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Business Process Management

- BPM -

Alinear negocios y TIProveer agilidad

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Agenda

1. Introduccin2. Organizacin y Gestin por Procesos

4. BPM Proyectos

5. El futuro - tendencias

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Bibliografa / Webliografa

Havey, M.: Essential Business Process Modeling, 2005

Introduccin a BPM para Dummies, edicin especial deSoftware AG, 2008

White Ste hen A.: BPMN Modelin and Reference Guide

- Understanding and Using BPMN, 2008

http://www.bpm-research.com/

http://www.brsilver.com/wordpress/ http://www.bpmchile.org/

http://www.workflowpatterns.com/

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Introduccin Una vista panormica

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If youre not confused about whats beenhappening in the world of workflow andBusiness Process Management, then you

havent been paying attention.[Jon Pyke, Chief Technology Officer Staffware Plc]

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Por lo tanto

Lo importante es no dejar de cuestionar[Albert Einstein]

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La vista panormica

- el contexto empresarial -

[http://bpminsights.blogspot.com/2006/11/big-picture.html]7

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Workflow (el flujo de trabajo), La secuencia de actividades que entrega un resultado para

una organizacin. Se analiza la secuencia para detectardesperdicio, fuentes de errores, fuentes de retrasos yotras impedimentos para un flujo del trabajo eficiente.

Systems (los sistemas) Los sistemas de una organizacin son mas y mas

importantes para el mejoramiento de los procesos. Qusistemas se usan actualmente para apoyar a los procesos?Cul es la dimensin del apoyo? Cul es el nivel deintegracin de los sistemas? Qu innovaciones podemosobservar?

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Metrics (mtricas)

Definir indicadores que muestren si la empresacumple con los objetivos Para indicar medidas para mejorar los procesos

costos (cost leadership) necesita otras mtricasque una empresa que esta enfocado en elservicio al cliente

Se pueden ponderar las mtricas segn su

importancia para lograr los objetivos de laempresa. Las mtricas con mas peso dan tambinorientacin para el mejoramiento de procesos

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Governance (la gobernabilidad) Gobernabilidad tambin tiene un impacto en

el mejoramiento de los procesos. Muchos

reglas y polticas existentes. Ellos afectan lasiniciativas de mejoramiento.

Si son externos (leyes etc.) no se puede hacer

mucho, pero si son internos se tiene quepensar en revisarlos

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Personnel (los empleados)

Buenas practicas con respecto a la contratacin deempleados facilita la incorporacin de process thinkers(personas que piensan en procesos).

Una capacitacin que se realiza de una manera metdicaasegurar co erenc a en a manera como se rea za y semejora el trabajo dentro de una organizacin.

Una condicin previa para lograr resultados excelentes esla gente que esta a cargo de la realizacin de laactividades y el trabajo en una empresa.

La calidad de estas personas se asegura a travs de unproceso de contratacin bien diseado que apoya larealizacin de los objetivos de la organizacin.

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Environment (el entorno) Tanto los factores internos, como p.ej. laestructura de una organizacin o/y la

n raes ruc ura s ca, como os ac oresexternos, incluyendo los mercados deobjetivo y factores econmicos pueden influirel diseo de los procesos de una empresa.

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Conceptos convergentes

Gober-nabilidad

*

Business

Gober-nabilidad*

BusinessProcessManage-ment(BPM)ProcesosProcesos

ProcessManage-ment(BPM)

Service

OrientedArchitec-

ture(SOA)

ServiceOrientedArchitecture(SOA)

* Mas preciso: Gobierno Corporativo, Administracin de Riesgos y Cumplimiento Regulatorio13

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[http://www.pa.com.a

u/sunsystems/newsl

La vista panormica del problemael cual BPM pretende solucionar

tter/images/diagram.jpg

]

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El contexto un poco mas tcnico

[http://www.theeagroup.net/ea/Default.aspx?tabid=1&newsType=CategoryView&CategoryID=6]

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Business plans (el plan de negocio)

La misin, la visin y los objetivos del negocio. Los demscomponentes deben ser coherentes con este componente yayudar a cumplirlo.

Business process and Information architecture (los procesos del

negocio y la arquitectura de informacin) Los procesos del negocio que se realizan para cumplir y lograrlos objetivos de la organizacin.

System architecture (la arquitectura de los sistemas)

Los sistemas que son necesarios para apoyar y ejecutar losprocesos del negocio. Los sistemas normalmente estnbasados en tecnologas. Las tecnologas como p.ej. las bases dedatos o de procesos son parte de la infraestructura

Infrastructure architecture (la infraestructura)

La infraestructura de software y hardware que es necesario paraapoyar a los sistemas de informacin.

[http://www.theeagroup.net/ea/Default.aspx?tabid=1&newsType=CategoryView&CategoryID=6]

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Governance

Management

Operational

[Scheer, A. W.: Geschftsprozesse optimieren durch Business Performance und Business Process Management Teil 1, IM Ausgabe 3/2008:

http://www.im-c.de/uploads/media/BPM_IM3_und_4-2008_01.ppt] 19

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Agenda

La organizacin y gestin por procesos

Qu es un proceso?

Por qu organizarse y manejar las empresas por

BPO Business Process Orientation

Misin visin estrategias procesos denegocio

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Que es un proceso de negocio? Un proceso de negocio es un conjunto de tareas

relacionadas lgicamente llevadas a cabo para

lograr un resultado de negocio definido. Cada proceso de negocio tiene sus entradas,

Es una coleccin de actividades estructuralesrelacionadas que producen un valor para laorganizacin, sus inversionistas o sus clientes.

