LA MOBILISATION À L’ŒUVRE POUR TOUS
Concept et théories« Si l’on désire que les
employés se mobilisent, il faut
qu’ils aient la possibilité et le
pouvoir de le faire. »
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Mon biais RH
Toutes les personnes de l’entreprise sont responsables et donc imputables pour l’utilisation et la gestion de toutes les ressources, y compris la direction des personnes elles-mêmes
Le coût de base du capital est le même pour tous
La disponibilité et le coût des ressources matérielles sont les mêmes pour tous
La disponibilité et la compétence des personnes sont les mêmes pour tous
Ce sont les personnes qui font la différence pour l’entreprise qui réussit
Ça comprend aussi bien les cadres de tous les niveaux que les professionnels et les employés de production et de bureau
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Se faire mobiliser… …ou se mobiliser soi-mêmeLe concept
Ce qu’on entend par mobilisation
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Se faire mobiliser
• On mobilise des troupes
• On met une armée sur le pied de guerre
• On mobilise les membres en vue d’une action concertée
La mobilisation de type militaire est événementielle :
Elle existe à un moment dans les temps
et pour un objectif précis
Cette mobilisation est le fait de l’autorité
Mais
LA DÉMOBILISATION EST PRÉVUE
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Se mobiliser soi-même
Se mobiliser est une réponses naturelle au leadership
Mais la motivation c’est le désir de satisfaire des besoins ou des goûts personnels
La mobilisation répond au désir de la personne de satisfaire à la fois :
--- des besoins personnels
--- et des besoins communautaires (collectifs)
aider les autres participer au succès des autres et de
l’entreprise travailler avec les autres au succès commun
Le choix de la personne est guidé par ce que l’organisation met à sa disposition : leadership et pratiques de gestion
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Le concept de mobilisation
La mobilisation, au sens large, se définit aujourd’hui par :
« …une masse critique d’employés qui accomplissent des actions…bénéfiques au bien être des autres, de leur organisation et à
l’accomplissement d’une œuvre collective.»1
1- TREBLAY, WILLS, La mobilisation des ressources humaines, une stratégie de rassemblement des énergies de chacun pour le bien de tous, tiré de Gestion, HEC, été 2005.
Masse critique:Trop peu d’employés mobilisés ne créent pas la mobilisation
Bien-être des autres et de l’organisation
Si on ne considère que soi c’est de la motivation personnelle, pas de la mobilisation
Accomplissement d’une œuvre collective:
L’œuvre à laquelle on participe est plus large que soi
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Des caractéristiques de l’environnement de travail qui font qu’en bout de ligne les personnes se passionnent pour l’ensemble de la job au point de vouloir une réussite collective
Leviers de la mobilisation
À distinguer des pré-requis à la mobilisation –
chapitre suivant
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Des leviers rassemblés en 4 catégories
Des façons de faire
Des pratiques de gestion
Un climat de travail
Un environnement
Des valeurs
Une culture
…et autres qui mènent à
l’engagement et génèrent de
l’empowerment
Rondeau, Lemelin, et Lauzon HEC 1993
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Créer du partage de l’information c’est…
« Je me sens
mobilisé lorsque
je comprends et
je suis compris »
Faire en sorte que la personne comprenne l’entreprise: Ses besoins Ses priorités Ses projets Ses opportunités et ses difficultés
Faire en sorte que la personne comprenne son unité de travail: Le rôle et l’apport de l’unité dans le global Les problèmes et les succès de l’unité
Faire en sorte que la personne comprendre bien son rôle: Ce qu’il est Son apport à l’unité Les liens entre le succès de l’unité et son succès
Faire en sorte que la personne soit comprise: Ses besoins, ses aspirations Son opinion Être écoutée, être partie aux discussions, être véritablement entendue
Maintenir des canaux de communication ouverts Que les occasions de communication soient permanentes Que les responsables hiérarchiques soient capables de bien
communiquer
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Créer de l’adhésion c’est…« Je me sens mobilisé
lorsque j’y crois »
Créer une vision et la partager Articuler une mission et la partager Diffuser largement le projet
d’entreprise Créer et assurer un projet d’entreprise:
Stimulant, inspirant Clair Unique, distinctif Qui fait une place utile à la personne Qui stimule la fierté et l’appartenance
