SEMINARIO - TALLER CASO PRCTICO

BSC : DESARROLLO E IMPLEMENTACINSISTEMA GERENCIAL ESTRATGICO

COMO SE DESARROLLA EL SGE EN UNA ORGANIZACIN ?1. PLANEACIN ESTRATGICA2. ESTRUCTURACIN ESTRATGICA3. EJECUCIN Y EVALUACIN

EMPRESA INDUSTRY INC.

INDUSTRY INC. es una empresa ecuatoriana constituda hace 35 aos, su giro comercial es la produccin y comercializacin nacional e internacional de textiles. Mantiene sus oficinas principales y planta en la ciudad de Quito, cuenta con centros de distribucin en Ambato, Cuenca, Santo Domingo, Riobamba, Manta y Guayaquil, y destina la mayor parte de la produccin para la exportacin especialmente hacia Espaa donde actualmente cuenta con una oficina.

A lo largo de su trayectoria ha mantenido un alto prestigio avalado por la trayectoria y experiencia de sus propietarios y, por el nivel de negocio que ha sido capaz de generar, especialmente en las tres primeras dcadas de funcionamiento, llegando incluso a constituirse como el referente de su sector.DIAGNSTICO GENERAL

EMPRESA: INDUSTRY INC.La situacin de la organizacin hasta hace aproximadamente 8 aos fue satisfactoria mostrando niveles de ventas crecientes en todas sus zonas de influencia y mrgenes de rentabilidad adecuados, aspectos respaldados en gran medida por ser lderes en la industria; lo anterior dio lugar a un rpido crecimiento en cuanto a infraestructura y personal, con las consecuentes implicaciones de inversin.

Una de las caractersticas de la organizacin es que la Direccin tiene claramente definida para s la Visin de negocio y los Objetivos a conseguir, pero los responsables directos de su logro nunca han llegado a conocer y peor an a comprender la razn de ser de ellos y su impacto en el desempeo organizacional. DIAGNSTICO GENERAL

EMPRESA: INDUSTRY INC.La forma como se realizan las actividades internas se ha caracterizado siempre por la informalidad, de tal forma que en su gran mayora no existen procesos y procedimientos definidos; la mayora de la gestin interna se basa en las instrucciones directas impartidas por la gerencia, quien a su vez centra su gestin y decisiones en los resultados financieros que arrojan los Balances peridicos.

Pero en los ltimos aos la situacin ha empezado sorpresivamente a revertirse, sin razones evidentes para la Direccin, las ventas se han estancado, e incluso comenzaron a decrecer tanto local como internacionalmente, mientras tanto los costos y gastos mantienen los niveles acostumbrados, aspectos que poco a poco est ocasionando el deterioro empresarial. DIAGNSTICO GENERAL

EMPRESA: INDUSTRY INC.De las investigaciones realizadas por algunos miembros del staff organizacional se ha llegado a detectar, entre otras cosas lo siguiente:

Existen una gran cantidad de quejas y devoluciones de productos por parte de los clientes, aspectos que al no contar con un sistema de medicin de la satisfaccin del cliente, dan lugar a que no se tomen en cuenta las decisiones oportunas. La competencia local e internacional, prcticamente, se ha duplicado. Sin embargo existe una gran cantidad de mercados sin explotar.

La mayora de los procedimientos internos no se han definido y los que existen no se cumplen.

Las polticas de manejo de personal son inadecuadas, lo que genera malestar.DIAGNSTICO GENERAL

EMPRESA: INDUSTRY INC. Una gran cantidad de su capacidad instalada est subutilizada.

No se ha realizado un seguimiento formal al cumplimiento de objetivos planteados por la Alta Direccin, los que en su mayora son financieros.

Los miembros de las diferentes reas no conocen formalmente sus objetivos y sienten por lo tanto una imposicin de los mismos.

La comunicacin interna en general es inadecuada, especialmente con los centros de distribucin en otras provincias.

Los Centros de Distribucin se rigen por sus propios lineamientos y polticas, no tienen claro su impacto en el desempeo empresarial y los objetivos que se persiguen.DIAGNSTICO GENERAL

1.PLANEACIN ESTRATGICA

1. PLANEACIN ESTRATGICA TRADICIONALLa Planeacin Estratgica es el puente entre la situacin actual de la organizacin y el futuro deseado.

Pretende, mediante una anlisis de la situacin actual de la organizacin, establecer aquellos objetivos y acciones concretas que contribuirn a alcanzar los resultados esperados.

Conlleva un anlisis interno y externo del ambiente organizacional y la determinacin de aspectos filosficos que regirn su desempeo.

Traza el campo de accin para que el desarrollo de la empresa se enmarque en la misin y visin.

1. PLANEACIN ESTRATGICA TRADICIONALAsigna prioridades en el destino de los recursos.

Busca reducir los conflictos, fomenta la participacin y el compromiso.

Establece perodos de revisin.

En conclusin, es un proceso que pretende mantener unido al equipo directivo para traducir la misin, visin y objetivos en resultados tangibles.

Una Planeacin Estratgica se fundamenta en 5 etapas principales 1.5 Objetivos Estratgicos. 1.2 Ambiente Interno y Externo. 1.3 Valores Corporativos. 1.4 Visin.ETAPAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA 1.1 Misin Organizacional.

MISIN

SISTEMAS DE GESTIN

1.1 MISIN ORGANIZACIONAL

DEFINICINEs una declaracin duradera del propsito y de la razn de ser de la organizacin. En ella se describe qu necesidades pretende satisfacer y como lo har.

Por su naturaleza permanecer constante en el tiempo hasta que la organizacin decida realizar un cambio en su giro de negocio.

MISIN: INDUSTRY INC.Tipo de organizacin: Qu clase de organizacin somos?

Empresa productora, comercializadora y exportadoraMotivo: Para qu nos constituimos?

Retribuir adecuadamente inversin de accionistasMejorar calidad de vida de los empleadosProductos o servicios: Qu ofrecemos? Productos textiles Clientes: Para quin?

Usuarios finales nacionales e internacionales a travs de sus Centros de Distribucin

Factor diferenciador: Qu nos har diferentes al resto?

CalidadServicio PosventaVariedadModelos ExclusivosMercados: Dnde desempearemos nuestras funciones? Mercado Nacional e InternacionalRecursos: Con qu recursos desempearemos nuestras funciones?Tecnologa de PuntaRecurso Humano CalificadoMateria Prima ptimaGestin: Cmo gestionaremos nuestros recursos? Procesos DefinidosPreocupacin por el Clima LaboralAdecuada Comunicacin InternaMISIN: INDUSTRY INC.

MISIN: INDUSTRY INC.Proveer al mercado nacional e internacional productos textiles exclusivos de alta calidad y variedad respaldados en un excelente servicio, enfocado a satisfacer a nuestros clientes; con una constante innovacin, procesos ptimos, materia prima de calidad y talento humano competente que generan una organizacin slida y rentable.Formulario 1

EJEMPLOS DE MISINBANCO SOLIDARIOSomos una organizacin ecuatoriana enfocada a reducir la pobreza a travs de satisfacer las necesidades de los segmentos de mercado que enfrentan barreras para acceder al sistema financiero tradicional con productos y servicios financieros de calidad e innovadores, que generen la lealtad de nuestros clientes.

Retribuimos con rentabilidad financiera y social la confianza de nuestros depositantes, inversionistas, accionistas y colaboradores; a travs de la gestin competitiva de un equipo humano calificado y alegre que hace de esta misin parte de su misin vida.

ICAROSomos una empresa de servicios areos que satisface las necesidades del mercado nacional con servicios de alta calidad y puntualidad. Contamos con un equipo moderno y confiable; recurso humano competente, que generan altos estndares de seguridad; dentro de una gestin eficiente y rentable.

