WEWANTYOU(NG): ATTRARRE E MOTIVARE (I GIOVANI) NELLA PA
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28 dicembre 2020
Presentazione degli obiettivi e dello stato di avanzamento della ricerca
WE WANT YOU(NG): ATTRARRE E MOTIVARE (I GIOVANI) NELLA PA
2AGENDA
e spunti di riflessione
Obiettivi della ricerca
Metodologia di ricerca
Strumenti di ricerca
Stato dell’arte
Prossimi passi
Contributo della ricerca
Perché una ricerca sull’Employer Branding?
Quali domande di ricerca?
Come garantire l’affidabilità dei risultati?
Quale possibilità di contribuire alla ricerca?
Quale valore aggiunto (per accademia e pratica)?
3PERCHÉ UNA RICERCA SULL’EMPLOYERBRANDING?
Definizione di EB
§ L’Employer Branding (EB) è «il processo dicostruzione di un’identità riconoscibile ed unica deldatore di lavoro» (Backhaus & Tikoo, 2004);
§ L’Employer Branding permette di distinguerel’organizzazione dai suoi concorrenti/peers e dicomunicare ai dipendenti attuali e potenziali i valori cheguidano l’organizzazione (Love and Singh, 2011);
§ L’EB può essere legato a caratteristichedell’organizzazione e alle percezioni soggettive deisingoli rispetto all’organizzazione.
Rilevanza per la comunità accademica e di pratica
§ Molto studiato nel settore privato - poco nel settore pubblico;
§ Necessità per le AA.PP. di attuare un ricambio generazionale e di selezionare i profili desiderati, che la letteratura tipicamente individua in quelli con alta motivazione pro-sociale;
§ Nella pratica organizzativa, le AA.PP. si concentrano di più sulla leva della selezione e meno su quella del reclutamento e della definizione della «proposta di valore» dell’organizzazione.
4DOMANDE DI RICERCA
3
2
1Quali sono i principali driver di scelta lavorativa dei giovani?
Quali gap tra cosa cercano gli under 35 e cosa immaginano di trovare nel settore pubblico?
Quali variabili organizzative incidono sulla soddisfazione dei dipendenti pubblici under 35?
5QUALI DIMENSIONI DI ANALISI?
Individuare quali sono le dimensioni che i giovani considerano per scegliere il proprio posto di lavoro e
quali caratteristiche - demografiche e non -influenzano tale scelta (Attraction)
• Comprendere quali caratteristiche dell’organizzazione i giovani pensano di trovare nel settore pubblico (Attraction)• Comprendere quali caratteristiche dell’organizzazione influenzano la percezione della propria organizzazione nei
dipendenti pubblici under 35 (Retention)
Identificare opzioni di politiche e strumenti attraverso cui le organizzazioni pubbliche possono definire e rendere più
attraente per i giovani il proprio posizionamento
La «proposta di valore» o posizionamento dell’organizzazione per i propri dipendenti attuali e potenziali identifica cosa un’organizzazione offre di unico e distintivo
6OBIETTIVI DELLA RICERCA
OBIETTIVI 1
SPUNTI DI DISCUSSIONE 2
METODOLOGIA 3
STATO DELL’ARTE 5
STRUMENTI 4
CALL FOR ACTION 6
Fornire alle AA.PP. delle indicazioni circa le dimensioni chiave sullequali fondare la propria proposta di valore
Proporre soluzioni differenziate per i vari Enti, sulla base dellivello amministrativo di appartenenza (Centrali vs. Locali)
Comprendere quali sono i gap tra la proposta di valore delsettore pubblico e le aspettative dei giovani (disallineamentotra domanda & offerta)
Contribuire al dibattito accademico e al dibattito della comunitàdi pratica - policy implication per gli Enti su come (ri)posizionarsisul tema
Combinare approcci metodologici solidi basati sulla letteratura internazionale con considerazioni applicate e contestualizzate alle AA.PP. italiane in modo da proporre soluzioni concrete di posizionamento
7SPUNTI DI RIFLESSIONE DALLA LETTERATURA
OBIETTIVI 1
E SPUNTI DI RIFLESSIONE 2
METODOLOGIA 3
STATO DELL’ARTE 5
STRUMENTI 4
CALL FOR ACTION 6
§ Limitato ricorso al concetto di «EmployerBranding» nel settore pubblico: nel caso, focusprevalente a livello organizzativo/comparto e non disettore;
§ Assenza di strumenti specifici (scale) volte avalutare il grado di attrattività del settore pubblico (nelsuo complesso);
§ Ruolo centrale della Public Service Motivation(PSM) in particolare con riferimento al fenomeno dell’«autoselezione» verso il settore pubblico (Tschirhart,Reed, Freeman & Anker, 2008);
§ Presenza di risultati non univoci e difficoltà neldefinire un rapporto di causalità tra alta PSM epropensione a lavorare nel settore pubblico (Asseburg& Homberg, 2020);
§ Raccomandazione ad esplorare ulteriori variabili chedeterminano l’attrattività del settore pubblico agli occhidei giovani.
