1ABRIL-JUNIO 2008

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CAMBIO Y TECNOLOGÍASDE INFORMACIÓN:

revisión de literatura

MARÍA DEL CARMEN GUTIÉRREZ DIEZ y PATRICIA ARACELY ARAIZA ZAPATAFacultad de Contaduría y Administración/Universidad Autónoma de Chihuahua

l presente artículo haceuna reflexión acerca de la im-portancia del cambio relaciona-do con las tecnologías de informa-ción en las organizaciones actuales ypresenta una revisión de ocho autoresque proponen diferentes modelos o teorías que

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intentan explicar el cambio.Esta exploración fue hecha básicamente

sobre los escritos de Lewin (1938), Kotter(1995), junto con su colega Schlessinger (1979),Beckhard y Harris (1988), Bridges (1997),Kruger (1996), Beer (2003) y Davies (1989),quienes hacen referencia al cambio dentro dela organización, pero sin hacer mención espe-cifica de la tecnología de información.

Marco teóricoComo marco teórico referencial para llevar acabo el análisis necesario para este estudio,consideramos importante hacer referencia ydefinir varios conceptos y características aso-ciados a esta revisión:

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Modelos de cambio . Son las explicaciones queproporcionan diferentes autores; cada uno bajo su pro-pia perspectiva, acerca de cuál es el proceso, ademásde las consideraciones más importantes que deben lle-varse a cabo para lograr el cambio exitoso, general-mente referidos a una organización. Dentro de estacategoría podríamos mencionar a Kotter, Beer, Krugery Lewin.

Enfoques de cambio . Se refieren a los objetivosque se desean lograr al final del proceso de cambio yque impulsan la iniciativa de renovación, según Beer,así como las diferentes formas de minimizar la resis-tencia al cambio en las organizaciones, que mencionanKotter y Schlessinger.

Ciclos de cambio. Son los pasos que sigue cual-quier iniciativa de esta naturaleza en el transcurso desu proceso. Como ejemplo se puede mencionar la des-cripción que hace al respecto Bridges.

Aprendizaje. Adquirir el conocimiento de algo,mediante el estudio o la experiencia (www.rae.es,2006). En el caso que nos ocupa, hablaremos acercadel aprendizaje organizacional, el cual se manifestarámediante:

a) Cambios de conducta.b) Comprensión y/o aplicación de teoría o prácti-

cas.c) Descripción, análisis o síntesis.d) Establecimiento de relaciones entre hechos o

variables.e) Uso y construcción de modelos.Aunque también es necesario mencionar que para

que el conocimiento individual se convierta enorganizacional debe de pasar por un proceso de asimi-lación individuo-grupo-organización.

Enseñanza. Instruir, adoctrinar o amaestrar enreglas y preceptos (www.rae.es, 2006).

También consideramos importante mencionar losperfiles que muestran, tanto quienes son los expertosen las áreas de implementación de las tecnologías deinformación, así como las características presentadaspor el tipo de cambios (tecnológicos), que pertenecena nuestro ámbito de interés.

Profesionales de tecnologías de información.Desarrollan habilidades de negociación, administración,pensamiento crítico, respeto a la diversidad, responsa-bilidad social, capacidad de abstracción, modelado, sín-tesis, integración y liderazgo.

En un aspecto general, se puede decir que son for-mados para ser agentes de cambio en las organizacio-

nes, mientras que la mayoría de otras profesiones oactividades laborales no hacen énfasis en este aspectode cambio, lo cual los hace más resistentes a estosprocesos de adopción de nuevas tecnologías.

Cambios tecnológicos. Estos están en gran parteasociados con las características del entorno actual delas organizaciones:

• Velocidad con la que se produce conocimientonuevo.

• Globalización.• Desarrollo y evolución de la propia tecnología.• Nuevos productos y servicios.• Construcción de nuevos paradigmas.Para poder sobrevivir dentro de este entorno, la

información, la calidad de la misma y la capacidad deprocesarla son factores claves para el éxito o fracasotanto personal como organizacional. Es por ello que loscambios de este tipo son la constante que encontramosen las organizaciones.

