INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE HUAUCHINANGO

CARRERA: INGENIERIA EN SISTEMAS COMPUTACIONALES

ANTOLOGIA DE CULTURA EMPRESARIAL

ING. JULIO ANDRES AVILA FONSECA LIC. ROSALBA GONZALEZ AMBRIZ

OBJETIVO(S) GENERAL(ES) DEL CURSO El estudiante desarrollar las actividades y aptitudes que se requieran para incorporarse a las estructuras organizacionales con un amplio sentido de la Calidad. CULTURA EMPRESARIAL Definicin: La cultura empresarial es lo que identifica la forma de ser de un empresa y se manifiesta en las formas de actuacin ante los problemas y oportunidades de gestin y adaptacin a los cambios y requerimientos de orden exterior e interior, que son interiorizados en forma de creencias y talantes colectivos que se trasmiten y se ensean a los nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y actuar. La imagen que la empresa tenga en la gente puede significar el xito o el fracaso. Una empresa cuya imagen no sea buena, pocas posibilidades tiene de sobrevivir. En cambio, una empresa cuya imagen est bien formada, sus posibilidades para crecer son muy prometedoras. Una empresa que logra expresar, transmitir de alguna manera aquello que la caracteriza, es decir su cultura, es aqulla empresa que tiene las mayores posibilidades de llegar al xito. Para que finalmente el xito se realice, hay que tener en cuenta otro elemento: la percepcin del cliente. ste, a travs de sus experiencias, de la atencin que recibe en la empresa, de la calidad del producto, y de otros factores que hacen a la imagen de la empresa, percibe y elabora un juicio sobre lo que es la empresa. La imagen que el cliente elabor en su mente, si es percibida de manera positiva, ser aceptada y la posicin que la empresa tendr en ese cliente ser muy buena. Vemos que la cultura de la empresa es un factor condicionante de la imagen, y en esto mucho tiene que ver el Recurso Humano. QU SE ENTIENDE POR CULTURA? Cultura, desde el punto de vista de la sociologa, es el conjunto de conocimientos, tradiciones, usos y costumbres. Es nica para cada estructura social, se aprende y se transmite. Para una empresa es muy importante tener una cultura bien definida ya que es aquello que la va a caracterizar y con lo que va a marcar la diferencia. Para que la cultura de la empresa pueda expresarse, es necesario que no solo la alta gerencia tenga conocimiento sobre la misin y la visin, sino que todas las personas que conforman la organizacin, desde los ms altos directivos hasta el operativo de menor jerarqua dentro de la misma sepan sobre tales. La misin y la visin reflejan el porqu de la existencia de la empresa, los objetivos, la ideologa, etctera. Por lo tanto, es muy importante que todos los integrantes de la organizacin tengan claro estos factores, ya que si todos van hacia un mismo camino y actan en funcin de la misin y la visin, se reflejar en sus acciones la cultura de la empresa. DE QU MANERA LA GERENCIA PUEDE LOGRAR TRANSMITIR LA CULTURA A LOS EMPLEADOS? Primero que nada, debe existir el compromiso de la gerencia para llevar a cabo todas las medidas necesarias para que los empleados comprendan la importancia de tener una identidad como organizacin.

La forma de transmitir, de empapar a los empleados con la ideologa - "la forma de ver las cosas" - que posee la gerencia es teniendo una buena comunicacin, as como de los objetivos, de las necesidades y de todos los aspectos que hacen a la empresa. Debe haber buen flujo de la informacin, confianza de los supervisores y empleados hacia la comunicacin, participacin en la toma de decisiones, canales abiertos de comunicacin ascendente, descendente y horizontal en la organizacin, correcta retroalimentacin, etc. Una buena comunicacin favorece la participacin de los empleados de niveles bajos en la toma de decisiones, el intercambio de comunicacin abierta, la confianza entre los miembros de la organizacin, el libre flujo de la informacin por varios canales, un mayor inters por el desarrollo de los trabajadores, un estilo de liderazgo centrado en el empleado, amplios procesos de interaccin. Se genera en la organizacin conciencia de que es un sistema, donde todas sus partes se interrelacionan.

La comunicacin ms clara es una comunicacin completa, congruente, donde se est atento a la retroalimentacin o feedback, para saber si al otro le lleg el mensaje y si le lleg bien, o sea, si lo comprendi. Tener una comunicacin clara facilita las relaciones que se establecen con las personas y asegura, adems, el xito de la transmisin de la cultura. Otro aspecto a tomar en cuenta es la importancia de capacitar de forma permanente a todos los integrantes de la organizacin, para que estn en condiciones de tomar decisiones y as mantener la calidad de la empresa. QU ES LA PERCEPCIN DEL CLIENTE? Percepcin, hablando en trminos de psicologa, es la capacidad de organizar los datos y la informacin que llega a travs de los sentidos en un todo, creando un concepto. La percepcin vara de acuerdo a qu experiencia y a qu aprendizaje previo tenga el observador. Los aspectos que influyen sobre la persona que percibe son: 1. Las necesidades y deseos, es decir, la motivacin de la persona la cual le hace percibir aquello que le proporcionara satisfaccin. 2. Las expectativas; se tiende a percibir lo que se espera, aquello que resulta ms familiar. 3. El estilo de cada persona para enfrentarse al ambiente que lo rodea. Algunas personas perciben ms un conjunto de detalles, no pudiendo recordar por separado algunas caractersticas especficas del objeto; otras en cambio reparan en tales detalles. 4. La cultura en la que creci, la cual entrena en cierto modo de percibir la realidad. En sntesis: toda la informacin y los estmulos que se captan por los sentidos, ms aquellos aspectos que influyen en la forma de percibir, generan la elaboracin de un concepto sobre el objeto observado como una totalidad. Conociendo estos elementos, podemos observar que cuando un cliente entra a un negocio, su percepcin depender de una serie de aspectos, tales como la atencin que recibe, la calidad del producto, la limpieza del local, la organizacin del lugar, etc. que posteriormente se organizarn como un todo en la mente del cliente, elaborando as un concepto sobre la empresa. Por esto, es muy importante que todos los recursos humanos de una empresa, tenga contacto directo con el cliente o no, tenga bien en claro lo que se quiere transmitir, adems de la capacidad para identificar las necesidades del cliente y brindarle apoyo para que logre satisfacerlas. QU PUEDE HACER UNA EMPRESA PARA MEJORAR, TENIENDO EN CUENTA LA IMAGEN PROYECTADA? La empresa debe tener en cuenta la opinin del cliente interno y externo, darse cuenta qu imagen tienen de la organizacin, para lo que puede llevar a cabo sondeos de opinin, por ejemplo. Si se detecta algn tipo de conflicto en estos aspectos, debe desarrollarse una propuesta para solucionarlo, adems de definirse la estrategia de la misma, o sea, cmo poner la propuesta en marcha. Una vez hecho esto, la empresa debe hacer un seguimiento de la propuesta, supervisando el funcionamiento y el desarrollo de la solucin, en etapas. Debe efectuar el control mediante la insercin de marcadores de mximos y mnimos en la propuesta; debe adems verificar la retroalimentacin obtenida para determinar, a partir de la medicin y la evaluacin de los resultados, si la accin a tomar debe ser correctiva o de mantenimiento. Todo este procedimiento contribuye a lograr un correcto funcionamiento del proceso de mejoramiento continuo. CONCLUSIN Hemos visto la importancia de que la empresa tenga una cultura bien definida, ya que hace que tenga una identidad marcada en el mercado, adems de ser un factor muy importante a tener en cuenta a la hora de definir el posicionamiento. Toda la gente que conforma la organizacin, desde el ms alto en la escala jerrquica hasta el ms bajo, debe sentir de la misma manera la misin y la visin de la empresa lo que va a llevar a que esa cultura bien definida se pueda expresar y se pueda transmitir en los clientes, para as ser una empresa diferente.

Hoy por hoy, quizs la diferencia mayor se logre a partir del Recurso Humano con que cuente la organizacin: gente de buena calidad humana, capacitada y acorde a la cultura empresarial son factores primordiales, a la hora de marcar diferencias con la competencia. El recurso humano debe tener las aptitudes para hacer frente al continuo proceso de cambio que ya es una constante en nuestra realidad, debe poder adaptarse, ser flexible a la hora de asimilar las pautas culturales que la empresa quiera expresar. Esas aptitudes son: Aptitudes interpersonales: capacidad para interactuar fluidamente con el resto de los miembros de la organizacin y con los clientes. Aptitudes de comunicacin: habilidad para integrarse a una empresa y generar, manejar y transmitir fluidamente la informacin que recorre la misma, como una forma de lograr mayor eficiencia. Capacidad para aprender con rapidez: habilidad requerida frente al cambio constante en el cual vivimos. El personal se adaptar rpidamente a los cambios a travs de una capacidad de aprendizaje rpido, que le permita adaptarse a cada nuevo requerimiento de carcter tecnolgico o cultural. Capacidad de adaptacin: habilidad necesaria para los procesos que estamos viviendo. Un individuo con todas las caractersticas mencionadas anteriormente debe poseer esta capacidad para poder integrarse a una empresa.

UNIDAD I SISTEMAS DE NEGOCIO Y NIVELES DE APLICACIN DE LOS SISTEMAS EN LAS ORGANIZACIONES.

