think!D a s i n n o v a t i o n s m a g a z i n D e r F H k ä r n t e n | J u n i 2 0 1 1

s p e z i a lKurzfassungen in Brailleschrift

e r F i n D e r i n n e n i m p o r t r ä tLise Meitner

Melitta BentzDr. Nicole

Claudia Meisner Hedy LamarrKate Gleason

w a H r n e H m u n gDas Innovationsmanagement bei Siemens und der Carl Zeiss AG

a p p l e Der American Dream aus dem Silicon Valley

J o H n s o n & J o H n s o nEin Marktführer mit einem großen gesellschaftlichen Engagement

m ö b e l F ü r D e n o l y m pInnovationskraft als Erfolgsrezept bei IKEA und Olympus

b a y e r H e a l t H c a r e„Science For A Better Life“

3 mInnovation für mehr Lebensqualität

o t t o b o c kEin Name der für Qualität steht

z o t t e rDas Innovationsmanagement der Schokoladenmanufaktur

Time to say Dubai!Täglich und direkt nach Dubai.

Sammeln Sie Meilen mit Miles & More. Sammeln Sie Meilen mit Miles & More. Buchung auf www.austrian.com, bei Buchungen über ✆ 05 1766 1000 oder im Reisebüro kann es zu unterschiedlichen Servicegebühren kommen.

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E D I T O R I A L

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Liebe Leserinnen und Leser,

mit dem vorliegenden Innovationsmagazin THINK! der Fachhochschule Kärnten halten Sie ein neues Magazin in Händen, welches sich mit aktuellen Themen- und Fragestellungen des Innovationsmanagements beschäftigt.

Die vorliegende Ausgabe widmet sich zwei wesentlichen Faktoren für eine erfolgreiche Innovationstätigkeit – dem Faktor Mensch und dem Faktor Inno-vationssystem.

Damit sich eine Idee zu einer erfolgreichen Innovation entwickeln kann ist, besonders in unserer hochtechnisierten und komplexen Welt, der Mensch, die innovative Persönlichkeit, zentraler Erfolgsbaustein. In dieser Ausgabe werden die Biographien, Erfolgs- und Misserfolgsgeschichten sowie die Innovations-tätigkeit von sechs InnovatorInnen dargestellt. Gemeinsam ist ihnen allen, dass sie die zahlreichen Widerstände überwunden und bedingungslos an ihre Ideen geglaubt haben.

Damit Innovationen nicht Zufallsprodukte von „Ausnahmepersönlichkei-ten“ bleiben, kommt einer innovationsfreundlichen Organisationsform – auch als Innovationssystem bezeichnet – eine zentrale Bedeutung zu. Dazu werden die Innovationssysteme von über viele Jahre international erfolgreichen, hoch-innovativen Unternehmen analysiert und gegenübergestellt.

Ich danke den Studierenden des Masterstudienganges Gesundheitsmanage-ment für ihre engagierte Arbeit, gratuliere ihnen zu diesem Magazin und wün-sche Ihnen eine spannende Lektüre und viele innovative Gedanken.

Herzlichst

Dr. Peter Granig

impressum

Herausgeber. Studenten des FH Technikum Kärnten, Masterstudium Gesundheitsmanagement, Jahrgang 2010 • Innovationsmanage-

ment • Leiter: Dr. Peter Granig • Mitarbeiter Redaktion: Kerstin Dörfler, Heidi Gasser, Bernadette Irnberger, Stefan Hinteregger, Viktoria

Hocke, Doris Lichtenberger, Miramis Macek, Angelika Mandl, Hannes Martinz, Daniel Nedved, Christina Pichler, Sigrid Raditschnig, Manu-

ela Reinbacher, Sarah Santer, Sabina Seidl, Bettina Slappnik, Daniela Winkler, Michaela Wegscheider • Alle Inhalte vorbehaltlich Fehler und

Änderungen nach Redaktionsschluss • Grafische Gestaltung: Sigrid Raditschnig • Coverfoto: iStockphoto|MicrosoftOffice.com • Druck:

Satz-& Druckteam GesmbH • Braille: Hilfsgemeinschaft der Blinden und Sehschwachen Österreichs • THINK! dient nur zur internen FH-

Verwendung

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think! | 1 | 201 1 | 5

I N H A L T

Lise Meitner

s 2 7Melitta Bentz

s 4 5Nicole Claudia Meisner

s 7 4

Hedy Lamarr

s 8 2Kate Gleason

s 1 0 5

e r F i n D e r i n n e n i m p o r t r ä t

w a H r n e H m u n g s 6 – 2 9Das Innovationsmanagement bei Siemens und der Carl Zeiss AG

a p p l e s 3 0 – 4 4Der American Dream aus dem Silicon Valley

J o H n s o n & J o H n s o n s 4 6 – 5 5Ein Marktführer mit einem großen gesellschaftlichen Engagement

m ö b e l F ü r D e n o l y m p s 5 6 – 7 3Innovationskraft als Erfolgsrezept bei IKEA und Olympus

b a y e r H e a l t H c a r e s 7 6 – 8 1„Science For A Better Life“

3 m s 8 4 – 9 1Innovation für mehr Lebensqualität

o t t o b o c k s 9 2 – 1 0 4Ein Name der für Qualität steht

z o t t e r s 1 0 6 – 1 1 8Das Innovationsmanagement der Schokoladenmanufaktur

6 | think! | 1 | 201 1

Die letzten Jahre haben uns gezeigt, wie schnell Unternehmen in finanzielle Schwierigkeiten kommen können. Die jüngste Weltwirtschafts-krise hat zugleich viele wirtschaftliche Opfer gefordert. Zahlreiche Unternehmen konnten die Wirtschaftskrise nicht überstehen bzw. nur mit „Müh und Not“ durch staatliche Förderun-gen und Anreize überleben. Hingegen konnten manche Unternehmen die schwierige Zeit lang-fristig schadlos bewältigen. Jene Unternehmen hatten in dieser Phase ihre eigenen Strategien entwickelt, um die Krise zu überstehen. Gerade in dieser Zeit haben die Betriebe in Forschung und Entwicklung investiert und somit auf neue innovative Produkte und Prozesse gesetzt. Zwei Unternehmen mit dieser erfolgreichen Strategie sind die Siemens AG und die Carl Zeiss AG, wel-che die Krise erfolgreich überstanden haben und nach gelungenen Strategiemaßnahmen wieder Rekordumsätze schreiben. Bei diesen deutschen Unternehmen haben bereits die Gründer vor mehr als hundert Jahren erkannt, wie wichtig Innovationen sind. Das Innovationsmanagement der beiden Betriebe ist zwar divergent, aber bei-de konnten in den letzten Jahrzehnte innovative Produkte auf dem Markt bringen.

25 Jahre nach Tschernobyl und einige Wochen nach dem schweren Erdbeben in Japan, plus den daraus resultierenden Folgen des Nuklearaustrittes im Atom-kraftwerk Fukushima ist die Atomenergie und deren Risiken wieder in allen unseren Köpfen. Ungeachtet der Gefahren hat die Atomenergie aber auch viele Befürworter. Anhänger dieser Energieform sind der Meinung, dass nur mit Atomstrom die Nachfrage auf dem Energiemarkt gedeckt werden kann. Die Entdeckung der Kern-spaltung im letzten Jahrhundert wird daher als großer Schritt in der Wissen-schaft gesehen. Neben Otto Hahn war auch eine gebürtige Österreicherin bei der Erfindung involviert: Lise Meitner, eine der bekanntesten Wissenschaftlerinnen im Bereich der Kernphysik und eine der wenigen Frauen, die sich in der „männer-dominierenden“ Wissenschaft durchsetzen konnte. Sie war maßgeblich an der Entde-ckung und Erforschung der Kernspaltung beteiligt. Sie arbeitete ab 1907 mit Otto Hahn zusammen, mit dem sie 1917 das Element Protactinium entdeckte. Allein Lise Meitner erkannte die Tragweite jener Experimente mit Uran, deren Resultate sie als die Spaltung der Atomkerne verstand. 1939 lieferte sie zusammen mit Otto Ro-bert Frisch die erste physikalisch-theoreti-sche Erklärung der Kernspaltung, die ihr Kollege Otto Hahn und dessen Assistent Fritz Straßmann am 1938 entdeckt und mit radiochemischen Methoden nachge-wiesen hatten.

S I E M E N S A G & C A R L Z E I S S A G L I S E M E I T N E R

kURZFASSUnGi I

think! | 1 | 201 1 | 7

Wenn du ein Schiff bauen willst,

dann trommle nicht Männer

zusammen,

um Holz zu beschaffen,

Aufgaben zu vergeben

und die Arbeit einzuteilen;

sondern lehre sie die Sehnsucht

nach dem endlosen Meer.

W A H R N E H M U N G

A n t o i n e d e S a i n t - E x u p é r y

kURZFASSUnGi I Von Stefan Hinteregger, Hannes Martinz und Daniela Winkler.

8 | think! | 1 | 201 1

phen, der die Nachrichtenübermittlung mit einer bis

dato unerreichten Reichweite von 50 Kilometern re-

volutioniert. Für die Herstellung dieses Geräts grün-

det er im Oktober desselben Jahres gemeinsam mit

dem Universitätstechniker Johann Georg Halske die

„Telegraphenbauanstalt von Siemens und Halske“ in

Berlin. Im folgenden Jahr erhält die Firma Siemens

und Halske den Auftrag, die erste Telegraphenleitung

Europas zwischen Berlin und Frankfurt zu bauen, um

Nachrichten von der Deutschen Nationalversammlung

nach Berlin übermitteln zu können (7).

Schon bald erkennt von Siemens die Wichtigkeit,

im Ausland wirtschaftlich Fuß fassen zu können: ab

1851 erhält er den Auftrag zur Errichtung und Ausbau

des russischen Telegraphennetzes und gründet in St.

Petersburg eine Niederlassung, die sein Bruder Carl

führt. Zeitgleich unterhält das Unternehmen bereits

eine Vertriebsstelle in London, die 1858 unter seinem

Bruder Wilhelm zur eigenständigen Niederlassung

wird und mit der Herstellung und Verlegung von tele-

graphischen Seekabeln Erfolg hat (1870 Inbetriebnah-

s i e m e n s - e i n e F i r m e n g e s c H i c H t e g e p r ä g t v o n i n n o v a t i o n e n

irmengründer Werner von Sie-

mens wird als 4. von 14 Kindern am

13.12.1816 in der Nähe von Han-

nover geboren. Die wirtschaftliche

Lage der Gutspächterfamilie erlaubt es

nicht, dass der Bub eine den bürger-

lichen Ansprüchen entsprechende schulische Lauf-

bahn einschlägt, sodass er ohne formalen Abschluss

das Gymnasium beendet. Siemens tritt in die preußi-

sche Armee ein, um dort die 3-jährige ingenieurswis-

senschaftliche Ausbildung zu absolvieren und so den

Grundstein für das Unternehmen Siemens zu legen

(7).

Von höchstem Interesse für das Militär war die

schnelle und einfache Nachrichtenweiterleitung. 1847

entwickelt Werner von Siemens einen Zeigertelegra- FO

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ERlEUchtUnGi I

D a s i n n o v a t i o n s m a n a g e m e n t D e r s i e m e n s a g

Ein effektiver und effizienter Innovationsprozess ist entscheidend für den Erfolg von verbesserten und neuen Produkten, denn er verspricht sowohl eine schnelle und kostengünstige Schaffung

von Gütern und Dienstleistungen als auch deren Durchbruch am Markt (5). Im folgenden Abschnitt wird das Innovationsmanagement der Siemens AG vorgestellt - ein Unternehmen, dessen

Geschichte durch Innovationen geprägt ist und dessen Gründer Werner von Siemens seine Produkte auch perfekt kommerziell zu nutzen verstand. Im Unterschied zu anderen Forschern seiner Zeit erkannte er das

enorme Geschäftspotential seiner Erfindungen und ließ sie sich auch dementsprechend patentieren. Er begeisterte seine Kunden, motivierte seine Mitarbeiter und setzte schon früh auf Internationalisierung (6).

Doch welche Methoden setzt das Unternehmen heute, über hundert Jahre nach dem Tod seines Gründers ein, um am Markt nachhaltig erfolgreich zu bleiben?

Dabei interessieren uns weniger die Prozesse in den einzelnen Geschäftseinheiten der Organisation, sondern wir wollen unseren Beitrag auf die unternehmensweite Innovationsstrategie

und die dazu eingesetzten Instrumente des Konzerns fokussieren.

think! | 1 | 201 1 | 9

„Der Technik sind gegenwärtig die Mittel gegeben,

elektrische Ströme von unbegrenzter Stärke auf billige

und bequeme Weise überall da zu erzeugen, wo Ar-

beitskraft disponibel ist. Diese Tatsache wird auf meh-

reren Gebieten derselben von erheblicher Bedeutung

sein.“ (7)

Dieser Aussage lässt Werner von Siemens Taten fol-

gen, er findet immer neue Anwendungsgebiete für die

Starkstromtechnik, wie beispielsweise (7):

• 1879 erste elektrische Eisenbahn,

erste elektrische Straßenbeleuchtung

• 1880 erster elektrischer Aufzug

• 1881 erste elektrische Straßenbahn

Neben seiner unternehmerischen Tätigkeit und sei-

ner wissenschaftlichen Forschungsleistung setzt sich

von Siemens auch für gesellschaftspolitische Belange

ein. Für die Deutsche Fortschrittspartei ist er in den

Jahren 62 bis 66 im Preußischen Landtag vertreten,

wird 78 Mitglied im Reichspatentamt, ist 79 an der

Gründung des Elektrotechnischen Vereins wesentlich

beteiligt und fördert die Einrichtung von Lehrstühlen

für Elektrotechnik an den Technischen Hochschulen

(7).

Seine Fähigkeit, Grundlagenforschung zu betreiben

und die daraus resultierenden Erkenntnisse unterneh-

merisch umzusetzen, und zwar von der Idee bis zum

fertigen Produkt, bringt ihm im Laufe seines Lebens

viele Auszeichnungen ein. Ihm wird die Ehrendoktor-

würde der Philosophischen Fakultät der Universität

Berlin verliehen (1860), die Aufnahme in die Königlich

Preußische Akademie der Wissenschaften zu Berlin

(1873) oder die Ernennung zum Ritter des Ordens

„Pour le Mérite für Wissenschaften und Künste“ (1886)

angeboten. Im Jahr 1888 erhebt Kaiser Friedrich III.

Werner von Siemens in den Adelsstand (7).

1890 scheidet der Firmengründer offiziell aus dem

Unternehmen aus, behält jedoch bis zu seinem Able-

ben im Jahr 1892 das Mitspracherecht (7).

me der Indo-Europäischen Telegraphenlinie zwischen

London und Kalkutta, 1874 Verlegung des ersten

Transatlantikkabels). Diese Erfolge erhöhen das Anse-

hen des Unternehmens und führen zu großen interna-

tionalen Aufträgen (7).

Um seine hochqualifizierten Mitarbeiter zu motivie-

ren und an das Unternehmen zu binden, veranlasst

von Siemens bereits 1858, diese am Gewinn teilhaben

zu lassen, ab 1866 entsteht daraus die Inventurprä-

mie, auf die die heutige Gewinnbeteiligung der Mitar-

beiter zurückgeht. Sein erklärtes Ziel ist es außerdem,

die soziale Lage seiner Arbeitskräfte zu verbessern,

daher gründet er 1872 eine Pensions-, Witwen- und

Waisenkasse, 10 Jahre bevor die gesetzliche Alters-

und Hinterbliebenenversorgung eingeführt wird (7).

Neben seiner unternehmerischen Tätigkeit forscht

Siemens auf dem Gebiet der Elektrotechnik und ent-

deckt, aufbauend auf der Arbeit von Faraday, das dy-

namoelektrische Prinzip. Jetzt kann mithilfe der Dy-

namomaschine mechanische Energie in elektrische

umgewandelt werden.

W A H R N E H M U N G

ERlEUchtUnGi I

w e r n e r v o n s i e m e n s

10 | think! | 1 | 201 1

m e i l e n s t e i n e D e r u n t e r n e H m e n s g e s c H i c H t e

Werner von Siemens sah, welche unternehmeri-

schen Möglichkeiten seine Forschungstätigkeit bot,

und wusste dies auch vielfältig umzusetzen. Hier

möchten wir nun einen Überblick über bahnbrechen-

de Innovationen geben, die in den jeweiligen Sparten

für Furore sorgten.

Informations- und Kommunikationstechnologie:vom Zeigertelegraph zum Fingerabdrucksensor

Dieser Bereich war die Basis, aus der sich das

Großunternehmen entwickeln konnte. Mit der Erfin-

dung des Zeigertelegraphen (1847) begann wie be-

reits kurz dargestellt, der Aufstieg zum Global Player.

Der Aufbau des russischen Telegraphennetzes in den

1850 Jahren, das Verlegen der Indo-Europäischen

Telegraphenlinie 1870, 1875 die Inbetriebnahme des

ersten direkten Transatlantikkabels sind Wegbereiter

für den internationalen Erfolg (8).

Es folgen die Entwicklung und Inbetriebnahme der

automatischen Telefonvermittlung im Fernsprechamt

München 1909, der Bildtelegraphie Mitte der 1920

Jahre, welches die Übermittlung von Bildern ermög-

licht und für die Presse von großer Bedeutung ist,

1928 entwickelt sich daraus der Fernschreiber, 1933

entsteht das erste Telexnetz. 1953 wird das Zonen-

ziehverfahren zur Herstellung von Reinstsilizium pa-

tentiert, welches für Halbleiterbauelemente benötigt

wird. 1964 errichtet Siemens in Bayern eine Satelliten-

Erdfunkstelle, welche nach und nach zur weltgrößten

ihrer Art ausgebaut wird (8).

1984 präsentiert das Unternehmen das private

Kommunikationssystem HICOM. Es erfüllt den Welt-

standard des künftigen Nachrichtennetzes ISDN (In-

tegrated Services Digital Network) und integriert als

erstes System alle Kommunikationsformen in einem

Netz, auf einer Leitung und unter einer Rufnummer (8).

1983 wird die Entwicklung des 1MB-Speicherchips

zur Priorität erklärt, bereits 1987 wird der erste Chip

dieser Art produziert, 1996 kommt der 256-MB Spei-

cher heraus (9).

Der Fingerabdrucksensor erleichtert die Identifika-

tion, sodass PINs, Schlüssel oder Passwörter bald

nicht mehr nötig sein werden, um Schlösser zu öffnen

oder Autos zu starten (8).

Energie: vom Dynamo zur Hochleistungsgasturbine (8)

1866 Entdeckung des dynamoelektrischen Prinzips

durch Werner von Siemens.

Ab 1925 wird Irland elektrifiziert, das Shannon-Was-

serkraftwerk gebaut.

1927 geht die erste kommerzielle Benson-Kesselan-

lage im Heizkraftwerk Gartenfelde in Berlin in Betrieb.

1930 Entwicklung von Expansionsschaltern, die den

steigenden Belastungen gewachsen sind und nicht

mehr explosionsanfälliges Öl enthalten, sondern

Wasser.

1974 geht das bis dahin größte Kernkraftwerk,

Biblis A, ans Netz.

1975 Hochspannungs-Gleichstrom-Übertragung

gelingt erstmals

Weiter geht es mit der Verbesserung der Brenn-

stoffzelle, der Kombination von Gas- und Dampf-

turbinen im Kraftwerksbau, bis hin zum Weltrekord

im Hochleistungsgasturbinenbau (2002). FO

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Mobilität: von der Straßenbahn zum Transrapid (8)

Die Innovationen im Sektor Mobilität beginnen bei

der ersten elektrischen Eisenbahn, die 1879 in Berlin

präsentiert wird, setzen sich fort in der ersten U-Bahn

1896 in Budapest, einem Geschwindigkeitsrekord mit

einem Drehstromtriebwagen 1903, der 210 Stunden-

kilometer erreicht.

1924 wird die erste Lichtsignalanlage am Potsda-

mer Platz zur Verkehrssteuerung eingesetzt, die erste

automatische Ampel.

Die hängende Hochbahn Dortmund nimmt 1984

den Betrieb auf, im Jahr darauf übernimmt Siemens

die Federführung für Elektrotechnik und Elektronik der

Triebköpfe beim ICE.

1995 wird der Katalysator für Diesel vorgestellt, der

den Stickoxidgehalt der Abgase um bis zu 95% ver-

mindert.

Weitere Meilensteine sind die Lichtleittechnik des

Flughafens Oslo, das piezoelektrische Dieseleinspritz-

ventil, und schließlich die Magnetschwebebahn Trans-

rapid, die 2003 in Shanghai die Arbeit aufnimmt.

Gesundheitswesen: von der Röntgenkugelzum vernetzten Krankenhaus (8)

1933 kommt die Röntgenkugel, ein mobiles Rönt-

gengerät, auf den Markt. 1944 wird der erste Elektro-

nenbeschleuniger vorgestellt.

1953 stellt Siemens den Pionieren der Echokardio-

graphie Inge Edler und Hellmuth Hertz (Lund/Schwe-

den) den ersten Echokardiographen der Welt für For-

schungszwecke zur Verfügung.

1958 wird der erste Herzschrittmacher implantiert.

1965 wird das erste Ultraschall-Diagnosegerät prä-

sentiert.

Ab 1983 werden Kernspintomografen entwickelt,

welche den Patienten nicht mehr der schädlichen

Röntgenstrahlung während der Untersuchungen

aussetzen. Es folgen Computertomografen und PET-

Scanner.

Den momentanen Schlusspunkt stellt das vernetz-

te Krankenhaus dar: Das Krankenhaus der Cleveland

Clinic Foundation besteht aus einem Verbund von sie-

ben Krankenhäusern und zehn ambulanten Zentren,

die in einem Radius von 75 km verteilt sind. Mit PACS

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(Picture Archiving & Communication System) werten

50 Radiologen pro Jahr über 500.000 Untersuchun-

gen für den Hauptcampus, die Verbundkranken-

häuser und die ambulanten Zentren aus. Außerdem

werden Bilder, Befunde und damit verbundene Infor-

mationen an über 1.000 zuweisende Einrichtungen

weitergeleitet.

Industrie und Automatisierung: vom Walzen-zugsmotor zum intelligenten Brandmelder (8)

1906 wird der erste Umkehrantrieb für die Walz-

straße der Georgsmarienhütte konstruiert. Quecksil-

berdampfgleichrichter bringen den Durchbruch, als

es darum geht, Wechselstrom möglichst verlustfrei in

Gleichstrom zu8 konvertieren.

1959 bringt Siemens mit dem „Simatic“-System

Steuerungs- und Regelungsbausteine auf den Markt,

die aus Transistorschaltungen bestehen. Diese er-

setzen Relais, Schaltschütze und Elektronenröhren.

So können Schaltungen zum logischen Verknüpfen,

Speichern, Zählen und Rechnen realisiert werden.

1964 bringt das Sinumerik- System Erleichterung in

der Fertigungstechnik und ermöglicht rationellere Ar-

beitsweisen.

1996 wird der von Siemens im Konsortium mit ei-

nem Bauunternehmen schlüsselfertig errichteter

Flughafen Macao eröffnet. Siemens zeichnet für die

Energieversorgung, das Air Traffic Management ein-

schließlich Radar und Navigationshilfen, die Flugha-

fenbefeuerung sowie die Gebäudeautomation verant-

wortlich.

Im Tagebau bringt das Trolley-Trucksystem den

Bergbauunternehmen Einsparungen im Kraftstoffver-

brauch und höhere Geschwindigkeiten. Vollintegrierte

Automation ermöglicht neue Herangehensweisen an

industrielle Automatisierungsaufgaben.

Die Briefautomatisierung schafft es, bis zu 40.000

Briefe pro Stunde richtig zu sortieren.

Augmented Reality kombiniert reale Bilder mit Com-

puterdaten, sodass etwa mithilfe einer Datenbrille und

eines Computers situationsgerechte Anweisungen

den User leiten.

Der 2004 vorgestellte intelligente Brandmelder ver-

fügt über mehrere Sensoren, deren Zusammenspiel

das Auslösen von Fehlalarmen verhindert.

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Licht: von der Bogenlampe zur Leuchtdiode (8)

Mit der 1878 entwickelten Differential-Bogenlampe

können die Kohlestäbe in der Lampe automatisch

nachreguliert und mehrere Lampen an einen Genera-

tor angeschlossen werden. 1882 wird die erste ständi-

ge elektrische Straßenbeleuchtung in Berlin installiert.

Weiterentwicklung vom Kohleglühfaden zum ersten

kommerziellen Metallglühfadenlampe 1905- die Tan-

tallampe.

1980 bringt die Leuchtstofflampe Circolux eine Leis-

tung von 75 Watt, verbraucht dabei aber nur soviel wie

eine 25 Watt-Lampe.

2005 bringt die Siemens-Tochter OSRAM die hellste

weiße Leuchtdiode auf den Markt, diese besitzt eine

Lebensdauer von 50.000 Stunden.

Konsumgüter: von der Entstäubungspumpezum automatischen Hemdenbügler (8)

Hinter dem Namen Entstäubungspumpe kommt

1906 der erste Staubsauger auf den Markt.

1935 erster Handstaubsauger.

1924 wird der Siemens D-Zug präsentiert, ein erster

Rundfunkempfänger.

Ab 1925 werden erste Elektroherde und Waschma-

schinen verkauft.

1935 Radio „Herr im Frack“, Fernsehgerät.

1964 erobert der Geschirrspüler die Herzen der

Hausfrauen.

Das Aquastoppsystem sorgt seit 1985 für erhöhte

Sicherheit bei Waschmaschinen und Geschirrspülern.

Die Sensortechnik bei den neuen Glaskeramikkoch-

feldern ermöglicht die gradgenaue Einstellung der

Temperatur.

Seit 2004 übernimmt der Hemdenbügler „Dress-

man“ das Bügeln von Hemden, Blusen, Arbeitsmän-

teln und Ähnlichem mehr.

Der Überblick stellt die einzelnen Unternehmensbe-

reiche dar und die für sie wichtigen Errungenschaften.

Natürlich könnte man auch chronologisch vorgehen,

dadurch gehen aber aus Sicht der Autoren die Zu-

sammenhänge verloren, daher wurde diese Herange-

hensweise gewählt. Eine übersichtsmäßige Kurzdar-

stellung der bedeutendsten Phasen in der Geschichte

des Unternehmens sieht folgendermaßen aus:

• Unternehmensgründung und erste Expansion

(1847 - 1865)

• Siegeszug der Starkstromtechnik und

internationale Großprojekte (1865 - 1890)

• Wachstum durch Konzentration und

Kooperation (1890 - 1918)

• Rückkehr auf den Weltmarkt und Einheit

des Hauses (1918 - 1933)

• Nationalsozialistische Konjunktur und

Kriegswirtschaft (1933 - 1945)

• Wiederaufbau und Aufstieg zum Weltkonzern

(1945 - 1966)

• Neue Märkte und Geschäftsfelder (1966 - 1989)

• Deregulierung und Globalisierung (1989-2008)

Das genauere Eingehen darauf sprengt den Rah-

men dieser Arbeit, daher folgt hier der Link für In-

teressierte: http://www.siemens.com/history/de/ge-

schichte/index.htm

i m w e t t b e w e r b b e s t e H e n

Gerade in technologieintensiven Industrien und

Dienstleistungsbereichen findet ein starker Innova-

tionswettbewerb statt (10), also genau in dem Be-

reich, in dem Siemens tätig ist. Dies wird besonders

deutlich, wenn man sich folgende Zahlen vor Augen

führt: Im Jahr 2007 wurden laut Jahresbericht des

Deutschen Patent- und Markenamts (DPMA) 47.853

Patente von Erfindern aus dem Inland angemeldet –

europaweit liegt Deutschland damit bei den Patentan-

meldungen an erster Stelle. Die aktivsten unter den

Patentanmeldern sind dabei weltweit tätige Unterneh-

men und Großbetriebe. Angeführt wird diese Liste von

der Robert Bosch GmbH mit 2.509 Anmeldungen,

dicht gefolgt von der Siemens AG mit 2.474 Eintra-

gungen. Betrachtet man das Jahr 2007, so lässt sich

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feststellen, dass rund 60% der Gesamtanmeldungen

auf 3,6% aller Anmelder entfallen (11).

Als Folge des Wettbewerbs investieren Unterneh-

men dementsprechend große Summen in den Be-

reichen Forschung und Entwicklung (F&E) sowie in

ihre Produktentwicklungsprozesse. Die in diesem

Rahmen getätigten Investitionen müssen sich als

Folge der vorherrschenden großen Innovationsdich-

te in immer kürzeren Zeiträumen amortisieren – eine

Voraussetzung dafür ist ein funktionierendes Inno-

vationsmanagement (10). Innovationen stellen nicht

nur den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens,

der im Wesentlichen von der Fähigkeit abhängt, in

welchem Umfang es neue Produkte und Dienstleis-

tungen auf den Markt bringen kann, sicher, sondern

sind zugleich auch ein nicht zu unterschätzender Ri-

sikofaktor. Dies liegt in der Tatsache begründet, dass

viele neu am Markt eingeführte Produkte und Dienst-

leistungen schlichtweg scheitern. Darüberhinaus er-

fordern sowohl die Entwicklung neuer, als auch die

Verbesserung bestehender Produkte und Dienstleis-

tungen stets größer werdende zeitliche und finanzielle

Ressourcen (5). Nichtsdestotrotz macht Geld alleine

nicht innovativ. So stellt eine im Industry Journal (12)

zitierte Studie der Unternehmensberatung Booz Allen

Hamilton aus dem Jahr 2005 fest, dass „weder die

Umsatz- noch die Gewinnentwicklung noch die des

Shareholder Value (…) erkennbar mit dem Umfang

der F&E- Budgets“ (12 S. 12) korrelieren. Natürlich,

so halten die Autoren des Artikels fest, stellt es trotz-

dem keineswegs eine Option dar, die F&E- Tätigkeiten

drastisch zu reduzieren, „denn wer sich keinen Weg

zu neuen Produkten bahnt, führt sein Unternehmen in

eine Sackgasse“ (12 S. 12).

i n n o v a t i o n a l s e r F o l g s b a s i s

Die Siemens AG bezeichnet Innovation als die Ba-

sis ihres Erfolgs. Nach eigenen Angaben wurden im

Jahr 2010 5,1% des Gesamtumsatzes in F&E inves-

tiert. Absolut sind dies 3,846 Mrd. €, der Konzern be-

schäftigt weltweit rund 30.100 Mitarbeiter im Bereich

F&E. Siemens betreibt 178 F&E Standorte in über

30 Ländern, verfügt über 57.900 aktive Patente und

machte 8.800 Erfindungen im Geschäftsjahr 2010

(13). Die Siemens AG gliedert sich in zahlreiche Ge-

schäftsbereiche, in denen –wie aus oben angeführten

Zahlen ersichtlich- laufend eine Vielzahl an Produkten

und Dienstleistungen innoviert werden. Die Mannig-

faltigkeit der unterschiedlichen zu entwickelnden Pro-

dukte macht es erforderlich, dass den verschiedenen

Geschäftseinheiten des Unternehmens entsprechend

große Spielräume bei der Gestaltung des sie betref-

fenden Innovationsprozesses eingeräumt werden.

Diese Spielräume müssen dennoch gelenkt und ge-

regelt werden, damit die Innovationen auch der Ge-

schäftsstrategie entsprechen (6). Wie Reichart und

Reichart (5) feststellen, sind jene Geschäftseinheiten,

die mit effektiv und effizient gestalteten Innovations-

prozessen arbeiten, mit ihren Produkten oder Dienst-

leistungen signifikant erfolgreicher als jene, die ohne

die Unterstützung von solchen arbeiten. Ebenso sind

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diese Innovationsprozesse mit einem vergleichswei-

se geringeren zeitlichen und finanziellen Aufwand bei

der Verbesserung und Innovation von Produkten und

Dienstleistungen verbunden (5).

Ziel des Innovationsmanagements ist es, Ideen zu

verwerten. Dazu muss dem Innovationsmanagement

ein klarer und strukturierter Prozess zugrunde liegen,

wobei sich in der einschlägigen Literatur nach An-

sicht von Schwarz, Riedl und Ures (14) eine Vielzahl

unterschiedlicher Innovationsprozesse finden lassen:

„Unternehmen orientieren sich an den generischen

Modellen der Innovationsprozesse, entwickeln dar-

aus jedoch ihre eigenen (…)“ (14 S. 35). Dies ist in

den verschiedenen Anforderungen der jeweiligen wirt-

schaftlichen Sektoren, aber auch in den unterschied-

lichen internen Strukturen begründet. Für Becker und

Reinhardt (10) zählt Siemens zu jenen Firmen, die

Best-Practice-Eigenschaften im Innovationsmanage-

ment aufweisen: „Als Best-Practice-Firmen werden

Unternehmen bezeichnet, die als ‚Klassenbeste‘ mit-

hilfe herausragender Praktiken bestimmte Prozesse

hervorragend beherrschen. Somit stellen diejenigen

Unternehmen, die den gesamten Innovationsprozess

oder Teilphasen hervorragend beherrschen, Best-

Practice-Fälle im Innovationsmanagement dar“ (10 S.

257). Dies bedeutet, dass solche Firmen mehr in die

Ideenbearbeitung investieren und ihre Produkte auch

besser auf die Kundenbedürfnisse zuschneiden, was

in einer geringeren Nachbesserungsquote resultiert.

Ebenso ist der kommerzielle Erfolg bei Best-Practice-

Innovationen höher als beim Durchschnitt und auch

der Umsatzanteil von Innovationen, die jünger als fünf

Jahre sind, ist weitaus größer (10).

D i e b a u s t e i n e D e s i n n o v a t i o n s m a n a g e m e n t s b e i s i e m e n s

Innovation hat bei Siemens einen hohen Stellen-

wert, man könnte fast sagen, das Unternehmen de-

finiert sich aus diesem Begriff: „Werner von Siemens

begründete (…) eine Tradition, der sein Unternehmen

heute noch folgt: Innovationen ziehen sich (…) wie ein

roter Faden durch die Firmengeschichte“ (6 S. 47).

Die Innovationsstrategie von Siemens, „wir wollen

Trendsetter in allen unseren Geschäftsfeldern sein,

um einen möglichst großen Wettbewerbsvorsprung

zu sichern“ (13 S. 21), lässt sich somit passend zu

ihrer Firmengeschichte bezeichnen. Zur Umsetzung

dieser Strategie werden die in die in Abbildung 1 ge-

zeigten Instrumente eingesetzt, welche wir nun näher

beleuchten werden.

Siemens Innovation Framework ermöglicht und

unterstützt die Qualität der Innovationsprozesse.

Die Methode Pictures of the Future hilft,

Zukunftstrends frühzeitig aufzuspüren und zu

verstehen.

Innovation Benchmarking sichert die

Technologieführerschaft.

Pilotkunden-Feedback – gemeinsam zum Erfolg

Innovationskultur fördert Erfinder und Erfindungen.

D e r r a H m e n – i n n o v a t i o n F r a m e w o r k

Siemens hat als Basis für seine Innovationstätig-

keiten den Siemens Innovation Framework definiert,

welcher Rahmenbedingungen für erfolgreiche In-

novationen beschreibt. Darin werden neben dem

technologischen Know-how vor allen das Wissen

um Kundenbedürfnisse und Markttrends, spezielles

Branchen-Know-how, die Beherrschung der forma-

len Innovationsprozesse und exzellente Mitarbeiter als

notwendig beschrieben (6). Auch mit Verweis auf den

Innovationsforscher Holger Ernst (zitiert nach 6) fest-

stellen, dass gelungene Innovationen drei wesentliche

Erfolgsfaktoren aufweisen: Formale Entwicklungs-

prozesse, ständige kommerzielle Bewertung sowie

die Orientierung am Markt und an Kunden. Auch Dr.

Gisela Fuchs, Leiterin des Unternehmensprogramms

Innovation der Siemens AG, meint dazu: „Um Inno-

vationen erfolgreich am Markt einzuführen, ist es un-

bedingt notwendig, dass wir eine fundierte Branchen-

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kenntnis haben und klar erkennen, welchen Nutzen

die Innovation unseren Kunden bringt“ (6 S. 48). Das

Branchen-Know-how, welches Siemens- Mitarbeiter

in den unterschiedlichsten Bereichen besitzen, er-

scheint hierbei als hilfreich.

So verfügt Siemens über Fachleute von der Stahl-

erzeugung bis hin zur Pharmaindustrie, von der Ge-

bäudesicherheit bis zum kompletten Flughafen, vom

Gesundheitswesen bis zu Wasserreinigung, von

Kraftwerken bis zur Verkehrssteuerung. Diese sind

mit den Bedürfnissen der jeweiligen Kunden dement-

sprechend vertraut. Siemens bezieht seine Kunden

bei vielen Innovationen schon frühzeitig in den Ent-

wicklungsprozess mit ein (6) und nützt in dem Zusam-

menhang auch jene Synergien, die sich dem Ansatz

der Open Innovation (OI) als Instrument der Innovati-

onsstrategie ergeben.

s t ä r k e D u r c H k o o p e r a t i o n - o p e n i n n o v a t i o n ( o i )

Unter diesem Ansatz versteht man die „vermehrte

Einbeziehung externer Partner in den Innovationspro-

zess zur effektiven Nutzung externer Technologien

und wissenschaftlicher Kommunikation mit externen

Institutionen“ (10 S. 257). Durch die Einbindung von

Wissensquellen außerhalb des Unternehmens wird

die Innovationsfähigkeit gefördert, wozu sich die be-

treffenden Unternehmen, mehr als in der Vergangen-

heit gewohnt, nach außen hin öffnen (15). In der Re-

gel sind Open Innovation Projekte für alle offen, die

sich daran beteiligen wollen, wodurch sich mittels

der Teilnehmerbeiträge rasch ein breiter Überblick zu

bestimmten Themen verschaffen lässt. Dies schließt

Top-Universitäten und Forschungsinstitute aus der

ganzen Welt genauso ein wie Kunden, Think Tanks,

andere Industriezweige, Start-ups, Venture-Capital-

Gesellschaften, Mitarbeiter und sogar Wettbewerber“

(12 S. 20).

Siemens hat eine eigene OI-Abteilung für interne so-

wie externe Aktivitäten eingerichtet und hat in diesem

Zusammenhang für sein Wissensmanagement eben-

so wie für seine OI- Maßnahmen den zweiten Platz bei

der Studie „The European Most Admired Knowledge

Enterprises“ (MAKE) des Marktforschungsunterneh-

mens Teleos belegt.

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Im Rahmen von OI gelangen bei Siemens im

Wesentlichen vier Methoden zur Anwendung:

•InternetbasierteNetzwerkkonstruktionen,

•IdeenwettbewerbemitundfürKunden,

•moderierteInternet-Diskussionenund

•persönlicheDiskussionsrunden(12).

Dabei haben sich Online-Netzwerke als besonders

erfolgreich erwiesen. In deren Rahmen werden teil-

weise sogenannte „E-Broker“ eingesetzt, welche die

Aufgabe haben, bei besonders anspruchsvollen For-

schungsaufgaben externe Problemlöser mit Siemens

zusammenzubringen. Konkret werden hierbei die je-

weiligen Forschungsfragen durch Siemens veröffent-

licht und die Problemstellungen auf den Webseiten

der E-Broker erläutert. Für die beste Lösung wird ein

Preisgeld ausgelobt, mit dem Ergebnis, dass Siemens

so rund die Hälfte der gestellten Problemstellungen

erfolgreich gelöst hat. An der Lösungsfindung kann

sich im Übrigen jeder beteiligen (12).

Den gleichen Weg beschreitet Siemens mit seinem

„TechnoWeb“. Dahinter verbirgt sich ein geschlos-

senes Internet- Forum für registrierte Siemens- Mit-

arbeiter, in dessen Rahmen jeder Problemstellungen

einbringen sowie bearbeiten kann – von komplizierten

technischen Fragen bis hin zu Bedienungsfragen von

Windows Word. Mithilfe dieser Methode können so-

mit Forscher unterschiedlicher Fachrichtungen mitei-

nander stärker vernetzt werden.

Ein weiteres Instrument sind „Innovation Jams“.

Dies sind webbasierte, moderierte und meist firmen-

interne Diskussionsrunden mit einer unterschiedlichen

Anzahl von Teilnehmern. Die Teilnehmerzahl kann von

einigen Hunderten, bis sogar zu Tausenden von Teil-

nehmern variieren. Siemens veranstaltet darüber hin-

aus öffentliche Ideenwettbewerbe, um die Kreativität

seiner Kunden abzurufen. Dabei können sich diese an

der Innovationsfindung, meist auf Online- Plattformen,

beteiligen. Dabei geht es vor allem um die Gewinnung

von innovativen Anregungen, nicht so sehr um die Er-

stellung technisch- ausgereifter Lösungen (12).

Die Siemens AG geht im Rahmen ihrer F&E- Tä-

tigkeiten auch Kooperationen mit Universitäten, For-

schungsinstituten und Industriepartnern ein. Eine

Form dieser Kooperationen stellen dabei die „Centers

of Knowledge Interchange“ (CKI) dar, welche mit Part-

neruniversitäten direkt am Campus eingerichtet und

von einem Siemens Manager betreut werden. Dieser

hat die Aufgabe, die Zusammenarbeit zu koordinie-

ren, die richtigen Kooperationspartner zu identifizieren

und Studierende an die Studentenprogramme von

Siemens zu vermitteln. Siemens betreibt derzeit zehn

solcher CKI, beispielweise an der TU München, der

DTU Kopenhagen, der Tsinghua University Peking, am

MIT in Boston und an der University of California in

Berkeley (12).

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18 | think! | 1 | 201 1

Überdies beteiligen sich einige Bereiche Siemens

in Form von so genannten „Technology-to-Business-

Centers“ (TTB) finanziell und fachlich an eigenstän-

digen jungen Unternehmen, welche eng mit Partne-

runiversitäten zusammenarbeiten. Als Beispiel ist hier

das kalifornische Start-up-Unternehmen „Progressive

Cooling“ zu nennen, welches zusammen mit der Uni-

versität Cincinnati aus LED-Lampen eine extrem helle

und effiziente Lichtquelle entwickelt hat (12).

z u k ü n F t i g e t r e n D s e r k e n n e n - p i c t u r e s o F t H eF u t u r e u n D i n n o v a t i o n - b e n c H m a r k i n g

Um Trendsetter in allen Geschäftsfeldern zu wer-

den, wie es Siemens in seiner Innovationsstrategie

festgelegt hat, ist es notwendig, zukünftige Trends

auch erkennen zu können. Mit dem dafür entwickel-

ten Verfahren „Pictures of the Future“ soll eine klare

Vorstellung über die Zukunft ermöglicht werden (6).

Dieses Verfahren wird als ein zentrales Element des

Innovationsmanagements bei Siemens bezeichnet

(12). Dabei wird das Road-Mapping, also das Fort-

schreiben bekannter Technologien und Produktfami-

lien in die Zukunft angewandt, um abzuschätzen, zu

welchen Zeitpunkten bestimmte Technologien ver-

fügbar sind und gebraucht werden. Allerdings lassen

sich damit Entwicklungssprünge und Diskontinuitäten

nicht vorhersagen. Um diesen Nachteil zu begegnen,

werden parallel dazu ganzheitliche Zukunftsszenarien

entwickelt, in die Annahmen über veränderte sozia-

le und politische Strukturen, über Entwicklungen der

Weltwirtschaft, der Demographie oder über klima-

tische Veränderungen, einfließen. „Daraus leitet Sie-

mens Aufgaben ab, die heute gelöst werden müssen,

um morgen erfolgreich zu sein“ (12 S. 14). Durch die

Verbindung dieser beiden Verfahren wird versucht,

Technologien mit Wachstumspotential und Breiten-

wirkung zu eruieren und darüber hinaus zukünftige

Kundenerwartungen und Geschäftsmöglichkeiten

aufzuklären.

