ტრადიციული და თანამედროვე ადამიანური რესურსების მართვის

შედარებითი ანალიზი

, , ზინა შატაკიშვილი სოფო იარაჯული მარი ზარიძე

, საქართველოს უნივერსიტეტის ეკონომიკის ბიზნესისა და მართვის სკოლა

: ხელმძღვანელი რუსუდან ციცქიშვილი

თბილისი

2012

სარჩევი

შესავალი..................................................................................................................................................3

ტრადიციული HR მენეჯმენტი................................................................................................................4

თანამედროვე HR მენეჯმენტი...............................................................................................................6

ტრადიციული vs სტრატეგიული HR მენეჯმენტი............................................................................13

ადამიანური რესურსების მართვა საქართველოში – ინტერვიუ HR მენეჯერთან.....................16

დასკვნა...................................................................................................................................................20

გამოყენებული ლიტერატურა............................................................................................................21

შესავალი

ორგანიზაცია იმნედნადაა კარგი რამდენადაც ის ადამიანები რომლებიც ამ

ორგანიზაციაში მუშაობენ. სწორედ ამიტომაც ადამიანური რესურსების სწორად მართვა

დიდად განაპირობებს ორგანიზაციის წარმატებასა და წინსვლას. ადამიანური

რესურსების მართვა ესაა უწყვეტი პროცესი რომლის მიზანიცაა თანამშრომელთა

მოზიდვა, დასაქმება, სწავლება და საჭირო უნარ-ჩევევბის განვითარება, რათა მათი

საქმიანობა უკეთ შეესაბამებოდეს ორგანიზაციის სტრატეგიულ მიზნებს. განასხვევებენ

ადამიანური რესურსების მართვის ტრადიციულ და სტრატეგიულ მიდგომებს.

ტრადიციული HR მენეჯმენტი

ისტორია

HR-ის სამშობლოდ ამერიკის შეერთებული შტატები მიიჩნევა, თუმცა

მკვლევართა ერთი ნაწილის აზრით მისი ფესვები უფრო ღრმად, ანტიკურ სამყაროში

უნდა ვეძებოთ.

ძველი წელთაღრიცხვის 1750 წლით დათარიღებული ხამურაბის კანონი

აწესებდა ხელფასების მინიმალურ ზღვარს, ხარისხის სტანდარტებს მშენებელთათვის,

მონათმფლობელებს კი ავალდებულებდა ეზრუნათ მუშახელის ჯანმრთელობაზე.

რომაელი ფილოსოფოსი პლინიუს უფროსიკი, რომელიც ჩვ.წ.აღ-ით I

საუკუნეში მოღვაწეობდა, ყურადღებს ამახვილებდა თუთიის და გოგირდის საბადოების

მუშების ჯანმრთელობაზე და მოუწოდებდა გამოეყენებინათ ცხოველური ბუშტისაგან

დამზადებული დამცავი ნიღბები.

1556 წელს, გერმანელი მეცნიერი გეორგ აგრიკოლა თავის ნაშრომებში

საუბრობს დაქირავებული მუშახელის ჯანმრთელობის დაცვის აუცილებლობაზე.

მოგვიანებით, 1700 წელს ბერნარდო რამაზინი, „ინდუსტრიული

მედიცინის მამა“ იტალიაში აქვეყნებს პირველ სრულმასშტაბიან წიგნს ინდუსტრიულ

მედიცინაზე.

1850 წელს კი აბრაამ ლინკოლნი ყველა ამერიკელ მუშას განიხილავს

როგორც პოტენციურ მეწარმეებს.

საზოგადოდ გავრცელებული ვერსიის მიხედვით, კადრების მართვის

ისტორია მე-19 საუკუნის ბოლოდან იწყება, როდესაც გაჩნდა“ სოციალური

კეთილდღეობის“ სამსახური და მუშაკები, რომელთა ძირითადი საზრუნავი ქალებისა და

გოგონების დაცვა იყო. პირველმა მსოფლიო ომმა დააჩქარა კადრების მართვის

განვითარების პროცესი, რადგანაც უფრო აქტიურად დაიწყო ქალების სამსახურში

აყვანა. ეს კი გამოწვეული იყო მამაკაცების ომში წასვლით და ნაკლები მუშახელის

ქალებით შევსებით.

