LA MOBILISATION À L’ŒUVRE POUR TOUS

Concept et théories« Si l’on désire que les

employés se mobilisent, il faut

qu’ils aient la possibilité et le

pouvoir de le faire. »

2

Mon biais RH

Toutes les personnes de l’entreprise sont responsables et donc imputables pour l’utilisation et la gestion de toutes les ressources, y compris la direction des personnes elles-mêmes

Le coût de base du capital est le même pour tous

La disponibilité et le coût des ressources matérielles sont les mêmes pour tous

La disponibilité et la compétence des personnes sont les mêmes pour tous

Ce sont les personnes qui font la différence pour l’entreprise qui réussit

Ça comprend aussi bien les cadres de tous les niveaux que les professionnels et les employés de production et de bureau

3

Se faire mobiliser… …ou se mobiliser soi-mêmeLe concept

Ce qu’on entend par mobilisation

4

Se faire mobiliser

• On mobilise des troupes

• On met une armée sur le pied de guerre

• On mobilise les membres en vue d’une action concertée

La mobilisation de type militaire est événementielle :

Elle existe à un moment dans les temps

et pour un objectif précis

Cette mobilisation est le fait de l’autorité

Mais

LA DÉMOBILISATION EST PRÉVUE

5

Se mobiliser soi-même

Se mobiliser est une réponses naturelle au leadership

Mais la motivation c’est le désir de satisfaire des besoins ou des goûts personnels

La mobilisation répond au désir de la personne de satisfaire à la fois :

--- des besoins personnels

--- et des besoins communautaires (collectifs)

aider les autres participer au succès des autres et de

l’entreprise travailler avec les autres au succès commun

Le choix de la personne est guidé par ce que l’organisation met à sa disposition : leadership et pratiques de gestion

6

Le concept de mobilisation

La mobilisation, au sens large, se définit aujourd’hui par :

« …une masse critique d’employés qui accomplissent des actions…bénéfiques au bien être des autres, de leur organisation et à

l’accomplissement d’une œuvre collective.»1

1- TREBLAY, WILLS, La mobilisation des ressources humaines, une stratégie de rassemblement des énergies de chacun pour le bien de tous, tiré de Gestion, HEC, été 2005.

Masse critique:Trop peu d’employés mobilisés ne créent pas la mobilisation

Bien-être des autres et de l’organisation

Si on ne considère que soi c’est de la motivation personnelle, pas de la mobilisation

Accomplissement d’une œuvre collective:

L’œuvre à laquelle on participe est plus large que soi

7

Des caractéristiques de l’environnement de travail qui font qu’en bout de ligne les personnes se passionnent pour l’ensemble de la job au point de vouloir une réussite collective

Leviers de la mobilisation

À distinguer des pré-requis à la mobilisation –

chapitre suivant

8

Des leviers rassemblés en 4 catégories

Des façons de faire

Des pratiques de gestion

Un climat de travail

Un environnement

Des valeurs

Une culture

…et autres qui mènent à

l’engagement et génèrent de

l’empowerment

Rondeau, Lemelin, et Lauzon HEC 1993

9

Créer du partage de l’information c’est…

« Je me sens

mobilisé lorsque

je comprends et

je suis compris »

Faire en sorte que la personne comprenne l’entreprise: Ses besoins Ses priorités Ses projets Ses opportunités et ses difficultés

Faire en sorte que la personne comprenne son unité de travail: Le rôle et l’apport de l’unité dans le global Les problèmes et les succès de l’unité

Faire en sorte que la personne comprendre bien son rôle: Ce qu’il est Son apport à l’unité Les liens entre le succès de l’unité et son succès

Faire en sorte que la personne soit comprise: Ses besoins, ses aspirations Son opinion Être écoutée, être partie aux discussions, être véritablement entendue

Maintenir des canaux de communication ouverts Que les occasions de communication soient permanentes Que les responsables hiérarchiques soient capables de bien

communiquer

10

Créer de l’adhésion c’est…« Je me sens mobilisé

lorsque j’y crois »

Créer une vision et la partager Articuler une mission et la partager Diffuser largement le projet

d’entreprise Créer et assurer un projet d’entreprise:

