CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL

MARÍA MORALES LÓPEZ

BEATRIZ JIMÉNEZ NÚÑEZ

ALEXANDER GUZMÁN MEZA

SANDRA LANAO ALONSO

GRECE MANJARRÉS BORRÉ

UNIVERSIDAD DEL MAGDALENA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PROGRAMAD DE TECNOLOGÍA EN GESTIÓN HOTELERA Y TURÍSTICA

SANTA MARTA, COLOMBIA

2011

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Trabajo de Gestión de Personal

Capacitación y Desarrollo de personal

María Morales López

Beatriz Jiménez Núñez

Alexander Guzmán Meza

Sandra Lanao Alonso

Grece Manjarrés Borré

Tutor

Alexander Daza Corredor

Administrador de empresas

Universidad el Magdalena

Facultad de Ciencias económicas y empresariales

Programa de Administración de Empresas

Programad de Tecnología en Gestión Hotelera y Turística

Santa Marta

2011

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TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCION

JUSTIFICACIÓN

1. OBJETIVOS

1.1 Objetivo General

1.1.1Objetivos Específicos

2. CAPACITACION Y DESARROLLO DEL PERSONAL

2.1 Concepto

2.2 Otro concepto de capacitación

2.3 Desarrollo de personal

2.4 Importancia de la capacitación

2.4.1 Productividad

2.4.2 Calidad

2.4.3 Planeación de los recursos humanos

2.4.4 Salud y seguridad

2.4.5 Dimensión psicológica

2.4.6 Desarrollo personal

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2.4.7 Prevención de la Obsolencia

2.4.8 Supervivencia

2.5 Capacitación Vs Desarrollo

2.6 Diferencia entre capacitación y entrenamiento

3. OBJETIVOS DE LA CAPACITACION Y DESARROLLO DEL PERSONAL

3.1 Comportamientos de la capacitación

3.1.1 Transmisión de informaciones

3.1.2 Desarrollo de habilidades

3.1.3 Desarrollo o modificación de actitudes

3.1.4 Desarrollo de conceptos

4. BENEFICIOS DE LA CAPACITACION DE LOS EMPLEADOS

4.1 Como Beneficia la Capacitación a las organizaciones

4.2 Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización

5. FASES DE LA CAPACITACIÓN

5.1 Fase 1: Evaluación de necesidades

5.1.1 Análisis de la organización

5.1.2 Análisis de Tareas

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5.1.3 Análisis de personas a Capacitar

5.2 Fase 2: Diseño de programas de capacitación

5.2.1 Objetivos de Capacitación

5.2.2 Disposición y motivación de la persona

5.2.3 Principios de Aprendizaje

5.2.3.1 Establecimiento de metas

5.2.3.2 significado de la presentación

5.2.3.3 Modelado

5.2.3.4 Diferencias individuales

5.2.3.5 Práctica activa y repetición

5.2.3.6 Aprendizaje total o en partes

5.2.3.7 Aprendizaje distribuido o en metas

5.2.3.8 Retroalimentación y esfuerzo

5.2.4 Características de los instructores

5.2.4.1 Conocimiento del tema

5.2.4.2 Adaptabilidad

5.2.4.3 Sinceridad

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5.2.4.4 Sentido del humor

5.2.4.5 Interés

5.2.4.6 Cátedras claras

5.2.4.7 Asistencia individual

5.2.4.8 Entusiasmo

5.3 Fase 3: Implementar el programa de capacitación

5.3.1 Métodos de capacitación para empleados en puestos no ejecutivos

5.3.2 Capacitación en el puesto

5.3.2.1 Capacitación de aprendices

5.3.2.2 Capacitación combinada, programas de internado y capacitación en el

gobierno

5.3.2.3 Instrucción escolarizada

5.3.2.4 Instrucción programada

5.3.2.5 Métodos audiovisuales

5.3.2.6 Capacitación por computadora

5.3.2.7 Métodos de simulación

5.3.3 Métodos para el desarrollo de ejecutivos

5.3.3.1 Experiencia en el puesto

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5.3.3.1.1 La asesoría

5.3.3.1.2 Los trabajos de suplencia

5.3.3.1.3 La rotación de puestos

5.3.3.1.4 La transferencia lateral

5.3.3.1.5 Los proyectos especiales y los consejos subalternos

5.3.3.1.6 El aprendizaje en acción

5.3.3.1.7 Las juntas de personal

5.3.3.1.8 La planeación del desarrollo profesional

5.3.3.2 Seminarios y conferencias

5.3.3.3 Estudio de Caso

5.4 Fase 4: Evaluación del programa de capacitación

5.4.1 Criterios de evaluación

5.4.1.1 Reacción

5.4.1.2 Aprendizaje

5.4.1.3 Comportamiento

5.4.1.4 Resultados

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CONSLUSIONES

REFERENCIAS

BIBLIOGRAFIA

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Modelo sistemático de Capacitación.

Figura 2. Evaluación de necesidades para la capacitación.

Figura 3. Sistemas de desarrollo de Recursos Humanos.

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RESUMEN

La capacitación y Desarrollo de personal es la herramienta fundamental para la administración del

capital humano. La capacitación se realiza en las empresas para aumentar la competitividad, la pro-

ductividad de cada empleado que a su vez lo lleva a la motivación.

La capacitación y Desarrollo posee un sinnúmero de beneficios tanto para la organización como pa-

ra los empleados, este proceso tiene sus objetivos y a su vez consta de fases en las que nos habla por

cada uno de los momentos en la que pasa la capacitación y las diferentes modalidades de capacita -

ción, la primera fase de la capacitación nos habla de la evaluación de necesidades, la segunda diseño

del programa de capacitación, la tercera es la implementación del programa de capacitación y la

cuarta y última fase es la evaluación del programa de capacitación.

RESUMEN

The training and Development of personnel is the fundamental tool for the administration of the hu-

man capital. The training is realized in the companies to increase the competitiveness, the produc-

tivity of every employee who in turn takes it to the motivation.

