think!D a s i n n o v a t i o n s m a g a z i n D e r F H k ä r n t e n | J u n i 2 0 1 1
s p e z i a lKurzfassungen in Brailleschrift
e r F i n D e r i n n e n i m p o r t r ä tLise Meitner
Melitta BentzDr. Nicole
Claudia Meisner Hedy LamarrKate Gleason
w a H r n e H m u n gDas Innovationsmanagement bei Siemens und der Carl Zeiss AG
a p p l e Der American Dream aus dem Silicon Valley
J o H n s o n & J o H n s o nEin Marktführer mit einem großen gesellschaftlichen Engagement
m ö b e l F ü r D e n o l y m pInnovationskraft als Erfolgsrezept bei IKEA und Olympus
b a y e r H e a l t H c a r e„Science For A Better Life“
3 mInnovation für mehr Lebensqualität
o t t o b o c kEin Name der für Qualität steht
z o t t e rDas Innovationsmanagement der Schokoladenmanufaktur
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E D I T O R I A L
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Liebe Leserinnen und Leser,
mit dem vorliegenden Innovationsmagazin THINK! der Fachhochschule Kärnten halten Sie ein neues Magazin in Händen, welches sich mit aktuellen Themen- und Fragestellungen des Innovationsmanagements beschäftigt.
Die vorliegende Ausgabe widmet sich zwei wesentlichen Faktoren für eine erfolgreiche Innovationstätigkeit – dem Faktor Mensch und dem Faktor Inno-vationssystem.
Damit sich eine Idee zu einer erfolgreichen Innovation entwickeln kann ist, besonders in unserer hochtechnisierten und komplexen Welt, der Mensch, die innovative Persönlichkeit, zentraler Erfolgsbaustein. In dieser Ausgabe werden die Biographien, Erfolgs- und Misserfolgsgeschichten sowie die Innovations-tätigkeit von sechs InnovatorInnen dargestellt. Gemeinsam ist ihnen allen, dass sie die zahlreichen Widerstände überwunden und bedingungslos an ihre Ideen geglaubt haben.
Damit Innovationen nicht Zufallsprodukte von „Ausnahmepersönlichkei-ten“ bleiben, kommt einer innovationsfreundlichen Organisationsform – auch als Innovationssystem bezeichnet – eine zentrale Bedeutung zu. Dazu werden die Innovationssysteme von über viele Jahre international erfolgreichen, hoch-innovativen Unternehmen analysiert und gegenübergestellt.
Ich danke den Studierenden des Masterstudienganges Gesundheitsmanage-ment für ihre engagierte Arbeit, gratuliere ihnen zu diesem Magazin und wün-sche Ihnen eine spannende Lektüre und viele innovative Gedanken.
Herzlichst
Dr. Peter Granig
impressum
Herausgeber. Studenten des FH Technikum Kärnten, Masterstudium Gesundheitsmanagement, Jahrgang 2010 • Innovationsmanage-
ment • Leiter: Dr. Peter Granig • Mitarbeiter Redaktion: Kerstin Dörfler, Heidi Gasser, Bernadette Irnberger, Stefan Hinteregger, Viktoria
Hocke, Doris Lichtenberger, Miramis Macek, Angelika Mandl, Hannes Martinz, Daniel Nedved, Christina Pichler, Sigrid Raditschnig, Manu-
ela Reinbacher, Sarah Santer, Sabina Seidl, Bettina Slappnik, Daniela Winkler, Michaela Wegscheider • Alle Inhalte vorbehaltlich Fehler und
Änderungen nach Redaktionsschluss • Grafische Gestaltung: Sigrid Raditschnig • Coverfoto: iStockphoto|MicrosoftOffice.com • Druck:
Satz-& Druckteam GesmbH • Braille: Hilfsgemeinschaft der Blinden und Sehschwachen Österreichs • THINK! dient nur zur internen FH-
Verwendung
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I N H A L T
Lise Meitner
s 2 7Melitta Bentz
s 4 5Nicole Claudia Meisner
s 7 4
Hedy Lamarr
s 8 2Kate Gleason
s 1 0 5
e r F i n D e r i n n e n i m p o r t r ä t
w a H r n e H m u n g s 6 – 2 9Das Innovationsmanagement bei Siemens und der Carl Zeiss AG
a p p l e s 3 0 – 4 4Der American Dream aus dem Silicon Valley
J o H n s o n & J o H n s o n s 4 6 – 5 5Ein Marktführer mit einem großen gesellschaftlichen Engagement
m ö b e l F ü r D e n o l y m p s 5 6 – 7 3Innovationskraft als Erfolgsrezept bei IKEA und Olympus
b a y e r H e a l t H c a r e s 7 6 – 8 1„Science For A Better Life“
3 m s 8 4 – 9 1Innovation für mehr Lebensqualität
o t t o b o c k s 9 2 – 1 0 4Ein Name der für Qualität steht
z o t t e r s 1 0 6 – 1 1 8Das Innovationsmanagement der Schokoladenmanufaktur
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Die letzten Jahre haben uns gezeigt, wie schnell Unternehmen in finanzielle Schwierigkeiten kommen können. Die jüngste Weltwirtschafts-krise hat zugleich viele wirtschaftliche Opfer gefordert. Zahlreiche Unternehmen konnten die Wirtschaftskrise nicht überstehen bzw. nur mit „Müh und Not“ durch staatliche Förderun-gen und Anreize überleben. Hingegen konnten manche Unternehmen die schwierige Zeit lang-fristig schadlos bewältigen. Jene Unternehmen hatten in dieser Phase ihre eigenen Strategien entwickelt, um die Krise zu überstehen. Gerade in dieser Zeit haben die Betriebe in Forschung und Entwicklung investiert und somit auf neue innovative Produkte und Prozesse gesetzt. Zwei Unternehmen mit dieser erfolgreichen Strategie sind die Siemens AG und die Carl Zeiss AG, wel-che die Krise erfolgreich überstanden haben und nach gelungenen Strategiemaßnahmen wieder Rekordumsätze schreiben. Bei diesen deutschen Unternehmen haben bereits die Gründer vor mehr als hundert Jahren erkannt, wie wichtig Innovationen sind. Das Innovationsmanagement der beiden Betriebe ist zwar divergent, aber bei-de konnten in den letzten Jahrzehnte innovative Produkte auf dem Markt bringen.
25 Jahre nach Tschernobyl und einige Wochen nach dem schweren Erdbeben in Japan, plus den daraus resultierenden Folgen des Nuklearaustrittes im Atom-kraftwerk Fukushima ist die Atomenergie und deren Risiken wieder in allen unseren Köpfen. Ungeachtet der Gefahren hat die Atomenergie aber auch viele Befürworter. Anhänger dieser Energieform sind der Meinung, dass nur mit Atomstrom die Nachfrage auf dem Energiemarkt gedeckt werden kann. Die Entdeckung der Kern-spaltung im letzten Jahrhundert wird daher als großer Schritt in der Wissen-schaft gesehen. Neben Otto Hahn war auch eine gebürtige Österreicherin bei der Erfindung involviert: Lise Meitner, eine der bekanntesten Wissenschaftlerinnen im Bereich der Kernphysik und eine der wenigen Frauen, die sich in der „männer-dominierenden“ Wissenschaft durchsetzen konnte. Sie war maßgeblich an der Entde-ckung und Erforschung der Kernspaltung beteiligt. Sie arbeitete ab 1907 mit Otto Hahn zusammen, mit dem sie 1917 das Element Protactinium entdeckte. Allein Lise Meitner erkannte die Tragweite jener Experimente mit Uran, deren Resultate sie als die Spaltung der Atomkerne verstand. 1939 lieferte sie zusammen mit Otto Ro-bert Frisch die erste physikalisch-theoreti-sche Erklärung der Kernspaltung, die ihr Kollege Otto Hahn und dessen Assistent Fritz Straßmann am 1938 entdeckt und mit radiochemischen Methoden nachge-wiesen hatten.
S I E M E N S A G & C A R L Z E I S S A G L I S E M E I T N E R
kURZFASSUnGi I
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Wenn du ein Schiff bauen willst,
dann trommle nicht Männer
zusammen,
um Holz zu beschaffen,
Aufgaben zu vergeben
und die Arbeit einzuteilen;
sondern lehre sie die Sehnsucht
nach dem endlosen Meer.
W A H R N E H M U N G
A n t o i n e d e S a i n t - E x u p é r y
kURZFASSUnGi I Von Stefan Hinteregger, Hannes Martinz und Daniela Winkler.
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phen, der die Nachrichtenübermittlung mit einer bis
dato unerreichten Reichweite von 50 Kilometern re-
volutioniert. Für die Herstellung dieses Geräts grün-
det er im Oktober desselben Jahres gemeinsam mit
dem Universitätstechniker Johann Georg Halske die
„Telegraphenbauanstalt von Siemens und Halske“ in
Berlin. Im folgenden Jahr erhält die Firma Siemens
und Halske den Auftrag, die erste Telegraphenleitung
Europas zwischen Berlin und Frankfurt zu bauen, um
Nachrichten von der Deutschen Nationalversammlung
nach Berlin übermitteln zu können (7).
Schon bald erkennt von Siemens die Wichtigkeit,
im Ausland wirtschaftlich Fuß fassen zu können: ab
1851 erhält er den Auftrag zur Errichtung und Ausbau
des russischen Telegraphennetzes und gründet in St.
Petersburg eine Niederlassung, die sein Bruder Carl
führt. Zeitgleich unterhält das Unternehmen bereits
eine Vertriebsstelle in London, die 1858 unter seinem
Bruder Wilhelm zur eigenständigen Niederlassung
wird und mit der Herstellung und Verlegung von tele-
graphischen Seekabeln Erfolg hat (1870 Inbetriebnah-
s i e m e n s - e i n e F i r m e n g e s c H i c H t e g e p r ä g t v o n i n n o v a t i o n e n
irmengründer Werner von Sie-
mens wird als 4. von 14 Kindern am
13.12.1816 in der Nähe von Han-
nover geboren. Die wirtschaftliche
Lage der Gutspächterfamilie erlaubt es
nicht, dass der Bub eine den bürger-
lichen Ansprüchen entsprechende schulische Lauf-
bahn einschlägt, sodass er ohne formalen Abschluss
das Gymnasium beendet. Siemens tritt in die preußi-
sche Armee ein, um dort die 3-jährige ingenieurswis-
senschaftliche Ausbildung zu absolvieren und so den
Grundstein für das Unternehmen Siemens zu legen
(7).
Von höchstem Interesse für das Militär war die
schnelle und einfache Nachrichtenweiterleitung. 1847
entwickelt Werner von Siemens einen Zeigertelegra- FO
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D a s i n n o v a t i o n s m a n a g e m e n t D e r s i e m e n s a g
Ein effektiver und effizienter Innovationsprozess ist entscheidend für den Erfolg von verbesserten und neuen Produkten, denn er verspricht sowohl eine schnelle und kostengünstige Schaffung
von Gütern und Dienstleistungen als auch deren Durchbruch am Markt (5). Im folgenden Abschnitt wird das Innovationsmanagement der Siemens AG vorgestellt - ein Unternehmen, dessen
Geschichte durch Innovationen geprägt ist und dessen Gründer Werner von Siemens seine Produkte auch perfekt kommerziell zu nutzen verstand. Im Unterschied zu anderen Forschern seiner Zeit erkannte er das
enorme Geschäftspotential seiner Erfindungen und ließ sie sich auch dementsprechend patentieren. Er begeisterte seine Kunden, motivierte seine Mitarbeiter und setzte schon früh auf Internationalisierung (6).
Doch welche Methoden setzt das Unternehmen heute, über hundert Jahre nach dem Tod seines Gründers ein, um am Markt nachhaltig erfolgreich zu bleiben?
Dabei interessieren uns weniger die Prozesse in den einzelnen Geschäftseinheiten der Organisation, sondern wir wollen unseren Beitrag auf die unternehmensweite Innovationsstrategie
und die dazu eingesetzten Instrumente des Konzerns fokussieren.
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„Der Technik sind gegenwärtig die Mittel gegeben,
elektrische Ströme von unbegrenzter Stärke auf billige
und bequeme Weise überall da zu erzeugen, wo Ar-
beitskraft disponibel ist. Diese Tatsache wird auf meh-
reren Gebieten derselben von erheblicher Bedeutung
sein.“ (7)
Dieser Aussage lässt Werner von Siemens Taten fol-
gen, er findet immer neue Anwendungsgebiete für die
Starkstromtechnik, wie beispielsweise (7):
• 1879 erste elektrische Eisenbahn,
erste elektrische Straßenbeleuchtung
• 1880 erster elektrischer Aufzug
• 1881 erste elektrische Straßenbahn
Neben seiner unternehmerischen Tätigkeit und sei-
ner wissenschaftlichen Forschungsleistung setzt sich
von Siemens auch für gesellschaftspolitische Belange
ein. Für die Deutsche Fortschrittspartei ist er in den
Jahren 62 bis 66 im Preußischen Landtag vertreten,
wird 78 Mitglied im Reichspatentamt, ist 79 an der
Gründung des Elektrotechnischen Vereins wesentlich
beteiligt und fördert die Einrichtung von Lehrstühlen
für Elektrotechnik an den Technischen Hochschulen
(7).
Seine Fähigkeit, Grundlagenforschung zu betreiben
und die daraus resultierenden Erkenntnisse unterneh-
merisch umzusetzen, und zwar von der Idee bis zum
fertigen Produkt, bringt ihm im Laufe seines Lebens
viele Auszeichnungen ein. Ihm wird die Ehrendoktor-
würde der Philosophischen Fakultät der Universität
Berlin verliehen (1860), die Aufnahme in die Königlich
Preußische Akademie der Wissenschaften zu Berlin
(1873) oder die Ernennung zum Ritter des Ordens
„Pour le Mérite für Wissenschaften und Künste“ (1886)
angeboten. Im Jahr 1888 erhebt Kaiser Friedrich III.
Werner von Siemens in den Adelsstand (7).
1890 scheidet der Firmengründer offiziell aus dem
Unternehmen aus, behält jedoch bis zu seinem Able-
ben im Jahr 1892 das Mitspracherecht (7).
me der Indo-Europäischen Telegraphenlinie zwischen
London und Kalkutta, 1874 Verlegung des ersten
Transatlantikkabels). Diese Erfolge erhöhen das Anse-
hen des Unternehmens und führen zu großen interna-
tionalen Aufträgen (7).
Um seine hochqualifizierten Mitarbeiter zu motivie-
ren und an das Unternehmen zu binden, veranlasst
von Siemens bereits 1858, diese am Gewinn teilhaben
zu lassen, ab 1866 entsteht daraus die Inventurprä-
mie, auf die die heutige Gewinnbeteiligung der Mitar-
beiter zurückgeht. Sein erklärtes Ziel ist es außerdem,
die soziale Lage seiner Arbeitskräfte zu verbessern,
daher gründet er 1872 eine Pensions-, Witwen- und
Waisenkasse, 10 Jahre bevor die gesetzliche Alters-
und Hinterbliebenenversorgung eingeführt wird (7).
Neben seiner unternehmerischen Tätigkeit forscht
Siemens auf dem Gebiet der Elektrotechnik und ent-
deckt, aufbauend auf der Arbeit von Faraday, das dy-
namoelektrische Prinzip. Jetzt kann mithilfe der Dy-
namomaschine mechanische Energie in elektrische
umgewandelt werden.
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m e i l e n s t e i n e D e r u n t e r n e H m e n s g e s c H i c H t e
Werner von Siemens sah, welche unternehmeri-
schen Möglichkeiten seine Forschungstätigkeit bot,
und wusste dies auch vielfältig umzusetzen. Hier
möchten wir nun einen Überblick über bahnbrechen-
de Innovationen geben, die in den jeweiligen Sparten
für Furore sorgten.
Informations- und Kommunikationstechnologie:vom Zeigertelegraph zum Fingerabdrucksensor
Dieser Bereich war die Basis, aus der sich das
Großunternehmen entwickeln konnte. Mit der Erfin-
dung des Zeigertelegraphen (1847) begann wie be-
reits kurz dargestellt, der Aufstieg zum Global Player.
Der Aufbau des russischen Telegraphennetzes in den
1850 Jahren, das Verlegen der Indo-Europäischen
Telegraphenlinie 1870, 1875 die Inbetriebnahme des
ersten direkten Transatlantikkabels sind Wegbereiter
für den internationalen Erfolg (8).
Es folgen die Entwicklung und Inbetriebnahme der
automatischen Telefonvermittlung im Fernsprechamt
München 1909, der Bildtelegraphie Mitte der 1920
Jahre, welches die Übermittlung von Bildern ermög-
licht und für die Presse von großer Bedeutung ist,
1928 entwickelt sich daraus der Fernschreiber, 1933
entsteht das erste Telexnetz. 1953 wird das Zonen-
ziehverfahren zur Herstellung von Reinstsilizium pa-
tentiert, welches für Halbleiterbauelemente benötigt
wird. 1964 errichtet Siemens in Bayern eine Satelliten-
Erdfunkstelle, welche nach und nach zur weltgrößten
ihrer Art ausgebaut wird (8).
1984 präsentiert das Unternehmen das private
Kommunikationssystem HICOM. Es erfüllt den Welt-
standard des künftigen Nachrichtennetzes ISDN (In-
tegrated Services Digital Network) und integriert als
erstes System alle Kommunikationsformen in einem
Netz, auf einer Leitung und unter einer Rufnummer (8).
1983 wird die Entwicklung des 1MB-Speicherchips
zur Priorität erklärt, bereits 1987 wird der erste Chip
dieser Art produziert, 1996 kommt der 256-MB Spei-
cher heraus (9).
Der Fingerabdrucksensor erleichtert die Identifika-
tion, sodass PINs, Schlüssel oder Passwörter bald
nicht mehr nötig sein werden, um Schlösser zu öffnen
oder Autos zu starten (8).
Energie: vom Dynamo zur Hochleistungsgasturbine (8)
1866 Entdeckung des dynamoelektrischen Prinzips
durch Werner von Siemens.
Ab 1925 wird Irland elektrifiziert, das Shannon-Was-
serkraftwerk gebaut.
1927 geht die erste kommerzielle Benson-Kesselan-
lage im Heizkraftwerk Gartenfelde in Berlin in Betrieb.
1930 Entwicklung von Expansionsschaltern, die den
steigenden Belastungen gewachsen sind und nicht
mehr explosionsanfälliges Öl enthalten, sondern
Wasser.
1974 geht das bis dahin größte Kernkraftwerk,
Biblis A, ans Netz.
1975 Hochspannungs-Gleichstrom-Übertragung
gelingt erstmals
Weiter geht es mit der Verbesserung der Brenn-
stoffzelle, der Kombination von Gas- und Dampf-
turbinen im Kraftwerksbau, bis hin zum Weltrekord
im Hochleistungsgasturbinenbau (2002). FO
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Mobilität: von der Straßenbahn zum Transrapid (8)
Die Innovationen im Sektor Mobilität beginnen bei
der ersten elektrischen Eisenbahn, die 1879 in Berlin
präsentiert wird, setzen sich fort in der ersten U-Bahn
1896 in Budapest, einem Geschwindigkeitsrekord mit
einem Drehstromtriebwagen 1903, der 210 Stunden-
kilometer erreicht.
1924 wird die erste Lichtsignalanlage am Potsda-
mer Platz zur Verkehrssteuerung eingesetzt, die erste
automatische Ampel.
Die hängende Hochbahn Dortmund nimmt 1984
den Betrieb auf, im Jahr darauf übernimmt Siemens
die Federführung für Elektrotechnik und Elektronik der
Triebköpfe beim ICE.
1995 wird der Katalysator für Diesel vorgestellt, der
den Stickoxidgehalt der Abgase um bis zu 95% ver-
mindert.
Weitere Meilensteine sind die Lichtleittechnik des
Flughafens Oslo, das piezoelektrische Dieseleinspritz-
ventil, und schließlich die Magnetschwebebahn Trans-
rapid, die 2003 in Shanghai die Arbeit aufnimmt.
Gesundheitswesen: von der Röntgenkugelzum vernetzten Krankenhaus (8)
1933 kommt die Röntgenkugel, ein mobiles Rönt-
gengerät, auf den Markt. 1944 wird der erste Elektro-
nenbeschleuniger vorgestellt.
1953 stellt Siemens den Pionieren der Echokardio-
graphie Inge Edler und Hellmuth Hertz (Lund/Schwe-
den) den ersten Echokardiographen der Welt für For-
schungszwecke zur Verfügung.
1958 wird der erste Herzschrittmacher implantiert.
1965 wird das erste Ultraschall-Diagnosegerät prä-
sentiert.
Ab 1983 werden Kernspintomografen entwickelt,
welche den Patienten nicht mehr der schädlichen
Röntgenstrahlung während der Untersuchungen
aussetzen. Es folgen Computertomografen und PET-
Scanner.
Den momentanen Schlusspunkt stellt das vernetz-
te Krankenhaus dar: Das Krankenhaus der Cleveland
Clinic Foundation besteht aus einem Verbund von sie-
ben Krankenhäusern und zehn ambulanten Zentren,
die in einem Radius von 75 km verteilt sind. Mit PACS
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(Picture Archiving & Communication System) werten
50 Radiologen pro Jahr über 500.000 Untersuchun-
gen für den Hauptcampus, die Verbundkranken-
häuser und die ambulanten Zentren aus. Außerdem
werden Bilder, Befunde und damit verbundene Infor-
mationen an über 1.000 zuweisende Einrichtungen
weitergeleitet.
Industrie und Automatisierung: vom Walzen-zugsmotor zum intelligenten Brandmelder (8)
1906 wird der erste Umkehrantrieb für die Walz-
straße der Georgsmarienhütte konstruiert. Quecksil-
berdampfgleichrichter bringen den Durchbruch, als
es darum geht, Wechselstrom möglichst verlustfrei in
Gleichstrom zu8 konvertieren.
1959 bringt Siemens mit dem „Simatic“-System
Steuerungs- und Regelungsbausteine auf den Markt,
die aus Transistorschaltungen bestehen. Diese er-
setzen Relais, Schaltschütze und Elektronenröhren.
So können Schaltungen zum logischen Verknüpfen,
Speichern, Zählen und Rechnen realisiert werden.
1964 bringt das Sinumerik- System Erleichterung in
der Fertigungstechnik und ermöglicht rationellere Ar-
beitsweisen.
1996 wird der von Siemens im Konsortium mit ei-
nem Bauunternehmen schlüsselfertig errichteter
Flughafen Macao eröffnet. Siemens zeichnet für die
Energieversorgung, das Air Traffic Management ein-
schließlich Radar und Navigationshilfen, die Flugha-
fenbefeuerung sowie die Gebäudeautomation verant-
wortlich.
Im Tagebau bringt das Trolley-Trucksystem den
Bergbauunternehmen Einsparungen im Kraftstoffver-
brauch und höhere Geschwindigkeiten. Vollintegrierte
Automation ermöglicht neue Herangehensweisen an
industrielle Automatisierungsaufgaben.
Die Briefautomatisierung schafft es, bis zu 40.000
Briefe pro Stunde richtig zu sortieren.
Augmented Reality kombiniert reale Bilder mit Com-
puterdaten, sodass etwa mithilfe einer Datenbrille und
eines Computers situationsgerechte Anweisungen
den User leiten.
Der 2004 vorgestellte intelligente Brandmelder ver-
fügt über mehrere Sensoren, deren Zusammenspiel
das Auslösen von Fehlalarmen verhindert.
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Licht: von der Bogenlampe zur Leuchtdiode (8)
Mit der 1878 entwickelten Differential-Bogenlampe
können die Kohlestäbe in der Lampe automatisch
nachreguliert und mehrere Lampen an einen Genera-
tor angeschlossen werden. 1882 wird die erste ständi-
ge elektrische Straßenbeleuchtung in Berlin installiert.
Weiterentwicklung vom Kohleglühfaden zum ersten
kommerziellen Metallglühfadenlampe 1905- die Tan-
tallampe.
1980 bringt die Leuchtstofflampe Circolux eine Leis-
tung von 75 Watt, verbraucht dabei aber nur soviel wie
eine 25 Watt-Lampe.
2005 bringt die Siemens-Tochter OSRAM die hellste
weiße Leuchtdiode auf den Markt, diese besitzt eine
Lebensdauer von 50.000 Stunden.
Konsumgüter: von der Entstäubungspumpezum automatischen Hemdenbügler (8)
Hinter dem Namen Entstäubungspumpe kommt
1906 der erste Staubsauger auf den Markt.
1935 erster Handstaubsauger.
1924 wird der Siemens D-Zug präsentiert, ein erster
Rundfunkempfänger.
Ab 1925 werden erste Elektroherde und Waschma-
schinen verkauft.
1935 Radio „Herr im Frack“, Fernsehgerät.
1964 erobert der Geschirrspüler die Herzen der
Hausfrauen.
Das Aquastoppsystem sorgt seit 1985 für erhöhte
Sicherheit bei Waschmaschinen und Geschirrspülern.
Die Sensortechnik bei den neuen Glaskeramikkoch-
feldern ermöglicht die gradgenaue Einstellung der
Temperatur.
Seit 2004 übernimmt der Hemdenbügler „Dress-
man“ das Bügeln von Hemden, Blusen, Arbeitsmän-
teln und Ähnlichem mehr.
Der Überblick stellt die einzelnen Unternehmensbe-
reiche dar und die für sie wichtigen Errungenschaften.
Natürlich könnte man auch chronologisch vorgehen,
dadurch gehen aber aus Sicht der Autoren die Zu-
sammenhänge verloren, daher wurde diese Herange-
hensweise gewählt. Eine übersichtsmäßige Kurzdar-
stellung der bedeutendsten Phasen in der Geschichte
des Unternehmens sieht folgendermaßen aus:
• Unternehmensgründung und erste Expansion
(1847 - 1865)
• Siegeszug der Starkstromtechnik und
internationale Großprojekte (1865 - 1890)
• Wachstum durch Konzentration und
Kooperation (1890 - 1918)
• Rückkehr auf den Weltmarkt und Einheit
des Hauses (1918 - 1933)
• Nationalsozialistische Konjunktur und
Kriegswirtschaft (1933 - 1945)
• Wiederaufbau und Aufstieg zum Weltkonzern
(1945 - 1966)
• Neue Märkte und Geschäftsfelder (1966 - 1989)
• Deregulierung und Globalisierung (1989-2008)
Das genauere Eingehen darauf sprengt den Rah-
men dieser Arbeit, daher folgt hier der Link für In-
teressierte: http://www.siemens.com/history/de/ge-
schichte/index.htm
i m w e t t b e w e r b b e s t e H e n
Gerade in technologieintensiven Industrien und
Dienstleistungsbereichen findet ein starker Innova-
tionswettbewerb statt (10), also genau in dem Be-
reich, in dem Siemens tätig ist. Dies wird besonders
deutlich, wenn man sich folgende Zahlen vor Augen
führt: Im Jahr 2007 wurden laut Jahresbericht des
Deutschen Patent- und Markenamts (DPMA) 47.853
Patente von Erfindern aus dem Inland angemeldet –
europaweit liegt Deutschland damit bei den Patentan-
meldungen an erster Stelle. Die aktivsten unter den
Patentanmeldern sind dabei weltweit tätige Unterneh-
men und Großbetriebe. Angeführt wird diese Liste von
der Robert Bosch GmbH mit 2.509 Anmeldungen,
dicht gefolgt von der Siemens AG mit 2.474 Eintra-
gungen. Betrachtet man das Jahr 2007, so lässt sich
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feststellen, dass rund 60% der Gesamtanmeldungen
auf 3,6% aller Anmelder entfallen (11).
Als Folge des Wettbewerbs investieren Unterneh-
men dementsprechend große Summen in den Be-
reichen Forschung und Entwicklung (F&E) sowie in
ihre Produktentwicklungsprozesse. Die in diesem
Rahmen getätigten Investitionen müssen sich als
Folge der vorherrschenden großen Innovationsdich-
te in immer kürzeren Zeiträumen amortisieren – eine
Voraussetzung dafür ist ein funktionierendes Inno-
vationsmanagement (10). Innovationen stellen nicht
nur den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens,
der im Wesentlichen von der Fähigkeit abhängt, in
welchem Umfang es neue Produkte und Dienstleis-
tungen auf den Markt bringen kann, sicher, sondern
sind zugleich auch ein nicht zu unterschätzender Ri-
sikofaktor. Dies liegt in der Tatsache begründet, dass
viele neu am Markt eingeführte Produkte und Dienst-
leistungen schlichtweg scheitern. Darüberhinaus er-
fordern sowohl die Entwicklung neuer, als auch die
Verbesserung bestehender Produkte und Dienstleis-
tungen stets größer werdende zeitliche und finanzielle
Ressourcen (5). Nichtsdestotrotz macht Geld alleine
nicht innovativ. So stellt eine im Industry Journal (12)
zitierte Studie der Unternehmensberatung Booz Allen
Hamilton aus dem Jahr 2005 fest, dass „weder die
Umsatz- noch die Gewinnentwicklung noch die des
Shareholder Value (…) erkennbar mit dem Umfang
der F&E- Budgets“ (12 S. 12) korrelieren. Natürlich,
so halten die Autoren des Artikels fest, stellt es trotz-
dem keineswegs eine Option dar, die F&E- Tätigkeiten
drastisch zu reduzieren, „denn wer sich keinen Weg
zu neuen Produkten bahnt, führt sein Unternehmen in
eine Sackgasse“ (12 S. 12).
i n n o v a t i o n a l s e r F o l g s b a s i s
Die Siemens AG bezeichnet Innovation als die Ba-
sis ihres Erfolgs. Nach eigenen Angaben wurden im
Jahr 2010 5,1% des Gesamtumsatzes in F&E inves-
tiert. Absolut sind dies 3,846 Mrd. €, der Konzern be-
schäftigt weltweit rund 30.100 Mitarbeiter im Bereich
F&E. Siemens betreibt 178 F&E Standorte in über
30 Ländern, verfügt über 57.900 aktive Patente und
machte 8.800 Erfindungen im Geschäftsjahr 2010
(13). Die Siemens AG gliedert sich in zahlreiche Ge-
schäftsbereiche, in denen –wie aus oben angeführten
Zahlen ersichtlich- laufend eine Vielzahl an Produkten
und Dienstleistungen innoviert werden. Die Mannig-
faltigkeit der unterschiedlichen zu entwickelnden Pro-
dukte macht es erforderlich, dass den verschiedenen
Geschäftseinheiten des Unternehmens entsprechend
große Spielräume bei der Gestaltung des sie betref-
fenden Innovationsprozesses eingeräumt werden.
Diese Spielräume müssen dennoch gelenkt und ge-
regelt werden, damit die Innovationen auch der Ge-
schäftsstrategie entsprechen (6). Wie Reichart und
Reichart (5) feststellen, sind jene Geschäftseinheiten,
die mit effektiv und effizient gestalteten Innovations-
prozessen arbeiten, mit ihren Produkten oder Dienst-
leistungen signifikant erfolgreicher als jene, die ohne
die Unterstützung von solchen arbeiten. Ebenso sind
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diese Innovationsprozesse mit einem vergleichswei-
se geringeren zeitlichen und finanziellen Aufwand bei
der Verbesserung und Innovation von Produkten und
Dienstleistungen verbunden (5).
Ziel des Innovationsmanagements ist es, Ideen zu
verwerten. Dazu muss dem Innovationsmanagement
ein klarer und strukturierter Prozess zugrunde liegen,
wobei sich in der einschlägigen Literatur nach An-
sicht von Schwarz, Riedl und Ures (14) eine Vielzahl
unterschiedlicher Innovationsprozesse finden lassen:
„Unternehmen orientieren sich an den generischen
Modellen der Innovationsprozesse, entwickeln dar-
aus jedoch ihre eigenen (…)“ (14 S. 35). Dies ist in
den verschiedenen Anforderungen der jeweiligen wirt-
schaftlichen Sektoren, aber auch in den unterschied-
lichen internen Strukturen begründet. Für Becker und
Reinhardt (10) zählt Siemens zu jenen Firmen, die
Best-Practice-Eigenschaften im Innovationsmanage-
ment aufweisen: „Als Best-Practice-Firmen werden
Unternehmen bezeichnet, die als ‚Klassenbeste‘ mit-
hilfe herausragender Praktiken bestimmte Prozesse
hervorragend beherrschen. Somit stellen diejenigen
Unternehmen, die den gesamten Innovationsprozess
oder Teilphasen hervorragend beherrschen, Best-
Practice-Fälle im Innovationsmanagement dar“ (10 S.
257). Dies bedeutet, dass solche Firmen mehr in die
Ideenbearbeitung investieren und ihre Produkte auch
besser auf die Kundenbedürfnisse zuschneiden, was
in einer geringeren Nachbesserungsquote resultiert.
Ebenso ist der kommerzielle Erfolg bei Best-Practice-
Innovationen höher als beim Durchschnitt und auch
der Umsatzanteil von Innovationen, die jünger als fünf
Jahre sind, ist weitaus größer (10).
D i e b a u s t e i n e D e s i n n o v a t i o n s m a n a g e m e n t s b e i s i e m e n s
Innovation hat bei Siemens einen hohen Stellen-
wert, man könnte fast sagen, das Unternehmen de-
finiert sich aus diesem Begriff: „Werner von Siemens
begründete (…) eine Tradition, der sein Unternehmen
heute noch folgt: Innovationen ziehen sich (…) wie ein
roter Faden durch die Firmengeschichte“ (6 S. 47).
Die Innovationsstrategie von Siemens, „wir wollen
Trendsetter in allen unseren Geschäftsfeldern sein,
um einen möglichst großen Wettbewerbsvorsprung
zu sichern“ (13 S. 21), lässt sich somit passend zu
ihrer Firmengeschichte bezeichnen. Zur Umsetzung
dieser Strategie werden die in die in Abbildung 1 ge-
zeigten Instrumente eingesetzt, welche wir nun näher
beleuchten werden.
Siemens Innovation Framework ermöglicht und
unterstützt die Qualität der Innovationsprozesse.
Die Methode Pictures of the Future hilft,
Zukunftstrends frühzeitig aufzuspüren und zu
verstehen.
Innovation Benchmarking sichert die
Technologieführerschaft.
Pilotkunden-Feedback – gemeinsam zum Erfolg
Innovationskultur fördert Erfinder und Erfindungen.
D e r r a H m e n – i n n o v a t i o n F r a m e w o r k
Siemens hat als Basis für seine Innovationstätig-
keiten den Siemens Innovation Framework definiert,
welcher Rahmenbedingungen für erfolgreiche In-
novationen beschreibt. Darin werden neben dem
technologischen Know-how vor allen das Wissen
um Kundenbedürfnisse und Markttrends, spezielles
Branchen-Know-how, die Beherrschung der forma-
len Innovationsprozesse und exzellente Mitarbeiter als
notwendig beschrieben (6). Auch mit Verweis auf den
Innovationsforscher Holger Ernst (zitiert nach 6) fest-
stellen, dass gelungene Innovationen drei wesentliche
Erfolgsfaktoren aufweisen: Formale Entwicklungs-
prozesse, ständige kommerzielle Bewertung sowie
die Orientierung am Markt und an Kunden. Auch Dr.
Gisela Fuchs, Leiterin des Unternehmensprogramms
Innovation der Siemens AG, meint dazu: „Um Inno-
vationen erfolgreich am Markt einzuführen, ist es un-
bedingt notwendig, dass wir eine fundierte Branchen-
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kenntnis haben und klar erkennen, welchen Nutzen
die Innovation unseren Kunden bringt“ (6 S. 48). Das
Branchen-Know-how, welches Siemens- Mitarbeiter
in den unterschiedlichsten Bereichen besitzen, er-
scheint hierbei als hilfreich.
So verfügt Siemens über Fachleute von der Stahl-
erzeugung bis hin zur Pharmaindustrie, von der Ge-
bäudesicherheit bis zum kompletten Flughafen, vom
Gesundheitswesen bis zu Wasserreinigung, von
Kraftwerken bis zur Verkehrssteuerung. Diese sind
mit den Bedürfnissen der jeweiligen Kunden dement-
sprechend vertraut. Siemens bezieht seine Kunden
bei vielen Innovationen schon frühzeitig in den Ent-
wicklungsprozess mit ein (6) und nützt in dem Zusam-
menhang auch jene Synergien, die sich dem Ansatz
der Open Innovation (OI) als Instrument der Innovati-
onsstrategie ergeben.
s t ä r k e D u r c H k o o p e r a t i o n - o p e n i n n o v a t i o n ( o i )
Unter diesem Ansatz versteht man die „vermehrte
Einbeziehung externer Partner in den Innovationspro-
zess zur effektiven Nutzung externer Technologien
und wissenschaftlicher Kommunikation mit externen
Institutionen“ (10 S. 257). Durch die Einbindung von
Wissensquellen außerhalb des Unternehmens wird
die Innovationsfähigkeit gefördert, wozu sich die be-
treffenden Unternehmen, mehr als in der Vergangen-
heit gewohnt, nach außen hin öffnen (15). In der Re-
gel sind Open Innovation Projekte für alle offen, die
sich daran beteiligen wollen, wodurch sich mittels
der Teilnehmerbeiträge rasch ein breiter Überblick zu
bestimmten Themen verschaffen lässt. Dies schließt
Top-Universitäten und Forschungsinstitute aus der
ganzen Welt genauso ein wie Kunden, Think Tanks,
andere Industriezweige, Start-ups, Venture-Capital-
Gesellschaften, Mitarbeiter und sogar Wettbewerber“
(12 S. 20).
Siemens hat eine eigene OI-Abteilung für interne so-
wie externe Aktivitäten eingerichtet und hat in diesem
Zusammenhang für sein Wissensmanagement eben-
so wie für seine OI- Maßnahmen den zweiten Platz bei
der Studie „The European Most Admired Knowledge
Enterprises“ (MAKE) des Marktforschungsunterneh-
mens Teleos belegt.
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Im Rahmen von OI gelangen bei Siemens im
Wesentlichen vier Methoden zur Anwendung:
•InternetbasierteNetzwerkkonstruktionen,
•IdeenwettbewerbemitundfürKunden,
•moderierteInternet-Diskussionenund
•persönlicheDiskussionsrunden(12).
Dabei haben sich Online-Netzwerke als besonders
erfolgreich erwiesen. In deren Rahmen werden teil-
weise sogenannte „E-Broker“ eingesetzt, welche die
Aufgabe haben, bei besonders anspruchsvollen For-
schungsaufgaben externe Problemlöser mit Siemens
zusammenzubringen. Konkret werden hierbei die je-
weiligen Forschungsfragen durch Siemens veröffent-
licht und die Problemstellungen auf den Webseiten
der E-Broker erläutert. Für die beste Lösung wird ein
Preisgeld ausgelobt, mit dem Ergebnis, dass Siemens
so rund die Hälfte der gestellten Problemstellungen
erfolgreich gelöst hat. An der Lösungsfindung kann
sich im Übrigen jeder beteiligen (12).
Den gleichen Weg beschreitet Siemens mit seinem
„TechnoWeb“. Dahinter verbirgt sich ein geschlos-
senes Internet- Forum für registrierte Siemens- Mit-
arbeiter, in dessen Rahmen jeder Problemstellungen
einbringen sowie bearbeiten kann – von komplizierten
technischen Fragen bis hin zu Bedienungsfragen von
Windows Word. Mithilfe dieser Methode können so-
mit Forscher unterschiedlicher Fachrichtungen mitei-
nander stärker vernetzt werden.
Ein weiteres Instrument sind „Innovation Jams“.
Dies sind webbasierte, moderierte und meist firmen-
interne Diskussionsrunden mit einer unterschiedlichen
Anzahl von Teilnehmern. Die Teilnehmerzahl kann von
einigen Hunderten, bis sogar zu Tausenden von Teil-
nehmern variieren. Siemens veranstaltet darüber hin-
aus öffentliche Ideenwettbewerbe, um die Kreativität
seiner Kunden abzurufen. Dabei können sich diese an
der Innovationsfindung, meist auf Online- Plattformen,
beteiligen. Dabei geht es vor allem um die Gewinnung
von innovativen Anregungen, nicht so sehr um die Er-
stellung technisch- ausgereifter Lösungen (12).
Die Siemens AG geht im Rahmen ihrer F&E- Tä-
tigkeiten auch Kooperationen mit Universitäten, For-
schungsinstituten und Industriepartnern ein. Eine
Form dieser Kooperationen stellen dabei die „Centers
of Knowledge Interchange“ (CKI) dar, welche mit Part-
neruniversitäten direkt am Campus eingerichtet und
von einem Siemens Manager betreut werden. Dieser
hat die Aufgabe, die Zusammenarbeit zu koordinie-
ren, die richtigen Kooperationspartner zu identifizieren
und Studierende an die Studentenprogramme von
Siemens zu vermitteln. Siemens betreibt derzeit zehn
solcher CKI, beispielweise an der TU München, der
DTU Kopenhagen, der Tsinghua University Peking, am
MIT in Boston und an der University of California in
Berkeley (12).
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Überdies beteiligen sich einige Bereiche Siemens
in Form von so genannten „Technology-to-Business-
Centers“ (TTB) finanziell und fachlich an eigenstän-
digen jungen Unternehmen, welche eng mit Partne-
runiversitäten zusammenarbeiten. Als Beispiel ist hier
das kalifornische Start-up-Unternehmen „Progressive
Cooling“ zu nennen, welches zusammen mit der Uni-
versität Cincinnati aus LED-Lampen eine extrem helle
und effiziente Lichtquelle entwickelt hat (12).
z u k ü n F t i g e t r e n D s e r k e n n e n - p i c t u r e s o F t H eF u t u r e u n D i n n o v a t i o n - b e n c H m a r k i n g
Um Trendsetter in allen Geschäftsfeldern zu wer-
den, wie es Siemens in seiner Innovationsstrategie
festgelegt hat, ist es notwendig, zukünftige Trends
auch erkennen zu können. Mit dem dafür entwickel-
ten Verfahren „Pictures of the Future“ soll eine klare
Vorstellung über die Zukunft ermöglicht werden (6).
Dieses Verfahren wird als ein zentrales Element des
Innovationsmanagements bei Siemens bezeichnet
(12). Dabei wird das Road-Mapping, also das Fort-
schreiben bekannter Technologien und Produktfami-
lien in die Zukunft angewandt, um abzuschätzen, zu
welchen Zeitpunkten bestimmte Technologien ver-
fügbar sind und gebraucht werden. Allerdings lassen
sich damit Entwicklungssprünge und Diskontinuitäten
nicht vorhersagen. Um diesen Nachteil zu begegnen,
werden parallel dazu ganzheitliche Zukunftsszenarien
entwickelt, in die Annahmen über veränderte sozia-
le und politische Strukturen, über Entwicklungen der
Weltwirtschaft, der Demographie oder über klima-
tische Veränderungen, einfließen. „Daraus leitet Sie-
mens Aufgaben ab, die heute gelöst werden müssen,
um morgen erfolgreich zu sein“ (12 S. 14). Durch die
Verbindung dieser beiden Verfahren wird versucht,
Technologien mit Wachstumspotential und Breiten-
wirkung zu eruieren und darüber hinaus zukünftige
Kundenerwartungen und Geschäftsmöglichkeiten
aufzuklären.
Um den Innovationsprozess an sich zu analysieren
und zu verbessern, kommt bei Siemens das „Innova-
tion Benchmarking“ zum Einsatz. Dieses Instrument
wird genutzt um zu verstehen, wo das Unternehmen
gegenüber seinen Wettbewerbern Aufholbedarf hat
und was getan werden kann, um diese Lücken zu
schließen (6). Dabei werden die verschiedenen ge-
schäftsführenden Einheiten daraufhin analysiert, ob
die Voraussetzungen für erfolgreiche Innovationen
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vorliegen sowie mit Hilfe mehrerer Kriterien die Stär-
ken und Schwächen gegenüber der Konkurrenz de-
finiert (12).
i n n o v a t i o n e n e r l a u b e n - i n n o v a t i o n s k u l t u r
Um innovieren zu können, ist es notwendig eine
innovationsfreundliche Umgebung im Unterneh-
men zu schaffen. Innovationen sind dabei natürliche
Feinde des Bestehenden: so stehen nach einer Un-
tersuchung des deutschen Psychoanalytikers und
Managementberaters Rolf Berth in großen Organi-
sationen jedem engagierten Veränderer fünf ebenso
engagierte Bewahrer gegenüber (12). Daher ist es
nicht verwunderlich, dass nach einer von Zechbauer
(6) zitierten Studie von Booz Allen Hamilton (BAH), der
Erfolg von Innovationen vor allem mit zwei Faktoren
steht und fällt: einer ausgeprägten Innovationskultur
und der Qualität der Innovationsprozesse, wobei wir
uns an dieser Stelle mit Ersterem befassen wollen.
