1.TESIS TPM

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial

CAPÍTULO I:

INTRODUCCIÓN

1


1.1 REALIDAD PROBLEMÁTICA

La Empresa Agroindustrial DANPER Trujillo S.A.C. se dedica a superar su crisis

productiva y para ello se encuentra implementando una serie de políticas de trabajo

con el fin de resolver los diferentes problemas, principalmente el problema de los

altos costos de producción, tal es así, que se están tomando medidas correctivas,

como es el caso del Mantenimiento de maquinarias y reducción de pérdidas.

La planta de pimiento piquillo presenta problemas por lo que no lograr superar el

objetivo trazado para su eficiencia de producción, problemas como paradas no

programadas de máquinas y equipos en el proceso ocasionados por los operarios o

por el estado de de máquina, caída y pérdida de la materia prima en las líneas de

producción así como de suministros o productos terminados observados por no

cumplir las especificaciones.

En la planta sólo son realizadas actividades de mantenimiento correctivo y no existe

un lazo bien definido entre los problemas cotidianos a causa de paros de máquinas

por cuestiones de falla de equipo y las acciones tomadas para dicho problema. Los

beneficios que se obtengan con el TPM serán muy buenos para la empresa, en

cuanto a disminución de costos de Producción, disminución de pérdidas en la

Producción llámese en Mano de Obra, Materia prima y Paradas de máquinas.

El presente proyecto trata de la propuesta para la implementación del

Mantenimiento Productivo Total “TPM” en la producción del Pimiento Piquillo en la

Empresa Danper Trujillo S.A.C., determinando las paradas de máquinas, tiempo

empleado en las diferentes tareas, la empresa necesita saber cuál el costo real de

dicha reparación y necesita elaborar un plan muy detallada de la reparación el fin

de reducir el tiempo en la posteriores reparaciones de las máquinas y equipos, así

mismo es necesario saber cuál es la eficiencia de la planta de producción del

Pimiento Piquillo.

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1.2 ENUNCIADO DEL PROBLEMA

¿Se incrementará la Eficiencia Global de los Equipos (OEE) al implementar un

Sistema de Mantenimiento Productivo Total en la Planta de Pimiento de la Empresa

Agroindustrial DANPER Trujillo S.A.C.?

1.3 HIPÓTESIS

La Implementación de un Sistema de Mantenimiento Productivo Total mejora la

Eficiencia Global de los Equipos (OEE) a un 45% en los procesos del Pimiento

Piquillo en la Empresa Agroindustrial DANPER Trujillo S.A.C.

1.4 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

El presente estudio tiene una significativa importancia por presentar el impacto

positivo que puede obtenerse al implementar la nueva filosofía de mantenimiento

productivo total, la cual implica la participación total y activa de los operadores

reduciendo tiempos de producción y mantenimiento y aumentando la capacidad de

producción, mejorando la calidad y la productividad del proceso de manufactura en

el pimiento piquillo, y por consecuencia permitirá ahorrar recursos traduciéndose en

ahorros económicos para la Planta permitiendo un mayor desarrollo de la

Agroindustria regional.

1.5 OBJETIVOS

1.5.1 GENERAL

Mejorar la Eficiencia Global de los Equipos (OEE) implementando el Sistema

de Mantenimiento Productivo Total en la Empresa Agroindustrial DANPER

Trujillo S.A.C.

1.5.2 ESPECÍFICOS

Determinar la Eficiencia Global de los Equipos (OEE) inicial de la Planta.

Formar los Grupos de Trabajo para el Mejoramiento Continuo.

Determinar los problemas de los Equipos y Procesos Productivos para

desarrollar soluciones y propuestas de mejora.

Reducir las Paradas de Máquinas.

Reducir las Mermas de producción y Productos Observados por Calidad.

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Determinar la Eficiencia Global de los Equipos (OEE) Final de la Planta.

Evaluar las Eficiencias Globales de los Equipos (OEE).

1.6 LIMITACIONES

La reserva en cuanto a la proporción de datos particulares de la empresa

considerados como confidenciales.

4


CAPÍTULO II:

MARCO TEÓRICO

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2.1. ANTECEDENTES

Título: Aplicación de la herramienta de Mejora Continua “Método de Solución de

problemas” en el equipo de mejora Continua “Llama lo necesario” y su impacto en

los costos asociados al servicio de telefonía en Minera Barrick Misquichilca S.A. –

Lagunas Norte.

Autor: López Cornejo, Héctor; Okuyama Dávalos, Lidia.

Lugar y Fecha de Publicación: Universidad Nacional de Trujillo, 2009.

Resumen: Identificaron como oportunidad de mejora la elevada facturación del

servicio de telefonía fija, logrando reducir el costo considerablemente 79.84% con

respecto al promedio inicial. Lograron concientizar al personal sobre el uso del

recurso telefónico reduciendo 82% de los minutos consumidos.

Título: Implementación de la metodología de mantenimiento Productivo Total en

Empresas Industriales.

Autor: Víctor Abad Abad, Ernesto Martínez Lozano.

Lugar y Fecha de publicación: Escuela Superior Politécnica del Litoral, 2004

Resumen: Lo principal que determina el Mantenimiento Productivo Total es que no

se tenga ningún ingeniero o técnico de mantenimiento que considere imposible

programar los trabajos de mantenimiento al grado de lograr cero paros imprevistos.

Hay que desterrar la actitud de vivir a la expectativa de paradas intempestivas de

las máquinas y equipos. La técnica Mantenimiento Productivo Total ordena estar en

continua vigilancia de cualquier síntoma para poder diagnosticar temprano; esto

consiste en saber que la máquina tiene problemas antes de que se pare. Para ello

los operadores deben estar perfectamente capacitados en cuanto al funcionamiento

interno de las máquinas de una planta industrial.

Título: Análisis P-M: Metodología para reducir paros de máquina y pérdidas

crónicas.

Autor: Bardo Eugenio Flores Domínguez.

Lugar y Fecha de publicación: Instituto tecnológico de Chihuahua, México, 2008.

Resumen: El Análisis P-M utilizado en este trabajo, es una metodología usada en

Mantenimiento Productivo Total (TPM) para reducir los paros de máquina y reducir

las pérdidas crónicas de la maquinas punteadoras. Dentro de la implementación de

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esta metodología, se pudo ver como el equipo de mejora continua adquirió un

profundo conocimiento (a detalle) de los diferentes mecanismos de estas maquinas

y cómo interactúan entre sí, conociendo las causas y efectos en los productos,

resultando un aumento de la efectividad total del equipo (ETE), de más del .29 (de

un .25 a .54) lo cual enmarca un aumento en la disponibilidad del equipo, la

efectividad y el factor de calidad.

Título: Implementación del Mantenimiento Productivo Total

Autor: Ing. Miguel Ángel Hortiales Rendón

Lugar y Fecha de publicación: Universidad Autónoma de nuevo León, México,

1997.

Resumen: Nos muestra un modelo de implementación del TPM para mejorar la

productividad, confiabilidad y disponibilidad de la maquinaria y equipo mediante un

mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo planeado. Implantar el trabajo en

equipo y mantener un lugar de trabajo seguro, limpio y ordenado.

Título: Mantenimiento Productivo Total (TPM) Aplicado en la Industria Alimenticia.

Autor: Juan Antonio Toriz García.

Lugar y Fecha de Publicación: Instituto politécnico Nacional, Escuela Superior de

Ingeniería Mecánica y Eléctrica, México, 2009.

Resumen: Propone e implementa el desarrollo y aplicación del TPM en la industria

alimenticia lechera en su fase de procesamiento y envasado de productos para

consumo humano masivo, así mismo consolida los beneficios alcanzados con una

política de cero paradas por mantenimiento, con la utilización de las diversas

herramientas, procedimientos y tecnologías existentes relacionadas con el TPM.

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2.2. TEORÍAS QUE SUSTENTAN EL TRABAJO

2.2.1 Definición del TPM1

El TPM consiste en un programa o una metodología cuyo objetivo es la

maximización del rendimiento operacional con la participación directa de los

operadores, siendo efectuado por los mismos, tareas pequeñas, como limpieza,

inspecciones, lubricación y reparaciones pequeñas.

Esta metodología tiene como objetivo reducir o eliminar las pérdidas en máquinas,

el equipo e instalaciones del operador, dando más responsabilidad y autonomía

para quién opera.

El TPM es el resultado del esfuerzo de empresas japonesas, iniciado en la década

del 50, para mejorar el concepto del Mantenimiento Preventivo Sistemático, nacido

en los Estados Unidos, donde los servicios eran realizados periódicamente, en la

función del tiempo de uso. Durante los años 80, el Mantenimiento Preventivo

Sistemático se desarrolló para el Mantenimiento Predictivo, basado en las

condiciones del uso del equipo o de sus piezas y sistemas.

El éxito de TPM depende de la capacidad de saber continuamente el estado del

equipo para prevenir y evitar imperfecciones, de esta forma, el Mantenimiento de

Predictiva es parte significativa del Mantenimiento Productivo Total, porque utiliza

técnicas modernas de la supervisión para diagnosticar el estado del equipo durante

la operación, identificando señales inminentes de desgaste y de imperfecciones.

El TPM es un Mantenimiento Productivo realizado por todos los empleados de la

empresa, utilizando Actividades de Pequeños Grupos de Trabajo, con actuación

principalmente de los operadores de máquinas y equipos.

El TPM/MPT posee las siguientes características:

1. Engloba todo el ciclo de la vida útil de los equipos y de las máquinas.

2. Participación de la Ingeniería, Producción y Mantenimiento.

3. Participación de todos los niveles jerárquicos de la Empresa.

4. Motiva a empleados a través de los trabajos realizados en equipo.

El concepto de TPM en la FASE 1 es conservar el nivel máximo de la productividad.

1 Marcio Cotrim; Multiplicadores de TPM, Consultores Ltda, Brasil 2005, 11 – 12 pp

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El concepto de TPM en la FASE 2 es conservar el ritmo de las mejoras, de los

cambios y de las transformaciones iniciadas y obtenidas en la fase 1.

2.2.2 Objetivos del TPM2

El TPM tiene como objetivo el mejoramiento de las personas, los equipos y por lo

tanto de toda la organización, consiguiendo la máxima disponibilidad del uso en la

producción de las máquinas y equipos, con la participación de todos,

independientemente del nivel jerárquico.

El TPM busca cero imperfecciones y quiebra cero de los equipos, al lado del

defecto cero en los productos y pérdida cero en el proceso, actuando directamente

en el beneficio de la compañía a la medida que mejora la productividad por lo tanto

una mayor competitividad en el mercado.

Parte del mejoramiento y del mantenimiento de los equipos a su más alto nivel de

rendimiento es adoptar metas ambiciosas. Como las metas “Cero defectos” de

gestión de calidad, las metas del TPM son similares respecto de los equipos.

Cero tiempos de parada no planeada.

Cero productos defectuosos causados por equipos.

Cero perdidas de velocidad de equipos.

2.2.3 Los Elementos del TPM3

1. TPM - AM (El Mantenimiento Autónomo) Participación del operador a

través de actividades en grupos pequeños.

Organiza a los operadores para que se involucren en el cuidado y

mantenimiento de sus equipos. El mantenimiento autónomo es la base del

método Japonés, pero juega un rol menos predominante en el mundo

Occidental. Se debe reconocer que las diferencias culturales y de gestión

son lo suficientemente significativas para cambiar nuestro enfoque al

"Mantenimiento Autónomo".

2. TPM - PM (Mantenimiento Preventivo y Predictivo) Un sistema total de

2 Rey, Mantenimiento Total de la Producción. Editorial Fundación CONFE, 1ra Edición, 2001.3 TECSUP: Curso de Mantenimiento Productivo Total, Perú 2008, Unidad I, 15 – 16pp.

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MP para toda la vida del equipo.

El TPM-PM incluye al mantenimiento Proactivo, que es un sistema total de

Mantenimiento para toda la vida útil del equipo. Hay un grado de

superposición con el TPM-AM, ya que los operadores esperan participar en

el Mantenimiento Preventivo de sus equipos, eventualmente ejecutando

tareas básicas. Sin embargo el sistema de MP debe desarrollarse sin

considerar el grado de participación de los operadores.

3. TPM – EM (Administración/Mejoramiento de los equipos) Sistema para

maximizar la efectividad de los equipos.

El TPM-EM es un enfoque exitoso para mejorar rápidamente el rendimiento de los

equipos y lograr que los operadores se involucren con el TPM. Es una parte muy

rentable, excitante y grata del TPM. El TPM-EM es normalmente el primer

componente instalado en la planta, donde el mejoramiento del rendimiento de los

equipos es la primera prioridad. Esto le dará una buena indicación del potencial que

tiene en su personal de operación y mantenimiento, pronosticando su posibilidad

para completar exitosamente la instalación total del TPM.

2.2.4 Beneficios del TPM4

Organizativos

Mejora de calidad del ambiente de trabajo.

Mejor control de las operaciones.

Incremento de la moral del empleado.

Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las

normas.

Aprendizaje permanente.

Creación de un ambiente donde la participación, colaboración y creatividad

sea una realidad.

Dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal.

Redes de comunicación eficaces.

Seguridad.

Mejorar las condiciones ambientales.

Cultura de prevención de eventos negativos para la salud.

4 Nakajima Seiichi, Introducción al TPM. Editorial ADOOS, 1991

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Incremento de la capacidad de identificación de problemas potenciales y de

búsqueda de acciones correctivas.

Entender el por qué de ciertas normas, en lugar de cómo hacerlo.

Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes.

Eliminar radicalmente las fuentes de contaminación y polución.

Productividad

Eliminar pérdidas que afectan la productividad de las plantas.

Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos.

Reducción de los costos de mantenimiento.

Mejora de la calidad del producto final.

Menor costo financiero por cambios.

Mejora de la tecnología de la empresa.

Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado.

Crear capacidades competitivas desde la fábrica.

2.2.5 Pilares del TPM5

2.2.5.1 Pilar 1: Mejoras Enfocadas o Específicas (Kobetsu Kaizen)

El Pilar de Mejoras Específicas incluye todas las actividades que buscan

maximizar la eficacia global del equipo, del proceso y de la planta a través

de una eliminación intransigente de pérdidas y las mejoras del rendimiento.

Es recomendable el desempeño de la gente de las áreas de la Ingeniería,

Mantenimiento, Producción Logística y con el objetivo minimizar o eliminar

las pérdidas existentes en el proceso.

A través de medidas y evaluaciones cuidadosas y continuas, este equipo

debe implementar un Plan de Acción bien elaborado para atacar a las

GRANDES PÉRDIDAS DEL TPM/MPT:

i. Paradas Programadas Tiempo de producción perdida para hacer

mantenimiento previsto o cualquier servicio periódico.

5 Nakajima Seiichi, Programa de Desarrollo – Implantación del TPM JIPM, 1991

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ii. Ajustes De La Producción (Setup) Tiempo perdido para la

disposición o los cambios ocurridos en el plan de la producción para

cambiar el producto.

Cuando un equipo es utilizado para fabricar diferentes productos, está

sujeto a pérdidas debido a ajustes, preparación y regulación, a fin de

atender los requerimientos de otro producto. Durante esta preparación

se producen pérdidas debido a los tiempos muertos y productos

defectuosos como consecuencia de la regulación y debido al

intercambio de los rebolos, de los taladros, del corte, de las puntas, de

las herramientas, de los estampados del corte, de la limpieza de

tuberías y de otros dispositivos que sufren desgaste de la vida útil de

estos componentes.

Esa pérdida es relativa al tiempo entre la última buena unidad de un

lote y la primera buena unidad de otro lote en velocidad normal,

después de todas las regulaciones y alteraciones necesarias que han

sido realizadas.

El tiempo de Setup puede ser clasificado en tres funciones básicas:

- Preparativos Y Liberación: Materia-Prima, Dispositivos, Controles,

lugares de espera y surtidores.

- Cambio de la Herramienta: Desinstalación de la herramienta que fue

utilizada y de la instalación del que será utilizado en otra lote o pieza.

- Ajustes: Operaciones de ajustes, regulaciones, tests de máquinas,

medición, ajustes de parámetros – velocidad, presión, temperatura,

salida y calidad.

iii. Fallas Del Proceso Tiempo perdido cuando el equipo pierde

súbitamente sus funciones específicas.

iv. Fallas De Los Equipos Pérdidas de tiempo en paradas debido a

factores externos tales como errores de operación, además de

materiales y equipo defectuosos.

v. Pérdidas De Producción Normales Pérdidas de la taza de capacidad

estandard (standar) y tiempo de arranque, paradas o cambios de

herramienta.

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Tiempo de Arranque o Start-Up : Esas pérdidas ocurren siempre que

un proceso precisa ser interrumpido y después reiniciado. Es común

que suceda al inicio del primer turno de los lunes debido a

temperaturas, velocidades o las presiones incorrectas, por ejemplo.

Algunos equipos críticos deben ser dotados de sistemas y/o

procedimientos que eliminen esas pérdidas, por ejemplo:

- Conectar el equipo antes del inicio del turno.

- No desconecte el equipo durante la operación.

- Instalar sistemas de seguridad/ emergencia, como Generadores

Eléctricos, Baterías, etc.

Pequeñas Paradas: Los problemas rutinarios se deben investigar,

utilizando la metodología del análisis y solución de problemas (MASP).

Las paradas pequeñas (de algunos minutos) son ignoradas la mayor

parte de las veces, siendo considerado, en algunos casos, como

características normales del equipo.

