1.Mundo del TPM

UNIDAD I

El mundo delTPM

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IndiceUnidad I : El mundo del TPM

1. LOS DESAFOS DE LOS PROCESOS DE MANUFACTURA ............................................... 42. EL ENFOQUE DEL TPM: LOS EQUIPOS ....................................................................... 8

2.1. LA INSTALACIN EFECTIVA DEL TPM................................................................ 82.2. METAS DEL TPM..............................................................................................132.3. EL SIGNIFICADO DE TOTAL .............................................................................152.4. LOS ELEMENTOS DEL TPM...............................................................................15

3. LA FUERZA DEL TPM................................................................................................163.1. EL IMPACTO SOBRE LA MANUFACTURA............................................................173.2. LA REDUCCIN DE DEFECTOS .........................................................................183.3. LA PASIN POR LA PRODUCTIVIDAD ...............................................................183.4. EL CONTROL DE LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO.........................................183.5. LAS MEJORAS EN SEGURIDAD .........................................................................193.6. LA LNEA DE REFERENCIA ...............................................................................193.7. LA PARTICIPACIN DE LOS EMPLEADOS..........................................................20

Tecsup Virtu@l Mantenimiento Productivo Total

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INTRODUCCIN

En esta primera parte del curso, vamos a mostrar los logros del TPM en el mundo.

Se tratar de mostrar que con una adecuada instalacin del TPM, no se solucionarn los principales,sino todos los problemas de mantenimiento y de productividad del equipo.

Se explicar como el TPM puede enfrentar los desafos actuales de las empresas y cmo puedealcanzar sus metas.

Uno de los resultados ms sorprendentes e impactantes del TPM es sin duda, la influencia quetiene sobre la motivacin de los trabajadores. En todos los casos el personal est orgulloso de loslogros alcanzados y sto, es algo invalorable. Se pueden alcanzar beneficios econmicossorprendentes, pero ninguno se compara con la mejora en la actitud de las personas hacia eltrabajo.

Esto y mucho ms puede hacer el TPM por usted.

OBJETIVOS

Conocer los conceptos en los que se basa el TPM, para poder aplicarlo a nuestra realidad.

Entender las metas principales del TPM.

Conocer los elementos del TPM y el orden que se debe seguir para su implantacin.

Adquirir habilidad en la evaluacin de los indicadores de productividad y efectividad de losequipos empleados en el desarrollo de un programa TPM.

Conocer las consideraciones que se tienen que tener en cuenta para la instalacin del TPMque se ajuste a sus necesidades.

Entender los objetivos del Mantenimiento Autnomo y su diferencia con el modelo japons.

Tener conciencia de la importancia del entrenamiento al personal de operacin y demantenimiento como etapa clave para una instalacin efectiva del TPM.


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UNIDAD I

EL MUNDO DEL TPM

Cul es el secreto de la calidad y productividad japonesa? Durante algn tiempo, la respuestaestndar a esta pregunta ha sido la produccin "just-in-time"(JIT), el sistema de produccinjapons desarrollado en Toyota Motor Company, y el TQC, el enfoque japons del control decalidad total.

Sin embargo, las empresas japonesas exitosas tienen otro secreto, que ha empujado laproductividad y la calidad hasta los lmites, haciendo posible las lneas de produccin con ceroaveras y cero defectos. Este secreto es el TPM, o Mantenimiento Productivo Total. El TPM es unpoderoso concepto que nos conduce cerca del ideal sin averas, ni defectos, ni problemas deseguridad.

El TPM es la solucin a todos los problemas de Mantenimiento? Puede ayudarnos a mejorarlas operaciones de planta, aumentar la productividad, y reducir los costos?. La respuesta esS!... pero debe hacerse de manera correcta para que produzca los resultados esperados.

El TPM ha producido grandes beneficios en los Estados Unidos y otros pases pero no trabajarsi tratamos simplemente de copiar el sistema Japons. El TPM ser de mucha utilidad si loadaptamos a nuestra manera de trabajar, en nuestro ambiente, y con nuestra gente. Y estopor una simple razn. Cuando el presidente de una empresa Japonesa informa a sus empleadosque se va a instalar el TPM, ellos no se preguntan si funcionar. Ellos se proponen lograr elobjetivo con todos los recursos que poseen.

Hablando de recursos, cuando los japoneses deciden lograr un cierto objetivo, estn segurosque todo est adecuadamente fundamentado y se preparan formando un gran comit detrabajo. Lgicamente no encontramos estas actitudes en los pases americanos o europeos.Frecuentemente "alguien" descubre los beneficios del TPM. Luego el o ella lo vende al Gerente,justificando el costo del programa.

Otro aspecto a tomar en cuenta es que los Japoneses estn acostumbrados a realizarplanificaciones de largo plazo. Normalmente planifican sus actividades para realizarlas en 10 20 aos. Si el programa TPM tomara 3 o ms aos en mostrar los resultados, ellos tienen lapaciencia y el convencimiento de que esto suceder. En pases americanos y europeos, losobjetivos son normalmente de corto plazo. Si Ud. no muestra los beneficios en 6 meses o hastaun ao, el programa se encuentra en peligro de ser cancelado.


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Tambin se puede mencionar la afinidad natural de formar grupos en la cultura Japonesa. Ellosestn entrenados desde la niez. En los colegios, los nios forman grupos para servir elalmuerzo. Grupos de nios limpian los jardines y las plantas. Los nios japoneses participanformando grupos despus del colegio, sea tocando un instrumento, practicando deportes, oactuando en el teatro. Los nios crecen en grupos, lo cual hace fcil, casi natural para ellosreunirse en pequeos grupos que forman el corazn del TPM. Nuestra cultura tiende a ser msindependiente, y acta bajo sus propios intereses en vez de un inters comn.

