Tesis Gestión Proyectos Gasoducto
330
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS PARA GRADUADOS ESAN PROYECTO DE DISEÑO, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE GASODUCTO PARA TRANSPORTE DE GAS DESDE PLATAFORMA CX-11 HASTA TERMOELÉCTRICA NUEVA ESPERANZA Volumen I Tesis presentada en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener el grado de Magíster en Project Management por: Mario Enrique Martin Alcaide Aranda Luis Fernando De Francesch Hurtado Carlos Eduardo Huari Wilson Tania Soledad Merino Espejo Víctor Iván Navarrete Rodríguez Programa de Maestría en Project Management a Tiempo Parcial 1 Lima, 24 de Octubre del 2011
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Gasoducto
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ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
PARA GRADUADOS
ESAN
PROYECTO DE DISEÑO, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA
DE GASODUCTO PARA TRANSPORTE DE GAS DESDE
PLATAFORMA CX-11 HASTA TERMOELÉCTRICA NUEVA
ESPERANZA
Volumen I
Tesis presentada en satisfacción parcial de los requerimientos para
obtener el grado de Magíster en Project Management
por:
Mario Enrique Martin Alcaide Aranda
Luis Fernando De Francesch Hurtado
Carlos Eduardo Huari Wilson
Tania Soledad Merino Espejo
Víctor Iván Navarrete Rodríguez
Programa de Maestría en Project Management a Tiempo Parcial 1
Lima, 24 de Octubre del 2011
ii
Esta tesis
PROYECTO DE DISEÑO, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA
DE GASODUCTO PARA TRANSPORTE DE GAS DESDE PLATAFORMA
CX11 HASTA TERMOELÉCTRICA NUEVA ESPERANZA
ha sido aprobada,
José Alfredo Díaz León, asesor
Escuela de Administración de
Negocios para Graduados
Escuela de Administración de Negocios para Graduados
ESAN
2011
iii
Dedicatorias
A Dios, por darnos la fuerza necesaria y mantenernos unidos para lograr esta
meta.
A nuestras familias, por su apoyo incondicional y habernos dado el respaldo y la
paciencia necesaria para culminar este proyecto de importancia para nuestras vidas.
A todos aquellos amigos, compañeros, profesores, nuestro asesor y a todas
aquellas personas que de una u otra forma nos han apoyado para el logro de esta tesis.
El equipo de tesis.
iv
ÍNDICE GENERAL
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN ...................................................................... 30
CAPÍTULO II. PREFACIO ............................................................................... 31
CAPÍTULO III: MARCO REFERENCIAL ....................................................... 31
3.1. Clasificación de las fuentes de energía .................................................. 31
3.1.1 Si son o no renovables. ...................................................................... 32
3.1.1. Según la incidencia que tengan en la economía del país. ............... 32
3.1.2. Según su uso. ..................................................................................... 32
3.2. Cuadro comparativo de las fuentes de energía....................................... 32
3.3. El gas natural. ........................................................................................ 33
3.3.1. El gas como fuente de energía .......................................................... 33
3.3.2. Tipos de gas natural .......................................................................... 33
3.3.3. La industria de gas natural ............................................................... 33
3.4. Situación actual de la industria de gas en el mundo. ............................. 35
3.5. Situación actual de la industria de gas en el Perú .................................. 36
CAPÍTULO IV: GENERALIDADES ................................................................. 39
4.1. Justificación del estudio ......................................................................... 39
4.2. Objetivos generales ................................................................................ 39
4.3. Objetivos específicos ............................................................................. 40
4.4. Alcance del estudio ................................................................................ 40
4.5. Limitaciones del estudio ........................................................................ 40
CAPÍTULO V. METODOLOGÍA DE ESTUDIO ............................................. 42
5.1. Descripción del estudio ........................................................................ 42
5.2. Herramientas para el estudio .............................................................. 43
v
CAPÍTULO VI. MARCO TEÓRICO ................................................................. 43
6.1. Gestión de Proyectos bajo el enfoque PMI ............................................ 43
6.1.1. La triple restricción ampliada ........................................................... 45
6.1.2. Ciclo de vida del proyecto .................................................................. 45
6.1.3. Mapa de procesos .............................................................................. 46
6.1.4. Áreas de conocimiento ...................................................................... 47
6.2. Herramientas de Gestión de Proyectos .................................................. 49
6.2.1. Diagrama de Gantt: ........................................................................... 49
6.2.2. Técnica del valor ganado (Earned Value) ........................................ 49
6.2.3. Diagrama de límites de control ......................................................... 50
6.2.4. Análisis FODA .................................................................................. 51
6.2.5. Diagrama de flujo .............................................................................. 51
6.2.7. Diagrama Causa-Efecto .................................................................... 52
6.2.8. Diagrama de Pareto ........................................................................... 52
6.2.9. Mejora continua (Círculo de Deming) ............................................. 53
6.2.10. Benchmarking ................................................................................ 54
6.3. EPC – Engineering, Procurement And Construction (Ingeniería, Procura
y Construcción) ........................................................................................................ 54
6.3.1. Ventajas del EPC ............................................................................... 54
6.3.2. Desventajas del EPC ......................................................................... 55
CAPÍTULO VII. CASO DE NEGOCIO ............................................................ 58
7.1. Título del proyecto ................................................................................. 58
7.2. Análisis del entorno - situación actual de la industria de gas en el Perú 59
7.2.1. Tendencia del Mercado del Gas ........................................................ 59
7.2.2. Transformación de la Matriz Energética ......................................... 60
7.2.3. Situación actual de Industria del Gas Natural en el Perú ............... 61
7.2.4. Gas Natural - Reservas ...................................................................... 61
7.2.5. Aspectos Políticos .............................................................................. 63
7.2.6. Perspectivas Futuras ......................................................................... 63
vi
7.3. Descripción del proyecto ....................................................................... 64
7.4. Justificación del negocio ........................................................................ 65
7.5. Metas de negocio ................................................................................... 65
7.6. Objetivos del negocio ............................................................................ 65
7.7. Competidores ......................................................................................... 66
7.8. Proveedores ............................................................................................ 66
7.9. Clientes .................................................................................................. 66
7.10. Evaluación de alternativas para el desarrollo del proyecto .................... 66
7.10.1. Descripción de los escenarios del proyecto ................................... 67
7.10.2. Evaluación Técnica de escenarios ................................................ 69
7.10.3. Evaluación Económica de escenarios ........................................... 70
7.10.4. Análisis de riesgos de los escenarios ............................................. 74
7.11. Justificación del escenario elegido ......................................................... 77
7.12. Evaluación económica del escenario elegido con Reserva de
contingencia de acuerdo al plan de riesgos .............................................................. 79
CAPÍTULO VIII. EMPRESA DE PROYECTO ................................................ 80
8.1. Descripción de la empresa del proyecto ................................................ 80
8.1.1. Nombre, Objetivo del Negocio, Actividad , Sector ........................ 80
8.1.2. Ámbito de la Empresa: .................................................................. 80
8.1.3. Tipo de Sociedad: ........................................................................... 80
8.1.4. Relación empresa cliente/proveedor (clientes y proveedores de la
empresa) 80
8.2. Estructura de la empresa del proyecto, cultura y estilo de gestión ........ 81
8.2.1. Estructura Física y Descripción: Oficinas, Delegaciones,
Producción, Almacenes y Diagrama ................................................................... 81
8.2.2. Organigrama Jerárquico/Funcional: Detalle de las Áreas que
participan y son afectadas por el proyecto. ......................................................... 81
vii
8.2.3. Diagrama "Funcional/Procesos más importantes del Sistema
Actual”: Situar el Proyecto.................................................................................. 83
8.2.4. Comunicación Interna en la Empresa:......................................... 83
8.2.5. Sistema de Planificación y Control de Gestión: Formal/Informal
84
8.3. Plan estratégico de la empresa del proyecto .......................................... 84
8.3.1. Misión y Visión, y Valores ............................................................. 84
8.3.2. Metas del Negocio a Corto, Medio y Largo Plazo ........................ 86
8.3.3. Diagrama FODA (SWOT) de la empresa ..................................... 87
8.4. Sistema de gestión de proyectos en la empresa del proyecto ................ 89
8.5. Selección del proyecto en la empresa del proyecto: razones y puntos
fuertes. 89
CAPÍTULO IX. INICIO DEL PROYECTO ...................................................... 90
9.1. ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO (PROJECT
CHARTER) .............................................................................................................. 90
9.1.1. Título, descripción y antecedentes del proyecto ............................... 90
9.1.2. Propósito y Justificación del proyecto .............................................. 92
9.1.3. Metas y Objetivos ............................................................................... 92
9.1.4. Stakeholders del proyecto .................................................................. 93
9.1.5. Requisitos de alto nivel ...................................................................... 94
9.1.6. Enfoque y estrategia inicial del Proyecto ......................................... 94
9.1.7. Análisis SWOT aplicado al proyecto mediante análisis PREN. ...... 95
9.1.8. Especificaciones: alcances y entregables ......................................... 96
9.1.9. Condicionantes .................................................................................. 97
9.1.10. Restricciones .................................................................................. 97
9.1.11. Cronograma general del proyecto ................................................. 98
9.1.12. Riesgos de alto nivel ....................................................................... 98
9.1.13. Presupuesto general ....................................................................... 98
9.1.14. Factores Críticos de Éxito ............................................................. 98
viii
9.1.15. Requisitos de aprobación ............................................................... 99
9.2. Análisis de los stakeholders ................................................................. 100
9.2.1. Stakeholders del proyecto internos ................................................. 100
9.2.2. Stakeholders del Proyecto Externos ............................................... 104
9.2.3. Matriz Poder / Interés de Stakeholders .......................................... 105
CAPÍTULO X. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO ................................... 106
10.1. Integración del Proyecto ...................................................................... 106
10.1.1 Plan de Integración .......................................................................... 106
10.1.2 Acta de Constitución del Proyecto............................................... 115
10.1.3 Plan de Gestión de la configuración ........................................... 116
10.1.3 PLAN DE GESTIÓN DE CONTROL DE CAMBIOS ........... 124
10.2. Plan de Gestión del Alcance ................................................................ 129
10.2.1. Objetivo del Plan .......................................................................... 129
10.2.2. Requerimientos ............................................................................ 129
10.2.3. Plazo de Ejecución ....................................................................... 129
10.2.4. Enunciado del alcance ............................................................... 130
10.2.5. Definición del alcance ................................................................. 130
10.2.6. Descripción del alcance ............................................................... 131
10.2.7. EDT .............................................................................................. 136
10.2.8. DICCIONARIO DE LA EDT ...................................................... 136
10.3. Plan de Gestión del Tiempo ................................................................. 139
10.3.1. Objetivo del plan .......................................................................... 139
10.3.2. Lista de Hitos Principales ............................................................ 140
10.3.3. Línea Base del Cronograma. ....................................................... 141
10.3.4. Ruta crítica ................................................................................... 141
10.4. Plan de Gestión de los Costos .............................................................. 141
10.4.1. Objeto ........................................................................................... 141
10.4.2. Alcance ......................................................................................... 142
10.4.3. Responsabilidades ........................................................................ 142
ix
10.4.4. Metodología .................................................................................. 143
10.4.5. Presupuesto Base – Curva “S” .................................................... 144
10.5. Plan de Gestión de la Calidad .............................................................. 148
10.5.1. Objetivo del plan .......................................................................... 148
10.5.2. Alcance del plan ........................................................................... 149
10.5.3. Política de calidad ........................................................................ 150
10.5.4. Organización de la Calidad ......................................................... 150
10.5.5. Plan de pruebas ............................................................................ 151
10.5.5 Actividades de Aseguramiento de Calidad .................................. 153
10.5.6 Actividades de control de Calidad ............................................... 154
10.6. Plan de Gestión de Mejora de Procesos ............................................... 156
10.6.1. Objeto ........................................................................................... 156
10.6.2. Planteamiento del desarrollo ....................................................... 156
10.6.3. Selección de los problemas u oportunidades .............................. 156
10.6.4. Cuantificación y subdivisión del problema u oportunidad de
mejora seleccionada. .......................................................................................... 157
10.6.5. Análisis de causas raíces específicas........................................... 157
10.6.6. Establecimiento del nivel de desempeño exigido (metas de
mejoramiento) .................................................................................................... 158
10.6.7. Diseño y programación de soluciones ........................................ 158
10.6.8. Implantación de soluciones ......................................................... 159
10.6.9. Establecimiento de acciones de garantía .................................... 160
10.7. Plan de Gestión de Recursos Humanos................................................ 160
10.7.1. Objeto........................................................................................... 160
10.7.2. Alcance ......................................................................................... 160
10.7.3. Roles y Responsabilidades ......................................................... 161
10.7.4. Organigrama – BPZ ................................................................... 162
10.7.6. Capacitación de Recursos Humanos ......................................... 164
10.8. Plan de Gestión de las Comunicaciones .............................................. 166
x
10.8.1. Objeto ........................................................................................... 166
10.8.2. Alcance ......................................................................................... 166
10.8.3. Metodología .................................................................................. 166
10.8.4. Identificación de StakeHolders ................................................... 167
10.8.5. Tipos de Comunicación ............................................................... 167
10.8.6. Manejo de Relaciones Comunitarias .......................................... 168
10.8.7. Matriz de Comunicaciones .......................................................... 169
10.9. Plan de Gestión de Riesgos .................................................................. 169
10.9.1 Objetivo......................................................................................... 169
10.9.2 Alcance ......................................................................................... 170
10.9.3 Definiciones ................................................................................. 170
10.9.4 Documentos de referencia ........................................................... 170
10.9.5 Responsabilidades ........................................................................ 170
10.9.6 Metodología .................................................................................. 171
10.9.7 Registros ....................................................................................... 178
10.9.8 Identificación de los riesgos ........................................................ 178
10.10. Plan de Gestión de las Adquisiciones .............................................. 189
10.10.1. Objeto ........................................................................................... 189
10.10.2. Alcance ......................................................................................... 189
10.10.3. Definiciones ................................................................................. 189
10.10.4. Responsabilidades ........................................................................ 189
10.10.5. Metodología .................................................................................. 190
CAPÍTULO XI: EJECUCIÓN DEL PROYECTO ........................................... 199
11.1. Objeto ................................................................................................... 199
11.2. Definiciones ......................................................................................... 199
11.3. Identificación del Proyecto .................................................................. 199
11.4. Documentos de referencia .................................................................... 200
11.5. Marco del Proyecto .............................................................................. 200
xi
11.6. Premisas Básicas .................................................................................. 200
11.7. Fases del Proyecto ................................................................................ 201
11.7.1. Actividades Iniciales .................................................................... 201
11.7.2. Desarrollo de la Ingeniería ......................................................... 202
11.7.3. Desarrollo de Adquisiciones ........................................................ 206
11.7.4. Construcción y Montaje .............................................................. 209
11.7.5. Reportes de Status del Proyecto .................................................. 209
11.7.6. Aprobación de la Documentación ............................................... 211
CAPÍTULO XII. SEGUIMIENTO Y CONTROL ........................................... 211
12.1. Objetivos .............................................................................................. 211
12.2. Metodología ......................................................................................... 211
12.3. Línea Base del proyecto ....................................................................... 214
12.4. Reportes de Seguimiento - Tablero de control..................................... 215
12.5. Gestión de la petición de un cambio. ................................................... 216
12.5.1. Escenario de la petición del cambio. ........................................... 216
12.5.2. Formulario de Solicitud de cambio. ............................................ 218
12.5.3. Informe de Progreso al Comité de Seguimiento del Proyecto: .. 222
12.5.4. Resumen de la situación actual ................................................... 223
12.5.5. Progreso desde la última reunión ............................................... 224
