u5-Gilli-Tartabini_Organizacion y Administracion de Empresas

Sistema de informacin y control

Objetivos

Completadas las lecturas de la presente Unidad y realizadas las actividadesque se proponen, el alumno estar en condiciones de:

Diferenciar el concepto de dato y de informacin y apreciar su integracinsistmica.

Reconocer el rol de las tecnologas de procesamiento y comunicacin co-mo soporte de los sistemas de informacin.

Valorar la contabilidad como sistema de informacin financiera y de resul-tados y como base del control presupuestario.

Distinguir distintos tipos tradicionales de control: de gestin y operativo. Conocer el contenido del cuadro de mando integral y de las distintas perspec-

tivas que integra. Reconocer su valor como sistema de gestin estratgica.

5.1. Sistema de informacin

En el presente apartado partiremos de los conceptos de dato y de informa-cin para luego comprender el concepto de un sistema de informacin y elrol que cumple la tecnologa en la captura, procesamiento y transmisin dela informacin. Tambin, retomando las descripciones de los procedimientostpicos de la Unidad 3, veremos cmo la contabilidad integra la informacinde toda la operatoria de la empresa y la refleja en una posicin econmico-financiera, susceptible de la desagregacin necesaria para evaluar la ges-tin de una empresa.

5.1.1. Dato, informacin y sistema de informacin

Cuando tratamos, en el apartado 3.3., los procesos y en particular los pro-cedimientos administrativos, afirmamos que la informacin es la materia pri-ma de lo administrativo; tambin vimos que los procedimientos compren-dan, adems del flujo de tareas, el flujo de informacin. En efecto, no puedepensarse que las funciones administrativas de planeamiento, direccin ycontrol puedan llevarse a cabo sin la informacin necesaria.

En algunos casos, la informacin necesaria, como vimos al referirnos alplaneamiento estratgico en la Unidad 2, provendr de afuera de la organi-zacin al tiempo de evaluar amenazas y oportunidades, pero simultnea-mente requeriremos informacin interna para considerar las debilidades y

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fortalezas propias. Definidas la estrategia y las polticas, se convertirn a suvez en la informacin necesaria para el planeamiento tctico; as, el prons-tico de ventas a lograr por la puesta en prctica de la estrategia elegida in-dicar el nivel de actividad a tener en cuenta en los dems programas.

Ya en el plano de direccin o conduccin de personal, el gerente y en ge-neral la lnea media de la organizacin, partirn de la informacin provistapor los programas para orientar sus decisiones y lograr que se realicen lasoperaciones necesarias para alcanzar los objetivos propuestos por la cspi-de estratgica. Finalmente, los resultados de las operaciones sern medi-dos y evaluados respecto de lo programado: la funcin de control que desa-rrollaremos en los puntos 5.2 y 5.3.

Veamos como se concatenan datos e informacin para integrarse en unsistema de informacin y cules son los requisitos que ste debe cumplir.

Dato e informacin

Los datos constituyen la materia prima de la informacin ya que se trata derepresentaciones simblicas asignadas a ciertos atributos de las personas,objetos, derechos, eventos, etc. entidades que integran la realidad de lasorganizaciones.

En una organizacin hay inmuebles, muebles, empleados, derechos, obliga-ciones, etc. Todas estas entidades tienen existencia real, y para cada una de

ellas hay una representacin simblica. Para cada inmueble, por ejemplo, hay

un nmero de inventario o un domicilio; para cada empleado, hay un nmero

de legajo; para cada derecho u obligacin hay imputaciones contables, impor-

tes, etctera.

Del mismo modo, hay representaciones simblicas no slo de lo que exis-

te en la organizacin, sino tambin de lo que sucede en ella. Por ejemplo, su-

cede que se realiza una venta al contado. Esa venta, en el mundo fsico real,

implica la entrega de una mercadera y la percepcin de moneda o cheques.

En el mundo de las representaciones simblicas, esa venta generar un n-

mero de factura, un nmero de artculo, un nmero de vendedor, un importe

percibido, etc. (SAROKA y COLLAZO, 1996: 6).

El dato, como representacin de un atributo de entidades o hechos, debeser interpretable y comunicable. Un dato o conjunto de datos se convertiren informacin en la medida que tenga significado para una persona; paraser comunicable, esa significacin deber ser compartida por el emisor y elreceptor de la informacin.

Lo dicho no significa que tenga igual significado para todos. Por ejem-plo, un nmero sin ninguna otra informacin adicional puede significar unimporte, un nmero de comprobante o una cantidad de determinado pro-ducto; puede ser que ese dato tenga un sentido tcito para dos interlocu-tores determinados, pero para ser comunicable requerir de un atributoadicional.

En las empresas existen elementos y operatorias comunes y por lo tantoexiste la posibilidad de intercambiar datos con un significado comn, es de-cir, informacin. Sin embargo, cada organizacin puede asignar significadospropios a ciertos elementos; de all la necesidad de una mayor estandariza-cin si la informacin debe ser transferida a terceros.

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Universidad Virtual de Quilmes

Organizacin y administracin de empresas

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Veamos ahora algunos de los atributos asociados a la informacin:

Pertinencia: Ackoff (1992) dice que los ejecutivos sufren de una sobrea-bundancia de informacin no pertinente; la sobrecarga de informacin in-necesaria puede eliminarse mediante el filtrado y la condensacin de da-tos, pero fundamentalmente si el diseo del sistema de informacinparte de la necesidad del usuario y no de la libre interpretacin del ana-lista. Toda informacin debe satisfacer una necesidad.

Relacin costo-beneficio: la informacin es un recurso econmico para laorganizacin y, por lo tanto, tiene un valor y un costo. La regla ser que elcosto de obtener una informacin o simplemente informacin adicionalpara tomar una decisin no debe superar el mayor valor que aporte; en lavaloracin de la informacin obtenida tambin estar presente la perti-nencia, si hay sobreabundancia de informacin los costos de obtenerlano tendrn justificacin.

Oportunidad: la informacin fuera de tiempo pierde pertinencia y se tornaantieconmica; la informacin deber estar disponible en el momento enque se la necesite. Con la tecnologa actual, la forma de captura, admi-nistracin y transmisin de datos permite el procesamiento en tiemporeal; la prevencin debe focalizarse en las fallas tcnicas o de seguridad.

Calidad de la informacin: aqu la cuestin radica en la confiabilidad de lainformacin que servir de base a la toma de decisiones; sta dependede la calidad de los datos primarios y en menor medida de los mecanis-mos de captura y de procesamiento. La exactitud de la informacin comorequisito de las transacciones puede admitir cierto margen de toleranciacuando se asciende en la jerarqua y en la medida en que no afecte lasdecisiones.

Sistema de informacin

Retomando lo visto en el apartado 1.1.3. de la primera unidad, recordemosla definicin de sistema de Schoderberk como un conjunto de objetos rela-cionados entre s que forman una totalidad. Asimismo, vimos que ese con-junto tiene sentido en la medida que persigue una finalidad comn y que pa-ra lograrlo en el caso de los sistemas abiertos supone un ciclo deentrada, proceso y salida.

Aplicado el concepto al tema de la informacin, podramos definir un sis-tema de informacin como el conjunto de elementos humanos y tecnolgicosnecesarios para transformar los datos en la informacin necesaria para la to-ma de decisiones y el control en una organizacin.

Dentro de la organizacin, el sistema de informacin cumple un oficio an-logo al del sistema nervioso en el animal. Est formado por componentes que

llevan a cabo funciones tales como la captacin, clasificacin, trasmisin, al-

macenaje, recuperacin, transformacin y presentacin de la informacin. Su

propsito bsico estriba en proporcionar informacin a fin de tomar decisiones

y proceder a su coordinacin (EMERY, 1972: 38).

Las distintas formas de interrelacionar tareas, informacin y decisiones queanalizamos en la Unidad 3 nos indican que el sistema de informacin estsuperpuesto a una trama formal subyacente en la estructura y los procedi-

mientos y como tal, representa un sistema diseado para proporcionar infor-macin a los distintos puntos de decisin dentro de la organizacin. Estoscanales formales son los reconocidos explcitamente, pero no excluyen losinformales que completan el sistema de informacin global.

Retomando la clsica referencia de Emery diremos que ms all de la di-versidad de los sistemas de informacin puede encontrarse en todos ellosun conjunto comn de funciones bsicas cuyo anlisis resultar til.

Recoleccin de datos: esta funcin consiste en capturar los datos que re-fieren a los entes o acontecimientos de la organizacin y de su ambien-te. Los datos se originan en toda la organizacin, pero el grueso provienedel ncleo operativo donde se realizan las transacciones; as, por ejem-plo, una venta requerir, como mnimo, que se registre la fecha, el nom-bre del cliente, el tem vendido y el precio. Los medios de captura varandesde la simple anotacin manual a la lectura de caracteres pticos omagnticos.

Clasificacin de datos: supone el ordenamiento de los datos en conjuntoshomogneos atendiendo a la forma en que luego sern consultados. Re-tomando nuestro ejemplo de ventas, los datos referentes a las mismaspodrn organizarse para saber cunto se ha vendido de un producto,cunto se ha vendido en una zona determinada o cunto se ha vendido aun cliente en particular.

Compresin: esta funcin tiene por objeto reducir el volumen de datoscapturados pero sin comprometer la informacin que se desea obtener.La reduccin puede lograrse por filtrado de datos o detalles no significa-tivos (por ejemplo, la hora en que se efectu la venta cuando interesa eltotal de ventas diarias); por agregacin de datos (cuando las ventas dia-rias se acumulan por mes para su comparacin con el presupuesto); opor el uso de medidas estadsticas (por ejemplo, el porcentaje de ventasde un producto sobre la venta total).

Archivo: representa la conservacin de los datos como una funcin dememoria que puede ser evocada en cualquier momento; aqu cumple unafuncin importante el medio y el orden en el cual se guardan los datos.El desarrollo de la computacin ha permitido el almacenamiento de gran-des cantidades de datos y su fcil acceso constituyendo verdaderos ban-cos de datos. Aqu resultan fundamentales las medidas que aseguren laconservacin de los datos y su recuperacin.