Um den Innovationsprozess an sich zu analysieren

und zu verbessern, kommt bei Siemens das „Innova-

tion Benchmarking“ zum Einsatz. Dieses Instrument

wird genutzt um zu verstehen, wo das Unternehmen

gegenüber seinen Wettbewerbern Aufholbedarf hat

und was getan werden kann, um diese Lücken zu

schließen (6). Dabei werden die verschiedenen ge-

schäftsführenden Einheiten daraufhin analysiert, ob

die Voraussetzungen für erfolgreiche Innovationen

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vorliegen sowie mit Hilfe mehrerer Kriterien die Stär-

ken und Schwächen gegenüber der Konkurrenz de-

finiert (12).

i n n o v a t i o n e n e r l a u b e n - i n n o v a t i o n s k u l t u r

Um innovieren zu können, ist es notwendig eine

innovationsfreundliche Umgebung im Unterneh-

men zu schaffen. Innovationen sind dabei natürliche

Feinde des Bestehenden: so stehen nach einer Un-

tersuchung des deutschen Psychoanalytikers und

Managementberaters Rolf Berth in großen Organi-

sationen jedem engagierten Veränderer fünf ebenso

engagierte Bewahrer gegenüber (12). Daher ist es

nicht verwunderlich, dass nach einer von Zechbauer

(6) zitierten Studie von Booz Allen Hamilton (BAH), der

Erfolg von Innovationen vor allem mit zwei Faktoren

steht und fällt: einer ausgeprägten Innovationskultur

und der Qualität der Innovationsprozesse, wobei wir

uns an dieser Stelle mit Ersterem befassen wollen.

Der Stellenwert der Innovationskultur beim Unter-

nehmen lässt sich am besten an den verschiedenen

Programmen und Initiativen ablesen: so wurde, um

den Mitarbeitern optimale Werkzeuge bereitzustellen,

das Business-Excellence Programm top sowie die

drei Unternehmensprogramme Innovation, Kunden-

fokus und Globale Wettbewerbsfähigkeit, aufgesetzt.

Nach Dr. Gisela Fuchs (6), der bereits weiter oben

zitierten Leiterin des Unternehmensprogramms Inno-

vation, wurden damit für fast alle Herausforderungen

in weltweit tätigen Geschäften Methoden erarbeitet,

welche Weltklasse- Standards entsprechen und auf

die Bedürfnisse der Siemens AG zugeschnitten wur-

den. Die nachfolgende Übersicht gibt einen Einblick

in die Maßnahmen, mit welchen die Innovationskultur

bei Siemens gepflegt wird (6):

• Jährlich vergibt Siemens die Auszeichnung

„Erfinder des Jahres“ an etwa zwölf herausragen

de Erfinder und ebenso den top Innovation Award

für beispielhafte Innovationen.

• Darüber hinaus motivieren Erfindervergütungen

und Prämien für gute Ideen die Mitarbeiter.

• Regelmäßig werden auch Treffen der Innovati

onsmanager aus allen Unternehmensbereichen in

der „Community of Practice Innovation Manage-

ment“ zum Erfahrungsaustausch abgehalten.

• In Ideen- Workshops der Bereiche können Sie-

mens- Fachleute Lösungen und neue Wege

finden.

• Im Arbeitskreis Innovation diskutieren unter an-

derem Chief Technology Officers, die F&E- Leiter

der Bereiche und Vertreter aus den Regionen ak-

tuelle Themen zu Innovationen und Technik.

• Innovationskultur muss auch vom Management

und allen darunter liegenden Ebenen getragen

werden. Dazu tauschen sich Führungskräfte im

so genannten „Executive Circle Innovation“ aus.

D i e s u m m e m a c H t ´ s – D i e w i c H t i g s t e n i n s t r u m e n t e i m ü b e r b l i c k

Wir haben gesehen, dass Siemens eine Vielzahl von

Instrumenten und Maßnahmen verwendet, um seine

Innovationsstrategie umzusetzen und erfolgreich inno-

vieren zu können. Siemens kann nicht nur auf eine lan-

ge Tradition erfolgreicher Innovationen zurückblicken,

das Unternehmen setzt diese Tradition auch fort und

investiert dementsprechend in ihr breit angelegtes In-

novationsmanagement.

Natürlich brauchen Erfindergeist und Schaffensfreu-

de einen gewissen Rahmen, damit die Innovationen

auch mit der Unternehmensstrategie einhergehen

kann und vor allem auch dem Kunden den erwarte-

ten Nutzen bringt. Auch das Erkennen zukünftiger

Trends und möglicher Geschäftsfelder ist notwendig,

um langfristig erfolgreich zu bleiben und Trendsetter

zu sein. Zudem erweitern Kooperationen mit externen

Partnern oder auch Kunden den Horizont und unter-

stützen den Entwicklungsprozess. Innovationen müs-

sen auch stattfinden können. Voraussetzung dafür ist

eine gelebte Innovationskultur, die auch das Manage-

ment mit einbezieht. Die Siemens AG zeigt, wie es

funktionieren kann, sie scheint diese Dinge auch zu

gut beherrschen und wird uns auch wohl noch lange

als erfolgreiches Unternehmen erhalten bleiben.

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v o n D e r k l e i n e n w e r k s t a t t z u m e r F o l g r e i c H e nw e l t k o n z e r n

Die heutige Carl Zeiss AG hat ihren Ursprung in

einer kleinen Werkstätte in Jena, welche von dem

dreißigjährigen Carl Zeiss 1846 eröffnet wurde. Die

ersten Arbeiten waren zunächst Konstruktionen und

Reparaturen von allen möglichen chemischen und

physikalischen Instrumenten. Nebenher verkaufte er

in der Werkstätte Fernrohre, Mikroskope, Reißzeuge,

Waagen, Thermometer und andere Geräte, die man

von verschiedenen Händlern bezog (16).

Durch einen Rat seines akademischen Lehrers,

Mattias Jacob Schleiden, fertigte Zeiss 1847 die ers-

ten Lupenmikroskope an. In den kommenden Jahren

waren die Zeiss-Mikroskope sehr gefragt (16).

Aber bereits in dieser Zeit war Stillstand ein Rück-

schritt, so musste auch Zeiss seine Mikroskope wei-

ter entwickeln und verbessern. Zusätzlich wuchs das

Interesse der Naturwissenschaftler und Mediziner an

zusammengesetzten Mikroskopen, weil nur mit ihnen

eine höhere Vergrößerung möglich war. Um diesen in-

novativen Schritt zu setzten, suchte Zeiss die Zusam-

menarbeit mit seinem Privatdozenten für Physik Ernst

Abbe auf. 1866 begann die Kooperation zwischen

Carl Zeiss und Ernst Abbe mit dem Ziel, Objektive

auf rechnerischer Grundlage zu bauen. Dieser Schritt

kostete beiden viel Einsatz und Energie. Es vergingen

Jahre, bis man nachweisen konnte, dass die Vergrö-

ßerung des Öffnungswinkels zur Vervollkommnung

der Mikroskop-Funktion beiträgt (16) (17).

Die aufwendigen theoretischen Arbeiten und prak-

tischen Experimente führten die kleine Werkstätte an

die Grenze ihrer finanziellen Leistungsfähigkeit. Im

Verlauf dieser Untersuchungen fand aber Abbe die

Formel für die Sinusbedingung, als Kriterium für eine

scharfe Abbildung. Die neuen Mikroskope fanden

aber bald Anerkennung in der internationalen Fach- FO

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SichtbARi I

c a r l z e i s s a g - i n n o v a t i v s e i t 1 5 0 J a H r e n

Zwei Weltkriege, die Teilung Deutschlands und etliche Wirtschaftskrisen konnte die Carl Zeiss AG in den letzten 150 Jahren erfolgreich überstehen. Ein Grund dafür ist unteranderem der lebende

Innovationsgedanke des Unternehmens und folglich die konstanten Investitionen in den Forschungs- und Entwicklungsbereich. Was aber unterscheidet dieses Unternehmen von anderen? Gerade in der

heutigen Zeit möchte jede Firma den Innovationsbegriff für sich beanspruchen. In Wirklichkeit dürfen aber nur wenige Betriebe sich als innovativ bezeichnen. In diesem Beitrag wird den Lesern dargelegt,

warum gerade die Carl Zeiss AG sich als innovatives Unternehmen deklarieren darf.

c a r l z e i s s

think! | 1 | 201 1 | 21

welt. 1876 wurde Abbe dann stiller Teilhaber an der

Werkstätte. Die folgenden Jahre waren sehr erfolg-

reich, so dass die kleine Werkstatt zu einem mittelgro-

ßen Unternehmen mit 360 Mitarbeiter bis Ende der

1880er Jahre heranwuchs (16).

1882 begann die Zusammenarbeit mit Otto Schott,

welcher in Jena neue optische Gläser entwickelte und

später auch produzierte. Ein Jahr nach dem Ableben

von Carl Zeiss schuf Abbe 1889 die Carl-Zeiss-Stif-

tung (16).

Abbe war bekanntermaßen ein mutiger Reformer

seiner Zeit, der mit seinen sozialpolitischen Ideen

weit voraus war. Um den Bestand der Unternehmen

Carl Zeiss und Schott unabhängig von persönlichen

Eigentümerinteressen zu sichern, gründete Abbe die

Carl-Zeiss-Stiftung, die er 1891 zur Alleineigentümerin

der Zeiss Werke und zur Miteigentümerin der Schott

Werke machte (17).

Durch die Stiftung soll der dauerhafte wissenschaft-

lich-technische Vorlauf des Unternehmens gewähr-

leisten werden. Zusätzlich wurden Wissenschaftler der

Jenaer Universität gefördert, die mit ihrer Forschungs-

arbeit den Unternehmen nützlich werden konnten. Die

Stiftung erkannte, wie wichtig es war Produkte weiter

zu entwickeln. Folglich wurden große Teile des be-

trieblichen Gewinns zur Weiter- und Neuentwicklung

der Erzeugnisse herangezogen. Somit waren auch die

folgenden Jahre für das Unternehmen aufgrund der

fotooptischen Abteilung und der Produktion von Feld-

stecher erfolgsgekrönt (16).

Der erste Weltkrieg unterbrach dann die Arbeit an

den Zivilgeräten. Die Fertigung wurde nahezu aus-

schließlich auf optische Militärgeräte und andere vom

Militär beanspruchte Erzeugnisse ausgerichtet (16).

Aufgrund der militärischen Niederlage Deutschlands

und den Bestimmungen des Versailler-Vertrages über

die Rüstungsbeschränkungen musste das Unterneh-

men sich auf die Feinmessgerätetechnik spezialisie-

ren. Das Zeiss-Unternehmen entwickelte neben ein-

fachen Messinstrumenten bald auch komplizierte und

leistungsfähige Geräte zum Messen von Gewinden,

Werkzeugen und Zahnrädern (16).

Während der nationalsozialistischen Herrschaft

wurde das wissenschaftliche und produktionstech-

nische Potential zunehmend auf die Ausrüstung der

deutschen Wehrmacht und auf die kriegswirtschaftli-

chen Erfordernisse positioniert (16).

Nach Ende des 2. Weltkrieges wurde das Stamm-

werk in Jena von der sowjetischen Besatzungsmacht

demontiert. Wichtige Entscheidungen und Aufgaben,

sowie der Bereich Forschung und Entwicklung wur-

den an den Oberkochener Standort „Zeiss-Opton“

verlegt. Ungeachtet des heftigen Widerstandes der

Geschäftsleitung und der Mitarbeiter setzten die kom-

munistischen Ideologen die Verstaatlichung der Jena-

er Zeiss-Werke durch (18).

In Oberkochen befürchtete man nach der Verstaat-

lichung des Jenaer Werkes, dass die Amerikaner das

Zeiss-Vermögen beschlagnahmen könnten. In Folge

dessen teilte man die Unternehmen in zwei separate

Werke (16).

Jahre später wurde die Unternehmensbezeichnung

des Oberkochener Standortes geändert und das Un-

ternehmen nannte sich von nun an „Carl Zeiss“ (18).

In den späten 40er und während der 50er Jahre

wurde nicht nur das traditionelle Fertigungsprogramm

an beiden Standorten wieder aufgenommen, sondern

die Wissenschaftler und Konstrukteure beider Unter-

nehmen wandten sich neuen Entwicklungsfeldern zu. FO

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e r n s t a b b e

22 | think! | 1 | 201 1

Seit den 1960er Jahren eröffneten die Fortschritte in

der Elektronik und Informationstechnik dem optischen

Gerätebau zunehmend neue Endwicklungsmöglich-

keiten. Die Kombination optischer, feinmechanischer

und elektronischer Wirkprinzipien führte zu Geräten

mit neuen Eigenschaften, welche für die nächsten

Jahrzehnte viele Aufträge lieferte. Nach der deutschen

Wiedervereinigung erwarb das Oberkochener Zeiss-

Unternehmen die Carl Zeiss GmbH mit ihrem Sitz in

Jena (16).

2002 stellt der Vorstand den Mitarbeitern und der

Öffentlichkeit die neue, weltweit gültige Unterneh-

mensvision vor. Sie ist die Grundlage für die neue

strategische Ausrichtung des Unternehmens. Nach

außen sichtbar wird der Anspruch in dem Slogan „We

make it visible“ veröffentlicht.

Seit 1. Oktober 2003 besteht die Carl Zeiss Akti-

engesellschaft. Einzige Anteilseignerin des Unterneh-

mens bleibt die Carl-Zeiss-Stiftung. Derzeit ist die Un-

ternehmensgruppe in mehr als 30 Ländern und mit

über 50 Vertriebsunternehmen weltweit vertreten. Die

Produktionsstätten des Unternehmens befinden sich

in Europa, Nord- und Mittelamerika sowie in Asien

(17).

c a r l z e i s s a g , b r e i t e s p r o D u k t p o r t F o l i o g e g e n k r i s e n u n D r e z e s s i o n e n

Heute beschäftigt sich die Carl Zeiss AG mit den

Märkten Medical and Research Solutions, Industrial

Solutions und Lifestyle Products.

Wobei der Markt Medical and Research Solution

die Unternehmensbereiche Medizintechnik und Mik-

roskopie umfasst. Der Markt Industrial Solution wird in

die Halbleitertechnik und die industrielle Messtechnik

gegliedert. Lifestyle Products beinhalten die Bereiche

Markenoptik und Optronik. Ein zusätzlicher Unterneh-

mensbereich ist die Augenoptik mit der Bezeichnung

Carl Zeiss Vision (17).

In den einzelnen Geschäftsfelder entwickelt und

vertreibt das Unternehmen Operationsmikroskope,

ophthalmologische Diagnosesysteme, Mikroskope,

Lithografieoptik, industrielle Messtechnik, Brillenglä-

ser, Planetariumstechnik, optronische Produkte, Film-

und Fotoobjektive sowie Ferngläser und Spektive (17).

Trotz des breitgestalteten Produktportfolios spürte

auch die Carl Zeiss AG die Auswirkungen der Wirt-

schaftskrise in den letzten Jahren. Durch innovative

Maßnahmen und Investitionen in Forschung und Ent-

think! | 1 | 201 1 | 23

wicklung konnte die Krise ohne nachhaltige finanzielle

Schwierigkeiten überstanden werden. Die Carl Zeiss

AG konnte überdies gestärkt aus der Krise hervor-

gehen, so dass das Unternehmen im Geschäftsjahr

2009/10 sogar einen Rekordumsatz von 2,98 Mrd.

Euro verbuchen konnte (19).

Während der Krise wurde in der Carl Zeiss AG die

Kurzarbeit eingeführt, um in der Zukunft hoch qualifi-

ziertes Personal zur Verfügung zu haben. „Nach der

Krise“ wurden in den Produktionshallen der Carl Zeiss

AG 36 Prozent der Mitarbeiter beschäftigt.

Auch in den Sparten Service und Vertrieb sind mehr

als ein Drittel der Beschäftigten angestellt. Im Bereich

Forschung & Entwicklung werden 15 Prozent der Mit-

arbeiter engagiert. 14 Prozent der Mitarbeiter sind in

der Carl Zeiss AG im Umfeld Verwaltung tätig (17).

Auch die einzelnen Bereiche der Carl Zeiss AG

haben die Wirtschaftskrise unterschiedlich gespürt.

Demzufolge trat auch der Aufschwung in den einzel-

nen Sparten divergent ein. Ein Bereich des Unterneh-

mens spürte die Weltwirtschaftskrise am stärksten,

die Halbleitertechnik.

Gerade der Halbleiterbereich war von der Wirt-

schaftskrise stark betroffen, konnte sich dann aber

wieder rasch erholen und sogar Rekordumsätze im

Geschäftsjahr 2009/10 von 1.187 Millionen Euro lie-

fern. Eine derartige Volatilität ist typisch für den Halb-

leitermarkt. Das Unternehmen ist aber für solche

Schwankungen gut vorbereitet. Dank der flexiblen

Aufstellung konnte die Unternehmenssparte die Aus-

wirkungen des Downturns dazu nutzen, sich auf den

neuen Aufschwung vorzubereiten. Prozesse und die

Kostenstruktur wurden weiter optimiert und es wurde

kontinuierlich in zukunftsträchtige Projekte investiert

(19).

Hingegen entwickelt sich der Unternehmensbereich

der Medizintechnik auch während der Wirtschaftskrise

positiv. Gerade die Konzentration auf den asiatischen

und pazifischen Raum war für das Unternehmen sehr

erfolgreich. Der Unternehmensbereich fokussierte sich

nämlich frühzeitig auf die Wachstumsmärkte wie Indi-

en und China und richtete sein Produktportfolio auf

die speziellen Bedürfnisse in diesen Märkten aus (19).

Der Unternehmensbereich der Mikroskopie baute

mit einer umfassenden Produktzusammensetzung bei

Systemen zur 3-D-Darstellunge und zur Beobachtung

lebender Proben seine Technologieführerschaft im

Bereich der Mikroskopie aus. Besonders stark war die

Nachfrage nach Systemen im Premium Segment so-

wie nach neuen Mikroskopen für Routineanwendun-

gen. Wie in der Medizintechnik entwickelt sich auch

hier der Markt in Asien sehr erfolgreich (19).

Die industrielle Messtechnik war das Unterneh-

mensfeld, welche die Wirtschaftskrise als letzter

verspürte. Gerade die Bereiche Maschinenbau und

Autoindustrie wurden dann aber umso intensiver in

Mitleidenschaft gezogen. Bekanntlich wurde während

der Krise nur zögerlich in neue Maschinen und Mess-

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techniken investiert Durch die internationale Marktauf-

stellung konnte aber auch diese schwierigen Zeiten

überwunden werden (19).

Planetarien, Foto- und Filmobjektive, Sicherheits-

techniken, Ferngläser und Spektive gehören zum

breiten Produktspektrum des Unternehmensberei-

ches Markenoptik & Optronik. Die einzelnen Bereiche

der Markenoptik & Optronik spürten die Auswirkun-

gen der Wirtschaftskrise unterschiedlich, wie auch die

Dynamik der Erholung. Die Nachfrage nach Foto- und

Filmobjektiven sowie nach Ferngläsern und Spek-

tiven wuchs schneller als im Bereich der Optronik.

Viele Staaten haben nämlich in den letzten Jahren ihr

Budget in Sicherheit und Staatsverteidigung gekürzt

bzw. Projekte auf unbestimmte Zeit verschoben. Der

Geschäftsbereich mit Planetariumstechnik entwickelt

sich hingegen stabil (19).

Der weltweit zweitgrößte Brillenglashersteller Carl

Zeiss Vision GmbH gehörte bisher zu gleichen Teilen

der Carl Zeiss AG und dem Private-Equity-Unterneh-

men EQT. Mit einer Neuordnung der Unternehmensfi-

nanzierung hat die Carl Zeiss AG die Voraussetzungen

geschaffen, das Unternehmen ab dem Geschäftsjahr

2010/11 vollständig zu integrieren und mit dem neuen

Unternehmensbereich „Vision Care“ vollständig in die

Carl Zeiss Gruppe zu integrieren (19).

Wie wichtig ein breites Produktportfolio ist, zeigt

sich erst in schwierigen Zeiten. Wenn Unternehmen

nur auf einzelne Produkte setzen, kann es bei diesen

Betrieben dann zu finanziellen Schwierigkeiten kom-

men. Natürlich darf auch die Bedeutung des internati-

onalen Marktes nicht unterschätzt werden. Beispiels-

weise haben solche Unternehmen die Krise leichter

überstanden, welche frühzeitig auf die wachsenden

Märkte im asiatischen und pazifischen Raum gesetzt

haben.

Beides hat die Carl Zeiss AG bereits vor Jahren in

ihrer Strategieentwicklung berücksichtigt und dadurch

auch die jüngste Wirtschaftskrise gut überstanden. Ein

weiterer Punkt ist sicherlich, dass das Unternehmen

gerade in dieser Phase in Forschung und Entwicklung

investierte und somit auf Innovationen gesetzt hat.

i n n o v a t i o n , a l s s c H l ü s s e l z u m e r F o l g

Heute ist der Begriff „Innovation“ in aller Munde. Wie

aber die jüngste Zeit gezeigt hat, ist der Innovations-

begriff noch lange nicht in allen Köpfen. Innovationen

haben eine sehr hohe Bedeutung für die langfristige

Überlebensfähigkeit eines Unternehmens, für die Ar-

beitsplatzsicherung sowie für das Kapital der Gesell-

schafter.

Der Innovationsbegriff stammt von den lateinischen

Wörtern „novus“, was „neu“ bedeutet bzw. „innova-

tio“, was mit „Neuerung“ oder „Erneuerung“ übersetzt

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3)

werden kann. Es handelt sich hierbei unteranderem

um neue Produkte, neue Verfahren, neue Vertriebs-

wege oder einer neuen Corporate Identity. Somit be-

deutet Innovation mehr als rein technische Probleme

in Betrieben (20).

Damit ein Unternehmen den Prozess von der Idee

bis zur erfolgreichen Markteinführung auch umsetzen

kann, benötigt es ein funktionierendes Innovationsma-

nagement. Das Innovationsmanagement hat hierbei

die Aufgabe, durch bewusste innovationsunterstüt-

zende Tätigkeiten die Anzahl und Qualität von Innova-

tionen zu fördern (21).

Technologiemanagement und das Management

von Forschung und Entwicklung wird häufig mit dem

Begriff des Innovationsmanagement in Verbindung

gebracht. Einzig aber das Innovationsmanagement

beschäftigt sich von der Grundlagenforschung bis hin

zur Markteinführung eines Produktes. Beinhaltet somit

auch die Bereiche Forschung und Entwicklung sowie

dem Bereich des Technologiemanagements (21).

Um als Unternehmen auch langfristig erfolgreich zu

sein, braucht es vor allem eines: die richtige Innova-

tionskultur. So sind unteranderem Innovationsquellen

gezielt aufzuspüren und freizusetzen. Denn die meis-

ten Ideen schlummern bereits in den Köpfen der eige-

26 | think! | 1 | 201 1

nen Mitarbeiter und müssen nur noch geweckt wer-

den (22).

Die Carl Zeiss AG unterstützt zum Beispiel mit un-

terschiedlichen Förderungsprogrammen die Kreativi-

tät der eigenen Mitarbeiter, was wiederum zu einem

stetigen Strom neuerer Produkte und Lösungen führt.

Um den Innovationsgedanken bei den Mitarbeitern

hervorzurufen, beteiligen sich jedes Jahr dutzende

Teams an einem innerbetrieblichen Innovationswett-

bewerb, der in sechs Kategorien die besten Projek-

te auszeichnet. Gleichzeitig besteht ein Netzwerk

zu führenden Hochschulen und Instituten, um einen

schnellen Zugang zu Erkenntnissen der Grundlagen-

forschung zu besitzen.

Die Carl Zeiss AG unterstützt auch Jugendliche

beim größten europäische Wettbewerb „Jugend

forscht“. Des Weiteren wurde der bekannte Carl-

Zeiss-Forschungspreis von der Carl-Zeiss-Stiftung

zur Forderung der Forschung ins Leben gerufen (17).

F o r s c H u n g u n D e n t w i c k l u n g a l s t e i l D e s i n n o v a t i o n s m a n a g e m e n t

Im Geschäftsjahr 2009/10 beschäftigt die Carl Zeiss

AG 2007 Mitarbeiter im Bereich Forschung und Ent-

wicklung, was ca. 15 Prozent der Gesamtmitarbeiter-

zahl entspricht. In den letzten Jahren lag der Anteil

an Mitarbeiter in der Forschungs- und Entwicklungs-

abteilung konstant zwischen 15 und 16 Prozent (19).

Gerade in der Wirtschaftskrise setzte die Carl Zeiss

AG auf Innovationen. So wurden 321 Millionen Euro

bereits im Geschäftsjahr 2007/08 in den Bereich For-

schung und Entwicklung investiert um der Wirtschaft-

krise zu trotzen. In dem darauffolgenden schwierigen

Jahr wurden 14 Prozent und im letzten Geschäftsjahr

10 Prozent des Umsatzes für diesen Zuständigkeits-

bereich aufgewendet (19).

Um die eigenen Erfindungen auch zu schützen, hat

das Unternehmen für zahlreiche Produkte Patente

angemeldet. Im Geschäftsjahr 2007/08 hat die Carl

Zeiss AG mit 422 Patentanmeldungen die höchste

Anzahl der letzten Jahre zu verbuchen (19).

Dass das Unternehmen den Innovationsbegriff lebt,

zeigt sich auch darin, dass die Hälfte des Umsatzes

mit Produkten, die nicht älter als drei Jahre sind, er-

wirtschaftet wird. Weltweit hält die Carl Zeiss AG rund

4000 erteilte Patente (17).

c a r l z e i s s a g e r F o l g r e i c H , a u c H n a c H m e H r a l s 1 5 0 J a H r e n

Die Carl Zeiss AG zeigt, wie es nach zwei Weltkrie-

gen und 150 Jahren Unternehmensgeschichte geht,

erfolgreich zu sein. Mittels Innovationen, einem brei-

ten Produktportfolio und einem großen internationalen

Markt ist es möglich, auch schwierige Zeiten gut zu

überstehen und diese Phasen für den anschließenden

Aufschwung zu nutzen.

Gerade die Investitionen in Forschung und Entwick-

lung sind Faktoren für eine erfolgreiche Zukunft. Wie

aufstrebend die Carl Zeiss AG im Bereich Innovation

ist, zeigen nicht nur die Unternehmensdaten sondern

auch viele erhaltene Innovationspreise in den letzten

Jahren. So erhielt man heuer den Deutschen Innova-

tionspreis 2011 als Auszeichnung für das intraoperati-

ve Bestrahlungsgerät „Intrabeam“ (17).

Um auch in der Zukunft erfolgreich zu sein, wird die

Carl Zeiss AG auch in den nächsten Jahren weiter in

Forschung und Entwicklung investieren.

Durch die große Forschungs- und Entwicklungsab-

teilung und durch Innovationsförderungsprogramme

ist die Carl Zeiss AG ein Vorbild im Bereich Innovation

und Innovationsmanagement und kann somit in eine

erfolgreiche Zukunft blicken. Denn Zeiss „make it vi-

sible“. FO

TO

: ZE

ISS

AG

o p m i©

v a r i o 7 0 0

StRAhlEnd i I

think! | 1 | 201 1 | 27

lise Meitner wurde am 7. Novem-

ber 1878 in Wien als Tochter von

Dr. Philipp Meitner, Hof- und Ge-

richtsadvokat, und Hedwig, ge-

borene Skovran geboren. Im Alter

von sechzehn Jahren benannte sie sich in Lise um

und unterzeichnete auch mit Lise Meitner. Das Ehe-

paar Meitner hatte fünf Mädchen und drei Buben und

obwohl beide Elternteile jüdisch waren, ließen sie ihre

Kinder protestantisch taufen (3; 4). Sie maturierte 1901

als externe Schülerin an einem Knabengymnasium,

zumal es zu ihrer Zeit keine Mädchen-Mittelschulen

gab, die zum Studium an einer Universität als ordentli-

che Hörerin berechtigten. Im Anschluss daran begann

sie an der Universität Wien Mathematik, Physik und

Philosophie zu studieren und schloss 1906 als zweite

Frau erfolgreich ihre Promotion ab. Um, wie Meitner

sagte, ein „wirkliches Verständnis von Physik zu ge-

winnen“, wechselte sie im darauffolgenden Jahr nach

Berlin und begann ab 1907 ihre experimentellen Ar-

beiten mit Otto Hahn. Die Erlaubnis zur wissenschaft-

lichen Zusammenarbeit knüpfte Hahns Chef an Meit-

ners Versprechen, niemals das Institut zu betreten. Ihr

Arbeitsplatz wurde eine Holzwerkstatt im Keller. Trotz

dieser Widerstände gab Meitner nicht auf und wurde

dafür 1912 mit einer Stelle als Universitätsassistentin

bei Max Planck belohnt (2). Sie war damit die erste

preußische Universitätsassistentin (4).

W A H R N E H M U N G | P O R T R Ä T

StRAhlEnd i I l i s e m e i t n e r

„Als sich Ende 1938 herausstellte, dass einzelne Neutronen – elektrisch neutrale Elementarteilchen – Atomkerne zu zertrümmern vermögen, waren die Wissenschaftler völlig überrascht. Keine physikalische Theorie

hatte das Phänomen vorhergesagt, und die Entdecker ahnten noch nicht, dass daraus bald Atombomben und Kernkraftwerke hervorgehen würden“ (1).

Die österreichisch-schwedische Kernphysikerin war eine der führenden Wissenschaftlerinnen im Bereich der Kernphysik und eine der ersten Frauen überhaupt, die in der Wissenschaft Karriere machten.

Sie war maßgeblich an der Entdeckung und Erforschung der Kernspaltung beteiligt. Sie arbeitete ab 1907 mit Otto Hahn zusammen, mit dem sie 1917 das Element Protactinium entdeckte.

Allein Lise Meitner erkannte die Tragweite jener Experimente mit Uran, deren Resultate sie als die Spaltung der Atomkerne verstand. 1939 lieferte sie zusammen mit Otto Robert Frisch die erste physikalisch-theoretische

Erklärung der Kernspaltung, die ihr Kollege Otto Hahn und dessen Assistent Fritz Straßmann 1938 entdeckt und mit radiochemischen Methoden nachgewiesen hatten... (2)

l i s e m e i t n e r

28 | think! | 1 | 201 1

In den Jahren 1915/16 war sie im Zuge des ersten

Weltkriegs in einem Frontlazarett als Röntgenschwes-

ter tätig und setzte danach ihre Zusammenarbeit mit

Otto Hahn fort. Mit ihm zusammen entdeckte sie 1918

das Element Nr. 91 (Protactinium) und übernimmt im

selben Jahr die Leitung der radiophysikalischen Ab-

teilung am Kaiser-Wilhelm-Institut. Besonders die Un-

tersuchung von Alpha-, Beta- und Gamma-Strahlung,

derer sie sich widmet, macht sie international bekannt

(3). 1922 habilitierte sie –als erste Frau- in Physik und

lehrte ab 1923 an der Berliner Universität, wo sie 1926

zum außerordentlichen Professor ernannt wurde. Im

Jahr 1933 wurde ihr ihre Lehrerlaubnis ob ihrer jüdi-

schen Abstammung allerdings wieder entzogen. Da

sie jedoch österreichische Staatsbürgerin war, konnte

sie ihre Stellung am Institut weiterhin behalten und ihre

Arbeit fortsetzen.

Von 1908 bis 1938 publizierte sie 107 Arbeiten, 39

davon alleine und 68 zusammen mit Otto Hahn und

anderen Wissenschaftlern. Nach dem Anschluss Ös-

terreichs an das Deutsche Reich wurde Lise Meitner

deutsche Staatbürgerin und emigrierte im Juli 1938

nach Schweden, wo ihr in Stockholm am Nobel-Insti-

tut eine Stelle angeboten wurde (4).

Im selben Jahr gelang Otto Hahn und Fritz Straß-

mann zufällig die erste Kernspaltung. Da sie sich ihre

Ergebnisse nicht erklären konnten, fragten sie Meitner

schriftlich um Rat, welche die beiden drängte, weite-

re Kontrollexperimente durchzuführen. Diese führten

dann letztlich zur Entdeckung der Kernspaltung. Meit-

ner lieferte 1939, gemeinsam mit ihrem Neffen Otto

Robert Frisch, die erste theoretische Deutung dazu

(2). Dennoch erhielt 1944 Otto Hahn allein den Nobel-

preis in Chemie für die Entdeckung der Kernspaltung -

sowohl Lise Meitner als auch Fritz Straßmann wurden

dabei nicht berücksichtigt (4).

1946 übernimmt sie eine Gastprofessur an der Ka-

tholischen Universität Washington und wird im selben

Jahr zur Frau des Jahres in den USA gewählt. Im Jahr

1947 erhielt Meitner eine Forschungsprofessur an der

Königlich- Technischen Hochschule von Stockholm

und 1955 den Otto- Hahn- Preis sowie in weiterer Fol-

ge 1959 das Bundesverdienstkreuz.

Achtzigjährig wurde sie Ehrenbürgerin der Stadt

Wien – ihre österreichische Staatsbürgerschaft hatte

sie nie abgelegt, obwohl sie bis 1960 in Schweden

lebte und dann nach Cambridge übersiedelte, wo

sie 1968 starb (3; 4). Lise Meitner ist -neben anderen

zahlreichen Bildungseinrichtungen- die Namensge-

berin der ABC- Abwehrschule des Österreichischen

Bundesheeres.

i m l a b o r m i t o t t o H a H n

W A H R N E H M U N G | P O R T R Ä T

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8. Siemens History Site- Innovation. [Zitat vom: 17. 5 2011.]

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5 2011.] http://www.siemens.de/ueberuns/geschichte/Seiten/

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11. von Michel, Achim. Alle neun Minuten ein neues. Arbeit und

Arbeitsrecht – Personal-Profi. 2008, 10.

12. Siemens AG. Das Geheimnis der erfolgreichen Innovation.

Industry Journal. 2010, 3, S. 10-17.

13. —. Innovation@Siemens 2011. 12 2010.

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triebliches Innovationsmanagement als Prozess. HMD - Praxis

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15. Gräfe, Gernot und Plaßmann, Birgit. Open Innovation und

andere Organisationsformen für Innovationsprojekte im Vergleich

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Oberkochen : s.n., 2010.

20. Hausschildt, J. Innovationsmanagement. 3. völlig überar-

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In: Granig, P. Innovationsbewertung. Wiesbaden : Deutscher

Universitäts-Verlag, 2007.

21. Granig, P. Innovationsbewertung. Wiesbaden : Deutscher

Universitäts-Verlag, 2007.

22. Disselkamp, M. Innovationsmanagement. Wiesbaden : GWV

Fachverlag GmbH, 2005.

23. Macharzina, K. Unternehmensführung. 2. Auflage. Wiesba-

den : s.n., 1995. In: Granig, P. Innovationsbewertung. Wiesbaden :

Deutscher Universitäts-Verlag, 2007.

Fotos:

Archiv der Max-Planck-Gesellschaft, Berlin-Dahlem

Helmholtz-Zentrum Berlin; download am 20. Mai 2011 unter:

http://www.helmholtzberlin.de/aktuell/pr /bildarchiv/allgemein/

historie_de.html

autoren

Stefan Hinteregger, BA

Stefan.Hinteregger@edu.fh-kaernten.ac.at

Hannes Martinz, BA

Hannes.Martinz@edu.fh-kaernten.ac.at

Daniela Winkler, Bsc

Daniela.Winkler@edu.fh-kaernten.ac.at

think! | 1 | 201 1 | 29

W A H R N E H M U N G

Von Heidi Gasser, Sigrid Raditschnig und Bettina Slapnik.

30 | think! | 1 | 201 1

Spätestens seit den 70er Jahren, als sich die Verkäu-fermärkte zu Käufermärkten wandelten, mussten Unternehmen ihre Innovations-Strategien vermehrt am Kunden orientieren, ohne dabei ihre interne, ressourcenbasierte Sicht mit Fokus auf die Kern-kompetenz zu verlieren. Erfolgreiches Innovati-onsmanagement muss daher ganzheitlich erfolgen und sich aktiv mit Visionen, Missionen und Werten auseinandersetzen (1). Die Unternehmen Apple und Johnson & Johnson schafften im Laufe ihrer Firmen-geschichte beides sehr erfolgreich, einerseits sich an der Befriedigung von Kundenwünschen zu orientie-ren, sowie andererseits der Erfüllung ihrer sozialen Verantwortung innerhalb der globalen Gesellschaft gerecht zu werden.

Die fast 35jährige Geschichte von Apple ist geprägt von dem Mythos der Erfüllung des „amerikanischen Traumes“. Drei Studenten aus dem Silicon Valley, Steven Paul Jobs, Stephen Gary Wozniak und Ronald Gerald Wayne, gelang es mit geringem finanziellem Startkapital ein Unternehmen aufzubauen, das aktuell einen Marktwert von 319,5 Mrd. US$ aufweist und im ersten Quartal 2011 erstmalig einen höheren Gewinn als sein größter Konkurrenten Microsoft ausweisen kann. (2)

Ob bebe, o.b., Carefree, Compeed, Fenjal, Neutro-gena, Penaten oder RoC, alles Markennamen, die jeder von uns kennt und die aus unserem Alltag bzw. Badezimmer nicht mehr weg zu denken währen. Hinter dieser Vielfalt an Markennamen steht die Johnson & Johnson GmbH. Ein Unternehmen in der Gesundheitsindustrie welche ihre Strategien und das eigens kreierte Firmencredo sehr glaubwürdig im Alltag verankert hat.

Sie kam 1908 auf die Idee, den Kaffeesatz mit Hilfe eines Papierfilters aus den Tassen zu verbannen. Dazu durchlöcherte sie den Boden eines Messingtopfes zu ei-nem siebartigen Gefäß und legte darauf ein Löschblatt aus dem Schulheft ihres ältesten Sohnes.

Melitta Bentz wusste vom bleibenden Wert ihres ram-ponierten Topfes. Sie mel-dete ihre Erfindung beim Kaiserlichen Patentamt zu Berlin an. Mit Registrierung vom 8. Juli 1908 auf Seite 1145 der Patentblätter des Kai-serlichen Patentamtes zu Berlin erhielt sie für ihren „Kaffeefilter mit auf der Unterseite gewölbtem und mit Vertiefung versehenen Boden sowie mit schräg gerichteten Durchflußlö-chern“ und dazugehörigem „Filtrierpapier“ Gebrauchs-musterschutz. Noch im glei-chen Jahr gründete sie eine Firma auf ihren Namen.

A P P L E | J O H N S O N & J O H N S O N M E L I T T A N E N T Z

kURZFASSUnG

( )

think! | 1 | 201 1 | 31

A P P L E | J O H N S O N & J O H N S O N

S t e v e J o b s

Von Heidi Gasser, Sigrid Raditschnig und Bettina Slapnik.kURZFASSUnG

„Wer innovativ ist, begeht manchmal auch Fehler.

Dann ist es wichtig, diese so schnell wie möglich einzugestehen,

um den Blick wieder nach vorne richten zu können.“(15)

( )

32 | think! | 1 | 201 1

gend südlich von San Francisco verfiel in eine „elekt-

ronische“ Aufbruchsstimmung, die immer mehr Bast-

ler in diese Gegend führte. Als die Firma MITS 1975

mit dem „Altair“ den ersten Computerbausatz auf

den Markt brachte, wurde der „Homebrew Computer

Club“ gegründet, der Menschen wie Wozniak die Ge-

legenheit gab, ihre Entwürfe zu präsentieren und de-

ren Konzepte zu diskutieren. (4) Speziell für Stephen

Wozniak war die Rückmeldung der anderen Clubmit-

glieder immer wichtiger Gradmesser, ob Apple mit sei-

nen Produkten auch den Ansprüchen der jeweiligen

Zeit gerecht wurde.

A p p l e I

Schon 1976 erkannten Steven Jobs und Stepehen

Wozniak, dass Computer ein Massenprodukt werden

konnten, wenn deren Bedienung nicht mehr nur den

Spezialisten vorbehalten war. Der Apple I bestand ei-

gentlich nur aus einer Platine, die in einem Holzge-

häuse saß, trotzdem eröffnete er ein neues Compu-

terzeitalter: das der leicht bedienbaren Rechner für

Privatpersonen. Obwohl Jobs und Wozniak nicht da-

von ausgingen, dass der Apple I schon kommerziell

Apple Computer wurde am 1. April 1976 in Palo

Alto/Kalifornien gegründet.

Die ersten 100 Stück einer funktionstüchtigen PC-Platine,

der legendäre Apple I, wurden für 666.66 Dollar ab Mai

1976 in den Byte Shops zum Verkauf angeboten.

A p p l e G e s c h I c h t e 1 9 7 6 – 2 0 1 0

pple steht für Pioniergeist und In-

novation, die Produkte waren seit

Beginn der Firmengeschichte zu-

kunftsweisend. iPod, iPhone und

iPad gelten zwar mittlerweile auch als Statussymbo-

le, doch Apple schaffte es im Laufe seiner Firmen-

geschichte immer – wenn auch nicht mit all seinen

Neuerungen – zukünftige Kundenbedürfnisse voraus-

zusehen und diese zu erfüllen. Der aktuell hohe Social

Brand Value zum Beispiel – und die damit verbundene

Kundenloyalität – entsteht größtenteils dadurch, dass

es für Kunden möglich ist, mit Apple ihr steigendes

Bedürfnis nach sozialer Interaktion zu befriedigen und

die Marke dabei mehr als Partner denn als Verkäufer

gesehen wird. (3)

D I e e r s t e n J A h r e

Jobs und Wozniaks Jungendjahre waren geprägt

von der Aufbruchsstimmung die im Silicon Valley der

siebziger Jahre herrschte. Intel produzierte 1971 den

ersten Mikroprozessor und die gesamte Küstenge-

deR Apple kUlt

( )

D e r A m e r I c A n D r e A m A u s D e m s I l I c o n V A l l e y

Die fast 35jährige Geschichte von Apple ist geprägt von dem Mythos der Erfüllung des „amerikanischen Traumes“. Drei Studenten aus dem Silicon Valley, Steven Paul Jobs, Stephen Gary Wozniak und

Ronald Gerald Wayne, gelang es mit geringem finanziellem Startkapital ein Unternehmen aufzubauen, das aktuell einen Marktwert von 319,5 Mrd. US$ aufweist und im ersten Quartal 2011 erstmalig

einen höheren Gewinn als sein größter Konkurrenten Microsoft ausweisen kann. (2)

1 9 7 6

„Der Apple III entsprach einem Baby, das auf einer Gruppenorgie gezeugt worden war. Später klagten alle über starke Kopfschmerzen, und über das Mischlingsbaby sagte jeder: meins ist es jedenfalls nicht.“Randy Wigginton, Mitentwickler (6)

think! | 1 | 201 1 | 33

Apple II wuchs von mehreren Tausend Stück 1977, auf

mehr als 35.000 Stück im Jahr 1979, was einen Um-

zug im Jahr 1978 in ein neues Firmengelände in Cup-

ertino nötig machte. Die Mitarbeiterzahl bis 1980 stieg

auf mehr als 1.000 Angestellte. Der Erfolg des Apple

II brachte aber auch immer mehr Konkurrenzprodukte

auf den Markt und die Apple Führung sah sich bald

mit der Tatsache konfrontiert, dass das Nachfolgepro-

dukt, der Apple II Plus nicht mit den immer schneller

steigenden Kundenwünschen Schritt halten konnte.

Als 1979 IBM ankündigte, in den PC Markt einstei-

gen zu wollen, konzentrierten sich die Bemühungen

Apples auf die Entwicklung eines bürotauglichen PCs

– den Apple III – um den Officemarkt nicht an IBM zu

verlieren.

D e r A p p l e I I I

Die technische Entwicklung des Apple III war nicht

mehr Wozniak unterstellt, sondern Jobs selbst leitete

ein Team aus 50 Mitgliedern. Er wollte seine Vorstel-

lungen vom Design einbringen und entwickelte das

Gehäuse, bevor die Größe der benötigten Platine fest-

stand. Obwohl der Apple III bei Einführung 1980 den

erfolgreich werden würde, bekamen Sie von einem

lokalen Unternehmer – Paul Terell – den Auftrag 100

Stück davon herzustellen, allerdings mit der Auflage,

dass der Apple I ein voll funktionstüchtiger Rechner

inklusive Kassettenlaufwerk sei.

Von Beginn an kristallisierte sich die ungewöhnliche

Arbeitsteilung der beiden im – am 1. April gegründe-

ten – Unternehmen „Apple“ heraus. Wozniak, ein be-

gnadeter „Tüftler“, arbeitete an der Weiterentwicklung

seines Computers und Jobs kümmerte sich um die

Vermarktung und Finanzierung.

D e r A p p l e I I

Jobs Intentionen waren auch immer von dem

Wunsch nach geschäftlichem Erfolg angetrieben, es

reichte ihm nicht, seine Produkt-Ideen zu verwirkli-

chen, er wollte „Geld machen“. Deshalb suchte er

nach an potenziellen Finanziers um die Produktivi-

tät steigern zu können. In Clifford Markkula – einem

34jährigen Aktienbesitzer mehrerer Elektronikfirmen –

fand er einen Mentor, der an das junge Unternehmen

glaubte.