EJEMPLOS DE MISINCLUB RANCHO SAN FRANCISCOSomos un Club Social, Deportivo y Cultural que satisface las exigentes necesidades de esparcimiento e interaccin de sus socios, familiares y amigos; a travs del permanente desarrollo de servicios de alta calidad. Sus modernas y exclusivas instalaciones ubicadas en un sector privilegiado cuentan con personal competente los cuales ofrecen un ambiente de seguridad y amabilidad, sustentados en una eficiente gestin financiera.CAPITALCAPITAL provee servicios especializados en gestin empresarial, caracterizados por su innovacin y la generacin de un alto valor agregado mediante el trabajo en equipo con los clientes. El conocimiento y experiencia adquiridos, garantizan una contribucin real en la posicin competitiva del cliente, logrando relaciones duraderas.

La solidez del Sistema de Gestin Interno asegura la ejecucin de los procesos controlados, su mejoramiento continuo, el compromiso y competencia del recurso humano, y la consolidacin de una organizacin rentable enfocada permanentemente en la satisfaccin de sus clientes.

EJEMPLOS DE MISINESTUDIO JURDICOOfrecemos soluciones legales especializadas de calidad, la eficiencia, confidencialidad, actualizacin permanente y servicio personalizadonos permiten establecer relaciones profesionales slidas con nuestros clientes.

Nuestro equipo humano calificado desempea sus actividades en un ambiente que prioriza el compromiso de servicio, la comunicacin y, el desarrollo personal y profesional, lo que nos consolida como una empresa moderna y rentable.REPRESENTACIONES METALMECNICASSomos una empresa de representacin y distribucin exclusiva que provee al comercio ferretero nacional productos importados de calidad a precios justos.

Basados en un mejoramiento continuo y mediante nuestro recurso humano capacitado, administramos la empresa responsable y eficientemente, satisfaciendo as a nuestros clientes, funcionarios y accionistas.

1.2 ANLISIS DEL AMBIENTE

1.2.1 AMBIENTE EXTERNOComprende una clara identificacin de los factores clave del entorno organizacional que pueden influir considerablemente en su desempeo.

Los que una vez que sean analizados y discutidos se transforman en Oportunidades y Amenazas. Importante: Sobre estos elementos por si solos no podemos influir.

1.2.1 AMBIENTE EXTERNO Anlisis del Macroentorno

Pretende identificar aquellos aspectos del entorno global que dan lugar a que se generen cambios importantes en el ambiente organizacional. Es recomendable que se aborde mediante la ejecucin de mtodos como el PEST y Anlisis de Otras Variables. Anlisis de la IndustriaConsiste en identificar aquellos factores preponderantes que estn vinculados especficamente con el sector en el que la organizacin se desenvuelve. Para llevarlo a cabo se puede recurrir al Anlisis de la Industria de Porter y de Otras Variables.

1.2.1 AMBIENTE EXTERNOQU SON LAS OPORTUNIDADES? Son ciertos eventos que ocurren o se espera que ocurran en el mundo exterior y que podran tener un impacto positivo en el futuro de la organizacin, siempre y cuando se las aprovechen.

QU SON LAS AMENAZAS? Son eventos o circunstancias que se estn dando o pueden ocurrir en el mundo exterior y que pudieran tener un impacto negativo en el futuro de la organizacin; con un enfoque creativo y cuidadosa planeacin, pueden minimizarse.

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS: INDUSTRY INC. AMENAZAS:Inestabilidad poltica, social e inseguridad jurdica.Dficit Fiscal y en la Balanza Comercial.Falta de competitividad de empresas, productos y servicios.Sistema financiero deficiente y altas tasas de inters. Competencia internacional creciente.Ingreso ilegal de productos similares, ineficiencia aduanera.Ausencia de Marco Legal que beneficie a la industria textil.OPORTUNIDADES:Mayor estabilidad y recuperacin econmica como resultado de la dolarizacin.Posibilidad de adquirir informacin, tecnologa e infraestructura necesaria.Tendencia modernizadora.Acuerdos de comercio regional.Existe demanda local e internacional especialmente de productos diferenciados y de calidad.Acceso a Mano de Obra y Materia Prima adecuada.Formulario 2

1.2.2 AMBIENTE INTERNOBusca identificar claramente los factores clave del ambiente interno de la organizacin que estn favoreciendo o limitando su desarrollo.

Luego de un anlisis cuidadoso y sincero se establecern cuales de ellos se constituyen en Fortalezas y Debilidades.

A diferencia de los factores externos, sobre stos la organizacin si puede ejercer una influencia directa.

1.2.2 AMBIENTE INTERNOQU SON LAS FORTALEZAS?Representan los principales puntos a favor o aspectos positivos relevantes con los que cuenta la organizacin, que le permitirn aprovechar las oportunidades y minimizar las amenazas de su entorno. QU SON LAS DEBILIDADES?Son aquellas limitaciones que deben minimizarse o superar mediante acciones concretas, de forma que no impidan el avance esperado de la organizacin.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES: INDUSTRY INC.FORTALEZAS:Experiencia y prestigio de la administracin.

Productos de Calidad.

Variedad de productos.

Trayectoria en el mercado.

Acceso a buenas condiciones de negociacin con proveedores.

Posicionamiento de productos.

Imagen institucional.

Contar con infraestructura y equipos bsicos.Formulario 2

FORTALEZAS Y DEBILIDADES: INDUSTRY INC.DEBILIDADES:Altos costos de produccin y gastos administrativos.No contar con procesos y procedimientos definidos.Falencias en atencin al cliente y servicio postventaBaja motivacin personal.No se ha realizado Investigacin de Mercado.Falta de seguimiento a la gestin.No existe Planificacin Estratgica.Comunicacin interna deficiente.Bajo nivel de Flujo de Caja.No se ha establecido claramente estructura de costos.Formulario 2

1.3 VALORES CORPORATIVOS

Son el conjunto de principios y creencias que deben ser parte de la cultura organizacional a fin de que garanticen la realizacin de sus operaciones de una manera responsable con su entorno y, garanticen que los objetivos y estrategias se enmarquen dentro de la misin y visin planteadas.

DEFINICIN

VALORES CORPORATIVOS: INDUSTRY INC.

Iniciativa y CreatividadPuntualidadActitud PositivaTrabajo en EquipoFormulario 3

1.4 VISIN ORGANIZACIONAL

Es la mxima aspiracin de una organizacin, el lugar ideal a donde quiere llegar con su accionar en el largo plazo maximizando el uso de sus recursos.

Constituye en el norte hacia donde todos los miembros de la organizacin deben procurar llegar con sus acciones cotidianas.

DEFINICIN

ELEMENTOS CLAVEPARA SU FORMULACIN DEBEN CONSIDERARSE LAS SIGUIENTES CUESTIONES BSICAS:Proyectar sueos y esperanzas pero a la vez ser lo ms realista posible.Incorporar valores e intereses comunes.Permitir que se cree sinergia.Enmarcarse en la misin empresarial.Procurar ser integradora.Ser positiva y alentadora.

PARTE DE FORMULARSE LA PREGUNTA:

CMO QUEREMOS VER A NUESTRA ORGANIZACIN EN LOS PRXIMOS AOS?FORMULACIN

Ser el referente de la Industria Textil regional.VISIN: INDUSTRY INC.Formulario 4

BANCO SOLIDARIOSer lderes en el negocio financiero con misin social.EJEMPLOS DE VISINESTUDIO JURDICOSer el mejor y ms exitoso Estudio Jurdico del Ecuador, reconocido en la regin.RANCHO SAN FRANCISCOSer un Club para todos los das donde las familias proyectan su bienestar y cultivan amistades.