Son las pérdidas de tiempo del equipo que ocurren debido a

problemas temporales como:

- Obstrucción de productos en la alimentación.

- Defecto en alimentadores y sistemas Transportadores.

- Defectos en los circuitos electro-electrónicos y los sistemas mecánicos

del equipo.

- Automatización deficiente.

- Sobrecargas impuestas al equipo.

- Funcionamiento inadecuado del equipo.

- Funcionamiento incorrecto en el equipo o la operación anterior.

Cambio de Herramienta: Son pérdidas ocasionadas por tiempo

gastado en cambio de piezas, rebolos, corte, brocas, tabletas de

usinagem, puntas, herramientas, estampos del corte y otros

dispositivos que sufren desgaste con la reducción de la vida útil de

estos componentes.

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vi. Pérdidas De Producción Anormales Pérdidas de la taza de

producción cuando la operación trabaja abajo de estándar debido a

alguna anormalidad (materiales, mano de obra, máquina o método).

Pérdidas Por Velocidad : Son las pérdidas definidas como la diferencia

entre la capacidad nominal del equipo y la capacidad en la cual está

operando.

Es muy importante conocer la capacidad nominal del equipo y

compararlo con la que está operando, analizando y eliminando las

causas básicas del problema.

Los equipos pueden operar abajo de la velocidad en la cual fue

proyectado, debido por ejemplo:

- Diferencia entre la velocidad del proyecto y la velocidad real de la

operación.

- Velocidad del proyecto baja, en relación a la velocidad ideal.

- Velocidad operacional baja debido a problemas de calidad.

- Velocidad operacional baja debido a problemas mecánicos.

- Desconocimiento de la velocidad del proyecto.

vii. Defectos De Calidad Pérdidas debidas la producción de productos no

conformes.

viii. Reprocesamiento Y Retrabajo Pérdidas debido reproceso o

retrabajo de productos defectuosos.

2.2.5.2 Pilar 2: Mantenimiento Autónomo (Jishu Hozen)

Es una actividad característica del TPM / MPT, donde los operadores se

responsabilizan por el mantenimiento de rutina diaria en actividades que

eviten el desgaste acentuado, controlando la contaminación, efectuando la

limpieza del equipo, pequeños arreglos y la lubricación, que ayuden en la

mejora de la Eficiencia Global y el aumento del Ciclo de Vida del equipo.

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En esta actividad el operador comienza a asumir la paternidad en el equipo

con el cual trabaja - ("DE MI MÁQUINA CUIDO YO"), dejando de operarlo y

comenzando a manejarlo.

Pero al contrario de los que muchos piensan, el Mantenimiento

Independiente no consiste solamente en tomar cuidado del aspecto del

equipo, limpiándolos o pintándolos periódicamente, más aún, transformando

a los operadores en Manutentores.

Los objetivos fundamentales del mantenimiento autónomo son:

Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y adquisición

de conocimiento

Desarrollar nuevas habilidades para el análisis de problemas y

creación de un nuevo pensamiento sobre el trabajo

Mediante una operación correcta y verificación permanente de

acuerdo a los estándares se evite el deterioro del equipo

Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte creativo del

operador

Construir y mantener las condiciones necesarias para que el equipo

funcione sin averías y rendimiento pleno

Mejorar la seguridad en el trabajo

Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del trabajador

Mejora de la moral en el trabajo

2.2.5.3 Pilar 3: Mantenimiento Progresivo o Planificado (Keikaku Hozen)

El mantenimiento progresivo es uno de los pilares más importantes en la

búsqueda de beneficios en una organización industrial. El propósito de este

pilar consiste en la necesidad de avanzar gradualmente hacia la búsqueda

de la meta "cero averías" para una planta industrial.

El mantenimiento planificado que se practica en numerosas empresas

presenta entre otras las siguientes limitaciones:

No se dispone de información histórica necesaria para establecer el

tiempo más adecuado para realizar las acciones de mantenimiento preventivo.

Los tiempos son establecidos de acuerdo a la experiencia.

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Se aprovecha la parada de un equipo para "hacer todo lo necesario en

la máquina" ya que la tenemos disponible. ¿Será necesario un tiempo similar

de intervención para todos los elementos y sistemas de un equipo?, ¿Será esto

económico?

Se aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos que poseen

un alto deterioro acumulado. Este deterioro afecta la dispersión de la

distribución (estadística) de fallos, imposibilitando la identificación de un

comportamiento regular del fallo y con el que se debería establecer el plan de

mantenimiento preventivo.

A los equipos y sistemas se les da un tratamiento similar desde el

punto de vista de la definición de las rutinas de preventivo, sin importan su

criticidad, riesgo, efecto en la calidad, grado de dificultad para conseguir el

recambio o repuesto, etc.

El trabajo de mantenimiento planificado no incluye acciones Kaizen

para la mejora de los métodos de trabajo. No se incluyen acciones que

permitan mejorar la capacidad técnica y mejora de la fiabilidad del trabajo de

mantenimiento, como tampoco es frecuente observar el desarrollo de planes

para eliminar la necesidad de acciones de mantenimiento. Esta también debe

ser considerada como una actividad de mantenimiento preventivo.

2.2.5.4 Pilar 4: Educación y Entrenamiento

Aumenta las habilidades de los Colaboradores, a través de Educación &

Entrenamiento, para alcanzar un alto grado de motivación, de participación,

de orgullo profesional y por lo tanto de la mejora de la eficacia de la

compañía.

El Pilar de Educación & Entrenamiento es la base de sustentación de

cualquier programa de TPM, proporcionando la continuidad del proceso de

mejora.

ENTRENAMIENTO DE MANTENIMIENTO

Es fundamental que se direccione el entrenamiento necesario la

Implantación del Programa de TPM para las necesidades de los Operadores

y Mantentores, capacitándolos en algunos fundamentos básicos, de acuerdo

con el tipo de la empresa y necesidad del proceso productivo.

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2.2.5.5 Pilar 5: Mantenimiento Temprano

Este pilar busca mejorar la tecnología de los equipos de producción. Es

fundamental para empresas que compiten en sectores de innovación

acelerada, Mass Customization o manufactura versátil, ya que en estos

sistemas de producción la actualización continua de los equipos, la

capacidad de flexibilidad y funcionamiento libre de fallos, son factores

extremadamente críticos. Este pilar actúa durante la planificación y

construcción de los equipos de producción. Para su desarrollo se emplean

métodos de gestión de información sobre el funcionamiento de los equipos

actuales, acciones de dirección económica de proyectos, técnicas de

ingeniería de calidad y mantenimiento. Este pilar es desarrollado a través de

equipos para proyectos específicos. Participan los departamentos de

investigación, desarrollo y diseño, tecnología de procesos, producción,

mantenimiento, planificación, gestión de calidad y áreas comerciales.

2.2.5.6 Pilar 6: Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen)

Tiene como propósito establecer las condiciones del equipo en un punto

donde el "cero defectos" es factible. Las acciones del mantenimiento de

calidad buscan verificar y medir las condiciones "cero defectos"

regularmente, con el objeto de facilitar la operación de los equipos en la

situación donde no se generen defectos de calidad.

Principios del Mantenimiento de Calidad

Los principios en que se fundamenta el Mantenimiento de Calidad son:

1. Clasificación de los defectos e identificación de las circunstancias en

que se presentan, frecuencia y efectos.

2. Realizar un análisis físico para identificar los factores del equipo que

generan los defectos de calidad.

3. Establecer valores estándar para las características de los factores del

equipo y valorar los resultados a través de un proceso de medición.

4. Establecer un sistema de inspección periódico de las características

críticas.

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5. Preparar matrices de mantenimiento y valorar periódicamente los

estándares.

2.2.5.7 Pilar 7: Mantenimiento en Áreas Administrativas

Este pilar tiene como propósito reducir las pérdidas que se pueden producir

en el trabajo manual de las oficinas. Si cerca del 80 % del costo de un

producto es determinado en las etapas de diseño del producto y de

desarrollo del sistema de producción. El mantenimiento productivo en áreas

administrativas ayuda a evitar pérdidas de información, coordinación,

precisión de la información, etc. Emplea técnicas de mejora enfocada,

estrategia de 5’s, acciones de mantenimiento autónomo, educación y

formación y estandarización de trabajos. Es desarrollado en las áreas

administrativas con acciones individuales o en equipo.

2.2.5.8 Pilar 8: Gestión de Seguridad, Salud y Medio Ambiente

Tiene como propósito crear un sistema de gestión integral de seguridad.

Emplea metodologías desarrolladas para los pilares mejoras enfocadas y

mantenimiento autónomo. Contribuye significativamente a prevenir riesgos

que podrían afectar la integridad de las personas y efectos negativos al

medio ambiente.

2.2.6 Implementación del TPM

Paso 1: Comunicar el compromiso de la alta gerencia para introducir el TPM:

Se debe hacer una declaración del ejecutivo de más alto rango en la cual exprese

que se tomo la resolución de implantar TPM en la empresa.

Paso 2: Campaña educacional introductoria para el TPM: Para esto se requiere

de la impartición de varios cursos de TPM en los diversos niveles de la empresa.

Paso 3: Establecimiento de una organización promocional y un modelo de

mantenimiento de máquinas mediante una organización formal

Esta organización debe estar formada por:

1. Gerentes de la planta

2. Gerentes de departamento y sección

3. Supervisores

4. Personal

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Paso 4: Fijar políticas básicas y objetivos: Las metas deben ser por escrito en

documentos que mencionen que el TPM será implantado como un medio para

alcanzar las metas.

Primero se debe decidir sobre el año en el que la empresa se someterá a auditoría

interna o externa.

Fijar una meta numérica que debe ser alcanzada para cada categoría en ese año.

No se deben fijar metas “tibias”, las metas deben ser drásticas reducciones de

1/100 bajo los objetivos planteados.

Paso 5: Diseñar el plan maestro de TPM: La mejor forma es de una manera lenta

y permanente. Se tiene que planear desde la implantación hasta alcanzar la

certificación (Premio a la excelencia de TPM)

Paso 6: Lanzamiento introductorio: Involucra personalmente a las personas de

nivel alto y medio, quienes trabajan en establecer los ajustes para el lanzamiento,

ya que este día es cuando será lanzado TPM con la participación de todo el

personal.

Un programa tentativo sería:

1. Declaración de la empresa en la que ha resuelto implantar el TPM

2. Anunciar a las organizaciones promociónales del TPM, las metas

fundamentales y el plan maestro.

3. El líder sindical realiza una fuerte declaración de iniciar las actividades del

TPM.

4. Los invitados ofrecen un discurso de felicitación

5. Se reconoce mediante elogios el trabajo desarrollado para la creación de

logotipos, frases y cualquier otra actividad relacionada con este tema.

Paso 7: Mejoramiento de la efectividad del equipo.

En este paso se eliminaran las 6 grandes pérdidas consideradas por el TPM.

2.2.7 OEE Efectividad Global del Equipo (Overall Equipment Effectiveness)

Esta medida evalúa el rendimiento del equipo mientras está en funcionamiento. La

OEE está fuertemente relacionada con el estado de conservación y productividad

del equipo mientras está funcionando.

Este indicador muestra las pérdidas reales de los equipos medidas en tiempo. Este

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indicador posiblemente es el más importante para conocer el grado de

competitividad de una planta industrial.

OEE = EA x PE x RQ

Donde:

(EA) Disponibilidad O Índice Del Tiempo De Operación: Es determinado en

función del tiempo disponible en turno, día, mes o año y los tiempos de carga y

mantenimiento, siendo expresado en horas o minutos.

DISPONIBILIDAD = ____TIEMPO DE OPERACIÓN____

TIEMPO DE FUNCIONAMIENTO

(PE) Índice De Funcionamiento Operacional: Es el producto entre la relación del

tiempo de transformación estándar (ciclo estándar o teórico) y del tiempo del

proceso real (ciclo verdadero o eficaz), es la relación entre el tiempo efectivo del

trabajo y del tiempo de operación. Este índice expresa la pérdida de velocidad del

equipo en relación al proyecto original. Es el tiempo que el equipo demora en

procesar un lote de productos.

EFICIENCIA = __VELOCIDAD OPERACIÓN__

VELOCIDAD ESTÁNDAR

(RQ) Índices De Productos De Calidad: Representa el porcentaje de buenas

piezas producidas durante el tiempo en que el equipo estuvo en operación. En la

relación entre las buenas piezas producidas y todas las piezas producidas. La

reducción de desecho y del retrabajo debe ser seguida constantemente, procurando

alcanzar el defecto cero.

TASA DE CALIDAD = ___N° PRODUCTOS DE CALIDAD___

TOTAL PRODUCTOS FABRICADOS

2.2.8 Herramientas del TPM

2.2.8.1 Las 5 S’s

20


Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo

más limpias, más organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle

mayor "calidad de vida" al trabajo. Las 5'S provienen de términos japoneses

que diariamente ponemos en práctica en nuestra vida cotidiana y no son parte

exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos los seres

humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las

5'S, aunque no nos demos cuenta. Las 5'S son:

1. Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri

2. Ordenar: Seiton

3. Limpieza: Seiso

4. Estandarizar: Seiketsu

5. Disciplina: Shitsuke

2.2.8.2 Justo a Tiempo.

Justo a Tiempo es una filosofía industrial que consiste en la reducción de desperdicio

(actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilización en un

sistema desde compras hasta producción. Existen muchas formas de reducir el

desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en el control físico del material para

ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminación.

La idea básica del Justo a Tiempo es producir un artículo en el momento que es

requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en

un proceso de manufactura. Dentro de la línea de producción se controlan en forma

estricta no sólo los niveles totales de inventario, sino también el nivel de inventario

entre las células de trabajo. La producción dentro de la célula, así como la entrega de

material a la misma, se ven impulsadas sólo cuando un stock (inventario) se

encuentra debajo de cierto límite como resultado de su consumo en la operación

subsecuente. Además, el material no se puede entregar a la línea de producción o la

célula de trabajo a menos que se deje en la línea una cantidad igual. Esta señal que

impulsa la acción puede ser un contenedor vacío o una tarjeta Kanban, o cualquier

otra señal visible de reabastecimiento, todas las cuales indican que se han consumido

un artículo y se necesita reabastecerlo.

2.2.8.3 Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke)

El término " Poka Yoke " viene de las palabras japonesas "poka" ( error inadvertido) y

"yoke" (prevenir). Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a

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prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que

el trabajador se dé cuenta y lo corrija a tiempo. La finalidad del Poka Yoke es eliminar

los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se

presenten lo antes posible.

Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así como,

retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este

enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspección

toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.

Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección del

100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar

retoalimentación y acción correctiva. Los efectos del método Poka Yoke en reducir

defectos va a depender en el tipo de inspección que se este llevando a cabo, ya sea:

en el inicio de la línea, auto-chequeo, o chequeo continuo.

22


CAPÍTULO III:

MATERIALES Y

MÉTODOS

3.1. MATERIAL

3.1.1 Población y Muestra

Debido a que el estudio comprende la totalidad de la Planta de Producción

de Pimiento Piquillo, la muestra viene a ser la “Planta de Producción de

23


Pimiento de la Empresa Danper Trujillo S.A.C., desde el ingreso de la

Materia Prima al Horno hasta el Producto Terminado”

3.2 MÉTODOS

3.2.1 Diseño General:

El presente trabajo de corresponde a una investigación Pre Experimental

Pretrest-Postest, ya que se caracteriza por la manipulación de la variable

independiente, el control de las variables extrañas que pueden contaminar el

experimento. La variable independiente resulta de interés por ser la variable

que se hipotetiza y ser una de las causas que produce el efecto supuesto o

resultado (variable independiente). La variable dependiente se mide no se

manipula.

La implementación global del TPM abarca los 8 pilares: 1.- Mejoras

Específicas, 2.- Mantenimiento Autónomo, 3.- Mantenimiento Planeado, 4.-

Educación y Entrenamiento, 5.- Control inicial, 6.- Mantenimiento de Calidad,

7.- Áreas Administrativas, 8.- Seguridad y Medio Ambiente.

Esta tesis sólo contempla los cuatro primeros pilares, que al desarrollarse

esperamos que la efectividad total del equipo se incremente, aunque no

hasta alcanzar el de una empresa de clase mundial pues faltaría

desarrollarse los demás pilares.

3.2.2 Modelo Lógico:

Gráfico 3.1: Modelo Lógico

3.2.3 Diseño Específico:

ETAPASFUENTES DE

INFORMACIÓN

TÉCNICASRESULTADOS ESPERADOS

RECOPILACIÓN TRATAMIENTO

24

Aplicación del Sistema de Mantenimiento Productivo Total

Danper Trujillo S.A.C. - Planta de producción de

Pimiento.

Situació

n Actual

Situació

n Actual

Situación

después del

TPM

Situación

después del

TPM

Productividad del Pimiento Productividad del Pimiento


1. Primer Paso:

Determinar la OEE Actual de la Planta.

Producción Planta, Control de Calidad, Almacén de Productos Terminados.

Revisión directa de documentos.

Análisis, Cálculos, Estimación y Presentación.

- Establecimiento de una meta cuantitativa de mejora.

2. Segundo Paso:

Mejoras Específicas: Cuantificación de las 8 perdidas en operación para los procesos críticos.

Todos los procesos de Producción de la Planta.

Hoja de recolección de Datos, observación.

Diagrama de caracterización, Diagrama de Pareto y Gráfico de Control, Matriz de Selección de problemas, Histogramas, Gráficos varios.

