Upravljati, stvoriti, živjeti

F redmund

MalikUPRAVLJATI

STVORITI

ŽIVJETI

učinkovit menadžment

za novo vrijeme

169,00 knISBN 978-953-14-0616-1

Fredmund malik iz uvodnog poglavlja knjige

Upravljati, stvoriti, živjeti

www.mozaik-knjiga.hr

mal

ikUPR

AVLJATI

STVORITI

ŽIVJETI

uPraVlJaTi, STVOriTi, ŽiVJeTi

Pravilan i dobar menadžment jedini je način kako čovjek može postati uspješan, neka organizacija funkcionalna i društvo djelotvorno. Tema je ove knjige istraživanje zašto je tomu tako i što je potrebno da se to postigne.U knjizi Upravljati, stvoriti, živjeti autor upućuje na to što je pravilan i dobar menadžment i po čemu se on razlikuje od nepravilna i loša menadžmenta. Time se otvara najučinkovitiji i najbrži put k uspjehu i dobrom učinku, i to ne samo u gospodarskom već i u svim ostalim dijelovima društva. Pravilan menadžment tiče se svakoga jer u društvu više nitko ne može biti uspješan ako ne vlada bar temeljnim menadžerskim sposobnostima. Takva osoba u budućnosti neće moći pronaći posao. Svaka osoba mora biti sposobna biti menadžer bar samomu sebi. Poznavanje pravilnog menadžmenta može se, dakle, smatrati i životnom vrlinom.Današnje društvo dobar menadžment smatra najvažnijom sposobnošću kojom ćete sebe i druge potaknuti na uspjeh. A to će biti sve važnije i u budućnosti. Sve ovisi o toj sposobnosti: učinak, karijera, ugled, moć i prihodi iz čega onda proizlazi zdravlje, zadovoljstvo i ispunjen život – ne samo s gospodarskog stajališta već i onoga svih ostalih društvenih institucija.Pravilan je menadžment globalan, svugdje je u svijetu jednak. Svim organizacijama koje dobro funkcioniraju upravlja se na temelju istih načela. Stoga pravilan menadžment valja naučiti samo jednom, ali temeljito. Što bolje njime ovladate, više ćete prilika uspješno ostvariti i bolje ćete ga uporabiti u raznim situacijama.

Upravljati stvoriti zivjeti OVITAK Zoran.indd 1 9.9.2009 12:58:38

UPRAVLJATI, STVORITI.indd 4 7.9.2009 15:20:08

upravljati, stvoriti, živjeti


Naslov izvornika

Führen leisten leben

Copyright © 2006 Campus Verlag GmbH, Frankfurt/MainCopyright © za hrvatsko izdanje Mozaik knjiga, 2009.

S njemačkoga prevelaMirta Lijović

Iz da vač Mo za ik knji ga d.o.o., Zag rebZa iz da vača Alen Bodor

Ured nik Vid Jakša Opačić

Grafički urednik Marko KatičićLektorica Diana Greblički-Miculinić

Korektorica Vesna LovrecTi sak Denona d.o.o., Zagreb, rujan 2009.

ISBN 978-953-14-0616-1CIP zapis dostupan u računalnom katalogu

Nacionalne i sveučilišne knjižnice u Zagrebu pod brojem 714166.

Sva prava pridržana. Nijedan dio ovoga izdanja ne smije se, ni u cijelosti ni djelomično, reproducirati, pohraniti ili prenositi ni u kojem elektroničkom obliku, mehaničkim fotokopiranjem, snimanjem ili dru-gačije bez vlasnikova prethodnog dopuštenja.


upravljati, stvoriti, živjeti

U Č I N K O V I T M E N A D Ž M E N T Z A N O V O V R I J E M E

Fredmund Malik


PreDGOVOr NOVOM IZDANJU

Temeljni problemi u menadžmentu, oni koji nastaju zbog složenosti, pokazuju se izra-zito važnima još od prvog izdanja ove knjige. Prelazak iz industrijske u informatičku eru i preobrazba društva okrenuta slobodnom vremenu i razonodi u društvu znanja nešto je što se više ne može zaobići. Knjiga Upravljati, stvoriti, živjeti otad se tretira kao klasik u literaturi o menadžmentu. Porasla je svijest o značenju složenih okolnosti. Povećana je potraga za praktičnim i djelotvornim odgovorima.

Sazrijelo je vrijeme da se i u ovoj knjizi konkretnije pozabavim zahtjevima koji se postavljaju pred menadžment u složenome poslovnom svijetu. Zbog toga su neki dijelovi u ovome izdanju novi. Uvod, na primjer, a prije svega i odlomak Razumjeti pravilan menadžment i pravilno ga primijeniti. Novi su i svi grafički prikazi u knjizi. Nadam se da će se čitatelju isplatiti potpuna prerada u ovom novom izdanju, koja je načinjena u skladu s evolucijom gospodarstva i društva.

Mnogo je toga promijenjeno u tekstu, no moje poimanje dobroga i ispravnog menadžmenta nije. Knjigom Upravljati, stvoriti, živjeti predstavljam temeljni model za pravilan i dobar menadžment. U ovoj knjizi mogu samo otprilike prikazati kako bi se taj temeljni model trebao uklopiti u ukupan sustav opsežnog modela menadžmenta što sam ga opisao. Kako ga primijeniti na sve dijelove društva možete vidjeti u odlomku Razumjeti pravilan menadžment i pravilno ga primijeniti, na kraju ove knjige. Nadam se da sam time uspio dati nužan pregled nad sustavnošću i mogućnošću evoluiranja svojega koncepta menadžmenta.

Vremena se neprekidno mijenjaju, sadašnjost uvijek pokazuje što je postignuto te se uvijek iznova postavljaju pitanja nužnosti nečega za budućnost. Godine 2000. npr. još su postojale romantične predodžbe o mogućnostima »nove ekonomije« (New economy). Već sam tada u publikacijama jasno izražavao svoju skepsu o tom pitanju. Također sam kritizirao raspodjelu dobiti prema dioničarskom udjelu, doktrinu pove-ćavanja vrijednosti i gotovo isključivo usmjerenje k financijskim pokazateljima. Sma-trao sam to pogrešnim razvojem koji je bio posljedica nedostatka znanja o tome što je dobar i pravilan menadžment. Novija prošlost i sadašnjost pokazuju kakve posljedice i štete može nanijeti nepoznavanje stvari, na čemu se temelji euforija i naivnost.

Moja suzdržanost prema blagoslovu za »novu ekonomiju« (New economy) ne znači da ne cijenim tu promjenu – naprotiv! Svoje zašto raspravio sam s tisućama menadžera na seminarima i opširno sam o tome pisao. Pomoću sustavnih znanosti, osobito kibernetike – uz dubinsko poznavanje fenomena složenosti, samoorganizacije, informacije i komunikacije – lako se unaprijed moglo procijeniti značenje brojnih pro-mjena. Nadam se da s novim sadržajima mogu pridonijeti tome da se još bolje shvate naše stvarne mogućnosti, prilike i rizici.


F r e d m u n d M a l i k6

Moguće je da ćete primijetiti kako je treći dio iz naslova knjige – živjeti – slabo opisan. Doista sam o tome manje pisao. Implicitno, međutim, sav sadržaj knjige vodi tomu da se učinkovitim menadžmentom može voditi ispunjen život. Budete li se držali ovdje izloženih prijedloga, imat ćete najbolje izglede ne samo da učinkovito vodite posao, da budete uspješni u poslu, već i da napokon ovladate problemom ravnoteže između posla i života. Pogrešno je mišljenje da se privatni život ne može uskladiti s po-slom i da jedno nužno pati zbog drugoga, pa se zato morate odlučiti za jedno. Upravo uspješni ljudi dokazuju da tomu nije tako.

Čitatelji koji su upoznati s djelom Petera F. Druckera upoznati su i s njegovim utjecajem na moje razmišljanje o menadžmentu. Utjecao je na mene kroz naše raz-govore, kao i svojim knjigama. Njegov doprinos pravilnom shvaćanju menadžmenta nemjerljiv je. Mnogo toga dugujem i svom učitelju Hansu Ulrichu te svom prijatelju i partneru Staffordu Beeru. Moje shvaćanje menadžmenta temelji se i na njihovim tezama.

Valja navesti i autore čiju literaturu citiram, kako bih uputio na meni vrlo važne uzore. Pravilan i dobar menadžment nije pitanje mode i stavova. To je pitanje kako upravljati složenim sustavima da bi funkcionirali najbolje što mogu. Gledano tako, nužno je, gdje je god to moguće, oslanjati se na spoznaju, već postignuto i potvrđeno te od te točke nastaviti dalje u 21. stoljeće.

Zahvaljujem i Mariji Pruckner koja mi je pomogla u novoj pripremi ove knjige te dr. Annette C. Anton i dr. raineru Linnemannu iz nakladničke kuće Campus Verlag na dobroj suradnji.

Fredmund MalikSt. Gallen, ljeto 2006.


PreDGOVOr PrVOM IZDANJU

Ova knjiga daje odgovor na pitanje što ljudi moraju znati i moći ako žele biti učin-koviti i uspješni – ponajprije u svojem poslu, ali i u životu, kao menadžeri isto kao i stručnjaci. U njoj je opisana oprema koju svaka osoba koja radi u nekoj organizaciji mora imati bar u minimalnoj količini, i to uvijek i svugdje. Ovo je knjiga o učinkovi-tosti ljudi u organizacijama budućnosti.

Knjiga Upravljati, stvoriti, živjeti sadržava spoznaje i instrumente koje morate ima-ti na raspolaganju u svim organizacijama. Knjiga upozorava na to što mora imati svaka osoba koja treba voditi i stvarati, i ako želi živjeti svoj život.

Knjiga Upravljati, stvoriti, živjeti knjiga je o pravilnome menadžmentu. Nije bitno smatra li se netko menadžerom i želi li da ga se tako zove; bitno je što njegovi posao, funkcija, položaj u određenoj organizaciji očekuju od njega. Govorim o upraviteljima u privredi, no ne obraćam se samo njima. Menadžment se može pronaći posvuda, u svim dijelovima društva.

I glavni kirurzi, predstojnici instituta, operni intendanti, rektori i dekani ... svi su oni suočeni s menadžerskim zadaćama. U modernom društvu gotovo svi ljudi svoj posao obavljaju u sklopu neke organizacije. Nikad prije u povijesti nije toliko ljudi moralo obavljati toliko vodećih zadaća. Taj će se trend i pojačati u budućnosti, u in-formatičkome i znanstvenom društvu. Većina će morati upravljati nečime, neovisno o tome jesmo li spremni to prihvatiti ili nismo.

Svi su ljudi, bez iznimke, na neki način u dodiru s menadžmentom i zbog toga moraju biti zainteresirani za kvalitetan menadžment. Korisno je znati razlikovati dobar od lošeg menadžmenta, o tome može ovisiti vaš uspjeh. To će određivati učinkovitost svih društvenih organizacija, konkurentnost privrede i kvalitetu života ljudi.

Menadžment je najvažnija funkcija u društvu. To vrijedi za visokorazvijene zemlje jednako kao i za one koje su u razvoju. Mnogo toga govori u prilog tezi da je uzrok nedovoljnoj razvijenosti nekih zemalja zapravo nedovoljno razvijen menadžment. On tamo nije imao važnu društvenu funkciju i nije se uspio razviti ili se pogrešno razvio. Menadžment je, dakle, organ koji oblikuje i pokreće društvo, radi se o činjenici koju moramo prihvatiti kao svoju realnost.

Ne moramo, međutim, prihvatiti način kako se upravlja društvenim organizaci-jama, ne moramo se pomiriti s danom kvalitetom menadžmenta, njegovom učinko-vitošću. To se može poboljšati, u nekim slučajevima čak radikalno. Ne morate se ni pomiriti s lakrdijom koja se često prodaje pod terminom »menadžment«.

Povijesno gledano, menadžment je još vrlo mlad, nije mu ni stotinu godina, a naj-veći dio razvoja dogodio se nakon Drugoga svjetskog rata. Zbog toga valja biti nešto tolerantniji prema toj grani, za razliku od nekih drugih znanstvenih grana koje su se



znatno duže razvijale. No i uza svu toleranciju, ne možemo zatvoriti oči pred činjeni-com da ni u jednoj branši nema toliko šarlatanstva i pomodarstva kao u ovoj.

Ovom knjigom želim dati doprinos stvaranju profesionalnih standarda. Menadž-ment je društvena funkcija u kojoj do danas nisu stvoreni takvi standardi. U nedostat-ku standarda i mjerila ne čudi što se sve čini nekako prihvatljivim, važećim i točnim. Time se, međutim, samo stvaraju kaos i šteta.

U više od 25 godina koliko poučavam menadžment, savjetujem poduzeća i djelu-jem kao samostalni poduzetnik i menadžer upoznao sam na desetke tisuća rukovodi-telja gotovo svih starosnih skupina i na svim položajima u organizacijama, iz raznih podneblja, raspravljao sam s njima, promatrao ih i ponajprije s njima radio na raznim problemima i u raznim situacijama. Saznao sam kako razmišljaju, što smatraju po-grešnim, a što ne, što im lako ide, a što im teško pada, čemu se raduju, a što im smeta itd. Bili su to menadžeri iz velikih i malih poduzeća, iz privrede i neprofitnog sektora. Među njima su bili ljudi koji su bili uspješni, koji su bili navikli na uspjeh i oni koje je uspjeh razmazio, naišao sam i na one koji nisu bili uspješni, bilo da je to posljedica vlastitog zakazivanja ili okolnosti na koje nisu mogli utjecati. Dakle, goleme su razlike među menadžerima, a promatranjem se doista može mnogo toga naučiti. Promatra-njem ćete uočiti brojne nesporazume, zablude i pogrešna učenja kojih je menadžment pun. Nakana je ove knjige razotkriti te stvari.

Zablude se tiču važnih tema poput motivacije i stila vođenja, kulture poduzeća ili organizacije i sl. U knjizi se postavlja pitanje koju ulogu može imati psihologija u načinu vođenja tvrtke. Govori se o posljedicama određenih teza o motivaciji. Govori se o previđenim ili podcijenjenim aspektima, poput važnosti povjerenja ili korištenja individualnih potencijala.

Novo društvo koje se rađa, njegova privreda i sve organizacije sve će više trebati sve bolji i bolji menadžment. Naše dosadašnje organizacije bile su otporne na pogreške. Imale su strpljive suradnike, dobroćudne klijente i građane, bile su ili bez konkurencije ili su imale takvu konkurenciju koja se držala pravila igre. Takve su organizacije mogle tolerirati nedostatke menadžmenta. Bile su jednostavne za upravljanje među ostalim i zato što su bile konkretne, sve se moglo percipirati osjetilima.

U budućnosti, u novim organizacijama, informacija i znanje glavni su resursi. Tu stvari prestaju biti konkretne. Organizacije će trebati sve više stručnjaka za određeno područje. Stare će vrijednosti, poput lojalnosti, pasti na niske grane, među ostalim i zato što je sve više ljudi koji imaju alternative i opcije. Klijenti će biti sve drugo samo ne dobroćudni i ništa se više neće moći sakriti od konkurencije.

Takve organizacije neće moći trpjeti diletantizam, trebat će im vrlo stručan i pre-cizan menadžment. Morat će se držati standarda profesionalnosti. Sve će se mjeriti prema profesionalnosti jednog neurokirurga, pilota zrakoplova ili dirigenta velikog orkestra. Time sam naveo i drugu nakanu knjige Upravljati, stvoriti, živjeti.

Zahvaljujem svima koji su, svjesno ili nesvjesno, pridonijeli nastanku ove knjige:


U P R A V L J AT I , S T V O R I T I , Ž I V J E T I 9

mnogim rukovoditeljima, među njima brojnima koji su mi postali prijatelji, •s kojima sam mogao raditi i raspravljati, koje sam smio promatrati i od njih učiti;sudionicima mojih seminara o menadžmentu, koji su me uvijek iznova svojim •kritičkim pitanjima prisiljavali da preispitujem svoja stajališta;svojim studentima koji predstavljaju most između današnjih rukovoditelja i •rukovoditelja sutrašnjice;kolegicama i kolegama u Management Zentrumu St. Gallen koji se svojom •stručnošću bore da se sva stajališta preispitaju i koji nisu uvijek oduševljeni ni mojim najboljim argumentima;privrednoj psihologinji gospođi prof. dr. Lindi Pelzmann za sve dobronamjer-•ne rasprave, kritičko pregledavanje rukopisa i brojne prijedloge za poboljša-nja;gospodinu prof. dr. Hansu Siegwartu koji je kao gospodarstvenik koji je cijeli •život u kontaktu s praktičnim radom pregledao moj rukopis i pobrinuo se za to da bude jasniji; gospođi dr. Dani Schuppert koja me je podupirala tijekom razdoblja sumnji.•

Zahvaljujem i svojoj supruzi i djeci, koja se obrazuju za sasvim druga zvanja, što su mi uvijek bili pri ruci kad je trebalo nešto jasnije formulirati ili strože argumentirati. Na kraju moram zahvaliti i svojoj dugogodišnjoj tajnici, gospođi ruth Blumer, koja je s mnogo strpljenja, izdržljivosti i profesionalnosti pomogla oko ovog rukopisa i njego-vih brojnih inačica. Hvala i gospodinu Jürgenu Horbachu i dr. Stefanu Bollmannu iz nakladničke kuće Deutscher Verlag za njihovu potporu i pomoć.

Fredmund MalikSt. Gallen, 29. prosinca 1999.


Sadržaj

Predgovor novom izdanju.......................................................................................................................................................................... 5Predgovor prvom izdanju........................................................................................................................................................................... 7Uvod: Pravilan i dobar menadžment kao ključ uspjeha .................................................................................................................. 17Menadžment: pravilno i pogrešno, dobro i loše ................................................................................................................................ 17Pravilnim i dobrim menadžmentom do kvalitetnog života ........................................................................................................... 19Pravilan i dobar menadžment svugdje je isti ...................................................................................................................................... 19Pravilan i dobar menadžment je zanat ................................................................................................................................................. 21Pravilan i dobar menadžment kibernetski je menadžment ........................................................................................................... 22

1. DIO Profesionalnost1. POGLAVLJE ...........................................................................................................................................................................................................27

Idealno rukovodstvo – pogrešno postavljeno pitanje .....................................................................................................................27Univerzalni genij ............................................................................................................................................................................................27Djelotvoran čovjek ........................................................................................................................................................................................28Ništa zajedničko .............................................................................................................................................................................................29Biti ili raditi .......................................................................................................................................................................................................30Ispitivanje nema smisla ...............................................................................................................................................................................31Profesionalnost se može naučiti ..............................................................................................................................................................33

2. POGLAVLJE ...........................................................................................................................................................................................................34Pogrešna učenja i nesporazumi ...............................................................................................................................................................34Pogrešna učenja ............................................................................................................................................................................................34»Pristup zvan Potraga za srećom« (»Pursuit of Happiness-Approach«) .....................................................................................34Veliki lider .........................................................................................................................................................................................................36Zablude i pogreške .......................................................................................................................................................................................38Mišljenje da su samo top-menadžeri pravi menadžeri ...................................................................................................................38Mišljenje da je menadžer samo onaj tko ima suradnike .................................................................................................................38Mišljenje da se upravlja samo ljudima ...................................................................................................................................................39Mišljenje da je menadžment vezan isključivo za gospodarstvo ..................................................................................................40Mišljenje da je menadžment pitanje psihologije ..............................................................................................................................40Mišljenje da je menadžment vezan uz određeno podneblje ........................................................................................................41

3. POGLAVLJE ...........................................................................................................................................................................................................43Menadžment kao zanimanje ....................................................................................................................................................................43Konstitucijsko razmišljanje ........................................................................................................................................................................43Menadžment kao zvanje ............................................................................................................................................................................45Najvažnije zvanje modernog društva ....................................................................................................................................................46Masovna proširenost menadžmenta .....................................................................................................................................................48Zvanje bez naobrazbe .................................................................................................................................................................................49Elementi menadžerskog zvanja ...............................................................................................................................................................50Zadaće ...............................................................................................................................................................................................................51Alati ....................................................................................................................................................................................................................51Načela ................................................................................................................................................................................................................51Odgovornost ...................................................................................................................................................................................................51Svatko može steći solidno obrazovanje ................................................................................................................................................52


2. DIO Načela djelotvornog upravljanjaUvod ............................................................................................................................................................................................................................551. Jednostavno, ali ne lako ..................................................................................................................................................................................552. Korisno u teškim situacijama .........................................................................................................................................................................563. Nikomu prirođeno, svi su morali učiti ........................................................................................................................................................564. Ideal i kompromis ..............................................................................................................................................................................................575. Koji tip kao uzor? ................................................................................................................................................................................................57

1. POGLAVLJE ...........................................................................................................................................................................................................59Usmjerenost na rezultat .............................................................................................................................................................................59Samo po sebi razumljivo? ..........................................................................................................................................................................59Nesporazumi ...................................................................................................................................................................................................60A ako netko to ne može prihvatiti? .........................................................................................................................................................61Zabavan posao ili rezultat? ........................................................................................................................................................................62

