IDDE

CASO ZARA

PROFESOR: MARCOS BURICH MAESTRI

Marzo 2015

Un artculo reciente en la Revista Amrica Economa describa la estrategia de Zara en los siguientes trminos:

Perdn esto encoge?

Zara hace buen negocio con su ropa de diseo en Amrica Latina. Pero la crisis le pone lmites.

Una joven mexicana registra el local de Zara en el Centro Comercial Santa Fe, uno de los ms lujosos de Ciudad de Mxico. Busca un abrigo blanco, el must de la temporada. Pero no cualquier abrigo: debe ser corto, cruzado y de grandes botones, como el de J Lo en la ltima campaa de Louis Vuitton. La prenda no est, pero como varias clientas la pidieron, una empleada sugiere su produccin a los cuarteles centrales de Zara en La Corua, Espaa. En quince das, el abrigo llega al local.

Disponibilidad y diseo de grandes marcas a precios razonables. Esa receta que aplica en todo el mundo hizo de Industria de Diseo Textil (Inditex), la duea de Zara, un imperio con ventas de US$ 4.550 millones anuales. Tambin convirti a Amancio Ortega (67), su fundador, en el hombre ms rico del mundo de la moda, y cuya fortuna personal, de US$ 10.300 millones, lo pone en el 18 lugar entre los billonarios de la revista Forbes. Son los nicos capaces de tener en 15 das lo que se muestra en las pasarelas, algo que a la competencia le lleva seis meses, dice Guillermo DAndrea profesor del Instituto de Altos Estudios Empresariales (IAE), la escuela de negocios Argentina que estudi el caso Zara. Y no los pueden copiar.

Zara es responsable del 70% de los ingresos mundiales de Inditex, que tiene ms de 1.500 tiendas de todas sus marcas en 47 pases. En Amrica Latina se ha impuesto como sinnimo de moda y diseo. Zara lleg a Mxico en 1993 y hoy opera en Brasil, Argentina, Chile, Uruguay, Venezuela, El Salvador y Repblica Dominicana. La regin aporta a Inditex el 13% de su facturacin global; no es poco frente al 8% de participacin de Amrica Latina en el PIB global. Mejor todava, como est enfocada en las clases media alta y alta latinoamericanas, sus precios aqu son algo mayores a los europeos -all atiende a la clase media- y dan mejores mrgenes.

Claves de Zara? Renueva constantemente el 40% de su inventario y el resto, prendas bsicas, slo cada temporada. Eso le ha dado clientes leales, que visitan las tiendas una 17 veces al ao frente a una media de mercado de 6 a 8, segn DAndrea. El sistema, adems, ha hecho que Zara reduzca sus costos operativos y gane rentabilidad en un negocio de bajo margen como la venta de ropa. El secreto de Inditex es optimizar el capital circulante, dice Jordi Felgueras, analista de Gaesco Bolsa, en Barcelona. Ah obtiene la mxima ganancia respecto de otros.

El frreo control que mantiene Amancio, dueo del 90% de las tiendas del grupo, tambin le ha permitido sostenerse mientras otras marcas, como Benetton, desbarrancaban en su aventura latinoamericana al perder el control de sus franquicias. Ms an, la logstica, construida en 28 aos de operacin, sigue con aceite fresco. Hoy, si los ms de 200 diseadores de Inditex detectan nuevos modelos, envan los cortes a alguno de los 400 talleres independientes de costura de Galicia o Portugal. Diseadas, las prendas vuelven para su planchado, etiquetado y control de calidad. Dos veces por semana, con disciplina militar, se despachan a todo el mundo.

