ANEXO 26 GESTIÓN DE PROYECTOS DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

GESTIÓN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS EN ECOPETROL

MACROPROCESO DE GESTIÓN DE PROYECTOS DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

ECP-DPY-M-001 Elaborado 15/01/10

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TABLA DE CONTENIDO

1. OBJETIVO ..................................................................................................................... 2 2. GLOSARIO .................................................................................................................... 2 3. CONDICIONES GENERALES ............................................................................................. 2 4. DESARROLLO ................................................................................................................ 5 4.1 FASE 1: IDENTIFICACIÓN DE LA OPORTUNIDAD ............................................................. 5 4.2 CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS .......................................................... 10 4.2.1 FASE 2: PRE-PLANEAMIENTO Y SELECCIÓN ..................................................... 10 4.2.2 FASE 3: DEFINICIÓN DEL PROGRAMA .............................................................. 14 4.2.3 FASE 4: EJECUCIÓN Y CIERRE .......................................................................... 16 4.2.4 FASE 5: MONITOREO DE BENEFICIOS .............................................................. 19 4.3 CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS ........................................................... 21 4.3.1 FASE 2: SELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA ......................................................... 21 4.3.2 FASE 3: DEFINICIÓN DEL PROYECTO ............................................................... 24 4.3.3 FASE 4: EJECUCIÓN ......................................................................................... 27 4.3.4 FASE 5: ENTRADA A OPERACIÓN ..................................................................... 30 4.4 PARTICULARIDADES DEL MMGP SEGÚN LA TIPOLOGÍA DEL PROYECTO ............................ 32 4.5 ADMINISTRACIÓN DEL MMGP ..................................................................................... 32 4.5.1 Sesiones intermedias de validación ................................................................. 32 4.5.2 Comités de decisión de fase. ............................................................................ 33 5 CONTINGENCIAS ............................................................................................................. 33




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1. OBJETIVO Crear una metodología que asegure la efectividad en las decisiones de inversión, diseñada con base en las mejores prácticas de la industria, fundamentada en el aseguramiento de los procesos de planeación y ejecución de los programas y proyectos de la organización. 2. GLOSARIO Arquitectura del programa: La arquitectura del programa define cuales proyectos y acciones harán parte constitutiva del programa y muestra cuales son las dependencias de alto nivel entre esos proyectos. Una correcta definición de la arquitectura del programa asegura que los proyectos y acciones permitan alcanzar los beneficios esperados. La arquitectura es el “Road Map” o el puente para llegar desde el cómo estamos? (estado presente) al como estaremos? (estado futuro). Aunque los elementos de la arquitectura de un programa se definen en la fase 2 de su ciclo de vida, es importante entender que la dinámica que impone la gestión de un programa puede dar lugar a que nuevos elementos de arquitectura sean adicionados en etapas posteriores. Beneficio: Es toda oportunidad que genera una ventaja para una organización (v.g. Incremento de la rentabilidad, mejora en la operación, crecimiento, etc.) DSD: Documento Soporte de la Decisión Gobernabilidad: Es el medio a través del cual se asegura que se tomen las decisiones requeridas y se focalicen las actividades y acciones de manera consistente para garantizar el logro de los beneficios del programa, el manejo adecuado de sus riesgos y la satisfacción de los requerimientos de los involucrados. FEL: Front End Loading. Índice utilizado para medir el nivel de definición de un proyecto previo a su sanción para ejecución PEP: Plan de Ejecución del Proyecto PDRI: Project Definition Rate Index. Índice utilizado para medir el nivel de definición de un proyecto previo a su sanción para ejecución PEER REVIEW: Sistema de evaluación basada en pares técnicos Programa: grupo de proyectos relacionados por una meta común, gestionados de manera coordinada para obtener beneficios y control no disponibles a través de una gestión individual. Proyecto: Un esfuerzo temporal realizado para crear un único producto, servicio o resultado. TASCOI: El nemónico TASCOI permite recordar los seis elementos necesarios para delimitar sistémicamente una entidad: Transformación; Actores; Suministradores; Clientes (beneficiarios o usuarios); Organizadores; e Intervinientes (Espejo et al., 1996). 3. CONDICIONES GENERALES El presente documento muestra los ciclos de vida para la Gestión de Programas y para la Gestión de Proyectos, y su alineación con los proceso de gestión de portafolio.




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Los procesos y actividades requeridas para la gestión de programas se desarrollan a través de cinco fases: identificación de la oportunidad, pre-planeamiento y selección, definición, ejecución y cierre y monitoreo de beneficios. El Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos (MMGP) cubre los procesos de identificación de la oportunidad, selección de la alternativa, definición del proyecto, ejecución y entrada en operación.

Gráfica 1. Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos La siguiente gráfica muestra la alineación existente entre el ciclo de vida de la gestión de programas y el ciclo de vida de la gestión de proyectos:

IDENTIFICACIÓN DE LA

OPORTUNIDAD

SELECCIÓN DE LA

ALTERNATIVA

DEFINICIÓN DEL PROYECTO

EJECUCIÓN ENTRADA EN OPERACIÓN

Cierre

Técnico

¿Se originan

programas y/o

proyectos de

Crecimiento

Orgánico?

¿La

alternativa

seleccionada

es la mejor?

¿El proyecto

cumple con el

nivel de

definición

requerido?

Conceptualizar la idea, necesidad operacional o problema a resolver

• Matriz de priorización de ideas

• Entregables de estimación de costos, alcance y cronograma y gestión de riesgos.

• Gestión de involucrados• DSD• Registro de Lecciones aprendidas

• Caso de Negocio

Seleccionar y conceptualizar la

alternativa óptima

• Project Charter• PEP preliminar• Matriz de evaluación de alternativas

• Estudio de nivel conceptual

• Entregables de estimación de costos, alcance y cronograma y gestión de riesgos.

