cours GRH Part1
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GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES (NIVEAU II)Semestre 7 – Cours du Pr. Hassan CHRAIBI
PRÉSENTATION GÉNÉRALE
Plan du cours
Démarche méthodologique
Références bibliographique
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PLAN DU COURS
I. Introduction : la dimension stratégique de lagestion des ressources humaines
II. Gestion Prévisionnelle des Emplois et desCompétences – Approfondissement
III. Gestion par objectifs et l’évaluation desperformances
IV. Tableaux de bord de la fonction ressourceshumaines 3
DÉMARCHE DE TRAVAIL
Un cours interactif, basé sur la transmission de concepts,de théories et d’approches méthodologiques
Des travaux dirigés sous forme d’ateliers autour dethématiques qui vont exiger des enquêtes terrain :
Première thématique : les enjeux démographiques de lagestion des ressources humaines dans les secteurs prioritaires Deuxième thématique : l’image employeur des secteurs
prioritaires
Nous organiserons, au mois de mars de l’année prochaine,une manifestation autour des résultats de ces enquêtes,intitulée « Les ressources humaines en chiffres ».
Cette manifestation deviendra une tradition pour l’ENCG. 4
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RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
Ouvrages généralistes : PERETTI, Jean-Marie :
Ressources humaines et gestion des personnes, éditions Vuibert, Paris, 2009
Tous DRH, éditions d’organisation, Paris, 2006
IGALENS, Jacques : Master ressources humaines (en collaboration avec Roger, Alain), Eska, Paris, 2007
Les 100 mots des ressources humaines, éditions PUF, Paris,
2008 GAZIER, Bernard :
Les stratégies des ressources humaines, éditions ladécouverte, Paris, 2004
5
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
Ouvrages spécialisés : MARTORY, Bernard :
Les tableaux de bord sociaux, éditions Liaisons, Paris, 2004 Contrôle de gestion sociale, éditions Vuibert, Paris, 2009
KERLAN, Françoise : Guide de la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences, éditions d’organisation, Paris, 2007
GILBERT, Patrick : Gestion prévisionnelle des ressources humaines, éditions
d’organisation, Paris, 2006
BERNATCHEZ, Jean-Claude : L'appréciation des performances au travail : De l'individu à
l'équipe, Presses de l’université du Québec, Montréal, 2005 6
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I. INTRODUCTION : L A
DIMENSION STRATÉGIQUE DE LA
GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES7
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QUELLE EST LA MISSION DE LA GRH AU SEIN
DE L’ENTREPRISE ?
Disposer à temps et en permanence,
en effectifs suffisants,
d’hommes compétents et motivés,
à un coût optimal, pour faire le travail nécessaire,
dans le meilleur climat social possible
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QUE SIGNIFIE RAISONNER EN TERME DE
STRATÉGIE DES RESSOURCES HUMAINES ?
On peut entendre par stratégie un ensemble coordonné dechoix à long terme multidimensionnels et interactifs: de long terme: les stratégies se distinguent ainsi des tactiques
qui sont à plus court terme, et elles engagent durablementl'avenir;
multidimensionnel: les décisions ne se réduisent pas à desimples maximisations mais mettent en jeu des gammesdifférenciés d'objectifs, de moyens et de contraintes;
interactifs: les décisions sont prises en essayant d'anticiper lesinitiatives et réactions des partenaires et des concurrents
Raisonner en termes de stratégies des ressources humaines,c'est poser comme stratégiques ou essentiels, les choix de longterme effectués à l'égard de ses divers salariés par l'entreprise
10
LES GRANDES OPTIONS STRATÉGIQUES
(GRILLE 1)
Main d’œuvreélémentaire
Main d’œuvrediversifiée
Captation Localisation et
délocalisation
Avantage salarial
différentiel
Fixation Paternalisme etattitude fordienne
Stabilisation ducollectif etcarrières aménagées
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LES GRANDES OPTIONS STRATÉGIQUES
(GRILLE 2)Valorisationindividuelle del’investissement
Valorisationcollective del’investissement
Parcoursprofessionnelà dominanteextérieure àla firme
Logique de type A
Spécialisation -Recyclage
Districts
Réseaux
Parcoursprofessionnelà dominanteinterne à lafirme
Modèle de lacompétence
Logique de type JRotation -Polyvalence
L A GESTION PRÉVISIONNELLEDES EMPLOIS ET DES
COMPÉTENCES - APPROFONDISSEMENTQu’est ce que la GPEC ?Les principes de la GPECLe Référentiel des Emplois et des CompétencesL’analyse quantitative de la situation actuelleLa projection des ressourcesLe pronostic des besoinsL’analyse des écarts
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I. QU’EST CE QUE LA GPEC ?
La gestion prévisionnelle des emplois et descompétences est un ensemble d’approches, deméthodes et d’outils qui permettent à l’Entreprise deplanifier ses besoins en ressources humaines, sur desplans quantitatif et qualitatif, tout en mettant lespolitiques RH nécessaires pour les satisfaire.
En somme, il s’agit de répondre aux questions
suivantes : Avec combien devrons-nous travailler à horizon T ? Avec qui devrons nous-travailler à horizon T ? Quels moyens devrons-nous mobiliser, quelles politiques
devrons-nous mettre en place, pour atteindre nos objectifs ? 13
II. LES PRINCIPES DE LA GPEC
Appui et intégration stratégiques
La distinction postes / individus.