The training and Development possesses a sinnúmero of benefits both for the organization and for

the employees, this process has his aims and in turn it consists of phases in which he speaks to us

For each of the moments in that it spends the training and the different modalities of training, the

first phase of the training speaks to us about the evaluation of needs, Second I design of the program

of training, the third one it is the implementation of the program of training and the fourth and last

phase is the evaluation of the program of training.

INTRODUCCION

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El factor humano es el principal recurso de una empresa y su influencia es decisiva en el de-

sarrollo, progreso y éxito de la misma. El hombre es y continuará siendo el activo más valioso de

una organización,  por lo cual es muy importante promover la adaptación de los recién contrata-

dos a la cultura de la organización y la capacitación necesaria para realizar su trabajo de acuer-

do con los objetivos de la organización.

Ante esto, cada vez más empresarios, directivos y en general líderes de instituciones, se han

abierto a la necesidad de contar para el desarrollo de sus organizaciones con programas de capa-

citación y desarrollo que promuevan el crecimiento personal e incrementen los índices de produc-

tividad, calidad y excelencia en el desempeño de las tareas laborales. Esta capacitación está diri-

gida inicialmente a los nuevos trabajadores sin embargo es posible que el personal actual no po-

sea todas las habilidades necesarias, requiere adecuarse a nuevas exigencias del proceso o quizás

posea hábitos negativos que sea preciso cambiar. La capacitación, por tanto podría implicar mos-

trar a un operador de maquina cómo funciona su nuevo equipo, a un nuevo vendedor cómo ven-

der el producto de la empresa, o inclusive a un nuevo supervisor cómo entrevistar y evaluar a los

empleados.

La capacitación ha pasado de ser considerada un tema rígido y de rutina que impartía las ap-

titudes técnicas necesarias para realizar un trabajo, a ser considerada un proceso planeado, siste-

mático y organizado a corto plazo, que comprende un conjunto de acciones educativas y adminis-

trativas orientadas al cambio y mejoramiento de conocimientos, habilidades y actitudes del perso-

nal, a fin de propiciar mejores niveles de desempeño compatibles con las exigencias del puesto

23

que desempeña, y en consecuencia lograr su desarrollo personal, así como la eficacia, eficiencia y

efectividad empresarial a la cual sirve.

Una organización que aprende a aprender es aquella que transfiere conocimientos a sus

miembros, que construye un capital que no sólo se refleja en las cuentas de resultados de la em-

presa sino también en el potencial de sus miembros. Para que una empresa sobreviva y sea consi-

derada competitiva en el mercado actual, implica no solo una capacitación técnica sino lograr que

la gente sea capaz de analizar y resolver problemas relacionados a su puesto de trabajo, trabajar

productivamente en equipo y desplazarse de puesto en puesto.

JUSTIFICACIÓN

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El recurso más importante en cualquier organización lo forma el personal implicado en

las actividades laborales. Esto es de especial importancia en una organización que produce

bienes y servicios, en la cual la conducta y rendimiento de los individuos influye directamen-

te en la calidad y optimización de los servicios que se brindan.

Un personal muy bien capacitado y trabajando en equipo, son los pilares fundamentales en

los que las organizaciones exitosas sustentan sus logros. Estos aspectos, además de constituir dos

fuerzas internas de gran importancia para que una organización, alcance elevados niveles de

competitividad, son parte esencial de los fundamentos en que se basan los nuevos enfoques ad-

ministrativos o gerenciales.

La esencia de una fuerza laboral altamente capacitada está en la calidad del trato que recibe

en sus relaciones individuales que tiene con los ejecutivos o funcionarios, en la confianza, respeto

y consideración que sus jefes les prodiguen diariamente. También son importantes el ambiente la-

boral y la medida en que éste facilita o inhibe el cumplimiento del trabajo de cada persona.

Sin embargo, en la mayoría de organizaciones de nuestro país, ni la capacitación, ni el traba-

jo en equipo tienen el nivel que se desea, dejándose con ello no aprovechar significativos aportes

de la fuerza laboral y por consiguiente el de obtener mayores ganancias y posiciones más compe-

titivas en el mercado.

Todo esto conduce inmediatamente al tema de la capacitación como uno de los elementos

vertebrales para mantener, modificar o cambiar las actitudes y comportamientos de las personas

23

dentro de las organizaciones, direccionado a la optimización de los servicios de asesoría y consul-

toría empresarial.

OBJETIVOS

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Objetivo General

Reconocer la importancia de la capacitación como factor de mejora del desempeño y compe-

titividad.

Objetivos Específicos

(a) Describir las técnicas alternativas que permiten la adecuada capacitación del personal en

una empresa.

(b) Determinar si la capacitación es una herramienta fundamental en la administración del

capital humano.

CAPACITACION Y DESARROLLO DEL PERSONAL

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¿Qué es?

La capacitación es un proceso educacional de carácter estratégico aplicado de manera organi-

zada y sistémica, mediante el cual los colaboradores adquieren o desarrollan conocimientos y ha-

bilidades específicas relativas al trabajo, y modifica sus actitudes frente a los quehaceres de la

organización, el puesto o el ambiente laboral.

Como componente del proceso de desarrollo de los recursos humanos, la capacitación impli-

ca por un lado, una sucesión definida de condiciones y etapas orientadas a lograr la integración

del colaborador a su puesto de trabajo, y/o la organización, el incremento y mantenimiento de su

eficiencia, así como su progreso personal y laboral en la empresa, y, por otro lado un conjunto de

métodos, técnicas y recursos para el desarrollo de los planes y la implantación de acciones espe-

cíficas de la organización para el normal desarrollo de sus actividades. 

En tal sentido la capacitación constituye factor importante para que el colaborador brinde el

mejor aporte en el puesto o cargo asignado, ya que es un proceso constante que busca la eficien -

cia y la mayor productividad en el desarrollo de sus actividades, así mismo contribuye a elevar el

rendimiento, la moral y el ingenio creativo del colaborador.1

1 http://www.wikilearning.com/curso_gratis/la_administracion_de_recursos_humanos-

capacitacion_y_desarrollo/15947-45

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Otro concepto de capacitación

“La capacitación consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las ha-

bilidades necesarias para desempeñar su trabajo. Proceso de enseñanza de las aptitudes

básicas los nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo.” (Gary Dessler, 1998).2

¿Qué es Desarrollo del personal?

