Download - Niedobór Talentów 2014_raport ManpowerGroup

NIEDOBR TALENTWTRWA

JAK WSPCZESNY HR MOE PORADZI SOBIE Z TYM WYZWANIEM

Jak wspczesny HR moe poradzi sobie z niedoborem talentw

KLU

CZ

OW

E A

SP

EK

TY

2

0%

15%

30%

45%

60%

201420132012201120102009200820072006

40% 41%

31% 30% 31%34% 34% 36%35%

Wyniki dziewitej edycji corocznego badania ManpowerGroup Niedobr talentw pokazuj, e

36%pracodawcw w ujciu globalnym deklaruje trudnoci z obsadzaniem stanowisk w 2014 roku.

To najwyszy wynik od siedmiu lat.

Dlaczego problem niedoboru talentw odczuwaj wci firmy na caym wiecie? Mino dziewi lat, odkd firma doradztwa personalnego ManpowerGroup po raz pierwszy opublikowaa wyniki badania Niedobr talentw a mimo to przedsibiorcom wci nie udaje si skutecznie przeciwdziaa tej sytuacji.

HR LEADER

1. Pracownicy HR eksperci ds. popytu i poday

2. Pracownicy HR znawcy rynku

3. Pracownicy HR projektanci

Podobnie jak w 2013 roku ponad jedna pita pracodawcw w ujciu globalnym nie ma adnej strategii w obliczu niedoboru talentw. Brak prostego rozwizania nie oznacza jednak, e firmy nie mog dziaa. Tak jak komunikowalimy w zeszym roku, rozwizanie problemu ley po stronie dziaw HR, ktrych pracownicy maj dowiadczenie i moliwoci, aby zmieni oblicze zasobw ludzkich swoich firm zdecydowanymi dziaaniami, ktre zapewni niezbdn rwnowag.

Dziay personalne dynamicznie si zmieniaj i rozwijaj a w miar ewolucji wiata pracy osiganie wynikw biznesowych wymaga od nich dowiadczenia w coraz to nowych obszarach. W tym raporcie okrelimy trzy wyrane role dziau HR, niezbdne do wsparcia organizacji w odniesienu sukcesu.

3

W BADANIU WZIEO UDZIA 37 TYSICY PRACODAWCW Z 42 KRAJW. CELEM BYO UZYSKANIE ODPOWIEDZI NA NASTPUJCE PYTANIA:

Jak due problemy maj pracodawcy z obsadzaniem etatw?

Na jakie stanowiska najtrudniej jest znale odpowiednich pracownikw?

Dlaczego te stanowiska sprawiaj najwicej kopotw?

Jaki wpyw ma niedobr talentw na firmy i ich zdolno odpowiadania na potrzeby klientw?

Jakie strategie s wykorzystywane, aby radzi sobie z problemem?

4Jak wspczesny HR moe poradzi sobie z niedoborem talentw 4

ODSETEK FIRM DEKLARUJCYCH NIEDOBR TALENTW 2014 GWNE WNIOSKIPo raz trzeci z rzdu najwyszy odsetek pracodawcw deklarujcych niedobr pracownikw

o poszukiwanych kompetencjach odnotowano w Japonii ponad 80% ma trudnoci z obsadzaniem

etatw. Problem jest jednak bardzo dotkliwy w wielu innych miejscach na wiecie, np. w Peru,

Indiach, Brazylii, Turcji czy Argentynie. W cigu ostatniego roku sytuacja pogorszya si w dziesiciu

krajach, szczeglnie w Ameryce aciskiej. Na drugim kocu skali s pracodawcy

w Irlandii i Hiszpanii, czyli dwch krajach najbardziej dotknitych kryzysem w eurostrefie, w ktrych

perspektywy pracy od dawna s mao optymistyczne. Obecnie firmy w tych krajach deklaruj

najmniej problemw z pozyskiwaniem pracownikw. (Ryc. 1)

