Upravlenie kompaniej

8[09]

Как выстроить сеть полезных контактов

ЕСЛИ ДАЖЕ В ТРУДНЫЕ ВРЕМЕНА ВЫ ПРОДОЛЖАЕТЕ

РАСШИРЯТЬ И РАЗВИВАТЬ СВОЙ БИЗНЕС, СТОИТ

ВСПОМНИТЬ О ТАКОМ ИНСТРУМЕНТЕ, КАК НЕТВОРКИНГ.

ОН ПОЗВОЛЯЕТ НАХОДИТЬ НОВЫХ КЛИЕНТОВ

И ПАРТНЕРОВ, ПРИЧЕМ РЕСУРСЫ КОМПАНИИ ПРИ ЭТОМ

РАСХОДУЮТСЯ МИНИМАЛЬНО. [БИЗНЕС-ПАУТИНА]

Руководство по эффективному обмену опытом

ТАК ИЛИ ИНАЧЕ, РУКОВОДИТЕЛИ РАЗНЫХ КОМПАНИЙ

ОБЩАЮТСЯ, НО, ЧТОБЫ ЭТОТ ПРОЦЕСС НЕ ПРЕВРАТИЛСЯ

В БАНАЛЬНЫЙ СБОР СПЛЕТЕН, ВАЖНО ПРОВЕСТИ ЕГО СО

ЗНАНИЕМ ТЕХНОЛОГИИ. В ЭТОЙ СТАТЬЕ ОПИСАНО, КОГО

И О ЧЕМ СПРАШИВАТЬ, ЧТОБЫ ПОЛУЧИТЬ НЕОБХОДИМЫЕ,

ДОСТАТОЧНЫЕ И ДОСТОВЕРНЫЕ МАТЕРИАЛЫ

ДЛЯ ОСМЫСЛЕНИЯ И ВЫРАБОТКИ РЕШЕНИЙ.

[БЕНЧМАРКИНГ НА КАЖДЫЙ ДЕНЬ]

с.18

ТЕМА НОМЕРА

с.26

PB

1

СОДЕРЖАНИЕ

Коучинг

Управление персоналом

Продажи

Сети контактов

Коммуникация

Сотрудничество

Бенчмаркинг


Сбор информации

Управление продажами

Сервис

Внедрение изменений

Принятие решений

Управленческие ошибки

Прогнозирование

по ключевым словам

с.12 с.18 с.26 с.38 с.50

ПОИСК

Журнал основан в 1995 году До января 2002 года выходилпод названием «Рынок капитала»

Регистрационное свидетельство № КВ 5759 от 15.01.2002

Учредитель и издатель Агентство «Стандарт»

Исполнительный директор издательства Наталья Черепухина

Главный редактор Наталия Хананова

Заместитель главного редактора Людмила Савицкая

Над номером работали: Виктор Тарнавский, Татьяна Кузнецова,Максим Сокольский, Александр Прохоренко, Александр Соломатин, Борис Старинский, Алиса Квич, Виктория Пасечник, Светлана Охтень, Екатерина Туранская

Обложка и иллюстрации Елена Стельмах

Арт%директинг Андрей Янович

Дизайн и верстка Алексей Адулов

Адрес редакции: г. Киев, ул. Соломенская, 5

Телефоны редакции: (044) 49484079, 24888968E8mail: [email protected]

Служба подписки Лада Нинитчук (044) 249824876Ольга Власова (044) 249824886

Директор по маркетингу Алла Липинская (044) 248-89-76

Public Relations и работа с подписными агентствами Анжелика Логвиненко (044) 248889876

Реклама Диана Критченко (044) 249824875 Ответственность за содержание рекламы несет рекламодатель. Редакция может не разделять взглядов авторов, выраженных ими в статьях. Р – материал публикуется на правах рекламы. Название, логотип, концепция, содержание и дизайн журнала «Управление компанией» – интеллектуальная собственность «Агентства „Стандарт”» и охраняются законом об авторских правах.Журнал распространяется исключительно по подписке

© Киев, «Управление компанией», 2004Все права защищены. Ни одна часть этого издания не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения редакции журнала «Управление компанией»

ОТПЕЧАТАНО

В ТИПОГРАФИИ

Standart Digital Print

тел.: 8 (044) 390�73�94Д Р У К А Р Н Я

Номер подписан в печать 19.08.09Следующий номер выйдет 21.09.09

Подписной индекс печатной версии для юридических лиц: 74672

КМК Бизнес Тренинг – стратегический партнер по развитию персонала

uk08_01-03_TOC.indd 1uk08_01-03_TOC.indd 1 26.08.2009 19:33:0426.08.2009 19:33:04

Идеи и решения. Управление персоналом

32 Как избежать непопулярных управленческих решений

Сейчас перед руководителями стоит

непростая задача – мотивировать

людей к высокоэффективной

работе при отсутствии возможности

хорошо им за эту работу платить,

а то и вовсе расплачиваться хоть как-то.

Какие методы и подходы приводят

к желаемому результату, а какие –

к противоположному эффекту?

[ОБРАТНЫЙ ЭФФЕКТ]

На практике. Продажи

38 Опыт комплексной перестройки системы продаж в секторе B2B

На фоне широко распространенного

фрагментарного подхода

к корректировке системы продаж

в нынешних условиях выделиться

сможет тот, кто подойдет к данной

задаче системно. Практический пример

такой комплексной оптимизации продаж

в украинской компании представлен

в этой статье. [СКИДКИ НЕ СПАСУТ]

На практике. Мысли

46 Что будет важно через много лет

Богдан Кульчицкий, генеральный

директор компании Winner Imports

Ukraine, рассуждает об интересном

кризисе, счастье и главной цели.

[НИ ДНЯ БЕЗ ПЕРЕМЕН]

Как повысить эффективность отдела продаж с помощью коучинга

СЕГОДНЯ ОДНИМ

ИЗ СПОСОБОВ ПОВЫШЕНИЯ

ПРОДАЖ ВПОЛНЕ

МОЖЕТ СТАТЬ КОУЧИНГ.

РУКОВОДИТЕЛЬ, ВЫСТУПАЯ

В РОЛИ КОУЧА, МОЖЕТ

ПОМОЧЬ ПРОДАВЦАМ НАЙТИ

СВОЙ СТИЛЬ ПРОДАЖ

И ПОВЫСИТЬ ЛИЧНУЮ

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ.

КАК ПРОВОДИТЬ

КОУЧИНГОВЫЕ БЕСЕДЫ

С ПРОДАВЦАМИ, И КАКИМИ

ИНСТРУМЕНТАМИ ПРИ ЭТОМ

СТОИТ ПОЛЬЗОВАТЬСЯ,

РАССКАЗЫВАЕТ КОУЧ

И БИЗНЕС-ТРЕНЕР

ЮРИЙ ГАЛАТА.

[ТРАМПЛИН

ДЛЯ ПРОДАВЦА]

Idea-лист. Три 5 ЗАРАБОТАТЬ НА ОБУЧЕНИИ

Idea-лист. Тенденции 6 ВНЕДРЕНИЕ САМООБСЛУЖИВАНИЯ

Idea-лист. Советы трех 8 О ПОЛЬЗЕ БИЗНЕС-ИСТОРИЙ

Idea-лист. Блог 9 ДОНАЛЬД ТРАМП:

КАК СТАТЬ УВЕРЕННЫМ

Idea-лист. Большие деньги 10 ПЕРЕСМОТР ИНВЕСТИЦИОННОЙ

ПОЛИТИКИ

МНЕНИЕ

с.12

PB

2

СОДЕРЖАНИЕ

Управление компанией 8_2009

IDEA ЛИСТ


Идеи из других сфер

89 ТОМАС КУК: ОПЫТ ПЕРВООТКРЫВАТЕЛЯ

92 КОНСТАНТИН ЦИОЛКОВСКИЙ: ГЛУБИНЫ КОСМОСА

94 «ЛАБИРИНТЫ СОЗНАНИЯ»: КНИГА О СЕКРЕТАХ

ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО МОЗГА

ТАЙМ АУТ А

МИРОВОЙ ОПЫТ

ВЫХОД ИЗ КРИЗИСАFiat пользуется кризисом, чтобы войти в число ведущих автокорпораций мира

АВТОМОБИЛЬНАЯ

ПРОМЫШЛЕННОСТЬ СТАЛА

ОДНОЙ ИЗ ГЛАВНЫХ ЖЕРТВ

ЭКОНОМИЧЕСКОГО КРИЗИСА.

СРЕДИ ВСЕХ ВЕДУЩИХ ИГРОКОВ

ОТРАСЛИ ИТАЛЬЯНСКАЯ ГРУППА

FIAT ВЕДЕТ СЕБЯ НАИБОЛЕЕ

АГРЕССИВНО, СЧИТАЯ КРИЗИС

НАИЛУЧШИМ ВРЕМЕНЕМ ДЛЯ

ЭКСПАНСИИ. [ВСЕ ЧЕТЫРЕ КОЛЕСА]

с.68

Золотой фонд. Психология управления 50 В чем причина неудачных решений?На принятие решений всегда влияет множество субъективных факторов, и здесь велика

вероятность того, что мы можем угодить в ловушки, которые расставляет наш собственный

мозг. Полностью избавиться от укоренившихся предубеждений не в наших силах, но мы можем

хотя бы осознать существование «ловушек разума» и тем самым минимизировать их влияние.

[ЛОВУШКИ СОЗНАНИЯ]

Мировой опыт. Fast Company 56 Секреты успеха Darden RestaurantsТехнология, искусный бренд-менеджмент, плюс немного души – в этом сила Darden Restaurants.

Мировой лидер ресторанного рынка в секторе «ужин в неформальном стиле» продолжает

расти невзирая на трудные времена. [ЗА ЧТО АМЕРИКА ПОЛЮБИЛА «ОЛИВКОВЫЙ САД»]

СПРАВОЧНИК РУКОВОДИТЕЛЯ

Укрощение стресса76 КОРПОРАТИВНАЯ РЕЛАКСАЦИЯ: КАК БОРОТЬСЯ СО СТРЕССОМ

83 ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ В УПРАВЛЕНИИ СТРЕССОМ

84 КНИГИ ПО ТЕМЕ

PB

3


I

D

EA

ST

LI


Idea-лист. Три 5 Бизнес на обученииКаждая компания, даже никак не связанная с образовательной сферой,

может научить чему-то своих клиентов.

[ТРИ СПОСОБА ЗАРАБОТАТЬ НА ОБУЧЕНИИ]

Idea-лист. Тенденции 6 Самостоятельные клиентыНаращивать прибыль, сокращая затраты, – реально для компаний,

внедряющих самообслуживание.

[КЛИЕНТ, ПОМОГИ СЕБЕ САМ!]

Idea-лист. Советы трех 8 Истории – инструмент управленияУмение рассказывать истории особенно полезно в случае, когда вам

нужно завязать отношения с потенциальными клиентами или партнерами.

[О ПОЛЬЗЕ БИЗНЕС-ИСТОРИЙ]

Idea-лист. Блог 9 Как стать увереннымИзвестный инвестор и миллиардер пишет о значении

любопытства и дисциплины.

[ДОНАЛЬД ТРАМП]

Idea-лист. Большие деньги 10 Пересмотр инвестиционной политики

Критерии вложения денег в условиях экономического спада.

[ФИЛЬТР ДЛЯ ДЕНЕГ]

4

uk08_04-11_Idealist__r.indd 4uk08_04-11_Idealist__r.indd 4 19.08.2009 20:43:0519.08.2009 20:43:05

Н А У Ч И М БРИТЬСЯ!В сети лондонских магазинов Geo F. Trumper, торгующих кос-метикой и товарами личной гигиены, подметили, что мастер-ством бритья люди не владеют от природы, а значит, этому нужно учиться. И придумали новую услугу. Теперь каждый желаю-щий может записаться на курсы и научиться наконец правильно пользоваться бритвой. Занятия проводятся с каждым индивиду-ально: парикмахер демонстрирует клиенту самые лучшие техники бритья, рассказывает, как избе-жать неприятных, но распро-страненных проблем (таких как врастание волос, раздражение кожи и т.д.) А также советует, как повысить эффективность этого процесса, как ухаживать за раз-ными типами кожи. Клиентам предлагают два вари-анта обучения, которые отличают-ся по объему информации и коли-честву приобретаемых навыков: «Школа бритья Mach 3», стоимо-стью 50 фунтов, и «Школа бритья Open Razor» за 75 фунтов. В итоге компания получает неплохую при-быль «из воздуха» практически без дополнительных затрат.

В Ы Р А Щ И В А Н И Е ТАЛАНТОВПри издательском доме Faber & Faber создана академия для начи-нающих писателей. Но обучение писательскому искусству здесь не похоже на традиционные скучные курсы. Темы лекций и семинаров формулируются очень интересно, ведут их авторы известных книг. Правда, стоит такое обучение неде-шево. Скажем, за шестимесячную программу «Как написать роман от начала и до конца» надо запла-тить €3 тыс. Впрочем, желающих учиться в Faber Academy хватает, ведь будущие писатели приобре-тают здесь практические навыки, а не просто слушают интересные лекции. Кроме того, перед завер-шением учебы их знакомят с лите-ратурными агентами, редакторами и другими вовлеченными в изда-тельский процесс людьми.Faber Academy не только прино-сит издательскому дому прибыль, но и помогает повышать лояль-ность клиентов (посетители курсов, как правило, активно покупают книги), и обеспечивает бесплатную рекламу – ведь студенты с удоволь-ствием делятся своими впечатле-ниями с друзьями и родственни-ками.

А Л К О Г О Л Ь Н А Я ШКОЛАКомпания Ladybank Distillery, занимающаяся производством спиртных напитков, открыла школу для любителей виски. За три дня здесь можно узнать, из чего и как производится этот про-дукт, продегустировать разные сорта и даже создать свой соб-ственный виски. В группы наби-рают по 8–12 человек, с каждой работает четыре сотрудника, так что всем уделяется достаточно внимания и все могут получить ответы на все интересующие их вопросы. В итоге у каждого оста-ются приятные воспоминания и ощущения, полезные новые зна-ния и навыки – и 9 литров само-стоятельно изготовленного виски. В бутылки его разливают не сразу, а выдерживают, как и положено этому благородному напитку, и только по прошествии необходи-мого времени доставляют клиенту.Стоимость трехдневного курса – 395 фунтов за одного челове-ка или 695 фунтов – за двоих. Многие находят, что это не слишком высокая цена за воз-можность приобрести уникальный опыт и погрузиться в необычную атмосферу.

Т Р И И Д Е И

1 2 3

3 способа ЗАРАБОТАТЬ на обучении

ЛИСТIDEA

КАЖДАЯ КОМПАНИЯ, ДАЖЕ НИКАК НЕ СВЯЗАННАЯ С ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ СФЕРОЙ, МОЖЕТ НАУЧИТЬ ЧЕМУ-ТО СВОИХ КЛИЕНТОВ

5

PB


Если перед компанией стоит задача – экономить, не теряя при этом своих клиентов, существует практически бес-проигрышный вариант – перевести их на самообслуживание. Главное – пра-вильно преподнести нововведение. Например – как отличную возможность высвободить время или попробо-вать себя в необычной роли. Эти два аргумен та подходят практически для любого бизнеса, переводящего потреби-телей на самообслуживание.К примеру, в чешских пивных пабах Pilsner Unique Bar клиентам пред-

лагают необычную услугу – возмож-

ность самим наливать себе пиво, причем не вставая с места. Краны с дисплеями, показывающими количество выпитого, установлены прямо на столи-ках. Выгода налицо. Клиентам не надо ждать, пока их обслужат (а ведь порой, особенно по вечерам, ждать приходит-ся по десять минут и больше), не надо подзывать официантку или подходить к бармену, чтобы повторить заказ. А ком-пания экономит на персонале, полу-чает больше выручки (ведь клиенты, которые меньше ждут, больше пьют) и не страдает от простаивания столиков, так как новшество привлекает в пабы многочисленные компании. К тому же все заведения сети объединены в одну систему – так что их завсегдатаи могут, находясь в разных городах, соревно-ваться друг с другом по количеству выпитого пива.Компании, работающие в сфере роз-ничных продаж, в последнее время все чаще заменяют магазины торговыми

автоматами. Сегодня никого уже не уди-вишь продажей через автоматы газет, напитков и снеков. Но оказывается, что такой формат применим и для совер-шенно другой продукции. К примеру, фирма Quiksilver, производящая одеж-ду, совместно с отелями The Standard Hotels предлагает новый сервис кли-ентам, которые забыли прихватить с собой купальные костюмы. В каждом отеле этой сети прямо возле бассейна

можно купить в автомате плавки или

купальник. Достаточно выбрать дизайн по своему вкусу (специально для про-дажи через эти автоматы Quiksilver разработала отдельную коллекцию), нажать на пару кнопок – и можно идти купаться. Цена не слишком высока по сравнению с аналогичными товарами в магазинах: $84 – за женское бикини и $75 – за мужские плавки. В подарок к каждой покупке клиент получает водо-непроницаемую дорожную сумку.На этой тенденции решили заработать и в компании Trek, производящий вело-сипеды, и установили несколько кио-

сков самообслуживания, в которых

велосипедисты в любое время суток

могут приобрести аксессуары или

необходимые детали в случае поломки «железного коня». Рядом с автоматом есть площадка для починки велоси-педа, так что клиенту не надо тратить время на поиски мастерской. В киоске-автомате можно также купить напитки и закуски, если велосипедист захочет перекусить в дороге, и посмотреть карту местности. Кроме того, здесь есть доски объявлений. Таким образом, компания

Клиент, ПОМОГИ СЕБЕ САМ!

НАРАЩИВАТЬ ПРИБЫЛЬ, СОКРАЩАЯ ЗАТРАТЫ, – РЕАЛЬНО ДЛЯ КОМПАНИЙ, ВНЕДРЯЮЩИХ САМООБСЛУЖИВАНИЕ


Т Е Н Д Е Н Ц И И

6

PB


не только экономит деньги на аренде больших торговых помещений и содер-жании персонала, но и может получать дополнительную прибыль от размеще-ния рекламы. Пример компании Trek демонстрирует еще одну интересную закономерность: автоматы – беспроигрышный вариант в случае, если товар или услуга нужны клиентам срочно. В такой ситуации они готовы примириться с небольшими неудобствами (отсутствием консультан-тов и т.д.), а скорее всего – и вовсе их не заметят. Это открывает широкие воз-можности для компаний практически в любых отраслях, главное – обнаружить потребность. Например, Rollasoles

обратила внимание, что многие

женщины, которые носят обувь на

высоком каблуке, после вечеринок

хотят как можно скорее переобуться в более удобные туфли. Но, конечно же, брать с собой сменную обувь не хочет-ся. Компания провела эксперимент: в нескольких английских ночных клубах были установлены автоматы, в которых можно купить легкие «одноразовые» туфли-балетки (нескольких цветов – на выбор) всего за 5 фунтов. Разошелся товар с необычайной скоростью. Теперь компания собирается расширить ассор-тимент и установить такие автоматы в целом ряде других клубов. И в этой нише уже началась конку-ренция: похожие автоматы устанавли-вает компания Afterheels. Она продает балетки по такой же цене, но при этом декларирует, что ее продукция произве-дена из натуральных материалов, легко поддающихся переработке, а значит – не загрязняющих окружающую среду. Судя по всему, конкуренция в данном секторе (и других похожих) будет усили-ваться. Так что, если у вас есть подоб-ная идея, не тяните с ее реализацией. «Автоматный» бизнес сегодня становит-ся очень инновационным – автоматы могут не просто продавать какой-то товар, а выполнять несколько функций, полностью заменяя собой персонал. Например, eSoles Foot Imaging Kiosk System – это автомат, который позво-ляет провести сканирование ноги кли-ента и создать трехмерную модель, по

которой компания изготовляет индиви-дуальные супинаторы. Клиенту нужно

только несколько минут постоять,

походить и пробежаться по мату,

оснащенному сенсорными датчиками. После этого на экране появляется трех-мерное изображение ступни и автомат выдает вам квитанцию для получения супинаторов. Есть два варианта: за $75 вы можете купить супинаторы, наи-более подходящие вам из списка уже готовых шаблонов (их можно получить там же – в магазинах спортивной обуви, где установлены автоматы), а за $249 – изготовленные специально для вас, по 3D-модели вашей ступни (в этом случае заказ будет доставлен через несколь-ко дней). Результаты сканирования сохраняются, так что в следующий раз не придется проходить заново всю про-цедуру. Отличная возможность перевести кли-ентов на самообслуживание есть у ком-паний, занимающихся арендой. К при-меру, если вам нужна моторная лодка, то вы можете купить себе членство в компании Sloepdelen: за €25 – на месяц или за €200 – на сезон. А чтобы

забронировать лодку, нужно всего

лишь выбрать ее среди представлен-

ных на сайте вариантов и оставить

заявку, указав время, на которое она нужна. После этого вам придет sms или электронное письмо с подтверж-дением и кодом, с помощью которого открывается замок на лодке в доке. Все предельно просто – и нет никакой необходимости платить зарплату лиш-нему персоналу. А клиенты, которые ценят свое время, а не возможность поговорить с консультантами, отдадут предпочтение именно такому варианту сотрудничества.Если вы считаете, что переводить весь бизнес на самообслуживание нецелесообразно или слишком слож-но, то можно внедрить эту концепцию точечно – в отдельных звеньях цепоч-ки или в некоторых подразделениях. Хотя не исключено, что, подсчитав, сколько можно сэкономить благода-ря самообслуживанию, вы не станете скупиться на «автоматизацию» биз-неса.

ЛИСТIDEA

7

PB


целей. Как вы могли бы использовать этот инст-румент более эффективно? Может быть, стоит у кого-то поучиться рассказывать истории? Как часто ваши коллеги, партнеры, подчиненные рассказывают исто-рии? Слушаете ли вы то, что они говорят? Если нет, выработайте в себе такую привычку – и она поможет вам превратить навык рассказывания историй в мощ-ный инструмент управления.

Нэнси Бинзен Каждый человек наделен умением рас-сказывать истории. Но, чтобы успешно использовать его в бизнесе, нужно следовать таким рекомендациям:1. Узнайте свою аудиторию. Четко ответьте на вопрос: кому я собираюсь рассказать эту историю? Одну и ту же информацию разной публике можно преподнести по-разному.2. Будьте кратки. Хорошая история – не обязательно длинная история. А если вы только начинаете оттачи-вать этот навык, лучше практиковаться на маленьких рассказах (от двух до пяти минут).3. Не пытайтесь заучить историю и каждый раз повторять ее дословно. Ведь это не театральная постановка, а опыт, которым вы делитесь со слу-шателями. Не имеет значения, сколько раз вы это рассказывали, – каждый раз можно вносить какие-то небольшие изменения, добавлять или убирать отдельные фрагменты, тем самым делая рассказ интересным для аудитории. Хотя определенные моменты – вступление, ключевое сообщение и кон-цовку – менять не стоит. Никогда не давайте ауди-тории почувствовать, что вы забыли, о чем должны говорить дальше.

Линн Хогланд-Смит Умение рассказывать истории осо-бенно полезно в случае, когда вам (или вашим про-давцам) нужно завязать отношения с потенциальны-ми клиентами или партнерами.Основой здесь может послужить чей-то положи-тельный отзыв о вашей компании или ваш личный опыт. Ваша задача – доходчиво проиллюстрировать факты и аргументы – так, чтобы создать у потенци-альных клиентов личное отношение к вашей ком-пании. Собственную уникальную историю каждому сотрудни-ку лучше всего заготовить заранее – чтобы не тратить время на импровизацию, а сразу выстраивать отно-шения с клиентами. Если вы об этом позаботитесь, то будете удивлены результатами: за улучшениями в общении с покупателями непременно последуют при-ток клиентов (по рекомендациям существующих) и рост прибыли.

Лори Сильвеман Думаете, как преподнести подчи-ненным организационную стратегию таким образом, чтобы воодушевить их и заинтересовать? Решились на масштабные изменения в компании и хотите, чтобы сотрудники не только не сопротивлялись, но и поддерживали их? Или вам надо просто быстро завоевать внимание коллег и донести до них опреде-ленную информацию? Во всех этих случаях поможет какая-то интересная история. Причем она должна затрагивать аудиторию не только интеллектуально, но и эмоционально.Спросите себя, какую роль играют истории в вашей жизни – в достижении личных и организационных

О пользе БИЗНЕС-ИСТОРИЙ

> Линн Хогланд-Смит,

автор книг о продажах,

бизнес-тренер, коуч

Лори Сильвеман,

основатель консалтинговой компании

Partners for Progress, автор книг

об организационных изменениях

и применении историй в бизнесе

>

Нэнси Бинзен,

основатель компании Stories from

the Heart, предлагающей помощь

в создании и использовании историй

организациям и частным лицам

>


С О В Е Т Ы Т Р Е Х

8

PB


> Дональд Трамп,

известный инвестор, миллиардер,

председатель совета директоров

и президент корпорации

Trump Organization, автор ряда

бестселлеров

Л Ю Б О П Ы Т С Т В О 31 июля 2009 года

На собственном многолетнем опыте я убедился, что любопытство – это отличный способ поддерживать информированность и стимулы на том же уровне, что и в молодости. Вы замечали, что детям любопытно все? Любопытство – их способ обучения, то же самое необходимо и взрослым. Люди часто обращают внимание на то, что я задаю много вопросов. Это правда, и как раз благода-ря вопросам я многому научился. Помню, как-то я решал, какую раковину поставить в ванной ново-го дома. У меня тогда в офисе лежали три разных образца, и каждого, кто заходил ко мне в кабинет, я спрашивал, какой ему нравится больше и почему. Мне были интересны все комментарии, и, хотя окон-чательное решение было моим, я располагал мно-жеством точек зрения, которые помогли мне сделать обоснованный выбор.Любопытство также помогает сделать первый шаг в исследовании нового. Обнаружив что-то интересное, вы сразу испытываете естественное желание узнать об этом побольше. Это может не иметь ничего общего с текущими делами, но привлекать ваше внимание, расширять кругозор. Я верю, что приобретение любых знаний – не пустая трата времени. Мои интересы столь широки как раз из-за моего любопытства, кото-рое сильно помогло мне и в бизнесе.Еще до учебы в бизнес-школе Wharton, я раздумы-вал, не заняться ли мне изучением кинопроизвод-ства. Этот бизнес всегда меня интересовал, поэтому я имел о нем некое представление и наблюдал за этой отраслью. Хотя и не подозревал, что когда-то у меня будет свое ТВ-шоу. А когда это произошло, у меня уже был определенный фундамент. Мое любопыт-ство окупилось. Я уверен: нужно постоянно учиться

но вому – ведь вы никогда не знаете, в какой момент ваши знания пригодятся. Еще Альберт Эйнштейн говорил: «Очень важно не переставать задавать вопросы. Любопытство – не случайно, у него есть свои причины для существования».

У В Е Р Е Н Н О С Т Ь29 июля 2009 года

Однажды меня спросили, откуда проистекает моя уве-ренность. Я на мгновение задумался и понял, что, по большому счету, – из дисциплины и твердого фунда-мента. Как-то отец сказал мне: «Знай все, что только можешь, о том, чем занимаешься». Иными словами – прикрывай свои тылы, будь дотошным. Очень простой совет, но именно он проложил дорогу моей уверен-ности. Умение быть дотошным помогает избавляться от «мертвых зон» в большой картине реальности. Есть хороший вопрос, который стоит частенько себе за давать: «Чего я не вижу, на что закрываю глаза?» К примеру, однажды я вел переговоры о строи-тельстве 72-этажного здания с людьми, которые не подумали, как будет держаться такое сооружение без стальных колонн, – так сильно они были увлечены самой идеей подобного строительства. А ведь они должны были обнаружить эту «мертвую зону» еще до того, как пришли на встречу. Подготовка и дисциплина открывают двери уверен-ности гораздо быстрее, чем вы можете себе предста-вить. Каждому знакомо это ощущение: подготовились настолько, чтобы отлично сдать экзамен или про-вести великолепную презентацию. Конечно, может произойти многое из того, что находится вне нашего контроля. Но подготовка определенно задает верное направление – прямо к успеху.

Блог ДОНАЛЬДА ТРАМПА

< Б Л О Г > http://www.trumpuniversity.com/blog/ЛИСТIDEA

9

PB


Фильтр ДЛЯ ДЕНЕГ

Б О Л Ь Ш И Е Д Е Н Ь Г И

Поскольку перечень факторов неопределенно-сти с каждым днем становится все длиннее, то каждую привлекательную, на ваш взгляд, возможность для успешного вложения денег

надо взвешивать очень тщательно, принимая во вни-мание следующие критерии:

1. Больше наличных, меньше долгов. Вернитесь к тра-диционной стратегии: обращайте внимание на те ком-пании, которые даже во время кризиса получают при-быль и не имеют проблем с кредиторами. Если эконо-мическая ситуация будет усугубляться, то именно у них будут наибольшие шансы выжить, а когда экономика стабилизируется – сделать значительный рывок впе-ред (свободные средства тогда будут на вес золота). Например, привлекательные активы, руководствуясь таким подходом, можно искать в сфере IT (среди про-изводителей программного обеспечения) и на фарма-цевтическом рынке.

2. Отсутствие в недавнем прошлом планов расширения бизнеса. Многие компании, которые незадолго до кри-зиса решили расширяться и уже приступили к реали-зации новых проектов, теперь вынуждены их сворачи-вать, высвобождая и перераспределяя выделенные на эти инициативы ресурсы и, естественно, проигрывая конкурентам в гибкости и оперативности реагирова-ния на новые рыночные условия. Понятно, что такие компании – не лучший объект для вложения денег.

3. Изменение стоимости акций. Есть мнение, что в кризис нужно покупать обесценившиеся акции, однако такой ход далеко не всегда успешен. Как правило, организации,

акции которых сильно и резко (на 50–60%) упали в цене, до этого бурно развивались, но в основном – за счет кре-дитных средств. Поэтому цена их активов была слишком завышена, а теперь она приняла адекватное выражение (а если нет, то это случится очень скоро). Конечно же, на поддержание «раздутого» бизнеса, как и на возврат кредитов, требуются немалые деньги – поэтому в такие компании (наибольший их процент приходится на недви-жимость и строительство) инвестировать сейчас не стоит. Важно помнить и о том, что сейчас лучше всего делать капиталовложения постепенно, а не выкла-дывать все деньги сразу. Отслеживая события на стремительно изменяющемся рынке, надо оперативно реагировать на возникающие риски и возможности: что-то – продавать, что-то – покупать, формируя таким образом сбалансированный и перспективный инве-стиционный портфель. Избавляться во время кризиса нужно не только от тех активов, которые на данный момент убыточны, но и от тех, которые в будущем могут превратиться в источник еще больших убытков.

Некоторые инвесторы, вложившие деньги в компании, переживающие серьезные трудности, надеются, что они все же начнут получать прибыль, когда ситуация на рынке стабилизируется. Но иногда выгоднее зафиксиро-вать убыток и приобрести более перспективные активы, чем ждать лучших времен, которые для кого-то могут наступить не скоро, а то и не наступить вовсе. Чтобы понять, от каких акций стоит избавиться, можно вос-пользоваться приведенными выше критериями, а также подумать: если бы вам предложили эту сделку сейчас, вы бы согласились? Ответ подскажет, что делать дальше.

К Р И З И С – Э Т О О Т Л И Ч Н А Я В О З М О Ж Н О С Т Ь И З Б А В И Т Ь С Я О Т В С Е Г О Н Е Н У Ж Н О Г О И П Р И О Б Р Е С Т И Т О , Ч Т О В А М Д Е Й С Т В И Т Е Л Ь Н О Н Е О Б Х О Д И М О . В И Н В Е С Т И Р О В А Н И И Э Т О П Р А В И Л О Т О Ж Е С Р А Б А Т Ы В А Е Т . Ведь, вопреки распространенному мне-нию, в сложные экономические времена не стоит держать под замком весь свой капитал – нужно только пересмотреть и откорректировать под сложившуюся ситуацию свою инвестиционную политику.


PB

З ПИТАНЬ ПРИДБАННЯ КНИГИ ЗВЕРТАЙТЕСЬ:


ЧАСТИНА 1. Діагностика кризи в компанії: методики, тести. Оперативні заходи для коригування ситуації: рекомендації, приклади

ЧАСТИНА 2. Яскраві історії про подолання компаніями кризи:

› Canon: коли захід зустрічається зі сходом. Поєднання західних і японських стилів управління допомогло виробникові фотоапаратів та офісної техніки здолати кризу, спричинену спадом японської економіки на початку 90-х.

› Найкращі авто Porsche. Про конструювання і виробництво моделей, які забезпечили німецькій компанії справжній успіх.

› Протикризові дії Schering-Plough. Американська фармацевтична компанія поборола небезпечну кризу завдяки прагматичній стратегії та внутрішнім реформам.

› Якісне зростання. Впровадження нової концепції збуту допомогло компанії Best Buy здолати кризу, зумовлену надто швидкою експансією.

› Перетворення. Для того щоб вижити, корейська корпорація Doosan змушена була змінювати напрями бізнесу й корпоративну культуру.

› Головне – довіряти людям. Бразильський бізнесмен Рікардо Семлер створив у своїй компанії Semco унікальну організаційну структуру, що базувалася на самоуправлінні та колективізмі.

› Контрудар бананової імперії. Chiquita Bananas засвоїла уроки кризи, яка спричинила її банкрутство.

ВОНИ ПЕРЕМОГЛИ!УРОКИ КОМПАНІЙ,ЩО ЗДОЛАЛИ КРИЗУ

З ПИТАНЬ ПРИДБАННЯ КНИГИ ЗВЕРТАЙТЕСЬ:

тел.: (044) 494–40–79, 249–24–76, e-mail: [email protected]



PB

12

PB

uk08_12-17_Mnenie-Galata__r1-2.indd 12uk08_12-17_Mnenie-Galata__r1-2.indd 12 19.08.2009 18:23:4019.08.2009 18:23:40

Та т ь я н а Ку з н е ц о в а

СЕГОДНЯ ОДНИМ ИЗ СПОСОБОВ ПОВЫШЕНИЯ ПРОДАЖ

ВПОЛНЕ МОЖЕТ СТАТЬ КОУЧИНГ. РУКОВОДИТЕЛЬ, ВЫСТУПАЯ

В РОЛИ КОУЧА, МОЖЕТ ПОМОЧЬ ПРОДАВЦАМ НАЙТИ СВОЙ

СТИЛЬ ПРОДАЖ И ПОВЫСИТЬ ЛИЧНУЮ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ.

