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CAP 3IL PRODOTTO DELLE IMPRESE
COMMERCIALI
CLAM
MARKETING DISTRIBUTIVO
FORME DISTRIBUTIVE E FORMATI DI PUNTO VENDITA
DIFFERENZIAZIONE DELLA DOMANDA E DELL’OFFERTA DI SERVIZI COMMERCIALI : FORTE MOBILITA’ DEL CONSUMATORE TRA FORME DISTRIBUTIVE
PER LA SOSTITUIBILITA’ DEI PRODOTTI COMMERCIALI DIFFERENZIAZIONE TERRITORIALE E TEMPORALE DELL’OFFERTA RIVALITA’ TRA LE INSEGNE ALL’INTERNO DI CIASCUN PRODOTTO :
• DIFFERENZIAZIONE DELL’OFFERTA PER IL CONSUMATORE• DIFFERENZIAZIONE DEI PROCESSI PRODUTTIVI
IL RANGE DI MARGINI LORDI CHE SEGNANO I CONFINI DELLA COMPETIZIONE DI PRODOTTO NELLE FORME DISTRIBUTIVE
• discount 14-18%;• ipermercato 15-19%;• supermercato 18-25%;• superette 22-26%;• tradizionale 26-30%.
L’infedeltà al prodotto commerciale è soprattutto il frutto della differenziazione della domanda di servizi commerciali espressa da uno stesso consumatore, oltre che di una rivalità intertype ( oggi il consumatore è sempre più multiformato e multiinsegna )
FORME DISTRIBUTIVE E FORMATI DI PUNTO VENDITA
LA SEGMENTAZIONE IN FORME DISTRIBUTIVE : DIVERSA NUMERICA E PONDERATA NIELSEN – IRI (SOGGETTIVITA’
DELLE DEFINIZIONI E SCOSTAMENTI NELLA STIMA DELLA QUOTA DEL TRADIZIONALE )
EFFETTI DELL’INCERTEZZA DEL PESO DEI PRODOTTI COMMERCIALI SUGLI INVESTIMENTI DI TRADE MARKETING
LA SEGMENTAZIONE IN FORMATI DI PUNTO VENDITA NON PUO’ ESSERE STANDARDIZZATA : il prodotto commerciale è altamente instabile nel tempo e nello spazio; la definizione ha rilevanti valenze competitive ; le imprese commerciali utilizzano propri parametri per segmentare la loro rete di
punti vendita ( T 3.2 ); i fornitori clusterizzano i punti vendita in base a parametri che non coincidono
con quelli utilizzati dalle fonti ufficiali e dai loro clienti.
I CENTRI COMMERCIALI
Quesiti per la verifica dell’apprendimento.
Che cosa si intende per mobilità dei consumatori tra diverse forme distributive ?
Quali sono le conseguenze di un’alta mobilità dei consumatori tra forme distributive ?
Quali sono i confini della rivalità commerciale ? Come si possono spiegare le rilevanti differenze nella
numerica e nella ponderata delle forme distributive secondo le diverse fonti ufficiali ?
E’ possibile condividere la definizione dei formati di punto vendita ?
Superficie di vendita 8,3
Quota dei freschi a banco 8,0
Localizzazione urbana -extraurbana 7,8
Numero di categorie trattate 7,8
Quota dei freschi a libero servizio 7,6
Intensità promozionale 7,4
Disponibilità di parcheggio 7,1
Numero di marche e referenze trattate 7,0
Geografia 6,8
Display merceologico 6,8
Layout delle attrezzature 6,4
Quota non food 5,9
Numero di occupati 5,7
Superficie di riserva 3,8
TAB 3.2 I caratteri più importanti nella identificazione dei formati di punto di vendita secondo le opinioni dei distributori
LA SEGMENTAZIONE IN GRUPPI STRATEGICI
GLI ELEMENTI STRUTTURALI E DI CONDOTTA CHE DEFINISCONO IL GRUPPO STRATEGICO (GD-DO-COOP-IND)
L’UTILITA’ DELLA SEGMENTAZIONE IN GRUPPI STRATEGICI : DIPENDE DALLA DIFFERENZIAZIONE DELLA CONDOTTA E’ CONSISTENTE SOLO IN CASO DI STABILITA’ DEL POSIZIONAMENTO
LA SEGMENTAZIONE IN GRUPPI STRATEGICI SERVE ALL’IDM PER DIFFERENZIARE GLI INVESTIMENTI DI TMKTG IN BASE AL DIVERSO
POTENZIALE DI CRESCITA E ALLE DIVERSE OPPORTUNITA’ DI PARTNERSHIP
DIFFERENZIARE LA RELAZIONE IN BASE AI MODELLI ORGANIZZATIVI DEI CLIENTI
LA PRESENZA IN UN DATO MERCATO DI INSEGNE APPARTENENTI A DIVERSI GRUPPI STRATEGICI E’ UN FATTORE DI INSTABILITA’ : DIVERSISTA’ DI COSTI E ORGANIZZAZIONE DIVERSE FUNZIONI DI RISPOSTA
INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLA DISTRIBUZIONE ( T. 3.4 ) IL PORTAFOGLIO FORMATI DEI GRUPPI STRATEGICI ( T 3.5-6)
IL PROFILO DELLA GRANDE DISTRIBUZIONE (GD)
OPERA DI NORMA IN MERCATI E IN FORMATI A PIU’ ALTO POTENZALE MEDIO ( quota di mercato / quota di superficie = 1,36 per la GD e 0,90 per la DO )