81%

67%

64%

63%

63%

63%

59%

58%

57%

56%

51%

49%

46%

45%

45%

44%

44%

42%

42%

41%

40%

40%

40%

36%

34%

33%

33%

33%

33%

31%

24%

22%

21%

20%

19%

13%

12%

11%

10%

8%

5%

3% 2%Ir

land

ia

His

zpan

ia

Ho

land

ia

RP

A

Sin

gap

ur

Cze

chy

Wie

lka

Bry

tani

a

Bel

gia

So

wen

ia

No

rweg

ia

Fra

ncja

So

wac

ja

Chi

ny

Kan

ada

Szw

ajca

ria

Szw

ecja

Polska

Fin

land

ia

Wo

chy

re

dni

a g

lob

alna

Sta

ny Z

jed

nocz

one

Rum

unia

Nie

mcy

Aus

tral

ia

Gre

cja

Aus

tria

Mek

syk

Bu

gar

ia

Tajw

an

Wg

ryG

wat

emal

a

Izra

el

Ko

star

yka

Ho

ngko

ng

Ko

lum

bia

Pan

ama

No

wa

Zel

and

ia

Turc

ja

Bra

zylia

Arg

enty

na

Ind

ie

Per

u

Jap

oni

a

NIEDOBR TALENTW 2014

RYC. 1

ZAWODY NAJBARDZIEJ DOTKNITE NIEDOBOREM TALENTW 2014

RYC. 2

Kierowcy

10

Pracownicy sekretariatu i asystenci

9

Pracownicy dziaw IT

8

Menederowie ds. sprzeday

7

Czonkowie zarzdu/

kadra najwyszego

szczebla

6

Pracownicy ksigowoci i finansw

5

Przedstawiciele handlowi

4

Inynierowie

2

Wykwalifikowani pracownicy

fizyczni

1

W ujciu globalnym trzeci rok z rzdu zawodem najbardziej dotknitym problemem niedoboru talentw s

wykwalifikowani pracownicy fizyczniInynierowie znaleli si na drugim miejscu, rwnie trzeci raz z rzdu. Ronie zapotrzebowanie na technikw, ktrzy uzyskali trzeci pozycj.

W ujciu globalnym niedobr talentw jest najbardziej odczuwalny w przypadku wykwalifikowanych

pracownikw fizycznych. Na drugiej pozycji, trzeci rok z rzdu, znajduj si inynierowie a za nimi

technicy (ds. produkcji, operacyjnych, konserwacji i innych). Przedstawiciele handlowi zajmuj

w tym roku czwart pozycj a nowoci s menederowie ds. sprzeday, na sidmym miejscu

listy. Wrd najtrudniejszych do obsadzenia stanowisk nie ma natomiast obecnych wczeniej

niewykwalifikowanych pracownikw fizycznych. (Ryc. 2)

5

top 10

Technicy

3

6Jak wspczesny HR moe poradzi sobie z niedoborem talentw

Wyniki dziewitej edycji corocznego badania ManpowerGroup Niedobr talentw pokazuj, e

54%pracodawcw zmagajcych si z pozyskaniem pracownikw deklaruje, e problem ten maredni lub duy wpyw na ich zdolno zaspokajania potrzeb klientw.

Ponad poowa badanych firm uwaa, e niedobr talentw ma znaczcy wpyw na ich moliwo

zaspokajania potrzeb klientw. (Ryc. 3) Mona wic stwierdzi, e utrzymuje si trend z 2013

roku, pracodawcy nadal postrzegaj talent jako klucz do realizacji celw biznesowych. Najczciej

deklarowanym skutkiem niedoboru talentw jest ograniczona zdolno wiadczenia usug klientom

a na kolejnej pozycji znajduje si ograniczona konkurencyjno i produktywno. Ponad jedna czwarta

firm (27%) obserwuje ponadto zwikszon rotacj pracownikw a blisko jedna czwarta

(24%) negatywny wpyw na zaangaowanie, innowacyjno i kreatywno swoich zespow. (Ryc. 4)

Podobnie jak w 2013 roku najczstszym powodem problemw z obsadzaniem etatw jest brak

wymaganych kompetencji twardych u kandydatw. Oprcz tego pracodawcy deklaruj brak

dostpnoci kandydatw, brak dowiadczenia u kandydatw czy brak kompetencji mikkich,

a take niedopasowane oczekiwania finansowe kandydatw. (Ryc. 5)

20%

19%

34%

35%

26%26%

18%

19%

2%

1%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Nie wiem

Brak wpywu

May wpyw

redni wpyw

Duy wpyw 20132014

JAK DUY WPYW MA NIEDOBR TALENTW NA MOLIWO ZASPOKAJANIA POTRZEB KLIENTW?

