TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG ĐOÀN

PHẠM HỒNG TRUNG

ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ZA HƢNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Mã số: 8 34 04 04

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. LÊ THANH HÀ

HÀ NỘI, NĂM 2021

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ “Đánh giá thực hiện công việc tại

Công ty cổ phần za Hưng” là công trình nghiên cứu độc lập do tác giả thực

hiện dưới sự hướng dẫn của PGS.TS. Lê Thanh Hà. Luận văn chưa được

công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào. Các số liệu, nội dung được

trình bày trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, hợp lệ và đảm

bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.

Tôi xin chịu trách nhiệm về toàn bộ nội dung của luận văn thạc sĩ.

Tác giả

Phạm Hồng Trung

MỤC LỤC

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục bảng, biểu, sơ đồ

MỞ ĐẦU .............................................................................................................. 1

1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................. 1

2. Tổng quan quá trình nghiên cứu theo đề tài.................................................... 2

3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu ................................................................... 5

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................... 6

5. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 6

6. Những đóng góp mới của luận văn ................................................................. 7

7. Kết cấu của luận văn ....................................................................................... 7

Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC ...... 8

1.1. Một số khái niệm có liên quan .................................................................. 8

1.1.1. Công việc................................................................................................... 8

1.1.2. Thực hiện công việc .................................................................................. 8

1.1.3. Đánh giá thực hiện công việc .................................................................... 9

1.2. Nội dung của đánh giá thực hiện công việc ...........................................10

1.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc ....................................10

1.2.2. Xây dựng các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc ..............................11

1.2.3. Lựa chọn phương pháp đánh giá thực hiện công việc ............................14

1.2.4. Xác định chu kỳ đánh giá thực hiện công việc .......................................19

1.2.5. Lựa chọn và đào tạo cán bộ phụ trách đánh giá thực hiện công việc ...........20

1.2.6. Tiến hành đánh giá thực hiện công việc .................................................23

1.2.7. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc .......................................24

1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng tới đánh giá thực hiện công việc ....................26

1.3.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ......................................................26

1.3.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp .......................................................28

1.4. Kinh nghiệm đánh giá thực hiện công việc tại một số doanh nghiệp

Việt Nam và bài học rút ra cho Za Hƣng .....................................................29

1.4.1. Kinh nghiệm tại một số doanh nghiệp ....................................................29

1.4.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Za Hưng ................................................31

Tiểu kết Chƣơng 1 ...........................................................................................33

Chƣơng 2. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN ZA HƢNG .....................................................................34

2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Za Hƣng ..............................................34

2.1.1. Quán trình hình thành và phát triển của Công ty ....................................34

2.1.2. Sơ đồ tổ chức bộ máy ..............................................................................36

2.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh ................................................................37

2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực tại Za Hưng ...................................................38

2.2. Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ

phần Za Hƣng ..................................................................................................42

2.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc ....................................42

2.2.2. Tiêu chí thực hiện công việc ...................................................................43

2.2.3. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc ............................................45

2.2.4. Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc ......................................................47

2.2.5. Lựa chọn và đào tạo người đánh giá thực hiện công việc tại Za Hưng ........49

2.2.6. Tiến hành đánh giá thực hiện công việc tại Za Hưng .............................51

2.2.7. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc .......................................53

2.3. Thực trạng các nhân tố ảnh hƣởng tới đánh giá thực hiện công việc

tại Za Hƣng ......................................................................................................57

2.3.1. Các nhân tố bên ngoài .............................................................................57

2.3.2. Các nhân tố bên trong .............................................................................64

2.4. Đánh giá chung về thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Za

Hƣng .................................................................................................................64

2.4.1. Ưu điểm ...................................................................................................64

2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân .........................................................................66

Tiểu kết Chƣơng 2 ...........................................................................................68

Chƣơng 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG

VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ZA HƢNG ...................................................69

3.1. Mục tiêu, phƣơng hƣớng hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại

công ty Cổ phần Za Hƣng giai đoạn 2020 - 2025, tầm nhìn đến 2030 ...........69

3.1.1. Mục tiêu...................................................................................................69

3.1.2. Phương hướng .........................................................................................69

3.2. Quan điểm mới về nhân sự nhằm thực hiện chiến lƣợc phát triển tại

công ty Cổ phần Za Hƣng trong thời gian tới ..............................................70

3.3. Một số giải pháp hoàn thiện hiệu quả đánh giá thực hiện công việc tại

công ty Cổ phần Za Hƣng ..............................................................................71

3.3.1. Hoàn thiện công tác phân tích công việc ................................................71

3.3.2. Hoàn thiện tiêu chí, và hệ thống tiêu chí đánh giá thực hiện công việc .73

3.3.2. Hoàn thiện tiêu chuẩn công việc và hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thực

hiện công việc ....................................................................................................75

3.2.4. Nâng cao hiệu quả sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc .........77

3.3.5. Hoàn thiện việc lựa chọn và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, quản

lý ........................................................................................................................81

3.3.6. Nâng cao hiệu quả sự phối hợp giữa các phòng ban ..............................86

Tiểu kết Chƣơng 3 ...........................................................................................87

KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ .....................................................................88

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................90

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ

Bảng

Bảng 1.1. Mẫu bảng mô tả công việc .............................................................. 13

Bảng 1.2. Mẫu bảng tiêu chuẩn công việc ...................................................... 14

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của Za Hưng theo chuyên môn 2015 - 2019 ....... 39

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính ....................................................... 39

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ ........................................................ 40

Bảng 2.4. Cơ cấu theo độ tuổi của người lao động ......................................... 41

Bảng 2.5. Cơ cấu nhân sự phòng Hành chính – Nhân sự năm 2019 .............. 41

Bảng 2.6. Nhận thức về mục tiêu đánh giá thực hiện nhiệm vụ của người lao

động Công ty .................................................................................. 43

Bảng 2.7. Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc ............................................ 45

Bảng 2.8. Mục tiêu một số tiêu chí của Công ty ............................................. 46

Bảng 2.9. Kết quả đánh giá thực hiện công việc của đơn vị kinh doanh ........ 47

Bảng 2.10. Bảng kết quả đánh giá thực hiện công việc của bộ phận hỗ trợ ... 47

Bảng 2.11. Đánh giá về mức độ hợp lý của chu kì đánh giá .......................... 48

Bảng 2.12. Mức độ đồng tình của người lao động đối với lựa chọn cán bộ

đánh giá ........................................................................................... 50

Bảng 2.13. Mức độ đồng tình của người lao động về quy trình đánh giá thực

hiện công việc tại Công ty .............................................................. 53

Bảng 2.14. Mức độ đồng tình của người lao động trong sử dụng kết quả đánh

giá thực hiện công việc ................................................................... 56

Bảng 2.15. Các thiết bị phục vụ đánh giá thực hiện công việc mà Công ty

đang sử dụng ................................................................................... 62

Biểu đồ

Biểu đồ 2.1. Tổng sản phẩm quốc nội của Việt Nam giai đoạn 2009 - 2019 ... 60

Sơ đồ

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty Cổ phần Za Hưng ............. 37

1

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Trong các nguồn lực của doanh nghiệp thì nguồn nhân lực được coi là

nguồn lực then chốt quyết định thành bại của doanh nghiệp ấy. Bởi nguồn

nhân lực vừa điều khiển và sử dụng các nguồn lực khác để giúp doanh nghiệp

đạt mục tiêu, lại vừa là nguồn gốc của giá trị thặng dư trong doanh nghiệp.

Chính vì thế, nguồn lực con người được coi là mục tiêu và động lực của sản

xuất kinh doanh. Ngày nay, các doanh nghiệp đều nỗ lực thực hiện các biện

pháp tạo động lực cho người lao động của mình để giúp cho người lao động

gia tăng được động lực, cống hiến cho doanh nghiệp, có cơ hội phát huy khả

năng tiềm ẩn của mình để tạo ra các giá trị lớn… Trong đó, đánh giá thực

hiện công việc là một hoạt động vô cùng quan trọng vừa giúp người lao động

nhận thức đúng khả năng của mình, vừa tạo động lực cho người lao động

trong công việc.

Đánh giá thực hiện công việc trong các doanh nghiệp giúp người lao

động có cơ hội xem xét lại hiệu suất liên quan đến công việc, để từ đó rút ra

kinh nghiệm cần thiết. Từ những nhận xét, những đánh giá, phản ánh của cấp

trên, người lao động sẽ nhìn lại chính bản thân mình, những ưu điểm và hạn

chế còn tồn tại trong quá trình thực hiện công việc, từ đó phát huy ưu điểm và

khắc phục hạn chế giúp doanh nghiệp ngày càng hoạt động tốt hơn.

Đánh giá thực hiện công việc nhân viên còn giúp cung cấp các thông

cho lãnh đạo trong doanh nghiệp đưa ra quyết định về thưởng, phạt, và thăng

tiến của nhân viên.

Ngoài ra, việc này còn giúp cho các cán bộ nhân sự và nhân viên xây

dựng được kế hoạch điều chỉnh những sai sót trong thực hiện công việc theo

từng vị trí nhân viên.

Công ty cổ phần Za Hưng hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh

điện năng. Với tôn chỉ hoạt động “Tư duy khoa học, đoàn kết, đổi mới, hiệu

quả vì sự phát triển không ngừng của công ty và các thành viên, phấn đấu cho

2

sự nghiệp dân giầu, nước mạnh, tạo được nhiều việc làm. Lãnh đạo Công ty

nhận thức, có được những thành tựu ngày nay, phải kể đến sự đóng góp và nỗ

lực của toàn thể đội ngũ người lao động của Công ty. Đây là nguồn nội lực

vững chắc, là hạt nhân bên trong thúc đẩy cho Công ty phát triển mạnh mẽ và

bền vững. Với những thay đổi không ngừng từ môi trường bên ngoài, đòi hỏi

lãnh đạo Công ty cũng phải thay đổi các chính sách cho phù hợp, trong đó có

các chính sách liên quan tới quản trị nhân lực nói chung và đánh giá thực hiện

công việc nói riêng.

Đánh giá thực hiện công việc một cách công bằng, khoa học sẽ giúp

nâng cao năng suất lao động cũng như tạo động lực hơn nữa cho người lao

động, tạo nên bầu không khí lao động hiệu quả và phát triển văn hóa doanh

nghiệp, từng bước đưa Công ty phát triển lên những tầm cao mới. Với tầm

quan trong như vậy, tác giả đã lựa chọn đề tài: "Đánh giá thực hiện công

việc của Công ty Cổ phần Za Hưng" nhằm nghiên cứu, phân tích cụ thể về

đánh giá thực hiện công việc trong Công ty và đưa ra các giải pháp nhằm

hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Công ty.

2. Tổng quan quá trình nghiên cứu theo đề tài

Đánh giá thực hiện công việc luôn là đề tài thu hút sự quan tâm và chú

ý của các nhà quản lý và nghiên cứu. Tính đến thời điểm hiện tại, đã có nhiều

bài viết và công trình nghiên cứu cả về lý luận và thực tiễn về các vấn đề xoay

quanh đánh giá thực hiện công việc với nhiều cách tiếp cận khác nhau như:

hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc, hệ thống đánh giá thực hiện

công việc, đánh giá thực hiện công việc trong các mô hình quản trị nhân lực,

đánh giá thực hiện công việc trong mối quan hệ nâng cao chất lượng nguồn

nhân lực…

2.1. Trong nước

Đánh giá thực hiện công việc được nghiên cứu dưới dạng sách có thể

kể đến:

3

Sách “Quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp” của Nguyễn Hữu

Thân (2008), NXB Lao động – Xã hội, đã phân tích mục đích, sự cần thiết

của đánh giá thực hiện công việc đó là: cải thiện hiệu quả công tác và phản

hồi thông tin, lập các kế hoạch về nhân lực của công ty, phát triển tài nguyên

nhân sự, các chế độ về lương bổng đãi ngộ... qua đó, khuyến khích, tạo động

lực cho người lao động, tăng cường mối quan hệ giữa người lao động và

người quản lý cấp trên. Trong nghiên cứu tác giả cũng đã chi tiết hóa phương

pháp thang đo đồ họa để đánh giá thực hiện công việc của người lao động.

Sách của Nguyễn Thơ Sinh (2010), “Kỹ năng quản lý doanh nghiệp”,

NXB Phụ nữ đề cập đến những kỹ năng cần thiết trong đánh giá thực hiện

công việc và hiệu quả công việc của người lao động, tác giả cũng đề xuất giải

pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc như đánh giá thực hiện

công việc của người lao động theo phương pháp KPI (Key Performance

Indicator).

Đây là các nguồn tư liệu tham khảo chính thống mang lại cái nhìn toàn

diện về đánh giá thực hiện công việc. Các tổ chức hay doanh nghiệp có thể

tham khảo các nội dung, quy trình và rất nhiều phương pháp đánh giá thực

hiện công việc để từ đó lựa chọn và chắt lọc các nội dung, phương pháp phù

hợp với tình hình riêng của tổ chức, doanh nghiệp mình.

Bên cạnh đó các luận văn tiến sĩ của một số công trình nghiên cứu cá

nhân gần đây đề cập về đánh giá thực hiện công việc đã đạt được tính ứng

dụng cao trong thực hiễn tại tổ chức, doanh nghiệp cụ thể :

- Tác giả Lê Thị Lệ Thanh: “Hoàn thiện đánh giá thành tích nhân viên

tại công ty cổ phần thủy điện miền Trung” được hoàn thành vào năm 2012.

- Tác giả Đào Thị Giang: “Xây dựng KPI cho vị trí Bí thư liên chi và Bí

thư chi đoàn của Đoàn thanh niên Khoa học quản lý tại trường ĐH khoa học

xã hội và nhân văn” 2013.

Nhìn chung, các tác giả đều đi vào lý luận về đánh giá thực hiện công

việc trong các tổ chức, doanh nghiệp, từ đó đi vào phân tích thực trạng với

4

những đặc thù riêng. Trong đó luận án của tác giả Lê Thị Lệ Thanh đã chỉ ra

mối quan hệ chặt chẽ giữa đánh giá thực hiện công việc và các chức năng

khác của quản trị nhân lực, từ đó đề ra sự cần thiết phải thực hiện tốt công tác

đánh giá nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức. Tác

giả Đào Thị Giang đã tập trung nghiên cứu theo hướng xây đựng tiêu chí

đánh giá theo các phương pháp mới thay vì áp dụng các phương pháp truyền

thống từ đó đưa ra tiêu chí mang tính định lượng cao.

2.2. Quốc tế

Trên thế giới, có rất nhiều các bài viết chuyên sâu nghiên cứu về đánh

giá thực hiện công việc với nhiều cách tiếp cận và các chủ đề khác nhau. Bài

viết “Performance Appraisal, Performance Management and Improving

Individual Performance: A Motivational Framework” của Angelo S. DeNisi

và Robert D. Pritchard đăng trên tạp chí Management and Organization

Review (Số 2, 2006) tập trung phân tích nội dung sử dụng kết quả thực hiện

công việc trong đánh giá thực hiện công việc. Trong đó nhấn mạnh việc sử

dụng kết quả vào công tác tạo động lực lao động và xây dựng đánh giá dựa

trên quan điểm này. Tác giả cho rằng các đánh giá thực hiện công việc đang

được áp dụng hiện nay quá tập trung vào việc đo lường kết quả thực hiện

công việc của người lao động mà không giúp họ cải thiện năng suất lao động.

Do đó, trong bài viết, tác giả tập trung vào nghiên cứu, đề xuất khung động

lực của người lao động và vận dụng khung động lực đó vào việc thiết kế và sử

dụng đánh giá thực hiện công việc nhằm nâng cao năng suất lao động, giúp tổ

chức nâng cao năng lực của từng cá nhân trong đó.

Cùng nội dung nghiên cứu như trên nhưng bài viết “Timely

performance reviews essential to employee retention” của tác giả Jeffrey S.

Beck đăng trên tạp chí “HR insight” (Số 9,2013) tập trung vào khía cạnh ứng

dụng vào công tác giữ chân nhân viên trong tổ chức. Theo tác giả, công tác

đánh giá thực hiện công việc định kỳ có ảnh hưởng sâu sắc tới công tác giữ

chân nhân viên và tỷ lệ nhảy việc trong nội bộ tổ chức. Thông qua đánh giá

5

thực hiện công việc, tổ chức sẽ lên kế hoạch nhằm phát hiện ra những nhân

viên giỏi và đề ra những chính sách giữ chân họ làm việc lâu dài, tập trung

vào các chính sách tạo động lực, phát triển cá nhân cũng như khen thưởng kỷ

luật…

Tuy đã có nhiều đề tài nghiên cứu về đánh giá thực hiện công việc và

hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại các doanh nghiệp nhưng việc

nghiên cứu đánh giá thực hiện công việc mới chỉ tập trung tại các doanh

nghiệp nhỏ và vừa, đánh giá thực hiện công việc tương đối đơn giản.

Tính đến thời điểm hiện tại, Za Hưng mới chỉ ban hành các chính sách

đánh giá thực hiện hàng năm căn cứ trên đặc điểm lao động, điều kiện của

Công ty chứ chưa có hướng dẫn cụ thể nào cho việc nghiên cứu hoàn thiện

việc đánh giá thực hiện công việc. Trên thực tế, đánh giá thực hiện công việc

vẫn còn tồn tại những điểm hạn chế và cũng chưa có công trình nghiên cứu

nào đi sâu về hệ thống đánh giá thực hiện công việc trong thời gian vừa qua.

Do vậy, việc nghiên cứu đề tài “Đánh giá thực hiện công việc của Công ty

Cổ phần Za Hưng” là vô cùng thiết thực, đi vào phân tích thực trạng hệ

thống đánh giá thực hiện công việc và tìm ra những giải pháp rõ ràng, cụ thể,

giúp hoàn thiện và nâng cao hệ thống đánh giá thực hiện công việc, góp phần

vào sự thành công và phát triển của Công ty.

3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1. Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty

Cổ phần Za Hưng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công

việc tại Công ty.

3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu

Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc,

hệ thống đánh giá thực hiện công việc, bao gồm: khái niệm, nội dung và các

yếu tố liên quan đến hệ thống đánh giá thực hiện công việc.

6

Thứ hai, tìm hiểu thực trạng về đánh giá thực hiện công việc của Za

Hưng, nêu ra được những ưu điểm và hạn chế của hệ thống.

Thứ ba, đề tài đề ra các giải pháp và các khuyến nghị nhằm hoàn thiện

đánh giá thực hiện công việc của Za Hưng.

4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

4.1. Đối tượng nghiên cứu

Đánh giá thực hiện công việc cho người lao động tại Za Hưng.

4.2. Phạm vi nghiên cứu

+ Không gian: Công ty Cổ phần Za Hưng.

+ Thời gian: Từ năm 2017 đến năm 2019 và đề xuất giải pháp đánh giá

thực hiện công việc cho người lao động tại Za Hưng đến năm 2030.

5. Phƣơng pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu đề tài, tác giả đã sử dụng các phương pháp

nghiên cứu chủ yếu như sau:

5.1. Phương pháp thống kê phân tích

Tác giả đọc và nghiên cứu các tài liệu trên các báo cáo nhân sự, hồ sơ

năng lực từ đó phân tích và chọn lọc để tổng hợp thành bảng biểu đưa ra các

nhận xét về bản chất và nguyên nhân của vấn đề từ đó đưa ra các đánh giá

chung. (Ví dụ như thống kê số liệu về cơ cấu lao động theo các tiêu chí giới,

trình độ, để đưa ra các đánh giá chung về đội ngũ nhân lực, thành công của

công tác quản trị nhân lực...).

5.2. Phương pháp điều tra xã hội học

Để nghiên cứu về đánh giá thực hiện công việc, tác giả tiến hành điều

tra thông qua bảng hỏi để thu thập thông tin, lấy ý kiến của cán bộ công nhân

viên trong Công ty. Trong đó, số lượng phiếu phát ra: 100 phiếu, cụ thể:

+ Địa điểm tiến hành điều tra: Công ty Cổ phần Za Hưng.

+ Tổng số phiếu điều tra phát ra: 100 phiếu.

+ Phương pháp điều tra: Phát phiếu điều tra trực tiếp cho đối tượng cần

điều tra.

7

+ Đối tượng điều tra: Do cơ cấu công ty thiên về hoạt động sản xuất trực

tiếp nên cơ cấu phiếu đưa ra là 30 phiếu cho bộ phận gián tiếp (khối văn

phòng), 20 phiếu cho khối phục vụ và 50 phiếu cho bộ phận sản xuất trực tiếp.

6. Những đóng góp mới của luận văn

- Những đóng góp mới về lý luận: Luận văn đã làm rõ một số vấn đề lý

luận và thực tiễn chủ yếu về đánh giá thực hiện công việc trên cơ sở tổng

quan có chọn lọc một số quan điểm cơ bản của các nhà kinh tế học trên thế

giới và một số học giả của Việt Nam, kết hợp đúc rút thực tiễn tác giả đã đề

xuất quan niệm về hệ thống đánh giá thực hiện công việc cụ thể.

- Về đánh giá thực tiễn: Trên cơ sở nguồn số liệu cập nhật có chọn lọc,

luận văn đã trình bày tổng quan thực trạng về đánh giá thực hiện công việc

tại Za Hưng và tìm ra những nguyên nhân chủ yếu của những hạn chế.

- Về đề xuất giải pháp: Luận văn đã đề xuất những giải pháp chủ yếu để

hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Za Hưng trong bối cảnh

có nhiều sự cạnh tranh như hiện nay. Các giải pháp này có giá trị tham khảo

tốt trong xây dựng, hoạch định và triển khai trên thực tế.

7. Kết cấu của luận văn

Ngoài các phần mở đầu, kết luận và khuyến nghị, danh mục tài liệu

tham khảo, phụ lục, nội dung của luận văn được kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc.

Chương 2: Phân tích thực trạng hệ thống đánh giá thực hiện công việc

tại Za Hưng.

Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công

việc của Za Hưng.

8

Chƣơng 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

1.1. Một số khái niệm có liên quan

1.1.1. Công việc

Để đạt được mục tiêu của mình, mỗi tổ chức, doanh nghiệp đều phải xác

định và phân chia nhiệm vụ cho từng cá nhân, bộ phận để thực hiện, các

nhóm nhiệm vụ này được gọi là công việc.

Theo từ điển Tiếng Việt “công việc là việc phải bỏ công sức ra để làm”

[19, tr.349].

Theo định nghĩa của một số chuyên gia: “Công việc là các việc làm mang

tính chất chuyên nghiệp được thực hiện bởi nguồn nhân vật lực chuyên nghiệp”.

Theo tác giả Lê Thanh Hà: “Công việc là tổng hợp các nhiệm vụ, các

trách nhiệm hay chức năng mà một người hay một nhóm người lao động phải

đảm nhận trong tổ chức. Công việc chỉ rõ những chức năng nhiệm vụ của tổ

chức mà một người hay một nhóm người lao động phải thực hiện. Đồng thời,

công việc là cơ sở để phân chia các chức năng, quyền hạn và trách nhiệm cho

từng người, từng nhóm người trong cùng một tổ chức” [12, tr.144].

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, công việc được hiểu là

“Tất cả những nhiệm vụ khác nhau được thực hiện bởi một người lao động

hoặc là tất cả các nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bở i một nhóm người

lao động” [20, tr.46].

Như vậy, có thể hiểu: Công việc là những nhiệm vụ khác nhau mà một

người hay một nhóm người trong một tổ chức phải đảm nhiệm. Đồng thời,

công việc là cơ sở để phân chia trách nhiệm, chức năng, quyền hạn của từng

người hay từng nhóm người trong tổ chức.

1.1.2. Thực hiện công việc

Từ điển Tiếng Việt định nghĩa “thực hiện chính là làm cho trở thành sự

thật bằng những việc làm và hành động cụ thể” [19, tr 1527].

9

Như vậy, nếu theo nghĩa mà từ điển Tiếng Việt đưa ra, có thể hiểu thực

hiện công việc là việc con người phải bỏ công sức ra, thông qua những hành

động cụ thể để đạt được mục tiêu nào đó.

Hoặc như tác giả khác định nghĩa: Thực hiện công việc là quá trình

người lao động sử dụng kiến thức, kỹ năng và công sức của mình để hoàn

thành một nhiệm vụ, công việc nào đó đóng góp vào cho tổ chức.

Vậy, có thể hiểu một cách chung nhất, thực hiện công việc là tổng thể

những hành động của một người hay một nhóm người để hoàn thành một hay

nhiều nhiệm vụ nhất định trong tổ chức.

1.1.3. Đánh giá thực hiện công việc

Có rất nhiều định nghĩa về đánh giá thực hiện công việc được các nhà

nghiên cứu đưa ra như:

- “Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ

thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong

quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh

giá đó với người lao động” [20, tr.142].

- “Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức

tình hình thực hiện công việc của người (nhóm người) lao động trong quan hệ

so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thỏa thuận về sự đánh giá đó

với người lao động. Đây thực chất là việc so sánh tình hình thực hiện công

việc của chính người (nhóm người) lao động so với yêu cầu đề ra của tổ

chức” [12, tr.211].

Như vậy, có thể thấy, mặc dù đưa ra các định nghĩa khác nhau nhưng về

bản chất, đánh giá thực hiện công việc chính là việc sử dụng các tiêu chuẩn

đánh giá để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động trong

tổ chức. Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để tổ chức hoạch định nguồn

nhân lực; giúp tổ chức dự báo mức độ hoàn thành mục tiêu của người lao

động trong những kì sắp tới; và là căn cử để tổ chức thực hiện khen thưởng

hay kỉ luật lao động.

10

1.2. Nội dung của đánh giá thực hiện công việc

1.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc

Để đánh giá thực hiện công việc có hiệu quả cần xác định đúng mục tiêu

của đánh giá thực hiện công việc. Doanh nghiệp đánh giá để đạt những mục

tiêu nào? Mục tiêu về hiệu quả kinh doanh hay mục tiêu về doanh số bán

hàng, hay mục tiêu lợi nhuận?... Thông thường có hai nhóm đối tượng đánh

giá cơ bản là người lao động và các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp.

Mục tiêu của ĐGTHCV hướng tới mỗi nhóm đối tượng này cụ thể như sau:

- Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc đối với các bộ phận chức

năng trong doanh nghiệp bao gồm:

+ Mục tiêu kinh tế: kết quả của ĐGTHCV là cơ sở quan trọng để tổ chức

trả lương, trả thưởng cho người lao động căn cứ vào việc so sánh các chỉ tiêu

đã đề ra vào sự hoàn thành công việc của người lao động đạt ở mức nào.