12.5.6. Áreas de atención ......................................................................... 224
12.5.7. Revisión del Plan del Proyecto .................................................... 225
12.5.8. Análisis del Valor Ganado ......................................................... 226
12.6. Control de calidad ................................................................................ 227
12.6.1. Cumplimiento de los estándares de Calidad ............................... 228
CAPÍTULO XIII. CIERRE DEL PROYECTO ............................................... 231
13.1. Planteamiento ....................................................................................... 231
13.1.1. Objetivos ....................................................................................... 231
13.1.2. Ejecución ...................................................................................... 231
xii
13.1.3. Problemas y Soluciones ............................................................... 232
13.2. Aceptación y validación de resultados ................................................. 234
13.2.1. Cumplimiento de Metas y Objetivos ............................................ 235
13.2.2. Cumplimiento de Requisitos de Alto Nivel ................................. 237
13.2.3. Verificación de los Estándares de Calidad ................................. 238
13.2.5. Evaluación de los Costos y los Indicadores Financieros ........... 242
13.3. CIERRE DE LOS CONTRATOS Y EVALUACIONES .................... 252
13.3.1. Evaluaciones a Contratista y Proveedores .................................. 252
13.3.2. Cierre de los Contratos ................................................................ 256
13.4. ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN .................................................. 256
13.4.1. Stakeholders Internos .................................................................. 258
13.4.2. Stakeholders Externos ................................................................. 263
13.5. Cierre Administrativo .......................................................................... 269
13.5.1. Reunión de Cierre de Proyecto .................................................... 269
13.5.2. Celebración de Cierre .................................................................. 269
13.5.3. Documentación Generada en el proyecto ................................... 270
13.5.4. Reunión Lecciones Aprendidas ................................................... 272
13.5.5. Cierre con el Comité de Seguimiento .......................................... 272
13.6. Lecciones Aprendidas del Proyecto ..................................................... 272
13.6.1. Plan de Lecciones Aprendidas .................................................... 272
13.7. Acuerdo de Nivel de Servicio .............................................................. 278
CAPÍTULO XIV: CONCLUSIONES ............................................................... 279
14.1. Del Proyecto. ........................................................................................ 279
14.2. Del Estudio ........................................................................................... 279
CAPÍTULO XV: RECOMENDACIONES ....................................................... 280
15.1. Del Proyecto. ........................................................................................ 280
15.2. Del Estudio ........................................................................................... 282
xiii
CAPÍTULO XVI. GLOSARIO DE TÉRMINOS ............................................. 282
CAPÍTULO XVIII. ANEXOS........................................................................... 286
CAPÍTULO XVII. BIBLIOGRAFÍA ............................................................... 326
xiv
LISTA DE TABLAS
Tabla 6.1: Áreas de Conocimiento ----------------------------------------------------------- 47
Tabla 7.1: Resumen de Reservas de Hidrocarburos al 31.12.2010. --------------------- 62
Tabla 7.2: Comparativo de evaluación técnica de escenarios. --------------------------- 69
Tabla 7.3: Precio de Venta y Producción Esperada de Escenario 1 -------------------- 70
Tabla 7.4: Datos de Inversión Inicial Escenario 1 ----------------------------------------- 71
Tabla 7.5: Depreciación de activos Escenario 1 ------------------------------------------- 71
Tabla 7.6: Datos de resultados de Flujo de caja de Escenario 1 ------------------------ 72
Tabla 7.7: Precio de Venta y Producción Esperada de Escenario 2 -------------------- 72
Tabla 7.8: Datos de Inversión Inicial Escenario 2 ----------------------------------------- 73
Tabla 7.9: Depreciación de activos Escenario 2 ------------------------------------------- 73
Tabla 7.10: Datos de resultados de Flujo de caja de Escenario 2 ----------------------- 74
Tabla 7.11: Resultados de Evaluación económica de escenarios. ----------------------- 74
Tabla 7.12: Matriz Impacto/Probabilidad para evaluación de riesgos. ---------------- 75
Tabla 7.13: Evaluación de Riesgos escenario 1. ------------------------------------------- 75
Tabla 7.14: Evaluación de Riesgos escenario 2. ------------------------------------------- 76
Tabla 7.15: Resumen de Evaluación de Riesgos. ------------------------------------------- 76
Tabla 7.16: Resumen Comparativo Entre Alternativas por cada criterio de evaluación
----------------------------------------------------------------------------------------------------- 77
Tabla 7.17: Resultados finales de evaluación de alternativas ---------------------------- 77
Tabla 7.18: Datos de resultados de Flujo de caja de Escenario 1, con plan de
respuesta al riesgo valorizado. ---------------------------------------------------------------- 79
Tabla 9.1: Matriz Análisis SWOT/PREN ---------------------------------------------------- 95
Tabla 9.2: Factores Críticos de Éxito del proyecto. --------------------------------------- 98
Tabla 9.3: Análisis de stakeholders internos ---------------------------------------------- 100
Tabla 9.4: Análisis de Stakeholders externos --------------------------------------------- 104
Tabla 10.1: Ciclo de vida del Proyecto. --------------------------------------------------- 106
Tabla 10.2 Procesos de Gestión------------------------------------------------------------- 108
Tabla 10.3. Contratistas Estudios Preliminares ------------------------------------------ 112
Tabla 10.4: Estructura de documentación del proyecto. -------------------------------- 119
xv
Tabla 10.5: Documentación del proyecto – Distribución y acceso. ------------------- 121
Tabla 10.6: Lista de Ítems de la configuración. ------------------------------------------ 123
Tabla 10.7: Documentación de seguimiento. --------------------------------------------- 126
Tabla 10.8: Registro de solicitud del cambio --------------------------------------------- 126
Tabla 10.9: Diccionario de la EDT --------------------------------------------------------- 136
Tabla 10.10: Hitos principales del proyecto. --------------------------------------------- 140
Tabla 10.11: Asignación de Partidas de Control Presupuestal: ----------------------- 145
Tabla 10.12: Detalle Análisis de P.U. Partida-------------------------------------------- 146
Tabla 10.13: Detalle Presupuesto Base ---------------------------------------------------- 147
Tabla 10.14: Actividades y métricas de Aseguramiento de Calidad. ------------------ 153
Tabla 10.15: Actividades y métricas de Control de Calidad. --------------------------- 155
Tabla 10.16: Matriz RAM -------------------------------------------------------------------- 164
Tabla 10.17: Capacitación de Personal --------------------------------------------------- 165
Tabla 10.18: Matriz de Comunicaciones. ------------------------------------------------- 169
Tabla 10.19: Matriz Probabilidad/Impacto. ---------------------------------------------- 174
Tabla 10.20: Evaluación cualitativa de Probabilidad. ---------------------------------- 174
Tabla 10.21: Evaluación cualitativa de Impacto. ---------------------------------------- 174
Tabla 10.22: Registro de Riesgos Negativos.. -------------------------------------------- 180
Tabla 10.23: Registro de Riesgos Positivos. ---------------------------------------------- 182
Tabla 10.24: Matriz de evaluación de riesgos. ------------------------------------------- 183
Tabla 10.25: Matriz de priorización de Riesgos. ----------------------------------------- 185
Tabla 11.1. Responsables de activación --------------------------------------------------- 196
Tabla 12.1: Aplicación de Herramientas -------------------------------------------------- 212
Tabla 12.2: Componentes de Línea Base -------------------------------------------------- 215
Tabla 12.3: Acta de Reunión ---------------------------------------------------------------- 219
Tabla 12.4: Fechas con % de Avance ------------------------------------------------------ 223
Tabla 12.5: Verificación de Calidad INPUTS / OUTPUTS ----------------------------- 228
Tabla 12.6: Cuadro de Seguimiento de Fechas de Auditorías de Calidad ----------- 229
Tabla 13.1: Metas y Objetivos del Negocio. ---------------------------------------------- 235
Tabla 13.2: Metas y Objetivos del Proyecto ---------------------------------------------- 236
Tabla 13.3: Checklist del Equipo. ---------------------------------------------------------- 239
xvi
Tabla 13.4: Hitos Principales. -------------------------------------------------------------- 240
Tabla 13.5: Detalle de Control de Presupuesto al Cierre. ------------------------------ 245
Tabla 13.6: Flujo de caja de los primeros 10 años del proyecto con los costos reales
del proyecto. ----------------------------------------------------------------------------------- 247
Tabla 13.7: Flujo de caja desde el año 11 al año 20 con los costos reales del
proyecto. ---------------------------------------------------------------------------------------- 249
Tabla 13.8: Indicadores financieros previstos -------------------------------------------- 251
Tabla 13.9: Indicadores financieros costos reales --------------------------------------- 251
Tabla 13.10: Formato de evaluación a contratistas del proyecto. --------------------- 253
Tabla 13.11: Formato de evaluación a LATINTECNA contratista del proyecto. --- 254
Tabla 13.12: Formato de encuesta Interna de Satisfacción. ---------------------------- 259
Tabla 13.13: Formato de encuesta de Satisfacción a Proveedores. ------------------- 264
Tabla 13.14: Comparativo Gestión del Proyecto ----------------------------------------- 273
Tabla 13.15: Comparativo entre permisos y autorizaciones --------------------------- 273
Tabla 13.16: Comparativo de programación --------------------------------------------- 274
Tabla 13.17: Comparativo de compras ---------------------------------------------------- 274
Tabla 13.18: Comparativo Ingeniería del proyecto -------------------------------------- 275
Tabla 13.19 Comparativo Ejecución del proyecto --------------------------------------- 275
Tabla 13.20: Comparativo Comisionamiento y Puesta en servicio -------------------- 276
Tabla 13.21: Comparativo Cierre del Proyecto ------------------------------------------ 276
Tabla 13.22: Plan táctico Lecciones Aprendidas ----------------------------------------- 277
xvii
LISTA DE FIGURAS
Figura 3.1: Cadena de Producción y distribución del Gas natural. ----------------------------- 34
Figura 3.2: Consumo mundial de Gas Natural por sector consumidor final, 2002-2025. ---- 36
Figura 3.3: Proyección de Demanda Nacional de Gas Natural --------------------------------- 37
Figura 3.4: Posible Extensión de la red de gas natural del Perú..------------------------------- 38
Figura 6.1: Triple restricción ampliada ------------------------------------------------------------ 45
Figura 6.2: Procesos y su nivel de actividad a lo largo del tiempo ------------------------------ 46
Figura 6.3: Ciclo de vida del Proyecto. ------------------------------------------------------------- 46
Figura 6.4: Diagrama de Gantt ---------------------------------------------------------------------- 49
Figura 6.5: Curvas “S” Earned Value -------------------------------------------------------------- 50
Figura 6.6: Diagrama de Límites de Control ------------------------------------------------------- 50
Figura 6.7: Análisis FODA --------------------------------------------------------------------------- 51
Figura 6.8: Diagrama de Flujo ---------------------------------------------------------------------- 51
Figura 6.9: Diagrama Causa- Efecto --------------------------------------------------------------- 52
Figura 6.10: Diagrama de Pareto ------------------------------------------------------------------- 53
Figura 6.11: Círculo de Deming --------------------------------------------------------------------- 53
Figura 6.12: Proceso de Benchmarking ------------------------------------------------------------ 54
Figura 7. 1: Proceso de transformación de la Energía ------------------------------------------- 60
Figura 7. 2: Distribución por Lote de Gas en el Perú --------------------------------------------- 61
Figura 7.3: Reservas de Hidrocarburos al 31.12.2010 ------------------------------------------- 62
Figura 7.4: Tendido de tubería submarina profundidad de agua menor a 100 m. ------------ 67
Figura 7.5: Tendido por el método de arrastre y boyantes 8”. ---------------------------------- 68
Figura 8.1: Organigrama BPZ ----------------------------------------------------------------------- 82
Figura 8.2: Comunicación Interna ------------------------------------------------------------------ 83
Figura 9.1: Matriz Poder/Interés stakeholders internos ----------------------------------------- 105
Figura 9.2: Matriz Poder/Interés stakeholders externos ----------------------------------------- 105
Figura 10.1: Proceso de gestión del cambio.. ----------------------------------------------------- 127
Figura 10.2. PG-CA-FT-002 Formato De Solicitud Del Cambio. ------------------------------ 128
Figura 10.3: EDT - Planificada -------------------------------------------------------------------- 136
Figura 10.4: EDT - Vista con Índices -------------------------------------------------------------- 137
Figura 10.5: Cuadro de Curva Base “S”: -------------------------------------------------------- 148
Figura 10.6: Organigrama de la Calidad del proyecto.. ---------------------------------------- 150
xviii
Figura 10.7: Organigrama. -------------------------------------------------------------------------- 163
Figura 10.8: Proceso de Gestión de riesgos.. ----------------------------------------------------- 171
Figura 10.9: Estructura de desglose de riesgos. -------------------------------------------------- 179
Figura 10.10: Cronograma de Adquisiciones ----------------------------------------------------- 198
Figura 12.1: Costos por Conciliación Posesionarios -------------------------------------------- 217
Figura 12.2: Formulario de Solicitud de Cambio ------------------------------------------------ 218
Figura 12.3: Curva “S” ------------------------------------------------------------------------------ 226
Figura 12.4: Valores de Indicadores de Control -------------------------------------------------- 227
Figura 13.1: Resumen de Control de Presupuesto al Cierre ------------------------------------ 243
Figura 13.2: Detalle de Control de Presupuesto al Cierre -------------------------------------- 244
Figura 13.3: Variación del Costo por Partidas --------------------------------------------------- 246
Figura 13.4: Grafico de barras - Análisis de encuestas de Satisfacción.. --------------------- 263
Figura 13.5: Grafico de barras - Análisis de encuestas de Satisfacción Stakeholders externos..
----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 268
xix
LISTA DE ANEXOS
ANEXO 1. Comparativos entre distintas fuentes generadoras de energía ------------------- 286
ANEXO 2. Grupos de procesos y Áreas de Conocimiento de la dirección de Proyectos
(PMBOK, 2008) --------------------------------------------------------------------------------------- 288
ANEXO 3. Planos de Ubicación del Proyecto. -------------------------------------------------- 289
ANEXO 4. Costos Estimados Escenario 1: Tendido con Barcaza Método “S”–8” --------- 290
ANEXO 5. Flujo de caja Escenario 1: Tendido con Barcaza Método “S” – 8” ------------- 292
ANEXO 6. Costos Estimados Escenario 2: Tendido por el método de arrastre y boyantes.295
ANEXO 7. Flujo de caja Escenario 2: Tendido por el método de arrastre y boyantes 8” - 297
ANEXO 8. Costos Estimados Escenario 1: Tendido con Barcaza Método “S” – 8”,
considerando como monto de contingencia el plan de respuesta al riesgo valorizado. ------ 299
ANEXO 9. Flujo de caja Escenario 1: Tendido con Barcaza Método “S” – 8”, considerando
como monto de contingencia el plan de respuesta al riesgo valorizado. ----------------------- 301
ANEXO 10. Diagrama de Generación de Requerimientos y Órdenes de compra ------------ 303
ANEXO 11. EDT - Vista con Índices Detallada --------------------------------------------------- 304
ANEXO 12. Cronograma línea base. --------------------------------------------------------------- 306
ANEXO 13. Ruta Crítica del proyecto. ------------------------------------------------------------- 307
ANEXO 14: Normas y estándares de calidad a utilizar. ----------------------------------------- 308
ANEXO 15. Formato de aceptación de pruebas y entregables. --------------------------------- 311
ANEXO 16. Cronograma del Proyecto al 30/11/11. --------------------------------------------- 312
ANEXO 17. Listado de Codificación de documentos. -------------------------------------------- 313
ANEXO 18: Cláusulas del Contrato ---------------------------------------------------------------- 316
ANEXO 19: Tablero de control del Proyecto ------------------------------------------------------ 325
xx
MARIO ENRIQUE MA8rRTIN ALCAIDE ARANDA
Dirección: Calle Los Ishpingos N°175 - La Molina
Tlf.: 3654622 / Celular: 98104*8837
Correo Electrónico: [email protected]
MBA de la Universidad Nacional de Piura, Diplomado en Project Management de la UP e
Ingeniero Metalúrgico colegiado de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, con 25
años de experiencia en el desarrollo de Proyectos en Instalaciones petroleras Onshore y
Offshore
FORMACIÓN ACADÉMICA
Universidad de Piura (ENE/2008 – JUN /2008)
Diplomado en Gestión de Proyectos – PMI.
Universidad Nacional de Piura (JUL/1998 - JUL/2000)
Maestría en Administración de Negocios.
Universidad Nacional Mayor de San Marcos (ABR/1980 - JUL/1986)
Ingeniero Metalúrgico.
EXPERIENCIA LABORAL
BPZ Exploración & Producción S.R.L. - Jefe de Ingeniería y Proyectos (07/2008-
a la fecha)
Encargado de revisar los Diseños e Ingeniería .y Liderar los Proyectos de Facilidades
de Producción, desarrollando la planificación, el control y la coordinación del proyecto,
desde inicio a final.
Petro-tech Peruana S.A.- Gerente de Proyectos Facilidades de Producción
(01/1994-06 /2008).
Encargado de liderar los Proyectos de Facilidades de Producción, desarrollando la
planificación, el control y la coordinación del proyecto, desde inicio a final.
Petróleos del Mar S.A. – Jefe de División Construcciones Pesadas (01/1986-
12/1993)
Responsable de la Construcción y Mantenimiento de Plataformas Marinas hechas con
estructuras metálicas de acero.
SEMINARIOS – CURSOS
ZENTECH INC. Design and Construction of Offshore Steel Platforms. FEB 2007,
HOUSTON-TEXAS-USA.
INGEPET. Transporte y Almacenamiento de Petróleo y Gas. OCT. 2008, LIMA –
PERÚ.
CESP Oil. Mejora Tecnológica en el Transporte de Crudo Pesado. ABR 2008, LIMA –
PERÚ.
SYGNUS. Liquido de Gas de Petróleo GLP. JUL 2007, LIMA-PERÚ.
CLAIRON TECHNICAL. Marine Pipeline Engineering. ABR 2007, HOUSTON –
TEXAS- USA
BUREAU VERITAS. Control Operacional y Entrenamiento en normas ISO
14001:2004 y OSHAS 18001:2007. MAR 2007-TALARA-PERÚ.
xxi
THE SOCIETY FOR PROTECTIVE COATING. Certificación en SSPC nivel II.
DIC 2006-LIMA-PERU.
TECNICONTROL COLOMBIA. Gerenciamiento en Integridad de Ductos.
xxii
LUIS FERNANDO DE FRANCESCH HURTADO
Dirección: Calle Van Gogh Nro.386 – San Borja
Celular: 995709750
Correo Electrónico: [email protected]
Ingeniero Civil colegiado de la Pontificia Universidad Católica del Perú, con experiencia en
Gerencia y Supervisión de Obras Civiles, así como experiencia en Diseño y Cálculo de
Estructuras de Concreto y Acero. Experiencia docente en cursos de Diseño Estructural en la
Pontificia Universidad Católica y en la UPC.
FORMACION ACADEMICA
Escuela Superior de Administración de Negocios ESAN (ENE/2010 - NOV/2011)
Magister en Project Management (en curso).
Pontificia Universidad Católica del Perú ( MAR/1980 - JUL/1987)
Ingeniero Civil - Grado de Bachiller.
EXPERIENCIA LABORAL
GRAÑA MONTERO INGENIEROS – Jefe de Supervisión (08/2,010 – a la fecha)
Responsable de la dirección en Obra de las actividades de Supervisión del Proyecto
“Planta de Envases Flexibles Peruplast” dirigiendo un equipo de 10 profesionales.
GRAÑA MONTERO INGENIEROS – Jefe de Supervisión (02/2,009 – 08/2,010)
Responsable de la Supervisión de Obra del Proyecto “Hotel Moon Palace “en
República Dominicana, dirigiendo un equipo de 20 profesionales. Encargado de la
coordinación entre los contratistas, control de calidad, control de costos y control de
cronograma.
SIGRAL – Gerencia de Obra (03/2,004 - 01/2,009)
Gerencia de Obra de diversos proyectos de construcción para Supermercados Peruanos,
gestionando las obras de los proyectos “Plaza Vea Risso” y “Plaza Vea Miraflores”.
COINSA - GRUPO BIF - Residencia de Obra (09/2,002 - 02/2,004)
Residente de Obras de los Proyectos “Nueva Planta de Ron Cartavio” y “Plaza Vea San
Borja“.
SEMINARIOS – CURSOS
ESCALA, Curso de Gerencia. NOVIEMBRE – 2008.
PUCP, Curso de Evaluación de Proyectos. ENERO -1988.
CIP – LIMA, Curso de Planificación de Obras. MARZO – 1997.
xxiii
CARLOS EDUARDO HUARI WILSON
Dirección: Jr. Gozzoli Norte Nro. 705. Dpto. 103 - San Borja
Tlf.: 7354305 / Celular: 989037077 - 994156320
Correo Electrónico: [email protected]
Estudios culminados de Maestría en Gestión de Proyectos en Esan e ingeniero civil colegiado
de la Pontificia Universidad Católica del Perú, con experiencia en el desarrollo de Proyectos
de Infraestructura Civil y Electromecánica que consideran actividades de construcción,
supervisión y diseño estructural en concreto y acero.
FORMACIÓN ACADÉMICA
Escuela Superior de Administración de Negocios ESAN (ENE/2010 - NOV/2011).
Magister en Project Management (en curso).
Pontificia Universidad Católica del Perú (MAR/2000 - DIC/2006).
Ingeniero Civil.
EXPERIENCIA LABORAL
URBANA PERU S.A.C. - Ingeniero Residente (09/2011 - a la fecha).
Encargado de controlar y supervisar los avances, planeamiento, producción de obras de
infraestructura: edificio de 7 pisos, almacén, tiendas, casas, sótanos, etc.