Wyniki globalne (Respondenci: wszyscy pracodawcy deklarujcy trudnoci z obsadzaniem stanowisk 16.272)

WPYW NA RELACJE Z KLIENTAMI

RYC. 3

7RYC. 5

0% 20% 40% 60% 80% 100%

35%34%

Brak umiejtnoci technicznych (kompetencji twardych)

31%32%

Brak dostpnych kandydatwlub brak kandydatw

19%19%

Brak umiejtnoci komunikacyjnych (kompetencji mikkich)

13%11%

Zbyt wysokie oczekiwania finansowe

5%4%

Nieodpowiednia lokalizacja

4%3%

Zy wizerunek brany/zawodu

3%3%

Brak kandydatw gotowych do pracy w niepenym etacie

Zy wizerunek firmy i/lub jej kultury organizacyjnej

2%2%

Niech do zmiany pracy w obecnej sytuacji gospodarczej

2%2%

Niech do zmiany miejsca zamieszkania

1%1%

Zbyt wysokie kwalifikacje kandydatw 1%2%

25%24%

Brak dowiadczenia

20132014

41%

40%

27%

24%

24%

22%

43%

39%

25%

22%

21%

21%

Ograniczenie moliwoci wiadczenia usug klientom

Zwikszona rotacja pracownikw

Sabsza innowacyjno i kreatywno

Sabsze zaangaowaniei motywacja pracownikw

Wysze koszty wynagrodze

Spadek konkurencyjnoci/produktywnoci

0% 10% 20% 30% 40% 50%

20132014

RYC. 4

PRZYCZYNY TRUDNOCI W OBSADZANIU STANOWISK

WPYW NIEDOBORU TALENTW NA FIRM

W JAKI SPOSB NIEDOBR TALENTW WPYWA NA DZIAANIE PASTWA ORGANIZACJI?

Wyniki globalne (Respondenci: wszyscy pracodawcy, ktrzy stwierdzili, e niedobr talentw ma wpyw na relacje z klientami 12.972)

Z CZEGO WYNIKAJ PROBLEMY Z POZYSKANIEM POSZUKIWANYCH KANDYDATW?


DZIAANIA FIRM, W OBLICZU NIEDOBORU TALENTW W badaniu ManpowerGroup pytano rwnie

menederw HR na caym wiecie o strategie

podejmowane w obliczu niedoboru talentw

(Ryc. 6). Blisko poowa firm (47%) prbuje upora

si z problemem za pomoc nowych praktyk HR,

takich jak dodatkowe szkolenia i moliwoci

rozwoju dla obecnych pracownikw. Pracodawcy

korzystaj take z nowoczesnych metod

rekrutacyjnych oraz rozszerzaj kryteria

rekrutacji, aby uwzgldni kandydatw, ktrym

brakuje niektrych wymaganych umiejtnoci

lub kwalifikacji, ale posiadaj potencja do ich

zdobycia. (Ryc. 7)

Jedna czwarta respondentw (25%) decyduje

si na poszukiwanie nowych rde talentw,

zazwyczaj rekrutujc z niewykorzystanych

lub niewykorzystanych w peni zasobw (np.

ludzi modych, seniorw, kobiet czy byych

wojskowych). Inni pracodawcy wybieraj

zatrudnienie kandydatw, ktrym brakuje

wymaganych kompetencji twardych, ale maj

potencja do rozwoju i zdobycia ich.

Niektrzy widz rwnie rozwizanie we

wsppracy z instytucjami edukacyjnymi w celu

dostosowania programw nauczania do wasnych

potrzeb. (Ryc. 8)

Prawie jedna czwarta przedsibiorcw (23%),

ktrzy deklaruj negatywny wpyw niedoboru

talentw, przygotowuje si do przyjcia

alternatywnych modeli pracy. Natomiast jeden

na dziesiciu (10%) kadzie wikszy nacisk na

zapewnienie firmie stabilnego dopywu talentw.

Jeszcze inni pracodawcy na nowo projektuj

istniejce procedury i procesy, aby zaoferowa

pracownikom elastyczne formy zatrudnienia,

prac zdaln albo wdroenie w organizacji pracy

tymczasowej. (Ryc. 9)

47%

25%

23%

firm, ktre szukaj rozwizania problemu niedoboru talentw, decyduje si na nowe praktyki HR

respondentw poszukuje nowych rde talentw, zazwyczaj rekrutujc z niewykorzystanych lub niewykorzystanych w peni zasobw

przedsibiorcw przygotowuje si do wdroenia nowych, alternatywnych modeli pracy


9RYC. 7

23%

10%

7%

6%

5%

4%

3%

23%

13%

6%

6%

6%

5%

2%

Zapewnianie obecnym pracownikom dodatkowych szkole i moliwoci rozwoju

Rozszerzanie kryteriw, aby uwzgldni kandydatw, ktrym brakuje wymaganych kwalifikacji,

ale wykazuj potencja do ich zdobycia

Powikszenie pakietu wiadcze dodatkowych

Podnoszenie wynagrodze pocztkowych

Oferowanie wyranych moliwocirozwoju kariery na etapie rekrutacji

Tworzenie stanowisk przejciowych dla kandydatw z unikalnymi umiejtnociami (zwaszcza w przypadku

kadry zarzdzajcej lub stanowisk wysokiego szczebla)