Assurer que les valeurs soient respectées par l’entreprise et les collègues
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Créer de l’appropriation c’est…
« Je m
e sens
mobilisé lo
rsque
je participe et je
contribue »
Exprimer clairement que la direction s’attend à ce que tous soient responsables de bien faire les choses et même de les améliorer Réduire les coûts Réduire le taux d’erreurs Améliorer la qualité Réduire les temps d’arrêt Réduire les accidents et les « near miss »
Proposer et maintenir des objectifs clairs, mesurables et atteignables et mesurés dune manière juste et équitable
Outiller le personnel: formation de base, formation complémentaire, coaching, groupe de discussion
Faire faire l’apprentissage de certains outils de base: comptabilité, mesure de l’efficacité, interprétation des résultats (comme les taux de fréquence et de sévérité des accidents), travail d’équipe
Décentraliser la prise de décision: créer un espace pour que les personnes exercent des choix autonomes
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Créer de la reconnaissance c’est…
« Je me sens mobilisé lorsque je retire
proportionnellement des mes efforts »
Célébrer les progrès, les victoires
Reconnaître: La personne – son existence
Sa contribution – pratique de travail
Son implication – son investissement dans le travail
Ses résultats
Partager la richesse pour susciter l’atteinte des résultats organisationnels
Le résultat (profit) étant obtenu par l’effort collectif, il faut le partager avec la collectivitéTypologie de Jean-Pierre Brun de l’Université Laval
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Ce sont en fait des éléments importants de la direction des personnes pour toute entreprise qui tient à sa réussite:
Le leadership
L’organisation du travail
Les pratiques de GRH
Les outils de travail
Les pré requis à la mobilisation
Ça vient c
omme
avant le
s levie
rs,
qu’on cherch
e la
mobilisatio
n ou
non
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Le leadership
«L’art de donner aux autres l’envie de faire ce qui doit être fait»1.
Le leadership transformationnel Influence charismatique qui incite:
À s’identifier au leader À épouser sa mission et sa vision À partager ses valeurs
Le leadership transactionnel Agit sur les intérêts pour satisfaire les
motivations individuelles Feedback Récompense / punition Échanges économiques
Le leadership mobilisateur serait une fusion du• transformationnel• et du transactionnel
1-Vance Packard (The Pyramid Climbers)
Performance accrue
ModèleAdhésion
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L’organisation du travail
C’est à travers les différentes formes d’organisa-tion du travail que les personnes trouvent les moyens et le pouvoir de se mobiliser
L’école classique et des mathématiques Org du travail limitée aux aspects techniques et
logistiques du processus de production: tâches, temps et mouvement et production
L’approche humaniste Org du travail centrée sur la satisfaction des besoins
d’appartenance et d’affiliation
L’approche sociotechnique(SST) et des systèmes ouverts Org du travail centrée sur la nécessaire jonction des
impératifs techniques de l’organisation et les besoins sociaux des individus qui y travaillent
Le résultat du travail est le produit de l’interaction d’un ensemble de systèmes évolutifs (comme des organismes vivants): la production, le managérial, l’humain, le technique, le communicationnel, le client/fournisseur…
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Les pratiques de GRH
Alors que la direction des personnes appartient aux cadres de l’entreprise (la fonction RH), la gestion des systèmes et des programmes est celle de la DRH, y compris le rôle conseil et celui plus exécutif de traduire en systèmes et en programmes les besoins de l’entreprise en matière de MO.
Dotation Gestion de la santé et de la
sécurité Développement des compétences Le feed-back informatif (gestion
du rendement) Pratiques de rémunération Congés et avantages sociaux Réception, étude et résolution
des plaintes Arrimage programmes RH et
besoins de l’entreprise Etc.
La présence ou l’absence de certaines pratiques et leur mode de gestion seront des facteurs de mobilisation en ce que ces pratiques susciteront et soutiendront la mobilisation
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Les outils de travail
Par outils de travail il ne faut pas entendre seulement les machines et les outils mais tout ce qui est utile à obtenir le résultat, y compris les politiques et procédures de toutes sortes, les manuels etc.