L’adéquation entre nature de besoins et naturede ressources.
Planification // Vigilance // Souplesse.
Implication de la hiérarchie opérationnelle.14
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GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS
ET DES COMPÉTENCES
Référentiel des
Emplois et des
Compétences
Diagnostic de la répartitionactuelle des effectifs
Définition des scénariid’évolution des besoins
Identification des écarts eneffectifs et en compétences
Élaboration des politiques dedéveloppement RH
Entretien et suivi de laperformance du dispositif GPEEC
Analyse démographique desressources humaines actuelles
Les choixstratégiquesbusiness &
RH1 5
LES ENJEUX STRATÉGIQUES
Prestations / Produits
Marchés / Distribution
Évolutions technologiques
Développement organisationnel
Standards réglementaires et juridiques
Concurrence et exigences de rendement
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III. LE RÉFÉRENTIEL DES EMPLOIS ET DES
COMPÉTENCES
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L A DÉFINITION DES CONCEPTS CLÉS
Situation de travail (ou couple personne / poste) :ensemble d’activités et de responsabilités réellementexercées ; le couple personne / poste est la seule réalitéobservable en situation
Poste-type : ensemble d’activités et de responsabilitésrégulières regroupées pour former l’unité de base del’organisation du travail à un moment donné. Un poste-type est défini indépendamment de son titulaire
Pour les cadres et notamment les cadres dirigeants, leterme de poste-type est remplacé par celui de fonction.Ce changement de vocabulaire traduit souvent l’idée d’uneplus grande autonomie
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Emploi : regroupement de postes-types suffisamment"proches" pour être gérés ensemble. L’emploi estl’élément de base de la GPEC.
Un emploi est notamment décrit en termes de« finalité », sachant que la finalité d’une emploi est saraison d'être …
Cette finalité se décline en missions puis en activitéset responsabilités principales
…etd e compétences
Des postes types sont regroupés en emplois si on lesconsidère suffisamment proches sur le plan de lafinalité et des exigences de compétences. Ce qui rendles titulaires de ces postes types interchangeablesmoyennant un « petit » effort de formation. 19
Emplois Poste-type(ou fonction)
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Métier : regroupement d'emplois ayant desfinalités proches et s'articulant autour desmêmes domaines de compétences « techniques » .Le métier constitue un espace privilégié etnaturel d’évolution professionnelle.
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Métier Emplois Poste-type(ou fonction)
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Famille professionnelle : regroupement demétiers s'articulant autour des grandes fonctionset / ou des grands domaines d’activitésstratégiques (les Métiers stratégiques) del’entreprise
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Métier Emplois Poste-type(ou fonction)
Familleprofessionnelle
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DÉMARCHE DE RÉDACTION DES FICHES
D’EMPLOIS
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FINALITÉ, MISSIONS ET ACTIVITÉS DE
L’EMPLOI
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FINALITE
Mission 1 Mission 2 Mission 3 Mission 4
Activité 1.1 Activité 2.1 Activité 3.1 Activité 4.1
Activité 1.2 Activité 2.2 Activité 3.2 Activité 4.2
Activité 1.3 Activité 2.3 Activité 3.3 Activité 4.3
… … … …
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DÉFINITION DE LA FINALITÉ DE L’EMPLOI La finalité doit permettre d'identifier à sa seule lecture à quoi
sert l’emploi dans l’entreprise : Quel est le but de l’emploi ?
Quel est le niveau de contribution de l’emploi au but identifié ?
Conseil de rédaction : Formuler la finalité de l’emploi de la façon suivante (1) + (2)
(1) un verbe d'impact spécifiant le niveau de contribution de l’emploiau but identifié Exemples :
"assurer, garantir,..." si l'atteinte du but repose sur les seules attributionsdes postes regroupés dans l ’emploi
"contribuer, concourir,..." si l'atteinte du but repose sur plusieurs emplois
(2) le but identifié
DÉFINITION DES MISSIONS DE L’EMPLOI
La finalité se décline en missions (3 à 6)
Une mission est un regroupement d’activités (une action)qui concourt à un résultat particulier
Les missions se décrivent en 2 temps (1+2) :
(1) : une action (2) : le résultat attendu
Activités Résultat
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DÉFINITION DE LA FINALITÉ ET DES
MISSIONS : UN EXERCICE ITÉRATIF
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1
Définition de la
finalité de l’emploi
Définition desmissions de
l’emploi
29
DÉFINITION DE LA FINALITÉ ET
DESCRIPTION DES MISSIONS : EXEMPLES
Description de la finalité d’un emploi de …… Responsable comptable : Garantit le bon fonctionnementdes services comptables et administratifs del’établissement… Assistant cellule de contrôle : Contribue, au sein d’une
succursale, à la prévention et à la détection des risques en
matière de traitement de valeurs et de données
Description d’une des missions d’un emploi de …… Hôtesse d’accueil : Accueille et renseigne les
clients dans le but de les orienter vers le boninterlocuteur
… Comptable : Vérifie ses comptes dans le butde lui permettre de remplir ses obligationslégales 30
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DESCRIPTION DES ACTIVITÉS On ne peut souvent pas se contenter de rester au niveau trop général
d’une mission qui, le plus souvent, renseigne insuffisamment surl’action réellement réalisée ; il s’agit alors de décrire pour chacune desmissions :
les 20% des activités qui occupent 80% du temps des agents ;idéalement 2 à 6 activités par mission
les activités qui sont indispensables au fonctionnement del’organisation même si les agents ne les effectuent que rarement
Une activité est exprimée par un verbe d’action : on ne doit pas écrire « veille à », « s’occupe de », « est le garant
de », « participe », « contribue »… mais « conseille », « conduit », « vérifie », « gère », « classe »,…
Les activités doivent être décrites de telle manière qu’elles soientcompréhensibles par tout le monde :
s’attacher à ce que les termes retenus ne soient pas troptechniques…
… mais aussi qu’ils gardent bien leur sens premier31
GESTIONNAIRE DE COMPTES COTISANTS À LA
CNSS : FINALITÉ, MISSIONS ET ACTIVITÉS
Gère administrativement les comptes dans le but depermettre l ’appel ultérieur des cotisations qu’imposela réglementation en vigueur
Immatricule, met à jour et radie les comptesRGTI et exploite les produits en découlant
Enregistre les différents types de contratsd'exonération
Immatricule, met à jour et radie les comptesParticuliers
Saisit sur l'application D Base 4 les embaucheset cessations d'emploi de personnel (liassePMF5)
Gère comptablement les comptes dans le but de fairerespecter l ’obligation de payer incombant au cotisant
Enregistre les irréguliers
Analyse et exploite les résultats des listingsinformatiques (CAF, avoirs, TO,….)