Markkula investierte 92.000 US $ Eigenkapital und

bürgte für einen Kredit von weiteren 250.000 US $ bei

der Bank of Amerika. Damit konnten Jobs und Woz-

niak 1977 den Apple II, den ersten richtigen Personal

Computer mit Tastatur und – optional – Bildschirm,

zum Preis von 1.298 US $ auf den Markt bringen. Erst

durch diese finanzielle Absicherung ließ Wozniak sich

überreden, seinen Job bei Hewlett Packard aufzuge-

ben. Der Apple II war in BASIC programmiert, konnte

Farbe ausgeben und durch seine zahlreichen freien

Steckplätze war er mittels Speicherkarten aufrüstbar.

Gleichzeitig mit Einführung des Apple II wurde ein

neues Logo – das in der Silhouette bis jetzt gültige

– Apple Logo zum Brand. Die Nachfrage nach dem

A P P L E |

Apple produziert den ersten vollwertigen Personal-

computer, den Apple II. Dieser kostet 1.298 Dollar

und akzeptiert einen Fernseher als Bildschirm.

Das Unternehmen wird in eine Aktiengesellschaft

umgewandelt und verbucht am Ende des ersten

Geschäftsjahres 774.000 Dollar Umsatz.

deR Apple kUlt

( )

1 9 7 7

u Beginn verfolgte das Unterneh-

men eine radikale Produkt-Innova-

tionsstrategie. Bei Einführung gab

es keine vergleichbaren Produkte,

doch da diese meist nicht ausgereift waren, wurden

sie ständig weiterentwickelt, wodurch man dann von

Neuheiten mit inkrementellen Innovationsgraden spre-

chen kann. (24)

Wozniak, der oft vor Mitgliedern anderer Computer-

clubs Reden hielt, betonte immer die seiner Meinung

nach wichtigsten Erfolgsfaktoren von Apple: Erstens

die intrinsische Intention – sie wollten Produkte her-

stellen, die sie gern selbst zu Hause hätten und mit

denen sie selbst gerne arbeiten würden.

Zweitens, seiner Meinung nach: Sie hatten Glück,

die richtigen Menschen zum richtigen Zeitpunkt zu

treffen und sie an die richtigen Stellen zu setzen. (4)

Apple hat unter all seinen CEOs immer Technolo-

gie-Wissen zugekauft. Entweder in Form von Koope-

rationen mit anderen Firmen, oder in Form von Ein-

zelpersonen. So wurde im Sommer 1997 auch die

Beziehung zu Microsoft neu gestaltet, indem Apple

eine Kooperation mit dem ehemaligen Konkurrenten

einging und Microsofts Internet Explorer als Standard-

browser auf allen Macs installierte. Im Gegenzug dazu,

verpflichtete sich Bill Gates das Office-Paket weitere

fünf Jahre für den Mac anzubieten. Gleichzeitig inves-

tierte Microsoft 150 Millionen US $ in Apple.

Da keine Angaben über Gehaltszahlungen oder an-

dere Bonusprogramme zu recherchieren waren, kann

nur über die Gründe der Einzelpersonen spekuliert

werden. Es ist aber anzunehmen, dass es für enga-

gierte Ingenieure sehr wohl von Interesse sein kann,

bei einem so innovativen Unternehmen mit zu arbei-

ten. Allerdings wurden den Mitarbeitern von Apple in

den Anfängen die Möglichkeit gegeben, günstig Akti-

en des Unternehmens zu erwerben.(8)

Speziell Jobs sieht die größte Stärke des Unterneh-

mens in den Talenten seiner Entwickler, seine Strate-

gie beruhte nie auf Kostenreduktion, sondern in der

Schaffung eines kreativen Umfeldes in dem Designer

und Ingenieure die Möglichkeit haben, ihre Ideen um-

zusetzen.

Das Unternehmen ist in einzelne Divisionen auf-

geteilt, die Entwickler können Grundlagenforschung

34 | think! | 1 | 201 1

Umzug in ein neues Firmengebäude in Cupertino

Apple geht an die Börse und betritt den europäischen

Markt. Der Apple II wurde in der Produktionsstätte in

Cork/Irland hergestellt.

Apple überspringt die 100-Millionen-Dollar-Umsatzgren-

ze und beschäftigte über 1.000 Mitarbeiter. Der Apple III

wird der erste Flop in der Firmengeschichte

1 9 7 8 1 9 8 0

Untersucht man innovative Unternehmen so fällt oft der Name Apple. Seit 2004 wird Apple 5 mal als innovativstes Unternehmen weltweit gereiht.

Wobei die einzelnen Erfolgsfaktoren nicht klar abgrenzbar sind

innovAtionSkUltUR

( )

„Möchten Sie wirklich den Rest Ihres Lebens Zuckerwasser ver-

kaufen, anstatt die Chance zu er-greifen, die Welt zu verändern?“

Steve Jobs zu John Sculley (10)

think! | 1 | 201 1 | 35

technischen Anforderungen des Marktes hinsichtlich

Prozessor, Speicherkapazität und Grafikleistung ent-

sprach, wurde er der erste Flop der Firmengeschich-

te. Aufgrund der von Jobs vorgegebenen maximalen

Größe des PCs konnten keine adäquaten Kühlsyste-

me in den Rechner eingebaut werden und die PCs

waren nicht funktionstüchtig. (5)

Die 1981 vorgestellte Version des Apple III wies diese

Fehler zwar nicht mehr auf, trotzdem blieb die Nach-

frage nach diesem Produkt im Vergleich zum Apple II

so gering, dass Apple die Produktion des nochmals

erweiterten Apple III Plus’ 1984 einstellte.

A p p l e G e h t A n D I e B ö r s e

1980, knapp vier Jahre nach Gründung, geht Apple

an die amerikanische Börse und verkauft 4,6 Millionen

Aktien zu je 22 US $. Schon am ersten Tag stieg der

Kurs auf 29 US $ und Apple hatte einen Marktwert

von ca. 1,8 Mrd US $. Die Mitarbeiter, die in den Jah-

ren davor große Aktienpakete günstig erworben hat-

ten, wurden somit zu Millionären bzw. Multimillionären.

Doch da Apple den Zugang in die amerikanischen

Büros mit dem Apple III nicht schaffte und IMB 1980

den „Big Blue“ ins Rennen schickte, der – obwohl we-

der technisch modern noch optisch neu – ein Riesen-

erfolg wurde, standen dem Unternehmen schwierige

Zeiten bevor.

Apple arbeitete an einem neuen Computer der

1981, oder 1982 für ca. 2.000 US $ auf den Markt

kommen sollte. Das Konzept von LISA wurde im Auf-

trag von Jobs einer von Xerox entwickelter grafischen

Benutzeroberfläche mit Symbolen und einer Menül-

eiste angeglichen, die sich fundamental von dem bis

dahin üblichen textbasierenden Betriebssystemen

unterschied. Bald galt LISA als das wichtigste Projekt

im Unternehmen, das bis zur Fertigstellung 1983 der

ersten PCs über 50 Millionen US $ an Entwicklungs-

budget verbrauchte. LISA fand zwar bei den Kritikern

großen Zuspruch, doch der Verkaufspreis von 10.000

US $ war für die breite Masse der Kunden zu hoch

und die fehlende Kompatibilität zu anderen Plattfor-

men wurde von den Kunden als zusätzlicher Mangel

angesehen.

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Jobs und Sculley investieren den Großteil ihrer Res-

sourcen in die Entwicklung und Vermarktung des Ma-

cintosh und am 22. Jänner 1984 wurde während des

Super Bowl XVIII der mittlerweile legendäre Werbespot

zur Einführung des ersten Macintosh ca. 100 Millionen

Fernsehzuschauern präsentiert. In einer orwellschen

Zukunftsvision „erlöst“ eine bunt gekleidete Frau eine

Ansammlung von Menschen mit ausdruckslosen Ge-

sichtern von der Überwachung durch den allgegen-

wärtigen Big Brother. Der Slogan danach lautet: „On

January 24th, Apple Computer will introduce Macin-

tosh. And you’ll see why 1984 won’t be like ‘1984’“

(10)

Sculleys und Jobs kontroverse Marketingstrategie

brachte der Einführung des Macintosh ein bisher nicht

da gewesenes Medienecho und die Entscheidung

den Spot nur einmalig auszustrahlen verstärkte dies

noch. Obwohl IBM nicht im Spot erwähnt wurde, war

die Botschaft klar, der Macintosh sollte die Antwort auf

den allgegenwärtigen Big Blue sein.

Der Preis bei Einführung von 2. 495 US $ entsprach

zwar nicht mehr der ursprünglichen Vorstellung von

max. 500 US $, trotzdem standen die Menschen vor

den Computerläden Schlange.

A P P L E |

Stephen Wozniak verlässt Apple

Apple schafft mit einem Umsatz von 583 Millionen

Dollar als jüngstes Unternehmen den Sprung in die

Top 500-Liste von Amerikas führenden Firmen.

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Im Geschäftsjahr 1983/84 erzielte Apple einen

Umsatz von über 1,5 Milliarden US-Dollar mit dem

Verkauf von 1,2 Millionen Computern.

Apple stellt „LISA“ vor, den ersten PC mit Maus-

führung. John Sculley wechselte als CEO von

Pepsi zu Apple

… folgte der erste Macintosh (128K) mit einer gra-

fischen Oberfläche, Tonausgabe und einem hoch-

auflösenden Schwarzweißbildschirm. Apple schreibt

erstmalig einen Quartalsverlust.

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ohne Kostendruck betreiben. Wenn führenden Mitar-

beitern die Weiterentwicklung eines Produktes nicht

mehr herausfordernd genug erscheint, wird ihnen die

Möglichkeit gegeben, neue Projekte zu initiieren. Wei-

ters werden ehemalige Mitarbeiter, die selbstständig

an neuen Ideen arbeiten, oft wieder ins Unternehmen

zurück geholt. Wenn die Produktion von Produkten

eingestellt wird, wird das Technologiewissen in andere

Entwicklungen integriert. (12)

Oft wird für ein Produkt in zwei mögliche Richtun-

gen entwickelt, so wurde seit den Anfängen von Mac

OS X daran gearbeitet, das Betriebssystem auch für

Windows basierende Rechner komaptibel zu machen.

Gleichzeitig sicherte sich Apple die Kooperationsbe-

reitschaft anderer Softwarehersteller damit es bei

Bedarf zu keinen Lieferverzögerungen von externen

Programmen kam.

Aktuell kann man Apple als Unternehmen einstu-

fen, dass ein „Open Innovation“ System betreibt.

Open Innovation wird als Gegenpol zum klassischen

F&E System gesehen und lehnt an das Open-Source

Verständnis der Softwareentwickler an. Es ist ein sich

weitgehend selbst organisierendes, eigenmotiviertes,

internetgestütztes System zur Gestaltung von Innova-

tionen.

Wenn die internen personellen Ressourcen nicht

ausreichen, kauft Apple auch Softwarelösungen zu

und verringert so die Entwicklungszeit. So kaufte App-

le zum Beispiel die Grundidee für den iPod von einem

selbstständigen Entwickler zu, engagierte ihn und

stellte ihm ein Team von 30 Mann zu Verfügung (26).

Auch die Lizentpolitik des Unternehmens änderte sich

im Laufe des Bestehens mehrmals – je nach CEO und

Auftragslage.

Ein weiterer, wesentlicher Punkt ist die vom Unter-

nehmen verfolgte Marketingstrategie. Nicht nur, die

Gestaltung der Werbung war innovativ, Apple schaff-

te es auch durch seine externe Kommunikation eine

persönliche Bindung zwischen Produkt und Kunden

aufzubauen und so die Kundenloyalität über die Jahre

zu festigen, auch wenn die Marktlage schlecht war.

Die Kunden fühlen sich der „Apple Community“ zu-

gehörig, deren wichtigstes Event die jährliche Mac-

World ist. Dieser vorangehend werden Plakataktionen

mit Vorankündigungen vorgeschalten, wobei nur die

Innovation, aber keine spezifischen Details veröffent-

lich werden. Weiters werden die Auslieferungstage

der Produkte weltweit synchronisiert und auf den Tag

genau konkretisiert, was zu einer weiteren Steigerung

des Interesses bei den Kunden führt. (24)

Als letzter Punkt ist sicherlich die ungewöhnliche Art

der Führung – nicht nur durch Steven Jobs – zu se-

hen. Alle der oft wechselnden CEOs übten ihre Tätig-

keit mit großer Leidenschaft aus und versuchten den

innovativen Charakter von Apple zu erhalten. Von Ste-

ven Jobs weiß man dass sein Führungsstil nicht von

allen Mitarbeitern geschätzt wurde (25). Er beschäftigt

in den Anfängen des Unternehmens gerne junge Mit-

arbeiter, die sich von seiner Begeisterung anstecken

ließen, zog mit seinen Projekt-Teams oft in eigene Ge-

bäude, auf dessen Dach zum Beispiel die Piratenflag-

ge gehisst wurde und er sorgte für Vorzugsbehand-

lungen der am Projekt beteiligten Mitarbeiter.

innovAtionSkUltUR

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think! | 1 | 201 1 | 37

Doch der Macintosh war technisch nicht ausge-

reift, durch die fehlende Festplatte und die geringe

Speicherkapazität arbeitete er träge, auch die Soft-

warehersteller, die sich vom Run auf die Geräte an-

stecken ließen, lieferten unausgereifte Produkte.

Gleichzeitig war das interne Entwicklerteam durch

die intensive Entwicklungsarbeit erschöpft und nicht

in der Lage die Mängel zu verbessern. Erstmalig in

der Geschichte von Apple schrieb das Unternehmen

Verlust und musste 20% seiner Mitarbeiter verlassen.

n e X t s t e p s

Der Vorstand von Apple machte mehrheitlich Jobs

für die Verluste des Unternehmens verantwortlich,

Jobs verließ daraufhin im September 1985 Apple und

gründete mit fünf Mitarbeiten NeXT.

Sculley konzentrierte sich in den folgenden Mona-

ten auf die Weiterentwicklung des Macintosh, aber

erst 1987 schaffte der Macintosh II den Durchbruch.

Dieser war durch seine SCSI-Schnittstelle mit anderen

Geräten bzw. einem leistungsfähigen Bildschirm kom-

patibel, im Inneren befand sich der neueste Prozessor

von Motorola. Durch eine leistungsfähige Grafikkarte,

sowie die auf bis zu 128 MB erweiterbaren RAM und

die interne Festplatte von bis zu 80 MB schaffte es

der Macintosh zwar nicht in alle Büros, er entwickelte

sich aber zum führenden Werkzeug für Verlage. Die

Kooperation mit Quark, das 1987 ein innovatives Lay-

outprogramm – XPress – auf den Markt brachte ver-

stärkte die Position des Macintosh.

D e r e r s t e p o r t A B l e p c

Doch Apple entwickelte schon seit 1985 einen Por-

table PC, noch nach Jobs ursprünglichen Vorstellun-

gen. Danach sollte der Mac in Buchform auf keine

der im Macintosh verwendeten Features verzichten

müssen. Sculley beauftragte damit Jean-Louis Gas-

sée, einen ebenso großen Perfektionisten wie Steven

Jobs. Das erste Apple Notebook verfügte über ein

LC-Display mit einer Auflösung von 640x640 Pixel –

1989 eine Innovation –, einer vollständigen Tastatur

und einem bis zu 4MB aufrüstbaren Arbeitsspeicher.

Obwohl das Notebook durch sein Gewicht von mehr

als 7 Kilogramm als mobiler Computer fast nicht zu

gebrauchen war, verkaufte es sich gut und legte somit

den Grundstein für alle Nachfolgeprodukte. 1991 kam

dann das PowerBook 100 auf den Markt, der erste

Laptop nach heutigem Verständnis.

D e r p o w e r p c

Der 1994 vorgestellte PowerPC war durch die von

Motorola weiterentwickelten 601 CPU Prozessoren

ca. doppelt so schnell, wie der damals teuerste Win-

dows PC. Die neue Betriebssoftware, die seit 1991

entwickelt wurde, sollte endlich den Anforderungen

der Business-User gerecht werden, da sie erstmalig

Möglichkeiten zur individuellen Anpassungen bot, so-

wie präemptives Multitasking vorsah. Da die Umsätze

konstant tief blieben und die Entwicklung neuer Pro-

dukte Aufgrund der von Amelio vorgenommenen Per-

sonalkürzungen nicht vorankam, setzte der Vorstand

Amelio am 6. Juli 1997 als CEO ab.

D e r G 3

Zur Produkteinführung der neuen G3 Serie, die es

sowohl als günstiges Standgerät um 2.000 US $, so-

wie als PowerBook im Hochpreissegment um 5.700

US $ gab, erneuerte Jobs die Zusammenarbeit mit

Chiat/Day, die schon für den 1984er Werbespot ver-

antwortlich zeichnete. Erstmalig konnten sich End-

kunden ihren „Wunschmac“ auch elektronisch über

A P P L E |

Steven Jobs verlässt das Unternehmen und

gründet NeXT und Pixar Animation Studios

Vorstellung des Mac Plus, der über eine

SCSI-Schnittstelle verfügte und dessen

Speicher bis zu 4 MB aufrüstbar war.

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innovAtionSkUltUR

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die neuen AppleStores konfigurieren und bequem von

Zuhause aus ordern. Der AppleStore war Teil einer

neuen Vermarktungsstrategie, die neben dem beste-

henden Einzelhandel und Fachgeschäften verstärkt

das Internet mit einbezog.

Im Herbst 1997 startete Apple die „Think different“-

Kampagne, die die Philosophie des Unternehmens

verdeutlichen sollte. Die Botschaft richtete sich an alle,

die anders denken, sehen und hören. „Think different“

ehrte jene Querdenker wie Albert Einstein oder Mahat-

ma Gandhi, die ihr Jahrhundert maßgeblich mitgestal-

tet hatten. Es sind diese leidenschaftlichen, kreativen

Menschen, die unsere Welt verändern können, und

genau für diese Menschen wollte Apple die besten

Werkzeuge schaffen.

D e r I m A c

Daher entsprach der 1998 eingeführte iMac in kei-

ner Weise dem herkömmlichen PC, statt grauen Käs-

ten, wurden farbige Materialien verwendet, der iMac

begrüßte seine User mit einem lächelnden Gesicht.

Technisch gesehen, war der iMac keine herausragen-

de Neuerung, es wurden lediglich ein schnellerer Chip

und eine standardmäßig größere Festplatte verwen-

det, doch Jobs Entscheidung auf Diskettenlaufwerk

und SCSI Schnittstelle zu verzichten, erwiesen sich

wieder einmal als zukunftsweisend. Durch die schnel-

lere USB-Schnittstelle konnte der Mac besser mit Pe-

ripheriegeräten kommunizieren.

Der iMac wurde um 1.299 US $ angeboten und

war so weit günstiger als alle vergleichbaren Konkur-

renzprodukte. Schon bei Ankündigung erhielt Apple

280.000 Vorbestellungen. Beim 1999 präsentierten

iBook, Verkaufspreis 1.599 US $, investierten die

Konstrukteure viel Zeit um alle Kundenwünsche zu

berücksichtigen. Als extra Benefit verfügte es als ers-

ter Computer über die neue WLAN Technologie, mit

der sich drahtlose Netzwerke aufbauen ließen.

Apple Strategie ging zu 100% auf. Durch das gute

Preis-Leistungsverhältnis konnten die hohen Ver-

kaufszahlen gehalten werden, was dem Unternehmen

einen Reingewinn von 600 Millionen US $ verschaffte.

Im Jahr 2000 verkaufte Apple ca. 4.5 Millionen Macs.

Einführung des ersten Apple Notebooks Apple verbündet sich mit IBM und Motorola gegen

Microsoft

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Doch der Mark war gesättigt und Apple hatte keine

Produkte die den Verlust aus den Absatzrückgängen

wettmachen konnten. Die Anfangseuphorie bei Einfüh-

rung des iMac konnte nicht über die fehlende Wettbe-

werbsfähigkeit des Mac Betriebssystems hinwegtäu-

schen. Apple hatte 1999 schon begonnen, eine neue

Systemstrategie zu entwickeln und so kündigte Jobs

2000 eine Version des neuen Mac OS X an, das keine

Unterschiede zwischen Heim- und Office-Anwendern

beinhaltete. Die komplizierten UNIX Strukturen wur-

den hinter einer dem farbigen Erscheinungsbild des

iMAc angepassten Oberfläche verborgen.

Als weitere Gegenmaßnahme stellte Apple auf der

Macworld 2000 seinen neuen G4 Cube vor, doch

dieser entsprach nicht den Anforderungen der Kun-

den, da sein Prozessor im Vergleich zu Intel deutlich

langsamer arbeitete. Als die Fertigstellung des neu-

en Betriebssystems auf 2001 verschoben wurde, sah

sich Jobs, der den Posten als CEO doch wieder an-

genommen hatte, mit Kritik der Anleger konfrontiert.

Doch Jobs sprach die Versäumnisse von Apple offen

an und präsentierte den Anlegern seine Lösungsvor-

schläge. Der generalüberholte G4 wurde durch eine

neue Hauptplatine, bessere Grafikkarten und schnel-

lere Prozessoren sowie einem DVD-Brenner auf den

aktuellsten Stand der Technik gebracht.

Doch Steve Jobs verfolgte eine neue Strategie für

Apple. Seiner Meinung nach würde nicht das Internet

für den Erfolg der PCs ausschlaggebend sein, son-

dern ihre Fähigkeit, den Bedürfnissen eines dem „Di-

gital Lifestyle“ folgenden Kunden gerecht zu werden.

Der Mac des 21. Jahrhunderts müsse in der Lage

sein, mit digitalen Entertainment Geräten zu kommu-

nizieren.

I n t e l

Trotzdem blieben die Apple Computer ein Nischen-

produkt. Auch die 2002 gestartete „Switch-Kampa-

gne“, die Windows User für Apple gewinnen sollte,

brachte nicht die erwarteten Verkaufszuwächse.

Apples Kooperationspartner bei der Entwicklung von

schnelleren Prozessoren investierten Aufgrund des

niedrigen Marktanteiles von Apple weniger Ressour-

cen in die Verbesserung ihrer Produkte und so wurde

es für Apple schwierig mit den verbesserten PC Pro-

zessoren der Konkurrenzprodukte Schritt zu halten.

Apple löste sich daraufhin aus der Abhängigkeit von

Motorola und verwendete zwei schnelle IBM Prozes-

soren.

Doch Jobs hatte andere Pläne und verkündete

2005, dass Apple zukünftig Intel Prozessoren für seine

Rechner verwenden würde. Intel und AMD hatten sich

in den vorangegangen Jahren um die Vorherrschaft

bei der Chipherstellung für PCs einen Wettstreit gelie-

fert und nach Ansicht von Steve Jobs, hatte Intel die

besseren Produkte.

Schon seit Beginn der Entwicklung von Mac OS X

unter Jobs hatte Apple die Rechner sowohl für Power-

PC als auch für Intel kompiliert und sich auch von den

Softwareherstellern die Zusicherung geben lassen,

ihre Programme bei Bedarf an Intel anzupassen.

Innerhalb von acht Monaten stelle Apple die gesam-

te Produkt-Palette auf die Intel-Struktur um und war

so plötzlich zu einer echten Alternative für PC-User

geworden. 2008 verkaufte Apple zehn Millionen Macs

und hatte so seinen Marktanteil innerhalb von drei

Jahren mehr als verdoppelt.

A P P L E |

Einführung des Newton und Einstellung

der Produktion des Apple II.

Sculley verliert seinen Posten als CEO

In diesen Rechnern wurde der bisher verwendete

68000-Prozessor, durch einen wesentlichen

leistungsfähigeren RISC-Prozessors ersetzt.

Apple stellt eine neue Rechnergeneration vor, den

PowerPC.

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Zurück ins Jahr 2001. Im Oktober 2001 kündigte

Jobs im Zuge der Bilanzsitzung die Einführung eines

neuen Produktes an. Mit den Worten „Say hello to

iPod“ (17) stellte er den versammelten Journalisten

einen MP3 Player vor, der ca. 1.000 Songs auf sei-

ner Festplatte speichern konnte und mittels FireWire

Anschluss an den Mac angebunden werden konnte.

Jobs Idee hinter der Entwicklung einer eigenen En-

tertainment Hardware fußte auf dem Ansatz, dass

der Mac als Schnittstelle für viele Geräte des digitalen

Zeitalters fungieren sollte.

Apple hatte mit iTunes und iDVD und iMovie schon

ein starkes Software Paket für die Zielgruppe der Di-

gital Lifestyle User entwickelt, aber obwohl es hervor-

ragende digitale Foto- und Videokameras auf dem

Markt gab, erfüllte keines der bestehenden Musik-

geräte Apples Anforderungen. So beauftragte Jobs

einen ehemaligen Mitarbeiter von NeXT mit der Ent-

wicklung einer passenden Hardware, unter der Vorga-

be möglichst viele Komponenten der Apple Techno-

logie mit einzubinden. Seiner Meinung nach sollte der

iPod nicht zu viele Funktionen haben, um die Bedie-

nung so einfach wie möglich zu gestalten. Jobs ging

davon aus, dass die User das Gerät nur annehmen

würden, wenn sie das Erlernen der Bedienungsfunk-

tionen, ähnlich wie beim Mac, nicht viel Zeit kosten

würde. Daher entwickelte Apple ein Menü, dass die

User intuitiv durchforsten konnten und zu dessen Be-

dienung nicht mehr als fünf Tasten notwendig waren.

Sobald man einen iPod an einen Mac anschloss,

startete iTunes und kopierte sämtliche Songs vom

Gerät auf den Mac.

Offensichtlich bewahrheitete sich hier Wozniaks‘

Einschätzung Apple hätte auch immer wieder Glück

gehabt, die richtigen Leute zum richtigen Zeitpunkt zu

treffen. Bei einem Routinebesuch bei Toshiba fanden

die Mitarbeiter der iPod Division eine 1.8 Zoll große

Festplatte – von den Entwicklern lediglich als cooles

Forschungsprojekt gesehen – und konnten so das

Speicherproblem für den iPod lösen.

2002 wurde die Speicherkapazität auf 20 Gigabyte

erhöht und der iPod konnte auch mit Windows PCs

Michael Spindler wir von Gilbert

Amelio als CEO abgelöst

Im August 1997 erneuerten Apple Computer und

Microsoft ihre Zusammenarbeit im Rahmen eines

Kooperationsabkommens

Steven Jobs kehrt ins Unternehmen zurück. Apple

erwirbt das von NeXt von Steven Jobs

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verbunden werden. Innerhalb der ersten drei Jahre

nach Einführung hielt Apple so ca. 70 % Marktanteil

bei digitalen Musikplayern und im April 2007 wurden

mehr als 100 Millionen iPods verkauft. In Spitzenver-

kaufsmonaten generierte der iPod so ca. die Hälfte

des Gesamtumsatzes von Apple.

Doch nach Jobs‘ Einschätzung der Kunden, bevor-

zugten diese im digitalen Zeitalter auch bei der Be-

schaffung neuer Songs eine einfache Vorgehenswei-

se. So eröffnete Apple 2003 die iTunes Music Stores,

in denen Kunden anfangs ca. 200.000 Song für je 99

Cent auf legalem Weg downloaden konnten. Dafür

ging Apple Kooperationen mit den fünf größten Plat-

tenlabels ein, was einer Revolution im Musikgeschäft

gleicht kommt, da diese sich zu diesem Zeitpunkt mit

massiven Umsatzeinbußen durch illegale Download

und Raubkopien ihrer CDs und DVDs konfrontiert sah.

Apple schaffte es für die Musikindustrie ein Vertriebs-

modell aufzubauen, an dessen Entwicklung sie selber

gescheitert war.

A p p l e B e h ä l t s e I n e n I n n o V A t I V e n c h A r A k t e r

Im Jahr 2000 telefonierten ca. 500.000 Menschen

mit einem Mobiltelefon, 2005 war es knapp eine Milli-

arde. (18) Zieht man Rückschlüsse auf die ursprüng-

liche Intentionen der Apple Gründer aus, könnte die

Veränderung der Mobiltelefone auch aus der Unzufrie-

denheit Jobs mit den angeboten Modellen herrühren.

Schon 1999 ließ Apple sich die Domain iphone.org

schützen, in einem Interview 2002 bestätigte Jobs,

dass Apple an einen Smartphone arbeitete, das den

Mobilfunkmarkt verändern würde. (19)

Das iPhone war für Jobs die logische Weiterent-

wicklung von Geräten, die den Digital Lifestyle ihres

Users unterstützen sollten. Anbindung und Kompati-

bilität mit allen Apple Produkten war Grundvorausset-

zung. Das iPhone synchronisiert, ähnlich dem iPod,

A P P L E |

Im November 1997 läutet Apple mit der Einführung der

Power Macintosh G3-Serie eine Erneuerung der

Gesamtproduktlinie ein, die erstmalig in einem

AppleStore vom Endkunden erworben werden können

Im Herbst 1997 startet Apple Computer

die Aufsehen erregende

„Think different“-Werbekampagne

Apple meldet im ersten Geschäftsquartal einen

Betriebsgewinn von 47 Millionen US-Dollar.

Die Apple G3 Serie wird durch eine portable Produkt-

reihe ergänzt. (21)

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Jobs übernimmt wieder

offizielle die Führung von Apple

Präsentation des G4 und der neuen

Unternehmensstrategie für Apple

Apple stellt den IPod vor

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k I n D h e I t u n D f A m I l I eSteven Jobs wurde am 24. Februar 1955 in Green Bay, Wisconsin geboren. Seine unverheirateten Eltern gaben ihn aus Angst vor dem gesellschaftlichen Stig-ma zur Adoption frei. So kam es, dass er als Baby von Paul Jobs und dessen Frau Clara adoptiert wurde. Während seiner Kindheit lebte Steve in einer kleinen kalifornischen Stadt im Silicon Valley.Er galt als Einzelgänger, der Mühe hatte, seinen Platz im schulischen Umfeld zu finden. Im Jahr 1972 beendete er die High School und wech-selte auf das Reed College in Portland, das er aber bald wieder verließ. Nach seiner Rückkehr aus Indien, wo er zwei Jahre verbrachte, begann Steve Jobs für Atari ein Videospiel zu entwickeln.

A p p l e , n e X t , p I X A r1976 Gründung von Apple bei dem er bis 1985 blieb. Im September Gründung von NeXT, mit dem Ziel einen Computer zu entwickeln, der leistungsfähiger war als alle damals erhältlichen Computer von Apple. 1988 stellte NeXtT seinen ersten Computer vor.Zu selben Zeit gründete Jobs Pixar, ein Animations-studio das 1995 den Disney Film Toy Story produ-zierte. In den ersten Jahren beschäftigte sich Pixar mit der Produktion von 3D-Grafiken und der Entwick-

lung von Software und Jobs in-vestierte über 50 Millionen. Nach dem Erfolg mit Toy Story ging Pixar an die Börse und wurde zum Milliarden-Dollar-Unterneh-men. Durch den Verkauf 2006 an Disney wird Steven Jobs wird größter Disney-Einzelaktionär. 1985 überreicht der amerikani-sche Präsident Ronald Reagan Jobs für seine Leistungen gemein-sam mit Wozniak die National-medaille für Technologie.

r ü c k k e h r z u A p p l eApple kaufte NeXT 1996 für mehr als 400 Millionen Dollar, um auf der Grundlage von NeXTStep das Macintosh-System der Zukunft zu entwickeln. Damit kehrte Jobs nach elf Jahren wieder in jenes Unterneh-men zurück, das er 20 Jahre zuvor gegründet hatte.Bis August 2004 steht Jobs dem Unternehmen als CEO vor. Als er sich einer Krebsoperation unterziehen muss, kommuniziert er dies offen an all Mitarbeiter.Am 17. Jänner 2011 nimmt Steve Jobs erneut eine Auszeit Auugrund seiner Krebserkrankung. Steven Jobs lebt mit seiner Frau Laurene und den drei ge-meinsamen Kindern im Silicon Valley. (23)

S t e v e n P a u l J o b s

In Zeiten, in denen weltweit tätige Unternehmen größtenteils Aktiengesellschaften sind, deren CEOs oft schneller wechseln, als das Geschäftsjahr, behält die Galionsfigur von Apple ihren Namen seit Firmen-gründung bei: Steven Paul Jobs. Er verkörpert das Unternehmen wie kein Zweiter. Schon 25 Jahre nach

seiner Geburt war Steven Jobs Multimillionär. Seine visionärer, aber auch tyrannischer Führungsstil machten ihn zu einer der schillerndsten Persönlichkeiten der damals noch jungen Computerindustrie.

bioGRAphie

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Aktualisierungen erlaubt. Der Erfolg des Tablet-Rech-

ners verschaffte Apple Rang drei der weltweit erfolg-

reichsten Computer-Hersteller.

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In mehr als 35 Jahren schaffte Apple den Wechsel

vom kleinen Computerhersteller zu einem Weltkon-

zern, der für innovative Produkte und einer einzigarti-

gen Unternehmensphilosophie steht. „Think different“

war nicht nur ein erfolgreicher Werbeslogan, Apple

Kunden glauben dem Unternehmen, dass es in ihnen

besondere Kunden sieht. Deswegen stehen sie viel-

leicht auch stundenlang bei Produkteinführungen vor

den Geschäften Schlange und akzeptieren dann die

Mängel die allzu oft in der Firmengeschichte bei neu

eingeführten Produkten auftraten. Denn sie konnten

sich mit der Intention hinter den Produkten zu 100 %

identifizieren, die immer war: den Kunden unnötige

Arbeit abzunehmen. Und eines schaffte Apple immer:

die Produkte solange zu verbessern, bis sie konkur-

renzlos gut waren. Wenn nicht, hatte das Unterneh-

men auch die Konsequenz das Produkt wieder vom

Markt zu nehmen.

A P P L E | Kontakte und Internet-Services mit dem Mac, doch

im Unterschied zum iPod war das iPhone schon bei

Produkteinführung mit Windows PCs über USB kom-

patibel.

Die den Apple Produkten gemeinsame, einfache

Bedienungsführung wurde mit der Touchscreen Tech-

nologie auch auf das Smartphone übertragen. Jobs

wollte von den Entwicklern ein System, welches das

ursprünglichste Werkzeug der User, die fünf Finger ei-

ner Hand dazu nutzte, durch Auftippen auf Namen,

Listen oder Nummern den gewünschten Dienst aus-

zuführen. Die Technologie die im Hintergrund benötigt

wurde, kaufte Apple, wie beim iPod, größtenteils zu,

achtete aber darauf sich die Rechte daran schützen

zu lassen. So wurden bis zur Einführung 2007 mehr

als 200 Patente für das iPhone angemeldet. Auch

hier generierte Apple über den AppStore Zusatzum-

sätze. Die Entwickler der zum Teil kostenpflichtigen

Applikationen müssen 30% der Einnahmen an Apple

abliefern, was bei mehr als zehn Milliarden geladenen

Apps Anfang 2011 eine nicht unbeträchtliche Summe

ergibt. (20)

D e r B I s h e r l e t z t e c l o u

Beim 2010 präsentierten iPad übernahm Apple die

Touchscreen Technologie der iPhones und übertrug

sie auf ein Hochglanz-Widescreendisplay mit ca. 24

cm Diagonalgröße. So wie der iPod die Musikbran-

chen revolutionierte, eröffnete das iPad neue Märkte

für die Print Branche. Erstmalig macht es für Verleger

Sinn, eine digitale Alternative zu ihren Print-Publikati-

onen anzubieten. Murdoch war einer der ersten Ver-

leger, der Ausgaben eines seiner Produkte speziell für

das iPad konzipierte.

Dafür schaffte Apple eigens eine Abofunktion für

iTunes, die das automatische Beziehen regelmäßiger

Apple rüstet auf Intel Prozessoren um verdoppelt in

den folgenden drei Jahren seinen Marktanteil

Eröffnung des iTunes Music Stores Apple präsentiert das iPhone

Apple stellt das iPad vor

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„( …). Apples Kunden sind sehr loyal, sie fühlen sich mit Apple verbunden, daran ändert auch die aktuelle Situation nichts.“Steve Livinghouse, Geschäftführer

eines Computerladens über

Apples Probleme unter Spindler (13)

literatur

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15. MacPrime (2009): Generationenwechsel, download unter

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16. MacPrime (2009): erfolgsstory ipod, download unter http://

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P3/#booktop, 09. 05. 2011

17. MacPrime (2009): Biographien, download unter http://www.

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18. Entwicklung des Mobilfunkmarktes (2011): download unter:

http://www.tecchannel.de/netzwerk/wan/401478/umts_tech-

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19. The History of the iPhone, (2010): download unter http://

www.brighthub.com/mobile/iphone/articles/82615.aspx, 09. 05. 2011

20. Wikipedia (20011): App Store, download unter http://

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21. Computer Modell Katalog (2000): apple computer Ge-

schichte 1976 – 1999, download unter http://computer-modell-

katalog.de/apple2.htm, 05. 05. 2011

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unter http://www.focus.de/digital/computer/apple/tid-19460/

apple-gruender-steve-wozniak-der-mann-neben-steve-jobs_

aid_539965.html am 05. 05. 2011, 29. 04. 2011

23. MacPrime (2007): Biographien, download unter http://www.

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04. 2011

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tionsmangaments, Berlin, LIT Verlag Dr. W. Hopf, S. 30 ff.

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31. 05. 2011

26. Möslein K., M.: (2009): Open Innovation als unternehmeri-

sche Innovationsstrategie In: Kommunikation als Erfolgsfaktor im

Innovationsmanagement, Zerfaß A.; Möslein K., M.(Hrsg.) Wies-

baden, GWV Fachverlage, S. 87 ff

27. Download unter: http://www.disy-magazin.de/Melitta-

Benz.221.0.html, 20.05.2011

A P P L E

autoren Sigrid Raditschnig, BA

Sigrid.Raditschnig@edu.fh-kaernten.ac.at

Heidi Gasser, BA, M

Heidi.Gasser@edu.fh-kaernten.ac.at

Bettina Slapnik, BA, M

BettinaRosemarie.Slapnik@edu.fh-kaernten.ac.at

44 | think! | 1 | 201 1

ie Metall- oder Keramikfilter des

20. Jahrhunderts schmälerten

den Kaffeegenuss nicht uner-

heblich. Genau aus diesem Grund erfand Melitta Ben-

tz den bis heute weltbekannten Kaffeefilter aus Papier.

Vor nun fast hundert Jahren erfand sie den weltweit

ersten Kaffefilter aus Papier. Ihr war es ein eher per-

sönliches Anliegen, da sie den Kaffee ohne Kaffeesatz

genießen wollte. Genau aus diesem Grund nahm sie

sich einen kleinen Messingtopf und schlug mit Ham-

mer und Nagel einige Löcher hinein. Danach ging sie

zu ihrem Sohn und bat ihn um ein Löschblatt, um das

heiße Wasser erstmalig durch einen Kaffeefilter rin-

nen zu lassen. Nach dieser ersten Erfahrung mit dem

Löschpapier ihres Sohnes verbesserten sie und ihr

Mann den Filtereinsatz sowie das Papier dessen und

schon wenige Monate danach war sie nun nicht mehr

Melitta Bentz die Hausfrau, sonders Melitta Bentz die

Firmenbesitzerin mit einem Namen der später welt-

weit jedem Kaffeetrinker ein Begriff sein sollte.

Im damaligen Patentamt zu Berlin wurde ihre Erfin-

dung eingetragen als: „Kaffeefilter mit auf der Unter-

seite gewölbtem und mit Vertiefung versehenem Bo-

den sowie mit schräg gerichteten Durchflusslöchern

und dazugehörigem Filtrierpapier“.

Offizielle Unternehmerin wurde sie am 15. Dezem-

ber 1908. Ihr Firmensitz war die eigene Wohnung in

der Marschallstraße 31. Das Startkapital der Familie

Bentz lag bei „stattlichen“ 73 Reichspfennigen. Doch

schon nach sehr geringer Zeit erhielten die Filterein-

sätze großen Zuspruch.

So wuchs das Unternehmen von 1915 mit 15 Mitar-

beitern und 200 Quadratmeter Produktionsfläche, bis

heute zu mehr als tausend Mitarbeitern heran. Die Er-

finderin des Kaffeefilters, Melitta Bentz, starb 1950 im

Alter von 77 Jahren in Holzhausen (Niedersachsen).

Ihre Enkelkinder Jörg, Stefan und Thomas führen den

Weltkonzern weiter (27).

P O R T R Ä T

melittA bentZ

( ) ( )

„ e I n e w A h r e k A f f e e s ä c h s I n A u s D r e s D e n “

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think! | 1 | 201 1 | 45

46 | think! | 1 | 201 1

G e s c h I c h t e J o h n s o n & J o h n s o n I n t e r n A t I o n A l

Im Jahre 1888, also vor mehr als 120 Jahren revo-

lutionierten drei Brüder das Gesundheitswesen durch

die Gründung des Unternehmens Johnson. Kurz dar-

auf entwickelten sie bereits das erste First- Aid- Kit der

Welt. In den darauf folgenden Jahren wurde Johnson

& Johnson immer mehr zum Vorreiter und Innovator

am Gesundheitsmarkt. Zu Beginn gab es einen klei-

nen Familienbetrieb in New Brunswick (USA), doch

nach und nach entwickelte sich Johnson & Johnson

zu einem der weltweit größten Unternehmen im Ge-

sundheitsbereich (1).

Darüber hinaus spielt die soziale Verantwortung eine

überdurchschnittlich große Rolle im Unternehmen

Johnson & Johnson. Sie spiegelt sich in der Herstel-

lung hochqualitativer Produkte, dem Umweltschutz,

der Gesundheitsförderung, der Sicherheit am Arbeits-

platz und zu Hause sowie in den Bedürfnissen der Ge-

meinschaft, in der wir alle leben und arbeiten, wieder

(2).

D A s f I r m e n c r e D o

„Das Auge ist der Spiegel zur Seele eines Men-

schen. Die Seele unseres Unternehmens ist unser

Credo“. Dieses Credo wurde vom damaligen Com-

pany Chairman General Robert Wood Johnson 1943

verfasst. Durch ihn wurde das US–Familienunterneh-

men zu einem Weltkonzern. Er erkannte schon sehr

früh, dass ein Unternehmen nicht nur die Verantwor-

tung von Vertrieb und Produktion hat, sondern auch

eine Reihe von gesellschaftlichen Verantwortungen

übernehmen sollte. Bereit im Jahr 1935 verfasste er

einen Aufruf an alle Industriellen zum Umstieg auf sei-

ne „New Industrial Philosophie“, indem sie ihre Verant-

wortung gegenüber den Kunden, ihren Angestellten,

dem Gemeinwesen und den Aktionärinnen gewähr-

leisten sollten.

So ist auch das Leitbild von Johnson & Johnson

geprägt durch das Bewusstsein der gegenseitigen

Verantwortung. Der der Mitarbeiter gegenüber den

Kunden sowie der Verantwortung des Unternehmens

gegenüber den Mitarbeitern. Darüber hinaus findet

e I n u n A n G e f o c h t e n e r m A r k t f ü h r e r , D e r s I c h D u r c h G r o s s e s G e s e l l s c h A f t l I c h e s e n G A G e m e n t A u s z e I c h n e t .

Ob bebe, o.b., Carefree, Compeed, Fenjal, Neutrogena, Penaten oder RoC, alles Markennamen, die jeder von uns kennt und die aus unserem Alltag bzw. Badezimmer nicht mehr weg zu

denken wären. Hinter dieser Vielfalt an Markennamen steht die Johnson & Johnson GmbH. Ein Unternehmen in der Gesundheitsindustrie welche ihre Strategien und das eigens kreierte Firmencredo

sehr glaubwürdig im Alltag verankert hat.

[ ]

Das erste Erste-Hilfe

Paket wird vorge-

stellt.

Gründung der „Red

Cross Cotton“ Fabrik

in New Brunswick,

heutiger Ort der

Johnson Hall.

„Panic of 1907“: Eine

Finanzkrise erschüt-

tert die Wirtschaft;

J&J expandiert den-

noch weiter.

Das Unternehmen

wird nach Kanada

erweitert.

