DEEL 1: ORGANISATIES, MANAGERS EN MANAGEMENT

HOOFDSTUK 1: ORGANISATIES

WAT

Een organisatie = een geheel of eenheid van mensen die op een bewuste manier bij elkaar zijn gebracht om (een) specifiek(e) gemeenschappelijk doel(en) te verwezenlijken.

Basiskenmerken- Groep van mensen- Opgebouwd rond 1 of meerdere gemeenschappelijk(e) doel(en)- Bewust gecoördineerde eenheid die een doelgerichte structuur bevat Variëren in de tijd: resultaat van diverse invloeden

Externe = van buiten de organisatie wensen en noden van klanten, … Interne = ontstaan binnen in de organisatie wensen van medewerkers, …

GROEP MENSEN

Organisaties ontstaan en bestaan door toedoen van mensen die via hun denken en gedrag vorm geven aan organisaties organisaties bestuderen ≈ menselijk gedrag bestuderen

Heterogene groep van medewerkers/ organisatieleden waar de leden onderscheiden worden:- Op basis van functie of rol (eigenaar, manager, arbeider)- Op basis van de hiërarchische verantwoordelijkheden en bevoegdheden (leidinggevend of niet)- Op basis van vakkennis/ expertise (designer, verkoper, boekhouder, technisch specialist, …)- Op basis van productbetrokkenheid- Op basis van regiobetrokkenheid- Op basis van sociodemografische kenmerken (geslacht, leeftijd) Heterogeniteit: verschillende kijk op organisatie ingegeven in waarden en normen

Heterogeniteit heeft gevolgen voor de identificatie van het gemeenschappelijk doel en de gehele structuur- Gemeenschappelijk doel is steeds verzoenbaar met de waarden en normen van alle groepen van

organisatieleden; deze compatibiliteit wordt uitgebreid tot het persoonsgebonden niveau (verschillende mensen streven binnen eenzelfde groep naar andere doelen)

- Niet evident om verschillende groepen van organisatieleden onder te brengen in 1 samenhangend en werkend geheel

Naast heterogeniteit bestaan er gemeenschappelijk gedragen waarden en normen = organisatiecultuur = persoonlijkheid van de organisatie die het denken en handelen ban de integrale organisatie stuurt

Onderscheid in rangorde: - uitingsvormen die snel zichtbaar zijn en relatief makkelijk veranderd/ vervangen kunnen worden - uitingsvormen die minder zichtbaar zijn en moeilijk aan te passen zijn = fundamentele uitingsvormen

GEMEENSCHAPPELIJK DOEL

doel = gewenste toekomstige toestand; waar de organisatie naar streeft organisatieleden beslissen de doelen van de organisatie in functie van eigen waarden, normen, wensen en

invloeden uit de externe omgeving verschillende soorten doelen

- op basis van het voorwerp (aankoop van grondstoffen, aanwerving medewerkers, …)- op basis van organisatieniveau (bepaalde afdeling, bepaalde groep leden, …)

- op basis van tijdhorizon - op basis van vormelijk karakter (informele en formele)

alle doelen samen vormen een complex en omvangrijk geheel- sommige doelen zijn onderling verbonden en ondersteunen elkaar = doelencascade/ doelenhiërarchie- andere doelen staan los van elkaar of werken elkaar tegen complex geheel kan niet door alle organisatieleden gekend zijn: belang van communicatie en

informatieverstrekking functies van doelen

- als richtlijn voor de activiteiten of gedragingen van organisatieleden = RICHTINGGEVEND- als richtlijn voor nieuwe, toekomstige beslissingen en doelen (continuïteitsdenken) = MOTIVEREND- als basis voor evaluatie en controle op geleverde prestaties = LEGITIMEREND

het gemeenschappelijke doel = meest centrale, overkoepelde doel van de organisatie raakt aan de bestaansreden (waarom bestaan, waartoe dienen, waarvoor opgericht) identificatie van gemeenschappelijk doel gaat vaak terug op een te verwachten maatschappelijke

nood en de bevrediging ervan via een bepaald product of dienstverlening; kan ook voortkomen uit dominante, persoonsgebonden wensen van bepaalde organisatieleden

bevat basiskeuzes met betrekking tot de verstrekte producten of diensten: kenmerken, waarden en normen bij vervaardiging of verstrekking, de gebruikte technologie, … deel van strategie en missie

doelen en gemeenschappelijk doel zijn van belang voor het management van organisaties

STRUCTUUR

gemeenschappelijk doel realiseren via afspraken over de verdeling en onderlinge afstemming van taken organisatiestructuur

Formele en informele organisatie

FORMELE ORGANISATIE INFORMELE ORGANISATIETaken centraal Mens centraalOrganisatie bestaat onafhankelijk van lidmaatschap van mensen

Organisatie bestaat enkel in functie van de mensen

Afspraken expliciet en officieel neergeschreven in regels

Afspraken zijn impliciet opgeslagen in het hoofd

Afspraken zijn vrij vast en stabiel, enkel veranderbaar via officiële procedures met toestemming; weinig flexibel

Afspraken zijn makkelijk veranderbaar via onderling overleg en persoonlijke afstemming; vrij flexibel

Kunnen elkaar aanvullen en versterken of elkaar ondergraven Structuur is belangrijk voor het management Cruciale elementen

- Purpose: shareholders of stakeholders- Strategy: concurrentievoordeel (differentiatie, kostenvoordeel)- Values: gelijk met beslissingen- Behaviour standards: conform waarden en doelstellingen

OMGEVING

Interne en externe invloeden Externe omgeving: aandacht wordt bepaald door managementperspectieven Grenzen tussen intern en extern zijn niet altijd absoluut en eenduidig

- Intense samenwerkingsverbanden doet grenzen vervagen: juridische grens blijft- Externe actor kan intern beleid mee bepalen: formele grens vervaagt- Organisaties in de digitale ruimte: concrete identificatie van de grenzen is moeilijk- Virtuele organisatie: netwerk van diverse, onafhankelijke organisaties waarbij elk 1 bepaalde activiteit

voor zijn rekening neemt onderlinge taakverdeling zorgt dat ze 1 ‘virtuele’ organisatie vormen (geen eigen identiteit of fysiek duidelijk waarneembare vorm)

Externe omgeving opdelen in diverse deelomgevingen: taak- of micro-omgeving en macro-omgeving

TAAKOMGEVING = MICRO-OMGEVING

Deel van de externe omgeving waarmee de organisatie direct en wederzijds interageert: directe invloed

Klanten/ gebruikers- Bestaansrecht ontlenen aan vervullen van behoeften van klanten of

gebruikers: assortiment van producten/ diensten bevredigen- Afhankelijk van typische kenmerken van de organisatie en type

Toeleveranciers- Slecht deel van doel realiseren met nodige middelen: aard en

hoedanigheid zijn divers aankopen via leveranciers- Afhankelijk van typische kenmerken en type organisatie

Distributeurs- Producten en dienstverlening op gepaste wijze tot bij klant of

gebruiken brengen: beroep doen op derden (andere organisaties- Afhankelijk van typische kenmerken en het type organisatie

(in)directe concurrenten- Organisaties die gelijksoortige producten of diensten aanbieden- Directe concurrenten: quasi hetzelfde product/ dienst vormen 1 afzetmarkt/ sector- Afhankelijk van typische kenmerken van de organisatie en het type organisatie- Indirecte concurrenten:

in nabije toekomst hetzelfde product/ dienst = potentiële toetreders andere producten/ diensten, maar eenzelfde behoefte dekken = verstrekkers van substituten

Externe financiers - Nood aan financiële middelen - Intern: eigen vermogen (familie/ eigenaars, AH, … = particuliere of institutionele beleggers)- Extern: vreemd vermogen (kapitaal tijdelijk/ onder terugbetaling ter beschikking)- Afhankelijk van typische kenmerken en type organisatie

Onderaannemers en partnerorganisaties- Taken of activiteiten uitbesteden aan andere organisaties- Perifere/ nevenactiviteiten hebben niet direct te maken met de activiteiten in het gemeenschappelijk

doel (boekhouding, onderhoud, bewaking, …)- Core/ kernactiviteiten uitbesteden (taken nodig om het product/ dienst te ontwerpen, vervaardigen

en verkopen) kostenvoordelen, kwaliteitsvoordelen.- Afhankelijk van typische kenmerken en type organisatie- Samenwerking met andere organisaties: partners

ALGEMENE OMGEVING = MACRO-OMGEVING

organisatie

Deel van de externe omgeving waarmee de organisatie indirect en eenzijdig interageert: invloed op organisatie (algemene omgeving niet beïnvloedt door 1 organisatie apart, wel door maatschappijgebonden fenomenen)

Politiek-juridisch- Juridisch kader waarbinnen de organisatie werkt en het politiek debat dat

het juridisch kader vormgeeft- Aandacht aan mensen of actoren in dit debat: politieke partijen,

belangenverenigingen, drukkingsgroepen en internationale instituties- Afhankelijk van specifieke activiteiten en type organisatie

Economisch- Macro-economisch kader en economisch debat dat dit beïnvloedt- Aandacht aan mensen en actoren: economische beleidsverantwoordelijken,

belangenverenigingen en internationale organisaties- Afhankelijk van specifieke activiteiten en typische kenmerken

Sociocultureel- Maatschappelijk kader en trends en debatten die dit vormgeven- Mensen en actoren: specifieke bevolkingsgroepen en voorbeeldfuncties- Afhankelijk van specifieke activiteiten en typische kenmerken- Studies over de impact van maatschappelijke of nationale culturen op organisaties: op

werkgerelateerde normen en waarden van werknemers (leeftijd, sekse, werk of functie) Technologisch

- Technologisch kader en trends en ontdekkingen die dit kader vormgeven- Mensen en actoren: onderzoeksinstituties, internationale fora en toonaangevende (vak)tijdschriften- Afhankelijk van specifieke activiteiten en typische kenmerken

KARAKTER VAN DE OMGEVING

Niet inhoudelijk, maar het karakter van de externe omgeving getypeerd via 3 dimensies

Stabiliteit vs. Dynamiek- Stabiel: beperkt aantal veranderingen of groot tijdsinterval tussen opeenvolgende veranderingen - Dynamisch: groot aantal veranderingen en/of kort tijdsinterval tussen opeenvolgende veranderingen- Organisaties bepalen zelf de norm (kort, beperkt) of bepaald door verschillende deelomgevingen te

vergelijken onderling of door eenzelfde deelomgeving te vergelijken in de loop van de tijd relatief Zekerheid vs. Onzekerheid

- Zeker: omgeving en veranderingen kunnen voorspeld worden (aanwezigheid en beschikbaarheid van informatie)

- Onzeker: beperkte voorspelbaarheid van omgevingsveranderingen (beperkte hoeveelheid informatie)- Relatieve norm

Eenvoudigheid vs. Complexiteit- Eenvoudig: omgeving in kaart brengen vereist beperkte en makkelijk beheersbare hoeveelheid kennis- Complex: omvangrijke en moeilijker beheersbare hoeveelheid kennis vereisen- Beheersbaarheid aantal vakgebieden en/of medewerkers nodig- Relatieve norm

TYPES EN SOORTEN

Meerder en onderling verschillende soorten van organisaties Types identificeren op basis van

- (economische) activiteit Productorganisaties: (materieel) product vervaardigen Dienstverlenende organisaties: verstrekken van (immateriële) diensten

Verder verfijnd naar specifieke sector- Plaats in ‘supply chain’

Supply chain = aaneengeschakelde groep organisaties met opeenvolgende (economische) activiteiten, nodig om een product/ dienst te verstrekken aan de klant (stopt bij klant)

Toeleveranciers van grondstoffen en halffabricaten Producenten/ vormgevers van dienstverlening Groothandelaars en kleinhandelaars

- Identiteit van de eigenaar/ kapitaalstrekker Private organisaties: gefinancierd door individu of andere organisatie als eigenaar Publieke organisaties: gefinancierd door overheidsinstantie en gebonden als eigendom van de

hele maatschappij- Ultieme doel/ objectief

Profit-organisaties: doel om winst te maken ten voordele van de eigenaars (meeste private, maar ook met maatschappelijk doel)

Non-profit- of social profit-organisaties: maatschappelijk doel of bevrediging van een particuliere behoefte realiseren (meeste publieke, soms ook private)

- Juridisch statuut: bepaalt door de wet (NV, VOF, VZW, …)- Omvang

Aantal medewerkers: aantal ‘headcounts’= fysiek tewerkgestelden, aantal voltijdse functies Gerealiseerde opbrengsten: monetaire eenheden Grenzen variëren tussen land of regio België

o Kleine organisatie: max. 50 headcounts en max. jaaromzet van 10.000.000 euroo Middelgrote organisatie: max. 250 headcounts en max. jaaromzet van 50.000.000 euroo Grote organisatie: meer dan 250 headcounts en grotere jaaromzet dan 50.000.000 euro

- Fase in levenscyclus Ontwikkelingspatroon vanaf ontstaan tot einde: betrekking op hele organisatie of deel

o Opstartfase (1): voorbereidingen om actief te kunnen worden, maar nog geen producten aanbieden (gemaakte kosten niet compenseren)

o Introductiefase (2): actief worden en producten lanceren op afzetmarkt (bescheiden inkomsten)

o Groeifase (3): succesvolle lancering zorgt voor hoge inkomsten op korte termijn (groeien)o Maturiteitsfase (4): groei vertraagt; inkomsten nemen trager toe (vraag stijgt minder sterk)o Vervalfase (5): negatieve groei; inkomsten dalen (productassortiment is onaantrekkelijk)

HOOFDSTUK 2: MANAGERS EN MANAGEMENT

MANAGEMENT

Management = het proces waarbij de inspanningen van de organisatieleden gecoördineerd en gestuurd worden in de richting van de realisatie van het gemeenschappelijk doel. Niet enkel betrekking op inspanningen in activiteiten, maar ook aangewende middelen

2 begrippen centraal- Effectiviteit: daadwerkelijke realisatie van doelen van de organisatie; doelmatigheid- Efficiëntie: zuinig beheer van de aangewende middelen

Management impliceert het vervullen van taken die vervat zitten in functies of rollen- Functies: betrekking op plannen, organiseren, leiden en controleren managementcyclus- Rollen: betrekking op specifieke categorieën van managementgedrag Om te vervullen moeten managers over kennis en vaardigheden beschikken

managementwetenschap (metawetenschap die inzichten ontleent aan basiswetenschappen) Soorten managers om taken te verdelen (niet alle kennis en vaardigheden bij 1 persoon)

EFFECTIVITEIT EN EFFICIËNTIE

Uiteindelijke doel van management = effectiviteit en efficiëntie - Functioneel management als men hierin slaagt- Disfunctioneel management als men er niet in slaagt

Betrekking op de prestatie van de organisatie als geheel, maar kunnen ook toegepast worden op andere niveaus (bepaalde dienst, groep organisatieleden, individuele werknemer)

Effectiviteit = mate waarin de organisatie haar vooropgestelde doelen daadwerkelijk realiseert doelmatigheid van de geleverde activiteiten/ prestaties van alle medewerkers= deze doelen goed bepalen (essentieel, relevant en noodzakelijk voor overleving/ succes van de organisatie)

Efficiëntie = mate waarin de organisatie bij de realisatie van de doelen zuinig omspringt met beschikbare middelen verhouding tussen input (kost aangewende middelen) en output (opbrengsten via resultaten)

FUNCTIES EN ROLLEN

Managementsfuncties Fayol- Plannen: formuleren van doelen; ontwikkelen van acties/ strategieën om doelstellingen te realiseren- Organiseren

Identificeren van taken om doelstellingen te realiseren Toewijzing van taken aan organisatieleden en functies; deze samenbrengen onder werkeenheden Afstemmen en coördineren van functies en werkeenheden op elkaar Toewijzen van bevoegdheden en verantwoordelijkheden aan functies en werkeenheden

- Leiding geven: activeren, motiveren, ondersteunen, helpen en sturen van medewerkers in functie van de plannen en het organisatieontwerp

- Controleren Vaststellen van daadwerkelijk gerealiseerde prestaties Evalueren van de prestaties door deze te vergelijken met vooropgestelde doelen en plannen Ondernemen van corrigerende stappen of bijsturingen.