Stosowanie nietypowych lub poprzednio niewykorzystanych metod rekrutacji, zarwno

wewntrznej jak i zewntrznej

0% 10% 20% 30% 40% 50%

20132014

47%

25%

23%

22%

45%

24%

27%

22%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Brak strategii

Nowe modelepracy

Nowe rdatalentw

Nowepraktyki HR

20132014

ODPOWIED NA NIEDOBR TALENTW: PRAKTYKI HR

ODPOWIED NA NIEDOBR TALENTW

RYC. 6

JAKIE STRATEGIE W OBLICZU NIEDOBORU TALENTW WYBIERA PASTWA FIRMA?


JAKIE STRATEGIE WYBIERA PASTWA FIRMA, ABY UPORA SI Z TRUDNOCIAMI?



13%

6%

5%

5%

2%

10%

6%

5%

3%

2%

Wikszy nacisk na zapewnieniefirmie stabilnego dopywu talentw

Oferowanie bardziej elastycznychform zatrudnienia

Korzystanie z pracy tymczasowej

Zapewnianie moliwoci pracy zdalnej

Redefinicja obecnych modeli pracy

0% 10% 20% 30% 40% 50%

20132014

RYC. 8

13%

5%

4%

4%

2%

2%

1%

7%

6%

1%

13%

4%

3%

4%

3%

2%

1%

8%

7%

1%

Dostosowywanie procesu pozyskiwania talentw, aby uwzgldni niewykorzystywane wczeniej zasoby:

kandydaci spoza regionu

kandydaci z innych krajw

ludzie modzi

kobiety

ludzie starsi

byli wojskowi/weterani

Zatrudnianie osb, ktre nie maj obecnie wymaganych umiejtnoci, ale wykazuj potencja do nauki i rozwoju

Wsppraca z instytucjami edukacyjnymi w celu tworzenia programw nauczania dopasowanych

do potrzeb rekrutacyjnych firmy

Budowa nowych biur lub rozbudowa biurw regionach bogatych w talenty

0% 10% 20% 30% 40% 50%

20132014

ODPOWIED NA NIEDOBR TALENTW: NOWE RDA TALENTW

RYC. 9





ODPOWIED NA NIEDOBR TALENTW: NOWE MODELE PRACY

11

NIEDOBR TALENTW 2014 WYNIKI DLA POLSKI

0%

20%

40%

60%

80%

2013 20142012201120102009200820072006

40% 41%

31% 30% 31%

34% 34%

35% 36%

49% 48% 51%

40% 37%

32% 33%

PolskaGlobalnie

ZAWODY NAJBARDZIEJ DOTKNITE NIEDOBOREM TALENTW W POLSCE 2014

Pracownicy dziaw IT

6

Kierowcy

Menederowie projektw

Przedstawiciele handlowi

7

Operatorzy produkcji

3

Wykwalifikowani pracownicy fizyczni

1

top 10

TechnicyNiewykwalifikowani pracownicy fizyczni

5

8 109

Inynierowie

2

751 pracodawcw w Polsce, wzio udzia w badaniu ManpowerGroup 33%

ankietowanych zgasza, e nie moe znale pracownikw o odpowiednich kompetencjach.

Menederowie ds. sprzeday

4


22%

20%

33%

34%

27%26%

18%

18%

0%

2%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Nie wiem

Brak wpywu

May wpyw

redni wpyw

Duy wpyw GlobalniePolska

JAK DUY WPYW MA NIEDOBR TALENTW NA MOLIWO ZASPOKAJANIA POTRZEB KLIENTW?

WPYW NA RELACJE Z KLIENTAMI

ZAWODY NAJBARDZIEJ DOTKNITE NIEDOBOREM TALENTW W POLSCE

W 2014 roku na pierwszym miejscu listy ponownie znaleli si wykwalifikowani pracownicy fizyczni.