Es por ejemplo el proceso a travs del cual unaorganizacin realiza sus servicios a sus clientes.[Wikipedia]

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Que es un proceso? En la informtica Un proceso es un concepto manejado por el sistema operativo que consiste

en el conjunto formado por: Las instrucciones de un programa destinadas a ser ejecutadas por el microprocesador.

Su estado de ejecucin en un momento dado, esto es, los valores de los registros de laCPU para dicho programa. Su memoria de trabajo, es decir, la memoria que ha reservado y sus contenidos. Otra informacin que permite al sistema operativo su planificacin. Esta definicin vara ligeramente en el caso de sistemas operativos multihilo, donde un

proceso consta de uno o ms hilos, la memoria de trabajo (compartida por todos los.

Proceso unificado (Unified Process, vase UML) Incepcin, Elaboracin, Construccin, Transicin

Es decir, los desarrolladores entienden los procesos de un

negocio al nivel de la implementacin del software (pensandoen software artefactos) Sin embargo la gente de negocios entienden procesos al nivel

de flujos de materiales, flujos de informaciones y compromisos.A menudo ellos no piensan en tecnologas hasta que eso se

vuelve una rutina en su negocio

Necesidad Requerimientos Casos de uso Clases . Sistema en uso

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Que es un proceso? Simply a structured, measured set of activities

designed to produce a specific output for a

particular customer or market. It implies a strong emphasis upon how work is

product focuss emphasis on what. A process is thus a specific ordering of work

activities across time and place, with a beginning,

an end, and clearly identified inputs and outputs:a structure for action. [Davenport: Process Innovation, 1993 ]

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Que es un proceso? A process is a coherent set of activities carried

out by a collaborating group to achieve a goal.

The chunking of organizational activity into'processes' must be driven by an understanding of

[M. Ould: Business Process Management, 2005 ]

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Que es un proceso? A business process is the complete and

dynamically coordinated set of collaboration andtransactional activities that deliver value tocustomers.

m ngar, , p.

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Que es un proceso? La respuesta a silos funcionales

Los procesos son la propiedad intelectual masimportante de una empresa

Procesos es lo que se vende hoy en da al cliente

s ver e mun o es e e pun o e v s a e uncliente La estructura de procesos implica adoptar el punto de

vista de las necesidades que se van a satisfacer con las

salidas de cada proceso (y el cliente va a recibir lassalidas)

[Martnez Avella, 2005, p.150]

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Un ejemplo: El proceso para la produccin de una tortilla de patatas

28[Fuente: Curso Bsico de Gestin de Calidad en ONG de Accin Social. Unidad 3: Principios de Calidad, clientes,procesos y resultados: http://www.q-ong.org/materiales/CursoUnidad3_08.ppt]

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El proceso de otorgar uncrdito de consumo

Ideas????(mas adelante vamos a modelar este proceso)

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Descripcin de un Proceso

Recursos:

humanos ymateriales

PROCESORequisitos

Mtodos/

Procedimientos

Salida:

resultados CLIENTE

[Inmaculada Blaya, Oficina de Gestin y Control de la Calidad, Gestin por Procesos,Universidad Miguel Hernndez UPM, diapositivas, 9 de mayo de 2006]

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Objetivo del Proceso

Objetivo : Descripcin breve y concisa del objetivo

del proceso. Propietario: Responsable del proceso.

Re uisitos: Qu re uerimos ara iniciar el roceso.

Salida: Producto o servicio creado por el proceso. Cliente: Para quin hacemos el proceso.

Proveedor: Quin abastece al proceso.

Inicio: Primera actividad del proceso. Fin: Qu es lo ltimo que se hace.


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Cliente

Es la razn de ser del proceso.

Persona o conjunto de personas que recibenvaloran lo ue les lle a desde el roceso.

Valoracin de sus expectativas y necesidades


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Requisitos

Condicionantes que limitan nuestracapacidad de accin:

Deseabilidad social: reciclaje,...

Estratgicas


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Recursos Humanos:

Responsable: Alguien tiene que ser responsablede todo... o nada se llevar a cabo [Crosby]

Agentes

Materiales: econmicos, maquinaria...

Tipologa:

Se gastan: acero, tiempo...Se amortizan: maquinaria, retroproyector,...


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Mtodos / Procedimiento

Know-how: conocimiento sobre la forma deactuar.


Un procedimiento es la forma especificada de llevar

a cabo un proceso o una actividad. Normalmente se expresan en documentos que

contienen el campo de aplicacin de una actividad:

Qu, quin, cuando, cmo y donde se debe hacer(=> vase tambin gobernabilidad).

[Fuente: Curso Bsico de Gestin de Calidad en ONG de Accin Social. Unidad 3: Principios de Calidad, clientes,

procesos y resultados: http://www.q-ong.org/materiales/CursoUnidad3_08.ppt]

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Salida

La aplicacin del proceso sobre los recursos

genera una salida.

La re eticin del roceso enera un flu o de

salida, que se puede medir.


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Formulario paradescribir unproceso:

[AgudeloTobn,LuisF.;EscobarBoliv

ar,JorgeE.:Gestinporp

rocesos,p.32,2007]

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Que es un proceso? Procesos tipos:

Procesos operacionales Desarrollos de productos, mercadeo, identificacin de requerimientos del cliente,

manufactura, manejo de rdenes, servicio postventa.