Pero, ¿por qué hablar de cambio (modelos, ciclos,enfoques), aprendizaje y enseñanza? ¿Cuál es su rela-ción? Se percibe que todos estos conceptos son losfundamentos a partir de los cuales es posible basarnuestra investigación y modelo acerca del cambio entecnologías de información con el apoyo en lo que has-ta este momento han escrito los expertos en estas áreas,los cuales mencionan qué debilidades en estas áreas –como la de aprendizaje, falta de tiempo y el no com-partir el conocimiento (enseñanza)– son algunas de lasprincipales limitantes de las iniciativas de cambio (Sengey otros, 1999).

En el transcurso de esta investigación se han en-contrado diferentes modelos de cambio creados pordiferentes autores, los cuales intentan proporcionar unametodología o marco teórico de referencia, acerca dequé pasos deben seguirse para tener éxito en los pro-cesos de cambio, pero, cuyo enfoque es genérico, locual significa que no están orientados a cambios en lossistemas de información, aunque no dejan de mencio-narlo como un componente importante de estos proce-sos, el cual dirige, hace posible o soporta, el cambio enla organización. A continuación se procede a explicarcada uno de los modelos encontrados.

Lewin (1938), psicólogo social americano, al exa-minar el proceso de cambio identificó tres fases:descongelamiento, cambio y recongelamiento.

DescongelamientoSu objetivo es motivar y alistar a los individuos o el

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grupo. Las fuerzas que actúan sobre los individuos sereorganizan de modo que vean la necesidad de cam-bio. En resumen, consiste en eliminar usos, costum-bres y tradiciones (la vieja forma de hacer las cosas)para que los individuos estén listos para aceptar lasnuevas alternativas. En términos del análisis del cam-po de fuerzas, el descongelamiento ocurre cuando lasfuerzas impulsoras crecen o bien se reducen las res-trictivas.

CambioUna vez que los individuos se sienten motivados paracambiar, están listos para asimilar las nuevas pautas deconducta. Este proceso puede ocurrir según dos me-canismos: identificación o internalización. La identifi-cación sucede cuando hay en el medio uno o más mo-delos de los que los individuos pueden aprender lasnuevas pautas de conducta al identificarse y tratar deser como ellos. La internalización ocurre cuando losindividuos se encuentran en una situación que les exigelos nuevos comportamientos, que aprenden no soloporque son necesarios para sobrevivir, sino tambiénporque la conducta de afrontamiento induce necesida-des nuevas y poderosas. Ambos mecanismos puedencomplementarse. También suele señalarse a la sumi-

sión como otro mecanismo, el cual sucede cuando, paraobligar a cambiar al individuo, alguien con un puesto depoder, manipula directamente recompensas y castigos.

RecongelamientoSe llama así al proceso por el que el comportamientorecién adquirido se convierte en una pauta integrada ala personalidad del individuo o a las relaciones emocio-nales significativas actuales. En esta fase es importan-te que el nuevo comportamiento no se extinga con eltiempo y para evitarlo, el agente de cambio debe pro-gramar refuerzos de manera eficaz y de acuerdo condos sistemas principales: reforzamiento continuo o in-termitente. La combinación de ambos enfoques a cor-to y largo plazo permiten un cambio duradero.

Lewin también es conocido por su contribución delModelo de Análisis del Campo de Fuerzas, el cual esconstruido sobre la idea de que fuerzas, como perso-nas, hábitos, costumbres y actitudes, tanto dirigen comorestringen un cambio. Este puede ser usado a cual-quier nivel (personal, de proyecto u organizacional), paravisualizar las fuerzas que pueden trabajar a favor y encontra de iniciativas de cambio. El diagrama ayuda alusuario a ver la imagen de “guerra” entre fuerzas alre-dedor de cierta cuestión. Usualmente, existe una cues-

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SynthesiS 47PUNTO DE VISTAtión de cambio planeado descrita al inicio y dos colum-nas por debajo. Las fuerzas que dirigen son enlistadasen la columna izquierda, y las fuerzas restrictivas en lacolumna derecha. Se dibujan flechas hacia la partemedia. Flechas más grandes indican fuerzas podero-sas. La idea es entender y hacer explícitas todas lasfuerzas que actúan sobre una cuestión dada.