Der Stellenwert der Innovationskultur beim Unter-
nehmen lässt sich am besten an den verschiedenen
Programmen und Initiativen ablesen: so wurde, um
den Mitarbeitern optimale Werkzeuge bereitzustellen,
das Business-Excellence Programm top sowie die
drei Unternehmensprogramme Innovation, Kunden-
fokus und Globale Wettbewerbsfähigkeit, aufgesetzt.
Nach Dr. Gisela Fuchs (6), der bereits weiter oben
zitierten Leiterin des Unternehmensprogramms Inno-
vation, wurden damit für fast alle Herausforderungen
in weltweit tätigen Geschäften Methoden erarbeitet,
welche Weltklasse- Standards entsprechen und auf
die Bedürfnisse der Siemens AG zugeschnitten wur-
den. Die nachfolgende Übersicht gibt einen Einblick
in die Maßnahmen, mit welchen die Innovationskultur
bei Siemens gepflegt wird (6):
• Jährlich vergibt Siemens die Auszeichnung
„Erfinder des Jahres“ an etwa zwölf herausragen
de Erfinder und ebenso den top Innovation Award
für beispielhafte Innovationen.
• Darüber hinaus motivieren Erfindervergütungen
und Prämien für gute Ideen die Mitarbeiter.
• Regelmäßig werden auch Treffen der Innovati
onsmanager aus allen Unternehmensbereichen in
der „Community of Practice Innovation Manage-
ment“ zum Erfahrungsaustausch abgehalten.
• In Ideen- Workshops der Bereiche können Sie-
mens- Fachleute Lösungen und neue Wege
finden.
• Im Arbeitskreis Innovation diskutieren unter an-
derem Chief Technology Officers, die F&E- Leiter
der Bereiche und Vertreter aus den Regionen ak-
tuelle Themen zu Innovationen und Technik.
• Innovationskultur muss auch vom Management
und allen darunter liegenden Ebenen getragen
werden. Dazu tauschen sich Führungskräfte im
so genannten „Executive Circle Innovation“ aus.
D i e s u m m e m a c H t ´ s – D i e w i c H t i g s t e n i n s t r u m e n t e i m ü b e r b l i c k
Wir haben gesehen, dass Siemens eine Vielzahl von
Instrumenten und Maßnahmen verwendet, um seine
Innovationsstrategie umzusetzen und erfolgreich inno-
vieren zu können. Siemens kann nicht nur auf eine lan-
ge Tradition erfolgreicher Innovationen zurückblicken,
das Unternehmen setzt diese Tradition auch fort und
investiert dementsprechend in ihr breit angelegtes In-
novationsmanagement.
Natürlich brauchen Erfindergeist und Schaffensfreu-
de einen gewissen Rahmen, damit die Innovationen
auch mit der Unternehmensstrategie einhergehen
kann und vor allem auch dem Kunden den erwarte-
ten Nutzen bringt. Auch das Erkennen zukünftiger
Trends und möglicher Geschäftsfelder ist notwendig,
um langfristig erfolgreich zu bleiben und Trendsetter
zu sein. Zudem erweitern Kooperationen mit externen
Partnern oder auch Kunden den Horizont und unter-
stützen den Entwicklungsprozess. Innovationen müs-
sen auch stattfinden können. Voraussetzung dafür ist
eine gelebte Innovationskultur, die auch das Manage-
ment mit einbezieht. Die Siemens AG zeigt, wie es
funktionieren kann, sie scheint diese Dinge auch zu
gut beherrschen und wird uns auch wohl noch lange
als erfolgreiches Unternehmen erhalten bleiben.
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v o n D e r k l e i n e n w e r k s t a t t z u m e r F o l g r e i c H e nw e l t k o n z e r n
Die heutige Carl Zeiss AG hat ihren Ursprung in
einer kleinen Werkstätte in Jena, welche von dem
dreißigjährigen Carl Zeiss 1846 eröffnet wurde. Die
ersten Arbeiten waren zunächst Konstruktionen und
Reparaturen von allen möglichen chemischen und
physikalischen Instrumenten. Nebenher verkaufte er
in der Werkstätte Fernrohre, Mikroskope, Reißzeuge,
Waagen, Thermometer und andere Geräte, die man
von verschiedenen Händlern bezog (16).
Durch einen Rat seines akademischen Lehrers,
Mattias Jacob Schleiden, fertigte Zeiss 1847 die ers-
ten Lupenmikroskope an. In den kommenden Jahren
waren die Zeiss-Mikroskope sehr gefragt (16).
Aber bereits in dieser Zeit war Stillstand ein Rück-
schritt, so musste auch Zeiss seine Mikroskope wei-
ter entwickeln und verbessern. Zusätzlich wuchs das
Interesse der Naturwissenschaftler und Mediziner an
zusammengesetzten Mikroskopen, weil nur mit ihnen
eine höhere Vergrößerung möglich war. Um diesen in-
novativen Schritt zu setzten, suchte Zeiss die Zusam-
menarbeit mit seinem Privatdozenten für Physik Ernst
Abbe auf. 1866 begann die Kooperation zwischen
Carl Zeiss und Ernst Abbe mit dem Ziel, Objektive
auf rechnerischer Grundlage zu bauen. Dieser Schritt
kostete beiden viel Einsatz und Energie. Es vergingen
Jahre, bis man nachweisen konnte, dass die Vergrö-
ßerung des Öffnungswinkels zur Vervollkommnung
der Mikroskop-Funktion beiträgt (16) (17).
Die aufwendigen theoretischen Arbeiten und prak-
tischen Experimente führten die kleine Werkstätte an
die Grenze ihrer finanziellen Leistungsfähigkeit. Im
Verlauf dieser Untersuchungen fand aber Abbe die
Formel für die Sinusbedingung, als Kriterium für eine
scharfe Abbildung. Die neuen Mikroskope fanden
aber bald Anerkennung in der internationalen Fach- FO
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Zwei Weltkriege, die Teilung Deutschlands und etliche Wirtschaftskrisen konnte die Carl Zeiss AG in den letzten 150 Jahren erfolgreich überstehen. Ein Grund dafür ist unteranderem der lebende
Innovationsgedanke des Unternehmens und folglich die konstanten Investitionen in den Forschungs- und Entwicklungsbereich. Was aber unterscheidet dieses Unternehmen von anderen? Gerade in der
heutigen Zeit möchte jede Firma den Innovationsbegriff für sich beanspruchen. In Wirklichkeit dürfen aber nur wenige Betriebe sich als innovativ bezeichnen. In diesem Beitrag wird den Lesern dargelegt,
warum gerade die Carl Zeiss AG sich als innovatives Unternehmen deklarieren darf.
c a r l z e i s s
think! | 1 | 201 1 | 21
welt. 1876 wurde Abbe dann stiller Teilhaber an der
Werkstätte. Die folgenden Jahre waren sehr erfolg-
reich, so dass die kleine Werkstatt zu einem mittelgro-
ßen Unternehmen mit 360 Mitarbeiter bis Ende der
1880er Jahre heranwuchs (16).
1882 begann die Zusammenarbeit mit Otto Schott,
welcher in Jena neue optische Gläser entwickelte und
später auch produzierte. Ein Jahr nach dem Ableben
von Carl Zeiss schuf Abbe 1889 die Carl-Zeiss-Stif-
tung (16).
Abbe war bekanntermaßen ein mutiger Reformer
seiner Zeit, der mit seinen sozialpolitischen Ideen
weit voraus war. Um den Bestand der Unternehmen
Carl Zeiss und Schott unabhängig von persönlichen
Eigentümerinteressen zu sichern, gründete Abbe die
Carl-Zeiss-Stiftung, die er 1891 zur Alleineigentümerin
der Zeiss Werke und zur Miteigentümerin der Schott
Werke machte (17).
Durch die Stiftung soll der dauerhafte wissenschaft-
lich-technische Vorlauf des Unternehmens gewähr-
leisten werden. Zusätzlich wurden Wissenschaftler der
Jenaer Universität gefördert, die mit ihrer Forschungs-
arbeit den Unternehmen nützlich werden konnten. Die
Stiftung erkannte, wie wichtig es war Produkte weiter
zu entwickeln. Folglich wurden große Teile des be-
trieblichen Gewinns zur Weiter- und Neuentwicklung
der Erzeugnisse herangezogen. Somit waren auch die
folgenden Jahre für das Unternehmen aufgrund der
fotooptischen Abteilung und der Produktion von Feld-
stecher erfolgsgekrönt (16).
Der erste Weltkrieg unterbrach dann die Arbeit an
den Zivilgeräten. Die Fertigung wurde nahezu aus-
schließlich auf optische Militärgeräte und andere vom
Militär beanspruchte Erzeugnisse ausgerichtet (16).
Aufgrund der militärischen Niederlage Deutschlands
und den Bestimmungen des Versailler-Vertrages über
die Rüstungsbeschränkungen musste das Unterneh-
men sich auf die Feinmessgerätetechnik spezialisie-
ren. Das Zeiss-Unternehmen entwickelte neben ein-
fachen Messinstrumenten bald auch komplizierte und
leistungsfähige Geräte zum Messen von Gewinden,
Werkzeugen und Zahnrädern (16).
Während der nationalsozialistischen Herrschaft
wurde das wissenschaftliche und produktionstech-
nische Potential zunehmend auf die Ausrüstung der
deutschen Wehrmacht und auf die kriegswirtschaftli-
chen Erfordernisse positioniert (16).
Nach Ende des 2. Weltkrieges wurde das Stamm-
werk in Jena von der sowjetischen Besatzungsmacht
demontiert. Wichtige Entscheidungen und Aufgaben,
sowie der Bereich Forschung und Entwicklung wur-
den an den Oberkochener Standort „Zeiss-Opton“
verlegt. Ungeachtet des heftigen Widerstandes der
Geschäftsleitung und der Mitarbeiter setzten die kom-
munistischen Ideologen die Verstaatlichung der Jena-
er Zeiss-Werke durch (18).
In Oberkochen befürchtete man nach der Verstaat-
lichung des Jenaer Werkes, dass die Amerikaner das
Zeiss-Vermögen beschlagnahmen könnten. In Folge
dessen teilte man die Unternehmen in zwei separate
Werke (16).
Jahre später wurde die Unternehmensbezeichnung
des Oberkochener Standortes geändert und das Un-
ternehmen nannte sich von nun an „Carl Zeiss“ (18).
In den späten 40er und während der 50er Jahre
wurde nicht nur das traditionelle Fertigungsprogramm
an beiden Standorten wieder aufgenommen, sondern
die Wissenschaftler und Konstrukteure beider Unter-
nehmen wandten sich neuen Entwicklungsfeldern zu. FO
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Seit den 1960er Jahren eröffneten die Fortschritte in
der Elektronik und Informationstechnik dem optischen
Gerätebau zunehmend neue Endwicklungsmöglich-
keiten. Die Kombination optischer, feinmechanischer
und elektronischer Wirkprinzipien führte zu Geräten
mit neuen Eigenschaften, welche für die nächsten
Jahrzehnte viele Aufträge lieferte. Nach der deutschen
Wiedervereinigung erwarb das Oberkochener Zeiss-
Unternehmen die Carl Zeiss GmbH mit ihrem Sitz in
Jena (16).
2002 stellt der Vorstand den Mitarbeitern und der
Öffentlichkeit die neue, weltweit gültige Unterneh-
mensvision vor. Sie ist die Grundlage für die neue
strategische Ausrichtung des Unternehmens. Nach
außen sichtbar wird der Anspruch in dem Slogan „We
make it visible“ veröffentlicht.
Seit 1. Oktober 2003 besteht die Carl Zeiss Akti-
engesellschaft. Einzige Anteilseignerin des Unterneh-
mens bleibt die Carl-Zeiss-Stiftung. Derzeit ist die Un-
ternehmensgruppe in mehr als 30 Ländern und mit
über 50 Vertriebsunternehmen weltweit vertreten. Die
Produktionsstätten des Unternehmens befinden sich
in Europa, Nord- und Mittelamerika sowie in Asien
(17).
c a r l z e i s s a g , b r e i t e s p r o D u k t p o r t F o l i o g e g e n k r i s e n u n D r e z e s s i o n e n
Heute beschäftigt sich die Carl Zeiss AG mit den
Märkten Medical and Research Solutions, Industrial
Solutions und Lifestyle Products.
Wobei der Markt Medical and Research Solution
die Unternehmensbereiche Medizintechnik und Mik-
roskopie umfasst. Der Markt Industrial Solution wird in
die Halbleitertechnik und die industrielle Messtechnik
gegliedert. Lifestyle Products beinhalten die Bereiche
Markenoptik und Optronik. Ein zusätzlicher Unterneh-
mensbereich ist die Augenoptik mit der Bezeichnung
Carl Zeiss Vision (17).
In den einzelnen Geschäftsfelder entwickelt und
vertreibt das Unternehmen Operationsmikroskope,
ophthalmologische Diagnosesysteme, Mikroskope,
Lithografieoptik, industrielle Messtechnik, Brillenglä-
ser, Planetariumstechnik, optronische Produkte, Film-
und Fotoobjektive sowie Ferngläser und Spektive (17).
Trotz des breitgestalteten Produktportfolios spürte
auch die Carl Zeiss AG die Auswirkungen der Wirt-
schaftskrise in den letzten Jahren. Durch innovative
Maßnahmen und Investitionen in Forschung und Ent-
think! | 1 | 201 1 | 23
wicklung konnte die Krise ohne nachhaltige finanzielle
Schwierigkeiten überstanden werden. Die Carl Zeiss
AG konnte überdies gestärkt aus der Krise hervor-
gehen, so dass das Unternehmen im Geschäftsjahr
2009/10 sogar einen Rekordumsatz von 2,98 Mrd.
Euro verbuchen konnte (19).
Während der Krise wurde in der Carl Zeiss AG die
Kurzarbeit eingeführt, um in der Zukunft hoch qualifi-
ziertes Personal zur Verfügung zu haben. „Nach der
Krise“ wurden in den Produktionshallen der Carl Zeiss
AG 36 Prozent der Mitarbeiter beschäftigt.
Auch in den Sparten Service und Vertrieb sind mehr
als ein Drittel der Beschäftigten angestellt. Im Bereich
Forschung & Entwicklung werden 15 Prozent der Mit-
arbeiter engagiert. 14 Prozent der Mitarbeiter sind in
der Carl Zeiss AG im Umfeld Verwaltung tätig (17).
Auch die einzelnen Bereiche der Carl Zeiss AG
haben die Wirtschaftskrise unterschiedlich gespürt.
Demzufolge trat auch der Aufschwung in den einzel-
nen Sparten divergent ein. Ein Bereich des Unterneh-
mens spürte die Weltwirtschaftskrise am stärksten,
die Halbleitertechnik.
Gerade der Halbleiterbereich war von der Wirt-
schaftskrise stark betroffen, konnte sich dann aber
wieder rasch erholen und sogar Rekordumsätze im
Geschäftsjahr 2009/10 von 1.187 Millionen Euro lie-
fern. Eine derartige Volatilität ist typisch für den Halb-
leitermarkt. Das Unternehmen ist aber für solche
Schwankungen gut vorbereitet. Dank der flexiblen
Aufstellung konnte die Unternehmenssparte die Aus-
wirkungen des Downturns dazu nutzen, sich auf den
neuen Aufschwung vorzubereiten. Prozesse und die
Kostenstruktur wurden weiter optimiert und es wurde
kontinuierlich in zukunftsträchtige Projekte investiert
(19).
Hingegen entwickelt sich der Unternehmensbereich
der Medizintechnik auch während der Wirtschaftskrise
positiv. Gerade die Konzentration auf den asiatischen
und pazifischen Raum war für das Unternehmen sehr
erfolgreich. Der Unternehmensbereich fokussierte sich
nämlich frühzeitig auf die Wachstumsmärkte wie Indi-
en und China und richtete sein Produktportfolio auf
die speziellen Bedürfnisse in diesen Märkten aus (19).
Der Unternehmensbereich der Mikroskopie baute
mit einer umfassenden Produktzusammensetzung bei
Systemen zur 3-D-Darstellunge und zur Beobachtung
lebender Proben seine Technologieführerschaft im
Bereich der Mikroskopie aus. Besonders stark war die
Nachfrage nach Systemen im Premium Segment so-
wie nach neuen Mikroskopen für Routineanwendun-
gen. Wie in der Medizintechnik entwickelt sich auch
hier der Markt in Asien sehr erfolgreich (19).
Die industrielle Messtechnik war das Unterneh-
mensfeld, welche die Wirtschaftskrise als letzter
verspürte. Gerade die Bereiche Maschinenbau und
Autoindustrie wurden dann aber umso intensiver in
Mitleidenschaft gezogen. Bekanntlich wurde während
der Krise nur zögerlich in neue Maschinen und Mess-
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techniken investiert Durch die internationale Marktauf-
stellung konnte aber auch diese schwierigen Zeiten
überwunden werden (19).
Planetarien, Foto- und Filmobjektive, Sicherheits-
techniken, Ferngläser und Spektive gehören zum
breiten Produktspektrum des Unternehmensberei-
ches Markenoptik & Optronik. Die einzelnen Bereiche
der Markenoptik & Optronik spürten die Auswirkun-
gen der Wirtschaftskrise unterschiedlich, wie auch die
Dynamik der Erholung. Die Nachfrage nach Foto- und
Filmobjektiven sowie nach Ferngläsern und Spek-
tiven wuchs schneller als im Bereich der Optronik.
Viele Staaten haben nämlich in den letzten Jahren ihr
Budget in Sicherheit und Staatsverteidigung gekürzt
bzw. Projekte auf unbestimmte Zeit verschoben. Der
Geschäftsbereich mit Planetariumstechnik entwickelt
sich hingegen stabil (19).
Der weltweit zweitgrößte Brillenglashersteller Carl
Zeiss Vision GmbH gehörte bisher zu gleichen Teilen
der Carl Zeiss AG und dem Private-Equity-Unterneh-
men EQT. Mit einer Neuordnung der Unternehmensfi-
nanzierung hat die Carl Zeiss AG die Voraussetzungen
geschaffen, das Unternehmen ab dem Geschäftsjahr
2010/11 vollständig zu integrieren und mit dem neuen
Unternehmensbereich „Vision Care“ vollständig in die
Carl Zeiss Gruppe zu integrieren (19).
Wie wichtig ein breites Produktportfolio ist, zeigt
sich erst in schwierigen Zeiten. Wenn Unternehmen
nur auf einzelne Produkte setzen, kann es bei diesen
Betrieben dann zu finanziellen Schwierigkeiten kom-
men. Natürlich darf auch die Bedeutung des internati-
onalen Marktes nicht unterschätzt werden. Beispiels-
weise haben solche Unternehmen die Krise leichter
überstanden, welche frühzeitig auf die wachsenden
Märkte im asiatischen und pazifischen Raum gesetzt
haben.
Beides hat die Carl Zeiss AG bereits vor Jahren in
ihrer Strategieentwicklung berücksichtigt und dadurch
auch die jüngste Wirtschaftskrise gut überstanden. Ein
weiterer Punkt ist sicherlich, dass das Unternehmen
gerade in dieser Phase in Forschung und Entwicklung
investierte und somit auf Innovationen gesetzt hat.
i n n o v a t i o n , a l s s c H l ü s s e l z u m e r F o l g
Heute ist der Begriff „Innovation“ in aller Munde. Wie
aber die jüngste Zeit gezeigt hat, ist der Innovations-
begriff noch lange nicht in allen Köpfen. Innovationen
haben eine sehr hohe Bedeutung für die langfristige
Überlebensfähigkeit eines Unternehmens, für die Ar-
beitsplatzsicherung sowie für das Kapital der Gesell-
schafter.
Der Innovationsbegriff stammt von den lateinischen
Wörtern „novus“, was „neu“ bedeutet bzw. „innova-
tio“, was mit „Neuerung“ oder „Erneuerung“ übersetzt
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3)
werden kann. Es handelt sich hierbei unteranderem
um neue Produkte, neue Verfahren, neue Vertriebs-
wege oder einer neuen Corporate Identity. Somit be-
deutet Innovation mehr als rein technische Probleme
in Betrieben (20).
Damit ein Unternehmen den Prozess von der Idee
bis zur erfolgreichen Markteinführung auch umsetzen
kann, benötigt es ein funktionierendes Innovationsma-
nagement. Das Innovationsmanagement hat hierbei
die Aufgabe, durch bewusste innovationsunterstüt-
zende Tätigkeiten die Anzahl und Qualität von Innova-
tionen zu fördern (21).
Technologiemanagement und das Management
von Forschung und Entwicklung wird häufig mit dem
Begriff des Innovationsmanagement in Verbindung
gebracht. Einzig aber das Innovationsmanagement
beschäftigt sich von der Grundlagenforschung bis hin
zur Markteinführung eines Produktes. Beinhaltet somit
auch die Bereiche Forschung und Entwicklung sowie
dem Bereich des Technologiemanagements (21).
Um als Unternehmen auch langfristig erfolgreich zu
sein, braucht es vor allem eines: die richtige Innova-
tionskultur. So sind unteranderem Innovationsquellen
gezielt aufzuspüren und freizusetzen. Denn die meis-
ten Ideen schlummern bereits in den Köpfen der eige-
26 | think! | 1 | 201 1
nen Mitarbeiter und müssen nur noch geweckt wer-
den (22).
Die Carl Zeiss AG unterstützt zum Beispiel mit un-
terschiedlichen Förderungsprogrammen die Kreativi-
tät der eigenen Mitarbeiter, was wiederum zu einem
stetigen Strom neuerer Produkte und Lösungen führt.
Um den Innovationsgedanken bei den Mitarbeitern
hervorzurufen, beteiligen sich jedes Jahr dutzende
Teams an einem innerbetrieblichen Innovationswett-
bewerb, der in sechs Kategorien die besten Projek-
te auszeichnet. Gleichzeitig besteht ein Netzwerk
zu führenden Hochschulen und Instituten, um einen
schnellen Zugang zu Erkenntnissen der Grundlagen-
forschung zu besitzen.
Die Carl Zeiss AG unterstützt auch Jugendliche
beim größten europäische Wettbewerb „Jugend
forscht“. Des Weiteren wurde der bekannte Carl-
Zeiss-Forschungspreis von der Carl-Zeiss-Stiftung
zur Forderung der Forschung ins Leben gerufen (17).
F o r s c H u n g u n D e n t w i c k l u n g a l s t e i l D e s i n n o v a t i o n s m a n a g e m e n t
Im Geschäftsjahr 2009/10 beschäftigt die Carl Zeiss
AG 2007 Mitarbeiter im Bereich Forschung und Ent-
wicklung, was ca. 15 Prozent der Gesamtmitarbeiter-
zahl entspricht. In den letzten Jahren lag der Anteil
an Mitarbeiter in der Forschungs- und Entwicklungs-
abteilung konstant zwischen 15 und 16 Prozent (19).
Gerade in der Wirtschaftskrise setzte die Carl Zeiss
AG auf Innovationen. So wurden 321 Millionen Euro
bereits im Geschäftsjahr 2007/08 in den Bereich For-
schung und Entwicklung investiert um der Wirtschaft-
krise zu trotzen. In dem darauffolgenden schwierigen
Jahr wurden 14 Prozent und im letzten Geschäftsjahr
10 Prozent des Umsatzes für diesen Zuständigkeits-
bereich aufgewendet (19).
Um die eigenen Erfindungen auch zu schützen, hat
das Unternehmen für zahlreiche Produkte Patente
angemeldet. Im Geschäftsjahr 2007/08 hat die Carl
Zeiss AG mit 422 Patentanmeldungen die höchste
Anzahl der letzten Jahre zu verbuchen (19).
Dass das Unternehmen den Innovationsbegriff lebt,
zeigt sich auch darin, dass die Hälfte des Umsatzes
mit Produkten, die nicht älter als drei Jahre sind, er-
wirtschaftet wird. Weltweit hält die Carl Zeiss AG rund
4000 erteilte Patente (17).
c a r l z e i s s a g e r F o l g r e i c H , a u c H n a c H m e H r a l s 1 5 0 J a H r e n
Die Carl Zeiss AG zeigt, wie es nach zwei Weltkrie-
gen und 150 Jahren Unternehmensgeschichte geht,
erfolgreich zu sein. Mittels Innovationen, einem brei-
ten Produktportfolio und einem großen internationalen
Markt ist es möglich, auch schwierige Zeiten gut zu
überstehen und diese Phasen für den anschließenden
Aufschwung zu nutzen.
Gerade die Investitionen in Forschung und Entwick-
lung sind Faktoren für eine erfolgreiche Zukunft. Wie
aufstrebend die Carl Zeiss AG im Bereich Innovation
ist, zeigen nicht nur die Unternehmensdaten sondern
auch viele erhaltene Innovationspreise in den letzten
Jahren. So erhielt man heuer den Deutschen Innova-
tionspreis 2011 als Auszeichnung für das intraoperati-
ve Bestrahlungsgerät „Intrabeam“ (17).
Um auch in der Zukunft erfolgreich zu sein, wird die
Carl Zeiss AG auch in den nächsten Jahren weiter in
Forschung und Entwicklung investieren.
Durch die große Forschungs- und Entwicklungsab-
teilung und durch Innovationsförderungsprogramme
ist die Carl Zeiss AG ein Vorbild im Bereich Innovation
und Innovationsmanagement und kann somit in eine
erfolgreiche Zukunft blicken. Denn Zeiss „make it vi-
sible“. FO
TO
: ZE
ISS
AG
o p m i©
v a r i o 7 0 0
StRAhlEnd i I
think! | 1 | 201 1 | 27
lise Meitner wurde am 7. Novem-
ber 1878 in Wien als Tochter von
Dr. Philipp Meitner, Hof- und Ge-
richtsadvokat, und Hedwig, ge-
borene Skovran geboren. Im Alter
von sechzehn Jahren benannte sie sich in Lise um
und unterzeichnete auch mit Lise Meitner. Das Ehe-
paar Meitner hatte fünf Mädchen und drei Buben und
obwohl beide Elternteile jüdisch waren, ließen sie ihre
Kinder protestantisch taufen (3; 4). Sie maturierte 1901
als externe Schülerin an einem Knabengymnasium,
zumal es zu ihrer Zeit keine Mädchen-Mittelschulen
gab, die zum Studium an einer Universität als ordentli-
che Hörerin berechtigten. Im Anschluss daran begann
sie an der Universität Wien Mathematik, Physik und
Philosophie zu studieren und schloss 1906 als zweite
Frau erfolgreich ihre Promotion ab. Um, wie Meitner
sagte, ein „wirkliches Verständnis von Physik zu ge-
winnen“, wechselte sie im darauffolgenden Jahr nach
Berlin und begann ab 1907 ihre experimentellen Ar-
beiten mit Otto Hahn. Die Erlaubnis zur wissenschaft-
lichen Zusammenarbeit knüpfte Hahns Chef an Meit-
ners Versprechen, niemals das Institut zu betreten. Ihr
Arbeitsplatz wurde eine Holzwerkstatt im Keller. Trotz
dieser Widerstände gab Meitner nicht auf und wurde
dafür 1912 mit einer Stelle als Universitätsassistentin
bei Max Planck belohnt (2). Sie war damit die erste
preußische Universitätsassistentin (4).
W A H R N E H M U N G | P O R T R Ä T
StRAhlEnd i I l i s e m e i t n e r
„Als sich Ende 1938 herausstellte, dass einzelne Neutronen – elektrisch neutrale Elementarteilchen – Atomkerne zu zertrümmern vermögen, waren die Wissenschaftler völlig überrascht. Keine physikalische Theorie
hatte das Phänomen vorhergesagt, und die Entdecker ahnten noch nicht, dass daraus bald Atombomben und Kernkraftwerke hervorgehen würden“ (1).
Die österreichisch-schwedische Kernphysikerin war eine der führenden Wissenschaftlerinnen im Bereich der Kernphysik und eine der ersten Frauen überhaupt, die in der Wissenschaft Karriere machten.
Sie war maßgeblich an der Entdeckung und Erforschung der Kernspaltung beteiligt. Sie arbeitete ab 1907 mit Otto Hahn zusammen, mit dem sie 1917 das Element Protactinium entdeckte.
Allein Lise Meitner erkannte die Tragweite jener Experimente mit Uran, deren Resultate sie als die Spaltung der Atomkerne verstand. 1939 lieferte sie zusammen mit Otto Robert Frisch die erste physikalisch-theoretische
Erklärung der Kernspaltung, die ihr Kollege Otto Hahn und dessen Assistent Fritz Straßmann 1938 entdeckt und mit radiochemischen Methoden nachgewiesen hatten... (2)
l i s e m e i t n e r
28 | think! | 1 | 201 1
In den Jahren 1915/16 war sie im Zuge des ersten
Weltkriegs in einem Frontlazarett als Röntgenschwes-
ter tätig und setzte danach ihre Zusammenarbeit mit
Otto Hahn fort. Mit ihm zusammen entdeckte sie 1918
das Element Nr. 91 (Protactinium) und übernimmt im
selben Jahr die Leitung der radiophysikalischen Ab-
teilung am Kaiser-Wilhelm-Institut. Besonders die Un-
tersuchung von Alpha-, Beta- und Gamma-Strahlung,
derer sie sich widmet, macht sie international bekannt
(3). 1922 habilitierte sie –als erste Frau- in Physik und
lehrte ab 1923 an der Berliner Universität, wo sie 1926
zum außerordentlichen Professor ernannt wurde. Im
Jahr 1933 wurde ihr ihre Lehrerlaubnis ob ihrer jüdi-
schen Abstammung allerdings wieder entzogen. Da
sie jedoch österreichische Staatsbürgerin war, konnte
sie ihre Stellung am Institut weiterhin behalten und ihre
Arbeit fortsetzen.
Von 1908 bis 1938 publizierte sie 107 Arbeiten, 39
davon alleine und 68 zusammen mit Otto Hahn und
anderen Wissenschaftlern. Nach dem Anschluss Ös-
terreichs an das Deutsche Reich wurde Lise Meitner
deutsche Staatbürgerin und emigrierte im Juli 1938
nach Schweden, wo ihr in Stockholm am Nobel-Insti-
tut eine Stelle angeboten wurde (4).
Im selben Jahr gelang Otto Hahn und Fritz Straß-
mann zufällig die erste Kernspaltung. Da sie sich ihre
Ergebnisse nicht erklären konnten, fragten sie Meitner
schriftlich um Rat, welche die beiden drängte, weite-
re Kontrollexperimente durchzuführen. Diese führten
dann letztlich zur Entdeckung der Kernspaltung. Meit-
ner lieferte 1939, gemeinsam mit ihrem Neffen Otto
Robert Frisch, die erste theoretische Deutung dazu
(2). Dennoch erhielt 1944 Otto Hahn allein den Nobel-
preis in Chemie für die Entdeckung der Kernspaltung -
sowohl Lise Meitner als auch Fritz Straßmann wurden
dabei nicht berücksichtigt (4).
1946 übernimmt sie eine Gastprofessur an der Ka-
tholischen Universität Washington und wird im selben
Jahr zur Frau des Jahres in den USA gewählt. Im Jahr
1947 erhielt Meitner eine Forschungsprofessur an der
Königlich- Technischen Hochschule von Stockholm
und 1955 den Otto- Hahn- Preis sowie in weiterer Fol-
ge 1959 das Bundesverdienstkreuz.
Achtzigjährig wurde sie Ehrenbürgerin der Stadt
Wien – ihre österreichische Staatsbürgerschaft hatte
sie nie abgelegt, obwohl sie bis 1960 in Schweden
lebte und dann nach Cambridge übersiedelte, wo
sie 1968 starb (3; 4). Lise Meitner ist -neben anderen
zahlreichen Bildungseinrichtungen- die Namensge-
berin der ABC- Abwehrschule des Österreichischen
Bundesheeres.
i m l a b o r m i t o t t o H a H n
W A H R N E H M U N G | P O R T R Ä T
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10. Becker, Stefan und Reinhardt, Imke. Best Practices im Inno-
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In: Granig, P. Innovationsbewertung. Wiesbaden : Deutscher
Universitäts-Verlag, 2007.
21. Granig, P. Innovationsbewertung. Wiesbaden : Deutscher
Universitäts-Verlag, 2007.
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Fachverlag GmbH, 2005.
23. Macharzina, K. Unternehmensführung. 2. Auflage. Wiesba-
den : s.n., 1995. In: Granig, P. Innovationsbewertung. Wiesbaden :
Deutscher Universitäts-Verlag, 2007.
Fotos:
Archiv der Max-Planck-Gesellschaft, Berlin-Dahlem
Helmholtz-Zentrum Berlin; download am 20. Mai 2011 unter:
http://www.helmholtzberlin.de/aktuell/pr /bildarchiv/allgemein/
historie_de.html
autoren
Stefan Hinteregger, BA
Hannes Martinz, BA
Daniela Winkler, Bsc
think! | 1 | 201 1 | 29
W A H R N E H M U N G
Von Heidi Gasser, Sigrid Raditschnig und Bettina Slapnik.
30 | think! | 1 | 201 1
Spätestens seit den 70er Jahren, als sich die Verkäu-fermärkte zu Käufermärkten wandelten, mussten Unternehmen ihre Innovations-Strategien vermehrt am Kunden orientieren, ohne dabei ihre interne, ressourcenbasierte Sicht mit Fokus auf die Kern-kompetenz zu verlieren. Erfolgreiches Innovati-onsmanagement muss daher ganzheitlich erfolgen und sich aktiv mit Visionen, Missionen und Werten auseinandersetzen (1). Die Unternehmen Apple und Johnson & Johnson schafften im Laufe ihrer Firmen-geschichte beides sehr erfolgreich, einerseits sich an der Befriedigung von Kundenwünschen zu orientie-ren, sowie andererseits der Erfüllung ihrer sozialen Verantwortung innerhalb der globalen Gesellschaft gerecht zu werden.
Die fast 35jährige Geschichte von Apple ist geprägt von dem Mythos der Erfüllung des „amerikanischen Traumes“. Drei Studenten aus dem Silicon Valley, Steven Paul Jobs, Stephen Gary Wozniak und Ronald Gerald Wayne, gelang es mit geringem finanziellem Startkapital ein Unternehmen aufzubauen, das aktuell einen Marktwert von 319,5 Mrd. US$ aufweist und im ersten Quartal 2011 erstmalig einen höheren Gewinn als sein größter Konkurrenten Microsoft ausweisen kann. (2)
Ob bebe, o.b., Carefree, Compeed, Fenjal, Neutro-gena, Penaten oder RoC, alles Markennamen, die jeder von uns kennt und die aus unserem Alltag bzw. Badezimmer nicht mehr weg zu denken währen. Hinter dieser Vielfalt an Markennamen steht die Johnson & Johnson GmbH. Ein Unternehmen in der Gesundheitsindustrie welche ihre Strategien und das eigens kreierte Firmencredo sehr glaubwürdig im Alltag verankert hat.
Sie kam 1908 auf die Idee, den Kaffeesatz mit Hilfe eines Papierfilters aus den Tassen zu verbannen. Dazu durchlöcherte sie den Boden eines Messingtopfes zu ei-nem siebartigen Gefäß und legte darauf ein Löschblatt aus dem Schulheft ihres ältesten Sohnes.
Melitta Bentz wusste vom bleibenden Wert ihres ram-ponierten Topfes. Sie mel-dete ihre Erfindung beim Kaiserlichen Patentamt zu Berlin an. Mit Registrierung vom 8. Juli 1908 auf Seite 1145 der Patentblätter des Kai-serlichen Patentamtes zu Berlin erhielt sie für ihren „Kaffeefilter mit auf der Unterseite gewölbtem und mit Vertiefung versehenen Boden sowie mit schräg gerichteten Durchflußlö-chern“ und dazugehörigem „Filtrierpapier“ Gebrauchs-musterschutz. Noch im glei-chen Jahr gründete sie eine Firma auf ihren Namen.
A P P L E | J O H N S O N & J O H N S O N M E L I T T A N E N T Z
kURZFASSUnG
( )
think! | 1 | 201 1 | 31
A P P L E | J O H N S O N & J O H N S O N
S t e v e J o b s
Von Heidi Gasser, Sigrid Raditschnig und Bettina Slapnik.kURZFASSUnG
„Wer innovativ ist, begeht manchmal auch Fehler.
Dann ist es wichtig, diese so schnell wie möglich einzugestehen,
um den Blick wieder nach vorne richten zu können.“(15)
( )
32 | think! | 1 | 201 1
gend südlich von San Francisco verfiel in eine „elekt-
ronische“ Aufbruchsstimmung, die immer mehr Bast-
ler in diese Gegend führte. Als die Firma MITS 1975
mit dem „Altair“ den ersten Computerbausatz auf
den Markt brachte, wurde der „Homebrew Computer
Club“ gegründet, der Menschen wie Wozniak die Ge-
legenheit gab, ihre Entwürfe zu präsentieren und de-
ren Konzepte zu diskutieren. (4) Speziell für Stephen
Wozniak war die Rückmeldung der anderen Clubmit-
glieder immer wichtiger Gradmesser, ob Apple mit sei-
nen Produkten auch den Ansprüchen der jeweiligen
Zeit gerecht wurde.
A p p l e I
Schon 1976 erkannten Steven Jobs und Stepehen
Wozniak, dass Computer ein Massenprodukt werden
konnten, wenn deren Bedienung nicht mehr nur den
Spezialisten vorbehalten war. Der Apple I bestand ei-
gentlich nur aus einer Platine, die in einem Holzge-
häuse saß, trotzdem eröffnete er ein neues Compu-
terzeitalter: das der leicht bedienbaren Rechner für
Privatpersonen. Obwohl Jobs und Wozniak nicht da-
von ausgingen, dass der Apple I schon kommerziell
Apple Computer wurde am 1. April 1976 in Palo
Alto/Kalifornien gegründet.
Die ersten 100 Stück einer funktionstüchtigen PC-Platine,
der legendäre Apple I, wurden für 666.66 Dollar ab Mai
1976 in den Byte Shops zum Verkauf angeboten.
A p p l e G e s c h I c h t e 1 9 7 6 – 2 0 1 0
pple steht für Pioniergeist und In-
novation, die Produkte waren seit
Beginn der Firmengeschichte zu-
kunftsweisend. iPod, iPhone und
iPad gelten zwar mittlerweile auch als Statussymbo-
le, doch Apple schaffte es im Laufe seiner Firmen-
geschichte immer – wenn auch nicht mit all seinen
Neuerungen – zukünftige Kundenbedürfnisse voraus-
zusehen und diese zu erfüllen. Der aktuell hohe Social
Brand Value zum Beispiel – und die damit verbundene
Kundenloyalität – entsteht größtenteils dadurch, dass
es für Kunden möglich ist, mit Apple ihr steigendes
Bedürfnis nach sozialer Interaktion zu befriedigen und
die Marke dabei mehr als Partner denn als Verkäufer
gesehen wird. (3)
D I e e r s t e n J A h r e
Jobs und Wozniaks Jungendjahre waren geprägt
von der Aufbruchsstimmung die im Silicon Valley der
siebziger Jahre herrschte. Intel produzierte 1971 den
ersten Mikroprozessor und die gesamte Küstenge-
deR Apple kUlt
( )
D e r A m e r I c A n D r e A m A u s D e m s I l I c o n V A l l e y
Die fast 35jährige Geschichte von Apple ist geprägt von dem Mythos der Erfüllung des „amerikanischen Traumes“. Drei Studenten aus dem Silicon Valley, Steven Paul Jobs, Stephen Gary Wozniak und
Ronald Gerald Wayne, gelang es mit geringem finanziellem Startkapital ein Unternehmen aufzubauen, das aktuell einen Marktwert von 319,5 Mrd. US$ aufweist und im ersten Quartal 2011 erstmalig
einen höheren Gewinn als sein größter Konkurrenten Microsoft ausweisen kann. (2)
1 9 7 6
„Der Apple III entsprach einem Baby, das auf einer Gruppenorgie gezeugt worden war. Später klagten alle über starke Kopfschmerzen, und über das Mischlingsbaby sagte jeder: meins ist es jedenfalls nicht.“Randy Wigginton, Mitentwickler (6)
think! | 1 | 201 1 | 33
Apple II wuchs von mehreren Tausend Stück 1977, auf
mehr als 35.000 Stück im Jahr 1979, was einen Um-
zug im Jahr 1978 in ein neues Firmengelände in Cup-
ertino nötig machte. Die Mitarbeiterzahl bis 1980 stieg
auf mehr als 1.000 Angestellte. Der Erfolg des Apple
II brachte aber auch immer mehr Konkurrenzprodukte
auf den Markt und die Apple Führung sah sich bald
mit der Tatsache konfrontiert, dass das Nachfolgepro-
dukt, der Apple II Plus nicht mit den immer schneller
steigenden Kundenwünschen Schritt halten konnte.
Als 1979 IBM ankündigte, in den PC Markt einstei-
gen zu wollen, konzentrierten sich die Bemühungen
Apples auf die Entwicklung eines bürotauglichen PCs
– den Apple III – um den Officemarkt nicht an IBM zu
verlieren.
D e r A p p l e I I I
Die technische Entwicklung des Apple III war nicht
mehr Wozniak unterstellt, sondern Jobs selbst leitete
ein Team aus 50 Mitgliedern. Er wollte seine Vorstel-
lungen vom Design einbringen und entwickelte das
Gehäuse, bevor die Größe der benötigten Platine fest-
stand. Obwohl der Apple III bei Einführung 1980 den
erfolgreich werden würde, bekamen Sie von einem
lokalen Unternehmer – Paul Terell – den Auftrag 100
Stück davon herzustellen, allerdings mit der Auflage,
dass der Apple I ein voll funktionstüchtiger Rechner
inklusive Kassettenlaufwerk sei.
Von Beginn an kristallisierte sich die ungewöhnliche
Arbeitsteilung der beiden im – am 1. April gegründe-
ten – Unternehmen „Apple“ heraus. Wozniak, ein be-
gnadeter „Tüftler“, arbeitete an der Weiterentwicklung
seines Computers und Jobs kümmerte sich um die
Vermarktung und Finanzierung.
D e r A p p l e I I
Jobs Intentionen waren auch immer von dem
Wunsch nach geschäftlichem Erfolg angetrieben, es
reichte ihm nicht, seine Produkt-Ideen zu verwirkli-
chen, er wollte „Geld machen“. Deshalb suchte er
nach an potenziellen Finanziers um die Produktivi-
tät steigern zu können. In Clifford Markkula – einem
34jährigen Aktienbesitzer mehrerer Elektronikfirmen –
fand er einen Mentor, der an das junge Unternehmen
glaubte.
Markkula investierte 92.000 US $ Eigenkapital und
bürgte für einen Kredit von weiteren 250.000 US $ bei
der Bank of Amerika. Damit konnten Jobs und Woz-
niak 1977 den Apple II, den ersten richtigen Personal
Computer mit Tastatur und – optional – Bildschirm,
zum Preis von 1.298 US $ auf den Markt bringen. Erst
durch diese finanzielle Absicherung ließ Wozniak sich
überreden, seinen Job bei Hewlett Packard aufzuge-
ben. Der Apple II war in BASIC programmiert, konnte
Farbe ausgeben und durch seine zahlreichen freien
Steckplätze war er mittels Speicherkarten aufrüstbar.
Gleichzeitig mit Einführung des Apple II wurde ein
neues Logo – das in der Silhouette bis jetzt gültige
– Apple Logo zum Brand. Die Nachfrage nach dem
A P P L E |
Apple produziert den ersten vollwertigen Personal-
computer, den Apple II. Dieser kostet 1.298 Dollar
und akzeptiert einen Fernseher als Bildschirm.
Das Unternehmen wird in eine Aktiengesellschaft
umgewandelt und verbucht am Ende des ersten
Geschäftsjahres 774.000 Dollar Umsatz.
deR Apple kUlt
( )
1 9 7 7
u Beginn verfolgte das Unterneh-
men eine radikale Produkt-Innova-
tionsstrategie. Bei Einführung gab
es keine vergleichbaren Produkte,
doch da diese meist nicht ausgereift waren, wurden
sie ständig weiterentwickelt, wodurch man dann von
Neuheiten mit inkrementellen Innovationsgraden spre-
chen kann. (24)
Wozniak, der oft vor Mitgliedern anderer Computer-
clubs Reden hielt, betonte immer die seiner Meinung
nach wichtigsten Erfolgsfaktoren von Apple: Erstens
die intrinsische Intention – sie wollten Produkte her-
stellen, die sie gern selbst zu Hause hätten und mit
denen sie selbst gerne arbeiten würden.