КАК ПРОВОДИТЬ КОУЧИНГОВЫЕ БЕСЕДЫ С ПРОДАВЦАМИ,

КАК РАЗВИВАТЬ ИХ ПОТЕНЦИАЛ И КАКИМИ ИНСТРУМЕНТАМИ

ПРИ ЭТОМ СТОИТ ПОЛЬЗОВАТЬСЯ, НАМ РАССКАЗАЛ КОУЧ

И БИЗНЕС-ТРЕНЕР ЮРИЙ ГАЛАТА.

Трамплин для продавца

КАК ПОВЫСИТЬ

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОТДЕЛА ПРОДАЖ

С ПОМОЩЬЮ КОУЧИНГА

МНЕНИЕ ЮРИЙ ГАЛАТА

PB

13


«Управление компанией»: Какими должны быть первые шаги руководителя, который решил применять элементы коучинга для повышения эффективности работы своих продавцов?

Юрий Галата: Первое, что руководителю важно выяснить и при необходи-мости изменить, – это отношение продавца к поставленным перед ним целям. У одного может быть высокая готовность достижения цели, у дру-гого – средняя или низкая. Если человек постоянно рассказывает вам истории о том, почему он не может достичь цели, ссылается на опыт про-шлого, просто жалуется, то это один из явных показателей его отношения к своим задачам.Банальная, всем известная истина, которую, тем не менее, многие управ-ленцы на практике игнорируют: формальное принятие подчиненным навя-занной ему цели вызывает только скрытое сопротивление. Устранить это сопротивление, вовлечь человека в достижение цели на 100% – одна из задач коучинга. Решить ее можно, например, с помощью модели GROW, разработанной бизнес-коучем Джоном Уитмором.Очень важно изменить отношение продавцов к тому, что они могут, и к тому, чего не могут добиться, – чтобы они действительно взяли на себя ответственность за достижение поставленной цели. Пока продавец не поверит в свою значимость и способность влиять на ситуацию, коучинг невозможен. Настоящий коучинг начинается именно с момента принятия ответственности обеими сторонами.

«УК»: Как развивать ответственность у взрослых людей, уже сформировавшихся личностей?Ю.Г.: Такие глубинные изменения в человеке происходят по двум при-чинам: из-за эмоциональной встряски (вызванной, как правило, нега-тивными событиями) или благодаря осознанному волевому решению. Отличительная черта коучинга и заключается в том, что он действительно приводит к повышению уровня ответственности и самодисциплины про-давцов, а это в большинстве случаев – эквивалент прибыли компании.Сначала надо оценить текущее положение дел – выяснить, какой уровень ответственности у подчиненного сейчас. Каждый раз, когда он оправды-вается, обвиняет кого-то в своих ошибках и низких результатах, не предо-ставляет вариантов решений, стесняется идти вперед – он снимает с себя ответственность. Крайняя точка – если продавец просто игнорирует ситуа-цию, считает, что он вообще ни при чем.Чтобы раскрыть потенциал продавца, мы предоставляем ему возможность самому делать выбор. А выбор – это всегда источник ответственности. Поэтому если руководитель директивно устанавливает цель, то подчинен-ный, как правило, не чувствует ответственности за нее – потому что у него забрали право выбора. Невозможность выбирать всегда ограничивает. Это как в футболе: есть общие правила и стратегия, но каждый игрок сам выбирает, как ему играть. Если тренер отберет у футболиста выбор, ска-жет ему: делай удар только так, то он сузит рамки, лишит его многих воз-можностей и, соответственно, результатов.Поэтому важно, чтобы продавец, участвовал в процессе постановки цели – установлении количественного показателя объема продаж или качественных показателей (например таких, как развитие новых стилей продаж, улучшение презентации, усиление определенных навыков и т.д.). Это можно делать на совещании или во время индивидуальных бесед.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: Коучинг. Управление персоналом. Продажи

НАСТОЯЩИЙ КОУЧИНГ

НАЧИНАЕТСЯ

С МОМЕНТА ПРИНЯТИЯ

ОТВЕТСТВЕННОСТИ

ОБЕИМИ СТОРОНАМИ

СПРАВКА

Юрий Галата

Президент Европейской федерации ›коучей (ECF).

Экс-президент эксклюзивных ›представительств CoachVille в РФ и Латвии.

Совладелец и ведущий тренер ком- ›пании Best Coaches Int.

Специализация: коучинг продаж, ›лидерства, личной и межличностной эффективности; подготовка и серти-фикация коучей.


PB

14


Если по каким-то причинам сотрудник не может сделать выбор, стоит выяс-нить, что ему мешает, помочь осознать эти причины и вместе найти зоны роста.

«УК»: А как насчет другой крайности – как руководителю вести себя с перфекциони-стами, сотрудниками с гипертрофированной ответственностью?Ю.Г.: Проблема таких людей заключается не столько в том, что они к себе очень строги и не дают себе права на ошибку, а в том, что они предъявляют столь же высокие требования к окружающим. Их ожидания неоправданно завышены, если окружающие этих ожиданий не оправды-вают (что зачастую и происходит) – начи-наются конфликты. Не получить запла-нированный результат – это для них моральная катастрофа. Но здесь полезно принять действительность, какой она есть, и двигаться дальше. А коуч-руководитель может помочь развить навык принятия себя и окружающих.

«УК»: Как руководитель-коуч может помочь продавцу максимально задействовать его потенциал и освоить новые стили продаж?Ю.Г.: Я выделяю четыре основных типа клиентов в зависимости от того, как они себя ведут, что говорят, как выгля-дят и чем интересуются: «красный» (деловой), «желтый» (эмоциональный), «синий» (любезный) и «зеленый» (ана-литический). Около 15% покупают по «красному» стилю, 15% – по «желтому», 35% – по «синему», 35% – по «зеле-ному». К каждому типу нужен особый подход, и для каждого есть свой стиль продаж. Оптимальный вариант – когда продавец может легко переключаться (переходя, к примеру, от аналитическо-го стиля к эмоциональному) в зависи-мости от того, с кем говорит. В бесе-де с «деловым» покупателем важно демонстрировать деловые качества, ценить его время, соблюдать регламент, а «любезного» такое поведение оттол-кнет, так как он предпочитает нефор-мальное общение и ценит тактичность. Когда продавец видит различие поку-пателей, диапазон его возможностей

Один из действенных и несложных в применении коучинговых инструмен-

тов – модель GROW, разработан-ная Джоном Уитмором. Название расшифровывается следующим образом:

G – Goal (цель);

R – Reality (реальность);

O – Opportunities/Оptions (воз-можности/варианты);

W – Wrap-up (результат/итоги выполнения).

Этот инструмент помогает прояс-нить цели, реальное положение дел, выявить возможности, бла-годаря которым сотрудник может добиться бόльших результатов, рас-смотреть сдерживающие факто ры и понять, что необходимо сделать для достижения желаемого. Беседа руководителя-коуча с подчиненным состоит из четырех этапов, на каждом из которых задается ряд вопросов.

1. Определение и постановка

целей

Чего вы хотите достичь в про- ›

дажах?Что будет свидетельствовать о ›

достижении этой цели?Какой результат вы сочтете ›

очень хорошим? А какой для вас неприемлем?Что произойдет, если вы ›

достигнете (не достигнете) своей цели?Достижение этой цели важно ›

только для вас или еще для кого-то?

2. Исследование текущей

ситуации (оценка реальности)

Какова нынешняя ситуация ›

продаж (если представить ее как можно более детально)?

Сколько вы получили отказов ›

за предыдущую неделю?В какой мере лично вы ›

контролируете результаты продаж?Что конкретно вы делали в ›

данном направлении до сих пор?Что не позволило вам сделать ›

больше?Как вы сейчас измеряете свою ›

эффективность?

3. Выявление и составление

перечня возможностей

Какие варианты полных или ›

частичных решений нынеш-них проблем в продажах вы можете предложить? Составьте список всех альтернатив.Что еще можно было бы ›

сделать?Что и в каком случае вы сде- ›

лали бы не так, если бы могли начать сначала?Какая из возможностей обеспе- ›

чивает наилучший результат?Какие возможности и вариан- ›

ты вы хотели бы испробовать в своей практике?

4. Что действительно важно

сделать для достижения цели?

В какой степени выбранные ›

варианты обеспечат достиже-ние поставленных целей?Оцените свою готовность к ›

выполнению намеченных дей-ствий по 10-балльной шкале.Когда именно вы будете начи- ›

нать и заканчивать каждый шаг запланированных дей-ствий?Кому важно знать о ваших ›

планах?Какая поддержка и от кого вам ›

необходима?Что я могу сделать, чтобы ›

помочь вам?

МОДЕЛЬ GROW›


PB

15


существенно расширяется, и как следствие – растет результативность.Но продавцы, как правило, со всеми работают в одном стиле, в том, который ближе всего им самим. Они вроде и понимают, что люди разные, но автоматически общаются со всеми покупателями на своей волне.Прежде всего, руководитель-коуч должен помочь про-давцу определить, какой у него ведущий стиль общения и как его можно осознанно использовать с максималь-ной выгодой. А затем они совместно решают, какие другие стили надо освоить, как вести себя с разными клиентами, какие подходы будут наиболее эффективны и что запрещено в общении с теми или иными покупа-телями.После этого продавец переходит к практическим дей-ствиям. А руководитель, не вмешиваясь в процесс, наблюдает, как подчиненный делает телефонный звонок, как проводит презентацию, переговоры. На этом этапе нельзя ничего исправлять и корректи-ровать. Задача руководителя – понять, что у сотрудника получилось, что не получилось и на какие зоны роста следует обратить внима-ние. О фазе наблюдения стороны договариваются заранее. Для неко-торых такая форма работы не подходит – тогда руководителю стоит спросить сотрудника, какая именно поддержка ему необходима.Тренировать гибкость в применении разных стилей можно где угодно и не только на клиентах. Идет сотрудник в магазин, стоит в очере-ди, смотрит телепередачу – в любой жизненной ситуации он может слушать, как и что говорят люди, мысленно классифицировать их. Тренировка происходит постоянно – важно просто приучить себя замечать и анализировать. Да, сначала этот процесс воспринимается как нечто не очень естественное. Но ведь, когда мы учились читать и писать, это тоже казалось непривычным, а теперь мы об этом даже не задумываемся. Здесь то же самое – постепенно определение типов покупателей становится привычкой, естественным навыком.

«УК»: Как корректировать действия продавца?Ю.Г.: После фазы наблюдений уже есть какие-то результаты – по звонку, презентации, переговорам. Теперь задача руководителя – предоставить продавцу обратную связь. Зачастую это происходит в виде оценок и обобщений. Но мало сказать: ты молодец, потому что хорошо провел презентацию. В этом, конечно, нет ничего пло-хого, но и пользы особой тоже нет. Это просто хорошая оценка. С другой стороны, нельзя сказать что-то вроде «ты был формален, ты ничего не достиг, твои результаты посредственны и т.д.». Это только демотивирует.

Руководитель-коуч продвигается по фактам без каких-либо негативных оценок, сравнений и интерпретаций. Например: ты очень хорошо задал пер-вый вопрос, ты правильно прояснил потребность, ты увидел, кто принимает решение в данной организации… Все просто: руководитель говорит о кон-кретных вещах, это повышает осознан-ность продавца, и он начинает видеть свои сильные стороны. К сожалению, часто продавцы не замечают, что у них сработало, и не фиксируют свой успеш-ный опыт. Руководитель же может пре-доставить качественную обратную связь и тем самым помочь сотруднику макси-мально использовать свой потенциал.Затем надо указать продавцу на его зоны роста. Важно говорить точно так же – без оценок и конкретно, напри-мер: ты проигнорировал фазу сбора информации и сразу перешел к презен-тации. То есть надо показать сотрудни-ку, что именно можно изменить, чтобы звонок или встреча были более резуль-тативными.Уже после первой такой беседы будет заметен рост. Такой разговор не вызы-вает ни обиды, ни раздражения, а

КОГДА ПРОДАВЕЦ ВИДИТ РАЗЛИЧИЕ

ПОКУПАТЕЛЕЙ, ДИАПАЗОН ЕГО

ВОЗМОЖНОСТЕЙ СУЩЕСТВЕННО

РАСШИРЯЕТСЯ, И КАК СЛЕДСТВИЕ – РАСТЕТ

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ


PB

16


на оборот – мотивирует продавца к дальней-шему развитию.

«УК»: Если руководитель никогда прежде не проводил с подчиненными коучинговых бесед, как не вызвать у них скептицизм и недоумение таким неожиданным желанием «обстоятельно пообщаться»?Ю.Г.: Сделайте этот процесс естественным. Резкая смена подхода к управлению может вызвать страх и напряжение у продавцов. Сначала руководителю надо вовлечь сотрудни-ка и создать атмосферу доверия. И внедрять коучинговые технологии как улучшение, а не как очередной революционный инструмент.

«УК»: Какие ошибки делают руководители, применяя элементы коучинга в своей работе?Ю.Г.: Самое важное в коучинге – прояснить отно-шение продавца к цели. Если руководитель это сделал, то он избежал главной ошибки. Бывает, что человек принимает цель, но не знает, как ее достичь. Если здесь продолжать настойчи-во «вовлекать» (вместо того чтобы прояснить уровень компетенций, проинструктировать или воодушевить продавца), это приведет лишь к разочаровывающим результатам. Или наобо-рот: человек – профессионал, но поставленную перед ним цель не принимает. Если не выяс-нить это сразу, время будет потрачено впустую.Вторая ошибка – неправильный выбор стиля общения с подчиненным. Руководителю самому может недоставать гибкости, чтобы подстраи-ваться в общении под разные типы сотрудников. Он может прийти к заключению, что коучинг не работает или к этому человеку неприменим, но на самом деле надо просто изменить собствен-ный стиль общения: с «красным» – быть твер-дым, с «синим» – доброжелательным, с «жел-тым» – более эмоциональным, с «зеленым» – нейтральным и структурированным. Срабатывает уместность и адекватность ситуации.Бывает также, что руководитель начитается книг по коучингу, а потом просто начинает зада-вать подчиненному вопросы. Получается какой-то примитивный, линейный коучинг, формаль-ная, ни к чему не приводящая беседа. Гораздо эффективнее, когда это все-таки живое обще-ние, когда есть юмор, а не только вопросы-ответы по форме. Тогда коучинг действительно сможет стать самой короткой дорогой из пункта А в пункт Б, где А – это реальность, а Б – цель, которую мы стремимся достичь.


PB

17


Бизнес-

паутинаКАК ВЫСТРАИВАТЬ СЕТЬ

ПОЛЕЗНЫХ КОНТАКТОВ?

ЧТОБЫ СЕТЬ КОНТАКТОВ

СПОСОБСТВОВАЛА ДОСТИЖЕНИЮ ВАШИХ

ЦЕЛЕЙ, НУЖНО ВЫСТРОИТЬ ЕЕ ГРАМОТНО

И ГРАМОТНО ЕЮ ПОЛЬЗОВАТЬСЯ.

М а к с и м С о к о л ь с к и й

8_2009Управление компанией18

uk08_18-25_Tema1-BusinessNET__r.indd 18uk08_18-25_Tema1-BusinessNET__r.indd 18 19.08.2009 18:24:2919.08.2009 18:24:29

ТЕМА НОМЕРАНОМЕРА

19


ВОСПРИНИМАЯ

НЕТВОРКИНГ

ТОЛЬКО КАК СПОСОБ

НАРАЩИВАНИЯ

ПРОДАЖ, ВЫ ПОЛУЧАЕТЕ

ГОРАЗДО МЕНЬШУЮ

ОТДАЧУ

Цель нетворкинга – установление и поддержка взаимовы-годных отношений. В том или ином виде он существовал всегда – ведь успешный бизнес без контактов с нужными

людьми невозможен. Но если прежде этот процесс носил зача-стую хаотический, стихийный характер, то сейчас как никогда важно уметь им управлять. А это требует определенных знаний и навыков.Первым делом надо разобраться с такими вопросами:

Чего именно вы хотите от нетворкинга? Зачем вам нужна �сеть контактов? Чтобы получать новые знания, находить новых клиентов, быть в курсе событий на других рынках, не упускать важные тенденции? А может быть, вам нужно все сразу? В любом случае четко сформулируйте свои цели, чтобы знать, в каком направлении и каким образом дей-ствовать.

Что вы можете предложить людям, которые войдут в вашу �сеть? В чем считаете себя экспертом? Чем готовы поделиться, а что предпочли бы оставить в секрете? Определите несколько сфер, в которых вы хорошо разбираетесь, и учитывайте это при выстраивании сети контактов.

ОХОТА НА КОНТАКТЫ

Первая составляющая нетворкинга – установление контактов. Часто после посещения какого-то делового меро-приятия бывает сложно вспомнить людей, с которыми мы там общались. Чтобы нетворкинг стал для вас эффективным инструментом, старайтесь не оказаться среди тех, о ком через день забудут собеседники. В этом помогут, в частности, и такие рекомендации:

1. ОТЛИЧАЙТЕСЬ ОТ СОБРАВШИХСЯ. Не важно, какая именно деталь будет привлекать к вам внимание (галстук с необычной расцветкой или экстравагантная сумочка). Произвести впечат-ление на собеседников это едва ли поможет, зато выделит вас из массы. Остальное будет зависеть от вашего личностного и профессионального потенциала.

2. СОХРАНЯЙТЕ ПОЛНОЕ ПРИСУТСТВИЕ. В принципе, все знают, что при разговоре нужно смотреть на собеседника и внимательно слушать. Но как часто вы действительно бываете вовлечены в разговор? И всегда ли можете вспомнить, о чем беседовали полчаса назад? Постарайтесь выработать в себе привычку по-настоящему «включаться» в диалог – это поможет

ЕСЛИ ДАЖЕ В ТРУДНЫЕ ВРЕМЕНА ВЫ ПРОДОЛЖАЕТЕ РАСШИРЯТЬ И РАЗВИВАТЬ СВОЙ БИЗНЕС, СТОИТ ВСПОМНИТЬ О ТАКОМ ИНСТРУМЕНТЕ, КАК НЕТВОРКИНГ. ОН ПОЗВОЛЯЕТ НАХОДИТЬ НОВЫХ КЛИЕНТОВ И ПАРТНЕРОВ, ПРИЧЕМ РЕСУРСЫ КОМПАНИИ ПРИ ЭТОМ РАСХОДУЮТСЯ МИНИМАЛЬНО.


Сети контактов


Сотрудничество

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА

20


возобновлять в памяти необходимую информацию и завоевы-вать расположение собеседника.

3. ЗАДАВАЙТЕ НЕОБЫЧНЫЕ ВО ПРОСЫ. Зачастую при знакомстве люди заводят разговоры на нейтральные темы, вместо того чтобы про явить интерес, узнать что-то полезное для себя и запомниться собеседнику. Сначала можно спросить человека, чем он занимается, в какой сфере оперирует его компания, а затем задать несколько вопросов, которые продемонстрируют, что вам действительно инте-ресно то, что он делает. К примеру: «Что вам больше всего нравится в вашей работе? Что вы считаете в ней самым важным и что – самым трудным?» Чем меньше шаблонности будет в ваших вопро-сах, тем выше вероятность, что человек захочет с вами общаться. Кроме того, уже при первом разговоре вы сможете выяснить, каким уникальным опытом он обладает (а следовательно – чем именно может быть вам полезен) и какие у него есть проблемы (то есть чем вы можете быть полезны ему).Базовый список вопросов, которые можно задавать при первой встрече, стоит заготовить заранее, а затем дополнять его и коррек-тировать перед каждым мероприятием, которое собираетесь посе-тить, особенно если у вас не всегда получается придумывать инте-ресные вопросы экспромтом. Начните, например, с таких пунктов:

Что вы считаете самым удачным и особо полезным в сегод- �няшнем мероприятии? Что помогает вам сохранять свой бизнес успешным? �Какие вызовы вам приходилось преодолевать? �Какие качества нужны, чтобы добиваться высоких результа- �тов на вашем рынке?

4. ИСПОЛЬЗУЙТЕ В ОТВЕТАХ КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА. Когда собе-седник интересуется вашей сферой деятельности, избегайте пространных ответов. Если диалог превратится в монолог, скорее всего, человек не захочет продолжать общение (да и ваш ответ до конца едва ли дослушает). Поэтому старайтесь говорить кратко и только о том, о чем вас спрашивают, делая акценты на нескольких словах. Например, когда вас попросили рассказать о себе и своей работе, ключевыми могут быть ваше имя, название и месторасположение компании, сфера бизнеса (не более трех слов) и продукт, который вы производите. Надо, чтобы в разговоре эти слова прозвучали не один раз. Можете рассказать интересную историю, связанную с вашим именем или названием компании. Упоминание о ее месторасположении тоже встройте в какую-то мини-историю – тогда собеседник запомнит больше подробностей. Не обязательно сразу начинать с пяти пунктов, можно и с трех (к примеру, имя, название компании, продукт). А со временем, когда научитесь легко оперировать тремя ключевыми словами, можно будет расширить диапазон.

5. ВНОСИТЕ СВОЙ ВКЛАД В ГРУППОВОЕ ОБСУЖДЕНИЕ. Навер-няка в каких-то сферах вы являетесь экспертом. Если на встрече зайдет речь о том, в чем вы хорошо разбираетесь, и вы сможете

внести ясность в какие-то вопро-сы, то велика вероятность, что вас запомнят и затем будут обращаться к вам за советом.Однако не стоит говорить что-то перед группой только для того, чтобы принять участие в беседе. Говорить надо о том, что людям интересно, что для них ценно.

УЧЕТ КОНТАКТОВ

Следующий шаг после уста-новления контакта – вовлечение нового знакомого в свою сеть. Ведь если вы, обменявшись визитками на каком-то мероприятии, не буде-те никак контактировать, а спустя несколько месяцев обратитесь к человеку с просьбой, он, вероятно, вас даже не вспомнит. Поэтому стоит после каждой деловой встре-чи выполнять простые действия, которые поспособствуют дальней-шему общению. 1. Через день-два после мероприя-тия напишите каждому, с кем вы успели пообщаться и обменяться визитками. Цель этого письма – напомнить новым знакомым о себе, однако это не означает, что стоит отправлять им рекламу продукции вашей компании. Акцент надо делать не на себе, а на адресате, на его бизнесе, к примеру, поинтере-соваться чем-то, о чем вы не успели спросить при знакомстве. Такое проявление внимания сработает в вашу пользу гораздо лучше, чем рекламная рассылка. 2. По ходу беседы мы часто делаем какие-то предложения, выдвигаем идеи (например, услышав о про-блеме нового знакомого, говорим, что знаем человека, который мог бы ему помочь, или упоминаем об интересной статье, которую недавно прочитали). Если вы при знакомстве сделали такие «заклад-ки на будущее», непременно вос-пользуйтесь ими. В ближайшие дни позвоните, договоритесь о встречах, пришлите обещанную информа-

21



цию и т.д. Так вы продемонстрируете своему новому знакомому, что вы надежный партнер и что с вами приятно вести дела. 3. Позаботьтесь об обратной связи. Если вы помогаете своему новому знакомому решать какие-то проблемы, попросите его держать вас в курсе. Если вы поделились своей идеей с кем-то из членов вашей сети, обязательно через какое-то время поинтересуйтесь, воспользовался ли он ею и что получилось в результате.4. Обновляйте базу данных своей сети контактов. Сложно управлять сетью, не имея системного списка контактов. Создать и вести такую базу можно в компьютере, в мобильном телефоне или просто в виде карточек, разделенных на категории. Можно воспользоваться для этого специальным бланком (табл. 1).Приступая к составлению базы, вносите в нее всех, кого знаете, причем не только тех, чьи визитки у вас есть, но и тех, с кем сталкиваетесь каждый день или время от времени, и никогда не задумывались, что они могут войти в вашу сеть. Например, дантиста, парикмахера, личного бухгалтера и т.д. Конечно, этим людям вы скорее всего не будете отправлять информацию о бизнесе и менеджменте, но они могут оказаться полезными в вашей сети. Каждый раз после посещения какого-то мероприятия обнов-ляйте свою базу. Кроме имени и должности человека, даты и места вашего знакомства, сведений о его компании, фикси-руйте также информацию личного характера – все то, что вы узнали. И не забудьте включить новый контакт в список полу-

ВРЕМЯ ОТ ВРЕМЕНИ

ПРОВОДИТЕ РЕВИЗИЮ

СВОЕЙ СЕТИ КОНТАКТОВ,

АНАЛИЗИРУЯ, ЕСТЬ ЛИ СМЫСЛ

ПОДДЕРЖИВАТЬ ТЕ ИЛИ ИНЫЕ

ОТНОШЕНИЯ

чателей вашей рассылки (если вы ее делаете).5. Способствуйте общению членов вашей сети, обмену информацией между ними. Организовывайте для них встречи. Чтобы максимально упростить этот процесс и свести к минимуму потери времени, посо-ветуйте каждому обзавестись беджиком, на котором должны быть указаны три основные сферы интересов. Тогда каждый сможет выбирать для общения тех людей, которые ему полезны. Чтобы ваши шаги, направленные на налажива-ние отношений с членами своей сети, были успешными, не забы-вайте простое правило: прежде чем действовать, надо подумать, не будет ли это пустой тратой вре-мени для вас или ваших знакомых, будут ли им полезны те материалы, которые вы собираетесь отправить (если речь идет о рассылке), или то мероприятие, на которое вы их приглашаете. Не стоит делать рас-сылку по всем своим контактам, иначе вместо укрепления отноше-ний получите противоположный эффект.

СЕТЬ ПО СИСТЕМЕ

Управление сетью контактов невозможно без их систематизации и планирования дальнейших дей-ствий. Поэтому стоит разработать четкую процедуру и строго ее при-

Таблица 1. БАЗА КОНТАКТОВ (ФОРМА ДЛЯ ЗАПОЛНЕНИЯ)

Имя Место, время

знакомства, имя

человека, который

вас познакомил, и т.д.

Информация

о бизнесе, должности,

работе

Личная информация

1.

2.

…



держиваться. Возьмите себе за правило в начале каждого месяца составлять план нетворкинга. Вот примерный перечень вопросов, которые надо себе задать:

Какие мероприятия стоит посетить в сле- �дующем месяце? С кем было бы полезно там познакомиться? (Не обязательно указывать кон-кретных людей – вы можете и не знать, кто будет присутствовать, но вы знаете, какие люди вас интересуют, из какой сферы бизнеса и т.д.)

Кого из новых или старых знакомых можно �было бы пригласить на кофе или на обед, чтобы обсудить проблемы, поделиться информацией или устроить небольшой мозговой штурм?

Какие книги, статьи я прочитал недавно, какие �идеи приходили мне в голову в последнее время и какими из них можно поделиться со своими знакомыми? О чем кому лучше рассказать?

Появились ли за последний месяц какие-то �новые группы, клубы, к которым стоило бы при-соединиться?

С кем из своей сети контактов я давно не �общался?

Кого из членов моей сети стоило бы познако- �мить, чем они могут быть полезны друг другу? Ответив на эти вопросы, наметьте действия на ближайший месяц. Запланируйте посещение конференций, личные и групповые встречи с членами вашей сети. Если вам известны даты мероприятий, отметьте их в своем календаре. Раз в неделю (а по возможности и чаще) пересматри-вайте свой план, отмечайте выполненные пункты и вносите корректировки. Отдельно стоит составлять перечень книг, статей, веб-сайтов, идей, которые могут быть полезны вашим знакомым, и делать соответствующие пометки в базе контактов (что и кому именно может пригодиться). Это поможет и при состав-лении ежемесячного плана нетворкинга, и в непосредственном общении с людьми.

СЕТЬ БЕЗ ОШИБОК

Чтобы сеть контактов способствовала дости-жению ваших целей, нужно выстроить ее грамот-но и грамотно ею пользоваться. А для этого надо знать, какие опасные ловушки могут подстере-гать вас на этом пути.

1. НЕ ПЫТАЙТЕСЬ ИЗВЛЕЧЬ ПОЛЬЗУ ИЗ НОВО-ГО КОНТАКТА ПРИ ПЕРВОЙ ЖЕ ВСТРЕЧЕ. Несомненно, каждый понимает, что цель дело-вого знакомства – получить какую-то выгоду в

МИФЫ › О НЕТВОРКИНГЕ

Чтобы сеть контактов положительно влия-ла на ваш бизнес, избавьтесь от следую-щих распространенных заблуждений:

НЕТВОРКИНГ – ЭТО ПОЛУЧЕНИЕ ВЫГОДЫ ›В ОДНОСТОРОННЕМ ПОРЯДКЕ. Но ведь сущ-ность этого процесса – обмен информацией, а если так, то вы становитесь для людей из вашей сети ценным ресурсом – так же, как и они для вас. Иначе какой им смысл поддер-живать с вами отношения?

КЛЮЧ К УСПЕШНОМУ НЕТВОРКИНГУ – РАС- ›ПРОСТРАНЯТЬ КАК МОЖНО БОЛЬШЕ ИНФОР-МАЦИИ О СЕБЕ И СВОЕЙ КОМПАНИИ. К при-меру, на конференциях, выставках, разных деловых встречах брать у людей визитки и потом рассылать по всем адресам сведения о своих продуктах. Но такими действиями вы себе только навредите – потенциальные клиенты и партнеры наверняка не захотят с вами сотрудничать. Так что рецепт удачного построения сети контактов заключается скорее в получении полезных для вас данных о биз-несе людей, с которыми вы познакомились, а не в навязывании им информации о себе.

НЕТВОРКИНГ – ЭТО СИНОНИМ ПРОДАЖ. ›Несмотря на то что новые знакомые могут стать вашими клиентами, все же ваша цель не прода-жа, а установление и поддержка полноценных деловых отношений. Они могут заключаться и в обмене знаниями, и просто в общении с целью расширения своей сети контактов (когда члены сети вашего знакомого становятся и вашими знакомыми). Воспринимая нетворкинг только как способ наращивания продаж, вы получаете гораздо меньшую отдачу.

ЧЕМ БОЛЬШЕ КОНТАКТОВ В СЕТИ – ТЕМ ›ЛУЧШЕ. Не стоит гнаться за количеством, забывая при этом о качестве. Вам нужна сеть, в которой каждый человек чем-то вам полезен или интересен. Поэтому прежде чем добавить в нее новый контакт, нужно убедиться, что он действительно составляет для вас какую-то ценность. А еще стоит время от времени прово-дить ревизию сети, анализируя, есть ли смысл поддерживать те или иные отношения.

23



бу дущем. Но не стоит форсировать события. Если вы только что пред-ставились и узнали, что собеседник может быть вам полезен, покажи-те, что и вы можете быть полезны для него. Не просите о какой-либо услуге или одолжении, едва познакомившись, делайте это как мини-мум на второй встрече.

2. НЕ ПОДМЕНЯЙТЕ ЗНАКОМСТВО ПРОДАЖЕЙ. Иногда бывает сложно не рассматривать нового знакомого как потенциального клиента, особенно если вы понимаете, что, судя по всему, он может быть заинте ресован в продуктах или услугах вашей организации. Избегайте искушения заключить сделку прямо при знакомстве. Все, что вы можете сделать на первой встрече, это выяснить потребности собеседника. Возможно, вам только кажется, что ему будет интерес-на ваша продукция. Если ваши догадки подтвердятся, то вы сможете предложить ему свой продукт при новой встрече. А пока сосредоточь-тесь на создании у собеседника положительного мнения о вас – это повысит вероятность продажи или другого варианта сотрудничества в будущем.

3. НЕ ПРЕДЛАГАЙТЕ ПОМОЩЬ, ЕДВА ПОЗНАКОМИВШИСЬ С ЧЕЛО-ВЕКОМ. Многим кажется, что безвозмездно предложить новому зна-комому свои услуги (к примеру, проконсультировать его в том, в чем вы являетесь экспертом) – это отличный способ наладить контакт. Но такое поведение скорее вызывает подозрения – человеку может показаться, что вам от него что-то нужно. Поэтому не стоит пред-лагать помощь, если вас об этом не просят. Максимум, что можете себе позволить, – это спросить собеседника, не нужна ли ему помощь, после того как он пожалуется на какую-то проблему. Но сделать это можно только один раз. Получив отказ, не делайте вторую попытку.

4. НЕ ПЫТАЙТЕСЬ ИЗВЛЕКАТЬ ВЫГОДУ ИЗ ОТНОШЕНИЙ, КОТОРЫЕ ВЫ НЕ НАЛАЖИВАЛИ САМОСТОЯТЕЛЬНО. Иными словами, не стоит посылать бизнес-предложения и другие письма людям, с которыми вы до этого лично не общались (а, к примеру, просто получили их визитки от своих знакомых). Такой шаг у многих вызовет раздраже-ние. Найдите повод для знакомства, постарайтесь, чтобы вас запом-нили, – и только потом приступайте к активным действиям.

НЕТВОРКИНГ ›

В ЦИФРАХ

Из присутствия на любом меро-приятии надо извлекать поль-зу. И если она означает уста-

новление новых контактов, то нужно помнить о таких правилах:

ЗА ОДИН ЧАС СТАРАЙТЕСЬ ПОБЕ- ›СЕДОВАТЬ С 6–10 НОВЫМИ ЛЮДЬМИ. Не меньше и не больше. Это количе-ство оптимально для того, чтобы вы смогли наладить контакт и запомнить-ся, но не успели надоесть. В среднем, на разговор с одним человеком трать-те 6–10 минут. В оставшееся время можно пообщаться с теми, кого вы уже знаете.

ХОТЯ БЫ ПОЛОВИНА ИЗ ТЕХ, С ›КЕМ ВЫ ПОЗНАКОМИТЕСЬ, ДОЛЖ-НЫ БЫТЬ ПОЛЕЗНЫ ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА и интересны для вас, чтобы поддерживать с ними связь было и выгодно, и приятно. Чтобы обеспечить такую пропорцию, не завязывайте раз-говор с первым, кто «стоит скучает» или «недавно оживленно обсуждал что-то с коллегами», – подходите к тем, с кем давно хотели познакомить-ся, кто произвел на вас впечатление своим докладом, иными словами – действуйте целенаправленно.

