7/30/2019 benefit_2013_01

1/44

7/30/2019 benefit_2013_01

2/44

7/30/2019 benefit_2013_01

3/44

3

Redakcja:

Katarzyna Maciejewska, Elwira Cimochal. Pisudskiego 58, lok. 201, 18-400 omatel./faks 86 218 00 74, tel. 728 949 030e-mail: redakcja@miesiecznik-benefit.plwww.miesiecznik-benefit.pl

ISSN 2084-7491

Redaktor naczelny:

Jacek Babiel

Redaktor:

Jolanta Chrostowska-Sufa

Reklama:ukasz Serwinreklama@miesiecznik-benefit.pltel. 22 492 75 91, tel. kom. 508 548 308

Wydawca:

Benefit Intellectual Property Sp. z o.o.ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa

Wsppracownicy:

Anna Celiska, Pawe Celiski, Marcin Chludziski,Agnieszka Drogosz, ukasz Jarota, Ewa Kastory,Magdalena Kozowska, Krzysztof Lis,Danuta Malczewska, Jacek Mrzygd, Radosaw Parda,Marzena Rafalska, Sabina Sadecka, Daria Siwka,Sylwia Stachowska, Angelika niegocka,

Katarzyna Tyszko, Dorota WalerjanFoto na okadce:

VIPHOTO/EASTNEWS

Nakad: 10 000 egz.

DTP: Pracownia Poligraficzna GRAFIS Zbigniew Jaku

Druk: Libra-Print Daniel Puawski

warto tam by

Drodzy Czytelnicy

Rok temu, w styczniu, ukazasi pierwszy numer miesicznikaBenefit. Okazao si, e takie pi-

smo jest potrzebne i e brakowaoPastwu rda informacji, ktreskupia si na takich zagadnieniach,jak motywacja, rozwj i praca,i ukazuje t tematyk w kontekcieroli, jak we wspczesnej praktycemotywacyjnej odgrywaj benefity.

Przez tych kilkanacie miesicy przekonalimy si, e sztuka mo-tywowania, nagradzania pracownikw i stosowania benefitw stanowiczsto dla Pastwa wielkie wyzwanie. Dlatego ucieszylimy si z listw,jakie dotary do naszej redakcji w cigu tego roku. Pisalicie Pastwoo tym, e teksty naszych autorw pomagaj interpretowa przepisy,dostarczaj wskazwek i s rdem ciekawych pomysw na to, jakmona w nowoczesny sposb zarzdza zasobami ludzkimi i motywo-wa pracownikw.

W imieniu pracownikw i wsppracownikw miesicznika Bene-fit dzikuj Pastwu za ciepe sowa i wskazwki, ktrych nam Pa-stwo udzielacie. Mam jednoczenie nadziej, e 2013 rok, z planamikolejnych reform prawa pracy i projektami reorganizacji sposobwrozliczania czasu pracy, bdzie dla Pastwa kolejnym rokiem sukcesww czasie, ktry przez media nazywany jest szumnie kryzysem.

Rynek pracy i ekonomia to twarde dziedziny, ktre bez wzgldu naokolicznoci sprawiaj nam codziennie nowe niespodzianki. Mam na-dziej, e te wyzwania, ktre pojawiaj si przed Pastwem w pracy,z naszym miesicznikiem s atwiejsze do zrealizowania i prowadz za-wsze w jedn stron, w stron sukcesu.

ycz miej lekturyJacek Babiel

redaktor naczelny

Konkurs Markowy Samorzd

Projekt MARKOWY SAMORZD tonowa inicjatywa suca promocji do-brych praktyk w samorzdzie. Konkurs

adresowany jest do wszystkich jedno-stek samorzdu terytorialnego: gminwiejskich, wiejsko-miejskich, miejskich,powiatw i wojewdztw w Polsce. Maon na celu wyrni i nagrodzi jednost-ki samorzdu terytorialnego, ktrymudao si wypracowa wasn mark,rozwijaj j i konsekwentnie buduj do-bry wizerunek swojego regionu, a przytym wyrniaj si dynamicznym roz-wojem i dobrymi wskanikami ekono-micznymi.Harmonogram konkursu: 5 listopada 2012 5 maja 2013

zbieranie zgosze oraz ankietkonkursowych

28 maja 2013 Gala Finaowa w Warszawie ogo-szenie wynikw konkursu i wrcze-nie nagrd

Organizator: Wolters Kluwer PolskaInformacje: www.markowysamorzad.pl

Kobieta w HR i realny wpywna biznes

Profesjonalizm kobiety w HR polega naumiejtnoci budowania relacji pomi-

dzy zarzdem i pracownikami. Zarzdpowinien rozumie potrzeby dzisiejsze-go HR-u, z kolei specjalici dziaw HRpowinni zna potrzeby swoich pracowni-kw. Dziki unikalnej formule szkolenia just enough uczestniczka nabdzieniezbdn wiedz oraz umiejtnoci po-zwalajce sta si profesjonalistk w co-dziennej pracy w HR.Konferencja jest skierowana do dyrek-torek HR, menederek HR, wacicielekmaych i rednich firm oraz wszystkichkobiet zarzdzajcych zasobami ludzki-mi w swoich organizacjach.

6 luty 2013 Warszawa6 marca 2013 Warszawa

Organizator: HRNews.plInformacje:http://www.kobietawhr.pl/index.html

Wyzwania HR

Kolejna edycja konferencji WyzwaniaHR, po raz pierwszy w Warszawie.Podczas warszawskiej konferencjiuczestnicy poznaj szczegy psycholo-gii pozytywu w zarzdzaniu i biznesie,przyjrz si wartociom firmowym, do-wiedz jak skutecznie budowa markzespou HR oraz wprowadza innowacjew firmach, a take jakie s najczstszebdy szefw HR. W trakcie 9 sesji zapro-szeni eksperci zaprezentuj najlepszepraktyki, najnowsze trendy i rozwiza-nia oraz opowiedz o wyzwaniach jakiestoj przed dziaami HR w rozpoczyna-jcym si 2013 roku.

12 lutego 2013 Hotel Sheraton w War-szawie

Organizator: Pracuj.plInformacje: www.wyzwaniahr.pl

Redakcja:

Elwira Cimochal. Pisudskiego 58, lok. 201, 18-400 omatel./faks 86 218 00 74e-mail: redakcja@miesiecznik-benefit.plwww.miesiecznik-benefit.pl

ISSN 2084-7491

Redaktor naczelny:

Jacek Babiel

Redakcja i korekta:

Jolanta Chrostowska-Sufa

Reklama:

Anna Zaskareklama@miesiecznik-benefit.pltel. 22 531 32 75 , tel. kom. 508 548 308

Wydawca:

Benefit IP Sp. z o.o. spka komandytowaul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa

Wsppracownicy:

Anna Celiska, Pawe Celiski, Marcin Chludziski,

Agnieszka Drogosz, ukasz Jarota, Agata Kamiska,Ewa Kastory, Magdalena Koodkiewicz,Magdalena Kozowska, Daniel Kurdubski,Krzysztof Lis, Danuta Malczewska, Joanna Mesjasz,Alicja Moszyska, Jacek Mrzygd,Borys Niemczewski, Radosaw Parda,Marzena Rafalska, Sabina Sadecka,Agnieszka Sadowska, Daria Siwka,Sylwia Stachowska, Katarzyna Tyszko,Dorota Walerjan, Przemysaw Walter,Katarzyna Wolska, Dariusz Zygmuntowski.

Foto na okadce:

Pawe Wdoowski

Nakad: 10 000 egz.

DTP: Pracownia Poligraficzna GRAFIS Zbigniew Jaku

Druk: Libra-Print Daniel Puawski

7/30/2019 benefit_2013_01

4/44

4

dziawywiad

O energii yciowejZ Wojciechem Malajkatem rozmawia Jacek Babiel

Syrena koczy 65 lat. Taki powanywiek... kiedy si mwio, e jest to

wiek emerytalny...Ale na szczcie jeszcze nie 100. Nie mapowodu do mylenia, e jest to ju wiekstarczy, kiedy jestemy tak dowiadcze-ni i mamy tyle za sob, e nam si ju niechce. Mimo 65 lat bardzo nam si chce.

Co jest dla pana trudniejsze: bycie me-nederem, dyrektorem czy aktorem?To tak, jakby pan zapyta, co jest atwiej-sze: bycie kapitanem statku czy bosma-nem. Chyba atwiej by bosmanem, bonie ma takiej odpowiedzialnoci.

Ale pan jest jednym w trzech albo trze-ma w jednym.Pytanie jest retoryczne. Po prostu nie dasi oddzieli jednego od drugiego. Trudnojest zapomnie o tym, e jestem dyrekto-rem teatru, kiedy chc by tylko artyst.

Jak to byo na samym pocztku, kiedyobejmowa pan stanowisko dyrektora?Czy nie myla pan o tym, e mog si

pojawi wobec pana wielkie oczeki-wania. Wojciech Malajkat ma zostadyrektorem i ma zmieni teatr, zrobi

z tego teatru miejsce bardzo popularne,rozpoznawalne...Celowo nie ogosiem adnego manifestukulturalnego na pocztku nowej drogi, po-niewa to, o czym pan mwi, robi, chcia-

em robi i bd robi. To znaczy zmieniawizerunek teatru, jego profil, charakter,

misj. Kade miejsce, nawet kultowe,umiera, jeeli zatrzymuje si na jakimetapie. Sztuka nie znosi stagnacji. Mamwraenie, e ten teatr jest inny ni trzylata temu, kiedy obejmowaem stanowi-sko. Co do oczekiwa, zdaj sobie spraw,e na pewno jakie s. Pewnie kto myli:a nie udao mu si, ale jest duo takich,ktrzy myl i mwi, e si udao.

Nie ma chyba ju takich sytuacji w War-szawie, e s wolne miejsca w teatrach.Z reguy na kilka dni przed spektaklem

nie ma moliwoci kupienia biletw.Tu si pan myli. S spektakle nie u mniew teatrze ktre si odwouje, nawetw dniu przedstawienia, poniewa nie mapublicznoci. To nieprawda, e moemysiedzie sobie z zaoonymi rkami, boi tak publiczno si znajdzie. Publicznostaa si bardziej wymagajca, konkuren-cja jest dua, tematw podejmowanychco wieczr przez rne teatry jest wiele,wybr jest naprawd bogaty. To nie jesttak, e ja siedz sobie w gabinecie i mylo niebieskich migdaach.

Po co pana teatr otwiera si na korporacje?Chociaby z tego powodu, e korporacjajest now jakoci w yciu. Zrobilimyju trzy przedstawienia o yciu w kor-poracjach czy o miejscach zblionych

do korporacji. Powiedzmy, o miejscach,w ktrych czowiek jest trybikiem, ma

konkretne problemy, i to z tego powodu,e yje w takiej rodzinie jak korporacja.Chodzi o to, eby podj dyskusj na te-mat modych ludzi, gwnie dotyczy towieku 30+, ktrzy yj w stresie, chc,aby ich problem zosta dostrzeony. I mygo dostrzegamy. A przy okazji oferuje-my te przedstawienia w formie pakie-tu. Ci ludzie chc nie tylko dyskutowa,integrowa si, spotyka, rozmawia,to oczywiste. Ale kiedy zobacz jeszczeprzedstawienie na koniec takiego dnia,w ktrym bd mwili o swoich kopo-

tach, by moe znajd w nich odpowie-dzi na takie pytania, ktre nie zostay za-dane albo nie pady w czasie spotkaniaintegracyjnego czy szkoleniowego.

Czy tu chodzi o to, eby zastpi inte-gracj wizyt w teatrze?Chcielibymy, eby tak byo. Nie wiem,czy o tym mwi si gono, ale integra-cja zazwyczaj, z tego co si orientuj,polega na upiciu si, utopieniu w alko-holu wszystkich niespenionych ambicji,alu, frustracji.

Myli pan, e wizyta w teatrze dajemoliwo zatopienia si w intelektual-nym szale?Wolabym, eby tak byo. Tym bardzieje nasze przedstawienia traktuj o tym,

Fot.PaweWdoowski

7/30/2019 benefit_2013_01

5/44

5

7/30/2019 benefit_2013_01

6/44

6

wywiad

o czym mwiem, ale w sposb dowcip-ny, z poczuciem humoru, ktry pozwalana zaczerpnicie oddechu. Opowiadajone o problemach korporacyjnych z dy-stansem, a by moe wielu tym ludziom

brakuje takiego dystansu.

Mielicie pastwo jakie zwrotne infor-macje od ludzi, ktrzy przyszli na taki

wyjazd integracyjny do teatru. Co siu nich zmienio po obejrzeniu sztuki?

Tak. Mielimy ju sygnay, e to nowajako, bo to jest inna propozycja niwyjazdy integracyjne. Stanowi pewnodmian, dziki temu ma wiksz si.Poza tym ludzie naprawd potrzebujspotkania. Wydaje mi si, e gdybymja organizowa spotkania integracyjne,to chciabym, eby ludzie przeyli ja-kie emocje w trakcie takiego wyjazdu.Przedstawienie teatralne zawsze wy-zwala emocje. Myl, e taki sztampo-wy, rutynowy wyjazd staje si w pew-nym momencie jednym z wielu alboktrym z kolei, albo kolejn bezowocnprb rozwizania jakiego problemu.Tu, w teatrze, kiedy spotkaniu towarzy-sz emocje, bo to nieuniknione, ludzieci dowiadczaj chwil, ktre bdzie sipamitao duej, tak jak kade emocjo-nalne spotkanie.

Czowiek korporacji to jest taki czo-wiek, ktry zazwyczaj ma pienidze,

eby pj co jaki czas do teatru. Za-stanawiam si, czy to ma sens. Wy-

jazdy integracyjne z zaoenia majscementowa zespoy, i przy okazjinajlepiej, eby si nie mwio o pracy.