Gründung der

Johnson & Johnson

Ltd. in

Großbritannien.

think! | 1 | 201 1 | 47

sich auch die Verantwortung gegenüber der Gesell-

schaft und der Umwelt im Unternehmensleitbild von

Johnson & Johnson wieder (3).

c s r - w h A t w e c A r e A B o u t

Nach einem katastrophalen Erdbebens in San Fran-

cisco im Jahr 1906, leistete Johnson & Johnson zum

ersten Mal in der Unternehmensgeschichte Katastro-

phenhilfe. Nach diesem Ereignis wurde die Corporate

Social Responsibility (CSR) als integraler Bestandteil

der Unternehmensphilosophie festgelegt. Der Auftrag

lautete: „jenen zu helfen, die Hilfe benötigen.“ Heute

wird dieses Verantwortungsgefühl gegenüber der glo-

balen Gemeinschaft vor allem in Form von finanzieller

Unterstützung sowie Produktspenden an karitative

Organisationen rund um den Globus ausgedrückt.

J o h n s o n & J o h n s o n m e D I c A l I n ö s t e r r e I c h

Johnson & Johnson Österreich ist ein Teil eines rie-

sigen Netzwerks, welches sich über 57 Länder der

Welt mit mehr als 100.000 Mitarbeiterinnen und Mit-

arbeitern erstreckt.

Johnson & Johnson Österreich hat sich zum Ziel

gesetzt, durch ständige Innovation und sehr enger

J O H N S O N & J O H N S O N

1 8 8 8

1 9 1 8

1 8 9 0

1 9 0 1

1 9 0 7

1 9 1 9

1 9 2 4

Die Brüder James Wood,

Edward und Robert Johnson

gründen das Unternehmen

mit Sitz in New Brunswick.

Das Unternehmen widmet

sich der Herstellung und Wei-

terentwicklung von Produkten

der sterilen Wundversorgung.

Das Aussehen des J&J Logos

basiert auf der Unterschrift

von James Wood Johnson.

Mit diesem Schriftzug woll-

ten sich die Brüder Johnson

schon damals von den Mitbe-

werbern im Medizinproduk-

tefeld abheben. Von Beginn

an ist den Brüdern auch ein

gutes Verhältnis zu den Mitar-

beiterInnen wichtig. In einem

ausgeklügelten Kommunika-

tionssystem (Frage-Antwort

Papiere) werden die

MitarbeiterInnen über

Firmenbelange informiert.

J&J startet erste Unterstüt-

zungsmaßnahmen außerhalb

der Company. Als erste

Professional Education gilt

damit die Mithilfe bei der

Ausbildung von Krankenpfle-

gepersonal und Krankenhaus-

management.

48 | think! | 1 | 201 1

eist entstehen Ideen für Innovatio-

nen an vielen Orten in einer Orga-

nisation bspw. im strategischen

oder operativen Marketing, bei

Forschung und Entwicklung oder im Außendienst. Bei

Ethicon wurde eine eigene Einheit in der Organisation

geschaffen um das Übermaß an Projektvorschlägen zu

bearbeiten und im Anschluss die besten unter ihnen in

den Entscheidungsprozess mit einfließen zu lassen. Es

wird versucht alle Erkenntnisse über den Prozess der

Entstehung einer Innovation erfolgreich unter Einbezie-

hung des Kunden um zu setzen. Um dies zu erreichen

ist die Kooperation zwischen Ärzten und Ingenieuren

systematisch in den Entwicklungsprozess eingebet-

tet. Der Prozess erstreckt sich über die strategische

Planung, der Generierung der Produktidee bis hin zur

Markteinführung des Produktes. In diesem Entwick-

lungsprozess haben Ärzte nachfolgende Aufgaben:

1. Im ersten Schritt, der Strategie: spüren sie

Trends auf,

2. Im zweiten Schritt, der Forschung: sind sie

aufgefordert die jeweiligen Kundenbedürfnisse

zu finden, Produktanforderungen festzulegen,

prinzipielleLösungenzufinden,

3. ImdrittenSchritt,demÜbergangzurEntwick-

lung: testen sie diePrototypen und validieren

diese,danachwerdenklinischeStudiendurch-

geführt.

Im Anschluss wird untersucht in welchem Bereich

genügend Wachstumspotential vorhanden ist bzw. wo-

durch eine größere Nachfrage entstehen könnte. In der

strategischen Planung wird das Ziel der Produktent-

wicklung festgelegt. Im Anschluss werden die oben

schon erwähnten Schritte durchlaufen.

Gerade im Bereich der Medizintechnik verändert sich

der Markt sehr rasch. Denn wenn ein neues Produkt

zur Verfügung steht, welches sich möglicherweise als

besser erweist, möchte natürlich kein informierter Pati-

ent das veraltete Produkt.

Dieser dynamische Prozess bietet denjenigen Unter-

nehmen eine Chance welche sich als Vorreiter im Inno-

vationsprozess etablieren können. Um dies zu schaffen

kooperiert Ethicon mit Meinungsforschern um jeweilige

Trends so früh als möglich zu erkennen. Dafür wurden

sowohl nationale als auch internationale Beratungsgre-

mien eingerichtet. Um auch sehr komplexe Themen

bearbeiten zu können werden wissenschaftliche Kon-

gresse organisiert, bei denen Forscher, aber auch An-

wender die neuesten Ergebnisse austauschen und sich

gegenseitig helfen sogenannte „Roadmaps“ für zukünf-

tige Forschungsprojekte zu entwickeln.

B e D A r f e r k e n n e nBevor jedoch mit der Entwicklung neuer Produkte

begonnen werden kann, muss der Bedarf dafür erkannt

werden. Hierbei stellen sie sich die Frage: „Welche Be-

dürfnisse des Kunden sind unbefriedigt? Welche davon

sind ihm wichtig und entscheiden über die Effizienz und

Qualität seiner Arbeit? Für welche Bedürfnisse sind der

Kunde und das Gesundheitswesen bereit, die Kosten

zu tragen? (8) Nach Beantwortung dieser Fragen läßt

sich das Ziel der Produktentwicklung und der Bedarf

einer innovativen Lösung ableiten.

e X t e r n e I D e e nEin weiterer wichtiger Punkt wäre, dass Ethicon sehr

aktiv darum wirbt, dass bspw. Chirurgen ihre hohe Kre-

ativität und ihre Produktideen in das Unternehmen ein-

bringen. Somit kann festgehalten werden, dass die Fir-

menkultur bei Johnson & Johnson einen wesentlichen

Beitrag zur Effektivität der einzelnen Prozesse und auf

die Innovationsfähigkeit hat (8).

innovAtionSkUltUR

[ ]

I n n o V A t I o n s m A n A G e m e n t B e I J o h n s o n u n D J o h n s o n A m B e I s p I e l e t h I c o n

Ortho Clinical Diag-

nostics mit Hauptsitz

in Raritan, New Jersey,

wird Unternehmens-

bestandteil.

Die CILAG-Chemie,

ein Schweizer

Pharmaunternehmen,

wird Teil der

J&J Company.

Janssen Pharma-

ceutica ergänzt J&J.

Ethicon Endo-Surgery

wird als eigene Fran-

chise gegründet. Auch

das European Surgical

Institute (ESI) wird in

diesem Jahr ins Leben

gerufen.

Johnson & Johnson

ist ein Weltkonzern mit

einem Gesamtumsatz

von 29 Mrd. US-Dollar.

Heute ist J&J die

größte Health Care

Company der Welt.

Der Umsatz beträgt

weltweit 61,1 Mrd.

US-Dollar. (9)

1 9 4 3

1 9 8 6

1 9 9 6

1 9 9 8

1 9 5 0

1 9 5 9

1 9 6 0

1 9 9 2

2 0 0 0

General Robert Wood John-

son, Sohn des 1910 verstor-

benen R.W. Johnson, schreibt

das berühmte Credo,

das bis heute Gültigkeit hat

und die Grundlage unseres

Handelns bildet.

1946-66 J&J entwickelt sich

zu einem führenden Un-

ternehmen für Health Care

Produkte und expandiert

nach Afrika, Asien, Europa

und Südamerika. Ethicon, Inc.

mit Firmensitz in Somerville,

New Jersey, wird als eigene

Franchise gegründet.

LifeScan wird Teil von J&J.

Firmensitz ist Milpitas,

Californien.

Zukauf von Cordis

DePuy wird von Johnson

& Johnson zugekauft.

Das Unternehmen beschäftigt

weltweit ca. 122.200 Mitar-

beiter in über 175 Ländern,

mit Produktionsstätten in

57 Ländern. Stammsitz des

Unternehmens ist in USA.

Weltweit ist J&J in den drei

Geschäftsbereichen Consu-

mer, Medical Devices und

Pharma vertreten.

think! | 1 | 201 1 | 49

Zusammenarbeit mit dem Personal an der Basis,

also mit Ärztinnen und Ärzten, Pflegemitarbeiterinnen

sowie Mitarbeitern des Klinikmanagements, sowohl

qualitativ als auch menschlich die besten Leistungen

in der fortschrittlichen Medizin bereit zu stellen.

Johnson & Johnson Medical Österreich besteht aus

den folgenden sechs Geschäftsbereichen: Cordis,

DePuy, Ethicon, Ethicon Endo-Surgery, LifeScan und

VisionCare (4).

1 . c o r D I s

Cordis ist ein führender Anbieter von innovativen

Produkten auf dem Gebiet von vaskulären Erkrankun-

gen. Zu den Geschäftsbereichen von Cordis zählen

Kardiologie, Radiologie und Biosense Webster. In ver-

gangenen Jahren kam es zu zahlreichen Produktin-

novationen und dadurch zu neuen Standards in der

Medizin und in der Behandlung von Patienten (5).

2 . D e p u y

DePuy ist seit mehr als 100 Jahren ist eines der tra-

ditionsreichsten Unternehmen im Bereich der endo-

prothetischen Orthopädie, Chirurgie und Traumatolo-

gie. Weitere Entwicklungsschwerpunkte liegen in den

Bereichen Neurochirurgie, Arthroskopie und Sportme-

dizin (6).

Darüber hinaus investiert die Firma DePuy fünf bis

sechs Prozent ihres Umsatzes in Forschung Entwick-

lung neuer Produkte. An vorderster Stelle stehen da-

bei patientenschonende Operationsverfahren. Das

Resultat dieser Bemühungen sind beispielsweise Pro-

thesen mit einer Haltbarkeit von 30 Jahren und mehr.

Trotzdem zeigt sich durch die jüngste Rückholaktion

von DePuy Implantaten, dass jede Innovation auch Ri-

siken mit sich bringt (7).

DePuy„DeutschlandsBesteArbeitgeber“2005Einer weiteren Herausforderung stellte sich die Fir-

ma mit der Teilnahme am Award „Deutschlands Bes-

ter Arbeitgeber“. Unter über 100 Unternehmen beleg-

te DePuy Rang 37.

J O H N S O N & J O H N S O NF

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innovAtionSkUltUR

[ ]

50 | think! | 1 | 201 1

DePuyengagiertsichZusätzlich engagieren sie sich für soziale Projekte,

im Vordergrund steht die Verbesserung der Gesund-

heitsfürsorge von Frauen und Kindern. Alle Mitarbei-

ter der Firma können bei der Vergabe der jeweiligen

Fördermittel mitentscheiden. Ausgewählte Projekte

werden dauerhaft und nachhaltig unterstützt. Nach-

folgend zwei Beispiele.

Projekte

„DePuyunterstützt„OpenArmsMalawi“

DePuy unterstützt das Projekt „Open Arms

Malawi“.IneinemSäuglings-undKinderheim

erhaltenWaisenundHalbwaiseneinneuesZu-

hause.

DePuyunterstütztdieKinderkrebshilfeSaar

DePuyunterstütztProjektederElterninitiative

krebskrankerKinderimSaarlande.V.“(10]

3 . e t h I c o n

Ethicon ist Marktführer in den Bereichen Wundver-

schluss, Implantationen, Hämostase und operativen

Therapieverfahren (11]).

4 . e t h I c o n e n D o - s u r G e r y

Ethicon Endo-Surgery, ein weiteres Unternehmen

der Johnson & Johnson Gruppe, stellt hochentwickel-

te chirurgische Instrumenten für den Einsatz in der

offenen und der minimal-invasiven Chirurgie zur Ver-

fügung. „Ethicon Endo-Surgery wurde 1992 gegrün-

det und ist heute eines der weltweit führenden Un-

ternehmen im Bereich der chirurgischen Stapler, der

laparoskopischen Instrumente sowie in der Nutzung

von hochentwickelten Energietechnologien in der Chi-

rurgie (12).“ FO

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think! | 1 | 201 1 | 51

J O H N S O N & J O H N S O N

5 . l I f e s c A n

LifeScan ist weltweit führend im Bereich von mo-

dernen und hochwertigen Blutzuckermessgeräten.

LifeScan versucht stets sich auf diesem Gebiet wei-

terzuentwickeln und dadurch die Lebensqualität von

Diabetespatienten zu verbessern (13).

6 . V I s I o n c A r e

Vision Care revolutionierte durch regelmäßig aus-

tauschbare Kontaktlinsen den augenoptischen Markt.

„Höchste Qualitätsstandards, patentierte Herstel-

lungsverfahren sowie Produktinnovationen sichern die

weltweit führende Stellung von ACUVUE® Marken-

kontaktlinsen (http://www.jnjmedical.at/geschaftsbe-

reiche-vision-care.html, [04.04.2011]).“

„Wir hören stets darauf, was unsere Kundinnen und

Kunden brauchen. Denn Erfolg im Gesundheitswesen

bedeutet mehr als den Einsatz der richtigen medizi-

nischen Produkte und Techniken. Deshalb sehen wir

unsere Aufgabe viel weiter gesteckt – es geht unter

anderem auch um Ökonomie, Aus– und Weiterbil-

dung oder Prozessoptimierung. Dienstleistungen in

einer Form, wie sie andere nicht anbieten (14).“

B e c A u s e w e c A r e f o r y o u

Im Mittelpunkt des Unternehmens Johnson & John-

son steht der Leitsatz „Because we care for you”. Hin-

ter diesem Leitsatz steht, dass sie nicht nur ihre Ver-

antwortung in der Gesellschaft wahr nehmen, sondern

auch für ein umfassendes Know- how der Kundinnen

und Kunden ihres Unternehmens Sorge tragen. Ihr

Wissen durch das weltweite Unternehmensnetzwerk

wird durch ständige und langjährige Zusammenarbeit

mit Ärztinnen und Ärzten, Schwestern und Pflegern,

dem Klinikmanagement und den Wissenschaftlern im-

mer weiter ausgebaut und weiterentwickelt. Somit hat

sich das Unternehmen Johnson & Johnson zum Ziel

gesetzt, „die Bedürfnisse der Kunden zu kennen und

sie in ihrer Arbeit optimal zu unterstützen.

Zahlreiche Dienstleistungen wie beispielsweise

1. Aus-undWeiterbildung(ProfessionalEduca-

tion)fürmedizinischesPersonalsowieKlinik-

management

2. ErprobteKonzeptefüreineVerbesserungder

integriertenVersorgung(ActionforPatient)

3. Prozessoptimierungsprogramme für erfolg-

reiches Krankenhausmanagement (Value

Stream)“

und noch viel mehr wird den jeweiligen Kundinnen

und Kunden zur Verfügung gestellt (15).

h c c - h e A l t h c A r e c o m p l I A n c e

Ein weiteres Ziel der Johnson & Johnson Medical

Group ist es, ihre Kundenbeziehungen bzw. die Be-

ziehung zu medizinischen Einrichtungen durch spezi-

elle und strenge Richtlinien zu regeln. Hierbei geht es

nicht vordergründig um die Einhaltung von Konzern-

richtlinien, sondern darüber hinaus um die Einhaltung

und Kenntnisnahme von Gesetzen und den jeweiligen

Kodizes der Industrieverbände. Z. B. das Unterneh-

mensleitbild „Unser Credo“, oder die Grundsätze der

Geschäftsführung. Durch diese Regelungen kann ein

hohes Maß an Verantwortung gegenüber jeweiliger

Partner im Gesundheitswesen, sowie ein sehr hohes

Maß an Sicherheit und Integrität auf beiden Seiten ge-

währleistet werden. Somit stellen diese „Health Care

Compliance- Richtlinien eine wichtige Basis für eine

vertrauensvolle Geschäftsbeziehung dar. Untenste-

hend ein paar Beispiele:

• „TeilnahmeanKongressen,wissenschaftliche

Veranstaltungen,fachspezifischeTrainings

• Bewirtungs-undReisekostenübernahmen

• Spenden, Geschenke und andere Sachzu-

wendungen

• Beratungs- Referenten- u. Hospitationstätig-

keiten

• SponsoringvonwissenschaftlichenProjekten“

(16)FO

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52 | think! | 1 | 201 1

D I e p r o c e s s e X c e l l e n c e s t r A t e G I e V o n J o h n s o n & J o h n s o n

Johnson & Johnson setzt auf Six Sigma als Ma-

nagementtheorie. Sie haben erkannt, dass dieser in-

tegrierte Ansatz am Besten zum Erreichen von Busi-

ness Excellence führt. Im Rahmen dessen werden

jährlich die Besten Geschäftseinheiten ausgezeichnet

und als sogenannte „Standard of Excellence“ im Un-

ternehmen geführt. Somit ist jede Geschäftseinheit bei

Johnson & Johnson aufgefordert sich alle zwei Jahre

selbst ein zu schätzen. Die interne Qualitätsabteilung

wurde beauftragt ein einheitliches Konzept zur Kon-

trolle der Qualität des gesamten Unternehmens zu

entwickeln.

Danach war jede Geschäftseinheit aufgefordert ei-

nen eigenen Katalog mit Verbesserungsmaßnahmen

zu verfassen. Auf Basis dessen war es dann mög-

lich alle wichtigen Zusammenhänge zwischen den

einzelnen Prozessschritten zu erkennen. Im Beispiel

des Konzerns von Johnson & Johnson ist deutlich zu

erkennen, dass sich eine einheitliche Unternehmens-

strategie sehr positiv auf alle Bereiche des Unterneh-

mens auswirken.

Die Hauptverantwortlichkeit der Einführung und vor

allem Weiterentwicklung einer Strategie wie Six Sigma

obliegt jedoch der Unternehmensleitung. Alle Maß-

nahmenkataloge werden nach dem sogenannten Top

Down Prinzip eingeführt, d.h. alle wichtigen Parame-

ter wie Kunden, Mitarbeiter, Prozesse oder Innovation

müssen berücksichtigt werden. Danach werden diese

nach dem bekannten Regelkreisprinzip geplant, ge-

steuert und überwacht (18.).

Der Qualitätsbeauftragte der Johnson & Johnson

Unternehmensgruppe führte im Rahmen einer Fach-

konferenz zum Thema: „Six Sigma in Chemie- und

Pharmaunternehmen“ die folgenden Komponenten

an:

„1.RegelmäßigeBusinessAssessments:Ermitt-

lungderStärkenundSchwächenundstrate-

gischenAusrichtungderOrganisation,

2.Dashbords:dieOrganisation„aufKurs“halten

undVerbesserungenmessen,

3. Kombination aus Six Sigma/ Design Excel-

lence/LeanManagement:pragmatischange-

wandter Methoden-Mix, um in den ausge-

wähltenBereichenzuarbeiten(19).“

Auf der Suche nach verschiedenen Verbesse-

rungskonzepten und nach einem Weg zur Redu-

zierung der Menge an Variationen entscheiden

sich viele Unternehmen für Six Sigma. Der Grund

hierfür ist, dass mit Six Sigma eine Menge an

Verbesserungspotential in einer Vielzahl an Be-

reichen umgesetzt werden kann. Six Sigma ist

also ein Geschäftsprozess bei dem allen Unter-

nehmen ermöglicht wird, dass sie ihre Prozesse

erheblich verbessern, indem sie alltägliche Aktivi-

täten so entwickeln und überwachen, das sie jeg-

liche Verschwendung von Ressourcen minimie-

ren jedoch gleichzeitig ihre Kundenzufriedenheit

steigern (17).

Es gibt unterschiedliche Sichtweisen bzw. Be-

trachtungsweisen was Six Sigma ist, diese wer-

den untenstehend angeführt:

• „der Ausdruck für die Güte eines Prozesses, der

im Mittel nur 3,4 Defekte (oder Fehler) bei einer

Million Fehlermöglichkeiten erzeugt;

• eine Methodenlehre, um Probleme zu lösen

oder um operative und innerbetriebliche Pro-

zesse zu optimieren;

• die Implementierung und Anwendung der Six

Sigma-Methoden in einem Unternehmen, wo-

bei Aufgaben, Rollen und Verfahren gemäß all-

gemein gültiger Standards verwendet wer-

den.“ (20)

w A s I s t s I X s I G m A ?

I

i

ALLEM VORAN STEHT UNSERE VERANTWORTUNG GEGENÜBER DEN ÄRZTEN,KRANKENSCHWESTERN UND PATIENTEN, ABER AUCH GEGENÜBER MÜTTERN, VÄTERN

UND ALL DEN MENSCHEN, DIE UNSERE PRODUKTE VERWENDEN ODER UNSEREDIENSTE IN ANSPRUCH NEHMEN.

DIE ERFÜLLUNG IHRER ANSPRÜCHE ERFORDERT VON UNS STETS HOHESQUALITÄTSNIVEAU. WIR MÜSSEN STÄNDIG BEMÜHT SEIN, UNSERE KOSTEN SO NIEDRIGWIE MÖGLICH ZU HALTEN, DAMIT WIR VERNÜNFTIGE PREISE BEIBEHALTEN KÖNNEN.AUFTRÄGE UNSERER KUNDEN MÜSSEN UMGEHEND UND ZUVERLÄSSIG AUSGEFÜHRTWERDEN. UNSEREN LIEFERANTEN WIE AUCH UNSEREN ABNEHMERN SOLLEN WIR DIE

MÖGLICHKEIT GEBEN, EINEN ANGEMESSENEN GEWINN ZU ERZIELEN.VERANTWORTUNG TRAGEN WIR AUCH FÜR UNSERE MITARBEITER,

FÜR ALLE JENE FRAUEN UND MÄNNER, DIE AUF DER GANZEN WELT BEI UNS TÄTIGSIND. JEDER VON IHNEN IST ALS INDIVIDUUM ZU ACHTEN.

IHRE WÜRDE MUSS RESPEKTIERT UND IHRE VERDIENSTE MÜSSEN ANERKANNT WERDEN.SIE MÜSSEN AUF DIE SICHERHEIT IHRES ARBEITSPLATZES VERTRAUEN KÖNNEN.

DIE VERGÜTUNG FÜR DIE ARBEIT MUSS FAIR UND ANGEMESSEN SEIN, DIEARBEITSPLÄTZE UNFALLSICHER, SAUBER UND ORDENTLICH.

WIR MÜSSEN UNSERE MITARBEITER AUCH BEI DER WAHRNEHMUNGIHRER VERANTWORTUNG GEGENÜBER IHREN FAMILIEN UNTERSTÜTZEN.

DIE MITARBEITER SOLLEN SICH ERMUTIGT FÜHLEN, VORSCHLÄGE ZU MACHENUND AUCH BESCHWERDEN VORZUTRAGEN.

BEI ENTSPRECHENDER QUALIFIKATION MUSS CHANCENGERECHTIGKEIT GEGEBEN SEIN,SOWOHL BEI DER EINSTELLUNG ALS AUCH BEI FÖRDERUNG UND BEFÖRDERUNG.

DABEI IST ES UNSERE AUFGABE, DAFÜR ZU SORGEN, DASS FÄHIGE FÜHRUNGSKRÄFTEZUR VERFÜGUNG STEHEN, DIE GERECHT UND ETHISCH HANDELN.

VERPFLICHTET FÜHLEN WIR UNS AUCH GEGENÜBER DEM GEMEINWESEN,IN DEM WIR LEBEN UND ARBEITEN, ABER AUCH GEGENÜBER DER GANZEN MENSCHHEIT.

WIR MÜSSEN UNS ALS GUTE STAATSBÜRGER ERWEISEN, DAS GEMEINWOHL IM AUGEHABEN, WOHLTÄTIGKEITS-ORGANISATIONEN UNTERSTÜTZEN, SOWIE AUCH

UNSEREN ANGEMESSENEN TEIL AN STEUERN TRAGEN.WIR MÜSSEN UNS DIE VERBESSERUNG ALLGEMEINER LEBENSBEDINGUNGEN, SPEZIELL

DER GESUNDHEITSFÜRSORGE UND DER BILDUNG, EINSETZEN.WIR HABEN DAS FÜR UNSERE ARBEIT ANVERTRAUTE FIRMENEIGENTUM IN GUTEM

ZUSTAND ZU ERHALTEN UND WOLLEN DABEI DEN SCHUTZ DER UMWELT NICHTAUSSER ACHT LASSEN.

SCHLIESSLICH SIND WIR UNSEREN AKTIONÄREN GEGENÜBER VERANTWORTLICH.EIN ANGEMESSENER GEWINN MUß ERWIRTSCHAFTET WERDEN.

WIR SOLLEN NEUE IDEEN GEGENÜBER STETS AUFGESCHLOSSEN BLEIBEN.DIE FORSCHUNG IST VORANZUTREIBEN, FORTSCHRITTLICHE

ENTWICKLUNGSPROGRAMME SIND ZU ENTWERFEN, DURCH FEHLER ENTSTANDENEVERLUSTE MÜSSEN GETRAGEN WERDEN.

NEUE AUSRÜSTUNGEN MÜSSEN ERWORBEN, NEUE EINRICHTUNGEN ERSTELLT WERDEN;AUCH SIND NEUE PRODUKTE AUF DEN MARKT ZU BRINGEN.

RESERVEN ALS VORSORGE FÜR SCHLECHTERE ZEITEN MÜSSEN GEBILDET WERDEN.WENN WIR NACH DIESEN GRUNDSÄTZEN HANDELN, WERDEN DIE AKTIONÄRE EINE

ANGEMESSENE DIVIDENDE ERWARTEN KÖNNEN.” (22)

think! | 1 | 201 1 | 53

J O H N S O N & J O H N S O N

FiRmencRedo

54 | think! | 1 | 201 1

abei sind höhere FuE-Ausgaben

alleine kein Erfolgsgarant. Beson-

ders erfolgreiche Konzerne orga-

nisieren vielmehr den gesamten

Innovationsprozess von der Ide-

enfindung über die Entwicklung bis zur Vermarktung

des fertigen Produkts nach strategischen Vorgaben.

Dabei evaluieren sie konsequent die Projektfortschritte.

Die Macher der Studie stellen fest:

„Das profunde Verständnis der Kundenbedürfnisse ist

das zentrale Erfolgskriterium. Entwicklungsabteilungen,

die ihre Kunden direkt in den Innovationsprozess einbe-

ziehen, führen zu einer doppelt so hohen Gesamtkapi-

talrendite. Das Wachstum des operativen Ergebnisses

ist sogar dreimal so hoch wie bei Wettbewerbern, die

nur einen indirekten Kundenzugang haben.“

Zudem erzielen Player, die ihre Innovationsstrategie

direkt aus der Unternehmensstrategie ableiten, in den

letzten drei Jahren ein um 40 Prozent stärkeres Wachs-

tum des Betriebsergebnisses und eine doppelt so hohe

Eigenkapitalrendite wie solche, die diese beiden Strate-

giebereiche nur schwach koppeln.

So hat beispielsweise der DAX-Konzern Adidas diesen

Kundenfokus sowie das Thema Innovation konsequent

in der Unternehmensstrategie verankert und umgesetzt.

Die Folge: Auch 2006 zählt der Sportartikelhersteller

zu den so genannten „high-leverage-Unternehmen“.

Diese weisen zwar im Branchenvergleich niedrigere

FuE-Ausgaben auf, übertreffen aber ihre Wettbewerber

nicht nur bei Umsatz und Gewinnwachstum, sondern

auch bei der Kursentwicklung. Diese Gruppe der Top-

Innovatoren wuchs 2006 von 94 auf 118 Mitglieder und

damit 11 Prozent der untersuchten Unternehmen an.

Weitere prominente Beispiele dieser Outperformer in

Sachen Innovation: Apple, Ebay oder Black&Decker.

Deutsche Unternehmen weiterhin auf vorderen Plätzen

Mit der Studie stellt Booz Allen Hamilton auch ein Ran-

king der Unternehmen mit den weltweit höchsten FuE-

Ausgaben vor. Die Liste wird von Toyota, Pfizer und

Ford angeführt. Unter den Top 10 nehmen mit Daim-

lerChrysler (5) und Siemens (9) zwei deutsche Konzer-

ne vordere Plätze ein. Gegen den Trend haben beide

Unternehmen allerdings ihre FuE-Ausgaben um 5,6

Prozent bzw. 2,5 Prozent gegenüber 2005 gesenkt.

Weitere deutsche Vertreter unter den ersten 100 sind:

Volkswagen (15), BMW (33), Bayer (39), SAP (60),

BASF (65), Infinion (66) und Merck (100).

w e I t e r e e r G e B n I s s e D e r s t u D I e :• 75Prozentderin2006investierten447Milliarden

US-Dollar entfallen auf die besonders for-

schungsintensiven Bereiche Computer- und

Elektronikindustriemit127MilliardenUS-Dollar,

denGesundheitssektormitMilliardenUS-Dollar

sowiedieAutomobilherstellermit74Milliarden

US-Dollar.

• DieTop100stehenfür64ProzentderFuE-Aus-

gabender„GlobalInnovation1.000“.

• Geschätzte globale FuE-Ausgaben 2006: 879

Milliarden US-Dollar. Damit stehen die „Global

Innovation1.000“für84ProzentderUnterneh-

mens-und52ProzentderglobalenFuE-Ausga-

ben (inklusiveNon-Profit-Organisationen sowie

Regierungen).

Design der Studie „Global Innovation 1.000“vonBoozAllenHamilton:Für die Studie identifizierte Booz Allen Hamilton die Top

1.000 der globalen Unternehmen, die ihre FuE-Ausga-

ben veröffentlichen. In einem zweiten Schritt wurden für

die Studie die wichtigsten Finanz-, Umsatz-, Ertrags,

Kosten- und Profitabilitätskennzahlen der vergangenen

sechs Jahre analysiert und in Zusammenhang mit den

historischen Ausgaben für FuE gebracht. Die Zuord-

nung der Firmen zu Regionen folgt der Angabe des

Unternehmenssitzes. (21)

k u n D e n V e r s t ä n D n I s u n D s t r A t e G I e p r o z e s s z e n t r A l e e r f o l G s f A k t o r e n f ü r I n n o V A t I o n e n

K U R Z g E f A S S T

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think! | 1 | 201 1 | 55

autoren

Heidi Gasser, BA, M

Heidi.Gasser@edu.fh-kaernten.ac.at

Sigrid Raditschnig, BA,

Sigrid.Raditschnig@edu.fh-kaernten.ac.at

Bettina Slapnik, BA, M

BettinaRosemarie.Slapnik@edu.fh-kaernten.ac.at

Von Viktoria Hocke, Bernadette Irnberger, Angelika Mandl und Manuela Reinbacher.

56 | think! | 1 | 201 1

nnovation ist die Kunst einen lukrativen Markt

zu finden und dessen bestehendes Angebot, auf

eine kreative Weise, zu verbessern und dessen Erfolgspotenziale rechtzeitig zu erkennen. Erfolgreiche Pio-niere identifizieren die wahren Wünsche der Kunden und bedienen sie mit einem intelligenteren, besseren, leistungsfähi-geren Produkt, mit einem Service, der mehr liefert, als die Konkurrenz. Sie heben sich von der Masse ab und stechen aus dem Meer an Anbietern heraus. IKEA und OLYMPUS sind zwei höchst unterschiedliche Unternehmen. In beiden Unternehmen spielt Innovation eine wichtige Rolle, wenn auch in unter-schiedlichen Formen und Ausprägungen. Von den Gründern (Ingvar Kamprad – IKEA und Takeshi Yamashita –OLYM-PUS) und deren persönlichen Geschich-ten stark geprägt erlangten sie Weltbe-rühmtheit. Der wirtschaftliche Erfolg zeigt sich in den Umsatzzahlen. Im Jahr 2010 erwirtschaftete IKEA mit einem Mitarbeiterstand von 127.000 einen Um-satz von 16,1 Mrd. EUR. Olympus mit weltweit 35.276 Mitarbeitern 7,2 Mrd. Dabei gilt zu berücksichtigen, dass IKEA als Stiftung und Handelsunternehmen mit ihren Produkten ein ganz anderes Geschäftsfeld bedient als das börsen-notierte Handels- und Forschungsun-ternehmen OLYMPUS. Ein Vergleich scheint daher erheblich erschwert. Während OLYMPUS in der Entwicklung und Produktion von Analysesystemen

für Medizin und Industrie sowie Digital-kameras und anderen optischen Kom-ponenten den Fokus auf Qualität und Arbeitseffizienz legt und sich sehr stark in der Forschung engagiert, ist dies für das Handelsunternehmen IKEA keine notwendige Basis zur Weiterentwicklung von Produkten. IKEA legt sein Augen-merk auf modernes, farbenfrohes Design und Kosten- & Ressourceneffizienz, man hat sich die „Leistbarkeit für Alle“ zum Auftrag gemacht. Die Geschichte zeigt, das Ziel ist erreicht. Ausschließlich an den Produktneu-heiten gemessen muss OLYMPUS als Innovationsunternehmen bezeichnet werden. IKEA hingegen ist ein Vorreiter im Bereich der Kundenbindung. Jedoch erscheint das Innovationssystem bei OLYMPUS nachhaltiger zu sein, was sich auch in der firmeneigenen Umwelt-Charta und der Social-IN Strategie wiederspiegelt. Dahingegen konzentriert man sich bei IKEA auf Kooperationen mit wichtigen Institutionen wie WWF und UNICEF. Die Ausrichtung der Geschäftstätigkeiten auf die Kundenbe-dürfnisse ist sowohl bei IKEA als auch bei OLYMPUS stark verankert und spiegelt sich jeweils in den Werbeslogans wieder: „Wohnst du noch oder lebst du schon“ (IKEA) und „Your Vision, Our Future“ (OLYMPUS). Die unterschiedli-chen Ansätze vom Innovationgedanken in den Unternehmen sind wegweisend für weitere Unternehmen und verdienen höchsten Respekt!

kURZFASSUnG

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Möbel FüR den OlyMp

think! | 1 | 201 1 | 57

I K E A | O L Y M P U SVon Viktoria Hocke, Bernadette Irnberger, Angelika Mandl und Manuela Reinbacher.kURZFASSUnG

z Z

Möbel FüR den OlyMp I n n o v a t I o n s k r a f t a l s E r f o l g s r E z E p t

Innovation ist die Kunst einen lukrativen Markt zu finden und dessen bestehendes Angebot, auf eine kreative Weise,

zu verbessern und dessen Erfolgspotenziale rechtzeitig zu erkennen. Erfolgreiche Pioniere identifizieren

die wahren Wünsche der Kunden und bedienen sie mit einem intelligenteren, besseren, leistungsfähigeren Produkt,

mit einem Service, der mehr liefert, als die Konkurrenz. Sie heben sich von der Masse ab

und stechen aus dem Meer an Anbietern heraus. Unternehmen wie IKEA und Olympus können hinsichtlich ihres

Produktsortiments unterschiedlicher nicht sein. Umso spannender scheint es, gerade diese hinsichtlich ihres

Innovationsmanagements zu analysieren und Vergleiche dahingehend anzustellen.

®

58 | think! | 1 | 201 1

diesen Ansatz vertritt IKEA und gestaltet ein attraktives

Angebot für Jedermann, ob jung oder alt und auch für

Menschen die nicht so viel im Portemonnaie haben.

Um dies zu erreichen, versucht IKEA an allen Pro-

duktionspunkten anzusetzen und die Kosten niedrig

zu halten. Die Einsparungen sollen direkt für den Kun-

den spürbar werden, indem sich das Sortiment ver-

billigen, ohne an Qualität ein zu büßen. Um dies zu

erreichen müssen innovative Wege und Methoden ge-

funden werden, was seit Beginn der IKEA Geschichte

ein Hauptinteresse Kamprads war.

Hierfür werden zunächst Berechnungen angestellt,

wie teuer ein Produkt werden kann und sollte. Auf

Basis dieser Berechnung werden dann Händler und

Hersteller ins Boot geholt um niedrige Preise, schon

auf der Werkebene, zu gewährleisten. Dabei wird auf

die bestmögliche Nutzung der Ressourcen, durch effi-

zienten Einsatz von Rohstoffen, die Anwendung tech-

nischer Innovationen und das bestmögliche Design,

geachtet. Wichtig ist auch die Senkung der Transport-

kosten, dies wird vor allem durch die flachen Pakete

erreicht, die es ermöglichen die Artikel leicht und ef-

fektiv zu lagern und sie den Kunden zur Selbstmonta-

ge mitzugeben.

Ein Beispiel dafür, dass man mit ein wenig Geschick

und Ideenreichtum, zu Milliarden kommt, ist der IKEA-

Gründer Ingvar Kamprad. Möbel scheinen kein lukra-

tiver Markt zu sein, aber seine Ideen und die schnelle

Reaktion auf ökonomische und gesellschaftliche Ver-

änderungen, haben IKEA zu einem weltweit agieren-

den Unternehmen gemacht, das selbst in Zeiten der

Weltwirtschaftskrise Gewinne einfährt.

t h E I k E a W a yIKEA besinnt sich seit Jahrzenten auf seine schwe-

dischen Wurzeln, hierfür sind nicht nur die Farben des

Logos, das Geld und Blau der schwedischen Flag-

ge, ein Indiz. Den Menschen aus Småland sagt man

nach, dass sie bescheiden sind und aus den wenigen

Ressourcen, die ihnen die Natur gibt, das bestmög-

liche machen wollen. Diesen Ansatz hat auch IKEA

übernommen, in dem sie Artikel mit guter Qualität zu

einem niedrigen Preis anbieten wollen. Schweden ist

aber auch für sein Sozialsystem bekannt, das ver-

sucht allen Menschen die gleichen Möglichkeiten zu

gewährleisten, sowie Arm und Reich diesel-

ben Möglichkeiten zu bie-

ten. Auch

®

Abbildung 2

Streichhölzer - der Beginn IKEAs

Abbildung 3 Erfolgsrezept - Flache Pakete

amprad wurde 1926 in der Provinz

Småland, im Süden Schwedens,

geboren. Er wuchs auf dem Bau-

ernhof Elmtaryd, nahe dem Dorf

Agunnaryd auf.

Schon als kleiner Junge fing er

an Geschäfte zu betreiben. Er verkaufte Streichhölzer

an seine Nachbarn und kaufte sich vom Gewinn ein

Fahrrad um sein Verkaufsgebiet weiter auszubreiten.

Nach einiger Zeit fand er heraus, dass er in Stockholm

Streichhölzer in einer größeren Menge zu niedrigen Prei-

sen kaufen kann, um diese dann mit einem niedrigen,

aber profitbringenden Preis weiter verkaufen zu können.

Später expandierte er und fing an Haushaltswa-

ren an den Mann zu bringen, hierzu gehörten Kugel-

schreiber, Tischdecken, Schmuck und diverse andere

Gebrauchsgegenstände.

Mit 17 erhielt Kamprad von seinem Vater eine Be-

lohnung für die erfolgreich abgeschlossene Schule

und den Beginn des Studiums an der Handelsschule

Göteborg. Er benutzte das Geld als Startkapital für

die Erfolgsgeschichte, die hinter IKEA steckt. Die Na-

mensfindung schien ganz einfach - IKEA setzt sich

aus den Initialen Kamprads und aus den Anfangs-

buchstaben von Elmtaryd, seinen Familienhof, und

Agunnaryd, dem nahe gelegenen Ort, zusammen.

(Ingvar Kamprad, Elmtaryd, Agunnaryd)

Auf Grund einer Schwäche für Zahlen, die es Kam-

prad erschwerte sich Seriennummern zu merken, fing

er an den Produkten schwedische Namen zu geben.

Dies differenzierte er soweit, dass die Namensgebung

heute auf einem System beruht. So werden beispiels-

weise Badezimmerartikel nach Flüssen und Seen be-

nannt, Gartenartikel nach Inseln. Und so gibt es für

jede Produktsparte Benennungsregeln, die im Laufe

der Jahrzehnte mit der Ausweitung des Sortiments

entstanden.

Seit 1976 wohnt Kamprad in Schweden und weißt

immer wieder auf sein sparsames und einfaches

Leben hin. Unter anderem hält er auch seine Ange-

stellten an sparsam zu sein und Blätter beidseitig zu

beschreiben. Auch in seinem Werk mit autobiographi-

schen Zügen „Das Testament eines Möbelhändlers“

wird auf die Ideen und die Umsetzung hinter IKEA

verwiesen und klargestellt wie wichtig Sparsamkeit

ist. Über den bescheidenen Lebensstil Kamprads

ist allerhand zu hören, zum einen sind Schweden für

Sparsamkeit bekannt, zum anderen ist es eine PR-

Masche sich - frei nach dem IKEA-Prinzip, niedrige

Preise für gute Qualität - von unnötigem Luxus fern zu

halten und ein gemütliches Leben zu führen. Selten

hört man von dem Landbesitz in Schweden, der Villa

in der Schweiz oder dem Weingut in Frankreich. Nicht

umsonst gehört Kamprad zu den reichsten Unterneh-

mern der Welt. Sein Vermögen wird, laut Forbes, auf

23 Mrd. US-Dollar geschätzt.

Kamprad ist in zweiter Ehe verheiratet, aus dieser

Ehe entstammen drei Kinder: Peter Arras Feodor (*

1964), Hans Jonas Ingvar (* 1966) und Niclas Achim

Mathias (*1969), alle drei bekleiden Positionen in den

Vorständen und leiten Abteilungen bei IKEA. Aus ers-

ter Ehe stammt eine Adoptivtochter, mit der er wenig

Kontakt hat.

Z U R P E R S O N

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think! | 1 | 201 1 | 59

Kurz gefasst besagt die IKEA Geschäftsidee: „Wir

wollen ein breites Sortiment formschöner und funk-

tionsgerechter Einrichtungsgegenstände zu Preisen

anbieten, die so günstig sind, dass möglichst viele

Menschen sie sich leisten können.“ Menschen mit

unterschiedlichen Bedürfnissen, Wünschen und Ge-

schmäckern.

Um den Kunden bei der Auswahl der richtigen Wa-

ren zu helfen, war IKEA das erste Einrichtungshaus,

das die Artikel in einer Zusammenstellung als Einrich-

tungen darstellte.

Ein letzter Punkt der Unternehmensphilosophie,

ist die Verantwortung für die Umwelt. Nach häufiger

Kritik, dass IKEA das illegale Abholzen in bestimmten

Regionen unterstützt, wurde vermehrt darauf geach-

tet klarzustellen, dass IKEA auf akzeptablen Arbeits-

bedingungen, regenerierbare Ressourcen und den

Schutz der Umwelt und des Klimas achtet.

IKEA möchte als langlebiges und verantwortungs-

volles Unternehmen wahrgenommen werden.

s E I t J a h r z E n t E n E r f o l g r E I c hDie Geschichte Ikeas ist wohl auch die Geschichte

Ingvar Kamprad, wie berichtet begann alles mit dem

geschäftstüchtigen Jungen aus dem Småland, der

seine Nachbarn mit allerhand Nützlichem versorgte.

Schon damals wusste er, dass er ein eigenes Unter-

nehmen aufbauen wollte.

1943 ließ sich Ingvar Kamprad den Namen IKEA

schützen und verkaufte anfangs weiter Gebrauchsge-

genstände, die er versuchte zu einem günstigen Preis

gewinnbringend an die Menschen zu verkaufen. Das

Geschäft lief gut und so begann Kamprad seine Pro-

dukte mit Hilfe des örtlichen Milchwagens und einigen

Inseraten in größerem Umfang und einem erweiterten

Gebiet zu verkaufen.

Ab 1948 werden auch Möbel verkauft, die von orts-

ansässigen Herstellern bezogen wurden. Die Nachfra-

ge war groß und so fing IKEA an sich auf die Produk-

tion und den Verkauf von Möbeln zu konzentrieren.

1951 erschien der noch heute beliebte IKEA Kata-

log, der als erstes Möbel in Zimmern abbildete und

60 | think! | 1 | 201 1

Abbildung 4 Innovativ - Möbelzusammenstellungen als Einrichtungsidee

think! | 1 | 201 1 | 61

so zum wichtigsten Bindeglied zum Kunden wurde.

Ein weiterer wichtiger Fortschritt war die erste Möbe-

lausstellung 1953 in Älmhult, Schweden. Hier konn-

ten Kunden erstmals die Waren vorher betrachten

und sich von der Qualität des Produktes überzeugen.