EVOLUZIONE IN ATTO DELLA CONDOTTA PER QUANTO RIGUARDA I MERCATI E I FORMATI PRESIDIATI
COSTANTE TENTATIVO DI COMBINARE LA CENTRALIZZAZIONE DEL CONTROLLO ( efficienza ) CON LA NECESSITA’ DI DIFFERENZIARE IL RETAIL MIX D’AREA ( efficacia ) : FRANCHISING
PUNTI DI FORZA - DEBOLEZZA DELLA GD ( tab 3.7-8)
PROFILO DELL’IMPRESA COOPERATIVA
RIPENSAMENTO DELL’IMPRESA COME ATTORE SOCIALE: Dal momento che il comportamento dell’impresa non è predeterminato dal
mercato, la natura del soggetto economico diventa estremamente rilevante L’impresa è un soggetto attivo del mercato e gode di una certa autonomia
nell’orientare al profitto la sua condotta
IL SOGGETTO ECONOMICO IMPATTA SULLA FUNZIONE OBIETTIVO E QUINDI SUI COMPORTAMENTI : Inconfrontabilità del conto economico delle due imprese La doppia natura della cooperativa Produzione e distribuzione del reddito non sono separati
LA NATURA POLIVALENTE DEL SOCIO NELLA COOPERAZIONE DI CONSUMO
PROFILO DELL’IMPRESA COOPERATIVA
RISPOSTA AI VUOTI DI OFFERTA DISTRIBUTIVI Difendere il potere di acquisto dei soci integrando la funzione
distributiva , ricorrendo al lavoro gratuito e ad una gestione “democratica” , riducendo il coefficiente di servizio e azzerando la remunerazione del capitale
Lo sviluppo delle coop chiuse è stato consistente ed ha costretto il commercio privato a reagire riducendo sia il livello di servizio che i prezzi
LA COOPERAZIONE DI CONSUMO HA INNESCATO LA RIVOLUZIONE COMMERCIALE : La riduzione del servizio per abbassare il prezzo Le innovazioni di formato (prezzi fissi, vendita per contanti, ampliamento
dell’assortimento, controlli di qualità e garanzie nella pesatura, ristorno sull’acquisto )
PROFILO DELL’IMPRESA COOPERATIVA
DALLA COMMISSIONARIA, ALLA COOPERATIVA CHIUSA FINO ALLA COOPERATIVA APERTA : Il limite del lavoro gratuito dei soci La necessità di realizzare economie di scala La necessità di migliorare l’utilizzo della capacità di vendita
ampliando la clientela potenzialeL’APERTURA DELLA COOPERATIVA NON CAMBIA IL
SUO RUOLO ECONOMICO E MUTUALISTICO: Incidenza dei soci ( In Estense è del 75% ) I soci sono discriminati a favore, ma i non soci godono di un livello di
servizio e di prezzi in linea col mercato In Estense, gli sconti riservati ai soci ed i ristorni incidono per il
3,73% LA DIFFERENZA DEL RAPORTO IMPRESA – CLIENTE
Nell’impresa capitalistica Nell’impresa cooperativa
PROFILO DELL’IMPRESA COOPERATIVA
IL RUOLO DELLA COOPERAZIONE NELLE DIVERSE FASI DELLA RIVOLUZIONE COMMERCIALE : Le commissionarie e le cooperative chiuse accendono la competizione
di prezzo nel commercio corporativo riducendo il servizio e ricorrendo al lavoro gratuito
Le cooperative aperte sostengono la competizione di prezzo in un commercio di mercato attraverso la innovazione di prodotto ( nuovi formati ),di processo ( ean, self scanning) e il branding distributivo
Le cooperative coniugano il prezzo col servizio e la qualità dei prodotti ( controlli, vendor rating, CSR )
LA CONCORRENZA DISTRIBUTIVA OGGI : Differenziazione degli attori ( impresa privata/cooperativa, grande
distribuzione / distribuzione organizzata ) Innovazione di prodotto e di processo Sviluppo di un marketing distributivo autonomo dall’IDM Assenza di vincoli di accesso e di condotta
PROFILO DELL’IMPRESA COOPERATIVA
IL PESO E LA PERFORMANCE : 6,5 milioni di soci 17,5% la quota di mercato 12% il costo del lavoro Gli investimenti sociali ( es. brutti ma buoni ) e la selezione dei
fornitori in base a CSR aumentano i costi MOL ( 1-2%, contro 5% Esselunga e 2-3% Achan-PAM )
LA MASSIMIZZAZIONE DEL PROFITTO NON E’ IL FINE ULTIMO , MA UNO STRUMENTO PER REALIZZARE OBIETTIVI DI LIVELLO SUPERIORE
LA COOPERAZIONE COME ELEMENTO DI FORZA DEL SISTEMA ECONOMICO ITALIANO : Non scalabile , non controllabile attraverso il capitale Evitata la colonizzazione economica nella distribuzione e nelle