- Identificación, selección y cuantificación de los problemas críticos.

- Formación de los Equipos de Mejora para solucionar los problemas.

3. Tercer Paso:Pilar 2: Mantenimiento Autónomo

Producción Planta, Mantenimiento, Área de Servicios, Control de Calidad. Seguridad Industrial.

Entrevista a profesionales relacionados con el tema, Entrevista con el personal, Hoja de recolección de Datos, Observación, Datos históricos.

Inventario de equipos, descripción de los equipos, gráficos históricos.

- Selección y entrenamiento de operadores de equipos.- Mantención del equipo en buenas condiciones.

4. Cuarto Paso:Mantenimiento Planificado.

Producción Planta, Mantenimiento, Seguridad industrial.

Análisis y comprensión del tema, Entrevista a profesionales relacionados con el estudio, Datos históricos

Inventario de equipos, Gráficos históricos.

- Conducción de intervenciones planeadas.- Eliminación de paradas inesperadas.

5. Quinto Paso:Educación y Entrenamiento.

Empresa. Profesionales relacionados con el tema de estudio, entrevista con el personal, proveedores.

Análisis y evaluaciones.

- Mejoramiento de las habilidades de los colaboradores.

6. Sexto Paso:Implementación y evaluación de soluciones.

Resultados obtenidos de etapas anteriores.

Filtración de información.

- Medición del efecto en términos porcentuales y comparación con el objetivo deseado.- Comparación de resultados obtenidos entre la solución implementada con los obtenidos anteriormente.

Elaboración Propia

25


CAPÍTULO IV:

GERERALIDADES DE

LA EMPRESA

4.1. IDENTIFICACIÓN

4.1.1. RAZÓN SOCIAL

Danper Trujillo S.A.C.

26


4.1.2. UBICACIÓN GEOGRÁFICA

La empresa Danper Trujillo S.A.C. Carretera Industrial a Laredo s/n Sector

Barrio Nuevo Moche – Trujillo – Perú.

4.1.3. ACTIVIDAD ECONÓMICA

La actividad a la que se dedica la empresa es la exportar productos

agroindustriales.

4.2. BREVE RESEÑA HISTÓRICA

Danper Trujillo SAC es una joint venture de capitales daneses y peruanos que

comenzó sus operaciones en febrero del año 1994 en Trujillo - Perú. Las plantas de

procesamiento están situadas en Trujillo y Arequipa. DANPER se dedica con

mucho éxito a la actividad agroindustrial de producción y exportación de conservas

de espárrago, alcachofa, pimiento del piquillo, hortalizas en general y frutas, así

como espárragos frescos y congelados.

El origen del Nombre de DANPER proviene de Dan por Danmark (Dinamarca en

danés) y Per por Perú.

4.3. COBERTURA DEL MERCADO

4.3.1. EL PRODUCTO

PIMIENTO PIQUILLO

Material de Estudio: Nombre comercial: Pimiento piquillo.

Nombre científico: Capsicum annuum L.

Nombre común: Piquillo pepper

Formas de presentación: se exporta el producto fresco, en polvo y en

conserva.

Principales Mercados: Estados Unidos, España, Francia e Italia

Características:

Forma: picante o dulce, según la variedad a la que pertenezcan.

27


Tamaño y peso: los de mayor consumo son los rojos y verdes, aunque

también se puede encontrar en el mercado pimientos amarillos, violetas e

incluso negros.

Color: picante o dulce, según la variedad a la que pertenezcan.

Sabor: el sabor de las hojas de acelga es similar al de las espinacas. Las

pencas resultan muy carnosas y suculentas con un sabor vegetal muy

suave.

Ver fotos 1 y 2 en Anexos.

4.3.2. CLIENTES

DanPer Trujillo S.A.C ha desarrollado una política de ventas de marketing

directo hacia sus clientes extranjeros, situados en los 5 continentes del

mundo.

4.4. ACTIVIDADES

La Empresa Agroindustrial DANPER Trujillo S.A.C. es una empresa diseñada

exclusivamente para la elaboración de conservas de diversos vegetales

(espárragos, alcachofa, pimiento, etc.) y frutas (papaya, mango, etc.) para

exportación. Siendo nuestra empresa una fábrica procesadora de alimentos para

consumo humano.

4.5. DESCRIPCIÓN ORGANIZACIONAL

La empresa está constituida por 4 plantas de producción, cada una

dedicada a un producto específico.

Planta 1: Espárrago.

Planta 2: Pimiento.

Planta 3: Alcachofa.

Planta 4: Productos Congelados (frutas)

La Planta para nuestro estudio es la Planta 2: Pimiento, y está organizado de la siguiente manera:

Diagrama 4.1 ORGANIGRAMA DE PLANTA 2

28


Elaboración: El Autor.

4.6. VISIÓN

“Ser una empresa innovadora, líder a nivel mundial en la identificación y

satisfacción de las necesidades de los más exigentes clientes, desarrollando

y apalancando sus capacidades para aprovisionar, procesar y comercializar

alimentos con los más altos estándares de calidad; anticipándose y

adaptándose a las cambiantes condiciones

competitivas del mercado.”

4.7. MISION

“Ser un proveedor confiable, de calidad consistente, líder a nivel mundial en

el rubro de productos agroindustriales y servicios conexos, creador

comprometido de valor para nuestros clientes, colaboradores, proveedores,

y accionistas, y promotor de un continuo y sano crecimiento de nuestra

sociedad.”

4.8. PRINCIPIOS CORPORATIVOS

DANPER TRUJILLO S.A.C. suscribe los siguientes principios y compromisos que

constituyen la Política del Sistema Integrado de Gestión:

29

Jefe de Producción

Supervisor de Producción de Pimiento

AUXILIARES

DesrabadoRevisadoEnvasadoCerradoEmpaque

Personal Operario


1. Orientar su gestión a la satisfacción de las necesidades y expectativas de

sus clientes y consumidores finales, garantizando productos inocuos y

servicios económicamente competitivos y de calidad consistente que nos

permita mantener e incrementar nuestra rentabilidad y participación en el

mercado internacional.

2. Promover la mejora de la calidad de vida laboral y personal de cada uno

de los integrantes del equipo humano que conforma la empresa;

manteniendo ambientes de trabajo seguros, con la protección y capacitación

de sus colaboradores para prevenir accidentes y enfermedades

ocupacionales, actos de violencia, prácticas de contrabando y narcotráfico,

considerando la capacitación como la mejor forma de prevención.

3. Cumplir estrictamente con las normas, leyes y regulaciones vigentes y

con las que voluntariamente se adhiera en los ámbitos de la calidad del

producto, medioambiente, seguridad y salud ocupacional.

4. Minimizar y/o eliminar el impacto ambiental –negativo, significativo–

generado por nuestras operaciones, incorporando tecnologías,

equipamientos y procesos acorde con el medio ambiente, la seguridad

personal y la legislación vigente.

5. Implementar y mejorar los métodos de uso racional de los recursos para

maximizar su eficiencia, minimizando la generación de residuos.

6. Promover la mejora continua del SIG mediante la Planificación,

Implementación, Control y Toma de Acciones.

El cumplimiento de esta política es un compromiso de la Alta Dirección y

responsabilidad compartida con nuestros colaboradores de DANPER TRUJILLO

S.A.C.

30


CAPÍTULO V:

DIAGNÓSTICO DEL

SISTEMA

PRODUCTIVO

ACTUAL

5.1. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE ESTUDIO Y DEL PROCESO

PRODUCTIVO

31


En la Figura 5.1 se detalla la distribución de la planta de pimiento, señalando

las diversas áreas del proceso productivo, así como las maquinarias y

equipos.

5.1.1. LÍNEAS DE PRODUCCIÓN.

La Planta Pimiento de Danper trabaja con 4 líneas de producción. En la

Línea Número 1 se producen los formatos a base de tiras de pimiento, y

en las otras 3 líneas se producen los formatos de pimientos enteros.

5.1.2. MAQUINARIAS Y EQUIPOS.

En el área de producción a través del proceso productivo cuenta con la

siguiente maquinaria utilizada en función a las líneas de trabajo.

Cuadro 5.1: Listado de Maquinarias y Equipos Planta Pimiento.

Presentamos el inventario de Máquinas y Equipos que participan en la

producción de Pimiento Piquillo, agrupados por áreas de trabajo de la

Planta de producción.

ÁREA MÁQUINA

HO

RN

EA

DO

ELEVADOR DE PIMIENTOHORNO 01HORNO 02QUEMADOR 01QUEMADOR 02CADENA TRASPASOALIMENTADOR AL PELADORTAMBOR PELADORFAJA DE DISTRIBUCION

LIN

EA

1

FAJA DE CORTE 01FAJA SELECCIÓN 01AFAJA SELECCIÓN 01BCADENA PESADO 01EXAHUSTER 01PAILA 01CORTADORA DE TIRASTAMBOR DESPEPITADOR 01

LIN

EA

2 FAJA DESRABADO 02TAMBOR DESPEPITADOR 02FAJA SELECCIÓN 02A

32


FAJA SELECCIÓN 02BFAJA SELECCIÓN 02CCADENA INTRALOX 02CADENA PESADO 02EXAHUSTER 02

LIN

EA

3FAJA DESRABADO 03TAMBOR DESPEPITADOR 03FAJA SELECCIÓN 03AFAJA SELECCIÓN 03BFAJA SELECCIÓN 03CCADENA INTRALOX 03CADENA PESADO 03EXAHUSTER 03

LIN

EA

4

FAJA DESRABADO 04TAMBOR DESPEPITADOR 04FAJA SELECCIÓN 04AFAJA SELECCIÓN 04BFAJA SELECCIÓN 04CCADENA INTRALOX 04CADENA PESADO 04EXAHUSTER 04

LIQ

UID

O D

EG

OB

IER

NO

MARMITA Nº05MARMITA Nº06MARMITA Nº07PAILA N° 01PAILA N° 02PAILA N° 03

CE

RR

AD

O

SOMME 220 Nº 13HANDA 05CANCO 06312 ETAYO314 Nº 10202 Nº 08

AU

TO

-C

LA

VE

AUTOCLAVE Nº 10AUTOCLAVE Nº 12AUTOCLAVE Nº 13AUTOCLAVE Nº 14

Fuente: Área de Mantenimiento

33


Fig. 5.1: UBICACIÓN DE LAS MÁQUINAS, EQUIPOS Y LÍNEAS DE PRODUCCIÓN DE LA PLANTA PIMIENTO.

34

FAJA

DE

DIS

TR

IBU

CIÓ

N

LINEA 4

EXHAUSTERS

ADIC LIQGOB.

LINEA 3

LINEA 2

LINEA 1(Línea de Tiras)

ÁREA PESADO

LAVADORAS DE FRASCOS

CERRADORAS ÁREA ENVASE

ÁREA SELECCIO

TAMBORES DESPEPITADORES

ÁREA DESRABADO

CORTADORA

TAMBOR PELADOR

CA

DE

NA

DE

T

RA

SP

AO

QUEMADOR 1

QUEMADOR 2

HORNO 1

HORNO 2

ELEVADOR

Elaboración: El Autor


5.2. DIAGNÓSTICO INICIAL DE LA EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS

EQUIPOS (OEE: Overall Equipment Effectiveness)

Llamamos Efectividad Global de los Equipos (OEE) al índice derivado de las y

podemos representarla por la siguiente fórmula:

OEE = EA x PE x RQ

Donde:

EA (Equipment Availability) = Disponibilidad de los Equipos.

PE (Performance Effectiveness) = Eficiencia en el Desempeño

QR (Quality Rate) = Tasa de Calidad

Basamos el cálculo de la OEE inicial para los meses de Abril, Mayo y Junio 2010.

Estos 3 meses serán nuestro estado inicial para la aplicación del TPM.

5.2.1. DISPONIBILIDAD INICIAL DE LOS EQUIPOS (EA)

El cálculo de la Disponibilidad de los Equipos viene dado por la siguiente

fórmula:

DISPONIBILIDAD = TIEMPO DE OPERACIÓN NETO (TON) .

TIEMPO DE FUNCIONAMIENTO (TF)

Donde:

TON = TF x Tiempo de Paradas No Planificadas.

TF = Número Máquinas x Tiempo Total Disponible

Para esto, registramos el Tiempo de Paradas No Programadas en

producción, la cual presentamos en el cuadro 5.2.

35


Cuadro 5.2: Registro De Paradas De Máquina Por Mes.

ABRIL

MAQUINA MINUTOS MOTIVO REPARACIÓN

HORNO 01 210 Reseteo del Horno Limpieza Quemador

MARMITA Nº05 145 Mal estado de Válvula de Salida Cambio de Válvula

EXAHUSTER 01 90 Condensación del Exhauster ELEVADOR DE PIMIENTO 40 Chumacera pegada a la faja Pegar y Regular Faja

CADENA INTRALOX 03 30 Stoper Malogrado Cambio de Stoper

CADENA INTRALOX 02 20 Salida del Rodillo Colocar Seguro

TAMBOR DESPEPIT. 03 15 Sistema Eléctrico Regulación de Caja

MAYO


FAJA DE CORTE 01 255 Faja en mal Estado Cambio de Faja

FAJA SELECCIÓN 01A 94 Atascamiento de Faja Corte de lamina

FAJA SELECCIÓN 01A 90 Atascamiento de Faja Cortar lamina

CADENA INTRALOX 04 30 Desajuste de dientes, cadena floja Cambio de Piñón

HANDA 05 30 Falta de Calibración de Rolas Calibración

HANDA 05 20 Falta de Planchado de Tapa Calibrar Rolas

312 ETAYO 7 Eje de Botador Roto Cambio de Eje

JUNIO


HORNO 01 30 Válvula Malograda Cambio

QUEMADOR 01 450 Sensor Sucio y Flojo Limpieza y Ajuste

QUEMADOR 01 100 Suciedad y Regulación Presostato Limpieza y Regulación

QUEMADOR 01 65 Suciedad en Presostatos Limpieza

CANCO 06 75 Calentamiento de Cabezal Pulida Satélite

CANCO 06 30 Rotura de Uña de Cadena Arrastre Soldar

S-312 20 Sistema Eléctrico Swicher de Seg.

Este cuadro representa el registro de los tiempos de paradas de máquina y equipos

para cada área de trabajo, agregándose el motivo y su respectiva reparación para

estudios posteriores.

Gracias a este registro, obtenemos el siguiente cuadro que nos resume el Tiempo

Total de Paradas No Programadas, de acuerdo a cada área de trabajo.

36


Cuadro 5.3: Tiempo De Paradas No Programadas De Máquinas Y

Equipos En Cada Área De Trabajo Por Mes. (Minutos)

ÁREA / MES ABRIL MAYO JUNIO

HORNO 250 0 645

L-1 340 439 645

L-2 270 0 645

L-3 295 0 645

L-4 250 30 645

LIQ GOB 395 0 645

CERRADO 250 57 770

AUTOCLAVE 250 0 645

Este cuadro representa la suma de todas las paradas de máquinas y equipos por

mes y para cada área de trabajo.

Tenemos que aclarar que existe una relación directa en las paradas de máquina del

área de Horneado con las 4 líneas de producción ( L1 a L4), ya que si una máquina

en el área de Horneado se paraliza, las 4 líneas de producción también se

paralizan, lo que conlleva a sumar el tiempo de las paradas del área Horno a las

líneas L1 a L4.

Otro dato importante es el Tiempo Total Disponible de la Planta, este dato lo

presentamos en el cuadro 5.4.

Cuadro 5.4: Tiempo Total Disponible de Planta Por Mes (Minutos).

MES ABRIL MAYO JUNIO

TIEMPO DISPONIBLE

1980 2700 4920

Son los minutos totales de producción de la Planta de Pimiento por mes.

Para calcular el Tiempo de Funcionamiento de la Planta, debemos multiplicar los

datos del cuadro 5.4 con el número de Máquinas (cuadro 5.5).

Cuadro 5.5: Número de Máquinas por Área de Trabajo

37


MÁQUINA / MES ABRIL MAYO JUNIO

HORNO 9 9 9

L-1 8 8 8

L-2 8 8 8

L-3 8 8 8

L-4 8 8 8

LIQ GOB 6 6 6

CERRADO 6 6 6

AUTOCLAVE 4 4 4

El cuadro nos indica la cantidad de máquinas y equipos que tiene cada área de

trabajo y nos permite calcular el Tiempo de Funcionamiento de la Planta.

Teniendo todos los datos, procedemos al cálculo de Disponibilidad según la

formulación descrita anteriormente.

Cuadro 5.6: DISPONIBILIDAD DE MÁQUINAS LÍNEAS POR MES.

LINEA / MES ABRIL MAYO JUNIO

HORNO 98.6 100.0 98.5

L-1 97.9 98.0 98.4

L-2 98.3 100.0 98.4

L-3 98.1 100.0 98.4

L-4 98.4 99.9 98.4

LIQ GOB 96.7 100.0 97.8

CERRADO 97.9 99.6 97.4

AUTOCLAVE 96.8 100.0 96.7

38


El cuadro 5.6 nos brinda las Disponibilidades mensuales para las diferentes

áreas de trabajo de la Planta Pimiento, por lo que debemos promediar para obtener

la Disponibilidad Total de la Planta para cada mes:

Cuadro 5.7: DISPONIBILIDAD TOTAL DE PLANTA POR MES.

ABRIL MAYO JUNIO

PROM DISPONIBILIDAD (%)

97.9 99.6 98.3

Este es el resultado de la Disponibilidad de la Planta para cada mes.