A pan powiedzia przed chwil, e wyopowiadacie o tym, e wszyscy ci ludzies jedn wielk organizacj, a kady

pracownik to jej trybik...To jest cz naszej propozycji. Jeli ciludzie maj pienidze, a nie maj ocho-ty przyj tutaj w swojej zwykej paczce,to kadego wieczoru czekamy na nichz otwartymi ramionami na przedstawie-niach, ktre z pewnoci przynios imwytchnienie.

A mona w taki sposb doadowa aku-mulatory?Mona. Mamy na ten temat mnstwozwrotnych informacji. Ludzie zapomi-naj o tym, co ich zazwyczaj przytacza.A w naszym teatrze szczeglnie!

Jak pan, jako dyrektor, motywuje swo-

ich wsppracownikw do tego, eby le-piej pracowali? Kady z nas ma sabszydzie, a dyrektor to jest taki meneder,a jednoczenie lider, ktry cignie zasob zesp.

Zawd aktora jest specyficzny. Kadyz nas dy w swojej pracy do osigniciaokrelonego poziomu. Jestemy ludmiambitnymi, w kadym z nas drzemiolbrzymie pokady aspiracji i ogromna

sia artystyczna, dlatego nie musz sto-sowa dodatkowych metod, eby moty-wowa mj zesp do tego, aby zagralijeszcze lepiej, ni graj.

Sama praca jest wielk motywacj?Granie w Syrenie daje tak motywacj,

e nie ma potrzeby szuka czego wi-cej?Praca jest wielk motywacj dla arty-stw. Daje moliwo rozwoju, moli-wo rozwijania warsztatu, wyobrani.A nagrod i najwiksz motywacj sowacje po przedstawieniu.

A pan nigdy nie ma sabszych dni?Wszyscy mamy.

I co wtedy? Gdzie pan szuka energii y-ciowej?Trzeba jej szuka w sztuce. Jestem arty-st, wiec mam o tyle atwiej, e wiem,gdzie jej szuka, i wiem, e j tam znaj-duj. Ludziom, ktrzy na co dzie surzdnikami, bankowcami, prawnikami,robotnikami, trzeba pomc znale takiwentyl. Trzeba tylko nauczy tych ludzi,

e ten wentyl jest. On jest do zdobycia,jest osigalny. Wystarczy pj do te-atru, kupi bilet, usi na widowni.

Myli pan czasem o tym, co bdzie za

65 lat z Syren?

Nie, chyba nie. Z tej prostej przyczyny,e moje plany nie sigaj tak daleko.

A jak daleko sigaj pana plany?Trzech sezonw. Taki jest chyba najlep-szy rytm. Wystarczy na to, eby zapla-nowa swj udzia w rnych projek-tach. Rwnie najbardziej zajci koledzyplanuj w takim okresie. Dalej si nieda. Zbyt gwatownie zmienia si yciei zmieniaj okolicznoci.

Nie myli pan o tym, e pana w Syrenienie bdzie? Czy zamierza pan pracowatutaj do koca ycia?Nie. Myl o najbliszych trzech sezo-nach. To si akurat wietnie skada, bo

na tyle opiewa mj kolejny kontrakt. Niemam nawet takiej potrzeby, eby my-le, co bdzie za 12 lat, gdybym nadaltutaj pracowa. Tak si nie planuje w tejdziedzinie, ktr reprezentuj.

Czy jest taki model, ktry mgby panpoleci modym ludziom, aktorom,adeptom tej sztuki, na ktrym mogli-by si wzorowa, eby osign to, coosign pan lub pana koledzy? Corazwicej jest aktorw, ktrzy prowadzteatry. Szpitalami coraz czciej zarz-dzaj lekarze. Wielu zastanawia si,czy jest to dobry model. Okazuje si, e

jest to dobry sposb skupiania na sobieuwagi...Myl, e to nie jest regu. S lekarze,ktrzy mog prowadzi szpital, ale s tei tacy, ktrzy nie powinni. Tak samo me-nederowie, ktrzy mog by menede-rami, i tacy, ktrzy na pewno powinni siprzekwalifikowa i zacz robi czajniki.W dyskusji na temat tego, czy teatrempowinni zarzdza menederowie,a sztuk powinni zajmowa si artyci,zajmuj takie stanowisko: tak powinno

by. Teatr powinni prowadzi menede-rowie, przygotowani merytorycznie i odstrony prawnej, i w sferze ksigowoci,a artyci powinni wyznacza kierunekartystyczny. W moim teatrze tak niejest. Moe czas na zmiany.Natomiast meneder powinien by arty-st w teatrze.

Tylko po to, eby zrozumie?Powinien kocha teatr, sztuk, rozu-mie specyfik tego zawodu. To nie jestmiejsce, ktrym da si zarzdza tak,jak si tego nauczy w podrczniku za-rzdzania. Tu jest jeszcze par innychelementw, ale przede wszystkim emo-cje i ambicje ludzi, ktrzy tu pracuj. Ich

Fot. Pawe Wdoowski

7/30/2019 benefit_2013_01

7/44

7

pytanie do eksperta

Czy finansowanie przezpracodawc bonw i kartywieniowych na gotoweposiki dla pracownikw

(do kwoty 190 zmiesicznie) wymuszaobowizek naliczeniaskadki ZUS?

Zgodnie z rozporzdzeniem Mini-stra Pracy i Polityki Socjalnej z 18 grud-nia 1998 r. w sprawie szczegowychzasad ustalania podstawy wymiaruskadek na ubezpieczenia emerytalnei rentowe (Dz.U. z 1998 r., Nr 161, poz.

1106, z pn. zm.) [dalej zwanym: roz-porzdzeniem], z podstawy wymiaruskadek na ubezpieczenie emerytalnei rentowe wyczona jest m.in. wartootrzymanych przez pracownikw bo-nw, talonw, kuponw lub innych do-wodw uprawniajcych do otrzymaniana ich podstawie napojw bezalkoholo-wych, posikw oraz artykuw spoyw-czych wynikajcych z przepisw o bez-pieczestwie i higienie pracy ( 2 ust. 1pkt 6 rozporzdzenia) oraz wiadczefinansowanych ze rodkw przeznaczo-nych na cele socjalne w ramach zaka-

dowego funduszu wiadcze socjalnych( 2 ust. 1 pkt 19 rozporzdzenia).

Ponadto, zgodnie z 2 ust. 1 pkt11 rozporzdzenia, podstawy wymiaruskadek nie stanowi rwnie wartofinansowanych przez pracodawc po-sikw udostpnianych pracownikomdo spoycia bez prawa do ekwiwalentuz tego tytuu do wysokoci nieprzekra-czajcej miesicznie kwoty 190 z.

Przepis jest do enigmatyczny i nieprzesdza o tym, w jaki sposb praco-dawca powinien udostpni zatrudnio-

nym posiki oraz czy wane jest miejsceich udostpnienia. Z pomoc praco-dawcom przychodzi tutaj MinisterstwoPracy i Polityki Spoecznej.

Kiedy posiki bez ZUS?Ministerstwo w interpretacji z 19

listopada 2004 r. (sygn. DUS-400-169-WB/04), interpretujc rozporzdzeniew tym zakresie, stwierdzio, e o oskad-kowaniu przesdza to, gdzie s realizo-wane przekazane pracownikom kuponyywieniowe przeznaczone na zakup go-

towych posikw.Wedug Ministerstwa, posiki, o kt-

rych mowa w tym przepisie, obejmujnie tylko gotowe posiki, ale te przeka-

zane pracownikom bony ywieniowe,o ile s one realizowane w placwkachgastronomiczno-restauracyjnych,barach, punktach gastronomicznychi stowkach. Nie podlegaj natomiast

zwolnieniu ze skadek, na mocy po-woanego przepisu, bony ywieniowe,ktre mog by realizowane w sieciachhandlowych.

Resort pisze co prawda o bonachywieniowych, mona jednak odnieto stanowisko rwnie do kart ywie-niowych. To by oznaczao, e od skadekwolne s tylko takie bony i karty ywie-niowe, ktre uprawniaj do otrzymaniagotowych posikw, a nie do zakupuartykuw spoywczych w sklepach dosamodzielnego przyrzdzenia posikw.Oczywicie wolne od skadek na ubez-pieczenie pozostaj karty sfinansowanez ZFS (pod warunkiem ich przyznaniazgodnie z kryteriami socjalnymi).

Ten punkt widzenia potwierdzarwnie decyzja ZUS nr 91 z 4 kwietnia2012 r. (znak: DI/100000/451/190/2012).Organ wyjania, e przychody pra-cownika stanowice warto finanso-wanych przez pracodawc posikws wyczone z podstawy wymiaruskadek na ubezpieczenia emerytalnei rentowe wwczas, gdy kumulatyw-nie zostan spenione nastpujce

przesanki:1. bony ywieniowe mog uprawnia

jedynie do otrzymania gotowegoposiku,

2. pracownikowi nie moe przysugi-wa prawo do ekwiwalentu za towiadczenie,

3. warto otrzymanego przez pra-cownika wiadczenia nie moeprzekroczy miesicznie kwoty190 z,

4. wymiana bonw, talonw, kupo-nw ywieniowych powinna bydokonana wycznie w tych loka-lach gastronomicznych, restau-racjach, barach czy stowkach,ktre umoliwiaj zakup posikuw gotowej postaci,

5. nie jest dopuszczalna sytuacja,w ktrej dany bon, talon czy kuponumoliwia zakup take innych pro-duktw (oprcz gotowych posi-kw).Uwagi powysze aktualne s rw-

nie w stosunku do abonamentowychkart ywieniowych dostpnych na ryn-ku.

Hubert Kaczyski

doradca podatkowyhubert.kaczynski@hkdp.pl

www.hkdp.pl

marzenia. Ten element trzeba szanowai bra pod uwag.

Kiedy pan syszy, e z roku na rok insty-tucje kultury dostaj od pastwa coraz

mniej zamiast coraz wicej, to mylipan sobie po co obiecywa? Politycyobiecuj, a z tych obiecanych procen-tw robi si mikroprocenty. Moe nad-szed czas, eby przesta myle o do-tacjach? Czy wtedy wszystkie teatrymusiayby si przeorganizowa?Te, ktre s dotowane, trzeba byoby za-mkn. Musiayby si narodzi na nowojak Feniks z popiow, w innej strukturze.Wiem, e tych pienidzy jest z roku narok coraz mniej, i przyjdzie moment, kie-dy bdzie ich za mao. Bilety musiaybyby drosze. To nie jest tak, e my bierze-my te pienidze do kieszeni i rozchodzi-my si do domu. Pastwo, czy miasto,jak w przypadku Teatru Syrena, de factodopaca do biletw. Gdyby Teatr Syrena,i kady inny teatr, nie by dotowany i mu-siaby si sam utrzyma, ceny biletwwzrosyby trzykrotnie lub czterokrotnie.Jeli ludzie, ktrzy decyduj o tym, czydokada do biletw, dojd do wniosku,e ich na to nie sta, to skutki takich wy-borw mog by opakane. Bo jeli niesta nas na mercedesa, to kupujemy sko-d, nie ujmujc niczego adnej marce.

Na stadion potrafi przyj 50 tysicy lu-dzi, a do teatru nie przyjdzie tyle?Nie moemy porwnywa z dziaalno-ci teatru ani wydarzenia pod tytuembudowa stadionu narodowego, ani miej-sca. Nie ma takich teatrw, ktre na wi-downi pomieszcz 50 tysicy ludzi. Niema takich przedstawie jak mecz pikinonej. Stadion zaprasza na swoje try-buny inn publiczno.

Jakie jest najwaniejsze wydarzenie,ktre czeka na pana w 2013 roku?Kada premiera jest wydarzeniemw teatrze. Hallo Szpicbrdka byo wy-darzeniem bardzo wanym, poniewazaangaowaem do jego realizacji duyzesp. Od czasu premiery Opery za trzy

grosze, od ktrej minokilkanacie lat,nie sta nas byo na tak due przedsta-wienia. Doszedem do wniosku, e 65 latto okazja do tego, aby zmierzy si z tra-dycj i przeszoci Teatru Syrena.A teraz znowu zaczynamy realizowa pro-jekty, ktre bd bray udzia w dyskusjio naszym yciu. Cay ten sezon jest dla

mnie wany, tak jak i nastpne. Prosz tyl-ko mi yczy powodzenia i opieki finanso-wej, bo bez tej sobie nie poradzimy.

A zatem tego panu ycz.

7/30/2019 benefit_2013_01

8/44

8

dzia

Z jednej strony sycha krzyk w mediach, e jest kryzys i ebdzie jeszcze wiksza recesja. Bezrobocie nie spada i pracznajduj tylko wysoko wykwalifikowani specjalici. Z drugiejstrony na rynku pracy s tysice wolnych rk do pracy. Tylkoczy wolnych oznacza chtnych do podjcia kadej pracy?Oprcz problemu bezrobocia istnieje te problem ze znale-zieniem dobrego pracownika, z czym boryka si coraz wicejpracodawcw.

Cho najwiksze bezrobocie w ostatniej dekadzie przekra-czao nawet 20 proc., to dzi od tamtego czasu oficjalne sta-tystyki pokazuj, e bezrobotnych jest prawie 13 proc. (dane

GUS z koca lipca 2012 r.). I to, e w cigu piciu lat statysty-ka spada, wcale nie oznacza, e bezrobocie jest mniejsze.Wiadomo przecie, e rejestruj si ci, ktrzy maj nadziejna otrzymanie zasiku lub potrzebuj ubezpieczenia. Nadalniektrzy ludzie rejestruj si tylko po to, by pobiera zasiek.W rzeczywistoci nie s bezrobotni, poniewa pracuj na czar-no i czsto maj dochody wysze ni legalnie zatrudniajcysi. S jeszcze szkolenia finansowane gwnie z funduszy eu-ropejskich, ale, jak przyznaje wikszo przeszkolonych, samcertyfikat i zdobycie umiejtnoci to za mao, potrzebne jestzajcie, by wykorzysta zdobyt wiedz.