pubblic utilities grazie alla cooperazione
PROFILO DELL’IMPRESA COOPERATIVA
L’IMPORTANZA DELLA DIVERSITA’ DEGLI ATTORI : Impossibilità della collusione oligopolistica Diverse funzioni di risposta agli stimoli esterni Diverso peso assegnato alle varie leve di marketing ( la marca COOP
pesa il 24 % contro il 15 % nazionale ) Diverso modo di creare valore per il consumatore Quota di utile (3%) riservata allo sviluppo cooperativo Sviluppo della COOP anche in aree meno profittevoli e contributo allo
sviluppo della legalità : LIBERA TERRA IL RUOLO DI GATE KEEPER DEL DISTRIBUTORE E’
SVOLTO CON PARTICOLARE INTENSITA’ DA COOP PER LA SPECIFICITA’ DELLA SUA FUNZIONE OBIETTIVO: Politica assortimentale ( fosfati, nitriti, coloranti,….) Selezione dei fornitori Branding distributivo in categorie monopolizzate
IL PROFILO DEGLI INDIPENDENTI
MENO DI 5 PUNTI VENDITA
GLI SVANTAGGI COMPETITIVI NEGLI ACQUISTI, NELLE VENDITE E NELLO SVILUPPO
GLI SPAZI DI SOPRAVVIVENZA NEI VUOTI D’OFFERTA E NELL’ADATTAMENTO ALLA DOMANDA LOCALE
IL RUOLO DEL CASH & CARRY PER IL TRADIZIONALE
IL PROFILO DELLA DISTRIBUZIONE ORGANIZZATA
L’ASSOCIAZIONISMO NASCE PER REALIZZARE ECONOMIE• DI INTEGRAZIONE ( INGROSSO E DETTAGLIO)• DI SCALA ESTERNE• DI SCALA INTERNE
ORGANIZZAZIONE , SPECIFICITA’ E POSIZIONAMENTO DI GRUPPI D’ACQUISTO E UNIONI VOLONTARIE ( ‘70 / ‘80 )
• NUMERICA ELEVATA / MODESTA• OMOGENEITA’ / ETEROGENEITA’ DEGLI ASSOCIATI• MONOCANALITA’ / MULTICANALITA’ D’IMPRESA• UNIFORMITA’ / PLURALITA’ DELLE INSEGNE• CEDI COME CENTRO DI COSTO / PROFITTO
DIVERSA ORIGINE E DIVERSA STRUTTURA DEI GRUPPI DI ACQUISTO E DELLE UNIONI VOLONTARIE, MA UNICO TRAGUARDO : IL SUCCURSALISMO ASSOCIATIVO ATTRAVERSO LO SVILUPPO DI UNA IMPRENDITORIALITA’ COLLETTIVA
IL PROFILO DELLA DISTRIBUZIONE ORGANIZZATA
L’ASSOCIAZIONISMO AGLI ACQUISTI DEGLI ANNI ‘80 CONTRATTAZIONE ANNUALE DELLE CONDIZIONI BASE DOPPIA NEGOZIAZIONE PER GESTIRE LE DIFFERENZE SCOORDINAMENTO DEI LIVELLI NEGOZIALI INFEDELTA’ , SCARSA SEQUENZIALITA’ DEL REFERENZIAMENTO
E NESSUNA GARANZIA DELLE PRESTAZIONI RIPARTIZIONE DELLO STESSO VALORE AGGIUNTO NEGOZIALE
SU PIU’ LIVELLI A FRONTE DI MAGGIORI COSTI L’ASSOCIAZIONISMO ALLE VENDITE DELLA PRIMA
META’ DEGLI ANNI NOVANTA : LA SECONDA FASE SI SOVRAPPONE ALLA PRIMA NON SI TRATTA DI TRASFERIRE FUNZIONI ALLA CENTRALE MA DI
SVOLGERE NUOVE FUNZIONI CHE NON POSSONO ESSERE SVOLTE ALLA SCALA DEGLI ASSOCIATI
LA SEPARAZIONE DEI MERCATI E DEI CANALI CONSENTE DI MANTENERE DIFFERENZIALI DI PERFORMANCE VERSO GD- COOP
IL PROFILO DELLA DISTRIBUZIONE ORGANIZZATA
IL SUCCURSALISMO ASSOCIATIVO DELLA SECONDA META’ DEGLI ANNI NOVANTA : CRESCENTE SOVRAPPOSIZIONE DI MERCATI E
FORMATI DEI DIVERSI GRUPPI STRATEGICI IL CONFRONTO DIRETTO STIMOLA L’EFFICIENZA
ATTRAVERSO UNA MAGGIOR CENTRALIZZAZIONE • DELL’ ASSORTIMENTO
• DELLA NEGOZIAZIONE
• DELLA PROMOZIONE
• DEL SERVIZIO ALLA MARCA
MANTENIMENTO IN PERIFERIA DELLE PREROGATIVE STRATEGICHE RELATIVE ALLO SVILUPPO
QUESITI PER LA VERIFICA DELL’APPRENDIMENTO
Quali sono gli elementi che contraddistinguono i diversi gruppi strategici della distribuzione?
Quali degli elementi che contraddistinguono i gruppi strategici della distribuzione stanno attualmente perdendo importanza ?
A cosa serve la segmentazione della distribuzione in gruppi strategici ? Per quali motivi si ritiene che il confronto su uno stesso mercato di
imprese che appartengono a diversi gruppi strategici aumenti l’intensità della concorrenza ?
E’ in atto una convergenza o una divergenza dei gruppi strategici ? Qual è il campo di variazione della produttività di formato nei gruppi e tra
i gruppi strategici ? Che indicazioni si possono trarre dal rapporto tra quota di mercato e
quota di superficie dei diversi gruppi strategici ?