Procesamiento: la transformacin de una entrada en una salida es el cen-tro de todo sistema de informacin; es decir, la forma en que los datosson transformados en la informacin de salida requerida. Esa transforma-cin que hoy la tecnologa permite realizar en tiempo real, implica clasifica-ciones, clculos, agregaciones, relaciones con datos existentes en archivoy toda otra operacin necesaria para suministrar informacin o posibilitaruna transaccin: retiro de un cajero, compra por Internet, etctera.

Transmisin: esta funcin significa la comunicacin entre puntos distan-tes. El traslado de soportes fsicos papel, disquetes, CD, DVD, pen dri-ves, etc. ha sido reemplazado por la comunicacin entre computadoras.Sin duda, un caso paradigmtico lo constituyen las redes de alcance glo-bal como Internet. La revolucin de las comunicaciones es lo que ha faci-litado el procesamiento centralizado de datos generados en lugares diver-sos y su procesamiento en tiempo real.

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Cuando las distintas funciones recoleccin, clasificacin, archivo,etc. se realizan manualmente se puede hablar de un sistema de in-formacin?

5.1.2. Tecnologa de procesamiento y de comunicacin

En el apartado anterior, cuando hablamos de los atributos asociados a la in-formacin y de las funciones de los sistemas administrativos, vimos la im-portancia de la tecnologa informtica y de comunicaciones en relacin condichos conceptos. Estas tecnologas no slo potencian los sistemas de in-formacin; al hacerlo permiten transformar la naturaleza misma de los nego-cios e, incluso, reestructurar sectores econmicos y crear otros nuevos.

Gran parte de las transformaciones que comentamos y que estn modifican-do nociones bsicas como el tiempo y la distancia no seran posibles sin el

aporte transformador de la informtica; sin su grado de desarrollo actual no

existiran redes de datos, mquinas interactivas, comercio electrnico, oficinas y

aulas virtuales, ni mercados financieros globalizados (GILLI et al, 2000: 48).

Evolucin del uso del recurso tecnolgico

Veamos cmo fue evolucionando este recurso a travs del tiempo. En una pri-mera etapa surge la aplicacin de tecnologa al procesamiento de datos; co-mienza con mquinas tabuladoras de capacidad limitada. El aumento de la ca-pacidad de procesamiento y de la velocidad hacen que la tecnologa se vuelvams compleja y su uso queda exclusivamente en manos de los especialistas.

En la dcada de 1960 los equipos de computacin de grandes dimensio-nes ingresan en las empresas con requerimientos excepcionales de infraes-tructura y manejo reservado a los expertos del departamento de procesa-miento de datos. La nueva tecnologa tiene por objeto reducir costos ytiempo de procesamiento y, en consecuencia, se procesan tareas de granvolumen como la facturacin, la liquidacin de sueldos, la contabilidad, etc.Los departamentos responsables de dichas tareas pasan a ser usuarios.

G.5.1. Tomado de BLOCH, 1990: 49.


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"El enfoque PED [pro-cesamiento electrnico

de datos] concentra la atencinen la tecnologa de equipos decomputacin (hardware) y pro-gramas para manejarlos (soft-ware)" (SAROKA y COLLAZO,1996:149).

En una etapa posterior, la aplicacin se extiende a otras tareas operativas yadministrativas con el consiguiente desarrollo del rea informtica pero conescasa coherencia en cuanto a asignacin de prioridades y optimizacin enel uso de recursos. Recin en la dcada de 1980, cuando los grandes equi-pos pierden la exclusividad frente a la aparicin de las computadoras perso-nales, el uso de la tecnologa informtica se extiende a todas las reas dela organizacin y su manejo pasa a manos de los usuarios.

La nueva circunstancia hace propicia la aparicin de una nueva concepcinen el uso de la computadora: el enfoque de los sistemas de informacin. Ya nose trata slo de procesar operaciones sino de utilizar la informacin para la to-ma de decisiones en los distintos niveles de la organizacin; aumentan lasaplicaciones en lnea y el procesamiento distribuido. El sistema de informa-cin se asienta en la comprensin de la empresa total, y los atributos de per-tinencia, calidad, oportunidad e integracin son especialmente valorados.

En la dcada de 1990, la tecnologa pasa a ser un importante recurso delas empresas que buscan ventajas competitivas. En efecto, los nuevos avan-ces tecnolgicos aportan, segn Hammer y Champy (1994), computadorasde alto rendimiento, sistemas expertos y de apoyo a las decisiones, redes detelecomunicaciones, computadoras porttiles, identificacin automtica ytecnologa de rastreo, entre otras.

La tecnologa pasa a formar parte de los factores a evaluar para la for-mulacin de la estrategia, como oportunidad o como amenaza y tambincomo fortaleza o debilidad. En consecuencia, la direccin participa activa-mente en las decisiones acerca de la tecnologa, que pasa a considerarsecomo un recurso que genera oportunidades de negocio y por lo tanto el gas-to en tecnologa pasa a considerarse una inversin.

Hacia la empresa virtual

Las primeras computadoras y la tecnologa asociada fueron utilizadas respe-tando los paradigmas organizacionales tradicionales: divisin del trabajo, je-rarqua, centralizacin, etc. La tecnologa actual, especialmente en materiade integracin de redes y de comunicaciones, est reinventando la organiza-cin en trminos de cargos ampliados, relaciones horizontales, descentrali-zacin y, especialmente, conexidad entre reas funcionales y entre la organiza-cin y sus clientes y proveedores.

La denominada era de la informacin caracterizada por la escala global,la segmentacin del mercado y los vnculos virtuales entre clientes y provee-dores ha transformado la empresa a partir de nuevas aplicaciones como lasque researemos brevemente:

Redes de datos digitales: esta forma de conexin, potenciada por la posi-bilidad de transmisin combinada de voz y datos, permite la conexin deusuarios distantes con la red central, por ejemplo, a travs de mdems oservidores de acceso remoto.

Sistemas de informacin integrales: identificados con la sigla ERP (Enterpri-se Resource Planning) y que permiten el procesamiento integrado de todaslas operaciones de la empresa y el acceso y conexin desde las distintasreas funcionales y el uso de una nica base de datos compartida.

Produccin asistida por nuevas TIC: la disposicin de un software especfi-co permite el diseo asistido por la computadora (CAD, Computer Assis-

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"En las organizacionesque se encuentran enla etapa SI [sistemas de infor-macin], el soporte fsico (hard-ware) y el soporte lgico (soft-ware) son considerados comoherramientas que constituyenun gasto necesario para proce-sar datos que alimentan el siste-ma de decisin" (SAROKA yCOLLAZO, 1996:150).

"El enfoque ARI [admi-nistracin de recursosinformticos] considera a losrecursos informticos comouna fuente de oportunidadespara generar ventajas competiti-vas" (SAROKA y COLLAZO,1996:150).

ted Design), la realizacin de ensayos e incluso la programacin de los ro-bots de la lnea de produccin (CAM, Computer Assisted Manufacturing).Adems, la tarea puede realizarla el experto desde su propia casa.

Mquinas de autogestin: las primeras se introducen en la dcada de1980 permitiendo al usuario obtener en forma rpida dinero de un cajeroy acceder en forma directa a la informacin sobre su cuenta y otras ofer-tas de servicios. Su aplicacin se ha extendido a otros usos como lacompra de pasajes, tiques de estacionamiento, consulta de estado detrmites, etctera.

Comercio electrnico: consiste en la compraventa de productos, servicioso informacin a travs de Internet; la aplicacin se ha ido extendiendo enla medida en que han dado confianza al usuario. Las empresas que quie-ran incursionar en esta modalidad deben entender que no significa slocrear un sitio en la red; deben contar con el soporte necesario para queel cliente pueda concretar la operacin y para asegurarle que el productoo servicio ser entregado en tiempo y forma.

Hammer y Champy (1994:107) van ms all; dicen que la empresa que pue-da visualizar el cambio tecnolgico antes de que la tecnologa est opera-ble, obtendr una ventaja significativa sobre sus competidores: "Las compa-as listas pueden estar pensando cmo van a utilizar una tecnologamientras que los inventores estn todava perfeccionando sus prototipos".

Los 25 aos de la PC

El telfono celular ya desplaza a la computadora

No muchas personas de 25 aos pueden afirmar razonablemente que hancambiado el mundo. La computadora personal de IBM, lanzada en 1981,que celebrar su 25 aniversario en agosto, es una rara excepcin. Se han lan-zado otras computadoras personales anteriormente; pero fue la de IBM la quetermin definiendo el estndar alrededor del cual ms tarde se uni una nue-va y vasta industria. La empresa rpidamente perdi el control de su propiacreacin y permiti que otros se llevaran los beneficios. Pero dejando a un la-do lo que la PC ha hecho por la fortuna de compaas particulares, demos unpaso atrs y consideremos lo que ha hecho por la humanidad.

El logro ms evidente ha sido ayudar a que las computadoras fueran mseconmicas, ms ampliamente accesibles y ms tiles que nunca. Antes de suaparicin, las computadoras de diferentes fabricantes eran mayormente in-compatibles entre s. La estructura de la PC no era perfecta, pero su adopcincomo estndar industrial posibilit la existencia de economas de escala, tan-to en lo referido a hardware como a software. Esto, a su vez, redujo los pre-cios y permiti que se democratizara la informtica.

Su estructura flexible y multipropsito la ha transformado en una plata-forma en la cual se han incubado nuevas tecnologas, desde llamadas de vozpor Internet hasta la posibilidad de compartir archivos en forma simultnea.Adems, se ha transformado en la ltima dcada principalmente en un ins-trumento de comunicacin gracias al crecimiento de Internet. La comunica-cin econmica, veloz y global, el comercio online, la capacidad de encontrarrespuesta a casi cualquier interrogante en la red usando un motor de bsque-da y muchas otras maravillas de Internet son todas secundadas por la ampliadisponibilidad de las econmicas y poderosas PC.


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Aunque tiene sus mritos, tambin tiene sus fallas. Su flexibilidad ha demostrado sertanto una fortaleza como una debilidad: impulsa la innovacin, pero a costa de la com-plejidad, confiabilidad y seguridad. Para aquellas personas del mundo en desarrollo, sondemasiado voluminosas, costosas y consumen mucha energa. Cuando se trata de exten-der los beneficios de la tecnologa digital (principalmente el acceso fcil y econmico a lainformacin) a todas las personas del mundo, tal vez no sea la mejor herramienta para eltrabajo.