Por lo tanto, para tener xito con el TPM, debemos primero ser conscientes de estas diferenciasen el campo tnico, estilo de gestin y experiencia cultural. No podemos copiar a losJaponeses. Debemos ser pragmticos y desarrollar un programa que trabaje para nosotros ennuestro ambiente, con nuestra gente. Podemos desarrollar un proceso TPM adaptado queproduzca los mismos excelentes resultados en nuestras plantas tal como lo hace en lasJaponesas.

El TPM no es solo un desafo interesante, sino un valioso uso del tiempo, esfuerzo y dinero.Debe tener el apoyo de la gerencia, el cual deber emplear el 90% del tiempo una vez queentiende claramente que es el TPM y que puede hacer por el proceso productivo.

Si existe un sindicato, asegrese que se involucran desde el inicio. No solo necesita su apoyoentusiasta, sino que deben al menos participar y aceptar el cambio.

Antes de embarcarnos en el programa TPM, debemos estar conscientes que esto no ser gratis.Tomar una apreciable inversin de tiempo, dinero y esfuerzo de capacitacin antes decomenzar a ver resultados sustanciales. Tambin deber ser consciente que no puede realizar elprograma TPM sin prepararse. Este es un paso importante que cambiar sucultura corporativa y requerir bastante preparacin y fuerza de voluntad.

Con estas precauciones, Ud. esta listo para desarrollar un plan manejable para mejorar lasactividades de la planta instalando un sistema con el cual los equipos funcionarn con unmnimo de paradas imprevistas y un sustancial aumento de la productividad.


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1. LOS DESAFOS DE LOS PROCESOS DE MANUFACTURA

Todas las empresas encaran un continuo desafo para mejorar sus operaciones y su manerade hacer negocio. Mantener an los mtodos tradicionales significa quedarse atrs. Lo quehace 5 aos fue aceptado, ahora lo pondr en desventaja. Las mejores empresas, aquellasque estarn en el futuro, estn mejorando y renovando continuamente.

Una revisin somera de los mejores logros ser til para comprender como el TPM puedeayudarlo a sobrellevar estos desafos.

Cules son los aspectos y desafos ms importantes de la manufactura actual?

Competencia global (Globalizacin) La competencia que enfrenta una empresa es tenaz y de alcance total. Cada empresaesta compitiendo en mercados internacionales incluso si no exporta, porque los cambioshacen que alguien importe un producto similar que compite con el suyo. Inclusodiferentes empresas dentro de una misma corporacin deben competir por nuevosproductos. Como resultado, Ud. Debe prometer a sus clientes satisfaccin total.Y debe cumplir esa promesa. !!

El desafo de la calidad: Supongamos que una empresa X informa que su meta de calidad es 6. Esto significa99,9996% de productos buenos entregados a los clientes. En trminos de produccin,equivale a una tasa de rechazo de 3,4 productos por milln. En otras palabras, se debefabricar 300,000 productos buenos antes de fabricar uno malo. Si su planta hace unesfuerzo por alcanzar este nivel de calidad, ver que en el proceso llegar a un punto, aligual que un maratonista, que bota la valla, una barrera que parecer frustrar susesfuerzos. Cul es este obstculo? Sus equipos. Necesita tener equipos perfectos paraproducir productos perfectos. Incluso los mejores equipos pueden decaer rpidamentesi no son mantenidos apropiadamente. Pero, mucha gente piensa que no existe elequipo perfecto. Un equipo totalmente limpio, perfectamente mantenido, correctamenteajustado, sin componentes que se desgasten. Imposible!.


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Pero las empresas japonesas, con ayuda del TPM, lo hacen con sus mquinas. Lasfabricas estn perfectamente limpias, tienen la mana por la limpieza y el mantenimientocontinuo. Podemos hacerlo en las empresas de occidente?.

Los crticos no lo creen, pero todo consiste en una atencin ininterrumpida del equipo.Esto se puede lograr con la instalacin del TPM. Si ya consigui tener xito con unprograma de calidad, esto har la instalacin del TPM ms fcil. En efecto, la calidad yel TPM se complementan, y no necesita crear un nuevo programa. Los programas TPMhan sido instalados con mucho xito como parte de un programa de calidad total, lacalidad de los equipos.

Justo a tiempo (just in time, JIT)

Otra tcnica moderna de produccin es el JIT. Es un mtodo altamente eficiente deoperacin que reduce considerablemente los niveles de inventario, tanto de productosterminados como en proceso. Pero el JIT depende de la Confiabilidad del equipo. Sitiene un equipo que falla a mitad de la puesta en marcha del JIT, puede inmediatamenteborrar todas las ganancias obtenidas.

Reduccin del ciclo de tiempo de fabricacin

La situacin de las fabricas enfrenta otro desafo. Debe ser capaz de hacer corridas deproduccin cada vez ms rpidas para reducir el tiempo del ciclo. Satisfaccin del clientesignifica que el ciclo de produccin llega a ser cada vez ms corto para producir lospedidos de los clientes con menores retrasos. Las paradas de equipo, atascamientos ylas paradas menores harn muy difcil la reduccin del tiempo del ciclo si no soncontrolados sistemticamente por un programa TPM.

Reduccin del tiempo de preparacin y ajustes El JIT y la reduccin del tiempo del ciclo logran corridas de produccin ms frecuentes.Pero, de repente, el tiempo de preparacin y los cambios de produccin llegan a sercruciales, ya que en esos momentos la mquina esta parada. No es una parada porfalla, pero sin embargo, esta parada hasta que comience otro ciclo de produccin.Estudios de OEE anteriores han mostrado que la preparacin y ajustes pueden consumirhasta un 50% del tiempo total de produccin. La preparacin y los ajustes sonconocidos como las principales perdidas bajo el TPM.


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El SMED (Single minute exchange of Die) es un enfoque muy exitoso para reducir lostiempos de preparacin a un mnimo absoluto. Hay muchos ejemplos en la industria,uno de ellos es una empresa donde la preparacin que tomaba 1,5 horas, se redujo a 45minutos y luego a 10 minutos. La meta del SMED es un nmero de 1 dgito de minutos,lo que significa un tiempo menor a 10 minutos para cualquier preparacin. Bajo el TPM,se logra que los operadores estn involucrados en reducir el tiempo de preparacin.