+ Mục tiêu hành chính: Kết quả đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để

nhà quản lý đánh giá được mức độ thành công của hệ thống các chính sách

quản trị nhân lực; và là cơ sở quan trọng để nhà quản lý ra các quyết định

đúng đắn về nhân lực hoặc điều chỉnh chính sách quản trị nhân lực.

+ Mục tiêu đào tạo và phát triển: Kết quả đánh giá thực hiện công việc

phản ánh kiến thức và kỹ năng của người lao động, dựa trên yêu cầu thực tế

và mục tiêu của tổ chức mà tổ chức có các chính sách điều chỉnh và hoàn

thiện nhân sự cho phù hợp.

- Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc đối với cá nhân người lao động:

Việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của cá nhân người lao động

có thể quy vào hai mục tiêu cơ bản:

+ Một là, đánh giá tình hình THCV nhằm cải tiến sự THCV của người

lao động. Mục tiêu này sẽ đạt được thông qua các hoạt động:

Cung cấp thông tin cho người lao động biết mức độ thực hiện công việc của

họ so với các tiêu chuẩn đặt ra và so với các nhân viên khác, từ đó kích thích sự

phấn đấu của họ nhằm đạt được kết quả đánh giá cao hơn trong tương lai.

11

Giúp người lao động phát hiện sai sót, từ đó có biện pháp khắc phục và

nâng cao khả năng thực hiện công việc. Qua đó, nâng cao ý thức trách nhiệm

và tạo điều kiện cho người lao động tự khẳng định mình.

+ Hai là, đánh giá tình hình thực hiện công việc nhằm thực hiện mục tiêu

giúp cho những nhà quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn.

Thông qua quá trình đánh giá, nhà quản lý có thể thu thập thông tin làm

cơ sở để hoạch định nhân lực. Các thông tin thu thập được trong quá trình

đánh giá cũng sẽ là cơ sở quan trọng cho việc đào tạo và phát triển nhân viên;

thuyên chuyển và đề bạt cán bộ; cải tiến cơ cấu tổ chức; trả lương và thưởng;

nâng lương và nâng ngạch; kỷ luật lao động. Quá trình này cũng giúp cho nhà

quản lý phát hiện những tài năng làm cơ sở để xây dựng kế hoạch bồi dưỡng,

đào tạo phát triển các nhân viên có tài năng này trở thành những cán bộ chủ

chốt trong tương lai,…

1.2.2. Xây dựng các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc

Để đánh giá thực hiện công việc, các tổ chức, doanh nghiệp phải xác

định các tiêu chí đánh giá, mỗi tiêu chí bao gồm nhiều tiêu chuẩn khác nhau.

Tiêu chí ĐGTHCV là các chỉ tiêu thể hiện các yêu cầu của việc hoàn

thành công việc cả về mặt số lượng và chất lượng. Đó là mốc chuẩn cho việc

đo lường thực tế thực hiện công việc của nhân viên, là mục tiêu công việc của

nhân viên.

Việc xác định tiêu chí đánh giá ĐGTHCV thể hiện nhiệm vụ của nhân

viên cũng như kỳ vọng của nhà quản lý đối với nhân viên. Việc đánh giá

thường dựa vào các thông tin về phạm vi công việc, bản mô tả công việc, các

mục tiêu của tổ chức, thành tích nhân viên ở hiện tại hay quá khứ, những

điểm mạnh và điểm yếu, mục tiêu và nguyện vọng công việc của nhân viên.

Tiêu chí đánh giá phải cụ thể và có thể so sánh được, kết quả so sánh

phải có tính ổn định và thống nhất cao; phải đo lường được, mục tiêu công

việc phải sát với nội dung công việc, mục tiêu tổ chức; phải phản ánh một

cách hợp lý các mức độ yêu cầu trong việc thực hiện công việc; phải hợp lý,

12

công khai rộng rãi trong toàn bộ nhân viên và đảm bảo sự nhất trí cao giữa

nhân viên và nhà quản lí để thể hiện sự công bằng, dân chủ và minh bạch;

phải có sự quy định rõ ràng thời gian để áp dụng và thời gian hoàn thành các

tiêu chí này. Thông thường, tiêu chí đánh giá được chia thành hai loại là tiêu

chí định tính và định lượng. Cụ thể:

- Tiêu chí định tính: các tiêu chí mang tính định tính thường được đánh

giá dưới dạng: Rất tốt, Tốt, Khá, Trung bình, Kém... với các đặc điểm nhận

dạng cụ thể của các mức độ đánh giá. Đôi khi, các tiêu chí định tính còn được

thể hiện dưới dạng đánh giá điểm, song không có tiêu thức cụ thể để đánh giá

khi nào đạt điểm cao, khi nào đạt điểm thấp hơn, trong trường hợp nào thì

điểm của người này cao hơn điểm của người kia. Khi sử dụng các tiêu chí

định tính, các yêu tố tình cảm hoặc thành kiến, định kiến thường có những

ảnh hưởng nhất định đến kết quả đánh giá.

- Tiêu chí định lượng: các tiêu chí mang tính định lượng có thể được thể

hiện ở các mức điểm đánh giá cho từng mức độ thực hiện công việc, hoặc đôi

khi được thể hiện ở dạng: rất tốt, tốt, khá, trung bình, kém. Nhưng có các đặc

điểm nhận dạng rất cụ thể làm căn cứ xác định các mức đánh giá được đề cập

trong tiêu chí. Với tiêu chí mang tính định lượng, việc đánh giá sẽ đạt được

tính nhất quán cao, kết quả đánh giá sẽ chịu ảnh hưởng rất ít bởi ý chí chủ

quan của người đánh giá. Vì vậy, khi thiết kế các tiêu chí đánh giá, vấn đề

quan trọng là phải lượng hóa các chỉ tiêu đánh giá. Đôi khi cần định lượng

hóa chỉ tiêu định tính.

Khi xây dựng các tiêu chí đánh giá người ta thường phải dựa trên bản

tiêu chuẩn thực hiện công việc. Bởi một trong những mục tiêu trọng yếu của

đánh giá là xem xét xem người lao động có đạt được tiêu chuẩn đề ra khi thực

hiện công việc hay không. Mặt khác một trong những yêu cầu cơ bản của

đánh giá là để người lao động biết được cần phải làm gì và phải làm tốt như

thế nào. Do đó, cần thiết phải cụ thể hóa các tiêu chí đánh giá, nêu rõ các tiêu

thức và các mức độ đánh giá một cách rõ ràng và dễ hiểu.

13

Bản mô tả công việc: là văn bản nêu ra các nhiệm vụ và trách nhiệm liên

quan tới một công việc được giao và những điều kiện đối với người làm

nhiệm vụ đó. Bản mô tả công việc phải được viết bằng ngôn ngữ đơn giản,

tạo ra sự so sánh với các công việc khác và dễ hiểu đối với người giao cũng

như người nhận công việc đó.

Bản mô tả công việc sẽ giúp cho người lao động nhận thức được công

việc mà họ phải làm; mục tiêu và tiêu chuẩn đối với người thực hiện công

việc đó; tránh va chạm, chồng chéo nhau trong công việc. Bảng mô tả công

việc có thể được thiết kế với nội dung như sau:

Bảng 1.1. Mẫu bảng mô tả công việc

- Tên công việc

- Công việc cần làm (Ai là người thực hiện công việc đó, người đó sẽ tiến

hành ra sao và tại sao lại làm công việc đó. Xác định phạm vi và mục đích

công việc. Những hướng dẫn chi tiết bao gồm công việc được giao, nhiệm

vụ cụ thể, phạm vi trách nhiệm, quyền hạn, quan hệ công việc, phương

pháp cụ thể, thiết bị kĩ thuật, điều kiện làm việc và những ví dụ cụ thể

được diễn đạt theo một trình tự thời gian hoặc logic)

- Chỉ dẫn chi tiết về công việc: Những kĩ năng tinh thần (nền tảng giáo dục,

kiến thức công việc, trách nhiệm công việc) và những kĩ năng về thể chất,

điều kiện làm việc là những yếu tố quan trọng trong bản mô tả công việc .

- Tiêu chuẩn thực hiện công việc: Hầu hết những bản mô tả công việc đều

nêu rõ nhiệm vụ cụ thể nhưng không yêu cầu cần phải thực hiện tốt công

việc đó ở mức nào. Những tiêu chuẩn đối với việc thực hiện công việc đã

loại bỏ được yếu tố không rõ ràng này.

Nguồn: Tác giả xây dựng

Bảng tiêu chuẩn công việc: Đưa ra những tiêu chuẩn mà người thực hiện

công việc cần phải có. Các công việc rất đa dạng nên các yêu cầu của công

việc cũng rất đa dạng, phong phú. Có thể thấy ví dụ về bảng tiêu chuẩn công

việc như sau:

14

Bảng 1.2. Mẫu bảng tiêu chuẩn công việc

- Trình độ văn hoá, chuyên môn và các khoá đào tạo đã qua.

- Các môn học chủ yếu của các khoá được đào tạo, kết quả thi các môn học

chủ yếu và tốt nghiệp. Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ gì và mức độ

về đọc, nghe và viết.

- Thâm niên công tác trong nghề và các thành tích đã đạt được.

- Tuổi đời; Sức khoẻ; Ngoại hình; Năng khiếu đặc biệt và các yêu cầu đặc

biệt.

- Hoàn cảnh gia đình; Tham vọng cầu tiến, sở thích, nguyện vọng cá nhân.

- Các tiêu chuẩn đặc thù khác theo yêu cầu của công việc

Nguồn: Tác giả xây dựng

1.2.3. Lựa chọn phương pháp đánh giá thực hiện công việc

Trên thực tế, hiện nay có rất nhiều phương pháp đánh giá được áp dụng

tại nhiều tổ chức, các nhà quản lý có thể áp dụng một hoặc kết hợp nhiều

phương pháp sao cho phù hợp với đặc thù và mục tiêu của tổ chức mình. Trên

quan điểm của tác giả, các phương pháp đánh giá thực hiện công việc đang

được áp dụng phổ biến hiện nay và có thể áp dụng với tổ chức của mình là:

1.2.3.1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa

- Định nghĩa: Phương pháp thang đo đồ họa là phương pháp người đánh

giá sẽ cho ý kiến đánh giá về thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa

trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao. Các tiêu

thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và các

tiêu thức không trực tiếp liênn quan đến công việc.

Các thang đo để đánh giá có thể được thiết kế dưới dạng 1 thang đo liên

tục hoặc một thang đo rời rạc.

- Ưu điểm: Ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh giá cho điểm là

phương pháp này có kết cấu rõ ràng: Việc tiêu chuẩn hoá các mục tiêu và

thang đo cho phép đánh giá rõ ràng năng lực của nhân viên trong toàn doanh

nghiệp - có thể dùng để so sánh năng lực của toàn nhân viên và lượng hóa

15

được tình hình thực hiện công việc của người lao động so với bảng điểm và

dễ dàng đưa ra những quyết định quản trị khác. Phương pháp này thể hiện sự

bình đẳng trong quá trình đánh giá của toàn bộ nhân viên vì tất cả nhân viên

điều trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chuẩn như nhau.

Một ưu điểm nữa của phương pháp này là dễ sử dụng vì các tiêu chuẩn

và thang điểm rất rõ ràng, cụ thể và dễ hiểu cho người đánh giá cũng như

người được đánh giá. Do đó, đây là phương pháp thường được sử dụng rộng

rãi trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

- Nhược điểm: Do mỗi nhân viên và công việc đều có những đặc thù

công việc khác nhau nên thường không có được các tiêu chuẩn đánh giá

chung cho toàn thể nhân viên. Ví dụ như đánh giá tiêu chí sáng tạo đối với

nhân viên làm việc theo quy trình thì không thể đánh giá chính xác được.

Phương pháp này cũng dễ bị ảnh hưởng bởi các lỗi chủ quan khi đánh

giá nhân viên. Thông thường, người đánh giá là người trong tổ chức nên khi

tiến hành đánh giá không tránh khỏi tâm lý chủ quan, các lỗi thiên vị, định

kiến ... khiến kết quả đánh giá không chính xác.

1.2.3.2. Phương pháp phân phối bắt buộc

- Định nghĩa: Phương pháp phân phối bắt buộc là phương pháp chia

nhân viên theo các thứ hạng đánh giá theo những tỷ lệ % số nhân viên ở từng

thứ hạng được quy định.

- Ưu điểm: Phương pháp này có thể hạn chế được lỗi chủ quan, trung

bình do nhà quản lý buộc phải so sánh người lao động với nhau và tuân thủ tỷ

lệ % nhân viên xếp loại tại mỗi mức đánh giá. Phương pháp này cũng giúp

nhân viên có sự cạnh tranh với nhau để có thể có mức xếp loại tốt hơn.

- Nhược điểm: Nhược điểm lớn nhất của phương pháp này là có thể làm

cản trở động lực lao động của người lao động. Do tỷ lệ phân phối bắt buộc, dù

năng lực đồng đều nhưng người lao động vẫn có thể có thể bị xếp hạng không

tốt. Ngoài ra, trong một tổ chức, nếu áp dụng tỷ lệ phân phối bắt buộc có thể

16

khiến các bộ phận không hài lòng do cho rằng bộ phận mình làm tốt hơn bộ

phận kia.

1.2.3.3. Phương pháp “Quản lý bằng mục tiêu”

- Định nghĩa: Là phương pháp các thành viên trong bộ phận cùng tham

gia vào việc đề ra mục tiêu thực hiện công việc trong tương lai cùng với

người quản lý bộ phận, giúp họ đạt được những mục tiêu đó. Phương pháp

này nhấn mạnh vào các kết quả cần đạt được chứ không tập trung vào các

hoạt động hành vi. Để thực hiện được phương pháp này, người lãnh đạo và

nhân viên cần thống nhất với nhau về các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho

những yếu tố của công việc trong chu kỳ đánh giá đã xác định trước và xây

dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó.

- Ưu điểm: Phương pháp “quản lý bằng mục tiêu” đưa ra những mục tiêu

thực hiện công việc rõ ràng, giúp cho cả người lao động và nhà quản lý thấy

được nhu cầu đào tạo và phát triển nghề nghiệp của từng nhân viên.

Phương pháp này giúp người lao động tập trung vào kết quả công việc

thực tế, nâng cao trách nhiệm của cá nhân đối với công việc. Theo phương

pháp đánh giá này, người lao động sẽ được đánh giá theo kết quả công việc

thực tế chứ không phải về khả năng của họ. Do đó, nó có tác dụng phát huy

tính sáng tạo và thúc đẩy sự cố gắng của nhân viên. Phương pháp đánh giá

quản trị mục tiêu cũng giúp người lao động có được cảm giác hài lòng về tính

tự chủ trong việc đánh giá và sự hoàn thành mục tiêu, khuyến khích nhân viên

vào việc cùng đưa ra quyết định, nâng cao ý thức tự giác và củng cố sự tự tin

trong công việc và nâng cao tinh thần làm chủ của nhân viên.

- Nhược điểm: Để áp dụng tốt phương pháp này đòi hỏi nhà quản lý cần

xác định đúng đâu là mục tiêu của công việc và quá trình này không hề dễ

dàng, có thể dẫn tới kỳ vọng không thực tế về một mục tiêu có thể hoặc

không thể hoàn thành một cách hợp lý. Nếu đưa ra những mục tiêu quá cứng

nhắc, chú trọng đến số lượng sẽ khiến nhà quản lý dễ trở nên độc đoán, tốn

nhiều thời gian để theo đuổi. Tuy nhiên, nếu mục tiêu quá mềm dẻo, độ linh

17

hoạt cao thì lại trở nên không rõ ràng, có thể bị méo mó, sai lệch để ngụy

trang hoặc bào chữa những yếu kém trong thành tích công việc. Thông

thường, người lao động luôn mong muốn đặt mục tiêu thấp để dễ hoàn thành

trong khi nhà quản lý luôn mong muốn đặt mục tiêu cao hơn để khuyến khích

tăng năng suất.

1.2.3.4. Phương pháp đánh giá 360 độ

- Định nghĩa: là phương pháp đánh giá toàn diện người lao động với sự

đánh giá từ nhiều đối tượng khác nhau như: bản thân người lao động đánh

giá, đồng nghiệp đánh giá và quản lý cấp trên đánh giá.

- Ưu điểm: Đánh giá thực hiện công việc bằng phương pháp 360 độ giúp

cho người lao động có tâm lý tốt do không chịu áp lực bởi ý kiến của một

người đánh giá. Họ sẽ cảm thấy được đánh giá một cách tổng quan và công

bằng hơn khi được nhìn dưới những khía cạnh khác nhau. Theo phương pháp

này, bên cạnh việc bị đánh giá, người lao động cũng là người đánh giá, được

tham gia vào quá trình đánh giá nếu như họ được tự đánh giá bản thân và

đồng nghiệp. Trong quá trình tự đánh giá, người lao động sẽ có cơ hội nhìn lại

quá trình làm việc của mình với một góc nhìn khác trách nhiệm hơn, khiến

công tác đánh giá và công tác đánh giá thực hiện công việc sẽ nhận được

nhiều sự ủng hộ và hợp tác của người lao động.

Một ưu điểm nữa của phương pháp này là có thể dễ áp dụng với doanh

nghiệp nhỏ, không cần nhiều công nghệ nhưng vẫn đạt được kết quả tốt trong

đánh giá.

- Nhược điểm: Phương pháp này tuy dễ dàng áp dụng với doanh nghiệp

nhỏ nhưng không dễ dàng áp dụng với doanh nghiệp có quy mô lớn do nhiều

người tham gia vào quá trình đánh giá sẽ tốn thời gian, chi phí và công sức để

thu thập thông tin. Quá trình đánh giá cũng trở nên phức tạp hơn khi thực hiện

“ai đánh giá ai”, dễ gây nhầm lẫn và rắc rối trong hệ thống. Ngoài ra, khi lựa

chọn người đánh giá cho phương pháp cần cân nhắc kỹ lưỡng lựa chọn người

18

đánh giá tùy theo từng công việc hoặc tính chất công việc để đảm bảo tính

công bằng và chính xác của kết quả thực hiện công việc.

Nhiều người đánh giá trong hệ thống cũng có nhược điểm là có thể khiến

kết quả đánh giá có thể không nhất quán với nhau. Đối với mỗi người đánh

giá khác nhau, việc nhận định cho mỗi hành động là khác nhau. Ví dụ như

trong trường hợp người lao động thường xuyên hỏi ý kiến quản lý trực tiếp để

thực hiện công việc có thể bị đánh giá là không chủ động trong công việc

hoặc cũng có thể được đánh giá là làm việc cẩn thận.

1.2.3.5. Các phương pháp so sánh

- Phương pháp cho điểm: Phương pháp đánh giá cho điểm cho phép

người sử dụng phân phối một tổng điểm được quy định cho nhân viên trong

mỗi bộ phận sao cho khi cộng điểm phân phối sẽ có kết quả bằng tổng điểm

ban đầu. Người được đánh giá cao hơn sẽ có điểm cao hơn.

- Phương pháp đánh giá xếp hạng là phương pháp người lao động trong

nhóm sẽ được sắp xếp theo thứ tự từ cao đến thấp, dựa trên tình hình thực

hiện công việc tổng thể của từng người. Có 2 cách để xếp hạng: Xếp hạng đơn

giản: người lao động được xếp tuần tự từ xuất sắc nhất đến yếu nhất. Xếp

hạng luân phiên: Người đánh giá lựa chọn trong danh sách những người cần

đánh giá người xuất sắc nhất và người yếu nhất để bỏ ra khỏi danh sách và

viết vào 2 đầu một danh sách khác. Sau đó làm tuần tự như vậy đối với những

người lao động còn lại trong danh sách cũ cho tới hết.

- Phương pháp so sánh cặp là phương pháp yêu cầu người đánh giá phải

so sánh từng người lao động với tất cả người lao động khác trong bộ phận

theo từng cặp. Khi đánh giá, người đánh giá cân nhắc xem trong 2 người ai là

người làm việc tốt hơn để xếp hạng hoặc cho điểm. Vị trí của người lao động

hoặc tổng điểm sẽ được quyết định qua các lần so sánh như vậy.

- Ưu điểm của các phương pháp so sánh là đơn giản, dễ hiểu và dễ sử

dụng, dễ so sánh từng cá nhân với nhau. Ngoài ra, tất cả người lao động đều

19

phải trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chuẩn đánh giá cơ bản

như nhau. Điều này tạo ra sự bình đẳng trong việc đánh giá.

- Nhược điểm của các phương pháp này là rất dễ mất chính xác do căn

cứ cho điểm, tiêu chí đánh giá không rõ ràng, người đánh giá dễ mắc lỗi chủ

quan trong đánh giá hoặc không nắm được bản chất, ý nghĩa của các tiêu chí,

đặc điểm được lựa chọn để đánh giá và tiêu chuẩn sử dụng trong thang điểm

đánh giá.

1.2.4. Xác định chu kỳ đánh giá thực hiện công việc

Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc được xây dựng căn cứ trên tính chất

công việc. Mỗi một công việc khác nhau đều có những đặc trưng và tính chất

khác nhau buộc các nhà quản trị cần dựa vào đó để xây dựng chu kỳ đánh giá

cho phù hợp. Đối với các công việc có mục tiêu thực hiện công việc trong

ngắn hạn thì khoảng cách giữa 2 lần đánh giá phải đảm bảo việc đánh giá

không quá dài để có thể giám sát được việc thực hiện mục tiêu. Đối với các

công việc có mục tiêu thực hiện công việc dài hạn thì khoảng cách giữa 2 lần

đánh giá không nên quá ngắn sẽ khiến mất thời gian và công sức cho việc tổ

chức đánh giá.

Mục tiêu sử dụng kết quả đánh giá thực hiện cũng là một căn cứ để xác

định chu kỳ đánh giá. Kết quả đánh giá thực hiện công việc được sử dụng cho

rất nhiều các hoạt động quản trị nhân lực khác nhau và có thể phân chia thành

các hoạt động dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Nếu như tổ chức chú trọng sử

dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc cho các hoạt động dài hạn như lập

chiến lược, kế hoạch cho các công tác bố trí lao động, tuyển dụng trong tương

lai thì chu kỳ đánh giá không nên quá ngắn và ngược lại để đảm bảo tính

chính xác của việc sử dụng kết quả đánh giá và không làm tốn nguồn lực của

tổ chức.

Việc xác định chu kỳ đánh giá thực hiện công việc có ảnh hưởng đến

tính chính xác và động lực hoàn thành công việc của người lao động. Nếu chu

kỳ đánh giá thực hiện công việc quá dài sẽ khiến quá trình thu thập thông tin

20

thiếu đi tính chính xác, người lao động dễ xao nhãng công việc và không có

sự chủ động trong thực hiện công việc; phân bổ thời gian và nguồn lực không

hợp lý gây giảm năng suất lao động. Ngoài ra, chu kỳ quá dài cũng khiến cho

người đánh giá dễ mắc phải lỗi ảnh hưởng bởi sự kiện gần nhất, làm sai lệch

kết quả đánh giá. Tương tự, nếu chu kỳ đánh giá quá ngắn sẽ khiến việc thu

thập thông tin không đầy đủ, khiến việc đánh giá trở nên không chính xác,

không phản ánh được hết quá trình làm việc của người lao động. Chu kỳ quá

ngắn cũng khiến tổ chức lãng phí nguồn lực, bỏ thêm nhân lực và thời gian

vào việc tổng hợp và thu thập thông tin trong khi hiệu quả không đáng kể, dễ

tạo tâm lý căng thẳng cho nhân viên.

Bên cạnh những chu kỳ đánh giá thường xuyên, các nhà quản lý cũng có

thể đưa ra những chu kỳ không đều đặn áp dụng trong những dự án quan

trọng hoặc dự án trong thời gian ngắn, đi kèm với chế độ thưởng nóng để

giám sát sát sao công việc của người lao động.

1.2.5. Lựa chọn và đào tạo cán bộ phụ trách đánh giá thực hiện công việc

- Lựa chọn cán bộ phụ trách đánh giá:

Để có thể đánh giá chính xác và khách quan kết quả thực hiện công việc

của người lao động, cán bộ phụ trách đánh giá cần phải được lựa chọn kĩ. Cán

bộ phụ trách đánh giá vừa phải có chuyên môn về công tác đánh giá thực hiện

công việc, lại vừa phải có đạo đức và phẩm chất tốt, không thiên vị, không

bao che... Thông thường, tại các doanh nghiệp, cán bộ phụ trách đánh giá

thường là những nhân viên, lãnh đạo của phòng tổ chức - nhân sự. Tuy vậy,

để việc đánh giá mang tính dân chủ, khách quan, doanh nghiệp cũng có thể

thu thập kết quả đánh giá từ một số nguồn khác nhau như:

+ Tự bản thân người lao động đánh giá: Người lao động là những người

hiểu rõ nhất những kết quả mà mình đã thực hiện được trong kì, chính vì thế,

doanh nghiệp cần để cho người lao động tự đánh giá kết quả thực hiện công

việc của chính bản thân mình để đảm bảo tính dân chủ.

21

+ Đánh giá từ đồng nghiệp: Đồng nghiệp của người lao động là những

người thường xuyên tiếp xúc, có ảnh hưởng đến người lao động hoặc bị người

lao động ảnh hưởng, do vậy, đánh giá từ đồng nghiệp cũng là kênh khá quan

trọng để có cái nhìn toàn diện đối với kết quả thực hiện công việc của người

lao động.

+ Các khách hàng hoặc đối tác quan trọng mà người đánh giá trực tiếp

giao dịch hoặc phục vụ.

+ Phòng nhân sự, tổ chức của doanh nghiệp: Đây là bộ phận chuyên phụ

trách công tác nhân sự nói chung và đánh giá thực hiện công việc nói riêng.

Tại bộ phận này sẽ có một đội ngũ các chuyên viên phụ trách, có nhiệm vụ

hướng dẫn cho các bộ phận khác trong tổ chức, doanh nghiệp về đánh giá

thực hiện công việc; tổng hợp kết quả đánh giá của từng bộ phận để nộp lên

các cấp lãnh đạo đồng thời tổ chức đánh giá và thông báo kết quả đánh giá

thực hiện công việc.

- Đào tạo cán bộ phụ trách đánh giá:

Sau khi chọn người đánh giá ta cần tiến hành đào tạo người đánh giá để

đảm bảo hiệu quả của công tác đánh giá. Đây là việc làm cần thiết để đảm bảo

hiệu quả của đánh giá. Căn cứ theo phương pháp đã lựa chọn, nhà quản lý phụ

trách công tác đánh giá hoặc chuyên gia đánh giá được tổ chức mời sẽ huấn

luyện các kiến thức, kỹ năng đánh giá cho những người tham gia đánh giá.