2. POGLAVLJE ...........................................................................................................................................................................................................66Doprinos cjelini ..............................................................................................................................................................................................66Pozicija ili doprinos? .....................................................................................................................................................................................67Specijalist ili univerzalac? ...........................................................................................................................................................................68Cjelovito razmišljanje ...................................................................................................................................................................................68Doprinos i motivacija ...................................................................................................................................................................................69Doprinos umjesto titule ..............................................................................................................................................................................70Posljedica organizacija ................................................................................................................................................................................71

3. POGLAVLJE ...........................................................................................................................................................................................................72Usredotočenost na manje ..........................................................................................................................................................................72Ključ za postizanje rezultata ......................................................................................................................................................................72Bezrazložno odbijanje .................................................................................................................................................................................73Primjeri primjene ...........................................................................................................................................................................................751. Upravljanje vremenom ...........................................................................................................................................................................752. Ciljano upravljanje ...................................................................................................................................................................................763. Novi problem s produktivnošću ..........................................................................................................................................................76

4. POGLAVLJE ...........................................................................................................................................................................................................79Iskorištavanje potencijala ...........................................................................................................................................................................79Usmjerenost na slabosti..............................................................................................................................................................................79Istaknuti potencijale određenim zadacima .........................................................................................................................................80Ignorirati slabosti?.........................................................................................................................................................................................81Ne radi se o promjeni ličnosti ...................................................................................................................................................................82Zašto usmjerenost na mane? ....................................................................................................................................................................82Učiti od velikih ................................................................................................................................................................................................83Kako ćemo prepoznati vrline? ..................................................................................................................................................................84Vrste mana .......................................................................................................................................................................................................85Dva izvora vrhunskog rezultata ...............................................................................................................................................................86

5. POGLAVLJE ...........................................................................................................................................................................................................87Čvrsta rukovodeća pozicija ........................................................................................................................................................................88Kako steći povjerenje? .................................................................................................................................................................................88Nikada ne igrajte »igru gubitnika« ..........................................................................................................................................................88Želite li steći povjerenje, morate slušati ................................................................................................................................................89Zanima li vas povjerenje, morate biti iskreni.......................................................................................................................................89Stil upravljanja nije važan ...........................................................................................................................................................................90Želite li steći povjerenje, morate imati karakterni integritet .........................................................................................................91Želite li stvoriti povjerenje, morate ukloniti spletkare .....................................................................................................................92A ako je to teško?...........................................................................................................................................................................................92


6. POGLAVLJE ...........................................................................................................................................................................................................95Pozitivno razmišljanje ..................................................................................................................................................................................95Prilike umjesto problema ...........................................................................................................................................................................95Od motivacije do samomotivacije ..........................................................................................................................................................96Urođeno, naučeno ili nametnuto? ..........................................................................................................................................................97Neovisnost o osjećajima .............................................................................................................................................................................99Dati sve od sebe ............................................................................................................................................................................................100

7. POGLAVLJE ..........................................................................................................................................................................................................102Sažetak: kvaliteta vodstva .........................................................................................................................................................................102

3. DIO Zadaci djelotvornog upravljanjaUvodne napomene ...............................................................................................................................................................................................105

1. POGLAVLJE ..........................................................................................................................................................................................................107Briga za ciljeve ...............................................................................................................................................................................................107Bez birokracije ...............................................................................................................................................................................................108Osobni godišnji ciljevi ................................................................................................................................................................................108Opće smjernice .............................................................................................................................................................................................108Osnovna pravila upravljanja definiranim ciljevima .........................................................................................................................109Manji ciljevi – i ne mnogo njih.................................................................................................................................................................109Malo ciljeva – ali zato velikih ....................................................................................................................................................................110Što više ne želim raditi? ..............................................................................................................................................................................110Kvantificiranje – ali bez dogme ...............................................................................................................................................................111Proturječni ciljevi ..........................................................................................................................................................................................112Ciljevi ili mjere? .............................................................................................................................................................................................112Resursi ..............................................................................................................................................................................................................113Osobe, a ne skupine ....................................................................................................................................................................................113Svi suradnici ili samo odabrani? ..............................................................................................................................................................113Individualna primjena ................................................................................................................................................................................114Što teže, to kraći rokovi ..............................................................................................................................................................................114Ciljeve valja zapisati.....................................................................................................................................................................................115Zadati ili dogovoriti ciljeve? .....................................................................................................................................................................115Koji ciljevi? ......................................................................................................................................................................................................116

2. POGLAVLJE ..........................................................................................................................................................................................................117Organizacija....................................................................................................................................................................................................117Upozorenje na »organizitis« .....................................................................................................................................................................117Ne postoji »dobra« organizacija ..............................................................................................................................................................118Tri temeljna pitanja organiziranja ..........................................................................................................................................................119Simptomi loše organizacije ......................................................................................................................................................................120Umnožavanje menadžerskih razina odlučivanja ..............................................................................................................................120Neprekidna priča o »izvansektorskim radovima« .............................................................................................................................121Mnogo sjednica s mnogo ljudi ................................................................................................................................................................121Prenapučenost osobljem ..........................................................................................................................................................................121Neophodnost koordinatora i asistenata ..............................................................................................................................................122Mnogo poslova i »pomalo od svega« ...................................................................................................................................................122

3. POGLAVLJE ..........................................................................................................................................................................................................123Odlučivanje ....................................................................................................................................................................................................123Nesporazumi i zablude ..............................................................................................................................................................................123Iluzija o jasnoći problema .........................................................................................................................................................................123Iluzija o tome kako dobri rukovoditelji donose mnoge i brze odluke .......................................................................................124Premalo alternativa .....................................................................................................................................................................................126


Mišljenje da je važno donijeti samu odluku .......................................................................................................................................127Mišljenje da je važno postići konsenzus ............................................................................................................................................ 128Zabluda da samo komplicirane metode dovode do dobrih odluka ...........................................................................................129Proces odlučivanja .......................................................................................................................................................................................129Određivanje problema ...............................................................................................................................................................................130Određivanje specifikacija ..........................................................................................................................................................................131Potraga za alternativama ...........................................................................................................................................................................133Razmišljanje o posljedicama i rizicima svake alternative ..............................................................................................................133Odluka ..............................................................................................................................................................................................................135Provedba odluke ..........................................................................................................................................................................................136Ustanovljavanje sustava povratne informacije: praćenje provedbe odluka i realizacije zadataka ................................138Sudjelovanje u procesu odlučivanja .....................................................................................................................................................138Pravila su jednostavna, ali sâm postupak baš uvijek i nije .............................................................................................................139

4. POGLAVLJE ..........................................................................................................................................................................................................141Kontrola ...........................................................................................................................................................................................................141Kontrole mora biti ........................................................................................................................................................................................141Povjerenje kao temeljni preduvjet .........................................................................................................................................................143Kako kontrolirati? .........................................................................................................................................................................................143Minimalan broj kontrolnih točaka .........................................................................................................................................................143Nasumičan uzorak umjesto provjere svih parametara ...................................................................................................................145Usmjerenje na akciju umjesto na informaciju ...................................................................................................................................145Bez iznenađenja ............................................................................................................................................................................................146Beziznimna kontrola nedovršenih poslova ........................................................................................................................................146Izvješća nisu dovoljna .................................................................................................................................................................................147Dobronamjeran previd...............................................................................................................................................................................148Kontrola mora biti individualna ..............................................................................................................................................................148Mjerenje i procjena ......................................................................................................................................................................................149

5. POGLAVLJE ..........................................................................................................................................................................................................152Razvijati i poticati ljude ..............................................................................................................................................................................152Ljudi umjesto suradnika ............................................................................................................................................................................152Pojedinci umjesto apstrakcija ..................................................................................................................................................................153Zadaća ..............................................................................................................................................................................................................153Razvijanje jačih strana ................................................................................................................................................................................155Kakav šef? ........................................................................................................................................................................................................155Pozicioniranje ................................................................................................................................................................................................156Što se redovito previđa ..............................................................................................................................................................................157Škrto s pohvalama .......................................................................................................................................................................................157Bez protekcija ................................................................................................................................................................................................157Bez socijalnih slojeva ..................................................................................................................................................................................158

6. POGLAVLJE ..........................................................................................................................................................................................................159Sažetak: A sve ostale zadaće? ..................................................................................................................................................................159

4. DIO Alati za učinkovito vođenjeUvodne napomene ...............................................................................................................................................................................................165

1. POGLAVLJE ..........................................................................................................................................................................................................167Sjednica ...........................................................................................................................................................................................................167Smanjivanje broja sjednica .......................................................................................................................................................................167Odlučujuće za uspjeh: priprema i naknadna obrada ......................................................................................................................168Vođenje sjednice predstavlja težak rad i prije svega zahtijeva disciplinu ...............................................................................171Vrste sjednica .................................................................................................................................................................................................171


Velika, formalna sjednica ...........................................................................................................................................................................171Rutinske sjednice..........................................................................................................................................................................................172Sjednice radnih skupina i timova koji obuhvaćaju više područja...............................................................................................172Male sjednice ad hoc, razgovori između šefa i suradnika ili između dvaju kolega ...............................................................172Ne smije se dopustiti da se sjednice pretvore u društvene događaje ......................................................................................174Vrste točaka dnevnog reda .......................................................................................................................................................................174Prave standardne točke dnevnog reda ................................................................................................................................................175Vječne teme ...................................................................................................................................................................................................175Razno ................................................................................................................................................................................................................175Ni jedna točka dnevnog reda bez akcije ..............................................................................................................................................176Težnja za konsenzusom .............................................................................................................................................................................176Je li zapisnik potreban? ..............................................................................................................................................................................177Sjednica bez dnevnog reda ......................................................................................................................................................................177Najvažnije: provedba i uvijek iznova praćenje ..................................................................................................................................179

2. POGLAVLJE ..........................................................................................................................................................................................................180Izvješće .............................................................................................................................................................................................................180Mali korak do učinkovitosti.......................................................................................................................................................................181Jednostavnost govora ................................................................................................................................................................................183Loše navike, pretpostavke, gluposti ......................................................................................................................................................185

3. POGLAVLJE ..........................................................................................................................................................................................................188Oblikovanje posla i kontrola zadataka .................................................................................................................................................188Šest pogrešaka osmišljavanja radnog mjesta ....................................................................................................................................188Prva pogreška: premali posao .................................................................................................................................................................188Druga pogreška: prevelik posao .............................................................................................................................................................189Treća pogreška: prividni poslovi ili ne-poslovi ..................................................................................................................................190Četvrta pogreška: posao namijenjen za više ljudi ............................................................................................................................190Peta pogreška: poslovi s »pomalo od svega« .....................................................................................................................................191Šesta pogreška: posao-ubojica ili nemogući posao ........................................................................................................................191Kontrola zadataka ........................................................................................................................................................................................192Razlika između radnog mjesta i zadatka .............................................................................................................................................193Upravljanje dostignućima .........................................................................................................................................................................196Praktični postupci ........................................................................................................................................................................................197Nekoliko dodatnih napomena ................................................................................................................................................................199

4. POGLAVLJE ..........................................................................................................................................................................................................201Osobna metodika rada ...............................................................................................................................................................................201Možda dosadno, ali ipak iznimno važno ..............................................................................................................................................201Temelji učinkovite metodike rada ..........................................................................................................................................................203Metodika rada osobna je i individualna ...............................................................................................................................................203Metodika rada ovisi o okvirnim uvjetima i okolnostima ................................................................................................................204Redovito provjeravanje i prilagođavanje ............................................................................................................................................2051. Redovito otprilike svake tri godine ...................................................................................................................................................2052. Kod preuzimanja novih zadataka ......................................................................................................................................................2053. Kod svakog promaknuća ......................................................................................................................................................................2064. Kada dobijemo novog šefa ..................................................................................................................................................................2065. Općenito govoreći u svakoj bitnoj promjeni situacije ...............................................................................................................206Osnovna područja .......................................................................................................................................................................................207Korištenje vremena .....................................................................................................................................................................................208Obrada inputa ........................................................................................................................................................................................... 209Ophođenje komunikacijskom tehnikom: telefon, faks, e-pošta .................................................................................................210Izrada pisanih dokumenata ......................................................................................................................................................................211Neobavljene stvari i termini .....................................................................................................................................................................211Sustav odlaganja i memoriranja .............................................................................................................................................................212Rutiniziranje procesa – pohvala listi za provjeru ..............................................................................................................................212


Sustav za njegovanje odnosa ..................................................................................................................................................................213Uloga tajnice ..................................................................................................................................................................................................214

5. POGLAVLJE ..........................................................................................................................................................................................................216Budžet i budžetiranje ..................................................................................................................................................................................216Pravom uporabom jednog od najboljih instrumenata do učinkovitog vođenja ..................................................................217Od podataka do informacija ....................................................................................................................................................................219Informacija uvijek počiva na razlikama ................................................................................................................................................219Razlike valja objasniti, najbolje u pisanom obliku............................................................................................................................219Pozitivna odstupanja valja analizirati baš kao i negativna ............................................................................................................219Svaki budžet mora sadržavati strukturalne informacije .................................................................................................................220Budžetiranje pokazatelja ...........................................................................................................................................................................220Posebni savjeti...............................................................................................................................................................................................221Budžet predstavlja alat za ostvarenje ...................................................................................................................................................221Novčane veličine predstavljaju »kratice« za količinske veličine ..................................................................................................221Kontrola troškova posljedica je, a ne svrha budžeta .......................................................................................................................222Budžetiranje iz temelja – selektivno ......................................................................................................................................................222Budžetiranje neovisno o kalendarskoj ili poslovnoj godini ..........................................................................................................222Potrebna su dva budžeta – operativni budžet i inovacijski budžet ...........................................................................................223Budžet za odlučujuće stavke ...................................................................................................................................................................224Budžetiranje imena .....................................................................................................................................................................................225Neizostavno: budžet za situacije kad stvari pođu po zlu (Worst Case) ......................................................................................225Jasna dokumentacija ..................................................................................................................................................................................226

6. POGLAVLJE ..........................................................................................................................................................................................................227Procjena dostignuća ...................................................................................................................................................................................227Bez standardnih kriterija ............................................................................................................................................................................228Bez standardnih profila ..............................................................................................................................................................................229Bolja metoda ..................................................................................................................................................................................................230Gdje je standardiziranje – uz potrebnu dozu opreza – primjereno? .........................................................................................232Kako to čine znalci? .....................................................................................................................................................................................232A oni koji ne žele da ih se procjenjuje?.................................................................................................................................................234

7. POGLAVLJE ..........................................................................................................................................................................................................236Sustavan odvoz smeća ...............................................................................................................................................................................236Uglavnom nepoznato, ali važno .............................................................................................................................................................236Od ideje do metode ....................................................................................................................................................................................236Ključ za dalekosežne posljedice ..............................................................................................................................................................238Put do osobne učinkovitosti ....................................................................................................................................................................240A kada se ne može eliminirati …? ..........................................................................................................................................................240Savjet za kraj ..................................................................................................................................................................................................241

8. POGLAVLJE ..........................................................................................................................................................................................................242Sažetak: Provjera profesionalnosti .........................................................................................................................................................242Od umjetnosti do zvanja ...........................................................................................................................................................................244Razumjeti pravilan menadžment i pravilno ga primijeniti ............................................................................................................247Tri dimenzije: sustavnost, sadržaj, oblik ...............................................................................................................................................247»Kotač upravljanja« i kako ga primijeniti .............................................................................................................................................248Stručne zadaće, temeljno drukčije od menadžmenta ....................................................................................................................248Menadžment – uvijek isti, ali ne uvijek jednako težak ....................................................................................................................250Zašto »kotač upravljanja« ne treba nove dijelove ............................................................................................................................251Pravilan i dobar menadžment za ljude .................................................................................................................................................252Pravilan i dobar menadžment za institucije .......................................................................................................................................253Pravilan i dobar menadžment za životno i djelotvorno društvo.................................................................................................256


Uvod: Pravilan i dobar menadžment kao ključ uspjeha

Pravilan i dobar menadžment jedini je način kako čovjek može postati uspješan, neka organizacija funkcionalna i društvo djelotvorno. Tema je ove knjige istraživanje zašto je tomu tako i što je potrebno da se to postigne.

U knjizi Upravljati, stvoriti i živjeti upućujem na to što je pravilan i dobar me-nadžment i po čemu se on razlikuje od nepravilna i loša menadžmenta. Time otvaram najučinkovitiji i najbrži put k uspjehu i dobrom učinku, i to ne samo u gospodarskom već i u svim ostalim dijelovima društva.

Pravilan menadžment tiče se svakoga jer u društvu više nitko ne može biti uspješan ako ne vlada bar temeljnim menadžerskim sposobnostima. Takva osoba u budućnosti neće moći pronaći posao. Svaka osoba mora biti sposobna biti menadžer bar samomu sebi. Poznavanje pravilnog menadžmenta može se, dakle, smatrati i životnom vrlinom.

Današnje društvo dobar menadžment smatra najvažnijom sposobnošću kojom ćete sebe i druge potaknuti na uspjeh. A to će biti sve važnije i u budućnosti. Sve ovisi o toj sposobnosti: učinak, karijera, ugled, moć i prihodi iz čega onda proizlazi zdravlje, zadovoljstvo i ispunjen život – ne samo s gospodarskog stajališta već i onoga svih osta-lih društvenih institucija.

Pravilan je menadžment globalan, svugdje je u svijetu jednak. Svim organizacijama koje dobro funkcioniraju upravlja se na temelju istih načela. Stoga pravilan menadž-ment valja naučiti samo jednom, ali temeljito. Što bolje njime ovladate, više ćete prilika uspješno ostvariti i bolje ćete ga uporabiti u raznim situacijama.

Menadžment: pravilno i pogrešno, dobro i loše

Ne govorim načelno o menadžmentu, već isključivo o ispravnom i dobrom menadžentu. Upravo to mnogi čitatelji nisu dovoljno precizno shvatili u prvom izdanju ove knjige. I jedno i drugo je nužno: i ispravno i dobro. Nažalost, nije dovoljno znati razlikovati ispravno od pogrešnoga, jer čovjek može nešto učiniti ispravno, ali na loš način. Možemo na primjer voziti automobil korektno, prema propisima, ali svejedno to činiti nedovoljno dobro jer kao početnici nismo sigurni u sebe i nemamo dovoljno iskustva. U tom slučaju djelujemo, ali nismo djelotvorni. Čovjek je djelotvoran tek



kada je u nekoj radnji dosegao neophodnu preciznost i rutinu. Zbog toga je u svakoj struci osnovno mjerilo profesionalnosti učiniti pravu stvar na pravi način.

Od temeljne je važnosti znati razlikovati ispravno od pogrešnoga i dobro od lošega. To se podrazumijeva u svakoj razvijenoj struci ili djelatnosti. Postoji pravilan i pogre-šan engleski, ispravna i pogrešna vožnja automobilom ili igranje golfa. Postoje dobri i loši liječnici, pravnici ili profesori. Zašto onda ne bi postojao pravilan ili pogrešan menadžment, zašto ne bi postojali dobri i loši menadžeri?

Što je u svakoj drugoj struci uobičajeno, u zvanju menadžera uzaludno tražimo u poplavi raznih publikacija, u savjetima i na tečajevima. Kako osobno menadžment smatram strukom poput svake druge struke, logično je za njega tražiti jednaka mjerila kao i za svaku drugu struku.

Čim napravimo distinkciju između ispravnoga i neispravnoga te dobroga i lošega, riješit ćemo se mnogih zabluda i nesporazuma te će se otvoriti posve nov i visoko dje-lotvoran pristup menadžmentu. Shvatit ćemo kako je pravilan menadžment jedini sta-bilan čimbenik u vječnoj mijeni. Njime možemo uspješno svladavati ne samo poznate već i nove situacije, jer nam vlastita sposobnost upravljanja služi kao čvrst orijentir prema kojem ćemo uvijek uspješno djelovati.

Pravilan menadžment nudi jasnu orijentaciju u neizvjesnim situacijama. Vladamo li njime, nećemo ovisiti o trenutačnoj modi, o raznim šarlatanima i pogrešnim teori-jama; naprotiv, pouzdano ćemo ih prepoznati kao takve, jer pravilan menadžment u sebi nosi standarde za usporedbu. Uvidjet ćete kako uopće nije nužan međunarodni, interkulturalni, multikulturalni ili globalni menadžment. Ovdje prikazan inovativni menadžment koji se lako prilagođava pokriva sve to.

Pravilan menadžment dat će vam sigurnost i osposobiti vas za brzo reagiranje, otprilike kao iskusnog vozača automobila koji više ne mora razmišljati da bi ispravno djelovao. Tko je dobro ovladao ispravnim menadžmentom, brzo uočava najkraći put do pozitivnih rezultata i uštedjet će vrijeme i energiju.

Velika prednost kvalificiranja za dobrog menadžera jest u tome što on više neće trebati savjetnike, baš kao što ni vrhunski kirurg ili pilot više ne trebaju savjetnike.

