3 EF.doc · Web viewI och med detta fick vi börja med att själva definiera begreppet för att...

EF Education och deras Whitbreadsponsring

1 InledningDen 22 november 1995 släpptes en pressrelease som meddelade att språkreseföretaget EF Education (EF) skulle delta i havskappseglingen Whitbread Round the World Race for the Volvo Trophy 1997/98.1 EF:s sponsringsinsats med två båtar, skulle bli den mest omfattande ett enskilt företag hade gjort i Whitbreads 24-åriga historia.2

Whitbread är världens mest kända havskappsegling, efter de Olympiska Spelen och Världs-mästerskapen i fotboll är Whitbread det sportevenemang som visas mest i TV. Whitbread-tävlingen går av stapeln vart fjärde år och pågår i drygt nio månader. När arrangemanget startades 1973/74 seglade endast amatörer, sedan dess har Whitbread utvecklats till en tävling för professionella seglare.3 Efter The Cards (1989/90), Intrum Justitias (1993/94) och framförallt EF:s framgångar i Whitbread, har segling blivit den hetaste typen av sponsring under 1990-talet i Sverige.4

Varför sponsrar ett företag ett evenemang eller en verksamhet? I allmänhet finns det alltid bakomliggande syften med ett företags sponsringsåtagande. Skälen kan vara olika för olika företag, men sponsring kan utnyttjas för att öka kännedomen om företaget, för kund-representation, för att skapa goodwill och PR eller för företagets interna marknadsföring.5

Oavsett skälen är det viktigt att företag fastställer mål med sin sponsring så att projektet går i rätt riktning samtidigt som en framtida utvärdering förenklas.6

Fick då EF ut vad de ville med sin sponsringsinsats? När projektledningen bakom EF:s Whitbreadsatsning (Team EF) erbjöd oss denna unika chans att utvärdera en av deras målsätt-ningar med sponsringen, blev vi genast intresserade.

1.1 ProblemdiskussionBakgrunden till EF:s Whitbreadsatsning var att under 1995 led företaget av växtvärk. På fyra år hade företaget fördubblat sin omsättning, men samtidigt blev arbetsfördelningen ojämn då inte alla företagsenheter var delaktiga i den snabba tillväxttakten. Följden blev att personal-hälsan försämrades, rekryteringen fungerade inte tillräckligt effektivt samtidigt som EF hade ett behov av att stärka sitt varumärke på marknaden.7

EF:s mål med sin Whitbreadsatsning blev därmed: Att skapa en vi-känsla bland EF:s personal. Att höja EF:s image för att kunna attrahera kompetent personal. Att öka varumärkeskännedomen.8

Enligt samtida artiklar var EF:s främsta mål med Whitbread att öka vi-känslan.9 I en intervju uttalade EF:s VD och grundare Bertil Hult, att deras sponsringsprojekt var en långsiktig

1 Pressrelease, 1995-11-222 Trahn F, ”Volvo räknar med flyt även till sjöss”, Svenska Dagbladet, 1997-10-243 Ronge M, ”Så ska EF få en miljard i hamn”, Strategi, 1997:7, s. 114 Jonsson J, ”Event sponsring: Volvo 90-talets sponsor”, Vision, 1999-03-245 Turner S, Sponsring i praktiken, 1987, s. 116 Roos M och Algotsson U, Sponsring – Ett sätt att sälja, 1996, s. 797 Jiffer M och Roos M, Sponsorship – A way of communicating, 1999, s. 1518 Intervju med Levin T, 1999-05-12, Stockholm och diskussion med Fågelberg H, 1999-04-27, Stockholm9 Exempelvis: Hallén U, ”För EF handlar Whitbread bara om personalvård”, Dagens Industri, 1997-09-23 eller Hallén U, ”Jorden runt för 100 Mkr”, Dagens Industri, 1995-11-23

1


investering ”för att skapa ett företag som skapar nöjda medarbetare som i sin tur skapar nöjda kunder. I förlängningen är nöjda kunder företagets bästa säljare. Vi försöker skapa trivsel på arbetsplatsen med trevliga kontor, vettig lönesättning och så vidare. Med Whitbreads hjälp ska vi öka vi-känslan och höja statusen”.10 Bertil Hults resonemang kan appliceras i en modell från intern marknadsföringsteori:

Figur 1. Företagandets goda cirkel.11

Modellen visar på att maximeras kundnyttan får man nöjda kunder, som ger lönsamhet, lönsamhet skapar trygghet, vilket ger utvecklingsmöjligheter för personalen. Detta leder till nöjd personal vilket i sin tur ger ännu nöjdare kunder osv. Figuren visar att resonemanget mer fungerar som en positiv spiral än en positiv cirkel.12

EF ville skapa ovanstående positiva spiral med hjälp av en ökad vi-känsla, vilken skulle åstadkommas genom företagets Whitbreadsatsning. Genom att utnyttja sponsringsinsatsen på rätt sätt kunde de anställdas trivsel, engagemang och motivation ökas. Därmed skulle personalen bli mer stolt över företaget och deras lojalitet till EF skulle öka.13

Men i och med att sponsring ofta kombineras med andra marknadsföringsåtgärder, kan det vara svårt att urskilja sponsringens effekter från övriga åtgärders effekter.14 Bertil Hult kommenterar det på följande sätt: ”Det är svårt att mäta om vi på något sätt tjänar igen sponsorpengarna. Men man kan vända på det. Vad skulle hända med EF om vi inget gjorde för att öka trivsel och vi-känsla? Skulle vi då inte successivt förlora kunder och företaget på sikt kanske dö.”15

10 Hallén U, ”EF seglar igen 2001”, Dagens Industri, 1998-04-0711 Arndt J och Friman A (red.), Intern marknadsföring, 1983, s. 7012 Arndt J och Friman A (red.), Skapande förvaltning, 1986, s. 133f13 Intervju med Levin T, 1999-05-12, Stockholm14 Clark J, Sponsring i Mästarklass, 1995, s. 21915 Hallén U, ”EF seglar igen 2001”, Dagens Industri, 1998-04-07

2

Utvecklings-möjlighet

Arbetstrygghet

Nöjd personal

Nöjda kunder

Lönsamhet

Nöjdare kunder


Om vi ska sammanfatta ovanstående så var det centralt för EF att vi-känslan ökades inom företaget för deras långsiktiga överlevnad. Lyckades då EF och vad exakt innebär en ökad vi-känsla?

Det sistnämnda ger en ytterligare dimension i vår problemdiskussion. EF preciserade aldrig vad de menade med en vi-känsla. Inte heller i facklitteratur inom intern marknadsföring eller organisationsteori, framkom någon direkt definition av en vi-känsla. I och med detta fick vi börja med att själva definiera begreppet för att kunna uppfylla syftet med vår uppsats.

1.2 SyfteSyftet och målet med vår uppsats är att beskriva och utvärdera huruvida EF:s Whitbread-satsning påverkade vi-känslan hos deras personal. För att uppfylla syftet ska vi utvärdera personalens inställning till Whitbreadsatsningen och om de anser att arbetsklimatet har förbättras i och med sponsringen. Vår frågeställning i uppsatsen blir därmed: Påverkades vi-känslan inom EF på grund av Whitbreadsatsningen och i så fall hur?

1.3 AvgränsningarI vår uppsats avgränsar vi oss på följade sätt: Vår undersökning kommer inte att baseras på en totalundersökning av EF:s samtliga

kontor runt om i världen, utan vi valde ut huvudkontoret i Sverige. I och med att sponsringsprojektet främst berörde EF:s heltidsanställda dvs. kontors-

personalen, valde vi att koncentrera oss på denna grupp och inte de deltidsanställda lärarna.

EF hade främst ett internt mål med Whitbreadsatsningen, därmed avgränsade vi oss i vår undersökning till att endast utvärdera den interna sidan av EF:s sponsring.

3


2 MetodEfter att ha fastställt syftet med vår uppsats går vi vidare med nästa steg, nämligen hur vi ska gå tillväga, dvs. vår metod. Metod är ”läran om de instrument som kan användas för att samla in informationer”.16 Med hjälp av metod kan vi undersöka verkligheten på ett mer systemat-iskt och genomtänkt sätt. Metod är dock inget mål i sig, utan är endast ett hjälpmedel för att komma fram till nya kunskaper.17

För att ge läsaren en förståelse för varför vi har lagt upp metodkapitlet som vi har gjort, har vi infört nedanstående figur:

”Vilket förhållningssätt intar vi när vi ska angripa uppsatsens problemområde?”

”Vilken ansats använder vi i vår uppsats?”

”Hur ska vi gå tillväga för att samla in data till vår uppsats?”

”Vilket urval ska vår undersökning basera sig på?”

”Vilka fel kan vår undersökning innehålla?”

”Hur ska vi tolka det insamlade materialet?”

Figur 2. Metodkapitlets disposition.

2.1 Hermeneutik och positivismI dag kan man urskilja två vetenskapliga förhållningssätt eller skolbildningar för hur man ska angripa ett problem: positivism och hermeneutik. Beroende på vilket förhållningssätt man intar kommer undersökningens resultat att påverkas i slutändan.18

16 Halvorsen K, Samhällsvetenskaplig metod, 1992, s. 1317 Ibid., s. 1318 Patel R och Davidsson B, Forskningsmetodikens grunder, 1994, s. 23

4

2.1 Hermeneutik och positivism

2.2 Undersökningsansats

2.3 Kvalitativ och kvantitativ forskning

2.4 Datainsamlings-metoder

2.5 Urvalsmetoder

2.6 Undersökningsfel

2.7 Deduktiv och induktiv tolkning


Positivismen uppstod i mitten av 1800-talet som en reaktion på den klassiska filosofin. I stället för de logiska resonemang som tillämpades inom filosofin önskade man en vetenskap som, med fysiken som förebild, byggde på observationer av verkligheten och orsak-verkan samband. Begreppet positivism härstammar från begreppet positiv. Detta kommer av att dess grundare, den franske sociologen Auguste Comte, menade att det gick att generera kunskap som var positiv och utvecklande för mänskligheten. Han sökte skapa en vetenskapsskola som gällde för samtliga vetenskaper. Positivismens grunder är verifierbarhetsprincipen, reduktionismen och forskarens objektivitet. Verifierbarhetsprincipen innebär att ett forskningsresultat, för att vara godtagbart, måste kunna upprepas av en annan forskare på en annan plats om denne utför en likadan undersökning. Forskaren ska med andra ord kunna bytas ut och resultatet ska ändå förbli det samma. Riktningens fokusering på reduktionism leder till att varje del av det undersökta fenomenet behandlas var för sig som en fristående enhet. Endast genom att reducera hela fenomenet till mindre delar kan det studeras. Vidare eftersträvas en forskningssituation där forskaren förhåller sig helt objektivt till sitt forsknings-objekt. Forskarens personliga, politiska, religiösa och känslomässiga läggning ska inte påverka forskningsresultatet.19 I sin renodlade form bygger positivismen på formell logik och fakta som är resultatet av kvantitativ mätning. De logiska resonemangen grundar sig på noggranna definitioner, särskiljande av antaganden och satser.20

Hermeneutiken är en äldre skola som anses vara positivismens motsats. Hermeneutikens utövare ägnade sig under 1600- och 1700-talet åt tolkningar av bibeltexter, senare övergick de till att även tolka vetenskapliga texter. Ordet hermeneutik kan översättas till tolkningskonst eller tolkningslära och syftar till att få en förståelse av det mänskliga och yttringar av detta förmedlat genom språket. Till skillnad från positivismens objektivitetskrav utgår hermeneutiken från att forkaren är subjektiv. Den hermeneutiska skolan menar att forskaren inte ska separera fakta och värderingar eftersom de förnekar att det finns några neutrala fakta. Istället ska subjektiviteten utnyttjas och införlivas i forskningsprocessen. Fokus sätts även på helheten, ännu en skillnad från positivismen med sin reduktionism. Genom att pendla mellan helheten och delarna samt mellan en objektiv- och en subjektiv roll når forskaren en helhets-förståelse och en insikt av den totala bilden.21

Vi intar ett positivistiskt förhållningssätt i vårt uppsatsarbete, då vår undersökning bygger främst på en kvantitativ mätning. Vidare försöker vi inte medvetet påverka undersökningen och dess resultat med egna värderingar och åsikter, vilket det hermeneutiska förhållningssättet förespråkar. Om vi skulle bytas ut mot andra undersökare, tror vi att resultatet skulle bli detsamma.

2.2 UndersökningsansatsDe flesta undersökningar kan klassificeras utifrån vilket syfte den har och hur mycket man vet om ett specifikt problemområde innan undersökningen har påbörjats. De tre vanligaste kategorierna en undersökning kan delas in i är: explorativa-, deskriptiva- och hypotes-prövande undersökningar.

Explorativa undersökningar kan även kallas för utforskande undersökningar. När det saknas kunskap om undersökningens problemområde, är det lämpligt att använda sig av en explorativ ansats. Det främsta syftet med en explorativ undersökning är att inhämta så allsidig kunskap

19 Patel R och Davidsson B, Forskningsmetodikens grunder, 1994, s. 23ff20 Wiedersheim-Paul F och Eriksson L T, Att utreda, forska och rapportera, 1997, s. 23021 Patel R och Davidsson B, Forskningsmetodikens grunder, 1994, s. 25ff

5


som möjligt om problemområdet.22 Exempel på explorativa undersökningar är pilot-undersökningar och förundersökningar, där forskaren har en oklar uppfattning om vilken modell som är lämplig och vilka egenskaper och relationer som är betydelsefulla för undersökningen.23

Deskriptiva undersökningar kan även benämnas beskrivande undersökningar. När det redan finns en viss mängd kunskap inom ett problemområde, är det användbart med en deskriptiv ansats. Centralt hos deskriptiva undersökningar är kopplingar mellan historiska, nutida och framtida händelser. Vid dessa undersökningar begränsar undersökaren sig till att undersöka några aspekter av de företeelser som är av intresse. Redogörelserna av aspekterna är detalj-erade och grundliga, där behandlas antingen varje aspekt för sig eller så beskrivs sambanden mellan olika aspekter.24

Hypotesprövande undersökningar kan även kallas för förklarande undersökningar. De syftar framförallt till att studera orsak-verkan förhållanden (hypotestestande).25 En förutsättning för hypotesprövande undersökningar är att det finns tillräcklig kunskap inom problemområdet, så att man utifrån en teori kan härleda och pröva antaganden om förhållanden i verkligheten. Vid hypotesprövande undersökningar måste undersökaren minimera risken att någonting annat än det som uttrycks i hypotesen inverkar på resultatet.26 Den klassiska metoden i förklarande undersökningar är experiment, men de är mycket svåra att genomföra inom samhälls-vetenskapen.27

Vi började vår undersökning med en explorativ fas för att klarlägga vad vår undersökning skulle behandla. Vi behövde få en bakgrund till EF:s sponsringsprojekt, detta gav oss vägled-ning om hur vi skulle gå tillväga i vårt forstsatta arbete. Därefter övergick vi till en deskriptiv fas där vi beskrev och analyserade det material som framkom genom vår undersökning.

