UCEMA-MAGEvaluación de Riesgo Agropecuario

Arboles de Decisión

Alejandro Bustamante

Resolución de problemas 1. Identificar y definir el problema 2. Determinar el conjunto de alternativas de

solución 3. Determinar el criterio o criterios que se usará/n

para evaluar las alternativas 4. Evaluar las alternativas :

– análisis cualitativo

– análisis cuantitativo

5. Elegir una alternativa 6. Ponerla en práctica 7. Evaluar los resultados

Tipos de modelos

Certeza Incertidumbre

Problemassimples

Casos Arboles dedecisión

Problemascomplejos

Programaciónlineal, mixta

SimulaciónMonteCarlo

Problemasdinámicos

PERT,inventario

Simulación,colas, invent.

Elementos de un modelo

Variables de decisión (controlables)

Variables exógenas (no controlables)

Variables intermedias

Restricciones

Medidas de desempeño

Modelos

Un modelo relaciona en forma lógica todas las variables intervinientes en el problema de decisión,

de modo de transformar las variables de decisión en medidas de desempeño

dado un conjunto específico de variables exógenas y restricciones.

Análisis de decisión El análisis de decisión se puede usar para

seleccionar una estrategia cuando quien tiene que tomar decisiones enfrenta varias alternativas y un patrón incierto de eventos futuros.

Un pago es la consecuencia que resulta de la combinación de una alternativa elegida (variable de decisión) y la ocurrencia de un particular estado de la naturaleza (evento o variable no controlable).

Toma de decisiones con probabilidades

Para seleccionar una alternativa bajo condiciones de riesgo se puede usar el criterio de Valor Esperado.

El Valor Esperado es la suma ponderada de los pagos correspondientes a la alternativa de decisión.

El factor de ponderación de cada pago es la probabilidad de ocurrencia del estado de la naturaleza asociado a ese pago.

Arboles de decisión El primer paso para resolver problemas

complejos es descomponerlos en subproblemas más simples.

Los árboles de decisión ilustran la manera en que se pueden desglosar los problemas y la secuencia del proceso de decisión.

Un nodo es un punto de unión. Una rama es un arco conector. La secuencia temporal se desarrolla de

izquierda a derecha.

Variedad de alto rinde

Variedad de rinde standard

33% Con enfermedade

s

66% Sin enfermedades

Control / RindeClima

60% Tarde

40% A tiempo

32 qq/ha

36 qq/ha

50% Bajo

50% Alto

38 qq/ha

42 qq/ha

33% Con enfermedade

s

66% Sin enfermedades

40% Bajo

60% Alto

29 qq/ha

31 qq/ha

50% Bajo

50% Alto

32 qq/ha

36 qq/ha

314 $/ha

442 $/ha

616 $/ha

744 $/ha

378 $/ha

442 $/ha

474 $/ha

602 $/ha

365 $/ha

680 $/ha

575 $/ha

575 $/ha497 $/ha

416 $/ha

538 $/ha

Arboles de decisión (cont.)

Un nodo de decisión representa un punto en el que se debe tomar una decisión.

De un nodo de decisión salen ramas de decisión (las decisiones posibles).

Un nodo de estado de la naturaleza representa el momento en que se produce un evento incierto.

De un nodo de estado de la naturaleza salen ramas de estado de la naturaleza (los posibles resultados provenientes de eventos inciertos sobre los cuales no se tiene control).

Arboles de decisión (cont.) La secuencia temporal se desarrolla de izquierda

a derecha. Las ramas que llegan a un nodo desde la

izquierda ya ocurrieron. Las ramas que salen hacia la derecha todavía no ocurrieron.

Las probabilidades se indican en las ramas de estado de la naturaleza. Son probabilidades condicionales de eventos que ya fueron observados.

Los valores monetarios en el extremo de cada rama dependen de decisiones y estados de la naturaleza previos.

Selección de alternativas de decisión

Trabajando de atrás hacia adelante en el árbol, se calcula el valor esperado para cada nodo de estado de la naturaleza.

Dado que quien toma las decisiones controla las ramas que salen de cada nodo de decisión, se elige la rama que resulte en el mayor valor esperado.

Se van tachando todas las ramas que no sean seleccionadas.

Selección de alternativas de decisión (cont.)

Se prosigue el análisis hacia la derecha del árbol, hasta seleccionar la primera decisión.

La decisión que resulta de un análisis del árbol de decisión no es una decisión fija sino una estrategia condicionada a la ocurrencia de eventos que sucedan a la decisión inmediata.

Análisis de sensibilidad

El análisis de sensibilidad puede ayudar a decidir si es conveniente invertir más tiempo y dinero a fin de obtener estimaciones de probabilidad más precisas.

Limitaciones de los árboles de decisión Un árbol de decisión da una buena descripción

visual en problemas relativamente simples, pero su complejidad aumenta exponencialmente a medida que se agregan etapas adicionales.

En algunas situaciones, la especificación de la incertidumbre a través de probabilidades discretas resulta en una sobresimplificación del problema.

Cuando las consecuencias de un resultado potencialmente desfavorable no pueden ignorarse (cuando se ponen en juego grandes sumas de dinero en términos relativos), el VE puede no ser el mejor criterio de decisión.

Trampas de procedimiento Trabajar en el problema que no es. No identificar los objetivos claves. No desarrollar una serie de buenas alternativas. Pasar por alto consecuencias cruciales de las

alternativas. Prestar atención inadecuada a las transacciones. No tomar en cuenta la incertidumbre. No tener en cuenta la tolerancia al riesgo No planificar por anticipado cuando las decisiones

están vinculadas.