Stimulant, inspirant Clair Unique, distinctif Qui fait une place utile à la personne Qui stimule la fierté et l’appartenance

Assurer que les valeurs soient respectées par l’entreprise et les collègues

11

Créer de l’appropriation c’est…

« Je m

e sens

mobilisé lo

rsque

je participe et je

contribue »

Exprimer clairement que la direction s’attend à ce que tous soient responsables de bien faire les choses et même de les améliorer Réduire les coûts Réduire le taux d’erreurs Améliorer la qualité Réduire les temps d’arrêt Réduire les accidents et les « near miss »

Proposer et maintenir des objectifs clairs, mesurables et atteignables et mesurés dune manière juste et équitable

Outiller le personnel: formation de base, formation complémentaire, coaching, groupe de discussion

Faire faire l’apprentissage de certains outils de base: comptabilité, mesure de l’efficacité, interprétation des résultats (comme les taux de fréquence et de sévérité des accidents), travail d’équipe

Décentraliser la prise de décision: créer un espace pour que les personnes exercent des choix autonomes

12

Créer de la reconnaissance c’est…

« Je me sens mobilisé lorsque je retire

proportionnellement des mes efforts »

Célébrer les progrès, les victoires

Reconnaître: La personne – son existence

Sa contribution – pratique de travail

Son implication – son investissement dans le travail

Ses résultats

Partager la richesse pour susciter l’atteinte des résultats organisationnels

Le résultat (profit) étant obtenu par l’effort collectif, il faut le partager avec la collectivitéTypologie de Jean-Pierre Brun de l’Université Laval

13

Ce sont en fait des éléments importants de la direction des personnes pour toute entreprise qui tient à sa réussite:

Le leadership

L’organisation du travail

Les pratiques de GRH

Les outils de travail

Les pré requis à la mobilisation

Ça vient c

omme

avant le

s levie

rs,

qu’on cherch

e la

mobilisatio

n ou

non

14

Le leadership

«L’art de donner aux autres l’envie de faire ce qui doit être fait»1.

Le leadership transformationnel Influence charismatique qui incite:

À s’identifier au leader À épouser sa mission et sa vision À partager ses valeurs

Le leadership transactionnel Agit sur les intérêts pour satisfaire les

motivations individuelles Feedback Récompense / punition Échanges économiques

Le leadership mobilisateur serait une fusion du• transformationnel• et du transactionnel

1-Vance Packard (The Pyramid Climbers)

Performance accrue

ModèleAdhésion

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L’organisation du travail

C’est à travers les différentes formes d’organisa-tion du travail que les personnes trouvent les moyens et le pouvoir de se mobiliser

L’école classique et des mathématiques Org du travail limitée aux aspects techniques et

logistiques du processus de production: tâches, temps et mouvement et production

L’approche humaniste Org du travail centrée sur la satisfaction des besoins

d’appartenance et d’affiliation

L’approche sociotechnique(SST) et des systèmes ouverts Org du travail centrée sur la nécessaire jonction des

impératifs techniques de l’organisation et les besoins sociaux des individus qui y travaillent

Le résultat du travail est le produit de l’interaction d’un ensemble de systèmes évolutifs (comme des organismes vivants): la production, le managérial, l’humain, le technique, le communicationnel, le client/fournisseur…

16

Les pratiques de GRH

Alors que la direction des personnes appartient aux cadres de l’entreprise (la fonction RH), la gestion des systèmes et des programmes est celle de la DRH, y compris le rôle conseil et celui plus exécutif de traduire en systèmes et en programmes les besoins de l’entreprise en matière de MO.

Dotation Gestion de la santé et de la

sécurité Développement des compétences Le feed-back informatif (gestion

du rendement) Pratiques de rémunération Congés et avantages sociaux Réception, étude et résolution

des plaintes Arrimage programmes RH et

besoins de l’entreprise Etc.

La présence ou l’absence de certaines pratiques et leur mode de gestion seront des facteurs de mobilisation en ce que ces pratiques susciteront et soutiendront la mobilisation

17

Les outils de travail

Par outils de travail il ne faut pas entendre seulement les machines et les outils mais tout ce qui est utile à obtenir le résultat, y compris les politiques et procédures de toutes sortes, les manuels etc.