Reduccin de los costos (produccin y mantenimiento)

Anteriormente los esfuerzos por reducir los costos se orientaban hacia los costos deproduccin. Sin embargo, los costos del mantenimiento normalmente alcanzan entre el 5y el 15% de los costos totales de produccin. El nmero actual depende del tipo deempresa.

Una empresa de procesos pesados, caer en el extremo ms alto de la escala, mientrasque empresas con una gran cantidad de actividades manuales y pocos equipos estarnen el extremo ms bajo. Empresas altamente automatizadas caern en el extremo msalto. El indicador critico no solo es el costo actual, sino la tendencia. Los costos deproduccin por unidad se han reducido debido a la automatizacin, a equipos msrpidos, robots, estudios de reduccin de costos, etc.

Los costos de Mantenimiento, por otro lado, han ido subiendo, debido a que los equiposcada vez llegan a ser ms complicados y sofisticados. El enfoque directo solo sobre loscostos de produccin est cambiando. Muchas empresas estn buscando activamentecaminos para reducir los costos del Mantenimiento. Pero si tiene paradas de equipo queno puede controlar o predecir, Cmo puede reducir los costos?. Una instalacin correctadel TPM puede invertir la espiral de los costos de Mantenimiento y mejorartremendamente la eficiencia de los equipos al mismo tiempo.

Expansin de la capacidad

Produccin produce productos. Mantenimiento crea la capacidad de produccin Conocela utilizacin real de un equipo?. Conoce la disponibilidad real del equipo, cuando elequipo es utilizado? Conoce la eficiencia real del equipo cuando es utilizado?. Estudioscuidadosos de los equipos han mostrado una productividad efectiva total del equipo(TEEP) increblemente baja, sorprendiendo y consternando a la gerencia. No slo enequipos viejos y desgastados, sino en equipos nuevos y modernos. No slo en equiposredundantes y sin importancia sino en equipos principales de la lnea de produccin.

Algunas veces, hay capacidad disponible escondida en los equipos existentes, quepodran retrasar la compra de equipos planeados o incluso expansin de planta, poraos, simplemente aprendiendo como descubrir esta capacidad no utilizada.


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Otros recursos

Los recursos ambientales estn teniendo un impacto mayor en muchos pases. Lasregulaciones estn siendo cada vez ms estrictas. Los equipos no deben polucionar elaire, la tierra, el agua, pero deben trabajar ms rpido y producir ms. Slo con equiposbien mantenidos, apropiadamente ajustados e inspeccionados, se puede alcanzar estasmetas.

La otra cara de la moneda es la conservacin de la energa. Los motores elctricos sonlos mayores consumidores de energa en la mayora de las plantas, incluso muchosmotores elctricos trabajan con eficiencia baja, debido a un bajo aislamiento,acumulacin de suciedad o desbalance. El desafo es reducir el consumo de energa.Cmo puede manejar esta demanda y obtener mayor capacidad de sus equipos?.

Adicionalmente, se debe incidir en:

La productividad. La condicin de los equipos. La seguridad. La participacin total de los empleados. El cuidado y limpieza de la empresa. El tiempo de preparacin y recambio. El perfeccionamiento del trabajador. La relacin con los sindicatos o los trabajadores.

Estos son algunos de los problemas y desafos que su empresa tiene que encarar parapoder ser competitiva. El Mantenimiento Productivo Total, adecuadamente instalado,tiene un efecto positivo e impresionante en muchos de sus logros sin tener que gastaruna exorbitante cantidad de dinero por aumentar la calidad y la productividad. Visto deotra manera, el retorno de la inversin del TPM exitosamente instalado es mayor quecon cualquier otro programa de mejoramiento de la productividad.


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2. EL ENFOQUE DEL TPM: LOS EQUIPOS

Como se vio anteriormente, el TPM que nosotros debemos aplicar es el que ha definido elSr. Edward Hartmann, y que se recomienda para ser aplicado en las empresas de Occidente:

"El TPM mejora permanentemente la efectividad global de los equipos, con laactiva participacin de los operadores".

Esta definicin pone nfasis en "la efectividad global del equipo" y en "una activaparticipacin de los operadores".

Mientras el TPM involucre, adems de los operadores y del personal de Mantenimiento, aingenieros, vendedores, supervisores y otros, la mejora de la efectividad global del equipoestar claramente acompaada de un buen equipo de trabajo.

2.1. LA INSTALACIN EFECTIVA DEL TPM

La instalacin efectiva del TPM toma en consideracin las necesidades y prioridadesactuales de los equipos y en particular nuestra organizacin especfica y cultural(especialmente s se tiene sindicatos). Este es un procedimiento pragmtico encomparacin con el llamado procedimiento dogmtico de los japoneses.

Despus del terreno y los edificios, los equipos de produccin son normalmente losactivos de mayor valor. Una medida financiera usada para medir el rendimiento es elretorno de la inversin de los activos. Por ello una de las consideraciones msimportantes que tenemos que tomar en cuenta cuando desarrollemos la instalacindel TPM es mejorar la gestin de los equipos para mejorar su utilizacin.

El TPM lo conducir a reestructurar su gestin actual de equipos. La utilizacin delequipo (operando a un alto porcentaje de las 24 horas del da), su rendimiento y sudisponibilidad son los ingredientes claves que se manejarn en la gestin del equipo yen la utilizacin de los activos.


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Las tres fases para mejorar la gestin de los equipos son:

FASE 1: Mejorar los equipos a su ms alto nivel de rendimiento.FASE 2: Mantener los equipos en su ms alto nivel de rendimiento y disponibilidad.FASE 3: Abastecer (comprar o construir) nuevos equipos con un nivel definido de

alto rendimiento y bajo costo del ciclo de vida (LCC).