Il est difficile de rester mobilisé si l’on utilise encore des ordinateurs à charbon
Un manuel d’instructions désuet est démobilisant en ce qu’il laisse penser que la direction s’en fout
L’absence de plan de prévention en SST laisse penser que la direction est à la remorque des événements plutôt qu’à l’avant scène
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« On quitte pas sa job, on quitte son boss »
« What interests my boss excites the hell out of me »
Le rôle crucial du gestionnaire hiérarchique
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C’est le supérieur hiérarchique qui personnifie l’organisation (1)
La direction veut des communications pertinentes, régulières, complètes et sincères Mais le patron communique mal
La direction tient à ce que la santé et la sécurité des travailleurs soit protégée Mais le patron ne s’en préoccupa
pas vraiment La direction mise sur la créativité,
l’initiative et le jugement Mais le patron est super
contrôlant et délègue peu La direction veut que la qualité soit
à son plus haut niveau Mais le patron laisse passer la
non qualité
La direction n’est pas sincère
C’est son comportement qui véhicule – ou ne véhicule pas -- les valeurs de l’organisation
C’est son engagement qui engage C’est sa mobilisation qui incite C’est son leadership qui inspire C’est lui qui actualise les pratiques de gestion:
S’il dicte au lieu de coacher… S’il discoure au lieu d’écouter… S’il ne donne pas l’exemple… S’il oublie de reconnaître…
C’est le supérieur hiérarchique qui personnifie l’organisation (2)
IL DÉMOBILISE
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Les personnes mobilisées montrent des comportements :
• de respect du contrat de travail• de prédisposition individuelle• de prédisposition collective
impacts de la mobilisation sur le comportement des personnes
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Respect du contrat de travail… par la conformité aux exigences normales de rendement
…par l’éthique et la conscience professionnelle
La personne fait bien son travail, tel qu’il lui est prescrit
Elle fait le nécessaire pour maintenir ses compétences à jour
La personne évite les comportements préjudiciables à l’effort de mobilisation des autres (absences, pertes de temps…)
Valorisation de l’effort et du travail
Valorise un équilibre dans la répartition des contributions
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Prédisposition individuelle
Le dévouement personnel dans le poste de travail – ou dans les tâches prescrites
Le développement professionnel – ou d’amélioration de ses compétences
Les personnes dévouées acceptent d’assumer des tâches supplémentaires ou des affectations spéciales Ces individus font plus, ils apportent une valeur ajoutée à leur poste
Ces personnes prennent action en vue de l’augmentation de leurs compétencesElles se documentent sur les produits et services
Elles peuvent assumer de nouveaux rôles et de nouvelles tâches
Elles sont à même d’aider les autres, d’être sollicitées pour résoudre des problèmes
Prédisposition collective
Aide apportée aux autres
Cherche à rendre les autres plus performants en partageant connaissances et compétences
Facilitation interpersonnelle
Écoute, encourage, félicite et soutient les autres
Coordination avec les autres
Se préoccupe de l’impact de ses actions sur les autres
Esprit sportif Accepte les contraintes, les règles et les procédures
Amélioration continue Suggère des solutions constructives
Participation à la vie civique interne
Assiste aux réunions et participe aux activités sociales
Loyauté organisationnelle
Défend l’organisation et promeut les produits et services
Orientation vers les clients
Fournit un service exemplaire et cherche à l’améliorer
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L’adoption de comportements de mobilisation entraîne:
Une contribution individuelle supérieure
Une contribution organisationnelle plus élevée
La mobilisation et les résultats organisationnels
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Contribution individuelle supérieure
Les personnes mobilisées adoptent volon-tairement des comporte-ments individuels qui en font des individus des plus désirables au plan de la productivité
Conformité aux exigences de rendement
Éthique et professionnalisme
Dévouement personnel
Amélioration des connaissances et des compétences
Potentiel appréciable de rendement supérieur