CARO

Ser la mejor compaa de servicios areos de integracin nacional con proyeccin internacional; sustentado en la clase, confort y servicio personalizado.EJEMPLOS DE VISINCAPITAL

Seremos lderes en el Ecuador, en Servicios Empresariales Especializados. Al ser reconocidos por la excelencia en el servicio, nos proyectaremos al mercado regional.REPRESENTACIONES METALMECNICAS

Seremos lderes en la comercializacin de productos importados para el comercio ferretero, reconocidos por la alta calidad de nuestras marcas exclusivas, el permanente compromiso con la excelencia en el servicio y la responsabilidad social.

1.5 ANLISIS FODA: TEMAS ESTRATGICOS

El anlisis FODA permite establecer mediante la correlacin de los factores bsicos del ambiente interno y externo de una organizacin, los objetivos estratgicos preponderantes o Temas Estratgicos.1.5 ANLISIS FODA: TEMAS ESTRATGICOSTemas Estratgicos son aquellos grandes objetivos u objetivos prioritarios cuyo cumplimiento influye directamente en el logro de la estrategia empresarial.

1.5 TEMAS ESTRATGICOSFORTALEZASDEBILIDADESOPORTUNIDADESAMENAZASOPORTUNIDADESAMENAZASvsvs TEMASESTRATGICOSTEMASESTRATGICOS

1.5 ANLISIS FODA: CAFE ORGANICO DE INTAGFORTALEZAS:Garanta de salud Presencia en mercados importantes Productos de Calidad.El prestigio del caf va creciendo Condiciones negociacin con proveedores.Posicionamiento de productos.Contar con infraestructura y equipos bsico.OPORTUNIDADES:Caf como sustituto de otros productos como el teMayor estabilidad y recuperacin econmica como resultado de la dolarizacin.Productos orgnicos innovadores.Posibilidad de adquirir informacin, tecnologa e infraestructura necesaria.Tendencia modernizadora.Existe demanda local e internacionalAcceso a Mano de Obra y Materia Prima adecuada.

AMENAZAS:Sobreproduccin mundial Inestabilidad poltica, social e inseguridad jurdica.Ecuador es poco conocido como pas exportador de caf Falta de competitividad de empresas, productos y servicios.Competencia internacional creciente.Ingreso ilegal de productos similares.Experiencia y calidad de los pases competidores

1.5 ANLISIS FODA: CAF ORGANICO DE INTAGFormulario 5

No.RelacinTema1.F:1,3,7 ; O:1,5; A: 4,7Gestionar Calidad de Productos2.F:4,6 ; O:1,5; A:6,7Mantener Variedad y Diferenciacin de Productos3.F:1,4,5,7 ; O:2,7Gestionar la Calidad de Proveedores4.F:1,6,7 ; O:4,5,6Fortalecer posicionamiento organizacional5.F:1,2,3,4,6 ; O:1,4,5,6Incrementar Ventas6.F:1,4,6,7 ; O:4,6Realizar alianzas para comercializacin7.F:1,4,7; A:8Fomentar Marco Legal favorable

1.5 ANLISIS FODA: INDUSTRY INC.OPORTUNIDADES:Mayor estabilidad y recuperacin econmica como resultado de la dolarizacin.Posibilidad de adquirir informacin, tecnologa e infraestructura necesaria.Tendencia modernizadora.Acuerdos de comercio regional.Existe demanda local e internacional especialmente de productos diferenciados y de calidad.Posibilidad de alianzas para cubrir demanda internacional.Acceso a Mano de Obra y Materia Prima adecuada.

AMENAZAS:Inestabilidad poltica, social e inseguridad jurdica.Dficit Fiscal y en la Balanza Comercial.Falta de competitividad de empresas, productos y servicios.Sistema financiero deficiente y altas tasas de inters. Estado traslada costos de ineficiencia.Competencia internacional creciente.Ingreso ilegal de productos similares.Ausencia de Marco Legal que beneficie a la industria legal. Ineficiencia AduaneraDEBILIDADES:Altos costos de produccin y gastos administrativos.No contar con procesos y procedimientos definidos.Falencias en atencin al cliente y servicio postventaBaja motivacin personal.No se ha realizado Investigacin de Mercado.Falta de seguimiento a la gestin.No existe Planificacin Estratgica.Comunicacin interna deficiente.Difusin de objetivos organizacionales.Centros de Distribucin se manejan informalmente.Bajo nivel de Flujo de Fondos.La maquinaria actual no es la ptima.

1.5 ANLISIS FODA: INDUSTRY INC.Formulario 5

No.RelacinTema8.D:1,10 ; O:1,5,7; A: 3,7Incrementar la Productividad9.D:2,8,10 ; O:4,5; A:6,3Desarrollar e Implementar Sistema de Gestin de Procesos10.D:3 ; O:4,5 ; A:6,7Optimizar Calidad en el Servicio al Cliente11.D:4 ; O:7 ; A: 1Mejorar Gestin del RRHH12.D:5 ; O:2,4,5 ; A:6,7Realizar Investigacin de Mercado13.D:14; O:2,4,5 ; A: 3,6Mantener tecnologa actualizada14.D:1,8,10 ; O:4,6; A:3,6Fortalecer interaccin con Centros de Distribucin15.D:6,7,8,9 ; O:4,5,6,7; A:1,3,4,6,7Fortalecer Sistema de Gestin Estratgica

1.5 ANLISIS FODA: INDUSTRY INC.Formulario 5

No.RelacinTema16.D:1,11, 12; O:1,4,5; A:1,3,6Incrementar Utilidad17.D:11; O:4,5 ; A: 1,6Incrementar Liquidez18.D:13, O:1,4,5, ; A:1,3,6,7Optimizar Gestin Financiera19.D:4,8; O:7;A:1,3Mejorar Clima Laboral

2.ESTRUCTURACIN ESTRATGICA

ESTRUCTURACIN ESTRATGICAParte de los objetivos relevantes (Temas Estratgicos) establecidos a travs de la Planeacin Estratgica.

Busca enmarcar los objetivos definidos en una estructura lgica.

Permite que la organizacin centre sus esfuerzos en aquellos temas realmente importantes.

Fija el marco mediante el cual las tareas de ejecucin y evaluacin estratgica se puedan llevar a cabo con una mayor efectividad (Indicadores, Responsables, Planes de Accin y Metas)

ESTRUCTURACIN ESTRATGICA1. Elaboracin del Mapa EstratgicoComunicar y describir la Estrategia2. Determinacin de Objetivos rboles Estratgicos e Indicadores3. Establecimientos Objetivos Relacionados

Responsables, perodos de evaluacin, zonas, ponderaciones y planes de accin

4. Establecimiento de Metas PlanteadasIngreso de metas planeadas por perodos de evaluacin.

EL BALANCED SCORECARD ES UN PASO DENTRO DE UNA SECUENCIA QUE DESCRIBE EN QU CONSISTE Y CMO SE CREA EL VALORMISINPor qu existimosVALORESQu es importante para nosotrosVISINQu queremos serESTRATEGIANuestro plan de accinMAPA ESTRATGICOTraducir la estrategiaBALANCED SCORECARDMedir y FocalizarOBJETIVOS E INICIATIVASQu debemos hacerOBJETIVOS PERSONALESQu debo hacerRESULTADOS ESTRATGICOSACCIONISTASSatisfechosCLIENTESSatisfechosFUERZA LABORALMotivada y PreparadaPROCESOSEficientes

ESTRUCTURACIN ESTRATGICALa Estructuracin Estratgica tiene como propsito fundamental, el definir la estructura lgica en que deben organizarse los diferentes temas estratgicos, identificar su interaccin, sus inductores, los parmetros de evaluacin y la manera como los diferentes componentes de la organizacin deben contribuir para lograrlos.