Pero no todas las prendas van a todos lados. Zara ha adaptado la distribucin al gusto de cada regin. Su ropa sudamericana, por ejemplo, es ms moderna que en Mxico, de consumidores ms conservadores. Tienen el diseo justo para su pblico, dice Luciane Robic, directora de marketing de IB Moda, una importante escuela de diseo de Brasil. Y estn empujando a la competencia a imitar su modelo de negocios. La mejor muestra de eso es el giro de la holandesa C&A, que hace cinco aos venda prendas bsicas, como jeans y playeras. Esa estrategia enterr su negocio latinoamericano. Siguiendo a Zara, ahora C&A est mostrando productos mejor diseados y trata de ganar velocidad en produccin y distribucin.

CUIDAR LA MONEDA. Zara tambin mantuvo aqu otra regla de oro: no hace publicidad, salvo cuando anuncia liquidaciones. Prefiere construir imagen invitando a figuras famosas a usar sus prendas y alquilando y comprando locales en las mejores zonas comerciales. Sus tiendas espaciosas y minimalistas estn en los principales centros comerciales de Buenos Aires, Caracas, San Salvador o Santiago. Su local de dos plantas en Plaza Moliere, en Ciudad de Mxico, tiene unos 5.000 m2 cubiertos. En So Paulo ocupan un lugar privilegiado en el mall Iguatem. Gastan en lo que hay que gastar, dice DAndrea, del IAE.

Sin embargo, los analistas creen que Zara sigue viendo en Amrica Latina un mercado secundario. Inditex es un grupo espaol con vocacin europea, dice Javier Mata, analista de consumo de Banesto Bolsa, en Madrid. Amancio ha puesto el ojo en los mercados europeos ms rentables fuera de Espaa. Abrir all un buen nmero de tiendas hizo que sus ingresos continentales reportaron el 34% de las ventas en 2002 frente al 31% en 2001. En cambio, en Amrica Latina se ha golpeado con los desequilibrios macroeconmicos. Segn un informe de Banesto, el impacto ms severo lo provoc Mxico -con 83 tiendas, el mercado ms importante de Inditex- desde que el peso comenz a depreciarse frente al euro a principios de 2003. Sumadas las devaluaciones en Sudamrica, todo eso redujo casi un 20% en los ltimos tres aos la incidencia de Amrica Latina en el portafolio de Zara e Inditex.

TRAPOS SUCIOS? Este ao asom una nueva complicacin. Autoridades aduaneras mexicanas y espaolas comenzaron a investigar las exportaciones de Inditex a Mxico, pues sospechan que algunas prendas no provienen de La Corua, sino de Asia. Si as fuera, Zara debera haber pagado un arancel de importacin del 35% que Mxico aplica a prendas terminadas. Pero slo ha pagado una tasa del 5% merced al TLC con la Unin Europea. Los ejecutivos del grupo, que no accedieron a hablar con Amrica Economa, dijeron en un comunicado que estn abiertos a colaborar con cualquier investigacin. Aun sancionada, es difcil que Zara olvide al continente, pues necesita ganar escala para competir con estadounidense The Gap y la sueca Hennes & Mauritz (H&M), sus principales rivales internacionales. En EE.UU. slo tiene 9 locales y sufre la omnipresencia de The Gap. En Amrica Latina, su negocio se ha limitado a Zara y a las tiendas Bershka y Pull and Bear, para jvenes de menores ingresos, y Oysho, para nios, slo presente en Mxico y Venezuela. Inditex est desarrollando nuevas cadenas, como Zara Home en Europa, y tiene otros tres formatos que podran adaptarse a la regin.

Pero por ahora no habr que esperar mucho ms que eso de Amancio. Su plan, que podra incluir una ventana en EE.UU., es seguir enfocado en Europa. Para eso ha comenzado a maquilar en Asia y Europa del Este, aunque manteniendo an el 50% de la produccin en Espaa y Portugal. Eso ya es bastante juego y no est libre de riesgos. En su ltimo reporte, Merrill Lynch dijo tener algunas dudas de que Inditex pueda mantener sus mrgenes mientras se expande, pues estar obligada a mostrar precios cada vez ms competitivos.