2.3 Kvalitativ och kvantitativ forskningKvalitativ forskning innebär att man söker kunskap som ska få oss att förstå och uttyda företeelser i verkligheten. Det är undersökarens mål att analysera attityder, uppfattningar och värderingar för att därefter bygga upp allmängiltiga modeller och teorier om företeelsen.28

Karakteristiska kvalitativa metoder är: observationer, gruppintervjuer, djupintervjuer och projektiva metoder. Observationsmetoder och gruppintervjuer är lämpliga när forskaren vill undersöka den yttre och medvetna nivån i människans beteende. Djupintervjuer används däremot då man vill undersöka människans inre nivå med dess intima känslor och tankar. När forskaren vill generera information på den mest undertryckta nivån, där motivet till människans beteende är dolt eller omedvetet, är projektiva metoder användbara. Genom att låta individen projicera sina motiv och egenskaper på andra individer och situationer kan dolda personlighetsdrag och motiv avslöjas. Exempel på projektiva metoder är rollspel och psykologernas bläckplumpstest.29

22 Patel R och Davidsson B, Forskningsmetodikens grunder, 1994, s. 10f23 Wiedersheim-Paul F och Eriksson L T, Att utreda, forska och rapportera, 1997, s. 21824 Patel R och Davidsson B, Forskningsmetodikens grunder, 1994, s. 1125 Wiedersheim-Paul F och Eriksson L T, Att utreda, forska och rapportera, 1997, s. 21926 Patel R och Davidsson B, Forskningsmetodikens grunder, 1994, s. 1127 Wiedersheim-Paul F och Eriksson L T, Att utreda, forska och rapportera, 1997, s. 218f28 Seymour D T, Marknadsundersökningar med kvalitativa metoder, 1992, s. 46f29 Ibid., s. 213ff

6


Tyvärr finns det inte någon kvalitativ undersökning som ger en helhetsförståelse. En av de största riskerna med kvalitativa metoder är att det finns undersökare och beslutsfattare som tror att de får ett fullständigt svar. Ytterligare ett problem med kvalitativa metoder är att undersökningens data inte är representativ. Urvalet är litet och inte framtaget med en statistisk slumpmässighet, därmed blir det omöjligt att generalisera resultatet till den totala popula-tionen.30

Kvantitativ forskning innebär att forskaren börjar med att generera hypoteser och ange olika orsakssamband. Först därefter införskaffas data genom att räkna och mäta olika fenomen. Efter att data har bearbetas med statistiska metoder och analyser kan hypoteserna antas (verifieras) eller avvisas (falsifieras). Med en kvantitativ metod kan dessutom undersökningen upprepas.

Risken med kvantitativa metoder är att siffror kan ge ett skenbart intryck av sanning och validitet. Siffror tycks ingjuta trygghet med deras exakthet. En annan risk med kvantitativa metoder är att undersökaren kan ge ett överdrivet intresse för reliabiliteten (att man mäter på rätt sätt), medan validiteten (att man mäter rätt sak) hamnar i bakgrunden. Följden kan bli att undersökaren går i fel riktning med maximal precision.31

Genom att kombinera kvalitativa och kvantitativa metoder kan undersökaren få en bättre helhetsbild av verkligheten. Antas en kvalitativ ansats först och därefter en kvantitativ, kan kvalitativa data bli värdefull i en förstudie och för att generera idéer och hypoteser. Därefter testas hypoteserna i en kvantitativ undersökning. Om man däremot väljer att börja med en kvantitativ ansats för att sedan utföra en kvalitativ, kan kvalitativa data bli värdefull i ett förklarande syfte. Kvantitativa undersökningar ger endast svar på frågorna vad och hur mycket men inte varför, av den orsaken kan en kvalitativ ansats förmänskliga och förtydliga erhållen data.32

Vår undersökning består av både en kvalitativ och en kvantitativ ansats. Vi började med en kvalitativ ansats med intervjuer och diskussioner med nyckelpersoner. Denna förstudie gav oss en inblick i EF:s sponsringsprojekt och dess bakomliggande orsaker. Först därefter kunde vi påbörja en kvantitativa ansats där vi utformade en enkät.

2.4 DatainsamlingsmetoderTill undersökningar ska uppgifter samlas in, dessa ligger sedan till grund för forskarens tolkningar och slutsatser. Det finns fyra grundmetoder för datainsamling: intervju, enkät observation och litteraturstudier. Inom respektive metod finns det därefter olika sätt att genomföra metoden. Har undersökaren kunskaper om varje metod ökas nyanseringen och kvaliteten i undersökningen, ökad kunskap ger i regel större kreativitet. Styrs undersökaren däremot av tradition och ensidighet i sin bearbetning blir resultatet mindre användbart.33

I detta avsnitt kommer vi endast att beskriva de datainsamlingsmetoder som vi har använt oss av i vår undersökning: intervju- samt enkätmetod. Men inledningsvis preciserar vi vilken sorts undersökning vi kommer att utföra.

30 Seymour D T, Marknadsundersökningar med kvalitativa metoder, 1992, s. 49ff31 Ibid., s. 37-4332 Ibid., s. 53ff33 Kylén J-A, Fråga rätt, 1994, s. 7

7


2.4.1 Marknadsundersökning vs attitydundersökningICC/ESOMAR (Internationella Handelskammaren/European Society for Opinion and Marketing Research) definierar begreppet marknadsundersökningar på följande sätt: ”Med marknadsundersökningar förstås systematisk insamling och objektiv registrering, klassificering, analys och presentation av data avseende beteenden, behov, attityder, åsikter, motivation etc hos individer och organisationer (företag, institutioner, myndigheter etc) inom ramen för deras ekonomiska, sociala, politiska och dagliga verksamhet.”34 Exempel på marknadsundersökningsmetoder är telefonintervjuer, djup- och gruppintervjuer, omnibus-undersökningar och enkätundersökningar.35

En attitydundersökning är ett mätinstrument som ska åtskilja personer som har en positiv respektive en negativ attityd till någonting. Med en individs attityd menas i vetenskapliga sammanhang en grundläggande värdering hos individen. Det betyder att en individs attityd står för något mer än att individen tycker eller anser något om någonting. Vad individen anser om någonting kan undersökas genom ett frågeformulär eller en intervju. Vill man däremot undersöka individens attityd till någonting, bör ett attitydformulär med attitydskalor utformas.

Individernas attityder uttrycks genom s.k. attitydpoäng. Skiljer poängen sig åt brukar detta tolkas som skillnader i attityder. Ett av de vanligaste sätten att mäta attityder är genom en s.k. Likert-skala. Den består av c:a 40-50 stycken påståenden som respondenterna ska instämma i eller ta avstånd från på en fem gradig skala. Hälften av påståendena i en Likert-skala ska var positivt formulerade medan den andra hälften ska vara negativt formulerade. Dessa påståendena bör blandas så att inte alla negativa kommer först eller tvärtom. Efter det att respondenterna har fyllt i skalan gör man en s.k. item-analys där man poängsätter svars-alternativen från 1 till 5. Det vanligaste är att man låter de svarsalternativ som uttrycker positiva attityder få 5 poäng medan de negativa får 1 poäng. Därefter beräknas den totala poängen för varje individ som respresenterar individens attityd. För fortsatta beräkningar finns sedan en mängd olika metoder, men det mest förekommande är att man plockar ut de grupper som har de högsta respektive de lägsta poängsummorna.36

Att säga att vi gör en renodlad attitydundersökning är att gå för långt. Vi eftersträvar inte att undersöka de grundläggande värderingarna hos EF:s personal, utan vi vill endast utvärdera vad personalen anser om deras arbetsklimat efter Whitbreadsatsningen. Följaktligen skulle en attitydundersökning bli för djupgående och därmed direkt olämplig. Istället anser vi att vi gör en marknadsundersökning, men en intern sådan med hjälp av några av attitydundersökningens verktyg. Exempelvis använder vi oss av påståenden som respondenterna ska ta ställning till samt en femgradiga skala. Däremot genomför vi inte någon för Likert-skalan sedvanliga beräkningar.

2.4.2 IntervjuundersökningEn intervju innebär att en eller flera personer ställer frågor till en annan person eller en grupp av personer. Intervjuaren bör ha förberett sin intervju med en mer eller mindre strukturerad intervjuguide, vilken innehåller de frågeområden som ska behandlas. Den intervjuade talar fritt utifrån intervjuarens frågor och intervjuaren kan ställa kompletteringsfrågor till det djup som är motiverat.37

34 Lekvall P och Wahlbin C, Information för marknadsföringsbeslut, 1993, s. 6235 Roos M och Algotsson U, Sponsring - Ett sätt att sälja, 1996, s. 171-18436 Patel R och Davidsson B, Forskningsmetodikens grunder, 1994, s. 70ff37 Kylén J-A, Fråga rätt, 1994, s. 10

8


En besöksintervju går relativt fort att genomföra och intervjuaren har intervjusituationen under en kontrollerad form. I en besöksintervju kan intervjuaren följa upp sina frågor samt anpassa dem till den som intervjuas om oklarheter uppstår. Man kan dessutom med lätthet ställa komplicerade frågor, särskilt om intervjupersonen har fått frågorna i förväg. Ytterligare en fördel med besöksintervjuer är att intervjuaren kan använda visuella hjälpmedel såsom bilder, skalor etc. Nackdelar med besöksintervjuer är däremot att det kan vara svårt att få intervjutid samt att det kan medföra höga kostnader i samband med exempelvis resor. Ytterligare en nackdel är att det kan vara svårt att ställa känsliga frågor i och med att det inte existerar någon anonymitet.38 En annan nackdel hos intervjumetoden är den s.k. intervjuareffekten, vilket innebär att intervjuarens personlighet och arbetssätt påverkar intervjuresultatet. Respondenterna svarar då på ett visst sätt för att antingen göra ett gott intryck eller för att inte verka okunniga.39

En telefonintervju är troligtvis det snabbaste sättet att samla in data på och har en låg kostnad per intervju. Även här kan intervjuaren följa upp sina frågor, men det går inte att ställa alltför invecklade eller känsliga frågor. Dessutom försvinner möjligheten att ha några visuella medel till hjälp och det finns även risk för intervjuareffekten.40

Till vår undersökning genomförde vi intervjuer, via besök och telefon, med personer som arbetade i Team EF. Besöksintervjun tog c:a en och en halv timme att genomföra medan telefonintervjuerna gick betydligt fortare, dock utnyttjade vi möjligheten att återkomma med kompletterande frågor per telefon och e-mail. Till vår hjälp utformade vi en intervjuguide som gav struktur under våra intervjuer. Våra intervjupersoner fick ta del av intervjuguiden innan intervjun för att de skulle kunna förbereda sig. För att underlätta bearbetningen av besöks-intervjuns fakta använde vi oss av en bandspelare. Hjälpmedel kan förvisso förtydliga det onaturliga i situationen, men vi upplevde inte att så blev fallet.

2.4.3 EnkätundersökningMed enkät menas en skriftlig förfrågan som kan besvaras enskilt eller i grupp. Enkät-undersökningar brukar delas in i post-, grupp- samt besöksenkäter.41 Till vår undersökning använde vi oss endast av postenkäter och tar följaktligen enbart upp denna metod nedan.

Postenkäter, som är en relativt billig metod, har sin stora fördel i att den kan nå många människor och att svaren kan bearbetas statistiskt. Alla får samma frågor och respondenterna kan svara när de har tid. Ytterligare en fördel med postenkäter är att det inte kan uppstå någon intervjuareffekt. I en postenkät är det dessutom lättare att ställa frågor av känslig karaktär i och med att respondenten kan vara anonym. Men för att minska bortfallet bör de känsliga frågorna samt det totala antalet frågor i enkäten begränsas. En nackdel med postenkäter är att även om alla respondenter får samma frågor kan de tolkas olika av varje respondent. Ytterligare en nackdel är att svarssituationen är okontrollerad, dvs. att undersökaren inte vet vem som i realiteten besvarar enkäten. Dessutom kan insamlingen av enkäterna ta lång tid.42

De finns olika sätt att utforma enkätfrågor och de två vanligaste sätten är att använda öppna frågor och frågor med fasta svarsalternativ. I en öppen fråga svarar respondenten med egna 38 Wiedersheim-Paul F och Eriksson L T, Att utreda, forska och rapportera, 1997, s. 8739 Halvorsen K, Samhällsvetenskaplig metod, 1992, s. 8940 Wiedersheim-Paul F och Eriksson L T, Att utreda, forska och rapportera, 1997, s. 8741 Dahmström K, Från datainsamling till rapport, 1996, s. 5242 Kylén J-A, Fråga rätt, 1994, s. 38ff och Wiedersheim-Paul F och Eriksson L T, Att utreda, forska och rapportera, 1997, s. 88

9


ord. Detta ger respondenterna stor frihet, men ställer samtidigt krav på att de ska kunna uttrycka sig skriftligt. Vid enkätfrågor med fasta svarsalternativ behöver respondenten bara sätta ett eller flera kryss. De är enkla att besvara och lätta att bearbeta. Färdiga alternativ kan dock styra respondentens åsikter. Det är därför alltid svårt att bedöma om svaret är ett uttryck för vad denne tycker eller är en följd av att alternativet drar till sig ett visst svar. Det kan t.ex. vara så att frågan genom sitt språk eller sitt innehåll talar om för respondenten hur han/hon bör svara.43

Varför valde vi att göra en enkätundersökning? Vilken metod man än väljer finns det alltid fördelar och nackdelar med respektive, därför kan man inte anse att en metod är direkt felaktig att använda. Vi resonerade dock att en undersökning med djupintervjuer skulle ta alldeles för lång tid och att gruppintervjuer skulle vara olämpliga då vår undersökning innehåller ett flertal känsliga frågor. Med en enkätundersökning ansåg vi att vi kunde nå fler respondenter under en kortare tidsperiod, samt att vi kunde garantera deras anonymitet.

Vi har lagt ned mycket arbete på att utforma en så bra enkät som möjligt. I början av vår enkät valde vi att införa en utsållningsfråga (se bilaga 2). På detta sätt blev det omöjligt att enheter som inte är inkluderade i vår målpopulation kom med i undersökningen. I den resterande delen av vår enkät valde vi att ha med både frågor med fasta svarsalternativ samt öppna frågor. Frågor med fasta svarsalternativ är lätta att bearbeta kvantitativt, samtidigt som respondenterna blir tvungna att placera in sina åsikter i ett specifikt fack. De fasta svarsalternativen graderades i en femgradig skala, men för att undvika att mittenvärdet blev ett sätt att slippa ta ställning, införde vi ett sjätte fristående svarsalternativ som vi benämnde ingen åsikt. Förklaringen till att vi valde att använda oss av en femgradig skala (en s.k. Likert-skala) är att vi ville ha lika många positiva svarsalternativ som negativa. Om vi exempelvis skulle ha fler positiva svarsalternativ än negativa, leder detta troligtvis till ett mer positivt resultat. Dessutom anser vi att femgradig skala är ett lagom antal svarsalternativ för respondenterna att ta ställning till.

Vi kompletterade frågorna med fasta svarsalternativ med ett antal öppna frågor, det skulle ge oss en djupare förståelse för personalens åsikter om sin arbetsmiljö. Antalet och utrymmet hos de öppna frågorna begränsades dock för att undvika ett allt för stort bortfall. Överlag har vi tänkt på språk och formuleringar för att undvika exempelvis ledande frågor. De mer känsliga frågorna placerade vi så långt bak i enkäten som möjligt för att inte avskräcka respondenten. För att undersöka huruvida frågorna och anvisningarna var lättförståeliga, provtestade vi vår enkät på fem av EF:s anställda. Provtestet visade att enkäten inte behövdes revideras, utan att den var klar och tydligt utformad.