1.1 CONCEPTO DE SISTEMAS DE NEGOCIO. Los sistemas de negocio son aquellos que dan soporte a los procesos y que abarcan aquellas actividades clave de la empresa que estn soportadas por los sistemas de informacin. En el mbito empresarial y tecnolgico actual, los procesos de negocio suelen realizarse a travs de paquetes de productos de diferentes fabricantes o proveedores que existen en el mercado, y que son aplicados al negocio de una empresa. Se trata de procesos de negocio industrializados y paquetizados. El objetivo de un sistema es la razn de su existencia para cumplir sus propsitos, los sistemas interactan con su medio ambiente, es decir cualquier entidad que se site fuera de los lmites del sistema. Los sistemas que pueden ajustar sus actividades a niveles aceptables continuaran funcionando, los que no pueden hacerlo se detienen o fracasan. El concepto de interaccin dentro de un medio ambiente que caracteriza a los sistemas abiertos es esencial para el control por medio de la recepcin de la entrada y la evaluacin de la misma un sistema puede determinar que est bien operado. Si un negocio por ejemplo, produce objetos o servicios caros o bajos en calidad la gente probablemente no los comprara. Las cifras de ventas bajas por la retroalimentacin que le indica a la gerencia necesitara ajustar los productos y la manera de produccin debe cambiar para mejorar el rendimiento y ajustarse a las expectativas. Metodologa de Desarrollo Para el ciclo de vida de desarrollo de software, en NEGOCIOS Y SOLUCIONES EMPRESARIALES es posible aplicar metodologas con lenguajes de modelado, es el caso de UML u otra herramienta como Racional Rose, para el manejo de estndares de calidad y con ello mejorar la metodologa que se vena aplicando. 1.2 ELEMENTOS DE UN PLAN DE NEGOCIO Un plan de negocios define su empresa con precisin, identifica sus metas y sirve como currculo (Currculum) de la compaa. Los componentes bsicos incluyen un estado de cuentas actual y pro forma (modelo), una declaracin de ingresos, y un anlisis de flujo de efectivo. El plan de negocios lo ayuda a asignar los recursos de forma apropiada, manejar complicaciones imprevistas y tomar buenas decisiones para el negocio. Un buen plan de negocios es un elemento crucial de cualquier solicitud de prstamo, porque proporciona informacin organizada y especifica de su compaa y de cmo pagar el dinero que le prestaron. Adems, informa al personal de venta, proveedores y otros sobre sus operaciones y metas. Planifique su Trabajo Un plan de negocios exhaustivo y bien elaborado es de una importancia extraordinaria. Mucho depende del mismo: el financiamiento externo, el crdito de los proveedores, la administracin de sus operaciones y finanzas, la promocin y el mercadeo de su negocio, y el logro de sus metas y objetivos. Es un documento que describe la naturaleza de los productos o servicios, mercados meta, entorno competitivo, estrategias de entrada y de operacin del negocio, y consideraciones financieras. Un plan bien desarrollado debe sealar el porqu el concepto del negocio que se estudia representa una oportunidad viable, en vista del mercado externo y de las capacidades nicas de la empresa.

Propsito de un Plan de Negocios. El ms comn es para buscar financiamiento y convencer a un grupo de posibles socios, bancos, proveedores, empresas, instituciones (Bancomext, Fondo Campeche, Nafin, Sefico, SE, etc.) sobre la viabilidad del proyecto. Desafortunadamente el plan de negocios generalmente solo se efecta para este caso, negndose el mismo empresario los muchos otros beneficios asociados a la preparacin de un plan de negocios bien estructurado. Adicionalmente un plan de negocios puede ser til para: a) Ayudar al empresario a evaluar la posibilidad de crecer y expandirse local, nacional o internacionalmente con xito, sus productos o servicios. Para ello necesita inyectar de capital su negocio y por consecuencia tendra que demostrar con documentos la viabilidad de su proyecto (plan de negocios) o al menos 4 fuentes de financiamiento si lo exigiran, como: Bancos Socios corporativos en una alianza estratgica. Los socios privados. Los inversionistas de capital de riesgo Quizs las nicas fuentes de financiamiento que pueden no requerir un plan de negocios por escrito, serian: Financiamientos por fondos propios de la empresa. Familiares o amigos del empresario.

Los inversionistas llamados socios buscan altos dividendos por su capital expuesto y por tanto toman muy en cuenta la rentabilidad del proyecto, a diferencia de un banco que le da ms valor a los bienes y propiedades de la empresa y que pudieran en un momento amparar la deuda que se adquiera. b) Servir como una gua operativa del negocio. Dado que permite que el empresario se mantenga enfocado sobre la ruta estratgica que previamente estableci y sobre todo le permite tener una total cohesin con todas las reas de la empresa. Prcticamente se convierte en una herramienta ms de trabajo (para ustedes puede ser el calendario escolar, el plan de estudios, el desarrollo de temas, etc.). c) Ayudar al establecimiento de la confianza en la capacidad y seriedad de la empresa, para satisfacer el mercado meta, por parte de los clientes y proveedores. En el plan de negocios se incluye una relacin de posibles proveedores que lo surtirn de materia prima y servicios requeridos, pero sobre todo adquirir lneas de crdito comercial para facilitar situaciones de escasez de efectivo y tambin una posible cartera de clientes cautivos y potenciales e incluso sus polticas de crdito, promociones, publicidad, descuentos y sus estrategias de penetracin en el mercado (mercadotecnia).

d) Facilitar el desarrollo de una relacin estrecha de trabajo con sus socios. Durante el desarrollo de un plan de negocios el empresario busca personas claves para convertirlos en socios del negocio, ya sea como inversionistas de capital o como ejecutivos de la empresa. El problema es que muchas de las veces no tienen nada slido que ofrecerles. Por tanto para convencerlos de participar en el negocio se deben basar en el potencial de su proyecto para capitalizar oportunidades, as pues el plan de negocios ayuda al empresario a convencer a los socios potenciales de que la idea est bien planeada y de que las oportunidades de mercado son lucrativas. Si estas son atractivas y descritas con claridad tendr mayores oportunidades para l y para ofrecerles a sus socios y ejecutivos. Finalmente hay que tomar en cuenta ciertos factores al momento de elaborar un plan de negocios, como pueden ser: 1. 2. 3. Deben ser realistas. Debe ser persuasivo. Debe ser conservador

1.3 REAS DE UN PLAN DE NEGOCIO. Concretamente, el plan de negocios contempla siete grandes reas de suma importancia dentro de la Cultura Empresarial: Naturaleza del proyecto (descripcin de la empresa)

El mercado del producto o servicio (situacin del mercado, precio, sistemas de distribucin, esquema de promocin y publicidad, plan de introduccin al mercado y ventas, etctera). Sistema de produccin (el producto y su proceso de produccin y /o prestacin de servicios) La organizacin (sistema administrativo) y el recurso humano en el proyecto. El aspecto legal en que el proyecto se ve envuelto. Las finanzas del proyecto. El proceso de planeacin para el arranque, desarrollo y consolidacin del proyecto. 1. Naturaleza del proyecto:

Antes de iniciar cualquier negocio, es necesario definir en forma concisa, la esencia del mismo, es decir, con qu objetivos ser creado, cul es la misin que persigue, y por qu se considera justificable el desarrollo. A travs de la definicin de la naturaleza del proyecto, el emprendedor establece lo que es su negocio. Nombre. Descripcin. Misin Objetivos. Tipo. Ubicacin. Tamao.

2.

Mercado del Producto o servicio:

Situacin del mercado, precio, sistemas de distribucin, esquema de promocin y publicidad, plan de introduccin al mercado y ventas, etctera. Primeramente realizar un estudio de mercado sobre el producto considerado dentro del plan de negocios. Realizar sondeos, encuestas sobre si el producto tendr demanda en el lugar de desarrollo. La viabilidad de lanzamiento al mercado. El sistema de distribucin es importante ya que es la herramienta o elemento que har que el producto o servicio llegue al consumidor final como lo es el cliente. Tierra, aire, mar (agua), no importa cualquiera de estos elementos el producto o servicio tendr que ser distribuido. Para darle difusin al producto y las ventas sean las que se esperan dentro del plan de negocios, se deber contar con un buen esquema de promocin y publicidad sobre el servicio o producto. El producto o servicio deber entrar lo mejor posible al mercado, sobre todo con el competidor, en cuanto a precio y calidad. Las ventas sern las esperadas de acuerdo al plan de negocios realizado. 3. Sistema de produccin:

Definir las tareas y actividades, requeridas para la obtencin del producto o servicio: Hacer diagrama de flujo de proceso. Determinar la duracin del ciclo de produccin. Definir el sistema de produccin a utilizar, por ejemplo: sistema de lotes consecutivos, lotes semi - consecutivos, produccin continua etc., segn el tipo de negocio. Distribucin en planta. Diagrama de proceso de produccin.

4. La Organizacin: Sistema administrativo y el recurso humano en el proyecto. Organizacin La administracin se define como el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeas o grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio. En fin la administracin consiste en darle forma, de manera consistente y constante a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirle para alcanzar sus metas, llamados Gerente, administradores etc. Gerente Un Gerente es una persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La medida de la eficiencia y la eficacia de un Gerente, es el grado en que determine y alcance los objetivos apropiados. Los Gerentes actan mediante relaciones que son vas de dos sentidos; una de las partes est sujeta a la otra. Los gerentes actan mediante relaciones que tienen repercusiones que involucran a otras personas, para bien o para mal. Administradores Son individuos en una organizacin que dirigen las actividades de otros. Estos tambin podrn tener algunas responsabilidades operativas. Se pueden dividir en dos grupos: Los operativos son personas que trabajan directamente en un puesto o actividad y no tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros empleados. Los administradores dirigen las actividades de otras gentes. Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales, tcnicos, monetarios, de tiempo y espacio en una empresa til y efectiva. Estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las personas hagan sus mejores aportaciones a los objetivos del grupo. Los administradores se clasifican en: Los administradores de primera lnea por lo general los llamamos supervisores. Los de mandos medios pueden ostentar ttulos como de jefe de departamento o de oficina, lder del proyecto, jefe de unidad, gerente de distrito, decano, obispo o gerente divisional. Los administradores por lo comn ostentan ttulos de vicepresidente, presidente, canciller, director administrativo, director general etc. 5. El aspecto legal en que el proyecto se ve envuelto. Aspectos legales Toda empresa debe cumplir con unas obligaciones y realizar unos trmites en el momento de su nacimiento (puesta en marcha) y a lo largo de su vida (desarrollo de la actividad). La justificacin del cumplimiento de estos requisitos se basa en la necesidad de: Garantizar que la persona o personas que trabajan en la empresa lo hacen de acuerdo con las normas establecidas en cuanto a condiciones de trabajo, seguridad e higiene. Evitar que el entorno donde se ubique la empresa se vea afectado ecolgicamente (actividad peligrosa o nociva), urbansticamente, etc.