Procesos administrativos Monitoreo, administracin de la informacin, administracin de activos, administracin de

recursos humanos, planeacin

Procesos tecnolgicos rocesos e negoc o

Procesos de organizacin Procesos de informacin

Procesos de compromisos (ofertas, peticiones, cancelaciones, )

Tres procesos bsicos (vase BPMN Vers. 1.1* )1. Private (internal) business processes2. Abstract (public) processes3. Collaboration (global) processes [http://www.omg.org/docs/formal/08-01-17.pdf]

*BPMN = Business Process Management Notation39

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Tipos de procesos

Clasificacin segn su contenido

Procesos Estratgicos (u Organizativos):

Necesarios para que la organizacin funcione.

Procesos Operativos o de Prestacin de Apoyos:r r u

misin, directamente relacionados con el cliente.

Procesos de Soporte: Proporcionan soporte y

recursos a los anteriores (no aportan un valoragregado de manera directa).


procesos y resultados: http://www.q-ong.org/materiales/CursoUnidad3_08.ppt]

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Clasificacin segn su nivel

Macroprocesos: Son los grandes procesos

ms importantes de una organizacin. No suelen ser ms de diez o doce.

.

Subprocesos: Partes bien definidas de unproceso. Su identificacin puede ser tilpara aislar los problemas que puedenpresentarse y posibilitar diferentestratamientos dentro de un mismoproceso.


procesos y resultados: http://www.q-ong.org/materiales/CursoUnidad3_08.ppt] 41

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Clasificacin segn su importancia

Procesos clave (core process): aquellos delos que la organizacin tiene grandependencia, por diversos factores

.

Procesos crticos: aquellos que por su

situacin actual o previsible, necesitan deun tratamiento especial, temporalmente.


procesos y resultados: http://www.q-ong.org/materiales/CursoUnidad3_08.ppt] 42

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Governance

Tipo de procesos segn IDS Scheer (Aris)

Management

Operational

[Scheer, A. W.: Geschftsprozesse optimieren durch Business Performance und Business Process Management Teil 1, IM Ausgabe 3/2008:

http://www.im-c.de/uploads/media/BPM_IM3_und_4-2008_01.ppt] 43

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[Zur Muehlen, M: What Every Enterprise Architect Needs to Know about Workflow and BPM. Keynote presented at the WfMC Forum de la

Geide in Paris on October 10th, 2007:http://www.slideshare.net/mzurmuehlen/what-every-enterprise-architect-needs-to-know-about-bpm-and-workflow]

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Se tiene que asegurar que se trabaja (modela) a un nivel adecuado! 45

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Una vistamastcnica:

Business ProcessOdontology

[Barros,O.:BusinessProcessesArchitecturea

dD

esign,inBPTrends,p.1May2007]

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Macro proceso La cadena de valor (de M. Porter)

[http://www.estrategiamagazine.com.ar/ediciones/edicion0019/administracion.asp]

La cadena de valor es la secuencia e interrelacin que presentan los diferentes procesos dela organizacin, en busca de la satisfaccin del cliente .

[Agudelo Tobn, Luis F.; Escobar Bolivar, Jorge E.: Gestin por procesos, p. 62, 2007]

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El mapa de procesos

fdf

[Ministerio de Fomento de Espaa: Gestin por Procesos, p. 10, edicin Mayo 2005:http://www.fomento.es/NR/rdonlyres/9541ACDE-55BF-4F01-B8FA-03269D1ED94D/19421/CaptuloIVPrincipiosdelagestindelaCalidad.pdf]48

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Que es un proceso? Cul es la diferencia entre

actividad / tarea (task) y proceso (process)?

Es como parte y totalidad Una actividad es una unidad de trabajo normalmente ejecutada

por una sola persona o un grupo pequeo de personas

,

las cuales generan un valor para el cliente Es decir un proceso normalmente es mas que la suma de sus

partes (actividades)

Solo cuando todas las actividades se realizan como un proceso

holstico se genera el valor requerido

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Patrones de procesos (Process Patterns)

Los Patrones de Procesos de Negocios (PPN) sonestructuras genricas

que establecen en forma sistmica los macroprocesos, procesos,subprocesos y actividades que deben existir en cualquierorganizacin para hacer posible su funcionamiento.

La estructura es jerrquica y entrega mayor detalle en losniveles ms ba os de ella as al nivel ms alto se definencuatro tipos de macroprocesos, agrupaciones de procesos, quepermiten modelar todos los procesos que ocurren en cualquierorganizacin y sus relaciones. Cada tipo de macroproceso tiene,a su vez, un patrn que define su estructura interna en trminode los procesos que lo componen y sus relaciones. El msconocido de stos es el de la cadena de valor de una

organizacin, que permite establecer que la estructura de ella esigual para manufactura, hospitales, administracin de justicia,distribucin, etc.

[Barros, O. en bpm chile group 19/10/2008: http://www.bpmchile.org/entrevista19-10-08]

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Esto ha sido comprobado en cientos de proyectos de

rediseo de procesos hechos a partir de tal patrn.

Los patrones se detallan por descomposicinjerrquica en varios niveles de detalle,definiendo subprocesos y actividades. En estos

recomiendan la manera ms adecuada de ejecutar unproceso de negocio.

Estos patrones fueron desarrollados en los aosnoventa a partir de experiencia internacional ynacional en reingeniera y rediseo de procesos,donde se apreci que se repeta la misma estructurade solucin en los ms diversos contextos.