ВОЗЬМИТЕ СЕБЕ

ЗА ПРАВИЛО В НАЧАЛЕ

КАЖДОГО МЕСЯЦА

СОСТАВЛЯТЬ ПЛАН

НЕТВОРКИНГА



БЕНЧМАРКИНГНА КАЖДЫЙ ДЕНЬ

А л е к с а н д р П р о х о р е н к о , В и к т о р и я П а с е ч н и к

– Павел Андреевич, Вы шпион? – Видишь ли, Юра...

Из к/ф «Адьютант

его превосходительства»

С чего начинается сегодня практически любая неформальная встреча соб-ственников и управляющих бизнеса? Конечно, с вопроса «ну, как ты?», и подразумевается при этом текущая бизнес-ситуация. Последует ли дальше

диалог, монолог или дискуссия, зайдет ли речь о том, сколько у кого осталось денег в резервном фонде или как меняется cash flow, куда перевести имеющиеся активы или на сколько урезать зарплату персоналу, – они будут заниматься бенч-маркингом. То есть сравнивать себя (ситуацию в своем бизнесе) с положением дел у других бизнесменов, пытаясь выяснить у более успешных, что лучше сраба-тывает в новых условиях.Так или иначе – идет общение, и, чтобы этот процесс не превратился в банальный сбор сплетен, важно провести его со знанием технологии. Тогда результаты будут иметь реальную ценность.


uk08_26-31_Tema2-Benchmarking__r1-2.indd 26uk08_26-31_Tema2-Benchmarking__r1-2.indd 26 19.08.2009 18:25:3819.08.2009 18:25:38


27


В этой статье мы предлагаем руководство по эффективному бенчмар-кингу, которое поможет понять, кого и о чем спрашивать, чтобы полу-чить а) необходимые, б) достаточные и в) достоверные материалы для осмысления и выработки решений. В отличие от классических техно-логий, это сравнительно несложная, но действенная методика на каждый день, состоит она из пяти этапов.

ЭТАП 1. ВЫБОР ОБЪЕКТОВ БЕНЧМАРКИНГА

Начать стоит с классификации объектов бенчмаркинга, чтобы понять, какого рода информацией кто располагает и главное – чем кто готов с вами поделиться.С игроком вашего рынка скорее всего можно обсуждать только общие тренды и макрофакторы, одинаково актуальные для всех операторов. Кон-курент постарается скрыть или обойти свои решения по конкретным узким вопросам или вообще направить вас по «ложному следу». А в беседах с представителями других рынков можно копнуть глубже, чтобы узнать экс-пертное мнение по конкретной проблеме.Для каждого из выделенных классов (сегментов) стоит продумать набор тем для общения и по каждой составить развернутые перечни вопросов. Результатом этих размышлений в идеале должна стать структурированная информация (табл.1). Далеко не все партнеры, конкуренты и прочие референтные лица являются правильными объектами бенчмаркинга. Поэтому, прежде чем идти на кон-такт, лучше убедиться, что перед вами – правильный объект.Сначала сами ответьте на вопрос, чем занимается ваш партнер/конку-рент/коллега и кто он для вас – поставщик, клиент или совершенно неза-висимый для вашего бизнеса субъект. Хотя сейчас принято считать, что все бывшие конкуренты в одночасье стали партнерами (в том числе – по несчас тью) и на самом деле конкуренция в классическом виде теперь отсутствует, но стереотипы-то остались. Да и конкуренция никуда не исчезла, а на некоторых рынках даже обострилась. Поэтому стоит все-таки обдумать основные логические связи ваших бизнесов. И если хотя бы где-то обнаружится конфликт интересов, лучше открыто заявить об этом собеседнику и до начала разгово ра определить свои роли и возможное поведение в этом процессе. Иначе доверительность рискует превратиться

› БЕНЧМАРКИНГ на каждый день

Бенчмаркинг


Сбор информации


Таблица 1. КЛАССИФИКАЦИЯ ОБЪЕКТОВ ДЛЯ БЕНЧМАРКИНГА

Тип компании

по отношению к моей

Компании и люди,

которых я знаю

Компании и люди,

с которыми я хочу

познакомиться

Темы, которые можно

с ними обсудить

Вопросы, которые хочу

задать

Клиент Карп ЩукаДельфин

…Их продажиМои продажиРеклама…

…

Конкурент ВолкЛисаСлон

… ……

Поставщик ОрелВоробейЛасточка

… ……

Аутсорсинговая фирма, консультант … … … …

Смежный бизнес … … … …

Совершенно независимый бизнес … … … …



в софистику, конкурс «на лучшую недосказанность» или соревнование «кто кого перехитрит».Любой грамотный руководитель прочитал несколько книжек по психоло-гии. Самое время вспомнить, чему в них учили. Составьте психологический портрет каждого потенциального объекта бенчмаркинга. Вспомните для начала, как отличить интравертов от экстравертов, и оставьте в своем списке вторых. В идеале – соберите досье на каждого: где родился, учился, работал, как дошел до своего нынешнего положения, семья, дети, увлече-ния… В окончательном перечне оставьте только тех, от кого действительно будет польза: успешных или подающих надежды, общительных и открытых.

ЭТАП 2. РАЗРАБОТКА ИНСТРУМЕНТАРИЯ

О чем спрашивать? С чего начать? Как реагировать на возможные «выпады» собеседника? Эти и другие вопросы стоит предусмотреть в анке-те, которую все так не любят. Но без нее все гарантировано испортится в самый ответственный момент (проверено на практике).Наличие анкеты вовсе не означает, что ею надо пользоваться в ходе бесе-ды – ни в коем случае! Никаких анкет, ручек и диктофонов – все в голове. Но чтобы в ней (в голове) все разложилось по полочкам, нужно сначала эти самые полочки выстроить.Итак, вначале запланируйте «предварительные ласки», то есть вступитель-ную разминку – небольшой разговор «ни о чем конкретно», который помо-жет установить контакт и требуемый уровень доверительности. Старо как мир, но все так же действенно! Хорошо бы начать не с погоды или того, кто как доехал, – для состоявшихся личностей это совершенно не подхо-дит… Лучше подготовить актуальную шутку или историю из своей деловой жизни – в тему и обязательно веселую.Начните «с себя любимого», тезисно рассказав о ключевых моментах вашего бизнеса, то есть собственным примером увлеките собеседника в русло инте-ресующей вас беседы. И не стоит опасаться, что выдадите «военную тайну», поскольку ваши собеседники (напомним – успешные и специально отобран-ные вами!) – неглупые люди и сами многое знают и о многом догадываются. А когда разговор уже завяжется, постепенно отдавайте инициативу.После этого можно приступать к основному блоку вопросов. Конечно, вряд ли стоит начинать в духе «ну и сколько прибыли ваше предприятие сгенерировало в мае 2009 года?». Лучше уйти в недалекую ретроспективу (настолько недалекую, чтобы скорее вернуться в нынешние реалии) – не более чем на 1–3 года.Переходя к настоящему, будьте максимально конкретны. Задавайте вопро-сы по тем областям бизнеса, которые вы определили на предыдущем этапе. При этом важно быть внимательным – ведь скорее всего у вас имеется по каждому пунк ту собственная точка зрения, и она может «пробиваться наружу» не только в ходе беседы, но и в самой постановке вопросов. Поэто-му, если не уверены в их объективности, отдайте свою «анкету» на провер-ку опытному исследователю или просто независимому, умному и распола-гающему временем человеку.

ЭТАП 3. ВСТРЕЧА

Начать общение с целью бенчмаркинга лучше с лояльных и дру-жественных к вам компаний и людей из разных сегментов, постепенно переходя к объектам других (по отношению к вам) весовых категорий и заканчивая самыми нелояльными и наиболее враждебно настроенными конкурентами.Очевидно, что удобнее всего наводить мосты в местах совместного при-сутствия – на конференциях, семинарах, круглых столах, выставках. Всегда

Автор

Виктория Пасечник,

руководитель проектов и собственник

маркетинговой компании КПД-100

Маркетингом и профессиональ-• ными исследованиями в этой сфере занимается более 10 лет. За это время реализовала около 140 исследовательских проектов для нескольких десятков компаний, оперирующих на разных рынках.

По образованию – маркетолог • и юрист (коммерческое и трудовое право).

Сфера профессиональных инте-• ресов: бенчмаркинг, опыт построе-ния эффективных бизнесов.

Автор

Александр Прохоренко,

управляющий партнер

маркетингового агентства

BRANDESIGN

Прошел путь от продакт-• менеджера до исполнительного директора в крупных украинских компаниях.

Сфера компетенций: разработка, • реализация и оценка эффектив-ности маркетинговых проектов; организация маркетингового менеджмен та; процессный подход и технологии управления проек-тами.

29



оставайтесь на неформальную часть и знакомьтесь со всеми, не решая с ходу «подходит – не подходит», ведь самый неприглядный в толпе человек может оказаться самым интересным и важным для вас.Если такая возможность не представляется – придется знакомиться и договари-ваться о встрече по телефону. Можно позвонить самому, если возникнет секре-тарский барьер – попросить своего секретаря соединить вас с нужным чело-веком, узнать номер его мобильного… Можно разузнать, где интересующий вас человек чаще всего обедает, где занимается спортом, в какой театр ходит и т.д., и пойти самому туда же. Если нужна информация от первых лиц, бесполез-но отправлять на переговоры своих сотрудников, находящихся, по представле-нию этих самых лиц, на другом иерархическом уровне, – ничего полезного они им не скажут. Только параллельные уровни будут результативны!Где лучше организовать встречу: у себя в офисе или у другой стороны? Однозначно – на нейтральной территории. Если человек упирается, при-думайте повод – совместите беседу с каким-то мероприятием, например, с презентацией.До начала разговора надо определиться с регламентом – то есть понять, сколько времени вам готовы уделить и какая часть этого общения будет для вас конструктивной (содержать интересную для вас информацию).В начале беседы стоит сконцентрироваться на том, чтобы добиться позитив-ного расположения стороны, в сотрудничестве с которой вы заинтересованы. Эта задача – самая сложная, но именно здесь кроется секрет успеха всей операции. Сработает классический прием «наведения мостов»: постарайтесь вызвать интерес к себе лично, акцентировав внимание на том, что между вами общего, чем вы будете интересны собеседнику. Правда, не составив зара-нее психологический портрет личности (см. выше), сделать это будет трудно.В основном блоке важно вести разговор в формате обмена мнениями, дабы собеседник не думал, что из него вытягивают всю подноготную. Чтобы выяснение необходимой вам информации не превратилось в психологи-ческую пытку, особенно когда речь пойдет о неприятных для него вещах, изложите собственную точку зрения по наиболее сложным аспектам, а затем обсудите ваши гипотезы. Если удастся установить «тот самый кон-такт», может завязаться весьма конструктивная дискуссия по конкретным вопросам, и тогда со встречи вы уйдете с набором ценных идей и даже вариантов решений.Часто встреча бывает настолько насыщена, что не успеваешь пройтись и по части накопившихся и открывающихся по ходу беседы вопросов. На такой случай надо предусмотреть возможность продолжения «марлезон-ского балета». Естественно, нецелесообразно делать это в формате «у меня закончилось время – давайте продолжим в следующий раз». Дело в том, что после эмоциональных всплесков у большинства людей начинается анализ оставшегося осадка. И чтобы он не был в духе «елки-палки, чего ж это я наговорил!», надо гармонично приостановить процесс общения, чтобы у человека возникло ответное желание продолжить начатое важное дело.Даже если вам хватило времени на весь сценарий, все равно желательно не ставить жирную точку в конце. В идеале у собеседника должно остать-ся впечатление некоей недосказанности, это поможет при необходимости продолжить диалог. А если вы найдете совпадающие бизнес-интересы, то, возможно, у вас вообще завяжутся более тесные партнерские отношения.

ЭТАП 4. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ

Первое, что хочется сделать после напряженной и – особенно – резуль-тативной встречи, – отдохнуть, переварить услышанное, сделать выводы…Стоп! Гоните от себя эти мысли! Первое, что нужно сделать сразу, – это зафиксировать ход беседы на бумаге. У нас же нет аудиозаписи, и по

У СОБЕСЕДНИКА ДОЛЖНО

ОСТАТЬСЯ ВПЕЧАТЛЕНИЕ

НЕДОСКАЗАННОСТИ,

ЭТО ПОМОЖЕТ

ПРИ НЕОБХОДИМОСТИ

ПРОДОЛЖИТЬ ДИАЛОГ



ходу мы ничего не записывали. Даже если у вас феноменальная память, не стоит на нее полагаться, ведь самые живые и важные вещи могут внезапно испариться.Фиксируя результаты, вспоминайте как можно больше деталей, акцентируйте внима-ние на том, как ваш собеседник реагировал на вопросы, как отвечал, с какими эмоция-ми, на чем концентировался, где, по-вашему, говорил правду и где была ложь, какие вопро-сы вызывали у него явный дисфомкорт, в какие моменты вы на него давили. Это помо-жет лучше подготовиться к общению в сле-дующий раз.Затем нужно отделить зерна от плевел – ото-брать заинтересовавшие вас идеи, отбросив «мысли не по делу». Это важно, особенно если бенчмаркинг проводится для решения кон-кретных задач, а не просто с целью «а погово-рить?».Даже если беседа подтвердила ваши же мысли и все прошло в формате «я тоже так думаю», и никаких новых идей для применения у себя в компании не появилось, вспоминайте дета-ли, все спорные моменты – не было ли такого, что вы навязывали свою точку зрения там, где стоило больше слушать? Психологические установки и стереотипы есть у каждого, люди склонны «оправдывать» свои идеи и отбрасы-вать идущие с ними вразрез.Не исключено, что значительная часть из услышанного будет неконкретна. Это нормаль-но – всю аргументацию все равно никогда не добудешь. Здесь важно уловить основую логи-ку предлагаемых решений. Если это удастся, можно договориться о повторной встрече, вернуться к наиболее интересным моментам и обсудить их вновь. Предложите провести бесе-ду в более широком кругу, с участием пред-ставителей обеих команд. Предложите кросс-консалтинг – это результативно, увлекательно, полезно и почти бесплатно!

ЭТАП 5. ПРИМЕНЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ

Понятное дело: даже если вы встречались с гением или представителем компании №1 в отрасли, едва ли будет хорошим решением тут же делать то же самое у себя. Проанали-зируйте ситуации, в которых ваш собеседник поступил так, а не иначе, примерьте их на свою ситуацию. Соберите своих людей, про-ведите мозговой штурм, протестируйте идеи, которые наиболее вам приглянулись или пришли в голову после беседы. Ну и главное – действуйте!

31



Обратный ЭФФЕКТ

А л е к с а н д р С о л о м а т и н , б и з н е с - т р е н е р , ко н с ул ьт а н т ,

A . S . C o n s u l t : Ц е н т р у в е л и ч е н и я п р о д а ж

Как избежать непопулярных управленческих решений

СЕЙЧАС ПЕРЕД РУКОВОДИТЕЛЯМИ СТОИТ НЕПРОСТАЯ ЗАДАЧА – МОТИВИРОВАТЬ ЛЮДЕЙ К ВЫСОКОЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЕ ПРИ ОТСУТСТВИИ ВОЗМОЖНОСТИ ХОРОШО ИМ ЗА ЭТУ РАБОТУ ПЛАТИТЬ, А ТО И ВОВСЕ РАСПЛАЧИВАТЬСЯ ХОТЬ КАК-ТО. ЧТО КОНКРЕТНО ПРЕДПРИНИМАЮТ РУКОВОДИТЕЛИ, КАКИЕ МЕТОДЫ И ПОДХОДЫ ПРИВОДЯТ К ЖЕЛАЕМОМУ РЕЗУЛЬТАТУ, А КАКИЕ – К ПРОТИВОПОЛОЖНОМУ ЭФФЕКТУ?


uk08_32-37_Idei2-Effect__r1-2.indd 32uk08_32-37_Idei2-Effect__r1-2.indd 32 26.08.2009 19:28:4626.08.2009 19:28:46

33

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМУПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМИДЕИ И РЕШЕНИЯ


«НУ ЧТО, ВАС КРИЗИС КОСНУЛСЯ?»

Этот вопрос стал уже совершенно обыденным, последние полгода в среде бизнесменов он употреб-ляется почти как синоним привычному «как дела?». Что и говорить, экономическая ситуация внесла свои коррективы в правила хорошего тона. Паниковать и жаловаться в ответ на этот вопрос считается мове-тоном, равно как и утверждать, что кризис прошел мимо. Ну а уж заявлять, что, дескать, все отлично и как раз на волне всеобщего спада бизнес пошел в гору, – просто неприлично. Да, кризис задел практически каждого. Но каждого по-разному. Для кого-то его касание было сродни дуновению холодного ветра, всего лишь заставившего шевелиться чуть быстрее, а для кого-то он стал ура-ганом, сносящим все на своем пути. Резкое падение продаж поставило под угрозу существование целого ряда компаний. Многие остановились в развитии и не могут продвинуться ни на шаг на пути к «счастливому будущему», описанному в их стратегической програм-ме. Многим не то что на настоящее не хватает – за прошлое платить нечем. Безусловно, большинству сотрудников приходится забыть на время те счастливые годы, когда можно было просто ходить на работу, делать свое дело и получать за это деньги. Задолженность по зарплатам снова пошла в рост. «Безработица» – понятие, которое для многих уже стало абстрактным, неожиданно обре-ло осязаемые черты. В этих условиях люди пытаются найти хоть какую-то подработку, соглашаются на любые требования, зачастую в ущерб основной работе, что ухудшает и без того незавидное положение компании. О лояль-ности персонала сейчас не говорят. Приходится гово-рить о таком явлении, как воровство, в том числе интеллектуальное. Не боясь быть уволенными («чего бояться, если все равно не платят!»), люди нарушают сроки, не соблюдают правила трудового распорядка и т. д. Но, пожалуй, сложнее всего сейчас не рядовым сотруд-никам, а тем, чья карьера в последнее время разви-валась успешно, кому удалось получить заслуженное повышение (особенно – как раз накануне кризиса). Именно на них, руководителей, спускают всех собак и подчиненные, и владельцы компаний, считая все воз-никшие в последнее время материальные сложности именно их «заслугой». От безысходности многие дела-ют все новые и новые ошибки, принимая одно за дру-гим неверные решения и еще больше запутываясь в паутине кризиса. Замкнутый круг. Как из него выйти? В первую очередь – остановиться! Сделать маленькую передышку. Разобраться в том, что реально происхо-дит. Прислушаться к тому, что сейчас рекомендуется, и решить, что обязательно нужно попробовать, а чего делать не стоит.

› ОБРАТНЫЙ эффект

Антикризисное

управление


Увольнение

Оплата труда


ТОП-5 ТИПИЧНЫХ,

НО НЕВЕРНЫХ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Мне удалось собрать топ-5 типич-ных управленческих решений, при-нимаемых в сегодняшних кризис-ных условиях.

1. Сотрудникам предлагают добровольно подписать документ о том, что они согласны на сни-жение своего заработка, скажем, на 50%. Тех, кто не подписал «по-хорошему», заставляют сде-лать это «по-плохому». Тем, кто все равно отказывается, предлага-ют уволиться «по собственному», чтобы не выплачивать им полагаю-щиеся при сокращении «по штату» деньги. Если и это не срабатывает, используют шантаж, подставы и пр., в крайнем случае – увольняют «по статье».

2. Там, где это возможно, делается более жесткая привязка заработка к фактическим результатам рабо-ты: уменьшается или полностью ликвидируется фиксированная часть и повышается переменная. Фактически – от «частично сдель-ной» оплаты переходят к «сдель-ной».

3. Кадровое сокращение осущест-вляется не единоразово, а по ситу-ации, при отсутствии более-менее прозрачных критериев относи-тельно того, кого оставлять, а кого увольнять, и какого-то антикризис-ного плана или хотя бы примерных «наметок» по работе в кризисных условиях, а если что-то такое и есть, то до персонала не доносится.

4. Совмещаются функции и долж-ности. Например, в сервисных компаниях увольняют продавцов и передают их работу сотрудникам, которые до этого занимались не продажей, а оказанием услуг. И в результате технические услуги продают сервисные инженеры, обучающие – бизнес-тренеры, кон-сультанты и т.д.



5. Выбирается автократичный стиль взаимодействия с сотрудниками: утверждаются единоличные решения без учета мнений и профессионального опыта других спе-циалистов, людям четко дают понять, что в этой ситуа-ции «прав тот, у кого больше прав», провоцируется «борьба за выживание» и преднамеренно нагнетается атмосфера.

ЧТО ДЕЛАТЬ

Все эти решения касаются разных сфер жизнедея-тельности компании, и все они приводят к результатам, прямо противоположным тем, на которые рассчитыва-ли принимающие их руководители. Почему так проис-ходит и как этого избежать?

1. «ДОБРОВОЛЬНО-ПРИНУДИТЕЛЬНОЕ» СНИЖЕНИЕ ЗАРПЛАТЫ Сложностей с урезанием зарплат возникает куда больше, чем ожидалось. Естественно, необходимость подписывать документ об уменьшении собственного заработка воспринимается без энтузиазма. Находится несколько «возмутителей спокойствия», которые отка-зываются принимать условия руководства и призывают «к народному бунту». Руководство от таких избавляется, но, уходя, они выносят сор из избы. От распростра-нения по рынку негативной информации о компании доходит до судовых исков и прочих влекущих за собой немалые издержки проблем. Конечно же, «проглотить пилюлю» подчиненному было бы гораздо легче и его сопротивление было бы намного меньше, если бы решение руководитель при-нимал вместе с ним, а не единолично. Разумеется, для руководства проведение подобного мероприя-тия – тоже за дача не из приятных. Надо быть готовым к слезам, скандалам и даже провокациям. Именно поэтому многие для такого дела приглашают профес-сиональных модераторов. Но компания, пережившая такую бурю, становится более устойчивой к подобным «катаклизмам», и в дальнейшем руководство может рассчитывать на доверие подчиненных и поддержку его решений.

2. УМЕНЬШЕНИЕ ФИКСИРОВАННОЙ И УВЕЛИЧЕНИЕ ПЕРЕМЕННОЙ ЧАСТИ ЗАРАБОТКА Вслед за урезанием зарплаты, на которое не попавшие под сокра-щение сотрудники вынужденно соглашаются, снижается произ-водительность их труда. Даже самые ответственные начинают проявлять чудеса неисполнитель-ности. Подкреп ленные цифрами уверения руководства в том, что по новой системе оплаты можно будет зарабатывать больше, чем раньше, почему-то не вдохновляют персо-нал. В частности, люди очень сомне-ваются, что в условиях всеобщего спада они смогут заключать хотя бы не меньше сделок, чем во времена стабильности, не то что больше. Такие же соображения у них и отно-сительно величины заказов. Парадоксально, но, казалось бы, вполне оправданная и предпочи-таемая многими технология «зара-ботал – получил» не способствует должному трудовому настрою кол-лектива и загоняет руководителя в угол. Расчетов на бумаге явно недоста-точно. Нужны реальные подтверж-дения. До тех пор пока сотрудники не удостоверятся воочию в воз-можности реализации таких пла-нов, причем каждый персонально, никакие радужные перспективы не будут их вдохновлять. Надо объ-яснить людям, как они могут полу-чить требуемый результат и желае-мый заработок, что конкретно они должны делать – шаг за шагом,

35



привести примеры успешной реализации таких действий, про-демонстрировать их выполнение. Иными словами, перед руко-водством встает задача максимальной детализации технологии ключевых бизнес-процессов.

3. НЕПРОЗРАЧНАЯ ПОЛИТИКА СОКРАЩЕНИЯ ШТАТА Стараясь сохранить как можно больше персонала, руковод-ство прибегает к увольнениям только тогда, когда платить уже нет совсем никакой возможности. Тем самым оно проявляет заботу о людях, но почему-то получает отрицательную отдачу. Производительность труда продолжает снижаться, сотрудники проявляют нелояльность, тщательно отслеживают объявле-ния о вакансиях на сайтах и в печатных изданиях, будущего в своей компании они не видят, воспринимают ее как место, где можно пересидеть плохие времена, а при первой возможности поменять его на более доходное. Даже в условиях стабильности сотрудники, не знающие долго-срочных планов компании, воспринимают свою работу в ней как один из приемлемых вариантов, а не дело своей жизни. А во времена резких перемен (в нашем случае – в кризис) настрой на результативную работу обретает особую важность, поэтому людей надо обязательно посвящать хотя бы в кратко-срочные стратегические планы и текущие достижения. Не зная, что может случиться в компании завтра и как по отноше-нию к нему поступит руководство, сотрудник рассматривает свое рабочее место как источник опасности, поэтому (осознан-но или неосознанно) ищет более надежное (а в результате сни-жается и его лояльность к компании, и доверие к руководству) или не прилагает особых усилий к выполнению поручаемых заданий (и тогда страдает результативность).

4. СОВМЕЩЕНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ В СФЕРЕ ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВСокращение затрат на оплату труда за счет увольнения ряда сотрудников и распределения их функций среди оставшихся зачастую дает отрицательный побочный эффект. Оказывается, что не все способны эффективно работать с клиентами – ведь для этого тоже необходимы определенные знания и навыки. В результате ухудшается качество обслуживания, что отража-

ется и на имидже компании, и на прибыли. Сотрудники, которые раньше зани-мались только предоставлением услуг, а теперь, столкнувшись с необходимостью еще и продавать их, оказались весьма успешными продавцами, быстро просчитывают, что им выгоднее работать не на компанию, а на собственный кар-ман. Начинается воровство – денег, товаров, сервисов, технологий, ноу-хау. Однако наиболее весомой потерей оказываются клиенты – ведь, уходя из компании, люди при-хватывают с собой базы, с которы-ми работали.Сотрудник, выполняющий весь технологический процесс от начала до конца (или большую его часть), фактически управляет своими руко-водителями, а не наоборот. И это только одно из целого ряда нега-тивных последствий. В подобных ситуациях нельзя допускать, чтобы с клиентом работал только один специалист. Если численность пер-сонала столь мала, что распределе-ние работы с клиентами по опера-циям невозможно, то руководителю ничего не остается, как самому поддерживать общение с каждым клиентом и знать каждого в лицо.

5. ВЫБОР АВТОКРАТИЧНОГО СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ Давление на персонал не укрепля-ет, а ослабляет позиции руковод-ства. После снижения зарплаты на

СОТРУДНИКОВ НАДО

ОБЯЗАТЕЛЬНО ПОСВЯЩАТЬ

ХОТЯ БЫ В КРАТКОСРОЧНЫЕ

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПЛАНЫ

И ТЕКУЩИЕ ДОСТИЖЕНИЯ



прессинг и директивы люди практически перестают реагировать, и эти инструменты воздействия утра-чивают результативность. Запреты, тотальный кон-троль и прочие отрицательные стимулы не работают. Фактически, действуя таким образом, руководство запускает механизм отрицательной селекции: силь-ные сотрудники уходят из компании, чтобы найти себе более подходящую работу, а слабые, не отли-чающиеся особыми способностями и не склонные самостоятельно действовать, – остаются.

Стараясь сохранить свой бизнес любой ценой, сегод-ня руководители словно забывают, что компания – это не только счет в банке, уставные документы и свидетельство о регистрации, что это еще и клиенты, и технологии, и ноу-хау, и ее имидж, и самое глав-ное – персонал. Разумеется, экономия на персона-ле – одна из самых очевидных, однако ее отдаленные последствия вряд ли кого порадуют. Концентрация усилий на сохранении и увеличении финансовых показателей через некоторое время оборачивается тем, что от организации остается лишь юридически зарегистрированная тень.Роберт Хаус, профессор менеджмента бизнес-школы Wharton, предлагает руководителям способ, особо актуальный именно сейчас, когда необходимо добиться высокой вовлеченности сотрудников при отсутствии возможности адекватно вознаграждать их материально. Это ценностно ориентированный стиль управления, сущность которого можно свести к следующим рекомендациям:

четко озвучивать миссию, ценности и стратегиче- �ские планы компании на как можно большую перспек-тиву, объяснять на реальных примерах, каким обра-зом достижение целей компании будет способствовать удовлетворению потребностей каждого сотрудника;

демонстрировать уверенность в реальности и �достижимости намеченных целей, подчеркивать соб-ственную приверженность этим целям, брать на себя ответственность за их реализацию и быть во всем примером для подчиненных;

понятно объяснять сотрудникам, что от них ожида- �ется, предоставлять им позитивную обратную связь сразу же после успешного выполнения ими поставлен-ных задач и постоянно повышать планку достижений;

апеллировать к лояльности сотрудников, вводить �в повседневную жизнь традиции, нацеленные на укрепление командного духа, идеалов и ценностей компании. В условиях стабильности необходимость в таком поведении не столь остра. В нынешней ситуации надо отказываться от стереотипов и делать ставку на открытость, максимально расширяя арсенал управ-ленческих инструментов, которые позволят успешно работать на новом рынке.

37



СКИДКИСКИДКИНЕ СПАСУТ

Опыт комплексной перестройки системы продаж в секторе B2B

Б о р и с С т а р и н с к и й , д и р е к т о р ко м п а н и и « И н т а л е в Ук р а и н а »


uk08_38-45_Praktika-Skidki__r1-2r1-2.indd 38uk08_38-45_Praktika-Skidki__r1-2r1-2.indd 38 19.08.2009 18:27:3119.08.2009 18:27:31

НА ПРАКТИКЕ ПРОДАЖИПРОДАЖИ

39


Итак, исходная ситуация. Компания с оборотом 30 млн. грн. в год. работает на рынке B2B – продает оборудование стоимостью от 5 до 200 тыс. грн., одна сделка приносит около 30 тыс. грн. Цикл перегово-

ров о продаже длится от одного до четырех месяцев. Рентабельность – 10%. В отделе продаж – 8 человек: руководитель, три опытных продавца и четыре, проработавших в продажах от трех месяцев до года.Директор компании (он же собственник) отмечает, что продажи неста-бильные – то густо, то пусто. Когда густо, перенапрягается производство, срываются сроки, клиенты недовольны, а когда пусто – возникают кассо-вые разрывы и задержки зарплаты. Директор настаивал на том, что, по его ощущению, рынок позволяет продавать в разы больше, но добиться роста продаж не удалось ни кнутом, ни пряником. Несколько раз корректировали систему оплаты труда продавцов, но предпоследние изменения привели к тому, что сотрудники отдела продаж стали неплохо зарабатывать и расслаби-лись, а после последней трансформации часть продавцов уволились и ушли к конкурентам.Наша команда консультантов и менеджмент компании, пообщавшись, зафик-сировали общую мечту, она же – цель проекта: увеличить продажи в два раза и добиться более равномерной загрузки производства.

ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ ПРОДАЖ: СИСТЕМЫ НЕТ

Сначала было слово, и слово это – «почему?». Чтобы разобраться в ситуа-ции, мы провели диагностику системы продаж (посредством анкетирования, интервью и наблюдения за рабочим процессом). Системы не обнаружили. Тогда выделили четыре основных этапа взаимодействия с клиентом (рис. 1). Анализ показал, что на каждом из них есть проблемы.Приходящих в отдел продаж новичков никто не учил продавать. Старые продавцы видели в них конкурентов и знаниями особо не делились. У «ста-ричков» было привилегированное положение в компании. Директор их уважал, считал их «кормильцами» и боялся потерять, поэтому они могли диктовать свои условия производственному отделу. Но производственники не всегда оперативно реагировали на запросы отдела продаж по поводу рас-

Управление продажами

Продвижение

Вознаграждение продавцов

Сервис

Внедрение изменений


Рисунок 1. ЭТАПЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С КЛИЕНТОМ

Привлечение клиентов Продажа

Производство (выполнение заказа)

Сервисное обслуживание

В МИНИМИЗАЦИИ ЗАТРАТ СЕГОДНЯ ПРЕУСПЕЛИ УЖЕ МНОГИЕ, А ВОТ ОБЛАСТЬ ОПТИМИЗАЦИИ ПРОДАЖ ДЛЯ БОЛЬШИНСТВА КОМПАНИЙ ПОКА ЕЩЕ – НЕПАХАНОЕ ПОЛЕ. НА ФОНЕ ШИРОКО РАСПРОСТРАНЕННОГО ФРАГМЕНТАРНОГО ПОДХОДА (ИЗМЕНИЛИ МОТИВАЦИЮ, ПРОВЕЛИ ТРЕНИНГ И Т.Д.) ВЫДЕЛИТЬСЯ СМОЖЕТ ТОТ, КТО СИСТЕМНО ВЫСТРОИТ МАШИНУ ПРОДАЖ. ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР ТАКОЙ КОМПЛЕКСНОЙ ОПТИМИЗАЦИИ ПРОДАЖ В УКРАИНСКОЙ КОМПАНИИ ПРЕДСТАВЛЕН В ЭТОЙ СТАТЬЕ. ХОТЯ ОПИСАННЫЕ СОБЫТИЯ ПРОИСХОДИЛИ ЗА ГОД ДО КРИЗИСА, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ТОГДА ТЕХНОЛОГИИ ПРИМЕНИМЫ И СЕЙЧАС.



чета предварительной стоимости и сроков выполнения проектов для клиен-та, поэтому сделки срывались.Когда в ходе диагностики мы попросили сотрудников описать процесс про-дажи в компании, то получили столько версий, сколько людей опросили. Кстати, это типичная ситуация для большинства компаний. Процессы и тех-нологию производства прописывают, поскольку ее несоблюдение приводит к браку, низкому качеству и большим потерям. А процессы продаж не описаны, каждый продавец работает по своей технологии. Низкий объем продаж при таком положении дел гарантирован.

ЗА РАБОТУ!

После диагностики составили план необходимых изменений. В нем было 212 пунктов, объединенных в четыре группы:

обучение; �регламентация; �автоматизация; �внедрение и сопровождение. �

Очень важно начинать проект изменений с обучения, на этом коротком этапе закладываются основы его успеха. Цели этапа обучения – дать сотруд-никам компании единую терминологию и методологию, обосновать, убедить и зажечь их предстоящими изменениями, сформировать команду проекта. Затем обучение проходит лейтмотивом через весь проект. Логика проста: компании нужны другие результаты – значит, надо по-другому работать. Чтобы сотрудники начали по-другому работать, нужно, чтобы поменялись установки в их головах. А для этого нужно обучение…Следующий логический блок – регламентация. Как мы ищем новых клиен-тов? Как выходим на лиц, принимающих решения? Как проводим презен-тации? В чем конкурентные преимущества компании и ее продуктов? Как проводится планирование продаж? Какие типовые догово ры и коммерческие предложения есть в компании? Как устанавливаются цены? Подобных вопро-сов возникает масса, и есть два основных способа организации работы – тра-диционный и системный. В первом случае знания компании рассредоточены в головах сотрудников и при поступлении на работу новички получают толь-ко какую-то часть ответов. При системном подходе в компании действуют регламенты, в которых описаны наиболее важные аспекты работы, знания и лучший опыт здесь формализованы.Автоматизация позволяет зашить интеллект (регламенты) в систему, повыша-ет производительность, оказывает информационную поддержку сотрудникам. Но она должна идти после обучения и регламентации, иначе мы получим «автоматизированный хаос».