W cigu siedmiu lat prowadzenia badania w Polsce, ta grupa prawie zawsze rozpoczynaa list i tylko

w 2012 roku zajmowaa drug pozycj. Aktualnie na drugim miejscu, podobnie jak rok wczeniej, znaleli

si inynierowie, ktrzy w 2012 roku byli na czele listy. Trzeci pozycj zajmuj operatorzy produkcji, ktrzy

powrcili do zestawienia po rocznej przerwie. Pracodawcy w Polsce maj trudnoci w pozyskiwaniu

dowiadczonych pracownikw o kompetencjach sprzedaowych menederowie ds. sprzeday znaleli

si na czwartej pozycji a przedstawiciele handlowi na sidmej. Kierowcy, aktualnie na pitym miejscu,

zawsze zajmuj wysok pozycj wrd zawodw trudnych do pozyskania w naszym kraju.

Podobnie jak w poprzednich latach, na licie znaleli si pracownicy dziaw IT, technicy

i niewykwalifikowani pracownicy fizyczni. Dziesitk najtrudniejszych do znalezienia zwodw zamykaj

menederowie projektw, ktrzy powrcili do zestawienia po rocznej nieobecnoci. Po raz pierwszy

od siedmiu lat na licie poszukiwanych kwalifikacji nie znaleli si szefowie kuchni i kucharze.

13

26%

24%

34%

10%

14%

30%

41%

40%

27%

24%

24%

22%

Ograniczenie moliwoci wiadczenia usug klientom

Zwikszona rotacja pracownikw

Sabsza innowacyjno i kreatywno

Sabsze zaangaowanie i motywacja pracownikw

Wysze koszty wynagrodze

Spadek konkurencyjnoci/produktywnoci

0% 10% 20% 30% 40% 50%

GlobalniePolska

WPYW NIEDOBORU TALENTW NA FIRM

W JAKI SPOSB NIEDOBR TALENTW WPYWA NA DZIAANIE PASTWA ORGANIZACJI?

0% 20% 40% 60% 80% 100%

50%35%

Brak umiejtnoci technicznych (kompetencji twardych)

30%31%

Brak dostpnych kandydatw lub brak kandydatw

5%19%

Brak umiejtnoci komunikacyjnych (kompetencji mikkich)

18%13%

Zbyt wysokie oczekiwania finansowe

3%5%

Nieodpowiednia lokalizacja

1%4%

Zy wizerunek brany/zawodu

1%3%

Brak kandydatw gotowych do pracy w niepenym etacie

Zy wizerunek firmy i/lub jej kultury organizacyjnej

2%2%

Niech do zmiany pracy w obecnej sytuacji gospodarczej

4%2%

Niech do zmiany miejsca zamieszkania

0%1%

Zbyt wysokie kwalifikacje kandydatw 0%1%

15%25%

Brak dowiadczenia

GlobalniePolska

PRZYCZYNY TRUDNOCI W OBSADZANIU STANOWISK

Z CZEGO WYNIKAJ PROBLEMY Z POZYSKANIEM POSZUKIWANYCH KANDYDATW?


36%

16%

31%

29%

47%

25%

23%

22%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Brak stretegii

Nowe modelepracy

Nowe rdatalentw

Nowepraktyki HR

GlobalniePolska

ODPOWIED NA NIEDOBR TALENTW

JAKIE STRATEGIE W OBLICZU NIEDOBORU TALENTW WYBIERA PASTWA FIRMA?

23%

13%

6%

6%

6%

5%

2%

22%

4%

4%

2%

10%

1%

0%

Zapewnianie obecnym pracownikom dodatkowych szkole i moliwoci rozwoju

Rozszerzanie kryteriw, aby uwzgldni kandydatw, ktrym brakuje wymaganych kwalifikacji,

ale wykazuj potencja do ich zdobycia

Powikszenie pakietu wiadcze dodatkowych

Podnoszenie wynagrodze pocztkowych

Oferowanie wyranych moliwocirozwoju kariery na etapie rekrutacji

Tworzenie stanowisk przejciowych dla kandydatw z unikalnymi umiejtnociami (zwaszcza w przypadku

kadry zarzdzajcej lub stanowisk wysokiego szczebla)

Stosowanie nietypowych lub poprzednio niewykorzystanych metod rekrutacji, zarwno

wewntrznej jak i zewntrznej

0% 10% 20% 30% 40% 50%

GlobalniePolska

ODPOWIED NA NIEDOBR TALENTW: PRAKTYKI HR


15

ODPOWIED NA NIEDOBR TALENTW: NOWE RDA TALENTW


13%

4%

3%

4%

3%

2%

1%

8%

7%

1%

7%

0%

1%

4%

2%

0%

0%

4%

4%

0%

Dostosowywanie procesu pozyskiwania talentw, aby uwzgldni niewykorzystywane wczeniej zasoby:

kandydaci spoza regionu

kandydaci z innych krajw

ludzie modzi

kobiety

ludzie starsi

byli wojskowi/weterani

Zatrudnianie osb, ktre nie maj obecnie wymaganych umiejtnoci, ale wykazuj potencja do nauki i rozwoju