1920-იან წლებში უკვე გაჩნდა „მუშახელის მენეჯერის“ ან „დაქირავების

მენეჯერის“ ცნება საინჟინრო მრეწველობასა და სხვა დიდ ფაბრიკა-ქარხნებში.

აღნიშნული პოსტის მქონე ადამიანები განაგებდნენ კადრების მოზიდვას,

განთავისუფლებისა და დაჯილდოების საკითხებს.

ტერმინი HRM საკმაოდ ახალია. პირელად იგი აშშ-ში 1961 წელს

გამოიყენეს.მეორე მსოფლიო ომმა კიდევ უფრო წინ წამოწია კეთილდღეობისა და

კადრების საკითხები ყველა დაწესებულებაში. 80-იან წლებში კი ადამიანური

რესურსების მართვის ცნება ფართოდ დამკვიდრდა აშშ-ში და ჩაანაცვლა ტერმინები

„პერსონალის მართვა“ და „პერსონალის ადმინისტრირება“. თვით ტერმინი

„ადამიანური რესურსები“ გამოხატავს, რომ დასაქმებული ადამიანები

ორგანიზაციისათვის ღირებულია და სერიოზულ რესურსად აღიქმება.

დღესდღეობით უკვე ადამიანური რესურსების მართვის ცნება მოიცავს მთელ რიგ

დისციპლინებს, მათ შორის მრავალეთნიკურობის, კომპენსაციის, პენსიების საკითხებს,

თანამშრომლებთან ურთიერთობის , ორგანიზაციული განვითარებისა და მოწყობის,

კადრების მოზიდვისა და განვითარების საკითხებს.

თანამედროვე HR მენეჯმენტი

HR მენეჯმენტმა ერთგვარი ევოლუცია განიცადა წლების მანძილზე, ვიდრე

ჩამოყალიბდებოდა ისეთი თანამედროვე სახით, როგორიც დღესაა.

მე–20 საუკუნეში HR მენეჯერებს არც ისეთი დიდი ფუნქცია ეკისრებოდათ,

თუმცა მას შემდეგ, რაც შემოვიდა ტესტირების კულტურა, HR დეპარტამენტის

ფუნქცია გაფართოვდა, დაქირავებულთა სელექციის და ტრეინინგის კუთხით.

თანამედროვე ტენდენციების პირობებში, როგორიცაა გლობალიზაცია,

კონკურენცია, ტექნოლოგია და სამუშაო ძალის ტენდენციები, HRM–ს უფრო

მეტი ფუნქციები და მოვალეობები დაეკისრა. გლობალიზაციამ არამხოლოდ

HRM–ზე იქონია გავლენა, არამედ მთლიანად ბიზნესის წარმოება შეცვალა

მსოფლიო დონეზე. მსოფლიოში არსებული თითქმის ყველა ორგანიზაცია

იყენებს აუთსორსინგსა და ონლაინ გაყიდვებს. გამოჩნდა თანამედროვე

ტენდენციები HRM–ში, რომლის მიხხედვითაც მოთხოვნები HR ენეჯერების

მიმართ შეიცვალა:

1. HR მენეჯერები არამხოლოდ სელექციის და ტრეინინგის ფუნქციით

არინა დაკავებულნი, არამედ ისინი არიან ფირმის „შიდა

კონსულტანტები“, ეხმარებიან მუშაკებს გაერკვიონ კომპანიის

წარმატებებში და ასევე ეხმარებიან ტოპ მენეჯერებს სტრატეგიების

დაგეგმვაში.

2. HR მენეჯერები ახალ გზებს პოულობენ ტრანზაქციული საქმიანობის

განსახორციელებლად. მაგალითად, იყენებენ მომსახურების

აუთსორსინგს და ასევე ტექნოლოგიას.

3. HR მენეჯერებს მოეთხოვებათ ჰქონდეთ ბიზნეს განათლება და ახალი

პროფესიული უნარ–ჩვევენი. იმისათვის, რომ დაეხმარონ კომპანიის

ტოპ მენეჯმენტს სტრატეგიების დაგეგმვაში, მათ უნდა იცოდნენ

სტრატეგული დაგეგმვა, მარკეტინგი, წარმოება და ფინანსები.