Asegurar que la empresa cumple con sus obligaciones econmicas con el Estado: pago de impuestos y cotizaciones a la Seguridad Social.

Debemos dar a esta materia (el cumplimiento de las obligaciones legales) la importancia que tiene. Su adecuado cumplimiento no garantiza el xito de un proyecto empresarial, pero su incumplimiento puede tener consecuencias funestas para el mismo. Por ello, asesorarnos bien en esta materia es absolutamente imprescindible. La eleccin de la forma jurdica Uno de los primeros pasos que se han de dar dentro del proceso de creacin de una empresa es la eleccin de la forma jurdica. La forma jurdica elegida condiciona adems algunas de las obligaciones legales de la empresa. Los principales factores que determinan la eleccin de la forma jurdica son: Tipo de actividad que se va a ejercer. Tanto la actividad como el sector pueden obligar a adoptar determinadas formas jurdicas (banca, seguros, agencias de viaje y otros exigen por ley constituir una sociedad mercantil). Nmero de participantes en el proyecto empresarial. Determinadas formas jurdicas exigen un nmero mnimo de socios/as. Responsabilidad de los/as promotores/as. Para la seleccin de la forma jurdica se debe elegir entre restringir la responsabilidad al capital aportado a la sociedad o afrontar el riesgo de responsabilizar el patrimonio personal y el social. Necesidades econmicas del proyecto. Influyen en la medida en que sea necesario aportar un capital social mnimo para determinados tipos de sociedad. Fiscalidad, ya que los impuestos a que estn sujetos e incluso los tipos impositivos pueden variar en funcin de la forma jurdica elegida.

6. Las finanzas del proyecto. Las finanzas: Cantidad de recursos financieros que se necesitan para implantar el plan de negocios. De dnde, cmo y cundo van a obtenerse los recursos financieros. Capacidad de generacin y captacin de recursos financieros. Importantes son estas preguntas: De dnde? Cmo? Cundo? Para la obtencin de recursos financieros se requiere de una buena administracin tanto en lo material, el recurso humano y sobre todo que las finanzas, que estas se encuentren sanas ya sea en el negocio, empresa u organizacin. 7. El proceso de planeacin para el arranque, desarrollo y consolidacin del proyecto. El plan de negocios no es, ni puede ser, un documento muerto, esttico, inamovible; por el contrario, se trata de un plan dinmico, cambiante, adaptable, que forzosamente se renueva con el tiempo, de acuerdo con la respuesta que el proyecto va obteniendo del medio y con los resultados arrojados de la implementacin del programa de accin que el mismo plan establece. En este ltimo punto los siguientes elementos son importantes: 1. Proceso de planeacin para el arranque. 2. 3. Desarrollo Consolidacin del proyecto.

1.4 ANEXOS DE UN PLAN DE NEGOCIO Algunos de los anexos que puede contener un plan de negocios son: Balances generales. Biografas de los hombres clave y consejeros. Cartas de intencin de compra.

Copias de contratos importantes. Documentacin oficial (licencias, permisos, concesiones, etctera). Encuestas de mercado. Estados de prdidas y ganancias. Grficas de informacin relevante para la toma de decisiones. Informes al consejo de administracin. Informes de asesores externos. Listado de clientes potenciales. Pagos de impuestos. Plantilla del personal y estructura de organizacin. Presupuestos anuales. Programas de trabajo. Pronstico de ventas. Proyeccin del flujo de dinero. Proyecciones financieras. El plan de negocios debe de incluir un resumen ejecutivo que permita entender el negocio en lo general. La redaccin condensada de un plan de negocios no es fcil pero puede ser la clave para la aceptacin. 1.5 PRESENTACIN ESCRITA Y VERBAL DE UN PLAN DE NEGOCIO. Dentro de este punto se considera para la presentacin escrita y verbal el resumen ejecutivo como parte del plan de negocio. Los puntos que no pueden faltar en el contenido de un resumen ejecutivo pertenecientes a un plan de negocios son: Marco legal y estructura de organizacin. Informacin sobre el mercado que atender la empresa. Resumen del plan de ventas. Resumen de la situacin financiera. Comentarios sobre las finanzas para facilitar el entendimiento de los factores comerciales que afectan las cifras histricas. Mostrar cmo los resultados pueden ser afectados por cambio en las variables de riesgo ms importantes. Una descripcin del pasado y del futuro proyectado en trminos financieros. Demostrar que el plan de negocios representa una oportunidad que no puede rechazarse.

Una explicacin de cmo se pretende que el inversionista o financiero entreguen los recursos econmicos necesarios. La extensin del resumen ejecutivo debe incluir el mnimo de cuartillas posibles, que permitan a los inversionistas comprender e interesarse en el plan. La presentacin, el contenido y la forma de redaccin y exposicin son vitales para la aceptacin de un plan de negocios por los posibles inversionistas. Planeacin estratgica empresarial Se entiende por planeacin estratgica empresarial, el diseo de estrategias para que las empresas tengan capacidad de adaptarse a las condiciones cambiantes y poder tener acceso, ganar y mantenerse en los nuevos mercados. Las estrategias de negocios de una empresa deben ser delineadas sobre la base de las necesidades especficas de un grupo meta definido en el mercado. A veces ser empleada una estrategia de afuera hacia adentro, en donde la estructura interna asegure una ejecucin efectiva y exitosa de las estrategias de negocios. La planeacin estratgica debe orientarse a la innovacin y generacin de nuevas propuestas. Estamos en la era de la creatividad, marcada por el desarrollo de la tecnologa y el conocimiento, en donde la investigacin y la generacin de ideas son parte fundamental de la planeacin estratgica. Un plan estratgico de negocios requiere responder las siguientes preguntas: En qu negocio se est? En qu negocio se quiere y se deber estar en el futuro? Cul es la posicin estratgica actual de la empresa? Qu cambios se advierten como los ms viables en los mercados? Qu fuerzas y tendencias se observan como las ms factibles? Qu elementos crticos se detectan? Qu oportunidades de negocios pueden inferirse? Qu hechos probables y posibles se pueden configurar? Cmo se vislumbra el futuro de la empresa? Qu condiciones futuras pueden preverse? Qu innovaciones deben generarse? Qu acciones pueden tomarse para reencauzar las operaciones para lograr las metas planteadas originalmente? Qu alternativas hay para tener operaciones ms eficaces, ms eficientes y con mejor economa y calidad? Qu medidas preventivas y correctivas deben efectuarse? Cmo aprovechar las fortalezas de la empresa en su conjunto?

Cmo tener mejores formas de control? Cmo hacer un mejor uso de los recursos e instalaciones? Cmo tener mejores estrategias de comercializacin? Cmo conocer mejor el mercado y cmo ganarlo a la competencia? Cmo aumentar las ventas y cules son los nuevos objetivos? Qu tipo de publicidad y promociones se necesitan? Cmo pueden detectarse las futuras estrategias de la competencia? Cmo pueden corregirse las necesidades de capacitacin detectadas? Cules son los cursos de capacitacin adecuados? Cmo puede aumentarse la productividad del personal? Cmo cubrir las necesidades de personal eficiente y responsable? Cundo y cmo implantar procesos de mejora continua? Cmo puede generarse una cultura de calidad total? Cmo mejorar el servicio? Cmo desarrollar sistemas administrativos integrados? Cmo detectar la necesidad de mecanizacin y estandarizacin? Cmo definir las inversiones en tecnologa, maquinaria y equipo? Cmo empezar el desarrollo de nuevos proyectos? Cmo tener mejores estrategias de compras? Cmo decidir las adquisiciones estratgicas de otras empresas? Qu acciones o costos pueden compartirse con otras empresas? Cmo pueden cubrirse las necesidades futuras de financiamiento? La asignacin estratgica de recursos debe estar relacionada con los factores clave de xito para la empresa, como pueden ser: Comprar tecnologa de punta. Contratar mejor personal. Invertir en capacitacin. Mejorar la calidad de los productos y servicios.

Mejorar la forma de distribucin. Mejorar la forma de obtener informacin. Mejorar la productividad. Optimizar los procesos. Los proyectos grandes requieren de planes de negocios muy detallados y con diferentes escenarios, desde el ms pesimista hasta el ms optimista. Fallas usuales en la elaboracin de planes de negocios No contienen anlisis comparativos de cifras histricas. No est bien elaborado el presupuesto. No se consideran los factores sociales, econmicos y polticos. No se consideran todos los costos y gastos que requiere el proyecto. No se hace un estudio de factibilidad. No se menciona la rentabilidad y el tiempo de recuperacin del capital. No se realiza una investigacin de mercado. No se tiene informacin administrativa, contable y fiscal confiable. No se tiene informacin de la competencia. No tienen soportes reales las cifras de las proyecciones financieras y de ventas. Falta de presentacin y mala redaccin.