Desarrollo del personal: Es el componente para maximizar la utilidad de los empleados

en una empresa. Puede disponer e instaurar medidas específicas de personal y formación para

promover el desarrollo profesional de sus empleados y se puede incrementar la satisfacción de

sus empleados por el trabajo si tiene en cuenta sus preferencias y aptitudes.

El desarrollo de personal también garantiza que todos los empleados de todas las áreas fun-

cionales de su empresa siempre estén cualificados para los estándares exigidos. Ello se consigue

mediante el desarrollo de potenciales de cualificación.3

Importancia de la Capacitación

La importancia de la capacitación tiene incidencia en varios aspectos como:

2 http://www.wikilearning.com/apuntes/capacitacion_y_desarrollo_del_personal-

concepto_de_capacitacion/19921-2

3 http://help.sap.com/saphelp_40b/helpdata/es/cd/dae20f4ab011d18a0f0000e816ae6e/content.htm

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(a) Productividad

Las actividades de capacitación no sólo deberían aplicarse a los empleados nuevos sino tam-

bién a los trabajadores con experiencia ya que capacitar a los empleados consiste en darles los co-

nocimientos, actitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeño óptimo. Las organi-

zaciones en general deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la preparación necesa-

ria y especializada que les permitan enfrentarse en las mejores condiciones a sus tareas diarias. 

(b) Calidad

Los programas de capacitación y desarrollo apropiadamente diseñados e implantados, tam-

bién contribuyen a elevar la calidad de la producción de la fuerza de trabajo. Cuando los traba-

jadores están mejor informados acerca de los deberes y responsabilidades de sus trabajos, cuando

tienen los conocimientos y habilidades labores necesarios, son menos propensos a cometer erro-

res costosos en el trabajo.

(c) Planeación de los Recursos Humanos

Las necesidades futuras de personal dependerán en gran medida de la capacitación y desarro-

llo del empleado.4

4 http://www.wikilearning.com/apuntes/capacitacion_y_desarrollo_del_personal-

importancia_de_la_capacitacion/19921-5

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(d) Salud y Seguridad

Una adecuada capacitación ayuda a prevenir accidentes industriales, mientras que en un am-

biente laboral seguro puede conducir actividades más estables por parte del empleado.

(e) Dimensión psicológica

La capacitación genera un cambio de actitud, tanto para sus relaciones personales como labo-

rales, además, mejora su grado de motivación, de seguridad en sí mismo, el nivel de autoestima,

etc.

(f) Desarrollo Personal

No todos los beneficios de capacitación se reflejan en la misma empresa. En el ámbito perso-

nal los empleados también se benefician de los programas de desarrollo administrativo, les dan a

los participantes una gama más amplia de conocimientos, mayor sensación de competencia y un

sentido de conciencia; un repertorio más grande de habilidades y otras consideraciones son indi-

cativos del mayor desarrollo personal.5

5 http://www.wikilearning.com/apuntes/capacitacion_y_desarrollo_del_personal-

importancia_de_la_capacitacion/19921-5

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(g) Prevención de la Obsolescencia

La capacitación continua es necesaria para mantener actualizados a los trabajadores de los

avances en sus campos laborales respectivos, en este sentido la obsolescencia puede controlarse

mediante una atención constante al pronóstico de las necesidades de recursos humanos, el control

de cambios tecnológicos y la adaptación de los individuos a las oportunidades, así como los ries-

gos del cambio tecnológico. Las capacidades individuales están siendo transformadas en capaci-

dades de la organización. Los gerentes y profesionales de recursos humanos deberán desarrollar

constantemente las capacidades necesarias para el éxito. Por lo tanto, es necesario redefinir las

capacidades de la organización, que podríamos denominar "ADN de la competitividad", para dar

sustento a integrar las capacidades individuales.

(h) Supervivencia

La capacitación bien administrada, influye en la eficiencia de las organizaciones, por que se

representa de manera directa en los subsistemas, (tecnología, administrativo, y el social-humano).

La preocupación fundamental de cualquier empresario es el crecimiento y la consolidación de su

negocio o, por lo menos su supervivencia.

Capacitación vs. Desarrollo

Aunque la capacitación auxilia los miembros de una organización a desempeñar su trabajo

actual, sus beneficios pueden prolongarse toda su vida laboral y pueden contribuir al desarrollo

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de esa persona para cumplir con futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, por otra

parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras, independientes de las actua-

les. Como resultado de esta situación, la diferencia entre capacitación y desarrollo no siempre es

muy clara o nítida. Muchos programas que se inician solo para capacitar a un empleado conclu-

yen anudándolo a su desarrollo e incrementando su potencial como empleado de nivel ejecutivo.

Diferencias entre Capacitación y Entrenamiento

Para poder tener un concepto claro sobre la capacitación, es necesario diferenciarlo del entre-

namiento y el adiestramiento. El entrenamiento es  la preparación que se sigue para desempeñar

una función. Mientras que el adiestramiento es el proceso mediante el cual se estimula al trabaja -

dor a incrementar sus conocimientos, destreza y habilidad.

En cambio, capacitación es la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que van

a contribuir al desarrollo del individuos en el desempeño de una actividad  se puede señalar, en-

tonces, que el concepto capacitación es mucho más abarcador.

OBJETIVOS DE LA CAPACITACION Y DESARROLLO

Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de ob-

jetivos de capacitación y desarrollo. Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se

deseen y los medios de que se dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desem-

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peño individual. Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere retroalimen-

tación sobre el programa y los participantes.

Los principales objetivos de la capacitación son:

1. Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares de la organiza-

ción.

2. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus cargos ac-

tuales sino también para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.

3. Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales están crear un

clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación y hacerlos más re-

ceptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.

El contenido de la capacitación puede involucrar cuatro tipos de cambios de comportamiento.