4. HR მენეჯერები ქმნიან მაღალი წარმადობის სამუშაო სისტემებს, რაც

არის ადამიანური რესურსების მართვაში ისეთი პრაქტიკების და

პოლისების ერთობლიობა, რომელიც აუმჯობესებს მუშაკთა

პროდუქტიულობას და პერფორმანსს.

5. HR მენეჯერები ეხმარებიან დამქირავებლებს ურო ეფექტურად მართონ

ბიზნესი სიძნელეების პერიოდში.

6. HR მენეჯერები ნერგავენ ისეთ პრაქტიკებს, რომლებიც რეალური

მონაცემებით, ფაქტებით, ანალიზით, კრიტიკული შეფასებებით და

კვლევებით არის გამყარებული.

7. HRM–ისთვის ასევე მნიშვნელოვანია სამუშაოს ეთიკური ასპექტები.

სტრატეგიული HR მენეჯმენტი

სტრატეგიული HR მენეჯმენტი ეს არის ადამიანური რესურსების ისეთი

პოლისების და პრაქტიკის შემუშავება და დანერგვა, რომელიც აყალიბებს

მუშაკების კომპეტენციებს და ქცევებს, ისე რომ მიღწეული იქნას კომპანიის

სტრატეგიული მიზნები.

ახალი სტრატეგიები სამუშაო ძალისგან მოითხოვენ ახალ უნარებს,

ცოდნასა და მოტივაციას. ეს შეიძლება იყოს ახალი დანადგარი ან რაიმე სახის

მოწყობილობა, რომელიც მუშაკისგან განსხვავებულ ცოდნას მოითხოვს, ხოლო

HR მენეჯერებს კი მოეთხოვებათ მუშაკების დატრენინგება, ან ახალი

სპეციფიური ცოდნის მქონე მუშაკების მოძიება და ტესტირება. საჭირო უნარების,

ტრეინინგის და ცოდნის გარეშე ანუ „human capital“–ის გარეშე ახალი

დანადგარი უფუნქციო იქნება და კომპანიის სტრატეგიული გეგმებიც ჩაიშლება.

მენეჯმენტი ბიზნესის მიზნების მიხედვით (Management by Objectives)

მენეჯმენტი ბიზნესის მიზნების მიხედვით კიდევ ერთი მიდგომაა,

რომელსაც თანამედროვე HRM იყენებს. მენეჯმენტი ბიზნესის მიზნების მიხედვით

ეს არის პროცესი, როდესაც ხელმძღვანელი და მუშაკი ერთობლივად

ღებულობენ გადაწყვტილებას მუშაკის მიზნებთამ დაკავშირებით და ადგენენ ამ

მიზნების განხორციელების გზებს. მეტი სიცხადისთვის განვიხილოთ ეს პროცესი

საფეხურეობრივად:

1. ორგანიზაციუ მიზნების ჩამოყალიბება

2. განყოფილების მიზნების ჩამოყალიბება

3. განყოფილების ხელმძღვანელი გააცნობს მუშაკებს მიზნებს, სთხოვთ

ჩამოაყალიბონ თავისი ინდივიდუალური მიზნები.

4. ორივე მხარე ერთად აყალიბებს მიზნებს

5. ხდება მიზნების მიღწევა და პროგრესის მონიტორინგი.

კომპანიების შერწყმა (Mergers and Acquisitions)

რაც არ უნდა გასაკვირი იყოს დღემდე ტოპ მენეჯერები ახალ

კომპანიასთან შერწყმასთან დაკავშირებულ გეგმებს HR მენეჯერებთან ერთად

იშვიათად აყალიბებდნენ. ამ შემთხვევაში HR მენეჯერებს მხოლოდ შეზღუდული

მისია ეკისრებოდათ. დღესდღეობით კი სიტუაცია საპირისპიროდ შეიცვალა,

დამქირავებლები პირველ რიგში ჯერ თავის HR ექსპერტებს უკავშირდებია.

თანამედროვე სტრატეგიული HRM–ის ინსტრუმენტები

თანამედროვე სტრატეგიული HRM-ის ინსტრუმენტები მოიცავს:

1. სტრატეგიული რუქა, რომელიც სქემატურად წარმოადგენს იმას, თუ

რომელ განყოფილებას რა წვლილი შეაქვს სტრატეგიული გეგმის

განხორციელებაში.