UNIDAD II. CULTURA CORPORATIVA DE CALIDAD. 2.1 FUNDAMENTOS DE LA CULTURA CORPORATIVA Lo podemos definir como el conjunto de creencias, valores, costumbres y prcticas de un grupo de personas que forman una organizacin; apareci de forma casual en la literatura inglesa en los aos 60, como sinnimo de clima, cabe destacar la gran influencia que sobre la cultura corporativa tiene el fundador, es decir, la empresa ver reflejada en ella la personalidad de su creador, aunque con el tiempo puede quedar oculta a causa de los cambios llevados a cabo por los grupos o subgrupos de personas que componen la organizacin. Teoras acerca de la Cultura Corporativa: 1.) Deal y Kennedy, 1982, afirman que los valores comunes de la organizacin forman el ncleo de la cultura, por ello la organizacin debe trabajar sobre estos valores comunes y proporcionar Hroes modlicos y Lideres a quien los dems intentan imitar. 2.) Fons Trompenaars, 1993, public un libro que ayuda a determinar la cultura corporativa mediante la utilizacin de la investigacin basada en encuestas, que aplica para identificar dimensiones comunes y la definicin entre varias organizaciones. 3.) Peter D. Anthony, 1994, trata la Cultura Corporativa desde el punto de vista de su fundador y de los lideres que existen en las organizaciones a los cuales todos siguen y admiran por su personalidad, manera de dirigirse hacia el personal, capacidad de iniciativa, respuesta y negociacin, etc. 4.) Ed Young, la define como el conjunto de significados construidos por diferentes grupos e intereses. Atribuidos por stos a los eventos de una organizacin para ir en busca de sus objetivos; donde cualquier cambio en la cultura generar ganadores y perdedores. Se pone de manifiesto como la cultura, es un factor externo que influye en las prcticas y actitudes administrativas y no administrativas de las personas de la organizacin. Las organizaciones tienen cultura propia, pero son un reflejo de la sociedad circundante, de los sistemas de valores de estas sociedades y naciones, de su filosofa, de su poltica, de su religin, etc. 5.) Smircich, 1983, ve a las organizaciones como instrumentos sociales que producen bienes y servicios, y adems como subproductos tambin producen distintos aspectos, tales como rituales, leyendas, ceremonias,....etc., que configuran una cultura propia. 6.) Deal y Kennedy, 1985; Shein, 1988Handy, 1986, para ellos la cultura es el amalgama social y normativa que sustenta a una organizacin y la mantiene unida. Este subsistema expresara los valores y las ideas sociales, as como las creencias que los miembros de una organizacin llegan a compartir, y proporcionar pautas de conductas y normas con las cuales la gente opera, para alcanzar objetivos generalmente compartidos. En general es posible identificar al menos, dos subsistemas culturales en la organizacin: a.) La Cultura Formal: Que consiste en expresiones idealizadas de lo que debera ser, los valores, creencias y comportamientos de los miembros. b.) La Cultura Informal: Contiene dichos comportamientos tal y como son en realidad, ests dos culturas a veces chocan entre s con la cultura general de la organizacin, por ello Deal y Kennedy, 1985; indican varios aspectos que son necesarios tener en cuenta como son: a.) La endogamia cultural, se produce cuando no hay intercambio formal o informal entre las culturas. b.) Los choques entre subcultura, aunque sea deseable una sana tensin entre las mismas, si se torna muy pronunciada, se vuelve nociva y puede suponer un problema. c.) La exclusividad, cuando la subcultura asume los requisitos de los clubes selectos, imponiendo restricciones para poder pertenecer a ellos, exclusiones arbitrarias de algunos individuos, etc.

d.) Las jerarquas subculturales, en el caso de que los valores de las subculturas tengan prioridad, sobre los valores compartidos de la empresa. La cultura corporativa constituye, a juicio del autor Justo Villafae, la parte ms compleja del corporate (corporativo) porque tiene que ver, fundamentalmente, con la naturaleza humana. Muchas veces, cuando el profesor explica a sus alumnos el concepto de cultura corporativa, compara a las organizaciones con las personas, ya que en ambas, les dice, existen unas zonas fcilmente accesibles para la observacin y otras, sin embargo, muy opacas, a las que slo se llega de manera indirecta a travs del anlisis de los comportamientos, de las actitudes, que nos explican no su sentido expreso o manifiesto sino el simblico, el implcito. En las organizaciones existe, como en la mente humana, una suerte de inconsciente; en l es donde reside el ncleo de la cultura corporativa de una organizacin. Sin embargo, la cultura corporativa no es, pese a lo dicho, un adorno para uso y disfrute de mentes calientes aficionadas a lo inconcreto. Muy al contrario, en la actualidad es un hecho emergente dentro del corporate porque, por fin, las organizaciones comienzan a asumir que la clave decisiva para el xito est en las personas, exactamente en la habilidad que esas organizaciones tengan para liberar las potencialidades ocultas o dormidas de su personal y aprovecharlas plenamente en la consecucin de sus metas corporativas, las cuales deben ser convergentes con las de las personas que habitan esas corporaciones. La mayor parte de los programas de gestin y desarrollo de los recursos humanos tienen una eficacia limitada porque no se inician por un anlisis riguroso de la cultura de la organizacin que permita su posterior adaptacin al proyecto empresarial vigente. Muchos de esos programas introducen en las organizaciones procedimientos, algunos de ellos muy aislados, que fallan de raz por la escasa implicacin que consiguen entre el personal debido justamente a su incapacidad para movilizar esas energas latentes. El ajuste de la cultura corporativa al proyecto empresarial, o su cambio si aqulla se opone al desarrollo de ste, debe ser el punto de partida, el grado cero, de cualquier estrategia corporativa actual; pero para ello, y antes de plantear los instrumentos para esa adaptacin o cambio de la cultura, debemos entender cabalmente cul es su naturaleza. Qu es la cultura corporativa? De qu est compuesta? stas son las preguntas que es necesario responder con claridad antes de establecer las bases desde las cuales gestionar la cultura en una organizacin. Edgar H. Schein, a partir de la teora etnogrfica, define la cultura como un modelo de presunciones bsicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna- que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas y, en consecuencia, ser sealadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. Esas presunciones bsicas, dice Schein, operan inconscientemente y definen, en tanto que interpretacin bsica, la visin que la empresa tiene de s misma y de su entorno. En la cultura existen dos niveles segn este autor: el ncleo, en el que habitan esas presunciones bsicas, que son las que realmente pueden explicar los comportamientos organizativos, y la periferia, que es donde se observan las manifestaciones superficiales de la cultura, a partir de las cuales, y de su anlisis, podr descubrirse el verdadero sentido de las citadas presunciones bsicas. Para Jos Antonio Garmendia la nocin de cultura corporativa nace de la interseccin de la teora antropolgico-funcionalista de la cultura (la organizacin se percibe como el principio bsico para consecucin de objetivos) y de una concepcin relativista y dialctica de la propia organizacin (concebida de forma flexible y adaptativa), interseccin a partir de la cual surgen las tres concepciones de la cultura de la empresa que nos apunta este autor: La cultura como cristalizacin del entorno. La cultura como diseo estratgico interno. La cultura como auto imagen de la organizacin.

En el primer caso la cultura es subsidiaria del entorno, el cual se constituye como el primer factor de influencia sobre la organizacin. As, factores como el entorno institucional o el entramado sociopoltico y normativo de las empresas tendran un mayor peso que otros hechos, ms genuinamente empresariales, como pueden ser ciertas caractersticas tecnolgicas o estructurales.

La cultura puede ser tambin un instrumento de gestin. El conocido aforismo anglosajn management by cultura destaca justamente esa potencialidad que tiene la cultura para adaptar de manera contingente y flexible la organizacin de una empresa a las tareas y actividades que desarrolla. La cultura favorece, en este caso, el tipo de organizacin ms idnea para la satisfaccin de sus metas. Existen, en este sentido, dos claros paradigmas dentro de la sociologa del trabajo: El Sistema Mecnico de Gestin (SMG) y el Sistema Orgnico de Gestin (SOG)- que se corresponden, tambin paradigmticamente, con dos tipos de cultura corporativa que Garmendia sintetiza de la siguiente manera:

En el tercer caso, la cultura se entiende como la auto imagen o percepcin global que el personal de una compaa tiene de sta. Esa auto imagen identificada con la cultura corporativa resume los significados, smbolos y valores compartidos por la organizacin, y cuanto mayor sea ese consenso, ms fuerte ser la cultura. Es razonable pensar que mientras ms positiva sea la auto imagen mejores sern los resultados empresariales y la capacidad de proyectar esa percepcin positiva al exterior de la compaa. Para Charles Handy y Roger Harrison la cultura es una suerte de ideologa corporativa que se expresa a partir del modo en que cada organizacin gestiona un conjunto de factores que pueden ser agrupados en cuatro variables generales: Sus formas de pensamiento y aprendizaje. Las relaciones de poder dentro de la organizacin. Las formas de influencia y cambio. Los instrumentos de motivacin y recompensa.

A partir de estas variables, Harrison primero y Handy despus, establecen una tipologa que comprende cuatro tipos diferentes de cultura corporativa: 1) Cultura del poder 2) Cultura de la funcin 3) Cultura de la tarea 4) Cultura de la persona. Para Andrew Mayo la cultura, que es la manera que tiene cada organizacin de hacer las cosas (the way we do things around here, segn afirma literalmente) es el resultado de la interrelacin de seis factores de naturaleza muy diversa, entre los que se mezclan aquellos de naturaleza intangible y difcil observacin con otros que se expresan de manera explcita en documentos internos de la organizacin y en comportamientos observables. Estos componentes de la cultura que apunta Mayo son: Los valores y las creencias Las normas de comportamiento Las polticas escritas de la organizacin La motivacin vertical