In questa letteratura accademica, il settore pubblico (italiano) rappresenta ancora oggi un contesto con aspetti da esplorare: necessità di una visione integrata all’EB, che guardi sia agli attuali sia ai futuri giovani dipendenti pubblici
8METODOLOGIA DI RICERCA (1/2)
OBIETTIVI 1
SPUNTI DI DISCUSSIONE 2
METODOLOGIA 3
STATO DELL’ARTE 5
STRUMENTI 4
CALL FOR ACTION 6
Literature review
Disegno di ricerca
§ Analisi dei principali contributi di ricerca per identificare i principali costrutti e strumenti di
misurazione;§ Identificazione delle
variabili critiche che determinano l’EB nel
settore pubblico (PSM, person-organization fit,
etc.)
Studio osservazionale
Studio sperimentale
1 2 3
§ Questionario ad un campione
rappresentativo di laureandi italiani (200) e
di giovani under 35 impiegati in settori
diversi dal pubblico o disoccupati (200)
§ Diverso questionario ad un campione di neo-assunti nel settore
pubblico, non-profit e privato
Somministrazione di un Discrete Choice
Experiment (DCE) per determinare quale/i caratteristica/che
dell’impiego pubblico influisca/no maggiormente sul grado di attrattività del
settore
Impiego di strumenti di ricerca differenziati sia rispetto al target (neo-laureati vs. under 35 del pubblico vs. under 35 non del pubblico) sia rispetto alle finalità (identificazione variabili chiave vs. policy implication)
9METODOLOGIA DI RICERCA (2/2)
OBIETTIVI 1
SPUNTI DI DISCUSSIONE 2
METODOLOGIA 3
STATO DELL’ARTE 5
STRUMENTI 4
CALL FOR ACTION 6
Possibilità di trarre indicazioni di policy, attraverso l’impiego di uno strumento di ricerca (DCE), mai applicato, da letteratura all’employer branding nel settore pubblico
Integrazione tra primo e secondo questionario: i fattori che emergono come chiave nell’influenzare le scelte degli under 35
saranno le variabili incluse all’interno dei DCE
Somministrazione del questionario di ricerca in due tempi (wave), per garantire l’affidabilità statistica delle
risposte, vista la numerosità delle variabili indagate
ALCUNE PECULIARITA’
Due tempi di somministrazione
Integrazionediversi strumenti
Innovazionemetodologica
10FOCUS SUL QUESTIONARIO
OBIETTIVI 1
SPUNTI DI DISCUSSIONE 2
METODOLOGIA 3
STATO DELL’ARTE 5
STRUMENTI 4
CALL FOR ACTION 6
SCALA PROPOSTA OBIETTIVO
Attrattività di settore
Attrattività
Retention
PSM
Reputation
Employer attractiveness
Rilevare sinteticamente la propensione al settore pubblico
Comprendere l’impatto dei fattori motivazionali sulla scelta del lavoro
Comprendere come i giovani orientino le loro scelte lavorative
Comprendere quanto incida la percezione dei giovani sull’attrattività del pubblico
Employer attractivenessComprendere come i giovani orientino le loro
scelte lavorative
PSMComprendere l’impatto dei fattori
motivazionali sulla scelta del lavoro
Person organization fit Comprendere la relazione con la PSM e l’impatto sulla turnover intention
Mission valenceComprendere l’impatto della componente
valoriale rispetto alla turnover intention
Turnover intention Misura di outcome relativa alla volontà di rimanere nell’organizzazione
11
Employer Attractiveness (Berthon et al., 2005)
UN ESEMPIO DI SCALE IMPIEGATE
OBIETTIVI 1
SPUNTI DI DISCUSSIONE 2
METODOLOGIA 3
STATO DELL’ARTE 5
STRUMENTI 4
CALL FOR ACTION 6
Grado di attrattività di un’organizzazione legato al contenuto di lavoro,all’innovatività delle modalità di lavoro e al carattere stimolante delcontesto lavorativo
Interest value
Grado di attrattività di un’organizzazione legato alla possibilità dicreare rapporti di lavoro positivi con i propri superiori, con il proprioteam e di avere un contesto lavorativo che favorisca le relazioniinter-personali
Social value
Grado di attrattività di un’organizzazione legato alla cosiddettamotivazione estrinseca: alla remunerazione, al rewarding ma anchealla sicurezza del posto di lavoro
Economic value
Grado di attrattività di un’organizzazione legato alle possibilità dicrescita nell’organizzazione e di future opportunità di carriera
Development value
Grado di attrattività di un’organizzazione legato alle possibilità dimettere in pratica ciò che si è studiato, di essere di insegnamento pergli altri ma anche l’orientamento all’utenza