Oportunidad para Amrica Latina, entonces? No. Aunque produce en Puebla y So Paulo, Inditex no ha dado seales de que piense incrementar su operacin regional para aprovechar el diferencial cambiario y maquilas para Zara. Quiz debiera, pues el factor cambiario ya ha tocado su balance. En el primer semestre del ao, el grupo vendi US$ 2.292 millones y gan US$ 169 millones, un 10% y 21% ms, respectivamente, que en idntico perodo de 2002. Nada mal, pero a tipos de cambio constante, el mercado esperaba alzas de 24% o 25% en ambas puntas. El problema no son los nmeros, sino el ritmo de crecimiento al que Inditex nos acostumbr, dice Felgueras, de Gaesco.

Es.-a dinmica apertura de locales -unos 300 por ao!- incluso podra acarrear problemas de gestin a largo plazo, cree Mata, de Banesto. Si eso ocurre, quin sabe cundo Amancio volver a echar un ojito por la regin. Quiz haya que esperar algn tiempo. Mientras, hay cosas por hacer. Por ejemplo, vaya y mire la vidriera de Zara: hay liquidacin en camino.

a) En el anlisis de Porter de los 80, se planteaba que las empresas tienen resultados superiores a su costo de capital cuando compiten en industrias atractivas y son capaces de crear posiciones competitivas superiores a las de sus rivales en esas industrias. El caso ZARA descrito por Amrica Economa es bastante escaso en informacin sobre la industria, sin embargo se puede elucubrar algunas explicaciones sobre el impacto de la estructura de la industria en la rentabilidad de la empresa. Considere en particular los temas de la RIVALIDAD y BARRERAS A LA ENTRADA, basndose en lo que dice sobre la operacin de Zara en Latinoamrica, y de la situacin que enfrenta en USA, con sus rivales mas importantes: The Gap y H&M - subrayado en el enunciado. Identifique dos razones de porque a Zara le va bien, desde el punto de vista de las fuerzas que impactan la rentabilidad que se originan en la estructura de la industria y describa brevemente como pueden estar impactando sus resultados. Gasta en lo que tiene que gastar, no invierte en publicidad, sino en la imagen de sus tiendas, para satisfacer a sus clientes, eso le permite tener mejores mrgenes. Ofrece prendas de calidad, a la moda y a un precio atractivo. Tiene facilidad para adaptarse a los gustos del cliente por pas. Ofrece mltiples selecciones al ao, siempre hay ropa nueva y de moda.b) Tambin en la metodologa de Porter de los 80 se planteaba que las empresas competan por costo o diferenciacin. Sin embargo, al estudiar el caso de ZARA, parece difcil decir que la Ventaja Competitiva de la empresa se origina solo en los costos o solo en diferenciacin. Cmo explicara Ud. la Ventaja Competitiva de Zara?Estudian el mercado y se concentran en un grupo para ofrecer sus productos, por lo cual mantienen distintas estrategias en los distintos pases, segn el grupo a quien satisfacen, eso les genera xito ya que conocen el mercado y por otra parte son capaces de mantener la calidad y variedad de sus productos.c) Para tener un buen diagnstico de la empresa y de cmo afectan a ella las variables del macroentorno, es preciso ocupar varias de las herramientas conocidas, como Pesta, Foda, 5 fuerzas de Porter y Cadena de Valor de la Empresa.FODA

Fortalezas

1. Calidad y diseo: moda con los ltimos diseos a precios muy razonables.

2. Integracin vertical: control sobre toda la cadena de valor, integrando los procesos ms relevantes y subcontratando los menos.

3. Just in time: produccin de las prendas que se van a vender y rpida distribucin a las tiendas gracias a un importante sistema de logstica. Permite una alta rotacin del producto y no tener stocks.

4. Fuerte sistema financiero: empresa slida y rentable. Las ventas y el margen bruto han subido y las acciones estn bien apreciadas.

5. Minicolecciones todo el ao: gran variedad de modelos y todos adaptados a los gustos y clima del momento. Evitando tener productos que no se vendan.