Procède aux rectifications
Prépare les remboursements
Impute les règlements intervenant à toutmoment de la procédure contentieuse
Enregistre les rapports de contrôle
Gère les dossiers contentieux et assure la mise enœuvre du recouvrement amiable dans le but deparvenir au recouvrement des cotisations non régléesà l ’exigibilité
Gère la chaîne pré-contentieuse (avis amiable,MD)
Exploite les DRAAP, les listings DRAAP etcréances de plus d'un an et en tire des
conséquences sur les actions à mener Saisit les demandes et exploite les produits de
Remise de Majorations de Retard Traite les demandes de délai (instruction des
dossiers, mise en place des échéanciers,surveillance des délais)
Gère des relations avec les cotisants dans le but deleur faciliter les démarches
Contacte les cotisants ou les partenaires pourrégulariser leur compte dans les meilleuresconditions (relances téléphoniques)
Analyse les demandes de renseignements oud'explications (écrites, téléphoniques ou surplace) et recherche (en interne au service ouen externe) les éléments de réponsecorrespondants
Communique et explique ces réponses auxdemandeurs
Assure l’encaissement des cotisations à l’exigibilité et toutes les défaillances
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RESPONSABLE MARKETING – FINALITÉS,MISSIONS ET ACTIVITÉS
Finalité: Assurer la conception et la mise en œuvre dela stratégie marketing Mission 1: analyse le marché dans le but d’identifier les
scénarii possibles de positionnement d’entreprise. Mission 2: accompagner la direction générale dans la prise
de décision en matière de stratégie marketing dans le butd’assurer le meilleur positionnement marketing possible.
Mission 3: décliner la stratégie marketing en mixmarketing dans le but d’assurer la cohérence des plansd’action.
Mission 4: budgétiser les plans d’action marketing dans lebut d’optimiser les allocations de ressources
Mission 5: mettre en œuvre et suivre les plans d’actionsmarketing dans le but d’atteindre les objectifs de lastratégie marketing.
Mission 6: évaluer les résultats des plans d’action dansle but d’apporter les ajustements éventuels. 33
DÉFINITION DE LA FINALITÉ DE L’EMPLOI
La finalité doit permettre d'identifier à sa seule lecture à quoi sertl’emploi dans l’organisation : Quel est le but de l’emploi ? Quel est le niveau de contribution de l’emploi au but identifié ?
Conseil de rédaction : Formuler la finalité de l’emploi de la façon suivante (1) + (2) (1) un verbe d'impact spécifiant le niveau de contribution de
l’emploi au but identifié Exemples : "assurer, garantir,..." si l'atteinte du but repose sur les seules
attributions de l ’emploi "contribuer, concourir,..." si l'atteinte du but repose sur plusieurs
emplois (2) le but identifié 34
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RESPONSABLE MARKETING
Finalité :assurer la conception et la mise en place de lastratégie marketing Mission 1 : analyse le marché dans le but d’identifier les
scénarii de positionnement possibles Mission 2 : accompagne la direction générale dans la prise de
décision en matière de stratégie marketing dans le butd’assurer le meilleur positionnement possible.
Mission 3 : décline la stratégie marketing globale en mixmarketing dans le but d’assurer la cohérence des politiquesdes 4P.
Mission 4 : budgétise les plans d’action marketing dans le but
d’optimiser l’affectation des ressources. Mission 5 : met en place et suit les plans d’action marketing
dans le but d’atteindre les buts de la stratégie marketing. Mission 6 : évalue les plans d’action et la stratégie marketing
dans le but d’apporter les ajustements éventuels.35
Mission 1: analyse le marché pour identifier lespositionnements possibles de l’entreprise Lance des consultations pour la réalisation des études de
marché et choisit la meilleure offre en termes de cout et derésultat
Commandite et suit les études de marché concernant : lesconcurrents, les besoins des clients, les nouvelles tendances,les études d’impact …
Vérifie, valide et analyse les résultats des études de marchécommanditées
Établit les différents positionnements possibles sur la basedes résultats des études de marché
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Mission 2 : accompagner la direction générale dans laprise de décision marketing pour assurer le meilleurpositionnement de l’entreprise Reporte à la direction générale les résultats des études de
marchés et les positionnements possibles qui en ont étédéduits.