Kamprad reagierte damit auf einen starken Preis-

kampf, mit seinen Konkurrenten, der drohte sich auf

die Qualität der Produkte auszuwirken. Schon damals

ergreift Kamprad die Idee vom Selbsttransport der

nach und nach verfeinert wurde. Dazu kam, dass die

Möbel nun vermehrt aus eigener Produktion stamm-

ten und so gebaut werden konnten das sie sich zum

Selbsttransport und -montage eigneten.

Anfang der 60er Jahre verschärfte sich der Preis-

kampf und andere Möbelhäuser, die von dem selber

Hersteller bezogen, forderten Kunden und Händler

zum Boykott IKEAs auf. Kamprad umging die Zuliefer-

schwierigkeiten indem er nun Geschäftsbeziehungen

nach Polen suchte und sich von dort beliefern ließ,

IKEA wurde somit international tätig.

So wundert es nicht, dass nach dem ersten Einrich-

tungshaus, 1985 in Älmhult, schon 1963 das erste

Haus außerhalb Schwedens in Oslo, Norwegen, er-

richtet wurde.

Die Eröffnung in Oslo übertraf alle Erwartungen und

die Mitarbeiten kamen in Handlungszwang, da sie die

Vielzahl an Bestellungen nicht zu bearbeiten schafften.

Auch hier wird wieder einmal die Findigkeit Kamprads

zum Glücksfall. Er ließ die Lager öffnen, sodass Kun-

den ihre Waren selber suchen und mitnehmen konn-

ten. Noch heute ist dies Praktik des offenen Lager-

raums, ein Merkmal IKEAs.

I K E A |

Abbildung 6 Offener Lagerraum für die Kunden

Abbildung 5 Frontansicht

des ersten IKEA-Katalogs

Um auf sinkende Besucherzahlen zur Mittagszeit zu

reagieren integrierte Kamprad schon früh ein Restau-

rant im ersten Einrichtungshaus, das den gewünsch-

ten Erfolg erzielte, die Kunden länger im Haus zu

halten und nun Einzug in allen folgenden Geschäften

finden sollte.

Der Einfallsreichtum Kamprads zeigt Wirkung, 1969

erreicht IKEA Dänemark und eröffnet 1973 ein Einrich-

tungshaus in der Schweiz, die Erfolge ermöglichten

eine schnelle Expansion nach Deutschland 1974 -

dem Markt der noch heute den größten Anteil stellt.

IKEA expandierte immer weiter bis sie 1977 auch in

Österreich ihr erstes Einrichtungshaus in Wien errich-

ten. (weitere Expansion siehe gelbes Feld)

1982 wollte der IKEA Gründer eine Struktur schaf-

fen, die eine langfristige Unabhängigkeit gewährleistet

und stellte den Konzern unter den Besitz einer Stif-

tung, die Stichting INGKA Foundation, mit Sitz in den

Niederlanden.

Zwei Jahre später begrüßt Ingvar Kamprad sein

10.000 Mitarbeiter und freut sich über 60 Einrich-

tungshäuser auf der ganzen Welt.

1986 zollt Kamprad seinem Alter Tribut und über-

gibt die Konzernleitung Anders Mosberg, der nun die

Geschäfte übernimmt. Kamprad bleibt jedoch Berater

der INKA Holding und behält die Entscheidungsge-

walt.

In den 90er Jahren erlässt IKEA ethische Regeln für

die Produktion seiner Artikel, hierzu gehört beispiels-

weise die Verpflichtung zum Bezug aus nachhaltiger

Holzwirtschaft und weitere Regelungen zum verant-

wortungsvollen Umgang mit Rohstoffen und der Um-

welt. Hiermit soll wohl auch auf die große Zahl von Be-

richten reagiert werden, die IKEA beschuldigen Holz

aus illegalen Rodungen zu beziehen. Hierfür wird 1998

auch ein eigener Forstverantwortlicher eingestellt, der

die Lieferanten überprüfen soll und forstwirtschaftliche

Projekte fördert und entwickelt, hierfür arbeiten sie un-

ter anderem auch mit dem WWF zusammen.

Desweiteren sind auch UNICEF und Greenpeace

Kooperationspartner IKEAs. Schon 1997 reagierte

IKEA auf die Bedürfnisse seiner Kunden mit Kindern

und integrierte das sogenannte Småland für die Be-

treuung von Kindern, mit Spiel- und Beschäftigungs-

möglichkeiten.

1999 kommt es zu einem erneuten Wechsel in der

Konzernleitung, Anders Mosberg, wird von Anders

Dahlvig abgelöst.

Ab dem Jahr 2000 koordiniert und arbeitet IKEA

nach einem eigenen Verhaltenskodex „The IKEA

Way“. In ihm ist festgelegt, was Lieferanten von IKEA

erwarten können und was IKEA im Gegenzug von den

Lieferanten in Bezug auf gesetzliche Anforderungen,

Arbeitsbedingungen, die aktive Vorbeugung von Kin-

derarbeit, Umwelt und Forstwirtschaft erwartet. Dar-

über hinaus wird der Kodex „Vorbeugende Maßnah-

men gegen Kinderarbeit – The IKEA Way“ eingeführt,

um sicherzustellen, dass ihre Lieferanten oder Subun-

ternehmer Kinderarbeit unterlassen.

62 | think! | 1 | 201 1

I k E a E x p a n s I o n E n ü b E r d I E J a h r E

1963 Norwegen, Oslo

1996 Dänemark, Kopenhagen

1973 Schweiz, Zürich

1975 Australien, Sydney

1976 Kanada, Vancouver

1077 Österreich, Wien

1979 Niederlande, Rotterdam

1981 Frankreich, Paris

1984 Belgien, Brüssel

1985 USA, Philadelphia

1987 Großbritannien, Manchester

1989 Italien, Mailand

1990 Ungarn, Budapest

1991 Tschechische Republik, Prag

Polen, Poznan

1996 Spanien, Madrid

1997 IKEA weltweit www.IKEA.com

1998 China, Shanghai

2000 Russland, Moskau

2004 Portugal, Lissabon

2006 Japan, Tokio

think! | 1 | 201 1 | 63

Ein Jahr Später wird der Hauptsitz von Dänemark in

die Niederlande verlegt.

Seit 2006 können IKEA Kunden nun auch aus

einem eigenen Lebensmittelsortiment wählen. Die

Produkte basieren auf schwedischen Rezepten und

Traditionen und werden zu einem niedrigen Preis ver-

kauft. Hierzu zählt auch der allseits beliebte und be-

kannte IKEA Hotdog.

s t r u k t u rDer IKEA Konzern ist dezentralisiert und splittet

seine Geschäfte in drei Bereiche, diese werden firme-

nintern als Blaue, Rote und Grüne Gruppe bezeich-

net. Die Bereiche agieren wirtschaftlich und rechtlich

unabhängig voneinander und führen ihre Geschäfte

selbstständig.

Die Blaue Gruppe, die IKEA Group, betreibt 281

Möbelhäuser in 26 Ländern, dirigiert die Produktions-

gesellschaften, steuert den Einkauf, die Logistik und

das Produktdesign. Ihre Gewinne werden durch den

Verkauf der IKEA Artikel erwirtschaftet.

Inter IKEA, die Rote Gruppe, ist Hüterin der Ikea-

Markenrechte, hier agieren Unternehmer für das

richtige Marketing, wählen Länder und Standorte zur

Expansion und entwickeln das IKEA-Konzept weiter.

In das Aufgabengebiet fällt auch das Kassieren der

Franchisegebühren (3% des Umsatzes) und die Ver-

gabe der Lizenzen. Hier wird das Vermögen durch In-

vestments aller Art vermehrt.

Die Grüne Gruppe beinhaltet alle privaten Engage-

ments der drei Kamprad-Söhne in Banken, Versiche-

rungen, Asset-Management, Immobilien und im Ein-

zelhandel, seit dem ihr Vater, Ingvar Kamprad ihnen

diese im Jahr 2000 zu je einem Drittel vermachte.

Nach Aussagen Kamprads werden die Gewinne in

die Weiterentwicklung und zu Sicherung der Langle-

bigkeit des Unternehmens investiert und sollen auch

für Expansionen genutzt werden. Spekulationen ver-

weisen darauf, dass am Ende trotzdem immer einer

oder der gesamte Kamprad-Clan steht und die Ge-

winne verwaltet. Durch den Verzicht auf den Börsen-

gang kann IKEA nicht zerschlagen werden und wird

weiter in fester Hand der Kamprads bleiben, auch

wenn der Besitz durch Stiftungen geregelt ist.

z a h l E n & f a k t E nDer IKEA Konzern verzeichnete im Geschäftsjahr

2010 (1. September 2009 bis 31. August 2010) ei-

nen Umsatz von 23,1 Mrd. Euro, dies bedeutet einen

Anstieg zum Vorjahr von 7 Prozent. 79 Prozent davon

wurden in Europa erwirtschaftet. Die 5 Länder mit

dem höchsten Umsatz sind Deutschland (15%), USA

I K E A |

Abbildung 7 Struktur des IKEA Konzerns

64 | think! | 1 | 201 1

(11%), Frankreich (10%), Italien (7%)

und Großbritannien 6%.

IKEA beschäftigt derzeit 127.000

Mitarbeiter rund um den Globus.

96.500 von ihnen arbeiten in den

280 Einrichtungshäusern in 26

Ländern. Dazu kommen 36 Ein-

richtungshäuser in 16 Ländern auf

Franchise-Basis und damit gibt es

317 Einrichtungshäuser weltweit.

9.600 Mitarbeiter sind in der industriellen Produktion

tätig, weitere 8.400 sind für Sortiment, Einkauf oder

Großhandel verantwortlich. Vor allem der europäische

Arbeitsmarkt profitiert von IKEA. Mit 103.500 Ange-

stellten, werden hier neben Asien und Australien mit

8.000 Mitarbeitern und Nordamerika mit 15.500 Mit-

arbeitern, die meisten Leute beschäftigt.

Der berühmte IKEA Katalog, der Teile des 9.500

Artikel umfassendes Sortiments präsentiert, erschien

2011 in einer Auflage von 197,5 Mio. Exemplaren in

61 Editionen und 29 Sprachen.

Im Geschäftsjahr 2010 strömten 626 Mio. Men-

schen in die IKEA Einrichtungshäuser. Allein 6,16

Mio. davon besuchten in Österreich eins der sieben

Einrichtungshäuser (Graz, Innsbruck, Klagenfurt, Linz

Haid, Salzburg, Wien Nord und Wien Vösendorf).

In Österreich hat IKEA im Geschäftsjahr 2009/2010

den Umsatz um 5,1 Prozent auf 595,2 Mio. Euro stei-

gern können.

d I E b a n g E f r a g E n a c h d E r z u k u n f tMuss sich sicher nicht in naher Zukunft gestellt

werden. IKEA ist eines der, wenn nicht das größte

Einrichtungshaus weltweit und wird noch über Jahre

seine Umsätze machen und die Leute in Massen in

die einzelnen Häuser ziehen. IKEA steht für einfache,

aber stilvolle Möglichkeiten, das breite Sortiment gibt

den Kunden die Möglichkeit alles

nötige bei einem Einkauf zu erle-

digen. Schon lange ist IKEA nicht

nur eine Kette, es ist ein Kult, dem

viele gerne angehören.

Um diesem Kult zu genießen

sind neue Häuser in Planung und

es werden sicherlich noch einige

dazukommen, um die Nähe zum

Kunden zu suchen und die Besu-

cherzahlen zu steigern.

Doch es kommt die Zeit wo In-

gvar Kamprad, auf dessen Ideen

und Intuitionen sich das IKEA Un-

ternehmen stützt, nicht mehr die

Fäden zieht. Schon 1986 gab er die Leitung des Kon-

zerns ab und wurde Berater. Sein Einfluss ist seit dem

ungebrochen und es ist kein Geheimnis, dass trotz

Rücktritts er die Entscheidungen fällt und bestimmt

Abbildung 8 Gewinne von 2000-2010 in Mrd.

Abbildung 9 Verteilung der IKEA

Einrichtungshäuser

Abbildung 10 Ikea-Plakat

zur Eröffnung in Wien

think! | 1 | 201 1 | 65

was mit dem Unternehmen geschieht. Diese Macht

möchte Kamprad bei Zeiten seinen Söhnen überge-

ben, aber darüber macht sich im Unternehmen Unmut

breit.

Den Söhnen wird fehlender Ehrgeiz, mangelnder

Geschäftsinn und Desinteresse am Unternehmen

vorgeworfen. Viele aus der Managementriege können

und wollen sich nicht vorstellen unter der Leitung ei-

nes der drei Söhne zu stehen.

Den Söhnen wurde nach und nach schon Teile des

Konzerns vermacht und sie bekamen die Chance in

eigenen Projekten zu Arbeiten. Doch an diesen schei-

terten sie alle. Keiner konnte es schaffen zu überzeu-

gen und so verschiebt sich die Entscheidung über die

Nachfolge des alten Kamprads. Ein Beispiel hierfür ist

das Scheitern des Möbelkonzerns Habitat, das Kam-

prad 1992 kaufte und das seine Söhne auf Vorder-

mann bringen sollten, sie scheiterten und so wurde

die Tochtergesellschaft 2007 wieder abgestoßen.

So sicher wie vor ein paar Jahren, als für ihn klar war

das sein ältester Sohn die Leitung übernimmt und der

zweit- und drittgeborenen sich um Einkauf und Sorti-

ment kümmern könnten, scheint Kamprad sich nicht

mehr zu sein. Mittlerweile spricht er davon allen die

gleichen Rechte und Pflichten aufzuerlegen und sie

unter die Führung aller drei zu stellen. Aber auch hier-

rüber wird Verdruss laut und es stellt sich oft die Fra-

ge, wie es mit dem IKEA Konzern weiter gehen wird,

ist einst der Gründer, die Person die IKEA zu dem ge-

macht hat was sie heute ist, nicht mehr da.

Mittlerweile kommt das Gefühl auf, Kamprad ist sich

selbst uneinig und unsicher ob er sein Konzern in die

Hände seiner Söhne geben soll, erst letztes Jahr wur-

de die Leitung der IKEA Gruppe nicht an einen von

ihnen, sondern an Mikael Ohlsson übergeben, der

seit 30 Jahren für das Unternehmen arbeitet und sich

vom Teppichverkäufer zum Verantwortlichen für die

Geschäfte in Nordamerika und Südeuropa, bis dann

2010 zum Konzernleiter hochgearbeitet hat.

Sicher ist, dass die Zukunft einst von den drei Kam-

prad Sprösslingen bestimmt wird, übernehmen sie die

Geschäfte liegt es an ihnen, dass was ihr Vater aufge-

baut hat weiterzuführen und neue Ideen, an denen es

IKEA in den vergangenen Jahren fehlte, voranzubrin-

gen. Die Innovationskraft lässt mit weiterem Zurück-

treten des Seniors nach. Es fehlt an neuen Gedanken,

was viele auf die starke Expansion zurückführen. Die

Kraft reicht einfach nicht für beides. Bleibt nur zu hof-

fen, dass sich die Urteile über die Kamprad Söhne,

Peter, Jonas und Mathias, nicht bestätigen und sie

das erfolgreich weiterführen, was ihr Vater ihnen eines

Tages hinterlässt und sie sich nicht vor der immer stär-

ker werdenden Konkurrenz in acht nehmen müssen.

Und spätestens seit dem Enthüllungsbuch von Jo-

han Stenebo, einem früheren Führungsmitglied, muss

das Unternehmen wohl auch heftig um sein Image

bangen.

Die Zeit wird zeigen wie es mit dem riesigen Kon-

zern weiter geht und wie lange uns das blau-gelbe

Logo in unseren Wohnungen und Häusern noch be-

gleiten wird.

I K E A |

66 | think! | 1 | 201 1

in zweites Beispiel für besonderen

Ideenreichtum und Gespür für die sich

verändernden Bedürfnisse des Einzel-

nen und des Marktes stellt das Unter-

nehmen Olympus dar. Der Unternehmensslogan:

„Your Vision, Our Future“ unterstreicht dies in beson-

derer Weise. Man hat sich mit der Entwicklung, Her-

stellung und dem Verkauf von Präzisionsmaschinen

und Instrumenten für die Bereiche Medizin, Industrie

und Foto & Audio einen weltweiten Namen gemacht.

u n t E r n E h m E n s g E s c h I c h t EDas Unternehmen Olympus welches ursprünglich

auf das Geschäft mit Mikroskopen und Thermome-

tern spezialisiert war, wurde von dem Juristen Takeshi

Yamashita gemeinsam mit seinem Freund aus Juris-

tenzeiten, Shintaro Terada, im Jahr 1919 in Tokio un-

ter dem damaligen Firmennahmen Takachiho Seisa-

kusho gegründet.

In den Jahren danach entwickelte das Unterneh-

men zunehmend optische Geräte und die Thermo-

metersparte wurde abgestoßen. Folglich wurde der

Firmenname im Jahr 1942 auf Takachiho Optical Co.

abgeändert. Aus Gründen der Aufwertung des Images

erfolgte 1949 eine weitere Abänderung in Olympus

Optical Co., bis schließlich 2003 unter dem Namen

Olympus Corporation ein Neuanfang zur Schaffung

einer dynamischen Konzernmarke gestartet wurde.

Auf die „Opto-Digital Technologie“ wird seit einigen

Jahren das Hauptaugenmerk gelegt. Damit vermoch-

te es das Unternehmen eine Technologie zu ihrer

Kernkompetenz zu entwickeln dessen Imitation durch

die Konkurrenz nur schwer möglich ist. Durch die Fo-

kussierung auf diesen Bereich konnte einerseits der

Unternehmenswert maximiert und die Marktführung in

diesem Bereich erreicht werden.

d E r n a m E nDas Unternehmen, welches bereits in ihren An-

fangsjahren die Produkte mit dem Warenzeichen

„Olympus“ kennzeichnete, wurde nach dem „Olymp“,

einem Berg der nach der griechischen Mythologie Sitz

der zwölf höchsten Götter und Göttinnen ist, benannt.

Der absolute Anspruch des Unternehmens, weltbe-

rühmte Produkte in höchster Qualität herzustellen,

sollte dadurch versinnbildlicht werden.

u n t E r n E h m E n s p h I l o s o p h I E „Bei allen geschäftlichen Aktivitäten möchten wir

eine wesentliche Rolle in der Gesellschaft spielen, ihre

Werte leben und zu einer Wertschöpfung beitragen,

damit alle Menschen rund um den Globus ein gesün-

deres und erfüllteres Leben führen können“.

Die Unternehmensphilosophie welche auf diesen

Leitgedanken aufbaut hat bei Olympus einen eigenen

Namen: „Sozial IN“. Soziale Werte werden als wesent-

licher Bestandteil der Geschäftsideologie gefördert.

Außerdem wird auf das Verhältnis zu einzelnen Men-

schen größten Wert gelegt. „Statt uns ausschließlich

auf die Entwicklung von sehr funktionellen und hoch-

leistungsfähigen Produkten zu konzentrieren, streben

wir nach neuen Werten zur Schaffung einer Solidar-

Abbildung 13 Mount OLYMP, Griechenland

think! | 1 | 201 1 | 67

gemeinschaft, in der die Sicherheit, Gesundheit und

Vitalität der Menschen gefördert werden“.

Der Slogan „Your Vision, Our Future“ macht den

Fokus des Unternehmens offensichtlich. Das größte

Potenzial für die Zukunft wird in den Bedürfnissen der

Gesellschaft gesehen. Die Einbindung der Wissen-

schaft und Nutznießer in die Entwicklung von Inno-

vationen trägt zusätzlich zur Kundenbindung bei. Mit

dem Olympus Bio Imaging Laboratory (in Kooperation

mit der Japanischen Gesellschaft für Krebsforschung

- JFCR) und der RIKEN BSI-Olympus Collaboration

Centers (gemeinsam mit RIKEN) gründete das Unter-

nehmen zwei Institutionen zur Forschung auf höchs-

tem Niveau und Weiterentwicklung von relevanten

Technologien. Neben der Optimierung der Produkte

wird auch die dadurch unterstützte Weiterentwicklung

der Biowissenschaft als Anliegen formuliert.

u m s E t z u n g d E r p h I l o s o p h I ESchon die Gründung durch Takeshi Yamashita war

von dessen Bedürfnis geleitet weltweite Anerkennung

für in Japan hergestellte Mikroskope zu erlangen.

Die Unternehmensphilosophie ist in alle Geschäfts-

felder sehr stark eingebunden. Schon der Internetauf-

tritt macht die Verbundenheit mit den Bedürfnissen

des Einzelnen und der Gesellschaft offensichtlich: Me-

dizin – „Erfüllung des Wunsches eines Arztes in die

Dunkelheit zu sehen“. Im industriellen Bereich hat man

sich die Unterstützung der Sicherheit von Menschen

und Unternehmen zum übergeordneten Ziel gesetzt.

Die Erzeugnisse sollen zum Einen zur Sicherheit der

sozialen Infrastruktur wie beispielsweise von Flugzeu-

gen und Stromerzeugungsanlagen dienen. Auch im

Fotografiesektor konzentriert man sich auf persönli-

che Werte. Gelenkt werden diese durch Leitsätze wie:

„Aufbau von Freundschaften durch Bilder“ und „Unbe-

zahlbare Ansichten der Erde und besondere Augenbli-

cke des Alltags für immer festhalten.“

g E s c h ä f t s f E l d E rDie Marke Olympus ist in verschiedenen Bereichen

des täglichen Lebens mitbestimmend. Neben Medi-

zin, Biowissenschaft, Industrie Film und Foto bemüht

d E r g r ü n d E r

Der Gründer von

Olympus, Takeshi Ya-

mashita, wurde im Jahr

1879 geboren. Nach

seinem Jura-Studium

an der Tokyoter Im-

perial University Law

school absolvierte der

Anwalt den einjährigen

Wehrdienst. Danach

trat er in das Handels-

unternehmen Tokiwa

Shokai ein, für das er beträchtliche

Gewinne im Zuckerhandel erwirt-

schaftete. Als Belohnung dafür unter-

stütze das Unternehmen den 30jähri-

gen in der Gründung von Takachiho

Seisakusho, dem späteren Olympus.

Mit der Produktion von optischen

und digitalen Geräten für Medizin

und Industrie hat sich Olympus einen

weltweiten Namen gemacht. Im Jahr

1919 gegründet, blickt das Unter-

nehmen auf eine über 90jährige Ge-

schichte zurück die gespickt ist mit

Innovationen in den verschiedensten

Geschäftsbereichen wie Medizin,

Biowissenschaft, Industrie, Film und

Fotographie. Kundenorientierung, die

Ausrichtung auf Innovation und Origi-

nalität sowie das Streben nach einer

verbesserten Zukunft für die Gesell-

schaft durch die Verwirklichung von

Visionen sind ausgewiesene Ansprü-

che des Unternehmens. Der Slogan

„Your Vision, Our Future“ verdeutlicht

dies in eindrucksvoller Weise.

Abbildung 12

Takeshi

Yamashita

(*1879 +1959)

68 | think! | 1 | 201 1

man sich auch um die Erschließung neuer Geschäfts-

möglichkeiten und Forschung und Entwicklung.

m E d I z I n Im Sektor der Medizin konzentriert sich das Un-

ternehmen auf drei wesentliche Geschäftszweige:

Endoskope, Endochirurgie und Endotherapie. Die

Produktpalette ist weitreichend und geht von gast-

rointestinalen und chirurgischen Endoskopen über

endotherapeutische Geräte und endoskopische Ult-

raschallgeräte bis hin zu medizinischen Informations-

systemen. Marktführend, mit einem Anteil von 70%,

zeigt sich das Unternehmen in der Herstellung von

flexiblen Endoskopen. Die Förderung von technischen

Neuerungen im minimal-invasiven Diagnostik- und

Therapiebereich ebenso wie die Entwicklung von Pro-

dukten zur Steigerung der Arbeitseffizienz im Gesund-

heitsbereich (z.B. ENDOBASE-Software) sollen dazu

beitragen, diese Vormachtstellung zukünftig erhalten

bzw. ausbauen. Des Weiteren vermag es das Unter-

nehmen, auch aufgrund ihrer forschenden Tätigkeit

in den eigens gegründeten Institutionen, ihre Kunden

und Patienten mit wesentlichen Informationen hin-

sichtlich endoskopischer Therapie und der Früher-

kennung sowie –therapie von Krankheiten wie Krebs

zu versorgen.

l I f E s c I E n c EOlympus unterstützt die Forschung und damit die

Weiterentwicklung der medizinischen Versorgung

durch Technologien wie der Live Cell- und der Bio

Imaging-Technologie. Sie dienen der Beobachtung

und Untersuchung von Bewegungen und Mechanis-

men von Molekülen in lebenden Organismen und wer-

den in der Lebensmittelwissenschaft, Landwirtschaft,

Fischereiwirtschaft und Nutztierhaltung angewandt.

I n d u s t r I a l Für den Bereich der Industrie hat sich der Konzern

hauptsächlich auf Prüfgeräte spezialisiert. Reparatur-

und Wartungsgeräte gehören ebenso zum Produkts-

ortiment wie Fernsichtprüftechnologien und –verfah-

ren die über das Internet angewandt werden können.

I m a g I n g ( k a m E r a & a u d I o )Olympus verfolgt in dem Bereich die Geschäfts-

zweige Digitalkamera, Audio, Ferngläser und optische

Komponenten. Die digitale Bildgebung wird gefördert

unter dem Leitsatz: „Bereicherung des täglichen Le-

bens durch Schaffung neuer Werte“. Damit zielt man

auf den Spaß am Fotografieren durch hohe Qualität

der Produkte ab.

n E W b u s I n E s s c r E a t I o nStrategisches Denken ist im Unternehmen tief ver-

ankert. So deklariert Olympus die Erschließung neuer

Geschäftsmöglichkeiten als einen eigenen Geschäfts-

bereich. Man bemüht sich die Bedürfnisse der Zukunft

frühzeitig zu erkennen und zu nutzen. Mit der Grün-

dung der Olympus Business Creation Corporation im

Mai 2010 soll die Entwicklung neuer Geschäftsfelder

beschleunigt werden und folglich dem ganzen Unter-

nehmen zugutekommen.

f & E ( r E s E a r c h & d E v E l o p m E n t )Forschung und Entwicklung wird bei Olympus groß-

geschrieben. Unter dem Deckmantel der zukünftigen

Wertschöpfung für die Gesellschaft konzentrieren sich

die Anstrengungen auf die Entwicklung neuer Tech-

nologien im Kernkompetenzbereich der Opto-Digital

Technologie und die Entwicklung moderner Tele-

kommunikations- und Informationstechnologien mit

dazugehörigen Service-Tools. Die Beobachtung von

Trends soll zur gezielten Erfüllung gesellschaftlicher

Erwartungen und menschlicher Bedürfnisse führen.

Abbildung 14 GT-I Gastrokamera, 1952

think! | 1 | 201 1 | 69

sammenarbeit mit unternehmensfremden Forschern

stets sehr bemüht.

Ein weiteres Anliegen Olympus ist es benutzer- und

umweltfreundliche Produkte zu entwickeln. Die Um-

weltbelastungen die durch die Geschäftsaktivitäten

verursacht werden, wurden als ein Hauptproblem er-

kannt. Diese zu verringern ist eines der Hauptziele des

Unternehmens. Durch die Nutzung führender Techno-

logien des eigenen Forschungs- und Entwicklungs-

zentrums und das vorhandene technische Know-how

der einzelnen Geschäftsfelder wird von Seiten des

Konzerns mit Hochdruck an der Zielerreichung gear-

beitet.

m E I l E n s t E I n E d E s u n t E r n E h m E n sDie Erfolgsgeschichte von Olympus begann mit

Takeshi Yamashita und seiner Vision, in Japan

hochwertige Mikroskope zu produzieren. Im Alter

von nur 30 Jahren und nur sechs Monate nach der

Gründung seiner Firma „Takachiho Seisakusho“

am 12. Oktober 1919 hatte sein erstes Produkt

unter dem Namen „Asahi“ (deutsch: „Aufgehen-

de Sonne“) Premiere. Das Asahi 600x Mikroskop,

wurde als besonders wertvolles Industrieprodukt

erachtet. Die Produktion des Mikroskops Sei-

ka GE begann 1927. Zur damaligen Zeit war die

Herstellung eines solchen Mikroskops eine tech-

nische Höchstleistung. Im Sektor Forschungsan-

wendung nahm man damit aufgrund der hohen

Qualität des Produktes eine Vorreiterstellung ein.

Mikroskope und klinische Thermometer stellten

den zweiten Produktionszweig des Unterneh-

mens dar. So wurde 1930 das MC-Metallurgie-

mikroskop entwickelt. 1934 begann Olympus

mit der Entwicklung von Kameraobjektiven und

die erste Kamera wurde 1936 vorgestellt, Semi-

Olympus I. Die Zuiko Objektive für die Fotogra-

phie waren entwickelt. Seither tragen alle Olym-

pus Kameras Objektive mit dem Markennamen

Zuiko.

Eine besondere Vorreiterstellung nahm das Un-

ternehmen mit der Entwicklung der ersten Gast-

O L Y M P U S |

Das Portfolio des Unternehmens beinhaltet

fünf Sparten: „optische Technologie“, „Prä-

zisionstechnologie“, „elektronische und Bild-

gebungstechnologie“ und „biomechanische

und biologische Grundlagentechnologie“ und

„gemeinsame Schlüsseltechnologie“. In den

verschiedenen Geschäftsfeldern werden die

modernen Technologien genutzt und durch

die Förderung von Synergieeffekten zwischen

den Technologien Wertschöpfung erzielt.

Speziell im Bereich der Biowissenschaft

bemüht man sich um die Weiterentwick-

lung der regenerativen Medizin wie auch

um die noch frühere Diagnose von Krebs-

erkrankungen mit dem Ziel die medizinische Versor-

gung und die Biowissenschaft zu fördern. Vor allem im

Bereich der Medizintechnik wird der Zusammenarbeit

mit medizinischem Fachpersonal hohe Bedeutung

beigemessen. Auch auf das Fachwissen von inter-

nationalen Vertretern der Industrie, Wissenschaft und

öffentlichen Hand wird im Rahmen von Studienprojek-

ten zurückgegriffen. Des Weiteren unterhält das Un-

ternehmen enge Beziehungen mit medizinischen und

forschungsspezifischen Einrichtungen. Entwickelte

Technologien werden in der Folge für die unterschied-

lichsten Geräte genutzt. Eine frühzeitige Vermarktung

neuer Produkte ist wesentlich für den Erhalt und Aus-

bau der Marktposition. Darum ist Olympus um die

Förderung und Einführung neuer Projekte, auch in Zu-

Abbildung 16 EndoALPHA - „OP der Zukunft“, 2004

Abbildung 15

Asahi Mikroskop, 1919

70 | think! | 1 | 201 1

rokammera ein, welche 1952 zur Markteinführung

gelangte. In der Folge wurden die Errungenschaf-

ten immer weiter entwickelt und der Marktanteil

mit Innovationen erweitert. Auszugsweise mit fol-

genden Produkten:

1959: Olympus Pen Halbformatkamera

1966: Unversal-Forschungsmikroskop

PHOTOMAX

1969: Ziko Pearlcorder – das erste

Mikrokassetten-Diktiergerät

1979: Olympus XA die erste Kamera weltweit

mit Objektivschutzschieber

1986: endoskopisches Videoinformations-

system und autoklavierbares Athroskop

1994: Inverse Mikoskopsystem zur

biologischen Anwendung

1999: Eye-Trek FMD-100 - Videobrille

mit neuem optischen Filter

2004: EndoALPHA wird auf dem

europäischen Markt eingeführt

I n n o v a t I o nInnovation ist in allen Bereichen des Unternehmens

Olympus tief verankert. Die Vielzahl der Produktneu-

heiten die Olympus im Laufe seines Bestehens auf

den Markt brachte spiegelt dies in eindrucksvoller

Weise wieder. Jedoch sind es nicht nur die auf den

Markt gebrachten Produkte in denen sich das Inno-

vationswesen des Unternehmens zeigt sondern auch

die Herangehensweise ist beeindruckend. Neben den

konzerneigenen Forschungs- und Entwicklungsstät-

ten unterhält man enge Beziehungen zu universitären

Forschungseinrichtungen, arbeitet gezielt mit inter-

nationalen Wissenschaftlern der verschiedenen und

relevanten Fachrichtungen zusammen um das über-

geordnete Ziel der Wertschöpfung für die Gesellschaft

zu erreichen.

Das Unternehmen ist bemüht auf Basis internatio-

naler Zusammenarbeit eine offene Innovationskultur

zu schaffen. Zum Beispiel wurde neben den Studien

die in Kooperation mit namhaften internationalen Uni-

versitäten durchgeführt werden das Forschungs- und

Entwicklungsinstitut für Telekommunikationstechnolo-

gie in San Diego, Kalifornien (USA) eingerichtet und

ein Stützpunkt zur Erfassung von Informationen zu

hochmoderner Technologie in San Jose, Kalifornien,

eröffnet. Gemeinsam mit neuen Technologie- und Ge-

schäftspartnern sollen so neue Geschäftsoptionen er-

schlossen werden.

Weitere Möglichkeiten der sogenannten „offenen In-

novation“ sollen zukünftig erschlossen werden um die

Entwicklung der Kerntechnologien zu beschleunigen.

o l y m p u s - p r E I sIm Jahr 1988 wurde anlässlich des 25jährigen Be-

stehens der Olympus-Europa-Gruppe die gemeinnüt-

zige „Olympus-Europa-Stiftung – Wissenschaft fürs

Leben“ mit Sitz in Hamburg gegründet. Zweck der

Einrichtung ist die Förderung von Wissenschaft und

Forschung in Europa zum Nutzen der Gesellschaft in

den Bereichen:

• wissenschaftlicheFotografie

• endoskopischeDiagnostikundTherapie

• Pädiatrie

• Mikroskopie

• klinischenChemie.

Die Organisation unterstützt wissenschaftliche For-

schungsprojekte oder Bildung in Form von Stipendi-

en und Zuschüssen. Folgende Preise und Stipendien

werden jährlich verliehen:

Olympus Preis auf Mustererkennung (5000 €, seit

1991 mit der Deutschen Gesellschaft für Musterer-

kennung DAGM)

Olympus Preis auf visuelle Methoden in der Me-

dizin (5000 €, seit 2008 mit der Deutschen Gesell-

schaft für Biomedizinische Technik DGBMT)

Ludwig-Demling-Stipendium auf Gastroenterolo-

gie (15000 €, 1988 bis 2001)

o l y m p u s – I n n o v a t I o n s - p r E I sDer US-Amerikanische Innovations-Preis wird von

der nationalen Olympus Corporation und der National

Collegiate Inventors and Innovators Alliance (NCIIA)

gesponsert. Prämiert werden Personen, die innovati-

ves Denken in der Bildung pflegen und fördern. Seit

O L Y M P U S |

think! | 1 | 201 1 | 7 1

der Gründung des Olympus Innovation Awards Pro-

grammes im Jahr 2004 zeigt das Unternehmen fort-

laufendes Engagement für technologische Innovation

und Bildung.

Dieses Programm verleiht drei Auszeichnungen:

• OlympusInnovationAward

• Olympus Lifetime of Educational Innovation

Award

• OlympusEmergingEducationalLeaderAward.

Beispielsweise wurde 2011 die amerikanische Ma-

schinenbauingenieurin und Erfinderin Amy Smith für

Ihre Konzeption und Erstellung von D-Lab auf wissen-

schaftlicher Basis ausgezeichnet. D-Lab ist ein Pro-

gramm zur Förderung und Schaffung kostengünstiger

Technologien zur Entwicklung von nachhaltigen Lö-

sungen von Problemen in Entwicklungsländern.

g l o b a l E E x p a n s I o nOlympus verfolgte von Beginn an die Schaffung

neuer Werte aus einer globalen Perspektive. Die Um-

setzung globaler Strategien wird ausgehend von den

USA und Europa seit den 1960er Jahren verfolgt. Die

Folge daraus ist weltweite Anerkennung und eine au-

ßergewöhnliche Brand Power vor Allem in den Ge-

schäftsbereichen Imagine (Kamera und Audio) und

Medizin.

Das Unternehmen verfolgte in ihrer Geschäftstä-

tigkeit stets das Ziel die unterschiedlichen Kulturen

und Bräuche sowie Eigenheiten der Märkte der ein-

zelnen Länder zu berücksichtigen dem eine globale

Geschäftsstruktur, die eine schnelle Entscheidungsfin-

dung unterstützt, übergeordnet wurde.

Des Weiteren hat sich die Olympus Group zum Um-

weltschutz verpflichtet und im Rahmen des Environ-

mental-Management-Systems eine konzerneigene

„Umwelt-Charta“, die in allen Niederlassungen umge-

setzt wird, verfasst.

Im Zentrum der globalen Geschäftsaktivitäten steht

die Social-IN-Management-Philosophie. Nicht zu-

letzt dadurch erwartet man sich auch zukünftig seine

Brand-Power ausbauen und neue Werte schaffen zu

können. um folglich entsprechend weltweite Anerken-

nung zu finden.

z a h l E n & f a k t E nDie Firmenstruktur teilt sich in vier wesent-

liche Bereiche:

• OlympusEuropaHoldingGmbH

• CorporateDevision

• ConsumerProductDevision

• MedicalSystemsandMicro-Imaging

Mit seinen 35.376 Mitarbeitern erwirtschafte-

te sich das Unternehmen im Jahr 2010 einen

Nettoumsatz von ¥883.086 Millionen, umge-

rechnet 7,2 Mrd. EUR. Mit gut 42% macht

OLYMPUS seinen verhältnismäßig größten

Teil des Umsatzes nach wie vor in Japan. Ge-

folgt vom Nordamerikanischen (22,2%) und

dem Europäischen Markt (21,3%). Auf Asien

entfallen weitere 11,3%. Betrachtet man im

Weiteren die Verteilung nach den Geschäfts-

bereichen, so wird mit 39,7% der Hauptteil

mit Produkten aus dem medizinischen Sek-

tor umgesetzt. Auch Informations- & Kom-

munikationsprodukte sowie Produkte aus

dem Bereich Audio & Fotographie sind mit je

knapp 20% wichtige Absatzmärkte.

eine GeGenübeRStellUnG

72 | think! | 1 | 201 1

Gründung 1943 in Småland, Schweden 1919 in Tokyo, Japan

Unternehmensform Stiftung Aktiengesellschaft

Namensherkunft Ingvar Kamprad, Elmtaryd, Agunnaryd Berg „Olympus“, der nach der griechischen

Mythologie Sitz der zwölf Götter und Göttinnen ist.

Firmengründer Ingvar Kamprad ( geb. 1926) Takeshi Yamashita (1879 – 1959)

Mitarbeiter 127.000 35.376

Umsatz 2010 weltweit : weltweit:

23,1 Mrd. US Dollar bzw. 16.1 Mrd. Eur. ¥ 883.086 Mio. bzw.

Österreich: 595,2 Mio. Eur. 7,2 Mrd. Eur.

Zertifizierungen EN ISO 9001:2008, EN ISO 13485:2003+AC:2007

Erstes Produkt Streichhölzer Mikroskope und Thermometer

Geschäftsfeld Handelsunternehmen Handelsunternehmen

Forschung & Entwicklung

Produktpalette Handelswaren Opto – Digital – Technologie

Haushaltswaren Endoskopie u. –chirurgie

Gebrauchsgegenstände Ultraschallgeräte

Möbel medizinisches Informationssystem

Badezimmerartikel Digitalkamera

Audio, Ferngläser

optische Komponenten

Knochenersatzmaterial

Innovationen Schwedische Artikelnamen GT-I Gastrokamera

Kinderbetreuung mit Spiel- Olympus Pen Halbformatkamera

und Beschäftigungsmöglichkeiten Unversal-Forschungsmikroskop

Restaurants um die Aufenthaltsdauer PHOTOMAX

von Kunden zu verlängern Ziko Pearlcorder – das erste

Mikrokassetten-Diktiergerät

Olympus XA die erste Kamera weltweit mit

Objektivschutzschieber

Endosk. Videoinformationssystem und

autoklaviebares Athroskop

Eye-Trek FMD-100 - Videobrille

mit neuem optischen Filter

EndoALPHA – OP der Zukunft, u. V. m.

Philosophie „Wir wollen ein breites Sortiment formschöner „Bei allen geschäftlichen Attraktivität

und funktionsgerechter Einrichtungsgegenstände möchten wir eine wesentliche Rolle in der

zu Preisen anbieten, die so günstig sind, dass Gesellschaft spielen, ihre Werte leben und

möglichst viele Menschen sich das leisten können“. zu einer Wertschöpfung beitragen, damit alle

Menschen rund um den Globus ein gesünderes

und erfüllteres Leben führen können.

Innovationsgedanke Schnelle Reaktion auf ökonomische und Strategisches Denken im Unternehmen

gesellschaftliche Veränderung tief verankern

Anwendung technischer Innovation und Entwicklung von benutzer- und

bestmögliches Design umweltfreundlichen Produkten

SenkungderTransportkostendurchflachePakete Förderung med. Entwicklung

Leichte und effektive Lagerung Wertschöpfung für die Gesellschaft

Einsparung für Kunden durch Selbstmontage „offene Innovation“

Öffnung der Lager zum Selbsttransport Unterstützung wissenschaftlicher

Forschungsprojekte durch Stipendien

Berücksichtigung von Kultur und Bräuchen,

sowie Eigenheiten der Märke einzelner Länder

eine GeGenübeRStellUnG

think! | 1 | 201 1 | 73

I K E A & O L Y M P U S | Sowohl IKEA als auch OLYPUS können auf eine sehr

erfolgreiche Unternehmensgeschichte zurückblicken.

Von den Gründern und deren persönlichen Geschich-

ten stark geprägt erlangten sie Weltberühmtheit. Auch

nach dem Tod von Takeshi Yamashita im Jahr 1959

konnte OLYMUS seine Erfolgsgeschichte fortführen

und weiter expandieren. Ebenso hat IKEA das Poten-

zial den positiven Kurs zukünftig beizubehalten. Wäh-

rend IKEA mit einem Personalstand von 127.000 Mitar-

beitern sein Geschäft bestreitet, sind im Vergleich dazu

für OLYMPUS weltweit nur 35.376 Mitarbeiter tätig.