• Informe de la medición del nivel de definición

• DSD• Registro de Lecciones aprendidas

• Caso de Negocio actualizado

Desarrollar el estudio de nivel básico y elaborar el PEP

• PEP• Estudio de nivel básico• Entregables de estimación de costos, alcance y cronograma y gestión de riesgos.

• Informe de la medición del nivel de definición

• DSD• Registro de Lecciones aprendidas


Desarrollar el estudio de nivel de detalle y ejecutar el proyecto

• Estudio de nivel detallado


• Entregables de cierre técnico

• Informe de evaluación Ex post técnica

• Registro de Lecciones aprendidas

Asegurar la evaluación y cierre integral del

proyecto y la operación del producto

• Entregables de cierre administrativo y financiero

• Informe de evaluación Ex post integral

• Registro de Lecciones aprendidas

OB

JET

IVO

PR

INC

IPA

LES

EN

TR

GA

BLES

¿El proyecto está

listo para

operación?

PR

EG

UN

TA

CLA

VE

La Estrategia La Táctica La Definición y Ejecución orientada a la Operación




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4/34

Gráfica 2. Interrelación entre las fases del ciclo de vida de la gestión de programas y el ciclo de vida

de la gestión de proyectos

Año

1

Cierre

FASE 3: Definición del Programa

FASE 5: Monitoreo de

Beneficios

Año

2

Año

n

Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

FASE 2: Pre-

Planeamiento

y Selección

FASE 4: Ejecución

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto n

CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS

CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS CONSTITUYENTES



Cierre

FAS

E 1

: ID

EN

TIF

ICA

CIÓ

N D

E L

A O

PO

RT

UN

IDA

D




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4. DESARROLLO El proceso de maduración de programas y/o proyectos inicia con el desarrollo de la primera fase denominada “Identificación de la Oportunidad”, al final de la cual, el tomador de la decisión define la mejor estrategia para el desarrollo del caso de negocio construido y se continúa con la aplicación del ciclo de vida correspondiente.

4.1 FASE 1: IDENTIFICACIÓN DE LA OPORTUNIDAD

4.1.1 Objetivo

Identificar y conceptualizar nuevas oportunidades, ideas o necesidades operacionales alineadas con la estrategia del negocio, y que contribuyan al logro de las metas organizacionales y generen valor para la compañía. En esta fase se desarrolla el caso de negocio como documento clave donde se consigna el análisis del entorno, la alineación con el marco estratégico, el análisis financiero, el análisis de impactos y beneficios para la organización, entre otros. Como resultado del caso de negocio propuesto la compañía evaluará la posibilidad de desarrollar la oportunidad de negocio como un programa o un (unos) proyecto (s).

4.1.2 Flujo del Proceso

El proceso de fase 1 cubre pero no se limita a las siguientes actividades:




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Gráfica 3. Flujograma de actividades Fase 1 – Identificación de la Oportunidad

4.1.3 Detalle de entradas, actividades y entregables

ENTRADA ACTIVIDAD ENTREGABLES

• Marco estratégico del Grupo Empresarial

• Lineamientos del Plan de Negocio • Estudios de mercado (de acuerdo al negocio)

• Análisis de variables macroeconómicas • Necesidades operacionales del negocio • Requerimientos legales y socio-ambientales

• Lecciones aprendidas • Resultados de Evaluaciones Ex Post • Información histórica de proyectos • Resultados de estudios previos • Demás activos de procesos de la organización y Factores de entorno

Generar ideas • Formato diligenciado con la descripción de la idea

Objetivo: Conceptualizar la idea, necesidad operacional o problema a resolver

Fase 1: IDENTIFICACIÓN DE LA OPORTUNIDAD

SI SI

Registrar ideas a nivel

corporativo

REVALUAR/POSPONER**

¿La idea es prioritaria para el desarrollo de la

estrategia?

SEGUIR **

Elaborar el Caso de negocio

CANCELAR**

Comité de decisiónFase 1 FASE 2

¿La ideaOrigina programas y/o proyectos orgánicos

de crecimiento?

Asegurar registro de la

idea

Gestionar los involucrados

Generar ideas

Conformar el equipo de

trabajo

FIN

FASE 5

Elaborar plan de actividades

de la Fase

¿La idea corresponde a

un Nuevo Negocio?

¿La idea se puede ejecutar como

un proyecto de consolidación

organizacional?

SI

NO

NO

Seguir Proceso de Nuevos Negocios

SI

Elaborar plan de actividades

para la siguiente Fase

SI

Activos de procesos de la organización

Factores de entorno

NO

** Generar lecciones aprendidas

Actualizar información a nivel corporativo

FASE 2

Alimentar proceso de gestión de portafolio

FASE 5

NO




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• Documentación consolidada de la idea • Herramientas tecnológicas de soporte requeridas

Registrar ideas a nivel corporativo

• Idea codificada

• Idea codificada • Criterios para determinar proyectos de capital

Validación de generación de programas y/o proyectos orgánicos de crecimiento

• Identificación de programas y/o proyectos


• Matriz para priorizar ideas

Priorizar la idea frente a la organización

• Matriz de Priorización de ideas diligenciada

• Idea codificada

Validar si la idea corresponde a un nuevo negocio

• Para su desarrollo seguir el proceso de nuevos negocios definido a nivel corporativo

• Idea codificada Validar si la idea corresponde a un tema de consolidación organizacional


• Documentación de la idea definida • Lecciones aprendidas • Resultados de Evaluaciones Ex Post • Información histórica de proyectos • Resultados de estudios previos