5.2.2. EFICIENCIA EN EL DESEMPEÑO INICIAL (PE)

La Eficiencia de Producción de la Planta es un dato que nos brinda la

oficina del área de Producción de Pimiento Planta 2.

Cuadro 5.8: EFICIENCIA PARA LOS MESES INICIALES

MES ABRIL MAYO JUNIO

% EFIC. 46.43 47.56 48.61

La Eficiencia de producción Inicial para los meses de ABRIL, MAYO

Y JUNIO son datos directos de la oficina de Producción, y es el Porcentaje

de la división entre Los Kilogramos Drenados en producto Terminado y Los

Kilogramos de Materia Prima Lanzada.

% EFICIENCIA = Kg. Drenados PP.TT. x 100

Kg. MM.PP. Lanzada

39


5.2.3. TASA DE CALIDAD INICIAL (RQ)

Con la ayuda del área de Aseguramiento de la Calidad, obtenemos

los productos observados para los meses de ABRIL, MAYO y JUNIO en el

siguiente cuadro:

Cuadro 5.9: Tasa De Calidad Para Cada Mes Por Formatos.

ABRIL MAYO JUNIO

FORMATOUNID.

OBSERV.UNID.

PRODUC.T.C.

UNID.OBSERV.

UNID.PRODUC.

T.C. UNID.

OBSERV.UNID.

PRODUC.T.C.

FIESTA 3139 505778 0.994 1250 224306 0.994 0 30153 1212/7 2939 467893 0.994 1745 47361 0.963 7156 27469 0.739A-8 1032 25128 0.959 48 7610 0.994 0 201 1314/11 0 9768 1 401 15492 0.974 0 0 015 OZ 5405 76463 0.929 5413 6660 0.187 1964 9669 0.7978 OZ EPI 2312 118929 0.981 0 199735 1 0 33518 16 OZ 0 86608 1 0 530 1 0 30 115 OZ EPI 0 84219 1 1470 3964 0.629 0 0 0314/11 EPI 0 183895 1 0 139482 1 0 64917 1

Fuente: Área de Aseguramiento de la Calidad.

El cuadro nos muestra la cantidad de Productos Observados y

Productos Producidos para cada formato en la Planta Pimiento, obteniendo

el Porcentaje de Productos Terminado sin observaciones lo que

denominamos Tasa de Calidad.

Cuadro 5.10: Tasa De Calidad de Planta Pimiento Por Mes

ABRIL MAYO JUNIO

TASACALIDAD

0.984 0.860 0.726

Este cuadro es el resultado de promediar la tasa de Calidad de los

diferentes productos o formatos del Cuadro 5.9 para cada mes.

40


Finalmente, Calculamos la OEE Inicial, con los siguientes datos que hemos

obtenido anteriormente y que presentamos en el siguiente cuadro:

Cuadro. 5.11: CÁLCULO DE LA OEE INICIAL

MES DISP EFIC T.C. OEE.

ABRIL 0.979 46.43% 0.984 45%

MAYO 0.996 47.56% 0.860 41%

JUNIO 0.983 48.61% 0.726 35%

El cuadro nos revela que la Eficiencia Global de los Equipos (OEE) decae

mientras avanza el tiempo productivo de la Planta, y promediándolo, nuestra

OEE inicial es de:

EFICIENCIA GLOBAL DE EQUIPOS (OEE) INICIAL = 40%

41


CAPÍTULO VI:

IMPLANTACIÓN

DEL TPM

PILAR 1: MEJORAS

ESPECÍFICAS

42


6.1 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO

TOTAL.

Se propone implementar el TPM para la Planta de Pimiento Piquillo, en el cuadro

6.1 se muestra el Diagrama de Gantt indicando las actividades a realizar a lo largo

de los 6 meses (Mayo – Octubre 2010) que dura el proyecto.

Destacamos 2 Fases Principales:

FASE DE INTRODUCCIÓN, en la cual desarrollamos el indicador inicial de la

Eficiencia Global de los Equipos, para compararlo con nuestro resultado final.

FASE DE IMPLEMENTACIÓN, en donde se desarrolla las actividades de los 4

pilares del TPM.

43


Cuadro. 6.1: PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL TPM EN PLANTA 02.

ELABORACIÓN: EL AUTOR Y JEFE DE ÁREA DE MANTENIMIENTO.

44

se

m 1

9

se

m 2

0

se

m 2

1

se

m 2

2

se

m 2

3

se

m 2

4

se

m 2

5

se

m 2

6

se

m 2

7

se

m 2

8

se

m 2

9

se

m 3

0

se

m 3

1

se

m 3

2

se

m 3

3

se

m 3

4

se

m 3

5

se

m 3

6

se

m 3

7

se

m 3

8

se

m 3

9

se

m 4

0

se

m 4

1

se

m 4

2

se

m 4

3

ESTABLECER OBJETIVOS, METAS E INDICADORESLa Gerencia de planta anuncia su decisión de implementar el TPM en la Planta 02, como Proyecto piloto.Determinacion del Indicador Tasa CalidadDeterminacion del Indicador EficienciaDeterminacion del Indicador Disponibilidad

Determinacion de la OEE inicial.Alinear los objetivos y metas de TPM-PL2, a los objetivos de calidad de la empresa.DISEÑO DEL PLAN MAESTROElaboracion del plan desde la fase de preparación, introduccion e implementación.PILAR01: MEJORAS ESPECIFICAS

Determinar y cuantificar las 08 perdidas en una operación, para los procesos criticos.Identificacion y Selección de problemas para Proyectos de Mejora.Formar equipos de Mejora - TPM.Implementacion y seguimiento a los proyectos de mejora.PILAR02: MANTENIMIENTO AUTONOMO

Realizacion de la limpieza inicial.Eliminacion de las fuentes de contaminacion y mejora de los puntos inaccesibles.Establecer los estandares de limpieza e inspeccion.Realizacion de Inspecciones generales periodicas del equipo.PILAR03: MANTENIMIENTO PLANIFICADOEstabilizar el intervalo entre fallas. Mant. Correctivo.Incrementar la vida útil Mant. Correctivo.Restauracion periódica Mant. PreventivoPILAR04:EDUCACION Y ENTRENAMIENTODeterminacion de las necesidades de educacion y entrenamiento de los operadores y mantenedores.Programa de formación para mejorar las capacidades de mantenedores y operadores en el corto plazo.Practica de la formacion de operadores y mantenedores

oct-10

IMP

LE

ME

NT

AC

ION

PLANIFICACION DE LA IMPLEMENTACION DEL TPM EN PLANTA 02: PILARES DE CONFIABILIDAD

FASESETAPAS/

ACTIVIDAD

INT

RO

DU

CC

IÓN

may-10 jun-10 jul-10 ago-10 sep-10


6.2 PROCESO PRODUCTIVO

Para desarrollar el primer Pilar, debemos conocer el proceso de Producción del

Pimiento, así como sus estaciones de trabajo, personal y máquinas que conforman

la Planta.

Cuadro 6.2: DIAGRAMA DE FLUJO PIMIENTO PIQUILLO

Fuente: Producción Pimiento Piquillo

45

Preparación y Adición de Insumos

Drenado / Pesado

Adición Líquido Gobierno

Recepción De Materia Prima

Almacenamiento

MaduraciónHorneado

Pelado

Desrabado

Despepitado

Revisado

Envasado

Corte de Tiras

Mezclado

Abastecimiento, Codificación y lavado de

envases vacíos

Abastecimiento de Insumos y Preparación

de Líq. Gobierno

Exhausting

Cerrado

Llenado de Carros

Pasteurizado - Enfriamiento

Paletizado - Encajado

Cuarentena

Selección PP.TT.


El Cuadro 6.2 muestra el Diagrama de flujo del proceso del Pimiento

Piquillo, a partir del ingreso de la materia prima a la zona de acopio de la Planta de

producción, hasta el ingreso del Producto Terminado a la zona de Almacén (APT)

para su despacho.

El Cuadro 6.3 nos representa el Diagrama de Operaciones para el Proceso

Productivo del Pimiento Piquillo, desde el traslado de la MMPP desde la zona de

acopio hacia el área de horneado de la Planta, hasta que el proceso de cerrado del

producto.

46


Cuadro 6.3: DIAGRAMA DE OPERACIONES PIMIENTO PIQUILLO

47

TIEMPO*(MIN) OPERAC.

DISTANC.(MTS) DESCRIPCION

PIMIENTO PIQUILLO

A AREA DE HORNEADO

LANZAR AL ELEVADOR

7 A HORNO

HORNEADO Y QUEMADO

3.5 A TAMBOR PELADOR

0.5 PELAR

SALIDA DE DESECHOS

6.5 A LINEAS DE PROCESO

CORTAR Y SACAR PEPAS

SALIDA DE DESECHOS

COLOCAR PIMIENTO EN FAJA SUPERIOR

10 A TAMBOR DESPEPITADOR

DESPEPITAR

SALIDA DE DESECHOS

2 A REVISADO

SACUDIR PIMIENTO

ABRIR Y OBSERVAR

SEPARAR DEFECTUOSOS EN BANDEJAS

DEFECTUOSOS A AREA DE TIRAS

LIMPIAR PIMIENTO APROBADO

COLOCAR EN FAJA

6 A ENVASADO

ESPERA A ENVASES VACIOS

INGRESO ENVASES VACIOS

COGER ENVASE

COGER PIMIENTO

REVISAR PIMIENTO

SEPARAR DEFECTUOSOS EN BANDEJAS

DEFECTUOSOS A AREA DE TIRAS

LIMPIAR Y CORTAR MAL DESRABE AL PIM. APROB.

COLOCAR EN ENVASE

ESPERA A COMPL. ENVASE (6 A 7 PIM/ENV)

REVISAR LLENADO (CONTAR)

PONER ENVASE EN CADENA DE PESADO

8 A PESADO

COGER Y DRENAR ENVASE

PESAR ENVASE Y COMPROBAR PESO

COLOCAR EN CADENA PESO APROBADO

CORREGIR PESO DE ENVASE

COLOCAR EN CADENA PESO CORREGIDO

2.4 A ADICION DE LIQUIDO DE GOBIERNO

ESPERA DE LIQUIDO DE GOBIERNO

INGRESO DE LIQUIDO DE GOBIERNO

ADICIONAR LIQUIDO DE GOBIERNO

DERRAME DE LIQUIDO DE GOBIERNO

0.8 A EXHAUSTING

EXHAUSTING

1.5 A CERRADO

PRESIONAR PIMIENTOS EN ENVASE

ESPERA DE TAPAS

INGRESO DE TAPAS

SUPERPONER TAPA

CERRADO EN MAQUINA

REVISAR

ESTIBAR

P.T.

PE

SA

DO

AD

ICIO

N

LIQ

UID

OD

E G

OB

IER

NO

CE

RR

AD

O

2.5

DE

SR

AB

AD

OR

EV

ISA

DO

EN

VA

SA

DO

6

2

HO

RN

EA

DO

ACOPIO

Elab

orac

ión:

El A

utor


6.3 FORMACIÓN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

El elemento clave para el éxito del TPM es la participación de los

operadores, quienes trabajan con el equipo día a día, junto con el personal de

mantenimiento, supervisores, ingenieros y algunos proveedores.

Mediante grupos de trabajo, se forman (voluntariamente) los pequeños

grupos del TPM, llamados “Grupos de Acción Creativa” o “Grupos de Acción para el

Mejoramiento Contínuo” a partir de los operadores que trabajan en una máquina

específica, o con operadores de una parte de la línea del proceso o ensamble, con

el objetivo de mejorar los procesos, máquinas y equipos de sus zonas de trabajo,

organizándose y elaborando pequeños proyectos de mejora.

Estos grupos de trabajo son la base para desarrollar el mantenimiento

autónomo.

El tamaño adecuado del grupo es más o menos de 5 a 7 operadores. El

grupo necesita apoyarse por lo menos con un técnico de Mantenimiento quien debe

estar familiarizado con el equipo y con el proceso, un Ingeniero Industrial, de

producción o Mecánico, quien también debe estar familiarizado con el equipo y

puede orientar al grupo durante el análisis y procedimiento de mejora. El supervisor

o coordinador del área puede participar en las reuniones.

PERSONAL:

A continuación presentamos la distribución del personal operario de la Planta de

Producción de Pimiento, contando con personal Auxiliar los cuales tienen la función

de apoyar a los supervisores de producción en el control del proceso productivo.

48


Cuadro 6.4: Distribución Personal de Producción Planta Pimiento por

Operación

OPERACION AUXILIARES N° OPERAR.

HORNEADO 0 2

PELADO1

0DESRABADO 70

DESPEPITADO1

0REVISADO 50

ENVASADO 3 50

DRENADO / PESADO

1

16ADICION DE LIQ.

GOBIERNO8

EXHAUSTING 0CERRADO 15

LLENADO DE CARROS 7

PASTEURIZADO/ENFRIADO 0 4

PALETIZADO/ENFRIADO 1 25

TOTALES 7 246

Fuente: Área Producción de Pimiento.

En base a esta distribución, se forman los Grupos de Trabajo.

Para cada Zona de Trabajo de Planta 02, se tiene un líder o Persona

encargada para comandar los procedimientos del TPM, aportando ideas y

experiencias, motivando la participación del grupo en la identificación y análisis de

los problemas en los equipos o del proceso, para desarrollar las mejoras.

Se formaron un total de 07 Grupos de Trabajo, los cuales mostramos a

continuación:

49


Nº EQUIPO ZONA: PERSONA ENCARGADA:

01 HORNO PAUL MURGA

02 CODIFICACION PETER VELASQUEZ

03 LIQ. GOBIERNO DELMMI PALACIOS

04 AUTOCLAVE CESAR ASMAT

05 CERRADO JORKI UBILLUS

06 EMPAQUE WALTER MENDO

07 ENVASES VACIOS ENRIQUE MAURICIO

El primer objetivo de los grupos es identificar y analizar los problemas de los

equipos y procesos y luego desarrollar soluciones y propuestas de mejora.

6.4 UBICACIÓN DE LAS PÉRDIDAS DE OPERACIÓN

Los equipos de trabajo identifican los problemas en su zona de trabajo,

llamadas Pérdidas de Operación, de los cuales se encontraron los siguientes:

PÉRDIDAS EN AJUSTES DE LA PRODUCCIÓN (SETUP).

Encontramos los siguientes:

- Merma en Codificación de Tapas.

- Merma en Preparación de Líquido de Gobierno.

PÉRDIDAS EN FALLAS DEL EQUIPO. (Se puede presentar en todas

las Operaciones)

- Fallas Mecánicas.

- Fallas Eléctricas/Electrónicas.

PÉRDIDA DE PRODUCCIÓN NORMALES. Pérdidas de la taza de

capacidad estándar y tiempo de arranque, paradas o cambios de

herramienta.

- Tiempo de arranque o Start-Up.

50


PÉRDIDA DE PRODUCCIÓN ANORMALES. Pérdidas de la taza de

producción cuando la operación trabaja abajo de estándar debido a

alguna anormalidad (materiales, mano de obra, máquina o método).

- Materia prima observada.

- Ausencia de personal.

- Tiempo de espera de suministros.

- Acumulación.

- Pérdida de MM.PP. por caída al piso.

Una vez identificado, eligen los problemas más críticos al cual solucionar, siendo

los escogidos:

A) Problema 1: MERMA EN LA PREPARACIÓN DE LÍQUIDO DE

GOBIERNO.

Es la cantidad del Líquido de Gobierno que no se desperdicia en la producción.

Para calcular la merma, tenemos el cuadro 6.5, que nos detalla la cantidad que

se usa (ml) para cada envase y de acuerdo a los diferentes formatos o productos.

Cuadro 6.5: CONSUMO DE LÍQUIDO DE GOBIERNO CONCENTRADO POR

CADA ENVASE EN CADA FORMATO.

Fuente: HACCP y Elaboración Propia (para formatos con Rebose)

51

FORMATOS Min. Max. Diametro Altura cm3 mlDatos Muest.

(ml)

Fiesta Cidacos 24 26 - - - -Fiesta Bajo 15 17 - - - -

212/7 211 303 5295 53 50A-8 P2 603 600 85630 856

580/16 P3 303 612 22053 221 295314/11 P12 211 413 7217 90 8715 OZ P2 44 46 - - - -370/N P3 212 413 7286 91

8 oz EPI ES39 19 21 - - - -6 oz EPI ES19 TN 16 18 - - - -

6 OZ ER ES19 20 22 - - - -15 oz EPI ES19 34 36 - - - -

314/11 ERA ES34 211 413 7217 90 87

Rebose

Volumen Consumido

ReboseRebose

Vol. Liq Gob. (ml.)

Dimension del Envase(mm)

Rebose

Rebose

Rebose


Tomamos los datos de Envases producidos para calcular los Litros

requeridos para cada formato y lo contrastamos con los litros producidos para

calcular la merma. (Ver anexo) obteniendo:

Cuadro 6.6: PORCENTAJE DE MERMA DE LÍQUIDO DE GOBIERNO

PARA LOS DIFERENTES FORMATOS PRODUCIDOS EN PLANTA PIMIENTO.

Elaboración: Grupo de Mejora Continua 03.

El cuadro nos refleja el porcentaje de líquido elaborado que se desperdicia

al final del día de producción, siendo el de mayor grado el Formato 580/16 P3, ya

que el método de llenado es mediante el REBOSE.

REBOSE, es una técnica en donde se llena el envase, con líquido de

gobierno mediante una tubería, la cual ocasiona que el líquido se derrame cayendo

al piso.