Applicationvalue
12FOCUS SPERIMENTALE: DCE - DISCRETE CHOICE EXPERIMENT (1/2)
OBIETTIVI 1
SPUNTI DI DISCUSSIONE 2
METODOLOGIA 3
STATO DELL’ARTE 5
STRUMENTI 4
CALL FOR ACTION6
§ La metodologia rientra nella macro-classe degli studi basati su preferenze rilevate (stated-preferences)
§ Permette di analizzare attraverso una solida metodologia quantitativa aspetti misurabili per lo più mediante strumenti qualitativi o misti
I DCE permettono di indagare simultaneamente l’impatto di differenti variabili sulle preferenze individuali
• I DCE permettono di raccogliere dati sulle preferenze circa l’introduzione di nuove politiche pubbliche
• Offrono spunti interessanti di riflessioni su quali siano gli aspetti chiave da tenere in considerazione nel disegno di una politica pubblica
Metodo quantitativo Rilevanti implicazioni di policyMultidimensionalità
Possibilità di identificare quali sono le variabili/aspetti chiave che guidano le scelte dei giovani rispetto al loro futuro impiego
Implicazioni per le organizzazioni pubbliche con riferimento alle modalità più efficaci con cui disegnare le loro politiche di recruitment
13FOCUS SUI DCE (2/2)
OBIETTIVI 1
SPUNTI DI DISCUSSIONE 2
METODOLOGIA 3
STATO DELL’ARTE 5
STRUMENTI 4
CALL FOR ACTION 6
Opzione BAttributo 1- alt. 2Attributo 2- alt. 2Attributo 3 –alt. 2Settore privato
Opzione A
Attributo 1-alternative 1
(definite sulla base degli esiti della
survey)Attributo 2 –alt. 1Attributo 3 –alt. 1Settore pubblico
Approccio fold-over(Street et al., 2008)
In ogni set di scelta, i livellidell’opzione A sono l'opposto deilivelli dell’opzione B per ogni attributo,rendendo così ogni opzionel'immagine speculare dell'altro
Rilevazioni ripetute(es. x8)
A ogni rispondente vengono propostediverse scelte tra due opzionialternative («spareggi») semprediverse tra loro, in modo da estrarre lepreferenze relative tra le caratteristiche
14STATO DELL’ARTE ED EVIDENZE EMERSE
OBIETTIVI 1
SPUNTI DI DISCUSSIONE 2
METODOLOGIA 3
STATO DELL’ARTE 5
STRUMENTI 4
CALL FOR ACTION 6
Confronto con gli HR manager per comprendere i principali «spazi di intervento» per innovare le proprie leve di gestione del personale (recruitment, engagement e formazione) per attrarre e motivare gli under 35
Analisi literature review
Lancio del questionatio
Somministrazioneulteriori strumenti
Analisi dei risultatie indicazioni di policy
Analisi dello stato dell’arte della letteratura sulsettore pubblicoIdentificazione delle principali variabili e costruttida indagare
Identificazione dei diversi target di rispondenti
Procedura Comitato Etico BocconiSomministrazione online laureandi/dipendenti non pubblici
Definizione degli attributi per DCE sulla base deirisultati emersi e somministrazione campionelaureandi e dipendenti non pubblici
Individuazione rispondenti pubblici under 35
Triangolazione delle risposte (I e II wave)
Interpretazione risultati con HR managerDefinizione policy implication
Somministrazione on line dipendenti pubblici
15CHE COSA CI ASPETTIAMO
3
2
1Che cosa i giovani cercano e cosa pensano di trovare o non trovare nel settore pubblico o cosa trovano o non trovano una volta entrati
Come impostare un value proposition che sia «realistica» e attrattiva per i giovani (Attraction)
Come impostare delle leve HR che siano coerenti con i giovani che entrano nel settore pubblico (Retention e Motivation)
16COME CONTRIBUIRE?
OBIETTIVI 1
SPUNTI DI DISCUSSIONE 2
METODOLOGIA 3
STATO DELL’ARTE 5
STRUMENTI 4
CALL FOR ACTION 6
AA.PP. che hanno recentemente assunto under 35possono candidarsi per partecipare al progetto,mettendosi in contatto con la SNA
Il gruppo di ricerca si raccorderà conl’Amministrazione per valutare l’inclusione nelcampione di under 35
La numerosità di rispondenti per ciascunaAmministrazione varierà in funzione del numero diAA.PP. aderenti
Utilità di avere AA.PP. aderenti «differenziate», siacentrali sia locali
La partecipazione di Enti differenti è fondamentale per poter offrire risultati statistici solidi e quanto più generalizzabili al settore pubblico nella sua interezza, per comprendere come sostenere la motivazione del
fattore umano che caratterizzerà le Amministrazioni per i prossimi 30 anni