Postavljanje pravila za pravilan menadžment isključuje mogućnost da se svakih par godina izmišlja neki novi tip menadžmenta. To se dosad događalo jer su se stalno javljali neki novi trendovi koji su pred menadžere stavljali zadatke koji nisu bili za njih, problemi nisu bili specificirani kako su inače specificirani za bilo koju drugu struku. Temeljno načelo stoga mora biti: temeljito osmisliti pravilan menadžment jednom zauvijek. U ovoj knjizi predstavljam temeljni model koji je neophodan za to. Kako to uklopiti u opći model upravljanja i kako ga uporabiti na sve dijelove društva, možete pročitati u poglavlju Razumjeti pravilan menadžment i pravilno ga primijeniti.



Pravilnim i dobrim menadžmentom do kvalitetnog života

Pravilan se menadžment odnosi na sve nas. Zbog toga knjigu Upravljati, stvoriti, živjeti nisam napisao samo za one koji već jesu rukovodeće osoblje. Knjiga je čak i važnija za one koji su tek na putu da postanu menadžeri te za one koji uopće nemaju takvih ambicija, no žele se uspješno integrirati u svoje organizacije.

Trideset godina iskustva utvrdilo je moj stav da svaka osoba treba pravilan me-nadžment, dakle i ona koja već jest na vodećem položaju kao i ona koja ima nekoga nadređenog na takvu položaju. Biti menadžer samomu sebi neophodno je već na samom početku, u situaciji kad se tek kanite zaposliti. Uspjeh u školi, na fakultetu ili na poslu ponajprije je rezultat upravljanja sobom, a talent je tek na drugome mjestu.

Pravilan menadžment bitan je za uspjeh, ma što mi smatrali uspjehom. I više od toga: poznavanje i vladanje menadžmentom u društvu 21. stoljeća osnovna su pret-postavka da se uopće zaposlite i ostanete zaposleni. Temeljne sposobnosti upravljanja u 21. su stoljeću ono što je čovjeku pisanje i čitanje još od 18. stoljeća. Bez menadž-menta i upravljanja sobom više ne možete opstati u današnjem društvu i njegovim organizacijama.

Pravilan se menadžment po svome značenju i djelovanju u našim životima može usporediti s funkcijom gena u našem organizmu. Ono što je genetski kod za svakog čo-vjeka, dakle, predispozicija sposobnosti pojedinca, to je pravilan i dobar menadžment za funkcioniranje čovjeka unutar određene organizacije. On je socijalni ljudski kod koji određuje funkcionalnost pojedinca u organizaciji.

Paralela se može povući i s operativnim sustavom računala na što me je upozorila austrijska kibernetičarka Maria Pruckner. Operativni sustav upravlja računalom. On pokreće razne programe i aplikacije. Ako ne funkcionira operativni sustav, nikakve koristi od programa. Ako ne funkcionira menadžment i upravljanje sobom, društvo, organizacije i naš život ne funkcioniraju onako kako bismo željeli.

Pravilan i dobar menadžment svugdje je isti

Najvažnije je shvatiti kako je pravilan i dobar menadžment svugdje isti. On djeluje globalno i univerzalno i posve je neovisan o pojedinim kulturama.

To pak ne znači da treba ignorirati kulturološke i etničke razlike, no njihov utje-caj na menadžment, ako želimo da bude pravilan i dobar, daleko je manji nego što se dosad pretpostavljalo.

Znamo li razlikovati pravilan od pogrešna menadžmenta, shvatit ćemo da je ovi-snost o specifičnostima određene kulture kao i raznovrsnost mogućnosti »odigravanja« stvari u menadžmentu zapravo optička varka. Pogrešan menadžment pojavljuje se u bezbroj inačica. Nasuprot tomu, pravilan i dobar menadžment uvijek ima ista pravi-la. Čovjek na mnogo pogrešnih načina može pogrešno igrati golf, govoriti engleski ili



skijati. No sve to činiti pravilno može samo na jedan jedini način. Tako je i s menadž-mentom.

različite inačice menadžmenta koje su prividno uvjetovane određenim podne-bljem u biti su samo bezbrojne manifestacije pogrešnoga i lošeg menadžmenta. Takav menadžment može potrajati neko vrijeme, osobito ako nije suočen s konkurencijom. Primjeri iz javnog sektora, primjerice s područja socijale i zdravstva, govore o tome koliko takav menadžment može biti dobar: na duge staze stvari će loše završiti.

Tvrdim, dakle, da sve organizacije koje dobro funkcioniraju diljem svijeta funkci-oniraju isto: vođene su istom vrstom menadžmenta. Najbolji je dokaz tomu činjenica da je načelo upravljanja i funkcioniranja uspješnih organizacija posvuda vrlo slično, i sve je sličnije što su organizacije jedna drugoj veći konkurenti.

Određena zbivanja u organizaciji, primjerice sjednice, uvjetovana su kulturološkim specifičnostima i izvana gledano prilično su različita, no načela vođenja i upravljanja što stoje iza tih zbivanja uglavnom su ista.

Uspješna kineska zrakoplovna kompanija posluje prema istim načelima kao i njemačka ili engleska zrakoplovna kompanija, jer one ne počivaju na kulturološkim specifičnostima, već se oslanjaju na pravila fizike, tehnike te na pravila međunarod-nog zrakoplovstva. Te kompanije zbog toga moraju biti pravilno vođene kako bi bile učinkovite. Druga je stvar jesu li sve kompanije jednako dobre, odnosno jesu li pravilno vođene. Prema jednakim načelima upravljat će i talijanski i meksički proizvođač strojeva i alata budući da njihov proizvod nije kulturološki uvjetovan. Isto vrijedi i za sve ostale organizacije.

Organizacije usmjerene na to da budu funkcionalne razvijaju kulturu dobroga i pravilnog menadžmenta, učinkovitosti i stručnosti, uspješnosti, usmjerenosti na cilj i rezultat te kulturu etike odgovornosti. Ovaj cilj među ostalim postižu tako da svi djelatnici organizacije budu obrazovani u sklopu istog menadžmenta, neovisno o tome rade li na rukovodećim mjestima ili ne. Tako se stvara kultura jedinstva dobroga i pra-vilnog menadžmenta koje prožima cijelu organizaciju. Brojni akademski istraživački projekti koji se bave raznovrsnošću varijanata menadžmenta u prvom se redu bave pitanjem na koliko se raznih načina može upravljati pogrešno i loše. I iz toga se možda može nešto naučiti. Meni se osobno činilo daleko suvislijim istražiti što je to doista dobar i pravilan menadžment.

Dodatne argumente koji prividno osporavaju tezu da je dobar i pravilan menadž-ment svugdje isti lako možemo pobiti dodatnom podjelom: valja razlikovati me-nadžerske od stručnih zadaća te sam menadžment od samog upravljanja. Pravilan je menadžment doduše svugdje isti, no različite situacije zahtijevaju različite stupnjeve vještina u upravljanju.



Pravilan i dobar menadžment je zanat

U knjizi Upravljati, stvoriti, živjeti o menadžmentu govorim kao o zanatu kojem je zadaća učinkovitost i ostvarivanje ciljeva. U prvom je planu profesionalnost, budući da se radi o pravilnom i dobrome menadžmentu. Mislim pritom na »profesionalnost kao zanat«.

Osoba koja vlada zanatom pravilnoga i dobrog menadžmenta shvatit će da joj mnogo toga što se načelno smatra nužnim nije potrebno. Na primjer, da biste kao upravitelj neke organizacije bili učinkoviti, ne morate biti ni oduševljeni ni imati viziju, a niti imati karizmu vođe. Ono što je, međutim, itekako potrebno jesu profe-sionalnost, stručnost i iskustvo.

Namjerno sam odabrao riječ »zanat« jer se u današnje vrijeme u središtu pozornosti nalazi onaj koji radi glavom, a ne više onaj koji radi rukama. Važnost znanja kao izvora neosporna je. Društvo se svugdje ubrzano pretvara u društvo znanja. Karakteriziraju ga ljudi koji rade svojim znanjem, a ne kao nekad svojom fizičkom snagom i manualnim vještinama. To je razlog zbog kojega se lako može previdjeti element zanata koji je itekako važan za menadžment.

Menadžment znači akciju, djelovanje, ostvarivanje. Znanje samo po sebi za njega nema nikakvo značenje ako se ne primjenjuje s ciljem ostvarivanja rezultata. Menadž-ment nije samo znanje, a ni obrazovanje i prosljeđivanje tog znanja, menadžment je pretvaranje znanja u rezultate. Za to su potrebne dvije stvari: spoznaja o tome što je pravilan menadžment i djelovanje koje prati pravilan menadžment.

rijetko se govori o djelovanju. Češće se rabi izraz ponašanje. Premda je i djelovanje zapravo ponašanje, a izraz ponašanje u znanosti se više forsira, osobno smatram kako je taj izraz preblijed, neutralan i pasivan da bi se vezao uz menadžment. Nije presudno samo ponašanje menadžera, već posve određeno djelovanje kojim će se postići djelo-tvornost i rezultati.

Važno je pojam »zanat« usmjeriti na ono što se može naučiti. Ljudi me redovito pitaju može li se menadžment naučiti. Da bi se na to pitanje moglo odgovoriti, prvo bi ga trebalo preoblikovati: Što se u menadžmentu može naučiti?

I danas je prisutno vjerovanje kako se čovjek mora roditi za menadžera, da uprav-ljanje ovisi o osobnosti te se zbog toga ne može naučiti. Osobnost nije nevažna; tko ima određene karakterne osobine, može to okrenuti u svoju korist. Što god o tome mislili, jedno je sigurno: čovjek može mnogo više naučiti nego što se to na prvi pogled čini.

Ne može svatko sve naučiti. Neki ljudi imaju bolje temelje za to. Neki se trude više od drugih, mnogo više rade na sebi kako bi postali bolji menadžeri. Moramo također prihvatiti činjenicu da postoje i ljudi koji naprosto nisu nadareni za zanat menadžera, no smatram kako je takvih vrlo malo. Prema osobnom iskustvu mogu reći kako je doista vrlo malo onih koji neće ostvariti baš nikakav pomak.



Za vrhunskog menadžera nije dovoljno samo ono što smo naučili, potrebno je i puno iskustva i prakse. U tom će slučaju i urođen talent biti od koristi. To što samo učenjem nećete postati »vrhunski stručnjak« ne bi vas trebalo odvratiti od toga da i naučite ono što se može naučiti i usvojiti.

Pravilan i dobar menadžment kibernetski je menadžment

Knjiga Upravljati, stvoriti, živjeti knjiga je o pravilnom i dobrome menadžmentu. Time je to automatski knjiga i o kibernetskome menadžmentu. Svejedno, odustao sam od stručnih kibernetskih izraza i, zbog lakšeg razumijevanja, odlučio sam sve napisati razumljivim, a ne »kibernetskim« jezikom.

Učinio sam to promišljeno jer je kibernetika mnogima strana i za nju ne poka-zuju osobit interes. Ako, međutim, čitatelj shvati što je istaknula kibernetičarka Ma-ria Pruckner, da je kibernetika među ostalim i znanost o funkcioniranju kompleksnih sustava, uvidjet će i povezanost kibernetike i pravilnog menadžmenta. Tada će mu kibernetika postati zanimljiva. Ova je teza vrlo važna:

Svi zakoni funkcioniranja sustava zakoni su kibernetikei svi zakoni kibernetike zakoni su funkcioniranja.Ovi se zakoni mogu uočiti u prirodi, ponajprije proučavanjem savršenog funk-

cioniranja bioloških sustava, osobito živčanih sustava i mozga raznih organizama, a u sklopu kibernetike, te na neki način i bionike koja u mojim promišljanjima ima sve veću ulogu.1 Primjena ove spoznaje u organizaciji društva jest »pravilan i dobar menadžment«.

Stafford Beer, pionir primjene kibernetike u menadžmentu, rekao je: Kibernetika je znanost potrebna zvanju menadžera. Kibernetika i pravilan menadžment su, dakle, jedno: kibernetika je znanstveni, a menadžment je praktični aspekt.

Kibernetika i pravilan menadžment znanost su i praksa za uspješno funkcioniranje vrlo složenih sustava. radi se o učinkovitome, pravilnom i dobrom upravljanju, reguli-ranju, vođenju i razvijanju. Sve organizacije i institucije današnjeg društva kompleksni su sustavi, bilo da se radi o gospodarskim poduzećima, bolnicama, školama, sveučilišti-ma, vladi ili upravnim jedinicama. Društvo kao cjelina najsloženiji je takav sustav.

Sve organizacije moraju funkcionirati na odgovarajući način, u skladu sa svojom svrhom, te im je potreban pravilan i dobar menadžment temeljen na kibernetici. Svi takvi sustavi trebaju unutrašnji i vanjski poredak. Zbog složenosti sustava upravljanje mora biti samoupravljanje, regulacija samoregulacija, usmjeravanje samousmjeravanje, a sam razvoj mora biti evolucija.

1 Blüchel, Kurt G. i Malik, Fredmund: Faszination Bionik. Die Intelligenz der Schöpfung, München 2006.



Temeljno načelo pravilnog i dobroga, dakle, kibernetskog menadžmenta je: »Organiziraj složeni sustav tako da se on dalje može sam organizirati, sam regulirati i sam razvijati.« Takvo je i načelo funkcioniranja u prirodi i ono se odražava u svim biološ-kim sustavima.

Uporaba prirodnih zakona efektivnog funkcioniranja u kontekstu pravilnog i do-brog menadžmenta svih društvenih organizacija s jedne je strane oslobađanje od re-dukcionizma sada već prevladanog razmišljanja koje je obilježilo protekla tri stoljeća. To je oslobađanje upravo u dvadesetom stoljeću zbog tehnološkog napretka duboko dotaklo sam menadžment. S druge je strane to neophodna zaštita od opasnoga misao-nog pojednostavljenja u stvarnosti vrlo složenih činjenica.2 Prošlo je vrijeme organiza-cija koje se temelje na takvim pogrešnim duhovnim postavkama i koje bi bile uspješne djelujući u skladu s redukcionističkim načelima.

Dvadeset i prvo stoljeće treba drukčije metode i način razmišljanja. Kibernetski, dakle pravilan i dobar, menadžment po mojem je mišljenju jedini put k djelotvornom i životvornom društvu 21. stoljeća.

2 Vidi na ovu temu: Pruckner, Maria: Die Komplexitätsfalle. Wie sich Komplexität auf den Menschen auswirkt – vom Informationsmangel bis zum Zusammenbruch, Norderstedt 2005.


1. DIOPROFESIONALNOST


1. PoGLAvLje

Idealno rukovodstvo – pogrešno postavljeno pitanje

Neprekidno se govori o zadacima rukovodstva. Ova se tema pojavljuje u gotovo svakoj raspravi o menadžmentu. Pogledamo li stvar preciznije, uočit ćemo kako dominira predodžba o takozvanome idealnom vođi. Čim se izgovori riječ »menadžment«, većina ljudi pomisli upravo na to i pita se:

Što je idealan menadžer? Ovo se pitanje provlači i kroz literaturu o menadžmentu te je prisutno i u obrazovanju rukovodećeg osoblja. No to je pitanje pogrešno.

Univerzalni genij

Na ovo se pitanje danas, nakon trideset ili četrdeset godina empirijskog istraživanja, može odgovoriti bez problema, i upravo ga to stavlja u samo središte interesa. Na tom je području istraženo sve što se moglo istražiti. U četrdeset su godina obavljeni svi potrebni intervjui, testovi i ankete. Zato danas možemo vrlo jasno prepoznati idealnog vođu.

Zbog toga danas, primjerice, svaki direktor ljudskih resursa koji drži nešto do sebe ima pri ruci čitav popis koji mu pomaže kad treba odlučiti o ljudstvu. Na primjer kad treba nekoga zaposliti ili kad mora sastaviti profil osobe, kad treba utvrditi kriterije prema kojima će se mjeriti učinak, kad treba održati kakav obrazovni seminar ili re-ferat.

Na tom je popisu navedeno sve što se, prema uvriježenome mišljenju, mora oče-kivati od određene osobe koja pretendira na vodeći položaj: sposobnosti, znanje, ka-rakterne osobine, iskustvo, kvaliteta i kompetencije. Sve to zvuči tako samo po sebi razumljivo da nam ne pada na pamet išta propitkivati. Uostalom, sve je potkrijepljeno raznim znanstvenim istraživanjima. Dakle, zašto sumnjati?

evo nekoliko primjera: jednom su anketom ispitani ljudi iz 600 velikih poduzeća na temu kakve kvalitete mora imati menadžer kojega bi zaposlili. rezultat je dojmljiv: mora razmišljati poduzetnički, biti timski igrač, komunikativan, vizionar, razmišljati izvan okvira svoje zemlje, ekološki osviješten, socijalno usmjeren, karizmatičan, multikulturalan i intuitivan. Zanimljivo je da se tek na kraju i s vrlo malo glasova navodi usmjeren na klijente.



U najčitanijem menadžerskom listu jedne zemlje s njemačkoga govornog područja objavljene su »osnove novih zahtjeva«, s ukupno 45 »ključnih kvalifikacija za sigur-nu budućnost«, koji su podijeljeni prema »osobnim karakteristikama, menadžerskim kvalitetama i organizacijskim čimbenicima« – svašta se tu traži. I kako bi sve bilo vrlo praktično, sve je oblikovano kao test kako biste se odmah mogli i testirati. Pritom je velikodušno zanemarena činjenica da se pojmovi iz testa, poput komunikativna kompetencija, empatija, usmjerenost k budućnosti ili integracija u sustav mogu shvatiti i posve suprotno. Ostvarite li pritom dobru ocjenu, možete na kraju pročitati da ste »zadovoljili zahtjeve koji su potrebni za novi tip poslovnog virtuoza«. Baš ...

Gore navedeno nisu iznimke, ni iz konteksta izvučeni primjeri koji bi potkrijepili moju teoriju. radi se o tipičnome i karakterističnom razmišljanju koje se može uočiti svugdje – u gospodarstvu i svim drugim društvenim granama.

U 90 posto oglasa s ponudom radnog mjesta pojavljuju se ovakvi zahtjevi. Velik se dio analiza temelji na tome, poput npr. sustava procjene učinka, analize potencijala, postupka za izbor osoblja i slično.

I ja sam tijekom svog studija sve to baš tako učio i iz već navedenih razloga sve prihvatio. S vremenom se, međutim, probudila sumnja jer sam sve više dolazio u kontakt sa stvarnim ljudima i imao sam sve više životnog iskustva. Činjenica da se nešto uči na sveučilištu ili da je nešto općeprihvaćena tvrdnja nisu jamstvo da je to sve ujedno i ispravno. Svašta se u povijesti poučavalo kao ispravno pa se svejedno pokazalo posve pogrešnim. Stvari koje su se same po sebi podrazumijevale često su zapravo bile posvemašnje zablude, još od Kopernikova doba.

Kakvu predodžbu zapravo šire ti katalozi i popisi zahtjeva? Kakav se temeljni tip menadžera traži? Možemo komotno reći da ovaj popis specifikacija osobina koje me-nadžer mora imati zapravo traži univerzalnoga genija. Neobičnim tokovima pojavila se predodžba kako bi menadžer, a osobito vrhunski menadžer, trebao biti križanac antičkog vojskovođe, fizičara nobelovca i TV zvijezde.

Taj idealni tip nije teško opisati, što se i obično čini, no ne možemo ga pronaći u stvarnom svijetu. Osobno smatram kako je to jedan od glavnih problema današnje znanosti o menadžmentu.

Dosadašnje primjedbe nisu kritika same znanosti. Ona čini što se od nje traži: odgovara na pitanje o osobinama i sposobnostima idealnog vođe. I odgovori su točni. Nisu pogrešni odgovori, već pitanje.

Djelotvoran čovjek

Stoga predlažem da se zaboravi na to pitanje. Na njega se, doduše, može odgovoriti, no to pitanje i odgovori nisu ni od kakve praktične važnosti. Čak i kad bismo, rasprave radi, pristali na to da postoji univerzalni genij, morali bismo već samo na temelju statistike



zaključiti da je to vrlo rijetka pojava. Previše rijetka da bismo se nadali kako će ih biti dovoljno da zauzmu čak i djelić vodećih položaja u suvremenom društvu.

Predlažem sasvim drukčije postavljeno pitanje. Ne treba, dakle, pitati kakav je idealan vođa, već kakav je djelotvoran vođa? Potonje je pitanje radikalno drukčije od prethodnoga. Točka od koje se polazi nije genij, već običan čovjek. Nitko drugi ne stoji na raspolaganju.

Slijedom tog pitanja temeljni problem menadžmenta nije kako genij može ostvariti genijalne rezultate, već kako osposobiti običnog čovjeka da postigne izvanredne rezultate.

Ne mislim pritom na neprekidno citirana, stereotipna vrhunska ostvarenja o koji-ma se stalno govori, osobito od pojavljivanja knjige Petersa i Watermana.3 Nitko, pa ni najbolji menadžer, nema neprekidno vrhunska ostvarenja. Apsurdna je već i sama pomisao na to. Neprekidno inzistiranje na vrhunskim ostvarenjima zapravo je puka teorija, a osim toga je i neljudski.

Danas, međutim, nije dovoljno ostvarivati ni prosječne rezultate, valja učiniti ne-što više od toga. I to je sama srž paradoksa suvremenog menadžmenta: na raspolaganju nam stoji samo određen broj prosječnih ljudi, no klijenti kao i pritisak konkurencije od njih traže nadprosječan učinak.