Kotter (1995), profesor de la cátedra KonosukeMatsushita de Liderazgo de la Escuela de Negocios deHarvard, ha desarrollado un modelo para llevar a caboel cambio, el cual ofrece una herramienta valiosa paralos administradores de proyectos. Su modelo es el re-sultado de muchos años de experiencia en consultoríacon cientos de organizaciones. Él observó la cantidadde dificultades asociadas con los esfuerzos de cambio;analizó los aspectos comunes y los volvió un marco dereferencia. Los problemas señalados en las iniciativasde cambio son:

• Permitir demasiada complejidad.• Fallar al construir una coalición significativa.• Entender la necesidad de una visión clara.• Fallar al comunicar claramente esta visión.• Permitir la obstaculización de la visión.• No planear y obtener victorias a corto plazo.• Declarar victoria demasiado pronto.• No anclar los cambios en la cultura corporativa.A partir de estos problemas es que Kotter crea su

modelo de ocho pasos:1. Establecer un sentido de urgencia.2. Crear una coalición.3. Desarrollar una visión clara.4. Compartir la visión.5. Facultar a las personas para remover obstácu-

los.6. Asegurar victorias a corto plazo.7. Consolidar y continuar.8. Anclar el cambio.También, por otra parte, Kotter desarrolló un mo-

delo en unión de Schlessinger (1979), para prevenir,reducir o minimizar la resistencia al cambio en organi-zaciones. De acuerdo con ellos, existen cuatro razonespor las cuales ciertas personas resisten el cambio:

1. Intereses particulares. Algunas personas se pre-ocupan con las implicaciones que el cambio tie-ne para sí mismas y cómo puede afectar suspropios intereses en el negocio.

2. Malos entendidos, problemas de comunicación,información inadecuada.

3. Baja tolerancia al cambio. Cierta gente es muy

propensa a la seguridad y estabilidad en su tra-bajo.

4. Diferentes valoraciones de la situación. Algu-nos empleados pueden disentir acerca de lasrazones para el cambio y en las ventajas del mis-mo.

Asimismo, establecen seis enfoques de cambio paratratar con esta resistencia al cambio:

1. Educación y comunicación. Donde existe unafalta o inexactitud de la información y análisis,una de las mejores maneras de contrarrestar laresistencia al cambio es educar a la gente acer-ca del cambio de antemano. Con comunicacióny educación por delante, se ayuda a los emplea-dos a ver la lógica en el esfuerzo de cambio yreduce rumores infundados e incorrectos acer-ca del efecto del cambio en la organización.

2. Participación e involucramiento. Cuando los ini-ciadores del cambio no tienen toda la informa-ción que necesitan para diseñarlo y cuando otrostienen poder suficiente para resistir, y cuandolos empleados son involucrados en el esfuerzode cambio es más probable que lo acepten másque resistirlo. Este enfoque es apropiado parabajar la resistencia de aquellos quienes mera-mente reconocen el cambio.

3. Facilitación y soporte. Cuando la gente se resis-te al cambio debido a problemas de ajustes, losadministradores pueden encabezar una resisten-cia potencial al apoyar al empleador duranteperiodos difíciles. El soporte gerencial ayuda alos empleados a enfrentar el miedo y la ansie-dad durante un periodo de transición. La basede la resistencia al cambio es probablemente lapercepción de un efecto negativo ocasionado porel cambio en la organización. Este enfoque estárelacionado con el proporcionar entrenamientoespecial, consejería, tiempo fuera del trabajo,etcétera.

4. Negociación y acuerdo. Cuando alguien o algúngrupo pueden perder en un cambio y cuando eseindividuo o grupo tiene un poder considerablepara resistir, los administradores pueden com-batir la resistencia al ofrecer incentivos a losempleados para no resistir el cambio. Esto debehacerse al permitir a los resistentes al cambio elvetar elementos de cambios que los amenazan;o a quienes resisten se les puede ofrecer incen-tivos para abandonar la compañía a través de

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liquidaciones o retiros, con el objetivo de evitar-se el tener que experimentar el esfuerzo de cam-bio. Este enfoque será apropiado cuando aque-llos que resisten están en una posición de poder.