Zweitens, seiner Meinung nach: Sie hatten Glück,
die richtigen Menschen zum richtigen Zeitpunkt zu
treffen und sie an die richtigen Stellen zu setzen. (4)
Apple hat unter all seinen CEOs immer Technolo-
gie-Wissen zugekauft. Entweder in Form von Koope-
rationen mit anderen Firmen, oder in Form von Ein-
zelpersonen. So wurde im Sommer 1997 auch die
Beziehung zu Microsoft neu gestaltet, indem Apple
eine Kooperation mit dem ehemaligen Konkurrenten
einging und Microsofts Internet Explorer als Standard-
browser auf allen Macs installierte. Im Gegenzug dazu,
verpflichtete sich Bill Gates das Office-Paket weitere
fünf Jahre für den Mac anzubieten. Gleichzeitig inves-
tierte Microsoft 150 Millionen US $ in Apple.
Da keine Angaben über Gehaltszahlungen oder an-
dere Bonusprogramme zu recherchieren waren, kann
nur über die Gründe der Einzelpersonen spekuliert
werden. Es ist aber anzunehmen, dass es für enga-
gierte Ingenieure sehr wohl von Interesse sein kann,
bei einem so innovativen Unternehmen mit zu arbei-
ten. Allerdings wurden den Mitarbeitern von Apple in
den Anfängen die Möglichkeit gegeben, günstig Akti-
en des Unternehmens zu erwerben.(8)
Speziell Jobs sieht die größte Stärke des Unterneh-
mens in den Talenten seiner Entwickler, seine Strate-
gie beruhte nie auf Kostenreduktion, sondern in der
Schaffung eines kreativen Umfeldes in dem Designer
und Ingenieure die Möglichkeit haben, ihre Ideen um-
zusetzen.
Das Unternehmen ist in einzelne Divisionen auf-
geteilt, die Entwickler können Grundlagenforschung
34 | think! | 1 | 201 1
Umzug in ein neues Firmengebäude in Cupertino
Apple geht an die Börse und betritt den europäischen
Markt. Der Apple II wurde in der Produktionsstätte in
Cork/Irland hergestellt.
Apple überspringt die 100-Millionen-Dollar-Umsatzgren-
ze und beschäftigte über 1.000 Mitarbeiter. Der Apple III
wird der erste Flop in der Firmengeschichte
1 9 7 8 1 9 8 0
Untersucht man innovative Unternehmen so fällt oft der Name Apple. Seit 2004 wird Apple 5 mal als innovativstes Unternehmen weltweit gereiht.
Wobei die einzelnen Erfolgsfaktoren nicht klar abgrenzbar sind
innovAtionSkUltUR
( )
„Möchten Sie wirklich den Rest Ihres Lebens Zuckerwasser ver-
kaufen, anstatt die Chance zu er-greifen, die Welt zu verändern?“
Steve Jobs zu John Sculley (10)
think! | 1 | 201 1 | 35
technischen Anforderungen des Marktes hinsichtlich
Prozessor, Speicherkapazität und Grafikleistung ent-
sprach, wurde er der erste Flop der Firmengeschich-
te. Aufgrund der von Jobs vorgegebenen maximalen
Größe des PCs konnten keine adäquaten Kühlsyste-
me in den Rechner eingebaut werden und die PCs
waren nicht funktionstüchtig. (5)
Die 1981 vorgestellte Version des Apple III wies diese
Fehler zwar nicht mehr auf, trotzdem blieb die Nach-
frage nach diesem Produkt im Vergleich zum Apple II
so gering, dass Apple die Produktion des nochmals
erweiterten Apple III Plus’ 1984 einstellte.
A p p l e G e h t A n D I e B ö r s e
1980, knapp vier Jahre nach Gründung, geht Apple
an die amerikanische Börse und verkauft 4,6 Millionen
Aktien zu je 22 US $. Schon am ersten Tag stieg der
Kurs auf 29 US $ und Apple hatte einen Marktwert
von ca. 1,8 Mrd US $. Die Mitarbeiter, die in den Jah-
ren davor große Aktienpakete günstig erworben hat-
ten, wurden somit zu Millionären bzw. Multimillionären.
Doch da Apple den Zugang in die amerikanischen
Büros mit dem Apple III nicht schaffte und IMB 1980
den „Big Blue“ ins Rennen schickte, der – obwohl we-
der technisch modern noch optisch neu – ein Riesen-
erfolg wurde, standen dem Unternehmen schwierige
Zeiten bevor.
Apple arbeitete an einem neuen Computer der
1981, oder 1982 für ca. 2.000 US $ auf den Markt
kommen sollte. Das Konzept von LISA wurde im Auf-
trag von Jobs einer von Xerox entwickelter grafischen
Benutzeroberfläche mit Symbolen und einer Menül-
eiste angeglichen, die sich fundamental von dem bis
dahin üblichen textbasierenden Betriebssystemen
unterschied. Bald galt LISA als das wichtigste Projekt
im Unternehmen, das bis zur Fertigstellung 1983 der
ersten PCs über 50 Millionen US $ an Entwicklungs-
budget verbrauchte. LISA fand zwar bei den Kritikern
großen Zuspruch, doch der Verkaufspreis von 10.000
US $ war für die breite Masse der Kunden zu hoch
und die fehlende Kompatibilität zu anderen Plattfor-
men wurde von den Kunden als zusätzlicher Mangel
angesehen.
D e r m A c I n t o s h
Jobs und Sculley investieren den Großteil ihrer Res-
sourcen in die Entwicklung und Vermarktung des Ma-
cintosh und am 22. Jänner 1984 wurde während des
Super Bowl XVIII der mittlerweile legendäre Werbespot
zur Einführung des ersten Macintosh ca. 100 Millionen
Fernsehzuschauern präsentiert. In einer orwellschen
Zukunftsvision „erlöst“ eine bunt gekleidete Frau eine
Ansammlung von Menschen mit ausdruckslosen Ge-
sichtern von der Überwachung durch den allgegen-
wärtigen Big Brother. Der Slogan danach lautet: „On
January 24th, Apple Computer will introduce Macin-
tosh. And you’ll see why 1984 won’t be like ‘1984’“
(10)
Sculleys und Jobs kontroverse Marketingstrategie
brachte der Einführung des Macintosh ein bisher nicht
da gewesenes Medienecho und die Entscheidung
den Spot nur einmalig auszustrahlen verstärkte dies
noch. Obwohl IBM nicht im Spot erwähnt wurde, war
die Botschaft klar, der Macintosh sollte die Antwort auf
den allgegenwärtigen Big Blue sein.
Der Preis bei Einführung von 2. 495 US $ entsprach
zwar nicht mehr der ursprünglichen Vorstellung von
max. 500 US $, trotzdem standen die Menschen vor
den Computerläden Schlange.
A P P L E |
Stephen Wozniak verlässt Apple
Apple schafft mit einem Umsatz von 583 Millionen
Dollar als jüngstes Unternehmen den Sprung in die
Top 500-Liste von Amerikas führenden Firmen.
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Im Geschäftsjahr 1983/84 erzielte Apple einen
Umsatz von über 1,5 Milliarden US-Dollar mit dem
Verkauf von 1,2 Millionen Computern.
Apple stellt „LISA“ vor, den ersten PC mit Maus-
führung. John Sculley wechselte als CEO von
Pepsi zu Apple
… folgte der erste Macintosh (128K) mit einer gra-
fischen Oberfläche, Tonausgabe und einem hoch-
auflösenden Schwarzweißbildschirm. Apple schreibt
erstmalig einen Quartalsverlust.
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ohne Kostendruck betreiben. Wenn führenden Mitar-
beitern die Weiterentwicklung eines Produktes nicht
mehr herausfordernd genug erscheint, wird ihnen die
Möglichkeit gegeben, neue Projekte zu initiieren. Wei-
ters werden ehemalige Mitarbeiter, die selbstständig
an neuen Ideen arbeiten, oft wieder ins Unternehmen
zurück geholt. Wenn die Produktion von Produkten
eingestellt wird, wird das Technologiewissen in andere
Entwicklungen integriert. (12)
Oft wird für ein Produkt in zwei mögliche Richtun-
gen entwickelt, so wurde seit den Anfängen von Mac
OS X daran gearbeitet, das Betriebssystem auch für
Windows basierende Rechner komaptibel zu machen.
Gleichzeitig sicherte sich Apple die Kooperationsbe-
reitschaft anderer Softwarehersteller damit es bei
Bedarf zu keinen Lieferverzögerungen von externen
Programmen kam.
Aktuell kann man Apple als Unternehmen einstu-
fen, dass ein „Open Innovation“ System betreibt.
Open Innovation wird als Gegenpol zum klassischen
F&E System gesehen und lehnt an das Open-Source
Verständnis der Softwareentwickler an. Es ist ein sich
weitgehend selbst organisierendes, eigenmotiviertes,
internetgestütztes System zur Gestaltung von Innova-
tionen.
Wenn die internen personellen Ressourcen nicht
ausreichen, kauft Apple auch Softwarelösungen zu
und verringert so die Entwicklungszeit. So kaufte App-
le zum Beispiel die Grundidee für den iPod von einem
selbstständigen Entwickler zu, engagierte ihn und
stellte ihm ein Team von 30 Mann zu Verfügung (26).
Auch die Lizentpolitik des Unternehmens änderte sich
im Laufe des Bestehens mehrmals – je nach CEO und
Auftragslage.
Ein weiterer, wesentlicher Punkt ist die vom Unter-
nehmen verfolgte Marketingstrategie. Nicht nur, die
Gestaltung der Werbung war innovativ, Apple schaff-
te es auch durch seine externe Kommunikation eine
persönliche Bindung zwischen Produkt und Kunden
aufzubauen und so die Kundenloyalität über die Jahre
zu festigen, auch wenn die Marktlage schlecht war.
Die Kunden fühlen sich der „Apple Community“ zu-
gehörig, deren wichtigstes Event die jährliche Mac-
World ist. Dieser vorangehend werden Plakataktionen
mit Vorankündigungen vorgeschalten, wobei nur die
Innovation, aber keine spezifischen Details veröffent-
lich werden. Weiters werden die Auslieferungstage
der Produkte weltweit synchronisiert und auf den Tag
genau konkretisiert, was zu einer weiteren Steigerung
des Interesses bei den Kunden führt. (24)
Als letzter Punkt ist sicherlich die ungewöhnliche Art
der Führung – nicht nur durch Steven Jobs – zu se-
hen. Alle der oft wechselnden CEOs übten ihre Tätig-
keit mit großer Leidenschaft aus und versuchten den
innovativen Charakter von Apple zu erhalten. Von Ste-
ven Jobs weiß man dass sein Führungsstil nicht von
allen Mitarbeitern geschätzt wurde (25). Er beschäftigt
in den Anfängen des Unternehmens gerne junge Mit-
arbeiter, die sich von seiner Begeisterung anstecken
ließen, zog mit seinen Projekt-Teams oft in eigene Ge-
bäude, auf dessen Dach zum Beispiel die Piratenflag-
ge gehisst wurde und er sorgte für Vorzugsbehand-
lungen der am Projekt beteiligten Mitarbeiter.
innovAtionSkUltUR
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Doch der Macintosh war technisch nicht ausge-
reift, durch die fehlende Festplatte und die geringe
Speicherkapazität arbeitete er träge, auch die Soft-
warehersteller, die sich vom Run auf die Geräte an-
stecken ließen, lieferten unausgereifte Produkte.
Gleichzeitig war das interne Entwicklerteam durch
die intensive Entwicklungsarbeit erschöpft und nicht
in der Lage die Mängel zu verbessern. Erstmalig in
der Geschichte von Apple schrieb das Unternehmen
Verlust und musste 20% seiner Mitarbeiter verlassen.
n e X t s t e p s
Der Vorstand von Apple machte mehrheitlich Jobs
für die Verluste des Unternehmens verantwortlich,
Jobs verließ daraufhin im September 1985 Apple und
gründete mit fünf Mitarbeiten NeXT.
Sculley konzentrierte sich in den folgenden Mona-
ten auf die Weiterentwicklung des Macintosh, aber
erst 1987 schaffte der Macintosh II den Durchbruch.
Dieser war durch seine SCSI-Schnittstelle mit anderen
Geräten bzw. einem leistungsfähigen Bildschirm kom-
patibel, im Inneren befand sich der neueste Prozessor
von Motorola. Durch eine leistungsfähige Grafikkarte,
sowie die auf bis zu 128 MB erweiterbaren RAM und
die interne Festplatte von bis zu 80 MB schaffte es
der Macintosh zwar nicht in alle Büros, er entwickelte
sich aber zum führenden Werkzeug für Verlage. Die
Kooperation mit Quark, das 1987 ein innovatives Lay-
outprogramm – XPress – auf den Markt brachte ver-
stärkte die Position des Macintosh.
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Doch Apple entwickelte schon seit 1985 einen Por-
table PC, noch nach Jobs ursprünglichen Vorstellun-
gen. Danach sollte der Mac in Buchform auf keine
der im Macintosh verwendeten Features verzichten
müssen. Sculley beauftragte damit Jean-Louis Gas-
sée, einen ebenso großen Perfektionisten wie Steven
Jobs. Das erste Apple Notebook verfügte über ein
LC-Display mit einer Auflösung von 640x640 Pixel –
1989 eine Innovation –, einer vollständigen Tastatur
und einem bis zu 4MB aufrüstbaren Arbeitsspeicher.
Obwohl das Notebook durch sein Gewicht von mehr
als 7 Kilogramm als mobiler Computer fast nicht zu
gebrauchen war, verkaufte es sich gut und legte somit
den Grundstein für alle Nachfolgeprodukte. 1991 kam
dann das PowerBook 100 auf den Markt, der erste
Laptop nach heutigem Verständnis.
D e r p o w e r p c
Der 1994 vorgestellte PowerPC war durch die von
Motorola weiterentwickelten 601 CPU Prozessoren
ca. doppelt so schnell, wie der damals teuerste Win-
dows PC. Die neue Betriebssoftware, die seit 1991
entwickelt wurde, sollte endlich den Anforderungen
der Business-User gerecht werden, da sie erstmalig
Möglichkeiten zur individuellen Anpassungen bot, so-
wie präemptives Multitasking vorsah. Da die Umsätze
konstant tief blieben und die Entwicklung neuer Pro-
dukte Aufgrund der von Amelio vorgenommenen Per-
sonalkürzungen nicht vorankam, setzte der Vorstand
Amelio am 6. Juli 1997 als CEO ab.
D e r G 3
Zur Produkteinführung der neuen G3 Serie, die es
sowohl als günstiges Standgerät um 2.000 US $, so-
wie als PowerBook im Hochpreissegment um 5.700
US $ gab, erneuerte Jobs die Zusammenarbeit mit
Chiat/Day, die schon für den 1984er Werbespot ver-
antwortlich zeichnete. Erstmalig konnten sich End-
kunden ihren „Wunschmac“ auch elektronisch über
A P P L E |
Steven Jobs verlässt das Unternehmen und
gründet NeXT und Pixar Animation Studios
Vorstellung des Mac Plus, der über eine
SCSI-Schnittstelle verfügte und dessen
Speicher bis zu 4 MB aufrüstbar war.
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innovAtionSkUltUR
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die neuen AppleStores konfigurieren und bequem von
Zuhause aus ordern. Der AppleStore war Teil einer
neuen Vermarktungsstrategie, die neben dem beste-
henden Einzelhandel und Fachgeschäften verstärkt
das Internet mit einbezog.
Im Herbst 1997 startete Apple die „Think different“-
Kampagne, die die Philosophie des Unternehmens
verdeutlichen sollte. Die Botschaft richtete sich an alle,
die anders denken, sehen und hören. „Think different“
ehrte jene Querdenker wie Albert Einstein oder Mahat-
ma Gandhi, die ihr Jahrhundert maßgeblich mitgestal-
tet hatten. Es sind diese leidenschaftlichen, kreativen
Menschen, die unsere Welt verändern können, und
genau für diese Menschen wollte Apple die besten
Werkzeuge schaffen.
D e r I m A c
Daher entsprach der 1998 eingeführte iMac in kei-
ner Weise dem herkömmlichen PC, statt grauen Käs-
ten, wurden farbige Materialien verwendet, der iMac
begrüßte seine User mit einem lächelnden Gesicht.
Technisch gesehen, war der iMac keine herausragen-
de Neuerung, es wurden lediglich ein schnellerer Chip
und eine standardmäßig größere Festplatte verwen-
det, doch Jobs Entscheidung auf Diskettenlaufwerk
und SCSI Schnittstelle zu verzichten, erwiesen sich
wieder einmal als zukunftsweisend. Durch die schnel-
lere USB-Schnittstelle konnte der Mac besser mit Pe-
ripheriegeräten kommunizieren.
Der iMac wurde um 1.299 US $ angeboten und
war so weit günstiger als alle vergleichbaren Konkur-
renzprodukte. Schon bei Ankündigung erhielt Apple
280.000 Vorbestellungen. Beim 1999 präsentierten
iBook, Verkaufspreis 1.599 US $, investierten die
Konstrukteure viel Zeit um alle Kundenwünsche zu
berücksichtigen. Als extra Benefit verfügte es als ers-
ter Computer über die neue WLAN Technologie, mit
der sich drahtlose Netzwerke aufbauen ließen.
Apple Strategie ging zu 100% auf. Durch das gute
Preis-Leistungsverhältnis konnten die hohen Ver-
kaufszahlen gehalten werden, was dem Unternehmen
einen Reingewinn von 600 Millionen US $ verschaffte.
Im Jahr 2000 verkaufte Apple ca. 4.5 Millionen Macs.
Einführung des ersten Apple Notebooks Apple verbündet sich mit IBM und Motorola gegen
Microsoft
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Doch der Mark war gesättigt und Apple hatte keine
Produkte die den Verlust aus den Absatzrückgängen
wettmachen konnten. Die Anfangseuphorie bei Einfüh-
rung des iMac konnte nicht über die fehlende Wettbe-
werbsfähigkeit des Mac Betriebssystems hinwegtäu-
schen. Apple hatte 1999 schon begonnen, eine neue
Systemstrategie zu entwickeln und so kündigte Jobs
2000 eine Version des neuen Mac OS X an, das keine
Unterschiede zwischen Heim- und Office-Anwendern
beinhaltete. Die komplizierten UNIX Strukturen wur-
den hinter einer dem farbigen Erscheinungsbild des
iMAc angepassten Oberfläche verborgen.
Als weitere Gegenmaßnahme stellte Apple auf der
Macworld 2000 seinen neuen G4 Cube vor, doch
dieser entsprach nicht den Anforderungen der Kun-
den, da sein Prozessor im Vergleich zu Intel deutlich
langsamer arbeitete. Als die Fertigstellung des neu-
en Betriebssystems auf 2001 verschoben wurde, sah
sich Jobs, der den Posten als CEO doch wieder an-
genommen hatte, mit Kritik der Anleger konfrontiert.
Doch Jobs sprach die Versäumnisse von Apple offen
an und präsentierte den Anlegern seine Lösungsvor-
schläge. Der generalüberholte G4 wurde durch eine
neue Hauptplatine, bessere Grafikkarten und schnel-
lere Prozessoren sowie einem DVD-Brenner auf den
aktuellsten Stand der Technik gebracht.
Doch Steve Jobs verfolgte eine neue Strategie für
Apple. Seiner Meinung nach würde nicht das Internet
für den Erfolg der PCs ausschlaggebend sein, son-
dern ihre Fähigkeit, den Bedürfnissen eines dem „Di-
gital Lifestyle“ folgenden Kunden gerecht zu werden.
Der Mac des 21. Jahrhunderts müsse in der Lage
sein, mit digitalen Entertainment Geräten zu kommu-
nizieren.
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Trotzdem blieben die Apple Computer ein Nischen-
produkt. Auch die 2002 gestartete „Switch-Kampa-
gne“, die Windows User für Apple gewinnen sollte,
brachte nicht die erwarteten Verkaufszuwächse.
Apples Kooperationspartner bei der Entwicklung von
schnelleren Prozessoren investierten Aufgrund des
niedrigen Marktanteiles von Apple weniger Ressour-
cen in die Verbesserung ihrer Produkte und so wurde
es für Apple schwierig mit den verbesserten PC Pro-
zessoren der Konkurrenzprodukte Schritt zu halten.
Apple löste sich daraufhin aus der Abhängigkeit von
Motorola und verwendete zwei schnelle IBM Prozes-
soren.
Doch Jobs hatte andere Pläne und verkündete
2005, dass Apple zukünftig Intel Prozessoren für seine
Rechner verwenden würde. Intel und AMD hatten sich
in den vorangegangen Jahren um die Vorherrschaft
bei der Chipherstellung für PCs einen Wettstreit gelie-
fert und nach Ansicht von Steve Jobs, hatte Intel die
besseren Produkte.
Schon seit Beginn der Entwicklung von Mac OS X
unter Jobs hatte Apple die Rechner sowohl für Power-
PC als auch für Intel kompiliert und sich auch von den
Softwareherstellern die Zusicherung geben lassen,
ihre Programme bei Bedarf an Intel anzupassen.
Innerhalb von acht Monaten stelle Apple die gesam-
te Produkt-Palette auf die Intel-Struktur um und war
so plötzlich zu einer echten Alternative für PC-User
geworden. 2008 verkaufte Apple zehn Millionen Macs
und hatte so seinen Marktanteil innerhalb von drei
Jahren mehr als verdoppelt.
A P P L E |
Einführung des Newton und Einstellung
der Produktion des Apple II.
Sculley verliert seinen Posten als CEO
In diesen Rechnern wurde der bisher verwendete
68000-Prozessor, durch einen wesentlichen
leistungsfähigeren RISC-Prozessors ersetzt.
Apple stellt eine neue Rechnergeneration vor, den
PowerPC.
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Zurück ins Jahr 2001. Im Oktober 2001 kündigte
Jobs im Zuge der Bilanzsitzung die Einführung eines
neuen Produktes an. Mit den Worten „Say hello to
iPod“ (17) stellte er den versammelten Journalisten
einen MP3 Player vor, der ca. 1.000 Songs auf sei-
ner Festplatte speichern konnte und mittels FireWire
Anschluss an den Mac angebunden werden konnte.
Jobs Idee hinter der Entwicklung einer eigenen En-
tertainment Hardware fußte auf dem Ansatz, dass
der Mac als Schnittstelle für viele Geräte des digitalen
Zeitalters fungieren sollte.
Apple hatte mit iTunes und iDVD und iMovie schon
ein starkes Software Paket für die Zielgruppe der Di-
gital Lifestyle User entwickelt, aber obwohl es hervor-
ragende digitale Foto- und Videokameras auf dem
Markt gab, erfüllte keines der bestehenden Musik-
geräte Apples Anforderungen. So beauftragte Jobs
einen ehemaligen Mitarbeiter von NeXT mit der Ent-
wicklung einer passenden Hardware, unter der Vorga-
be möglichst viele Komponenten der Apple Techno-
logie mit einzubinden. Seiner Meinung nach sollte der
iPod nicht zu viele Funktionen haben, um die Bedie-
nung so einfach wie möglich zu gestalten. Jobs ging
davon aus, dass die User das Gerät nur annehmen
würden, wenn sie das Erlernen der Bedienungsfunk-
tionen, ähnlich wie beim Mac, nicht viel Zeit kosten
würde. Daher entwickelte Apple ein Menü, dass die
User intuitiv durchforsten konnten und zu dessen Be-
dienung nicht mehr als fünf Tasten notwendig waren.
Sobald man einen iPod an einen Mac anschloss,
startete iTunes und kopierte sämtliche Songs vom
Gerät auf den Mac.
Offensichtlich bewahrheitete sich hier Wozniaks‘
Einschätzung Apple hätte auch immer wieder Glück
gehabt, die richtigen Leute zum richtigen Zeitpunkt zu
treffen. Bei einem Routinebesuch bei Toshiba fanden
die Mitarbeiter der iPod Division eine 1.8 Zoll große
Festplatte – von den Entwicklern lediglich als cooles
Forschungsprojekt gesehen – und konnten so das
Speicherproblem für den iPod lösen.
2002 wurde die Speicherkapazität auf 20 Gigabyte
erhöht und der iPod konnte auch mit Windows PCs
Michael Spindler wir von Gilbert
Amelio als CEO abgelöst
Im August 1997 erneuerten Apple Computer und
Microsoft ihre Zusammenarbeit im Rahmen eines
Kooperationsabkommens
Steven Jobs kehrt ins Unternehmen zurück. Apple
erwirbt das von NeXt von Steven Jobs
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verbunden werden. Innerhalb der ersten drei Jahre
nach Einführung hielt Apple so ca. 70 % Marktanteil
bei digitalen Musikplayern und im April 2007 wurden
mehr als 100 Millionen iPods verkauft. In Spitzenver-
kaufsmonaten generierte der iPod so ca. die Hälfte
des Gesamtumsatzes von Apple.
Doch nach Jobs‘ Einschätzung der Kunden, bevor-
zugten diese im digitalen Zeitalter auch bei der Be-
schaffung neuer Songs eine einfache Vorgehenswei-
se. So eröffnete Apple 2003 die iTunes Music Stores,
in denen Kunden anfangs ca. 200.000 Song für je 99
Cent auf legalem Weg downloaden konnten. Dafür
ging Apple Kooperationen mit den fünf größten Plat-
tenlabels ein, was einer Revolution im Musikgeschäft
gleicht kommt, da diese sich zu diesem Zeitpunkt mit
massiven Umsatzeinbußen durch illegale Download
und Raubkopien ihrer CDs und DVDs konfrontiert sah.
Apple schaffte es für die Musikindustrie ein Vertriebs-
modell aufzubauen, an dessen Entwicklung sie selber
gescheitert war.
A p p l e B e h ä l t s e I n e n I n n o V A t I V e n c h A r A k t e r
Im Jahr 2000 telefonierten ca. 500.000 Menschen
mit einem Mobiltelefon, 2005 war es knapp eine Milli-
arde. (18) Zieht man Rückschlüsse auf die ursprüng-
liche Intentionen der Apple Gründer aus, könnte die
Veränderung der Mobiltelefone auch aus der Unzufrie-
denheit Jobs mit den angeboten Modellen herrühren.
Schon 1999 ließ Apple sich die Domain iphone.org
schützen, in einem Interview 2002 bestätigte Jobs,
dass Apple an einen Smartphone arbeitete, das den
Mobilfunkmarkt verändern würde. (19)
Das iPhone war für Jobs die logische Weiterent-
wicklung von Geräten, die den Digital Lifestyle ihres
Users unterstützen sollten. Anbindung und Kompati-
bilität mit allen Apple Produkten war Grundvorausset-
zung. Das iPhone synchronisiert, ähnlich dem iPod,
A P P L E |
Im November 1997 läutet Apple mit der Einführung der
Power Macintosh G3-Serie eine Erneuerung der
Gesamtproduktlinie ein, die erstmalig in einem
AppleStore vom Endkunden erworben werden können
Im Herbst 1997 startet Apple Computer
die Aufsehen erregende
„Think different“-Werbekampagne
Apple meldet im ersten Geschäftsquartal einen
Betriebsgewinn von 47 Millionen US-Dollar.
Die Apple G3 Serie wird durch eine portable Produkt-
reihe ergänzt. (21)
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Jobs übernimmt wieder
offizielle die Führung von Apple
Präsentation des G4 und der neuen
Unternehmensstrategie für Apple
Apple stellt den IPod vor
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k I n D h e I t u n D f A m I l I eSteven Jobs wurde am 24. Februar 1955 in Green Bay, Wisconsin geboren. Seine unverheirateten Eltern gaben ihn aus Angst vor dem gesellschaftlichen Stig-ma zur Adoption frei. So kam es, dass er als Baby von Paul Jobs und dessen Frau Clara adoptiert wurde. Während seiner Kindheit lebte Steve in einer kleinen kalifornischen Stadt im Silicon Valley.Er galt als Einzelgänger, der Mühe hatte, seinen Platz im schulischen Umfeld zu finden. Im Jahr 1972 beendete er die High School und wech-selte auf das Reed College in Portland, das er aber bald wieder verließ. Nach seiner Rückkehr aus Indien, wo er zwei Jahre verbrachte, begann Steve Jobs für Atari ein Videospiel zu entwickeln.
A p p l e , n e X t , p I X A r1976 Gründung von Apple bei dem er bis 1985 blieb. Im September Gründung von NeXT, mit dem Ziel einen Computer zu entwickeln, der leistungsfähiger war als alle damals erhältlichen Computer von Apple. 1988 stellte NeXtT seinen ersten Computer vor.Zu selben Zeit gründete Jobs Pixar, ein Animations-studio das 1995 den Disney Film Toy Story produ-zierte. In den ersten Jahren beschäftigte sich Pixar mit der Produktion von 3D-Grafiken und der Entwick-
lung von Software und Jobs in-vestierte über 50 Millionen. Nach dem Erfolg mit Toy Story ging Pixar an die Börse und wurde zum Milliarden-Dollar-Unterneh-men. Durch den Verkauf 2006 an Disney wird Steven Jobs wird größter Disney-Einzelaktionär. 1985 überreicht der amerikani-sche Präsident Ronald Reagan Jobs für seine Leistungen gemein-sam mit Wozniak die National-medaille für Technologie.
r ü c k k e h r z u A p p l eApple kaufte NeXT 1996 für mehr als 400 Millionen Dollar, um auf der Grundlage von NeXTStep das Macintosh-System der Zukunft zu entwickeln. Damit kehrte Jobs nach elf Jahren wieder in jenes Unterneh-men zurück, das er 20 Jahre zuvor gegründet hatte.Bis August 2004 steht Jobs dem Unternehmen als CEO vor. Als er sich einer Krebsoperation unterziehen muss, kommuniziert er dies offen an all Mitarbeiter.Am 17. Jänner 2011 nimmt Steve Jobs erneut eine Auszeit Auugrund seiner Krebserkrankung. Steven Jobs lebt mit seiner Frau Laurene und den drei ge-meinsamen Kindern im Silicon Valley. (23)
S t e v e n P a u l J o b s
In Zeiten, in denen weltweit tätige Unternehmen größtenteils Aktiengesellschaften sind, deren CEOs oft schneller wechseln, als das Geschäftsjahr, behält die Galionsfigur von Apple ihren Namen seit Firmen-gründung bei: Steven Paul Jobs. Er verkörpert das Unternehmen wie kein Zweiter. Schon 25 Jahre nach
seiner Geburt war Steven Jobs Multimillionär. Seine visionärer, aber auch tyrannischer Führungsstil machten ihn zu einer der schillerndsten Persönlichkeiten der damals noch jungen Computerindustrie.
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Aktualisierungen erlaubt. Der Erfolg des Tablet-Rech-
ners verschaffte Apple Rang drei der weltweit erfolg-
reichsten Computer-Hersteller.
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In mehr als 35 Jahren schaffte Apple den Wechsel
vom kleinen Computerhersteller zu einem Weltkon-
zern, der für innovative Produkte und einer einzigarti-
gen Unternehmensphilosophie steht. „Think different“
war nicht nur ein erfolgreicher Werbeslogan, Apple
Kunden glauben dem Unternehmen, dass es in ihnen
besondere Kunden sieht. Deswegen stehen sie viel-
leicht auch stundenlang bei Produkteinführungen vor
den Geschäften Schlange und akzeptieren dann die
Mängel die allzu oft in der Firmengeschichte bei neu
eingeführten Produkten auftraten. Denn sie konnten
sich mit der Intention hinter den Produkten zu 100 %
identifizieren, die immer war: den Kunden unnötige
Arbeit abzunehmen. Und eines schaffte Apple immer:
die Produkte solange zu verbessern, bis sie konkur-
renzlos gut waren. Wenn nicht, hatte das Unterneh-
men auch die Konsequenz das Produkt wieder vom
Markt zu nehmen.
A P P L E | Kontakte und Internet-Services mit dem Mac, doch
im Unterschied zum iPod war das iPhone schon bei
Produkteinführung mit Windows PCs über USB kom-
patibel.
Die den Apple Produkten gemeinsame, einfache
Bedienungsführung wurde mit der Touchscreen Tech-
nologie auch auf das Smartphone übertragen. Jobs
wollte von den Entwicklern ein System, welches das
ursprünglichste Werkzeug der User, die fünf Finger ei-
ner Hand dazu nutzte, durch Auftippen auf Namen,
Listen oder Nummern den gewünschten Dienst aus-
zuführen. Die Technologie die im Hintergrund benötigt
wurde, kaufte Apple, wie beim iPod, größtenteils zu,
achtete aber darauf sich die Rechte daran schützen
zu lassen. So wurden bis zur Einführung 2007 mehr
als 200 Patente für das iPhone angemeldet. Auch
hier generierte Apple über den AppStore Zusatzum-
sätze. Die Entwickler der zum Teil kostenpflichtigen
Applikationen müssen 30% der Einnahmen an Apple
abliefern, was bei mehr als zehn Milliarden geladenen
Apps Anfang 2011 eine nicht unbeträchtliche Summe
ergibt. (20)
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Beim 2010 präsentierten iPad übernahm Apple die
Touchscreen Technologie der iPhones und übertrug
sie auf ein Hochglanz-Widescreendisplay mit ca. 24
cm Diagonalgröße. So wie der iPod die Musikbran-
chen revolutionierte, eröffnete das iPad neue Märkte
für die Print Branche. Erstmalig macht es für Verleger
Sinn, eine digitale Alternative zu ihren Print-Publikati-
onen anzubieten. Murdoch war einer der ersten Ver-
leger, der Ausgaben eines seiner Produkte speziell für
das iPad konzipierte.
Dafür schaffte Apple eigens eine Abofunktion für
iTunes, die das automatische Beziehen regelmäßiger
Apple rüstet auf Intel Prozessoren um verdoppelt in
den folgenden drei Jahren seinen Marktanteil
Eröffnung des iTunes Music Stores Apple präsentiert das iPhone
Apple stellt das iPad vor
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„( …). Apples Kunden sind sehr loyal, sie fühlen sich mit Apple verbunden, daran ändert auch die aktuelle Situation nichts.“Steve Livinghouse, Geschäftführer
eines Computerladens über
Apples Probleme unter Spindler (13)
literatur
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macprime.ch/applehistory/geschichte/erfolgsstory-ipod/, 09. 05. 2011
18. Entwicklung des Mobilfunkmarktes (2011): download unter:
http://www.tecchannel.de/netzwerk/wan/401478/umts_tech-
nik_markt_und_anwendungen/index2.html, 09. 05. 2011
19. The History of the iPhone, (2010): download unter http://
www.brighthub.com/mobile/iphone/articles/82615.aspx, 09. 05. 2011
20. Wikipedia (20011): App Store, download unter http://
de.wikipedia.org/wiki/App_Store, 09. 05. 2011
21. Computer Modell Katalog (2000): apple computer Ge-
schichte 1976 – 1999, download unter http://computer-modell-
katalog.de/apple2.htm, 05. 05. 2011
22 Focus online (2010): Der Mann neben steve Jobs. Donwload
unter http://www.focus.de/digital/computer/apple/tid-19460/
apple-gruender-steve-wozniak-der-mann-neben-steve-jobs_
aid_539965.html am 05. 05. 2011, 29. 04. 2011
23. MacPrime (2007): Biographien, download unter http://www.
macprime.ch/applehistory/biografie/steven-paul-jobs/P2/, 29.
04. 2011
24. Gleich R.; Russo, P. (Hrsg.) 2010: perspektiven des Innova-
tionsmangaments, Berlin, LIT Verlag Dr. W. Hopf, S. 30 ff.
25. The Economist (2010): lessons from apple. download unter:
http://www.economist.com/node/9302662?story_id=9302662,
31. 05. 2011
26. Möslein K., M.: (2009): Open Innovation als unternehmeri-
sche Innovationsstrategie In: Kommunikation als Erfolgsfaktor im
Innovationsmanagement, Zerfaß A.; Möslein K., M.(Hrsg.) Wies-
baden, GWV Fachverlage, S. 87 ff
27. Download unter: http://www.disy-magazin.de/Melitta-
Benz.221.0.html, 20.05.2011
A P P L E
autoren Sigrid Raditschnig, BA
Heidi Gasser, BA, M
Bettina Slapnik, BA, M
44 | think! | 1 | 201 1
ie Metall- oder Keramikfilter des
20. Jahrhunderts schmälerten
den Kaffeegenuss nicht uner-
heblich. Genau aus diesem Grund erfand Melitta Ben-
tz den bis heute weltbekannten Kaffeefilter aus Papier.
Vor nun fast hundert Jahren erfand sie den weltweit
ersten Kaffefilter aus Papier. Ihr war es ein eher per-
sönliches Anliegen, da sie den Kaffee ohne Kaffeesatz
genießen wollte. Genau aus diesem Grund nahm sie
sich einen kleinen Messingtopf und schlug mit Ham-
mer und Nagel einige Löcher hinein. Danach ging sie
zu ihrem Sohn und bat ihn um ein Löschblatt, um das
heiße Wasser erstmalig durch einen Kaffeefilter rin-
nen zu lassen. Nach dieser ersten Erfahrung mit dem
Löschpapier ihres Sohnes verbesserten sie und ihr
Mann den Filtereinsatz sowie das Papier dessen und
schon wenige Monate danach war sie nun nicht mehr
Melitta Bentz die Hausfrau, sonders Melitta Bentz die
Firmenbesitzerin mit einem Namen der später welt-
weit jedem Kaffeetrinker ein Begriff sein sollte.
Im damaligen Patentamt zu Berlin wurde ihre Erfin-
dung eingetragen als: „Kaffeefilter mit auf der Unter-
seite gewölbtem und mit Vertiefung versehenem Bo-
den sowie mit schräg gerichteten Durchflusslöchern
und dazugehörigem Filtrierpapier“.
Offizielle Unternehmerin wurde sie am 15. Dezem-
ber 1908. Ihr Firmensitz war die eigene Wohnung in
der Marschallstraße 31. Das Startkapital der Familie
Bentz lag bei „stattlichen“ 73 Reichspfennigen. Doch
schon nach sehr geringer Zeit erhielten die Filterein-
sätze großen Zuspruch.
So wuchs das Unternehmen von 1915 mit 15 Mitar-
beitern und 200 Quadratmeter Produktionsfläche, bis
heute zu mehr als tausend Mitarbeitern heran. Die Er-
finderin des Kaffeefilters, Melitta Bentz, starb 1950 im
Alter von 77 Jahren in Holzhausen (Niedersachsen).
Ihre Enkelkinder Jörg, Stefan und Thomas führen den
Weltkonzern weiter (27).
P O R T R Ä T
melittA bentZ
( ) ( )
„ e I n e w A h r e k A f f e e s ä c h s I n A u s D r e s D e n “
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think! | 1 | 201 1 | 45
46 | think! | 1 | 201 1
G e s c h I c h t e J o h n s o n & J o h n s o n I n t e r n A t I o n A l
Im Jahre 1888, also vor mehr als 120 Jahren revo-
lutionierten drei Brüder das Gesundheitswesen durch
die Gründung des Unternehmens Johnson. Kurz dar-
auf entwickelten sie bereits das erste First- Aid- Kit der
Welt. In den darauf folgenden Jahren wurde Johnson
& Johnson immer mehr zum Vorreiter und Innovator
am Gesundheitsmarkt. Zu Beginn gab es einen klei-
nen Familienbetrieb in New Brunswick (USA), doch
nach und nach entwickelte sich Johnson & Johnson
zu einem der weltweit größten Unternehmen im Ge-
sundheitsbereich (1).
Darüber hinaus spielt die soziale Verantwortung eine
überdurchschnittlich große Rolle im Unternehmen
Johnson & Johnson. Sie spiegelt sich in der Herstel-
lung hochqualitativer Produkte, dem Umweltschutz,
der Gesundheitsförderung, der Sicherheit am Arbeits-
platz und zu Hause sowie in den Bedürfnissen der Ge-
meinschaft, in der wir alle leben und arbeiten, wieder
(2).
D A s f I r m e n c r e D o
„Das Auge ist der Spiegel zur Seele eines Men-
schen. Die Seele unseres Unternehmens ist unser
Credo“. Dieses Credo wurde vom damaligen Com-
pany Chairman General Robert Wood Johnson 1943
verfasst. Durch ihn wurde das US–Familienunterneh-
men zu einem Weltkonzern. Er erkannte schon sehr
früh, dass ein Unternehmen nicht nur die Verantwor-
tung von Vertrieb und Produktion hat, sondern auch
eine Reihe von gesellschaftlichen Verantwortungen
übernehmen sollte. Bereit im Jahr 1935 verfasste er
einen Aufruf an alle Industriellen zum Umstieg auf sei-
ne „New Industrial Philosophie“, indem sie ihre Verant-
wortung gegenüber den Kunden, ihren Angestellten,
dem Gemeinwesen und den Aktionärinnen gewähr-
leisten sollten.
So ist auch das Leitbild von Johnson & Johnson
geprägt durch das Bewusstsein der gegenseitigen
Verantwortung. Der der Mitarbeiter gegenüber den
Kunden sowie der Verantwortung des Unternehmens
gegenüber den Mitarbeitern. Darüber hinaus findet
e I n u n A n G e f o c h t e n e r m A r k t f ü h r e r , D e r s I c h D u r c h G r o s s e s G e s e l l s c h A f t l I c h e s e n G A G e m e n t A u s z e I c h n e t .
Ob bebe, o.b., Carefree, Compeed, Fenjal, Neutrogena, Penaten oder RoC, alles Markennamen, die jeder von uns kennt und die aus unserem Alltag bzw. Badezimmer nicht mehr weg zu
denken wären. Hinter dieser Vielfalt an Markennamen steht die Johnson & Johnson GmbH. Ein Unternehmen in der Gesundheitsindustrie welche ihre Strategien und das eigens kreierte Firmencredo
sehr glaubwürdig im Alltag verankert hat.
[ ]
Das erste Erste-Hilfe
Paket wird vorge-
stellt.
Gründung der „Red
Cross Cotton“ Fabrik
in New Brunswick,
heutiger Ort der
Johnson Hall.
„Panic of 1907“: Eine
Finanzkrise erschüt-
tert die Wirtschaft;
J&J expandiert den-
noch weiter.
Das Unternehmen
wird nach Kanada
erweitert.
Gründung der
Johnson & Johnson
Ltd. in
Großbritannien.
think! | 1 | 201 1 | 47
sich auch die Verantwortung gegenüber der Gesell-
schaft und der Umwelt im Unternehmensleitbild von
Johnson & Johnson wieder (3).
c s r - w h A t w e c A r e A B o u t
Nach einem katastrophalen Erdbebens in San Fran-
cisco im Jahr 1906, leistete Johnson & Johnson zum
ersten Mal in der Unternehmensgeschichte Katastro-
phenhilfe. Nach diesem Ereignis wurde die Corporate
Social Responsibility (CSR) als integraler Bestandteil
der Unternehmensphilosophie festgelegt. Der Auftrag
lautete: „jenen zu helfen, die Hilfe benötigen.“ Heute
wird dieses Verantwortungsgefühl gegenüber der glo-
balen Gemeinschaft vor allem in Form von finanzieller
Unterstützung sowie Produktspenden an karitative
Organisationen rund um den Globus ausgedrückt.
J o h n s o n & J o h n s o n m e D I c A l I n ö s t e r r e I c h
Johnson & Johnson Österreich ist ein Teil eines rie-
sigen Netzwerks, welches sich über 57 Länder der
Welt mit mehr als 100.000 Mitarbeiterinnen und Mit-
arbeitern erstreckt.
Johnson & Johnson Österreich hat sich zum Ziel
gesetzt, durch ständige Innovation und sehr enger
J O H N S O N & J O H N S O N
1 8 8 8
1 9 1 8
1 8 9 0
1 9 0 1
1 9 0 7
1 9 1 9
1 9 2 4
Die Brüder James Wood,
Edward und Robert Johnson
gründen das Unternehmen
mit Sitz in New Brunswick.
Das Unternehmen widmet
sich der Herstellung und Wei-
terentwicklung von Produkten
der sterilen Wundversorgung.
Das Aussehen des J&J Logos
basiert auf der Unterschrift
von James Wood Johnson.
Mit diesem Schriftzug woll-
ten sich die Brüder Johnson
schon damals von den Mitbe-
werbern im Medizinproduk-
tefeld abheben. Von Beginn
an ist den Brüdern auch ein
gutes Verhältnis zu den Mitar-
beiterInnen wichtig. In einem
ausgeklügelten Kommunika-
tionssystem (Frage-Antwort
Papiere) werden die
MitarbeiterInnen über
Firmenbelange informiert.
J&J startet erste Unterstüt-
zungsmaßnahmen außerhalb
der Company. Als erste
Professional Education gilt
damit die Mithilfe bei der
Ausbildung von Krankenpfle-
gepersonal und Krankenhaus-
management.
