Socialpedagogiskt arbete inom Malmö Universitet funktionshinderområdet Fakulteten för Examensarbete 15 hp hälsa och samhälle Oktober 2019 205 06 Malmö

UTMANANDE BETEENDE OCH LÅGAFFEKTIVT BEMÖTANDE INOM LSS

- PERSONALENS UPPLEVELSER

AMANDA FLÖJT JOHANNA SCHYLLERT

2

FÖRORD Det var viktigt för oss som forskare att ha i åtanke innan vi gick in i uppsatsskrivandet, att redogöra för vår förförståelse. Eftersom vi båda arbetar inom särskilt boende och dagligen arbetar utifrån ett lågaffektivt bemötande, samt ansvarar för att implementera och driva det pedagogiska arbetet framåt, så har vi försökt att inte lägga in egna värderingar i diskussionerna som fokusgrupperna haft. När man som forskare besitter kunskap och erfarenheter sedan tidigare, kan det finnas en risk att förförståelsen påverkar diskussionerna i fokusgrupperna. Trots det, tror vi att tidigare erfarenheter och kunskap varit ett bra verktyg och en fördel vid analyseringen av den data som samlats in under fokusgruppsintervjuerna. Tackord Vi vill först och främst rikta ett stort tack till de engagerade deltagarna i vår undersökning. Det var roligt att få ta del av era intressanta resonemang och diskussioner under fokusgruppsintervjuerna. Vi vill tacka vår handledare fil. dr. Oskar Krantz för ärlig feedback, bra tips och stöd på vägen. Vi vill även ge ett stort tack till våra chefer Per Hansson och Malin Paulsson, samt våra kollegor, som gett oss stöd, förutsättningar och möjlighet att skriva den här uppsatsen samtidigt som vi arbetar. Slutligen tackar vi varandra för ett gott samarbete. Amanda Flöjt & Johanna Schyllert Malmö 2019-10-14

3

UTMANANDE BETEENDE OCH LÅGAFFEKTIVT BEMÖTANDE INOM LSS

- PERSONALENS UPPLEVELSER AMANDA FLÖJT JOHANNA SCHYLLERT

Flöjt A, & Schyllert J, Utmanande beteende och lågaffektivt bemötande inom LSS- Personalens upplevelser. Examensarbete i handikapp-och rehabiliteringsvetenskap. 15 högskolepoäng. Malmö Universitet: Fakulteten för hälsa och samhälle, institutionen för socialt arbete, 2019. Nyckelord: autism, challenging behaviour, intellektuell funktionsnedsättning, intellectual disability, low arousal approach, lågaffektivt bemötande, utmanande beteende, LSS. ABSTRAKT Inledning: På boende inom lagom om stöd och service till vissa funktionshindrade (1993:387) kan det förekomma det som kallas ”utmanande beteende”. Ett utmanande beteende kan visa sig i allt från ett självskadebeteende, till personer som skriker och biter sig själva och/eller sin omgivning. Beteendet utmanar oftast både personal och den enskilde själv. Orsakerna till beteendet kan vara olika, men det visar sig då personen har brist på verktyg för att hantera situationen. Personal använder sig av olika metoder för att hantera dessa situationer. Lågaffektivt bemötande är en metod vars princip är att personal ska stötta brukaren i att återfå kontroll i kravfyllda situationer. Problemformulering: När utmanande beteende förekommer arbetar personal för att hitta pedagogiska tillvägagångssätt som gynnar främst brukaren, men även personalen. Att hitta fungerande, individuella metoder kräver mycket av personalen, och i undersökningen framkommer det vilka resurser personalen behöver för att utföra ett arbete av hög kvalité. Syfte: Syftet med denna studie var att undersöka hur personal inom särskilt boende enligt LSS, arbetar och upplever arbetet med ett lågaffektivt bemötande i utmanande situationer. Metod: För att besvara syftet och frågeställningarna genomfördes tre semistrukturerade fokusgruppsintervjuer med personal på särskilda boende enligt LSS. Den insamlade empirin analyserades och delades in i teman och underteman. Resultat: Resultatet av undersökningen tyder på att personal känner en viss osäkerhet och oklarhet i arbetet med lågaffektivt bemötande, samt svårigheter i implementeringsprocessen. Slutsatsen av undersökningen är att personal är optimistiska till metoden och strävar enhetligt mot samma mål, men med brist på kunskap och handledning, känner personalen en osäkerhet och en bristande motivation. Vidare forskning: Resultatet tyder på att det finns mer behov av forskning om implementeringsmetoder av lågaffektivt bemötande, samt chefens roll i dessa. Med en bra implementeringsmetod hade man kunnat sprida kunskap om lågaffektivt bemötande, både inom andra yrken, men även till andra länder.

4

CHALLENGING BEHAVIOUR AND LOW AROUSAL APPROACH WITHIN LSS

- THE STAFF’S EXPERIENCE AMANDA FLÖJT JOHANNA SCHYLLERT

Flöjt A, & Schyllert J, Challenging behaviour and low arousal approach within LSS- The staff´s experience. Degree Project in Disability and Rehabilitation Science 15 ECTS. Malmö University: Faculty of Health and Society, Department of social work, 2019. Keywords: autism, challenging behaviour, intellektuell funktionsnedsättning, intellectual disability, low arousal approach, lågaffektivt bemötande, utmanande beteende, LSS.

ABSTRACT Introduction: In accommodations, within the act concerning support and service for certain disabled persons (1993:387), there may occur what is called ”challenging behaviour”. Challenging behaviour can show itself in everything from self-injury, to people who scream and bite themselves and/or their surroundings. This behaviour usually challenges both the staff and the individual him/herself. The causes of this behaviour may be different, but it appears when the individual lacks the tools needed to handle the situation. The staff uses different methods to deal with these situations. Low arousal approach is a method whose principle is that the staff should support the individual in regaining control in demanding situations. Problem: When challenging behaviour occurs, the staff works hard to find pedagogical approaches that primarily benefit the individual, but also the staff. To find individual methods that works requires a lot by the staff, and this study attempts to reveal what resources the staff needs in order to carry out high quality work. Purpose: The purpose of this study was to investigate how the staff in the special accommodation according to LSS, work, and experience the work with a low arousal approach in challenging situations. Method: In order to fulfil the purpose and answer the questions, three semi- structured focus group interviews were conducted with the staff in special accommodations. The collected data was analyzed and divided into themes and subtopics. Result: The result of the study indicates that the staff feels some uncertainty and confusion in the work with the low arousal approach, as well as difficulties in the implementation process. In conclusion, this study suggests that the staff is optimistic about the method and strive unitarily towards the same goal, but with a lack of knowledge and education, the staff feels uncertainty and a lack of motivation. Further research: The results indicate that there is more need for research about implementation methods of low arousal approach, as well as the role of the manager in this. With a good implementation method, one would be able to disseminate knowledge about low arousal approach, both in other professions, but also to other countries.

5

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

INNEHÅLLSFÖRTECKNING 5

1. INLEDNING 7

1.1 Problemformulering 8

1.2 Syfte och frågeställningar 8

2. BAKGRUND 9

2.1 Funktionsnedsättning/ funktionshinder/ personkrets ett 9

2.2 LSS- särskilt boende 9

2.3 Utmanande beteende 10

2.4 Lågaffektivt bemötande 12

2.5 Lagstiftning 14

3.TIDIGARE FORSKNING 14

3.1 Databassökning 15

3.2 Utmanande beteende enligt tidigare forskning 15

3.3 Lågaffektivt bemötande 16

4. TEORI 18

4.1 Hochschilds teori om emotionellt arbete 19

4.1.1 Känsloregler och emotionellt arbete 19

4.1.2 Ytagerande och djupagerande 19

4.2 Lipskys gräsrotsbyråkrati 20

4.3 Teoretiskt ramverk 21

5. METOD 21

5.1 Kvalitativ metod- semistrukturerad fokusgruppsintervju 22

5.1.1 Vinjetter 22

5.2 Population 23

5.3 Datainsamling 24

5.3.1 Utformning av intervjuguide 24

5.4 Analysgenomförande 25

5.4.1 Studiens tillförlitlighet 26

5.5 Etiska aspekter 26

6. RESULTAT OCH ANALYS 27

6.1 Fokusgrupperna 27

6

6.2 Teman och underteman 28

6.3 Otillräcklig kunskap 28

6.3.1 Handledning och brist på personal med adekvat utbildning 28

6.4 Motivation att lära 31

6.4.1 Metoder och kunskapssökande 31

6.5 Personal arbetar olika 34

6.5.1 Målsättning och pedagogiskt ansvarig 34

6.6 Svårigheter från teori till praktik 36

6.6.1 Krav uppifrån och nerifrån samt implementering 36

6.7 Rädsla och ansvar 37

6.7.1 Rädsla för ansvar och motstånd 38

6.8 Slutsats av resultat och analys 39

7. DISKUSSION 42

7.1 Sammanfattning 42

7.2 Metoddiskussion 43

7.3 Resultatdiskussion 44

7.4 Fortsatt forskning 46

8. REFERENSER 47

9. BILAGOR 50

9.1 Bilaga 1-Informationsbrev 50

9.2 Bilaga 2-Intervjuguide 51

9.3 Bilaga 3-Samtycke från deltagare 52

9.4 Bilaga 4-Tillstånd från verksamhetschef/motsvarande 53

7

1. INLEDNING Lagen om stöd och service till vissa funktionshindrade (1993:387), är en lag som personer med funktionsnedsättningar kan nyttja. Lagen erbjuder olika insatser som individen blivit beviljad av en biståndshandläggare. Det kan till exempel vara ett särskilt boende på en verksamhet med tjänstgörande personal dygnet runt, eller ett arbete att gå till som kallas daglig verksamhet. På LSS-verksamheter1, såsom särskilt boende, kan det förekomma det som kan kallas utmanande beteende. Då syftar man till ett visst beteende som den boende uppvisar. Det utmanande beteendet kan yttra sig i form av fysiskt utåtagerande med sparkar och slag på miljö och/eller andra människor, verbala uttryck mot andra personer, och självskadebeteende. Länge har det diskuterats kring vem ett utmanande beteende är utmanande för, men utmanande situationer är krävande för både individen som uppvisar beteendet, möjliga grannar och personal inom LSS-verksamheter. Att agera utåt är en reaktion och ett kommunikationssätt som personen tar till när hen inte har verktyg att hantera situationen på annat sätt (Socialstyrelsen, 2015).

Inom personkrets ett2 på LSS-bostäder bor personer med autism och/eller intellektuell funktionsnedsättning. Många av dessa människor har begränsningar i de adaptiva förmågorna såsom problemlösning, planering och att få en helhetsbild över en situation. Många inom personkrets ett kan uppleva irritation och oro när saker förändras, och på så vis ändrar deras dagliga rutiner. Personalen som skulle arbetat med individen just den dagen kan ha blivit sjuk, en teaterföreställning kan ha blivit inställd, bussen som går till daglig verksamhet kan ha bytt rutt och åker inte längre förbi McDonalds. Dessa saker som för en annan person kan bagatelliseras och verka obetydliga, kan för en person med autism eller intellektuell funktionsnedsättning oroa och ställa till det, eftersom det är utom individens kontroll. Ofta är det stress och oro som utlöser ett utmanande beteende, och det sker i sammanhang där kraven på individen är för höga (Socialstyrelsen, 2015). Det som är viktigt för individen som uppvisar det utmanande beteendet, är att få ett bra bemötande, ett gott stöd, och möjligheten att återfå kontrollen över sig själv i sin omgivning. Detta kräver att personalen och andra professionella aktörer runt omkring personen besitter kunskap om funktionsnedsättningen/diagnosen för att kunna skapa förståelse för individen. Det krävs även att personal har kunskap om olika metoder som fungerar i de krävande situationerna för att kunna bemöta individen på bästa tänkbara sätt. Inom LSS-verksamheter används ofta lågaffektivt bemötande som metod. Metoden används både i förebyggande syfte, men även när en krävande situation uppstått. Metoden utgår från att personalen ska stötta individen att återfå kontroll över situationen genom att reglera sina egna affekter/känslor, och försöka smitta av med lugn. Det innebär även att personalen enbart ska ställa rimliga krav, eller helt släppa på kraven för personen ifråga, så att individen kan återfå ett lugn och kontroll över sin tillvaro. Senare i uppsatsen beskrivs en fördjupad redogörelse av lågaffektivt bemötande.

1 Verksamheter för personer beviljade insatser enligt LSS. 2 Personkrets ett är en av tre personkretsar inom lagen om stöd och service till vissa funktionshindrade (1993:387). “Personkrets” är en bedömningsgrund och bedömningen av vilken personkrets en person tillhör görs utifrån vilken diagnos personen fått. Bedömningen avgör också vilka insatser en person kan ansöka om, t.ex. LSS-bostad eller daglig verksamhet.

8

Vilka är då personalen som bemöter personen i dessa komplexa situationer? Det är oftast en blandad personalgrupp med olika bakgrunder. Arbetslivserfarenhet och utbildning i personalgruppen kan variera. Bland annat kommer en del direkt från gymnasiet och är eller har varit vikarie på boendet, andra har studerat på universitetsnivå med inriktning på pedagogik, och en del är utbildade undersköterskor. Eftersom det är ett särskilt boende enligt LSS möter personalen individerna i vardagslivet, och i olika livsskeden. Stödet kan finnas i allt från matlagning och städning, till en promenad och planering av bröllop. Personal är alltså de som stöttar personerna på boendet att få ihop vardagspusslet med allt vad det innebär (Socialstyrelsen, 2015). Ur personalens perspektiv, som denna uppsats utgår från, kan osäkerhet och rädsla infinna sig i personalgrupper vid användandet av lågaffektivt bemötande som metod, men även en känsla av att vara otillräcklig för människan ifråga (McDonnell, 2009).

Härnäst kommer studiens problemformulering att belysas, där delar av tidigare forskning och kärnan i uppsatsen berörs, vartefter syftet preciseras och frågeställningarna presenteras.

1.1 Problemformulering Då tidigare forskning belyst hur utmanande beteende på särskilda bostäder enligt LSS påverkar personalen på individnivå, men även arbetsgruppen i helhet, vill vi titta närmare på hur personal arbetar och upplever användandet av ett lågaffektivt bemötande vid utmanande beteenden. Både Dilworth m.fl. (2011) och Broadhurst & Mansell (2007) nämner i sina forskningsrapporter att bristfällig kunskap om lågaffektivt bemötande och utmanande beteende, ofta leder till osäkerhet inför att arbeta med metoden och ett utmanande beteende i praktiken. McDonnell (2009) poängterar även vikten av att arbetsgruppen har ett gemensamt förhållningssätt, samt att möjligheten till handledning och utbildning finns för att verksamheten ska få positiva effekter av sina arbetsmetoder. Men hur får personalen verksamhetens arbetsmetoder att fungera? Kan personalens upplevelser och användande av lågaffektivt bemötande påverka arbetsgruppen, och i så fall hur? Med denna undersökning får vi en överblick av hur personal på särskilda boende inom personkrets ett, upplever arbetet med ett lågaffektivt bemötande, och hur personal arbetar för att underlätta och förebygga förekomsten av utmanande beteende. Vi undersöker kärnan i personalens upplevelser av lågaffektivt bemötande, och hur metoden används i praktiken. Denna studie behövs för att uppmärksamma personalens individuella synvinklar och upplevelser av metoden, samt för att lyfta fram orsaker till varför denna arbetsmetod, men även andra metoder, inte alltid fungerar i alla verksamheter. Således kommer den här uppsatsen titta vidare på de mest relevanta, centrala delarna av vad som framkommer i resultatet av fokusgruppsintervjuerna, där det även kan framkomma vad som är intressant för fortsatt forskning.

1.2 Syfte och frågeställningar Syftet med studien är att undersöka hur personal på särskilda boende enligt LSS, personkrets ett, arbetar och upplever arbetet med ett lågaffektivt bemötande gentemot brukare med ett utmanande beteende. För att kunna utföra undersökningen diskuteras huvudsakligen följande frågeställningar:

9

· Hur arbetar personal med lågaffektivt bemötande? · Hur upplever personalen användandet av lågaffektivt bemötande

som arbetsmetod?

2. BAKGRUND Detta avsnitt redogör för återkommande begrepp i uppsatsen som kan behöva en mer djupgående förklaring för att läsaren ska få en större förståelse för uppsatsens innehåll.

2.1 Funktionsnedsättning/ funktionshinder/ personkrets ett Funktionshinder stod tidigare som synonym till funktionsnedsättning, men efter Terminologirådets beslut år 2007, bestämdes det att begreppen skulle skiljas åt. Funktionsnedsättning definieras på samma sätt som tidigare och innebär att en person har en nedsatt funktionsförmåga, antingen fysiskt, psykiskt eller intellektuellt. Den nedsatta funktionsförmågan kan vara medfödd eller förvärvad. Funktionshinder däremot innebär de begränsningar en funktionsnedsättning medför, i relation till omgivningen. Alltså uppstår ett funktionshinder när miljön inte är anpassad till en person med en funktionsnedsättning (Socialstyrelsen, 2017). Intellektuella funktionsnedsättningar ingår i personkrets ett, och innebär att personen har begränsningar i de intellektuella, adaptiva och sociala förmågorna. Det vill säga svårigheter med bland annat, planering, prioritering, läs-och skrivförmåga, kommunikation och socialt samspel. En person med en intellektuell funktionsnedsättning kan ofta ha svårt att förhålla sig till sina egna, men även andras känslor. Intellektuella funktionsnedsättningar graderas oftast i tre nivåer; mild, måttlig och grav intellektuell funktionsnedsättning. I personkrets ett ingår även autism och autismliknande tillstånd (Björne, 2012).

2.2 LSS- särskilt boende Lagen om stöd och service erbjuder tio olika insatser, varav bostad med särskild service är en av dem (LSS, 1993:387). Målet med en bostad med särskild service är att människor med funktionsnedsättningar ska kunna leva som alla andra (Bergstrand, 2015; LSS 1993:387). Särskilda boende enligt LSS finns i tre olika boendeformer; gruppbostäder, servicebostäder eller speciellt anpassad bostad. På gruppbostäder bor oftast tre till fem personer, och den lilla skaran människor ger goda förutsättningar för att personerna ifråga ska kunna samspela med varandra, utan att det blir lika krävande som stora folkmassor kan upplevas. På servicebostäder ska antalet brukare vara anpassat så att boendet integreras i ett bostadsområde och undviker en institutionell prägel. Dessa två boendeformer är bemannade dygnet runt, alla dagar om året, till skillnad från en speciellt anpassad bostad (Socialstyrelsen, 2018). Många av de personer som bor på särskilt boende enligt LSS spenderar mycket tid i hemmet, och är omringade av både grannar och personal. Stödet som erbjuds sker ofta i det egna hemmet och består av stöd vid hygien, matlagning och städning, men personalen erbjuder även sociala insatser som inriktar sig på rekreation och fritid. Socialstyrelsen (2018) betonar hur viktigt

10

det är att personalen har rätt kompetens för att kunna möta personer med en funktionsnedsättning respektfullt, och kunna tillgodose deras behov och önskemål, samt att utstråla en trygghet för individerna. Det innefattar allt från att vara ett lyssnande öra, till att kunna förklara morgondagens planering så att den känns hanterbar. Det är inte alltid tillräckligt att ha den formella kompetensen, utan personal måste dessutom kunna praktisera kunskapen. Den verksamhet som brukaren bor på, har skyldighet att värna om god kvalité i arbetet med brukaren. Verksamheten ska grunda sig på respekt mot brukarna, och personalen ska arbeta för att ge så goda förutsättningar som möjligt för att de boende ska vara delaktiga i sina dagliga val och ha inflytande över sin vardag. Personalen ska även värna om de enskilda individernas integritet (a.a.). Genomgående i uppsatsen används begreppet brukare eller den enskilde individen som en hänvisning till en person som är beviljad stöd enligt LSS.