Managementactiviteiten vormen een integraal proces = managementproces functies onderscheiden, niet sequentieel, maar parallel en gelijktijdig Dynamisch geheel waar functies een karakter van interagerende processen krijgen

Managementrollen van Mintzberg

- Intermenselijke rollen Leiding geven aan medewerkers: leader Symbolische vertegenwoordiging van de organisatie naar derden: figurehead Persoonlijke contacten binnen en buiten de organisatie: liaison

- Informatieve rollen Ontvangen/ verzamelen van allerlei informatie: monitor Intern verspreiden van de informatie aan andere organisatieleden: disseminator Verstrekken van informatie over de organisatie aan derden: spokesman

- Beslissingsrollen Detecteren van opportuniteiten of initiatieven nemen: entrepreneur Toekennen en verdelen van middelen: resource allocator Oplossen van problemen: disturbance handler Overleg met organisatieleden en derden: negotiator

KENNIS, KUNDE EN MANAGEMENTWETENSCHAPPEN

SPECIALISTISCHE EN GENERALISTISCHE MANAGEMENTDOMEINEN

Zie definitie management Elk middel vormt de focus van een specialistisch of

functioneel managementdomein alle samen = vakgebied management- HRM = personeels- AC = accountancy- PM/DM = productie- of diensten- MM = marketing- IM = informatie

Niet enkel richten op middelen afzonderlijk, maar ook in een geheel aanvullen met generalistische managementdomeinen

Opdeling tussen generalistische en specialistische domeinen legt nadruk op ordening van alle organisatieactiviteiten volgens ‘toegevoegde waardeketting’

MANAGEMENTTHEMA’S

Alternatieve opdeling van management Productinnovatie, kwaliteitszorg, internationale groei, klantgerichtheid, etnisch, bevoorrading, …

Elk thema vereist inzet van verschillende middelen en aandacht binnen verschillende domeinen: managementdomeinen doorkruisen

Vergt grote vertrouwdheid en voorkennis van management Organisaties worden in 1e instantie geconfronteerd met thematische problemen, die worden toegewezen

aan functionele en generalistische domeinen om ze van daaruit op te lossen Succesvol = effectief management: beschrijven, duiden, typeren en toewijzen van problemen aan

relevante managementdomeinen

KENNIS, VAARDIGHEDEN EN VAKGEBIEDEN

Identificatie van kennis en vaardigheden nodig om een organisatie te managen: algemene vereisten

Psychologie, sociologie, technologie, recht, economie, communicatie, … Elk vakgebied vereist bepaalde kennis en kunde, maar genereert ook eigen, additionele inzichten Zeer heterogeen karakter van kennis en vaardigheden die nodig zijn binnen het vakgebied management

PRAKTIJKGERICHTE EN WETENSCHAPPELIJKE DIMENSIE VAN EEN VAKGEBIED

Wijze waarop kennis en kunde van een vakgebied ontstaat: - Wetenschappelijke dimensie: kennis en kunde verkregen via methodisch en kritisch onderzoek,

gebruik makend van op empirie gestoelde ontwikkelingen en toepassingen resultaten in theorieën of modellen die helpen de werkelijkheid te begrijpen, verklaren en veranderen: algemene geldigheid

- Praktijkgerichte dimensie: betrekking op pragmatische kennis en kunde verkregen via persoonlijke en professiegebonden ervaringen exemplarisch en situatiegebonden geldigheid; praktische richtlijnen

Dimensies vullen elkaar aan: confrontaties leiden tot wederzijdse verrijking wetenschappelijke inzichten helpen complexe realiteit te bevatten op eenvoudige wijze en pragmatische inzichten helpen een theorie realiteitsgetrouw te ontwikkelen en steeds te toetsen op bruikbaarheid

BASISWETENSCHAPPEN EN METAWETENSCHAPPEN

Management ontleent kennis van andere vakgebieden managementwetenschap ontleent wetenschappelijke inzichten aan andere wetenschappen Leengedrag: managementwetenschap = overkoepelende/ metawetenschap ↔ basiswetenschappen

Metawetenschappelijk karakter houdt risico’s in:- Onduidelijk en ontbrekend profiel: ‘samenraapsel’- Ontleent fragmentair en onvolledig: niet het integraal theoretisch kader met bijhorende paradigma’s,

nuances, beperkingen en condities overnemen wetenschappelijke context van conclusies verloren- Opgeëist door bepaalde basiswetenschappen (vaak economie) verenging en verarming van ruim

vakgebied en managementwetenschap is geen onderdeel van economische wetenschap- Vakliteratuur zit verspreid over diverse wetenschappelijke disciplines: geen duidelijk zicht

Management(wetenschap) ≈ organisational behaviour

SOORTEN MANAGERS

Management wordt waargenomen door managers: plannen, organiseren, leiden en controleren Managers: geen operationele/ uitvoerende taken bepalen wat anderen moeten doen, het kader, het

aansturen en ondersteunen en wijze van controle Toewijzing van managementtaken aan managers is niet eenduidig Basissen waarop soorten van managers onderscheiden kunnen worden

- Hiërarchische posities en centrale focus op organisatie Topmanager: bovenaan in hiërarchie; verantwoordelijk voor definiëren van gemeenschappelijk

doel en direct gerelateerde doelstellingen en strategieën. Centrale focus is organisatie als geheel. Middenmanager: sturen en coördineren het werk van lagere managers in functie van richtlijnen

bepaald door topmanagers en wensen van lagere managers overmaken naar topmanagers verbindingsrol binnen organisatie. Centrale focus is een bepaald onderdeel van de organisatie.

Lagere manager: sturen en coördineren het werk van gewone medewerkers. Centrale focus is een welbepaald (sub)onderdeel van het management.

- Variëteit in benodigde kennis en vaardigheden Specialistische manager: enge, gerichte focus hanteren en daarvoor specialistische kennis en

vaardigheden nodig heeft diepe kennis i.p.v. brede kennis: bij lagere en middenmanagers

Generalistische manager: brede focus hanteren en daarvoor een combinatie van diverse soorten kennis en vaardigheden nodig heeft brede kennis: bij topmanagers (en middenmanagers)

- Anciënniteit/ ervaring en verantwoordelijkheden en bevoegdheden Junior manager: beginnend met weinig ervaring en anciënniteit beperkte verantwoordelijkheid

en bevoegdheden: bij lagere en specialistische managers Senior manager: veel ervaring en anciënniteit veel verantwoordelijkheid en bevoegdheden: bij

midden- en topmanagers; specialistisch en generalistisch

ACTUELE ONDERWERPEN EN TRENDS

Managementthema’s zijn in theorie tijdloos, maar er bestaan ook trendgevoelige thema’s:- Mondialisering/ generalisering- Multiculturalisme/ genderproblematiek- Sociale of maatschappelijke verantwoordelijkheid/ bedrijfsethiek- Duurzaamheid/ duurzaam ondernemerschap- E-business- Kwaliteit(szorg)- Corporate governance/ deugdelijk bestuur

HOOFDSTUK 3: PERSPECTIEVEN OP ORGANISATIES EN MANAGEMENT

WAT

Metakarakter van managmentwetenschap: inzichten, modellen en theorieën ontlenen aan basiswetenschappen theorieën vertrekken vanuit aannames/ uitgangsputnen (wijze van kijken naar de werkelijkheden en fenomenen proberen te begrijpen en verklaren = ‘bril’ van perspectief)

Meerdere, alternatieve perspectieven in een wetenschap (complementair of tegenover elkaar staan) Managementwetenschap telt heel veel perspectieven: als manager enkel de voornaamste kennen

andere adviezen suggereren voor het management Kennis van perspectieven is nodig voor kritische visie t.o.v. verstrekte adviezen (perspectief in vraag

stellen, confronteren met andere perspectieven: advies relativeren en nuanceren) Men probeert de perspectieven te ordenen: sommige zijn tijdgebonden (domineren in bepaalde periodes)

modegebonden/ trendy karakter Verschillende manieren om perspectieven te benoemen en te ordenen: wel een rode draad Hoofdstromingen

- Klassiek managementperspectief - Gedragsmatig managementperspectief- Systeembenadering- Contingentiebenadering

Additionele/ specifieke perspectieven, beïnvloed door de hoofdstromingen- Kwantitatief managementperspectief- Besluitvormingstheorie- Stakeholdersbenadering- Institutionalisme

Opmerking: ordeningen zijn niet eenduidig (afhankelijk van auteur)

KLASSIEK MANAGEMENTPERSPECTIEF

SITUERINING IN TIJD

Begin 20e eeuw ontstaan- Heropleving in jaren ‘50- Heropleving vanaf jaren ’80 tot nu

Rationeel, normatieve, planmatige of economische benandering Pioniers: Taylor, Gilbreth’s, Fayol, Weber: technische en sociologische achtergrond 2 richtingen

- Wetenschappelijk management: productieorganisaties en productieafdelingen- Klassieke organisatietheorie: alle soorten van organisatie en hele organisatie

ALGEMENE KENMERKEN

Management benaderen op mechanistische wijze: programmeren van een immense machine programmatuur = geheel van formele regels en procedures die bepalen welke doelen wanneer moeten gerealiseerd worden; wie wat wanneer doet, wie stuurt/ beveelt, wie uitvoert, wat wanneer controleren. Eenvoudig lijkend management Automatische uitvoering door organisatieleden van wat door formele regels wordt voorgeschreven,

opgelegd en gecontroleerd door de leidinggevenden mens-machinebeeld impliceert

- mens is rationeel wezen: denken, oordelen en handelen op basis van rationele logica (mentaal stappenplan resulteert steeds in 1, beste oplossing) weinig verschillen tussen mensen

- mensen hebben dezelfde eigenbelangen: afwezig eigenbelang universeel belang implicaties voor aansturen van mensen: inzicht in specifieke, rationele logica perfectioneren via

voorschriften: sterk normatief karakter onderzoek naar optimale lichaamsbeweging bij uitvoering van het werk: handelingen efficiënter of sneller

laten verlopen basisreceptuur van Taylor van belang voor elke manager

- wetenschappelijk onderbouwde inzichten en richtlijnen voor elke arbeidstaak- doorgedreven taakverdeling waar elke arbeid een beperkt aantal taken uitvoert (routine)- verantwoorde toewijzing van taakverdeling- trainen, onderrichten en steunen van arbeiders op basis van wetenschappelijke inzichten en principes- arbeiders belonen in functie van geleverde prestaties- werk en verantwoordelijkheid gelijk verdelen over management en arbeiders- samenwerken met arbeiders

basisreceptuur van Fayol van belang voor elke manager- doorgedreven taakspecialisatie- bevoegdheden aan managers gaan gepaard met verantwoordelijkheden- discipline afdwingen- eenheid van gezag en richting- individuele belangen zijn ondergeschikt aan algemene belang- eerlijke vergoeding voor geleverde arbeid- hiërarchische keten van management- rechtvaardigheid- stabiele invulling van arbeid- initiatief bij managers- teamgeest aanmoedigen

Weber: toespitsen op grote bedrijven en overheidsorganisaties richtlijnen en principes betrokken op soort/ type organisatiestructuur dat meest efficiënt en effectief is: bureaucratische organisatievorm

(doorgedreven taakverdeling, afgebakende bevoegdheden en verantwoordelijkheden, sterk hiërarchische bevelstructuur, groot geheel van regels en procedures bij uitvoering van taken)

AANDACHTSPUNTEN

Plannen- Doelen zij essentiële uitgangspunten voor werking en verbetering: verduidelijking van functies en

verantwoordelijkheden- Efficiëntie is ultieme doel

Organiseren- Formele structuur- Ver doorgedreven taakspecialisatie- Coördinatie via regels en directe supervisie- Bureaucratische organisatiestructuur is meest efficiënt

leiding geven- eenduidige, autoritaire leiderschapsstijl is meest efficiënt en effectief- weinig inspraak of participatie

controleren- radicale en strikte controles- uitgesproken mechanistisch, ingenieurachtig karakter

belangenconflicten en sociale harmonie- klassentegenstelling- ook aandacht aan sociale maatregelen: industriële harmonie- loon gebaseerd op geleverde prestaties- welzijn van individuele arbeider bevorderen- wetenschappelijke principes leiden niet tot ideaalbeeld monotone arbeid, beperkte vrijheid, verlies

van motivatie en jobtevredenheid Fordisme

- Tayloristische principes toegepast in massa-assemblagelijnen en lopende bandprincipe- Aspiratie naar sociale harmonie tussen arbeiders en ondernemers vorm geven (vrij hoge lonen)- Onmenselijk karakter van geïdealiseerde arbeidsorganisatie: te hoog tempo, te hoge werkdruk,

afstompend karakter verzet en de-mythisering van ideaal

GEDRAGSMATIG MANAGEMENTPERSPECTIEF

SITUERING IN TIJD

Ontstaan midden jaren ’30; heropleving in jaren ’50 en ‘60 Vandaag: vermengd met andere perspectieven moderne varianten Pioniers: Mayo, Follet, Maslov, Herzberg, McGregor: sociologische en psychologische achtergrond

ALGEMENE KENMERKEN

Nadruk op organisaties als groepen van mensen: mensgerichte kijk mens is te complex, uniek, grillig en onvoorspelbaar om geprogrammeerd te worden + mensen beïnvloeden elkaar

Basisveronderstellingen: denken en handelen wordt beïnvloed door regels, aandacht, respect, interesse, sociale contacten (emotionele gevoelsleven)

Emotionele logica = irrationele logica: rationele logica versterken, verzwakken of uitschakelen interne conflicten en dilemma’s

Complexiteit vergroot als men wil en keuzevrijheid in overweging neemt: mensen kiezen welk soort gedrag ze prefereren en vertonen

Mensen verschillen duidelijk van elkaar: andere waarden, normen, noden en wensen diversiteit inzake gedragspreferenties en vertoond gedrag

Complicaties voor aansturen van mensen: inzichten verwerven in verschillende facetten van mensbeeld (gevoelsmatige zijde, interacties/ conflicten met rationele logica, waarden, normen, wensen en noden) gedrag begrijpen Minder normatief karakter: voorschriften niet van belang

Mayo: onderzoek in Hawthorne-fabrieken tevredenheid van medewerkers wordt bepaald door aanwezigheid van intermenselijke verhoudingen tussen medewerkers onderling en t.a.v. hiërarchische chef en tevredenheid verbetert de prestaties.