Những người đánh giá cần được đào tạo để hiểu sâu về hệ thống đánh giá,

mục đích của đánh giá, hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá.

Người đánh giá phải thực hiện hoạt động phân tích so sánh kết quả thực hiện

công việc thực tế của người lao động với tiêu chuẩn mẫu được thiết kế phù

hợp với phương pháp đánh giá, căn cứ mức độ đáp ứng các tiêu chuẩn mẫu để

cho điểm và xếp hạng hoặc có những nhận xét về ưu, nhược điểm của người

lao động. Người đánh giá mà không nắm rõ quy trình đánh giá hay các tiêu

chí, tiêu chuẩn, phương pháp đánh giá thì sẽ không thể đưa ra được một kết

22

quả đánh giá chính xác. Vì vậy, các nội dung cần đào tạo người đánh giá gồm

nội dung về kiến thức, kỹ năng, giúp họ hiểu rõ về hệ thống đánh giá, cách

đánh giá, mục tiêu của đánh giá từ đó họ có thể hiểu rõ từng bước trong công

tác đánh giá sẽ giúp cho kết quả đánh giá được chính xác và đạt yêu cầu.

Để đào tạo người đánh giá, cần cung cấp các văn bản hướng dẫn đánh

giá cho những người đánh giá nghiên cứu kỹ. Có thể tổ chức lớp tập huấn

đánh giá hoặc hội thảo đánh giá cho những người tham gia đánh giá để thảo

luận về mục đích, nội dung, phương pháp đánh giá và rèn luyện kỹ năng thực

hành đánh giá.

Trên thực tế có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng tới hệ thống đánh giá trong

quá trình thực hiện, đặc biệt là tính chủ quan của người đánh giá. Do đó, để

phát huy hết hiệu quả của hệ thống, cần tránh những lỗi sau:

+ Lỗi cảm tính từ người đánh giá: Thiên vị, thành kiến: Lỗi này thường

xuất phát từ bản thân người đánh giá. Người đánh giá chỉ nhìn vào 1 khía

cạnh để đánh giá hoặc dựa vào tình cảm để đánh giá.

+ Xu hướng bình quân: Khi xây dựng tiêu chuẩn và đo lường cho hệ

thống đánh giá không rõ ràng sẽ khiến cho kết quả đánh giá mang tính cào

bằng, bình quân, khiến người đánh giá có quan điểm sai lầm về mức trung

bình, tránh rủi ro, ngại xếp hạng cho ai đó là xuất sắc hoặc kém hơn.

+ Lỗi thái cực: Đó là sự quá dễ dãi hoặc khắt khe trong đánh giá. Lỗi này

thường xảy ra do sự không nhất quán khi đánh giá hoặc không rõ ràng trong

các tiêu chuẩn đánh giá.

+ Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Người đánh giá có xu hướng

bị chi phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất hoặc chỉ nhớ các sự việc đặc

biệt gây ấn tượng mà không quan tâm đến các hành động trong quá trình dài.

+ Người đánh giá lấy cá nhân mình làm chuẩn mực: Một nhà quản lý

giỏi có chuyên môn có thể đánh giá thấp hầu hết các người lao động của mình

vì họ không làm tốt như anh ta đã làm.

23

1.2.6. Tiến hành đánh giá thực hiện công việc

Khi tiến hành đánh giá thực hiện công việc, người lao động sẽ được tự

đánh giá về thực hiện công việc của mình trong kì, sau đó, người quản lý trực

tiếp tại bộ phận người lao động làm việc sẽ tiến hành đánh giá. Căn cứ để

đánh giá sẽ được dựa theo các tiêu chí đánh giá thực hiện mà doanh nghiệp

xây dựng.

Sau khi đã có những kết quả đánh giá, doanh nghiệp sẽ công bố công

khai để người lao động biết và thu thập các thông tin phản hồi về kết quả đánh

giá, từ đó sẽ điều chỉnh cho phù hợp (nếu có).

Trên thực tế, việc thu thập thông tin phản hồi có thể được diễn ra theo

nhiều cách: phỏng vấn đánh giá cá nhân, phỏng vấn đánh giá tập thể, gửi

email trao đổi... Thông thường, phỏng vấn đánh giá cá nhân là phương thức

được lựa chọn nhiều nhất để tăng sự trao đổi, tương tác giữa nhà quản lý với

từng cá nhân trong tổ chức. Phỏng vấn đánh giá cá nhân được hiểu là cuộc đối

thoại chính thức của người lãnh đạo trực tiếp với từng cá nhân nhằm xem xét

lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân viên. Trong cuộc phỏng

vấn, hai bên đều có thể đưa ra những ý kiến riêng của mình khiến việc đánh

giá cũng trở nên minh bạch, rõ ràng và cụ thể hơn. Các vấn đề thường được

trao đổi trong phỏng vấn thường là xem xét toàn bộ quá trình đánh giá, đưa ra

những ưu điểm cần phát huy và nhược điểm cần khắc phục của người lao

động, những thông tin về khả năng phát triển trong tương lai. Một số các vấn

đề khác cũng thường xuất hiện trong buổi phỏng vấn chính là những đóng góp

ý kiến của người lao động đối với các hoạt động, chính sách của tổ chức: môi

trường làm việc, sự hợp tác giữa các phòng ban, những bất cập trong việc

thực thi chính sách...

Hoạt động phỏng vấn là hoạt động mang tính hai chiều và mang lại

nhiều hiệu quả trong công tác quản trị cho cả 2 bên. Về phía người lao động,

việc nhận ra những ưu - khuyết điểm và khả năng phát triển của bản thân sẽ

giúp họ có động lực thực hiện tốt công việc hơn, thành công hơn và tạo ra

24

năng suất lao động lớn hơn. Về phía tổ chức, lắng nghe ý kiến đóng góp từ

phía người lao động sẽ là cơ sở, căn cứ để các nhà quản lý điều chỉnh phương

pháp quản lý cá nhân, điều chỉnh chính sách trong tổ chức, giúp cải thiện môi

trường làm việc, chính sách nhân sự, tạo đà cho sự phát triển của bầu không

khí lao động tập thể, nâng cao động lực lao động và năng suất.

1.2.7. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc

Kết quả sử dụng công việc cần được sử dụng một cách linh hoạt và là

nguyên liệu đầu vào của của các hoạt động quản trị nhân lực khác, tăng tính

chặt chẽ và khoa học trong hệ thống quản trị. Thông thường, kết quả đánh giá

thực hiện công việc được sử dụng trong các hoạt động như sau:

- Sử dụng trong việc trả thù lao lao động: Sử dụng kết quả đánh giá thực

hiện công việc vào việc trả thù lao lao động là một biện pháp rất hữu hiệu

nhằm tăng động lực lao động và khiến nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức.

Việc gắn kết quả đánh giá với thù lao sẽ giúp người lao động cố gắng hơn

trong quá trình làm việc, nâng cao năng suất nhằm đạt được kết quả tốt.

- Trả thù lao lao động bao gồm công tác trả công lao động và trả thưởng:

+ Đối với sử dụng trong việc trả công lao động: Kết quả đánh giá thực

hiện công việc có thể gắn với hệ số tham gia lao động của nhân viên hoặc hệ

số thi đua. Căn cứ vào các hệ thống này, tổ chức sẽ trả lương cao hơn cho

người lao động có kết quả làm việc tốt hơn.

+ Đối với sử dụng trong việc trả thưởng: Dựa trên kết quả đánh giá thực

hiện công việc, tổ chức sẽ phân loại nhân viên theo nhóm kết quả. Nhóm nào

đạt kết quả cao hơn thì được thưởng nhiều hơn. Thông thường, các tổ chức

thường phân loại kết quả đánh giá công việc của người lao động thành từ 2

đến 4 nhóm. Nhóm 2 được phân chia đơn giản, bao gồm kết quả đạt yêu cầu

và không đạt yêu cầu. Nhóm 4 được phân chia phức tạp hơn: tốt, khá, trung

bình và yếu. Đi kèm với hình thức thưởng theo phân chia loại kết quả đánh

giá, các tổ chức cũng gắn việc tăng lương kỳ sau cho người lao động dựa trên

25

việc phân loại này. Người lao động thuộc nhóm có kết quả đánh giá tốt sẽ

được tăng lương nhiều hơn và ngược lại.

- Sử dụng trong việc đào tạo, phát triển: Kết quả đánh giá thực hiện công

việc thể hiện năng lực, những ưu điểm và nhược điểm của người lao động.

Căn cứ vào đó, nhà quản lý sẽ dễ dàng đưa ra những phương pháp đào tạo

thích hợp nhằm nâng cao khả năng của người lao động, giúp họ nhằm thực

hiện công việc tốt hơn.

- Sử dụng trong việc bố trí và sử dụng nhân viên: Dựa trên kết quả đánh

giá thực hiện công việc, nhà quản lý sẽ có cơ sở trong việc đưa ra những

quyết định về việc bố trí và sử dụng năng lực cho phù hợp. Trong quá trình

đánh giá, nhà quản lý có thể bố trí lại lao động nếu như người lao động làm

việc chưa đạt hiệu quả do công việc chưa phù hợp hoặc mở rộng công việc,

giao thêm những công việc mới hoặc xem xét thăng tiến đối với người lao

động có kết quả công việc tốt hơn.

- Sử dụng trong việc cải thiện môi trường làm việc, điều kiện làm việc:

Môi trường làm việc và điều kiện làm việc là 2 yếu tố có tác động không nhỏ

tới kết quả thực hiện công việc. Nếu như người lao động làm việc trong một

môi trường có tiếng ồn cao hoặc thiếu thốn về cơ sở vật chất thì người lao

động đó chắc chắn sẽ không thể hoàn thành tốt được công việc. Bên cạnh môi

trường và điều kiện làm việc về vật chất, môi trường về mặt tinh thần cũng có

sự ảnh hưởng tới kết quả thực hiện công việc. Một tổ chức có văn hóa doanh

nghiệp không lành mạnh, cạnh tranh không công bằng hay đấu đá nội bộ cũng

khiến cho động lực lao động giảm sút, kết quả thực hiện công việc không cao.

Do đó, thông qua kết quả thực hiện công việc và phỏng vấn đánh giá, nhà

quản trị cần nắm bắt được những thông tin này để nghiên cứu nâng cao môi

trường làm việc và điều kiện làm việc, giúp cho người lao động có điều kiện

thực hiện công việc tốt nhất, góp phần thúc đẩy động lực và tăng năng suất

lao động.

26

- Sử dụng trong việc hoàn thành các chính sách quản trị nhân lực khác:

Bên cạnh việc sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc nói trên, kết quả

đánh giá còn được sử dụng rất nhiều vào các hoạt động quản trị nhân lực khác

như: khen thưởng, kỷ luật, tuyển dụng…

Kết quả đánh giá thực hiện công việc cho người quản lý thấy được năng

lực và sự cố gắng của người lao động để đưa ra những chính sách khen

thưởng và kỷ luật phù hợp. Đối với khen thưởng, bên cạnh việc khen thưởng

những cá nhân có thành tích xuất sắc, nhà quản lý có thể khen thưởng cho

những cá nhân có nhiều sự cố gắng trong công việc, luôn có ý thức trách

nhiệm và là tấm gương sáng cho toàn tổ chức noi theo. Đối với kỷ luật, trong

trường hợp kết quả thực hiện của người lao động luôn ở mức dưới trung bình

nhưng không có sự cải thiện hay nỗ lực, các nhà quản lý cần có những biện

pháp kỷ luật riêng, sau đó tìm hiều nguyên nhân để giúp người lao động phát

triển. Việc sử dụng kết quả đánh giá vào các hoạt động như vậy sẽ giúp tăng

thêm sự chặt chẽ và tính khoa học trong hệ thống quản trị và tăng thêm động

lực cho người lao động trong tổ chức.

1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng tới đánh giá thực hiện công việc

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng tới đánh giá thực hiện công việc. Tuy nhiên,

trong luận văn này chỉ phân tích các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến Công ty

trong việc đánh giá thực hiện công việc, cụ thể ở các yếu tố sau:

1.3.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

1.3.1.1. Đối thủ cạnh tranh

Cạnh tranh trên thị trường đòi hỏi doanh nghiệp vừa phải có chính sách

giữ chân nhân tài vừa phải tăng cường kỉ luật lao động. Chính vì thế, các nhà

quản trị doanh nghiệp cần đánh giá thực hiện công việc công bằng, chính xác,

đảm bảo cho người lao động cảm thấy hài lòng, cảm thấy được tôn trọng.

Đánh giá thực hiện công việc có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp tới các hoạt

động quản trị nhân lực khác và có ảnh hưởng tới chiến lược của tổ chức. Khi

đối thủ cạnh tranh có những chính sách thu hút và đãi ngộ nhân tài, doanh

27

nghiệp cũng phải có những thay đổi hợp lý trong chính sách đãi ngộ và chính

sách quản trị nhân lực. Đánh giá thực hiện công việc chính là một trong các

yếu tố có ảnh hưởng đến sự thay đổi đó thông qua việc ghi nhận và phản ánh

trung thực thành tích công tác cũng như năng lực của người lao động phục vụ

công tác đãi ngộ và các công tác nhân sự khác trong doanh nghiệp.

1.3.1.2. Đối tác, khách hàng

Để nâng cao năng lực cạnh tranh thì doanh nghiệp cần một đội ngũ nhân

sự hiểu, nắm rõ và phục vụ một cách tốt nhất các nhu cầu của khách hàng, có

thái độ ứng xử phù hợp với khách hàng và môi trường văn hoá của tổ chức

doanh nghiệp,… Để đáp ứng yêu cầu trên thì các doanh nghiệp cần nâng cao

hiệu quả trong các hoạt động quản lý nói chung, hoạt động quản trị nguồn

nhân lực nói riêng và đưa ra các chuẩn mực ứng xử rõ ràng đối với đội ngũ

lao đông thường xuyên tiếp xúc với khách hàng. Do đó, khách hàng mục tiêu

cũng là một nhân tố có ảnh hưởng tới quá trình đánh giá thực hiện công việc

trong doanh nghiệp.

1.3.2.3. Các chính sách, pháp luật của Nhà nước về đánh giá thực hiện

công việc

Các tổ chức, doanh nghiệp luôn phải tuân thủ những quy định của pháp

luật về lao động và dựa vào đó để có thể đánh giá thực hiện công việc một

cách chính xác nhằm đảm bảo quyền và lợi ích của người lao động.

Một số những văn bản, quy định của Nhà nước về lao động như: Bộ luật

lao động, đây là văn bản mà bất cứ tổ chức, doanh nghiệp nào cũng phải thực

hiện trong quá trình sử dụng người lao động; ngoài ra còn có nghị định về

đánh giá thực hiện nhiệm vụ đối với công chức, viên chức, các doanh nghiệp

có thể tham khảo để vận dụng sang doanh nghiệp mình; thêm vào đó còn có

các chính sách về giờ làm việc, tiền lương, tiền thưởng, các quy định về

ngành nghề đặc thù... thì các tổ chức doanh nghiệp đều phải tuân thủ một cách

nghiêm chỉnh và thực hiện đầy đủ.

28

1.3.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

1.3.2.1. Mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp

Các yếu tố của hệ thống đánh giá đều chịu sự ảnh hưởng của mục tiêu

của tổ chức và cũng phản ánh mục tiêu đó. Nếu như tổ chức xác định mục

tiêu càng rõ ràng thì hệ thống đánh giá công việc càng cụ thể, các nhà quản trị

dễ dàng xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc, lựa chọn phương pháp

cũng như chu kỳ đánh giá và ngược lại. Mục tiêu của tổ chức có ảnh hưởng

tới việc sử dụng kết quả đánh giá.

1.3.2.2. Quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp về đánh giá thực hiện

công việc

Đây là những người trực tiếp đưa ra các chính sách nhân sự cho doanh

nghiệp; nếu người lãnh đạo quan tâm đến đánh giá thực hiện công việc sẽ

khiến cho đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp được tổ chức bài

bản, công bằng, khách quan, từ đó mang lại những kết quả đánh giá chính

xác. Ngoài ra, người lãnh đạo có chuyên môn, hiểu rõ về đánh giá thực hiện

công việc sẽ giúp giảm thiểu các lỗi trong quá trình đánh giá, giảm chi phí

đánh giá, thời gian đánh giá và mang lại các kết quả đánh giá chính xác, công

bằng đối với người lao động.

1.3.2.3. Công tác phân tích công việc trong tổ chức

Như đã phân tích ở trên, bản mô tả công việc là một trong những căn cứ

để xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc. Bản mô tả công việc miêu tả cụ

thể các yếu tố về công việc như: mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện công

việc, tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc. Các tiêu chuẩn thực hiện

công việc có chính xác, có gắn với công việc đó hay không là phụ thuộc vào

công tác phân tích công việc trong tổ chức có được chú trọng hay không. Do

đó, khi trước khi xây dựng hệ thống, các nhà quản trị cần chú ý đến công tác

phân tích công việc bởi đó sẽ là nguyên liệu đầu vào cho hệ thống đánh giá.

Ngoài ra, việc kết hợp chặt chẽ giữa bản mô tả công việc và các tiêu chuẩn

29

đánh giá sẽ làm tăng tính chặt chẽ trong hệ thống quản trị nhân lực và người

lao động sẽ tin tưởng hơn vào hệ thống đánh giá.

1.3.2.4. Công tác đào tạo người đánh giá thực hiện công việc

Người đánh giá có vai trò là người quyết định cuối cùng đến kết quả

đánh giá thực hiện công việc của người lao động. Nếu như toàn bộ hệ thống

đã được xây dựng chặt chẽ, chính xác nhưng người đánh giá lại không đủ

năng lực hoặc mắc lỗi sẽ cho ra những quyết định đánh giá sai lầm, làm mất

đi ý nghĩa của toàn bộ hệ thống. Do đó, khi xây dựng, các nhà quản trị cũng

cần đầu tư cho công tác này và tiến hành nhắc lại hoặc đào tạo mới khi bắt

đầu chu kỳ đánh giá mới.

1.4. Kinh nghiệm đánh giá thực hiện công việc tại một số doanh

nghiệp Việt Nam và bài học rút ra cho Za Hƣng

1.4.1. Kinh nghiệm tại một số doanh nghiệp

1.4.1.1. Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần Sông Đà 6

Công ty cổ phần Sông Đà 6, tiền thân là Công ty xây dựng Thuỷ Công.

Đơn vị thành viên của Tổng Công ty Sông Đà, thành lập ngày 01/05/1983.

Thế mạnh của Công ty là xây dựng thuỷ điện kể từ khi thành lập đến nay. Với

đội ngũ cán bộ, kỹ sư giàu kinh nghiệm, đủ năng lực đảm nhiệm công tác

khảo sát, lập dự án đầu tư, thiết kế biện pháp thi công... các công trình thuỷ

điện có công suất lớn cùng hệ thống trang thiết bị đồng bộ, hiện đại, sông Đà

6 đang nỗ lực vươn lên làm chủ công nghệ tiến tới chủ đầu tư các công trình

thuỷ điện trong nước và quốc tế, góp phần giảm thiểu tình trạng thiết hụt điện

năng trong cả nước.

Công ty Cổ phần Sông Đà 6 đánh giá thực hiện công việc như sau:

- Hàng năm, Công ty tiến hành đánh giá thực hiện công việc của nhân

viên và các phòng chức năng, sử dụng kết quả đó để phục vụ công tác thi đua,

khen thưởng.

Việc đo lường kết quả ĐGTHCV của người lao động tại Công ty dựa

trên Phiếu đánh giá nhân viên.

30

Các tiêu chí trong bản đánh giá trên được cập nhật, thay đổi hàng năm

dựa vào mục tiêu của công ty, của các phòng ban và theo bản mô tả công việc

của từng vị trí. Các tiêu chí đánh giá được phân thành ba mục chính với tỷ lệ

trọng số khác nhau phục vụ cho việc tính thưởng, tăng giảm lương và các hoạt

động quản trị khác như: hiệu quả công việc (70%), năng lực làm việc (15%),

thái độ làm việc (15%). Các mục chính này lại được chia thành các tiêu chí

nhỏ hơn với tỷ lệ khác nhau. Các tiêu chí nhỏ đó được đánh giá theo 7 cấp độ.

- Bên cạnh cách tính điểm thưởng, công ty cũng áp dụng cách tính điểm

phạt tương ứng. Để kết hợp thưởng phạt hài hòa, tuân thủ pháp luật, công ty

đã chia tỷ lệ tính điểm thưởng theo 7 cấp độ. Tất cả phương pháp trên được

diễn giải bằng văn bản cụ thể, tạo thuận lợi cho người lao động thi hành và

thực hiện theo.

- Sau khi tiến hành đánh giá, Công ty thông báo kết quả đánh giá công

khai tới toàn bộ nhân viên và tiếp nhận các khiếu nại trong vòng 1 tuần, sau

đó sẽ xem xét các khiếu nại và giải quyết khiếu nại (nếu có).

1.4.1.2. Kinh nghiệm của Tập đoàn Hà Đô

Tập đoàn Hà Đô có tiền thân là Công ty xây dựng Hà Đô, tới nay Hà Đô

đã trở thành Tập đoàn chuyên về đầu tư, xây dựng, tư vấn và kinh doanh hùng

mạnh. Với 16 công ty thành viên hoạt động chuyên nghiệp trên từng lĩnh vực,

Tập đoàn Hà Đô luôn đạt được thành công trong mọi công trình, dự án và

được đối tác, khách hàng và các nhà đầu tư tin cậy, đánh giá cao.

Có trụ sở chính tại số 8 Láng Hạ, Quận Ba Đình, Thành phố Hà Nội. Kể

từ năm 1990 đến nay, Tập đoàn Hà Đô đã từng bước phát triển vững mạnh.

Từ tiền thân là công ty xây dựng Hà Đô, tới nay Hà Đô đã phát triển trở thành

Tập đoàn đầu tư và năng lượng. Với 14 công ty thành viên hoạt động chuyên

nghiệp trên từng lĩnh vực, Tập đoàn Hà Đô luôn đạt được thành công trong

mọi công trình, dự án và được Khách hàng, Đối tác và các Nhà đầu tư tin cậy,

đánh giá cao.

31

Quy trình ĐGTHCV của Tập đoàn Hà Đô đã được văn bản hóa và xem

xét chỉnh sửa, cập nhật hàng năm. Người lao động được chia làm 12 cấp bậc

để phân quyền đánh giá, xếp loại. Kết quả ĐGTHCV dựa trên tổng điểm của

04 bộ tiêu chí với điểm số lớn nhất tương ứng là: bảng đánh giá thành tích cá

nhân (70 điểm), bảng đánh giá mục tiêu thành tích tập thể (10 điểm), bảng kỹ

năng cá nhân (10 điểm), bảng năng lực cá nhân (10 điểm ). Với chu kỳ đánh

giá 6 tháng/ lần. Điểm số được tổng hợp làm cơ sở xếp hạng người lao động

theo 05 cấp độ: A+, A, B, C, D. Tùy vào kết quả và hiệu quả sản xuất kinh

doanh hàng năm, công ty sẽ điều chỉnh số lượng các cấp độ khác nhau theo

nguyên tắc: kinh doanh càng hiệu quả, càng có nhiều người được xếp thứ

hạng cao, tương ứng với đó là các chính sách lương và phúc lợi cũng tăng

theo. Ví dụ như: Với người lao động đạt mức xếp hạng A+ hai năm liền sẽ

được tăng lương, được cân nhắc lên các vị trí cao hơn. Và một số đặc quyền

khác được nêu trong quy trình ĐGTHCV.

Với mỗi vị trí công việc, do đặc thù và tính chất khác nhau, cho nên nội

dung bên trong các bảng sau cũng khác: bảng đánh giá thành tích cá nhân, kỹ

năng làm việc và bảng yêu cầu năng lực cá nhân.

Để gắn chặt thành tích cá nhân vào tập thể, điểm đánh giá mục tiêu thành

tích tập thể là một phần trong tổng điểm của mỗi cá nhân. Cụ thể nêu trong

(Phụ lục 2.10).

Có thể nhận thấy, phương pháp ĐGTHCV tại Tập đoàn Hà Đô rất

chuyên nghiệp và chi tiết, các mục tiêu, chỉ tiêu được xác định rõ ràng, dễ

hiểu. Tuy nhiên, để duy trì được tính hiệu quả và giữ được tính đồng bộ, Tập

đoàn sẽ tốn rất nhiều nhân lực để vận hành. Cần phải đầu tư máy móc, trang

thiết bị công nghệ thông tin, nhân lực mới có thể quản lý tốt được.

1.4.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Za Hưng

- Công ty nên xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc theo mục tiêu và

có thể kết hợp giữa 2 phương pháp chỉ đạo tập trung và thảo luận dân chủ sẽ

mang đến nhiều lợi ích, tối ưu được ưu điểm của cả 2 phương pháp này.

32

- Nên lựa chọn phương pháp đánh giá thực hiện công việc là phương

pháp quản trị mục tiêu; chu kì đánh giá nên theo tháng để xếp hạng nhân viên

và theo năm để phục vụ thi đua khen thưởng cũng như kế hoạch hóa nguồn

nhân lực.

- Thực hiện dân chủ bằng cách cho người lao động tự đánh giá, sau đó

gửi kết quả theo bộ phận về phòng tổ chức nhân sự để ban giám đốc đánh giá

công khai.

- Khi xây dựng các tiêu chuẩn định tính cần có sự đo lường cụ thể rõ

ràng, tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình đánh giá.

- Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc để có kế hoạch cho chính

sách lương thưởng, kế hoạch hóa nguồn nhân lực và các công tác khác.

33

Tiểu kết Chƣơng 1

Ở chương 1, tác giả phân tích cơ sở lý luận liên quan tới đánh giá thực

hiện công việc của các doanh nghiệp với các nội dung sau:

Thứ nhất, đưa ra các khái niệm có liên quan: công việc, thực hiện công

việc, đánh giá thực hiện công việc.

Thứ hai, chỉ ra nội dung đánh giá thực hiện công việc thông qua bảy nội dung:

+ Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc.

+ Xây dựng các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc.

+ Lựa chọn phương pháp đánh giá thực hiện công việc.

+ Xác định chu kỳ đánh giá thực hiện công việc.

+ Lựa chọn và huấn luyện người đánh giá thực hiện công việc.

+ Tiến hành đánh giá thực hiện công việc.

+ Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc.

Thứ ba, chỉ ra các nhân tố ảnh hưởng tới đánh giá thực hiện công việc

trong doanh nghiệp, đó là những nhân tố bên trong doanh nghiệp và các nhân

tố bên ngoài doanh nghiệp.