2.3 Utmanande beteende Uttrycket ”utmanande beteende” har funnits i alla tider, men definitionerna av begreppet har sett olika ut genom åren, och därefter har lagstiftningar skapats för att kontrollera hur utmanande beteende utspelas i samhället. Förut placerades alla människor med någon slags beteendeproblemaktik eller andra normbrytande beteenden på samma ställen. Detta kunde vara personer med missbruksproblematik, kriminella och personer med svårare psykiska eller intellektuella funktionsnedsättningar som medför ett utmanande beteende. Det var inte förrän i början av 1800-talet man började skilja på kriminalitet och andra beteende. Ytterligare hundra år senare började man skilja på personer med psykisk funktionsnedsättning och personer med en intellektuell funktionsnedsättning, eller inom autismspektrumet. Dessa personer fick dock fortfarande inte tillhöra det normativa samhället förrän mentalsjukhus och institutioner lades ned (Hejlskov Elvén, 2009). Emerson (2001) förklarar att begreppet “utmanande beteende” haft flera olika benämningar genom tiderna såsom onormal, störd och rubbad. Hejlskov Elvén (2009) förklarar synen på beteendets ursprung ur ett naturromantiskt perspektiv från 1800-talet. Vid avvikande beteende hos barn på 1800-talet antogs barnen ha vuxit upp i skogen, grundat på deras problemskapande, vilda beteende, och därför ansågs deras beteende mer naturligt. Om barnen blev civiliserade och kulturanpassade så kunde de arbeta bort sitt problemskapande beteende. Forskare har dock på senare tid spekulerat kring ifall barnen med problemskapande beteende på 1800-talet egentligen hade en intellektuell funktionsnedsättning eller autism. Senare forskning inriktades på ärftlighet, där man menade att problemskapande beteende kunde vara ärftligt. Detta ledde i mitten på 1940-talet till massteriliseringar för att förhindra att föra diagnoser och ärftlighet vidare. Teorin om ärftlighet ifrågasattes och ansågs inte vara en rättmätig förklaring till problemskapande beteende, och därför sökte man efter nya förklaringsmodeller efter andra världskriget. I slutet på 1940-talet beskrev de nya förklaringsmodellerna utmanande beteende enligt följande: ”…de utgick från att alla (i alla fall alla normalbegåvade människor) föds likadana, och att beteendet och personligheten påverkas av olika faktorer efter att man fötts.” (Hejlskov Elvén 2009, s 20). Det innebar att de nya förklaringarna ansåg att brister i uppfostran eller helt utebliven uppfostran var komponenter som kunde frammana ett utmanande beteende (Hejlskov Elvén, 2009).

11

Utmanande beteende kan beskrivas på olika sätt i olika sammanhang, men ofta finns det redan konkreta beskrivningar av vad utmanande beteende är. Exempel på utmanande beteende kan vara självskadebeteende, skrik, bett, vägran och slag. I vilka sammanhang dessa typer av beteende förekommer, kan beteendet dock anses vara okej. Det är till exempel skillnad att använda det som kallas utmanande beteende som självförsvar (Hejlskov Elvén, 2009). Hejlskov Elvén (2009) förklarar att sammanhangen spelar roll även i pedagogiska verksamheter, för hur personal ska arbeta för att kunna förstå och hantera utmanande beteende på till exempel särskilda boende enligt LSS. Därför ligger ansvaret på personalen för vilka faktorer som orsakar ett utmanande beteende. Vissa beteende är “typiska” utmanande beteende, bland annat aggressivitet, svårigheter att hantera sociala sammanhang och sexuella olämpliga beteenden. Detta kan göra att andra beteende, som egentligen också inkluderas i begreppet “utmanande beteenden”, hamnar i skymundan, till exempel social isolering. Dessa icke-typiska beteende kan också påverka en persons livskvalité på samma sätt som mer uttryckliga utmanande beteende kan göra, och samtidigt påverkas personens utveckling (Hejlskov Elvén, 2009; Lowe m.fl., 2007). Eftersom det kan vara svårt att definiera vad utmanande beteende är, är det även svårt att planera vilken typ av stöd och service en individ behöver (Lowe m.fl., 2007). Enligt Dilworth m.fl. (2011) uppkommer utmanande beteende i samband med interaktionen mellan individen och dennes omgivning. Emerson (2001, s.3) definierar utmanande beteende enligt följande: “culturally abnormal behaviour(s) of such an intensity, frequency or duration that the physical safety of the person or others is likely to be placed in serious jeopardy, or behaviour which is likely to seriously limit use of, or result in the person being denied access to, ordinary community facilities”. Hejlskov Elvén (2009) analyserar innebörden av Emersons (2001) definition med förklaringen att det inte handlar om hur själva beteendet uttrycks, utan att det snarare handlar om konsekvenserna av beteendet för den enskilde individen. Hejlskov Elvén (2009) menar dock att den definitionen inte är hela sanningen. Han påstår att ett utmanande beteende som resulterar i andra människors känsla av maktlöshet är en stor del av definitionen. Vissa beteende är svåra att bemästra, vilket gör att personal känner en viss grad av maktlöshet och brist på kontroll, alltså menar Hejlskov Elvén (2009) att en brukares utmanande beteende även är problemskapande för personal inom socialt arbete. Hejlskov Elvén (2009) förklarar att det är omgivningen som tycker och antar att det är den enskilde som har ett problem, men anledningen att personer med ett utmanande beteende blir utredda för diagnoser är att omgivningen har svårigheter att förhålla sig till den enskildes beteende. Maktlösheten som omgivningen känner kan göra att ansvaret för beteendet läggs på individen, i syfte att förändra beteendet till “det rätta”. Det är vid sådana tillfällen samhället tillskriver individen attribut såsom envis eller oengagerad. Att lägga ansvaret på den enskilde individen löser inte problemet, men chansen att arbeta bort ett problem ökar om ansvaret istället läggs på de professionella. Det krävs därför att personal inom socialt arbete hittar fungerande metoder för att återfå känslan av kontroll. Effektiva metoder, såsom lågaffektivt bemötande, kan hjälpa personal att inte reagera utmärkande på ett beteende som är mindre önskvärt, då en kraftfull reaktion ofta påverkar beteendet i negativ bemärkelse (Hejlskov Elvén, 2009).

12

Enligt Greene (2014) handlar inte ett utmanande beteende om en vilja att agera utåt, utan om förmågan. Han menar att en människa uppför sig “korrekt” om hen har förmågan till det. Ett utmanande beteende kan frammanas av situationer som individen inte själv har förmågan att hantera, exempelvis som tidigare nämnts, att den personal som skulle arbetat med individen just den dagen, blivit sjuk. Hejlskov Elvén (2009) förklarar att ett utmanande beteende beror på att kraven som ställs på brukaren är för höga, och att personal inte har tillräckliga eller nödvändiga verktyg och strategier för att hantera ett sådant beteende. Dessa krav består inte alltid av krav från personal, utan det kan vara brukarens egna krav eller krav i samhället, som till exempel att följa ett kösystem i en affär. Människor förväntar sig att andra människor har lika konsekvenstänk och vet vad som är rätt eller fel, men vissa personer med en intellektuell funktionsnedsättning eller autism har inte den förmågan. Nästkommande avsnitt är en förklaring på hur man tidigare sett på bemötande av personer med utmanande beteende. I avsnittet finns en fördjupad förklaring till varifrån lågaffektivt bemötande har sitt ursprung och hur det tidigare använts.

2.4 Lågaffektivt bemötande Personer med en intellektuell funktionsnedsättning och psykiatriska diagnoser har från uppkomsten av institutionerna fram till 1980-talet, blivit bemötta och behandlade av maktutövande personal. Personal arbetade tidigare på ett icke-pedagogiskt sätt, där våld och fasthållning var vanligt förekommande (Hejlskov & Kosner, 2017). Förändringen kom på 1980-talet, då institutionerna började avvecklas, och personalgrupper upplevdes drivna att arbeta fram pedagogiska förhållningssätt som lade fokus på mänskliga rättigheter. Under 1990-talet utvecklades mycket på det vetenskapliga planet. Böcker skrevs om nya metoder att arbeta, artiklar skrevs och även nya vetenskapliga studier uppkom (Hejlskov & Kosner, 2017). Den engelska psykologen McDonnell började under 1990-talet utveckla det lågaffektiva bemötandet. Det skedde ett fokusbyte från att det till en början lades stor vikt vid personalens säkerhet i våldsamma situationer, till en mer nyanserad bild av utmanande beteende, där personal istället kunde arbeta förebyggande. Metodens grundtanke var att ett utmanande beteende skulle kunna hanteras på ett etiskt försvarbart sätt av personalen (Hejlskov & Kosner, 2017). Ett lågaffektivt bemötande innebär att personal ger stöd till brukaren för att själv utveckla sina strategier, för att kunna hantera olika händelser och situationer. Personal lägger ett större fokus på individens förmågor istället för begränsningar (Björne, 2012). De tre pedagogiska principerna för ett lågaffektivt bemötande är ansvarsprincipen, kontrollprincipen, principen om affektsmitta och spegelneuronprocesser. Ansvarsprincipen används då det är vanligt förekommande att personal inom bland annat särskilt boende, upplever en maktlöshet när saker inte går som planerat, och när det visar sig att metoderna inte fungerar som förväntat. Det har visat sig att personal ibland förnekat sitt ansvar när en metod inte fungerar, och försöker därför föra över skulden på någon annan såsom brukaren, anhöriga eller en annan professionell aktör i brukarens liv (Dagnan & Cairns, 2005). Det finns en risk att personal ger brukaren attribut, som till exempel omotiverad, lat eller envis. Istället bör personal ta det ansvar som

13

arbetet medför, genom att hitta metoder som faktiskt fungerar. Om det tillförs en ansvarskänsla kan personal arbeta kreativt och utforskande (Greene, 2014; Weiner, 1995). När en person vill få kontroll över en annan människa, höjer vanligtvis personen rösten, höjer kraven och bestämmer över den andre. I en våldsam situation kan begränsningar göras i den fysiska miljön. Detta är maktutövande och skapar enbart hysteri för den enskilde (Hejlskov & Kosner, 2017). Principen som lyder: ”Man måste ha kontroll över sig själv om man ska kunna samarbeta med andra”, syftar istället till att ge brukaren stöd så att hen upplever självkontroll, och kan därefter samarbeta med personalen. Personalen ska arbeta förebyggande med planering och framförhållning så att brukaren inte tappar kontrollen, men om en incident redan inträffat, ska personal stötta för att brukaren ska återfå kontrollen (Hejlskov & Kosner, 2017). Tidigare i uppsatsen beskrevs det hur ett utmanande beteende kunde yttra sig när brukaren fick veta att den personal som skulle jobbat med brukaren under kvällen plötsligt blivit sjuk. Om personalen skulle arbeta på ett lågaffektivt sätt i den situationen, kunde de till exempel tagit med en bild på den personal som skulle arbetat med brukaren istället. De kunde lugnt berätta att personalen blivit sjuk och att brukaren skulle bli informerad om när den personen var tillbaka. I samband med att de berättade detta kunde de erbjudit en rolig aktivitet och visat att bestämda saker fortfarande blir av, även om personalen bytts ut. Principen om affektsmitta handlar om hur människor dagligen tar intryck av miljön och varandras känslor, smittar och blir smittade av varandras känslor och humör, och förhåller sig utifrån det (Rizzolatti & Craighero, 2004). Detta görs i de flesta fall omedvetet. Oftast brukar personer med autism och/eller en intellektuell funktionsnedsättning uppleva svårigheter att hantera både sina egna, men även andra människors känslor. Starka känslor, positiva som negativa, är ofta svåra att hantera, men det är vanligtvis de negativa känslorna som smittar lättast och skapar en större reaktion från brukaren. Det kan vara svårt att fastställa känslan och det kan skapa en viss osäkerhet. Denna osäkerhet kan i sin tur leda till stress och att personens affektnivå höjs, och då finns en risk för att utmanande beteende uppkommer (Hejlskov Elvén, 2009). I en situation där en brukare befinner sig i höjd affekt, blir brukaren känslig för intryck och intag av information, och lär behöva stöd från personal för att hantera situationen och återgå till en balans. Därför är det viktigt att personal är medveten om vilka intryck de utstrålar, och medvetet anpassar sig för att minska en förhöjd affekt. Detta kan göras genom ett anpassat kroppsspråk, tonläge och en anpassad miljö. Till exempel kan personalens placering i rummet ha betydelse för brukarens affektnivå. Att avlägsna sig från rummet helt, kan göra att brukaren inte känner sig trängd. Att jobba lågaffektivt innebär även att personal minskar på kraven och ibland släpper kraven helt, detta kallas kravanpassning. Även om många med autism och/eller en intellektuell funktionsnedsättning ofta trivs med rutiner, kan det underlätta att frångå de vardagliga rutinerna för att få en paus (Hejlskov Elvén, 2009). Då lågaffektivt bemötande är till för både ett förebyggande arbete men även ett direkt agerande, bör personalen implementera det i alla lägen. Om personalen har

14

lagt ner mycket tid på att kartlägga beteendet, har de förhoppningsvis kommit fram till vad brukarens agerande innebär, och kan på så vis avgöra hur de själva ska agera i situationen. En sådan kartläggning kan till exempel beskrivas i en handlingsplan med stresstermometer3, och kan då innehålla vad det är som händer, hur det utspelar sig och vem som är närvarande. Här beskrivs vad brukaren gör och vad personalen gör. Det kan vara så att personal lagt märke till att brukaren klappar på knäet, flackar med blicken och gungar fram och tillbaka på grund av oro. Då vet personalen att det fungerar med att avleda genom en fika, medan om brukaren gick runt och slog i dörrarna i det gemensamma utrymmet och hotade andra brukare, hade det krävts att fokusera på att få in brukaren till sin egen lägenhet (Björne, 2012). Möjligtvis finns ett kommunikationsstöd som personalen kan använda tillsammans med brukaren.

2.5 Lagstiftning Lagen om stöd och service till vissa funktionshindrade (1993:387) är en lag som riktar sig till personer med omfattande och varaktiga fysiska eller psykiska funktionsnedsättningar, personkrets ett, två och tre. Personkrets ett, som denna undersökning är inriktad på, innefattar personer inom autismspektrat och/eller personer med en intellektuell funktionsnedsättning. Lagen innebär att alla människor, med eller utan en funktionsnedsättning, ska ha samma rättigheter och möjligheter till ett självständigt liv (Bergstrand, 2015). Redan i mitten av 1940-talet har det funnits en slags rättighetslag som lät personer med en intellektuell funktionsnedsättning delta i undervisning. Därefter skapades fler lagar, så som omsorgslagen år 1968, som syftade till att reglera omsorgen för medborgare med psykisk ohälsa. Denna lag ersattes sedan av LSS (Möller & Nyman, 2003). Insatser som brukare inom LSS fått beviljade, ska vara samordnade och varaktiga, och genom dessa insatser ska den enskilde tillgodoses goda levnadsvillkor. Insatserna ska vara utformade så att brukaren ges goda förutsättningar för att kunna leva ett så självständigt liv som möjligt, och brukaren ska, i den mån hen kan, ta aktiva beslut om vilka insatser denne vill ha, och hur insatserna ska utföras. Eftersom LSS bygger på frivillighet, krävs det ett samtycke från individen i varje fråga, och inga beslut får tas mot personens vilja. Tvångs-och begränsningsåtgärder är något som inte får förekomma inom LSS (Socialstyrelsen, 2018). Nästkommande kapitel redogör ytterligare för några av de ovanstående begreppens relevans för studiens undersökning, analys och resultat.

3.TIDIGARE FORSKNING Den tidigare forskning som presenteras nedan är forskning från olika sociala arbeten. Majoriteten av forskningen i denna uppsats är inriktad på människor som arbetar med personer med funktionsnedsättningar av något slag, men vi har även breddat perspektivet till personal inom förskola/skola som möter utmanande beteende. Valet att bredda perspektivet beror på att vi inte fann tillräckligt med 3 Stresstermometer är ett hjälpmedel för att kunna ha koll på brukarens olika stressnivåer, för att kunna arbeta och bemöta brukaren utifrån dennes stressnivå vid just det tillfället.

15

tidigare forskning som var relevant för en studie som undersöker personalens upplevelse av lågaffektivt bemötande. Inledningsvis kommer ett avsnitt som redogör för hur kapitlets data hittades, och därefter kommer ett avsnitt som redogör för utmanande beteende i sociala arbeten, men även personalens upplevelser av beteendet enligt tidigare forskning. Avslutningsvis följer ett avsnitt som belyser tidigare forskning kring arbetet med lågaffektivt bemötande. Forskningen som vi fick tillgång till var äldre forskning och vi reagerade på att det verkar som att det inte tillkommit någon ny forskning under några år.

3.1 Databassökning För att lokalisera relevanta referenser och vetenskapliga artiklar till denna uppsats utfördes fritextsökningar på Google, Libsearch, Swepub och Malmö Universitets databas. Källor hittades även genom referenslistor i tidigare forskningsrapporter, avhandlingar från andra universitet och lånade böcker från Malmö Universitets bibliotek. Vid sökning användes sökord på både svenska och engelska för att lokalisera mer fakta. Följande sökord användes: autism, lågaffektivt bemötande/low arousal approach, utmanande beteende/challenging behaviour, intellektuell funktionsnedsättning/ intellectual disability, LSS.