6. Cultura de compra instantnea: los clientes saben que si algo les gusta lo tienen que comprar en el momento. Favorece el consumismo.

7. Marcas prestigiosas: la reputacin de Inditex y sus marcas facilita la entrada en nuevos mercados, el aumento de ventas y la contratacin de buenos profesionales.

8. Fuerte presencia internacional: Inditex ha exportado su modelo de negocio a ms de 70 pases y as sigue creciendo la empresa en otros mercados que no estn saturados.

9. Oferta segmentada: Con las 8 marcas, Inditex abarca todos los segmentos de la poblacin.

10. Grupo homogneo: todos las enseastienen la misma poltica y estrategia. Se crea una imagen nica y se traslada el xito de unas a otras, se fortalece la marca, se ahorra dinero y genera reconocimiento de marca.

11. Tiendas, ms que simples puntos de venta: Las tiendas de Inditex son clave para la estrategia del grupo y todo est estudiado. Estn situadas en las mejores ubicaciones de la ciudad, son locales amplios y ordenados en los que los clientes pueden disfrutar de la moda: mirar, tocar y probarse las prendas sin problema.

12. Cmodo sistema post-venta: amplios plazos de devolucin, lo que facilita la compra compulsiva y servicio de arreglos de las prendas.

13. Escaparates atractivos: muestran los nuevos productos e incitan a los consumidores a entrar y comprar.

14. Publicidad no convencional: basada en el boca a boca, en los escaparates, las bolsas, las noticias en los medios de comunicacin, el estudiado fenmeno Inditex. Slo se anuncia en rebajas y cuando abre una nueva tienda.

15. Uso de las nuevas tecnologas: Inditex conoce la importancia de las nuevas tecnologas y hace aos que usaron las PDAs o avanzados programas informticos que permiten insertar el patrn de la prenda a la hora del corte de telas para aprovecharlas al mximo, por ejemplo. Tambin las usa para publicitarse y darse a conocer. Mediante las pginas web, blogs, campaas en las redes sociales y aplicaciones para mvil. Es una muestra de la continua innovacin y adaptacin de Inditex.

16. Cuidado del medio ambiente: poltica de responsabilidad social corporativa que hace de Inditex una organizacin ms amable de cara al pblico.Debilidades

1. Saturacin del mercado: al tener productos de buena calidad y buenos precios, los posee todo el mundo por lo que con ellos no se adquiere diferenciacin, ni estatus.

2. Canibalismo entre marcas: Las ocho marcas se hacen la competencia entre ellas.

3. Distribucin centralizada enEspaa: puede ser una desventaja en su expansin internacional por ser ms costosa y lenta la distribucin del producto.

4. Dbil poltica de personal: empleo poco motivador, con sueldos bajos, muchas horas de trabajo, contrato temporal, sin posibilidad de ascender, sin formacin y sin sistemas de participacin ni contribucin a mejorar el producto.Oportunidades

1. Crecimiento de municipios: debido al precio de las viviendas en las ciudades, la poblacin se est desplazando a municipios perifricos que van creciendo poco a poco. Son lugares en los que se pueden abrir nuevas tiendas.

2. Creacin de outlets: se vende ropa de otras temporadas a precios ms bajos. Es una posibilidad de llegar a ms gente y tratar de vender productos no tan consumidos.

3. Envejecimiento de la poblacin: aumento de la esperanza de vida . La poblacin es ms madura y es un sector que por lo general tiene mayor poder adquisitivo. Pueden aumentar las ventas.

4. Creciente inters por la imagen personal: y tambin por la moda, incluido los ms jvenes, los hombres, e incluso las embarazadas, sectores ms desinteresados en el pasado. Por lo tanto la gente vigila las ropas que se compra y se gasta ms dinero en moda.

5. Ropa para animales: las mascotas son muchas veces uno ms de la familia y por ello han aumentado los complementos textiles para animales. Es una oportunidad de mercado.