Wsppraca z instytucjami edukacyjnymi w celu tworzenia programw nauczania dopasowanych

do potrzeb rekrutacyjnych firmy

Budowa nowych biur lub rozbudowa biurw regionach bogatych w talenty

0% 10% 20% 30% 40% 50%

GlobalniePolska

10%

6%

5%

3%

2%

13%

5%

15%

1%

0%

Wikszy nacisk na zapewnieniefirmie stabilnego dopywu talentw

Oferowanie bardziej elastycznychform zatrudnienia

Korzystanie z pracy tymczasowej

Zapewnianie moliwoci pracy zdalnej

Redefinicja obecnych modeli pracy

GlobalniePolska

0% 10% 20% 30% 40% 50%


ODPOWIED NA NIEDOBR TALENTW: NOWE MODELE PRACY


EWOLUCJA ROLI DZIAU HRCzynniki makroekonomiczne nieustannie obniaj mare, zmuszajc firmy do osigania lepszych

wynikw przy mniejszych zasobach. Tym samym ze strony pracownikw konieczna jest

wiksza innowacyjno i produktywno. Aby sprosta tym wyzwaniom, pracodawcy musz

identyfikowa, mobilizowa, optymalizowa i uwalnia peen potencja swoich zespow. Jest

to dua zmiana. W obliczu powolnego wychodzenia przez wiat z kryzysu ekonomicznego

36% firm wci ma trudnoci z obsadzaniem wolnych etatw. W tym samym czasie bezrobocie

jest problemem na skal globaln, co wyranie pokazuje, e na rynku jest nadmiar pracownikw

bez poszukiwanych kwalifikacji i niedobr ludzi z odpowiednimi umiejtnociami

i dowiadczeniem.

Nadmiar pracownikw jest efektem wiatowego kryzysu i mozolnego wychodzenia z niego,

natomiast brak kandydatw z odpowiednimi kompetencjami wynika z dynamicznych zmian

w technologii i filozofii biznesu. Umiejtnoci, ktrych pracodawcy potrzebowali wczoraj,

s ju przeszoci, co tylko pogarsza globalny problem niedoboru talentw.

Czynniki ekonomiczne, demograficzne, technologiczne i spoeczne bd nieustannie ewoluowa,

dlatego firmy musz dysponowa elastycznymi i dynamicznymi zasobami ludzkimi. Aby

to osign, pracownicy dziaw HR bd musieli wypenia wymienione trzy kluczowe role.

EKSPERT DS. POPYTU I PODAY

ZNAWCA RYNKU

PROJEKTANT

EKSPERT DS. POPYTUI PODAY

ZNAWCA RYNKU

PROJEKTANT


ZNAWCA RYNKU

PROJEKTANT

LIDER HR LIDER HRLIDER HR


ZNAWCA RYNKU

LIDER HR

PROJEKTANT

Od pracownika HR oczekuje si

eksperckiej wiedzy i doradztwa, ktre

umoliwi realizacj strategicznego

planu dotyczcego zasobw ludzkich.

Pracownik HR musi wykorzystywa zasady rzdzce marketingiem konsumenckim, poniewa dzisiejsi kandydaci s jak dobrze poinformowany i wymagajcy klient.

Pracownik HR musi projektowa nowe

modele pracy, ktre pozwol skraca czas

potrzebny na osignicie rezultatw.


ZNAWCA RYNKU

LIDER HR

PROJEKTANT

17

Pracownicy HR eksperci ds. popytu i poday Chocia problemy zwizane z popytem i poda kandydatw to nic nowego,

pracownicy HR musz by dzi ekspertami w tej dziedzinie. Konieczne

jest rozumienie wpywu popytu na produkty i usugi firmy na popyt na

talenty oraz umiejtno oceny, czy rezultaty s dopasowane do strategii

biznesowej. Zadaniem HR jest zapewnienie swojej organizacji odpowiedniej

rwnowagi pomidzy talentami a potrzebami, aby umoliwia osiganie celw

biznesowych. Niezbdne jest zrozumienie rynku poparte odpowiednimi danymi

a take zrozumienie specyfiki wewntrznych i zewntrznych zasobw talentw

oraz czynnikw wpywajcych na dostpno kandydatw z poszukiwanymi

umiejtnociami. W przypadku niedopasowania pomidzy celami biznesowymi

i moliwociami zasobw ludzkich, pracownicy HR musz mie gotowy

do wdroenia plan, ktry rozwie problem szybciej, ni miao to miejsce

w przeszoci.