Compare les différents positionnements possibles en termesde coûts / avantages.
Formalise la décision de la Direction Générale en stratégieMarketing.
37
Mission 3: décliner la stratégie marketing globale enmix marketing dans le but d’assurer la cohérence duplan marketing Définit les politiques Prix, Place, Produit et Promotion Teste et fait valider les politiques 4P auprès de la DG Décline les 4 P en plans d’action Marketing
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Mission 4: établir le budget du plan marketing dansle but d’optimiser son utilisation Identifie les ressources nécessaires à la réalisation du plan
d’action Propose un projet de budget prévisionnel Valide le projet de budget auprès du comité directeur
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Mission 5: mettre en œuvre et suivre le plan d’actionmarketing dans le but de réaliser les objectifs de lastratégie marketing Caractérise le packaging du produit de l’Entreprise Définit, en concertation avec la Direction Financière et la
Force de Vente, les fourchettes de prix en tenant compte dupositionnement de l’Entreprise et des pratiques de laconcurrence
Dimensionner la taille de la force de vente pour les ventesdirects
Établit les canaux de distribution indirecte arrêtés : e-commerce, les intermédiaires, les salons, …etc.
Lancer et suivre les campagnes de communication et depromotion de l’Entreprise : magazines, panneaux,brochures, …etc. 40
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Mission 6: évaluer le plan et la stratégie marketingdans le but d’apporter les ajustements nécessaires Mesure les écarts entre les plans élaborés et les actions
mises en œuvre Évalue la conformité des dépenses par rapport au budget
initialement défini Évalue la satisfaction des clients par rapport aux actions
mises en œuvre Propose les actions d’ajustement nécessaires
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COMPÉTENCES : PRINCIPES ET
DÉFINITIONS (1)Connaissances Savoir-faire Aptitudes
Compétences
Mission 42
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COMPÉTENCES : PRINCIPES ET
DÉFINITIONS (2) Pour chacun des emplois, décrire les missions et les activités
exécutées, et identifier les compétences requises : décrire des activités n'est pas une fin en soi... ... mais un moyen d'identifier les compétences requises par
l’emploi.
Au niveau des compétences, effectuer une distinction entreconnaissances, savoir-faire et aptitudes dans la mesure où : les leviers d'action sur chacune de ces capacités ne sont pas
les mêmes... ... et sont entre les mains d'acteurs différents dans
l'organisation.43
COMPÉTENCES : PRINCIPES ET
DÉFINITIONS (3) Les connaissances :
elles sont acquises en formation initiale ou continue ; l'analyse comparée des connaissances détenues et
requises permet aux responsables hiérarchiquesd'identifier des besoins en formation ;
elles sont donc au centre des actions de formationmises en place par la DRH.
Les savoir-faire : ils sont contingents à une situation de travail et
résultent d'un apprentissage en situation ; le levier d'action principal pour les acquérir et les
développer est l'organisation du travail, leparrainage, le tutorat,... ;
le développement / l'acquisition des savoir-faire estpour beaucoup de la responsabilité des hiérarchiques. 44
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COMPÉTENCES : PRINCIPES ET
DÉFINITIONS (4) Les aptitudes :
elles se développent tout au long de l'histoire "individuelle"des salariés et sont, pour une grande partie au moins,acquises avant leur arrivée dans l’entreprise ;
ce sont les capacités sur lesquelles le management a lemoins de leviers d'action ;
c'est comme critère de sélection / recrutement qu'elles sontle plus utiles.
45
IDENTIFICATION DES COMPÉTENCES :MÉTHODE
L'identification des compétences requises par un emploi se réalise endeux temps :
mission par mission, identification des compétences requises à partirdu tableau conçu à cet effet
pour chacune des missions, répondre aux 3 questions suivantes : que faut-il connaître ? que faut-il savoir-faire ? de quelles aptitudes faut-il faire preuve ?
répéter, autant de fois que nécessaire, les compétences requises
constitution du noyau dur de compétences de l'emploi repérer les compétences
importantes (celles qui sont ci tées fréquemment) discriminantes (celles qui sont essentielles à la tenue du poste)
pour chacun des emplois, sélectionner 4 à 6 connaissances 4 à 6 savoir-faire 4 à 6 aptitudes
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Mission N° ....
Mission N° ....
Mission N° ....
Que faut-il connaître ?Que faut-il savoir-
faire ?De quelles aptitudesfaut-il faire preuve ?
Emploi :
DES MISSIONS AUX COMPÉTENCES
47
Missions Connaissances Savoir-faire Aptitudes
Mission 1 : analyse le marchédans le but d’identifier lesscénarii de positionnementpossibles
Marketing stratégiqueMarketing opérationnelStatistiques et analyse desdonnéesDroit commercial
Conduite de projetNégociation commercialeGestion budgétaire
Esprit d’analyseCréativitéCapacité de persuasionCapacité de négociation
Mission 2 : accompagne ladirection générale dans laprise de décision en matière destratégie marketing dans lebut d’assurer le meilleurpositionnement possible.
Marketing stratégiqueMarketing opérationnelDroit commercial
Rédaction de rapports Esprit d ’analyseEsprit critique
Aisance relationnelle
Mission 3: décliner la stratégiemarketing en mix marketingdans le but d’assurer lacohérence des plans d’action.