Elaborar plan de actividades de la Fase

• Plan de actividades de la fase

• Guía para conformación de equipos Conformar el equipo de trabajo

• Acta o memorando con la formalización del equipo de trabajo

• Documentación de la idea definida • Guía para elaboración del caso de negocio

• Modelo para evaluaciones financieras • Manual de ingeniería de costos para proyectos de inversión

• Manual de gestión de riesgos

Elaborar el Caso de negocio • Caso de negocio

• Formato para identificación de involucrados

• Formato para identificación de principales grupos de interés (RSE) metodología TASCOI

Identificar y realizar gestión de involucrados

• Formato para identificación y gestión de comunicaciones con involucrados

• Diseño de la estrategia de Gestión de Cambio

• Formato para identificación de principales grupos de interés (RSE) metodología TASCOI

• Caso de negocio

Elaborar plan de actividades para la siguiente fase

• Plan de actividades




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• Caso de negocio • Documento Soporte de la Decisión

Comité de Decisión de Fase • Documento Soporte de la Decisión firmado

• Procedimiento para aseguramiento de lecciones aprendidas para proyectos

Generar lecciones aprendidas • Lecciones aprendidas generadas a nivel corporativo

• Documentación consolidada de la oportunidad de negocio

• Disponibilidad de las herramientas tecnológicas de soporte


• Oportunidad de negocio registrada

• Actualización de la documentación consolidada a nivel corporativo

• Caso de negocio Alimentar proceso de gestión de portafolio

• Informe de recomendación y asignación de recursos para maduración de fase 2.

Tipos de aprobación de recursos económicos: • Viables para

maduración de la oportunidad (estudios o análisis para las siguientes fases)

• Compras y contrataciones anticipadas: El proyecto ingresa al proceso de optimización del portafolio en forma anticipada y de acuerdo al resultado se asignan los recursos y se incluye formalmente en el portafolio de inversiones.

Tabla 1. Entradas, actividades y entregables de Fase 1 - Identificación de la Oportunidad

Al concluir la fase 1 y de acuerdo con el caso de negocio planteado, la organización decidirá si la oportunidad será desarrollada a través de la estructuración de un programa o la gestión de uno o varios proyectos. De acuerdo con esta decisión, se continuará con el desarrollo de la Fase 2 del programa “Pre-planeamiento y selección” o la Fase 2 de proyectos “Selección de la Alternativa”. Ver siguiente gráfica.




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Gráfica 4. Interrelación entre el ciclo de vida de programa y el ciclo de vida de proyectos

CIC

LO

DE

VID

A D

E P

RO

YE

CT

OS

-M

MG

P

CIC

LO

DE

VID

A D

EL

PR

OG

RA

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De

fin

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Eje

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Cie

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Mo

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ECP-DPY

4.2 CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS Para garantizar el cumplimiento de los objetivos y metas estratégicas de Ecopetrol, se requiere una adecuada interacción entre la gestión de portafolio, Para esto, se han formulado e implementado iniciativas tendientes a fortalecer la cultura de procesos clave como son: (1) la estructuración y optimización del portafolio y mejora de la toma de decisiones de inversión del Grupo Empresarial, (2) la estandarización y aplicación de mejores prácticas en gestión de programas y metodología para maduración y gestión de proyectos de Ecopetrol S.A. 4.2.1 FASE 2: PRE-PLANEAMIENTO Y SELECCIÓN

4.2.1.1 Objetivo

Identificar y definir los beneficios estratégicos que el programa le entregará a la organización, con base en el cual se construye un mapa de ruta detallado que defingestionado, los proyectos y acciones que requeridos. En lo sucesivo adelante se utilizarán las siguientes

Actividades relacionadas con la Gestión de Portafolio

Actividades relacionadas con la Gestión de Programas

Actividades relacionadas con la Gestión de Proyectos


MACROPROCESO DE GESTIÓN DE PROYECTOSDIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

DPY-M-001 Elaborado 15/01/10

CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS

Para garantizar el cumplimiento de los objetivos y metas estratégicas de Ecopetrol, se requiere una entre la gestión de portafolio, la gestión de programas y la gestión de proyectos.

se han formulado e implementado iniciativas tendientes a fortalecer la cultura de (1) la aplicación adecuada de lineamientos corporativos para la

estructuración y optimización del portafolio y mejora de la toma de decisiones de inversión del Grupo la estandarización y aplicación de mejores prácticas en gestión de programas y

metodología para maduración y gestión de proyectos de Ecopetrol S.A.

PLANEAMIENTO Y SELECCIÓN

dentificar y definir los beneficios estratégicos que el programa le entregará a la organización, con base un mapa de ruta detallado que define la forma en que el programa debe ser y acciones que lo conforman, y los recursos, costos y cronogramas iniciales

En lo sucesivo adelante se utilizarán las siguientes convenciones:

Actividades relacionadas con la Gestión de




MACROPROCESO DE GESTIÓN DE PROYECTOS GESTIÓN DE PROYECTOS

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Para garantizar el cumplimiento de los objetivos y metas estratégicas de Ecopetrol, se requiere una gestión de proyectos.

se han formulado e implementado iniciativas tendientes a fortalecer la cultura de tres aplicación adecuada de lineamientos corporativos para la

estructuración y optimización del portafolio y mejora de la toma de decisiones de inversión del Grupo la estandarización y aplicación de mejores prácticas en gestión de programas y (3) la

dentificar y definir los beneficios estratégicos que el programa le entregará a la organización, con base la forma en que el programa debe ser

y los recursos, costos y cronogramas iniciales




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4.2.1.2 Flujo de proceso


Gráfica 5. Flujograma de actividades Fase 2 – Pre-planeamiento y selección

4.2.1.3 Detalle de entradas, actividades y entregables


• Caso de Negocio fase 1 Emitir declaración del Programa (Program Charter)