Ništa zajedničko

Prije mnogo godina počeo sam istraživati ljude koji su tijekom života nešto ostvarili, koje možemo nazvati performerima, odnosno onima koji ostvaruju rezultate. Što je svim tim ljudima bilo zajedničko? Odgovor, koji je ujedno i vrlo jednostavan i prilično iznenađujući, glasi: apsolutno ništa.

Ljudi s rezultatima međusobno su različiti koliko to ljudi uopće mogu biti. Upravo to za čime svi tragaju, dakle, zajednički nazivnik, uopće ne postoji. To je poput potrage za Svetim gralom. Individualnost je, međutim, ono što postoji.

Ne postoje dvije posve iste osobe, i to je pravilo sve uočljivije što je viša funkcija koju neka osoba obnaša. Ne stiže se na više položaje ili čak na vrh neke organizacije pu-kim kopiranjem drugih ljudi, već, naprotiv, upravo time što ste drukčiji od drugih.

Tijekom svoje dugogodišnje prakse upoznao sam vrlo inteligentne menadžere, briljantnih umova, koji su znali imati i po tri diplome i to im je vjerojatno pomoglo da stvore karijeru. No upoznao sam daleko više ljudi na rukovodećim mjestima koji su bili prosječne inteligencije i nerijetko nisu imali fakultetsko obrazovanje – i bili su jednako dobri. Neki menadžeri odgovaraju današnjem idealu velikoga komunikatora, ekstrovertirane osobe koja lako stvara kontakte i time im mnogo toga u životu lakše polazi za rukom. Ipak, mnogi su menadžeri zapravo introvertirani ljudi, neki su čak

3 Peters, Thomas J. i Waterman Jr., robert H.: In Search of Excellence; New York, 1982.



toliko sramežljivi da se počnu preznojavati kad moraju govoriti pred više od troje ljudi, pa su svejedno jednako učinkoviti kao i oni ekstrovertirani. Neki imaju karizmu kakva se traži, osobe su od formata, kako se voli reći; njihovu nazočnost možete fizički osjetiti čim kroče u prostoriju – to im je vjerojatno pomoglo u karijeri. Drugi nisu nimalo karizmatični, naprotiv, prilično su neugledni, izvan svoje organizacije nikomu ne upadaju u oči, no rezultati su im jednako dobri. Nekima je vrlo važna pojavnost, stilizirani su – to je važno za određene branše i položaje. Drugima to uopće nije važno pa su svejedno jednako dobri. Neki su zanimljivi kao ljudi, drugi su vrlo dosadni, neki su vrlo šarmantni, drugi su bez ikakva šarma.

Biti ili raditi

Mogao bih unedogled nastaviti ovaj niz. Činjenica je, međutim, jedna: ljudi s dobrim učinkom nemaju ništa zajedničko, osim naprosto toga što imaju dobre rezultate. Taj-na njihova uspjeha nije skrivena u odgovoru na pitanje: Kakvi bi trebali biti ljudi koji obnašaju rukovodeću funkciju? To ne ovisi ni o osobnosti, karakteru, obrazovanju ili podrijetlu. Ključ njihova uspjeha nije ni u njihovim vrlinama, kako se često pretpo-stavljalo. Vrline su poželjne, ne želim nikoga odvraćati od njih, no u raspravi o do-brome menadžmentu neću se oslanjati na njih. I jasno je da među uspješnim ljudima ima i onih sa snažno izraženim vrlinama, to im je mnogo toga u životu olakšalo, no nije bilo presudno.

Tajna uspjeha ljudi s dobrim rezultatima u načinu je njihova djelovanja. Dakle, ne radi se o tome tko su ti ljudi, već kako su djelovali. Kao ljudi oni se međusobno razlikuju, ne odgovaraju zahtjevima koji se mogu pročitati u ponudama za posao, a ponajmanje su idealan tip o kojem govore akademici. Njihovo djelovanje, međutim, pokazuje nešto zajedničko.

Trebalo mi je neko vrijeme da to shvatim. Prvo, morao sam uložiti prilično napo-ra da se oslobodim naučenog obrasca razmišljanja, a potom sam utrošio još prilično vremena da definiram što se točno nalazi na drugoj strani.

Ovo neobično pitanje, kakav bi netko trebao biti, postavlja se samo u menadžmen-tu. U slučaju kirurga odlučujući je čimbenik zna li operirati ili ne zna. Glazbenika se procjenjuje i bira prema tome vlada li instrumentom. Skakači uvis moraju visoko skočiti, skakači udalj moraju daleko skočiti. Treneru ništa ne znači pitanje kakvi bi trebali biti skakači uvis? Ni u menadžmentu se ovo pitanje ničime ne može opravdati. Određene karakterne osobine mogu, dakako, utjecati na to je li neka osoba prava oso-ba za neki položaj. To proizlazi iz individualnosti same osobe te iz njezina položaja, nikako iz uopćene, idealizirane predodžbe.

Ljudi s dobrim učinkom u radu, međutim, ipak imaju nešto zajedničko. radi se o nekoliko elemenata u samom načinu rada. Prvo, tu su određena pravila kojima se oni svjesno ili nesvjesno vode i kojima nekako discipliniraju svoje ponašanje. O tim ću



pravilima u ovoj knjizi govoriti kao o načelima. Drugo, može se uočiti kako učinkoviti ljudi određene zadatke ispunjavaju vrlo precizno i temeljito. Treće, u njihovu se radu može uočiti element metodičnosti i sustavnosti koji sliči obrtničkoj profesionalnosti, a tu su i određeni alati kojima se oni služe kompetentno, katkad virtuozno. radi se o elementima koji se mogu uočiti u svakoj profesiji. No ti se elementi bitno razlikuju od onoga što se traži u službenim oglasima za posao. Ono što se na popisu takvih oglasa nađe smatram zbunjujućim, usudio bih se reći čak nehumanim, jer se od ljudi traži da ispune uvjete koje nikad neće moći ispuniti te da ostvare ciljeve koje neće moći ostvariti.

Mogli bismo možda razgovarati o tome kako se tim zahtjevima zapravo oslikava ideal kojemu valja težiti kako bi čovjek u tom nastojanju postajao sve bolji, premda sam ideal nikad neće ostvariti. No smatram kako su ti ideali toliko udaljeni od stvarnosti da se ne mogu rabiti čak ni kao vizije. Nisam poznat po tome da se zadovoljavam nisko postavljenim ciljevima. No u motivacijskoj je teoriji odavno poznato kako su standardi koje se očito ne može ostvariti ne samo demotivirajući već i obeshrabrujući.

Možda bi bilo najbolje pitati autore raznih seminara i knjiga u kojoj mjeri oni sami odgovaraju tom idealu. Jedno je postaviti kriterije, a nešto sasvim drugo dokazati da ih je moguće ispuniti. No kad bismo postavili ovo pitanje, sa scene bi nestalo osamdeset posto literature na temu menadžmenta, a i ne bi bilo toliko seminara i predavanja.

Na jednom navodno važnom kongresu jedan je predavač zastupao ovo mišljenje: »Globalni menadžer 21. stoljeća upoznat je sa svim narodima svijeta i tečno govori najmanje pet jezika.« Nakon tog predavanja uvukao sam ga u razgovor tijekom kojega se ispostavilo da je do svojih kasnih četrdesetih četiri puta bio u SAD-u, jednom u Hong Kongu te da govori podnošljiv njemački, engleski za svakodnevnu uporabu i pomalo nabada francuski. Ovo nije rijedak slučaj, nažalost, ovakvi su predavači tipični. Svejed-no je imao dovoljno drskosti pompozno propovijedati nazočnim menadžerima koji, i to se mora reći, nisu nijednom proturječili ...

Pitanje koje bi, dakle, trebalo postaviti nije odgovara li netko idealnom profilu menadžera, već je li ta osoba naučila biti učinkovita. Ljudi s rezultatima ne odgovaraju ni jednomu kataloškom opisu.

Ispitivanje nema smisla

Zanimljivo je kako vrlo malo ljudi s dobrim rezultatima može opisati kako radi. Većina to radi nesvjesno. Prvo, ti ljudi nisu eksplicitno učili određene metode, a drugo, naj-češće su usmjereni na sam sadržaj onoga što rade tako da nemaju vremena razmišljati o metodama. Mnogo je stvari koje oni odrađuju točno, gotovo perfektno, no sve to nisu u stanju jasno opisati.

Najteže mogu definirati pravila prema kojima djeluju, a koja ja nazivam načelima. Nije to ništa neobično. Malo je ljudi koji mogu precizno opisati neku svoju vještinu.



Znati nešto raditi i znati to opisati dvije su posve različite stvari. Nije to tako samo u menadžmentu, na ovaj se problem može naići i na drugim područjima – npr. u umjet-nosti ili sportu. Nikad nisam čuo nekog vrhunskog virtuoza na violini kako precizno objašnjava kako mu uspijeva iz violine izvući takav zvuk. On to može demonstrirati, no ne može opisati. Od njega to, uostalom, nitko ne traži. Ni vrhunski nogometaš ne može objasniti kako zabija golove, kao što ni teniski as ne može objasniti svoj servis.

To je razlog zašto sam davno odustao od toga da ispitujem menadžere o tome kako nešto rade. Intervjui, kao i bilo koja druga vrsta ispitivanja, ništa neće pokazati. Ispitanici uglavnom neće dati neki suvisli odgovor na to pitanje ili će pak odgovoriti onako kako misle da bi možda trebali odgovoriti. Neki se čak i po nekoliko tjedana prije intervjua pripremaju tako da konzultiraju stručnu literaturu i vide što se ovih dana nosi. No takvi su nam odgovori nepotrebni.

Utoliko me više čudi što metode ispitivanja dominiraju empirijskim istraživanjima na ovom području. radi se o beskorisnom instrumentu. Opis vodećeg osoblja temelji se gotovo isključivo na ispitivanjima koja ne odgovaraju nijednom standardu znan-stvenog istraživanja. Ta ispitivanja šire sliku o menadžerima koja je prije karikatura nego realnost.

Najbolja je metoda promatranje. Ona je ujedno i najteža, iziskuje veoma mnogo vremena, a i teško je stupiti u kontakt s osobama koje želimo promatrati. Važno je ono što ljudi rade i kako to rade, a ne što govore, a to se može utvrditi samo promatranjem. S vremenom se počinje kristalizirati uzorak koji se zatim može opisati.

Veliku vrijednost donosi i proučavanje biografija, to je postao jedan od mojih važnijih izvora pri istraživanju. Literatura o menadžmentu toliko je bezvrijedna da se njome, čast iznimkama, uopće ne treba baviti. I s biografijama postoje određeni pro-blemi. Prvo, treba se probiti kroz mnoštvo stranica, malo koja biografija ima manje od 500 stranica. Drugo, menadžeri su slabo zastupljeni u biografijama, one se češće pišu o političarima, vojnicima i umjetnicima. Treće, i možda najvažnije, način rada određenih ljudi u biografijama najčešće je sporedna tema. No dobre se biografije mogu prepoznati upravo po tome što će i tom aspektu pridati određenu važnost. I četvrto, idealizirane prikaze određenih ljudi uvijek treba malo relativizirati.

Ukratko, ako želimo nešto saznati o ljudima, moramo ih proučavati, a ne samo pitati, osobito ako želimo saznati zašto su učinkoviti u svom poslu. Ne treba se zado-voljiti sa samo par utisaka stečenih na brzinu.

Često se teži tomu da se neku osobu brzo definira i prepozna, no to se ne može ta-ko napraviti. Čovjek je previše složeno biće da bi ga se moglo svrstati u nekoliko kate-gorija. A upravo tomu teže mnogi. Dobro poznavati ljude, odmah prepoznati kakav je tko čovjek, smatra se korisnim, čak fascinantnim jer ta sposobnost sa sobom nosi i moć da se utječe na ljude. Zbog toga na ovom području cvjeta pravo šarlatanstvo. Deset jednostavnih pitanja tu, sedam temeljnih tipova tamo, ispunjavanje raznih upitnika, sve ukrašeno psihoanalizom i astrologijom ... Stvari međutim nisu tako jednostavne.



Profesionalnost se može naučiti

Ako za učinkovitost i profesionalnost nije bitno što ste, već kako radite, onda si u tom kontekstu možemo dopustiti i malo optimizma. Nitko, doduše, ne može naučiti da postane isti poput nekog drugog čovjeka, no može naučiti raditi poput tog čovjeka. Sličnosti u radu, djelovanju učinkovitih ljudi mogu se kopirati, no ne može se kopirati njihova ličnost, karakteristike i osobitosti. Moguće je izvući neka temeljna načela i pravila kojima se vodi određen čovjek, moguće je uočiti zadatke kojima ta osoba daje prioritet i sredstva kojima se pritom služi. I sve to je moguće naučiti. To je temelj na kojem se može graditi menadžment kao profesija, s istim standardima poput svake druge profesije.


2. PoGLAvLje

Pogrešna učenja i nesporazumi

Nije samo pitanje idealnog menadžera zabluda, postoje i neka druga pogrešna tuma-čenja i učenja koja pridonose zbrci i stvaraju ozračje za kreaciju šarlatanske literature i pomodarstva.

Pogrešna učenja

U ovu ću svrhu izdvojiti dva načina razmišljanja, koja ujedno predstavljaju i dvije krajnosti i koja vrlo ilustrativno prikazuju štetno poimanje menadžmenta. Najvažniji elementi tog razmišljanja mogu se prepoznati u brojnim inačicama, u cijelom spektru vezanom za izučavanje menadžmenta i menadžerske prakse. S jedne je strane, dakle, način razmišljanja koji se uopćeno može opisati kao »Pristup zvan Potraga za srećom« (»Pursuit of HappinessApproach«), a s druge je strane predodžba o »velikom lideru«.

»Pristup zvan Potraga za srećom« (»Pursuit of Happiness-Approach«)

Ova teza u svojoj ekstremnoj varijanti podrazumijeva da je glavni smisao organizacija, osobito privrednih organizacija, da usreći ljude koji u njima rade (ma što to značilo) ili bar da im otvori put k sreći. U nešto blažoj varijanti ostvarenje sreće smatra se bitnim sporednim učinkom. rijetko kad se doista ostvaruje ekstreman oblik ove teze, no u slabijoj varijanti ova se težnja za ostvarenjem sreće infiltrirala u sva područja menadžmenta.

Postoji uzrok ovakvu načinu razmišljanja. Dominantna ideja dvadesetog stoljeća glasila je: država i društvo odgovorni su za dobrobit svojih građana. Bila je to i najveća zabluda dvadesetog stoljeća jer je takva ideja vodila k nedostatku entuzijazma potreb-noga za ostvarenje rezultata, čak se stvarao i otpor prema tome da se na nečemu radi, jer građani sami ionako nisu ni za što odgovorni. Ova se ideja vrlo lijepo stopila sa za-mislima na psihološkoj sceni, u svoj svojoj neiscrpnoj raznolikosti: od ezoterike, preko



new agea do šamanstva, gdje je sve usredotočeno samo na »dobrobit«, »blagostanje«, »samoostvarenje«. Svemu tomu obol su dale i istočnjačke filozofije.

U menadžmentu se ideje vezane za potragu za srećom kriju u pokretu »ljudski odnosi« (human relations). One su u mnogim varijantama sastavni dio promicanja demokracije, stvaranja zajedništva, motiviranja ljudi. Najjasnije su artikulirane u teo-riji o zadovoljstvu radom koja još od 1950-ih godina dominira kadrovskim službama. Temeljna teza glasi: Učini da ljudi budu sretni, pa će i stvarati više.

Ono što u ovoj postavci zbunjuje nije sama težnja da ljudi budu zadovoljni; tko bi se tome, uostalom, suprotstavio? Zbunjuje, međutim, teza da za zadovoljstvo nije od-govoran pojedinac, već da su drugi ti koji mu to moraju omogućiti, dakle organizacije, poduzeća i na kraju država i samo društvo. Druga zbunjujuća teza jest da se prvo mora stvoriti osjećaj zadovoljstva, a tek potom se može očekivati neki rezultat.

Ova teza pada na činjenici da se ni jedan napredak, ni jedna promjena nije dogodi-la na temelju zadovoljstva. Da su ljudi u bilo kojem razdoblju povijesti bili zadovoljni stanjem kakvo je bilo, ne bi ga nikad mijenjali. Za promjenu je potrebna bar minimal-na doza nezadovoljstva stanjem stvari i upravo je to nezadovoljstvo donosilo promjene i rezultate. Drugo što se previđa jest činjenica što se doista previše traži od organizacija, one naprosto ne mogu ljude učiniti sretnima. Svaka je organizacija osnovana s nekom određenom svrhom i ona je usmjerena tomu cilju. Proizvođač automobila ili zubne paste usredotočen je upravo na proizvodnju tog proizvoda, a isto je i s proizvodnjom odjeće, bankovnim uslugama ili prodajom osiguranja. Svrha je bolnice da liječi ljude, a škole da ih obrazuje. Te, dakle, organizacije nastoje što je bolje moguće ostvariti cilj zbog kojega su i stvorene te se ne mogu usredotočiti i na neki drugi cilj. Ne postoje organizacije koje su univerzalne i dobre za sve, nikad ih nije ni bilo. To se odnosi i na privredna poduzeća jednako kao i na škole ili bolnice. Svi pokušaji da se nekoj orga-nizaciji doda još pokoja funkcija uglavnom su neslavno propadali.

Ovu tezu ljudi uglavnom ne prihvaćaju. Dominantno je mišljenje, koje mnogi olako prihvaćaju, da velike tvrtke koje tako dobro znaju proizvoditi automobile, pastu za zube, lijekove ili nebodere mogu jednako dobro proizvoditi i bilo što drugo. To, međutim, nije točno. Te su tvrtke na svom području upravo zato tako dobre jer ne rade ništa drugo. Čak je i iskusnim menadžerima teško to prihvatiti, pa je tako uvijek iznova bilo pogrešnih poteza u strategiji, kako u gospodarstvu, tako i u politici. To se, među ostalim, može zamijetiti u cikličkom stvaranju konglomerata popraćenom ka-rakterističnom euforijom neograničene vjere u uspješnost tog projekta, kao u i propasti države blagostanja zbog nastojanja da ona ispunjava sve više i više funkcija. Posljedica je uvijek posvemašnji gubitak učinkovitosti, odnosno nedostatak rezultata zbog pre-forsiranja i fragmentiranja, a sve se to onda slije u krizu financiranja.

Glede sreće pojedinca, upitan je učinak čak i onih organizacija kod kojih bismo se tomu najviše nadali, npr. crkava. Posljedica toga nastojanja često se u prošlosti mani-festirala ne kao raj na zemlji, već kao totalitarni pakao.



Naše su organizacije vrlo plošne »kreature« (možemo se možda žaliti na to, no nikako ne smijemo ignorirati tu činjenicu) i takve, posve usmjerene samo na ostvare-nje specifičnih ciljeva, ne moraju nuditi baš najugodniji način rada i življenja. Ipak, možemo se nadati da ćemo ih učiniti učinkovitima te korak po korak u njima i svoj život i rad učiniti ugodnijima.

Ako ćemo biti usmjereni samo na to da ljudi u organizaciji budu zadovoljni, po-stoji opasnost da ćemo posve previdjeti alternativu: Dajte ljudima priliku da ostvare neki rezultat i mnogi će – ne svi – doseći određeno stanje zadovoljstva. Ovo je teza kojoj dajem prednost u svojoj knjizi. Smatram kako je ovaj pristup realniji i njime se može ostvariti i jedno i drugo, i uspjeh organizacije i zadovoljstvo radnika.

Pristup traženja sreće možemo pronaći i na nekim mjestima gdje ga ponajmanje očekujemo: kod osobite vrste menadžera koji su prividno vrlo usredotočeni na rezul-tate. radi se o menadžerima koji se često busaju u prsa kako im »stalno trebaju novi izazovi«. Vrlo se često, premda ne uvijek, u tom slučaju radi o egocentricima koji su na posebnoj vrsti tripa o samoostvarenju. Njih zanima što je potrebno njima, a ne samoj organizaciji. Nije ih briga jesu li dorasli izazovima i hoće li imati rezultate. Potreban im je neki jak poticaj, po mogućnosti nešto što će zanimati medije. Često se dogodi da svojim nasljednicima ostave krš i lom, dok oni sami već jedre ususret novim iza-zovima.

Postoje, dakako, slučajevi kad su ljudima doista potrebni izazovi, osobito izazovi koje pred njih stavlja samo poduzeće. O tome ću govoriti u ovoj knjizi. Kad vaši su-radnici ili menadžeri počnu vrlo naglašeno govoriti o izazovima koji su im potrebni, savjetujem određenu dozu skepse i detaljnije provjeravanje stvari. Nemam ništa protiv izazova koje čovjek sam pred sebe postavlja. No organizacijama nisu potrebne pusto-lovine, nego rezultati.

Veliki lider

Drugo pogrešno učenje temelji se na tezi da organizacijama zapravo ne treba menadžment, već vodstvo (leadership) te da ne trebaju menadžere, već lidere. Ova teorija o »velikom čovjeku na vrhu« doduše nije istovjetna sa zahtjevom za idealnim tipom menadžera, no toliko je slična da se čovjek može i zabuniti. Ono čemu se teži prije je slično antičkomu herojskom epu nego nekoj suvisloj predodžbi vrijednoj za organi-zaciju.