HW INGENIERIA S.A.C. - Ingeniero Residente y Supervisor de Obra (02/2011 -
09/ 2011)
Encargado de controlar y supervisar los avances, planeamiento, producción de obras de
infraestructura: edificio de 7 pisos, almacén, tiendas, casas, sótanos, etc.
OOBK S.A. - Ingeniero Residente de Obra (08/2010 - 02/2011).
Encargado de controlar y supervisar los avances, planeamiento, producción de un
edificio de 22 pisos en el distrito de Surco.
V.S.G. PROYECTOS S.A.C. - Supervisor de Obra (02/2010 - 07/2010).
Encargado de supervisar el avance de 2 edificios de 10 y 7 pisos en el distrito de
Miraflores.
ACR CONSTRUCTORA S.A.C. - Ingeniero Residente de Obra (05/2008 -
02/2010).
Encargado de controlar y supervisar los avances, planeamiento, producción de un
edificio de 7 pisos y 2 sótanos en el distrito de Miraflores.
SEMINARIOS – CURSOS
ESCUELA DE EMPRESA DE LIMA, Diplomado en Administración de Negocios.
ENE/2007 - MAY/2007.
ASOCIACIÓN CULTURAL PERUANO BRITÁNICO, Estudios de inglés a nivel
avanzado. AGO/2007 – DIC/2008.
ALIANZA FRANCESA DE LIMA, Estudios de Francés a nivel básico. SEP/2009 –
DIC/2009.
xxiv
TANIA SOLEDAD MERINO ESPEJO
Dirección: Ca. Rubens Nro.205. Dpto. 101 – San Borja
Celular: 999738763
Correo Electrónico: [email protected]
Ingeniero civil colegiado de la Universidad Privada Antenor Orrego de Trujillo, con
experiencia en el desarrollo de Proyectos de Infraestructura Civil y Electromecánica que
consideran actividades de construcción, supervisión; así como también elaboración de
presupuestos, y control y seguimiento de Proyectos.
FORMACIÓN ACADÉMICA
Escuela Superior de Administración de Negocios ESAN. (ENE/2010 - NOV/2011).
Magister en Project Management (en curso).
Universidad Privada Antenor Orrego. (MAR/1996 - JUL/2000).
Ingeniero Civil.
EXPERIENCIA LABORAL
SERPETBOL PERU S.A.C – Ingeniero de Presupuestos y Control de Proyectos
(03/11 – a la fecha)
Encargada de elaboración de presupuestos de montaje de plantas, equipos e
instalaciones de superficie, y obras civiles en general.
COINSA - Ingeniero de Presupuestos (09/2010 - 02/ 2011)
Encargada de elaboración de presupuestos de plantas industriales y edificaciones.
MERINO ESPEJO TANIA SOLEDAD – INGENIERO (03/2006 - 01/2009)
Contratista, encargada de construcción de obras de pavimentaciones y edificaciones.
Licitando obras con organismos públicos del Estado como Municipalidad Provincial de
Cajamarca, Gobierno Regional de Cajamarca y Universidad Nacional de Cajamarca.
JUNTA DE USUARIOS DEL DISTRITO DE RIEGO REGULADO
JEQUETEPEQUE – Asistente de Jefe de Área de Proyectos (09/2005 - 02/2006)
Encargada de elaboración y supervisión de proyectos de sistemas de canales y riego.
GOBIERNO REGIONAL DE LA LIBERTAD - Ingeniero Supervisor de Obra
(06/2004 - 08/2005).
Encargado del control y la supervisar los avances, planeamiento, producción del
Proyecto Mejoramiento de la Carretera Chepén – Talambo en el distrito de Chepén,
Provincia de Chepén – Departamento de La Libertad.
SEMINARIOS – CURSOS
INSTITUTO DE ALTOS ESTUDIOS Y CIENCIAS JURIDICAS, Diplomado de
Sistemas Integrados de Gestión en Seguridad y Salud Ocupacional. NOVIEMBRE –
DICIEMBRE 2009.
xxv
VÍCTOR IVÁN NAVARRETE RODRÍGUEZ
Dirección: Av. Aramburú Nro.321. Dpto. 5 – San Isidro
Celular: 994691371/976717740
Correo Electrónico: [email protected]/[email protected]
Ingeniero de Sistemas e Informática colegiado de la Universidad Nacional del Santa, con
experiencia en el desarrollo de Sistemas de Información para distintas empresas del sector
pesquero así como administradoras de Pensiones, con conocimientos de procesos contables,
financieros, laborales y logísticos, cuenta con Certificación PMP y conocimientos en Gestión
de proyectos basados en las buenas prácticas brindadas por el PMBOK.
FORMACIÓN ACADÉMICA
Escuela Superior de Administración de Negocios ESAN. (ENE/2010 - NOV/2011).
Magister en Project Management (en curso).
Universidad Nacional del Santa. (ABR/1997 - DIC/2001). Ingeniero de Sistemas e
Informática.
EXPERIENCIA LABORAL
GMD S.A. – Analista de Sistemas (08/2009 – a la fecha)
Analista a cargo de la Línea dos del proceso de Calificaciones del Nuevo Sistema de
Pensiones de la ONP.
CORPORACIÓN HAYDUK S.A. – Analista Programador (03/2007 - 07/ 2009)
Analista a cargo del Sistema de Recursos Humanos de la empresa.
PESQUERA SANTA ROSA S.A.C. – Analista de Sistemas Sr. (03/2006 - 02/2007)
Analista a cargo del Análisis, diseño e implementación del Sistema Integrado (ERP)
de la empresa que cuenta con los módulos de Contabilidad, Finanzas, Recursos
Humanos, Logística, Ventas y Facturación, así como administración de Flota Pesquera.
PESQUERA SANTA ISABEL S.A.C. – Analista de Sistemas Sr. (11/2004 -
02/2006).
Analista a cargo del Análisis, diseño e implementación del Sistema Integrado (ERP)
de la empresa que cuenta con los módulos de Contabilidad, Finanzas, Recursos
Humanos, Logística, Ventas y Facturación, así como administración de Flota Pesquera.
COM SAC – Analista de Sistemas Sr. (10/2003 – 06/2006)
Analista a cargo del Análisis, diseño e implementación del Sistema Integrado (ERP)
para distintas empresas del Sector Pesquero así como otros rubros.
SEMINARIOS – CURSOS
CENTRUM, Gerencia de Tecnología de Información, Diciembre 2009 – Febrero
2010.
Universidad del Pacífico, Estudios de inglés Para Negocios a nivel Pre-Intermedio,
Setiembre 2008 – Setiembre 2009.
Euro Idiomas, Estudios de inglés a nivel Pre-Intermedio, Agosto 2008 – Agosto
2009.
xxvi
RESUMEN EJECUTIVO
1. INFORMACIÓN GENERAL
1.1. Nombre del Proyecto
“Diseño, construcción y puesta en marcha de gasoducto para el Transporte de Gas
desde Plataforma CX-11 hasta Termoeléctrica Nueva Esperanza”.
1.2. Entidad responsable
BPZ Exploración & Producción S.R.L. (BPZ).
1.3. Duración
Fecha de inicio: 18 de noviembre 2010
Fecha de término: 19 de mayo del 2013
1.4. Ubicación:
Distrito de Zorritos, Departamento de Tumbes, Noroeste del Perú.
1.5. Monto de la inversión:
USD 26, 992,209 (Costo Total del Proyecto en base a la Ingeniería Conceptual
considerando una contingencia inicial de un 15%)).
2. JUSTIFICACION
Actualmente BPZ Exploración y Producción S.R.L. (BPZ), perteneciente al
consorcio BPZ Energy Inc. de Houston, viene extrayendo petróleo y gas natural
asociado en la plataforma CX-11, este gas asociado por exigencia de la legislación
peruana no se puede quemar a la atmosfera, por lo que es inyectado a un pozo para su
disposición final, generando costos por la operación y mantenimiento de estos
equipos. Por otro lado existen dos pozos productores de gas natural no asociado que
en la actualidad nos son explotados.
La empresa Nueva Esperanza del mismo grupo económico que BPZ, construirá
una Planta Termoeléctrica para la generación de energía eléctrica, la cual utilizara el
gas natural producido en CX-11 como combustible para sus turbinas, por lo que la
construcción del gasoducto de 18 km. permitirá el transporte de todo este gas natural,
xxvii
desde la plataforma en alta mar hasta la planta de fiscalización para su venta a la
termoeléctrica en tierra, Por tales razones el estudio se justifica por las siguientes
razones:
Vender el gas natural asociado y dejar de inyectar 10 MMSCFD, el cual no
genera ningún beneficio en la actualidad.
Eliminación de los costos de operación y mantenimiento por la inyección del gas
natural asociado, que en la actualidad son USD 250,000 mensuales.
Abrir los pozos de gas no asociado (25-50 MMSCFD) para la generación de
ingresos por su venta.
3. DESCRIPCION DEL PROYECTO
El campo Corvina se encuentra en el Área de Concesión Lote Z -1 es desarrollado
y operado por BPZ Exploración y Producción S.R.L. Los 35 MMSCFD de Gas
Producido (gas no asociado y gas asociado) en CX-11 serán transportados por una
tubería de 8” x 18 Km. (16 Km Submarina y 2 Km en Tierra) a la costa para su
posterior procesamiento y venta. La plataforma CX-11 fijada en el fondo marino, se
encuentra a 10 millas (18 kilómetros) mar adentro de La Cruz en el norte del Perú. La
plataforma es de 59 metros (194 pies) de agua y se instaló en 1982. La plataforma
cuenta con una Mesa Superior, una Mesa Intermedia y un Nivel Inferior para
cabezales de pozo. En la Mesa Intermedia y Nivel Inferior se instalarán las
instalaciones de producción para procesar el gas producido.
El gas asociado producido será comprimido por la unidad de compresión
existente en el Nivel superior en CX-11 y su descarga junto con la de los pozos de Gas
No Asociado se conectara al gasoducto submarino hasta la locación de Nueva
Esperanza donde se instalará una Estación de Transferencia y Custodia para su venta
a la planta Termoeléctrica.
El gasoducto de CX-11 a Nueva Esperanza, está diseñado para transportar de 20 a
52 millones de pies cúbicos por día, un diseño preliminar hidráulico de las 12 millas
(19 km) indica una tubería de 8 "de diámetro suficiente para transportar todo este gas
xxviii
producido (no asociado y asociado), y ser entregado a las instalaciones en tierra a una
presión de hasta 2000 PSIG para su venta.
El gasoducto de 8” irá acompañado en paralelo con una línea de 2”, línea que
servirá para la inyección de Inhibidor en CX-11 para prevenir la formación de
hidratos.
El proyecto comprende las etapas de los Estudios de Impacto Ambiental (EIA),
permisos ante el Estado, Ingeniería Básica y de Detalle, Adquisiciones de Equipos y
Materiales, así como la Construcción y puesta en marcha de los equipos. Las
instalaciones (en tierra y costa afuera) y la tubería será propiedad y operada por BPZ.
4. OBJETIVO GENERAL
Diseñar, construir y poner en marcha un gasoducto submarino y terrestre con una
capacidad máxima de transporte de gas de 52.8 MMSCFD a una presión de 2000 psig,
cumpliendo con la normativa Nacional DS 081-2007 y el código internacional ASME
B31.8
5. OBJETIVOS ESPECIFICOS
Culminar el Proyecto con cero accidentes y daños a la propiedad. Asegurar que el
proyecto se ejecute con el cuidado necesario para prevenir la ocurrencia de los
eventos que causen o tengan el potencial de ocasionar lesiones personales o daño
a la propiedad
Asegurar que el impacto de la ejecución del proyecto a su entorno, permanezca
dentro de los límites establecidos por los estándares nacionales e internacionales,
incluyendo las normas legales aplicables.
Cumplir con los criterios de Calidad Específicos de los equipos y materiales a
entregar en el Producto.
Cumplir con las fechas de entrega específicas, tanto para la finalización completa
del proyecto como para los Hitos intermedios.
xxix
Cumplir con los límites de costo planificado.
Incorporar mano de obra no calificada del área de contingencia del proyecto
durante la ejecución de la obra.
6. ESTRATEGIA DE CONTRATACION
6.1. Estudios preliminares, permisos y aseguramiento de la calidad
Para de estas actividades, BPZ tiene contratos de servicio bajo la modalidad de
Tiempo y Materiales (T&M), pagando por cada hora de servicio. Estos contratos
denominados MSA (Master Statement Agrement), se toman como activos
organizacionales de la empresa.
6.2. EJECUCION DEL PROYECTO
La alternativa escogida para la ejecución del proyecto es bajo contrato EPC
(Ingeniería Básica, Ingeniería de Detalle, Adquisiciones y Construcción) donde LA
CONTRATISTA bajo un solo contrato, no solo construirá, sino que además
desarrollara las ingenierías Básica y de Detalle y realizara las compras. La modalidad
será contrato EPC "llave en mano" Mixto, es decir dividiendo en subcontratos o
partes. La idea de esta modalidad es hacer que los precios se hagan más precisos a
medida que se avanza en el proyecto, de tal manera que BPZ y LA CONTRATISTA
comparten la responsabilidad y riesgo del proyecto.
7. EVALUACIÓN ECONÓMICA
La Evaluación Económica se realizó utilizando los costos obtenidos de la
Ingeniería Conceptual.
Precio de Venta y Producción Esperada
Producción
Esperada(MMBTU)/Día
Precio (US$ /
MMBTU)
Ingreso por Ventas
(US$)/Día
Ingreso Anual por
Ventas(US$)
35,000 1.6968 59,387.09 20,429,160
xxx
Datos de resultados de Flujo de caja
Inversión Inicial (USD): 26,992,209
Tasa de Descuento 20.00%
VAN (USD): 25,106,204
TIR (%): 34.03%
8. FINANCIAMIENTO
La fuente de financiamiento será propia, actualmente BPZ tiene ingresos por la
venta de 5000 barriles diarios de petróleo y puede levantar acciones del mercado de
valores en la Bolsa de Nueva York.
9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Se recomienda a la empresa BPZ invertir en el proyecto por la alta rentabilidad
del negocio, ya que tiene la venta asegurada del gas a un cliente del mismo
consorcio.
Para obtener el grado de certeza en cuanto a tiempo y costos de un proyecto, el
sistema EPC es el más conveniente ya que transfiere la mayor cantidad de riesgo
al contratista, quien asume la responsabilidad de hacer la Ingeniería, las
Adquisiciones, la Construcción y la Gestión del proyecto.
Una adecuada definición del alcance de un proyecto, permitirá delimitar las
expectativas y compromisos que se adquieren, y asegurará el éxito del proyecto.
La principal etapa en la administración de proyectos es la Planeación, durante esta
etapa se realizan actividades para estimar costos y recursos asegurando que el
proyecto satisfaga las necesidades del cliente con la funcionalidad y calidad
requerida.
xxxi
El riesgo es parte de todo negocio y por ende parte de los proyectos por lo que se
debe hacer un abordaje oportuno para evadir los problemas en forma anticipada o
tener un plan de contingencia en el caso que el riesgo se produzca.
Para la evaluación financiera del proyecto se debe considerar en los egresos el
pago de las Regalías sobre la base de los Hidrocarburos Fiscalizados, de acuerdo
al Contrato de Licencia con el Estado.
30
TESIS: DISEÑO, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE
GASODUCTO PARA EL TRANSPORTE DE GAS DESDE PLATAFORMA CX-
11 HASTA TERMOELÉCTRICA NUEVA ESPERANZA
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN
El reciente desarrollo y crecimiento de la economía peruana de los últimos 15 años
hace ver la necesidad de acompañar este crecimiento con la búsqueda de nuevas fuentes
de energía que permitan asegurar una independencia en materia energética con miras a
un desarrollo sostenido para los próximos años, especial importancia en este contexto
viene tomando el desarrollo de proyectos gasíferos en el Perú.
BPZ Exploración y Producción S.R.L. (BPZ) es una Empresa Peruana que se
dedica a la Exploración, Explotación, Producción, Transporte, Refinación,
Procesamiento, Transformación y Comercialización de Hidrocarburos, perteneciente al
Sector de Energía y Minas.
Actualmente BPZ posee dos plataformas marinas productoras instaladas en el
Zócalo continental, cuya producción diaria de petróleo es 5,000 barriles y la de gas
asciende a 12.5 millones de pies cúbicos, aportando con el 6% de la producción total de
petróleo en el país; el gas extraído es re-inyectado y no genera valor, por lo tanto no es
considerado en las estadísticas del estado, no siendo aprovechado.
Para poder llegar a cumplir su Visión, de llegar a ser la mayor productora de
Hidrocarburos en el Noroeste del Perú, BPZ ha decidido realizar una serie de proyectos
que permitan un mayor aprovechamiento del hidrocarburo dentro de las plataformas que
tienen en alta mar, es por este motivo es que nace el proyecto: “Diseño, Construcción y
Puesta en Marcha de Gasoducto para el Transporte de Gas desde Plataforma CX-11
hasta Termoeléctrica Nueva Esperanza” el cual va a permitir a BPZ aprovechar el gas
que se obtiene como parte del proceso de explotación de petróleo en la plataforma CX-
31
11; ya que actualmente este gas se re-inyecta a otro pozo y no es explotado
comercialmente. Este motivo es por el cual este proyecto adquiere relevancia ya que una
vez implementado se podrá aprovechar el gas para su venta a la planta termoeléctrica
donde se transformara en energía eléctrica.
CAPÍTULO II. PREFACIO
Este estudio es un documento que proporciona las bases para una buena Gestión de
un Proyecto de explotación y venta de gas desde una plataforma marina denominada
CX-11 hasta una Planta Termoeléctrica en tierra, ubicada en la Región Tumbes, al Nor-
Oeste de Perú. En el estudio se aplican las herramientas en la Gestión de Proyectos
recomendadas por la guía del PMBOK (Project Management Book of Knowledge), a lo
largo de todas las fases relacionadas a las áreas de conocimientos aplicables. El
proyecto ha sido propuesto en vista que se presenta como una oportunidad de mejorar la
rentabilidad de la empresa BPZ Exploración y Producción S.R.L., así como el de
mejorar las condiciones socioeconómicas de la región al lograr una fuente de energía
rentable y económica.
CAPÍTULO III: MARCO REFERENCIAL
Como parte del marco referencial relacionado con el desarrollo del presente
Proyecto presentamos conceptos que consideramos importantes para poder tener un
panorama general de los beneficios que generará la explotación del gas como fuente de
energía por parte de la empresa BPZ.
3.1. Clasificación de las fuentes de energía
Para poder clasificar las fuentes de energía existentes se pueden considerar varios
criterios entre los cuales tenemos los siguientes:
32
3.1.1 Si son o no renovables.
Fuentes de energía renovables: Son aquéllas cuyo potencial es inagotable por
provenir de la energía que llega a nuestro planeta de forma continua como consecuencia
de la radiación solar o de la atracción gravitatoria de otros planetas de nuestro sistema
solar1.