6. Continuos avances tecnolgicos que permiten crear sistemas de intercambio de informacin ms rpidos, mantener la produccin just in time con mquinas y sistemas de logstica ms complejos. Inditex puede mantener su estrategia empresarial diferenciadora.

7. Ley de unificacin de las tallas que favorece a Inditex por tener diversas marcas y encontrarse en diferentes pases.

8. Mundo globalizado: es ms fcil crear filiales a lo largo de todo el mundo.Amenazas

1. Crisis econmica actual: la gente gasta menos dinero en cosas innecesarias como puede ser la moda. Aun as Inditex es una empresa muy fuerte, lder en su sector y podr salir airosa de la crisis actual. Adems puede salir incluso beneficiada porque vemos como posibles competidores pueden caer, y de esta manera aumentar Inditex su cuota de mercado. Esto no quiere decir que el grupo no est sufriendo la temible crisis, ya que por ejemplo en Bilbao se ha cerrado una tienda en La Gran via (Edificio Sota).

2. Aumento de la competencia en el sector: porque en los ltimos aos la moda ha dejado de ser para las clases ms altas.

3. Clientes exigentes: Todo el mundo sabe de moda hoy en da y a casi todo el mundo le preocupa vestir bien. Adems hay grupos de personas que no quieren ir vestidos como los dems, quieren diferenciarse.

4. Creacin de tiendas online: tienen menos costes y adems permiten a la gente comprar ropa de cualquier parte del mundo sin tener que desplazarse. Se puede acceder a todas las modas.

5. Existencia de leyes diferentes en los distintos mercados en los que Inditex abre una tienda y debe respetarlas todas y adaptarse a ellas. Entre otras, en el Pas Vasco tienen que saber euskera para atender a los clientes lo que exige trabajadores ms preparados.

6. Diversidad climtica: cada pas e incluso regiones tienen diferentes climas por lo que las empresas de moda tienen que conocer las diferencias y adaptarse a ellas.

7. Preocupacin por el medio ambiente: el cambio climtico es un problema real y por ello la poblacin est muy concienciada. Obliga a las empresas a implantar polticas ecolgicas y muchas de ellas suponen un gran gasto.

8. Los ojeadores de Inditex tienen la entrada prohibida a muchos de los desfiles de moda ya que en estos se ven los diseos para la prxima temporada y entonces Inditex los lleva a la calle mucho antes.Fuente: https://modarapida.wordpress.com/dafo/dafo-y-came/, recuperado 12/06/2015 a las 16:24

PEST

polticos El Grupo Inditextiene supropio cdigo de conductaque incluye todas las pautasaseguire influye entodas sus actividades de fabricacin,distribucin y ventaen todo el mundo. Losprincipales criteriosque definensu acuerdocon la ResponsabilidadSocial Corporativacomo la buena fe, el dilogoy la transparencia. Colaborar conlas comunidades locales, nacionales e internacionalesen los que opera.

Econmicos A pesar dela recesin econmica yla consiguiente reduccin de la renta disponiblede Inditexha mantenido sucrecimiento.Esto puede atribuirseasu capacidad para adaptarsea las necesidades delos consumidores. Existen diferenciasentre los pasesen los que opera. Espaa es lder enel mercado, seguida de FranciaPortugal Italia... Enlo que respecta alReino Unido, el crecimiento delas ventas se vio afectado porlos tipos de cambio(los malos resultadosde la libra esterlinafrente al euro),como resultadode esteInditex registr un crecimientoen 2008 y 2009. LosOtros factorescomo la importaciny las tasas de exportacin pueden afectarsu rendimiento.