Sin embargo, observando las calles de casi cualquier ciudad, se ven personas que sujetandiminutas computadoras de bolsillo ms conocidas como telfonos celulares. Incluso losaparatos bsicos ya tienen navegadores de Internet simples, calculadoras y otras funciones.Son ms econmicos, ms simples y ms confiables que las PC, y la combinacin de planesde facturacin prepagos y los planes microcrediticios ya los estn colocando en manos deincluso las personas ms pobres. No cabe duda de que la PC ha democratizado la inform-tica y ha desencadenado la innovacin, pero es el telfono celular el que hoy en da parecetener ms posibilidades cumplir el sueo de la computadora personal.

Traduccin de ngela Atada de Borghetti

La Nacin, 29/7/06

Imagine posibles innovaciones tecnolgicas aplicables a los sistemas deinformacin.

5.1.3. La contabilidad como sistema de informacin y de control

Independientemente de las reglas tcnicas y legales que la regulan, la con-tabilidad constituye en s un sistema de informacin que capta y procesa da-tos referidos a las transacciones de una empresa y a las variaciones de supatrimonio. Como tal, podemos considerarla como una parte importante delsistema de informacin general de una empresa o ente.

En materia de contabilidad existe una distincin tradicional entre la con-tabilidad financiera y la gerencial. La primera segn la descripcin anteriortiene como objetivo principal proveer de informacin a terceros accionistas,bancos, entidades gubernamentales y pblico en general, pero las perso-nas que estn a cargo de la gestin de la empresa tambin necesitan de lainformacin financiera y, en muchos casos, de informacin adicional elabora-da de acuerdo con sus necesidades.

La contabilidad gerencial parte de requerimientos especficos de los ge-rentes utilizando, en la medida de lo posible, la informacin que brinda lacontabilidad financiera.

Los vocablos contabilidad financiera y contabilidad gerencial no son descrip-ciones exactas de las actividades que ellos comprenden. Toda clase de conta-

bilidad es financiera en el sentido de que todos los sistemas contables utili-

zan trminos monetarios, y la gerencia es responsable del contenido de los

informes de la contabilidad financiera (ANTHONY, 1982: 1).

La estructura de la contabilidad financiera est en los fundamentos de todaclase de contabilidad ya que consiste en unos pocos conceptos y principios

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GILLI J. J. et al(2000), Diseo y efec-tividad organizacional, Cap-tulo 2, Ed. Macchi, BuenosAires, pp. 47 a 52.

bsicos; una cierta terminologa y un conjunto de relaciones entre elemen-tos que comprende el sistema contable.

El sistema de informacin contable

Cuando describimos los procedimientos correspondientes a las operacionestpicas de una empresa compras, produccin, ventas y pagos vimos que entodos los casos la secuencia de operaciones terminaba en el sector de Conta-dura donde se registraban las operaciones. Se cumple entonces una de lasprimeras funciones de un sistema de informacin: la recoleccin de datos.

Cada una de las transacciones realizadas en la empresa genera un con-junto de datos que son registrados por la contabilidad; en el caso de la ope-racin de compra los datos se referirn al tipo de bien adquirido, al importede la operacin y al nombre del proveedor. Esa registracin, que llamaremosprimaria, se realiza en el subdiario de compras. Posteriormente, cuando can-celemos la deuda con el proveedor, el registro se realizar en el subdiario depagos o de bancos segn la denominacin de cada empresa.

Simultneamente a la registracin primaria, cada uno de los registros dalugar a la imputacin en una cuenta o rubro contable patrimonial o de resul-tados cumplimentando la funcin de clasificacin de datos. Esa imputacinpermitir posteriormente cumplir con la funcin de compresin de datos poragregacin de operaciones similares, lo cual facilitar, por ejemplo, tener to-tales de compras en un perodo determinado o por proveedor.

Para completar el proceso contable, a partir de la clasificacin y compre-sin de datos se efecta el registro funcin de archivo de acuerdo con elmecanismo de la partida doble y segn las normas legales y profesionalesque regulan la obtencin de informacin contable. La informacin as regis-trada posteriormente ser procesada para su presentacin en los estadospatrimonial y de resultados. Estos estados permitirn exhibir el resultado delas operaciones del ente durante un perodo determinado usualmente unao y la posicin patrimonial al fin de dicho perodo.

Ventajas y limitaciones del sistema contable

El sistema de informacin contable dej de ser un simple instrumento deprocesamiento de datos con el fin de cumplir requisitos legales, para transfor-

marse en un instrumento necesario para la toma de decisiones y el control en

los niveles operativo, administrativo y de gestin estratgica (FERNNDEZ

DURN, 1997:31).

El profesional deber valorar el potencial del sistema de contable, ms alldel cumplimiento de las obligaciones formales. En efecto, un buen uso de lainformacin contable puede servir de soporte de las decisiones de gestin;veamos algunas de esas ventajas:

Se basa en la partida doble, en un conjunto de normas tcnicas y de con-trol interno tendientes a asegurar la confiabilidad de la informacin y repre-senta una ventaja comparativa respecto de la informacin extra contable.

El plan de cuentas, si bien responde a una apertura fija de rubros similarpara todo tipo de empresas, admite una desagregacin que permite utili-


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El estado patrimonial o balancegeneral, como tambin se lo de-nomina, muestra la naturaleza ycantidad de los recursos econ-micos del ente en un momentodeterminado, los derechos delos acreedores y la participacinde los dueos o accionistas en

la propiedad de dichosrecursos.

El estado de resultadoso cuenta de ganancias

y prdidas, segn una antiguadenominacin, proporciona unresumen de los distintos he-chos y factores que dieron lugara un aumento (ganancias) o dis-minucin (prdidas) de los re-cursos econmicos del ente du-rante un perodo determinadode tiempo.

zar los datos de la contabilidad financiera para la toma de decisiones y laevaluacin de la gestin.

En trminos generales, el anlisis de los estados contables es la basedel control de gestin ya que permite comparar la informacin de la con-tabilidad financiera con la de perodos anteriores o respecto de ciertosestndares. Los aspectos a evaluar se centran en el rendimiento sobrela inversin y en la solidez de la posicin financiera: ndices de liquidez,plazo de cobranzas, rotacin de inventarios, endeudamiento, etctera.

Es cierto como dicen muchos autores que la contabilidad es ms que unsimple instrumento de procesamiento de datos con el fin cumplir con los re-quisitos legales pero, en la prctica, muchos empresarios no aprecian lasventajas comentadas y consideran la contabilidad como una exigencia for-mal, una cuestin tcnica de contadores y, en consecuencia, no usan la in-formacin contable para la toma de decisiones y el control.

Esta subutilizacin de la informacin contable como apoyo a la gestindel ente se debe en muchos casos a que sta no cumple con los requisitosque mencionamos en el ttulo anterior, lo cual constituye una limitacin. Porejemplo:

No es pertinente, ya que privilegia las exigencias normativas frente a lasnecesidades del usuario. Muchas veces estas necesidades podran sa-tisfacerse simplemente con un adecuado plan de cuentas.

No es econmica por las exigencias tcnicas y legales que se vuelven ca-da vez ms complejas, especialmente en el caso de las sociedades quehacen oferta pblica de sus acciones. En el caso de las empresas Py-MES, la contabilidad puede parecer gravosa por el costo de la tecnologay del trabajo profesional que requiere o, simplemente, por el preconceptodel empresario de tomar lo administrativo como un gasto.

No es oportuna ya que el procesamiento no se realiza en tiempo real.Hoy la tecnologa permite la captura, clasificacin y registro en tiemporeal, aun cuando las transacciones se realicen descentralizadamente y adistancia, pero el anlisis y procesamiento posterior para cumplimentarlos requisitos de presentacin de los estados contables demoran la sali-da de informacin final.

No es confiable; la calidad de la informacin contable depende del ade-cuado diseo del sistema en s, del cumplimiento de las normas decontrol interno y de la tecnologa utilizada para el procesamiento. Aqu serevela la importancia de la funcin de Contadura y de Auditora asocia-das al procesamiento y el control de la informacin.

1.a. Proponga ejemplos de datos que se integren para conformar una

informacin relacionada con alguna de las transacciones tpicas deuna empresa.

b. Describa el sistema de informacin correspondiente a una opera-cin de venta a crdito, sealando en cada caso: cmo se efecta larecoleccin de datos, cmo se clasifican stos, cmo pueden com-primirse, cmo se registran o archivan y finalmente cmo setransmiten.

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El control interno es un sistemacoordinado de reglas y procedi-mientos que sirven como mar-co de referencia a las decisionesatendiendo a los objetivos y va-lores de la organizacin y pro-curando especficamente tresaspectos: la eficiencia de lasoperaciones, la confiabilidadde la informacin y la protec-cin del patrimonio(GILLI et al, 2000:43).

GILLI, J. J. et al (2000),Diseo y efectividad or-ganizacional, Captulo 4, Ed.Macchi, Buenos Aires, pp. 123a 133.

5.2. El proceso de control

Partiremos aqu de la definicin de control y la completaremos con los requi-sitos que deben cumplir los controles, la diferenciacin por niveles dentro dela organizacin y los elementos de control que se utilizan en la prctica. Pa-saremos luego a analizar las distintas etapas del proceso de control.

Otro punto a analizar ser el concepto de control de gestin, su evolucina travs del tiempo y los distintos instrumentos de control que se incluyendentro de esta denominacin. El punto se cierra con la visin integradoraque propone Amat.

5.2.1. Concepto y etapas del proceso de control

Para Blanco Illescas (1994), el control es:

Un esfuerzo disciplinado para optimizar un plan. Controlar significa guiar loshechos para que los resultados coincidan o superen a los deseados (BLANCO

ILLESCAS, 1994: 61).

Segn Amat (1993), el control ya sea poco o muy formalizado es funda-mental para asegurar que todas y cada una de las actividades de una em-presa se realicen de la forma deseada y contribuyan a la consecucin de losobjetivos globales.

Dentro del concepto de control se pueden distinguir dos perspectivas cla-ramente diferenciadas: en primer lugar, una perspectiva limitada de lo quesignifica el control en la organizacin, centrada en el clculo contable del re-sultado; y en segundo lugar, una perspectiva ms amplia del control que noslo considera los aspectos financieros sino tambin el contexto en el quese realizan las actividades y, en particular, los aspectos ligados al comporta-miento individual, a la cultura organizativa y a la adaptacin al entorno.