DISTRIBUZIONE ORGANIZZATA GRANDE DISTRIBUZIONE
- Più centri decisionali (-) - Un unico interlocutore (+)
- Multicanalità (+) - Monocanalità (-)
- Struttura complessa e caotica (-) - Struttura chiara e definita (+)
- Disomogeneità (-) - Omogeneità (+)
- Poca trasparenza (-) - Trasparenza e garanzia (+)
- Rapporti complessi (-) - Rapporti semplificati (+)
- Rapporti amichevoli (+) - Rapporti formali (-)
- Crisi di crescita (-) - Possibilità di espansione (+)
- Scarsa attenzione all'immagine (-) - Forte attenzione all'immagine (+)
- Cultura di marketing arretrata (-) - Cultura di marketing avanzata (-)
- Facilità di lancio nuovi prodotti (+) - Difficoltà di introduzione nuovi prodotti (-)
Tab 3.7 - Punti di forza (+) e punti di debolezza (-) della DO rispetto alla GD secondo l'industria di marca
GD-COOP DO-IND
COSTI
Condizioni F D
Logistica E E
Costo del lavoro per miliardo di fatturato D F
Costo del capitale F D
RICAVI
Vendite/m² F D
Margine operativo in % delle vendite F D
Margine complessivo per ml F D
Tab 3.8 Punti di forza (F) e debolezza (D) dei raggruppamenti strategici secondo i distributori
TAB 3.4 Quota di superficie dei gruppi strategici nelle principali forme distributive
CANALIGD
Multi-nazionale
GDnazionale
Distribuzione organizzata
Cooperazione di consumo TOTALE
IPERMERCATI 31,5 26,5 19,0 23,0 100,0
SUPERMERCATI 16,3 7,8 64,8 11,1 100,0
TOTALE 19,4 11,6 55,4 13,6 100,0
COOP DO GD INDIP. TOTALE
Minisuper 8,69 73,81 11,01 6,49 100,00
Medisuper 9,58 65,53 20,88 4,01 100,00
Super 10,20 58,07 29,13 2,61 100,00
Maxisuper 17,83 51,88 29,07 1,21 100,00
Megasuper 16,02 54,38 26,61 2,99 100,00
Quasiiper 20,62 46,40 30,85 2,14 100,00
Miniiper 15,77 33,64 48,86 1,73 100,00
Maxiiper 12,86 3,39 83,75 - 100,00
TOTALE 12,59 % 52,61 % 31,62 % 3,18 %
TAB 3.5 Il peso dei diversi gruppi strategici nei diversi formati iper-super
COOP DO GD INDIP.
Minisuper 16,60 33,74 8,38 49,06
Medisuper 9,09 14,88 7,89 15,07
Super 14,20 19,35 16,15 14,37
Maxisuper 16,02 11,15 10,40 4,29
Megasuper 7,46 6,06 4,94 5,52
Quasiiper 8,56 4,61 5,10 3,51
Miniiper 18,89 9,64 23,30 8,18
Maxiiper 9,19 0,58 23,85 --
TOTALE 100,00 100,00 100,00 100,00
Tab 3.6 Il portafoglio dei formati dei gruppi strategici
Totale punti vendita in Europa
Punti vendita in franchising in
Europa
Totale punti vendita in Italia
Punti vendita in franchising in Italia
IPERMERCATI 624 31 (4,97%) 59 1 (1,69%)
SUPERMERCATI 2.459 898 (36,52%) 485 236 (48,66%)
DISCOUNT 5.196 1.220 (23,48%) - -
SUPERETTE 4.736 4.524(95,52%) 1.015 838( 82,56%)
CASH & CARRY 154 76 ( 49,35%) 20 3 ( 15% )
Composizione della rete di vendita di GS - Carrefour nel 2007
Innovazione e differenziazione del prodotto commerciale
IL PRODOTTO PUO’ ESSERE RAPPRESENTATO IN CHIAVE DI MARKETING COME UN PANIERE DI ATTRIBUTI - BENEFICI RICERCATI DAL CONSUMATORE
L’INNOVAZIONE : SI ESPRIME IN UN CONTESTO TEMPORALE E HA COME
RIFERIMENTO UNIVOCO I CLIENTI SI CLASSIFICA IN PRIMARIA E SECONDARIA A SECONDA
DELL’INTENSITA’ , SI INSERISCE IN MERCATI SPAZIALMENTE DETERMINATI E
COINCIDE CON LA NASCITA DI UN NUOVO SETTORELA DIFFERENZIAZIONE :
NON SI ESPRIME IN UN CONTESTO TEMPORALE ED HA COME RIFERIMENTO PRINCIPALE I RIVALI
E’ IL PROCESSO ATTRAVERSO CUI SI RIPARTISCE LA DOMANDA POTENZIALE DEL NUOVO SETTORE TRA LE DIVERSE INSEGNE ( D )
Innovazione e differenziazione del prodotto commerciale
L’INNOVAZIONE DI FORMATO : PUO’ RIGUARDARE UNA O PIU’ FASI DELLA CATENA DEL VALORE
DISTRIBUTIVO :• IL CONTESTO• IL CONTENUTO• L’INFRASTRUTTURA
E’ STIMOLATA DA MINACCE / OPPORTUNITA’ CHE PROVENGONO DALL’ESTERNO
• SUPER / DISCOUNT IN ITALIA• IPER / CATEGORY KILLER NON ALIMENTARI IN FRANCIA• SUPER / CONSUMI EXTRADOMESTICI IN USA - ITALIA
E’ STIMOLATA DALL’INTERNO PER EFFETTO DELLO INVECCHIAMENTO E DELLA CONNESSA PERDITA DI ATTRATTIVITA’ ( store erosion )
PUO’ ESSERE ORIENTATA ALLA SOSTITUZIONE DEI FORMATI ESISTENTI ( T 3. 7) O ALL’AMPLIAMENTO DEL PORTAFOGLIO PRODOTTI PER SVILUPPARE LA COPERTURA ( METRO )
LE INSEGNE PIU’ PERFORMANTI SONO QUELLE CHE ESPRIMONO IL MAGGIOR TASSO DI CRESCITA E LA MAGGIOR DINAMICA NELLA INNOVAZIONE DI FORMATO
Innovazione e differenziazione del prodotto commerciale
NEL PROSSIMO FUTURO L’INNOVAZIONE DI FORMATO NEL SUPERMERCATO SARA’ STIMOLATA : DALL’EVOLUZIONE QUANTI-QUALITATIVA DELLA DOMANDA DALL’EVOLUZIONE DELL’OFFERTA ( maturità dell’iper, rivitalizzazione del
discount, sviluppo del commercio elettronico ) IN PASSATO, L’INNOVAZIONE DI FORMATO NEL NOSTRO PAESE E’
STATA FORTEMENTE FRENATA : DALLA POLITICA COMMERCIALE RESTRITTIVA DALLA CONCENTRAZIONE TERRITORIALE DELLE INSEGNE DALL’ASSENZA DI SPECIALISTI DI FORMATO
IL FEDERALISMO COMMERCIALE STA RIPRODUCENDO LE CONDIZIONI PER UN NUOVO FRENO ALL’INNOVAZIONE
LA MODESTA DINAMICITA’ DEL SETTORE SI TRADUCE NELLA PRESENZA DI FORTI SCOSTAMENTI NELLA PRODUTTIVITA’ TRA LE INSEGNE E NELLE INSEGNE A SECONDA DELLE AREE
QUESITI PER LA VERIFICA DELL’APPRENDIMENTO
Come si distingue l’innovazione dalla differenziazione del prodotto commerciale ?