Lo anterior con el fin de acercarnos a la Visin de futuro, garantizando el cumplimiento de la Misin Organizacional.

Debe establecerse un sistema completamente flexible que cuente con ptimos mecanismos de seguimiento y control, que se basen en informacin en tiempo real.

ETAPAS PRINCIPALES DE LA ESTRUCTURACIN ESTRATGICA 2.1 Elaboracin del Mapa Estratgico2.2 Determinacin de Objetivos: Catlogo de Objetivos y Generales 2.3 Establecimientos Objetivos Relacionados2.4 Establecimiento de Metas PlanteadasESTRUCTURACIN ESTRATGICA

2.1 MAPA ESTRATGICO

Consiste en representar grficamente todos los temas y objetivos estratgicos y su interrelacin, con lo que la visualizacin y comunicacin de la estrategia se vuelven efectivas. Maneja cuatro grandes perspectivas:2.1 MAPA ESTRATGICOORGANIZACIONES CON FINES DE LUCRO 1. Perspectiva Financiera. 2. Perspectiva del Cliente. 3. Perspectiva Interna. 4. Perspectiva de Desarrollo Humano y Tecnolgico.

ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO 1. Perspectiva del Cliente. 2. Perspectiva Financiera 3. Perspectiva Interna. 4. Perspectiva de Desarrollo Humano y Tecnolgico.

xito2.1 MAPA ESTRATGICO: INDUSTRY INC.

MAPA ESTRATGICO: INDUSTRY INC.Formulario 6

TEMAS EST.

TEMAS ESTRATGICOSUBICACIN EN PERSPECTIVAS

PFPCLPIPDHT

1.INCREMENTAR NIVEL DE VENTASX

2.MEJORAR LA GESTIN DEL RECURSO HUMANOX

3.REDUCIR COSTOS Y GASTOSX

4.GESTIONAR LA CALIDAD DE PRODUCTOSX

5.MEJORAR CLIMA LABORALX

6.MEJORAR LA IMAGENX

7.FORTALECER LA GESTIN DE PROCESOSX

8.INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD DE LAS PLANTASX

9.DETERMINAR LA PARTICIPACIN DEL MERCADOX

10.ALIANZAS ESTRATGICASX

11.MEJORAR INFRAESTR. TECNOLGICAX

MAPA ESTRATGICO: INDUSTRY INC. 1. Perspectiva Financiera: Esta perspectiva est particularmente centrada en la creacin de valor, incluye las prioridades de Crecimiento, Productividad y Rentabilidad. Es una perspectiva de resultados.Formulario 7

PERSPECTIVA FINANCIERA: PROPORCIONA UNA DEFINICIN TANGIBLE DEL VALORValor Sostenido para el AccionistaEstrategia de PublicidadEstrategia de CrecimientoReducir los gastos en efectivoEliminar los defectos, mejorar el rendimientoAdministrar la capacidad de los activos existentesInversiones incrementales para eliminar los cuellos de botellaNuevas fuentes de ingresos (nuevos productos, mercados, socios)Mejorar la rentabilidad de los clientes actualesMejorar la Estructura de CostosMejorar la Utilizacin deActivosNuevasOportunidadesde IngresosAumentar elValor para elCliente

2. Perspectiva del Cliente: En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. La satisfaccin de clientes estar supeditada a la propuesta de valor que la organizacin les plantee.MAPA ESTRATGICO: INDUSTRY INC.Formulario 7

PERSPECTIVA DEL CLIENTE: La Escencia de la Estrategia es la Creacin de una Propocicin de Valor Diferenciada y SustentableValor Sostenido para el AccionistaEstrategia de ProductividadEstrategia de CrecimientoMejorar la Estructura de CostosMejorar la Utilizacin deActivosExpandir lasOportunidades deIngresosReforzar elValor para el ClientePrecioCalidadDisponibilidadSeleccinFuncionalidadServicioAsociacinMarcaProposicin de Valor para el ClienteAtributos del Producto / ServicioImagenRelacinPerspectiva FinancieraPerspectiva Del Cliente- Rentabilidad del Cliente- Satisfaccin del Cliente- Participacin de Mercado- Participacin en la Cuenta- Adquisicin de Clientes- Retencin de Clientes

PERSPECTIVA DEL CLIENTE: La Esencia de la Estrategia es la Creacin de una Proposicin de Valor Diferenciada y SustentableDiferentes estrategias requieren distintas proposiciones de valor para atraer y retener a los clientes objetivo.Costo Total Ms Bajo Entregar una combinacin de calidad, precio y facilidad de compra que nadie ms pueda igualar.ToyotaMcDonaldsDell ComputerSouthwest AirlinesVanguard Mutual FundsWal-MartSouthern Garden CitrusLa Mejor CompraSoluciones para los ClientesLiderazgo de Productos Desarrollar continuamente productos que ofrezcan a los clientes un desempeo superior. Establecer vnculos con los clientes; proporcionarles un paquete completo con los productos y servicios que necesitan.SonyMercedesMerck, Jonson & JohnsonIntel

IBM (1960-80)Goldman SachsMobilEl Mejor ProductoLa Mejor Solucin Total

Proveedor al Costo Ms BajoAlta Calidad en Forma ConsistenteRapidez en la CompraSeleccin AdecuadaRentabilidad de Vida til Del ClientePenetrar ennuevos segmentos de productosOfrecer una Seleccin Amplia y un Acceso ConvenienteOfrecer Una Plataforma Y un Estndar que sea Fcil deUsarOfrecer Innovacin en una Plataforma EstableLOS OBJETIVOS DEL CLIENTE PARA DIFERENTES PROPOSICIONES DE VALORPrimero en el MercadoProductos de AltoDesempeo: Rapidez,Tamao, Precisin, Peso Retencin de ClientesCantidad de Productos/Servicios por ClienteOfrecer SolucionesDe CalidadEl Mejor Costo TotalLder de ProductosSoluciones Completas para el ClienteSistemas Lock-inProporcionarUn estndarMuy Difundido Proporcionar Una Gran BaseDe Clientes

PROCESOS INTERNOS CREAN VALOR PARA EL CLIENTE Y LOS ACCIONISTASValor para el Accionista a Largo PlazoPerspectiva FinancieraMejorar la Estructura de CostosMejorar la Utilizacin de ActivosNuevas Fuentes de IngresosAumentar el valor para el clientePrecioCalidadDisponibilidadSeleccinFuncionalidadServicioAsociacinMarcaPerspectiva del ClienteProposicin de Valor para el cliente Atributos del Producto/ Servicio Relacin ImagenPerspectiva InternaProcesos de Administracin de las Operaciones

Procesos de Administracin de Clientes

Procesos de Innovacin

Procesos Legalesy Sociales

Estrategia de ProductividadEstrategia de Crecimiento-Establecer relaciones con los proveedores-Producir productos y servicios-Distribuir a los clientes-Manejar el riesgo-Seleccionar a los clientes -Adquirir clientes -Retener a los clientes-Profundizar y desarro llar relaciones con los clientes-Identificar nuevas oportunidades-Seleccionar los proyectos -Disear y desarrollar nuevos productos-Lanzar nuevos productos-Mejorar el desempeo en materia ambiental, de la salud y de seguridad -Administrar los procesos legales -Reforzar las comunidades

3. Perspectiva Interna: En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave de la organizacin, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas.MAPA ESTRATGICO: INDUSTRY INC.Formulario 7

4. Perspectiva de Desarrollo Humano y Tecnologa: Esta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la organizacin, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.MAPA ESTRATGICO: INDUSTRY INC.

