VAI TRÒ CỦA BSC TRONG TRIỂN ... - Tư vấn quản...
Transcript of VAI TRÒ CỦA BSC TRONG TRIỂN ... - Tư vấn quản...
OCD © 2012
1
http://ocd.vn
VAI TRÒ CỦA BSC TRONG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Trình bày tại hội thảo của Câu lạc bộ Keieijuku tháng 11/2012
Nguyễn Thị Nam Phương
Tư vấn trưởng
Công ty Cổ phần Phát triển Năng lực Tổ chức (OCD)
137 Chùa Láng, Đống Đa, Hà Nội
Hand-phone: 0912281719 Email: [email protected]
Nội dung
1. Tổng quan về phương pháp Bảng điểm cân bằng (Balance scorecard – BSC) để triển khai chiến lược - định nghĩa BSC và tác dụng của BSC đối với quản lý doanh nghiệp
2. Kinh nghiệm triển khai BSC ở Việt nam và các ví dụ thành công - thất bại tại Việt Nam
OCD © 2012
2
http://ocd.vn
Tổng quan về phương pháp Bảng điểm cân bằng
(Balance scorecard – BSC) để triển khai chiến lược
10 công cụ quản lý sử dụng nhiều nhất
So sánh cạnh tranh
Lập Kế hoạch Chiến lược
Tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn
Quản lý quan hệ khách hàng
Thuê ngoài
Bảng điểm cân bằng (BSC)
Các chương trình thay đổi
Năng lực cốt lõi
Liên minh chiến lược
Phân đoạn khách hàng
Toàn cầu Bắc Mỹ Châu Âu Châu Á Mỹ La tinh
OCD © 2012
3
Những công ty đã áp dụng thành công BSC
Quá trình triển khai BSC
Thống nhấtchiến lược
XD bản đồ các vấn đề chiến lược
Xây dựng BSC các bộ phận
Hệ thống các sáng kiến
& theo dõi - đánh giá
Xây dựng BSC công ty
Hệ thống KPI cá nhân
Quản lý, đánh giá công việc cá nhân
Hệ thống đãi ngộ
Kế hoạch hành động
Kế hoạch hành động
của bộ phận
Đào tạo & phát triển
Mô tảCông việc
Mục tiêuPT cá nhân
OCD © 2012
4
Phương pháp BSC – quan hệ nhân quả để phát triển bền vững
BẢN CÂN ĐỐI CHIẾN LƯỢC (BSC)
TÀI CHÍNH
Balanced Scorecard
Về mặt tài chính, chúng ta được cổ đông đánh giá ntn?
Mụ
ctiêu
Thướ
cđo
Tiêuchuẩn
Kế
hoạch
HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂNĐể đạt được tầm nhìn, chúng ta sẽ duy trì năng lực thay đổi & cải tiến ntn?
Mụ
ctiêu
Thướ
cđo
Tiêuchuẩn
Kế
hoạch
KHÁCH HÀNGĐể đạt được tầm nhìn, hình ảnh của chúng ta trước khách hàng ntn?
Mụ
ctiêu
Thướ
cđo
Tiêuchuẩn
Kế
hoạch
QUY TRÌNH NỘI BỘĐể đáp ứng cổ đông và khách hàng, quy trình kinh doanh nào?
Mụ
ctiêu
Thướ
cđo
Tiêuchuẩn
Kế
hoạch
Tầm nhìn &Chiếnlược
OCD © 2012
5
Tỷ suất lợinhuận dài hạn
Cải thiện cơcấu chi phí
Khai thác tàisản hiệu quả
Tăng cơ hộidoanh thu
Gia tăng giá trịkhách hàng
GiáChất
lượngGiaohàng
Tínhnăng
Dịchvụ
Đối tácThương
hiệu
Thuộc tính sản phẩm/dịch vụ Quan hệ Hình ảnh
Quản trị tác nghiệpCung ứngSản xuất
Phân phốiQuản trị rủi ro
Quản trị chất lượng
Quy trình đổi mớiXác định cơ hội mớiLựa chọn cơ cấu R&DThiết kế & phát triển spTung sản phẩm mới rathị trường
Quản trị khách hàng / nhân sự /tài chính
Lựa chọn khách hàngThu hút khách hàng mớiGiữ khách hàng hiện tại
Quản trị nhân sựQuản trị tài chính, dự án
Trách nhiệm xã hội (CSR)
Môi trườngAnh tòan và sức khỏeViệc làmCộng đồng
Năng lực đội ngũ
Hệ thống Thông tin
Năng lực tổ chức
Văn hóa Lãnh đạo Gắn kết
Chiến lượctăng trưởng
Chiến lượcNăng suất
Khía cạnh tài chính
Khía cạnh khách hàng
Khía cạnh quy trìnhnội bộ
Khía cạnh Học hỏi & phá triển
MÔ HÌNH CĂN BẢN CỦA BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC
Ví dụ bản đồ chiến lược
OCD © 2012
6
Logic phát triển BSC từ Bản đồ chiến lược (ví dụ của South East Airlines)
Bản đồ chiến lược: Sơ đồ mối liên hệ nhân quả
giữa các mục tiêu chiến lượcTuyên bố