КТО САМОЕ СЛАБОЕ ЗВЕНО?

Оптимизацию всей системы начали с маркетинга. Еще анализируя воронку продаж, мы обратили внимание, что привлечение клиентов не было системным. Отдел маркетинга состоял, по сути, из одного менеджера по рекламе. На нем же была организация выставок. Продвижение своди-лось к рассылке каталогов, размещению рекламы в журналах и участию в профильных выставках. Особого эффекта все это не давало, клиенты редко обращались в компанию, их приходилось активно искать отделу продаж. Поэтому «маркетингом» в компании были недовольны и бюджет на «бес-полезную» деятельность урезался. У воронки продаж оказалось очень узкое горлышко!

Автор

Борис Старинский,

директор компании

«Инталев Украина»

Предприниматель, собственник, • менеджер и консультант по управ-лению.

Специалист в области бюджетно-• го и стратегического управления.

Первые бизнес-проекты начинал • в 1991 году. Основал компании «Инталев-Украина», «Абис-Софт», «Технологии Управления Спайдер Украина», оперирующие на рынке управленческого консалтинга и автоматизации.

Стиль жизни – философия • Деминга и кайдзен. Организовал Украинскую ассоциацию Деминга.

Увлечения: общение с интерес-• ными людьми, природа, цифровая фотография и методы оптимизации бизнес-процессов.

[email protected]

41



Поэтому в первую очередь надо было реанимировать марке-тинг, изменить взгляды и методы продвижения. Просегменти-ровали клиентов, нарисовали «портреты» предприятий в каж-дом сегменте – какие у них потребности и проблемы и как они удовлетворяются и решаются с помощью предлагаемых компа-нией продуктов. Но это не сразу дало ответ на вопрос «как уси-лить эффективность продвижения?» Тогда продолжили анализ и для каждого сегмента создали портрет лица, принимающего решение (ЛПР). Оказалось, что это в основном инженеры и технологи. Анализ потребностей ЛПР привел к интересным выводам: они нуждались в информации, общении и повыше-нии квалификации. Поэтому мы предложили перестроить про-движение в направлении удовлетворения потребностей ЛПР: создать информативный сайт, проводить семинары и курсы повышения квалификации. По сути, мы предложили органи-зовать профессиональное сообщество, которое в результате оказалась эффективным каналом продвижения и продаж. Для Киева это не дало особого эффекта, а вот в регионах, где наши ЛПР чувствовали недостаток общения, сработало на ура. Таким образом, увеличив небольшой бюджет продвижения в два раза, мы повысили эффективность продвижения в несколько раз.

ПОВЫШАЕМ КПД ПРОДАЖ

Следующий этап – собственно продажи. Тут к уже упомя-нутым проблемам добавилось неэффективное использование времени. Провели тайминг рабочего дня отдела продаж. Ока-залось, что на продажи тратится менее 20% рабочего време-ни – остальное уходит на оформление текущих документов, составление отчетности, переговоры с производством и т.д. Клиенты, сделавшие заказ, общались не напрямую с производ-ством, а через отдел продаж.Для повышения КПД продаж мы провели ряд важных изме-нений. Во-первых, освободили продавцов от части рутинных функций. Формирование типовых коммерческих предложений, договоров и счетов на оплату, отчетности – все это было авто-матизировано. Ответы на вопросы клиентов о состоянии выпол-

нения их заказов и оформлении документов передали call-центру.Следовательно, во-вторых, создали небольшой call-центр (для этого взяли двух новых сотрудников после курсов секретарей), через который клиенты начали общаться с производством, сервисом, бух-галтерией, продажами и другими службами. Вопросы по состоянию заказа или оформлению доку-ментов операторы решали само-стоятельно, поскольку видели эту информацию в CRM-системе. По другим вопросам – переключали на соответствующие отделы.В-третьих, прописали процессы продаж для разных сегментов кли-ентов. Универсальный типовой процесс был бы неэффективен. Ведь переговоры и продажи VIP-клиенту (например, Запорожстали) могут длиться год и больше, и если при-менить такую же схему работы к предприятию средней величины, то это будет слишком затратно – маржа от продажи может не оку-пить понесенные затраты. Право работать с VIP-клиентами получали продавцы с определенным опытом и квалификацией.В-четвертых, регламентировали взаимодействие продаж с произ-водством. Теперь продавцы должны заполнять карточку заказа, в кото-рой отмечены обязательные пара-

КОГДА В ХОДЕ

ДИАГНОСТИКИ МЫ

ПОПРОСИЛИ СОТРУДНИКОВ

ОПИСАТЬ ПРОЦЕСС ПРОДАЖИ

В КОМПАНИИ, ТО ПОЛУЧИЛИ

СТОЛЬКО ВЕРСИЙ, СКОЛЬКО

ЛЮДЕЙ ОПРОСИЛИ



метры, карточка отправляется в электронный архив документов, а производству автоматически ставится задача просчитать заказ. Далее процесс может идти по разным (прописанным) схемам – в зависимости от того, требуется ли выезд инжене-ра к клиенту, есть ли в наличии все необходимые материалы и оборудование, нужна ли дополни-тельная информация от поставщиков и т.д. Все это настроили в CRM-системе. В результате время на продажи увеличилось до 60% – в три раза! С точки зрения взаимодействия с рынком, мы получили эффект, эквивалентный трехкрат-ному расширению отдела продаж.Затем взялись за повышение эффективности использования этого времени, то есть эффектив-ности работы продавцов. Начали с тренинга по холодным звонкам, потом провели тренинг по продажам и переговорам. Этим добились повы-шения процента успешных сделок – количество переговоров, заканчивающихся продажей, увели-чилось в 1,5 раза. И в завершение разработали и запустили новую систему мотивации отдела продаж. До этого была традиционная – оклады плюс процент от объема продаж. Главное изменение касалось мотивации за выполнение процессных показателей (количе-ство звонков, встреч) и выполнения плана про-даж. Контроль и бонусирование за выполнение процессных показателей необходимы потому, что их невыполнение сегодня – это провал в про-дажах завтра. А мотивация за выполнение плана нужна для более осмысленного планирования менеджерами своих продаж.

ПРОИЗВОДСТВО И СЕРВИС

Следующий этап перестройки касался про-изводства. Глубоко в его оптимизацию мы не погружались, оптимизировали и автоматизиро-вали укрупненный процесс выполнения заказа клиента. В частности, ввели электронный доку-ментооборот: в электронном архиве документов под каждый заказ создается папка, где собира-ются все документы. Что в результате? В любой момент можно проследить состояние заказа, не бегая с криками по предприятию, и оперативно отреагировать на малейшее отклонение в сроках. Отдел продаж это избавило от лишней работы по выяснению «так когда же будет готов заказ №235?». Уровень удовлетворенности клиентов повысился. Через год после старта проекта мы еще развили эту тему, и теперь клиент может на сайте компании отслеживать ход выполнения

43



своего заказа, что разгрузило не только отдел продаж, но и call-центр. А еще – укрепило лояль-ность клиентов.Завершающим аккордом была оптимизация сер-висного обслуживания. Качество сервиса напря-мую влияет на удовлетворенность клиентов. И очень важно улучшать его постоянно – с этим все соглашаются, но мало кто реально это делает. Первое, что сделали мы, это стали вести журнал обращений клиентов в CRM-системе. Там же стали отслеживать оперативность реагирования на запросы клиентов – среднее и максимальное время на разрешение затруднений клиента. Это были стандартные и очевидные вещи. Но, когда сводная отчетность стала ежедневно поступать к руковод-ству и обсуждаться на каждой планерке, ситуация начала улучшаться. Кроме того, мы предложили наладить анализ потребностей клиента сервисным

Таблица 1. ИЗМЕНЕНИЯ, ВНЕДРЕННЫЕ ПРИ КОМПЛЕКСНОЙ ПЕРЕСТРОЙКЕ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ

Этапы

взаимодействия

с клиентом

Мероприятия Результаты Показатели в CRM

Привлечение Провели комплекс мероприятий, направленных на коммуникацию с ЛПР (создание сайта, обучение клиентов, организация профессионального сообщества)

Создание базы ЛПР, повышение лояльности ЛПР, увеличение числа входящих обращений

Количество входящих обращений

Количество лояльных ЛПР

Продажа Описали и оптимизировали процессы продаж для разных клиентских сегментов

Регламентировали взаимодействие отделов продаж и производства

Создали сall-центр

Освободили продавцов от несвойственных функций

Автоматизировали рутинные операции

Провели тренинги по коммуникациям, продажам и переговорам

Увеличение времени на продажи в 3 раза (с 20% рабочего времени продавцов до 60%)

Увеличение процента успешных сделок

Количество сделанных продавцами звонков

Количество встреч продавцов с клиентами

Количество отправленных коммерческих предложений

Процент успешных сделок в соотношении с количеством проведенных переговоров

Производство Описали, оптимизировали и автоматизировали процесс выполнения заказа клиента

Возможность отследить в системе ход выполнения заказа

Состояние заказа

Система контролирует сроки выполнения операций

Количество и время (часы) отклонений от нормативов выполнения работ

Все документы по заказу собраны в электронном архиве

Процент заказов с неполным комплектом документов

Ведется статистика по выполнению заказов (соблюдение сроков, какие функции и исполнители тормозят процесс)

Процент выполненных вовремя заказов

Процент превышения сроков по работам отдельными исполнителями

Сервис Стали вводить в CRM-систему и обрабатывать все обращения клиентов

Возможность анализировать качество сервиса

Среднее время решения проблемы клиента



РАНЬШЕ ПРОДВИЖЕНИЕ СВОДИЛОСЬ

ТОЛЬКО К РАССЫЛКЕ КАТАЛОГОВ,

РАЗМЕЩЕНИЮ РЕКЛАМЫ В ЖУРНАЛАХ

И УЧАСТИЮ В ВЫСТАВКАХ – У ВОРОНКИ

ПРОДАЖ ОКАЗАЛОСЬ ОЧЕНЬ

УЗКОЕ ГОРЛЫШКО!

отделом и информирование отдела продаж. Напри-мер, сервисному инженеру в процессе взаимодей-ствия с клиентом стало известно о планируемом у него расширении производства и его интересе к продукции конкурента. Поступление этой инфор-мации в отдел продаж позволило получить новый контракт. В другом случае сервисная служба сооб-щила, что на заводе клиента произошли кадровые изменения, и теперь там новые главный инженер и руководитель отдела закупок. Продавцы опера-тивно установили контакты с новыми людьми, и компания не потеряла клиента. Все это позволило увеличить объем повторных продаж.

ОБ ЭКОНОМИЧЕСКОМ ЭФФЕКТЕ

Мероприятия, результаты и показатели эффективности, заложенные в CRM-системе, при-ведены в таблице 1. По ним оценивается работа подразделений и отдельных сотрудников, дости-жение показателей влияет на оплату труда.Весь проект реорганизации продаж длился 4 месяца. Оценку эффективности провели через год. Прирост продаж составил 200% (трехкратное увеличение), при том что рынок за это время вырос на 54%. Прибыль увеличилась более чем в 8 раз (с учетом того, что постоянные затраты – на содержание call-центра и мероприятия по продви-жению – выросли незначительно). Еще один важ-ный момент в повышении эффективности связан со снижением средней величины скидки с 9% до 4%. Раньше, когда входящие обращения не посту-пали и клиентов на стадии переговоров было очень мало, продавцы часто предлагали скидки. После того как клиентов, с которыми велись пере-говоры, стало существенно больше, а продавцы прошли тренинги и у них изменилась мотивация, скидки перестали быть главным рычагом в про-дажах (остались только для VIP-клиентов). Один этот фактор принес около 3 млн. дополнительной прибыли. Усиление продаж – это решаемая зада-ча, если подходить к ней системно!

45



PB

46

Ни дня БЕЗ ПЕРЕМЕН

КАЖДОМУ НУЖНА какая-то главная личная цель. Но она сильно зависит от возраста. Например, сегодня моя личная цель – воспитать троих детей. Мне важно знать, что я правильно на них влияю. Десять лет назад цель у меня была совсем другая, и еще через десять лет тоже может измениться.

ДУМАЮ, БОЛЬШИНСТВО известных людей, гениев в своих сферах деятельности, при встрече оказались бы скучными – потому что о них уже слишком много написа-но и сказано, про их мысли, про их жизнь… Но с Генри Фордом, например, мне было бы интересно пообщаться. Такие, как он, – это представители «старой школы», они верили в свое видение, верили, что могут изменить мир, причем не только лично для себя, но и для всего обще-ства. Я тоже верю, что еще могу изменить мир.

ЕСЛИ БЫ У МЕНЯ БЫЛО БОЛЬШЕ свободного време-ни, – я бы еще больше работал. А вообще, когда чело-век делает то, что любит, это нельзя назвать работой.

ЛЮДИ В УКРАИНЕ НЕ ВЕРЯТ, что успеха можно добиться только тяжелым трудом, без личных связей и интриг. Я стараюсь разрушить этот стереотип – хотя бы в своей компании.

В ЮНОСТИ МОИМ ХОББИ были машины, мне нрави-лось разбирать двигатели, копаться в них. Но авто-мобильным бизнесом я стал заниматься не поэтому. Теперь мне это уже неинтересно – я могу выбрать любую машину, на многих ездил. Сейчас у меня нет хобби – разве что путешествия.

Я ФАНАТ УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ. Знаю, что в неделе у меня есть 168 часов, и стараюсь использо-вать их максимально эффективно, даже рассчитываю время на сон.

НАЧАЛ ЧИТАТЬ КНИГУ про жизнь Барака Обамы. Ему сорок пять, и мне столько же, но он – президент США, а я – нет. В чем причина?

ДЛЯ МЕНЯ ОЧЕНЬ ВАЖНО, чтобы человек мог при-знавать свои ошибки. Но в Украине мало кто на это способен, здесь это считается проявлением слабо-сти. Я этого не понимаю и всегда говорю, что это ненормально. На свете нет людей, которые не оши-баются.

ДЛЯ МЕНЯ СЧАСТЬЕ – ЭТО МОИ ДЕТИ. Хочу быть уве-ренным, что и через 20 лет они будут довольны своей жизнью. Когда меня не будет на этом свете, важно будет только то, что я оставил после себя троих детей, способных что-то давать обществу. А вовсе не ком-пания, которую я построил, и не миллионы, которые зарабатывал.

ДЕЛАТЬ ДЕНЬГИ НА ОБМАНЕ – ЭТО НЕ БИЗНЕС. Как, например, приватизировать что-то за копейку и вдруг стать миллионером. Хотя в Украине это счита-ется бизнесом. Для меня обманывать – табу. Но здесь есть проблема: у каждого человека свое понимание того, что означает обман…

Я ВЕРЮ, ЧТО В КОНЦЕ ЖИЗНИ придется отвечать за свои поступки. И для меня важно, чтобы, оглянув-шись на прошедшие годы, я не увидел там ни одного врага.

КАЖДЫЙ ДЕНЬ ПРОИСХОДИТ что-то, что меня изме-няет. Каждый день чему-то меня учит, влияет на мои взгляды и мысли. Те, кто со мной регулярно общается, жалуются, что я часто меняю свое мнение. Но я смо-трю на это иначе: просто я становлюсь лучше и более отчетливо понимаю, как теперь нужно действовать.


ДО КРИЗИСА БЫЛО СКУЧНО: ПРОДАЖИ ВСЕ ВРЕМЯ РОСЛИ, ДЕНЕГ СТАНОВИЛОСЬ ВСЕ БОЛЬШЕ И БОЛЬШЕ, ВСЕ ПОВТОРЯЛОСЬ. А КОГДА ГРЯНУЛ КРИЗИС – СНОВА СТАЛО ИНТЕРЕСНО. ВСЕ, ЧТО РАНЬШЕ СРАБАТЫВАЛО, ПЕРЕСТАЛО РАБОТАТЬ, И ПРИШЛОСЬ ДУМАТЬ, КАК ВЫЙТИ ИЗ ЭТОЙ СИТУАЦИИ. НО, ЕСЛИ РЫНОК И ДАЛЬШЕ БУДЕТ ОСТАВАТЬСЯ ТАКИМ, КАК СЕЙЧАС, ТО ВСКОРЕ ОПЯТЬ СТАНЕТ СКУЧНО…

uk08_46-49_Misli-Kulchizki__rr.indd 46uk08_46-49_Misli-Kulchizki__rr.indd 46 19.08.2009 18:28:2119.08.2009 18:28:21

PB

47

НА ПРАКТИКЕ МЫСЛИ

Богдан Кульчицкий,

генеральный директор компании

Winner Imports Ukraine – импортера Ford,

Volvo, Jaguar, Land Rover и Porsche


PB

48

Журнал «Новый маркетинг» в рамках проекта регио-нальных маркетинговых мастер-классов провел три мероприятия в крупнейших городах Украины:

Днепропетровске, Харькове и Одессе, собрав около 300 собственников и руководителей компаний, директоров по маркетингу, продажам и развитию.

Мастер-классы под названием «Делай сейчас! Маркетинговые инструменты и идеи, которые дают быстрые результаты», провел Андрей Федоров – успешный практик украинского маркетинга, соучредитель и руководитель UNITED Communications Group (одной из ведущих украинских маркетинговых групп, объединяющей семь компаний: Sahar, «Люди», Karandash Design, Pravda Research и др.).

«На подготовку этого мастер-класса мне понадобилось более 13 лет. «Делай сейчас!» – концентрат моего практического опыта. Выводы и мысли, которые могут показаться простыми, но имен-но в этом их сила. «Делай сейчас!» – это не заумная теория, а рабочие инструменты, проверенные в условиях Украины. В рам-ках мастер-класса я подробно рассматриваю более 30 кейсов, в реализации которых принимал активное участие, представляю множество видеоматериалов, фотографий и картинок, а также свежие мысли и кейсы, созданные в условиях новой рыночной реальности», – говорит Андрей Федоров.

Основные задачи мастер-классов г-на Федорова:1. Представить нестандартный комплексный взгляд

на современный маркетинг. Посмотреть на маркетинг как на предпринимательство, способ зарабатывания денег на конкурентном рынке, культуру и подход к организации бизнеса, а не как на разрозненные действия по продвижению товаров. Понять, какова суть маркетинга сегодня, и оце-нить мировые тренды, которые повлияют на его развитие в будущем.

2. Дать набор простых инструментов для еже-дневной работы. Это алгоритмы создания маркетинговых стратегий и просто готовые стратегии, рекомендации по сег-ментированию, модели брендов, пакет чек-листов (система критериев) для оценки решений и многое другое.

3. Стимулировать появление новых идей. Каждая часть программы наталкивает на неожиданные мысли. К тому же она включает в себя специальный раздел об инновациях, креативе и дизайне. И еще один – об эффективном использо-вании Интернета в Украине.

По мнению участников мероприятий, с этими задача-ми г-н Федоров справился превосходно. В конце каждого мастер-класса во всех трех городах наблюдалась одна и та же реакция: слушатели просто искрили новыми идеями для своих компаний.

ВСЕУКРАИНСКИЙ ТУР журнала «Новый маркетинг»

NewMark_7_09.indd 18 19.08.2009 14:25:57



PB

49

«Было очень много ярких идей, которые пришли мне в голову в ходе мастер-класса. И за это отдельное спасибо!»

Наталия Харламльевна Бахчиванжи, руководитель отдела маркетинга, сети «Антошка»,

«Европродукт»

«Хорошая, позитивная инъекция доступной и полезной информации в застывшие от кризиса умы. Помогает директорам компаний и руководителям отделов продаж увидеть в маркетинговых мероприятиях эффективный инструмент влияния на потребителя».

Сергей Владимирович Гортопан, директор по маркетингу, «Мирс»

«Мне понравилось все! Чувствуется профессионал с огромнейшим опытом. Примеры очень хорошо под-тверждали теоретические блоки».

Виктория Чихрай, коммерческий директор, Security Technology

«Лучший семинар за последние два года. Практично, ярко, эмоционально! Наслаждение для души».

Инна Гришина, директор, издательская группа «Основа»

«Эффективно! Андрей не только поделился своими знаниями и опытом, но и (как положено хорошему тренеру) вдохновил участников на новые идеи и про-екты. Тренинг должен быть на простом языке, на таком, которым мы пользуемся в офисе и дома. Таким он и был. Спасибо».

Ксения Васильевна Воронкова, директор, ООО «Нестандартная реклама»

«Как и было заявлено организаторами, очень мно-го позитива и практически полезной информации. Правильный формат проведения. Особенно в нынешней экономической ситуации».

Виктория Виталиевна Смагина, директор, ООО «Бизнесс-групп “Еврокласс”»

«Андрей Федоров – пример счастливого, творчески состоявшегося человека, который знает свое дело, любит его и к тому же получает за него вознаграждение. Интересное раскрытие темы, остроумие, юмор, креатив-ность. Он успешен и заражает этим других. В общем, Федоров “жжет”».

В. А. Чупов, заместитель генерального директора по маркетингу

и общим вопросам, ООО «Автрамаг»

Осенью журнал «Новый маркетинг» продолжит серию маркетинговых мастер-классов. На очереди мастер-класс Андрея Федорова в Донецке 1 октября 2009 года.

Ждем Вас! Спешите получить минимальную цену!

Подробности по тел.: (067) 224-67-03, (050) 410-43-12, (044) 494-40-79, а также по e-mail:

[email protected].

О полезности мастер-класса для его участников красноречиво свидетельствуют их отзывы:

NewMark_7_09.indd 19 19.08.2009 14:26:31


Л ю д м и л а С а в и ц к а я ЛовушкиСОЗНАНИЯ

В ЧЕМ ПРИЧИНА

ПРИНЯТИЯ

НЕУДАЧНЫХ РЕШЕНИЙ

УПРАВЛЕНЦАМИ?

ПОИСКОМ ОТВЕТА НА ЭТОТ

ВОПРОС ЗАНИМАЮТСЯ

РАЗНЫЕ СПЕЦИАЛИСТЫ

НА ПРОТЯЖЕНИИ

МНОГИХ ЛЕТ. ПСИХОЛОГИ,

В ЧАСТНОСТИ, ВИДЯТ

ЕЕ В НЕДООЦЕНКЕ

МЕХАНИЗМА ИХ

«ПРОИЗВОДСТВА»,

КАКОВЫМ ЯВЛЯЕТСЯ

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ МОЗГ.

Опубликовано

в №1 (2005)

журнала

«Управление

компанией»


uk08_50-55_Golden_Yakor.indd 50uk08_50-55_Golden_Yakor.indd 50 19.08.2009 18:29:1119.08.2009 18:29:11

вероятность, что мы, сосредоточившись на каком-то одном факторе, можем недооценить другие. «Якорями» могут оказаться мнение коллеги, информация из новостей, стереотипы в вопросах национальности, профессии и даже одежды.Один из наиболее часто встречающихся в бизнесе «яко-рей» – прошедшие события или былые тенденции. К при-меру, сотрудник отдела продаж, пытаясь спрогнозировать объем реализации какого-либо товара, ориентируется на данные прежних лет и «подгоняет» под них другие факто-ры. Нередко подобный метод себя оправдывает, однако не исключает возможности того, что значимость «вчераш-них» трендов окажется завышенной (особенно это ощути-мо на динамичных рынках).Так как «якоря» могут повлиять на принятие решений, их часто намеренно используют при ведении переговоров. Например, высокая начальная стоимость товара, умело мотивированная продавцом, может стать «якорем», ори-ентируясь на который, потенциальные покупатели и будут принимать решение о сделке.Воздействие «якорей» на принятие решений зафиксиро-вано в результатах множества психологических экспери-ментов. Полностью избавиться от них – едва ли в наших силах, но уменьшить их влияние мы все-таки можем. Так, приступая к решению проблемы, очень важно, прежде чем консультироваться с другими специалистами, проду-мать его самостоятельно, дабы мнение других, пусть даже высококвалифицированных и очень авторитетных людей, не посадило нас на «якорь». Опасность оказаться жертвой ловушки есть и тогда, когда консультанты и советники «заякорены» мнением или оценкой руководителя. Поэто-му желательно, чтобы управленец рассказывал им как можно меньше о своих оценках и предварительных реше-ниях, чтобы его же мысли не вернулись к нему, но уже в виде мнения советников.

НЕИЗМЕННОСТЬ СУЩЕСТВУЮЩЕГО В целом ряде экспериментов было продемонстрировано, что,

принимая решения, люди скорее всего склоняются к тем вариантам, которые защищают их статус-кво. Изменение сложившегося уклада непременно предполагает действия. А начиная действовать, мы не только берем на себя ответственность за последствия, но и наражаемся на возможные критические оценки. Поэтому сохранение позиций в большинстве случаев видится как более безопасный вариант.Как показали эксперименты, чем больше вариантов предложено для выбора, тем большую привлекатель-ность обретает статус-кво. Так, люди больше склоняются к сохранению устоявшегося порядка вещей тогда, когда ему есть две альтернативы (скажем, А и В), нежели когда


Управленческие ошибки

Прогнозирование


Общеизвестно, что чаще всего самые важные решения руково дители принимают в

весьма жестких условиях, когда не хватает ни информации (которая практически никогда не бывает исчерпывающей), ни времени на тщательный анализ и взвешивание всех pro и contra. Поэтому в боль-шей или меньшей степени в про-цессе принятия решений участвуют, помимо «чистой» логики, интуиция, находчивость, аналогии… Иначе говоря, поиск решения проблем во многом совершается на подсозна-тельном уровне. И тут немалая веро-ятность того, что мы можем угодить в ловушки, которые расставляет наш собственный мозг. Ловушки эти настолько интегрированы в процесс нашего мышления, что мы не всег-да способны их распознать – даже тогда, когда становимся их жертва-ми. Полностью очистить свой мозг от укоренившихся предубеждений не в наших силах, однако мы можем хотя бы осознать существование «ловушек разума» и тем самым минимизировать их влияние.Итак, какие же опасности под-стерегают нас на пути принятия решений?

ЭФФЕКТ ЯКОРЯ Люди склонны выстраивать свои рассуждения,

основываясь на первоначальных впечатлениях, оценках или данных. Психологи называют это эффектом якоря и усматривают его причину в том, что наш мозг придает чересчур большое значение той информации, которую он получает первой. Таким образом, есть

51

ЗОЛОТОЙ ФОНД ПСИХОЛОГИЯ БИЗНЕСА


существует только одна альтернатива. Выбор между А и В требует дополнительных усилий, выбор же статус-кво позволяет обойтись без них.Многие руководители и эксперты говорят о том, как важно создать такую корпоративную культуру, согласно которой сотрудники имели бы право на ошибку. Но в компаниях чаще всего действует старый добрый принцип «инициатива наказуема», и за ошибку, совершенную даже из самых что ни на есть благих намерений (к примеру, за попытку менеджера применить более эффективную, но сопряженную с риском процедуру взаимодействия с кли-ентами), спрашивают строго. Поэтому статус-кво сохраня-ет свою притягательность для менеджеров и сотрудников компаний.Общеизвестно, что большинство сделок по слиянию двух компаний завершается неудачей (наиболее часто приво-димый аналитиками показатель – около 70%). Во многом это обусловлено тем, что покупатель избегает радикаль-ной реструктуризации системы управления приобретен-ной компании. Итог – некий гибрид мало совместимых корпоративных «тел», эффективно управлять которым практически невозможно. А с течением времени проблема лишь усугубляется, и решать ее становится все сложнее. И вот вместо столь желанного эффекта синергии руковод-ство компании-«поглотителя» получает лавину затрат.Несомненно, есть ситуации, когда сохранение существую-щего порядка вещей оказывается наилучшим решением. Но тогда нужно быть уверенным, что выбор обусловлен объективными обстоятельствами, а никоим образом не стремлением сохранить психологический комфорт.

Как же защитить себя от каверзной ловушки статус-кво? Для начала стоит задать себе несколько вопросов.Защита статус-кво приближает нас к достижению постав-ленной цели или же, напротив, является препятствием на пути к ней? Рассмотрены ли нами альтернативы суще-ствующему положению, оценены ли их плюсы и минусы? А, может, все мы воспринимаем статус-кво как безальтер-нативную ситуацию? Не преувеличиваем ли мы масшта-бы морального дискомфорта, возникающего в связи с отказом от статус-кво, или усилия, которые нам придется приложить для изменения существующего положения

вещей? Анализируя альтернативы, не забываем ли мы оценивать их хоть иногда не только с точки зрения настоящего, но и с позиций будущего?

ВЗВЕШЕННОСТЬ ИЛИ СКОРОСТЬ? Что более значимо в принятии решений – быстрота или взвешенность

и обстоятельность анализа? Это, вероятно, один из наиболее широко обсуждаемых управленческих вопросов последнего десятилетия.Так, Перси Барневик, называемый в свое время «европей-ским Джеком Уэлчем», в принятии решений придержи-вался принципа «7 – 3», что означало: лучше действовать быстро, оказываясь правым в семи случаях из десяти, чем вкладывать силы и время в тщательный, но безнадежный поиск некоего призрачно идеального решения. «Лучше быстро и приблизительно, чем тщательно и медленно. Единственное, что абсолютно неприемлемо для нас, – это бездействие», – говорил Барневик своим менеджерам. Многих руководителей вероятность ошибки в 30% едва ли устроит. Однако в большинстве случаев цена быстрого, но неверного решения оказывается меньше, чем решения, принятого «по всем правилам». Таково мнение Волтера Райтмена, автора книги «Artificial Intelligence: Applications for Business». Если решение принято быстро и на протяже-нии ближайших недель рынок сигнализирует о просчетах, у нас еще есть возможность устранить их, вернувшись на исходные позиции. Если же последствия решения, при-нятого после долгого и обстоятельного анализа, плохи, то ситуация практически не исправима.А Стэнли Тил, в прошлом декан Гарвардской бизнес-школы, любил говорить будущим управленцам: «Искус-ство менеджмента заключается в том, чтобы сделать значимые обобщения на основе весьма и весьма скупых фактов и данных». Как этого достичь? «С помощью интуиции», – скажут одни. «Нет, интуиция – это враг грамотного управленца», – возразят другие. Возможно, в какой-то степени примиряет эти полярные точки зре-ния мнение Пола Магилла, аналитика американской консалтинговой компании Monitor: «Хотя интуиция и кажется очень ненадежным фундаментом для принятия серьезных решений, тем не менее управленцы с хорошо развитой интуицией владеют ключом от „базы данных”, размещенной в их собственной голове. Ибо как раз интуиция подсказывает, какие именно знания самые значимые для конкретного решения и когда именно их надо извлекать».

СРЕДСТВА, УШЕДШИЕ В НИКУДА Мы, в общем-то, склонны к такому выбору, который оправдывает

наши старые решения, даже тогда, когда уже очевидно, что таковые были ошибочными. Например, люди часто

Н а ш м о з г п р и д а е т ч е р е с ч у р б о л ь ш о е з н а ч е н и е т о й и н ф о р м а ц и и , к о т о р у ю о н п о л у ч а е т п е р в о й



НАДО НЕ ПРОСТО

ДЕЛАТЬ, А ДЕЛАТЬ

ПРАВИЛЬНО, РАДИКАЛЬНО

ПЕРЕСМОТРЕТЬ СВОЙ

ОПЫТ И ТОВАРНЫЙ

БАГАЖ: ЧТО-ТО – УБРАТЬ,

ЧТО-ТО – ЗАМЕНИТЬ,

ЧТО-ТО НОВОЕ –

ПРИВЛЕЧЬ ИЗВНЕ

отказываются продавать свои ценные бумаги, неся убыток, упуская другие потенциально более прибыльные возможности. Канувшие в воду инвестиции денег и времени экономисты называют невозвратными затратами. По идее, эти затраты не должны отражаться на текущих решениях, но порой они существенно влияют на их принятие.Почему люди не могут освободиться от прежних реше-ний? Чаще всего – из-за нежелания (осознанного или нет) признавать свои ошибки. Признание человеком того, что он принял ошибочное решение, касающееся его частной жизни, – его личное дело и может повлиять только на собственную самооценку. А вот неправильное бизнес-решение во многих случаях служит поводом для

критической оценки со стороны коллег и взысканий со стороны руководства. Ну а если санкции за решение, приведшее к неблагоприятным последствиям, уж черес-чур суровы, то для менеджеров это отличный стимул поддерживать жизнь в обреченных проектах, скрывая правду как можно дольше. Если же руководители при-знают, что в нынешнее время неопределенностей и слу-чайностей непредсказуемые события – обычное дело и даже взвешенные и разумные решения могут обернуться нежелательными результатами, то тем самым они сбере-гут для компании немалые средства. Ибо в таком случае они будут стимулировать своих сотрудников прекращать реализацию неудачных проектов на ранней стадии, а не тратить средства попусту.Как оценить перспективы забуксовавшего проекта, не попав при этом в ловушку «невозвратных затрат»? Весь-ма полезными могут оказаться мнения людей, не задей-ствованных на ранних стадиях принятия решений по данному проекту. Оценки же, сделанные людьми, кото-рые принимают участие в реализации проекта, напро-тив, могут грешить необъективностью. Еще задумаемся над тем, не слишком ли пугает нас удар по собственному самолюбию, который придется пережить, признавая свою неправоту. Достаточно вспомнить примеры из практики по-настоящему выдающихся руководителей, совершавших очень серьезные ошибки.