48 | think! | 1 | 201 1
eist entstehen Ideen für Innovatio-
nen an vielen Orten in einer Orga-
nisation bspw. im strategischen
oder operativen Marketing, bei
Forschung und Entwicklung oder im Außendienst. Bei
Ethicon wurde eine eigene Einheit in der Organisation
geschaffen um das Übermaß an Projektvorschlägen zu
bearbeiten und im Anschluss die besten unter ihnen in
den Entscheidungsprozess mit einfließen zu lassen. Es
wird versucht alle Erkenntnisse über den Prozess der
Entstehung einer Innovation erfolgreich unter Einbezie-
hung des Kunden um zu setzen. Um dies zu erreichen
ist die Kooperation zwischen Ärzten und Ingenieuren
systematisch in den Entwicklungsprozess eingebet-
tet. Der Prozess erstreckt sich über die strategische
Planung, der Generierung der Produktidee bis hin zur
Markteinführung des Produktes. In diesem Entwick-
lungsprozess haben Ärzte nachfolgende Aufgaben:
1. Im ersten Schritt, der Strategie: spüren sie
Trends auf,
2. Im zweiten Schritt, der Forschung: sind sie
aufgefordert die jeweiligen Kundenbedürfnisse
zu finden, Produktanforderungen festzulegen,
prinzipielleLösungenzufinden,
3. ImdrittenSchritt,demÜbergangzurEntwick-
lung: testen sie diePrototypen und validieren
diese,danachwerdenklinischeStudiendurch-
geführt.
Im Anschluss wird untersucht in welchem Bereich
genügend Wachstumspotential vorhanden ist bzw. wo-
durch eine größere Nachfrage entstehen könnte. In der
strategischen Planung wird das Ziel der Produktent-
wicklung festgelegt. Im Anschluss werden die oben
schon erwähnten Schritte durchlaufen.
Gerade im Bereich der Medizintechnik verändert sich
der Markt sehr rasch. Denn wenn ein neues Produkt
zur Verfügung steht, welches sich möglicherweise als
besser erweist, möchte natürlich kein informierter Pati-
ent das veraltete Produkt.
Dieser dynamische Prozess bietet denjenigen Unter-
nehmen eine Chance welche sich als Vorreiter im Inno-
vationsprozess etablieren können. Um dies zu schaffen
kooperiert Ethicon mit Meinungsforschern um jeweilige
Trends so früh als möglich zu erkennen. Dafür wurden
sowohl nationale als auch internationale Beratungsgre-
mien eingerichtet. Um auch sehr komplexe Themen
bearbeiten zu können werden wissenschaftliche Kon-
gresse organisiert, bei denen Forscher, aber auch An-
wender die neuesten Ergebnisse austauschen und sich
gegenseitig helfen sogenannte „Roadmaps“ für zukünf-
tige Forschungsprojekte zu entwickeln.
B e D A r f e r k e n n e nBevor jedoch mit der Entwicklung neuer Produkte
begonnen werden kann, muss der Bedarf dafür erkannt
werden. Hierbei stellen sie sich die Frage: „Welche Be-
dürfnisse des Kunden sind unbefriedigt? Welche davon
sind ihm wichtig und entscheiden über die Effizienz und
Qualität seiner Arbeit? Für welche Bedürfnisse sind der
Kunde und das Gesundheitswesen bereit, die Kosten
zu tragen? (8) Nach Beantwortung dieser Fragen läßt
sich das Ziel der Produktentwicklung und der Bedarf
einer innovativen Lösung ableiten.
e X t e r n e I D e e nEin weiterer wichtiger Punkt wäre, dass Ethicon sehr
aktiv darum wirbt, dass bspw. Chirurgen ihre hohe Kre-
ativität und ihre Produktideen in das Unternehmen ein-
bringen. Somit kann festgehalten werden, dass die Fir-
menkultur bei Johnson & Johnson einen wesentlichen
Beitrag zur Effektivität der einzelnen Prozesse und auf
die Innovationsfähigkeit hat (8).
innovAtionSkUltUR
[ ]
I n n o V A t I o n s m A n A G e m e n t B e I J o h n s o n u n D J o h n s o n A m B e I s p I e l e t h I c o n
Ortho Clinical Diag-
nostics mit Hauptsitz
in Raritan, New Jersey,
wird Unternehmens-
bestandteil.
Die CILAG-Chemie,
ein Schweizer
Pharmaunternehmen,
wird Teil der
J&J Company.
Janssen Pharma-
ceutica ergänzt J&J.
Ethicon Endo-Surgery
wird als eigene Fran-
chise gegründet. Auch
das European Surgical
Institute (ESI) wird in
diesem Jahr ins Leben
gerufen.
Johnson & Johnson
ist ein Weltkonzern mit
einem Gesamtumsatz
von 29 Mrd. US-Dollar.
Heute ist J&J die
größte Health Care
Company der Welt.
Der Umsatz beträgt
weltweit 61,1 Mrd.
US-Dollar. (9)
1 9 4 3
1 9 8 6
1 9 9 6
1 9 9 8
1 9 5 0
1 9 5 9
1 9 6 0
1 9 9 2
2 0 0 0
General Robert Wood John-
son, Sohn des 1910 verstor-
benen R.W. Johnson, schreibt
das berühmte Credo,
das bis heute Gültigkeit hat
und die Grundlage unseres
Handelns bildet.
1946-66 J&J entwickelt sich
zu einem führenden Un-
ternehmen für Health Care
Produkte und expandiert
nach Afrika, Asien, Europa
und Südamerika. Ethicon, Inc.
mit Firmensitz in Somerville,
New Jersey, wird als eigene
Franchise gegründet.
LifeScan wird Teil von J&J.
Firmensitz ist Milpitas,
Californien.
Zukauf von Cordis
DePuy wird von Johnson
& Johnson zugekauft.
Das Unternehmen beschäftigt
weltweit ca. 122.200 Mitar-
beiter in über 175 Ländern,
mit Produktionsstätten in
57 Ländern. Stammsitz des
Unternehmens ist in USA.
Weltweit ist J&J in den drei
Geschäftsbereichen Consu-
mer, Medical Devices und
Pharma vertreten.
think! | 1 | 201 1 | 49
Zusammenarbeit mit dem Personal an der Basis,
also mit Ärztinnen und Ärzten, Pflegemitarbeiterinnen
sowie Mitarbeitern des Klinikmanagements, sowohl
qualitativ als auch menschlich die besten Leistungen
in der fortschrittlichen Medizin bereit zu stellen.
Johnson & Johnson Medical Österreich besteht aus
den folgenden sechs Geschäftsbereichen: Cordis,
DePuy, Ethicon, Ethicon Endo-Surgery, LifeScan und
VisionCare (4).
1 . c o r D I s
Cordis ist ein führender Anbieter von innovativen
Produkten auf dem Gebiet von vaskulären Erkrankun-
gen. Zu den Geschäftsbereichen von Cordis zählen
Kardiologie, Radiologie und Biosense Webster. In ver-
gangenen Jahren kam es zu zahlreichen Produktin-
novationen und dadurch zu neuen Standards in der
Medizin und in der Behandlung von Patienten (5).
2 . D e p u y
DePuy ist seit mehr als 100 Jahren ist eines der tra-
ditionsreichsten Unternehmen im Bereich der endo-
prothetischen Orthopädie, Chirurgie und Traumatolo-
gie. Weitere Entwicklungsschwerpunkte liegen in den
Bereichen Neurochirurgie, Arthroskopie und Sportme-
dizin (6).
Darüber hinaus investiert die Firma DePuy fünf bis
sechs Prozent ihres Umsatzes in Forschung Entwick-
lung neuer Produkte. An vorderster Stelle stehen da-
bei patientenschonende Operationsverfahren. Das
Resultat dieser Bemühungen sind beispielsweise Pro-
thesen mit einer Haltbarkeit von 30 Jahren und mehr.
Trotzdem zeigt sich durch die jüngste Rückholaktion
von DePuy Implantaten, dass jede Innovation auch Ri-
siken mit sich bringt (7).
DePuy„DeutschlandsBesteArbeitgeber“2005Einer weiteren Herausforderung stellte sich die Fir-
ma mit der Teilnahme am Award „Deutschlands Bes-
ter Arbeitgeber“. Unter über 100 Unternehmen beleg-
te DePuy Rang 37.
J O H N S O N & J O H N S O NF
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innovAtionSkUltUR
[ ]
50 | think! | 1 | 201 1
DePuyengagiertsichZusätzlich engagieren sie sich für soziale Projekte,
im Vordergrund steht die Verbesserung der Gesund-
heitsfürsorge von Frauen und Kindern. Alle Mitarbei-
ter der Firma können bei der Vergabe der jeweiligen
Fördermittel mitentscheiden. Ausgewählte Projekte
werden dauerhaft und nachhaltig unterstützt. Nach-
folgend zwei Beispiele.
Projekte
„DePuyunterstützt„OpenArmsMalawi“
DePuy unterstützt das Projekt „Open Arms
Malawi“.IneinemSäuglings-undKinderheim
erhaltenWaisenundHalbwaiseneinneuesZu-
hause.
DePuyunterstütztdieKinderkrebshilfeSaar
DePuyunterstütztProjektederElterninitiative
krebskrankerKinderimSaarlande.V.“(10]
3 . e t h I c o n
Ethicon ist Marktführer in den Bereichen Wundver-
schluss, Implantationen, Hämostase und operativen
Therapieverfahren (11]).
4 . e t h I c o n e n D o - s u r G e r y
Ethicon Endo-Surgery, ein weiteres Unternehmen
der Johnson & Johnson Gruppe, stellt hochentwickel-
te chirurgische Instrumenten für den Einsatz in der
offenen und der minimal-invasiven Chirurgie zur Ver-
fügung. „Ethicon Endo-Surgery wurde 1992 gegrün-
det und ist heute eines der weltweit führenden Un-
ternehmen im Bereich der chirurgischen Stapler, der
laparoskopischen Instrumente sowie in der Nutzung
von hochentwickelten Energietechnologien in der Chi-
rurgie (12).“ FO
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think! | 1 | 201 1 | 51
J O H N S O N & J O H N S O N
5 . l I f e s c A n
LifeScan ist weltweit führend im Bereich von mo-
dernen und hochwertigen Blutzuckermessgeräten.
LifeScan versucht stets sich auf diesem Gebiet wei-
terzuentwickeln und dadurch die Lebensqualität von
Diabetespatienten zu verbessern (13).
6 . V I s I o n c A r e
Vision Care revolutionierte durch regelmäßig aus-
tauschbare Kontaktlinsen den augenoptischen Markt.
„Höchste Qualitätsstandards, patentierte Herstel-
lungsverfahren sowie Produktinnovationen sichern die
weltweit führende Stellung von ACUVUE® Marken-
kontaktlinsen (http://www.jnjmedical.at/geschaftsbe-
reiche-vision-care.html, [04.04.2011]).“
„Wir hören stets darauf, was unsere Kundinnen und
Kunden brauchen. Denn Erfolg im Gesundheitswesen
bedeutet mehr als den Einsatz der richtigen medizi-
nischen Produkte und Techniken. Deshalb sehen wir
unsere Aufgabe viel weiter gesteckt – es geht unter
anderem auch um Ökonomie, Aus– und Weiterbil-
dung oder Prozessoptimierung. Dienstleistungen in
einer Form, wie sie andere nicht anbieten (14).“
B e c A u s e w e c A r e f o r y o u
Im Mittelpunkt des Unternehmens Johnson & John-
son steht der Leitsatz „Because we care for you”. Hin-
ter diesem Leitsatz steht, dass sie nicht nur ihre Ver-
antwortung in der Gesellschaft wahr nehmen, sondern
auch für ein umfassendes Know- how der Kundinnen
und Kunden ihres Unternehmens Sorge tragen. Ihr
Wissen durch das weltweite Unternehmensnetzwerk
wird durch ständige und langjährige Zusammenarbeit
mit Ärztinnen und Ärzten, Schwestern und Pflegern,
dem Klinikmanagement und den Wissenschaftlern im-
mer weiter ausgebaut und weiterentwickelt. Somit hat
sich das Unternehmen Johnson & Johnson zum Ziel
gesetzt, „die Bedürfnisse der Kunden zu kennen und
sie in ihrer Arbeit optimal zu unterstützen.
Zahlreiche Dienstleistungen wie beispielsweise
1. Aus-undWeiterbildung(ProfessionalEduca-
tion)fürmedizinischesPersonalsowieKlinik-
management
2. ErprobteKonzeptefüreineVerbesserungder
integriertenVersorgung(ActionforPatient)
3. Prozessoptimierungsprogramme für erfolg-
reiches Krankenhausmanagement (Value
Stream)“
und noch viel mehr wird den jeweiligen Kundinnen
und Kunden zur Verfügung gestellt (15).
h c c - h e A l t h c A r e c o m p l I A n c e
Ein weiteres Ziel der Johnson & Johnson Medical
Group ist es, ihre Kundenbeziehungen bzw. die Be-
ziehung zu medizinischen Einrichtungen durch spezi-
elle und strenge Richtlinien zu regeln. Hierbei geht es
nicht vordergründig um die Einhaltung von Konzern-
richtlinien, sondern darüber hinaus um die Einhaltung
und Kenntnisnahme von Gesetzen und den jeweiligen
Kodizes der Industrieverbände. Z. B. das Unterneh-
mensleitbild „Unser Credo“, oder die Grundsätze der
Geschäftsführung. Durch diese Regelungen kann ein
hohes Maß an Verantwortung gegenüber jeweiliger
Partner im Gesundheitswesen, sowie ein sehr hohes
Maß an Sicherheit und Integrität auf beiden Seiten ge-
währleistet werden. Somit stellen diese „Health Care
Compliance- Richtlinien eine wichtige Basis für eine
vertrauensvolle Geschäftsbeziehung dar. Untenste-
hend ein paar Beispiele:
• „TeilnahmeanKongressen,wissenschaftliche
Veranstaltungen,fachspezifischeTrainings
• Bewirtungs-undReisekostenübernahmen
• Spenden, Geschenke und andere Sachzu-
wendungen
• Beratungs- Referenten- u. Hospitationstätig-
keiten
• SponsoringvonwissenschaftlichenProjekten“
(16)FO
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52 | think! | 1 | 201 1
D I e p r o c e s s e X c e l l e n c e s t r A t e G I e V o n J o h n s o n & J o h n s o n
Johnson & Johnson setzt auf Six Sigma als Ma-
nagementtheorie. Sie haben erkannt, dass dieser in-
tegrierte Ansatz am Besten zum Erreichen von Busi-
ness Excellence führt. Im Rahmen dessen werden
jährlich die Besten Geschäftseinheiten ausgezeichnet
und als sogenannte „Standard of Excellence“ im Un-
ternehmen geführt. Somit ist jede Geschäftseinheit bei
Johnson & Johnson aufgefordert sich alle zwei Jahre
selbst ein zu schätzen. Die interne Qualitätsabteilung
wurde beauftragt ein einheitliches Konzept zur Kon-
trolle der Qualität des gesamten Unternehmens zu
entwickeln.
Danach war jede Geschäftseinheit aufgefordert ei-
nen eigenen Katalog mit Verbesserungsmaßnahmen
zu verfassen. Auf Basis dessen war es dann mög-
lich alle wichtigen Zusammenhänge zwischen den
einzelnen Prozessschritten zu erkennen. Im Beispiel
des Konzerns von Johnson & Johnson ist deutlich zu
erkennen, dass sich eine einheitliche Unternehmens-
strategie sehr positiv auf alle Bereiche des Unterneh-
mens auswirken.
Die Hauptverantwortlichkeit der Einführung und vor
allem Weiterentwicklung einer Strategie wie Six Sigma
obliegt jedoch der Unternehmensleitung. Alle Maß-
nahmenkataloge werden nach dem sogenannten Top
Down Prinzip eingeführt, d.h. alle wichtigen Parame-
ter wie Kunden, Mitarbeiter, Prozesse oder Innovation
müssen berücksichtigt werden. Danach werden diese
nach dem bekannten Regelkreisprinzip geplant, ge-
steuert und überwacht (18.).
Der Qualitätsbeauftragte der Johnson & Johnson
Unternehmensgruppe führte im Rahmen einer Fach-
konferenz zum Thema: „Six Sigma in Chemie- und
Pharmaunternehmen“ die folgenden Komponenten
an:
„1.RegelmäßigeBusinessAssessments:Ermitt-
lungderStärkenundSchwächenundstrate-
gischenAusrichtungderOrganisation,
2.Dashbords:dieOrganisation„aufKurs“halten
undVerbesserungenmessen,
3. Kombination aus Six Sigma/ Design Excel-
lence/LeanManagement:pragmatischange-
wandter Methoden-Mix, um in den ausge-
wähltenBereichenzuarbeiten(19).“
Auf der Suche nach verschiedenen Verbesse-
rungskonzepten und nach einem Weg zur Redu-
zierung der Menge an Variationen entscheiden
sich viele Unternehmen für Six Sigma. Der Grund
hierfür ist, dass mit Six Sigma eine Menge an
Verbesserungspotential in einer Vielzahl an Be-
reichen umgesetzt werden kann. Six Sigma ist
also ein Geschäftsprozess bei dem allen Unter-
nehmen ermöglicht wird, dass sie ihre Prozesse
erheblich verbessern, indem sie alltägliche Aktivi-
täten so entwickeln und überwachen, das sie jeg-
liche Verschwendung von Ressourcen minimie-
ren jedoch gleichzeitig ihre Kundenzufriedenheit
steigern (17).
Es gibt unterschiedliche Sichtweisen bzw. Be-
trachtungsweisen was Six Sigma ist, diese wer-
den untenstehend angeführt:
• „der Ausdruck für die Güte eines Prozesses, der
im Mittel nur 3,4 Defekte (oder Fehler) bei einer
Million Fehlermöglichkeiten erzeugt;
• eine Methodenlehre, um Probleme zu lösen
oder um operative und innerbetriebliche Pro-
zesse zu optimieren;
• die Implementierung und Anwendung der Six
Sigma-Methoden in einem Unternehmen, wo-
bei Aufgaben, Rollen und Verfahren gemäß all-
gemein gültiger Standards verwendet wer-
den.“ (20)
w A s I s t s I X s I G m A ?
I
i
ALLEM VORAN STEHT UNSERE VERANTWORTUNG GEGENÜBER DEN ÄRZTEN,KRANKENSCHWESTERN UND PATIENTEN, ABER AUCH GEGENÜBER MÜTTERN, VÄTERN
UND ALL DEN MENSCHEN, DIE UNSERE PRODUKTE VERWENDEN ODER UNSEREDIENSTE IN ANSPRUCH NEHMEN.
DIE ERFÜLLUNG IHRER ANSPRÜCHE ERFORDERT VON UNS STETS HOHESQUALITÄTSNIVEAU. WIR MÜSSEN STÄNDIG BEMÜHT SEIN, UNSERE KOSTEN SO NIEDRIGWIE MÖGLICH ZU HALTEN, DAMIT WIR VERNÜNFTIGE PREISE BEIBEHALTEN KÖNNEN.AUFTRÄGE UNSERER KUNDEN MÜSSEN UMGEHEND UND ZUVERLÄSSIG AUSGEFÜHRTWERDEN. UNSEREN LIEFERANTEN WIE AUCH UNSEREN ABNEHMERN SOLLEN WIR DIE
MÖGLICHKEIT GEBEN, EINEN ANGEMESSENEN GEWINN ZU ERZIELEN.VERANTWORTUNG TRAGEN WIR AUCH FÜR UNSERE MITARBEITER,
FÜR ALLE JENE FRAUEN UND MÄNNER, DIE AUF DER GANZEN WELT BEI UNS TÄTIGSIND. JEDER VON IHNEN IST ALS INDIVIDUUM ZU ACHTEN.
IHRE WÜRDE MUSS RESPEKTIERT UND IHRE VERDIENSTE MÜSSEN ANERKANNT WERDEN.SIE MÜSSEN AUF DIE SICHERHEIT IHRES ARBEITSPLATZES VERTRAUEN KÖNNEN.
DIE VERGÜTUNG FÜR DIE ARBEIT MUSS FAIR UND ANGEMESSEN SEIN, DIEARBEITSPLÄTZE UNFALLSICHER, SAUBER UND ORDENTLICH.
WIR MÜSSEN UNSERE MITARBEITER AUCH BEI DER WAHRNEHMUNGIHRER VERANTWORTUNG GEGENÜBER IHREN FAMILIEN UNTERSTÜTZEN.
DIE MITARBEITER SOLLEN SICH ERMUTIGT FÜHLEN, VORSCHLÄGE ZU MACHENUND AUCH BESCHWERDEN VORZUTRAGEN.
BEI ENTSPRECHENDER QUALIFIKATION MUSS CHANCENGERECHTIGKEIT GEGEBEN SEIN,SOWOHL BEI DER EINSTELLUNG ALS AUCH BEI FÖRDERUNG UND BEFÖRDERUNG.
DABEI IST ES UNSERE AUFGABE, DAFÜR ZU SORGEN, DASS FÄHIGE FÜHRUNGSKRÄFTEZUR VERFÜGUNG STEHEN, DIE GERECHT UND ETHISCH HANDELN.
VERPFLICHTET FÜHLEN WIR UNS AUCH GEGENÜBER DEM GEMEINWESEN,IN DEM WIR LEBEN UND ARBEITEN, ABER AUCH GEGENÜBER DER GANZEN MENSCHHEIT.
WIR MÜSSEN UNS ALS GUTE STAATSBÜRGER ERWEISEN, DAS GEMEINWOHL IM AUGEHABEN, WOHLTÄTIGKEITS-ORGANISATIONEN UNTERSTÜTZEN, SOWIE AUCH
UNSEREN ANGEMESSENEN TEIL AN STEUERN TRAGEN.WIR MÜSSEN UNS DIE VERBESSERUNG ALLGEMEINER LEBENSBEDINGUNGEN, SPEZIELL
DER GESUNDHEITSFÜRSORGE UND DER BILDUNG, EINSETZEN.WIR HABEN DAS FÜR UNSERE ARBEIT ANVERTRAUTE FIRMENEIGENTUM IN GUTEM
ZUSTAND ZU ERHALTEN UND WOLLEN DABEI DEN SCHUTZ DER UMWELT NICHTAUSSER ACHT LASSEN.
SCHLIESSLICH SIND WIR UNSEREN AKTIONÄREN GEGENÜBER VERANTWORTLICH.EIN ANGEMESSENER GEWINN MUß ERWIRTSCHAFTET WERDEN.
WIR SOLLEN NEUE IDEEN GEGENÜBER STETS AUFGESCHLOSSEN BLEIBEN.DIE FORSCHUNG IST VORANZUTREIBEN, FORTSCHRITTLICHE
ENTWICKLUNGSPROGRAMME SIND ZU ENTWERFEN, DURCH FEHLER ENTSTANDENEVERLUSTE MÜSSEN GETRAGEN WERDEN.
NEUE AUSRÜSTUNGEN MÜSSEN ERWORBEN, NEUE EINRICHTUNGEN ERSTELLT WERDEN;AUCH SIND NEUE PRODUKTE AUF DEN MARKT ZU BRINGEN.
RESERVEN ALS VORSORGE FÜR SCHLECHTERE ZEITEN MÜSSEN GEBILDET WERDEN.WENN WIR NACH DIESEN GRUNDSÄTZEN HANDELN, WERDEN DIE AKTIONÄRE EINE
ANGEMESSENE DIVIDENDE ERWARTEN KÖNNEN.” (22)
think! | 1 | 201 1 | 53
J O H N S O N & J O H N S O N
FiRmencRedo
54 | think! | 1 | 201 1
abei sind höhere FuE-Ausgaben
alleine kein Erfolgsgarant. Beson-
ders erfolgreiche Konzerne orga-
nisieren vielmehr den gesamten
Innovationsprozess von der Ide-
enfindung über die Entwicklung bis zur Vermarktung
des fertigen Produkts nach strategischen Vorgaben.
Dabei evaluieren sie konsequent die Projektfortschritte.
Die Macher der Studie stellen fest:
„Das profunde Verständnis der Kundenbedürfnisse ist
das zentrale Erfolgskriterium. Entwicklungsabteilungen,
die ihre Kunden direkt in den Innovationsprozess einbe-
ziehen, führen zu einer doppelt so hohen Gesamtkapi-
talrendite. Das Wachstum des operativen Ergebnisses
ist sogar dreimal so hoch wie bei Wettbewerbern, die
nur einen indirekten Kundenzugang haben.“
Zudem erzielen Player, die ihre Innovationsstrategie
direkt aus der Unternehmensstrategie ableiten, in den
letzten drei Jahren ein um 40 Prozent stärkeres Wachs-
tum des Betriebsergebnisses und eine doppelt so hohe
Eigenkapitalrendite wie solche, die diese beiden Strate-
giebereiche nur schwach koppeln.
So hat beispielsweise der DAX-Konzern Adidas diesen
Kundenfokus sowie das Thema Innovation konsequent
in der Unternehmensstrategie verankert und umgesetzt.
Die Folge: Auch 2006 zählt der Sportartikelhersteller
zu den so genannten „high-leverage-Unternehmen“.
Diese weisen zwar im Branchenvergleich niedrigere
FuE-Ausgaben auf, übertreffen aber ihre Wettbewerber
nicht nur bei Umsatz und Gewinnwachstum, sondern
auch bei der Kursentwicklung. Diese Gruppe der Top-
Innovatoren wuchs 2006 von 94 auf 118 Mitglieder und
damit 11 Prozent der untersuchten Unternehmen an.
Weitere prominente Beispiele dieser Outperformer in
Sachen Innovation: Apple, Ebay oder Black&Decker.
Deutsche Unternehmen weiterhin auf vorderen Plätzen
Mit der Studie stellt Booz Allen Hamilton auch ein Ran-
king der Unternehmen mit den weltweit höchsten FuE-
Ausgaben vor. Die Liste wird von Toyota, Pfizer und
Ford angeführt. Unter den Top 10 nehmen mit Daim-
lerChrysler (5) und Siemens (9) zwei deutsche Konzer-
ne vordere Plätze ein. Gegen den Trend haben beide
Unternehmen allerdings ihre FuE-Ausgaben um 5,6
Prozent bzw. 2,5 Prozent gegenüber 2005 gesenkt.
Weitere deutsche Vertreter unter den ersten 100 sind:
Volkswagen (15), BMW (33), Bayer (39), SAP (60),
BASF (65), Infinion (66) und Merck (100).
w e I t e r e e r G e B n I s s e D e r s t u D I e :• 75Prozentderin2006investierten447Milliarden
US-Dollar entfallen auf die besonders for-
schungsintensiven Bereiche Computer- und
Elektronikindustriemit127MilliardenUS-Dollar,
denGesundheitssektormitMilliardenUS-Dollar
sowiedieAutomobilherstellermit74Milliarden
US-Dollar.
• DieTop100stehenfür64ProzentderFuE-Aus-
gabender„GlobalInnovation1.000“.
• Geschätzte globale FuE-Ausgaben 2006: 879
Milliarden US-Dollar. Damit stehen die „Global
Innovation1.000“für84ProzentderUnterneh-
mens-und52ProzentderglobalenFuE-Ausga-
ben (inklusiveNon-Profit-Organisationen sowie
Regierungen).
Design der Studie „Global Innovation 1.000“vonBoozAllenHamilton:Für die Studie identifizierte Booz Allen Hamilton die Top
1.000 der globalen Unternehmen, die ihre FuE-Ausga-
ben veröffentlichen. In einem zweiten Schritt wurden für
die Studie die wichtigsten Finanz-, Umsatz-, Ertrags,
Kosten- und Profitabilitätskennzahlen der vergangenen
sechs Jahre analysiert und in Zusammenhang mit den
historischen Ausgaben für FuE gebracht. Die Zuord-
nung der Firmen zu Regionen folgt der Angabe des
Unternehmenssitzes. (21)
k u n D e n V e r s t ä n D n I s u n D s t r A t e G I e p r o z e s s z e n t r A l e e r f o l G s f A k t o r e n f ü r I n n o V A t I o n e n
K U R Z g E f A S S T
J O H N S O N & J O H N S O N
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think! | 1 | 201 1 | 55
autoren
Heidi Gasser, BA, M
Sigrid Raditschnig, BA,
Bettina Slapnik, BA, M
Von Viktoria Hocke, Bernadette Irnberger, Angelika Mandl und Manuela Reinbacher.
56 | think! | 1 | 201 1
nnovation ist die Kunst einen lukrativen Markt
zu finden und dessen bestehendes Angebot, auf
eine kreative Weise, zu verbessern und dessen Erfolgspotenziale rechtzeitig zu erkennen. Erfolgreiche Pio-niere identifizieren die wahren Wünsche der Kunden und bedienen sie mit einem intelligenteren, besseren, leistungsfähi-geren Produkt, mit einem Service, der mehr liefert, als die Konkurrenz. Sie heben sich von der Masse ab und stechen aus dem Meer an Anbietern heraus. IKEA und OLYMPUS sind zwei höchst unterschiedliche Unternehmen. In beiden Unternehmen spielt Innovation eine wichtige Rolle, wenn auch in unter-schiedlichen Formen und Ausprägungen. Von den Gründern (Ingvar Kamprad – IKEA und Takeshi Yamashita –OLYM-PUS) und deren persönlichen Geschich-ten stark geprägt erlangten sie Weltbe-rühmtheit. Der wirtschaftliche Erfolg zeigt sich in den Umsatzzahlen. Im Jahr 2010 erwirtschaftete IKEA mit einem Mitarbeiterstand von 127.000 einen Um-satz von 16,1 Mrd. EUR. Olympus mit weltweit 35.276 Mitarbeitern 7,2 Mrd. Dabei gilt zu berücksichtigen, dass IKEA als Stiftung und Handelsunternehmen mit ihren Produkten ein ganz anderes Geschäftsfeld bedient als das börsen-notierte Handels- und Forschungsun-ternehmen OLYMPUS. Ein Vergleich scheint daher erheblich erschwert. Während OLYMPUS in der Entwicklung und Produktion von Analysesystemen
für Medizin und Industrie sowie Digital-kameras und anderen optischen Kom-ponenten den Fokus auf Qualität und Arbeitseffizienz legt und sich sehr stark in der Forschung engagiert, ist dies für das Handelsunternehmen IKEA keine notwendige Basis zur Weiterentwicklung von Produkten. IKEA legt sein Augen-merk auf modernes, farbenfrohes Design und Kosten- & Ressourceneffizienz, man hat sich die „Leistbarkeit für Alle“ zum Auftrag gemacht. Die Geschichte zeigt, das Ziel ist erreicht. Ausschließlich an den Produktneu-heiten gemessen muss OLYMPUS als Innovationsunternehmen bezeichnet werden. IKEA hingegen ist ein Vorreiter im Bereich der Kundenbindung. Jedoch erscheint das Innovationssystem bei OLYMPUS nachhaltiger zu sein, was sich auch in der firmeneigenen Umwelt-Charta und der Social-IN Strategie wiederspiegelt. Dahingegen konzentriert man sich bei IKEA auf Kooperationen mit wichtigen Institutionen wie WWF und UNICEF. Die Ausrichtung der Geschäftstätigkeiten auf die Kundenbe-dürfnisse ist sowohl bei IKEA als auch bei OLYMPUS stark verankert und spiegelt sich jeweils in den Werbeslogans wieder: „Wohnst du noch oder lebst du schon“ (IKEA) und „Your Vision, Our Future“ (OLYMPUS). Die unterschiedli-chen Ansätze vom Innovationgedanken in den Unternehmen sind wegweisend für weitere Unternehmen und verdienen höchsten Respekt!
kURZFASSUnG
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Möbel FüR den OlyMp
think! | 1 | 201 1 | 57
I K E A | O L Y M P U SVon Viktoria Hocke, Bernadette Irnberger, Angelika Mandl und Manuela Reinbacher.kURZFASSUnG
z Z
Möbel FüR den OlyMp I n n o v a t I o n s k r a f t a l s E r f o l g s r E z E p t
Innovation ist die Kunst einen lukrativen Markt zu finden und dessen bestehendes Angebot, auf eine kreative Weise,
zu verbessern und dessen Erfolgspotenziale rechtzeitig zu erkennen. Erfolgreiche Pioniere identifizieren
die wahren Wünsche der Kunden und bedienen sie mit einem intelligenteren, besseren, leistungsfähigeren Produkt,
mit einem Service, der mehr liefert, als die Konkurrenz. Sie heben sich von der Masse ab
und stechen aus dem Meer an Anbietern heraus. Unternehmen wie IKEA und Olympus können hinsichtlich ihres
Produktsortiments unterschiedlicher nicht sein. Umso spannender scheint es, gerade diese hinsichtlich ihres
Innovationsmanagements zu analysieren und Vergleiche dahingehend anzustellen.
®
58 | think! | 1 | 201 1
diesen Ansatz vertritt IKEA und gestaltet ein attraktives
Angebot für Jedermann, ob jung oder alt und auch für
Menschen die nicht so viel im Portemonnaie haben.
Um dies zu erreichen, versucht IKEA an allen Pro-
duktionspunkten anzusetzen und die Kosten niedrig
zu halten. Die Einsparungen sollen direkt für den Kun-
den spürbar werden, indem sich das Sortiment ver-
billigen, ohne an Qualität ein zu büßen. Um dies zu
erreichen müssen innovative Wege und Methoden ge-
funden werden, was seit Beginn der IKEA Geschichte
ein Hauptinteresse Kamprads war.
Hierfür werden zunächst Berechnungen angestellt,
wie teuer ein Produkt werden kann und sollte. Auf
Basis dieser Berechnung werden dann Händler und
Hersteller ins Boot geholt um niedrige Preise, schon
auf der Werkebene, zu gewährleisten. Dabei wird auf
die bestmögliche Nutzung der Ressourcen, durch effi-
zienten Einsatz von Rohstoffen, die Anwendung tech-
nischer Innovationen und das bestmögliche Design,
geachtet. Wichtig ist auch die Senkung der Transport-
kosten, dies wird vor allem durch die flachen Pakete
erreicht, die es ermöglichen die Artikel leicht und ef-
fektiv zu lagern und sie den Kunden zur Selbstmonta-
ge mitzugeben.
Ein Beispiel dafür, dass man mit ein wenig Geschick
und Ideenreichtum, zu Milliarden kommt, ist der IKEA-
Gründer Ingvar Kamprad. Möbel scheinen kein lukra-
tiver Markt zu sein, aber seine Ideen und die schnelle
Reaktion auf ökonomische und gesellschaftliche Ver-
änderungen, haben IKEA zu einem weltweit agieren-
den Unternehmen gemacht, das selbst in Zeiten der
Weltwirtschaftskrise Gewinne einfährt.
t h E I k E a W a yIKEA besinnt sich seit Jahrzenten auf seine schwe-
dischen Wurzeln, hierfür sind nicht nur die Farben des
Logos, das Geld und Blau der schwedischen Flag-
ge, ein Indiz. Den Menschen aus Småland sagt man
nach, dass sie bescheiden sind und aus den wenigen
Ressourcen, die ihnen die Natur gibt, das bestmög-
liche machen wollen. Diesen Ansatz hat auch IKEA
übernommen, in dem sie Artikel mit guter Qualität zu
einem niedrigen Preis anbieten wollen. Schweden ist
aber auch für sein Sozialsystem bekannt, das ver-
sucht allen Menschen die gleichen Möglichkeiten zu
gewährleisten, sowie Arm und Reich diesel-
ben Möglichkeiten zu bie-
ten. Auch
®
Abbildung 2
Streichhölzer - der Beginn IKEAs
Abbildung 3 Erfolgsrezept - Flache Pakete
amprad wurde 1926 in der Provinz
Småland, im Süden Schwedens,
geboren. Er wuchs auf dem Bau-
ernhof Elmtaryd, nahe dem Dorf
Agunnaryd auf.
Schon als kleiner Junge fing er
an Geschäfte zu betreiben. Er verkaufte Streichhölzer
an seine Nachbarn und kaufte sich vom Gewinn ein
Fahrrad um sein Verkaufsgebiet weiter auszubreiten.
Nach einiger Zeit fand er heraus, dass er in Stockholm
Streichhölzer in einer größeren Menge zu niedrigen Prei-
sen kaufen kann, um diese dann mit einem niedrigen,
aber profitbringenden Preis weiter verkaufen zu können.
Später expandierte er und fing an Haushaltswa-
ren an den Mann zu bringen, hierzu gehörten Kugel-
schreiber, Tischdecken, Schmuck und diverse andere
Gebrauchsgegenstände.
Mit 17 erhielt Kamprad von seinem Vater eine Be-
lohnung für die erfolgreich abgeschlossene Schule
und den Beginn des Studiums an der Handelsschule
Göteborg. Er benutzte das Geld als Startkapital für
die Erfolgsgeschichte, die hinter IKEA steckt. Die Na-
mensfindung schien ganz einfach - IKEA setzt sich
aus den Initialen Kamprads und aus den Anfangs-
buchstaben von Elmtaryd, seinen Familienhof, und
Agunnaryd, dem nahe gelegenen Ort, zusammen.
(Ingvar Kamprad, Elmtaryd, Agunnaryd)
Auf Grund einer Schwäche für Zahlen, die es Kam-
prad erschwerte sich Seriennummern zu merken, fing
er an den Produkten schwedische Namen zu geben.
Dies differenzierte er soweit, dass die Namensgebung
heute auf einem System beruht. So werden beispiels-
weise Badezimmerartikel nach Flüssen und Seen be-
nannt, Gartenartikel nach Inseln. Und so gibt es für
jede Produktsparte Benennungsregeln, die im Laufe
der Jahrzehnte mit der Ausweitung des Sortiments
entstanden.
Seit 1976 wohnt Kamprad in Schweden und weißt
immer wieder auf sein sparsames und einfaches
Leben hin. Unter anderem hält er auch seine Ange-
stellten an sparsam zu sein und Blätter beidseitig zu
beschreiben. Auch in seinem Werk mit autobiographi-
schen Zügen „Das Testament eines Möbelhändlers“
wird auf die Ideen und die Umsetzung hinter IKEA
verwiesen und klargestellt wie wichtig Sparsamkeit
ist. Über den bescheidenen Lebensstil Kamprads
ist allerhand zu hören, zum einen sind Schweden für
Sparsamkeit bekannt, zum anderen ist es eine PR-
Masche sich - frei nach dem IKEA-Prinzip, niedrige
Preise für gute Qualität - von unnötigem Luxus fern zu
halten und ein gemütliches Leben zu führen. Selten
hört man von dem Landbesitz in Schweden, der Villa
in der Schweiz oder dem Weingut in Frankreich. Nicht
umsonst gehört Kamprad zu den reichsten Unterneh-
mern der Welt. Sein Vermögen wird, laut Forbes, auf
23 Mrd. US-Dollar geschätzt.
Kamprad ist in zweiter Ehe verheiratet, aus dieser
Ehe entstammen drei Kinder: Peter Arras Feodor (*
1964), Hans Jonas Ingvar (* 1966) und Niclas Achim
Mathias (*1969), alle drei bekleiden Positionen in den
Vorständen und leiten Abteilungen bei IKEA. Aus ers-
ter Ehe stammt eine Adoptivtochter, mit der er wenig
Kontakt hat.
Z U R P E R S O N
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think! | 1 | 201 1 | 59
Kurz gefasst besagt die IKEA Geschäftsidee: „Wir
wollen ein breites Sortiment formschöner und funk-
tionsgerechter Einrichtungsgegenstände zu Preisen
anbieten, die so günstig sind, dass möglichst viele
Menschen sie sich leisten können.“ Menschen mit
unterschiedlichen Bedürfnissen, Wünschen und Ge-
schmäckern.
Um den Kunden bei der Auswahl der richtigen Wa-
ren zu helfen, war IKEA das erste Einrichtungshaus,
das die Artikel in einer Zusammenstellung als Einrich-
tungen darstellte.
Ein letzter Punkt der Unternehmensphilosophie,
ist die Verantwortung für die Umwelt. Nach häufiger
Kritik, dass IKEA das illegale Abholzen in bestimmten
Regionen unterstützt, wurde vermehrt darauf geach-
tet klarzustellen, dass IKEA auf akzeptablen Arbeits-
bedingungen, regenerierbare Ressourcen und den
Schutz der Umwelt und des Klimas achtet.
IKEA möchte als langlebiges und verantwortungs-
volles Unternehmen wahrgenommen werden.
s E I t J a h r z E n t E n E r f o l g r E I c hDie Geschichte Ikeas ist wohl auch die Geschichte
Ingvar Kamprad, wie berichtet begann alles mit dem
geschäftstüchtigen Jungen aus dem Småland, der
seine Nachbarn mit allerhand Nützlichem versorgte.
Schon damals wusste er, dass er ein eigenes Unter-
nehmen aufbauen wollte.
1943 ließ sich Ingvar Kamprad den Namen IKEA
schützen und verkaufte anfangs weiter Gebrauchsge-
genstände, die er versuchte zu einem günstigen Preis
gewinnbringend an die Menschen zu verkaufen. Das
Geschäft lief gut und so begann Kamprad seine Pro-
dukte mit Hilfe des örtlichen Milchwagens und einigen
Inseraten in größerem Umfang und einem erweiterten
Gebiet zu verkaufen.
Ab 1948 werden auch Möbel verkauft, die von orts-
ansässigen Herstellern bezogen wurden. Die Nachfra-
ge war groß und so fing IKEA an sich auf die Produk-
tion und den Verkauf von Möbeln zu konzentrieren.
1951 erschien der noch heute beliebte IKEA Kata-
log, der als erstes Möbel in Zimmern abbildete und
60 | think! | 1 | 201 1
Abbildung 4 Innovativ - Möbelzusammenstellungen als Einrichtungsidee
think! | 1 | 201 1 | 61
so zum wichtigsten Bindeglied zum Kunden wurde.
Ein weiterer wichtiger Fortschritt war die erste Möbe-
lausstellung 1953 in Älmhult, Schweden. Hier konn-
ten Kunden erstmals die Waren vorher betrachten
und sich von der Qualität des Produktes überzeugen.
Kamprad reagierte damit auf einen starken Preis-
kampf, mit seinen Konkurrenten, der drohte sich auf
die Qualität der Produkte auszuwirken. Schon damals
ergreift Kamprad die Idee vom Selbsttransport der
nach und nach verfeinert wurde. Dazu kam, dass die
Möbel nun vermehrt aus eigener Produktion stamm-
ten und so gebaut werden konnten das sie sich zum
Selbsttransport und -montage eigneten.
Anfang der 60er Jahre verschärfte sich der Preis-
kampf und andere Möbelhäuser, die von dem selber
Hersteller bezogen, forderten Kunden und Händler
zum Boykott IKEAs auf. Kamprad umging die Zuliefer-
schwierigkeiten indem er nun Geschäftsbeziehungen
nach Polen suchte und sich von dort beliefern ließ,
IKEA wurde somit international tätig.
So wundert es nicht, dass nach dem ersten Einrich-
tungshaus, 1985 in Älmhult, schon 1963 das erste
Haus außerhalb Schwedens in Oslo, Norwegen, er-
richtet wurde.
Die Eröffnung in Oslo übertraf alle Erwartungen und
die Mitarbeiten kamen in Handlungszwang, da sie die
Vielzahl an Bestellungen nicht zu bearbeiten schafften.
Auch hier wird wieder einmal die Findigkeit Kamprads
zum Glücksfall. Er ließ die Lager öffnen, sodass Kun-
den ihre Waren selber suchen und mitnehmen konn-
ten. Noch heute ist dies Praktik des offenen Lager-
raums, ein Merkmal IKEAs.
I K E A |
Abbildung 6 Offener Lagerraum für die Kunden
Abbildung 5 Frontansicht
des ersten IKEA-Katalogs
Um auf sinkende Besucherzahlen zur Mittagszeit zu
reagieren integrierte Kamprad schon früh ein Restau-
rant im ersten Einrichtungshaus, das den gewünsch-
ten Erfolg erzielte, die Kunden länger im Haus zu
halten und nun Einzug in allen folgenden Geschäften
finden sollte.
Der Einfallsreichtum Kamprads zeigt Wirkung, 1969
erreicht IKEA Dänemark und eröffnet 1973 ein Einrich-
tungshaus in der Schweiz, die Erfolge ermöglichten
eine schnelle Expansion nach Deutschland 1974 -
dem Markt der noch heute den größten Anteil stellt.
IKEA expandierte immer weiter bis sie 1977 auch in
Österreich ihr erstes Einrichtungshaus in Wien errich-
ten. (weitere Expansion siehe gelbes Feld)
1982 wollte der IKEA Gründer eine Struktur schaf-
fen, die eine langfristige Unabhängigkeit gewährleistet
und stellte den Konzern unter den Besitz einer Stif-
tung, die Stichting INGKA Foundation, mit Sitz in den
Niederlanden.