Dabei gilt zu berücksichtigen, dass IKEA als Stiftung

und Handelsunternehmen mit ihren Produkten ein ganz

anderes Geschäftsfeld bedient als das börsennotierte

Handels- und Forschungsunternehmen OLYMPUS. Ein

Vergleich scheint daher erheblich erschwert. Während

sich OLYMPUS sehr stark in der Forschung engagiert

und viele Kooperationen aufgebaut hat (u.A. Japanische

Gesellschaft für Krebsforschung, MAXCURA PHY-

SIOTHERAPIE, diverse Universitäten, HS Fresenius in

Hamburg), hat ist dies für das Handelsunternehmen

IKEA keine notwendige Basis zur Weiterentwicklung

von Produkten. IKEA legt seinen Fokus auf modernes,

farbenfrohes Design und Kosten- & Ressourceneffizi-

enz, man hat sich die „Leistbarkeit für Alle“ zum Auf-

trag gemacht. Design spielt bei OLYMPUS-Produkten

wiederum eine eher untergeordnete Rolle. Vor Allem für

den Gesundheitsbereich ist man darauf bedacht Qua-

litätsprodukte zur Arbeitseffizienzsteigerung zu entwi-

ckeln. Schon zu Beginn der Erfolgsgeschichte setzte

sich Takeshi Yamashita das Ziel weltberühmte Produkte

mit höchster Qualität in den Sektoren Mikroskope und

Kamera herzustellen. Die Geschichte zeigt – das Ziel ist

erreicht. Im Bezug auf die soziale Verantwortung haben

sich beide Unternehmen klar positioniert. Hat man sich

bei OLYMPUS für das Management mit Social-IN eine

eigene Strategie und einen Leitgedanken zurechtgelegt

so geht IKEA hier Kooperationen mit wichtigen Organi-

sationen wie dem WWF, UNICEF, UN-Entwicklungspro-

gramm, Safe the Children und dem Business for Social

Responsibility ein. Als eine weitere Gemeinsamkeit ist

die starke Kundenorientierung anzusehen. Das Ziel der

Kundenzufriedenheit und der Fokus auf die Wünsche

ihrer Abnehmer zeugen vom Bewusstsein der jewei-

ligen gesellschaftlichen Rollen. Wenngleich sich IKEA

im Bezug auf die Umweltfreundlichkeit schon einiger

Vorwürfe konfrontiert sah, gehört diese Eigenschaft

bei beiden zur Werbestrategie. Die Nachhaltigkeit mit

der man den Umweltgedanken in der OLYMPUS AG

verfolgt wird mit der konzerneigenen „Umwelt-Charta“

offensichtlich. Zieht man zum Vergleich der Innovati-

onstätigkeit ausschließlich die Produktneuheiten he-

ran so muss OLYMPUS als Innovationsunternehmen

bezeichnet werden. IKEA hingegen ist ein Vorreiter im

Bereich der Kundenbindung. Beispielsweise ist die

Idee ein Restaurant in ein Möbelhaus einzubinden eine

Geschäftsidee die von IKEA ausgehend auf viele an-

dere Anbieter überschwappte. Auch die angebotene

Kinderbetreuung ermöglicht ein entspanntes Einkaufs-

erlebnis wodurch Kunden mehr Zeit vor Ort verbrin-

gen. Eine weitere Marktneuheit brachte IKEA durch die

Bezeichnung ihrer Waren hervor, Möbel die plötzlich

einen Vornamen trugen.

f a z I tIKEA und OLYMPUS sind zwei höchst unterschied-

liche Unternehmen. Innovation spielt in beiden Un-

ternehmen eine wichtige Rolle, wenn auch in unter-

schiedlichen Formen und Ausprägungen. IKEA wird

von der Person Ingvar Kamprad getragen und es

bleibt offen, was ohne sein Ideenreichtum aus dem

Konzern wird. Daher scheint das Innovationssystem

OLYMPUS nachhaltiger, was sich in der firmeneigenen

Umwelt-Charta und der Social-IN Strategie, sowie in

der Anzahl der Produktneuheiten und Kooperationen

im Forschungsbereich wiederspiegelt. Die Ausrich-

tung der Geschäftstätigkeiten auf die Kundenbedürf-

nisse ist sowohl bei IKEA als auch bei OLYMPUS stark

verankert und spiegelt sich jeweils in den Werbeslo-

gans: „Wohnst du noch oder lebst du schon“ (IKEA)

und „Your Vision, Our Future“ (OLYMPUS) wieder. Die

unterschiedlichen Ansätze vom Innovationsgedanken

in den Unternehmen sind wegweisend für andere Un-

ternehmen und verdienen höchsten Respekt!

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: liS

A H

Ol

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ie 1976 geborene Pharmafor-

scherin Nicole Meisner ist eine

der jüngsten Laborleiterinnen

bei Novartis. Sie entwickelte

unter anderem einen neuarti-

gen Ansatz zur Krebstherapie und ist in andere gro-

ße Forschungsprojekte eingebunden.

Nicole Meiser hat das Studium Molekularbiologie/

Biophysik an der Universität Salzburg abgeschlos-

sen. Ihre Forschungsleidenschaft hat die Molekular-

biologin schnell in die Arbeitswelt eingeschlossen,

denn unmittelbar nach dem Abschluss des Dokto-

ratsstudiums übernahm sie mit 29 Jahren bei der

Pharmafirma Novartis die Leitung des Labors für

zelluläre Biophysik. Sie ist somit eine der jüngsten

Laborleiterinnen der Firma Novatis.

Im Jahr 2006 entwickelte die Forscherin gemein-

sam mit ihrem Team einen hochwirksamen Ansatz

gegen Krebs. Die Neuheit an dieser Therapie ist,

dass diese viel früher als die bereits bekannten an-

setzt. Die entwickelte Substanz, die sich „Messen-

ger RNA Stabilitäts-Modulation“ nennt, sollen die

entarteten Zellen des Krebses in einem sehr frühen

Stadium angreifen und somit das Tumorwachstum

verhindert und eine Metastasenbildung gehemmt

werden. Eine Chemotherapie oder Strahlentherapie,

wie sie derzeit durchgeführt wird, wäre dann nicht

mehr erforderlich.

Der Grund für den Forschungsehrgeiz bei Nicole

Meisner war der Krebstod ihrer Großmutter, die sie

biszuihremTodpflegte.Dafürstelltesiesogarihre

Karriere zurück und verzögerte den Berufseinstieg

bei Novartis um ein Jahr. Dann begann sie mit Ihrem

Team die Forschung genau gegen den Krebs, an

dem ihre Großmutter gestorben ist. In einem Inter-

view mit Teresa Arrieta im März 2007 bekräftigt sie

noch „Meine Vorgeschichte verleiht mir zusätzlichen

Antrieb. Ich habe mir damals vorgenommen, durch

Arbeiten an Wirkstoffen und angewandte Forschung

meinen Beitrag zu Verbesserungen in der Krebsthe-

rapie zu leisten.“

Das erkennen neuer Zusammenhänge ist es, was

der Salzburger Wissenschaftlerin Freude an der Ar-

beit macht. Deshalb ist es kein Wunder, dass sie

sich immer wieder selbst zurücknehmen muss um

nicht allzu oft mehr als 70 Stunden pro Woche zu

arbeiten. Sie selbst sagt dazu: „Ich muss mir heu-

te immer öfter ins Bewusstsein rufen, dem Leben

außerhalb der Arbeit höhere Priorität zu geben. Da-

mals war‘s mir viel bewusster.“

Den Sackler-Preis für medizinische Grundlagen-

forschung erhielt Meisner für ihre Dissertation über

diesen neuen Ansatz der Krebstherapie, weiter be-

kam sie den Preis der Maria-Schaumayer-Stiftung

überreicht und einige Förderungs- und Leistungs-

stipendien.ImZugeihrerberuflichenLaufbahnhat

MeisnereineungewöhnlichvieleErfindungenpaten-

tieren lassen. Allerdings gilt ihre Begeisterung dem

Sozialverhalten der Moleküle „Wir messen mithilfe

von Spektroskopie einzelne Moleküle: Wie schnell

sie sich bewegen, wie schnell sie rotieren, wie hell

sie sind, welche Farbe sie haben, ob sie alleine sind

oder zu zweit.“ Kürzlich patentierte Nicole Meisner

dR. nicOle clAUdiA MeiSneR

74 | think! | 1 | 201 1

eine Methode, Gene mit Hilfe kleiner DNA- oder

RNA-Sequenzen künstlich einzuschalten, was

beispielsweise die Blutgefäßbildung verbessern

könnte. Die Folge daraus könnte eine Therapie

für Menschen mit schlechter Wundheilung, wie

zum Beispiel Diabetikern oder alten Menschen,

sein. Derzeit sind mehrere Arbeitsgruppen welt-

weit an diesem Forschungsprojekt beteiligt.

Dieses Projekt hat eine internationale Dimensi-

on bekommen.

Über ihr berufliches Ziel ist Nicole Meisner

sich klar: „Ich möchte mit meinem Forschungs-

projekt bis zu dem Punkt kommen, an dem man

entscheiden kann, daraus eine therapeutische

Anwendung zu entwickeln, oder eben nicht.“

Der Wunsch von Nicole Meisner ist es, in den

Hauptsitz der Firma nach Cambridge zu wech-

seln um von dort aus international zu forschen.

dR. nicOle clAUdiA MeiSneR – E I n p o r t r a I t

I K E A & O L Y M P U S |

literatur

http://d-lab.mit.edu/about

www.ikea.at

www.ikea.de

www.ikea.com

www.manager-magazin.de

www.olympusamerica.com

www.olympus-europa.com

www.olympus-global.com

www.olympus.at

www.olympus.com

www.olympus.de

www.wiwo.de

IKEA Fotos mit freundlicher Genehmigung IKEAs

http//:diestandard.at

www.salzburg.gv.at

think! | 1 | 201 1 | 75

Abbildung 18 Dr. N.C. Meisner

autoren

Viktoria Hocke, BA

Viktoria.Hocke@edu.fh-kaernten.ac.at

Bernadette Irnberger, BA

BernadetteAnnaJosefa.Irnberger

@alumni.fh-kaernten.at

Angelika Mandl BA

Angelika.Mandl@edu.fh-kaernten.ac.at

Manuela Reinbacher, BA

Manuela.Reinbacher@edu.fh-kaernten.ac.at

76 | think! | 1 | 201 1

Bayer ist ein weltweit tätiges Unter-nehmen mit Kernkompetenzen auf den Gebieten Gesundheit, Ernährung und hochwertige Materialien. Bayer Health-Care ist ein Tochterunternehmen der Firma Bayer. Ihr Leitbild lautet: „Bayer HealthCare: Science For A Better Life”. Hierbei steht das Wort “Life” für folgende Punkte: Leadership (Führung), Integ-rität, Flexibilität und Effizienz. Bayer HealthCare steht rund um den Globus für innovative und hochwertige Produk-te. Ihre Marke symbolisiert Vertrauen und Zuverlässigkeit. Bayer HeathCare unterteilt sich in den Divisionen „Ani-mal Health”, „Pharmaceuticals“, „Con-sumer Care“ und „Medical Care“. In allen Divisionen ist Bayer HealthCare ein führendes Unternehmen bezüglich Forschung und Entwicklung und beschäf-tigt weltweit 50.700 MitarbeiterInnen. Ihr Ziel ist es, innovative Produkte zu erforschen, zu entwickeln, zu produzieren und zu vertreiben, um die Gesundheit von Mensch und Tier weltweit zu verbes-sern. Ihre Produkte dienen der Diagnose, der Vorsorge und der Behandlung von Krankheiten und leisten einen Beitrag zu einer besseren Lebensqualität. Ihr Um-satz 2010 beträgt 16.913 Millionen Euro. Hauptsitz der Firma Bayer HealthCare ist in Leverkusen (Deutschland).

Der Technologiekonzern 3M ist eines der 3 innovativsten Unternehmen weltweit. Es ist gekennzeichnet durch 45 hoch innovative Technologie-Plattformen, 7.000 ForscherIn-nen, weltweit circa 80.000 MitarbeiterInnen und 26.000 Patenten, welche als Basis für die Forschung dienen, um permanent neue Produktlösungen zu bieten. 3M ist ein sehr vielfältiges Unternehmen, das weltweit in allen wichtigen Märkten in mehr als 65 Ländern vertreten ist, mit einer Vermark-tung in rund 200 Ländern. Alle Bereiche und Niederlassungen dieses Konzerns arbeiten bei der Forschung, Herstellung und Vermarktung der 3M Produkte eng zusam-men. Die 3M Geschäftsbereiche gliedern sich wie folgt auf: Kommunikation, Büro und Verbrauch; Display, Werbung und Design; Elektro, Elektronik, Telekommunikation; Industrie und Handwerk/Transportation; Medizin und Gesundheit; Sicherheit: Arbeit, Personen und Verkehr. Die 3M Vision „Wir möchten für unsere Kunden das innovativs-te Unternehmen und bevorzugter Lieferant sein“ zieht sich durch das gesamte Unterneh-men und bildet die Grundlage für die gute und erfolgreiche Arbeit des Technologieko-nzerns. 2010 betrug der Umsatz von 3M insgesamt 26,7 Mrd. US$.

B a y e r H e a l t H C a r e : 3 M – M i n n e s o t a , M i n i n g

& M a n u f a C t u r i n g C o M p a n y

kURZFASSUnG

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think! | 1 | 201 1 | 77

B a y e r H e a l t H C a r e | 3 MVon Kerstin Dörfler, Miramis Macek, Sarah Santer und Sabina Seidl.kURZFASSUnG

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Bayer ist ein weltweit tätiges Unternehmenmit Kernkompetenzen auf den Gebieten

Gesundheit, Ernährung und hochwertigeMaterialien. Bayer HealthCare ist ein Tochterunternehmen

der Firma Bayer. Ihr Leitbild lautet: „Bayer HealthCare: Science For A Better Life”.

h H

h HBayer HealthCare steht rund um den Globusfür in-

novative und hochwertigeProdukte.Ihre Marke symbo-

lisiert Vertrauen und Zuverlässigkeit.Bayer HeathCare

unterteilt sich in den Divisionen„Animal Health”, „Phar-

maceuticals“, „Consumer Care“ und „Medical Care“.

In allen Divisionen ist Bayer HealthCare ein führendes

Unternehmen bezüglich Forschung und Entwicklung

und beschäftigt weltweit 50.700 Mitarbeiter/innen. Ihr

Ziel ist es, innovative Produkte zu erforschen, zu ent-

wickeln, zu produzieren und zu vertreiben, um die Ge-

sundheit von Mensch und Tier weltweit zu verbessern.

Ihre Produkte dienen der Diagnose, der Vorsorge und

der Behandlung von Krankheiten und leisten einen

Beitrag zu einer besseren Lebensqualität. Ihr Umsatz

2010 beträgt 16.913 Millionen Euro. Hauptsitz der Fir-

ma Bayer HealthCare ist in Leverkusen (Deutschland).

1 . A n i m A l H e A l t HDie Division „Animal Health“ wird geleitet von Dr.

Jean-Luc Lowinski und produziert und vermarktet

D i v i s i o n e n B A y e r H e A l t H C A r e

Leitung Sitz

Animal Health Dr. Jean-Luc Lowinski Monheim | D

Pharmaceuticals Andreas Fibig Berlin | D

Consumer Care Erica L. Mann Morristown | USA

Medical Care Alan Main Terrytown, N.Y. | USA

Abbildung 1: Leitung und Sitz der einzelnen Divisionen von

Bayer HealthCare (2)

weltweit über 100 verschiedene Tierarzneimittel und

Pflegeprodukte für Nutz- und Haustiere. Sie gehört zu

den erfolgreichsten Anbietern in der Veterinärmedizin

und nimmt im internationalen Markt Platz vier ein. Der

Umsatz 2010 von Animal Health beträgt 1.120 Millio-

nen Euro. Weiters befindet sich der Hauptsitz von Ani-

mal Health in Monheim (Deutschland). Die Advantage-

Produktfamilie mit Flohschutzmitteln für Hund und

78 | think! | 1 | 201 1

Katze zählte 2010 zu den umsatzstärksten Produkten

mit einem Jahresumsatz von 408 Millionen Euro. (2)

Zu ihren wichtigsten Produktinnovationen zählen

Flohschutzmittel wie Advantage für Hunde und Kat-

zen, Zeckenprodukte, Arzneimittel zur Therapie von

Infektionskrankheiten von Nutz- und Hobbytieren

(Baytril), Produkte gegen Endoparasiten (Drontal und

Drontal Plus) und das innovative Arzneimittel Baycox

zur Bekämpfung spezieller Darmerkrankungen in der

Nutztierhaltung. (2)

Der Umsatz 2010 von Animal Health beträgt 1.120

Millionen Euro. Weiters befindet sich der Hauptsitz

von Animal Health in Monheim (Deutschland). Die

Advantage-Produktfamilie mit Flohschutzmitteln für

Hund und Katze zählte 2010 zu den umsatzstärksten

Produkten mit einem Jahresumsatz von 408 Millionen

Euro. (2)

„Baycox zur Behandlung von Kokzidiose, einer pa-

rasitären Infektionskrankheit bei Nutztieren, zeigte ein

zweistelliges Umsatzwachstum gegenüber dem Vor-

jahr. Im Frühjahr 2010 begann die Markteinführung

des neuen Entwurmungsmittels Profender-Tabletten

zur Bekämpfung aller relevanten intestinalen Rund-

und Bandwürmer bei Hunden.“ (2)

2 . B A y e r H e A l t H C A r e P H A r m A C e u t i C A l sBayer HealthCare Pharmaceuticals wird geleitet

von Andreas Fibig. Sie ist eines der umsatzstärksten

Unternehmen in der Pharmaindustrie in Deutschland.

Sie entwickeln innovative Therapien auf den Gebieten

der diagnostischen Bildgebung (Diagnostic Imaging),

Allgemeinmedizin (General Medicine), Spezialphar-

maka (Specialty Medicine) und der Frauengesundheit

(Women’s Healthcare). Der Hauptsitz von Pharmaceu-

Leadership: • „Eigeninitiativezeigen,andereinspirieren

undmotivieren

• SichfürMitarbeiterengagieren

undLeistungfördern

• VerantwortungübernehmenfürAufgaben

undErgebnisse,

• ErfolgeundMisserfolge

• AnderefairundmitRespektbehandeln

• Klar,ehrlichundzügigFeedbackgeben

• Konfliktekonstruktivlösen

• WerteschaffenfürunsereAktionäre,Kunden,

MitarbeiterunddieGesellschaft“(1)

Integrität:• „Vorbildsein

• Gesetze,RichtlinienundRegelneinhalten

• Anderenvertrauenundvertrauensvolle

Beziehungenaufbauen

• Ehrlichundzuverlässigsein

• Aufmerksamzuhörenundangemessen

kommunizieren

• Nachhaltighandeln:kurzfristigeErgebnisse

mitlangfristigenAnforderungen

inEinklangbringen

• MenschenundUmweltschützen,Sicherheit

gewährleisten“(1)

s C i e n C e F o r A B e t t e r l i F e

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think! | 1 | 201 1 | 79

forschung und –entwicklung vertreten. Ihr jährlicher

Umsatz 2010 betrug 3.371 Millionen Euro. (2)

Sie ist auf 170 rezeptfreie Produkte spezialisiert.

„Hierzu zählen Schmerzmittel, Medikamente zur Prä-

vention kardiovaskulärer Risiken, Erkältungspräpara-

te, Dermatologieprodukte, Produkte gegen Magenbe-

schwerden und Nahrungsergänzungsmittel.“ (2)

ticals befindet sich in Berlin (Deutschland). Ihr Jahres-

umsatz von 2010 beträgt 10.908 Millionen Euro. Zu

ihren umsatzstärksten Produkten zählen:

3 . C o n s u m e r C A r eDie Division Consumer Care wird geleitet von Erica

L. Mann und hat ihren Hauptsitz in Morristown (USA).

Sie zählt weltweit zu den führenden Consumer Health-

Care Unternehmen und ist in über 140 Ländern mit 14

Produktionsstandorten und zwei Zentren für Produkt-

B a y e r H e a l t H C a r e |

Flexibilität:• „Vorbildsein

• Gesetze,RichtlinienundRegelneinhalten

• Anderenvertrauenundvertrauensvolle

Beziehungenaufbauen

• Ehrlichundzuverlässigsein

• Aufmerksamzuhören

undangemessenkommunizieren

• Nachhaltighandeln:kurzfristigeErgebnisse

mitlangfristigenAnforderungen

inEinklangbringen

• MenschenundUmweltschützen,Sicherheit

gewährleisten“(1)

Effizienz:• „Ressourcenoptimaleinsetzen

• SichaufAktivitätenkonzentrieren,

dieWertschaffen

• Aufgabeneinfachundeffektiverledigen

• DieerforderlicheQualitätrechtzeitig

undzuangemessenenKostenbereitstellen

• SchnellerzuüberlegtenEntscheidungen

kommen

• Entscheidungenkonsequentumsetzen

• GemeinsambessereLösungenfinden“(1)

Hierbei steht das Wort “Life” für die Punkte: Leadership (Führung), Integrität, Flexibilität und Effizienz.

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• Betaferon/Betaseron (Multiple Sklerose)

• YAZ/Yasmin/Yasminelle (Hormonelles

Verhütungsmittel)

• Kogenate (Bluthochdruck)

• Mirena (Horonelles

Verhütungsmittel)

• Avalox/Avelox (Atemwegs-

infektionen)

• Levitra (Erektile

Dysfunktion)

• AspirinCardio

• Glucobay (Diabetes) (2)

ZuihrenwichtigstenInnovationenzählenProduk-

tewie:

4 . m e D i C A l C A r eMedical Care wird von Alan Main geleitet und um-

fasst Blutzuckermesssysteme für Menschen mit Dia-

betes sowie Geräte für die diagnostische Bildgebung

und medizinische Therapie. Zu den Innovationen in

diesem Bereich gehört der Contour USB, ein Blutzu-

ckermessgerät, das sich direkt mit einem PC verbin-

den lässt. Der Hauptsitz von Medical Care befindet

sich in Tarrytown, New York (USA). Ihr Jahresumsatz

von 2010 beträgt 1.514 Millionen Euro. Zu ihren um-

satzstärksten Produkt, den Blutzuckermessgeräten

zählen: Contour, Contour TS, Contour Link, Contour

USB, Didget und Breeze2. 2010 setzte die Bayer

HealtCare-Division Medical Care die weltweite Einfüh-

rung von Contour USB fort. (2)

„Dieses Messgerät lässt sich direkt mit einem Com-

puter verbinden und schafft damit leichten Zugang zu

Informationen und Trends des eigenen Blutzucker-

spiegels. Zu den Messgeräten für die Bestimmung des

Langzeitzuckerwertes gehören das Messgerät A1C-

NOW+ für medizinisches Fachpersonal und das A1C-

NOW SELFCHECK für die Messung zu Hause. Der

Langzeitzuckerwert ist ein wichtiger Indikator für die

langfristige Blutzuckereinstellung. Viterion TeleHealth

liefert Technologien zur Patienten-Fernüberwachung,

die das Management chronischer Erkrankungen wie

Diabetes und Herzschwäche erleichtern.“ (2)

Weiters entwickelt und vermarktet Medical Care

Kontrastmittel-Injektionssysteme, die in der Compu-

tertomographie (CT), Positronen-Emissions-Tomogra-

80 | think! | 1 | 201 1

• Schmerzmittel:

Aspirin, Aleve, Aktren und Midol

• Gastro-Präparate:

Alka-Seltzer, Antra, Lefax, Phillips‘ Milk of

Magnesia, Rennie und Talcid

• Dermatologika/TopischeProdukte:

Bepanthen, Bepanthol, Canesten, RID,

Germolene, Germoloids und Bactin

• Husten-/Erkältungsmittel:

Alka-Setzer Plus, Aleve, Cold & Sinus und

Tabcin

• MultivitamineundNahrungsergänzungsmittel:

Berocca, One-A-Day, Pluravit, Supradyn,

Flintstones, Elevit und Redoxon. (2)

think! | 1 | 201 1 | 81

phie (PET), Magnetresonanztomographie (MRT) und

Angiographie / kardiovas-kulären Bildgebung einge-

setzt werden.

„2010 erhielt die Division für ihr Medizingeräte-Ge-

schäft bereits zum zweiten Mal den Malcolm Baldrige

National Quality Award, die höchste Auszeichnung,

die ein US-amerikanisches Unternehmen für Qualität

und Business Excellence bekommen kann.“ (2)

B a y e r H e a l t H C a r e |

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D i e 2 0 u m s A t z s t ä r k s t e n P r o D u k t e v o n B A y e r H e A l t H C A r e 2 0 1 0Produkt Division Umsatz

inMioEuro

Betaferon®/Betaseron® Pharmaceuticals 1.206

Yasmine®/Yas®/

Yasminelle® Pharmaceuticals 1.111

Kogenate® Pharmaceuticals 1.004

Nexavar® Pharmaceuticals 705

Adalat® Pharmaceuticals 664

Contour® Diabetes Care 602

Mirena® Pharmaceuticals 539

Avalox®/Avelox® Pharmaceuticals 497

Levitra® Pharmaceuticals 429

Aspirin® Consumer Care 418

Advantage®-Productline® Animal Health 408

AspirinCardio® Pharmaceuticals 358

Glucbay® Pharmaceuticals 347

Ultravist® Pharmaceuticals 313

Aleve®Naproxen Consumer Care 273

Cipron®/Ciprobay® Pharmaceuticals 262

Magnevist® Pharmaceuticals 215

Bepanthen®/Bepanthenol®Consumer Care 212

Canesten® Consumer Care 210

Iopamiron® Pharmaceuticals 185

u m s ä t z e B A y e r H e A l t H C A r e 2010 2009 Änderung

MioEuro MioEuro %

BayerHealthCare 16.913 15.988 5,8

Div.AnimalHealth 1.120 977 14,6

Div.ConsumerCare 3.371 3.080 9,4

Div.MedicalCare 1.514 1.464 3,4

Div.Pharmaceuticals 10.908 10.467 4,2

Abbildung 3: Die 20 umsatzstärksten Produkte von Bayer

HealthCare 2010 (2)

Abbildung 2: Umsatz Bayer HealthCare 2009 und 2010 (2)

82 | think! | 1 | 201 1

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S: M

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an glaubt es kaum, Erfindungen

von Frauen findet beziehungs-

weise benutzt man öfters als man

denkt. Angefangen vom Filter-

Kaffee, über Geschirrspüler und Wegwerfwindel bis

hin zur ersten Computersprache. Allzu oft geraten

weiblichen Erfinderinnen jedoch in Vergessenheit oder

deren Schöpfungen werden einem Mann zugeschrie-

ben oder sogar gestohlen. Denn alles was eine Frau

besaß, also auch ihre Erfindungen, galt vor Gesetz,

bis in das 19. Jahrhundert als Eigentum des Mannes.

Deshalb verkauften viele Frauen ihre Erfindungen oder

ließen sie unter dem Namen ihres Mannes patentie-

ren. Das erste Patent, dass auf eine Frau ausgestellt

wurde, war 1809. Mary Dixon Kies war ihr Name. Sie

erfand eine spezielle Methode zum Weben von Stroh

mit Seide. (3)

Hätten sich die Schauspielerin Hedy Lamarr, die als

Hedwig Kiesler am 9.11.1914 in Wien geboren wurde,

und der amerikanische Avantegardemusiker George

Antheil (8.7.1900 – 12.2.1959) im Sommer 1940 nicht

auf einer Dinnerparty in Hollywood kennengelernt,

gäbe es heute wahrscheinlich weder GSM-Mobiltele-

fone noch Notebooks. Die beiden entwickelten, mit-

hilfe einer silbernen Streichholzschachtel und deren

Inhalt als Modellbaukasten, am Boden liegend, ein

Gerät zum abhör- und störungssicheren Funkfern-

steuerung von Torpedos, welches auf der Grundlage

von Hedy Lamarrs technischen Vorschlägen beruhte.

(3)

Ihre zugrundeliegende Idee: Das Funksignal, mit-

tels welchem das Torpedo gelenkt wird, sollte nicht

auf einer einzelnen Frequenz übermittelt werden, son-

dern auf einer willkürlich gewählten Abfolge von unter-

schiedlichen Frequenzen. (3)

Zum Hintergrund der Entdeckung: Hedy Lamarr

war die Ehefrau eines Waffenproduzent namens Fritz

Mandl und hatte dadurch unmittelbaren Einblick in die

Planung zur Produktion von ferngesteuerten Torpe-

dos. Jene Idee war jedoch nicht umgesetzt worden,

weil sich die Steuerung per Funk, als zu störanfällig

erwies. So entstand ihre Idee ein Steuersignal über

mehrere Frequenzen zu verteilen. (4)

Die eRFinDeRin

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H e D y l A m A r r – F r e q u e n C e H o P P i n g

think! | 1 | 201 1 | 83

p o r t r Ä t

Dies würde dazu führen, dass ein Gegner, der diese

Abfolge nicht kennt, beinahe keine Chance hat das

Leitsignal zu belauschen oder zu stören. Es ist nur

wichtig, die Sequenz bei Sender und Empfänger zu

synchronisieren. In diesem Falle kam den Erfindern

Antheils musikmechanische Vorbildung zu gute. Denn

er erkannte, dass sich das Prinzip des automatischen

Klaviers, welches mittels einer Art Lochstreifen gesteu-

ert wird, für die Synchronisierung nutzen lässt. Und so

entstand der Entwurf für ein Torpedolenksystem auf

88 Frequenzen, welche den 88 Tasten der Klaviatur

entsprechen. (3)

Im Jahre 1941 reichten die Beiden ihre Idee beim

amerikanischen Patentamt ein, und bekamen am 11.

August 1942 ein Patent bewilligt. Seine Nutzung über-

lies der Erfinder dem US-Militär. Leider verschwand

die Erfindung von Lamarr und Antheil in der Schubla-

de es Militärs und kam erst 1962, während der Kuba-

Kriese zum Einsatz. (3)

In den folgenden Jahren wurde die Erfindung, unter

dem Fachbegriff, zum „spread spectrum“ und „fre-

quence hopping“ und wurde als eine Grundlage in der

Kommunikationstechnologie des amerikanischen Mili-

tärs angesehen. Ende der siebziger Jahre wurde die

erste, öffentlich zugängliche, wissenschaftliche Pub-

likation, unter dem Aspekt der aktuellen Forschung

zum Thema „Spread Spectrum“ dokumentiert. Anfang

der achtziger Jahre begann man mit der zivilen kom-

merziellen Nutzung. Das Konzept ermöglicht nicht nur

eine schnelle, abhör- und störungsfreie/sichere Da-

tenübermittlung per Funk, sondern auch eine gemein-

same Nutzung von Funkfrequenzbereichen durch eine

große Anzahl unabhängig voneinander kommunizie-

renden Funkteilnehmer. Angesichts der knapp be-

messenen Frequenzspektrums und der immer noch

teuren Kabelwege ist es vor alles die Eigenschaft, die

Hedy Lamarrs Patent zu einem nach wie vor revolutio-

nären technologischen Fortschritt macht. (3)

1997 wurde Hedy Lamarr mit dem Pioneer Award

der Electronic Fontier Fondation (EFF) ausgezeichnet.

1990 wurde sie durch den Artikel im US-Wirtschafts-

magazin „Forbes“ die Wiederentdeckung dieser ge-

nialen Frau stattgefunden. Nach dem EFF – Pionier

Award erfolgten noch weitere Preise. (3)

Hedy Lamarr starb am 19. Jänner 2000 in Florida,

wo sie bis zuletzt zurückgezogen von der Öffentlich-

keit gelebt hatte. (3)

Die eRFinDeRin

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Chanel 1 Chanel 2 Chanel 3

84 | think! | 1 | 201 1

think! | 1 | 201 1 | 85

1902 wurde das Unternehmen 3M in TwoHarbors

am Lake Superior in Minnesota (USA) von 5 Leuten

gegründet, die die Idee hatten, ein Mineralienvorkom-

men für die Herstellung von Schleifpapier zu nutzen.

Eine qualitativ hochwertige Produktion wurde aller-

dings erst Jahre später realisiert. 1910 siedelte das

Unternehmen nach St. Paul und schüttete dort 1916

durch die frühen Innovationen im Bereich Technik

und Marketing ihre erste Dividende aus. Im Laufe der

Zeit gab es für das Unternehmen auch einige wichti-

ge Meilensteine, welche ihr Sortiment an Produkten

wachsen ließen.

W o l i e g e n D i e g r ü n D e F ü r i n n o v A t i o n ? 3M produziert Tausende von innovativen Produkten

und ist führend in vielen Bereichen wie zB medizini-

sche Produkte und bei der Verkehrssicherheit, bis hin

zu Büroartikeln, Schleifmitteln und Klebstoffen. Aus

den 40 Technologie-Plattformen ergeben sich immer

wieder neue Anwendungslösungen für die Kunden,

was als Ausgangsbasis für den Erfolg dient. All dies

wird aber erst durch die wertvollen 3M-Mitarbeiter

möglich, welche eine außergewöhnliche Bereitschaft

dafür zeigen, das Leben der Menschen einfacher und

besser zu gestalten. Zudem werden die Kompetenzen

von 3M so gezielt eingesetzt, um auch den Investoren

langfristig eine attraktive Rendite zu sichern.

Auch dem ethisch einwandfreien Verhalten hat 3M

von Anfang an große Aufmerksamkeit geschenkt.

Kompromisslose Ehrlichkeit und Integrität sind für alle

Mitarbeiter hohe Priorität. Um dies langfristig halten zu

können, werden alle Mitarbeiter durch Online-Kurse

und durch Schulungsveranstaltungen mit dem Verhal-

tenskodex regelmäßig geschult, um die konsequente

Anwendung in der Praxis sicherzustellen. (9)

Bereits seit Jahrzehnten folgt 3M der Überzeugung,

dass für den Wert eines Unternehmens nicht nur seine

wirtschaftliche Leistung, sondern ebenso seine Ge-

schäftspraktiken ausschlaggebend sind.

3 m v i s i o n :

m i n n e s o t A , m i n i n g & m A n u F A C t u r i n g C o m P A n y

Der Technologiekonzern 3M ist nach einer Umfrage im Jahr 2010 von Booz & Company eines der 3 innovativsten Unternehmen weltweit. Die Befragten in dieser Studie, welche die Verantwortlichen von 1.000 forschungsintensiven Unternehmen sind, nannten an erster Stelle Apple, dahinter Google und 3M.

Dabei gehört 3M zu den weltweit am breitesten aufgestellten Konzernen mit 45 hoch innovativen Technologie-Plattformen, 7.000 Forschern und 26.000 Patenten, welche als Basis für die Forschung dienen, um

permanent neue Produktlösungen zu bieten. 40% des Umsatzes soll mit jenen Produkten erreicht werden, welche weniger als fünf Jahre am Markt sind. (5)

3 M

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h H„Wir möchten für unsere Kunden das innovativste Unternehmen und bevorzugter Lieferant sein!“

1 9 2 1

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kommensterileEinmal-Abdecktücherfür

OperationenzumSortimenthinzu

wurdenersteFernseh-Aufzeichnungen

mitScotch™Videobänderndurchgeführt

wurdenebendemtransparenten

Scotch®Magic™Klebebandsauchder

Overhead-Projektorentwickelt

DieUnternehmensphilosophiemachtdiesdeutlich:

• „Wir stellen unsere Kunden durch höchste Quali-

tät und hervorragenden Service zufrieden.

• Wir sichern unseren Investoren eine attraktive

Rendite durch kontinuierliches Wachstum.

• Wir respektieren die gesellschaftlichen Werte und

unsere Umwelt.

• Wir wollen ein Unternehmen sein, auf das die Mit-

arbeiter stolz sind und bei dem sie gerne arbei-

ten.“ (10)

n A C H H A l t i g k e i t s - s t r A t e g i e n :Verantwortungsbewusstes, unternehmerisches

Handeln wird bei 3M mit dem Streben nach Zufrie-

denheit der Kunden gleichgesetzt. Die Arbeits-, Ge-

sundheits- und Umweltschutzpolitik bei 3M streben

danach, die Umwelt zu schonen und sichere Ar-

beitsbedingungen zu schaffen und nimmt mit dem

Bekenntnis zur Umweltverantwortung und dem bei-

spielhaften 1975 eingeführten Umweltprogramm eine

Vorreiter-Rolle ein. (8)

F ü H r u n g u n D m A n A g e m e n t v o n 3 m :Die Führungsebene des 3M Unternehmens, das

eines der international renommiertesten Anbieter am

globalen Markt ist und stets eine führende Position

übernimmt, gibt an, dass die im Unternehmen täti-

gen Mitarbeiter der Schlüssel zum Erfolg von 3M sind.

Denn der Erfinderreichtum der Beschäftigten hat 3M

zu dem gemacht, was es heute ist.

3M sieht es als enorm wichtig an, die eigenen Mit-

arbeiter zu fördern und diese weiterzuentwickeln, um

dadurch weiterhin so erfolgreich am Markt mitarbeiten

zu können. (11)

Dass es den Mitarbeitern im Unternehmen gut

geht, und dass sie sich wohl fühlen, dafür bietet 3M

in Österreich diverse betriebliche Gesundheitsförde-

rungs-programme an. Ein weiteres wichtiges Kriteri-

um für 3M ist die „Gesundheit am Arbeitsplatz“. Ihr

Unternehmensmotto ist hierzu „Fit ist Hip“, was durch

86 | think! | 1 | 201 1

I

i

wurdedie3MÖsterreichGmbH

alsTochtergesellschaftder

3MCompanygegründet

gelang3M™einDurchbruchbeiderArchi-

vierungvonDatendurchDataCartridges

kommtdieThinsulate™Wärme-Isolierung

aufdenMarkt

startendiePost-it®Haftnotizenihren

weltweitenSiegeszug

wurdedasDental-Anästhesie-GerätEDSzur

lokalenBetäubungbeiderZahnbehandlung

ohneSpritzevorgestellt

erhältdieAldara®Cremealsinnovatives

MedikamentdieZulassungderFDA

hattedas3M™DigitalWall

DisplaysalsMultifunktions-Systemfür

PräsentationenseinePremiere

kamerderersteMicro-Beamer

aufdenMarkt,derfürdenEinsatzmit

Mobiltelefonen,MP3-Playernoder

Laptopsverwendetwurde(6)

1 9 6 1

1 9 7 2

1 9 7 9

1 9 8 0

1 9 9 4

1 9 9 8

2 0 0 2

2 0 0 8

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ein eingeführtes Programm gekennzeichnet ist, dass

versucht präventive Maßnahmen bereits im Unterneh-

men einzuleiten um eventuellen Erkrankungen frühzei-

tig entgegen wirken zu können. Außerdem soll durch

das Programm und die aktive Teilnahme auch die Mit-

arbeiterzufriedenheit angehoben werden. Die Schwer-

punkte dieses „Fit ist Hip“-Programmes sind vor allem

das Stressmanagement, Bewegung und Ernährung

und die Gesundenuntersuchungen. (12)

Das auch die Mitarbeiter von 3M zufrieden mit dem

Unternehmen sein müssen, zeigt die verliehene Aus-

zeichnung des „Great Place to Work“-Instituts“ im Jahr

2011. Dieses Institut ermittelt die jeweilige „Qualität“

und „Attraktivität“ die man als Arbeitgeber einnimmt.

3M erzielte den 5. Platz in der Kategorie „50 bis 250

Mitarbeiter“, sprich in der Klasse der mittelgroßen Un-

ternehmen in Österreich. Die wichtigsten Elemente

die in den Unternehmungen hinterfragt wurden waren

„Glaubwürdigkeit und Fairness des Managements“,

„Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Arbeitsplatz“

sowie „Respekt und Teamgeist im Unternehmen“. (13)

3 m – e i n u n t e r n e H m e n , D A s s t ä n D i g i n i n n o v A t i o n e n s t e C k t :Das 3M auch kontinuierlich vom Innovationsgeist

um Unternehmen geprägt ist, zeigen unter anderem

folgende Angaben:

3M initiiert „Zukunft-Innovation.“ Das ist eine Platt-

form im Internet (www.Zukunft-Innovation.com), die

Unternehmen mit Innovatoren vernetzt und dahinge-

hend versucht die Innovationskultur zu fördern. Der-

zeit sind 41 Firmen, 978 Innovatoren beteiligt und

2666 Ideen eingegangen (Stand: 18.05.2011). Das

Ziel ist es, das Unternehmen Fragen stellen, und die

Communitiy kreativ tätig und schlussendlich dafür

auch prämiert wird. (15)

Außerdem ist 3M Österreich respACT Mitglied. Das

ist eine führende Unternehmensplattform für CSR –

Corporate Social Responsibility und für nachhaltige

Entwicklungen in ganz Österreich. (16)

3 M

FO

TO

: 3M

Dieser Plattform ist 3M beigetreten, weil sie bereits

seit der Überzeugung nachgehen, dass nur wirtschaft-

licher Erfolg alleine nicht den Wert eines Unterneh-

mens kennzeichnet, sondern das vor allem auch die

Ethik ausschlaggebend ist. Diese Unternehmung ist

in ihrem innovativen Fortschritt stets darauf bedacht,

sowohl ökologische als auch gesellschaftspolitische

Werte in ihrem Unternehmen mit einfließen zu lassen.

Das heißt sie arbeiten umweltschonend und sind

stets darauf bedacht den rund 80.000 weltweit täti-

gen Mitarbeitern schonende Arbeitsbedingungen bie-

ten zu können. „Pollution Prevention Pays“ ist eines

der renommiertesten und firmenweitesten Umwelt-

schutz-Programme für erfolgreichen Umweltschutz in

der Industrie und 3M führte dies bereits 1975 in ihrem

Unternehmen ein. Es zeigt sich, dass umweltbewuss-

tes Denken bereits bei den Mitarbeitern versucht wird

zu verankern, um somit diverse Umweltbelastungen

bereits von vornherein ausklammern zu können bzw.

diese zu reduzieren. (16)

2001 baute 3M sein internes Unternehmensbild

weiterhin aus und schuf das „Environmental, Health

P e r s o n A l g r u n D s ä t z e v o n 3 m :Bereit im Jahre 1944 stellte „William McKnight“, der

damalige Präsident von 3M Unternehmen, Prinzipi-

en zur Mitarbeiterführung auf, die auch heute noch

zum Tragen kommen.

Das Unternehmen ist bestrebt, ein Arbeitsklima

herzustellen, in dem: (14)

…dieWürdeundderWertdesEinzelnen

respektiertwerdenundzugrößtmöglichen

Leistungenineinemfairen,herausfordern-

den,neutralenundkollegialenArbeitsumfeld

angesporntwird.DieRechtevonEinzelnen

werdenrespektiertundeswirdzurechtzeiti-

gerundoffenerKommunikationzuundvon

denMitarbieternangeregt.DieFührungskräfte

sindmitverantwortlichfürdieLeistungunddie

EntwicklungihrerMitarbeiter.

…dieEigeninitiativejedesMitarbeitersan-

geregtundgefordertwirdundangemessene

Freiräume,kreativzuarbeiten,eingeräumt

werden.BereitschaftzuRisikoundInnovatio-

nensindVoraussetzungfürWachstum.Beides

istineinerintaktenundrespektvollenAtmo-

sphäreanzuregenundzuunterstützen.

…dieFähigkeitendesEinzelnendurcheinen

optimalenArbeitseinsatz,guteEinarbeitung

undgezielteEntwicklunggefördertundgefor-

dertwerden.PersönlicheEntwicklungisteine

gemeinsameVerantwortlichkeitderMitarbei-

ter,FührungskräfteunddesUnternehmens.

…fürChancengleichheitbeiderEntwick-

lungundfaireAnerkennungguterLeistungen

gesorgtwird.LeistungwirdanderZielerrei-

chung,anarbeitsbezogenenKriterienbewer-

tetunddurchangemesseneAnerkennungund

Vergütungbelohnt.

88 | think! | 1 | 201 1

I

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think! | 1 | 201 1 | 89

and Safety (EHS) Management System“. Dies ist ein

Verfahren, dass die Bereiche Arbeits-, Gesundheits-

und Umweltschutz zusammenfasst und dahingehend

versucht so verantwortungsbewusst wie nur möglich

mit den Ressourcen die uns die Natur bietet umzu-

gehen. Außerdem wird versucht kontinuierlich an Ver-

besserungen zu arbeiten und diese zu fördern. (16)

Darüber hinaus ist das „EHS-System“ durch ein Life

Cycle Management geprägt, das eingesetzt wird, um

Kundenanforderungen zu erfüllen und diese zu identi-

fizieren, um schlussendlich in diversen Bereichen wie

der Entwicklung, der Produktion, im Vertriebsbereich,

in der Handhabung und in der Entsorgung von 3M

Produkten die möglicherweise für den Menschen und

die Umwelt entstehenden Belastungen zu minimieren.

(16)

Die unternehmensweit gültigen Umweltvorgaben

finden bei 3M in deren Unternehmensphilosophie

feste Verankerung und stellen somit auch Firmenziele

dar. (16)

Was 3M in Österreich betrifft ist außerdem zu er-

wähnen, dass es nach ISO 9001:2000 zertifiziert ist.

(16)

D A t e n u n D F A k t e n3M ist ein sehr vielfältiges Unternehmen, das

weltweit in allen wichtigen Märkten vertreten ist.

Alle Bereiche und Niederlassungen dieses Kon-

zerns arbeiten bei der Forschung, Herstellung und

Vermarktung der 3M Produkte eng zusammen. (7)

g r u n D W e r t e v o n 3 m :• „WirlegeninsämtlichenGeschäftsaktivitätenal-

lergrößtenWertaufEhrlichkeitundIntegrität.

• Wir stellen unsere Kunden durch innovative

TechnologiensowieeinHöchstmaßanQuali-

tät,NutzwertundServicezufrieden.

• WirsichernunserenInvestoreneineattraktive

Renditedurchnachhaltiges,weltweitesWachs-

tum.

• WirrespektierenunseregesellschaftlicheUm-

gebungundgehenweltweitmitUmwelt und

Ressourcenverantwortungsvollum.

• Wirschätzenundunterstützendievielenver-

schiedenen Talente, die Einsatzbereitschaft

unddieFührungsqualitätenunsererMitarbei-

ter.

