TPM Manual básico de Entrenamiento TPM[1]

Curso de Facilitadores Kaizen/TPM

PM systems [email protected]

Page-1©2003 Shinichi Shinotsuka

Sobre PM Systems Corporation

Oficina matriz en Marietta, Georgia USA.Consultores.

Shinichi Shinotsuka.Consultor Kaizen/TPM.


¿Qué significa Kaizen/TPM?

TotalProductiveMaintenance

TotalPerfectManufacturing

TotalProcessManagement


¿Qué es Kaizen/TPM?Un enfoque de gestión con sentido común.Maximización de la eficiencia de su sistema de producción (eficiencia general).Ampliación del ciclo de vida de todo el equipo y elaboración de un sistema con base en el área de producción para prevenir todas las pérdidas.Involucrar a todos los departamentos, desde producción hasta desarrollo, ventas y administración.Participación total desde los altos ejecutivos hasta los operadores de primera línea.Cero pérdidas mediante actividades de grupos de trabajo comunicados.Participación total de los empleados.


Objetivos

Enfoque(1) Establecer un sistema de participación total (empleados y directivos).(2) Establecer un sistema que prevenga la reincidencia de problemas & el análisisde la causa raíz..(3) Implementar los 8 Pilares de TPM (Programa).

Metas(1) Fortalecer la eficiencia del equipo de producción.(2) Eliminar las 16 grandes pérdidas del sistema de producción.(3) Mejorar el entorno laboral.

Mejorar el desempeño del negocio

TPM es una Herramienta de la direcciónpara mejorar el desempeño del negocio.


Las Metas de Cero Pérdidas

Cero accidentesCero rechazos /defectosCero averíasCero ajustesCero contaminaciónCero paradas cortasCero quejas de los clientes.


¿Por qué TPM ahora?

Clase Mundial

Sobrevivencia Mediante lareducción de costos

Requerimientos estrictos de calidad

Diversificación ofNeeds, shorterDelivery time

Mejorar el entorno laboral

Reduce costosmediante la búsqueda extrema de la eficiencia máxima del equipo de producción.

Establecer condiciones anti-defectos Y que controlen las condiciones para anticiparlos.

Minimizar el tiempo de configuración de la máquina y lograr que el producto le llegue al cliente en tiempo.

Crear operaciones sin trabajadores y equipos de operación segura y sencilla.

Hoy en día, las compañías compiten globalmente, no localmente. ¿Su competencia ya está implementando TPM?

Diversificación de lasnecesidades y menor tiempo de entrega


Lo que algunas empresas Norteamericanas lograron*

Productividad:Incremento del 38%.Reducción de tiempo de paradas en un 65%.

Calidad:Reducción de defectos en 66%.Ahorro de más de $6M en scrap.Reducción de quejas del consumidor 100%, a ¡Cero!

Costo:Reducción del 50%.Reducción del costo de mantenimiento en 47%.

Entregas:Mejora en un 52%.100% entregas en tiempo de manera consistente.

Seguridad:5 Millones de horas sin

accidentes ni pérdida de tiempo.Reducción de Incidentes de seguridad en un 77%.

Moral:Incremento en Kaizen en un 640%.

*Empresas Norte americanas que lograron el Premio de Excelencia TPM nivel 1, en aprox. 3 años.

Los 8 Pilares deKaizen/TPM

Se requieren bases sólidas para poder construir.


Los 8 Pilares de Kazien/TPMEstablecer una cultura corporativa que pueda

maximizar la eficiencia del sistema de producción,mediante el involucramiento de todas las funciones

de una organización incluyendo producción, desarrollo, ventas y administración.

Mejora Enfocada

Mtto. Autónomo

Mtto. Planeado

Educación Capacitación

Mtto. De Calidad

Control Inicial de Equipo

TPM en oficinas

Seguridad, Ambiente


ParaguasKaizen/TPM

CalidadEntregas en

tiempo

Reducción de costosSeguridad

Ambiente del lugar de trabajo

KaizenKaizenKaizenISO9000 / 14000Mejora Enfocada

Programa de satisfacción del cliente

Trabajo de equipo

Programas Actuales Categoría Individual Mejora Mtto.

AutónomoMtto

PlaneadoMtto. de

Calidad

ControlInicial de

EquipoEducaciónCapacitac

Seguridad yAmbiente

TPMAdmon.

Satisfacción Total del cliente Concepto X X X X X X X X

Actividad en equipo Herramta. X

Despliegue póliticas básicas Herramta. X X X X X X X

Reducción de costos Herramta. X X X

Calidad 6 Sigma Concepto X X

6 Pasos hacia 6 Sigma Herramta. X

Metodología de control total Herramta. X

Control proceso estadístico Herramta. X

Reducción tiempo ciclo total Concepto X X

Desarrollo de Producto Herramta. X X

Reducción tiempo de ciclo Herramta. X X X

Administración de producto Herramta. X X

Sistemas de calidad Sistema X

ISO 9000 Sistema X X

Auditoría Corporativa Sistema X

Ambiente y Seguridad Sistema X

Seguridad base desempeño Herramta. X X

Encuesta de empleados Sistema X

Capacitación 40 Hrs Herramta. XAdmon. de desempeño Sistema X

8 Pilares de TPM

Los programas e iniciativas actuales pueden ser integrados enlos 8 Pilares de TPM

ImplementandoKaizen/TPM

Cambio…la fuerte atracción del logro: No te quedes demasiado quieto.

Mary Anne Radmacher


Cómo lanzar e implementarKazien/TPM

12 pasos para implementarTPM

Paso 1 Declaración dela Alta Direccion Paso 2 Capacitación introductoria

Paso 3 Organización de promoción TPM y definición dela máquina modelo

Paso 4 Logros y metas TPM (medibles con TPM)

Paso 5 Plan Maestro TPM

Paso 6 TPM Kick-off Paso 7 Establecer pilares básicosTPM

Paso 8 Control de flujo inicial

Paso 9 Mtto. de calidad

Paso 10 TPM en oficina

Paso 11 0 Accidentes

Paso 12 Premio TPM


Procurar la eficiencia máxima de la producción

7)Establecer sistemas para mejorar la eficiencia de la producción

IMPLEMENTA-CIÓN

Invitar a proveedores y empresas afiliadas ó colaboradoras

6) Kick off TPMKICK OFF

Desde los preparativos para la implantación hasta la aplicación a los premios TPM

5)Creación del plan maestro para implantar TPM

Benchmark y metasPredicción de los esfuerzos

4)Establecer política básica y metas para TPM

Comite, Subcomité especial, Oficina de promoción TPM, máquina modelo para la capacitación de Mtto.Autonómo para los líderes de grupo y superiores.

3)Establecer organización promocional TPM y modelo organizacional piloto

Gerentes: Capacitación en seminario tipo campamento en cada nivel de trabajo.Empleados en general: seminarios tipo juntas

2)Educación introductoria y campaña TPM

Declaración realizada en una junta interna oficial.

1)Declaración de la Alta Dirección de Introducir TPM

PREPARACIÓN

Puntos ClavesPasosEtapa

Programa de Desarrollo de 12 Pasos para TPM


Aplicación para el Premio TPM, Desafío hacia metas más altas

12) Aplicación total de TPM y superación de los niveles del mismo

APLICACIÓN ESTABLE

Cero accidentes y cero contaminación11 )Establecer sistemas de protección de seguridad, higiene y ambiente laboral

Apoyo para la producción, incementar la eficiencia en la oficina y equipo relacionado a las oficinas

10) Establecer el sistema para tener eficiencia en la operación y en los departamentos adminsitrativos

Establecer las condiciones para eliminar productos defectuosos y mantener el control.

9) Establecer sistema de Mtto. de Calidad

Desarrollo de productos de fácil manufactura y equipo de fácil operación

8) Control inicial para nuevos productos y equipo

Sistema de pasos y auditorías, Actividades por pequeños grupos y por equiposMtto.Correctivo, Mtto. basado en tiempo,Mtto. Predictivo.Capacitación para elevar el nivel de habilidades de los líderes en operaciones y en mantenimiento y transmitir habilidades para capacitar a los miembros del equipo.

7.1. Mtto Autónomo 7.2 Mejora Enfocada7.3. Mtto. Planeado

7.4.Educación& Capac. Para elevar el nivel de la operación y mantenimiento

IMPLEMENTA-CIÓN

Puntos ClavesPasosEtapa

Programa de Desarrollo de 12 Pasos para TPM (2)


Paso-1 Ｖisita de pre-consulta y Declaración de la alta dirección

Para desarrollar el programa de lanzamiento

CONTACTO

Falta deconciencia

Conciencia

Confusión

Aceptar

Comprensión

Aplicar

Percepciónpositiva

Adaptar

Institucionalización

CapacitaciónIntroductoriaKaizen/TPM

Máquinas Pilotode los Gerentes

Kaizen/TPMVisita de Pre-

Consulta

EstablecerBenchmark

y Metas

Consultoría Kaizen/TPM

Ceremonia del Kick-off Premio Kaizen/TPM Premio Kaizen/TPM(Consistencia)

Mantenimiento Autónomo, Mejora Enfocada,Mantenimiento Planeado, Educación y Capacitación, Control del

Flujo Inicial

Mantenimiento de Calidad

Establecimto. deOficina de

promoción Kiazen

Efic

ienc

ia G

ener

al d

el E

quip

o

Cambiar la mentalidad de la gente

Plan MaestroKaizen/TPM


Paso-2 Kaizen/TPM Capacitación introductoriaQué: Capacitación introductoria Kaizen/TPM.

Cuando: Al principio de las actividades del equipo modelo y antes del Kick-Off.

Por qué: Para entender lo que cuesta implantar Kaizen/TPM.

Quién: Por Consultor PMSC e FacilitatorKaizen/TPM.

Para todos los Gerente y Líderes.

Cómo: Capacitación manos a la obra.


Paso-3 Kaizen/TPM 　Promoción, Organización & Máquinas Piloto

TPM Promotion Office

Process

Line #1 Line #2 Line #3 Line #4

Packing Engineering &Maintenance

Quality Assurance HR(Training)

Administrative

Plant Manager

M.A.

M.E.

M. P.

GTE

Capacitación

A.C. / C.C.

Seguridad

TPM oficinas

Comité de Dirección Kaizen/TPM

Equipos de Trabajo pequeños y entrelazados


Comité de Conducción Kaizen/TPMEjemplos de roles en la Organización en Kaizen/TPM a nivel planta

Comité de Promoción

Kaizen/TPM a Nivel Planta

Director: Gerente de planta.

Miembros: Gerentes de sección.

Gerente de promoción Kaizen/TPM ó staff.

1) Definir política básica y metas de la planta. 2) Elaborar Plan Maestro para la Planta. 3) Organizar la planta en equipos de proyectos. 4) Diagnóstico del progreso en la promoción y orientación.

5) Trabajar en las medidas para lo problemas encontrados en las actividades de promoción.

6) Lidear con problemas culturales.

1/Mes

Junta de promoción por

Sección (Junta de

Supervisores)

Director: Gerente de Sección

Miembros: Supervisor

1) Trabajar en el plan de promoción del mtto. Autónomo y mejora enfocada y reviser el progreso de las actividades de promoción.

2) Revisar problemas y dar instrucciones a los pequeños grupos.

3) Organizar equipos de proyectos de mejora enfocada.

1/Mes

Junta de promoción por

área (Junta de líderes)

Director: Supervisor Miembros:

Líderes de Equipo

1) Trabajar en el plan para promover el Mtto. Auton. Y Mejora Enfocada y reviser el progreso de la promoción.

2) Revisar problemas y dar instrucciones a los pequeños grupos.

1/Semana

Junta de Promoción

Kaizen/TPM

Director: Gerente de Promoción

Kaizen/TPM Miembros:

Coordinadores Kaizen/TPM

1) Trabajar en el Plan de Promoción Kaizen/TPM. 2) Planear para crear las actividades necesarias para estimular el movimiento.

3) Revisar estudiar e instruir para los problemas encontrados durante las actividades de promoción realizadas por cada sub-comité.

1/Semana


Propósito de Modelos Gerenciales

EducaciónLos gerentes que aprenden los elementos TPM, a su vez, pueden educar y capacitar a sus colaboradores.Para entender lo que cuesta hacer TPM.Desarrollar infraestructura para TPM.

PromociónLiderear con el ejemplo.Compromiso gerencial.Comunicar el aprendizaje a todos.Crear una plan maestro realista.

Mejora en Equipos/ProcesosPara hacer mejoras en equipamento.

¡¡¡Establecer el ritmo!!!

Los equipos de modelos gerenciales existen por 3 razones:


Cronograma del Lanzamiento según Kaizen/TPMx-10 x-9 x-8 x-7 x-6 x-5 x-4 x-3 x-2 x-1 x x+1

Etapa de preparaci{on

Capacitación Kaizen

Evento en planta

Preparación

x+2 x+3 x+4

Etapa de Esxpansi{on

ConsultoríaKaizen/TPM

Facilitadores Kaizen/TPM

Visita plantas ganadoras de premio

Desarrollar & Implementar sistema de monitoréo de indicadores Kaizen/TPM (resumen mensual)

Kaizen/TPM Kick-Off

1er paso2ndo paso

3er

Capacitación introductoria

Definir 6 pérdidas de equipo

Desarrollar sistema de monitoréo de paros

Implementar sistema de monitoréo de paros (toda la planta)

Pizarron de actividades Kaizen/TPM de linea(Piloto)

Establecer máquinas piloto para los gerentes Expansión atodas lasmáquinas

Revisar

Establecer Bench mark (Bases)& Metas

Pizarron activids Kaizen/TPM de toda la planta

Pizarron actividades Kaizen/TPM(linea)

Capacitación Kaizen/TPMpara operadores

Dar prioridad amáquinas TPM

Pre-consulta (PM Systems)

Visita plantas de Nivel-1

Consultoría (PM Systems)

Pizarron activids Kaizen/TPM por pilar

Establecer Comité de Conducción Kaizen/TPM

Desarrollar plan maestro

Manager's TPM Activity Board

Capacitación TPM para gerentes,supervisores y líderes de equipos


Indicadores Kaizen/TPM

20/ persona

0<0.5

>95%75%abajo

50%abajo25%abajo15%abajo

75%abajo>99%

75%abajo

15%arriba30%arriba75%abajo75%abajo

Meta

XXXX

XXXX

XXXX

MensualMensualMensualMensual

Sugerencias (Número).Horas de capacitación por persona.Número de tarjetas / LUPs.Horas de actividad TPM/ Mes.

Motivación

XX

XX

XX

MensualMensual

Accidentes con pérdida de tiempo(LTA) / MA (Numero).Tasa de gravedad del accidente.

Seguridad

XXX

XMensualMensual

Tasa de entrega en tiempo.Tiempo de cambios.

Entrega

XX

XXX

XXX

Mensual MensualMensual

Costo de calidad (costo del scrap).Costo por unidad.Costo de mantenimiento.

Costo

XXX

XXX

X

X

MensualMensualMensual

Tasa de desperdicio / Retrabajo.Capacidad para producir calidad a la 1era. Quejas de Clientes.

Calidad

XXXX

XXXX

X

X

MensualMensualMensualMensual

Partes producidas por hora/persona.Eficiencia General del Equipo.Número de paros principales.Número de paros menores.