Follet: invloed van lidmaatschap van groepen op gedrag van mensen gedrag begrijpen via (informele) groepsnetwerken

AANDACHTSPUNTEN

Plannen: doelen niet eenduidig waren en niet gelijk voor alle medewerkers Organiseren

- Informele organisatiestructuur- Belang van groepen en groepsdynamiek

Leiding geven- Werknemersgerichte leiderschapsstijl is meest efficiënt en effectief- Inspraak/ participatie- Motivatie van medewerkers is van belang

Controleren : controleren van menselijk gedrag is moeilijk

SYSTEEMBENADERING

SITUERING IN TIJD

Begin jaren ’50 ontstaan Pioniers: Bertalanffy, Miller, Rice, Boulding, Tilles, Kast, Rosenzweig, Katz en Kahn, Carzo en Yanouza Variant: sociotechnische benadering = sociotechniek (Mullins, Boddy, Martin) biologen en

sociaalpsychologen, natuurwetenschappers, ingenieurs

ALGEMENE KENMERKEN

Integreren van klassiek en gedragsmatig managementperspectief: sterk neigen naar mechanistische visie, maar complexiteit en invloed van mensen ook erkennen

Organisatie als een systeem, met verschillende subsystemen verbonden onderling en afhankelijk: 1 geheel vormen- Subsysteem: samenhangende entiteiten en componenten/ kenmerken van de entiteiten

hoedanigheid van componenten wordt bepaald door de entiteit zelf- Subsysteem getypeerd met naam: verwijst naar typische karakter van de entiteiten en het

onderscheidend vermogen van andere subsystemen- Vb. klok:

Klok = integrale systeem Radartjes = aandrijf(sub)systeem Veren = spannings(sub)systeem

Elk subsysteem wordt geassocieerd met andere entiteiten: betrekking op mensen, informatiestromen of managementactiviteiten- Componenten van entiteit mensen: wensen, noden, behoeften van mensen- Componenten van informatie: kanalen en informatievormen- Componenten van management: disciplinaire verwantschap en structurele vormgeving

Naamgeving: mensen sociale subsysteem; informatiestromen informationele subsysteem; managementactiviteiten functionele subsysteem

Sociotechniek: aandacht aan wijze waarop sociale, intermenselijke relaties en technische kenmerken van arbeid samenkomen in ‘Unified interactive socio-technical’systeem Verschillende wijzen om vorm te geven aan jobs en functies = entiteiten van sociotechnisch systeem

Systemen en subsystemen opereren in een context = omgeving - Gesloten: geen wisselwerking met externe omgeving (geen invloed van en op)- Open: dynamische, intense wisselwerking met omgeving (invloed van en op) Organisaties = open systemen

Voorbeelden van subsystemen- Trist:

Geheel aan formele rollen of functies/ jobs Geheel aan individuele gevoelens van mensen Technologisch subsysteem (geheel aan technische kennis en kunde)

- Kast en Rosenzweig: Geheel aan doelen en waarden Geheel aan technische kennis en gehanteerde technologie (technisch) Geheel aan gedragingen en interacties van individuen en groepen (psychosociaal) Geheel aan opdelingen van taken, coördinatie, controle en gezagsverdeling (structuur) Geheel van doelbepalingen, plannen, afstemmingen van de plannen op de omgeving en controle

(management van de organisatie)- Leavitt: 4 subsystemen

Geheel aan attitudes en interpersoonlijke relaties (mensen)

Geheel aan verantwoordelijkheden, bevoegdheden, communicatie en organisatiepatronen (structuur)

Geheel van taken Geheel aan informatie en controle

- Hersey en Blanchard: Geheel aan behoeftes en motviatie van organisatieleden en aanwezige leiderschapsstijlen

(menselijk, sociaal) Geheel aan bevoegdheden en verantwoordelijkheden en integrale organisatiestructuur

(administratief, structureel) Geheel aan sleutelbeslissingen en informatiebehoeften (informationeel besluitvorming- Geheel aan taken, kostenefficiëntie en effectiviteit/ doelbereik (economisch, technologisch)

- Narayanan en Nath Geheel van functies en jobs (functioneel) Geheel van mensen en menselijke relaties (sociaal) Geheel aan informatiestromen (informationeel) Geheel aan machtsrelaties en machtscoalities (politiek) Geheel aan gedeelde waarden en normen (cultureel)

Interactie:- Synergie = effect van het alle subsystemen tezamen is groter dan dat van subsystemen afzonderlijk

(synergetische opportuniteiten dankzij gebundelde krachten)- Grenzen/ boundaries = elk (sub)systeem kent grenzen om zich af te scheiden van de omgeving

(eigenheid of bijzonder karakter bestendigen) ondoordringbaar in gesloten systeem, permeabel in open systeem

- Stromen/ flows = door (sub)systemen vloeien stromen van informatie, goederen en middelen zodat de (sub)systemen kunnen ‘leven’ (ageren, reageren, remediëren, anticiperen, …)

- Feedforward en feedback = informatiestromen kunnen vooraf overgemaakt worden aan andere (sub)systemen en omgeving aan acties; informatiestromen kunnen terugkomen nadat acties zijn uitgevoerd

Allebei cruciaal voor effectieve en efficiënte interactie

AANDACHTSPUNTEN

Plannen: - Aandacht voor voorbereiden werk van planning- Plannen sluiten expliciet aan bij kenmerken van de (deel)omgevingen

Organiseren: - Elk subsysteem heeft zijn eigen leefwereld gevolgen voor vormgeving interne structuur- Aandacht voor coördinatie

Controleren: via feedforward- en feedbackinformatiesystemen Effectiviteit en efficiëntie van een organisatie: afhankelijk van effectiviteit en efficiëntie van elk subsysteem

en ook van de interactie en coördinatie tussen de subsystemen in functie van het geheel Omgeving van organisaties bestuderen: belangrijk voor planning, organiseren en controleren

CONTINGENTIEBENADERING

SITUERING IN TIJD

Eind jaren ’50 ontstaan Pioniers: Woodward, Burns en Stalker, Lawrence en Lorsch humane en gedragswetenschappen

ALGEMENE KENMERKEN

Organisaties zijn open, complexe organismen, die sterk beïnvloed worden door de typische kenmerken van de externe omgeving

Bijzondere variant van het systeemdenken Verschillende manieren zijn goed om te managen: omstandigheden bepalen wat wenselijk is

management is situationeel/ situatieafhankelijk Er bestaan geen simplistische of universele managementregels welke factoren zijn bepalend?

Contingentiefactoren = kenmerk van de organisatie en/of de omgeving die een invloed heeft op de wijze waarop organisaties worden gemanaged

Voorbeelden van contingentiefactoren- Burns en Stalker: veranderlijkheid van externe omgeving (stabiel/ dynamisch)- Lawrence en Lorsch: veranderlijkheid (stabiel/ dynamisch) en voorspelbaarheid (zeker/ onzeker)- Perrow: technologie (routine/ niet-routine)- Woodward: productietechnologie (stukproductie, serieproductie, continue procesproductie)- Hall: professionaliseringsgraag van medewerkers (hoog/ laag)- Turner en Lawrence: socioculturele achtergrond van medewerkers (stedelijk/ landelijk)- Blau en Schoennerr: omvang van organisatie (groot/ klein aantal medewerkers)- Child: omvang van organisatie (groot/ klein)- Kimberly en Miles: levenscyclusfase van de organisatie (geboorte, jeugd, volwassenheid, middelbare

leeftijd)

AANDACHTSPUNTEN

Plannen: aandacht voor voorbereidend werk van plannen Organiseren: aandacht voor wijze waarop contingentiefactoren de structuur beïnvloeden Leiding geven: aandacht voor wijze waarop situaties de keuze van leiderschapsstijlen beïnvloeden Effectiviteit en efficiëntie: afhankelijk van afstemming tussen managementkeuzes en typische kenmerken

van de omgeving (fit en misfit) Omgeving van organisatie: bestuderen van externe omgeving en kenmerken van organisatie zijn belangrijk

om juiste keuzes te maken in het management

KWANTITATIEF MANAGEMENTPERSPECTIEF

SITUERING IN TIJD

Ook management science of operations research: wiskundige instrumenten en computertechnologie Eind jaren ’40 ontstaan Pioniers: gelijk aan klassiek managementperspectief geen fundamentele wetenschappers; eerder

pragmatische zielen met interesse in de ontwikkeling van operationele instrumenten (ook in teams)

ALGEMENE KENMERKEN

Mensbeeld = klassiek managementperspectief: mens is een machine en wordt geprogrammeerd Programmatuur: geheel van ontwikkelde managementinstrumenten in de vorm van mathematische

modellen en technieken (soms heel gespecialiseerd) alle prognose-instrumenten en simulatietechnieken (die op basis van actuele/ historische gegevens, toekomstige behoeftes probeert in te schatten); controle- en opvolgingsinstrumenten

AANDACHTSPUNTEN

Plannen: aandacht voor gebruik van prognoses en simulaties om toekomstige omgeving te voorspellen Controleren: aandacht voor gebruik van kwantitatieve controle-instrumenten

BESLUITVORMINGSTHEORIE

SITUERING IN TIJD

Eind jaren ’40 ontstaan Hoogtepunt in jaren ’60 en ‘70 Pioniers: Barnard en Lindblom, Simon, Cyert, March humane en gedragswetenschappen & politiek,

economie en informatica

ALGEMENE KENMERKEN

Complex mensbeeld (zoals human relations)- Beperkt rationeel wezen: niet in staat alle nodige informatie te verzamelen voor objectieve kijk en om

deze te verwerken en te begrijpen om beste oplossing te kunnen kiezen menselijke logica is beperkt Persoons- en/ of groepsgebonden waarden (enkel belangrijke informatie zien) Opleiding of vakspecialisatie (aangeleerd informatie zien) Ervaringen (vertrouwde informatie zien) Positie of functie (informatie waar men direct mee te maken heeft)

“Bounded, selective, limited, adaptive rationality” Nooit 1 goede oplossing: bevredigend resultaat i.p.v. maximaal resultaat

- Mens door eigenbelang gedreven (niet identiek voor iedereen) Persoons- en/of groepsgebonden waarden (wat men belangrijk vindt, willen realiseren) Opvattingen (levensbeschouwing, wereldbeschouwing) Posities (in samenleving of in organisatie)

Meerdere oplossingen die het eigenbelang behartigen Implicaties voor gedrag in organisatie; wijze van beslissingen nemen

AANDACHTSPUNTEN

Plannen- Aandacht voor kenmerken van besluitvormingsprocessen- Aandacht voor vergelijking tussen rationele en niet-rationele besluitvormingsproces- Doelen van organisatie sluiten aan bij eigenbelang van bepaalde groepen van medewerkers = gekleurd

Controleren: aandacht voor gebruik van informatie- en coördinatiemechanismen die effecten van beperkte rationaliteit en eigenbelang proberen te beïnvloeden

Informatiefilters: door beperkte rationaliteit en eigenbelang onmogelijk om beste oplossing te bekomen Besluitvormingsprocessen: verloop, karakter en management van organisationele processen staan centraal

STAKEHOLDERSBENADERING

SITUERING IN TIJD

Jaren ’80 ontstaan Steeds meer publicaties omtrent het belang en de impact van stakeholders Pioniers: geen; wel auteurs gedragswetenschappen Varianten: principal-agency theorie en transactiekostenbenadering complex

ALGEMENE KENMERKEN

Gelijkaardig met besluitvormingstheorieën: mensbeeld centraal veel belang aan eigenbelang Stakeholders = alle belanghebbenden van de organisatie: (groepen van) individuen wiens positie,

persoonlijke noden en betrachtingen op een directe wijzen en in grote mate beïnvloed worden door het gedrag van de organisatie (en de organisatie zelf ook beïnvloeden) Interactieve beïnvloeding: stakeholders maken gebruik van machtsbronnen en politiek gedrag- Elke stakeholder redeneert en handelt vanuit eigenbelang (opportunisme): beleid en management

beïnvloeden zodat deze parallel loopt met de eigenbelangen- Eigenbelangen verschillen sterk onderling en kunnen conflicteren met het gemeenschappelijk doel van

de organisatie machtsconflicten en disfunctioneel gedrag (realisatie van gem. doel verhinderen) ↔ efficiënt gedrag (zuinigheid en/ of kostenbewuste ingesteldheid)

Identiteit (en belang) van interne stakeholders afhankelijk van soort organisatie: op basis van functie of rol- Eigenaars: opbrengst of meerwaarde van investering, uitgekeerde winst, waarde van aandelen), …- Topmanagers: prestige of uitstraling van organisaite, imago, macht en controle, …- Middenmanagers: persoonlijke groep en ontwikkeling vinnen eigen vakgebied, …- Niet-managers: hoog loon, jobzekerheid, interessante en uitdagende job, …

Dé organisatie bestaat niet organisaties zijn constructies van belangengroepen: gem. doel is dan de betrachting van de dominante coalitie (stakeholder met machtigste positie en zo het integrale beleid kan afstemmen op eigen noden, wensen en betrachtingen)