Los sistemas y procesos formales e informales Las redes internas existentes en la organizacin La nmina de autores que se han mencionado, desde la consultora y desde la academia, al concepto de cultura es casi interminable. Las organizaciones, igual que las personas, poseen una suerte de "psique corporativa" que alberga todo tipo de materiales (comportamientos, actitudes, valores, creencias, presunciones, rituales, costumbres, tics...) algunos de los cuales se manifiestan expresamente, son observables, se puede actuar fcilmente sobre ellos...constituyen lo que podramos denominar "la conciencia corporativa". Otros, sin embargo, slo se manifiestan implcitamente, o lo hacen a travs de comportamientos manifiestos que encierran significados y actitudes latentes, son slo observables de manera refleja...se alojan, en fin, en el inconsciente corporativo. Ambos tipos de materiales configuran la cultura de una organizacin. Entre los primeros se encuentran, por ejemplo, la manera de gestionar elementos. Al definir la cultura como la construccin social de la identidad quiero decir que la organizacin, las personas que la habitan, construyen significados, dndole un sentido particular a los hechos que definen esa identidad. Este hecho no est muy alejado de la antropologa cultural; por ejemplo, ser castellano, andaluz o cataln tiene, para todos los castellanos, andaluces o catalanes que hayan construido una cultura especfica de esa condicin, una significacin especial que emana de su identidad como ciudadanos de esas regiones. Lo mismo ocurre con los integrantes de una organizacin, siempre y cuando hayan asumido, hayan construido, sus rasgos de identidad como una forma cultural diferenciada. La cultura corporativa, tiene que ver, fundamentalmente, con la naturaleza humana en sus manifestaciones grupales, y por esta razn es por la que siempre se ha considerado ms fructferas las aproximaciones psicosociales para su estudio. La cultura es el instrumento que los grupos humanos insertos en una organizacin tienen para dar sentido a su actividad, o quiz para encontrar sentido a esa actividad. Conceptos bsicos sobre el corporate: *Identidad corporativa: (no confundir con identidad visual corporativa) Sinnimo de Realidad Corporativa, es el conjunto de atributos asociados a la historia, el proyecto empresarial y la cultura corporativa que definen la esencia de una organizacin, identificndola y diferencindola. *Visin: (=Tren del Norte) Imagen compartida por los miembros de la alta direccin de la empresa, sobre lo que quieren ser y de cmo llegar a serlo. Es un propsito y una direccin, y debe tratarse de un concepto claro, que suponga un objetivo noble (para que implique a todos) y que adems sea factible y creble. *Misin: Nos dice cmo llevar a cabo la visin. Es una declaracin explcita del modo en el que la empresa piensa satisfacer la visin estratgica. *Proyecto empresarial: Es la concrecin particular de la misin. Es la estrategia sobre la forma de lograr el objetivo de la misin. Debe incluir la filosofa corporativa, las orientaciones estratgicas (principios de accin) y las polticas de gestin (funcional y formal). *Comportamiento corporativo: actuaciones de la organizacin en el plano funcional y operativo de los procesos productivos (financiero, tecnolgico, comercial...) *Cultura corporativa: es la construccin social de la identidad de la organizacin expresada a travs de un conjunto de presunciones y valores compartidos por la mayora de sus miembros. La cultura corporativa se convierte es una especie de ideologa. *Personalidad corporativa: manifestaciones que la organizacin efecta voluntariamente con el fin de proyectar una imagen positiva entre sus pblicos. Se expresa mediante la comunicacin y tambin a travs de la identidad visual corporativa. (= personalidad pblica). *Imagen intencional: conjunto de atributos de una organizacin, que se pretende inducir en la mente de los pblicos mediante la expresin de la personalidad corporativa (= imagen necesaria). *Imagen corporativa: es el estado de opinin que resume la percepcin que un determinado pblico tiene de una organizacin a partir de la sntesis de 3 inputs bsicos: el comportamiento de la organizacin, su cultura y su personalidad corporativa.

2.2 FUNCIONES DE LA CULTURA CORPORATIVA. 1. Adaptacin Cohesin Implicacin de la persona en la organizacin

Adaptacin

La cultura es uno de los elementos clave para conseguir la integracin entre dos grupos. El conocimiento de la cultura permite predecir y resolver problemas futuros: -adaptacin al entorno -integracin interna de formas de actuacin, valores etc. (para comunicarse) 2. Cohesin

El sentido de pertenencia a un grupo es una de las mayores manifestaciones de la cultura corporativa. La comunicacin corporativa se utiliza para hacer sentir a todos los miembros de la organizacin como parte de la misma. Esto es ms difcil cuanto ms grande sea la empresa, y por tanto ms estamentos laborales tiene. En estos casos es vital una buena comunicacin corporativa. Cuando una empresa est muy cohesionada se establece un lmite muy claro entre los miembros que estn dentro y los que estn fuera. 3. Implicacin de la persona en la organizacin

En la medida que un individuo se siente cohesionado a la empresa se siente ms implicado en la organizacin. Pero esta implicacin es difcil y para que se d el individuo debe conocer los objetivos de la organizacin y estos deben coincidir con sus propios valores. Una vez conocidos los objetivos, la persona o individuo se encontrara de manera total implicado en las diferentes actividades de la empresa, giro principal de la misma, de tal manera que la persona empieza a crecer laboralmente y la empresa de la misma manera comienza con su cambio evolutivo. 2.3 TIPOS DE CULTURA CORPORATIVA. De acuerdo con Quinn existen 4 modelos de organizaciones que han tenido xito a lo largo de los ltimos cien aos en la teora y en la prctica, son poderosas construcciones intelectuales que afectan a cada uno de los aspectos de una organizacin 1-adhocracia responsable- se centra en la adaptabilidad y el cambio (innovacin y creatividad). La gente dentro se siente retada por las dificultades y se entrega en superar dicho reto. 2-compaa racional nfasis en produccin y beneficio. Si los empleados rinden bien se les compensa econmicamente. 3-jerarqua estable proporciona estabilidad y certidumbre. El mayor premio es la seguridad en el puesto. 4-equipo cooperativo nfasis en la entrega, participacin en la toma de decisin y la comunicacin. Este grupo se caracteriza por un fuerte sentido de pertenencia. Estos cuatro tipos de ideologa corporativa en las organizaciones que constituyen otras tantas formas de cultura son: 1 La cultura del poder, propia de las organizaciones con un poder central muy fuerte, articuladas en redes de individuos clave, jerarquizados de acuerdo con la distancia al centro del poder; son organizaciones donde el equilibrio en la influencia es bsico en la toma de decisiones, que actan con rapidez y reaccionan eficazmente y suelen ser organizaciones orgullosas y fuertes en las que, adems, el organigrama no representa el poder real. 2 La cultura de la funcin, es una cultura estereotipada como lo es la burocracia, con valores determinados por la lgica y la racionalidad, que operativamente se sustenta sobre la formalizacin de las funciones profesionales y en la que la descripcin exacta de esas funciones es ms importante que las personas que las ejecutan. La posicin en el organigrama confiere el poder, y en las organizaciones con esta cultura es fcil predecir el futuro profesional ya que la estabilidad laboral es muy alta. 3 La cultura de la tarea enfatiza el trabajo concreto, la tarea, y es una cultura muy transversal, en la que algunos de sus miembros pueden reunirse en grupos ad hoc para la realizacin de un proyecto y, cuando ste concluye, retornan a sus reas de origen. Es una cultura de equipo, muy flexible, en la que slo se reconoce la experiencia y el conocimiento como fuente de poder.

4 La cultura de la persona es propia de organizaciones que carecen casi de estructura, o que su estructura es una suerte de constelacin de profesionales muy cualificados en la que el individuo es el centro de todo. Es tpica de empresas de consultora, bufetes 2.4 COMO SE ARRAIGA LA CULTURA CORPORATIVA MEDIANTE LOS PROCESOS DE SOCIALIZACIN Y MENTORA. Mantenimiento de la cultura a travs del tiempo. No basta con la creacin de la cultura, derivada de la visin del fundador para que sta sea exitosa y para que la organizacin subsista en un ambiente rodeado del fenmeno de la globalizacin, dicha visin debe ser sostenida por otros elementos para que la organizacin como menciona Robbins(1999) se institucionalice, lo cual sucede cuando la organizacin toma vida propia o separadamente de la de sus fundadores o miembros, no tan slo por los bienes o servicios que produce adquiere inmortalidad. Es decir, Las organizaciones tambin tienen personalidad como los individuos. Pueden ser rgidas o flexibles, difciles o apoyadoras, innovadoras o conservadoras. La institucionalizacin opera para generar un conocimiento comn entre los miembros acerca de su comportamiento apropiado y fundamental dentro de la organizacin. Como ejemplo podemos mencionar a algunos corporativos que se han mantenido siendo organizaciones de xito, como podran ser: Coca Cola, Mc Donalds, Ford, Sony, Disney, Wal-Mart y en Mxico Copel, Bimbo, Cemex, HSBC y Colgate. Algunos autores identifican ciertos elementos a seguir para que una organizacin adopte y arraigue su cultura organizacional para el buen funcionamiento de la misma. Comenzando por: Edgar Schein (1999). Estudioso del comportamiento organizacional, afirma que el arraigo de la cultura es un proceso docente. En otras palabras los miembros de la organizacin se ensean mutuamente los valores, creencias expectativas y comportamientos preferidos en la organizacin. Ello se logra con uno o ms de los mecanismos siguientes: 1. Declaraciones formales de la filosofa, visin, misin y valores y adems de materiales organizacionales de reclutamiento, seleccin y socializacin. 2. Diseo del espacio fsico, ambiente de trabajo y edificios. 3. Slogan, lenguaje, acrnimos y expresiones. 4. Modelado de papeles deliberados, programas de capacitacin y enseanzas y coaching por los administradores y supervisores. 5. Retribuciones, smbolos de estatus y criterios de promocin explcitos. 6. Relatos, leyendas y mitos acerca de personas y acontecimientos clave. 7. Actividades, procesos o resultados organizacionales que son objeto de atencin, medicin y control por los lderes. 8. Reacciones de los lderes ante incidentes crticos y crisis organizacionales. 9. Flujo del trabajo y estructura organizacional. 10. Sistemas y procedimientos organizacionales. 11. Objetivos organizacionales y los criterios acompaantes de reclutamiento, seleccin, desarrollo, promocin, despido y jubilacin de empleados. Ahora veremos cmo se pretende aumentar la comprensin de la socializacin y mentora con un modelo de tres fases de la socializacin organizacional, en primer lugar se examinar la aplicacin prctica de la investigacin acerca de la socializacin citada por Daniel Felman:

1. Socializacin previa: se inicia antes de que la persona se integre a la organizacin. Las expectativas realistas acerca de la naturaleza del trabajo, compensaciones y promociones suelen aclararse en esta fase. 2. El encuentro: esta segunda fase se inicia cuando se ha firmado el contrato de trabajo. Es un momento de sorpresas y de buscar sentido en una realidad cuando el recin llegado entra en un territorio que desconoce. Muchas compaas usan una combinacin de programas de orientacin y capacitacin para socializar a los empleados en esta fase. 3. Cambio y adquisicin: el dominio de tareas importantes y la resolucin de conflictos de papeles, marca el inicio de la fase final del proceso de socializacin. MODELO DE SOCIALIZACIN ORGANIZACIONAL. FIGURA A. FASES FUEREO 1.- Socializacin Previa: Aprendizaje que ocurre antes de integrarse a la organizacin. PROCESOS DE PERCEPCIN Y SOCIALES Prever realidades acerca de la organizacin y el nuevo trabajo. Prever las necesidades de la organizacin en relacin con las habilidades y capacidades propias. Prever la sensibilidad de la organizacin a las necesidades y valores personales.