Fuentes de energía no renovables: Son aquéllas que existen en una cantidad
limitada en la naturaleza. No se renuevan a corto plazo y por eso se agotan cuando se
utilizan. Los más comunes son carbón, petróleo, gas natural, uranio e hidrógeno.
3.1.1. Según la incidencia que tengan en la economía del país.
Según este criterio, se pueden clasificar como:
Fuentes de energía convencionales: Son aquéllas que tienen una participación
importante en los balances energéticos de los países industrializados.
Fuentes de energía no convencionales: Llamadas también nuevas fuentes de
energía, se las considera así a las que están en una etapa de desarrollo tecnológico en
cuanto a su utilización generalizada. Es el caso de la energía solar, eólica, maremotriz y
biomasa2.
3.1.2. Según su uso.
Bajo este criterio se las puede dividir en:
Fuentes de energía Primarias: Son aquellas que se obtienen directamente de la
naturaleza, ejemplo carbón, petróleo y gas natural.
Fuentes de energía Secundarias: Son llamadas también útiles o fínales, se
obtienen a partir de las primarias mediante un proceso de transformación por medios
técnicos3.
3.2. Cuadro comparativo de las fuentes de energía.
1 http://www.dianet.com.ar/dianet/users/Solis/Marco%20Te%F3rico.htm
2 http://html.rincondelvago.com/energia_28.html
3http://centros6.pntic.mec.es/cea.pablo.guzman/lecciones_fisica/principalqueeslaenergia.htm
33
En el anexo 1 se mostrará un cuadro comparativo entre las distintas fuentes de
energía, sus aspectos positivos y negativos de cada una de ellas.
3.3. El gas natural.
El gas natural es una mezcla de gases de composición variable frecuentemente
asociado a la presencia del petróleo o del carbón. Su origen procede de la materia
orgánica que, depositada en estratos rocosos del subsuelo, alcanza a lo largo de miles de
años una forma gaseosa con diversos componentes: metano, propano y butano4.
3.3.1. El gas como fuente de energía
El gas es un combustible fósil catalogado como una de las fuentes de energía más
limpia, segura y útil; esta fuente de energía no emite partículas sólidas ni cenizas en su
combustión, y las emisiones de óxidos de nitrógeno son inferiores a las del carbón y los
productos petrolíferos.
El Gas se extrae usando pozos de perforación para luego llevarlo a la superficie por
medio de ductos. En la mayoría de los pozos, la presión del gas natural es suficiente
para impulsarlo hacia afuera y conducirlo por conexiones a puntos centrales de
recolección. Luego de ser procesado, el gas natural es comprimido y distribuido.
3.3.2. Tipos de gas natural
Dependiendo de su origen se clasifica en gas asociado y no asociado.
Gas asociado: Se llama así a todos los hidrocarburos en estado gaseoso, que están
en el subsuelo en solución con petróleo crudo o que se encuentra en contacto con
petróleo crudo y que de ser explotados producen gas natural y líquido.
Gas no asociado: Es el que se encuentra en depósitos que contienen únicamente
gas natural5.
3.3.3. La industria de gas natural
4 http://www.sedigas.es/consumidores/pagina.php?p=220
5 http://html.rincondelvago.com/hidrocarburos.html
34
La industria del gas natural presenta la siguiente cadena de producto, la cual va
desde su explotación hasta su distribución y uso final.
3.3.3.1. Estructura del mercado.
La industria del gas natural es un vasto sector, concentrado e intensivo en capital,
debido al estrecho lazo que existe entre la exploración y la producción del gas natural y
del petróleo, las compañías petroleras son igualmente las principales empresas
implicadas en el sector del gas natural6.
3.3.3.2. Cadena del gas natural
A continuación se puede ver la cadena de explotación y distribución del Gas
Natural desde la explotación en búsqueda de las reservas de gas hasta su distribución
final.
Figura 3.1: Cadena de Producción y distribución del Gas natural.
Fuente:http://unctad.org/infocomm/espagnol/gas/cadena.htm
6 http://unctad.org/infocomm/espagnol/gas/cadena.htm
35
3.3.3.3. Operaciones de transformación del gas.
El proceso de producción del gas natural es simple y muy parecido al del petróleo.
Primero, el gas natural se extrae por medio de perforaciones en pozos terrestres o en las
plataformas marinas de los océanos, como es el caso de la plataforma CX-11 ubicada en
el zócalo marino del norte de Perú, después de transporta por gasoductos o buques
hasta la planta de depurado y transformación para ser conducido después hacia una red
de gas o a las zonas de almacenamiento.
3.4. Situación actual de la industria de gas en el mundo.
A nivel mundial es el recurso generador de energía que tiende a ser favorito y será
el que experimente mayor aumento en la demanda de consumo. Las tendencias
consideran un incremento promedio de 2,3% anual de 2,002 a 2,025 (el estimado para
el petróleo era de 1,9% y 2% para el consumo del mineral carbón). Para el periodo de
2004 a 2030 se proyecta un crecimiento en el consumo general de gas del 63%,
pasando de 100 Trillones de Pies Cúbicos (TCF) a 163 TCF, un incremento que solo
puede ser comparable con el que se estima para el carbón. Las principales reservas de
gas se ubican en Oriente Medio y en Eurasia (ex Rusia).
Las estimaciones indican además que el gas natural continuará como una fuente de
suministro importante para la generación de energía eléctrica, debido especialmente a
su uso intensivo en la industria, que consume casi la mitad del de gas (44%) en el
mundo. Se estima que para el año 2,025 el consumo mundial de gas será de casi 150
TCF, y de este volumen casi el 50% del aumento de gas natural demandado entre el
2,002 y 2,025 será destinado para la producción de electricidad. Ver Figura 3.2. 7
7 http://www.energiasrenovables.ciemat.es/especiales/energia/index.htm
36
Figura 3.2: Consumo mundial de Gas Natural por sector consumidor final, 2002-2025.
Fuente: Energy Information Administration (EIA) International Energy Annual 2002.
3.5. Situación actual de la industria de gas en el Perú
A raíz de la explotación de los yacimientos de Camisea el Perú empezó una
trasformación de su matriz energética fuertemente inclinada al uso del petróleo y sus
derivados, ya que al iniciar la producción del gas, y su llegada a Lima, el país entero dio
un giro hacia este combustible con tasas de crecimiento más allá de las esperadas.
La demanda de gas esperada en Perú para los próximos años experimentará un
crecimiento continuo, estimándose para el 2,025 un consumo de alrededor de 700
Millones de Pies Cúbicos Día (MMPCD)
37
Figura 3.3: Proyección de Demanda Nacional de Gas Natural
Fuente: Sociedad Nacional de Minería, Petróleo y Energía
Impacto:
El crecimiento de la demanda del gas en el Perú sobrepasó todos los pronósticos, al
punto que el gasoducto diseñado de Camisea está a tope. Esta demanda nos hace ver el
potencial de negocios que habrá en el sector. La crisis financiera de finales del 2008
modificó la demanda de gas, sin embargo, a comparación de los otros países, el Perú
tiene objetivos de crecimiento importantes.
Transformación de la Matriz Energética.
Esta nueva matriz energética basada en el incremento de las inversiones en gas y
biocombustibles podrá sostener el desarrollo económico, cambiando muchas de las
centrales de generación de energía hidráulica a centrales térmicas a gas.
Gas Natural-Reservas
De acuerdo a informes de MEM (Ministerio de Energía y Minas), las reservas
probadas de gas natural de Perú ascienden a 17 Trillones de Pies Cúbicos (TCF)
considerando los lotes 88 y 56 a cargo del Consorcio Camisea y el reciente
38
descubrimiento gracias a exploraciones de Repsol YPF en el Lote 57 y los hallazgos de
BPZ y Savia en la zona norte del país.8
De este monto sólo se ha consumido 0.14 TCF pues Perú recién ha iniciado su
demanda y en los próximos 20 años el consumo del mercado interno se estima será de 7
TCF, de acuerdo a los estimados del Ministerio de Energía y Minas (MEM).
En esta proyección se contempla en gas natural que utilizará el sector eléctrico, la
petroquímica, el consumo vehicular y residencial, generando el desarrollo de gasoductos
a lo largo de todo el País. Ver Fig. 8.11.
Figura 3.4: Posible Extensión de la red de gas natural del Perú..
Fuente: Ministerio de Energía y Minas
8http://www.ratingspcr.com/archivos/publicaciones/SECTORIAL_PERU_HIDROCARBUROS_201006.
39
CAPÍTULO IV: GENERALIDADES
4.1. Justificación del estudio
En la actualidad el sector hidrocarburos en el Perú, específicamente el relacionado a
la industria del gas, está experimentando un crecimiento constante debido a la gran
cantidad de proyectos de exploración que se están desarrollando y a los proyectos que
ya iniciaron su etapa de explotación, apoyados en la promoción a los mismos por parte
del Estado.
Dentro de la estrategia empresarial de BPZ se plantea el crecimiento de la actividad
productiva, abarcando no sólo los ya en ejecución relacionados al petróleo, sino además
los nuevos proyectos relacionados a gas, haciendo un uso eficiente de los recursos.
Actualmente la empresa se encuentra desarrollando en el zócalo continental del
norte de Perú un proyecto de explotación petrolero mediante la plataforma marina
CX-11, en un lote que además de petróleo también cuenta con reservas de gas el cual se
presenta asociado al petróleo extraído, así como no asociado al mismo.
Debido a que no existe un medio de transporte adecuado para este gas, la empresa
debe de inyectarlo nuevamente al fondo marino ya que no se puede emitir al medio
ambiente, originando que BPZ incurra en costos para realizarlo. Por otro lado existe
además el costo de oportunidad que representa el no poder venderlo, ya que el mismo
podrá ser utilizado como combustible para generar energía eléctrica en la futura
Termoeléctrica de Nueva Esperanza y además para su uso en el sector industrial, lo
cual significaría un gran ingreso económico para BPZ.
Estas razones han originado que BPZ decida llevar a cabo este Proyecto, que
permitirá incrementar su presencia en el mercado de nuestro país, así como la
oportunidad que representa el vender este gas a otros países, generando una ventaja
competitiva frente a otras empresas del sector.
4.2. Objetivos generales
40
El objetivo general es presentar de manera práctica los lineamientos y criterios
considerados para gestionar de manera exitosa el Proyecto DISEÑO,
CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE GASODUCTO DESDE
PLATAFORMA CX-11 HASTA TERMOELÉCTRICA NUEVA ESPERANZA, bajo
las buenas prácticas estipuladas en el PMBOK, logrando cumplir con la triple
restricción ampliada considerando los criterios de calidad, tiempo, costos, alcance,
riesgos, adquisiciones y comunicaciones.
4.3. Objetivos específicos
Aplicar cada una de las áreas de conocimiento dadas por el PMBOK para este
Proyecto.
Elaborar el Plan de Gestión del Proyecto bajo la metodología PMI, para la
ejecución del Proyecto.
Proporcionar a los futuros estudiantes de la Maestría de Gestión de Proyectos una
base sobre la cual puedan desarrollar y aplicar aún más los conocimientos que adquieran
para este y cualquier otro tipo de Proyecto.
4.4. Alcance del estudio
Este estudio tiene como alcance la presentación y descripción del Proyecto y de la
Empresa gestora del proyecto, así como la elaboración de cada uno de los planes que
componen el Plan para la Gestión del Proyecto, el cual marque las pautas y lineamientos
que se seguirán durante la ejecución, seguimiento, control y cierre.
4.5. Limitaciones del estudio
Dentro de las principales limitaciones que se han encontrado en el desarrollo de
este estudio se encuentran las siguientes:
Existe muy poca información acerca de este tipo de estudios en el país, dada el
relativo poco tiempo de este tipo de proyectos en el medio.
Las condiciones medioambientales sobre las cuales se desarrollará el estudio son
una gran limitante ya que se deben de considerar de manera particular estudios de
corrientes marinas, fondo marino, batimetría y topografía costera.
El conocimiento y cumplimiento de todos los trámites y de la normatividad
nacional e internacional de este tipo de Proyectos es prioritario, en muchos casos los
41
plazos estimados relacionados con permisos de entidades del Estado no pueden ser
evaluados con certeza.
El conocimiento y aplicación de los estándares a utilizar en este tipo de estudios
es una limitante, pues supone contar con personal y equipos altamente especializados
como es la industria de hidrocarburos.
42
CAPÍTULO V. METODOLOGÍA DE ESTUDIO
5.1. Descripción del estudio
El presente trabajo plantea los lineamientos a considerar para la correcta Gestión de
un Proyecto que surge como necesidad de negocio por parte de la Empresa (BPZ) y que
da origen a la creación de un Proyecto de tendido de Gas, lo que permitirá la posterior
venta de gas.
El presente Estudio se inicia con una visión general de la situación energética del
gas natural tanto a nivel mundial como a nivel de País, remarcando la importancia que
tiene el desarrollo de este recurso como fuente alternativa de energía dada la evidente
necesidad de buscar sustitutos al petróleo cada vez más escaso y al reemplazo de las
centrales hidroeléctricas por centrales a gas para generar electricidad, temas tratados en
el Capítulo III.
Planteado este panorama general, el trabajo se aboca a desarrollar los lineamientos
que se tendrán en cuenta para el desarrollo del Proyecto específico de tendido de
gasoducto para la explotación de gas natural desde la plataforma marítima hasta la
planta de fiscalización en tierra, tomando como base para su desarrollo los lineamientos
de Gerencia de Proyectos del PMI impartidos a lo largo de los cursos de la Maestría,
tema tratado en el Cap. VI.
El “caso de negocio” es tratado y desarrollado como justificación al Proyecto en el
Cap. VII y el análisis de la Empresa es desarrollado en el cap. VIII.
En los Capítulos IX, X, XI, XII y XIII se desarrollan de manera detallada todos los
lineamientos recomendados por el PMI para la adecuada gestión de Proyectos, aplicados
en forma directa y práctica al desarrollo del Proyecto “ Diseño, Construcción y puesta
en Marcha de Gasoducto para el Transporte de Gas desde Plataforma marina Cx-11
hasta Termoeléctrica Nueva Esperanza”. Para poder aplicar los conceptos de forma
práctica se procedió a una simulación de una gestión de cambio con la cual se pudo
comparar la Línea Base del proyecto contra las desviaciones originadas por dicho
cambio.
43
Finalmente en los Capítulos XIV y XV presentamos las Conclusiones y
Recomendaciones finales.
5.2. Herramientas para el estudio
Para el desarrollo del Estudio se han utilizado diversas fuentes, las que
mencionamos:
a) Búsqueda bibliográfica: consulta en libros, artículos, revistas, foros, entre otros en
relación a la Gestión de Proyectos, tipos de organizaciones y procesos de
transformación. Asimismo ha sido muy importante la búsqueda de fuentes mediante
internet para recabar información sobre los principales proyectos gasíferos en Perú y en
el Mundo, así como información teórica relacionada con temas de energía y gas natural.
b) Juicio de expertos: fue importante recabar información de personas vinculadas por
su experiencia al rubro de energía, contando en nuestro equipo además con 2 integrantes
que trabajan profesionalmente en el campo de hidrocarburos.
c) Software de apoyo para confección de cuadros: se utilizaron herramientas de
cómputo como Microsoft Project, WBS Chart Pro, Word, Excel, entre otros para una
adecuada presentación de la información.
CAPÍTULO VI. MARCO TEÓRICO
6.1. Gestión de Proyectos bajo el enfoque PMI
La Información contenida en el trabajo es de base real y está estructurada de
manera que se pudo definir y desarrollar según los procesos de gestión de proyectos
contenidos en el PMBOK (Project Management Book of Knowledge) y las pautas
recogidas en cada uno de los cursos del programa de la Maestría en Project
Management en ESAN y La Salle. En algunos casos se harán las asunciones necesarias
a fin de poder desarrollar los entregables que se señalan para cada proceso:
Entregables de los procesos de inicio de proyecto.
44
Entregables de los procesos de planificación.
Entregables de los procesos de ejecución.
Entregables de los procesos de control.
Entregables de los procesos de cierre de proyecto.
La creciente aceptación de la dirección de proyectos indica que la aplicación de
conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas adecuados puede tener un
impacto considerable en el éxito de un proyecto. La Guía del PMBOK identifica ese
subconjunto de fundamentos de la dirección de proyectos generalmente reconocido
como buenas prácticas. Al decir “generalmente reconocido” significa que los
conocimientos y prácticas descritos se aplican a la mayoría de los proyectos, la mayor
parte del tiempo, y que existe consenso sobre su valor y utilidad; y “Buenas prácticas”
significa que se está de acuerdo, en general, en que la aplicación de estas habilidades,
herramientas y técnicas, y puede aumentar las posibilidades de éxito de los proyectos,
los responsables de los proyectos serán los encargados de establecer lo que es apropiado
para un proyecto determinado.
La Guía del PMBOK también proporciona y promueve un vocabulario común en el
ámbito de la profesión de la dirección de proyectos, para analizar, escribir y aplicar
conceptos de la dirección de proyectos. Un vocabulario estándar es un elemento
esencial en toda disciplina profesional. El Project Management Institute (PMI)
considera la norma como una referencia fundamental en el ámbito de la dirección de
proyectos para sus certificaciones y programas de desarrollo profesional. En su carácter
de referencia fundamental, esta norma no está completa ni abarca todos los
conocimientos. Se trata de una guía, más que de una metodología. Se pueden usar
diferentes metodologías y herramientas para implementar el marco de referencia.
Además de las normas que establecen pautas para los procesos, herramientas y técnicas
de la dirección de proyectos.
45
6.1.1. La triple restricción ampliada
Todo proyecto está limitado por algunas restricciones generales como son el
Alcance, el Costo y el Tiempo, la variación de uno de ellos no es posible que se dé sin
que varíe el otro. Es así que se habla de la triple restricción ampliada la misma que
habla de éstas tres restricciones pero a su vez habla de Satisfacción del cliente, la
Calidad y los Riesgos. Esto significa que para asegurar el éxito del proyecto no sólo
habrá que cuidar las restricciones de alcance, costo y tiempo, sino también las otras tres
si es que se desea alcanzar el éxito del proyecto.
Figura 6.1: Triple restricción ampliada
Fuente:http://www.liderdeproyecto.com/articulos/triple_restriccion_de_un_proyecto.html
6.1.2. Ciclo de vida del proyecto
El ciclo de vida del proyecto son generalmente las cinco fases o etapas en las que se
divide el proyecto con el objetivo de hacer más eficiente su administración y control y
así el alcance de sus objetivos. Estas fases se traslaparán unas a otras de acuerdo a las
características de cada proyecto y sus actividades propias.