EJEMPLOS DE MAPAS ESTRATGICOS

DESCRIPCIN DE LA ESTRATEGIA: EL MAPA ESTRATGICO CLARIFICA LOS FUNDAMENTOS DE SU ESTRATEGIAValor para el Accionista a Largo PlazoPerspectiva FinancieraMejorar la Estructura de CostosMejorar la Utilizacin de ActivosNuevas Fuentes de IngresosAumentar el valor para el clientePrecioCalidadDisponibilidadSeleccinFuncionalidadServicioAsociacinMarcaPerspectiva del ClienteProposicin de Valor para el cliente Atributos del Producto/ Servicio Relacin ImagenPerspectiva InternaPerspectiva de Aprendizaje y CrecimientoProcesos de Administracin de las Operaciones

Abastecimiento ProduccinDistribucinAdministracin del RiesgoProcesos de Administracin de Clientes

Abastecimiento ProduccinDistribucinAdministracin del RiesgoProcesos de Innovacin

Abastecimiento ProduccinDistribucinAdministracin del RiesgoProcesos Legales y Sociales

Abastecimiento ProduccinDistribucinAdministracin del RiesgoEstrategia de ProductividadEstrategia de CrecimientoCapital HumanoCapital HumanoCapital de InformacinCapital OrganizacionalCulturaLiderazgoAlineacinTrabajo en equipo

DESCRIPCIN DE LA ESTRATEGIA: EL BSC TRADUCE LA ESTRATEGIA EN TRMINOS OPERACIONALESAumentar el ROCE a un 12%Nuevas fuentes de Ingresos distintas deLa GasolinaAumentar la Rentabilidad De los Clientes a travs de MarcasPremiumConvertirse en LderDe Costos en la Industria Maximizar el Uso de los Activo ActualesRapidez en la CompraEmpleados CordialesY ServicialesReconocer la LealtadMs Productos de ConsumoAyudar a desarrollar Actividades ComercialesCrear Productos y Servicios no Relacionados con la GasolinaComprender los Segmentos de ClientesLos Mejores Equipos deFranquicia en su TipoSegn lo especificado y a TiempoMejorar FuncionamienTo de HardwareMejorar Administracin Del InventarioLder de Costosen la IndustriaMejorar Polticas Ambientales, de SaludY SeguridadCrecimiento Persona AlineadoMejoramiento de ProcesosAo 2000Excelencia FuncionalHabilidades de LiderazgoVisin Integral0Estrategia de Aumento de IngresosEstrategia de ProductividadSatisfacer al ClienteRelaciones mutuamente beneficiosas con los DistribuidoresIngresos y mrgenes por productos noRelacionados con la gasolina- Volumen frente a la Industria- ndice Premium- Gastos en efectivo- Frente a la industria- Flujo de CajaLo Bsico- LimpioSeguro-Calidad del Producto-Marca de ConfianzaDiferenciadoresCrecimiento de utilidades de los distribuidoresSatisfaccin de los DistribuidoresROI por Productos NuevosTasa de Aceptabilidad de Productos Nuevos- Calificacin por calidad de los Distribuidores- Participacin en Segmento Objetivo- Margen de rendimiento- Perodo de Inact. imprevisto- Pedidos PerfectosCosto por Actividad vs. La Competencia Niveles de Existencias Tasa de Agotamiento Incidentes Ambientales Incidentes de SeguridadConstruir la FranquiciaAumentar el Valor Para el ClienteExcelencia OperacionalBuen VecinoUna Fuerza Laboral Motivada y PreparadaClima para la AccinCompetenciasTecnologa- BSC Personal - Retroalimentacin con empleados- Preparacin Estratgica- Hitos de SistemasRelaciones Mutuamente Beneficiosas con los DistribuidoresPerspectiva FinancieraPerspectiva del ClientePerspectiva InternaPerspectiva de Aprendizaje y CrecimientoGASOLINERAS MOBIL

DESCRIPCIN DE LA ESTRATEGIA: EL BSC TRADUCE LA ESTRATEGIA EN TRMINOS OPERACIONALESEl Clima Escolar es Seguro y EnriquecedorLos Padres se Sienten Involucradosy SatisfechosLa Enseanza es EficazEl Transporte esSeguro y EficienteLas Instalacionesson Seguras y EstnBien MantenidasHay recursosPara el Primer Da de ClasesEl Personal es CompetenteLos Profesores y elResto del PersonalSe Sienten SatisfechosSlida AdministracinFiscalLogro AcadmicoParticipacin y Satisfaccin del Cliente y de los Intereses ComprometidosProcesos Administrativos y de Enseanza Eficientes y EficacesAprendizaje y Crecimiento del PersonalResultados FinancierosLa ComunidadParticipa y tiene una Percepcin PositivaLos AlumnosReciben Alimen tacin NutritivaMapa Estratgico del Sistema Escolar del Condado de FultonPrograma GeneralDe EstudiosLos Alumnos son Competitivos a Nivel Nacional

EJEMPLOS DE MAPAS ESTRATGICOSMAPA ESTRATGICO: INDUSTRY INC.

2.2 CATLOGO DE OBJETIVOSConsiste en definir para cada uno de los grandes Temas Estratgicos los objetivos estratgicos inferiores que deben cumplirse para alcanzar el desempeo en ellos esperado; se conoce como rbol Estratgico de la organizacin.

Incluye el definir los siguientes aspectos:

CDIGO: Identificador

2. INDICADOR:Frmula/Unidad de medida5. PONDERACIN:Asignacin de ImportanciaObjetivo3. SIGNO:Parmetro de evaluacin 4. CLCULO:Forma de acumulacin

2.2 CATLOGO DE OBJETIVOS

2.2 CATLOGO DE OBJETIVOS1. CDIGOPermite identificacin numrica de cada tema y objetivo, lo que facilita el establecer las diferentes relaciones entre estos elementos.Los nmeros para cada Perspectiva son los siguientes: 1. PERSPECTIVA FINANCIERA2. PERSPECTIVA DEL CLIENTE3. PERSPECTIVA INTERNA4. PERSPECTIVA DESARROLLO HUMANO Y TECNOL.

2.2 CATLOGO DE OBJETIVOSCDIGOFormulario 8

CODIGOOBJETIVO1. TEMA DE PERSPECTIVA1. 1. TEMA ESTRATGICO1. 1. 1.OBJETIVO PADRE1. 1. 1. 1.OBJETIVO HIJO 11. 1. 1. 2.OBJETIVO HIJO 2

2.2 CATLOGO DE OBJETIVOS: INDUSTRY INC.PERSPECTIVA FINANCIERAFormulario 8

CODIGOOBJETIVO1.INCREMENTAR VALOR1.1INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD1.1.1MAX. ROTACIN ACTIVOS1.1.2OPTIMIZAR COSTOS1.1.2.1OPTIMIZAR COSTOS LINEA 11.1.2.2OPTIMIZAR COSTOS LINEA 21.1.3OPTIMIZAR GASTOS1.1.3.1OPTIMIZAR GASTOS LINEA 11.1.3.2OPTIMIZAR GASTOS LINEA 21.2INCREMENTAR UTILIDAD1.2.1INCREMENTAR UTILIDAD LINEA 11.2.2INCREMENTAR UTILIDAD LINEA 21.3INCREMENTAR VENTAS1.3.1INCREMENTAR VENTAS LINEA 11.3.2INCREMENTAR VENTAS LINEA 21.4LIMITAR APALANCAMIENTO1.5MANTENER LIQUIDEZ

2.2 CATLOGO DE OBJETIVOSINDICADORDescribe la forma como se va a medir el cumplimiento de un objetivo. Tendremos por ejemplo:NDICES FINANCIEROSNMERO DE VECESVALORES EN DLARES (U$D)NMERO DE DAS