Quali sono i fattori che stimolano l’innovazione di formato ? E’ possibile condividere una definizione univoca delle forme distributive e
dei formati di punto vendita ? I distributori si orienteranno nel prossimo futuro verso l’ampliamento del
loro portafoglio prodotti ? Il retail mix di categoria è attualmente differenziato per formato di punto
vendita ? Gli investimenti e le leve di trade marketing sono attualmente differenziati
per forma distributiva e formati di punto vendita ?
VECCHIO formato ALDI NUOVO formato ALDILocalizzazione centrale Localizzazione periferica
Superficie da 250mq a 300mq Superficie da 600mq a 700mq
Nessun parcheggio Parcheggio per 80 auto
Locali affittati Locali di proprietà
Sfruttamento del traffico del centro città Traffico autogenerato
Localizzazione vicina a dettaglianti specializzati in prodotti freschi (carne, ortofrutta, pane)
Inserimento di specialisti di prodotti freschi all’interno del punto vendita
Assortimento di 750 referenze food e non food per il fabbisogno quotidiano
L’assortimento è composto da prodotti “secchi” (1.300 referenze food e non food), ortofrutta, congelati e surgelati
10% di vendite in promozione 16% di vendite in promozione
1,68 DM di prezzo medio per articolo 1,78 DM di prezzo medio per articolo
5,2 secondi di manutenzione scaffale per prodotto
2,83 secondi di manutenzione dello scaffale per prodotto
Corsie strette e mobilità difficile Corsie ampie mobilità facile (35% di corsie e 65% di scaffalature)
Bassa incidenza del ricevimento merci e del magazzino sulla superficie totale (15%)
Alta incidenza del ricevimento merci e del magazzino sulla superficie totale ( 75%)
T 3.7 L'innovazione del formato discount nell'insegna ALDI sud
Innovazione di prodotto e concorrenza di prezzo
LE DUE TIPOLOGIE DI VUOTI D’OFFERTA LE CAUSE DEI VUOTI D’OFFERTA DI “PRODOTTO”
MODIFICAZIONE DELLA DOMANDA DI SERVIZI COMMERCIALI VARIAZIONE DEL COSTO RELATIVO DEI FATTORI TRADING UP NELLA FASE DI MATURITA’ ( rinvio )
SERVE UN MODELLO DI ANALISI DELLA DINAMICA DELL’OFFERTA COMMERCIALE, UTILIZZABILE DALLE INSEGNE AL FINE DI : ANTICIPARE I RIVALI NELLA COPERTURA DEI VUOTI D’OFFERTA E NEL
TRADING UP DELLA FASE DI MATURITA’ DIFFERENZIARE IL FORMATO E LA CONDOTTA PER MERCATO ( T 3.9)
LA FACILITA’ DELL’INNOVAZIONE DI PRODOTTO LE IPOTESI DELLA TEORIA DELLA WHEEL OF RETAILING :
LA MISSIONE DELLA DISTRIBUZIONE LA STABILITA’ DELLA DOMANDA DI CONVENIENZA LE NUOVE FORME DISTRIBUTIVE ENTRANO NEL MERCATO PER SODDISFARE
UNA DOMANDA DI CONVENIENZA ( vuoto d’offerta ) LA RIVALITA’ NELLE DIVERSE FASI DEL CICLO DI VITA AUTOMATISMO DELL’INNOVAZIONE E STABILITA’ DELLA CONCORRENZA
DI PREZZO NELLA DISTRIBUZIONE
Innovazione di prodotto e concorrenza di prezzo
I MERITI DELLA TEORIA DELLA WHEEL OF RETAILING LEGAME TRA INNOVAZIONE E RIVALITA’ DI PREZZO RAPIDITA’ DI PENETRAZIONE LEGATA ALLA STABILITA’ DELLA DOMANDA DI
CONVENIENZA LE CARENZE DELLA WHEEL OF RETAILING
I VUOTI D’OFFERTA SONO GENERATI ANCHE DALLA EVOLUZIONE DELLA DOMANDA ( LIVELLO DEI PREZZI E AUTOMATISMO DELL’INNOVAZIONE )
IL TRADING UP NON E’ NECESSARIAMENTE UNIFORME LE NUOVE FORME DISTRIBUTIVE NON HANNO LA STESSA IMPORTANZA NEL
SOSTENERE LA RIVALITA’ DI PREZZO ESISTE ANCHE UNA FASE DI DECLINO CON UNA RIVALITA’ DI PREZZO
ALIMENTATA DA ECONOMIE TECNOLOGICHE LE DUE FORME DI RIVALITA’ DI PREZZO NELLA DISTRIBUZIONE:
PRODUCT PUSHED – TECHNOLOGY PUSHED AUMENTO DEI PROFITTI E DELLA QUOTA ATTRAVERSO LA CONCORRENZA DI
PREZZO PRODUCT PUSHED RIDUZIONE DEI PROFITTI E DELLA QUOTA ATTRAVERSO LA CONCORRENZA DI
PREZZO TECHNOLOGY PUSHED DINAMICA DELLA STRUTTURA E RITARDO DELL’ITALIA (T3.15)
QUESITI PER LA VERIFICA DELL’APPRENDIMENTO
Che rapporto c’è tra innovazione di prodotto e concorrenza di prezzo nella distribuzione ?