Wykorzystanie danych, do jakich pracownicy HR maj dostp w roli ekspertw

ds. popytu i poday, pozwoli im zapewni rwnowag pomidzy zasobami

ludzkimi a obecnymi i przyszymi potrzebami firmy. Efekt? Zwikszona

elastyczno, dynamika, innowacyjno i produktywno.


ZNAWCA RYNKU

PROJEKTANT


ZNAWCA RYNKU

PROJEKTANT


ZNAWCA RYNKU

PROJEKTANT



ZNAWCA RYNKU

LIDER HR

PROJEKTANT










ZNAWCA RYNKU

LIDER HR

PROJEKTANT

PODA

Czynniki ekonomiczne

Czynniki konkurencyjne

Czynniki konsumenckie

Czynniki zwizane z ryzykiem

POPYT

Realizacja strategii biznesowej

Strategia HR powinna skraca czas osignicia korzyci

Dynamika Elastyczno

Innowacja Produktywno

Czynniki zewntrzne

Demograa/niedopasowanie

talentw

Indywidualne wybory

Zmiany technologiczne

Czynniki wewntrzne

Wewntrzne przesunicia

demograczne

Kompetencje przywdcze

Przestarzae umiejtnoci/podejcia

Modele pracy i praktyki HR



ZNAWCA RYNKU

PROJEKTANT


ZNAWCA RYNKU

PROJEKTANT


ZNAWCA RYNKU

PROJEKTANT



ZNAWCA RYNKU

LIDER HR

PROJEKTANT










ZNAWCA RYNKU

LIDER HR

PROJEKTANT

Pracownicy HR znawcy rynku Drug rol, w jak pracownicy HR musz si dzi wciela, s eksperci

rynku. Poniewa kandydaci s dzi jak dobrze poinformowani i wymagajcy

konsumenci, HR musi potrafi wykorzysta znajomo marki, przekaz

i wizerunek firmy, aby przycign najlepszych z nich. W wiecie niedoboru

talentw obowizki dziau HR rozszerzaj si i obejmuj przyciganie

i zatrzymywanie talentw konsumentw w taki sam sposb, w jaki dzia

marketingu segmentuje i wybiera docelowe grupy odbiorcw dla produktw

i usug swojej firmy.

Kluczowa jest zmiana sposobu mylenia: porzucenie jednego uniwersalnego

podejcia i tworzenie propozycji wartoci, ktre odpowiadaj na potrzeby

jednostek oraz celw firmy. Aby uzyska dostp do talentw na coraz bardziej

konkurencyjnym rynku, pracodawcy musz identyfikowa i reklamowa swoje

mocne strony. To jedyny sposb, aby przyciga talenty z umiejtnociami,

ktre pozwol osign sukces.

Marketing nie koczy si jednak w momencie, w ktrym podany pracownik

przekroczy prg firmy. Niezbdne jest indywidualnie dostosowanie cieki

kariery, dziki ktrej bdzie mg realizowa strategi firmy i jednoczenie

rozwija swoje umiejtnoci. Liderom we wszystkich strukturach organizacji

naley zapewni moliwo skupienia si na rozwoju pracownikw (oraz

odpowiedzialno za ten proces), aby najlepsi z nich nie tracili motywacji

i zaangaowania.

Tak jak w przypadku kadego konsumenta, pracodawcy powinni regularnie

bada opini swoich pracownikw, aby mie pewno, e wszystko jest

w porzdku oraz szybko usuwa ewentualne problemy. Konkretne i moliwe

do wykorzystania w praktyce badania satysfakcji pozwalaj poprawia

zaangaowanie pracownikw, co z kolei dla pracodawcy oznacza same

korzyci: wiksza motywacja to wiksza produktywno i lepsze dopasowanie

do potrzeb firmy.