3.2 Utmanande beteende enligt tidigare forskning Tidigare forskning diskuterar att anställda som möter utmanande beteende inom socialt arbete, har en tendens att anta att personer med ett utmanande beteende är ute efter att skada sig själv eller andra. Detta har lett till att de anställda kan missa de behov och svårigheter som brukaren egentligen har (Dilworth m.fl. 2011). Detta innebär att ansvaret ligger på verksamheter och personal att inneha adekvat kompetens att hantera och förstå situationer där det förekommer utmanande beteende, för att tillgodose brukarens behov. Utfallet av de utmanande situationerna beror inte på ett attribut hos en brukare, utan snarare på verksamheternas sätt att stödja brukarna, därav är det viktigt att arbetet upprätthåller hög kvalité. Det måste finnas ett starkt ledarskap och en motivation hos personalen. Det visar sig dock att vägledningen för personal är bristfällig och att ämnet måste diskuteras mer på verksamhetsträffar. Det har även synts i tidigare forskning att extern handledning haft en viss positiv påverkan på de anställdas arbete, men att handledningstillfällen ges för sällan (Broadhurst & Mansell, 2007). I studien av McDonnell m.fl. (2007) kan vi läsa om hur personal som blivit intervjuade upplevt en större trygghet att arbeta med personer med utmanande beteende efter att ha blivit försedda med en gemensam personalutbildning. Broadhurst & Mansell (2007) menar att utmanande beteende i sig är en stressfaktor för personal, men att olika sammanhang i organisationen och i personalgruppen kan påverka en utmanande situation till det sämre, eller göra dem svårare att hantera. För att undvika sjukskrivningar och andra individuella arbetsmiljöproblem, är en viktig komponent att personal har möjligheten att få stöd från psykologer och terapeuter för att bättre kunna möta utmanande beteende i sina verksamheter (a.a.). Man har funnit att psykisk ohälsa och bristen på stöd har bidragit till sambandet mellan utmanande beteende och felplaceringar av brukare (Jacobsen & Schwartz, 1984). Tidigare forskning har enhälligt visat att ett utmanande beteende som visar sig redan i tidig ålder, kan bli värre och fortsätta in i vuxen ålder, om inte rätt stöd

16

eller behandling hittas i tid. Det utmanande beteendet utvecklas med åren, från att till exempel slåss i ung ålder, till att utveckla ett sexuellt olämpligt beteende i senare ålder (Moffitt, 1993). Ett barn med ett utmanande beteende har större risk att få psykiska problem när de blir äldre, och detta kan påverka både skolgången och sociala sammanhang (Hill m.fl. 2004). Enligt Rutter m.fl. (1998) har det varit svårt att nå fram till barn som varit i kontakt med barn- och ungdomspsykiatrin, vilket gjort att det varit svårt att hitta en effektiv metod för att hjälpa och behandla barn med utmanande beteende. Detta har lett till den ökade risken för psykisk ohälsa i senare ålder. Det har dock, enligt andra forskare och professionella aktörer, visats på senare år att det påträffats nya metoder med mer lovande resultat att hjälpa barn i tidig ålder att förhindra uppkomsten av ett utmanande beteende (a.a.).

3.3 Lågaffektivt bemötande McDonnell m.fl. (2009) som tidigare nämnts, har undersökt effekten av att låta personal gå kurser i lågaffektivt bemötande. Enligt undersökningen där personal gick en kurs i att arbeta med lågaffektivt bemötande, noterades det att personalens självförtroende blivit högre, och rädslorna för att bemöta barnen med utmanande beteende lägre. Kursernas positiva effekt höll i sig över tiden, dock visades det inte att det utmanande beteendet blev mindre förekommande, men det utmanande beteendet var mer hanterbart för personalen. Enligt McDonnell m.fl. (2009) finns det en stor risk att både brukare och personal kan hamna i fara om personalen arbetar utifrån olika arbetssätt. De menar att personal ska sträva efter att utveckla fungerande strategier där personalens samarbete och gemensamma arbetsmetod är ett måste. Detta styrker även Allen & Tynan (2000) som beskriver hur ostrukturerade och oplanerade insatser kan gå väldigt fel om all personal agerar i egen anda. McDonnell m.fl. (2009) poängterar att det finns mer forskning kring det förebyggande och framtida arbetet med lågaffektivt bemötande, men begränsat med forskning kring hur personal praktiskt arbetar med lågaffektivt bemötande. Han uppmanar till fortsatt fortbildning inom personalgrupper, med någon form av handledning eller utbildning, inom lågaffektivt bemötande. Genom att arbeta lågaffektivt där det strävas efter lugn och affektreglering, hamnar man, enligt McDonnell m.fl. (2007) i en trygg situation för båda parter, där personal kan undgå motstånd och hamna i konflikter. Detta kan göras genom att släppa på krav, det vill säga genom kravanpassning, och att arbeta med att utveckla ett icke-konfrontativt förhållningssätt. Medan McDonnell m.fl. (2007) uppmanar personal att kravanpassa och ibland totalt släppa på kraven, så påstår Hastings (1997) att personal måste våga ta konflikten direkt när den uppstår och inte ”ge vika”. Hastings (1997) tror att personalen undviker konflikter av välvilja, men menar att det långsiktigt inte leder till något bra, då brukaren inte får lära sig vilka beteenden som är acceptabla. McDonnell m.fl. (2007) diskuterar vidare om hur viktigt det är att kravanpassning är individbaserad i varje situation och att brukaren inte får överges. McDonnell m.fl. (2007) menar att de själva kan se att det finns en risk med kravanpassning om brukarens utveckling upphör, och lägger då stor vikt vid att byta ut de krävande situationer mot aktiviteter som ger positiv energi och goda erfarenheter. McDonnell m.fl. (1998) utförde en fallstudie där de följde en specifik person med en intellektuell funktionsnedsättning och ett utmanande beteende. Det gjordes en

17

kartläggning av problemet med fokus på omgivningen, det vill säga personalen, och hur de skulle kunna hantera situationen. Istället för att ha en utgångspunkt där det skulle ligga fokus på att förändra brukaren och hans beteende, försökte McDonnell m.fl. (1998) att stötta personalen med att finna passande strategier för att hantera de problematiska situationerna som uppstod. Det gjordes en kartläggning på sambandet mellan brukarens utmanande beteende och personalens kravsättning. McDonnell m.fl. (1998) märkte hur personalen tolkade in brukarens uttryck negativt, och utgick från att han ville manipulera personalgruppen för att få som han ville. När McDonnell m.fl. (1998) visade andra perspektiv av hur personalen kunde tolka och arbeta kring brukaren, skedde en märkbar förändring i brukarens utmanande beteende. Troligtvis skulle beteendet komma tillbaka om personalgruppen använde sig av samma bemötande som innan studien. Hejlskov Elvén (2009) berättar om hur föräldrar till barn med funktionsnedsättningar har testat olika metoder för att fostra sitt barn med ett problemskapande beteendet. Han beskriver hur de återkommande gånger använde sig av samma metoder som deras egna föräldrar använt, och när det inte gav förväntad effekt sökte de hjälp. Efter att den eventuella diagnosen hade fastställts, var föräldrarna lämnade att vägleda sig själva, och föräldrarna återgick ofta till användningen av samma metoder som tidigare. På samma sätt förklarar Hejlskov Elvén (2009) att andra personer kring barnet, såsom personal inom socialt arbete, ofta kan köra fast i gamla metoder som inte har någon effekt.

Roncaglia (2014) skrev i sin rapport om hur hon utfört en undersökning på en ung kille med diagnostiserad autism, för att diskutera hur en applicering av en viss strategi påverkat honom. De områden som hon undersökte framsteg inom var: positivt beteendehanteringsstöd, tillgång till gemenskapsbaserade aktiviteter och läroplaner, och slutligen personalens stödnivå i skolan. Resultatet av undersökningen var att det behövde ges ett individbaserat stöd. Att arbeta med personens styrkor och intressen var en framgångsfaktor. När möjligheten ges för personen att själv göra val och uppleva känslan av kontroll, ledde det till att aktiviteter blev mer attraktiva och deltagandet i sociala sammanhang blev större, samt att det utmanande beteendet minskade när det arbetades med planering och struktur (Roncaglia, 2014). Detta visar att om personalen arbetar utifrån ett gemensamt arbets- och förhållningssätt, med gemensamma strategier, samt ger ett individbaserat stöd, kan detta effektivisera arbetet med att minska och förebygga en brukares utmanande beteende långsiktigt. Olsson & Olsson (2017) styrker resonemanget att, genom att använda de verktygen som metoden erbjuder, kan ett utåtagerande beteende minska. Hejlskov Elvén (2014) påstår att det över tid funnits en diskussion om vem det utmanande beteende egentligen utmanar, och vad som är det faktiska problemet. Från personalens sida är det direkt utmanande situationerna som de måste hantera som är utmanande, medan för personen ifråga är det utåtagerande beteendet en lösning på ett problem de inte fått bukt med. Det kan ha ställts för höga krav på individen, och i brist på verktyg för att hantera situationen, har personen ifråga agerat på ett icke rationellt sätt. Så när personen ifråga till exempel slår sönder sitt badrum får hen utlopp för de känslor i sig som hen inte kan formulera i ord. För att kunna förändra ett beteende menar Hejlskov Elvén (2014) att det krävs motivation från antingen brukaren eller personalen, och oftast är det personalen som är mest mån om en förändring. Därför faller ansvaret på just personalen. En

18

framgångsfaktor är att finna nya alternativa strategier att förespråka istället för att begränsa brukarens egen strategi (a.a.). Enligt McDonnell m.fl. (2015) framkom det att reflektion var det viktigaste från personalens sida. De menar att hela tanken med lågaffektivt bemötande är att reflektera över de faktorer som påverkar den enskilde och att personalen har ansvaret att hitta framgångsfaktorerna. Greene m.fl. (2006) skriver om hur viktigt det är att ha en gemensam problemlösning för barn med utåtagerande beteende i skolan. Det vill säga att det är högst relevant att pedagogen anstränger sig för att skapa förståelse för barnets beteende, och försöker finna de bakomliggande orsakerna. Detta kan göras genom kartläggning av beteendet. Coleman m.fl. (2013) anser att kommunikation och dialog mellan anhöriga och professionella är ett främjande arbetssätt, då det leder till en gemensam syn på bemötande. Matsons (2017) studie styrker också det faktum att människorna omkring barnet bör ha en gemensam syn på problemlösning. Att använda sig av tydliggörande bilder för att planera dagen på ett schema eller använda vid övergångar i aktiviteter, har enligt Coleman m.fl. (2013) visat sig vara en framgångsfaktor. Barnet kommer till skolan och har fått sin dag planerad utav en pedagog, som har satt ihop ett individuellt schema till just det barnet, och kan därför få en helhetssyn på vad som komma skall. Coleman m.fl. (2013) menar även att det är av betydelse att pedagogerna och föräldrarna utgår ifrån samma strategier som de upplever som positivt för barnet. För att förhindra de utåtagerande situationerna ska personalen arbeta på ett förebyggande sätt (a.a.). Sammanfattningsvis konstaterar tidigare forskning att bristfällig handledning och okunskap har störst påverkan på hur effektiv en metod kan vara för varje enskild brukare. Trots att forskare kan vara oense om hur personal ska hantera utmanande situationer, trycker de ändå på att all personal ska ha lika arbetssätt. Forskning kring både utmanande beteende och arbetet med lågaffektivt bemötande visar att ju tidigare i åldern utredningar påbörjas, desto tidigare finns möjligheter att finna effektiva, individuella metoder, för att förhindra uppkomsten av olika slags utmanande beteende, och finna stöd för personal eller anhöriga att förebygga och hantera situationer där det ändå uppkommer utmanande beteende. Frågan är hur väl tidigare forskning fördjupat sig i personalens upplevelser av denna metod, och vad personalens upplevelser kan komma att ha för betydelse för metodens funktion och effektivitet. Nästkommande avsnitt redogör för teorier som har betydelse för undersökningens resultat, samt hur dessa teorier kompletterar varandra.

4. TEORI I detta avsnitt följer en redogörelse för teorier som är viktiga komponenter för att generera positiva och effektiva resultat av att arbeta med lågaffektivt bemötande vid utmanande beteende. De valda teorierna används i syfte att förklara synen på en socialarbetares upplevelse av lågaffektivt bemötande vid utmanande beteende, utifrån de känsloregler och krav som ställs på dem.

19

4.1 Hochschilds teori om emotionellt arbete Hochschild var välkänd inom emotionssociologin och utgångspunkten i hennes forskning var emotionellt arbete och känsloregler, alltså människors förhållningssätt till känslor och emotioner, både ens egna och andras. Hochschild (2003) utgår främst från de två begreppen känsloregler och emotionellt arbete, och hennes fokus ligger på användandet av emotioner i interaktionen med andra människor. Hochschild (2003) menar att människor måste arbeta för att känna och uttrycka sig passande i interaktionen med andra människor, att människor förhåller sig till känsloregler genom att skapa en upplevelse som stämmer överens med ens känslouttryck i diverse situationer. Till exempel “ska” man känna sig sorgsen eller nedstämd på en begravning och glädje eller lycka på ett bröllop. Hon förklarar också att arbetet med att ”känna rätt” är det emotionella arbetet som människor använder sig av, både i privat- och yrkeslivet (a.a.).

4.1.1 Känsloregler och emotionellt arbete I ett arbete där ens arbetsuppgifter inkluderar att hantera sina egna och andras känslor krävs känsloregler; regler för vilka normer vi ska följa gällande känslor och känslouttryck. Hochschild (2003) menar i sin teori att det som skapar emotioner är interaktionen mellan det biologiska i människan och den sociala påverkan på människan. Hon skiljer på primära och sekundära emotioner. De primära emotionerna ansågs komma från det biologiska i människan, att det var medfödda emotioner. De sekundära emotionerna ansågs komma från sociala sammanhang. Hochschild (2003) poängterar också att känslor påverkar hur en människa agerar, och därför menar hon att känsloregler är viktigt i sociala sammanhang. Emotionellt arbete innebär att människor använder sig av känslor för att skapa ett uttryck för att framkalla rätt känslor hos andra människor. Hochschild (2003) skriver både om bruksvärde och bytesvärde. Skillnaden mellan dessa är att ett “emotionellt arbete med bruksvärde” handlar om känslohanteringen i människors privatliv, medan “emotionellt arbete med bytesvärde” innebär att vi får en inkomst av att hantera känslor i arbetslivet. Det handlar om att ha ett vänligt bemötande gentemot både medarbetare och, i detta fall, brukare. Hochschild (2003) förklarar att emotionellt arbete i yrkeslivet (i detta fall, socialt arbete) definieras utefter tre kriterier: Det emotionella arbetet ska vara en direktinteraktion; man ska kunna se och/eller höra varandra, att det emotionella arbetet ska framkalla passande känslor hos såväl brukaren som hos sig själv, och att arbetsgivaren ska kunna kontrollera emotionella aktiviteter hos sina anställda, samt säkerställa att känsloreglerna efterlevs (a.a.).

4.1.2 Ytagerande och djupagerande Dessa två begrepp används för att upprätthålla samhällets känsloregler. Ytagerande (surface acting) utgår från att ett emotionellt uttryck kan skapas, trots att det avsiktligt inte sker en förändring i kroppen. Till exempel kan en människa le för att utstråla glädje. Detta innebär att en persons egentliga känslor inte speglar uttrycket. Hochschild (2003) menar att det inte handlar om personens verkliga känslor, utan att fokuset ligger på uttrycket i syfte att intala människor att agerandet är uppriktigt. I sociala arbeten kan detta begrepp fungera som en fasad för att uppvisa rätt känslouttryck och följa känsloregler. Ytagerande kan i längden sätta stor press på de anställda (Hochschild, 2003). Personal inom socialt arbete vars känslouttryck inte stämmer överens med deras inre känslor, använder sig av

20

strategier för att hantera sina emotioner. Till exempel kan personal diskutera brukare på kontoret, på ett sätt som de inte skulle diskutera brukare i dess närvaro. Denna strategi används för att hantera det som Hochschild (2003) kallar emotiv dissonans, det vill säga att personal uppträder på ett sätt som inte överensstämmer med deras egentliga känslor. Ett exempel kan vara en anställd som går igenom något påfrestande i sitt privatliv, men förväntas uppträda professionellt framför brukarna. Djupagerande (deep acting) innebär istället att, genom en emotionell upplevelse, försöka skapa ett känslouttryck. Detta innebär att ett naturligt, kroppsligt uttryck kan verka mer övertygande och ärligt när uttrycket har sitt ursprung i en upplevd känsla. Till exempel frammanas ett genuint leende ifall man upplever glädje inombords. Med djupagerande arbetar man inifrån och ut- att en inre upplevelse leder till ett fysiskt känslouttryck. Djupagerande är ett verkligt känsloarbete där det emotionella uttrycket är förenligt med de inre emotionerna (Hochschild, 2003).

4.2 Lipskys gräsrotsbyråkrati Lipsky (2010) tog i början av 1970-talet fram en teori som kallas gräsrotsbyråkratin, som är översatt från engelskans “Street-Level Bureaucracy”, och syftar till att ge en förklaring till socialsekreterarens och övrigt offentligt anställdas arbete (Lipsky, 2010). Lipsky (2010) beskriver utifrån en socialsekreterares perspektiv hur det finns ett makt- och kontrollspel, där hen hamnar i svåra situationer. Som man kan se i Figur 1 nedan, har socialsekreteraren påtryckningar uppifrån ledningen, att arbeta utifrån en rad olika lagar, förhållningssätt och riktlinjer, samtidigt som hen vill arbeta utifrån den enskilda klientens egna behov och önskemål (Johansson, 1992). Faktumet att det blir påtryckningar både uppifrån och från klientens sida, gör att den offentligt anställda inte kan leva upp till de krav och förväntningar som arbetet kräver från de olika riktningarna. Gräsrotsbyråkraten står även i en riskzon att förlora en del kontroll, då arbetet i de flesta fall är delegerat till den anställda, och hen anses vara den lägsta i den hierarkiska skalan (Johansson, 1992; Lipsky, 2010).

Figur 1. Förklaringsmodell

Även om gräsrotsbyråkraten helst ser till klientens behov, kan det inte undvikas att det även finns en ekonomisk aspekt att ta hänsyn till, där socialsekreteraren lär behöva handla utifrån de ekonomiska möjligheterna. I praktiken kan det handla om att börja agera och arbeta utifrån särskilda mallar och förhållningssätt, som klienten blir påverkad av på ett negativt sätt (Lipsky, 2010). Det finns ett gemensamt krav både från organisationen och klienterna, vilket är att arbetet ska

21

vara individbaserat och effektivt, men problemet kvarstår att, utifrån organisationens individuella handlingsplaner, klienterna ändå ses som en homogen grupp, och det personliga stödet blir därför inte så individuellt som det borde vara (Johansson, 1992). Relationen mellan den anställde (i detta fall socialsekreteraren) och klienten kan ses som en aning ojämställd och sårbar, då den anställde sitter på en viss kunskapsmakt gällande vilka regler och lagar som gäller och styr, samtidigt som det är en relation mellan två personer. Det är gräsrotsbyråkratens ansvar att arbeta så att skillnaden mellan klienten och socialsekreteraren inte upplevs märkbar (Johansson, 1992).