2.2 CATLOGO DE OBJETIVOS: INDUSTRY INC.INDICADORES, SIGNO Y CLCULO PERSPECTIVA FINANCIERAFormulario 8

CODOBJETIVOINDICADORSIGNOCALC1.INCREMENTAR VALORFACTOR+POND1.1INCREMENTAR PRODUCTIVIDADFACTOR+POND1.1.1MAX. ROTACIN ACTIVOS(FACTURACIN MES *12) / ACTIVOS+PROM1.1.2OPTIMIZAR COSTOSCOSTOS/FACTURACIN -PROM1.1.2.1OPTIMIZAR COSTOS LINEA 1COSTOS/FACTURACIN -PROM1.1.3OPTIMIZAR GASTOSFACTURACIN / GASTOS1.1.3.1OPTIMIZAR GASTOS LINEA 1FACTURACIN / GASTOS+PROM1.1.3.2OPTIMIZAR GASTOS LINEA 2FACTURACIN / GASTOS+PROM1.2INCREMENTAR UTILIDADUSD+SUM1.3INCREMENTAR VENTASUSD+SUM1.3.1INCREMENTAR VENTAS LINEA 1USD+SUM1.3.2INCREMENTAR VENTAS LINEA 2USD+SUM1.4LIMITAR APALANCAMIENTO% ACTIVOS FINANC. CON PATRIM.-PROM1.5MANTENER LIQUIDEZ# SEMANAS GASTO CASH+PROM

2.2 CATLOGO DE OBJETIVOS: INDUSTRY INC.INDICADORES PERSPECTIVA DEL CLIENTEFormulario 8

CODOBJETIVOINDICADORSIGNOCALC2.MAXIMIZAR SATISFACCIN DEL CLIENTEFACTOR+POND2.1ENTREGAR REQUISITOS BSICOSCALIFICACIN SOBRE 5.+PROM2.1.1ENTREGA OPORTUNACALIFICACIN SOBRE 5.+PROM2.1.2OFRECER PRECIOS COMPETITIVOCALIFICACIN SOBRE 5.+PROM2.1.3TENER STOCK PERMANENTECALIFICACIN SOBRE 5.+PROM2.2ENTREGAR REQUISITOS DIFERENCIADORESCALIFICACIN SOBRE 5.+PROM2.2.1CALIDADCALIFICACIN SOBRE 5.+PROM2.2.2EMPAQUECALIFICACIN SOBRE 5.+PROM2.2.3PRESENTACINCALIFICACIN SOBRE 5.+PROM2.2.4VARIEDAD DE PRODUCTOSCALIFICACIN SOBRE 5.+PROM2.3MEJORAR LA IMAGENCALIFICACIN SOBRE 5.+PROM2.4PARTICIPACIN MERCADO% DE PARTICIPACIN+PROM

INDICADORES PERSPECTIVA INTERNAFormulario 8

CODIGOOBJETIVOINDICADORSIGNOCALC3.OPTIMIZAR EJECUCIN PROCESOSFACTOR+PON3.1CONSTRUIR EL NEGOCIOFACTOR+PON3.1.1AMPLIAR CAPACIDAD PRODUCCIN# DE UNIDADES+SUM3.1.2CREAR PRODUCTOS NUEVOS# DE PRODUCTOS+SUM3.2INCREMENTAR EXCELENCIA OPERATIVAFACTOR+PON3.2.1GESTIONAR LA CALIDADFACTOR+PON3.2.1.1CUMPLIR PRESUPUESTOS% DE CUMPLIMIENTO+PROM3.2.1.3REALIZAR AUDITORAS DE CALIDAD% DE CUMPLIMIENTO+PROM3.2.2INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD PLANTAS# DE UNIDADES HORA+PROM3.3INCREMENTAR VALOR AL CLIENTEFACTOR+PON3.3.1APROVECHAR OPORTUNIDADESFACTOR+PON3.3.1.1HACER ALIANZAS ESTRATGICAS# DE ALIANZAS REALIZADAS+SUM3.3.1.2OFERTAR CLIENTES POTENCIALES# DE OFERTAS REALIZADAS+SUM3.3.2MEJORAR IMAGENFACTOR+PON3.3.2.1PARTICIPAR EN FERIAS# DE FERIAS+SUM3.3.2.2PUBLICIDAD# DE SPOTS PUBLICITARIOS+SUM3.3.3OPTIMIZAR RELACIN CLIENTESFACTOR+PON3.3.3.1IMPLEMENTAR SUGERENCIAS AL CLIENTE% DE SUGERENCIAS+PROM3.3.3.2MINIMIZAR QUEJAS DE CLIENTES# DE QUEJAS-SUM

2.2 CATLOGO DE OBJETIVOS: INDUSTRY INC.INDICADORES PERSPECTIVA DESARROLLO HUMANO Y TECNOLOGAFormulario 8

CODOBJETIVOINDICADORSIGCALC4.INCREMENTAR CAPACIDAD DE GESTINFACTOR+PON4.1APLICAR LA ESTRATEGIAFACTOR+PON4.1.1ALINEAR CON LA ESTRATEGIACALIFICACIN SOBRE 5+PROM4.1.2VIVIR LA ESTRATEGIACALIFICACIN SOBRE 6+PROM4.2DESARROLLAR COMPETENCIAS% CUMPLIMIENTO DE PLAN+PROM4.3GENERAR AMBIENTE TRABAJOFACTOR+PON4.3.1DISMINUIR ROTACIN DE PERSONAL% EMPL. DEJAN EMPRESA-PROM4.3.2MEJORAR CLIMA LABORALCALIFICACIN SOBRE 5+PROM4.3.3TENER SALARIOS COMPETITIVOS% SOBRE EL MERCADO+PROM4.4GESTIN TECNOLGICAFACTOR+PON4.4.1CONOCER INFRAEST. TECNOLOGA% CUMPLIMIENTO DE PLAN+PROM4.4.2DESARROLLAR PROCEDIMIENTOS TECN.% CUMPLIMIENTO DE PLAN+PROM4.4.3AUTOMATIZACIN DE PROCESOS% CUMPLIMIENTO DE PLAN+PROM

2.2 CATLOGO DE OBJETIVOSPONDERACIN

Cuando se cuente con toda la estructura definida, se establece una Ponderacin, que comprende la asignacin a cada uno de los objetivos que contribuyan al logro de un Objetivo Padre o Tema Estratgico un peso sobre 100, el que ser establecido en funcin de la importancia que cada objetivo tenga para la organizacin desde el punto de vista de sobre cuales se debe dedicar mayores o menores esfuerzos.

2.2 CATLOGO DE OBJETIVOS: INDUSTRY INC.FINANCIERAFormulario 8

CODIGOOBJETIVOPESO1.INCREMENTAR VALOR301.1INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD251.1.1MAX. ROTACIN ACTIVOS251.1.2OPTIMIZAR COSTOS401.1.2.1OPTIMIZAR COSTOS LINEA 1601.1.2.2OPTIMIZAR COSTOS LINEA 2401.1.3OPTIMIZAR GASTOS351.1.3.1OPTIMIZAR GASTOS LINEA 1551.1.3.2OPTIMIZAR GASTOS LINEA 2451.2INCREMENTAR UTILIDAD201.2.1INCREMENTAR UTILIDAD LINEA 1651.2.2INCREMENTAR UTILIDAD LINEA 2351.3INCREMENTAR VENTAS301.3.1INCREMENTAR VENTAS LINEA 1601.3.2INCREMENTAR VENTAS LINEA 2401.4LIMITAR APALANCAMIENTO101.5MANTENER LIQUIDEZ15