Marketing stratégiqueMarketing opérationnel
Conduite de projet Esprit d’analyseCréativitéCapacité de persuasionRigueur
Mission 4: budgétiser les plansd’action marketing dans le butd’optimiser les allocations deressources
Tableaux de bord de gestionRecherche opérationnelle
Gestion budgétaire Esprit d’analyseCapacité de persuasionCapacité de négociation
Mission 5: mettre en œuvre etsuivre les plans d’actionsmarketing dans le butd’atteindre les objectifs de lastratégie marketing.
Marketing opérationnelTableaux de bord de gestionManagement de la force devente
Conduite de projetNégociation commercialeManagement descompagnes publicitaires etde promotionGestion budgétaire
Esprit d’analyse Aisance relationnelleCapacité de négociation
Mission 6: évaluer les résultatsdes plans d’action dans le butd’apporter les ajustementséventuels.
Audit marketingDroit commercial
Rédaction de rapports Esprit d ’analyseEsprit critique
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TRAVAIL A FAIRE
Emploi n° 1 : Agent de recouvrement
Emploi n°2 : Responsable de maintenance
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EXIGENCES DE COMPÉTENCES D’UN
RESPONSABLE MARKETING
Connaissances Marketing stratégique Marketing opérationnel Statistiques et analyse des données Tableaux de bord de gestion Logiciels d’analyse des données Droit commercial Management de la force de vente Audit marketing
Savoir-faire Conduite de projet Négociation commerciale Management des compagnes publicitaires et de promotion Gestion budgétaire
Aptitudes Esprit d’analyse Créativité Capacité de persuasion Aisance relationnelle Capacité de négociation
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IV. L’ ANALYSE QUANTITATIVE DE LA
SITUATION ACTUELLE
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QUEL EFFECTIF ALLONS NOUS RECENSER ?
Effectif au travail Congés payés Congés formation Congés événements familiaux
Effectif présent Personnes absentes mais rémunérées « congés maladies »
Effectif payé Personnes absentes dont la rémunération est suspendue:
maladie non rémunérée grève convenance personnel
Effectif inscrit
LES MATRICES DE RECENSEMENT DES
EFFECTIFS
54
Familles Professionnelles
Sous-totauxProduction
Maintenanc
e
Commercial
&
Distribution
Marketing
Magasins &
Approvision-
nement
Finance &
Compta
Admin.
Générale
Audit, Orga.
& SI
Qualité et
Dével.
C a t é g o r i e s
S o c i o -
p r o f e s s i o n n e l l e
s
A 1 1 1 1 1 1 2 2 1 11
B 6 3 4 2 2 5 6 6 4 38
C 9 4 4 7 8 12 16 8 5 73
D 27 20 56 12 11 30 16 22 8 202
E 44 26 134 56 108 0 368
F 78 12 182 68 12 0 352
G 79 82 0 161
H 40 104 0 144
Sous-
totaux244 66 381 22 268 48 264 38 18 1349
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L’ ANALYSE DE LA SITUATION
DÉMOGRAPHIQUE
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STRUCTURES DÉMOGRAPHIQUES TYPES (2)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Part de la population de - moins de 35 ans Plus jeunes -->
P a r t
d e
l a
p o p u l
a t i o n
d e s
+
4 5
a n s
P l u s
Moyenne de la sélection
Commercial
Management
Conseil Interne
ExploitationSupport
Administration Générale
Contrôle
Finance et Comptabilité
Une concentration sur lesmétiers de bases restecoûteuse
L’ancienneté reste un critèreimportant dans l’accès auxpostes de responsabilité
Situation atypique
Cas d’une grande entreprise privée de logistique
Informatique
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30
QUELLE EST LA SITUATION DÉMOGRAPHIQUE
DANS NOS ORGANISATIONS ?
59
STRUCTURES DÉMOGRAPHIQUES TYPES (2)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Part de la population de - moins de 35 ans Plus jeunes -->
P a r t
d e
l a
p o p u l
a t i o n
d e s
+
4 5
a n s
P l u s
Moyenne de la sélection
Commercial
Management
Conseil Interne
ExploitationSupport
Administration Générale
Contrôle
Finance et Comptabilité
Une concentration sur lesmétiers de bases restecoûteuse
L’ancienneté reste un critèreimportant dans l’accès auxpostes de responsabilité
Situation atypique
Cas d’une grande entreprise privée de logistique
Informatique
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31
STRUCTURES DÉMOGRAPHIQUES TYPES (1)
Cas d’une grande entreprise de service public
STRUCTURES DÉMOGRAPHIQUES TYPES (2)
CASABLANCA
DASS
DCF
DLEG
FES
RABAT
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Part desmoinsde 35ans
P a r t d e s p l u s d e 4 5
Cas d’une grande administration publique
Marrakech
Agadir
OujdaSettat
LaâyouneTanger
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32
CONSTATS
Le vieillissement, quand il n’est pas déjà là, estinéluctable dans nos grandes entreprises. Et cesous les effets conjoints de 3 facteurs : Le déplacement de la classe d’âge, souvent la
plus nombreuse dans nos grandes entreprises,de la tranche 35– 45 ans à 45 – 55 ans.
L’allongement inévitable de la vieprofessionnelle nécessaire à la viabilité de nossystèmes de retraites.
