Vorstellung Klaus Fichter

01Borderstep Institut | apl. Professur für Innovationsmanagement und Nachhaltigkeit | Prof. Dr. Klaus Fichter | [email protected]| www.innovation.uni-oldenburg.de

Erfolgsfaktor NachhaltigkeitDie Berücksichtigung gesellschaftlicher Herausforderungen bei der Ideen- und

Geschäftskonzeptentwicklung

Prof. Dr. Klaus Fichter

Apl. Professur für Innovationsmanagement und Nachhaltigkeit, Universität OldenburgBorderstep Institut für Innovation und Nachhaltigkeit, Berlin

BPW-Webinar „Nachhaltige Unternehmensentwicklung“Berlin, 20.11.2013


Vorstellung Klaus Fichter

Professor an der Universität Oldenburg (EXIST Gründerhochschule)

Forscht und lehrt seit 20 Jahren zu Nachhaltigkeitsmanagement, Innovationsmanagement und Entrepreneurship

Interdisziplinär arbeitender Betriebswirt

Apl. Professur für Innovationsmanagement und Nachhaltigkeit

Leiter berufsbegleitender Masterstudiengang Innovationsmanagement

Leiter Studienschwerpunkt Eco-Entrepreneurship (u.a. Eco-Venturing)


Vorstellung Klaus Fichter

Gründer und Leiter des Borderstep Instituts für Innovation und Nachhaltigkeit

Außeruniversitäre Forschungseinrichtung in Berlin (gemeinnützige GmbH)

Anwendungsbezogene Forschung zu Nachhaltigkeitsinnovation, nachhaltigem Unternehmertum, CSR, Green Economy

Zahlreiche Kooperationsprojekte mit Unternehmen und Gründern

Beratung von Politik, Verwaltung, Innovationsnetzwerken etc.


Inhalt

Nachhaltigkeit: Was ist das?

Warum sollten Gründer/innen Nachhaltigkeit auf dem Schirm haben?

Wie Nachhaltigkeit bei der Ideen- und Geschäftskonzeptentwicklung berücksichtigen?


Nachhaltigkeit:Was ist das?


Der Erfinder der Nachhaltigkeit:Hannß-Carl von Carlowitz (1645 – 1714)

Oberberghauptmann in Freiberg, Sachsen

Schrieb das erste geschlossene Werk über die Forstwirtschaft

„Sylvicultura oeconomica: Anweisung zur wilden Baumzucht“ (1713)

Es kreist um die Idee und den Begriff der Nachhaltigkeit

Nicht mehr Holz schlagen als nachwächst

D.h. vom Ertrag und nicht von der Substanz leben

Nachhaltigkeitsidee ist ein Kind der Krise


Ökologischer Fußabdruck im Verhältnis zur BiokapazitätHUMANITY'S ECOLOGICAL FOOTPRINT AND BIOCAPACITY THROUGH TIME

(global hectares per capita)

1961 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2007

Global Population (billion) 3,1 3,3 3,7 4,1 4,4 4,8 5,3 5,7 6,1 6,5 6,7

Total Ecological Footprint 2,4 2,5 2,8 2,8 2,8 2,6 2,7 2,6 2,5 2,7 2,7

Cropland Footprint 1,1 1,1 1,0 0,9 0,8 0,8 0,7 0,7 0,6 0,6 0,6

Grazing Land Footprint 0,4 0,4 0,3 0,3 0,3 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2

Forest Footprint 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3

Fishing Ground Footprint 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1

Carbon Footprint 0,3 0,5 0,9 1,0 1,1 1,1 1,2 1,2 1,2 1,4 1,4

Built-up Land 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1

Total Biocapacity 3,7 3,5 3,1 2,9 2,6 2,4 2,3 2,1 2,0 1,8 1,8

Ecological Footprint to Biocapacity ratio 0,63 0,73 0,88 0,97 1,06 1,07 1,18 1,24 1,29 1,45 1,51

Notes:2010 Edition. Totals may not add up due to rounding.More details on these results can be found by visiting: www.footprintnetwork.org/atlas