НУЖНЫ ПОДТВЕРЖДЕНИЯ! Многие склонны искать аргументы, подтверждающие инстинктивную

точку зрения, или же всячески избегать информации, которая ей противоречит. Причем это влияет не только на поиск, но и на интерпретацию информации. Мы придаем слишком большое значение тем аргументам, которые подтверждают нашу точку зрения, и стараемся не обращать внимания на то, что ей противоречит. Осознанно или нет, но в сложных ситуациях мы обращаемся за советом к людям, от которых ожидаем получить аргументы в пользу принятых нами решений. Словом, мы становимся жертвами эффекта «подтверждающего доказательства».Психологи акцентируют внимание на двух причинах возникновения вышеуказанного феномена. Первая заключается в том, что мы обычно подсознательно решаем, что хотим сделать, до того как нам становится понятно, почему мы хотим это сделать. Вторая – в том, что мы уделяем больше внимания тем вещам, которые нам нравятся, нежели тем, которые нам не по душе.Несомненно, это отнюдь не означает, что следует обя-зательно отказываться от решений, к которым нас под-талкивает подсознание. Просто нужно приложить опре-деленные усилия и убедиться, что все доказательства мы рассмотрели с одинаковой беспристрастностью и не поддались тенденции принимать все на веру.Стоит попросить кого-либо сыграть роль «адвоката дья-вола», иначе говоря – выдвинуть аргументы против того решения, которое мы рассматриваем. Или же самому придумать контраргументы. Будем честны сами с собой в отношении наших мотивов: собираем ли мы информа-цию, чтобы принять аргументированное решение или же ищем доказательства, подтверждающие то, что наме-реваемся сделать? Спрашивая совета у других людей, к примеру, у консуль-тантов, не стоит задавать наводящих вопросов, предпо-лагающих утвердительный ответ. Ну а если консультан-ты или советники всегда соглашаются с руководителем, то их лучше безотлагательно заменить.

КОВАРНОСТЬ ФОРМУЛИРОВОК Первый шаг в принятии любого решения – сформулировать вопрос

или проблему. Он один из наиболее рискованных, поскольку сама формулировка проблемы во многом определяет способ ее решения.Так, различные исходные данные (опорные точки) в формулировке одной и той же проблемы могут обусло-вить различные способы ее решения. Это подтверждено многими психологическими исследованиями. Участ-никам одного из них предлагалось «распорядиться» $2000, которые лежат на их счете в банке. Для этого они

В с л о ж н ы х с и т у а ц и я х м ы о б р а щ а е м с я з а с о в е т о м к л ю д я м , о т к о т о р ы х о ж и д а е м п о л у ч и т ь а р г у м е н т ы в п о л ь з у п р и н я т ы х н а м и р е ш е н и й

53



должны были ответить на один из двух по сути своей одинаковых вопросов: «сыграете ли вы в игру, в которой можете потерять $300 или выиграть $500 с одинаковой вероятностью?» или «предпочтете ли вы сохранить свой остаток на счете в $2000 или сыграть в игру, в которой с равной вероятностью у вас на счете окажется $1700 или $2500?» Реакция людей, отвечавших на разные вопро-сы, оказывалась, как правило, диаметрально противо-положной. Так, в первом случае многие отмечали, что отказались бы от игры, а во втором – что приняли бы предложение. Различная реакция объясняется тем, что в первой формулировке содержатся полярные понятия – выигрыш и проигрыш, и мысль о возможной потере склоняет большинство к осторожности. Опорная точка второй формулировки – реальное воздействие решения человека на состояние его банковского счета, который либо увеличится на $500 в случае выигрыша, либо уменьшится на $300 в случае проигрыша. В таких ситуа-циях наша реакция в целом нейтральна: когда не нужно выбирать одну из двух крайностей, люди не спешат отвергать предложение.Таким образом, плохо сформулированная проблема может перечеркнуть саму возможность принятия хоро-шо продуманного решения. Исключить негативное вли-яние или хотя бы ограничить его возможно, если соблю-дать следующие предосторожности. В первую очередь, не стоит автоматически принимать первоначальную формулировку задачи, независимо от того, кем она озву-чена – нами или кем-либо другим. Попытаемся очертить проблему так, чтобы избежать негативных последствий односторонней формулировки, следовательно, примем во внимание различные опорные точки (исходные дан-ные) и будем от них отталкиваться. Например, изложен-ные выше формулировки (вопросы) можно представить совершенно иначе: «имея $2000 на счете, сыграете ли вы в игру, в которой с одинаковой вероятностью можете потерять $300 (при этом у вас на счете окажется $1700) или выиграть $500 (при этом у вас на счете будет $2500)?»Также никогда не будет лишним спросить себя, как мог бы трансформироваться ход наших размышлений, если бы изменилась формулировка проблемы (задавать этот вопрос целесообразно на разных этапах процесса при-нятия решений). Если кто-то рекомендует то или иное решение, желательно попросить его изменить первона-чальную формулировку проблемы.К тому же надо иметь в виду, что постановка про-блемы может завести и в другие вышеперечисленные психологические ловушки – формулируя ее, вы можете склониться к сохранению статус-кво, «сесть на якорь», попасть в капкан невозвратных затрат или оказаться в

ситуации поиска доказательств, подтверждающих вашу первоначальную точку зрения.

ДУХ ПРОТИВОРЕЧИЯ: КОНФЛИКТ ИЛИ КОНСТРУКТИВ Качество принятого решения

во многом определяется информированностью руководителя. К сожалению, часто этому препятствует столь распространенная во многих компаниях болезнь, как нежелание менеджеров противоречить своему шефу. Конечно, можно много говорить о важности корпоративной культуры, которая поощряла бы открытость, альтернативные мнения и т.д. Но, если руководитель не приветствует высказывание различных точек зрения, в том числе и противоречащих его собственной, открытость в управленческой команде останется благим намерением. И тут специалисты ратуют за провоцирование конфликта. Уточним сразу: речь идет не о межличностных конфликтах (это, говоря просто, есть не что иное, как сталкивание лбами), которые ни при каких обстоятельствах конструктивными быть не могут, а о так называемом когнитивном конфликте – столкновении диаметрально противоположных мнений. Так, Энди Гроув, в прошлом – руководитель Intel, сознательно приближал к себе людей (он называл их «полезными кассандрами»), оппонировавших ему в ходе обсуждений и весьма жестко и безапелляционно излагающих собственную точку зрения. А Альфред Слоан, легендарный руководитель General Motors, говорил: «Если мы быстро приходили к согласию по тому или иному вопросу, я тут же предлагал отложить обсуждение до следующего совещания, предоставляя тем самым время на возникновение противоречий и на осознание того, в чем же, собственно, суть принимаемого решения».Но, культивируя альтернативность точек зрения, ру ководитель может впасть в иную крайность – и тогда обсуждаемое решение рискует оказаться похороненным под грудой мнений. Вот что пишет Энди Гроув в своей книге «Выживают только параноики»: «Правила участия в обсуждении решения должны быть такими, чтобы все его участники были услышаны и поняты. Все стороны не могут взять верх в обсуждении, но все мнения долж-ны стать вкладом в формулировку правильного отве-та». А Кир Великий, основатель Персидской империи, неукоснительно соблюдал такое правило: разнообразие в совете – единство в командовании.Таким образом, перед руководителем стоит весьма нелегкая задача – сочетать либерализм (мнений должно быть много) и твердость (а решение – только одно).Чтобы этого достичь, нельзя забывать простые, но весь-ма полезные требования к процедуре обсуждения, напри-



мер, запрет на употребление слов и выражений, которые могут незаметно перевести когнитивный конфликт в межличностный. При разборе проблемных ситуаций в одной известной европейской компании не разрешается употреблять выражения, которые кем-либо из менедже-ров могут быть восприняты как обвинение в некомпе-тентности или недостаточной информированности.Есть немало способов, позволяющих структурировать обсуждение так, чтобы свободный обмен мнениями не стал самоцелью. Вот только один пример. Команда, работающая над решением, разбивается на две группы – I и II. Предложение, разработанное на основе своих реко-

мендаций, предположений и данных, группа I представ-ляет группе II. Группа II в свою очередь дает детальный критический анализ полученного предложения. Затем группа I либо так же аргументированно опровергает кри-тику, либо включает версию оппонентов в свое предло-жение. Цикл повторяется до выработки приемлемого для обеих сторон решения.

ОЦЕНКИ И ПРОГНОЗЫ В большинстве случаев мы склонны переоценивать свою способность точно

прогнозировать, что может стать причиной серьезных ошибок в принятии решений. Эта проблема часто проявляется в бизнес-решениях, где успех или неудача зависят от оценки предельных значений какой-либо из критических переменных (например, диапазона объема продаж нового продукта). При недооценке менеджерами нижнего уровня критического показателя проект подвергается значительно большему риску, чем предполагалось. Немалые средства, инвестированные в разработку новых продуктов, были потеряны именно по причине неточной оценки вероятности провала товара на рынке.Другая проблема прогнозистов состоит в слишком боль-шой осторожности. Когда нам надо принимать ответ-ственное решение, мы склонны изменять наши оценки и прогнозы, с тем чтобы обезопасить себя.Бывали случаи, когда чрезмерная осторожность возво-дилась в правило, например в методологии «анализа наи-худшего случая», который был популярен при проектиро-вании военных систем. Используя этот подход, инженеры

разрабатывали образцы оружия, действующего безотказно даже при стечении всевозможных негативных факторов, несмотря на то что вероятность чего-либо подобного была бесконечно мала. Данный метод неимоверно увеличивал затраты без каких бы то ни было практических выгод, тем самым демонстрируя, что излишняя осторожность так же вредна, как и пренебрежение ею.Зачастую, делая прогнозы, мы исходим из своего жизнен-ного опыта, приводя в качестве аргументов последствия произошедших событий, которые произвели на нас особое впечатление. Другими словами, мы полагаемся на свою эмоциональную память. К примеру, преувеличиваем веро-ятность катастроф (кораблекрушений, падений самолетов) по причине их широкого освещения в СМИ. Драматиче-ское событие, свидетелями которого мы были, также ока-зывает влияние на наше мышление, поэтому мы можем оценить вероятность автомобильной аварии как высокую, если по дороге на работу оказались ее очевидцами.Наилучший способ избежать подобных ошибок – исполь-зовать системный подход при прогнозировании и оценке вероятности тех или иных событий.Так, чтобы уменьшить влияние чрезмерной уверенности на оценку, лучше всего начинать с анализа предельных значений, то есть верхней и нижней границ диапазона значений показателя. При этом в первую очередь необхо-димо представить себе обстоятельства, при которых реаль-ное значение показателя окажется за нижней границей диапазона. Немаловажно также подвергнуть сомнению оценки подчиненных, которые, в свою очередь, могут страдать чрезмерной уверенностью.Аналогичный подход можно использовать и для преодо-ления излишней осторожности (в этом случае больше вни-мания надо уделять верхней границе диапазона значений показателя).С целью минимизации проблемы желательно также хоро-шо разобраться в отправных предположениях и условиях, чтобы убедиться, что наша память не оказывает на них слишком большого влияния. Постараемся не полагать-ся на эмоции, а по возможности обращать внимание на реальные статистические данные.В общем, на каждой из стадий процесса принятия реше-ния наши чувства, склонности и предубеждения влияют на окончательный выбор весьма ощутимо. Чем выше став-ки, тем выше риск быть пойманным в психологическую ловушку. Рассмотренные факторы могут проявляться само-стоятельно, но чаще они усиливают друг друга. Например, драматическое первое впечатление «укореняется» в нашей памяти, и в дальнейшем мы подсознательно ищем доводы для оправдания ранее сложившегося мнения.Самое лучшее средство против психологических ловушек – знать их. Словом, предупрежден –- значит, вооружен.

С а м а ф о р м у л и р о в к а п р о б л е м ы в о м н о г о м о п р е д е л я е т с п о с о б е е р е ш е н и я

55



ЗА ЧТО АМЕРИКА ПОЛЮБИЛА«ОливковыйОливковый сад»

Ч а к С о л т е р


uk08_56-67_Fast-Sad__r.indd 56uk08_56-67_Fast-Sad__r.indd 56 19.08.2009 20:44:4419.08.2009 20:44:44

Перевод Людмилы Савицкой

FAST COMPANYСТАТЬЯ ИЗ

Яблоко,выращенное

AMAZON

Джефф БЕЗОС ПРОТИВ Стива ДЖОБСА

А д а м Л . П е н е н б е р г

57


Стратегии роста

Инновации

Управление изменениями

Бренд-менеджмент


О рландо. Апрельское утро, вторник. Президенты трех крупнейших ресторанных

сетей США усаживаются в непри-метный белый бусик и отправ-ляются в путешествие, во время которого раскроют друг другу свои сокровенные коммерческие тайны.Их бренды хорошо известны каж-дому американцу: оцениваемый более чем в $3 млрд. Olive Garden с его огромными порциями пасты, более чем двухмиллиардный Red Lobster, открывший американскому среднему классу чудо из чудес – жареные креветки, и уже почти миллиардер LongHorn Steakhouse, среди бесчисленных вариаций – стейк, фаршированный сыром фон-тина и лесными грибами.Мало кто знает, что все это – соб-ственность одной компании, главного ресторанного монстра США, одного из 30 крупнейших работодателей страны, первопро-ходца на территории, снискавшей название «ужин в неформальном стиле». Darden Restaurants есть чем похвастаться: 1770 ресторанов, $6,7 млрд. дохода в прошлом финан-совом году, 39% от всех поглощае-мых американцами в ресторанах завтраков, обедов и ужинов, а объем заказов достигает 400 млн. в год (все население Америки можно прокормить, а жителям Калифор-нии, Флориды, Нью-Йорка и Техаса еще на добавку останется).Управляет этим тихим гигантом 53-летний Кларенс Отис, сын уборщика из Ваттса, пригорода Лос-Анджелеса. В 1965-м, когда там прокатилась волна массовых беспорядков, название этого город-ка не сходило с газетных полос. «В нашей отрасли часто прихо-дится слышать: „У меня нюх на бизнес”», – говорит г-н Отис. Но сам он не из тех. «В континууме „интуитивные рестораны против аналитичных” мы, пожалуй, рас-полагаемся среди наиболее „анали-тичных”, – продолжает он. – Глубо-кое понимание клиентов – основа нашего бизнеса».

Технология, искусный бренд-менеджмент, плюс немного души – в этом сила Darden Restaurants. Мировой

лидер ресторанного рынка в секторе «ужин

в неформальном стиле» продолжает расти

невзирая на трудные времена

Суперресторатор Кларенс Отис

не приемлет бизнес-чутье и полагается только на высокотехнологичную аналитику

»



Отис сидит в своем орландском офисе. За окнами бушует гроза. Резкие порывы ветра, черные чугунные тучи, барабанная дробь дождя. Сквозь стекло видно, как пенистые гребни тают в дождевой завесе. Но генеральный директор Darden Restaurants словно не видит всего этого. Когда он говорит об экономических и демографических факторах, бьющих по отрасли, и как с этим справляется Darden, отвлечь его не просто. Стройный и подтянутый, он производит впечат-ление человека, обладающего тер-пением, достаточным для изучения огромных таблиц, и самодисципли-ной, позволяющей противостоять никогда не опустошающейся тарел-ки с макаронами из Olive Garden.Без этих качеств бурю, разразив-шуюся в отрасли, не превозмочь. Сейчас Darden меняет рецептуру главных блюд в Red Lobster. Риск немалый, цель – улучшить меню, сделав упор на здоровую еду, и оживить продажи. Прошлой осенью кривая доходов Olive Garden, неуклонно идущая вверх на протя-жении 57 кварталов, резко опусти-лась. Вероятнее всего, текущий год компания закончит, не дотянув до намеченных цифр. Правда, в целом, дела у Darden идут куда лучше, чем у большинства ее конкурентов. Реальные поступления за послед-ние два квартала оказались выше прогнозируемых, а цена акций ком-пании, дошедшая до наименьшего в ее истории показателя в ноябре 2008-го, с того времени увеличи-лась в три раза. Однако перед ком-панией стоят невероятно сложные

вызовы, особенно если учесть, что на следующий год запланировано открыть 55 ресторанов.Формула успеха Darden – это новей-шая технология, способствующая рентабельности бизнеса, печально известного своей непредсказуе-мостью, плюс закупки по сценарию Wal-Mart, плюс децентрализо-ванный бренд-менеджмент, шли-фуемый все 15 лет, на протяжении которых компания принадлежала General Mills. Сейчас Отис про-двигает новую тактику: никаких замков и барьеров на пути обмена информацией между собственника-ми брендов компании. «Хочу прид-ти на кухню в пятницу, в восемь часов вечера, и слышать, как и за что вас там склоняют», – говорит Дейв Лонг, президент LongHorn, одному из топов Olive Garden. «Всегда пожалуйста», – следует ответ.

Д етские годы Кларенс Отис провел в мире, в котором не было ни расовых раздо-

ров, ни провинциальной атмо сферы Ваттса 60-х. Он жил в мире литера-туры. Раз в две недели брал в библи-отеке десяток книг и к девятому классу прочитал практически все, что там было. Поступил в Уильямс-колледж, потом – в Стенфордсткую школу права и в конце-концов ока-зался на Уолл-стрит. В 31 год Отис стал вице-президентом First Boston, а позже – одним из авторов про-граммы реорганизации подразделе-ния публичных финансов Chemical Securities. (Тогда Institutional Investor назвал выпуск и продажу

облигаций Chemical сделкой года.) В 1995-м рекрутер порекомендовал его руководству Darden, только что отделившейся от General Mills, и Отис подписал контракт с компани-ей, готовой оторваться от взлетной полосы.В то время Darden уже встала на ноги. Ее основатель Билл Дарден открыл свой первый ресторан в Вейкроссе (Джорджия) в 1938-м, когда ему было всего 19. Две палат-ки, обеденная стойка и 10 стульев. Дарден дал своему заведению название Green Frog («Зеленая лягушка») и пообещал клиентам «обслуживание вприпрыжку». «Лягушка» действительно оказа-лась быстрой и к тому же доступ-ной. Вскоре сюда стали заезжать все, кто следовал во Флориду или обратно. На протяжении 30 после-дующих лет бизнес Дардена оброс парой десятков франчайзи, а в 1968-м успешный ресторатор открыл заведение Red Lobster («Красный омар») в Лейкленде. Он подумал, что недорогой ресторан, предлагающий блюда из морепро-дуктов, намного более качествен-ные, чем еда в фаст-фуде (который тогда находился на стадии станов-ления), и более доступный, чем заведения с белыми скатертями, может заложить основы новой рыночной ниши. И он не ошибся...Отис быстро двигался вверх по карьерной лестнице: сначала – казначей, потом – финансовый директор Darden, затем – президент сети Smokey Bones Barbeque & Grill. В 2004-м он возглавил Darden, став первым темнокожим CEO в списке

Одна из особенностей ресторанного бизнеса

в том, что ваши клиенты непременно бывают

в заведениях конкурентов

59

МИРОВОЙ ОПЫТ FAST COMPANY


Fortune-500. Разработал новый курс развития ресторанного бизнеса и принялся за реализацию измене-ний в компании. Сначала продал Smokey Bones (по его мнению, этой сети, состоящей из 127 ресторанов, не хватало всеамериканской при-тягательности), а в 2007-м стал режиссером первой для Darden сделки приобретения – покупки за $1,4 млрд. ресторанной сети верхнего ценового сегмента Rare Hospitality, родительницы LongHorn Steakhouse и Capital Grille.Сейчас, по его словам, источ-ник роста Darden – в увеличении рыночной доли. То, что американ-цы стали реже ходить в рестораны, Отис заметил раньше, чем кризис заставил потребителей экономить. Сейчас среднестатистический американец посещает рестораны 79 раз в году, а, по подсчетам Гарри Балзера, аналитика из NPD Group, это на 16% меньше, чем 15 лет назад. Зато ресторанные сети категории «ужин в неформальном

выборочно опрашиваем своих посе-тителей, интересуемся их впечат-лениями от последнего посещения ресторана».Отис говорит, что в условиях уже-сточения конкуренции тесное взаи-модействие всех 180 тыс. сотрудни-ков компании важно, как никогда. Три основных бренда Darden долж-ны превратиться в тестовые лабора-тории, которые будут обмениваться идеями и даже персоналом, сохра-няя при этом свою четко выражен-ную идентичность. Пожалуй, лучше всего видение Отиса воплощено в новой штаб-квартире компании – здании стоимостью $100 млн., обо-рудованном по последнему слову техники. В октяб ре сюда должны въехать более 1,4 тыс. человек, сейчас работающих в 12 зданиях, расположенных на территории протяженностью около двух миль. Новый офисный корпус, в котором кухни-лаборатории брендов смогут плодотворно сотрудничать, – это практическое и символическое

стиле» растут примерно в два раза быстрее численности населения страны.Сегодня в Darden практикуют нечто вроде обновленной версии анализа «карточек для комментариев», рас-кладываемых Биллом Дарденом на столах в первом Red Lobster. За прошлый год аналитическая груп-па, состоящая из 22 специалистов, собрала анкеты 16 млн. посетите-лей ресторанов всех шести сетей компании. Результаты исследова-ния не разглашаются, руководство сообщает только, что они указы-вают на предстоящие изменения потока посетителей в отдельных заведениях. «Одна из особенностей ресторанного бизнеса в том, что ваши клиенты непременно бывают в заведениях конкурентов. Поэто-му потребность знать, насколько успешно вы работаете на самом деле, постоянно обостряется, – говорит Дж. Дж. Бюттген, руково-дитель группы анализа поведения потребителей. – Каждый день мы

»

Патти Уайт возглавляет IТ-подразделение, в ее подчинении 170 сотрудников, задача которых – вносить упорядоченность в бизнес, не любящий постоянства



воплощение указания Отиса «обме-нивайтесь идеями!».«Когда мы говорим, что работать надо умнее, то подразумеваем упрочение профессиональных отношений между различными уровнями организационной иерар-хии, – говорит он. – У нас много блестящих менеджеров, которые не пользуются знаниями и опытом своих коллег». Словом, ресторан-ные туры для руководителей под-разделений должны быть нормой, а не диковинкой.

53 -летний Дэвид Пикенс, президент Olive Garden, знает не понаслышке,

что ресторанная работа может быть и рутиной, и плацдармом для само-реализации. С 17 лет он работал рядовым поваром в Red Lobster, в Нешвилле. Бешеный темп, неза-видная зарплата, никогда не видел людей, для которых готовил. Пере-шел в официанты: общался с кли-ентами, получал удовольствие от того, что их мнение о заведении во многом зависело от его работы. Поставил цель – стать директором ресторана, и в 21 год получил эту должность. Руководил ресторанами Red Lobster, Olive Garden и недолго просуществовавшим China Coast.«Из Нешвилла я перебрался в Мем-фис, оттуда – в Сент-Луис, в Эвнас-вилл (Индиана), снова вернулся в Мемфис, затем был Литтл-Рок, потом опять Нешвилл, Мемфис и Литтл-Рок, далее – Хьюстон, Фила-дельфия, Нью-Йорк и, наконец, Орландо, – перечисляет Пикенс. – Ну как, все запомнили?»

мечтой. У Пикенса дрожит голос. Он показывает мне фотографию Молли – она уже работает в ресто-ране официанткой. «Моя задача – не только обеспечивать хороший финансовый результат, я должен подкреплять фактами воплощаемые нами идеи, – говорит он. – Я хочу, чтобы все в компании понимали: мы – бренд, который любят люди».По словам Пикенса, Olive Garden обещает «идеальный итальянский семейный обед, не важно, итальян-цы вы или нет». Компания General Mills основала сеть в 1982-м – итальянские рестораны с доступными ценами, неплохой выбор, ничего необычного. В нача-ле 90-х в сети насчитывалось уже несколько сотен ресторанов. Однако меню не очень радовало посетителей, и продажи шли на спад. «Сеть утра-тила свою кулинарную и культурную душу», – говорит Джон Карон, глав-ный маркетолог Olive Garden.Darden взялась за потребительские исследования. «Главным открыти-ем стало то, что людям не хватает эмоционального комфорта и ощу-щения принадлежности к семье», – рассказывает Дрю Мадсен, опера-ционный директор, возглавлявший тогда в компании маркетинговое направление. – Люди приходят в ресторан за материальной и духов-ной пищей. Материальная – это еда, эмоциональная – ощущение, с которым уходишь из ресторана».Тогда в Olive Garden провозгласили лозунг «когда вы здесь – вы одна семья» и стали все выстраивать под идею воображаемой итальянской семьи. Новые заведения оформ-

Мы беседуем за ужином в орланд-ском Olive Garden. («Цыпленок под марсалой. Отличный выбор. Одно из пяти моих любимых блюд», – говорит Пикенс.)Бренд Olive Garden основан на про-стом постулате – «восприятие посе-тителей как членов семьи». Правда, Пикенс совершенно точно знает: если не воспринимать как членов семьи всех сотрудников компании, в реальность это не воплотить. Ведь сотрудники должны быть уве-рены, что сервировать и накрывать столы, убирать со столов, готовить пасту на кухне – работа, преиспол-ненная смыслом. «Очень сложно сделать так, чтобы опыт посетите-лей был более позитивен, чем опыт сотрудников, – говорит Пикенс. – Поэтому мы стараемся одновремен-но улучшать и то и другое».Каждое совещание с топами Olive Garden Пикенс начинает с чтения писем от клиентов и сотрудников. Женщина, отпраздновавшая в Olive Garden свою победу над раком. Встреча сотрудника службы 911 и тонувшего мальчика, которого они спасли. История молодой женщи-ны, обедающей по вторникам за столиком, за которым жених сделал ей предложение перед отправкой в Ирак. Потом менеджеры дают прочитать эти письма своим под-чиненным.На наш совместный ужин Пикенс принес подборку писем в кожа-ном переплете. За едой он читает письмо от Молли, девочки с болез-нью Дауна, которая очень любила обедать в ресторане с родителями, работа в Olive Garden стала ее

Бренд Olive Garden

основан на простом постулате –

«восприятие посетителей как членов семьи»

61



лялись в стиле итальянских фер-мерских домов, за образец были взяты флорентийские трактиры. А потом менеджеры начали сотруд-ничать с настоящими итальян-цами – обучать свой персонал в Тосканском кулинарном институте (CIT). «Решение это было просто от Бога», – говорит Деннис Ломбарди, опытнейший консультант в ресто-ранной отрасли. Одиннадцать раз в год компания отправляет 14 своих ведущих сотрудников, многие из которых никогда не были в Италии, на неделю в Тоскану, итальянскую деревушку, основанную в ХI веке. Там с ними работают Серджио и Даниэла Зиндарелли – владельцы ресторана, винного производства и гостиницы. Вместе с другими местными экспертами супруги-итальянцы знакомят американцев с производственным процессом – от выжимки оливкового масла до внесения специй в болонский соус. Сотрудники Olive Garden покупают свежие овощи на базаре во Флорен-ции и готовят итальянский обед из множества блюд. «Что-то вроде Гар-варда, – говорит Пикенс. – То есть, конечно, нет, но вы же понимаете, что я имею в виду». С 1999 года в CIT побывало около 850 сотрудни-ков, 80% из которых продолжают работать в компании.Кроме того, для шеф-поваров Olive Garden организуются «поездки за идеями» в тосканские рестораны: поработав там некоторое время, они возвращаются домой с инте-ресными планами расширения и обновления меню. Навсегда забыты загадочные итальянско-мексиканские «гибриды». Сегодня на многих позициях меню – лого-тип CIT, сообщающий, что эти блюда – плод вдохновения сотруд-ников, побывавших в Тоскане.Итальянский опыт и необычное меню создают уникальность, при-сущую весьма немногим ресторан-ным сетям. Возьмем ризотто, поль-зующееся особой популяр ностью у итальянцев блюдо, которое появилось в Olive Garden два года

назад. Сначала в рамках пилотной программы его готовили только в нескольких ресторанах – посе-тители относились к нему более чем сдержанно. Но постепенно это отношение менялось, и через какое-то время кухни столкнулись с другой проблемой: на приготов-ление ризотто уходило 20 минут, а клиенты не хотели столько ждать. Тогда шеф-повара выискали более дорогой сорт риса, который можно готовить заранее на 80%, а до пол-ной готовности доводить перед подачей на стол (все необходимые качества продукта при этом сохра-няются). Сейчас ризотто входит в перечень главных блюд, навеянных поездками в CIT. Ребрышки, туше-ные в кьянти (без кости – уступка американским вкусам) и грибное ризотто – любимое блюдо Отиса.

К азалось бы, что сложного в ресторанном бизнесе – вкусная еда на тарелке и

дружелюбная улыбка. Но на самом деле это безмерно сложное пред-приятие.Darden – это 1770 производствен-ных предприятий, работающих по принципу just-in-time. За считанные минуты здесь приготовят любое блюдо из широчайшего ассорти-мента, которое не только заказыва-ют и потребляют, но и оценивают являющиеся нежданно-негаданно посетители. Гурманы, читая эти строки, могут ехидно посмеивать-ся, но, согласитесь, чтобы стандар-тизировать процесс приготовления ребрышек в кьянти и ризотто в сотнях ресторанов руками тысяч сотрудников, нужны и инновации, и творчество. В частности и пото-му, что товарные запасы не могут просто так себе лежать на полках. Они должны храниться в холодиль-ных камерах в пластиковых паке-тах с обозначенным на них сроком годности. Сотрудника, пускающего в ход просроченные продукты, увольняют немедленно.53-летняя Патти Уайт возглавляет IТ-подразделение, в ее подчинении

Дэвид Пикенс,

президент

Olive Garden, знает не понаслышке, что ресторанная

работа может быть и рутиной,

и плацдармом для самореализации

»



приготовить, сколько заказов на «феттучини альфредо» следует ожидать, сколько соуса нужно на утро. За два последних года Darden сократила работу в сверхурочное время более чем на 40%, а затраты на невостребованные продукты – на 10%. «Мы не собираемся по отходам выйти на „ноль”, – говорит Уайт. – Потому что не хотим, чтобы в меню что-то закончилось. Наша цель – не более 9% отходов, и система пока-зывает каждому ресторану реаль-ное состояние дел в этом плане».На кухне суетятся повара, в своих действиях они руководствуются программой Meal Pacing, которую разработали в компании и запу-стили два года назад. Она осущест-вляет мониторинг статуса каждого заказа, помогает следить за тем, чтобы все заказы с одного столика были готовы одновременно, чтобы блюдо из креветок не остывало, пока дожаривается стейк на гриле, На восьми экранах в кухне Meal Pacing демонстрируется оптималь-ный ход выполнения всех работ. Если что-то идет не так, на экра-нах появляются предупреждения. Кроме прочего, программа отсле-живает соблюдение действующего в Darden правила одной минуты: любое блюдо должно быть на сто-лике не позже чем через минуту после приготовления.Уайт говорит, что Meal Pacing – иде-альный инструмент для рестора-нов, в выигрыше все: и сотрудники, и посетители. Когда одновременно поступает много заказов, програм-ма помогает избавиться от прики-док и догадок. В итоге рестораны

могут наращивать скорость обслу-живания посетителей в часы пико-вой нагрузки, что, естественно, способствует росту доходов. И уро-вень удовлетворенности клиентов тоже повышается.В последнее время группа под руководством Патти Уайт работает над проблемой ожидания. В сетях Darden столики резервируют толь-ко в Capital Grille и Seasons 52. В других ресторанах клиенты порой образуют внушительную очередь. И хотя некоторые из них согласны ждать час и даже больше, руковод-ству компании хорошо известно, что ожидающие посетители – это потеря прибыли. Сейчас в Darden реализуется пилотный проект по использованию ручных устройств для ускорения процесса обслужи-вания; официанты одновременно приносят и заказ, и счет. Задача еще одного проекта, стартующе-го этим летом, – внедрить схему равномерного распределения посе-тителей между ресторанами сети, чтобы официант мог всегда напра-вить клиента в менее загруженное близлежащее заведение Darden. «А затем, – говорит Уайт, – клиенты получат онлайновый доступ к этой информации».«Не каждый посетитель ресторана – гурман, – любил говорить Билл Дарден, – зато каждый знает, кото-рый час».

L ongHorn – еще одно место, где стремление Darden наладить межресторанное

сотрудничество может принести немалые выгоды. Стейк – следую-

170 сотрудников, задача которых – вносить упорядоченность и пред-сказуемость в бизнес, не любящий постоянства. Патти – еще один ветеран Darden (проработала здесь 18 лет), бывший консультант пра-вительства. Предпочитает, чтобы ПО создавалось в компании. В 70-х Darden вместе с Burger King разра-ботала первую point-of-sale-систему для ресторанов, позволяющую отслеживать продажи в режиме реального времени, что избавило менеджеров от необходимости ана-лизировать результаты за предыду-щий день. Сегодня они используют программу Guest Forecasting, тоже разработанную компанией.«У Darden огромное преимущество перед конкурентами в любой обла-сти, где можно применить техноло-гию, – говорит Кристофер Мюллер, эксперт, изучающий ситуацию в отрасли на протяжении 20 лет. – Darden компьютеризировала опросы посетителей в 90-х, когда все прочие рестораны ограничивались ящиком „для жалоб и предложений”».В конце рабочего дня одного из апрельских четвергов Эрин Хар-велл, менеджер по кулинарии Olive Garden в Вейне (Нью-Джерси) про-сматривает недельный прогноз в крохотном офисе, расположенном прямо возле кухни. Расхождение запланированных цифр с реальным потоком посетителей – 1–4%, самое большое (630 человек вместо 660) пришлось на дождливый вечер. Программа Guest Forecasting позво-ляет с максимальной точностью определить, сколько персонала понадобится, сколько надо всего

В компании приступили к внедрению плана

трансформации цепочки поставок, который

позволит ей сэкономить $20 млн. в год

63



щая крупная ниша в сегменте «ужин в неформальном стиле». Взаимодей-ствие с LongHorn для Darden – воз-можность бросить вызов Outback Steakhouse, лидеру этого рынка. За последние 12 месяцев доходы LongHorn (в сети больше 300 ресто-ранов) составили $900 млн. И свою первоочередную задачу партнеры видят в том, чтобы дифференци-роваться в этой однородной нише. И тут, как надеется президент LongHorn Дейв Джордж, пригодится брендинговый опыт Darden.Джорджу тоже 53. Брызжет радуши-ем. Грудь колесом. Идеально под-

ходит на роль тамады для гриль-вечеринки. Придумал закуску из хрустящих креветок с перцем и чесночным маслом. До того как LongHorn вошла в состав Darden, не переставал удивляться, как это Olive Garden удается поднимать продажи во всех своих заведениях 14 лет подряд. «Каждый год, даже в очень трудные времена, – восхи-щается он. – Прямо как у Малыша Рута1». Сейчас Джордж – один из посвященных в секреты Darden, которые неустанно поглощает. «Назвал бы это клондайком потре-бительских тайн, – продолжает он. – В Rare мы кое-что знали о своих клиентах, но, скажу честно, Darden знает о них куда больше. Глубже не копает никто».LongHorn все еще в процессе «дар-денизации». Изучив мнения 35 тыс. посетителей о каждой позиции меню и каждой детали интерьера, изъяли из гамбургеров значитель-ную долю объемистых наполните-лей, заменили оленьи головы на стенах скульптурными изображе-ниями ковбоев работы Фредерика Ремингтона. Поток посетителей в последние кварталы (в целом осла-бевший в секторе) превзошел про-гнозы. Отис и Джордж намерева-ются открыть десятки, а в перспек-тиве и сотни ресторанов LongHorn. Darden уже владеет 60% таких заведений и продолжает покупать. «Olive Garden практикует это года-ми, получая хорошие дивиден-ды, – говорит Джордж. – Надеюсь, что вскоре мы сможем похвастать новым двухмиллиардным брендом Darden».И работает здесь никакое не бизнес-чутье. Отис и его команда щелкают цифры. «Мы даже еще половину страны не охватили», – говорит он.