2. HR Score Card არის პროცესი, რომლის დროსაც HR აქტივობების

ჯაჭვის სხვადასხვა რგოლს მიაწერენ გარკვეულ მიზნებს, კომპანიასთან

შესაბამისად (შეფასება, კომპენსაცია და ტრეინინგი).

3. ციფრული დატანების დაფა (Digital dashboard), რომელიც ცხრილების

და გრაფიკების მეშვეობით წარმოადგენს ინფორმაციას თუ რამდენად

პასუხობს სტრატეგიულ მოთხოვნებს HR–ის ესა თუ ის სტრატეგია.

ტრადიციული HR აქტივობებისა და თანამედროვე, კარიერის

განვითარებაზე ფოკუსირებული HR–ის შედარება

HR აქტივობა ტრადიციული მიდგომა კარიერის განვითარების

მიდგომა

HR დაგეგმვა სამუშაოს ანალიზი, უნარები, მოიძიებს ინფორმაციას

ამოცანები, სტატისტიკური

მონაცემების გამოყენება.

ინდივიდების ინტერესებზე,

უპირატესობებზე.

მოზიდვა და

პოზიციონირება

ორგანიზაციისთვის საჭირო

კვალიფიცირებული

ინდივიდების მოძიება.

შესაბამისი ინდივიდების

მოძიებისას გაითვალისწინება

სამსახურთან დაკავშირებული

ნიუანსები, კარიერული

ინტერესები და

დამოკიდებულება.

ტრეინინგი და

განვითარება

უზრუნველყოფს უნარების

შესწავლას, ინფორმაციის

და სამსახურეობრივი

დამოკიდებულებებს

იძლევა კარიერულ წინსვლაზე

ინფორმაციას, აყალიბებს

ინდივიდუალური განვითარების

გეგმას.

შეფასება დაჯილდოება/დაფასება აძლევს დამატებით გეგმებს

განვითარებისთვის და აყალიბებს

ინდივიდუალურ მიზნებს.

კომპენსაცია და

ბენეფიტები

ანაზღაურება დროის,

წარმადობის ან ნიწის

მიხედვით.

სწავლის ანაზღაურების

დაგეგმვა, ანაზღაურება

რომელიც სამუშაოსთან არაა

დაკავშირებული

კომპეტენციაზე დაფუძნებული ანაზღაურება

თანამედროვე HRM–ზე საუბრისას აუცილებლად უნდა გამოვყოთ

დაქირავებულტა ანაზღაურების ტრადიციულისგან განსხვავებული, სამუშაოს

ანაზღაურების ერთ–ერთი თანამედროვე სახეობა – კომპეტენციებზე

დაფუძნებული ანაზღაურება.

კომპეტენციაზე დაფუძნებული ანაზღაურება არის ანაზღაურების ისეთი

სახე, როდესაც კომპანია მუშაკს ხელფასს უხდის ისი ცოდნიდან, უნარებიდან,

მოქმედებებიდან გამომდინარე. რეალური მიზეზი ასეთი სახის ანაზღაურების

გამოყენებისა ის არის, რომ დაქირავებული მუშაკებს ქონდეთ მუშაობის

მოტივაცია.

ეთიკა და სამართლებრივი ქცევა HR მენეჯმენტში

ეთიკა ეს არის წარმოდგენები იმის შესახებ, თუ როგორ უნდა მოიქცეს

ადამიანი. ეთიკას განსაზღვრავს 3 ფაქტორი:

1. მუშაკი

2. ხელმძღვანელი

3. ორგანიზაცია

სამართლიანობა შეიძლება იყსო შემდეგი სახის:

– განაწილების სამართლიანობა ანუ რამდენად სამართლიანადაა

განაწილებული გადაწყვეტილებათა შედეგები (მაგ. რამდენად

სამართლიანად ნაწილდება ხელფასები)

– პროცედურული სამართლიანობა ეხება ორგანიზაციაში მიმდინარე

პროცესების სამართლიანობას.