Productividad

LíneaÁreaPlantaFrecuencia organizada

Indicadores


Paso-5 Plan Maestro Crear un plan maestro que abarque desde la introducción de Kaizen/TPM hasta la auditoría para el premio. Basado en este plan, se promueve la implementación de Kaizen/TPM para llegar al nivel del premio en el tiempo programado. (3-5 años)

Elaborar un itinerario para planear el “cómo” y “cuando” con base en los 12 pasos de implementación Kaizen/TPM y sus ocho pilares.

Elaborar los calendarios individuales de los departamentos, secciones y equipos basándose en el plan maestro de la planta.

Revisar el progreso de las actividades cada año comparando el calendario con los resultados. Modificar el calendario cuando se requiera.

Preparar un manual para implementar cada pilar de manera que cada quien comprenda cómo desempeñar la actividad.

Llevar a cabo juntas mensuales del Comité Kaizen/TPM para revisar el progreso e impulsar las actividades.


Niveles de los Planes MaestrosPlan Maestro a Nivel Planta.

Plan Maestro Individual por Pilares.

Plan Maestro por áreas.

El Plan Maestro actua como nuestro “Mapa” para llegar al destino en el tiempo deseado.

¡Esto es una necesidad Kaizen/TPM!


Plan Maestro General Kaizen/TPM

Kaizen/TPM Coaching (Every 8 - 10 weeks)

FocusedImprovement

AutonomousMaintenance

N-2Quarter N-1 N+1 N+2 N+3 1 year

N+4 N+5 N+6 N+7 2 yearN+8 N+9 N+10

Introductory Training

Area Pilot Machine

AutonomousMaintenance(1-3 steps)

TPM Award Final Audit

5-why Analysis & CAP-Do for equipment breakdowns & minor stoppages

PlannedMaintenance

Training &Education

General Inspection

Kick-off

Team leader TPM Training

Documentation Audit

TPM Award Pre-Audit

Identify Equipment lossesEstablish data tracking

Organize Breakdown data monthly

Establish TPM Benchmark & Target

TPM data monitoring in each line

P-M Analysis for Chronic losses

Improvement for change over

Cascade equipment breakdown data down into a line

Breakdown Analysis (Every case over 30 minutes Equipment Failure)

Support Autonomous Maintenance

Establish PM standard

Improve weak-point parts

Predictive Maintenance (Condition Monitoring)

TPM 2-day Hands-on Training

Prepare TPM Promotion tools (TPM Activity Board / One-Point Lesson / F-Tag)

5-why Analysis

Training for Change over improvement

Preparation

AMStep-1

AMStep-2

AMStep-3

AM Step-44.1 Fastener 4.2 Lubrication

4.3 Hydraulic/Pneumatic 4.4 Drive4.5 Sensors / Electrical parts


Paso-6 Kaizen/TPM Kick-Off


Paso-6 Kaizen/TPM Kick-Off

Inicio formal de TPM.Día de educación y capacitación.Todos los empleados.Clientes.Proveedores.Declaración del compromiso.

Toppan Interamerica – GeorgiaSeptember 15, 01

Pérdidas del Equipoy

Clasificación de Datos

Comprender por qué no se están logrando las metas de producción y reconocer donde buscar las mejoras


8 Pérdidas principales del equipo1) Averías de equipo (Paros principales)2) Preparativos (Configuración y Ajustes)

Tiempos3) Herramientas de Corte y cambios de

guías*.4) Paradas menores.5) Velocidad reducida.6) Defectos y Retrabajo.7) Arranque (producto no conforme)8) Mantenimiento Programado*.

Nota:3.- Es una pérdida especial en el taller.8.- Es una pérdida especial en el área

de proceso.

Entradas

Salida

Material

Máquina

Energía

Mano de obra

Método

3 pérdidas principales que obstruyenl a eficiencia del material, moldes, guias y herramientas y requerimiento de energía por unidad de productro( unidad física)

Eficiencia del equipo8 pérdidas principales

que obstruyen laeficiencia del equipo.

Eficiencia de la mano deobra

5 pérdidas principalesque obstruyen

la eficiencia de la mano de obra.


Pérdidas controlables en planta

TIEMPO DE PARO

Tiempo de paroprogramado

Tiempo de parono programado

Almuerzo / Descansos

Capacitación

Control de producción

Mantenimiento programado

Tiempo de paroregistrable

1) Paros mayores =Averías 2) Preparaciones yAjustes

Tiempo de parono registrable

3) Paros menores

4) VelocidadReducida

5) Defectos6) Arranque

6 Pérdidas principales del equipo

Averías

Preparación y Ajustes

Pérdidas por velocidad

Rechazos y defectos

Pérdidas de arranque

Operación en vacio yParos menores

¡Estas pérdidas bajan la eficiencia y suben nuestros costos!

Frustracióndel operador


Desglose de las 16 pérdidasSiete pérdidas principales que pueden afectar la eficiencia del equipo1) Pérdidas por fallas Averías crónicas o esporádicas, acompañadas por pérdida de tiempo

(reducción producto) y pérdida de volumen(incidencia de defectos)2) Preparativos & Ajustes Pérdidas incurridas durante cambios y liberación de herramientas.

Ajustes que siguen a las actividades3) Hojas de corte Pérdidas de tiempo resultante de cambios regulares de hojas de

corte debido al ciclo de vida, defectos o roturas4) Pérdidas de arranque Pérdidas de tiempo y volumen hasta estabilizar la calidad del

producto, manufactura de productos de calidad en un tiempo determinado5) Operación en vacio/ Paros pequeños durante el tiempo de ciclo de maquina que Paros Menores regularmente se recuperan rapidamente pero suceden frecuentemente6) Pérdidas por velocidad Pérdidas debido a la diferencia entre la velocidad actual y la

disenada7) Defecto & Retrabajo Pérdidas fisicas de productos no conformes y el tiempo

perdido para retrabajarlos hasta lograr una calidad aceptablePérdidas que pueden afectar la operación del equipo:8) Pérdidas por paradas Pérdidas que deterioran la tasa de operacion del equipoCinco pérdidas principales que afectan la eficiencia del hombre:9) Pérdidas de administración Pérdidas de espera que ocurren en la administración como materiales

tiempo de espera de instrucciones, reparaciones, etc.10) Pérdidas de movimiento Acciones de acuerdo a los principio de economia de movimientos,

provenientes de diferencias en las habilidades y Pérdidas por mal diseño11) Pérdidas de organización de línea Pérdidas generadas en el proceso multiple y proceso multilple

del proceso y Pérdidas por balance de linea en trabajo de transportador12) Falta de automatización Pérdidas que resultan de las fallas en sistemas de reposicion con

automatizacion sin darse cuenta que ahorraria mano de obra13) Medición y Ajuste Pérdidas resultantes de medicion y ajuste frecuente

realizada para prevenir defectos de calidadPérdidas que pueden afectar el uso eficiente de los recursos de producción:14) Pérdidas de rendimiento Pérdidas resultantes de la diferencia entre el peso de la materia prima

y el peso del producto o entre entradas de materia prima y peso15) Pérdidas de energía Pérdidas de energia como poder electrico, combustible, vapor, aire

y agua (incluyendo agua tratada)16) Pérdidas de Moldes, Pérdidas que surgen como resultado de manufacturar, reparar moldes guías, herramientas y herramientas necesarias para producir productos (nuevos & reemplazados)

© JIPM 1999


8 Pérdidas principales del equipo1) Averías de equipo (Paros principales)2) Preparativos (Configuración y Ajustes)

Tiempos3) Herramientas de Corte y cambios de

guías*.4) Paradas menores.5) Velocidad reducida.6) Defectos y Retrabajo.7) Arranque (producto no conforme)8) Mantenimiento Programado*.

Nota:3.- Es una pérdida especial en el taller.8.- Es una pérdida especial en el área de

proceso.

Entradas

Salida

Material

Máquina

Energía

Mano de obra

Método

3 pérdidas principales que obstruyenla eficiencia del material, moldes,

guias y herramientas y requerimientode energía por unidad de productro

(unidad física)

Eficiencia del equipo8 pérdidas principales que

obstruyen la eficiencia del equipo.

Eficiencia de la mano de obra5 pérdidas principales que obstruyen

la eficiencia de la mano de obra.


Pérdidas Horas-hombre

9) Administración.

10) Movimiento.

11) Organización de línea.

12) Logística.

13) Inspección y ajuste.

Entradas

Salida

Material

Máquina

Energía

Mano de obra

Método

3 pérdidas principales queobstruyen la eficiencia delmaterial, moldes, guias y

herramientas y elrequerimiento de energía

por unidad deproductro (unidad fisica)


obstruyen la eficienciadel equipo.

Eficiencia de la mano de obra

5 pérdidas principales queobstruyen la eficiencia de

la mano de obra.


Pérdidas por Material, Herramientas, Moldes y Energía

14) Rendimiento de material.

15) Herramientas y Moldes.

16) Energía.

Entradas

Salida

Material

Máquina

Energía

Mano de obra

Método

3 pérdidas principales queobstruyen la eficiencia del

material, moldes, guias,herramientas y

requerimiento de energíapor unidad de

producto (unidad física).


obstruyen la eficienciadel equipo.

Eficiencia de la mano de obra

5 pérdidas principales queobstruyen la eficiencia de

la mano de obra.


Eficiencia General de Equipo(OEE por sus siglas en inglés)

¿Para qué sirve el OEE ?Para identificar las 6 grandes pérdidas del equipo.

¿Qué tan importante son los datos de la OEE?OEE es una herramienta de evaluación y sirve para identificar el margen (oportunidad) de mejora.

¿Cómo utilizar el OEE ?Enfoque en la diferencia entre el 100% y el nivel actual.


Tiempo de carga

Tiempo de operación

Tiempo deoperación neto

Tiempo deoperacióncon valoragregado

Pérd

ida x

defec

tos

Pérd

ida x

dese

mpe・

Pérd

ida x

tiemp

os m

uerto

s

100x Carga de Tiempo

Averías - carga de Tiempo=idadDisponibil

87%=100x mins. 460

mins. 60 - mins. 460idadDisponibilEjemplo

100x producidas Unidades

sdefectuosa U.- Producidas U.= producción de Calidad

98%=100x unidades 400

unidades 8 - unidades 400=producción de Calidad

Ejemplo:

Averíasconfiguración

Paros menores.Velocidadreducida.

Defectos,remanufactura

y Arranque.

Turno de trabajo

P erfo rm an ce ra te = S tan d ard cyc le tim eA ctu a l cyc le tim e

X A ctu a l cyc le tim e X P ro d u ct u n itsL o ad in g tim e - d o w n tim e

x 1 0 0

Performance rate = 0.5min/ unit0.8min/ unit

X 0.8min/ unit X 400 units400 min

x 100=50%Ejemplo:

Ejemplo:Eficiencia Global del Equipo =0.87 x 0.5 x 0.98 x 100=42.6%

Cómo calcular la Eficiencia Global del Equipo

Tasa de desempeñoTiempo de Ciclo estándarTiempo de Ciclo actual

Tiempo de Ciclo actual X Unidades del producto

Tiempo de carga - Tiempo parado

Tasa de Desempeño


Comprendiendo la meta

Nuestra meta con respecto al OEE es del 85%. Para cumplir con ella, debemos lograr lo siguiente:

Disponibilidad 90%

Desempeño 95%

Tasa de Calidad 99%

90 x 95 x 99 = 85% OEE

¡La mayoría de las empresas tienen un OEE de entre 40 y 50% antesDe iniciar las actividades de TPM!


Calculando el OEE

A. Tiempo disponible bruto MinutosB. Tiempo parado planeado MinutosC. Tiempo en operacion (A-B) MinutosD. Perdidas por paros (no planeado) MinutosE. Tiempo de operación (C-D) MinutosF. Disponibilidad (E/C) x 100 　　　　　　 %G. Producción durante el tiempo de operación PiezasH. Tiempo de ciclo teórico Minutos/piezaI. Eficiencia del desempeño ((H x G) / E) x 100) %J. No conformidad (Durante el tiempo de operación) PiezasK. Tasa de producto de calidad ((G-J)/G) x 100 %

OEE-Eficiencia General del equipo(F x I x K x 100) %


Clasificación de Datos

0102030405060708090

100

Jan Feb Mar Apr

AveríaCambiosAjustes

0102030405060708090

Jan Feb Mar Apr

PuapresionadaResorte roto

HerramientarotaLeva dislocada

Tiempo parado programado

OEE

Pérdidas por disponibilidad(Tiempo parado no programado)Pérdidas por desempeño

Pérdidas de calidad

Horas de trabajo

Tiempo de carga

Tiempo de operación

Tiempo de operacion neta

Tmpo operac. valor agregado

$Tiempo parado

Perdidas de desempeño

Pérdidas de calidad

OEE Efecto de las pérdidas

Disponibilidad Averías


Número de averías

Eficiencia General de Equipo

DisponibilidadDesempeño Calidad

Avería Preparación

Parada/Incidente

# de averias

MantenimientoAutónomo

MantenimientoPlaneado

# de tarjetas,LUPs

Tiempo de actividad

MTBF / MTTRtasa de

implementación MP

Mantenimiento Autónomo

Aprovechando el talento de sus“Expertos” en el sitio de trabajo


La Relación entre Operadores y Mantenimiento

EquipoOperador Mantenimiento

Padres BebéDoctor de cabecera


¿De quién es la responsabilidad?

La raíz de la palabra Mantenimiento:

¡¡¡Todos !!!


¿Por qué Mantenimiento Autónomo?

Averías

Desgaste, juego, flojo, fuga, tierra, polvo, derrape,materias primas, corrosión, deformación, sobre

calentamiento, fisura, vibración, cambios en tiempo de preparación, púas y otros defectos

Exponer los defectos escondidos que previenen las averías antes de que estás ocurran

El principio de CERO Averías

¡Una avería no esmas que la punta del

Iceberg!

¡Exponer y eliminar los defectosescondidos!


Actitud anterior Actitud Kaizen/TPM

“Yo opero, Tu lo arreglas”

“Yo lo reparo, Tudiseñas”

“Yo diseño, Tuadministras”

“Yo administro, Tu ...”

“Todos nosotros somos responsables

de nuestro equipo”


¿Qué es Mantenimiento Autónomo?

Actividades basadas en la línea de producción.Conducida por los operadores.Da reconocimiento al operador.Es una actividad de equipo.Fundamento Kaizen/TPM. ¡Es parte del trabajo!


Ruta del Mantenimiento Autónomo

1

10

100

1998

Jan-

99

Feb-

99

Mar

-99

Apr

-99

May

-99

Jun-

99

Jul-9

9

Aug

-99

Sep-

99

Oct

-99

Nov

-99

Dec

-99

Jan-

00

Feb-

00

Mar

-00

Apr

-00

May

-00

Jun-

00

Jul-0

0

Aug

-00

Sep-

00

Oct

-00

Nov

-00

Dec

-00

Cant

idad

de A

vería

s

Mejorar

Limpieza inicialFuente de contaminaciónÁreas de dificil acceso

Desarrollo de estándares

Inspección General Inspección autónoma

Mantener


¡¡¡La Seguridad ante todo!!!

Asegurar que los miembros del equipo apaguen y bloqueen el equipo.Identificar todo problema de seguridad potencial.Usar equipo de protección apropiado.¡Usar las herramientas adecuadas correctamente!Ninguna tarea vale una extremidad o una vida!


M.A. – Paso 1 Actividades de Limpieza Inicial

Toppan Interamerica - Georgia

Propósito (Meta)Limpieza cabal de tierra, polvo y

manchas en el equipo:Prevenir deterioro forzadoObservar y tocar los defectos latentes mediante la limpieza

Implementación a través de la limpieza1) Limpiar e inspeccionar tierra, polvo

y manchas.*Encontrar y restaurar los defectos potenciales.

