UCEMA-MAG Evaluaci³n de Riesgo Agropecuario

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UCEMA-MAG Evaluación de Riesgo Agropecuario. Arboles de Decisión Alejandro Bustamante. Resolución de problemas. 1. Identificar y definir el problema 2. Determinar el conjunto de alternativas de solución 3. Determinar el criterio o criterios que se usará/n para evaluar las alternativas - PowerPoint PPT Presentation

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  • UCEMA-MAGEvaluacin de Riesgo Agropecuario

    Arboles de Decisin

    Alejandro Bustamante

  • Resolucin de problemas1. Identificar y definir el problema2. Determinar el conjunto de alternativas de solucin3. Determinar el criterio o criterios que se usar/n para evaluar las alternativas4. Evaluar las alternativas :anlisis cualitativoanlisis cuantitativo5. Elegir una alternativa6. Ponerla en prctica7. Evaluar los resultados

  • Tipos de modelos

    Certeza

    Incertidumbre

    Problemas simples

    Casos

    Arboles de decisi

    n

    Problemas complejos

    Programacin lineal, mixta

    Simulacin MonteCarlo

    Problemas dinmicos

    PERT, inventario

    Simulacin, colas, invent.

  • Elementos de un modeloVariables de decisin (controlables)Variables exgenas (no controlables)Variables intermediasRestriccionesMedidas de desempeo

  • ModelosUn modelo relaciona en forma lgica todas las variables intervinientes en el problema de decisin, de modo de transformar las variables de decisin en medidas de desempeo dado un conjunto especfico de variables exgenas y restricciones.

  • Anlisis de decisinEl anlisis de decisin se puede usar para seleccionar una estrategia cuando quien tiene que tomar decisiones enfrenta varias alternativas y un patrn incierto de eventos futuros.Un pago es la consecuencia que resulta de la combinacin de una alternativa elegida (variable de decisin) y la ocurrencia de un particular estado de la naturaleza (evento o variable no controlable).

  • Toma de decisiones con probabilidadesPara seleccionar una alternativa bajo condiciones de riesgo se puede usar el criterio de Valor Esperado.El Valor Esperado es la suma ponderada de los pagos correspondientes a la alternativa de decisin. El factor de ponderacin de cada pago es la probabilidad de ocurrencia del estado de la naturaleza asociado a ese pago.

  • Arboles de decisinEl primer paso para resolver problemas complejos es descomponerlos en subproblemas ms simples. Los rboles de decisin ilustran la manera en que se pueden desglosar los problemas y la secuencia del proceso de decisin.Un nodo es un punto de unin.Una rama es un arco conector.La secuencia temporal se desarrolla de izquierda a derecha.

  • Variedad de alto rindeVariedad de rinde standard33% Con enfermedades66% Sin enfermedadesControl / RindeClima60% Tarde40% A tiempo32 qq/ha36 qq/ha50% Bajo50% Alto38 qq/ha42 qq/ha33% Con enfermedades66% Sin enfermedades40% Bajo60% Alto29 qq/ha31 qq/ha50% Bajo50% Alto32 qq/ha36 qq/ha314 $/ha442 $/ha616 $/ha744 $/ha378 $/ha442 $/ha474 $/ha602 $/ha365 $/ha680 $/ha575 $/ha575 $/ha497 $/ha416 $/ha538 $/ha

  • Arboles de decisin (cont.)Un nodo de decisin representa un punto en el que se debe tomar una decisin. De un nodo de decisin salen ramas de decisin (las decisiones posibles).Un nodo de estado de la naturaleza representa el momento en que se produce un evento incierto. De un nodo de estado de la naturaleza salen ramas de estado de la naturaleza (los posibles resultados provenientes de eventos inciertos sobre los cuales no se tiene control).

  • Arboles de decisin (cont.)La secuencia temporal se desarrolla de izquierda a derecha.Las ramas que llegan a un nodo desde la izquierda ya ocurrieron. Las ramas que salen hacia la derecha todava no ocurrieron.Las probabilidades se indican en las ramas de estado de la naturaleza. Son probabilidades condicionales de eventos que ya fueron observados.Los valores monetarios en el extremo de cada rama dependen de decisiones y estados de la naturaleza previos.

  • Seleccin de alternativas de decisinTrabajando de atrs hacia adelante en el rbol, se calcula el valor esperado para cada nodo de estado de la naturaleza.Dado que quien toma las decisiones controla las ramas que salen de cada nodo de decisin, se elige la rama que resulte en el mayor valor esperado.Se van tachando todas las ramas que no sean seleccionadas.

  • Seleccin de alternativas de decisin (cont.)Se prosigue el anlisis hacia la derecha del rbol, hasta seleccionar la primera decisin.La decisin que resulta de un anlisis del rbol de decisin no es una decisin fija sino una estrategia condicionada a la ocurrencia de eventos que sucedan a la decisin inmediata.

  • Anlisis de sensibilidadEl anlisis de sensibilidad puede ayudar a decidir si es conveniente invertir ms tiempo y dinero a fin de obtener estimaciones de probabilidad ms precisas.