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Que es un proceso?- Segn BPMN: Ejemplo Private business process

[http://www.omg.org/docs/formal/08-01-17.pdf, p. 12]

the types of processes that have been generally called workflow or BPMprocesses A single private business process may be mapped to one ormore BPEL4WS documents.

BPEL4WS = Business Process Execution Language for Web Services

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Que es un proceso?

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Que es un proceso? Ejemplo Abstract business process


This represents the interactions between a private business process and another processor participant ... Only those activities that are used to communicate outside the privatebusiness process, plus the appropriate flow control mechanisms, are included in theabstract process. All other internal activities of the private business process are not

shown in the abstract process. Thus, the abstract process shows to the outside world thesequence of messages that are required to interact with that business process. A singleabstract process may be mapped to a single BPEL4WS abstract process.

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Que es un proceso? Ejemplo Collaboration business process


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Collaboration business process A collaboration process depicts the interactions between two or more

business entities. These interactions are defined as a sequence ofactivities that represent the message exchange patterns between the

entities involved. A single collaboration process may be mapped tovarious collaboration languages, such as ebXML BPSS, RosettaNet, orthe resultant specification from the W3C Choreography Working

,

for BPMN).

The collaboration process can be shown as two or more abstractprocesses communicating with each other With an abstractprocess, the activities for the collaboration participants can be

considered the touch-points between the participants. The actual(executable) processes are likely to have much more activity anddetail than what is shown in the abstract processes.


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Que es gestin por procesos?

Gestin por procesos es una forma deorganizar el trabajo (procesos, equipos detrabajo, tecnologa, estilo de liderazgo,

indicadores) para que la gente puedaconcentrar su esfuerzo en alcanzarresultados significativos para sus clientes

(internos o externos).[Deloitte. Francisco Revelo, Strategy & Operations, Gestin por procesos, presentacin Bogot, Mayo 22 de 2007]

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[Deloitte. Francisco Revelo, Strategy & Operations, Gestin por procesos, presentacin Bogot, Mayo 22 de 2007]57

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Porqu gestionar por procesos?

La gerencia por procesos se realiza mediante

el giro permanente del ciclo PHVA (tambincirculo de Deming):

Hacer Verificar

Actuar

El objetivo es lograr plena satisfaccin de losclientes

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El ciclo PHVA

[Agudelo Tobn, Luis F.; Escobar Bolivar, Jorge E.: Gestin por procesos, p. 21, 2007]

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PHVA Planear

Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir

resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de laorganizacin

Hacer Implementar los procesos definidos anteriormente

Documentar las acciones realizadas

Verificar Realizar el seguimiento y la medicin de los procesos y los productos

respecto a las polticas, objetivos y los requisitos para el producto, einformar sobre los resultados / documentar las conclusiones

Actuar

Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo de losprocesos de acuerdo con las conclusiones del paso anterior Documentar el proceso

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Segn el punto de vista de procesos los

procesos constituyen el corazn de unaorganizacin porque una empresaconsiste en primer lugar de procesos y node productos o servicios.

En otras palabras gestionar un negocio

significa gestionar procesos[krinjar, R., Hernaus, T.: Business process orientation construct analysisSlovenia and Croatia, in GALETI, Lovorka(ur.), V. (Eds), An Enterprise Odyssey: Integration or Disintegration: Proceedings, Faculty of Economics and Business,University of Zagreb, Croatia, 2006.]

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Proceso vs. Funcin / Departamento

El desafo fundamental:

Ejecutar procesos que cruzan varios departamentos (silos funcionales),

compa as y

aplicaciones

Administrar los espacios en blanco

[Avilan, J.: BPM. Encuentro nacional de Cooperativas, 2008]

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[Avilan, J.: BPM. Encuentro nacional de Cooperativas, 2008] 64

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Formas de organizarse(por procesos)

[Daft: Teora y diseo organizacional, 2005, p. 89]

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Formas de organizarse

[Daft: Teora y diseo organizacional, 2005, p. 119]

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Estructura funcional Fuerzas Permite economas de escala en los departamentos funcionales

Permite el desarrollo de habilidades en profundidad

Permite que la organizacin alcance sus objetivos funcionales Es mejor con unos o unos cuantos productos

Debilidades Respuesta lenta a los cambios ambientales

Puede hacer que las decisiones se acumulen en la parte superior.Con sobrecarga de la jerarqua

Conduce a una mala coordinacin horizontal entre departamentos

Resulta en menos innovacin

Significa un punto de vista restringido de las metasorganizacionales

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Estructura horizontalLos empleados estncolocados alrededor de unproceso central.

Las empresas tpicamentecambian y se dirigen hacia unaestructura horizontal en un

[Daft: Teora y diseo organizacional, 2005, p.111]

.

Una estructura horizontalelimina virtualmente a lajerarqua vertical y las viejasbarreras entre departamentos.

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Modelo organizacional (para el

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siglo XXI)

[M. E. Martnez Avella: Ideas para el cambio y el aprendizaje en la organizacin, 2005, p. 195]

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Como llegar a la organizacin

horizontal?

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horizontal?

Fase 1

producto, es decir unapropuesta de valor a los

clientes

[Tomado de Agudelo Tobn, Luis F.; Escobar Bolivar, Jorge E.: Gestin por procesos, p. 60,

2007]

Fase 2

Fase 3

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BPO Business Process Orientation

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- orientacin hacia los procesos del negocio - Una organizacin que esta enfocanda, en todos sus pensamientos , en

procesos. Al contrario son jeraquias que hacen enfasis en las salidas(output / productos)

BPOrientation tiene tres caracteristicas: Process Management and Measurement

medidas que incluyen aspectos de los procesos como por ejemplo de la salida, tiempopara un ciclo, costos del proceso y variabilidad en comparasin con las medidasra c ona es.