Entonces, desde una perspectiva limitada se puede entender el controlcomo el anlisis a posteriori y en trminos monetarios de la eficacia de lagestin de los diferentes responsables de la empresa en relacin con los re-sultados que se esperaban conseguir o los objetivos que se haban prede-terminado. En esta modalidad, el control se realiza en forma racional y aisla-damente de su contexto (personas, cultura, entorno) y se realiza a partir dela comparacin de los resultados obtenidos respecto de los previstos.

No obstante, desde la perspectiva ms amplia sealada, se puede consi-derar que el control se ejerce a travs de diferentes mecanismos que no mi-den solamente el resultado final obtenido sino que tambin en especialtratan de orientar e influir en que el comportamiento individual y organizativosea el ms conveniente para alcanzar los objetivos de la organizacin. Noslo es realizado a posteriori sino permanentemente; no se limita nicamen-te a los aspectos tcnicos de su diseo sino que debe adecuarse tanto a lacultura de la organizacin como a las personas que forman parte de la em-presa; no se debe centrar exclusivamente en el resultado sino que ha derealizarse de forma flexible considerando el proceso de control como un me-canismo de motivacin.

Para lvarez (1996), el control que es la ltima etapa de las funcio-nes de la administracin consiste en medir el progreso hacia los objeti-


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vos y asegurarse de que las acciones se dirijan de acuerdo con los pla-nes determinados.

El control tambin implica tomar las medidas correctivas para alcanzarlos objetivos previstos, medir los logros, comparndolos con los estndaresfijados en las planificaciones y una evaluacin del desempeo global de laorganizacin y de cada uno de sus miembros, sin tomar esto como una es-pecie de vigilancia de las personas que realizan las tareas asignadas.

Para Drucker (1998), la palabra controles no es el plural de la palabracontrol. Tienen significados distintos. Los sinnimos de los controles son lamedicin y la informacin; el sinnimo de control es la direccin. Los contro-les se relacionan con los medios, el control con un fin; los controles tratancon hechos ocurridos, el control se ocupa de las expectativas, es decir, delfuturo. Los controles son analticos y se interesan en lo que era y en lo quees; el control es normativo, y se ocupa de lo que debera ser.

En una empresa, segn este autor, los controles tienen tres caractersti-cas principales:

Los controles no pueden ser objetivos ni neutrales: el acto de medir no esni objetivo ni neutral; es subjetivo y, necesariamente, tiene cierta tenden-cia. Cambia tanto el hecho como el observador, pues modifica la percep-cin de ste. Los controles determinan metas y valores, no son objeti-vos, son inevitablemente morales. Se debe partir de la comprensin deque los controles crean visin. Modifican tanto los hechos medidos comoal que los observa. Dotan a los hechos no slo de sentido sino de valor.Entonces, el problema fundamental no es cmo controlamos sino cmomedimos en nuestro sistema de control.

Los controles necesitan centrarse en los resultados: como la empresaexiste para contribuir a la sociedad, la economa y el individuo, los resul-tados se generan externamente en la economa, en la sociedad, en elcliente. El cliente es quien genera la ganancia, mientras que las activida-des que se realizan dentro de la empresa representan costos.

Se necesitan controles para los hechos mensurables y para los no mensu-rables: los primeros son las cosas que ocurrieron y son acontecimientosexclusivamente internos; los segundos se refieren a lo externo, lo intan-gible, que es ms o menos difcil de medir segn el grado de complejidaddel entorno.

Especificaciones de los controles

Siguiendo a Drucker, los controles deben satisfacer siete especificaciones:

Deben ser econmicos: el control sigue un principio de economa, vale de-cir que cuanto menor es el esfuerzo necesario para obtener control, me-jor el diseo del control; cuanto menor el nmero de controles necesa-rios, ms efectivos sern. La incorporacin de ms controles no mejoraal control, genera confusin.

Deben ser significativos: los hechos que se midan deben ser significati-vos en s mismos.

Deben ser apropiados: para el carcter y la naturaleza de los fenmenosmedidos, es decir, debe exponer los hechos medidos en una forma es-tructuralmente vlida.

198


El control consiste enmedir el progreso ha-cia los objetivos. Es un esfuerzodisciplinado para optimizar unplan (LVAREZ, 1996:381).

Deben ser congruentes: con los hechos medidos. El administrador tieneque saber cundo el criterio de "aproximacin" es ms exacto que unacifra elaborada con gran detalle; necesita saber que "ms grande" o"ms pequeo", "antes" o "despus", "ascendente" o "descendente",son trminos cuantitativos, y a menudo ms exactos e incluso ms rigu-rosos que algunas cifras especficas.

Deben ser oportunos: la dimensin temporal de los controles deben co-rresponder al alcance temporal del hecho medido.

Deben ser sencillos: los controles complicados no son eficaces. Son fuen-te de confusin. Desvan la atencin de lo que debe controlarse hacia lamecnica y la metodologa del control. Muchas veces se hace necesariala opinin del usuario.

Deben ser operativos: es necesario que la accin sea su eje. Su propsi-to debe ser la accin ms que la informacin. Los controles siempre de-ben llegar a la persona capaz de iniciar una accin de control. Su primerdestinatario es el gerente o el profesional que puede adoptar medidas envirtud de su posicin en el flujo de trabajo y en la estructura de decisin.

El control final de las organizaciones reside en las decisiones de susmiembros. Un sistema que no concuerde con este control verdaderoser, por consiguiente, ineficaz. Cuando se disean los controles deuna organizacin es necesario comprender y analizar el control real dela empresa, las decisiones de sus miembros. De lo contrario, se diseaun sistema que no permite obtener control. Se debe comprender queincluso el ms poderroso "tablero de instrumentos", con sus computa-doras, la investigacin operativa y la simulacin, es secundario compa-rado con el control invisible y cualitativo de cualquier organizacinhumana, sus sistemas de recompensas y castigos, de valores y tabus(DRUCKER, 1998: 343).

Niveles de control

Segn lvarez (1996), en correspondencia con los niveles de decisin vistosoportunamente en la Unidad 2, apartado 2.1.2, hay tres niveles de control:

Control posicional: Relaciones con el mercado Relaciones con la competencia Relaciones con el entorno econmico El potencial de la organizacin Control de gestin: Control de relaciones entre funciones Control de procesos Control de resultados de cada funcin Control de asignacin de recursosControl operativo: Ejecucin de tareas Control financiero Eficiencia


199

Como vimos anteriormente, el control est ntimamente relacionado con elplaneamiento y la toma de decisiones. La relacin entre ambas funciones yel nivel decisorio se muestra en el cuadro siguiente:

G.5.2.

Tomemos la columna de control y analicemos las caractersticas de cada tipo.

Control posicionalConsiste en el anlisis de la situacin relativa de la organizacin respectode su medioambiente (requerimientos de los accionistas, demanda, fuente derecursos, etc.) En la prctica, no siempre se cuenta con informacin necesa-ria y confiable desde el exterior. Esta tarea requiere la capacidad de percibirel panorama total de la empresa y tomar decisiones respecto de la misma.La direccin ser el nivel adecuado para hacerse cargo de este tipo de con-trol. La evaluacin deber tener en cuenta el potencial y las debilidades, lasoportunidades y los riesgos de la organizacin respecto de: Comportamiento y requerimiento de accionistas. Demanda de productos y actividad competitiva. Fuentes de aprovisionamiento. Mercado financiero.El control posicional no debe ser consecuencia de una reaccin aislada y es-pordica frente a un dato significativo, sino una tarea que la direccin debeejercer en forma continua e integrada.

Control de gestinLa coordinacin de los recursos materiales y humanos de cada rea de laorganizacin corresponde al nivel gerencial, a fin de implementar las polti-cas necesarias. Esta tarea, que tiene que ver con el planeamiento tctico,se concreta en programas que, expresados en trminos econmicos y finan-cieros, se integrarn al presupuesto. Tambin corresponde a este nivel llevara cabo la tarea de evaluar la gestin del rea o departamento a su cargo. Elproceso de control de gestin, que veremos con mayor detalle en elapartado 5.2.2., pretende evaluar estructuralmente el comportamiento decada rea de actividad y es, tpicamente, un control por excepcin que poneen funcionamiento decisiones no programadas cuando los programas enuso no dan resultados satisfactorios. Supone el cumplimiento de los si-guientes pasos: Medir el cumplimiento de un programa Explicar los desvos Fijar responsabilidades Generar la accin correctiva

200


NIVEL ORGANIZATIVO

Institucional

Gerencial

Tcnico

TIPO DE PLANEAMIENTO

Estratgico

Tctico

Operativo

CONTROL

Posicional

De Gestin

Operativo

Control operativoEstar a cargo de los jefes o supervisores y consistir, bsicamente, en unsistema de alarma que permita la regulacin casi en forma automtica, queobligue a tomar una decisin ante cada desvo rpidamente. Su efectividaddepender de disponer de informacin con tiempo suficiente para efectuarlos ajustes necesarios antes de iniciar un nuevo ciclo de la operacin, es de-cir, prcticamente, en tiempo real. Algunos aspectos que se controlan habi-tualmente son: Inventarios Carga de mquinas Calidad del producto Transporte Recorrido de vendedores Distribucin Pedidos de compras

Elementos usuales

En el proceso de control se utilizan distintos tipos de indicadores que se de-finen atendiendo a las variables clave de la organizacin.

Los indicadores de control muestran la adecuacin del desempeo de ca-da departamento a las variables clave de la empresa. Debido a la compleji-dad de sta y de su entorno, los indicadores de control posibilitan orientar apriori el comportamiento, y hacen factible la evaluacin a posteriori de la efi-cacia de la gestin de cada uno de los responsables de cada departamentoo unidad.

Se distinguen dos tipos de indicadores: los financieros y los no financieros.Los primeros pueden obtenerse a partir de la contabilidad por ejemplo,los relacionados con los costos, las ventas, el margen de utilidad, la ren-tabilidad del capital, la rotacin del activo, el endeudamiento, etc.. Losno financieros se obtienen de forma extracontable y pueden ser de difcilcuantificacin.