A continuación se muestra un esquema del ciclo de vida de un proyecto:
46
Figura 6.1: Procesos y su nivel de actividad a lo largo del tiempo
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok2.shtml
La siguiente figura muestra cómo se interrelacionan los procesos de la dirección de
proyectos dentro de los límites de un proyecto:
Figura 6.3: Ciclo de vida del Proyecto.
Fuente: PMBOK Cuarta Edición – 2008
6.1.3. Mapa de procesos
El mapa de procesos elaborado por Rita Mulcahy muestra la cómo están
distribuidas y organizadas las distintas actividades indicadas en el PMBOK.
Esto se puede ver más a detalle en el anexo 2.
47
6.1.4. Áreas de conocimiento
Tabla 6.1: Áreas de Conocimiento
Gestión de
Integración
Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar,
unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la dirección dentro de los
grupos de procesos de dirección de proyectos. Contempla:
Desarrollar el acta de constitución del proyecto
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
Realizar Control Integrado de Cambios
Cerrar el Proyecto o la Fase
Gestión de
Alcance
Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el
trabajo requerido para completarlo con éxito. Contempla:
Recopilar los Requisitos
Definir el Alcance
Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
Verificar el Alcance
Controlar el Alcance
Gestión de
Tiempo
Incluye los procesos requeridos para asegurar la terminación del proyecto a tiempo.
Contempla:
Definir las Actividades
Secuenciar las Actividades
Estimar los Recursos para las Actividades
Estimar la Duración de las Actividades
Desarrollar el Cronograma
Controlar el Cronograma
Gestión de
los Costos
Incluye los procesos requeridos para estimar, presupuestar y controlar los costos del
modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
Estimar los Costos
Determinar el Presupuesto
Controlar los Costos
Gestión de Incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan
48
Calidad responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las
necesidades por las cuales fue emprendido.
Planificar la Calidad
Realizar el Aseguramiento de Calidad
Realizar el Control de Calidad
Gestión de
los Recursos
Humanos
Incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo de proyecto.
Contempla:
Desarrollar el Plan de Recursos Humanos
Adquirir el Equipo del Proyecto
Desarrollar el Equipo del Proyecto
Gestionar el Equipo del Proyecto
Gestión de
las
Comunicaci
ones
Incluye los procesos requeridos garantizar que la generación, la recopilación, la
distribución, el almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la
información del proyecto sean adecuados y oportunos. Contempla:
Identificar a los Interesados
Planificar las Comunicaciones
Distribuir la Información
Gestionar las Expectativas de los Interesados
Informar el Desempeño
Gestión de
los Riesgos
Incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planificación de la gestión, la
identificación, el análisis, la planificación de la respuesta a riesgos, así como su
monitoreo y control en un proyecto. Contempla:
Planificar la Gestión de Riesgos
Identificar los Riesgos
Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos
Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos
Planificar la Respuesta a los Riesgos
Dar seguimiento y Controlar los Riesgos
Gestión de
las
Adquisicione
s
Incluye los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o resultados
que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto. Contempla:
Planificar las Adquisiciones
Efectuar las Adquisiciones
Administrar las Adquisiciones
Cerrar las Adquisiciones
Fuente: Elaboración propia
49
6.2. Herramientas de Gestión de Proyectos
Para el desarrollo de la tesis se usaron una serie de herramientas de gestión de
proyectos, entre las cuales tenemos:
6.2.1. Diagrama de Gantt:
Llamado también gráfico de barras, en el cual se colocan las actividades del
proyecto en el lado izquierdo y en la derecha se representa en un horizonte temporal
mediante barras la duración estimada de cada actividad.
Figura 6.4: Diagrama de Gantt
Fuente: http://i236.photobucket.com/albums/ff45/knxdt/articulos/diagrama-gantt-excel.png
6.2.2. Técnica del valor ganado (Earned Value)
Es una herramienta para el control de proyectos a través del cual se relaciona el
alcance, el costo y el tiempo en que se está desarrollando el proyecto mediante las
curvas de costo real, costo programado y valor ganado; es así que mediante algunos
indicadores como el Índice de Desempeño del Costo, el Índice de Desempeño de la
Programación, y el Valor Estimado para Completar el proyecto, podremos tener una
idea bastante clara sobre el desempeño del proyecto tanto en lo que se refiere a costos
como a programación.
50
Figura 6.5: Curvas “S” Earned Value
Fuente: http://www.liderdeproyecto.com/articulos/imagenes/earned_value_imagen_1.jpg
6.2.3. Diagrama de límites de control
Es una herramienta en la que se determinan valores de bandas con máximos y
mínimos para controlar que la calidad del producto no se salga de estos límites.
Figura 6.6: Diagrama de Límites de Control
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos55/indicadores-estion/Image9245.gif
51
6.2.4. Análisis FODA
Es una herramienta utilizada para saber la situación en que se encuentra una
empresa en un determinado momento, la matriz de Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas nos indicará las ventajas competitivas de la empresa para
dicho momento.
Figura 6.7: Análisis FODA
Fuente:http://3.bp.blogspot.com/_pJd64qnhcSQ/TNrqzWt5XGI/AAAAAAAAADA/i31ZkI-
W5jI/s1600/matriz_foda.png
6.2.5. Diagrama de flujo
Es una herramienta que nos permite esquematizar el proceso productivo del
proyecto de manera que se puede observar cómo se interrelacionan los elementos de un
mismo sistema.
Figura 6.8: Diagrama de Flujo
Fuente: Elaboración Propia
52
6.2.6. Análisis PEST
Esta herramienta ayuda a identificar los factores externos generales que afectan a
las empresas, estos factores son Políticos, Económicos, Socio-culturales, y
Tecnológicos.
6.2.7. Diagrama Causa-Efecto
También conocido como espina de pescado o fishbone, analiza las diferentes causas
sobre posibles fallas en los procesos.
Figura 6.9: Diagrama Causa- Efecto
Fuente: http://4.bp.blogspot.com/-V44UuG38N-
4/TnQKCZjUDMI/AAAAAAAAAc0/hpthxsaW0io/s1600/Diagrama%2BIshikawa.png
6.2.8. Diagrama de Pareto
Es la representación en un histograma de frecuencias de las fallas de un producto en
el que su acumulado nos revelará los principales problemas que dan origen a éstas
fallas. De aquí viene la expresión “El 80% de los problemas se origina en un 20% de las
causas.
53
Figura 6.10: Diagrama de Pareto
Fuente: http://www.synerplus.es/images/secciones/Pareto.png
6.2.9. Mejora continua (Círculo de Deming)
Es una herramienta de mejora continua de la calidad a través del cual primero se
panifica lo que se va a hacer, luego se hace, se verifica o monitorea si se esta haciendo
bien para finalmente documentar y sacar las conclusiones del ciclo para la
retroalimentación y poder proceder con la mejora continua.
Figura 6.11: Círculo de Deming
Fuente: http://www.ehu.es/Degypi/PMBOK/deming.png
54
6.2.10. Benchmarking
Es una herramienta mediante la cual comparamos nuestro producto frente a otras
características de productos, servicios o procesos con el objetivo de extraer lo mejor de
éstos para aplicarlos en nuestro sistema y aumentar nuestra competitividad.
Figura 6.12: Proceso de Benchmarking
Fuente: http://www.skf.com/cmimages/237720.gif
6.3. EPC – Engineering, Procurement And Construction (Ingeniería, Procura y
Construcción)
Es un tipo de contrato mediante el cual una sola empresa provee todos los servicios
necesarios para diseñar, desarrollar la ingeniería, concretar las adquisiciones y construir
el proyecto de acuerdo con las especificaciones del cliente.
6.3.1. Ventajas del EPC
Entre las potenciales ventajas de este sistema figuran:
La asignación de toda la responsabilidad a una sola fuente, la entrega más rápida
del proyecto al propietario y la creación de un punto de contacto para el propietario
facilitando el control y la coordinación.
La fijación de un costo fijo o máximo para la totalidad del proyecto, sujeto a ajustes
limitados, que protege al propietario ante las alzas de mercado y define el monto de
la inversión desde el comienzo.
55
La certeza de que habrá pocos cambios y conflictos entre las partes, o que éstos
serán mínimos.
Tiene una fecha de terminación fija.
Las múltiples disputas potenciales entre el propietario y la entidad EPC pueden ser
resueltas por el equipo del proyecto (dado que existe un solo contrato).
La entidad EPC toma la responsabilidad total de la calidad del diseño, el trabajo y
la obtención de garantías de cumplimiento (sujetas a exclusiones). La razón para
este último punto es que la entidad EPC acepta el riesgo del proyecto para el
diseño, la ingeniería y la construcción, lo cual limita que pueda culparse a otras
partes si surgen problemas.
La creciente frustración del propietario por pedidos constantes de órdenes de
cambio, prórroga de plazos y otras cuestiones ha hecho que el concepto de una
única fuente de responsabilidad sea muy atractivo para los propietarios.
6.3.2. Desventajas del EPC
Entre las potenciales desventajas de este sistema figuran:
La suposición de que el propietario tiene el tiempo y la capacidad necesarios para
coordinar el proceso de diseño y construcción;
Como cada etapa del proceso debe desarrollarse en secuencia, el proceso diseño-
licitación-construcción requiere mucho tiempo entre el comienzo del diseño hasta el
comienzo de la construcción y la terminación definitiva del proyecto.
Importante potencial de conflictos, reclamaciones y litigios entre las diferentes
partes.
6.4. Regalías
Con la privatización del sector hidrocarburos, en la década del 90, las empresas
petroleras compitieron para hacerse de las operaciones de extracción de Petro-Perú,
ofreciendo distintas regalías al Estado. En ese sentido, lotes de producción como los
ubicados en Talara (Piura) se privatizaron bajo diferentes condiciones de regalías.
Por otro lado, el Perú presentaba una situación alta de riesgo geológico, porque en
el país no se daban hallazgos importantes y las inversiones podrían ser inútiles. En ese
sentido, para motivar el interés de las empresas exploradoras, en el 2003 se
56
establecieron regalías de entre 5% y 20% a las empresas que hallaran petróleo (antes
eran hasta de 40%).
Los Hidrocarburos "in situ" son de propiedad del Estado. El derecho de propiedad
sobre los Hidrocarburos extraídos es transferido por PERUPETRO al Contratista en la
Fecha de Suscripción, conforme a lo estipulado en el Contrato y en el artículo 8º de la
Ley No. 26221, el Contratista se obliga a pagar al Estado, a través de PERUPETRO, la
regalía en efectivo en las condiciones y oportunidad establecidas en el Contrato de
Licencia.
El inicio del pago de las regalías es en la fecha de la primera medición de
Hidrocarburos en un Punto de Fiscalización de la Producción; que da lugar al pago.
6.4.1. Métodos de Determinación
El Contratista pagará la regalía en efectivo, sobre la base de los Hidrocarburos
Fiscalizados, valorizados en uno o más Puntos de Fiscalización de la Producción, bajo
un periodo de Valorización que por lo general es cada quincena de un mes calendario,
entendiéndose que la primera quincena es el período comprendido desde el primero
hasta el decimoquinto Día de dicho mes calendario, y la segunda quincena es el período
que falta para la finalización de dicho mes calendario.
El precio se expresa en Dólares Americanos por MMBtu, efectivamente pagado o
pagadero por un comprador al Contratista por el Gas Natural Fiscalizado producido en
el Área de Contrato y que también debe incluir cualquier otro concepto que se derive
directamente de las respectivas ventas de Gas Natural Fiscalizado.
En el precio no se toma en consideración la resultante de las conciliaciones de
volúmenes de Gas Natural contenidos en los respectivos contratos de compraventa, así
como el Impuesto General a las Ventas, el Impuesto Selectivo al Consumo, el Impuesto
de Promoción Municipal y/o cualquier otro impuesto al consumo.
Valor de la Producción Fiscalizada del Gas Natural es el resultado de multiplicar el
Gas Natural Fiscalizado, en términos de su contenido calórico, en millones de BTU, de
un Período de Valorización por el Precio Realizado para dicho período, precio al cual se
le habrá restado el Costo de Transporte y Almacenamiento, de ser el caso.
El cálculo de las Regalías se realiza por dos métodos:
57
6.4.1.1. Metodología por Escalas de Producción
Es el cálculo de las Regalías de la Producción Fiscalizada de Gas Natural, serán los
mismos que para los Hidrocarburos Líquidos, para lo cual se utilizará la siguiente
equivalencia: Barriles serán equivalentes al volumen de Gas Natural expresado en pies
cúbicos estándar divididos entre el factor cinco mil seiscientos veintiséis (5,626).
Los porcentajes de Regalía se calculan en base a los Niveles de Producción
Fiscalizada del Lote en MBDC (Miles de Barriles por día calendario).
Para una Producción Fiscalizada menor a 5 MBDC se aplica el porcentaje de
regalía de 5%. Para una Producción Fiscalizada mayor a 100 MBDC se aplica el
porcentaje de regalía de 20%. Para una Producción Fiscalizada que se encuentre dentro
del rango desde 5 MBDC hasta 100 MBDC, se aplica el porcentaje de regalía resultante
del cálculo efectuado por el método de interpolación lineal
6.4.1.2. Metodología por Resultado económico
Será aplicada de acuerdo a la siguiente relación:
RRE = 5% + RV
100
15.11
11
11
11
tt
tt
FRX
YXRV
Donde:
RV : % t Regalía Variable
FR t-1 : Factor R t-1
X t-1: Ingresos correspondientes al período anual anterior al momento en el
cual se hace el cálculo de la Regalía Variable (%t). Comprenden los conceptos
aplicables al Factor R t-1
Y t-1: Egresos correspondientes al período anual anterior al momento en el
cual se hace el cálculo de la Regalía Variable (%t). Comprenden los conceptos
aplicables al Factor R t-1
58
Factor R t-1: Es el cociente entre los ingresos y egresos acumulados desde la
Fecha de Suscripción hasta el periodo t-1.
Donde:
Ingresos acumulados:
Acum[PFP*(PCP-CTAP)] + Acum[PFC*(PCC-CTAC)] +
Acum[PFG*(PRG-CTAG)] + Acum[PFL*(PCL-CTAL)] + Acum[OI]
PFP = Producción Fiscalizada de Petróleo.
PCP = Precio de Canasta para Petróleo.
CTAP = Costos de Transporte y Almacenamiento para Petróleo.
PFC = Producción Fiscalizada de Condensados.
PCC = Precio de Canasta para Condensados.
CTAC = Costo de Transporte y Almacenamiento para Condensados.
PFG = Producción Fiscalizada de Gas Natural.
PRG = Precio Realizado de Gas Natural.
CTAG = Costo de Transporte y Almacenamiento para Gas Natural.
PFL = Producción Fiscalizada de Líquidos del Gas Natural.
PCL = Precio de Canasta para Líquidos del Gas Natural.
CTAL = Costos de Transporte y Almacenamiento para Líquidos Del Gas
Natural.
OI = Otros ingresos.
CAPÍTULO VII. CASO DE NEGOCIO
7.1. Título del proyecto
“Diseño, construcción y puesta en marcha de gasoducto para el Transporte de Gas
desde Plataforma CX-11 hasta Termoeléctrica Nueva Esperanza”.
59
7.2. Análisis del entorno - situación actual de la industria de gas en el Perú
7.2.1. Tendencia del Mercado del Gas
A raíz de la explotación de los yacimientos de Camisea el Perú empezó una
trasformación de su matriz energética fuertemente inclinada al uso del petróleo y sus
derivados, al iniciar la producción del gas, y su llegada a Lima, el país entero dio un
giro hacia este combustible con tasas de crecimiento más allá de las esperadas.
Impacto:
El crecimiento de la demanda del gas en el Perú sobrepasó todos los pronósticos, al
punto que el gasoducto diseñado de Camisea está a tope. Esta demanda nos hace ver el
potencial de negocios que habrá en el sector. La crisis financiera de finales del 2008
modificó la demanda de gas, sin embargo, a comparación de los otros países, el Perú
tiene objetivos de crecimiento importantes.
60
7.2.2. Transformación de la Matriz Energética
Figura 7. 1: Proceso de transformación de la Energía
Fuente: OSINERGMIN
Impacto:
Esta matriz energética nos informa el incremento de las inversiones en gas y
biocombustibles pero además debemos considerar que el Perú está en plan de
convertirse en un exportador de Petróleo para el 2012.9
9http://osinerg.gob.pe/newweb/uploads/InformeFinalOsinergmin.
61
7.2.3. Situación actual de Industria del Gas Natural en el Perú
Figura 7. 2: Distribución por Lote de Gas en el Perú
Fuente: MINEN (Enero 2010)
7.2.4. Gas Natural - Reservas
Las reservas probadas de gas natural de Perú ascienden a 12.5 Trillones de pies
cúbicos10
(TCF) considerando los lotes 88 y 56 a cargo del Consorcio Camisea, el
reciente descubrimiento gracias a exploraciones de Repsol YPF en el Lote 57 y los
hallazgos de BPZ y Savia en la zona norte del país.11
De este monto sólo se ha consumido 0.14 TCF pues Perú recién ha iniciado su
demanda y en los próximos 20 años el consumo del mercado interno se estima será de
6.1 TCF, de acuerdo a los estimados del Ministerio de Energía y Minas (MEM).
10http://elcomercio.pe/economia/887459/noticia-peru-tiene-reservas-gas-natural-proximos-50-anos
11http://www.ratingspcr.com/archivos/publicaciones/SECTORIAL_PERU_HIDROCARBUROS_201006.pdf
62
En esta proyección se contempla en gas natural que utilizará el sector eléctrico, la
petroquímica, el consumo vehicular y residencial.
Tabla 7.1: Resumen de Reservas de Hidrocarburos al 31.12.2010.
Fuente: Ministerio de Energía y Minas12
Figura 7.3: Reservas de Hidrocarburos al 31.12.2010
Fuente: Ministerio de Energía y Minas
BPZ tiene certificadas en el bloque costa afuera Z-1 en la región noroeste de Perú
4,02 billones de pies cúbicos (BPC) de reservas de gas probadas, probables y posibles.
12www.minem.gob.pe/publicacionesDownload.php?idPublicacion=378
63
Gaffney, Cline & Associates certifico que las reservas del bloque tiene un total de
133.000 millones de pies cúbicos (Mpc) de reservas probadas, 805.000Mpc de reservas
probables y 3,08Bpc de reservas posibles.
7.2.5. Aspectos Políticos
El ex presidente Alan García impulso una política de facilidades para la inversión
en el campo del Oil & Gas, donde se licitaron 19 lotes para exploración y la
adjudicación de 17 lotes.