2.- Encuentro: Los valores, habilidades y actitudes empiezan a cambiar, conforme el nuevo empleado descubre como es realmente la organizacin.

Administrar los conflictos de estilos de vida contra trabajo. Administrar intergrupales. los conflictos de papeles

3.- Cambio y habilidades: El nuevo empleado domina habilidades y papeles, adems de ajustarse a los valores y normas del grupo de trabajo.

Buscar definicin y claridad de papeles. Familiarizarse con las tareas y dinmicas de grupo. Las necesidades de papeles competitivos se resuelven. Se dominan tareas crticas. Se interiorizan normas y valores de grupo.

Lugareo Socializado

Resultados de comportamiento Realizacin de asignaciones de papeles.

Resultados afectivos En general, satisfaccin.

Continuacin con la organizacin. Innovacin espontnea y cooperacin.

Motivacin interna para trabajar. Alto grado de participacin en el trabajo. Fuente: Tomado de Robbins (2000)

Robbins al mencionar sus elementos coincide con Felman en el elemento de socializacin y presenta los siguientes elementos para su anlisis: 1. Seleccin: es identificar y contratar individuos que tengan los conocimientos, habilidades y las destrezas para desempear con xito los puestos dentro de la organizacin. 2. Alta gerencia: las acciones de la alta gerencia tambin tienen un gran impacto en la cultura de la organizacin. Con lo que dicen y con su forma de comportarse, los altos ejecutivos establecen normas que se filtran hacia abajo a travs de la organizacin. 3. Socializacin: sin importar cun bien se haga el reclutamiento y la seleccin del personal, los nuevos empleados no estn completamente adoctrinados en la cultura de la organizacin. Y al no estar familiarizados con la cultura de la organizacin, llegan a perturbar las creencias y costumbres que ya estn establecidos. La organizacin, por tanto, querr ayudar a los nuevos empleados a adaptarse a su cultura. CMO SE FORMAN LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES. Fuente: Robbins (1999) En resumen podramos decir que la cultura de una organizacin se deriva de la filosofa del fundador. Esto a su vez, influye fuertemente el criterio que se emplea en la contratacin. Las acciones de la alta direccin, tambin establecen el clima general de los que es un comportamiento aceptable y de lo que no lo es. La forma en que se socializar a los empleados depende tanto del grado de xito logrado en el acoplamiento de los valores de los nuevos empleados con los de la organizacin, en el proceso de seleccin como de la preferencia de la gerencia por los mtodos de socializacin.

UNIDAD III. ESTRATEGIAS DE CAMBIO

EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA "Los administradores son artesanos y la estrategia es su arcilla" Se conocen mltiples Interpretaciones: El concepto de estrategia ha sido objeto de mltiples interpretaciones, de modo que no existe una nica definicin. No obstante, es posible identificar cinco concepciones alternativas que si bien compiten, tienen la importancia de complementarse: 1. Estrategia como Plan Un curso de accin conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa. Normalmente se recoge de forma explcita en documentos formales conocidos como planes. 2. Estrategia como Tctica Una maniobra especfica destinada a dejar de lado al oponente o competidor. 3. Estrategia como Pauta La estrategia es cualquier conjunto de acciones o comportamiento, sea deliberado o no. Definir la estrategia como un plan no es suficiente, se necesita un concepto en el que se acompae el comportamiento resultante. Especficamente, la estrategia debe ser coherente con el comportamiento. 4. Estrategia como Posicin La estrategia es cualquier posicin viable o forma de situar a la empresa en el entorno, sea directamente competitiva o no. 5. Estrategia como Perspectiva La estrategia consiste, no en elegir una posicin, sino en arraigar compromisos en las formas de actuar o responder; es un concepto abstracto que representa para la organizacin lo que la personalidad para el individuo. El gran aporte de Henry Mintzberg consiste en un enfoque integrador de las distintas perspectivas y la toma de posiciones en diversos temas que tradicionalmente son objeto de debate en el campo de la ciencia de la administracin. Las Estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado Los enfoques clsicos del concepto de estrategia la definen como un "proceso a travs del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posicin tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado." De esta definicin se destaca el concepto de estrategia como un plan puramente racional y formal que se define hacia el futuro con total prescindencia del pasado. Bajo esta misma lnea de pensamiento, Jean Paul Sallenave expone la existencia de dos enfoques antagnicos en los modelos intelectuales estratgicos, para inclinarse finalmente por el segundo de ellos: Enfoque de proferencia: afirma que el futuro es la "continuacin del presente, que, a su vez, es la prolongacin del pasado". Enfoque prospectivo: segn este enfoque, el futuro no es necesariamente la prolongacin del pasado. La estrategia puede concebirse independientemente del pasado. Henry Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de impulsar visiones creativas, pero introduce un concepto clave: la existencia de patrones de comportamiento organizacional que dependen en gran medida de las experiencias pasadas. La experiencia que surge de las acciones pasadas deliberadas o no- no dejan de hacerse sentir, proyectndose hacia el futuro. As, el estratega sabe con precisin que le ha funcionado y qu no ha servido en el pasado; posee un conocimiento profundo y detallado de sus capacidades y de su mercado. Los estrategas se encuentran situados entre el pasado las capacidades corporativas y el futuro de sus oportunidades de mercado.

3.1 CONCEPTOS BSICOS DE CAMBIO PLANEADO.

El cambio organizacional Segn la teora del cambio organizacional los estrategas tienen que escoger entre tratar el cambio en forma incremental y lineal, o en forma fundamental y diagnstica. Si se opta por una estrategia de "cambio incremental", lo probable es que se atienda "primero a lo primero" y que los cambios necesarios se hagan en orden, uno por uno. Si se elige una estrategia de "cambio fundamental", las consecuencias para la organizacin son que la organizacin misma, sus partes y sus relaciones cambiarn simultneamente. La efectividad de estos enfoques rivales es motivo de debates, con adherentes de gran peso en ambos casos. Veamos dos ejemplos: Eliyahu Goldratt, en su obra "La meta" seala que "toda empresa, en el proceso de llegar a su meta, se encuentra con uno o ms cuellos de botella. Si no fuese as, la empresa tendra un lucro infinito". Segn su enfoque, una vez que un cuello de botella es superado, se genera un feed-back, y se identifica una nueva restriccin sobre la cual trabajar. Este proceso permite la mejora continua de los resultados, a travs de la administracin de cambios incrementales implementados segn un ordenamiento especfico: la importancia de su incidencia negativa en el logro de los objetivos. Richard Beckhard y Wendy Pritchard, en cambio, se enrolan en el enfoque del "cambio fundamental". Los lderes de la organizacin deben tener una visin clara del estado final que desean para todo el sistema, incluyendo dimensiones tales como su negocio, su organizacin y sus maneras de trabajar. Esa visin debe actuar como fuerza integrante de una multitud de cambios aparentemente dispares que hay que efectuar. El plan para hacer los cambios debe ser integrado. Al respecto, Mintzberg despliega un razonamiento de naturaleza kuhniana: ambos enfoques son efectivos, la clave es saber cmo y cundo promover el cambio. La "teora cuantitativa" -en la cual se apoya- seala que durante la mayor parte del tiempo se sigue una misma orientacin estratgica signada por el cambio "evolutivo", hasta que la organizacin pierde sincronizacin con el medio ambiente y se hace necesario un drstico viraje estratgico en el que se alteran muchos de sus patrones. Este disturbio revolucionario provoc un "salto" hacia una nueva estabilidad. En primer lugar, hay que considerar que el concepto mismo de la estrategia est arraigado a la estabilidad y no al cambio; la ausencia de estabilidad implica ausencia de estrategia pues no habr ningn rumbo hacia el futuro ni patrn del pasado. Hecha esta apreciacin, identifica dos perodos distintos de comportamiento organizacional segn el momento: "Desarrollo Normal" "Revolucin Cuantitativa" Se produce un viraje estratgico radical, impulsado por turbulencias del medio ambiente, en el que se producen cambios en la misin, la identidad, las relaciones entre los interesados clave, en la forma de trabajar y fundamentalmente- en la cultura.

Gobierna la estabilidad: los cambios estratgicos son incrementales, pero dentro de la misma orientacin.

Se da la mayor parte del tiempo.

Las reorientaciones estratgicas ocurren a travs de saltos cuantitativos breves y concisos.

El nfasis est puesto en la eficiencia: al hacerse "ms de lo mismo" se goza de los beneficios de la curva de aprendizaje, lo que permite ganar en eficiencia, al tiempo que se desarrollan cualidades distintivas y se refuerza la identidad Es el tiempo de "cosechar"

Es nfasis est puesto en la eficacia: es el momento de la experimentacin y la creatividad, en el afn de adaptarse a las nuevas condiciones del medio ambiente.

Es el tiempo de "sembrar"

SE caracteriza por la rigidez y el control Se caracteriza por la flexibilidad y la experimentacin

3.2 MODELO DEL PROCESO DE CAMBIO. QUE ES UN PROCESO DE MODELO DE CAMBIO? Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos estn comprometidos con l.

3.2.1 FACTORES DE CAMBIO. El cambio ocurre a travs de las personas. Y para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos.