А тем временем Darden реа-лизует еще одну амбициоз-ную цель – вдохнуть новую

жизнь в свой второй бренд, поэто-му меняет способ приготовления блюд из омара, который в течение

Глава Darden

собрал офисы всех брендов компании под одной крышей

»



четырех десятилетий гордо жарил-ся во фритюре. Сеть не успевала за меняющимися вкусами потребите-лей, и в этом ее духовное родство с американскими автопроизводите-лями. «В 2004-м продажи в некото-рых заведениях упали впервые за пять лет, – говорит отраслевой экс-перт Кристофер Мюллер. – Потому что клиенты начали воспринимать меню Red Lobster как обычную жареную рыбу. В крупных орга-низациях подобная ситуация не редкость. Слишком самоуверенные и пораженные болезнью „прежних успехов”, они оперируют одним аргументом – „а мы всегда так делали”».1

Darden экспериментирует с идеей, которой Дрю Мадсен, ее главный операционный менеджер, при-думал название «здоровье вти-хомолку». А воплощается она в сети Seasons 52, первые рестора-ны которой открылись в 2003-м. Шестьдесят сортов вин, закуски, в которых не больше 475 калорий, мини-порции десертов, вмещаю-щиеся в рюмки, рассчитанные на один глоток виски. В общем, меню весьма элегантное и здоровое. Даже Тайгера Вудса удалось завлечь (он живет неподалеку от одного из орландских ресторанов). Но все-таки Отис и Мадсен не спешат с Seasons – восьмое заведение сети открылось только в этом году.В случае с Red Lobster риски гораз-до выше. «Очень высокие ставки

1 Джордж Рут (известен также как Малыш и Бамбино) – легендарный игрок Высшей бейсбольной лиги США

для мультимиллиардного потреби-тельского бренда, – говорит Мюл-лер. – Они отходят от основного бизнеса, осваивая новое направ-ление, причем в условиях силь-нейшего экономического спада». Изменения гораздо более глубо-кие, чем при обновлении бренда Olive Garden в 90-х. В ноябре про-шлого года команда, возглавляе-мая президентом сети Кимом Лоп-драпом, запус тила меню «гриль на дровах». При этом поваров надо было научить не пережари-вать морепродукты при возрос-шей температуре, сохраняя при этом столь важный фирменный отпечаток решетки. Red Lobster уже вложила $10 млн. в создание нового облика своей продукции, что, в частности, включает, при-обретение нового оборудования для 690 ресторанов. Там все еще жарят морские гребешки во фри-тюре и готовят креветки с попкор-ном, но треть ассортимента – это гриль-позиции. В каждом ресто-ране теперь дважды в день распе-чатывает обновленное меню блюд из свежей рыбы.Но это еще не трансформация. В последнем квартале продажи снизились на 4,6% (правда, это меньше, чем в среднем по отрас-ли). Сеть преображает имидж действующих ресторанов, откры-вает новые. Кроме того, по словам Дэвида Палмера, аналитика из UBS, она эффективнее управля-ет затратами. Появляются у Red Lobster и новые поклонники. Так, в марте Men's Health назвал ее «лучшей в США сетью рестора-

нов». А если в журнале, освещаю-щем вопросы здоровья и хорошей физической формы, хвалят ресто-ран, известный, кроме прочего, и девизом «ешь креветки, сколько влезет», это означает, что бизнес движется в верном направлении.Прогресс на этом пути существен-но тормозят поставки. Может ли еда под маркой Red Lobster («Красный омар») существовать без омаров? Вопрос для компании отнюдь не философский. В Север-ной Америке уловы омаров колеблются год от года. А спрос неуклонно растет. Два года назад компания начала финансировать эксперимент по наращиванию численности популяций омаров. Ученые, поддерживаемые прави-тельством канадской провинции Нью-Брунсвик, отлавливают опло-дотворенных самок, выращивают мальков до времени, когда они могут самостоятельно зарываться в песчаные норки на океанском дне, и выпускают на свободу. Darden остается ждать и надеяться шесть, а то и больше лет. «Пока, – говорит Билл Херциг, – это похоже скорее на хороший научный экс-перимент».На протяжении десятилетий закупка высококачественных морепродуктов по выгодным ценам обеспечивала компании критически важное конкурент-ное преимущество. Билл Дарден в свое время лично обошел всех оптовиков и создал для ресторана первую на рынке общенациональ-ную сеть дистрибуции морепро-дуктов. Джо Ли, предшественник

Многие крупные компании поражены болезнью

«прежних успехов», они оперируют одним

аргументом – «а мы всегда так делали»

65



говорит Олсон, – и стараемся не вредить экосистеме. Но будет еще лучше, если мы приложим макси-мум усилий к ее оздоровлению».Спрос на другие продукты тоже будет повышаться. Особенно если учесть увеличение объемов потре-бления растущим средним клас-сом Китая и Индии. В компании приступили к внедрению плана трансформации цепочки поставок, который, как ожидается, позволит ей сэкономить $20 млн. в год. По словам старшего вице-президента компании Барри Муллета, воз-главляемая которым группа ежегодно покупает товаров на $2,4 млрд. у 1,5 тыс. поставщиков, Darden осваивает опыт работы Wal-Mart, чтобы глубже изучить «все составляющие затрат» и стать более информированным пере-говорщиком. В хеджировании закупок пшеницы практикует схемы, подобные схемам приобре-тения топлива авиакомпаниями. В конечном итоге автоматизиро-ванная система заказов, предпо-лагающая управление движением товарных запасов с помощью электронных бирок и прогно-зирование потока посетителей, поможет максимально повысить эффективность процесса закупок.«Мы разрабатываем инструменты управления рисками, – говорит Муллет. – И тем самым обеспечи-ваем себе конкурентное преиму-щество на многие годы вперед».

Ч ем же занимаются пре-зиденты Olive Garden, Red Lobster и LongHorn

во время последней остановки в своем утреннем туре? Естествен-но, жуют. Поглощая стейки и салаты в глубине ресторанного зала LongHorn, они говорят о делах, расчленяя на мельчайшие детали незаметные для посети-телей вещи. Плитка под дерево на полу в ресторанах Red Lobster долговечнее натурального дерева и не такая скользкая. Каменная облицовка интерьера Olive Garden

требует меньше ухода, чем краше-ное дерево. Схема расположения мест приготовления и хранения продуктов в LongHorn – неболь-шое усовершенствование, позво-ляющее экономить время.«Отличная возможность заглянуть за кулисы и лучше понять роль каждого из нас, – говорит Дейв Джордж. – Когда LongHorn вошел в состав Darden, я думал, что ком-пания, в которой и ресторанов, и сотрудников на десятки тысяч больше, чем в Rare, окажется намного разобщеннее. Но это не так».Руководители компаний-произво-дителей многих известных брен-дов многое отдали бы за воз-можность пообщаться с людьми, руководящими бизнесом, анало-гичным по масштабу, и ежедневно борющимися с такими же, как и у них, проблемами. Но руково-дители T.G.I. Friday's и Applebee's собраться вместе не могут, точно так же, как не могут этого сделать топы Coke и Pepsi. А одна из уни-кальных сильных сторон Darden – несколько брендов под одной кры-шей. А также расположенные бок о бок офисы и кухни-лаборатории в новой штаб-квартире в Орландо.Ключ успеха кроется в правиль-ной комбинации независимости и сотрудничества. Все сети Darden с помощью одной технологии могут определять темп приготовления блюд и прогнозировать количе-ство посетителей. Могут подавать блюда из креветок, выращенных в одном рыбном хозяйстве в Таи-ланде. Но при этом каждый бренд должен сохранять идентичность. «Главное – это баланс, – говорит Дрю Мадсен. – Искусство и наука одновременно».Эффективность и душа. Новации и преемственность. Darden нужно и то и другое. Иными словами, возможно, в Red Lobster будут готовить больше семги-гриль и меньше жареной рыбы, но никто не станет во зиться с сырными бисквитами.

Отиса, распространил эту сеть на Азию. Сегодня Роджер Бинг, вице-президент по закупкам, и его команда колесят по миру, покупая сырье (опять-таки без посредни-ков) в более чем 30 странах, часто заключая с рыбными хозяйствами контракты на определенные пар-тии по фиксированным ценам.Однако сегодня проблема истоще-ния рыбных запасов все боль-ше усложняет процесс покупки морепродуктов. И не только для Red Lobster, а для всех брендов Darden. «Все сводится к предло-жению и спросу, – говорит Иан Олсон, директор по устойчивому развитию (должность создана недавно). – Сейчас численность населения Земли – 6 млрд., а к 2050 году достигнет 9 млрд. Что можно сказать? В океане рыбы столько, сколько есть». Еще до того как ученые в 2006-м спрог-нозировали полное истребление рыбных запасов к 2048-у, Darden начала исключать из меню виды рыбы, которым грозит выми-рание, например, чилийского морского окуня и оранжевого большеголова. Будучи одним из крупнейших в мире покупателей рыбы, она пользуется своим влия-нием, чтобы прививать в отрасли осознание важности устойчивого развития. Darden – сооснователь «Альянса глобальной аквакуль-туры» (GAA, Global Aquaculture Alliance), неприбыльной торговой ассоциации, продвигающей идею создания фермерских рыбных хозяйств и установление стандар-тов деятельности, направленных на минимизацию наносимого окружающей среде ущерба. Как только члены Альянса пришли к согласию относительно «аква-культурных» норм отлова кре-веток, Darden заставила своих поставщиков их принять. То есть сделала примерно то же самое, что и Wal-Mart, поставившая парт-нерам условие – снизить расходы упаковочных материалов. «Мы признаем свою ответственность, –

From Fast Company July/August 2009Copyright © 2009, Chuck Solter, Fast Company. All Rights ReservedУправление компанией 8_200966


ЯК ЗНАЙТИ ТА РЕАЛІЗУВАТИ СВОЄ ПОКЛИКАННЯ

З ПИТАНЬ ПРИДБАННЯ КНИГИ ЗВЕРТАЙТЕСЬ: тел. (044) 494 40 79, e-mail: [email protected]

Оренія Яффе-Янаї

Генетичний код особистості

«Тема, порушена Оренією Янаї, пси-хологом зі світовим іменем, фахівцем у сфері визначення істинного покли-кання, зацікавить, без перебільшення, усіх. Бо розпізнати свою життєву місію вкрай важливо для кожної людини, а той, кому це вдалося, по-справжньому щасливий.

Без сумніву, «Генетичний код осо-бистості» не залишить байдужими власників сімейного бізнесу. Сьогодні в Україні це питання вкрай актуальне. Родинним компаніям, що твердо сто-ять на ногах, десь коло п’ятнадцяти років. Саме той час, коли керівникам треба думати про зміну поколінь – про те, як залучати до управління створе-ним ними бізнесом своїх спадкоємців. Чи не найважчий у цьому процесі етап – передавання справ. Для ком-панії це своєрідна криза, адже змі-нюється керівництво. .»

Владислав Бурда,

президент концерну «Європродукт»

Герої книги – реальні люди, які з різних причин опинилися у кар’єрній та життєвій безвиході – десь на нічийній території, між глибокою незадоволеністю та відчаєм. Хтось ситий по горло своїм статусом «зірки фондового ринку». Хтось спустошений «не своєю роботою». А хтось упродовж десятиліть бореться з психологічною травмою, що є наслідком вимушено виявленої військової доблесті.

Корінь проблеми у тому, що кожному з них дуже важко відповісти самому собі на, здавалось би, нескладне запитання: «Яка професія підходить власне мені, чим я маю займатися попри всі зовнішні обставини?»

КНИГА

Мова видання: російськаРік видання: 2009Бібліотека FBN

НОВИНКА!


КОМПАНИЯ FIAT ХОЧЕТ ВОСПОЛЬЗОВАТЬСЯ

КРИЗИСОМ, ЧТОБЫ ВОЙТИ В ЧИСЛО ВЕДУЩИХ

АВТОМОБИЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЙ МИРА

В и к т о р Та р н а в с к и й

Все четыреколеса


uk08_68-74_Krizis-Fiat.indd 68uk08_68-74_Krizis-Fiat.indd 68 19.08.2009 18:31:5719.08.2009 18:31:57

ВЫХОД ИЗ КРИЗИСАМИРОВОЙ ОПЫТ ВЫХОД ИЗ КРИЗИСАМИРОВОЙ ОПЫТ

69

PB


ОПЫТ ПРЕОДОЛЕНИЯ

ТРУДНОСТЕЙ

Возрождение итальянской группы Fiat, которая еще пять лет назад была на грани банкротства, и превращение ее в одного из лидеров европейского автомобильного рынка стало одной из наиболее нашумев-ших историй ус пеха начала 2000-х годов. Эксперты связывают это преображение в первую очередь с личностью генераль-ного директора Fiat Серджио Маркионне, занявшего этот пост в 2004 году.Маркионне на то время был стопроцент-ным «человеком со стороны», новичком в автомобильной отрасли. Он родился в 1952 году в Италии, но вырос и получил образование в Канаде, куда эмигрировали его родители. Карьеру менеджера Серджио Маркионне начал в канадских промыш-ленных компаниях, но известность обрел в Европе, на посту генерального дирек-тора швейцарской компании Algroup. Потом он возглавил ее химическое подраз-деление Lonza, обособленное в отдельную фирму, когда Algroup в 1999 году была поглощена канадской корпорацией по производству алюминия Alcan. За два года Серджио Маркионне благодаря разработке

четкой стратегии развития, ориентированной на максималь-ное использование сильных мест компании, сделал из Lonza одного из ведущих европейских поставщиков ингредиентов для лекарств и утроил ее прибыль. В 2002 году последовало пригла-шение в SGS – известную швейцарскую фирму, оказывающую услуги в области инспекции, верификации, сертификации и тестирования, контролируемую итальянской семьей Аньел-ли – владельцами Fiat. К началу 2000-х годов позиции SGS на мировом рынке пошатнулись, однако новый руководитель всего за два года вернул ее к прибыльности и добился резкого повы-шения курса акций.Тогда талантливого антикризисного менеджера и пригласили непосредственно в группу Fiat, переживающую очень тяжелые времена. Джанни Аньелли, один из великих промышленников ХХ века, создавший нынешнюю Fiat, умер в начале 2003 года, его младший брат Умберто – год спустя. В компании уже несколько лет не было твердого руководства, за три года в ней сменилось четыре генеральных директора. С 1998-го по 2003-й в Fiat накопилось порядка €12 млрд. убытков, а ее доля на евро-пейском автомобильном рынке за последние 10 лет сократи-лась вдвое.Назначение в Fiat человека со стороны, квалифицированного менеджера, но без опыта в автомобильной отрасли, как ни странно, стало спасительным. Серджио Маркионне ни разу в жизни не встречался с Джанни Аньелли и, соответственно, не ощущал на себе влияния этой выдающейся личности. Он был полностью свободен от всех действовавших в Fiat традиций и

АВТОМОБИЛЬНАЯ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ СТАЛА ОДНОЙ ИЗ ГЛАВНЫХ ЖЕРТВ ЭКОНОМИЧЕСКОГО КРИЗИСА. В ПЕРВОМ КВАРТАЛЕ 2009 ГОДА ПРОИЗВОДСТВО ЛЕГКОВЫХ АВТО В МИРЕ СОКРАТИЛОСЬ НА 33,5% ПО СРАВНЕНИЮ С АНАЛОГИЧНЫМ ПЕРИОДОМ ПРОШЛОГО ГОДА. «ЧТОБЫ ПРЕОДОЛЕТЬ КРИЗИС ТАКОГО МАСШТАБА, НУЖНО СРОЧНО УКРУПНЯТЬСЯ», – ГОВОРИТ ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ИТАЛЬЯНСКОЙ ГРУППЫ FIAT СЕРДЖИО МАРКИОННЕ. СЕГОДНЯ FIAT ОБЪЕДИНЯЕТСЯ С ПРОБЛЕМНОЙ АМЕРИКАНСКОЙ КОМПАНИЕЙ CHRYSLER И ПРОЯВЛЯЕТ ИНТЕРЕС К OPEL. СРЕДИ ВСЕХ ВЕДУЩИХ ИГРОКОВ МИРОВОЙ АВТОМОБИЛЬНОЙ ОТРАСЛИ ИТАЛЬЯНСКАЯ ГРУППА ВЕДЕТ СЕБЯ НАИБОЛЕЕ АГРЕССИВНО, СЧИТАЯ КРИЗИС НАИЛУЧШИМ ВРЕМЕНЕМ ДЛЯ ЭКСПАНСИИ.

ВОЗРОЖДЕНИЕ FIAT, ЕЩЕ СОВСЕМ НЕДАВНО |БАЛАНСИРОВАВШЕЙ НА ГРАНИ БАНКРОТСТВА,

СТАЛО ОДНОЙ ИЗ НАИБОЛЕЕ НАШУМЕВШИХ

ИСТОРИЙ УСПЕХА НАЧАЛА XXI ВЕКА

Управление компанией 8_2009Управление компанией

Реорганизация

Поглощения

Консолидация

Лидерство


70

PB


предрассудков и поступал в соответствии со своей логикой и здравым смыслом. «Это был первый босс Fiat, не подверженный влиянию мифа [о Джанни Аньелли] и не обязанный постоянно сверять свои действия с памятью о нем», – так отзывался о Мар-кионне Марко Ферранте, автор вышедшей в 1997 году книги о семье Аньелли1.На преобразование Fiat Серджио Маркионне тоже понадо-билось два года, как и в Lonza, и в SGS. Он перетряхнул все руководство группы, бестрепетно отправляя в отставку заслу-женных менеджеров и продвигая наверх молодежь из среднего звена, которая могла выдержать заданный им изматывающий ритм. О Маркионне тогда говорили, что он работает 24 часа в сутки семь дней в неделю, лишь изредка отды-хая в кругу семьи, которая по-прежнему жила в Швей-царии. Для сна ему хватало четырех часов в сутки, он мог провести ночь в самоле-те, а затем весь следующий день на ногах. Производственные совещания часто назначал на уик-энды, чтобы текущие мелочи не отвлекали от решения стратегических вопросов.Около 10% своего времени Маркионне тратил на собеседования с перспективными сотрудниками и наставничество. При этом его «ученики» должны были в любое время дня и ночи быть готовы к обсуждению по телефону или электронной почте вопросов о бизнесе или о своей карьере в Fiat – чаще всего Серд жио Маркионне связывался со своими протеже в те немно-гие свободные часы, когда его не отвлекали более важные и срочные дела.В конце 90-х – начале 2000-х Fiat славилась бюрократизмом и всеобщей безответственностью, очень трудно было найти в компании человека, который отвечал бы за что-то конкретно. Серджио Маркионне кардинально изменил этот порядок. «Так как я даю людям больше ответственности, я больше и спра-шиваю с них, – говорил он. – Отдельные рынки и экономика

в целом развиваются непредсказуемо, а в такой большой организации, как Fiat, всегда можно компенсировать потери, понесенные в одном месте, успехами, достигнутыми в другом. Но, если вы хотите воспитывать лидеров, объяснения неудач и извинения не должны войти в привычку»2.Вернув компании управляемость, Сер-джио Маркионне добился существенного сокращения затрат и нашел способ под-нять доходы. Одним из его приоритетов стала ликвидация «узких мест» при раз-работке новых моделей. «Главное – начать убирать барьеры с пути, тогда люди сориентируются и сами станут расчищать себе дорогу», – говорил он3. Новая модель «культового» автомобиля Fiat-500 – само-го популяр ного за всю историю Ита-лии, была разработана за полтора года, хотя прежде в Fiat этот процесс длился, в среднем, четыре года. Кроме того, в 2006–2007 годах итальянская компа-ния выпустила на рынок еще несколько интересных новинок, хорошо принятых покупателями.1

Компании хронически не хватало денег, а долги уже и так были очень велики и могли выйти из-под контроля, но Серджио Маркионне удалось решить и эту пробле-му. Еще в 2000 году Fiat заключила предва-рительное соглашение о слиянии с General Motors, однако американцы, сами попав-шие в трудное положение, отнюдь не горе-ли желанием заниматься еще и делами итальянского партнера. В начале 2005-го Серджио Маркионне, тонко сыграв на страхе GM перед проблемным объедине-нием, добился от американской корпора-ции выплаты $2 млрд. «отступных». Эти средства были вложены в развитие и осно-вание около трех десятков совместных «точечных» проектов, реализация которых обогащала Fiat новыми технологиями или открывала выход на новые рынки.

1 Fiat’s Marchionne willing to shake up management, tradition, Associated Press, 2. 05. 2009

2 Fiat’s Marchionne driven to succeed, The Detroit News, 25. 05. 2009

3 Там же

2,2 млн. авто

продала FIAT в 2008 году

Серджио Маркионне: «Если вы хотите воспитывать лидеров, объяснения неудач и извинения не должны перейти в привычку»

МИРОВОЙ ОПЫТ ВЫХОД ИЗ КРИЗИСАМИРОВОЙ ОПЫТ

71


Уже в 2005-м группа Fiat получила первую за последние несколько лет прибыль. В следующем году положительной рентабельности добилось ее автомобильное подразделение. В 2008-м группа заработала $2,2 млрд. прибыли при объеме продаж в $77 млрд. – не лучший, но и далеко не самый худший показатель в отрасли. Однако в конце прошлого года в мировой экономике уже бушевал новый кризис…

БОЛЬШЕ – ЛУЧШЕ!

Естественно, Fiat тоже не удалось избежать потерь. В пер-вом квартале 2009 года объем ее продаж сократился на 25% по сравнению с аналогичным периодом годичной давности, прежняя прибыль сменилась €410 млн. убытков, а долги дости-гают €6,6 млрд., причем для их рефинансирования компании удалось привлечь только €1 млрд. – существенно меньше и на более жестких условиях, чем она предполагала. Но Серджио Маркионне считает, что финансовые трудности – не повод отка-зываться от экспансии.Еще в декабре 2008 года он выступил с прогнозом ускоре-ния консолидационных процессов в мировой автомобильной отрасли. По его мнению, нынешний кризис должны пережить не более шести глобальных групп, остальным предстоит либо присоединиться к ним, либо прекратить свое существование. «Чтобы сегодня иметь возможность зарабатывать, нужно выпу-скать как минимум 5,5–6 млн. автомобилей в год, – объясня-

ет Маркионне. – У Fiat нет и половины от этого количества. Но в таком положе-нии сейчас и многие другие компании, поэтому нам, так или иначе, придется объединяться»4.Его слова не разошлись с делом. В начале января 2009 года Fiat заявила о возможно-сти объединения с американской компа-нией Chrysler. Это было первое со времени начала кризиса подобное предложение в мировой автомобильной отрасли.Chrysler, самая маленькая компания из американской «большой тройки» (в 2008 году она продала около 2 млн. автомобилей), уже давно считалась и наи-более проблемной из них. В 80-х ее спас от банкротства с помощью государства

$77 млрд.

составил объем продаж

группы FIAT в 2008 году

Новая модель «культового» автомобиля Fiat-500 была разработана всего за полтора года



FIAT ПОЛУЧИЛА 20% АКЦИЙ CHRYSLER С ПЕРСПЕКТИВОЙ |РАСШИРЕНИЯ ПАКЕТА И УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ

НАД ЭТОЙ КОМПАНИЕЙ, НЕ ПОТРАТИВ НИ ЕВРО НАЛИЧНЫМИ

знаменитый Ли Якокка, однако это оказалось только отсрочкой. Когда в 1998 году Chrysler была приобретена за $36 млрд. гер-манской группой Daimler, это снова была проблемная компания с хроническими убытками, постоянно уменьшающейся долей на американском рынке и ограниченным присутствием за рубе-жом. Немцы без малого десять лет пытались поставить Chrysler на ноги, но в 2007 году, признав неудачу, передали более 80% ее акций американской фирме Cerberus Capital Management, специализирующейся на инвестициях в частные ценные бумаги, причем не только не вернув ни цента из вложенных в Chrysler денег, но еще и приплатив $650 млн. в виде долгосроч-ного займа.В начале 2009 года Chrysler балансировала на самой грани бан-кротства, а вскоре и перешагнула эту грань, в обмен на финан-совую помощь от государства подав в Суд по банкротствам заявление о защите от кредиторов. В общем, со всех точек зре-ния американская компания выглядела весьма сомнительным приобретением. Чем же она привлекла Fiat?Прежде всего – дешевизной. Итальянская группа получила 20% акций Chrysler с перспективой расширения пакета до 35%, а после уплаты долгов – и более, а также управленческий кон-троль над компанией, не потратив ни евро наличными. Вместо денег, которых у Fiat и так мало, она вносит в партнерство свои модели и технологии.Итальянская компания готова передать американскому партне-ру свой опыт создания небольших экономичных и недорогих автомобилей, которые пользуются все большей популярностью в США и которые Chrysler просто не умеет делать. Кроме того, в пакет «технической помощи» от Fiat входят очень надежные и энергоэффективные итальянские двигатели, коробки передач и платформы. Также Fiat готова делиться с американцами своими технологиями роботизированной сборки автомобилей. Взамен широкая и очень эффективная, по мнению экспертов, сбытовая сеть Chrysler в США будет использоваться для продвижения на американском рынке брендов Fiat, Alpha Romeo и Lancia, кото-рые вынуждены были покинуть его в середине 90-х. Аналитики отмечают, что такой альянс выго-ден для обеих сторон и должен стать весьма успешным. По край-ней мере, эти компании хорошо дополняют друг друга.По оценкам Fiat и Chrysler, пер-вые новые модели небольших автомобилей Chrysler, созданных

по итальянским технологиям, появятся на рынке уже в 2011 году. С 2012-го ком-пании рассчитывают на дополнительные доходы от объединения – порядка $1 млрд. в год. Потенциал для снижения затрат за счет ликвидации дублирования, реали-зации совместных проектов и экономии на масштабе оценивается в $7,4 млрд. до 2016 года.2

В апреле 2009 года Серджио Маркионне заявил, что берет на себя управление объединенной компанией и будет теперь делить свое рабочее время между США и Италией. Не многие считают такую форму управления адекватной. «Chrysler нуждается в сильном лидерстве, а в сутках только 24 часа», – отмечает, например, аналитик из американского банка Morgan Stanley Адам Джонас, подчеркивая, что Маркионне может просто не хватить вре-мени, чтобы успешно руководить обеими компаниями, разделенными океаном5. Однако другие эксперты полагают, что именно Маркионне с его привычками к длительным поездкам (еще до объедине-ния с Chrysler он часто летал в США по делам компании CNH – подразделения Fiat по выпуску строительной и сельскохозяй-ственной техники) – как раз тот человек, которому под силу подобная нагрузка.Впрочем, слияние с Chrysler – не един-ственный проект Серджио Маркионне. В этом году компании вряд ли могут рас-считывать более чем на 4 млн. автомо-билей в год объединенными усилиями, а их совокупные докризисные мощности составляют около 4,5 млн. в год. Так что даже вместе с Chrysler итальянцы не

4 Fiat CEO Sergio Marchionne says needs partner! CEOWORLD Magazine, 8. 12. 2008

5 Fiat’s Marchionne willing to shake up manage-ment, tradition, Associated Press, 2. 05. 2009

УКРУПНЕНИЕ БЫЛО FIAT ЖИЗНЕННО |НЕОБХОДИМО, ЧТОБЫ НЕВЗИРАЯ НА СПАД

ДОСТИЧЬ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

МИРОВОЙ ОПЫТ ВЫХОД ИЗ КРИЗИСАМИРОВОЙ ОПЫТ

73


дотягивают до озвученного Маркионне стандарта глобаль-ной компании. Однако в мае 2009 года Fiat сделала еще одно предложение – на этот раз по приобретению Opel, европей-ского подразделения General Motors. «Он [Маркионне] пораз-ил всех своей скоростью и решительностью, – отозвался на это сообщение Эрик-Алан Мишелис, аналитик из французско-го банка SG Securities. – Никто другой во всей автомобильной отрасли не проявляет сейчас столько мужества!»63

Приобретение Opel вместе с ее британским филиалом Vauxhall должно было превратить Fiat в одну из крупнейших автомобильных групп Европы, сравнимую по объему произ-водства с Volkswagen. Объединение усилий и использование общих платформ для выпуска автомобилей одного класса (например, Fiat Punto и Opel Corsa) обещало солидную эко-номию на мас штабе. Серджио Маркионне считал приобрете-ние Opel настолько важной операцией для группы, что был готов вложить в нее несколько миллиардов евро несмотря на все финансовые проблемы Fiat. И при этом заявлял, что не видит своей целью создание бизнес-империи, рост ради роста. По его словам, укрупнение было жизненно необходи-мо группе, чтобы невзирая на спад достичь экономической эффективности.Однако предложенная Серджио Маркионне схема объединения оказалась, пожалуй, «слишком эффективной». Правительство Германии, испугавшись неизбежного в этом случае закрытия

6 Fiat CEO likes challenges but not at any cost, Forbes, 28. 05. 2009

7 Fiat’s Marchionne Searches for Plan B After Opel Loss, Bloomberg, 1. 06. 2009

предприятий и ликвидации тысяч рабочих мест на заводах Opel, предпочло других покупателей – консорциум в составе канадского производителя автомобильных деталей Magna International и российской группы ГАЗ, поддержанной российским «Сбербанком».Несмотря на эту неудачу Серджио Мар-кионне не собирается менять стратеги-ческий курс. По его мнению, на мировом автомобильном рынке уже в ближайшем будущем произойдут большие перемены. Спрос на легковые машины, растущий в докризисные времена благодаря дешевым автокредитам, может еще многие годы после кризиса оставаться невысоким. А чтобы преуспевать в новую эпоху, нужны новые качества. «В мировой автомо-бильной отрасли необходима серьезная реструктуризация, – заявил он в конце мая. – Небольшие компании больше не могут себе позволять оставаться неза-висимыми. Автопроизводители ошибоч-но считают, что их продукт относится к премиум-категории, но на самом деле отрасль приобретает черты массовости, в ней будут процветать мегакорпорации наподобие Wal-Mart. И если у нас не полу-чится с Opel, мы будем продолжать работу с тем, что у нас есть»7.Некоторые эксперты называют среди возможных приобретений Fiat латиноа-мериканское подразделение GM, фран-цузскую Peugeot Citroen и даже BMW… Очевидно одно: в отличие от большин-ства коллег по рынку, пережидающих кризис, Серджио Маркионне намерен продолжать политику активной экспан-сии и использовать глобальный экономи-ческий спад для укрепления позиций Fiat в Европе и мире.

На 25%

сократился

ОБЪЕМ ПРОДАЖ компании в первом квартале 2009 года

Через сбытовую сеть Chrysler в США будут продвигаться на американском рынке бренды Fiat, Alpha Romeo (вверху )и Lancia (внизу)



> Корпоративная релаксацияКак бороться со стрессом

> Типичные ошибки в управлении стрессом

> Книги по теме

СПРАВОЧНИК РУКОВОДИТЕЛЯ

Укрощение стресса

С п р а в о ч н и к п о д г о т о в и л а Та т ь я н а Ку з н е ц о в а

uk08_75-87_Spravochnik__r.indd 75uk08_75-87_Spravochnik__r.indd 75 19.08.2009 19:32:1119.08.2009 19:32:11

СП

РА

ВО

ЧН

ИК

РУ

КО

ВО

ДИ

ТЕ

ЛЯ

Стрессы, испытываемые людьми на работе, можно

разделить на две группы: краткосрочные и долго-

срочные. Стрессы первой категории зачастую вызы-

вают неожиданные и неприятные телефонные звонки,

критика со стороны коллег или руководства, мелкие

авралы и т.д. Среди наиболее распространенных

причин долгосрочных стрессов – страх увольнения,

повышенные требования со стороны руководства

(возможно, заложенные в корпоративной культуре),

отсутствие должного вознаграждения за высокие

результаты и особые старания и др. Руководитель

должен помогать подчиненным выявлять и устранять

источники и симптомы стрессов, особенно долго-

срочных, с которыми подчиненные едва ли смогут

справиться самостоятельно.

В ПОИСКЕ ПРИЧИН

Чтобы повысить устойчивость сотрудников к стрессу,

в первую очередь нужно обнаружить и исследовать

его источники. Здесь будет полезен метод под назва-

нием «дневник стресса». Его суть заключается в том,

что сотрудник на протяжении определенного времени

(двух или трех недель – на его усмотрение) каждый

рабочий день (один-два раза в час) письменно фик-

сирует все переживаемые им стрессовые состояния

и ситуации. При этом удобно пользоваться заранее

заготовленным бланком (табл.1).

Чтобы получить максимально точную картину, важно

не упустить ни одного стрессового момента в тече-

ние дня. Находясь в состоянии стресса, люди не

всегда фокусируются на его причинах, так как их

переполняют неприятные эмоции. Ведение дневника

позволяет не только выявить все источники стрес-

са, но и отделить те его виды, которые возникают

регулярно при выполнении сотрудником своих

должностных обязанностей, от редких, единичных

случаев.

По истечении запланированного времени записи надо

проанализировать. Если подчиненный не возражает,

руководитель может участвовать в этом процессе,

Среди управленцев бытует мнение, что в стрессовом состоянии люди работают

эффективнее, чем в спокойном и уравновешенном, поэтому держать подчиненных в

напряжении полезно. Это срабатывает лишь отчасти и далеко не с каждым. Если вы

хотите добиться от персонала максимальной продуктивности, то оптимальный подход –

следить за текущим уровнем стресса в коллективе и способствовать его снижению.