2) Establecer las condiciones básicas.* Limpieza, Lubricación y Ajustes

3) Medidas para las causas de equipo sucio y mejoramiento de las áreas difícles de limpiar y toma de acciones tentativas.

4) Ordenamiento, arreglo o desecho de artículos, herramientas y muebles innecesarios.


Limpieza profunda vs. Limpieza de Rutina

1era Limpieza profunda

2nda Limpieza profunda

3ra Limpieza Profunda

Volumen de Contaminantes Limpieza no

rutinaria

Limpieza rutinaria

Acciones Temporales

Tiempo


1er pasoLIMPIEZA INICIAL

Primero, Seguridad

SEIRI & SEITON

Limpieza es igual a tocar cada

componente del Equipo

Medidas tentativas

Etiquetas-FEtiquetas-F

Descubrir posibles problemas (anomalías)

Identificar fuente de contaminación

Restauración

Dar seguimiento a las Etiquetas-F

Con la lista de las Propias Etiquetas.

Diagnósticode paso

Etiquetas-F

Etiquetas-F

2ndo

PASO

Falla

NOTA

SEIRI = Clasificar y SEITON = Ordenar

Estándares Temporales de

limpieza

Etiquetas-FList


Ejemplos de Defectos Menores


¿Qué es una “Tarjeta F”?

“Efu” es la palabra en japonés para Tarjeta.Lo que buscamos es “Fuguai”.“Fuguai” es la palabra en japonés para falla o anomalía.Las tarjetas EFU identifican fallas que deben ser eliminadas.


Las Tarjetas EFULa tarjeta EFU debe ser adheridas a los lugares donde se observa los siguientes problemas:

Polvo, tierra, corrosión.Adherencia de materias primas.Deformación daños superficiales.Fisuras, sobrecalentamiento.Vibración, ruidos ...

Típicamente las partidas de las

tarjetas rojas las repara y modifica el

personal de mantenimiento

Remover y limpiar los elementos marcados con tarjetas azules. Típicamente, actividades desempeñadas por los operadores

Tarjetas con copia carbon. La copia se

queda en la máquina y la parte superior actúa

como órden de trabajo o se coloca en el pizarrón


Control de Etiquetas F y Reporte

Numero

50

40

30

20

10

MesAberto 25 5 3Cerrado 20 3 2

TotalAbierto (acc.No) 25 30 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33

Cerrado (Acc. No.) 20 23 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25

Enero Feb Mar Abr Mayo Jun Jul Ago. Sep Oct Nov Dic

Ejemplo - Etiqueta F (Azul)Diagrama de Control por linea)

Etiquetas completadas

Etiquetas usadas y defectos

encontrados

Los equipos, departamentos y la fábrica rastrean el # de “Etiquetas EFU” usadas y el % completado. Meta > 85%.


polvo, tierra,fuga, oxido,rayadura

Otros

Dificil de

limpiar lubricar,inspeccionar y

operar

ruidos, sobre-

calentamiento,vibracion, olor,

decolorado

exentricidad,inclinado

desgaste,dano,

doblado,deformado

juego, flojo,faltante,caido

Cuerpo principal,

cubierta, cableado,valvula filtros

Otros

pisos fosas,paredes, techos

Ductos,transportadores,

mesas giratorias

guias,herramientas,medidoresl

tanques deaceite, unidades

hidraulicas

Cubierta deseguridad, panel de

control, Cubierta

interna

Hoja de Registro de Anomalias

Item anormal

Area de anomalia

mac

hin

ecu

bie

rta

inte

rna

acce

sorios

Equ

ipo

inci

denta

lco

nduc

cion

area

de

maq

uiin

a

Este es un documentos que seUtilizar para determinar las áreas y

rubros que muestran una concentración de problemas.

¡A partir de este dato construiremos el diagrama de

Pareto para nuestros pizarrones de actividades!


Etiq.No

Fechaencon-trado

Encon.tradopor

Item anomalQue pasa si sequeda como

estaCual es la causa

Detalle de lamedida

TipoetiqOM

Quiencorrige

Fecha

planFechaactual

Registro de anomalias de mttoautonomo

Equipo / Proceso

Nombre del Grupo

Esta hoja de laboresAnormales nos permiteEliminar etiquetas de maneraSistemática y desarrollarLa credibilidad paraResolver los problemas.


Etiq.No

Fechaencon-trado

Encon-tradopor

Limpieza,inspeccionLubricacion

Estado de dificultad(describir)

Detalles de lamedida

TipoetiqO/M

Quiencorrige

Fechaplan

Fechaactual

Bitacora de dificil accesoMantenimiento Autonomo

Equipo / Proceso

Nombre del grupo

Dificil ubicacion

Con el formato “de Difícil acceso”Rastreamos y resolvemoslas áreas que son dificilesde limpiar, lubricar &inspeccionar.


Lección de un Punto Conocimiento básico.Caso de Mejora.Solución del problema.


Medidas tentativas

Gualeguaychu, Argentina

Vespasiano, Brazil


Paso 2Actividades de Mantenimiento AutónomoPropósito (Meta)

Eliminar las fuentes que generan polvo, tierra y manchas, prevenir salpicaduras y mejorar lugares de difícil acceso, lubricación y revisión para reducir el tiempo necesario de limpieza, lubricación e inspección.Aprender el enfoque para las mejoras

de equipo (mejora contínua) y lograr resultados tangibles.

Medidas para las fuentes de contaminaciónAnálisis de las fuentes de contaminación* En el proceso previo, en el actual, por proceso, ¿por equipo?...

Medidas para áreas de dificil acceso¿Qué son las áreas de dificil acceso?*Lugares que consumen tiempo*Lugares dificiles de trabajar¿Qué tipo de trabajo se realiza?


F-TagsF-TagsF-TagsF-Tags

Paso 2Medidas para fuentes de contaminación y áreas de difícil acceso

Identificar la fuente de contaminación

Contaminación controlable vs.

Incontrolable

Eliminar las fuentes controlables de contaminación

Crear “charola recipiente, cubiertas ubicadas” para fuentes incontrolables de contaminación

Lista de monitoreo

Análisis de averías

Medidas para áreas de dificil acceso

Identificar áreas de difícil acceso

Control Visual

Estándares Temporales de

LubricaciónDiagnóstico

Por Paso 3er Paso

Falla

EFUEFU


La matriz para trabajar con las "fuentes de contaminación y áreas de difícil acceso" Identificación del equipo Línea #3

Categoría Ítem #Etiq. 1 ｊ# # # # Donde se ve?

Después del

engomado, en el guía

Medida para fuente de contaminacion

Describir el estado

Acumulado

Que lo ensucia.

Papel, polvo

Cuando (Durante, continuo, proceso, al arranque...)

En operación

Como es? (Dispersión,, Derrame?...)

Acumulado, pegado

Por qué es?

Polvo de papel, pegado en la

cubierta

Medidas para áreas de difícil acceso

Qué es lo difícil? (Limpieza, Inspección,

Lubricación)

(Limpieza)

Por que es difícil? *Alto-Bajo *Detrás de *Difícil de quitar...

Se pega, se acumula

Claves para mejorar Eliminar; Eliminar la misma fuente de contaminación o el área de difícil acceso

Cepillar la cubierta

Combinar; Combinar " donde" (Recoger, recibir...)

Establecer recipiente

Sustituir; Sustituir "donde" (Cambiar “donde")

Simplificar; (Succionar, lavar)

Mejorar cepillo de limpieza

(plan)

Registrar con LUP ID LUP 001

Tarjeta-1

Ejemplo; Medida para Fuente de Contaminación


Control Visual

Ejemplo de Clasificación de Lubricantes por color

ROJO

Naranja

Verde

Tipo de Lubricante

Ejemplo de Etiqueta de Lubricación

Punto de lubricación

Diario

Tipo de lubricante (Rojo)

Ejemplo de marcado del nivel de lubricante

Porción


Example-1 Shadow Marking & Location Marking


Paso 3 Actividades de Mantenimiento Autónomo

Propósito (Meta)Las condiciones básicas de las actividades para prevenir el deterioro de equipo...Mantenimiento y administración de la limpieza, lubricación y ajuste de tornillos.Uno debe preparar el estándar de acción que permita el mantenimiento preciso de las condiciones básicas rápidamente.Nuevas ideas para el control visual.

Limpieza e inspecciónEsclarecer...* lugares, método, estándar, solución de problemas, frecuencia, tiempo meta.

LubricaciónLugares, tipos, niveles, herramientasDeterminar la frecuencia


3er Paso – Preparación de estándares tentativos de mantenimiento autónomo

Prueba de equipo modelo

Expansión horizontal

* Prueba de lubricación* Administración de Lubricación

(Depto. de Mtto.)

Crear Estándares tentativos Solucionar problemas

Mejorar trabajo yestándares Remover etiquetas

Colocar etiquetas F

*Lugares y rubros*Frecuencia*Limpieza e Inspección*Ajuste

Establecer tiempo de inspección de los equipos

Sig. Paso

Implementar Limpieza e Inspeccióndíaria mediante estándares

tentativos

Brecha en tiempo entre loactual y la meta

Diagnóstico de paso


Example-2Material Flow Mark & Valve Tag (Open/Close)


Ejemplo de Estándares de MAEstándares de Limpieza, Inspección y Lubricación

Depto. / Línea Identificación maq.

Diagrama No. Ítem Criterio Método Herram Tmpo Pers．

(Min) T D S M Resp.

Limpieza 1 Unidad hidraul. Limpio Limpiar Trapo 5 X Op 2 Motor ppal. Limpio Limpiar Trapo 3 X Op Inspección 6 Manómetro de

presión ≤ 5 kgf Visual 0.5 X Op

Lubricación

Nota: (Frec.) T =Turno, D =Dia, S=Semana, si es necesario, 2S=Bisemanal, M =Mensual

Frec.


Example-3


Paso 4 Actividades de Mantenimiento AutónomoObjetivo – Prevenir la recurrencia de las averíasEnfoque

Comprender las estructuras, funciones y principios del equipo mediante la capacitación.Capacitación de Mantenimiento para Operadores

Sistemas PneumáticosSistemas HidráulicosSistemas EléctricosSistemas de impulsión

Desempeñar un niver más alto de inspección para identificar defectosLos miembros del equipo deben desempeñar un nivel más alto de actividades de restauraciónImplementación de Controles Visuales

Instructorpersonal de mtto

Como maestroPara miembros delequipo

Para lider de grupo


Actividades:1.- Preparar los materiales de capacitación2.- Escoger rubros de la inspección general.

2-1 Tuercas y tornillos (Fijador).2-2 Lubricación.2-3 Hidráulico, pneumático & operación

en vacio.2-4 Bandas (cintas) & trasmisiones. 2-5 Eléctrico, sensores.

3. – Preparación de material de capacitación.3-1 Texto, hojas de revisión, manuales.3-2 Cut-way model, lección de un punto.

4. – Elaborar itinerario de capacitación

Sugerencia:Recopilar partes rotas y dañadas como parte de los Pasos 1-3 de Mantenimiento Autonómo.Elaborar una matriz de puntos débiles de las partes para cada equipo crítico.

Objetivo: El operador puede detectar las anomalías con sus 5 sentidos

Materiales de Capacitación

Van den Bergh (Valinhos), Brazil

MACI-1998 Award SiteParma, Michigan


Paso 5 Actividades de Mantenimiento AutónomoRevisar y mejorar lós estándares de limpieza, inspección y lubricación.Fortalecer el sistema de mantenimiento rutinario.Elevar los niveles de inspección y habilidad de restauración.Fortalecer los controles visuales.Hacer que el trabajo de inspección autónoma sea eficiente,asegurar el mantenimiento y administración de los estándares de inspección autónoma para lograr controles visuales y prevención de errores humanos.


Paso 5Inspección Autónoma

Estándares Tentativos(Establecidos en el 3er paso)

Revisar EstándaresConrol VisualMedidor Simple de diagnosis

Revisar estándaresPrevenir la inicidencia defallas pasadas a través del

Análisis de Fallas

Decidir el esquema paracompartir el trabajo

Mejorar las áreas de difícilacceso

Diagnosis de limpiza einspección

*Lugares & partidas*Frecuencia*Limpieza & Inspección*Ajuste

Siguiente Paso

Establecr ls estándares de limpiezae inspección diaria

Cotejar con los estándaresde mantenimiento

Diagnóstico de paso


Asignación de Roles en el Mantenimiento

Limpieza

Inspección

Lubricación

Sustitución

Ajuste



AR

EA

Altura< 2M

Altura> 2M

Nec

esita

ser

dese

nsam

blad

o

No

Sí

No

Sí

Her

ram

ient

ases

peci

ales

Cal

ifica

ción

Sí

No

Elementos de mantenimiento


Asignación de Funciones por la frecuencia de mantenimiento



Dia

rioX

Sem

anal

X X

X

Men

sual

3 –

6 M

eses

X

Anu

alA

trav

és d

el a

ño

Insp

ecci

ónG

ener

al

X

X X


Estándares del Mantenimiento Autónomo ds

Copyright Shinichi Shinotsuka 1996-98 All Rights ReservedPage (35)

Routine Cleaning, Inspection & Lubrication Standard

Dept. / Line Machine IDDiagram No. Item Criterion Method Tools Time Person

(Min) S D W M Resp.

Cleaning1 Hydraulic unit Be clean Wipe Rag 5 X Op2 Main Motor Be clean Wipe Rag 3 X Op

Inspection6 Pressure gauge ≤ 5 kgf Visual 0.5 X Op

Lubrication

Note: (Freq.) S =Shift, D =Day, W =Week, if necessary, 2W=Two week, M =Month

©S. Shinotsuka, JIPM 1996

Freq.

No. Freq. Item Criteria 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 311 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D

10 W11 W12 W13 W14 W15 W16 W17 W18 W19 W20 M

Lista de Verificación

Estándar AM

Distinguir cuando operar para la limpieza, lubricación& Inspección cuando la maquina opera de cuando la maquina se detiene.


Estándares de Mantenimiento Planeado

Operation ; Packing Filling Machines #2Main Task # Do Use Note Ref. Task Standards Training remark

1. Turn on scanner 1 Press switch on right side.. Hand Light on front should light

No. Freq. Item Criteria 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 341234567891011121314151617181920

Jan.

Calendario de mantenimientoPlaneado

Estándar de Operación


Paso 6 Actividades de Mantenimiento AutónomoRevisión del papel de los operadores y mejoramiento de la eficiencia y del trabajo relacionado con la estandarización.Mantener un sistema de inspección autónoma efectiva.Integración del Mantenimiento de Calidad.

Detección de anomalías que afectan la calidad.Comprender la relación entre el equipo y la calidad.


Paso 7 Actividades de Mantenimiento Autónomo

Mantener el equipo en condiciones óptimas.Esforzarse para lograr las metas de cero fallas y cero defectos.Mantener una actitud proactiva para el mantenimiento del equipo.


Pizarrón de Actividades/Progreso de M.A.

1 23

4567

TPM


C

A

CC

A

Información del equipo(Líder, miembro, fotos, etc.)