Trampas psicológicas Anclaje Acogerse al status quo Proteger elecciones anteriores Ver lo que uno quiere ver Plantear mal la pregunta Exceso de confianza Dar demasiado peso a experiencias dramáticas Pasar por alto información pertinente Sesgar probabilidades y cálculos Ver pautas donde no las hay Tomar las coincidencias por hechos

Trampa de Anclaje

Al considerar una decisión, hay una tendencia a darle un peso desproporcionado a la primera información recibida.

Alternativas para mitigar el anclaje

Ver el problema de decisión desde distintas perspectivas.

Pensar el problema uno mismo, antes de consultar a otros.

Buscar opinión de fuentes variadas, a fin de ampliar el marco de referencia.

Tener cuidado de no anclar a las personas a quienes se solicita información.

Trampa del Status quo

La mayoría de los tomadores de decisiones muestran una fuerte inclinación por la alternativa que perpetúa la situación actual.

El arrastre del status quo es mayor aún cuando hay varias alternativas (cuando la elección implica un mayor esfuerzo intelectual).

Alternativas para mitigar el Status quo

Tener siempre presentes los objetivos y preguntarse si el status quo los satisface.

Preguntarse si se elegiría el status quo si no fuera el status quo.

No exagerar el costo de salir del status quo.

Trampa de Costos no recuperables

Hay una tendencia a hacer elecciones que justifiquen decisiones pasadas, aun cuando éstas ya no sean válidas.

El pasado ya pasó; las decisiones influyen sólo en el futuro.

Medidas para mitigar la trampa de Costos no recuperables

Pedir puntos de vista a personas que no tomaron parte de las decisiones anteriores.

Examinar por qué cuesta tanto reconocer una equivocación anterior (cuando se encuentre en un pozo, lo mejor es no seguir cavando).

Si la crítica de los demás es una preocupación, considere cómo explicaría la nueva decisión a esas personas.

Trampa de la Confirmación Hay una tendencia a resolver subconscientemente lo

que queremos hacer antes de pensar por qué lo queremos hacer.

Hay una tendencia a interesarnos más en las cosas que nos gustan que en la que no nos gustan.

Esta trampa lleva a buscar información que apoye nuestro punto de vista y a evitar información que lo contradiga.

Esta trampa afecta no solamente adónde se acude en busca de datos sino también cómo se interpretan los datos que se obtienen.

Para mitigar la trampa de la Confirmación

Pedir a alguien de confianza que haga de abogado del diablo.

Ser honrado con uno mismo : ¿se busca información para tomar una decisión acertada o se buscan pruebas que confirmen lo que ya está decidido?

Experimentar con información contraria. No hacer preguntas capciosas que sesguen

la opinión de otros.

Trampa del Planteamiento

La manera en que se hace la pregunta influye profundamente en la respuesta que uno recibe.

Lo mismo ocurre en la toma de decisiones: si se plantea mal el problema es improbable que se llegue a una buena elección.

Una misma pregunta planteada en formas objetivamente equivalentes muchas veces redunda en elecciones diferentes, pues cada forma de plantearla resalta distintos objetivos.

Hay dos tipos de planteamientos que distorsionan con frecuencia la toma de decisiones: – Planteamiento como ganancias contra

pérdidas– Planteamiento con distintos puntos de

referencia.

Para mitigar la trampa del Planteamiento Recordar los objetivos fundamentales y

asegurarse que la manera de plantear el problema los favorezca.

No aceptar automáticamente el planteamiento inicial, independientemente de si ha sido planteado por uno mismo o por terceros. Buscar distorsiones en el planteo.

Preguntarse cómo cambiaría la forma de pensar si cambiara el planteamiento del problema.

Trampa del Exceso de confianza

Hay una tendencia a confiar excesivamente en la exactitud de las estimaciones propias, lo que lleva a fijar intervalos de posibilidades demasiado estrechos: esto lleva a exponerse a riesgos mucho mayores que los tolerables o a perderse buenas oportunidades.

Una causa importante del exceso de confianza es el anclaje.

Para mitigar el Exceso de Confianza

Evitar el anclaje de una estimación inicial. Considerar primero los extremos.

Cuestionar activamente los números extremos.

Trampa de No Recordar Bien La gente deduce las probabilidades a partir

de sucesos de su propia experiencia. Cualquier cosa que distorsione la capacidad

para recordar los hechos con serenidad distorsiona la apreciación de las probabilidades.

Los eventos dramáticos son los que dejan una impresión más profunda y suelen tener un impacto desproporcionado en la asignación de probabilidades.

Mitigar la trampa de No Recordar bien

Examinar los supuestos para no dejarse extraviar por las distorsiones del recuerdo.

Conseguir estadísticas siempre que sea posible.

Cuando no haya estadísticas, descomponer el hecho y reconstruir la evaluación por partes.

Trampa de la Prudencia

Sesgar probabilidades y cálculos para “tomarse un margen de seguridad” puede llevar a que una solución elegida sea mucho más costosa o extrema que lo que se justifica.

En los negocios, la naturaleza acumulativa de la trampa de la prudencia puede ser desastrosa.

Mitigar la trampa de la Prudencia

Declarar probabilidades y cálculos con honradez.

Documentar la información y el razonamiento empleados para llegar a las estimaciones.

Hacer un análisis de sensibilidad de las estimaciones para apreciar su impacto en la decisión final. Examinar críticamente las estimaciones más sensibles.

Ver pautas donde no las hay

A pesar de la tendencia natural de ver pautas o patrones, los fenómenos fortuitos son fortuitos.

Mitigar la trampa de Ver pautas donde no las hay

No tratar de adivinar fenómenos que dependen del azar.

Si se cree haber descubierto pautas o reglas, poner a prueba la teoría en situaciones en que las consecuencias no sean muy significativas.