Identiteit (en belang) van externe stakeholders verandert naargelang de soort organisatie- Overheid: efficiënt en duurzaam gebruik van grondstoffen, respect voor juridisch kader, betalen van

belastingen, verschaffen van werk, zorg voor milieu en bedrijfsomgeving, …- Klanten: prijs-kwaliteitsverhouding, uitgebreid assortiment, innovatieve en trendy producten- Leveranciers: onderhandelingsruimte bij bestellingen, tijdige betaling, kredietwaardig imago, …- Verstrekkers van financiële middelen: kredietwaardig imago, correcte en tijdige terugbetaling, …- Drukkingsgroepen: zorg en aandacht voor hun belang, concrete acties, onderhandelingsruimte

Acties en veranderingen in de organisatie worden in verband gebracht met de stakeholders acties zijn het resultaat van machtsbronnen, mobilisatie en beïnvloeding: in kaart gebracht per stakeholder

Acties beïnvloeden of managen gebeurt in termen van stakeholders

AANDACHTSPUNTEN

Plannen:- Aandacht voor kenmerken van besluitvormingsproces (invloed van eigenbelang van stakeholders)- Gem. doel weerspiegelt belangen van dominante stakeholder

Organiseren:- Aandacht voor verdeling van macht en gezag- Aandacht voor machtsbronnen (oorzaken of basissen van macht)- Aandacht voor wijze waarop macht wordt gemobiliseerd

Controleren: impliceert manoeuvreerruimte voor stakeholders om eigenbelangen te dienen Informatiefilters: bestaan hoofdzakelijk in functie van eigenbelangen Besluitvormingsprocessen: aanzien als politieke processen waarin betrokkenen politiek gedrag vertonen politiek gedrag: zeer gericht streven naar verbetering van eigen machtspositie en invloed op de organisatie

- coalitievorming (teams van gelijkgestemden)- lobbyen (anderen met meer macht opzoeken voor steun)- onderhandelen (compromissen zoeken)- manipuleren (gerichte gedragsbeïnvloeding)- blokkeringsgedrag - wederzijdse afhankelijksposities creëren (toegevingen)- imago-opbouw (gunstige beeldvorming van zichzelf)- …

corporate governance: betrekking op belangentegenstelling tussen eigenaars en topmanagement

INSTITUTIONELE MANAGEMENTBENADERING

SITUERING IN TIJD

’50 ontstaan Aandacht sinds ‘80 Institutionalisme kende breed toepassingsgebied vooral economen en sociologen (sociologisch

institutionalisme Pioniers: DiMaggio, Powell, Merton, Selznich, Scott en Meyer

ALGEMENE KENMERKEN

Sterk verwant met gedragsmatig managmentperspectief: complex mensbeeld centraal Instituut = gevestigde orde of sociale constructie met regelgebonden en gestandaardiseerd gedrag Institutionalisme identificeerde eerst vooral maatschappelijke instituties: families, politieke systemen

regels zijn gebaseerd op culturele waarden/ normen, informele afspraken en formele reglementen: gestandaardiseerd gedrag vertonen

Institutionalisme: organisaties als instituten beschouwen beïnvloed door historisch gegroeide culturele waarden, tradities, gewoonten, routines en interesses Gedrag van organisatie begrijpen Afzetten tegen rationele en doelgerichte denken

Veel aandacht aan wijze waarop een organisatie beïnvloed wordt door de maatschappelijke omgeving/ inbedding verwantschap met contingentiedenken: organisaties zijn open systemen die sterk interageren met hun maatschappelijke context = maatschappelijk veld

Wijze van concretiseren van maatschappelijke context:- Geografisch-cultureel gebied

- Politiek-juridische setting- Sociohistorische tijdspanne

Invloed van maatschappelijke omgeving maakt dat organisaties isomorfistisch gedrag vertonen: gelijkaardige invulling geven aan management binnen eenzelfde maatschappelijke context

AANDACHTSPUNTEN

Organiseren: structuur sterk bepaald door maatschappelijke context (isomorfistisch gedrag) Cultuur

- Aandacht voor waarden, normen, rituelen en gewoontes- Sterk beïnvloed door maatschappelijke context (ruimer dan maatschappijcultuur)

Effectiviteit: overleving van organisatie heeft te maken met wijze van inpassen in het maatschappelijk veld Managmenttrends: aandacht aan trends en ontwikkelingen binnen maatschappelijk veld (gevolg van

isomorfistisch gedrag) = ‘management fashions’ – Abrahamson

DEEL 2: DE MANAGEMENTCYCLUS

HOOFDSTUK 4: PLANNEN

ALGEMENE DEFINITIE

Plannen legt zich toe op het formuleren van doelstellingen en het ontwikkelen van acties of strategieën om deze te realiseren

Plaats van planningsfunctie binnen de managementcyclus is afhankelijk van het managementperspectief- Klassiek managementperspectief: acties volgen op intenties eerst plannen en duidelijke

scheidingslijn tussen planning en daaropvolgende acties- Gedragsmatig perspectief: denken en handelen lopen dooreen plannen niet noodzakelijk eerst en

niet elke actie wordt voorafgegaan door een planningsactiviteit Planning: intentioneel en toekomstgericht karakter

- Intentioneel = uitdrukken wat de organisaties wenst te doen (voornemens, intenties, doelen); niet de gerealiseerde activiteiten

- Toekomstgericht = tijdsinterval tussen plan en realisatie; plan is richtinggevend voor toekomstig gedrag

Identificatie van activiteiten gebundeld in plannings- of besluitvormingsproces: afhankelijk van gehanteerd managementperspectief en de omstandigheden bepalen het karakter

Resultaat van besluitvormingsproces = plan

PLANNINGSACTIVITEITEN, KENMERKEN EN TECHNIEKEN

Groepen van activiteiten die samen leiden tot beslissingen rondom toekomstige positionering van de organisatie- Analyseren van huidige en toekomstige situatie (context van het plan)- Bepalen van doelen die men wil bereiken (‘wat’)- Bepalen van wijzen waarop deze doelen gerealiseerd zullen worden (‘hoe’) Managementfunctie ‘controleren’ wordt soms geïntegreerd in de planningsfunctie Vaste volgorde waarin de activiteiten moeten plaatsnemen

Onderscheid in planningsactiviteiten

eigen positie bepalenuitgangspunten voor toekomstige omstandigheden bepalenalternatieve acties identificeren, evalueren en kiezenplan en gekozen acties implementeren en gevolgend evalueren

schermerhorn

probleemomschrijvingidentificatie van objectievendataverzamelingzoeken en evalueren van alternatieve acctiesbeslissingimplementatie en monitoring

hannagan

identificatie van het probleem ebeslissingscriteria identificerenzoeken naar alternatieve actiesanalyse en evaluatie van gekozen alternatiefkeuze van alternatieve actiesimplementatie van gekozen alternatief

Robbins en Coulter

identificatie van het probleemformulering van objectievengenereren van alternatievenevalueren van alternatievenmaken van keuze(s)implementatie van keuze

greenberg en Baron

SITUATIEANALYSE

Analyse van de toestand van de organisatie en de omgeving Informatie verzamelen en interpreteren (noodzakelijk om tot actie te leiden) zonder interpretatie geeft

de informatie geen aanzet voor besluitvormingproces of plan

INFORMATIE VERZAMELEN2 vragen

- Welke soort van informatie kunnen organisaties verzamelen?- Hoe informatie verzamelen; welke technieken?

1) Soorten informatie identificerenOp basis van tijdsdimensie Op basis van voorwerp

- Heden- Verleden- Vermeende toekomst-

- Organisatie zelf- Externe omgeving

2) Specifieke methoden en technieken om informatie te verzamelen Schriftelijke vragenlijsten of enquêtes

- Vragen voorleggen aan respondenten/ informatieverstrekkers- gesloten (vraagsteller moet vertrouwd zijn met alle mogelijkheden) of open (moeilijk voor vergelijking

en verwerking nadien; bevordert de spontaneïteit) - feitelijke of objectieve vragen ↔ perceptieve of subjectieve vragen (meningen, normatieve waarden- aard van vraagstelling, profiel van respondenten en verwerking van resultaten kwaliteit van

informatie- voorbereiding

bepaal welke informatie verzameld moet worden met aangepast type vragen profiel en identiteit van respondenten bepalen pre-test van de vragenlijst bepaal hoe de resultaten zullen verwerkt worden en mogelijke valkuilen aard van vraagstelling: helder, ondubbelzinnig, eenvoudig

- belangrijke criteria: validiteit (nodige, nuttige informatie verzamelen) en betrouwbaarheid (stabiliteit) Mondelinge interviews

- Type: Gestructureerd: gesprek baseren op schriftelijke vragenlijst, die strikt wordt overlopen analoog

verloop; veeleer gesloten vragen half gestructureerd: overzichtslijst met aandachtspunten als checklist/ interviewwscenario

houvast; veeleer open vragen; op grote lijnen vergelijkbaar; maatwerk bieden (veel of weinig informatie)

open: geen leidraad, gesprek start met algemene openingsvraag en andere vragen volgen in functie van wat de respondent meedeelt niet vergelijkbaar; maximale ruimte voor maatwerk

- onderscheid tussen individuele (wegens confidentialiteitsredenen) en groepsinterviews (confrontatie, interactie, discussie)

- verloop van interview, aard van vraagstelling, profiel van respondent en verwerking van resultaten kwaliteit van informatie (verdiepend en samenhangend a.d.h.v. relevante en begrijpbare vragen)

- dezelfde criteria als bij de schriftelijke methode Observaties

- Observator gaat bepaald fenomeen gadeslaan en dit beschrijven, analyseren en interpreteren- Types

Participatief: observator neemt deel aan geobserveerde fenomeen; wezenlijk onderdeel vormen risico van beïnvloeding en vertekening; wel groter inlevingsvermogen en realistischer

Non-participatief: op afstand enkel toekijken, luisteren en noteren zo objectief mogelijk, zonder risico op beïnvloeding of vertekening

Naturalistisch: werkelijkheid observeren zoals deze is Experimenteel: laboratoriumtoestand waar de werkelijkheid wordt nagebootst fenomeen

onttrekken aan de werkelijkheden voor meer controle (gerichte manipulatie is mogelijk = assessment centers)

- Wijze van observeren en interpreteren, de kenmerken van het fenomeen en de aard van de manipulatie kwaliteit van informatie (grondig, nauwgezet en onbevooroordeeld met gerichte en gecontroleerde manipulatie)

- Vuistregels Fenomeen en nodige informatie bepalen Geschikte type van observatie kiezen Kwaliteitsvolle observatie realiseren: opleiding voor observator, gevaren van subjectiviteit Bij participatieve en manipulatieve obsercatie: gewenste en noodzakelijke grenzen bepalen

(neutrale derde aanwijzen) Documentanalyse en literatuuronderzoek

- Door anderen geschreven: niet om eerste hand/ primaire informatie secundaire informatie- Identiteit kan sterk verschillen: anderen binnen eigen organisatie of anderen van buiten de eigen

organisatie (professionele informatieverzamelende organisaties, publieke of particuliere documentatiecentra en bibliotheken en particuliere organisaties)

- Vorm: Boeken, artikels, onderzoeksrapporten, verslagen, brochures, papers, websites, cd’s, …- Verzamelde lectuur nodige informatie stroom- Profiel van informatieverstrekker, aard en inhoud van het document en analyse door eigen organisatie

kwaliteit van informatie (betrouwbaar en professioneel, diepgaand en gedocumenteerd, herkenbaar)

Prognoses- Voorspellingen/ aannames over toekomstige fenomenen en de gevolgen voor de organisatie- Kwantitatieve technieken:

mathematische of statistische extrapolaties (naar de toekomst geprojecteerde trends uit het verleden)

opgeslagen in databanken (eigendom van de organisatie of door publieke organisaties, onderwijs- en onderzoeksinstellingen en private organisaties)

- Kwalitatieve methoden of opinie genererende technieken: inzichten van experts (realiteitsgetrouwe en betrouwbare visie dankzij professionele

betrokkenheid en vakkennis) die zich deels zal inspireren op het verleden experts: voorzitters van organisaties, onderzoekers of vakexperts technieken: individuele interviews, sneeuwbalinterviews, groepsdiscussies, panelgesprekken en

Delphi methodiek opgenomen in databanken

- Kwaliteit is sterk afhankelijk van wijze waarop de informatie wordt gegenereerd Kwantitatief: correctheid en juiste berekening Kwalitatief: identiteit van getuige en wijze van opinievorming

Scenarioplanning - Variant van prognose: alternatieve mogelijkheden rond toekomstige ontwikkelingen (scenario’s) naast

elkaar geplaatst onzeker karakter van toekomst en relatieve waarde van prognose benadrukken- Kwaliteit is afhankelijk van wijze waarop de scenario’s worden geïdentificeerd en uitgewerkt- Redeneringen en bedenkingen zijn gelijk aan prognoses

INFORMATIE INTERPRETEREN

Wijze waarop mensen betekenis toewijzen aan verzamelde informatie is belangrijk speciale methoden en technieken

i.f.v. het verleden - wijziging t.o.v. het verleden- verandering is het signaal dat reactie noodzaakt

- verleden als referentiepunt: te verwachten in heden en toekomsti.f.v. een vooropgestelde norm - afwijking t.o.v. gewenste norm

- verandering t.o.v. wat gepland was- wat ooit vooropgesteld werd als referentiepunt

i.f.v. de concurrent - zichzelf vergelijken met concurrent/ toonaangevende organisatie- wat een ander doet = ideaaltypisch referentiepunt- systematisch vergelijken met toonaangevende organisatie = benchmarkring: elk kenmerk en elke activiteit als mogelijk voorwerp

i.f.v. signalen van derden - betekenistoewijzing door derden, buiten de organisatie- klanten, leveranciers, politieke beleidsverantwoordelijken, media- referentiepunt staat buiten de organisatie

i.f.v. van tijdsdruk - ervaren tijdsdruk noodzaakt snelle actie (deadlines)- referentiepunt is de nabijheid van een tijdsmoment dat actie noodzaakt, met negatieve gevolgen- vaak gecombineerd met ander referentiepunt

PERCEPTIEVORMING

Kans dat de deelactiviteiten anders verlopen naargelang andere organisatieleden dit realiseren percepties zijn subjectief

Verloop van perceptievorming: stimulus waarneming aandachtsfase organisatiefase oordeelfase