4.3 Teoretiskt ramverk Personal inom särskilt boende ska dagligen bemöta både brukare, personal och chef. Många tankar, känslor och åsikter diskuteras och florerar inom verksamheten. Personalen ska arbeta utifrån verksamhetens policy och befintliga resurser, samt kommunens riktlinjer med särskilda krav från närmsta chef. Men de ska även besitta en viss flexibilitet och i största möjliga mån finnas till för brukarna. Den komplexa situation som personal försätts i är laddad med både frustration och känslor. Teorin om gräsrotsbyråkratin valdes för att stödja undersökningens diskussion om handlingsutrymmet, som handlar om just det ovannämnda. För att kunna föra en diskussion kring personalens upplevelser av utmanande beteende och upplevelsen av lågaffektivt bemötande som metod, valdes Hochschilds emotionsteori. Meningen är att kunna diskutera det dagliga emotionsarbetet som personalen gör i sitt arbete. När syftet i lågaffektivt bemötande är att stötta brukaren att ha kontroll på sina affekter, krävs det att personalen är medveten om sina egna känslor. Just detta utgår Hochschilds emotionsteori ifrån; att arbeta medvetet med sina känslor för att kunna agera övertygande oavsett vilken bakomliggande känsla som innehas. Lipskys teori om gräsrotsbyråkratin kan vara behjälplig i att förstå personalens känslor på en samhällelig nivå utifrån “yrkesjaget”, medan Hochschilds emotionsteori fångar upp det mer personliga perspektivet på individnivå och i det brukarnära arbetet. På så vis “befruktar” dessa teorier varandra. Syftet med denna undersökning var att fånga personalens upplevelse och perspektiv, och dessa teorier konstaterar att personalens känslor och upplevelser av arbetssituationer är en viktig komponent för att få en fungerande helhet. Undersökningens teorier kompletterar varandra då kontentan i teorierna skiljer sig, samtidigt som de har samma utgångspunkt i studien; personalens upplevelser.

5. METOD Nedan följer en beskrivning av den valda metoden och en redogörelse för hur studien genomförts. Det redogörs för valet av metod, urvalet av intervjupersoner, utformning av intervjuguide och hur den inkomna empirin analyserats. Avslutningsvis förklaras studiens tillförlitlighet och hur etiska aspekter tagits i beaktning.

22

5.1 Kvalitativ metod- semistrukturerad fokusgruppsintervju För att besvara undersökningens syfte användes en kvalitativ metod som utfördes med hjälp av semistrukturerade fokusgruppsintervjuer. Kvale & Brinkmann (2009) förklarar att syftet med att välja en kvalitativ forskningsmetod är att skapa en förståelse ur deltagarnas synvinklar. Detta styrker Bryman (2011) när han förklarar att den kvalitativa metoden låter en få insyn i den sociala verkligheten, som till exempel personal arbetar i, och låter dem prata om sina upplevelser. Eftersom undersökningen utgick från hur personal arbetar med ett lågaffektivt bemötande, och eftersom intresset var att fånga personalens upplevelse av arbetet, genererar en kvalitativ metod mer fylliga svar utifrån personalens egna tolkningar och perspektiv. Bryman (2011) förklarar att det kan vara lättare att skapa en diskussion genom fokusgruppsintervjuer, och på så sätt se hur samspelet mellan deltagarna påverkar utfallet. Deltagarna kan, genom att lyssna på varandras åsikter, börja reflektera över situationer ur ett annat perspektiv. Vidare förklarar Bryman (2011) att fokusgruppsintervjuer är relativt ostrukturerade, vilket skapar möjligheten för deltagarna i studien att själva tolka frågeställningarna. Med en semistrukturerad fokusgruppsintervju får deltagarna möjlighet att vara lite styrande i samtalet, lyfta fram egna frågeställningar som är relevanta för studien, och det går att avvika en aning från intervjuguiden. Frågorna i undersökningens fokusgruppsintervjuer kom därför inte alltid i turordning. Detta berodde på att vissa diskussioner ledde in på andra intressanta spår, relevanta för undersökningens syfte. Det lyftes även fler aspekter på ämnet som upplevdes betydelsefulla för deltagarna. Bryman (2011) framhåller också att en fokusgruppsintervju kan bli mer intressant än en enskild intervju där forskaren endast vill ha ett svar på sin fråga. I en fokusgruppsintervju öppnas det istället upp för samtal mellan flera parter. I denna undersökning uppmärksammas deskriptiva svar, vilket Bryman (2011) menar kan bli lättare att få i en fokusgrupp där deltagarna kan ifrågasätta varandras åsikter, och på så sätt skapa en mer realistisk bild av vad de egentligen tycker och tänker.

5.1.1 Vinjetter Användandet av vinjetter är ett bra sätt att framkalla en typ av diskussion kring värderingar och normer i en social gruppering. Med hjälp av vinjetter finns möjligheten att skapa en förståelse för varför personer värderar saker på ett visst sätt, varför personer gör ett visst val eller varför personer agerar på ett särskilt sätt. Genom att använda vinjetter blir det också lättare att se och förstå deltagarnas olika åsikter (Bryman, 2011). Med hjälp av vinjetterna blev det smidigare att leda in undersökningsdeltagarna på det valda ämnet och vägleda dem in på alternativa spår, där det blir lättare för dem att öppna upp sig och dela med sig av sina erfarenheter, eller hur de hade agerat i en viss situation. Med vinjetter sätts ramarna för undersökningens innehåll och kontexten av undersökningen (Egelund, 2008). Även Bryman (2011) förklarar att användningen av vinjetter kan vara en fördel eftersom deltagarna sätts in i en påhittad situation, och slipper på så vis besvara frågor som kunnat uppfattas som känsliga. Det skapas en distans mellan svaret och deltagaren, och deltagarna reflekterar mer över svaret trots att frågan blir mer allmän. Med vinjetter kan det dock vara svårare att avgöra om svaret speglar deltagarnas egna värderingar (Bryman, 2011). Vinjetter beskrivna ur

23

verkligheten, som denna studies vinjetter var, gör ämnet mer verkligt och trovärdigt för deltagarna.

5.2 Population För att besvara syftet och frågeställningarna genomfördes tre fokusgruppsintervjuer med fem till sex deltagare i respektive grupp. Intervjupersonerna hade olika långa arbetslivserfarenheter och utbildningsbakgrunder. För att få svar på studiens frågeställningar gjordes ett målinriktat urval till fokusgruppsintervjuerna, där populationen var anställda på särskilda boende enligt LSS, personkrets ett (intellektuella funktionsnedsättningar och autismspektrumtillstånd). Populationen bestod av stödpedagoger, stödassistenter, vårdbiträden och omsorgspedagoger. Bryman (2011) förklarar att genom att använda en målinriktad urvalsmetod selekterar man intervjupersoner med kännedom i ämnet för att kunna besvara de formulerade intervjufrågorna. Det var därför ett strategiskt val att välja den tillfrågade målgruppen att delta, då det är en av de målgrupper som har störst förståelse och erfarenheter av det valda ämnesområdet. De kan ge de mest detaljerade och fylliga svaren på forskningsfrågorna, då det är deras yrkesverksamma område. För att lokalisera relevanta verksamheter till undersökningen skickades en allmän förfrågan om deltagande till sektionschefer inom Malmö stads olika enheter4 inom personkrets ett. Kontaktuppgifter till sektionscheferna hittades på Malmö stads hemsida. Alla verksamheter som blev tillfrågade om deltagande var verksamheter där vi inte hade någon personlig anknytning till personalen. Tre sektionschefer gav respons, där anställda i deras verksamheter kunde tänka sig att delta i en fokusgruppsintervju. Sektionscheferna blir det som Bryman (2011) skulle kalla “gate-keepers, översatt till svenska “grindvakter”, och det är via dessa vi fick tillgång till verksamheterna. Grindvakterna, i detta fall sektionscheferna, erhöll ett informationsbrev (se bilaga 1) där undersökningens syfte och utförande beskrevs, samt information att deltagarna kan avbryta sitt deltagande när som helst utan motivering. Deltagarna fick även information om konfidentialitetskravet och nyttjandekravet som beskrivs senare. Cheferna vidarebefordrade sedan informationen till de anställda. Deltagarna erhöll även ett samtyckesbrev (se bilaga 3) där de fick skriva under att de fått information om studien och att de är medvetna om att det är frivilligt att delta i undersökningen, samt att de fått information att intervjun skulle spelas in. De berörda sektionscheferna fick skriva under ett medgivande att undersökningen fick lov att genomföras i deras verksamheter (se bilaga 4). Tid och plats för utförandet av varje fokusgruppsintervju bestämdes i samförstånd med sektionscheferna som sedan informerade sina anställda, och det föreslogs att undersökningen skulle genomföras på arbetsplatsträffar där flest anställda är på plats. De anställda skrev under samtycket på plats innan fokusgruppsintervjuerna startade. Antalet fokusgruppsintervjuer och respondenter var tillräckligt för att studiens syfte och frågeställningar skulle bli besvarade. Nästkommande avsnitt belyser tillvägagångssättet för att samla in empiri till studien, samt hur intervjuguiden utformades.

4 Malmö stads LSS-verksamheter är uppdelade i enheter efter geografisk placering.

24

5.3 Datainsamling Datainsamlingen inleddes med att utforma intervjufrågor och vinjetter inför de semistrukturerade fokusgruppsintervjuerna. Som tidigare nämnt används ofta semistrukturerade intervjuer eller fokusgruppsintervjuer i kvalitativa undersökningar för att få ett bredare och fylligare perspektiv av ämnet (Bryman, 2011), och denna intervjumetod var den mest effektiva metoden för att besvara undersökningens syfte, och generera så mycket relevant empiri som möjligt. Som tidigare nämnt fyllde intervjupersonerna i ett samtyckeskrav där de gav samtycke att fokusgrupperna fick spelas in, detta för att underlätta vid analyseringen av inkomna data. Efter medgivande från sektionschefer genomfördes de tre fokusgruppsintervjuerna på överenskommen plats och tid, det vill säga på verksamheternas arbetsplatsträffar eller verksamhetsmöte, och intervjuerna tog cirka en och en halv timme per grupp. Trots att endast tre verksamheter med olika erfarenhet av lågaffektivt bemötande deltog i undersökningen, uppstod det som Bryman (2011) kallar teoretisk mättnad redan efter två intervjuer. Att uppnå teoretisk mättnad innebär att svaren från föregående fokusgruppsintervjuer börjar upprepas och bekräftas. För att styrka den redan insamlade empirin genomfördes den tredje fokusgruppsintervjun. Alla intervjuer genomfördes i lokaler där det inte fanns någon möjlighet för obehöriga att avlyssna vad som framkom under samtalen. Bryman (2011) förklarar vikten av att en intervju ska ske i en lugn miljö, då övriga ljud och oväsen kan störa inspelningen och göra det svårt att sedan transkribera. För att underlätta för samspelet i gruppen och ha en koncentrerad diskussion var en av oss ledande i intervjun och den andra förde anteckningar med stödord för möjlighet att återkomma till potentiellt värdefulla aspekter, eller skapa en mer fördjupad diskussion. Till att börja med presenterade vi oss och förklarade genomförandeprocessen, och informerade ånyo intervjupersonerna om deras frivilliga deltagande. För att få en grund att stå på och en inblick i arbetsgruppens olika bakgrunder, ställdes de personliga frågorna från intervjuguiden, och därefter lästes en vinjett upp för att lotsa deltagarna in på ett diskussionsspår. Intervjupersonerna kom snabbt in på studiens frågeställningar, och en del av frågorna behövde aldrig ställas emedan deltagarna självständigt ledde diskussionen in på det spåret. När diskussionen gav sig in på ett avvikande spår vägledde intervjuguiden deltagarna tillbaka till den röda tråden. För att deltagarna inte skulle tappa fokus på ämnet, beskrevs metodiskt ett nytt påhittat scenario, och beroende på vart diskussionerna ledde intervjupersonerna, ställdes relevanta följdfrågor kopplade till teman inom lågaffektivt bemötande och utmanande beteende. Följdfrågorna var även till hjälp för att få en djupare förståelse för de anställdas situation och erfarenheter. Vid inspelning användes en diktafon på en mobiltelefon som var lösenordsskyddad, och all insamlade data förvarades konfidentiellt på privata, lösenordsskyddade datorer.

5.3.1 Utformning av intervjuguide I undersökningen användes en semistrukturerad intervjuguide (se bilaga 2) som utformades efter en öppen frågeteknik. En öppen frågeteknik innebär enligt Bryman (2011) att intervjupersonerna kan svara fritt, och ger utrymme att

25

generera icke förutsägbar information. Intervjupersonerna kan genom en öppen frågeteknik visa vilken kunskap de har inom det valda temat. Öppna frågor leder dock till en mer omfattande och krävande transkribering och kodning. Frågetekniken öppnade upp för diskussion och fördjupning, samt lyfte fram deltagarnas egna perspektiv. Intervjufrågorna formulerades utifrån undersökningens syfte. Vinjetterna var fiktiva scenarion som hade kunnat förekomma på ett boende enligt LSS, och användes som en komplettering till intervjuguiden. Vid utformningen av vinjetterna kom vår förförståelse väl till hands, då vinjetterna konstruerades utifrån verklighetsbaserade situationer med lite modifiering. Intervjuguiden användes som ett verktyg; en minneslista med teman och frågor som fokusgruppsintervjuerna kunde utgå från. Det utformades elva intervjufrågor, varav två av frågorna var personliga frågor som ställdes innan inspelningen startade, för att underlätta vid tolkning och analysering av resultatet. Alla eventuella följdfrågor var inte nedskrivna eftersom en semistrukturerad fokusgruppsintervju med stor sannolikhet avviker från intervjuguiden. Bryman (2011) förklarar att frågorna i intervjuguiden ska vara lätta för deltagarna att begripa och inte innehålla svåra termer, för att undersökningens syfte ska kunna besvaras. För att förstå kontexten i deltagarnas svar, fanns detta i åtanke vid utformningen av intervjuguiden. En semistrukturerad intervjuguide gör det möjligt för både forskaren och intervjupersonen att avvika från de fasta frågeställningarna och skapa en diskussion, samt ställa följdfrågor. Intervjuguiden används istället som ett verktyg för att hitta tillbaka till den röda tråden (Bryman, 2011). Avsnittet härnäst förklarar hur undersökningen analyserades med hjälp av kodning, samt vilka teman och underteman som framkom av analysgenomförandet.

5.4 Analysgenomförande Efter fokusgruppsintervjuerna transkriberades inspelningarna och bearbetades fram till studiens slutsats. Bryman (2011) förklarar att inspelning och transkribering underlättar för forskaren att genomföra en mer noggrann analys av materialet. Att transkribera en inspelning från en fokusgruppsintervju menar Bryman (2011) är, till skillnad från en intervju, mer tidskrävande och svårare att skriva ut. Det beror på att deltagarna pratar i mun på varandra och att det därför kan vara svårt att urskilja vilken deltagare som talar, vilket kan bidra till att viss information försvinner. Att spela in intervjuerna underlättade arbetet att analysera undersökningens material eftersom det gick att lyssna igenom insamlade data flera gånger, men det underlättade också för oss att kunna delta mer aktivt i diskussionerna. Bryman (2011) förklarar även att en inspelning underlättar för, inte bara det faktum att det är svårt att anteckna allt som sägs, utan även för att hålla reda på vem som säger vad. Med hjälp av inspelningen gick det även att tolka aspekter utifrån hur en person uttryckte sig. Detta var något som kunde vara svårt att uppmärksamma under intervjun, men som senare upptäcktes och kunde ändra tolkningen av vad personen sa från början. De deltagande verksamheterna fick förfrågan att ta del av det transkriberade materialet från deras egen intervju för att komma med eventuella synpunkter eller rättelser innan resultatet analyserades. Deltagarna kände att deras diskussioner och svar uppfattats rätt. Efter transkriberingen skrevs texten ut för att kunna analyseras och kodas för att hitta teman. För att analysera den insamlade empirin användes en tematisk analys. Genom en tematisk analys kan man hitta centrala begrepp, som sedan delas in i

26

teman och underteman. Bryman (2011) menar att man genom en tematisk analys skapar ett register av identifierade teman som framkommer genom återkommande begrepp, uttryck eller ämnen. Under noggrann läsning kodades materialet genom att relevanta begrepp och uttryck markerades. För att identifiera teman krävdes upprepade granskningar av det transkriberade materialet. Genom analysen framkom fem huvudteman med vars två underteman. Kodningen och temaindelningen indikerade på att det fanns ytterligare intressanta spår och synvinklar i studien, vilka framkommer i resultat- och analysavsnittet.

5.4.1 Studiens tillförlitlighet För att bevisa studiens tillförlitlighet redogörs det nedan för de kriterier som ökar möjligheten till att få en verklig bild av det området som undersökts. Trovärdighet innebär att undersökningen är utförd enligt de befintliga reglerna för en kvalitativ studie. Det innebär även att undersökningens intervjupersoner får ta del av resultatet, och får möjligheten att framföra synpunkter kring forskarens tolkning av den insamlade empirin, och föreslå hur tolkningen kan/ska korrigeras (Bryman, 2011). Som tidigare nämnt fick intervjupersonerna ta del av det transkriberade materialet för att bekräfta tolkningen av empirin. Överförbarhet handlar om hur användbart materialet är i andra kontextuella situationer. Guba & Lincoln (1994) menar att man genom täta och fylliga redogörelser kan leverera en “databas” till andra människor, där det bedöms hur väl det går att överföra resultatet till en annan kontext. Resultatet av denna studie är möjligt att överföra till andra kontexter, till exempel kan resultatet även speglas i personalens upplevelser vid utmanande beteende och lågaffektivt bemötande i skolvärlden. För att studien ska visa pålitlighet krävs det enligt Guba & Lincoln (1994) att forskaren tydligt redogör för forskningsprocessens samtliga moment, som bland annat urval av intervjupersoner och problemformulering. Tidigare i metodavsnittet redogjordes det för samtliga delar av denna studies forskningsprocess. Konfirmering innebär att forskaren tyglat sina egna värderingar för att inte medvetet påverka resultatet (Guba & Lincoln, 1994). I denna studie har inga personliga värderingar lagts in i diskussionerna. Trots att analyseringen av den insamlade data baserats på de svar som framkom under fokusgruppsintervjuerna, kan vår förförståelse omedvetet påverkat tolkningen av resultatet.

5.5 Etiska aspekter Att tänka ur ett forskningsetiskt perspektiv har haft en central roll i genomförandet av undersökningen. Trots att ämnet kan diskuteras generellt så kan det vara svårt att veta om det valda ämnet river upp gamla sår och minnen från, i detta fall, ett utmanande beteende. Likaså kan det vara svårt att veta vilka risker och konsekvenser undersökningen kan medföra för deltagarna. Eftersom vi inte kände deltagarna fanns det ingen risk för att en privat relation skulle påverka diskussionerna. Dock kunde det faktum att deltagarna arbetade på samma verksamhet medföra en viss risk för till exempel diskussioner eller konflikter i arbetsgruppen efter intervjuerna. Forskare har stora krav på sig och har ett ansvar gentemot deltagarna i undersökningen, men även mot alla människor som på något sätt kan använda sig av resultatet (Vetenskapsrådet, 2017). Att genomföra en kvalitativ undersökning kräver vissa etiska överväganden. Bryman (2011) samt

27

Daneback & Månsson (2008) redogör för fyra centrala punkter ur ett forskningsetiskt perspektiv. Enligt informationskravet fick alla deltagare information om undersökningen, dess syfte och innehåll innan undersökningen genomfördes. Deltagarna blev även informerade om att det var frivilligt att medverka, och att de när som helst hade möjlighet att avbryta. Eftersom det var frivilligt att medverka fanns det ett samtyckeskrav som innebär att deltagarna ska ha samtyckt till att delta utifrån den information de fått kring undersökningen. Därför fick deltagarna skriva under en samtyckesblankett innan genomförandet av fokusgruppsintervjuerna. Deltagarna blev även informerade om konfidentialitetskravet, som innebär att deras deltagande avidentifieras så att inga obehöriga kommer åt deras personuppgifter. Nyttjandekravet innebär att det material som samlades in under fokusgruppsintervjuerna endast ska användas till forskningsändamål (Bryman, 2011; Daneback & Månsson, 2008). Med hjälp av förförståelsen för uppsatsens ämne har tankegångarna kring etiska aspekter underlättat för genomförandet av undersökningen. Att dagligen arbeta inom samma område som intervjupersonerna ökar vetskapen för vilka områden eller ämnen som kan uppfattas känsliga. I denna undersökning finns inget rätt eller fel, eftersom ämnet diskuteras mer generellt än individuellt, vilket förminskar risken för att personligt känsliga infallsvinklar berörs.