Process Jobs p.ej., "product development process owner" es decir la persona responsable del

proceso para el desarrollo de un producto en lugar del gerente de la investigacin.

Process View una documentacin detallada de top to bottom (desde arriba hasta abajo) y desde el

principio hasta el final de un proceso.

La orientacin en los procesos del negocio (Business Process orientation) de

una organizacin representa el nivel de atencin que la organizacin da asus procesos principales (core processes).

[Source: Kevin P. McCormack, William C. Johnson, Business Process Orientation, Gaining the e-Business competitive Edge.Tomado de Deschoolmeester, Dirk,. Business Process Orientation A Holistic View.Vlerick Gent Management School, 2007, slides:http://bpm07.fit.qut.edu.au/program/slides/Tuesday/Tuesday-Session2/Deschoolmeester.ppt]

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STRATEGY

SHAREHOLDERSSHAREHOLDERSSHAREHOLDERSSHAREHOLDERS

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RESULTS

PROCESS -design

STRUCTURE

implementationCULTURE

BELIEF

PEOPLE MANAGEMENT

STRATEGY

PPLIERS

PPLIERS

PPLIERS

PPLIERS

CUSTO

CUSTO

CUSTO

CUSTO

MEASURING control

COST REDUCTION/ CUSTOMER ORIENTATION

INFORMATION TECHNOLOGY

IMPROVE/ LEARN/ GROW/ CHANGE

SSSSER

S

ER

S

ER

S

ER

S

OTHEROTHEROTHEROTHER

[Tomado de Deschoolmeester, Dirk,. Business Process Orientation A Holistic View.Vlerick Gent Management School, 2007, slides:http://bpm07.fit.qut.edu.au/program/slides/Tuesday/Tuesday-Session2/Deschoolmeester.ppt]

73

Orientacin en procesos. Ocho aspectos

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p p

erio

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ProcessProcessProcessProcess

ViewViewViewView

People ManagementPeople ManagementPeople ManagementPeople Management

Suppli

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nta Values &Values &Values &Values &

BeliefsBeliefsBeliefsBeliefsOrganisationalOrganisationalOrganisationalOrganisational

StructureStructureStructureStructure

ProcessProcessProcessProcessPerformancePerformancePerformancePerformance

Information TechnologyInformation TechnologyInformation TechnologyInformation TechnologyInformation TechnologyInformation TechnologyInformation TechnologyInformation Technology

[Tomado de Deschoolmeester, Dirk,. Business Process Orientation A Holistic View.Vlerick Gent Management School, 2007, slides:

http://bpm07.fit.qut.edu.au/program/slides/Tuesday/Tuesday-Session2/Deschoolmeester.ppt] 74

Caractersticas que indican

(potencialmente) una organizacin que

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esta orientada en procesos

1. Customer Orientation (CO) Orientacin al cliente Entender y evaluar los requerimientos de los clientes

Cuidar la relacin con los clientes2. Process View (PV) Vista de procesos Existencia y uso de una documentacin de los procesos La vista de la em resa el ensamiento con res ecto a los

procesos

3. Organisational (process) structure (OS) Organizacin basada enprocesos Responsabilidades y roles, ndice de control Nivel de responsabilidad individual o colectiva

4. Process Performance (PP) Desempeo de procesos

Definicin del concepto y seleccin de componentes y decisincomo se va a medir el desempeo de estos Una herramienta importante par la ejecucin de la estrategia

[Tomado de Deschoolmeester, Dirk,. Business Process Orientation A Holistic View.Vlerick Gent Management School, 2007, slides:

http://bpm07.fit.qut.edu.au/program/slides/Tuesday/Tuesday-Session2/Deschoolmeester.ppt] 75

Caractersticas que indican (potencialmente) una

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organizacin que esta orientada en procesos

5. Culture, values and beliefs (CVB) la cultura, los valores y convicciones Cultura de trabajo, actitud con respecto a otros departamentos

Trabajo en grupo, cultura para innovar, comprensin6. People Management (PM) Gestin de los recursos humanos

Que impacto tiene la orientacin hacia los procesos para los

Se evaluan los empleados en terminos de sus competencias deentender, mejorar y pensar en procesos

7. Information Technology (IT) los TICs Hace e implementa el cambio por procesos Su empresa tiene TICs que apoyan los procesos?

8. Supplier Orientation (SP) la orientacin hacia los proveedores Colaboracin con proveedores para mejorar los procesos

de principio a fin El intercambio de informacin

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Resumen deque se trata:

[McCormack, K.: Business Process Orientation: Do You Have It? Placing an emphasis

on processes will help organizations move forward, in Quality Progress, p. 52, January 2001.] 77

Alinear los procesos de negocios a la estrategiaAlinear los procesos de negocios a la estrategiaAlinear los procesos de negocios a la estrategiaAlinear los procesos de negocios a la estrategia

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p g gp g gp g gp g g

El punto de partida: La misin y la visin El modelo de la gestin estratgica:

Realizarauditoria(externa)

DesarrollarMisin yVisin

Establecerlos objetivos

de largoplazo

Definirestratgicas

Implementarestratgica

- TICs

Control /verificacin

Revisar(auditoriainterna)

Implementarestratgica- Financiera

Implementarestratgica

-

[Tomado de Fred R. David: How companies define their mission, in Long Range Planning 22, no. 3, June 1988, p. 40]

78

Este curso supone que ustedes saben que

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es una estrategia y como se define sta.