Para conocer la situacin actual de la organizacin se identifican los factores de cambio que estn incidiendo en el comportamiento de la misma, enfocndolos desde el entorno exterior: econmico, social, poltico administrativo, cultural, cientfico-tecnolgico y ambiental; y desde el ambiente interno: de mercados, administrativo, tecnolgico, financiero y de produccin. Los factores de cambio se definen como los principales fenmenos que determinan la evolucin, transformacin o cambio del desarrollo de las organizaciones. Entre ellos se encuentran las fuerzas clave que definirn el futuro de las organizaciones. Los factores de cambio externos son fenmenos (tendencias, hechos portadores de futuro, rupturas) que indican el sentido de la evolucin o mutacin de un fenmeno social, o econmico. En un mundo de cambios rpidos, el costo de no estar bien preparado para enfrentarlos crece da a da. Una rpida mirada a un reproductor de videocasetes formato Beta arrumado en un desvn, o el recuerdo de haber comprado acciones de empresas de tecnologa justo antes del colapso del Nasdaq, deberan convencernos de que es mejor contar con mejor informacin sobre el futuro. Tipos de factores de cambio Segn su campo de influencia los Factores de Cambio pueden ser:

Factores de Cambio Endgenos: son fuerzas internas a la organizacin; Se pueden clasificar en fuerzas de mercado, administrativas, tecnolgicas, Logsticas, productivas, financieras. Factores de Cambio Exgenos: son fuerzas externas a la organizacin: Locales, regionales, nacionales supranacionales y mundiales; se pueden clasificar en fuerzas geopolticas, sociales, econmicas culturales, ambientales. Impactos de los factores de cambio Desde el punto de vista de su capacidad para acelerar o retardar el proceso de cambio de la organizacin, los factores de cambio pueden producir efectos positivos o negativos. Los impactos positivos aceleran el cambio en la organizacin. Los impactos negativos lo retardan Tendencias Una Tendencia es un factor de cambio. Es un fenmeno verificable histricamente que presenta un comportamiento creciente o decreciente en el tiempo. Para tomar decisiones de negocios resulta de suma utilidad analizar las tendencias que estn cambiando el mundo econmicas, polticas, sociales, demogrficas, tecnolgicas-, y lo que implican para la estabilidad de los pases donde se planifican las inversiones3. Una de las ms importantes herramientas de decisin gerencial es una lista de tendencias que estn cambiando el mundo. Fuerzas claves que definirn el futuro, y que junto con una serie de indicadores econmicos, socio-polticos, demogrficos, tecnolgicos y militaresresultan tiles para evaluar la competitividad de un pas o una organizacin en particular4. Rupturas Las rupturas son compaeras permanentes de las tendencias. Las rupturas son fenmenos o hechos que se oponen a las tendencias, y las rupturas pueden debilitar, anular o interferir, afectndolas y contrarrestando su accin.

3.2.2 PROCESO DE CAMBIO. Los Procesos de modelos de cambio, tienen 3 etapas que son: El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del mundo. El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en proporcionar al sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con xito. Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.

Se deja claro que como idea central se debe considerar que para tratar cualquier proceso de cambio es necesario manejar muy integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya que sin capacidad para tratar los aspectos humanos el proceso de aceptacin del cambio y la adopcin de los aspectos tcnicos propiamente del cambio o el objeto principal del cambio organizacional, en funcin, resultan mucho ms dificultoso y hasta pueden tener una gran probabilidad de fracaso. 3.3 TIPOS DE CAMBIO PLANEADO. El cambio planeado fue definido como el diseo predeterminado y el establecimiento de una innovacin estructural, un nuevo plan de accin o nuevas metas, o un cambio en la filosofa de operacin, clima o estilo.

Un cambio planeado puede definirse como una decisin de hacer un esfuerzo deliberado para mejorar el sistema. Lippitt, Watson y Westley (1958) aadieron a la definicin de cambio la obtencin de ayuda por parte de un agente externo para hacer un esfuerzo deliberado con objeto de mejorar el sistema. Identificaron cuatro tipos de sistemas que constituyen el enfoque para el cambio: Individual, grupos cara a cara, organizaciones y comunidades. El cambio puede pensarse como un individuo o grupo. Esto tambin Hersey y Blanchard (1993) visualizaron el cambio a partir de cuatro niveles: conocimientos, actitudes, conducta individual y desempeo o conducta de grupo u organizativa. Estos niveles de cambio pueden graficarse de arriba abajo, segn la dificultad y el tiempo trascurrido para lograr el cambio. Hay menor dificultad de tiempo en el proceso de cambio cuando los cambios ocurren en el conocimiento. Las actitudes son ms difciles de cambiar porque estn cargadas emocionalmente. La conducta individual es el siguiente cambio ms difcil y el cambio de tiempo es ms intensivo. La conducta del grupo y los cambios en el desempeo son los ms difciles y toman ms tiempo. El cambio de la conducta individual toma ms tiempo, es ms difcil cambiar la conducta grupal, porque el grupo no cambia a menos que los individuos cambien. Es posible cambiar la conducta individual y del grupo, pero toma tiempo y esfuerzo. El cambio planeado puede considerarse como una actividad intencional orientada a la meta, que busca proactividad en la organizacin, tratando de mejorar la capacidad de la organizacin por adaptarse a los cambios en su ambiente (competencia, leyes, proveedores, clientes, etc.). Adems procura cambiar el comportamiento de los empleados, puesto que el xito o fracaso de una organizacin en el fondo depende de las acciones que los empleados hacen o dejan de hacer. El cambio planeado se preocupa del comportamiento de los individuos en los grupos dentro de la organizacin. Gestin para el cambio planeado El proceso de cambio se realiza en muchos casos a costa de prdidas a corto plazo para unos pocos y de beneficios a largo plazo para la mayora, por lo cual se pueden identificar varias formas de abordar un cambio planeado. Las cuales pueden ser: Mediante el poder La aplicacin del poder para provocar el cambio implica utilizar la coercin. Como regla general en la organizacin los ejecutivos como los que tienen acceso al poder pueden hacer uso de este para obligar a los subordinados a cambiar en la direccin que ellos desean. Tambin son quienes determinar las condiciones de empleo, incluyendo promociones y ascensos, dado estos fundamentos los ejecutivos pueden ejerce una relevante influencia en la organizacin. Mediante la razn La aplicacin de la razn para producir el cambio, se basa en la difusin de informacin antes de introducir el cambio propuesto, lo anterior se fundamenta en que los participantes involucrados en el cambio harn una eleccin racional en funcin de la informacin recibida. No obstante las organizaciones requieren que reconozcamos motivaciones y necesidades individuales, de normas y sanciones gripales, as como la existencia de las organizaciones como unidades sociales y de trabajo, lo cual implica que la razn por s sola no bastara para generar el cambio. Mediante la reeducacin

Este enfoque basa su confianza en la reeducacin, con el fin de mejorar el funcionamiento organizacional, esto implica un conjunto de actividades por las que se reconoce que ni el poder ni la razn por si solo pueden generar cambios, constituyendo este enfoque en la escnica del desarrollo organizacional

Tres Categoras del Cambio

TECNOLOGA

Procesos de trabajo, mtodos y equipos

PERSONAS

Actitudes, expectativas, percepciones y comportamiento Complejidad, formalizacin, centralizacin y rediseo de puestos

ESTRUCTURA

3.3.1 CAMBIO EN LA ESTRUCTURA.

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc. Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.

Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fbrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carcter de permanencia de lo contrario podra estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colacin el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relacin que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinnimas, somos de la opinin de que el aprendizaje es cualquier cambio de carcter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interaccin de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este prrafo con las siguientes frases:

El Aprendizaje involucra cambios. Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas. Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto.

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho ms provecho financieramente hablando, en este proceso de transformacin en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas. LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO

Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptacin y adopcin del cambio resulta mucho ms dificultoso. En el grfico siguiente presentamos una seleccin de temas que pueden formar parte de un enfoque de trabajo integrado: LOS ASPECTOS DEL CAMBIO

En la figura siguiente observamos algunos de los factores que deben ser tomados en cuenta en el momento de establecer los planes de soporte del cambio.

Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y menor la disposicin a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es la necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y mayores deben ser los recursos dedicados al proceso.

3.3.2 CAMBIO EN LA TECNOLOGA. Los tipos estructurales que adoptan empresas, entidades de investigacin y centros pblicos de innovacin condicionan de modo determinante los efectos del esfuerzo innovador. A su vez, el proceso de investigacin e innovacin conlleva transformaciones estructurales en las instituciones que lo llevan a cabo.

Cmo se lleva a cabo el proceso de cambio organizativo en empresas innovadoras? o Cmo han de implantarse los mecanismos y procesos de aprendizaje organizativo que permiten a las empresas adquirir ventaja competitiva? o Cmo debemos perfeccionar las diversas instituciones (rgimen fiscal, mercados financieros, polticas pblicas,...) en las cuales se apoya todo esfuerzo innovador? o Qu vnculos existen entre la difusin de las nuevas tecnologas de la informacin y el cambio organizativo? o Qu condiciones especficas impulsan armnicamente innovacin y transformacin estructural? Qu estructuras y prcticas organizativas estn llamadas a tener un protagonismo destacado en la empresa innovadora contempornea? o Cules son las actitudes emprendedoras, las capacidades directivas y las estrategias que funcionan efectivamente en las empresas innovadoras de xito? o De qu modo las nuevas relaciones contractuales que emergen en la sociedad del conocimiento estn modificando las relaciones interempresariales? o Qu sistemas de retribucin, planes de carrera, competencias personales y sistemas de toma de decisiones sern crticos para competir en el futuro inmediato? o Qu prcticas empresariales contribuyen en mayor medida al crecimiento econmico? Hasta qu punto dichas prcticas se ven condicionadas por el entorno cultural e institucional? o Cules son las implicaciones de las nuevas estructuras propuestas en la colaboracin empresarial y en la creacin de redes eficientes que conecten agentes pblicos y privados?

Es por ello la importancia del cambio en la tecnologa de la empresa u organizacin.

3.3.3 CAMBIO EN LAS PERSONAS. El crecimiento y aumento de complejidad de las organizaciones as como el dinamismo del entorno, supone para la empresa una necesidad de innovacin entendida como el medio de explotar las oportunidades que ofrecen los cambios del sistema. La innovacin puede ser considerada en dos sentidos: uno amplio en el que se incluyen todos los cambios que se realizan en la empresa con el fin de aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno, que implica no solo cambios en la tecnologa sino que tiene componentes econmicos y sociales y el otro en sentido ms estricto, denominado novacin tecnolgica centrado en el desarrollo de nuevos productos y procesos.