  • Limitaciones de los rboles de decisinUn rbol de decisin da una buena descripcin visual en problemas relativamente simples, pero su complejidad aumenta exponencialmente a medida que se agregan etapas adicionales. En algunas situaciones, la especificacin de la incertidumbre a travs de probabilidades discretas resulta en una sobresimplificacin del problema.Cuando las consecuencias de un resultado potencialmente desfavorable no pueden ignorarse (cuando se ponen en juego grandes sumas de dinero en trminos relativos), el VE puede no ser el mejor criterio de decisin.

  • Trampas de procedimientoTrabajar en el problema que no es.No identificar los objetivos claves.No desarrollar una serie de buenas alternativas.Pasar por alto consecuencias cruciales de las alternativas.Prestar atencin inadecuada a las transacciones.No tomar en cuenta la incertidumbre.No tener en cuenta la tolerancia al riesgoNo planificar por anticipado cuando las decisiones estn vinculadas.

  • Trampas psicolgicasAnclajeAcogerse al status quoProteger elecciones anterioresVer lo que uno quiere verPlantear mal la preguntaExceso de confianzaDar demasiado peso a experiencias dramticasPasar por alto informacin pertinenteSesgar probabilidades y clculosVer pautas donde no las hayTomar las coincidencias por hechos

  • Trampa de AnclajeAl considerar una decisin, hay una tendencia a darle un peso desproporcionado a la primera informacin recibida.

  • Alternativas para mitigar el anclajeVer el problema de decisin desde distintas perspectivas.Pensar el problema uno mismo, antes de consultar a otros.Buscar opinin de fuentes variadas, a fin de ampliar el marco de referencia.Tener cuidado de no anclar a las personas a quienes se solicita informacin.

  • Trampa del Status quoLa mayora de los tomadores de decisiones muestran una fuerte inclinacin por la alternativa que perpeta la situacin actual.El arrastre del status quo es mayor an cuando hay varias alternativas (cuando la eleccin implica un mayor esfuerzo intelectual).

  • Alternativas para mitigar el Status quoTener siempre presentes los objetivos y preguntarse si el status quo los satisface.Preguntarse si se elegira el status quo si no fuera el status quo.No exagerar el costo de salir del status quo.

  • Trampa de Costos no recuperablesHay una tendencia a hacer elecciones que justifiquen decisiones pasadas, aun cuando stas ya no sean vlidas.El pasado ya pas; las decisiones influyen slo en el futuro.

  • Medidas para mitigar la trampa de Costos no recuperablesPedir puntos de vista a personas que no tomaron parte de las decisiones anteriores.Examinar por qu cuesta tanto reconocer una equivocacin anterior (cuando se encuentre en un pozo, lo mejor es no seguir cavando).Si la crtica de los dems es una preocupacin, considere cmo explicara la nueva decisin a esas personas.

  • Trampa de la ConfirmacinHay una tendencia a resolver subconscientemente lo que queremos hacer antes de pensar por qu lo queremos hacer.Hay una tendencia a interesarnos ms en las cosas que nos gustan que en la que no nos gustan.Esta trampa lleva a buscar informacin que apoye nuestro punto de vista y a evitar informacin que lo contradiga.Esta trampa afecta no solamente adnde se acude en busca de datos sino tambin cmo se interpretan los datos que se obtienen.

  • Para mitigar la trampa de la ConfirmacinPedir a alguien de confianza que haga de abogado del diablo.Ser honrado con uno mismo : se busca informacin para tomar una decisin acertada o se buscan pruebas que confirmen lo que ya est decidido?Experimentar con informacin contraria.No hacer preguntas capciosas que sesguen la opinin de otros.

  • Trampa del PlanteamientoLa manera en que se hace la pregunta influye profundamente en la respuesta que uno recibe. Lo mismo ocurre en la toma de decisiones: si se plantea mal el problema es improbable que se llegue a una buena eleccin.

  • Una misma pregunta planteada en formas objetivamente equivalentes muchas veces redunda en elecciones diferentes, pues cada forma de plantearla resalta distintos objetivos.Hay dos tipos de planteamientos que distorsionan con frecuencia la toma de decisiones: Planteamiento como ganancias contra prdidasPlanteamiento con distintos puntos de referencia.

  • Para mitigar la trampa del PlanteamientoRecordar los objetivos fundamentales y asegurarse que la manera de plantear el problema los favorezca.No aceptar automticamente el planteamiento inicial, independientemente de si ha sido planteado por uno mismo o por terceros. Buscar distorsiones en el planteo.Preguntarse cmo cambiara la forma de pensar si cambiara el planteamiento del problema.

  • Trampa del Exceso de confianzaHay una tendencia a confiar excesivamente en la exactitud de las estimaciones propias, lo que lleva a fijar intervalos de posibilidades demasiado estrechos: esto lleva a exponerse a riesgos mucho mayores que los tolerables o a perderse buenas oportunidades.Una causa importante del exceso de confianza es el anclaje.

  • Para mitigar el Exceso de ConfianzaEvitar el anclaje de una estimacin inicial. Considerar primero los extremos.Cuestionar activamente los nmeros extremos.

  • Trampa de No Recordar BienLa gente deduce las probabilidades a partir de sucesos de su propia experienc