Si no, revisen p.ej. las herramientas siguientes:

Core competencies El ciclo de vida / S-Curve BCG-Matrix

c nsey a r x

ADL Matrix DOFA La cadena de valor Las 5 fuerzas de M. Porter

Benchmarking

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Modelo alineacin estratgica La estrategia TI es una sub-estrategia de la estrategia del

negocio

[Hansen, L.: Enterprise Agility. An integrated approach. Master Thesis at IT-Universitetet, p. 19, November 2008]

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Ejercicio

Para una entidad financiera que esta

especializada en prestar crditos definir: La misin

La visin

Un objetivo (al menos uno)

Una estratgica de negocio

Una estratgica TI

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Relacin entre la estrategia del negocio

y los procesos

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1. Alinear los procesos a la estrategia de negocios siendo ste el hilo conductor para

2. Alinear las personas y para3. Alinear las tecnologas a la estrategia.De este modo, hay una fuerte relacin entre procesos de negocios y estrategia.

[http://blog.bpmchile.org/2008/07/estrategia-y-bpm.html]82

Cmo alinear los procesos de negocios aCmo alinear los procesos de negocios aCmo alinear los procesos de negocios aCmo alinear los procesos de negocios a

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la estrategia?la estrategia?la estrategia?la estrategia? La estrategia de negocios permite establecer los lineamientos

y directrices para satisfacer los requerimientos y objetivos delos dueos y/o accionistas de la empresa para obtener

mejores utilidades y cuotas de mercado. A la vez para alcanzar estos objetivos, la estrategia considera

satisfacer los requerimientos de los clientes de acuerdo a.

De este modo, para alinear los procesos de negocios a laestrategia debemos comenzar por identificar los CoreProcesses.

Los Core Processes son aquellos procesos que representan losproductos o servicios ms importantes de la compaa de

acuerdo a


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de acuerdo a: las medidas financieras (volmenes de ventas, porcentaje de

utilidades, cuota de mercado, etc.) los cuales tambin cuentan

con

la valoracin de los clientes en cuanto a la calidad delroducto servicio calidad de servicios de ost-venta so orte

cumplimiento de SLA's, comunicacin con el cliente, etc.), y

tiempos (espera, ejecucin de proyecto, implementacin,plazos, etc.)

Por lo tanto, para identificar los Core Processes(procesos principales) es necesario construir una matriz

categorizada por los objetivos de los dueos y/oaccionistas


Ejemplo

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Una entidad financiera que vende tres productos: Crditos Cuentas de Ahorros Seguros

Crditos son el producto mas importante debido a los beneficios que ellos generan Sin embargo se necesita mucho tiempo para producir este producto y por lo tanto

esta mal evaluado por los clientes El producto seguros es lo que mas se vende y tiene una buena evaluacin de los

clientes Cual es el proceso principal en este ejemplo?

Es evidente que se debe considerar primero los objetivos de los stakeholders y alinearnuestra seleccin con la estrategia del negocio

Si un objetivo de los stakeholders es aumentar los ingresos debemos seleccionar crditoscomo el producto principal y por lo tanto como proceso principal que necesita unmejoramiento del servicio (desde el punto de vista de un cliente),

Pero si el objetivo es aumentar las ventas debemos seleccionar seguros como productoprincipal y por esto como proceso principal y es evidente que este no necesita unmejoramiento urgente.

Adems, un proceso principal necesita, como cualquier proceso, personas (recursoshumanos) y tecnologa (sistemas etc.). Las personas usan y interactan con la tecnologapara realizar su trabajo con respecto a un proceso definido y esta interaccin generaconocimiento y por lo tanto necesita gestin.

[http://rseguel.bpmchile.org/2008/07/bpm-body-perfect-and-muscled-part-ii.html]85

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Matriz categorizada por los objetivos


Como se puede relacionar la matriz con los

i i l d l B l d S d?

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procesos principales del Balanced Scorecard?

El Balanced Scorecard (BSC), tambin conocido como el Cuadro de Mando Integral (CMI),es una herramienta de control empresarial que permite establecer y monitorizar losobjetivos de una empresa y de sus diferentes reas o unidades. El BSC nos permite alinearla visin y la estrategia del negocio con respecto a cuatro niveles o perspectivas (vase la

figura en la prxima pagina): Perspectiva de aprendizaje y crecimiento, Perspectiva de los procesos del negocio, Perspectiva del cliente, Pers ectiva financiera.

Para cada nivel se definen objetivos, indicadores y medidas e iniciativas, los cuales obligana una empresa a coleccionar datos y analizarlos. As se define un scorecard para la

empresa o para el negocio en su totalidad. Sin embargo un BSC no se puede implementar de la noche a la maana y se implementa

como otros grandes proyectos de una empresa en fases y enfocndose en las reascriticas.

Entonces, qu son reas criticas? En general reas criticas se caracterizan por un bajo rendimiento financiero: ingresos mas bajos,

ventas mas bajas, etc. y por lo tanto afectan los resultados de la empresa como tal.

Las reas criticas podran ser estas que se caracterizan por una calidad mas baja, un serviciomenos bueno, por mas quejas de clientes, etc. y que afectan la imagen y la reputacin de laempresa

Usando el BSC podemos identificar los procesos principales (core processes) de las reas criticastanto del punto de vista de los clientes como de los inversionistas (stakeholders).