Políticas dela empresa y

equipo

Plan TPMde la

empresa

Metas TPMdel equipo

Plan deTPM delequipo

Plan 5'sResultado

auditoria 5's

Mapa 5´s

OEE

Disponibilli-dad

Eficienciadel

desempeño

tasa decalidad

Accidentesregistrables

Averías

Parosmenores

Rechazos

Plan de Mtto.Autónomo

Tipo deanomalía

Ubicaciónde

anomalía(diagrama)

Paso 1

Bitácora deanomalía

Bitácora de"difícil

acceso"

Mapa de anomalías

Fotos deantes

Fotos dedespués

Minuta dejuntas

LUPs ymejoras

Paso 2

Mapa y Matriz de fuentes decontaminación

Medidas parafuentes

contaminacionDifícil

acceso

1

23

4

Paso 3

Estándaresde L, I, L

Estándaresde control

visual

Diagrama Mensual de etiquetasF

(Aplicado y completado)

Tabla de aprobaciónde pasos

Mejora depuntos deseguridad

LUPs

Paso 4

Descripción delproyecto de Mejora

enfocada(Pérdida o anomalía) P

D

Chequear

Analizar

Planear

Do (llevar a cabo)

Revisar

Resultados LUPs

C

A

Paso 4

Paso 3

Paso 2


Diagnóstico de PasoEl propósito del diagnóstico de paso es:

Evaluación gerencial del progreso del mantenimiento autónomo por equipo.

Evaluar la brecha entre el progreso del equipo y las expectativas de la gerencia.

Oportunidad para que los miembros del equipo presenten sus logros.


Flujo de Diagnóstico por PasoMantenimiento

Autónomo

Auto diagnótico

Aplicación paraDiagnósis

(Hoja de Diagnóstico) Diagnóstico de piso

Hoja de revisión delDiagnóstico(Cada paso)

Capacitación parainspectores

Juntas &Implementación

Resumir comentario enel diagnosis

Certificado de Promocionemitido

SIGUIENTE PASO

Conducir cada paso


1er Paso "Limpieza Inicial" Lista de Revisión del Diagnóstico (Org. De Equipo) ID del Equipo:

Partidas Revisar lo siguiente Evaluación Comentarios 1 Caja principal ¿Removieron bien el polvo, aceite, grasa y rebaba?

¿Cómo están las condiciones de trabajo y las herramientas? (Áreas como superficies de las heramientas y guías, el portaherramientas, partes deslizantes, rampas, marcos, camas, tubería y cableado, etc.)

1 - 2 - 3 - 4 - 5

2 Libre de aflojamiento, tintineo, vibraciones y desgaste excesivo y acumulación de calot (en áreas como tornillos, tuercas y guías, partes rotatorias, deslizantes, rampas,etc.)

1 - 2 - 3 - 4 - 5 3 Equipo secundario Libre de polvo, aceite, grasa y otras materias extrañas. (Cilindros, Solenoides, unidades de

combinación de línea de aire, Motores, interruptores de límite, cinturones, conmutador de proximidad, interruptor fotoeléctrico, Páneles de Control etc.

1 - 2 - 3 - 4 - 5

4 Libre de aflojamiento, tintineo vibracón desgaste excesivo y acumulación de calor, ruidos excesivos.(Motores, válvulas del Solenoide, interruptor de límite, tabla de instalación, relevos, cableado, tornillos y tuercas, etc.)

1 - 2 - 3 - 4 - 5

5 Lubricación Libre de polvo, tierra and oil stain. (Lubricador, Vasos de grasa, Instrumentos medición, Tapas , suministro de aceite, etc.)

1 - 2 - 3 - 4 - 5 6 Nivel adecuado de aceite y proporción del flujo de aceite, Libre de aflojamiento, tintineo

vibraciones. (Revisar el aceite contaminado ó deteriorado, juntas sueltas de tuberías, válvulas, control de velocidad, temperatura de aceite, etc.)

1 - 2 - 3 - 4 - 5

7 Alrededor del equipo & máquinas

*Condiciones de limpiea de herramientas, instrumentos de medición, medidores y partes refaccionarias. *¿Las cubiertas, placas y etiquetas están en buenas condiciones? *¿Las partes innecesarias, productos y partes de reemplazo están bien ordenados?

1 - 2 - 3 - 4 - 5

8 *¿Los productos aceptados están separados adecuadamente de los productos rechazados? *¿Se proporcionan los espacios adecuados para pasillos? *No hay polvo del equipo vecino.

1 - 2 - 3 - 4 - 5 9 Acciones contra las Fuentes de

contaminación & mejora de áreas de difícil acceso

¿Se preparó alguna lista que mestre las Fuentes del polvo, tierra, fugas de aceite y áreas difíciles para limpiar? ¿Existe algún plan de acción para la limpieza?

1 - 2 - 3 - 4 - 5

10 *¿Las cubiertas y utensilios de limpieza han sido mejorados? *¿Existe algun punto que se debe verificar mientras se realiza la limpieza? *¿La responsabilidad para la limpieza de las areas ha sido asignada adecuadamente a cada operador?

1 - 2 - 3 - 4 - 5

Resumir el Diagnóstico de Piso Σ 11 Actividad de Grupo ¿La meta annual queda clara? ¿Se puede visualizar claramente su relación con la meta de

la empresa? 1 - 2 - 3 - 4 - 5

12 (Pizarrón de actividades TPM ) ¿Se rastrea periódicamente la OEE, # de averías y defectos de calidad, etc.? 1 - 2 - 3 - 4 - 5 13 ¿Las etiquetas F están visualmente y efectivamente organizadas? 1 - 2 - 3 - 4 - 5 14 ¿Las Lecciónes de Un Punto son elaboradas de manera efectiva? ¿La capacitación

trasmitida se implementa a través de las Lecciones de Un Punto ? 1 - 2 - 3 - 4 - 5

15 ¿El mantenimiento autónomo está asignado a todos los miembros del equipo de manera clara? ¿Las responsabilidades específicas de los miembros están claras?

1 - 2 - 3 - 4 - 5 Resumir Actividades de Grupo Σ *Nota Σ (PASA) (FALLO) NOTE; PASS MARK is more than 80% (Σ(Floor-diagnosis(1-10) Evaluation Point + Σ(Group Activity(11-15) Evaluation Point))

Shinichi Shinotsuka, 1998 All Rights Reserved


Control de Progreso del Paso AMArea Line Station 4-1 4-2 4-3

Auditorías De equipo MGR de equipo MGr de equipo MGR de equipo MGR de equipoCabello Línea S-02

alimentadorRellenadotapadoetiquetadorsellado

General Inspect

1 paso 2 paso 3 paso

Auto-diagnosis de Seguimiento (Diagnosis de Equipo) & Diagnosis de Paso(de Gerentes)

Mejoras Enfocadas(Kobetsu Kaizen)

La práctica del cambio en nuestro lugar de trabajo, ¡para mejorar!


Mejoras Enfocadas

Qué es un “Kaizen”?

Un cambio ó una transformación.


Por qué se necesitan las MejorasEnfocadas?• Para enfocarse en las pérdidas específicas e

incrementar la productividad, la facilidad de operación y estandarizar los métodos que son fáciles de seguir.

• Para asegurar los métodos para identificar las pérdidas, análisis de pérdidas e implementación de medidas.

• Para elevar la facilidad de detección/corrección de deterioro en el equipo.


Reactivo vs Proactivo

Debemos evitar el uso del método de mantenimiento por “Bomberazos”, o en otra palabras, de pensamiento reactivo.

TPM nos enseña a planeara futuro y prevenir losproblemas


Herramientas efectivas para las MejorasEnfocadas (1)

Lecciónes de un puntoPara entender cómo opera un equipoPara aprender el principio del proceso y de la operación

DatosSe debe preparar lo siguiente para resolver el problema; Monitoreo de indicadores TPM, Bitácora de averías y partes y productos (físicos) rotos

Ciclo CAP-Do – Ciclo de GestiónCiclo de mejora orientada a Cero


Resumen del Proyecto Kaizen/TPM Cada proyecto puede ser resumido para compartir los

procesos claves de resolución de problemas

5W 1H – Estratificación del problemaComprender el estado y los fenómenos

Análisis por qué por qué - Análisis de causa raízEsta forma puede ser organizada para resolver el proceso

paso por paso

Análisis P-M Análisis lógico para problemas crónicos

Herramientas efectivas para las MejorasEnfocadas (2)


Pérdidas esporádicas y crónicasLo

ss ra

te

Time

Cause

Cause Cause Cause

Single cause

Multiple causes

Complex combinationof causes

Sporadic loss

Chronic lossCause

Cause

Cause

Cause

Pérdidas esporádicas

Pérdidas Crónicas

Tiempo

Causa sencilla

Causas multiples

Combinación compleja de las causas

Causa

Causa Causa Causa

Tasa

de

pérd

ida


Enfoque de la Solución para Pérdidas Crónicas

155

Secondary stratification(defect item)

A1-aA1-b

15 5


B1B2

60

3010

Primary stratification(machine, loss type)

AB C 40

20


A1 A2

3020

10

Primary stratification(machine, loss type)

AB C

(A1, A2) Improvement measures* For biggest items in "A"* Until "A" is no longer biggest problem

Repeat as above for group "B"Ra

te

Time

"A" improvement

"B" improvement

Remaining chronic loss

Aplicar Análisis P-M

* No está basado en prioridades* Pensar lógicamente

Hacer lista de todos los factores posible detrás de los defectos

* Investigar todos los factores* Corregir toda anomalía

Lograr CERO

Estratificación Primaria(máquina, tipo de pérdida)

Estratificación Secundaria(pieza defectuosa)

Estratificación Primaria(máquina, tipo de pérdida)



Mejora “A”

Mejora “B”

Pérdidas Crónicas Remanentes

Repetir el proceso de arriba para el Grupo “B”

Medidas de mejoras (A1, A2)*Para los puntos más importantes “A”*Hasta que “A” ya no es el problema principal


Ejemplos de Mejoras Enfocadas

Gerente & líder del equipo

Líder del equipo & Miembros del equipo (Asociados)

Comité de conducción TPM a nivel planta

Difi

culta

d

Are

ade

Con

trol

Urg

enci

a

Mejora

Programa para proveedoresAlto

Medio

Solución al problema de cuello de botella en; área de manufactura

Ejemplo; Pérdida de velocidad,cambios

Bajo

Solución al problema de cuello de botella en; cada línea (máquina)

Ejemplo ; Paros menores, Averías de equipoDefectos de calidad

Pérdidas


Relación de los indicadores Kaizen/TPMC

omité

de c

ondu

cció

n TP

M Pizarrón de actividades Kaizen/TPM a nivel planta

Ger

ente

s&

Líd

eres

Pizarrón de actividades Kaizen/TPM a nivel área

Líde

r& M

iem

bros

equ

ipo Pizarrón de actividades

Kaizen/TPM a nivel línea

1. Identificar pérdidas de equipo

2. Rastrear No. Total de averías en toda la planta

3. Mensual

4. ¿Area por debajo de la meta?

6. Analizar problemas de OEE =¿A?¿P?¿Q?

7. ¿6 Grandes pérdidas?

8. ¿Rastrear máquina por máquina?

9. Identificar & enfocar en

Temas a resolver

10. Ir al proceso de mejora

Resaltar máquinas de Cero averías y defectos

5. ¿Línea por debajo de la meta?


Lineamientos de la Mejora Enfocada

Preparación Expansión Implementación Consolidación

Kaizen/TPM Kick-off6-12 meses 1 año 1 año 6-12 meses

PremioTPM

Monitoréo diario de datos

Sistema de recopilación de datos & reporte a nivel planta

Expansión a toda la planta

MA Paso-1

Prueba en línea piloto

Bitácora de averías

MA Paso-2 MA Paso-3 MA Paso-4

Análisis de averías de equipo repetitivo & medidas

CAP-Do para paros menores

CAP-Do para cambios

CAP-Do para Defectos


FI Topics RegisterB

reak

dow

n

Cha

nge

over

Min

or st

op

Red

uced

spee

d

Qua

lity

defe

ct

Star

t up

Priority Pilla

r Res

pons

ibili

Stee

ring

com

mitt

e

Dept./ Line FI Topics (Theme) 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q AM Team FI Team Project BM Target Review

Equipment Losses

2002 2003Mat

eria

l los

ses

What loss should be eliminated?

DepartmentProcess

Tackling Topic

PriorityBy when to when

Who should be tackled


Data Collection SheetMachine # DATE

Time Products #

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55

Cycle Time Output Rejects

Mee

ting

TPM

Mat

eria

l Sho

rtage

Sche

dule

d m

aint

enan

ce

Brea

kdow

n

Set u

p

Adj

ustm

ent

(AM) 6:00

7:00 Model X 0.5 18 2 10 5

8:00 Model X 0.5 16 5 10

9:00 Model X 0.5 15 3 10

10:00 Model Y 0.5 5 30

11:00 Model Y

12:00

(PM) 1:00

2:00

3:00

4:00

5:00

6:00

7:00

8:00

9:00

10:00

11:00

12:00

(AM) 1:00

2:00

3:00

4:00

5:00

A Loading Time = Working Hour - (Meeting , TPM, Material shortage , Scheduled maintenance)

B Down Time = Breakdown + Set up + Adjustment

C Availability = Loading Time - Down Time / Loading Time

D Operating Time = Loading Time - Down Time

E Performance Rate = Design Cycle Time X Output / Operating Time

F Quality Product Rate = (Output - Rejects) / Output

OEE = (C x E x F)=


45

40

35

30

25

20

15

10

5

BM January February March April May June July August September October November December21 22

25

20

15

10

5

Machines 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31Robot 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1Heater 1 1Hydraulic 2 1 1 1 1Motor 1

Total 0 0 4 2 0 1 0 0 0 3 1 1 1 0 0 0 0 1 2 1 1 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0Acc. No. 0 0 4 6 6 7 7 7 7 10 11 12 13 13 13 13 13 14 16 17 18 18 18 19 20 21 22 22 22 22 22

Example - Injection / Jan.

1) Monitorear incidencia de las averías con la Tabla de Incidencias Diarias.

3) Escalonar la Meta.

2) Resumir Incidencias de Averías

a través del Resumen Mensual.

4) Monitorear Incidencias Acumuladas.


Cómo separar los Indicadores Kaizen/TPM

BM

Area-1

Area-2

Area-3

Meta

Area-4

No. de Averias

Pizarron de Actividades TPM de toda la planta

Linea-1

Linea-2

Meta

No. de Averias

Pizarron de Actividades del area

BM

Maquina 3

Maquina 2

Meta

No. de Averias

Pizarron de Actividades TPM de Linea

BM

Maquina 1

Lecciones de un Punto


¿Qué es una Lección de un Punto (LUP) ?

Una herramienta de capacitación para compartir informaciónLa lección la elabora algún miembro del equipo usando elementos visuales. (dibujos, fotos, etc.)Cubre un aspecto de algún tema

EquipoSeguridadProcesoLabor


El proceso de una LUP

• Una idea, tema, punto de enseñanza• Dibujar, documentar y registrar la idea• Obtener aprobación

• Supervisión• Equipo• Mantenimiento

• Enseñar a los compañeros• Presentar LUPs al resto del equipo.


Las Lups pueden ser Utilizadas en ¡todos los lugares!

•Conocimiento básico•Problemas•Mejoras

BasicKnowledge

Problem Improvement

OPL


Ejemplos de LUPs


Análisis Por qué2 – 5 Por qués

Observación detallada para identificar las causas de raíz de los problemas, así como para considerar las acciones necesarias para prevenir la recurrencia del mismo.

Por qué?

Por qué?

Por qué?

Por qué?

Por qué?

También se le conoce como

“los 5 Por qués?”


¿Cómo se utiliza el Por qué-Por qué?

1) Declarar y comprender el PROBLEMA.

2) Identificar los FENOMENOS usando 5W1H.

3) ANALIZAR usando el Por qué-Por qué.