Informatiefilters, die zorgen voor verschillen in de uiteindelijke perceptie, worden onbewust geactiveerd resultaat van specifieke kenmerken van mensen en externe invloeden Ene organisatielid kan informatie als een probleem interpreteren, maar een ander als een

opportuniteit Informatiefilters

Intern Extern- Fysieke gesteldheid

Beperkingen in zintuiglijke waarnemingen Beperkingen om verregaande nuances te maken Invloeden van medicatie of hallucinerende stoffen

- Persoonlijke ambities, doelen en betrachtingen- Persoonlijk noden- Persoonlijkheid/ karakter- Vorming/ beroep/ vakgebied- Intelligentie- Vaardigheden- Emotionele toestand- Ervaringen uit verleden; stadium in menselijk leerproces- Persoonlijke status: binnen de organisatie en binnen de maatschappij

- Aard van de stimulus- Context rond de stimulus

Voorgrond of achtergrond Groep waar deze deel van

uitmaakt Verbalen en non-verbalen

signalen

Informatieverstrekkers moeten helder en duidelijk communiceren rondom verstrekte informatie: boodschap degelijk toegekomen en geïnterpreteerd op de juiste manier

Verkeerde perceptievorming: ernstige vertekeningen en problemen 4 perceptieproblemen- Stereotypering: gebaseerd op generaliserende categorisering/ snelle toewijzing van het object of

subject aan een ‘groep’ en verwachte eigenschappen van deze groep vooroordelen- Halo-effect: perceptie gebaseerd op 1 kenmerk van het object of subject (i.p.v. geheel van kenmerken)

vooroordeel gebaseerd op het isolement en uitvergroting van 1 kenmerk dat alle ander informatie overschaduwt

- Perceptieve verdediging: ondersteuning aan reeds gevormd (voor)oordeel en waarvoor men de nodige argumenten zoekt vooroordeel dat men wil bevestigen

- Projectie : gebaseerd op (vermeende) herkenning van zichzelf in anderen over zichzelf oordelen i.p.v. over de ander

VOOROPGEZETTE DOELEN

Formulering van voornemens, intenties, objectieven of (streef)doelen binnen het plannen Basis waarop organisaties soorten van doelen kunnen identificeren varieert

Tijdsdimensie Nabije toekomstVerre toekomst

Voorwerp Algemene kenmerken van de organisatieVerschillende middelen en respectievelijke managementdomeinenKenmerken van externe omgeving

Formulering en aandachtspunten Concrete, specifieke te realiseren opdrachtAlgemeen, vaag omschreven idee

Schaal Integrale organisatieDelen en subdelen van de organisatie

DOELEN IDENTIFICEREN EN FORMULEREN

Specifieke methoden en technieken vaak criteria om kwaliteitsvolle doelen te formuleren Op basis van situatieanalyse en gevonden problemen

- Doelen expliciet koppelen aan in de situatieanalyse geïdentificeerde problemen: doelstelling gericht op indijke, verhelpen en remediëren van het probleem

- Problemen kunnen onafhankelijk zijn- Om relevante en nuttige doelen te formuleren: probleem omschrijven op heldere en eenduidige wijze

niet gemakkelijk (complexe organisatieproblemen, verweven met andere problemen)- Vooral oorzaken kunnen diffuus en dus onduidelijk zijn

A.d.h.v. creatieve brainstormsessies- Methode om op creatieve wijze te komen tot formulering van originele, unieke en niet-alledaagse

doelen- Kan ook gebruikt worden bij de situatieanalyse- Organisatieleden komen in kleine groepjes bij elkaar om op vrije, ongebonden wijze na te gaan welke

doelen de organisatie zou kunnen nastreven: nadruk op zoveel mogelijk doelen, ongeacht de directe haalbaarheid, herkenbaarheid of vertrouwdheid

- Genereren van doelen loskoppelen van de evaluatie ervan en alle suggesties inventariseren- Betrokken organisatieleden stimuleren om op elkaar voor te bouwen en zich radicaal toe te leggen op

nieuwe, onverwachte en ongewone denkpistes A.d.h.v. participatief management

- Bij het formuleren van doelen zijn diverse organisatieleden betrokken, afkomstig uit verschillende functies of onderdelen van de organisatie

- Zoveel mogelijk leden betrekken en verantwoordelijkheidsgevoel geven voor de uiteindelijke realisatie van de doelstellingen

- Betrokkenheid bevordert de creativiteit: verschillende graden van intensiteit (suggesties formuleren of daadwerkelijke beslissingen nemen)

A.d.h.v. SMART-criteria- Doelen moeten kwaliteitsvol, nuttig en werkbaar zijn- Specifiek: gebruik maken van concrete en nauwgezet omschreven begrippen- Meetbaar: (gekwantificeerde) normen of streefwaardes vooropstellen, zodat het doel meetbaar wordt- Aanvaardbaar: doel niet strijding met interne/externe wetten, reglementen, voorschriften en ethische

principes (soms uitgebreid tot de interne en externe stakeholders)

- Realiseerbaar: organisatie beschikt over juiste en voldoende middelen om het doel te realiseren- Tijdgebonden: concrete melding over het tijdstip waarop het doel moet gerealiseerd worden

Management by Objectieves principe- Stijl van management: formuleren van toekomstige intenties en doelen staat central

1. Start vanuit de overkoepelende organisatiedoelen: op heldere en expliciete wijze communiceren aan alle organisatielden

2. Doelen doorvertaald in persoons- of functiegebonden doelen: in overleg met organisatieleden (waterval van onderling aan elkaar gekoppelde doelstellingen: organisatie en individueel)

3. Uitwerking van prestatieverbeteringsplannen: doelencascade realiseren4. Belonings-, opleidings- en loopbaanbeleid koppelen aan MBO-systeem: impact op HRM-beleid- Voordelen: eenduidig, consistent, beheersbare controle over integrale organisatie en realisatie van

gemeenschappelijk doel- Nadelen: in praktijk vaan complex, onoverzichtelijk en bureaucratische meet- en regelsystemen,

management gereduceerd tot halen van doelen (simplistische invulling), geen oog voor doelconflicten

PERCEPTIEVORMING

Formuleren van doelen is onderhevig aan subjectieve perceptievorming: complex en weinig eenduidig Onbewust karakter: niet bewust van nagestreefde doelen gewoontes, gebruiken,

vanzelfsprekendheden, dieperliggende waarden en noden Onbewuste doelen identificeren: historische rode draden door vertoonde acties en beslissingen van de

organisatie die het toekomstig gedrag zullen beïnvloeden

ACTIES OM DOELEN TE REALISEREN

Plannen is niet enkel het formuleren van doelstellingen, maar ook het ontwikkelen van acties of alternatieve strategieën om deze te realiseren

Hoe-vraag: - verwijst naar de manieren waarop middelen kunnen worden verworven, samengebracht, ontwikkeld,

ingezet en aangewend om doelen te realiseren- verwijst naar manieren waarop kenmerken van de organisatie en haar omgeving kunnen worden

veranderd, gemanipuleerd en bijgestuurd toekomstgerichte voornemens: deel van de planningsactiviteit

soort van acties: hangt samen met het karakter van de ingezette middelen, de organisatie- en omgevingskenmerken herleiden tot de managementdomeinen:- HRM-acties: gericht op het middel ‘mens’- R&D-acties: gericht op het middel ‘product/dienst’- Financiële acties: gericht op het middel ‘geld’- Organisatiekundige acties: gericht op de kenmerken van de organisatiestructuur- …

ACTIES IDENTIFICERENE EN FORMULEREN

Specifieke methoden en technieken: helpen bij genereren van alternatieve acties, de evaluatie en keuze ervan veeleer criteria om goede, efficiëntie acties te weerhouden

A.d.h.v. creatieve brainstormsessies A.d.h.v. participatief management A.d.h.v. welbepaalde criteria

- SMART-criteria

- Alternatieve acties afwegen via snelheid waarmee ze het probleem oplossen, de prijs en de moeilijkheidsgraad scores toewijzen aan elk alternatief

- Niet alle criteria zijn even belangrijk: gewichten toekennen gewogen score toewijzen A.d.h.v. theorieën en modellen

- Binnen verschillende managementdisciplines bestaan diverse theorieën en modellen met nodige inspiratie voor de identificatie van alternatieve acties om bepaalde doelen te realiseren

- Theorie/ model: bestaande vakkennis bundelen in overzichtelijk en beheersbaar geheel Sommige gebaseerd op logische deductieve inzichten Sommige gebaseerd op proefondervindelijke vaststellingen- Kunnen ook gebruikt worden om prognoses te maken omtrent toekomstige effecten (evaluatie en

keuze van acties ondersteunen)

PERCEPTIEVORMING

Identificeren en selecteren van acties is onderhevig aan subjectieve perceptievorming: maakt de formulering, evaluatie en selectie van acties complex en weinig eenduidig

Onbewust karakter: gewoontes, ervaringen, vanzelfsprekendheden, dieperliggende waarden en noden leiden tot toekomstige gedragsmatige patronen waarin onbewust gestreefd wordt naar bepaalde acties of keuzenalternatieven

BUNDELING VAN PLANNINGSACTIVITEITEN IN SOORTEN BESLUITVORMINGSPROCESSEN

Activiteiten samenbundelen proces waarin organisatie diverse keuzes en beslissingen maakt = besluitvormingsproces met als resultaat de plannen

Verloop van besluitvormingsprocessen: verschillende soorten Opdeling op niveau van het managementperspectief: rationeel ↔ gedragsmatig (organisch)

Rationeel Gedragsmatig of organischActiviteiten in lineaire sequentiële volgorde:

- Eerst situatieanalyse- Formulering vooropgezette doelen- Formulering gekozen acties Stappenplan met bepaalde volgorde als

norm van ‘goed’ besluitvormingsproces

Activiteiten lopen door elkaar en moeten niet allemaal voorkomenGeen vaste, noodzakelijke of normatieve volgorde.Geen ‘goed’ besluitvormingsproces

Per activiteit/ per stap aandacht voor ‘te gebruiken’ methoden, technieken en instrumenten: normen geformuleerd voor ideaaltypische methoden, … toepassing garandeert ‘goed’ besluitvormingsproces

Weinig aandacht voor methoden, technieken, instrumenten en normen. Aanwezige aandacht gaat naar ‘gebruikte’ methoden, …Geen normen of ideaaltypische sets vooropgesteld

Invloed van subjectieve perceptie moet worden getemperd en vermeden (slechte invloed)

Subjectieve perceptie is eigen aan het complex mensbeeld van betrokkenen bij het proces en dus onvermijdbaar: nivelleren, harmoniseren en bijsturen, maar nooit neutraliseren (niet slecht)

Toepassing van ideaaltypische set leidt tot 1 beste resultaat. Alternatieve invullingen kunnen worden afgewogen en leiden steeds tot hetzelfde eindresultaat, ongeacht de medewerkers

Invulling van elke activiteit verschilt naargelang de betrokken werknemers. Invulling is steeds subjectief, gevolg van de perceptie. Betrokkenheid van diverse medewerkers kan subjectiviteit nivelleren, maar niet neutraliseren (niet slecht)

Aandacht voor formele en bewuste karakter van de besluitvorming: resultaten per activiteit in formele documenten. Nodig voor goede besluitvorming

Aandacht voor formele en informele en onbewuste karakter, maar is geen noodzaak voor de goede besluitvorming

Hele proces gestuurd door normen: consistent, rechtlijnig verloop (cascade) houvast voor besluitvormers

Proces gestuurd door inwerking van complexe mensbeeld van betrokkenen: grillig verloop enkel inzichten in sturende krachten geven houvast

Onderliggende overtuiging dat planmatig, consistente aanpak garantie geeft voor succesvolle realisatie van doelen en plannen

Succesvolle realisatie wordt losgekoppeld van het feitelijk verloop van het besluitvormingsproces. Verklaart ook het gebrek aan normen

Enkel medewerkers met nodige expertise in behandelde problematiek en te gebruiken methoden professionele planners = norm

Niet-rationele, toevallige en rationele overwegingen bepalen de keuze van de betrokken medewerkers

- Rationele besluitvormingsproces = mechanistische besluitvormingsproces = wetenschappelijk besluitvormigsproces

- Variaties op gedragsmatige besluitvormingsproces: Carnegie besluitvormingsproces (Carnegie-Mellon universiteit) Incrementele besluitvormingsproces (McGill universiteit; Mintzberg) Vuilbak/ garbage can model: inzichten van voorgaande processen gecombineerd en aangevuld

met stellingen (Cohen, March, Olsen) Opdeling op basis van vertrouwdheid met het probleem en aanwezigheid van informatie

Zekere voorgeprogrammeerde besluitvorming Onzekere niet-voorgeprogrammeerde besluitvormingProbleem/ kans is eenvoudig en afgelijnd: makkelijk informatie verzamelen

Probleem/ kans is complex en moeilijk af te lijnen: moeilijk informatie verzamelen

Probleem/ kans is bekend en vaak voorkomend Probleem/ kans is nieuw en weinig voorkomendInformatie omtrent alternatieve oplossingen en mogelijke gevolgen is bekend en volledig

Informatie rond alternatieve oplossingen en mogelijke gevolgen is niet helemaal bekend en onvolledig: schattingen en kansen

Procedures die de geprefereerde oplossing omschrijven: geen echte keuzes meer maken

Geen procedures omtrent de oplossingen: wel echte keuzes maken

SOORTEN VAN PLANNEN

Verschillende soorten besluitvormingsprocessen verschillende soorten plannen Onderscheid: criteria

- Aard van behandelde problematiek- Functionele vakgebied waarbinnen oplossingen worden gezocht- Deel van de organisatiestructuur waarop het plan betrekking heeft- Tijdshorizon

Soorten plannen- Op basis van vakgebied/ managementdomein

Aankoopplannen Productieplannen Marketing- en verkoopplannen Serviceplannen R&D-plannen HRM-plannen Financiële plannen

- A.d.h.v. kenmerk ‘deel van de organisatiestructuur waarop het plan betrekking heeft’ Niveau van integrale organisatie: corporate plannen Niveau van bedrijfseenheden of divisies: divisionele plannen Niveau van afdelingen of diensten: afdelingsplannen Niveau van producten/ klanten/ regio: productplannen, marktplannen, … Niveau van projecten: projectplannen

- Op basis van gecombineerd pakket van verschillende kenmerken

Kenmerken Strategische plannen Tactische plannen Operationele plannenTijdshorizon Lange termijn (2-5 jaar) Middellang (1/2 – 1 jaar) Korte (1 week, maand)Deel van structuur waar het betrekking op heeft