Program Charter que contiene: • Denominación del programa

• Síntesis de la situación y




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caso de negocio • Beneficios Esperados • Alcance del Programa • Presupuesto estimado • Plazo • Restricciones • Supuestos • Riesgos • Principales involucrados • Asignación, Responsabilidades y Autoridades

• Definición del Comité de Gobernabilidad

• Program Charter Conformar el equipo del programa

Designación del equipo del programa

• Caso de Negocio • Program Charter

Elaborar Plan preliminar de Gestión de Beneficios

Documento con el plan preliminar de gestión de beneficios que contiene: • Objetivo y Descripción General

• Mapa de Beneficios • Procedimiento para Monitorear la realización de los beneficios

• Responsabilidades


Elaborar Plan preliminar de Gestión de Alcance

Documento con el plan preliminar de gestión de alcance que contiene: • Relación de productos y Criterios de Aceptación

• Rutina de Seguimiento y proceso de Aceptación e los Productos

• Control de Cambios • Responsabilidades • Declaración de alcance • WBS del Programa


Elaborar Plan preliminar de Gobernabilidad

Documento con el plan de gobernabilidad que contiene:

• Organigrama y Equipo del Proyecto

• Matriz de Responsabilidades




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• Seguimiento y Control; • Actualización y Consolidación de las Informaciones

• Rutina de Gobernabilidad;


Definir proyectos y acciones que conforman el programa

• Listado de proyectos y acciones que conforman el programa (Arquitectura del programa)

• Caso de Negocio fase 1 •

Actualizar caso de negocio • Caso de negocio

actualizado • Definición de los beneficios del

Programa basada en el caso de negocio.

• Mapa de beneficios del programa. • Arquitectura del programa

(definición de los proyectos y acciones que conforman el programa)

• Planes preliminares de:

– Gestión de beneficios – Gestión de alcance – Gobernabilidad

Comité de Decisión Fase 2 • Documento Soporte de

Decisión del Programa

• Procedimiento para aseguramiento de lecciones aprendidas

Generar lecciones aprendidas • Lecciones aprendidas

generadas a nivel corporativo

• Plan preliminar de Gestión de Beneficios, Alcance y Gobernabilidad


• Actualización de la documentación consolidada del programa a nivel corporativo

• Caso de negocio actualizado • Documento Soporte de Decisión

del Programa


• Informe de recomendación y asignación de recursos para maduración de la siguiente fase

• Documentación consolidada del programa a nivel corporativo

Asegurar registro del programa • Registro corporativo de

la decisión tomada

Tabla 2. Entradas, actividades y entregables de fase 2 Pre-planeamiento y selección




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4.2.2 FASE 3: DEFINICIÓN DEL PROGRAMA

4.2.2.1 Objetivo

Elaborar el Plan de Ejecución del Programa y desarrollar las fases 2 y 3 de sus proyectos constitutivos para asegurar el logro de los beneficios definidos. De igual manera deben definirse los mecanismos a través de los cuales el programa debe ser evaluado, monitoreado y controlado.



Gráfica 6. Flujograma de actividades Fase 3 – Definición del programa

Objetivo: Definir y planear el programa

CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS Fase 3: DEFINICIÓN DEL PROGRAMA

FIN

CANCELAR**REVALUAR/

POSPONER**

Asegurar registro del programa

Completar el equipo del programa

SEGUIR**

Elaborar el Plan de Ejecución del

Programa

FASE 4

FASE 2

Comité de decisión Fase 3


** Generar lecciones aprendidas

FASE 4 DE CADA

PROYECTO

FASE 3 DE CADA

PROYECTO

FASE 4

FASE 5

Alimentar proceso de análisis y conformación de portafolio

Actualizar el caso de negocio




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• Caso de negocio • Program Charter • Plan de gestión de alcance del programa

• Listado de proyectos

Completar el equipo del programa

• Documento con la formalización de la designación del equipo del programa

• Caso de negocio • Program Charter • Plan de gestión de alcance del programa

• Plan de gestión de beneficios del programa

• Listado de proyectos

Elaborar el Plan de Ejecución del Programa

• Plan de Gerenciamiento del Programa • Plan de Gerenciamiento de Beneficios • Plan de Gerenciamiento de interfaces • Plan de Transición • Plan de Gestión del Alcance • Plan de Gestión del Tiempo • Plan de Gerenciamiento de Costos • Plan de Gerenciamiento de Calidad • Plan de Gerenciamiento de RH • Plan de Gerenciamiento de

Comunicaciones • Plan de Gerenciamiento de Riesgos • Plan de Gestión de Adquisiciones

• Plan de ejecución del programa

Ejecutar fase 3 de cada proyecto

• Plan de Ejecución de cada proyecto con sus planes subsidiarios alineados con el programa

• Caso de negocio • Program Charter

Actualizar el caso de negocio

▪ Descripción general del Programa ▪ Definición de los módulos de inversión ▪ Estrategia de mercado y comercialización

de productos ▪ Estrategia de desarrollo o construcción ▪ Cronograma mensual de alto nivel para

un horizonte de 3 años mínimo con: ▪ Metas físicas ▪ Actividades ▪ Recursos humanos ▪ Equipamientos ▪ Materiales ▪ Servicios ▪ Permisos

▪ Evaluación económica de largo plazo del programa integrado

▪ Premisas ▪ VPN (o factor J) ▪ Volumen/margen/ingresos ▪ Capex y Opex ▪ Flujo de caja ▪ Riesgos valorados


Comité de Decisión de Fase 3

• Documento con autorización formal para continuar con la próxima fase del ciclo de vida del programa o la cancelación o




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terminación del mismo.