LIDER HR

KONSUMENT/TALENT

Firmy

Segmentowanie i dobieranie docelowych grup

talentw/konsumentw

Identyfikacja i promocja mocnych stron firmy

Tworzenie indywidualnie dopasowanych

cieek kariery

Regularne badanie opinii pracownikw

i podejmowanie odpowiednich dziaa

19


ZNAWCA RYNKU

PROJEKTANT


ZNAWCA RYNKU

PROJEKTANT


ZNAWCA RYNKU

PROJEKTANT



ZNAWCA RYNKU

LIDER HR

PROJEKTANT










ZNAWCA RYNKU

LIDER HR

PROJEKTANT

Pracownicy HR projektanci Trzeci rol, jak musi wypenia dzi pracownik HR, jest projektant. Nie moe on skupia si wycznie na obsadzaniu stanowisk kluczowe jest uwzgldnienie rwnie planowanych efektw pracy. Aby w peni wykorzysta ekosystem talentw, efektywnie zarzdza zrnicowanym, czsto take wirtualnym rodowiskiem pracy i jednoczenie nieustannie poprawia produktywno i innowacyjno, niezbdne jest stworzenie nowych modeli pracy. Innowacyjne struktury pracy obejmuj rne modele od tradycyjnych (skupionych na relacjach midzy firm a pracownikiem) po strategiczne (czce praktyki HR z celami biznesowymi). Dziki temu pomagaj firmom realizowa swoje zaoenia i przyciga wykwalifikowanych kandydatw.

W roli projektanta pracownik HR tworzy systemy, ktre pozwalaj osiga podane wyniki i uzyskiwa odpowiedni rwnowag w zasobach ludzkich. Stanowiska staj si dzi coraz bardziej posegmentowane i wyspecjalizowane, zwaszcza jeli chodzi o funkcje wymagajce konkretnej wiedzy. Rynek zmierza w kierunku podziaw na coraz mniejsze zadania, ktre bd przydzielane wielu pracownikom. Znaczco wzrasta rwnie zaangaowanie freelancerw i konsultantw wynagradzanych na podstawie wynikw, dziki czemu mog sami wybiera prac, ktr s zainteresowani. Niezbdny jest zupenie nowy sposb mylenia, aby pielgnowa rodowiska pracy i rwnoway zasoby personalne obejmujce pracownikw zewntrznych (tymczasowych, kontraktowych) i osb pracujcych w niepenym wymiarze etatu (np. na czciowej emeryturze). Stae zatrudnienie na peen etat nie jest ju z zaoenia najlepsz opcj dla pracodawcw ani pracownikw, ktra zapewni osignicie wynikw w krtkim czasie.

Dzisiejsz rzeczywisto dominuje problem nadmiaru pracownikw i niedoboru talentw z odpowiednimi kompetencjami twardymi i mikkimi firmy musz wic na nowo zdefiniowa parametry pracy. Aby osiga podane wyniki, pracownicy HR musz skupia si na zasobach talentw, ktre pozwalaj realizowa strategi biznesow oraz dostosowywa do niej system podziau pracy, rozdzielania odpowiedzialnoci i nagrd. W przeszoci pracodawcy szukali talentw cigle w taki sam sposb, w tych samych miejscach. Dzi rda te zaczynaj wysycha a koszty rosn, dlatego czas najwyszy zada sobie pytanie: Z jakich innych rde moemy

czerpa?

RDA TALENTW

MODELE PRACY

PRAKTYKI HR

LIDER HR


ODPOWIED NA NIEDOBR TALENTWW Erze Czowieka jedno uniwersalne podejcie do rozwoju potencjau wszystkich pracownikw nie jest ju moliwe. Coraz czciej to od pracownikw HR zaley sukces firmy i jej zdolno szybkiego i efektywnego dostosowywania si do nowych warunkw. Jeli bd oni potrafili wcieli si w rol ekspertw ds. popytu i poday, znawcw rynku i projektantw nowych modeli pracy, moe to bezporednio przyczyni si do zmniejszenia skali problemu niedoboru talentw.

Pracownicy HR mog pomaga swoim firmom osiga lepsze wyniki poprzez zidentyfikowanie rde talentw, wdroenie odpowiednich praktyk HR i modeli pracy. Oto kilka pyta, na ktre warto sobie odpowiedzie:

MODELE PRACY Jakie modele pracy powinnimy uywa?

Jak wykorzysta ekosystem talentw, aby zapewnia produktywno i innowacyjno?

Jak zarzdza zrnicowanym i wirtualnym rodowiskiem pracy?

PRAKTYKI HR Jakie nowe praktyki mona wykorzysta, aby przyciga, rozwija i zatrzymywa w firmie

talenty?

Jak zarzdza indywidualnie dopasowanymi praktykami HR?

Jak przej od tradycyjnych praktyk HR do praktyk skupionych na ludziach?

RDA TALENTW Czy znamy wszystkie dostpne opcje pozyskiwania talentw?

Jak moemy optymalizowa posiadane talenty?

Jakie strategie HR moemy wdroy, aby dotrze do niewykorzystanych i niewykorzystanych w peni zasobw talentw?

20