Oduvijek je postojala fasciniranost istraživanjem karakternih osobina takozvanih velikih vođa. Ljudi su uvijek vjerovali kako mogu nešto naučiti iz specifičnosti po-vijesnih situacija kao i od povijesnih ličnosti. Uvijek je postojala moda pozivanja na velike vođe. Donedavno se pojam velikog vođe vezao uz vojne i političke organizacije, no sad se polako počeo provlačiti i kroz druge organizacije gdje se od običnih i nespektakularnih »vođa« očekuje isto. Tako sada sve regionalne štedionice, trgovački lanci,



proizvođači pjene za brijanje itd. moraju imati ne samo dobre menadžere već i vođe, prave lidere. Traži se »novi menadžer« posebnih karakteristika i sposobnosti, postavlje-na su »pravila za pobjednike«, jasno se traži snažna, dinamična i karizmatična osoba s vizijom, koja će određivati smisao i smjer svake organizacije, a usto će biti i nadahnuće svojim radnicima koji će prema njoj razviti visok stupanj lojalnosti.

Već je sama potraga za takvim vođama vrlo opasna, povijest je to u mnogo navrata pokazala. Vjerojatnost da će se na taj poziv odazvati prave osobe vrlo je mala. Vrlo je malo onih koji su se odazvali, a da su bili i veliki, ma što to značilo, i dobri. Potraga za takvim vođama uzaludna je jer ih ionako nema mnogo. Današnjem su društvu potreb-ni ljudi koji mogu ispuniti zadaće koje društvo pred njih postavi i to je sve.

rasprava o onome što njezini protagonisti vole zvati »vođa«, bespredmetna je i iz čitavog niza drugih razloga, od naivnih do opasnih. Ne bih tu previše ulazio u detalje, tek ću skicirati tri najvažnije točke.

Prvo, vrlo je znakovito da se za vođu i u njemačkom rabi engleska riječ »leader« premda bi se ona vrlo lijepo mogla prevesti riječju »führer«. Čini se da ipak nema do-voljno hrabrosti za uporabu te riječi, jer onda bi se autori knjiga o velikim vođama mo-rali malo pozabaviti i fašističko-totalitarnom idejom führera i jasno se od nje ograditi. No oni nemaju dovoljno znanja o tome pa zbog toga naprosto zaobilaze problem.

Drugo, ove diskusije uglavnom završavaju u slijepoj ulici jer se bave karakteristi-kama i osobnošću savršenog vođe, a ne konkretnim zadaćama i praksom. Usmjerene su, dakle, na ono što bi ljudi trebali biti umjesto na ono što bi trebali raditi. Ličnost se povezuje s rezultatima premda ova sprega nikad nije znanstveno dokazana, naprotiv, povijest je opovrgava. U ovoj ću knjizi pokazati da postoji bolja alternativa.

Treće, jasno se može razaznati jedinstven taktički uzorak, bilo da se to čini namjer-no ili ne. Menadžment i vodstvo definirani su tako da cijela rasprava postaje suvišna jer se ne može postići ni teoretski ni praktičan napredak. U rubriku »menadžment« autori će svrstati sve što smatraju lošim i odbojnim, dakle sve birokratsko, neinventiv-no, sporo, usmjereno k prošlosti ... U rubriku »vodstvo«, u skladu s time, stavit će sve što je poželjno i dobro. Uspoređuju, dakle, loš menadžment s dobrim vodstvom. To je, međutim, u svakom pogledu glupo, stvara se kaos. Ne možemo spriječiti ljude da slažu svoje teorije kako im odgovara, no na ovakvoj se podjeli doista ne može začeti nikakva suvisla rasprava.

Tezu valja postaviti sasvim drukčije: uspoređivati se može loš menadžment s lošim vodstvom te dobar menadžment s dobrim vodstvom. Prvo, dakle, valja skicirati što je to dobar, a što loš menadžment. Tek se potom može raspravljati o tome gdje i kako je rukovođenje u smislu jakog lidera presudnije od samog menadžmenta. Ako se tako može dokazati kako je liderstvo nešto što je daleko prikladnije od dobroga, pravilnog i profesionalnog menadžmenta, već bi se postigao nekakav napredak.

Cijela ta moda isticanja izvanrednih crta neke osobe posve je neupotrebljiva i čisti je gubitak vremena. Osim toga, naivna je i površna. Čini se da ljudi koji to forsiraju



nisu osobito upoznati s povijesnim užasima koje su prouzročili veliki vođe, jer ako jesu, onda bismo morali pretpostaviti da su vrlo cinični dok pišu svoje knjige.

No da ne bi bilo nedoumica: ne poričem mogućnost postojanja dobrog vodstva i svjestan sam toga da neke situacije traže upravo to. No isto tako smatram da se pra-vog vođu ne može pronaći na način koji sam ovdje iznio i kritizirao. Usmjerenost na potragu za vođom odvodi nas u slijepu ulicu i udaljava nas od ozbiljnih vođa koji su se dokazali u praksi.

Zablude i pogreške

Uz dva već spomenuta temeljno pogrešna učenja postoje i same pogreške o menadžmen-tu. One su toliko proširene da ih želim raskrinkati odmah na početku knjige.

Mišljenje da su samo top-menadžeri pravi menadžeri

Top-menadžeri jesu menadžeri, o tome nema dvojbe. Pogreška je u riječi »samo«. Ti-me se pogled usmjerava samo na menadžere koji se nalaze u samom vrhu hijerarhije, dakle samo na one koji se na vrhu najbolje vide. Ova je pogreška prilično rasprostra-njena i vrlo je štetna. Ona potkrepljuje ideju kako je ono što taj mali krug ljudi radi karakteristično i reprezentativno za cijeli menadžment.

Top-menadžment svakako čini menadžment, no on je samo dio menadžmenta, i najvjerojatnije ne i onaj najvažniji dio. Smatram da je svatko tko nečime upravlja, vodi, zapravo menadžer i to neovisno o funkciji koju obnaša, o statusnim simbolima, mjestu u hijerarhiji i tako dalje. Svatko tko de facto obnaša rukovodeću funkciju, zapravo je rukovoditelj. Takvim razmišljanjem usredotočenost više nije samo na top-menadžeri-ma već i na velikom broju drugih menadžera na nižim funkcijama.

Mišljenje da je menadžer samo onaj tko ima suradnike

Ova zabluda izjednačava menadžment s upravljanjem ljudima. Menadžment ne mo-žemo, međutim, svesti samo na taj aspekt jer ćemo previdjeti stvari bitne za funkcio-niranje organizacija.

Ovakvim se poimanjem stvari previđaju sve one osobe koje nisu bitne zbog svojih podanika, već zbog svoga doprinosa uspjehu organizacije u kojoj rade. radi se o lju-dima specijaliziranim za nešto, ljudima koji misle, koji doduše imaju suradnike, no to im je sporedna stvar. Često takvi ljudi i nemaju suradnike, nisu važni zbog upravljanja ljudima. Važni su zbog ekspertize, dobrog poznavanja predmeta kojim se bave.



Važnost glavnog upravitelja deviznim rezervama u banci nije u tome koliko ima podanika. Isto je i sa stručnjakom za obračun poreza ili glavnim dizajnerom neke mod-ne kuće. Njihova je važnost definirana njihovim doprinosom. Takvi ljudi ne upravljaju drugim ljudima, već samima sobom.

Danas malo koja organizacija može funkcionirati bez osoba takva profila. Često su takvi ljudi i presudni za uspjeh organizacije. Zbog toga ih valja uključiti u raspravu o liderima. Te su osobe itekako svjesne svoje važnosti za uspjeh poduzeća, zbog čega često i nisu baš ugodni suradnici. Često teško prihvaćaju tvrdnju da su i oni menadžeri pa je jedna od najtežih zadaća upravo da ih se u to uvjeri. Moraju razmišljati i djelovati poput menadžera, kako u odnosu na sebe, tako i u odnosu na svoje znanje. Bila bi katastrofalna pogreška isključiti ove ljude iz menadžmenta.

Mišljenje da se upravlja samo ljudima

Ovo je razmišljanje usko povezano s prethodnim. Izvor ovog nesporazuma posve je zastarjela predodžba o organizaciji, radu i učinku.

Menadžment uključuje i upravljanje ljudima, ali to nije najvažnije. Tako se na stvari moglo gledati u neka davna vremena, no svijet se, osobito u tom pitanju, znatno promijenio. Važno je znati upravljati podređenima, no to svakako nije veoma težak zadatak. Utoliko je čudnije što je ovaj stari model razmišljanja i dalje vrlo dominantan. razmišlja se, dakle, o nadređenoj osobi koja upravlja ljudima i postavlja se pitanje što bi ta osoba trebala učiniti da postane još bolji upravitelj.

Menadžerima uvijek iznova postavljam pitanje što im je najveći ili najteži problem. Tijekom svih ovih godina vrlo je malo menadžera odgovorilo da im je problematično upravljati ljudima. Odgovorili bi gotovo bez iznimke ovo: Moj šef! ili Šef moga šefa, ili Moje kolege.

Uzrok ovim odgovorima više je nego očit pa stoga čudi što se to ne spominje u literaturi: u hijerarhijskom sustavu upravljanje podređenima je uvijek manje pro-blematično jer menadžer može uporabiti naredbu kao krajnju mjeru. Osobno to ne preporučujem, uvijek je važno dobro sve argumentirati i time privoljeti suradnike da nešto naprave. Činjenicu da ste nadređeni i ne morate osobito naglašavati jer vaši po-dređeni nisu glupi i znaju da, ako poželite, možete nešto i narediti. Oni sigurno stvari neće gurati tako daleko.

S druge strane, svom šefu i ravnopravnim kolegama ne možete ništa narediti, zato je s njima i teže raditi. Tu valja uporabiti sav arsenal koji se i traži od menadže-ra: komunikativnost, suradništvo, moć uvjeravanja, probitačnost itd. Ove su vještine zapravo potrebne i za upravljanje svim dijelovima neke organizacije.



Mišljenje da je menadžment vezan isključivo za gospodarstvo

Ova zabluda šteti organizacijama izvan privrednog sektora. S jedne strane ona impli-cira da ono što funkcionira u gospodarstvu može funkcionirati u svakoj organizaciji. S druge strane ona može navesti i na sasvim suprotan zaključak kako je gospodarstvo nešto posve drukčije od svih ostalih organizacija, pa ga se tako ne uvlači u druge sek-tore i time brojne stvari ostanu neiskorištene.

Menadžment nije nešto karakteristično samo za gospodarstvo, niti potječe iz tog sektora. Upravljalo se već i ranijim oblicima organizacija, prije nego što su postojala gospodarska poduzeća. No u gospodarstvu se najjasnije vidi kako se sustavnim uprav-ljanjem postižu uspjeh i rezultat. U gospodarstvu se najlakše može uočiti djelovanje menadžmenta.

Premda je mnogo toga što bi ostale organizacije mogle naučiti i preuzeti iz gos-podarstva, ne treba odmah pomisliti kako je sve što iz gospodarstva dolazi dobro i uporabljivo. Bolnica, neka državna služba, istraživački institut bitno se razlikuju od gospodarskih organizacija pa zbog toga moraju razraditi vlastita rješenja.

I gospodarstvo može nešto naučiti od neprofitnih organizacija, odnosno moglo bi kad ne bi postojala zabluda o kojoj ovdje govorimo. Nigdje se ne može naići na bolje upravljanje osobljem kao u dobro vođenim organizacijama osnovanima za opće dobro.

Mišljenje da je menadžment pitanje psihologije

Psihologija je važna za menadžment. Loše je ono što volimo nazivati psihologiziranjem menadžmenta. Time se menadžment reducira na međuljudske odnose, tj. na njega se gleda kao na upravljanje ljudima. Upravljanje ljudima dio je menadžmenta, no tu sva-kako pripada i oblikovanje, razvoj i upravljanje nekom institucijom u cijelosti. Samo upravljanje ljudima ne može se izdvojiti iz toga konteksta.

Psihologizira se i u situacijama kad se svaku teškoću, problem, sukob doživljava i interpretira kao psihološku kategoriju. Neprovjereno se imputira da su problemi ove vrste zapravo psihološke naravi pa se u psihologiji moraju tražiti i odgovori. Prema mojoj procjeni, mnoge, na prvi pogled psihološke teškoće, zapravo se mogu svesti na nedostatak profesionalnosti, odnosno na to što menadžment ili ne obavlja elementarne zadaće ili ih obavlja loše. Tu psihologija ne može pomoći.

Valja napomenuti i to da se velik dio te psihologije temelji na terapijskoj psiho-logiji. Međutim, upravo je terapijska psihologija upitne kakvoće, s obzirom na to da je pod upitnikom oko 600 raznih psihoterapeutskih postupaka zbog slabe teoretske kvalitete i lošeg učinka u praksi.

Za menadžment je od psihološke problematike daleko važnija činjenica što se time u organizaciju uvodi dominacija patološkog slučaja. U tom slučaju psihoterapeut nije



zainteresiran za običnoga, već za neobičnog menadžera, ne za zdravoga, već za bole-snog, a to je ipak posve neupotrebljivo u proučavanju menadžmenta.

Premda se u svakoj organizaciji statistički može zateći nekoliko teških suradnika, a među njima i neki koji su pomalo već i slučaj za psihologa, većina radnika normalni su i zdravi ljudi. Preciznije rečeno, budući da nitko od nas ne može definirati što je doista normalno, svi smo vjerojatno u određenoj mjeri nenormalni, no ta je mjera unutar prihvatljivih granica.

U izobrazbi za menadžera ljudi se često usredotočuju samo na teškoće, probleme, sukobe, otežanu komunikaciju i odnose, što ih onda učini neosjetljivima na doista važna psihološka pitanja ili ih pak vodi do toga da ih preuveličavaju. Ako nam je po-trebna nekakva psihologija u menadžmentu, onda svakako psihologija zdravoga, a ne bolesnog čovjeka.

Stvari se osobito kompliciraju kad mjesto ozbiljne psihologije preuzme mješa-vina psihoanalize ezoterike, new agea, metafizike i astrologije, nerijetko s dodatkom politički obojene ekologije (a ta je politika najčešće ona proizišla iz pokreta 1968.). Ovakve teorije, sa sebi svojstvenom iracionalnošću, privlače zaprepašćujuće velik broj ljudi. Oni naprosto ne mogu odoljeti njihovoj magičnoj privlačnosti. U menadžment šarlatanstvo najčešće i ulazi kroz psihologiju, i nevjerojatno je koliko je ono rašireno u literaturi o menadžmentu te u raznim obrazovnim programima što ih tvrtke organizi-raju. radi se o čistom gubitku vremena koje se ničime ne može opravdati.

Ne radi se ovdje o nekakvu ozbiljnom sektaštvu, već o mješavini poluistina, pra-znovjerja, neprovjerenih tvrdnji i recepata bez pokrića koji u organizacije ulaze bez odobrenja i znanja top-menadžera. Te se stvari naprosto ušuljaju kao posljedica naiv-nog povjerenja u stručnost onih koji organiziraju takve seminare i programe obrazova-nja te kao posljedica nemara i posvemašnjeg nepoznavanja samog pojma menadžmen-ta. Budući da nisu postavljeni nikakvi kriteriji, sve se nekako čini prihvatljivim.

Upravo takve pojave posve legitimiraju pitanje što je pravilan i dobar menadž-ment. Jednom kad se spoj poluistina, metafizike i praznovjerja uvuče u priču, više se ne može ispraviti.

Mišljenje da je menadžment vezan uz određeno podneblje

Ova se zabluda pojavila paralelno s početkom proučavanja mentaliteta nekog poduze-ća, a to je bilo ranih osamdesetih godina 20. stoljeća. Pojačana je raspravama o globa-lizaciji. Pitanje ovisnosti o kulturi blisko je i razumljivo, no pogrešno. Valja razlikovati »što« od onoga »kako«. Ono što učinkovito vodstvo radi u svim je kulturama isto ili vrlo slično. Kako to radi ovisi o mentalitetu, no ne samo o njemu.

Tako, primjerice, u svakoj dobro vođenoj organizaciji možemo naići na jasno određene ciljeve i djelotvoran sustav kontrole, neovisno o tome radi li se o talijanskoj, španjolskoj, meksičkoj ili kineskoj organizaciji. Međutim, kako dospjeti do cilja, koji



se ciljevi uopće postavljaju, kako se kontroliraju – sve se to, izvana gledano, razlikuje od kulture do kulture.

Čak i ako mentalitet ne definiramo etnički, nacionalno ili geografski, već ga pri-pišemo određenomu miljeu, npr. miljeu visoke tehnologije, znanstvene organizacije, modne industrije, investicijskog sektora – svejedno će što biti svugdje isto. Kako može biti vrlo različito, čak i u istoj zemlji. Na primjer, način vođenja talijanskog poduze-ća koje proizvodi strojeve i alate vrlo se razlikuje od vođenja neke talijanske modne kuće.

Ako ćemo mentalitet uzeti kao kriterij, dobit ćemo nevjerojatno velik broj različi-tih načina upravljanja, a time i veliku zbrku. Loše je brkati formu i sadržaj.

Nema zato razloga previše se baviti interkulturalnim menadžmentom. Dovoljno je naprosto pretpostaviti da svaka zemlja ima svoje običaje koje valja, pristojnosti radi, poznavati i poštovati. No to nema nikakve veze s menadžmentom, već s kućnim od-gojem. Kućni odgoj, međutim, danas više nije nešto što je samo po sebi razumljivo, osobito u ovoj poplavi modernih menadžera za moderno doba. Upravo zbog toga što i na visokim položajima postoje ljudi bez nekog elementarnog odgoja, bila bi velika pogreška govoriti o vrstama menadžmenta ovisnim o mentalitetu.

Ista priča vrijedi i za »međunarodni« menadžment. Ne postoji ni narodni ni među-narodni menadžment. Postoje, međutim, nacionalne i internacionalne respektabilne, multinacionalne organizacije, i to ne samo gospodarske organizacije. Organizacije koje su ustrojene isključivo nacionalno imat će velike i vjerojatno nerješive probleme ako žele izaći na međunarodno tržište. To, međutim, nije pitanje menadžmenta, već po-znavanja drugih zemalja, jezika, nesposobnosti prepoznavanja rizika trgovine stranom valutom itd.

Menadžment je pravilan ili nepravilan, dobar ili loš, sposoban ili nesposoban, ali nije nacionalan ili internacionalan, monokulturalan ili multikulturalan. Jednako je neovisan o naciji i kulturi kao i sport. Golf se svugdje u svijetu igra isto, jednako kao i tenis ili šah. Neki sportovi možda nisu vrlo popularni u određenim zemljama, no to je pitanje kulture. Skijanje u SAD-u definitivno nije popularno kao u Švicarskoj ili Au-striji. No kad skijaju, Amerikanci to čine prema jednakim pravilima kao i europljani. Menadžerska su pravila posvuda jednaka kao i jezična pravila – dobar engleski svugdje u svijetu isto se govori, a prema njemu možemo odrediti što je loš engleski.


3. PoGLAvLje

Menadžment kao zanimanje

Jedini način kako se može koliko-toliko zadovoljavajuće pravilno upravljati moder-nim društvom i svim njegovim organizacijama (od privrednih do organizacija za opće dobro) jest način koji se temelji na načelu »konstitutivnosti«. Ova se knjiga temelji na nekima od glavnih postavki upravo načela konstitutivnosti.

Konstitucijsko razmišljanje

Prvo načelo konstitucijskog razmišljanja: sudbina neke organizacije ne smije ovisiti o pojedincima, ma kako oni bili važni. Pravi ispit za top-menadžera nije njegov uspjeh koji ostvaruje tijekom aktivnog rada u organizaciji, već stanje u kakvu će se organizaci-ja zateći nakon njegova odlaska: hoće li i dalje biti uspješna, je li otporna na eventualne potrese zbog promjene rukovodstva ili će se urušiti, budući da je sve bilo napravljeno po mjeri samog menadžera.

Valja naglasiti i to da se svatko, dakle i oni na vrhu hijerarhije, mora držati pravila i da ih neće modificirati prema sebi. radi se o temeljnom načelu vladavine prava, što je na suprotnom polu od »vladavine pojedinca«. Organizacija ne smije biti podložna hi-rovitosti vodećeg osoblja bez obzira na to koliko je ono uspješno i vješto u vođenju.

Treće je načelo umijeće mogućega. Treba, dakle, težiti konstanti u uspjehu. Ne računati svaki dan s vrhunskim rezultatima, već nastojati ostvariti kvalitetan rezultat, koji ljudi mogu ostvarivati u nekom kontinuumu. Svaki dan valja težiti tomu da bu-demo sve bolji, što je bolje od neprekidnog posezanja i čežnje za genijalnim potezima. Kontinuitet je najvažniji za organizaciju, a neprekidno mijenjanje ciljeva, ma kako dinamičan bio posao koji obavljamo, uništit će i najbolju organizaciju.