Generar lecciones aprendidas

• Lecciones aprendidas generadas a nivel corporativo

• Plan de Ejecución del Programa



• Caso de Negocio • Program Charter • Plan de Ejecución del Programa

Alimentar proceso de análisis y conformación de portafolio

Documento con Análisis del aporte estratégico y el impacto al Plan de Negocio que contiene: • Aporte a la estrategia y su contribución a los MEGAS volumétricos y de valor del Grupo Empresarial

• Impacto al Plan de Negocio: variables de caja, rentabilidad, promesa de valor a los accionistas, comportamiento de la calificación crediticia del Grupo Empresarial, entre otros.

• Impacto medido en VPN, riesgo, eficiencia de la inversión, tiempo de repago, entre otros, relacionados con las medidas del portafolio óptimo del Grupo Empresarial.

• Informe de recomendación y asignación de recursos para ejecución expedido por CPY-VEC

• Documentación consolidada del programa a nivel corporativo

Asegurar registro del programa

• Registro corporativo de la decisión tomada

Tabla 3. Entradas, actividades y entregables de fase 3 Definición del Programa

4.2.3 FASE 4: EJECUCIÓN Y CIERRE

4.2.3.1 Objetivos

• Iniciar la ejecución de los proyectos que constituyen el programa. • Dar inicio al monitoreo de beneficios intermedios • Dar respuesta a cambios y hacer seguimiento a los planes de riesgo y al desarrollo de acciones

preventivas y correctivas. • Garantizar el cierre de los proyectos constitutivos y la incorporación de nuevos proyectos o acciones

según los resultados de seguimiento y monitoreo de beneficios del programa.






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Gráfica 7. Flujograma de actividades Fase 4- Ejecución y cierre



• Caso de negocio • Program charter • Plan de gestión de alcance del programa



Ejecutar el Plan del Programa

• Bienes, Productos o servicios parcial o totalmente ejecutados

• Status de las acciones definidas por el plan de ejecución del programa

• Evaluación y seguimiento a los beneficios intermedios del programa




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• Program Charter • Plan de ejecución del programa • Plan de gestión de alcance del programa

Ejecutar fase 4 y 5 de cada proyecto


• Caso de negocio • Program Charter • Plan de gestión de beneficios del programa

Validar cumplimiento de beneficios intermedios esperados

• Evaluación de los beneficios intermedios del programa

• Caso de negocio • Program Charter • Plan de gestión de beneficios del programa

Realizar análisis de impacto en el portafolio y en el plan de negocio

• Informe de impactos debidos a las desviaciones y definición de acciones preventivas y correctivas

• Plan de ejecución del programa • Plan de gestión de alcance del programa


Definir acciones preventivas y correctivas

• Propuestas de acciones preventivas y correctivas

• Ajuste del plan de ejecución del programa


Cierre de la ejecución del programa

• Evaluación de los beneficios intermedios del programa

• Registros de cierres de proyectos y acciones definidas por el plan de ejecución del programa

• Actualización del panel de bordo del programa

• Plan de Ejecución del Programa • Informe de impactos debido a las desviaciones y definición de acciones preventivas y correctivas

• Propuestas de acciones preventivas y correctivas

Incorporar nuevos proyectos y/o acciones al programa


• Definición de nuevos proyectos y/o acciones incorporados al programa

• Plan de Ejecución del Programa Actualizar información a nivel corporativo


Tabla 4. Entradas, actividades y entregables de fase 4 Ejecución y cierre




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4.2.4 FASE 5: MONITOREO DE BENEFICIOS

4.2.4.1 Objetivo

Monitorear y asegurar el logro de los beneficios del programa y realizar el cierre del mismo, garantizando su transferencia a las áreas de operación y mantenimiento.



Gráfica 8. Flujograma de actividades Fase 5- Monitoreo de beneficios


Objetivo: Monitorear el cumplimiento de los beneficios ofrecidos por el programa y realizar el cierre del mismo

CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS Fase 5: MONITOREO DE BENEFICIOS

FASE 4

Realizar las actividades para el Cierre del

Programa

Realizar evaluación Ex post al Programa


El programa cumple con los beneficios

esperados?

SI

NOFASE 3

FIN





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• Plan de gestión de beneficios Validar el cumplimiento de beneficios esperados

• Documento con el cierre del plan de gestión de beneficios, en el cual se presentan las evidencias del cumplimiento de los beneficios generados por el programa.

• Cierre y evaluación final del programa.

• Plan de gestión de beneficios • Plan de Ejecución del Programa

Realizar las actividades para el cierre del programa

• Registros de cierre del programa




• Registros de cierres de los proyectos constitutivos

• Registros de cierre del programa • Modelo económico actualizado Medición de variables de proceso

Realizar evaluación ex post al programa

• Informe de evaluación expost integral

• Plan de gestión de beneficios • Plan de Ejecución del Programa • Registros de cierre del programa


• Registro corporativo de la decisión tomada

Tabla 5. Entradas, actividades y entregables de fase 5 Monitoreo de Beneficios




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4.3 CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS 4.3.1 FASE 2: SELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA

4.3.1.1 Objetivo

Seleccionar y conceptualizar la mejor alternativa para desarrollar la oportunidad de negocio identificada en la Fase 1, con base en criterios claros de decisión aplicados en la evaluación de las alternativas formuladas. En esta fase se establece el alcance definitivo del proyecto y se desarrolla el estudio de nivel conceptual.