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Contribution organisationnelle plus élevée
Des individus qui adoptent de tels compor-tements individuels ne manqueront pas de générer une action collective qui ne peut à son tour que bénéficier à l’organisation toute entière
Cherche à rendre les autres plus performants en partageant connaissances et compétences
Écoute, encourage, félicite et soutien
Se préoccupe de l’impact de ses actions sur les autres
Accepte les contraintes, les règles et les procédures
Suggère des solutions constructives
Assiste aux réunions et participe aux activités sociales
Défend l’organisation et promeut les produits et services
Fournit un service exemplaire et cherche à l’améliorer
Avantage concurrentiel indéniable
La graine de l’organisation apprenante
Influence positive sur les indicateurs de performance:
- Performance financière- Performance opérationnelle- Service à la clientèle
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De rares mesures
Implication des employés
Attitude du personnel +5 %
Satisfaction des clients +1,3 %
Revenus +0,5 %
Center for Organisational Effectiveness at University of
Southern California
Sears Model
Harvard Business Review
10,3 % vs 6,3 % de retour sur les ventes
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De rares mesures suite…
Towers Perin 2006
50 entreprises multinationales regroupant 664 000 employés
Là où les employés sont très mobilisés
Là où les employés sont peu mobilisés
Résultats d’exploitatio
n
+ 19,2 %
Résultats d’exploitatio
n
- 37,7 %
Aon HewittPalmarès des 50 employeurs de choix1
1- Les dossiers spéciaux de La Presse, 4 novembre 2010
Un taux élevé de mobilisation contribue à :• Diminuer le taux d’absentéisme
• Diminuer le taux de roulement
• Améliorer la productivité
• À un meilleur moral du personnel
• À une meilleure réceptivité aux changements
• Plus grande satisfaction de la clientèle
• À moins d’invalidité et de stress liés au travail ($ indemnisation moindre)
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Mais attention : pas de recettesLa mobilisation n’est pas assurée et ne répond pas à des prescriptionsLa mobilisation n’est pas un programmeLa mobilisation n’est pas un remède pour l’organisation qui va mal; on ne va pas au Gym parce qu’on est en mauvaise santé
Quelques moyens pour susciter la mobilisation
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Pour le partage de l’information
Séances d’information sur Les résultats de l’équipe, du service, de la
division, de l’entreprise La concurrence L’analyse des contraintes / opportunités Les résultats financiers Les orientations stratégiques
Journaux, vidéos, survey feedback Rencontres cadres / employés
Discuter, consulter, partager, écouter Formation des cadres à la communication Formation des cadres à l’écoute
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Pour l’adhésion
Activités de diffusion, de clarification et de partage de vision, mission, valeurs
Activités de consolidation d’équipe
Activités d’apprentissage du travail en équipe
Activités sociales orientées vers les employés et leur famille
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Pour l’appropriation
Activités touchant la planification et le contrôle des résultats Groupes d’amélioration continue Réaménagement du travail
Activités favorisant l’impact réel du travailleur et le mettant à contribution Futur Search Conference Forum ouvert (Open Space Forum) Enquête appréciative Équipes semi autonomes World café Groupes / équipes de projet
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Pour la reconnaissance
Formule d’appréciation reliée à la personne: L’écoute – la consultation Appréciation feed-back + coaching Gestion des carrières
Mécanismes d’appréciation reliés au travail: Reconnaissance des compétences
professionnelles Voyages à l’étranger pour évaluation de la
concurrence ou de l’équipement Formules de reconnaissance publiques: prix,
articles de journaux… Formules de répartition des résultats:
Primes au rendement et récompenses financières Partage des gains de productivité Partage des bénéfices Partage de la propriété (Actionnariat, formule
coopérativeFormules controversées…
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Une nouveauté …!!
Results
Only
Work
Environment
«Chaque personne est libre de faire ce qu’elle veut, quand elle le veut, du moment que le travail est fait »1
Productivité + 35% !!