FASE 1: MEJORAR LOS EQUIPOS A SU MS ALTO NIVEL DE RENDIMIENTO

Esta es la fase ms importante del TPM. Dependiendo de las condiciones actuales ydel rendimiento de los equipos, esta fase puede tomar mucho tiempo y puede costarmucho dinero y esfuerzo. Sin embargo, el aumento en las ganancias, la productividad,calidad y reduccin de costos justifica la inversin.

Etapas:

1. Determinar el rendimiento y la Confiabilidad actual del equipo (OEE1 actual).2. Determinar la condicin de los equipos, es decir identificar el problema.3. Determinar el rendimiento actual del Mantenimiento (especialmente el MP) de los

equipos.4. Analizar las prdidas de los equipos. Use tcnicas de resolucin de problemas.5. Desarrollar y clasificar necesidades de mejora y oportunidades de los equipos.6. Desarrollar necesidades de mejora y oportunidades en la preparacin y cambio de

produccin de los equipos.7. Realizar mejoras como estaba planeado y programado.8. Chequee los resultados y comprelos con los estimados y contine con las

actividades de mejora.

1 OEE = Overall Equipment Effectiveness

Mejoramiento de la Confiabilidad

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Aos

Confiabilidad Nueva Conf.


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Es muy importante enfocar esta fase con suficientes datos validados y con uncuidadoso plan de trabajo. Deber establecer una lista priorizada con el fin decomenzar con aquellas mejoras que se pueden realizar rpidamente. Este enfoquepermitir tambin conocer el punto de quiebre en el cual los costos exceden a losbeneficios.

Los 3 primeros pasos desarrollan la data necesaria para decidir y establecer lasprioridades. Lleve a cabo estos pasos como parte del estudio de Factibilidad. El grupoTPM usar los datos de entrada de este estudio y otros tales como registros deparadas, informes de fallas, historia del equipo, costos de reparacin y datos deMTBF, para analizar los puntos dbiles del equipo (paso 4) y desarrollar mejorasnecesarias (paso 5). El anlisis costo - beneficio, los requerimientos, necesidad demejora de calidad, tiempo de disponibilidad y otras consideraciones determinar elorden de los proyectos de mejora.

El paso 6 se orienta a mejorar la preparacin o el tiempo de cambio de produccin. Elmismo grupo de TPM (apoyado por ingenieros especialistas) analizar los tiempos dela preparacin, desarrollar mejoras y disear proyectos de mejora. El paso 7 es laejecucin de los proyectos de mejora de acuerdo al programa. Normalmente estepaso toma un tiempo largo, entre 6 a 18 meses, dependiendo de las condiciones delequipo, y de las mejoras propuestas.

En realidad nunca se acaba, ya que el equipo necesita un mejoramiento continuo. Sinembargo este paso normalmente produce los resultados ms rpidos y significantesdel TPM. Tiene un impacto significativo en el rendimiento del equipo, la utilizacin delactivo, la calidad del producto, y los costos.

El ltimo paso para el mejoramiento de los equipos es medir y publicar los resultadoscomo una comparacin respecto a la lnea de referencia y continuar con lasactividades de mejora como esta especificado. Utilice todos sus recursos disponibles:operadores, personal de mantenimiento, ingenieros, supervisores y proveedores.

FASE 2: MANTENER LOS EQUIPOS A SU MS ALTO NIVEL DE RENDIMIENTOY DISPONIBILIDAD.

Esta fase asegura que las mejoras realizadas en la fase 1 no se evaporen!. O, sitenemos nuevos equipos, debe asegurar que se mantengan en un alto nivel derendimiento a lo largo de su vida til. La clave a recordar aqu es que nada puedesustituir a un buen Mantenimiento Preventivo para alcanzar este objetivo. Parte de unbuen sistema de MP es el Mantenimiento Predictivo (MPd), que emplea el diagnsticode condicin del equipo para predecir fallas potenciales, permitiendo reemplazarlasantes de que el equipo falle.

No siempre son necesarios equipos de diagnstico complicados y caros para mantenerlos equipos en su mxima condicin de operacin. Frecuentemente todo lo quenecesitamos es una inspeccin cuidadosa para detectar los defectos escondidos opara prevenir fallas potenciales.

La limpieza es otra actividad que ayuda a mantener las mquinas funcionando a sums alto rendimiento y a mejorar la calidad de los productos. No parece ser unaactividad muy importante, pero su efecto sobre la productividad global essorprendente.


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La limpieza y la inspeccin de un equipo por los operadores es una de lasherramientas ms poderosas para mantener los equipos operando y para mejorar laproductividad y calidad. Por eso, en la fase II las tareas de limpieza, lubricacin einspeccin por los operadores juegan un rol determinante.

Etapas:

1. Determinar los requerimientos de MP para cada mquina. (Con o sin TPM)2. Determinar los requerimientos de lubricacin de cada mquina.3. Determinar los requerimientos de limpieza de cada mquina.4. Desarrollar los procedimientos de lubricacin y limpieza.5. Desarrollar los procesos de inspeccin de los equipos (exponga los defectos

escondidos).6. Desarrollar un sistema de lubricacin, limpieza e inspeccin, incluyendo todos los

formatos y controles (hoja de chequeo, OT, programas, informes, etc.). Incluya elMantenimiento Predictivo (MPd).

7. Elabore el manual de MP. Incluya la filosofa del TPM, polticas y procedimientosdel Mantenimiento Proactivo, etc.

8. Ejecute la limpieza y lubricacin planeada y programada.9. Chequee los resultados y modifquelos si es necesario. El resultado ms exitoso es

un enfoque dinmico que responde a las condiciones actuales y a los cambios.Normalmente resulta un aumento o disminucin de los intervalos.

FASE 3: ADQUIRIR NUEVOS EQUIPOS CON UN NIVEL DEFINIDO DE ALTORENDIMIENTO Y BAJO COSTO DE CICLO DE VIDA.