Gráfica 9. Flujograma de actividades Fase 2 - Selección de la alternativa

AP

LIC

A P

AR

A L

A A

TE

RN

AT

IVA

SE

LE

CC

ION

AD

A




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22/34



• Caso de negocio • Oportunidad de negocio registrada • Guía para conformación de equipos • Lecciones aprendidas • Documento Soporte de Decisión • Acta de decisión del Comité Fase 1

Emitir declaración del proyecto (Project Charter)

• Project Charter firmado

• Guía para conformación de equipos Conformar el equipo del proyecto

• Memorando con formalización del equipo del proyecto

• Caso de negocio Formular las alternativas • Formato diligenciado con la descripción de cada alternativa

• Aplicación de técnicas y/o metodologías: - Peer Review - Lluvia de ideas - Juicio de Expertos - Benchmark

Analizar conceptualmente las alternativas

• De acuerdo al tipo de proyecto, el equipo define el nivel de detalle conceptual requerido para el análisis y evaluación de las alternativas (estudio de nivel conceptual para cada alternativa si se requiere)

• Informe con conclusiones y recomendaciones sobre el análisis de las alternativas formuladas

• Informe con conclusiones y recomendaciones sobre el análisis de las alternativas formuladas

Evaluar las alternativas • Matriz de evaluación de alternativas formuladas

• Matriz de evaluación de alternativas formuladas

Validar premisas y criterios de evaluación

• Acta de validación de alternativa seleccionada

• Manual de prácticas de incremento de valor

• Herramienta Selección de PIV's Definir y aplicar PIV’s

• Listado de PIV's aplicables arrojado por la herramienta Selección de PIV's

• Acta de validación de alternativa seleccionada

• Formato diligenciado con la descripción de la alternativa seleccionada

• Project Charter

Establecer el alcance definitivo del proyecto

• Formato diligenciado con la declaración del alcance

• Manual de Estándares de ingeniería Complementar el estudio conceptual

• Estudio de nivel conceptual




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• Estudio de nivel conceptual • Manual de ingeniería de costos para proyectos


• Manual de gestión de riesgos

Aplicar integralmente ingeniería de costos, alcance,

programación y riesgos

• Estimado de costos • Bases del estimado • Plan de Administración de riesgos

• Plan maestro de actividades

• Guía para elaboración del plan de ejecución del proyecto

Elaborar Plan de Ejecución del Proyecto Preliminar

• Plan de Ejecución del Proyecto Preliminar

• Estudio de nivel conceptual • Plan de Ejecución del Proyecto Preliminar

Complementar/ Actualizar Caso de Negocio

• Caso de negocio actualizado

• Estudio de nivel conceptual • Plan de Ejecución del Proyecto Preliminar


Medir el Nivel de Definición del Proyecto

• Informe con la evaluación del nivel de definición del proyecto

• Lista de chequeo de la fase


Elaborar plan de actividades para la siguiente fase

• Plan de actividades



Comité de Decisión de la Fase

• Documento soporte de la decisión

• Acta de Comité de Decisión de Fase


Generar Lecciones Aprendidas • Lecciones aprendidas generadas a nivel corporativo

• Caso de negocio actualizado • Documento Soporte de la Decisión


Informe de recomendación y asignación de recursos para maduración de fase 3. Tipos de aprobación de recursos económicos: • Viables para maduración

de la oportunidad (estudios o análisis para las siguientes fases)

• Compras y contrataciones anticipadas: El proyecto ingresa al proceso de optimización del portafolio en forma anticipada y de acuerdo al resultado se asignan los recursos y se incluye formalmente en el portafolio de inversiones.




• Actualización de la documentación consolidada a nivel




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• Documento Soporte de la Decisión • Información técnica del proyecto

corporativo

• Acta de Comité de Decisión de Fase • Acta de validación de alternativa seleccionada

Asegurar registro de la alternativa

• Registro corporativo de la decisión tomada frente a la alternativa

Tabla 6. Entradas, actividades y entregables de Fase 2 – Selección de la alternativa

Teniendo en cuenta el progreso del proceso de maduración debe realizarse la medición del nivel de definición del proyecto durante las fases 2 y 3 según el tipo de proyecto. Los índices utilizados para realizar la medición son el FEL, el PDRI y las listas de chequeo de fase, los cuales se aplican de acuerdo con la siguiente tabla:

Proyectos Tipo Especiales y A

Proyectos B Proyectos C

Proyectos de Exploración o de Desarrollo de campos*

FEL FEL FEL y/o Lista de chequeo

Proyectos de Infraestructura *

FEL y/o PDRI PDRI PDRI y/o Lista de chequeo

Proyectos de Consolidación Organizacional

PDRI Lista de Chequeo

Lista de Chequeo

Tabla 7. Criterios de aplicación de los índices para medir el nivel de definición de un proyecto *Para todos los proyectos aplica la medición de las listas de chequeo de las fases 1 a 3, adaptadas para cada tipo de proyecto. 4.3.2 FASE 3: DEFINICIÓN DEL PROYECTO

4.3.2.1 Objetivo

Desarrollar con mayor nivel de profundidad el alcance y el plan de ejecución y control de la alternativa seleccionada en la fase anterior, con el fin de llevarla al nivel de definición requerido para ser sancionada como proyecto, dentro del marco corporativo del portafolio del Grupo Empresarial. Las decisiones de inversión requieren cursar un proceso de aprobación de Junta Directiva mediante un análisis integral de Portafolio y de impacto al Plan de Negocio.






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Gráfica 10. Flujograma de actividades Fase 3 Definición del proyecto



• Guía para conformación de equipos Completar el equipo del proyecto

• Memorando con formalización del equipo del proyecto

• Manual de Prácticas de Incremento de Valor

Aplicar PIV’s • Informes de aplicación de prácticas de incremento de valor

• Estudio de nivel conceptual • Manual de Estándares de ingeniería • Informes de aplicación de prácticas de incremento de valor

Elaborar el estudio de nivel básico

• Estudio de nivel básico




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• Estudio de nivel básico • Aplicación de técnicas/ metodologías: - Peer Review - Lluvia de ideas - Juicio de Expertos - Benchmark

Validar el estudio de nivel básico

• Acta de validación del estudio de nivel básico

• Plan de Ejecución del Proyecto preliminar

• Estudio de nivel básico • Manual de ingeniería de costos para proyectos


• Manual de gestión de riesgos • Guía para definición del alcance de proyectos

Elaborar Plan de Ejecución del Proyecto

• Plan de Ejecución del Proyecto con sus planes subsidiarios.