Quelle: Global Footprint Network (2010)


Problem: Für aktuelle Wohlstandsmodelle und Konsummuster benötigen wir 1,5 Erden, bald mehr

Quelle: Global Footprint Network (2013)


Herausforderung Nachhaltigkeit: Wohlstand und soziale Gerechtigkeit im Rahmen ökologischer Tragekapazitäten

Quelle: UNEP (2013)


Nachhaltiges Wirtschaften:Ökologische Ziele einer Green Economy

Klimaschutz und Vermeidung von Schadstoffeinträgen

Erhalt der Biodiversität und Leistungsfähigkeit von Ökosystemen

Senkung des Einsatzes nicht erneuerbarer Ressourcen

Substitution nicht erneuerbarer Ressourcen durch erneuerbare Ressourcen

Erreichen einer auf erneuerbaren Energien basierenden Energieversorgung

Steigerung der Energieeffizienz

Steigerung der Ressourceneffizienz (Rohstoff- und Materialeffizienz)

Weiterentwicklung der Kreislaufwirtschaft und des Abfallmanagements.

Quelle: BMU/BDI 2012


Unternehmung(Ökonomie)

Wertschöpfung bei Kapitalerhalt

Natur (Ökologie)

Erhalt lebensnotwendiger „Kritischer“ Naturgüter

Öko-Effizienz(z.B. Energieeffizienz)

Gesellschaft (Soziales)Existenzsicherung / Bewahrung

von HandlungsmöglichkeitenSuffizienz (z.B. Bedarfsgerecht)

Umweltnutzungs-gerechtigkeit

Soziale Verantwortung

Vermeidungunvertretbarer Risiken

Regeln der Nachhaltigkeit

Konsistenz(z.B. Recyclingfähigkeit)

Erhalt des sozialen Produktivkapitals


ISO Norm 26000 zu gesellschaftlicher Verantwortung

Internationale ISO Norm 26000 zu gesellschaftlicher Verantwortung (Social Responsibility)

zwischen 2004 und 2010 entwickelt

Norm verwendet nicht den Begriff Corporate Social Responsibility (CSR), sondern Social Responsibility (SR), weil sie sich an Organisationen jeglicher Art wendet.

(C)SR wird in der ISO 26000 definiert als

„Verantwortung einer Organisation für die Auswirkungen ihrer Entscheidungen und Aktivitäten auf die Gesellschaft und Umwelt durch transparentes und ethisches Verhalten, das

zur nachhaltigen Entwicklung, Gesundheit und Gemeinwohl eingeschlossen, beiträgt,

die Erwartungen der Anspruchsgruppen berücksichtigt,

anwendbares Recht einhält und im Einklang mit internationalen Verhaltensstandards steht, und

in der gesamten Organisation integriert ist und in ihren Beziehungen gelebt wird“


Merkmale, Aufgaben und Vorteile durch„Corporate Social Responsibility“ (CSR)

Quelle: BMU (2011): Verantwortung neu denken, S. 13.


Handlungsfelder nachhaltiger Unternehmensentwicklung

Quelle: BPW (2013) Von der Idee zum Konzept: Das Handbuch zum BPW 2014, S. 18


Zentrale Erkenntnisse für Gründerinnen und Gründer

Der ökologische Problemdruck nimmt zu (vgl. Klimawandel, Ressourcenverknappung)

Ökologische Nachhaltigkeit zukünftig als Anforderung für alle Gründungen und Innovationen!

Gesellschaftliche Verantwortung (CSR) senkt Risiken und eröffnet zusätzliche Chancen


Warum sollten Gründer/innen

Nachhaltigkeit auf dem Schirm haben?


Warum sollten Gründer/innen Nachhaltigkeit berücksichtigen?

Gesellschaftliche Verantwortung übernehmen



Chancen erhöhen / Märkte erschließen


Quelle: BMU (2012) GreenTech made in Germany 3.0., S. 27.