5. Manipulación y cooptación. Cuando las otrastácticas no funcionan o son demasiado costo-sas, se sugiere una técnica efectiva de manipu-lación que es cooptar con los resistentes. La co-optación involucra el patrocinar un gesto e invo-lucrar a una persona dentro de la planeación dela administración del cambio por el beneficio desu aparición, de tal forma que participen aque-llos que resistan al cambio. Estos líderes puedentener un papel simbólico dentro de la toma dedecisiones sin amenazar el esfuerzo de cambio.Incluso así, si estos líderes sienten que estánsiendo engañados, es probable que ellos empu-jen la resistencia aún más allá que si no hubieransido incluidos en el liderazgo del esfuerzo delcambio.

6. Coerción explícita e implícita. Cuando es esen-cial la velocidad y solo debe ser usada como úl-timo recurso, los administradores pueden explí-cita o implícitamente forzar al cambio, al hacerclaro que la resistencia al mismo solo llevará aperder trabajos, despedir, transferir o no promo-cionar empleados.

Beckhard y Harris (1988), con su fórmula de cam-bio, muestran una sencilla y poderosa herramienta queproporciona una rápida primera impresión de las posi-bilidades y condiciones para el cambio en una organi-zación. Históricamente, la ecuación del cambio puedeser vista como una contribución importante en el cam-bio de desarrollo organizacional, al involucrar y com-prender la conexión que existe entre el involucramientode los empleados y el éxito organizacional. La fórmulaconsiste en:

Insatisfacción x Visión x FirstSteps (procesos)

> R (resistencia al cambio)

Esta fórmula identifica diferentes factores clave,los cuales deben estar presentes en suficiente medidapara iniciar y sostener un esfuerzo de cambio. Es unaherramienta de planeación invaluable, ya que permitedesarrollar una idea general acerca de lo que se nece-sita para implantar un cambio. Es también un recursode diagnóstico que evalúa rápidamente la situación.

Kruger (1996) aportó el iceberg de la administra-ción del cambio, el cual es una fuerte visualización de

qué es en esencia el cambio en las organizaciones: en-frentar barreras u obstáculos. De acuerdo con esteautor, muchos administradores del cambio solo consi-deran la parte superior del iceberg: costo, calidad y tiem-po; sin embargo, debajo de la superficie de las aguasexisten dos dimensiones más del cambio y de la admi-nistración de su implantación:

• La administración de las percepciones y creen-cias.

• La administración del poder y la política.Qué clase de barreras surgen y qué clase de admi-

nistración de implantación es necesaria por consecuen-cia; depende de:

• La clase de cambio:• Cuestiones duras “solamente” (sistemas de

información, procesos), solo “rascan” la su-perficie.

• Cuestiones blandas, también (valores, estadomental y capacidades) es un factor mucho másprofundo.

• La aplicación de la estrategia de cambio:• Revolucionaria; cambio dramático como en

la reingeniería de procesos de negocio.• Evolutiva, cambio incremental como en el

Kaizen.Debajo de la superficie del iceberg de la adminis-

tración del cambio:• Oponentes. Tienen tanto una actitud general

negativa hacia el cambio y una conducta negati-va personal hacia este cambio en particular.Necesitan ser controlados por la administraciónde percepciones y creencias para cambiar sumentalidad, tanto como sea posible.

• Promotores. Por otro lado, tienen tanto una acti-tud positiva genérica hacia el cambio y son posi-tivos acerca de este cambio en particular paraellos personalmente. Toman ventaja del cambioy por lo tanto lo soportan.

• Oponentes ocultos. Tienen una actitud genéricanegativa hacia el cambio, aunque ellos parecenestar apoyando el cambio en un nivel superficial(“oportunistas”). Aquí la administración de per-cepciones y creencias, apoyados por informa-ción, es necesaria para cambiar su actitud.

• Promotores potenciales. Muestran una actitudgenérica positiva hacia el cambio; sin embargo,para ciertas razones no están del todo convenci-dos (aún), a hacer este cambio en particular. Laadministración de poder y política parece ser lo

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SynthesiS 47PUNTO DE VISTAapropiado en este caso.