El costo del ciclo de vida (LCC) contiene todos los gastos realizados durante la vidatil del equipo. Hay 5 estados principales por el cual pasan todas los componentes delequipo. (ver fig.1.1). Un alto porcentaje de costo del ciclo de vida (LCC) se determinaen la etapa de diseo. Por lo tanto, se requiere una retroalimentacin desdeoperaciones y mantenimiento a la etapa de diseo (especificaciones) para eliminar deldiseo los problemas que tuvieron los equipos en el pasado. Tambin esimprescindible incorporar tecnologa avanzada al diseo, incorporando sistemas dediagnstico que permitan saber inmediatamente donde ha ocurrido la falla (e.g. lasfotocopiadoras Xerox).

La fase III de la gestin de los equipos, conduce las oportunidades y los procesos quese deberan emplear para abastecer nuevos equipos con un nivel definido de altorendimiento y bajo costo del ciclo de vida.


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(a) FIG. 1.

FIG. 1.1 COSTO DEL CICLO DE VIDA DE UN EQUIPO

ETAPAS:

1. Desarrollar las especificaciones de ingeniera (tiempo del ciclo, nivel deautomatismo, funciones, etc.).

2. Obtener datos de entrada de los operadores basados en su experiencia actual conlos equipos.

3. Obtener datos de entrada del personal de mantenimiento basados en suexperiencia actual con los equipos.

4. Eliminar los problemas del pasado, a travs de mejores diseos o especificacionesbasados en la experiencia.

5. Disear con nueva tecnologa considerando la seguridad y la conservacin delmedio ambiente.

6. Incorporar sistemas de diagnstico, tales como medidores de presin de aceite,contadores, hormetros sensores de nivel, indicadores de desgaste, sensores demala ubicacin, sensores de vibracin, sensores de temperatura, etc.

7. disear considerando la Mantenibilidad del equipo (equipos libres demantenimiento), considerando el fcil acceso a los puntos de limpieza ylubricacin, paneles con grapas y no con tornillos, etc.

8. Comenzar el entrenamiento a operadores y personal de mantenimientoinmediatamente.

9. Aceptar equipos slo si est de acuerdo o excede las especificaciones.

El paso 1 desarrolla las especificaciones de ingeniera (tales como tiempo, funciones,nivel de automatizacin, etc.) de los equipos nuevos basado en el requerimiento delos nuevos productos (o los mismos). Los pasos 2 y 3 permiten recopilar los datos deentrada de los operadores y personal de mantenimiento, basado en su experiencia yapoyado por la historia de los equipos.

CICLO DE VIDA DE UN EQUIPO

1. DISEO DEL EQUIPO

2. FABRIC. DEL EQUIPO

3. ENTREGA

4. INSTALACION

5. OPERACION

6. MANTENIMIENTO

COSTO DE ADQUISICION

Costo ms altose acumulaaqui.

Hasta el 80% sedetermina aqui

RETRO-ALIMENTACION

PROCESO:


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El siguiente paso permite eliminar los problemas del pasado mejorando el diseo o lasespecificaciones, basado en el conocimiento adquirido en los dos pasos previos. Elobjetivo de un diseo amigable para el usuario debe considerarse en este momento.No se olvide de la capacidad de cambio rpido de produccin (considerar un cambioautomtico) para deducir o eliminar esta prdida en el equipo.

En el paso 5 debe considerar la incorporacin de nuevas tecnologas en el diseo,incluyendo aquellas que se refieren a la seguridad y la conservacin del medioambiente. El paso 6 permite disear sistemas de diagnstico, tales como manmetros,sensores trmicos, hormetros, indicadores de sectores con problemas, etc. El paso 7enfoca en el diseo con una elevada Mantenibilidad, con la meta de diseo de equiposlibres de mantenimiento o un mantenimiento amigable. Por ejemplo, se puedenmencionar accesos para limpiar, lubricar, paneles con grapas en vez de tornillos, etc.

Es importante comenzar el proceso de entrenamiento en el nuevo equipo tan prontocomo sea posible (paso 8). Es muy ventajoso y altamente motivador, enviar alpersonal de mantenimiento y a los operadores a un entrenamiento dado por elproveedor del equipo. El entrenamiento temprano asegura rendimiento y estndaresde calidad elevados. El punto 9 no debera necesitar discusin, pero la experienciamuestra que si lo es. Despus de un tiempo, el equipo es aceptado por el proveedorluego de estar de acuerdo con las modificaciones realizadas. El tiempo requerido parauna instalacin y puesta a punto apropiado, y corrida de prueba no deben sersubestimadas, ya que el resultado es un equipo con una OEE baja.

2.2. METAS DEL TPM

Parte del mejoramiento y del mantenimiento de los equipos a su ms alto nivel derendimiento es adoptar metas ambiciosas. Como las metas "Cero defectos" degestin de calidad, las metas del TPM son similares respecto de los equipos:

CERO TIEMPO DE PARADA NO PLANEADO. CERO PRODUCTOS DEFECTUOSOS CAUSADOS POR EQUIPOS. CERO PERDIDA DE VELOCIDAD DE EQUIPOS.


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La primera y la ms difcil meta es cero paradas de equipo no planificadas. Laprimera reaccin, cuando la sometemos a discusin es "IMPOSIBLE". Sin embargo, elnfasis aqu es sobre las paradas de mquina no planificadas. Cuntas paradas demquina planificada para mantenimiento, limpieza, lubricacin, inspeccin, y ajustesnecesitara para lograr cero paradas imprevistas?.

Algunas plantas automotrices en Japn trabajan ocho horas por turno, luego "paran"cuatro horas, luego otras ocho horas de trabajo, y as sucesivamente. Qu sucede enesas cuatro horas de parada "planificada?. Mantenimiento Planificado!. Y en esemomento limpian, inspeccionan, lubrican, etc.

Qu sucede con el equipo en las siguientes ocho horas? Absolutamente nada!. Slotrabajan y trabajan. Cero paradas no planificadas!. Esto explica parcialmente por qulas plantas automotrices Japonesas requieren mucho menos tiempo para producir unvehculo que en otras plantas.