სპეციფიური გზები, რომლითან HR მენეჯერს შეუძლია გავლენა მოახდინოს

ეთიკურ ქცევაზე სამსახურში:

1. სელექცია – მნიშვნელოვანია სამსახურში მიღებისას აპლიკანტს

ჩაუტარდეს ეთიკურობის ტესტ.

2. ეთიკის ტრეინინგი – მუშაკებს უტარდებათ ტრეინინგები იმაზე თუ რა არის

მისაღები ორგანიზაციაში და რა არის მიუღებელი.

3. სამუშაოს შეფასების ეთიკურობა

4. დაჯილდოვებისა და დისციპლინარული სისტემა – მენეჯერმა უნდა

დააჯილდოვოს ეთიკური ქცევა და დასაჯოს არაეთიკური.

ტრადიციული vs სტრატეგიული HR მენეჯმენტი

ტიპიურ ინდუსტრიულ ორგანიზაციებში სადაც სამუშაოს უმეტეს ნაწილს მანქანები

ასრულებდნენ HR დეპარტამენტი ორიენტირებული იყო მხოლოდ შესაბამისი კადრების

მოძიებასა და მათ დატრენინგებაზე. დღესდღეობით კომპანიის წარმატება თუ მარცხი

დამოკიდებულია იმაზე თუ როგორ ვითარდება ორგანიზაციის ადამიანური კაპიტალი,

რაც სწორედ HR დეპარტამენტის უშუალო მოვალეობაა. ტრადიციულად HR მენეჯმენტს

მხოლოდ შეზღუდული, დამხმარე ფუნქცია ეკისრებოდა თანამედროვე ოორგანიზაცია კი

საჭიროებს HR–ის უფრო მეტ ჩართულობადა და მონაწილოებას ორგანიზაციის

საქმინობაში და სტრატეგიულ გეგმებისა და მიზნების განსაზღვრის პროცესში.

თანამედროვე ადამიანური რესურსების მართვა უფრო ფართომასშტაბიანია და

სტრატეგიულ ხასიათს ატარებს, იგი თანხვედრაშია ბიზნეს საჭიროებებთან და ემთხვევა

ბიზნეს პრიორიტეტებს.

განსხვავებები

1. ტრადიციული HRM მიმართულია ადამიანური რესრსების მართვის უფრო

მეტად ადმინისტრაციული ამოცანებიის გადაჭრასა და ტექნიკური საკითხების

მოგვარებაზე. მაგ: მუშაკის ჩართვა კომპანიის ჯანმრთელობის დაზღვევის პროგრამაში.

თანამედროვე HR მენეჯერი კი საკითხის უფრო მეტად სტრატეგიულ თუ ოპერაციულ

მხარეებზე ამახვილებს ყურადღებას იმის ნაცვლად რომ უბრალოდ იყოს

ადმინისტრაციული ფუნქციების უშაუალოდ განმახორციელებელი. თუ ტრადიციულად

HR მენეჯერების მოვალეობა ორგანიზაციაში სატაბილურობისა და

თანმინდევრუოლობის უზრუნველყოფა იყო, თანამედროვე HR პროფესიონალების

მთავარ პრიორიტეტს წინსვლა და უწყვეტი ცლილებები წარმოადგენს.

2. თანამედროვე HRM ორიენტირებულია უფრო მეტად ორგანიზაციაზე ვიდრე

ინდივიდზე. ყურადღებას ამახვილებს შესრულებული სამუშაოს არა ინდივიდუალურ

არამედ მთლიანად ორგანიზაციულ ასპექტებზე. მისი მიზანია ისეთი სისტემის

შემუშავება რომელიც ორიენტირებული იქნება არა ერთი კონკრეტული თანამშრომლის,

არამედ მთლიანად ორანიზაციის მიერ შესრულებული სამუშაოს გაუმჯობესებაზე.

3. ტრადიციულად HR მენეჯერების მთავარი ფუნქციები იყო:

ორგანიზაციაში მომუშავე ადამიანების უფლებების დაცვა

არსებული უკმაყოფილების განტვირთვა ორგანიზაციის მენეჯმენტსა

და თანამშრომლებს შორის.

თანამშრომლებთან დაკავშირებული ლეგალური თუ საზოგადო

პრობლემების მოგვარება.