6. RESULTAT OCH ANALYS Detta avsnitt kommer inledas med en kort presentation av verksamheterna som deltagit i fokusgrupperna. All personal kommer från verksamheter där det bor personer inom personkrets ett, det vill säga personer med autism och/eller intellektuell funktionsnedsättning. Efterföljande avsnitt är en analys av diskussionerna i fokusgrupperna som är länkat till relevant tidigare forskning och teori. Slutligen följer ett avsnitt med slutsatsen av resultatet och analysen.

6.1 Fokusgrupperna Deltagarna i den första fokusgruppen kom från en äldre verksamhet som varit igång under en längre tid. I denna verksamhet fanns både brukare och personal som varit med sen start, vilket gjort att de tillsammans arbetat in metoder som fungerar för dem. I den andra fokusgruppen var deltagarna från en nystartad verksamhet. Alla hade blivit anställda samtidigt och personalen uppfattades som väldigt motiverade och drivna. Eftersom verksamheten var nystartad hade alla brukare inte flyttat in än. Den tredje gruppen kom från en verksamhet som hade varit igång i några år. Dock hade verksamheten haft hög personalomsättning under en längre tid, men enligt gruppen hade det haft både för-och nackdelar. Det hade tillkommit ny energi och kunskap, men arbetsgruppen hade aldrig fått möjligheten att skapa en samsyn som präglade arbetet. Arbetsgruppen var överens om att nya arbetsmetoder hade varit ett bra tillvägagångssätt för att driva det pedagogiska arbetet framåt. Fokusgruppernas deltagare bestod av personer i blandade åldrar, kön och utbildningsbakgrunder. Beroende på utbildningsbakgrund hade de anställda olika yrkestitlar, som till exempel

28

stödpedagog, omsorgspedagog eller stödassistent. De anställdas olika ansvarsområden påverkades av vilken yrkestitel personen hade. Jämförelsevis innehar en omsorgspedagog ofta ett större pedagogiskt ansvar än stödpedagoger och stödassistenter.

6.2 Teman och underteman Under analysen av resultatet upptäcktes tydliga teman. Några av de teman som det kommer redogöras för i detta avsnitt, var redan innan transkriberingen, ett mycket tydligt tema, eftersom deltagarna ofta kom tillbaka till samma slutsatser i diskussionerna. Se tabellen nedan för teman och underteman. Tabell 1

Huvudtema Undertema Beskrivning

Otillräcklig kunskap -Handledning -Brist på personal med adekvat utbildning

-Brist på handledning och fortbildning -Personalen upplever att det finns okunskap kring utmanande beteende

Motivation att lära -Nya metoder -Kunskapssökande

-Optimistisk syn på metoder för utveckling. -Personalen vill växa i sin yrkesroll.

Personal arbetar olika -Målsättning -Pedagogiskt ansvarig

-Personalen måste ha ett gemensamt mål. -Det behövs någon som kan driva det pedagogiska arbetet framåt.

Svårigheter från teori till praktik

-Krav uppifrån och nerifrån. -Implementering

-Personalen har krav på sig från både ledning och brukare. -Det finns svårigheter att implementera nya metoder för både personal och brukare.

Rädsla och ansvar -Rädsla för ansvar -Motstånd

-Personalen är rädda för att göra fel/skada. -Personalen är rädda att möta motstånd vid förändring.

6.3 Otillräcklig kunskap Flertalet gånger under fokusgruppsintervjuerna framkom det att det fanns för lite kunskap om lågaffektivt bemötande och utmanande beteende i deras verksamheter, och handledning och fortbildning inom området hade uppskattats. Deltagarna uttryckte också att de tyckte att det ibland fattades personal med adekvat utbildning i verksamheterna, vilket kunde påverka verksamheternas utvecklingsarbete av pedagogiska arbetsmetoder.

6.3.1 Handledning och brist på personal med adekvat utbildning I den tredje fokusgruppen lades det stor vikt vid personalens tillgång till fortbildning, handledning och intag av kunskap. När personalen fick frågan om

29

hur de upplever arbetet med utmanande beteende och lågaffektivt bemötande, besvarade de flesta frågan med att det är något som det pratas mycket om och ingår i de flesta handlingsplaner, men att de sällan pratar om vad det faktiskt är för något. På grund av pressade scheman, hög personalomsättning och mycket sjukfrånvaro fick personalgruppen sällan tid till de värdefulla tillfällena för diskussion och reflektion. ”På verksamhetsmöten och APT pratar vi om beställningar och semestertiderna, men sällan om förhållningssätten”. “Det är lätt att glömma bort, det är ju en sak att läsa om lågaffektivt bemötande, men man blir ju hemmablind med”. Citaten talar för att det verkligen är brist på forum för diskussion om utmanande beteende och lågaffektivt bemötande. Alla verksamheter kanske inte är i behov av det, men det kan vara bra att prata om det i förebyggande syfte, plötsligt kanske en person med ett utmanande beteende flyttar in och då förväntas det av personalen att kunna hantera diverse situationer som kan uppstå. Det vi kan läsa om i första citatet är att på arbetsplatsträffarna diskuteras beställningar och semestertider. På arbetsplatsträffarna är tanken bland annat att lägga fokus på arbetsmiljörelaterade frågor, arbetsmiljön blir i högsta grad påverkad av att inte kunna diskutera verksamhetsfrågor och förhållningssätt. Tidigare forskning av Broadhurst & Mansell (2007) har visat att utmanande beteende påverkar personalen i form av stress som i längden påverkar personalen så pass att deras arbetsmiljö blir hotad. Tillsammans med McDonnells m.fl. (2009) studie som visade en ökad motivation och trygghet för personalen efter en utbildning i lågaffektivt bemötande borde chefen och verksamheten prioritera att personalen får handledning och verksamhetsstöd. I den första fokusgruppen berättade en anställd om hur hen från sin tidigare arbetsplats i samma kommun, efterfrågat handledning i bland annat lågaffektivt bemötande, men inte känt sig sedd av sin chef. Detta gjorde att hen tappade motivationen med tiden och sökte sig vidare, eftersom hen inte heller fick stöd av sina kollegor. Som Lipsky (2010) förklarar har personalen oftast ett ganska trångt handlingsutrymme där hen ska tillgodose både brukarens önskemål, med hänsyn till verksamheten och den högre ledningens medel. Att få utbildning och handledning kan vara dyrt, kanske ska du som personal bli ersatt av en vikarie för att åka iväg på utbildning, och utbildningen i sig kan kosta dyra pengar. Om hela arbetsgruppen ska iväg så behöver alla bli ersatta, och det kan då vara en fråga om budgeten räcker. Det kan hämma kunskapssökandet när pengarna inte räcker till och troligtvis kan chefen också känna sig klämd. Det kan även ses som en fråga i prioritering. McDonnell m.fl. (2009) såg storheten i att fortbilda personal och tog både kunskapsintagandet och personalens personliga motivation i beaktning. På så vis kan man se det som en investering både för sin verksamhet och för sina anställda. Tidigare forskning av McDonnell (1998) förklarade hur kursen i lågaffektivt bemötande gav personalgruppen godare självförtroende och verktyg för att hantera de utmanande situationerna bättre. Om personalen kan möta brukare utan rädslor och osäkerhet, så behöver inte personalen agera på anammade känslor utan kan agera utifrån sina genuina känslor. De behöver alltså, som Hochschild (2003)

30

förklarar om djupagerande, inte låtsas för att övertyga en “publik”, i detta fall brukaren, utan kan visa ett fysiskt känslouttryck som speglar deras inre känslor. För att det individuella pedagogiska stödet ska kunna utformas så bra som möjligt för den enskilde individen på ett LSS-boende, krävs det att det ligger ett pedagogiskt arbete bakom, med pedagogiska metoder (Björne, 2012). Det krävs därför personal med relevant utbildning och kompetens för att kunna uppnå hög kvalité i det pedagogiska arbetet. Genom att bibehålla hög kompetens i arbetsgruppen och lägga vikt vid relevant utbildning för nyanställda, samt kompetenshöja baspersonal och övrig ledning, är det enklare att undvika fallgropar. I längden kommer det påverka kvalitén i verksamheten, och livskvalitén för brukarna (Björne, 2012). De som är anställda i verksamheterna kommer som tidigare nämnts ofta från olika bakgrund. Det syftar delvis till olik nationell bakgrund, utbildningsbakgrund, kultur av olika slag, olika åldrar och könstillhörighet. Det som framkom som den främsta krocken i intervjuerna var de spridda utbildningsbakgrunderna. Många ansåg att det var en fördel att det fanns olik bakgrund, och menade att mångfald i all dess form var uppskattat, och något som kommunen själv eftersträvade. Det fanns även dem som inte upplevde det lika tillfredsställande att det var så spridd erfarenhetsnivå, och de kunde inte sätta fingret på om det enbart hade med utbildningsnivå, eller även yrkeserfarenhet att göra. Det kan tyckas svårt att chefen ställer höga krav på kunskapsnivå, och utgå från att personal ska kunna hantera svåra situationer utan att ha som krav att ha erfarenhet eller formell kunskap om detta sedan innan. Tidigare i uppsatsen redogjordes det för att det var personalens ansvar att besitta kunskap om de olika diagnoskriterierna och liknande, men det erbjuds inte medel att leva upp till kraven. Det är enligt Lipsky (2010) dessa vanligt förekommande scenarion som den anställde hamnar i. Då gräsrotsarbetaren enligt Johansson (1992), ska arbeta genom att göra egna bedömningar för att kunna reglera regelsystemet till handling, krävs det att det finns kompetens och kunskap hos personalen, och det ligger på chefsnivå att se till att de anställda i en arbetsgrupp innehar adekvat utbildning. “När jag läste för många år sedan så var detta inget vi pratade om, jag vet ju att på senare år har det tillkommit lite. Min dotter läste om det för ett tag sedan och hon läser socialpedagogik på Komvux”. Citatet är taget från en kvinna i medelåldern ur en av fokusgruppsintervjuerna. Hon fortsatte även efter detta citat att hänvisa till att hennes dotter gått kurser inriktade på socialpedagogik, och själv önskat att få möjligheten genom arbetet att få studera på distans. Kvinnan hade själv sett över möjligheten för validering för att sedan få en högre tjänst på arbetsplatsen, men sedan blivit nekad av sin chef. När hon hade velat gå ner i tjänst för att ta kurser, bemöttes inte det heller med positivitet, då det skulle inneburit att verksamheten kunde bli sårbar. I fokusgruppsintervjuerna framkom det att personalens teoretiska kunskap om utmanande beteende och lågaffektivt bemötande skiljde sig från personal till personal. En del hade eftergymnasial utbildning inom beteendevetenskap eller socialpedagogiskt arbete, där föreläsningar och kurser om utmanande beteende och lågaffektivt bemötande ingått. De deltagare som var utbildade undersköterskor hade mer fokus på omvårdnad i sina utbildningar. Utan den höga

31

kompetensen och reflektion kan det emotionella arbetet försvåras. Hochschild (2003) menar att människor agerar utifrån sina känslor, och vet man inte hur man ska agera kan det få ett negativt utfall. Därför är det viktigt att personalen får information hur de ska agera, att alla alltid arbetar på samma sätt, tills det till slut sitter så naturligt att man agerar utan att bli påverkad av sina egna känslor. För att sammanfatta detta tema, så ansåg deltagarna att anställda utan tillräcklig kunskap, bör bli tillgodosedda med utbildningar och information, i syfte att förbättra brukarnas levnadsvillkor. Deltagarna påpekade även vikten av kunskapssökande för att upprätthålla och utveckla verksamheternas arbete. Tillgången till professionell handledning hade underlättat detta sökande.

6.4 Motivation att lära Deltagarna diskuterade hur arbetet att implementera effektiva arbetsmetoder i sina verksamheter kan leda till ett större engagemang och motivation att lära sig mer. Att de anställda håller sig uppdaterade och diskuterar nya arbetsmetoder ökar dessutom känslan av trygghet i hur arbetet med brukarna ska se ut. Det visade sig finnas en verklig optimism i arbetet med metoder och kunskapssökande.

6.4.1 Metoder och kunskapssökande I fokusgrupperna framkom det att majoriteten av deltagarna var optimistiska och motiverade att ta in och lära sig nya metoder, framförallt de verksamheter som tidigare inte arbetat så mycket med lågaffektivt bemötande. De uttrycker också att en pedagogiskt ansvarig skapar en trygghet för personalen att kunna bolla idéer. Deltagarna förklarade att när de implementerat andra metoder i sina verksamheter som gett en bra effekt för både brukare och personal, så ökade motivationen att hitta nya metoder för att utveckla det pedagogiska arbetet. ”Ett gott ledarskap som driver på det pedagogiska arbetet påverkar oss andra i personalen att bli motiverade och vilja utveckla vårt sätt att arbeta”. ” Ja, för när man ser att en metod ger en bra effekt på vårt arbete så blir man automatiskt mer optimistisk och engagerad i att fortsätta förändra och förbättra vår verksamhet, prickar man in rätt metod så känner man ett jäkla ”go” i sig själv!”. Deltagarna förklarar att utvecklingen och implementeringen kan vara tidskrävande och stressande för både personal och brukare. En verksamhet som ska arbeta in en ny metod är också inne i en slags upplärningsfas, där de först ska lära sig metoden för att sedan testa ifall den fungerar på brukarna. ”Det är väldigt individuellt från brukare till brukare vad som fungerar för just den personen. En metod som fungerar bra hos en brukare kanske inte fungerar alls hos en annan”. Deltagarna i den ena fokusgruppen diskuterade även hur viktigt det är att inte köra fast. Att olika metoder fungerar på olika brukare, att det kan ha att göra med när något blir presenterat, hur det blir presenterat eller av vem. Som tidigare nämnt skedde en stor förändring när institutioner stängdes ner och personal ville finna pedagogiska metoder istället. På samma sätt kan ny motivation vakna vid större förändringar om alla är på samma plan. Då lågaffektivt bemötande är ett ganska

32

brett och tolkningsbart ämne, så måste personalen tratta ner det till en metod som fungerar för deras verksamhet. Deltagarna menade att metoder måste fungera både kortsiktigt och långsiktigt. Deltagarna diskuterade mycket kring förebyggande arbetsmetoder, och om hur de kan arbeta förebyggande för att kunna förhindra uppkomsten av ett utmanande beteende. De diskuterade att tydliggörande pedagogik och kravanpassning kan göra vardagen mer hanterbar och begriplig för en brukare. ”Det gäller att hitta en metod som fungerar beroende på om det är ett utmanande beteende som skett under en längre tid, eller om det är ett beteende som uppkommer lite när som helst eller endast en eller två gånger”. Personen som uttryckte citatet ovan berättade om en brukare på en tidigare arbetsplats som haft ett utmanande beteende i form av att hen hade börjat slå sig själv i pannan när hen blev upprörd. När brukaren och personalen hittat alternativa uttryck för brukaren hade beteendet sakta försvunnit. Personalgruppen blev dock osäkra vid ett senare skede när en annan boende flyttade in och höjde personens stressnivå. Det visade sig att det förmodligen enbart varit ett beteende som uppkommit i just den tidigare situationen, då de aldrig hade stött på beteendet igen. När en metod faller på plats och fungerar för både brukare och personal så känner personalen sig tryggare i sitt arbete och begripligheten, strukturen och tydlig information skapar en känsla av kontroll. När personalen upplever att de inte kan hantera en situation så tryter motivationen. Deltagarna menade att bra arbetsmetoder inte bara påverkar personalens motivation att utveckla sina arbetsmetoder, men att det även påverkar den psykiska arbetsmiljön och brukarnas livskvalité. Som tidigare nämnts, så förklarar McDonnell m.fl. (2009) i sin studie att kurser kring arbetsmetoder kan vid en bra effekt höja medarbetarnas självförtroende, alltså kan ett bättre självförtroende göra personalen mer trygga i sin yrkesroll och deras arbetsuppgifter, vilket i sin tur leder till ökad motivation. Personalen pratade också om att vissa medarbetare kunde tappa lite av sin motivation att lära sig om nya metoder, om andra medarbetare inte visade något intresse att utveckla verksamheten. Vi tolkade detta som att personalen känner en otrygghet och osäkerhet i att försöka implementera en metod när alla inte är lika engagerade, då de är rädda att metoden istället ska ha en negativ effekt för både personal och brukare. McDonnell m.fl. (2009) styrker detta genom förklaringen att, för att minimera risker för att personal och brukare ska kunna hamna i riskfyllda situationer, måste personalen ha ett gemensamt arbetssätt, strategier och ett gemensamt mål med arbetsmetoderna. På samma sätt som Hejlskov Elvén (2009) beskriver hur personal smittar av sig med positiva och negativa affekter gentemot brukaren, smittar de även av sig på varandra. Majoriteten av grupperna höll med om att detta är ett ämne som måste diskuteras mer i verksamheterna tillsammans med både vikarier och chefer. “Detta ska jag absolut ta vidare ut i vår verksamhet för att skapa fler diskussioner, och kanske kunna motivera mina andra arbetskamrater till vidare utveckling av vårt arbetssätt”. En annan deltagare svarar med:

33

“Ja, detta har verkligen varit en liten ögonöppnare och åtminstone jag har ändrat lite på mitt mind-set. Jag tycker att vi ska ta upp detta ämne på vissa av våra APT”. Nästan alla deltagare höll med om att det vore bra att diskutera för- och nackdelar med olika arbetsmetoder på till exempel verksamhets- eller arbetsplatsträffar. Deltagarna ansåg att en diskussion kring etiska dilemman eller etiska case hade kunnat skapa motiverande diskussioner i arbetsgruppen. “Det brukar kunna bli ganska hetsiga diskussioner i vår arbetsgrupp när vi diskuterar, men om vi diskuterar viktiga frågor med såna case som ni använt med oss, för att hitta effektiva och relevanta arbetsmetoder för vår verksamhet, så tror jag att många hade kunnat ta in andras synvinklar och perspektiv utan att det blir irritation och “bråk” mellan oss”. Deltagarna ansåg att en planeringsdag med lite aktiviteter som var inriktade på hur de ska arbeta för att bli eller fortsätta vara motiverade, hade varit en inkörsport för att finna motivation för mer kunskapssökande om nya arbetssätt och metoder. Trots en tydlig frustration över bristen på handledning och tydliggörande pedagogik, så hade deltagarna en optimistisk inställning till ny kunskap. Några av de äldre deltagarna hade blivit motiverade att studera efter många år ute i verksamheterna, och hade därför blivit erbjudna att komplettera sina utbildningar på Komvux där de hade kurser i pedagogik. En av deltagarna som blivit erbjuden detta, berättade att chefen hade varit orolig över att hen skulle ta det på fel sätt och uppleva det som en pik på att hen behövde ytterligare utbildning. Personen ifråga upplevde inte alls det så, utan blev istället tacksam för erbjudandet och kände att det var roligt och lärorikt att få blanda teorin i skolan med praktiken på arbetsplatsen. ”Nu kan ju även jag komma med ny kunskap som inte alla de unga har, tillsammans med all min erfarenhet”.