Načelo konstitutivnosti stvaralo se tisućljećima. Upravljanje državom i vladom temelji se na inicijalno postavljenom pitanju: Tko će nas voditi? Odgovor je u skladu s epohama i aktualnim filozofijama glasio: najjači među nama, božji odabranik, najmu-driji, narod, većina ... Svi su ti odgovori pogrešni, premda se ni danas s time mnogi neće složiti.



Nije samo odgovor na to pitanje pogrešan već je i pitanje postavljeno pogrešno. Ono treba glasiti: Kako bismo mogli organizirati svoje političke institucije da u njima čak i loši i nekompetentni lideri naprave što je manje moguće štete i kako bismo se mogli riješiti takvih lidera da to bude jednostavno i bez krvi?

Što je vrijedilo za političke institucije relativno jednostavnog društva, danas u punoj mjeri vrijedi za organizacije našeg daleko složenijeg društva: Kako bi trebale biti ustrojene naše organizacije i kako bi trebao funkcionirati menadžment da bi se ostvarili ciljevi organizacije, da bi loši i nekompetentni vođe napravili što manje štete, da bi se njihova nekompetencija otkrila u ranoj fazi i da bi se oni lako zamijenili nekim drugim? Pitanja su jasna premda se na njih ne može lako odgovoriti. Dosad su, međutim, pitanja bila pogrešno postavljena pa stoga i nema velikog napretka na tom području.

Načelo konstitutivnosti služit će i pri traženju odgovarajućih ljudi za ispunjenje zadaća koje se stavljaju pred rukovodstvo. To će uvijek biti osnovni zadatak. No svi kriteriji i metode prema kojima će se birati ti ljudi upitni su i nepouzdani. To je presudna slabost svih teorija koje se bave karakteristikama lidera.

Zbog svega se toga ne usredotočujemo na izbor menadžera, već na njihovu izobrazbu; danas se više ne traže menadžeri, već ih se proizvodi, odgaja i oblikuje, stvara se organizacijski kontekst, zakonski okvir, u sklopu kojega se potiče, nagrađuje, a ako ne ide drukčije, onda i forsira pravilno djelovanje. Temeljno pitanje načela konstitu-tivnosti ne glasi tko će nas voditi, već što je to pravilno vođenje.

Među vrlo rijetke menadžere dvadesetog stoljeća koji je ovo načelo vrlo dobro ra-zumio i djelovao u skladu s njim pripada i čovjek pod čijim je vodstvom američko po-duzeće General Motors izraslo od beznadnog slučaja do svjetski poznatoga i priznatog proizvođača. U istoj je tvrtki radio četrdeset godina. radi se o Alfredu P. Sloanu koji je 1920. preuzeo mjesto izvršnog direktora u General Motorsu, a 1956. istu je tvrtku napustio s rukovodećeg položaja. Neću sad ignorirati teškoće u kojima se ovih godina zatekla tvrtka General Motors, no te se teškoće ionako ne mogu pripisati čovjeku koji je još 1956. otišao u mirovinu.

Među autorima koji su pisali o menadžmentu vrlo je malo onih koji su razumjeli i zastupali načelo konstitutivnosti, a jedan je od njih i Peter Drucker, koji je Alfreda Sloana s pravom nazvao »pravim profesionalcem«.4

Alfred Sloan vjerojatno je bio prvi menadžer koji je na temelju konstitucionalizma uvidio da se menadžment mora smatrati zvanjem te da mu tako valja i pristupati kako bi se riješila dva problema: prvo, da se ispravno vode organizacije i postigne dobar re-zultat za njih, i drugo, da menadžment postane prihvaćen u društvu. U razdoblju kad je u američkom i europskom gospodarstvu dominirala figura kapitalističkog tajkuna, ovakvo je razmišljanje bilo dalekovidno i doista neobično. A Drucker je definitivno prvi autor koji je to jasno oblikovao.

4 Drucker, Peter F.: Zaungast der Zeit, Düsseldorf/Beč 1979.



Menadžment kao zvanje

Predlažem zbog svega rečenog da menadžment počnemo promatrati kao zvanje, tj. kao posao poput svakog drugoga. Time bih odmah na početku odvojio pojam menadžera od poziva i svih ostalih mistificiranja i idealizacija.

Vrlo je proširen mit o posebnom čovjeku, prirodnom talentu s neobičnim spo-sobnostima i karakteristikama koji neprekidno fascinira predavače i znanstvenike. To, dakako, odmaže u pravom sagledavanju stvari, otežava razumijevanje jedne od najvaž-nijih funkcija modernog društva. A ponajprije priječi suvislo obrazovanje. Ne može se poreći da ne postoje ljudi koji su doslovce rođeni da budu menadžeri, no ne možemo se usredotočiti samo na njih i koristiti se njima kao uzorima budući da su rijetka po-java. Od njih se ne može ništa naučiti, čovjek im se može samo diviti.

Moja je predodžba o menadžeru skromnija, no odvest će nas dalje od ove ideali-zirane. Prihvatimo li da je menadžer zapravo zvanje, u prvi će plan izbiti potreba za obrazovanjem za to zvanje, a do određenog će se stupnja isto moći i poučavati. Taj će se zanat, kao i profesionalnost, moći naučiti. U ovoj ću knjizi pokazati da je to veoma mnogo. Daleko se više toga može naučiti nego što se u početku pretpostavljalo. Većina rukovodećeg osoblja zadovoljit će se manjim dijelom onoga što se može naučiti pa zbog toga i ostvaruje daleko manje nego što bi mogla.

Danas je u svim društvima problem upravo što malotko uviđa društvenu funkciju menadžmenta. Uzroci lošeg stanja u tvrtki, teškoća i pogrešnog razvoja, bilo da se radi o tvrtki ili društvu u cjelini, češće se mogu svesti na lošeg menadžera nego što se to usudimo glasno priznati. No nekako smo naučili s tim živjeti pa zato pritisak na menadžere da postanu bolji nikad nije bio tako velik, čak ni u gospodarstvu gdje je to najizraženije. U budućnosti, međutim, društvo više neće moći tolerirati loše me-nadžere. Menadžment će se morati odlikovati preciznošću i profesionalnošću u svim područjima.

Menadžment se može naučiti, no mora se i usvojiti i potvrditi u praksi. Menadžer ne stječe rođenjem ono što mora znati da bi bio dobar. Zato menadžment nije ni poziv koji osjećamo od rođenja, ni hobi, dakle nešto što ćemo odrađivati na amaterskoj ra-zini. Dosadašnji stav da se radi o zanimljivu hobiju nitko nije jasno formulirao, no to se vrlo jasno vidi iz ponašanja većine ljudi na rukovodećim mjestima, kao i po njihovu obrazovanju. Dosad je to moglo tako funkcionirati.

Menadžment se mora naučiti kao i svaki drugi posao, bilo da se radi o poslu pre-voditelja ili nekoj sportskoj vještini. Menadžment nije ništa lakši, pa se stoga mora i vježbati. Nije ni teži od ostalih zvanja, pa tako većina ljudi može steći određen stupanj kompetencije koji će ga uzdići iznad razine amaterizma. Mnogi mogu postati i vr-hunski profesionalci. To što postoje ljudi koji su talentiraniji za menadžment ništa ne mijenja na stvari, mogućnosti i potreba da se menadžment izuči i nauči ostaju jednake za sve. S time je usko povezana i potreba za stvaranjem nekog standarda, kao i u svim drugim profesijama. U menadžmentu do današnjeg dana nisu razrađeni standardi.



S jedne strane, dakle, imam skromniju predodžbu o menadžmentu koja je daleko od transcendentalnih sfera gdje se nalaze bogomdani menadžeri. S druge pak strane treba jasno postaviti više ciljeve od onih kakvi se postavljaju s amaterske razine.

Mogu li se ti zahtjevi principijelno provoditi u slučaju menadžmenta kao zvanja koje se može steći obrazovanjem? Nije li bar za neke zadaće ili položaje potrebno ono nešto više, urođen talent? I jesu li menadžeri dovoljni ili su nam potrebni i lideri? Ova ću pitanja zasad ostaviti bez odgovora jer ona ovise o tome što podrazumijevamo pod pojmom menadžment. Ova je knjiga moj odgovor na to pitanje.

Prema mojoj zamisli, menadžment nije samo zanimanje već i svako zanimanje u sebi sadržava dio menadžmenta. Danas se svaki posao obavlja unutar određene orga-nizacije i o njoj ovisi, pa je zbog toga svako zanimanje povezano s menadžmentom. Menadžment je zanimanje koje sve institucije modernog društva čini učinkovitima. Svako zanimanje u sebi sadržava i menadžersko zanimanje preko kojega su ljudi dje-lotvorni u određenoj organizaciji.

Unutar jedne organizacije ljudi koji nisu djelotvorni u manjini su. Organizacije su stvorile problem oko toga kako od običnog rada stvoriti uspjeh, od truda rezultat, od djelotvornosti učinak.

U literaturi o menadžmentu ovaj se problem sustavno ignorira. Tamo govore ili o ljudima ili o organizacijama. evo, međutim, o čemu se doista radi: menadžment govori o ljudima u organizaciji, i obrnuto, o organizacijama s ljudima. Taj se kontekst ne može previdjeti. Kad se ignorira kontekst u kojem djeluju menadžeri, na površinu izbijaju apsurdne pretpostavke.

Najvažnije zvanje modernog društva

Menadžment je u načelu zvanje kao svako drugo. Postoje, međutim, aspekti po kojima se razlikuje od ostalih zvanja i zbog kojih ga treba ozbiljno shvaćati.

Za društvo postoje važna i manje važna zanimanja. Da danas-sutra izumre zanima-nje planinskih vodiča, oni većini ljudi ne bi nedostajali. Ja bih osobno, kao strastveni planinar, imao problem s time, no većina to ne bi ni primijetila. Da nestanu instruk-tori skijanja, problem bi bio malo veći, no opet ne bi bilo drame. Sasvim je drukčija priča s pilotima, odvjetnicima, liječnicima i – menadžerima.

O menadžmentu ovisi gotovo sve što bi nam trebalo biti važno, počevši od profesionalnosti do kvalitete. O menadžmentu kao o upravljačkome, usmjeravajućem i obli-kovnom čimbeniku društva ovisi standard društva. Menadžment mobilizira ili ignorira društvene resurse, od sirovina stvara resurse i pretvara ih u ekonomsku vrijednost.

O menadžmentu ovise produktivnost i inovativnost društva. resurse se može ko-ristiti produktivno, neproduktivno ili čak kontraproduktivno. O menadžmentu ovisi i to je li neko društvo i njegovo gospodarstvo uopće konkurentno. Često se govori o zanimljivim i nezanimljivim, dobrim i lošim branšama. No to baš i nije mudro



razmatranje jer se u svakoj branši kriju poduzeća koja dobro posluju i ona koja posluju loše. Okvir je za svaku pojedinu branšu različit, no unutar same branše kontekst je sličan. Ako su uvjeti slični, a rezultati različiti, onda se to može svesti na samo jedan čimbenik – menadžment. Tražite li dokaze za ovu tvrdnju, proučite Švicarsku ili Ja-pan, gospodarski vrlo uspješne i konkurentne zemlje što se može isključivo svesti na kompetentan menadžment. Obje zemlje u svojoj povijesti nikad nisu imale ono što se voli zvati geografska komparativna prednost.

Ovdje uglavnom govorim o razvijenim državama Zapada. No menadžment ni-je nešto specifično samo za njih, niti se može primijeniti samo na njih – naprotiv. Menadžment je daleko važniji za nerazvijene zemlje i one u razvoju. Zanemarimo li ideološka i socijalno romansirana objašnjenja lošeg stanja u tim zemljama, sve se opet svodi na to da će razvoj neke zemlje ovisiti o kvalitetnome menadžmentu. Zapravo i ne postoje nerazvijene zemlje, već nerazvijen ili pogrešno razvijen menadžment u tim zemljama, a u to pripadaju i nepotizam i korupcija. Gdje god je stvoren dobar menadž-ment, odmah se popravila i gospodarska situacija u zemlji.

To se najbolje može vidjeti po nerazvijenim privrednim sektorima u razvijenim zemljama. Menadžment utječe i na razinu zdravlja i obrazovanja.

Nazivi za menadžere u tim sektorima glase: šef kirurgije, direktor, dekan, predstoj-nik instituta. Ono čime se oni bave u određenoj je mjeri istovjetno onomu što rade menadžeri u privredi. U biti više i ne postoji grana društva koja bi mogla funkcionirati bez organizacija, a time i bez menadžera.

Djelovanje menadžera u konačnici se povezuje i sa zadovoljstvom ljudi. Ne sma-tram da su organizacije te koje bi trebale usrećivati ljude, no svi radni ljudi itekako dobro znaju koliko je zadovoljstvo raditi s kompetentnim šefom, a kolika muka s gubitnikom upitna karaktera. Malotko u uredu ostavlja što je tamo proživio, sve se to nosi kući, dakle proteže se i na privatni život. Statistički gledano, svaki zaposleni čo-vjek dolazi u kontakt sa 2,5 osobe, partnerom ili djecom, s kojima dijeli svoja iskustva. Dakle, kvaliteta menadžmenta tiče se i njih.

Iz ovih se razmatranja vidi koliko je menadžment važan i zato ga treba ozbiljno shvatiti. Ne može se prepustiti amaterima, niti se može mjeriti prema lakšim zadacima. Standard se mora postavljati prema teškim problemima. Menadžment je posao za sva, a osobito krizna vremena. Kad sve ide kako valja i gospodarstvo naprosto cvate, menadž-ment, naravno, i nije potreban. Potreban je u kriznim razdobljima i obrazovanje za menadžera mora biti usklađeno s tom činjenicom. Kod svih je drugih zvanja to samo po sebi razumljivo. Tako se i pilote posebno uvježbava za teže letove i krizne situacije, a ne za letove po mirnom i sunčanom vremenu.



Masovna proširenost menadžmenta

Osobitost menadžmenta je i što se masovno proširio kao zvanje. Danas sve više ljudi zauzima rukovodeća mjesta.

Nekad je menadžment bio privilegij, možda čak i teret, koji su nosili pojedinci. Broj ljudi koji su upravljali, vodili, zapovijedali bio je vrlo nizak. Do nekih se pozicija moglo doći samo određenim putem. Ili ste bili rođeni za taj položaj, ako ste bili pri-padnik nekog plemstva, ili ste bili pozvani ako ste pripadali kleru.

Društvo nije trebalo velik broj menadžera jer nije imalo organizacije. Odnosno, imalo je vrlo malo jednostavnih i malih organizacija. Vlast, Crkva i vojska – više od toga nije bilo. Čak su i oni najveći u odnosu na ovo danas bili zapravo mali i jednostavni. Zbog toga menadžment nije bio potreban.

Danas je sve to drukčije. Današnje je društvo ono što je Peter Drucker davno de-finirao kao »organizirano društvo«, odnosno »društvo organizacija«.5

Sve što čovjek danas radi, ne radi kao pojedinac, već kao aktivan korisnik nekog društva, njegov klijent ili suradnik. Menadžment je posljedica stvaranja organizaci-ja. Svim je organizacijama potreban menadžment, bilo da se radi o zdravstvenim ili obrazovnim ustanovama, nevladinim i neprofitnim organizacijama. To je razlog zbog kojega danas u svakoj državi na stotine tisuća ljudi, čak i milijuni, moraju obavljati neku vrstu upravljačkih poslova unutar organizacija.

Bila bi velika pogreška rukovodećim osobljem smatrati samo one koji su vidljivi ili se o njima govori u medijima. Već sam prije spomenuo: Svatko tko nečime upravlja zapravo je menadžer. I majstor u tvornici ispunjava neke rukovodeće zadaće, pa je stoga i on menadžer. On možda u hijerarhijskoj ljestvici nije poput svojega nadređenog, no do-voljno je važan da ispunjava neke rukovodeće zadatke te ga se mora ozbiljno shvaćati.

Uporabimo li usko definirane kriterije, ispada da čak pet posto zaposlenog sta-novništva neke razvijene zemlje provodi neku rukovodeću funkciju. To se odnosi na klasična industrijska postrojenja, neke danas već pomalo zastarjele zanate i tipične upravne službe. Istražujemo li moderne branše, poput računalne ili one financija, pru-žanja usluga i slično, udio rukovodećeg osoblja daleko je veći, tj. od 20 do 25 posto, s tendencijom rasta.

Upravo zbog toga govorim o masovnom zvanju. Primjerice, Njemačka ima 30 mili-juna zaposlenih ljudi. Već samo pet posto od toga doista je impresivan broj. Njemačka, dakle, ima nekoliko milijuna menadžera, bez obzira na to kako oni sami sebe zvali.

Donedavno su ljudi pri spomenu riječi menadžment refleksno pomislili na industrijsko društvo. U tom je društvu menadžment bio veoma važan. No odsad će se morati

5 Peter F. Drucker, The Age of Discontinuity, London 1969, 2. izdanje 1994. Ovdje Drucker vrlo ja-sno definira »Society of Organisations«, a ta se misao kod njega počela kristalizirati bar desetljeće prije.



govoriti o društvu znanja, premda nitko sa sigurnošću još ne može reći što bi to trebalo značiti, kako bi trebalo izgledati i funkcionirati.

U društvu znanja menadžment će postati daleko važniji od onoga u industrijskom društvu. U društvu znanja bit će daleko više stvarnih menadžera premda ih se možda neće tako zvati, a njihove će zadaće biti daleko teže od ovih danas. Nije bitno hoće li se više cijeniti informatičke ili uslužne djelatnosti, dakle neovisno o tome u što će se razviti društvo znanja, s vremenom će trebati sve više i sve boljih menadžera. To nas izravno vodi do sljedeće osobitosti menadžerskog zvanja.

Zvanje bez naobrazbe

Doista je zanimljivo da je vrlo mali broj rukovodećih ljudi prošao sustavno obrazo-vanje za menadžera. Nisu prošli čak ni nešto slično tomu. Menadžment je najvažnije masovno zvanje modernog društva, no radi se o zvanju bez naobrazbe. Time dakako ne tvrdim da su svi menadžeri loši i nesposobni. Ima ih dobrih i vrlo dobrih i onih koji sasvim solidno vladaju tim zanatom. No to nisu naučili kroz neko formalno obrazovanje.

Ni jedno drugo zvanje nije tako škrto s obrazovanjem kao zvanje menadžera. Nitko se ne bi usudio ući u zrakoplov kojim upravlja pilot koji je prošao obuku kakvu prolaze menadžeri, a ista je priča i s podvrgavanjem kirurškom zahvatu. S obzirom na broj rukovodećeg osoblja i važnost menadžmenta, odnosno s obzirom na rizik da se ne pogriješi u rukovođenju, doista je impresivno da ne postoji neko konkretnije obrazovanje za menadžere.

Znatan dio rukovodećeg osoblja, ako ne i većina, fakultetski su obrazovani ljudi. No na tim fakultetima nisu bili obrazovani za menadžere, već za neko akademsko zvanje – bilo da se radi o prirodnim, tehničkim ili gospodarskim zvanjima. Budući da su stručnjaci na svome području, organizacije ih zaposle, tamo stvaraju karijere i jednog se dana zateknu na mjestu koje uz stručnu kompetenciju iziskuje i menadžerske sposobnosti. Malo je tko, međutim, sustavno pripreman za to da bude menadžer.

Ti su ljudi to, međutim, u jednom trenutku naprosto naučili. U biti i dalje po-stoje samo dvije organizacije koje buduće rukovoditelje sustavno pripremaju za zadaće upravljanja: vojska i Crkva. »Sustavno« u slučaju vojnih akademija znači četiri godine cjelodnevnog drila, a isto je i s obrazovanjem za svećenika u Katoličkoj crkvi. I najbolji obrazovni programi najvećih poduzeća nisu ni blizu standardu ovih dviju institucija, što se tiče trajanja i intenziteta. Prije svega, međutim, valja analizirati sadržaj, a tu stvari doista ne izgledaju dobro.

Menadžment se ne pojavljuje ni na jednom studiju u bilo kakvoj relevantnoj mjeri, a nešto ga se više spominje na studiju ekonomije. Ako se i nudi kao opcija, radi se o izbornom predmetu, kojem se studenti zbog opsežnog osnovnog studija ne mogu detaljno posvetiti.



Unatoč tomu, 95 posto visokoobrazovanih ljudi radi tamo gdje se bez poznavanja menadžmenta ne bi mogli snaći, dakle u nekoj organizaciji, gdje je itekako važno primijeniti znanje stečeno na fakultetu i pretvoriti ga u rezultate.

U obitelji, na seoskom imanju, u malom obrtu, u nekome malom i privatnom krugu gdje ljudi provode cijeli život i gdje su stvorili neke svoje navike i prakse nije teško biti učinkovit, a ako se dogodi kakva pogreška, ona se odmah ispravlja jer se odmah i uočava. U organizacijama modernog društva to se daleko teže uočava pa se i ne ispravlja.