[http://rseguel.bpmchile.org/2008/07/bpm-body-perfect-and-muscled-part-iii.html]87

L ti d l B l d S d

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Las perspectivas del Balanced Scorecard


L ti d l fi d l li t d

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Las perspectivas de las finanzas, de los clientes y delos procesos del negocio del BSC se pueden relacionarcon la matriz de los procesos y hacindolo forma untriangulo mgico como se presenta en la prxima

pagina. Este triangulo nos ayuda entender la importancia de

los procesos principales de una manera fcil usando eloma e os geren es y s n a neces a e usar

detalles tcnicos o tecnolgicos Adems, un entendimiento importante ocurre cuandolos procesos principales que fueron identificados estnalineados con la visin y la estrategia del negocio.


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A ti d l id tifi i d l

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A partir de la identificacin de losprocesos principales que estnalineados con la estrategia del negociopodemos empezar a gestionar elmejoramiento de los procesos de unamanera mas fcil. As el triangulo

vuelven complementarios con el BSCpero no lo reemplazan.

[http://rseguel.bpmchile.org/2008/07/bpm-body-perfect-and-muscled-part-iii.html]

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Como se puede relacionar la matriz

de los procesos principales con el

modelo de madurez?

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modelo de madurez?

El modelo de madurez es til para entender cul esrealmente el estado actual de la empresa y de

empezar con un programa de mejoramiento a partirde este entendimiento que se enfoca en las reascriticas.

As se identifican primero los procesos principales deacuerdo con la estrategia del negocio y luego semiden los niveles de madurez de los procesos. Eneste sentido la matriz de los procesos principales es

complementaria al modelo de madurez.


Process Maturity Model

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Process Maturity Model Un ejemplo de Escala de Madurez basada en el Capability Maturity Model

(CMM / CMMI (Capability Maturity Model Integration)) es la que ocupala COBIT (Control Objectives for Information and relatedTechnology), este modelo ayuda a la gerencia de TI a buscar por mediode benchmarking y herramientas de auto-evaluacin respuesta a lanecesidad de saber qu hacer de manera eficiente. Comenzando con losprocesos y los objetivos de control de alto nivel de COBIT, el propietarioe proceso se e e po er eva uar e orma progres va, con ra os

objetivos de control. Esto responde a tres necesidades:

1. Una medicin relativa de dnde se encuentra la empresa2. Una manera de decidir hacia dnde ir de forma eficiente3. Una herramienta para medir el avance contra la meta

El modelado de la madurez para la administracin y el control de losprocesos de TI se basa en un mtodo de evaluacin de la organizacin, detal forma que se pueda evaluar a s misma desde un nivel de no-existente(0) hasta un nivel de optimizado (5). Grficamente se tiene:

[Saffirio, M.: Escala de Madurez Process Maturity Model, , entrada en el blog del 21/06/2008:http://msaffirio.wordpress.com/2008/06/21/escala-de-madurez-%e2%80%93-process-maturity-model/]

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Una escala de madurez de los

procesos

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procesos

[Saffirio, M.: Escala de Madurez Process Maturity Model, , entrada en el blog del 21/06/2008:

http://msaffirio.wordpress.com/2008/06/21/escala-de-madurez-%e2%80%93-process-maturity-model/]

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Caractersticas de cada nivel

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Caractersticas de cada nivel 0 No Existente, el proceso no utiliza funcionalidad de un sistema homologado. 1 Inicial, el proceso est parcialmente implementado en un sistema homologado o usa

desarrollos propios habiendo funciones estndares o su uso es inadecuado o no

corresponde a una Best Practice. 2 Repetible, el proceso esta soportado, en gran medida, por la funcionalidad de unsistema homologado pero, no est estandarizado y no tiene gobernabilidad.

3 Definido, el proceso esta soportado por la funcionalidad de un sistema homologado,no est estandarizado ero tiene obernabilidad.

4 Administrado, el proceso est completamente soportado por la funcionalidad de unsistema homologado tanto en la operacin (transacciones) como en la gestin (analytics),

los procesos de negocios estn estandarizados para las distintas filiales y se cuenta conuna gobernabilidad que permite garantizar que los procesos operan de acuerdo a susdiseos y a las normativas (SoX, ISO, etc.)

5 Optimizado, Los procesos de negocios se han refinado hasta un nivel de mejorprctica, se basan en los resultados de mejoras continuas y diseos. Se miden benchmarking- respecto a como operaran en otras organizaciones similares.

[Saffirio, M.: Escala de Madurez Process Maturity Model, , entrada en el blog del 21/06/2008:http://msaffirio.wordpress.com/2008/06/21/escala-de-madurez-%e2%80%93-process-maturity-model/]

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Una vista un poco mas tcnica

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Una vista un poco mas tcnica

[http://www.pebbleage.ch/solutions-ea/business-it-alignment.html]

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El punto de partida es la infraestructura de laempresa (Enterprise Architecture (EA)) como

estn descritos p.ej. por: Zachman OGAF

Extended Enterprise Architecture (E2A)

Existe una variedad de infraestructuras diferentes para

las empresas (EA), simplemente porque en la realidad

las empresas se distinguen

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99

La vista de IDS Scheer

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[Maurer, D. (Aris Product Manager): ARIS Platform Innovations for Open BPM- Excellent Foundation for Successfull Business Evolution

slides: https://www.ids-scheer.com/set/6612/04_ARISPlatformOpenBPMExcellentFoundSuccessfulBusinessEvolation_final.pdf]

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La vista de MicrosoftL d i i d l li i d l

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La vista de Microsoft La descomposicin de la alineacin de losnegocios con las TICs en componentes

arquitecturales (artefactos):

[http://msdn.microsoft.com/en-us/library/aa480042.aspx]

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Desde la perspectiva de las aplicaciones (programas/sistemas)define el portafolio de aplicaciones que tiene una organizacin Esta

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p p p (p g )define el portafolio de aplicaciones que tiene una organizacin. Estaperspectiva relaciona y vincula usuarios de diferentesdepartamentos / reas para lograr objetivos en comunes.