2.5 UrvalsmetoderDet finns två grundläggande metoder för urval: sannolikhetsurval och icke-sannolikhetsurval. Till vår undersökning använde vi oss endast av ett icke-sannolikhetsurval.

Skillnaden mellan urvalsmetoderna är att forskaren i sannolikhetsurval kan specificera sannolikheten för att varje element i populationen kommer att ingå i urvalet. Exempel på sannolikhetsurval är obundet slumpmässigt urval (OSU), systematiskt urval, stratifierat urval och klusterurval.

43 Kylén J-A, Fråga rätt, 1994, s. 15ff

10


I ett icke-sannolikhetsurval går det inte att beräkna sannolikheten för varje element att komma med i urvalet. Det finns heller ingen försäkran om att varje element har någon chans att överhuvudtaget inkluderas. Exempel på icke-sannolikhetsurval är kvoturval, självurval och bekvämlighetsurval.44 Vi beskriver endast bekvämlighetsurval nedan, då det är den urvals-metod som vår undersökning baserar sig på.

Vid bekvämlighetsurval väljer forskaren i regel ut svarspersoner som finns fysiskt nära eller som på något annat sätt finns lättillgängliga. Epitetet bekvämlighet behöver inte nödvändigt-vis tolkas så att det är av ren lättja eller okunnighet som metoden utnyttjas. Oftast kan detta metodval vara betingat av ekonomiska, praktiska och/eller tidsmässiga restriktioner. Nackdelar med bekvämlighetsurval är att den kan ge ett snedvridet urval genom att vissa individer i målpopulationen har en högre sannolikhet att ingå i urvalet än andra individer. Dessutom kan dessa individer skilja sig åt i för undersökningen betydelsefulla avseenden, t.ex. gör man en s.k. på stan intervju missar man ”hemmasittarna” och riskerar att få en högre grad av ”de som rör sig på stan”. En annan nackdel med bekvämlighetsurval är att man som intervjuare lockas att hellre välja personer som verkar vara lättintervjuade än sådana där man kan förvänta sig svårigheter.45

Vårt urval bygger på ett bekvämlighetsurval p.g.a. EF:s geografiska spridning i 35 länder. Vi valde av praktiska och tidsmässiga skäl medvetet ut Sverige och huvudkontoret i Stockholm där vi utförde en totalundersökning. Eftersom vi gjorde en totalundersökning, undvek vi ovanstående nackdelar med bekvämlighetsurvalsmetoden.

2.6 UndersökningsfelEn undersökning kan bli vilseledande om den innehåller felkällor. De felkällor som kan förekomma är: urvalsfel, täckningsfel, bortfallsfel, mätfel samt bearbetningsfel. Målet för forskaren är att minimera undersökningens totala fel, vilket inte alltid är en lätt uppgift.46

Urvalsfel förekommer endast i urvalsundersökningar och inte i totalundersökningar. Felet består av att urvalet inte är korrekt i förhållande till populationen. Det kan vara systematiska fel i den urvalsmetod man använt så att vissa enheter gynnas. Det kan också vara slumpfel, t.ex. på grund av ett för litet urval.

Den målpopulation man har fastställt är undersökningens urvalsram. I denna ram kan det saknas enheter eller så kan det finnas med enheter som har felklassificerats, dvs. under-sökningen får ett täckningsfel. Fel enheter kan således bli föremål för undersökningen.47

Resultatet kan snedvridas om man inte får svar från alla eller om svaren från dem som inte har svarat skulle avvika från de svar man faktiskt erhöll. Undersökningen får ett bortfallsfel. De finns två olika typer av bortfall: individbortfall och partiellt bortfall. Vid individbortfall saknas svar från vissa individer i urvalet. Orsaker till detta kan vara att vederbörande inte är anträffbar p.g.a. sjukdom, bortrest, etc. eller att personen vägrar att medverka. Vid partiellt bortfall har individen däremot utelämnat svar på enstaka frågor. Orsaker kan vara dels förbiseende och/eller glömska, dels vägran att besvara en viss fråga för att den berör ett känsligt ämne.48 För att minska bortfallet kan man göra provundersökningar, skicka 44 Lekvall P och Wahlbin C, Information för marknadsföringsbeslut, 1993, s. 163-17045 Ibid., s. 174ff46 Dahmström K, Från datainsamling till rapport, 1996, s. 21447 Wiedersheim-Paul F och Eriksson L T, Att utreda, forska och rapportera, 1997, s. 160f48 Rosengren K E och Arvidson P, Sociologisk metodik, 1983, s. 127ff

11


påminnelsebrev, utlova belöningar, minska uppgiftslämnarbördan, byta insamlingsmetod, garantera anonymitet etc.49

Mätfel uppstår när det erhållna värdet skiljer sig från det sanna värdet. Felet kan uppstå på olika sätt. De tre vanligaste orsakerna är intervjuareffekt (se 2.4.2), respondentfel dvs. respondenten kan eller inte vill ge riktiga svar samt instrumentfel dvs. att mätinstrumentet (t.ex. en enkät) har fel formulerade frågor, fel ordningsföljd etc.

När man mäter en egenskap hos ett element kan slumpmässiga och systematiska fel uppstå. Effekten av de slumpmässiga felen kan betraktas som den variation vi skulle få om vi mäter samma element upprepade gånger med samma mätinstrument. Denna variation kan ses som graden av tillförlitlighet hos en mätning, dvs. mätprocessens reliabilitet. Målet är att under-sökningen ska ha en så hög reliabilitet som möjligt, dvs. att slumpvariationerna är små.

Att mätprocessen har hög validitet innebär att mätinstrumentet har förmågan att mäta det som avses att det ska mäta. Den använda variabeln ska vara ett relevant och lämpligt mått på den undersökta egenskapen. Om så ej är fallet får vi ett systematiskt fel, som inte försvinner även om vi gör upprepade mätningar på samma enhet. Hög reliabilitet är ett villkor, men inte någon garanti, för att få hög validitet hos en mätning. Förkommer det stora slumpvariationer i mätningen, mäts därmed inte heller vad som avses att mäta.50

Bearbetningsfel uppstår när datamaterialet bearbetas på ett sådant sätt att man drar felaktiga slutsatser av det. Det kan bero på hanteringsfel såsom fel på kodningen och/eller analysfel som felräkningar eller feltolkningar.51

2.6.1 Analys av undersökningsfelHur har vi behandlat ovanstående undersökningsfel i vår uppsats? Nedan följer en beskrivning av de undersökningsfel som kan förekomma i vårt arbete. Mätfel i vår enkät behandlar vi dessutom i avsnittet 2.4.3.

Urvalsfel: Vi anser oss inte ha några systematiska fel i vår urvalsmetod. Huruvida vårt urval av huvudkontoret i Stockholm är representativ för hela organisationen EF, se vidare vårt resonemang i vår avslutande diskussion. Naturligtvis hade undersökningen blivit mer generaliserbar om urvalet hade utvidgas till att även inkludera kontor i övriga Sverige eller t.o.m. kontor utomlands. Men av tidsmässiga och ekonomiska skäl blev detta ej möjligt.

Täckningsfel: Vi har undvikt täckningsfel genom att införa en utsållningsfråga vilket för-hindrade att enheter som inte är inkluderade i målpopulationen kom med i vår undersökning. För att förtydliga och klargöra ovanstående: vår rampopulation är ”anställda hos EF” medan vår målpopulation är ”anställd hos EF innan Whitbreadsatsningen”.

Bortfallsfel: Att antalet ”ej anställd innan Whitbreadsatsningen” var högt, förklaras av huvud-kontorets höga personalomsättning. En förklaring till det relativt stora individbortfallet, 24 % (se vidare avsnitt 5.1), kan vara att enkäterna skickades ut under EF:s mest stressiga period, då alla ska beställa sommarens språkresa. Givetvis kan även semester, sjukdom etc. vara en bidragande orsak till bortfallet. För att minimera individbortfallet provtestade vi vår enkät,

49 Dahmström K, Från datainsamling till rapport, 1996, s. 206f50 Ibid., s. 209f51 Wiedersheim-Paul F och Eriksson L T, Att utreda, forska och rapportera, 1997, s. 161

12


skickade påminnelser, garanterade anonymitet samt gav belöningar. Partiellt bortfall förkom endast i två fall gällande frågorna mobbning samt interna konflikter, vilka kan uppfattas som känsliga frågor.

Mätfel: Vi har noga grundat utformningen av våra mätinstrument i undersökningens syfte och i den teori som vi tillämpade. Innan vi utformade enkät- och intervjufrågorna läste vi på och satte oss ordentligt in i ämnet, därmed fick vi en god uppfattning om vad som var väsentligt att fråga om. Detta föranleder oss att tro att validiteten i våra mätinstrument är tillgodosedd.

Respondenternas svar har dock inte alltid hög validitet. Detta kan bero på att människor ljuger, minns fel eller gissar då de svarar. Detta är svårt att kontrollera, men vi upplever att tillförlitligheten i de svar vi erhöll var hög. Flera av våra enkätfrågor är förvisso av relativt känslig karaktär, men då vi garanterade total anonymitet tror vi inte att respondenterna avsikt-ligt förvanskade sina svar.

Vi anser att vår undersökning har hög reliabilitet. Att vår enkätundersökning var standard-iserad, att respondenterna fick god tid på sig att besvara enkäten samt att intervjuerna förberedes med en i förväg utskickad intervjuguide, påverkade vår reliabilitet positivt. Dessutom kan vi konstatera att de flesta respondenterna var mycket intresserade av arbetet och ville ta del av det sammanställda resultatet. För att undvika intervjuareffekt upplyste vi respondenterna om vår objektivitet i förhållande till vår undersökning. Genom detta sätt försäkrade vi oss om att respondenterna inte uppgav sådana svar som de trodde förväntades av dem. Att datainsamlingen vid enkätundersökningen genomfördes i enkätform och att vi spelade in besöksintervjun på band minskade risken för subjektiva tolkningar från vår sida. Det som skulle kunna påverka vår reliabilitet negativt är som sagt att enkäterna delades ut under en stressig period.

Bearbetningsfel: Vi har lagt ned mycket arbete på att kontrollera kodning och felräkning vid bearbetningen av vår enkät. Detta bör leda till att vi inte drar felaktiga slutsatser p.g.a. hanteringsfel.

2.7 Deduktiv och induktiv tolkningNär undersökaren ska tolka och dra slutsatser från sin undersökning, finns det i huvudsak två alternativa vägar att gå: deduktion och induktion.

När en forskare använder sig av den deduktiva ansatsen går han/hon från teori till verklighet. Forskaren använder sig av sin kunskap som är hämtad från litteratur för att sedan kunna sätta upp en hypotes eller en modell som ger en bild av verkligheten. Denna hypotes/modell testar forskaren därefter empiriskt i verkligheten. Detta sätt att arbeta kallas ofta för ett hypotetiskt-deduktivt tillvägagångssätt och används främst inom naturvetenskapen.

Den induktiva ansatsen innebär att forskaren går från verklighet till teori, dvs. att forskaren studerar en enskild företeelse utan att först ha förankrat sin undersökning i en rådande teori. Utifrån empirin formulerar forskaren därefter en teori. Det induktiva arbetssättet tillämpas ofta inom human- och kulturvetenskapen.52

För att förtydliga ovanstående resonemang har vi infört nedanstående figur:

52 Patel R och Davidsson B, Forskningsmetodikens grunder, 1994, s. 21f

13


Figur 3. Induktiv och deduktiv ansats.53

Vårt slutledningsarbete i analysavsnittet anknyter till ett induktivt tolkningssätt. Vi drar allmänna slutsatser från ett enskilt fall utan att först ha förankrat undersökningen i en teori.

53 Wiedersheim-Paul F och Eriksson L T, Att utreda, forska och rapportera, 1997, s. 229

14

TEORI

VERKLIGHETEN(Mätning, tolkning)

Generalisering Hypoteser

Observationer Observationer

INDUKTIV ANSATS

DEDUKTIV ANSATS


3 TeoriEn teori ska knyta samman olika teoretiska begrepp. Det innebär att en teori består av sammanfogade hypoteser eller påståenden om ett fenomen. En teori är därmed en förenklad bild av verkligheten som kan utgöra en utgångspunkt för empiriska undersökningar. Syftet med en teori är att styra inriktningen på forskningsintresset, se till att vi närmar oss empirin på ett särskilt sätt samt fungera som ett stöd i analysen och tolkningen av vårt material. Till undersökningen kan en eller flera teorier användas som utgångspunkt. När flera teorier används kallas det för teoritriangulering och genom trianguleringen kan en företeelse betraktas från olika perspektiv.54 För att uppfylla vårt syfte med uppsatsen behöver vi beskriva både teorier om sponsring och intern marknadsföring, dvs. vi kommer att tillämpa en sorts teoritriangulering.

3.1 Teori om sponsringSponsring spänner sig över många områden och kan i princip vara vad man gör det till. Därmed kan sponsring bli ett användbart verktyg i så många olika sammanhang.55 När dessutom marknadsförare anser att flertalet människor har tröttnat på de vanliga marknads-föringsverktygen, såsom reklam, tror de att sponsringens del av marknadsföringsbudgeten kommer att öka ännu mer.56 Men vad innebär då sponsring?