(a) Transmisión de informaciones:

El elemento esencial en muchos programas de capacitación es el contenido: distribuir

informaciones entre los entrenados como un cuerpo de conocimientos. A menudo, las infor-

maciones son genéricas, referentes al trabajo: informaciones acerca de la empresa, sus pro-

ductos, sus servicios, su organización, su política, sus reglamentos, etc. puede cobijar también

la transmisión de nuevos conocimientos.

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(b) Desarrollo de habilidades:

Sobre todo aquellas destrezas y conocimientos directamente relacionados con el desempe-

ño del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras: se trata de una capacitación a menudo

orientado de manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.

(c) Desarrollo o modificación de actitudes:

Por lo general se refiere al cambio de actitudes negativas por actitudes más favora-

bles entre los trabajadores, aumento de la motivación, desarrollo de la sensibilidad del

personal de gerencia y de supervisión, en cuanto a los sentimientos y relaciones de las de-

más personas. También puede involucrar e implicar la adquisición de nuevos hábitos y ac-

titudes, ante todo, relacionados con los clientes o usuarios (como es el caso del entrena-

miento de los vendedores, de los promotores, etc.) o técnicas de ventas.

(d) Desarrollo de conceptos:

La capacitación puede estar conducida a elevar el nivel de abstracción y conceptua-

lización de ideas y de filosofías, ya sea para facilitar la aplicación de conceptos en la prác-

tica administrativa o para elevar el nivel de generalización, capacitando gerentes que pue-

dan pensar en términos globales y amplios.

Estos cuatro tipos de contenido de capacitación pueden utilizarse separada o conjuntamente.6

6 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/capydesarrollo.htm, aportado

por: Arrula Adriana Carribero, Bibiana Garbulinski, Soledad Genovese, Laura Jaureguiberry,

23

BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN DE LOS EMPLEADOS

Como beneficia la capacitación a las organizaciones:

(a) Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.

(b) Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

(c) Eleva la moral de la fuerza de trabajo.

(d) Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.

(e) Crea mejor imagen.

(f) Mejora la relación jefes-subordinados.

(g) Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.

(h) Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.

Eduardo Ligonié, Georgina Manrique, Mariano Margarit, Fernando Monforte, Marina Neira, Fla-

via Suarez, Pablo

23

(i) Promueve el desarrollo con vista a la promoción.

(j) Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.

(k) Incrementa la productividad y calidad del trabajo.

(l) Ayuda a mantener bajos los costos.

(m) Elimina los costos de recurrir a consultores externos.7

Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización:

(a) Ayuda al individuo en la solución de problemas y en la toma de decisiones.

(b) Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.

(c) Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas.

7 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/capydesarrollo.htm, aportado

por: Arrula Adriana Carribero, Bibiana Garbulinski, Soledad Genovese, Laura Jaureguiberry,

Eduardo Ligonié, Georgina Manrique, Mariano Margarit, Fernando Monforte, Marina Neira, Fla-

via Suarez, Pablo

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(d) Sube el nivel de satisfacción con el puesto.

(e) Permite el logro de metas individuales.

(f) Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

FASES DE LA CAPACITACIÓN

Los gerentes y empleados de recursos humanos deben permanecer alerta a los tipos de capa-

citacitación que se requiere, cuando se necesitan, quienes lo precisa y que métodos son mejores

para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y capacidades necesarias. Si, de manera

consistente, los empleados no alcanzan los objetivos de productividad, esto podría ser una señal

de que se requiere capacitación. Los gerentes para asegurarse de que la capacitación sea oportuna

y se conserve en cuestiones prioritarias, deben abordar las siguientes fases:

Véase (Figura 1.1, Modelo sistemático de Capacitación).

Fase 1: evaluación de necesidades

Utilizando para ello tres tipos de análisis los cuales son:

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1. Análisis de la Organización: Es el primer paso para la evaluación de necesidades es

identificar las fuerzas generales que pueden influir en la necesidad de capacitación. El

análisis organizacional es la observación del entorno, estrategias y recursos de la organi-

zación para definir áreas en las cuales debe enfatizarse la capacitación.

2. Análisis de Tareas: Este análisis incluye revisar la descripción y especificaciones del

puesto para identificar las actividades que se realizan en el puesto específico, así como los

conocimientos, habilidades y capacidades necesarias para ejecutar tales actividades. A

menudo, el análisis de tarea es más detallado que el de puesto, pero el propósito global

consiste en determinar el contenido exacto del programa de capacitación.

Los pasos para el análisis de tarea son:

(a) Enumerar todas las tareas u obligaciones que se incluyen en el puesto.

(b) Enunciar los pasos que da cada empleado para realizar una tarea.

3. Análisis de personas a Capacitar: El análisis de las personas requiere que determinemos

cuales empleados necesitan capacitación y también, algo muy importante, cuales no la ne-

cesitan. En este sentido, el análisis de las personas es importante por varios motivos:

(a) En primer término, un análisis afondo sirve para que las organizaciones no come-

tan el error de mandar a capacitarse a todos los empleados pues algunos no lo re-

quieren.

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(b) Ayuda a los gerentes a determinar que pueden hacer los probables aprendices

cuando entran a la capacitación, de modo que sea posible diseñar programas que

hagan hincapié en los campos en lo que estos tengas deficiencia.

Véase figura 1.2, (Evaluación de necesidades para la capacitación).

Fase 2: Diseño del Programa de Capacitación:

Una vez se determina la capacidad de capacitación el siguiente paso es diseñar el entorno de

aprendizaje necesario para aumentar el aprendizaje. El éxito de los programas de capacitación

depende de algo más que la capacidad de organización para identificar las necesidades de capaci-

tación; se basa en tomar la información que se obtuvo del análisis de necesidades y utilizarla pa-

ra diseñar programas de capacitación de alto nivel. Los expertos creen que el diseño de capacita-

ción debe enfocarse al menos en cuatro cuestiones relacionadas que son las siguientes:

1. Objetivos de Capacitación:

Con base en esta información podrán establecer de manera más formal los resulta-

dos que desean obtener de la capacitación, poniendo por escrito los objetivos de instruc-

ción. Por lo general, los objetivos de capacitación describen las habilidades o los conoci-

mientos por adquirir. Las actitudes que deben modificar o ambas. Un tipo de objetivo de

capacitación es el objetivo enfocado en el desempeño, se utiliza ampliamente porque se

presta a una evaluación no sesgada de los resultados.