Thứ tư, đưa ra kinh nghiệm đánh giá thực hiện công việc của một số

doanh nghiệp có ngành nghề tương đồng và rút ra bài học kinh nghiệm cho

Công ty Za Hưng.

Như vậy, thông qua phân tích những nội dung trên, tác giả đã khái quát

được cơ sở lý luận của đánh giá thực hiện công việc trong các doanh nghiệp

để làm tiền đề phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty

Cổ phần Za Hưng ở chương sau.

34

Chƣơng 2

THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ZA HƢNG

2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Za Hƣng

2.1.1. Quán trình hình thành và phát triển của Công ty

Tên doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN ZAHƯNG.

Địa chỉ: Số 8, Phố Láng Hạ, Phường Thành Công, Quận Ba Đình, Thành

phố Hà Nội.

VPGD: Tầng 5, toà nhà Hà Đô, số 186 Phố Hoàng Sâm, Phường Nghĩa

Đô, Quận Cầu Giấy, Thành phố Hà Nội.

Điện thoại: 024.62694351/52.

Fax: 024.62694353.

E-mail: zh@zahung.com.vn.

Công ty cổ phần Za Hưng được thành lập vào ngày 28/11/2005 bởi các

cổ đông lớn như Tập đoàn Hà Đô (Bộ Quốc phòng), Ngân hàng Bắc Á, Công

ty cổ phần quốc tế ASEAN, Công ty cổ phần đầu tư An Lạc. Lĩnh vực hoạt

động chính của công ty là sản xuất kinh doanh điện năng.

Với tôn chỉ hoạt động “Tư duy khoa học, đoàn kết, đổi mới, hiệu quả

vì sự phát triển không ngừng của công ty và các thành viên, phấn đấu cho

sự nghiệp dân giầu, nước mạnh, tạo được nhiều việc làm”, Za Hưng tự hào

đã cung cấp nguồn điện năng thân thiện với môi trường, đóng góp cho sự

phát triển kinh tế xã hội và nâng cao cuộc sống của người dân ở nhiều địa

phương trên cả nước. Với những thành quả đã đạt được, Za Hưng nhận

được sự đánh giá cao của Bộ Công thương và các cơ quan chức năng, Uỷ

ban nhân dân các tỉnh,... về công tác đầu tư, vận hành các dự án thuỷ điện.

Bên cạnh đó, Za Hưng luôn chung tay cùng chính quyền các địa phương

bằng các chính sách thiết thực như: mở đường giao thông, đường điện sinh

hoạt, tặng nhà, tặng bò sinh sản, giải quyết việc làm cho người dân,... Sự

35

phát triển của Za Hưng luôn gắn liền với lợi ích của người dân, với sự lớn

mạnh của địa phương và xã hội.

Với phương châm “Biến tiềm năng thành sức mạnh”, Za Hưng phấn đấu

đảm bảo hiệu quả tối ưu về thiết kế kỹ thuật, tiến độ, chất lượng trong thi

công và sản xuất kinh doanh có hiệu quả.

“Tư duy khoa học, đoàn kết, đổi mới, hiệu quả vì sự phát triển không

ngừng của công ty và các thành viên, phấn đấu cho sự nghiệp dân giầu, nước

mạnh, tạo được nhiều việc làm".

Đồng hành trong tất cả các giai đoạn triển khai dự án, là sự cộng tác chặt

chẽ của các chuyên gia hàng đầu trong các lĩnh vực thiết kế, đầu tư năng

lượng, xây dựng...

Trong kế hoạch phát triển đến năm 2020, Za Hưng tiếp tục đi sâu đầu tư

phát triển các dự án năng lượng tái tạo đặc biệt là thủy điện, điện gió, điện

mặt trời, quản lý vận hành các nhà máy thủy điện.

Với sư đảm bảo tài chính mạnh mẽ của các cổ đông lớn như Tập đoàn

Hà Đô (Bộ Quốc phòng), Công ty cổ phần đầu tư An Lạc cùng nhiều cổ đông

khác, với sự đồng sức đồng lòng của đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình

độ chuyên môn, kinh nghiệm và tâm huyết, Za Hưng tin tưởng sẽ mang đến

cho cổ đông, khách hàng và các đối tác sự hài lòng và những cơ hội phát triển

bền vững.

Từ tiềm năng, nội lực và những thành công ban đầu trong thực tiễn, Za

Hưng luôn phấn đấu để trở thành thương hiệu của sự thành công - sức mạnh

vượt thời gian; gắn kết với sự phát triển chung của xã hội, sự thịnh vượng của

các đối tác và các nhà đầu tư.

Các mốc lịch sử:

Là một nhà đầu tư chuyên nghiệp, Za Hưng luôn nghiên cứu, tìm kiếm

những cơ hội đầu tư mang lại hiệu quả kinh tế xã hội và lợi ích cho doanh

nghiệp. Công ty đã hoàn thành đầu tư và đưa vào vận hành khai thác Nhà máy

thủy điện Za Hưng (30MW) tại huyện Đông Giang, tỉnh Quảng Nam từ tháng

36

7/2009 với tổng mức đầu tư 505 tỷ đồng, cung cấp hơn 122 triệu KWh/năm

vào lưới điện quốc gia và đóng góp vào ngân sách địa phương 30 tỷ

đồng/năm, tạo hàng chục ngàn ngày công lao động cho người dân địa phương.

Trên cơ sở thành công của dự án đầu tiên, Công ty tiếp tục triển khai đầu

tư Dự án thủy điện Nậm Pông (30MW) tại huyện Qùy Châu, Nghệ An với

tổng mức đầu tư 800 tỷ đồng, dự án đã hoàn thành phát điện vào tháng

11/2013 cung cấp 120 triệu KWh/năm vào lưới điện quốc gia và đóng góp

vào ngân sách địa phương về thuế 25 tỷ đồng/năm.

Tháng 4/2014, Công ty Za Hưng được UBND tỉnh Nghệ An giao làm

chủ đầu tư dự án thủy điện Nhạn Hạc tại huyện Quế Phong. Dự án có công

suất 59MW được thiết kế 2 bậc. Nhà máy thuỷ điện Nhạn Hạc A có công suất

55MW, Nhà máy Nhạn Hạc B có công suất 4MW. Dự án Nhạn Hạc có Tổng

mức đầu tư 1.881 tỷ đồng, hiện nay Công ty đang khẩn trương thi công đồng

loạt các hạng mục và dự kiến sẽ phát điện vào quý 3/2018. Khi hoàn thành,

dự án Nhạn Hạc sẽ cung cấp cho lưới điện quốc gia 206 triệu kWh/năm,

doanh thu khoảng 250 tỷ đồng/năm. Đóng góp tiền thuế vào ngân sách bình

quân 50 tỷ đồng/năm.

2.1.2. Sơ đồ tổ chức bộ máy

Công ty đăng ký hoạt động kinh doanh tại Việt Nam dưới hình thức

Công ty Cổ phần, pháp nhân chịu trách nhiệm chính là Tổng Giám Đốc với cơ

cấu được bố trí thông qua sơ đồ 2.1.

Từ sơ đồ có thể thấy: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị theo kiểu trực

tuyến - chức năng. Tổng Giám Đốc, 02 Phó Tổng Giám Đốc, họ đều là các

chuyên gia trong lĩnh vực quản trị kinh doanh, xây dựng. Tất cả các quyết

sách, tầm nhìn ở tầm vĩ mô, chiến lược được thông qua tại Đại hội Cổ đông

mà Hội đồng Quản trị được thay mặt quyết định trong nhiệm kỳ. Để đảm bảo

các quyết định theo đúng định hướng mà Đại hội thông qua, Đại hội bầu ra

Ban kiểm soát để giám sát việc thực hiện của Hội đồng Quản trị và Ban giám

đốc Công ty.

37

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty Cổ phần Za Hƣng

Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự Za Hưng

Bên dưới giám đốc là 04 phòng chuyên môn, 03 nhà máy và 03 ban

giám sát, quản lý. Bên trong các bộ phận, bên dưới các trưởng phòng là các

phó phòng, nhân viên, công nhân vận hành chính, phụ.

Sơ đồ 2.1 thể hiện cơ cấu tổ chức của Za Hưng khá mạch lạc, việc phân chia

nhiệm vụ giữa các phòng, ban vì thế rất dễ dàng và tránh được sự chồng chéo.

2.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh

2.1.3.1. Ngành nghề hoạt động và sản phẩm chính

Công ty Cổ phần Za Hưng được thành lập với lĩnh vực hoạt động chính

là đầu tư sản xuất điện năng. Trải qua thời gian xây dựng và trưởng thành, Za

Hưng tự hào đã đóng góp tích cực cho sự phát triển kinh tế xã hội của các địa

38

phương nói riêng và của đất nước nói chung. Cụ thể bằng nguồn điện năng

thân thiện với môi trường, nghiêm túc thực hiện chính sách thuế, tạo công ăn

việc làm, hỗ trợ cải tạo cơ sở hạ tầng cho người dân...Bên cạnh đó, chúng tôi

hiểu rằng sự phát triển của Doanh nghiệp phải luôn song hành cùng với chính

sách bảo vệ môi trường, khai thác có trách nhiệm tiềm năng thiên nhiên, đem

lại lợi ích cho xã hội và nhà đầu tư.

Hiện nay, Za Hưng tiếp tục phát huy năng lực, thế mạnh để đầu tư, nâng

công suất phát điện các dự án năng lượng. Đây là mục tiêu và là động lực

trong định hướng phát triển của Za Hưng. Trên hành trình trở thành một nhà

đầu tư chuyên nghiệp, Chúng tôi luôn trân trọng và cảm ơn sự ủng hộ, ghi

nhận từ các cơ quan chức năng, chính quyền và người dân các địa phương.

Cảm ơn sự đồng hành của các tổ chức tài chính, các đối tác, các nhà đầu tư đã

luôn đồng hành cùng Za Hưng với sự tin tưởng và trách nhiệm cao.

2.1.3.2. Đặc điểm thi công và xây lắp của Za Hưng

Za Hưng là một trong số rất ít doanh nghiệp của Việt Nam có khả năng

thi công xây dựng và lắp đặt đồng bộ một nhà máy thủy điện từ xây dựng đến

lắp máy, lắp điện, đường ống cao hạ áp, bảo ôn thiết bị, đường ống và lắp đặt

hệ thống đo lường điều khiển tự động hoá nhiều nhà máy có công nghệ hiện

đại, trọng lượng lớn với độ chính xác cao theo tiêu chuẩn quốc tế.

Za Hưng có các trang thiết bị thi công, dụng cụ thí nghiệm chuyên dùng

hiện đại như máy hàn tự động, bán tự động, máy vát mép, thiết bị gia nhiệt,

siêu âm, X-ray; đã tham gia lắp đặt hệ thống đường ống áp lực đến 320

atmotphe, hệ thống đường ống của nồi hơi, hệ thống đo lường điều khiển…

2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực tại Za Hưng

Từ năm 2017 đến nay số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của Za

Hưng không ngừng tăng lên.

2.1.4.1. Cơ cấu theo vị trí công việc

Hiện nay, Công ty có cơ cấu lao động theo vị trí công việc như sau:

39

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của Za Hƣng theo chuyên môn 2015 - 2019

Nh

óm

Năm

Lao

động

2015 2016 2017 2018 2019

Số

ngƣời (%)

Số

ngƣời (%)

Số

ngƣời (%)

Số

ngƣời (%)

Số

ngƣời (%)

1 Quản lý và

văn phòng

32 16,1 35 17,5 33 15,4 35 15,4 36 15,5

2

Công nhân

chính

140 70,4 137 68,5 152 71,0 163 71,8 167 71,7

Công nhân

phụ

27 13,6 28 14,0 29 13,6 29 12,8 30 12,9

Tổng số 199 100 200 100 214 100 227 100 233 100

Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự

Từ bảng trên, có thể thấy, người lao động được chia làm 02 nhóm: nhóm

1 là các nhân viên quản lý sản xuất kinh doanh, nhân viên các phòng chức

năng và nhóm 2 là các công nhân chính, công nhân phụ. Từ năm 2015 đến

2019, nhân sự tập trung nhiều tại Nhóm 2 có tỷ lệ 82,5% - 84,6%. Người lao

động Nhóm 1 chỉ chiếm từ 15,4% - 17,5%.

2.1.4.2. Cơ cấu theo giới tính

Do đặc thù ngành nghề hoạt động, nên Công ty có cơ cấu theo giới tính

như sau:

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính

TT Năm

Chỉ tiêu

2015 2016 2017 2018 2019

Số

ngƣời (%)

Số

ngƣời (%)

Số

ngƣời (%)

Số

ngƣời (%)

Số

ngƣời (%)

1 Nam 149 74,9 149 74,5 171 77,0 175 77,1 181 77,7

2 Nữ 50 25,1 51 51,0 51 23,0 52 22,9 52 22,3

* Tổng số 199 100 200 100 222 100 227 100 233 100

Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự

Theo bảng 2.2, tỷ lệ lao động nữ trong toàn công ty thấp hơn tỷ lệ lao

động nam, chỉ chiếm từ khoảng 22,3% đến 25,1%. Nguyên nhân là do tính

chất công việc và đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty là sắt thép, máy

móc cơ khí nhiều. Ngành này chủ yếu làm các công việc nặng nhọc vất vả,

40

phù hợp với lao động là nam giới như: nâng, hạ, cắt, gọt, đột, mài... Lao động

nữ trong công ty chủ yếu làm việc ở các phòng, ban hành chính, văn phòng

hoặc các công việc sản xuất yêu cầu sự tỉ mẩn, khéo léo, mài sửa, kiểm tra

sản phẩm thủ công.

2.1.4.3. Cơ cấu theo trình độ chuyên môn

Cơ cấu lao động của Công ty theo trình độ chuyên môn được thể hiện

trong bảng 2.3.

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ

Năm

Chỉ

tiêu

2015 2016 2017 2018 2019

Số

ngƣời (%)

Số

ngƣời (%)

Số

ngƣời (%)

Số

ngƣời (%)

Số

ngƣời (%)

Sau ĐH,

Đại học

31 15,6 31 15,5 32 14,4 33 14,5 33 14,2

Cao đẳng 12 6,0 13 6,5 12 5,4 11 4,8 11 4,7

Trung cấp,

nghề

12 6,0 14 7,0 18 8,1 25 11,0 30 12,9

LĐ phổ

thông

144 72,4 142 71,0 160 72,1 158 69,6 159 68,2

Tổng số 199 100 200 100 222 100 227 100 233 100

Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự

Có thể thấy, lao động trình độ phổ thông chiếm tỷ lệ cao hơn hẳn đội

ngũ lao động qua đào tạo nghề, trình độ đại học, sau đại học. Từ năm 2015 –

2019, lao động có trình độ trung cấp, nghề tăng đột biến từ 6,0% - 12,9%.

Đây là kết quả của chính sách tuyển dụng đáp ứng yêu cầu thực tế là nâng cao

năng lực và kỹ năng của đội ngũ vận hành máy.

Chính sách đào tạo, khuyến khích người làm công tác quản lý, giám sát

chủ động nâng cao năng lực, trình độ chuyên môn làm cho số lượng lao động

quản lý và lao động chuyên môn có năng lực, kiến thức kỹ năng tăng dần từ

27,6% - 31,8% (Tổng của 1,2,3).

1.2.4.4. Cơ cấu theo độ tuổi

Hiện nay, độ tuổi của người lao động Công ty từ 18 đến 60 tuổi được bố

41

trí theo cơ cấu như sau:

Bảng 2.4. Cơ cấu theo độ tuổi của ngƣời lao động

Năm

Chỉ

tiêu

2015 2016 2017 2018 2019

Số

ngƣời (%)

Số

ngƣời (%)

Số

ngƣời (%)

Số

ngƣời (%)

Số

ngƣời (%)

Dưới 25 32 16,1 33 16,5 33 14,4 33 14,5 33 14,2

Từ 26 đến 35 12 6,0 12 6.0 11 5,4 11 4,8 11 4,7

Từ 36 đến 50 25 12,6 25 12,5 26 8,1 25 11,0 30 12,9

Trên 50 130 65,3 130 65,0 152 72,1 158 69,6 159 68,2

Tổng số 199 100 200 100 222 100 227 100 233 100

Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự

Căn cứ vào các số liệu thống kê, có thể dễ dàng nhận thấy nhóm tuổi từ

26 - 35 tuổi là nhóm lao động chiếm tỷ trọng cao nhất trong cơ cấu lao động

theo độ tuổi của Công ty.

1.2.4.5. Cơ cấu nhân sự phòng Hành chính – Nhân sự

Vì đánh giá thực hiện công việc là một công tác vô cùng quan trọng nên

việc xem xét cơ cấu nhân sự phòng hành chính – Nhân sự, nơi phụ trách hoạt

động đánh giá là một điều cần thiết. Cơ cấu nhân sự phòng HC NS được thể

hiện thông qua bảng sau:

Bảng 2.5. Cơ cấu nhân sự phòng Hành chính – Nhân sự năm 2019

Họ và tên Giới tính Tuổi Trình độ học vấn Trình độ chuyên môn

Lê Mạnh Toàn Nam 52 Sau ĐH ThS Quản trị nhân sự

Nguyễn Tuyết Mai Nữ 45 Đại học CN Quản trị nhân sự

Nguyễn Thu Trang Nữ 48 Đại học CN Kinh tế lao động

Đinh Thị Phượng Nữ 30 Cao đẳng Kế toán

Bùi Nhật Minh Nam 23 Trung cấp Kế toán

Nguyễn Thị Nhung Nữ 24 Trung cấp Quản trị kinh doanh

Phạm Minh Khôi Nam 28 Đại học CN Quản trị nhân sự

Trần Tuấn Tú Nam 27 Đại học CN Quản trị kinh doanh

Tổng (Người) 08

Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự

42

2.2. Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ

phần Za Hƣng

2.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc

Để xác định được mục tiêu đánh giá thực hiện công việc tại Công ty, hội

đồng quản trị và ban giám đốc đã tiến hành lấy ý kiến của người lao động

cũng như lấy ý kiến của các chuyên gia về các mục tiêu đánh giá thực hiện

công việc; sau đó, căn cứ vào tình hình thực tiễn của Công ty, lãnh đạo sẽ đưa

ra những mục tiêu cụ thể đối với đánh giá thực hiện công việc. Công ty đưa ra

những mục tiêu đánh giá thực hiện công việc phải đạt được bao gồm:

+ Đánh giá thực hiện công việc phải đánh giá được mức độ hoàn thành

công việc được giao của người lao động; xem xét xem người lao động có

hoàn thành nhiệm vụ không và đang hoàn thành ở mức độ nào (hoàn thành,

hoàn thành tốt, hoàn thành xuất sắc).

+ Thông qua đánh giá thực hiện công việc, người lao động sẽ nhận thức

được những mặt ưu điểm đã đạt được và những mặt hạn chế còn tồn tại trong

thực hiện công việc của mình, từ đó, tự bản thân người lao động sẽ có những

hướng khắc phục những nhược điểm đó. Khuyến khích nhân viên trong Công

ty hoàn thành tốt công việc, nhiệm vụ và có những đóng góp tích cực vào hoạt

động sản xuất kinh doanh của Công ty.

+ Kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ là cơ sở để các nhà quản trị

Công ty sử dụng để phục vụ cho các hoạt động quản trị nhân sự như trả

lương; thưởng; đào tạo người lao động; bố trí sử dụng nhân lực; quy hoạch và

phát triển nguồn nhân lực Công ty…

Để đánh giá về mức độ hiểu rõ mục tiêu đánh giá thực hiện công việc

của người lao động, tác giả đã tiến hành khảo sát đối với 155 người lao động

toàn Công ty và thu được kết quả như sau:

43

Bảng 2.6. Nhận thức về mục tiêu đánh giá thực hiện nhiệm vụ

của ngƣời lao động Công ty

Mục tiêu Số lƣợng (Ngƣời) Tỷ lệ (%)

Trả lương 47 30,3

Tuyển dụng, đào tạo 28 18,1

Thăng tiến, bổ nhiệm 12 7,7

Đánh giá mức độ hoàn thành CV 35 22,6

Khen thưởng, kỉ luật 33 21,3

Tổng 155 100

Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự

Công ty đã quy định đầy đủ về mục đích ĐGTHCV, tuy nhiên trên thực

tế Công ty mới chỉ dừng lại ở mức làm căn cứ đánh giá mức độ hoàn thành

công việc và làm căn cứ trả lương thưởng cho NLĐ. Qua phiếu điều tra ta

thấy NLĐ vẫn chưa biết được hết mục đích của việc đánh giá. Đây là hạn chế

của Công ty, vì người lao động nếu không hiểu được mục đích của công tác

đánh giá, thì quá trình đánh giá sẽ gặp nhiều khó khăn, kết quả đánh giá có

thể không chính xác do người lao động có thể chỉ làm chống đối hoặc chỉ làm

đúng chỉ tiêu không khuyến khích, tạo động lực được cho người lao động, ảnh

hưởng tới cả hệ thống đánh giá và các quyết định quản trị nhân lực.

2.2.2. Tiêu chí thực hiện công việc

Hiện nay, hệ thống tiêu chí thực hiện công việc của Công ty được phân

loại thành các tiêu chí định tính và các tiêu chí định lượng. Các tiêu chí này

được xây dựng chủ yếu dựa trên mục tiêu của Công ty cũng như lấy ý kiến

dân chủ từ phía người lao động. Các tiêu chí được phân chia theo các tỷ trọng

khác nhau theo mức độ ưu tiên, quan trọng của từng tiêu chí đối với từng

chức danh công việc cụ thể. Để xác định tỷ trọng của mỗi tiêu chí, các nhà

quản trị Công ty căn cứ chủ yếu vào mục tiêu của mình và một phần căn cứ

vào bản mô tả công việc, tổng tỷ trọng của toàn bộ các tiêu chí là 100%.

44

- Các tiêu chí định lượng được Công ty thuê chuyên gia xây dựng. Có

khoảng gần 100 các tiêu chí định lượng trong hệ thống các tiêu chí và các

tiêu chí này được phân ra thành 2 nhóm chính: các tiêu chí thuận và các

tiêu chí nghịch.

• Các tiêu chí định lượng thuận là các tiêu chí mà người thực hiện công

việc đạt được càng cao thì đánh giá càng cao. Các tiêu chí này thường là các

tiêu chuẩn về doanh thu, lợi nhuận, số lượng thẻ khách hàng thân thiết, tỷ lệ

vệ sinh trung bình trong cửa hàng….

• Các tiêu chí định lượng nghịch là các tiêu chí mà kết quả người thực

hiện công việc đạt càng thấp thì đánh giá càng cao. Các tiêu chí này bao gồm

các tiêu chuẩn về tỷ lệ tồn kho, tỷ lệ hỏng hóc vật dụng, tỷ lệ thất thoát hàng

hóa, các loại chi phí như: chi phí về năng lượng, chi phí an ninh, chi phí

quảng cáo, marketing, chi phí về kỹ thuật, bảo trì và sửa chữa tài sản, vật

dụng...

- Các tiêu chí định tính có thể thay đổi qua các năm, chủ yếu bao gồm:

các tiêu chí định tính về thực hiện công việc, các tiêu chí định tính về phẩm

chất, hành vi, thái độ của người lao động. Các tiêu chí về năng lực làm việc

của người lao động bị hạn chế đưa vào trong hệ thống các tiêu chí đánh giá

do các nhà quản lý chỉ sử dụng các tiêu chí này đối với những quản lý cấp

cao khiến kết quả đánh giá không khuyến khích được toàn thể người lao

động phát triển năng lực. Các tiêu chí định tính được xây dựng dựa trên

bản mô tả công việc và mục tiêu của Công ty và được xây dựng theo

phương pháp thảo luận dân chủ, có sự trao đổi với nhân viên trong quá

trình xây dựng.

Các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc mà Công ty xây dựng được thể

hiện ở bảng 2.7 như sau:

45

Bảng 2.7. Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc

Đối tƣợng Nhóm tiêu chí đánh giá

Đối

tượng 1

Quản lý

cấp cao

và cấp

trung

Định

tính

- Chủ động và có trách nhiệm với công việc

- Tuân thủ kỉ luật

- Phát huy năng lực quản lý

- Gắn kết nhân viên

- Quản lý nguồn lực

Định

lượng

- Khối lượng công việc

- Mức độ hoàn thành nhiệm vụ

Đối

tượng 2

Nhân

viên văn

phòng

Định

tính

- Phát huy năng lực chuyên môn

- Kỉ luật làm việc

- Chủ động và trách nhiệm trong công việc

- Quan hệ tốt với đồng nghiệp và cấp trên

Định

lượng

- Đảm bảo thời gian đúng quy định

- Tiến độ công việc

- Chất lượng công việc

Đối

tượng 3

Lao động

trực tiếp

- Năng suất lao động (đạt bao nhiêu % định mức)

- Kỉ luật lao động (có tuân thủ giờ giấc không?

Có tuân thủ nội quy lao động không? ...)

- Chủ động trong công việc

- Chất lượng công việc

Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự

Có thể thấy, đối với từng đối tượng người lao động cụ thể, Công ty đều

đưa ra các tiêu chí đánh giá theo vị trí công việc của họ. Mỗi vị trí sẽ là các

tiêu chí đánh giá khác nhau, có cả các tiêu chí định tính và cả các tiêu chí

định lượng. Có thể tham khảo bảng tiêu chí đánh giá của 1 người lao động ở

vị trí … (chức danh gì?) tại Phụ lục 01 của luận văn.

2.2.3. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc

Phương pháp đánh giá thực hiện công việc của Công ty là phương pháp

quản trị mục tiêu kết hợp cùng phương pháp định lượng. Đây là những

46

phương pháp thường được sử dụng đối với các doanh nghiệp tại Việt Nam.

2.2.3.1. Phương pháp quản trị mục tiêu

Đầu mỗi năm, Công ty công bố các kế hoạch cần đạt được trong năm.

Công ty đưa ra định mức tiêu chuẩn cho từng tiêu chí, hướng người lao động

vào các định mức đó và coi đó là mục tiêu mà người lao động phải đạt được

trong năm. Bảng 2.8 minh họa về mục tiêu của một số tiêu chí trong Công ty.