3.1.1 Definitioner av sponsringSponsring har definierats och tolkats på många olika sätt genom åren. Tidigare handlade sponsring mest om välgörenhet då företagen ofta satsade på sponsringsobjekt som låg nära det personliga intresset t.ex. golf. I dag anses sponsring vara en del i företagets marknadsförings-mix. Modellen nedan klargör skillnaden mellan välgörenhet och sponsring. Som kan utläsas har sponsorn i ren sponsring både krav på motprestationer och förväntningar på effekter utav sponsringen.57

Figur 4. Skillnaden mellan välgörenhet och sponsring.58

54 Halvorsen K, Samhällsvetenskaplig metod, 1992, s. 4455 Roos M och Algotsson U, Sponsring – Ett sätt att sälja, 1996, s. 1656 Forsström P, ”Den nya sponsringen”, Veckans Affärer, 1993:18 s. 8157 Roos M och Algotsson U, Sponsring – Ett sätt att sälja, 1996, s. 16f58 Ibid., s. 17

15

Dold sponsring

Dold väl-görenhet

Ren väl-görenhet

Ren sponsring

Krav på mot-prestationer

Förväntan om effekt


Nedan följer citat från fackmän inom sponsring om hur de definierar ordet sponsring:

Per Hagstedt”Sponsring kan ses som den sammanfattande termen för det samarbete som förekommer mellan näringslivet och idrotten, av kommersiella och/eller sociala skäl, exklusive ideellt arbete och välgörenhet (jämför ”dold välgörenhet”). Som en del i detta utbyte mellan företagen och idrotten ingår reklam som en viktig komponent.”59

Stuart Turner”Sponsring är tillhandahållandet av stöd från en person, eller ett företag, till en oberoende aktivitet (vanligen kopplat till sport eller kultur, men fältet ökar), som inte är direkt knuten till personens eller företagets normala verksamhet, men som ändå uppbär ett stöd som sponsorn förväntar sig ha nytta av.”60

Viktor Head”In essence, modern sponsorship is a mutually beneficial business arrangement between sponsor and sponsored to achieve defined objectives.”61

Uno Grönkvist”Sponsring är en affärsöverenskommelse mellan två likvärdiga parter som bygger på tjänster och gentjänster (motprestationer). Den ena parten är oftast ett företag, medan den andra kan vara t ex en idrottsorganisation, en kulturinstitution eller en individ. Vanligtvis ingår sponsring som en del i marknadsmixen och kombineras med andra PR- och marknadsföringsaktiviteter.”62

Sponsor Strategi”Sponsring är en affärsmässig metod för kommunikation och marknadsföring som på kort och lång sikt syftar till ökad försäljning för sponsorn. Sponsringen ska gagna alla inblandade parter och ge ett resultat som kan mätas och jämföras med på förhand uppsatta mål. Sponsring innebär att man köper en association eller rättighet till den/det man sponsrar, vilket ska tillföra en extra dimension tillbaka till företaget. Det är detta som utgör det unika med sponsring framför andra marknadsföringsverktyg.”63

Jimmy Clark”Sponsring är ett kommersiellt samarbete mellan likvärdiga och aktiva parter som frivilligt väljer varandra. Den säljande parten (t ex person, lag, grupp, organisation eller evenemang inom idrott, kultur etc) ställer mot ersättning sin goodwill till köparens förfogande för att – i avtalade former – användas i planerade kommunikationsåtgärder för att nå bestämda (externa och/eller interna) reklam-, PR-, sälj- eller informationsmål.”64

Som vi ser av ovanstående citat skiljer definitionerna sig åt i precisionen att beskriva vilka parterna är, vad utbytet ska bestå av och hur sponsring kan användas. Per Hagstedts definition är den mest allmänna och därmed väldigt vag. Enligt denna definition är det någon som bidrar med något till den andra parten och förväntar sig någonting tillbaka. Likaså Stuart Turners definition är generell och betonar att sponsring är ett stöd vilken det är upp till sponsorn att

59 Hagstedt P, Sponsoring och idrottsreklam, 1983, s. 8160 Turner S, Sponsring i praktiken, 1987, s. 961 Head V, Sponsorship – The Newest Marketing Skill, 1981, s. 1462 Grönkvist U, Sponsoring - En lönsam marknadsinvestering?, 1985, s. 1463 Roos M och Algotsson U, Sponsring – Ett sätt att sälja, 1996, s. 2064 Clark J, Sponsring i Mästarklass, 1995, s. 3

16


dra nytta av. Victor Heads definition betonar däremot att sponsring ska vara en affärsmässig överenskommelse med krav på motprestationer. Även Uno Grönkvists definition förespråkar affärsmässighet i sponsring och att denna är en del i företagets marknadsmix. Både Sponsor Strategi och Jimmy Clarks definitioner är de senaste tilläggen inom området och beskriver mer noggrant än tidigare om de båda parternas (köpare och säljare) roll i ett sponsrings-projekt. De går dessutom ett steg längre och har definierat vad sponsring ska bestå av och hur man ska kunna uppnå bästa möjliga resultat. Viktigt att poängtera är att endast Jimmy Clark tar upp i sin definition att ett företag även kan ha interna mål med sitt sponsringsprojekt. Övriga fackmän tar endast upp externa mål i sina definitioner.

3.1.2 Olika typer av sponsringSponsring skiljs åt beroende på vad som sponsras och den vanligaste uppdelningen är mellan idrotts- och kultursponsring.65 Övriga kategorier inom sponsring är social och humanitär sponsring,66 utbildning och forskning, miljö etc.67 Vi tar dock endast upp de mest förekomm-ande formerna nedan.

Idrottssponsring: Idrott är det största område som sponsras och utgör c:a 70 % av den totala sponsringen.68 Företag är främst intresserade av att sponsra idrott, då den genererar mer TV-exponering än t.ex. kultur. Denna mediabevakning innebär oerhörd publicitet och ger stora exponeringsmöjligheter för företagen. Risken med idrottssponsring är dock att företaget kan associeras med förloraren, helst vill företaget sammankopplas med vinnaren då den får mer pressbevakning. En förklaring till idrottssponsringens starka fotfäste är att den har lättare än andra sponsringsområden att erbjuda konkreta motprestationer i form av VIP-möjligheter och fribiljetter.69

Kultursponsring: Detta sponsringsområde utgör c:a 15 % av den totala sponsringen. Kultur-sponsring har en kvalitetsimage jämfört med idrottssponsring och ger företaget en bild av att de främjar livskvalitet. Inom kultursponsring arbetar man på ett annorlunda sätt än vid idrottssponsring, här existerar det en mindre målgrupp och företaget ska mer anas än synas.70

Om företagets framtoning blir alltför stark, så att upplevelsen av tillställningen påverkas, kan det bli betraktat som ohyfsat och leda till dålig PR.71

Social och humanitär sponsring: I början av 1990-talet var social sponsring ett negativt laddat ord. I dagens läge, med stora nedskärningar i framförallt sjukvården, är näringslivets spons-ringsmedel ett välkommet tillskott.72 Det innebär inte att företagen inte förväntar sig någon-ting i gengäld, vilket många organisationer har insett. Organisationer blir alltmer professionell i sitt förhållningssätt till sponsring och de förstår att de måste ge någonting i utbyte såsom goodwill.73

65 Hagstedt P, Sponsring – mer än marknadsföring, 1987, s. 5366 Forsström P, ”Den nya sponsringen”, Veckans Affärer, 1993:18, s. 78ff67 Hagstedt P, Sponsring – mer än marknadsföring, 1987, s. 14 68 Clark J, Sponsring i Mästarklass, 1995, s. 669 Turner S, Sponsring i praktiken, 1987, s. 37ff70 Roos M och Algotsson U, Sponsring – Ett sätt att sälja, 1996, s. 9271 Turner S, Sponsring i praktiken, 1987, s. 43ff72 Forsström P, ”Den nya sponsringen”, Veckans Affärer, 1993:18, s. 7973 Turner S, Sponsring i praktiken, 1987, s. 53

17


3.1.3 Mål och motiv till sponsringStora företag får ofta förfrågningar om sponsringssamarbeten. Det är därför bra om företagen har en sponsringspolicy för att lättare kunna välja bort ointressanta sponsringsprojekt. Denna policy ska ge svar på frågan varför sponsringen är viktig för företaget och vilka målgrupper de vill nå. Målet eller målen med sponsringsinsatsen ska styra valet av aktivitet och bör vara relevanta, realistiska, kongruenta och mätbara. Därmed kan företaget enklare genomföra en utvärdering av sin sponsringsinsats.74

Enligt Turner och Clark finns det fyra motiv till varför ett företag väljer att sponsra en verk-samhet: Att skapa kännedom om företaget. Att använda sponsringen för kundrepresentation. Att skapa goodwill och PR. Att utnyttja sponsringen för intern marknadsföring.75

Mer ingående behandlar Gremlin och Heiding i sin C-uppsats från Stockholms universitet, om företagens motiv till sponsring. De kategoriserar motiven i fyra områden:

Figur 5. Fyra motivområden till sponsring.76

Uppsatsförfattarna anser att företagens motiv till sponsring kan placeras i ett diagram utefter två axlar. Den ena (y-axeln) har variablerna internt och externt. Vid den interna variabeln betraktas företaget som en avgränsad enhet, medan den externa variabeln har ett mer omvärldsorienterat synsätt. Den andra axeln (x-axeln) har variablerna hårda värden respektive

74 Hedenborg V, ”Kultursponsring – självklar melodi för framtidsföretaget”, Info, 1998:6, s. 5475 Turner S, Sponsring i praktiken, 1987, s. 1176 Gremlin S-G och Heiding F, ”En strategisk modell för sponsring”, 1993, s. 33

18

EXTERNT

HÅRDA VÄRDEN

MJUKA VÄRDEN

INTERNT

Effektivitets-området

Personal-området

Marknads-förings- och försäljnings

-området

Relations-området


mjuka värden. De hårda värdena står för motiv som är mer direkta och prestationsorienterade än de mer indirekta och mjuka värdena.

Effektivitetsområdet består av motiv som har sitt upphov i att företaget vill kunna motivera och utvärdera vad de får ut av sin sponsring. Exempel på motiv som ingår i detta område är att företaget vill stödja någonting som är nära förknippat med den egna verksamhet och som de kan dra nytta av. Andra exempel på effektivitetsmotiv är att företaget vill bevaka sina intressen gentemot konkurrenter och erhålla konkurrensfördelar. Företaget kan även ha sina skäl till sponsring i att de vill tillgodose en viss kunds önskemål.

Marknadsförings- och försäljningsområdet innehåller motiv som sträcker sig över ett brett område. Motiven förknippas framförallt med masskommunikativa mål och traditionell marknadsföring. Exempel på motiv som ingår inom detta område är att företaget vill främja sin försäljning eller ge sin reklam mer trovärdighet. Andra motiv kan vara att företaget vill förstärka eller förbättra sin image och skapa goodwill. Företaget kan även vilja utnyttja sponsring för att underlätta nyetablering eller lansering av ett nytt varumärke.

Personalområdet, som vår uppsats behandlar, innefattar motiv som berör de interna relation-erna och personalens trivsel på arbetsplatsen. Sponsring kan därmed utnyttjas för den interna marknadsföringen. Det kan ge möjligheter att visa och fastställa företagets värderingar gentemot personalen eller vara ett sätt att skapa och/eller öka en vi-känsla. Sponsring kan medverka till att de anställdas trivsel ökar och att deras engagemang och motivation höjs. Genom sin sponsringsinsats kan företaget få de anställda att känna sig stolta och öka deras lojalitet. Ytterligare motiv till ett företags sponsring kan vara att attrahera kompetent personal och på så sätt underlätta sin rekrytering.

Relationsområdet behandlar motiv som berör företagets relationer till omvärlden. Exempel på motiv inom detta område är att företaget vill bygga upp nätverk för att underlätta resurs-anskaffningen eller för att nå nya målgrupper. Företaget kan vidare utnyttja sponsring för att vårda sina relationer till intressenter och kunder för att öka deras lojalitet. Ytterligare exempel på relationsmotiv är att företaget vill ta ett socialt ansvar och framstå som en god med-borgare.77

3.1.4 Fördelar och nackdelar med sponsringSponsring har både för- och nackdelar och det är betydelsefullt att företag tar båda sidorna i beaktning för att få ett så bra resultat som möjligt av sin insats. I nedanstående figur följer en sammanfattning av sponsringens främsta för- och nackdelar:

Fördelar Nackdelar77 Gremlin S-G och Heiding F, ”En strategisk modell för sponsring”, 1993 s. 33ff

19


Skapar preferens hos målgruppen. Skapar ökad uppmärksamhet för

sponsorns övriga reklam. Ger association mellan sponsorn

och den sponsrade. Personalens stolthet över

företagets engagemang. Innebär exklusivitet dvs.

möjligheten att stänga ute konkurrenter.

Ger svagare kommersiell koppling än annan reklam.

Ger möjlighet att utnyttja och kombinera sponsringens tema i flera olika medier.

Tidskrävande. Kräver noggrann förberedelse

och planering. Personalkrävande. Kunskapskrävande.

Figur 6. Fördelar och nackdelar med sponsring.78

3.1.5 Utvärdering av sponsring

”Det finns ett gammalt påstående inom marknadsföringsbranschen som går ut på att man kan spara in hälften av marknadsföringskostnaderna, utan att detta leder till några negativa effekter. Problemet är bara att man inte vet vilken hälft det är! Det är m a o svårt att genomföra tillförlitliga utvärderingar. Detta gäller i särskilt hög grad för sponsring!”79

Sponsring som marknadsföringsmetod har länge ansetts som oseriös då det råder osäkerhet kring dess effekter. I och med att sponsring ofta kombineras med andra marknadsförings-åtgärder, kan det vara svårt att urskilja sponsringens effekter från övriga åtgärders effekter.

Syftet med att utvärdera effekterna av ett sponsringsprojekt är att förvärva kunskaper som kan ge företaget en effektivare sponsring i framtiden. För att kunna utvärdera om sponsringen blev lyckad eller ej är det av stor vikt att ha kvantifierbara och mätbara mål att jämföra med.80

Roos och Algotsson lyfter fram fem olika mätmetoder för utvärdering av sponsring:

Pressbevakning: Det enklaste och kanske det mest vanliga måttet på ett sponsringsprojekts utdelning är att uppskatta det utrymme i pressen som projektet har erhållit. Enligt olika formler beräknas vad motsvarande annonsutrymme skulle ha kostat i pressen.

TV-utrymme: TV-utrymme är ett av de huvudsakliga skälen till varför ett företag sponsrar. Det blir därmed intressant att ta reda på hur mycket sändningstid det sponsrade evenemanget kan få i olika TV-kanaler och länder. Det ger sponsorn en första bild över hur stor chans de har att exponeras i TV. Därefter kan sponsorn beräkna hur mycket det skulle ha kostat att nå målgruppen via de aktuella programmen utan sponsringens hjälp. Sponsorn bör emellertid tänka på att det inte alls är säkert att de kommer att synas i bild under sändningstiden. Det kan därför vara av vikt att komplettera metoden med någon mer direkt mätning per sponsor, t.ex. via en SPINDEX-mätning.

78 Roos M och Algotsson U, Sponsring - Ett sätt att sälja, 1996, s. 34ff79 Grönkvist U, Sponsoring - En lönsam marknadsinvestering?, 1985, s. 20080 Clark J, Sponsring i Mästarklass, 1995, s. 215ff

20


SPINDEX (Sport- och Sponsor Index): Med en SPINDEX-mätning uppskattas den reklamtid som varje sponsor uppnår i samtliga TV-sändningar. I en sådan mätning bedöms värdet via variablerna: uppnådd reklamtid under en reklamsändning, antalet gånger företagets reklam-skyltar visades i bild, TV-sändningens längd samt antalet TV-tittare under sändningen.

Marknadsundersökning: Via en marknadsundersökning (se 2.4.1) utfrågas vald målgrupp, exempelvis kunder, leverantörer etc., om och hur de har uppfattat det aktuella sponsrings-projektet.81

Attitydundersökning: Med en attitydundersökning i sponsringssammanhang vill man ta reda på målgruppens inställning till företaget och om den har förändrats p.g.a. sponsringsinsatsen. Förändringar i attityder uppträder betydligt senare än sponsringens kommunikationstillfälle, av den orsaken är det viktigt att mäta och följa upp attityder kontinuerligt.82 (Om attityd-undersökningar, se även 2.4.1)

Jimmy Clark har utarbetat en modell för utvärdering av attityder. Hans modell visar hur ett företag kan utvärdera huruvida målgruppen har nåtts av sponsringen eller ej.

Ja, sponsring Nej, sponsring

KännedomAttityderPreferensIntention to BuyKonsumtionSponsring?

Figur 7. Effektskillnader bland dem som nåtts respektive inte nåtts av vår sponsring?83

I en analys av undersökningens data görs en uppdelning mellan de personer som nåtts respektive de som inte nåtts av sponsringen. På detta sätt kan företaget utläsa om det finns nivåskillnader i svaren på parametrarna (kännedom, attityder etc.). Om det finns klara skilj-aktigheter är det sannolikt att det förekommer ett samband mellan företagets sponsring och positiva effekter. Förhoppningen är givetvis att företaget ska få mer positiva svar från de som har nåtts av sponsringen än de som inte har gjort det.84

Ovanstående tillvägagångssätt för utvärdering är de mest förekommande inom sponsring. Som kan utläsas riktar sig metoderna till en extern målgrupp, därför anser vi oss inte direkt kunna applicera någon av dem till vår undersökning i och med vi har en intern målgrupp.