2. Disposición y Motivación de la Persona:

Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el éxito de las

personas que lo recibirán: La buena disposición y la motivación. La buena disposición se

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refiere a factores de madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de ca-

pacitación. Es preciso seleccionar a los prospectos para determinar si tienen el conoci-

miento previo y las habilidades necesarias para absorber todo lo que se les presentara.

Reconocer las diferencias individuales de disposición es tan importante en la capacitación

organizacional como en cualquier otra situación pedagógica. La otra condición previa

del aprendizaje es la motivación. Para que tengan un aprendizaje optimo, los participan-

tes debes reconocer la necesidad del conocimiento o habilidades nuevas así como conser-

var el deseo de aprender mientras avanza la capacitación implementando las siguientes es-

trategias que pueden ser esenciales:

(a) Utilizar el refuerzo positivo.

(b) Eliminar amenazas y castigos.

(c) Ser flexibles.

(d) Hacer que los participantes establezcan metas personales.

(e) Diseñar una instrucción interesante.

(f) Eliminar obstáculos físicos y psicológicos de aprendizaje.

3. Principios de Aprendizaje:

El éxito o fracaso de un programa de capacitación suele relacionarse con ciertos

principios de aprendizaje; por esta razón, gerentes y empleados deben comprender que los

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distintos métodos y técnicas de capacitación varían según el grado y que utilizan tales

principios. Si se consideran todas las cosas, es probable que los programas de capacita-

ción sean más eficientes si incorporan los siguientes principios de aprendizaje:

(a) Establecimiento de metas:

Cuando los instructores se toman el tiempo necesario para explicar las metas y

objetivos a los participantes o cuando se les invita a establecer metas propias es proba-

ble que aumente el nivel de interés comprensión y esfuerzo por capacitarse.

(b) Significado de la presentación:

Los participantes pueden integrar mejor la nueva información si la relacionan

con cosas que ya conozcan. Con frecuencia, los instructores utilizan ejemplos colori-

dos con los que los participantes pueden relacionarse los ejemplos dan significado al

material. Además, el material puede arreglarse de modo que cada experiencia se basa

en las anteriores.

(c) Modelado:

El modelado resalta los rasgos sobresalientes de la capacitación conductual. El

trabajo de Albert Bandura y de otras personas sobre la teoría del aprendizaje social su-

braya el punto de que es posible aprender por el ejemplo. Es simple: se aprender ob-

servando.

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(d) Diferencias individuales:

Cada persona tiene su propia velocidad y forma de aprender. Por ejemplo hay

quienes pueden recordar la información nueva después de escucharla (memoria ecoi-

ca) o verla (memoria icónica) una sola vez. Otros deben trabajar más o encontrar

otras técnicas para recuperar la información, pero esto nada tiene que ver con la inteli-

gencia. Los programas de capacitación deben tratar de representar y ajustar las dife-

rencias individuales, a fin de facilitar el estilo y la velocidad del aprendizaje de cada

persona.

(e) Práctica activa y repetición:

Aquello que las personas hacen todos los días se convierte en parte de un reper-

torio de habilidades. Los participantes deben tener oportunidades para practicar las ta-

reas de su puesto en la forma en que se supone que lo harán. La persona a quien se le

enseña a operar una maquina debe tener la oportunidad de practicar.

En algunos casos el valor de la práctica radica en que el comportamiento desea-

do se convierte en una segunda naturaleza. Por ejemplo, cuando usted aprendió a ma-

nejar, se enfoco en el aspecto mecánico, esto es, ¿Dónde pongo las manos?, ¿Dónde

van los pies? A medida que practicaba, comenzó a pensar menos en los aspectos me-

cánicos y más en el camino, el clima o el transito. Otras formas de aprendizaje no son

distintas: al practicar, un participante puede olvidarse del comportamiento y concen-

trarse en las sutilezas de la forma en que lo usa.

(f) Aprendizaje total o en partes:

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La mayoría de los puestos y tareas pueden dividirse en partes que permiten ma-

yor análisis. Así, determinar la manera más eficaz de completar cada sección ofrece

una base para dar instrucciones específicas. Al evaluar el aprendizaje total o parcial

es necesario considerar la naturaleza de la tarea que se va aprender. Si puede dividirse

con éxito, quizá convenga hacerlo para facilitar el aprendizaje; de lo contrario, tal vez

se debe enseñar como una unidad.

(g) Aprendizaje distribuido o en masas:

Otro factor que determina la eficacia de la capacitación es la cantidad de tiempo

que se dedica a la práctica en una sección. ¿Los participantes deben tener capacita-

ción en cinco periodos de dos horas o en diez de una hora? Se ha descubierto que, en

la mayoría de los casos, al espacial la capacitación se produce un aprendizaje más rá-

pido y con mayor retención. Este es el principio de aprendizaje distribuido. Como la

eficiencia de la distribución varía según el tipo y la complejidad de la tarea, los geren-

tes deben consultar las investigaciones de esta área de rápido desarrollo cuando re-

quieran guía para el diseño de ciertas situaciones de capacitación.

(h) Retroalimentación y refuerzo:

A medida que avanza la capacitación de un empleado, la retroalimentación sirve

para dos efectos afines conocer los resultados y motivarlo. Los aspectos informativos

de la retroalimentación ayudan a las personas a concentrarse en aquello que hacen

bien o mal. Por ello, la retroalimentación cumple con una función configuradora,

pues ayuda a las personas a acercarse a los objetivos de la capacitación.

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4. Características de los instructores:

El éxito de cualquier esfuerzo de capacitación depende en gran medida de las habili-

dades pedagógicas y las características personales de los responsables de la capacitación.

Muchas veces su buen instructor es alguien que hace un ligero esfuerzo adicional o que

muestra mayor preparación e instrucción. Sin embargo, las características personales del

instructor también influyen en la capacitación. La siguiente es una lista breve de las ca-

racterísticas deseables:

(a) Conocimiento del tema: Los empleados esperan que los instructores conozcan su

tema a profundidad. Además, esperan que demuestren su conocimiento (lo que al-

gunos expertos llaman “Inteligencia Activa”).