• Entregables claves a asegurar: o WBS mínimo a nivel 4 o Presupuesto o Bases del estimado o Plan de Administración de riesgos

o Plan Detallado de Trabajo (PDT)

o Bases del cronograma o PDT

• Caso de negocio fase 2 • Estudio de nivel básico • Plan de Ejecución del Proyecto

Complementar / Actualizar Caso de Negocio


• Estudio de nivel básico • Plan de Ejecución del Proyecto • Caso de negocio actualizado

Medir el Nivel de Definición del Proyecto





Comité de Decisión de la Fase

• Documento soporte de la decisión

• Acta de Comité de Decisión de Fase


Generar Lecciones Aprendidas


• Caso de negocio fase 2 • Documento Soporte de Decisión

Alimentar el proceso de conformación de portafolio

• Documento con Análisis del aporte estratégico y el impacto al Plan de Negocio

• Informe de recomendación y asignación de recursos para ejecución

• Documento con Análisis del aporte estratégico y el impacto al Plan de Negocio

• Informe de recomendación y asignación de recursos para ejecución

Entrada al proceso de optimización del portafolio

• Activación del proyecto en el portafolio de inversiones y asignación de recursos para ejecución

• Informe con recomendaciones para el cierre de brechas en proyectos que no fueron activados




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• Plan de Ejecución del Proyecto • Caso de negocio actualizado • Documento Soporte de la Decisión • Información técnica del proyecto



• Acta de Comité de Decisión de Fase • Acta de validación del estudio de nivel básico

• Documentación consolidada a nivel corporativo

Asegurar registro del proyecto

• Registro corporativo de la decisión tomada frente al proyecto

Tabla 8. Entradas, actividades y entregables de Fase 3 – Definición del proyecto

4.3.3 FASE 4: EJECUCIÓN

4.3.3.1 Objetivo

Ejecutar el proyecto según el alcance definido y de acuerdo con lo planeado, en términos de costos, tiempo y calidad. En esta etapa se lleva a cabo el diseño a nivel de detalle y se materializa el proyecto realizando las actividades de compras, contratación, construcción, montaje y puesta en marcha y cierre técnico, de acuerdo con los planes definidos en la fase anterior y con los procedimientos existentes en la organización.






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Gráfica 11. Flujograma de actividades Fase 4 - Ejecución



• Guía para conformación de equipos Completar el equipo del proyecto

• Actualización de roles y responsabilidades

• Estudio de nivel básico • Estándares de ingeniería

Elaborar el estudio de nivel de detalle

• Estudio nivel de detalle

• Estudio nivel de detalle Validar el estudio de nivel detallado

• Acta de validación del estudio de nivel detallado

• Estudio de nivel de detalle • Plan de Ejecución del Proyecto fase 3

Actualizar el Plan de Ejecución del Proyecto

• Plan de Ejecución del Proyecto actualizado




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• Plan de Ejecución del Proyecto actualizado

• Plan detallado de trabajo • Estudio de nivel de detalle

Ejecutar / Implementar las actividades planeadas

• Bienes, Productos o servicios parcial y/o totalmente ejecutados

• Medición de indicadores de desempeño

• Herramienta de seguimiento corporativo

Validar cumplimiento de indicadores de desempeño y especificaciones de alcance y calidad

• Informe de cumplimiento de indicadores de desempeño del proyecto

• Análisis de impacto en el portafolio y en plan de negocio, y medición de la desviación en la promesa de valor.

• Informe de impactos debido a las desviaciones que sirvan para definir acciones preventivas y correctivas

• Informe de cumplimiento de indicadores de desempeño del proyecto

• Análisis de impacto en el portafolio y en plan de negocio, y medición de la desviación en la promesa de valor.

• Informe de impactos debido a las desviaciones que sirvan para definir acciones preventivas y correctivas

Definir acciones preventivas/correctivas

• Informe con Acciones preventivas/correctivas

• Solicitudes de controles de cambio


• Guía para precomisionamiento, comisionamiento y puesta en marcha

Realizar pruebas de precomisionamiento y comisionamiento

• Informe de pruebas de precomisionamiento y comisionamiento

• Bienes, Productos o servicios parcial y/o totalmente ejecutados

• Estándares de ingeniería

Validar el cumplimiento de las especificaciones de alcance y calidad

• Acta de validación del cumplimiento de especificaciones de alcance y calidad

• Informe con acciones preventivas / correctivas Solicitudes de controles de cambio

• Guía para precomisionamiento, comisionamiento y puesta en marcha

Realizar actividades de Arranque y puesta en marcha

• Informe de estabilización del activo

• Informe del aseguramiento de la transferencia de conocimiento

• Informe de estabilización del activo Validar si el proyecto se encuentra operando a satisfacción

• Acta de validación del cumplimiento a satisfacción de la operación del proyecto

• Plan de Ejecución del Proyecto • Caso de negocio actualizado • Documento Soporte de la Decisión de fases anteriores

Realizar Evaluación Ex Post técnica

• Informe de evaluación expost técnica




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• Estudio de nivel detallado • Documentación soporte de controles de cambio

• Líneas base registradas en las herramientas corporativas

• Información consolidada del proyecto


Generar Lecciones Aprendidas


• Plan de Ejecución del Proyecto • Caso de negocio actualizado • Documento Soporte de la Decisión • Información técnica del proyecto



• Guía para cierre de proyectos Realizar cierre técnico

• Entregables solicitados para asegurar el cierre técnico.