• WirstrebenweltweiteinehoheWertschätzung

unseresUnternehmensinallenBereichenan.“

k e n n z A H l e n 3 m W e l t W e i t :• 2010:Umsatzvon26,7Mrd.US$,davon65%

außerhalbderUSA

• 3MGesellschafteninmehrals65Ländernver

treten

• weltweitca.80.000Mitarbeiter

• Vermarktunginrund200Ländern

k e n n z A H l e n 3 m i n Ö s t e r r e i C H :• 2010:Umsatzvon77,9Mio.Euro

• ca.135Mitarbeiter(8)

3 MF

OT

O: 3

M

90 | think! | 1 | 201 1

3 m g e s C H ä F t s B e r e i C H e :• Kommunikation, Büro und Verbraucher

• Display, Werbung und Design

• Elektro, Elektronik, Telekommunikation

• Industrie und Handwerk/Transportation

• Medizin und Gesundheit

• Sicherheit: Arbeit, Personen Verkehr (19)

m A r k e n u n D P r o D u k t e v o n 3 m :• Command™:Montageprodukte, mit denen man

seine Umgebung ganz individuell gestalten kann. Sie

sind selbst klebend und bieten eine hohe Klebkraft,

dennoch lassen sie sich wieder einfach und sauber

von der Wand ablösen.

• Filttrete:Diese Produkte bieten eine „reine“ Um-

gebung. Es handelt sich um Filter, wie z.B. Luftfilter,

Flüssigkeitsfilter, etc.

• Nexcare: Erste-Hilfe-Produkte, welche für die

Bedürfnisse aktiver Familien von heute entwickelt

wurden. Die Auswahl reicht von den verschiedensten

atmungsaktiven und den besonders hautfreundlichen

Pflastern, über Kalt-/Warmkompressen bis hin zur

Versorgung unterschiedlichster Haut- und Wundty-

pen.

• Post-it:Diese Haftnotizen sind schon seit über 25

Jahren am Markt. Ideal für vertikale Oberflächen oder

effiziente Meetings.

• Scotch:Klebebänder für den Alltag, die beina-

he unsichtbar sind oder auch Deko-Klebebänder für

bestimmte Anlässe gehören in das Sortiment dieser

Marke von 3M.

• Scotch-Brite:Reinigungsmittel und Schleifpads

für den gewünschten Glanz, welche auch für beson-

ders empfindliche und raue Oberflächen geeignet

sind.

• Scotchgard:Diese Marke steht für „Schutz“. Die

Produkte schützen und pflegen Einrichtungen aller

Art.

• Scotchprint:Mit dieser Marke hilft 3M, alle Wer-

beideen und Prints auf gewünschten Oberflächen ab-

zubilden. (19)

Semiramis Macek, Bsc

Semiramis.Macek@alumni.fh-kaernten.at

autoren

Kerstin Dörfler, BA

Kerstin.Doerfler@edu.fh-kaernten.ac.at

3 M

literatur

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about-3M/information/about/us/.

8. [Online] http://solutions.3maustria.at/wps/portal/3M/de_AT/

about-3M/information/about/businesses/ .

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think! | 1 | 201 1 | 91

Sabina Seidl, BA

Sabina.Seidl@edu.fh-kaernten.ac.at

autoren

Sarah Santer, BA

Sarah.Santer@edu.fh-kaernten.ac.at

Von Doris Lichtenberger, Daniel Nedved, Christina Pichler und Michaela Wegscheider.

92 | think! | 1 | 201 1

think! | 1 | 201 1 | 93

Von Doris Lichtenberger, Daniel Nedved, Christina Pichler und Michaela Wegscheider. O T T O B O C K & Z O T T E R

Die Firma Otto Bock wurde vor mehr als 90 Jahren von einem gleichnamigen Orthopä-diemechaniker im Jahr 1919 gegründet. Mit dem Ziel, tausenden Weltkriegsversehrten mit Prothesen und orthopädischen Pro-dukten zu versorgen, gründete dieser die Orthopädische Industrie GmbH in Ber-lin. Bereits Anfang der 30er Jahre wurden Aluminiumteile in die Prothetik eingesetzt. Jahrelange Forschung und Testung verschie-dener Materialien auf ihre Verwendbarkeit für die Produktion waren der Schlüssel zu diesem Erfolg und dem damit verbundenen Wachstum auf 600 Beschäftigte. Der Zweite Weltkrieg und die damit ver-bundenen wirtschaftlichen Folgen, machten leider auch vor diesem Unternehmen keinen Halt. Vor allem die Nachkriegszeit machte Bock zu schaffen. Drei Jahre nach Ende des Krieges wurde das gesamte Privatvermögen der Familie, sowie die Fabrik in Königsee entschädigungslos enteignet. Dieses Tief konnte jedoch überwunden werden.Heute hat die Die Otto-Bock HealthCare GmbH ihren Hauptsitz weiterhin in der Duderstadt (Deutschland) und hat 43 Ver-triebs- und Servicestandorte in der ganzen Welt und zu 140 Ländern Exportkontakte. Mit 60 Prozent Marktanteil ist Otto Bock Weltführer in den Bereich Prothetik. Das Credo von Otto Bock lautet „Qualität for Life“ (Otto Bock Österreich, 2011).

Laut den Verantwortlichen liegt die Zukunft sowohl in der Integration wichtiger Schlüssel-technologien in bereits existierende Produkte als auch in der Entwicklung neuer Produkte. Dem wachsenden Kostendruck im Gesund-

heitswesen und den erforderlichen Nachweise eines therapeutischen Nutzen wird mit der direkten kontinuierliche Kundennähe und der Platzierung der Produkte zum richtigen Zeitpunkt am Markt sowie mit Emotionen, Vertrauen und Verlässlichkeit zwischen den Eigentümern und allen seinen Mitarbeitern entgegen gewirkt (Näder, 2010).Der Standort in Wien zählt zu den bedeu-tendsten F& E Standorte der Otto bock HealthCare GmbH. Das Produktportfolio beinhaltet hier die Arm- und Beinprothesen, Orthesen, manuell und elektrisch betriebene Rollstühle, Neuroimplantate sowie Software- Programme für die Prothesen- Justierung.Besonders ist, dass Otto Bock den demo-graphischen Wandel nicht als selbstver-ständlich sieht und ständig in die Forschung und Entwicklung investiert. Besonders ist in diesem Bereich, dass Wien und damit Österreich einen wesentlichen Faktor für ein Unternehmen, welches weltweit expandiert, spielt. Anhand der Firmenphilosophie ist zu erkennen, dass es sich um Produkte, welche einen menschlichen Nutzen haben und den Alltag dieser erleichtert, handelt. Ein Indiz dafür ist auch der besondere Umgang mit den Mitarbeitern, welche durch ständige Schu-lungen, Veranstaltungen usw. immer wieder forciert und in den Betrieb miteinbezogen werden. Ein Unternehmen kann nur funkti-onieren, wenn das Betriebsklima reibungslos funktioniert.Es handelt sich hier bei weitem um mehr, als einen blauen Schriftzug in der Branche der Orthetik und Prothetik. Jahre-lange Innovation brachte Otto Bock dorthin, wo es nun steht, aber sicherlich nicht stehen bleiben wird.

kURZFASSUnG

( ) 94 | think! | 1 | 201 1

kURZFASSUnG

( ) think! | 1 | 201 1 | 95

diese dann direkt an die Orthopädiemechaniker vor

Ort zu liefern. Dies war schließlich der Grundstein für

die Orthopädische Industrie. Es wurde jedoch weiter

investiert und bedacht. Das junge Unternehmen such-

te sich nach einem neuen Standort um, und fand die-

sen schließlich in Königsee in Thürigen, der Heimat

von Otto Bock. Bereits Anfang der 30er Jahre wurden

Aluminiumteile in die Prothetik eingesetzt. Jahrelange

Forschung und Testung verschiedener Materialien

auf ihre Verwendbarkeit für die Produktion waren der

Schlüssel zu diesem Erfolg und dem damit verbunde-

nen Wachstum auf 600 Beschäftigte.

Der Zweite Weltkrieg und die damit verbundenen

wirtschaftlichen Folgen, machten leider auch vor die-

sem Unternehmen keinen Halt. Vor allem die Nach-

kriegszeit machte Bock zu schaffen. Drei Jahre nach

Kriegsende wurde das gesamte Privatvermögen

der Familie, sowie die Fabrik in Königsee entschädi-

gungslos enteignet. Doch war es der eiserne Wille, die

Zielstrebigkeit und das Arrangement der Verantwort-

lichen, ein Unternehmen dieser Art weiter zu führen,

iese Erfolgsgeschichte begann

nämlich vor mehr als 90 Jah-

ren. Wir schrieben das Jahr

1919, welches ein Meilenstein

für diese Branche werden soll-

te. Die Gründung ist auf einen zielstrebigen Orthopä-

diemechaniker mit dem Namen Otto Bock zurück zu

führen. Mit dem Ziel, tausenden Weltkriegsversehrten

mit Prothesen und orthopädischen Produkten zu ver-

sorgen, gründete dieser die Orthopädische Indust-

rie GmbH in Berlin. Kurz nach der Gründung konnte

man der Realität ins Auge blicken, und zum positiven

Schluss kommen, dass die traditionell handwerklichen

Methoden, mit denen man bis dato noch arbeitete bei

weitem nicht ausreichend waren, dem wachsenden

Bedarf gerecht zu werden. Die innovative Denkweise,

welche sich bis zur Gegenwart wie ein roter Faden

durch das Unternehmen zog, schlug schließlich ihre

Wurzeln. Bock reagierte prompt auf die eben ange-

führten Problematiken und realisierte seine Idee, Pro-

thesenpassteile in Serienproduktion zu fertigen um

O T T O B O C K |

w o b e i v o r w i e g e n d a u f o t t o - b o c k Ö s t e r r e i c h e i n g e g a n g e n w i r d

Ein blaues Logo. Ein blaues Logo mit dem Namen Otto Bock. Ein Logo, welches für viele ein Synonym für Qualität ist. Für viele, welche auf die Orthetik sowie die Prothetik der Firma Otto Bock angewiesen sind.

Nein, aber nicht nur diesen ist dieser blaue Schriftzug bekannt. Es ist viel mehr als ein Schriftzug. Doch was steht genau dahinter? Ist es das Logo eines neuen Unternehmens des 21. Jahrhundert, welches sich

aufgrund modernster Technologie in einigen Jahrzehnten auf diesem Markt etablieren konnte? Oder ist es der Erfolg eines anfangs konservativen Familienunternehmens, welches sich durch jahrelange

Innovation, sowie Forschung und Entwicklung erst einen Namen verschaffen konnte? Um den auf die Spur zu kommen, muss kräftig am Rad der Zeit gedreht werden.

was schließlich die Kraft gab, die schwierige Zeit im

Nachkriegsdeutschland zu überstehen. So fand die-

ses die Basis im niedersächsischen Duderstadt. Otto

Bock´s Schwiegersohn, Dr.- Ing. E.h. Max Näder hatte

dort im Jahr 1946 eine neue Fertigungshalle aufge-

baut. Obwohl ein Mangel an Fachkräften, Geld und

Material herrschte, behielt Max Näder die Firmenphilo-

sophie bei, demnach er immer Ausschau nach neuen

Ideen und Technologien hielt. (Otto Bock Österreich,

2011)

u n t e r n e h m e n s p r o f i l o t t o b o c k w e l t w e i t

Noch heute hat die Otto Bock HealthCare GmbH

ihren Hauptsitz in Duderstadt. Zusätzlich konnte sich

das Unternehmen 43 Vertriebs- und Servicestandor-

te in der ganzen Welt schaffen. Dies verschafft dem

Unternehmen mit dem Credo „Qualität for Life“ einen

Marktanteil von 60 Prozent im Bereich der Prothetik.

(Otto Bock Österreich, 2011).

Was sich in der heutigen Zeit jedoch geändert hat,

ist der Markt welcher immer komplexer wurde, und

daher sich das Unternehmen in drei Kernbereiche und

in verschiedene Geschäftsbereiche aufgeteilt.

Quelle: Näder (2010)

Das wesentliche Ziel, welches sich Otto Bock vor

Augen gesetzt hat ist sowohl die Integration wichtiger

Schlüsseltechnologien in bereits existierende Produk-

te, als auch die Entwicklung neuer Produkte. Mit der

Platzierung der Produkte zum richtigen Zeitpunkt am

Markt, vor allem aber mit Kundennähe, Emotionen,

Vertrauen und Verlässlichkeit zwischen den Eigentü-

mern und allen seinen Mitarbeitern wird dem erforder-

lichen Nachweis eines therapeutischen Nutzen sowie

dem Kostendruck im Gesundheitswesen entgegen

gewirkt. (Näder, 2010).

2003 verbuchte die Otto Bock Firmengruppe eine

Umsatzsteigerung auf 437 Millionen € im Vergleich

zum Vorjahr. Dies entspricht einen währungsbereinig-

ten Wachstum um 6,3%, wobei 355,5 Millionen € allei-

ne durch die Otto Bock HealthCare GmbH umgesetzt

wurde. Hier stieg das operative Ergebnis (EBIT) von

2002 auf 2003 um 1,2 Millionen € auf 35,5 Millionen

€. In den USA stieg der Umsatz währungsbereinigt um

24 %, wobei 21, 3 Millionen € in die Entwicklung in-

novativer Produkte und Dienstleistungen der Bereiche

Orthopädie und Rehabilitation/ Mobility investiert wur-

den. (6% mehr als im Jahr 2002)

Ebenfalls wurden im Jahr 2003 in den Hauptsitz

in Duderstadt 15 Millionen € in ein modernes Logis-

tik-, Call- und Servicecenter investiert. Ein Jahr dar-

auf übernahm Otto Bock France alle Anteile an der

französischen Gesellschaft Valtech Holding SARL und

96 | think! | 1 | 201 1

Drei Kernbereiche

Otto Bock • FachbereicheMedizintechnik

HealthCare • Umsatz499,7Mio.Euro

• Mitarbeiter:4.218

Otto Bock • FachbereichKunststoff

Kunststoff undChemie

• Umsatz71,1Mio.Euro

• Mitarbeiter.213

SycorGmbH • Fachbereich:Informations-

Kommunikationstechnologie

• Umsatz:34,8Mio.Euro

• Mitarbeiter:271

Geschäfts-undProduktbereiche

• ObereExtremitäten

• UntereExtremitäten

• LinerundVolumen

Management-Systeme

• Materialien

• Osseointegration

• ModulareOrthesensysteme

• Orthesen/Bandagen

• Materialen

• Bewegungsschienen

• Rehaband/Sport

Orthobionic®

Prothetik Orthetik

o t t o b o c k i n w i e n

50 Jahre nach der Firmengründung in Deutsch-

land, fasste die Firma Otto Bock in Österreich

Fuß. Dies jedoch nicht am eigentlichen Standort

Wien, sondern in einem kleinen Ort in Salzburg.

Wie rapide sich die später benannte Otto Bock

HealthCare Products GmbH entwickeln konnte,

wird im folgenden Abschnitt mit den wichtigsten

Eckdaten ersichtlich:

1969 Die österreichische Erstniederlassung in

Seekirchen in Salzburg -

Gesellschaft Otto Bock Austria

1972 Anmietung des 4. Stockwerks des

Fabrikgebäudes in der Kaiserstraße 39

in Wien als Zweigstelle von Salzburg.

Mitarbeiterstand:4 Personen

1980 Firmennamensveränderung auf

Otto Bock Austria GesmbH.

Mitarbeiterstand: ca. 20 Personen

1986 Gründung der Otto Bock Orthopädische

Vertriebs-GesmbH Seekirchen

1999 Zusammenlegung der Aktivitäten von

Seekirchen und Wien in Wien

Umsatz:EUR 16,26 Millionen;

Mitarbeiterstand: 141

2004 Übernahme der Holdingfunktion durch

Otto Bock Austria GesmbH und Gründung

Otto Bock Healthcare Products GmbH

Umsatz: EUR 45,42 Millionen;

Mitarbeiteranzahl: 248

2007 Eingliederung von Osteuropa Vertriebs-

gesellschaftenindieWienerHoldingfirma

Umsatz: EUR 67,03 Millionen;

Mitarbeiterzahl: 353

2009 Vierzig jährige Jubiläum Otto Bock

Österreich

2010 Umsatz: EUR 80,0 Millionen;

Mitarbeiteranzahl: 440.

Exportanteil: 91 Prozent

think! | 1 | 201 1 | 97

die dazugehörigen Firmen Prothese Generale SA und

Proteval SA. (Finanznachrichten Deutschland, 2011 )

Im Jahr 2010 kam es schließlich zu einer Steigerung

des Umsatzes auf 685 Millionen €. In weiterer Folge

wurde die Mitarbeiterzahl von 4872 auf 5044 aufge-

stockt. Das Unternehmen plant langfristig, weitere

Marktanteile in Staaten wie Brasilien, China, Russland

und Indien zu erobern. Der gesellschaftsführende Ge-

sellschafter, Prof. Näder meint dazu:“ Wir konzentrie-

ren uns nicht nur auf unsere Innovationsstrategie, son-

dern entwickeln marktgerechte Lösungen.“ (Thüringer

Allgemeine, Deutschland, 2011)

o t t o b o c k i n w i e n

Zu den vorher erwähnten 43 Vertriebs- und Service-

standorten gehört auch jenes in Wien. Dieser Stand-

ort zählt zu den bedeutendsten F& E Standorte der

Otto bock HealthCare GmbH. Das Produktportfolio

beinhaltet hier die Arm- und Beinprothesen, Orthesen,

manuell und elektrisch betriebene Rollstühle, Neu-

roimplantate sowie Software- Programme für die Pro-

thesen- Justierung

Zurzeit wird der dieser Standort aufgewertet. Das

Ziel ist, dass der Umsatz mit Prothesen bis zum Jahr

2015 von 80 auf 200 Millionen € zu bringen ist. Bis

2012 soll für die Fertigung am Standort Brehmstraße

ein Gebäude errichtet werden, bis 2015 die Standor-

te aus der Kaiserstraße nach Simmering übersiedeln.

Hierfür lässt sich das Unternehmen nicht nehmen, 25

O T T O B O C K |

• ModulareOrthesensysteme

• Orthesen/Bandagen

• Materialen

• Bewegungsschienen

• Rehaband/Sport

• ManuelleRollstühle

• Elektro-Rollstühle

• Kinder-Reha

• Seating&Positioning

• PremiumProdukte

• FES-Therapie

• Neuroimplantate

Bionicmobility®

Mobility Solutions Neurostimulation

u n t e r n e h m e n s p h i l o s o p h i e

Doch warum ist dieses Unternehmen tatsächlich so

erfolgreich geworden? Wo liegt das Erfolgsrezept? Die

Unternehmensphilosophie sei, „Die Welt mit den Au-

gen von Menschen mit einem körperlichen Handicap

zu sehen“. Mit den Produkten, dem dazugehörigen

Know- how und den Service von Otto Bock ist es die

tägliche Herausforderung dieses Unternehmens, „die

Lebensqualität dieser Menschen zu verbessern.“ Ein

wichtiger Beitrag für die Lebensqualität von Menschen

mit einem körperlichen Handicap ist es vor allem, die

Mobilität und die Lebensfreude durch Technologie für

Menschen zu schützen und zu fördern. Die Vision des

Unternehmens ist daher, ein Höchstmaß an Mobilität

und Unabhängigkeit zu ermöglichen. Auf Grund der

neuen Technologien hat sich das Tempo der Entwick-

lungen rapide beschleunigt. Auch für zukünftige For-

schungen des Unternehmens gilt: Der Mensch steht

im Mittelpunkt.

Der Austausch zwischen den weltweiten Netzwer-

ken wird als großer Wettbewerbsvorteil von Otto Bock

gesehen. Durch den Zugang zu den lokalen Märkten

auf Grund der interdisziplinären Zusammenarbeit er-

folgt ein direkter Kontakt zu den Kunden. Zusätzlich

können auf Grund der Marktnähe die unterschiedli-

chen regionalen Anforderungen der Kunden und die

unterschiedlichen Bedürfnisse der Anwender in die

u n t e r n e h m e n s p r o f i l o t t o b o c k w i e n

Das Management der Otto Bock HealthCare

Products GmbH setzt sich aus einem Geschäfts-

führer, drei Bereichsverantwortlichen und einem

Inlandsvertriebsleiter zusammen:

• Dipl.Ing.Dr.HansDietl

Geschäftsführer/ManagingDirector

BeiOttoBockseit02.03.1987

• MartinHollitsch

GeschäftsvertriebsleiterÖsterreich

BeiOttoBockseit02.06.1998

• Dipl.-Ing.JohannesValenta

GeschäftsleiterProduktion

BeiOttoBockseit01.02.1994

• Dipl.-Ing.Dr.Hans-WillemvanVliet

GeschäftsführerForschung&Entwicklung

BeiOttoBockseit02.05.2002

• Mag.MichaelWagner

GeschäftsleiterFinanzen

BeiOttoBockseit01.08.1995

98 | think! | 1 | 201 1

Millionen € zu investieren. Im Jahr 2010 verbuchte

Otto Bock in Wien eine Mitarbeiterzahl von 440 bei ei-

nem Umsatz von 80 Millionen €. Im Jahr 2015 soll die

Anzahl der Mitarbeiter auf 670 aufgestockt werden.

Dies bei einem Umsatz von 200 Millionen €. (Wirt-

schaftsblatt Österreich, 2010)

Der Erfolg der weltweit anerkannten Forschungs-

und Entwicklungstätigkeit der Otto-Bock HealthCare

GmbH liegt in der stark ausgeprägten Forschungs-

landschaft der Stadt Wien, in der eine interdisziplinäre

Zusammenarbeit mit führenden Wissenschaftlern von

Universitäten sowie Partnern aus dem Anwendungs-

bereich und Fachhandel geboten wird.. (Otto Bock

Healthcare Products GmbH, 2011)

So beschäftigt sich die Einheit „Strategisches Tech-

nologiemanagement“ mit der Erprobung der Anwen-

dungen von neuen, im Unternehmen noch nicht ver-

wendeten Technologien. Zusätzlich unterstützt diese

sowohl die Fertigungsabteilung als auch die Entwick-

lungsabteilung bei der Lösung von Problemstellun-

gen. (Sahin, 2011)

Unternehmensphilosophie

DerMenschmit seinemkörperlichenHandicap

Lebens-freude

Erfolgs-maßstab:DasPlusanLebens-qualität

Mobilität

Selbst-ständigkeit

Produktentwicklung miteinbezogen werden.

Wichtig ist die klar definierte und transparente Un-

ternehmensstruktur, wo jeder Mitarbeiter seinen Platz

kennt, denn nur wenn die Ziele des Unternehmens

kommuniziert werden, können sich die Mitarbeit ziel-

gerichtet engagieren. Das Qualitätsmanagement der

Otto Bock Healthcare analysiert und wertet alle Pro-

zesse im Unternehmen nach den strengen Vorgaben

der DIN 13485 aus.

Jeder Mitarbeiter kennt seine Aufgabe und seine

Verantwortung im Prozess sehr genau. Er weiß, wel-

che Kollegen und Bereiche von der Qualität seiner Ar-

beit abhängig sind.

Das Plus an Lebensqualität ist der Maßstab, an dem

sich die Produkte von Otto Bock messen lassen.

v o n d e r i d e e z u m p r o j e k t

Die Bionik (Natur und Technik) untersucht Struktu-

ren und Prozesse der Natur, um daraus technische

Lösungen abzuleiten und stellt daher die Grundlage

für die Forschung und Entwicklung für die Medizin-

technik dar, mit der die natürliche Mobilität erhalten

oder wieder hergestellt wird.

Die Orthobionic® ist der Kompass und der Motor

für die Forschung und Entwicklung bei Otto Bock.

Die technische Orthopädie folgt dem Vorbild der Na-

tur und schafft die Verbindung mit dem biomecha-

nischen Wissen mit dem Ergebnis eines innovativen

Produktes in der Prothetik und Orthetik. Im Zentrum

der gesamten Arbeit von Otto Bock steht der Mensch.

Das Ziel der Produktentwicklung ist ein kommerzi-

p r e i s e u n d a u s z e i c h n u n g e n f ü r w i e n e r p r o d u k t e

Für das jahrelange Arrangement in diesem Bereich,

Forschung & Entwicklung, sowie ständiger Inno-

vation, konnte Otto Bock Austria bereits zahlreiche

Preise und Auszeichnungen verbuchen.

1999 „Staatspreis für Innovation für C-Leg®“

„Mercure Preis“ für C-Leg®;

Innovationspreis der Wirtschaftskammer

2002 Silbermedaille des Deutschen

Designerclubs (DDC) für das C-Leg®

Otto Bock UK: „ Independent Living

Design Award“ für Design und Technologie

des C-Leg®

2005 Nominierung für „Adolf Loos Staatspreis

für Design“ für GeriLight (Kooperation mit

Studio Novo), Österreich

„red dot award“, Produkt Design für

DynamicArm®, Deutschland

2006 da Vinci Award 2006 für C-Leg®, USA

Hermes Award – Normiert Top 5

für DynamicArm®, Deutschland

Good Design Award winner - C-Leg®, Japan

Viennovation-Award der Stadt Wien

für DynamicArm®

Focus – Bilder der Forschung, Marco Moog

mit C-Leg®-Bild „chinesische Mauer,

Deutschland

Innovationspreis des Landeskreises

Göttingen, DynamicArm®, Deutschland

2007 Wiener Zukunftspreis für Kinderhandsystem

„Popular Mechanics Award 2007“ für das

Projekt „Revolutionizing Prosthetics 2009“,

USA, Otto Bock Österreich –

als Forschungspartner

„red dot award“ Produkt Design für C-Leg®

- best of the best, Deutschland

2008 Wiener Zukunftspreis 2008 für

Forschungsprojekt „Gedankengesteuerte

Armprothese

think! | 1 | 201 1 | 99

O T T O B O C K |

VonderIdeebiszumProjekt

Quelle: Dietl (2010a)

100 | think! | 1 | 201 1

elles Produkt oder die Verbesserung eines Produktes,

die Entwicklung eines Produktes für firmeninterne Ver-

wendung, eines Servicebehelfes oder eines Messebe-

helfes.

Anzumerken sei, dass nicht jede Idee zu einem neu-

en Entwicklungsprojekt automatisch von Beginn an

einen wirtschaftlichen Nutzen als Produkt für das Un-

ternehmen darstellt. So wurde zum Beispiel C-Leg®

vor zehn Jahren als Produkt für eine Nische entwi-

ckelt- ein visionäres Konzept im Hochpreissegement.

Bis heute wurden über 31.000 Stück produziert, das

Produkt wurde zum Hauptumsatzträger.

Warum manchmal aus einer Idee kein Projekt wird,

kann daran liegen, dass die Ideen der verfügbaren

Technologie einen oder sogar mehrere Schritte voraus

ist, es zu geringe verfügbare Kapazitäten gibt oder der

wirtschaftliche Nutzen zu gering ist.

Einzigartig ist der Prozess der Entscheidungsfin-

dung. Das Ziel dieser ist es, eine Produktidee auf

ihre Verfügbarkeit zu prüfen. Es wird vom Produkt-

manager, Marktmanager und Risikomanager eine

Entwicklungsstrategie erstellt, welche die erforderli-

che Wettbewerbs- und Machbarkeitsanalyse und die

Patent- und Literaturrecherchen enthält. Zusätzlich

werden neben Kundenanforderungen auch die ent-

sprechenden behördlichen Anforderungen für Strate-

gieentwicklung miteinbezogen. Anschließend erstellen

der Entwicklungsmanager und der Produktmanager

einen Projektantrag der folgende Elemente beinhaltet:

Priorität, Art, Ziel, Team, Beschreibung, Kostenpla-

nung des Projektes und Projektrisikoschätzung (Zeit,

Finanzziel, technische Umsetzung, Anwender, Kos-

tenersatz, etc.). (Dietl H. , 2010).

v o m p r o j e k t z u m p r o d u k t

Nach der Freigabe für den Projektstart durch die

Geschäftsführung wird ein Projektteam gebildet, wo-

bei der Projektleiter als „Projektmotor“ für den rei-

bungslosen Ablauf des Projektes, die Verteilung von

Aufgaben, die Einführung von klaren Kommunikati-

onsstrukturen sowie für Planung und Controlling ver-

antwortlich ist. Der Produktmanager ist für die markt-

technischen Gesichtspunkte und für die Beobachtung

des Marktes zuständig, während das Projektteam das

Hauptaugenmerk auf die Durchführung der gestellten

Aufgaben in der geplanten Zeit legt und die Geschäfts-

führung die Verantwortung für die Bereitstellung der

Mittel und des qualifizierten Personals zu Erreichung

des Projektziels trägt. Die fachliche und technische

Zusammenführung der verschiedenen Disziplinen zu

einem gemeinsamen Ziel fällt in den Aufgabenbereich

des Projektleiters-Technik.

Für die Definition der Kundenanforderungen werden

die Kunden in drei Gruppen aufteilt: Prothesenträger,

Vertreter von Heilberufen wie z.B. Orthopädietechni-

ker, Therapeuten, Fachärzte und die Krankenkasse.

Die zu Beginn festgelegten Anforderungen bilden die

Basis der Entwicklungstätigkeiten und definieren alle

Ziele, die das Produkt erfüllen soll.

Während der Forschungsphase werden aus den

Kundenanforderungen die detaillierten technischen

Anforderungen für die Umsetzung abgeleitet und als

Produktmerkmale bei der Entwicklungsvorgabe (De-

sign Input) integriert. Probandentests unter kontrol-

lierten Bedingungen werden durchgeführt, wenn ein

Prototyp zur Verfügung steht. Auf Grund der Resultate

dieser Untersuchungen kommt es eventuell zu Verän-

derungen, anschließend werden CE-gekennzeichnete

Prototypen hergestellt. Dieser funktionsfähige Proto-

typ muss alle in der Bedienungsanleitung angeführten

p r e i s e u n d a u s z e i c h n u n g e n f ü r w i e n e r p r o d u k t e

2009 „iF product Design award“ 2009, C-

Leg® compact, Deutschland

Design Korea 2009 – Aufnahme von

AXON Hand System in den Katalog

„Word Best Design Exchange in 2009.

Design, Engine of Green Growth“

2010 „Trio Award“ (für engagierte Lehr-

betriebe), Stadt Wien & Wiener Arbeits-

nehmerInnen Förderungsfonds (waff)

(Otto Bock Healthcare Products GmbH, 2011)

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think! | 1 | 201 1 | 101

Funktionen beinhalten, damit sichergestellt wird, dass

die Kundenanforderungen und die gesetzlichen Anfor-

derungen erfüllt werden. In einem KEIB (=kontrolliertes

erstmaliges Inverkehrbringen) erfolgt die Weitergabe

von Kopien des funktionsfähigen Prototypen inklusi-

ve Fragebögen direkt an die Testanwender. Das neue

Produkt wird für eine vorgegebene Zeitdauer auf die

Alltagstauglichkeit geprüft und die Ergebnisse Rah-

men eines Erfahrungsberichtes zur Verfeinerung des

funktionsfähigen Prototypen an die Entwicklung wei-

tergeben. Beim Design Freeze Meeting wird nochmals

kontrolliert, ob alle Anforderungen aus dem Pflichten-

heft erfüllt werden und der Prototyp auf dem aktuellen

Stand „eingefroren“.

Die Vorrichtungen für die Produktion und Werkzeu-

ge für den Service werden erstellt. Mit Hilfe der Validie-

rung wird neuerlich überprüft, ob das fertige Produkt

sämtliche Herstellspezifikationen und Kundenanfor-

derungen entspricht. Bevor der Produktionsstart, der

Verkaufsstart und die Stückzahl festgelegt werden,

wird im Produktionsmeeting kontrolliert, ob alle Vorbe-

reitungen für eine Serienproduktion getroffen wurden

(Dietl H., 2010).

Quelle: Dietl (2010b)

m i t a r b e i t e r - Q u a l i f i z i e r u n g

Ein besonderer Fokus, welcher auch zum Erfolg

beiträgt, ist sicherlich die ständige Schulung und

Weiterbildung der Mitarbeiter. Unter dem Motto „Ein

Unternehmen ist so gut wie seine Mitarbeiter“ und

„Lebenslanges Lernen“ organisiert Otto Bock im Rah-

men der internen „Otto Bock Academy“ Seminare

und Weiterbildungen für das gesamte Unternehmen.

Die Schwerpunkte sind Arbeitstechniken, Software-

Anwendungen, Mitarbeiterführung und Fremdspra-

chen. Auch Themen wie „Konfliktmanagement „ und

„Kommunikationstraining“ sind im Seminarangebot

zu finden. Im Umgang mit Betroffenen und gehandi-

capten Menschen steht die soziale Kompetenz der

Mitarbeiter im Vordergrund. Otto Bock investiert kon-

sequent in den Bereich der Personalentwicklung, um

auch morgen auf hochqualifizierte Mitarbeiter bauen

zu können. Seit Mitte 2009 hat die Otto Bock Acade-

my Wien die globale Verantwortung für Schulungen

im Bereich Neurostimulation und Prothetik der oberen

Extremität. Das Wissen wird nicht nur an Orthopädie-

mechaniker sondern auch an Fachärzte und Thera-

peuten weitergegeben, denn bei der Herstellung von

komplexen Produkten hat die Zusammenarbeit in ei-

nem interdisziplinären Team hohe Priorität. In Zukunft

wird es zum vermehrten Einsatz von E-Learning als

Vorbereitung zu den Schulungsverantstaltungen kom-

men und das praxisorientierte Hands-on Training ver-

stärkt werden (Otto Bock, 2010)

O T T O B O C K |

VonderIdeezumProdukt

102 | think! | 1 | 201 1

z e i t s c h r i f t d i a l o g

Erwähnenswert ist vor allem die Zeitschrift „Dialog“,

welche alle 2-3 Monate von der Otto Bock Healthcare

Products GesmbH herausgegeben wird. Es informiert

vor allem Kunden, was sich im Bereich der Forschung

und Entwicklung getan hat und welche Meilensteine

gesetzt wurden. Aktuelle Themen werden vorgestellt

und auf die Veranstaltungen rund um das Unterneh-

men hingewiesen. Der „Dialog“ gilt jedoch nicht nur

als Informationsträger für die Kunden, auch die Mit-

arbeiter werden informiert, bzw. werden ebenfalls Be-

richte über diese veröffentlicht.

p a r a l y m p i s c h e s e n g a g e m e n t

Das Paralympische Engagement ist für Otto Bock

zu einem Teil der Unternehmensphilosophie gewor-

den. „Wir sehen uns gern in der Pflicht, unsere Kom-

petenz, unsere Globalität und unsere Erfahrung mit

orthopädietechnischen Spitzenqualität auch dem

weltweiten Sport von Menschen mit Behinderung zur

Verfügung zu stellen“, sagt Professor Hans Georg

Näder, Geschäftsführender Gesellschafter von Otto

Bock. „ Der Partnerschaftsvertrag mit dem Internatio-

nal Paralympics Committe (IPC) ist das Fundament für

die Kontinuität unserer Unterstützung für Sportler aus

aller Welt.“ (Otto Bock Österreich, 2011)

Seit mehr als drei Jahrzenten fördert Otto Bock den

Sport von Menschen mit Behinderung. 1988 begann

das Engagement bei den Paralympics, als fünf Ortho-

pädie-Techniker des Tochterunternehmens Otto Bock

Australien bei den Sommerspielen in Seoul ihre Diens-

te anboten. 1992 wurde in Barcelona das Projekt aus-

geweitet und eine mobile Werkstatt von Deutschland

aus angeliefert, da erkannt wurde, dass Otto Bock

den Leistungsport der Athleten mit Behinderung nicht

nur mit der Produktentwicklung unterstützen konnte.

Seitdem ist Otto Bock bei allen Sommer- und Winter-

spielen der Paralympics dabei. Vor und während der

Sommerspiele Vancouver 2010 hatten die Techniker

von Otto Bock mehr als 2.000 Arbeitseinsätze. Die

Techniker-Teams werden auf Grund des multikultu-

rellen Zusammentreffens so zusammengestellt, dass

alle wichtigen Sprachen und Kulturen abgedeckt wer-

den (Otto Bock Österreich, 2011).

Ö k o n o m i e u n d Ö k o l o g i e

Die Bekenntnis zur Innovation, der Mut zur Investition

und das Selbstverständnis der Firmeninhaber als verant-

wortliche Bürger-Unternehmer sind die Kompetenzen,

die es ermöglichen, zwei Gegensätze wie Ökonomie

und Ökologie zu vereinen: Es werden umweltrelevante

Emissionen in den Produkten fast vollständig vermie-

den. Der Energieverbrauch im gesamten Unternehmen

wurde enorm gesenkt durch die thermische Verwertung

von Produktionsabfällen, die Wärmerückgewinnung bei

Lüftungsanlagen und den Einsatz der Frequenzumfor-

mertechnik zur Stromeinsparung. Zum Standard im

Unternehmen zählen sortenreine Recycling-Systeme

für Metall und Kunststoff (Otto Bock Österreich, 2011).

o t t o b o c k u n d d i e z u k u n f t

Die Ansprüche an Otto Bock in der Zukunft sehen

für Herr DI Dr. Dietl, Geschäftsführer der Otto Bock

Healthcare Products GmbH in Österreich und in Du-

derstadt, folgender Maßen aus: Die iPod-Generation

wächst heran und fordert das perfekte „Mensch-

Maschine-Interface“ und das wird auch die zukünfti-

ge Anforderung an die Orthopädische Industrie sein:

Rehabilitationssysteme, die sich ideal den Bedürfnis-

sen des Nutzers anpassen, die auf unterschiedlichste

Situationen so reagieren, wie es der Anwender will.

Das Hilfsmittel fügt sich natürlich in den Alltag ein, wie

das iPhone. Die Behinderung wird als solche gar nicht

mehr wahrgenommen. Man geht selbstverständlich

und selbstbewusst damit um und sieht sich als Indi-

viduum mit speziellen Bedürfnissen und nicht als Be-

hinderter. Man kommuniziert online mit Therapeuten

und Technikern und tauscht sich in User-Groups aus.

Selbstverständlich ist der Anspruch auf ein gutes De-

sign hoch und mitentscheidend bei der Wahl der Pro-

these oder anderer Systeme (Dietl H., 2009).

think! | 1 | 201 1 | 103

Um sich eine besseren Einblick zu verschaffen, was

die wesentlichen Produktfelder dieses Unternehmens

zu bieten haben, wird in den folgenden Kapiteln kurz

beschrieben, was die Funktionen sowie die wesent-

lichen Punkte sind, welche die Qualität dieser aus-

zeichnet.

C-Leg®stehtfür:• vollständigmikroprozessorgesteuertes

Beinprothesensystem

• automatischeAnpassunganSchrittgeschwin-

digkeit,-längeund-frequenzinEchtzeit

• hoheSicherheitundminimaleSturzgefahr

• bestmöglicheAnnäherungandasnatürliche

Gangbild

• WirelessRemoteControlundzusätzlicher

StehmodusfürmehrUnabhängigkeitund

Komfort

Quelle: C-Leg Otto Bock (2011)

DynamicArm®stehtfür:• HebenbiszusechsKilogramm

• NatürlichesBewegungsverhaltenaufGrund

derkontinuierlicheAnpas-

sungdesÜbersetzungs-

verhältnissesandie

Umfeldbedingungen

•IndividuelleAnpassungder

Steuerungandie

FähigkeitendesPatienten

durchUnterschied-

licheProgrammeund

Parameter

• AnpassungvonFormund

Grundfarbeandas

• GesamtbilddesmenschlichenKörpers

• NatürlichWirkendeEllbogen-Unterarm-

Konstruktion

• GrößtmöglicherFunktionalitätschafftmehr

Lebensqualität

Quelle: Sahin (2011)

SensorHandSpeedstehtfür:• PräzisionundLeichtigkeitderSteuerungder

Geschwindigkeit

• VerbesserteSignalverarbeitung

• Geschwindigkeitvonbiszu300mmpro

SekundemitdereineFrisbee-Scheibeblitz-

schnellundsichergefangenwerdenkann

• ErgreifeneinesrohenEioderandererzerbrech-

licherGegenständeohneSichtkontrolle

Quelle: Sahin (2011)

TranscarpalHandstehtfür:•RegelungderGriffgeschwindigkeitundGriff-

kraftwerdenganznatürlichproportionalzur

HöhedesMuskelsignals

• OptimaleAnpassungderGriffgeschwindigkeit

undGriffkrafterlaubeneindirektgesteuertes

physiologischesGreifen

• SchnelleErlernbarkeit

• VerhinderungeinerungewolltenGrifflockerung

durcheinenvirtuellenHandschalter

O T T O B O C K |

pRodUktübeRSicht

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104 | think! | 1 | 201 1

o t t o b o c k - m e h r a l s e i n u n t e r n e h m e n ?

Dass es sich bei diesem Unternehmen um keinen

mittelständischen Betrieb handelt, wurde auf den vo-

rigen Seiten ersichtlich. Fast ein Jahrhundert lang wird

auf Menschen mit besonderen Bedürfnissen einge-

gangen. Dass Otto Bock Marktführer in seiner Bran-

che ist, kommt nicht von irgendwo. Betrachtet man

die Marktanalyse, wird ersichtlich dass der Umsatz

aufgrund der demographischen Änderung von Jahr

zu Jahr steigt. Besonders ist, dass Otto Bock den

demographischen Wandel nicht als selbstverständlich

sieht und ständig in die Forschung und Entwicklung

investiert. Besonders ist in diesem Bereich, dass Wien

und damit Österreich einen wesentlichen Faktor für

ein Unternehmen, welches weltweit expandiert, spielt.

Anhand der Firmenphilosophie ist zu erkennen, dass

es sich um Produkte, welche einen menschlichen Nut-

zen haben und den Alltag dieser erleichtert, handelt.

Ein Indiz dafür ist auch der besondere Umgang mit

den Mitarbeitern, welche durch ständige Schulungen,

Veranstaltungen usw. immer wieder forciert und in

den Betrieb miteinbezogen werden. Ein Unternehmen

kann nur funktionieren, wenn das Betriebsklima rei-

bungslos funktioniert. Resümierend sei auf jeden Fall

der Schluss zu ziehen, dass es sich bei diesem Un-

ternehmen wirklich um mehr, als einen blauen Schrift-

zug in der Branche der Orthetik und Prothetik handelt.

Jahrelange Innovation brachte Otto Bock dorthin, wo

es nun steht, aber sicherlich nicht stehen bleiben wird.

literatur

Dr. Bock, O. (2011). Produktbilder Otto Bock. Abgerufen am 17. 05 2011 von http://www.ottobock.de/cps/rde/xchg/ob_de_de/hs.xsl/20536.htmlDietl, H. (2009). Ein Blick in die Zukunft. Dialog Österreich Otto Bock , Ausgabe 11, S. 6.Dietl, H. (2010 b). Vom Projekt zum Produkt. Dialog Österreich Otto Bock, Ausgabe 16, S. 1 - 3.Dietl, H. (2010 a). Was uns bewegt. Dialog Österreich Otto Bock, Ausgabe 15, S. 1 - 2.Finanznachrichten Deutschland, 2011. (kein Datum). Abge-rufen am 17. 05 2011 von http://www.finanznachrichten.de/nachrichten-2004-05/3433133-wachstumsstrategie-erfolg-reich-otto-bock-firmengruppe-steigert-umsatz-und-ergebnis-weltmarktfuehrer-otto-bock-healthcare-gmbh-fokussiert-auf-wachst-007.htm

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autoren

Doris Lichtenberger, Bsc

Doris.Lichtenberger@edu.fh-kaernten.ac.at

Daniel Nedved, Bsc

Daniel.Nedved@edu.fh-kaernten.ac.at

Christina Pichler, BA

Christina.Pichler@edu.fh-kaernten.ac.at

Michaela Wegscheider

Michaela.Wegscheider@edu.fh-kaernten.ac.at

ate Gleason wurde 1865 in Ro-

chester, New York, als Tochter

eines Werkzeugfabrikanten ge-

boren. Bereits mit 12 Jahren ar-

beitete Kate in der Fabrik ihres

Vaters mit 1884 begann sie ein Maschinenbau-Studi-

um an der Cornell Universität, das sie allerdings nicht

beenden konnte, da ihr Vater ihre Hilfe in der Firma be-

nötigte. Obwohl das für sie eine große Enttäuschung

war, konnte Kate später diesen Schritt als versteckte

Fügung betrachten, da sie ohne die Mithilfe in der Fir-

ma ihres Vaters niemals die Möglichkeit gehabt hätte,

das Werkzeugmaschinengeschäft von der Pike auf zu

lernen. Kate wurde zur Hauptbuchhalterin des Unter-

nehmens, bereits mit 25 Jahren zur Vertriebsleiterin.

1893 reiste sie per Dampfschiff alleine durch Europa

und sicherte in England, Schottland, Frankreich und

Deutschland Aufträge für Gleason Maschinen.