(b) Adaptabilidad: Algunas personas aprenden más rápido o más lento que los demás,

y la instrucción debe concordar con la capacidad del aprendizaje del participante.

(c) Sinceridad: Los participantes aprecian la sinceridad en los instructores. Paralela-

mente, estos últimos necesitan ser paciente y demostrar tacto al manejar los asun-

tos que interesan a los participantes.

(d) Sentido del humor: El aprendizaje puede ser divertido; con mucha frecuencia es

posible explicar algo con una historia o anécdota.

(e) Interés: Los bueno instructores tienen un agudo interés en el tema que enseñan, el

cual se trasmite con rapidez a los participantes.

23

(f) Cátedras claras: La capacitación se logra con mayor rapidez y se retiene durante

más tiempo cuando los instructores imparten cátedras claras.

(g) Asistencia individual: Cuando trabajan con más de un participante, los instructo-

res exitosos siempre dan apoyo individual.

(h) Entusiasmo: Una presentación dinámica y una personalidad entusiasta muestra a

los participante que el instructor disfruto de la capacitación, los empleados tienden

a responder de manera positiva a un clima de entusiasmo.

Fase 3: implementar el programa de capacitación

A pesar de la importancia de la detección de necesidades, los objetivos de capacitación y

principios de aprendizaje similares, el razonamiento de la implementación del programa de capa-

citación es la elección de métodos de instrucción. Cuando se escoge entre varios métodos, una

consideración fundamental es determinar cuáles son apropiados para los conocimientos, habilida-

des y capacidades que se han de aprender por ejemplo, si el material consiste en su mayor parte

en la presentación de hechos, la conferencia, el aula o la instrucción programada pueden estar

bien. Sin embargo, si la capacitación incluye un componente importante del comportamiento,

otros métodos podrían funcionar mejor, como la capacitación en el puesto, la simulación o la ins-

trucción por computador.

1. Métodos de capacitación para empleados en puesto no ejecutivos

23

Existe una amplia variedad de métodos para capacitar empleados en todos los niveles, algu-

nos de los cuales se han usado durante largo tiempo. Han surgido métodos nuevos a lo largo de

los años con base en un conocimiento más amplio del comportamiento humano, en particular en

áreas de aprendizaje, motivación y relaciones interpersonales. De manera más reciente, los avan-

ces tecnológicos en especial hardware y software, han permitido la creación e instrumentos de ca-

pacitación que, en muchos casos, son más eficaces y económicos que los métodos tradicionales.

2. Capacitación en el Puesto

El método más utilizado para capacitar a los empleados no administrativos es, por mucho,

la capacitación en el puesto (OJT, por sus siglas en ingles). De hecho, se estima que las organiza-

ciones invierten en la OJT de tres a seis veces más que en la capacitación en aulas. La OJT ofre-

ce la ventaja de proporcionar una experiencia práctica en condiciones laborales normales así co-

mo una ocasión para el instructor, un gerente o un empleado antiguo, establezca buenas relacio-

nes con los empleados nuevos.

Aunque las organizaciones de todo tipo utilizan la capacitación en el puesto es uno de los

métodos peor instrumentados. Los tres inconvenientes más comunes son:

(a) Carencia de un entorno de capacitación bien estructurado.

(b) Gerentes con habilidades deficientes de capacitación.

(c) Falta de un criterio bien definido en el desempeño del puesto.

23

2.1.1 Capacitación de aprendices:

Una extensión de la capacitación en el puesto es la capacitación de aprendices con este

método las personas, que ingresan a la industria, en particular en tareas especializadas como ma-

quinistas, técnicos de laboratorio o electricistas – reciben instrucción y practicas minuciosas, tan-

to dentro como fuera del puesto, en los aspectos teóricos y prácticos del trabajo. Por ejemplo,

Bonneville Power Administration y General Physics corporartion desarrollaron un programa de

aprendices para operarios de subestaciones, a fin de darles una base técnica firme en los aspectos

fundamentales de electricidad y práctica para operar equipos dentro de la subestación. El progra-

ma también se diseñó para ayudar a los futuros operarios eléctricos a responder en situaciones de

emergencias.

2.1.2 Capacitación combinada, programas de internado y capacitación en el gobierno:

Similares a las capacitaciones de aprendices, los programas de capacitación combinada con-

sideran tanto la experiencia práctica en el puesto como las clases formales. Sin embargo, el tér -

mino “capacitación combinada” se utiliza por lo general en relación con los programas de se-

cundaria, bachillerato y universidad que incorporan experiencias laborales de medio tiempo o

tiempo completo. La capacitación combinada también es un programa de entrenamiento que

combina la experiencia, práctica del trabajo, con la educación formal en clases.

2.1.3 Instrucción escolarizada

La capacitación escolarizada, además de que está generalizada en la educación, permite una

cantidad mínima de instrucciones manejan una cantidad máxima de aprendices, este método se

presta especialmente por la capacitación en áreas en los que la información se presenta mediante

conferencias, demostraciones, video cintas o instrucción computarizada.

23

2.1.4 Instrucción programada

Un método particularmente bueno para permitir que las personas trabajen a su ritmo es la

instrucción programada. Esta supone el uso de libros, manuales o computadoras para dividir el

contenido del tema y secuencias lógicas y muy organizadas que exigen respuestas continuas por

parte del participante. Después de dar al individuo un pequeño segmento de formación, se le pide

que responda una pregunta, ya sea por escrito en una pantalla de respuestas oprimiendo un bo-

tón, si la respuesta es correcta así se le indica al participante y se le presenta el siguiente paso

(pantalla del material) si la respuesta es incorrecta, se le da una explicación informativa adicional

y se le pide que lo intente de nuevo.