Zderzenie cywilizacji pracy z cywilizacj internetowychtechnologii i metaforycznym nazewnictwem pokole, jakpokolenie Y, pokolenie Z czy pokolenie C, sprawia, e w wielu

organizacjach, w ktrych pracuj mode wilki oraz stare wygiwyszkolone przed 1980 r., dochodzi do konfliktw pokolenio-wych.

Pracodawcy szukaj metod na pogodzenie pokole i rosz-cze, jakie sysz z obu stron, i wymylaj sposoby na zinte-

Szukaj pracy i wybierajCoraz wicej polskich firm i organizacji w ramach walki o dobrych pracownikw stosuje

dodatkowe wiadczenia pozapacowe, ktre maj by magnesem przycigajcym najlepszychpracownikw. A szukajcy pracy przebieraj!

growanie czsto sprzecznych da rnicych si grup spo-ecznych.

Jednym ze sposobw s benefity, czyli dodatkowe wiad-czenia pracownicze, ktre coraz mielej pojawiaj si w oferciepolskich pracodawcw. Mimo i nie ma obowizku stosowa-nia przez pracodawcw benefitw, prawdopodobnie wkrtcewikszo liczcych si na rynku firm zdecyduje si na wpro-wadzenie ich do systemw wynagrodze jako wiadcze pra-cowniczych, ktre bd istnie na rwni z wynagrodzeniem zaprac.

Popularno czy dania pracownikw?Cho istnieje teza, e to pracownicy wymusili na praco-

dawcach stosowanie benefitw oprcz wynagrodze, to jestona na tyle nieprawdziwa, e trudno uwierzy, i to rzeczywi-cie pracownicy czerpi wiksze korzyci z benefitw ni pra-codawcy.

Kto wicej zyskuje na tym, e pracownik oprcz wynagro-dzenia za prac dostaje co jeszcze? Teoretycznie pracownikmoe by zadowolony z tego, e korzysta z telefonu komr-kowego po godzinach pracy, laptopa czy samochodu, ale toprzecie nie wszystko. S karty sportowo-rekreacyjne umoli-wiajce dostp do tysicy klubw sportowych w caej Polsce,karty lunchowe i karty znikowe oraz karty pre-paid. Praco-

dawcy wiedz ju o tym, e sam model stosowania benefitwma przynie inne, dodatkowe korzyci. Wartoci dodan,o ktrej pracodawcy nie mwi gono, ma by przywizaniepracownikw do organizacji, wiksze zaangaowanie orazidentyfikacja pracownikw z misj przedsibiorstwa. Ale to

Fot.iStoc

kphoto

7/30/2019 benefit_2013_01

9/44

9

jak skutecznie motywowa pracownikw

bonus dla pracodawcy. Brzmi grnolotnie, ale po dokadniej-szym przyjrzeniu si rynkowi pracy mona powiedzie, e pra-codawcy w ten sposb szukaj wyjcia z kryzysu, jaki od kilkulat panuje take na rynku pracy.

Due bezrobocie, ktre oscyluje wok kilkunastu procent,

powoduje, e potencjalni pracownicy szukaj stabilnego miej-sca zatrudnienia. W zwizku z tym maj coraz wiksze i corazbardziej wygrowane wymagania dotyczce tego, co bddostawa od pracodawcy w zamian za wiadczenie pracy.

Moe si wydawa dziwne, e w epoce pogbiajcego sibezrobocia szukajcy pracy stawiaj wymagania, jakie muszspeni pracodawcy, by pozyska pracownika dla organizacji.Niemniej jednak coraz czciej pojawiaj si oferty pracy,w ktrych pracodawcy informujo tym, co bd oferowa pracowni-kom oprcz wynagrodzenia za prac.Czsto s to: dogodne, elastycznegodziny pracy, moliwo korzysta-nia ze sprztu pracodawcy do celwprywatnych, pakiet medyczny czy teprogram kafeteryjny, w ramach kt-rego pracownik bdzie sam dobierasobie benefity w zalenoci od po-trzeb i upodoba.

Jak twierdzi Elbieta Flasiskaz Grupy Pracuj.pl, po dowiadcze-niach rynku pracownika, jaki ob-serwowalimy w latach 20062008,firmy musiay zacz inaczej patrzena przyszych pracownikw. wiad-czenia pozapacowe, ktre kiedybyy przywilejami negocjowanymi

indywidualnie z pracodawc, stay sipo prostu czci oferty pracy.

Znajdziemy je czsto zaraz popunkcie dotyczcym atrakcyjnegowynagrodzenia. Wrd najczciejpojawiajcych si pozafinansowych skadnikw pensji s:wiadczenia socjalne (opieka medyczna, karta sportowo-re-kreacyjna, ubezpieczenie na ycie, ubezpieczenie emerytal-ne), szkolenia, laptop, telefon, samochd subowy, a czasemtake bony okolicznociowe oraz dofinansowanie do wczaswczy lunchu w zakadzie wylicza Flasiska.

Julita Wodarczyk-Ossowska z Bigram SA. dodaje, e pra-codawcy, ktrzy zamierzaj zaproponowa pakiet socjalnyi benefity nowemu pracownikowi, zwykle informuj o tymw ogoszeniach oferujcych prac. Wedug firm moe to byczynnik podnoszcy atrakcyjno oferty dla kandydata.

Z drugiej strony pracodawcy coraz czciej s wiadomitego, e najwiksz wartoci przedsibiorstw s ludzie. Toodpowiednio wykwalifikowany i majcy dowiadczenie ka-pita ludzki jest w stanie przeprowadzi wiele firm przez czaskryzysu. Pytanie, jak to robi, by nie uton?

Okazuje si, e umiejtne zarzdzanie surowcami i tech-nologi nie generuje takich zyskw jak umiejtne gospodaro-wanie ludmi. Pracodawcy, ktrzy stracili w ostatnich latachspecjalistw, wiedz, e strata ta jest porwnywalna ze stratpynnoci finansowej albo zdolnoci kredytowej. Dlatego tecoraz wicej firm decyduje si na wprowadzanie do systemw

wynagrodze wiadcze benefitowych, ktre maj zwikszamotywacj pracownikw i wiza przyszo kadego z nichz firm. Wicej, benefitami obejmowane s take rodziny pra-cownikw. Wszystko po to, by zapewni pracownikom i ichbliskim jak najlepsze warunki do rozwijania zainteresowa,

wsplnego spdzania czasu, rekreacji i wypoczynku. Co praw-da w Polsce nie jest tak jak w Stanach Zjednoczonych, gdzienp. ostatnio w ramach eksperymentu zarzd Google zapowie-dzia, e wprowadza nowy benefit, ktry bdzie kierowanydla rodzin pracownikw internetowego giganta. Nietypowo

tego wiadczenia polega na tym, e w przypadku mierci pra-cownika Google firma bdzie wypaca rodzinie zmaregoprzez sze miesicy poow jego wynagrodzenia.

Inaczej ni na WyspachW Wielkiej Brytanii znane przez Polakw benefity kojarz

si z potocznym okreleniem pomocy spoecznej. Jadcy tammog liczy na pomoc finansow,dopaty do obkw i inne zasiki,ktre maj suy wyrwnywaniurnic midzy mieszkacami a imi-grantami przyjedajcymi do Wiel-kiej Brytanii.

W Czechach, ktre maj du-g tradycj w zakresie stosowaniawiadcze pozapacowych, sporofirm korzysta z tego sposobu do-wartociowywania pracownikw.W wielu przedsibiorstwach benefitymog wybiera sami pracownicy, ko-rzystajc ze specjalnych programwkafeteryjnych, ktre umoliwiajkademu pracownikowi swobodnydobr dodatkowych wiadcze, np.przez internet. Systemy te, wprowa-dzone tam kilka lat temu, sprawdziy

si dlatego, e nie tylko pracodaw-cy mieli wpyw na to, jakie benefitybd dostpne dla pracownikw, alesami pracownicy, majc tak moli-wo, decydowali o tym, ktre do-

datki do wynagrodzenia s najbardziej atrakcyjne.Kafeteria powoli wchodzi do polskich firm i urzdw, ale

niestety wielu pracownikw dziaw kadr termin kafeteriikojarzy wci raczej z serwisem kawowym, a nie wiadczenia-mi pozapacowymi.

Szkolenie zamiast sportu?Z badania Polityka wiadcze dodatkowych w 2012 roku,

ktre zostao przeprowadzone na pocztku 2012 r. przez firmSedlak & Sedlak, wynika, e 87 proc. przedsibiorstw oferujepracownikom benefity. Wrd przebadanych firm jedynie 13proc. w ogle nie wprowadzio systemu wiadcze dodatko-wych.

Do wiadcze, ktre najczciej proponowane s zatrud-nionym, nale szkolenia i kursy zawodowe (82 proc. badanychfirm). Wrd popularnych wiadcze znajduj si rwnie:podstawowa opieka medyczna (74 proc.), udzia w konferen-cjach branowych (74 proc.) oraz zajcia sportowe (66 proc.).Mniejszym powodzeniem ciesz si zapomogi w przypadkachlosowych (54 proc.), jak rwnie telefon subowy do uytkuprywatnego oraz finansowanie przez przedsibiorstwo ksi-

ek czy czasopism naukowych (kolejno 55 proc.).Popularno wiadcze dodatkowych rni si w zale-noci od wielkoci firmy. Na przykad w maych firmach pra-cownicy najczciej otrzymuj od pracodawcw moliwokorzystania z podstawowej opieki medycznej oraz z telefonu

Pracownicy maj

coraz wikszei coraz bardziejwygrowanewymaganiadotyczce tego,co bd dostawaod pracodawcyw zamian za

wiadczenie pracy.

7/30/2019 benefit_2013_01

10/44

10

motywacja

i komputera subowego do celw prywatnych. Zatrudnieni wwikszych, midzynarodowych korporacjach maj do dyspo-zycji o wiele szerszy wachlarz benefitw. Wan tendencjw obszarze wiadcze pozapacowych jest nie tylko odpo-wiednie dopasowanie pakietu benefitw do potrzeb pracow-

nikw, ale i realna ocena moliwoci finansowych firmy w tymzakresie. Organizacje o mniejszym budecie, niebdce w sta-nie wynegocjowa korzystnych pakietw wrd usugodaw-cw, rwnie mog skutecznie motywowa pracownikw, np.poprzez wspfinansowanie oferowanych wiadcze dodajeRenata Kucharska-Kawalec z Sedlak & Sedlak.

To, e firmy coraz czciej kieruj swoich pracownikw naszkolenia, nie jest wcale niczym dziwnym. Perspektywa udzia-u w drogim szkoleniu, ktrego koszt przekracza kilkaset albokilka tysicy zotych, motywuje do tego, by walczy o moli-wo uczestnictwa w wartociowych kursach. A kierowani sna nie pracownicy, osigajcy najlepsze wyniki. Pracodawcaw taki sposb piecze sobie przy jednym ogniu dwie pieczenie:zyskuje zadowolenie pracownika, ktry czuje si wyrnionyza to, e moe uczestniczy w prestiowym szkoleniu, orazczerpie poytek z pogbiania wiedzy i zdobywania nowychkompetencji przez podwadnych. Prawdopodobnie nie maw Polsce wynikw bada prowadzonych nad wpywem zay-wania ruchu i uprawiania sportu przez pracownikw oraz prze-oenia tego na ilo L4 w firmach, ale wskazwk dla wszyst-kich, ktrzy myl o szkoleniu pracownikw, moe by to, esamo szkolenie mimo i potrzebne jest jako benefit to zamao.

Jak podkrela Renata Kucharska-Kawalec z pewnociwypoczty, zahartowany i wysportowany pracownik moeby wydajniejszy w pracy ni jego kolega, ktry nie zaywasystematycznie ruchu. Jednak naley pamita, e dziki

szkoleniom pracownicy rozwijaj wiele dodatkowych umiejt-noci oraz kompetencji, nie zawsze cile zwizanych z pracwykonywan na co dzie. Co wicej, otrzyman wiedz bdmogli wykorzysta na kolejnych stanowiskach, rwnie u in-nego pracodawcy.

Mao wiedz o wartoci benefitwKorzystanie z dodatkw do wynagrodzenia to jedno, ale

chwalenie si to ju zupenie inna historia. Trzeba podkreli,e znaczna cz firm stosujca benefity nie informuje swoichpracownikw o tym, jaka jest ich realna warto. Badania po-kazuj, e jedynie 26 proc. pracodawcw przekazuje zatrud-nionym tego typu informacje. Najczciej robi to organizacje

redniej wielkoci 33 proc. z nich przekazuje pracownikomdane na temat wartoci benefitw. Najrzadziej takie informa-cje s udostpniane przez due firmy. Tylko 16 proc. z nich ko-munikuje zatrudnionym, jaka jest warto pakietu wiadcze.

Oznacza to, e dua cz pracodawcw nie potrafi jesz-

cze wykorzystywa samego faktu udostpniania benefitwpracownikom choby podczas negocjacji dotyczcych wy-nagrodzenia czy podczas wrczania awansw albo w ramachpromocji samych siebie jako dobrych pracodawcw.

Polowanie na pracownika

Poszukiwanie pracy i pracownikw w ostatnich latach co-raz czciej odbywa si w internecie. W cigu ostatnich trzechlat najwikszy portal z ogoszeniami pracy zanotowa wzrostogosze ze 160 tysicy w 2009 r. do ponad 324 tysicy w 2011 r.A najpopularniejsze wyszukiwarki internetowe codziennie sw stanie wyszuka kilka tysicy nowych ofert, w ktrych jestzamieszczone haso praca.

wiadczenia dodatkowe staj si powoli take sposobemna zdobycie nowego pracownika. Z najbardziej wyrafinowa-nych form przekonywania korzystaj headhunterzy, ktrzynadal swobodnie poruszaj si na polskim rynku pracy. Pro-ponujc przejcie do konkurencji, przedstawiaj zazwyczajpakiet dodatkowych wiadcze, ktre oprcz wysokiegowynagrodzenia ma zachca do szybkiego podjcia decyzjio zmianie pracy. W ramach takich pakietw czsto s oferowa-ne samochody osobowe, opcje na akcje, pakiety akcji, pakietyturystyczne i moliwo wynajcia, a nawet zakupu domu dlapracownika.