Какие же инструменты помогут руководителю справиться с этой задачей?

Корпоративная релаксацияКАК БОРОТЬСЯ СО СТРЕССОМ

Таблица 1. Дневник стресса (форма для заполнения)

Дат

а и

врем

я

Исто

чник

или

опи

сани

е ст

ресс

овог

о м

омен

та

Оцен

ите

свое

теп

ереш

нее

эмоц

иона

льно

е со

стоя

ние

по д

есят

ибал

льно

й ш

кале

Каки

е эм

оции

вы

сей

час

испы

тыва

ете?

Оцен

ите

по д

есят

ибал

льно

й ш

кале

, нас

коль

ко э

фф

екти

вно

вы

сейч

ас р

абот

аете

(0

– с

овер

шен

но

неэ

фф

екти

вн

о,

10 –

очен

ь э

фф

екти

вн

о)

Что

было

при

чино

й ст

ресс

а?

Оцен

ите

уров

ень

этог

о ст

ресс

а по

дес

ятиб

алль

ной

шка

ле

Каки

е ф

изио

логи

ческ

ие с

импт

омы

вы

у с

ебя

набл

юда

ли?

Как

вы п

реод

олев

али

этот

стр

есс

(и н

аско

лько

по

мо

гли

ваш

и

дей

стви

я р

еши

ть п

ро

бл

ему)

?

76

76 Управление компанией 8_2009


СП

РА

ВО

ЧН

ИК

РУ

КО

ВО

ДИ

ТЕ

ЛЯ

Тест. Оцените уровень стресса

С помощью этого теста вы сможете максимально точно определять уровень стресса в коллективе и вовремя принимать необходимые меры. Чтобы

получать как можно более реальную картину, лучше всего проводить опросы анонимно – тогда степень искренности ответов возрастает. Можно

также, чтобы подчиненные предоставляли вам только окончательный цифровой результат со своими комментариями или без них. Но в любом случае

применять этот инструмент надо постоянно, чтобы негативное эмоциональное состояние сотрудников не сказалось на результатах их работы.

Вопросы Почти никогда (1 балл)

Редко (2 балла)

Иногда (3 балла)

Часто (4 балла)

Очень часто (5 баллов)

1. Ощущаете ли вы недостаток энергии на физическом

или эмоциональном уровне?

2. Приходилось ли вам в последнее время думать или отзываться о своей

работе негативно?

3. Не замечаете ли вы, что становитесь менее восприимчивы к проблемам

окружающих?

4. Раздражают ли вас мелкие проблемы или поведение коллег?

5. Бывает ли ощущение, что коллеги и руководство недооценивают вас?

6. Не кажется ли вам, что на работе не с кем поговорить?

7. Бываете недовольны результатами своей работы?

8. Думаете, что начальство слишком давит на вас?

9. Полагаете, что не получаете от работы того, чего вам хотелось бы?

10. Не возникает ли у вас мыслей, что вы работаете не на своем месте?

11. Вызывает ли у вас недовольство и раздражение необходимость

выполнять какие-то из своих должностных обязанностей?

12. Кажется ли вам, что некоторые из действующих в компании процедур

или политик мешают вам нормально работать?

13. Думаете, что на вас взвалили больше обязанностей и задач, чем вы

можете выполнить?

14. Считаете, что из-за огромного объема текущих дел у вас остается мало

времени на решение более важных задач?

15. Вам не хватает времени для планирования своей работы?

Общее количество баллов

От 15 до 18 баллов – отсутствие каких-либо симптомов стресса.

От 19 до 32 баллов – уровень стресса невысокий. В работе подчиненного могут присутствовать стрессовые факторы, однако их влияние на

работу незначительное и вмешательство руководства не требуется.

От 33 до 49 баллов – зона риска. Длительное пребывание человека в таком состоянии может негативно сказаться на результатах его работы.

Больше 50 баллов – необходимо немедленное вмешательство руководства. Чем больше баллов, тем более масштабными должны быть действия.

Надо проанализировать должностные обязанности сотрудника, содержание его задач, условия работы, климат в коллективе или микрогруппе и

внести необходимые изменения.

если возражает – нужно предоставить ему, например,

такую пошаговую инструкцию:

1. Просмотртие записи и расположите пережитые

стрессы в порядке убывания по частоте возник-

новения.

2. Составьте второй список, расположив стрессовые

ситуации от самых неприятных к нейтральным.

3. Из обоих списков выберите несколько первых

пунктов – это те виды стресса, с которыми нужно

бороться в первую очередь.

4. Определите причины каждого из обозначенных в

предыдущем пункте стрессов и сравните с теми, что

отмечены вами ранее в дневнике. Что вы предпри-

няли для устранения этих причин? Какие действия

были успешными, а какие нет? Что можно было

сделать для получения большего эффекта? Какие

навыки и знания для этого нужны? Зафиксируйте

свои мысли.

5. Обратите внимание на описания стрессовых

ситуаций. Подумайте, как можно уменьшить их

количество? (Если дневниковые записи анализи-

рует руководитель – рассмотреть возможности

передать часть обязанностей сотрудника кому-то

другому или разрешить ему выполнять какие-то

задачи не так, как это в компании принято, а так,

как человеку удобно).

77

77

УКРОЩЕНИЕ СТРЕССА

77


СП

РА

ВО

ЧН

ИК

РУ

КО

ВО

ДИ

ТЕ

ЛЯ

6. Посмотрите на зафиксированные в дневнике

количественные оценки эмоционального состояния

и эффективности работы. Стресс тем опаснее, чем

негативнее его влияние на самочувствие и работу.

Поэтому чем меньше цифры, тем быстрее надо что-

то делать для их повышения. Стоит поискать какие-

то упражнения на развитие стрессоустойчивости,

обратиться за советом к руководителю или другим

компетентным в этом вопросе людям.

В любом случае, проанализировав все записи,

сотруднику (если он делал анализ самостоятельно)

надо поговорить с руководителем, поделиться своими

наблюдениями и выводами. Если руководитель уча-

ствовал в анализе дневника, то он должен иниции-

ровать изменения в работе подчиненного, дать ему

конкретные рекомендации, предложить упражнения и

договориться о следующей встрече для обсуждения

результатов предпринятых действий. К заполнению

и анализу дневника стресса можно (а порой даже

необходимо) периодически возвращаться. Если

должностные обязанности сотрудника долгое время

не меняются, можно прибегать к этому раз в год или

полгода. А если человеку поручаются

сложные, существенно измененные

или абсолютно иные задачи или он

занял новую должность, то нужно

приступать к выявлению источников

стресса как можно скорее – чтобы

предупредить «эффект выгорания» и

обеспечить высокую продуктивность

работы сотрудника.

ВЫБОР ЕСТЬ!

После того как сотрудник выявит

виды стресса, с которыми сталкива-

ется чаще всего, он может для борь-

бы с каждым из них (а также для их предупреждения)

выбрать определенную стратегию поведения.

Стратегия 1: избегание. С ее помощью можно отго-

родиться от навязчивых коллег. Она заключается

в том, чтобы:

говорить «нет» (если вам проще сказать «да»,

чем объяснять, почему «нет», то вы рискуете

оказаться под завалами своих и чужих задач и

постоянным воздействием стресса; избавиться от

этой привычки не так уж сложно – нужно только

научиться реалистично оценивать свои силы и

свободное время);

стараться как можно меньше контактировать с

людьми, которые вызывают у вас раздражение,

по возможности не отвечать на их письма и теле-

фонные звонки, не позволять им втягивать вас в

длинные беседы и т.д.;

«просеивать» свои списки дел (не исключено, что

10–20% из того, что там значится, можно отложить,

а кое-что и вовсе вычеркнуть, причем без всякого

ущерба для кого-либо).

Стратегия 2: изменение. Если игнорировать стрес-

совый фактор не получается, подумайте, что в

данной ситуации можно изменить, чтобы избежать

подобной проблемы в будущем. Эта стратегия

может потребовать конкретных и весьма активных

действий. В частности, специалисты советуют:

стараться предвидеть возникновение стресса

(это вполне возможно, особенно если с таким

источником вы уже сталкивались; когда вы заме-

чаете в своем эмоциональном состоянии и реакции

знакомые симптомы, то можете предпринять уже

проверенные меры, чтобы свести влияние стресса к

минимуму или хотя бы подготовиться морально);

изменить упрочившиеся шаблоны распределения

рабочего времени (возможно, стоит пересмотреть

порядок выполнения задач, сгруппировать похо-

жие дела, уплотнить график, от чего-то вообще

отказаться).

Стратегия 3: адаптация. Если вы не можете изме-

нить ситуацию, то, как известно, остается изменить

себя, чтобы приспособиться к стрессу и минимизи-

ровать его вредное влияние. Советы такие:

Избавьтесь от перфекционизма. Иногда стоит

снизить свои стандарты – и в результате источник

стресса становится уже не столь значимым, причем

речь идет не только о требованиях к своей работе,

но и о тех стандартах, по которым вы оцениваете

других.

Смотрите в перспективу. Оцените переживаемый

стресс с позиций будущего. Будет ли произошедшее

беспокоить вас через месяц? А через год? Стоит

ли ситуация того, чтобы так сильно волноваться?

Может, лучше направить эту энергию на что-то

более конструктивное?

Составьте список положительных моментов своей

жизни в целом и в работе в частности и держите

его перед глазами. В стрессовые моменты пере-

читывайте. Это помогает снять напряжение и хотя

бы ненадолго отвлечься от проблемы.

78



СП

РА

ВО

ЧН

ИК

РУ

КО

ВО

ДИ

ТЕ

ЛЯ

КОЛЕСО ОБОЗРЕНИЯ

Частая причина сильного стресса – непомерное коли-

чество взваленных на человека задач и обязанностей.

Если вовремя не обратить на это внимание и ничего

не сделать, можно потерять ценного сотрудника.

Многие пытаются решать такие проблемы с помощью

инструментов тайм-менеджмента, считая, что, овладев

ими, подчиненные смогут выполнять больше заданий.

Но все же лучше при появлении первых симптомов

серьезного стресса у подчиненных провести анализ

их работы по таким пунктам:

1. Документы (должностные инструкции, формы

периодической отчетности и др.). Сосредоточиться

надо на том, какие именно задачи человек должен

выполнять, указаны ли в инструкциях приоритеты –

какие обязанности более важны, какие – менее.

Если такой информации в документах нет, то стоит

ее внести – это поможет сотруднику более эффек-

тивно распределять свое время и добиваться лучших

результатов.

Затем надо посмотреть, какие требования к рабо-

те и поведению подчиненного зафиксированы в

документах, проверить, достаточно ли они четкие

и не слишком ли строгие. Часто в корпоративных

бумагах подробно расписываются только наказания

за нарушения дисциплины и неэффективную работу.

Убедитесь, что в ваших документах предусмотрены

поощрения, а если таких пунктов нет – внесите их.

Стоит также пересмотреть действующие в компании

компенсационные схемы. Ведь зачастую из стрессово-

го состояния людям мешают выйти постоянные мысли

о том, что их работа оплачивается недостаточно

высоко. Пожалуй, наиболее действенное средство в

борьбе с мыслями о «несправедливости» – это про-

зрачные, четко сформулированные и учитываемые

критерии оценивания работы и начисления выплат и

бонусов. Можно также подумать об усовершенство-

вании компенсационных пакетов и, по возможности,

сделать это.

2. Корпоративная культура. В некоторых ситуациях

бывает полезно пересмотреть отдельные ее элементы

(ценности, поощряемые и порицаемые поведенческие

проявления) с целью поиска возможностей повышения

стрессоустойчивости сотрудников. Можно сделать

борьбу со стрессом частью корпоративной культуры

и встроить в повседневную работу (еженедельные

встречи для обсуждения методов и инструментов,

инструктаж и т.д.).

Надо также проверить, насколько подчиненные

понимают суть корпоративной стратегии. Если они

не видят общей картины и своего вклада в резуль-

таты работы организации, то могут испытывать

долгосрочный и постоянно нарастающий стресс.

Проясните для них эти моменты – и ситуация зна-

чительно улучшится. Людям станет легче расстав-

лять приоритеты. Если прежде они выполняли свои

задачи в хаотическом порядке, то теперь смогут

разобраться, что наиболее важно с точки зрения

стратегии компании, и уделять таким делам макси-

мум внимания.

3. Опыт. У многих ваших подчиненных есть свои

ноу-хау, кому-то удается выполнять какие-то задачи

продуктивнее других. Выявляйте такие вещи и орга-

низуйте процесс регулярного обмена опытом между

сотрудниками. Объедините их в группы по схожим

обязанностям, чтобы время тратилось только на

изучение того, что сразу можно будет применить в

работе.

4. Сроки. Убедитесь, что сроки выполнения задач

реалистичны и что у людей есть все необходимые

для этого ресурсы.

Разберитесь во всем

сами, поговорите с

подчиненными, спро-

сите каких ресурсов

им не хватает, какие

задания, по их мне-

нию, к установлен-

ным датам выполнить

невоз можно.

5 . Планирование .

Спланируйте свои

дальнейшие шаги.

Составьте перечень

того, что вы сделаете

самостоятельно, и отдельно – того, что продумаете

с сотрудником и будете делать вместе с ним или он

будет выполнять сам под вашим наблюдением или

без него. Это могут быть изменения в документации,

в системе поощрений, проведение семинаров, тре-

нингов, совещаний, индивидуальных консультаций,

разные формы самообразования и т.д. При этом

надо помнить, что ваша задача – снизить уровень

стресса в коллективе. Следовательно, советоваться

с подчиненными о предпринимаемых шагах – не при-

хоть, а необходимость.

79

79


79


СП

РА

ВО

ЧН

ИК

РУ

КО

ВО

ДИ

ТЕ

ЛЯ

СИСТЕМА УПРАЖНЕНИЙ

В ситуации, когда стресса не избежать (к приме-

ру, перед сдачей важного проекта), важно хотя бы

немного снизить его уровень. От этого выиграют

все: в коллективе будет меньше конфликтов, и про-

дуктивность работы не снизится. Руководителю нужно

посоветовать подчиненным наиболее подходящие

упражнения для снятия стресса и научить, как пра-

вильно их выполнять.

1. «Эмоции на бумаге». В течение 10–15 минут запи-

сывайте о переживаемой вами стрессовой ситуации

все, что приходит в голову, думая только об этом и

больше ни о чем другом. По завершении «сеанса»

можно порвать бумагу или сохранить ее, если вам

кажется, что в будущем сможете извлечь из своих

записей полезную информацию.

2. «Рефрейминг». В состоянии стресса вы восприни-

маете происходящее в негативном свете. Попробуйте

изменить этот сценарий и поискать положительные

факторы в данной ситуации. К примеру, если вы

работаете над сложным проектом и уже на этапе

его завершения возникли какие-то сложности, може-

те думать о том, что в результате

станете более ценным для компании

специалистом, получите вознагражде-

ние, руководство будет больше вам

доверять и т.д.

3 . « Д е с я т и м и н у т к а ю м о р а » .

Договоритесь с коллегами каждый

день собираться вместе и обмени-

ваться услышанными или прочитан-

ными смешными историями, шутками,

фразами и т.д. Юмор обладает рас-

слабляющим действием, поэтому для

снятия симптомов стресса подходит

как нельзя лучше. Если возможно-

сти устраивать такие встречи постоянно нет, то по

крайней мере выделяйте 10 минут в день, например,

для посещения своего любимого юмористического

сайта.

4. «Ревизия мыслей». Один из побочных эффектов

стресса – неспособность сфокусироваться. Если вы

чувствуете, что ваши мысли несутся стремительным

потоком, перескакивая с одной темы на другую, про-

ведите их ревизию. Постарайтесь уединиться и наве-

сти в своей голове порядок. Для этого нужно занять

позицию отстраненного наблюдателя и несколько

минут просто следить за потоком мыслей, отмечая

наиболее значимые. Через некоторое время вы

успокоитесь и сможете систематизировать все, что

вас беспокоит в данный момент. Если фиксировать

важные мысли в уме сложно, по ходу «сеанса»

можете делать какие-то пометки, а потом четко все

сформулируете.

5. «Красный свет». Каждый день отводите как мини-

мум полчаса (лучше – больше) на отслеживание

негативных мыслей. Записывайте их в колонку, а

рядом в другой – позитивные мысли, отрицающие или

ослабляющие этот негатив. Всякий раз, ловя себя на

мысли о чем-то плохом, останавливайтесь и произно-

сите в уме какое-то позитивное утверждение (напри-

мер, «все к лучшему», «и это пройдет» и т.д.).

Чтобы минимизировать уровень стресса в коллективе,

руководитель может разработать для подчиненных

памятку, включив в нее, в частности, такие пункты:

Не стоит пытаться снять стресс в течения дня,

бродя по новостным сайтам в интернете. Этим вы

добьетесь прямо противоположного эффекта: потоки

информации (как правило, не слишком приятной)

только добавят вам причин для беспокойства и внесут

дополнительный хаос в ваши мысли.

Часть обеденного перерыва стоит посвятить «ниче-

гонеделанию». Не старайтесь заполнить это время

чем-то полезным, просто позвольте себе в течение

10–15 минут с кем-то поболтать, прогуляться, просто

Таблица 2. Тренировка навыков управления гневом (форма для заполнения)

Что вас разозлило? Как вы отреагировали? Каким был результат?

Понедельник

1.

2.

…

…

80



СП

РА

ВО

ЧН

ИК

РУ

КО

ВО

ДИ

ТЕ

ЛЯ

посидеть-помечтать и т.д. И очень важно при этом не

прокручивать в голове предстоящие задачи.

Выберите одну-две книги, которые действуют на

вас успокаивающе, и держите их под рукой. В стрес-

совой ситуации постарайтесь отвлечься и прочитать

страницу-другую.

Наблюдайте за тем, как справляются со стрессом

ваши коллеги, особенно за теми, которые умеют

сохранять спокойствие в конфликтных и других

накаленных обстоятельствах. Чем их действия и отно-

шение к стрессовой ситуации отличаются от ваших?

Как вам стоило бы изменить свое поведение?

Составьте список «горячих точек» – событий,

заданий, обстоятельств, поступков, которые вызы-

вают у вас стресс. При этом будьте максимально

конкретны и точны (к примеру, не просто «беседа

с руководством», а «разговор с руководителем

о результатах выполнения определенной задачи»

и т.д.). Проанализируйте, какие задания и проекты

могут спровоцировать у вас больший стресс по

сравнению с другими. Составив такой список, про-

думайте возможные действия по предотвращению или

ослаблению стресса. В стрессовых ситуациях редко

удается адекватно проанализировать свое поведение,

а если вы подготовитесь к ним заранее, то сможете

избежать многих неприятных последствий.

КОНСТРУКТИВНАЯ ЯРОСТЬ

Симптомы стресса – повышенная раздражительность,

злость, плохое настроение, часто срываемое на окру-

жающих. Чтобы избежать конфликтов, надо научить

подчиненных управлять своим гневом. Первый шаг

в этом процессе – регулярно в течение нескольких

недель фиксировать все, из-за чего у вас портилось

настроение, свою реакцию на эти раздражители и

что вы получали в результате предпринятых дей-

ствий. При этом удобно пользоваться специальным

бланком (табл. 2).

Так вы научитесь определять причины своего гнева,

а также наиболее и наименее выигрышные стратегии

поведения, применяемые вами инстинктивно. И сможе-

те перейти к освоению техник и приемов управления

стрессовым состоянием. Например таких:

Пауза. Когда вы чувствуете, что рискуете сорваться

на собеседнике, задумайтесь на минуту-другую и

спросите себя, какими будут последствия вашего

поведения. Ответ на этот вопрос может уберечь вас

от множества неприятностей. Если задавать себе

вопросы в состоянии крайнего раздражения вам

трудно, просто сделайте паузу и несколько глубоких

вдохов. Это поможет вам выработать привычку не

реагировать сгоряча.

Умение посмеяться над собой. Посмотрите на

ситуацию со стороны. Велика вероятность, что охва-

тившая вас ярость покажется вам смешной, а повод

для раздражения – незначительным.

Чужое мнение. Если вы собираетесь высказать все

свое недовольство коллеге, на мгновение представьте

себя на его месте. Каким будет его отношение к вам

после того, что он от вас услышит? Пойдут ли ваши

слова на пользу вашему дальнейшему общению?

Подумайте также, насколько вы объективны в своих

претензиях. С точки зрения другого человека они могут

выглядеть не столь очевидными, как вам казалось.

РАБОЧЕЕ ПРОСТРАНСТВО

Источником стресса может быть также неправильная

организация рабочего пространства, и достаточно

внести в него некоторые изменения, чтобы избавить

подчиненных от многих проблем и неприятных пере-

живаний.

1. Расположение рабо-

чих столов (и соот-

ветственно – мони-

торов). Как правило,

люди чувствуют себя

гораздо свободнее и

комфортнее, если у

них за спиной никто

не ходит, а монитор

не открыт для все-

общего обозрения.

Конечно, с точки зре-

ния контроля такое

расположение столов

менее удобно, но лучше все-таки ослабить влияние

этого стрессового фактора, а для контроля подо-

брать другие способы. Снизить уровень стресса

можно, расположив столы таким образом, чтобы

каждый, глядя перед собой, мог видеть не лицо

или спину коллеги, а окно или хотя бы немного

свободного пространства. Не стоит ставить столы

вплотную, как бы ни экономил пространство такой

вариант.

2. Звукоизоляция. Постоянный источник стресса в

офисе – это звонящие телефоны, звуковые уведомле-

81

81


81


СП

РА

ВО

ЧН

ИК

РУ

КО

ВО

ДИ

ТЕ

ЛЯ

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

ОТСЛЕЖИВАЕТЕ ЛИ ВЫ КОЛЕБАНИЯ УРОВНЯ СТРЕССА В СВОЕМ КОЛЛЕКТИВЕ? ?

КАКИМИ ИНСТРУМЕНТАМИ ПОЛЬЗУЕТЕСЬ, ЧТОБЫ ОПРЕДЕЛИТЬ УРОВЕНЬ СТРЕССА ?У ПОДЧИНЕННЫХ?

КАКОВЫ ГЛАВНЫЕ ИСТОЧНИКИ СТРЕССА В РУКОВОДИМОЙ ВАМИ СТРУКТУРЕ? ?

ПРОВЕРЯЕТЕ ЛИ ВЫ НА СЕБЕ ДЕЙСТВИЕ ПРЕДЛАГАЕМЫХ СПЕЦИАЛИСТАМИ ?МЕТОДИК СНИЖЕНИЯ СТРЕССА?

ОБУЧАЕТЕ ЛИ ПОДЧИНЕННЫХ НОВЫМ ТЕХНИКАМ БОРЬБЫ СО СТРЕССОМ? ?

УМЕЕТЕ ЛИ ВЫ УПРАВЛЯТЬ СВОИМ НЕГАТИВНЫМ ЭМОЦИОНАЛЬНЫМ СОСТОЯНИЕМ ?(РАЗДРАЖИТЕЛЬНОСТЬЮ, ЗЛОСТЬЮ И Т.Д.) И УМЕЮТ ЛИ ЭТО ДЕЛАТЬ ВАШИ

ПОДЧИНЕННЫЕ? КАК ЧАСТО В УПРАВЛЯЕМОМ ВАМИ КОЛЛЕКТИВЕ СТРЕССЫ

ПЕРЕРАСТАЮТ В КОНФЛИКТЫ, КАКИЕ МЕТОДИКИ И ПРИЕМЫ ВЫ ИСПОЛЬЗУЕТЕ ДЛЯ

ПРЕДОТВРАЩЕНИЯ ТАКИХ СИТУАЦИЙ И УМЕНЬШЕНИЯ ИХ КОЛИЧЕСТВА?

СПОСОБСТВУЕТ ЛИ ПОВЫШЕНИЮ СТРЕССОУСТОЙЧИВОСТИ ПОДЧИНЕННЫХ ?АТМОСФЕРА В КОМПАНИИ? ЧТО ВЫ ДЕЛАЕТЕ ДЛЯ ЕЕ УЛУЧШЕНИЯ?

ния о приходе электронных сообщений и разговоры

сотрудников. Устранить этот раздражитель можно,

рассадив абсолютно всех по отдельным кабинетам

(что, вообще-то, утопично) или проведя масштабную

кампанию по обучению сотрудников комфортному сосу-

ществованию и потребовав безоговорочного соблюде-

ния специальных правил (что тоже не совсем реально).

Но вполне возможно ввести штрафы за несоблюдение

этих правил (разумеется, не денежные).

3. Бумажные завалы. Многих людей в стрессовое

состояние могут повергнуть горы папок на столе. То

же самое можно сказать о стенах, на которых нет

просвета от таблиц, диаграмм, графиков и расписаний

(в том числе безнадежно устаревших). Избавьтесь от

всего лишнего в оформлении помещений. Для этого

даже не потребуются дополнительные затраты – про-

сто позвольте сотрудникам, которые ценят порядок

(а такие есть в каждом коллективе), убрать то, что

мешает им работать.

4. Зона отдыха. Офисов, в которых есть место для

отдыха, – единицы. Поэтому подчиненные, чтобы

отвлечься от напряженной работы, то и дело выходят

на перекуры, расслабление и польза от которых –

весьма сомнительны. Если вы не можете выделить

для отдыха помещение, оборудуйте такие уголки,

например, в комнате для совещаний или в кабине-

тах сотрудников. Живые растения, аквариум, мягкий

диван – все это поможет на какое-то время разрядить

стрессовую атмосферу. В борьбе со стрессом сраба-

тывают также всевозможные нематериальные бонусы.

Самый простой пример – небольшой спортзал при

офисе, абонемент на посещение расположенного

неподалеку бассейна или тренажерного зала, на

крайний случай – стол для пинг-понга, который можно

поставить в коридоре или на лестничной площадке.

Более «продвинутый» вариант – оборудовать «темати-

ческую комнату», например, музыкальную, где подчи-

ненные могли бы играть на разных инструментах.

82



СП

РА

ВО

ЧН

ИК

РУ

КО

ВО

ДИ

ТЕ

ЛЯ

1. Нет времени на обучение

Даже когда вы пребываете в стрессовом состоянии

или наблюдаете явные признаки стресса у подчинен-

ных, вам кажется, что приобретение навыков управ-

ления этим состоянием – дело не первой важности,

а значит, можно отложить его до лучших времен. Но

так вы совершаете большую ошибку, ведь освоить

техники управления стрессом и научиться успешно

их применять можно именно в стрессовом состоянии.

Не говоря уже о том, что только в состоянии стресса

вы сможете собрать наиболее ценную информацию

о стрессовых факторах, своей реакции на них и их

влиянии на вас.

2. Реагирование в трудные времена

Иногда руководители впадают в другую крайность –

вспоминают об управлении стрессом только тогда,

когда напряжение в коллективе зашкаливает. В

такой ситуации многие хватаются за оперативные

приемы (упражнения на релаксацию и т.д.). Но они

дают кратковременный результат, так как устра-

няют симптомы, а не причину проблемы. Чтобы

управление стрессом дало долгосрочный эффект,

нужно заниматься им не только, когда аврал, но

и в спокойное время: проводить периодическую

оценку уровня стресса, пересматривать должност-

ные обязанности подчиненных, совершенствовать

рабочее пространство.

3. Черно-белая картина

Чтобы эффективно управлять стрессом, нужно изба-

виться от привычки рассматривать события только

как плохие или только как хорошие. Так вы просто

обрекаете себя на подавленное состояние (ведь

практически в каждом событии и факте можно найти

негатив), а все попытки изменить ситуацию будут

наталкиваться на ваше активное сопротивление.

Постарайтесь изначально воспринимать каждое

событие как нейтральное и, прежде чем реагировать

на него, делать экспресс-диагностику возможных

последствий.

4. Игнорирование стресса

Не стоит отгораживаться от проблемы, если вы

действительно испытываете стресс. Говорить себе,

что у вас все в порядке, если на самом деле это не

так, – минутный самообман. Подойдите к проблеме

конструктивно, подумайте, какая помощь от коллег

или руководства вам нужна, и попросите о ней, обра-

титесь за советом к компетентным людям.

5. Под одну гребенку

Поскольку управление стрессом – личное дело каж-

дого, руководителю надо быть очень осторожным

и внимательным при организации и проведении

общих мероприятий, нацеленных на формирование

и укрепление стрессоустойчивости подчиненных. Ни

в коем случае не стоит

разглашать результаты

тестов на определе-

ние уровня стресса.

И обязательно нужно

интересоваться мне-

нием сотрудника, пре-

жде чем приглашать

его участвовать в груп-

повых занятиях – не

исключено, что такой

формат послужит для

него только дополни-

тельным стрессовым

фактором.

6. Позитивная культура

Борясь с рабочим стрессом, не стоит пытаться соз-

дать культуру тотального позитивизма. Показная

радость, тем более насаждаемая, а не вызванная

какими-то событиями, не выведет ваших подчиненных

из стрессового состояния, а скорее усугубит ситуа-

цию. Будет намного лучше, если вы дадите людям

возможность выразить свои эмоции – или напрямую

(в управляемых конфликтах), или опосредованно

(в занятиях спортом и т.д.).

>

Типичные ошибки В УПРАВЛЕНИИ СТРЕССОМ

83

83


83


СП

РА

ВО

ЧН

ИК

РУ

КО

ВО

ДИ

ТЕ

ЛЯ

Jeff Davidson «10 Minute Guide:

Stress Management» Alpha Books. – 192 р.

В книге представлены разные способы борьбы

со стрессом в рабочей и неформальной обста-

новке. Автор считает, что некоторые руководители

сами провоцируют стрессовые состояния подчинен-

ных, не обращая внимания на такие факторы:

1. Организация задач. Если рабочий график у

человека жесток, возможности что-либо изменить

нет, а задания преимущественно рутинные и не

позволяют проявить себя, применить свои зна-

ния, то стресс будет постоянным гостем в вашем

коллективе.

2. Стиль управления. Руководитель, который не

позволяет сотрудникам участвовать в принятии

решений, редко и скудно информирует их о том, что

происходит в организации, – один из сильнейших

стрессовых факторов.

3. Отношения в коллективе. Стрессом для сотрудни-

ка становится длительное пребывание в окружении

коллег, настроенных недружелюбно, а то и враж-

дебно. Не меньший стресс может спровоцировать

изоляция подчиненного, отсутствие общения.

4. Распределение ролей между сотрудниками. Оно

должно быть максимально четким – каждый должен

знать, что входит в его должностные обязанности,

а что – нет и какого именно результата ожидает

от него руководитель.

5. Карьерные перспективы. Не стоит ожидать высо-

ких результатов от сотрудника, не знающего, что с

ним будет завтра. Если вы хотите минимизировать

влияние стресса на работу своих подчиненных,

периодически рассказывайте им о перспективах,

которые ожидают их в вашей организации, и зара-

нее предупреждайте о планируемых изменениях.

Jonathan C. Smith «Stress Management Today»

Lulu.com. – 188 р.

Автор формулирует три вопроса, которые могут

помочь каждому найти свой выход из стресса:

1. Что в жизни для меня действительно важно?

Люди склонны фокусироваться на рутинных, крат-

косрочных делах и забывать о перспективе, о

приоритетах. В результате стресс только нарастает,

ведь несмотря на все усилия к желаемому резуль-

тату они не приближаются. А если остановиться

и задать себе этот вопрос, то станет понятной

цель и обозначится направление, в котором нужно

двигаться, чтобы уйти от стресса и приблизиться

к тому, что для вас важно.

2. Какую цену вы готовы заплатить за достижение

цели? Иными словами – чем вы готовы пожертво-

вать, что пережить, чтобы добиться желаемого?

Ответ на этот вопрос поможет вам преодолеть

много неприятностей и сложностей. Понимая,

что цель намного важнее того, на что вы готовы

согласиться ради ее достижения, зная, что полу-

чите после завершения сложного и неприятного

периода, вы будете иначе смотреть на выполняемую

работу, абстрагируясь от негатива.

3. И что теперь делать? Разобравшись с направ-

лением и ценой, которую нужно заплатить за

достижение цели, надо решить, как именно дей-

ствовать в сложившейся ситуации, что конкретно

предпринять для минимизации стресса и макси-

мизации результата.

В книге также приведены упражнения для развития

навыков релаксации, позитивного мышления и

решения проблем в стрессовых условиях.

КНИГИ ПО ТЕМЕ

84



СП

РА

ВО

ЧН

ИК

РУ

КО

ВО

ДИ

ТЕ

ЛЯ

Julie Jansen «You Want Me to Work with Who?:

Eleven Keys to a Stress-Free, Satisfying, and Successful Work Life . . .

No Matter Who You Work With» Penguin. – 288 р.

В книге описаны личностные качества и про-

фессиональные навыки, необходимые для

комфортной эффективной работы и успешного

управления стрессом. Вот некоторые из них:

Гибкость (она помогает позитивно реагировать

на внутренние и внешние изменения и принимать

новое без сопротивления).

Эмпатия – способность проявлять внимание к

окружающим, вникать в обстоятельства, понимать

чужие мотивы, оценивать ситуацию с точки зрения

другого человека.

Чувство юмора (в стрессовой ситуации всегда

полезно не только посмотреть на себя со стороны,

а на происходящее – с позитивной точки зрения,

но и поискать что-то, что может развеселить, не

воспринимать все слишком серьезно и не бояться

выглядеть смешным, а порой даже комичным).

Уважение к окружающим, защита их права на

собственное мнение, способность профессиональ-

но общаться с коллегами, руководством, выполне-

ние своих обещаний.

Любопытство – стремление учиться, готовность

вникать в новые материалы и факты, проявление

интереса к экспериментам.

В книге есть тест, с помощью которого можно оце-

нить уровень владения этими навыками и обладания

качествами, и рекомендации для их развития.

«Stress Management: A Comprehensive Handbook

of Techniques and Strategies»Springer Publishing Company. – 280 р.