chiến lượcnào cần đạt được, yếu tố nào
là quan trọng để
thành công
Kết quả đạt đượcmục tiêu sẽ đượcđo đếm và theo
dõi ra sao
Mức độkết quả cần đạtđược,
hoặc chỉ số cải
thiện cần thiết
Những
mục tiêu
Những chương
trình hành
động cơbản đểđạtđược
mục tiêu
Mục tiêu Mục tiêu Chỉ tiêu Chỉ tiêu Tiêu chí Biện phápBiện pháp
Hiệu quả hoạt động Vấn đề chiến lược:Hiệu quả hoạt động
Thống nhất khái niệm về KPI(Key performance indicators)
Là những chỉ số đánh giá “sức khoẻ” của doanh nghiệp hoặc bộ phận
được phát triển dựa trên các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
đặc thù sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp
thực trạng bộ phận
phản ánh tính hiệu quả, hiệu suất và bền vững
đủ cụ thể để theo dõi thực hiện và đánh giá (SMART)
đủ lớn để tránh “can thiệp vào tác nghiệp”(“micro-manage”)
12
OCD © 2012
7
Hệ thống KPI
Vấn đề chiến lược:Hiệu quả hoạt động
Mục tiêu Tiêu chí Chỉtiêu
Biện pháp
Tài chính •Lợi nhuận•Dthu từ số lượng khách•Chi phí đầu vào thấp
•Thị phần•Doanh thu bán hàng• Chi phí hàng bán
30% 20% 30%
- Quản lý chi phí hiệu quả
- Quản lý côngnợ tốt
Khách hàng • Hàng giaođúng hạn•Giá thấpnhất
• Đánh giá của hiệphội về đúng hạn• Đánh giá củaKhách hàng về giá
Số 2
Số 2
- QL chấtlượng
- Chươngtrình KH trung thành
Nội bộ • Quản lý sảnxuất hiệu quả
• Thời gian đáp ứngđơn hàng TB• Tỷ lệ SP lỗi
46 ngày
0.012%
- Chươngtrình tối ưuhóa sản xuất
Học hỏi & phát triển • Công nhânthành thạo• Cán bộ QL tốt
•Tỷ lệ cán bộ QL đạtchuẩn năng lực•Tỷ lệ CN xuất sắc
70%
65%
- ESOP- Đào tạo
Lợi nhuận tăng
Doanhthu caoGiảm
chi phí
Giaođúng hạn
Giá rẻ nhất
Quản lýsản xuấthiệu quả
Năng lực độingũ quản lý & sản xuât tốt
Phân biệt nhu cầu quản lý
KRI
PI
KPI
KRI - những chỉ số phản ánh kết quả
PI - những chỉ số phản ánh hiệu quả nhưng không trọng yếu
KPI – những chỉ số phản ánh hiệu quả trọng yếu của doanh nghiệp
OCD © 2012
8
Gợi ý tỷ trọng các chỉ tiêu KPI –KRI - PI trong BSC
Chỉ số cần dùng Tác dụng đối với nhà quản lý
KRI Key result indicator (10)
Cho biết ta cần hoàn thành được gì trong mỗi khía cạnh
PI Performance indicator (80)
Cho biết ta phải làm gì
KPI Key performance indicator (10)
Cho biết ta phải làm gì để tăng hiệu quả đáng kể
Diễn giải thông tin chiến lược thành mục tiêu chiến lươc & KPI
Thông tin cơ sở Khía cạnh của quản trị doanh nghiệp
Mục tiêu chiến lược
KPI
Tầm nhìn Vị thế («hàng đầu», top3)
Dẫn đầu về quy mô kinh doanhTăng trưởng thị phần
Doanh thuTỷ trọng doanh thu mảng SP/DV
Lợi thế cạnh tranh Marketing & SalesQuy trình nội bộ
Độ nhận biết của KH về sự khác biệt của sản phẩm
Thị phầnĐánh giá của KH
Giá trị cốt lõi Học hỏi phát triển Phát triển văn hóa làm việc nhóm
Tỷ lệ nhân viên có kỹ năng làm việc nhóm
Năng lực cốt lõi Học hỏi phát triển Xây dựng hệ thống quản lý
Hiệu quả của hệ thống / chính sách
Nguồn lực chiến lược
Quy trình nội bộHọc hỏi phát triển
Xây dựng năng lực độ ngũXây dựng năng lực công nghệ
OCD © 2012
9
Ví dụ BSC công ty - kế hoạch
Xây dựng mục tiêu bộ phận
Dựa trên mục tiêu công ty
Phù hợp với chức năng bộ phận
Giải quyết các vấn đề cốt lõi của hiệu quả bộ phận
Có tính ràng buộc – là điều kiện thực hiện mục tiêu của bộ phận khác
OCD © 2012
10
Mẫu KPI cá nhân
http://ocd.vn
Kinh nghiệm triển khai BSC ở Việt nam
OCD © 2012
11
Một số vấn đề về quản trịchiến lược trong doanh nghiệp
Thiếu trọng tâm và ưu tiên (muốn làm mọi thứ!)