Julita Wodarczyk-Ossowska z Bigram SA. podkrela, ebenefity mog by czynnikiem, ktry zachca kandydatw do

aplikowania na dane stanowisko, a firmy, ktre oferuj poten-cjalnym pracownikom dodatkowe wiadczenia, rzeczywiciemog atwiej ich znale.

By moe w czasach kryzysu dodatkowe wiadczeniapozapacowe, oprcz wynagrodzenia za prac, stan si mo-torem zmian i sposobem konkurowania na rynku pracy orazargumentem w walce o pracownika, a take kart przetargo-w w negocjacjach dotyczcych podejmowanej pracy. Prze-konujce mog by korzyci, i to nie tylko podatkowe, aletake realne w odbiorze pracownika. Benefity mog sta siznacznie lepszym rozwizaniem od bardzo niskich podwyekpac zasadniczych, a co za tym idzie, idealnym rozwizaniemna trudne gospodarczo czasy.

Jacek Babielredaktor naczelny miesicznika Benefit

reklama

7/30/2019 benefit_2013_01

11/44

11

Daleko od standarduNiedaleko Szczecina jest pewna firma usugowo-produk-

cyjna. Zawsze, gdy zostaje otwarty tam nabr na stanowiskaobszaru produkcyjnego, rekrutacja cignie si miesicami.Dzieje si tak nie dlatego, e dzia HR jest opieszay, nie dla-tego, e ogoszenie jest le skonstruowane lub zamieszczonew niewaciwych mediach. Przyczyn tego problemu jest w-

ska specjalizacja firmy. Obsadzenie stanowisk menederskichlub dziaw wsparcia produkcji to pestka. Gdy z pracy rezy-gnuje samodzielny operator maszyny, rozmawia si o tym naposiedzeniu zarzdu. W tej firmie pracownicy osigaj sukceswtedy, gdy potrafi samodzielnie ustawi parametry maszy-ny do kadego zlecenia, gdy s w stanie (w razie konieczno-ci) obsuy kad maszyn produkcyjn, gdy wsuchujc siw rytm pracy maszyny, potrafi powiedzie, co jej dolega.

Specjalici wysokiej klasy s tam jakby wychowywani, ni-gdy nie przybywaj z zewntrz firmy. Proces wdroenia na sta-nowiska produkcyjne prowadzony jest po podpisaniu umwlojalnociowych i stosowany pod szczeglnym nadzorem.Trwa dugo i rzadko koczy si penym sukcesem. W tej firmiemiar sukcesu nie jest stanowisko menederskie, ale eksperc-kie. Niemoliwe?

W zeszym roku zostaam zaproszona do firmy szczeci-skiej na spotkanie z kierownikami obszaru produkcji. Rozma-wialimy o specyfice brany, o problemach z absencj, o pa-kietach lojalnociowych, o kosztach wdroenia i utrzymaniaoperatorw. Po spotkaniu prezes firmy powiedzia: Moimcelem nie jest zatrzyma moich operatorw za wszelk cen,raczej chciabym ich wychowa, patrze, jak dojrzewaj, jakstaj si samodzielni, a potem eby ju sami nie chcieli szu-ka pracy gdzie indziej. Po dwch tygodniach spotkalimysi ponownie i rozpoczlimy prac nad ciekami rozwoju nastanowiska eksperckie.

KandydaciW obszarze produkcji pracuje okoo 150 osb. Spord

nich zostay wybrane dwie osoby z ponad 10-letnim staem,zajmujce stanowisko operatora maszyn produkcyjnych. Te

cieka rozwoju EXPERTJakie s twoje plany na przyszo? Zosta kierownikiem, a potem dyrektorem.

Uwaasz, e masz predyspozycje do zarzdzania ludmi? Tak, oczywicie.

Jakim byby menederem? Sprawiedliwym i decyzyjnym, nastawionym na osiganie celw,ale i na dobre relacje. A jeli nie zostaniesz menederem? Nie, no, kiedy zostan.

Kady przecie chciaby zarzdza innymi.

dwie osoby, Karol i Micha, otrzymay propozycj rozwojuw kierunku stanowiska eksperckiego. Obaj znacznie rni-li si midzy sob. Jeden dynamiczny, butny, prostolinijny,nastawiony na szczegy, dociekliwy. Drugi spokojny, wywa-ony, otwarty, pilny, obserwujcy. cieka rozwoju, ktr imzaproponowano, bya szans, oczekiwan przez wielu innychpracownikw. Kiedy zdecydowali si na ni wstpi, sami stalisi obiektem zazdroci i musieli sobie radzi z relacjami, ktre

znacznie zmieniy si od tego czasu.

Program cieki EXPERTcieka zaplanowana zostaa na 4 poziomy stanowisko-

we:1. Modszy specjalista procesw produkcyjnych2. Specjalista procesw produkcyjnych3. Starszy specjalista procesw produkcyjnych4. Ekspert procesw produkcyjnych

Na kadym z poziomw okrelono minimalny i maksymal-ny czas trwania nauki oraz warunki awansu. Na przykad napierwszym poziomie modszy specjalista procesw produkcyj-nych powinien przej przez nauk obsugi maszyn 1A, 1B, 1C,1D. Czas minimalny na poznanie poszczeglnych maszyn to10 miesicy, maksymalny za to 13 miesicy. Obsugi maszyny1A moe uczy si przez 3 miesice, 1B przez 2 miesice, 1Cprzez 4 miesice, a 1D przez miesic. W cigu 13 miesicy b-dzie rwnie uczestniczy w projektach dotyczcych kontrolijakoci, technologii, standardw i projektowania produktu.Decyzj odnonie do tego, obsugi ktrej maszyny bdzie siuczy na pocztku, podejmuje kierownik obszaru. Kandydaci,Karol i Micha, zawsze bd pracowa na pierwszej zmianiei uczy si obsugi rnych maszyn z danego poziomu. Podziana etapy jest istotny ze wzgldu na ocen indywidualnych pre-dyspozycji i kompetencji specjalistycznych, a take dlatego,by Micha i Karol uczyli si wsppracy z rnymi brygadami

i rnymi osobowociami. Po ukoczeniu pierwszego pozio-mu przyszych ekspertw czeka egzamin. Jest on furtk doawansu na stanowisko specjalisty procesw produkcyjnych,a co za tym idzie dalszego wtajemniczenia i wyszego wyna-grodzenia.

Fot.iStockphoto

7/30/2019 benefit_2013_01

12/44

12

Warunki awansu na pierwszym poziomie to:1. Samodzielne ustawienie parametrw na kadej maszy-

nie z poziomu pierwszego.2. Samodzielna realizacja zlecenia na kadej maszynie

z poziomu pierwszego.

3. Uzyskanie czasu wykonania zlecenia zgodnie z planemna kadej maszynie z poziomu pierwszego.4. Wdroenie nowego pracownika do pracy przy jednej

z maszyn z poziomu pierwszego.Dodatkowo przygotowane zostay opisy wymaganych

kompetencji dla kadego poziomu oraz formy rozwojukompetencji. I tak dla pierwszego poziomu ustalone zostaynastpujce kompetencje: otwarto na zmiany, osiganie zakadanych wynikw, zaangaowanie i ch poznawcza, aktywno biznesowa.

Kada z tych kompetencji zostaa opisana i do kadejz nich okrelone zostay formy rozwoju, np.

Zaangaowanie i ch poznawcza formy rozwoju:1. 3-godzinne spotkanie z serwisantem kadej maszyny.2. Mentoring (godzina dziennie).3. Przeczytanie ksiki Mapowanie procesw produkcyj-

nych.

4. Zmapowanie wejcia i wyjcia produktu na linii A.5. Dzielenie si wiedz na spotkaniach zmiany raz na miesic.

Rok pniejcieka rozwoju Expert dla Michaa i Karola jest drabin

do sukcesu, ale nie jest to atwa droga. Trzeba te zakada,e mog z niej wypa lub po prostu zrezygnowa. Dzi,

po upywie ponad roku od momentu wejcia na ciek,widz, jak Micha dojrzewa nie tylko do roli specjalisty, alewaciciela procesw, a Karol way ryzyko podejmowanychdecyzji i konsultuje istotne kwestie z samym prezesemzarzdu. Obaj maj szacunek do wiedzy kolegw z innychprocesw i niezwyk motywacj do zdobywania kolejnychpoziomw. Sami mwi, e nie sdzili, i w cigu roku sw stanie tyle si nauczy i dwa razy tyle odkry. Dostp dowiedzy niestandardowej i pomoc, ktr okazuj im mento-rzy, kierownicy, serwisanci i inne osoby z brany, powoduj,e chc wiedzie wicej.

Tydzie temu wdroona zostaa cieka rozwojuEXPERT 2. Zaproszono do udziau w niej trzy osoby dwiekobiety i jednego mczyzn. I znw widziaam t niepew-no na pocztku, zakopotanie przy wrczaniu dokumentucieki i podekscytowanie, ktre staje si motorem pniej-szych dziaa.

Prezes i nasi (ju) specjalici procesw produkcyjnych,Karol i Micha, podczas spotkania wrczali dokumentycieki rozwoju EXPERT 2, gratulowali nowym kandydatomi byli dla nich dowodem na to, e mona odnie sukces.

Jeli kiedykolwiek bdziecie w firmie niedaleko Szczeci-na i przyjdzie wam zapyta pracownikw:

Jakie s wasze plany na przyszo?, zapewne usy-szycie: Zosta specjalist, a potem ekspertem tu, w firmie. A jeli nie zostaniecie ekspertami? Kiedy zostaniemy. Ka-dy przecie chciaby zosta ekspertem.

Danuta Malczewskatrener biznesu,

Architekci Biznesudanuta.malczewska@architekci-biznesu.pl

Konkursna najlepszego

polskiego

nagroda gwna

Hyundai Genesis Coupe

TOP

Managera

HR 2013

ORGANIZATORZY

PARTNER

PATRONI MEDIALNI

we udzia

WICEJwww.tophrmanager.pl

reklama

7/30/2019 benefit_2013_01

13/44

13

motywacja

Zatrzymanie talentw w firmie todpowied jako najwiksze wyzwaniez zakresu motywacji w 2013 r. wskazao56 proc. menederw HR ankieto-wanych przez portal Pracuj.pl. Nowaedycja badania Wyzwania HR 2013pokazaa, e najbliszy rok bdzie stapod znakiem walki o najlepszych pra-cownikw. Niemal poowa rekruterwobawia si, e bdzie miaa trudnociw pozyskaniu kandydatw z poszuki-wanymi umiejtnociami. Najnowszedycj raportu mona potraktowa jakoczuy barometr koniunktury. W dziaachHR, jak w soczewce, odbijaj si bowiemnastroje i oczekiwania firm rnej wiel-koci, reprezentujcych wiele sektorwgospodarki mwi Przemysaw Gacek,prezes Grupy Pracuj.pl, do ktrej naleyportal Pracuj.pl. Wszystko wskazuje na

to, e rok 2013 bdzie czasem stagnacjiw gospodarce, a co za tym idzie, takena rynku pracy. W naszej ocenie praco-dawcy raczej nie bd gwatownie redu-kowa zespow, ale z pewnoci bdostroni w kwestii nowych rekrutacji.W przyszym roku firmy mocniej zaan-gauj si w dziaania employer bran-dingowe i bd chciay by jeszcze bliejpotencjalnych pracownikw. Przedsi-biorcy zdaj sobie bowiem spraw, ena rynku, szczeglnie w trudnych eko-nomicznie czasach, przetrwaj ci, ktrzy

zatrudniaj i potrafi zatrzyma u siebienajlepszych dodaje Gacek. Nie jest wicprawdziwa czsta opinia, e w czasachkryzysu dzia HR moe osi na laurach. W poprzednich latach uczylimy sidziaa na rynku pracownika. Spodzie-wam si, e kolejny rok bdzie powrotemdo rynku pracodawcy, a jednoczenie dobardziej wnikliwego patrzenia na koszty.Z jednej strony to dla pracodawcw le-piej, z drugiej pojawi si nowe wyzwaniew postaci koniecznoci utrzymania mo-tywacji i wydajnoci pracownikw w do-bie kryzysu, niepokoju i obaw o miejsca

pracy. atwo jest ulec pokusie wyko-rzystania tej pozycji przewagi, jednakfirmy, ktre woyy prac w budowaniezespou i zaangaowania pracownikw,dostrzeg, jak wana w takim czasie

Wyzwania HR w czasach kryzysuOkres spowolnienia gospodarczego wry powrt od rynku pracownika do rynku pracodawcy.

Nie oznacza to jednak, e dziay HR czeka teraz czas odpoczynku. W 2013 r. bd walczyo zatrzymanie najlepszych pracownikw i pozyskanie nowych talentw. Na znaczeniu zyska wic

employer branding.

jest komunikacja wewntrzna, realizo-wanie programw z obszaru mikkiegoHR i utrzymywanie atmosfery stabilno-ci i perspektyw rozwoju MagdalenaPaac-Afana, dyrektor ds. personalnychw grupie CEDC, zajmujcej si produk-cj i dystrybucj alkoholi.