Sociales Elgrupo Inditexconocido por sufuerte conciencia socialy la caridad.Ejemplos de estoes que el grupocontribuir con 1 milln parael fondo de ayudapara Japntras lasituacin de emergenciaque vive el pascomo lo hicieronen el pasadocon Hait. Inditexopera a nivel internacionallo que significala adaptacin a diversas culturasy personasde diferentes edadesen estos pases. La compaallega atodos estosmercados de destinoa travs de losdiferentes estilos, tamaos ypreciosque se pueden encontrar entre sustiendas, cada unocentrado enun tipo diferente de pblico Esta compaa"abre la puerta"de la modadetodo el mundo graciasa susprecios asequibles.

Tecnolgicos Se halogrado combinarla tecnologay el medio ambienteque culmin conla creacin delmodelo de tiendaecoeficiente.Esto significala bsqueda denuevosequipos de iluminacinde bajo consumo ysistemas altamente eficientesde acuerdo con este modelo. Susistema de logsticase basa enun software diseadopor los equipos dela empresa.Esto significa queel tiempo entre la recepcin del pedido enel centro de distribucinhasta la entrega dela mercanca en latienda esun promedio de24 horaspara las tiendasde Europay un mximo de48horas paralas tiendasen Amrica o Asia. La compaa ha creadositios web separadospara cada una de sus marcas.En cadaweb se puedever los catlogosvirtualesde los diferentes productosque ofrecen (ropa, accesorios, zapatos.).Tambin se puede compraren lnea, queha sidouna innovacin reciente.

Legales Ladisposicin de estecdigo de conductaconstituyeslo normas mnimas.Nacional,multinacional, ocualquier otra ley aplicableo decualquier otro compromisodebe llevarse a caboen particular los acuerdosde negociacin colectiva. Cualquier relacinque el GrupoInditex conlosgobiernos, autoridades, institucionesy partidos polticosse basa enlos principios de legalidady neutralidad. Supoltica de empleose basaen laausencia de toda discriminacinpor razn de suraza, discapacidad fsica, religin, edad... Reconocer el derecho deasociacin desus empleadosy crear un ambientede trabajo basado enla comunicaciny la seguridad personal.Medioambientales En el campodel Medio Ambientese defineen el Plan Estratgico Ambiental.Esto se basaen la implementacin deproyectos innovadoresen el que destacala reduccindegases de efecto invernadero, el uso defuentes de energa renovables, la eficiencia energticaen las zonasde produccin y,de sensibilizacin y formacinpara los equiposhumanos. Comoun medio para reforzartodas lasacciones en medio ambiente,quehan decidido desarrollarotro tipo deaccin queles permitir compensar suemisin deCO2. Comoesla plantacin de rboles, centrosautnticosde absorcin. Todas lasbolsas del Grupocolaboran conel medio ambiente(bolsas de plsticoestn hechas de materialesbiodegradables).

Fuente: http://inditexde2.blogspot.com/2012/04/analisis-pest-inditex.html, recuperado 12/06/015 16:04

Cadena de Valor

El concepto de cadena de valor, tambin desarrollado por Michael Porter, considera que cada actividad de una organizacin aade un cierto valor al producto final o servicio ofrecidoA diferencia de sus competidores, ZARA est integrada verticalmente, lo que le permite controlar toda la cadena de valor y reaccionar con mayor rapidez a lo que piden los clientes. Adems Inditex rompi los esquemas existentes hasta ahora en el sector de la distribucin minorista de moda con una cadena de valor inversa, totalmente orientada al cliente.Con el mismo fin utiliza colaboradores independientes que tienen vnculos familiares entre ellos, lo que hace aumentar la productividad y disminuir el costo.Fuente: http://es.slideshare.net/caroline_2109/caso-zara-9185435, recuperado 12/06/2015 a las 16:01

Cadena de valor

Actividades primarias

Logstica Interna: Recepcin de materiales, almacenamiento, control de inventarios, transportacin.

Operaciones: Maquinado, ensamble, empaque, mantenimiento de equipos, pruebas y dems actividades que transforman las entradas para agregarles valor.

Logstica Externa: Actividades que permiten que el producto llegue al cliente, como almacn, distribucin y transportacin de producto terminado.