Tambin existen indicadores cuantitativos y cualitativos; entre loscuantitativos podemos encontrar la cuota de mercado, la productividad, lasunidades vendidas, las fabricadas, las unidades defectuosas, los nuevosclientes, etc. Entre los no cuantitativos o cualitativos se pueden mencionar lainiciativa, la creatividad, la motivacin, la formacin, la capacidad de resolu-cin de problemas, la satisfaccin de los clientes, etctera.

Biasca (1999) dice que para lograr un control adecuado los indicadores aelegir deben: Reflejar la naturaleza y las necesidades del rea y el nivel al cual servirn. Informar las desviaciones lo ms rpidamente posible. Predecir lo que puede suceder. Mostrar las desviaciones en los puntos crticos. Ser objetivos. Ser flexibles. Estar de acuerdo con la organizacin funcional, formal e informal de la

empresa. Ser econmicos. Ser comprensibles. Indicar la accin correctiva a tomar.


201

Para posibilitar el proceso de adaptacin de la organizacin a las demandasde su contexto es importante identificar las variables clave de la empresaen su conjunto y de cada centro de responsabilidad. stas orientarn la de-terminacin de los indicadores que se deben seleccionar.

Las variables clave son aquellas actividades relacionadas con el xito deuna unidad, que surgen como consecuencia del logro de sus objetivos. Tie-nen las siguientes caractersticas: Permiten explicar el xito o el fracaso de la empresa o unidad de negocios. Pueden cambiar rpidamente sin que pueda predecirse la modificacin. Se miden parcial o totalmente.

La bsqueda de las variables clave nos encamina hacia el logro de los obje-tivos de la empresa y nos permite mantener y mejorar la posicin competiti-va de la misma. Por ejemplo, una empresa de produccin y venta de automo-tores puede fijar como variables clave: el diseo, el costo de produccin, laresistencia de la mecnica, la organizacin de la red de concesionarios y lasfrmulas de financiacin.

Una vez elegidas las variables clave, es importante seleccionar aquellosindicadores que permitan su evaluacin y seguimiento. Por ejemplo, si toma-mos como variable clave la motivacin, el indicador podra ser la rotacin delpersonal, el ausentismo, el porcentaje de llegadas tarde, etc. Se expresan atravs de ratios, ndices o porcentajes.

Blanco Illescas (1994), por su parte, se refiere a reas crticas en una or-ganizacin; stas pueden ser tangibles o intangibles y, por lo tanto, segn elcaso, medidas por indicadores cuantitativos o cualitativos. Ellas son:

Situacin financiera: rentabilidad, rotacin de inventarios, costo del finan-ciamiento, etctera.

Posicin comercial: penetracin en el mercado, ventas por lneas de pro-ductos, ventas por zonas, por vendedor, etctera.

Produccin: por lneas de productos, por rdenes de produccin, etctera. Productividad: rendimiento de equipos, de mano de obra, de materiales,

estructura de costos. Personal: cantidad y tipo de funciones, rotacin, ausentismo, capacita-

cin, sistema de remuneraciones, sistema de promocin. Servicio a clientes: grado de satisfaccin; quejas, demoras en las entre-

gas, sistema posventas. Relaciones con la comunidad: imagen corporativa, aportes a la comuni-

dad, responsabilidad social, relaciones con el sindicato, etctera.

Para cada una de ellas es necesario buscar los indicadores ms significati-vos y estudiar su evolucin mes a mes para analizar las diferencias y tomarla accin correctiva necesaria rpidamente.

Etapas del proceso de control

En una primera aproximacin al proceso de control podemos identificar tresfases bsicas: la planificacin, la informacin acerca de lo ejecutado y laevaluacin resultante de comparar lo planificado con lo ejecutado.

202


PlanificacinUn importante elemento del proceso de control es la definicin de objetivosy, a partir de ah, la realizacin del proceso de planificacin. En este procesose formulan los objetivos de la organizacin en funcin de una serie de as-pectos ligados a las expectativas de evolucin del entorno, las caractersti-cas de la organizacin, el resultado deseado, las expectativas de comporta-miento de las personas, etctera.

Sin objetivos, explcitos o implcitos, el control no tiene sentido. Un obje-tivo representa una definicin de hacia dnde quiere o debe orientarse la or-ganizacin o una determinada unidad. Planificar supone decidir antes de co-menzar a actuar: qu objetivos deben guiar el comportamiento y cmo y conqu recursos se conseguirn.

El hecho de tener que decidir sobre los objetivos acta como un mecanis-mo de control a priori, guiando as la conducta de los miembros de la orga-nizacin. Al permitir comparar los resultados con los objetivos definidos ini-cialmente, el proceso de planificacin permite la posterior evaluacin delcomportamiento individual y organizativo.

Sistema de informacinEl resultado de la accin de los departamentos puede estar relacionado condiferentes aspectos: desarrollo del contexto general (econmico, tecnolgi-co, poltico, social, cultural, demogrfico, etc.); evolucin del contexto espe-cfico (mercado, competidores, proveedores, distribuidores, administracinpblica) y con la evolucin de la empresa (aspectos financieros, comercia-les, productivos, comportamientos individuales, etctera).

El diseo de un sistema de informacin estar en funcin de las varia-bles que estn sujetas al control y se adecuar al tipo de empresa, funda-mentalmente a las necesidades de informacin. Por ejemplo, en el caso dela produccin puede resultar importante un determinado costo unitario y es-to puede llevarse a cabo mediante un sistema de contabilidad analtica quecargue los costos de produccin a cada unidad establecida como centro deresponsabilidad.

EvaluacinComo consecuencia del establecimiento de indicadores de control, de la va-loracin de objetivos al comienzo del proceso, y de la medicin de los resul-tados realmente obtenidos, puede lograrse el control que permite evaluarlas acciones de cada unidad y de cada responsable.

La existencia de una evaluacin continuada y explcita, segn Amat, per-mite mantener el nivel de exigencia y de compromiso, mantener la motiva-cin y tomar decisiones correctivas que posibiliten la adecuacin del funcio-namiento organizativo a los objetivos de la empresa y el entorno.

Para que la evaluacin sea vlida es necesario tener en cuenta que losobjetivos iniciales han de ser realistas, la informacin que se utiliza se hayaobtenido de forma objetiva, la interpretacin de la informacin se haga conflexibilidad considerando los factores de diverso tipo que pueden haber in-fluido en la actuacin y que contribuya a reflexionar sobre las causas quehan influido en el resultado obtenido y a actuar mediante oportunas medi-das correctivas.

lvarez (1996) nos presenta una visin ms detallada del proceso decontrol, distinguiendo las siguientes etapas:


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Centro de responsabilidad esuna unidad organizativa (divi-sin, sucursal, proceso, filiales,proyectos, etc.) que est dirigi-da por un representante enquien se han delegado determi-nadas funciones y en quien seha descentralizado, en forma

explcita, un determi-nado nivel de decisin.

Establecer normas: se refiere a la determinacin de los criterios o de losestndares con los que se puedan evaluar los resultados. Los estnda-res representan la expresin de los objetivos fijados por la planificacin.

Establecer la fuente de datos para el control: se refiere a la recoleccin yconcentracin de datos que pueden provenir del sistema de informacinya implementado o de otras fuentes de datos que ser necesario deter-minar.

Interpretar y valorar los datos: de acuerdo con criterios objetivos. Medir el desempeo: se comparan los estndares con lo realizado. La

medicin se refiere a los resultados obtenidos. Determinar las desviaciones: en funcin del paso anterior. stas pueden

alcanzar a la estructura de la organizacin, al personal, a la direccin o alos objetivos.

Corregir las desviaciones: el paso esencial de la accin correctiva es ladeterminacin del problema o problemas que causan las desviaciones.Existen algunos que exigen una accin correctiva inmediata, y otros re-quieren una accin mediata que se oriente a una investigacin de lascausas de la desviacin.

Utilizar la informacin del control: permite retroalimentar el proceso y, enconsecuencia, un proceso de planificacin permanente.

5.2.2. Control de Gestin

Si bien nos hemos referido al tema cuando vimos los niveles de control, va-mos a ampliarlo por considerar que la evaluacin de la gestin es de vitalimportancia en las organizaciones. Amat nos brinda la siguiente definicin.

Se ha definido el control de gestin como el conjunto de mecanismos quepuede utilizar la direccin que permiten aumentar la probabilidad de que el

comportamiento de las personas que forman parte de la empresa sea cohe-

rente con los objetivos de la direccin.

Clasificacin

En funcin de los mecanismos que utilice una empresa para adaptarse alentorno y asegurar el control interno, segn Amat (1993), se pueden consi-derar cuatro tipos de control. Veamos una breve descripcin de cada uno deellos.

Control familiar: es caracterstico de las pequeas empresas con un lide-razgo personalizado del fundador, con una cultura paternalista, y un esti-lo de conduccin muy personal, con una estrategia espontnea, una es-tructura centralizada y con sistemas de gestin poco formalizados. Sedesarrolla bien en un entorno estable y simple. Predominan los indicado-res de tipo cualitativo basados en la lealtad, la confianza. El sistema in-formativo est poco estructurado y muy centralizado. El control pone n-fasis en el comportamiento humano.

Control burocrtico: formalizado, basado en procedimientos aplicables enuna empresa por lo general grande que conserva el tipo de estructura je-rrquica piramidal, determinada por funciones, con limitada descentraliza-cin, donde casi no existe un concepto de estrategia, con una cultura y un

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estilo de conduccin paternalista, que se desenvuelve en un entorno algocomplejo pero no hostil, no muy dinmico, con sistemas de gestin muyformalizados, con indicadores cuantitativos ligados a la eficiencia. El sis-tema de informacin est orientado a imputacin de gastos y valoracinde stocks y es centralizado. El control pone nfasis en los indicadores.

Control por resultados: hace hincapi en el sistema de toma de decisio-nes, caracterstico de una empresa grande que se mueve en un entornocomplejo, agitado y bastante hostil, con una cultura organizativa indivi-dualista pero dinmica, flexible a los cambios. Con una estrategia quepone nfasis en el mercado y en el corto plazo, con una estructura divi-sional muy descentralizada y con sistemas de gestin muy formalizados.Indicadores financieros de ndole cuantitativos. Tienen un sistema de in-formacin orientado a los objetivos, un sistema de centros de responsa-bilidad, y toma de decisiones. Descentralizado, con nfasis en el anlisisde mercado. El control pone nfasis en las desviaciones.