Un segundo aspecto que desarrolla el presente trabajo est relacionado con las organizaciones inteligentes, aquellas que se caracterizan por su permanente apertura al aprendizaje, basados en las cinco disciplinas centrales propuestas por Peter Senge: dominio personal, modelos mentales, trabajo en equipo, visin compartida y pensamiento sistmico. Fuerzas Del Cambio En la actualidad las organizaciones enfrentan un entorno dinmico y cambiante, que a su vez requieren que las mismas se adapten. Dichas fuerzas que actan como estmulo para el cambio son:

La naturaleza cambiante de la poblacin econmicamente activa. La tecnologa. Las crisis econmicas. Los cambios sociales. La poltica mundial. La competencia. La globalizacin.

Las Opciones De Cambio Las opciones de cambio que pueden modificar los agentes se enmarcan dentro de tres categoras: cambios de estructura, cambios de tecnologa y cambios de personas. Los cambios de estructura de una organizacin se ejecutan en trminos de su grado de complejidad, formalismo y centralismo. Los agentes de cambio pueden alterar uno o varios de estos componentes estructurales. Los cambios de tecnologa, implican introduccin de equipos, herramientas o mtodos nuevos: la automatizacin, la computarizacin o la robotizacin. Los agentes de cambio operan tambin ayudando a las personas y a los grupos de la organizacin a trabajar mejor juntos, promoviendo cambios en las actitudes y las conductas de los miembros de las organizaciones logrados por medio de procesos de comunicacin, toma de decisiones y solucin de problemas. Resistencias Al Cambio El resultado del estudio de la conducta de los individuos y las organizaciones es que los establecimientos y sus miembros se resisten al cambio. Las resistencias al cambio no siempre se presentan de manera estandarizada, pueden ser francas, implcitas, inmediatas o diferidas.

Las fuentes de resistencia al cambio residen en las caractersticas humanas bsicas como las percepciones, las personalidades y las necesidades. Las razones por las que las personas se pueden resistir al cambio son:

La costumbre. La seguridad. Los factores econmicos. El miedo a lo desconocido. Procesamiento selectivo de informacin.

Las fuentes de resistencia al cambio en las organizaciones que por naturaleza son conservadoras, que se resisten de manera activa al cambio, se encuentran en:

La inercia en la estructura. El enfoque limitado del cambio. La inercia del grupo. La amenaza para la experiencia. La amenaza para las relaciones establecidas del poder. La amenaza para la asignacin establecida de recursos.

Como Superar Las Resistencias Al Cambio Los agentes de cambio deben enfrentar la resistencia al cambio haciendo uso de las siguientes acciones: 1. Educacin y comunicacin permanente con los empleados sobre temas vinculados al cambio: para que comprendan la lgica de los mismos. Si los empleados reciben todos los datos, la informacin y aclaraciones de equvocos, la resistencia ceder.

2. Participacin de todos los miembros de la organizacin: antes de realizar el cambio, para evitar en las personas oposicin y permitirles que puedan tomar parte en el proceso de decisin. 3. Facilitacin y apoyo a los miembros de la organizacin; es decir cuando los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de actividades de apoyo para reducir la resistencia. 4. Negociacin: identificando reas crticas que recibir, algo de valor a cambio de que se reduzca la resistencia. 5. Manipulacin: promoviendo comunicacin informal o acciones que se refieren a los intentos encubiertos por influir en otros, as como la cooptacin que es la manipulacin con participacin, esta ltima se refiere a trabajar con los lderes de la oposicin al cambio. 6. Coaccin: dirigir amenazas o presiones directas contra quienes se resisten. Organizacin Innovadora Es aquella que introduce nuevas tecnologas destinadas a mejorar los productos y, los procesos, asume riesgos derivados de la toma de decisiones, promueve cambios que le proporcionen ventajas competitivas, tiene un compromiso continuo con lo novedoso y est obligado ver ms all del presente y convierte la visin en realidad. La innovacin se presenta en dos niveles: amplia y estricta.

La innovacin ampla, incluye a todos los cambios que se realizan en la empresa con el fin de aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno. Abarca aspectos tcnicos, econmicos y sociales. La innovacin estricta o tecnolgica, es aquella concentrada en el desarrollo de nuevos productos y procesos. Bases De La Funcin Innovadora 1. Fomentar la inquietud creadora en todos los niveles y en todas las reas funcionales de la organizacin.

2. Conseguir que esa inquietud se convierta en deseos de colaboracin eficiente. 3. Facilitar la comunicacin por canales rpidos entre responsables de proyectos. 4. Pensamiento generalizado en trminos de cuenta de resultados. 5. Velocidad y flexibilidad en la innovacin, tan importantes como calidad y costo. Organizacin Inteligente Son organizaciones abiertas al aprendizaje basada en naturaleza del aprendizaje organizacional con Dinmica de Sistemas, su mayor potencialidad radica en su capacidad de aprender que no se encuentra concentrada en algn componente particular de la organizacin, por el contrario est distribuida a lo largo y ancho de su ser organizacional, esparcida en forma de entes individuales con capacidades de aprendizaje: los miembros de la organizacin. En el campo de los estudios organizacionales se promueve el aprendizaje sobre y en la organizacin, con la intencin de constituir organizaciones inteligentes, es decir abiertas al aprendizaje. El aprendizaje organizacional con Dinmica de Sistemas no es reciente, fue en el libro "Industrial Dynamics" de Jay Forester que se inicia con los planteamientos dinmicos - sistmicos, que presenta: "Es solamente a travs de errores y experiencias costosas que los administradores han sido capaces de desarrollar un juicio intuitivo efectivo. Necesitamos hacer expedito este proceso de aprendizaje. Otras profesiones en circunstancias similares han recurrido a experimentos en laboratorios"1 La Dinmica de Sistemas es una metodologa para el diseo del laboratorio y de sus instrumentos, y para la experimentacin simulada. El proceso se inicia con la caracterizacin de ciertas limitaciones del proceso "natura" de aprendizaje organizacional que los hacen ineficientes. Como solucin se plantea el proceso "diseado", que se desarrolla en laboratorio de aprendizaje organizacional para superar algunas de las ciencias de su contraparte "natural" de modo tal ir ms eficiente el aprendizaje en la organizacin. La Dinmica de Sistemas adecuada para aplicaciones de Aprendizaje Organizacional se enfoca a travs de tres interrogantes particulares: 1. Cmo ocurre el proceso "natural" de aprendizaje organizacional? Cules son sus limitaciones?

2. Cmo ocurre el proceso "diseado" de aprendizaje organizacional? Por qu la Dinmica de Sistemas es la gua para ejercitar este proceso? 3. De qu forma el proceso "diseado" al ser acoplado sobre el proceso "natural" mejora la eficiencia del aprendizaje organizacional? Las Disciplinas Centrales La organizacin inteligente basa su actividad en cinco disciplinas centrales:

1.

Dominio personal. Modelos mentales. Visin compartida. Aprendizaje en equipo. Pensamiento sistmico. Dominio personal

EL dominio personal es la piedra angular de la organizacin inteligente, es la base de su cimiento espiritual. Constituye la esencia de la organizacin inteligente. Es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y ver la realidad. Se desarrolla en tres niveles:

2.

Prcticas (qu hacer) Principios (ideas rectoras y conceptos) y, Esencias (estado de ser de quienes tienen un gran dominio de la disciplina) Modelos mentales

Los "modelos mentales" son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. Los modelos mentales vigentes entran en conflicto con muchas percepciones acerca de mercados nuevos o de prcticas organizacionales anticuadas que no se llevan a la prctica. Nuestros "modelos mentales" no slo determinan el modo de interpretar el mundo, sino tambin del modo de actuar. 3. Visin compartida Cuesta concebir una organizacin que haya alcanzado cierta grandeza sin metas, valores y misiones que sean profundamente compartidos por los miembros de la organizacin, es decir entidades o instituciones integrados. Cuando hay una visin genuina, la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea, considera el trabajo como un deber no una obligacin, le permite estar identificado con la organizacin. La prctica de la visin compartida supone aptitudes para configurar "visiones del futuro" que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento. Apelan al coraje de la gente, entendiendo como coraje lo que se necesita hacer para alcanzar la visin. 4. Aprendizaje en equipo El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo: "si los equipos no aprenden, la organizacin no puede aprender", se privilegia la dinmica de equipo y no de grupo. Hay sorprendentes ejemplos donde la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes, y donde los equipos desarrollan aptitudes extraordinarias para la accin coordinada. Es el proceso de alineacin y desarrollo de la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean.

5. El pensamiento sistmico El pensamiento sistmico nos recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes. En el corazn de una organizacin inteligente hay un cambio de perspectiva: es un mbito donde la gente descubre continuamente cmo crea su realidad y cmo puede modificarla. Tiene mucha relacin con la creatividad como un proceso mediante el cual se soluciona en forma original un problema preexistente. El pensamiento sistmico est construido por los "ladrillos del pensamiento", una vez que hemos aprendido estos podemos comenzar a construir historias: los arquetipos. El pensamiento sistmico al igual que las otras disciplinas tambin est constituido por la esencia, los principios y las prcticas del mismo. El pensamiento sistmico es una disciplina para ver el conjunto. Es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio, en vez de "instantneas". Ofrece un lenguaje que comienza por la reestructuracin de nuestro pensamiento. Constituye la piedra angular del modo en que una organizacin inteligente piensa acerca del mundo. Su esencia radica en un cambio de enfoque: a) b) Ver las interrelaciones en vez de las consecuencias lineales causa - efecto. Ver procesos de cambio, en vez de "instantneas".

LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA: EL PENSAMIENTO SISTEMICO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Los problemas de hoy se derivan de las "soluciones de ayer". Cuanto ms se presiona ms presiona el sistema. La conducta mejora antes de empeorar. El camino fcil lleva al mismo lugar. La cura puede ser peor que la enfermedad. Lo ms rpido es lo ms lento. La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio. Los cambios pequeos pueden producir resultado grandes, pero las zonas de apalancamiento a menudo son las menos obvias. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias.

3.4 DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO).