ADE-204 ADMINISTRACION DE PERSNAL ITEMARECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONALNOMBRES MATRICULASLiyeira Nova 2009-6409

FACILITADORJos Miguel Rodrguez

Santo Domingo 18 febrero 2015ndice

1- Introduccin.2- Reclutamiento y Seleccin de Personal.3- Componentes Bsicos del Reclutamiento.4- Significacin del termino de Reclutamiento Interno.5- Significacin del termino de Reclutamiento Externo.6- Pasos que atraviesan los Candidatos.7- Planes de Recursos Humanos.8- Canales de Reclutamiento.9- Formas de solicitud de Empleo.10- Seleccin de Personal.11- Proceso de la Entrevista.12- Errores del Entrevistador y el Entrevistado13- Conclusiones 14- Anexos15- Bibliografa

Introduccin

El presentetrabajodeinvestigacintrata acerca delReclutamientoySeleccindePersonal, un tema que ha sido investigado arduamente con mucho esfuerzo en el cual se ven se ven muchos puntos deanlisisy estudio en el siguienteprrafoy dems el tema globalizado y sintetizado.Unaorganizacines una unidad compuesta por dos personas o ms, que funciona con relativa constancia a efectos de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. La forma en que esas personas trabajan e interaccionan entre s, determinar en gran medida elxitode la organizacin.En este sentido, la importancia que adquiere la forma en que se elige al personal es evidente. Personas poco capacitadas provocarn grandes prdidas a lasempresastanto por errores en los diversosprocedimientos, como entiempoperdido. Igualmente, personas con uncarcterno adecuado producirnconflictos, alterando la armona que debe existir entre los individuos, lo cual inevitablemente afectar eldesempeolaboralgeneral.Por tal motivo, es necesario que exista una forma rigurosa y eficaz de reunir al mejor contingente posible para el xito dela organizacin.Losprocesosde reclutamiento y seleccin, ampliamentetratadosen este trabajo, constituyen la mejor forma de lograr esteobjetivo.El psiclogo, con los conocimientos que maneja acerca de los individuos y sus formas de relacionarse con otros, y consigo mismos, aporta un matiz valioso en esta tarea.Dado que el mundo organizacional, tanto pblico como privado se ha dado cuenta de ello, este campo se abre como una alternativa real dedesarrollopara estos profesionales. Esta es la principal razn por la cual se ha escogido el tema para su investigacin y anlisis.

Reclutamiento y seleccin de personalReclutamientoSe llamaReclutamientoalprocesode identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes deempleo. Se obtiene as un conjunto de solicitantes, del cual saldrn posteriormente los nuevos empleados. El proceso de seleccin se considera independientemente del reclutamiento.Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan lainformacinbsica sobre lasfuncionesy responsabilidades que incluye cada vacante.Losrecursoshumanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ningunasociedad.Proceso de ReclutamientoLos reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante laplaneacinderecursos humanoso a peticin de ladireccin. Elplande recursos humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de lapersonaque lo desempee. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose en contacto con elgerenteque solicit el nuevo empleado.Entorno de ReclutamientoSe debe considerar el entorno en que habrn de moverse.Loslmitesdel ese entorno se originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos ms importantes son: Disponibilidad interna y externa de recursos humanos. Polticas de la compaa. Planes de recursos humanos. Prcticas de reclutamiento. Requerimientos del puesto.Disponibilidad interna y externa derecursoshumanos:La tasa dedesempleoen el rea, las condiciones del ramo de la compaa, a abundancia oescasezen laofertadepersonal, los cambios en la legislacinlaboraly las actividades dereclutamientode otras compaas incluyen en la tarea de obtener ungrupode solicitantes para una ocupacin dada. Aunque estos factores se incluyen en laplaneacinderecursos humanos, con frecuencia las condiciones econmicas varan rpidamente.El reclutador puede acudir a tres ndices bsicos:Indicadoreseconmicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de laeconomade un sector, de una zona geogrfica o de toda lanacin.Actividades de reclutamiento de otras compaas. Permiten conocer lasestrategiasbsicas que se plantean lasorganizacionescompetidoras. En muchos casos, puede medirse con relativa precisin a travs de los avisos publicados. Pero esta tcnica puede resultar costosa.Lasventasactuales de la compaa y sus metas. Debido a que los planes de recursos humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen un factor vital.Planes de recursos humanosEn las compaas grandes y tecnolgicamente avanzadas, los reclutadores usan con frecuencia unplande recursos humanos para definir suestrategiade reclutamiento, en especial cuando la corporacin sigue una poltica basada en las promociones internas. Estos planes pueden estipular cules puestos se deben llenar con personal externo, y cules se deben cubrir externamente.Prcticas de reclutamiento:Con frecuencia, las organizaciones tienden a perpetuar polticas y prcticas que dieron resultado en el pasado, sin someterlas a unanlisiscrtico, sin considerar que conviene revisarlas con frecuencia. Requisitos del puesto:El reclutador debe hacerse la pregunta: Qu es lo que realmente requiere este puesto? A niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, unaactitudderesponsabilidadprofesional, y la capacidad de comunicarse con otras personas. La disposicin para aprender es tambin una caracterstica crucial. Por lo general, las personas ms calificadas y con ms experiencia solicitarningresosms altos.Determinar exactamente cules sern las responsabilidades del puesto que se intenta llenar es la nica alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a lo siguiente:Para desempear este puesto:1. Qu es necesario hacer?2. Qu es necesario saber?3. Qu es necesario aprender?4. Qu experiencia es realmente relevante?Costos: El reclutador debe operar en el marco depresupuestosque por lo comn son poco flexibles. Elcostode identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable para la organizacin .Incentivos: Las compaas modernas no solamente promueven susproductos, tambin venden suimagenlaboral, conincentivosyprogramasque les dan un margen de ventaja en el campo del reclutamiento de los recursos humanos.Ejemplos: programas de apoyo a laeducacinformal de su personal,serviciosde guardera, planes de cafetera.Componentes bsicos del reclutamientoEl reclutamiento implica unprocesoque vara segn la organizacin. Consiste en un conjunto detcnicasyprocedimientosorientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Para lograr su cometido, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso deseleccin. El reclutamiento exige una planeacin rigurosa constituida por una secuencia de tres fases: Investigacin interna sobre las necesidades. Investigacin externa delmercado. Mtodos de reclutamiento por aplicarEn otras palabras, en stas fases se distinguen: las personas que laempresarequiere, lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle y las tcnicas de reclutamiento. As, un esquema general de un proceso de reclutamiento implicara:1. ?Planeacin de los recursos Humanos2. ?Recepcin de las solicitudes especficas de personal3. ?Identificar las vacantes requeridas4. ?Obtenerinformacindel anlisis del puesto5. ?Confrontar las indicaciones de la gerencia6. ?Verificar los requerimientos del puesto7. ?Aplicar elmtodoadecuado de reclutamiento8. ?Obtener los candidatos ptimos para el proceso de seleccinAcciones que deben realizarse antes de iniciar las actividades de ReclutamientoDe acuerdo a lo planteado anteriormente, se puede deducir que lasempresastienen varias alternativas antes de iniciar un proceso de reclutamiento, con el fin de solucionar inconvenientes enmateriade personal. Estas alternativas se deben basar en las circunstancias que rodean el entorno:Disponibilidad interna y externa de los recursos humanos, las polticas de la empresa, los planes de recursos humanos, las prcticas del reclutamiento y los requerimientos del puesto. Las prcticas van desde los ascensos o traslados, pagos de horas extras, subcontratacin externa de actividades (outsourcing), empleados temporales.La empresa debe considerar como base para desarrollar un esquema de un proceso de reclutamiento informacin referente a: Indicadores econmicos, prcticas de reclutamiento de otras empresas, presupuestos de ventas, metas previstas; polticas de promocin interna de la empresa, polticas salariales, etc.Significacin del trmino de reclutamiento internoEl reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimientovertical) o traslados (movimiento horizontal) o transferidos con ascenso (movimiento diagonal).El reclutamiento interno puede implicar: Transferencia de personal Ascensos de personal Transferencia con ascenso de personal Programas dedesarrollode personal Planes de "profesionalizacin" (carreras) de personal.Ventajas del reclutamiento internoLas principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son:Es ms econmico para la empresa, pues evitagastosde anuncios deprensau honorarios de empresas de reclutamiento,costosde recepcin de candidatos, costos de admisin, costos deintegracindel nuevo empleado, etc.Es ms rpido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el da en que se publicar el anuncio de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido deba trabajar durante el periodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisin, etc.Presenta mayor ndice de validez yseguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evalu durante cierto periodo y fue sometido alconceptode sus jefes y no necesita periodo experimental - en la mayor parte de las veces, integracin niinduccinen la organizacin, o informacin amplia al respecto. Es una poderosa fuente demotivacinpara los empleados, pues stos vislumbran la posibilidad del progreso en la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso. Aprovecha lasinversionesde la empresa enentrenamientode personas que muchas veces slo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos.Desarrolla un sano espritu decompetenciaentre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones para merecerlas.Desventajas del reclutamiento internoEl reclutamiento interno presenta algunas desventajas:Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender -por lo menos a ciertos niveles por encima del cargo que van a ocupar- ymotivacinsuficiente para llegar all. Si la organizacin no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, corre el riego de frustrar a los empleados en sus ambiciones, lo cual origina empata, desinters o el retiro de la organizacin para buscar oportunidades fuera de ella.Puede generarconflictode intereses, ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en la organizacin, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones o no logran esas oportunidades. Cuando se administra de manera incorrecta, puede presentarse la situacin que Lawrence Peter denomina "Principio de Peter": las empresas, al ascender insensatamente a sus empleados, los elevan siempre a la posicin donde demuestran el mximo de su competencia. Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la poltica y las directrices de la organizacin, ya que stos, al convivir slo con losproblemasy las situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y pierden lacreatividady la actitud deinnovacin.No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin. La idea de que cuando el presidente se retira, la organizacin puede admitir un aprendiz y ascender a todo el mundo, ya desapareci hace muchotiempo. Mtodosque se utilizan en el reclutamiento interno:Enunciar los mtodos que se utilizan en el reclutamiento interno. El reclutamiento interno se basa en los empleados actuales que pueden ser promovidos o transferidos o que puedan absorber lasfuncionesque se requiere llenar. El reclutamiento interno se basa endatose informaciones relacionados con los otros subsistemas del proceso degestindel recurso humano, a saber: Resultados obtenidos por el candidato interno en laspruebasde seleccin a los que se someti para su ingreso en la empresa. Resultados de las evaluaciones de desempeo del candidato interno. Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que particip el candidato interno. Anlisis ydescripcindel cargo que ocupa el candidato interno en la actualidad y del cargo que est considerndose, con el propsito de evaluar la diferencia entre los dos y los dems requisitos necesarios. Planes de carrera o planeacin de los movimientos de personal para conocer la trayectoria ms adecuada del ocupante del cargo considerado.Condiciones de ascenso del candidato interno y de reemplazo.En el desarrollo de puntos anteriores, ya habamos hablado de los mtodos que permiten mantener alternativas para el reclutamiento interno. Estas incluyen, la verificacin del inventario de gerentes y de habilidades, es decir, la informacin que suministran los gerentes acerca de los individuos que puede identificar como candidatos potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel; y el inventario de habilidades que consiste en la informacin que genera la empresa sobre la disponibilidad general e inmediata de empleados que pueden ser movidos a puestos laterales o de mayor nivel; estos datos se encuentran asignados en los formatos de promociones potenciales y en los cuadros de reemplazo potencial. Significacin del trmino de reclutamiento externoEl reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la organizacin. Cuando se presenta una vacante, la organizacin intenta llenarla con personal de afuera, o sea los candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones.Una organizacin puede optar por un programa de reclutamiento externo por las razones siguientes:Trae "sangrenueva" y nuevas experiencias a la organizacin. La entrada de recursos humanos ocasiona siempre unaimportacinde ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organizacin y, casi siempre, una revisin de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin, sobre todo cuando la poltica es recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa.Aprovecha las inversiones encapacitaciny desarrollo de personal efectuadas por las empresas o por los propios candidatos. Ventajas del Reclutamiento Externo:El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa y , casi siempre una revisin de la manera de cmo se conducen los asuntos de la empresa.Renueva y enriquecelos recursos humanos de la empresa.Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.Muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios ms elevados, para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeo a corto plazo.Desventajas del Reclutamiento Externo:Generalmente absorbe ms tiempo que el reclutamiento interno.Requiere la utilizacin de apropiadas tcnicas de seleccin y el uso efectivo de apropiadas fuentes que permitan la captacin de personal.Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios yobligacionessociales del equipo de reclutamiento, material deoficina,etc.En principio, es menosseguroque el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la empresa no est en condiciones de verificar con exactitud.En este caso, cobra importancia la intervencin de agencias externas para realizar el proceso deevaluacine investigacin.Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa, principalmente cuando la oferta y lademandade recursos humanos estn en situacin de desequilibrio.Factores y Mtodos del Reclutamiento Externo Distinguir entre los factores y los mtodos del reclutamiento externo. Identificar varias fuentes y mtodos del mismo. Las tcnicas de reclutamiento son los mtodos utilizados por la organizacin para divulgar la existencia de una oportunidad detrabajo, junto con las fuentes de recursos humanos ms adecuadas. Se denominan tambin vehculos de reclutamiento, ya que en lo fundamental sonmediosdecomunicacin. En el reclutamiento externo hay dos maneras de enfocar las fuentes de reclutamiento: el enfoque directo y el enfoque indirecto.Las Principales Tcnicas de Reclutamiento Externo son:Consulta de losarchivosde candidatosLos candidatos que se presentan de manera espontnea o que no fueron escogidos en reclutamientos anteriores han de tener uncurrculoo una solicitud de empleo debidamente archivada en el rgano de reclutamiento. El sistema dearchivopuede hacerse por cargo o por rea de actividad, dependiendo de la tipologa de los cargos existentes. siempre la empresa tenga puertas abiertas para recibir candidatos que se presentan espontneamente, en cualquier poca, aunque por el momento no tenga vacantes. El reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada a garantizar que haya siempre un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura. Candidatos presentados por empleados de la empresaTambin es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice de tiempo. La organizacin que estimula a sus empleados a presentar o recomendar candidatos est utilizando uno de los vehculos ms eficientes y de mayor cobertura, ya que llega al candidato a travs del empleado que, al recomendar amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la organizacin y ante el candidato presentado. Carteles o anuncios en la portera de la empresaEs tambin un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de factores como localizacin de la empresa, proximidad a lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento, visualizacin fcil de los carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc. Contactos consindicatosy asociaciones gremialesAunque no exhibe el rendimiento de lossistemaspresentados, tiene la ventaja de involucrar otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que se eleven los costos. Sirven ms para estrategia de apoyo, que como estrategia principal.Contactos con universidades y escuelas, entidades estatales, directorios acadmicos, centros de integracin empresa -escuela, para divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa.Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua comopublicidadinstitucional para intensificar la presentacin de candidatos. Conferencias y charlas en universidades y escuelasEstos mtodos encaminados a promover la empresa y a crear una actitud favorable describiendo la organizacin, sus objetivos, suestructuray las oportunidades de trabajo que ofrece, a travs de los recursos audiovisuales (pelculas, dispositivas, etc.Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado, en trminos de cooperacin mutua.En algunos casos, estos contactos llegan a formarcooperativasu organismos de reclutamiento financiados por un grupo de empresas, que tienen mayor cobertura que si operaran por separado.Viajes de reclutamiento a otras localidadesMuchas veces, cuando el mercado local de recursos humanos est ya bastante explorado, la empresa puede apelar al reclutamiento en otras ciudades o localidades. En consecuencia, el personal del rgano de reclutamiento efectaviajesy se instala en algnhotelpara publicar anuncios enla radioy la prensa locales. Anuncios en diarios y revistasEl anuncio de prensa se considera una de las tcnicas de reclutamiento ms eficaces para atraer candidatos. Es ms cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige a un pblico general, cobijado por el medio de comunicacin, y sudiscriminacindepende del grado de selectividad que se pretende aplicar.Agencias de reclutamientoCon el fin de atender a pequeas, medianas y grandes empresas, han surgido una infinidad de organizaciones especializadas en reclutamiento de personal. Pueden proporcionar personal de niveles alto, medio y bajo, o personal de ventas, debancosofuerzalaboral industrial. Algunas se especializan en reclutamiento de ingenieros; otras, en personal de procesamiento de datos, incluso en secretarias y otro tipo de cargos. La mayor parte de las veces, las anteriores tcnicas de reclutamiento se utilizan en conjunto. Los factores de costo y tiempo son sumamente importantes al escoger la tcnica o el medio ms indicado para el reclutamiento externo. Pasos que atraviesan los candidatosLa seleccin de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas o pasos secuenciales que atraviesan los candidatos. Los pasos bsicos son:Paso 1. Recepcin preliminar de candidatos (solicitudes)Este paso implica que despus de la aplicacin de una tcnica escogida de reclutamiento, la empresa recepciones las correspondientes hojas de vida o solicitudes de empleo (la empresa, puede tambin recibir de parte de candidatos interesados solicitudes que de ser interesantes, se archivan para casos de requerimientos posteriores).De todas las solicitudes disponibles la empresa hace una preseleccin basada en los requerimientos del cargo (descripciny anlisis del cargo y la necesidad puntual que se pretenda llenar).Paso 2.Entrevistade clasificacinLos candidatos preseleccionados del reclutamiento son entrevistados para comprobar si cumplen los requisitos y calificaciones anunciadas. Esta entrevista es rpida y superficial y sirve para separar los candidatos que seguirn el proceso de verificacin de los que no satisfacen las condiciones deseadas.Paso 3. Aplicacin de pruebas de idoneidadLas pruebas que suelen aplicarse son de diferentes tipos: Pruebas deconocimientoo de capacidad:son instrumentos para evaluar con objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos mediante estudio, la prctica o el ejercicio. Pruebas psicomtricas:Son pruebas que se aplican a las personas para apreciar su desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, etc. Pruebas de personalidad:Sirven para analizar los diversos rasgos dela personalidad, sean determinados por elcarctero por el temperamento. Tcnicas desimulacin:Tratan de pasar del tratamiento individual y aislado al tratamiento en grupo, y del mtodo exclusivamente verbal o de ejecucin a laaccinsocial.Paso 4. Entrevista de seleccinDespus de validar las pruebas presentadas por los candidatos, la empresa convoca nuevamente aentrevistas. Esta entrevista es de profundidad, y pretende identificar si el candidato puede desempear el puesto, compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto. Estas entrevistas son guiadas por los ejecutivos implicados en el rea donde se requiere llenar la vacante.Paso 5. Verificacin de datos y referenciasSe pretende con la confirmacin de referencias personales y laborales conocer que tipo de persona es el solicitante, que tan confiable es la informacin suministrada por el solicitante, cual ha sido su desempeo ycomportamiento, etc.Paso 6. Entrevista con el superior inmediato y/o elgerentede rea.Como quiera que estas son las personas que tienen la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin del nuevo empleado, es fundamental que el candidato sea reconocido para evaluar finalmente su idoneidad y competencia para ejecutar el cargo.Paso 7. Examen mdicoPaso 8. Descripcin realista del puesto.Poner en contacto el candidato con el entorno que rodear el cargo que puede llegar a desempear, para despejar cualquier expectativa equivocada que pueda llegar a formarse, y a su vez para que se forme una imagen real de sus funciones.Paso 9. Decisin de contratar.Planes de recursos humanosEn las grandes empresas los reclutadores utilizan los planes de RR.HH. para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporacin posee polticas de promocin interna. Estos planes pueden estipular cules puestos se deben ocupar con personal externo es decir con mano de obra ajena a la organizacin y cules con personal interno, provenientes de transferencia o promocin logrando significativosahorropara la empresa.Canales de reclutamientoLos canales son los mtodos para la identificacin de candidatos. Los canales ms usuales lo constituyen la solicitud directa al empleador, el contacto con amistades y la respuesta a los avisos en la prensa. Asimismo, en el nivel ejecutivo se emplean los servicios de las agencias "cazadoras de talento".Tambin estn los llamados candidatos espontneos que se presentan en las oficinas del empleador solicitando trabajo o envan sucurriculum vitae. Las personas que estn en busca de un nuevo empleo utilizan ms de un canal.Recomendaciones de los empleados de la empresa:la prctica presenta varias ventajas. En primer lugar, es probable que el personal especializado conozca a otros tcnicos difciles de localizar. En segundo lugar los candidatos que llegan por este canal, ya poseen conocimiento de la empresa y pueden sentirse atrados. Y en tercer lugar, los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente presentaran similares hbitos de trabajo yactitudessemejantes.Anuncios en la prensa:los peridicos o las revistas especializadas son utilizados por muchos reclutadores ya que llegan a mayor nmero de personas. Los anuncios describen el empleo y lasprestaciones, identifican a la compaa y proporcionan instrucciones sobre cmo presentar la solicitud de trabajo. Esta prctica posee varias desventajas. Puede producirse un alud de solicitantes o por el contrario escasa respuesta. 1. Las responsabilidades del empleo y no un ttulo desprovisto de sentido para el lector como auxiliar o consejero.2. La manera en que el solicitado debe solicitar el empleo, especificando los canales que debe emplear y la informacin inicial que debe presentar.3. Los requerimientos acadmicos y laborales mnimos para cumplir lafuncin.Agencias de empleo:estas compaas ofrecen un puente entre las vacantes de susclientesy los candidatos que obtienen mediante la publicidad u ofertas espontaneas. El pago a la agencia puede provenir de la compaa contratante o del candidato.Compaas de identificacin de personal de nivel ejecutivo:es un nivel ms especializado que las agencias y contratan recursos humanos especficos. Operan mediante la bsqueda activa entre los empleados de otras organizaciones. Instituciones educativas:las universidades, escuelas tcnicas y otras instituciones educativas constituyen una fuente de candidatos jvenes con moderadas peticiones salariales.Asociaciones profesionales:establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo, lo que constituye un canal idneo para identificacin de expertos de alto nivel.Sindicatos: este canal es muy til para la identificacin de tcnicos, obreros especializados, etc.

Formas de solicitud de empleoCumplen la funcin de presentar la informacin comparable de los diferentes candidatos, lo que permitir tomar una decisin objetiva. Es comn que se pidan al candidato varios datos: nombre,direccin, edad, preparacin acadmica, antecedentes laborales, situacin personal y familiar, pasatiempos, inquietudesintelectuales, etc.Es comn que se le pida al candidato que firme la solicitud con su puo y letra para que los datos que suministre sean lo ms fidedigno posible.Seleccin de personalUna vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos pasos especficos se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. Esta actividad corre elriesgode ser juzgada como un trmite esencialmente burocrtico. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre decontrataciny constituye con frecuencia la razn esencial de la existencia de los mismos.Objetivos y desafos de la Seleccin de Personal El proceso de seleccin se basa en tres elementos esenciales: la informacin que brindael anlisis de puestoque proporciona la descripcin de las tareas;los planes de recursos humanosa corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin y permiten asimismo conducir el proceso de seleccin en formalgicay ordenada; y, finalmente, loscandidatosque son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger.Si se obtieneninformesconfiables de los anlisis de puestos, si los planes de recursos humanos son adecuados y lacalidadbsica del grupo de solicitantes es alta, el proceso de seleccin puede llevarse a cabo en condiciones ptimas.La funcin del administrador de RR.HH. La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin en encontrar el candidato que mejor se adecue a las necesidades especficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacin.Seleccin InternaPor lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rpida, con las personas ms calificadas para ejercer la funcin.En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo. Al mismo tiempo, es probable que la poltica interna de la compaa determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un tiempo mnimo antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluacin de los candidatos internos puede requerir das o semanas de labor. Y una vez identificada la persona a quien se desea contratar, es probable que transcurran semanas adicionales antes de que ese segundo puesto es ocupado por alguien. Concepto global de SeleccinEl concepto global de seleccin consta de ocho pasos. El proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organizacin para llenar vacantes internas. Varias organizaciones han desarrollado sistemas de seleccin interna, mediante los cuales se puede equiparar elcapital humanocon potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles por la otra.