Control ad hoc: pone nfasis en las normas culturales. Es un tipo de con-trol no formal ligado con el autocontrol que funciona bien en empresasgeneralmente pequeas, en un entorno muy dinmico, relativamente hos-til y complejo, con una estrategia orientada hacia el corto plazo y muy fle-xible, al igual que la estructura generalmente diseada por proyectos, porunidades de negocio o matricial, con un estilo de conduccin muy profe-sional. Utiliza indicadores cualitativos, tanto internos como externos. Tie-ne un sistema de informacin poco formalizado pero muy gil, descentra-lizado, con nfasis en el mercado. El control pone nfasis en losprocesos, la creatividad y la flexibilidad.

2.En cules de estos cuatro sistemas de control considera usted que seaplicara con ms xito el control de gestin? Fundamente brevemente.

Evolucin

Teniendo en cuenta que la nocin de control es susceptible de muchas y di-ferentes interpretaciones, los que lo han estudiado generalmente hacen hin-capi en uno o ms aspectos significativos que tienen que ver con un reade especializacin. Dentro de este encuadre, segn Amat, pueden conside-rarse cuatro corrientes, que enfocan el control desde distintas perspectivasy que son las que siguen:

La perspectiva racional: se centra en el estudio de los sistemas de con-trol y, en especial en la contabilidad de gestin, como instrumentos expl-citos y formalizados cuya implantacin permite alcanzar por s misma laeficacia y la eficiencia de la organizacin. Es una mirada que proviene dela escuela clsica. Se le critica su excesivo mecanicismo. Puede presen-tar ventajas en un entorno estable y desde el enfoque interno cuando lastareas son rutinarias y la precisin es fundamental.

La perspectiva psicosocial del control: contribucin que ha estado ligadaa la teora de las relaciones humanas y a la teora de sistemas. Se ba-sa en la creencia de que otorgar un mayor nfasis a las personas contri-buye a hacer compatibles los objetivos individuales con los organizati-


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vos y esto redunda en un aumento de la motivacin intrseca y la capa-cidad de autocontrol de las propias personas. Existe una relacin favora-ble entre los incentivos, tanto intrnsecos como extrnsecos, y el compor-tamiento individual. Se relaciona tambin con cierta flexibilidad en latoma de decisiones.

La perspectiva cultural del control: a partir del concepto de cultura de-sarrollado por la teora de la organizacin, se centra en los mecanis-mos culturales que se utilizan para compensar las limitaciones de lossistemas de control y en el papel que juegan tanto este sistema comoel del Departamento de Control en la creacin de valores y en el cam-bio cultural. Incorpora una mayor comprensin de los valores organiza-tivos. Se le critica el reduccionismo con el que considera a la organiza-cin al simplificar su complejidad y porque presta muy poca atencin alos factores del entorno.

La perspectiva macrosocial del control: considera al entorno como siste-ma de control. ste puede ser contemplado como la comunicacin deuna serie de valores y de ideales de comportamiento esperado y como lalegitimacin de unas relaciones de poder que estn influidas muy directa-mente por el modelo ideolgico, social y poltico de una determinada so-ciedad. En sntesis: el comportamiento est influido por el entorno socialy cultural y el control es el resultado de ese entorno.

Tcnicas de control de gestin

Control PresupuestarioDentro de la primera perspectiva mencionada por Amat, puede encuadrarseel control presupuestario al que nos hemos referido brevemente dentro delcontenido del apartado 2.3.3., toda vez que el presupuesto parte de esta-dos contables como base para realizar las proyecciones peridicas.

El control presupuestario es una herramienta importante del control degestin y, como vimos, se refiere a la comparacin, para un perodo determi-nado, entre las proyecciones presupuestarias y los resultados reales obteni-dos a partir de la gestin de la organizacin. Lo planeado est reflejado enel presupuesto y lo realizado surge de la contabilidad.

Este contraste permite determinar las variaciones producidas, determinarsus causas y corregir los comportamientos futuros de manera de evitar odisminuir los desvos. Pero, segn opinin de Lavolpe (2000), nunca se de-be ser rgido sino aplicar un enfoque amplio y global. Esto no significa que,si al efectuar la comparacin del resultado proyectado contra el real existendesvos negativos, la gestin en s misma haya sido mala.

Decamos, al referirnos a la confeccin del presupuesto, que se debanseguir una serie de pautas que servan como hiptesis; en la realidad esaspautas o variables pueden haber cambiado notoriamente y estar fuera delcontrol de los miembros de la organizacin. Por ejemplo, una modificacinimportante en los sistemas financieros mundiales o del propio pas puedehaber provocado una variacin no prevista en el momento de elaborar el pre-supuesto.

Esto debe ser tomado en cuenta al analizar los resultados. A tal efectodeberan tomarse en consideracin una serie de datos reales que puedenprovocar desvos significativos. Ellos son: Tasa de crecimiento de la economa en general y del mercado en particular.

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Participacin de la empresa en los diversos mercados donde opera y suevolucin (market share).

Aspectos cualitativos de tipo comercial, tales como: introduccin de nue-vos productos en el mercado, estrategia de la competencia, fusiones,alianzas, cambios en la cadena de logstica y de distribucin.

Tasa de inflacin de la economa, en particular en los mercados en que laempresa se mueve.

Aspectos legales, de regulacin del comercio, barreras arancelarias, si-tuacin internacional de nuestros productos y competidores locales y ex-tranjeros, etctera.

Con las salvedades antes sealadas, los resultados reales sirven, asimis-mo, como medio de establecer calificaciones sobre los desempeos de laspersonas afectadas y sobre esa base evaluar su desempeo investigandolos desvos con respecto a los estndares fijados, sus causas y sus respon-sables. Si bien no hay que buscar culpables, sino primordialmente tratar deidentificar las causas de los desvos para corregir errores, es necesario in-vestigar las responsabilidades porque en las organizaciones es muy comnla prctica de la transferencia de culpa.

Todos deben intervenir en el proceso de revisin para sentir una real par-ticipacin en los resultados de la compaa y para poder vislumbrar clara-mente la vinculacin entre sus tareas y los resultados econmicos y finan-cieros de la misma.

Al efectuar la comparacin tambin se incluye informacin no necesaria-mente proveniente de fuentes contables a travs de indicadores no financie-ros de rendimiento.

La comparacin efectuada debe dar lugar a informes que resuman elanlisis efectuado:

Comparacin de resultados econmicos Comparacin de resultados financieros Comparacin de estados de situacin patrimonial

Como puede apreciarse, el control presupuestario tiene todas las caracters-ticas del proceso de control que hemos mencionado en los puntos anterio-res. Pero el control de gestin implica mucho ms que el control presupues-tario, es mucho ms amplio y tiene un alcance mayor.

Anlisis del punto de equilibrioPone de manifiesto las relaciones que tienen la utilidad, el volumen, los cos-tos, los precios de venta y las combinaciones de ventas. El punto de equili-brio se define como el nivel de volumen para el cual los ingresos equivalenexactamente al costo total. Este anlisis, segn lvarez, estudia los efectosque los cambios en los costos fijos, costos variables, volumen de ventas yprecio ejercen sobre los beneficios.

El anlisis del punto de equilibrio asigna una gran importancia a los cos-tos fijos, tambin llamados de estructura (que no varan con el nivel de acti-vidad) y se basa en el supuesto de que se pueden diferenciar perfectamen-te de los costos variables (aquellos que varan con el nivel de actividad).

Refleja la eficiencia y la calidad de la direccin de la empresa. Si el con-trol es riguroso, el punto de equilibrio no quedar, en la realidad, muy aleja-


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do del planeamiento. El punto de equilibrio se mueve nicamente al variarlas condiciones y su desplazamiento debe tomarse como un aviso importan-te, que slo se descubre con un buen control.

Se determina a partir de la siguiente frmula:

Costo Fijo

1 - Costo VariableVentas

Los controles internos Son aquellos realizados por unidades o mecanismos que se autocontrolanentre s y cuyo objeto principal es prevenir errores en la informacin y posi-bles fraudes. La implantacin de estos controles automticos requiere deuna buena organizacin administrativa y contable previa. Se basan en elprincipio de separacin de funciones segn el cual la asignacin de las mis-mas dentro de una empresa se debe hacer de tal forma que un determina-do grupo de individuos no controle su propio trabajo, sino que el control lorealice otra persona distinta.

Se basa en principios que se estipulan a travs de las llamadas normasde control interno, las cuales asignan a una determinada persona como res-ponsable del control y establecen qu normas deben cumplirse para la rea-lizacin del trabajo.

Algunos ejemplos de controles internos son: no permitir que los encarga-dos de manejar valores tengan la posibilidad de realizar el registro de losmismos, ni ordenar asientos contables que no tengan el correspondienterespaldo documental; el encargado de recepcin de materiales en la plantano debe tener en su poder una copia de la orden de compra valorizada.

Los controles de auditoraPueden ser internos o externos y los ms conocidos estn a cargo precisa-mente de las auditoras interna, externa y operativa.

La auditora es la comprobacin sistemtica de los libros de contabilidad,comprobantes y otros registros financieros y legales de una empresa, con elpropsito de determinar la exactitud e integridad de la contabilidad, mostrarla verdadera situacin financiera y certificar los estados e informes que emi-ten. Tiene como principal preocupacin la exactitud y confiabilidad de la in-formacin que surge de los libros contables.

Encara el proceso de verificacin con un sentido analtico y crtico, a finde determinar si los objetivos de informacin o los de confiabilidad en lamisma se han logrado a travs de la contabilidad de la empresa.

Puede ser un servicio interno o externo. En este ltimo caso un grupo deprofesionales independientes ajenos a la empresa se encargan de la verifi-cacin de la situacin econmica, financiera y patrimonial. Por el contrario,es interno cuando ese mismo trabajo lo hace personal de la empresa capa-citado para realizarlo.

El trabajo de la auditora externa se completa con la emisin de un dicta-men donde se certifica que, de acuerdo con las verificaciones y revisionesefectuadas parece razonable la situacin econmica, financiera y patrimo-nial de la empresa en funcin de la verificacin de sus estados contables ycon la emisin de un informe donde se seala la serie de ineficiencias que

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se han comprobado en los sistemas de control y procesamiento contable yse sugieren pautas generales para su correccin.