Una política económica estable, y un ambiente jurídico favorable permitieron al
Perú mejorar su grado de inversión. El grado de inversión representa el buen perfil de
un país para las inversiones: con economía sólida y en crecimiento, con serias garantías
jurídicas y con un ambiente social propicio, en suma, un panorama estable. Existe un
detalle excepcional; para que un país goce del grado de inversión (verdaderamente
apreciado por los inversionistas), es necesario haber sido clasificada como tal por al
menos dos de las tres más importantes calificadoras de riesgo (Standard & Poor’s, Fitch
y Moody; organismos encargados de monitorear y proporcionar la calificación del grado
de inversión) del mundo.
El país ha conseguido este grado y en el nivel apreciado por los inversionistas (cosa
que hasta el momento en la región, solo lo ostentaban países como México, Chile y
Brasil). Puesto que dos de las tres más importantes calificadoras del mundo otorgaron el
grado de inversión. Primero fue la calificadora de riesgo Fitch Ratings y ahora último,
la calificadora Standard & Poor’s.
Impacto.
Por ahora se espera que el nuevo gobierno de Ollanta Humala mantenga la misma
política que el anterior gobierno.
7.2.6. Perspectivas Futuras
Los resultados positivos y el crecimiento de la demanda de gas natural han
motivado que el Consorcio de Camisea decida ejecutar la segunda ampliación de las
plantas de Malvinas con el objetivo de incrementar la capacidad de procesamiento de
64
GN (470 MMPCD adicionales al gas seco) y LGN (35,000 barriles adicionales por día)
con una inversión de US$ 490 millones para el 2012.
Así, la capacidad de procesamiento de Malvinas llegaría hasta los 1,580 MMPCD
de gas seco y 120,000 barriles de LGN por día.
Asimismo, el consorcio cuenta con un plan de inversiones en exploración en los
Lotes 56 y 88 por cerca de US$ 516.7 millones (US$ 147.7 millones en el Lote 56 y
US$ 369 millones en el Lote en Lote 88) entre los años 2010 y 2014, con la finalidad de
obtener nuevos pozos exploratorios a fin de incrementar las reservas certificadas.
Por último, se tiene un plan de inversiones por US$635 millones en Cashiari con el
fin de obtener diez nuevos pozos, el incremento de compresión en Malvinas y la
construcción de ductos para conectar los pozos de Cashiari con Malvinas.
Paralelamente en la actualidad empresas como Petrobras y Repsol se encuentran
explorando en la selva peruana esperándose anuncios sobre posibles reservas.
7.3. Descripción del proyecto
El proyecto consiste en la construcción de una tubería para transporte de gas, el
mismo que luego será aprovechado por la empresa BPZ como parte de su estrategia de
negocio para obtener mayores ingresos a partir de la venta del gas asociado a la
extracción petrolera de la Plataforma marina CX-11, ubicada en altamar en el sector
denominado Corvina, en la costa norte del Perú (Ver Anexo 3).
El campo Corvina se encuentra en el Área de Concesión Lote Z -1, el cual es
desarrollado y operado por BPZ Exploración y Producción S.R.L. Los 35 MMSCFD de
Gas Producido (gas no asociado y gas asociado) en CX-11 serán transportados por una
tubería de 8” x 18 Km. (16 Km Submarina y 2 Km en Tierra) a la costa para su
posterior procesamiento y venta. La plataforma CX-11 fijada en el fondo marino, se
encuentra a 10 millas (16 kilómetros) mar adentro de La Cruz en el norte del Perú. La
plataforma está a 59 metros (194 pies) de altura sobre el agua y fue instalada en 1982,
esta plataforma cuenta con una Mesa Superior, una Mesa Intermedia y un Nivel Inferior
para cabezales de pozo. En la Mesa Intermedia y Nivel Inferior se instalarán las
instalaciones de producción para procesar el gas producido.
El gas asociado producido será comprimido por la unidad de compresión existente
en el Nivel superior en CX-11 y su descarga junto con la de los pozos de Gas No
Asociado se conectará al gasoducto submarino hasta la locación de Nueva Esperanza,
65
donde se instalará una Estación de Transferencia y Custodia para su venta a la planta
Termoeléctrica Nueva Esperanza.
El proyecto comprende la etapa de diseño de Ingeniería Básica y de Detalle, las
Adquisiciones, así como la construcción del gasoducto hasta su arranque y puesta en
marcha.
7.4. Justificación del negocio
Incrementar la rentabilidad del negocio con la venta de Gas Natural No Asociado y
Asociado. Actualmente los pozos productores de Gas No Asociado se encuentran
cerrados y 10 MMSCFD de Gas Asociado producto de la separación del petróleo
producido se inyectan al subsuelo, originando que BPZ incurra en costos de operación y
mantenimiento de USD 250,000 mensuales para realizarlo; así como el costo de
oportunidad que representa el no poder venderlo, por lo tanto la propuesta de negocio se
justifica plenamente.
7.5. Metas de negocio
Lograr ser reconocido como empresa líder de venta de gas natural en la zona Norte
del País.
Incrementar y sostener la rentabilidad de la Empresa.
Mantener e incrementar la participación en el mercado de comercialización de
hidrocarburos.
7.6. Objetivos del negocio
Certificar la construcción del gasoducto bajo el código ASME B31.8 para permitir
que la empresa pueda transportar gas a buques de bandera internacional.
La venta de Gas incrementara el margen de utilidad de la empresa hasta en un 30
%.
Satisfacer la demanda de Gas en 58,2 MMSCFD (millones de pies cúbicos por día)
a la planta Termoeléctrica por los próximos 20 años.
Impulsar el consumo de gas en la industria pesquera y domestica en la Región
Tumbes.
66
7.7. Competidores
Los competidores más cercanos se encuentran al sur del área de contingencia del
proyecto, aproximadamente a 200 km. de distancia, en el distrito de Talara en la Región
Piura, entre los principales tenemos los siguientes:
SAVIA PERÚ S.A.
PETROBRAS Energía Perú
SAPET Development Perú Inc.
GRAÑA Y MONTERO PETROLERA S.A.
7.8. Proveedores
Entre los principales que cuenta BPZ los cuales se pueden considerar dentro de este
proyecto, tenemos los siguientes:
DEMEM S.A. Servicios de Metal Mecánica y Obras Civiles.- Perú.
LATINTECNA S.A. Servicios Ingeniería, de EPC y EPCM – Perú.
GRAÑA Y MONTERO CONSTRUCTORA S.A. Servicios de Metal Mecánica
y Obras Civiles - Perú.
TENARIS GLOBAL SERVICES S.A. Venta de tubería para ductos. USA.
SKANSKA DEL PERU S.A. Servicios de Ingeniería, Metal mecánica, Obras
Civiles, EPC y EPCM. – Perú.
EXTERRAN. Venta de Equipos para la Industria Petrolera. USA.
7.9. Clientes
El cliente de este proyecto está definido y es único.
Planta Termoeléctrica Nueva Esperanza, empresa perteneciente al consorcio de
BPZ Energy Inc.
7.10. Evaluación de alternativas para el desarrollo del proyecto
Para el desarrollo de este proyecto se realizó la evaluación de dos posibles
escenarios sobre los cuales se podría desarrollar el proyecto, estos dos escenarios se
describirán y evaluarán a continuación.
67
7.10.1. Descripción de los escenarios del proyecto
A continuación se describirán cada uno de los 2 posibles escenarios de desarrollo
del proyecto.
Escenario 1: Tendido con Barcaza Método “S” – 8”
Para este primer escenario se ha considerado que el método de instalación que
utilizará BPZ para profundidades de agua de menos de de 100 metros, es el método "S"
la cual se observa en la Figura C.6.1.
Figura 7.4: Tendido de tubería submarina profundidad de agua menor a 100 m.
Fuente: B. Gun, S. Sang, J. Chacko, A. Ghalambor; Offshore Pipeline, 2005.
Este método consiste en ir uniendo tramos de tubería de 8” por 12 metros de
longitud para formar la línea regular, su unión se realiza en las diversas áreas de trabajo
de la embarcación. La embarcación puede tener varias estaciones de trabajo
dependiendo de su longitud y el diámetro de la tubería.
El proceso de tendido se inicia soldando un tapón en el extremo inicial de la línea
regular, el cual evita la entrada del agua de mar a la tubería, en el tapón se suelda un ojal
para enganchar el cable de acero y en el otro extremo del cable se coloca una ancla, la
que se lanza al fondo marino de acuerdo a la dirección inicial de la línea haciendo que la
embarcación avance, el cable es tensado y conforme se van uniendo más tramos de
tubería, la embarcación sigue avanzando a lo largo del corredor de la línea.
68
Durante el armado de la línea regular los tramos de tubería son transferidos por una
grúa del área de almacenamiento de la embarcación, a la línea de producción. Luego
pasa a un área en la cual la unión es examinada, una vez que la unión es examinada y se
aprueba, se le aplica el recubrimiento anticorrosivo. De esta forma se termina el proceso
de armado y se inicia el descenso de la línea.
Escenario 2: Tendido por el método de arrastre y boyantes 8”.
Este tipo de instalación consiste en ir llevando la tubería flotando sobre la
superficie del mar mediante el uso de remolcadores hasta la ubicación que le
corresponde en el trazo del gasoducto.
Figura 7.5: Tendido por el método de arrastre y boyantes 8”.
Fuente: B. Gun, S. Sang, J. Chacko, A. Ghalambor; Offshore Pipeline, 2005.
Este escenario se describe como sigue:
El remolcador se posiciona a una profundidad de agua de 4.5 m. de la playa con una
distancia de jalado aproximada entre 1000 y 2000 m.
Esta instalación se realizaría de la siguiente manera:
En primer lugar se abre una trocha en tierra con dirección al remolcador donde se
instala la tubería, paralela a ella se instalan unos polines anclados cada 10 m, para que la
tubería pueda deslizarse sin dificultad durante el jalado del remolcador.
Luego, se construye la sección de la tubería en tierra y se amarra un cable de
Winche a la cabeza de la tubería para ser jalado, se posiciona el segundo remolcador y
69
ambos llevan la tubería al mar con los flotadores instalados, luego ambos remolcadores
llevan la tubería a su posición correspondiente donde con la ayuda de buzos se sacan los
flotadores y se coloca la tubería en el fondo marino, todo esto se repite hasta completar
todo el tramo del tendido y se conecte la tubería tanto a la plataforma como a la estación
en tierra.
7.10.2. Evaluación Técnica de escenarios
A continuación presentaremos las principales condicionantes y restricciones
técnicas de cada uno de los escenarios descritos previamente.
Tabla 7.2: Comparativo de evaluación técnica de escenarios.
Ítem Condicionantes Implicaciones Escenario 1 Escenario 2
1 Diámetro y espesor de la
Tubería.
Rapidez en la soldadura y
manipuleo. SI SI
2 Capacidad de Transporte de
Gas.
Max. Capacidad de 52.8
MMSCFD. SI SI
3 Presión de Trabajo de la
Tubería Inicio y entrega.
Presión de inicio 1100
psig. y entrega 750 psig. SI SI
4 Compra y transporte de la
Tubería.
No afecta a la fecha de
finalización del proyecto. SI SI
5 Disponibilidad de los permisos
a tiempo.
No afecta a la fecha de
finalización del proyecto. SI SI
6 Tendido de la tubería Offshore
con Barcaza – 16 Km.
Integridad de la tubería
durante el tendido. SI NO
7 Tendido de la tubería Onshore
– 2 Km.
Integridad de la tubería
durante el tendido. SI SI
8 Manipuleo de la Tubería. Difícil y complicado.
NO
Fuente: Elaboración Propia
Realizando el análisis de las Condicionantes y restricciones con las consecuentes
Implicaciones podemos concluir que la alternativa de realizar el Tendido del Gasoducto
con tubería de 8”, mediante el uso de la barcaza es el más viable, ya que no implica:
Atraso en el tiempo de entrega para el 1er trimestre del año 2013.
La modificación del EIA.
70
Alto riesgo de perder tramos de la tubería durante su tendido por
manipuleo no controlado.
7.10.3. Evaluación Económica de escenarios
A continuación se realizará la evaluación económica de cada uno de los escenarios
propuestos, teniendo en cuenta sus distintos costos, inversiones y depreciaciones. Para
esto se ha considerado una tasa de descuento de 20%, esto debido al alto nivel de riesgo
de este tipo de proyectos. Además se ha considerado un porcentaje de regalías de 12%
ya que este es el porcentaje que tiene la empresa por contrato con el estado. Dentro de
esta evaluación no se está considerando el Estudio de Impacto Ambiental, ya que se está
considerando un costo hundido del proyecto. De igual manera la reserva de
contingencia no se considera dentro de esta evaluación.
Escenario 1: Tendido con Barcaza Método “S” – 8”
A continuación se muestra los datos con los que se ha realizado la evaluación
económica del primer escenario.
Los costos se muestran en el anexo 4 y el diagrama de flujo se muestra en el anexo
Precio de Venta y Producción Esperada.
En la siguiente tabla se muestra la producción esperada para poder satisfacer la
demanda de la termoeléctrica Nueva Esperanza, así como el precio de venta el cual se
ha determinado de acuerdo a un promedio de los últimos 5 años, se debe de tener en
cuenta que por tratarse de una empresa privada esta es libre de determinar el precio de
venta de acuerdo a la rentabilidad que desee obtener.
Tabla 7.3: Precio de Venta y Producción Esperada de Escenario 1
Producción
Esperada(MMBTU)/Día
Precio
(US$ /
MMBTU)
Ingreso
por Ventas
(US$)/Día
Ingreso
Anual por
Ventas(US$)
35,000 1.6968 59,387.09 20,429,160
Fuente: Elaboración Propia
Inversión Inicial.
A continuación se muestra el detalle de la inversión inicial para este escenario.
71
Tabla 7.4: Datos de Inversión Inicial Escenario 1
CONCEPTO IMPORTE
Equipos y materiales 6,790,000.00
Permisos 100,000.00
Ing. Básica y detalle 778,000.00
Trabajo 7,276,850.00
Consultoría 100,000.00
Transporte y desaduanaje 2,646,600.00
Gerencia contratista 2,713,717.50
Utilidades contratista 1,809,145.00
Gastos administrativos BPZ 1,200,000.00
Concurso público 5,000.00
Contingencia 3,572,896.88
TOTAL 26,992,209.38
Fuente: Elaboración Propia
Depreciación
Tabla 7.5: Depreciación de activos Escenario 1
EQUIPOS
DEPRECIABLES
Ítem Descripción %Depreciación anual
Monto Activos
(US$)
Depreciación anual
(US$)
1 Equipos 20% 1,990,000.00 398,000.00
2 Tuberías, accesorios
mecánicos y materiales 20%
4,600,000.00 920,000.00
3 Software 100% 200,000.00 200,000.00
4 Hardware 25% 0.00 0.00
6,790,000.00 1,518,000.00
Fuente: Elaboración Propia
VAN y TIR esperado.
Luego de la elaboración del diagrama de flujo de este escenario se obtuvieron los
siguientes resultados.
72
Tabla 1.6: Datos de resultados de Flujo de caja de Escenario 1
Inversión Inicial: 26,992,209
Tasa de Descuento 20.00%
VAN ($): 25,106,204
TIR (%): 34.03%
Fuente: Elaboración Propia
Escenario 2: Tendido por el método de arrastre y boyantes 8”
A continuación se muestra los datos con los que se ha realizado la evaluación
económica de este escenario. Los costos se muestran en el anexo 6 y el diagrama de
flujo se muestra en el anexo 7.
Precio de Venta y Producción Esperada.
Se va a considerar la misma producción y precio que en el escenario 1.
Tabla 7.7: Precio de Venta y Producción Esperada de Escenario 2
Producción
Esperada(MMBTU)/Día
Precio (US$ /
MMBTU)
Ingreso por
Ventas (US$)/Día
Ingreso Anual
por Ventas(US$)
35,000 1.6968 59,387.09
20,429,160
Fuente: Elaboración Propia
Inversión Inicial.
A continuación se muestra el detalle de la inversión inicial para este escenario.
73
Tabla 7.8: Datos de Inversión Inicial Escenario 2
CONCEPTO IMPORTE
Equipos y materiales 6,790,000.00
Permisos 100,000.00
Ing. Básica y detalle 1,178,000.00
Trabajo 4,125,550.00
Consultoría 100,000.00
Transporte y desaduanaje 2,646,600.00
Gerencia contratista 2,301,022.50
Utilidades contratista 1,534,015.00
Gastos administrativos BPZ 1,200,000.00
Concurso público 5,000.00
Contingencia 3,057,028.13
TOTAL 23,037,215.63
Fuente: Elaboración Propia
Depreciación.
Tabla 7.9: Depreciación de activos Escenario 2
EQUIPOS DEPRECIABLES
Ítem Descripción
% Depreciación
anual
Monto Activos
(US$)
Depreciación
anual (US$)
1 Equipos 20% 1,990,000.00 398,000.00
2 Tuberías, accesorios
mecánicos y materiales 20% 4,600,000.00 920,000.00
3 Software 100% 200,000.00 200,000.00
4 Hardware 25% 0.00 0.00
6,790,000.00 1,518,000.00
Fuente: Elaboración Propia
74
VAN y TIR esperado.
Luego de la elaboración del diagrama de flujo de este escenario se obtuvieron los
siguientes resultados.
Tabla 7.10: Datos de resultados de Flujo de caja de Escenario 2
Inversión Inicial: 23,037,215
Tasa de Descuento 20.00%
VAN ($): 31,115,344
TIR (%): 39.90%
Fuente: Elaboración Propia
De acuerdo a la evaluación económica realizada de los 2 escenarios propuestos se
han obtenido los siguientes resultados:
Tabla 7.11: Resultados de Evaluación económica de escenarios.
Fuente: Elaboración Propia
En base a esto podemos apreciar que de acuerdo al Valor actual Neto (VAN) y a la
Tasa Interna de Retorno (TIR) el escenario 2 es el mejor escenario para la ejecución del
proyecto.
7.10.4. Análisis de riesgos de los escenarios
Para el análisis de riesgos de las posibles alternativas utilizaremos el método
cualitativo, atendiendo a la probabilidad de ocurrencia y el impacto que pueda
ocasionar. Se ha tomado una misma descripción de Riesgos para todos los escenarios, y
así poder realizar una mejor comparación entre ellos, en los casos que la Probabilidad es
“Muy Baja” y el Impacto “Muy Poco”, el riesgo no necesariamente afectaría al
escenario en evaluación.
Escenarios Inversión Inicial ($): VAN ($): TIR (%):
Escenario 1 26,992,209 25,106,204 34.03%
Escenario 2 23,037,215 31,115,344 39.90%
75
Tabla 7.12: Matriz Impacto/Probabilidad para evaluación de riesgos.