Wachstumsprognose des globalen Marktes für Umwelttechnik und Ressourceneffizienz

(in Milliarden Euro und durchschnittliche jährliche Veränderung 2011-2025 in Prozent)




Risiken minimieren / Kosten senken


Beispiel Skysails GmbH, Hamburg

Gegründet 2001

Heute 40 Mitarbeiter

Markt- und Technologieführer im Bereich automatisierter Zugdrachensysteme.




Risiken minimieren / Kosten senken


Wirtschaftliche Risiken des Klimawandels

Auswirkungen z.B. durch die Zunahme von Extremwetterereignissen

z.B. Beeinträchtigung von Lieferketten

z.B. Veränderung von Absatzmärkten


Wie Nachhaltigkeit bei der Ideen- und Geschäftskonzeptentwicklung berücksichtigen?


Welcher Gründertyp sind Sie?Wie wichtig ist Ihnen persönlich Nachhaltigkeit?

Typ 1: Für mich zählt die ökonomische Nachhaltigkeit

Der geschäftliche Erfolg steht eindeutig im Mittelpunkt

Gesellschaftliche Verantwortung ist für mich „nice to have“, muss aber nicht sein

The business of business is business: Die Kohle muss stimmen!

Typ 2: Geschäftlicher Erfolg im Vordergrund, soll aber mit gesell. Verantwortung verknüpft sein

Wo möglich sollen auch ökologische und soziale Belange berücksichtigt werden

Ich möchte gut Geld verdienen, gerne mit grünen Produkten oder sozialen Innovationen

Typ 3: Ökologische/soziale Nachhaltigkeit im Vordergrund, muss aber wirtschaftlich tragfähig sein

Nachhaltigkeitsvisionär: Mission driven

Nachhaltigkeit ist mein Ding!

Auf den gesellschaftlichen Nutzen kommt es an!


Unterschiedliche Bedeutung von Nachhaltigkeit für verschiedene Gründungsideen bzw. Geschäftskonzepte

Nachhaltigkeit als Kerngeschäft (ca. 10 bis 20% aller aktuellen Gründungen):

z.B. Solarunternehmen oder innovative Wasserkrafttechnologien

z.B. Nachhaltigkeitsservices: Bsp.

Zentrales Ziel: „Grüne“ Zukunftsmärkte erschließen, Beitrag zur Nachhaltigkeit

Nachhaltigkeit als integriertes Qualitätsmerkmal (ca. 40 bis 50% aller aktuellen Gründungen)

z.B. Demontage-/Recylingfähigkeit von Produkten

Altenpflegeservice mit Elektrofahrzeugen

Zentrales Ziel: Von Wettbewerbern abheben, positives Image aufbauen

Nachhaltigkeit als Risikominimierung, zusätzliches „Nice to have“ (ca. 30 bis 40% Gründungen)

Ökologische und soziale Aspekte sind für den Geschäftserfolg nur mittelbar relevant

Kunden und Kapitalgeber zeigen wenig Interesse, keine zusätzliche Zahlungsbereitschaft

Nachhaltigkeit im Wesentlichen als Risikominimierungsstrategie


Nachhaltigkeitsbezogene Leitfragenzum Produkt / zur Dienstleistung

Produktbeschreibung

Was ist an Ihrem Produkt bzw. Ihrer Dienstleistung undseiner Entstehung nachhaltig?

Kundennutzen und Zielgruppen

Wie stehen Ihre potentiellen Kunden zum Thema Nachhaltigkeit (LOHAS, Zahlungsbereitschaft, Statusbewusstsein etc.)?

Entwicklungsstand

In welchen Bereichen sehen Sie Entwicklungsrisiken und wie werden sie diese lösen?

Welche Genehmigungen und Zulassungen sind erforderlich, um Ihr Produkt/Ihre DL auf den Markt zu bringen?

Inwieweit ist Nachhaltigkeit für Ihr Wettbewerbsfeld bereits ein Thema?

Welche besonderen Chancen und welche Risiken ergeben sich für Sie durch Berücksichtigung nachhaltiger Aspekte?