2.2 CATLOGO DE OBJETIVOS: INDUSTRY INC.CLIENTEFormulario 8

CODIGOOBJETIVOPESO2.MAXIMIZAR SATISFACCIN DEL CLIENTE152.1ENTREGAR REQUISITOS BSICOS152.1.1ENTREGA OPORTUNA352.1.2OFRECER PRECIOS COMPETITIVO452.1.3TENER STOCK PERMANENTE202.2ENTREGAR REQUISITOS DIFERENCIADORES402.2.1CALIDAD352.2.2EMPAQUE152.2.3PRESENTACIN202.2.4VARIEDAD DE PRODUCTOS302.3MEJORAR LA IMAGEN302.4PARTICIPACIN MERCADO10

INTERNAFormulario 8

CODIGOOBJETIVOPESO3.OPTIMIZAR EJECUCIN PROCESOS303.1CONSTRUIR EL NEGOCIO253.1.1AMPLIAR CAPACIDAD PRODUCCIN453.1.2CREAR PRESENTACIONES NUEVAS203.1.3CREAR PRODUCTOS NUEVOS353.2INCREMENTAR EXCELENCIA OPERATIVA353.2.1GESTIONAR LA CALIDAD453.2.1.1CUMPLIR PRESUPUESTOS353.2.1.2ELABORAR ESTUDIO DE MERCADEO403.2.1.3REALIZAR AUDITORAS DE CALIDAD253.2.2INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD PLANTAS553.2.2.1.PLANTA No. 1603.2.2.1.PLANTA No. 2403.3INCREMENTAR VALOR AL CLIENTE403.3.1APROVECHAR OPORTUNIDADES353.3.1.1HACER ALIANZAS ESTRATGICAS453.3.1.2OFERTAR CLIENTES POTENCIALES353.3.1.3ORGANIZAR EVENTOS PROMOCIONALES203.3.2MEJORAR IMAGEN353.3.2.1PARTICIPAR EN FERIAS553.3.2.2PUBLICIDAD453.3.3OPTIMIZAR RELACIN CLIENTES303.3.3.1IMPLEMENTAR SUGERENCIAS AL CLIENTE253.3.3.2MINIMIZAR QUEJAS DE CLIENTES75

2.2 CATLOGO DE OBJETIVOS: INDUSTRY INC.DESARROLLO HUMANO Y TECNOLOGAFormulario 8

CODIGOOBJETIVOPESO4.INCREMENTAR CAPACIDAD DE GESTIN254.1APLICAR LA ESTRATEGIA104.1.1ALINEAR CON LA ESTRATEGIA404.1.2DOMINAR LA ESTRATEGIA604.2DESARROLLAR COMPETENCIAS304.3GENERAR AMBIENTE TRABAJO254.3.1DISMINUIR ROTACIN DE PERSONAL354.3.2MEJORAR CLIMA LABORAL454.3.3TENER SALARIOS COMPETITIVOS204.4GESTIN TECNOLGICA354.4.1CONOCER INFRAEST. TECNOLOGA204.4.2DESARROLLAR PROCEDIMIENTOS TECN.354.4.3AUTOMATIZACIN DE PROCESOS45

2.2 CATLOGOS GENERALESConsiste en asignar a cada Objetivo o Tema Estratgico las divisiones, zonas y responsables. Divisiones.- Incluye el detalle de las diferentes divisiones o departamentos que comprende la organizacin y que tendrn la responsabilidad de cumplir algn objetivo.Zonas.- Se debe sealar las zonas geogrficas en las que la organizacin opera y por lo tanto en las que desea que se evalen determinados objetivos.Responsables.- Debe describir el cargo de los funcionarios integrantes de las divisiones o departamentos definidos que a su vez tendrn objetivos a su cargo.

2.2 CATLOGOS GENERALES: DIVISIONESGerencia GeneralDEPARTAMENTOSDEPARTAMENTOSDEPARTAMENTOSSECCIONESSECCIONESSECCIONESSECCIONESSECCIONESSECCIONES

SUCURSAL 1SUCURSAL 2SUCURSAL 3Formulario 9

2.2 CATLOGOS GENERALES: ZONASMACRO - ZONAZONA 3ZONA 2ZONA 1ZONA 1.1ZONA 1.2

2.2 CATLOGOS GENERALES: RESPONSABLESFormulario 9

2.3 OBJETIVOS RELACIONADOS

OBJETIVOS RELACIONADOS El siguiente paso consiste en armar los denominados Objetivos Relacionados, que integra en una estructura horizontal cada uno de los componentes del Catlogo de Objetivos y Catlogos Generales. Considerando los elementos adicionales:PeriodicidadComprende el establecimiento de los lapsos de tiempo en que los objetivos definidos sern evaluados, estos estarn en funcin de la naturaleza del objetivo, de la facilidad para obtener la informacin necesaria y del inters de la organizacin en lo que se refiere a la realizacin de su seguimiento. (Mensual, trimestral, semestral y anual.) Planes de AccinSon aquellas acciones o iniciativas concretas que deben llevarse a cabo para que los Objetivos Estratgicos se alcancen en la medido de lo esperado.

OBJETIVOS RELACIONADOS OBJETIVORELACIONADOEs decir que tendremos una estructura integrada por:

PERIODICIDAD

ENERO

FEBRERO

MARZO

TRIMESTRE 1

OBJETIVOS RELACIONADOS As tendremos por ejemplo:Formulario 10

Hoja1

CODOBJETIVOS: PERSPECTIVA INTERNAINDICADORSIGCALCDIVZORESPONPERPLAN DE ACCION

NA

3.OPTIMIZAR PROCESOSFACTOR+PON

3.1CONSTRUIR EL NEGOCIOFACTOR+PON

3.1.1AMPLIAR CAPACIDAD# Unidades+PROM

PRODECUJefe ProdTrimCumplir Programa

GERECUG. Gener.TrimCumplir Programa

3.1.2CREAR PRODUCTOS NUEVOS# Productos+SUM

PRODECUJefe ProdTrimCrear presupuesto

DESARRECUDir. Proyec.TrimCrear presupuesto

OBJETIVOS RELACIONADOS Ponderaciones Individuales

Consiste en la asignacin de importancia que determinado objetivo tiene para un funcionario especfico, en funcin de su mbito de responsabilidad. Es decir, para la fijacin de este elemento, deben conjugarse las prioridades de la organizacin con las funciones reales de los funcionarios.La importancia de este elemento radica en que influir directamente en el clculo del desempeo personal, por lo que debe surgir de una negociacin entre los funcionarios y sus superiores.Formulario 10

PONDERACIONES INDIVIDUALESFormulario 11

GERENTE GENERAL

OBJETIVOPESOALINEAR CON LA ESTRATEGIA5%MANTENER LIQUIDEZ20%CONOCER LA INFRAESTRUC. TECNOLGICA15%DOMINAR LA ESTRATEGIA5%HACER ALIANZAS ESTRATGICAS20%DESARROLLAR COMPETENCIAS10%INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD15%TENER SALARIOS COMPETITIVOS10%TOTAL100%

2.4 METAS PLANEADAS

2.4 METAS PLANEADASLa definicin de metas planeadas implica darle un valor numrico especfico a los indicadores establecidos previamente para cada Objetivo Relacionado, es decir, que constituyen las cifras con las que se medir el desempeo de los objetivos a lo largo del tiempo.

La fijacin de las metas planeadas esta directamente relacionada con las periodicidades.

2.4 METAS PLANEADASAs tendremos por ejemplo:Formulario 10

3.EJECUCIN Y EVALUACIN ESTRATGICA

3. EJECUCIN Y EVALUACIN ESTRATGICAImplica el poner en prctica todo lo anteriormente desarrollado, lo planificado.

El compromiso de la organizacin debe mantenerse en su nivel ms alto, por lo que la comunicacin es fundamental.

Debemos estar concientes que lo que estamos llevando a cabo es una Hiptesis Estratgica, por lo que el seguimiento y control a su ejecucin son fundamentales.