Desde la perspectiva de la informacin se define cuales son las

informaciones que la organizacin necesita para realizar y ejecutarsus procesos y operaciones. Esta perspectiva tambin describecomo los datos estn vinculados con los procesos, incluyendo basesde datos, documentos, hojas de calculo y presentaciones en una

. Desde la perspectiva tecnolgica se describe, independientemente

de los vendedores de la tecnologa, de una manera lgica lainfraestructura y sus componentes que son necesarios para apoyarla perspectiva de las aplicaciones y de la informacin. Estaperspectiva el conjunto de estndares tecnolgicos y servicios loscuales son necesarios para ejecutar la misin del negocio.

Cada una de estas perspectivas tiene una vista conceptual, unavista lgica y una vista fsica.


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Identificando los componentes de

la arquitectura de una empresa

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la arquitectura de una empresa

Una arquitectura de una empresa (Enterprise

Architecture, EA) trata una variedad de problemasy por lo tanto es complejo

TI y los negocios se identifican principalmente 4componentes (sub arquitecturas) Business Architecture,

Information Architecture,

Application Architecture y Technical Architecture.


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Business Architecture

(la arquitectura del negocio)

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( q g )

La arquitectura del negocio es un resultado de la definicin del laestrategia de la organizacin, de los procesos y requerimientosfuncionales.

Es la base para identificar los requerimientos para los sistemas deinformacin que apoya a las actividades del negocio. Normalmenteesta arquitectura incluye los objetivos generales de la empresa, losprocesos e negoc o a o n ve e a s racc n , as unc onesprincipales del negocio, la estructura organizacional del negocio y

las relaciones que existen entre estos componentes.

En este curso definimos la arquitectura del negocio enfocndonosen los procesos del negocio (empresa como un conjunto deprocesos). Cada procesos se constituye por un flujo de actividades

y cada actividad esta vinculado con informaciones, personas,tiempo, etc. los procesos de negocio tiene atributos comoseguridad, en tiempo real, batch, etc.


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Information architecture

(la arquitectura de la informacin)

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La arquitectura de la informacin describe que la organizacin necesitasaber para ejecutar los procesos descritos en la arquitectura del negocio.Esta arquitectura ofrece una vista que es independiente de las tecnologas

(TICs, bases de datos, lenguajes de programacin) y trata entidades deinformacin y cada una de estas entidades es responsable paraoperaciones como adquisicin, clasificacin, control de la calidad,distribucin, evaluacin, etc.

Las entidades de informacin necesitan una caracterstica que las identificade la perspectiva del negocio, una descripcin, un conjunto de atributos.

Estos atributos son relacionados con procesos del negocio (los cuales lasusan o las producen) y con aplicaciones (que crean, leen, actualizan oeliminan ellas). Los atributos se clasifican por seguridad, disponibilidad, etc.

Un ejemplo: Un cliente y un empleado son entidades de informacin enuna empresa. Un empleado tiene atributos como nombre y apellidos,habilidades, salario, etc. Cada uno de estos atributos puede ser apoyado al

nivel de la fsica por un esquema de bases de datos y ser usado pordiferentes aplicaciones.


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La alineacin entre los negocios y las aplicaciones

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En un escenario donde la relacin entre losnegocios y las aplicaciones esta completamente

alineadas, los empleados solo hacen trabajos queno son mecnicos los cuales una maquina o

Trabajos mecnicos de empleados son p.ej. Insertar datos de un (nuevo) cliente en varias

aplicaciones Imprimir cuentas una por una (porque la aplicacin

no tiene un botn para la impresin mltiple)


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Alineacin entre informaciones y aplicaciones

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Si la arquitectura de la informacin y de lasaplicaciones esta completamente alineada, los

desarrolladores unicamente gastan su tiempo enprogramar funciones y la logica del negocio. En el caso contrario los desarrolladores astan tiem o

adicional p.ej. para:

Escribir codigo que asegura que varias replicas de losmismos datos son coherentes (porque estan actualizadospor diferentes aplicaciones)

Escribir codigo para transformar estructuras de los datossi los datos migran se intercambian entre diferentes

aplicaciones


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La alineacin entre los negocios

y las informaciones

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La arquitectura de la informacin esta alineadacon la arquitectura del negocio si los empleados

tienen toda la informacin necesaria para ejecutarel negocio. Es decir todas las informaciones a

Si esta alineacin no existe p.ej. en el caso que elpresidente de una empresa solicita por un informecon las cifras de las ventas para los primeros 15das de enero del ao que se efectuaron a clientesen el extranjero y esta informacin no se puede

entregar inmediatamente debido a una base dedatos que esta inadecuada.


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[Zur Muehlen, M: What Every Enterprise Architect Needs to Know about Workflow and BPM. Keynote presented at the WfMC Forum de laGeide in Paris on October 10th, 2007:

http://www.slideshare.net/mzurmuehlen/what-every-enterprise-architect-needs-to-know-about-bpm-and-workflow]

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bpm_parte_1

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