Då sponsringsteori behandlar den interna sidan av sponsringen otillräckligt, måste vi tillfoga teorier om intern marknadsföring. Den senare behandlar arbetsmiljön mer grundligt.

81 Roos M och Algotsson U, Sponsring - Ett sätt att sälja, 1996, s. 171-18482 Ibid., s. 18483 Clark J, Sponsring i Mästarklass, 1995, s. 21984 Ibid., s. 219

21


3.2 Teori om intern marknadsföringSambandet mellan intern och extern marknadsföring kan belysas genom följande två citat: ”Det man inte kan sälja till den egna personalen kan man inte heller sälja till kunden” samt ”Den egna personalen är företagets första kund”.85 Det vill säga om inte personalen tror på företagets produkter är det orimligt att förvänta sig att kunden ska göra det.

Företag bör därmed först marknadsföra sina produkter internt, innan de lanseras externt. För att detta ska fungera måste de interna arbetsförhållandena vara gynnsamma och personalen bör ha den kunskap och attityd som är nödvändig för att bemöta kundens önskemål. Följden förväntas bli tillfredsställda kunder, merförsäljning och långsiktiga kundrelationer. Intern marknadsföring innebär att man förstår vikten av och kraften i att all personal är delaktig i marknadsföringen och arbetar mot samma mål.86

3.2.1 Nyttan av intern marknadsföringDe resultat som kan åstadkommas med intern marknadsföring varierar från mikro- till makro-nivå, sett ur företagets perspektiv. Det betyder att direkta resultat på mikronivå tillsammans möjliggör resultat på makronivå (t.ex. bättre lönsamhet).

Tillämpning av intern marknadsföring kan leda till en mer motiverad och bättre informerad personal. Trivseln på arbetet blir bättre med mindre frånvaro m.m. Samarbetsviljan och samarbetsförmågan utvecklas, vilket innebär att personalen tar mer ansvar för sitt arbete och förstår sitt ansvar för företagets resultat. Med andra ord utnyttjas företagets personalresurser optimalt och det uppstår ett företagsklimat där alla arbetar i samma riktning. Detta bör leda till att kommunikationen mellan ledningen och personalen utvecklas så att mer information strömmar genom företaget i båda riktningarna.

På lång sikt resulterar ovanstående resonemang i att företaget arbetar mer flexibelt när förändringar uppstår i den yttre eller den inre miljön. Flexibiliteten gör att företaget kan reagera snabbare om exempelvis kundernas beteenden förändras. Generellt sett blir företaget, på alla nivåer, mer marknads-, kund- och serviceorienterat.

När företaget optimerar sin marknads-, kund- och serviceorientering förbättras den funktion-ella kvaliteten på både service och produkt. Följden blir att företagets image påverkas positivt. Imagen påverkas även fördelaktigt av den s.k. ”word-of-mouth”-kommunikationen som sker mellan de anställda och deras närmaste umgängeskrets.

Hela ovanstående process borde på lång sikt leda till ett bättre resultat för företaget i och med att kunderna blir fler och intäkterna ökar.87

85 Rosenlew A, Intern marknadsföring, 1985, s. 1886 Ibid., s. 18f87 Ibid., s. 12ff

22


För att göra ovanstående process mer överskådlig sammanfattar Rosenlew den i nedanstående figur:

Figur 8. Interna marknadsföringens goda cirkel.88

Processen ovan för samma resonemang som modellen ”Företagandets goda cirkel” (se figur 1). Men då vi anser att Rosenlews modell är mer utförlig och klarläggande än Arndts och Frimans, kommer vi till analysen att tillämpa den förstnämnda modellen.

3.2.2 Mål med intern marknadsföringDe övergripande målen för intern marknadsföring ska alltid utgå från företagets affärsidé, mål, verksamhetsplan och ett särskilt externt marknadsföringsmål. Målet för intern marknads-föring kan vara att skapa en intern miljö som stimulerar kundintresset och verkar för en mer marknadsförings- och försäljningsinriktad verksamhet bland personalen. Detta kallas även för den interna produkten. Om man vill utvärdera den interna produktens måluppfyllelse kan den mätas via de interna attityderna till företaget och till arbetsförhållandena.89 Andra mål med intern marknadsföring kan vara att attrahera lämplig personal eller för att behålla kompetent personal inom företaget.90

88 Rosenlew A, Intern marknadsföring, 1985, s. 1589 Ibid., s. 16ff90 Arndt J och Friman A (red.), Intern marknadsföring, 1983, s. 13

23

Bättre kommunikationBättre information

Ökade intäkter

Bättre image

Effektivare marknadsorientering

Bättre motivation

Bättre resultat

Flera kunder

Bättre kvalitet


3.2.3 Medel för intern marknadsföring Med andra ord betyder en god intern produkt att man har en organisation och en företags-kultur som främjar en marknads- och kundorienterad verksamhet från personalens sida. Konkret betyder det att företaget ska utvecklas så att personalens arbete, arbetsmiljö och företagsklimat känns motiverade samt att det finns möjlighet för personalen att agera kundorienterat: Därutöver ska informationen fungera friktionsfritt i alla riktningar inom företaget.91

De grundläggande medlen för att skapa en god intern produkt är:

Figur 9. Klimatfaktorer – de grundläggande medlen i intern marknadsföring.92

Affärsidé och mål: Om inte företaget har en tydlig marknadsorienterad affärsidé och konkreta mål, är det svårt att få personalen att sträva i gemensam riktning eller bidra till verksamhetens utveckling.93 Den interna marknadsföringen ska dessutom stimulera individuell målsättning för att stärka personalens motivation. Genom att sätta upp egna mål kan personalen arbeta mer effektivt när de ser en helhet och en framtid att ställa sina prestationer till.94

Ledningssätt: En avgörande roll i intern marknadsföring har ledningsstil och ledarna. Det är viktigt att ledningen är en god förebild för kundorienteringen och motivationen inom företaget.95 De ska lyfta fram positiva attityder, arbetsglädje och visa stolthet för företagets verksamhet.96 Om inte ledningen ger tillräckligt med stöd, är det lätt att den interna marknads-föringen misslyckas.

Personalpolitik: Personalpolitiska medel är bl.a. belöningssystem, arbetsinstruktioner, rekry-teringsprinciper och befordringskriterier.97 De bör vara logiska och rättvisa för att skapa motivation, personalen ska känna att det lönar sig att anstränga sig.98

Kommunikationsklimat: Med god intern kommunikation menas att både de officiella och de inofficiella kanalerna samt tvåvägs-kommunikationen fungerar problemfritt. Om den interna

91 Rosenlew A, Intern marknadsföring, 1985, s. 2692 Ibid., s. 27 (Egen bearbetning)93 Ibid., s. 2794 Arndt J och Friman A (red.), Intern marknadsföring, 1983, s. 192f95 Rosenlew A, Intern marknadsföring, 1985, s. 27f96 Arndt J och Friman A (red.), Skapande förvaltning, 1986, s. 13297 Rosenlew A, Intern marknadsföring, 1985, s. 27f 98 Arndt J och Friman A (red.), Intern marknadsföring, 1983, s. 18

24

Ledningsätt Personalpolitik

System och Kommunikations-fysiska faktorer klimat

Decentralisering

Affärside och mål


kommunikationen fungerar ska en daglig kontakt mellan ledning och medarbetare existera, samt att det förekommer informations- och planeringsmöten regelbundet.99 Ledningen kan vid mötena informera om företagets resultat och nya utvecklingsmöjligheter, samtidigt som med-arbetarna får en möjlighet att komma med synpunkter och föreslå alternativa strategier.100

Decentralisering: I detta sammanhang betyder det att ansvar och befogenheter fördelas till den nivå där det behövs för det dagliga arbetet. Beslutsrätten ska finnas där besluten kan fattas snabbast och bäst.

System och fysiska faktorer: Även den fysiska miljön, såsom inredning, arbetsredskap och hjälpmedel, ska vara inspirerande för personalen.101 Miljön har stort inflytande på personalens rationalitet och servicekvalitet.102

3.2.4 Vi-känslaIntresset för företagskultur har ökat under de senaste åren. Detta kan bero på att moderna begrepp som ”commitment”, företagsanda och företagsklimat har en koppling till företags-kulturen.103 Troligtvis finns det lika många definitioner på organisationskultur som det finns författare i ämnet. Den definition vi har valt ut är ”den uppsättning gemensamma normer, värderingar och verklighetsuppfattningar som utvecklas i en organisation när medlemmarna samverkar med varandra och omgivningen.”104

Kultur har olika funktioner inom en organisation. För det första definierar den organisationens roll och avgränsar en organisation från en annan. För det andra ger den en känsla av identitet för organisationens medlemmar. För det tredje ska kulturen framställa engagemang till något större än en enda individs eget intresse. Kulturen är det sociala klister som hjälper till att hålla organisationen samman genom att ge en lämplig standard för vad de anställda ska säga eller göra. Slutligen är kulturen en meningsskapande och kontrollmekanism som guidar och skapar attityder och beteenden hos de anställda.105

I ovanstående resonemang diskuteras vikten av företagsanda, identitet och samverkan för företagskulturen. Detta kan knytas an till begreppet vi-känsla, men vad innebär då en vi-känsla? Eftersom varken EF eller litteratur inom ämnet har någon definition av vad en vi-känsla innebär, fick vi börja med att själva definiera begreppet. Nedan redogör vi vårt val av de parametrar som vi anser att en vi-känsla kan bestå av. Indirekt grundas dock parametrarna utifrån intern marknadsföringsteori.

99 Rosenlew A, Intern marknadsföring, 1985, s. 28ff100 Arndt J och Friman A (red.), Intern marknadsföring, 1983, s. 205101 Rosenlew A, Intern marknadsföring, 1985, s. 27f102 Arndt J och Friman A (red.), Intern marknadsföring, 1983, s. 56103 Alvesson M och Berg P O, Företagskultur och organisationssymbolism, 1988, s. 74104 Bang H, Organisationskultur, 1994, s. 23105 Robbins S P, Organizational behavior, 1996, s. 687

25


Figur 10. Vi-känslans parametrar.

SamarbeteDet är svårt för de anställda att visa en gemensam front utåt om det förekommer interna strider. Om organisationen är starkt präglad av konkurrens, kan fruktan för att göra sig själv överflödig eller bli förbigången av andra, motverka samarbetet. Det blir därmed viktigt att samarbetet fungerar problemfritt inom företaget för att skapa eller höja en vi-känsla.106

GemenskapEtt av de mest fundamentala sätten att skapa en vi-känsla är att få personalen att känna sig som en del av en social samhörighet. Känner personalen en gemenskap och delaktighet med sina kollegor bör detta medföra trivsel och arbetsglädje på arbetsplatsen.107

Motivation Den centrala uppgiften i intern marknadsföring är att motivera personalen. Om det interna arbetsklimatet är dåligt blir inte arbetsuppgifterna tillräckligt motiverande. Det är då inte förvånansvärt om personalen blir ovillig att göra en så god arbetsinsats som möjligt och visa intresse för kunden.108

Att motivera människor är i grunden en fråga om att påverka attityder och värderingar. Det är i själva verket också vad ett företag försöker åstadkomma på sin externa marknad. Men personalen motiveras bäst genom ett internt marknadsföringsmässigt angreppssätt med användning av marknadsföringsmässiga åtgärder, exempelvis genom sponsring.109

ResponsEtt effektivt sätt att skapa delaktighet och därmed ett framgångsrikt beteende hos personalen är att ge respons på det de gör. Både på det som var bra och på det som var mindre bra, helst från både chefer och medarbetare.110 Om det förekommer feedback så kan problem och missförstånd klargöras innan de vuxit sig alltför stora.111

Respekt

106 Arndt J och Friman A (red.), Intern marknadsföring, 1983, s. 127107 Arndt J och Friman A (red.), Skapande förvaltning, 1986, s. 84108 Ibid., s. 85109 Arndt J och Friman A (red.), Intern marknadsföring, 1983, s. 14110 Arndt J och Friman A (red.), Skapande förvaltning, 1986, s. 84111 Arndt J och Friman A (red.), Intern marknadsföring, 1983, s. 131f

26

Motivation

Respons

Gemenskap

Stolthetoch lojalitet

Kommunikation

Samarbete

VI-KÄNSL

A

Respekt


Att kollegor och chefer visar respekt och tar hänsyn till varandra är betydelsefullt för att ett trivsamt arbetsklimat ska uppstå. Visar man ingen respekt för varandra hämmas vi-känslan.

KommunikationEn väl fungerande kommunikation inom företaget bör leda till att arbetsklimatet förbättras. Information kan eliminera risken för negativ ryktesspridning, ge kunskap om företagets marknadssituation och framför allt ge en företagskänsla som ökar arbetsmotivationen.112 För att informationen ska vara effektiv bör den verka åt alla håll: uppåt, nedåt och åt sidorna inom organisationen.113

Stolthet och lojalitetDålig reklam och publicitet kan få de anställda att skämmas över sitt företag. Det är därför av vikt att företaget väljer en marknadsföringsinsats som stämmer väl överens med företagets policy. Detta kan leder till att de anställda känner sig mer stolta och lojala till sitt företag.114

112 Arndt J och Friman A (red.), Intern marknadsföring, 1983, s. 146113 Ibid., s. 14114 Ibid., s. 178

27


4 EF Education och WhitbreadtävlingenFör att ge en bättre förståelse för vår empiri och analys, ger vi en bakgrund om företaget EF och deras omfattande Whitbreadsatsning. Redogörelsen nedan ger en bra inblick i processen bakom ett sponsringsprojekt.

4.1 Företaget EF Education1963 grundade den 23-åriga Bertil Hult Europeiska Ferieskolan. Mottot var ”språkresor för skolungdom” och han ville ge ungdomar möjligheten att under sommarloven lära sig ett språk i dess hemland. Familjeföretaget har sedan dess utvecklats till ett av de största företagen inom språkresebranschen.

Idag står förkortningen EF för Education First och företaget verkar på en internationell marknad med en multinationell personalstyrka. EF har försäljningskontor i 35 länder med 13 000 anställda, varav 12 000 är deltidsanställda lärare och 1 000 är heltidsanställd kontors-personal. Företaget är uppbyggt av 11 företagsgrenar som skiljer sig åt genom att de har olika inriktningar och målgrupper. EF:s omsättning är omkring 3 miljarder per år, varav den svenska marknaden står för c:a 3 %.115

4.2 The Whitbread Round the World RaceHavskappseglingen Whitbread Round The World Race gick för första gången i september 1973 och har sedan dess arrangerats vart fjärde år.116 Tävlingen pågår i drygt nio månader och är uppdelad i nio etapper, där den längsta pågår i fyra veckor. Whitbreadtävlingen har en total längd på 31 600 nautiska mil och har anlöpningshamnar i England, Sydafrika, Australien, Nya Zeeland, Brasilien, USA och Frankrike.117

Whitbread är den tredje största mediala idrottsevenemanget i världen, endast sommar-OS och VM i fotbolls är större. 50 TV-stationer i 180 länder bevakar tävlingen som kan ses av fyra miljarder människor. Från och med 1997 tog företaget Volvo över tävlingen då den hade växt det engelska bryggeriet Whitbread ur kläderna, därav det nya namnet Whitbread Round the World Race for the Volvo Trophy.118

4.3 Bakgrunden till EF:s sponsringsprojekt1995 ”led” företaget EF av växtvärk. På fyra år hade de fördubblat sin omsättning, men alla delar inom företaget var inte delaktiga i denna snabba tillväxttakt. Arbetsfördelningen blev ojämn eftersom vissa enheter inom EF arbetade under hårdare press än andra. Följden blev att personalhälsan, rekryteringen och varumärkesprofileringen behövde ombesörjas.