Nachhaltigkeitsbezogene Leitfragenzum Gründungsteam

Wie wichtig ist Ihnen persönlich das Thema Nachhaltigkeit, was folgt daraus für die Gründungsidee?

Ist das Thema Nachhaltigkeit einem Teammitglied eindeutig zugeordnet?


Nachhaltigkeitsbezogene Leitfragenzur Marktanalyse

Beschreibung des Gesamtmarktes

Welche Erfolgsfaktoren kennzeichnen die Branche?

Welche Rolle spielen Aspekte der Nachhaltigkeit auf dem Markt für Ihr Unternehmen?

Welche Chancen und Risiken ergeben sich für Ihr Unternehmen durch Nachhaltigkeitstrends in der betreffenden Branche?

Marktsegmentierung und Marktpotenzial

Welche Erwartungen hat Ihre Zielgruppe an Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung und Ihr Unternehmen bezüglich Nachhaltigkeit?

Wettbewerber

Können Sie durch die Berücksichtigung nachhaltiger Aspekte einen Wettbewerbsvorteil erlangen?


Marketing: Beispiel neverhill

Berücksichtung ökologischer und sozialer Standards

Quelle: www.neverhill.de


Nachhaltigkeitsbezogene Leitfragenzum Marketing

Produktpolitik

Berücksichtigt Ihre Produktpolitik Aspekte der Nachhaltigkeit? Deckt sich diese mit den Kundenbedürfnissen?

Preispolitik

Unterstützt Ihre Preispolitik nachhaltige Entwicklung, z.B. durch Rabatte, Quersubven-tionierung nachhaltiger Produkte oder durch die Unterstützung besonderer Projekte?

Kommunikationspolitik

Stellen Sie den Mehrwert deutlich heraus, der der Kundschaft sowie der Gesellschaft und der Umwelt durch die Berücksichtigung nachhaltiger Aspekte entsteht, und kommunizieren Sie diesen?

Vertriebspolitik

Können Sie besondere nachhaltige Eigenschaften Ihres Produktes / Ihrer Dienstleistung durch die Vertriebspolitik unterstreichen (z.B. Exklusivvertrieb in Bioläden)


Nachhaltigkeitsbezogene Leitfragenzu Unternehmen und Organisation

Geschäftssystem und Kernkompetenz

Sind ökologische Aspekte (z.B. Energieverbrauch, Abfallentsorgung) bei allen Arbeitsabläufen (z.B. Büro, Produktion, Supply Chain) berücksichtigt?

Sind gesellschaftliche Aspekte (z.B. Mitarbeiterinteressen) berücksichtigt?

Nutzt Ihr Unternehmen aktiv die besonderen Chancen, die sich aus einer nachhaltigen Unternehmensorganisation ergeben (z.B. Ressourceneinsparungen)

Meilensteine und Realisierungsfahrplan

Ist ein Nachhaltigkeitsmanagement geplant, das ökologische und gesellschaftliche Auswirkungen des Unternehmens messbar und beeinflussbar macht?


Nachhaltigkeitsbezogene Leitfragenzu Finanzplanung

Finanzbedarf Welche Geschäfts- und Finanzrisiken ergeben sich aus Ihrem Konzept und wie wollen sie

diesen entgegenwirken? Finanzplanung

Erscheint das Finanzierungskonzept insgesamt angemessen und bietet für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung eine langfristige Stabilität?

Quelle: Christian Seidel (2013): Weiterentwickelte Wasserradtechnologie Umsetzung einer Schlüsseltechnologie


Nachhaltigkeitsbezogene Leitfragen für die Zusammenfassung des BPW-Plans

Wurde eine eigene sinnvolle Definition einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung für das Geschäftsmodell vorgenommen?


Noch Fragen?

Jetzt im Webinar stellen!

oder

im Nachgang zum Webinar an Dirk Maass mailen

oder

im weiteren Ideen-/Geschäftskonzeptprozess an BPW

wenden, die dann Experten vermitteln!

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