Totale organisatie Bedrijfseenheid of afdeling

Dienst, product, klant of regio

Aard van BVproces Zeer complex Complex EenvoudigBetrokken managers Topmanagers Top- en middenmanager Midden- en lagereBereik van implicaties Omvangrijk, ingrijpend Beperkte omvang Gericht, beperkt

HOOFDSTUK 5: ORGANISEREN

ALGEMENE DEFINITIE

Plannen: expliciteren en formuleren van gemeenschappelijke doelen die de organisatie wenst te realiseren toekomstgericht met betrekking op ‘wat’ en ‘hoe’ intentie om bestaande kenmerken te bestendigen, uit te breiden of veranderen

Organiseren: betrekking op het heden; betrekking op bepaalde feiten en kenmerken van de organisatie op een bepaald ogenblik toekomstige dimensie is vervat in de planningsactiviteit

Organiseren legt zich toe op- De identificatie van taken die moeten uitgevoerd worden om de doelen en verwachte acties te

realiseren- Toewijzing van deze taken aan organisatieleden en functies- Bundelen van functies in werkeenheden- Afstemmen/ coördineren van functies en werkeenheden op elkaar- Toewijzen van bevoegdheden en verantwoordelijkheden aan functies en werkeenheden Organisatiekundig/ structureel raamwerk creëren waarbinnen de toekomstgerichte plannen vorm

krijgen Welke contingentiefactoren hebben invloed op de keuzes rond het organiseren Welke soort of type structuur ontstaan er indien de kenmerken en de keuze worden samengevoegd

Grafisch voorstellen in organogram

VOORNAAMSTE BOUWSTENEN

Elke activiteit heeft betrekking op een stukje van de organisatiestructuur stukje = component, structuurparameter, onderdeel of bouwsteen

4 bouwstenen- Taakspecialisatie en –differentiatie: betrekking op de identificatie van taken (om doelen, acties en

strategieën te realiseren) en de toewijzing van de taken aan individuele organisatieleden en functies- Departementalisatie: betrekking op het samenvoegen van organisatieleden en functies in

werkeenheden berust op gelijksoortigheid (elkaar inspireren, kennis doorgeven en middelen delen): leidt tot grotere effectiviteit en efficiëntie

- Coördinatie en integratie: betrekking op het afstemmen van afzonderlijke functies en werkeenheden op elkaar, zodat de organisatie niet uiteenvalt allen samenwerken om het gemeenschappelijke doel te realiseren (1 geheel)

- Machts- en gezagsverdeling: betrekking op het toewijzen van bevoegdheden en verantwoordelijkheden aan functies en werkeenheden (recht en mogelijkheid geven om het gedrag van de organisatie te beïnvloeden)

Machtsverdeling verzekerd de activering en werking van het structureel raamwerk: aansturing van taken en uitvoering ervan (beide nodig om de organisatie te doen overleven)

TAAKSPECIALISATIE EN –DIFFERENTIATIE

KEUZEMOGELIJKHEDEN

Omvang: groot of beperkt takenpakket per werknemer Variatie: uniform, sterk gelijkend of sterk verschillend gevolgen voor vereiste kennis, kunde of

vaardigheden (brede of enge focus) Uiteinden van een continuüm aan combinatiemogelijkheden bepalen:- Hoge taakspecialisatie: beperkt en uniform takenpakket per medewerker- Lage taakspecialisatie: omvangrijk en gevarieerd takenpakket per medewerker Verschillende keuzes maken; 1 hoofdkeuze domineert binnen de organisatie (bepaalt algemeen

karakter van de bouwstenen; afwijkingen steeds mogelijk) Keuzes vormen een dynamisch gebeuren: instrumenten

- Taakverbreding- of verruiming: Takenpakket wordt uitgebreid met gelijksoortige taken meer gevarieerd, maar geen verschil in de vereiste kennis en vaardigheden

- Taakverrijking: takenpakket uitgebreid met andersoortige taken minder uniform en meer gevarieerd en vereiste kennis en vaardigheden verandert sterk

- Taakroulatie: takenpakket ongewijzigd, maar medewerker verandert van functie (en van takenpakket) meer variatie zonder inhoud en hoedanigheid van pakket aan te raken

Bijzondere vormen van taaktoewijzing

- Groep- of teamwerk Taakpakketten toewijzen aan groepen of teams van medewerkers: integrale groep i.p.v. individu

verantwoordelijk voor realisatie Teamleden zelf beslissen over de interne taakverdeling: ruimte voor afwisseling en variatie Autonome teams = teams die zelfstandig de eigen activiteiten plannen, organiseren en

controleren volwaardige, integrale autonome teams of semi-autonome teams- Projectmanagement

Taakpakketten kunnen sterk tijdgebonden en eindig zijn Ook gekenmerkt door uniek karakter (opdracht onder die vorm werd nooit eerder gerealiseerd en

zal zo niet herhaald worden) + toewijzing aan groep van medewerkers die nodige middelen krijgen om het pakket te realiseren = project

Projecten: gemanaged door projectmanager (verantwoordelijk voor uiteindelijke realisatie) gegeven de tijdspanne en de verkregen middelen en medewerkers (projectteam) moet hij het project plannen, organiseren, leiden en controleren

Projectteam houdt op te bestaan als het project eindigt Leden van projectteam kunnen deeltijds/ voltijds betrokken zijn; kunnen gelijktijdig/

opeenvolgend deel uitmaken van verschillende projectteams

KEUZES EN OVERWEGINGEN

Keuze in taakspecialisatie kan toevallig of onbewust gebeuren, of zeer bewust: diverse overwegingen- Efficiëntie = groter bij relatief hoge mate van taakspecialisatie: elke medewerker moet zich op

beperkte set van handelingen concentreren (snel en nauwgezet aanleren en uitvoeren) snel tempo, weinig tijd- en geldverlies aan kennisopbouw, weinig kansen op fouten, weinig geldverlies aan correcties en relatief laaggeschoolde en goedkope arbeidskrachten inzetten (beperkte kennis)

- Motivaties van medewerkers = effectiviteit Motivatie groter bij lage mate van taakspecialisatie (negatieve ervaringen bij doorgedreven

taakspecialisatie bij klassiek managementperspectief) Bv. Ford: te hoog tempo, te routinematig, geen zicht op bijdrage aan eindproduct (vervreemding)

groot personeelsverloop, verhoogd absenteïsme, stakingen en blokkeringgedrag hoge lonen konden demotivatie niet compenseren: doelen werken niet of te laat gehaald

Demotivatie hangt af van persoonlijkheid en scholingsgraad Enkel medewerkers met nood aan uitdaging en verandering worden gemotiveerd door lage

taakspecialisatie ↔ medewerkers met nood aan stabiel en voorspelbaar werk verkiezen hoge taakspecialisatie

Hooggeschoolde medewerkers hechten belang aan intellectuele uitdagingen en voldoende variatie (lage taakspecialisatie)

Laaggeschoolde medewerkers hechten belang aan beheersbaar werk met voorspelbare routinematige taakpakketten

- Creativiteit en innovatie: omgekeerd evenredig met taakspecialisatie (uniforme, routinematige taken stimuleren medewerkers niet om nieuwe uitdagingen of oplossingen te zoeken) taakspecialisatie laag houden bij functies die innovatie moeten bewerkstelligen (R&D)

- Multi-inzetbaarheid van medewerkers: vlot ingezet en overgeplaatst naar andere functies in de organisatie functionele flexibiliteit vereist brede kennis en ervaring (hoge taakspecialisatie remt de creatie van multi-inzetbare medewerkers af: veel kennis niet geactiveerd beperkte, geactiveerde kennis is onvoldoende voor de creatie ervan)

DEPARTEMENTALISATIE

Om identificatie van functies in een organisatie overzichtelijk en beheersbaar te maken, worden functies bijeengebracht in werkeenheden werkeenheden bundelen soortgelijke functies en worden dienst, afdeling, cel of departement genoemd

Gelijksoortige functies bijeenbrengen is goed om elkaar te inspireren, ondersteunen, kennis door te geven en gemeenschappelijke middelen te delen meer effectiviteit en efficiëntie (sneller en goedkoper)

KEUZEMOGELIJKHEDEN

Functionele departementalisatie- Qua vakgebied of discipline aan elkaar verwante functies- Verfijnd via verschillende, opeenvolgende stappen: meerder niveaus creëren kennis of expertise

Divisionele departementalisatie- Functies die zich toespitsen op eenzelfde markt (product of dienst, klant, geografische regio)- Verfijnd tot (sub)(sub)divisies

Multifocus departementalisatie- Functies die zich tegelijkertijd toespitsen op eenzelfde disciplinair vakgebied en op eenzelfde markt- Matrix departementalisatie: weergeven in wiskundige matrix (rijen & kolommen) dubbele identiteit- Hybride departementalisatie: afhankelijk van de verfijning mix van achtereenvolgens toegepaste

types van departementalisatie Horizontale of procesmatige departementalisatie

- Functies betrokken bij eenzelfde kernproces (betrekking op fundamentele transformatieprocessen binnen de organisatie waar input wordt omgezet in output + toegevoegde waarde)

- Per kernproces is er nood aan diverse, vaktechnische of functionele kennis en marktgebonden kennis (producten, klanten, regio’s)

- Andere, dominerende dimensie van het kernproces centraal t.o.v. multifocus veranderlijk in de tijd: uitbreiden, verdwijnen, wijzigen

- Procesmatige departementalisatie: kernprocessen snijden dwars door de organisatie heen Modulaire departementalisatie

- Functies met afgesloten en zelfstandig werkend geheel binnen en buiten de grenzen van de organisatie

- In principe grijpt departementalisatie plaats binnen de grenzen van de organisatie, maar bij uitbesteding van taakpakketten/ realisatie in samenwerking met vaste externe partner is interne groepering onvoldoende modules van taakpakketten of functies (onderworpen aan andere organisatielogica)

- Modulaire werkeenheden kunnen sterk verschillen: grote mate van autonomie is aangewezen onderlinge afstemming verloopt op afstand via elektronische informatie- en coördinatiemechanismen

- Per module is vaktechnische en marktgebonden kennis vereist- Minder strak en makkelijk te veranderen in de tijd, maar zeer los en onafhankelijk van elkaar ‘de’

organisatie is moeilijk te identificeren als 1 geheel- Integrale takenpakketten worden extern i.p.v. intern gerealiseerd- Bij uitbesteding: deeltaken, sterk gecontroleerd door eigen organisatie geen autonome eenheden- Verband met netwerkorganisaties/ virtuele organisaties = geheel van zelfstandige en onderling

onafhankelijke organisaties die elk 1 of meer modulaire takenpakketten integraal voor hun rekening nemen samen bepaald product/ dienst ter beschikking stellen voor de klanten en samenleving 1 netwerkpartner kan takenpakket niet realiseren: gevolgen voor andere partners Elke netwerkpartner kan zich toeleggen op de pakketten waarvoor hij de nodige expertise en

middelen heeft; meest efficiënt in presteert Departementalisatie leidt tot ontwikkeling van afzonderlijke leefwerelden binnen de organisatie: elke

werkeenheid legt als gevolg van het typisch karakter andere accenten in de cognitieve en emotionele oriëntatie doelen, tijdshorizon, intermenselijke relaties, formalisatiegraden Werkeenheden distantiëren zich van elkaar en van de integrale organisatie: risico op ontbinden =

differentiatieproblematiek Groeiende differentiatie door groot aantal departementen vereist nodige samenhang tussen

de onderdelen: lijmfunctie wordt gerealiseerd door coördinatiemechanismen Grotere coördinatie of integratie vereisen, maar verloopt moeilijker door meerdere, onderling

verschillende leefwerelden differentiatieparadox

KEUZES EN OVERWEGINGEN

Toevallige, onbewust keuzes of zeer bewust bepaald door overwegingen

FD DD MFD HD MDSchaalvoordelen doet kost per eenheid activiteit dalen bij grotere omvang

Ja, binnen functionele activiteiten

Nee, eerder duplicatie van activiteiten over divisies

Ja, binnen functionele dimensie van matrix

Afhankelijk van mate van bundelen van takenpakketten

Ja, pakketten gebundeld bij 1 partnerorganisatie

Sterk gespecialiseerde kennisontwikkeling

Ja, enkel betrekking op vakgebieden

Ja, enkel betrekking op markten

Ja, functioneel en marktgericht

Ja, enkel betrekking op kernprocessen

Ja, door synergie of Spill-overeffect van partners

Snelle realisatie van functionele of expertisegebonden doelen

Ja, gebeurt vanzelf binnen elk departement

Nee, zit verspreid over divisies en eist afstemming

Funct. dimensie kan conflicteren met marktgerichte

Nee, verspreid over kernprocessen, eist afstemming

Afhankelijk van inspanning partnerorganisatie

Snelle realisatie van Nee, verspreid & Ja, automatisch Funct. Dimensie Ja, kernprocessen Afhankelijk van

marktgebonden doelen eist afstemming binnen divisie kan conflicteren met marktgericht

richten op TW inspanning partnerorganisatie

Snelle realisatie van innovatieve doelen

Nee, additionele afstemming nodig

Nee, prestatie- druk hindert

Nee (zie FD en DD)

Afh. van mate van toelating implicaties en gevolgen

Afhankelijk van reactiesnelheid partnerorganisatie

Snelle detectie van bedrijfs economische problemen en kansen

Nee, verspreid. Genereren samen totaalresultaat

Ja, op niveau van elke divisie

Ja, vooral marktgerichte dimensie

Afh. van mate van toelating implicaties en gevolgen

Afh. van inspan-ningen en mog. partner

Snelle reactietijd op veranderingen in de omgeving

Nee, slechts reageren op deel van omgeving

Ja, elke divisie reageert op haar markt& omgeving

Ja, vooral marktgerichte dimensie

Ja, kernprocessen richten op TW = gevoelig vr verand.

Afhankelijk van reactiesnelheid partnerorganisatie

Vlotte horizontale coördinatie tussen depart.