Existe un tercer tipo de auditora que es la operativa cuyas principales ca-ractersticas se vinculan a las funciones del licenciado en administracin,como revisor y asesor en materia de procesamiento. Generalmente se plan-tea como un campo propio de examen de los procedimientos administrati-vos y adems incluye el control de la utilizacin de los recursos.

Otros tipos de controlesControl de InventariosGeneralmente con una frecuencia anual, o cuando existen denuncias de fal-tantes de mercaderas o bienes, se verifica si lo registrado en libros coinci-de con la existencia en los depsitos; para constatarlo se realiza un inventa-rio fsico. Si bien la organizacin puede estar a cargo de personal del sectorcon el apoyo de la auditora interna, la toma fsica deben efectuarla perso-nas ajenas al sector. Habitualmente se dedica un da o dos al recuento e in-terviene personal de la empresa previamente capacitado al efecto. Si exis-tiesen diferencias se ajustan libros.

Con la prctica del inventario permanente la toma del inventario fsico sehace en distintos momentos, como control por excepcin, porque si el siste-ma es bien llevado, para lo cual se hace necesario contar con los debidosrecaudos informticos, no deberan existir diferencias. Sin embargo, nadaobsta para efectuarlo si se presumen faltantes y de todas maneras es unasana costumbre que aporta seguridad a la informacin.

El control de inventarios tambin implica un anlisis ms fino al determi-nar la inmovilizacin u obsolescencia del stock lo cual puede llevar a recon-siderar la determinacin del stock ptimo y evaluar la poltica de inventarios.

Control de calidadEste control tiene como objetivo eliminar los defectos y las variaciones conrespecto a las normas establecidas en la fabricacin de determinados pro-ductos para mantener la calidad de los mismos y detectar las causas quepueden afectarla.

Se pueden aplicar diversas tcnicas tales como la observacin directa, laaplicacin de instrumentos de prueba y medicin o el control estadstico dela calidad. Hoy existen normas de calidad como las ISO 9000 que exigenprocedimientos muy detallados en cuanto a las especificaciones que debencumplirse en la fabricacin de los productos o la prestacin de servicios, yal ser cada vez ms numerosas las empresas que obtienen la certificacinen ese sentido, se garantiza la calidad uniforme de los mismos.

3.a. Lea el siguiente caso:

"El Campo" es una empresa familiar perteneciente al sector ru-ral. Es una SA que pertenece a cuatro dueos. Tiene una factu-racin anual de $1.200.000 y cuenta con 1.500 hectreas pro-pias que utilizan para arrendamiento y hacienda. En el campotrabajan ocho personas. El manejo comercial se realiza a travsde una cooperativa, que les permite lograr mejores precios decompra y venta de semillas, agroqumicos, productos veterina-rios y tambin les provee informacin del mercado. La adminis-


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tracin la llevan a cabo dos personas entre las que se encuentraun gestor y el rea contable la maneja un Contador Pblico. Alfinalizar el ltimo semestre, del anlisis de la informacin conta-ble surge que, por un lado, las ventas del perodo resultaron un20% menores que lo planeado; y por el otro, que el ndice deendeudamiento aument un 2%.

b. Analice y responda brevemente: Qu fall en la gestin? Qumedidas correctivas tomara usted en funcin de lo sucedido?

5.2.3. Hacia una visin integral de la gestin

La propuesta elaborada por Amat (1993) sintetiza las diferentes contribucionesque se han realizado sobre el tema, intentando facilitar la comprensin del pro-ceso mediante el funcionamiento del control organizacional y, particularmente,el papel que dentro de ste tienen los sistemas de informacin financiera.

La mayora de las contribuciones que se han realizado sobre el control degestin se han caracterizado porque:

No sealan las vinculaciones del control financiero con el contexto orga-nizacional (personas, creencias, valores) y social (entorno social y cultu-ral) en el que opera. Una de las principales limitaciones es que se con-centran en sus aspectos formales de diseo y clculo. De esta forma,adoptan una perspectiva del proceso de decisin excesivamente racionaly mecanicista ignorando los aspectos polticos, culturales, y sociales queentraa el proceso de control.

De igual manera, ignoran la existencia de otros mecanismos que puedenoperar con la misma e incluso con mayor eficacia que los sistemas decontrol financiero. En particular, se suele obviar los aspectos ligados alcomportamiento individual e interpersonal (aspectos psicosociales), a lacultura y al entorno.

La necesidad de control est ligada a la existencia de recursos escasos, ladiscrecionalidad en la toma de decisiones, las diferencias en los objetivos,necesidades y motivaciones entre diferentes personas y grupos, y la propiacomplejidad de la realidad organizacional.

Este enfoque considera el control financiero dentro de su contexto organiza-cional y social de forma que no se limita a los aspectos racionales y mecnicosa los que se aluda anteriormente, sino que se consideran tambin los aspec-tos ligados al comportamiento de las personas y a la cultura de la organizacin.

La propuesta de Amat parte de la distincin de seis elementos diferen-ciados que configuran el funcionamiento de toda organizacin:

El sistema de control financiero La estrategia de la empresa La estructura organizativa Los aspectos psicosociales ligados a las personas La cultura de la organizacin El entorno

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Los tres primeros son normalmente de carcter formal, mientras que lostres ltimos son de carcter ms informal y espontneo. Estos seis elemen-tos estn estrechamente vinculados entre s de forma que cada uno es in-fluido e influye en los dems. Veamos cada uno de ellos:

El sistema de control financiero es el sistema de control por excelencia y secompone de dos elementos: La estructura de control: que se formaliza a partir de la determinacin de

los tipos de indicadores financieros y no financieros, un sistema de infor-macin que permita la relacin entre contabilidad financiera y contabili-dad analtica, y un sistema de incentivos financieros, ligados a los resul-tados financieros o a indicadores cualitativos.

El proceso de control: que comprende la planificacin cuando se nego-cian y formulan objetivos que se plasman en el presupuesto, la comuni-cacin de la informacin y la evaluacin en la cual se analizan los resul-tados respecto de los objetivos.

La estrategia de la empresa determina los objetivos globales y las diferentespolticas departamentales para la consecucin de los objetivos.

La estructura organizativa se refiere a las normas y procedimientos estable-cidos para integrar y coordinar los diferentes comportamientos individualesa fin de lograr los objetivos.

Los aspectos psicosociales estn ligados a los estilos individuales de com-portamiento y a las relaciones que surgen entre las personas que formanparte de la organizacin. Estos aspectos condicionan las caractersticas dela estructura y del proceso de control. Con respecto a ste, los aspectosque lo afectan son: Las personalidades individuales: en particular las del equipo directivo (es-

tilo participativo, actitud para delegar, orientacin a la supervisin, valora-cin explcita del trabajo de los subordinados, estilos de resolucin delos conflictos) y las del personal (edad, personalidad, experiencia, expec-tativas e incentivos esperados).

Las caractersticas de la actividad: que comprende el grado de desafo,utilizacin de habilidades, percepcin de la influencia en el resultado, au-tonoma, participacin en el proceso de decisin, retroalimentacin, coor-dinacin e interaccin personal, flexibilidad.

El estilo de resolucin de conflictos: dominante, competitivo, participativoy colaborativo, por consenso.

Las relaciones de poder: coactivo, persuasivo, referencial, etctera. La adecuacin del control financiero a las personas: comprende el grado

de flexibilidad, la forma de fijar los objetivos, el grado de participacin enel proceso de control, validez y confianza en la informacin suministrada,caractersticas del proceso de evaluacin, caractersticas de los incenti-vos respecto a su equidad.

La cultura de la organizacin se refiere a los valores de la empresa y creapautas no siempre formalizadas de comportamiento esperado y se plasmaen una serie de valores que se reflejan en la distancia entre los niveles je-rrquicos, el grado de individualismo, la actitud hacia el riesgo, la orienta-


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cin a los resultados o a los procedimientos, la orientacin a las personas oa las tareas, el estilo familiar o profesional.

El entorno comprende aquellos factores externos a la organizacin pero queinfluyen en ella y condicionan su comportamiento. En particular, hay que con-siderar el entorno competitivo ligado a las caractersticas del sector en queopera y el entorno global, ligado a las caractersticas de la sociedad de laque forma parte.

Todos estos elementos influyen en el proceso de control de gestin. Desdeesta perspectiva podemos decir que cada uno de ellos juega un papel impor-tante en el mismo porque:

El control financiero permite conocer el resultado global y de cada unidady orienta y evala la actuacin de cada rea.

La estrategia orienta el comportamiento a travs de la definicin clara yexplcita de las prioridades en las decisiones y de los objetivos globalesy especficos para cada rea.

La estructura organizativa define y orienta el comportamiento a travs delas normas, responsabilidades y poder de decisin de cada responsable.

Los aspectos psicosociales, entre los que destacamos la motivacin quepuede actuar como un importante mecanismo de control porque se pro-mueve cuando una persona percibe que puede tener una influencia en elresultado y en las actividades que realiza, en el nivel de logro que obtie-ne, porque se reconocen sus habilidades y se le permite participar en latoma de decisiones.

La cultura orienta el comportamiento individual y grupal hacia los objeti-vos fijados, alinea, especialmente cuando existe identificacin con esosobjetivos.

El entorno se convierte en un poderoso instrumento de control cuandopromueve determinados valores, estilos y relaciones que afectan tanto ala sociedad como a la organizacin.

Asimismo, debe considerarse que los sistemas de control no estn aisladossino que influyen en el funcionamiento de la organizacin:

En la estrategia y en la estructura al suministrar informacin para evaluarsu adecuacin.

En las personas al orientar y evaluar su actuacin y promover una mayoro menor motivacin.

Contribuye a modificar la cultura de la organizacin porque los sistemasde control juegan un papel importante en la creacin de valores y supo-nen el refuerzo de una determinada cultura.