La concorrenza di prezzo nella distribuzione è sostenuta solo dalla innovazione di prodotto ?
A cosa si deve la velocità di penetrazione dei nuovi prodotti commerciali ?
Quale utilità può avere per il management delle imprese commerciali e industriali la teoria del ciclo di vita del prodotto ?
1ª GENERAZIONE 2ª GENERAZIONE 3ª GENERAZIONE
Superficie m² 600 1.500 2.500
Occupati/100 m² 1 2 3
Vendite a./ m² 7,5 9,5 14
N. referenze 5.000 8.000 13.000
Rotazione (N) 22 15 14
Margine lordo (%) 13,5 16 19
Banco/Taglio limitato sviluppato molto sviluppato
%vendite deperibili 20 24 40
TAB 3.9 -Confronto tra supermercati di diverse generazioni
Tabella 3.15
L’evoluzione della quota di mercato dei canali
16,5 16,5
8,0 9,1
39,6 39,9
11,5 10,9
4,0 3,4
9,2 10,12,0 2,33,3 2,66,0 5,1
2007 Giu 09
8.487 8.665
6.849 6.903
5.707 5.490
3.690 4.0022.150 2.224
7.034 6.610
42.294 40.570
411397
368 387
Giu 08 Giu 09
Misti-Alimentari
Micro
Specialisti Drug
Discount
Mini
Superette
Supermercati
Superstore
Ipermercati
NUMERICA PONDERATA
L’INNOVAZIONE DEL DISCOUNT
LO SVILUPPO DEL DISCOUNT AL DI FUORI DEL SUO PAESE DI ORIGINE DOVE PESA NEL 2009 IL 40%
IL DISCOUNT SI PROPONE DI OFFRIRE LA MASSIMA CONVENIENZA POSSIBILE INNOVANDO TUTTE E TRE LE COMPONENTI DELLA CATENA DEL VALORE AMPIEZZA,PROFONDITA’,COMPOSIZIONE ASSORTIMENTE , EDLP AMBIENTE E SERVIZIO A PUNTO VENDITA RAPPORTI DI FORNITURA E LOGISTICA
I TRE FORMATI DEL DISCOUNT “EUROPEO” ( T 3.16-17-18 ) LA FORMULA DELL’HARD DISCOUNT :
LE FONTI DELLE ECONOMIE DI COSTO I CONSUMATORI TARGET IL LIVELLO DI CONVENIENZA ( F 3.19)
L’INNOVAZIONE DEL DISCOUNT LA GESTIONE DEL RETAIL MIX NELL’HARD DISCOUNT :
ELIMINAZIONE SOVRAPPOSIZIONE ASSORTIMENTALE DIFFERENZIAZIONE DELLA CONVENIENZA DELLE CATEGORIE E DEL
RAPPORTO QUALITA’-PREZZO MARGINI UNIFORMI ALL’INTERNO DELLA CATEGORIA NEUTRALITA’ DEL MERCHANDISING ASSENZA DI PROMOZIONI NEL GROCERY IMMAGINE DI QUALITA’ E COMUNICAZIONE
LA GESTIONE DEI RAPPORTI DI FORNITURA: RIDOTTO NUMERO DI FORNITORI SELEZIONATI ATTRAVERSO CAPITOLATI,
MARKETING D’ACQUISTO, VENDOR RATING E ASTA AL RIBASSO SUL PREZZO NETTO-NETTO IN FATTURA
INTEGRAZIONE LOGISTICA CON FORNITURE FREQUENTI,ORDINI APERTI DA PIATTAFORMA E IMBALLI CHE NON RICHIEDONO IL RICONDIZIONAMENTO
FORNITURA GARANTITA CON ACQUISTI ANTICIPATI PER 12-24 MESI E PRELAZIONE AL COMAKER AL TERMINE
LA NECESSITA’ DI DIVISIONALIZZARE IL CANALE PER SEPARARE LA GESTIONE DEL RAPPORTO DI FORNITURA ( le aziende più perfomanti sono specialisti di formato )
L’INNOVAZIONE DEL DISCOUNT
REAZIONI ALLL’INGRESSO DELL’HARD DISCOUNT INSERIMENTO MASSICCIO DI PRIMI PREZZI E SPOSTAMENTO DELLA
CONCORRENZA AL LIVELLO PIU’ BASSO ( T3.20 ) RIPOSIZIONAMENTO INDUSTRIALE DELLE MARCHE ABBASSANDO I
LISTINI, AUMENTANDO LA PROMOZIONE DI PREZZO E LA GRAMMATURA ( F 3.21 )
PREEMPTIVE STRATEGY E SVILUPPO DEL FORMATO SENZA LE CONDIZIONI DI BASE PER CONIUGARE QUALITA’ E CONVENIENZA : MASSA CRITICA E DIVISIONALIZZAZIONE DEL BUSINESS SEPARAZIONE DELLA LOGISTICA E DEL MARKETING NEGOZIAZIONE DEL PREZZO NETTO - NETTO IN FATTURA
LA NECESSITA’ DI DIFFERENZIARE IL PRODOTTO SE NON SI PUO’ REALIZZARE LA LEADERSHIP DI COSTO SVILUPPO DELLA MARCA COMMERCIALE INSEGNA TRADING UP DELLA FORMULA PASSANDO DALL’HARD AL SOFT
L’INNOVAZIONE DEL DISCOUNT
LA PRECOCE MATURITA’ E IL TRADING UP : IL POSIZIONAMENTO DELLE MARCHE ( T.3.24 ) LA DINAMICA DEL “PRODOTTO” NEL CICLO DI VITA LA DINAMICA DELLA PERFORMANCE
L’IMPATTO DELLO SVILUPPO DEL DISCOUNT SULL’INDUSTRIA E IL RUOLO DI EQUILIBRIO SVOLTO DALLA DISTRIBUZIONE L’EQUAZIONE DEL VALORE LE FONTI DEL VALORE DISTRIBUTIVO L’IMPATTO INTERSETTORIALE DELL’EFFICIENZA E
DELL’EFFICACIA DISTRIBUTIVA
TRADING UP E CRISI NEGLI USA DI WAL-MART NEL 2010
QUESITI PER LA VERIFICA DELL’APPRENDIMENTO
Quali sono le fonti di economie di costo su cui si basa l’hard discount ? Per quali motivi , nell’hard discount, vi è l’esigenza di evitare la
sovrapposizione assortimentale ? Da cosa dipende l’uniformità dei margini praticati dal discount all’interno
di una singola categoria merceologica? Come mai la promozione dell’assortimento continuativo non è una leva
manovrabile dall’hard discount? Quali sono gli svantaggi competitivi della distribuzione organizzata nella
realizzazione dell’hard discount ? In cosa consiste la tecnica della piattaforma ? Come mai l’hard discounter, a differenza dei distributori che operano in
altre forme distributive, negozia il prezzo d’acquisto netto-netto in fattura ? Quali sono i cambiamenti intervenuti nell’hard discount nella fase di
maturità del suo ciclo di vita ? Quale impatto ha avuto il discount sull’industria di marca ? In che misura la teoria della wheel of retailing spiega il ciclo di
vita del discount?