A continuación se presenta un análisis de causas de este problema de

Merma, desarrollado por el Grupo de Trabajo 03.

52

Merma (%) Merma (%) Merma (%) Merma (%) Merma (%) Merma (%) Merma (%) Merma (%) Merma (%) Merma (%)

50.6 60.0 32.0 - 33.5 29.5 - - - -20.5 50.2 9.3 57.1 24.2 10.1 - - - -24.9 55.6 18.4 - 23.2 19.6 - - - -9.3 56.7 17.6 - 20.0 7.8 - - - -43.0 56.4 12.6 - 44.1 18.5 - - - -33.4 49.1 3.7 65.5 46.6 3.2 - - - -24.5 55.1 8.6 - 39.9 7.5 2.26 - - -29.2 64.5 5.8 49.9 29.6 - 9.81 - - -18.3 60.8 18.6 33.5 18.6 - 9.52 - - -19.4 45.5 - 58.4 19.0 - 21.29 - - -17.0 47.1 18.6 50.5 34.2 - 7.61 - - 56.221.2 49.7 49.3 58.9 43.5 - 13.94 - - 57.338.6 43.2 - 33.3 - - 21.51 - - 80.716.2 54.3 - 52.0 64.2 - 5.72 - - -28.9 52.0 - 35.7 - 23.2 - - 17.0 50.524.8 55.7 - 64.6 - 3.5 - 24.9 11.1 -

26.23 53.49 17.68 50.85 33.89 13.66 11.46 24.90 14.04 61.20

15 oz EPI ES19

314/11 ERA ES34

E N T E R O S T I R A SFiesta Cidaco

212/7 A-8 P2 580/16 P3 15 OZ P2 8 oz EPI6 oz EPI ES19 TN

6 OZ ER


Análisis de las causas en su raíz y agrupación de las causas por afinidad.

Fig. 6.1: Diagrama Causa-Efecto para Merma de Líquido de Gobierno.

Elaboración: Grupo de Mejora Continua 03.

El Grupo de Trabajo también realiza su cuantificación de acuerdo a su

criterio sobre la incidencia de cada causa en el problema de estudio.

Cuadro 6.7: Cuantificación de cada rama del Problema

Item Causas%

relativo%

acumulado

01 Llenado del Producto por Rebose. 40,55 40,55

02 Cambios de Plan de Producción. 34,46 74,01

03 Mal llenado del operador. 10,04 84,05

04 Cambio de líneas de Producción. 9,60 93,65

05 Válvulas defectuosas. 6,35 100,00

TOTAL 100.00

Elaboración: El Autor y Grupo de Mejora 03

53

Merma de Líquido de Gobierno

EQUIPO PRODUCTO

MÉTODO

Válvulas defectuosas.

Cambio de líneas de producción.

Cambios de Plan de Producción

MANO DE OBRA

Llenado por Rebose.

Mal llenado.


El Grupo de Trabajo resaltó como principal causa del problema de Merma

de Líquido de Gobierno al Llenado del producto por Rebose.

Se aplica la técnica 5W - 1H, para establecer las mejoras.

Cuadro 6.8: Planeación con 5W – 1H:

WHAT WHY WHEN WHERE WHO HOW

REBO

SE Mejorar válvulas para llenado por

REBOSE yEvitar espacios entre frascos.

Caudal de llenado

inapropiado.

VER DIAGRAMA DE

GHANT

Zona de Adición de Líquido de

Gobierno en Líneas de Producción

Operarios de Producción.Técnicos de

Mantenimiento.

Acondicionar válvulas y cadena transportadora

para un llenado adecuado para cada formato del producto.Capacitar operario.

CAM

BIO

S Verificar el Plan de Producción al

inicio de cada jornada.

CAMBIOS inesperados durante la

producción.

Antes de iniciar cada Jornada

de Producción. PlantaSupervisor de Producción.

Mejorar la planificación de Producción diaria.

Elaboración: El Autor y Grupo de Mejora 03

Se obtiene las soluciones y se formula las actividades a realizar mediante el

siguiente Diagrama de Gantt:

Cuadro 6.9: Diagrama de GANTT para Mejora por rebose.

SOLUCIONES ESTABLECIDAS PROGRAMACIÓN

MEJORAR LLENADO POR REBOSEJUNIO

S1 S2 S3 S4A) Revisar y Mejorar válvulas y cadenas de transporte.

B) Capacitar a operarios en método de llenado.

54


B) Problema 2: FALLAS MECÁNICAS Y ELÉCTRICAS.

Son las fallas inesperadas de las Máquinas y equipos en la producción.

Se Registra mediante un formato (ver Anexo) para el control de las paradas de

máquina, indicando la máquina, el problema, el tiempo de parada de máquina, las

acciones de reparación y el técnico que la trató.

Como primera medida, se capacita al equipo de mejora en el registro de las

paradas de máquina y así poder hacer un seguimiento a los problemas más críticos

y darles solución.

Como resultado de los registros, se tiene las paradas:

Cuadro 6.10: REGISTRO PARADAS DE MAQUINA POR MES.

ABRIL

MAQUINA MINUTOS MOTIVO REPARACIÓN TÉCNICO

HORNO 01 210 Reseteo del Horno Limpieza Quemador

MARMITA Nº05 145 Mal estado de Válvula de Salida Cambio de Válvula Luis Pelaez

EXAHUSTER 01 90 Condensación del Exhauster ELEVADOR PIMIENTO 40 Chumacera pegada a la faja Pegar y Regular Faja

CADENA INTRALOX 03 30 Stoper Malogrado Cambio de Stoper Luis Pelaez

CADENA INTRALOX 02 20 Salida del Rodillo Colocar Seguro Gómez

TAMBOR DESPEPIT. 03 15 Sistema Eléctrico Regulación de Caja Luis Pelaez

MAYO


FAJA DE CORTE 01 255 Faja en mal Estado Cambio de Faja Fredy Pazos

FAJA SELECCIÓN 01A 94 Atascamiento de Faja Corte de lamina Luis Pelaez

FAJA SELECCIÓN 01A 90 Atascamiento de Faja Cortar lamina Luis Pelaez

CADENA INTRALOX 04 30 Desajuste de dientes, cadena floja Cambio de Piñón Elvis Quispe

HANDA 05 30 Falta de Calibración de Rolas Calibración C. Aguirre

HANDA 05 20 Falta de Planchado de Tapa Calibrar Rolas C. Aguirre

312 ETAYO 7 Eje de Botador Roto Cambio de Eje Vereau

JUNIO


HORNO 01 30 Válvula Malograda Cambio Fredy Pazos

QUEMADOR 01 450 Sensor Sucio y Flojo Limpieza y Ajuste Rodolfo

QUEMADOR 01 100 Suciedad y Regulacion Presostato Limpieza y Regulación Rodolfo

QUEMADOR 01 65 Suciedad en Presostatos Limpieza Rodolfo

CANCO 06 75 Calentaiento de Cabezal Pulida Satélite Vereau

CANCO 06 30 Rotura de Uña de Cadena Arrastre Soldar Vereau

S-312 20 Sistema Eléctrico Swicher de Seg. E. Delgado

55


De acuerdo a los datos anteriores, se desarrolla el siguiente cuadro

indicando que familia de Equipos ha tenido mayor porcentaje de problemas

ocasionando las paradas intempestivas:

Cuadro 6.11: PORCENTAJE DE INCIDENCIA DE MÁQUINAS EN LAS PARADAS

INTEMPESTIVAS PARA LOS MESES: ABRIL, MAYO y JUNIO.

MAQUINA MINUTOS %

QUEMADORES 615 36.2

FAJAS TRANSPORTADORAS 439 25.8HORNOS 240 14.1

CERRADORAS 182 10.7

EXHAUSTERS 90 5.3

CADENAS INTRALOX 80 4.7

ELEVADOR PIMIENTO 40 2.4

TAMBOR DESPEPITADOR 15 0.9

TOTAL 1701 100.0

Mediante el Diagrama de Pareto, organizamos y graficamos los datos de

modo que obtenemos las máquinas más críticas.

Fig. 6.2: DIAGRAMA DE PARETO

56



Nos enfocamos en los 4 Equipos: Quemadores, Fajas transportadoras, Hornos y

Cerradoras, ya que pertenecen a los problemas con mayor importancia.

Para cada Equipo, se desarrolla su análisis CAUSA – EFECTO, de la siguiente

manera:

PARADA DE LOS QUEMADORES:

Fig. 6.3: Diagrama Causa-Efecto PARADA DE QUEMADORES.

Elaboración: Grupo de Mejora 01.

El Grupo de Mejora 01 desarrolló el análisis asesorado por los Jefes de

Mantenimiento y Producción, obteniendo las siguientes Soluciones:

Capacitar al técnico y al operador sobre la máquina y su sistema de

funcionamiento. (Mantenimiento Autónomo), así como adecuar los procedimientos

del mantenimiento preventivo.

57

Parada de Quemadores

Planta 02

EQUIPO PRODUCTO

MÉTODO

Problema de Válvula de Seguridad.

No hay Capacitación al personal

Mantenimiento Preventivo no está adaptado a la máquina

MANO DE OBRA

Independización Línea de Gas

Desconocimiento del Sistema del Evaporador

y quemador

Ausencia de Miliamperímetro.

No hay Stock para repuestos críticos

Falta de válvula reguladora de . cada línea

Operador y Técnico

No hay revisión frecuente del proveedor de la máquina.

Contrato con proveedores


PARADA DE FAJAS TRANSPORTADORAS.

Fig. 6.4: Diagrama Causa-Efecto FAJAS TRANSPORTADORAS.


PARADA DE LOS HORNOS.

Fig. 6.5: Diagrama Causa-Efecto PARADA DE HORNOS.


58

Paradas de Fajas Transportadoras

EQUIPO MATERIALES

S

MÉTODO PERSONAL

Fajas deterioradas. Fajas deterioradas.

Personal nuevo en Mtto.

No se realiza Mtto preventivo adecuado

Operación de corte de pimiento con cuchillo.

Parada de Hornos

EQUIPO MATERIALES

MÉTODO

Falla del variador.

Incumplimiento del Mtto. Preventivo

No hay capacitación al operario en Seteo.

MANO DE OBRA

Suciedad

Falla de la transmisión.

Falla del Chute


PARADA DE CERRADORAS.

Fig. 6.6: Diagrama Causa-Efecto PARADA DE HORNOS.


El Mantenimiento Autónomo y el Mantenimiento preventivo son las herramientas

para poder solucionar este problema.

C) Problema 3: TIEMPO DE ARRANQUE O START-UP.

Al inicio de turno, existe un tiempo de preparación de los equipos para lograr su

plena operatividad, regulando temperaturas, velocidades o presiones, por ejemplo.

Las operaciones que se realizan en el arranque de turno son:

- Prender horno para muestra.

- Aseo de la Planta.

- Preparación de Líquido de Gobierno.

- Colocar y calibrar las balanzas en líneas.

- Lanzar muestra de pimiento para Control de Calidad.

- Colocar jabas de desechos y envases vacíos en líneas de producción.

59

Parada de Cerradoras

MANO DE OBRA MATERIALES

MÉTODO

Falta de responsabilidad.

Falta de orden en el puesto de trabajo

Diferencia de medidas entre envases y tapas.

EQUIPO

Personal de limpieza realiza su labor cuando

Mantto. también lo hace

Falla de compañerismo.

Desconcentración.


- Prender horno para inicio de producción.

- Prender exhausters para alcanzar temperaturas adecuadas.

- Prender cerradoras.

- Ingreso de personal.

- Lanzado de pimiento como inicio de producción.

Existen actividades que toman mucho tiempo, logrando que la producción

inicie con mayor fluidez, la siguiente gráfica nos ilustra las actividades y el tiempo

que se toman, desde el encendido del horno para realizar las muestras de calidad,

hasta que el primer producto sea cerrado. A esto denominamos Start-Up y lo

detallamos en la Figura 6.7.

El tiempo de Start-Up antes de la mejora es de 85 minutos. Producción logra

reducir este tiempo analizando qué actividades se pueden realizar en forma

paralela, de tal forma que las actividades siguientes inicien más temprano. Esto lo

podemos observar en la Figura 6.8:

Las actividades que se pueden realizar en paralelo son:

- Colocación de balanzas y Preparación de Líquido de Gobierno.

- Encendido de Cerradoras, Exhausters y Realizar la Muestra.

- Colocación de Jabas, Realización del Mantenimiento Autónomo y el Aseo de

las líneas de Producción.

60


. Fig. 6.7: Diagrama de GANTT para Actividades de Arranque o START-UP, Antes de Mejora.


Diagrama para el Tiempo de Arranque antes de mejoras, desde Prender el Horno, hasta que el primer producto sea cerrado.

El tiempo Start-Up Inicial es de 85 minutos.

Fig. 6.8: Diagrama de GANTT para Actividades de Arranque o START-UP, Después de Mejora.

61

LANZADO PIMIENTO

INGRESO PERSONAL

PREND. CERRADORAS

PRENDER EXHAUSTER

PRENDER HORNO

COLOCACION DE JABAS

MUESTRA

BALANZA

LIQ GOBIERNO

ASEO

PRENDER HORNO

HORAa.m.08:1007:45 07:50 08:0007:15 07:20 07:25 07:3006:45 06:50 07:00 07:05

OPERACIÓN


El Tiempo de Start-Up después de la Mejora es de 60 Minutos.

Se logró disminuir 25 minutos en el inicio diario de la producción.

62

LANZADO PIMIENTO

INGRESO PERSONAL

PREND. CERRADORAS

PRENDER EXHAUSTER

COLOCACION DE JABAS

MUESTRA

MTTO AUTONOMO

COLOCAC. DE BALANZA

LIQ GOBIERNO

ASEO

PRENDER HORNO

HORA

06:45 07:05

OPERACIÓN

06:20 07:10 07:15 07:20


CAPÍTULO VII:

PILAR 2:

MANTENIMIENTO

AUTÓNOMO

63


7.1 LIMPIEZA INICIAL.

Cuando se realiza la limpieza de las líneas de producción, existen zonas de

las máquinas y/o equipos que se toma más tiempo para su limpieza y

desinfección, a estas zonas las denominamos ZONAS DE DIFÍCIL

ACCESO.

7.1.1. IDENTIFICACIÓN DE LAS ZONAS DE DIFÍCIL ACCESO.

Realizamos un diagrama de las Zonas de Difícil acceso, distribución de

líneas y analizamos los problemas que se presentan en la limpieza de las

líneas de producción, para mejorar el tiempo en desarrollarla, sobre todo la

que se realiza en la hora del descanso para el almuerzo, sin descuidar la

calidad de la desinfección para conservar la inocuidad de los productos.

Cuadro 7.1: IDENTIFICACIÓN DE ZONAS DE DIFÍCIL ACCESO PARA LA

LIMPIEZA Y DESINFECCIÓN DE MÁQUINAS Y/O EQUIPOS.

Lo nombramos con letras y números para identificarlas con mayor facilidad

en el siguiente plano:

64

Interior de ExhausterEEXHAUSTER

Malla de Tambor

Espacio entre Tambor y Tina

Espacio entre Rodillo y Tina

D-1

D-2

D-3

TAMBORES

DESPEPITADOR,

PELADOR

Entre Eslabones de CadenaCCADENAS

Ángulos de DesviadorBDESVIADOR

Entre Rodillos y Faja

Debajo de Faja

Empalmes de Faja

A-1

A-2

A-3

FAJA

UBICACIÓNZONAPARTE

Interior de ExhausterEEXHAUSTER

Malla de Tambor

Espacio entre Tambor y Tina

Espacio entre Rodillo y Tina

D-1

D-2

D-3

TAMBORES

DESPEPITADOR,

PELADOR

Entre Eslabones de CadenaCCADENAS

Ángulos de DesviadorBDESVIADOR

Entre Rodillos y Faja

Debajo de Faja

Empalmes de Faja

A-1

A-2

A-3

FAJA

UBICACIÓNZONAPARTE


Fig. 7.1: PLANO DE IDENTIFICACION DE ZONAS DE LIMPIEZA DE DIFICIL ACCESO EN LAS LINEAS DE PRODUCCION DE PLANTA PIMIENTO.

65

A-1 C

C

A-1 B

C

C

B

A-2/A-3

D-2/D-3

D-1 A-2/A-3

A-1

A-2/A-3

A-1

A-1A-1

A-1E

E

A-1

D-2/D-3D-1

D-1

D-2

D-3


7.1.2. DESARROLLO Y TIEMPOS DE LA LIMPIEZA DE LÍNEAS DE

PRODUCCIÓN PARA LA PARADA DE HORA DE ALMUERZO.

A continuación se desarrollan los pasos para la realización de la

Limpieza y desinfección de las líneas de producción, en la parada de

producción a la hora de almuerzo.

PASO 1: La parada de producción para la hora de almuerzo se inicia

apagando el horno. La limpieza comienza con la línea de tiras (Línea 1)

la cual es la primera en salir a almorzar. Mientras el área de desrabado

sigue trabajando. En este primer lavado quedan restos de pimientos

enteros dentro de tambor pelador.

- Tamaño de Máquina: 6.5 MTS.

- Tiempo Aproximado de limpieza: 10 MIN.

- Número de Personal: 01

PASO 2: Personal de desrabado recoge las jabas de desecho y limpia

zona de desrabado.

- Tiempo aproximado: 8 min.

- Número de Personal: 07 aprox.