Principio 5 Balanced Scorecard: Hacer que la Estrategia y los lineamientos que lasustentan se mantengan en un Proceso Continuo.3. EJECUCIN Y EVALUACIN ESTRATGICA

En un mercado tan dinmico, sera una grave equivocacin el mantener una estrategia esttica. Es fundamental entonces la Evaluacin Estratgica.

Incluye el control, seguimiento, evaluacin y anlisis peridicos de resultados vs. lo previsto, sin perder de vista la estrategia global.

Permite que el rumbo de la organizacin apunte hacia el acercamiento a la visin definida.

Durante esta etapa se revisarn, aadirn o eliminarn previo un anlisis minucioso, objetivos, metas, indicadores y responsabilidades. Garantizando que la estrategia se enmarque en la realidad de su ambiente interno y externo.

Son herramientas fundamentales los Comits Gerenciales Estratgicos y el software especializado.3. EVALUACIN Y EJECUCIN ESTRATGICA

3. EVALUACIN Y EJECUCIN ESTRATGICA

Los Comits de Gestin, que pueden realizarse a diversos niveles, son el mecanismo donde el seguimiento a la gestin se vuelve efectivo.

Debe evidenciarse el anlisis de resultados y la toma de decisiones, para esto se recurre a documentos como Actas.

A continuacin se presenta un ejemplo de formato de Acta.

3. EVALUACIN Y EJECUCIN ESTRATGICAACTA DE DECISIONES TOMADASFormulario 12

EMPRESA:

FECHA CGE:

PERODO DE ANLISIS:

ASISTENTES :

ESTABLECIMIENTO DE POSIBILIDADES DE MEJORA

PERSPECTIVA:

OBJETIVO :

.

RESPONSABLE:

INDICADOR:

PERIODICIDAD:

PLANEADO:

EJECUTADO:

ACCIONES A TOMAR

RESPONSABLES

FECHA COMPROMISO

3. EJECUCIN Y EVALUACIN ESTRATGICA Lo ms importante cuando se realiza una planificacin es transformarla en accin, es por esta razn que CAPITAL ha desarrollado el software STRATEGIC para ayudar a los directivos de las organizaciones a controlar y evaluar los resultados obtenidos.

El objetivo principal del software de gestin estratgico es de facilitar la ejecucin de la estrategia dentro de las organizaciones.

STRATEGICVERSIN 3.0

La direccin del Strategic es http://www.estrategiaempresarial.comwww.estrategiaempresarial.comCada funcionario que tiene a cargo responsabilidades (objetivos) dentro de las organizaciones puede ingresar en el STRATEGIC a travs de un Nombre de usuario y Contrasea que lo identificar y asignar los permisos de acuerdo a su perfil.INGRESO A STRATEGIC

MENDependiendo del perfil del usuario, el sistema muestra las opciones del men correspondientes.En el men catlogos, los usuarios puede consultar los objetivos de la organizacin, las zonas geogrficas donde se encuentran sus sucursales, etc., las divisiones o departamentos, los planes de accin que se debern seguir para el cumplimiento de los objetivos, Pesos asignados a los objetivos de funcionarios y otros criterios de evaluacin.

OBJETIVOSLos objetivos estn agrupados en 4 perspectivas: FinancieraClienteInternaDesarrollo Humano y Tecnologa

Es posible que para el cumplimiento de un objetivo, sea necesario la contribucin de otros objetivos, lo que formara un rbol jerrquico de objetivos, como se muestra la ilustracin siguiente:

ZONAS GEOGRFICAS Los objetivos son ejecutados en determinadas zonas geogrficas, dependiendo del alcance de la organizacin. STRATEGIC es totalmente configurable para ajustarse a la realidad de su organizacin.

Cada organizacin puede estar organizada en departamentos o divisiones jerrquicas, STRATEGIC, de igual manera puede adaptarse con facilidad a su institucin.DIVISIONES

RESPONSABLES Los responsables de los distintos departamentos y reas deben identificarse claramente, STRATEGIC, de igual manera puede adaptarse con facilidad a su institucin.

ESTRATEGIA EMPRESARIALLos reportes juegan un papel fundamental en la toma de decisiones porque permiten prevenir situaciones riesgosas que desencadenen en una mala imagen, un malestar en el cliente, o procesos ineficientes y costos. Conocer a tiempo los objetivos que no estn siendo cumplidos, significa tomar accin a tiempo y reducir al mximo sus riesgos.

Este reporte es uno de los ms importantes herramientas con que cuentan los gerentes, en l se analizan las tendencias a travs del tiempo de un determinado objetivo, los responsables de su ejecucin, etc. INFORME DETALLADO

RENDIMIENTO PERSONALLos funcionarios sern los encargados de seguir los procedimientos y el plan de accin para que se cumpla las metas planificadas. STRATEGIC toma los resultados obtenidos para evaluar el rendimiento individual de cada uno de los responsables.

RENDIMIENTO PERSONAL El clculo del rendimiento personal depende del rendimiento global de la empresa, del cumplimiento de los objetivos personales, y del cumplimiento del equipo de trabajo que tiene ese funcionario a cargo.

4. CONCLUSIONES

QUIENES DEBERIAN IMPLEMENTAR EL BALANCED SCORECARD?ORGANIZACIONES QUE BUSQUEN LA EXCELENCIA, LIDERANDO EL MERCADO Y OBETENIENDO EL MAYOR DESEMPEO Y RENTABILIDAD.

ORGANIZACIONES QUE DESEEN CONSTRUIR VENTAJAS COMPETITIVAS FRENTE AL RESTO DEL MERCADO.

QUE EMPRESAS APLICAN EL BSC?

Hoy en da mas del 50% de las empresas Fortune 500 se encuentran implementando y ejecutando el BSC.

Cientos de empresas se encuentran aplicando el BSC en Amrica Latina.

Una Palabra de Advertencia para quienes utilicen el Balanced Scorecard! El 50% de las organizaciones que afirman estar utilizando Balanced Scorecard lo hacen mal No hay propiedad ejecutiva El Tablero de Gestin no se vincula a la estrategia El Tablero de Gestin no se vincula al proceso de administracinLo Usan BIENLo Usan MALNo Usan elBSCQUE EMPRESAS APLICAN EL BSC?

CONCLUSIONESLO IMPORTANTE DE LA PLANEACION ESTRATGICA ES SU EJECUCIN EFECTIVA.

EL BALANCED SCORECARD ES SIN LUGAR A DUDA EL VEHCULO MAS EFICIENTE PARA QUE LA ADMINISTRACIN LOGRE CONCRETAR LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

EL ESTRUCTURAR E IMPLEMENTAR EL BSC NO ES COMPLICADO CON UNA ASISTENCIA APROPIADA.

EL BALANCED SCORECARD ES UNA INVERSIN DE ALTSIMA RENTABILIDAD.

A. Continuar con Sistemas Gerenciales Tradicionales privndose de las ventajas que ofrecen los Sistemas Gerenciales Modernos que maximizan la rentabilidad, o...

B. Dar un paso hacia un Sistema Estratgico Integral enfocado en los objetivos superiores para lograr con eficiencia y eficacia los resultados deseados.

Si usted contina midiendo su desempeo de las mismas viejas maneras, usted continuar haciendo las cosas de las mismas viejas maneras Peter DruckerENTONCES AHORA LA ELECCIN ES SUYA, DESEA:

GRACIAS POR SU ATENCIN

BIBLIOGRAFA RECOMENDADA Strategic Focused Organization o Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral? Robert S. Kaplan y David P. Norton.

Sitios en Internet como:

www.estrategiaempresarial.com www.BetterManagement.com www.BalancedScorecard.com www.BSC.com www.BSCnews.com

**FALTA CODIFICACIN