Personalhälsa: EF:s snabba tillväxt medförde att många anställda blev utarbetade och överansträngda. Lojaliteten försämrades och personalomsättningen blev hög.119 På huvud-kontoret i Sverige var personalomsättningen extra hög, där var det snarare regel än undantag

115 Lövgren S, ”Äventyrare med rätt att sälja”, Göteborgsposten, 1996-10-07 och EF broschyr, ”Gör en internationell karriär hos oss”116 Fjällborg U, ”Volvo köper Whitbreadseglingen”, TT, 1997-07-09117 Jiffer M och Roos M, Sponsorship – A way of communicating, 1999, s. 151118 Trahn F, ”Volvo räknar med flyt även till sjöss”, Svenska Dagbladet, 1997-10-24119 Jiffer M och Roos M, Sponsorship – A way of communicating, 1999, s. 151

28


att arbeta 60 timmar i veckan. Detta kan jämföras med exempelvis Norge och USA där personalen endast accepterar att arbeta 40 timmar i veckan. Ytterligare en förklaring till huvudkontorets höga personalomsättning kan vara att kontoret fungerar som en plantskola, efter två år lämnar många anställda Stockholm för att söka sig vidare till något av EF:s kontor utomlands.120

Rekrytering: EF:s snabba tillväxt och höga personalomsättning orsakade en stor efterfråga efter ny personal. Men EF var inte tillräckligt välkänt för att attrahera den personal som hade den kompetens som företaget behövde.

Varumärkesprofilering: Tidigare hade EF inte ansträngt sig för att etablera sitt varumärke. De var ett av de största språkreseföretaget i världen, men trots denna ledande position hade de bara 1 % av marknaden samt ett relativt okänt varumärke. EF verkade på en konkurrentkraftig marknad där de främsta konkurrenterna var lokala, därmed kunde ett starkt globalt varumärke stärka deras position på marknaden samtidigt som rekryteringen kunde underlättas.121

4.4 Mål med sponsringenEF har aldrig haft någon generell sponsringspolicy, då deras tidigare sponsringsåtaganden har varit av mindre karaktär. Men med ovanstående bakgrund ville EF satsa på ett mer genom-gripande och omfattande sponsringsprojekt.122 EF sökte ett verktyg som kunde stödja och stimulera företagets mer överbelastade enheter. Målet för detta verktyg delades in i ett internt mål respektive två externa mål:

1. Att skapa en vi-känsla bland EF:s personal runt om i världen. (Internt)2. Att höja EF:s image för att kunna attrahera kompetent personal. (Externt)3. Att öka varumärkeskännedomen. (Externt)123

4.5 Val av sponsringsobjektHavskappseglingen Whitbread var verktyget EF letade efter. Whitbread stod för de egenskap-er som EF ville bli associerade med: fart, äventyr, frihet, vinnarinstinkt, respekt för miljön etc. Tävlingen hade dessutom en unik kombination av kommersiella kvaliteter:

Är internationell. Pågår under lång tid. Deltagandet i Whitbreadtävlingen sträcker sig över en period på

minst tre år. Innebär små risker. Erfarenhet av tidigare tävlingar visade att om projektet sköts rätt, kan

den finansiella investeringen löna sig redan innan tävlingen har startat. Dessutom är det inte nödvändigt att vinna för att satsningen ska ge god utdelning.

Stort mediaintresse. Utgör en bra plattform för intern och extern marknadsföring. Ger unika möjligheter till exponering. Tävlingen erbjuder stora synliga ytor för expon-

ering av företagets namn och logga. Om båten dessutom är döpt efter företaget, nämns namnet kontinuerligt i media.

120 Intervju med Levin T, 1999-05-12, Stockholm121 Jiffer M och Roos M, Sponsorship – A way of communicating, 1999, s. 151f122 Intervju med Levin T, 1999-05-12, Stockholm123 Jiffer M och Roos M, Sponsorship – A way of communicating, 1999, s. 152

29


Innebär lika tävlingsvillkor oavsett kön. I en Whitbreadtävling deltar män och kvinnor under samma villkor, vilket var betydelsefullt för EF då 65 % av deras anställda är kvinnor.124

4.6 StrategiEfter att EF hade valt Whitbread som sponsringsobjekt beslöt de sig för att differentiera sig från de andra tävlingsdeltagarna, både i sportliga och i kommersiella aspekter.125 Med två deltagande båtar, EF Language och EF Education, var EF:s sponsringsprojekt den största enskilda satsningen i Whitbreads historia.126 Det var förvisso inte första gången som en kvinnlig båt deltog i tävlingen, men det var första gången som en kvinnlig båt fick samma ekonomiska resurser som en manlig. Besättningen på EF:s båtar kom från 11 länder och skulle reflektera företagets internationalitet samtidigt som det skulle ge utökade möjligheter för deras globala marknadsföring.127

EF hade en budget på 150 Mkr för två träningsbåtar och två tävlingsbåtar. Grovt uttryckt fördelades pengarna med 1/3 på förberedelserna före start, 1/3 på båtarna och 1/3 på driften under tävlingen.128 Utöver 150 Mkr hade EF kostnader för marknadsföring och personal på 50 Mkr. Men 50 Mkr var också den summa som olika undersponsorer bidrog med, så totalkostnaden för EF stannade på 150 Mkr under tre år.129

EF hade tre nivåer för sina undersponsorer. Sony och Postgirot var de största och Dagens Industri, MTV Produktion, Semcon Engineering AB och Peak Performance var de mellan-stora undersponsorerna. Utöver dessa två nivåer hade EF cirka 25 produktsponsorer inom olika områden samt 20 byggsponsorer av de två tävlingsbåtarna.130

EF Yacht Racing AB (Team EF) bildades för att driva detta omfattande sponsringsprojekt. Hälften av projektgruppen rekryterades externt och den andra hälften internt. Totalt bestod gruppen av c:a 10 heltidsanställda som hade sin bas i Stockholm. Därutöver åkte minst 15 personer och gav projektgruppen support under tävlingens gång.131

4.7 TillvägagångssättHur drog EF nytta av Whitbreadtävlingen? Nedan beskriver vi några exempel på hur EF utnyttjade tävlingen internt respektive externt.

4.7.1 Interna tillvägagångssättFöreläsningar: Strax innan tävlingens start besökte medlemmar från projektgruppen och båtarnas besättning de största av EF:s kontor. De berättade om syftet med projektet och vad det skulle medföra. Även efter tävlingen besökte några av besättningsmedlemmarna kontoren och berättade om sina upplevelser och vikten av lagarbete.

124 Jiffer M och Roos M, Sponsorship – A way of communicating, 1999, s. 152f125 Ibid., s. 153126 Trahn F, ”Volvo räknar med flyt även till sjöss”, Svenska Dagbladet, 1997-10-24127 Jiffer M och Roos M, Sponsorship – A way of communicating, 1999, s. 153128 Redéen L-Å, ”Miljardvåg sköljer över Whitbread-seglarna”, Bizniz, 1997-09-02129 Hallén U, ”EF seglar igen 2001”, Dagens Industri, 1998-04-07130 Redéen L-Å, ”Miljardvåg sköljer över Whitbread-seglarna”, Bizniz, 1997-09-02131 Intervju med Levin T, 1999-05-12, Stockholm

30


Internet: All kontorspersonal hade tillgång till Whitbreads hemsida på Internet som uppdater-ades var fjärde timme. Via datorn kunde personalen följa tävlingen dygnet runt.

Nyhetsbrev: Under tävlingen fick all personal nyhetsbrev två gånger i veckan. I nyhetsbreven berättade besättningsmedlemmarna om sin upplevelser under Whitbreadtävlingen.

Försäljningstävlingar: EF hade försäljningstävlingar där de anställda kunde vinna priser som var knutna till Whitbreadtävlingen, exempelvis en tur med någon av företagets Whitbread-båtar.

Personalevenemang och seglingsdagar: All kontorspersonal fick flyga till något av anlöp-ningshamnarna runt om i världen. Där anordnades det under två dagar fester, guidade turer på båtarna och andra aktiviteter.132 Även de deltidsanställda lärarna bjöds in till aktiviteter i hemlandet.133

4.7.2 Externa tillvägagångssättBåtdesign: Då EF främst vänder sig till en yngre publik med sina språkresor, valde de att designa sina båtar i häftiga färger som gav en känsla av fart och riktning. Formgivningen utgick ifrån att båtarna skulle synas på håll, det skulle troligtvis ge dem mer uppmärksamhet från media som hellre väljer att fotografera en tuff färgsatt båt.134

Marknadsföring: EF kopplade all sin traditionella och kontinuerliga marknadsföring, såsom annonsering, säljmaterial, utställningsmaterial, broschyrer etc., till Whitbreadtemat.

Kund- och leverantörsaktiviteter: Kunder och leverantörer till EF bjöds in till seglingar, föreläsningar och andra Whitbreadrelaterade aktiviteter. Totalt seglade 4 000 anställda, kund-er, leverantörer och sponsorer med någon av EF:s Whitbreadbåtar.135 Kunden till EF är förutom andra företag även allmänheten, alla är potentiella kunder till EF. Därmed blev det viktigt för EF med kundtävlingar och utställningsmontrar med video och databaser, där även allmänheten kunde delta.136

Mediaagerande: Tre heltidsanställda arbetade med pressbevakning och PR. Då behovet av mediauppmärksamhet är stort och endast de bästa bilderna från Whitbread skulle publiceras, anlitade Team EF två av världens bästa seglingsfotografer. Dessutom var EF det enda före-taget i Whitbreadtävlingen som hade ett eget filmteam.

Val av undersponsorer: EF lade ned mycket tid på att välja ut sina undersponsorer, de ville att undersponsorerna skulle bidra med någonting fördelaktigt till Whitbreadteamet. Exempelvis utrustade Sony båtarna med det senaste inom telekommunikation, MTV försåg båtarna med ett filmteam och Peak Performance försåg besättningen med moderna seglarkläder osv.137

132 Jiffer M och Roos M, Sponsorship – A way of communicating, 1999, s. 154133 Intervju med Levin T, 1999-05-12, Stockholm134 Redéen L-Å, ”Miljardvåg sköljer över Whitbread-seglarna”, Bizniz, 1997-09-02 och Hermele B, ”Snygg båt viktigare än att segla snabbt”, Dagens Industri, 1997-03-05135 Jiffer M och Roos M, Sponsorship – A way of communicating, 1999, s. 155f136 Intervju med Levin T, 1999-05-12, Stockholm137 Jiffer M och Roos M, Sponsorship – A way of communicating, 1999, s. 155ff

31


4.8 EffekterVilka effekter fick EF av sin Whitbreadsatsning? Nedan beskrivs några exempel på interna respektive externa effekter som EF erhöll.

4.8.1 Interna effekterGenom Whitbreadsatsningen fick personalen en möjlighet att träffa och lära känna kollegor från andra länder. Whitbread gav de anställda någonting gemensamt att prata om, samman-hållningen och gemenskapen hos personalen stärktes och de blev mer motiverade i sitt arbete.138

Språkresebranschen har aldrig haft en speciellt hög status, men p.g.a. Whitbreadtävlingen började allmänheten att tala mer om EF och dess bransch. Många människor följde tävlingen och EF:s anställda kände sig mer stolta över att arbeta för ett företag som deltog i en av världens tuffaste tävlingar.139

Någonting som är viktigt att poängtera är att ovanstående interna effekter inte har fram-kommit genom en utvärdering, utan är endast EF:s egna uppfattning.

4.8.2 Externa effekterEF hade tidigare lagt ned stora resurser på sin rekrytering, men en konsekvens av deltagandet i Whitbread var att antalet spontana ansökningar ökade. Kvalificerade personer tog kontakt med företaget utan att de behövde annonsera. Även det generella intresset för EF ökade, fler ville ha EF:s produktkataloger och broschyrer.140

Jens Ringenson, varumärkesstrateg på Tecknargården, menar att vinna Whitbread betyder stora vinster för EF, främst i form av ett stärkt varumärke. Han har svårt att bestämma ett värde i kronor, men tror att slutsegern är värd runt en miljard svenska kronor.141

4.9 UtvärderingEF har endast utvärderat den externa sidan av sin Whitbreadsatsning. I en uppsats från Linköpings universitet kom två ekonomstudenter fram till att det utrymme Team EF fick i pressen var värt runt 68 miljoner kronor. Andra undersökningar visar att TV-exponeringen av EF:s båtar var värt c:a 350 miljoner kronor. Dessutom var alla nyhetssändningar om Team EF värda runt 315 miljoner kronor. Ett intressant faktum är att trots den kvinnliga båten kom sist, fick de mer mediauppmärksamhet än den vinnande manliga båten.142 EF:s inofficiella mål var också att den manliga båten skulle vinna Whitbread, medan den kvinnliga båten skulle garantera marknadsföringen.

Tom Levin, före detta medarbetare i Team EF, poängterar vikten av att företag följer upp sin sponsringsinsats. Risken är annars att företagen glömmer bort den erfarenhet och den kunskap

138 Intervju med Levin T, 1999-05-12, Stockholm139 Jiffer M och Roos M, Sponsorship – A way of communicating, 1999, s. 155140 Ibid., s. 157141 Ronge M, ”Så ska EF få en miljard i hamn”, Strategi, 1997:7, s. 10142 Jiffer M och Roos M, Sponsorship – A way of communicating, 1999, s. 158

32


de förvärvat. Han anser att EF riskerar detta då ingen sammanställning av erfarenheterna gjorts, samtidigt som de flesta i Team EF har slutat att arbeta för EF.143

143 Intervju med Levin T, 1999-05-12, Stockholm

33


5 EmpiriEfter att ha presenterat företaget EF och dess Whitbreadsponsring kommer vi nu att redogöra för vår empiri. I detta kapitel börjar vi med att diskutera vår svarsfrekvens och bortfall, för att därefter sammanställa och kommentera den data som framkom genom vår enkät samt vår besöksintervju.

5.1 Svarsfrekvens och bortfallPå EF:s huvudkontor i Stockholm arbetar 115 personer. Enkäterna delades ut till samtliga anställda, då vi inte kunde få en lista över vilka som var anställda på företaget innan Whit-breadsponsringen. Genom enkätens första fråga (se bilaga 2) gallrades de personer ut som inte arbetade på EF innan Whitbreadsatsningen.

Av de 115 enkäter som delades ut fick vi tillbaka 87 stycken, dvs. en svarsfrekvens på 76 %. Vårt individbortfall blev således 28 personer (24 %). Hur hög en svarsfrekvens måste vara är forskare oense om, vissa hävdar att den måste vara 75 % medan andra anser att den bör vara minst 60 %.144

Efter insamlingen av enkäterna gjorde vi en indelning mellan de som var anställda innan EF:s Whitbreadsatsning respektive de som inte var det. 55 personer (63 %) svarade att de inte var anställda innan satsningen. Kvar blev 32 personer (37 %) vilka var intressanta för vår under-sökning.

5.2 Sammanställning av enkätens dataFör att besvara vår frågeställning i uppsatsen utformade vi en enkät utifrån vår definition av vi-känsla, vilken består av sju parametrar: samarbete, gemenskap, motivation, respons, resp-ekt, kommunikation samt stolthet och lojalitet. Nedan följer en sammanställning av den data som framkom av enkäterna.