4) Monitorear y MEDIR los resultados.


5W’s 1H Estratificación

Qué;¿En qué cosa o producto detectó el problema?

Cuando;¿Cuando ocurrió el problema?

Donde;1) ¿Donde vió el problema? (Línea / Máquina / Ubicación)2) ¿En qué parte del trabajo o material detectó el problema?

Quien;¿El problema está relacionado a la habilidad? (¿Depende o

no depende de la habilidad?)Cual:

¿Cual tendencia (patrón) tiene el problema? Es arbitrario o existe un patrón ?

CómoComo varía el estado de lo normal (óptimo)?

Mostrar dato numérico

VerificarFenómeno


Ejemplo de 5W1H

Problema: Foco fundido en el proyector

Fenómeno 1 Fenómeno 2Qué Foco FocoCuando Al prender el proyector Mientras operabaDonde Orilla del filamento del foco Centro del filamento del focoQuién No depende de la habilidad No depende de la habilidadCual De repente repetidamente Gradualmente

Cómo Se quema Se pone caféCuantos 5 veces en 6 meses 2 veces en 6 meses


Analizar mediante el uso del Por qué2

1. Problema: El foco en el proyector se quemó cuando lo prendieron.2. Fenómeno 1 (página previa)3. 5 Análisis Por qué2

Por qué RespuestaPor qué (1) ¿se quemó el foco cuando lo La corriente eléctrica excedióprendieron? la especificación del diseño.

Por qué (2) ¿excedió la especificación del Hubo una variación eléctrica deDiseño la corriente? impulso

Por qué (3) ¿hubo variación eléctrica? El circuito eléctrico está sobre cargado.

Por qué (4) ¿se sobrecargó el circuito? Insuficientes salidas.

Por qué (5) ¿no pusieron más salidas? No se dieron cuenta que no eran suficientes


Acción tomada en contra de la causa raíz

Se repuso el rodamientoEl rodamiento no estaba bien lubricado.

¿Por qué hubo sobrecarga?

Se repuso la flecha de la bomba.

La flecha y la bomba estaban desgastadas y traqueteando.(rattling)

Por qué no bombeaba bien?

Se desarrollaron estándares de Mantenimiento Autónomo.

No existían reglas para la revisión.

Por qué no había un colador?

El colador se colocó, y el tanque de lubricación se limpió.

No tenía colador y se le metió rebaba metálica.

¿Por qué estaba desgastada y traqueteando la flecha de la pompa?

Se revisó la bombaLa bomba de lubricación no estaba bombeando.

¿Por qué no estaba bien lubricado?

AcciónRespuesta (Observación)Por qué


Análisis Por qué2 REGLAS a seguir...

¡No brinque a las conclusiones!

Antes de preguntarse “Porqué?”....

Vaya al piso,Observe el problema actual,Observe las condiciones actuales,Identifique el fenómeno,Luego, ... tome una acción realista.


5W’s1H Preguntas

What (Qué) ;¿Qué cosa (o producto) observó Ud. que tenía los problemas?

When (Cuando) :¿Cuando ocurrió el problema?

Where (Donde):1) ¿Donde vió el problema? En la Línea / Máquina /Ubicación2) ¿Donde del trabajo o en que material?

Who (Quién):¿El problema está relacionado a la habilidad del operario? (Depende o es independiente de la habilidad)

Which (Cual):¿Cual es el patrón o la tendencia del problema? ¿O se presenta al azar?

How (Cómo)¿Cómo se diferencia del estado normal u óptimo?

Cuantos;

Al día / a la semana /al mes?


Qué

Cuando

Problema

Quien

Cómo

Caja corrugada tipo A

De manera repetida

No se forma (Caja aplastada)

Tipo – B, C y D

Observe realmente lo que está sucediendo…

Después de los cambios de referencia En operación continua

Donde En el proceso del formado100 % solapa del lado izquierdo

Se atasca la formadora de cajas

Transfiriendo la caja

Independiente de la HabilidadCual


60

2010 10

A B C D

Que? Tipo de Caja

80

20Después del cambio - Continuamente

Cuando?

85

15ProcesoFormado Tanferencia

Donde? Proceso

100

0Solapa Izquiera- Solapa Derecha

Donde? Producto

Quién?Hablidad propia

Cuando? PatrónRepetidamente

Como?

Solapa Aplastada

Gráfica-1 Gráfica-2

Gráfica-3

100

-Experimentado-Sin experiencia

Gráfica-4

Ejemplo de estratificación

DONDE (Producto)¿Cuál es el Patrón?

De manera repetida

Proceso deFormado Transfiriendo


Formato de Análisis 5 Porqué Gerente Lider Nombre

Steve John Shin Línea Línea de empaque 1 Problema Forming box jamming

M/C NO. Maquina de Formado Fecha del suceso Cada cambio Tiempo

Reparación 3 min. (promedio) Classe Esporadico

F. de Restauración Paro de Línea 5 % por mes Cronico Detalle del fenómeno Que se diferencia? Que frecuencia (cuantos) ?

5 W's 1H Que; caja Tipo A Tipo-B, C, D Datos en gráfico-1 Cuando; Después de cambios En operación continua Datos en gráfico-2 Donde; proceso Formado/ 100% solapa

lado izquierdo Transfiriendo la caja Datos en gráfico-3

Quien; Habilidad Independiente Nivel de habilidad Datos en gráfico-4 Cual: Repetidamente Como: No se forma (se aplasta)

Sumario del Fenómeno

Solapa izquierda de la tipo A no se forma después del cambio en el proceso de formado

Porque ? (Buscando el Hecho) Respuesta Porque-1 Porque la solapa izq. De la caja tipo A no se forma

después del cambio en el proceso de formado? La solapa izq. de la caja tipo A no entra apropiadamente entre el troquel y la cabeza de la formadora

Poque-2 Porque la solapa Izq. de la caja tipo A no entra correctamente en la obertura entre el troquel y la cabeza formadora después del cambio?

La obertura de la solapa izquierda dela caja tipo A es muy reducida después del cambio

Porque-3 Porque es la obertura del lado izq. de la caja tipo A demasiado pequeño?

La posición de la cabeza formadora varia después del cambio para la caja tipo A.

Porque-4 Porque la posición de la cabeza de la formadora varia después del cambio de la caja tipo A?

El Ajuste y la preparación de la operación son ejecutados con base en conjeturas.

Porque-5 Porque el ajuste y la preparación de la operación se hacen “a ojo de buen cubero”

No hay un estándar para ejecutar el ajuste y la preparación de la operación en forma correcta.

Acción Establecimiento de un Estándar o reglamento para el apropiado ajuste y la preparación de la operación.

Fecha de entrega Julio 3

Para la causa raíz Hacer una medida simple de preparación de la operación. Fecha de entrega Julio 30 Estandarización ELEMENTO Requerido No. Identifica. Planeado Respon. Completado

Lección de un punto Sí / No TPM-0600197 Julio/3 op / Inspección Limpieza Diaria Sí / No Formadora-01 Julio/3 op /

Estándar Mantenimiento Sí / No MP-Formad. 01 Julio/3 Mtto. / Materiales para analizar

Necesidades Sí / No : Recolectar las cosas reales/ Observar el evento real. Sí / No : Aprender el principio del proceso y del movimiento. Sí / No : Entender la función y la estructura del sistema. Sí / No : Identificar el fenómeno sin conceptos preconcebidos. Sí / No : Evitar precipitarse en las conclusiones.

Mejoras EnfocadasCiclo CAP-Do y

Estudio de Casos


Ciclo CAP-Do

Equipo/linea/proceso cuello de botella

Avería deequipo

Preparación&ajustes

Paros menores

Defectos de calidad Velocidad lenta

Arranque(rendimiento)

Análisis P-M

FTA / FMEA

Matriz QA

Análisis 5 porques

Instrumento a pruebade errores

Principio de economía demovimiento

Condiciones optimas

Principio del proceso

ExpansiónHorizontal

CHEQUEAR

Acción Analizar

Planear

Datos

Do(llevar a cabo)

Accion-1

Accion-2

Accion-3

para Cuando

OP

Mtto.

Ing.

Quién

LUP

Antesvs

Después

Estandariza-ción

45 30

Antes0

30

Despues


Formato CAP-Do Hoja de Ciclo CAP-Do

Kaizen-TPM

Equipo;

TIpo de perdidas;

ACTUAR

CHEQUEAR

Etapa del CHECK confirmar la brecha entre la Meta y el Nivel actual

10090

8070

60

Datos Mensualespor departmento

por linea

Meta100

9080

7060

Datos mensuales porestacion

Meta

Etapa de ACCION es la etapa de ANALISIS, la cual identifica todoslos problemas potenciales.

Traducir el problema a fenomenos

Analisis 5 pq's

Do

PLAN

Hacer plan de desarrollo, definir quién, qué, cómo y para cuando

En la etapa de Do, se muestran las hojas de Lecciones de un Punto conRestauraciones especificas y Mejoras

ResultadoEvaluar el proceso TPM, el punto es si lograr Cero absoluto o no.

Acción -1

Acción -2

Acción -3

OPMtto.Ing.

Quién Para cuando

TPMLección de un punto

Antesvs.

Después

4530 20

5

Antes0

30 205

Después

TPMLección de un punto

Antesvs.

Después


ELIDA-GIBBS, Brazil

Analizar＝Análisis 5 por qué

Aprender Pｒincipio de moviemiento

Planear=Desarrollartiempos del proyecto

Do = Medidas

Revisar

Siguientereto

Ejemplo – (1) Ciclo CAP-Do

Estratificar datos＝5Ws 1 H

Chequear =

Capturar

datos

(revisar)-


Estándar De Mtto.Planeado

Perfil del equipo

Resumir el Fenómeno

LUP-1Principio deMovimiento

LUP-4Dibujo sencillo

¿Por qué serompió?

PlanAcción InmediataAcción de 1 mes

Acción de más de 1 mes

No. De Averías(Equipo)

Rastreo Diario

LUP-2Estudio de

CondicionesDe operación

LUP-3Mecanismo

deaverías

Analisis 5-Por qué

(Ruta simple)

Problema

Estándar deMtto.

Autónomo

5W’s1HCascada de

Datos

ResumirModo de Falla

(Bitácora de averías)

(Diagrama tendencias)No.de averías(por máquina)

(Diagrama tendencias)No.de averías

(por Componente)

DO =LUP

(Acción tomada)

(Diagrama tendencia)No.de averías

(Por Componente)

(Diagrama tendencia)No.de averías(por máquinia)

Partes rotas

(Físicas)

Analizar

Revisa

Resumen De

benficios


Pizarrón del Ciclo CAP-Do

Estudio de Caso de Avería


Resumen para la solución de problemasTheme Resolution Summary

LossClassification

2. Equipment & Location

5. Problem History

8. Results 9. Standardization

7. Main Contents of Improvement

6. Understanding of Current Conditions

3. Team Members & Function

1. Theme

4. Improvement Target

Date Prepared:Checked by:Prepared by:

Equipment Failures Minor Stoppage QualitySet-Up/Adjustments Speed Losses Start-up Losses

0. Clasificación de pérdidas – Una de las 6 pérdidas principales1. Tema – Tema de mejora.2. Equipo y ubicación3. Miembros del equipo y función – Foto del equipo4. Meta de mejora5. Historia de problemas - Datos, Pareto, análisis 5pq6. Comprensión de condiciones actuales – 7 Herramientas de CC, 5

por qués, Fotos de antes y después, diagramas7. Principal contenido de las mejoras - Soluciones, modificaciones

de equipo, cambio de procesos8. Resultados – Comparar con historial de problemas y meta de

mejora9. Estandarización- Especificaciones, estándares de limpieza y

lubricación, capacitación


Sumario Kaizen/TPM del proyecto- Ejemplo 2

Mantenimiento Planeado

¡Tomándo medidas para el futuro!


¿Qué es el Mantenimiento Planeado?

“Decidir ¿qué partes y lugares de qué equipo deben recibir, qué tipo de mantenimiento? y la Implementación planeada de lo arriba citado.”

Qué equipo

Qué partes y lugares

Tipo de mantenimiento

Clasificar en órden de importanciaAl equipo (Clasificación AA,A,B y C)

Especificar lugares y partes del Equipo que causan las fallas y

Defectos de calidad.(Uso del FMEAY Análisis P-M) Implementar 7 pasos

Para el Mantenimiento Planeado

Mantenimiento Preventivo (MP)TBM o CBM

Mantenimiento de Averías (BM)


Vista del Mantenimiento Planeado

Rec

opila

ción

de

la in

form

ació

n y

anál

isis

de

falla

s

Sopo

rte d

elM

ante

nim

ient

o A

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Man

teni

mie

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Cor

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Man

teni

mie

nto

Bas

ado

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iem

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M

ante

nim

ient

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edic

tivo

Prev

enci

ón d

el M

ante

nim

ient

o (D

iseñ

o M

-P) Planeación del trabajo y

Administración

Sistema de Información de Mantenimiento(CMMS)

Control deRepuestos y lubricación

Medidas de mantenimiento

Entrenamiento de habilidades de mantenimiento

Maximizar la efectividad de las maquinas

Min

imiz

ar e

l cos

to d

e m

ante

nim

ient

o

Maquinas con Cero Fallas


(Medidas MP)Medidas MP – Indicadores (Resultados y Procesos)

XXX

15% Abajo< 1%< 1%

Mensual Mensual Mensual

Valor de InventarioPorcentaje de DiscrepanciaPorcentaje de faltantes

Partes de Repuesto

20 / persona

> 95%

>95%

> 85%

90% Abajo 100%

30%Arriba75%Abajo

75% Abajo 75% Abajo

15% Abajo

Meta (3 años)

XXX

XXX

XXX

Mensual Mensual Mensual

Horas de Entrenamiento por persona (nivel por nivel)Cantidad de Tarjetas F / Lección de un PuntoHoras/Mes de Actividad TPM

Motivación

XXX

XX

MensualMensual

Grado de cumplimiento de Ordenes de TrabajoGrado de BM-MP-MC

Orden de Trabajo

(X)XXMensualGrado de cumplimiento de MPMP

XX

XX

XX

Mensual MensualProgreso Porcentual del Mtto. CorrectivoEtiquetas F de Mantenimiento

MC.MA Soporte

XX

XX

X(X)

MensualDaily

Maquinas Cero AveríasAnálisis de número de averías (mayores de 1 hora)

Análisis de Fallas

XXXX

(X)

(X)XXXX

(X)XXXX

MensualMensualMensualMensualMensual

Eficiencia General del EquipoNumero de Paros Mayores (fallas en el equipo)Numero de Paros MenoresTiempo paradoCosto de Mantenimiento

Resultado

LíneaÁreaPlantaFrecuencia Organizada

Indicadores


Mantenimiento PlaneadoMantenimiento Planeado

Mantenimiento Preventivo

Mantenimiento Periódico

Mantenimiento Predictivo

Inspección General (Vista General)

Mantenimiento por Averías

Mantenimiento Correctivo

Prevención de Mantenimiento

Mantenimiento Planeado;Realizar el mantenimiento sistemáticamente mediante el siguiente método:

MP (Mantenimiento Preventivo).Control de Equipo, reparación antes de la descompostura.

MBT: Mantenimiento Basado en Tiempo.Ejecutar el re-emplazamiento de partes y las reparaciones correspondientes conforme a los ciclos establecidos en el programa.

MC: Mantenimiento Correctivo.Mejorar el equipo con base en la confiabilidad, facilidad del mantenimiento y costo.