De acuerdo con Kruger, el enfrentarse con el cam-bio es una tarea permanente y un reto para la organi-zación en general. Una administración superficial delas cuestiones solo puede lograr resultados a un nivelconsistente con la aceptación que está por debajo de lasuperficie. La base del iceberg del cambio estáenraizada en tanto las dimensiones interpersonales yconductuales y la dimensión normativa y cultural, y estásujeta a la administración del poder y la política, asícomo a la de percepciones y creencias.

Pettigrew y Whipp (1991) en su libro ManagingChange for Competitive Success, distinguen entre tresdimensiones de cambio estratégico:

1. Contenido (objetivos, propósitos y metas): ¿qué?2. Procesos (implementación): ¿cómo?3. Contexto (en medio ambiente interno y exter-

no): ¿dónde?Pettigrew y Whipp enfatizan la continua interacción

entre estas dimensiones del cambio. La implantacióndel cambio es un “proceso iterativo, acumulativo y dereformulación en uso constante”. El cambio exitoso esun resultado de la interacción entre el contenido o elqué del cambio (objetivos, propósito y metas), el pro-ceso de cómo cambiar (implantación) y el contextoorganizacional o dónde se realiza el cambio (medioambiente interno y externo).

Basado en la investigación empírica sustantiva, tam-bién presentan cinco factores centralesinterrelacionados que pertenecen a una administraciónde cambio estratégico exitoso:

1. Valoración ambiental; rastreo continuo tanto delmedio ambiente interno como del externo (com-petencia) y de la organización a través de siste-mas abiertos de aprendizaje.

2. Recursos humanos para activos y pasivos; losempleados deben conocer cómo son percibidoscomo valiosos y confiables por la organización.

3. Ligar cambio estratégico y operativo; las inten-ciones son implementadas y transformadas a tra-vés del tiempo; la unión de actividades operativases poderosa y puede llevar a nuevos cambiosestratégicos.

4. Liderar cambio; mover a la organización haciadelante, creando un clima adecuado para el cam-bio; actividades de coordinación, vigilancia. Es-tableciendo la agenda no solo en la dirección delcambio, también hacia la visión correcta y valo-res.

5. Coherencia en general; un cambio estratégicodebe ser consistente (metas claras), coherente(con su medio ambiente); proporcionar una ven-taja competitiva y ser factible.

Bridges (1997) propone una diferenciación entrelos conceptos de cambio y transición:

Cambio: un evento que es situacional, externo.• Cuando lo viejo termina y lo nuevo comienza.• Trabajo, un evento de vida, terminación de un

proyecto, etcétera.Transición: la experiencia de un proceso gradual

de reorientación psicológica, interno.• Como respondemos y nos adaptamos al cambio

externo.• La transición puede resultar a partir de un cam-

bio actual y de la conciencia de un cambio inmi-nente, antes de que inicie el cambio.

Asimismo, postula que el proceso de diferencia-ción presenta tres fases:

Fase I: “finales” como era antes:• El orden estable se vuelve fluido.• Inicia un proceso de “desenganche”.• Dejar ir lo familiar.• Puede haber sentimiento de pérdida.Fase II: “zona neutral” como es ahora:• Confusión entre los estados.• Desorientación.• Espera, el limbo.• Las reglas viejas no cuentan, las formas viejas

ya no funcionan.Fase III: “nuevos comienzos”, cómo será:• Riesgo e incertidumbre.• Posibilidad de fracaso.• Excitación.• Anticipación.Davies (1989) en su teoría de sistemas de infor-

mación TAM (por sus siglas en inglés, TechnologyAcceptance Model) intenta explicar cómo los usua-rios aceptan y usan una tecnología. Su modelo sugiereque cuando a los usuarios se les presenta un nuevopaquete de software, un cierto número de factores in-fluyen sus decisiones acerca de cómo y cuándo ellos lousarán, principalmente:

• Utilidad percibida (UP). Esta fue definida como“el grado en el cual una persona cree que usan-do un sistema en particular podrá mejorar sudesempeño laboral”.

• Facilidad de uso percibida (FUP). Davies la de-fine como “el grado en el cual una persona cree

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que usando un sistema en particular estará librede esfuerzo”.