Necesita Ud. el 33% de paradas planificadas para lograr cero paradas noplanificadas? Ciertamente no. Cunto? Ud. puede establecerlo fcilmente siguiendolos pasos de la fase II de la gestin de los equipos (Mantener los equipos a su msalto nivel de rendimiento) y agregando los puntos del mantenimiento regular. Laincorporacin del operador bajo el TPM reducir el tiempo requerido por da para lasparadas planificadas.

Obviamente, hay un punto de "Mnimo retorno" que hace que el cumplimiento de"Cero absoluto" de paradas pueda resultar muy costoso. Pero debe estar convencidode que cero paradas no planificadas es posible y que se puede hacer lo posible porlograrlo. Si Ud. posee una base de datos de la gestin de mantenimiento, puedeestablecer dnde se encuentra el punto de quiebre, y descubrir que esta mucho mscerca de cero paradas no planificadas de lo que Ud. piensa.

La segunda meta de TPM es cero productos defectuosos producidos por el equipo. Enalgunas empresas que hacen lo posible por lograr elevados niveles de calidad, elequipo llega a ser la barrera para lograrlo. Calidad perfecta demanda equiposperfectos.


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Cero prdidas de velocidad del equipo es la tercera meta. La prdida de velocidad esuna "Prdida escondida", desde que la velocidad terica del equipo (o el tiempo delciclo) es desconocido y se tiene que establecer la primera vez. Es muy frecuente, queuna velocidad baja sea causada por un equipo desgastado que no puede mantener lastolerancias a la velocidad normal de trabajo. El problema se profundiza si estamquina es parte de una lnea de produccin, ya que retrasa toda la lnea y a la largaconducir a tener sobretiempo. Un 10% de prdidas de velocidad de equipos es unvalor promedio que se encuentra en la actualidad en los equipos industriales. El TPMpuede fcilmente corregir aquellos equipos que pierden el 10% en productividaddebido a una velocidad reducida.

2.3. EL SIGNIFICADO DE TOTAL

Qu significa "TOTAL" en TPM?

1. Efectividad Econmica Total(el TPM puede ser muy rentable)

2. Cobertura Total(Eventualmente todos los equipos. Comenzar con los cuellos de botella)

3. Sistema de Mantenimiento Total

Mantenimiento Preventivo/Predictivo (MP/MPd). Prevencin de mantenimiento (PM). Mantenimiento correctivo; mejoramiento de los equipos. Sistema computarizado de gestin de mantenimiento (CMMS). Participacin total de todos los empleados involucrados

En pocas palabras "TOTAL" significa involucrar no slo los equipos y las reas deproduccin, sino otros departamentos relacionados, tales como el de ingeniera,compras, etc.

2.4. LOS ELEMENTOS DEL TPM

Un mtodo empleado exitosamente en industrias no Japonesas para instalar el TPM esel TPEM el cual consta de los siguientes elementos:

TPM-AM (El Mantenimiento Autnomo).Participacin del operador a travs deactividades en grupos pequeos.

TPM-PM (Mantenimiento Preventivo y Predictivo) un sistema total de MP paratoda la vida del equipo.

TPM-EM (Administracin/Mejoramiento de los equipos) sistema para maximizar laefectividad de los equipos.

El TPM-AM organiza a los operadores para que se involucren en el cuidado ymantenimiento de sus equipos. El mantenimiento autnomo es la base del mtodoJapons, pero juega un rol menos predominante en el mundo Occidental. Se debereconocer que las diferencias culturales y de gestin son lo suficientementesignificativas para cambiar nuestro enfoque al "Mantenimiento Autnomo".


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Sin embargo, un grado de "Mantenimiento Autnomo", como parte de la estructura delos pequeos grupos, es importante y crtico para el xito del TPM. El TPM-AM permiteestablecer el tipo y la cantidad de operadores involucrados que se ajusten al plancultural y social y que responda a las necesidades del equipo y de la organizacin.

El TPM-PM incluye al mantenimiento Proactivo, que es un sistema total deMantenimiento para toda la vida til del equipo. Hay un grado de superposicin conel TPM-AM, ya que los operadores esperan participar en el Mantenimiento Preventivode sus equipos, eventualmente ejecutando tareas bsicas. Sin embargo el sistema deMP debe desarrollarse sin considerar el grado de participacin de los operadores.

El TPM-EM es un enfoque exitoso para mejorar rpidamente el rendimiento de losequipos y lograr que los operadores se involucren con el TPM. Es una parte muyrentable, excitante y grata del TPM. El TPM-EM es normalmente el primer componenteinstalado en la planta, donde el mejoramiento del rendimiento de los equipos es laprimera prioridad. Esto le dar una buena indicacin del potencial que tiene en supersonal de operacin y mantenimiento, pronosticando su posibilidad para completarexitosamente la instalacin total del TPM.

3. LA FUERZA DEL TPM

Aunque el TPM es relativamente nuevo, hay ya un nmero de historias que contar. ElJapons, por su puesto, ha estado practicando el TPM por cerca de 20 aos. Hoy, se estimaque ms de 1000 plantas Japonesas usan el TPM, cubriendo todo el espectro de la industria,desde la micro electrnica hasta la automotriz y Siderurgia.

La tendencia del TPM es internacional. Hay un gran inters en el TPM en Amrica Latina, Elsur este de Asia y Europa. En los Estados Unidos, el TPM ha sido tomado por variasempresas. La Ford Motor Company, Eastman Kodak, DuPont y Motorola son algunas de lascorporaciones lderes que estn instalando programas TPM en muchas plantas tanto en losEstados Unidos como en otros pases.

El TPM trabaja extremadamente bien logrando que los empleados se involucren con elproceso. Pero no podemos esperar que esto suceda automticamente. El dinero, porsupuesto, es la principal motivacin en los pases Occidentales. Recuerde que a mayorentrenamiento que tenga el trabajador, mayor remuneracin espera recibir. Y aunque tengaque pagar ms a sus trabajadores, el costo involucrado en mejorar las habilidades es unabuena inversin.