MBC: Mantenimiento Basado en Condiciones.Inspeccionar las condiciones del equipo utilizando herramientas de diagnóstico demedición.

RI: Reparación e Inspección.El equipo regularmente se desensambla o se inspecciona.

MA: Mantenimiento por Averías.Realizar la reparación después de ocurrida la avería.

PM: Prevención de Mantenimiento ( libre de mantenimiento).Se utiliza la información de mantenimiento del equipo existente en el diseño del nuevo equipo a fin de prevenir y evitar los problemas actuales.

Mejoramiento


Natural Deterioration

Forced Deterioration

Required Performance & Function

Time

Function

System / Equipment / Component

FAILURES

Autonomous Maintenance

Inspection

Inspection

Inspection

Inspection

Original Condition

Extend Life CycleRestoration Improvement

(BREAKDOWN)

El Enfoque de las CERO Averías

Sistema / Equipo /Componente

Condición Original

Inspección

Restauración

Inspección

Inspección

Inspección


Desempeño & Función requerida

Ciclo de Vida extendidaMejoramiento

Deterioro Natural

Deterioro Forzado Función

Fallas ( Averías)

Tiempo


Enfoque de 4 Fases para Cero Averías

Phase-2

Maintenance Interval

Breakdown occurrencedistribution

Phase 1Reduce variation of

Breakdown frequency

Phase 2Life span should be extended.

Improve (MTBF)

Monitoring Equipment conditions

Phase 3Establish Time-Based Maintenance

Phase 4Predict the failure.

Phase-4

Phase

-1 Phase-3

Fase 1Reducir la variación de la frecuencia de las averías

Fase 4Predicción de la falla.

Fase 2Se debería extender & mejorarel ciclo de vida útil (MTBF)

Fase 3Establecer el Mantenimiento Basado en tiempo

Monitoreo de las condiciones del equipoFase-4

Intervalo de Mantenimiento

Distribución de ocurrencia delas averías

Fase-2

Fase-3

Fase-1



Mejorar los puntos débiles del diseño*Mejorar las debilidades relativas a fuerza y precisión*Elegir los componentes que logran los requerimientos*Mejorar las debilidades por carga excesiva

Eliminar fallas incidentales*Mejorar la operación y habilidades de mtto.*Medidas para prevenir la operación inadecuada*Medidas para prevenir reparaciones inapropiadas

Restaurar el deterioro externo

Extensión de las expectativas de la vida útil

Fase 2

Restauración del deterioro que se quedó sin atender durante un período largo de tiempo

*Manejo de los defectos latentesEliminación del deterioro forzado*Establecer las condiciones básicas *Definir y mantener las condiciones de operación

Reducción en irregularidad de la frecuencia de falla

Fase 1

Actividades PrincipalesTemaFase


Predicción de la vida útil a través de la técnica de diagnóstico de equipo*Análisis de plano de fractura*Análisis de fatiga del material*Análisis de los dientes del engrane, etc.*Medidas para retener una vida útil mayor*Desde predicción de la vida útil a la restauración basada en tiempo del deterioro.

Predicción de la vida útil

Fase 4

Restauración basado en tiempo del deterioro*Predicción de la vida útil*Inspección basada en tiempo y estándares de las pruebas*Criterios de reemplazo basados en tiempo*Mejorar la facilidad de mantenimiento

Detección de señales de anomalía dentro del equipo mediante los 5 sentidos*Unas que muestran alguna señal y otras que no*¿Qué tipo de señal podemos ver antes que ocurra la anomalía?*¿Cómo podemos detectar estas señales?

Restauración basada en tiempo de la porción deteriorada del estado original.

Fase 3

Actividades PrincipalesTemaFase



Establecer medidas para la capacidad de diseño y límite de carga para superar las debilidades en la operación con carga excesiva.

Estandarización de los métodos de operación de equipos.Establecer y mejorar las condiciones de operación para

unidades y componentesEstablecer y mejorar criterios de ejecuciónInstalación, cableado y conexión de tuberíasMedidas para resistencia al polvo y agua alrededor de las

porciones rotativas y deslizantes.Establecer buen ambiente de trabajo; Medidas para prevenir

el polvo, altas temperaturas y humedad, vibración, impacto, etc.

2. Mantener condiciones de operación

Limpieza de equipo; Medidas para eliminar las fuentes de contaminación.

Ajuste ; Medidas para prevenir que se aflojen los tornillos y tuercas.

Lubricación; Identificar puntos de lubricaciónMejorar los métodos de lubricación.Preparar los estándares de limpieza y lubricación.

1. Establecer condiciones básicas

5 Medidas Básicas (1&2)


5 Medidas Básicas (3)3. Restaurar el deterioro natural

Estandarización del desensamble, ensamble, medición y métodos de re-emplazo.

Uso común de los componentesHerramientas y guías, hacerlas especialmente para usar en

reparacionesMejorar la estructura del equipo para fácil reparaciónEstablecer criterios para almacenar partes refaccionarias

3.2.Estableciendo métodos de reparación

Inspección de unidades comúnes mediante los sentidos y detección de porciones deterioradas

Preparación de estándares de inspección diarias.Análisis MTBF para cada punto de falla y estimación de la vida útil. Establecer el límite de tiempo para los cambios de formatos. (Change over)Preparación de los criterios de inspección, prueba y cambios.Estudiar cómo encontrar señales de anomalíaEstudiar los parámetros para predecir el deterioro y métodos

de medición

3-1Detección ó

predicción del deterioro


5-1-1 Prevención de error de operaciónAnálisis de las causas por operación inapropiadaMejorar el diseño de pánel de controlPegar sistema “interlocked”Medida para hacer que las operaciones sean a prueba de

erroresEstudiar como llevar a cabo los controles visualesEstandarizar los métodos de operación y ajuste

5-1Prevención de errores humanos

Medidas para mejorar la fuerza para extender la vida útil del mecanismo, estructura, materiales, forma y precisión dimensional, fuerza de ensamble, resistencia al desgaste,anticorrosión, aspereza superficial, capacidad, etc.

Medidas para aliviar el estrés en el movimiento

4. Mejora de puntos débiles del diseño

5 Medidas Básicas (4 & 5-1)


Inspección / Prueba (medición) diagnóstico / Reparación / AjusteSolución de problemas / Análisis de fallas

5-2 Habilidades de Mantenimiento

Operación / Inspección / LubricaciónPreparativo (Setting up) / Ajustes / Detección de señales de

anomalía

5-3 Habilidades de operación

5-1-2 Prevención de reparaciones inadecuadasAnalizar las causas de reparaciones inadecuadasMejorar la forma y métodos instalación para partes refaccionarias

que son díficiles de identificarCómo almacenar partes refaccionariasMejorar las herramientas y guíasHacer que la solución de problemas sea un proceso y que su

aplicación sea fácil (Estudiar el método para conducir los controles visuales)

5-1 Prevención de errores humanos

5 Medidas Básicas (5-1, 5-2 &5-3)


Recolección de Información y Análisis de Fallas-1R

ecop

ilaci

ónde

Info

rmac

ión

y A

nális

is d

e Fa

llas

Categories1. EM2. PM3. BM4. CM

Record del Mantenimiento de EquipoRecord No.

Date

Prepared byTeamLeader

SupervisorManager

/ / /

Line No. Machine ID.Station/UnitMaint. Date / / /

Maintenance time started Maintenance time completed

Total Machine downtime min.

ProblemDescription

(What component ? Where on component ? How state change from normal?)

Cause&

Action taken

Action for root-cause

PM Standard

Need to modifycomponent

AM Standard

( )Weekly ( )Monthly ( )Yearly ( )Overhaul ( )

( )Material ( )Function ( )Specification ( )SupplierSpecific plan to modify

Feedback Information

M-P Information

Maintenance cost

Component cost

In-houseLabour hour Contractormin. min.

Required Feedback Yes / No

Required Feedback Yes / No

1) Has proper cleaning, Tightening and Lubrication been taken?Yes / No2) Has broken part been run under right operation conditions? Yes / No3) Has broken part been restored properly? Yes / No4) Has broken part been modified before? Yes / No5) Has broken part related to human error? Yes / No

Repeated BM (EM) Yes / NO (When? )

Rev April ,2001

1) ME-Mantenimiento de Emergencia2) MA-Mantenimiento por Averías3) MP-Mantenimiento Planeado4) MC-Mantenimiento Correctivo

Describa lo que estuvo sucediendo.Sin proponer acciones / Sin decir la Causa yConserve las piezas rotas!

Muestra la retroalimentación.Como prevenir el mismo problema. Muestra los estándares apropiados!


Tipos de MantenimientoMantenimiento Preventivo;

Mantenimiento Basado en Tiempo; (MBT)Ventaja: Se evitan las labores de mantenimiento como la inspección. Ocurren pocas fallas.Desventaja: El equipo recibe mantenimiento excesivo. Los costos de mantenimiento son altos.

Mantenimiento Predictivo (MPd), o Basado en Condiciones; (MBC)Ventaja: Se evita la desventaja de MBT que es mantenimiento excesivo; Desventaja: Se incurre en costos para diagnósticos y monitoreo de los sistemas

Inspección e Inspección General (IR)Este es un punto medio entre MBC & MBT. Requiere de ajustes de producción y la provisión de máquinas refaccionarias

Mantenimiento por averías ;No se realiza la inspección ni el reemplazo periódico

Ventaja: Ya que el equipo se utiliza hasta el final de su vida útil, es altamente económico mientras que no ocurran fallas secundariasDesventaja: Mientras más máquinas estén en uso, más número de fallas que impiden la producción considerablemente


Tipo de Mantenimiento (Cont’d)Mantenimiento Correctivo ;

Para facilitar el mantenimiento y la confiabilidad del equipo, una gran variedad de mejoras se incluyen como parte del mantenimiento, como por ejemplo mejorar el nivel y prevenir la recurrencia de las fallas, extensión de la vida útil del equipo, reducción del tiempo de mantenimiento y mejora de la productividad

Prevención deMantenimientoEn esta actividad, la facilidad de mantenimiento y para hacer elmantenimiento autónomo se reflejan en la construcción de una nueva máquina. Los datos particularmente del mantenimiento correctivo son excelentes. La mejora del equipo así como la sustitución se toman como oportunidades para implantar este enfoque.


Ventajas & Desventajas de los DiferentesSistemas de Mantenimiento

La administración es algo difícilSe requiere de ingenio para

rotar las labores

Buena comunicación con los departamentos operativos

Es posible diseminar las habilidades/tecnologías e investigación de problemas

Mixto

Dificultad en compartir la tecnología y las habilidades

Requiere de mayor genteDificultad en rotar labores

Buena comunicación con los departamentos operativos

Respuesta veloz de Mantenimiento

Descentralizado

Dificultad de colaboración con el departamento de operación.

Recopilación incompleta de los datos de operación

Habilidades y tecnologías que puedan ser diseminadas fácilmente

Los problemas pueden ser investigados fácilmente

Centralizado

DesventajasVentajas


¡La Conexión con Mantenimiento!1) Limpieza e

inspección/Identificación de anomalías

2) Eliminar áreas de “difícil acceso & mantenimiento”

3) Estándares Tentativos deMantenimiento

4) Inspección General5) Inspección Autónoma6) Estandarización7) Implementación completa

1) Analizar estado actual2) Restaurar y mejorar el

deterioro3) Desarrollar estándaares

tentativos de mantenimiento 4) Revisión general de funciones

de calidad5) Hacer que las revisiones de

Mantenimiento sean más eficientes

6) Implementar MantenimientoBasado en Condiciones; (CBM)

7) Desarrollo horizontal


Ejemplos de metas para el Mantenimiento Planeado

Fallas por clasificación de equipo

Equipo A a 0Equipo B a 1/10Equipo C a la ½

Fallas por clasificación de equipos

Fallas principales a 0Fallas intermedias a 1/10Fallas menores a la ½

Fallas de procesoFugas & Contaminación aCeroPresión anormal, temperaturas y tasa de flujo debido a causas complejas a la 1/2

Gravedad de la falla del equipoLograr el Cero (Clasificación A)

Frecuencia de falla del equipoLograr el Cero (Clasificación A)

PM Tasa de Logro90% o mayor

0


Equipo Modelo y Partes Modelo

Selección de maquinas

Restaurar

Estándares MP

Identificar debilidades

Cascadéo partes MTBF

Fijar calendario MP

Diagnóstico General

Uso de la maquina

hasta sus limites

Selección de partesRestaurar

Estándares de MPModificar los puntos débilesEstudiar el MTBF yfijar calendario MPDiagnóstico GeneralUso de partes hasta sus limites

Partes ModeloMaquina Modelo

Reducir la variación en la frecuencia de

las fallas

Enfoque en 4 fases

Extender el ciclo de vida útil

Establecer el mantenimiento

basado en tiempo (programado)

Prever el ciclo de vida

Limpieza Inicial

7 pasos de MA

FCs y ADAs

Estándares de MA

Inspección Autónoma

Inspección general

Estandarizar

Control Autónomo

Con Base en el Control del Proceso


Man

teni

mie

nto

Cor

rect

ivo

Mantenimiento Correctivo-2Hacer un Plan de acción y seguirlo con apego

Func

iona

lidad

Man

teni

bilid

ad

Cal

idad

Adj

ustm

ent

Rel

evos

Aho

rro d

e En

erg

Dept. Línea Mantenimiento Correctivo 1Q 2Q 3Q 4Q BM

Objective

2003Se

gurid

ad Prioridad

Objetivos1) Confiabilidad2) Facilidad de Mtto.3) Calidad4) Ajustes5) Cambios de formato

(puesta a punto)6) Ahorro de Energía7) Seguridad y Ambiente

Prioridad

Marco de tiempo

Por Línea / Por Maquina Identificar parte especifica (componente)

Benchmark (referencia inicial)/ Meta

Revisión del progreso


Puntos Claves para el Mantenimiento Planeado

La seguridad es la claveTodo el personal de mantenimiento debe tener conocimientos TPM.Las fallas y los defectos pueden ser reducidos a CERO

Filosofía preventivaTPM es más que una serie de actividades desempeñadas por el departamento de manufacturaEl equipo es vigilado correctamente por manufactura y mantenimientoLa manufactura y elmantenimiento son inseparables


Etapas Kaizen/TPM

Inconsciencia/Confusion Comprension Percepcion positiva Institutionalizacion

Check point

Check point

Check point

El papel de los operadores(MA)

El papel del personal de mtto.(MP)

Oportunidad para el Mantenimiento Preventivo / Predictivo

La Evolución del papel de mantenimiento


Número de averíasEficiencia General del Equipo

DisponibilidadDesempeño Calidad

Avería Preparativo

Tiempo paro/incidente

# de averias

Mtto. AutonomoMtto. Planeado

# de etiquetasLUPs

Tiempo actividades

MTBF / MTTRTasa de

implementac.P-M


Indicadores de Partes Refaccionarias

Número de piezas extraídasNúmero de fallas en entrega de partesValor de InventarioDiscrepanciaMTBF*

(Tiempo medio entre fallas)

Educación y CapacitaciónDesarrollo de Habilidades

Mejora contínua de la mente


¡Secreto Chino Antíguo!

Los Maestros de ArtesMarciales Chinos nos Enseñan que existen dosSecretos para la longevidadY mejoramiento de nuestraPersona:1) Estiramiento2) Aprendizaje constante

¡Un objeto en movimiento permanece en movimiento!


Educación y Capacitación

¿A quién afecta este pilar?Implementación paso por pasoMétodos de Documentación


¿A Quíen Afecta este Pilar?