5.2.1 Bakgrundsvariabler

Kommentar: Den personal som var med under EF:s Whitbreadsponsring, var ung. De flesta var födda mellan år 65-74 och majoriteten var kvinnor. Efter en genomgång av enkäterna, uppdelande efter kön, kunde vi konstatera att män och kvinnor inte nämnvärt skilde sig åt i sin inställning till EF:s arbetsklimat.

144 Halvorsen K, Samhällsvetenskaplig metod, 1992, s. 101

34


Kommentar: Majoriteten av respondenterna var intresserad av segling, men ytterst få seglade själva. Troligtvis blev flera seglingsintresserade i och med Whitbreadsatsningen. Av de få (sex stycken) som var intresserade av segling och dessutom seglade själva, kunde vi utläsa att de inte urskiljde sig från de övriga respondenterna angående inställningen till arbetsklimatet. Med andra ord påverkades inte undersökningens resultat av personalens seglingsintresse.

5.2.2 Personalens åsikter om EF:s Whitbreadsponsring

Kommentar: Som vi kan utläsa hade flertalet en mycket positiv inställning till företagets Whitbreadsponsring. Enligt Tom Levin var personalens reaktion i början av satsningen både negativ och skeptisk, förutom de som var seglingsintresserade. Personalens inställning föränd-rades allt efter projektets gång till det bättre. Likaså chefer på hög nivå var negativa till en början, men även de förändrade sina åsikter.

Att de flesta hade en negativ inställning till en början, har att göra med den stora summa som projektet innebar. Tom Levin uttryckte sig på följande sätt i intervjun: ”EF var dåliga att förmedla siffran i ett sammanhang, det gäller att man kommunicerar målen och bakgrunden till satsningen vad man förväntar att få ut av den här satsningen till både internt och till press annars blir det badwill och det var det helt klart i början.”145

Vet Du vad EF hade för syfte med Whitbreadsponsringen?:Samtliga respondenter förutom en visste vad EF hade för syfte med Whitbreadsponsringen. Av de 31 som kände till syftet skrev samtliga att EF hade interna mål med sin Whitbread-sponsring. Ord som ofta nämndes var att skapa samhörighet, vi-känsla, stolthet och lagarbete. 145 Intervju med Tom Levin, 1999-05-12, Stockholm

35


21 av ovanstående personer (68 %) var medvetna om att EF även hade externa mål med sin Whitbreadsponsring. Motiv som nämndes var att öka varumärkeskännedomen, reklam och PR, imageförstärkning och rekryteringsskäl.

Vad tycker Du var positivt respektive negativt med EF:s Whitbreadsponsring?:Samtliga respondenter besvarade frågan om vad de tyckte var positivt med sponsringen. 21 respondenter (66 %) ansåg att det som var positivt med EF:s Whitbreadsponsring var att sammanhållningen, vi-känslan och stoltheten stärktes. En av respondenterna uttryckte sig på följande sätt: ”Man hade något gemensamt att samlas kring, prata om, oavsett var i världen man befann sig”. En annan respondent kommenterade det på följande vis: ”It was a very effective way to get the EF staff excited about the company”. Av samtliga respondenter var det 17 respondenter (53 %) som skrev att hela evenemanget var en rolig händelse, att de fick vara med vid start och målgång, fester och personalseglingar etc. Sju respondenter (22 %) tyckte att det var betydelsefullt att EF Language vann tävlingen. Att de anställda fick möjligheten att följa tävlingen via Internet tyckte fyra respondenter (13 %) var positivt. Tio respondenter (31 %) nämnde även att det var värdefullt att EF:s varumärke blev mer känt på marknaden. Positiva effekter såsom intresse från affärspartners och möjligheter till kundrepresentation nämndes av fyra respondenter (12 %).

Av 32 personer ansåg 6 (19 %) att det inte fanns några negativa effekter alls med EF:s Whitbreadsponsring. Det som ifrågasattes mest, av 21 respondenter (81 %), var den dåliga publiciteten, dvs. att det var svårt att försvara inför kunder de höga kostnader som satsningen medförde. Såsom en respondent uttryckte sig: ”Svårt att motivera för kunder varför EF satsade miljoner på ett sånt projekt när deras dotter bodde trångt i en dålig värdfamilj”. Även personalen var kritiska till att projektet kostade mycket, pengar som de ansåg kunde ha används till mer direkta personalåtgärder. En respondent kommenterade det på följande sätt: ”Vi får aldrig ens en halv dags kurs i data eftersom det kostar för mycket, men det går bra att spendera miljoner på segelbåtar”. 21 respondenter (81 %) ansåg att EF hade dålig uppföljning av Whitbreadsponsringen. En respondent skrev följande: ”Now that a year has passed there are no real long-term effects. EF should follow up with something new”.

5.2.3 Samarbete

36


Kommentar: Innan Whitbreadsponsringen ansåg majoriteten av respondenterna att samarbetet inom EF var bra, men efter satsningen blev samarbetet enligt respondenterna ännu bättre. Det var endast en av respondenterna som ansåg att samarbetet hade försämrats efter sponsringen.

Kommentar: Både före som efter Whitbreadsatsningen ansåg flertalet att interna konflikter inom EF varken var vanliga eller ovanliga. Intressant är att tre stycken ansåg att efter Whit-breadsponsringen är interna konflikter mycket vanliga, medan ingen respondent ansåg det innan satsningen. Därmed kan man konstatera att respondenternas inställning har förändrats till det negativa. En respondent svarade inte alls på frågan.

37


Kommentar: Som kan utläsas har mobbingen inom EF inte påverkats av sponsringsinsatsen. Samtliga respondenter ansåg att det var likadant som innan, ingen svängde i sin inställning till mobbning. Enligt majoriteten är mobbning mycket ovanligt inom EF, dock anser två respond-enter att det är vanligt förekommande. En respondent svarade inte på frågan om mobbning, samtidigt som tre inte ville inte ta ställning.

Kan Du ge några exempel på aktiviteter som har påverkat samarbetet i och med Whitbreadsponsringen?:Tolv respondenter (38 %) kunde exemplifiera aktiviteter som har påverkat samarbetet inom företaget. Samtliga ansåg att dopet, målgången och festerna medförde att personalen fick en möjlighet att umgås med kollegor från andra länder. Detta skapade goda förbindelser och bättre kommunikation. En anställd kommenterade det på följande sätt: ”Mötet med kollegorna från de andra kontoren vid målgången, har gjort arbetet med dessa smidigare sedan man fått ett ansikte till namnet”. Endast en av ovanstående respondenter nämnde att PR, dvs. att EF:s namn har blivit mer välkänt, medförde att samarbetet förbättrades.

20 respondenter (63 %) kunde inte ge några exempel på hur Whitbreadsponsringen har påverkat samarbetet inom EF. En anställd kommenterade sitt svar med: ”Under själva seglingen höjdes stämningen och klimatet var gott men det är inget som lever kvar nu”.

5.2.4 Gemenskap

38


Kommentar: Övervägande del av respondenterna ansåg att gemenskapen inom EF var bra innan Whitbreadsatsningen. Efter satsningen ansåg de att gemenskapen har blivit ännu bättre. Endast ett fåtal svängde i sin inställning till det negativa, dvs. att gemenskapen har blivit sämre efter Whitbreadsponsringen.

Kommentar: Majoriteten av respondenterna ansåg att deras deltagande till att stärka gemenskapen på kontoret var bra både före och efter Whitbreadsatsningen. Flera respondenter svängde dock i sin åsikt till det sämre, efter Whitbread så har inställningen mycket bra minskat samtidigt som inställningen dålig har blivit representerad. Endast en respondent ändrade sin inställning till det positiva.

Kan Du ge några exempel på aktiviteter som har påverkat gemenskapen i och med Whitbreadsponsringen?:20 respondenter (63 %) kunde exemplifiera aktiviteter som har påverkat gemenskapen inom EF. Övervägande, 18 respondenter (90 %), ansåg att festerna vid målgång och dopet skapade en gemenskap inom EF. Fem respondenter (25 %) nämnde att dagsseglingarna med kollegor åstadkom en bra sammanhållning. Andra aktiviteter som påverkade gemenskapen var besättningarnas föreläsningar på kontoren och naturligtvis att EF Language vann tävlingen. Någonting som bör påpekas är att flera av de anställda framhöll att ovanstående aktiviteter endast stärkte gemenskapen kortsiktigt. En respondent skrev: ”Påverkade gemenskapen då. Stor rörlighet bland personalen gör att effekten inte kan bli alltför långvarig”.

Tolv respondenter (38 %) kunde inte ge några exempel på hur Whitbreadsponsringen har påverkat gemenskapen inom EF.

5.2.5 Motivation

39


Kommentar: Flertalet av respondenterna ansåg att deras arbetsuppgifter var viktiga för före-tagets resultat. Efter Whitbreadsatsningen anser de att deras arbetsuppgifter har blivit ännu viktigare.

Kommentar: Förändringarna i respondenternas inställning till deras engagemang för arbetsuppgifterna är kluvet, lika många ansåg att engagemanget har blivit bättre efter Whit-breadsatsningen som de som ansåg att det har blivit sämre. Majoriteten av respondenterna tycker dock att arbetsuppgifterna engagerar dem bra.

5.2.6 Respons

40


Kommentar: Majoriteten av respondenterna anser att deras närmaste chef ger dem bra med feedback både före som efter Whitbreadsatsningen. De förändringar som har skett i respond-enternas inställning är att de har skiftat från mycket bra till bra.

Kommentar: Övervägande del av respondenterna ansåg att de fick bra med feedback från sina kollegor innan Whitbread och efter har det blivit ännu bättre. Endast en respondent tyckte att det hade förändrats till det sämre.

5.2.7 Respekt

41


Kommentar: Flertalet respondenter anser att deras närmaste chef tar bra hänsyn till dem. Dock finns det respondenter som har skiftat i sin inställning och anser att hänsynen från deras chefer har blivit sämre efter Whitbread.

Kommentar: Respondenterna anser att deras kollegor tar bra hänsyn till dem, efter Whitbread upplever de att hänsynen har blivit ännu bättre.

5.2.8 Kommunikation

42


Kommentar: Majoriteten av respondenterna anser att kommunikationen inom EF var varken bra eller dålig innan Whitbreadsatsningen. Efter satsningen anser däremot majoriteten att kommunikation är bra, vissa tyckte t.o.m. att den har blivit mycket bra.

Kommentar: Respondenterna har en kluven inställning till huruvida EF:s lyhördhet för förslag har förändrats i och med Whitbreadsatsningen. Lika många anser att EF:s lyhördhet har blivit bättre efter Whitbreadsatsningen, som de som anser att lyhördheten har blivit sämre. Major-iteten av respondenterna anser dock att företagets lyhördhet för förslag till förändringar är bra.

Kommentar: Övervägande del av respondenterna anser att omfattningen på informationen från ledningen är dålig och efter Whitbreadsatsningen har omfattningen blivit ännu sämre.

5.2.9 Stolthet och lojalitet

43


Kommentar: Lojaliteten hos respondenterna var innan Whitbreadsatsningen bra eller mycket bra. Efter satsningen har lojaliteten blivit ännu bättre. Varken innan eller efter Whitbread ansåg ingen respondent att deras lojalitet till EF var dålig.

Kommentar: Innan Whitbreadsponsringen ansåg flertalet av respondenterna att deras stolthet för företaget var bra, dock fanns det de som ansåg att deras stolthet var dålig. Efter satsningen ökade deras stolthet och många skiftade i sin inställning till det bättre. Efter Whitbread var majoriteten av respondenterna mycket stolta över företaget EF.

44


6 AnalysEfter att ha redovisat vår empiri ska vi nu integrera den med våra teoretiska utgångspunkter. Vi börjar vårt analysarbete med att gå igenom varje parameter för sig, för att därefter avsluta kapitlet med en sammanfattande analys.

6.1 BakgrundsvariablerKöns- och åldersfördelningen i vår undersökning är representativ för hela EF:s organisation. Som tidigare nämnts är 65 % av EF:s anställda kvinnor och i vår undersökning var 69 % av respondenterna kvinnor. Även åldersfördelningen i undersökningen återspeglar verkligheten hos EF. Enligt intervjun med Tom Levin är en övervägande majoritet av EF:s anställda runt om i världen väldigt unga.

Skillnaden mellan män och kvinnor i sin inställning till arbetsmiljön var obetydlig i vår undersökning. Det tror vi tyder på att män och kvinnor inom EF har en jämställd arbetsmiljö, vilket kan vara en följd av personalens ålder. Den yngre generationen är troligtvis mer präglad av sin samtid att tänka jämnställt än den äldre generationen. Ytterligare en förklaring kan vara att övervägande del av de anställda är kvinnor. Vi tror att resultatet hade blivit annorlunda om organisationen varit mansdominerad.

EF:s låga medelålder kan vara en orsak till respondenternas positiva inställning till evenemanget. Hade medelåldern varit högre tror vi att resultatet hade blivit något annorlunda. De äldre hade kanske föredragit att företaget sponsrade ett evenemang av lugnare karaktär t.ex. kultursponsring eller social sponsring. Äldre medarbetare är kanske inte lika intresserade av att resa runt i världen för att titta på snabba segelbåtar, gå på fester etc. som de yngre medarbetarna. Vi tror att EF medvetet har anpassat sin sponsringsinsats till den yngre generationen.

Angående bakgrundvariabeln seglingsintresse, är många respondenter intresserade av segling samtidigt som de inte seglar själva. Det tror vi kan vara en naturlig följd av att företaget under tre år deltog i en seglingstävling och som dessutom fick en oerhört publicitet i media. Vi valde att ha med denna bakgrundsvariabel i vår undersökning för att ta reda på om ett eventuellt seglingsintresse kunde påverka resultatet eller ej, vilket vi kom fram till att det inte gjorde.

6.2 Personalens åsikter om EF:s WhitbreadsponsringDe flesta respondenter var enligt enkätundersökningen mycket positiva redan från början till EF:s sponsringsprojekt, vilket vi tror kan vara en efterkonstruktion. Enligt Tom Levin var respondenterna negativa till projektet till en början, men utvecklade en positiv attityd allt eftersom. Efterkonstruktionen kan då ha sin förklaring i att när respondenterna ser tillbaka på projektet, glömmer de bort den negativa inställningen som de hade från början.

Trots att ledningen till en början var dåliga på att förmedla syftet och bakgrunden till Whitbreadsatsningen, kände nästan alla respondenter till vad EF:s syfte var. Vi tror att förklaringen är all den publicitet som EF fick i media. Projektet pågick i över tre år och vid det laget borde de flesta anställda förstått vad EF:s mål med sponsringsinsatsen var. Även via ryktesvägen kan respondenterna ha fått kännedom om syftet.

45


Samtliga respondenter var medvetna om de interna målen med Whitbreadsatsningen, vilket kan vara en konsekvens av att denna målsättning främst berör dem själva. De externa målen, som inte direkt berör personalen, var det inte lika många respondenter som kände till.

Vad respondenterna tyckte var positivt med Whitbreadsponsringen var festerna, resorna etc. Det som respondenterna ansåg var negativt med satsningen var att det var de som fick försvara EF:s höga kostnader inför kunderna. Samtliga aspekter som nämndes var direkt relaterade till dem själva. De aktiviteter som överhuvudtaget inte nämndes av respondenterna var föreläsningar, nyhetsbrev och försäljningstävlingar, vilket tyder på att de inte anser att dessa var av större betydelse.