Al operar un sistema de promocin interna, por lo general, no es necesario realizar nuevos exmenes mdicos o verificar las referencias. Cuando la seleccin se realiza con candidatos externos suelen aplicarse los siguientes pasos:

Paso 1: Recepcin preliminar de solicitudes El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo. Es frecuente que se presenten solicitantes "espontneos" que deciden solicitar personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estas personas una entrevista preliminar, durante la cual, se inicia el proceso de obtencin de datos sobre el candidato, as como una evaluacin preliminar e informal.El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo (proporcionada durantela entrevistapreliminar). Los pasos siguientes de seleccin consisten en la verificacin de los datos contenidos en la solicitud, as como de los recabados durante la entrevista.Paso 2: Prueba de Idoneidad Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos, otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques:Demostracin prctica:se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer.Enfoque racional:se basa en el contenido y el desarrollo de la pruebaPor lo general se prefiere el de demostracin prctica porque elimina muchos elementos subjetivos. El enfoque racional se emplea cuando el primero no se puede aplicar debido a que la cantidad de sujetos examinados no permite la validacin.Adems de ser vlidas las pruebas deben serconfiables,es decir, que cada vez que se aplique al mismoindividuose obtengan resultados similares.Diversos tipos de pruebas psicolgicas. Existen diversos tipos de pruebas psicolgicas, lautilidadde cada una es limitada y no se las puede considerar un instrumento universal. El propsito exacto de una prueba, sudiseo, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en elmanualde cada prueba. Ah mismo se instruye sobre la confiabilidad de la misma y sus resultados de validacin obtenidos por el diseador.Paso 3: Entrevista de SeleccinConsiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija comoobjetivoresponder a dos preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?Las entrevistas se adaptan a empleados no calificados y a empleados calificados, profesionales, gerentes y directivos. Permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistadores obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin.Proceso de la entrevistaPara que los resultados de la entrevista sean confiables es necesarios que las conclusiones no varen de entrevistador a entrevistador. Tambin es muy probable que los entrevistadores califiquen la fluidez del solicitante, su compostura y aspecto personal.Preparacin del entrevistador. Esta preparacin requiere que se desarrollen preguntas especficas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarn la idoneidad del candidato. Creacin de un ambiente de confianza.El entrevistador tiene la obligacin de representar a su organizacin y dejar en sus visitantes - incluso en los que no sean contratados- una imagen agradable, humana, amistosa. Intercambio de informacin.Algunos entrevistadores inician este proceso preguntando al candidato si tiene preguntas para hacer. Aqu se establece una comunicacin en dos sentidos y permite al entrevistador iniciar la evaluacin.Terminacin.Cuando el entrevistador considere que se est completando su lista de preguntas y el tiempo planeado expira es hora de poner fin a la entrevista. Puede preguntarse al candidato Tiene alguna pregunta final? o hacer algn gesto que indique que esta finalizando la sesin. Evaluacin.Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato.Errores del entrevistador y del entrevistadoErrores del entrevistador:Una entrevista puede ser dbil porque la persona que la conduce no establece unclimade confianza o porque omite hacer preguntas clave. Es posible que el entrevistador se deje guiar por factores subjetivos inaceptables. Tambin existe el peligro de "guiar" al candidato a responder de la manera que el entrevistador desea.Errores del entrevistado:Los ms comunes son intentar tcnicas distractoras, (por ejemplo, simular falta de inters en un puesto que realmente se desea), hablar en exceso, (por nerviosismo), jactarse de los logros del pasado, (por vanidad o distorsin seria de un antecedente laboral), no escuchar (por ansiedad) y no estar debidamente preparado para la entrevista produciendo la sensacin de estar ante una persona con falta de inters.Paso 4: Verificacin de datos y referencias Los especialistas en personal recurren a la verificacin de datos y a las referencias. Muchos de ellos demuestran gran escepticismo con respecto a las referencias personales, que por lo general son suministradas por los amigos y familiares del solicitante. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Paso 5: Examen medicoExisten poderosas razones que lleven a la empresa a verificar lasaludde su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevencin deaccidentespasando por el caso de personas que se ausentaran con frecuencia debidos a sus constantes quebrantos de salud.En general el empleador contrata unservicioespecializado en exmenes de salud, pero desafortunadamente se convierte en un mero trmite lucrativo en donde no se diferencian los distintosriesgosen los diferentes niveles laborales.Paso 6: Entrevista con el supervisorEn la gran mayora de las empresas modernas es el supervisor o el gerente del departamento interesado quien tiene la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de los nuevos empleados. Es el supervisor, por lo general, la persona ms idnea para evaluar las habilidades y conocimiento tcnicos del solicitante. En los casos de que el supervisor tenga participacin en este paso, tendr la obligacin psicolgica de ayudar al recin llegado y ser, en parte, su responsabilidad si ste no tiene un desempeo satisfactorio.Paso 7: Descripcin realista del puestoCuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin el resultado es casi siempre negativo. Para evitar esto, es necesario llevar a cabo una "familiarizacin" con el equipo y los instrumentos que se van a utilizar, de ser posible, en el mismo lugar de trabajo.Est demostrado que la rotacin disminuye cuando se advierte a los futuros empleados las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar slo los aspectos positivos.Paso 8: Decisin de contratarste es el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal.Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin es importante comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. De ellos puede surgir un candidato para otro puesto, por esto es conveniente conservar los expedientes de los solicitantes, para constituir un valiosobancode recursos humanos potenciales.El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron a cabo en forma adecuada, lo ms probable que el empleado sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente.