1.2.1 Métodos audiovisuales

A fin de enseñar habilidades o procedimientos para muchos puestos de producción es posi-

ble utilizar ciertos instrumentos audiovisuales. En su nivel más sencillo las cintas de video sirven

para ilustrar los pasos de un procedimiento, como el ensamblaje de equipo electrónico o cómo

manejar a un empleado conflictivo. El uso de cámaras de videos permite a instructores y partici-

pantes ver grabaciones en el momento y obtener retroalimentación inmediata sobre el avance

respecto a los objetivos de aprendizaje, los entrenadores de golf y tenis graban con frecuencia a

sus pupilos para permitirles ver sus errores.

1.2.2 Capacitación por computadora

A medida que el desarrollo tecnológico avanza con rapidez y baja el costo de las computa-

doras, los métodos de capacitación y alta tecnología se encuentran cada vez más uso en la indus-

tria y en los medios académicos y militar. La capacitación por computadora supone dos técnicas

23

distintas: la instrucción asistida y la instrucción dirigida. Un sistema de instrucción asistida colo-

ca material de capacitación a través de una terminal en un formato interactivo. Las computadoras

permiten hacer ejercicios y prácticas, solucionar problemas, efectuar simulaciones, usar formatos

divertidos de instrucción y ciertas formas muy elaboradas de instrucciones individualizadas.

2.2.3 Método de Simulación

Dan al aprendiz la posibilidad de participación y práctica repetida mediante la ad-

quisición de habilidades necesarias en el trabajo real, se usan también sustitutos del equi-

po real. Pueden aislar y combinar las diferentes partes críticas o peligrosas del trabajo.8 

2. Métodos para el desarrollo de ejecutivos

Se utiliza para capacitar a los empleados de nivel básico también se usan para los geren-

tes y supervisores, existen otros métodos que se reservan al desarrollo de gerentes. El desa-

rrollo ejecutivo es básico para dar a los gerentes las habilidades y perspectivas que requieren

para tener éxito.

8 http://www.wikilearning.com/curso_gratis/la_administracion_de_recursos_humanos/15947-51

23

Al igual que con los empleados en puestos no ejecutivos, los métodos que se utilizan en

el desarrollo gerencial difieren en términos de los principios de aprendizaje que incorporan y

de su idoneidad para proporcionar conocimiento, capacidades y habilidades diversos.

(a) Experiencia en el puesto

Es posible adquirir algunas habilidades y conocimiento con solo escuchar, observar, o

leer. Pero otras requieren práctica y experiencia autenticas. Las experiencias de desarrollo en

el puesto de trabajo son algunas de las técnicas más poderosas y utilizadas. Sin embargo, al

igual que la capacitación en el puesto para los empleados de nivel básico puede representar

un problema si no se emplea bien, el desarrollo ejecutivo en el puesto debe estar bien organi-

zado, supervisado y debe representar un reto para los participantes. Los métodos para propor-

cionar experiencia en la práctica son los siguientes:

1. La asesoría: supone un flujo continuo de instrucciones, comentarios y suge-

rencias del gerente a los subordinados.

2. Los trabajos de suplencia: Prepara a una persona para que asuma un puesto

ejecutivo al adquirir experiencia manejando funciones importantes del puesto de trabajo.

3. La rotación de puestos: Proporciona, mediante una variedad de experiencias el

conocimiento más amplio que se requiere para dirigir con más eficacia.

23

4. La transferencia lateral: Supone un movimiento horizontal a lo largo de dis-

tintos departamentos, junto con el movimiento ascendente en la organización.

5. Los proyectos especiales y los consejos subalternos: Brindan la oportunidad

para que las personas participen en el estudio de problemas organizacionales actuales y en las

actividades de planeación y toma de decisiones.

6. El aprendizaje en acción: Da a los gerentes tiempo libre para trabajar de lleno

en proyectos con otras personas de la organización. En algunos casos, el aprendizaje en ac-

ción se combina con la instrucción en aula, discusiones y conferencias.

7. Las juntas de personal: Permiten a los participantes familiarizarse más con los

problemas y hechos que ocurren fuera de su área inmediata, al exponerlos a las ideas y pensa-

mientos de otros gerentes.

8. La planeación del desarrollo profesional: Utiliza todos estos métodos para

brindar a los empleados la capacitación y el desarrollo necesarios para avanzar por una serie

de puestos que requieren un nivel cada vez más alto de conocimiento y habilidades.

Estos métodos se utilizan con mayor frecuencia para los puestos de alto nivel, paro también

ofrecen experiencias valiosas a quienes se están preparando para otro tipo de puestos.

23

(b) Seminarios y conferencias

Los seminarios y conferencias, al igual que la instrucción en el aula, son útiles para

reunir grupos de personas para su capacitación y desarrollo. En el desarrollo ejecutivo es po-

sible utilizar los seminarios y conferencias para comunicar ideas, políticas y procedimientos,

pero, asimismo son buenos para hacer surgir puntos de debate o temas de discusión que no

tiene una respuesta o solución establecida.

(c) Estudio de Caso

Un método particularmente útil que se utiliza en el aula es el estudio de caso. Al usar ejem-

plos documentos posiblemente basados en las experiencias de los participantes en sus organi-

zaciones, los gerentes aprenden a separar y reunir los hechos, a ser conscientes de las muchas

variables en que se basan las decisiones.

Fase 4: Evaluación del programa de capacitación

La capacitación, al igual que cualquier otra función de la administración de recursos hu-

manos, debe evaluarse para determinar su eficacia. Existen varios métodos para evaluar hasta

qué punto los programas de capacitación mejoran el aprendizaje, afectan del comportamiento

en el trabajo e influyen en el desempeño final de una organización.

Existen cuatro criterios básicos para evaluar la capacitación:

23

(a) Reacción: Es uno de los enfoques más sencillos y comunes para evaluar la capacita-

ción es basarse en las reacciones de los participantes, los participantes felices tienen más pro-

babilidades de enfocarse en los principios de la capacitación y utilizar la información en su

trabajo.

(b) Aprendizaje: Mas allá de lo que los participantes piensan de la capacitación, podría

ser buena idea ver si en realidad aprendieron a algo. Probar el conocimiento y las habilidades

antes de un programa de capacitación proporciona un parámetro básico sobre los participan-

tes, que puede medirse de nuevo después de la capacitación para determinar la mejora.