Les plans de restructuration (départsvolontaires par exemple) où les moins âgés(souvent plus employables aussi) rapportentplus en termes de « retour surinvestissement ».
STRUCTURE DE RENDEMENT DES
PLANS DE DÉPARTS VOLONTAIRESrelation années/manque à gagner ou gain
y = 570,17x2 + 6287,8x - 77884
R2 = 0,5403
-400000
-200000
0
200000
400000
600000
800000
1000000
1200000
0 5 10 15 20 25 30 3
nbrs d’années restantes
g a i n o u m a n q u e à g a g n e
r
Cas d’une grande entreprise publique privatisée
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33
STRUCTURE DE RENDEMENT DES
PLANS DE DÉPARTS VOLONTAIRES
Cas d’une grande entreprise publique logistique
relation nbrs d’années restantes/gain ou manque à gagner
-400 000,00
-200 000,00
-
200 000,00
400 000,00
600 000,00
800 000,00
1 000 000,00
0 5 10 15 20 25 30 35
nbrs d’années
g a i n o u m a n q u e à g a g n e r
QUELLE EST LA SITUATION CHEZ LES
AUTRES ? Une situation démographique préoccupante en France
D’une part … L’espérance de vie à la naissance, en France, est actuellement de
près de 77 ans pour les hommes et de 84 ans pour les femmes(statistiques de 2005).
Depuis une vingtaine d’années, son augmentation estparticulièrement nette et régulière. Aujourd’hui, les seniors de 60
ans ont devant eux plus de vingt cinq ans d’espérance de vie pourles femmes, et plus de vingt pour les hommes. Aucun retournement de tendance à l’horizon
D’autre part Une natalité faible (même si elle est la plus forte en Europe), Des enfants qui travaillent plus tard du fait d’une scolarité plus
longue (En cinquante ans, la durée moyenne des études a doublé,passant de 7 à 14 ans). et d’une entrée dans l’emploi plus difficile,
Des salariés connaissent plus en difficultés de parcours au cours deleur vie professionnelle et qui ont d’importants besoins deformation et d’accompagnement
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34
T AUX D’EMPLOI PAR CATÉGORIE
D’ ÂGES EN FRANCE EN 2003
29%
77%
80%
75%
54%
13%
5%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
15-24
25-34
49-45
50-54
55-59
60-64
65-69
Taux d'emploi
Source: Seniors et emploi en FranceConseil d’Analyse Économique
T AUX D’EMPLOI DE LA POPULATION
PAR ÂGE (2003) – SOURCE : OCDE
0 20 40 60 80 100
50-64
50-54
55-59
60-64
25-49
Suède
Japon
USA
Royaume Unis
France
G7
Espagne
Italie
%
Tranches d’âge
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F AUT
-IL BÂTIR ET METTRE EN ŒUVRE UNE
POLITIQUE « SENIORS » ?
Il existe une exigence de segmentation par l’âge qui ne doit pasempêcher de rester équitable. Elle se justifie doublement :
1. Dans sa dimension positive, l’âge est souvent synonyme d’uncapital d’expérience et de savoir-faire.
Malgré l’évolution technologique, les référentiels des compétences neremettent pas foncièrement en cause les compétences requises pourexercer un métier (à part en cas de suppression).
Cependant, il ne faut pas sous-estimer les difficultés que peutrencontrer un senior en cas de changement dans une fonction où il estresté trop longtemps : la mobilité est ainsi la meilleure des politiquespréventives.
2. Dans sa dimension négative, il peut entraîner l’usure physiqueet motivationnelle.
Le durcissement, voire la fossilisation des contrats informels et desfacteurs de résistance et d’immobilisme.
F AUT-IL PRIVILÉGIER L’ APPROCHE
COLLECTIVE OU L’ APPROCHE INDIVIDUELLE ?
Beaucoup d’études ont montré qu’il serait erronéde traiter les seniors comme un bloc; bien aucontraire, c’est avec l’âge que les traits individuels(parcours professionnels, vie personnelle,compétences acquises, …) se différencient.
Ainsi, l’âge peut être un « bon critère de gestion, maispas la seule cause d’une décision ».
L’âge ne doit être ni un facteur discriminant, ni unfacteur d’attributions de droits spécifiques.
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37
QUELLE BOÎTE À OUTILS ?
La création de fonctions ad hoc comme tuteur,consultant interne ou encore l’aménagement desconditions de travail.
Une analyse fine besoins de l’organisation et descompétences des seniors.
L’orientation adaptée de l’entretien professionnelapprofondi : 40 < A < 50 ans : redynamiser les salariés qui
risquent de décrocher sur les plans du développementprofessionnel et de la motivation. A > 50 ans : priorité à l’écoute pour mieux cerner les
motivations des salariés (pour une nouvelle fonction,de nouveaux challenges).
IV. L’ ANALYSE PRÉVISIONNELLE DES
BESOINS (T + N)
74
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38
2 TYPES D’ APPROCHES
L’approche managériale
L’approche normative
75
L’ APPROCHE MANAGÉRIALE
Identification des vecteurs d’évolution
1.2.
3.
…
n.
76
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40
IMPACT DES VECTEURS D’ÉVOLUTION EN
TERMES D’EMPLOIS
Emplois
79
IMPACT DES VECTEURS D’ÉVOLUTION EN
TERMES D’EFFECTIFS
EmploisEff.
ActuelFH FB Ecart
FHEcart
FB
E1
E2
E3
E4
….