Conclusiones

El reclutamiento y seleccin es una de las actividades del rea de Recursos Humanos en la Organizacin, este es un proceso estandarizado, con pasos especficos y suxitose traduce en un ahorro para la empresa, tanto en tiempo como recursosmateriales. Lasherramientasa utilizar para evaluar las habilidades y capacidades de los individuos son diversas y especficas. Contando para ello contestestandarizados, adems de realizacin de entrevistas.Los resultados de los test no son buenas o malas en s mismos, sino que en conjunto representan un aspecto medible en el individuo, el cual puede o no adecuarse a los objetivos de la empresa, el profesional ms capacitado para realizar este trabajo es el psiclogo laboral este puede pertenecer al personal de planta de la organizacin o bien, hacerlo a travs de una consultora externa o en forma particular. El psiclogo informar de sus conclusiones a la empresa, la que finalmente decidir cul es la persona a contratar, lo que le da ms transparencia al proceso.Cabe destacar que debido a lo complejo del proceso, sera recomendable efectuarlo de manera unificada, para as ahorra tiempo ydinero. Finalmente, un aspecto que no se encontr analizado en ningn sitio deinternet y en algunos libros de varios autores de RR.HH.fue el impacto que tiene en los postulantes no clasificados el no saber cul fue el motivo de tal rechazo. Se consider que este aspecto sera una interesante rea de investigacin, ya que podra ser altamente frustrante para ellos, por las implicancias que tiene, especialmente al implicar test de personalidad e inteligencia.

Bibliografa

Reclutamiento y Seleccin de Personal 2.0 (la nueva forma de encontrar talento) autor: Pedro Rojas.

Reclutamiento y Seleccin de personal de RR.HH. autor: Joaqun Colome Latorre.

Tratados de Recursos Humanos. autor: Jaime Maristany.

Gestin del talento humano. Tercera edicin. autor: Chiavenato, I. (2009).

Administracin de recursos humanos. Novena edicin. autor: Ivancevich, J. (2005).

Administracin de Recursos Humanos. Google books.

Administracin estratgica de recursos humanos. (2004) Segunda Edicin.autor: Valle Cabrera, R.

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