Ovdje će netko kao protuargument navesti činjenicu što se mnogi ljudi tijekom svoje karijere dodatno školuju kroz razne seminare i programe za menadžere, no to ništa ne mijenja na stvari. Ti programi ne poučavaju menadžmentu, već poslovnoj administraciji. Ta dva područja nemaju ništa zajedničko. razni seminari za menadžere korisni su utoliko što će one koji nemaju ekonomsku naobrazbu donekle uputiti u problematiku, a one koji imaju ekonomsko obrazovanje ovi će programi još jednom podsjetiti na sve što su naučili. Ti seminari, međutim, ne predstavljaju sustavno obra-zovanje za menadžera.6

Istina je, također, da se o menadžmentu nešto može naučiti u internim edukativ-nim programima velikih tvrtki te u programima raznih seminara na otvorenom tržištu. Neke tvrtke imaju sasvim pristojne edukativne programe, no sve je to fragmentarno i nepovezano.

Ne može se, međutim, očekivati da će pojedinačni seminari koje smo posjetili tu i tamo, i s vremenskim razmakom, rezultirati cjelovitim obrazovanjem za struku me-nadžera, i to tako kako bi neko drugo sustavno, fakultetsko obrazovanje stvorilo struku profesora engleskog jezika i slično. Teško je, također, pogoditi onaj pravi, kvalitetan seminar, budući da je tržište seminara o menadžmentu vrlo šaroliko i nudi se doista sve i svašta.

rekao sam da postoje i dobri menadžeri koji svoje zadaće ispunjavaju stručno i kompetentno. Gdje su to naučili? To će biti tema u sljedećim poglavljima.

Elementi menadžerskog zvanja

Svako zvanje karakteriziraju četiri elementa. Želimo li da menadžment bude zvanje koje je prihvaćeno poput svakog drugog, i ono mora sadržavati ova četiri elementa: zadaće, alati, načela, odgovornost.

6 To je pokazalo i istraživanje sadržaja seminara i obrazovnih programa za svladavanje menadžmen-ta. U njima se vrlo često upotrebljava riječ »menadžment«, no sadržajno dominiraju sasvim neka druga područja i struke. Vidi na tu temu: IMD Lausanne/LBS London/The Wharton School of the University of Pennsylvania: Mastering Management – Das MBABuch, 1997.



Zadaće

Zvanje karakteriziraju određene zadaće koje se moraju obavljati. One se mogu opisati i analizirati te možemo naučiti kompetentno ih obavljati. Primjeri krojača, pilota i kirurga svjedoče o tome, a isto je i s menadžerima. Da bi se obavljale zadaće u sklopu nekog zvanja, nije potreban bogomdan talent, dovoljno je steći određena znanja.

Postoji li talent, stvari će biti lakše, no ne zaboravimo, i ljudi koji su nadareni za kirurgiju moraju naučiti kako operirati. To ne znači da svaki čovjek može biti ki-rurg, a ne tvrdim ni da svaki čovjek može biti menadžer, no velik broj ljudi može se obrazovati za kirurga, daleko veći negoli prije sto godina, kada se medicinu smatralo visokom umjetnošću kojom su se bavili samo talentirani i hrabri. Danas se trećinu svih studenata medicine može pretvoriti u bar prosječne kirurge. Za vrhunske kirurge svjetskoga glasa potrebno je mnogo više, no za prosječne je dovoljan studij medicine. Isto tako je i s menadžmentom. Daleko veći broj ljudi nego što se misli može postati dobar menadžer. Za vrhunskog menadžera svjetskoga glasa potrebni su i talent i do-datne edukacije.

Alati

Drugi su element svakog zvanja alati kojima se koristimo pri ispunjavanju zadaća. Mnogi mogu naučiti kako se njima koristiti i za to nije potreban osobit talent. Svla-davanje alata iziskuje uporan i sustavan trening. Načelno je sve isto kao i kod zadaća: čak i talentirani ljudi moraju vježbati uporabu alata. Ni jedan se kirurg nije rodio sa znanjem o korištenju laserskog skalpela. I veliki talenti u tenisu ili golfu stalno vježbaju udarce. Zanimljivo je primijetiti kako baš najveći talenti i najviše vježbaju – to osobito do izražaja dolazi u glazbi.

Načela

Treći su element načela, odnosno principi kojih se držimo koristeći se alatima. Načela reguliraju kvalitetu obavljenog zadatka i načine uporabe alata. I ovdje vrijedi isto: ne morate biti talentirani da biste se držali načela. Prije vam je potrebna određena doza shvaćanja ponajprije dviju stvari: važnosti nekog posla i rizika koji donose pogreške. I to se može naučiti. Uz sve ovo, potrebna je i određena doza discipline.

Odgovornost

Četvrti je element određenog zvanja odgovornost koju ono sa sobom nosi. Što je posao važniji, što su rizici veći, to je i odgovornost veća. Ni odgovornost ne ovisi o talentima



ili bilo kakvim transcendentalnim aspektima. Za odgovornost je potrebna etičnost. Ne mislim pritom na dobro poznavanje zapadne filozofije, od Kanta nadalje, već na skromniju, jednostavniju, svakodnevnu etičnost koja se svodi na to da čovjek stoji iza onoga što je napravio ili tek namjerava napraviti.

Prva se tri elementa mogu naučiti, a s četvrtim su stvari malo drukčije. I nakon dvadeset godina poučavanja nisam otkrio kako ljude naučiti odgovornosti. Možete apelirati, zahtijevati, katkad i iznuditi pravnim putem. No sve je to dosta nategnuto. Za odgovornost je naprosto potrebna osobna odluka koju ste donijeli u jednom tre-nutku u životu. Odlučili ste biti odgovorni.

Osim pravnim putem, nikad nikoga nećete moći prisiliti na odgovornost. Srećom, među brojnim dobrim menadžerima mnogo je onih koji su se opredijelili za odgovor-nost. Nažalost, postoje i oni koji su se odlučili za potpunu suprotnost, dakle da nikad ne preuzmu odgovornost, da neprekidno nalaze izgovore. radi se o ljudima koji svoj život žive prema motu: Jesam napravio pogrešku, no zaista bih bio glup da za to još i preuzmem odgovornost. Nažalost, osobito u organizacijama našeg sustava postoje brojne lukave mogućnosti izbjegavanja odgovornosti. Zadaća modernih sustava i organizacija trebala bi biti eliminacija mogućnosti izbjegavanja odgovornosti.

Svatko tu odluku mora donijeti sam za sebe. Jedno je jasno: neodgovorna osoba nije nikakav menadžer, čak i ako se ugurala u najviše strukture društva. To nije lider, već karijerist. Ljudi koji nemaju izbora morat će se pokoriti moći koja proizlazi iz sa-mog položaja. No to nisu sljedbenici, već ljudi koji rade za plaću, a ne za samu stvar. Takvi će ga se brzo i odreći.

Svatko može steći solidno obrazovanje

Prva tri elementa (zadaće, alati, načela) dobar su temelj za izgradnju solidnog obra-zovanja za najvažnije masovno zvanje. Većina ljudi prosječne inteligencije može steći znanje potrebno za to.

Ne smatram da se samo na temelju tih elemenata postižu vrhunski rezultati u menadžmentu, za kompetentno odrađene poslove potrebno je daleko više od onoga što se može steći pukim obrazovanjem. Potreban je talent, a vjerojatno i nešto sre-će i iskustva. Svejedno, svatko tko će se ozbiljno pozabaviti temeljnim elementima menadž menta, svatko tko radi na sebi i svojim kompetencijama, bit će daleko bolji menadžer od onoga koji to ne čini.

Daleko je važnije istaknuti kako je talent suvišan bez ovladavanja osnovnim ele-mentima posla. Ne govorim ovdje o očito neprikladnu čovjeku za određeno mjesto. Govorim o dva vrlo znakovita slučaja. Jedan je slučaj netalentiranog čovjeka koji su-stavnim i upornim radom postiže vrlo dobre rezultate. I drugi je slučaj vrlo talentiranog čovjeka, često i vrlo inteligentnoga, koji nema uspjeha u poslu. Nije djelotvoran jer ne vlada osnovnim elementima.


2. DIONAČELA DJELOTVORNOG UPRAVLJANJA


Uvod

Načela o kojima ću ovdje govoriti od temeljne su važnosti za profesionalnost u me-nadžmentu. Ona reguliraju kako će se ispunjavati menadžerske zadaće i kako će se rabiti alati. Smatram da ih valja shvatiti kao samu bit svake suvisle kulture poduzeća. Organizacijama je potreban »duh«, tj. »spirit of an organisation«. Potrebne su im, dakle, vrijednosti. Te se vrijednosti najjasnije mogu formulirati kao načela ili principi kojima se ljudi rukovode.

Prije nego što detaljno iznesem ta načela, moram upozoriti na neke stvari kako ne bi bilo nesporazuma.

1. Jednostavno, ali ne lako

Teško je jezično definirati i razaznati obrasce ponašanja o kojima ću govoriti u obliku temeljnih načela. Jednom, međutim, kad ih jasno formuliram, bit će ih lako razumjeti i za to nije potrebna akademska naobrazba.

razlog zašto rijetko tko na predavanjima spominje ta načela jest upravo u tome što se radi o jednostavnim stvarima kojima se akademski profesori ne žele baviti, a studenti se njima bave samo ako već imaju praktično iskustvo. Dakle, u tom su smislu ta načela razumljiva svakomu, no veoma je teško djelovati u skladu s njima. Zašto? Tri su razlo-ga za to. Prvo, pridržavanje načela iziskuje disciplinu. Drugo, neki smatraju kako će zbog dosljednog pridržavanja načela izgubiti na fleksibilnosti. To je najčešća pogreška, fleksibilnost je u većini slučajeva zapravo oportunizam. Treći je razlog doista ozbiljan. Iako, prema mome mišljenju, načela moraju biti ista u svim organizacijama, ona se primjenjuju na zasebne slučajeve koji mogu biti i posve novi, nešto s čime se menadžer dotad nije susreo. Načelo samo po sebi može biti jednostavno, no slučaj s kojim se susrećemo može biti vrlo složen. Zbog toga je razumijevanje načela nešto posve drugo od njihove primjene. Ne samo što morate dobro razumjeti načelo već morate i dobro poznavati sve detalje i podatke o konkretnoj situaciji na koju ga želite primijeniti. I morate znati koje ćete točno načelo primijeniti na tu situaciju.

Ovo zvuči komplicirano, no zapravo je mnogima poznato. Pravnici su vrlo dobro s time upoznati jer upravo to određuje velik dio njihova posla. Poznavanje i razumi-jevanje zakona je jedno, njihova primjena nešto sasvim drugo. No i mimo njih, svi smo se već susretali s tom situacijom. Kad ste učili voziti, morali ste svladati teoriju koju je potom bilo teško prenijeti na praksu. Dugo je trebalo da možete voziti sigurno i rutinski – ovu ću riječ češće upotrebljavati. Ključ primjene načela je: obrazovanje i iskustvo.



2. Korisno u teškim situacijama

Načela u menadžmentu nisu nam potrebna toliko dugo dok smo suočeni sa situacija-ma koje se lako mogu odraditi. Potrebna su u teškim situacijama, pri rješavanju složenih pitanja. Načela su nam potrebna kad se zateknemo da radimo u petak navečer, dok su svi već otišli kući, jer moramo riješiti neki problem, pa se pitamo: Što učiniti u ovoj situaciji?

Ovo se mora reći i zato što postoji struja u menadžmentu koja osobito voli na-glašavati složenost organizacija i položaja rukovodećeg osoblja, pa u skladu s tim ne prihvaća jednostavna načela kojima bi se pristupalo problemima. Problemi mogu biti vrlo složeni, no to ne znači da i načela moraju biti složena.

Načela nisu ništa drugo nego pravila.7 Upravo me ta činjenica vodi u potrazi za pravilima ponašanja kojima bi se lakše mogli rješavati složeni problemi menadžera u organizacijama, dakle u potrazi za načelima djelotvornog vodstva. Vrlo složeni sustavi mogu biti posljedica pridržavanja vrlo jednostavnih načela. O ovom sam govorio u drugoj knjizi.8

3. Nikomu prirođeno, svi su morali učiti

Ni jedan menadžer s kojim sam se susreo nije se rodio s načelima o kojima govorim, svi su ih morali naučiti, premda to nisu željeli odmah priznati. Nikad mi nije bilo posve jasno zašto su neki menadžeri voljeli prikazivati da su se rodili s određenim talentima kad se na kraju ipak ispostavilo da su svoj posao naučili kroz rad. Dakle, sve su naučili. No gdje su to sve naučili?

Iskristalizirale su se tri situacije: najveći dio menadžera svoj je posao naučio susta-vom pokušaja i pogrešaka. To je dug put, s mnogo lutanja i najčešće ostarimo prije nego što sve naučimo. Manjina je imala sreću što je već na svome prvom radnome mjestu upoznala kompetentnog menadžera, dakle menadžera koji je razuman i kooperativan tamo gdje to situacija zahtijeva. Ovi su ljudi, dakle, već na početku svoga radnog vijeka imali osobu od koje su mogli nešto naučiti. Postoje i oni koji su postali izvrsni menadžeri zato što im je pretpostavljeni bio izrazito nekompetentan, patili su pod nje-govom »vlašću«, pa su se potrudili naučiti mnogo više o menadžmentu kako bi postali bolji i ostvarili bolje rezultate. Loš je šef, međutim, bio samo poticaj, a menadžment su naučili na već opisan način, sustavom pokušaja i pogrešaka.

Tu je i treća skupina ljudi koja je već u ranoj mladosti, čak djetinjstvu, uspjela skupiti takva iskustva. Karakterističan su primjer ljudi koji su se od malena uključivali

7 Malik, Fredmund: Strategie des Menagements komplexer Systeme, Bern/Stuttgart/Beč, 9. prošireno izdanje 2006. Najbolje radove u ovom kontekstu napisao je Friedrich von Hayek.

8 To je suština matematičke teorije kaosa, što samo po sebi nije ništa novo. radi se o najvažnijem temelju teorije društva kakvu su razvijali škotski etičari i filozofi 18. stoljeća.



u omladinske organizacije, bili članovi nekog sportskoga kluba ili pak oni koje su kolege iz razreda uvijek iznova birali za predsjednike razreda. Ovaj treći način također je verzija prvoga, i tu se radi o sustavu pokušaja i pogrešaka. No ovi su ljudi sa svime započeli ranije pa su i prije stigli do cilja.

Ova tri načina kako naučiti biti menadžer ne karakterizira osobita sustavnost, radi se o obrazovanju koje vrlo dugo traje. Izrazito je problematičan način kako brojni ljudi dođu na neka rukovodeća mjesta, oni se katkad doslovce spotaknu o njih. Nezamislivo je da ljudi u nekim drugim strukama (pilot, kirurg) tako stječu iskustvo i položaje.

4. Ideal i kompromis

Kad formuliramo neko načelo, katkad se može steći dojam da govorimo o idealima. No svatko tko ima imalo iskustva neće biti toliko naivan da pomisli kako se ideali mogu ostvariti. Uvijek valja stvarati kompromise. No upravo zbog toga i trebamo na-čela i ideale – ne kako bismo težili njihovu ostvarenju, već zato da možemo razlikovati dvije vrste kompromisa. Ma kako to banalno možda zazvučalo: postoje dvije vrste kompromisa. Sklopiti više dobrih od loših kompromisa znači biti dobar i odgovoran menadžer.

Svakoj je organizaciji potrebno nekoliko osoba na ključnim mjestima koje će ra-zlikovati oportunizam od pametnog ponašanja. U teškim su situacijama potrebni ljudi koji će postaviti pitanje što moram učiniti, i još važnije: Što je ispravno u ovoj situaciji?

I doista postoje menadžeri koji neće tražiti najlakši izlaz, nešto što od njega traže mediji, nešto što je važno za njegovu karijeru ili prihod, već će tražiti što je ispravno u tom trenutku.

Naravno da to ne jamči i pronalazak pravog rješenja. I dobri menadžeri mogu napraviti pogrešan kompromis, no taj ne mora imati posljedice. Daleko je štetnije kad se počnu nizati pogrešni kompromisi, kad se više nitko ne pita što je ideal i kad se zaborave načela.

5. Koji tip kao uzor?

Na kakav tip menadžera mislim kad govorim o dobrim i kompetentnim rukovodite-ljima? Ova bi knjiga trebala biti odgovor na to pitanje. Ne mislim na tzv. trogodišnju senzaciju. Kratkoročno, dakle oko tri godine, svatko može biti uspješan. To ništa ne govori o menadžeru. Nekad su me i takvi ljudi fascinirali jer su oni pravi medijski do-gađaj. Uspjeh na kratke staze, međutim, posve je nevažan. Prava je stvar biti uspješan više od trideset godina.

Odavno sam se prestao baviti ovim kratkoročnim »čudima«, ti su ljudi uglavnom i brzo nestajali. Postoje i oni koji ponavljaju taj štos s tri godine. Oni prividno stvaraju



sjajnu karijeru i katkad dođu i do vrhunskih položaja u gospodarstvu i društvu. No kad pogledate što su i kako radili, uočite da su se bavili samo jednom djelatnošću koju su dotjerali do savršenstva: točno su svladali kada je trenutak da se promijeni sredina. I oni uvijek odu otprilike pola godine prije nego što stvari koje će ostaviti za sobom počnu smrdjeti. Prema van, radi se o ljudima sa sjajnim karijerama, no de facto za njima ostaju ruševine i krvav trag. To su karijeristi.

Mene će zainteresirati neki rukovoditelj ako ispuni najmanje dva kriterija. Prvo, on mora dovoljno dugo obnašati istu funkciju na istome mjestu, da se točno vidi gdje je učinio kakve pogreške. Nema menadžera koji nikad nije napravio ni jednu pogreš-ku, ima samo onih koji to ne žele priznati. Drugi je kriterij način kako je taj menadžer ispravio svoje pogreške. Ovo je čak i važnije. Treba vidjeti stoji li netko iza onoga što je učinio ili se izvlači.

Važni su mi i oni ljudi za koje njihovi suradnici i dugi niz godina pošto su otišli govore: Od njega sam mnogo naučio. I nema veze ako će pritom dodati i to da je bio težak, da se s njime teško radilo. Važno je da se od njega nešto i naučilo.

Na kraju bih želio upozoriti na još pokoji aspekt. Prvo, svako navedeno načelo na prvi se pogled može doimati ograničavajuće. No načela valja promatrati u njihovoj cijelosti zajedno s posljedicama koje proizlaze iz primjene tih načela. Uočit ćete i dosta proturječja budući da su posljedice često dijametralno suprotne od prevladavajućeg nauka o menadžmentu.

Drugo, u onih koji smatraju kako se proturječja moraju izglađivati gdje je god to moguće stvorit će se problem kako odlučiti koje je od suprotstavljenih mišljenja bolje, pravilnije i uporabljivije. To je jedna od najvažnijih posljedica pridržavanja načela. Ona nas, dakle, pokreću da kritički sagledamo stvari te da otklonimo pogrešne ideje i shvaćanja. U menadžmentu gotovo da i nema kritičkih rasprava, kako se to događa u drugim branšama. Vjerojatno zato i nema većeg napretka na tom području.

Uporabom načela smanjilo bi se i šarlatanstvo u menadžmentu. Načela imaju funkciju postavljanja standarda i mjerila, razdvajanja pogrešnoga od ispravnoga, upo-rabljivoga od neuporabljivoga, prihvatljivoga od neprihvatljivoga.


1. PoGLAvLje

Usmjerenost na rezultat

U menadžmentu su važni samo rezultati.

Svi kompetentni menadžeri neprekidno su usmjereni na rezultate. Sve drugo smatraju manje važnim. Katkad njihova usmjerenost dobrom rezultatu poprima patološke ka-rakteristike, što ne mora uvijek biti ugodno.

Menadžment je zvanje i to je temeljna misao ove knjige. U skladu s tom postav-kom možemo reći da je menadžment zvanje koje je usmjereno na poticanje i postizanje rezultata. Uspješan se menadžment mjeri po postizanju postavljenih ciljeva i ostvare-nju rezultata.

Ako je privredna situacija takva da se neki ciljevi mogu relativno lako doseći, jasno je da tu menadžment i nije pretjerano potreban. No itekako je potreban kad rezultati više ne dolaze sami od sebe, kad je doista potrebno uprijeti snagu i energiju u ostva-renje nekog cilja.

Jasno je, također, da pridržavanje ovog načela ne jamči uvijek i uspjeh. No kad i ne uslijedi uspjeh, pravi menadžeri ne očajavaju nad situacijom niti se zadovoljavaju nekakvim objašnjenjima i izgovorima. Oni i dalje nastoje ostvariti rezultat u novim okolnostima.

Samo po sebi razumljivo?

Možda biste mogli pomisliti kako ovo načelo usmjerenosti k rezultatu nije nešto što valja posebno spominjati budući da je svaki menadžer sam od sebe usmjeren rezultatu. No stvari baš i nisu takve i to se može lijepo vidjeti, svaki će menadžer to i potvrditi. U tom kontekstu uvijek iznova znam napraviti mali test. Kad se nađem s njima na ne-obaveznom piću, pitam ih što rade u tvrtki i oni počnu opisivati svoj radni dan. Ništa drugo ne može se ni očekivati. No onda se dogodi nešto zanimljivo: oko osamdeset posto ispitanih odmah nakon toga počne govoriti o tome kako teško rade, koliko se silno trude, koliko stresa i muke proživljavaju. Tek dvadeset posto menadžera nakon iznošenja što točno rade kažu i što su time postigli, govore o rezultatima.



