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METODOLOGÍA PARA ELDISEÑO DE PROCESOS
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Objetivo del tema
Proporcionar herramientas quepermitan entender, documentar ygestionar los procesos en laOrganización
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Concepto
“El principal objetivo en el diseño de
procesos es hacer el proceso de una
mejor forma, más rápida y económica”
William E. Trischler
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¿Qué es la Orientación aProcesos?
Es la visión sistémica del funcionamiento
organizacional de una empresa, queidentifica los macroprocesos y procesos, su
interacción y su interdependencia.
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¿Qué es la Gestión por Procesos?
Es un sistema de gestión quefacilita la eficiencia y eficacia
de las interacciones demacroprocesos y procesos enla cadena de valor , orientadahacia el mercado y buscandogenerar un valor agregado superior para el cliente
L u g a r p a r a t e x t o
L u g a r p a r a t e x t o
L u g a r p a r a t e x t o
L u g a r p a r a t e x t o
L u g a r p a r a t e x t o
L u g a r p a r a t e x t o
L u g a r p a r a t e x t o
L u g a r p a r a t e x t o
L u g a r p a r a t e x t o
S í
N o
L u g a r p a r a t e x t o
P r i n c i p i o
F i n
L u g a r p a r a
t e x t o
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Características para el diseño deProcesos
Los Procesos se enfocan al negocio en un sistema en elcual todos los procesos deben estar conectados ysincronizados.
Los procesos de negocio se orientan al mercado, desdeel desarrollo del producto hasta su distribución y venta.
Entiende la actividad de la compañía como un todo, enel cual conecta y relaciona el trabajo de cada personacon esa actividad.
Busca persuadir a las personas para que transformen suóptica especialista (Mercadeo, Finanzas, Producción)hacia una óptica mas panorámica y sistémica
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Elimina la lealtad y compromiso con los feudosfuncionales.
Elimina en gran parte las fronteras y jerarquíasfuncionales o departamentales
Los objetivos de desempeño se definen en función ade la satisfacción de los clientes.
Acaba con las desconexiones y las numerosas
intervenciones entre funciones y departamentos.Reduce el número de intervenciones: “Mientras másse pase la batuta entre manos, mas probabilidadhay de dejarla caer.”
Rompe fronteras: cada vez que hay una frontera
organizacional, existe potencial de una desconexión. La compañía sin fronteras abrevia los ciclos detiempo e incrementa la actitud responsiva de lacompañía hacia el cliente.
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Identificación deoportunidades de
mejora
Levantamiento deinformación
Documentación
ValidaciónEvaluación de laautomatización
Oficialización
Seguimiento
Análisis deindicadores
Conformación del
equipo
DISEÑO DEPROCESOS
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1. Identificación de oportunidades de mejora
En base a: Plan estratégico de la
compañía
Impacto en clientesexternos e internos Estado del proceso Control de los
indicadores degestión
Requerimientosregulatorios
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Impacto:
(5) (3) (1)
Alto Medio Bajo
Identificación de Procesos críticos La priorización fue el resultado
de la combinación Impacto ysituación actual, medida de lasiguiente manera:
Impacto: Cliente Externo oInterno
Estado: Se evaluó con base en: Oficialización de proceso: Roles,
actividades, cargo responsable Políticas de proceso Conocimiento de la existencia de
la documentación de proceso Indicadores de seguimiento de
proceso
Indicadores de tiempo de ciclodel proceso
Macroprocesos del negocio
Estado -Impacto
2000Cliente
Externo
Operación
Interna
1. Desarrollo de producto
2. Ingeniería de red
3. Mercadeo y Ventas
4. Instalación Servicio
5. Postventa
6. Gestión Humana
7. Tecnología de Información
8. Administrativos y Financieros
9. Asesoría Legal
10. Comunicaciones
11. Desarrollo del Negocio Estado:
(5) (3) (1)
Alto Medio Bajo
Plan de acción
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2. Conformación del equipo de trabajo
Grupo interfuncional de lasáreas involucradas concapacidad de decisión
Conocer el proceso Establecer roles y
responsabilidadesIdentificación de: Líder de proceso Dueño de proceso Usuarios Facilitadores
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3. Levantamiento de información
Recolectar informaciónexistente del proceso actual
Realizar entrevistas con
personas clave Establecer las mejores
prácticas de la industria(bechmarking)
Analizar fortalezas ydebilidades del procesoactual
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4. Documentación del proceso
Documentar es definir formalmente como debedesempeñarse el proceso
Busca evitar la variabilidad del proceso, de manera quese establezca una forma estandarizada de hacer las
cosas El nivel de documentación es definido por cadaorganización. Diagramas de relación Descripción del proceso Diagrama de flujo Diagrama analítico de flujo Procedimientos operativos, instructivos Matriz de roles y responsables Matriz de acuerdos de servicio
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Gráfico que presenta la(s) relación(es) existentes
entre el macro proceso y todas las entidadesque participan en él. Estas entidades pueden
ser áreas de la empresa, o entes externos. La (s)
relación(es) se expresan en términos del
intercambio de productos, información,documentos, entre otros.