Il est difficile de rester mobilisé si l’on utilise encore des ordinateurs à charbon

Un manuel d’instructions désuet est démobilisant en ce qu’il laisse penser que la direction s’en fout

L’absence de plan de prévention en SST laisse penser que la direction est à la remorque des événements plutôt qu’à l’avant scène

18

« On quitte pas sa job, on quitte son boss »

« What interests my boss excites the hell out of me »

Le rôle crucial du gestionnaire hiérarchique

19

C’est le supérieur hiérarchique qui personnifie l’organisation (1)

La direction veut des communications pertinentes, régulières, complètes et sincères Mais le patron communique mal

La direction tient à ce que la santé et la sécurité des travailleurs soit protégée Mais le patron ne s’en préoccupa

pas vraiment La direction mise sur la créativité,

l’initiative et le jugement Mais le patron est super

contrôlant et délègue peu La direction veut que la qualité soit

à son plus haut niveau Mais le patron laisse passer la

non qualité

La direction n’est pas sincère

C’est son comportement qui véhicule – ou ne véhicule pas -- les valeurs de l’organisation

C’est son engagement qui engage C’est sa mobilisation qui incite C’est son leadership qui inspire C’est lui qui actualise les pratiques de gestion:

S’il dicte au lieu de coacher… S’il discoure au lieu d’écouter… S’il ne donne pas l’exemple… S’il oublie de reconnaître…

C’est le supérieur hiérarchique qui personnifie l’organisation (2)

IL DÉMOBILISE

21

Les personnes mobilisées montrent des comportements :

• de respect du contrat de travail• de prédisposition individuelle• de prédisposition collective

impacts de la mobilisation sur le comportement des personnes

22

Respect du contrat de travail… par la conformité aux exigences normales de rendement

…par l’éthique et la conscience professionnelle

La personne fait bien son travail, tel qu’il lui est prescrit

Elle fait le nécessaire pour maintenir ses compétences à jour

La personne évite les comportements préjudiciables à l’effort de mobilisation des autres (absences, pertes de temps…)

Valorisation de l’effort et du travail

Valorise un équilibre dans la répartition des contributions

23

Prédisposition individuelle

Le dévouement personnel dans le poste de travail – ou dans les tâches prescrites

Le développement professionnel – ou d’amélioration de ses compétences

Les personnes dévouées acceptent d’assumer des tâches supplémentaires ou des affectations spéciales Ces individus font plus, ils apportent une valeur ajoutée à leur poste

Ces personnes prennent action en vue de l’augmentation de leurs compétencesElles se documentent sur les produits et services

Elles peuvent assumer de nouveaux rôles et de nouvelles tâches

Elles sont à même d’aider les autres, d’être sollicitées pour résoudre des problèmes

Prédisposition collective

Aide apportée aux autres

Cherche à rendre les autres plus performants en partageant connaissances et compétences

Facilitation interpersonnelle

Écoute, encourage, félicite et soutient les autres

Coordination avec les autres

Se préoccupe de l’impact de ses actions sur les autres

Esprit sportif Accepte les contraintes, les règles et les procédures

Amélioration continue Suggère des solutions constructives

Participation à la vie civique interne

Assiste aux réunions et participe aux activités sociales

Loyauté organisationnelle

Défend l’organisation et promeut les produits et services

Orientation vers les clients

Fournit un service exemplaire et cherche à l’améliorer

25

L’adoption de comportements de mobilisation entraîne:

Une contribution individuelle supérieure

Une contribution organisationnelle plus élevée

La mobilisation et les résultats organisationnels

26

Contribution individuelle supérieure

Les personnes mobilisées adoptent volon-tairement des comporte-ments individuels qui en font des individus des plus désirables au plan de la productivité

Conformité aux exigences de rendement

Éthique et professionnalisme

Dévouement personnel

Amélioration des connaissances et des compétences

Potentiel appréciable de rendement supérieur

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Contribution organisationnelle plus élevée

Des individus qui adoptent de tels compor-tements individuels ne manqueront pas de générer une action collective qui ne peut à son tour que bénéficier à l’organisation toute entière