To je vrlo zanimljivo. Neki su možda previše skromni da bi pričali o svojim rezul-tatima, možda ne žele ispasti hvalisavi. No uglavnom se ovakvi odgovori mogu svesti na to da je većina menadžera više usmjerena na ono što ulažu (input) nego na rezultat ulaganja (output). No rezultat je daleko važniji i to ne valja smetnuti s uma.

Usmjerenost prema onome što se ulaže može se uočiti i na jednom vrlo karakteri-stičnom simptomu. Osam od deset životopisa koji znaju stići na moju adresu sadržava prilično duge i vrlo impresivne liste položaja i namještenja što ih je obnašala osoba koja je slala životopis. Samo jedan od deset kandidata za radno mjesto u svom životopisu navodi što je na određenim pozicijama i postigao, što je točno tamo radio i kakvi su bili rezultati tog rada.

Ljudi se ne rađaju s usmjerenošću k rezultatima, sa sviješću da nešto što rade mora imati i rezultate. Naprotiv, svi se ljudi rađaju sa sviješću da svijet njima nešto duguje, da je važno što oni ulažu. To počinje već u dobi kad smo djeca i pitamo se, što će svijet učiniti za nas sad kad smo tu. U redu je postavka da djetetu dugujemo hranu, odgoj i ljubav. No to dugujemo djetetu. No u razdoblju od 15. do 25. godine života čovjek takav stav mora radikalno promijeniti. Tada si čovjek mora postaviti drukčije pitanje: Što ja dugujem ovom svijetu pošto sam imao privilegij 25 godina ugodno odrastati, školovati se i završiti fakultet?

Nekima će se ovako postavljeno pitanje činiti pomalo sentimentalnim, čak pate-tičnim, no promjena stava i usmjerenost k rezultatu (output) odlučujući je čimbenik za kvalitetne menadžere i ključ njihova uspjeha.

Čim prihvatimo upravo to načelo da je na kraju krajeva ipak samo važno kakve smo rezultate postigli, uočit ćemo koliko ima ljudi koji znaju reći što se ne može na-praviti, što ne funkcionira, što nije u redu. Predlažem da se time ne zamarate previše. Menadžeri moraju svoju snagu, energiju i pozornost usmjeriti na stvari koje funkci-oniraju. radi li se o mladim ljudima, moramo im pružiti priliku da počnu drukčije razmišljati i moramo s njima biti malo strpljiviji. radi li se o starijim ljudima, nećemo dugo s njima moći raditi.

Nesporazumi

Načelo da je u menadžmentu važno samo postižemo li rezultate ili ne može nas navesti na pogrešan zaključak da je to i opće životno načelo; no to nije točno, radi se samo o načelu koje je primjenjivo za menadžment. Te dvije stvari valja strogo odijeliti, jer ono što je važno za menadžment ne mora biti općenito primjenjivo za sve životne situacije.

Želite li i u životu biti usmjereni samo na rezultate, to je vaš osobni izbor. Ja osobno mnogo toga u životu radim bez obzira na rezultate. radim to jer me veseli, jer nešto smatram lijepim i slično. Obožavam skijati i skijam jer me to veseli, a ne zato da



bih dobio trku. Menadžmentom se, međutim, ne možete baviti iz razonode i u njemu su rezultati uvijek vrlo važni.

Ni ovo ni ijedno drugo načelo nemaju nikakve veze sa stilom. Ovo je nešto što zbunjuje mnoge menadžere. U literaturi i na seminarima uvijek se iznova govori o stilu upravljanja, pa je tu teško razlikovati formu od sadržaja. O stilu može ovisiti kako ćemo primijeniti neko načelo, tj. možemo to učiniti grubo i glasno ili pak tiho i uljudno.

Usmjerenost rezultatima nema nikakve veze s, primjerice, brutalnošću, mobbingom i sličnim stvarima. Načelo usmjerenosti na rezultat postoji u svim dobro poslujućim organizacijama, ne samo privrednim. Škole, bolnice, vojne organizacije i slično tako-đer moraju postići rezultate kao i gospodarske tvrtke, no njihovi se rezultati drukčije manifestiraju.

O kakvim se rezultatima radi? Odbacujem sofistički stav kako je i promašen cilj zapravo rezultat. Neovisno o tome o kakvim se organizacijama radi, uvijek možemo izdvojiti dvije kategorije rezultata: prvo, rezultati povezani s ljudima, dakle, izborom, poticajom i razvojem osoblja te njihovim djelovanjem i drugo, rezultati povezani s novcem, dakle pribavljanjem ili uporabom financijskih sredstava. Svaka organizacija, dakle, treba ljude i novac. Sve je ostalo drukčije od organizacije do organizacije. Novac je važan i gospodarskoj tvrtki i školi, no jasno je da je ovoj prvoj novac nešto sasvim drugo negoli školi.

Ne mislim, dakle, samo na rezultate u privredi, pa tako i ne smatram da je me-nadžer netko tko ima isključivo ekonomsko-materijalistički pogled na svijet. Svakoj su organizaciji potrebni rezultati, u konačnici organizacije su i osnovane da bi ostvarile neke rezultate.

Načelo usmjerenosti na rezultate primjenjuje se, dakle, na sve organizacije. Djelo-tvorni ljudi ne govore o tome koliko teško rade, već što su postigli.

A ako netko to ne može prihvatiti?

Postavlja se važno pitanje: Što učiniti s ljudima koji ne mogu živjeti s takvim načelom ? Moguće je da će ljudi reći: Shvaćam o čemu govorite, no to nije moj svijet, ne želim (ne mogu) to prihvatiti.

Jesu li ovo nesposobni ljudi? Loši suradnici? Nikakve koristi od njih? Najčešće to nije točno, radi se o osjećajnim, kulturnim ljudima kojima teško pada prihvatiti nesimpatičnu stranu realnosti i onoga što je neophodno u menadžmentu.

Posljedica toga je, međutim, činjenica da se takvim ljudima ne može povjeriti upravljanje organizacijom i drugim ljudima. Ispravan bi stav bio: Kažete da ne možete prihvatiti takvo načelo. Dobro što ste me o tome obavijestili. U društvu u kakvom živimo potrebno je mnogo hrabrosti za takvo priznanje. No sada kad to znam moja je zadaća



kao rukovodeće osobe u ovoj organizaciji pobrinuti se za to da vi nikad ne dobijete neki rukovodeći položaj kod nas ...

Posljedica, dakle, nije da takav čovjek mora otići, možda se čak radi o vrhunskom stručnjaku koji je neophodan za organizaciju. No takve ljude valja držati podalje od menadžerskih poslova, i to u interesu organizacije, u interesu ljudi koje bi takvi ljudi vodili, ali i u njihovu vlastitom interesu budući da bi i sami patili pod svime što bi kao menadžeri morali raditi. Ljudi toga profila obole na mjestu menadžera, ne mo-gu spavati, osjećaju permanentni stres te nerijetko gube i kao stručnjaci jer se zbog menadžerskih poslova više ne mogu posvetiti svojoj struci. Takav se teret ne može natovariti takvim ljudima.

Kako bi se izbjegla ova pogreška, češće valja pitati: Želite li doista biti menadžer? Želite li to doista i je li vam jasno što to znači? I jeste li ponajprije svjesni toga da ćete se morati pridržavati određenih načela i donositi odluke koje ćete smatrati i teškima i bolnima?

Previše se rijetko postavljaju ovakva pitanja. Puno ljudi teži menadžerskoj ulozi ne znajući što to točno znači. Ne razmišljaju o tome, već o statusnom simbolu, o pri-hodima, o utjecaju u društvu.

Načelo usmjerenosti na rezultat snažno je utjecalo na neka uvjerenja koja su pri-lično rasprostranjena i ne sagledavaju se kritički. Jedno je od tih uvjerenja: Posao treba veseliti, mora biti zabavan. Ova se misao pojavljuje u brojnim oblicima, katkad kao zahtjev, katkad kao očekivanje, a katkad i kao postulat suvremenoga kadroviranja.

Zabavan posao ili rezultat?

Najradije bismo rekli – najbolje oboje. To da bi nas posao trebao zabavljati zvuči humano, simpatično i zato se čini da bismo tomu trebali težiti. No upravo takve po-stavke uzrok su zabluda i nesporazuma. Želimo li to dosljedno provoditi, ostvarit ćemo upravo suprotno od onoga što bi menadžer želio. Zbog toga pozivam menadžere da tu postavku prihvate s rezervom i kritički razmotre sljedeća razmišljanja.

razumna bi interpretacija ove ideje bila: svaki bi se menadžer trebao potruditi da ljudima u poduzeću rad u određenoj mjeri bude i zadovoljstvo, jer nema ničega ljepšeg od posla koji doista volite raditi i veseli vas. Lijepo je ako je to samo cilj. Loše je ako se radi o zahtjevu, kad ljudi počnu vjerovati da ih posao treba zabavljati.

Ni jedan posao ne može uvijek biti zabavan. Čovjek mora biti sretan ako njegov posao uglavnom donosi zadovoljstvo, ako je ukupno uzevši zanimljiv pa kao takav stvara određeno zadovoljstvo. No nisu svi aspekti posla jednako atraktivni. To valja prihvatiti kao činjenicu.

Svaki posao ima elemenata koji nas ne vesele. I najzanimljiviji su poslovi povezani s nekim pojavama koje nas i ne vesele osobito. Katkad nam je nešto dosadno, katkad



teško, no sve to moramo odraditi kako bismo ukupno uzevši odradili dobar posao i bili zadovoljni.

Čak i ona zanimanja koja nam se čine vrlo atraktivnima, poput glazbenika, pilota ili kirurga, sa sobom nose aspekte koji nisu tako lijepi i zanimljivi. Mnogi će dirigenti npr. kao manu svoga posla navesti vječne probe, putovanja i odsjedanja po hotelima. Pošto orkestar, sada već rutinski, po 125. put izvede Mozartovu simfoniju, mnogi će reći kako više ne mogu ni čuti za njega. Niti 864. operacija žuči neće više biti atraktiv-na nekom kirurgu koji to čini rutinski, a opet odgovorno prema pacijentu. Isto tako i rukovoditelji nekih koncerna nailaze na zadatke koji ih ne uveseljavaju, koji su im dosadni, koji im nisu osobito dragi.

Moraju se obaviti i poslovi koji gotovo nikoga ne vesele. Unatoč golemom napretku i poboljšanju radnih uvjeta, uvijek će biti onih djelatnosti koje apsolutno nikomu ne pričinjavaju nikakvo zadovoljstvo. Uvijek ćemo morati ukapati mrtve i jasno je da to nikoga ne veseli. Uvijek ćemo morati odvoziti smeće i teško možemo reći da je to posao koji pričinjava golemo zadovoljstvo. Uvijek ćemo morati održavati kanalizaciju, čistiti toalete. Nažalost, postoje i oni koji moraju izvršiti sudski nalog da nekoga tko više ne može plaćati ratu kredita iseli iz stana. Ni to nije baš neko veselje. I uvijek će biti šefova koji moraju nekomu dati otkaz. I takve se zadaće moraju ispunjavati.

Upitna je postavka i da bi se ispunjeno i sretno trebali osjećati ljudi koji se svaki dan susreću sa siromaštvom, stradalnicima, ljudima u nevolji, poput npr. socijalnih radnika koji se susreću s izbjeglicama, ovisnicima o drogi, beskućnicima itd. Učitelji i svećenici u siromašnim četvrtima u velikim gradovima također se svaki dan suočavaju s bijedom. Liječnici i medicinsko osoblje koje se katkad mora suočiti s emotivno teškim slučajevima. Ne može se očekivati od svih tih ljudi da se svaki dan vesele svom poslu.

Zahtjev za zadovoljstvom na poslu hedonistički je zahtjev, a najčešće se čuje u gos-podarskim organizacijama. Postoje, međutim, razni drugi motivi zbog kojih se ljudi odlučuju za određen posao ili profesiju. Imaju neke osobne razloge zašto se odlučuju život posvetiti pomaganju drugima i čine to i kad su umorni i iscrpljeni, ili pak upadnu u krizu smisla svega toga. No rade to iz osjećaja dužnosti i odgovornosti.

Posljednjih dvadeset godina slabo se govorilo o ispunjavanju dužnosti. U literaturi o menadžmentu gotovo se i ne spominje, ali je na mjesto toga stupio koncept samo-ostvarenja i zadovoljstva. To je jedno od naslijeđa šezdesetosmaša, naraštaja kojemu i sam pripadam, koji sam izravno doživio kad sam studirao i neko mu se kraće vrijeme divio. Danas smatram kako su šezdesetosmaši jedno od najvećih zala druge polovice dvadesetog stoljeća.

Ispunjenje dužnosti i osjećaj dužnosti pojmovi su koje intelektualci slabo rabe. radi se, međutim, o nezaobilaznim pojmovima za menadžere u određenom društvu, a isto tako je i neophodna hrabrost forsirati ih čak i kad nisu osobito popularni. Ispu-njenje dužnosti na snazi je upravo onda kad moramo obaviti nešto što nas ne veseli, kad moramo obaviti nešto hitno i u ime toga ostaviti neke druge stvari koje trenutač-no radimo, kad moramo obaviti neke naporne poslove za koje smo zaduženi baš mi



osobno, kad moramo obaviti zadatke koje inače nitko drugi neće obaviti, kad moramo odraditi vrlo opasne poslove koje unatoč tomu moramo bar pokušati obaviti, jer su u pitanju ljudski životi.

Sva ova razmišljanja govore o tome da čovjek mora biti oprezan pri izjavi kako rad mora biti nešto što će nam pričinjavati zadovoljstvo. Ovdje treba dodati i to kako menadžment i nije potreban u situacijama kad je posao nešto što ljude veseli. Menadž-ment je najpotrebniji u teškim i kriznim situacijama.

Postoje još tri slučaja u kojima se zahtjev za užitkom na poslu doima deplasira-nim:

Prvo, općeprihvaćen je stav da čovjek koji ne »gušta« u svom poslu zapravo ne radi svoj posao. Zamislite sada kirurga koji »gušta« rezati vašu utrobu. Ne biste li ga možda smatrali sadistom? A opet, kirurg kojem se to gadi? Ne biste baš imali povjerenja u njega, zar ne? Ovdje uopće ne treba potezati pitanje zadovoljstva u radu. Pretpostavka da čovjek ne može dobro obavljati posao ako ne uživa u tom poslu posve je pogrešna i empirijski nije dokazana. Činjenice govore suprotno, a o tome ću više govoriti u sklopu četvrtog načela.

Drugo, zahtjev za užitkom na poslu stavlja posve pogrešan naglasak na samog djelatnika, dakle, on se mora usredotočiti na sebe, a ne na rezultate koje treba postići svojim radom. Gdje god posao predstavlja ujedno i užitak, to je dobro, no to ne može biti samo sebi svrha. Mnogo je bolje ako će rezultati biti ti koji će izazivati zadovolj-stvo. rezultati mogu biti zadovoljavajući unatoč samom poslu koji može biti dug, dosadan i naporan. Predlažem stoga da rečenicu: Rad bi trebao bit užitak, pretvorimo u rečenicu: Dobri bi rezultati trebali biti užitak.

Neki će menadžeri reći kako je to jedno te isto, no ja se s time ne slažem. Prvi zahtjev je čak i u naše moderno i razvijeno vrijeme prilično ograničavajući, drugi se, pak, zahtjev može daleko lakše ostvariti. Prvi zahtjev rezultira očekivanjima koja se ne mogu ispuniti, dok se očekivanja koja slijede iz drugog zahtjeva gotovo uvijek mogu ispuniti. Prvi je zahtjev usmjeren na ulog (input), drugi na rezultat (output).

Treće, sama usredotočenost na rezultate vodi k usredotočenosti na djelotvornost, učinkovitost našeg rada. Jedino je učinak bitan, rad sam po sebi sredstvo je kojim se dolazi do cilja. Učinkovitost se nalazi točno negdje između uloga (inputa) i rezultata (outputa). Menadžeri bi se trebali više brinuti za zadovoljstvo u učinkovitom radu, nego u samom radu. To je jedna od važnijih zadaća menadžera, premda je prilično zapostavljena. Potaknuti ljude i stvoriti okvire kako bi bili učinkoviti u radu, to je nešto što izaziva sasvim drukčiju vrstu zadovoljstva: fasciniranost vlastitim učinkom i ponos zbog osobnog doprinosa cjelini.

Zanimljivo je doista da sama učinkovitost može biti vrelo dobrog raspoloženja, fasciniranosti i motivacije. Uvijek se iznova uočava sljedeće:

Što se učinkovitije nečim bavimo i što temeljitije i ozbiljnije to radimo, to će nam cijeli taj rad biti zanimljviji. Bitan je izvor dosade i frustracija površnost kojom mnogi ljudi pristupaju poslu.



Što smo učinkovitiji, to lakše obavljamo poslove. Što je prije bilo povezano s trudom i naporima, nakon ostvarenoga konkretnog učinka odjednom nam ide da-leko lakše i brže. Odlučite li da ćete nešto učiniti, onda to i učinite, kompetentno i učinkovito, umjesto da se stalno s time natežete i razmišljate kako vam je teško. Kad se oslanjate na osjećaj da ste učinkoviti, ne morate više razmišljati o tome koliko je što teško.

Čovjek se osjeti ponosnim i sretnim kad vidi kakav je uspjeh ostvario. Sam se po-sao možda nije promijenio, no to nije ni bitno; bitno je što je ostvareno. To nas čini zadovoljnima.

Što smo učinkovitiji, to i zadaće mogu biti veće i složenije, više se usudimo, učin-kovitiji smo, a to je nešto što će veoma dobro utjecati i na karijeru.

Zaključno se, dakle, može reći da je dobro ako nas posao veseli, no da bismo trebali biti više usredotočeni na učinkovitost u radu i uspješno ostvarene ciljeve, jer to je ono što će nas doista učiniti sretnima. Obični menadžeri usredotočit će se na ovo prvo, izvrsni menadžeri usredotočit će se na drugo, jer znaju da će tako daleko lakše motivi-rati ljude, tako će pomoći ljudima da pronađu ono što je najbitnije – smisao. Smisao, prema definiciji Viktora Frankla9, nikad nije u samom radu, već u rezultatima rada i učinkovitosti same provedbe posla.

Već kod ovoga prvog načela za uspješan menadžment možemo vidjeti koliko su važne njegove posljedice. Prva je što stavove, postupke i razmišljanja ljudi u nekoj organizaciji usmjeri prema tome što je organizaciji potrebno. Druga je posljedica što je ovo načelo u suprotnosti sa široko prihvaćenim idejama i uvjerenjima o menadž-mentu.

9 Frankl, Viktor: Der Mensch vor der Frage nach dem Sinn, München/Zürich, 3. izdanje 1982.


F redmund

MalikUPRAVLJATI

STVORITI

ŽIVJETI

učinkovit menadžment

za novo vrijeme

169,00 knISBN 978-953-14-0616-1

Fredmund malik iz uvodnog poglavlja knjige

Upravljati, stvoriti, živjeti

www.mozaik-knjiga.hr

mal

ikUPR

AVLJATI

STVORITI

ŽIVJETI

uPraVlJaTi, STVOriTi, ŽiVJeTi

Pravilan i dobar menadžment jedini je način kako čovjek može postati uspješan, neka organizacija funkcionalna i društvo djelotvorno. Tema je ove knjige istraživanje zašto je tomu tako i što je potrebno da se to postigne.U knjizi Upravljati, stvoriti, živjeti autor upućuje na to što je pravilan i dobar menadžment i po čemu se on razlikuje od nepravilna i loša menadžmenta. Time se otvara najučinkovitiji i najbrži put k uspjehu i dobrom učinku, i to ne samo u gospodarskom već i u svim ostalim dijelovima društva. Pravilan menadžment tiče se svakoga jer u društvu više nitko ne može biti uspješan ako ne vlada bar temeljnim menadžerskim sposobnostima. Takva osoba u budućnosti neće moći pronaći posao. Svaka osoba mora biti sposobna biti menadžer bar samomu sebi. Poznavanje pravilnog menadžmenta može se, dakle, smatrati i životnom vrlinom.Današnje društvo dobar menadžment smatra najvažnijom sposobnošću kojom ćete sebe i druge potaknuti na uspjeh. A to će biti sve važnije i u budućnosti. Sve ovisi o toj sposobnosti: učinak, karijera, ugled, moć i prihodi iz čega onda proizlazi zdravlje, zadovoljstvo i ispunjen život – ne samo s gospodarskog stajališta već i onoga svih ostalih društvenih institucija.Pravilan je menadžment globalan, svugdje je u svijetu jednak. Svim organizacijama koje dobro funkcioniraju upravlja se na temelju istih načela. Stoga pravilan menadžment valja naučiti samo jednom, ali temeljito. Što bolje njime ovladate, više ćete prilika uspješno ostvariti i bolje ćete ga uporabiti u raznim situacijama.

Upravljati stvoriti zivjeti OVITAK Zoran.indd 1 9.9.2009 12:58:38

Upravljati, stvoriti, živjeti

Documents

Transcript of Upravljati, stvoriti, živjeti