Best Buy, IBM, Gap Outlet
Projet pilote au Gouvernement du Canada
« Cette approche correspond parfaitement aux besoin des jeunes qui ne dissocient plus vie professionnelle et personnelle, veulent comprendre le sens de leur travail et travailler en équipe dans le but d’obtenir un résultat »2
1- Jody Thompson et Cali Ressler, Why Work Sucks, and How To Fix It, 20082- Jean-François Rougès, doctorant au doctorat en management
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En somme…
La mobili-sation s’appré-hende mais ne se contrôle pas
Elle n’est pas le résultat de l’application de processus mais plutôt le produit d’un contexte dans lequel on retrouve des façons de faire qui suscitent, encouragent, soutiennent, reconnaissent et récompensent l’adoption des comportements recherchés
Elle est le produit d’un ensemble de caractéristiques de la direction des personnes axées sur la fourniture du meilleur environnement de travail qui soit pour permettre ainsi que les gens se réalisent à leur mieux et, par voix de conséquence, réalisent l’entreprise aussi.
37
Questions ?Commentaires ?
Et
voilà !
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Quelques références
Mobilisation des personnes au travail, HEC Montréal, Revue Gestion 2008 – Recueil de plus de 30 articles sous la direction de Michel Tremblay
Quelques uns des auteurs :
Michel Tremblay, Thierry Wills, Christiane Labelle, Maurice Lemelin, Nancy Lauzon
RONDEAU, A, LEMELIN, M, LAUZON, N, Les pratiques de mobilisation: vers une typologie d’activités favorisant l’implication au travail et l’engagement organisationnel, Rapport du congrès annuel de la section Ressources humaines de l’association des sciences administratives du Canada, 1993
TREMBLAY M, LEMELIN M, RONDEAU A, LAUZO N, Les stratégies de mobilisation des ressources humaines, HEC Montréal, date inconnue
WILL T, LABELL C, GUÉRIN G et TREMBLY M, Qu’est-ce que la mobilisation des employés?, EC Montréal, Gestion, été 1998
Harvard Business Review Book, Delevering Results, A new Mandate for Human Resource Professionals, 1998.
LAVAL, C. La reconnaissance au travail: pratiques internationales et différences culturelles, Revue Effectif, 13e congrès mondial des ressources humaines, Septembre-Octobre 2010, vol 13, #4
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Des témoignages
«Ce qui séduit les entreprises, ce sont les gens qui ont le goût de s'investir…Elles veulent des personnes qui désirent contribuer à leur succès, qui veulent apporter quelque chose à l'entreprise, et qui ne sont pas là que pour leur salaire.»1
«Au-delà des compétences techniques, l'employé idéal partage les valeurs et la philosophie de l'entreprise. Il n'y a pas que le savoir-faire. Il y a aussi le savoir-être et le savoir-devenir, c'est-à- dire le potentiel d'évolution au sein de l'entreprise »2
«En misant sur la qualité de vie au travail plutôt que sur les conditions de travail classiques, les travailleurs désirent se retrouver dans une entreprise où ils se sentent bien, où ils recevront de la reconnaissance, où on leur démontrera de la confiance en leur donnant de la latitude et de l'autonomie.»3
«On ne peut pas dire que le salaire soit le premier critère d'un chercheur d'emploi…c'est un tout qui comprend aussi les valeurs. Les travailleurs veulent que leur entreprise partage les mêmes valeurs qu'eux, et qu'elle projette une belle image à laquelle ils seront fiers de s'identifier.»4
1, 4 -Nathalie Bordeleau, conseillère senior en ressources humaines chez Adecco Québec
2, 3- La directrice d'Adecco Québec, Isabel Claveau.
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LES COMPORTEMENTS DE RESPECT DU CONTRAT DE TRAVAIL1
DIMENSIONS Commentaires et exemples de comportements
Le respect du contrat de travail par la conformité aux exigences normales de rendement
Rencontrer les exigences normales de rendement (c’est-à-dire posséder toutes les compétences requises pour le poste) est une condition essentielle à l’adoption des autres dimensions de la mobilisation : aide aux autres, crédibilité pour faire entendre ses suggestions, jouer un rôle important dans l’équipe
La personne a à cœur de faire le nécessaire pour s’assurer de posséder toutes les compétences nécessaires et les garder à jour
Le respect du contrat de travail par l’éthique et la conscience professionnelle
En plus de posséder les compétences pour faire le travail un employé mobilisé évitera les comportements qui sont préjudiciables à l’effort de mobilisation des autres : absences injustifiées, conversations inutiles, pertes de temps, retards, départs avant l’heure, négligences etc.