Diagrama de Relación del Proceso
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NOMBRE DELA ENTIDADCON LA CUAL
TIENERELACIÓN
PROCESO
NOMBRE DELA ENTIDAD
CON LA CUALTIENE
RELACIÓN
NOMBRE DELA ENTIDADCON LA CUAL
TIENERELACIÓN
NOMBRE DELA ENTIDADCON LA CUAL
TIENERELACIÓN
Información, documentos, productos
que recibe el macro proceso de la entidadcon la cual se relaciona
Información, documentos, productos queenvía el macro proceso a la entidad con lacual se relaciona.
NOTA: Las flujos que entran al macro proceso ysalen de éste se expresan breve y claramentecon un verbo en infinitivo y el tipo de artículoque se intercambia. Por ejemplo: Enviar facturas.
CODIGO:FECHA:EDICIÓN: 01
PAGINA: 1 de 2
NOMBRE DEL PROCESO
DIAGRAMA DE RELACIÓN OBJETIVO: Describir brevemente el objetivo principal del macro proceso
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INICIO
CONSULTOR ANALIST ADECONTRATOS INGENIEROPROVISIONING
9.InformaralClienteyPresentaroferta
10RegistrarenONYXpasos2y3delaatencion
conlainformacióndelnuevo Anchodebanda(CAR),el
nuevopreciodelTabde
FacturaciónylafechacomprometidaPOE-CVE-001
Si
5.GeneraratencionenONYXdecambiodevelocidaddelservicio
Aprobooferta?
404.FACTURACION
No
INGENIERONMS
16.Realizarampliacióndelanchodebandadel
cliente
11.Enviaralanalistadecontratosadjuntandoel
Otrosídelcontrato
15.GenerarOThijadecambiodevelocidada
NMS
17.Cerrar OThijadecambiodevelocidada
NMS
18.Cerrar OTpadredecambiode
velocidad
13.GenerarOTpadre
deCambiodevelocidaddelservicio
12.RevisarinformaciónenelTabservicios,Tabfacturación&Contrato
comparandoCAR-Precio-Direcciones
INGENIEROPREVENTA
6.GenerarOTdefactibilidad
7.Realizarfactibilidadparaelcambiode
velocidaddelenlace
8. CerrarOT defactibilidad
14.RecibirOTpadredecambiodeVelocidad
Elclienterequierecambiodeequipos?
Si 1
No
EJECUCIONDE AMPLIACIONCONDESPLAZAMIENTO
FISICO
1
SUBPROCESO : VENTA POR UP SELLING
PROCESO: REALIZAR VENTAPOR UP SELLING PROCESO:REALIZAR VENTADESOLUCIONES
Generaciónde atención
por UpSelling
InformarcióndeClientes
para UpSelling
OBJETIVO:DeterminaralasactividadesnecesariasparaatenderlasventasporUpSellingsobrenuestrosclientesactualesyaumentarelrevenuerecurrentede AT& T.