Bảng 2.8. Mục tiêu một số tiêu chí của Công ty

STT Tên tiêu chí Đơn

vị Trọng số (%) Kế hoạch

1 Tuân thủ giờ giấc % 2.5 98

2 Tỷ lệ nhân viên vi phạm % 2.5 0

3 Tổng số giờ một người lao động

tham gia đào tạo trong năm

Giờ 2.5 8

4 Tỷ lệ nhân viên được đào tạo % 2.5 40

5 Tỷ lệ nhân viên tham gia các hoạt

động tập thể

Lượt

người

10 2

Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự

Có thể thấy, mục tiêu của từng tiêu chí được thể hiện ở cột kế hoạch, với

những mục tiêu đặt ra này, lãnh đạo Công ty đã căn cứ vào tình hình thực tế

của Công ty cũng như lấy ý kiến của người lao động, từ đó có sự cam kết giữa

người lao động và Công ty cũng như các bộ phận trong Công ty. Việc đưa ra

mục tiêu sẽ giúp người lao động hiểu được cần phải tập trung vào những công

việc nào, cái đích mà họ cần đạt được và cố gắng thực hiện mục tiêu đó. Đồng

thời, lãnh đạo Công ty cũng dễ dàng kiểm soát được mức độ hoàn thành công

việc của người lao động để có những điều chỉnh hợp lý.

2.2.3.2. Phương pháp định lượng

Các công việc của Công ty được liệt kê và cho điểm tăng dần theo mức

độ hoàn thành công việc của người lao động. Người lao động sẽ căn cứ vào

từng công việc cũng như mức hoàn thành công việc để tự đánh giá số điểm

mà mình đạt được sau đó gửi kết quả này về phòng Hành chính – Nhân sự để

47

tiến hành tổng hợp. Sau khi tổng hợp, hội đồng thi đua của Công ty sẽ họp và

đánh giá phân loại cho từng người lao động Công ty. Dưới đây là ví dụ về kết

quả đánh giá thực hiện công việc theo phương pháp định lượng.

Bảng 2.9. Kết quả đánh giá thực hiện công việc của đơn vị kinh doanh

Điểm đánh giá Kết quả đánh giá THCV

0 – 2 Không hoàn thành

3 – 4 Hoàn thành

4 – 5 Hoàn thành tốt

>5 Hoàn thành xuất sắc

Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự

Bảng 2.10. Bảng kết quả đánh giá thực hiện công việc của bộ phận hỗ trợ

Điểm đánh giá Kết quả ĐGTHCV

0 – 2 Không hoàn thành

3 – 4.5 Hoàn thành

4.6 – 5.5 Hoàn thành tốt

>5.6 Hoàn thành xuất sắc

Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự

Hiện nay, Công ty có 5 mức xếp loại. Do khác nhau về tính chất công

việc nên ngưỡng điểm xếp loại sẽ khác nhau, căn cứ vào số điểm mà người

lao động đạt được, Công ty có thể xếp loại người lao động theo mức độ hoàn

thành công việc.

Qua phân tích, các phương pháp đánh giá tại Công ty, ta thấy các phương

pháp mà Công ty đang áp dụng có ưu điểm là phù hợp với quy mô, hướng tới

mục tiêu của đánh giá, nhằm tăng động lực lao động cho người lao động.

2.2.4. Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc

Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Za Hưng được

thực hiện theo từng tháng và theo năm.

Hàng tháng, vào cuối mỗi tháng, Phòng Hành chính – Nhân sự sẽ thay

48

mặt lãnh đạo Công ty thông báo tới các phòng ban để thực hiện đánh giá.

Người lao động sẽ tự nhận các mức xếp loại, sau đó bộ phận sẽ tổ chức họp

để đánh giá theo kết quả người lao động tự xếp loại, đồng thời gửi kết quả về

Phòng Hành chính – Nhân sự để hội đồng thi đua Công ty họp và đưa ra kết

quả cuối cùng. Kết quả đánh giá theo từng tháng sẽ là cơ sở để Công ty trả

lương cho người lao động trong tháng kế tiếp.

Cuối mỗi năm, Công ty sẽ sử dụng kết quả đánh giá hàng tháng để xếp

loại người lao động, làm căn cứ cho hoạt động thi đua, khen thưởng cũng như

có những kế hoạch về nhân sự cho kì tiếp theo. Riêng đối với những lao động

nghỉ chế độ, thai sản hoặc đang xin nghỉ không lương thì không tiến hành

đánh giá. (Phụ lục 02).

Kết quả đánh giá sẽ được thông báo công khai thông qua mail của Công

ty và nhận khiếu nại và giải quyết (nếu có) trong vòng 1 tuần từ sau khi có kết

quả đánh giá.

Để khảo sát tính hợp lý của chu kì đánh giá mà Công ty đang áp dụng,

tác giả tiến hành lấy ý kiến của người lao động và thu được kết quả như sau:

Bảng 2.11. Đánh giá về mức độ hợp lý của chu kì đánh giá

Mức độ hợp lý Số lao động (Ngƣời) Tỷ lệ (%)

Rất hợp lý 55 35,5

Hợp lý 60 38,7

Bình thường 40 25,8

Chưa hợp lý 0 0

Nguồn: Điều tra của tác giả

Từ kết quả trên, có thể thấy đa số người lao động cho rằng đánh giá theo

chu kì hàng tháng và đánh giá theo năm là hợp lý. Thật vậy, vì thông qua

đánh giá hàng tháng, người lao động sẽ tự điều chỉnh được mục tiêu cũng như

ý thức của mình trong công việc, họ nhận thức được mình đang làm được tới

đâu, và để đạt mục tiêu thì phải làm những gì. Đánh giá theo từng tháng cũng

49

giúp Công ty có cái nhìn chính xác về khả năng, ý thức của người lao động

trong công việc; giúp Công ty kịp thời có những điều chỉnh về mục tiêu, nhân

sự… để chủ động trong mọi tình huống.

2.2.5. Lựa chọn và đào tạo người đánh giá thực hiện công việc tại

Za Hưng

2.2.5.1. Lựa chọn đối tượng đánh giá

Với mục tiêu đánh giá như đã phân tích ở trên, người được đánh giá là

toàn thể người lao động của Công ty và người đánh giá được lựa chọn bao

gồm: cá nhân người lao động, cán bộ quản lý trực tiếp, cán bộ phòng Hành

chính – nhân sự và lãnh đạo Công ty.

Cuối mỗi tháng người lao động sẽ được cung cấp một bản tự đánh giá

tình hình thực hiện công việc, người lao động sẽ tự đánh giá bản thân dựa vào

các tiêu chí đã được xây dựng và bản quy định hướng dẫn đánh giá. Người

quản lý cũng sẽ đưa ra những đánh giá đối với cấp dưới trực tiếp của mình.

Ngoài ra, những cán bộ quản lý khác cũng có quyền đưa ra ý kiến đánh giá

người lao động không thuộc sự quản lý của cá nhân mình, những ý kiến này

sẽ được dùng để tham khảo cho người quản lý đánh giá trực tiếp. Sau đó, kết

quả được Phòng Hành chính – Nhân sự gửi về ban giám đốc và lãnh đạo

Công ty tiến hành đánh giá, đưa ra kết quả cuối cùng.

Việc lựa chọn người đánh giá là bản thân người lao động sẽ mang lại

tính dân chủ, người lao động có quyền tự nhận xét về mức độ hoàn thành

công việc của mình, họ sẽ cảm thấy được tôn trọng và công bằng. Người đánh

giá là người quản lý trực tiếp sẽ giúp kết quả đánh giá thu được chính xác và

đáng tin cậy, giảm được chi phí và thời gian cho quá trình đánh giá.

Tác giả tiến hành lấy ý kiến của người lao động về sự đồng tình đối với

việc lựa chọn đối tượng đánh giá thực hiện công việc của Công ty và thu

được kết quả như sau:

50

Bảng 2.12. Mức độ đồng tình của ngƣời lao động đối với lựa chọn cán bộ

đánh giá

Mức độ Số lƣợng (Ngƣời) Tỷ lệ (%)

Rất đồng tình 49 31.6

Đồng tình 106 68.4

Bình thường 0 0

Không đồng tình 0 0

Rất không đồng tình 0 0

Nguồn: Điều tra của tác giả

Qua bảng 2.12 ta thấy người lao động hoàn toàn đồng tình với việc lựa

chọn người đánh giá thực hiện công việc tại Công ty hiện nay, vì nó vừa đảm

bảo được tính dân chủ, lại vừa đảm bảo tính tập trung; kết quả mang lại công

bằng và chính xác.

2.2.5.2. Đào tạo người đánh giá

Công ty thực hiện đào tạo người đánh giá thông qua việc sử dụng các

văn bản “Quy định đánh giá thực hiện công việc” (Phụ lục 03) để cung cấp

cho các phòng, ban, đơn vị trong Công ty từ đó cung cấp thông tin cho từng

người lao động. Người lao động sẽ tự nghiên cứu và thực hiện đánh giá bản

thân theo các nhóm tiêu chuẩn và tiêu chí đánh giá công việc đã thống nhất và

ban hành.

Phương pháp đào tạo này không mất nhiều thời gian và tiết kiệm được

chi phí trong quá trình đánh giá cho Công ty. Tuy nhiên trên thực tế, người

đánh giá không được hướng dẫn cụ thể về mục đích, cách thức, phương pháp

đánh giá dẫn đến một số người lao động hiểu sai mục đích và cho rằng công

tác ĐGTHCV chỉ nhằm mục đích trả lương và thưởng phạt, không phải nhằm

mục đích tạo điều kiện xây dựng và phát triển cá nhân người lao động.

Công ty chưa tổ chức các lớp đào tạo dưới hình thức đào tạo chính quy,

các cán bộ quản lý không được đào tạo theo hình thức tập trung do vậy việc

đào tạo người đánh giá chưa được tiến hành một cách công phu, bài bản. Điều

này dẫn đến hệ quả là người ĐGTHCV sẽ hiểu theo cách hiểu của riêng mình.

51

Cho dù cùng tiêu chuẩn đánh giá, cùng thang đo đánh giá nhưng cách hiểu

khác nhau dẫn đến kết quả khác nhau.

2.2.6. Tiến hành đánh giá thực hiện công việc tại Za Hưng

Vào ngày cuối cùng hàng tháng, lãnh đạo Công ty sẽ giao nhiệm vụ cho

Phòng Hành chính - Nhân sự để phổ biến kế hoạch đánh giá về các phòng

chức năng. Lãnh đạo các phòng chức năng sẽ tiến hành ĐGTHCV. Các

phòng sẽ tổ chức họp, người lao động sẽ tự nhận xếp loại A, B, C, D và sau

đó cả phòng sẽ bình bầu công khai; kết quả bình xét tại phòng sẽ được gửi

bằng văn bản lên phòng Hành chính – Nhân sự. Phòng Hành chính - Nhân sự

chịu trách nhiệm làm đầu mối tiến hành đánh giá, giám sát, đôn đốc trưởng

các phòng ban nộp kết quả đánh giá đúng thời hạn và tổng hợp kết quả đánh

giá gửi lãnh đạo Công ty. Đồng thời, phòng Nhân sự cũng có nhiệm vụ phối

hợp, trợ giúp trưởng các phòng ban trong quá trình tiến hành đánh giá, giải

đáp các vướng mắc trong quá trình thực hiện. Trưởng các phòng ban trực tiếp

đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên trong phòng theo quy

trình đánh giá đã được quy định, gửi kết quả về phòng Nhân sự để tổng hợp.

Trình tự tiến hành ĐGTHCV được thực hiện cụ thể như sau:

Bước 1: Trưởng phòng trực tiếp đánh giá:

Trưởng phòng chịu trách nhiệm thực hiện báo cáo đánh giá kết quả thực

hiện công việc của nhân viên trong phòng. Trưởng phòng sau khi đánh giá

CBNV dưới quyền theo biểu mẫu thì tổng hợp và gửi phòng Nhân sự để tổng

hợp. Bên cạnh đó người trưởng phòng cũng trao đổi với người lao động về

kết quả đánh giá của họ. Cung cấp thêm thông tin thiết thực về công việc và

nguyên nhân, kết quả đánh giá thực hiện công việc mà người nhân viên đó đạt

được, phân tích những nội dung, kế hoạch hành động chưa đạt so với yêu cầu.

Bước 2: Phòng Nhân sự rà soát và kiểm tra:

Phòng Nhân sự tiếp nhận báo cáo kết quả đánh giá, biên bản đánh giá từ

các phòng chuyên môn bằng bản cứng và bản mềm. Tập hợp kết quả đánh giá

theo danh sách, kiểm tra, đánh giá lại sự đánh giá của các phòng chuyên môn.

52

Phòng Hành chính – Nhân sự yêu cầu giải trình cách cho điểm mà Phòng

Hành chính – Nhân sự cho rằng chưa hợp lý, điểu chỉnh nếu có đánh giá

khác, về cơ bản thì phòng Nhân sự chỉ có thể tập trung vào 2 nội dung là ngày

công làm việc và ý thức chấp hành kỷ luật. Vì đây là hai yếu tố rõ ràng và cụ

thể, có thể làm rõ và nhìn nhận kết quả trên con số, công khai minh bạch.

Phòng Hành chính – Nhân sự sẽ là người duyệt kết quả đánh giá cuối cùng và

tổng kết thu thập thông tin để làm tổng kết đánh giá kết quả thực hiện công

việc của Công ty để đưa vào sử dụng trong các hoạt động khác.

Bước 3: Hội đồng đánh giá

Sau khi có kết quả đánh giá Phòng Hành chính – Nhân sự chuyển lên thì

hội đồng đánh giá của Công ty bao gồm ban giám đốc, đại diện Phòng Hành

chính – Nhân sự, chủ tịch công đoàn, và đại diện các phòng chức năng tiến

hành họp để bình xét cho ra kết quả cuối cùng.

Bước 4: Thông báo kết quả đánh giá cho người lao động.

Sau khi có kết quả đánh giá, kết quả sẽ được gửi lên mail chung của toàn

Công ty để người lao động có thể nắm được, đảm bảo tính công khai minh

bạch cho người lao động. Nếu có khiếu nại về kết quả, người lao động có thể

khiếu nại trực tiếp lên Phòng Hành chính – Nhân sự và chờ giải quyết.

Theo quy định của Công ty, người lao động sẽ được thông báo về kết

quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc như sau:

- Hoàn thành công việc: Khi đạt điểm xếp loại A trở lên.

- Không hoàn thành công việc: Khi đạt điểm xếp loại ở các mức B, C, D.

Nếu người lao động thường xuyên không hoàn thành công việc sẽ bị

xem xét đơn phương chấm dứt Hợp đồng lao động, cụ thể như sau:

- Có 3 tháng liên tiếp không hoàn thành công việc từ mức B.

- Trong vòng 3 tháng có 1 tháng không hoàn thành công việc tử mức B

và 1 tháng không hoàn thành công việc từ mức C.

- Trong vòng 6 tháng có 2 tháng không hoàn thành công việc tử mức B

và 1 tháng không hoàn thành công việc từ mức C.

53

- Trong vòng 6 tháng có 1 tháng không hoàn thành công việc ở mức D

và 1 tháng không hoàn thành công việc từ mức C.

Theo kết quả khảo sát mức độ đồng tình của người lao động về quy trình

đánh giá thực hiện công việc tại Công ty thu được kết quả như sau:

Bảng 2.13. Mức độ đồng tình của ngƣời lao động về quy trình đánh giá

thực hiện công việc tại Công ty

Mức độ Số ngƣời Tỷ lệ (%)

Rất đồng tình 45 29.0

Đồng tình 98 63.3

Bình thường 12 7.7

Không đồng tình 0 0

Tổng 155 100

Nguồn: Khảo sát của tác giả, 2019

Qua bảng 2.13, ta thấy đa số người lao động đều đồng tình với quy trình

đánh gí thực hiện công việc tại Công ty, bởi người lao động được tự đánh giá

kết quả lao động của mình nên đảm bảo được tính dân chủ; thêm vào đó có sự

bình bầu từ các thành viên khác nên đảm bảo tính khách quan và hội đồng thi

đua xem xét ra quyết định cuối cùng nên đảm bảo tính tập trung.

Như vậy, vẫn còn nhiều người lao động chưa hiểu được tầm quan trọng

của hoạt động phỏng vấn đánh giá, đây là hoạt động trao đổi hai chiều giữa

người đánh giá và người được đánh giá về kết quả đánh giá, có sự trao đổi

thảo luận thì mới giải quyết được các vấn đề phát sinh trong đánh giá, giúp

người lao động thay đổi tích cực để phát triển. Các nhà quản lý cần điều

chỉnh lại công tác phỏng vấn đánh giá, nâng cao việc phản hồi của nhân viên

để đạt được mục tiêu đánh giá đã đề ra.

2.2.7. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc

Kết quả đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Za Hưng

được sử dụng chủ yếu vào 2 mục đích chính: Sử dụng trong việc trả thù lao

lao động; bố trí sử dụng nhân viên và thăng tiến. Cụ thể như sau:

54

2.2.7.1. Đối với trả thù lao lao động

- Trả thưởng: Kết quả đánh giá được sử dụng để tính thưởng tháng đối

với cá nhân người lao động và tập thể lao động theo mức độ hoàn thành mục

tiêu của tập thể đó. Mức thưởng và cơ chế thưởng được quy định khác nhau

theo đặc thù chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của quản lý. Kết quả đánh giá

hoàn thành công việc ảnh hưởng lớn đến thu nhập của người lao động, vì lãnh

đạo Công ty sẽ căn cứ vào xếp loại của người lao động trong tháng để trả

thưởng hoặc phạt cụ thể.

Tiền thưởng của người lao động Công ty phụ thuộc vào 4 yếu tố chính:

tiêu chuẩn của tiêu chí, kết quả thực hiện công việc của nhân viên, tỷ trọng

của tiêu chí đó và mức lương hiện tại của nhân viên. Lãnh đạo Công ty mong

muốn thúc đẩy động lực lao động của nhân viên thông qua kết quả đánh giá

thực hiện công việc một cách trực tiếp. Kết quả đánh giá thực hiện càng cao

thì mức tiền thưởng càng tăng và ngược lại. Đặc biệt, mức thưởng không bị

giới hạn mức hoặc căn cứ vào thâm niên, do đó, trong trường hợp nhân viên

thể hiện kết quả làm việc xuất sắc, vượt ngưỡng mục tiêu đề ra thì mức

thưởng càng tăng. Đây là một ưu điểm trong việc trả thưởng cho nhân viên tại

Công ty.

Đối với kết quả đánh giá theo năm, nếu người lao động đạt danh hiệu lao

động tiên tiến sẽ được tiền thưởng danh hiệu; người lao động hoàn thành

nhiệm vụ không được thưởng danh hiệu; người lao động không hoàn thành

nhiệm vụ sẽ bị xem xét cho thôi việc.

- Xét tăng lương sớm: Sau khi tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công

việc, trên phiếu đánh giá sẽ thể hiện tỷ lệ % hoàn thành công việc nhân viên

đạt được đối với từng tiêu chuẩn và tổng tỷ lệ % đối với tất cả các tiêu chuẩn

đề ra cho vị trí công việc đó. Với mỗi tổng tỷ lệ % hoàn thành công việc,

nhân viên sẽ được xếp loại theo A – B – C – D tương ứng. Đối với mỗi bậc,

nhân viên sẽ được xem xét tăng lương sớm.

55

2.2.7.2. Bố trí sử dụng và thăng tiến

Lãnh đạo Công ty sẽ căn cứ vào kết quả đánh giá thực hiện công việc để

lưu trữ hồ sơ nhân viên, cuối năm sẽ có quyết định về bố trí sử dụng, thăng

chức, tăng lương, phụ cấp hoặc sa thải… một cách hợp lý.

Cụ thể, đối với những người lao động được xếp loại A trên 10 lần/ năm

sẽ được nhận danh hiệu thi đua của năm với danh hiệu lao động tiên tiến.

Những người lao động xếp loại A dưới 10 lần sẽ chỉ được hoàn thành nhiệm

vụ và người lao động bị xếp loại B quá 5 lần/ năm sẽ không hoàn thành

nhiệm vụ và buộc thôi việc.

Những người lao động liên tục đạt các thành tích xuất sắc trong tháng

hoặc năm sẽ được xét thăng tiến lên các chức vụ cao hơn và ngược lại, nếu

người lao động không có thành tích xuất sắc hoặc thành tích đạt được kém

hơn nhân viên thì sẽ bị giáng xuống chức vụ thấp hơn. Ví dụ, đối với những

nhân viên xếp loại đánh giá A, các nhà quản lý xem xét cho thăng tiến lên cấp

cao hơn hoặc cử đi đào tạo chuẩn bị cho thăng tiến và tương tự đối với những

nhân viên có kết quả thực hiện công việc dưới mong đợi (xếp hạng C, D) sẽ

bị giảm cấp. Bên cạnh việc căn cứ vào kết quả thực hiện công việc, các nhà

quản lý còn căn cứ vào các yếu tố khác như thâm niên làm việc, các kỹ năng

mềm… nhưng căn cứ dựa trên kết quả thực hiện công việc là chủ yếu. Về mặt

lý thuyết, việc sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc như vậy là hợp

lý, tận dụng nguồn lực, khuyến khích nhân viên nâng cao năng suất và phát

triển sự nghiệp.

2.2.5.3. Tạo động lực lao động

Kết quả đánh giá được Công ty sử dụng để nhắc nhở, phê bình những

mặt yếu và hạn chế của người lao động cũng như động viên, khuyến khích

những thành tích họ đạt được trong kỳ đánh giá. Mục đích của việc sử dụng

này là nhằm đưa ra những hỗ trợ kịp thời nhất giúp nhân viên trong công ty

tiến bộ hơn.

Những biện pháp tạo động lực cho người lao động mà Công ty có thể sử

56

dụng đó là tăng lương, thưởng, vinh danh người lao động, tổ chức những kì

nghỉ cho người lao động đạt thành tích tốt trong công việc…

Ngoài ra, với kết quả đánh giá thực hiện công việc hàng tháng và hàng

năm, lãnh đạo Công ty cũng sẽ có những mục tiêu cho hoạt động đào tạo

nguồn nhân lực, để có thể giúp nhân viên của mình có thêm kiến thức, kĩ

năng có thể thực hiện nhiệm vụ một cách xuất sắc.

Như vậy, có thể thấy, kết quả đánh giá thực hiện công việc của người lao

động đã được Công ty sử dụng vào các mục đích sau:

- Kết quả ĐGTHCV hàng tháng được sử dụng để tính thưởng tháng cho

tập thể lao động và là căn cứ để phân phối quỹ thưởng cho cá nhân lao động.

Riêng với vị trí công nhân hưởng lương khoán thì căn cứ tính lương cuối

tháng. Như vậy mục đích lớn nhất mà công ty muốn đạt được là phát huy vai

trò đòn bẩy kinh tế, nhằm kích thích lao động đóng góp vào hiệu quả hoạt

động sản xuất kinh doanh, tăng cưởng đoàn kết tập thể và sự gắn bó của

người lao động với tổ chức.

- Sử dụng trong hoạt động QTNL: trả thù lao lao động, bố trí và sử dụng

nhân viên, đào tạo và phát triển, tạo động lực tinh thần cho nhân viên. Hiệu

quả ứng dụng vào công tác QTNL của Công ty còn chưa cao

Tác giả đã tiến hành điều tra để thu thập đánh giá mức độ đồng tình của

người lao động trong việc sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc và

thu được kết quả như sau:

Bảng 2.14. Mức độ đồng tình của ngƣời lao động trong sử dụng kết quả

đánh giá thực hiện công việc

Mức độ đồng tình Số lao động (Ngƣời) Tỷ lệ (%)

Rất đồng tình 23 14,8

Đồng tình 48 31

Bình thường 65 41,9

Không đồng tình 19 12,3

Tổng 155 100

Nguồn: Điều tra của tác giả

57

Từ bảng số liệu có thể thấy rằng, có tới 41.9% số lao động được hỏi

đồng tình ở mức độ trung bình; 12,3% số lao động không đồng tình với việc

sử dụng kết quả đánh giá của Công ty. Đây có thể nói là một con số đáng xem

xét đối với Công ty, để có những phương án sử dụng các kết quả đánh giá

thực hiện công việc một cách chính xác và hợp lý hơn để người lao động có

thể cảm thấy được đánh giá đúng, được đối xử công bằng và tôn trọng.

2.3. Thực trạng các nhân tố ảnh hƣởng tới đánh giá thực hiện công

việc tại Za Hƣng

2.3.1. Các nhân tố bên ngoài

2.3.1.1. Các nhân tố thuộc môi trường kinh tế - pháp luật

* Tăng trƣởng kinh tế và mức sống dân cƣ

Thời gian gần đây, Trong những năm qua, kinh tế Việt Nam đã chứng

kiến những bước tiến đáng kể nhờ việc đẩy mạnh mở cửa, chủ động hội nhập

kinh tế quốc tế, tích cực tham gia mạng lưới các hiệp định thương mại tự do

(FTA). FTA đang được coi là trào lưu phát triển mạnh trong thời gian gần

đây, đặc biệt trong bối cảnh vòng đàm phán Đô – ha trong khuôn khổ WTO

gần như không có tiến triển thì các FTA thế hệ mới chính là xu hướng mà

nhiều nước đàm phán, kí kết. Tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế của Việt

Nam được đẩy mạnh và đưa lên một tầm cao hơn bằng việc tham gia các tổ

chức kinh tế, thương mại khu vực và thế giới, ký kết các hiệp định hợp tác

kinh tế đa phương. Cụ thể:

- Về quan hệ hợp tác song phương, Việt Nam đã thiết lập quan hệ ngoại

giao với hơn 170 quốc gia trên thế giới, mở rộng quan hệ thương mại, xuất

khẩu hàng hoá tới trên 230 thị trường của các nước và vùng lãnh thổ, ký kết

trên 90 Hiệp định thương mại song phương, gần 60 Hiệp định khuyến khích

và bảo hộ đầu tư, 54 Hiệp định chống đánh thuế hai lần và nhiều Hiệp định

hợp tác về văn hoá song phương với các nước và các tổ chức quốc tế.

Việt Nam đã thiết lập quan hệ tốt với tất cả các nước lớn, trong đó có 5

nước thường trực Hội đồng Bảo an Liên hợp quốc (P5), các nước trong nhóm

58

G8; nâng quan hệ đối tác chiến lược với Trung Quốc trở thành đối tác chiến

lược toàn diện, gia tăng nội hàm của quan hệ đối tác chiến lược với Nga, thiết

lập quan hệ đối tác chiến lược với Nhật Bản, Ấn Độ, Hàn Quốc, Anh, Tây

Ban Nha. Số lượng các cơ quan đại diện của ta ở nước ngoài cũng tăng lên

(91 cơ quan) với 65 đại sứ quán, 20 tổng lãnh sự quán, 4 phái đoàn thường

trực bên cạnh các tổ chức quốc tế, 1 văn phòng kinh tế văn hóa.