Wrd menederw ankietowanychprzez Pracuj.pl a 45 proc. wskazao jakowane wyzwanie motywacyjne zwik-szenie wydajnoci pracownikw w sy-tuacji ograniczonych moliwoci przy-znawania podwyek. Istotn rol bdzieodgrywa wic employer branding. Z zada w ramach twardego HR-unajwaniejsze jest dla nas podnosze-nie wskanikw efektywnoci pracow-nikw. Mierzymy takie podstawowewartoci, jak obrt/przychody/zysk napracownika. Wpywamy na te wyniki po-przez szkolenia zarwno dla kadry me-

nederskiej, jak i poszczeglnych gruppracownikw. Z zakresu mikkiego HRwane jest dla nas budowanie spjnegowizerunku pracodawcy, tak aby kandy-daci i pracownicy z pen wiadomoci

i zaufaniem wchodzili w relacj z CEDC.Poprzez te dziaania wpywamy nawartoci innych wspczynnikw efek-tywnoci ograniczenie niepodanejrotacji, bardziej skuteczn i trafn rekru-tacj oraz lepszy wskanik awansw we-wntrznych mwi Magdalena Paac-

Afana.W raporcie o wyzwaniach HR w 2013 r.wielokrotnie pojawiaj si odpowiedziwskazujce take na konieczno ko-rzystania z nowych technologii. Ponad26 proc. ankietowanych wskazao jakowane dopasowanie narzdzi rekruta-cyjnych do zwyczajw modego poko-lenia oraz rekrutacj poprzez kanaydotychczas niewykorzystywane. Cotrzeci ankietowany mwi te o naciskuna optymalizacj procesu rekrutacyjne-go. Kurt Lausen, prezes duskiej firmyExtended DISC dostarczajcej aplikacji

dla dziaw HR, uwaa, e odpowiedzina tego typu wyzwania s nowe tech-nologie. Podczas V MidzynarodowegoKonwentu HR opowiada on o opty-malizacji czasu i kosztw rekrutacji

Fot.iStockphoto

7/30/2019 benefit_2013_01

14/44

14

motywacja

w duskiej firmie Crisplant, zajmujcejsi m.in. produkcj pasw do transpor-tu bagau na lotniskach. Do niedaw-na firma ta 90 proc. swoich produktwsprzedawaa w krajach nordyckich, ale

jej dynamiczny rozwj sprawi, e dzi90 proc. towaru trafia poza Europ. Tooznacza konieczno przeprowadza-nia rekrutacji na caym wiecie. Kiedyrekruterzy tej firmy pracowali 15 dniw roku poza krajem, ale w pewnym mo-mencie tych dni zrobio si 100. Byo toniezwykle czasochonne i kosztowne.Rozwizaniem okazaa si ankieta on-line, ktr mogli wypeni kandydaciz caego wiata, dostpna w 50 jzy-kach. Dzia HR otrzymywa na koniecgotowy raport porwnujcy wszystkichkandydatw. Efektem byo 225 godzinrocznej oszczdnoci wyjania Lausen.Jego zdaniem nowoczesne technologiemog by rwnie przydatne w moty-wowaniu pracownikw. Firma ExtendedDISC opracowaa dla Siemensa aplikacjna telefony komrkowe, w ktrej pra-cownicy codziennie mogli ocenia swjpoziom motywacji, stresu i informowao oczekiwaniach. Menederom pozwo-lio to byskawicznie wyapywa proble-my i tworzy skuteczne strategie ichrozwizywania.

W Polsce na razie nie mona m-

wi o tak zaawansowanym podejciu,ale take nasze dziay HR zdaj sobiespraw, e bez stosowania nowinektechnicznych trudno jest dzi funkcjo-nowa. W zakresie rekrutacji specja-listw zarwno kandydaci, jak i firmyw zasadzie przenieli si do sieci. Kilkalat temu ograniczao si to do korzysta-nia z popularnych portali pracy. Dzisiej-sza rzeczywisto jest zdecydowaniebardziej zoona. Coraz waniejszy stajesi bezporedni kontakt z potencjalny-mi pracownikami. Dobra, ciekawa stro-na internetowa powicona karierze topodstawa, ale coraz trudniej te obysi bez aktywnej obecnoci na portalachspoecznociowych. Z tego te powodunasza firma, oprcz wsplnej dla caejGrupy Indesit strony kariery, rozwijaintensywnie profil firmowy na porta-lu Linkedin, powicony dziaaniomz zakresu employer brandingu kana naYou Tube, a w poszczeglnych krajachtake komunikuje si, coraz intensyw-niej korzystajc z Twittera. Interesujceinformacje staramy si przekazywana Facebooku. Co ciekawe, przy nie-

ktrych rekrutacjach liczba aplikacjipozyskanych z sieci spoecznociowychprzekracza te pozyskane ze wsppracyz wiodcymi portalami pracy. Co jeszczebardzo wane portale spoecznocio-

we umoliwiaj bezporedni komu-nikacj z kandydatami oraz pozwalajna tworzenie pewnej wsplnoty, grupyludzi zainteresowanych firm wyjaniaukasz Stachurski, meneder ds. HR

w Indesit Company Polska.Wedug danych portalu Pracuj.pl za-ledwie 8 proc. polskich firm prowadzioju rekrutacj na Facebooku. Natomiastco pite przedsibiorstwo traktuje tenportal jako narzdzie budowania wize-runku i udzielania informacji o moliwo-ciach zatrudnienia. Wszelkie tego typudziaania staj si niezbdne ze wzglduna nowego adresata wszelkich starapracodawcw modego czowiekaz tzw. pokolenia Y. To wanie do niegotrzeba dostosowa modele rekrutacji,motywacji i tworzenia stanowisk pracy. Wyzwaniem jest tworzenie konkuren-cyjnego rodowiska pracy odpowiadaj-cego na oczekiwania talentw z genera-cji Y, chociaby w zakresie elastycznegoczasu pracy lub moliwoci pracy zdal-nej. W rzeczywistoci firmy produkcyj-nej, pracujcej w systemie zmianowym,nie jest to atwe. Ale nie jest to te a-twe w dziaach sprzeday i marketingu,gdzie bardzo wymagajcy i dynamicz-nie zmieniajcy si rynek powoduje, etake specjalici z tych obszarw wicejmusz pracowa razem, w biurze, anali-

zujc sytuacj rynkow i przygotowujcwsplnie dziaania promocyjne uwaaukasz Stachurski. Myl, e rok 2013bardziej uwypukli te wyzwania. Oneju stoj przed dziaami HR, ale bdcoraz bardziej wyrane. Szczeglnie naznaczeniu zyska zarzdzanie generacjY, przyciganie i utrzymywanie talen-tw z tego pokolenia oraz presja corazmocniej wywierana na optymalizacjkosztw przy zachowaniu maksymalnejmoliwej elastycznoci podsumowujeStachurski.

Dobry wizerunek organizacji jakopracodawcy jest coraz bardziej doce-nian wartoci w biznesie, o czymwiadczy udzia firm w licznych ostatniorankingach i rywalizacjach o tytu naj-lepszego pracodawcy. HR-owcy bdte musieli si nauczy patrze na fir-m jak na produkt i umie sprawi, abykandydat j kupi i wyszed z rozmowykwalifikacyjnej z przekonaniem, e wa-nie w tej firmie chce pracowa, ale tedobrze o niej mwi, nawet jeli nie do-stanie pracy. Dla coraz wikszego odset-ka firm zasoby ludzkie to najwaniejszy

kapita, wic i tu trzeba myle strate-gicznie i mierzy si z konkurencj.

Beata Krowicka

reklama

7/30/2019 benefit_2013_01

15/44

15

wizerunek

Nie wszystkie firmy interesuj sitym, co mwi o nich na rynku pracy.A szkoda, gdy wiedza ta porednio prze-kada si na ich pienidze. Jak to moli-we? Tajemnica tkwi w postrzeganiu firmyprzez jej potencjalnych pracownikw.

Zasada jest prosta. Dobry wizerunekfirmy to oczywicie wicej wykwalifiko-wanych i kompetentnych kandydatww odpowiedzi na oferty pracy. Wiksza

liczba kandydatw skraca czas poszuki-wania tych, ktrzy najbardziej odpowia-daj wymogom danego stanowiska. Toz kolei obnia koszty rekrutacji. Szybszydostp do utalentowanych kandydatwi nisze koszty zatrudnienia to nie jedynakorzy firm, ktre prowadz dziaaniawizerunkowe dla przyszych kandydatw.Firma postrzegana jako dobry pracodaw-ca jest rwnie najczciej utosamianajako dobry dostawca usug lub produk-tw. Wizerunek firmy jako pracodawcymoe mie duy wpyw na wizerunek jejgwnej dziaalnoci i odwrotnie.

Co w trawie piszczy?Warto na bieco monitorowa, co si

o firmie mwi i pisze. Wiedza na temat po-strzegania firmy jest o tyle cenna, e mo-na w por zastosowa konkretne dziaaniai poprawi swoj pozycj na rynku pracy.O niechci do podjcia pracy w konkretnejfirmie moe wiadczy rwnie maa licz-ba aplikacji, nawet na popularne stanowi-ska, z ktrych obsadzeniem rekruter niepowinien mie problemu. Niektrzy kan-

dydaci zasigaj opinii o firmie po tym, jakzostan zaproszeni na rozmow. Kiedy juwiedz, e nie chc tam pracowa, czstonie przychodz na rozmow lub rezygnujpo pierwszym etapie.

Employer brandingJak tworzy pozytywny przekaz dla

przyszych pracownikw? Ju na pierw-szym etapie rekrutacji naley zadbao wiarygodno i spjno informacji.Wygld graficzny ogoszenia powiniennasuwa skojarzenia dotyczce dziaal-

noci firmy i by tosamy z treci oferty.Hasa rekrutacyjne powinny by oryginal-ne i przyciga uwag, a zdjcia przed-stawia prawdziwych pracownikw, pro-dukty lub usugi firmy.

Jak ci widz tak aplikujJak to si dzieje, e niektre firmy, nawet jeli nie prowadz w danej chwili adnych rekrutacji, s

zasypywane ofertami od kandydatw, a inne borykaj si z problemem niedostatku aplikacji?

Kandydaci oczekuj rnych kanawkomunikacji. Kontakt z nimi tylko w mo-mencie poszukiwania pracownikw i wy-cznie przez ogoszenia rekrutacyjne niespowoduje, e bd pamita o firmie du-go i bdzie ona im si kojarzy pozytywnie.Niezbdnym elementem jest dzisiaj za-kadka na temat kariery na firmowej stro-nie internetowej lub oddzielny portal dlakandydatw. Pozwoli im to w kadej chwili

zapozna si z informacjami o tym, jak wy-glda proces rekrutacji, w jakich dziaachmona pracowa czy te co firma moeim zaoferowa. Nie bez znaczenia dla bu-dowania employer brandingu jest rwnieudzia w targach pracy (stacjonarnych i wir-tualnych), wsppraca z biurami karier nauczelniach czy te aktywno firmy na por-talach spoecznociowych. Wiarygodnoi zaufanie firma moe rwnie tworzy po-przez rnego rodzaju dziaania z zakresuspoecznej odpowiedzialnoci biznesu.

Kluczowa rekrutacjaOpini o pracodawcy kandydat tworzy

rwnie na podstawie przebiegu procesurekrutacyjnego. To, jak wyglda ogosze-nie i czy informacje w nim zawarte s takiesame, jakie pniej usyszy na spotkaniu,oraz w jaki sposb zostanie zaproszony narozmow wszystko ma wpyw na oce-n pracodawcy przez szukajcych pracy.Bardzo wany jest przebieg spotkaniarekrutacyjnego. Od niego zaley, czy pra-cownik, nawet jeli nie zostanie zatrud-niony, zapamita firm pozytywnie, czy

wrcz przeciwnie. Takie, wydawaoby si,drobne elementy, jak punktualno osbprowadzcych rozmow, zaproponowanieczego do picia czy stworzenie bezstreso-wej i sympatycznej atmosfery, maj dueznaczenie. Bardzo istotna jest informacjazwrotna po zakoczeniu procesu rekruta-cyjnego. Czsto, mimo skadanych kandy-datowi obietnic, rekruterzy nie informujkandydatw, e proces rekrutacji si zako-czy i firma zdecydowaa si zatrudni innosob. Takie zachowanie rozczarowujeosoby, ktre powiciy czas na spotkaniei trway w nadziei, e dostan prac.

To dopiero pocztekBudowanie pozytywnego wizerunku

firmy jako pracodawcy wcale nie koczy

si na etapie zatrudnienia. Wrcz prze-ciwnie. Teraz pracodawca musi dotrzy-ma sowa i pokaza, e faktycznie wartopracowa w jego przedsibiorstwie.

To wanie pozytywne postrzeganieswojego pracodawcy jest najwikszymmotywatorem do pracy. Jeli pracow-nicy s zadowoleni ze swojego wyna-grodzenia i wiadcze dodatkowych,dumni z prestiu firmy i dobrze czuj si

w jej kulturze organizacyjnej, angaujsi w wykonywanie swoich obowizkw.Taki stan rzeczy wzmacnia rwnie re-lacje midzy pracownikami, co owocujeefektywn prac zespoow i deniemdo wsplnego celu.

Identyfikacj z firm buduje przedewszystkim dobra atmosfera w pracy,przekonanie o susznoci wykonywanychzada i pozytywne relacje ze wsppra-cownikami. Nie mniejszym atutem jestbogaty system motywacyjny w postacipremii oraz wiadczenia pozapacowe.Oferujc pracownikom programy spor-towe czy opiek medyczn, pracodawcapokazuje, e dba o jego zdrowie i bezpie-czestwo. Dziki szkoleniom, wyjazdomintegracyjnym, spotkaniom okoliczno-ciowym i konkursom pracownicy widz,e pracodawcy zaley na ich rozwoju i in-tegracji. Jasne cieki awansu i, w miarmoliwoci, elastyczne godziny pracy sdodatkowym motywatorem.

Pracownicy s ambasadorami firmyi oprcz dziaa wizerunkowych kiero-wanych do kandydatw to wanie oni snajwaniejszym gosem na rynku pracy,

przekazujcym informacje o tym, jak pra-cuje si w danej firmie. Rwnie dlategowarto dba o spjny wizerunek zarwnowrd potencjalnych, jak i obecnych pra-cownikw.

Na dziaania z zakresu employerbrandingu nigdy nie jest za pno. Nale-y jednak pamita, e budowanie pozy-tywnego wizerunku to dziaanie dugofa-lowe, a do jego utraty wystarczy chwila.Echo raz popenionych bdw trudnojest wyciszy przez dugi czas.