Lo que s debe tener siempre presente es que el TPM toma tiempo, voluntad, entrenamientoy motivacin. Encontrar cierta resistencia al cambio, algunas veces mayor si est presenteun sindicato. Esta reaccin es normal y se presenta en todas partes del mundo.


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3.1. EL IMPACTO SOBRE LA MANUFACTURA

1. Fallas de los equipos (paradas)

El principal propsito del TPM es reducir las paradas de mquina. La razn essimple. Solo generaremos dinero cuando el equipo est trabajando. Las esperaspor mantenimiento y reparaciones cuestan un precioso tiempo de produccin. As,debemos prevenir las averas y eliminar demoras innecesarias. Tenemos queentrenar y motivar a los operadores para que participen en el logro de estasmetas.

2. Tiempo de funcionamiento de los equipos

Lograr menos fallas de equipo, cambios rpidos de produccin, menos tiempo deparada por mantenimiento y menos paradas por atascamientos y paradasmenores, pueden darnos un 40% ms de productos en el mismo tiempo. Es comotener 24 minutos extras para produccin por cada hora de operacin de mquina.

3. Velocidad de los equipos

Empleando el TPM podemos aumentar la velocidad de la mquina en 10%. Una delas razones principales de velocidades bajas de mquina son las partesdesgastadas. Otra causa de prdidas de velocidad es tener tuercas o tornillosflojos. La vibracin causa estos desajustes y como hay vibracin en cada mquinaque tenga un motor u otro componente rotativo u oscilante, podemos disminuirlabalanceando los rodamientos, reductores y ejes. Incluso las mquinas nuevas demayor precisin tienen vibracin. As que el ajuste de tuercas y tornillos es unarutina que puede pagar buenos dividendos en velocidad de la mquina.

La lubricacin es importante para todo equipo en operacin, pero a veces nosolvidamos de hacerlo. Los operadores pueden inspeccionar sus mquinas,mantener una hoja de chequeo que asegure que esta rutina de mantenimientosea realizada regularmente. Todas estas acciones mantienen al equipo en buenascondiciones para que pueda trabajar a la mxima velocidad.


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3.2. LA REDUCCIN DE DEFECTOS

El TPM ha reducido los defectos en un 90%, desde 10 por mil a 1 por mil en la plantaTochigi de la Nissan. La calidad puede aumentarse desde 99% a 99.99%. Esto estmuy cerca a la meta de cero defectos.

El mantenimiento regular es la clave, por lo que debemos mantener un registro queasegure que el MP se realice como est programado. Algunas plantas utilizancontroles estadsticos de los procesos realizados por los operadores, quienes estnentrenados para hacer las estadsticas, hacer diagramas y realizar cualquier otrotrabajo de chequeo. Aos atrs, si preguntbamos a los operadores si podran hacerese trabajo, ellos hubieran respondido que es imposible. Las condiciones actuales sondiferentes.

La base de este proceso de calidad es el mejoramiento del equipo y un mantenimientosin compromiso. Asegurando que el equipo est en las mejores condiciones deoperacin, tenemos mejor chance para producir productos de calidad.

3.3. LA PASIN POR LA PRODUCTIVIDAD

Mejorar la calidad y el rendimiento del equipo nos conduce a mejorar la productividad.

Suponga que est produciendo 1000 piezas por da y puede aumentarlas a 1500 sinagregar un turno extra. Qu efecto tendra en las utilidades de la empresa? Esta esla fuerza del TPM. Normalmente, no puede esperar que toda la planta mejore un50%. Pero muchas mquinas si pueden. Establezca una meta que pueda alcanzar,mediante un estudio de las condiciones actuales de la planta, calcule la efectividadglobal de cada equipo y determine as cuanto puede mejorar y que nueva produccintendr.

3.4. EL CONTROL DE LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO

Toda la alta tecnologa asociada, tales como la robtica, la fabricacin automatizada,el CIM, mquinas CNC, ayuda a las empresas a producir ms productos con mayorcalidad. Pero estas mquinas nuevas y complicadas son costosas tanto el precio deadquisicin como la reparacin y el mantenimiento. As, la demanda demantenimiento y los costos aumentan donde esta tecnologa es instalada.

El TPM puede ayudarnos a controlar los costos de Mantenimiento. Se tieneconocimiento de que las plantas que han instalado el TPM han reducido sus costos enun 30%. Algunas veces podemos alcanzarlo en una rea, en las rutas demantenimiento y demoras. El operador esta all, y con un adecuado entrenamiento,puede solucionar muchos problemas eliminando gran parte del tiempo de viaje.

Las demoras pueden consumir un 35% del tiempo productivo del trabajador demantenimiento. Si Ud. programa una tarea de MP a una mquina, el personalasignado obtiene una OT y va al lugar. Sin embargo, la mquina esta produciendo yno se le puede detener. El personal de mantenimiento espera y espera. Estamospagando este personal experto para que observe como trabaja la lnea de produccin.Si esta tarea pudiera realizarla el operador se programa convenientemente durante laparada de produccin sin prdida de tiempo.


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Se debe delegar las tareas rutinarias, tales como la limpieza, ajuste, lubricacin ypuesta a punto a los operadores. Incluso puede transferir muchas tareas deinspeccin, algunas tareas de Mantenimiento Preventivo, y posiblemente algunastareas de reparacin menor (por ejemplo un cambio de filtros).

Este tiempo libre que logra el personal de mantenimiento debe invertirse en realizaractividades de alta tecnologa, tales como monitoreo de condicin de los equipos ymejoramientos. El personal calificado debe realizar las mayores actividades deMantenimiento, Overhaul y reconstrucciones necesarias de los equipos, para lo cualaparentemente nunca hay tiempo disponible.

El MPD, para determinar la condicin del equipo y las reparaciones necesarias, sontambin trabajos de alta tecnologa, que deben realizar los especialistas. Incluso darasistencia al diseo de nuevos equipos est dentro del alcance del personal demantenimiento.