ინფორმაციის გაცვლა, პერსონალთან დაკავშირებული პოლიტიკის

განხილვა და კონსულტაციების გაწევა ორგანიზაციის ხელმძღვანელობისათვის.

თანამედროვე HR მენეჯერები კი განიხილებიან როგორც კომპანიის

სტრატეგიული პარტნიორები და არა შუამავლები კომპანიის მენეჯმენტსა და და

პერსონალს შორის.

4. ტრადიციული HRM - რეაქტიულია, თანამედროვე კი პროაქტიული.

ტრადიციული HRM კონკრეტულ მოქმედებებს პრობლემის წარმოშობის შემდეგ

მიმართავს, საჭიროების შემთხვევაში. თანამედროვე HRM კი გულისხმობს უწყვეტ

პროცესს პოტენციური პრობლემების გამოსავლენისა და აღმოფხვარის მიზნით.

ორიენტირრებულია გაუმკლავდეს ნებისმიერ პოტენციურ პრობლემას მის

წარმოშობამდე.

ტრადიციული HRM : პრობლემა >>>>> კონკ. ქმედებები მის

გადასაჭრელად.

თანამედროვე HRM: პრევენციული მოქმედებები პრობლემის თავიდან

ასაცილებლად >>>>> პოტენციური პრობლემა.

5. THRM-ისგან განსხვავებით თანამედროვე HRM უფრო დახვეწილ

მეთოდებსა და სისტემურ ინსტრუმენტებს იყენებს თანამშრომელთა მოტივაციისა და

პროდუქტიულობის გაზრდის მიზნით. მაგ: დიდ მნიშვნელობას ანიჭებს იმ ელემენტებს,

რაც დაქირავებულ მუშა ხელს მეტი წვლილის შეტანის საშუალებას აძლევს ბიზნესის

განვითარებაში, მაგალითად: ადამიანური რესურსების მართვის თვალსაზრისით

ძალზედ მნიშვნელოვანია მოქნილობა სამუშაოს შესრულების დროს (მოქნილი სამუშაო

საათები და ვალდებულებები), თანამშრომლების მეტი უფლებებით აღჭურვა მათ

სამუშაოსთან დაკავშირებული გადაწყვეტილებების მიღებაში ჩართულობის

საშუალებით, პერფორმანსის შესაბამისი გასამრჯელოს მიცემით და ა.შ.

6. თუ ტრადიციულად HRM მოკლევადიან მიზნებზე იყო ორინტირებული, ახალი

HRM -ხშირ შემთხვევაში გრძელვადიან და ზოგჯერ უწყვეტ პროცესებს მოიცავს.

7. ზოგადად შეიცვალა დამოკიდებულება ორგანიზაციაში დასაქმებულ

ადამიანებთან დაკავშირებით. ტრადიციულად მუშახელი აღიქმებოდა როგორც

ერთგვარი ხარჯი.

8. ტრადიციულად ორგანიზაციებში კანდიდატთა მოზიდვას, არჩევასა და მათ

დატრენინგებას ერთი თანამშრომელი ან მცირე ჯგუფი ახორციელებდა. ადამიანური

რესურსების მართვის მნიშვენლობის ზრდის კვალდაკვალ ეს პროცესები უფრო

კომპლექსური გახდა და თითოეული ეტაპის განხორციელება უფრო კონკრეტულ

ცოდნასა და გამოცდილებას მოითხოვს.

ადამიანური რესურსების მართვა საქართველოში – ინტერვიუ HR მენეჯერთან

დღესდღეობით, საქართველოში ადამიანური რესურსების მენეჯმენტი ბევრად

უფრო განვითარებულია ვიდრე ეს 10 წლის წინ იყო. მიუხედავად ამისა, ადამიანური

რესურსების მენეჯერის ძირითად საქმიანობად მაინც უფრო საკადრო დოკუმენტაციის

წარმოება მიიჩნევა. თუმცა, საგრძნობლად განვითარდა HR–ის ისეთი ფუნქციები,

როგორიცაა რეკრუტინგი და ტრეინიგი.

რა თქმა უნდა, არ უნდა ვუარყოთ ის, რომ საკადრო დოკუმენტაციის წარმოება

არის ადამიანური რესურსების მართვის ერთერთი ფუნქცია. მაგრამ, ადმინისტრაციული

საქმინობა არის HR მენეჯმენტის მხოლოდ ერთი ნაწილი და არა ერთადერთი.