Часто в стрессовое состояние люди впадают

из-за того, что не успевают сделать работу в

срок, а это, в свою очередь, связано с неумением

управлять временем и постоянным откладыванием

сложных вопросов на потом. Чтобы предотвратить

такую ситуацию, не только руководителю, но и

подчиненным нужно:

публично декларировать сроки и качество выпол-

няемых работ – это будет дополнительным стимулом

сделать все вовремя и качественно;

устанавливать небольшие, измеримые и обо-

зримые цели, прогресс в достижении которых

будет виден уже с первых шагов; каждая такая

цель должна быть реалистичной, иначе само напо-

минание о ней будет дополнительным источником

стресса;

открыто выражать свои эмоции (в том числе

раздражение и недовольство). Если негативные

мысли накапливаются, то уровень стресса растет,

а желание отложить задачу усиливается. Если раз-

решить подчиненному выплескивать негатив, этой

проблемы можно практически избежать.

Следуя рекомендациям, приведенным в книге,

можно развить в себе навыки стрессоустойчивости,

научиться противостоять стрессу, управлять зло-

стью, раздраженностью, недовольством и другими

отрицательными эмоциями.

85

85


85


В с л е д у ю щ е м н о м е р е

Конкурентное преимущество

Проверка компании на наличие >устойчивого конкурентного преимущества

Методы поиска новых преимуществ >

Модификация конкурентного >преимущества с целью его укрепления

С т а т ь и н а э т у т е м у в ж у р н а л е

2007_№2_«Разум и чувства руководителя»

2006_№2_«SOS! Рабочий стресс!»

2003_№2_«Шесть мифов о стрессах»

w w w . m a n a g e m e n t . w e b - s t a n d a r t . n e t


СПИСОК РЕКОМЕНДОВАННЫХ ПАРТНЕРОВ «АГЕНТСТВА “СТАНДАРТ”»

КИЕВ (044) 205-51-15, 205-51-50

ВИННИЦА(0432) 65-55-24, 65-57-35

ДНЕПРОПЕТРОВСК(0562) 36-87-82

ДОНЕЦК(062) 389-12-21, 389-12-25

ЖИТОМИР(0412) 36-04-00, 41-86-00

ЗАПОРОЖЬЕ(061) 220-92-23, 220-91-23

ИВАНО-ФРАНКОВСК(0342) 55-96-05, 55-96-49

КИРОВОГРАД(0522) 32-03-01, 32-03-06

КРЕМЕНЧУГ(0536) 79-70-50, 70-27-04

КРИВОЙ РОГ(0564) 26-63-03, 26-62-14

ЛУГАНСК(0642) 50-10-56, 50-13-29

ЛУЦК(0332) 72-05-48, 72-07-58

ЛЬВОВ(032) 295-69-28, 295-69-29

МАРИУПОЛЬ(0629) 53-21-61, 47-01-08

НИКОЛАЕВ(0512) 76-63-51, 76-63-50

ОДЕССА(048) 233-34-37, 233-34-51

ПОЛТАВА(0532) 56-26-17, 50-92-61

РИВНЕ(0362) 62-33-06

СЕВАСТОПОЛЬ(0692) 45-37-76, 93-38-31

СИМФЕРОПОЛЬ(0652) 54-75-82, 54-76-38

СУМЫ(0542) 61-95-39, 78-10-52

ТЕРНОПОЛЬ(0352) 25-88-59, 43-08-10

УЖГОРОД(0312) 61-42-88, 22-38-63

ХАРЬКОВ(057) 766-56-68, 766-56-69

ХЕРСОН(0552) 32-57-37, 32-51-18

ХМЕЛЬНИЦКИЙ(0382) 78-77-38, 78-82-20

ЧЕРКАССЫ(0472) 36-10-29, 32-13-89

ЧЕРНИГОВ(0462) 65-18-82, 24-42-26

ЧЕРНОВЦЫ(0372) 52-55-70, 52-01-77

КиевЧП «Агентство”СТАНДАРТ”»(044) 494-40-79

«Всеукраинская служба подписки»(044) 502-02-22

АОЗТ «Саммит»(044) 521-40-50, 521-23-75

ООО «ПрессЦентр»(044) 536-11-75

ДП «Фактор Пресса»(044) 285-71-70, 285-71-33

ООО «Меркурий»(044) 248-88-08, 249-98-88

ООО «Ранкова Пресса»(044) 251-49-01, 251-49-02

ДнепропетровскООО «Меркурий» (056) 778-52-85, 721-93-93

ДП «Саммит-Днепропетровск» (056) 370-45-12, 370-44-23

ДонецкСП «Донбасс-Де-Юре»(062) 382-68-26, 337-34-30

ООО «Донбасс-Информ»(062) 305-49-42, 304-52-55

ДП «Фактор Пресса»(062) 387-21-75, 349-26-60

ЖитомирДП «Фактор Пресса»(0412) 46-01-68

ЗапорожьеЧП «Пресс-Сервис-Курьер»(061) 220-07-97, 222-46-63

Ивано-ФранковскПА «ЗПС-информ»(0342) 50-13-20

КременчукООО «Саммит-Кременчук»(05366) 56-927, 777-971

ООО «Меркурий-Кременчук»(0536) 70-03-84

ЛуганскДП «Фактор Пресса»(0642) 53-00-11, 71-63-41

ЧП Ребрик И.В. (0642) 50-13-64

ЛьвовООО «Ділова преса»(0322) 70-54-82, 70-34-68

ЦДС «НИКА» (032) 295-42-38, 297-11-89

ЧП «Західний кур’єр»(032) 221-21-01, 223-04-10

ЧП Циндра Ю.М.(0322) 970-218, 971-515

ДП «Фактор Пресса»(0322) 41-83-91, 41-83-94

НиколаевООО «Ноу-Хау»(0512) 47-20-03, 47-25-47, 47-17-77

Фирма «ТЭПС & Со»(0512) 47-47-75, 47-41-84

Одесса«МиМ» (0482) 777-777-1

ПолтаваЧП «АНП»(0532) 50-93-10, 61-08-58

ЧП «Медиа-Новости»(0532) 50-90-75, 50-90-76

Филиал ООО «Саммит–Кременчук»(0532) 63-68-40

СимферопольООО «Флора»(0652) 52-86-22

ДП «Саммит-Крым»(0652) 516-355, 516-356

ДП «Фактор-Пресса»(0652) 60-04-56, 60-30-47, 60-30-48

СевастопольДП «Фактор Пресса»(0692) 45-55-82, 45-55-78

СумыАгентство «Диада»(0542) 37-03-55, 37-06-56

ХарьковДП «Фактор Пресса»(057) 717-71-99

АОЗТ «Саммит-Харьков» (057) 714-22-60, 714-22-61

ХерсонООО «Бухгалтер-Сервис» (0552) 22-26-27

ЧП «Кобзарь» (0552) 42-08-88, 42-09-09, 22-52-18

ЧП Хут (0552) 22-98-08

в г. Новая Каховка (05549) 7-72-72, 4-63-03

ЧеркассыЗАО «Медиа-Принт» (0472) 45-25-10, 45-31-13

ЧерновцыЧП Ключук Г.Т.(0372) 52-32-06, 57-03-17

ЯлтаФилиал ДП «Саммит-Крым»(0654) 32-41-35

ЗАО «ХОЛДИНГОВАЯ КОМПАНИЯ «БЛИЦxИНФОРМ»

ГДЕ ОФОРМИТЬ?

ПОДПИСКА

Горячая линия 8 800 501 73 90 (звонки со стационарных телефонов в пределах Украины бесплатные)


ТАЙМ АУТМАЛО, НО ХОРОШО!

Тайм-аут. Первые миллионеры 89 Опыт первооткрывателяИстория пастора из английской провинции, который

придумал экскурсионные туры и основал новую отрасль.

[ТОМАС КУК – ОТЕЦ ТУРИСТИЧЕСКОГО БИЗНЕСА]

Тайм-аут. Футурологи 92 Глубины космосаЭволюция человечества в представлении основоположника космонавтики.

[КОНСТАНТИН ЦИОЛКОВСКИЙ]

Тайм-аут. Почитать 94 Лабиринты сознанияКнига о секретах функционирования человеческого мозга.

[САДРА АМОДТ, СЭМ ВОНГ «ТАЙНЫ НАШЕГО МОЗГА»]


uk08_88-96_Aut-Futur-Book__rr.indd 88uk08_88-96_Aut-Futur-Book__rr.indd 88 26.08.2009 18:46:0326.08.2009 18:46:03

Томас Кук – отец туристического бизнеса

А л и с а К в и ч

ТУРИЗМ – ОДИН ИЗ САМЫХ ПРИБЫЛЬНЫХ ВИДОВ БИЗНЕСА. В МИРОВОМ

МАСШТАБЕ ЕЖЕГОДНО В ПУТЕШЕСТВИЕ ОТПРАВЛЯЮТСЯ СОТНИ МИЛЛИОНОВ

ЧЕЛОВЕК. НО НЕ ВСЕ ЗНАЮТ, ЧТО ПЕРВЫМИ ТУРИСТАМИ В СОВРЕМЕННОМ

ПОНИМАНИИ ЭТОГО СЛОВА БЫЛИ НЕ ПРЕДСТАВИТЕЛИ БОГЕМЫ, ИЩУЩИЕ

ВПЕЧАТЛЕНИЙ, И НЕ АРИСТОКРАТЫ, СТРАДАЮЩИЕ ОТ СПЛИНА, А ПРИ-

СТРАСТИВШИЕСЯ К РЮМКЕ ОБИТАТЕЛИ РАБОЧИХ ПРЕДМЕСТИЙ. ИМЕННО

ИХ ВЗЯЛСЯ ВОЗВРАЩАТЬ НА ПУТЬ ИСТИННЫЙ ПРИ ПОМОЩИ ЭКСКУРСИЙ

И ВЫЕЗДНЫХ ПРОПОВЕДЕЙ ТОМАС КУК, ПАСТОР ИЗ АНГЛИЙСКОЙ ПРО-

ВИНЦИИ.

89

ТАЙМ-АУТ ПЕРВЫЕ МИЛЛИОНЕРЫ


ТАЙМ АУТ

опыт первооткрывателя

бесплатно», – гласили вывески. Масштабная по тем временам рекламная кампания и дешевизна джина привели к тому, что рабочий класс в промышленных городах пил не просыхая. Томас Кук прилагал максимум сил, чтобы преломить удруча-ющую ситуацию. Задействовал свой недюжинный личност-ный потенциал и выдающиеся ораторские способности.

Еще в 17 лет он вступил в Общество трезвости и вскоре был избран его генеральным секретарем. По воскресеньям обще-ство проводило масштабные вылазки на природу, с пропо-ведями и пикниками. Чтобы принять в них участие, людям приходилось преодолевать немалые расстояния, что, понятно, никак не способствовало популярности таких мероприятий.

Когда в 1840 году открылась железная дорога, соединившая английские города Дерби и Рагби, Томас Кук сразу ухватил-ся за идею эксплуатации этого вида передвижения в благих целях. Он пошел на смелый шаг – арендовал целый поезд, чтобы доставить всех желающих на квартальный съезд английской ассоциации трезвенников. Буквально взяв измо-ром секретаря железнодорожного общества Джона Белла, он убедил его пойти на риск и взять на себя все предваритель-ные расходы. Две недели кипела работа по организации меро-приятия. Кук лично продумал программу, составил маршруты экскурсий, написал тексты для гидов, позаботился о распро-странении рекламных объявлений, приглашений и билетов, в стоимость которых входило и питание пассажиров.

РождениеПрограмма была более чем насыщенной. В открытых ваго-нах под звуки торжественных маршей 570 «друзей трезво-сти» отправились по маршруту Лейстер – Лафборо. В пун-кте назначения они воссоединились с «коллегами» из дру-гих городов. Огромная колонна трезвенников направилась в городской парк, где, кроме тематического митинга, их ожидали накрытые столы, игра в крикет и вечеринка.

Вдохновленный успехом своего начинания, Кук с еще большим энтузиазмом продолжал организовывать экскур-сии, доступные даже самым бедным (шиллинг для взросло-го, 6 пенсов – для детей).

Настоящим хитом в его программе путешествий стал дет-ский тур из Лейстера в Дерби, в котором приняли участие 3 тыс. учеников воскресных школ. Кук делал все, чтобы экс-курсия была и поучительна, и интересна. Большое внимание он уделял правилам поведения и дисциплине, ведь железнодо-рожное путешествие в открытых вагонах было небезопасно.

Энтузиазм, граничащий с фанатизмом, доступные цены и внимание к каждому клиенту – таковы столпы успеха ини-циативы Томаса Кука. Люди понимали, что на них не ста-раются нажиться, а наоборот – хотят им помочь. Впервые отправляясь в путешествие на поезде, многие нервничали, даже паниковали, опасаясь за свою безопасность и багаж. Для таких клиентов Томас Кук был кем-то вроде личного пси-холога, вселявшего в них собственную уверенность.

Во всех своих действиях Кук руководствовался принци-пом «максимальная выгода для максимального количества

Родился Томас Кук в 1808 году в деревне Мельбурн английского графства Дербишир. Когда ему было четы-ре года, умер отец, оставив семью в нищете. Мать вско-

ре вышла замуж во второй раз. Отчим растил пасынка в стро-гой баптистской традиции, не подозревая, что прививаемые ребенку вера и миссионерское стремление станут предпосыл-кой для создания новой отрасли мировой экономики.

ПоискВ 1828 году 20-летний Томас Кук стал пастором баптист-ской церкви. Преисполняющее его желание спасать люд-ские души выливалось в преподавании Закона Божьего в воскресной школе и бесконечных статьях для местного баптистского журнала. Он даже упросил маму продавать этот журнал в ее торговой лавке – в комплекте с овощными наборами. Но очень скоро и статьи, и уроки перестали при-носить ему удовлетворение. Хотелось чего-то большего.

В 1825-м и 1836 годах Англию поражают тяжелейшие про-мышленные кризисы, сопровождаемые массовой безработи-цей. Повсюду нищета и безысходность. Страну захлестыва-ет волна алкоголизма. Правительство же, чтобы ограничить ввоз европейского и американского бренди, усиленно рекла-мирует дешевый алкоголь местного производства. «Пьян – за пенни; мертвецки пьян – за двухпенсовик; чистая солома –

«КУК СДЕЛАЛ ПУТЕШЕСТВИЕ УДОВОЛЬСТВИЕМ

ПРОСТЫМ И УДОБНЫМ. ОН ПРОДАСТ ВАМ БИЛЕТ

В ЛЮБУЮ ТОЧКУ ЗЕМНОГО ШАРА. КУК – ВАШ

БАНКИР ПОВСЮДУ. ЕГО КЛЕРКИ ОТВЕТЯТ

НА ВСЕ ВОПРОСЫ, КОТОРЫЕ ВЫ ИМ ЗАДАДИТЕ,

ПРИЧЕМ ВЕЖЛИВО. РЕКОМЕНДУЮ КУКОВСКИЕ

БИЛЕТЫ – БЕЗО ВСЯКОГО СТЕСНЕНИЯ. КОМИССИЙ

НЕ ПОЛУЧАЛ, САМОГО КУКА НИКОГДА НЕ ЗНАЛ».

Марк Твен, 1923



опыт первооткрывателя

людей по минимальной цене», и это обеспечивало приток сотен и сотен клиентов. Заключив с управлением железной дороги контракт об «оптовой поставке пассажиров», он договорился также о гибкой системе скидок, что позволяло организовывать туры для людей, испытывающих финансо-вые трудности. И, похоже, удача способствовала бизнесме-ну. В 40-х годах профсоюзы в Англии добились предостав-ления рабочим ежегодных оплачиваемых отпусков. Тома-су Куку это помогло рассмотреть новую, абсолютно сво-бодную рыночную нишу. Путешествуйте и развлекайтесь – вот чем нужно заниматься во время отпуска!

Время коммерцииК 1845 году популярность поездок, организуемых через кон-тору Кука, возросла настолько, что ими заинтересовались обеспеченные люди. Для них ее владелец придумал новый тип путешествий. Концепция изменилась в корне. Он арен-довал железнодорожные вагоны высшего класса, позабо-тился об обеспечении путешественников высококачествен-ной провизией и ввел дорожные чеки – первые в отрасли путевые документы, вошедшие в историю туристического бизнеса как «чеки Кука». С их помощью можно было защи-титься от мошенничества и краж в пути. А еще он прое-хал по маршруту Лейстер – Ливерпуль, выбрал места, кото-рые стоило посетить, и достопримечательности, о которых стоило рассказать. Готовясь к первому туру для обеспечен-ных клиентов, Кук даже составил путеводитель с краткими историями городов и описаниями мест, в которых планировались остановки. Успех не заставил себя ждать. Спрос превысил даже самые смелые ожидания, и в пер-вый же такого рода элит-тур отправилось два поезда, вместо одного.

Затем последовали новые интерес-ные решения. Тогда в Англии неумение поддержать беседу о Вальтере Скотте и Роберте Бернсе считалось дурным тоном. В 1846 году Кук поехал в Шотландию, чтобы разработать маршрут, позволяющий поклонникам творчества этих писателей окунуться в мир любимых сюжетов. Так впер-вые в истории была реализована одна из самых доходных идей современного туристического бизнеса.

Успехи раззадоривали азарт, и Томас Кук шел все даль-ше. Оценив важность и стоимость стремления рядового англичанина потрогать недосягаемое, он убедил некоторых богатых людей страны открыть свои имения для экскурсий. Благодаря этому каждый желающий получил возможность заглянуть за ранее наглухо для него закрытые двери – побы-вать, к примеру, в замке герцога Ратлендширского.

В 1851 году контора Кука получила название Thomas Cook & Son. Это было первое в своем роде туристическое агентство, которое сразу же стало неплохо зарабатывать. Услуги по организации путешествий начали предлагать не только отдельным лицам и группам, но и организаци-

ям, желающим, чтобы на их мероприятиях побывало как можно больше людей. Так агентство Кука взялось за рас-крутку выставок. Начали с торгово-промышленной, стар-товавшей в 1851 году в Гайд-парке. PR-кампания длилась около трех месяцев. Все это время Кук путешествовал по Англии, организовывая разнообразные клубные встречи для рабочих. Став членом такого клуба, человек должен был платить мизерный еженедельный взнос, а в качестве привилегии получал билет до Лондона и обратно. В про-грамму поездки входили питание, ночлег и, естественно, посещение выставки. Стараниями Кука за несколько дней на ней побывало около 170 тыс. человек.

Такой успех не мог остаться незамеченным. Спрос на предлагаемые компанией Кука услуги повышался. Следу-ющий заказ поступил от организаторов выставки в Дубли-не, а в 1855-м Кук уже сотрудничал с учредителями Все-мирной выставки в Париже. И снова все было продумано до мелочей: десятки и даже сотни контрактов с владель-цами гостиниц, предоставлявших ночлег и питание, путе-водители нового формата с информацией о достоприме-чательностях, рекомендованных заведениях, традициях и нормах приличия незнакомой страны.

Политический вояжПосле покорения Парижа последовало открытие подразде-ления Thomas Cook & Son в Америке, которое возглавил Джон Мейсон Кук, сын предпринимателя. Предлагаемый

агентством набор услуг сразу же пришел-ся американцам по вкусу.

В этот период деятельностью турагент-ства заинтересовалось правительство Великобритании. Тогдашний премьер-министр Уильям Гладстон в надежде наладить дружеские отношения между Англией и Индией просит Кука органи-зовать для зажиточных англичан экскур-сионный тур в Индию и аналогичные

экскурсии в Англию для обеспеченных индусов. И снова успех – как результат слаженной и продуманной работы туроператора. Спустя некоторое время в агентстве откры-вается отделение по организации паломнических поездок на Святую землю.

В 1892 году Томас Кук умер, оставив потомкам нема-лое состояние. Агентство «Томас Кук и сын» оставалось собственностью наследников его основателя до 20-х годов прошлого века. Потом его продали.

Сегодня компания Thomas Cook Group – один из глав-ных игроков на мировом туристическом рынке. В ее штате более 30 тыс. сотрудников, работающих в 3,4 тыс. тур-офисов по всему миру. Она владеет авиалиниями Thomas Cook Airlines, флот которых состоит более чем из 90 самолетов. В 2008 году консолидированная выруч-ка компании, несмотря на разразившийся кризис, соста-вила £8,8 млрд.

Энтузиазм, граничащий

с фанатизмом, доступные

цены и внимание к каждому

клиенту – таковы столпы

успеха инициативы Томаса Кука

91

ТАЙМ-АУТ ПЕРВЫЕ МИЛЛИОНЕРЫ


ТАЙМ АУТ

Больше всего привлекало Циолковского само освоение внеземных про-сторов. «Многие думают, что я хлопочу о ракете и беспокоюсь о ее судьбе из-за самой ракеты. Это было бы глубочайшей ошибкой. Раке-ты для меня – только способ, только метод проникновения в глуби-ну Космоса, но отнюдь не самоцель... Будет иной способ передвиже-

ния в Космосе – приму и его», – писал ученый. По его мнению, выход за пре-делы атмосферы, – это очередной шаг, который предстоит сделать человеку на пути эволюции.

Изучение Вселенной, спасение человечества от земных и космических ката-строф, устранение проблемы перенаселения, улучшение условий жизни на Земле и освоение мира за ее пределами, новая социальная организация, отсутствие болезней, беспредельный прогресс и предотвращение смерти – таким виделось ему наше завтра.

Будущее ВселеннойЦиолковский считал, что Вселенная переполнена обитаемыми планетами, кото-рые намного старше нашей. По его словам, «миры в младенческом состоянии, как Земля, составляют в Космосе редкое исключение». Поэтому первоочеред-ная задача землян – исследование Вселенной и установление контактов с их собратьями из более развитых миров.

Космическое бытие человечества, как и всего сущего в Космосе, должно пройти в своем развитии несколько этапов, напоминающих периоды жизни отдельно взятого организма: младенчество, взросление, зрелость, старение и… умирание с последующим перерождением. Земля, по утверждению Циолков-ского, находится только на стадии рождения, «которая продлится несколько миллиардов лет». За это время люди полностью изменят ее внешний облик. Все, даже ранее непригодные для жизнедеятельности территории будут засе-лены. Из специального материала люди построят что-то вроде стеклянных оранжерей с благоприятным климатом и необходимыми для жизни растени-ями. «Как же устраивается такое жилище? – пишет Циолковский. – Форма его цилиндрическая, замыкаемая с двух концов полусферическими поверхностя-ми. Чем оно обширнее, тем толщина стенок будет больше. Поэтому жилище (чтобы толщина стенок оказалась практической) устраивается на несколь-ко сотен или тысяч человек. Оно состоит из блестящей снаружи и внутри цилиндро-шаровой поверхности. Третья часть ее, обращенная к Солнцу, решет-чатая со вставленными стеклами. Последняя похожа на кривую раму со мно-жеством стекол».

Такие поселения будут потреблять только энергию Солнца, и в каждом смо-жет разместиться по несколько сотен тысяч человек. Животные будут полностью уничтожены за ненадобностью. Океаны сплошь покроются специально оборудо-

Константин Эдуардович

Циолковский (1857–1935),

вошел в историю

как основоположник

космонавтики. Он одним

из первых в мире обосновал

возможность проникновения

в космос с помощью

летательного аппарата

и предложил использовать

многоступенчатые ракеты

для выхода в межпланетное

пространство. Футурологические

идеи Циолковского,

поглощавшие практически

все его свободное время,

менее известны широкой

общественности.

Константин Циолковский: «Мои выводы более утешительны, чем обещания самых жизнерадостных религий»

глубины космоса



ванными плотами с городами на них. За счет этого человечество сможет достичь численности в 5 биллионов, и в результате на каждого будет приходиться около 100 кв. м территории.

Вне ЗемлиПосле того как разумом мы перерастем возможности существования только на Земле, по словам Циолковского, настанет эра становления: «Эта эра будет озна-менована расселением человечества по всему Космосу. Длительность этой эры – сотни миллиардов лет». За это время люди должны освоить ближайшие плане-ты, построить оранжерейные поселения и на них, и в вакууме.

Эра расцвета человечества, по расчетам ученого, продлится тоже несколько сотен миллиардов лет, и к ее завершению человечество колонизирует всю Галак-тику.

Следующие несколько десятков миллиардов лет Циолковский называет терми-нальной эрой, а ее итогом считает переход человечества к энергетическим фор-мам существования, что будет означать конец страдающей органической плоти и достижение «вечного блаженства».

Лучевая эра космоса, которая сменит терминальную, описана Циолковским не столь пространно, как предыдущие. Скорее всего, предполагает ученый, она будет завершающей в этом цикле и через миллиарды лет снова пере йдет в корпускулярную, однако более высокого уровня, и все начнется сначала: «возникнут солнца, туманности, созвездия, планеты, но по более совершен-ному закону, и снова в Космос придет человек, новый, более совершенный…» С каждым новым витком эволюции человечество будет только совершенство-ваться. И так будет продолжаться до тех пор, «пока разум (или материя) не узнает всего». Мысль о том, что циклическое развитие Космоса не бесконеч-но, звучит и в фантастической повести Циолковского «Грезы о Земле и небе» (1895), и в монографии «Будущее земли и человечества» (1928), и в ряде дру-гих его работ.

Лучистое человечествоГалактическое пространство Циолковский обозначил как эфир и разместил в нем «эфирные поселения» землян, которые в результате длительной эво-люции полностью изменятся физически, смогут обходиться без кислорода, воды и пищи и станут, по определению мыслителя истинно «космически-ми животными». «Это особенное животное, – описывает Циолковский облик человека будущего. – В него не проникают ни газы, ни жидкость, ни другие вещества. Из него они не могут и удалиться. Животное пронизывается толь-ко лучами света. Свет – его пища и его среда... Такое сформированное суще-ство может обитать в пустоте, в эфире, даже без тяжести, была бы только лучистая энергия».

Но жизнь эфирного человечества будет подчинена, судя по всему, достаточ-но традиционной для нас социальной организации – почти что представитель-ской демократии. Правда, избираться будут только лучшие из лучших, те, чей разум действительно сможет работать на благо Вселенной. Циолковский пред-ставлял это, как «объединение разумных цивилизаций («звездных куч, млечных путей, эфирных островов»), ведущих под руководством тщательно избираемых «президентов» созидательную (а по необходимости и разрушительную) космо-биологическую деятельность».

Главным итогом этой эволюции, по утверждению ученого, будет то, что «пере-ходя в лучистую форму высокого уровня, человечество становится бессмертным во времени и бесконечным в пространстве». И добавляет: «Думаю, что в насто-ящее время такое „лучистое человечество” никем не может быть понято. Оно кажется нам абсурдным, нелепым. Однако удивительные предчувствия никог-да не обманывали мыслящего человека».

глубины космоса

93

ТАЙМ-АУТ ФУТУРОЛОГИ


ТАЙМ АУТ

лабиринты сознания

Садра Амодт, Сэм Вонг «Тайны нашего мозга,

или Почему умные люди делают глупости»

«Эксмо», 2009 г. – 384 с.

Вопросы, над которыми размышляют ученые Амодт и Вонг, наверня-ка заинтересуют многих. Что общего у полевых мышей и влюбленных людей? Думают ли все-таки мужчины и женщины по-разному? Почему мы никогда не забудем, как водить машину, но очень часто забываем, куда девали ключи от нее? Как после перелета через несколько часовых поясов справиться с нарушением суточного ритма организма? Почему состояние тревоги (в умеренных дозах) для нас полезно? Почему так сложно избавиться от лишнего веса? И, наконец, как эти и многие другие на первый взгляд разобщенные вопросы связаны с работой нашего мозга?

Эта насыщенная научными фактами книга читается очень легко и интерес-но. Первые главы знакомят читателя с основными функциями и принципами работы мозга, рассказывают, какую роль в ретрансляции сенсорной информа-ции в мозг играют различные органы восприятия (наиболее значимо – зрение, передающее в мозг 33% информации, далее – в порядке убывания: слух, обоня-ние, вкус, осязание).

Среди других тем, подробно и доступно изложенных в книге, – механизмы человеческой памяти. Ученые объясняют ее избирательность (почему все-таки мы помним в первую очередь то, что хотим помнить). Показывают, какие про-цессы, происходящие в мозге, обусловливают неуправляемость подростков, а какие – печальный и неотвратимый факт: раньше или позже, но с возрастом наш ум утрачивает гибкость и остроту. Можно ли это если не предотвратить, то хотя бы отсрочить? И насколько полезными могут оказаться многочисленные ком-пьютерные программы для «тренировки мозга», наводнившие рынок в послед-ние годы? «В рекламе этих продуктов, – пишут авторы, – часто подчеркивает-ся, что они созданы учеными на основании результатов научных исследований. Но если отнестись к подобным утверждениям со всей снисходитель ностью, то в самом лучшем случае можно сказать, что они вдохновлены наукой – но нико-им образом не основаны на научных данных».

Что же предлагают исследователи? «Возможно, вы удивитесь, но наша реко-мендация такова: вместо того чтобы тратить время на подобные продукты, регу-лярно занимайтесь физическими упражнениями. Согласно выводам одного из последних метаанализов (сделанного по результатам 18 исследований), самая эффективная тренировка мозга – это 30–60 минут быстрой ходьбы несколько раз в неделю».

Хотя за два последние

десятилетия люди узнали

о функционировании человеческого мозга

больше, чем за сто предыдущих лет,

по большому счету, его устройство так и остается непознанным.

На раскрытие всех секретов книга нейробиологов

Садры Амодт и Сэма Вонга

не претендует, но сулит

интереснейшее путешествие

по лабиринтам самой совершенной

из созданных природой

технологий.



ЧИТАЙТЕ В №9, 2009

Пора на выход?НАВЕРНОЕ, КАЖДОМУ ПРИХОДИЛОСЬ БЫВАТЬ В СИТУАЦИИ, КОГДА

ПРОЕКТ, В РЕАЛИЗАЦИЮ КОТОРОГО ВЛОЖЕНО МНОГО ВРЕМЕНИ И СИЛ,

СТОПОРИТСЯ. РЕШЕНИЯ В ТАКИХ СЛУЧАЯХ ДАЮТСЯ НЕПРОСТО: ВРОДЕ БЫ

НАДО ЗАКРЫВАТЬ, НО ЖАЛКО ПОТРАЧЕННЫХ РЕСУРСОВ… КАК ЖЕ ПОНЯТЬ,

СТОИТ ЛИ ОТКАЗЫВАТЬСЯ ОТ ИДЕИ?

Блог для директораСТАТЬЯ О ТОМ, КАК БЛОГИ ПОМОГАЮТ РЕШАТЬ ЗАДАЧИ БИЗНЕСА,

ЧТО МОЖЕТ ЗАИНТЕРЕСОВАТЬ ЛЮДЕЙ В КОРПОРАТИВНОМ БЛОГЕ,

ДЛЯ КАКИХ ЦЕЛЕЙ СТОИТ ЕГО ЗАВЕСТИ, КАКУЮ ПЛОЩАДКУ ЛУЧШЕ

ВЫБРАТЬ И КАК НАПОЛНЯТЬ.

Интервью с Гэри ХэмеломВ скором будущем руководителям

придется изменить свое видение

бизнеса и саму систему управления, –

уверен Гэри Хэмел, один из ведущих

экспертов в сфере стратегического

менеджмента. В интервью он

рассказывает о том, как выжить

и преуспеть компаниям в новых

условиях, найти свои ключевые

компетенции и повысить уровень

инновационности.

Воплощенная мечтаКомпания Аlibaba, созданная в

1999 году Джеком Ма, признана

наибольшим в мире порталом для

электронной коммерции и оценивается

в $26 млрд. Как бывший учитель

английского языка реализовал

один из самых успешных в мировой

интернет-индустрии проектов?


ПАРТНЕРЫ ПО РАЗМЕЩЕНИЮ РЕКЛАМЫ В ЖУРНАЛАХ ИД «СТАНДАРТ»

TIFF (растровый): PC, без компрессии, не менее 250 dpi; в цветных макетах (цветовая модель CMYK) черный цвет не должен быть

составным; желательно, чтобы цвет мелких шрифтов и других мелких элементов состоял не более чем из двух компонентов.

EPS (векторный, Illustrator): PC, растровые файлы должны быть не встроенными в векторный,

а прилинкованными (Linked) к нему; шрифты должны быть в кривых или прилагаться (не системные).

INDD (InDesign): версия CS2; вместе с публикацией должны быть предоставлены все используемые шрифты и иллюстрации.

Реєстраційне свідоцтво КВ № 5759 від 15.01.02

Підписано до друку 19.08.09. Формат 700×1000/8. Папір Magnо Satin.

Друк офсетний. Ум. друк. арк. 95,48. Обл.Rвид. арк. 8,25. Замовлення 3.

Агенція «Стандарт». 03110 ГСП, Київ, вул. Солом'янська, 5, оф. 1002.

Тел. (044) 248R89R75, 248R89R68. ERmail: [email protected].

Надрукувано у друкарні Standart digital print:

03037 ГСП, м. Київ, вул. Ушинського, 40

Служба рекламы

(044) 249N2475; 494-4079

[email protected]

Служба подписки

(044) 494N4079 (многоканальный)

[email protected]

* размеры рекламных макетов (кроме 1/2) указаны с учетом 3 мм «под обрез» со всех сторон

СТОИМОСТЬ РАЗМЕЩЕНИЯ РЕКЛАМЫ В ЖУРНАЛАХ «УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЕЙ» И «НОВЫЙ МАРКЕТИНГ»

ИНФОРМАЦИЯДЛЯ РЕКЛАМОДАТЕЛЯ

ФОР МАТЫ ПРИ НИ МА ЕМЫХ МА КЕ ТОВ

Эдвантидж Байзт.: 285 2211, 285 2433

e-mail: [email protected]

B4Bт. 272 4396, 272 3550


Медіа Баінг Групт. 451 8957, 451 8958


Четыре плюст.: 461 9655, 461 9656


Dialla Communicationsт.: 490 6131, 490 6132


MediaKitт. 536 1999

e-mail: office@media¬kit.com.ua

МПГ¬УкраинаМузейный пер. 4, 6 этаж

т. 496 02 12

Яспист./ф.: 536-0395 (многоканальный)


Размещение

рекламных материалов

2Aя, 3Aя обложки журнала

4Aя обложка

Первый разворот

Второй разворот

1-я полоса внутри журнала



Внутренняя полоса

Размер

рекламного блока*

226×296

226×296

450×296

450×296

226×296

226×296

226×296

226×296

Стоимость

(€, без учета налогов)

5000

6500

6900

6200

4100

3700

3500

3200


Upravlenie kompaniej

Documents

Transcript of Upravlenie kompaniej