- Tháng 7/1995 Việt Nam đã gia nhập Hiệp hội các quốc gia Đông Nam

Á (ASEAN) và chính thức tham gia Khu vực thương mại tự do ASEAN

(AFTA) từ 1/1/1996. Đây được coi là một bước đột phá về hành động trong

tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam. Tiếp đó, năm 1996 Việt

Nam tham gia sáng lập Diễn đàn hợp tác Á - Âu (ASEM) và đến năm 1998,

Việt Nam được kết nạp vào Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á - Thái Bình

Dương (APEC).

- Việt Nam chính thức trở thành thành viên của Tổ chức thương mại thế

giới (WTO) vào ngày 11 tháng 01 năm 2007 sau 11 năm đàm phán gia nhập

Tổ chức này.

- Cho đến nay, Việt Nam đã tham gia thiết lập FTA với 15 nước trong

khuôn khổ 6 FTA khu vực bao gồm:

+ Khu vực thương mại tự do ASEAN (AFTA) được thiết lập bởi Hiệp

định ưu đãi thuế quan có hiệu lực chung từ năm 1996; mở rộng sang lĩnh vực

đầu tư bởi Hiệp định khu vực đầu tư ASEAN (AIA) từ năm 1998 sau đó được

thay thế bằng Hiệp định đầu tư toàn diện ASEAN (ACIA).

+ Khu vực thương mại tự do ASEAN – Trung Quốc được thiết lập bởi

Hiệp định khung về hợp tác kinh tế quốc tế ASEAN – Trung Quốc (ACFTA)

năm 2002 và Hiệp định thương mại hàng hoá ASEAN – Trung Quốc

(ACTIG) năm 2004, thực hiện từ 1/7/2005; riêng Việt Nam còn được điều

chỉnh bởi Biên bản ghi nhớ Việt Nam – Trung Quốc (tháng 7/2005).

+ Khu vực thương mại tự do ASEAN- Hàn Quốc được thiết lập bởi Hiệp

định hàng hoá ASEAN-Hàn Quốc (AKTIG) ký tháng 8 năm 2006, thực hiện

59

từ 1/6/2007. Khu vực thương mại tự do ASEAN – Nhật Bản được thiết lập

bởi Hiệp định đối tác Kinh tế toàn diện ASEAN – Nhật Bản (AJCEP) ký kết

năm 2003, thực hiện từ năm 1998, riêng Việt Nam còn được điều chỉnh bởi

Hiệp định đối tác kinh tế Việt Nam – Nhật Bản (VJEPA) năm 2008; thực hiện

từ 1/1/2009.

+ Khu vực thương mại tự do ASEAN – Úc và NewDealan được thiết lập

bởi Hiệp định thương mại tự do và quan hệ kinh tế thân thiện toàn diện

ASEAN – Úc và NewDealan (AANZCERFTA), ký kết từ tháng 2/2009, thực

hiện từ 1/1/2010.

+ Khu vực thương mại tự do ASEAN - Ấn độ bước đầu hình thành và

thiết lập bởi Hiệp định khung về hợp tác kinh tế toàn diện ASEAN - Ấn độ

(AICECA) ký năm 2003 và Hiệp định thương mại hàng hoá ASEAN - Ấn độ

(AITIG) ký kết năm 2009, thực hiện từ 01/06 năm 2010.

+ Ngoài việc ký kết và tham gia các Hiệp định Thương mại tự do với tư

cách là thành viên khối ASEAN thì Hiệp định Thương mại tự do đầu tiên mà

Việt Nam ký kết với tư cách là một bên độc lập là Hiệp định đối tác kinh tế

Việt Nam – Nhật Bản (2008),

+ Hiệp định Thương mại tự do Việt Nam – Chi Lê (11/11/2011).

+ Ngày 30 tháng 6 năm 2019, dưới sự chứng kiến của Thủ tướng

Nguyễn Xuân Phúc, Bộ trưởng Công Thương Trần Tuấn Anh đại diện cho

Việt Nam và Cao ủy thương mại Cecilia Malmstrom, Bộ trưởng Romania phụ

trách kinh doanh, thương mại và doanh nghiệp Stefan-Radu Oprea đại diện

cho EU đã ký kết chính thức Hiệp định thương mại tự do Việt Nam và Liên

minh châu Âu - EU (EVFTA). Hiệp định Thương mại tự do và Hiệp định bảo

hộ đầu tư giữa Việt Nam và Liên minh châu Âu (EVFTA và EVIPA)

Ngày 08 tháng 6 năm 2020: Quốc hội Việt Nam phê chuẩn Hiệp định

EVFTA và EVIPA. EVFTA là một Hiệp định toàn diện, chất lượng cao, cân

bằng về lợi ích cho cả Việt Nam và EU, đồng thời phù hợp với các quy định

của Tổ chức Thương mại thế giới (WTO).

60

Với sự tham gia vào các tổ chức kinh tế trong khu vực và trên thế giới,

cũng như kí kết các hiệp định thương mại đã giúp cho nền kinh tế Việt Nam

tăng trưởng mạnh mẽ trong những năm trở lại đây; GDP của Việt Nam trong

những năm gần đây được thể hiện thông qua biểu đồ sau:

Biểu đồ 2.1. Tổng sản phẩm quốc nội của Việt Nam giai đoạn 2009 - 2019

Nguồn: Tạp chí Tài chính

Có thể thấy, trong 10 năm trở lại đây, GDP của Việt Nam liên tuc tăng

giảm. Tuy nhiên, giai đoạn 2016 đến 2019, nền kinh tế có dấu hiệu tăng

trưởng mạnh mẽ, không những đạt mức tăng trưởng cao, mà cơ cấu kinh tế

còn tiếp tục chuyển dịch theo hướng công nghiệp hóa – hiện đại hóa. Tỉ trọng

trong GDP của khu vực nông, lâm nghiệp, thủy sản giảm từ mức 17% của

năm 2015 xuống 13,96% vào năm 2019, trong khi đó, tỉ trọng của khu vực

dịch vụ tăng từ mức 39,73% của năm 2015 lên 41,17% vào năm 2018 và

41,64 % trong năm 2019; tỉ trọng khu vực công nghiệp và xây dựng duy trì

ổn định ở mức 33-34,5% từ năm 2015 đến năm 2019.

Tăng trưởng kinh tế dần chuyển dịch theo chiều sâu, tỉ lệ đóng góp của

năng suất các nhân tố tổng hợp (TFP) trong tăng trưởng GDP năm 2019 đạt

46,11%, bình quân giai đoạn 2016- 2019 đạt 44,46%, cao hơn nhiều so với

mức bình quân 33,6% của giai đoạn 2011- 2015. Năng suất lao động của

61

toàn nền kinh tế theo giá hiện hành năm 2019 ước đạt 110,4 triệu đồng/lao

động (tương đương 4791 USD/lao động), tăng 6,2% so với năm trước theo

giá so sánh.

Tổng vốn đầu tư phát triển toàn xã hội tiếp tục xu hướng tăng trưởng

tích cực. Năm 2019, đầu tư phát triển tăng 10,2%, nâng tổng mức đầu tư lên

mức 33,9% GDP so với 32,6% trong năm 2015. Trong đó, đầu tư khu vực

nhà nước chiếm 31% tổng vốn và tăng trưởng 2,6% so với năm trước; mặc dù

có tăng trưởng nhưng tỉ trọng vốn đầu tư khu vực nhà nước tiếp tục xu hướng

giảm từ mức 38% năm 2015 xuống 31% năm 2019.

Với sự tăng trưởng mạnh mẽ ấy, đầu tư được kích thích phát triển, mặt

bằng lãi suất được duy trì ổn định và giảm dần, phù hợp với bối cảnh kinh tế

trong và ngoài nước.

Trong giai đoạn 2016- 2018, trong bối cảnh lãi suất quốc tế gia tăng

(Fed 9 lần tăng lãi suất từ tháng 12/2015 đến tháng 12/2018, từ mức gần 0%

lên mức 2,25-2,5%), NHNN đã điều hành đồng bộ các giải pháp chính sách

tiền tệ nhằm ổn định mặt bằng lãi suất, góp phần ổn định kinh tế vĩ mô và hỗ

trợ tăng trưởng hợp lý.

Những thuận lợi từ tăng trưởng kinh tế vĩ mô đã giúp cho ngành sản xuất

điện năng mà Công ty đang hoạt động nhận được nhiều đầu tư từ phía Chính

phủ; có nhiều cơ hội hơn trong phát triển thị trường và tìm kiếm khách hàng;

lãi suất ngân hàng ổn định giúp cho Công ty có nhiều cơ hội đầu tư phát triển

hơn... Từ đó Công ty thu được nhiều lợi nhuận để trích lập các quỹ, sử dụng

để nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện nhiệm vụ

* Pháp luật của Nhà nƣớc

Hiện nay Công ty đang áp dụng những văn bản quy phạm pháp luật sau

để phục vụ cho đánh giá thực hiện nhiệm vụ như bộ luật Lao động 2012; các

nghị định hướng dẫn Bộ luật lao động về tiền lương, tranh chấp lao động, thời

gian lao động...; các thông tư hướng dẫn các nghị định...

62

Như vậy, Công ty đang sử dụng rất đầy đủ các văn bản quy phạm pháp

luật có liên quan đến lao động nhằm mục đích hoàn thiện đánh giá thực hiện

công việc, giúp công tác đánh giá được bài bản, chính xác và khách quan.

Khiến cho người lao động cảm thấy hài lòng và không vi phạm đến quyền và

lợi ích chính đáng của người lao động

* Khoa học công nghệ: Hiện nay, Công ty đã sử dụng khá nhiều ứng

dụng tiến bộ khoa học công nghệ để phục vụ đánh giá thực hiện công việc

như sử dụng camera, máy chấm vân tay, sổ theo dõi điện tử... các thiết bị này

giúp lưu trữ và theo dõi quá trình thực hiện công việc của người lao động từ

đó giúp kết quả đánh giá khách quan, chính xác.

Bảng 2.15. Các thiết bị phục vụ đánh giá thực hiện công việc mà Công ty

đang sử dụng

Thiết bị Số lƣợng

(chiếc) Mô tả

Camera quan sát 135 Dùng để quan sát nhân viên, khách hàng

và các hoạt động diễn ra tại Công ty

Máy chấm vân tay, thẻ 14 Theo dõi giờ vào ra của nhân viên và

chấm công tự động bằng hình thức quét

vân tay hoặc thẻ từ

Hệ thống đánh giá chất

lượng phục vụ

22 Dùng để lấy ý kiến khách hàng về chất

lượng phục vụ của nhân viên Công ty

Tổng đài điện thoại 5 Hỗ trợ liên lạc trong, ngoài Công ty và

đàm thoại hội nghị

Hệ thống âm thanh 17 Ghi âm, truyền thông tin

Nguồn: Công ty Cổ phần Za Hưng

Có thể thấy, Công ty khá chú trọng vào các thiết bị phục vụ cho công tác

an ninh, theo dõi, đánh giá thực hiện công việc, điều này cũng là lợi thế cho

Công ty trong đánh giá thực hiện công việc.

63

2.3.1.2. Các nhân tố thuộc môi trường xã hội

Việt Nam là nước có quy mô dân số lớn, tháp dân số tương đối trẻ và bắt

đầu bước vào thời kỳ “cơ cấu dân số vàng” với nguồn nhân lực dồi dào nhất

từ trước đến nay. Sáng 11/7/2019 Tổng cục Thống kê tổ chức Hội nghị trực

tuyến toàn quốc công bố kết quả sơ bộ cuộc Tổng điều tra dân số và nhà ở

năm 2019, tính đến thời điểm điều tra dân số vào tháng 4 năm 2019, dân số

nước ta có khoảng 96,2 triệu người (với hơn 47,8 triệu nam giới và 48,3 triệu

nữ giới). Gia tăng dân số trong những năm qua kéo theo gia tăng về lực lượng

lao động. Nhìn chung, mỗi năm Việt Nam có khoảng gần 1 triệu người bước

vào độ tuổi lao động. Có thể nói nước ta có lực lượng lao động dồi dào và khá

cân bằng về cả hai giới. Tuy vậy, tỷ lệ thất nghiệp của lao động nữ khá cao so

với lao động nam do hạn chế về sức khỏe, những mâu thuẫn giữa sinh đẻ và

làm việc, cơ hội tìm được việc làm vừa ý sau khi sinh là thấp.

Chất lượng lao động thấp, chủ yếu là lao động nông nghiệp, nông thôn,

chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển: Nguồn cung lao động ở Việt Nam hiện

nay luôn xảy ra tình trạng thiếu nghiêm trọng lao động kỹ thuật trình độ cao,

lao động một số ngành dịch vụ (ngân hàng, tài chính, thông tin viễn thông, du

lịch…) và công nghiệp mới. Tỷ lệ lao động được đào tạo nghề còn thấp, kỹ

năng, tay nghề, thể lực và tác phong lao động công nghiệp còn yếu nên khả

năng cạnh tranh thấp. Tình trạng thể lực của lao động Việt Nam ở mức trung

bình kém, cả về chiều cao, cân nặng cũng như sức bền, sự dẻo dai, chưa đáp

ứng được cường độ làm việc và những yêu cầu trong sử dụng máy móc thiết

bị theo tiêu chuẩn quốc tế. Kỷ luật lao động của người Việt Nam nói chung

chưa đáp ứng được yêu cầu đặt ra của quá trình sản xuất công nghiệp. Một bộ

phận lớn người lao động chưa được tập huấn về kỷ luật lao động công nghiệp.

Phần lớn lao động xuất thân từ nông thôn, nông nghiệp, mang nặng tác phong

sản xuất của một nền nông nghiệp tiểu nông, tùy tiện về giờ giấc và hành vi.

Người lao động chưa được trang bị các kiến thức và kỹ năng làm việc theo

64

nhóm, không có khả năng hợp tác và gánh chịu rủi ro, ngại phát huy sáng

kiến và chia sẻ kinh nghiệm làm việc.

Những đặc trưng về lao động của nước ta cũng ảnh hưởng lớn đến đánh

giá thực hiện công việc tại Công ty, chất lượng của cả người lao động cũng

như cán bộ đánh giá và các nhà quản trị còn chưa cao. Có thể bản thân cán bộ

thực hiện công việc đánh giá cũng chưa được đào tạo bài bản hoặc chuyên

sâu về đánh giá thực hiện công việc, hoặc chính bản thân những nhà quản trị

Công ty cũng chưa sử dụng kết quả đánh giá một cách hiệu quả...

2.3.1.3. Các nhân tố thuộc môi trường ngành

Ngành sản xuất và kinh doanh điện của Việt Nam hiện nay có những đặc

trưng sau:

- Đây là ngành then chốt, cung cấp năng lượng phục vụ cho toàn bộ nền

kinh tế, chính vì thế ngành được sự đầu tư rất lớn từ phía Nhà nước, người lao

động trong ngành cũng có những loại phụ cấp, phúc lợi riêng và có tiêu chí

đánh giá riêng

- Có tốc độ tăng trưởng cao, có tính ổn định cao, vì thế thu nhập của

người lao động trong ngành cũng cao hơn các ngành khác, chính vì vậy, tính

cạnh tranh giữa những người lao động với nhau lớn, đòi hỏi đánh giá thực

hiện công việc cần có tính chính xác cao.

2.3.2. Các nhân tố bên trong

Lãnh đạo công ty chưa nhận thức hết vai trò thực sự của đánh giá thực

hiện công việc nên chưa quan tâm đúng mức. Bên cạnh đó trong quá trình

triển khai ĐGTHCV tại doanh nghiệp còn gặp nhiều khó khăn nhưng sự hỗ

trợ của lãnh đạo Công ty thiếu kịp thời do đó kết quả thu được không như

mong muốn.

2.4. Đánh giá chung về thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại

Za Hƣng

2.4.1. Ưu điểm

Qua phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ

65

phần Za Hưng có thể thấy được những ưu điểm như sau:

- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc có sự liên quan giữa công việc và

mục tiêu của tổ chức. Hệ thống đánh giá có thể được áp dụng vào thực tiễn

mà không gây cản trở cho người đánh giá cũng như người được đánh giá.

- Về tiêu chuẩn thực hiện công việc: Công ty đã quan tâm và chú trọng

đến việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Hệ thống tiêu chí đánh

giá được xây dựng một cách bài bản, đa dạng, chính xác. Các tiêu chí được

xây dựng căn cứ trên bản mô tả công việc và mục tiêu của Công ty nên bám

sát mục tiêu của người lao động. Bên cạnh đó, các tiêu chuẩn định lượng

được xây dựng cụ thể, rõ ràng, giúp nhân viên hiểu rõ về tiêu chuẩn. Các tiêu

chuẩn định tính được xây dựng theo phương pháp thảo luận dân chủ nhằm

tăng tính tự giác thực hiện mục tiêu của nhân viên.

- Phương pháp đánh giá mà Công ty đang sử dụng phù hợp với tình hình

thực tiễn của Công ty.

- Chu kỳ đánh giá theo hàng tháng và hàng năm giúp Công ty đánh giá

đúng được nhân viên và kịp thời điều chỉnh quá trình thực hiện nhiệm vụ của

nhân viên. Việc kết hợp với các chu kỳ đánh giá không chính thức khác giúp

kiểm soát tốt việc thực hiện công việc của người lao động.

- Việc lựa chọn và đào tạo người đánh giá cũng đảm bảo tính tập trung

và dân chủ khiến người lao động hài lòng đồng thời giúp cho kết quả đánh giá

chính xác tương đối.

- Công tác phản hồi thông tin, phỏng vấn đánh giá được quan tâm và

thực hiện thường xuyên, hầu hết nhân viên và các cấp quản lý đều nhận thức

được tầm quan trọng của việc phản hồi thông tin khi đánh giá. Những thông

tin này là những thông tin quý báu nhằm nâng cao tính chính xác của kết quả

thực hiện công việc và hệ thống đánh giá. Công tác phỏng vấn đánh giá được

chú ý và trở thành một phần không thể thiếu trong quy trình đánh giá.

- Kết quả thực hiện công việc được sử dụng hữu ích trong công tác trả

thù lao lao động. Công thức tính thưởng và % tỷ lệ tăng lương được xây dựng

66

căn cứ chặt chẽ vào kết quả đánh giá của nhân viên. Điều này sẽ khích thích

và tăng động lực lao động của họ, giúp họ có mục tiêu phấn đấu trong quá

trình làm việc.

2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân

2.3.1.1. Những mặt hạn chế

Những hạn chế chủ yếu trong hệ thống đánh giá cụ thể như sau:

- Thứ nhất, việc xây dựng tiêu chí, tiêu chuẩn thực hiện công việc chủ

yếu dựa trên mục tiêu của Công ty mà chưa căn cứ dựa trên bản mô tả công

việc khiến các tiêu chí và tiêu chuẩn không gắn với thực tế thực hiện công

việc của người lao động dẫn đến kết quả đánh giá chưa hoàn toàn chính xác.

Kết quả đánh giá thực hiện công việc không có giá trị ứng dụng cao đối

với một số công tác nhân sự như đào tạo, nâng cao năng suất lao động cũng

như tạo động lực cho họ. Ngoài ra, việc áp dụng phương pháp thảo luận dân

chủ vào việc xây dựng các tiêu chí đánh giá còn chưa mang lại hiệu quả như

mong đợi, chủ yếu vẫn là các cấp quản lý xây dựng tiêu chí khiến nhân viên

có cảm giác ép buộc, không chủ động khi thực hiện.

- Thứ hai, việc sử dụng kết quả thực hiện công việc chưa linh hoạt. Công

ty mới chỉ chú trọng việc sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc vào

ba công tác quản trị nhân lực là trả thù lao lao động, bố trí - sử dụng lao động

và đề bạt, thăng tiến, chưa ứng dụng triệt để vào các công tác khác để nâng

cao động lực lao động như: khen thưởng - kỷ luật, công tác đào tạo, phát triển

nhân viên, nâng cao năng suất lao động. Thậm chí, nhân viên Công ty còn

đánh giá kém tính hiệu quả của việc sử dụng kết quả đánh giá.

- Thứ ba, công tác đào tạo người đánh giá mới đơn thuần dừng lại ở việc

cung cấp thông tin, chưa giúp họ nâng cao năng lực đánh giá và kỹ năng tránh

mắc lỗi khi đánh giá. Trên thực tế, lỗi do người đánh giá mắc phải trong quá

trình đánh giá rất khó để có thể đo lường được và cũng không thể khắc phục

hoàn toàn. Nếu như các cấp quản lý không được cũng cấp thông tin về những

lỗi có thể mắc phải và đào tạo những cách thức tránh những lỗi này thì chủ

67

quan người đánh giá luôn suy nghĩ mình làm đúng và gây ảnh hướng tới tính

chính xác của kết quả thực hiện công việc.

2.3.1.2. Nguyên nhân

Nguyên nhân của những hạn chế trên là do:

- Chưa hoàn thiện phân tích công việc. Phân tích công việc có ảnh

hưởng lớn đến việc xây dựng các tiêu chí, tiêu chuẩn thực hiện công việc

thông qua các bản mô tả công việc. Các bản mô tả là căn cứ cơ bản để các

nhà quản lý xây dựng nên các tiêu chuẩn và tiêu chí đánh giá. Đây là nguyên

nhân cần ưu tiên khắc phục đầu tiên để có thể hoàn thiện đánh giá thực hiện

công việc.

- Các nhà quản trị Công ty chưa được trang bị đầy đủ kiến thức trong

việc xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc, không căn cứ vào bản mô tả

công việc khi xây dựng các tiêu chí, tiêu chuẩn hay chu kỳ đánh giá mặc dù

bản mô tả công việc thể hiện rất chi tiết tính chất và đặc thù công việc. Điều

này dẫn đến các tiêu chí đánh giá chưa đầy đủ, tiêu chuẩn đánh giá chưa rõ

ràng. Ngoài ra, các cán bộ quản lý cũng chính là người đánh giá thực hiện

công việc nhưng chưa có nhiều kỹ năng để hạn chế các lỗi chủ quan khi đánh

giá, gây ảnh hưởng đến kết quả đánh giá. Các yếu tố về tiêu chuẩn đánh giá

cũng như người đánh giá là các yếu tố quan trọng trong hệ thống đánh giá.

Do đó, có thể nói năng lực của các cấp cán bộ quản lý về hệ thống đánh giá

còn yếu là nguyên nhân chính khiến hệ thống đánh giá thực hiện công việc

còn nhiều hạn chế.

- Các Phòng ban chức năng của Công ty mặc dù đã có sự phối hợp linh

hoạt nhưng đôi lúc vẫn mắc các lỗi chồng chéo.

- Chưa có các lớp chính quy đào tạo cán bộ đánh giá để cán bộ đánh giá

có kĩ năng chuyên sâu, hoạt động chuyên nghiệp.

68

Tiểu kết Chƣơng 2

Ở Chương 2, tác giả đã làm rõ được các vấn đề cơ bản có liên quan tới thực

trạng đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ phần Za Hưng như sau:

- Thứ nhất, tác giả khái quát lịch sử hình thành phát triển của Công ty,

nêu lên các đặc điểm có ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc tại Công

ty để từ đó đặt Công ty trong mối quan hệ với các đặc điểm này, thuận lợi cho

phân tích.

- Thứ hai, phân tích thực trạng đánh giá thực hiện nhiệm vụ tại Công ty

với bảy nội dung từ xác định mục tiêu đánh giá cho tới sử dụng kết quả đánh

giá thực hiện nhiệm vụ.

- Thứ ba, là những đánh giá chung của tác giả về đánh giá thực hiện

nhiệm vụ của Công ty, những ưu điểm đã đạt được, những hạn chế còn tồn

tại, đồng thời chỉ ra những nguyên nhân của các hạn chế đó. Các nguyên nhân

này là căn cứ để tác giả đề xuất giải pháp và khuyến nghị ở Chương sau.

69

Chƣơng 3

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ZA HƢNG

3.1. Mục tiêu, phương hướng hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc

tại công ty Cổ phần Za Hưng giai đoạn 2020 - 2025, tầm nhìn đến 2030

3.1.1. Mục tiêu

Trong giai đoạn 2020 - 2025, tầm nhìn đến 2030, Công ty đã đặt ra mục

tiêu về đánh giá thực hiện công việc như sau:

- Đánh giá chính xác, công bằng, khách quan kết quả thực hiện công

việc của người lao động.

- Mở lớp đào tạo tập trung cho những người được chọn để đánh giá thực

hiện công việc ít nhất 1 năm/ lần, giúp người đánh giá có được những kĩ năng

cần thiết và cách hiểu đúng đắn về đánh giá cũng như cách đánh giá.

- Người lao động hiểu được tầm quan trọng và mục đích của đánh giá

thực hiện công việc, không chỉ để xét lương thưởng mà còn tạo động lực cho

chính bản thân người lao động.

- Nâng cao hiệu quả sử dụng các kết quả đánh giá vào các công tác quản

trị nhân sự cũng như phát triển cá nhân của người lao động.

3.1.2. Phương hướng

Để đạt được những mục tiêu trên, Công ty đã có những phương hướng

như sau:

- Công ty xây dựng và hoàn thiện được bảng mô tả công việc, các tiêu

chí, tiêu chuẩn của đánh giá thực hiện công việc, từ đó hoàn thiện hệ thống

đánh giá thực hiện công việc để các kết quả đánh giá được công bằng và

chính xác.

- Phòng Hành chính - Nhân sự cần phải thường xuyên tuyên truyền về

vai trò, lợi ích của việc đánh giá thực hiện công việc cho toàn thể Công ty,

việc này có thể thực hiện bằng những văn bản hướng dẫn cụ thể hoặc tổ chức

một buổi hội thảo có sự tham gia của các chuyên gia tư vấn nhân sự để toàn

70

thể nhân viên cũng như cấp trên của họ thấy được tầm quan trọng của công

tác đánh giá thực hiện công việc.

- Bổ sung nhân sự chuyên trách cho đánh giá thực hiện công việc để có

thể chuẩn bị tốt nhất những điều kiện để phục vụ đánh giá; cán bộ chuyên

trách phải được đào tạo bài bản về chuyên môn, có đạo đức tốt và không nể

nang, thiên vị hay tư thù cá nhân, không để tình cảm cá nhân quyết định kết

quả đánh giá.

- Sử dụng các kết quả đánh giá để phục vụ cho các công tác trong Công

ty như xét lương thưởng, xét thi đua, là căn cứ để phục vụ các hoạt động đào

tạo, tạo động lực… giúp người lao động hoàn thiện phát triển cá nhân cũng

như giúp họ được hưởng những quyền lợi xứng đáng với mức độ thực hiện

công việc của mình.