Parte de esta nueva actividad de mantenimiento de alta tecnologa es elentrenamiento de los operadores, el cual llega a ser importante bajo el TPM. Cuandoel personal de mantenimiento vea los beneficios de transferir sus trabajos rutinarios alos operadores, el entrenamiento ser de alta prioridad.

3.5. LAS MEJORAS EN SEGURIDAD

Otro beneficio del TPM es el aumento de la seguridad. Adems de los cero defectos,el objetivo de TPM es cero accidentes. Tennessee Eastman, una Empresa qumicaque tiene la primera y ms exitosa instalacin de TPM en los E.U., sufri slo tresaccidentes menores mientras ejecut 1,000,000 tareas de TPM (tareas asignadasanteriormente al personal de mantenimiento) en los ltimos cuatro aos. Esta es unagran mejora respecto su registro previo. Bajo el TPM, los operadores estnentrenados y motivados para trabajar seguramente. Si un operador estuvierainseguro de cmo desempear una tarea de TPM correctamente, un operador msexperimentado lo ayudar. Ese es el concepto del equipo y la seguridad y la razn dela mejora dramtica con el TPM.

3.6. LA LNEA DE REFERENCIA

El retorno de la inversin paga normalmente su programa TPM muchas veces. DaiNippon, una empresa Japonesa grande de pintura, invirti $2.1 millones en TPM,logrando un ahorro de $5.5 millones en el mismo perodo. Un ROI de 262 %!.Tennessee Eastman gasta $1 milln anualmente en TPM. Su reduccin de costosdocumentada est sobre los $5 millones al ao, es decir, un ROI sobre 500 %. Estosno incluye los beneficios de productividad mejorada, que estn estimados a ser unmltiplo de los beneficios de la reduccin de costos.

Tenemos que invertir en TPM para hacerlo trabajar. No es una cura rpida cueste loque cueste. Hay gastos por administrar el TPM, por entrenar, y para mejora delequipo. Usted debe determinar donde hay un potencial de ahorros, yaproximadamente cuanto puede esperar ganar.


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He aqu un ejemplo de la planta Tennessee Eastman para darle una idea de comocalcular lo que ahorra. Uno de sus equipos incluye un disco adhesivo pequeo quesirve como una vlvula de seguridad. Si el vaco en la mquina (un reactor qumico)est demasiado alto, el disco se rompe y la mquina se para. Antes del TPM, setomaba cuatro horas para tener el equipo operativo de nuevo. Por que tantotiempo?. El operador de la mquina notificaba al supervisor de produccin, quiennotificaba al jefe de mantenimiento, quien sacaba a alguno de su trabajo actual paraarreglar el problema. El tcnico entonces iba al almacn por el componente dereemplazo, lo llevaba a la mquina, retiraba cuatro pernos y dos pestaas, sacaba laparte rota, pona la nueva, la alineaba, y finalmente ajustaba los pernos y laspestaas. Esto ocurra 200 veces al ao, lo que se traduce en 800 horas gastadaspara reemplazar un disco de seguridad con un costo anual de cerca de $20,000.

Cuando se instal el TPM, los operadores decidieron (junto con mantenimiento) questa tarea la podran hacer ellos mismos si tuvieran las herramientas y repuestoscorrectos disponibles. As, despus de un perodo de entrenamiento, asumieron eltrabajo. Y ocurri una cosa extraa. El nmero de fallas del disco de seguridad cay a20 en un ao y un ao despus a 10. Los operadores no quisieron cambiar 200 vecesel disco en un ao, de modo que comenzaron a mirar detenidamente sus diales paraevitar que el vaco no se eleve demasiado alto y rompa el disco. Y ya que el operadortuvo las herramientas y los repuestos, en el sitio de trabajo, el tiempo de parada delequipo disminuy desde cuatro horas a una.

El nuevo clculo (10 veces una hora de cada ocurrencia a $25/hora) otorga un costototal de $250 por reparaciones. Esa es una reduccin de costos de $ 19,750 o 99 %.Tambin da al departamento de mantenimiento 800 horas ms para dedicarlas a otrotrabajo. Y produccin aade 790 horas a su tiempo, que sola es bastante significativay que no est incluida ni siquiera en el clculo de ahorros. Multiplique la reduccin decostos por cientos de otras tareas de mantenimiento que esos operadores hacen en laplanta, y el ROI llega a ser sinceramente impresionante.

3.7. LA PARTICIPACIN DE LOS EMPLEADOS

Uno de los resultados ms impactantes del TPM es el orgullo del empleado por sudesempeo. En cada instalacin del TPM, los operadores se sienten orgullosos de susrealizaciones. Se acercarn a Ud. y le dirn como han mejorado sus mquinas. Esrealmente intangible en trminos de la reduccin de costos o de la mejora deldesempeo, pero est all y usted puede verlo.


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Sus empleados estarn ms satisfechos por el trabajo porque estn involucrados conel equipo. Van desarrollando un sentido de "propiedad" de la mquina, que contribuyea este sentido de orgullo. El trabajo de equipo tambin aumentar. Ud. tendr msinteraccin, ms poder que sirva de soporte para resolver los problemas del equipo ydel mantenimiento. Y finalmente, los miembros del equipo se ayudarn uno a otro enel trabajo.

Ya que el TPM requiere entrenamiento, encontraremos empleados a quienes habrque mejorar ciertas habilidades. Con el avance rpido de la tecnologa, estas mejorasde las habilidades sern ms grandes en los siguientes diez aos. Para muchasempresas, el salto hacia equipos automatizados requerir empleados que seanverstiles y mejor entrenados.

Esta participacin de empleados en el proceso del TPM resultar en una menorrotacin. Su lugar de trabajo estar ms interesante debido a que los empleadostendrn mayor devocin en el proceso de trabajo. Su mayor activo, el personal, estartrabajando con Ud. para mejorar la calidad y la productividad, y reducir las fallas delequipo y las perdidas de tiempo de trabajo.

FIN DE LA UNIDAD

1.Mundo del TPM

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