I två grupper uttrycktes det att “vi är som tomma pappersark i början av våra yrkesliv”. De förklarade att man fyller bladen med erfarenheter och kunskaper under hela ens yrkesverksamma liv. ” Det är ju inte spännande om man har alla svaren direkt, det är inte ens möjligt, vi jobbar med människor och måste ju testa oss fram…” I alla tre fokusgrupper fanns det ett stort egenintresse att fortbilda sig. Det kom upp diskussioner om interna och externa utbildningar, fristående kurser, ideella arbeten som några deltog i på fritiden, och om det fanns ytterligare böcker om olika metoder. Deltagarna berättade om hur de själva växte som personer av att läsa om både egenupplevda händelser och om hur man kan arbeta. Gemensamt var att de kände att de växte i sina yrkesroller, men även hur de kunde få större emotionell förståelse för, bland annat, brukarna och deras anhöriga. Sammanfattningsvis framkom det att, även inom detta tema, är handledning en viktig komponent för att personalen ska utveckla sitt kunskapssökande. Det finns en underliggande brist på självförtroende och en osäkerhet som påverkar motivationen att lära sig. En pedagogiskt ansvarig och kontinuerliga diskussioner i ämnet skapar en större trygghet hos personalen, och då kan motivationen att implementera nya metoder öka.

34

6.5 Personal arbetar olika Att skapa lika arbetssätt i en arbetsgrupp kan vara en långdragen process. Alla anställda måste sträva mot samma mål, vara engagerade och motiverade att finna och dela med sig av ny kunskap. Att det finns en pedagogiskt ansvarig som de andra anställda känner sig trygga med, kan underlätta för arbetsgruppens sammanhållning, likväl som att öka kvalitén på arbetet med brukarna. Kommunikationen mellan chefer, ordinarie personal och vikarier måste vara fungerande och tydlig. De deltagande verksamheterna i denna studie tar upp olika synvinklar i detta tema där de, bland annat, diskuterar rapportering om uppdaterade arbetssätt, påverkan på brukarna och tryggheten att ha en pedagogiskt ansvarig.

6.5.1 Målsättning och pedagogiskt ansvarig I diskussionerna framgick det vid flera tillfällen att många i personalen uttryckt stor frustration för att arbetsgruppen arbetat på olika vis. Några av deltagarna upplever att det mest är vikarier som är osäkra och agerar självständigt, istället för att följa de genomförandeplaner och handlingsplaner som är upprättade. ”Men det är samma visa varje gång en vikarie har arbetat; stöd uteblir och vissa av de vanligaste rutinerna glöms bort. Om de inte kan förstå de vanliga rutinerna, hur ska vi då kräva att de förstår handlingsplaner som är utformade för att arbeta lågaffektivt”. Alla deltagare var inte överens om att det bara är vikarierna som inte följer beskrivningen av arbetsuppgifterna, utan kände att det är en splittring i hela personalgruppen. Vissa deltagare menade att det inte handlar om att vikarier inte är uppdaterade eller kan rutinerna, utan att även ordinarie personal frångår dagliga rutiner. Detta styrker Björne (2012) genom att förklara att det finns ett visst mönster av att baspersonal frångår handlingsplanerna för att utföra insatserna efter egna förhållningssätt. Det framkommer även att personal på en arbetsplats med en högre grad av utmanande beteende, tenderar att öka splittringen i personalens gemensamma förhållningssätt och arbetssätt. Det diskuterades också hur pass vikarier och andra visstidsanställda blir informerade av ordinarie personal om hur de bör arbeta, och vilka krav man kan sätta på dem. ”Fast det håller inte jag med om. Jag tycker snarare att vi som ordinarie borde bli bättre på att rapportera vad som hänt på verksamheten på senaste”. ”Jag anser inte att det är min uppgift att berätta hur de ska arbeta, det får chefen ansvara för. Det är klart att vi har genomgång för hur saker sköts, men större förhållningssätt och sånt får ju chefen informera om. Det var ju chefen som tog in dem från första början”. Gemensamt för två av fokusgrupperna var att, trots att personal i dagsläget ofta arbetar olika, så delade alla samma åsikt om att de bör arbeta lika. ”Det är ju intressant kan jag tycka, att vissa grejer enbart fungerar med viss personal. Vi har ju en brukare här på vår verksamhet som bara klarar av när jag gör en insats, vad spelar det då för roll att vi jobbar likadant, det är ju ändå bara mig hen vill ha stöd från”.

35

En annan deltagare svarar: ” Jo, men det kommer alltid vara så att vi har olika relationer och jargonger med våra brukare, det har vi ju med varandra i personalen också, men jag tycker ändå att det är viktigt att stödet kvarstår och att brukaren vet om att jag också kan hjälpa till, om inte du är på plats”. Den fokusgrupp som inte ansåg sig arbeta olika, var den nystartade verksamheten. De sa att de i nuläget mest har upplevt att de har liknande åsikter. ”Innan vi fick in våra brukare hade vi ju oerhört mycket tid att lägga på att upprätta gemensamma värdegrunder osv. Det känns som vi har vänt och vridit på allt och att alla i personalen faktiskt har kommit till tals”. Så som Hastings (1997) och McDonnell m.fl. (2009) ser olika på konflikthanteringen, gör även personalgruppen det. Därför är det viktigt att ha en samsyn och gemensamma mål för verksamheten som personal kan förhålla sig till. På samma sätt bekräftar Allen & Tynan (2009) vikten av gemensamma arbetssätt. Personal har även de lagar och konventioner att förhålla sig till, och bör därför hitta strategier att kunna utföra sina arbetsuppgifter utefter dessa. Detta kan dock, som Lipsky (2010) förklarar påverka brukaren i det avseende att riktlinjer och bristfälliga resurser kan hämma personalens arbete att uppfylla brukarnas önskemål och behov. Coleman m.fl. (2013) ansåg att en gemensam samsyn från personal, anhöriga eller andra övriga personer kring brukaren, var en framgångsfaktor då alla arbetade likadant. På samma sätt uttryckte de flesta av deltagarna att, utifrån sina egna erfarenheter, hade det fungerat bäst när det upprättades genomförandeplaner och dylikt som all personal utgick från. Det blev en tydlighet för såväl personal som brukarna och personalen hoppades att det även gav en trygghetskänsla till brukarna. ”Kanske är det en tolkningsfråga också, lågaffektivt bemötande för mig är kanske inte detsamma som för dig och dig. Då blir det ju klart att vi gör olika. Jag kanske anser att vissa situationer kräver att vi gör på ett visst sätt, men min kollega på ett helt annat, det finns ju inget generellt att följa då.” Björne (2012) skriver om hur det finns en efterfrågan från personal att finna snabba och enkla pedagogiska lösningar, men hon förklarar att detta kräver tid, planering och ett systematiskt arbete. Två av fokusgrupperna hade en omsorgspedagog på sin verksamhet, vars funktion var att utveckla och driva det pedagogiska arbetet framåt. “Omsorgspedagogen blir ju den som får agera bollplank, i alla fall hos oss. Hen har ju också avsatt tid för att kunna arbeta med det pedagogiska liksom, annars vet jag inte riktigt hur vi skulle få fram handlingsplaner och sånt”. Deltagarna uttryckte en lättnad att vara försedda med en omsorgspedagog. I verksamheten utan omsorgspedagog var det flera som uttryckte en avsaknad av denna roll, då de tidigare arbetat i verksamheter där omsorgspedagoger fanns. I alla fokusgrupper fanns äldre personal som varit med när den relativt nya rollen omsorgspedagog, eller anställd med utökat pedagogiskt ansvar, togs fram. Den äldre personalen uttryckte hur de i början varit skeptiska till det, men att de med tiden när struktur, vägledning och kvalitén i det dagliga arbetet blivit märkbart bättre, kunde erkänna att det troligtvis berodde på att det fanns en pedagogisk

36

pådrivare. Det är påtagligt att en pedagogiskt ansvarig underlättar för verksamheternas sätt att arbeta. Trots att alla anställda hjälper till att upprätta genomförandeplaner och handlingsplaner, så uttrycktes en lättnad att det fanns någon som var ansvarig för att verksamhetens arbete upprätthöll kvalité. Att arbeta mot samma mål och ha gemensamma arbetssätt var en självklarhet, trots skilda åsikter.

6.6 Svårigheter från teori till praktik En anställd inom socialt arbete har som krav att utföra ett arbete av hög kvalité, både från chefer och ledning, men även från brukarna. Att tillgodose alla krav och önskemål, och samtidigt använda sig av tillgängliga resurser, gör att implementeringen av en ny arbetsmetod, eller ett nytt förhållningssätt kan bli svårstartad. I detta avsnitt diskuterar deltagarna svårigheter att implementera nya arbetsmetoder med en avsaknad av resurser, som till exempel handledning, men även svårigheter att finansiellt uppfylla brukarnas önskemål och behov.

6.6.1 Krav uppifrån och nerifrån samt implementering Som Johansson (1992) beskriver hur en person som arbetar inom socialt arbete vill skapa så goda förutsättningar som möjligt för den enskilda personen, förklarar deltagarna att skapa goda förutsättningar är målet med deras arbete. Teorin om gräsrotsbyråkratens arbete utifrån ett gemensamt förhållningssätt och lagar, och vara den som innehar mest kunskap om den enskilde, kan göra det svårt att anpassa arbetsmetoden på bästa sätt. Roncaglia (2014) styrker att det bästa stödet är det individbaserade, och det ger bäst effekt. Därför är det viktigt att personalen ges möjligheten att ha ett visst handlingsutrymme för att kunna fatta bra beslut. “Ibland känner jag mig helt fast. Det är så mycket att leva upp till, brukaren vill ha det på ett sätt, personalen på ett, chefen på ett sätt. Jag vill ändå tro att jag har vettiga tankar, men hur ska jag göra för att göra alla nöjda? “. När brukarens krav inte kan tillgodoses, men inte heller ledningens krav, upplevde deltagarna en uppgivenhet och förlorad kontroll. Den förlorade kontrollen och osäkerheten kan göra att de anställda, enligt Dagnan & Cairns (2005) ansvarsprincip, skjuter problemen framför sig, lägger över ansvaret på någon annan, eller helt förnekar sitt ansvar. Deltagarna menade att förnekandet av medarbetares ansvar leder till en ond cirkel som är svår att ta sig ur, som successivt påverkar arbetet med brukarna. För att osäkerheten inte ska påverka arbetet så är Hochschilds (2003) teori om emotionsarbete och principen om affektsmittan värda att tänka på. För att medarbetaren inte ska bli överansträngd på grund av “surface-acting” som tidigare nämnts, så måste arbetsgruppen föra en dialog, fördela ansvaret och motivera varandra. Ofta kan de anställdas känslor smitta av sig på brukaren och på sina kollegor, och eftersom det i de flesta fall är de negativa känslorna som smittar av sig mest (Hejlskov Elvén, 2009), så är samspel och dialog i arbetsgruppen det som i slutändan kanske kan hjälpa en medarbetare till “deep-acting”.

Stundvis tvivlade de anställda på sig själva i sin yrkesroll, då de kände att de kunde bidra med mer, men inte fick utrymme att utöva sin kunskap. De upplevde att de inte fick tillräckliga resurser att tillgodose de krav som ställdes, varken

37

praktiskt eller ekonomiskt. I den nystartade verksamheten uttryckte deltagarna en stor tacksamhet gentemot sin chef som gav mycket feedback på idéer, och vågade ge dem ansvar att självständigt driva arbetsrelaterade frågor framåt. När de anställda kände att ledningen och chefen inte kunde stötta dem i implementeringen av lågaffektivt bemötande på ett smidigt sätt, upplevde de att metoden inte gav förväntad effekt. De flesta var överens om att fördelarna med metoden var en majoritet, men de upplevde brist på stöd att anpassa metoden till sin specifika verksamhet. Björne (2012) skriver om hur personal ofta har uttryckt frustration över att de inte vet hur de ska gå tillväga i samtliga situationer. Enligt Björne (2012) återkommer flertalet gånger resonemanget “om vi bara hade fått veta hur vi ska göra så...” vilket tyder på en önskan att få tydlighet i just hur personalen ska agera i diverse direkta situationer. Många gånger kände personalen att det var högst relevant, intressant och såg fram emot att implementera och genomföra en förändring, men hade ingen uppfattning om hur de skulle starta. “Det är inte lätt alla gånger att se vad det ska leda till i början, förhoppningsvis faller det på plats, men det är inte alltid så”. Den nystartade verksamheten kände sig splittrad. En del i gruppen tyckte att de hade diskuterat mycket inom personalgruppen och läst mycket litteratur om lågaffektivt bemötande, och på så vis lagt en bra grund i hur de skulle arbeta. Även om de andra höll med, upplevde de ändå att de inte fått konkret information om hur de skulle arbeta.

“Vi har läst om fördelar och nackdelar med metoden, det är väl diskussioner också om det är förhållningssätt eller en metod och jag blir inte klok på det. Vad är det egentligen?”. Alla tre fokusgrupper påpekade att det inte enbart har med lågaffektivt bemötande att göra utan att många generellt uppfattat att det är mycket policys och förhållningssätt som presenteras för dem, men inte följs upp med konkreta handlingsplaner. I McDonnells m.fl. (1998) studie framkom det att personalen kunde fortsätta arbetet på egen hand, efter att de fått stöttning med att implementera och arbeta med andra metoder. För att sammanfatta resultatet, så verkar kraven från ledningen och brukarna skapa en stress hos personalen, som arbetar för att skapa goda levnadsvillkor för brukarna. Handledning är ett begrepp som återkommer flertalet gånger i resultatet av detta tema, och verkar vara nyckeln till att minska eller förebygga osäkerhet och stress i personalgruppen vid implementering av nya arbetsmetoder. Sparsamma resurser och krav att förhålla sig till, medför ett behov av konkret information om vilka verktyg och resurser verksamheterna har att tillgå.

6.7 Rädsla och ansvar Detta avsnitt belyser teman som rädsla, ansvar och bekvämlighet. Deltagarna diskuterar om implementeringen av en ny arbetsmetod beror på rädsla för att ta ansvar, en rädsla för att stöta på motstånd eller helt enkelt en bekvämlighet hos personalen. Hur tycker personalen att det fungerar i sina verksamheter och hur kan de förebygga uppkomsten av rädsla?

38

6.7.1 Rädsla för ansvar och motstånd I alla fokusgrupperna framkom det att personal ofta känner en rädsla, inte bara en rädsla för att ta ansvar, utan även en rädsla att möta motstånd i att vidareutveckla verksamheten och deras arbetsmetoder. Många av deltagarna ansåg att en del medarbetare gärna avsäger sig ansvaret, för att de upplever att den som har ansvaret är den som möter det eventuella motståndet. Under diskussionerna uppfattade vi det som att deltagarna menade att personalens agerande var en undanflykt för att slippa konfrontationer. Det uppfattades som att personalen försökte skjuta upp och fly från problemen. Även på detta tema kan Dagnan & Cairns (2005) ansvarsprincip tillämpas. Rädslan för motstånd vid implementering av nya metoder gör, enligt intervjupersonerna, att ansvaret gärna läggs över på andra. När arbetsuppgifter och ansvar skjuts mellan de anställda leder detta till att osäkerheten i arbetsgruppen ökar mer och mer, och i slutändan så är det brukarna som blir mest påverkade, och detta kan leda till ett utmanande beteende. “Jag har arbetat på flera arbetsplatser där personal tagit avstånd från en ansvarsposition på grund av rädsla att göra fel”. En annan deltagare tillägger: “Ja, jag håller med. Personal är rädda för att göra skada, antingen för arbetsgruppen eller för själva brukaren. Jag brukar säga att man inte lär sig om man inte vågar konfrontera sina rädslor”. Osäkerheten och rädslan kan även bero på de krav som de anställda har på sig. Precis som Lipskys (2010) gräsrotsbyråkrat, som arbetar under ledningens policys och riktlinjer och för brukarnas behov, måste personalen i bästa möjliga mån tillgodose alla krav, behov och önskemål med de befintliga resurserna. Detta leder också till en stress hos personalen, när arbetet kanske inte går som förväntat, och för att slippa göra fel, få kritik eller motstånd, så kan det vara lättare att dela ansvaret med någon annan. Gemensamt för alla fokusgrupperna när ämnet kring rädsla och ansvar kom på tal, var att det blev tydligt att vissa deltagare tystnade och inte längre tog så mycket plats i gruppen, och det verkade vara ett ganska känsligt ämne. Det var ganska splittrade meningar kring vem som hade ansvaret för att utveckla en metod som fungerade för både personal och brukare. En del av deltagarna ansåg att det var den pedagogiskt ansvariga, eller omsorgspedagogens uppgift och ansvar att hitta, utveckla och följa upp metodernas funktion i det dagliga arbetet. Andra deltagare menade på att det var alla medarbetares uppgift att hjälpas åt att utveckla verksamhetens arbetssätt. De flesta deltagare var dock överens om att det behövdes en tydlig ledare eller en pedagogiskt ansvarig som kunde “pusha” på att testa nya metoder. “Det är klart det är bra med en omsorgspedagog eller en pedagogiskt ansvarig, som kan leda utvecklingen framåt och vara den som tar beslut om vilka metoder vi ska testa, men det är alla medarbetares ansvar att hjälpas åt att ta ansvar för konsekvenser, positiva som negativa, eller hur?” Deltagarna diskuterade vad det kan finnas för anledning att medarbetare avsäger sig ansvaret när metoder inte fungerar som förväntat. Återigen som Dagnan & Cairns (2005) förklarar genom ansvarsprincipen i lågaffektivt bemötande, så

39

menade personalen att det kan vara lätt att lägga över ansvaret på andra, antingen på andra professionella aktörer, anhöriga eller brukarna själv. De flesta deltagarna hade någon gång upplevt att personal tillskriver brukaren attribut såsom envis eller oengagerad, istället för att själva ta på sig ansvaret att det ligger hos personalen om metoden inte fungerar hos brukaren. Deltagarna uttryckte att det ingår i personalens arbetsuppgifter att arbeta för verksamhetens utveckling, inte minst i pedagogiska frågor, då det handlar om att arbeta för en fungerande och hanterbar vardag, samt brukarens livskvalité. Man kan inte kräva av en brukare att förstå vad en ny arbetsmetod innebär, utan det är personalens ansvar att anpassa informationen efter brukarens förmåga att förstå. “På de verksamheter som jag jobbat på som varit lite äldre verksamheter, så använder de metoder som fungerat för dem i all tid, och att det därför är bekvämt för personalen att fortsätta jobba så. De verkar behöva en inarbetad struktur för att trivas på sina jobb, vilket jag tycker är ett lite inskränkt tankesätt”. Det fanns en rädsla eller oro i många arbetsgrupper att stöta på motstånd i implementeringsprocessen av metoder. Istället för att försöka förändra eller förbättra metoder, så upplever personalen även här att vissa flyr undan problemen för att slippa stöta på motstånd eller konfrontationer. En deltagare påpekar att det alltid finns minst en person på varje arbetsplats som gör motstånd vid förändringar, just på grund av en rädsla för nya arbetssätt eller vad utfallet av en ny metod kommer visa. Deltagaren får medhåll från några av de andra deltagarna, medan vissa menade att de upplever att det inte handlar om rädsla för förändringar, utan snarare om bekvämlighet att arbeta på samma sätt som de alltid gjort. De menade att personalen blivit för bekväma i de arbetsmetoder de redan använder. Enligt personalens åsikter verkar det som att det lätt blir konflikter vid diskussioner om arbetsmetoder, på grund av alla medarbetares synvinklar. Men oavsett medarbetarnas olika synsätt på implementering och ansvarsfördelning av arbetsmetoder, så krävs det att personalen reglerar sina känslor som Hochschild (2003) förklarar i sin emotionsteori, just för att undvika konflikter och istället kunna ha en givande diskussion. Arbetet med att hantera sina emotioner är inte endast i samspel med brukare, utan även personal emellan. Då det enligt Hochschild (2003) är känslorna som reglerar hur människan agerar, så måste personalen arbeta med att “känna rätt”. Om en medarbetare visar ett sansat uttryck, och lugnt kan lägga fram sina argument för varför en viss metod hade fungerat i verksamheten, istället för att bli uppstressad, så kan de övriga medarbetarna med större sannolikhet, lyssna och ta in det som sägs, och sedan resonera sig fram till ett arbetssätt som fungerar för alla. Det var skilda meningar om vem som bar ansvaret för fungerande arbetsmetoder i verksamheterna, och även i detta avsnitt framkom det att en pedagogiskt ansvarig skapade en trygghet i arbetsgruppen. Det var även splittrade meningar om den uteblivna motivationen att implementera nya metoder berodde på rädsla eller bekvämlighet, och hur olika medarbetare hanterade dessa förändringar.