Cherche à rendre les autres plus performants en partageant connaissances et compétences

Écoute, encourage, félicite et soutien

Se préoccupe de l’impact de ses actions sur les autres

Accepte les contraintes, les règles et les procédures

Suggère des solutions constructives

Assiste aux réunions et participe aux activités sociales

Défend l’organisation et promeut les produits et services

Fournit un service exemplaire et cherche à l’améliorer

Avantage concurrentiel indéniable

La graine de l’organisation apprenante

Influence positive sur les indicateurs de performance:

- Performance financière- Performance opérationnelle- Service à la clientèle

28

De rares mesures

Implication des employés

Attitude du personnel +5 %

Satisfaction des clients +1,3 %

Revenus +0,5 %

Center for Organisational Effectiveness at University of

Southern California

Sears Model

Harvard Business Review

10,3 % vs 6,3 % de retour sur les ventes

29

De rares mesures suite…

Towers Perin 2006

50 entreprises multinationales regroupant 664 000 employés

Là où les employés sont très mobilisés

Là où les employés sont peu mobilisés

Résultats d’exploitatio

n

+ 19,2 %

Résultats d’exploitatio

n

- 37,7 %

Aon HewittPalmarès des 50 employeurs de choix1

1- Les dossiers spéciaux de La Presse, 4 novembre 2010

Un taux élevé de mobilisation contribue à :• Diminuer le taux d’absentéisme

• Diminuer le taux de roulement

• Améliorer la productivité

• À un meilleur moral du personnel

• À une meilleure réceptivité aux changements

• Plus grande satisfaction de la clientèle

• À moins d’invalidité et de stress liés au travail ($ indemnisation moindre)

30

Mais attention : pas de recettesLa mobilisation n’est pas assurée et ne répond pas à des prescriptionsLa mobilisation n’est pas un programmeLa mobilisation n’est pas un remède pour l’organisation qui va mal; on ne va pas au Gym parce qu’on est en mauvaise santé

Quelques moyens pour susciter la mobilisation

31

Pour le partage de l’information

Séances d’information sur Les résultats de l’équipe, du service, de la

division, de l’entreprise La concurrence L’analyse des contraintes / opportunités Les résultats financiers Les orientations stratégiques

Journaux, vidéos, survey feedback Rencontres cadres / employés

Discuter, consulter, partager, écouter Formation des cadres à la communication Formation des cadres à l’écoute

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Pour l’adhésion

Activités de diffusion, de clarification et de partage de vision, mission, valeurs

Activités de consolidation d’équipe

Activités d’apprentissage du travail en équipe

Activités sociales orientées vers les employés et leur famille

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Pour l’appropriation

Activités touchant la planification et le contrôle des résultats Groupes d’amélioration continue Réaménagement du travail

Activités favorisant l’impact réel du travailleur et le mettant à contribution Futur Search Conference Forum ouvert (Open Space Forum) Enquête appréciative Équipes semi autonomes World café Groupes / équipes de projet

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Pour la reconnaissance

Formule d’appréciation reliée à la personne: L’écoute – la consultation Appréciation feed-back + coaching Gestion des carrières

Mécanismes d’appréciation reliés au travail: Reconnaissance des compétences

professionnelles Voyages à l’étranger pour évaluation de la

concurrence ou de l’équipement Formules de reconnaissance publiques: prix,

articles de journaux… Formules de répartition des résultats:

Primes au rendement et récompenses financières Partage des gains de productivité Partage des bénéfices Partage de la propriété (Actionnariat, formule

coopérativeFormules controversées…

35

Une nouveauté …!!

Results

Only

Work

Environment

«Chaque personne est libre de faire ce qu’elle veut, quand elle le veut, du moment que le travail est fait »1

Productivité + 35% !!