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G.5.3. Elementos de un sistema de control

Ante los cambios que desde finales de los aos 1980 se han ido produ-ciendo en el entorno es imprescindible que las organizaciones adaptensus sistemas de direccin para mantener y mejorar su capacidad compe-titiva. Esto es especialmente importante para los sistemas de control.A partir de una revisin de las caractersticas de los sistemas de controltradicionales, fundamentados en la contabilidad, y como consecuenciade los cambios del entorno se sugiere que para garantizar el control esconveniente que un sistema de control financiero incorpore indicadoresno financieros, internos y externos, a corto y a largo plazo, para medirlos aspectos cualitativos de la gestin y, en segundo lugar que dentro delproceso de direccin y control deben tener cada vez ms importancialos aspectos motivacionales y culturales (AMAT, 1993: 245).

4.Relacione los tipos de control que se mencionaron en el apartado Ni-veles del control en la columna de control del cuadro G.5.2., con elmodelo de control de gestin presentado por Amat y seale por lomenos tres diferencias.


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ENTORNO

CULTURAORGANIZATIVA

ESTILOS DECOMPORTAMIENTO

INDIVIDUAL EINTERPERSONAL

RESULTADO

SISTEMA DE CONTROL

ESTRATEGIAESTRUCTURAORGANIZATIVA

AMAT, J. (1997), El control de gestin, p. 25

AMAT, J. (1993), Elcontrol de gestin; una

perspectiva de direccin, Parte I,Captulos 1 y 2, EdicionesGestin 2000, Barcelona, pp.21 a 66.

ROBBINS, S. y COULTER, M. (2005), Administracin, Captulo 18,Pearson Educacin - Prentice Hall, Mxico, pp. 456 a 487.

5.3. La presentacin de la informacin para el control

En el apartado anterior vimos que el concepto del control de gestin ha idoevolucionando desde la informacin financiera hacia un enfoque ms inte-gral. Veremos ahora cul es la finalidad y la forma de implementar un table-ro de control desde una perspectiva tradicional.

En contraposicin, se presentar luego el denominado balance scorecard ocuadro de mando integral y que, con sus cuatro perspectivas (financiera, delcliente, del proceso interno y de la formacin y el crecimiento), va ms all dela funcin de control y pretende ser una herramienta estratgica de gestin.

5.3.1. El tablero de control tradicional

El tablero de control es un sistema de informacin que permite medir la ges-tin de la organizacin en un perodo determinado, y que facilita la toma dedecisiones por parte de los responsables. Permite detectar el estado de"salud" de toda la empresa. Ballv (2000) lo define como:

El conjunto de indicadores cuyo seguimiento peridico permitir contar conun mayor conocimiento de la situacin de una empresa o sector (BALLV,

2000: 47).

Los indicadores clave son los datos, ndices o ratios que dan informacin dela situacin de cada rea del negocio de la organizacin. A partir de definircules son las reas y los indicadores a utilizar se puede conformar una po-tente herramienta de diagnstico.

El tablero de control nace como una herramienta gerencial con el objetivobsico de poder diagnosticar una situacin y de efectuar un monitoreo per-manente para descubrir posibles desvos. Es una metodologa para organi-zar la informacin y acrecentar su valor.

Tradicionalmente, se refera a informacin compilada y expuesta en unacarpeta para control de la direccin, confeccionada en forma manual, dondese exponan los resultados de la gestin a travs del anlisis de ciertos in-dicadores, generalmente financieros, tomados de la contabilidad y unos po-cos no financieros que tenan que ver con ciertos aspectos de produccin,ventas y distribucin.

Con el avance de la tecnologa informtica se ampli el alcance del table-ro de control en cuanto a contenido y destinatarios, de tal forma que no s-lo resulta til para los mandos superiores sino tambin para los mandosmedios que pueden evaluar, a travs de esta herramienta, el desempeo desu gerencia. Para ello no se necesita un software sofisticado y costoso sinoque puede armarse apropiadamente mediante una planilla de Excel que pue-de ser consultada por la intranet de la empresa.

Su utilidad radica en que permite: Medir la eficiencia de la organizacin. Esta medicin no implica solamen-

te "mirar el balance" sino que hace necesario seleccionar los indicadores

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que permitan determinar si se est en el camino correcto acerca del ne-gocio de la empresa.

Orientar las decisiones en el sentido de mejorar cada rea principalmen-te en los puntos en que se descubran debilidades.

Tomar la accin correctiva correspondiente.

Su implementacin requiere de una serie de pasos: Construir los vnculos de estrategia: consiste en capturar la estrategia

existente y documentarla de una manera totalmente nueva; es decir,crear lo que se llama un mapa de estrategia, que describe lo que una or-ganizacin debe hacer para alcanzar el xito. Se confirma la visin de laempresa y sobre esa base se formula la hiptesis estratgica que sebaja a un segundo nivel funcional para ser trabajada por cada rea o uni-dad de negocio.

Determinar los indicadores de xito: tanto financieros como no financie-ros, tangibles e intangibles, para cada rea. Se los analiza y valida bajola perspectiva de contribucin, factibilidad de obtencin y precisin. Paradeterminar un sistema integrado de tablero de control es necesario esta-blecer la correlacin con otros indicadores.

Anlisis de las metas establecidas: se definen las metas de mediano y lar-go plazo para cada rea o unidad de negocio de manera coherente conlas metas corporativas.

Identificar procesos, proyectos y mediciones: tiende a convertir la estrate-gia en accin, para lo cual deberan analizarse los procesos clave, deter-minar cules son crticos para cada objetivo del mapa de estrategia. Es-to permite determinar lo que se ha dado en llamar una brecha deejecucin, es decir, la diferencia o la distancia entre lo que pide la estra-tegia y las capacidades de los procesos y proyectos existentes.

Crear los procesos del tablero de control: se refiere a los procesos para larecoleccin mensual de datos por parte de los responsables del cumpli-miento de los objetivos: qu, quin, cmo y cundo.

Implementacin: puesta en marcha del proceso, asegurada por el controlactivo bajo la responsabilidad general de la alta direccin.

Como vemos, en virtud del proceso sealado anteriormente, lleva su tiempola implementacin de un tablero de control. Es conveniente que su diseo yelaboracin se asigne a un equipo constituido por representantes de cadarea o unidad de negocio, ya que su constitucin es un trabajo de todos, ali-neado con los objetivos y estrategia previamente fijados.

Clasificacin

Ballv seala cuatro tipos genricos de tableros:

Operativo: es el que permite hacer un seguimiento, al menos diario, delestado de situacin de un sector o proceso de la empresa para poder to-mar a tiempo las medidas correctivas necesarias.

Directivo: es el que posibilita monitorear los resultados de la empresa ensu conjunto y de las diferentes reas clave en que puede ser segmenta-da. Est ms orientado al seguimiento de los indicadores de los resulta-dos internos de la empresa en su conjunto y en un corto plazo.


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Estratgico: brinda la informacin interna y externa necesaria para reco-nocer la situacin con respecto al posicionamiento estratgico y a un lar-go plazo.

Integral: nuclea la informacin ms relevante de las tres perspectivas an-teriores para que la alta direccin pueda acceder a aqulla que sea nece-saria para conocer la situacin integral de la empresa.

En cualquiera de las opciones se hace necesario, luego de haber determina-do las reas clave y los indicadores representativos para cada una de ellas,definir ciertas cuestiones para su instrumentacin tales como:

Perodo del indicador: da, mes, acumulado del ejercicio, etctera. Apertura: forma en la cual se podr abrir y clasificar la informacin para

acceder a sucesivos niveles de desagregacin: en matrices por producto,sector geogrfico, etctera.

Frecuencia de actualizacin: tiempo que transcurre entre distintas actuali-zaciones de los datos: on line, diaria, semanal, mensual, etctera.

Referencia: base sobre la cual se desean calcular las desviaciones: so-bre un estndar, histrico, el mes anterior, el promedio de los ltimos do-ce meses, el presupuesto, un objetivo o una meta, etctera.

Parmetro de alarma: niveles por encima o por debajo de los cules el in-dicador es preocupante, por ejemplo: ms o menos un 5% sobre una ba-se de referencia.

Grfico: la mejor forma de representar la realidad que nos muestra la in-formacin, por ejemplo, tortas, barras, lneas, etctera.

Responsable del monitoreo: es quien debe informar al nivel superior cuan-do haya un indicador preocupante.

5.3.2. El cuadro de mando integral (Balanced scorecard)

Concepto

Cuando nos referamos al control de gestin, en el apartado 5.2., seala-mos el avance que respecto a la aplicacin y alcance del control representel modelo diseado por Amat, cuya filosofa se basa en el equilibrio de losindicadores financieros con aqullos que no lo son, ya fueran cuantitativos ocualitativos.

Desde este punto de vista, el modelo de Amat puede considerarse comoun antecedente del cuadro de mando integral que disearon e implementa-ron Kaplan y Norton (1997), y que complementa indicadores de medicin delos resultados de la actuacin con indicadores financieros y no financierosde los factores clave que influirn en los resultados del futuro, derivados dela visin y la estrategia de la organizacin.

Para estos autores, el cuadro de mando integral, conocido habitualmen-te como Balanced Scorecard, ms que un sistema de medicin es un siste-ma de gestin que puede canalizar las energas, las habilidades, y conoci-mientos especficos de todos los colaboradores de la organizacin hacia laconsecucin de objetivos estratgicos a largo plazo.

El cuadro de mando integral sigue teniendo indicadores financieros tradi-cionales. Pero los indicadores financieros cuentan la historia de hechos pa-sados, una historia adecuada para las organizaciones de la era industrial pe-

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ro no para las de la era de la informacin. Estos indicadores financieros soninadecuados para guiar y evaluar el esfuerzo que las empresas deben hacerpara crear un valor futuro a travs de inversiones en clientes, proveedores,empleados, procesos, tecnologa e innovacin.

El cuadro de mando integral complementa los indicadores financieros de laactuacin pasada con medidas de los inductores de actuacin futura. Sus ob-jetivos e indicadores se derivan de la visin y estrategia de una organizacin ycontemplan la actuacin de una organizacin desde cuatro perspectivas:

La financiera La del cliente La del proceso interno La de la formacin y crecimiento.

Su integracin se muestra en el grfico siguiente:

G.5.4. Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard)

El cuadro de mando integral pone nfasis en que los indicadores financierosy no financieros deben formar parte del sistema de informacin para em-pleados en todos los niveles de la organizacin. Los empleados de primeralnea han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones yacci

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