6.8 Slutsats av resultat och analys I detta avsnitt följer en redogörelse av fler intressanta ämnen som diskuterades i fokusgruppsintervjuerna, men som inte blivit indelade i teman. De ovannämnda

40

teman som blivit presenterade är de mest representativa och mest omnämnda teman, men det framkom även fler intressanta reflektioner som borde uppmärksammas. Utifrån fokusgrupperna framkom det att ålder, kön och utbildningsbakgrund varierade i personalgrupperna, men att det var mångfald av olika åsikter. En personalgrupp bestod av personer som var relativt nya för varandra, och en del som hade arbetat ihop under en längre period. Gemensamt var att, trots olika intressen, var personalgrupperna motiverade och optimistiska till en framtid med utveckling av det pedagogiska arbetet och de pedagogiska metoderna. Deltagarna kunde gemensamt stå för att det lågaffektiva förhållningssättet som metod har en human utgångspunkt, och att den motiverade personalgruppen kunde fokusera och arbeta på att smitta av sig med positiv energi. Deltagarna i varje fokusgrupp kom fram till att ett gemensamt förhållningssätt i enheterna, eller i hela förvaltningen hade varit önskvärt. Personalen uttryckte att det hade underlättat att implementera ett lågaffektivt bemötande från start, istället för att starta en implementeringsprocess i efterhand. De menade att metoden dels är förebyggande, dels utformad att användas i det direkta arbetet. Det framkom även att många deltagare ansåg att uppföljningen och utvärderingen av metoden var viktig för att kunna tolka om det fungerade för individen ifråga, eller om de skulle prova en ny metod. ”Vi är bra på att följa upp andra beslut tycker jag, om en brukare ska ha aktivitet på torsdagar eller fredagar osv, men inte om en metod faktiskt fungerar”.

”För vem ska metoden fungera är ju också frågan, för mig som personal eller brukaren?”. Den tidigare forskningen pekade på att personal inom socialt arbete lätt kunde ange en individ med en del attribut som skapades utifrån det uppvisade beteendet (Dilworth m.fl. 2011). Till exempel att en person talas om som aggressiv eller agerar på ett visst sätt för det tillhör hens personlighet. I fokusgruppsintervjuerna framkom inte dessa åsikter. Det behöver inte betyda att det inte fortfarande finns dessa åsikter, men det kan också innebära att det har skett en förändring i synsättet. Även om en del inte ansåg sig vara den ansvarsbärande i situationen och tyckte att brukaren borde kunna veta bättre än att agera på vissa vis, gjorde de ändå det klart för sig att det inte var brukarens personlighet som utlöste ett utmanande beteende. Några deltagare påstod att det är en självklarhet att ständigt testa nya metoder för att utvecklas, och upplevde att det inte enbart är för att hantera ett utmanande beteende, utan för att stötta brukarna att hantera vardagen ute i samhället.

I fokusgruppsintervjuerna fick alla deltagare besvara frågor om vad de tänkte när de hörde lågaffektivt bemötande, och om hur de arbetade med det i sina verksamheter. I alla grupper var det väldigt blandade synvinklar på metoden. De tyckte att man skulle fokusera på den fysiska miljön, hur personal skulle stå och förhålla sig till situationen med sitt kroppsspråk. Vissa tyckte att det var ett mer omfattande, förebyggande arbete med kravanpassning och tydliggörande pedagogik. Vissa deltagare tyckte att det var en kombination av båda. Deltagarna uttryckte att den delade synen på hur de arbetar med lågaffektivt bemötande, kan ses ur ett positivt perspektiv, då en personalgrupp med delade åsikter kan

41

komplettera och täcka ett helhetsbehov av stöd, men de upplevde också en risk att arbetssätten på så vis kan bli för olika och skapa oroligheter för brukaren. Majoriteten av alla deltagare menade att oavsett om lågaffektivt bemötande kunde kännas mer värdefullt för personalen, så skulle metoden användas i förebyggande syfte, där bland annat kravanpassning var enklare att jobba med, istället för att börja ta bort samtliga krav. Som tidigare nämnts så förklarar McDonnell m.fl. (2007) att kravanpassning används vid konfliktfyllda situationer och ska vara individbaserade, men det är viktigt för personalen att ha i åtanke att brukaren inte får överges. Det är också viktigt att personal tänker på risken att brukarens utveckling kan stanna upp om kraven tas bort. Det kan dessutom långsiktigt skapa en stress för brukaren om struktur och rutiner försvinner under en längre tid, samt att personalen kan tappa sina rutiner. När deltagarna diskuterade hur de hade agerat i de olika vinjetterna, uttrycktes olika åsikter. Alla tyckte att lågaffektivt bemötande var högst relevant, men vissa deltagare ville ge brukarna utrymme, och andra menade att det innebar att överge brukaren. Precis som Hastings (1997) menar att personalen ska möta och hantera konflikten för att med välvilja “lära” brukaren vilka beteenden som är acceptabla, så påstods det i fokusgrupperna att ett utmanande beteendet kunde var ett rop på hjälp, och att det därför inte var bra för brukaren i längden att inte “lära” dem rätt och fel. Samtidigt påstods det att ett utmanande beteende enbart var för att få uppmärksamhet. I varje personalgrupp fanns det någon som uttryckte att brukarens intention inte hade någon betydelse, utan att det viktiga var att personal fångade upp orsaken till beteendet, och att brukaren var i stödbehov oavsett anledning till beteendet. Deltagarna i fokusgruppsintervjuerna upplevde lågaffektivt bemötande som enkelt och förståeligt i teorin, men hade, som tidigare nämnts, svårare att implementera och utöva den i praktiken. Några av deltagarna menade att det var metodens starkaste nackdel, att den var svår att applicera, men att när den väl var inarbetad föll det naturligt att tänka förebyggande och att, till exempel, kravanpassa och tydliggöra brukarnas vardag. Det diskuterades om lågaffektivt bemötande anses vara en metod eller ett förhållningssätt, och en deltagare uttryckte: ” Jag tänker att det kanske inte spelar stor roll, det ska sitta som common sense tillslut. Det är kanske en metod i början när man lär sig och testar sig fram, men senare faller det väl kanske mer naturligt och landar som ett förhållningssätt, eller vad tror ni, kan det inte vara så?”. Diskussionerna kring vinjetterna ledde fram till att personalen kom till insikt med hur de faktiskt resonerade, och att några faktiskt tyckte det var svårare än förväntat att redogöra för sin kunskap och hur de arbetar. Några som i början påstod sig inte alls sitta på stor formell eller praktisk kunskap om utmanande beteende och lågaffektivt bemötande, berättade att de i slutet blivit överraskade över att de kanske arbetat lågaffektivt, men inte varit medvetna om det.

Det låg mer fokus på personalens upplevelse av metoden lågaffektivt bemötande, än hur personalen faktiskt arbetar konkret med det. Den frågeställningen tog större plats än det konkreta arbetet då deltagarna hade brist på tydligt implementerande som gemensamt tema.

42

7. DISKUSSION Följande diskussionsavsnitt inleds med en sammanfattning av vad som framkom av fokusgruppsintervjuerna efter att ha analyserat resultatet. I nästkommande avsnitt diskuterar vi hur vår undersökningsmetod fungerat för att besvara studiens syfte, om vi kunde gjort något annorlunda och hur det kunde påverkat resultatet. Sedan följer en resultatdiskussion där de centrala delarna i undersökningen diskuteras. Vad var kärnan i undersökningen? I detta avsnitt diskuterar vi även hur teorierna fungerade på detta ämne och om det framkom något oväntat i resultatet. Avslutningsvis diskuteras ämnen som skulle varit intressant för vidare forskning. Finns det något som tidigare forskning inte har belyst, som skulle varit av relevans för fortsatt forskning inom samma område?

7.1 Sammanfattning Analysen av resultatets teman visar att deltagarna otvivelaktig strävade mot samma mål, men ansåg att de var i större behov av professionell handledning i sina verksamheter. Som McDonnell m.fl. (2009) förklarar så kunde handledning underlättat för personalen att förbättra sitt kunskapssökande och få eller återfå motivation att vidareutveckla arbetsmetoder, men även ökat de anställdas självförtroende. Detta kunde lett till att personalen blivit mer säkra i hanteringen av ett utmanande beteende, och minskat osäkerheten i arbetet med ett lågaffektivt bemötande. Deltagarna menade alltså att osäkerheten och stressen hade kunnat minskas eller förebyggas helt, om de anställda fått möjligheten till mer fortbildning. Fortbildning hade inte bara varit en fördel för personalen, utan det hade troligtvis betytt en förbättring av brukarnas livskvalité. Det verkar dock inte endast vara bristen på professionell handledning som skapar stress och osäkerhet, utan kraven som ställs på personalen att tillgodose brukarnas behov och önskemål, och samtidigt följa ledningens riktlinjer och de resurser de innehar, bringar personalen minst lika mycket stress. Personalen kände att de behövde konkret information om vilka verktyg och resurser de har tillgång till. Hur man på bästa sätt kan tillgodose kraven både uppifrån och nerifrån, är en fråga för fortsatt forskning. Deltagarna nämnde även ett flertal gånger vikten av att regelbundet diskutera dessa teman i arbetsgruppen, och menade att en pedagogiskt ansvarig i verksamheten hade ökat tryggheten hos de anställda, och det hade kunnat motivera personalen att implementera nya metoder. Alla anställda hade ett gemensamt ansvar att upprätta och utvärdera bland annat genomförandeplaner, men en del anställda kan känna en viss osäkerhet i detta, och detta kunde lett till Dagnan & Cairns (2005) ansvarsprincip; att lägga över ansvaret på någon annan. De ansåg därför att en pedagogiskt ansvarig skulle vara till stor hjälp för att säkerställa att det förblir hög kvalité på utförandet. I frågan kring vem som ansvarade för fungerande arbetsmetoder förblev deltagarna oense. Deltagarna förblev även oense om varför vissa anställda inte var intresserade av utveckling och förändringar i verksamhetens arbetsmetoder. De diskuterade om det berodde på en rädsla att saker skulle gå fel, eller om det berodde på att personalen var bekväma med nuvarande metoder.

43

7.2 Metoddiskussion Nedan kommer en redogörelse för hur metoden fungerat för att besvara studiens syfte. Vad kunde gjorts annorlunda och vad skulle gjorts annorlunda? Kunde en annan metod använts och vad skulle i så fall utfallet bli? Hade resultatet sett annorlunda ut om alla deltagare var i samma ålder och hade lika lång arbetslivserfarenhet? Avsnittet belyser även vilka utmaningar metoden medfört och vilken betydelse vår förförståelse haft. Om deltagarna i fokusgruppsintervjuerna arbetade på olika verksamheter, så hade de sannolikt känt sig mer trygga att prata öppet om sitt perspektiv på metoden. För mer detaljerade svar, hade vi kunnat komplettera fokusgruppsintervjuerna med enskilda intervjuer. Utformningen av fokusgrupperna hade kunnat hanterats på ett annorlunda sätt, för att få ut mer av varje tillfälle. Till exempel hade intervjuerna kunnat kompletteras med ett forumspel5 när personalen diskuterade hur de hanterade och arbetade med lågaffektivt bemötande som metod. Med ett forumspel kunde deltagarna fått en bredare insikt i hur de skulle kunnat agera i praktiken. Ännu ett problem som den använda metoden medförde, är att den inte beaktar personalens arbete i praktiken. Om möjligheten att använda observation som metod funnits, hade vi kunnat närma oss det vi tänker att ett forumspel kunnat ge, fast ännu mer tillförlitligt. Bryman (2011) förklarar att en dold observation bryter mot samtyckeskravet eftersom deltagarna inte känner till forskarens roll i verksamheten. Deltagarna, vilket vid en observation även innefattat brukare, blir därför involverade på falska villkor och utan samtycke. Det hade inneburit ett krav på medgivande från brukarnas sida och en etikprövning6 för att kunna genomföras. Studien hade tagit betydligt längre tid att utföra och vi anser att det är forskning på en högre nivå. I de fall där utmanande beteende förekommer i en komplex form och upplevs som farligt för brukaren och personalens arbetsmiljö, hade en fallstudie möjligtvis kunnat bidra till att lösa problematiken, och ge personalen verktyg att arbeta vidare med, över en längre tid. Detta stöd hade kunnat anpassas till brukarna ännu bättre, men det hade även kunnat medföra en stor risk att sätta igång en sådan process om brukaren ifråga redan är i ett känsligt och instabilt tillstånd. Det finns en risk att brukaren inte heller hade varit öppen och mottaglig för stödet, och det skulle då kunna bli svårt att få ett medgivande från brukaren att delta. Då studien var av det kvalitativa slaget hade en kvantitativ undersökning, till exempel en enkätundersökning, kunnat komplettera denna studie och möjligtvis lett fram till mera mätbara resultat. Som tidigare nämnt, så var undersökningens population ett målinriktat urval, men endast avseende typ av verksamheter, det vill säga LSS-boende. Om urvalet istället var inriktat på att intervjupersonerna var i samma ålder skulle resultatet med säkerhet sett annorlunda ut. En grupp med endast yngre deltagare ser troligtvis arbetet ur en synvinkel som äldre deltagare med längre arbetslivserfarenhet inte ser. I en åldersbaserad intervju spelar erfarenhet och utbildning olika roller. En utbildning ger inte en likadan syn på arbetet som

5 Forumspel är en typ av värderingsövningar (rollspel) som visar hur deltagarna skulle agerat i särskilda situationer. 6 En studie med etisk känsligt innehåll måste genomgå en prövning hos Malmö Universitets etikråd.

44

erfarenhet gör, och tvärtom. Den bästa kombinationen för ett fylligare resultat är en varierad arbetsgrupp med yngre och äldre anställda, där det finns olika utbildningsbakgrunder och erfarenhet. Därför var denna undersökning utformad för blandade åldrar, för att skapa mer intressanta diskussioner, även sett ur ett åldersperspektiv. Värt att nämna är att vår förförståelse för ämnet har underlättat för analyseringen av den insamlade data, eftersom förförståelsen hjälper att ta in och förstå det som diskuteras i fokusgruppsintervjuerna, och det är enklare att veta vad man kan leta efter i transkriberingen. Förförståelsen till det valda ämnet är även anledningen bakom ämnesvalet. Vi båda arbetar dagligen på LSS-boende med personkrets ett, och stöter på utmanande beteende på olika vis. Vi båda har god kännedom om lågaffektivt bemötande som metod, men upplever ändå svårigheter ibland när vi ska förklara metoden och praktisera den. Förförståelsen har samtidigt varit en utmaning som under hela undersökningsprocessen legat i bakhuvudet vid intervjuerna, för att inte medvetet påverka diskussionerna och leda deltagarna in på vårt eget tankesätt. Detta kan ha hämmat diskussionerna i det avseende att det hade kunnat framkomma fler spännande aspekter i ämnet. Då intervjuerna inte skulle påverkas av personliga diskussioner, så var, som tidigare nämnts, intervjupersonerna personal, vilka ingen av oss hade någon personlig anknytning till. Det kunde finnas risker att arbetsgrupperna tog diskussionerna vidare efter att vi avslutat intervjuerna, men vi tänkte att det även kunde finnas en vinning med att samtalen fick en fortsatt spridning. Sektionscheferna berättade att de såg positivt på att deras arbetsgrupper fick delta i fokusgruppsintervjuer, då de inte hade så mycket forum för dessa diskussioner. Det visade sig sedan att brist på handledning, utbildning och osäkerhet var våra främst förekommande tema.