En
80
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41
L’ APPROCHE NORMATIVE
81
L’OBJECTIF EST DE …
Créer une base de dialogue homogèneentre la Direction Ressources Humaineset les entités opérationnelles
Distinguer les problèmes liés aux effectifsdes problèmes liés aux compétences, àl ’organisation et la motivation
Normaliser la gestion des flux d ’effectifsau sein de l ’entreprise, sans la figer
Disposer d’indicateurs pertinents pourl ’appréciation de la productivité et laperformance des ressources humaines
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42
QU ’EST CE QU ’UNE NORME ?
8 3
NORME
Sourceinterne
Sourceexterne
L ’ APPROCHE EXTERNE DE LA
NORMALISATION PEUT SE RÉFÉRER À :
La valeur actuelle de l ’indicateur étudié,observée dans les établissements de tailles et detechnologies comparables
Celle de l ’indicateur observé dans l ’entrepriseleader dans le secteur
Celle observée chez des entreprises « modèles »dans le domaine de gestion concerné
84
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43
L ’ APPROCHE INTERNE DE LA
NORMALISATION PEUT SE RÉFÉRER À :
Les valeurs passées de l ’indicateur dansl ’entreprise
Les tendances significatives Les comparaisons entre entités comparables Les objectifs de performance et de productivité
réellement admis au sein de l ’entreprise
85
QU ’EST CE QU ’UNE NORME ?
8 6
NORME
Sourceinterne
Sourceexterne
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C AS D’UNE ENTITÉ HOSPITALIÈRE
Exemple de l’emploi « infirmier de soins ».
87
IDENTIFICATION DES FACTEURS
INDUCTEURS DE LA CHARGE DE
TRAVAIL
Blocs
Réa
Chirurgicale
Réa Médicale
Urgence
Chirurgie
Médecine
Service
*** Très Forte
*** Très Forte
*** Très Forte
*** Très Forte
** Forte
* Moyenne
Exigence de
disponibilité vis-à-
vis du malade
Pas de différence entre le matin et
l’après-midi
Principale activité
est la surveillancePas de différence entre le matin et
l’après-midi
Principale
activité est la
surveillance
Pas de différence entre le matin et
l’après-midi
Pas de différence entre les trois plages horaires
Pas d’acte
chirurgical
Peu
d’admissions,
Peu de visites
médicales
Admissions, Préparation
du malade, Surveillance du
malade en post-
opératoire, dispenser les
soins post chirurgical,
Visites médicales, Suivi des
instructions…
Peu de
dispenses de
soins
Peu
d’admissions,
Peu de
diagnostic
Admissions, Consultations,
Constantes, Diagnostic,
Dispenses de soins, Visites
médicales…
NuitAprès-midiMatin
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DÉFINITION DE LA NORME D’ AFFECTATION
DES EFFECTIFS
Médecine :- M : 1 par 6 lits- A : 1 par 10 lits- NA : 1 par 15 li ts- NB : 1 par 15 li ts
Chirurgie :- M : 1 par 3 lits- A : 1 par 6 lits- NA : 1 par 12 li ts- NB : 1 par 12 li ts
Réanimation Chirurgicale :- A : 1 par 2 lits- M : 1 par 2 lits- NA : 1 par 3 lits- NB : 1 par 3 lits
Bloc opératoire :- M : 1 par Salle- A : 1 par Salle- M : 1 par SSPI- A : 1 par SSPI
Urgence :- A : 1 par 2 lits- M : 1 par 2 lits- NA : 1 par 2 lits- NB : 1 par 2 lits
Réanimation Médicale :- A : 1 par 2 lits- M : 1 par 2 lits- NA : 1 par 3 lits- NB : 1 par 3 lits
Grandes Chirurgies :Il faut 2 infirmiers de soins par salle par plage horaire
[1] SSPI : Salle de surveillance post interventionnelle.
Ces normes sont pondérées par letaux d’occupation moyen des lits. 89
DÉFINITION DE LA NORME
D’ AFFECTATION DES EFFECTIFS L’effectif normatif par emploi
pour un service est calculé àla base de la borne supérieurede l’intervalle du Tauxd’Occupation Moyen : Supérieur à 85% le TOM est
assimilé à 100% ]70 – 85 %] ]55 – 70 %] ] 4 0 – 5 5 % ] ] 2 5 – 4 0 % ] Inférieur à 25% le TOM est
assimilé à 25%
Exemple Chirurgie Générale (AI) Capacité litière (A) : 40 Taux d’occupation (B) : 28,77 Intervalle d’appartenance
[25- 40 %] Borne supérieure (B’) : 40% Capacité litière utilisée (A x
B’) : 16
[1] SSPI : Salle de surveillance post interventionnelle.
Emploi Effectif Normatif
Effectif Affecté Ecart
Infirmier – chef 1 1 0
Infirmier de soins 13 5 -8
90
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C AS D’UN SERVICE COMMERCIAL
Exemple de l’emploi « Agent de vente et dedistribution ».