Anna ukasiewiczmanBase S.A.

anna.lukasiewicz@manbase.com

7/30/2019 benefit_2013_01

16/44

16

wizerunek

Wizerunek organizacji jako praco-dawcy staje si coraz istotniejszym wy-znacznikiem jego atrakcyjnoci. Mowazarwno o wzbudzeniu zainteresowaniawrd potencjalnych kandydatw do

pracy, jak i o trosce o zatrudniony ju per-sonel, ktra przekada si na zaangao-wanie pracownikw w ycie firmy i spra-wia, e s dumni z miejsca pracy. Bardzowana jest take spjno wartoci, ktrefirma komunikuje na zewntrz oraz we-wntrz organizacji. Warto dy do tego,aby pracownicy stali si naturalnymi am-basadorami marki swojego pracodawcy.

Ze wzgldu na specyfik dziaal-noci firmy NUTRICIA zwracamy duuwag na pracownikw bdcych ro-dzicami mwi Anna Karolska, HR

Business Partner w spce NUTRICIA. Rozumiemy, e harmonijne godzenieroli zaangaowanego rodzica i pracow-nika wymaga wiele wysiku i rodzi sporowtpliwoci. 41 proc. kobiet, objtychbadaniem ankietowym w ramach akcjiMama wraca do pracy, ktrej patronu-je marka Bebilon, uwaa, e bycie mamma wpyw na to, jakim jest si pracow-nikiem. Kobiety z jednej strony widzswoje atuty, wynikajce z macierzy-stwa (lepsz organizacj czasu, zaanga-owanie, odpowiedzialno), a z drugiejywi przekonanie, e ich szanse na roz-

wj zawodowy zmalay.

Z brzuszkiem w pracyPrzysza mama jest w pracy chro-

Mamy wracaj do pracy

niona przepisami prawa pracy. Przezokres ciy i pierwsze 4 lata ycia dziec-ka mamy mog by traktowane w pracyw sposb wyjtkowy. Gdy kobieta spo-dziewa si dziecka, ma prawo m.in. do

zwolnienia lekarskiego, moe odmwiwyjazdu w delegacj, nie moe pracowaw nocy i po godzinach. Gdy pracownicazostaje mam, ma prawo do urlopu ma-cierzyskiego i wychowawczego. Firmazawsze moe dodatkowo wesprze mo-de mamy, oferujc im np. elastyczny czaspracy, home office, czyli prac z domu,lub szerok opiek okooporodow.

Poza wywizaniem si z tego, coprzysuguje przyszej mamie zgodniez prawem, dodatkowo wspieramy pra-cujce u nas kobiety w ciy. Przede

wszystkim chcemy, eby czuy sikomfortowo i bezpiecznie. Dbamy o tom.in. w ramach programu Mamy dlamamy definiujemy warunki pracy odpocztku ciy a do momentu powro-tu kobiety do naszej firmy. Dodatkowoo komfort psychiczny mamy troszczy siprzeoony oraz dzia HR, a take, jee-li jest taka potrzeba, psycholog mwiAnna Karolska.

Mama wraca do pracyZ badania przeprowadzonego w ra-

mach akcji Mama wraca do pracy wy-nika, e do pracy wraca jedna trzecia an-kietowanych kobiet. Decyzja o podjciuaktywnoci zawodowej to sprawa indy-widualna kadej modej mamy. Rol pra-

codawcy przeoonego oraz dziau HR jest takie przygotowanie rodowiskapracy oraz wracajcej do pracy kobiety,aby ju od pierwszego dnia moga czusi penowartociowym pracownikiem,ktry jest gotowy na nowo podj sizobowiza zawodowych. Istnieje wie-le rozwiza systemowych, ktre mogmodej mamie uatwi powrt.

Ju kilka miesicy po narodzinachdziecka z inicjatywy mamy spotykamysi i rozmawiamy o tym, czy i kiedy chcewrci do pracy. Poza tym NUTRICIAdofinansowuje pobyt dzieci w obkachi przedszkolach oraz zapewnia rodzicomelastyczny czas pracy, moliwo pra-cy w domu oraz zmiany wymiaru czasupracy. W cigu pierwszych 6 miesicyycia dziecka rodzice otrzymuj dwiepaczki Dzidziu wypenione naszymiproduktami oraz innymi elementamiwyprawki dodaje Anna Karolska.

Mam, ktra wraca do pracy po uro-dzeniu dziecka, chroni, oprcz udogod-nie wynikajcych z polityki danej firmy,przede wszystkim przepisy prawa. Ko-bieta karmica piersi ma prawo m.in.

do przerw na karmienie, ktre zale odliczby posiadanych dzieci, czy do dwchdni patnego urlopu w roku na opieknad dzieckiem, dopki nie ukoczy ono14 lat.

Tata w pracyMody tata rwnie jest uprzywi-

lejowany w miejscu pracy. Do tej porymczyznom przysugiway 2 dni wolne-go z tytuu narodzin dziecka. Od 2012 r.wieo upieczonemu tacie przysuguj4 dni urlopu na danie. Mody tatamoe rwnie pj na urlop ojcowski,ktry od tego roku trwa 14 dni wanejest to, e tata nie moe zrzec si go narzecz przeduenia urlopu mamy i musigo wykorzysta, zanim dziecko ukoczyrok. Niewtpliwie udogodnieniem jestte to, e rodzice mog by jednoczeniena urlopie macierzyskim, co pozwalaim opiekowa si dzieckiem wsplnieprzez ten czas. Co bardzo wane, pracu-jcy tatusiowie s traktowani podobniejak mamy dla firmy niewana jest pe,a fakt, e pracownik zosta rodzicem.

Anna KarolskaHR Business Partner

NUTRICIA Polska

Fot. iStockphoto

7/30/2019 benefit_2013_01

17/44

17

JAKO i DOWIADCZENIEBenefitDeals to najnowszy produkt Benefit Systems fir-

my, ktra od kilku lat jest zdecydowanym liderem wiadczepozapacowych, kierowanych do pracownikw firm i instytu-cji. Mimo e flagowy produkt, karta MultiSport, wci odnosisukcesy, firma nie zamierza zwalnia i wprowadza na rynekkolejne innowacyjne rozwizanie.

BenefitDeals to platforma internetowych oszczdnocidla caej firmy, do ktrej dostp bez dodatkowych kosztwotrzymuj pracownicy posiadajcy kart MultiSport Plus orazwszyscy, ktrzy zgosz ch udziau w programie swojemupracodawcy. Propozycja ta jest szczeglnie korzystna w okre-

sie spowolnienia gospodarczego, kiedy ch utrzymania do-tychczasowego standardu ycia ciera si z koniecznoci

Jedna platforma

multiwybrKurs profesjonalnej fotografii, bilety na koncerty wybranych gwiazd, naprawa

i mycie auta lub porada lekarska online jak umoliwi pracownikom dostp dotych wszystkich oraz wielu innych korzyci? Twrcy nowej platformy internetowej

BenefitDeals znaj na to sposb.

ograniczania wydatkw mwi Beata Rozbiecka, BusinessDevelopment Manager BenefitDeals. Produkt, o ktrymmowa, to take alternatywa dla przedsibiorstw o skromniej-szym portfelu, czyli ludzi elastycznych, potraficych dostoso-wywa si do zmiennych prawide rynku.

WYRNIKI BENEFITDEALSW odpowiedzi na oczekiwania klientw nowy produkt zo-

sta stworzony przede wszystkim w oparciu o bogaty katalogusug oraz sie sprawdzonych partnerw. Dodatkowym atu-tem jest fakt, e to oferta zakupowa kierowana nie tylko dokonkretnych pracownikw, ale rwnie do ich rodziny orazznajomych. To narzdzie motywacji, ktre tworzy pozytywnerelacje midzy pracodawc a pracownikami, dbajc jednocze-nie o korzyci i rozwj obu stron, z zachowaniem idei work-life balance.

WACHLARZ KATEGORIIPracodawca, przystpujc do Programu BenefitDeals,

umoliwia swoim pracownikom dostp do 12 kategoriispdzania czasu wolnego toruje im tym samym drogdo dobrego samopoczucia oraz wzrostu zadowoleniaz siebie, i z pracy. Oferty moe wybiera spord takichdziaw jak: kultura, rozrywka, sport i rekreacja, rozwj

zawodowy i osobisty, uroda czy chociaby turystykai wypoczynek. Jest to platforma stworzona z mylo tych, ktrzy pragn jak najwikszego wyboru, przyminimalnym nakadzie rodkw finansowych. Jestto po prostu propozycja dla oszczdnych.

A wic niewane, czy chcesz zapewni sobiei swoim pracownikom udany weekend w Zakopa-

nem, czy bilety na premier wybitnej sztuki te-atralnej. Wane jest to, e dziki BenefitDeals

mona to zrobi, generujc oszczdnoci napoziomie okoo 3040 proc.

Wybierz narzdzie motywacyjne no-wej generacji, odpowiadajce na zrni-cowane potrzeby uytkownikw.

Olga MarekBenefit Systems S.A.

Tekstsponsorowany

7/30/2019 benefit_2013_01

18/44

18

praca

Prawo Petera mwi, e kady jestawansowany a do stanowiska, do kt-rego penienia nie posiada umiejtnoci.Regua ta posuya Danielowi Golema-nowi w ksice Inteligencja emocjonal-na w praktyce do wyjanienia roli, jaksamowiadomo wasnych emocji, sa-mokontrola, rozumienie i umiejtnowpywania na innych odgrywaj w roz-woju naszej kariery. Czstym scenariu-szem rozwoju zawodowego w firmiejest przecie awansowanie w nagrodza umiejtnoci techniczne na stanowi-ska menederskie. Pomimo posiadaniarozlegej wiedzy na poziomie eksperc-kim wiele osb nie radzi sobie z zarz-dzaniem zespoem. Prawo Petera pi-sze Goleman wyjania w znacznym

stopniu, dlaczego tak wiele osb, ktres szorstkie, maj innych za nic orazpozbawione s innych umiejtnocispoecznych, zajmuje w organizacjachna caym wiecie tyle stanowisk kie-rowniczych. Klasyczn pomyk jestzaoenie, e jeli kto posiada wiedzspecjalistyczn, to tym samym posiadate umiejtno przewodzenia innym.Prawo Petera moe jednak dotyczy nietylko nowo mianowanych menederw.Braki w inteligencji emocjonalnej nie-rzadko wykazuj rwnie dowiadczeni

pracownicy, kiedy awansuj poziomolub gdy zmieniaj si warunki ich pracy.

Co to takiego?Jak rozpozna, czy jestemy oso-

bami inteligentnymi emocjonalnie? Nadobry pocztek wystarczy zada sobiekilka podstawowych pyta: Czy znam przyczyny swoich emocji? Czy z atwoci okazuj emocje ra-

doci/strachu/smutku/gniewu? Czy potrafi rozpozna moment,

w ktrym potrzebuj odpoczynku?

Czy potrafi si mia ze swoich b-dw?

Czy cieszy mnie moja praca? Czyudaje mi si unikn w niej rutyny?

Czy potrafi zachowywa si swo-

Inteligencja emocjonalna w miejscu

pracy nie do przecenieniaNie chodzi o to, by by lepszym od poprzednikw,

lecz by by lepszym od samego siebie. William Faulkner

bodnie pomimo ciszy, ktra zapadapodczas konwersacji?

Czy udaje mi si podtrzyma rozmo-w nawet na mao istotne tematy?

Czy wyczuwam zdenerwowanieu osb z mojego najbliszego oto-czenia?

Czy zdarza mi si gono miaw obecnoci nieznanych osb?

Czy potrafi przekona innych doswoich racji?Wedug Daniela Golemana inteli-

gencj emocjonaln mona rozoyna cztery grupy kompetencji. Osobyo wysoko rozwinitej inteligencji emo-cjonalnej rozumiej i akceptuj wasneemocje, wyraaj je w sposb ade-kwatny do tego, co czuj, i przynosz-

cy im maksimum moliwych korzyci(samowiadomo). S zorganizowane,zmotywowane, elastyczne i etyczne(samokontrola). Cechuje je wysoka em-patia (czyli zdolno wczucia si w sytu-acj drugiej osoby i zrozumienia jej), sywo zainteresowane innymi ludmi,dostrzegaj ich zdolnoci i talenty (wia-domo spoeczna). Uwanie suchajswoich rozmwcw, dostosowuj swojekomunikaty do moliwoci odbiorcw,w efekcie potrafi przekona innych doswoich racji i podtrzyma ich zaangao-wanie (zarzdzanie relacjami).

Ludzie inteligentni emocjonalnieposuguj si w swoim codziennymfunkcjonowaniu mechanizmem, ktrymona nazwa rezonansem emocjo-nalnym stale kieruj swoj uwag nasygnay emocjonalne wysyane przezinnych ludzi (ale te i te wysyane przezsiebie samych), a wiedz o stanachemocjonalnych wykorzystuj z powo-dzeniem w podejmowaniu wszelkichdecyzji. Cechuje ich wiadomo poli-tyczna (wyczuwaj bez bdu formalnei nieformalne siy rzdzce podejmo-

waniem decyzji w organizacji), umie-jtno budowania sieci nieformalnychkontaktw, wspieranie w rodowiskupracy rnorodnoci i elastycznoci (a-two przystosowuj si do zmian) oraz

optymizm. Na swoich wsppracowni-kw i kontrahentw dziaaj niczym ma-gnes. Ludzie wok naturalnie garn sido nich, cenic m.in. ich emocjonalnstabilno i relacyjn przewidywalno.Analogicznie osoby o niskim poziomieIE dziaaj na ludzi wok awersyjnie,wsppracownicy unikaj ich. Niski po-ziom IE skutkuje bowiem sztywnocimylenia i zachowania, nieumiejtno-ci obcowania z ludmi, brakiem wiarywe wasne siy i trudnoci we wczuciusi w pooenie innych osb.