რესპოდენტის თქმით, დღევანდელ HR მენეჯერებს ძირითადად აქვთ იმის პრობლემა,

რომ მათგან კომპანიის მმართველობა ელის მხოლოდ საკადრო დოკუმენტაციის

წარმოებას, რეკრუტინგს და უკეთეს შემთხვევაში ტრეინიგების ჩატარებას. რეალურად,

კი ადამინური რესურსების მართვის თანამედროვე გაგება ბევრად უფრო წინწასული

მეცნიერებაა, ვიდრე მხოლოდ საკადრო დოკუმენტაციის წარმოება.

კიდევ ერთი ახალი ნაბიჯი ქართულ ადამიანური რესურსების მართვაში არის HR

ელეტრონული მონაცემთა ბაზის და პროგრამების დანერგვა, რაც საგრძნობლად

ეხმარებათ HR მენეჯერებს თავიანთ საქმიანობაში. ამ მიმართულების განვითარება

გამოწვეულია ბიზნეს პროცესების ავტომატიზაციის ტენდენციით.

საქართველოში, ყველაზე სავალალო მდგომარეობაში, ადამინური რესურსების

მართვის სფეროში არის ისეთი მიმართულებები, როგორებიცაა თანამშრომელთა

მოტივაცია და კმაყოფილება და შეფასების სისტემები.

თანამშრომელთა მოტივაციის მხრივ, ხშირადაა ისეთი შემთხვევები, როდესაც

ადამიანური რესურსების მენეჯერს სურს გაატაროს თუნდაც უმარტივესი სამოტივაციო

პროგრამა, ხოლო კომპანიის მმართველობა ამის შესახებ უკმაყოფილებას გამოხატავს

და არ ესმის, რომ მუშაკის მოტივაციის დონე ერთერთი განმსაზღვრელი ფაქტორია

ორგანიზაციის წარმადობისა. რესპოდენტის სიტყვებით რომ ვთქვათ, ხშირად

დამქირავებელს ადამიანური რესურების მენეჯერთან მიმართებაში უჩნდება კითხვა:

„რატომ ხართ ორიენტირებულნი თანამშრომლის კარგად ყოფნაზე და არა

ორგანიზაციისა?“

შეფასების სისტემების მიმართულებითაც საკმაო სიძნელეებს ვაწყდებით. აქ,

შეიძლება ითქვას, რომ საერთოდ არ არის განვითარებული მარტივი სისტემებიც კი და

შესაბამისად ჩნდება უკუკავშირის პრობლემა. რა თქმა უნდა, ხელფასის და პრემიის

გარდა, არსებობს სხვა მოტივატორი ფაქტორები, მათ შორის შეფასებაც. „ერთ

სიტყვასაც შეუძლია დიდი ძალა და შემართება მისცეს ადამიანს, ისე რომ ხელფასის

დაკლებაც კი აიტანოს!“.

ქართულ ორგანიზაციებში, ერთადერთი შეფასების ფორმა ივსება საგამოცდო

ვადის დამთავრების შემდეგ და ისიც ყოველთვის არა. ერთის მხრივ ეს ფორმა

ადამიანური რესურსების მენეჯერისთვის არის ბრძანების დაწერის საფუძველი, ხოლო

მეორეს მხრივ ეს არის შეფასება მუშაკისთვის, სადაც მან უნდა დაინახოს რას აკეთებს

კარგად და რას ცუდად, რა არის გამოსასწორებელი. მთავარი პრობლემა, კი, ამ

შემთხვევაში, ის არის, რომ შევსებული ფორმის განხილვა არ ხდება თანამშრომელთან

ერთად და შესაბამისად არ არის უკუკავშირი.