Operador

Técnicos

Gerentes

Hidráulico, Pneumático, Sistemas de propulsión Bases Eléctricas, SPC, Análisis por qué2, 5S, 5 Sentidos, cambios rápidos, etc.

Análisis P-M, Métodos de Mtto. Predictivo,Solución de problemas avanzados, Economía deMovimiento, FMEA, Prevención de Mtto., CMMS, etc.

Solución de conflictos, Análisis de perdidas, Técnicas de 5S para oficinas,manufactura esbelta,Control de Documentos, control visual, porqué2, etc.

¡La mejora contínua se Debe aplicar tanto enLa mente como en Las máquinas debemos prevenir elestancamiento mental!

Empleado+ Aburrición__________

Pérdidas

Empleado+ Aburrición__________

Pérdidas


Consolidación

Resaltar las habilidades y destrezas de los empleados en los métodos TPM.Proveer la metodología TPM necesaria en el momento adecuado.

Objetivos de la Educación & Capacitación

Man

teni

mie

nto

Aut

ónom

o

Mej

ora

Enfo

cada

Man

teni

mie

nto

Plan

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Educ

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Cac

paci

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l

TPM

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Man

teni

mie

nto

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alid

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Segu

ridad

& A

mbi

ente

Preparación

Expansión

Implementación

Etapas TPM


Puntos de Capacitación Claves del Pilar

Costo de la cadena de proveedores

Costo administrativo5S & Distribución (Diseño)

TPM Oficinas

Análisis 5-Pq´sPara la seguridad

Etiquetas-F (Seguridad) &

Hojas de qué hacer y qué no hacer

Estado de Cero energíaCierre y candado

forzoso

Seguridad & Ambiente

Proactivo= Mantener

Reactivo= Mejorar

Recopilación de datosMtto de Calidad

Costo de lanzamientoInformación M-PRevisión de Diseño

(Bitácora de averías)Gestión Temprana de Equipo

Ciclo CAP-Do& Análisis P-M

Ciclo CAP-Do & Análisis 5 Pq´s

Recopilación de Datos &

Estructura de pérdidas

Mejora Enfocada

Mantenimiento Correctivo

Análisis de averíasBitácora de Mantenimiento

Mtto.Planeado

Fuentes de Contam. &Difícil acceso

Limpieza profunda & Etiquetas-F

ConcienciaMtto. Autón.

ImplementaciónExpansiónPreparación


Características de E&C de Kaizen/TPM

Programa de capacitación por nivelesCapacitación por despliegue en cascada (de colega a colega)Evaluación de habilidades & Capacitación en sitio (OJT)Monitoreo de Indicadores (Análisis de Datos)Capacitación para Inspección General(Transferencia de habilidades de Mantenimiento)


Capacitación Gerencial Por Niveles

Preparación Expansión Implementación Consolidación

Ope

rado

rLí

dere

s G

eren

tes

Capacitaciónintroductoria

de Kaizen/TPM(MA)

Capacitaciónintroductoria

de TPM

Kick-Off Preparativos para la auditoría

InspecciónGeneral

InspecciónGeneral

CAP-Do &Análisis 5 pq´s

(ME)

CAP-Do &análisis 5 pq´s

Mantenimiento de calidad

Kaizen/TPMpara oficinasMantenimiento

planeado Gestión temprana de equipo


Centro de Capacitación Interna

Nissan Auto – Special AwardYokohama, Japan


Métodos de DocumentaciónMétodo del diagrama de payFormato I-L-U Símbolos designados al flujogramaEstilo termómetroHoja eléctronica


Evaluación de HabilidadesMatriz de habilidades y Sistema de Evaluación

Nivel de Habilidad; 4 Niveles (I) Sabe (L) Puede hacer pero necesita apoyo (U) Puede hacer solo

(O) Puede instruir

LLLLEtiquetas-F

(Total habilidades requeridas X 4 Levels)

Evaluación

LLLLProcedimientos de limpieza profundaAM

IIIIKYT (Capacitación para la Prevención de riesgos)

OOOOPPE

LLLLRevisión & Registro previo al vuelo (Safety)

UUUUPiramide de seguridad

OOOOZES & LOTOSafety

ULLLEstandarizar & Hoja de revisión

OUUUMarca de Ubicación & Control Visual

OOOOConcepto & Paso5S

JackyShinBillJoeHabilidad NombreRequerida

Categoría


(Entrenamiento de Mantenimiento)

Entrenamiento y Educación- Evaluación de destrezas

Conoce la Operación

Básica

Demuestra Destrezas Básicas

Capaz de Trabajar Solo

Capaz de Recibir

Entrenamiento

Des

treza

s

Nombre

Gestión Temprana del Equipo(EEM)

Control Inicial del Flujo

Las mejoras que hacemos hoy prevenien las pérdidas de mañana


Control de la Fase Inicial

Gestión de la Fase inicial:“Tiene la meta de desarrollar productos fáciles de Manufacturar y equipo fácil de usar, mediante la gestiónLos productos y equipos nuevos desde la etapa de desarrolloPara obtener la máxima eficiencia del sistema de producción,Que es a su vez, la meta de TPM.”

Enciclopedia Kaizen/TPM


Averías de la Fase InicialControl Inicial del Producto

Para establecer los preparativos (set up) eficientes que permitan la planeación, desarrollo, diseño y manufactura de productos que puedan satisfacer los requerimientos de los clientes y que puedan ser producidos rápidamente y a un bajo costo.

Control Inicial del Equipo

Para crear equipo de fácil uso, detectando los problemas mediante el Diseño MP y mejorando las contramedidas en el estado de la planeación/ diseño/construcción del equipo. Llevar a cabo una producción de lleno aún durante el arranque acortando el período de control de la fase inicial.


Plan de Inversión (Equipo)

Diseño de Aseguramiento deCalidad / Diseño LCC - LCP

Revision del Diseño

Diseño de la función

Diseño de equipo

Revision de Diseño

Prevención de Mtto.

Manufactura del equipo / operación de prueba

Control de flujo inicial

Producción en lleno

Revision de Diseño

Concepto / Planeacion

Ejecucion Planeacion

Diseño

Control de Flujo Inicial

Control del Flujo Inicial del Equipo


Control de Flujo Inicial Flujo inicial

EficienciaGeneral del

Equipo

Dis

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Man

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Prue

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Fuguai

Flujo inicial

EficienciaGeneral del

Equipo

Dis

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Man

ufac

tura

Prue

ba

Inst

alac

ión

(Problemas potenciales)


EEM Project Board

ProjectFocus

Project Timeline

ProjectTarget

TeamProfile

Page (10-2) ©2002 JIPM USA / 6th NA TPM

Investment (Equipment) Plan

QA Design / LCC - LCP Design

Design Review

Function Design

Equipment Design

Design Review

M-P Design

Equipment Manufacturing / Test Run

Initial Flow Control

Full Scale Production

Design Review

Concept / Planning

Execution Planning

Design

Initial Flow Control

Equipment Initial Flow ControlProjectFocus


Costeo del Ciclo de Vida (LCC)

El costo requerido para toda la vida util de los productos y equipos. El costo total, incluyendo el costo que surge o que se espera que surja en el proceso del diseno, desarrollo, produccion, operacion, mantenimiento, y apoyo.

El costo requerido para toda la vida util de los productos y equipos. El costo total, incluyendo el costo que surge o que se espera que surja en el proceso del diseno, desarrollo, produccion, operacion, mantenimiento, y apoyo.

LCC Procedimiento por pasosPaso 1: Esclarecer la misión del sistema

blancoPaso 2: Enlistar planes múltiples alternos

que puedan lograr la misiónPaso 3: Esclarecer los elementos de

evaluación del sistema y sus métodos de calificación

Paso 4: Evaluar planes alternosPaso 5: Convertir los resultados del análisis

y procesarlo a documentos


Definición de los “Puntos de Enfoque”

ConfiabilidadCaracterísticas que no causan un deterioro funcional o paradas

Facilidad de MantenimientoFacilidad para medir el deterioro y restauración mediante el reparo del deterioro

Facilidad de OperaciónCaracterísticas que permiten la ejecución velóz y segura del manejo correcto durante la operación o preparación del equipo

EconomíaCaracterísticas que muestran una alta eficiencia en el uso de energía, hojas de corte, engranes, aceites y otros recursos requeridos para la operación del equipo

SeguridadCaracterísticas que no sean detrimentales al cuerpo humano de manera directa o indirecta

FlexibilidadAnticipando futuros cambios de producto, demostrar la facilidad de cambio del equipo cuando éstos cambien sucedan.


Información M-P para Mantener CeroDefectos de CalidadPrograma de capacitación de habilidadesHoja de diseño de PM(prevención de mantenimiento)

Diseño de productosFácil de producir

Diseño del equipoConfiabilidad & facilidad

de mantenimiento

Planeación

Diseño

Manufactura

Instalación

Prueba

Producción en volumen

Operando

InformaciónMejora enfocadaMtto. AutonomoMtto. Planeado

Estandarización

Información PM

Control del flujo inicial

Pasos de Revisión deDiseño


Información PMInformación PM es la información de ingeniería para el taller de manufactura recopilada mediante un estudio tenológico, clasificación y refinamiento de los registros de mejora e incomformidades latentes del equipo existente para poder acomodar mejor el diseño PM.

Confiabilidad (MTBF, MTTF ...)Condiciones básicas fáciles de mantener (Limpieza, Lubricación, Colocación)Evaluar los puntos débiles de las partes, unidad, sistema.RedundanciaFácil de detectar y predecir el deterioro.Facilidad de Operación

A prueba de tontos y de fallasInterfaz

Facilidad de Mtto. (MTTR ,...)Fácil detecciónFácil de desensamblarControl de partes refaccionariasFácil de ensamblar y ajustarFacilidad de mantener Autónomamente

Fácil de preparar & ajustar

Seguridad


Titulo:

Tipo: Seguridad Calidad Confiabilidad Mantenibilidad Flexibilidad Accesibilidad OtrosChecar X marcada X X

Pérdidas Julio Agosto Septiembre esultados EsperadoParos Ocurridos 5 3 4 0

Paros (hrs.) 10 7 8 0Costo de Mtto. $$$ $$$ $$$ $$$

(Labor -Total Hr.)(Costo de partes)

MermaRe-trabajos

EnergíaOtros

Estándar No.de Estd.Ingeniería Otro

1) Reducir la cantidad de sensores. Hacer una sola unidad que sirva paradetectar la posición abierta

Cable de Conexión de Sensor Dañado

ProblemaLos sensores detectaron una posición abierta de tapa encada punto, si un sensor no lo detecta correctamente, elsistema completo hubiera fallado antes.

1) Un sensor instalado por cada posición abierta (Total 9 sensores).

Fecha de Preparación

Preparó:

MP-001

10/23/2003

Shinichi Shinotsuka

M-P No. :

CriticidadEmpaque Ejemplo de Empaque Sensor Detector de Abridor de Tapa AProceso Máquina Unidad / Componente

(3) Rechazado

Antes Después

2) Cuando el detector está leyendo equivocadamente, es difícil identificarel sensor dañado.

Revisión

Registro P-M (Prevención del Mantenimiento)

Comentarios

(1) Aprobado

(2) Actualizado

Aseguramiento de Calidad y Mantenimiento


Ruta para el Mantenimiento de Calidad


Mejora Enfocada


Mantenimiento deCalidad

Ase

gura

mie

nto

de C

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Auditoría de calidadISO / FDA

Capacitación

Reactivo Proactivo

Paso 1, 2 & 3

Paso 4,5 & 6

XX

Nivel-1 Nivel-2

X CAP-Do

Apoyo MA y Mantenimiento CorrectivoXMantenimiento basado en tiempo y Mantenimiento

PredictivoX

X

X

X X

X X

Proactivo =Prevención (Mantenimiento)

Auditoría interna periódica

Entrenamiento Práctico en sitioa todos los niveles

Diseño del producto X Revisión de Diseño

Reactivo = Mejora

Proveedor X X Asegurar la calidad del producto


Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu-Hozen)

Son acciones que buscan establecer las condiciones óptimas del equipo y evitar los defectos de calidad, a través del concepto básico de mantener el equipo en perfecto estado, y obtener la calidad perfecta de los productos procesados.

Las condiciones son revisadas y evaluadas periódicamente para verificar que los valores medidos están dentro de los estándares correctos.

La variación en los valores medidos nos proporciona elementos estadísticos para decidir correctamente y en consecuencia ejecutar acciones preventivas anti-desperfectos y anti-defectos en el proceso de fabricación.


Planteamiento del Mantenimiento de Calidad

Defectos Esporádicos

Defectos crónicos

Paso-1 Presentar Análisis de Estados

Paso-2Máquina seleccionada

Paso

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Paso

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Mejora Sostener


Paso-1 Análisis del Estado Actual1. Recopilar datos de defectos de calidad

1-1 Defectos exteriores (ie. Quejas de consumidores) por Aseguramiento de Calidad1-2 Defectos en el proceso por manufactura

2. Recopilación de Datos y Sumario

2-1 Tendencia mensual (estratificado por tipo de defectos)2-2 Tendencia Diaria (estratificado por tipo de Defectos)

Analizar Patrón de Tendencias

3-1 Mejorando constantemente, sin llegar a “Cero”

Es un buen momento para iniciar el Mantenimiento de Calidad

3-2 Fluctúan los Defectos (Tasa)

Mejora Enfocada (CAP-Do)

3-3 Empeorando

Re-establecer fundamentos (MA,MA,ME,E&C)


Paso-2 Selección de maquinaria

(C) Shinichi Shinotsuka All rights reserved 2000

Matríz de Aseguramiento de Calidad

Proceso

Insp

ecci

ón

Rev

isió

n Características de Calidad

Material

Dureza

Apariencia Empaque

Dureza Rasguño Mancha negra

Fuera de lugar Abierto

Acción

Res

pons

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Frec

uenc

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Está

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Extrusor

Envoltura

C/O

Muestreo OP

C/O

Temp( C )Tmpo ( )min OP

QCS

OPS

Reg

istro

S-01

Hoja de revisión

3/H Índice de calidad < 1.0 OP QCS Muestreo

D Revisión de rutina OP A/M S Hoja de revisión

Note

Frequencia; C/O = Cambio 3/H = 3 por hora, D = Díario

Estandar;

QCS = Control estándar de calidad, OPS = Operación Estandar

2-1 Desarrollar Matríz Q-A para evaluar “la máquina seleccionada”

2-2 Analizar la relación entre los defectos y la condición de la máquina.

Seleccionar “la Máquina enfocada” para MC


Matriz de Aseguramiento de Calidad

Proceso

Rea

ctiv

e

Pro

activ

e Caracteristicas de Calidad

Material

Dureza

Apariencia Empaque

Humedad Arrugado Manchas Fuera de lugar Abierto

Acción

Res

pons

abilid

ad

Frec

uenc

ia

Est

ánda

r

Extrusor

Empaque

C/O Muestreo OP

C/O Temp ( C )Tiempo ( )min OP

QCS

OPS

Reg

istro

S-01

Hoja de chequeo

3/H Indice de Calidad < 1.0 OP QCS Muestreo

D Chequeo de rutína OP A/M S Hoja de chequeo

Note

Frecuencia; C/O = Cambio, 3/H = 3 por hora, D = Díario Estándar;

QCS = Control de calidad estandar, OPS = Estándar de operación


Paso-3 Defectos Esporádicos vs. Crónicos

(C) Shinichi Shinotsuka All rights reserved 2000

La forma de organizar la información de los defectos de calidad

(A) Conocida (B) Desconocida(1

) Eje

cuta

da(2

) No

ejec

utad

a

CausaA

cció

n

A-1Causa conocida, Acción ejecutada.