3.2. Quan điểm mới về nhân sự nhằm thực hiện chiến lƣợc phát

triển tại công ty Cổ phần Za Hƣng trong thời gian tới

Với tôn chỉ hoạt động “Tư duy khoa học, đoàn kết, đổi mới, hiệu quả vì

sự phát triển không ngừng của công ty và các thành viên, phấn đấu cho sự

nghiệp dân giầu, nước mạnh, tạo được nhiều việc làm”, công ty Cổ phần

ZaHưng đã cung cấp nguồn điện năng thân thiện với môi trường, đóng góp

cho sự phát triển kinh tế xã hội và nâng cao cuộc sống của người dân ở nhiều

địa phương trên cả nước.

Với phương châm “Biến tiềm năng thành sức mạnh”, ZaHưng phấn đấu

đảm bảo hiệu quả tối ưu về thiết kế kỹ thuật, tiến độ, chất lượng trong thi

công và sản xuất kinh doanh có hiệu quả. “Tư duy khoa học, đoàn kết, đổi

mới, hiệu quả vì sự phát triển không ngừng của công ty và các thành viên,

phấn đấu cho sự nghiệp dân giầu, nước mạnh, tạo được nhiều việc làm".

Từ tiềm năng, nội lực và những thành công ban đầu trong thực tiễn,

ZaHưng luôn phấn đấu để trở thành thương hiệu của sự thành công - sức

mạnh vượt thời gian; gắn kết với sự phát triển chung của xã hội, sự thịnh

vượng của các đối tác và các nhà đầu tư.

71

Công ty hiểu rằng nguồn lực con người đóng vai trò quyết định đến

thành công của các mục tiêu ấy; chính vì thế, Công ty quan niệm rằng, con

người vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển. Chính v thế, trong

thời mới, Công ty tập trung vào phát triển nguồn lực con người, với các

hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực, tạo

động lực lao động… Và đánh giá thực hiện công việc chính là một khâu trong

quá trình phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho Công ty.

3.3. Một số giải pháp hoàn thiện hiệu quả đánh giá thực hiện công

việc tại công ty Cổ phần Za Hƣng

3.3.1. Hoàn thiện công tác phân tích công việc

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng trong hệ thống quản trị nhân

lực của mỗi tổ chức, doanh nghiệp. Phân tích công việc giúp nhà quản lý xác

định được những kỳ vọng của mình đối với người lao động, cũng như giúp

người lao động hiểu được những kỳ vọng đó và xác định ra những mục tiêu

và trách nhiệm trong việc. Việc hoàn thiện công tác phân tích công việc

không chỉ giúp công tác đánh giá thực hiện trở nên dễ dàng, có sự ủng hộ của

người lao động hơn mà còn khiến cho hệ thống đánh giá chính xác hơn.

Có 3 phương pháp phân tích công việc mà Công ty có thể sử dụng:

- Phương pháp làm bản câu hỏi

Ở phương pháp này nhà quản trị Công ty các câu hỏi đến các đối tượng

có liên quan đến việc tìm hiểu các thông tin cho việc phân tích công việc. Các

đối tượng mà các nhà quản trị thường đề nghị họ cung cấp thông tin bao gồm:

Lãnh đạo và nhân viên Công ty; các chuyên gia phân tích công việc; những

người có liên quan. Có thể chọn một cách ngẫu nhiên cho từng chức danh

công việc. Điều đó giúp giảm bớt khối lượng thông tin cần xử lý mà vẫn bảo

đảm độ chính xác cho phép. Trong bản câu hỏi ngoài những chi tiết cơ bản

như tên tuổi, phòng ban, chức vụ… người chịu trách nhiệm mô tả cần phải

mô tả toàn bộ nhiệm vụ, mục đích công việc, khối lượng công việc hoặc số

sản phẩm…

72

Bản câu hỏi phân tích công việc thường đề cập đến các vấn đề sau đây:

+ Thông tin chung về vị trí công việc

+ Giám sát hay chịu sự giám sát

+ Các lĩnh vực kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp

+ Trình độ ngoại ngữ, tin học và các kĩ năng khác

+ Sử dụng thị giác và các giác quan khác

+ Các quyết định quản lý và kinh doanh

+ Các giao tiếp nội bộ và bên ngoài

+ Các hoạt động thể chất

+ Sử dụng thiết bị, máy móc và dụng cụ

+ Các điều kiện môi trường

+ Các đặc tính khác của công việc

Tuy nhiên phương pháp này có những trở ngại, hạn chế:

Có thể người được hỏi sẽ không trả lời đầy đủ tất cả các câu hỏi.

- Phương pháp chuyên gia (Phương pháp hội đồng)

Phương pháp này sử dụng một số chuyên gia am hiểu về công việc cần

phân tích để thu thập thông tin xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu

chuẩn công việc. Các chuyên gia này có thể là những người đã hoặc đang là

người thực hiện công việc đó, cũng có thể họ là người giám sát, quản lý công

việc này. Sự hiểu biết sâu sắc về công việc của các chuyên gia sẽ bảo đảm

cho chất lượng phân tích công việc được nâng cao.Tuy nhiên điều này cũng

chỉ ra rằng phương pháp này phụ thuộc rất nhiều vào kinh nghiệm của các

chuyên gia .Việc tập trung cùng lúc nhiều chuyên gia để đánh giá cũng là một

khó khăn.

- Phương pháp quan sát

Phương pháp này được áp dụng chủ yếu đối với các công việc làm việc

bằng chân tay. Người phân tích sẽ quan sát toàn bộ quá trình làm việc của

công nhân. Trên cơ sở các tài liệu ghi chép được từ nơi làm việc tổng hợp lại

để hình thành bản mô tả công việc.

73

Hạn chế của phương pháp này:

Rất tốn thời gian và công sức; không sử dụng được cho những công việc

trí óc.

3.3.2. Hoàn thiện tiêu chí, và hệ thống tiêu chí đánh giá thực hiện

công việc

Các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc có thể dựa vào thái độ làm

việc của người lao động; năng suất lao động; chất lượng lao động; kết quả

thực hiện mục tiêu.

Hiện nay, các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ phần

Za Hưng đang còn nhiều thiếu sót và có những tiêu chí chưa được rõ ràng,

khiến cho người lao động còn mơ hồ. Việc thảo luận dân chủ để đưa ra các

tiêu chí đánh giá cũng chưa được áp dụng, chính vì thế, cần hoàn thiện tiêu

chí đánh giá thực hiện công việc, có sự đồng thuận trên dưới toàn Công ty.

Để hoàn thiện hệ thống tiêu chí đánh giá thực hiện công việc, lãnh đạo Công

ty cần:

+ Bước 1: Căn cứ vào bản mô tả công việc, các nhà quản lý phân loại

người lao động thành các nhóm nhỏ căn cứ vào vị trí chức danh công việc và

cấp bậc. Mỗi chức danh công việc khác nhau sẽ có mô tả công việc, tính chất,

đặc điểm khác nhau như cấp bậc, phạm vi quản lý…

+ Bước 2: Liệt kê ra những yêu cầu về năng lực cho từng vị trí và cấp

bậc đó.

+ Bước 3: Nhóm các năng lực giống nhau vào chung 1 nhóm và xây

dựng các mức độ yêu cầu từ thấp đến cao theo phương pháp thang đo đồ họa

được tiêu chuẩn hóa rõ ràng.

+ Bước 4: Xây dựng khung năng lực và các tiêu chí đánh giá về năng lực

cần có cho người lao động tại vị trí đó.

Khi tiến hành thực hiện theo các bước trên, nhà quản lý cần lưu ý:

+ Thứ nhất, việc xây dựng khung năng lực, các tiêu chí đánh giá về năng

lực của người lao động phải căn cứ trên bản mô tả công việc và mục tiêu của

74

Công ty để xây dựng. Trong bản mô tả công việc, đối với một chức danh có

thể có nhiều các yêu cầu về năng lực của người lao động. Tuy nhiên, khi xây

dựng các tiêu chí đánh giá chỉ cần lựa chọn các năng lực chủ chốt.

Ví dụ khi xây dựng các tiêu chí đánh giá năng lực của vị trí Quản lý

Nhân sự tại Cửa hàng, cần căn cứ vào bản mô tả công việc, phần yêu cầu đối

với người thực hiện công việc để xây dựng các tiêu chí. Các yêu cầu đối với

người thực hiện công việc đối với vị trí này bao gồm:

Kiến thức chuyên môn.

Ngoại ngữ.

Kỹ năng tin học văn phòng.

Kỹ năng sử dụng phần mềm.

Kỹ năng tổng hợp và phân tích dữ liệu.

Kỹ năng quản lý nhóm.

Các kỹ năng mềm khác.

Trong số các yêu cầu về năng lực nói trên, chọn ra các năng lực quan

trọng nhất giúp người lao động thực hiện tốt công việc làm tiêu chí đánh giá.

Áp dụng vào thực tế Công ty có thể lựa chọn các tiêu chí như:

Năng lực chuyên môn.

Kỹ năng sử dụng phần mềm.

Kỹ năng quản lý nhóm.

+ Thứ hai, khi xây dựng các mức độ yêu cầu về năng lực theo thứ tự từ

thấp đến cao (hoặc ngược lại), cần xây dựng khung có thể bao quát được hết

các yêu cầu của các chức danh.

Về việc nâng cao hiệu quả của phương pháp thảo luận dân chủ trong quá

trình xây dựng các tiêu chí, thực hiện chính xác theo các bước sau:

Bước 1: Cán bộ quản lý động viên và thu hút các nhân viên dưới quyền

vào việc xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến cách viết các tiêu chuẩn đó cho họ.

Trong bước này, cán bộ quản lý phổ biến mục tiêu và nội dung của việc thiết

lập các tiêu chí đánh giá tới nhân viên, nhấn mạnh đến sự quan tâm của Công

75

ty đến tới quyền lợi của nhân viên và khuyến khích họ cùng tham gia vào việc

quyết định tới những vấn đề liên quan trực tiếp tới họ.

Bước 2: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và

nộp bản dự thảo cho cán bộ quản lý.

Bước 3: Cán bộ quản lý thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn

dự thảo để đi đến thống nhất về tiêu chí cuối cùng. Trong quá trình này, các

cấp quản lý có thể gợi mở hoặc phân tích những nhược điểm và thiếu sót

trong bản dự thảo và đưa ra hướng điều chỉnh. Sau khi thống nhất các điều

chỉnh này, 2 bên sẽ ra quyết định cuối cùng về các tiêu chí đánh giá.

Bước 4: Trình cấp trên có thẩm quyền phê duyệt và ban hành.

3.3.2. Hoàn thiện tiêu chuẩn công việc và hệ thống tiêu chuẩn đánh

giá thực hiện công việc

Để hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc, trước hết Công ty cần thiết

kế các bản tiêu chuẩn công việc. Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê

tất cả các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc. Hay nói

khác đi là bản trình bày các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận

được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc riêng biệt nào

đó. Công việc rất đa dạng, nên yêu cầu của công việc cũng rất đa dạng.

Nhưng nhìn chung các yếu tố chung nhất thường được đề cập trong bản tiêu

chuẩn công việc là:

Trình độ học vấn

Trình độ chuyên mô

Các kỹ năng cần thiết cho công việc

Kinh nghiệm cần có để thực hiện công việc: thâm niên trong nghề, các

thành tích kỷ lục đã đạt được.

Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ nào và mức độ.

Các phẩm chất về cá nhân: tuổi đời, sức khỏe, ngoại hình, tham vọng

cầu tiến, hoàn cảnh gia đình , nghị lực ,mức độ thích nghi với hoàn cảnh, khả

76

năng làm việc độc lập, khả năng chịu được sự căng thẳng hay áp lực công

việc … Một số các yêu cầu đặc biệt khác cần thiết cho hoàn thành công việc.

Sau khi đã hoàn thiện bản mô tả các tiêu chuẩn thực hiện công việc, các

nhà quản lý dựa vào đó và mục tiêu của Công ty để xây dựng tiêu chuẩn đánh

giá đối với từng chức danh công việc cụ thể. Căn cứ vào mục tiêu đánh giá

hướng tới việc trả thù lao lao động và tạo động lực cho nhân viên, các nhà

quản lý cần phân biệt rõ 2 loại tiêu chuẩn: tiêu chuẩn thực hiện công việc và

tiêu chuẩn để nhận thưởng.

- Tiêu chuẩn thực hiện công việc là tiêu chuẩn dùng để đánh giá thực

hiện công việc, đã được xây dựng trong bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.

Do đây là mức mà người lao động đều có thể đạt được trong điều kiện bình

thường nên không tính thưởng.

- Tiêu chuẩn nhận thưởng: là mục tiêu kỳ vọng của Công ty. Tiêu chuẩn

này cao hơn tiêu chuẩn thực hiện công việc mà tại đó, Công ty tính tỷ lệ để

thưởng cho nhân viên có thành tích tốt hơn trong công việc.

Tiêu chuẩn nhận thưởng và tiêu chuẩn thực hiện công việc cần phải có

khoảng cách nhất định để tạo động lực cho nhân viên nâng cao năng suất.

Ngoài ra, để đảm bảo công bằng và tính khuyến khích cao hơn nữa, có

thể đưa ra các mức tiêu chuẩn nhận thưởng.

Ví dụ, đối với tiêu chí “tiến độ công việc”, thưởng, phạt như sau:

Đúng tiến độ: 10.000.000 (triệu đồng/ hạng mục).

Vượt tiến độ 1 tháng: 20.000.000 (triệu đồng/ hạng mục).

Vượt tiến độ trên 1 tháng: 35.000.000 (triệu đồng/ hạng mục).

Chậm tiến độ: Trừ 20% lương cả đội.

Như vậy, theo phương pháp này, nhân viên đạt mức tiêu chuẩn càng cao

thì nhận thưởng càng lớn từ đó sẽ khuyến khích người lao động cũng như các

phòng chức năng thi đua thực hiện nhiệm vụ của mình.

Ngoài các biện pháp đã nêu trên, khi xây dựng các tiêu chí, tiêu chuẩn

đánh giá cần lưu ý tới phù hợp với các công tác khác trong hệ thống quản trị

77

nhân lực. Để sử dụng linh hoạt kết quả đánh giá thực hiện công việc trong hệ

thống quản trị, các tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá phải thể hiện được tất cả các

khía cạnh về việc thực hiện công việc của người lao động, từ hành vi, năng

lực, kết quả thực hiện… Trong quá trình xây dựng tiêu chí, tiêu chuẩn, cán bộ

quản lý cần hiểu các tiêu chí, tiêu chuẩn này có ý nghĩa như thế nào với kết

quả đánh giá và liên kết với các công tác quản trị khác. Ví dụ, để kết quả đánh

giá thực hiện công việc có thể sử dụng vào công tác đào tạo, phòng Lương

thưởng phúc lợi cần nghiên cứu xem Phòng đào tạo căn cứ vào đâu để lên kế

hoạch đào tạo, họ đào tạo những vấn đề gì, những kỹ năng gì cho người lao

động…, nguyên nhân vì sao phải đào tạo và nghiên cứu cách thể hiện những

điều này trong hệ thống các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc. Cụ thể hơn,

đối với nhóm chức danh nhân viên nghề thường xuyên được đào tạo về tay

nghề trong suốt quá trình làm việc nhằm nâng cao chất lượng công việc. Như

vậy, để kết quả đánh giá thực hiện công việc thể hiện được mức độ lành nghề

của nhân viên đó, cần có các tiêu chí đánh giá về kỹ năng nghề hoặc kiến

thức chuyên môn về nghề hoặc các kỹ năng khác cần thiết để thực hiện công

việc của họ. Khi nhìn vào tiêu chí đánh giá hoặc kết quả đánh giá, nhà quản lý

hoặc Phòng đào tạo có thể nắm rõ người lao động đang yếu ở đâu và cần bổ

sung hay nâng cao những kiến thức, kỹ năng gì để thực hiện tốt công việc.

Việc phối hợp ăn ý giữa các phòng ban trong bộ phận Nhân sự như vậy sẽ

khiến các hoạt động nhân sự trở nên chặt chẽ hơn, khoa học hơn và nâng cao

tính chính xác của hệ thống đánh giá.

3.2.4. Nâng cao hiệu quả sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc

Kết quả đánh giá thực hiện công việc không chỉ phản ánh kết quả thực

hiện công việc của nhân viên mà còn là phản ánh hiệu suất của hệ thống đánh

giá. Tính ứng dụng của kết quả thực hiện công việc càng cao thể hiện tính

thực tiễn của hệ thống đánh giá càng lớn. Việc sử dụng kết quả đánh giá thực

hiện công việc kém hiệu quả và thiếu linh hoạt không chỉ làm giảm đi tính

chính xác của hệ thống, không đảm bảo được mục tiêu đánh giá mà còn gây

78

lãng phí nguồn lực. Trên thực tế, kết quả đánh giá thực hiện công việc có thể

áp dụng vào rất nhiều chính sách quản trị nhân lực khác như đào tạo, khen

thưởng - kỷ luật, thăng tiến,… Thông qua những chính sách nhân sự này,

Công ty có thể tạo thêm động lực lao động cho nhân viên làm việc cũng như

nâng cao năng suất lao động và giữ chân được nhân viên giỏi, tạo nguồn lực

mạnh mẽ từ bên trong.

Do hiện nay việc ứng dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc của

Công ty mới chỉ ứng dụng vào một số công tác quản trị như trả thù lao lao

động, bố trí – sử dụng nhân lực, đề bạt thăng tiến khiến kết quả đánh giá chưa

được sử dụng tối ưu hóa. Các nhà quản lý có thể mở rộng tính ứng dụng của

kết quả thực hiện công việc vào các công tác sau:

- Ứng dụng vào công tác đào tạo.

Kết quả đánh giá thực hiện công việc và công tác phỏng vấn đánh giá

chỉ ra cho người lao động những ưu nhược điểm của họ và dựa vào đó, Công

ty lên kế hoạch đào tạo nhằm khắc phục những nhược điểm và phát huy

những ưu điểm để người lao động nâng cao năng suất. Đối với mỗi loại xếp

hạng nhân viên khác nhau lại có những nội dung đào tạo khác nhau nhằm cho

những mục đích khác nhau. Ví dụ như đối với nhân viên xếp loại A, nội dung

đào tạo chủ yếu là các kiến thức và kỹ năng mới, tập trung vào mục đích

chuẩn bị cho bổ nhiệm, đề bạt, thăng tiến. Thông qua các khóa đào tạo này,

nhân viên sẽ có thêm công cụ mới, kiến thức và kỹ năng mới như quản lý thời

gian, kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng thuyết phục… Đối với nhân viên xếp loại C,

D, mục đích đào tạo chủ yếu nhắm tới việc khắc phục nhược điểm, hoàn thiện

kiến thức, tay nghề để thực hiện tốt công việc đang làm nên nội dung đào tạo

chỉ tập trung vào đào tạo các kiến thức cũ và thực hành. Các hình thức đào

tạo đưa ra rất đa dạng, phù hợp với từng mục tiêu đánh giá.

+ Đào tạo tại bộ phận: Các cán bộ quản lý cử ra những người có năng

lực làm việc tốt hơn hoặc có kết quả thực hiện công việc tốt hơn để kèm cặp

những người có kết quả thực hiện không tốt. Hình thức đào tạo này có ưu

79

điểm là tiết kiệm thời gian, chi phí, có kết quả nhanh chóng nhưng chỉ có thể

áp dụng đối với việc đào tạo những kiến thức, kỹ năng đơn giản.

+ Đào tạo tại các cơ sở đào tạo: Phòng HC – NS sẽ lập danh sách đối

tượng đào tạo để gửi tới các cơ sở đào tạo tập trung. Thời gian tham gia các

khóa đào tạo này sẽ được tính vào thời gian làm việc, nhân viên được trả

lương bình thường để tạo động lực cho họ, giúp họ tập trung, yên tâm hơn khi

tham gia đào tạo. Hình thức đào tạo này có ưu điểm là nhân viên được đào

tạo bài bản hơn, các kiến thức và kỹ năng đa dạng hơn nhưng mất thời gian

và chi phí.

- Khen thưởng - kỷ luật.

Bên cạnh việc tạo động lực cho nhân viên thông qua các chính sách về

thù lao lao động, kết quả đánh giá thực hiện công việc còn có thể làm căn cứ

cho các chính sách tạo động lực khác như khen thưởng, kỷ luật. Kết quả thực

hiện công việc phản ánh được sự thực hiện công việc của nhân viên đó là tốt

hay không tốt, năng lực của nhân viên. Dựa vào đó, các nhà quản lý sẽ đưa ra

các quyết định khen thưởng hoặc kỷ luật cho phù hợp, các mức độ thực hiện

công việc khác nhau thì mức độ khen thưởng, kỷ luật cũng khác nhau, tránh

việc cào bằng, chia bình quân. Ví dụ, áp dụng khen thưởng đối với những

nhân viên đạt xếp hạng A trong kỳ đánh giá hoặc đạt xếp hạng A liên tiếp từ

2 năm trở lên. Trong nhóm này, những nhân viên nào có tỷ lệ % hoàn thành

công việc cao hơn sẽ được áp dụng mức cao hơn và ai có tỷ lệ % hoàn thành

công việc thấp hơn sẽ được áp dụng mức thưởng thấp hơn. Đối với kỷ luật, áp

dụng kỷ luật đối với nhân viên xếp hạng D hoặc xếp hạng D liên tiếp từ 2

năm trở lên. Mức độ kỷ luật được áp dụng không giống như khen thưởng,

tính theo tỷ lệ % hoàn thành công việc mà tính theo số lần xếp hạng D. Khen

thưởng và kỷ luật có thể được tiến hành dưới nhiều hình thức khác nhau:

Đối với khen thưởng, các nhà quản lý có thể lựa chọn khen thưởng bằng

2 hình thức chính: khen thưởng bằng vật chất và khen thưởng bằng tinh thần.

80

+ Các hình thức khen thưởng vật chất có thể lựa chọn là khen thưởng

bằng tiền mặt hoặc các hình thức vật chất khác như khen thưởng bằng phiếu

mua hàng của Công ty, khen thưởng bằng những đồ dùng có giá trị.

+ Khen thường bằng tinh thần thông qua các giấy chứng nhận, các cơ

hội học tập, được đào tạo về các kiến thức, kỹ năng cao hơn. Đây cũng là

bước tiền đề để chuẩn bị cho đào tạo đội ngũ kế cận và thăng tiến nhân viên.

Đối với kỷ luật, nếu nhân viên đạt mức D trong kỳ đánh giá, hình thức

kỷ luật thường chỉ ở mức độ nhẹ như nhắc nhở để nhân viên lưu ý những

khuyết điểm của mình và cố gắng trong năm sau. Nếu như thành tích của họ

tiếp tục không được cả thiện trong những năm tới thì các hình thức kỷ luật sẽ

tăng dần thành cảnh cáo, điều chuyển công tác, tăng thời hạn nâng lương và

nặng nhất là sa thải đối với nhân viên liên tục xếp hạng D qua các năm và

không có sự cố gắng khi thực hiện công việc.

Việc tạo động lực có thể được thực hiện ngay trong phỏng vấn đánh giá,

khi người quản lý đánh giá năng lực của nhân viên. Do đó, nếu nhân viên có

thành tích xuất sắc hay thành tích không tốt, hãy động viên họ tiếp tục cố

găng trong thời gian tới.

- Đối với công tác cải thiện môi trường làm việc.

Tất cả nhân viên Công ty đều làm việc trong môi trường bình thường,

tuy nhiên, với mỗi nhóm chức danh công việc khác nhau lại có những hoàn

cảnh, điều kiện làm việc khác nhau. Một số công việc có môi trường làm việc

đặc biệt hơn như ra vào kho lạnh hoặc tiếp xúc với thực phẩm tươi sống.

Những điều kiện, hoàn cảnh làm việc này đều có ảnh hưởng gián tiếp tới kết

quả thực hiện công việc và thông qua đó các nhà quản lý cần phải có những

phương án hoàn thiện. Đặc biệt, đối với những người công nhân làm việc tại

các công trường, thì điều kiện làm việc đặc biệt là an toàn lao động phải được

quan tâm hàng đầu. Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc sẽ khiến

người lao động có sự thoải mái, cảm thấy được trân trọng, từ đó họ yên tâm

làm việc và cống hiến cho Công ty.

81

- Ứng dụng vào công tác tạo động lực lao động.

Trên thực tế, các chính sách tạo động lực lao động luôn được lồng ghép

với các công tác nói trên như trả thù lao lao động, đào tạo, đề bạt thăng tiến…

Tuy nhiên, để khuyến khích nhân viên cố gắng làm việc hơn nữa, các nhà

quản lý cũng cần đẩy mạnh tạo động lực thông qua phỏng vấn đánh giá và tạo

điều kiện để nhân viên chủ động phát triển bản thân, tăng năng suất. Căn cứ

vào kết quả đánh giá, song song với hướng dẫn của các cấp quản lý, nhân

viên có thể tự nhận thấy năng lực của mình và những thiếu sót mà bản thân

cần khắc phục. Những nhận định này sẽ giúp nhân viên chủ động hơn trong

quá trình hoàn thiện bản thân song song với việc tham gia đào tạo. Công tác

này sẽ có rất nhiều hiệu quả, tiết kiệm thời gian và chi phí do đào tạo tại Công

ty luôn có độ trễ về thời gian. Khi công tác phỏng vấn đánh giá được thực

hiện tốt, các cán bộ quản lý sẽ xây dựng lên một môi trường làm việc tốt, bầu

không khí lao động tập thể tốt do có sự tương tác tích cực dựa hai bên nhà

quản lý – người lao động, văn hóa công ty cũng được nâng cao. Để có thể làm

tốt công tác này, các buổi phỏng vấn đánh giá phải có sự chuẩn bị trước về

nội dung trao đổi, các cán bộ quản lý cần được đào tạo về kỹ năng phỏng vấn

đánh giá, thời gian trao đổi cũng cần được tạo điều kiện hơn để các cán bộ

quản lý có thể trao đổi sâu thêm với nhân viên của họ.

3.3.5. Hoàn thiện việc lựa chọn và nâng cao chất lượng đội ngũ cán

bộ, quản lý

Chất lượng nhân lực quản lý đóng vai trò quyết định đến sự tồn vong

của doanh nghiệp. Người quản lý ngoài việc là người có thể lực tốt, có kiến

thức chuyên môn vững, còn phải là người có tâm và có tầm. Kiến thức và kỹ

năng của họ mang tầm ảnh hưởng tới các yếu tố quan trọng trong hệ thống

đánh giá như việc xây dựng tiêu chí đánh giá, xác định tiêu chuẩn thực hiện

công việc, phản hồi thông tin của người lao động trong phỏng vấn đánh giá.