PASO 3: Se procede a recoger los desechos mediante un jalador y un

recogedor, para luego manguerear las fajas de desrabado así como

también el piso del área.

Número de Personal: 01

PASO 4: Sacar canastilla de filtro de tambor de despepitado para su

aseo.

PASO 5: Retiro de bandejas de áreas de revisado y pesado, y luego

aseo de piso.

Número de Personal: 01.

66


PASO 6: LIMPIEZA DE LAS FAJAS SANITARIAS DE LÍNEAS DE

PRODUCCIÓN.

Las líneas 2, 3, y 4 contienen cada una 2 fajas sanitarias: una faja para

Desrabado y una faja para el Revisado, envasado y pesado.

Tipo de aseo: superficial y rápido, con chorro a presión, por ambos

lados de la faja de arriba hacia abajo y viceversa, así como de izquierda

a derecha y viceversa. Y con faja encendida.

El lavado de las 2 fajas se desarrolla en simultáneo, interviniendo 1

persona con su respectiva manguera para cada faja.

- Longitud de Faja Desrabado: 10 mts.

- Long. De Faja de Revis–Envas–Pes: 16.5 mts.

- Tiempo Aprox: 15 Min.

- Número de Personal: 01 para Faja Desrab.

01 para Faja Rev-Env-Pes.

PASO 7: ASEO DE ÁREA DE TIRAS.

Comenzando con la cortadora de tiras, la faja transportadora y el tambor

Despepitador.

Limpieza de la faja de revisado y pesado y culminando con el área de

Adición de Liquido de Gobierno y Cerrado.

- Longitud de Faja de Revisado–Envasado Tiras: 4.6 mts.

- Tiempo Aprox: 20 min.

PASO 8: El área de Cerrado se limpia al finalizar la limpieza de las

líneas y se hace en simultáneo con todas las líneas.

TIEMPO TOTAL DE LIMPIEZA DE LINEA APROX: 40 MIN.

TIEMPO TOTAL DE LIMPIEZA DE LINEA DE TIRAS APROX: 16 MIN.

67


7.2 ELIMINACIÓN DE FUENTES DE CONTAMINACIÓN Y MEJORA EN EL

TIEMPO DE EJECUCIÓN DE LA LIMPIEZA EN LAS LÍNEAS DE

PRODUCCIÓN DE PLANTA PIMIENTO.

A continuación, se explica el desarrollo de la mejora en el tiempo de limpieza

y desinfección de las líneas de producción durante la parada de producción

en la hora de almuerzo.

Se trabajó con el personal de las Áreas:

Operarios de Limpieza. (Área de Seguridad e Higiene Industrial)

Operarios Abastecedores. (Área de Producción)

Mediante el diagrama de las Zonas de Difícil Acceso, distribución de Líneas,

y analizando los problemas que se presentan en la limpieza de las líneas de

Producción, se redujo notablemente el tiempo de Limpieza que se realiza en

la hora del almuerzo.

PROCEDIMIENTO:

ABASTECEDORES: Reducir el abastecimiento de envases vacíos, cuando

se esté finalizando la producción para la hora del almuerzo, evitando

sobrantes.

El abastecedor a cargo de las jabas, según su funcionalidad, deberá

retirarlos de forma ordenada y en la zona establecida, de las líneas de

producción, con la finalidad de dejar libre los pasadizos entre las líneas.

OPERARIOS DE LIMPIEZA: Proceden a limpiar las fajas, haciendo que el

chorro del agua sea en el mismo sentido de circulación de la fajas, logrando

que los retos de materia prima caigan al piso.

El tener los pasadizos libres, ahorra considerablemente el trabajo de

limpieza, ya que el operario de limpieza no pierde el tiempo, como lo hacía

anteriormente, al retirar las jabas que se ponían como obstáculo.

68


ÍNDICE DE LA MEJORA:

Cuadro 7.2: TIEMPO PROMEDIO DE LIMPIEZA A LA HORA DEL

ALMUERZO

ANTES DE MEJORA:

FECHAH. INICIO

H. FINAL

TIEMPO(MIN)

31-may 11:55 12:50 55

02-jun 11:50 12:52 62

04-jun 11:50 12:48 58

07-jun 12:05 12:57 52

11-jun 12:05 12:56 51

13-jun 12:10 13:05 55

15-jun 12:00 12:55 55

Se tomaron muestras del tiempo

utilizado para realizar la limpieza en

hora de refrigerio, obteniéndo:

Tiempo Promedio: 55

minutos.

Cuadro 7.3: TIEMPO PROMEDIO

DE LIMPIEZA A LA HORA DEL

ALMUERZO DESPUÉS DE

MEJORA:

69

FECHAH. INICIO

H. FINAL

TIEMPO(MIN)

18-jun 12:10 12:50 40

23-jun 12:15 12:55 40

28-jun 11:50 12:25 35

29-jun 12:10 12:45 35

03-jul 12:05 12:42 37

04-jul 12:03 12:45 42

13-jul 12:00 12:43 43

14-jul 12:12 12:57 45

16-jul 12:05 12:40 35

18-jul 12:00 12:40 40

19-jul 11:50 12:35 45

20-jul 11:55 12:35 40

21-jul 12:00 12:38 3823-jul 12:10 12:50 4025-jul 12:05 12:50 4526-jul 12:15 12:58 43

27-jul 12:15 13:00 45

28-jul 12:10 12:40 3030-jul 12:12 12:52 4031-jul 12:05 12:50 45

01-ago 12:15 12:52 3702-ago 12:10 12:50 4003-mar 12:00 12:45 45

04-ago 11:50 12:40 5006-ago 11:50 12:30 4007-ago 12:10 13:00 5008-ago 12:10 13:00 5009-ago 12:12 12:55 4310-ago 12:05 12:50 4511-ago 12:05 12:50 4513-ago 11:55 12:40 4514-ago 11:50 12:30 4015-ago 11:50 12:40 5016-ago 12:05 12:50 4517-ago 12:05 12:40 3518-ago 12:10 12:55 4520-ago 12:00 12:45 45


Luego de aplicar el procedimiento de mejora, obtenemos:

Tiempo Promedio: 40 minutos.

RESULTADO DE MEJORA:

ANTES DE MEJORA: 55 MINUTOS

DESPUÉS DE MEJORA: 40 MINUTOS

MINUTOS AHORRADOS: 15% TIEMPO AHORRADO: 27.8

Se logró reducir el tiempo de limpieza sin alterar la desinfección que

es lo más importante para una empresa alimenticia. Con esto ganamos

tiempo para organizar las líneas antes que entre nuevamente el personal de

producción luego del refrigerio.

7.3 ESTANDARIZACIÓN DE LIMPIEZA INICIAL.

Elaboramos el procedimiento óptimo para el desarrollo rápido y efectivo de

la limpieza, coordinando con las áreas de Servicios y Aseguramiento de la Calidad.

UNIFORMIZACIÓN DEL PROCEDIMIENTO DE LIMPIEZA

70


OBJETIVO: Capacitar al Operario de producción encargado de la limpieza de las

líneas de producción, para desempeñar el correcto procedimiento de limpieza.

En el mes de Junio, se procedió a determinar el mejor procedimiento de

limpieza de las líneas de producción para Planta 02, y con la experiencia y apoyo

del Lic. Carlos Arrasco, analizamos los procedimientos de limpieza y se llevó a la

decisión de establecer el método adecuado para las líneas de Producción de Planta

Pimiento.

PROCEDIMIENTO DE LIMPIEZA PARA EL ENJUAGUE DE LAS LÍNEAS DE

PRODUCCIÓN DE PLANTA PIMIENTO POR PARTE DE LOS OPERARIOS DE

PRODUCCIÓN LUEGO DE TERMINADO EL PROCESO PRODUCTIVO

En este procedimiento están implicados: Operarios de Proceso, Operarios

en Abastecimientos y Operarios de Limpieza, que pertenecen al Área de

Producción de Planta Pimiento, los cuales desempeñan las siguientes funciones:

FUNCIONES DE LOS OPERARIOS DE PRODUCCIÓN PARA EL DESARROLLO

DE LA LIMPIEZA

1. OPERARIO DE PROCESO:

El operario, antes de retirarse de planta en el cese de labores, deberá

realizar una limpieza de residuos sólidos de su área de trabajo, recogiendo los

residuos para luego depositarlos en las jabas celestes que corresponden a los

desechos.

Asimismo, deberá devolver los utensilios que se le hayan asignado al inicio

de de la jornada de trabajo, evitando que se queden en las líneas de producción.

2. OPERARIO DE ABASTECIMIENTO:

El operario encargado de abastecer insumos y envases a las líneas de

producción, deberá retirar las jabas que se encuentran en los pasadizos de las

líneas de producción en forma ordenada y sincronizada. (La sincronización es

materia de estudio), colocándolas en el área indicada para cada tipo de jaba.

3. OPERARIO DE PRODUCCIÓN DE LIMPIEZA:

71


El operario de limpieza procederá a limpiar con agua a presión utilizando las

mangueras y retirando los sólidos y restos de pimiento de las líneas de producción.

En las líneas 2, 3 y 4 se inicia por el Área de Desrabado.

En la línea 1 se inicia por el Área de Corte.

La dirección del chorro de agua debe ser la misma que la dirección de las

fajas y estas tienen que estar prendidas.

Este primer paso se puede realizar simultáneamente para las líneas.

Terminado la limpieza de las líneas, se procede a recoger los sólidos del

piso con un jalador depositándolos en las jabas celestes que corresponden a los

desperdicios para luego ser evacuados.

Finalmente se procede con un enjuague a presión del piso comenzando

desde la zona más alejada hacia la canaleta del drenaje; con el objetivo de arrastrar

todos los desperdicios que no se pudieron recoger, desde un inicio.

7.4 INSPECCIONES GENERALES PERIÓDICAS DEL EQUIPO:

MANTENIMIENTO INDEPENDIENTE.

Los operadores se responsabilizan por el mantenimiento de rutina

diaria en actividades que eviten el desgaste acentuado, controlando la

contaminación, efectuando la limpieza del equipo, pequeños arreglos y la

lubricación, que ayuden en la mejora de la Eficiencia Global y el aumento

del Ciclo de Vida del equipo.

En esta actividad el operador comienza a asumir la paternidad en el

equipo con el cual trabaja - ("DE MI MÁQUINA CUIDO YO"), dejando de

operarlo y comenzando a manejarlo.

Asignamos al personal para la realización del Mantenimiento

Autónomo en los temas de Ajustes menores y Lubricación y engrase.

Trabajamos con el personal operario de Cerrado principalmente ya que

tienen más experiencia con el manejo de máquinas, y con operarios

72


voluntarios de las otras zonas de trabajo que tienen motivación de aprender

y cooperar en el proyecto.

Determinamos una meta común para la Producción y Mantenimiento,

para establecer las condiciones básicas de funcionamiento de los equipos a

fin de reducir el desgaste acelerado.

Los Auxiliares de Producción son los encargados de:

- Hacer cumplir el desarrollo del Mantenimiento Autónomo por parte del

personal Operario a su cargo, en forma diaria.

- Registrar la asistencia del personal de Mantenimiento Autónomo así como

el cumplimiento de las acciones realizadas.

En la Figura 7.2 mostramos la distribución de personal encargado

para realizar el mantenimiento autónomo para cada área de trabajo, indicando al

líder de grupo.

73


Fig. 7.2: ASIGNACIÓN DEL PERSONAL OPERARIO PARA REALIZAR EL MTTO. AUTÓNOMO EN PLANTA PIMIENTO.

74

AJUSTES MENORES: MIGUEL CRUZ OLIVOS (LÍDER), DARWIN PINTADO GONDOY, ELMER RIMARACHIN MUÑOZ AREAS: DESDE TAMBOR PELADOR HASTA PESADO. (TODAS LAS LÍNEAS)

LINEA 1

LUBRICACIÓN Y ENGRASE: SIMÓN MARÍN CASTRO, RONALD HURTADO DE LA CRUZ.AREAS: DESDE TAMBOR PELADOR HASTA PESADO. (TODAS LAS LÍNEAS)

OPERARIO ENCARGADO:PAUL MURGA (LÍDER)JOSE COLUNCHE MARRUYOFUNCIONES:AJUSTES MENORES Y ENGRASE DEL AREA DE HORNADO.

AREA DE HORNO

TAMBOR PELADOR

ÁREA DE CERRADO: JORKY UBILLUS (LÍDER) EGUSQUIZA, DANIELCASTAÑEDA, ALEXCRUZ OLIVA, WILSONFUNCIONES:REALIZAR LOS AJUSTES MENORES, LUBRICACIÓN Y ENGRASE PARA LAS ÁREAS DE PESADO Y CERRADO.


Se prepara a los operadores para ser socios activos del mantenimiento. Son

entrenados para asumir totalmente la operación de su equipo, identificando,

informando o reparando rápidamente, cuando están entrenados para esto,

cualquier anormalidad en el proceso o en el equipo. Este entrenamiento se verá

más ampliamente en el pilar 4.

El programa consiste básicamente en:

1. PREVENCIÓN DE DESGASTES.

Operar el Equipo corretamente, evitando errores humanos.

Mantener las condiciones básicas del equipo ( limpieza, lubricación y

parámetros operacionales ).

Realizar correctamente los ajustes necesarios ( principalmente durante

la operación y la preparación del equipo ).

Anotar datos de avería y otros defectos del funcionamento.

Colaborar con el Departamento de Mantenimiento para estudiar,

analizar, sugerir e implantar mejoras en el equipo.

2. VERIFICACIÓN DE DESGASTES:

Utilizar los cinco sentidos ( audición, olfato, tacto, visión y gusto ), para

identificar anormalidades.

Realizar inspección diaria en el equipo antes de ponerlo en

funcionamento en el inicio del turno.

Realizar inspecciones periódicas para identificar desgastes y

necesidades de reparación.

3. RESTAURACIÓN DE LOS EQUIPOS:

Realizar reparaciones menores (sustituciones simples de piezas,

reapertos, reparaciones temporales ).

Informar inmediata y correctamente las averías y otras fallas de

funcionamento.

Ayudar en la reparación de las averías esporádicas.

75


Cuadro 7.4: ALGUNOS FACTORES QUE CONDUCEN AL DETERIORO DE

LA MÁQUINA.

Señalamos problemas que cometen el personal, tanto de producción, como el personal de

mantenimiento, para los 3 mayores problemas que presentan las máquinas.

MAQUINAS OPERADORES EQUIPO DE MANTENIMIENTO

SUCIEDADNo se preocupan de la suciedad.

Recolocan o reparan las partes dañadas, pero no analizan los posibles motivos de la ruptura.

FALTA DE LUBRICACIÓN y

AJUSTES MENORES

No saben efectuar la lubricación. No

revisan la máquina antes de

manipularla.

Centran todos los esfuerzos sobre los problemas urgentes y se

olvidan de preocuparse de algo tan básico como la lubricación y

ajustes de equipos.

MOTOR VIBRANDO

Falta de conocimiento de la

propia máquina que operan.

Consideran que la deterioración de la máquina es inevitable.

En el tema de SUCIEDAD, la capacitación debe desarrollarse con la base de

las 5’s, ayuda a que el personal sea ordenado y limpio en su área de trabajo.

En el tema de LUBRICACIÓN Y AJUSTES MENORES, debemos familiarizarlo con

las partes del equipo y las herramientas que intervienen para lograr los ajustes y

lubricación adecuados a la máquina.

El operario debe CONOCER AL EQUIPO QUE OPERA, y que pueda ser capaz de

reconocer sus falencias, detectando y registrando los posibles problemas que

pueda presentar durante su funcionamiento.

En la Figura 7.3 se muestra los tipos de accesorios que se encuentran en las líneas

de producción para su revisión, ajuste y lubricación diaria por parte del personal

encargado del mantenimiento autónomo.

76


Fig. 7.3: PLANO PARA REALIZAR LOS AJUSTES MENORES EN LAS LÍNEAS DE PRODUCCIÓN DE PIMIENTO.

77

S I M B O L O G I ACHUMACERA

GUARDAS

DIVISOR

VALVULA

EJE

SUJETADOR DETUBERIA

TOPES

PERNOS

SUELTOS


Se verifica el área de trabajo y se hace un inventario de las piezas menores llámese

pernería, chumaceras, guardas y demás accesorios.

Cuadro 7.5: CUADRO DE LLAVES PARA AJUSTES MENORES.

AREA HERRAMIENTAS8 CHUMACERAS 3/4"

1/2"9/16"

1 GUARDA 1/2"

CHUMACERAS 3/4"GUARDA 1/2"

7/16"1/2"

CHUMACERAS 3/4"GUARDA 1/2"CAIDA 1/2"

LLAVE DE AGUA 11/16"

CHUMACERAS 3/4"DESVIADORES 7/16"CHUMACERAS 3/4"

EJE CAD. INTRAL. 9/16"DIVISORES 9/16"

CHUMACERAS 3/4"GUARDAS 1/2"

SUJETADOR TUBERIAS 1/2"LLAVES LIQ GOB 5/16", 1/2", 9/16"

LLAVES EXHAUSTER 1/2", 9/16", 11/16"EXHAUSTER 7/16"DIVISORES 9/16"

2 DISTRIBUIDORES

PESADO

ADICION LIQ GOB YEXHAUSTER

FAJA DE REVISADOY ENVASADO

DESRABADOTOPES

TAMBOR DESPEPITADOR

FAJA DE DISTRIBUCION

El cuadro señala las medidas de los accesorios y las herramientas

apropiadas para realizar los ajustes en las 4 líneas de producción.