7.3 Resultatdiskussion Resultaten i undersökningen är signifikanta ur minst två huvudaspekter som genomsyrar studien. Dessa aspekter nämns flertalet gånger i fokusgrupperna, och är de centrala delarna i studien. Handledning och motivation kom på tal flera gånger under intervjuerna, och dessa begrepp kan ses i alla teman och visade sig vara viktiga komponenter för att implementera en effektiv arbetsmetod, samt för personalens upplevelse av arbetet. Handledningen minskade personalens osäkerhet, och en minskad osäkerhet ökade personalens självförtroende. Med ett ökat självförtroende fann personalen att motivationen för kunskapssökande och ett större intresse för implementering av nya metoder uppstod. Sett ur en annan infallsvinkel, så kan osäkerheten även betyda försiktighet eller rädsla som nämnts tidigare i uppsatsen. Var rädslan kommer från är individuellt, och ibland kanske man inte inser det själv. Kravsättning är ett annat begrepp som uppkom ett flertal gånger. Att vilja tillgodose brukarnas behov och önskemål, samtidigt som personalen måste förhålla sig till befintliga resurser, lagar och riktlinjer, och arbeta inom en viss ram av begränsade resurser är stressorer som, enligt undersökningen, påverkar personalens upplevelser. Det går att diskutera vilka faktorer det är som påverkar personalen mest. Är det arbetsgruppens dynamik? Är det en personlig osäkerhet, eller handlar det om bekvämlighet eller bristande motivation? Som tidigare nämnts, kom det fram i undersökningen att deltagarna hade olika syner på vilket sätt man ska arbeta för att minska eller helt förebygga ett

45

utmanande beteende. Det hade varit intressant att fortsätta diskussionen kring hur den fysiska miljön kan påverka brukarnas beteende, eller om det är det pedagogiska förhållningssättet som har störst inverkan på brukaren. Genom att observera verksamheternas dagliga arbete med deras brukare, hade vi även fått en inblick i hur det lågaffektiva bemötandet praktiseras, och det hade varit en undersökning som i sig hade varit intressant för vidare forskning inom samma område. Teorierna användes som ett stöd till både utformningen av intervjufrågor, men även till analysen av resultatet, och de fungerade som tänkt. Teorierna och den tidigare forskningen underlättade i analyseringen och kodningen, då det blev enklare att utse teman när man tänkte ur dessa perspektiv. Om andra teorier använts så hade kanske resultatet inte blivit lika lätt att utläsa, då de använda teorierna har samma inriktning som undersökningens syfte. Med andra teorier hade utfallet av undersökningen kunnat få en annan infallsvinkel som inte besvarat vårt syfte. Som tidigare nämnts, så är dessa teorier möjliga att koppla till människors känslor i ett socialt arbete, och därför ansåg vi att dessa teorier var mest relevanta för att undersöka personalens upplevelser. Resultatet av denna studie visar att alla teman och underteman går att koppla till osäkerhet. Förvånansvärt nog är osäkerhet enligt resultatanalysen en av de starkaste känslorna hos personal som arbetar med lågaffektivt bemötande. Denna upptäckt var oväntad och tyder på att handledning och fortbildning har större inverkan på personalens arbete än man kanske tidigare trott. Dessa data måste dock tolkas med försiktighet, då resultatet i denna studie inte inkluderar alla anställdas känslor eller alla verksamheter, utan undersökningen har visat att handledning, trygghet och kunskap kan förebygga eller minska vissa anställdas osäkerhet i många verksamheter. Dessa resultat visade sig dessutom vara mindre uppmuntrande, då personalens känslor inte bara påverkar arbetet med brukarna, utan även sin egen och kollegors arbetsmiljö. Som Hochschild (2003) nämner, så måste personalen arbeta med sina emotioner för att “känna rätt”, och utstråla känslor som kanske inte speglar deras inre känslor. Till exempel kan en anställd känna en viss osäkerhet eller oro inom sig, men måste ändå “tygla” sina egentliga känslor, för att lugna ner en situation. Detta kan i längden leda till en psykisk arbetsmiljöfråga. Även Lipskys (2010) gräsrotsbyråkrati kan utläsas i resultatet då osäkerhet kan uppstå av förvirring kring krav på personalen att tillgodose brukarnas krav och behov, med bristfälliga resurser från ledningen. Resultatet av denna undersökning styrker även tidigare forskningsresultat inom området, då McDonnell m.fl. (2007) nämner i deras studie att kurser och handledning i lågaffektivt bemötande ökar personalens självförtroende. Studiens syfte var att undersöka personalens upplevelse av lågaffektivt bemötande vid utmanande beteende, men det fanns en viss förväntan att få veta mer om hur personalen faktiskt arbetade med metoden. Det diskuterades kring det praktiska arbetet i vinjetterna, men mycket fokus låg på personalens känslor i arbetet med metoden. Vi hänvisar till vidare forskning att titta närmre på praktisk implementering av metoder, då denna studie är fokuserad på den andra frågeställningen, eftersom personalen upplevde svårigheter med metoden, att implementera och arbeta lika.

46

7.4 Fortsatt forskning Ytterligare forskning rekommenderas i detta ämne för att kunna förstås tydligare, och möjliga frågeställningar hade då kunnat vara jämförelser och skillnader i arbetet med lågaffektivt bemötande mellan, till exempel, olika typer av verksamheter eller personkretsar. Det finns en brist på tidigare forskning i områden som hade varit av stor vikt för att utveckla sociala arbeten, inte bara i Sverige, utan även internationellt. Till exempel hade det varit av intresse att studera närmare på jämförelser mellan olika länder. Hur stor är skillnaden på ett socialt arbete i Sverige och, till exempel, USA? Har andra världsdelar och länder annorlunda arbetsmetoder och hur upplever deras personal sitt arbete? Hur ser deras riktlinjer och resurser ut? Hur skulle ett samarbete mellan olika länder kunna påverka ett arbete med personer med en funktionsnedsättning? Denna typ av forskning skulle vara intressant och viktig för resten av omvärlden, då vissa länder troligtvis aldrig hört talas om lågaffektivt bemötande. Detta hade kunnat hjälpa personer med en funktionsnedsättning i andra länder att leva under förbättrade levnadsvillkor. Det hade inte bara hjälpt den enskilde individen, utan även gett personal i andra länder fler verktyg att arbeta med, förstå och hantera personer med ett utmanande beteende. Då det framkommit att samsyn är en framgångsfaktor kan vi efter att ha fått till ett bra implementeringssystem, kunna ha samsyn och arbeta lika över nationella gränser. Ett bra implementeringssystem kan också leda till att vi kan arbeta lika med lågaffektivt bemötande i andra och fler sociala arbeten. För att kunna utveckla ett socialt arbete i framtiden, och förbättra levnadsvillkoren för personer med en funktionsnedsättning, finns det fler områden som hade varit intressanta för vidare forskning. Till exempel finns det ett behov av forskning kring chefens roll i implementering av arbetsmetoder och arbetssätt. Till exempel forskning kring hur mycket en chef har att uttala sig om angående en verksamhets arbetssätt. Är chefens enda ansvar att hantera verksamhetens resurser? Även hur personalen själva praktiskt arbetar för att implementera metoder hade varit av största vikt för att andra verksamheter, både nystartade och äldre verksamheter, skulle kunna ta del av de verktygen.

47

8. REFERENSER Allen D, & Tynan H, (2000). Responding to aggressive behaviour: impact of training on staffmembers' knowledge and confidence. Mental retardation, 38, 97–104. Bergstrand B O, (2015). LSS: stöd och service till vissa funktionshindrade. [Ny, uppdaterad utg.] Helsingborg: Komlitt. Björne P, (2012). Utmanande beteenden, utmanande verksamheter. Malmö: Stadskontoret, Malmö stad. >https://www.fouvalfard.se <PDF (2019-05-17) Broadhurst S, Mansell J, (2007). Organizational and individual factors associated with breakdown of residential placements for people with intellectual disabilities. Journal of Intellectual Disability Research, 51, 293–301. Bryman A, (2011). Samhällsvetenskapliga metoder. 2., [rev.] uppl. Malmö: Liber. Coleman J C, Crosby M G, Irwin H K, Dennis L R, Simpson C G, Rose C A, (2013). Preventing challenging behaviors in preschool: effective strategies for classroom teachers. Young exceptional children, 16, 3–10. Dagnan D, Cairns M, (2005) Staff judgements of responsibility for the challenging behaviour of adults with intellectual disabilities. Journal of Applied Research in Intellectual Disabilities. 49, 95–101. Daneback K, Månsson S- A, (2008) Internetforskning. I Meeuwisse A, Swärd H, Eliasson-Lappalainen R, & Jacobsson K, (red.) (2008). Forskningsmetodik för socialvetare. 1. utg. Stockholm: Natur & kultur. Dilworth A J, Phillips N, Rose J, (2011) Factors Relating to Staff Attributions of Control Over Challenging Behaviour. Journal of Applied Research in Intellectual Disabilities, 24, 29–38. Egelund T, (2008) Vinjettstudier. I Meeuwisse A, Swärd H, Eliasson-Lappalainen R, & Jacobsson K, (red.) (2008). Forskningsmetodik för socialvetare. 1. utg. Stockholm: Natur & kultur. Emerson E, (2001). Challenging Behaviour: Analysis and Intervention in People with Severe Intellectual Disabilities. Cambridge: Cambridge University Press. God forskningssed (2017). Stockholm: Vetenskapsrådet. >https://www.vr.se <PDF (2019-07-15) Greene R W, (2014). Explosiva barn: ett nytt sätt att förstå och behandla barn som har svårt att tåla motgångar och förändringar. 2. uppl. Lund: Studentlitteratur. Greene R W, Stuart Ablon J, Martin A, (2006). Innovations: Child & Adolescent Psychiatry; Use of collaborative problem solving to reduce seclusion and restraint

48

in child and adolescent inpatient units. Psychiatric Services, 57, 610–612. Guba E G, Lincoln Y S, (1994) Competing paradigms in qualitative research. I Denzin N K, Lincoln Y S, (red.) Handbook of qualitative research. Thousand Oaks, CA: Sage. Hallberg U, (2011). Kunskapsöversikt: hot och våld inom vård och omsorg. Stockholm: Arbetsmiljöverket. >https://www.av.se <PDF (2019-07-15) Hastings R P, (1997). Staff beliefs about the challenging behaviour of children and adults with mental retardation. Clinical psychological review, 17, 775–790. Hejlskov Elvén B, (2009). Problemskapande beteende vid utvecklingsmässiga funktionshinder. 1. uppl. Lund: Studentlitteratur. Hejlskov Elvén B, (2014). Beteendeproblem i skolan. 1. utg. Stockholm: Natur & Kultur. Hejlskov Elvén B & Kosner A, (2017) Introduktion till lågaffektivt bemötande. I Chipumbu Havelius, Axel (red.) (2016). Lågaffektivt bemötande. 1. uppl. Lund: Studentlitteratur.

Hill L G, Coie J D, Lochman J E, & Greenberg M T, (2004). Effectiveness of early screening for externalizing problems: issues of screening accuracy and utility. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 72, 809–820. Hochschild A R, (2003). The managed heart: commercialization of human feeling: Twentieth anniversary edition with a new afterword. 2. ed. Berkeley, Calif.: University of California Press Jacobsen J W, Schwartz A A, (1984) Personal and service characteristics affecting group home placement success: a prospective analysis. Mental Retardation, 21, 1–7. Johansson R, (1992). Vid byråkratins gränser: om handlingsfrihetens organisatoriska begränsningar i klientrelaterat arbete. Diss. Uppsala: Univ. Kvale S, Brinkmann S, (2009). Den kvalitativa forskningsintervjun. 2. uppl. Lund: Studentlitteratur. Lagen om stöd och service till vissa funktionshindrade 1993:387. Larsson O, Lindgren M, (2012). Hot och våld i arbetslivet: minska de negativa konsekvenserna. 1. uppl. Lund: Studentlitteratur. Lipsky M, (2010). Street-level bureaucracy: dilemmas of the individual in public services. 30th anniversary expanded ed. New York: Russell Sage Foundation. Lowe K, Allen D, Jones E, Brophy S, Moore K, James W, (2007). Challenging behaviors: prevalence and topographies. Journal of Intellectual Disability Research, 51, 625–636.

49

Matson I-L, (2017). Grus i maskineriet?Några kommunala tjänstemäns, politikers, föräldrars och lärares syn på en skola för alla. Diss. Stockholm: Stockholms universitet. >http://su.diva-portal.org <PDF (2019-06-06) McDonnell A, Reeves S, Johnson A, Lane A, (1998). Managing challenging behaviour in an adult with learning disabilities: the use of low arousal approach. Behavioural and Cognitive Psychotherapy, 26, 163–171. McDonnell A, Sturmey P, Oliver C, Cunningham J, Hayes S, Galvin M, Walshe C, Cunningham C, (2007) The effects of staff training on staff confidence and challenging behavior in services for people with autism spectrum disorders. Research in Autism Spectrum Disorders, 2, 311–319. McDonnell A, McCreadie M, Mills R, Deveau R, Anker R, Hayden J, (2015). The role of physiological arousal in the management of challenging behaviours in individuals with autistic spectrum disorders. Research In Developmental Disabilities, 36, 311–322.

Moffitt T E, (1993). Adolescence-limited and life-course-persistent antisocial behavior: A developmental taxonomy. Psychological Review, 100, 674–701. Möller A, Nyman E, (2003). Barn, familj och funktionshinder: utveckling och habilitering. 1. uppl. Stockholm: Liber. Olsson H, Sörensen S, (2011). Forskningsprocessen: kvalitativa och kvantitativa perspektiv. 3. uppl. Stockholm: Liber. Rizzolatti G, Craighero L, (2004) The mirror-neuron system. Annual Review of Neuroscience. 27, 169–192. Roncaglia I, (2014) Working with people with autistic spectrum conditions: A single case study. Psychological Thought, 7, 93–101.

Rutter M, Giller H, & Hagell A, (1998). Antisocial behavior by young people. Cambridge University Press. Socialstyrelsen, (2015) Att förebygga och minska utmanande beteende i LSS-verksamhet: ett kunskapsstöd med rekommendationer för chefer, verksamhetsansvariga och personal. Stockholm. Socialstyrelsen, (2017) Socialstyrelsens termbank. Sökord: Funktionsnedsättning, funktionshinder. Socialstyrelsen, (2018) Bostad med särskild service för vuxna enligt LSS. Stockholm. Weiner B, (1995) Judgments of responsibility: a foundation for a theory of social conduct. New York: Guilford Press.

50

9. BILAGOR

9.1 Bilaga 1-Informationsbrev

Projektets titel: Utmanande beteende och lågaffektivt bemötande inom LSS- personalens upplevelser

Datum: 190411

Studieansvarig: (student) Amanda Flöjt och Johanna Schyllert Din E-post amandaflojt@hotmail.com elinjohannasschyllert@hotmail.com

Studerar vid Malmö Universitet, Fakulteten vid hälsa och samhälle, 205 06 Malmö, Tfn 040–6657000 Utbildning: Socialpedagogiskt arbete inom funktionshinderområdet 180hp Nivå: Kandidat

Vi heter Amanda Flöjt och Johanna Schyllert och vi skriver för tillfället vårt examensarbete på programmet ”socialpedagogiskt arbete inom funktionshinderområdet” på Malmö Universitet. Syftet med vår studie är att undersöka hur personal på särskilda boende arbetar med lågaffektivt bemötande som arbetsmetod, samt deras upplevelse av lågaffektivt bemötande. För att undersöka detta tänkte vi genomföra fokusgruppsintervjuer, där 4–6 personer med erfarenhet av arbete inom LSS-boende deltar i en gruppdiskussion kring våra frågeställningar. För att få en förförståelse för ämnet som kommer att diskuteras tänkte vi utgå från en vinjett, en fallbeskrivning. Efteråt kommer vi ställa frågor där det finns utrymme att diskutera och reflektera över hur personal arbetar och upplever lågaffektivt bemötande som arbetsmetod. Vi kommer avsätta cirka 1,5 timme för varje fokusgruppsintervju för att alla deltagare ska få möjlighet att prata, och fokusgruppsintervjuerna kommer hållas på avtalad plats eller efter önskemål från personal. Det är frivilligt att delta i undersökningen och deltagarna kan när som helst, utan förklaring, avbryta intervjun. Fokusgruppsintervjun kommer att spelas in om detta godkänns av deltagarna, och alla deltagare kommer självklart att avidentifieras i undersökningen. Det kommer inte framgå i rapporten vilket boende, vilken stad eller vilka individer som deltagit i undersökningen. Vi gör studien under konfidentialitetskrav, vilket innebär att all information vi får under diskussionerna kommer endast vi att läsa och lyssna på. Ingen annan än vi kommer ha tillgång till materialet eftersom det kommer förvaras lösenordskyddat. Härmed tillfrågas Du om deltagande i studien

51

9.2 Bilaga 2-Intervjuguide

Personliga frågor Hur länge har du arbetat på särskilt boende enligt LSS? Varför började du arbeta inom LSS? Frågeställningar Har ni stött på utmanande beteende på er nuvarande eller tidigare arbetsplats? Hur har ni hanterat det? Vad tänker ni när vi säger lågaffektivt bemötande? Hur arbetar ni med lågaffektivt bemötande? I vilka situationer skulle ni använt er av lågaffektivt bemötande? Hur upplever ni att lågaffektivt bemötande fungerar i teorin vs praktiken? Vad krävs för att lågaffektivt bemötande ska fungera i era verksamheter? Vilka är de positiva och negativa aspekterna av lågaffektivt bemötande? Hur kan ni med hjälp av lågaffektivt bemötande förebygga risken för ett utmanande beteende? Vinjetter

1. På en gruppbostad med sju brukare, bor det en man som heter Sune. Sune är pratglad och vill ofta att personalen ska delta i samtal med honom. Eftersom personalen har sex andra brukare att stödja så förklarar de vänligt att det kan bli svårt att alltid delta i Sunes konversationer när han vill. Han blir då utåtagerande och arg och hotar personalen att skada dem om de inte gör som han säger.

2. Arvid har autism. Arvid har under en längre tid haft ett själskadebeteende

i form av att skära sig. På senare tid har Arvid även utvecklat en ätstörning. När personalen försöker förhindra honom att skada sig, eller försöker hjälpa honom på annat sätt, så blir Arvid lätt upprörd och irriterad. I vissa fall när Arvid blir upprörd så förvärrar detta hans självskadebeteende, och ibland går hans irritation ut över personalen och andra brukare.

3. På ett serviceboende i norra Sverige bor Emelie. Emelie fick som tonåring diagnosen schizofreni. Hon hör röster och hon tycker inte att hennes mediciner hjälper. Därför börjar Emelie självmedicinera med alkohol och marijuana. Emelie kommer inte hem om kvällarna och har satt sig i skulder. Hennes anhöriga är oroliga för Emelies beteende och kontaktar därför personalen för att få hjälp att prata med henne.

Övrigt Vill du tillägga något?

52

9.3 Bilaga 3-Samtycke från deltagare

Projektets titel: Utmanande beteende och lågaffektivt bemötande inom LSS - Personalens upplevelser

Datum: 190411

Studieansvariga: Amanda Flöjt och Johanna Schyllert E-post: amandaflojt@hotmail.com elinjohannasschyllert@hotmail.com

Studerar vid Malmö Universitet, Fakulteten vid hälsa och samhälle, 205 06 Malmö, Tfn 040-6657000 Utbildning: Socialpedagogiskt arbete inom funktionshinderområdet 180 hp. Nivå: Kandidat

Jag har muntligen informerats om studien och tagit del av bifogad skriftlig information. Jag är medveten om att mitt deltagande är frivilligt och att jag när som helst och utan närmare förklaring kan avbryta mitt deltagande. Jag lämnar härmed mitt samtycke till att delta i ovanstående undersökning: Datum: ……………………………………………………………………………. Deltagarens underskrift: …………………………………………………………

53

9.4 Bilaga 4-Tillstånd från verksamhetschef/motsvarande

Projektets titel: Utmanande beteende och lågaffektivt bemötande inom LSS- Personalens upplevelser Studieansvariga: (student) Amanda Flöjt och Johanna Schyllert. Utbildning /nivå: Socialpedagogiskt arbete inom funktionshinderområdet 180 hp. Kandidat Härmed ger jag följande student/er vid Malmö Universitet tillstånd att genomföra ovanstående undersökning i min verksamhet. Namn: ………………………………………………………………………………………………… Verksamhetschef/motsvarande vid: ………………………………………………..……………………………………………… Datum: …………………………………………………………………………………… Underskrift: …………………………………………………………………………………. Namnförtydligande: ………………………………………………………………………………….