Zwei Jahre später begrüßt Ingvar Kamprad sein
10.000 Mitarbeiter und freut sich über 60 Einrich-
tungshäuser auf der ganzen Welt.
1986 zollt Kamprad seinem Alter Tribut und über-
gibt die Konzernleitung Anders Mosberg, der nun die
Geschäfte übernimmt. Kamprad bleibt jedoch Berater
der INKA Holding und behält die Entscheidungsge-
walt.
In den 90er Jahren erlässt IKEA ethische Regeln für
die Produktion seiner Artikel, hierzu gehört beispiels-
weise die Verpflichtung zum Bezug aus nachhaltiger
Holzwirtschaft und weitere Regelungen zum verant-
wortungsvollen Umgang mit Rohstoffen und der Um-
welt. Hiermit soll wohl auch auf die große Zahl von Be-
richten reagiert werden, die IKEA beschuldigen Holz
aus illegalen Rodungen zu beziehen. Hierfür wird 1998
auch ein eigener Forstverantwortlicher eingestellt, der
die Lieferanten überprüfen soll und forstwirtschaftliche
Projekte fördert und entwickelt, hierfür arbeiten sie un-
ter anderem auch mit dem WWF zusammen.
Desweiteren sind auch UNICEF und Greenpeace
Kooperationspartner IKEAs. Schon 1997 reagierte
IKEA auf die Bedürfnisse seiner Kunden mit Kindern
und integrierte das sogenannte Småland für die Be-
treuung von Kindern, mit Spiel- und Beschäftigungs-
möglichkeiten.
1999 kommt es zu einem erneuten Wechsel in der
Konzernleitung, Anders Mosberg, wird von Anders
Dahlvig abgelöst.
Ab dem Jahr 2000 koordiniert und arbeitet IKEA
nach einem eigenen Verhaltenskodex „The IKEA
Way“. In ihm ist festgelegt, was Lieferanten von IKEA
erwarten können und was IKEA im Gegenzug von den
Lieferanten in Bezug auf gesetzliche Anforderungen,
Arbeitsbedingungen, die aktive Vorbeugung von Kin-
derarbeit, Umwelt und Forstwirtschaft erwartet. Dar-
über hinaus wird der Kodex „Vorbeugende Maßnah-
men gegen Kinderarbeit – The IKEA Way“ eingeführt,
um sicherzustellen, dass ihre Lieferanten oder Subun-
ternehmer Kinderarbeit unterlassen.
62 | think! | 1 | 201 1
I k E a E x p a n s I o n E n ü b E r d I E J a h r E
1963 Norwegen, Oslo
1996 Dänemark, Kopenhagen
1973 Schweiz, Zürich
1975 Australien, Sydney
1976 Kanada, Vancouver
1077 Österreich, Wien
1979 Niederlande, Rotterdam
1981 Frankreich, Paris
1984 Belgien, Brüssel
1985 USA, Philadelphia
1987 Großbritannien, Manchester
1989 Italien, Mailand
1990 Ungarn, Budapest
1991 Tschechische Republik, Prag
Polen, Poznan
1996 Spanien, Madrid
1997 IKEA weltweit www.IKEA.com
1998 China, Shanghai
2000 Russland, Moskau
2004 Portugal, Lissabon
2006 Japan, Tokio
think! | 1 | 201 1 | 63
Ein Jahr Später wird der Hauptsitz von Dänemark in
die Niederlande verlegt.
Seit 2006 können IKEA Kunden nun auch aus
einem eigenen Lebensmittelsortiment wählen. Die
Produkte basieren auf schwedischen Rezepten und
Traditionen und werden zu einem niedrigen Preis ver-
kauft. Hierzu zählt auch der allseits beliebte und be-
kannte IKEA Hotdog.
s t r u k t u rDer IKEA Konzern ist dezentralisiert und splittet
seine Geschäfte in drei Bereiche, diese werden firme-
nintern als Blaue, Rote und Grüne Gruppe bezeich-
net. Die Bereiche agieren wirtschaftlich und rechtlich
unabhängig voneinander und führen ihre Geschäfte
selbstständig.
Die Blaue Gruppe, die IKEA Group, betreibt 281
Möbelhäuser in 26 Ländern, dirigiert die Produktions-
gesellschaften, steuert den Einkauf, die Logistik und
das Produktdesign. Ihre Gewinne werden durch den
Verkauf der IKEA Artikel erwirtschaftet.
Inter IKEA, die Rote Gruppe, ist Hüterin der Ikea-
Markenrechte, hier agieren Unternehmer für das
richtige Marketing, wählen Länder und Standorte zur
Expansion und entwickeln das IKEA-Konzept weiter.
In das Aufgabengebiet fällt auch das Kassieren der
Franchisegebühren (3% des Umsatzes) und die Ver-
gabe der Lizenzen. Hier wird das Vermögen durch In-
vestments aller Art vermehrt.
Die Grüne Gruppe beinhaltet alle privaten Engage-
ments der drei Kamprad-Söhne in Banken, Versiche-
rungen, Asset-Management, Immobilien und im Ein-
zelhandel, seit dem ihr Vater, Ingvar Kamprad ihnen
diese im Jahr 2000 zu je einem Drittel vermachte.
Nach Aussagen Kamprads werden die Gewinne in
die Weiterentwicklung und zu Sicherung der Langle-
bigkeit des Unternehmens investiert und sollen auch
für Expansionen genutzt werden. Spekulationen ver-
weisen darauf, dass am Ende trotzdem immer einer
oder der gesamte Kamprad-Clan steht und die Ge-
winne verwaltet. Durch den Verzicht auf den Börsen-
gang kann IKEA nicht zerschlagen werden und wird
weiter in fester Hand der Kamprads bleiben, auch
wenn der Besitz durch Stiftungen geregelt ist.
z a h l E n & f a k t E nDer IKEA Konzern verzeichnete im Geschäftsjahr
2010 (1. September 2009 bis 31. August 2010) ei-
nen Umsatz von 23,1 Mrd. Euro, dies bedeutet einen
Anstieg zum Vorjahr von 7 Prozent. 79 Prozent davon
wurden in Europa erwirtschaftet. Die 5 Länder mit
dem höchsten Umsatz sind Deutschland (15%), USA
I K E A |
Abbildung 7 Struktur des IKEA Konzerns
64 | think! | 1 | 201 1
(11%), Frankreich (10%), Italien (7%)
und Großbritannien 6%.
IKEA beschäftigt derzeit 127.000
Mitarbeiter rund um den Globus.
96.500 von ihnen arbeiten in den
280 Einrichtungshäusern in 26
Ländern. Dazu kommen 36 Ein-
richtungshäuser in 16 Ländern auf
Franchise-Basis und damit gibt es
317 Einrichtungshäuser weltweit.
9.600 Mitarbeiter sind in der industriellen Produktion
tätig, weitere 8.400 sind für Sortiment, Einkauf oder
Großhandel verantwortlich. Vor allem der europäische
Arbeitsmarkt profitiert von IKEA. Mit 103.500 Ange-
stellten, werden hier neben Asien und Australien mit
8.000 Mitarbeitern und Nordamerika mit 15.500 Mit-
arbeitern, die meisten Leute beschäftigt.
Der berühmte IKEA Katalog, der Teile des 9.500
Artikel umfassendes Sortiments präsentiert, erschien
2011 in einer Auflage von 197,5 Mio. Exemplaren in
61 Editionen und 29 Sprachen.
Im Geschäftsjahr 2010 strömten 626 Mio. Men-
schen in die IKEA Einrichtungshäuser. Allein 6,16
Mio. davon besuchten in Österreich eins der sieben
Einrichtungshäuser (Graz, Innsbruck, Klagenfurt, Linz
Haid, Salzburg, Wien Nord und Wien Vösendorf).
In Österreich hat IKEA im Geschäftsjahr 2009/2010
den Umsatz um 5,1 Prozent auf 595,2 Mio. Euro stei-
gern können.
d I E b a n g E f r a g E n a c h d E r z u k u n f tMuss sich sicher nicht in naher Zukunft gestellt
werden. IKEA ist eines der, wenn nicht das größte
Einrichtungshaus weltweit und wird noch über Jahre
seine Umsätze machen und die Leute in Massen in
die einzelnen Häuser ziehen. IKEA steht für einfache,
aber stilvolle Möglichkeiten, das breite Sortiment gibt
den Kunden die Möglichkeit alles
nötige bei einem Einkauf zu erle-
digen. Schon lange ist IKEA nicht
nur eine Kette, es ist ein Kult, dem
viele gerne angehören.
Um diesem Kult zu genießen
sind neue Häuser in Planung und
es werden sicherlich noch einige
dazukommen, um die Nähe zum
Kunden zu suchen und die Besu-
cherzahlen zu steigern.
Doch es kommt die Zeit wo In-
gvar Kamprad, auf dessen Ideen
und Intuitionen sich das IKEA Un-
ternehmen stützt, nicht mehr die
Fäden zieht. Schon 1986 gab er die Leitung des Kon-
zerns ab und wurde Berater. Sein Einfluss ist seit dem
ungebrochen und es ist kein Geheimnis, dass trotz
Rücktritts er die Entscheidungen fällt und bestimmt
Abbildung 8 Gewinne von 2000-2010 in Mrd.
Abbildung 9 Verteilung der IKEA
Einrichtungshäuser
Abbildung 10 Ikea-Plakat
zur Eröffnung in Wien
think! | 1 | 201 1 | 65
was mit dem Unternehmen geschieht. Diese Macht
möchte Kamprad bei Zeiten seinen Söhnen überge-
ben, aber darüber macht sich im Unternehmen Unmut
breit.
Den Söhnen wird fehlender Ehrgeiz, mangelnder
Geschäftsinn und Desinteresse am Unternehmen
vorgeworfen. Viele aus der Managementriege können
und wollen sich nicht vorstellen unter der Leitung ei-
nes der drei Söhne zu stehen.
Den Söhnen wurde nach und nach schon Teile des
Konzerns vermacht und sie bekamen die Chance in
eigenen Projekten zu Arbeiten. Doch an diesen schei-
terten sie alle. Keiner konnte es schaffen zu überzeu-
gen und so verschiebt sich die Entscheidung über die
Nachfolge des alten Kamprads. Ein Beispiel hierfür ist
das Scheitern des Möbelkonzerns Habitat, das Kam-
prad 1992 kaufte und das seine Söhne auf Vorder-
mann bringen sollten, sie scheiterten und so wurde
die Tochtergesellschaft 2007 wieder abgestoßen.
So sicher wie vor ein paar Jahren, als für ihn klar war
das sein ältester Sohn die Leitung übernimmt und der
zweit- und drittgeborenen sich um Einkauf und Sorti-
ment kümmern könnten, scheint Kamprad sich nicht
mehr zu sein. Mittlerweile spricht er davon allen die
gleichen Rechte und Pflichten aufzuerlegen und sie
unter die Führung aller drei zu stellen. Aber auch hier-
rüber wird Verdruss laut und es stellt sich oft die Fra-
ge, wie es mit dem IKEA Konzern weiter gehen wird,
ist einst der Gründer, die Person die IKEA zu dem ge-
macht hat was sie heute ist, nicht mehr da.
Mittlerweile kommt das Gefühl auf, Kamprad ist sich
selbst uneinig und unsicher ob er sein Konzern in die
Hände seiner Söhne geben soll, erst letztes Jahr wur-
de die Leitung der IKEA Gruppe nicht an einen von
ihnen, sondern an Mikael Ohlsson übergeben, der
seit 30 Jahren für das Unternehmen arbeitet und sich
vom Teppichverkäufer zum Verantwortlichen für die
Geschäfte in Nordamerika und Südeuropa, bis dann
2010 zum Konzernleiter hochgearbeitet hat.
Sicher ist, dass die Zukunft einst von den drei Kam-
prad Sprösslingen bestimmt wird, übernehmen sie die
Geschäfte liegt es an ihnen, dass was ihr Vater aufge-
baut hat weiterzuführen und neue Ideen, an denen es
IKEA in den vergangenen Jahren fehlte, voranzubrin-
gen. Die Innovationskraft lässt mit weiterem Zurück-
treten des Seniors nach. Es fehlt an neuen Gedanken,
was viele auf die starke Expansion zurückführen. Die
Kraft reicht einfach nicht für beides. Bleibt nur zu hof-
fen, dass sich die Urteile über die Kamprad Söhne,
Peter, Jonas und Mathias, nicht bestätigen und sie
das erfolgreich weiterführen, was ihr Vater ihnen eines
Tages hinterlässt und sie sich nicht vor der immer stär-
ker werdenden Konkurrenz in acht nehmen müssen.
Und spätestens seit dem Enthüllungsbuch von Jo-
han Stenebo, einem früheren Führungsmitglied, muss
das Unternehmen wohl auch heftig um sein Image
bangen.
Die Zeit wird zeigen wie es mit dem riesigen Kon-
zern weiter geht und wie lange uns das blau-gelbe
Logo in unseren Wohnungen und Häusern noch be-
gleiten wird.
I K E A |
66 | think! | 1 | 201 1
in zweites Beispiel für besonderen
Ideenreichtum und Gespür für die sich
verändernden Bedürfnisse des Einzel-
nen und des Marktes stellt das Unter-
nehmen Olympus dar. Der Unternehmensslogan:
„Your Vision, Our Future“ unterstreicht dies in beson-
derer Weise. Man hat sich mit der Entwicklung, Her-
stellung und dem Verkauf von Präzisionsmaschinen
und Instrumenten für die Bereiche Medizin, Industrie
und Foto & Audio einen weltweiten Namen gemacht.
u n t E r n E h m E n s g E s c h I c h t EDas Unternehmen Olympus welches ursprünglich
auf das Geschäft mit Mikroskopen und Thermome-
tern spezialisiert war, wurde von dem Juristen Takeshi
Yamashita gemeinsam mit seinem Freund aus Juris-
tenzeiten, Shintaro Terada, im Jahr 1919 in Tokio un-
ter dem damaligen Firmennahmen Takachiho Seisa-
kusho gegründet.
In den Jahren danach entwickelte das Unterneh-
men zunehmend optische Geräte und die Thermo-
metersparte wurde abgestoßen. Folglich wurde der
Firmenname im Jahr 1942 auf Takachiho Optical Co.
abgeändert. Aus Gründen der Aufwertung des Images
erfolgte 1949 eine weitere Abänderung in Olympus
Optical Co., bis schließlich 2003 unter dem Namen
Olympus Corporation ein Neuanfang zur Schaffung
einer dynamischen Konzernmarke gestartet wurde.
Auf die „Opto-Digital Technologie“ wird seit einigen
Jahren das Hauptaugenmerk gelegt. Damit vermoch-
te es das Unternehmen eine Technologie zu ihrer
Kernkompetenz zu entwickeln dessen Imitation durch
die Konkurrenz nur schwer möglich ist. Durch die Fo-
kussierung auf diesen Bereich konnte einerseits der
Unternehmenswert maximiert und die Marktführung in
diesem Bereich erreicht werden.
d E r n a m E nDas Unternehmen, welches bereits in ihren An-
fangsjahren die Produkte mit dem Warenzeichen
„Olympus“ kennzeichnete, wurde nach dem „Olymp“,
einem Berg der nach der griechischen Mythologie Sitz
der zwölf höchsten Götter und Göttinnen ist, benannt.
Der absolute Anspruch des Unternehmens, weltbe-
rühmte Produkte in höchster Qualität herzustellen,
sollte dadurch versinnbildlicht werden.
u n t E r n E h m E n s p h I l o s o p h I E „Bei allen geschäftlichen Aktivitäten möchten wir
eine wesentliche Rolle in der Gesellschaft spielen, ihre
Werte leben und zu einer Wertschöpfung beitragen,
damit alle Menschen rund um den Globus ein gesün-
deres und erfüllteres Leben führen können“.
Die Unternehmensphilosophie welche auf diesen
Leitgedanken aufbaut hat bei Olympus einen eigenen
Namen: „Sozial IN“. Soziale Werte werden als wesent-
licher Bestandteil der Geschäftsideologie gefördert.
Außerdem wird auf das Verhältnis zu einzelnen Men-
schen größten Wert gelegt. „Statt uns ausschließlich
auf die Entwicklung von sehr funktionellen und hoch-
leistungsfähigen Produkten zu konzentrieren, streben
wir nach neuen Werten zur Schaffung einer Solidar-
Abbildung 13 Mount OLYMP, Griechenland
think! | 1 | 201 1 | 67
gemeinschaft, in der die Sicherheit, Gesundheit und
Vitalität der Menschen gefördert werden“.
Der Slogan „Your Vision, Our Future“ macht den
Fokus des Unternehmens offensichtlich. Das größte
Potenzial für die Zukunft wird in den Bedürfnissen der
Gesellschaft gesehen. Die Einbindung der Wissen-
schaft und Nutznießer in die Entwicklung von Inno-
vationen trägt zusätzlich zur Kundenbindung bei. Mit
dem Olympus Bio Imaging Laboratory (in Kooperation
mit der Japanischen Gesellschaft für Krebsforschung
- JFCR) und der RIKEN BSI-Olympus Collaboration
Centers (gemeinsam mit RIKEN) gründete das Unter-
nehmen zwei Institutionen zur Forschung auf höchs-
tem Niveau und Weiterentwicklung von relevanten
Technologien. Neben der Optimierung der Produkte
wird auch die dadurch unterstützte Weiterentwicklung
der Biowissenschaft als Anliegen formuliert.
u m s E t z u n g d E r p h I l o s o p h I ESchon die Gründung durch Takeshi Yamashita war
von dessen Bedürfnis geleitet weltweite Anerkennung
für in Japan hergestellte Mikroskope zu erlangen.
Die Unternehmensphilosophie ist in alle Geschäfts-
felder sehr stark eingebunden. Schon der Internetauf-
tritt macht die Verbundenheit mit den Bedürfnissen
des Einzelnen und der Gesellschaft offensichtlich: Me-
dizin – „Erfüllung des Wunsches eines Arztes in die
Dunkelheit zu sehen“. Im industriellen Bereich hat man
sich die Unterstützung der Sicherheit von Menschen
und Unternehmen zum übergeordneten Ziel gesetzt.
Die Erzeugnisse sollen zum Einen zur Sicherheit der
sozialen Infrastruktur wie beispielsweise von Flugzeu-
gen und Stromerzeugungsanlagen dienen. Auch im
Fotografiesektor konzentriert man sich auf persönli-
che Werte. Gelenkt werden diese durch Leitsätze wie:
„Aufbau von Freundschaften durch Bilder“ und „Unbe-
zahlbare Ansichten der Erde und besondere Augenbli-
cke des Alltags für immer festhalten.“
g E s c h ä f t s f E l d E rDie Marke Olympus ist in verschiedenen Bereichen
des täglichen Lebens mitbestimmend. Neben Medi-
zin, Biowissenschaft, Industrie Film und Foto bemüht
d E r g r ü n d E r
Der Gründer von
Olympus, Takeshi Ya-
mashita, wurde im Jahr
1879 geboren. Nach
seinem Jura-Studium
an der Tokyoter Im-
perial University Law
school absolvierte der
Anwalt den einjährigen
Wehrdienst. Danach
trat er in das Handels-
unternehmen Tokiwa
Shokai ein, für das er beträchtliche
Gewinne im Zuckerhandel erwirt-
schaftete. Als Belohnung dafür unter-
stütze das Unternehmen den 30jähri-
gen in der Gründung von Takachiho
Seisakusho, dem späteren Olympus.
Mit der Produktion von optischen
und digitalen Geräten für Medizin
und Industrie hat sich Olympus einen
weltweiten Namen gemacht. Im Jahr
1919 gegründet, blickt das Unter-
nehmen auf eine über 90jährige Ge-
schichte zurück die gespickt ist mit
Innovationen in den verschiedensten
Geschäftsbereichen wie Medizin,
Biowissenschaft, Industrie, Film und
Fotographie. Kundenorientierung, die
Ausrichtung auf Innovation und Origi-
nalität sowie das Streben nach einer
verbesserten Zukunft für die Gesell-
schaft durch die Verwirklichung von
Visionen sind ausgewiesene Ansprü-
che des Unternehmens. Der Slogan
„Your Vision, Our Future“ verdeutlicht
dies in eindrucksvoller Weise.
Abbildung 12
Takeshi
Yamashita
(*1879 +1959)
68 | think! | 1 | 201 1
man sich auch um die Erschließung neuer Geschäfts-
möglichkeiten und Forschung und Entwicklung.
m E d I z I n Im Sektor der Medizin konzentriert sich das Un-
ternehmen auf drei wesentliche Geschäftszweige:
Endoskope, Endochirurgie und Endotherapie. Die
Produktpalette ist weitreichend und geht von gast-
rointestinalen und chirurgischen Endoskopen über
endotherapeutische Geräte und endoskopische Ult-
raschallgeräte bis hin zu medizinischen Informations-
systemen. Marktführend, mit einem Anteil von 70%,
zeigt sich das Unternehmen in der Herstellung von
flexiblen Endoskopen. Die Förderung von technischen
Neuerungen im minimal-invasiven Diagnostik- und
Therapiebereich ebenso wie die Entwicklung von Pro-
dukten zur Steigerung der Arbeitseffizienz im Gesund-
heitsbereich (z.B. ENDOBASE-Software) sollen dazu
beitragen, diese Vormachtstellung zukünftig erhalten
bzw. ausbauen. Des Weiteren vermag es das Unter-
nehmen, auch aufgrund ihrer forschenden Tätigkeit
in den eigens gegründeten Institutionen, ihre Kunden
und Patienten mit wesentlichen Informationen hin-
sichtlich endoskopischer Therapie und der Früher-
kennung sowie –therapie von Krankheiten wie Krebs
zu versorgen.
l I f E s c I E n c EOlympus unterstützt die Forschung und damit die
Weiterentwicklung der medizinischen Versorgung
durch Technologien wie der Live Cell- und der Bio
Imaging-Technologie. Sie dienen der Beobachtung
und Untersuchung von Bewegungen und Mechanis-
men von Molekülen in lebenden Organismen und wer-
den in der Lebensmittelwissenschaft, Landwirtschaft,
Fischereiwirtschaft und Nutztierhaltung angewandt.
I n d u s t r I a l Für den Bereich der Industrie hat sich der Konzern
hauptsächlich auf Prüfgeräte spezialisiert. Reparatur-
und Wartungsgeräte gehören ebenso zum Produkts-
ortiment wie Fernsichtprüftechnologien und –verfah-
ren die über das Internet angewandt werden können.
I m a g I n g ( k a m E r a & a u d I o )Olympus verfolgt in dem Bereich die Geschäfts-
zweige Digitalkamera, Audio, Ferngläser und optische
Komponenten. Die digitale Bildgebung wird gefördert
unter dem Leitsatz: „Bereicherung des täglichen Le-
bens durch Schaffung neuer Werte“. Damit zielt man
auf den Spaß am Fotografieren durch hohe Qualität
der Produkte ab.
n E W b u s I n E s s c r E a t I o nStrategisches Denken ist im Unternehmen tief ver-
ankert. So deklariert Olympus die Erschließung neuer
Geschäftsmöglichkeiten als einen eigenen Geschäfts-
bereich. Man bemüht sich die Bedürfnisse der Zukunft
frühzeitig zu erkennen und zu nutzen. Mit der Grün-
dung der Olympus Business Creation Corporation im
Mai 2010 soll die Entwicklung neuer Geschäftsfelder
beschleunigt werden und folglich dem ganzen Unter-
nehmen zugutekommen.
f & E ( r E s E a r c h & d E v E l o p m E n t )Forschung und Entwicklung wird bei Olympus groß-
geschrieben. Unter dem Deckmantel der zukünftigen
Wertschöpfung für die Gesellschaft konzentrieren sich
die Anstrengungen auf die Entwicklung neuer Tech-
nologien im Kernkompetenzbereich der Opto-Digital
Technologie und die Entwicklung moderner Tele-
kommunikations- und Informationstechnologien mit
dazugehörigen Service-Tools. Die Beobachtung von
Trends soll zur gezielten Erfüllung gesellschaftlicher
Erwartungen und menschlicher Bedürfnisse führen.
Abbildung 14 GT-I Gastrokamera, 1952
think! | 1 | 201 1 | 69
sammenarbeit mit unternehmensfremden Forschern
stets sehr bemüht.
Ein weiteres Anliegen Olympus ist es benutzer- und
umweltfreundliche Produkte zu entwickeln. Die Um-
weltbelastungen die durch die Geschäftsaktivitäten
verursacht werden, wurden als ein Hauptproblem er-
kannt. Diese zu verringern ist eines der Hauptziele des
Unternehmens. Durch die Nutzung führender Techno-
logien des eigenen Forschungs- und Entwicklungs-
zentrums und das vorhandene technische Know-how
der einzelnen Geschäftsfelder wird von Seiten des
Konzerns mit Hochdruck an der Zielerreichung gear-
beitet.
m E I l E n s t E I n E d E s u n t E r n E h m E n sDie Erfolgsgeschichte von Olympus begann mit
Takeshi Yamashita und seiner Vision, in Japan
hochwertige Mikroskope zu produzieren. Im Alter
von nur 30 Jahren und nur sechs Monate nach der
Gründung seiner Firma „Takachiho Seisakusho“
am 12. Oktober 1919 hatte sein erstes Produkt
unter dem Namen „Asahi“ (deutsch: „Aufgehen-
de Sonne“) Premiere. Das Asahi 600x Mikroskop,
wurde als besonders wertvolles Industrieprodukt
erachtet. Die Produktion des Mikroskops Sei-
ka GE begann 1927. Zur damaligen Zeit war die
Herstellung eines solchen Mikroskops eine tech-
nische Höchstleistung. Im Sektor Forschungsan-
wendung nahm man damit aufgrund der hohen
Qualität des Produktes eine Vorreiterstellung ein.
Mikroskope und klinische Thermometer stellten
den zweiten Produktionszweig des Unterneh-
mens dar. So wurde 1930 das MC-Metallurgie-
mikroskop entwickelt. 1934 begann Olympus
mit der Entwicklung von Kameraobjektiven und
die erste Kamera wurde 1936 vorgestellt, Semi-
Olympus I. Die Zuiko Objektive für die Fotogra-
phie waren entwickelt. Seither tragen alle Olym-
pus Kameras Objektive mit dem Markennamen
Zuiko.
Eine besondere Vorreiterstellung nahm das Un-
ternehmen mit der Entwicklung der ersten Gast-
O L Y M P U S |
Das Portfolio des Unternehmens beinhaltet
fünf Sparten: „optische Technologie“, „Prä-
zisionstechnologie“, „elektronische und Bild-
gebungstechnologie“ und „biomechanische
und biologische Grundlagentechnologie“ und
„gemeinsame Schlüsseltechnologie“. In den
verschiedenen Geschäftsfeldern werden die
modernen Technologien genutzt und durch
die Förderung von Synergieeffekten zwischen
den Technologien Wertschöpfung erzielt.
Speziell im Bereich der Biowissenschaft
bemüht man sich um die Weiterentwick-
lung der regenerativen Medizin wie auch
um die noch frühere Diagnose von Krebs-
erkrankungen mit dem Ziel die medizinische Versor-
gung und die Biowissenschaft zu fördern. Vor allem im
Bereich der Medizintechnik wird der Zusammenarbeit
mit medizinischem Fachpersonal hohe Bedeutung
beigemessen. Auch auf das Fachwissen von inter-
nationalen Vertretern der Industrie, Wissenschaft und
öffentlichen Hand wird im Rahmen von Studienprojek-
ten zurückgegriffen. Des Weiteren unterhält das Un-
ternehmen enge Beziehungen mit medizinischen und
forschungsspezifischen Einrichtungen. Entwickelte
Technologien werden in der Folge für die unterschied-
lichsten Geräte genutzt. Eine frühzeitige Vermarktung
neuer Produkte ist wesentlich für den Erhalt und Aus-
bau der Marktposition. Darum ist Olympus um die
Förderung und Einführung neuer Projekte, auch in Zu-
Abbildung 16 EndoALPHA - „OP der Zukunft“, 2004
Abbildung 15
Asahi Mikroskop, 1919
70 | think! | 1 | 201 1
rokammera ein, welche 1952 zur Markteinführung
gelangte. In der Folge wurden die Errungenschaf-
ten immer weiter entwickelt und der Marktanteil
mit Innovationen erweitert. Auszugsweise mit fol-
genden Produkten:
1959: Olympus Pen Halbformatkamera
1966: Unversal-Forschungsmikroskop
PHOTOMAX
1969: Ziko Pearlcorder – das erste
Mikrokassetten-Diktiergerät
1979: Olympus XA die erste Kamera weltweit
mit Objektivschutzschieber
1986: endoskopisches Videoinformations-
system und autoklavierbares Athroskop
1994: Inverse Mikoskopsystem zur
biologischen Anwendung
1999: Eye-Trek FMD-100 - Videobrille
mit neuem optischen Filter
2004: EndoALPHA wird auf dem
europäischen Markt eingeführt
I n n o v a t I o nInnovation ist in allen Bereichen des Unternehmens
Olympus tief verankert. Die Vielzahl der Produktneu-
heiten die Olympus im Laufe seines Bestehens auf
den Markt brachte spiegelt dies in eindrucksvoller
Weise wieder. Jedoch sind es nicht nur die auf den
Markt gebrachten Produkte in denen sich das Inno-
vationswesen des Unternehmens zeigt sondern auch
die Herangehensweise ist beeindruckend. Neben den
konzerneigenen Forschungs- und Entwicklungsstät-
ten unterhält man enge Beziehungen zu universitären
Forschungseinrichtungen, arbeitet gezielt mit inter-
nationalen Wissenschaftlern der verschiedenen und
relevanten Fachrichtungen zusammen um das über-
geordnete Ziel der Wertschöpfung für die Gesellschaft
zu erreichen.
Das Unternehmen ist bemüht auf Basis internatio-
naler Zusammenarbeit eine offene Innovationskultur
zu schaffen. Zum Beispiel wurde neben den Studien
die in Kooperation mit namhaften internationalen Uni-
versitäten durchgeführt werden das Forschungs- und
Entwicklungsinstitut für Telekommunikationstechnolo-
gie in San Diego, Kalifornien (USA) eingerichtet und
ein Stützpunkt zur Erfassung von Informationen zu
hochmoderner Technologie in San Jose, Kalifornien,
eröffnet. Gemeinsam mit neuen Technologie- und Ge-
schäftspartnern sollen so neue Geschäftsoptionen er-
schlossen werden.
Weitere Möglichkeiten der sogenannten „offenen In-
novation“ sollen zukünftig erschlossen werden um die
Entwicklung der Kerntechnologien zu beschleunigen.
o l y m p u s - p r E I sIm Jahr 1988 wurde anlässlich des 25jährigen Be-
stehens der Olympus-Europa-Gruppe die gemeinnüt-
zige „Olympus-Europa-Stiftung – Wissenschaft fürs
Leben“ mit Sitz in Hamburg gegründet. Zweck der
Einrichtung ist die Förderung von Wissenschaft und
Forschung in Europa zum Nutzen der Gesellschaft in
den Bereichen:
• wissenschaftlicheFotografie
• endoskopischeDiagnostikundTherapie
• Pädiatrie
• Mikroskopie
• klinischenChemie.
Die Organisation unterstützt wissenschaftliche For-
schungsprojekte oder Bildung in Form von Stipendi-
en und Zuschüssen. Folgende Preise und Stipendien
werden jährlich verliehen:
Olympus Preis auf Mustererkennung (5000 €, seit
1991 mit der Deutschen Gesellschaft für Musterer-
kennung DAGM)
Olympus Preis auf visuelle Methoden in der Me-
dizin (5000 €, seit 2008 mit der Deutschen Gesell-
schaft für Biomedizinische Technik DGBMT)
Ludwig-Demling-Stipendium auf Gastroenterolo-
gie (15000 €, 1988 bis 2001)
o l y m p u s – I n n o v a t I o n s - p r E I sDer US-Amerikanische Innovations-Preis wird von
der nationalen Olympus Corporation und der National
Collegiate Inventors and Innovators Alliance (NCIIA)
gesponsert. Prämiert werden Personen, die innovati-
ves Denken in der Bildung pflegen und fördern. Seit
O L Y M P U S |
think! | 1 | 201 1 | 7 1
der Gründung des Olympus Innovation Awards Pro-
grammes im Jahr 2004 zeigt das Unternehmen fort-
laufendes Engagement für technologische Innovation
und Bildung.
Dieses Programm verleiht drei Auszeichnungen:
• OlympusInnovationAward
• Olympus Lifetime of Educational Innovation
Award
• OlympusEmergingEducationalLeaderAward.
Beispielsweise wurde 2011 die amerikanische Ma-
schinenbauingenieurin und Erfinderin Amy Smith für
Ihre Konzeption und Erstellung von D-Lab auf wissen-
schaftlicher Basis ausgezeichnet. D-Lab ist ein Pro-
gramm zur Förderung und Schaffung kostengünstiger
Technologien zur Entwicklung von nachhaltigen Lö-
sungen von Problemen in Entwicklungsländern.
g l o b a l E E x p a n s I o nOlympus verfolgte von Beginn an die Schaffung
neuer Werte aus einer globalen Perspektive. Die Um-
setzung globaler Strategien wird ausgehend von den
USA und Europa seit den 1960er Jahren verfolgt. Die
Folge daraus ist weltweite Anerkennung und eine au-
ßergewöhnliche Brand Power vor Allem in den Ge-
schäftsbereichen Imagine (Kamera und Audio) und
Medizin.
Das Unternehmen verfolgte in ihrer Geschäftstä-
tigkeit stets das Ziel die unterschiedlichen Kulturen
und Bräuche sowie Eigenheiten der Märkte der ein-
zelnen Länder zu berücksichtigen dem eine globale
Geschäftsstruktur, die eine schnelle Entscheidungsfin-
dung unterstützt, übergeordnet wurde.
Des Weiteren hat sich die Olympus Group zum Um-
weltschutz verpflichtet und im Rahmen des Environ-
mental-Management-Systems eine konzerneigene
„Umwelt-Charta“, die in allen Niederlassungen umge-
setzt wird, verfasst.
Im Zentrum der globalen Geschäftsaktivitäten steht
die Social-IN-Management-Philosophie. Nicht zu-
letzt dadurch erwartet man sich auch zukünftig seine
Brand-Power ausbauen und neue Werte schaffen zu
können. um folglich entsprechend weltweite Anerken-
nung zu finden.
z a h l E n & f a k t E nDie Firmenstruktur teilt sich in vier wesent-
liche Bereiche:
• OlympusEuropaHoldingGmbH
• CorporateDevision
• ConsumerProductDevision
• MedicalSystemsandMicro-Imaging
Mit seinen 35.376 Mitarbeitern erwirtschafte-
te sich das Unternehmen im Jahr 2010 einen
Nettoumsatz von ¥883.086 Millionen, umge-
rechnet 7,2 Mrd. EUR. Mit gut 42% macht
OLYMPUS seinen verhältnismäßig größten
Teil des Umsatzes nach wie vor in Japan. Ge-
folgt vom Nordamerikanischen (22,2%) und
dem Europäischen Markt (21,3%). Auf Asien
entfallen weitere 11,3%. Betrachtet man im
Weiteren die Verteilung nach den Geschäfts-
bereichen, so wird mit 39,7% der Hauptteil
mit Produkten aus dem medizinischen Sek-
tor umgesetzt. Auch Informations- & Kom-
munikationsprodukte sowie Produkte aus
dem Bereich Audio & Fotographie sind mit je
knapp 20% wichtige Absatzmärkte.
eine GeGenübeRStellUnG
72 | think! | 1 | 201 1
Gründung 1943 in Småland, Schweden 1919 in Tokyo, Japan
Unternehmensform Stiftung Aktiengesellschaft
Namensherkunft Ingvar Kamprad, Elmtaryd, Agunnaryd Berg „Olympus“, der nach der griechischen
Mythologie Sitz der zwölf Götter und Göttinnen ist.
Firmengründer Ingvar Kamprad ( geb. 1926) Takeshi Yamashita (1879 – 1959)
Mitarbeiter 127.000 35.376
Umsatz 2010 weltweit : weltweit:
23,1 Mrd. US Dollar bzw. 16.1 Mrd. Eur. ¥ 883.086 Mio. bzw.
Österreich: 595,2 Mio. Eur. 7,2 Mrd. Eur.
Zertifizierungen EN ISO 9001:2008, EN ISO 13485:2003+AC:2007
Erstes Produkt Streichhölzer Mikroskope und Thermometer
Geschäftsfeld Handelsunternehmen Handelsunternehmen
Forschung & Entwicklung
Produktpalette Handelswaren Opto – Digital – Technologie
Haushaltswaren Endoskopie u. –chirurgie
Gebrauchsgegenstände Ultraschallgeräte
Möbel medizinisches Informationssystem
Badezimmerartikel Digitalkamera
Audio, Ferngläser
optische Komponenten
Knochenersatzmaterial
Innovationen Schwedische Artikelnamen GT-I Gastrokamera
Kinderbetreuung mit Spiel- Olympus Pen Halbformatkamera
und Beschäftigungsmöglichkeiten Unversal-Forschungsmikroskop
Restaurants um die Aufenthaltsdauer PHOTOMAX
von Kunden zu verlängern Ziko Pearlcorder – das erste
Mikrokassetten-Diktiergerät
Olympus XA die erste Kamera weltweit mit
Objektivschutzschieber
Endosk. Videoinformationssystem und
autoklaviebares Athroskop
Eye-Trek FMD-100 - Videobrille
mit neuem optischen Filter
EndoALPHA – OP der Zukunft, u. V. m.
Philosophie „Wir wollen ein breites Sortiment formschöner „Bei allen geschäftlichen Attraktivität
und funktionsgerechter Einrichtungsgegenstände möchten wir eine wesentliche Rolle in der
zu Preisen anbieten, die so günstig sind, dass Gesellschaft spielen, ihre Werte leben und
möglichst viele Menschen sich das leisten können“. zu einer Wertschöpfung beitragen, damit alle
Menschen rund um den Globus ein gesünderes
und erfüllteres Leben führen können.
Innovationsgedanke Schnelle Reaktion auf ökonomische und Strategisches Denken im Unternehmen
gesellschaftliche Veränderung tief verankern
Anwendung technischer Innovation und Entwicklung von benutzer- und
bestmögliches Design umweltfreundlichen Produkten
SenkungderTransportkostendurchflachePakete Förderung med. Entwicklung
Leichte und effektive Lagerung Wertschöpfung für die Gesellschaft
Einsparung für Kunden durch Selbstmontage „offene Innovation“
Öffnung der Lager zum Selbsttransport Unterstützung wissenschaftlicher
Forschungsprojekte durch Stipendien
Berücksichtigung von Kultur und Bräuchen,
sowie Eigenheiten der Märke einzelner Länder
eine GeGenübeRStellUnG
think! | 1 | 201 1 | 73
I K E A & O L Y M P U S | Sowohl IKEA als auch OLYPUS können auf eine sehr
erfolgreiche Unternehmensgeschichte zurückblicken.
Von den Gründern und deren persönlichen Geschich-
ten stark geprägt erlangten sie Weltberühmtheit. Auch
nach dem Tod von Takeshi Yamashita im Jahr 1959
konnte OLYMUS seine Erfolgsgeschichte fortführen
und weiter expandieren. Ebenso hat IKEA das Poten-
zial den positiven Kurs zukünftig beizubehalten. Wäh-
rend IKEA mit einem Personalstand von 127.000 Mitar-
beitern sein Geschäft bestreitet, sind im Vergleich dazu
für OLYMPUS weltweit nur 35.376 Mitarbeiter tätig.
Dabei gilt zu berücksichtigen, dass IKEA als Stiftung
und Handelsunternehmen mit ihren Produkten ein ganz
anderes Geschäftsfeld bedient als das börsennotierte
Handels- und Forschungsunternehmen OLYMPUS. Ein
Vergleich scheint daher erheblich erschwert. Während
sich OLYMPUS sehr stark in der Forschung engagiert
und viele Kooperationen aufgebaut hat (u.A. Japanische
Gesellschaft für Krebsforschung, MAXCURA PHY-
SIOTHERAPIE, diverse Universitäten, HS Fresenius in
Hamburg), hat ist dies für das Handelsunternehmen
IKEA keine notwendige Basis zur Weiterentwicklung
von Produkten. IKEA legt seinen Fokus auf modernes,
farbenfrohes Design und Kosten- & Ressourceneffizi-
enz, man hat sich die „Leistbarkeit für Alle“ zum Auf-
trag gemacht. Design spielt bei OLYMPUS-Produkten
wiederum eine eher untergeordnete Rolle. Vor Allem für
den Gesundheitsbereich ist man darauf bedacht Qua-
litätsprodukte zur Arbeitseffizienzsteigerung zu entwi-
ckeln. Schon zu Beginn der Erfolgsgeschichte setzte
sich Takeshi Yamashita das Ziel weltberühmte Produkte
mit höchster Qualität in den Sektoren Mikroskope und
Kamera herzustellen. Die Geschichte zeigt – das Ziel ist
erreicht. Im Bezug auf die soziale Verantwortung haben
sich beide Unternehmen klar positioniert. Hat man sich
bei OLYMPUS für das Management mit Social-IN eine
eigene Strategie und einen Leitgedanken zurechtgelegt
so geht IKEA hier Kooperationen mit wichtigen Organi-
sationen wie dem WWF, UNICEF, UN-Entwicklungspro-
gramm, Safe the Children und dem Business for Social
Responsibility ein. Als eine weitere Gemeinsamkeit ist
die starke Kundenorientierung anzusehen. Das Ziel der
Kundenzufriedenheit und der Fokus auf die Wünsche
ihrer Abnehmer zeugen vom Bewusstsein der jewei-
ligen gesellschaftlichen Rollen. Wenngleich sich IKEA
im Bezug auf die Umweltfreundlichkeit schon einiger
Vorwürfe konfrontiert sah, gehört diese Eigenschaft
bei beiden zur Werbestrategie. Die Nachhaltigkeit mit
der man den Umweltgedanken in der OLYMPUS AG
verfolgt wird mit der konzerneigenen „Umwelt-Charta“
offensichtlich. Zieht man zum Vergleich der Innovati-
onstätigkeit ausschließlich die Produktneuheiten he-
ran so muss OLYMPUS als Innovationsunternehmen
bezeichnet werden. IKEA hingegen ist ein Vorreiter im
Bereich der Kundenbindung. Beispielsweise ist die
Idee ein Restaurant in ein Möbelhaus einzubinden eine
Geschäftsidee die von IKEA ausgehend auf viele an-
dere Anbieter überschwappte. Auch die angebotene
Kinderbetreuung ermöglicht ein entspanntes Einkaufs-
erlebnis wodurch Kunden mehr Zeit vor Ort verbrin-
gen. Eine weitere Marktneuheit brachte IKEA durch die
Bezeichnung ihrer Waren hervor, Möbel die plötzlich
einen Vornamen trugen.
f a z I tIKEA und OLYMPUS sind zwei höchst unterschied-
liche Unternehmen. Innovation spielt in beiden Un-
ternehmen eine wichtige Rolle, wenn auch in unter-
schiedlichen Formen und Ausprägungen. IKEA wird
von der Person Ingvar Kamprad getragen und es
bleibt offen, was ohne sein Ideenreichtum aus dem
Konzern wird. Daher scheint das Innovationssystem
OLYMPUS nachhaltiger, was sich in der firmeneigenen
Umwelt-Charta und der Social-IN Strategie, sowie in
der Anzahl der Produktneuheiten und Kooperationen
im Forschungsbereich wiederspiegelt. Die Ausrich-
tung der Geschäftstätigkeiten auf die Kundenbedürf-
nisse ist sowohl bei IKEA als auch bei OLYMPUS stark
verankert und spiegelt sich jeweils in den Werbeslo-
gans: „Wohnst du noch oder lebst du schon“ (IKEA)
und „Your Vision, Our Future“ (OLYMPUS) wieder. Die
unterschiedlichen Ansätze vom Innovationsgedanken
in den Unternehmen sind wegweisend für andere Un-
ternehmen und verdienen höchsten Respekt!
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: liS
A H
Ol
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r
ie 1976 geborene Pharmafor-
scherin Nicole Meisner ist eine
der jüngsten Laborleiterinnen
bei Novartis. Sie entwickelte
unter anderem einen neuarti-
gen Ansatz zur Krebstherapie und ist in andere gro-
ße Forschungsprojekte eingebunden.
Nicole Meiser hat das Studium Molekularbiologie/
Biophysik an der Universität Salzburg abgeschlos-
sen. Ihre Forschungsleidenschaft hat die Molekular-
biologin schnell in die Arbeitswelt eingeschlossen,
denn unmittelbar nach dem Abschluss des Dokto-
ratsstudiums übernahm sie mit 29 Jahren bei der
Pharmafirma Novartis die Leitung des Labors für
zelluläre Biophysik. Sie ist somit eine der jüngsten
Laborleiterinnen der Firma Novatis.