Im selben Jahr half sie auch ihrem Vater eine Ma-

schine zu optimieren, die Kegelradgetriebe produ-

zierte. Dank ihrer Erfindung konnten die Getriebe

schneller und billiger produziert werden. Kate galt

als Verkaufstalent: Aufgrund ihrer ausgezeichneten

Verkaufserfolge wurden die Gleason Werke auf dem

Gebiet der Getriebe-Herstellung führend in den USA.

1917 wurde Gleason als erste Frau in die American

Society of Mechanical Engineers, der amerikanischen

Gesellschaft der Maschinenbauingenieure aufgenom-

men. In Deutschland schloss zu dieser Zeit die erste

Diplomingenieurin – Elsbeth Steinheil – ihr Studium

ab. Von 1917 bis 1919 war Kate Gleason außerdem

als erste Frau Präsidentin der First National Bank of

Rochester.

Nach dem ersten Weltkrieg fand Kate Gleason eine

neue Herausforderung, die sie in ihre bedeutendste In-

novation verwandelte: In den USA fehlte es überall an

erschwinglichem Wohnraum. Sie überlegte, wie man

die Methoden der Massenproduktion auf die Herstel-

lung von Wohnraum übertragen könnte. Das von ihr

entwickelte Verfahren ermöglichte es, Flüssigbeton so

in Form zu gießen, dass viele Teile eines Hauses vorab

in großen Mengen hergestellt werden konnten. Dies

war die Geburtsstunde des Fertigteilhauses, das Kate

seit dem Jahr 1921 unter dem Namen „Concrest“ ver-

kaufte. Das Haus bestand aus 6 Zimmern und war

mit einem Gasherd, Einbau-Regalen, Spiegeln sowie

einem Bügelbrett ausgestattet und blieb dennoch für

eine Arbeiterfamilie erschwinglich.

Kate Gleasons Modell-Siedlung mit 100 Concrest-

Häusern wurde das Vorbild für viele Vorstadt-Siedlun-

gen in den USA. Gleason starb 1933 und hinterließ ein

Vermögen, das zu großen Teilen in den Kate Gleason

Fund, eine Stiftung für soziale Zwecke, floss.

P O R T R Ä T

FRAUen in deR technik:

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k a t e g l e a s o n – d i e e r f i n d e r i n d e s f e r t i g t e i l h a u s e s

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think! | 1 | 201 1 | 105

106 | think! | 1 | 201 1

Die Geschichte des Unternehmens beginnt mit der

Geschichte von Josef Zotter, der 1961 in Feldbach in

der Oststeiermark als Bergbauernsohn geboren wur-

de. Nach der Lehre zum Koch und Konditor arbeitete

er jahrelang im renommierten Hotel Imperial in Wien

als Patissier. 1987 machte er sich mit einer Kondito-

rei in Graz selbstständig – zum ersten Mal. Denn 10

Jahre später musste Josef Zotter Konkurs anmelden.

Nicht, weil seine Produkte nicht qualitativ hochwer-

tig waren, sondern weil er sich ausschließlich auf die

Qualität seiner Produkte und kaum bis gar nicht auf

das Management seines Unternehmens konzentrier-

te. Bis zum Jahr 1997 hatte er auf 4 Filialen aufge-

stockt, die ohne professionelles Management nicht

mehr zu führen waren. Nach seinem Konkurs war er

gezwungen, drei seiner Filialen zu schließen (vgl. Die

Presse, 09.09.2010).

1999 beschloss Zotter, sich ausschließlich auf die

Produktion von Schokolade zu konzentrieren. Zu Be-

ginn bestand das Unternehmen Zotter ausschließlich

aus Josefs Ehefrau, seinem Künstlerfreund Andreas

Gratze und ihm selbst. Das kleine Unternehmen ver-

folgte das Ziel, geschmackliche Vielfalt auf höchstem

Niveau anzubieten. Diese Kombination aus Raffinesse

und natürlicher Ursprünglichkeit stellte sich schließlich

als Erfolgsrezept heraus. Zotter entschloss sich dazu,

eine Schokoladenmanufaktur inmitten der Felder auf

dem Land in Bergl bei Riegersburg zu errichten, da es

für ihn wichtig war, einen direkten Bezug zum Anbau

und zur Produktion der Rohstoffe zu haben (vgl. Die

Presse, 09.09.2010; Zotter, 2008, S. 364ff).

Mittlerweile hat die Zotter Schokoladenmanufaktur

GmbH ein eigenes „Schokoladen-Theater“, wo die

Kunden die Produktion der Schokolade von der Boh-

ne bis zur Tafel – also „from bean to bar“ – verfolgen

und Schokolade in all ihrer durch Josef Zotter verlie-

henen Vielfalt probieren können. Das Schokoladen-

theater kann pro Jahr 170.000 Besucher verbuchen.

Das kleine Dort Bergl ist damit zum Ort mit der zweit-

höchsten Besucheranzahl in der Steiermark nach

Mariazell geworden. Der Umsatz der Zotter Scho-

koladenmanufaktur hat sich seit 2002 verzehnfacht

– von 1,3 Millionen Euro auf 14,3 Millionen Euro im

Jahr 2008. Drei Viertel des Umsatzes werden durch

„Unser Innovationsmanagement? Das ist ganz einfach – unser Innovationsmanagement ist Josef Zotter“, erklärt uns der Abteilungsleiter der Produktion, als wir die Zotter Schokoladenmanufaktur besuchen.

Eine Antwort, die für uns nach fast 3 Stunden Autofahrt zunächst ziemlich unbefriedigend wirkt. Über zahlreiche Hügel und teilweise sehr schmale Straßen

hat uns das Navigationsgerät gelotst, bis wir endlich das kleine Dorf Bergl erreicht haben. Wir haben uns alle die gleiche Frage gestellt: Mitten in dieser abgeschiedenen Gegend soll es ein international

bekanntes und renommiertes Unternehmen mit über 120 Mitarbeitern geben? Aber wie wir im Laufe des Tages und unserer Recherchen noch feststellen sollten,

macht genau diese Regionalität das Unternehmen Zotter aus.

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die handgeschöpfte Schokolade erzielt (vgl. Khaire et

al., 2010, S. 9).

Worauf aber basiert der Erfolg von Zotter? Aus der

Sicht von Josef Zotter baut sein strategisches Ge-

schäftsmodell einfach darauf auf, dass er aus Scho-

kolade mehr machen will, als sie ist. Aus der Sicht

des Innovationsmanagements hat Josef Zotter eine

Blue Ocean Strategie gewählt. Dieser von W. Chan

Kim und Renée Mauborgne entwickelte Ansatz zur

Geschäftsmodellentwicklung basiert auf dem Grund-

gedanken, dass nur durch die Entwicklung neuer in-

novativer Märkte nachhaltige Erfolge erzielt werden

können. Durch Veränderung der Kernelemente eines

Marktes durch Eliminierung, Reduzierung, Steige-

rung und Kreierung von Produktelementen wird ein

neuer Markt mit einer neuen Zielgruppe geschaffen.

Ausgangspunkt der Betrachtung ist dabei immer der

Kundennutzen (vgl. Kim & Mauborgne, 2005, S. 5ff).

Durch Josef Zotters teilweise sehr eigenwilligen Scho-

koladenkreationen hat er Kundenbedürfnisse erzeugt,

die vorher nicht existierten und er hat dadurch eine

neue Zielgruppe geschaffen. Josef Zotter drückt es

so aus: „Ich überlege mir, was ich gern hätte. Und

dann versuche ich, Kunden dafür zu finden“ (Die

Presse, 09.09.2010). Über 300 verschiedene Scho-

koladensorten hat Josef Zotter bisher kreiert. Allein

im Jahr 2009 gab es 70 Produktinnovationen in der

Zotter Schokoladenmanufaktur. Innovationen, die nie

zustande gekommen wären, wenn sich Josef Zotter

auf den bereits existierenden Schokoladenmarkt kon-

zentriert hätte. Das „Mehr-aus-Schokolade-Machen“

ist mittlerweile genau das, was die Kunden von Zot-

ter berührt und was sie haben wollen (vgl. Die Presse,

09.09.2010; Zotter, 2008, S. 363).

Doch nicht nur beim Produkt selbst wählt Zotter

einen anderen Ansatz als andere Schokoladeprodu-

zenten, sondern bspw. auch in Bezug auf Sortiment,

Einkauf und Marketing (vgl. auch Tabelle Schokola-

denproduktion: Standard versus Zotter). Zotter setzt

auf Vielfalt, wo sich andere auf Bestseller konzent-

rieren. Sein Fokus beim Einkauf sind nicht Kosten,

sondern höchste Qualität zu fairen Preisen und fairen

Bedingungen. Und genau dieser Ansatz übernimmt

schließlich das Marketing: Seine Innovationskraft,

die Ideen am laufenden Band produziert, hat ihm ein

enormes Medienecho verschafft. Zusätzlich setzt Zot-

ter auf Mundpropaganda als Marketinginstrument:

Seine ausgefallenen Schöpfungen wie bspw. Gram-

melschokolade oder Fischgummischokolade wecken

Aufmerksamkeit. Auch wenn diese besonders eigen-

tümlichen Kreationen möglicherweise zunächst nur

von einer kleinen Kundengruppe wirklich gekauft und

gegessen werden – Gesprächsstoff bieten sie allemal.

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a u s z e i c h n u n g e n ( a u s w a h l )

NachhaltigsterUnternehmer2010

LebensartÖsterreich

EinladungandieHarvard-University

ersteösterreichischeFallstudieim

Harvard-Lehrplan

BesterausländischerSchokoladen-

hersteller 2007

EurochocolateAward,Perugia

LeitbetriebfürKMUinÖsterreich

EuropäischeKommission

think! | 1 | 201 1 | 109

Josef Zotter hat weder einen Business Plan, noch

betreibt er Marktforschung. Zotters unkonventioneller

Zugang zu betriebswirtschaftlichen Grundprinzipien

– bzw. deren Nichtbeachtung – hat 2009 sogar die

Harvard University neugierig gemacht. Nun gibt es im

Lehrplan der Elitestudierenden eine eigene „Zotter-

Case-Study“. Seit 2010 betreut er auch zwei Klassen

in Harvard, teilweise per Videokonferenzschaltung mit

Simultanübersetzung aus der Schokoladenmanufak-

tur in Bergl (vgl. Die Presse, 15.02.2011; Zotter, 2008,

S. 363ff).

Bevor wir näher auf den Innovationsprozess bei Zot-

ter eingehen, möchten wir den Markt, auf dem sich

das Unternehmen befindet, näher betrachten und so

zum Innovationsmanagement in der Schokoladenma-

nufaktur hinführen.

s c h o k o l a d e n m a r k t a n a l y s e

Die erste Form von Schokolade wurde schon von

den Azteken und Mayas vor über 2000 Jahren produ-

ziert und kam als Kakaogetränk um 1500 durch spa-

nische Konquistadoren erstmals nach Europa. Mitte

des 18. Jahrhunderts wurde Schokolade erstmals in

fester Form produziert und wurde unmittelbar danach

weltweit populär (vgl. Khaire, Aichinger, Hoffmann &

Schnoedel, 2010, S. 6).

Im Jahr 2008 betrugen die weltweiten Schokola-

denumsätze über 41 Milliarden Euro mit einer jährli-

chen Wachstumsrate zwischen 4 und 5 Prozent (vgl.

Khaire, Aichinger, Hoffmann & Schnoedel, 2010, S.

6). Der Schokoladenkonsum variiert international sehr

stark, wobei vor allem Westeuropa einen hohen Pro-

Kopf-Schokoladenverbrauch aufweist. So essen etwa

Deutsche und Schweizer ca. 10 kg Schokolade pro

Jahr. In der EU-27 betrug der Schokoaldenkonsum im

Jahr 2007 2.466.000 Tonnen und ist damit im Ver-

gleich zu den Vorjahren leicht gestiegen (vgl. Caobisco

2008; International Cocoa Organization, 2006).

Der österreichische Schokoladenmarkt wies im Jahr

2008 eine Größe von 314 Millionen Euro auf. Das jähr-

liche Wachstum beträgt seit 2006 ca. 1 Prozent pro

Jahr. Etwa die Hälfte der Verkäufe wird in Österreich

durch Schokoladetafeln und -riegel erwirtschaftet,

wobei dieses Segment stärker als der Gesamtscho-

koladenmarkt wächst. In den letzten Jahren gab es in

Österreich einen starken Trend zu dunkler Schokolade

mit hohem Kakaoanteil (vgl. Khaire et al., 2010, S. 8).

Z O T T E R |

„Marktforschung ist etwas Grausliches. Soll ich den Kunden fragen, ob er Fischgummi- schokolade kaufen würde? Darunter kann sich niemand etwas vorstellen.“ Josef Zotter

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08

Produktsortiment FokusaufBesteller FokusaufVielfalt

Verpackung Einheitlich IndividuellesDesignfürjedeGeschmacksrichtung

Einkaufsstrategie FokusKosten FokusQualität

BezugRohstoffe Zwischenhändler IndividuelleVerhandlungenmitRohstofflieferanten

Marktforschung Befragung,Produkttest,etc. KeineMarktforschung

Marketing NutzungallerInstrumente KeinklassischesMarketing

Wachstums- Marktanteilsstreben KeinMarktanteilsstreben–

Strategie FokusUnternehmensstabilität

Schokoladenproduktion:StandardversusZotter

Standard Zotter

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Laut der Konsumerhebung 2009/10 durch die Sta-

tistik Austria konsumiert jeder Österreicher im Durch-

schnitt 0,8 kg Schokolade pro Monat, was monatli-

chen Pro-Kopf-Ausgaben von 9,3 Euro entspricht.

Bei den Gesamtausgaben der Haushalte entfallen 0,4

Prozent auf Schokolade. (vgl. Statistik Austria, 2011)

m a r k t s e g m e n t i e r u n g

Der Schokoloadenmarkt kann anhand vielfältiger

Kriterien segmentiert werden, wobei Schokoladepro-

dukte v.a. nach Zutaten, Verarbeitungsmethode, Ge-

schmack und Preis sowie nach Premiumprodukten

und Massenprodukten eingeteilt werden. Der Scho-

koladenmarkt weist zahlreiche Spezialisierungen auf,

wobei sich Zotter in zwei spezialisierten Marktseg-

menten bewegt: Fair Trade und Bio-Schokolade, die

beide als Wachstumsmärkte gelten (vgl. Khaire, 2010,

S. 7; Meixner, 2007, S. 34f). Im Folgenden sollen diese

beiden Märkte kurz skizziert werden.

Fair Trade Unter fairem Handel wird im Schokola-

denmarkt ein möglichst direkter Handel zwischen den

Produzenten, also den Kakaobauern, und den Her-

stellern von Schokolade verstanden. Das Geschäfts-

prinzip baut darauf auf, dass die Produzenten einen

möglichst fairen Preis für ihre Rohstoffe erhalten. Um

das Fairtrade-Gütesiegel zu erhalten muss zusätzlich

sichergestellt werden, dass das Endprodukt strengen

sozialen, ökonomischen und ökologischen Standards

entspricht (vgl. Fairtrade Österreich, 2011; Meixner,

2007, S. 34f). Der Fair Trade Anteil am internationalen

Schokoladenmarkt ist noch sehr gering und liegt bei

unter einem Prozent. Schätzungen gehen für Öster-

reich davon aus, dass der Anteil der Fair Trade Scho-

koladenprodukte 2008 bei ca. 5 Prozent des Gesamt-

schokoladenmarktes lag, was einem Wachstum von

400 Prozent gegenüber 2003 entspricht (vgl. Kheiver

et al., 2010, S. 8). Dieses Wachstum kann in einem

hohem Maße auf Josef Zotter zurückgeführt werden,

der seit 2004 fester Lizenzpartner von Fair Trade Ös-

terreich ist (vgl. Zotter, 2011) und mittlerweile 90 Pro-

zent Marktanteil am österreichischen Fair Trade Scho-

koladenmarkt besitzt (vgl. Kheiver et al., 2010, S. 8).

Bio-Schokolade In vielen Gebieten wird Kakao un-

ter kontrolliert biologischen Bedingungen hergestellt,

um eine nachhaltige Bewirtschaftung zu sichern. Ein

Großteil des Fair Trade Kakaos wird bereits biologisch

produziert. Dabei werden die Grundsätze des biolo-

gischen Landbaus verfolgt, die in der EU-Verordnung

für biologischen Landbau geregelt sind (vgl. Meixner

2007, S. 37). Der Bio-Schokoladenmarkt wies zwar im

Jahr 2005 eine eher geringe Größe von 214 Millionen

Euro auf, allerdings gilt dies als Wachstumssegment

mit jährlichen Zuwachsraten von über 20 Prozent (vgl.

Kheiver, 2010, S. 8). Auch in Österreich gibt es bis-

her nur einen geringen Anteil von Bioschokolade, der

Großteil davon wird durch Zotter vertrieben. Bei Zotter

wird nicht nur der Kakao aus biologischer Landwirt-

schaft bezogen, sondern auch alle anderen Zutaten

für die Schokoladen. Somit ist das gesamte Zotter-

Sortiment biologisch (vgl. Zotter, 2011).

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t r e n d s i m s c h o k o l a d e n m a r k t

Der Schokoladenmarkt kann per se als als innova-

tiv bezeichnet werden. Ein Drittel aller Schokoladen-

produkte bleibt nicht länger als fünf Jahre auf dem

Markt (vgl. Meixner 2007, S. 40). Es lassen sich in den

letzten Jahren zahlreiche Trends beobachten, die hier

kurz dargestellt werden sollen.

Zunächst ist ein starker Trend zu nachhaltiger Pro-

duktion und fairem Handel auszumachen, was anhand

der Analyse der beschriebenen Wachstumsmärkte

Fair Trade und Bioschokolade hervorgeht.

Der in allen Bereichen zunehmende Gesundheits-

trend spiegelt sich auch im Schokoladenkonsum wi-

der. So gewinnt dunkle Schokolade mit hohem Ka-

kaoanteil sowie niedrigerem Fett- und Zuckeranteil

verstärkt an Marktanteilen. Der Zuwachs an Verkäufen

von dunkler Schokolade stellte in den letzten Jahren

den Haupttreiber des Schokoladenmarktwachstums

dar (vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung, 30.10.2006;

Kheiver et al, 2010, S. 7).

Der Gesundheitstrend hat u.a auch den Trend zu

edleren Schokoaldenprodukten verstärkt, da solche

Premiumprodukte meist einen höheren Gehalt an

dunkler Schokolade aufweisen. Außerdem sind exo-

tische Variationen verstärkt gefragt (vgl. Foodaktuell,

2006; Kheiver et al., 2010, S. 7).

Ein weiterer Trend stellt handgeschöpfte Schokola-

de dar. Der Begriff wurde maßgeblich von Josef Zotter

geprägt (vgl. Zotter, 2011). Handgeschöpfte Schoko-

lade ermöglicht es v.a. kleineren Herstellern sich durch

innovative Produkte und Geschmackskreationen von

der Masse der Großproduzenten abzuheben (vgl.

Keppler, 2004).

Auch bezüglich der Verpackung von Schokolade

lassen sich Trends erkennen. So wird verstärkt auf

edle und individuelle Verpackungen gesetzte, die

Schokolade zu einem exquisiten kleinen Geschenk

machen (vgl. Foodaktuell, 2006).

Betrachtet man die Entwicklung in Bezug auf das

Sortiment der Zotter Schokoladenmanufaktur, so fällt

auf, dass Zotter auf diese Trends – bewusst oder un-

bewusst – hervorragend reagiert. Josef Zotter gilt in

Bezug auf alle erwähnten Trends als Vorreiter. Bei-

spielsweise lässt sich der Begriff „handgeschöpft“ auf

Josef Zotter zurückführen (vgl. Zotter, 2011). Auch

wenn er selbst sagt, dass das Aufgreifen dieser Trends

rein intuitiv und aus seiner eigenen Überzeugung he-

raus erfolgt ist, so ist es aus der Betrachtungsweise

des Innovationsmanagements doch eine sehr erfolg-

reiche Pionierstrategie. Er kann bei einem Großteil sei-

„Für uns war es wichtig, kein Spartenprodukt mit Bio-Label herzustellen, sondern ganzheitlich, sprich das gesamte Sortiment, umzustellen. Da wir von Beginn an auf Qualität und Regionalität gesetzt und auf Konservierungs-mittel, künstliche Aromen und der-gleichen Glanzstoffe der Chemie-Industrie verzichtet haben, war Bio für uns ein konsequenter Weg.“ Josef Zotter

1 12 | think! | 1 | 201 1

ner Produkte als First-Mover auf dem Markt auftreten,

was ihm strategische Wettbewerbsvorteile verschafft.

Zotter kann v.a. von folgenden zwei Vorteilen eines

First-Movers profitieren:

Durch das große Plus an Erfahrung im Umgang mit

der Innovation kann der First-Mover im Vergleich zu

Unternehmen, die später in den Markt eintreten, ein

größeres Fachwissen erwerben. Erfahrungskurven-

vorteile können dadurch schneller gesammelt wer-

den (Johnson, Scholes & Whittington, 2011, S. 419).

Beispielsweise war Josef Zotter einer der ersten, der

abgesehen von EZA (Organisation für Entwicklungs-

zusammenarbeit) fair gehandelten Kakao für die

Schokoladenproduktion verwendet hat und direkt

mit den Kakaobauern in Handel getreten ist. Dadurch

hat Zotter mittlerweile ein sehr gut etabliertes Netz an

Rohstofflieferanten, die auf Zotter zugeschnittene Ka-

kaosorten in höchster Qualität anbieten.

Zudem kann sich ein First-Mover rasch eine gute

Reputation erwerben und diese v.a. langfristig halten,

da er in den Köpfen der Verbraucher viel Platz ein-

nimmt, sodass es spätere Marktteilnehmer schwerer

haben, da bswp. eine bestimmte Geschmacksrich-

tung immer mit dem First-Mover in Verbindung ge-

bracht wird (Johnson, Scholes & Whittington, 2011,

S. 419). Ein Beispiel dafür ist die Chilli-Schokolade,

die erstmals von Zotter produziert wurde. Mittlerweile

wird diese Geschmacksrichtung von vielen Schokola-

denherstellern angeboten. Mit Chilli-Schokolade wird

jedoch noch immer Zotter assoziiert.

m i t b e w e r b e r

Der größte Schokoladenproduzent in Österreich ist

Kraft Foods mit einem Marktanteil von 38,5 im Jahr

2007, wobei der Hauptumsatz mit der Marke Milka

erzielt wurde. Ferrero, Lindt & Sprüngli, Mastfoods

und Nestle befinden sich auf den Plätzen 2 bis 5. Seit

2003 ist Zotter ebenfalls unter den größten 10 Scho-

koladenproduzenten in Österreich zu finden. Seitdem

hat sich der Marktanteil von Zotter am Gesamtscho-

koladenmarkt von 0,9 Prozent auf 4,1 Prozent im Jahr

2007 erhöht (vgl. Abb. Entwicklung der Marktanteile).

Damit liegt Zotter an 9. Stelle.

In der Marktnische der Fair Trade Schokoladen ist

Zotter jedoch eindeutig Marktführer. Von 5 Prozent

des Fair Trade Marktanteils am Gesamtmarkt hält

Zotter 4,1 Prozent. Der stärkste Konkurrent in die-

sem Bereich ist EZA. Diese Organisation setzt im

Verkauf jedoch verstärkt auf die Herkunftsbetonung

und im Vergleich zu Zotter weniger auf innovative Ge-

schmackskreation und –vielfalt (Kheiver et al., 2010,

S. 9). Als Markführer muss Zotter ständig mit der Ko-

pie seiner strategischen Erfolgsfaktoren durch andere

Schokoladenproduzenten rechnen (vgl. Kühlmann,

2003, S. 143). Als Innovationsstrategie sollte daher

weiterhin der First-Mover-Ansatz gewählt werden, um

durch Innovationen ständig neue Erfolgspotenziale zu

generieren.

Ob ein Innnovationsmanagement bei Zotter über-

haupt existiert und wie dieses ausgestaltet wird,

möchten wir im Folgenden diskutieren.

i n n o v a t i o n s p r o z e s s j a o d e r n e i n

„Unter Innovation versteht man ganz allgemein eine

Neuheit, eine neuartige Verknüpfung von Mitteln und

Zwecken. Ihr liegt eine Idee zugrunde“ (Voigt, 2007,

S. 369).

Innovationen entscheiden häufig über Erfolg oder

Misserfolg eines ganzen Unternehmens. Ein Begriff,

der nicht selten klar scheint und sich dann dennoch

häufig als schwer erreichbar entpuppt. Durch das Vor-

anstellen des Wortes „Prozess“ wird schnell klar, dass

es sich hier keinesfalls um etwas Statisches handelt,

sondern etwas, das sich immer weiterentwickelt und

damit (hoffentlich) lebendig im Unternehmensalltag

auftaucht.

Wie kann es aber sein, dass genau dieser Bereich

eines Unternehmens einer ist, der solch enorme Aus-

wirkungen im gesamten Wirtschaftsprozess erzielt

und wie hat Josef Zotter diesen Prozess verstanden?

Die Aufgaben des Innovationsprozesses werden aus

wissenschaftlicher Sicht, wie folgt definiert: „...ers-

tens die Produkte und/oder Leistungen, mit denen

think! | 1 | 201 1 | 1 13

Z O T T E R |der Industriebetrieb seine Werte generieren will, zu

konzipieren, marktreif zu entwickeln und erfolgreich in

den Markt einzuführen, und zweitens, die Wertschöp-

fungsprozesse, soweit sie von Unternehmen über-

haupt beeinflusst werden können, zu verändern oder

neu zu gestalten ...“ (Voigt, 2007, S.372).

Anhand dieser Definition wird mit einem Mal klar,

dass dieser Prozess in Wahrheit das gesamte Unter-

nehmen in seinen verschiedensten Bereichen erfasst,

durchdringt und prägt. Somit können sich ohne Zwei-

fel all jene, die es verstanden haben den Innovations-

prozess „richtig“ umzusetzen zu den Gewinnern ihrer

Branche zählen. Fakt ist: Jene Unternehmen, die neue

Produkte auf den Markt bringen, haben bewusst oder

unbewusst einen Innovationsprozess durchlaufen –

eventuell gilt es, ihn aus den verschiedensten betrieb-

lichen Prozessen herauszufiltern und als solchen klar

zu definieren.

d e r i n n o v a t i o n s p r o z e s s i n d e r z o t t e r s c h o k o l a d e n m a n u f a k t u r g m b h

DIe Frage der Bedeutsamkeit des Innovationspro-

zesses geklärt, soll das Augenmerk auf die wirklich

außergewöhnliche Umsetzung des Innovationspro-

zesses anhand des Unternehmens der Zotter Scho-

koladenmanufaktur betrachtet werden. Basierend auf

dem IMP-Modell werden jene innovativen und zent-

ralen Vorgänge des Unternehmens fokussiert, wel-

che die Einzigartigkeit des Unternehmens definieren.

Außerdem sollen Erfolgspotenziale herausgefiltert

werden um so zentrale Aspekte des Unternehmens

sichtbar zu machen.

Der Leitgedanke Josef Zotters war von Beginn an

jener, „...mehr aus Schokolade zu machen, als sie üb-

licherweise ist“ (Zotter, 2008, S. 453.) Dies führte in

weiterer Folge natürlich auch dazu sein Tätigkeitsfeld,

also die Schokoladenproduktion zu definieren. Josef

Zotter erweiterte das „mehr aus Schokolade“ zu ei-

nem „mehr an Fairness, mehr an Bio, und mehr an

Luxus.“(vgl. Zotter, 2008, S. 453) Die in der Grafik als

Innovationslogik 1 bezeichnete Positionierung passt

wie maßgeschneidert auf das Unternehmen Zotter

und definiert eines der zentralsten Themen des Inno-

vationsprozesses dieses einzigartigen Unternehmens

(vgl. Bailom, 2010, S. 22).

Als klassischer Querdenker leitete Josef Zotter die

„Zotterära“ ein. Anders als seine Konkurrenz setzte

der Chocolatier auf „Vielfalt durch Eigenart“. Egal ob

in Bezug auf das eigentliche Verkaufsprodukt - die

Schokolade - oder die einzigartige Verpackung jeder

einzelnen Geschmacksrichtung: Diese neuartigen Ide-

en und die zugehörigen Prognosen sahen anfangs

düster aus. Um allerdings noch einmal auf den Begriff

der Position Bezug zu nehmen, wird klar, dass Josef

Zotter nicht anders konnte als diesem zum Scheitern

verurteilten Konzept zu folgen. Seine persönliche in-

„Ich habe mich trotz alledem für meinen Weg entschieden, weil man als Unternehmer das ma-chen muss, woran man glaubt“ Josef Zotter

„Ich bin fest davon überzeugt, dass nur ein geerdetes Unternehmen, ein Unternehmen, das sich klar zur Gesellschaft positioniert, erfolgreich sein kann“ Josef Zotter

1 14 | think! | 1 | 201 1

nere Einstellung voll und ganz hinter seinen Produk-

ten stehen zu können, stellte schon damals (und noch

immer) einen bedeutenden Faktor in der Produktion

seiner Schokolade dar. Genau diese Positionierung,

dieser Mut und diese Tatsache, die Zukunft nicht be-

rechnen zu können, stellten die Weichen für dieses

völlig neuartige Unternehmenskonzept, das sich heu-

te als enorm erfolgreich erweist (vgl. Zotter, 2008,

S. 453f).

Positionierung auch im Sinne eines nur produzieren

was für Josef Zotter Sinn macht, bei gleichzeitig vor-

handener Überzeugung zu wissen was gut ist, lässt

den Unternehmer in manchen Augen arrogant wirken.

Dennoch, sein Konzept überzeugt und der klar defi-

nierte Weg weist in eine vielversprechende Richtung,

welche auch Kunden in den Bann zieht. Weder Pro-

duktentwickler noch eine Marketingabteilung unter-

stützen den innovativen Unternehmer, der Erfolg des

Unternehmens steht und fällt mit Josef Zotters Ideen-

pool und dieser scheint bei Weitem noch nicht ausge-

schöpft zu sein. (vgl. Klausl, 2010, S. 89ff).

Aber auch Einstellungen und Werte, die das Unter-

nehmen nach außen klar repräsentiert, öffnen mehr

Türen als sie schließen. Die Überzeugung bio, fair, re-

gional und qualitativ hochwertig zu produzieren wirkt

natürlich in der Folge auf den Preis der Schokolade

und ist damit nicht für jedermann attraktiv. Dieses

Konzept muss man mögen, um es zu unterstützen.

Mit dem Kauf einer Zotterschokolade setzt auch der

Kunde ein klares Zeichen.

Die zweite bedeutende Innovationslogik stützt sich

wie in der Grafik dargestellt auf vier Hauptsäulen der

einzigartigen Geschäftslogik, und zwar:

Leistungsangebotslogik

Wertschöpfungslogik

Vermarktungslogik

Erlöslogik (vgl. Bailom, 2010, S. 22)

Aus der Sicht Zotters sollen sollen diese Bereiche ei-

nen Einblick geben, wie andersartig das Unternehmen

Zotter denkt und handelt.

l e i s t u n g s a n g e b o t s l o g i k

Dieses Statement drückt das Zentrum des Leis-

tungsprozesses bei Zotter aus. Nicht die Herausbil-

dung einzelner Bestseller, welche bis auf das Letzte

ausgequetscht werden stellt die Unternehmensfo-

kussierung dar, sondern die Entwicklung eines Sorti-

ments, das sich durch die Kombination unterschied-

lichster Aromen präsentiert. Diese Verknüpfungen

und die damit verbundenen Geschmackserlebnisse

waren bereits von Beginn an jener Weg den Zotter

aus Überzeugung beschritt. Über 300 verschiedene FO

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Geschmacksrichtungen und laufende Entwicklung

neuer Kreationen (von etwa 100 Ideen jährlich wer-

den tatsächlich ca. 60 Sorten entwickelt) sind zentra-

le Elemente bei der Entwicklung eines einzigartigen,

zukunftsfähigen und stimmigen Leistungsangebotes

(vgl. Kausl, 2011, S. 89). Die Innovation, welche dies-

bezüglich derzeit im Mittelpunkt steht, ist Schokola-

de aus Früchten bei höchster Qualität. Aber nicht nur

das enorme Angebot und die speziellen, innovativen

Schokoladen stellen eine Besonderheit des Leistungs-

angebotes dar, sondern auch die gewählte Strategie

im Umgang mit Bestsellern ist einzigartig. Im Gegen-

satz zur häufig verfolgten Strategie die gegenwärtigen

Cash-Cows zu melken wählt Zotter einen anderen An-

satz. Die Bestseller werden nicht abgeschöpft, son-

dern aus dem Sortiment genommen. Wie kommt man

auf so eine Idee? Genau solche Fragen gehen einem

bei der Geschäftslogik von Zotter ständig durch den

Kopf. Mit der Antwort wird allerdings die Genialität die-

ses Ansatzes offensichtlich und die unmittelbare Nähe

zur alles durchdringenden, bereits diskutierten Positi-

onierung des Unternehmens ein weiteres Mal klar. Gut

verkaufte Schokoladen zählen lt. Josef Zotter auch zur

größten Bedrohung für das Unternehmen, denn deren

Verkaufszahlen sinken mit Sicherheit irgendwann. Im

Gegensatz dazu bieten schlechter verkaufte Produkte

noch Potenzial, das es zu nutzen gilt. So verfolgt diese

Strategie den Ansatz, die Kunden zu animieren etwas

Neues zu probieren – sich auf etwas Unbekanntes

einzulassen und es dann vielleicht auch erst nach acht

bis zehn Jahren als gut zu beurteilen, wie es zum Bei-

spiel bei der Schweinsgrammelschokolade der Fall ist

bzw. war (zur Zeit eine der meistverkauften Schokola-

den). Somit eröffnet sich dadurch ein bis dahin noch

unbekannter Erfolgsfaktor (vgl. Kausl, 2011, S. 92).

w e r t s c h Ö p f u n g s l o g i k

Der Wertschöpfungsprozess vollzieht sich abermals

anhand der allumfassenden Strategie des Unterneh-

mens, mit dem Fokus auf hohe Qualität. Von Beginn

an war klar, dass künstliche Aromen, Konservierungs-

mittel sowie Stabilisatoren bei Zotter niemals Einzug

halten würden. Natürlichkeit, Ursprung und Raffinesse

sind zentrale Punkte hinsichtlich der im Unternehmen

Zotter vorherrschenden Wertschöpfungsarchitektur.

Der Produktionsablauf „from bean-to-bar“, der die ge-

samte Produktion in- anstatt outsourced steht wieder

im Gegensatz zur meist von anderen Unternehmen

verfolgten Strategie. Die gesamte Produktion erfolgt in

der eigenen Schokoladenmanufaktur in Riegersburg,

inmitten von Wiesen und Feldern. Zotterschokolade

wird durch regionale Mitarbeiter hergestellt, von rein

biologischen und fair-trade gehandelten Kakaoboh-

nen bis hin zur fertigen Schokoladentafel. Damit aber

nicht genug, denn dem Kunden soll noch etwas an-

deres geboten werden, wofür Zotter steht - Transpa-

renz. Das Unternehmen ermöglicht den Kunden einen

genauen Einblick in die Produktion seiner beliebten

Schokolade. Was andere Unternehmen oft scheuen,

stellt Zotter in den Mittelpunkt. Als „Schokoladenthe-

ater“ wird der Produktionsbetrieb zum öffentlichen

Schauplatz für potentielle Abnehmer. Jährlich besu-

chen in etwa 170. 000 Kunden die Schokoladenma-

nufaktur. So kann auch ein direkter Kundenkontakt

hergestellt werden, welcher sonst häufig verwendete

teure Kundenbefragungen für Zotter unbedeutend FO

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„Der Aufbau eines Sortiments, das sich nicht auf Bestseller konzentriert, sondern auf Viel-falt setzt, war undenkbar“ Josef Zotter

1 16 | think! | 1 | 201 1

und überflüssig macht. Aber auch jener wichtige

Punkt eines für Zotter unumgänglichen, ganzheitli-

chen Denkens darf an dieser Stelle keinesfalls außer

Acht gelassen werden, denn Produktion in Österreich,

Beschäftigung regionaler Mitarbeiter und die Verwen-

dung regenerativer Ressourcen, sowie die Verarbei-

tung regionaler Produkte werden in diesem Unterneh-

men groß geschrieben (vgl. Zotter, 2008, S. 454ff).

v e r m a r k t u n g s l o g i k

Mit dem Ansatz, keine Marktforschung und kein

herkömmliches Marketing zu betreiben, steht Zotter

abermals im Gegensatz zu vielen anderen Schokola-

denproduzenten und vermutlich auch zu vielen Unter-

nehmen anderer Branchen. Wer kann so etwas von

sich behaupten, keine Werbung nötig zu haben und

warum? Josef Zotter schafft es durch seine Innova-

tionen die Medien auf sich aufmerksam zu machen

und bringt sie bewusst oder unbewusst dazu, über

ihn und sein Unternehmen zu berichten. Aber auch

das Schokoladentheater und die daraus resultierende

Mundpropaganda der Kunden kommen ihm zu Gute

und ersetzten andere teure Werbemaßnahmen. Bei

Zotter zahlt nicht das Unternehmen für das Marke-

ting, sondern der Kunde: Für den Besuch im Scho-

koladentheater zahlt jeder Interessierte zehn Euro.

Damit aber nicht genug, denn der Schokoladenfürst

verwehrt sich auch dagegen, an große Retailer und

Supermärkte zu verkaufen – ein breites Vertriebsnetz

mit ca. 4.000 Vertriebspartnern zeichnet das Unter-

nehmen aus. Verfolgt wird dabei der Gedanke, dass

jeder Händler der Schokolade sein persönliches Ge-

sicht verleiht. So kommt es zum vorwiegenden Ver-

kauf an Süßwaren- und Naturfachkostgeschäfte so-

wie auch an Weltläden. Diese Vermarktungslogik baut

also auf kleine Strukturen und auf das Vertrauen in das

Produkt selbst (vgl. Zotter, 2008, S. 454ff).

e r l Ö s l o g i k

Es kommt einem beinahe kitschig vor, aber natür-

lich ist auch in Bezug auf die Erlöse bei Zotter wieder

einmal alles anders, als es sonst im Wirtschaftsalltag

eigentlich üblich ist. Der Antrieb für die Schokoladen-

produktion ist laut Aussagen Josef Zotters keinesfalls

die Gewinnmaximierung, sondern die Möglichkeit,

dass Produktion auch anders als bekannt ausse-

hen kann. Im Zentrum der Erlöslogik steht nicht die

kurzfristige Gewinnmaximierung, sondern nachhal-

tige Investitionen. Wie der Unternehmer durch sein

Verhalten glaubhaft darstellen kann - egal ob mit der

doch teuren Produktion in Österreich, dem Kauf von FO

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„Wir haben das dann auch ein-fach so laufen lassen und keiner-

lei Marketinginstrumente einge-setzt, um unsere Schokoladen zu

lancieren. Der Kult ist rein durch Mundpropaganda entstanden“

Josef Zotter

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Fair-Trade Kakaobohnen, oder dem Engagement in

verschiedensten Projekten wie zum Beispiel der „Ca-

ritas-Schokolade“ um nur einige seiner Steckenpferde

zu nennen - ist es ihm wichtig, faire Preise für alle zu

erzielen und das bei Verfolgung höchster Qualität. Der

Preis seiner Schokolade ist berechtigt. Der Kunde be-

zahlt den Genuss, die Regionalität, die Nachhaltigkeit

und den Umweltschutz und gleichzeitig findet ein Ver-

zicht auf hohe Gewinnspannen statt (vgl. Zotter, 2008,

S. 455f).

Blickt man also auf all diese Elemente des Zotter Ge-

schäftsmodells ist es offensichtlich: Dieses Unterneh-

men ist anders. Es präsentiert sich anders. Es arbeitet

anders. Es verkauft sich und beeindruckt anders. Kurz

gesagt, Josef Zotter ist unbestreitbar ein Querdenker

und Idealist mit scheinbar extrem starken Werten und

Normen. Er scheut sich nicht im geringsten davor, Po-

sition zu beziehen und öffentlich zu machen, was sein

Gedankengut ist. Klare Strukturen und Kompetenzab-

grenzung sowie das Verfolgen seines aus Überzeu-

gung entstandenen Weges prägen sein Handeln und

wirken auf viele mit ihm verbundene Bereiche ein. Das

Ideal eines natürlichen, bewussten Umganges mit der

Natur boomt. Die Kunden sind derzeit tatsächlich be-

reit für eine Tafel Zotterschokolade mehr zu bezahlen

als am Markt üblich. Ob das so bleibt?

w a s w ä r e w e n n ?

Josef Zotter ist ein Mann der beeindruckt und es

sieht so aus, als würde sein Unternehmen mit ihm ste-

hen und fallen. Er glänzt durch seine Ideen der Anders-

artigkeit, der Natürlichkeit und scheint ein Mensch zu

sein, der andere durch seine Innovationskraft in seinen

Bann ziehen kann. Dies alles zählt zu den Erfolgsfak-

toren: Authentizität + Querdenken + klare Position =

Josef Zotter. Er ist derjenige, der die Ideen für Innova-

tionen hat und der offenbar intuitiv weiß, wie es funkti-

oniert. Sooft man in diesem Artikel seinen Namen liest,

sooft hört man ihn auch in der Schokoladenmanufak-

tur bzw. in der Presse – der Mann ist bereits jetzt ein

Phänomen.

Die Grafik zeigt eine Übersicht, wie der Innovati-

onsprozess im Unternehmen Zotter in etwa aussieht.

Bereits hier wird klar, dass Josef Zotter derjenige ist,

der beginnend bei der Erfindung über die eigentliche

Innovation bis hin zur Diffusion jener ist, der die Zügel

in den Händen hält.

Ist so ein - überspitzt gesagt - „Personenkult“ das,

was ein erfolgreiches Unternehmen und einen erfolg-

reichen Innovationsprozess ausmacht? Braucht man

eine besondere Person, um so erfolgreich werden zu

können? Was passiert, wenn er nicht mehr da ist?

Dies alles sind Fragen, die sich im Laufe dieser Re-

cherche aufgedrängt haben und deren Antworten mit

Sicherheit lediglich erahnt werden können. Fakt ist,

dass im Unternehmen Zotter vor allem der Geist des

impliziten Wissens einer einzigen Person vorherrscht.

Implizites Wissen ist jenes, das sich schwer weiter-

geben lässt und implizites Wissen ist auch jenes, das

häufig über den Erfolg gewisser Prozesse entschei-

det. Josef Zotter ist Träger dieses impliziten Wissens.

Nur er bestimmt, mit wem er es teilt. Fakt ist aber

auch, dass ihn implizites Wissen und Intuition auf die-

sen erfolgreichen Kurs gebracht haben. Spricht man

mit Mitarbeitern seines Betriebes fällt sein Name im

10 Sekunden Takt. Schafft er es, sein Erfolgsrezept

an seine Kinder in dem Maß weiterzugeben, wie er es

erfahren hat, wird es mit Sicherheit nicht schwer, die

Erfolgsgeschichte eines völlig anderen Unternehmens

fortzuschreiben - Josef Zotter ist bereits heute eine

Legende.FO

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autoren

Doris Lichtenberger, Bsc

Doris.Lichtenberger@edu.fh-kaernten.ac.at

Daniel Nedved, Bsc

Daniel.Nedved@edu.fh-kaernten.ac.at

Christina Pichler, BA

Christina.Pichler@edu.fh-kaernten.ac.at

Michaela Wegscheider

Michaela.Wegscheider@edu.fh-kaernten.ac.at

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Zotter Schokoladenmanifaktur GmbH (2011), online verfügbar

unter http://www.zotter.at [letzter Zugriff: 15.06.2011]

CHRONOMAT B01

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Perfekte Formgebung, Ausnahmemotor: Breitling startet mit einem hochexklusiven Instrument zum Höhenfl ug, das unter den mechanischen Chronografen neue Massstäbe setzt. Ein markantes Design, einzigartig, aufs Wesentliche reduziert. Eine brillante Präsenz am Handgelenk, ein gelungener Mix von Performance und Eleganz. Ein authentisches, mit aufwändigster Detailpfl ege fabriziertes und endgefertigtes Paradestück. Die Chronomat B01 ist auf maximale Robustheit, Funktionalität, Effizienz und Glanzleistung getrimmt, ge-schaffen von bestausgewiesenen Könnern für Kenner hoch-karätiger Mechanik.

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