A continuación se desarrolla un Check List de Pernos y tuercas. Es un

inventario para revisar diariamente y cuidar que no falte al inicio de la producción.

Es de mucha importancia revisar pernos y tuercas y su ajuste respectivo, ya

que existe el alto riesgo que se pueda introducir en el producto, provocando un

grave problema para la empresa.

78


Cuadro 7.6: INVENTARIO DE PERNERÍA A REVISAR DIARIAMENTE.

Se hace entrega al personal operario de producción encargado del Mantenimiento

Autónomo las herramientas para que cumplan eficientemente la labor de los

Lubricación y Ajustes Menores:

01 Llave Francesa 10” BAHCO.

01 Engrasadora de Mano Pico Flexible.

79

AREA

PERNO INIC FIN TUERCA INIC FIN8 CHUMAC. C.H. 1/2x1" 16 C.H. 3/4" 32

ESP 5/16" 2 C.H. 3/4" 2ESP 3/8" 2 C.H. 9/16" 2

1 GUARDA CH. 5/16x1" 2 C.H. 1/2" 2

INIC FIN INIC FIN INIC FIN INIC FIN INIC FIN INIC FIN INIC FIN INIC FINC.H. 1/2x1" 4 8 8 8 C.H. 3/4" 8 16 16 16ESP 1/2" 8 4 4 4 C.H. 3/4" 16 8 8 8

GUARDA CH. 5/16x1" 2 - - - C.H. 1/2" 2 - - -C.H 1/4" - 5/16" 1 - - - C.H. 7/16" 1 - - -

- - - - - - - - - C.H. 1/2" 1 6 6 -

CHUMACERAS C.H. 1/2x1" 13 4 4 4 C.H. 3/4" 13 4 4 4GUARDA CH. 5/16x1" 5 2 2 2 C.H. 1/2" 5 2 2 2SALIDA C.H. 5/16" 2 2 2 2 C.H. 1/2" 2 2 2 2

LLAVE DE AGUA - - - - - - - - - C.H. 11/16" 1 1 1 1C.H. 1/2x1" 4 4 4 4 C.H. 3/4" 4 4 4 4ESP 1/2" 6 6 6 6 C.H. 3/4" 6 6 6 6

DESVIADORES C.H. 1/4x1/2" 18 18 18 18 C.H. 7/16" 18 18 18 18TORNILLO 6 6 6 6 6 6 6 6ESTRELLA 16 16 16 16 16 16 16 16

CHUMACERAS ESP 1/2" 8 8 8 8 C.H. 3/4" 8 8 8 8EJE CAD. INTRAL. C.H. 7/16" 2 2 2 2 C.H. 9/16" 2 2 2 2

DIVISORES ESP 1/2" 6 4 2 2 C.H. 9/16" 6 4 2 2C.H. 1/2x1" 4 4 - 4 C.H. 3/4" 4 4 - 4ESP 1/2" 2 8 8 8 C.H. 3/4" 2 8 8 8

GUARDAS CH. 5/16x1" 1 2 2 2 C.H. 1/2" 1 2 2 2SUJET. TUBER C.H. 5/16" 6 2 12 12 C.H. 1/2" 6 2 12 12

LLAVES LIQ GOB - - - - - - - - - C.H. 1/2 - 9/16" 2 2 8 4LLAVES EXHAUST - - - - - - - - - 1/2, 9/16, 11/16 5 3 7 8

EXHAUSTER C.H. 1/4x1/2" 8 - 6 10 C.H. 7/16" 8 - 6 10DIVISORES C.H. 7/16" 4 - - 4 C.H. 9/16" 4 - - 4

ADIC. LIQ GOB Y

EXHAUST

CHUMACERAS

LINEA 4

TAMBOR DESPEPITADOR

(CORTADOR)

FAJA DE REVIS.Y ENVAS.

CHUMACERAS

PESADO

TOMACORRIENTES

DESRABADO(PARA TIRAS

FAJA DE CORTE)

LINEA 4

CHUMACERAS

TOPES

LINEA 2CANTIDAD DE TUERCASCANTIDAD DE PERNOS

LIN TIRLINEA 3 LINEA 2 LIN. TIR LINEA 3

FAJA DEDISTRIBUCION

2 DISTRIBUID.

CANTIDAD CANTIDAD

CHECK LIST DE PERNOS Y TUERCAS EN LINEAS DE PROCESO DE PLANTA 02

RESPONSABLE: FECHA DE PRODUCCION:


INSPECCIONES PERIÓDICAS

El personal se organiza para desarrollar las inspecciones diarias antes de

comenzar la producción, siguiendo las instrucciones establecidas.

Se identifica tempranamente el deterioro que puede sufrir el equipo con la

participación activa del operador. Estas etapas requieren de conocimiento profundo

sobre la composición del equipo, elementos, partes, sistemas, como también sobre

el proceso para intervenir el equipo y reconstruir el deterioro identificado.

La tabla siguiente presenta el procedimiento para detección de

inconvenientes empleado en esta etapa. En esta clase de inspecciones se

producen acciones de mejora que eviten la reincidencia de los problemas

identificados mediante las acciones de inspección general.

Cuadro 7.7. Listado de detección de inconvenientes. Se debe identificar:

Inconvenientes Detalle del inconveniente

1. Fallas pequeñas

1.1 por suciedad Polvo, basura, aceite, óxido, manchas

1.2 por trepidación Corrosión, desgaste, deformación, etc.

1.3 por anormalidadRuido anormal, calentamiento, vibración, olor extraño, alteración del color, presión, corriente eléctrica.

1.4 por adherenciaObstrucción, fijación, acumulación, despegado, problemas en el movimiento.

1.5 por daño Ralladura, aplastado, deformación alta

2. Condiciones básicas

2.1 de lubricaciónFalta de aceite, aceite sucio, no se conoce el tipo de aceite, aceite inapropiado.

2.2 de suministro de lubricante

Daños por deformación de la boquilla, tapada debido al mugre,

80


2.3 medidor de nivelSuciedad, daños, no posee indicador, no se aprecia la marca de mínimos y máximos.

2.4 ajustes y aprietes tapa de sitio de suministro

Mala colocación de tapa, excesivo apriete, corrosión, falta arandela, desgaste.

3. Lugar difícil de acceder

3.1 para limpiezaEstructura de la máquina, protecciones, posiciones, espacio.

3.2 para inspecciónEstructura, posicionamiento, ubicación de aparatos de medida, falta de indicaciones adecuadas.

3.3 para lubricaciónPosición de la boca de lubricación, altura, orificio de salida de aceite descartado, espacio

3.4 para apriete de tuercas y otros

Protecciones, tamaño, apoyo, espacio

3.5 para operaciónPosición de la máquina, controles, válvulas, interruptores

3.6 para regulaciónMal ubicado el manómetro, medidor sin escalas y tolerancias permitidas, no se marcan condiciones críticas y de seguridad en los instrumentos.

81


CAPÍTULO VIII:

PILAR 3:

MANTENIMIENTO

PLANIFICADO

82


8.1 ESTABILIZAR INTERVALO ENTRE FALLAS MANTENIMIENTO

CORRECTIVO.

Las informaciones básicas necesarias para las mejoras están en los

registros del mantenimiento, siendo estos registros de importancia extrema

para todo y cualquier programa de TPM/MPT.

Se evalúa a los equipos y se logra comprender las condiciones actuales de

partida.

Registramos las principales intervenciones efectuadas en el equipo

haciendo posible un análisis refinado de las reparaciones, modificaciones,

incidencias de fallas, etc.

Se trabaja de la mano con los grupos de mejora, analizando las fallas y

respondiendo a preguntas como:

a) Qué equipos están presentando averías con mayor frecuencia?

b) Qué proceso o línea está presentando averías con mayor

frecuencia?

c) Cuáles piezas o componentes están presentando averías con mayor

frecuencia?

d) Qué tipo de averías ocurren con mayor frecuencia?

Estos análisis se vieron con detalle en el Pilar de mejoras Específicas,

trabajo elaborado por los grupos de mejora.

8.2 INCREMENTAR LA VIDA ÚTIL DEL MANTENIMIENTO CORRECTIVO.

Gracias a los registros de paradas de máquinas podemos realizar acciones

correctivas más eficientes y hasta anticiparnos a problemas comunes.

Una vez analizado las paradas de máquinas, se trabaja con el personal de

mantenimiento para cuidar a aquellos equipos que más fallas han facturado.

Esto se define en restaurar los desgastes y fugas que normalmente ocurren

en los equipos.

83


Cuadro 8.1: CUADRO DE INTERVALO EN MINUTOS DE PARADAS NO PROGRAMADAS DE MÁQUINAS Y EQUIPOS.

84

13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42Elevador de Pimiento 40 35Horno Nº 1 210 30Quemador Nº 1 615Horno Nº 2 60 68Quemador Nº2 Horno Nº 3Quemador Nº 3Cadena transportadora ,colector de los hornos 45 10 30Tambor pelador de piquillo 35Faja transportadora, distribución de pimiento Faja transportadora, desrabado (L4)Faja transportadora, alimenta al despepitador (L4)Tambor despepitado (L4)Faja transportadora, selección de pimiento (L4)Faja transportadora , envasado (L4)Cadena transportadora, pesado (L4) 30Exhauster (L4)Faja transportadora, desrabado (L3) Faja transportadora, alimenta al despepitador (L3) Tambor despepitado (L3) 15Faja transportadora, selección de pimiento (L3)Faja de envasado (L3)Cadena transportadora, pesado (L3) 30Exhauster (L3)Faja transportadora, desrabado (L2)Faja transportadora, alimenta al despepitador (L2)Tambor despepitado (L2)Faja transportadora, selección de pimiento (L2)Faja de envasado (L2)Cadena transportadora, pesado (L2) 20 10Exhauster (L2)Cortadora de tiras de piquillo Faja de Corte 255Faja Selección, Despepitado (line tiras) 90Faja transportadora, envasado (line tiras) 94Exhauster (Linea de Tiras) 90Cerradoras 27 30 330 315 75 50Marmitas de liquido de gobierno de planta Nº2 145

JULIO 2010 AGOSTO 2010 SETIEMB 2010 OCTUBRE 2010EQUIPOS

ABRIL 2010 MAYO 2010 JUNIO 2010


Mediante estos registros de las paradas de máquina, se toma medidas

mediante los principios básicos del Mantenimiento preventivo:

Inspecciones programadas para buscar evidencias de fallas de

equipos o instalaciones, para corregirlas en un lapso de tiempo que

permita programar la reparación, sin que haya paro intempestivo.

Se comienza con las actividades repetitivas de Inspección,

lubricación, calibración, ajustes y limpieza.

Programación de estas actividades repetitivas con base a

frecuencias diarias, semanales, quincenales, etc., perfectamente

definidas, siendo la programación de frecuencias de actividades, que

deberán respetarse o reprogramarse en casos excepcionales.

Control de estas actividades repetitivas con base a formatos de

fichas técnicas, programa de inspección, programa de lubricación.

8.3 RESTAURACIÓN PERIÓDICA MANTENIMIENTO PREVENTIVO.

Se realiza junto con el área de Mantenimiento, el programa de

mantenimiento preventivo, con el fin de:

Con el tiempo, disminuir los paros imprevistos de equipos, que serán

reemplazados por paros programados.

Se realiza la cedulación o identificación a todos los equipos de la

planta, de acuerdo a las normas de la empresa según su inventario

de activos fijos.

Revisamos los formatos de fichas técnicas, órdenes de trabajo,

formato de procedimiento del mantenimiento preventivo para cada

equipo y de acuerdo a su frecuencia, ya sea mensual, trimestral,

semestral y anual, el cual estará a cargo de los especialistas del área

de mantenimiento.

Se retoma el programa de mantenimiento preventivo inicial de

frecuencias y fechas calendario, ya antes elaborado por el área de

mantenimiento de acuerdo a sus estudios de las máquinas. Ver

cuadro 8.2

El cuadro es el Plan de Mantenimiento Preventivo, T: Trimestral, S:

Semestral, A: Anual.

85


Cuadro 8.2: CUADRO DE PLAN DE TRABAJOS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO PLANTA 2

86

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52Elevador de Pimiento HDP 01 A T T S T THorno Nº 1 HDP 02 A T T S T TQuemador Nº 1 HDP 03 A T T S T THorno Nº 2 HDP 04 A T T S T TQuemador Nº2 HDP 05 A T T S T THorno Nº 3 HDP 06 A T T S T TQuemador Nº 3 HDP 07 A T T S T TCadena Transport. colector de los hornos HDP 06 A T T S T TTambor pelador de piquillo HDP 08 A T T S T TFaja transportadora, distribución de pimiento HDP 09 A T T S T TFaja transportadora, desrabado (L4) CP4 01 S T T S T TFaja transport, alimenta al despepitador (L4) CP4 02 S T T S T TTambor despepitado (L4) CP4 03 S T T S T TFaja transportadora, selección de pimiento (L4) CP4 04 S T T S T TFaja transportadora , envasado (L4) CP4 05 A T T S T TCadena transportadora, pesado (L4) CP4 06 A T T S T TExhauster (L4) CP4 07 A T T S T TFaja transportadora, desrabado (L3) CP3 01 A T T S T TFaja transport, alimenta al despepitador (L3) CP3 02 A T T S T TTambor despepitado (L3) CP3 03 A T T S T TFaja transport, selección de pimiento (L3) CP3 04 A T T S T TFaja de envasado (L3) CP3 05 A T T S T TCadena transportadora, pesado (L3) CP3 06 A T T S T TExhauster (L3) CP3 07 A T T S T TFaja transportadora, desrabado (L2) CP2 01 A T T S T TFaja transport, alimenta al despepitador (L2) CP2 02 A T T S T TTambor despepitado (L2) CP2 03 A T T S T TFaja transport, selección de pimiento (L2) CP2 04 A T T S T TFaja de envasado (L2) CP2 05 A T T S T TCadena transportadora, pesado (L2) CP2 06 A T T S T TExhauster (L2) CP2 07 A T T S T TCortadora de tiras de piquillo CPT 01 A T T S T TFaja de Corte CPT 02 A T T S T TFaja Selección, Despepitado (line tiras) CPT 03 A T T S T TFaja transportadora, envasado (line tiras) CPT 04 A T T S T TExhauster (Linea de Tiras) CPT 05 A T T S T TCerradoras CER 00 A T T T S T TMarmitas de liquido de gobierno LG2 00 A T T T S T T

MARZOFEBRENEROCÒD

OCTUBRE NOV 2010 DIC 2010EQUIPOS

ABRIL 2010 MAYO JUNIO 2010 JULIO AGOSTO SET


CAPÍTULO IX:

PILAR 4:

CAPACITACIÓN Y

ENTRENAMIENTO

87


9.1 ROLES DE LOS PARTICIPANTES.

Este pilar es la base de la sustentación de cualquier programa de TPM,

proporcionando la continuidad del proceso de mejora.

CUADRO 9.1: ROLES DE LOS PARTICIPANTES.

88

TRADICIONALTRADICIONAL

OPERADOROPERADOR MANTENIMIENTOMANTENIMIENTO

OperaOpera ReparaRepara

Operará.

Participará en Limpieza e Inspección de su máquina.

Identificará problemas.

Realizará tareas simples de Mantenimiento.

Desarrollará ideas de mejoramiento.

Participará en Actividades de grupo.

Operará.

Participará en Limpieza e Inspección de su máquina.

Identificará problemas.

Realizará tareas simples de Mantenimiento.

Desarrollará ideas de mejoramiento.

Participará en Actividades de grupo.

TPMTPM

OPERADOROPERADOR MANTENIMIENTOMANTENIMIENTO

Analizará

Reconstruirá.

Capacitará.

Realizará actividades predictivas.

Desarrollará mejoras de mantenimiento.

Llevará a cabo un mantenimiento planeado.

Participará en actividades de grupo.

Realizará sus actividades con orden y limpieza.

Analizará

Reconstruirá.

Capacitará.

Realizará actividades predictivas.

Desarrollará mejoras de mantenimiento.

Llevará a cabo un mantenimiento planeado.

Participará en actividades de grupo.

Realizará sus actividades con orden y limpieza.


Tenemos que cambiar los roles clásicos de la empresa. El Cuadro 9.1 nos

informa sobre el cambio de roles cuando se aplica el TPM. Este paso es

fundamental para el cambio de comportamiento de las personas, no basta apenas

entrenarlos, hay que prepararlos adecuadamente para distinguir la diferencia entre

CONDICIÓN NORMAL y CONDICIÓN ANORMAL de su equipo.

El mantenimiento es administrado a los grupos formados para el

Mantenimiento Autónomo, en el propio local de trabajo, analizando UN PUNTO de

cada vez, en cada equipo seleccionado.

Los conceptos son resumidos en apenas 1 página, con un lenguaje simple y

objetivo, para que sea entendido rápidamente y en menor tiempo posible por los

operadores, debiendo inclusive el tiempo de entrenamiento no excederá a 2 horas

por cada sesión o punto abordado.

El entrenamiento es administrado con el objetivo de capacitar y/o mejorar los

siguientes puntos básicos:

Habilidad básica del operador.

Conocimientos Básicos sobre los diversos sistemas de la Máquina.

Capacidad de Inspeccionar e Identificar Problemas en la Máquina.

Capacidad de efectuar pequeños reparos.

Capacidad de efectuar Limpieza en la Máquina.