Marketing y Ventas: Actividades enfocadas a que los compradores adquieran el producto: Seleccin de canal, publicidad, promocin, administrar distribuidores etc.

Servicio Post-venta: Soporte al cliente, servicios de instalacin, reparacin y entrenamiento, mejoras de producto.Actividades secundarias

Infraestructura de la empresa: Gerencia general, Finanzas, Legal, Gerencia de Calidad, Contabilidad, Planeacin.

Administracin de recursos humanos: Reclutamiento, capacitacin, retencin y compensacin de los empleados.

Desarrollo de Tecnologa: Que da soporte a las actividades de generacin de valor, ej: Investigacin y Desarrollo, Automatizacin de procesos, Diseo y Rediseo de productos.

Abastecimiento: Materia prima, refacciones, maquinaria, mobiliario, instalaciones, etc.Cmo agrega valor zara a sus productos?

1. Con una minuciosa atencin al mercado y sus tendencias.

2. Con una estrategia basada en una relacin moda/precio que tiende a ser alta desde la perspectiva del cliente.

3. Con una plaza que coloca su producto contiguo a los de mayor prestigio.5 Fuerzas de Porter1.-RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORESLa importancia est dada por la utilizacin de tcticas y estrategias como armas competitivas en busca de la mejor posicin de mercado o mayores ventas y se debe identificar el grado de agresividad.

ZARA logro mezclar la estrategia corporativa y competitiva en su grado justo, logrando diferenciarse de sus competidores.

2.- Clientes

1) Tiene fuerza:

Cuando son gran nmero

Compran en gran cantidad

Costos de cambio a sustitutos son bajos

Pueden comprar a otros vendedores

( otras tiendas)2) Tiene poder de negociacin

Cuando pueden negociar precio, calidad y servicio.

3.- Proveedores

1) Poco poder de negociacin debido al gran nmero

de proveedores

2) Bajo coste de cambio de proveedor

3) Integracin vertical hacia atrs

Son cruciales en la produccin

Tienen buena reputacin

No tienen sustitutos

Poseen la mayora del insumo

Tiene poder de negociacin

Cuando pueden negociar precio, calidad y confiabilidad 4.- Presin de los sustitutosEs fundamental diferenciar:

1) Tiene fuerza:

Cuando los clientes los prefieren

Sus costos son bajos

Son mejores

2) Son amenazas cuando

Sus ventas crecen rpidamente

Aumentan su capacidad de produccin

Crecen sus ganancias5.- Nuevos competidores

Tienen fuerza cuando:

Tienen grandes cantidades de dinero a invertir

Tienen beneficios a la entrada

Su amenaza est dada por las barreras a la entrada :

Contra ataque de los competidores

Factores que los ponen en desventajas, ejemplo: las economas de escala5.- RESULTADO DEL ANLISISZARA A LOGRADO UN EQUILIBRIO EN LA APLICACIN DE SUS PROCESOS E INSUMOS, A ESPECIALIZADO SU SISTEMA DE DISTRIBUCIN. CONSIGUIENDO UNA VENTAJA COMPETITIVA QUE A LA FECHA LA DIFERENCIA DE SUS COMPETIDORES, ADEMAS LA RELACIN PRECIO CALIDAD DE SUS PRODUCTOS LA HAN CONVERTIDO EN UNA TIENDA DE MODA FRESCA BAJO EL CONCEPTO DE JUST IN TIME A LOGRADO PATENTAR SU MARCA EN TODO EL MUNDO, CON UN POSICIONAMIENTO FUERTE QUE HA REVOLUCIONADO EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS....Fuente: https://prezi.com/0cowhpd9ily5/copy-of-caso-zara-porter/, recuperado 12/06/2015 a las 15:54 Hrs.

IDDE Business School Universidad San Sebastian

Caso

Zara

rea

FUNDAMENTOS DE DIRECCION

Asignatura

Direccin Estratgica