Probabilidad
Muy Alta 5 10 15 20 25
Alta 4 8 12 16 20
Media 3 6 9 12 15
Baja 2 4 6 8 10
Muy Baja 1 2 3 4 5
Impacto Muy Poco Poco Grave Alto Muy Alto
Fuente: Elaboración Propia
Escenario 1: Tendido con Barcaza Método “S” – 8”
Tabla 7.13: Evaluación de Riesgos escenario 1.
Ítem Descripción del
riesgo Probabilidad
Impacto Grado de
Impacto
Acción Correctiva
1 Falta de Presión en
la cabeza de pozos Muy Baja
Muy
Poco
1 Supervisar el proceso
2 Deficiente
manipulación de la
tubería
Baja
Poco 4 Utilizar aparejos de
maniobra para mantener
la tubería estable
3 Modificación del
Estudio de Impacto
Ambiental
Muy Baja
Muy
Poco
1 Mantener el EIA
4 Lentitud en el
tendido Muy Baja
Poco 2 Supervisar el proceso
5 Desviación en los
Costos Baja
Poco 4 Supervisar los
gastos
6 Falta de Capacidad
para atender al
cliente
Muy baja
Muy
Poco
1 Instalar otra tubería
de 6”
7 Tubería desalineada Baja
Muy
Poco
2 Supervisar el proceso
Total Riesgo : 15
Fuente: Elaboración Propia
76
Escenario 2: Tendido por método de arrastre y boyantes 8
Tabla 7.14: Evaluación de Riesgos escenario 2.
Ítem Descripción del
riesgo
Probabilidad Impacto Grado de
Impacto
Acción Correctiva
1 Falta de Presión en
la cabeza de pozos
Muy Baja Muy
Poco
1 Supervisar el proceso
2 Deficiente
manipulación de la
tubería
Muy Alta Muy
Alto
25 Utilizar aparejos de
maniobra para mantener
la tubería estable
3 Modificación del
Estudio de Impacto
Ambiental
Media Muy
Alto
15 Modificar el EIA con un
Programa de manejo
Ambiental (PMA)
4 Lentitud en el
tendido
Alta Alto 16 Supervisar el proceso
5 Desviación en los
Costos
Baja Poc
o
4 Supervisar los gastos
6 Falta de Capacidad
para atender al
cliente
Muy baja Muy
Poco
1 Instalar otra tubería de 6”
7 Tubería desalineada Muy Alta Muy
Alto
25 Supervisar el proceso
Total Riesgo : 87
Fuente: Elaboración Propia
Evaluando las tres alternativas mediante el Análisis de Riesgos por el método
cualitativo, con la misma descripción de riesgo tenemos lo siguiente:
Tabla 7.15: Resumen de Evaluación de Riesgos.
Alternativa Descripción Grado de
Impacto
1 Tendido con Barcaza método “S”- 8” 15
2 Tendido por el método de Arrastre y Boyantes –
8”
87
Fuente: Elaboración Propia
77
Por lo tanto la mejor alternativa sería el escenario Nº 1 es la que presenta un grado
de impacto menor ante el Análisis de Riesgos presentado en cada uno de los escenarios
propuestos.
Tabla 7.16: Resumen Comparativo Entre Alternativas por cada criterio de evaluación
Descripción Escenario 1 Escenario 2
Alcance 9 4
Costo 5 9
Tiempo 9 1
Calidad 9 5
Riesgo 9 2
TOTAL 41 21
Fuente: Elaboración Propia
Comparando las dos alternativas en Alcance, Costo, Tiempo, Calidad y Riesgo, la
opción del escenario 1 es la que tiene mayor puntuación y por lo tanto la elegida.
Tabla 7.17: Resultados finales de evaluación de alternativas
Escenario Descripción Grado de
Impacto
1 Tendido con Barcaza método “S”- 8” 15
2 Tendido por el método de Arrastre y Boyantes – 8” 87
Fuente: Elaboración Propia
7.11. Justificación del escenario elegido
En base a las evaluaciones realizadas y a los principales factores de evaluación de
proyectos tales como la calidad, tiempo y costos del proyecto así como con los recursos
con los que se cuenta.
Si se evalúan estos escenarios en base al “Tiempo de implementación” del
proyecto, el escenario 1 toma menor tiempo de ejecución que el escenario 2 debido a la
mayor complejidad de su implementación, en base a esto el escenario 1 es el más
factibles. Se debe de tener en cuenta que el tiempo de implementación del proyecto es
un factor crítico de éxito del proyecto ya que por cada día de demora del proyecto esto
78
significa un alto costo de oportunidad ya que se deja de percibir un considerable ingreso
para la empresa.
De igual manera si se realiza la evaluación en base a la “Calidad del gasoducto”, al
ser este un factor crítico de éxito del proyecto y de gran importancia, los dos escenarios
cumplen con este aspecto, pero al tener un mayor riesgo de implementación el escenario
2, puede significar que esta calidad se vea afectada en mayor manera que el escenario 1.
Tal como se vio en la evaluación económica el escenario 2 representan una mejor
alternativa ya que nos presentan una menor inversión inicial, una mayor TIR así como
un mejor VAN que el escenario 1.
Si realizamos la comparación en base a la organización y gestión del proyecto, el
escenario 2 al presentar un mayor nivel de riesgo en la construcción necesitara un mayor
grado de organización así como de gestión de estos riesgos.
En base a las evaluaciones realizadas se ha determinado que si bien
económicamente la mejor alternativa es el escenario 2 de acuerdo a su VAN y a su TIR
respectivo, pero nos representa un mayor nivel de riesgo lo cual puede significar atrasos
y por lo tanto no poder cumplir con el objetivo de llegar dentro del plazo de entrega que
es el 1er trimestre del año 2013.
Por consiguiente, se elige el escenario número 1 “Tendido con Barcaza Método “S”
– 8”, ya que el nivel de riesgo es menor con respecto a la opción 2, así como su
factibilidad técnica cumple con los requerimientos esperados, de igual manera su
evaluación económicas nos muestra un VAN y TIR muy aceptable con respecto a la otra
opción, así como un menor tiempo de construcción lo cual representa no presentar un
costo de oportunidad.
Una vez seleccionado el escenario número 1 como el escenario sobre el que se va a
desarrollar el proyecto y luego de valorizar el plan de respuesta al riesgo, se va a
realizar una segunda evaluación económica para volver a evaluar la rentabilidad del
proyecto.
79
7.12. Evaluación económica del escenario elegido con Reserva de contingencia de
acuerdo al plan de riesgos
Una vez seleccionado el escenario número 1 como el escenario sobre el que se va a
desarrollar el proyecto y luego de valorizar el plan de respuesta al riesgo del plan de
riesgos, se va a realizar una segunda evaluación económica para volver a evaluar la
rentabilidad del proyecto.
Los datos de entrada son los mismos que los del escenario 1 el cual fue el elegido,
los cuales ya fueron descritos anteriormente en la evaluación de escenarios, el único
dato que varía es el porcentaje de contingencia, el cual es ahora el 28% del costo
estimado, este monto es: 6’669,408, se va a considerar este monto dentro de esta
evaluación para obtener un VAN y TIR mucho más real que la evaluación realizada
inicialmente.
Los costos de esta evaluación se muestran en el anexo 8 y el diagrama de flujo en el
anexo 9, sus resultados son los siguientes:
VAN y TIR:
Tabla 7.18: Datos de resultados de Flujo de caja de Escenario 1, con plan de respuesta al riesgo
valorizado.
Inversión Inicial: 30,088,720
Tasa de Descuento 20.00%
VAN ($): 22,009,693
TIR (%): 31.31%
Fuente: Elaboración Propia
En base a estos resultados podemos apreciar que aun considerando la valorización
del plan de respuestas al riesgo el proyecto sigue siendo rentable para la organización.
80
CAPÍTULO VIII. EMPRESA DE PROYECTO
8.1. Descripción de la empresa del proyecto
8.1.1. Nombre, Objetivo del Negocio, Actividad , Sector
a) Nombre: BPZ Exploración y Producción S.R.L.
b) Objetivo del Negocio: Realizar actividades comerciales o industriales
correspondientes o relacionadas con la Exploración, Explotación, Refinación,
Transporte, Almacenamiento, Distribución y Comercialización de hidrocarburos, sus
derivados y productos.
c) Actividad y Sector: Exploración, Explotación, Producción, Transporte,
Refinación, Procesamiento, Transformación y Comercialización de Hidrocarburos,
perteneciente al Sector de Energía y Minas.
8.1.2. Ámbito de la Empresa:
Nacional.
8.1.3. Tipo de Sociedad:
Es una Sociedad de Responsabilidad Limitada, en la cual el capital está dividido en
participaciones iguales, acumulables e indivisibles, que no pueden ser incorporadas en
títulos valores, ni denominarse acciones. Los socios no pueden exceder de 20 y no
responden personalmente por las obligaciones sociales.
8.1.4. Relación empresa cliente/proveedor (clientes y proveedores de la empresa)
a) Cliente:
Petróleos del Perú, empresa estatal que compra la producción de petróleo a BPZ
para su refinación en Talara. La relación con nuestro cliente es mediante contrato de
venta de petróleo a precio internacional.
El criterio de selección se fundamentalmente en que la refinería de Talara es la que
está más cerca a nuestra operación.
b) Proveedores:
81
Los proveedores generalmente de servicios son nacionales y los proveedores de
materiales y equipos son de origen extranjero.
Los criterios que se suelen tener en cuenta, por orden de importancia, son:
Calidad del producto.
Precio, teniendo en cuenta la calidad.
Calidad del servicio, asistencia técnica, servicio post-venta. Muy importante en
maquinaria, equipos industriales y de oficina.
Plazos de entrega, en muchos casos es importante que la entrega sea rápida,
porque está directamente relacionada con la producción y el costo del lucro cesante es
mayor.
Otros criterios: prestigio de la marca y el producto.
8.2. Estructura de la empresa del proyecto, cultura y estilo de gestión
8.2.1. Estructura Física y Descripción: Oficinas, Delegaciones, Producción,
Almacenes y Diagrama
La Empresa cuenta con 2 sedes: la oficina principal ubicada en Lima en una zona
empresarial del distrito de Surco y la oficina operativa ubicada en la ciudad de Zorritos,
región Tumbes en el norte del Perú.
La oficina principal es de un área de 800 m2 consta de una recepción, sala de
reuniones, directorio y oficinas administrativas, técnicas y de gerencia.
La oficina operativa en Zorritos consta de diversos locales, el principal se ubica en
un local alquilado de 4 pisos donde funcionan los departamentos de ingeniería,
logística, administración. En el puerto se tiene una oficina para embarques y un terreno
destinado a almacenes.
8.2.2. Organigrama Jerárquico/Funcional: Detalle de las Áreas que participan y son
afectadas por el proyecto.
82
a) Organigrama General:
Figura 8.1: Organigrama BPZ
Fuente: Elaboración Propia
ORGANIZACION - BPZ
GERENTE GENERAL
Rafael Zoeger
Sub – Gerente
General
Reynaldo Llosa
VP Legal
Claudia NoriegaVP de Operaciones
Cesar Ortega
ASISTENTE
ADMINISTRATIVO
Milagros Plaza
Legal
Cumplimiento
Responsabilidad
Social
RRHH &
Administración
E&P Operations
Ingeniería y
Proyectos
Finanzas &
Contabilidad
QHSE
Adquisiciones
ISO
Gerenciamiento de
la Calidad
IT
83
8.2.3. Diagrama "Funcional/Procesos más importantes del Sistema Actual”: Situar
el Proyecto.
A continuación se muestran los procesos más importantes que se desarrollan
dentro de la empresa, dentro de los cuales tenemos los siguientes:
a) Generación de RQ y Órdenes de Compra:
Este diagrama se puede apreciar en el anexo 10.
8.2.4. Comunicación Interna en la Empresa:
La comunicación interna en la empresa es esencialmente vertical, ya que se trata
de una organización funcional, con niveles de jerarquía claramente diferenciados, en
cada nivel la comunicación entre pares es horizontal y fluida.
Si bien la comunicación es claramente vertical esto no se opone a que dentro de la
empresa en general el ambiente sea de colaboración y camaradería.
Dentro de la empresa se manejan 2 tipos de formas de comunicación, la que se
denomina Formal (escrita) e Informal (escrita o hablada).
En el siguiente cuadro presentamos un esquema de los 2 tipos:
Figura 8.2: Comunicación Interna
Fuente: Elaboración Propia
FORMAL ESCRITA DIRIGIDA A
CARTAS
MEMOS
INFORMES
REPORTES
ACTAS DE REUNION
INFORMAL ESCRITA DIRIGIDA A
MAILS
BOLETINES
SPONSOR, DIRECTOR DE PROYECTO,
GERENTE, LIDERES DE AREA, TODO
PERSONAL
TODO PERSONAL DE ORGANIZACIÓN
COMUNICACIÓN INTERNA
84
8.2.5. Sistema de Planificación y Control de Gestión: Formal/Informal
El sistema de Planificación y control de gestión de BPZ se realiza para cada
proyecto, verificando a la vez que se alinean con los objetivos planteados por la
empresa. Esto es realizado por el equipo del área de control y seguimiento para cada
proyecto, a su vez es verificado por el Gerente del área de control y seguimiento y
aprobado por el Gerente asignado de cada proyecto. Este sistema posteriormente es
integrado al proyecto una vez aprobado por el cliente. En este sistema de planificación
y control es que se determinan los procedimientos de control y reportes a ser
utilizados en cada proyecto, manteniendo la consistencia con la organización. El
sistema asegura que los datos originados en cada proyecto sean fácilmente
incorporados dentro de un programa global para la organización y con lo cual se hace
más fácil la planificación, presupuesto, control y medición para proyectos futuros.
8.3. Plan estratégico de la empresa del proyecto
8.3.1. Misión y Visión, y Valores
a) Misión:
Somos una compañía de energía integrada dedicada a la exploración, producción
y desarrollo de reservas de petróleo y gas ignorados y sub-utilizados, así como al
desarrollo de proyectos de energía eléctrica, utilizando tecnología de punta de una
manera rentable y segura para nuestro personal y el medio ambiente.
b) Visión:
Ser la mayor productora de Hidrocarburos en el Noroeste del Perú y la preferida
de nuestros clientes, que observa las prácticas de protección del medio ambiente,
seguridad en sus operaciones y la responsabilidad social empresarial, estableciendo
una presencia de liderazgo en los proyectos de energía en América del Sur por medio
de una organización corporativa responsable, comprometida y dedicada.
Nos sentimos orgullosos del compromiso y responsabilidades que hemos asumido
con las comunidades, el medio ambiente y los estándares de seguridad locales e
internacionales.
85
c) Valores:
Los valores son los recursos con los que contamos cuando se nos pide tomar
decisiones. Cada día, cada uno de nosotros elige opciones y toma decisiones que
afectan directamente la manera en que percibimos unos a otros, así como la manera en
que nuestros clientes y comunidades nos perciben a nosotros. Nuestros valores forman
la base de nuestro comportamiento ético. Éstos nos dan la confianza de que todos
estamos utilizando los mismos principios que nos ayudan en la toma de decisiones, a
lo largo de nuestra organización global. Los valores primordiales de BPZ son:
Integridad y Honestidad: Creemos en hacer lo correcto y honrar nuestros
compromisos.
Promovemos una coherencia rigurosa entre nuestras prácticas corporativas y
nuestros valores. Mantenemos un comportamiento alineado con la integridad moral y
honestidad, promoviendo seguridad y confianza en todas nuestras actividades y
relaciones en torno a BPZ. También motivamos a otros a aspirar a altos estándares
éticos y practicar una cultura ética.
Respeto: Tratamos a los demás como queremos que nos traten a nosotros,
reconociendo que nuestro éxito depende del compromiso, capacidad y diversidad de
nuestra gente.
Nosotros respetamos y valoramos a nuestra gente, la diversidad de talentos,
perspectivas y experiencias, y también respetamos a aquellos con los que
interactuamos fuera de nuestra organización. Promovemos el desarrollo de nuestra
gente y reconocemos su desempeño.
Apertura: Promovemos la comunicación abierta y transparente. Aplicamos
normas de revelación completa, justa, exacta, oportuna y comprensible de los
informes y documentos que se presentan o someten a la Comisión de Bolsa y Valores
(SEC), así como en otras comunicaciones públicas. Estamos disponibles para abordar
problemas, situaciones de preocupación, o para recibir sugerencias. Estamos abiertos a
nuevas ideas de nuestros compañeros de trabajo, clientes y otros grupos de interés, a
medida que exploramos maneras de hacer crecer nuestro negocio y mejorarlo.
Responsabilidad Social para el Desarrollo: Somos una empresa socialmente
responsable que realiza sus operaciones en armonía con las comunidades aledañas y
con el medio ambiente. Colaboramos permanentemente con proyectos especialmente
86
relacionados con el cuidado y la educación de los niños y proyectos de desarrollo
sostenible local.
Seguridad y medio ambiente: Somos una empresa comprometida en
promover un ambiente de trabajo seguro y saludable. Empleamos nuestro máximo
esfuerzo por prevenir y eliminar incidentes y accidentes relacionados con el medio
ambiente al acatar todas las leyes y regulaciones pertinentes a la salud, la seguridad y
el medio ambiente.
Estos valores deben aplicarse todos los días en la conducción de nuestro negocio.
Nuestras Prácticas Comerciales, contenidas en este Código, proporcionan un resumen
de las principales áreas legales que afectan a la Compañía y a ciertas políticas de la
misma. El Código pretende incrementar la conciencia sobre los problemas éticos y
legales que puedan surgir durante el desempeño de nuestras labores.
8.3.2. Metas del Negocio a Corto, Medio y Largo Plazo
A corto Plazo: 2011 al 2012
a) Realizar servicios de pozos en plataformas CX-11 y Z1-8A.
b) Realizar la adquisición, procesamiento e interpretación de estudio de sísmica en
3-D en el lote Z1 Offshore.
c) Instalar equipos de Re-inyección de agua y gas en plataforma Z1-8A.
d) Realizar la adquisición, procesamiento e interpretación de estudio de sísmica 2-D
y 3-D en el lotes XIX y XXIII Onshore
e) Mantener los gastos y costos fijos de producción dentro del presupuesto anual
asignado.
A mediano Plazo: 2013 al 2016
a) Construcción, instalación de las plataformas CX-15 y CX-14 en el Campo de
Corvina.
b) Perforación de 40 pozos en las plataformas CX-15 y CX-14.
c) Construcción, instalación y puesta en marcha de líneas submarinas entre las
plataformas CX-15, CX14 y CX-11, para el transporte de gas y petróleo.
d) Construcción, instalación y puesta en marcha de un Gasoducto submarino entre la
plataforma CX-11 y la Termoeléctrica de Nueva Esperanza, para el transporte de
venta y gas.