Do đó, nếu như đội ngũ cán bộ này không được trang bị kiến thức và năng

lực cần thiết thì các yếu tố trên đều bị ảnh hưởng và kết quả đánh giá bị sai

82

lệch. Ngoài ra, đội ngũ cán bộ quản lý còn đóng vai trò là trung gian giữa

Công ty và nhân viên, truyền đạt các mục tiêu và ý chí của Công ty tới nhân

viên. Dù chính sách của Công ty tốt và hoàn hảo nhưng cán bộ quản lý hiểu

không chính xác sẽ khiến thông tin truyền đạt không chính xác, nhân viên

không hiểu được mục đích của Công ty và sẽ dẫn đến việc thực hiện sai hoặc

chống đối. Để nâng cao chất lượng nhân lực quản lý, Công ty cần thực hiện

các giải pháp bao gồm:

3.2.3.1. Hoàn thiện quy hoạch, bố trí, sắp xếp nhân lực quản lý

Quy hoạch cán bộ là công tác đặc biệt quan trọng để tìm kiếm đội ngũ

cán bộ quản lý kế cận có chất lượng cao, phù hợp yêu cầu thực tiễn. Chính vì

thế, hoàn thiện quy hoạch cán bộ là nhiệm vụ cần thiết đối với mọi tổ chức,

doanh nghiệp. Để hoàn thiện quy hoạch, cần:

Thứ nhất, nâng cao nhận thức của người đứng đầu về trách nhiệm xây

dựng đội ngũ nhân lực quản lý, đáp ứng yêu cầu của giai đoạn cách mạng

mới. Tăng cường trách nhiệm của các bộ phận tham mưu, chuyên trách làm

công tác cán bộ; nâng cao chất lượng và đảm bảo công khai, minh bạch trong

công tác cán bộ.

Thứ hai, khẩn trương xác định rõ tiêu chuẩn của từng loại cán bộ trong

giai đoạn mới. Thống nhất nhận thức về nhân lực quản lý. Cụ thể:

Nhân lực quản lý về phẩm chất, có bản lĩnh chính trị vững vàng, có lý

tưởng, trong sáng, có khát vọng mãnh liệt đưa cơ quan; có uy tín cao, được

cấp trên và cấp dưới tin tưởng.

Về năng lực, nhân lực quản lý phải có tư duy đổi mới, tầm nhìn chiến

lược, nắm bắt được xu hướng của thời đại; có khả năng hoạch định; đề xuất

chiến lược, chính sách. Có phương pháp tiếp cận các vấn đề cần giải quyết

một cách khoa học; có khả năng tổ chức giải quyết các nhiệm vụ; có khả năng

sáng tạo; phát hiện, sử dụng và phát huy tối đa năng lực, sở trường của nhân

viên; biết phát hiện, sử dụng người tài.

83

Về uy tín, có khả năng truyền cảm hứng, tạo động lực, khuyến khích cán

bộ cấp dưới sáng tạo; có khả năng lôi cuốn, tập hợp, dẫn dắt lực lượng, huy

động sức mạnh tổng hợp của cả hệ thống, tổ chức để thực hiện tốt nhất chức

trách, nhiệm vụ được giao.

Thứ ba, cần xây dựng tiêu chuẩn cho từng vị trí quản lý và rà soát kĩ những

ứng viên vào các vị trí đó. Ưu tiên những nhân lực có đủ tâm, tầm và tài.

Thứ tư, cần chuẩn hóa quy trình quy hoạch theo đúng quy định về quy

hoạch cán bộ.

Thứ năm, quy hoạch cán bộ phải đảm bảo phương châm mở và động.

Trong đó quy hoạch mở là một chức danh cần một số người và một người có

thể quy hoạch một số chức danh; quy hoạch động là quy hoạch được định kì

rà soát, bổ sung hàng năm, đưa vào quy hoạch một số nhân tố mới có đủ tiêu

chuẩn, điều kiện và có triển vọng phát triển tốt để đảm bảo yếu tố 3 độ tuổi,

đảm bảo giãn cách giữa các độ tuổi là 5 năm; đồng thời đưa ra khỏi quy

hoạch những cán bộ không đủ tiêu chuẩn.

Đối với cán bộ đương chức, chỉ quy hoạch cán bộ lên chức vụ cao hơn,

không quy hoạch tái cử, tái bổ nhiệm chức vụ khi xây dựng quy hoạch nhiệm

kì tới hoặc giai đoạn mới và các nhiệm kì tiếp theo.

Thứ sáu, thực hiện đúng về số lượng nhân lực quản lý cần quy hoạch;

thực hiện đúng độ tuổi và cơ cấu cán bộ nữ trong quy hoạch.

3.3.3.2. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng nhân lực quản lý

Để nâng cao chất lượng nhân lực quản lý thì ngoài hoàn thiện công tác

quy hoạch thì cần chú trọng đến tuyển dụng nguồn nhân lực chất lượng cao

tại các tổ chức bên ngoài. Cần đo lường và dự báo nhu cầu tuyển dụng. Mỗi

một giai đoạn và tình hình phát triển, bảo hiểm sẽ có những kế hoạch ngắn

hạn và dài hạn khác nhau. Và tương ứng với mỗi giai đoạn, một lượng nhân

sự sẽ được tuyển để đáp ứng kịp thời với nhu cầu.

Cán bộ phụ trách nhân sự cần phải lên kế hoạch tuyển bao nhiêu người

cho từng vị trí. Song song đó phải lên phương án dự trù dựa trên tình hình thị

84

trường lao động hiện tại, xu hướng tìm kiếm việc làm của người lao động

cũng như những vấn đề khác liên quan đến tính chất công việc.

Để tuyển dụng được nguồn ứng viên chất lượng thì cần phải chuẩn hóa

quy trình tuyển dụng, từ thông báo vị trí và yêu cầu tuyển dụng cho đến việc

lựa chọn các phương pháp để tuyển dụng. Để làm được tốt điều này, cán bộ

nhân sự cũng cần phải có kĩ năng cũng như kinh nghiệm thì mới giúp công

tác tuyển dụng có hiệu quả. Chính vì thế cần chú trọng cả khâu đào tạo và

nâng cao trình độ cho nhân viên phụ trách nhân sự.

Phòng nhân sự có vai trò tư vấn cho ban lãnh đạo về các công tác tuyển

dụng, đào tạo, đề bạt, đánh giá nhân viên, xây dựng văn hóa tổ chức thân thiện

và thoải mái. Với những nhiệm vụ đó các cán bộ phòng nhân sự phải có một

trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, vững vàng trong công việc mới có thể hoàn

thành tốt nhiệm vụ của mình. Vì vậy, những nhân viên nhân sự phải luôn học

hỏi và nâng cao năng lực bản thân để phục vụ tốt hơn công việc của mình.

Trong bối cảnh khan hiếm nhân lực và cạnh tranh gay gắt như hiện nay,

nhà tuyển dụng gặp rất nhiều thách thức trong quá trình tiếp cận ứng viên. Vì

thế Công ty phải luôn luôn đổi mới và tìm giải pháp hoàn thiện công tác

tuyển dụng nhân sự.

3.3.3.3. Đổi mới chương trình đào tạo, huấn luyện, nâng cao ý thức tự

bồi dưỡng của cán bộ quản lý

Để nâng cao năng lực chuyên môn của nhân lực quản lý thì hoạt động

đào tạo đóng vai trò đặc biệt quan trọng, chính vì thế việc đổi mới chương

trình huấn luyện, đào tạo có ý nghĩa quan trọng mang tính chiến lược.

Ngoài đào tạo trong nước, Công ty cần gia tăng các lượt cán bộ được

đào tạo nước ngoài, các phương pháp đào tạo cũng cần có sự đa dạng như áp

dụng song song đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc để có thể

mang lại hiệu quả cao nhất.

Trên cơ sở đó, triển khai đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho đội

ngũ nhân lực quản lý để họ tiếp cận được trình độ quản lý và công nghệ tiên

85

tiến trên thế giới; phát triển mạng lưới cơ sở đào tạo nguồn nhân lực; tăng

cường khả năng liên thông, liên kết giữa các bậc học, chương trình đào tạo,

cơ sở đào tạo; tăng cường hợp tác quốc tế về đào tạo nhân lực.

Đặc biệt, cần chú trọng giữ và thu hút nhân tài, chuyên gia có trình độ

chuyên môn cao; có chế đãi ngộ cho phù hợp với đặc thù của Ngành.

3.3.3.4. Hoàn thiện chính sách đãi ngộ

Công ty cần đảm bảo các quyền lợi kinh tế cho người lao động như tiền

lương, tiền thưởng, phúc lợi và phụ cấp… để người quản lý được yên tâm làm

việc một cách công tâm nhất. Ngoài ra, những người quản lý giỏi, có kinh

nghiệm, có nhiều cống hiến cho Công ty, đặc biệt là có nhiều sáng kiến trong

đánh giá thực hiện công việc được áp dụng thành công thì Công ty nên có các

chính sách khen thưởng, vinh danh và nêu gương cho các cá nhân khác, đồng

thời cũng tạo động lực cho chính nhà quản lý đó tiếp tục phát huy năng lực

của mình cho Công ty.

3.3.3.5. Chính sách chăm lo đời sống, sức khỏe

Để nâng cao chất lượng nhân lực quản lý về thể lực, thì thời gian tới,

ngoài việc nâng cao và đảm bảo thu nhập ổn định, chăm sóc sức khỏe và

chăm lo đời sống cho cán bộ quản lý là hết sức quan trọng. Để thực hiện tốt,

Công ty không ngừng hoàn thiện, mở rộng và nâng cao chất lượng hệ thống y

tế cơ quan, để hệ thống này đủ năng lực làm tốt việc khám ban đầu, thực hiện

có hiệu quả các chương trình: phòng, chống dịch bệnh; phòng chống các bệnh

lây nhiễm; chương trình chăm sóc sức khỏe, và kế hoạch hóa sinh sản.

Thực hiện thường xuyên các chương trình nghỉ mát, an dưỡng, tăng

cường tổ chức các hoạt động thể dục thể thao như bóng đá, bóng chuyền để

nâng cao thể lực, sức khỏe cho toàn thể người lao động, nhất là cán bộ quản

lý. Đồng thời, thực hiện việc khám sức khỏe định kỳ hàng năm để kịp thời

ngăn chặn và phòng chữa bệnh cho cán bộ quản lý.

86

3.3.6. Nâng cao hiệu quả sự phối hợp giữa các phòng ban

Để đánh giá thực hiện công việc đạt hiệu quả cao thì phối hợp giữa các

phòng ban là vô cùng cần thiết để có thể có nhìn nhận chính xác và kịp thời

về tình hình thực hiện công việc của người lao động. Để nâng cao hiệu quả

phối hợp giữa các phòng ban, Công ty cần:

Thứ nhất, thống nhất mục tiêu chung về thực hiện công việc, các tiêu

chuẩn, tiêu chí đánh giá thực hiện công việc cho toàn bộ các phòng chức năng

của Công ty. Trên góc độ quản trị, Công ty là một doanh nghiệp với quy mô

lớn, các nhà quản lý thay vì nhìn nhận các bộ phận một cách độc lập, giờ đây

còn phải theo dõi được cả sự liên kết của một bộ máy: chúng có đang ăn khớp

với nhau không, chức năng này có đang hoạt động ổn định để tạo đầu vào cho

chức năng khác,...

Thứ hai, tạo môi trường giao tiếp dễ dàng cho các phòng ban, đây là

cách giúp thông tin đi nhanh, kịp thời để có thể xử lý ngay các vấn đề phát

sinh có liên quan tới thực hiện nhiệm vụ của người lao động. Từ đó có thể

tiếp nhận ngay những thông tin phản hồi.

87

Tiểu kết Chƣơng 3

Ở Chương 3, tác giả đã thực hiện được các công việc bao gồm:

Nêu ra mục tiêu, phương hướng đánh giá thực hiện công việc tại công ty

Cổ phần Za Hưng để từ đó căn cứ vào những nguyên nhân của hạn chế, tác

giả đề xuất giải pháp. Đề xuất các giải pháp bao gồm:

+ Hoàn thiện phân tích công việc.

+ Hoàn thiện tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc.

+ Nâng cao hiệu quả sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc.

+ Hoàn thiện lựa chọn và nâng cao chất lượng nhân lực quản lý.

+ Nâng cao sự phối hợp giữa các phòng ban.

88

KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ

1. Kết luận

Đánh giá thực hiện công việc đóng vai trò vô cùng quan trọng các công

tác quản trị nhân sự cũng như tất cả các công tác khác trong doanh nghiệp nói

chung. Việc đảm bảo đánh giá thực hiện công việc một cách chính xác, công

tâm giúp người lao động cảm thấy thỏa mãn vì được đánh giá đúng thực lực,

giúp họ nhìn nhận được thực tế của bản thân và giúp cho Công ty có những số

liệu chính xác về tình hình thực hiện công việc của người lao động Công ty.

Qua quá trình tìm hiểu và nghiên cứu thực tế tại Cổ phần Za Hưng đã

giúp tác giả có cái nhìn tổng quan về đánh giá thực hiện nhiệm vụ của các

doanh nghiệp nói chung và của một doanh nghiệp cụ thể. Hiện nay, đánh giá

thực hiện nhiệm vụ tại Công ty đã được thực hiện khá bài bản, đã đảm bảo

được tính tập trung, dân chủ, công bằng, khách quan khiến cho người lao

động tương đối hài lòng. Tuy nhiên, việc sử dụng kết quả đánh giá chưa mang

lại hiệu quả cao. Chính vì thế, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn

thiện đánh giá thực hiện nhiệm vụ tại công ty Cổ phần Za Hưng.

Các giải pháp mà tác giả đưa ra là một hệ thống đồng bộ từ hoàn thiện

phân tích công việc, cho tới hoàn thiện các tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá và sử

dụng các kết quả đánh giá này một cách hiệu quả nhất. Ngoài ra, tác giả còn

đề xuất thêm một số giải pháp có liên quan đến nâng cao chất lượng nhân lực

quản lý và sự phối hợp giữa các phòng chức năng trong Công ty. Với những

giải pháp này, phần nào có thể khắc phục những hạn chế trong đánh giá thực

hiện công việc tại Công ty Cổ phần Za Hưng và giúp cho Công ty có một đội

ngũ nhân sự ngày càng hùng mạnh hơn.

2. Khuyến nghị

Để hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ phần Za

Hưng, tác giả có một số khuyến nghị sau đối với các bộ ban ngành cũng như

Nhà nước:

89

Thứ nhất, cần hoàn thiện chính sách lương, phụ cấp, phúc lợi cho người

lao động trong ngành để người lao động có động lực lao động, tạo ra các kết

quả lao động tốt hơn.

Thứ hai, cần xây dựng khung chương trình đào tạo phù hợp đối với cán

bộ quản trị nhân lực nói chung. Tập trung phát triển kĩ năng và chất lượng

cho sinh viên chuyên ngành này, để khi vào môi trường thực tế, các em có thể

vận dụng được kiến thức đã học vào thực tiễn./.

90

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Lê Ánh (2020), Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc trong

doanh nghiệp, web www.leanhhr.com, truy cập ngày 10/9/2020

2. Trần Xuân Cầu (2002), Giáo trình Phân tích lao động xã hội, Đại học

Kinh tế Quốc dân, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội.

3. Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2019), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân

lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

4. Chính phủ nước CHXH chủ nghĩa Việt Nam (2020), Nghị định số

90/2020/NĐ-CP ngày 13/8/2020 về đánh giá, xếp loại chất lượng cán bộ,

công chức, viên chức.

5. Công ty Cổ phần Za Hưng (2018, 2019, 2020), Quy chế làm việc, Hà Nội

6. Công ty Cổ phần Za Hưng (2018, 2019, 2020), Quy chế chi tiêu nội bộ, Hà

Nội

7. Công ty Cổ phần Za Hưng (2018, 2019, 2020), Kết quả bình xét thi đua,

Hà Nội

8. Công ty Cổ phần Za Hưng (2018, 2019, 2020), Báo cáo tổng kết, Hà Nội

9. Đảng Cộng sản Việt Nam (2016), Văn kiện Đại hội Đại biểu toàn quốc

lần thứ XII, Văn phòng Trung ương Đảng, Hà Nội.

10. Trần Kim Dung (2018), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp Thành

phố Hồ Chí Minh.

11. Đào Thị Giang (2013), Xây dựng KPI cho vị trí Bí thư liên chi và Bí thư

chi đoàn của Đoàn thanh niên Khoa học quản lư, trường ĐH Khoa học

Xã hội và Nhân văn, Hà Nội

12. Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động xã hội,

Hà Nội.

13. Trần Xuân Hải, Trần Đức Lộc (2013), Giáo trình Quản trị nguồn nhân

lực, NXB Tài chính, Hà Nội.

14. Hà Văn Hội (2006), Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, NXB Bưu

điện, Hà Nội.

91

15. Lê Quang Lâm, Nguyễn Thị Kim Anh (2012), “Vận dụng Bảng đánh giá

thành quả tại công ty TNHH một thành viên Đóng tàu Nha Trang” Tạp

chí Kinh tế & phát triển (185 (II),.

16. Trần Thị Tuyết Mai (2009), “Đổi mới đánh giá hoạt động Sư phạm trong

trường Trung học phổ thông các tỉnh đồng bằng Sông Cửu Long”, Luận

án tiến sỹ, Viện Khoa học Giáo dục Việt Nam.

17. Ngô Quang Minh (chủ biên) (2002), Giáo trình quản lý kinh tế, NXB

Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

18. Vũ Hoàng Ngân, Phạm Thị Bích Ngọc (2014), Giáo trình Phát triển

nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

19. Hoàng Phê (2015), Từ điển Tiếng Việt, NXB Đà Nẵng

20. Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2012), Giáo trình Quản trị nhân

lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội.

21. Lê Quân, Trịnh Minh Đức (2018), Bài giảng đánh giá thực hiện công việc,

Trường Đại học Thương Mại, Hà Nội

22. Quốc hội nước CHXH Chủ nghĩa Việt Nam (2019), Bộ luật lao động, Bộ

luật số: 45/2019/QH14, Việt Nam

23. Nguyễn Thơ Sinh (2015), Kỹ năng quản lý doanh nghiệp, NXB Phụ nữ,

Hà Nội.

24. Huỳnh Thị Thu Sương (2017), Quản trị nguồn nhân lực nguyên tắc và vận

dụng trong thực tiễn, NXB Thống kê, Hà Nội.

25. Lê Thị Lệ Thanh (2012), “Hoàn thiện đánh giá thành tích nhân viên tại

công ty cổ phần thủy điện miền Trung”, Luận án tiến sỹ

26. Nguyễn Hữu Thân (2017), Giáo trình Quản trị nhân sự, NXB Thống kê,

Hà Nội.

27. Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp,

NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội.

28. Nguyễn Tấn Thịnh (2005), Giáo trình Quản lý nhân lực trong doanh

nghiệp, NXB Khoa học kỹ thuật, Hà Nội.

92

29. Trịnh Việt Tiến (2018), “Nhận diện hoạt động đánh giá thực hiện công

việc trong công tác quản trị nhân lực của tổ chức”, Tạp chí Công Thương,

Hà Nội.

30. Lương Văn Úc (2006), Giáo trình Tâm lý học lao động, NXB Đại học

Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

31. Viện Năng suất Việt Nam (2018), Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả

công việc, wwwhttps://vnpi-hcm.vn/, truy cập ngày 10/09/2020

32. Cao Hồng Việt (2003), “Đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp”

Tạp chí Công nghệ thông tin và Truyền thông (156).

93

PHỤ LỤC

Phụ lục 1

PHIẾU ĐIỀU TRA KHẢO SÁT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ZA HƯNG

Xin chào anh chị! Để phục vụ cho đề tài nghiên cứu “Đánh giá thực hiện

Công việc tại Công ty Cổ phần Za Hưng”, tác giả muốn xin ý kiến của anh

chị về một số vấn đề, mong anh chị hợp tác để tác giả có thể thu thập được

những sô liệu chính xác nhất, từ đó hoàn thành đề tài cũng như làm tài liệu

cho Quý Công ty trong tạo động lực lao động. Xin chân thành cảm ơn!

Cảm phiền Anh (chị) khoanh tròn vào phương án mà anh chị lựa chọn

Câu 1: Anh chị cho biết giới tính của mình

A Nam B. Nữ

Câu 2: Anh chị hãy cho biết bộ phận anh chị đang làm việc

……………………………………………………………….

Câu 3: Anh chị hãy cho biết chức vụ mà anh chị đang đảm nhiệm

A Quản lý B Người lao động

Câu 4: Theo Anh chị chu kì đánh giá của Công ty hiện nay đã hợp lý

chƣa?

A Rất hợp lý

B Hợp lý

C Bình thường

D Chưa hợp lý

Câu 5: Anh chị có đồng tình về việc lựa chọn cán bố đánh giá của

Công ty hiện nay không?

A Rất hài lòng

B Hài lòng

C Bình thường

D Không hài lòng

E Rất không hài lòng

Câu 6: Theo Anh chị quy trình đánh giá hiện nay đã hợp lý chƣa?

94

A Rất hợp lý

B Hợp lý

C Bình thường

D Chưa hợp lý

Câu 7: Theo anh chị, hiện nay điều kiện làm việc đã đáp ứng đƣợc

yêu cầu công việc chƣa? Đánh giá của anh (chị):

A Đáp ứng rất tốt

B Đáp ứng tốt

C Bình thường

D Chưa đáp ứng

Câu 8: Anh chị có thƣờng xuyên vi phạm kỉ luật lao động không

A Rất thường xuyên

B Thường xuyên

C Thỉnh thoảng (dưới 3 lần/ năm)

D Không bao giờ

Câu 9: Anh chị có cơ hội thăng tiến khi làm việc tốt không

A Có

B Không

Câu 10: Anh chị vui lòng cho biết mức độ hài lòng về việc sử dụng

kết quả đánh giá thực hiện công việc hiện nay tại Công ty (cho các chính

sách lƣơng, thƣởng…)

A Rất hợp lý

B Hợp lý

C Bình thường

D Chưa hợp lý

Câu 11: Anh chị có góp ý gì cho Công ty về công tác đánh giá thực

hiện công việc hiện nay tại Công ty? Nếu có hãy cho biết cụ thể

95

……………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

96

Phụ lục 02: Mẫu báo cáo kết quả thực hiện công việc

CÔNG TY CỔ PHẦN ZA HÝNG

Phòng:

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

................, ngày........tháng.........nãm..........

BÁO CÁO KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CÁ NHÂN

TUẦN …..

Họ và tên: ............................................................................................................................................................................................................................

Bộ phận công tác: ................................................................................................................................................................................................................

TT Tên công việc Thời gian làm việc Kết quả làm đƣợc Chýa làm đƣợc Hýớng giải quyết

1

2

3

4

Ghi chú: Nội dung ghi cụ thể, chi tiết

Ngýời báo cáo

97

CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

............, ngày ..... tháng ...... năm 20......

BÁO CÁO TỔNG KẾT

CÔNG TÁC CỦA CÁ NHÂN NĂM 20.. – 20..

Họ và tên: .....................................................................................................................................................

Phòng: ..........................................................................................................................................................

Chức danh, chức vụ: (Chức danh ghi theo mã ngạch công chức). ..............................................................

Nhiệm vụ được giao: (Ghi cụ thể công việc được giao trong năm). ...........................................................

.....................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................

Tình hình thực hiện các mặt công tác của tôi trong năm .............................. nhƣ sau:

1. Tự đánh giá việc chấp hành các chủ trương, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước; Quy chế của Ngành, Nội quy của [Đơn vị công

tác]; tham gia các phong trào thi đua do chính quyền và các đoàn thể phát động; thực hiện đăng ký thi đua trong năm.

2. Tự đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ được giao: (Nêu rõ những việc đã làm được, những việc chưa làm được theo chương trình công

tác đã nêu trong Bản đăng ký thi đua đầu năm).

3. Nêu rõ sáng kiến cải tiến, những ý kiến đóng góp có giá trị, công trình nghiên cứu khoa học, bài báo được thực hiện trong năm, cải tiến sản

xuất,....tại nơi công tác:

4. Học tập văn hoá, kỹ thuật, nghiệp vụ: (Đã tham gia các lớp tập huấn, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, chính trị, tin học,

ngoại ngữ, ......).

98

5. Phẩm chất đạo đức, tinh thần đoàn kết, tương trợ: ..................................................................................

Trên đây là bản tự đánh giá kết quả công tác, học tập, tu dưỡng của bản thân tôi trong năm 201..-201... Tôi rất mong nhận được ý kiến đóng

góp của các đồng chí, xin chân thành cảm ơn.

Tự đánh giá, đề nghị được tặng danh hiệu thi đua: ...............................

Ý kiến đóng góp của lãnh đạo Công ty

Ngƣời báo cáo

99

100

Phụ lục 03: Mẫu báo cáo tổng kết cá nhân

CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

............, ngày ..... tháng ...... năm 20......

BÁO CÁO TỔNG KẾT

CÔNG TÁC CỦA CÁ NHÂN NĂM 20.. – 20..

Họ và tên: .....................................................................................................................................................

Phòng: ..........................................................................................................................................................

Chức danh, chức vụ: (Chức danh ghi theo mã ngạch công chức). ..............................................................

Nhiệm vụ được giao: (Ghi cụ thể công việc được giao trong năm). ...........................................................

.....................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................

Tình hình thực hiện các mặt công tác của tôi trong năm .............................. nhƣ sau:

1. Tự đánh giá việc chấp hành các chủ trương, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà

nước; Quy chế của Ngành, Nội quy của [Đơn vị công tác]; tham gia các phong trào thi đua

do chính quyền và các đoàn thể phát động; thực hiện đăng ký thi đua trong năm.

2. Tự đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ được giao: (Nêu rõ những việc đã làm được,

những việc chưa làm được theo chương trình công tác đã nêu trong Bản đăng ký thi đua

đầu năm).

3. Nêu rõ sáng kiến cải tiến, những ý kiến đóng góp có giá trị, công trình nghiên cứu khoa

học, bài báo được thực hiện trong năm, cải tiến sản xuất,....tại nơi công tác:

4. Học tập văn hoá, kỹ thuật, nghiệp vụ: (Đã tham gia các lớp tập huấn, bồi dưỡng nâng

cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, chính trị, tin học, ngoại ngữ, ......).

5. Phẩm chất đạo đức, tinh thần đoàn kết, tương trợ: ..................................................................................

Trên đây là bản tự đánh giá kết quả công tác, học tập, tu dưỡng của bản thân tôi trong năm

201..-201... Tôi rất mong nhận được ý kiến đóng góp của các đồng chí, xin chân thành cảm

ơn.

Tự đánh giá, đề nghị được tặng danh hiệu thi đua: ...............................

Ý kiến đóng góp của lãnh đạo Công ty

Ngƣời báo cáo