Im Jahr 2006 entwickelte die Forscherin gemein-
sam mit ihrem Team einen hochwirksamen Ansatz
gegen Krebs. Die Neuheit an dieser Therapie ist,
dass diese viel früher als die bereits bekannten an-
setzt. Die entwickelte Substanz, die sich „Messen-
ger RNA Stabilitäts-Modulation“ nennt, sollen die
entarteten Zellen des Krebses in einem sehr frühen
Stadium angreifen und somit das Tumorwachstum
verhindert und eine Metastasenbildung gehemmt
werden. Eine Chemotherapie oder Strahlentherapie,
wie sie derzeit durchgeführt wird, wäre dann nicht
mehr erforderlich.
Der Grund für den Forschungsehrgeiz bei Nicole
Meisner war der Krebstod ihrer Großmutter, die sie
biszuihremTodpflegte.Dafürstelltesiesogarihre
Karriere zurück und verzögerte den Berufseinstieg
bei Novartis um ein Jahr. Dann begann sie mit Ihrem
Team die Forschung genau gegen den Krebs, an
dem ihre Großmutter gestorben ist. In einem Inter-
view mit Teresa Arrieta im März 2007 bekräftigt sie
noch „Meine Vorgeschichte verleiht mir zusätzlichen
Antrieb. Ich habe mir damals vorgenommen, durch
Arbeiten an Wirkstoffen und angewandte Forschung
meinen Beitrag zu Verbesserungen in der Krebsthe-
rapie zu leisten.“
Das erkennen neuer Zusammenhänge ist es, was
der Salzburger Wissenschaftlerin Freude an der Ar-
beit macht. Deshalb ist es kein Wunder, dass sie
sich immer wieder selbst zurücknehmen muss um
nicht allzu oft mehr als 70 Stunden pro Woche zu
arbeiten. Sie selbst sagt dazu: „Ich muss mir heu-
te immer öfter ins Bewusstsein rufen, dem Leben
außerhalb der Arbeit höhere Priorität zu geben. Da-
mals war‘s mir viel bewusster.“
Den Sackler-Preis für medizinische Grundlagen-
forschung erhielt Meisner für ihre Dissertation über
diesen neuen Ansatz der Krebstherapie, weiter be-
kam sie den Preis der Maria-Schaumayer-Stiftung
überreicht und einige Förderungs- und Leistungs-
stipendien.ImZugeihrerberuflichenLaufbahnhat
MeisnereineungewöhnlichvieleErfindungenpaten-
tieren lassen. Allerdings gilt ihre Begeisterung dem
Sozialverhalten der Moleküle „Wir messen mithilfe
von Spektroskopie einzelne Moleküle: Wie schnell
sie sich bewegen, wie schnell sie rotieren, wie hell
sie sind, welche Farbe sie haben, ob sie alleine sind
oder zu zweit.“ Kürzlich patentierte Nicole Meisner
dR. nicOle clAUdiA MeiSneR
74 | think! | 1 | 201 1
eine Methode, Gene mit Hilfe kleiner DNA- oder
RNA-Sequenzen künstlich einzuschalten, was
beispielsweise die Blutgefäßbildung verbessern
könnte. Die Folge daraus könnte eine Therapie
für Menschen mit schlechter Wundheilung, wie
zum Beispiel Diabetikern oder alten Menschen,
sein. Derzeit sind mehrere Arbeitsgruppen welt-
weit an diesem Forschungsprojekt beteiligt.
Dieses Projekt hat eine internationale Dimensi-
on bekommen.
Über ihr berufliches Ziel ist Nicole Meisner
sich klar: „Ich möchte mit meinem Forschungs-
projekt bis zu dem Punkt kommen, an dem man
entscheiden kann, daraus eine therapeutische
Anwendung zu entwickeln, oder eben nicht.“
Der Wunsch von Nicole Meisner ist es, in den
Hauptsitz der Firma nach Cambridge zu wech-
seln um von dort aus international zu forschen.
dR. nicOle clAUdiA MeiSneR – E I n p o r t r a I t
I K E A & O L Y M P U S |
literatur
http://d-lab.mit.edu/about
www.ikea.at
www.ikea.de
www.ikea.com
www.manager-magazin.de
www.olympusamerica.com
www.olympus-europa.com
www.olympus-global.com
www.olympus.at
www.olympus.com
www.olympus.de
www.wiwo.de
IKEA Fotos mit freundlicher Genehmigung IKEAs
http//:diestandard.at
www.salzburg.gv.at
think! | 1 | 201 1 | 75
Abbildung 18 Dr. N.C. Meisner
autoren
Viktoria Hocke, BA
Bernadette Irnberger, BA
BernadetteAnnaJosefa.Irnberger
@alumni.fh-kaernten.at
Angelika Mandl BA
Manuela Reinbacher, BA
76 | think! | 1 | 201 1
Bayer ist ein weltweit tätiges Unter-nehmen mit Kernkompetenzen auf den Gebieten Gesundheit, Ernährung und hochwertige Materialien. Bayer Health-Care ist ein Tochterunternehmen der Firma Bayer. Ihr Leitbild lautet: „Bayer HealthCare: Science For A Better Life”. Hierbei steht das Wort “Life” für folgende Punkte: Leadership (Führung), Integ-rität, Flexibilität und Effizienz. Bayer HealthCare steht rund um den Globus für innovative und hochwertige Produk-te. Ihre Marke symbolisiert Vertrauen und Zuverlässigkeit. Bayer HeathCare unterteilt sich in den Divisionen „Ani-mal Health”, „Pharmaceuticals“, „Con-sumer Care“ und „Medical Care“. In allen Divisionen ist Bayer HealthCare ein führendes Unternehmen bezüglich Forschung und Entwicklung und beschäf-tigt weltweit 50.700 MitarbeiterInnen. Ihr Ziel ist es, innovative Produkte zu erforschen, zu entwickeln, zu produzieren und zu vertreiben, um die Gesundheit von Mensch und Tier weltweit zu verbes-sern. Ihre Produkte dienen der Diagnose, der Vorsorge und der Behandlung von Krankheiten und leisten einen Beitrag zu einer besseren Lebensqualität. Ihr Um-satz 2010 beträgt 16.913 Millionen Euro. Hauptsitz der Firma Bayer HealthCare ist in Leverkusen (Deutschland).
Der Technologiekonzern 3M ist eines der 3 innovativsten Unternehmen weltweit. Es ist gekennzeichnet durch 45 hoch innovative Technologie-Plattformen, 7.000 ForscherIn-nen, weltweit circa 80.000 MitarbeiterInnen und 26.000 Patenten, welche als Basis für die Forschung dienen, um permanent neue Produktlösungen zu bieten. 3M ist ein sehr vielfältiges Unternehmen, das weltweit in allen wichtigen Märkten in mehr als 65 Ländern vertreten ist, mit einer Vermark-tung in rund 200 Ländern. Alle Bereiche und Niederlassungen dieses Konzerns arbeiten bei der Forschung, Herstellung und Vermarktung der 3M Produkte eng zusam-men. Die 3M Geschäftsbereiche gliedern sich wie folgt auf: Kommunikation, Büro und Verbrauch; Display, Werbung und Design; Elektro, Elektronik, Telekommunikation; Industrie und Handwerk/Transportation; Medizin und Gesundheit; Sicherheit: Arbeit, Personen und Verkehr. Die 3M Vision „Wir möchten für unsere Kunden das innovativs-te Unternehmen und bevorzugter Lieferant sein“ zieht sich durch das gesamte Unterneh-men und bildet die Grundlage für die gute und erfolgreiche Arbeit des Technologieko-nzerns. 2010 betrug der Umsatz von 3M insgesamt 26,7 Mrd. US$.
B a y e r H e a l t H C a r e : 3 M – M i n n e s o t a , M i n i n g
& M a n u f a C t u r i n g C o M p a n y
kURZFASSUnG
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think! | 1 | 201 1 | 77
B a y e r H e a l t H C a r e | 3 MVon Kerstin Dörfler, Miramis Macek, Sarah Santer und Sabina Seidl.kURZFASSUnG
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Bayer ist ein weltweit tätiges Unternehmenmit Kernkompetenzen auf den Gebieten
Gesundheit, Ernährung und hochwertigeMaterialien. Bayer HealthCare ist ein Tochterunternehmen
der Firma Bayer. Ihr Leitbild lautet: „Bayer HealthCare: Science For A Better Life”.
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h HBayer HealthCare steht rund um den Globusfür in-
novative und hochwertigeProdukte.Ihre Marke symbo-
lisiert Vertrauen und Zuverlässigkeit.Bayer HeathCare
unterteilt sich in den Divisionen„Animal Health”, „Phar-
maceuticals“, „Consumer Care“ und „Medical Care“.
In allen Divisionen ist Bayer HealthCare ein führendes
Unternehmen bezüglich Forschung und Entwicklung
und beschäftigt weltweit 50.700 Mitarbeiter/innen. Ihr
Ziel ist es, innovative Produkte zu erforschen, zu ent-
wickeln, zu produzieren und zu vertreiben, um die Ge-
sundheit von Mensch und Tier weltweit zu verbessern.
Ihre Produkte dienen der Diagnose, der Vorsorge und
der Behandlung von Krankheiten und leisten einen
Beitrag zu einer besseren Lebensqualität. Ihr Umsatz
2010 beträgt 16.913 Millionen Euro. Hauptsitz der Fir-
ma Bayer HealthCare ist in Leverkusen (Deutschland).
1 . A n i m A l H e A l t HDie Division „Animal Health“ wird geleitet von Dr.
Jean-Luc Lowinski und produziert und vermarktet
D i v i s i o n e n B A y e r H e A l t H C A r e
Leitung Sitz
Animal Health Dr. Jean-Luc Lowinski Monheim | D
Pharmaceuticals Andreas Fibig Berlin | D
Consumer Care Erica L. Mann Morristown | USA
Medical Care Alan Main Terrytown, N.Y. | USA
Abbildung 1: Leitung und Sitz der einzelnen Divisionen von
Bayer HealthCare (2)
weltweit über 100 verschiedene Tierarzneimittel und
Pflegeprodukte für Nutz- und Haustiere. Sie gehört zu
den erfolgreichsten Anbietern in der Veterinärmedizin
und nimmt im internationalen Markt Platz vier ein. Der
Umsatz 2010 von Animal Health beträgt 1.120 Millio-
nen Euro. Weiters befindet sich der Hauptsitz von Ani-
mal Health in Monheim (Deutschland). Die Advantage-
Produktfamilie mit Flohschutzmitteln für Hund und
78 | think! | 1 | 201 1
Katze zählte 2010 zu den umsatzstärksten Produkten
mit einem Jahresumsatz von 408 Millionen Euro. (2)
Zu ihren wichtigsten Produktinnovationen zählen
Flohschutzmittel wie Advantage für Hunde und Kat-
zen, Zeckenprodukte, Arzneimittel zur Therapie von
Infektionskrankheiten von Nutz- und Hobbytieren
(Baytril), Produkte gegen Endoparasiten (Drontal und
Drontal Plus) und das innovative Arzneimittel Baycox
zur Bekämpfung spezieller Darmerkrankungen in der
Nutztierhaltung. (2)
Der Umsatz 2010 von Animal Health beträgt 1.120
Millionen Euro. Weiters befindet sich der Hauptsitz
von Animal Health in Monheim (Deutschland). Die
Advantage-Produktfamilie mit Flohschutzmitteln für
Hund und Katze zählte 2010 zu den umsatzstärksten
Produkten mit einem Jahresumsatz von 408 Millionen
Euro. (2)
„Baycox zur Behandlung von Kokzidiose, einer pa-
rasitären Infektionskrankheit bei Nutztieren, zeigte ein
zweistelliges Umsatzwachstum gegenüber dem Vor-
jahr. Im Frühjahr 2010 begann die Markteinführung
des neuen Entwurmungsmittels Profender-Tabletten
zur Bekämpfung aller relevanten intestinalen Rund-
und Bandwürmer bei Hunden.“ (2)
2 . B A y e r H e A l t H C A r e P H A r m A C e u t i C A l sBayer HealthCare Pharmaceuticals wird geleitet
von Andreas Fibig. Sie ist eines der umsatzstärksten
Unternehmen in der Pharmaindustrie in Deutschland.
Sie entwickeln innovative Therapien auf den Gebieten
der diagnostischen Bildgebung (Diagnostic Imaging),
Allgemeinmedizin (General Medicine), Spezialphar-
maka (Specialty Medicine) und der Frauengesundheit
(Women’s Healthcare). Der Hauptsitz von Pharmaceu-
Leadership: • „Eigeninitiativezeigen,andereinspirieren
undmotivieren
• SichfürMitarbeiterengagieren
undLeistungfördern
• VerantwortungübernehmenfürAufgaben
undErgebnisse,
• ErfolgeundMisserfolge
• AnderefairundmitRespektbehandeln
• Klar,ehrlichundzügigFeedbackgeben
• Konfliktekonstruktivlösen
• WerteschaffenfürunsereAktionäre,Kunden,
MitarbeiterunddieGesellschaft“(1)
Integrität:• „Vorbildsein
• Gesetze,RichtlinienundRegelneinhalten
• Anderenvertrauenundvertrauensvolle
Beziehungenaufbauen
• Ehrlichundzuverlässigsein
• Aufmerksamzuhörenundangemessen
kommunizieren
• Nachhaltighandeln:kurzfristigeErgebnisse
mitlangfristigenAnforderungen
inEinklangbringen
• MenschenundUmweltschützen,Sicherheit
gewährleisten“(1)
s C i e n C e F o r A B e t t e r l i F e
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forschung und –entwicklung vertreten. Ihr jährlicher
Umsatz 2010 betrug 3.371 Millionen Euro. (2)
Sie ist auf 170 rezeptfreie Produkte spezialisiert.
„Hierzu zählen Schmerzmittel, Medikamente zur Prä-
vention kardiovaskulärer Risiken, Erkältungspräpara-
te, Dermatologieprodukte, Produkte gegen Magenbe-
schwerden und Nahrungsergänzungsmittel.“ (2)
ticals befindet sich in Berlin (Deutschland). Ihr Jahres-
umsatz von 2010 beträgt 10.908 Millionen Euro. Zu
ihren umsatzstärksten Produkten zählen:
3 . C o n s u m e r C A r eDie Division Consumer Care wird geleitet von Erica
L. Mann und hat ihren Hauptsitz in Morristown (USA).
Sie zählt weltweit zu den führenden Consumer Health-
Care Unternehmen und ist in über 140 Ländern mit 14
Produktionsstandorten und zwei Zentren für Produkt-
B a y e r H e a l t H C a r e |
Flexibilität:• „Vorbildsein
• Gesetze,RichtlinienundRegelneinhalten
• Anderenvertrauenundvertrauensvolle
Beziehungenaufbauen
• Ehrlichundzuverlässigsein
• Aufmerksamzuhören
undangemessenkommunizieren
• Nachhaltighandeln:kurzfristigeErgebnisse
mitlangfristigenAnforderungen
inEinklangbringen
• MenschenundUmweltschützen,Sicherheit
gewährleisten“(1)
Effizienz:• „Ressourcenoptimaleinsetzen
• SichaufAktivitätenkonzentrieren,
dieWertschaffen
• Aufgabeneinfachundeffektiverledigen
• DieerforderlicheQualitätrechtzeitig
undzuangemessenenKostenbereitstellen
• SchnellerzuüberlegtenEntscheidungen
kommen
• Entscheidungenkonsequentumsetzen
• GemeinsambessereLösungenfinden“(1)
Hierbei steht das Wort “Life” für die Punkte: Leadership (Führung), Integrität, Flexibilität und Effizienz.
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• Betaferon/Betaseron (Multiple Sklerose)
• YAZ/Yasmin/Yasminelle (Hormonelles
Verhütungsmittel)
• Kogenate (Bluthochdruck)
• Mirena (Horonelles
Verhütungsmittel)
• Avalox/Avelox (Atemwegs-
infektionen)
• Levitra (Erektile
Dysfunktion)
• AspirinCardio
• Glucobay (Diabetes) (2)
ZuihrenwichtigstenInnovationenzählenProduk-
tewie:
4 . m e D i C A l C A r eMedical Care wird von Alan Main geleitet und um-
fasst Blutzuckermesssysteme für Menschen mit Dia-
betes sowie Geräte für die diagnostische Bildgebung
und medizinische Therapie. Zu den Innovationen in
diesem Bereich gehört der Contour USB, ein Blutzu-
ckermessgerät, das sich direkt mit einem PC verbin-
den lässt. Der Hauptsitz von Medical Care befindet
sich in Tarrytown, New York (USA). Ihr Jahresumsatz
von 2010 beträgt 1.514 Millionen Euro. Zu ihren um-
satzstärksten Produkt, den Blutzuckermessgeräten
zählen: Contour, Contour TS, Contour Link, Contour
USB, Didget und Breeze2. 2010 setzte die Bayer
HealtCare-Division Medical Care die weltweite Einfüh-
rung von Contour USB fort. (2)
„Dieses Messgerät lässt sich direkt mit einem Com-
puter verbinden und schafft damit leichten Zugang zu
Informationen und Trends des eigenen Blutzucker-
spiegels. Zu den Messgeräten für die Bestimmung des
Langzeitzuckerwertes gehören das Messgerät A1C-
NOW+ für medizinisches Fachpersonal und das A1C-
NOW SELFCHECK für die Messung zu Hause. Der
Langzeitzuckerwert ist ein wichtiger Indikator für die
langfristige Blutzuckereinstellung. Viterion TeleHealth
liefert Technologien zur Patienten-Fernüberwachung,
die das Management chronischer Erkrankungen wie
Diabetes und Herzschwäche erleichtern.“ (2)
Weiters entwickelt und vermarktet Medical Care
Kontrastmittel-Injektionssysteme, die in der Compu-
tertomographie (CT), Positronen-Emissions-Tomogra-
80 | think! | 1 | 201 1
• Schmerzmittel:
Aspirin, Aleve, Aktren und Midol
• Gastro-Präparate:
Alka-Seltzer, Antra, Lefax, Phillips‘ Milk of
Magnesia, Rennie und Talcid
• Dermatologika/TopischeProdukte:
Bepanthen, Bepanthol, Canesten, RID,
Germolene, Germoloids und Bactin
• Husten-/Erkältungsmittel:
Alka-Setzer Plus, Aleve, Cold & Sinus und
Tabcin
• MultivitamineundNahrungsergänzungsmittel:
Berocca, One-A-Day, Pluravit, Supradyn,
Flintstones, Elevit und Redoxon. (2)
think! | 1 | 201 1 | 81
phie (PET), Magnetresonanztomographie (MRT) und
Angiographie / kardiovas-kulären Bildgebung einge-
setzt werden.
„2010 erhielt die Division für ihr Medizingeräte-Ge-
schäft bereits zum zweiten Mal den Malcolm Baldrige
National Quality Award, die höchste Auszeichnung,
die ein US-amerikanisches Unternehmen für Qualität
und Business Excellence bekommen kann.“ (2)
B a y e r H e a l t H C a r e |
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D i e 2 0 u m s A t z s t ä r k s t e n P r o D u k t e v o n B A y e r H e A l t H C A r e 2 0 1 0Produkt Division Umsatz
inMioEuro
Betaferon®/Betaseron® Pharmaceuticals 1.206
Yasmine®/Yas®/
Yasminelle® Pharmaceuticals 1.111
Kogenate® Pharmaceuticals 1.004
Nexavar® Pharmaceuticals 705
Adalat® Pharmaceuticals 664
Contour® Diabetes Care 602
Mirena® Pharmaceuticals 539
Avalox®/Avelox® Pharmaceuticals 497
Levitra® Pharmaceuticals 429
Aspirin® Consumer Care 418
Advantage®-Productline® Animal Health 408
AspirinCardio® Pharmaceuticals 358
Glucbay® Pharmaceuticals 347
Ultravist® Pharmaceuticals 313
Aleve®Naproxen Consumer Care 273
Cipron®/Ciprobay® Pharmaceuticals 262
Magnevist® Pharmaceuticals 215
Bepanthen®/Bepanthenol®Consumer Care 212
Canesten® Consumer Care 210
Iopamiron® Pharmaceuticals 185
u m s ä t z e B A y e r H e A l t H C A r e 2010 2009 Änderung
MioEuro MioEuro %
BayerHealthCare 16.913 15.988 5,8
Div.AnimalHealth 1.120 977 14,6
Div.ConsumerCare 3.371 3.080 9,4
Div.MedicalCare 1.514 1.464 3,4
Div.Pharmaceuticals 10.908 10.467 4,2
Abbildung 3: Die 20 umsatzstärksten Produkte von Bayer
HealthCare 2010 (2)
Abbildung 2: Umsatz Bayer HealthCare 2009 und 2010 (2)
82 | think! | 1 | 201 1
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S: M
ISC
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an glaubt es kaum, Erfindungen
von Frauen findet beziehungs-
weise benutzt man öfters als man
denkt. Angefangen vom Filter-
Kaffee, über Geschirrspüler und Wegwerfwindel bis
hin zur ersten Computersprache. Allzu oft geraten
weiblichen Erfinderinnen jedoch in Vergessenheit oder
deren Schöpfungen werden einem Mann zugeschrie-
ben oder sogar gestohlen. Denn alles was eine Frau
besaß, also auch ihre Erfindungen, galt vor Gesetz,
bis in das 19. Jahrhundert als Eigentum des Mannes.
Deshalb verkauften viele Frauen ihre Erfindungen oder
ließen sie unter dem Namen ihres Mannes patentie-
ren. Das erste Patent, dass auf eine Frau ausgestellt
wurde, war 1809. Mary Dixon Kies war ihr Name. Sie
erfand eine spezielle Methode zum Weben von Stroh
mit Seide. (3)
Hätten sich die Schauspielerin Hedy Lamarr, die als
Hedwig Kiesler am 9.11.1914 in Wien geboren wurde,
und der amerikanische Avantegardemusiker George
Antheil (8.7.1900 – 12.2.1959) im Sommer 1940 nicht
auf einer Dinnerparty in Hollywood kennengelernt,
gäbe es heute wahrscheinlich weder GSM-Mobiltele-
fone noch Notebooks. Die beiden entwickelten, mit-
hilfe einer silbernen Streichholzschachtel und deren
Inhalt als Modellbaukasten, am Boden liegend, ein
Gerät zum abhör- und störungssicheren Funkfern-
steuerung von Torpedos, welches auf der Grundlage
von Hedy Lamarrs technischen Vorschlägen beruhte.
(3)
Ihre zugrundeliegende Idee: Das Funksignal, mit-
tels welchem das Torpedo gelenkt wird, sollte nicht
auf einer einzelnen Frequenz übermittelt werden, son-
dern auf einer willkürlich gewählten Abfolge von unter-
schiedlichen Frequenzen. (3)
Zum Hintergrund der Entdeckung: Hedy Lamarr
war die Ehefrau eines Waffenproduzent namens Fritz
Mandl und hatte dadurch unmittelbaren Einblick in die
Planung zur Produktion von ferngesteuerten Torpe-
dos. Jene Idee war jedoch nicht umgesetzt worden,
weil sich die Steuerung per Funk, als zu störanfällig
erwies. So entstand ihre Idee ein Steuersignal über
mehrere Frequenzen zu verteilen. (4)
Die eRFinDeRin
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H e D y l A m A r r – F r e q u e n C e H o P P i n g
think! | 1 | 201 1 | 83
p o r t r Ä t
Dies würde dazu führen, dass ein Gegner, der diese
Abfolge nicht kennt, beinahe keine Chance hat das
Leitsignal zu belauschen oder zu stören. Es ist nur
wichtig, die Sequenz bei Sender und Empfänger zu
synchronisieren. In diesem Falle kam den Erfindern
Antheils musikmechanische Vorbildung zu gute. Denn
er erkannte, dass sich das Prinzip des automatischen
Klaviers, welches mittels einer Art Lochstreifen gesteu-
ert wird, für die Synchronisierung nutzen lässt. Und so
entstand der Entwurf für ein Torpedolenksystem auf
88 Frequenzen, welche den 88 Tasten der Klaviatur
entsprechen. (3)
Im Jahre 1941 reichten die Beiden ihre Idee beim
amerikanischen Patentamt ein, und bekamen am 11.
August 1942 ein Patent bewilligt. Seine Nutzung über-
lies der Erfinder dem US-Militär. Leider verschwand
die Erfindung von Lamarr und Antheil in der Schubla-
de es Militärs und kam erst 1962, während der Kuba-
Kriese zum Einsatz. (3)
In den folgenden Jahren wurde die Erfindung, unter
dem Fachbegriff, zum „spread spectrum“ und „fre-
quence hopping“ und wurde als eine Grundlage in der
Kommunikationstechnologie des amerikanischen Mili-
tärs angesehen. Ende der siebziger Jahre wurde die
erste, öffentlich zugängliche, wissenschaftliche Pub-
likation, unter dem Aspekt der aktuellen Forschung
zum Thema „Spread Spectrum“ dokumentiert. Anfang
der achtziger Jahre begann man mit der zivilen kom-
merziellen Nutzung. Das Konzept ermöglicht nicht nur
eine schnelle, abhör- und störungsfreie/sichere Da-
tenübermittlung per Funk, sondern auch eine gemein-
same Nutzung von Funkfrequenzbereichen durch eine
große Anzahl unabhängig voneinander kommunizie-
renden Funkteilnehmer. Angesichts der knapp be-
messenen Frequenzspektrums und der immer noch
teuren Kabelwege ist es vor alles die Eigenschaft, die
Hedy Lamarrs Patent zu einem nach wie vor revolutio-
nären technologischen Fortschritt macht. (3)
1997 wurde Hedy Lamarr mit dem Pioneer Award
der Electronic Fontier Fondation (EFF) ausgezeichnet.
1990 wurde sie durch den Artikel im US-Wirtschafts-
magazin „Forbes“ die Wiederentdeckung dieser ge-
nialen Frau stattgefunden. Nach dem EFF – Pionier
Award erfolgten noch weitere Preise. (3)
Hedy Lamarr starb am 19. Jänner 2000 in Florida,
wo sie bis zuletzt zurückgezogen von der Öffentlich-
keit gelebt hatte. (3)
Die eRFinDeRin
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Chanel 1 Chanel 2 Chanel 3
think! | 1 | 201 1 | 85
1902 wurde das Unternehmen 3M in TwoHarbors
am Lake Superior in Minnesota (USA) von 5 Leuten
gegründet, die die Idee hatten, ein Mineralienvorkom-
men für die Herstellung von Schleifpapier zu nutzen.
Eine qualitativ hochwertige Produktion wurde aller-
dings erst Jahre später realisiert. 1910 siedelte das
Unternehmen nach St. Paul und schüttete dort 1916
durch die frühen Innovationen im Bereich Technik
und Marketing ihre erste Dividende aus. Im Laufe der
Zeit gab es für das Unternehmen auch einige wichti-
ge Meilensteine, welche ihr Sortiment an Produkten
wachsen ließen.
W o l i e g e n D i e g r ü n D e F ü r i n n o v A t i o n ? 3M produziert Tausende von innovativen Produkten
und ist führend in vielen Bereichen wie zB medizini-
sche Produkte und bei der Verkehrssicherheit, bis hin
zu Büroartikeln, Schleifmitteln und Klebstoffen. Aus
den 40 Technologie-Plattformen ergeben sich immer
wieder neue Anwendungslösungen für die Kunden,
was als Ausgangsbasis für den Erfolg dient. All dies
wird aber erst durch die wertvollen 3M-Mitarbeiter
möglich, welche eine außergewöhnliche Bereitschaft
dafür zeigen, das Leben der Menschen einfacher und
besser zu gestalten. Zudem werden die Kompetenzen
von 3M so gezielt eingesetzt, um auch den Investoren
langfristig eine attraktive Rendite zu sichern.
Auch dem ethisch einwandfreien Verhalten hat 3M
von Anfang an große Aufmerksamkeit geschenkt.
Kompromisslose Ehrlichkeit und Integrität sind für alle
Mitarbeiter hohe Priorität. Um dies langfristig halten zu
können, werden alle Mitarbeiter durch Online-Kurse
und durch Schulungsveranstaltungen mit dem Verhal-
tenskodex regelmäßig geschult, um die konsequente
Anwendung in der Praxis sicherzustellen. (9)
Bereits seit Jahrzehnten folgt 3M der Überzeugung,
dass für den Wert eines Unternehmens nicht nur seine
wirtschaftliche Leistung, sondern ebenso seine Ge-
schäftspraktiken ausschlaggebend sind.
3 m v i s i o n :
m i n n e s o t A , m i n i n g & m A n u F A C t u r i n g C o m P A n y
Der Technologiekonzern 3M ist nach einer Umfrage im Jahr 2010 von Booz & Company eines der 3 innovativsten Unternehmen weltweit. Die Befragten in dieser Studie, welche die Verantwortlichen von 1.000 forschungsintensiven Unternehmen sind, nannten an erster Stelle Apple, dahinter Google und 3M.
Dabei gehört 3M zu den weltweit am breitesten aufgestellten Konzernen mit 45 hoch innovativen Technologie-Plattformen, 7.000 Forschern und 26.000 Patenten, welche als Basis für die Forschung dienen, um
permanent neue Produktlösungen zu bieten. 40% des Umsatzes soll mit jenen Produkten erreicht werden, welche weniger als fünf Jahre am Markt sind. (5)
3 M
innOVAtiOn
FÜR MehR LeBenSQUALitÄt
h H„Wir möchten für unsere Kunden das innovativste Unternehmen und bevorzugter Lieferant sein!“
1 9 2 1
1 9 2 5
1 9 3 9
1 9 4 8
1 9 5 4
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m e i l e n s t e i n e
wirddaserstewasserfeste
Schleifmittelweltweitentwickelt
kamdasScotch®Abdeck-Klebeband
aufdenMarkt
stehenerstmalsVerkehrsschildermit
3M™Scotchlite™ReflexfolieinMinneapolis
kommensterileEinmal-Abdecktücherfür
OperationenzumSortimenthinzu
wurdenersteFernseh-Aufzeichnungen
mitScotch™Videobänderndurchgeführt
wurdenebendemtransparenten
Scotch®Magic™Klebebandsauchder
Overhead-Projektorentwickelt
DieUnternehmensphilosophiemachtdiesdeutlich:
• „Wir stellen unsere Kunden durch höchste Quali-
tät und hervorragenden Service zufrieden.
• Wir sichern unseren Investoren eine attraktive
Rendite durch kontinuierliches Wachstum.
• Wir respektieren die gesellschaftlichen Werte und
unsere Umwelt.
• Wir wollen ein Unternehmen sein, auf das die Mit-
arbeiter stolz sind und bei dem sie gerne arbei-
ten.“ (10)
n A C H H A l t i g k e i t s - s t r A t e g i e n :Verantwortungsbewusstes, unternehmerisches
Handeln wird bei 3M mit dem Streben nach Zufrie-
denheit der Kunden gleichgesetzt. Die Arbeits-, Ge-
sundheits- und Umweltschutzpolitik bei 3M streben
danach, die Umwelt zu schonen und sichere Ar-
beitsbedingungen zu schaffen und nimmt mit dem
Bekenntnis zur Umweltverantwortung und dem bei-
spielhaften 1975 eingeführten Umweltprogramm eine
Vorreiter-Rolle ein. (8)
F ü H r u n g u n D m A n A g e m e n t v o n 3 m :Die Führungsebene des 3M Unternehmens, das
eines der international renommiertesten Anbieter am
globalen Markt ist und stets eine führende Position
übernimmt, gibt an, dass die im Unternehmen täti-
gen Mitarbeiter der Schlüssel zum Erfolg von 3M sind.
Denn der Erfinderreichtum der Beschäftigten hat 3M
zu dem gemacht, was es heute ist.
3M sieht es als enorm wichtig an, die eigenen Mit-
arbeiter zu fördern und diese weiterzuentwickeln, um
dadurch weiterhin so erfolgreich am Markt mitarbeiten
zu können. (11)
Dass es den Mitarbeitern im Unternehmen gut
geht, und dass sie sich wohl fühlen, dafür bietet 3M
in Österreich diverse betriebliche Gesundheitsförde-
rungs-programme an. Ein weiteres wichtiges Kriteri-
um für 3M ist die „Gesundheit am Arbeitsplatz“. Ihr
Unternehmensmotto ist hierzu „Fit ist Hip“, was durch
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I
i
wurdedie3MÖsterreichGmbH
alsTochtergesellschaftder
3MCompanygegründet
gelang3M™einDurchbruchbeiderArchi-
vierungvonDatendurchDataCartridges
kommtdieThinsulate™Wärme-Isolierung
aufdenMarkt
startendiePost-it®Haftnotizenihren
weltweitenSiegeszug
wurdedasDental-Anästhesie-GerätEDSzur
lokalenBetäubungbeiderZahnbehandlung
ohneSpritzevorgestellt
erhältdieAldara®Cremealsinnovatives
MedikamentdieZulassungderFDA
hattedas3M™DigitalWall
DisplaysalsMultifunktions-Systemfür
PräsentationenseinePremiere
kamerderersteMicro-Beamer
aufdenMarkt,derfürdenEinsatzmit
Mobiltelefonen,MP3-Playernoder
Laptopsverwendetwurde(6)
1 9 6 1
1 9 7 2
1 9 7 9
1 9 8 0
1 9 9 4
1 9 9 8
2 0 0 2
2 0 0 8
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ein eingeführtes Programm gekennzeichnet ist, dass
versucht präventive Maßnahmen bereits im Unterneh-
men einzuleiten um eventuellen Erkrankungen frühzei-
tig entgegen wirken zu können. Außerdem soll durch
das Programm und die aktive Teilnahme auch die Mit-
arbeiterzufriedenheit angehoben werden. Die Schwer-
punkte dieses „Fit ist Hip“-Programmes sind vor allem
das Stressmanagement, Bewegung und Ernährung
und die Gesundenuntersuchungen. (12)
Das auch die Mitarbeiter von 3M zufrieden mit dem
Unternehmen sein müssen, zeigt die verliehene Aus-
zeichnung des „Great Place to Work“-Instituts“ im Jahr
2011. Dieses Institut ermittelt die jeweilige „Qualität“
und „Attraktivität“ die man als Arbeitgeber einnimmt.
3M erzielte den 5. Platz in der Kategorie „50 bis 250
Mitarbeiter“, sprich in der Klasse der mittelgroßen Un-
ternehmen in Österreich. Die wichtigsten Elemente
die in den Unternehmungen hinterfragt wurden waren
„Glaubwürdigkeit und Fairness des Managements“,
„Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Arbeitsplatz“
sowie „Respekt und Teamgeist im Unternehmen“. (13)
3 m – e i n u n t e r n e H m e n , D A s s t ä n D i g i n i n n o v A t i o n e n s t e C k t :Das 3M auch kontinuierlich vom Innovationsgeist
um Unternehmen geprägt ist, zeigen unter anderem
folgende Angaben:
3M initiiert „Zukunft-Innovation.“ Das ist eine Platt-
form im Internet (www.Zukunft-Innovation.com), die
Unternehmen mit Innovatoren vernetzt und dahinge-
hend versucht die Innovationskultur zu fördern. Der-
zeit sind 41 Firmen, 978 Innovatoren beteiligt und
2666 Ideen eingegangen (Stand: 18.05.2011). Das
Ziel ist es, das Unternehmen Fragen stellen, und die
Communitiy kreativ tätig und schlussendlich dafür
auch prämiert wird. (15)
Außerdem ist 3M Österreich respACT Mitglied. Das
ist eine führende Unternehmensplattform für CSR –
Corporate Social Responsibility und für nachhaltige
Entwicklungen in ganz Österreich. (16)
3 M
FO
TO
: 3M
Dieser Plattform ist 3M beigetreten, weil sie bereits
seit der Überzeugung nachgehen, dass nur wirtschaft-
licher Erfolg alleine nicht den Wert eines Unterneh-
mens kennzeichnet, sondern das vor allem auch die
Ethik ausschlaggebend ist. Diese Unternehmung ist
in ihrem innovativen Fortschritt stets darauf bedacht,
sowohl ökologische als auch gesellschaftspolitische
Werte in ihrem Unternehmen mit einfließen zu lassen.
Das heißt sie arbeiten umweltschonend und sind
stets darauf bedacht den rund 80.000 weltweit täti-
gen Mitarbeitern schonende Arbeitsbedingungen bie-
ten zu können. „Pollution Prevention Pays“ ist eines
der renommiertesten und firmenweitesten Umwelt-
schutz-Programme für erfolgreichen Umweltschutz in
der Industrie und 3M führte dies bereits 1975 in ihrem
Unternehmen ein. Es zeigt sich, dass umweltbewuss-
tes Denken bereits bei den Mitarbeitern versucht wird
zu verankern, um somit diverse Umweltbelastungen
bereits von vornherein ausklammern zu können bzw.
diese zu reduzieren. (16)
2001 baute 3M sein internes Unternehmensbild
weiterhin aus und schuf das „Environmental, Health
P e r s o n A l g r u n D s ä t z e v o n 3 m :Bereit im Jahre 1944 stellte „William McKnight“, der
damalige Präsident von 3M Unternehmen, Prinzipi-
en zur Mitarbeiterführung auf, die auch heute noch
zum Tragen kommen.
Das Unternehmen ist bestrebt, ein Arbeitsklima
herzustellen, in dem: (14)
…dieWürdeundderWertdesEinzelnen
respektiertwerdenundzugrößtmöglichen
Leistungenineinemfairen,herausfordern-
den,neutralenundkollegialenArbeitsumfeld
angesporntwird.DieRechtevonEinzelnen
werdenrespektiertundeswirdzurechtzeiti-
gerundoffenerKommunikationzuundvon
denMitarbieternangeregt.DieFührungskräfte
sindmitverantwortlichfürdieLeistungunddie
EntwicklungihrerMitarbeiter.
…dieEigeninitiativejedesMitarbeitersan-
geregtundgefordertwirdundangemessene
Freiräume,kreativzuarbeiten,eingeräumt
werden.BereitschaftzuRisikoundInnovatio-
nensindVoraussetzungfürWachstum.Beides
istineinerintaktenundrespektvollenAtmo-
sphäreanzuregenundzuunterstützen.
…dieFähigkeitendesEinzelnendurcheinen
optimalenArbeitseinsatz,guteEinarbeitung
undgezielteEntwicklunggefördertundgefor-
dertwerden.PersönlicheEntwicklungisteine
gemeinsameVerantwortlichkeitderMitarbei-
ter,FührungskräfteunddesUnternehmens.
…fürChancengleichheitbeiderEntwick-
lungundfaireAnerkennungguterLeistungen
gesorgtwird.LeistungwirdanderZielerrei-
chung,anarbeitsbezogenenKriterienbewer-
tetunddurchangemesseneAnerkennungund
Vergütungbelohnt.
88 | think! | 1 | 201 1
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and Safety (EHS) Management System“. Dies ist ein
Verfahren, dass die Bereiche Arbeits-, Gesundheits-
und Umweltschutz zusammenfasst und dahingehend
versucht so verantwortungsbewusst wie nur möglich
mit den Ressourcen die uns die Natur bietet umzu-
gehen. Außerdem wird versucht kontinuierlich an Ver-
besserungen zu arbeiten und diese zu fördern. (16)
Darüber hinaus ist das „EHS-System“ durch ein Life
Cycle Management geprägt, das eingesetzt wird, um
Kundenanforderungen zu erfüllen und diese zu identi-
fizieren, um schlussendlich in diversen Bereichen wie
der Entwicklung, der Produktion, im Vertriebsbereich,
in der Handhabung und in der Entsorgung von 3M
Produkten die möglicherweise für den Menschen und
die Umwelt entstehenden Belastungen zu minimieren.
(16)
Die unternehmensweit gültigen Umweltvorgaben
finden bei 3M in deren Unternehmensphilosophie
feste Verankerung und stellen somit auch Firmenziele
dar. (16)
Was 3M in Österreich betrifft ist außerdem zu er-
wähnen, dass es nach ISO 9001:2000 zertifiziert ist.
(16)
D A t e n u n D F A k t e n3M ist ein sehr vielfältiges Unternehmen, das
weltweit in allen wichtigen Märkten vertreten ist.
Alle Bereiche und Niederlassungen dieses Kon-
zerns arbeiten bei der Forschung, Herstellung und
Vermarktung der 3M Produkte eng zusammen. (7)
g r u n D W e r t e v o n 3 m :• „WirlegeninsämtlichenGeschäftsaktivitätenal-
lergrößtenWertaufEhrlichkeitundIntegrität.
• Wir stellen unsere Kunden durch innovative
TechnologiensowieeinHöchstmaßanQuali-
tät,NutzwertundServicezufrieden.
• WirsichernunserenInvestoreneineattraktive
Renditedurchnachhaltiges,weltweitesWachs-
tum.
• WirrespektierenunseregesellschaftlicheUm-
gebungundgehenweltweitmitUmwelt und
Ressourcenverantwortungsvollum.
• Wirschätzenundunterstützendievielenver-
schiedenen Talente, die Einsatzbereitschaft
unddieFührungsqualitätenunsererMitarbei-
ter.
• WirstrebenweltweiteinehoheWertschätzung
unseresUnternehmensinallenBereichenan.“
k e n n z A H l e n 3 m W e l t W e i t :• 2010:Umsatzvon26,7Mrd.US$,davon65%
außerhalbderUSA
• 3MGesellschafteninmehrals65Ländernver
treten
• weltweitca.80.000Mitarbeiter
• Vermarktunginrund200Ländern
k e n n z A H l e n 3 m i n Ö s t e r r e i C H :• 2010:Umsatzvon77,9Mio.Euro
• ca.135Mitarbeiter(8)
3 MF
OT
O: 3
M
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3 m g e s C H ä F t s B e r e i C H e :• Kommunikation, Büro und Verbraucher
• Display, Werbung und Design
• Elektro, Elektronik, Telekommunikation
• Industrie und Handwerk/Transportation
• Medizin und Gesundheit
• Sicherheit: Arbeit, Personen Verkehr (19)
m A r k e n u n D P r o D u k t e v o n 3 m :• Command™:Montageprodukte, mit denen man
seine Umgebung ganz individuell gestalten kann. Sie
sind selbst klebend und bieten eine hohe Klebkraft,
dennoch lassen sie sich wieder einfach und sauber
von der Wand ablösen.
• Filttrete:Diese Produkte bieten eine „reine“ Um-
gebung. Es handelt sich um Filter, wie z.B. Luftfilter,
Flüssigkeitsfilter, etc.
• Nexcare: Erste-Hilfe-Produkte, welche für die
Bedürfnisse aktiver Familien von heute entwickelt
wurden. Die Auswahl reicht von den verschiedensten
atmungsaktiven und den besonders hautfreundlichen
Pflastern, über Kalt-/Warmkompressen bis hin zur
Versorgung unterschiedlichster Haut- und Wundty-
pen.
• Post-it:Diese Haftnotizen sind schon seit über 25
Jahren am Markt. Ideal für vertikale Oberflächen oder
effiziente Meetings.
• Scotch:Klebebänder für den Alltag, die beina-
he unsichtbar sind oder auch Deko-Klebebänder für
bestimmte Anlässe gehören in das Sortiment dieser
Marke von 3M.
• Scotch-Brite:Reinigungsmittel und Schleifpads
für den gewünschten Glanz, welche auch für beson-
ders empfindliche und raue Oberflächen geeignet
sind.
• Scotchgard:Diese Marke steht für „Schutz“. Die
Produkte schützen und pflegen Einrichtungen aller
Art.
• Scotchprint:Mit dieser Marke hilft 3M, alle Wer-
beideen und Prints auf gewünschten Oberflächen ab-
zubilden. (19)
Semiramis Macek, Bsc
autoren
Kerstin Dörfler, BA
3 M
literatur
1. Jörg Schäfer. Bayer Investor Relations. [Online] 28. Februar
2011. [Zitat vom: 27. April 2011.] http://www.investor.bayer.de/de/
berichte.
2. Bayer HealthCare AG. Bayer HealthCare. [Online] 16. August
2010. [Zitat vom: 27. April 2011.] http://www.bayerhealthcare.de/
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3. Faden der Erinnerung. Frauengeschichten. [Online] [Zitat
vom: 16. Mai 2011.] http://www.meinhard.privat.t-online.de/frau-
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4. Frequency Hopping. [Online] [Zitat vom: 16. Mai 2011.] http://
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5. [Online] http://pte3.pressetext.com/partner/3m/view.
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6. [Online] http://solutions.3maustria.at/wps/portal/3M/de_AT/
about-3M/information/more-info/history/.
7. [Online] http://solutions.3maustria.at/wps/portal/3M/de_AT/
about-3M/information/about/us/.