• Listado de documentación entregada a archivo Registro de cierre en herramientas corporativas

Tabla 9. Entradas, actividades y entregables de Fase 4 – Ejecución

4.3.4 FASE 5: ENTRADA A OPERACIÓN

4.3.4.1 Objetivo

Transferir el producto (bien o servicio) al cliente para su desarrollo operacional, asegurando la entrada y estabilización de la operación.






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Gráfica 12. Flujograma de actividades Fase 5 – Entrada a Operación



• Guía de cierre administrativo Realizar las actividades para el Cierre Administrativo

• Registros del cierre administrativo

• Guía de cierre financiero Realizar las actividades para el Cierre Financiero

• Registros de cierre financiero

• Producto generado por el proyecto

Estabilizar la operación • Evidencia de funcionalidad y

operabilidad del producto • Evaluación expost técnica • Registros de cierre

administrativo • Registros del cierre técnico • Modelo económico actualizado • Medición de variables de

proceso

Realizar evaluación Ex post integral

• Informe de evaluación expost integral

• Generación de Lecciones aprendidas

Objetivo: Asegurar la evaluación y cierre integral del proyecto y la entrada a operación del producto

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS Fase 5: ENTRADA A OPERACIÓN

Identificar nuevas ideas, oportunidades y

necesidades operacionales

Realizar las actividades para el Cierre Financiero

FASE 4

FASE 1

Estabilizar la operación

Realizar las actividades para el Cierre

Administrativo

Realizar evaluación Ex post integral

FASE 4




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• Sostenibilidad, mantenibilidad y beneficios del producto

Identificar nuevas ideas, oportunidades y necesidades operacionales

• Identificación de ideas, oportunidades y necesidades

Tabla 10. Entradas, actividades y entregables de fase 5 – Entrada a Operación

4.4 PARTICULARIDADES DEL MMGP SEGÚN LA TIPOLOGÍA DEL PROYECTO

Para facilitar la aplicación y adaptación del MMGP de acuerdo a las diferentes clases de proyectos (Infraestructura, Consolidación Organizacional, Investigación y Desarrollo, Planes de Desarrollo y Exploración), se cuenta con formatos en los cuales se especifican las variaciones de los entregables asociados a cada fase. El alcance y la profundidad en el contenido de los entregables deben ser acordados al inicio de cada fase entre el equipo del proyecto y los funcionarios de la Dirección de Gestión de Proyectos. Ver anexos 1 al 6. ANEXO 1. Formato Matriz de entregables asociados a la aplicación del MMGP para proyectos de Infraestructura ANEXO 2. Formato Matriz de entregables asociados a la aplicación del MMGP para proyectos de Consolidación organizacional ANEXO 3. Formato Matriz de entregables asociados a la aplicación del MMGP para proyectos de Investigación y Desarrollo ANEXO 4. Formato Matriz de entregables asociados a la aplicación del MMGP para proyectos de Planes de Desarrollo ANEXO 5. Formato Matriz de entregables asociados a la aplicación del MMGP para proyectos de Exploración ANEXO 6. Formato Matriz de entregables asociados a la Gestión de Programas 4.5 ADMINISTRACIÓN DEL MMGP

El modelo de gobernabilidad diseñado para asegurar el proceso de toma de decisiones durante el cumplimiento del ciclo de vida de la gestión de proyectos, plantea dos escenarios:

• Sesiones intermedias de validación o reto intermedias • Comités de decisión de fase

4.5.1 Sesiones intermedias de validación

Para garantizar la calidad y oportunidad en la toma de decisiones se plantean las siguientes sesiones intermedias de validación, en las cuales se puede emplear como técnica de evaluación el Peer Review:

o Fase 1: Validación del tipo de proyecto que originaría el desarrollo de la oportunidad identificada y priorización de las ideas

o Fase 2: Validación de las premisas y criterios empleados para evaluar las alternativas o Fase 3: Validación del estudio de nivel básico o Fase 4: Validación del estudio de nivel de detalle

En estas sesiones debe asegurarse retroalimentación a: el patrocinador, el equipo del proyecto, el representante del cliente, involucrados clave de otros negocios y áreas de soporte y especialistas




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técnicos, para que oportunamente se reciban las opiniones, sugerencias y recomendaciones asociadas al desarrollo del proyecto, y se evite la solicitud de cambios en etapas posteriores.

4.5.2 Comités de decisión de fase. Una vez sean desarrolladas las actividades de cada una de las fases, se lleva a cabo un comité de decisión de fase (debe asegurarse la participación de los tomadores de decisión, los patrocinadores, los representantes de los clientes, los involucrados claves de otros negocios y áreas de soporte, o sus delegados) en el cual se toma una de las siguientes decisiones: Aprobar, Revaluar, Posponer o Cancelar. Los participantes, las funciones y la logística relacionada con estos comités se detallan en el Procedimiento para la toma de decisión en gestión de programas y proyectos en Ecopetrol. 5 CONTINGENCIAS No aplica




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RELACIÓN DE VERSIONES

Versión Fecha Cambios 2 Enero 15 de 2010 • Incorporación del ciclo de vida de la Gestión

de Programas • Incorporación de flujos de proceso para cada

una de las fases de los Ciclos de vida de Gestión de Programas y Gestión de Proyectos

• Incorporación del caso de negocio como elemento clave en la fase 1 Identificación de la Oportunidad

• Definición de matrices de entregables para cada tipo de proyecto: Infraestructura, Planes de desarrollo de campos, Investigación y Desarrollo y Consolidación Organizacional.

ANEXO 26 GESTIÓN DE PROYECTOS DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

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