Nee, vakgebonden grenzen met eigen leefwereld: comm-unicatie problemen

Nee, gescheiden divisies en werelden met beperkte comm. + concurrentie

Dubbele toe-wijzing: extra verankering en coördinatie leidt tot conflict

Risico dat elk proces zichzelf centraal plaatst en isoleert

Nee, verschillende organisaties betrokken

COÖRDINATIE EN INTEGRATIE

Betrekking op afstemming van afzonderlijke functies en van werkeenheden op elkaar: coördinatie-mechanismen in het leven roepen

KEUZEMOGELIJKHEDEN

Vormen en soorten: combineren of variëren naargelang de functie en werkeenheid: 1kan domineren Wederzijdse aanpassingen

- Afstemming geregeld via directe, persoonlijke contacten of overleg - Mutual adjustment- Onderling regelen om takenpakketten op elkaar af te stemmen: informele en vrijwillige afspraken- Gesprekken, dagelijks werkoverleg, telefonisch contact of email

Regels en procedures- Afstemming in de vorm van regels en procedures die bepalen wie, wat, wanneer moet doen- Coördinatie via standaardisatie- Werkvoorschriften, interne reglementen, procedurehandboeken, handleidingen en contractuele

verbintenissen- Op voorhand uitgewerkt of op ogenblik van coördinatieprobleem zelf veranderlijk in de tijd- Verdere opdeling

Betrekking op de input van de te coördineren takenpakketten: regels specificeren de noodzakelijke kennis, ervaring en opleiding precies weten wat er wanneer en hoe moet gedaan worden (quasi automatische coördinatie)

Betrekking op throughput: regels schrijven voor welke additionele taken er gerealiseerd moeten worden regels in vorm van bijzondere werkvoorschriften

Betrekking op output: regels omschrijven het resultaat van elk takenpakket via output op elkaar afgestemde takenpakketten

Directe supervisie- Afstemming via directe chef of hiërarchische overste- Naast zijn andere taken, ook bepalen welke medewerker wat, wanneer moet doen takenpakketten

voldoende op elkaar afstemmen- Medewerkers voeren uit wat de chef hen opdraagt

Departementoverschrijdende functies of werkeenheden

- Afstemming via afzonderlijke, speciale coördinatiefuncties of –werkeenheden- Medewerkers die op permanente wijze bezig zijn met de coördinatie binnen de organisatie- Individuele functies = verbindingsfuncties of liaisonrollen: optreden bij coördinatieproblemen en

crisissituaties tussen functies of werkeenheden centrale bemiddelingsrol (verschillende leefwerelden verzoenen, zodat takenpakketten vlot overlopen)

- Liaisonafdeling of werkeenheid omspannende afdeling: dezelfde rol als individueel Tijdelijke werkeenheden of coördinatieteams

- Hoogdringende, tijdelijke problemen opvangen met task forces- Bestaan zolang de nood zich voordoet- Alle medewerkers wiens takenpakket moet afgestemd worden- Afgevaardigden bij werkeenheden- Verschillende soorten expertise nodig multidisciplinair team of crossfunctioneel team: geheel aan

disciplines is vereist tot een gepaste, haalbare oplossing te komen Buffers

- Afstemming via materiële of informationele buffers: tussenvoorraden of buffers- Nodige spelingsruimte creëren met tussenvoorraden = slack resources: nood aan expliciete

afstemming temperen- Voorraden aanleggen heeft belangrijke functie, naast zuivere stockagefunctie

KEUZES EN OVERWEGINGEN

Keuze inzake omvang is sterk afhankelijk van de keuze van het soort coördinatiemechanisme Mate van taakonzekerheid

- Taakzekerheid = mate waarin de aard en de samenstelling van het takenpakket op voorhand gekend en dus specificeerbaar, voorspelbaar en programmeerbaar is

- Taakonzekerheid of niet-routinematig takenpakket- Naarmate de taakonzekerheid toeneemt, zal de omvang van coördinatie-inspanningen toenemen

Mate van taakinterafhankelijkheid- Taakinterafhankelijkheid = mate waarin functies en werkeenheden bij de realisatie van het eigen

takenpakket afhankelijk zijn van andere functies of werkeenheden- Vorm van versterkt materiaal, ter beschikking gestelde middelen, overgemaakte informatie (kennis) en

gerealiseerde voorbereidingen- 3 vormen

Pooled - Laagste mate van interafhankelijkheid- Onafhankelijk opereren- Deel uitmaken van ‘de’ organisatie: gemeenschappelijke voorraad middelen en

leveren elk eigen bijdrage aan gemeenschappelijk product/ dienstSequentiële - Hogere mate

- Lineair, sequentieel verband tussen functies of werkeenheden- Taakrealisatie van ene functie is noodzakelijk opdat de volgende functie haar

taakrealisatie kan volbrengenWederzijdse - Hoogste mate

- Constant en continu interagerend verband tussen functies of werkeenheden- Taakrealisatie van elk takenpakket is afhankelijk van éénieder

- Naarmate de taakinterafhankelijkheid toeneemt, neemt de omvang van de coördinatie-inspanningen ook toe

Dynamiek binnen takenpakket(ten)- Dynamiek = mate waarin de samenstelling snel verandert- Dynamiek groter, omvang van coördinatie-inspanningen neemt toe

Aanwezigheid van stringente (prestatie)doelstellingen- Strakke organisatiedoelen: druk om alles op elkaar af te stemmen neemt toe nood aan coördinatie

verhogen

Overzichtschema coördinatiemechanismen

Geen, weinig - Wederzijdse aanpassing- Regels en procedures- Directe supervisie

Aanzienlijk, toenemend - Departementoverschrijdende - Tijdelijke werkeenheden

Zeer veel - Wederzijdse aanpassingen- Tijdelijke werkeenheden- Buffers

MACHTS- EN GEZAGSVERDELING

Betrekking op het toewijzen van bevoegdheden en verantwoordelijkheden aan functies en werkeenheden verdeling waardoor sommige functies en werkeenheden het recht en de mogelijkheid krijgen om het gedrag van de organisatie te beïnvloeden: grote sturingskracht binnen het geheel aan bestaande besluitvormingsprocessen

KEUZEMOGELIJKHEDEN

Vooral keuzes omtrent de formele macht = legitieme macht = formeel geëxpliciteerde recht om invloed te mogen uitoefenen op anderen uit de organisatie tegenover dit recht staat de plicht om de macht daadwerkelijk op te nemen en de verantwoordelijkheid te dragen inzake de gevolgen

Formele macht wordt door de organisatie zelf verstrekt en staat neergeschreven Geheel aan toegewezen formele macht = formele machtskader grenzen van de macht met betrekking:

- Aantal medewerkers - Middelen- Beslissingsprocessen- Omstandigheden

De keuzemogelijkheden zijn gebaseerd op de omvang en de spreiding van de formele machta) Centraliseren vs. Decentraliseren

- Centralisatie: betrekking op het aantal functies en werkeenheden waarover wordt gespreid (klein of groot) en op de fysieke locatie binnen de totale rangorde (bovenaan of versnipperd over verschillende rangen)

- Aanverwante keuzemogelijkheden die de intensiteit van de (de)centralisatie bepalen Belang van het besluitvormingsproces of de middelen waar de formele macht betrekking op

heeft: op de hele organisatie of op de (monetaire) waarde van de middelen Aantal besluitvormingsprocessen of middelen (veel of beperkt) Bewegingsvrijheid en besluitvormingspremissen (onbeperkt eigen keuzen of strikte grenzen

opgelegd)- Decentralisatie:

Delegeren = tijdelijk verplaatsen van de formele macht naar andere ondergeschikte medewerkers eerder persoonlijk initiatief van een individu (diegene die delegeert behoudt de eindverantwoordelijkheid en de aansprakelijkheid = accountability)

Participatief management = beleidsmatig gevolg van decentralisatie en delegatie: meer mensen inspraak in het gevoerde beleid (gradaties in intensiteit) OF soms in vorm van vrijblijvende consultatie van topmanagement ten aanzien van de andere medewerkers: enkel gehoord worden, geen macht (bij situatieanalyse, identificatie van problemen, genereren van alternatieven, kiezen en uitvoering van een alternatief)

Empowerment = doorvoeren van decentralisatie op niveau van individuele functies of teams: vrijheid van handelen/ autonomie binnen eigen funtie gepaard met additionele ondersteuningsmaatregelen (noodzakelijke informatie geven, nodige vorming en opleiding geven voor om te gaan met de macht en op gepaste wijze beloond worden) 3 gradaties: * ‘suggestion involvement’ = medewerker stimuleren om ideeën te suggereren om eigen werk te verbeteren (management beslist om dit een feit te maken)* ‘job involvement’ = beslissingen nemen en gesteund door het management* ‘high involvement’ = inspraak over jobgerelateerde onderwerpen (breder domein)

- Verband formele macht en gezag = uitoefening en aanwending van formele macht = autoriteitb) Grotere vs. Kleinere ‘span of control’

- 2 extremen: eng (aantal medewerkers per directe chef beperkt) of ruim- Keuze heeft gevolgen voor het aantal hiërarchische niveaus binnen de organisatiestructuur

Smalle span: aantal medewerkers verdeeld over groot aantal successieve, hiërarchische niveaus met per directe chef een klein deel van de medewerkers = steile, piramidale structuur

Grote span: toewijzing van grotere groepen aan directe chefs (minder directe chefs en minder hiërarchische niveaus) = platte organisatie

c) Eenheid van formele macht en gezag- Formele machtsuitoefening gekoppeld aan de ‘span of control’ resulteert in een ‘line of authority’ =

gezagslijn = hiërarchische relaties tussen directe chefs onderling en de directe chefs en hun medewerkers weergeven

- 1 of meerdere directe chefs per groep mederwerkers: ‘unity of command’ of nietd) Lijn- en staffuncties

Selectieve verdeling van formele macht: functies met formele bevoegdheden ontstaan betrekking op het mogen nemen van beslissingen en het mogen geven van adviezen

- Verschil tussen lijn- en staffuncties wordt teruggebracht tot de verdeling van beide soorten bevoegdheden Lijnfuncties: beslissingsbevoegdheden manager Staffuncties: adviserende bevoegdheden expert

- Sommige experts beschikken over beslissingsbevoegdheden en HRM-manager, die in eerste plaats expert is, kan andere managers adviseren en beslissingsbevoegdheid beschikken van eigen beleid

- Bestaan van expertisemacht vertroebelt de opdeling tussen advies- en beslissingsbevoegdheden- Gedeelde beslissingsbevoegdheid: adviseur en besluitnemer beslissen samen Alternatieve opdeling op soort van activiteit - Lijnfuncties: kernactiviteiten (productie- en dienstenstroom)- staffuncties: ondersteunende functies (indirect betrokken bij het kerngebeuren)

SOORTEN MACHT

beïnvloeding grijpt niet plaats via expliciet vastgelegd formeel machtskader geen weldoordachte keuzes: niet wensen (machtsbasis niet relevant) of niet kunnen (niet maakbaar) OF onbewust

a) Belonings- en bestraffingsmacht- Als andere organisatieleden gesteld zijn op wat het individu kan doen als deze gehoorzaamd of angst

hebben voor wat deze kan doen als men niet gehoorzaamd (handelen en denken aanpassen) voorwaarde van subjectieve en emotionele gewaarwording

- Kan gerelateerd zijn aan formele macht (bv. Formele chef die budget, salaris, promotie of ontslag kan toekennen)

- Kan volledig losstaan van formele macht (bv. Omgangsvorm, appreciatie van geleverde inspanningen, desinteresse, ongehoorzaamheid, laksheid of tegenwerking)

b) Controlemacht over informatie- en beslissingspremissen- Als iemand bepaalt wie, wanneer, welke informatie krijgt OF wie, wat, wanneer mag beslissen (denken

en handelen van andere organisatieleden beïnvloeden) voorwaarde van eigen positie of functie die de controlemacht toekent

- Controlemacht gedeeltelijk bepaald door formele macht en gedeeltelijk losc) Expertisemacht

- Als iemand beschikt over kennis en vaardigheden, waar ander organisatieleden niet over beschikken, maar wel nodig hebben en weten dat die persoon erover beschikt voorwaarde van aanwezigheid van expertisemacht

- Expertisemacht niet automatisch gerelateerd aan aanwezigheid van gespecialiseerde kennis als iedereen erover beschikt is er geen expertisemacht

- Staffuncties beschikken over vrij veel expertisemacht (lijnfuncties niet)- Beperkt bepaald door de formele macht, veel meer door opleiding, ervaring en type organisatie

d) Referentiemacht- Als iemand gebruikt wordt door andere organisatieleden als rolmodel voor het eigen gedrag- Gekoppeld aan uitstraling, ontzag of respect dat iemand afdwingt ingevolge een charismatische

persoonlijkheid- Beperkt bepaald door formele positie; meer door persoonlijkheid en karakter

e) Macht ingevolge de netwerkcentraliteit- Formele en informele netwerken binnen elke organisatie- Netwerk = groep van organisatieleden die wegens 1 of meerdere gemeenschappelijke

herkenningspunten intense contacten met elkaar behouden die kunnen leiden tot gemeenschappelijke acties en wederzijdse steunbetuigingen en informatie-uitwisseling

- Iemand met een centrale plaats in zo’n netwerk kan via activering van dit netwerk een belangrijke invloed uitoefenen op het denken en handelen

- Voorwaarde dat het belangrijke netwerken zijn, dus met grote impact op de organisatie- Kan verbonden zijn met formele macht (functie en officiële positie kan netwerkcentraliteit

bewerkstelligen)

KEUZES EN OVERWEGINGEN

Keuzes worden bepaald door diverse overwegingen: bewust of onbewust Overwegingen bepaald door voor- en nadelen van de extreme keuzemogelijkheden: bedenkingen van

decentralisatie gelden voor delegatie, empowerment en participatief management Sommige overwegingen verwijzen naar noodzakelijke randvoorwaarden, zodat een keuze succesvol

(=vlotte toepassing waarbij voordelen behaald worden) kan worden geïmplementeerd1) Snelheid en tempo van besluitvorming

- Besluitvorming die vereist dat er snel beslist wordt- Kiezen voor centralisatie: hoe minder mensen betrokken, hoe sneller de beslissing (crisismanagement)- Verregaande mate van decentralisatie, delegatie en empowerment binnen betrokken functies en

takenpakketten: geen lange tijdrovende hiërarchische weg van gezagslijnen volgen over eigen invulling beslissen; niet telkens goedkeuring vragen

- ‘span of control’: besluitvorming vertraagt bij groot aantal hiërarchische niveaus; snelle besluitvorming bij platte structuur waarin de gezagslijnen kort zijn

2) Kwaliteit van besluitvorming- Correcte en gedetailleerde omschrijving van de problemen of kansen