Hướng nhiều vào “sửa sai trong quá khứ” để chuẩnbị cho tương lai
Tính liên tục của chiến lược và tính không liên tụccủa nhân sự lãnh đạo và quản lý (yếu tố nhiệm kỳ)
Thiếu vai trò thiết kế để thực hiện chiến lược
Thiếu vai trò đầu mối giám sát và điều chỉnh
Thiếu thông tin nhất quán và kịp thời
Những vấn đề có thể xảy ra với BSC
«Đốt cháy giai đoạn» - xây dựng KPI nhưng không xây dựng chiến lược
«Tham» - Muốn xây dựng được KPI bao trùm mọi vấn đề, thiếu độ tập trung vào chiến lược
«Thiếu ngọn hải đăng» - người lãnh đạo chưa đủ cương quyết và nhất quán
«Thiếu chủ» - Thiết kế được chỉ tiêu tốt, nhưng cán bộ quản lý thay đổi hoặc thiếu năng lực quản lý
«Nhầm lẫn khái niệm» - rối giữa mục tiêu và biện pháp
OCD © 2012
12
Những vấn đề có thể xảy ra với BSC
«Không theo dõi được» - chỉ tiêu được thiết kế không dựa trên hệ thống thông tin, không có phương tiện thống kê để theo dõi
«Không đo đếm được» – không có cơ chế lượng hóa
«Liên kết yếu» – tình trạng từng bộ phận xuất sắc nhưng công ty vẫn không đạt mục tiêu
«Thiếu tính ràng buộc» – tình trạng các bộ phận có mục tiêu rời rạc, không có mục tiêu là điều kiện thực hiện mục tiêu của bộ phận khác
Kiểm chứng các chương trình thực hiện chiến lượcSơ đồ các chương trình
OCD © 2012
13
Bối cảnh các doanh nghiệp đã triển khai BSC
Doanh nghiệp ở giai đoạn phát triển nóng hoặc quá thiếu hiệu quả, cần có định hướng lâu dài Searefico, Fecon, Licogi 13
Viễn thông Hải phòng
Doanh nghiệp mở rộng kinh doanh không có trọng tâm và tốn quá nhiều nguồn lực, hiệu quả mỗi mảng kinh doanh đều thấp, ảnh hưởng thương hiệu
Vậy BSC dành cho ai?
Doanh nghiệp có chiến lược & có đủ năng lực quản trị chiến lược Chiến lược & hệ thống công cụ để triển khai
Đội ngũ đủ năng lực sử dụng hệ thống• Lãnh đạo sáng suốt & nhất quán
• Quản lý cấp trung hiểu và cam kết
OCD © 2012
14
Ban lãnh đạo
cảm thấy thiếu chiến lược sẽ không thể phát triển bền vững được
có tiếng nói chung với tư vấn khi làm việc, vì mục tiêu của doanh nghiệp chứ không vì cá nhân
thống nhất quan điểm khi ra quyết định
trao đổi thường xuyên với Nhóm công tác và tư vấn, chỉ đạo và điều chỉnh
quyết đoán, xác định được rõ kỳ vọng
chú trọng truyền thông, làm công tác tư tưởng
Những yếu tố khác
Đội ngũ cấp trung Hợp tác và học hỏi
Nhóm công tác Cam kết và nhiệt tình
Có năng lực tốt
Năng lực tư vấn phù hợp Lựa chọn phương pháp phù hợp
Có chiến thuật áp dụng hiệu quả
Kỹ năng thuyết phục & tư vấn tốt, làm chủ công cụ và điều chỉnh phù hợp
OCD © 2012
15
Vai trò các bên trong dự án
Tư vấn• Hướng dẫn phương pháp và dẫn
dắt quá trình thực hiện• Hỗ trợ thông tin, phản biện ý
tưởng• Góp ý cho các tài liệu• Tháo gỡ khúc mắc tâm lý, thúcđẩy ra quyết định
Ban Tổng giám đốc• Chỉ đạo sát sao, lãnh đạo
tinh thần• Phê duyệt các kết quả• Thúc đẩy đổi mới, hỗ trợ
áp dụng hệ thống
Tổ đề án• Tổ chức & tham gia các hội thảo• Đôn đốc thực hiện, tổng hợp tài liệu• Tiếp nhận chuyển giao phương
pháp từ tư vấn• Hỗ trợ nội dung, tư vấn phương
pháp cho nội bộ• Phát hiện vấn đề và cùng tháo gỡ,
thúc đẩy sự chuyển đổi
Các trưởng bộ phận• Tham gia xây dựng các tài
liệu, hệ thống • Cung cấp thông tin liên quan
tới bộ phận• Chủ động áp dụng tại bộ phận
http://ocd.vn
GIẢI ĐÁP CÁC CÂU HỎI