Beer (2003) hace referencia a diferentes enfoquesy objetivos acerca de lo que intenta representar o lo-grar este proceso de cambio, dentro de los cuales sepueden mencionar:

• Teoría E: un enfoque económico, cuyo objetivoexplícito es cambiar de manera rápida y espec-tacular el valor para el accionista, lo cual se re-fleja en la mejora del flujo de caja y el precio delas acciones. Bajo esta perspectiva, todos loscontratos implícitos entre la empresa y sus em-pleados, como el empleo fijo, quedan en suspen-so durante el esfuerzo de cambio.

• Teoría O: un enfoque sobre las capacidades dela organización, cuyo objetivo es desarrollar unacultura de la organización que apoya el aprendi-zaje y una base de empleados que actúeneficientemente.

ConclusionesCon toda la investigación anterior, se intenta estable-cer un marco de referencia que permita analizar desdetodas las perspectivas consideradas importantes y ne-

cesarias para lograr llevar a cabo una implantación tec-nológica exitosa, buscando un equilibro y alineaciónentre los diferentes aspectos como la organización, en-tendiéndola como un conjunto de personas, procesos,relaciones, poder, etcétera. La misma tecnología aimplementar y el modelo de cambio que se proponeutilizar debe considerar todos estos aspectos enumera-dos a lo largo de esta investigación, para lo cualanexamos el cuadro 1 donde se comparan las teoríasde cambio presentadas por los diferentes autores bus-cando fusionar los diferentes conceptos en un modeloque permita orientar los esfuerzos de cambio relacio-nados con tecnología de información y además agre-gando los siguientes comentarios o sugerencias:

• La teoría (enfoque) ‘O’rganizacional, como ob-jetivo, es el más adecuado para llevar a cabo lasiniciativas de cambio tecnológico, ya que hacenénfasis en el beneficio de las personas y porconsiguiente de la propia organización, lograndode esta manera un cambio más profundo y acep-tado por todos los involucrados.

• La misma organización debe de hacer unautodiagnóstico de sus condiciones actuales:cuáles son las razones por las que desea iniciarun proceso de cambio, su nivel de “insatisfac-ción” o “sentido de urgencia”.

• Determinar una clara visión acerca de cuál es elobjetivo que se desea lograr al final de este pro-ceso y cuáles serían los pasos y estrategias parasu logro.

• Deben definirse claramente cuáles procesos re-sultarán afectados con la implantación de la nuevatecnología, para así poder tener una idea de cuá-les serán las funciones y personal afectado einvolucrado en el proceso de implantación de lanueva tecnología.

• Establecer y definir un equipo de trabajo que guíea la organización durante este proceso, así comoa su respectivo líder.

• Identificar y analizar las posibles fuentes de re-sistencia y adoptar una estrategia al respectopara minimizar su efecto.

• Sería recomendable llevar a cabo una valora-ción de las características de personalidad detodas aquellas personas que serán afectadas y/o involucradas en este proceso, o por lo menosde aquellas que tienen un papel preponderantepara evaluar su posible resistencia o apoyo alproceso de administración del cambio.

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SynthesiS 47PUNTO DE VISTA• Al intentar tipificar las características de los cam-

bios de tecnología de información y después derevisar a los diferentes autores que clasifican alas teorías de aprendizaje organizacional, recono-ciendo que aunque lo más deseable es un apren-dizaje como resultado del cambio, nos enfrenta-mos a la realidad de que las organizaciones eneste tipo de cambios llevan el aprendizaje y cam-bio en paralelo, con las consecuencias ya descri-tas en la introducción de este trabajo.

• Es de suma importancia la relación existente en-tre el proceso de enseñanza-aprendizaje comomedio para la obtención de un cambio profundo ysustentable en tecnologías de información, comoun componente básico del modelo que se intentaproponer, ya que se percibe un énfasis en lasmetodologías actuales hacia la descripción delproceso, pero dejando a un lado la obtención deresultados tangibles y específicos.

• Evaluar los aspectos de utilidad percibida, asícomo de facilidad de uso percibida por los fu-turos usuarios, para diagnosticar antes y despuésde la implantación de la tecnología, y su uso comofactores o fuerzas a favor o en contra del proce-so de cambio.

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