საქართველოში მოქმედი საერთაშორისო ორგანიზაციები არიან იმის

მაგალითები, თუ როგორი უნდა იყოს შეფასების სისტემა თანამედროვე ადამიანური

რესურსების მართვაში. აქ ყოველწლიურად ტარდება თანამშრომელთა კმაყოფილების

კვლევა, ან ელეტრონული ან რეალური ფორმით, სადაც აბსოლიტურად ყველა

თანამშრომელი, დაწყებული მძღოლით დამთავრებული ტოპ მენეჯმენტით, იღებს

მონაწილეობას. კვლევის შედეგებს განიხილავს კომპანიის მმართველობა და ასევე

გაიანგარიშება თანამშრომელთა კმაყოფილების ინდექსი, რაც, თავის მხრივ ერთერთი

კრიტერიუმია ადამიანური რესურსების მენეჯერის შეფასებისა.

ამას გარდა, საერთაშორისო ორგანიზაციებში აქტიურად იყენებენ MBO–ს, რაც

ქართულ ორგანიზაციებში პრაქტიკულად არ გვხვდება. ამ პროცესის დროს,

ყოველწლიურად ხდება მიზნების დასახვა, როგორც კოპანიის, ისევე თანამშრომლის

მხრიდან და შემდეგ მიზნების მიღწევის წარმატების შეფასება პერიოდულად (6 ან 3

თვეში ერთხელ).

MBO თავის მხრივ ეხმარება თანამშრომლის კარიერის განვითარებას, რადგან

გარდა საერთო ორგანიზაციული მიზნებისა, ხდება ინდივიდის პირადი მიზნების

დასახვაც, რის მიღწევაშიც ორგანიზაცია მაქსიმალურად ხელს უწყობს თანამშრომელს.

დღესდღეობით, ადამიანური რესურსების მენეჯერისთვის, ასევე საჭიროა ბიზნეს

განათლება. თავდაპირველად, საქართველოში იყო ტენდენცია, რომ ადამიანური

რესურსების მენეჯერი აუცილებლად უნდა ყოფილიყო ფსიქოლოგი. თუმცაღა, დღეს ეს

უკვე პრიორიტეტად აღარ იკვეთება. ადამიანური რესურსების მენეჯერს სასურველია

რომ ჰქონდეს განათლება ბიზნეს სფეროში. მაგრამ ერთი კრიტერიუმი – ადამიანთან

ურთიერთობის უნარი – რა თქმა უნდა, პრიორიტეტად რჩება.

და ბოლოს, დღესდრეობით ადამიანური რესურსების მენეჯერი, რა თქმა უნდა,

მონაწილეობს კომპანიის სტრატეგიის შემუშავების და განხორციელების პროცესში.

თუმცა, ქართულ ორგანიზაციებში ამ პრაქტიკას იშვიათად თუ შევხვდებით.

რესპოდენტის თქმით, ამ მხრივ საბანკო სექტორი, როგორც ერთერთი დიდი

დამსაქმებელი, შედარებით უფრო განვითარებულია.

დასკვნისათვის, დღესდღობით ადამიანური რესურსების მენეჯერი,

ორგანიზაციისთვის უნდა იყოს „ბიზნეს პარტნიორი“ და თანამშრომლებისთვის კი

„თანამშრომლის ადვოკატი“. „სწორედ ეს ორი ტერმინი ყველაზე უფრო კარგად

გამოხატავს თანამედროვე ადამიანური რესურსების მართვის არსს და HR მენეჯერის

როლს ორგანიზაციაში“ (ე. მაჭავარიანი, პირადი კომუნიკაცია, 24 დეკემბერი, 2012)

დასკვნაროგორც ვხედავთ თანამედროვე HRM–ს მეტად მნიშვნელოვანი და

საპასუხისმგებლო ფუნქციები აკისრია. HRM–ის ფუნქციები იმდენად

გაფართოვდა, რომ ახლა მათ მუშაკთა კონფიდენციალურობის დაცვაზე ზრუნვაც

კი უწევთ. თანამედროვე HRM–ს აქვს მენეჯერს, „შიდა კონსულტანტის“,

სტრატეგიული მენეჯერის, ფინანსისტის, მარკეტოლოგისა და უამრავი სხვა

ფუნქცია. თუმცა ერთერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი და საჭირო უნარი, რა თქმა

უნდა, მუშაკებთან სწორი ურთიერთობის ხელოვნებაა, რომელიც ამ პროფესიის

ადამიანისთვის აუცილებელ საჭიროებას წარმოადგენს.

გამოყენებული ლიტერატურა