91
IDENTIFICATION DES FACTEURS
INDUCTEURS DE LA CHARGE DE TRAVAIL
Niveau de concentration/dispersion des points devente
Taux de pénétration du produit
92
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47
DÉFINITION DE LA NORME
Concentration
Forte Moyenne Faible
P é n é
t r a t i o n
Forte 75 50 30
Moyenne 50 35 25
Faible 30 25 15
Tableau : capacité normative de visite de clients etprospects par jour par agent de vente-distribution 93
DÉFINITION DE L’EFFECTIF NORMATIF
Sous secteur Concentration Pénétration
Fréquence
de visite par
semaine
Nombre de
clients
potentiels
Capacité de
visite/Jour
Capacité
Indivudelle de
Visite/Semaine
Nombre
Optimal de
Vendeurs
Ville Meknes Forte Moyenne 1 1200 50 300 4
Région Faible Moyenne 0,75 420 25 150 2,1
Khémisset-Tifelt Forte Faible 1 300 50 300 1
Azrou Midelt Forte Forte 1 250 50 300 0,8333333
Khénifra-B.Mellal Forte Moyenne 1 320 50 300 1,0666667
0,95 2490 270 9
M E K N E S A T L A S - T A
D L A
94
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48
LES MATRICES DE RECENSEMENT DES
EFFECTIFS
95
Familles Professionnelles
Sous-totauxProduction
Maintenanc
e
Commercial
&
Distribution
Marketing
Magasins &
Approvision-
nement
Finance &
Compta
Admin.
Générale
Audit, Orga.
& SI
Qualité et
Dével.
C a t é g o r i e s
S o c i o -
p r o f e s s i o n n e l l e s
A 1 1 1 1 1 1 2 2 1 11
B 6 3 4 2 2 5 6 6 4 38
C 9 4 4 7 8 12 16 8 5 73
D 27 20 56 12 11 30 16 22 8 202
E 44 26 134 56 108 0 368
F 78 12 182 68 12 0 352
G 79 82 0 161
H 40 104 0 144
Sous-
totaux244 66 381 22 268 48 264 38 18 1349
M ATRICE DE PRONOSTIC DES
BESOINS (1) T + 3
96
Familles Professionnelles
Sous-totauxProd. Maint.
Commercial
&
Distribution
Market. Magasins &
Appro.
Finance &
Compta
Admin.
Générale
Audit, Orga.
& SI
Qualité et
Dével.
C a t é g o r i e s S o c i o
-
p r o f e s s i o n n e l l e s
A 1 1 1 1 1 1 2 2 1 11
B 6 3 11 12 2 5 6 8 4 57
C 10 4 18 20 7 12 12 9 5 97
D 21 20 90 22 10 12 12 25 8 220
E 40 26 180 30 20 0 296
F 70 12 204 30 10 0 326
G 80 20 0 100
H 0 104 0 104
Sous-totaux 228 66 504 55 100 30 166 44 18 1211
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49
V. PROJECTION DES
RESSOURCES97
M ATRICE DES RESSOURCES T+N
9 8
Prod. Maint. Commercial
& Dist. Market.
Magasins
& Appro.
Finance &
Compta
Admin.
Générale
Audit,
Orga. &
SI
Qualité
et
Dével.
A 1 0 1 1 1 0 1 2 1 8
B 4 1 3 2 2 4 5 6 4 31
C 5 2 3 7 8 9 11 8 4 57
D 21 12 38 11 11 21 8 22 5 149
E 32 13 102 44 89 0 280
F 67 4 154 45 7 0 277
G 68 62 0 130
H 12 104 0 116
198 32 301 21 185 34 225 38 14 1048
Familles Professionnelles
Sous-totaux
C a t é g o r i e s S o c i o -
p r o f e s s i o n n e l l e s
Sous-totaux
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50
VI. A NALYSE DES ÉCARTS99
M ATRICE D’ ADÉQUATION B/R
1 0 0
B' R' Ecart B' R' Ecart B' R' Ecart B' R' Ecart B' R' Ecart B' R' Ecart B' R' Ecart B' R' Ecart B' R' Ecart B' R' Ecart
A 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 0 1 1 0 1 0 1 2 1 1 2 2 0 1 1 0 11 8 3
B 6 4 2 3 1 2 11 3 8 12 2 10 2 2 0 5 4 1 6 5 1 8 6 2 4 4 0 57 31 26
C 10 5 5 4 2 2 18 3 15 20 7 13 7 8 -1 12 9 3 12 11 1 9 8 1 5 4 1 97 57 40
D 21 21 0 20 12 8 90 38 52 22 11 11 10 1 1 -1 12 21 -9 12 8 4 25 22 3 8 5 3 220 149 71
E 40 32 8 26 13 13 180 102 78 0 0 0 30 44 -14 0 0 0 20 89 -69 0 0 0 0 0 0 296 280 16
F 70 67 3 12 4 8 204 154 50 0 0 0 30 45 -15 0 0 0 10 7 3 0 0 0 0 0 0 326 277 49
G 80 68 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 20 62 -42 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 100 130 -30
H 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12 -12 0 0 0 104 104 0 0 0 0 0 0 0 104 116 -12
228 198 30 66 32 34 504 301 203 55 21 34 100 185 -85 30 34 -4 166 225 -59 44 38 6 18 14 4 1211 1048 163
Admin.
Générale
Audit, Orga.
& SI
Qualité et
Dével.
Sous-totaux
Familles Professionnelles
C a t é g o r i e s S o c i o -
p r o f e s s i o n n e l l e s
Sous-
totaux
Prod. Maint. Commercial &
Distribution Market.
Magasins &
Appro.
Finance &
Compta
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PLAN D’ACTION
Recrutement Formation Mobilité Essaimage Outplacement
Départ volontaire …
101