8. [Online] http://solutions.3maustria.at/wps/portal/3M/de_AT/
about-3M/information/about/businesses/ .
9. [Online] http://solutions.3maustria.at/wps/portal/3M/de_AT/
about-3M/information/corporate/business-conduct/ .
10. [Online] http://solutions.3maustria.at/wps/portal/3M/de_AT/
about-3M/information/corporate/responsibility/ .
11. 3M Österreich. Führungskultur und Management. [Online]
[Zitat vom: 20. Mai 2011.] http://solutions.3maustria.at/wps/
portal/3M/de_AT/about-3M/information/about/leadership/.
12. 3M Österreich. Jobs & Karriere. [Online] [Zitat vom: 20. Mai
2011.] http://solutions.3maustria.at/wps/portal/3M/de_AT/about-
3M/information/about/careers/.
13. 3M Österreich. Great Place to Work®-Gewinner 2011.
[Online] [Zitat vom: 20. Mai 2011.] http://pte3.pressetext.com/
partner/3m/view.mc?id=681.
14. 3M Österreich. Personalgrundsätze. [Online] [Zitat vom: 20.
Mai 2011.] http://solutions.3maustria.at/wps/portal/3M/de_AT/
about-3M/information/about/leadership/local/.
15. Zukunft Innovation. [Online] [Zitat vom: 20. Mai 2011.] http://
www.zukunft-innovation.com/teaser/.
16. respACT. austrian business council for sustainable develop-
ment. [Online] [Zitat vom: 20. Mai 2011.] http://www.respact.at/
content/site/mitglieder/info/article/4409.html.
17. [Online] http://solutions.3maustria.at/wps/portal/3M/de_AT/
about-3M/information/corporate/financial-facts/ .
18. [Online] http://solutions.3maustria.at/wps/portal/3M/de_AT/
about-3M/information/corporate/responsibility/ .
think! | 1 | 201 1 | 91
Sabina Seidl, BA
autoren
Sarah Santer, BA
Von Doris Lichtenberger, Daniel Nedved, Christina Pichler und Michaela Wegscheider.
92 | think! | 1 | 201 1
think! | 1 | 201 1 | 93
Von Doris Lichtenberger, Daniel Nedved, Christina Pichler und Michaela Wegscheider. O T T O B O C K & Z O T T E R
Die Firma Otto Bock wurde vor mehr als 90 Jahren von einem gleichnamigen Orthopä-diemechaniker im Jahr 1919 gegründet. Mit dem Ziel, tausenden Weltkriegsversehrten mit Prothesen und orthopädischen Pro-dukten zu versorgen, gründete dieser die Orthopädische Industrie GmbH in Ber-lin. Bereits Anfang der 30er Jahre wurden Aluminiumteile in die Prothetik eingesetzt. Jahrelange Forschung und Testung verschie-dener Materialien auf ihre Verwendbarkeit für die Produktion waren der Schlüssel zu diesem Erfolg und dem damit verbundenen Wachstum auf 600 Beschäftigte. Der Zweite Weltkrieg und die damit ver-bundenen wirtschaftlichen Folgen, machten leider auch vor diesem Unternehmen keinen Halt. Vor allem die Nachkriegszeit machte Bock zu schaffen. Drei Jahre nach Ende des Krieges wurde das gesamte Privatvermögen der Familie, sowie die Fabrik in Königsee entschädigungslos enteignet. Dieses Tief konnte jedoch überwunden werden.Heute hat die Die Otto-Bock HealthCare GmbH ihren Hauptsitz weiterhin in der Duderstadt (Deutschland) und hat 43 Ver-triebs- und Servicestandorte in der ganzen Welt und zu 140 Ländern Exportkontakte. Mit 60 Prozent Marktanteil ist Otto Bock Weltführer in den Bereich Prothetik. Das Credo von Otto Bock lautet „Qualität for Life“ (Otto Bock Österreich, 2011).
Laut den Verantwortlichen liegt die Zukunft sowohl in der Integration wichtiger Schlüssel-technologien in bereits existierende Produkte als auch in der Entwicklung neuer Produkte. Dem wachsenden Kostendruck im Gesund-
heitswesen und den erforderlichen Nachweise eines therapeutischen Nutzen wird mit der direkten kontinuierliche Kundennähe und der Platzierung der Produkte zum richtigen Zeitpunkt am Markt sowie mit Emotionen, Vertrauen und Verlässlichkeit zwischen den Eigentümern und allen seinen Mitarbeitern entgegen gewirkt (Näder, 2010).Der Standort in Wien zählt zu den bedeu-tendsten F& E Standorte der Otto bock HealthCare GmbH. Das Produktportfolio beinhaltet hier die Arm- und Beinprothesen, Orthesen, manuell und elektrisch betriebene Rollstühle, Neuroimplantate sowie Software- Programme für die Prothesen- Justierung.Besonders ist, dass Otto Bock den demo-graphischen Wandel nicht als selbstver-ständlich sieht und ständig in die Forschung und Entwicklung investiert. Besonders ist in diesem Bereich, dass Wien und damit Österreich einen wesentlichen Faktor für ein Unternehmen, welches weltweit expandiert, spielt. Anhand der Firmenphilosophie ist zu erkennen, dass es sich um Produkte, welche einen menschlichen Nutzen haben und den Alltag dieser erleichtert, handelt. Ein Indiz dafür ist auch der besondere Umgang mit den Mitarbeitern, welche durch ständige Schu-lungen, Veranstaltungen usw. immer wieder forciert und in den Betrieb miteinbezogen werden. Ein Unternehmen kann nur funkti-onieren, wenn das Betriebsklima reibungslos funktioniert.Es handelt sich hier bei weitem um mehr, als einen blauen Schriftzug in der Branche der Orthetik und Prothetik. Jahre-lange Innovation brachte Otto Bock dorthin, wo es nun steht, aber sicherlich nicht stehen bleiben wird.
kURZFASSUnG
( ) 94 | think! | 1 | 201 1
kURZFASSUnG
( ) think! | 1 | 201 1 | 95
diese dann direkt an die Orthopädiemechaniker vor
Ort zu liefern. Dies war schließlich der Grundstein für
die Orthopädische Industrie. Es wurde jedoch weiter
investiert und bedacht. Das junge Unternehmen such-
te sich nach einem neuen Standort um, und fand die-
sen schließlich in Königsee in Thürigen, der Heimat
von Otto Bock. Bereits Anfang der 30er Jahre wurden
Aluminiumteile in die Prothetik eingesetzt. Jahrelange
Forschung und Testung verschiedener Materialien
auf ihre Verwendbarkeit für die Produktion waren der
Schlüssel zu diesem Erfolg und dem damit verbunde-
nen Wachstum auf 600 Beschäftigte.
Der Zweite Weltkrieg und die damit verbundenen
wirtschaftlichen Folgen, machten leider auch vor die-
sem Unternehmen keinen Halt. Vor allem die Nach-
kriegszeit machte Bock zu schaffen. Drei Jahre nach
Kriegsende wurde das gesamte Privatvermögen
der Familie, sowie die Fabrik in Königsee entschädi-
gungslos enteignet. Doch war es der eiserne Wille, die
Zielstrebigkeit und das Arrangement der Verantwort-
lichen, ein Unternehmen dieser Art weiter zu führen,
iese Erfolgsgeschichte begann
nämlich vor mehr als 90 Jah-
ren. Wir schrieben das Jahr
1919, welches ein Meilenstein
für diese Branche werden soll-
te. Die Gründung ist auf einen zielstrebigen Orthopä-
diemechaniker mit dem Namen Otto Bock zurück zu
führen. Mit dem Ziel, tausenden Weltkriegsversehrten
mit Prothesen und orthopädischen Produkten zu ver-
sorgen, gründete dieser die Orthopädische Indust-
rie GmbH in Berlin. Kurz nach der Gründung konnte
man der Realität ins Auge blicken, und zum positiven
Schluss kommen, dass die traditionell handwerklichen
Methoden, mit denen man bis dato noch arbeitete bei
weitem nicht ausreichend waren, dem wachsenden
Bedarf gerecht zu werden. Die innovative Denkweise,
welche sich bis zur Gegenwart wie ein roter Faden
durch das Unternehmen zog, schlug schließlich ihre
Wurzeln. Bock reagierte prompt auf die eben ange-
führten Problematiken und realisierte seine Idee, Pro-
thesenpassteile in Serienproduktion zu fertigen um
O T T O B O C K |
w o b e i v o r w i e g e n d a u f o t t o - b o c k Ö s t e r r e i c h e i n g e g a n g e n w i r d
Ein blaues Logo. Ein blaues Logo mit dem Namen Otto Bock. Ein Logo, welches für viele ein Synonym für Qualität ist. Für viele, welche auf die Orthetik sowie die Prothetik der Firma Otto Bock angewiesen sind.
Nein, aber nicht nur diesen ist dieser blaue Schriftzug bekannt. Es ist viel mehr als ein Schriftzug. Doch was steht genau dahinter? Ist es das Logo eines neuen Unternehmens des 21. Jahrhundert, welches sich
aufgrund modernster Technologie in einigen Jahrzehnten auf diesem Markt etablieren konnte? Oder ist es der Erfolg eines anfangs konservativen Familienunternehmens, welches sich durch jahrelange
Innovation, sowie Forschung und Entwicklung erst einen Namen verschaffen konnte? Um den auf die Spur zu kommen, muss kräftig am Rad der Zeit gedreht werden.
was schließlich die Kraft gab, die schwierige Zeit im
Nachkriegsdeutschland zu überstehen. So fand die-
ses die Basis im niedersächsischen Duderstadt. Otto
Bock´s Schwiegersohn, Dr.- Ing. E.h. Max Näder hatte
dort im Jahr 1946 eine neue Fertigungshalle aufge-
baut. Obwohl ein Mangel an Fachkräften, Geld und
Material herrschte, behielt Max Näder die Firmenphilo-
sophie bei, demnach er immer Ausschau nach neuen
Ideen und Technologien hielt. (Otto Bock Österreich,
2011)
u n t e r n e h m e n s p r o f i l o t t o b o c k w e l t w e i t
Noch heute hat die Otto Bock HealthCare GmbH
ihren Hauptsitz in Duderstadt. Zusätzlich konnte sich
das Unternehmen 43 Vertriebs- und Servicestandor-
te in der ganzen Welt schaffen. Dies verschafft dem
Unternehmen mit dem Credo „Qualität for Life“ einen
Marktanteil von 60 Prozent im Bereich der Prothetik.
(Otto Bock Österreich, 2011).
Was sich in der heutigen Zeit jedoch geändert hat,
ist der Markt welcher immer komplexer wurde, und
daher sich das Unternehmen in drei Kernbereiche und
in verschiedene Geschäftsbereiche aufgeteilt.
Quelle: Näder (2010)
Das wesentliche Ziel, welches sich Otto Bock vor
Augen gesetzt hat ist sowohl die Integration wichtiger
Schlüsseltechnologien in bereits existierende Produk-
te, als auch die Entwicklung neuer Produkte. Mit der
Platzierung der Produkte zum richtigen Zeitpunkt am
Markt, vor allem aber mit Kundennähe, Emotionen,
Vertrauen und Verlässlichkeit zwischen den Eigentü-
mern und allen seinen Mitarbeitern wird dem erforder-
lichen Nachweis eines therapeutischen Nutzen sowie
dem Kostendruck im Gesundheitswesen entgegen
gewirkt. (Näder, 2010).
2003 verbuchte die Otto Bock Firmengruppe eine
Umsatzsteigerung auf 437 Millionen € im Vergleich
zum Vorjahr. Dies entspricht einen währungsbereinig-
ten Wachstum um 6,3%, wobei 355,5 Millionen € allei-
ne durch die Otto Bock HealthCare GmbH umgesetzt
wurde. Hier stieg das operative Ergebnis (EBIT) von
2002 auf 2003 um 1,2 Millionen € auf 35,5 Millionen
€. In den USA stieg der Umsatz währungsbereinigt um
24 %, wobei 21, 3 Millionen € in die Entwicklung in-
novativer Produkte und Dienstleistungen der Bereiche
Orthopädie und Rehabilitation/ Mobility investiert wur-
den. (6% mehr als im Jahr 2002)
Ebenfalls wurden im Jahr 2003 in den Hauptsitz
in Duderstadt 15 Millionen € in ein modernes Logis-
tik-, Call- und Servicecenter investiert. Ein Jahr dar-
auf übernahm Otto Bock France alle Anteile an der
französischen Gesellschaft Valtech Holding SARL und
96 | think! | 1 | 201 1
Drei Kernbereiche
Otto Bock • FachbereicheMedizintechnik
HealthCare • Umsatz499,7Mio.Euro
• Mitarbeiter:4.218
Otto Bock • FachbereichKunststoff
Kunststoff undChemie
• Umsatz71,1Mio.Euro
• Mitarbeiter.213
SycorGmbH • Fachbereich:Informations-
Kommunikationstechnologie
• Umsatz:34,8Mio.Euro
• Mitarbeiter:271
Geschäfts-undProduktbereiche
• ObereExtremitäten
• UntereExtremitäten
• LinerundVolumen
Management-Systeme
• Materialien
• Osseointegration
• ModulareOrthesensysteme
• Orthesen/Bandagen
• Materialen
• Bewegungsschienen
• Rehaband/Sport
Orthobionic®
Prothetik Orthetik
o t t o b o c k i n w i e n
50 Jahre nach der Firmengründung in Deutsch-
land, fasste die Firma Otto Bock in Österreich
Fuß. Dies jedoch nicht am eigentlichen Standort
Wien, sondern in einem kleinen Ort in Salzburg.
Wie rapide sich die später benannte Otto Bock
HealthCare Products GmbH entwickeln konnte,
wird im folgenden Abschnitt mit den wichtigsten
Eckdaten ersichtlich:
1969 Die österreichische Erstniederlassung in
Seekirchen in Salzburg -
Gesellschaft Otto Bock Austria
1972 Anmietung des 4. Stockwerks des
Fabrikgebäudes in der Kaiserstraße 39
in Wien als Zweigstelle von Salzburg.
Mitarbeiterstand:4 Personen
1980 Firmennamensveränderung auf
Otto Bock Austria GesmbH.
Mitarbeiterstand: ca. 20 Personen
1986 Gründung der Otto Bock Orthopädische
Vertriebs-GesmbH Seekirchen
1999 Zusammenlegung der Aktivitäten von
Seekirchen und Wien in Wien
Umsatz:EUR 16,26 Millionen;
Mitarbeiterstand: 141
2004 Übernahme der Holdingfunktion durch
Otto Bock Austria GesmbH und Gründung
Otto Bock Healthcare Products GmbH
Umsatz: EUR 45,42 Millionen;
Mitarbeiteranzahl: 248
2007 Eingliederung von Osteuropa Vertriebs-
gesellschaftenindieWienerHoldingfirma
Umsatz: EUR 67,03 Millionen;
Mitarbeiterzahl: 353
2009 Vierzig jährige Jubiläum Otto Bock
Österreich
2010 Umsatz: EUR 80,0 Millionen;
Mitarbeiteranzahl: 440.
Exportanteil: 91 Prozent
think! | 1 | 201 1 | 97
die dazugehörigen Firmen Prothese Generale SA und
Proteval SA. (Finanznachrichten Deutschland, 2011 )
Im Jahr 2010 kam es schließlich zu einer Steigerung
des Umsatzes auf 685 Millionen €. In weiterer Folge
wurde die Mitarbeiterzahl von 4872 auf 5044 aufge-
stockt. Das Unternehmen plant langfristig, weitere
Marktanteile in Staaten wie Brasilien, China, Russland
und Indien zu erobern. Der gesellschaftsführende Ge-
sellschafter, Prof. Näder meint dazu:“ Wir konzentrie-
ren uns nicht nur auf unsere Innovationsstrategie, son-
dern entwickeln marktgerechte Lösungen.“ (Thüringer
Allgemeine, Deutschland, 2011)
o t t o b o c k i n w i e n
Zu den vorher erwähnten 43 Vertriebs- und Service-
standorten gehört auch jenes in Wien. Dieser Stand-
ort zählt zu den bedeutendsten F& E Standorte der
Otto bock HealthCare GmbH. Das Produktportfolio
beinhaltet hier die Arm- und Beinprothesen, Orthesen,
manuell und elektrisch betriebene Rollstühle, Neu-
roimplantate sowie Software- Programme für die Pro-
thesen- Justierung
Zurzeit wird der dieser Standort aufgewertet. Das
Ziel ist, dass der Umsatz mit Prothesen bis zum Jahr
2015 von 80 auf 200 Millionen € zu bringen ist. Bis
2012 soll für die Fertigung am Standort Brehmstraße
ein Gebäude errichtet werden, bis 2015 die Standor-
te aus der Kaiserstraße nach Simmering übersiedeln.
Hierfür lässt sich das Unternehmen nicht nehmen, 25
O T T O B O C K |
• ModulareOrthesensysteme
• Orthesen/Bandagen
• Materialen
• Bewegungsschienen
• Rehaband/Sport
• ManuelleRollstühle
• Elektro-Rollstühle
• Kinder-Reha
• Seating&Positioning
• PremiumProdukte
• FES-Therapie
• Neuroimplantate
Bionicmobility®
Mobility Solutions Neurostimulation
u n t e r n e h m e n s p h i l o s o p h i e
Doch warum ist dieses Unternehmen tatsächlich so
erfolgreich geworden? Wo liegt das Erfolgsrezept? Die
Unternehmensphilosophie sei, „Die Welt mit den Au-
gen von Menschen mit einem körperlichen Handicap
zu sehen“. Mit den Produkten, dem dazugehörigen
Know- how und den Service von Otto Bock ist es die
tägliche Herausforderung dieses Unternehmens, „die
Lebensqualität dieser Menschen zu verbessern.“ Ein
wichtiger Beitrag für die Lebensqualität von Menschen
mit einem körperlichen Handicap ist es vor allem, die
Mobilität und die Lebensfreude durch Technologie für
Menschen zu schützen und zu fördern. Die Vision des
Unternehmens ist daher, ein Höchstmaß an Mobilität
und Unabhängigkeit zu ermöglichen. Auf Grund der
neuen Technologien hat sich das Tempo der Entwick-
lungen rapide beschleunigt. Auch für zukünftige For-
schungen des Unternehmens gilt: Der Mensch steht
im Mittelpunkt.
Der Austausch zwischen den weltweiten Netzwer-
ken wird als großer Wettbewerbsvorteil von Otto Bock
gesehen. Durch den Zugang zu den lokalen Märkten
auf Grund der interdisziplinären Zusammenarbeit er-
folgt ein direkter Kontakt zu den Kunden. Zusätzlich
können auf Grund der Marktnähe die unterschiedli-
chen regionalen Anforderungen der Kunden und die
unterschiedlichen Bedürfnisse der Anwender in die
u n t e r n e h m e n s p r o f i l o t t o b o c k w i e n
Das Management der Otto Bock HealthCare
Products GmbH setzt sich aus einem Geschäfts-
führer, drei Bereichsverantwortlichen und einem
Inlandsvertriebsleiter zusammen:
• Dipl.Ing.Dr.HansDietl
Geschäftsführer/ManagingDirector
BeiOttoBockseit02.03.1987
• MartinHollitsch
GeschäftsvertriebsleiterÖsterreich
BeiOttoBockseit02.06.1998
• Dipl.-Ing.JohannesValenta
GeschäftsleiterProduktion
BeiOttoBockseit01.02.1994
• Dipl.-Ing.Dr.Hans-WillemvanVliet
GeschäftsführerForschung&Entwicklung
BeiOttoBockseit02.05.2002
• Mag.MichaelWagner
GeschäftsleiterFinanzen
BeiOttoBockseit01.08.1995
98 | think! | 1 | 201 1
Millionen € zu investieren. Im Jahr 2010 verbuchte
Otto Bock in Wien eine Mitarbeiterzahl von 440 bei ei-
nem Umsatz von 80 Millionen €. Im Jahr 2015 soll die
Anzahl der Mitarbeiter auf 670 aufgestockt werden.
Dies bei einem Umsatz von 200 Millionen €. (Wirt-
schaftsblatt Österreich, 2010)
Der Erfolg der weltweit anerkannten Forschungs-
und Entwicklungstätigkeit der Otto-Bock HealthCare
GmbH liegt in der stark ausgeprägten Forschungs-
landschaft der Stadt Wien, in der eine interdisziplinäre
Zusammenarbeit mit führenden Wissenschaftlern von
Universitäten sowie Partnern aus dem Anwendungs-
bereich und Fachhandel geboten wird.. (Otto Bock
Healthcare Products GmbH, 2011)
So beschäftigt sich die Einheit „Strategisches Tech-
nologiemanagement“ mit der Erprobung der Anwen-
dungen von neuen, im Unternehmen noch nicht ver-
wendeten Technologien. Zusätzlich unterstützt diese
sowohl die Fertigungsabteilung als auch die Entwick-
lungsabteilung bei der Lösung von Problemstellun-
gen. (Sahin, 2011)
Unternehmensphilosophie
DerMenschmit seinemkörperlichenHandicap
Lebens-freude
Erfolgs-maßstab:DasPlusanLebens-qualität
Mobilität
Selbst-ständigkeit
Produktentwicklung miteinbezogen werden.
Wichtig ist die klar definierte und transparente Un-
ternehmensstruktur, wo jeder Mitarbeiter seinen Platz
kennt, denn nur wenn die Ziele des Unternehmens
kommuniziert werden, können sich die Mitarbeit ziel-
gerichtet engagieren. Das Qualitätsmanagement der
Otto Bock Healthcare analysiert und wertet alle Pro-
zesse im Unternehmen nach den strengen Vorgaben
der DIN 13485 aus.
Jeder Mitarbeiter kennt seine Aufgabe und seine
Verantwortung im Prozess sehr genau. Er weiß, wel-
che Kollegen und Bereiche von der Qualität seiner Ar-
beit abhängig sind.
Das Plus an Lebensqualität ist der Maßstab, an dem
sich die Produkte von Otto Bock messen lassen.
v o n d e r i d e e z u m p r o j e k t
Die Bionik (Natur und Technik) untersucht Struktu-
ren und Prozesse der Natur, um daraus technische
Lösungen abzuleiten und stellt daher die Grundlage
für die Forschung und Entwicklung für die Medizin-
technik dar, mit der die natürliche Mobilität erhalten
oder wieder hergestellt wird.
Die Orthobionic® ist der Kompass und der Motor
für die Forschung und Entwicklung bei Otto Bock.
Die technische Orthopädie folgt dem Vorbild der Na-
tur und schafft die Verbindung mit dem biomecha-
nischen Wissen mit dem Ergebnis eines innovativen
Produktes in der Prothetik und Orthetik. Im Zentrum
der gesamten Arbeit von Otto Bock steht der Mensch.
Das Ziel der Produktentwicklung ist ein kommerzi-
p r e i s e u n d a u s z e i c h n u n g e n f ü r w i e n e r p r o d u k t e
Für das jahrelange Arrangement in diesem Bereich,
Forschung & Entwicklung, sowie ständiger Inno-
vation, konnte Otto Bock Austria bereits zahlreiche
Preise und Auszeichnungen verbuchen.
1999 „Staatspreis für Innovation für C-Leg®“
„Mercure Preis“ für C-Leg®;
Innovationspreis der Wirtschaftskammer
2002 Silbermedaille des Deutschen
Designerclubs (DDC) für das C-Leg®
Otto Bock UK: „ Independent Living
Design Award“ für Design und Technologie
des C-Leg®
2005 Nominierung für „Adolf Loos Staatspreis
für Design“ für GeriLight (Kooperation mit
Studio Novo), Österreich
„red dot award“, Produkt Design für
DynamicArm®, Deutschland
2006 da Vinci Award 2006 für C-Leg®, USA
Hermes Award – Normiert Top 5
für DynamicArm®, Deutschland
Good Design Award winner - C-Leg®, Japan
Viennovation-Award der Stadt Wien
für DynamicArm®
Focus – Bilder der Forschung, Marco Moog
mit C-Leg®-Bild „chinesische Mauer,
Deutschland
Innovationspreis des Landeskreises
Göttingen, DynamicArm®, Deutschland
2007 Wiener Zukunftspreis für Kinderhandsystem
„Popular Mechanics Award 2007“ für das
Projekt „Revolutionizing Prosthetics 2009“,
USA, Otto Bock Österreich –
als Forschungspartner
„red dot award“ Produkt Design für C-Leg®
- best of the best, Deutschland
2008 Wiener Zukunftspreis 2008 für
Forschungsprojekt „Gedankengesteuerte
Armprothese
think! | 1 | 201 1 | 99
O T T O B O C K |
VonderIdeebiszumProjekt
Quelle: Dietl (2010a)
100 | think! | 1 | 201 1
elles Produkt oder die Verbesserung eines Produktes,
die Entwicklung eines Produktes für firmeninterne Ver-
wendung, eines Servicebehelfes oder eines Messebe-
helfes.
Anzumerken sei, dass nicht jede Idee zu einem neu-
en Entwicklungsprojekt automatisch von Beginn an
einen wirtschaftlichen Nutzen als Produkt für das Un-
ternehmen darstellt. So wurde zum Beispiel C-Leg®
vor zehn Jahren als Produkt für eine Nische entwi-
ckelt- ein visionäres Konzept im Hochpreissegement.
Bis heute wurden über 31.000 Stück produziert, das
Produkt wurde zum Hauptumsatzträger.
Warum manchmal aus einer Idee kein Projekt wird,
kann daran liegen, dass die Ideen der verfügbaren
Technologie einen oder sogar mehrere Schritte voraus
ist, es zu geringe verfügbare Kapazitäten gibt oder der
wirtschaftliche Nutzen zu gering ist.
Einzigartig ist der Prozess der Entscheidungsfin-
dung. Das Ziel dieser ist es, eine Produktidee auf
ihre Verfügbarkeit zu prüfen. Es wird vom Produkt-
manager, Marktmanager und Risikomanager eine
Entwicklungsstrategie erstellt, welche die erforderli-
che Wettbewerbs- und Machbarkeitsanalyse und die
Patent- und Literaturrecherchen enthält. Zusätzlich
werden neben Kundenanforderungen auch die ent-
sprechenden behördlichen Anforderungen für Strate-
gieentwicklung miteinbezogen. Anschließend erstellen
der Entwicklungsmanager und der Produktmanager
einen Projektantrag der folgende Elemente beinhaltet:
Priorität, Art, Ziel, Team, Beschreibung, Kostenpla-
nung des Projektes und Projektrisikoschätzung (Zeit,
Finanzziel, technische Umsetzung, Anwender, Kos-
tenersatz, etc.). (Dietl H. , 2010).
v o m p r o j e k t z u m p r o d u k t
Nach der Freigabe für den Projektstart durch die
Geschäftsführung wird ein Projektteam gebildet, wo-
bei der Projektleiter als „Projektmotor“ für den rei-
bungslosen Ablauf des Projektes, die Verteilung von
Aufgaben, die Einführung von klaren Kommunikati-
onsstrukturen sowie für Planung und Controlling ver-
antwortlich ist. Der Produktmanager ist für die markt-
technischen Gesichtspunkte und für die Beobachtung
des Marktes zuständig, während das Projektteam das
Hauptaugenmerk auf die Durchführung der gestellten
Aufgaben in der geplanten Zeit legt und die Geschäfts-
führung die Verantwortung für die Bereitstellung der
Mittel und des qualifizierten Personals zu Erreichung
des Projektziels trägt. Die fachliche und technische
Zusammenführung der verschiedenen Disziplinen zu
einem gemeinsamen Ziel fällt in den Aufgabenbereich
des Projektleiters-Technik.
Für die Definition der Kundenanforderungen werden
die Kunden in drei Gruppen aufteilt: Prothesenträger,
Vertreter von Heilberufen wie z.B. Orthopädietechni-
ker, Therapeuten, Fachärzte und die Krankenkasse.
Die zu Beginn festgelegten Anforderungen bilden die
Basis der Entwicklungstätigkeiten und definieren alle
Ziele, die das Produkt erfüllen soll.
Während der Forschungsphase werden aus den
Kundenanforderungen die detaillierten technischen
Anforderungen für die Umsetzung abgeleitet und als
Produktmerkmale bei der Entwicklungsvorgabe (De-
sign Input) integriert. Probandentests unter kontrol-
lierten Bedingungen werden durchgeführt, wenn ein
Prototyp zur Verfügung steht. Auf Grund der Resultate
dieser Untersuchungen kommt es eventuell zu Verän-
derungen, anschließend werden CE-gekennzeichnete
Prototypen hergestellt. Dieser funktionsfähige Proto-
typ muss alle in der Bedienungsanleitung angeführten
p r e i s e u n d a u s z e i c h n u n g e n f ü r w i e n e r p r o d u k t e
2009 „iF product Design award“ 2009, C-
Leg® compact, Deutschland
Design Korea 2009 – Aufnahme von
AXON Hand System in den Katalog
„Word Best Design Exchange in 2009.
Design, Engine of Green Growth“
2010 „Trio Award“ (für engagierte Lehr-
betriebe), Stadt Wien & Wiener Arbeits-
nehmerInnen Förderungsfonds (waff)
(Otto Bock Healthcare Products GmbH, 2011)
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H
think! | 1 | 201 1 | 101
Funktionen beinhalten, damit sichergestellt wird, dass
die Kundenanforderungen und die gesetzlichen Anfor-
derungen erfüllt werden. In einem KEIB (=kontrolliertes
erstmaliges Inverkehrbringen) erfolgt die Weitergabe
von Kopien des funktionsfähigen Prototypen inklusi-
ve Fragebögen direkt an die Testanwender. Das neue
Produkt wird für eine vorgegebene Zeitdauer auf die
Alltagstauglichkeit geprüft und die Ergebnisse Rah-
men eines Erfahrungsberichtes zur Verfeinerung des
funktionsfähigen Prototypen an die Entwicklung wei-
tergeben. Beim Design Freeze Meeting wird nochmals
kontrolliert, ob alle Anforderungen aus dem Pflichten-
heft erfüllt werden und der Prototyp auf dem aktuellen
Stand „eingefroren“.
Die Vorrichtungen für die Produktion und Werkzeu-
ge für den Service werden erstellt. Mit Hilfe der Validie-
rung wird neuerlich überprüft, ob das fertige Produkt
sämtliche Herstellspezifikationen und Kundenanfor-
derungen entspricht. Bevor der Produktionsstart, der
Verkaufsstart und die Stückzahl festgelegt werden,
wird im Produktionsmeeting kontrolliert, ob alle Vorbe-
reitungen für eine Serienproduktion getroffen wurden
(Dietl H., 2010).
Quelle: Dietl (2010b)
m i t a r b e i t e r - Q u a l i f i z i e r u n g
Ein besonderer Fokus, welcher auch zum Erfolg
beiträgt, ist sicherlich die ständige Schulung und
Weiterbildung der Mitarbeiter. Unter dem Motto „Ein
Unternehmen ist so gut wie seine Mitarbeiter“ und
„Lebenslanges Lernen“ organisiert Otto Bock im Rah-
men der internen „Otto Bock Academy“ Seminare
und Weiterbildungen für das gesamte Unternehmen.
Die Schwerpunkte sind Arbeitstechniken, Software-
Anwendungen, Mitarbeiterführung und Fremdspra-
chen. Auch Themen wie „Konfliktmanagement „ und
„Kommunikationstraining“ sind im Seminarangebot
zu finden. Im Umgang mit Betroffenen und gehandi-
capten Menschen steht die soziale Kompetenz der
Mitarbeiter im Vordergrund. Otto Bock investiert kon-
sequent in den Bereich der Personalentwicklung, um
auch morgen auf hochqualifizierte Mitarbeiter bauen
zu können. Seit Mitte 2009 hat die Otto Bock Acade-
my Wien die globale Verantwortung für Schulungen
im Bereich Neurostimulation und Prothetik der oberen
Extremität. Das Wissen wird nicht nur an Orthopädie-
mechaniker sondern auch an Fachärzte und Thera-
peuten weitergegeben, denn bei der Herstellung von
komplexen Produkten hat die Zusammenarbeit in ei-
nem interdisziplinären Team hohe Priorität. In Zukunft
wird es zum vermehrten Einsatz von E-Learning als
Vorbereitung zu den Schulungsverantstaltungen kom-
men und das praxisorientierte Hands-on Training ver-
stärkt werden (Otto Bock, 2010)
O T T O B O C K |
VonderIdeezumProdukt
102 | think! | 1 | 201 1
z e i t s c h r i f t d i a l o g
Erwähnenswert ist vor allem die Zeitschrift „Dialog“,
welche alle 2-3 Monate von der Otto Bock Healthcare
Products GesmbH herausgegeben wird. Es informiert
vor allem Kunden, was sich im Bereich der Forschung
und Entwicklung getan hat und welche Meilensteine
gesetzt wurden. Aktuelle Themen werden vorgestellt
und auf die Veranstaltungen rund um das Unterneh-
men hingewiesen. Der „Dialog“ gilt jedoch nicht nur
als Informationsträger für die Kunden, auch die Mit-
arbeiter werden informiert, bzw. werden ebenfalls Be-
richte über diese veröffentlicht.
p a r a l y m p i s c h e s e n g a g e m e n t
Das Paralympische Engagement ist für Otto Bock
zu einem Teil der Unternehmensphilosophie gewor-
den. „Wir sehen uns gern in der Pflicht, unsere Kom-
petenz, unsere Globalität und unsere Erfahrung mit
orthopädietechnischen Spitzenqualität auch dem
weltweiten Sport von Menschen mit Behinderung zur
Verfügung zu stellen“, sagt Professor Hans Georg
Näder, Geschäftsführender Gesellschafter von Otto
Bock. „ Der Partnerschaftsvertrag mit dem Internatio-
nal Paralympics Committe (IPC) ist das Fundament für
die Kontinuität unserer Unterstützung für Sportler aus
aller Welt.“ (Otto Bock Österreich, 2011)
Seit mehr als drei Jahrzenten fördert Otto Bock den
Sport von Menschen mit Behinderung. 1988 begann
das Engagement bei den Paralympics, als fünf Ortho-
pädie-Techniker des Tochterunternehmens Otto Bock
Australien bei den Sommerspielen in Seoul ihre Diens-
te anboten. 1992 wurde in Barcelona das Projekt aus-
geweitet und eine mobile Werkstatt von Deutschland
aus angeliefert, da erkannt wurde, dass Otto Bock
den Leistungsport der Athleten mit Behinderung nicht
nur mit der Produktentwicklung unterstützen konnte.
Seitdem ist Otto Bock bei allen Sommer- und Winter-
spielen der Paralympics dabei. Vor und während der
Sommerspiele Vancouver 2010 hatten die Techniker
von Otto Bock mehr als 2.000 Arbeitseinsätze. Die
Techniker-Teams werden auf Grund des multikultu-
rellen Zusammentreffens so zusammengestellt, dass
alle wichtigen Sprachen und Kulturen abgedeckt wer-
den (Otto Bock Österreich, 2011).
Ö k o n o m i e u n d Ö k o l o g i e
Die Bekenntnis zur Innovation, der Mut zur Investition
und das Selbstverständnis der Firmeninhaber als verant-
wortliche Bürger-Unternehmer sind die Kompetenzen,
die es ermöglichen, zwei Gegensätze wie Ökonomie
und Ökologie zu vereinen: Es werden umweltrelevante
Emissionen in den Produkten fast vollständig vermie-
den. Der Energieverbrauch im gesamten Unternehmen
wurde enorm gesenkt durch die thermische Verwertung
von Produktionsabfällen, die Wärmerückgewinnung bei
Lüftungsanlagen und den Einsatz der Frequenzumfor-
mertechnik zur Stromeinsparung. Zum Standard im
Unternehmen zählen sortenreine Recycling-Systeme
für Metall und Kunststoff (Otto Bock Österreich, 2011).
o t t o b o c k u n d d i e z u k u n f t
Die Ansprüche an Otto Bock in der Zukunft sehen
für Herr DI Dr. Dietl, Geschäftsführer der Otto Bock
Healthcare Products GmbH in Österreich und in Du-
derstadt, folgender Maßen aus: Die iPod-Generation
wächst heran und fordert das perfekte „Mensch-
Maschine-Interface“ und das wird auch die zukünfti-
ge Anforderung an die Orthopädische Industrie sein:
Rehabilitationssysteme, die sich ideal den Bedürfnis-
sen des Nutzers anpassen, die auf unterschiedlichste
Situationen so reagieren, wie es der Anwender will.
Das Hilfsmittel fügt sich natürlich in den Alltag ein, wie
das iPhone. Die Behinderung wird als solche gar nicht
mehr wahrgenommen. Man geht selbstverständlich
und selbstbewusst damit um und sieht sich als Indi-
viduum mit speziellen Bedürfnissen und nicht als Be-
hinderter. Man kommuniziert online mit Therapeuten
und Technikern und tauscht sich in User-Groups aus.
Selbstverständlich ist der Anspruch auf ein gutes De-
sign hoch und mitentscheidend bei der Wahl der Pro-
these oder anderer Systeme (Dietl H., 2009).
think! | 1 | 201 1 | 103
Um sich eine besseren Einblick zu verschaffen, was
die wesentlichen Produktfelder dieses Unternehmens
zu bieten haben, wird in den folgenden Kapiteln kurz
beschrieben, was die Funktionen sowie die wesent-
lichen Punkte sind, welche die Qualität dieser aus-
zeichnet.
C-Leg®stehtfür:• vollständigmikroprozessorgesteuertes
Beinprothesensystem
• automatischeAnpassunganSchrittgeschwin-
digkeit,-längeund-frequenzinEchtzeit
• hoheSicherheitundminimaleSturzgefahr
• bestmöglicheAnnäherungandasnatürliche
Gangbild
• WirelessRemoteControlundzusätzlicher
StehmodusfürmehrUnabhängigkeitund
Komfort
Quelle: C-Leg Otto Bock (2011)
DynamicArm®stehtfür:• HebenbiszusechsKilogramm
• NatürlichesBewegungsverhaltenaufGrund
derkontinuierlicheAnpas-
sungdesÜbersetzungs-
verhältnissesandie
Umfeldbedingungen
•IndividuelleAnpassungder
Steuerungandie
FähigkeitendesPatienten
durchUnterschied-
licheProgrammeund
Parameter
• AnpassungvonFormund
Grundfarbeandas
• GesamtbilddesmenschlichenKörpers
• NatürlichWirkendeEllbogen-Unterarm-
Konstruktion
• GrößtmöglicherFunktionalitätschafftmehr
Lebensqualität
Quelle: Sahin (2011)
SensorHandSpeedstehtfür:• PräzisionundLeichtigkeitderSteuerungder
Geschwindigkeit
• VerbesserteSignalverarbeitung
• Geschwindigkeitvonbiszu300mmpro
SekundemitdereineFrisbee-Scheibeblitz-
schnellundsichergefangenwerdenkann
• ErgreifeneinesrohenEioderandererzerbrech-
licherGegenständeohneSichtkontrolle
Quelle: Sahin (2011)
TranscarpalHandstehtfür:•RegelungderGriffgeschwindigkeitundGriff-
kraftwerdenganznatürlichproportionalzur
HöhedesMuskelsignals
• OptimaleAnpassungderGriffgeschwindigkeit
undGriffkrafterlaubeneindirektgesteuertes
physiologischesGreifen
• SchnelleErlernbarkeit
• VerhinderungeinerungewolltenGrifflockerung
durcheinenvirtuellenHandschalter
O T T O B O C K |
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104 | think! | 1 | 201 1
o t t o b o c k - m e h r a l s e i n u n t e r n e h m e n ?
Dass es sich bei diesem Unternehmen um keinen
mittelständischen Betrieb handelt, wurde auf den vo-
rigen Seiten ersichtlich. Fast ein Jahrhundert lang wird
auf Menschen mit besonderen Bedürfnissen einge-
gangen. Dass Otto Bock Marktführer in seiner Bran-
che ist, kommt nicht von irgendwo. Betrachtet man
die Marktanalyse, wird ersichtlich dass der Umsatz
aufgrund der demographischen Änderung von Jahr
zu Jahr steigt. Besonders ist, dass Otto Bock den
demographischen Wandel nicht als selbstverständlich
sieht und ständig in die Forschung und Entwicklung
investiert. Besonders ist in diesem Bereich, dass Wien
und damit Österreich einen wesentlichen Faktor für
ein Unternehmen, welches weltweit expandiert, spielt.
Anhand der Firmenphilosophie ist zu erkennen, dass
es sich um Produkte, welche einen menschlichen Nut-
zen haben und den Alltag dieser erleichtert, handelt.
Ein Indiz dafür ist auch der besondere Umgang mit
den Mitarbeitern, welche durch ständige Schulungen,
Veranstaltungen usw. immer wieder forciert und in
den Betrieb miteinbezogen werden. Ein Unternehmen
kann nur funktionieren, wenn das Betriebsklima rei-
bungslos funktioniert. Resümierend sei auf jeden Fall
der Schluss zu ziehen, dass es sich bei diesem Un-
ternehmen wirklich um mehr, als einen blauen Schrift-
zug in der Branche der Orthetik und Prothetik handelt.
Jahrelange Innovation brachte Otto Bock dorthin, wo
es nun steht, aber sicherlich nicht stehen bleiben wird.
literatur
Dr. Bock, O. (2011). Produktbilder Otto Bock. Abgerufen am 17. 05 2011 von http://www.ottobock.de/cps/rde/xchg/ob_de_de/hs.xsl/20536.htmlDietl, H. (2009). Ein Blick in die Zukunft. Dialog Österreich Otto Bock , Ausgabe 11, S. 6.Dietl, H. (2010 b). Vom Projekt zum Produkt. Dialog Österreich Otto Bock, Ausgabe 16, S. 1 - 3.Dietl, H. (2010 a). Was uns bewegt. Dialog Österreich Otto Bock, Ausgabe 15, S. 1 - 2.Finanznachrichten Deutschland, 2011. (kein Datum). Abge-rufen am 17. 05 2011 von http://www.finanznachrichten.de/nachrichten-2004-05/3433133-wachstumsstrategie-erfolg-reich-otto-bock-firmengruppe-steigert-umsatz-und-ergebnis-weltmarktfuehrer-otto-bock-healthcare-gmbh-fokussiert-auf-wachst-007.htm
Geschäftsführung Otto Bock Wien. (2011). Abgerufen am 31. 05 2011 von http://www.ottobock.at/cps/rde/xchg/ob_at_de/hs.xsl/8287.html, http://www.ottobock.at/cps/rde/xchg/ob_at_de/hs.xsl/696.html, 16. 05. 2011. (kein Datum).More than the games. (2011). Abgerufen am 17. 05 2011 von http://www.morethanthegames.co.uk/paralympics/0113774-lon-don-2012-organisers-appoint-second-paralympic-only-sponsorNäder, H. (2010). Begreifen, was uns bewegt. Dialog Österreich Otto Bock , Ausgabe 17, S. 2 - 3.Otto Bock Healthcare Products GmbH. (2011). Pressebericht. Wien: Otto_Bock_Healthcare_Products_GmbH.Otto Bock Österreich. (2011). Otto Bock Österreich, 2011 [On-line]. Abgerufen am 09. 05 2011 von www.ottobock.atOtto Bock Österreich. (2009). Zeitreise durch 40 Jahre Otto Bock Österreich. Dialog Österreich, Otto Bock , Ausgabe 11, S. 8 - 9.Otto Bock. (2010). Otto Bock stellt sich vor-Otto Bock Academy, Wien. Dialog Österreich Otto Bock , Ausgabe 15, S. 8 - 9.
autoren
Doris Lichtenberger, Bsc
Daniel Nedved, Bsc
Christina Pichler, BA
Michaela Wegscheider
ate Gleason wurde 1865 in Ro-
chester, New York, als Tochter
eines Werkzeugfabrikanten ge-
boren. Bereits mit 12 Jahren ar-
beitete Kate in der Fabrik ihres
Vaters mit 1884 begann sie ein Maschinenbau-Studi-
um an der Cornell Universität, das sie allerdings nicht
beenden konnte, da ihr Vater ihre Hilfe in der Firma be-
nötigte. Obwohl das für sie eine große Enttäuschung
war, konnte Kate später diesen Schritt als versteckte
Fügung betrachten, da sie ohne die Mithilfe in der Fir-
ma ihres Vaters niemals die Möglichkeit gehabt hätte,
das Werkzeugmaschinengeschäft von der Pike auf zu
lernen. Kate wurde zur Hauptbuchhalterin des Unter-
nehmens, bereits mit 25 Jahren zur Vertriebsleiterin.
1893 reiste sie per Dampfschiff alleine durch Europa
und sicherte in England, Schottland, Frankreich und
Deutschland Aufträge für Gleason Maschinen.