(c) Comportamiento: Gran parte de lo que se aprende en un programa de capacitación

nunca se utiliza en el puesto. Esto no significa que la capacitación sea ineficaz. Por eso el

programa debería tener puntuaciones muy elevadas, pero diversas. El comportamiento de los

participantes no cambia una vez que regresan al puesto, por eso debe hacerse énfasis en la

transferencia de la capacitación que se refiere a la aplicación efectiva de lo aprendido en el

puesto de trabajo.

(d) Resultados: Según un estudio de la American Society of Training and Developnebt:

ASTD (sociedad estadounidense de capacitación y desarrollo), unas dos terceras partes de los

gerentes de capacitación entrevistados informo que tenían presiones adicionales para demos-

trar que su programa producía “Resultados proyectados”. Algunos criterios basados en resul-

tados que se utilizaron para evaluar la capacitación incluyen aumento de productividad, me-

nos quejas de los empleados, reducción de costos, desperdicio, y rentabilidad.

23

FIGURAS

Figura 1.1, Modelo sistemático de Capacitación.9

9 Bohlander S, Administración de recursos humanos (Decimosegunda edición) Thompson Lear

FASE 1

EVALUACION DE NECESIDADES

Análisis Organizacional

Análisis de tareas

Análisis de personas

FASE 1

EVALUACION DE NECESIDADES

Análisis Organizacional

Análisis de tareas

Análisis de personas

FASE 2

DISEÑO

Objetivos de Introducción

Disposición del Participante

Principios de Aprendizaje

FASE 2

DISEÑO

Objetivos de Introducción

Disposición del Participante

Principios de Aprendizaje

FASE 3

IMPLEMENTACIÓN

Metodología para el puesto

Metodología para otros puestos

Desarrollo Ejecutivo

FASE 3

IMPLEMENTACIÓN

Metodología para el puesto

Metodología para otros puestos

Desarrollo Ejecutivo

FASE 4

EVALUACIÓN

Reacciones

Aprendizaje

Transferencia de Comportamiento

Resultados

FASE 4

EVALUACIÓN

Reacciones

Aprendizaje

Transferencia de Comportamiento

Resultados

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Figura 1.2, Evaluación de necesidades para la capacitación.10

ning. Página 218

10Bohlander S, Administración de recursos humanos (Decimosegunda edición) Thompson Lear-

ning. Página 219

Análisis de la Organización

Análisis de Tareas

Análisis de las Organizaciones

…del entorno, las estrategias y los recursos para determinar en cuales puntos harán incapié la capacitación.

…de las actividades que se desempeñan a efecto de determinar las CHC que necesitan.

…del desempeño, los conocimientos y las habilidades a efecto de determinar quién necesita capacitación.

23

11

CONCLUSION

Las diferencias tecnológicas han dejado de ser un valor a considerar por el consumidor.

Esto atrae consecuencias:

Por un lado el continuo esfuerzo organizacional para reducir gastos y por el otro, en lo

que se refiere al Recurso Humano, se modifican las estructuras, creando puestos con responsabili-

dades más amplias.

Se requiere para lograr esto, personal con determinadas capacidades y entrenados para

cumplir funciones menos acotadas a una especialidad. La rentabilidad se logra desde el buen de-

sempeño de la gente que trabaja en una compañía.

11 C:\Users\Windows\Documents\8 sem\gestión de personal\tema de expo\capacitacion-recursos-

humanos_clip_image001.gif

23

El futuro dependerá de cómo las organizaciones se preocupen por el desempeño de su

gente. El buen desempeño será sinónimo de productos y servicios de mejor calidad, alta producti-

vidad e innovaciones permanentes, que permitan competir rentablemente.

Hoy el cambio es permanente, por lo que se hace necesario un diagnóstico continuo. Gran

parte de las dificultades permanentes que se viven en una organización, proviene de la adaptación

del trabajador a un ideal de trabajo, ambiente laboral y la realidad que le demanda mayores exi-

gencias.

El trabajador demandará como respuesta de la empresa su posibilidad de “empleabilidad”.

La empleabilidad podrá alcanzarse cuanto mayor sea la preparación del mismo en el desarrollo de

su potencial, orientado al mejoramiento de las aptitudes adquiridas.

La empresa requiere de colaboradores entrenados. Los nuevos factores de una ventaja

competitiva son la información y los conocimientos. En estos dos factores tomados como pilar no

será posible la creatividad, la innovación y la respuesta al cliente según su demanda. Quienes dan

respuesta a esto son los trabajadores, cuando se encuentran capacitados y motivados para hacerlo.

El potencial de la gente que trabaja en una organización, es la capacidad de las personas

para asumir puestos de mayor complejidad o nivel, para mantener su puesto actual ante la evolu-

ción previsible de la función en el futuro, según los cambios tecnológicos y la influencia de las

estrategias diseñadas para la búsqueda del éxito del negocio.

Así el desarrollo a largo plazo de los Recursos Humanos, o la capacitación para un puesto

específico va adquiriendo una creciente importancia. Ambos conceptos desarrollo y capacita-

ción, ayudan al enriquecimiento de la capacidad de innovación y creatividad del trabajador.

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REFERENCIAS

Sylvia, Z., Sylvia, Guía a la Redacción en el estilo APA, edición 6ta (2009) Biblioteca de la uni-

versidad metropolitana., Recuperado de http://www.slideshare.net/monitomp3/guia-apa-6ta

Bohlander, G., Snell, S., & Arthur, S., Administración de recursos humanos, edición: Decimose-

gunda., Editorial Thompson Learning, Capitulo 6

Arrula, A., Formación y capacitación del talento humano, cedido por Uch RR.HH, portal de estu-

diantes de RR.HH., Recuperado por:

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/capydesarrollo.htm#mas-autor

23

Sabino, A., (2006); curso de capacitación y desarrollo., Recuperado por:

http://www.wikilearning.com/curso_gratis/la_administracion_de_recursos_humanos-

capacitacion_y_desarrollo/15947-45