Superficie (mq.) 400/600
Referenze 400/600
Addetti nel punto vendita 3/5
Rotazione 50/60
Quota generics e marche in esclusiva di insegna/area 90/95
Prevalente differenza prezzi 30/60
Fatturato (miliardi di lire) 5-7
Scontrino medio (migliaia di lire)30 (70 in Italia nella fase di introduzione)
Margine operativo (% vendite) 15
Costi di punto vendita (% vendite )(di cui costo del lavoro 4,5%)
7
Costi Centrale/Cedi (% vendite) 3
Utile operativo (% vendite) 5
TAB 3.16 Hard Discount: standard tecnici ed economici
Superficie (mq.) 1000/2500
Referenze ( 80% marche ind.) 1500/2000
Addetti nel punto vendita 6/8
Rotazione 40/50
Prevalente differenza prezzi 15/20
Fatturato (miliardi di lire) 7
Scontrino medio (migliaia di lire) 45
Margine operativo (% vendite) 18
Costi di punto vendita (% vendite )(di cui personale 6,7)
10
Costi Centrale/Cedi (% vendite) 3
Utile operativo (% vendite) 5
TAB 3.17Soft Discount: standard tecnici ed economici
Numero tessere rilasciate (milioni) 21
Superficie (mq.) 9000/10000
Referenze 3500/4000
Addetti per punto vendita 51
Rotazione 25
Prevalente differenza prezzi 26%
Fatturato per pdv (miliardi di lire)(28 miliardi di $ realizzati da 497 pdv)
90
Scontrino medio (migliaia di lire) 137
Margine operativo (di cui 2% dalle tessere)
11
Costi di punto vendita 7,5
Utile operativo (% vendite) 3,5
TAB 3.18 - Club Discount: standard tecnici ed economici
F 3.19 Posizionamento del discount
Incidenza in numerica
% referenzeIncidenza in ponderata
% di vendite
Incidenza nella marginalità
% del marginecomplessivo
1990 1996 1990 1996 1990 1996
Marche nazionali 75 65 85 74 74 71
Marche locali
19 15 6 5 10 10
Marche esclusive e marca commerciale
5 11 7 10 12 12
Primi prezzi
1 9 2 11 4 7
100 100 100 100 100 100
TAB 3.20 Evoluzione dell'assortimento in seguito allo sviluppo del discount
Fonte: The Boston Consulting Group (1993 - 1998)
47
100
45
91
46
88
44
80
010
2030
4050
6070
8090
100
Italia UK Francia Germania
Campione di 100 prodotti nel 1993 ( Italia = 100 )
generic marca leader
48
102
53
103
55
96
60
108
0
20
40
60
80
100
120
Italia UK Francia Germania
Campione di 100 prodotti nel 1997 ( Italia 1993 = 100 )
generic marca leader
Fig 3.21 Posizionamento della marca leader rispetto ai generics in alcuni Paesi
Fonte: CERMES – Università Bocconi
Vendite in miliardi di euro
Numero di punti vendita
Vendite per punto vendita in milioni di euro
Quota di vendita del discount a livello globale
ALDI 32,3 6.629 4,87 27,0
SCWARZ 28,1 6.640 4,23 23,6
TENGELMANN 9,3 3.954 2,35 7,8
REWE 8,93 2.753 3,24 7,5
CARREFOUR 7,2 4.275 1,68 6,1
Tab. 3.23 Il peso delle prime 5 insegne che operano nel discount
Tab 3.24
Fonte : GDOWEEK, 29 agosto 2007, pag 9
$405.05 billion Revenue 2010$23.95 billion Operating income8,969 Stores world-wide2.1 million Employees world-wide
Part of the problem is that with more than $300 billion in U.S. revenue, Wal-Mart already commands so large a portion of customers' wallets that growth has become a Herculean task. Analyst Adrianne Shapira of Goldman Sachs recently estimated that for Wal-Mart to notch a 1% increase in comparable-store sales, every person in the U.S. would have to spend an additional $10 at the chain.Wal-Mart also got away from its promise as a one-stop-shopping destination that offered across-the-board low prices all the time. As growth slowed and Wal-Mart began running out of room to build new supercenters, the chain began touting more discounts on select products—Wal-Mart calls them "rollbacks"—while raising prices on other items, according to interviews with more than a dozen current and former executives and vendors.That "high-low" tactic, as it is known in retailing, is the opposite of what was preached by the firm's founder, widely known as "Mr. Sam." Rollbacks reached a climax last spring, spurring healthy sales on products that were discounted, such as Coca-Cola, but failing to lift overall revenue.