Im selben Jahr half sie auch ihrem Vater eine Ma-
schine zu optimieren, die Kegelradgetriebe produ-
zierte. Dank ihrer Erfindung konnten die Getriebe
schneller und billiger produziert werden. Kate galt
als Verkaufstalent: Aufgrund ihrer ausgezeichneten
Verkaufserfolge wurden die Gleason Werke auf dem
Gebiet der Getriebe-Herstellung führend in den USA.
1917 wurde Gleason als erste Frau in die American
Society of Mechanical Engineers, der amerikanischen
Gesellschaft der Maschinenbauingenieure aufgenom-
men. In Deutschland schloss zu dieser Zeit die erste
Diplomingenieurin – Elsbeth Steinheil – ihr Studium
ab. Von 1917 bis 1919 war Kate Gleason außerdem
als erste Frau Präsidentin der First National Bank of
Rochester.
Nach dem ersten Weltkrieg fand Kate Gleason eine
neue Herausforderung, die sie in ihre bedeutendste In-
novation verwandelte: In den USA fehlte es überall an
erschwinglichem Wohnraum. Sie überlegte, wie man
die Methoden der Massenproduktion auf die Herstel-
lung von Wohnraum übertragen könnte. Das von ihr
entwickelte Verfahren ermöglichte es, Flüssigbeton so
in Form zu gießen, dass viele Teile eines Hauses vorab
in großen Mengen hergestellt werden konnten. Dies
war die Geburtsstunde des Fertigteilhauses, das Kate
seit dem Jahr 1921 unter dem Namen „Concrest“ ver-
kaufte. Das Haus bestand aus 6 Zimmern und war
mit einem Gasherd, Einbau-Regalen, Spiegeln sowie
einem Bügelbrett ausgestattet und blieb dennoch für
eine Arbeiterfamilie erschwinglich.
Kate Gleasons Modell-Siedlung mit 100 Concrest-
Häusern wurde das Vorbild für viele Vorstadt-Siedlun-
gen in den USA. Gleason starb 1933 und hinterließ ein
Vermögen, das zu großen Teilen in den Kate Gleason
Fund, eine Stiftung für soziale Zwecke, floss.
P O R T R Ä T
FRAUen in deR technik:
D d
k a t e g l e a s o n – d i e e r f i n d e r i n d e s f e r t i g t e i l h a u s e s
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CH
IV
think! | 1 | 201 1 | 105
106 | think! | 1 | 201 1
Die Geschichte des Unternehmens beginnt mit der
Geschichte von Josef Zotter, der 1961 in Feldbach in
der Oststeiermark als Bergbauernsohn geboren wur-
de. Nach der Lehre zum Koch und Konditor arbeitete
er jahrelang im renommierten Hotel Imperial in Wien
als Patissier. 1987 machte er sich mit einer Kondito-
rei in Graz selbstständig – zum ersten Mal. Denn 10
Jahre später musste Josef Zotter Konkurs anmelden.
Nicht, weil seine Produkte nicht qualitativ hochwer-
tig waren, sondern weil er sich ausschließlich auf die
Qualität seiner Produkte und kaum bis gar nicht auf
das Management seines Unternehmens konzentrier-
te. Bis zum Jahr 1997 hatte er auf 4 Filialen aufge-
stockt, die ohne professionelles Management nicht
mehr zu führen waren. Nach seinem Konkurs war er
gezwungen, drei seiner Filialen zu schließen (vgl. Die
Presse, 09.09.2010).
1999 beschloss Zotter, sich ausschließlich auf die
Produktion von Schokolade zu konzentrieren. Zu Be-
ginn bestand das Unternehmen Zotter ausschließlich
aus Josefs Ehefrau, seinem Künstlerfreund Andreas
Gratze und ihm selbst. Das kleine Unternehmen ver-
folgte das Ziel, geschmackliche Vielfalt auf höchstem
Niveau anzubieten. Diese Kombination aus Raffinesse
und natürlicher Ursprünglichkeit stellte sich schließlich
als Erfolgsrezept heraus. Zotter entschloss sich dazu,
eine Schokoladenmanufaktur inmitten der Felder auf
dem Land in Bergl bei Riegersburg zu errichten, da es
für ihn wichtig war, einen direkten Bezug zum Anbau
und zur Produktion der Rohstoffe zu haben (vgl. Die
Presse, 09.09.2010; Zotter, 2008, S. 364ff).
Mittlerweile hat die Zotter Schokoladenmanufaktur
GmbH ein eigenes „Schokoladen-Theater“, wo die
Kunden die Produktion der Schokolade von der Boh-
ne bis zur Tafel – also „from bean to bar“ – verfolgen
und Schokolade in all ihrer durch Josef Zotter verlie-
henen Vielfalt probieren können. Das Schokoladen-
theater kann pro Jahr 170.000 Besucher verbuchen.
Das kleine Dort Bergl ist damit zum Ort mit der zweit-
höchsten Besucheranzahl in der Steiermark nach
Mariazell geworden. Der Umsatz der Zotter Scho-
koladenmanufaktur hat sich seit 2002 verzehnfacht
– von 1,3 Millionen Euro auf 14,3 Millionen Euro im
Jahr 2008. Drei Viertel des Umsatzes werden durch
„Unser Innovationsmanagement? Das ist ganz einfach – unser Innovationsmanagement ist Josef Zotter“, erklärt uns der Abteilungsleiter der Produktion, als wir die Zotter Schokoladenmanufaktur besuchen.
Eine Antwort, die für uns nach fast 3 Stunden Autofahrt zunächst ziemlich unbefriedigend wirkt. Über zahlreiche Hügel und teilweise sehr schmale Straßen
hat uns das Navigationsgerät gelotst, bis wir endlich das kleine Dorf Bergl erreicht haben. Wir haben uns alle die gleiche Frage gestellt: Mitten in dieser abgeschiedenen Gegend soll es ein international
bekanntes und renommiertes Unternehmen mit über 120 Mitarbeitern geben? Aber wie wir im Laufe des Tages und unserer Recherchen noch feststellen sollten,
macht genau diese Regionalität das Unternehmen Zotter aus.
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die handgeschöpfte Schokolade erzielt (vgl. Khaire et
al., 2010, S. 9).
Worauf aber basiert der Erfolg von Zotter? Aus der
Sicht von Josef Zotter baut sein strategisches Ge-
schäftsmodell einfach darauf auf, dass er aus Scho-
kolade mehr machen will, als sie ist. Aus der Sicht
des Innovationsmanagements hat Josef Zotter eine
Blue Ocean Strategie gewählt. Dieser von W. Chan
Kim und Renée Mauborgne entwickelte Ansatz zur
Geschäftsmodellentwicklung basiert auf dem Grund-
gedanken, dass nur durch die Entwicklung neuer in-
novativer Märkte nachhaltige Erfolge erzielt werden
können. Durch Veränderung der Kernelemente eines
Marktes durch Eliminierung, Reduzierung, Steige-
rung und Kreierung von Produktelementen wird ein
neuer Markt mit einer neuen Zielgruppe geschaffen.
Ausgangspunkt der Betrachtung ist dabei immer der
Kundennutzen (vgl. Kim & Mauborgne, 2005, S. 5ff).
Durch Josef Zotters teilweise sehr eigenwilligen Scho-
koladenkreationen hat er Kundenbedürfnisse erzeugt,
die vorher nicht existierten und er hat dadurch eine
neue Zielgruppe geschaffen. Josef Zotter drückt es
so aus: „Ich überlege mir, was ich gern hätte. Und
dann versuche ich, Kunden dafür zu finden“ (Die
Presse, 09.09.2010). Über 300 verschiedene Scho-
koladensorten hat Josef Zotter bisher kreiert. Allein
im Jahr 2009 gab es 70 Produktinnovationen in der
Zotter Schokoladenmanufaktur. Innovationen, die nie
zustande gekommen wären, wenn sich Josef Zotter
auf den bereits existierenden Schokoladenmarkt kon-
zentriert hätte. Das „Mehr-aus-Schokolade-Machen“
ist mittlerweile genau das, was die Kunden von Zot-
ter berührt und was sie haben wollen (vgl. Die Presse,
09.09.2010; Zotter, 2008, S. 363).
Doch nicht nur beim Produkt selbst wählt Zotter
einen anderen Ansatz als andere Schokoladeprodu-
zenten, sondern bspw. auch in Bezug auf Sortiment,
Einkauf und Marketing (vgl. auch Tabelle Schokola-
denproduktion: Standard versus Zotter). Zotter setzt
auf Vielfalt, wo sich andere auf Bestseller konzent-
rieren. Sein Fokus beim Einkauf sind nicht Kosten,
sondern höchste Qualität zu fairen Preisen und fairen
Bedingungen. Und genau dieser Ansatz übernimmt
schließlich das Marketing: Seine Innovationskraft,
die Ideen am laufenden Band produziert, hat ihm ein
enormes Medienecho verschafft. Zusätzlich setzt Zot-
ter auf Mundpropaganda als Marketinginstrument:
Seine ausgefallenen Schöpfungen wie bspw. Gram-
melschokolade oder Fischgummischokolade wecken
Aufmerksamkeit. Auch wenn diese besonders eigen-
tümlichen Kreationen möglicherweise zunächst nur
von einer kleinen Kundengruppe wirklich gekauft und
gegessen werden – Gesprächsstoff bieten sie allemal.
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NachhaltigsterUnternehmer2010
LebensartÖsterreich
EinladungandieHarvard-University
ersteösterreichischeFallstudieim
Harvard-Lehrplan
BesterausländischerSchokoladen-
hersteller 2007
EurochocolateAward,Perugia
LeitbetriebfürKMUinÖsterreich
EuropäischeKommission
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Josef Zotter hat weder einen Business Plan, noch
betreibt er Marktforschung. Zotters unkonventioneller
Zugang zu betriebswirtschaftlichen Grundprinzipien
– bzw. deren Nichtbeachtung – hat 2009 sogar die
Harvard University neugierig gemacht. Nun gibt es im
Lehrplan der Elitestudierenden eine eigene „Zotter-
Case-Study“. Seit 2010 betreut er auch zwei Klassen
in Harvard, teilweise per Videokonferenzschaltung mit
Simultanübersetzung aus der Schokoladenmanufak-
tur in Bergl (vgl. Die Presse, 15.02.2011; Zotter, 2008,
S. 363ff).
Bevor wir näher auf den Innovationsprozess bei Zot-
ter eingehen, möchten wir den Markt, auf dem sich
das Unternehmen befindet, näher betrachten und so
zum Innovationsmanagement in der Schokoladenma-
nufaktur hinführen.
s c h o k o l a d e n m a r k t a n a l y s e
Die erste Form von Schokolade wurde schon von
den Azteken und Mayas vor über 2000 Jahren produ-
ziert und kam als Kakaogetränk um 1500 durch spa-
nische Konquistadoren erstmals nach Europa. Mitte
des 18. Jahrhunderts wurde Schokolade erstmals in
fester Form produziert und wurde unmittelbar danach
weltweit populär (vgl. Khaire, Aichinger, Hoffmann &
Schnoedel, 2010, S. 6).
Im Jahr 2008 betrugen die weltweiten Schokola-
denumsätze über 41 Milliarden Euro mit einer jährli-
chen Wachstumsrate zwischen 4 und 5 Prozent (vgl.
Khaire, Aichinger, Hoffmann & Schnoedel, 2010, S.
6). Der Schokoladenkonsum variiert international sehr
stark, wobei vor allem Westeuropa einen hohen Pro-
Kopf-Schokoladenverbrauch aufweist. So essen etwa
Deutsche und Schweizer ca. 10 kg Schokolade pro
Jahr. In der EU-27 betrug der Schokoaldenkonsum im
Jahr 2007 2.466.000 Tonnen und ist damit im Ver-
gleich zu den Vorjahren leicht gestiegen (vgl. Caobisco
2008; International Cocoa Organization, 2006).
Der österreichische Schokoladenmarkt wies im Jahr
2008 eine Größe von 314 Millionen Euro auf. Das jähr-
liche Wachstum beträgt seit 2006 ca. 1 Prozent pro
Jahr. Etwa die Hälfte der Verkäufe wird in Österreich
durch Schokoladetafeln und -riegel erwirtschaftet,
wobei dieses Segment stärker als der Gesamtscho-
koladenmarkt wächst. In den letzten Jahren gab es in
Österreich einen starken Trend zu dunkler Schokolade
mit hohem Kakaoanteil (vgl. Khaire et al., 2010, S. 8).
Z O T T E R |
„Marktforschung ist etwas Grausliches. Soll ich den Kunden fragen, ob er Fischgummi- schokolade kaufen würde? Darunter kann sich niemand etwas vorstellen.“ Josef Zotter
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Produktsortiment FokusaufBesteller FokusaufVielfalt
Verpackung Einheitlich IndividuellesDesignfürjedeGeschmacksrichtung
Einkaufsstrategie FokusKosten FokusQualität
BezugRohstoffe Zwischenhändler IndividuelleVerhandlungenmitRohstofflieferanten
Marktforschung Befragung,Produkttest,etc. KeineMarktforschung
Marketing NutzungallerInstrumente KeinklassischesMarketing
Wachstums- Marktanteilsstreben KeinMarktanteilsstreben–
Strategie FokusUnternehmensstabilität
Schokoladenproduktion:StandardversusZotter
Standard Zotter
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Laut der Konsumerhebung 2009/10 durch die Sta-
tistik Austria konsumiert jeder Österreicher im Durch-
schnitt 0,8 kg Schokolade pro Monat, was monatli-
chen Pro-Kopf-Ausgaben von 9,3 Euro entspricht.
Bei den Gesamtausgaben der Haushalte entfallen 0,4
Prozent auf Schokolade. (vgl. Statistik Austria, 2011)
m a r k t s e g m e n t i e r u n g
Der Schokoloadenmarkt kann anhand vielfältiger
Kriterien segmentiert werden, wobei Schokoladepro-
dukte v.a. nach Zutaten, Verarbeitungsmethode, Ge-
schmack und Preis sowie nach Premiumprodukten
und Massenprodukten eingeteilt werden. Der Scho-
koladenmarkt weist zahlreiche Spezialisierungen auf,
wobei sich Zotter in zwei spezialisierten Marktseg-
menten bewegt: Fair Trade und Bio-Schokolade, die
beide als Wachstumsmärkte gelten (vgl. Khaire, 2010,
S. 7; Meixner, 2007, S. 34f). Im Folgenden sollen diese
beiden Märkte kurz skizziert werden.
Fair Trade Unter fairem Handel wird im Schokola-
denmarkt ein möglichst direkter Handel zwischen den
Produzenten, also den Kakaobauern, und den Her-
stellern von Schokolade verstanden. Das Geschäfts-
prinzip baut darauf auf, dass die Produzenten einen
möglichst fairen Preis für ihre Rohstoffe erhalten. Um
das Fairtrade-Gütesiegel zu erhalten muss zusätzlich
sichergestellt werden, dass das Endprodukt strengen
sozialen, ökonomischen und ökologischen Standards
entspricht (vgl. Fairtrade Österreich, 2011; Meixner,
2007, S. 34f). Der Fair Trade Anteil am internationalen
Schokoladenmarkt ist noch sehr gering und liegt bei
unter einem Prozent. Schätzungen gehen für Öster-
reich davon aus, dass der Anteil der Fair Trade Scho-
koladenprodukte 2008 bei ca. 5 Prozent des Gesamt-
schokoladenmarktes lag, was einem Wachstum von
400 Prozent gegenüber 2003 entspricht (vgl. Kheiver
et al., 2010, S. 8). Dieses Wachstum kann in einem
hohem Maße auf Josef Zotter zurückgeführt werden,
der seit 2004 fester Lizenzpartner von Fair Trade Ös-
terreich ist (vgl. Zotter, 2011) und mittlerweile 90 Pro-
zent Marktanteil am österreichischen Fair Trade Scho-
koladenmarkt besitzt (vgl. Kheiver et al., 2010, S. 8).
Bio-Schokolade In vielen Gebieten wird Kakao un-
ter kontrolliert biologischen Bedingungen hergestellt,
um eine nachhaltige Bewirtschaftung zu sichern. Ein
Großteil des Fair Trade Kakaos wird bereits biologisch
produziert. Dabei werden die Grundsätze des biolo-
gischen Landbaus verfolgt, die in der EU-Verordnung
für biologischen Landbau geregelt sind (vgl. Meixner
2007, S. 37). Der Bio-Schokoladenmarkt wies zwar im
Jahr 2005 eine eher geringe Größe von 214 Millionen
Euro auf, allerdings gilt dies als Wachstumssegment
mit jährlichen Zuwachsraten von über 20 Prozent (vgl.
Kheiver, 2010, S. 8). Auch in Österreich gibt es bis-
her nur einen geringen Anteil von Bioschokolade, der
Großteil davon wird durch Zotter vertrieben. Bei Zotter
wird nicht nur der Kakao aus biologischer Landwirt-
schaft bezogen, sondern auch alle anderen Zutaten
für die Schokoladen. Somit ist das gesamte Zotter-
Sortiment biologisch (vgl. Zotter, 2011).
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Der Schokoladenmarkt kann per se als als innova-
tiv bezeichnet werden. Ein Drittel aller Schokoladen-
produkte bleibt nicht länger als fünf Jahre auf dem
Markt (vgl. Meixner 2007, S. 40). Es lassen sich in den
letzten Jahren zahlreiche Trends beobachten, die hier
kurz dargestellt werden sollen.
Zunächst ist ein starker Trend zu nachhaltiger Pro-
duktion und fairem Handel auszumachen, was anhand
der Analyse der beschriebenen Wachstumsmärkte
Fair Trade und Bioschokolade hervorgeht.
Der in allen Bereichen zunehmende Gesundheits-
trend spiegelt sich auch im Schokoladenkonsum wi-
der. So gewinnt dunkle Schokolade mit hohem Ka-
kaoanteil sowie niedrigerem Fett- und Zuckeranteil
verstärkt an Marktanteilen. Der Zuwachs an Verkäufen
von dunkler Schokolade stellte in den letzten Jahren
den Haupttreiber des Schokoladenmarktwachstums
dar (vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung, 30.10.2006;
Kheiver et al, 2010, S. 7).
Der Gesundheitstrend hat u.a auch den Trend zu
edleren Schokoaldenprodukten verstärkt, da solche
Premiumprodukte meist einen höheren Gehalt an
dunkler Schokolade aufweisen. Außerdem sind exo-
tische Variationen verstärkt gefragt (vgl. Foodaktuell,
2006; Kheiver et al., 2010, S. 7).
Ein weiterer Trend stellt handgeschöpfte Schokola-
de dar. Der Begriff wurde maßgeblich von Josef Zotter
geprägt (vgl. Zotter, 2011). Handgeschöpfte Schoko-
lade ermöglicht es v.a. kleineren Herstellern sich durch
innovative Produkte und Geschmackskreationen von
der Masse der Großproduzenten abzuheben (vgl.
Keppler, 2004).
Auch bezüglich der Verpackung von Schokolade
lassen sich Trends erkennen. So wird verstärkt auf
edle und individuelle Verpackungen gesetzte, die
Schokolade zu einem exquisiten kleinen Geschenk
machen (vgl. Foodaktuell, 2006).
Betrachtet man die Entwicklung in Bezug auf das
Sortiment der Zotter Schokoladenmanufaktur, so fällt
auf, dass Zotter auf diese Trends – bewusst oder un-
bewusst – hervorragend reagiert. Josef Zotter gilt in
Bezug auf alle erwähnten Trends als Vorreiter. Bei-
spielsweise lässt sich der Begriff „handgeschöpft“ auf
Josef Zotter zurückführen (vgl. Zotter, 2011). Auch
wenn er selbst sagt, dass das Aufgreifen dieser Trends
rein intuitiv und aus seiner eigenen Überzeugung he-
raus erfolgt ist, so ist es aus der Betrachtungsweise
des Innovationsmanagements doch eine sehr erfolg-
reiche Pionierstrategie. Er kann bei einem Großteil sei-
„Für uns war es wichtig, kein Spartenprodukt mit Bio-Label herzustellen, sondern ganzheitlich, sprich das gesamte Sortiment, umzustellen. Da wir von Beginn an auf Qualität und Regionalität gesetzt und auf Konservierungs-mittel, künstliche Aromen und der-gleichen Glanzstoffe der Chemie-Industrie verzichtet haben, war Bio für uns ein konsequenter Weg.“ Josef Zotter
1 12 | think! | 1 | 201 1
ner Produkte als First-Mover auf dem Markt auftreten,
was ihm strategische Wettbewerbsvorteile verschafft.
Zotter kann v.a. von folgenden zwei Vorteilen eines
First-Movers profitieren:
Durch das große Plus an Erfahrung im Umgang mit
der Innovation kann der First-Mover im Vergleich zu
Unternehmen, die später in den Markt eintreten, ein
größeres Fachwissen erwerben. Erfahrungskurven-
vorteile können dadurch schneller gesammelt wer-
den (Johnson, Scholes & Whittington, 2011, S. 419).
Beispielsweise war Josef Zotter einer der ersten, der
abgesehen von EZA (Organisation für Entwicklungs-
zusammenarbeit) fair gehandelten Kakao für die
Schokoladenproduktion verwendet hat und direkt
mit den Kakaobauern in Handel getreten ist. Dadurch
hat Zotter mittlerweile ein sehr gut etabliertes Netz an
Rohstofflieferanten, die auf Zotter zugeschnittene Ka-
kaosorten in höchster Qualität anbieten.
Zudem kann sich ein First-Mover rasch eine gute
Reputation erwerben und diese v.a. langfristig halten,
da er in den Köpfen der Verbraucher viel Platz ein-
nimmt, sodass es spätere Marktteilnehmer schwerer
haben, da bswp. eine bestimmte Geschmacksrich-
tung immer mit dem First-Mover in Verbindung ge-
bracht wird (Johnson, Scholes & Whittington, 2011,
S. 419). Ein Beispiel dafür ist die Chilli-Schokolade,
die erstmals von Zotter produziert wurde. Mittlerweile
wird diese Geschmacksrichtung von vielen Schokola-
denherstellern angeboten. Mit Chilli-Schokolade wird
jedoch noch immer Zotter assoziiert.
m i t b e w e r b e r
Der größte Schokoladenproduzent in Österreich ist
Kraft Foods mit einem Marktanteil von 38,5 im Jahr
2007, wobei der Hauptumsatz mit der Marke Milka
erzielt wurde. Ferrero, Lindt & Sprüngli, Mastfoods
und Nestle befinden sich auf den Plätzen 2 bis 5. Seit
2003 ist Zotter ebenfalls unter den größten 10 Scho-
koladenproduzenten in Österreich zu finden. Seitdem
hat sich der Marktanteil von Zotter am Gesamtscho-
koladenmarkt von 0,9 Prozent auf 4,1 Prozent im Jahr
2007 erhöht (vgl. Abb. Entwicklung der Marktanteile).
Damit liegt Zotter an 9. Stelle.
In der Marktnische der Fair Trade Schokoladen ist
Zotter jedoch eindeutig Marktführer. Von 5 Prozent
des Fair Trade Marktanteils am Gesamtmarkt hält
Zotter 4,1 Prozent. Der stärkste Konkurrent in die-
sem Bereich ist EZA. Diese Organisation setzt im
Verkauf jedoch verstärkt auf die Herkunftsbetonung
und im Vergleich zu Zotter weniger auf innovative Ge-
schmackskreation und –vielfalt (Kheiver et al., 2010,
S. 9). Als Markführer muss Zotter ständig mit der Ko-
pie seiner strategischen Erfolgsfaktoren durch andere
Schokoladenproduzenten rechnen (vgl. Kühlmann,
2003, S. 143). Als Innovationsstrategie sollte daher
weiterhin der First-Mover-Ansatz gewählt werden, um
durch Innovationen ständig neue Erfolgspotenziale zu
generieren.
Ob ein Innnovationsmanagement bei Zotter über-
haupt existiert und wie dieses ausgestaltet wird,
möchten wir im Folgenden diskutieren.
i n n o v a t i o n s p r o z e s s j a o d e r n e i n
„Unter Innovation versteht man ganz allgemein eine
Neuheit, eine neuartige Verknüpfung von Mitteln und
Zwecken. Ihr liegt eine Idee zugrunde“ (Voigt, 2007,
S. 369).
Innovationen entscheiden häufig über Erfolg oder
Misserfolg eines ganzen Unternehmens. Ein Begriff,
der nicht selten klar scheint und sich dann dennoch
häufig als schwer erreichbar entpuppt. Durch das Vor-
anstellen des Wortes „Prozess“ wird schnell klar, dass
es sich hier keinesfalls um etwas Statisches handelt,
sondern etwas, das sich immer weiterentwickelt und
damit (hoffentlich) lebendig im Unternehmensalltag
auftaucht.
Wie kann es aber sein, dass genau dieser Bereich
eines Unternehmens einer ist, der solch enorme Aus-
wirkungen im gesamten Wirtschaftsprozess erzielt
und wie hat Josef Zotter diesen Prozess verstanden?
Die Aufgaben des Innovationsprozesses werden aus
wissenschaftlicher Sicht, wie folgt definiert: „...ers-
tens die Produkte und/oder Leistungen, mit denen
think! | 1 | 201 1 | 1 13
Z O T T E R |der Industriebetrieb seine Werte generieren will, zu
konzipieren, marktreif zu entwickeln und erfolgreich in
den Markt einzuführen, und zweitens, die Wertschöp-
fungsprozesse, soweit sie von Unternehmen über-
haupt beeinflusst werden können, zu verändern oder
neu zu gestalten ...“ (Voigt, 2007, S.372).
Anhand dieser Definition wird mit einem Mal klar,
dass dieser Prozess in Wahrheit das gesamte Unter-
nehmen in seinen verschiedensten Bereichen erfasst,
durchdringt und prägt. Somit können sich ohne Zwei-
fel all jene, die es verstanden haben den Innovations-
prozess „richtig“ umzusetzen zu den Gewinnern ihrer
Branche zählen. Fakt ist: Jene Unternehmen, die neue
Produkte auf den Markt bringen, haben bewusst oder
unbewusst einen Innovationsprozess durchlaufen –
eventuell gilt es, ihn aus den verschiedensten betrieb-
lichen Prozessen herauszufiltern und als solchen klar
zu definieren.
d e r i n n o v a t i o n s p r o z e s s i n d e r z o t t e r s c h o k o l a d e n m a n u f a k t u r g m b h
DIe Frage der Bedeutsamkeit des Innovationspro-
zesses geklärt, soll das Augenmerk auf die wirklich
außergewöhnliche Umsetzung des Innovationspro-
zesses anhand des Unternehmens der Zotter Scho-
koladenmanufaktur betrachtet werden. Basierend auf
dem IMP-Modell werden jene innovativen und zent-
ralen Vorgänge des Unternehmens fokussiert, wel-
che die Einzigartigkeit des Unternehmens definieren.
Außerdem sollen Erfolgspotenziale herausgefiltert
werden um so zentrale Aspekte des Unternehmens
sichtbar zu machen.
Der Leitgedanke Josef Zotters war von Beginn an
jener, „...mehr aus Schokolade zu machen, als sie üb-
licherweise ist“ (Zotter, 2008, S. 453.) Dies führte in
weiterer Folge natürlich auch dazu sein Tätigkeitsfeld,
also die Schokoladenproduktion zu definieren. Josef
Zotter erweiterte das „mehr aus Schokolade“ zu ei-
nem „mehr an Fairness, mehr an Bio, und mehr an
Luxus.“(vgl. Zotter, 2008, S. 453) Die in der Grafik als
Innovationslogik 1 bezeichnete Positionierung passt
wie maßgeschneidert auf das Unternehmen Zotter
und definiert eines der zentralsten Themen des Inno-
vationsprozesses dieses einzigartigen Unternehmens
(vgl. Bailom, 2010, S. 22).
Als klassischer Querdenker leitete Josef Zotter die
„Zotterära“ ein. Anders als seine Konkurrenz setzte
der Chocolatier auf „Vielfalt durch Eigenart“. Egal ob
in Bezug auf das eigentliche Verkaufsprodukt - die
Schokolade - oder die einzigartige Verpackung jeder
einzelnen Geschmacksrichtung: Diese neuartigen Ide-
en und die zugehörigen Prognosen sahen anfangs
düster aus. Um allerdings noch einmal auf den Begriff
der Position Bezug zu nehmen, wird klar, dass Josef
Zotter nicht anders konnte als diesem zum Scheitern
verurteilten Konzept zu folgen. Seine persönliche in-
„Ich habe mich trotz alledem für meinen Weg entschieden, weil man als Unternehmer das ma-chen muss, woran man glaubt“ Josef Zotter
„Ich bin fest davon überzeugt, dass nur ein geerdetes Unternehmen, ein Unternehmen, das sich klar zur Gesellschaft positioniert, erfolgreich sein kann“ Josef Zotter
1 14 | think! | 1 | 201 1
nere Einstellung voll und ganz hinter seinen Produk-
ten stehen zu können, stellte schon damals (und noch
immer) einen bedeutenden Faktor in der Produktion
seiner Schokolade dar. Genau diese Positionierung,
dieser Mut und diese Tatsache, die Zukunft nicht be-
rechnen zu können, stellten die Weichen für dieses
völlig neuartige Unternehmenskonzept, das sich heu-
te als enorm erfolgreich erweist (vgl. Zotter, 2008,
S. 453f).
Positionierung auch im Sinne eines nur produzieren
was für Josef Zotter Sinn macht, bei gleichzeitig vor-
handener Überzeugung zu wissen was gut ist, lässt
den Unternehmer in manchen Augen arrogant wirken.
Dennoch, sein Konzept überzeugt und der klar defi-
nierte Weg weist in eine vielversprechende Richtung,
welche auch Kunden in den Bann zieht. Weder Pro-
duktentwickler noch eine Marketingabteilung unter-
stützen den innovativen Unternehmer, der Erfolg des
Unternehmens steht und fällt mit Josef Zotters Ideen-
pool und dieser scheint bei Weitem noch nicht ausge-
schöpft zu sein. (vgl. Klausl, 2010, S. 89ff).
Aber auch Einstellungen und Werte, die das Unter-
nehmen nach außen klar repräsentiert, öffnen mehr
Türen als sie schließen. Die Überzeugung bio, fair, re-
gional und qualitativ hochwertig zu produzieren wirkt
natürlich in der Folge auf den Preis der Schokolade
und ist damit nicht für jedermann attraktiv. Dieses
Konzept muss man mögen, um es zu unterstützen.
Mit dem Kauf einer Zotterschokolade setzt auch der
Kunde ein klares Zeichen.
Die zweite bedeutende Innovationslogik stützt sich
wie in der Grafik dargestellt auf vier Hauptsäulen der
einzigartigen Geschäftslogik, und zwar:
Leistungsangebotslogik
Wertschöpfungslogik
Vermarktungslogik
Erlöslogik (vgl. Bailom, 2010, S. 22)
Aus der Sicht Zotters sollen sollen diese Bereiche ei-
nen Einblick geben, wie andersartig das Unternehmen
Zotter denkt und handelt.
l e i s t u n g s a n g e b o t s l o g i k
Dieses Statement drückt das Zentrum des Leis-
tungsprozesses bei Zotter aus. Nicht die Herausbil-
dung einzelner Bestseller, welche bis auf das Letzte
ausgequetscht werden stellt die Unternehmensfo-
kussierung dar, sondern die Entwicklung eines Sorti-
ments, das sich durch die Kombination unterschied-
lichster Aromen präsentiert. Diese Verknüpfungen
und die damit verbundenen Geschmackserlebnisse
waren bereits von Beginn an jener Weg den Zotter
aus Überzeugung beschritt. Über 300 verschiedene FO
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Geschmacksrichtungen und laufende Entwicklung
neuer Kreationen (von etwa 100 Ideen jährlich wer-
den tatsächlich ca. 60 Sorten entwickelt) sind zentra-
le Elemente bei der Entwicklung eines einzigartigen,
zukunftsfähigen und stimmigen Leistungsangebotes
(vgl. Kausl, 2011, S. 89). Die Innovation, welche dies-
bezüglich derzeit im Mittelpunkt steht, ist Schokola-
de aus Früchten bei höchster Qualität. Aber nicht nur
das enorme Angebot und die speziellen, innovativen
Schokoladen stellen eine Besonderheit des Leistungs-
angebotes dar, sondern auch die gewählte Strategie
im Umgang mit Bestsellern ist einzigartig. Im Gegen-
satz zur häufig verfolgten Strategie die gegenwärtigen
Cash-Cows zu melken wählt Zotter einen anderen An-
satz. Die Bestseller werden nicht abgeschöpft, son-
dern aus dem Sortiment genommen. Wie kommt man
auf so eine Idee? Genau solche Fragen gehen einem
bei der Geschäftslogik von Zotter ständig durch den
Kopf. Mit der Antwort wird allerdings die Genialität die-
ses Ansatzes offensichtlich und die unmittelbare Nähe
zur alles durchdringenden, bereits diskutierten Positi-
onierung des Unternehmens ein weiteres Mal klar. Gut
verkaufte Schokoladen zählen lt. Josef Zotter auch zur
größten Bedrohung für das Unternehmen, denn deren
Verkaufszahlen sinken mit Sicherheit irgendwann. Im
Gegensatz dazu bieten schlechter verkaufte Produkte
noch Potenzial, das es zu nutzen gilt. So verfolgt diese
Strategie den Ansatz, die Kunden zu animieren etwas
Neues zu probieren – sich auf etwas Unbekanntes
einzulassen und es dann vielleicht auch erst nach acht
bis zehn Jahren als gut zu beurteilen, wie es zum Bei-
spiel bei der Schweinsgrammelschokolade der Fall ist
bzw. war (zur Zeit eine der meistverkauften Schokola-
den). Somit eröffnet sich dadurch ein bis dahin noch
unbekannter Erfolgsfaktor (vgl. Kausl, 2011, S. 92).
w e r t s c h Ö p f u n g s l o g i k
Der Wertschöpfungsprozess vollzieht sich abermals
anhand der allumfassenden Strategie des Unterneh-
mens, mit dem Fokus auf hohe Qualität. Von Beginn
an war klar, dass künstliche Aromen, Konservierungs-
mittel sowie Stabilisatoren bei Zotter niemals Einzug
halten würden. Natürlichkeit, Ursprung und Raffinesse
sind zentrale Punkte hinsichtlich der im Unternehmen
Zotter vorherrschenden Wertschöpfungsarchitektur.
Der Produktionsablauf „from bean-to-bar“, der die ge-
samte Produktion in- anstatt outsourced steht wieder
im Gegensatz zur meist von anderen Unternehmen
verfolgten Strategie. Die gesamte Produktion erfolgt in
der eigenen Schokoladenmanufaktur in Riegersburg,
inmitten von Wiesen und Feldern. Zotterschokolade
wird durch regionale Mitarbeiter hergestellt, von rein
biologischen und fair-trade gehandelten Kakaoboh-
nen bis hin zur fertigen Schokoladentafel. Damit aber
nicht genug, denn dem Kunden soll noch etwas an-
deres geboten werden, wofür Zotter steht - Transpa-
renz. Das Unternehmen ermöglicht den Kunden einen
genauen Einblick in die Produktion seiner beliebten
Schokolade. Was andere Unternehmen oft scheuen,
stellt Zotter in den Mittelpunkt. Als „Schokoladenthe-
ater“ wird der Produktionsbetrieb zum öffentlichen
Schauplatz für potentielle Abnehmer. Jährlich besu-
chen in etwa 170. 000 Kunden die Schokoladenma-
nufaktur. So kann auch ein direkter Kundenkontakt
hergestellt werden, welcher sonst häufig verwendete
teure Kundenbefragungen für Zotter unbedeutend FO
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„Der Aufbau eines Sortiments, das sich nicht auf Bestseller konzentriert, sondern auf Viel-falt setzt, war undenkbar“ Josef Zotter
1 16 | think! | 1 | 201 1
und überflüssig macht. Aber auch jener wichtige
Punkt eines für Zotter unumgänglichen, ganzheitli-
chen Denkens darf an dieser Stelle keinesfalls außer
Acht gelassen werden, denn Produktion in Österreich,
Beschäftigung regionaler Mitarbeiter und die Verwen-
dung regenerativer Ressourcen, sowie die Verarbei-
tung regionaler Produkte werden in diesem Unterneh-
men groß geschrieben (vgl. Zotter, 2008, S. 454ff).
v e r m a r k t u n g s l o g i k
Mit dem Ansatz, keine Marktforschung und kein
herkömmliches Marketing zu betreiben, steht Zotter
abermals im Gegensatz zu vielen anderen Schokola-
denproduzenten und vermutlich auch zu vielen Unter-
nehmen anderer Branchen. Wer kann so etwas von
sich behaupten, keine Werbung nötig zu haben und
warum? Josef Zotter schafft es durch seine Innova-
tionen die Medien auf sich aufmerksam zu machen
und bringt sie bewusst oder unbewusst dazu, über
ihn und sein Unternehmen zu berichten. Aber auch
das Schokoladentheater und die daraus resultierende
Mundpropaganda der Kunden kommen ihm zu Gute
und ersetzten andere teure Werbemaßnahmen. Bei
Zotter zahlt nicht das Unternehmen für das Marke-
ting, sondern der Kunde: Für den Besuch im Scho-
koladentheater zahlt jeder Interessierte zehn Euro.
Damit aber nicht genug, denn der Schokoladenfürst
verwehrt sich auch dagegen, an große Retailer und
Supermärkte zu verkaufen – ein breites Vertriebsnetz
mit ca. 4.000 Vertriebspartnern zeichnet das Unter-
nehmen aus. Verfolgt wird dabei der Gedanke, dass
jeder Händler der Schokolade sein persönliches Ge-
sicht verleiht. So kommt es zum vorwiegenden Ver-
kauf an Süßwaren- und Naturfachkostgeschäfte so-
wie auch an Weltläden. Diese Vermarktungslogik baut
also auf kleine Strukturen und auf das Vertrauen in das
Produkt selbst (vgl. Zotter, 2008, S. 454ff).
e r l Ö s l o g i k
Es kommt einem beinahe kitschig vor, aber natür-
lich ist auch in Bezug auf die Erlöse bei Zotter wieder
einmal alles anders, als es sonst im Wirtschaftsalltag
eigentlich üblich ist. Der Antrieb für die Schokoladen-
produktion ist laut Aussagen Josef Zotters keinesfalls
die Gewinnmaximierung, sondern die Möglichkeit,
dass Produktion auch anders als bekannt ausse-
hen kann. Im Zentrum der Erlöslogik steht nicht die
kurzfristige Gewinnmaximierung, sondern nachhal-
tige Investitionen. Wie der Unternehmer durch sein
Verhalten glaubhaft darstellen kann - egal ob mit der
doch teuren Produktion in Österreich, dem Kauf von FO
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„Wir haben das dann auch ein-fach so laufen lassen und keiner-
lei Marketinginstrumente einge-setzt, um unsere Schokoladen zu
lancieren. Der Kult ist rein durch Mundpropaganda entstanden“
Josef Zotter
Z O T T E R |
think! | 1 | 201 1 | 1 17
Fair-Trade Kakaobohnen, oder dem Engagement in
verschiedensten Projekten wie zum Beispiel der „Ca-
ritas-Schokolade“ um nur einige seiner Steckenpferde
zu nennen - ist es ihm wichtig, faire Preise für alle zu
erzielen und das bei Verfolgung höchster Qualität. Der
Preis seiner Schokolade ist berechtigt. Der Kunde be-
zahlt den Genuss, die Regionalität, die Nachhaltigkeit
und den Umweltschutz und gleichzeitig findet ein Ver-
zicht auf hohe Gewinnspannen statt (vgl. Zotter, 2008,
S. 455f).
Blickt man also auf all diese Elemente des Zotter Ge-
schäftsmodells ist es offensichtlich: Dieses Unterneh-
men ist anders. Es präsentiert sich anders. Es arbeitet
anders. Es verkauft sich und beeindruckt anders. Kurz
gesagt, Josef Zotter ist unbestreitbar ein Querdenker
und Idealist mit scheinbar extrem starken Werten und
Normen. Er scheut sich nicht im geringsten davor, Po-
sition zu beziehen und öffentlich zu machen, was sein
Gedankengut ist. Klare Strukturen und Kompetenzab-
grenzung sowie das Verfolgen seines aus Überzeu-
gung entstandenen Weges prägen sein Handeln und
wirken auf viele mit ihm verbundene Bereiche ein. Das
Ideal eines natürlichen, bewussten Umganges mit der
Natur boomt. Die Kunden sind derzeit tatsächlich be-
reit für eine Tafel Zotterschokolade mehr zu bezahlen
als am Markt üblich. Ob das so bleibt?
w a s w ä r e w e n n ?
Josef Zotter ist ein Mann der beeindruckt und es
sieht so aus, als würde sein Unternehmen mit ihm ste-
hen und fallen. Er glänzt durch seine Ideen der Anders-
artigkeit, der Natürlichkeit und scheint ein Mensch zu
sein, der andere durch seine Innovationskraft in seinen
Bann ziehen kann. Dies alles zählt zu den Erfolgsfak-
toren: Authentizität + Querdenken + klare Position =
Josef Zotter. Er ist derjenige, der die Ideen für Innova-
tionen hat und der offenbar intuitiv weiß, wie es funkti-
oniert. Sooft man in diesem Artikel seinen Namen liest,
sooft hört man ihn auch in der Schokoladenmanufak-
tur bzw. in der Presse – der Mann ist bereits jetzt ein
Phänomen.
Die Grafik zeigt eine Übersicht, wie der Innovati-
onsprozess im Unternehmen Zotter in etwa aussieht.
Bereits hier wird klar, dass Josef Zotter derjenige ist,
der beginnend bei der Erfindung über die eigentliche
Innovation bis hin zur Diffusion jener ist, der die Zügel
in den Händen hält.
Ist so ein - überspitzt gesagt - „Personenkult“ das,
was ein erfolgreiches Unternehmen und einen erfolg-
reichen Innovationsprozess ausmacht? Braucht man
eine besondere Person, um so erfolgreich werden zu
können? Was passiert, wenn er nicht mehr da ist?
Dies alles sind Fragen, die sich im Laufe dieser Re-
cherche aufgedrängt haben und deren Antworten mit
Sicherheit lediglich erahnt werden können. Fakt ist,
dass im Unternehmen Zotter vor allem der Geist des
impliziten Wissens einer einzigen Person vorherrscht.
Implizites Wissen ist jenes, das sich schwer weiter-
geben lässt und implizites Wissen ist auch jenes, das
häufig über den Erfolg gewisser Prozesse entschei-
det. Josef Zotter ist Träger dieses impliziten Wissens.
Nur er bestimmt, mit wem er es teilt. Fakt ist aber
auch, dass ihn implizites Wissen und Intuition auf die-
sen erfolgreichen Kurs gebracht haben. Spricht man
mit Mitarbeitern seines Betriebes fällt sein Name im
10 Sekunden Takt. Schafft er es, sein Erfolgsrezept
an seine Kinder in dem Maß weiterzugeben, wie er es
erfahren hat, wird es mit Sicherheit nicht schwer, die
Erfolgsgeschichte eines völlig anderen Unternehmens
fortzuschreiben - Josef Zotter ist bereits heute eine
Legende.FO
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1 18 | think! | 1 | 201 1
autoren
Doris Lichtenberger, Bsc
Daniel Nedved, Bsc
Christina Pichler, BA
Michaela Wegscheider
literatur
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CHRONOMAT B01
WWW.BREITLING.COM
Perfekte Formgebung, Ausnahmemotor: Breitling startet mit einem hochexklusiven Instrument zum Höhenfl ug, das unter den mechanischen Chronografen neue Massstäbe setzt. Ein markantes Design, einzigartig, aufs Wesentliche reduziert. Eine brillante Präsenz am Handgelenk, ein gelungener Mix von Performance und Eleganz. Ein authentisches, mit aufwändigster Detailpfl ege fabriziertes und endgefertigtes Paradestück. Die Chronomat B01 ist auf maximale Robustheit, Funktionalität, Effizienz und Glanzleistung getrimmt, ge-schaffen von bestausgewiesenen Könnern für Kenner hoch-karätiger Mechanik.
Im durchtrainierten Zeitmesser tickt das Kaliber B01, ein automatisches, vollumfänglich in den Breitling Werkstätten entwickeltes und gefertigtes Chronografenwerk. Dieser architektonisch innovative Originalmotor ist zuverlässig, prä-zis, leistungsstark und wie alle Breitling Werke Chronometer-zertifi ziert. Raffi nierte Ästhetik, Performance pur: Mit der Chronomat B01 interpretiert Breitling den mechanischen Chronografen neu.
Breitling kreiert den Chronografen par excellence
B01_210x280_Corpo.indd 1 18.02.10 15:42
breitlinginserat.indd 1 18.02.2010 17:21:13 Uhr
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