6.3 SamarbeteAtt samarbetet har blivit bättre efter Whitbread anser vi är en följd av att de anställda har lärt känna varandra mycket mer i och med alla aktiviteter som ägde rum. Emellertid bör man tänka på att en fortsatt hög personalomsättning kan försämra den uppbyggda samarbetsviljan i och med att ny personal kommer in i företaget. Följaktligen är det av stor vikt att EF fortsätter med åtgärder som bibehåller samarbetsviljan på företaget. Vi tror det är vanskligt att endast förlita sig på att enda insats ska öka och bevara denna samarbetsvilja. I motsats till samarbetet anser respondenterna att interna konflikter har blivit vanligare, vilket kan visa på att samarbetsviljan håller på att försvagas.

Eftersom respondenterna inte har ändrat sin inställning angående mobbning, kan vi dra slutsatsen att Whitbreadsponsringen inte hade någon direkt inverkan på mobbning inom EF. Vi anser inte att detta är egendomligt, för att få bukt med eventuell mobbning krävs det troligtvis mer djupgående insatser än en enstaka sponsringsinsats.

Den åtgärd som bidrog mest till att öka samarbetsviljan var, enligt de få respondenter som svarade, festerna runt evenemanget. De mer indirekta metoderna som EF tillämpade, såsom föreläsningar av besättningsmedlemmar om lagarbete och samspel, nämndes inte alls av respondenterna. Vi tror emellertid att dessa åtgärder ändå gav en indirekt effekt på samarbets-viljan.

6.4 GemenskapRespondenterna anser att gemenskapen har blivit bättre efter Whitbreadsatsningen och vi tror att även det är en följd av att de anställda har lärt känna varandra bättre. Likväl kan en hög personalomsättning påverka gemenskapen negativt. För att EF ska bibehålla en bra gemenskap anser vi att företaget bör satsa på aktiviteter som stärker gemenskapen på lång sikt.

Den höga personalomsättningen hos EF kan dessutom ha medverkat till att respondenternas deltagande till att stärka gemenskapen har försämrats. Om ny personal kontinuerligt rekry-teras samtidigt som många slutar, kanske kvarvarande personal inte anstränger sig lika mycket för att bibehålla den uppbyggda gemenskapen.

Givetvis kan man förstå att festerna och resorna bidrog mycket till att stärka gemenskapen. Det som kan vara intressant att notera är att respondenterna ansåg att föreläsningarna på kontoren skapade en bra gemenskap. Föreläsningarna var som bekant det tillvägagångssätt som främst var ämnat till att skapa ett bra samarbete.

46


6.5 MotivationSamtliga respondenter anser att deras arbetsuppgifter är engagerande och viktiga för företagets resultat. Denna omständighet samt att samarbetsviljan är god bör, enligt intern marknadsföringsteori, leda till högre motivation och större ansvarstagande för sitt arbete. Emellertid tror vi att svaren kan präglas av att det är svårt som anställd att känna att sina arbetsuppgifter är oviktiga och att man därmed är onödig i organisationen.

Att de flesta anställda är unga och nyutexaminerade kan vara en bidragande orsak till att flertalet respondenter anser att deras arbetsuppgifter engagerar dem. EF kanske är deras första arbetsplats och de känner nyhetens behag över att vara ute i näringslivet, samtidigt som de kanske inte har något annat företag att jämföra med.

6.6 ResponsFeedbacken från kollegor är enligt respondenterna bättre än den feedback som de får från sina chefer. Vi tror att det kan ha sin förklaring i att kollegorna är fler än cheferna samt att det kan vara lättare att få kontakt och lära känna sina kollegor än sin chef. I teorin om intern marknadsföring poängteras vikten av stöd från ledningen för att en god intern produkt ska uppstå. EF riskerar att inte uppnå denna företagskultur som ska underlätta en marknads- och kundorienterad verksamhet från personalens sida, då stödet från cheferna är bristfällig.

Att feedbacken från cheferna är dålig kan dessutom ha sin orsak i att nya chefer har tillträtt som inte var med under Whitbreadsponsringen. Därmed kan den kontakt mellan chefer och medarbetare som uppstod under projektets aktiviteter saknas. Givetvis kan även nya kollegor ha tillkommit, men i och med att man har fler kollegor än chefer borde inte det ha lika stor påverkan.

6.7 RespektOvanstående resonemang kan överföras till parametern respekt, då respondenterna anser att deras kollegor tar mer hänsyn till dem än vad cheferna gör. Att visa hänsyn kan ha mycket att göra med hur man är som person. Men att vara chef innebär att man måste inta en viss ledarroll som innebär att man bör anpassa sin personlighet efter ledarrollen. En bra ledare ska lyfta fram positiva attityder såsom arbetsglädje, hänsyn etc. på arbetsplatsen.

6.8 KommunikationKommunikationen inom EF har blivit bättre enligt respondenterna. Vi tror att kommunikationen främst har förbättrats mellan kollegorna, än mellan kollegorna och cheferna. Vi grundar detta antagande i att respondenterna anser att informationen från cheferna har blivit sämre efter Whitbread. Hade kommunikationen mellan medarbetarna och cheferna varit tillfredsställande, tror vi att även omfattningen på informationen hade varit bra. Trots det är det till ledningens fördel att respondenterna anser att cheferna lyssnar på sina anställda när det gäller förslag till förändringar.

Någonting vi vill poängtera är att för att ett företag ska lyckas med sin interna marknadsföring bör kommunikationen och informationen verka åt alla håll i organisationen. Att endast rikta informationen och kommunikationen åt ett håll skapar ett vi och dom tänkande. Vilket är raka motsatsen till en vi-känsla. Information undanröjer och eliminerar dessutom risken för negativ ryktesspridning inom företaget. Ett öppet arbetsklimat där kommunikationen mellan ledning-

47


en och personalen fungerar problemfritt gör att mer information flödar genom företaget i alla riktningar.

Vissa chefer kan dock vilja förstärka sin ledarroll genom att behålla information för sig själva. De kanske tror att de stärker sin position inom företaget på så sätt och att denna kunskap/in-formation ger makt. Ett sådant tänkande bland cheferna tror vi inte bara är förödande för vi-känslan, utan även för företaget på lång sikt. Existerar det kommunikationsklyftor anser vi att det kan medföra att personalen och cheferna slutar att ställa upp för varandra.

6.9 Stolthet och lojalitetAtt respondenterna känner sig mer stolta över företaget tror vi är en ren effekt av Whit-breadsponsringen. Vi förmodar att för att personalen ska bli stolta och känna samhörighet, krävs det positiva signaler utifrån. Med all den uppmärksamhet och uppskattning som EF fick av sitt deltagande i Whitbread, är det inte egendomligt att personalen känner sig mer stolta och har därmed blivit mer lojala till företaget. Frågan är dock om resultatet hade blivit detsamma om EF hade sponsrat en mindre häftigt evenemang som pågått under kortare tid? Samtidigt kan man ifrågasätta den ökade lojaliteten med tanke på EF:s höga personal-omsättning. Men å andra sidan innebär denna personalomsättning likaså att en del av de anställda fortsätter att stanna kvar inom organisationen fast på en annan ort.

48


6.10 Sammanfattande analysNedan applicerar vi EF:s sponsringsinsats på Rosenlews modell från intern marknadsförings-teori:

Figur 11. EF Education och deras interna marknadsföringsprocess.

Enligt vår enkätundersökning är samarbetsviljan och motivationen hos respondenterna god. Det bör enligt modellen ovan leda till att personalen tar mer ansvar för sitt arbete och förstår sitt ansvar för företagets resultat, vilket respondenterna också anser att de gör. Det bör resultera i att EF får ett arbetsklimat där alla arbetar i samma riktning, vilket i sin tur bör leda till att kommunikationen inom organisationen utvecklas. Det är här EF:s interna marknads-föringsprocess brister. Kommunikationen är enligt respondenterna bra, samtidigt som de anser att informationen är dålig. För att komma vidare i processen mot en god intern produkt, måste likaså informationen inom EF fungera. Till följd därav måste EF forstätta med nya interna marknadsföringsåtgärder för att komma vidare i processen. Det räcker inte med enbart en åtgärd, i det här fallet Whitbread.

Genom externa marknadsföringsåtgärder kan dock EF alltid få ett bättre resultat genom bättre image, fler kunder och ökade intäkter. Vad vi vill poängtera är att EF aldrig kan få en

49

Bättre kommunikationBättre information

Ökade intäkter

Bättre image

Effektivare marknadsorientering

Bättre motivation

Bättre resultat

Flera kunder

Bättre kvalitet

EF Educations Whitbreadsponsring

Här slutar EF:s interna sponsringseffekter

Kan även nås via extern

marknadsföring


effektivare marknadsorientering eller bättre kvalitet på service och produkt genom externa marknadsföringsåtgärder, utan endast via interna marknadsföringsinsatser. Om EF stannar upp i sin strävan mot att åstadkomma en god intern produkt och därmed få ett bättre resultat, kommer deras framsteg i ovanstående process att gå bakåt. I och med det är det av stor vikt att EF fortsätter med interna marknadsföringsåtgärder inom snar framtid. Detta gäller främst huvudkontoret i Stockholm där personalomsättningen är extremt hög.

Vi anser att EF riskerar att förlora en del av sin flexibilitet när det gäller förändringar i den yttre och/eller den inre miljön. Skulle t.ex. EF:s kunder förändra sitt konsumtionsmönster kommer inte företaget ha möjlighet att reagera lika snabbt på förändringarna. EF får däri-genom en sämre marknad-, kund- och serviceorientering. Personalen har då inte den kunskap och attityd som är nödvändig för att uppfylla kundens önskemål. Följden kan bli att EF:s produkt får en sämre kvalitet än konkurrenterna och företagets image påverkas negativt. Imagen kan dessutom påverkas negativt av personalens ”word-of-mouth” kommunikation, om de anställda är missnöjda med sitt arbetsklimat förmedlas detta snabbt vidare.

Förvisso har EF troligtvis marknadsanalytiker som bevakar marknadsförändringar, men det är av stor vikt att företaget låter sig påverkas av personalens åsikter. Det är personalen som har den yttersta kontakten med kunderna och det är först och främst de som märker av om kund-ernas önskemål förändras.

Vi tror att ledningen på EF inte förstår vikten av att all personal ska vara delaktig i den interna marknadsföringen så att alla arbetar mot samma mål. Enligt intern marknadsföringsteori är ledningens roll av oerhörd vikt för att en intern marknadsföringsåtgärd ska lyckas. Vi anser att ledningen är en av orsakerna till att processen stannar upp.

Den höga personalomsättningen verkar vara den största orsaken till ovanstående problem och bör ombesörjas via de externa målen. Vad vi vill poängtera är att efter nyrekrytering måste EF anstränga sig för att få den nyanställde att trivas och därmed få han/hon att stanna kvar inom företaget. Det är därför EF måste fortsätta att sträva efter att behålla vi-känslan på lång sikt.

Slutsatsen av ovanstående resonemang är att EF lyckades med sin interna målsättning med Whitbread, dvs. att öka vi-känslan, men endast på kort sikt. Orsaken till den kortsiktiga effekten kan vara att de i vår mening grundläggande problemen fortfarande är olösta. Personalomsättningen är alltjämt för hög och ledningen verkar vara oförstående i att all personal ska vara delaktiga i marknadsföringen. Vi anser att för att EF ska behålla och förbättra det positiva arbetsklimatet som uppstod, måste företaget satsa mera långsiktligt och med flera åtgärder. Om de inte vidtar några vidare åtgärder kommer framgångarna i den interna marknadsföringsprocessen upphöra. Redan nu kan vi se en dalande trend i inställ-ningen till arbetsklimatet hos EF:s personal.

50


7 Avslutande diskussionResultatet av vår undersökning blev, som tidigare nämnts, att EF lyckades med att höja vi-känslan men endast på kort sikt. Vi ställer oss dock något kritiska till om EF:s främsta målsättning med sponsringsinsatsen var intern eller inte. Bertil Hult uttryckte sig i media att EF inte deltog i Whitbread för att sälja namnet eller för att sälja flera kurser, utan tävlingen var någonting gemensamt för personalen att samlas kring.146 Vi tror att det låter bättre att framhäva de interna målen i media i stället för att direkt uttala att målet med sponsringen är att öka försäljningen. Även om EF inte uttryckte sig rakt ut att de vill förbättra resultatet, så är ändå ändamålet med intern marknadsföring att få ett bättre resultat i slutändan.

Vi tror att vårt resultat präglas av att undersökningen utfördes på huvudkontoret i Stockholm. Som tidigare nämnts fungerar kontoret som en plantskola samt har en betydligt högre personalomsättning än andra kontor. Hade vi genomfört samma undersökning i t.ex. Norge, tror vi att resultatet hade blivit mer positivt. Det är lättare att få en mer långvarig vi-känsla på de kontor där personalomsättningen är lägre. Till följd därav anser vi att vi inte kan generali-sera vårt resultat till hela organisationen EF. Emellertid anser ledningen på huvudkontoret i Stockholm att de har lyckats med att skapa en långsiktig vi-känsla. Därmed bör vår undersökning vara av intresse för EF. De kan inte fortsätta att betrakta sin arbetsmiljö med skygglappar och blunda för verkligheten, utan bör genomföra fler interna marknadsförings-åtgärder.

Vi menar att genom sin sponsringsinsats har EF skapat en utmärkt grund för intern marknads-föring, men det är av stor vikt att EF att utnyttjar denna position. De framtida interna marknadsföringsåtgärderna behöver inte vara av samma storleksklass som Whitbread, men vi anser att de ska behandla ledningens roll i organisationen i högre grad.

Metodmässigt hade det varit bättre att utvärdera EF:s arbetsklimat både före och efter Whitbreadsatsningen, med exakt samma mätinstrument. Men i och med att vi kom in i bilden först efter Whitbread, så blev det en omöjlighet. Vi fick därmed förlita oss på personalens utsagor och risken för efterkonstruktion från personalens sida föreligger.

Vi anser att EF direkt skulle ha följt upp sin sponsringsinsats även internt. Ingen samman-ställning av företagets erfarenheter av sponsringsinsatsen har gjorts, samtidigt som de flesta i Team EF har slutat att arbeta för företaget. Vi har tidigare poängterat vikten av kvantifierbara och mätbara mål för att kunna utvärdera huruvida sponsringsinsatsen blev lyckad eller ej. Genom att EF inte exakt hade preciserat vad en vi-känsla skulle innefatta försvårades en utvärdering av målen.

Om vi avslutningsvis skulle ge förslag på framtida forskning inom området sponsring, vill vi understryka vikten av att utforma generella modeller för sponsringsåtaganden med interna målsättningar. I dagens läge finns det inga sådana modeller, vilket kan bero på att sponsring är som tidigare nämnt ett relativt ungt område, speciellt i kombination med intern marknads-föring. Vi anser att ett framtagande av en eller ett par enhetliga modeller av intern effektmätning på lång och kort sikt skulle gynna sponsringen och dess användande hos företagen som ett internt marknadsföringsinstrument.

146 Hallén U, ”För EF handlar Whitbread bara om personalvård”, Dagens Industri, 1997-09-23

51

3 EF.doc · Web viewI och med detta fick vi börja med att själva definiera begreppet för att...

Documents

Transcript of 3 EF.doc · Web viewI och med detta fick vi börja med att själva definiera begreppet för att...