Best Buy, IBM, Gap Outlet

Projet pilote au Gouvernement du Canada

« Cette approche correspond parfaitement aux besoin des jeunes qui ne dissocient plus vie professionnelle et personnelle, veulent comprendre le sens de leur travail et travailler en équipe dans le but d’obtenir un résultat »2

1- Jody Thompson et Cali Ressler, Why Work Sucks, and How To Fix It, 20082- Jean-François Rougès, doctorant au doctorat en management

36

En somme…

La mobili-sation s’appré-hende mais ne se contrôle pas

Elle n’est pas le résultat de l’application de processus mais plutôt le produit d’un contexte dans lequel on retrouve des façons de faire qui suscitent, encouragent, soutiennent, reconnaissent et récompensent l’adoption des comportements recherchés

Elle est le produit d’un ensemble de caractéristiques de la direction des personnes axées sur la fourniture du meilleur environnement de travail qui soit pour permettre ainsi que les gens se réalisent à leur mieux et, par voix de conséquence, réalisent l’entreprise aussi.

37

Questions ?Commentaires ?

Et

voilà !

38

Quelques références

Mobilisation des personnes au travail, HEC Montréal, Revue Gestion 2008 – Recueil de plus de 30 articles sous la direction de Michel Tremblay

Quelques uns des auteurs :

Michel Tremblay, Thierry Wills, Christiane Labelle, Maurice Lemelin, Nancy Lauzon

RONDEAU, A, LEMELIN, M, LAUZON, N, Les pratiques de mobilisation: vers une typologie d’activités favorisant l’implication au travail et l’engagement organisationnel, Rapport du congrès annuel de la section Ressources humaines de l’association des sciences administratives du Canada, 1993

TREMBLAY M, LEMELIN M, RONDEAU A, LAUZO N, Les stratégies de mobilisation des ressources humaines, HEC Montréal, date inconnue

WILL T, LABELL C, GUÉRIN G et TREMBLY M, Qu’est-ce que la mobilisation des employés?, EC Montréal, Gestion, été 1998

Harvard Business Review Book, Delevering Results, A new Mandate for Human Resource Professionals, 1998.

LAVAL, C. La reconnaissance au travail: pratiques internationales et différences culturelles, Revue Effectif, 13e congrès mondial des ressources humaines, Septembre-Octobre 2010, vol 13, #4

39

Des témoignages

«Ce qui séduit les entreprises, ce sont les gens qui ont le goût de s'investir…Elles veulent des personnes qui désirent contribuer à leur succès, qui veulent apporter quelque chose à l'entreprise, et qui ne sont pas là que pour leur salaire.»1

«Au-delà des compétences techniques, l'employé idéal partage les valeurs et la philosophie de l'entreprise. Il n'y a pas que le savoir-faire. Il y a aussi le savoir-être et le savoir-devenir, c'est-à- dire le potentiel d'évolution au sein de l'entreprise »2

«En misant sur la qualité de vie au travail plutôt que sur les conditions de travail classiques, les travailleurs désirent se retrouver dans une entreprise où ils se sentent bien, où ils recevront de la reconnaissance, où on leur démontrera de la confiance en leur donnant de la latitude et de l'autonomie.»3

«On ne peut pas dire que le salaire soit le premier critère d'un chercheur d'emploi…c'est un tout qui comprend aussi les valeurs. Les travailleurs veulent que leur entreprise partage les mêmes valeurs qu'eux, et qu'elle projette une belle image à laquelle ils seront fiers de s'identifier.»4

1, 4 -Nathalie Bordeleau, conseillère senior en ressources humaines chez Adecco Québec

2, 3- La directrice d'Adecco Québec, Isabel Claveau.

40

LES COMPORTEMENTS DE RESPECT DU CONTRAT DE TRAVAIL1

DIMENSIONS Commentaires et exemples de comportements

Le respect du contrat de travail par la conformité aux exigences normales de rendement

Rencontrer les exigences normales de rendement (c’est-à-dire posséder toutes les compétences requises pour le poste) est une condition essentielle à l’adoption des autres dimensions de la mobilisation : aide aux autres, crédibilité pour faire entendre ses suggestions, jouer un rôle important dans l’équipe

La personne a à cœur de faire le nécessaire pour s’assurer de posséder toutes les compétences nécessaires et les garder à jour

Le respect du contrat de travail par l’éthique et la conscience professionnelle

En plus de posséder les compétences pour faire le travail un employé mobilisé évitera les comportements qui sont préjudiciables à l’effort de mobilisation des autres : absences injustifiées, conversations inutiles, pertes de temps, retards, départs avant l’heure, négligences etc.