Capacidad de Lubricar.

Capacidad de Identificar puntos inseguros.

Para desarrollar este pilar, realizamos los siguientes pasos:

9.2 PROGRAMA DE FORMACIÓN.

Realizamos una evaluación inicial para determinar el grado de

conocimientos o nivel de información del operario con la máquina y su

puesto de trabajo.

De acuerdo a esta evaluación, determinamos los puntos críticos a capacitar.

Desarrollamos un programa de formación para mejorar las capacidades de

mantenimiento y operación.

89


El programa de Capacitación y Entrenamiento aborda las 5’s y el

Mantenimiento Autónomo, en el cual se toman los siguientes 3 puntos:

- Lubricación.

- Inspección.

- Entrenamiento.

CUADRO 9.2: PROGRAMA CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO.

90

21 22 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43

Formación de los "CATS"

Reunión 5 S's con "CATS"

Exposiciones, charlas.Establecer Normas y procedimientos.Aplicación



Exposición conceptos y beneficios.Capacitación a Operarios.Entrega de Herramientas.Entrenamiento de lubricación.Establecer procedimientos.Aplicación

Exposición conceptos y beneficios.Capacitación a Operarios.Entrega de Herramientas.Entrenamiento de lubricación.Establecer procedimientos.Aplicación

Determinar necesidades y niveles.Definir EntrenadoresProgramación de EntrenamientoRealizar EntrenamientoRealizar Evaluación.

Lubricación

Inspección

Entrenamiento

MT

TO

A

UT

ÓN

OM

O

SEMANASPROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO

EQUIPOEL EQUIPO TPM

5 S's

Sensibilización

Clasificar

Ordenar

Limpiar


9.3 LAS 5’S.

El primer paso es capacitar a los operadores y mantenedores la filosofía de

las 5’S de la siguiente forma:

Cuadro 9.3: DESARROLLO DE LAS 5’S

5’SLIMPIEZA INICIAL

OPTIMIZACION FORMALIZACION PERPETUIDAD

1 2 3 4

CLASIFICARSeparar lo

que es útil de lo inútil.

Clasificar las cosas útiles

Revisar y establecer las

normas de orden.ESTABILIZAR

MANTENER

MEJORAR

EVALUAR (AUDITORIA 5’S)

ORDENTirar lo que

es inútil.

Definir la manera de dar un orden a los

objetos.

Colocar a la vista las normas así

definidas.

LIMPIEZALimpiar las

instalaciones.

Localizar los lugares difíciles

de limpiar y buscar una solución.

Buscar las causas de suciedad y

poner remedio a las mismas.

ESTANDAREliminar lo que no es higiénico.

Determinar las zonas sucias.

Implantar las gamas de limpieza.

DISCIPLINAACOSTUMBRARSE A APLICAR LAS 5’S EN EL

EQUIPO DE TRABAJO Y RESPETAR LOS PROCEDIMIENTOS EN EL LUGAR DE TRABAJO.

En resumen, se capacitó a los Grupos de Trabajo sobre la importancia de la

filosofía de las 5’S, mediantes las actividades que se muestran en el cuadro

9.3. El personal de mantenimiento también está involucrado en aplicar las

5’s para realizar sus trabajaos de la forma más rápida, ordenada y limpia.

9.4 DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO.

91


Mediante una evaluación simple podemos determinar los temas a reforzar

para los operarios.

De acuerdo a este examen, obtenemos los siguientes temas para refuerzo:

SEGURIDAD INDUSTRIAL: Dirigido a todos los grupos de trabajo.

TEMAS:

Señalización en el área de trabajo.

Equipos de protección personal.

Identificación de peligros y evaluación de riesgos.

Seguridad contra incendios.

EXPOSITOR:

Ing. Cristian Lafitte. Jefe del Área de Seguridad Industrial.

CALIDAD EN EL PROCESO:

PARA LAS ÁREAS DE AUTOCLAVES Y LIQUIDO DE GOBIERNO:

Métodos para la conservación de alimentos.

Alteraciones bioquímicas y microbianas.

PH y uso del PH metro.

Procesamiento térmico.

ADITIVOS: Conservantes, colorantes, antioxidantes, esterilización

por baño maría y autoclave de acuerdo al PH.

EXPOSITORES:

Ing. Rubén Cano. Jefe del sistema Eléctrico del área de

mantenimiento.

Ing. José Odar. Jefe del área de Aseguramiento y Control de

Calidad.

MANTENIMIENTO DE EQUIPOS:

PARA OPERARIOS DE LÍNEAS DE PRODUCCIÓN:

Chumaceras y cadenas: Lubricación y engrase.

Grasas sanitarias.

Ajustes menores.

EXPOSITORES:

92


Ing. Richard Valencia. Jefe del sistema mecánico del Área

de Mantenimiento.

Tcs. Freddy Castro, Fredy Pazos. Encargados del

mantenimiento Planta 02.

PARA OPERARIOS DE CERRADO:

Reconocimiento de máquinas cerradoras: Limpieza y lubricación.

Tecnología de Doble Cierre: Pruebas y mediciones.

Operación de la máquina cerradora con supervisión.

EXPOSITOR:

Tc. José Taico. Jefe Cerrado Área de Mantenimiento.

Tc. Carlos Peche. Encargado del mantenimiento

cerradoras.

PARA OPERARIOS DE HORNOS:

Mediciones de velocidades (RPM) y frecuencias.

Capacidades de carga.

EXPOSITOR:

Ing. Richard Valencia. Jefe del sistema mecánico del Área

de Mantenimiento.

PARA OPERARIOS DE AUTOCLAVES:

Sensores y mediciones de presiones y temperaturas.

Acciones a tomar ante problemas del equipo.

EXPOSITOR:

Tc. Guillermo Plasencia. Supervisor Sistema Eléctrico área

Mantenimiento.

9.5 PRÁCTICA DE LA FORMACIÓN DE OPERADORES Y MANTENEDORES.

93


Distinguimos tareas que pueden desarrollar los operadores y técnicos según

sus habilidades y conocimientos, es decir, hay tareas que el técnico las realiza y

que pueden ser trasferibles a los operadores según sus habilidades y capacidades.

Cuadro 9.4: CARTA DE TRANSFERENCIA DE TAREAS DE TPM PARA

CERRADORAS.

TAREAS DE EJEMPLO

NIVEL DE HABILIDAD DEL OPERADOR.

NIVEL DE HABILIDAD DEL TÉCNICO.

AL

TO

7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7

1. Sacar muestra de doble cierre para evaluar.

2. Cambio de Utillaje.

3. Sincronización de cabezal y plato base.

4. Desmontaje de cabezales y plato base.

5. Reactivar interruptor de motor de cerradura.

Para esta área de cerrado, se programa su capacitación de forma especial y

con temas adecuados. Dependiendo a las habilidades que presenta el operador, se

puede transferir las tareas a realizar, tal como nos demuestra el Cuadro 9.4.

94

Zona de transferencia de habilidades de TPM


CAPÍTULO X:

RESULTADOS

95


10.1 IMPACTO EN LA PRODUCTIVIDAD: EFICIENCIA GLOBAL DE LOS

EQUIPOS (OEE)

Realizamos un análisis del impacto en la productividad como resultado de la

aplicación de la metodología del Mantenimiento productivo Total “TPM” en la

planta de producción de Pimiento Piquillo de la empresa Danper Trujillo,

cuantificando el impacto positivo de 8% luego de la implementación, a

continuación los detalles:

OEE = EA x PE x RQ

10.1.1. DISPONIBILIDAD (EA):

En este parámetro se toman en cuenta las paradas de máquina:

eliminación de fallas, pérdidas en la preparación y ajustes y otras

pérdidas por paros.

CUADRO 10.1. MINUTOS TOTALES DE LA PLANTA PIQUILLO

TRABAJADOS POR MES

MES JULIO AGOSTO SET OCTUB

MIN. PROGR 6660 18780 19620 14760

CUADRO 10.2. MINUTOS DE PARADAS INESPERADAS DE MAQUINA

POR MES.

LINEA / SEM JULIO AGOSTO SET OCTUB

HORNO 115 0 80 138

L-1 115 0 80 168

L-2 125 0 120 138

L-3 115 0 115 138

L-4 115 0 80 138

LIQ GOB 115 0 80 138

CERRADO 430 330 80 158

AUTOCLAVE 115 0 80 138

96


CUADRO 10.3. PORCENTAJE DE DISPONIBILIDAD DE LOS

EQUIPOS POR LÍNEA DE PRODUCCIÓN.

LINEA / MES JULIO AGOSTO SET OCTUB

HORNO 99.8 100.0 100.0 99.9

L-1 99.8 100.0 99.9 99.9

L-2 99.8 100.0 99.9 99.9

L-3 99.8 100.0 99.9 99.9

L-4 99.8 100.0 99.9 99.9

LIQ GOB 99.7 100.0 99.9 99.8

CERRADO 98.9 99.7 99.9 99.8

AUTOCLAVE 99.6 100.0 99.9 99.8

CUADRO 10.4. PORCENTAJE DE DISPONIBILIDAD DE EQUIPOS

PROMEDIO DE PLANTA PIMIENTO POR MES.

JULIO AGOSTO SET OCTUB

PROM DISPONIB. (%)

99.8 100.0 99.9 99.9

10.1.2. EFICIENCIA (PE):

CUADRO 10.5. EFICIENCIA DE PLANTA POR MES. (%)

MES JULIO AGOSTO SET OCT

% EFIC. 50.10% 49.40% 48.56% 50.52%

97


10.1.3. CALIDAD (RQ):

CUADRO 10.6. TASA DE CALIDAD DE PRODUCTOS OBSERVADOS POR FORMATO / MES.

JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE

FORMATO UNID.OBSERV.

UNID.PRODUC.

T.C. UNID.OBSERV.

UNID.PRODUC.

T.C. UNID.OBSERV.

UNID.PRODUC.

T.C. UNID.OBSERV.

UNID.PRODUC.

T.C.

EN

TE

RO

S

FIESTA 0 13605 1 0 130509 1 1049 615448 0.998 832 594303 0.999

212/7 10908 64226 0.830 0 437901 1 3945 402707 0.990 2110 384742 0.995

A-8 0 14420 1 0 67998 1 673 20506 0.967 0 15358 1

314/11 0 0 - 2759 43237 0.936 0 1205 1 0 0 -

15 OZ 271 24885 0.989 7867 142967 0.945 11034 60489 0.818 180 29499 0.994

TIR

AS

8 OZ EPI 0 0 - 2048 143598 0.986 0 230425 1 750 330312 0.998

6 OZ 1912 55016 1 0 8636 1 0 261229 1 20 103697 1

15 OZ EPI 0 0 - 12515 84377 0.852 0 45966 1 0 0 -

A-314 1678 20268 1 0 92942 1 0 40999 1 0 40143 1

314/11 EPI 0 0 - 0 57979 1 0 106504 1 0 16899 1

98


CUADRO 10.7. TASA DE CALIDAD DE PLANTA POR MES

Promedio del indicador del Cuadro 10.6.

CUADRO 10.8. OEE FINAL.

De acuerdo a la fórmula anteriormente señalada y a los datos obtenidos,

calculamos la Eficiencia Global de los Equipos (OEE)

MES DISP. EFIC. T.C. OEE.

JULIO 0.998 50.10% 0.950 47.5%

AGOSTO 1.000 49.40% 0.972 47.5%

SETIEMBRE 0.999 48.56% 0.977 47.4%

OCTUBRE 0.999 50.52% 0.998 50.4%

OEE FINAL 48%

La OEE promedio de planta para los meses de campaña: Julio, Agosto, Setiembre,

Octubre fue de 48%.

Obtenemos una MEJORA en la productividad de la Planta de 8% a través del

indicador OEE, logrando el objetivo trazado de superar el 45% al inicio del proyecto.

99

JULIO AGOSTO SET OCTUB

% TASACALIDAD

95.0% 97.2% 97.7% 99.8%


CAPÍTULO XI:

CONCLUSIONES Y

RECOMENDACIONES

100


CONCLUSIONES

La aplicación de la metodología del Mantenimiento productivo Total “TPM” en el

área de producción de pimiento piquillo de la empresa Danper Trujillo S.A.C.

nos demuestra un aumento de la OEE inicial de 40% a una OEE final de 48%

significando un aumento de 8% en los índices de productividad.

Se logró la participación de los trabajadores y el compromiso de la Gerencia,

formándose 07 Grupos de trabajo CATS para el mejoramiento continuo en

cada área implicada directamente en la producción del pimiento piquillo,

determinando problemas en los equipos y procesos y proponiendo soluciones a

los mismos.

Uno de los principales logros obtenidos a través de la metodología TPM en el

área de producción es la reducción de las Paradas de Máquina, alcanzando un

impacto en el incremento de la Disponibilidad de Equipos, aumentando de

98.6% a una Disponibilidad final de 99.9% debido principalmente al

mantenimiento autónomo y al mantenimiento preventivo.

Se ha logrado reducir considerablemente el porcentaje de productos

observados y retrabajos, esto en el indicador de Tasa de Calidad, aumentando

en un inicio de 85.7% a un final de 97.4% de productos terminados sin

observaciones.

El mejoramiento de la productividad significa que hemos logrado la meta

establecida inicialmente de OEE > 45%, reflejando la importancia de la

implementación del TPM en la planta pimiento.

101


RECOMENDACIONES

Aplicar el Mantenimiento Productivo Total en las diversas plantas de

producción de la empresa Danper Trujillo S.A.C. para mejorar la productividad

y disminuir los costos de producción por menos cantidad de productos

defectuosos debido a la correcta graduación de los equipos, por disminución de

los pagos por tiempo extra al disminuir los paros intempestivos, por mejor

control del trabajo debido a la utilización de programas y procedimientos

adecuados.

Enfocar el Mantenimiento Autónomo y Mantenimiento Preventivo en las áreas

de Cerrado y de Hornos, ya que fueron las áreas con mayores problemas

debido a lo complicado de los equipos. El área de mantenimiento debe formar

operarios capaces de conocer más estos equipos e incluso proponer el

mantenimiento deductivo.

Respetar las fechas y frecuencias programadas del Mantenimiento Autónomo y

Mantenimiento preventivo. Inicialmente puede aumentarse aparentemente los

costos de mantenimiento debido a que se deben seguir programas de

frecuencias y fechas calendario que antes no se llevaban a cabo, sino que se

trabajaba hasta que el equipo se dañara. Igualmente los costos de lubricantes y

otros insumos posiblemente aumenten, ya que anteriormente no se gastaban

con la frecuencia requerida para lograr el correcto funcionamiento del equipo.

Se generan costos administrativos por diseño de formatos, registro de equipos,

búsqueda de información, consignación de datos, programación, etc.

Posiblemente se requiera mínimo, una persona adicional para encargarse de

esas labores.

Los líderes de los CAT’S deben tener una excelente comunicación y relación

con todos los departamentos de la planta y de la empresa.

102


Se debe manejar mayor número de registros físicos que contribuyan a controlar

los procesos y mejorar las operaciones del personal; implementando entre

otros: registro de merma por operario, consumo de materiales por estación de

trabajo, registro de mantenimiento de maquinaria y equipos; registro de

tiempos de operación por operario, etc.

103


CAPÍTULO XII:

REFERENCIAS

BIBLIOGRAFICAS

104


BIBLIOGRAFIA

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Mantenimiento Productivo Total - JIPM”. Edición en Español. Editorial ADOOS.

España.

2. HARRINGTON JAMES. (1993) “Mejoramiento de Procesos en la Empresa”.

Editorial MacGraw-Hill Interamericana S.A., Colombia.

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España.

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decima edición. Editorial Mc Graw Hill.

5. GONZÁLES TOMÁS; CARRIÓN, CÉSAR Y CRUZ, TOMÁS. (2007). “Gestión

de la Calidad. Conceptos, enfoques, modelos y sistemas”. Editorial Pearson

Prentice Hall. España.

6. LEE KRAJEWSKI, LARRY RITZMAN. (2000) “Administración de

Operaciones”. Quinta Edición. Editorial Pearson Prentice Hall. México.

7. TECSUP. (2008) “Curso de Mantenimiento Productivo Total”. Perú.

105


WEBGRAFIA

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Total. Disponible en:

http://es.wikipedia.org/wiki/Mantenimiento_productivo_total , 15/07/2011

2. Mantenimiento Planificado. Artículos y Productos de bajo coste para

mantenimiento. Implementación del Programa de Limpieza y Lubricación

con la Filosofía del TPM. Sistema de Administración de Mantenimiento.

http://www.mantenimientoplanificado.com/articulos_lubricacion_archivos/

Microsoft%20Word%20-%20SAM-Leeme.pdf, 16/07/2011

3. Mantenimiento Planificado. Artículos y Productos de bajo coste para

mantenimiento. Mantenimiento Preventivo. SIMA.

http://www.mantenimientoplanificado.com/j%20guadalupe%20articulos/

MANTENIMIENTO%20PREVENTIVO%20parte%201.pdf, 16/07/2011

4. World Class Manufacturing. Definición Kaizen Mejora Continua.

http://world-class-manufacturing.com/es/Kaizen/kaizen.html, 15/07/2011

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de Chile. Las 5-S’s para la calidad, productividad y competitividad de la

empresa. PERSIST: Servicios de Capacitación.

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Servicios. Herramientas para la Mejora Continua

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http://world-class-manufacturing.com/es/OEE/oee-calculation.html

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http://es.wikipedia.org/wiki/Mantenimiento_productivo_total

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