Los defectos continuan.

A-2Causa conocidad,

Acción no ejecutada.


B-1Causa desconocida,

Acción ejecutada(por intuición)


B-2Causa desconocida,

Acción ejecutada.



Paso-4 Restauración

Eliminar defectos Menores (Anomalías Potenciales)Restaurar las condiciones de la maquinariaCambio de la operación de ajuste a la operación de Puesta en marcha.

“La abolladura” viene de una transferencia inestable


Paso-5 CAP-Do para Pérdidas Crónicas

Usar el Ciclo de mejoras CAP-Do para Cero Defectos.

Desarrollar “Máquina de Cero Defectos”

Paso-6 Revisión

“Cero Defectos”

Regresar a Paso-3

Paso-7 Estableciendo las

condiciones de operación

Sí

No Matríz de Mantenimiento

de Calidad


Paso-7 Matríz de Mantenimiento de Calidad

Identificar las relaciones entre las Características de Calidad y las Condiciones de la máquina

Mejora Enfocada



Diseño M-PControl de Flujo

Inicial

Educación y Capacitación

Análisis P-M

Concepto Básico de las

Mejoras Continuas

Condición optima Defectos Menores

RestauraciónAjuste & Control

7 PASOS

Tecnología de Diagnóstico de

máquinas

Establecer condiciones

correctas(Aspecto técnico)

“Decidir correctamente”

Condiciones de control(Aspecto gerencial )

“Seguir estrictamente”

Lograr CERO DEFECTOS

Lograr CERO DEFECTOS


Unidad / Comp. para serinspeccionado

Criterio

Quiere decir

Frecuencia

Persona Responsable

Estación del Proceso

Características de Calidad

Items delMantenimiento

Máquina envolvedora

Reconocimiento de la posición

Parámetro Fotoimagen

Observar concuidado

Sin polvo

Variada

Operador

Marca dereconocimiento

Checar medida

En el rangocorrecto

Variada

Operador

Corte

Desgastado

Checar lalongitud de corte

< XXmm

Semanal

T/L

Palanca

Fuerza demovimiento

Revisar elNo. de PCS

< YY C

Semanal

Operador

Junta desalineada < 5 mm

Junta abierta Cerrada

X X X X

X

Ejemplo ; Matríz de Mantenimiento de Calidad

Desarrollar laMatríz Q-M

Por maquina

Identificar la relación entre las caracteristicas de calidad

y las condiciones de la maquinaria


Hoja de Control de TendenciasTecnología para el Diagnóstico de la Máquina

Tabla de Control X-RValor Cp, CpKMantenimiento Autónomo

Hoja de revisión diaria

Paso-8 Control de Tendencias


Programa de Capacitación de habilidadesHojas de diseño M-PDiseño de Productos

Fácil de producir.

Diseño de EquipoConfiabilidad y Facilidad

de Mantenimiento.

Paso-9 Estandarización

Planeación

Diseño

Manufactura

Instalación

Pruebas

Producción en serie

Operación

InformaciónMejora Enfocada

Mantenimiento Autónomo.Mantenimiento Planeado

Estandarización

Infomación MP

Gráfico de flujoinicial

Pasos para la revisión del diseño


Paso-10 Revisión

“Cero defectos”

Regresar al Paso-7

Continuar con Cero Defectos

Respuesta Positiva

Respuesta negativa

El reto es la

Próxima maquina


Kaizen/TPM para Oficinas y Areas Administrativas

¡Ningun área se puede escapar de TPM!Las pérdidas están por todas partes y debemos comprender que una operación se trata de mucho más que ¡una máquina que fabrica los productos!


Entradas Transformar Salidas

Manufactura

EquipoMateria prima Producto

Trabajo deoficina

OperacionServicios

InformacionDatos

La función del trabajo de oficinas


Marco General de Kaizen/TPM en Oficinas

TPM en oficinas

Maximizar lassalidas

Minimizarentradas

Metas Propósito

Fortalecer funciones dela operación

Eliminar desperdicios

Análisis depérdidas

5S's

Métodos

1) Estandarización

2) Análisis 5 por qués para prevenir reincidencia del problema

3) Eliminar perdidas administrativas en la eficiencia deproducción.

1) Estandarización

2) 5S = Seiri / Seiton / Seiso / Seiketsu / Shitsuke

3) Sistema de archivo eficiente


Pérdidas por Eficiencia Administrativa

Costos altos de procesamiento, presupuesto pobre, mala asignación del presupuesto

Costo

Baja tasa de trasmisión, cooperación o respuestaComunicación

Esperando, moviéndo o buscándoOperación en vacio

Demasiado lento, fuera de tiempoVelocidad & Tiempos

Impreciso, no-confiable, nivel equívoco de detallePrecisión

Duplicación, error, retrabajo, & ajustesProcesado

Trabajos y procesos inútiles, casi inútiles, u obsoletos.Valor


Las Actividades primarias de Kazien/TPM en oficinas

Llevar a cabo las actividadesKaizen/TPM bajo el enfoque de construir una fábrica de trabajo de oficina.

Producción de la informaciónVisible y fácil de controlar

Aplicar el concepto del equipamento a las actividades administrativas y de supervisiónVisualizar el estado ideal del grupo staff e iniciar las actividades para hacer realidad esa imágen

Estado deseable en el marco actualEstado ideal, capaz de ser adaptado a cambios futuros

Implementación de Kaizen/TPM Basado en 5 pilares

Mejora Enfocada – Equipos dirigidos por los gerentes, diseñados para eliminar todas las pérdidasMA – Elevar la calidad del trabajo de oficina y eliminar el estrés del equipo y ambiente de oficinaAmbienteE&C – Multiplicar el valor de los activos humanos corporativosCreación de sistemas para establecer niveles de staff mediante el análisis del volumen de trabajo y procesosCreación de esquemas de evaluación de trabajo – preguntar si las metas se lograron y si no,¿por qué?

Alcanzar resultados tangibles


Implementación de las 5S´s en oficina

TPM no es exclusivamente para el departamento de producción.Como gerentes, debemos practicar lo que decimos y poner el ejemplo a seguir para nuestros asociados. Siempre estamos siendo observados, así que ¡nuestra eficiencia es obligada!


Clasificación de perdidas

2. Equipo & Ubicación

5. Problema(historia)

8. Resultados 9. Estandarización

7. Contenido principal de las mejoras

6. Comprender condiciones actuales

3. Miembros & Funciones

1. Tema

4. Meta para la Mejora

Fecha:Revisado por:

Preparado por:

Fallas de equipo Paros menores CalidadPreparativos/AjustesPerdidas velocidad Perdidas arranque

Resumen de solución al temaTodos los miembros comprometidos a nuevos metodos y tecnologias de aprendizaje.

Ahorros $$$ como se detalla:768 Horas con pago de nomina al año432 Cajas de carton por año24 Pallets de madera anualGastos de transportaciónGastos por almacenaje(7 años por cada pallet)

Rita Tucker - ManagerMaryLou Navarro - InspectorEster Guevera - InspectorMarcella Edwards - InspectorPatsy Arviso - InspectorFrances Esquer - Inspector

Reducir consumo de papel& Tiempo de respuesta al cliente

Area de trabajo antes

Area de trabajo

4/3/99Rita TuckerJeff Mason

Area de inspección QA

Reducir horas laboralesReducir consumo de papelReducir cuotas de almacen

Empezar A clasificar

Meter encajas

Almacenar

El consumidor teníaque esperar hasta 7 días para recibir Retroalimentaciónde la documentación

Mano de obra Método

Máquina Material

Scan

Todo a manoMicrofiche

Cajas código color

Más gente

ComputarizarGente + rápida

VS.

$Document # ...........

Fo rm C1 P age ...........of ......

ON JOB TRAINING SKILLS WORKSHEETDept. #: Job Title: QA Job FunctionElectronic S canning S pec. Date & Rev:

Main Tas k Task Element Tas k Trainee 's

"IF NO P OWER" # Do Use Note Ref. S tandards Remark1 Turn on S canner P res s s witch on right s ide nea Hand Light on front

P ower on s kip to 3 rear of s canner s hould light

2 Turn on computer 1 P res s power button on front o Hand If monitor does notcomputer light up go to 2.2

Turn on Monitor 2 P res s button located on front Hand S hould light upmonitor

3 S elect P rinter 1 Click on Apple Mous e2 S croll down to choos er and s e Mous e3 S elect Acrobat P DF Writer Mous e4 S elect File and then Quit Mous e

3A Caution: May tell you the printer has changed 1 S elect OK Mous e

4 S elect S canner 1 Double click on Des ks can II A Mous e If a Des ks can II Alias Icon doesIf not open allready not exis t on the des ktop, Call Dean Rogers or Jeff Mas onon des ktop

5 S etup of the 1 On Des ks can 2, S elect the down s canner arrow on TYP E and click down

to s elect S HARP COLOR P H IE: Color or Black & White

P repared by: Jeff Mas on Des ignation: Approved by: Des ignation:

Signa ture Date: Signature Date:

$ $

Carta de un Cliente

Capacitar a todos los empleadosen el proceso

Antes Después

Retro-Alimentaciónlenta

Seguridad & Ambiente

La base de una Implementación Efectiva


Concepto Kaizen/TPMde Cero Heridas

La regla de Heinrich = 1:29:300

Near miss

First Aid injury

SeriousInjury

1

29

300

5S’s

TotalProductiveMaintenance

Eliminar operaciones no

rutinarias

¡La Seguridad es una condición básica para el trabajo!

Heridasgraves

Heridas que requieren de primeros auxilios

Casi Accidentes


Cómo contribuye Kaizen/TPM en la Seguridad

Los equipos con fallas son una fuente de peligro común así que al trabajar para lograr la meta de Cero Pérdidas, las compañías mejoran también su seguridad.La aplicación cabal de los principios de las 5S (como parte del Mantenimiento Autónomo) elimina las fugas y derrames y hace el lugar de trabajo más limpio, ordenado y bien organizadoLos pilares de Mantenimiento Autónomo y Mejoras Enfocadas eliminan las áreas de riesgo.Los operadores capacitados en Kaizen/TPM cuidan su propio equipo y son capaces de detectar mejor las anomalías en una etapa temprana y resolverlas adecuadamenteOperadores sin calificaciones no operan o procesan el equipo, lo cual reduce los riesgos.Los operadores asumen la responsabilidad de su propia salud y seguridadSe respetan mejor los estándares y regulaciones desarrollados en el programa Kaizen/TPM


Metas de Seguridad y Gestión Ambiental

Meta = Mantenimiento de la tranquilidad

Seguridad Ambiente

EfectosAl Grado de Efectos sociales(pequeño)

RangoSeres Humanos que tienen interés directo en los objetos meta(Gestión, empleados, & Accionistas)

EfectosAl Grado de Efectos Sociales(grandes)

RangoSeres Humanos que no tienen interésDirectos en los objetos meta(Residentes cercanos, consumidores En general, etc.)


Establecer los Requisitos Básicos de Seguridad en los pasos de MA

Paso 1Identificar problemas de S/A durante la limpieza inicial

Paso 2Eliminar fuentes de contaminación. Lograr Cero derrames

Paso 3Incluir los procedimientos clave de Seguridad en los estándares tentativos

Pasos 4-5Desarrollar personal competente con el equipo y procesos

Pasos 6-7Asegurar que las prácticas de seguridad formen parte de los hábitos cotidianos


¿Porqué ocurren los Accidentes?

Cuando estos dos factoresSe juntan, la gente saleLASTIMADA!


Mejorando el AmbienteReduciéndo el desperdicio a cantidades utilizables para nivelación de terrenosProyectos de reciclajeUso de agua pluvial en la producción (procesos de enfriamiento)Tratamiento de reducción de químicos de las aguas residualesRuidoAmbiente laboral sin papeles

Cierre & Resumen

Papeles y Conclusiones


El papel de los ejecutivosDe arriba hacia abajo

Se ha hecho la declarado la decisión para introducir Kaizen/TPMSiempre muestre interésRecuerde, las actividades TPM que han sido llevadas a cabo por lo empleados son para cumplir las metas fijadas por los Altos EjecutivosLos Altos Ejecutivos deberán tomar el liderazgo y poner los ejemplos

Ponga en claro lo que la empresa tiene que lograrDesarrolle políticas que cubra las metas y las medidas

Ocasione discusiones con respecto a por qué se inició el programa de Kaizen/TPM en cada lugar

Asegúrese que todos comprendan las necesidades y que colaboren

Asigne un ejecutivo o un candidato a ejecutivo como Director de Promoción de Kaizen/TPMOtorgue la autoridad y apoyo necesario para que las cosas se hagan correctamente

Las Empresas que no tienen líderes, no tienen éxito


El Papel de los Gerentes Departamentales y Jefes de Sección

Imagine cómo debe estar el departamento o la sección dentro de tres añosDiscutan las imágtenes futuras y establexcan metas una vez que las políticas hayan sido presentadas por parte de los altos ejecutivos. (Necesidad, no Posibilidad)Discutan exhaustivamente sobre los problemas y medidas de implementación necesarias para lograr las metasProduzca un pizarrón de actividades para comprender el estado actual

¡Recuerde! Los operadores siempre lo estarán observando...No sea únicamente el portavoz para reportar a sus superiores lo que han hecho sus subordinadosLos operadores no se mueven por sí solosPrimero, demuestre Ud el liderazgo, la capacidad de acción y el entusiasmo. Luego, hágalos practicar y evaluar...


¡Vaya al campo de batalla!Entienda las condiciones actuales de la operación del equipo y adminsitración de los bienesSi se descubren fallas o anomalías, reportelo inmediatamente a la(s) persona(s) a cargo.,

Desarrolle a los subordinadosProvea un lugar para presentacionesProvea la dicha de lograr algoUse la competencia positivaReconozca los logros, De seguimiento a todos los aspectos

Recopile información de otros departamentos, áreas de trabajo y empresas e imite los puntos buenos

Intercambie y pida prestadas las ideas buenasNo espere hasta que los empleados estén motivados

Provea habilidades y lugares para ponerlos en prácticaValore la comunicación

El Papel de los Gerentes Departamentales y Jefes de Sección


El Papel de los Operadores¡Supérese!

Siempre pregunte si no comprende algo, no se quede con la dudaRecuerde, la única pregunta estúpida ¡es la que no hizo!Fórmese el hábito de preguntarse siempre, ¿Por qué?

Crezca con todosNo deje que nadie se quede atrásValore a sus colegas

Mantenimiento Autónomo es una tarea por sí mismaProducción No es el único trabajo importanteTambién son necesarios los Kaizen y el mantener el estado actualLos esfuerzos individuales producen grandes resultadosCapte las tendencias de la empresa para la cual trabaja (es el lugar donde ¡está confiándole su vida!)


¡Supere las barreras comunes!Incluir Kaizen/TPM en la Política de la EmpresaEstablezca la Oficina de TPMTransfiera la responsabilidad de Kaizen/TPM de Mantenimiento a ManufacturaCapacitación Kaizen/TPM AdicionalDesarrollo de personal


Puntos Claves para la Implementación

Apoyo & Liderazgo de la gerenciaEstrategia GerencialActividades inter-funcionalesPaciencia y RecursosDesarrollo de HabilidadesKaizen/TPM se vuelve el trabajoInvolucramiento totalMantener los cambios positivos

TPM Manual básico de Entrenamiento TPM[1]

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