Base deDatos de
Clientes para
UpSelling
CODIGO:SBP-VUSFECHA:2002-05-17EDICIÓN:02PAGINA:1DE1
Diagrama de Flujo
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Descripción del Proceso
Proceso
• Objetivo• Alcance• Inicio – Fin
• Proveedor – Entradas – Actividades – Salidas – Cliente• Dueño
• Frecuencia• Condiciones de entrada / salida
• Indicadores de gestión
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No.
1
Actividad Símbolo TiempoSímbolo en la gráfica
R
2
3
4
5
Diagrama Analítico de Flujo
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Actividad Area 1 Area 2 Area n
1.Actividad 1 Tiempo
Características
entregables
1.Actividad 2 Tiempo
Características
entregables
1.Actividad 3 Tiempo
Características
entregables
1.Actividad n Tiempo
Características
entregables
Matriz de Acuerdos de Servicio
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No.
Act Nombre Actividad Responsable Agrega valor
S/N Esta automatizada
1
2
3
4
5
6
7
Matriz de Roles y Responsables
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5. Validación
Es la fase en la cual se presenta elproceso propuesto a la altaDirección y las áreas involucradascon este
El propósito es tener la aprobacióny el compromiso para suimplementación
Se deben definir los ajustesrequeridos y la aprobación delproceso para su puesta en marcha.
Participan:
La alta dirección Los patrocinadores Dueño Líder Usuarios lideres
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6. Evaluación de la Automatización Se evalúa el apoyo
solicitado por elproceso a los S.I.
Se identifica la
obtención de losindicadores de gestióndel proceso Ciclo del proceso
Valor agregado deactividades
Capacidad Eficiencia
Eficacia
Grandes Clientes
0 0
15 15
18 19 19
24 24
0.00
5.00
10.00
15.00
20.00
25.00
1 -
G e n e r a c i ó n
d e C o n t a c t o s
2 -
V i s i t a ( s )
3 -
S o l i c i t u d
F a c t i b i l i d a d
4 -
A n á l i s i s
C o m e r c i a l
5 -
P r e s e n t a c i ó n
P r o p u e s t a
6 -
A c e p t a c i ó n
F o r m a l
7 .
A n á l i s i s
F i n a n c i e r o
8 -
F i r m a d e
C o n t r a t o
C e r r a d o
Subproceso
D i a s p r o m e d i o
0
5
10
15
20
25
Julio Agosto Septiembre Acumulado Septiembre
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7. Oficialización de procesos
Reunión de presentacióndel proceso a losusuarios del mismo
Homologación deconceptos Resolución de dudas e
inquietudes
Capacitación en elproceso y herramientas(SI, máquinas) que losoportan
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8. Seguimiento al proceso
Obtención de la informacióndel proceso de las fuentesestablecidas
Solicitud de datos a partir de
las herramientas de soporte: Planes Operativos Sistemas de nómina DWH
Identificación deldesempeño versus loesperado
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9. Análisis de indicadores
Evaluación ypresentación del
comportamiento delindicador
Identificación deajustes al proceso
Evaluación deelementos de controldel proceso.
![Page 26: anexo_8_Metodologias](https://reader031.fdocuments.net/reader031/viewer/2022021121/563db971550346aa9a9d616b/html5/thumbnails/26.jpg)
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Características de Procesos bienDefinidos y bien Administrados
Tienen un responsable
Tiene límites bien definidos
Tiene interacciones claras y responsabilidadesbien definidas
Todas sus actividades tienen una justificaciónválida
Procedimientos documentados y requisitos de
entrenamiento precisados Tiene controles de evaluación y retroalimentación
apropiados
Tiempos de ciclo normalizados
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Bibliografía
TOBON LUIS F, Gestión por Procesos,Icontec.
MARIÑO HERNANDO, Gerencia porProcesos.
SUMMERs DONNA, Administración de la
Calidad. KRAJEWSKI LEE, Administración de
Operaciones