Ces comportements alourdissent la tâche des autres, réduisent la performance de l’équipe et les efforts de mobilisation, peuvent diminuer le service à la clientèle etc.

Un comportement éthique et professionnel concoure au contraire à la création d’une culture organisationnelle où la présence, l’effort et le travail sont valorisés, à un meilleur équilibre dans la répartition des contributions et à l’augmentation des probabilités de succès de l’équipe.

(1) Très largement inspiré de TREMBLAY, Michel, WILLS, Thierry, La mobilisation des ressources humaines : une stratégie de rassemblement des énergies de chacun pour le bien de tous, Gestion, été 2005, p. 37-49

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LES COMPORTEMENTS DE PRÉDISPOSITION INDIVIDUELLE1

DIMENSIONS Commentaires et exemples de comportements

Le dévouement personnel dans le poste de travail – ou dans les tâches prescrites

Les personnes dévouées acceptent :o D’assumer des tâches supplémentaires ou des affectations spécialeso De faire des efforts supérieurs à la normaleo D’allonger leurs heures de travail, de faire des heures supplémentaireso De fournir un rendement qui va au-delà des attentes

Ces individus en font plus Ils apportent une valeur ajoutée L’employeur ne peut obliger ces comportements – ils sont volontaires motivation individuelle

Le développement professionnel – ou d’amélioration de ses compétences

Les personnes prennent action en vue de l’amélioration de leurs compétences et de leurs connaissances dans leur domaine d’expertise.

Elles se documentent sur les produits et services et sur le changement dans l’organisation. Elles constituent donc une ressource stratégique dans un contexte de marché difficile et instable Elles fournissent :

o De l’employabilité supérieure à l’interneo La possibilité de mieux performer dans le poste actuelo La possibilité de prendre des tâches supplémentaires (servir dans un groupe)o La possibilité d’assumer de nouveaux rôles (celui du mentor)o La possibilité d’assumer des tâches normalement assumées par le supérieur (la coordination)

Ces personnes sont aussi plus à même d’aider les autres, d’être sollicités pour résoudre des problèmes et proposer des alternatives

(1) Très largement inspiré de TREMBLAY, Michel, WILLS, Thierry, La mobilisation des ressources humaines : une stratégie de rassemblement des énergies de chacun pour le bien de tous, Gestion, été 2005, p. 37-49

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LES COMPORTEMENTS DE PRÉDISPOSITION COLLECTIVE1

DIMENSIONS Commentaires et exemples de comportements

Aide apportée aux autres

La personne mobilisée cherche à rendre les autres plus performants et meilleurs notamment en partageant ses connaissances et ses compétences, en prenant en charge un nouvel employé ou en dépannant un collègue débordé

La facilitation interpersonnelle La personne mobilisée écoute, encourage, félicite et soutient les autres : elle cimente l’esprit d’équipe Elle dénoue les conflits et rapproche les personnes

La coordination avec les autres

La personne mobilisé pense aux autres avant d’agir, se préoccupe de l’impact de ses actions sur les autres Elle coordonne ses actions avec celles des autres

L’esprit sportif

La personne mobilisée accepte les contraintes, les règles, les procédures Elle met l’accent sur le côté positif, elle ne dramatise pas les difficultés Elle est solidaire avec les autres

L’amélioration continue La personne mobilisée suggère des solutions constructives, adhère aux changements, en propose, en implante

La participation à la vie civique interne

La personne mobilisée assiste aux réunions qu’elles soient prévues ou non, participe aux activités sociales, s’engage dans des activités à caractère social

La loyauté organisationnelle

La personne mobilisée défend l’organisation quand on la critique Elle est un bon ambassadeur interne et externe, aide au recrutement externe Elle s’engage dans la communauté et promeut les produits et services de l’organisation

L’orientation vers les clients La personne mobilisée fournit un service exemplaire, courtois, empressé Elle améliore les services offerts aux clients

(1) Très largement inspiré de TREMBLAY, Michel, WILLS, Thierry, La mobilisation des ressources humaines : une stratégie de rassemblement des énergies de chacun pour le bien de tous, Gestion, été 2005, p. 37-49