Ces comportements alourdissent la tâche des autres, réduisent la performance de l’équipe et les efforts de mobilisation, peuvent diminuer le service à la clientèle etc.
Un comportement éthique et professionnel concoure au contraire à la création d’une culture organisationnelle où la présence, l’effort et le travail sont valorisés, à un meilleur équilibre dans la répartition des contributions et à l’augmentation des probabilités de succès de l’équipe.
(1) Très largement inspiré de TREMBLAY, Michel, WILLS, Thierry, La mobilisation des ressources humaines : une stratégie de rassemblement des énergies de chacun pour le bien de tous, Gestion, été 2005, p. 37-49
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LES COMPORTEMENTS DE PRÉDISPOSITION INDIVIDUELLE1
DIMENSIONS Commentaires et exemples de comportements
Le dévouement personnel dans le poste de travail – ou dans les tâches prescrites
Les personnes dévouées acceptent :o D’assumer des tâches supplémentaires ou des affectations spécialeso De faire des efforts supérieurs à la normaleo D’allonger leurs heures de travail, de faire des heures supplémentaireso De fournir un rendement qui va au-delà des attentes
Ces individus en font plus Ils apportent une valeur ajoutée L’employeur ne peut obliger ces comportements – ils sont volontaires motivation individuelle
Le développement professionnel – ou d’amélioration de ses compétences
Les personnes prennent action en vue de l’amélioration de leurs compétences et de leurs connaissances dans leur domaine d’expertise.
Elles se documentent sur les produits et services et sur le changement dans l’organisation. Elles constituent donc une ressource stratégique dans un contexte de marché difficile et instable Elles fournissent :
o De l’employabilité supérieure à l’interneo La possibilité de mieux performer dans le poste actuelo La possibilité de prendre des tâches supplémentaires (servir dans un groupe)o La possibilité d’assumer de nouveaux rôles (celui du mentor)o La possibilité d’assumer des tâches normalement assumées par le supérieur (la coordination)
Ces personnes sont aussi plus à même d’aider les autres, d’être sollicités pour résoudre des problèmes et proposer des alternatives
(1) Très largement inspiré de TREMBLAY, Michel, WILLS, Thierry, La mobilisation des ressources humaines : une stratégie de rassemblement des énergies de chacun pour le bien de tous, Gestion, été 2005, p. 37-49
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LES COMPORTEMENTS DE PRÉDISPOSITION COLLECTIVE1
DIMENSIONS Commentaires et exemples de comportements
Aide apportée aux autres
La personne mobilisée cherche à rendre les autres plus performants et meilleurs notamment en partageant ses connaissances et ses compétences, en prenant en charge un nouvel employé ou en dépannant un collègue débordé
La facilitation interpersonnelle La personne mobilisée écoute, encourage, félicite et soutient les autres : elle cimente l’esprit d’équipe Elle dénoue les conflits et rapproche les personnes
La coordination avec les autres
La personne mobilisé pense aux autres avant d’agir, se préoccupe de l’impact de ses actions sur les autres Elle coordonne ses actions avec celles des autres
L’esprit sportif
La personne mobilisée accepte les contraintes, les règles, les procédures Elle met l’accent sur le côté positif, elle ne dramatise pas les difficultés Elle est solidaire avec les autres
L’amélioration continue La personne mobilisée suggère des solutions constructives, adhère aux changements, en propose, en implante
La participation à la vie civique interne
La personne mobilisée assiste aux réunions qu’elles soient prévues ou non, participe aux activités sociales, s’engage dans des activités à caractère social
La loyauté organisationnelle
La personne mobilisée défend l’organisation quand on la critique Elle est un bon ambassadeur interne et externe, aide au recrutement externe Elle s’engage dans la communauté et promeut les produits et services de l’organisation
L’orientation vers les clients La personne mobilisée fournit un service exemplaire, courtois, empressé Elle améliore les services offerts aux clients
(1) Très largement inspiré de TREMBLAY, Michel, WILLS, Thierry, La mobilisation des ressources humaines : une stratégie de rassemblement des énergies de chacun pour le bien de tous, Gestion, été 2005, p. 37-49
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