- Realiteitsgetrouwe omschrijving van de alternatieve oplossingen en mogelijke implicaties Nood aan betrouwbare, correcte en gedetailleerde informatie- Gedecentraliseerd besluitvormingsproces of verregaande mate van delegatie en empowerment

verhogen de kwaliteit beste informatie bevindt zich op de plaats rondom het probleem- Centralisatie leidt tot minder fijngevoelige en onvolledige informatievoorziening- Opteren voor brede ‘span of control’ (platte organisatie met korte gezagslijnen): korte afstand tussen

top en basis impliceert meer volledige informatieverzameling door de top3) Beoogde creativiteit, innovatie

- Nood aan brede en omvangrijke input van diverse mensen- Gedecentraliseerd besluitvormingsproces of verregaande mate van delegatie en empowerment voor

hoge mate van creativiteit en innovatie: hoe meer organisatieleden betrokken, hoe groter de kans op vernieuwende ideeën

- autonomie, ontwikkeling en gebruik van creatieve capaciteiten op niveau van individuele functies worden gestimuleerd

4) Beoogde kostenbeheersing- Centralisatie faciliteert de realisatie van schaalvoordelen en geeft mogelijkheid om kosten te bewaken- Kwaliteit en noodzakelijke correcties additionele kosten- Kostenvoor- en nadelen tegenover elkaar afwegen- Dezelfde redenering voor delegatie en empowerment

5) Kenmerken van bepaalde takenpakketten- Routinematige en eenvoudige taken worden gedelegeerd aan medewerkers- Managers meer tijd voor taken die ze zelf belangrijker vinden en die de tussenkomst van een manager

nodig hebben: meer complexe en niet-routinematige taken- Keuzes inzake delegatie ingegeven door de aard van de taakpakketten en de ervaren werkdruk

6) Beoogde motivatie en jobsatisfactie van medewerkers- Decentralisatie, delegatie en empowerment leiden tot verhoogde motivatie: meer bewegingsruimte

en verantwoordelijkheden hogere jobsatisfactie- Conditie: waardekader of persoonlijkheid van de medewerker bij sommige medewerkers de

motivatie en jobsatisfactie verkleinen7) Beoogde ontwikkeling van medewerkers

- Beslissingsbevoegdheden en –verantwoordelijkheden stellen medewerkers in staat om hun capaciteiten te ontwikkelen

- Ontwikkeling is goed voor de medewerker, maar ook de organisatie kan via een gerichte en beheerste wijze van decentralisatie of delegatie de medewerker trainen en opleiden en biedt ook de mogelijkheid om medewerkers te testen op potentiële managementcapaciteiten

- Decentralisatie en delegatie bieden ondersteuning aan een toekomstgericht personeelsbeleid8) Profiel van de medewerker

- Voorwaarde opdat decentralisatie, delegatie en enpowerment alle voordelen oplevert: profiel van de medewerker succesvolle toepassing vereist nodige kennis, kunde, attitudes en voorkeuren (expertisekennis, stressbestendigheid, zelfstandigheid en standvastigheid

- Medewerkers moeten gesteld zijn op verantwoordelijkheden en bevoegdheden die gepaard gaan met decentralisatie, delegatie en empowerment

- Indien de kenmerken niet aanwezig zijn, kan de geplande decentralisatie en delegatie mislukken voorafgaan door gerichte selectie, training en opleiding: profiel van medewerker optimaliseren

- “Peter Principle” = medewerkers kunnen goed functioneren in hun huidige job, maar niet noodzakelijk in een job met meer verantwoordelijkheden

9) Profiel van de manager - Andere conditie voor succesvolle decentralisatie: profiel van manager nodige organisatietalent,

coachende attitude, bereidheid om formele macht te delen en acceptatie dat de taakrealisatie beter kan zijn door eigen invulling van de medewerker

- Geplande decentralisatie en delegatie kunnen een rechtstreekse bedreiging vormen voor de machtspositie van de managers

- Geplande acties voorafgaan door grondig overleg en verregaande onderhandeling met managers: gewenste attitude verduidelijken en vrees ondervangen

10) Organisatiekundig profiel van de organisatie- Laatste conditie: betrekking op de nood aan goede integratie, coördinatie en afstemming- Bij opteren voor decentralisatie, delegatie en empowerment, kan de besluitvorming verbrokkelen, de

bevoegdheden versnipperen en de organsitie versplinteren- Als er door belangentegenstellingen conflicten ontstaan: hoe meer betrokkenen, hoe meer kans - Organisatie kan kiezen om op voorhand nodige integratie, coördinatie en afstemming te

bewerkstelligen, om hele operatie nadien op succesvolle wijze door te voeren

CONTINGENTIEFACTOREN

Contingentiefactoren = kenmerken van de externe omgeving of van de organisatie zelf, die ervoor zorgen dat organisaties toch gelijkaardige keuzes maken dominante impact op de gemaakte keuzes

Soms zijn de effecten tegenstrijdig additionele invloed van 3e factor Enkele contingentiefactoren en hun impact op de bouwstenen van de organisatiestructuur

Dynamiek van de externe omgeving

- Departementalisatie: in dynamische omgeving kiest men voor divisionele of multifunctionele departementalisatie

- Coördinatie Dynamische omgeving: verbindingsrollen, tijdelijke werkeenheden

en buffers Stabiele omgeving: regels, procedures en directe supervisie

- (de)centralisatie Dynamische omgeving: centralisatie én decentralisatie van

besluitvorming om snelheid van reactie bevorderen (centralisatie als dynamiek en vereiste reactiesnelheid vijandig is)

Stabiele omgeving: eerder centralisatie- Span of control

Dynamische omgeving: grote span of control (platte structuur) Stabiele omgeving: kleine span (steile organisatie)

Voorspelbaarheid van de externe omgeving

- Coördinatie Onzekere omgeving: tijdelijke werkeenheden en buffers Zeker omgeving: regels en directe supervisie

- (de)centralisatie Onzeker: decentralisatie (delegatie) zodat alle medewerkers samen

de onvoorspelbare ontwikkelingen registreren en inventariseren Zeker: centralisatie zodat kleine groep medewerkers de

ontwikkelingen kunnen registreren en opvolgenVijandigheid van de externe omgeving

(de)centralisatie: in vijandige omstandigheden kiest men voor centralisatie

Maatschappelijke cultuur (de)centralisatie: Grote machtsafstand: centralisatie Kleine machtsafstand: decentralisatie

Omvang van organisatie - Coördinatie: kleine organisaties kiezen voor wederzijdse afstemming en directe supervisie

- (de)centralisatie: grote organisatie kiezen voor decentralisatieTechnologie - Coördinatie

Routinetechnologie: gebruik van regels en procedures Niet-routinetechnologie: geen gebruik van regels en procedures

- (de)centralisatie Routinetechnologie: centralisatie

Niet: decentralisatie- Span of control: bij niet-routinetechnologieën kiest men voor grote span

(platte organisatiestructuur) Type werknemer (opleidingsniveau)

(de)centralisatie: medewerkers met hoog opleidingsniveau kiezen voor decentralisatie en empowerment (ruime mate van autonomie en beslissingsbevoegdheden verkiezen)

SOORTEN STRUCTUURTYPES

Indien elke bouwsteen wordt ingevuld en alle bouwstenen samengebracht concrete vorm van structuur Een organisatietypologie groepeert een aantal alternatieve soorten van organisatiestructuren Enkele typologieën

Geïnspireerd op ‘departementalisatie’

Functionele: gebaseerd op functionele specialismenDivisionele: gebaseerd op marktenMatrix : gebaseerd op functionele specialismen én op markten (dubbele gezagslijn)

Burns en Stalker Mechanistische- Doorgedreven taakspecialisatie- Coördinatie via regels, procedures en directe supervisie- Meeste besluitvormingsprocessen zijn gecentraliseerd- Kleine span of control en groot aantal hiërarchische niveaus

Organische - Lage taakspecialisatie- Coördinatie volgens overleg- Besluitvormingsprocessen zijn gedecentraliseerd- Span of control is groot en klein aantal hiërarchische niveaus

Morgan Metafoor van de machine = organisatie als mechanische geheel van delen die samen een outcome produceren

- Functionele departementalisatie- Strakke afbakening eenieders taken en verantwoordelijkheden

Metafoor van het organisme = organisatie als levend, open en interagerend systeem- Flexibele en dynamische invulling van alle bouwstenen

Metafoor van de hersenen = intelligent en lerend organisme- Coördinatie via diverse formele informatiestromen- Sterke gecentraliseerde aansturing van besluitvormingsprocessen

Metafoor van de cultuur = organisatie als symbolisch geheel van collectief gedeelde waarden en normen

- Sterke persoonsgebonden coördinatieMetafoor van de politiek = organisatie als machts- en gezagsapparaat

- Elk departement heeft eigen belangen die sterk kunnen conflicteren met die van andere departementen

- Aandacht voor gezag, macht en politiek gedragMintzberg Eenvoudige organisatiestructuur

- Functionele departementalisatie- Coördinatie volgens directe supervisie en geen regels- Sterke centralisatie van besluitvormingsprocessen- Grote span of control en beperkt aantal hiërarchische niveaus

Machinebureaucratie- Functionele departementalisatie- Coördinatie volgens procedures en regels met betrekking tot werkprocessen- Sterke centralisatie van besluitvormingsprocessen- Smalle span of control en groot aantal hiërarchische niveaus

Professionele bureaucratie- Functionele of marktgerichte departementalisatie- Coördiantie volgens regels en procedures met betrekking op de input- Mix van centralisatie en decentralisatie

- Smalle span of control (breder dan machinebureaucratie)Divisiestructuur

- Marktgerichte departementalisatie- Coördinatie volgens regels en normen met betrekking op output- Decentralisatie naar niveau van de divisies

Adhocratie - Funtionele of marktgerichte, maar ook modulaire departementalisatie- Coördinatie via wederzijdse aanpassingen; geen regels- Sterke decentralisatie- Zeer brede span of control en weinig hiërarchische niveaus

ORGANOGRAM

Visuele voorstelling van de organisatiestructuur Organogram is beperkte, onvolledige voorstelling: niet alle bouwstenen weergeven formele

organisatiestructuur voorstellen i.p.v. informele structuur Bouwstenen in organogram

- Taakspecialisatie Eventueel aantal en namen van de functies Geen info over taakspecialisatie binnen de functies

- Departementalisatie Blokjes met naam van betreffende werkeenheid Niet alle werkeenheden opgenomen in organogram (kleine afdelingen binnen grotere afdelingen,

tijdelijke werkeenheden)- Coördinatiemechanismen

Gedeeltelijk weergegeven: directe supervisie en departementoverschrijdende werkeenheden en functies (naam laat vermoeden dat het om een coördinatiemechanisme gaat)

Directe supervisie afleiden uit visuele voorstelling van gezagslijn- Verdeling van formele macht en gezag

Wel weergegeven: lijnen die blokjes verbinden Geheel aan lijnen = uitzicht van de integrale gezagslijn lijn- en staffuncties onderscheiden met

soort lijn (vol of stippellijn) Finesses inzake decentralisatie, delegatie en empowerment worden niet vermeld

HOOFDSTUK 6: LEIDING GEVEN

WAT

Het activeren, motiveren, ondersteunen, helpen en sturen van medewerkers i.f.v. de vooropgestelde plannen en ontworpen organisatiestructuur

Dubbelzinnige betekenis: leiders = managers of leiding geven als onderdeel van management Activiteiten binnen het leiding geven is gericht op de beïnvloeding van het denken en handelen van

organisatieleden, in de richting van de realisatie van het gemeenschappelijk doel Enkel sprake van leiderschap als er gerichte beïnvloeding aanwezig is & organisatieleden ondergaan deze Succesvol leiderschap: door de medewerker geaccepteerde beïnvloeding en daadwerkelijke doelrealisatie 2 kanten

- Formeel karakter doordat de organisatie de leider aanduidt Vervat in formele taak-, machts- en gezagsverdeling binnen de organisatiestructuur Toewijzing aan functies van managers: leiding geven is onderdeel van management Er zijn ook leiders zonder managementfunctie (niet plannen, organiseren of controleren)

bv. Resultaat van delegatie Bij beïnvloeding vooral gebruik maken van formele macht en andere, samenhangende

machtsbronnen (belonings- en bestraffingsmacht)- Informeel karakter door spontane ontstaan van gerichte beïnvloeding

Geen formele macht, eerder referentiemacht of expertisemacht Vele informele leiders naast formele leiders die handelen en denken beïnvloeden

- Interactie tussen formele en informele leiders: elkaar ondersteunen, prikkelen en uitdagen of tegenwerken (gezag ondermijnen en in twijfel trekken, medewerkers aanzetten om instructies te negeren)

Invloed wordt sterk gereduceerd tot het beschikken over welbepaalde karaktertrekken: aangesteld worden als formele leider of zich manifesteren als informele leider deterministische zienswijze

Vertoonde gedrag van leiders en leiderschapsstijlen spelen een rol: gedeeltelijk bepaald door karakter, meer door andere factoren (geslacht, leeftijd, vorming, ervaring) Gedrag en leiding zijn aanleerbaar

Concrete situaties waarin leiding moet gegeven worden hebben grote impact op de wijze

SOORTEN VAN BEÏNVLOEDING EN LEIDING GEVEN

VIA ONDERSCHEIDENDE KARAKTEREIGENSCHAPPEN

VIA SPECIFIEK GEDRAG EN LEIDERSCHAPSSTIJLEN

SOORTEN VAN CONTINGENTIES

MOTIVATIE EN CAPACITEITEN VAN ONDERGESCHIKTEN

WERKOMGEVING EN PERSOONLIJKHEID VAN ONDERGESCHIKTEN

MAATSCHAPPELIJKE CULTUUR EN IDEAALBEELDEN INZAKE LEIDERSCHAP

BIJZONDERE, TIJDELIJKE OMSTANDIGHEDEN

HOOFDSTUK 7: CONTROLEREN

WAT

CONTROLEREN VIA PRESTATIEMETINGEN

INDICATOREN ENNORMEN ONTWIKKELEN

INFORMATIESYSTEMEN ONTWIKKELEN

CONTROLEREN VIA HET IMPLEMENTATIEPROCES

FEEDFORWARD- EN TUSSENTIJDSE FEEDBACKSYSTEMEN

BELONINGSSYSTEMEN

BUDGETTERINGSPROCESSEN

COÖRDINATIEMECHANISMEN ALS CONTROLE-INSTRUMENTEN

GEËXPLICITEERDE GEDRAGSCODES

ORGANISATIEVERANDERINGEN

CONFLICTHANTERINGSMETHODEN

PRINCIPES VAN LERENDE ORGANISATIE

SOORTEN VAN CONTROLESYSTEMEN