L’INNOVAZIONE DEL COMMERCIO ELETTRONICO
LE MODIFICAZIONI RADICALI DELLA CATENA DEL VALORE : CONTENUTO CONTESTO INFRASTRUTTURA
L’IMPATTO DEL COMMERCIO ELETTRONICO E’ TANTO PIU’ ALTO QUANTO MAGGIORE E’ LA POSSIBILITA’ DI CONIUGARE L’AUMENTO DEL SERVIZIO CON LA RIDUZIONE DEI COSTI : PRODOTTI DIGITALIZZABILI MERCATI NON TRASPARENTI DISCRIMINAZIONE TEMPORALE (asta virtuale della capacità in eccesso )
IL COMMERCIO ELETTRONICO DEI PRODOTTI DIGITALIZZABILI SUSCITA EFFICIENZA ED EFFICACIA NELLA OLD ECONOMY
LA MINACCIA DELLA DISINTERMEDIAZIONE DELLA MUSICA , DEI FILMATI E DELL’EDITORIA E’ REALE ( wsj 1/3/2010 )
L’INNOVAZIONE DEL COMMERCIO ELETTRONICO
L’IMPATTO E’ MODESTO NEL CASO DEI PRODOTTI NON DIGITALIZZABILI ( grocery ) : AUMENTO DEI COSTI DI PRODUZIONE DEL SERVIZIO QUOTA DI MERCATO DELL’2 % AL 2008 ( rilancio con click & collect)
GLI E-TAILER PURI SONO TUTTI FALLITI A FRONTE DI UNO SVILUPPO LENTO, MA SICURO DEI BRICK & CLICK MAGGIORI COMPETENZE E MINORI COSTI LOGISTICI SINERGIE CROSS CHANNEL la rete può diventare uno strumento di segmentazione per discriminare il prezzo e il
servizio in una logica competitiva multiformato ( www.mysupermarket.co.uk ) PERSONALIZZAZIONE DI MASSA E DIVERSIFICAZIONE ( long tail )
LO SVILUPPO DEL COMMERCIO ELETTRONICO DI PRODOTTI NON DIGITALIZZABILI PUO’ ESSERE SPIEGATO SOLO IN PARTE DALLA WHEEL OF RETAILING : VUOTO D’OFFERTA ESTERNO E LIVELLO DI ENTRATA POLITICA DI PREZZO AGGRESSIVA ( COSTI DI CONSEGNA )
IL NUOVO FORMATO E’ FRUTTO : DELLA CONVERGENZA DI TRE INDUSTRIE DELLO SVILUPPO DI NUOVE COMPETENZE DELLA RIDEFINIZIONE DEL MODELLO DI BUSINESS
L’INNOVAZIONE DEL COMMERCIO ELETTRONICO
IL POTENZIALE DI SVILUPPO DEL COMMERCIO ELETTRONICO E’ TANTO PIU’ CONSISTENTE QUANTO : più digitalizzabile è il prodotto, vale a dire quanto più si può prescindere dal suo
trasferimento fisico per effettuare la transazione ; meno trasparente è il mercato fisico; minore è l’incidenza del costo logistico sul prezzo di vendita; minore è la componente informativa e relazionale del servizio commerciale nel contesto
fisico
NON INTERVERRA’ ALCUNA DISINTERMEDIAZIONE, MA SOLO LA ELIMINAZIONE DEL CONTESTO FISICO IN ALCUNI PRODOTTI E AD OPERA DI BRICK & CLICK ( sviluppo delle vendite )
NASCONO NUOVI INTERMEDIARI ( bot ) SIA NEL B2C CHE NEL B2B Motori di ricerca Agenti del venditore ( Amazon ) Agenti del compratore
FORUM GROUP E COMUNITA’ VIRTUALI
Quesiti per la verifica dell’apprendimento
Qual è il potenziale di sviluppo del commercio elettronico nelle diverse categorie merceologiche ?
Qual è la natura e l’importanza della disintermediazione indotta dal commercio elettronico?
I distributori Brick & Click sono avvantaggiati rispetto agli e-tailer puri ?
I prezzi di acquisto nei formati elettronici sono più alti o più bassi ?
Come mai i distributori Brick & Click discriminano i prezzi a favore dei consumatori on line ?
Quali sono i fattori che inducono i distributori del mondo fisico ad entrare nel commercio elettronico grocery nonostante il modesto potenziale di sviluppo atteso ?
Quali sono le competenze e le risorse distintive nel commercio elettronico ?
Soft DiscounterHard Discounter
F4.5 La Marca industriale * entra nel discount
2,1%
* % presenza prodotti di marca (Associati Centromarca) sull’assortimento
Fonte: Panel Int’l e ACNielsen Trade*Mis – nov. 2009
Novembre 2009
21,8% 23,8%
I ncidenza di referenze di Marca sul totale assortimento del Discount
33,2%11,8%
- 0,6 -0,4 +0,8 -3,2Differenziale punti quotaVS 2008
20%20%
+6,3
10,6%
54
LONDON—Shares of HMV Group PLC plummeted about 20% in London trading on Tuesday, as the U.K.'s biggest music and book retailer issued its third profit warning for the fiscal year, replaced its chairman and indicated that a mounting debt load had put it in danger of breaching bank covenants.
HMV's struggles—which have led to speculation of an emergency rights issue or a takeover of all or part of the business—come as competition from the Internet ravages physical book-and-music retailers around the globe, including in the U.S., where Borders Group Inc. filed for bankruptcy this month.