Emocjonalne tabuPomimo wzrastajcej popularno-

ci koncepcji inteligencji emocjonalnej

nadal norm kulturow obowizujcw organizacjach jest zupene pomijaniekomponentu emocjonalnego w naszejpracy. O emocjach w miejscu pracy nigdynie mwi si bowiem tak po prostu. Alboowijamy je w otoczk pseudoasertywnejnowomowy (Twoje zachowanie sprawi-o mi bl), albo spychamy je do niebytu,ignorujc i deprecjonujc (Nic si niestao, i tak nie liczyem na podwyk).Z adnej jednak z wymienionych stra-tegii nie moe dla nas wynikn nic do-brego. Nadmiernie epatujc emocjami,naraamy si na mieszno, kierujemyprzecie swoje wyzwanie do publikikulturowo do tego nienawykej. Gdyza gono negujemy targajce namiuczucia, pozbawiamy swoje zachowaniespjnoci, autentycznoci i skutecznoci. yjemy w czasach, w ktrych zagadnie-nie emocji ulego dewaluacji i mwienieo nich staje si spraw troch wstydliw zauwaa Jzef Kozielecki, jeden z naj-wybitniejszych polskich psychologw.Wstydliwo t o wiele dotkliwiej niw sferze prywatnej odczuwa si w yciuzawodowym. A przecie emocje naley

traktowa jako najwaniejsze z naszychzawodowych zasobw.

Sowo emocja wywodzi si od a-ciskich sw: ex na zewntrz orazmovere porusza si. Rol emocji

7/30/2019 benefit_2013_01

19/44

19

emocje w pracy

Na przeciwlegym biegunie do sa-moutrudniania znajduje si zjawiskoprzepywu (z ang. flow, opisane przezamerykaskiego uczonego wgierskie-go pochodzenia Mihlya Cskszentmi-

hlyiego) wynikajce z dojrzaego zarz-dzania emocjami, zwaszcza wysokiejwiadomoci i kontroli emocjonalnej.Dowiadczajc przepywu, znajduje-my si w stanie optymalnego zaangao-wania i stuprocentowego pochoniciawykonywan czynnoci. Maksymal-nie gratyfikujca jest dla nas wwczassama realizacja zadania, niezalenieod zewntrznych nagrd/ocen i efektu.Wszystko, co wtedy robimy, przychodzinam naturalnie i bez wysiku. Nie mamypoczucia upywajcego czasu, nie czuje-my zmczenia. Swobodnie korzystamyz caej nagromadzonej przez nas wiedzyi dowiadczenia. Problem, nad ktrymgowilimy si od miesicy, moe pod-czas dowiadczenia przepywu rozwi-

za si w okamgnieniu. Z chaosu i strzp-

kw informacji w toku dowiadczaniaprzepywu wyania si jasna strukturarozwizania problemu.

Przepyw pisany jest jednak tylkotym z nas, ktrzy potrafi odracza gra-tyfikacje i przezwyciy uczucie fru-stracji towarzyszce zadaniom rutyno-wym lub nadmiernie skomplikowanym.Dowiadczaj go osoby naturalnie zdy-scyplinowane, pewne siebie i potraficesi automotywowa.

Drogi rozwoju IEInteligencja emocjonalna, w prze-

ciwiestwie do klasycznie rozumianejinteligencji racjonalnej (tej wyraonejm.in. poprzez IQ), nie jest wrodzona,lecz nabyta. Oznacza to zatem, e po-ziom posiadanej przez nas IE zaleyw duej mierze od rodowiska, w ktrymprzyszo nam si urodzi, y, pracowa.Wspaniale byoby oczywicie, gdyby sa-mowiadomoci, samokontroli, wiado-moci spoecznej i zarzdzania relacjamiuczono nas ju w szkole podstawowej(a nawet wczeniej!). Nauczyciele

sami bdcy w takim przypadku ywymiwcieleniami osb inteligentnych emo-cjonalnie byliby dla nas emocjonalny-mi coachami i/lub mentorami. Tymcza-sem jednak wspczesna polska szkoa

jest zatem poruszenie nas do lubod, skonienie do zrobienia czego lubdo zaniechania dziaania. Emocje mo-bilizuj i angauj. Ostrzegaj lub ska-niaj do demobilizacji, zawajc bd

poszerzajc pole naszej uwagi. Wspie-raj podejmowanie decyzji, dopusz-czajc do gosu nasz intuicj. Zaufanietemu, co mwi nam nasze emocje, tozawierzenie intuicji dewaluowanej naj-czciej przez ludzi Zachodu, a jednakczsto bardzo trafnie podpowiadajcejnam optymalne rozwizania. Ile razyzdarzyo si czytelnikom tego artykuuzignorowa emocjonalne sygnay wysy-ane przez nasze ciao i umys (niedajcesi zbagatelizowa uczucie niepokoju,wszechogarniajcy smutek w obliczupodjcia jakiej decyzji, nieuzasadnionaniczym racjonalnym nerwowo), za comusieli sono zapaci?

Emocje (a raczej nieodpowiedniezarzdzenie nimi) odpowiadaj teoczywicie za wiele zjawisk w miejscupracy niekorzystnych. Uczucia, zwasz-cza te niekontrolowane i nieuwiadamia-ne, toruj bowiem drog do dekoncen-tracji, prokrastynacji (nieuzasadnionegoodraczania wykonania zadania poprzezzajcie si zadaniami w danym momen-cie mniej wanymi), mog nas dezorien-towa, demotywowa, zniechca. Jeli

nie mamy dostpu do swoich uczu,trudniej nam zrozumie emocjonalneprzesanki zachowa naszych wsp-pracownikw i podwadnych. Jeli saminie rozumiemy tego, co nas motywuje(i demotyzuje), tym trudniej nam moty-wowa innych.

Emocje le te u podoa zjawi-ska samoutrudniania, czyli zachowawystpujcych najczciej wtedy, gdynie jestemy pewni swojego poziomukompetencji przy realizacji zadania.Rzucanie sobie samemu kd pod nogijest zjawiskiem tyle paradoksalnym,ile czsto spotykanym. Pracownik sa-moutrudniajcy to taki, ktry w dzieprzed wanym zebraniem zamiast przy-gotowywa si do wystpienia, posta-nawia wysprzta na bysk swoje biurko.Jeli spotkanie okae si klap, pracow-nik ten zawsze bdzie mg zrzuci jna karb niemonoci przygotowania sido niego. Im nisza wiadomo swoichemocji, tym bardziej powszechne tor-pedowanie swoich dziaa. Im czstszesamoutrudnianie, tym rzadsze zasta-nawianie si nad tym, co emocjonalnie

stoi u jego podoa. Tu koo si zamyka przyjmujc negatywne strategie radze-nia sobie z nieprzyjemnymi emocjami,dostarczamy ich sobie paradoksalniecoraz wicej.

ani nie uczy nas, jak by kompetentnymemocjonalnie, ani nawet nie kae namsi zastanawia, czy mamy w tym zakre-sie jakiekolwiek deficyty.

Inteligencja emocjonalna na szcz-

cie dla tych, ktrzy oceniaj swojeumiejtnoci z ni zwizane bardzo ni-sko podlega rozwojowi. Daniel Gole-man w Inteligencji emocjonalnej w prak-tyce pociesza swoich czytelnikw, enawet najgbiej zakorzenione destruk-cyjne nawyki wyuczone w dziecistwiemog zosta zmienione. Emocjonalnaedukacja trwa bowiem cae ycie. Imbardziej jestemy wyczuleni na kwestiez ni zwizane, tym atwiej przychodzinam zmiana nawykw i rozwj umiejt-noci radzenia sobie z wasnymi emocja-mi oraz uczuciami innych ludzi.

Na rynku znajdziemy wiele publika-cji, szkole, a nawet studiw podyplo-mowych wspierajcych nas w ksztato-waniu tej wanie kompetencji. Nie doprzecenienia jest tutaj rwnie bliskikontakt z osobami, ktre s dla nas auto-rytetami w zakresie inteligencji emocjo-nalnej. Rozwj inteligencji emocjonal-nej opiera si jednake w duej mierzena autorefleksji, przygldaniu si sobiesamemu w rnych kontekstach, wyci-ganiu wnioskw na temat skutecznociemocjonalnych strategii, ktre przyj-

limy, i wdraaniu nowych rozwizaw miejscu pracy (i nie tylko tam).

Warto przede wszystkim wzi sobiedo serca aksjomat zaczerpnity z psy-chologii Gestalt, mwicy, e dostajemy(emocjonalnie) nie to, czego potrzebu-jemy, ale to, czego oczekujemy. Naszestrategie zachowa maj zatem (nie-wiadomie) utwierdza nas w naszychoczekiwaniach (np. Wiem, e nie nada-j si do tej pracy, Nigdy nie wsppra-cowao mi si dobrze z osobami starszy-mi), ignorujc zupenie nasze potrzeby(Bardzo chciabym sprawdzi si na no-wym stanowisku, Zaley mi na tym, bydogada si z nowym szefem). Zmiananaszych niedojrzaych oczekiwa przy-czyni si zatem w naturalny sposb dozmiany naszych strategii zachowa naskuteczniejsze i bardziej nas satysfak-cjonujce.

Wspierajmy rozwj inteligencji emo-cjonalnej u siebie i innych. Wedug Go-lemana ponad 80 proc. oglnych kom-petencji wpywajcych na efektywnonajlepszych pracownikw w organizacjito wanie kompetencje emocjonalne.

Sabina Sadeckapsycholog pracy,

trener, ekspert ds. HRsadecka@sigla.pl

Inteligencja emocjonalna,w przeciwiestwie doklasycznie rozumianej

inteligencji racjonalnej niejest wrodzona, lecz nabyta.

7/30/2019 benefit_2013_01

20/44

20

praca

Stanowi one 93 proc. caego prze-kazu, a zaledwie 7 proc. to jego tre.Dlatego niewaciwie uyte lub nega-tywne sygnay niewerbalne mog wy-woa w rozmwcy dystans wobec nasi zniechci go do naszej osoby. Takiminegatywnymi sygnaami s:

1. mimika zmarszczone brwi, zaci-nite usta, zwone oczy lub napi-te minie twarzy;

2. wzrok agresywne spojrzenia, uni-kanie wzroku czy patrzenie w innstron;

3. gos ostry ton, podniesiony lubmonotonny;

4. gestykulacja nadmierna lub jejbrak, gwatowne lub lamazarne ru-chy;

5. postawa wyprostowana, przygar-biona, rce w kieszeniach, skrzyo-wane rce i nogi.

Rozmwca, nawizujc z namikontakt, zwykle najpierw nas widzi,a dopiero potem syszy, dlatego komu-nikaty niewerbalne s bardzo istotne dlapierwszego wraenia, jakie wywieramyna nowo poznanej osobie, co przekadasi na jego stosunek do nas w pniej-szych kontaktach.

OdzwierciedlanieLepiej i bezpieczniej czujemy si

w towarzystwie osb, ktre zacho-

wuj si podobnie jak my. Stajemy silepszym rozmwc i jestemy lepiejpostrzegani przez osob, z ktr roz-mawiamy, gdy odzwierciedlamy jej za-chowanie, nastrj, postaw, gesty, tongosu, sposb mwienia i sownictwo,a take zachowujemy odpowiedni dosytuacji dystans. Odzwierciedlanie torodzaj empatii. Pokazuje ono, e jeste-my dobrym rozmwc, potraficymwczu si w sytuacj adwersarza. Niepowinno by to jednak zachowanieidentyczne, polegajce na naladowa-niu czy te parodiowaniu drugiej osoby,

gdy z pewnoci nie pomoe nam onow utrzymaniu kontaktu. Podobnie niepomoe nam w utrzymaniu kontaktuodzwierciedlanie zachowa demonstra-cyjnie i ostentacyjnie wrogich. Tak te

Komunikacja w perswazjiO tym, jakie wraenie zrobimy na swoim rozmwcy, decyduje pierwsze 20 sekund kontaktu.Nie to, o czym mwimy, ale nasze komunikaty niewerbalne, takie jak: wygld, mimika, gesty,

dystans fizyczny, sposb mwienia i ton gosu oraz kontakt wzrokowy.

jest z odzwierciedlaniem niechci, dez-aprobaty czy te znudzenia. Stosowanietakich odzwierciedle moe tylko przy-czyni si do impasu lub nawet eskalacjinegatywnych zachowa, a w kocu dopogorszenia relacji. W celu przeamanianegatywnej postawy rozmwcy mona

wykorzysta ponisze techniki:1. zainicjowa kontakt, nie czeka nato, by rozmwca zrobi pierwszykrok;

2. zachowa poczucie humoru, zrobico niekonwencjonalnego i orygi-nalnego lecz nie baznowa;

3. koncentrowa si na pozytywach,szuka podobiestw midzy wami;

4. okazywa uprzejmo, szacuneki akceptacj.

Trudni rozmwcy

Tak jak trudne bywaj rozmowy, takte trudni bywaj rozmwcy. Aby umie-jtnie i efektywnie z nimi rozmawia,naley w pierwszej kolejnoci rozpo-zna, jak postaw wobec nas przyjmu-j. Moe to by postawa: Wyniosa gdy rozmwca z nikim si

nie liczy, traktuje wszystkich z gryi lekcewaco, nie zwraca uwagi narozmwcw, mwi dugo, krytyku-jc, pouczajc i udzielajc wedugniego najlepszych rad. Aby poradzisobie z tak osob, naley:

pyta o uzasadnienie, ale nie przy-znawa racji i nie zaprzecza; odwoywa si do autorytetw,

faktw i liczb; przedstawi inne punkty widzenia

zaistniaej sytuacji.

Dominujca narzuca tre i formrozmowy, zawsze pierwsza zabieragos i ma ostanie sowo, koncentru-je na sobie uwag, nie liczy si z in-nymi, jest uparta, prezentuje tylkojeden punkt widzenia i nie chce gozmieni. Aby poradzi sobie z tak

osob, naley: koncentrowa si na sednie spra-wy;

zwraca si indywidualnie, bezpo-rednio do wszystkich rozmw-cw;

czuwa nad struktur spotkania,np. pilnowa czasu jego rozpocz-cia i zakoczenia oraz przerw.

Konfrontacyjna rozmowa to dlaniej pojedynek, walczy z kadym dokoca i koniecznie chce go wygra.Aby poradzi sobie z tak osob, na-ley:

nie odpowiada na wezwanie, nieda si sprowokowa;

naley zadawa pytania i nie oce-nia;

szuka podobiestw midzywami.

Wycofana nie uczestniczy w spo-tkaniu i nie zabiera gosu, jest znu-dzona, nie wyraa swojej opinii, zga-dza si ze wszystkimi, czsto nie manic ciekawego do powiedzenia. Abyporadzi sobie z tak osob, naley: zadawa pytania i prosi o opinie;

zwraca si bezporednio do ta-kiej osoby.Istniej rwnie inne symptomy, po

ktrych mona rozpozna zego roz-mwc, a mianowicie: jest arogancki, przerywa rozmw-

com, traktuje ich z wyszoci, nie-proszony poucza i udziela wskaz-wek;

jest gadatliwy, mwi tylko o sobie,czsto zbacza z tematu, okazujezniecierpliwienie;

jest niemiay i nieprzekonany codo tego, o czym mwi, wyraa sinielogicznie i nieprecyzyjnie, uywaargonu;

nie zwraca uwagi na reakcje roz-mwcw, a uwagi i pytania traktujejak atak na swoj osob;

Lepiej i bezpieczniejczujemy si

w towarzystwie

osb, ktrezachowuj sipodobnie jak my.

7/30/2019 benefit_2013_01

21/44

21

jego komunikaty werbalne i niewerbalne s niespjne.Jak mona stwierdzi na podstawie powyszych rozwaa,

kady z rozmwcw wymaga indywidualnego traktowania,dlatego naley: by konkretnym, pozytywnie nastawionym, okazywa

yczliwo i zrozumienie rozmwcy; okazywa entuzjazm, zaangaowanie oraz zainteresowa-nie rozmow i rozmwc;

unika konfrontacji, koncentrowa si na tym, co was -czy, a nie dzieli;

by empatycznym i odzwierciedla pozytywne sygnay.

Pytania w rozmowie

Kiedy uda si nam zrobi na rozmwcy dobre pierwszewraenie i nawiemy z nim kontakt, bardzo wanym kolej-nym krokiem w komunikacji s waciwe pytania, jakie zadamyw trakcie rozmowy. Pozwol nam one: uzyska nowe informacje;

budowa relacje i podtrzymywa rozmow;nadawa jej kierunek.

Rodzaje pytaW komunikacji wanym elementem s zadawane pytania.

Mona wyrni ich kilka rodzajw: Pytania otwarte: pomagaj w nawizaniu kontaktu, do-

tycz opinii, pogldw, preferencji. Su pozyskiwaniuinformacji. Nie sugeruj odpowiedzi, dlatego nie monaodpowiada na nie tak lub nie. Zaczynaj si zazwyczajod wyrae: kto...?, gdzie...?, dlaczego..?, w jakisposb...?.

Pytania zamknite: pozwalaj skierowa rozmow naboczy tor, pomagaj podejmowa w niej inicjatyw. Natakie pytania mona udzieli krtkiej, jednoznacznej od-powiedzi (np. tak lub nie). Ograniczaj ilo moliwychodpowiedzi, utrudniaj wymian pogldw i otwarcie sistron na siebie. Mog one wywoa u adwersarza poczu-cie zdominowania, a nawet agresj. Z reguy zaczynaj siod wyrazw: czy...?, jaki ...?, ktry...?, chocia s onepomocne w podejmowaniu decyzji, uzyskaniu jednoznacz-nej deklaracji czy przerwaniu zbyt dugiej, odbiegajcej odtematu wypowiedzi.

Pytania sugerujce: mog to by pytania otwarte i pytaniazamknite. Ich celem jest sterowanie rozmow zgodniez intencj osoby, ktra je zadaje, i jednoczenie sugero-

wanie odpowiedzi. Gdy s zgodne z tokiem rozumowaniaich odbiorcy, mog pomc w podjciu ostatecznej decyzji,zwrci uwag na konkretne kwestie, podsun nowe po-mysy. Zwykle zaczynaj si od wyrazw: Czy te uwaaszpodobnie?, Zgodzi si pani, e...?.

Podczas zadawania pyta warto mie na uwadze kilka zasad.Naley: zadawa tylko jedno pytanie, by rozmwca mg si skupi

na udzieleniu trafnej odpowiedzi; utrzymywa spjno midzy komunikacj werbaln a nie-

werbaln; stosowa zrnicowane w tonie pytania zalenie od etapu

zaawansowania i tematu rozmowy;

nie uywa argonu i zawiych sformuowa oraz uwaniesucha tego, co mwi rozmwca.Maria Wawrzyniak

MOTYWACJAROZWJPRACA

miesiecznik-benefit.pl

pracujesz z ludmi - HR to Twoja codzienno...

reklama

7/30/2019 benefit_2013_01

22/44

22

work-life balance

Nadal w bardzo wielu organizacjach

dzia personalny rozumiany jest w kate-goriach kosztu, a ekonomici niechtnieakceptuj projekty z obszaru HR. Po-wszechnie mwi si o kosztach zasobwludzkich, a tylko nieliczni wskazuj namoliwo zwrotu z inwestycji w pra-cownikw. Do oceny ich wartoci suymoe system controllingu personalne-go. Jest on wewntrznym systememmonitorowania, analizy, oceny i podej-mowania decyzji sucym osiganiucelw w poszczeglnych obszarach za-rzdzania zasobami ludzkimi w przed-sibiorstwie. Controlling personalny po-zwala rwnie ekonomicznie uzasadniwydatki na HR, traktujc je jako inwe-stycje w kapita ludzki, ktre podlegajzwrotowi, podobnie jak inne dobre in-westycje. Inwestycj, ktrej zwrot mo-na prognozowa, s rwnie programywork-life balance (WLB).

Jak oceni efektywnociWLB?

Ekonomia i nauki o zarzdzaniu pre-feruj podejcie oparte na analizie efek-

tw pracy. G. Filipowicz (2008) pisze, eefektywno jest okrelona przez rezul-taty prawidowej realizacji zada w da-nym obszarze dziaalnoci. Efektywnojest postrzegana przez pryzmat zaspo-

Zwrot z inwestycji

w programy work-life balancekojenia oczekiwa, jest zwizana z ce-lami, jakie stawiamy pracownikom, lecznie zawsze jest z nimi tosama. Stopieefektywnoci dziaania jednostki ulegazmianie pod wpywem dowiadczeniai wraz z nabywaniem przez pracownikawprawy. Takie podejcie korespondujez pogldami H. Emersona, P.F. Drucke-ra i R.W. Griffina, ktrzy skonni s poj-

mowa efektywno jako sprawnoi skuteczno. Zarwno projektujc pro-gramy praca-ycie, jak i podsumowujcich wdroenie, zobligowani jestemy dopodania miar efektywnoci. Najbardziejznane podejcie suce do oceny pro-gramw szkoleniowych zaadoptowanedo programw praca-ycie (WLB) za-stao zaproponowane przez D.L. Kirkpa-tricka (2001). Skada si ono z czterechpoziomw oznaczajcych kolejne krokioceny programu.

Poziom 1. Reakcja jest poziomem,ktry skupia si na badaniu zadowolenia

uczestnika programu i jego reakcjach.Wane jest, by reakcja ta bya pozytyw-na, gdy reakcja negatywna najprawdo-podobniej wpynie na spadek motywacjido doskonalenia i wprowadzania kolej-nych zmian.

Poziom 2. Uczenie si bada, jakienowe umiejtnoci zdobyli pracownicypodczas programu. Jedn ze skutecz-nych metod jest przeprowadzenie te-stw kompetencji.

Poziom 3. Zachowanie diagnozujezmian w postpowaniu osoby na skutek

uczestnictwa w programie. Ten poziomdotyczy wykorzystania w praktyce naby-tej wiedzy i umiejtnoci. Trudno z po-miarem efektw na tym etapie polega natym, e zmiany mog pojawi si od razu,ale te mog si ujawni po kilku miesi-cach, co jest skutkiem ksztatowania no-wych postaw pracowniczych.

Poziom 4. Wyniki ostateczne efek-ty uczestnictwa konkretnej osoby w pro-gramie, ktre mog dotyczy wielu sferdziaalnoci firmy, takich jak: zwiksze-nie jakoci, obnienie kosztw, zmniej-szenie fluktuacji i absencji, wzrost zysku.

Trudnym, ale moliwym zadaniem jestoszacowanie wartoci zmiany postaw,bdcych nastpstwem uczestnictwaw programie, np. wzrost zaangaowa-nia w organizacji czy wzrost postaw

prozdrowotnych pracownikw. Dooszacowania wynikw mona korzystaz dwch podstawowych wskanikw:Wskanik korzyci do kosztw

BCR (Benefits/Cost Ratio) im wikszy od1, tym lepiej

BCR = = 1,57

Wskanik interpretowany jest na-stpujco: kada zotwka wydana naprogram przynosi np. 1,57 przychodu.Wskanik zwrotu z inwestycji w kapitaludzki

ROI = x 100%(Return on Investment)

Im wyszy, tym lepiej, ale najczciejodnosimy go do zwrotu w aktywa ryn-kowe. Interpretacja przykadowe ROI100% oznacza, e kada zainwestowa-na zotwka przynosi zysk w wysokoci1 z.

Koszty i korzyci WLB

W artykule zamieszczonym w nr12/2012 miesicznika pisaam na tematWLB, ktre w polskich organizacjachs zwykle konfiguracj rnych przed-siwzi. Koszty programu naley wicprojektowa w kontekcie listy dziaaobjtych programem.

W celu policzenia zwrotu z inwesty-cji w program niezbdna jest wycena ko-rzyci, jakie mona osign, realizujcprogram. Mona tego dokona, np. sza-

cujc, ilu negatywnych nastpstw brakurwnowagi udao si unikn. Dokonu-jc doboru kryteriw, naley skupi sina tych, ktre maj najwikszy zwizekz programami praca-ycie. Zwizek tenpowinien by wczeniej dla danej orga-nizacji zdiagnozowany.

Wtpliwoci dotyczcepomiaru efektywnoci

Pracownik objty programem nie sta-je si efektywny automatycznie, aby taki

efekt zaistnia, musi doj do kilku kluczo-wych procesw w samej jednostce: nabyta wiedza musi by przydatna

pracownikowi w procesie rwnowa-enia pracy i ycia zawodowego,

KorzyciKoszty

Korzyci-KosztyKoszty

7/30/2019 benefit_2013_01

23/44

23

Tabela 1. Szacowanie kosztw WLB na podstawie skadowych programw

musi nastpi pozytywna ocenaprogramu: zdobytej wiedzy orazumiejtnoci, a take dziaa reali-zowanych przez organizacj, np.wprowadzenie elastycznego czasupracy; tylko pozytywna ocena ukie-runkowuje dziaania ku rzeczom,przedmiotom czy ideom,

wiedza musi zosta zintegrowana zestrukturami dotychczas posiadanejtak, aby jednostka moga j efektyw-nie wykorzysta, pracownicy muszuzna to czego si nauczyli za wasne,

powinien istnie system zacht mo-bilizujcych pracownika do pozy-tywnych schematw zachowa.Kade dziaanie tego typu w jakim

stopniu zmienia pracownika, powodujcinn percepcj rzeczywistoci organiza-cyjnej chtnie uywam tu obrazowegostwierdzenia, e zwikszaj si gabary-ty fizyczne i psychiczne przeszkolonypracownik potrzebuje wicej miejscadla funkcjonowania w organizacji i wi-cej moliwoci wdraania wyuczonychrozwiza.

Jednoczenie musi doj do kilkukluczowych procesw w samej organi-zacji: przed rozpoczciem programu po-

winien zosta zbadany zwizek

w zakresie godzenia obowizkwzawodowych z osobistymi a efek-tywnoci,

musi istnie system zbierania da-nych na poszczeglnych etapachprogramu oraz powinny zosta przy-gotowane narzdzia pomiaru,

rwnolegle powinna by rozwija-na kultura organizacji, sprzyjajcawdraaniu programw work-life ba-lance,

musi istnie system zacht do zasto-sowania nabytej wiedzy w praktyce.Zasadne jest niejako wykreowanie

swoistego rodzaju mody na rzecz wdra-ania nabytych umiejtnoci czy nowychpostaw wobec relacji praca-ycie, a jed-noczenie system mierzenia ich rezul-tatw dla organizacji. Czsto najlepszeefekty daje poczenie diagnozy ilocio-wej z jakociow, bdc wyrazem oso-bistych dowiadcze pracownikw i na-dajc sens danym statystycznym. Jakzaleca W.F. Casio, nie naley za wszelkcen dowodzi zasadnoci stosowaniaprogramw praca-ycie. Amerykanie odponad 20 lat prowadz badania, wyka-

zujc ich skuteczno na bardzo duychprbach, ale dla autorytarnych i krtko-wzrocznych menederw uzyskiwanedane nadal budz wtpliwoci, a pot-guje to sytuacja na rynku pracy.

dr Joanna Mesjaszcoach, doradca biznesowy

adiunkt w Katedrze

Zarzdzania Kadrami UEwe Wrocawiu

jmes@poczta.onet.pl

Wybrane skadowe

programuProjektowane koszty

Elastyczne formy zatrudnie-

nia, np. telepraca.

Koszty sprztu i oprogramowania oraz czno-

ci pozwalajce na prac w takiej formie, a takekoszt szkole i monitorowania telepracownikw.

Opieka nad dziemi. Koszt organizacji i utrzymania przedszkola czyobka w firmie.

Szkolenia, np.