87
A Largo Plazo: 2016 al 2026
a) Construcción, instalación y puesta en marcha de un Gasoducto en la costa
peruana entre las ciudades de Zorritos, Talara, Paita, Piura, Bayovar, Chiclayo,
Trujillo y Chimbote; para el transporte y venta gas.
b) Construcción, instalación de las plataformas AX-1, AX-2 y AX-3 en el Campo de
Albacora.
c) Construcción, instalación de las plataformas DX-1 y DX-2 en el Campo de
Delfín.
d) Construcción, instalación de una plataforma en el Campo Mero.
e) Construcción, instalación y puesta en marcha de líneas submarinas entre las
plataformas de los campos de Albacora, Delfín y Mero, para el transporte de gas y
petróleo.
8.3.3. Diagrama FODA (SWOT) de la empresa
Fortalezas:
Posee prestigio nacional e Internacional.
Tener como inversionista principal al Banco Mundial IFC.
Conocimiento sobre la base de información de más de 40 años de los campos
petrolíferos de la zona.
Personal directivo nacional y extranjero altamente capacitado.
Excelente equipamiento para comunicaciones entre todas las áreas.
Oportunidades:
Crecimiento y reconocimiento de la empresa a nivel nacional e internacional.
Posibilidad de crecimiento y ejecución de proyectos similares.
Incremento del consumo de energía en el desarrollo del país.
El Perú como importador de Petróleo.
Debilidades:
Falta de automatización de la producción offshore.
Baja comunicación interpersonal: horizontal y/o vertical
Falta de áreas que impulsen proyectos integrales
Falta de un programa de capacitación constante e integral con base al perfil de
desarrollo del personal y sus funciones.
88
Falta de respuestas rápidas ante siniestros de contaminación ambiental en el mar.
Presupuesto insuficiente para operación, crecimiento y modernización.
Falta una propuesta de retribuciones al personal, coherente y consistente con la
preparación y experiencia.
Falta de manuales de organización y procedimientos.
Amenazas:
Falta de aceptación de la Empresa en el mercado por un producto fuera de los
estándares internacionales.
Posibilidad de problemas internos y externos por un mal plan de comunicación.
Aparición de otras empresas que vengan a operar en el zócalo continental por
encima de los 400 pies de profundidad.
Desarrollo de nuevas fuentes de energía de uso masivo.
Que surja una empresa que produzca y comercialice el gas a todo nivel: Industrial
y doméstico en el norte del país.
Posibilidad de contaminación ambiental.
Cambio de políticas del gobierno con respecto a empresas con capitales
extranjeros.
Que OSINERGNIN ponga una multa o pare las operaciones por incumplimiento
de la normativa nacional.
Falta de Know-How en la Industria Offshore - Capacitación y entrenamiento.
89
8.4. Sistema de gestión de proyectos en la empresa del proyecto
Actualmente la empresa se encuentra implementando la Metodología de
Dirección de Proyectos – enfocada sobre el PMI para los tipos de proyectos que
administra la Unidad de Proyectos de la Empresa “BPZ”.
Identificación y clasificación de los proyectos que administra la Unidad de
Proyectos de la Empresa “BPZ”.
Inclusión de plantillas y formatos estándar para el despliegue según los tipos de
proyectos identificados.
Creación de una Política y Procedimientos para una adecuada Gestión del
Conocimiento de los activos de procesos de Dirección de Proyectos para los tipos
de proyectos que administra la Unidad de Proyectos de la Empresa “BPZ”.
Facilitar las pautas necesarias para la indexación de los documentos de Dirección
de Proyectos.
Apoyar en determinar y documentar los roles y responsabilidades de la
Organización de Dirección de Proyectos de la Empresa “BPZ.
Implementación de Métricas de Proyectos (para el seguimiento de los proyectos).
Definir y documentar los criterios que permitan una apropiada Clasificación y
priorización de los entregables y productos de trabajo de Dirección de Proyectos
(Gestión).
Apoyar en determinar y documentar los roles y responsabilidades de la
Organización de Dirección de Proyectos de la Empresa “BPZ”.
8.5. Selección del proyecto en la empresa del proyecto: razones y puntos fuertes.
Para poder llegar a cumplir su Visión de llegar a ser la mayor productora de
Hidrocarburos en el Noroeste del Perú, la empresa BPZ ha decidido realizar una serie
de proyectos que permitan a la empresa un mayor aprovechamiento del hidrocarburo
dentro de las plataformas que tienen en alta mar, es por este motivo que nace el
proyecto del Gasoducto el cual va a permitir a la empresa aprovechar el gas que se
obtiene como parte del proceso de explotación de petróleo en la plataforma CX-11,
actualmente este gas se obtiene del proceso de explotación de petróleo y debido a que
no existe un medio de transporte para este gas entonces se tiene que volver a inyectar
este gas dentro del mismo poso, también parte de este está siendo enviado a la
90
atmósfera lo cual puede ser observado por las entidades fiscalizadoras
gubernamentales tal como OSINERGMIN.
Es por este motivo que este proyecto adquiere relevancia ya que una vez
implementado se podrá aprovechar este gas actualmente desperdiciado y mediante el
gasoducto a construir será transportado a una planta termoeléctrica donde se
convertirá en energía eléctrica la cual será luego vendida a la red de energía del norte
del país, esto significa un alto ingreso económico para la empresa.
CAPÍTULO IX. INICIO DEL PROYECTO
9.1. ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO (PROJECT CHARTER)
9.1.1. Fechas del Proyecto, Título, descripción y antecedentes del proyecto
Fecha de Inicio del Proyecto: 18 de noviembre del 2010
Fecha de Inicio de Ejecución del Proyecto: 18 de abril del 2011.
Fecha de Fin del Proyecto: 19 de mayo del 2013
Título del proyecto
Diseño, Construcción y Puesta en Marcha de Gasoducto para el Transporte de
Gas desde Plataforma CX-11 hasta Termoeléctrica Nueva Esperanza.
Descripción del Proyecto
El proyecto consiste en la construcción de una tubería para transporte de gas, el
mismo que luego será aprovechado por BPZ como parte de su estrategia de negocio
para obtener mayores ingresos a partir de la venta del gas asociado a la extracción
petrolera de la Plataforma marina CX-11, ubicada en altamar en el sector denominado
Corvina, en la costa norte del Perú.
El campo Corvina se encuentra en el Área de Concesión Lote Z -1, el cual es
desarrollado y operado por BPZ, los 35 MMSCFD de Gas Producido (gas no asociado
y gas asociado) en CX-11 serán transportados por una tubería de 18 Km. (16 Km
Submarina y 2 Km en Tierra) a la costa para su posterior procesamiento y venta. La
plataforma CX-11 fijada en el fondo marino, se encuentra a 10 millas (16 kilómetros)
mar adentro de La Cruz en el norte del Perú. La plataforma está a 59 metros (194 pies)
de altura sobre el agua y fue instalada en 1982, esta plataforma cuenta con una Mesa
Superior, una Mesa Intermedia y un Nivel Inferior para cabezales de pozo. En la Mesa
91
Intermedia y Nivel Inferior se instalarán las instalaciones de producción para procesar
el gas producido. El gas asociado producido será comprimido por la unidad de
compresión existente en el Nivel superior en CX-11 y su descarga junto con la de los
pozos de Gas No Asociado se conectará al gasoducto submarino hasta la locación de
Nueva Esperanza, donde se instalará una Estación de Transferencia y Custodia para su
venta a la planta Termoeléctrica Nueva Esperanza.
El proyecto comprende la etapa de diseño de Ingeniería Básica y de Detalle, así
como la construcción de la tubería ya mencionada hasta su puesta en marcha.
Antecedentes del Proyecto
BPZ es una Sociedad, dedicada a la Exploración, Explotación, Producción,
Transporte, Refinación, Procesamiento, Transformación y Comercialización de
Hidrocarburos, perteneciente al Sector de Energía y Minas. Con fecha 02 de febrero
de 2005, el estado aprueba la cesión de posición contractual la Licencia para el inicio
de la Exploración y Explotación del Lote Z-1 frente a las costas de la Región Tumbes.
Actualmente BPZ posee dos plataformas productoras instaladas en el Zócalo
continental, cuya producción diaria de petróleo es 5,000 barriles y la de gas asciende a
12.5 millones de pies cúbicos, aportando con el 6 % de la producción total de petróleo
en el país; el gas es re-inyectado y no genera valor, por lo tanto no es considerado en
las estadísticas del estado.
Para poder llegar a cumplir su Visión de llegar a ser la mayor productora de
Hidrocarburos en el Noroeste del Perú, la empresa BPZ ha decidido realizar una serie
de proyectos que permitan a la empresa un mayor aprovechamiento del hidrocarburo
dentro de las plataformas que tienen en alta mar, por este motivo es que nace el
proyecto: “Diseño, Construcción y Puesta en Marcha de Gasoducto para el Transporte
de Gas desde Plataforma CX-11 hasta Termoeléctrica Nueva Esperanza” el cual va a
permitir a la empresa aprovechar el gas que se obtiene como parte del proceso de
explotación transportándolo hacia tierra para su aprovechamiento, es por este motivo
que este proyecto adquiere relevancia ya que una vez implementado se podrá
aprovechar el gas para su venta a la planta termoeléctrica donde se transformara en
energía eléctrica.
92
9.1.2. Propósito y Justificación del proyecto
La plataforma CX-11 actualmente se encuentra en operación haciendo trabajos de
extracción de petróleo. Al extraer el petróleo de dicha plataforma, el gas asociado
producido es inyectado a un pozo para su disposición final por exigencia de la
legislación peruana, además existen dos pozos productores de gas no asociado que en
la actualidad nos son explotados. La construcción del gasoducto permitirá el
transporte de gas asociado y no asociado a su vez que:
Vender el Gas Asociado y dejar de inyectar 10 MMSCFD, el cual no genera
ningún benéfico en la actualidad.
Eliminación de los costos de operación y mantenimiento por la inyección de gas
asociado.
Abrir los pozos de gas No Asociado (25-50 MMSCFD) para la generación de
ingresos por su venta.
Generar desarrollo sostenible para la población del distrito de Zorritos.
El uso de gas natural como combustible, además de brindar ventajas económicas
importantes, es una fuente de energía limpia y favorable para el medio ambiente
comparado con los combustibles refinados y pesados.
9.1.3. Metas y Objetivos
9.1.3.1. Metas del negocio
Lograr ser reconocido como empresa líder de venta de gas natural en la zona
Norte del País.
Incrementar y sostener la rentabilidad de la Empresa.
Mantener e incrementar la participación en el mercado de comercialización de
hidrocarburos.
9.1.3.2. Objetivos del negocio
Certificar la construcción del gasoducto bajo el código ASME B31.8 para
permitir que la empresa pueda transportar gas a buques de bandera internacional.
La venta de gas incrementara el margen de utilidad de la empresa hasta en un
30%.
Satisfacer la demanda de Gas en 58,2 MMSCFD (millones de pies cúbicos por
día) a la planta Termoeléctrica por los próximos 20 años.
93
Impulsar el consumo de gas en la industria pesquera y doméstica en la Región
Tumbes.
9.1.3.3. Metas del proyecto
Construir el gasoducto de acuerdo a los diseños establecidos en la Ingeniería
básica y de Detalle.
Que el gasoducto transportare en forma eficiente y segura el Gas Natural desde la
Plataforma CX-11 hasta la planta de fiscalización para su venta.
Tener como aliado a la población, proveedores y gobiernos locales durante la
ejecución del proyecto.
9.1.3.4. Objetivos del proyecto
Culminar el Proyecto con cero accidentes y daños a la propiedad. Asegurar que el
proyecto se ejecute con el cuidado necesario para prevenir la ocurrencia de los
eventos que causen o tengan el potencial de ocasionar lesiones personales o daño
a la propiedad
Asegurar que el impacto de la ejecución del proyecto a su entorno, permanezca
dentro de los límites establecidos por los estándares nacionales e internacionales,
incluyendo las normas legales aplicables.
Cumplir con los criterios de Calidad Específicos de los equipos y materiales a
entregar en el Producto.
Cumplir con las fechas de entrega específicas, tanto para la finalización completa
del proyecto como para los Hitos intermedios.
Cumplir con los límites de costo planificado.
Incorporar mano de obra no calificada del área de contingencia del proyecto
durante la ejecución de la obra.
9.1.4. Stakeholders del proyecto
9.1.4.1. Stakeholders Internos:
Sponsor.
Director Proyecto.
Gerente Proyecto.
Líderes (QSHE/ Ingeniería/ Legal/ Logística/ Responsabilidad Social/
Marina).
94
Accionistas de la empresa.
9.1.4.2. Stakeholders Externos:
Proveedores.
Asesores externos.
Auditores externos.
Entidades del Estado.
Población beneficiada Nueva Esperanza.
Medios de Prensa.
Asesores (Ingenieros, Administrativos, Técnicos).
Sub Contratistas.
9.1.5. Requisitos de alto nivel
Requisitos de alto nivel: Entre los requisitos de alto nivel, tenemos los siguientes:
La construcción del gasoducto y puesta en marcha debe ser finalizada antes de
terminar las obras de construcción de la Planta Termoeléctrica de Nueva
Esperanza.
Todos los trabajos deberán cumplir con los estándares de normas nacionales e
internacionales.
El costo total del proyecto deberá estar dentro de lo presupuestado en el presente
alcance.
9.1.6. Enfoque y estrategia inicial del Proyecto
Nuestro proyecto se enfoca en lograr el éxito del mismo durante las etapas de
diseño, construcción, tendido y puesta en marcha del gasoducto, cumpliendo con los
códigos internacionales ASME y bajo el enfoque PMI.
Este proyecto se considera estratégico debido a que el éxito obtenido al concluir
el Proyecto generará una oportunidad para la Empresa de captar nuevos inversionistas
y su introducción al mercado internacional.
Con la realización de este proyecto la empresa ingresará al mercado de venta de
gas, con lo que se generarán nuevas oportunidades para el desarrollo de futuros
proyectos de similares características en este sector.
95
9.1.7. Análisis SWOT aplicado al proyecto mediante análisis PREN.
Tabla 9.1: Matriz Análisis SWOT/PREN
ANÁLISIS SWOT ANÁLISIS PREN
Debilidades Fortalezas Reducir Debilidades Mejorar Fortalezas 1. Bajo nivel de
comunicación al
interior del equipo
designado BPZ y
Contratista
1. Prestigio
Internacional de
BPZ y apoyo de la
casa matriz en USA,
apoyo financiero al
Proyecto.
1. Mejorar los canales
de comunicación
aplicando el Plan de
Comunicación para
evitar problemas en el
Proyecto
1. Lograr un Proyecto
exitoso para reforzar el
Prestigio ya
reconocido.
2. Poca experiencia
del personal en
Proyectos de gas.
2. Conocimiento y
relaciones con
proveedores del
rubro de
Hidrocarburos
2. Programa de
capacitación de
personal como Objetivo
para mejorar
experiencia
2. Ampliar la base de
datos de Proveedores
en la especialidad de
gas para facilitar
logística del Proyecto.
3. Falta de manuales
de Procedimientos y
Estándares para
obras de Gas
similares.
3. Instalaciones
adecuadas para
almacenes y
oficinas en la zona
norte
3. Mejorar recolección
de data, formatos,
protocolos para
elaborar manual de
Proyectos de Gas y
mejorar la gestión del
Proyecto.
3. Continuar con el
mantenimiento de los
activos ayudará a un
buen desarrollo de
Proyecto.
Amenazas Oportunidades Anular Amenazas
Potenciar
oportunidades
1. Cambio de
políticas de Estado
con respecto a
empresas inversoras
extranjeras no hagan
rentable el proyecto.
1. Formación de
Staff en Gestión de
Proyectos tipo EPC.
1. Mantener
información oportuna
sobre normas y
legislación del Estado
que puedan afectar el
Proyecto.
1. Mantener la
motivación del personal
para que redunde en un
adecuado control de
Gestión del Proyecto.
2. Traspase de
personal de staff de
Ingeniería a otras
empresas del medio
2. Posibilidad de
nuevos negocios de
hidrocarburos para
generar nuevos
Proyectos
2. Mantener una buena
política salarial y de
beneficios al personal
2. Fomentar la
interrelación de los
altos directivos del
Proyecto con empresas
similares
3. Dificultad para
tendido de tubería
marina puede
generar retrasos al
Proyecto
3. Aplicar nuevas
técnicas y
procedimientos de
control de calidad a
gasoductos
3. Asegurar nivel de
Contratista verificando
experiencia en obras
similares.
3. Documentar las
lecciones aprendidas
del proyecto.
Fuente: Elaboración propia.
96
9.1.8. Especificaciones: alcances y entregables
9.1.8.1. Alcance del proyecto
a) Incluido:
Gestión de permisos con la DICAPI, DGAAE y DGH.
Gestión de licencia y permisos otorgados por la Municipalidad Distrital de
Zorritos y Gobierno Regional de Tumbes.
Contratación, Gestión y Control de contratistas.
Gestión de seguridad y medio ambiente durante la ejecución de las Obras.
Coordinación, las obras incluido supervisión, control, seguimiento y gestión
integral del cierre.
Diseño de la ingeniería básica y de detalle del gasoducto.
Completar la conexión de los Pozos 14XD, 16XD y 21XD.
La instalación de un Scrubber.
La instalación de dos tuberías entre la Plataforma CX-11 y la Planta
Termoeléctrica de Nueva Esperanza.
La instalación de una Estación de Fiscalización de Transferencia y Custodia
en Nueva Esperanza.
La instalación de un Lanzador y Receptor de Limpia Tubos al inicio y final
del gasoducto.
La instalación de un sistema SCADA.
La capacitación de 10 profesionales técnicos y operadores de la empresa a
nivel local y al exterior (USA) para que adquieran las competencias
necesarias para desarrollar proyectos similares a futuro.
El diseño, construcción, instalación y puesta en marcha se realizará aplicando
los estándares: ASME B31.8, API 1104.
b) Excluido:
La Gestión de la Operación y Mantenimiento.
Gestión del Marketing y la venta de Gas a la planta termoeléctrica.
9.1.8.2. Alcance del producto
a) Incluido:
97
Dos tuberías de diámetro 8”Ø y 2”Ø a lo largo de 18 Km entre la Plataforma
CX-11 y la Planta Termoeléctrica de Nueva Esperanza. 16 Km sobre lecho
marino y 2 Km. enterrados.
La conexión de los Pozos 14XD, 16XD, 21XD y descarga de Compresor a
Múltiple de gas.
Estación de Fiscalización de Transferencia y Custodia en Nueva Esperanza,
Scrubber para limpieza de gas, Planta TEG, Slug Catcher y Cuarto de
Control.
Un Lanzador y un Receptor de Limpia Tubos al inicio y final del gasoducto
respectivamente.
Sistema SCADA para el monitoreo de la operación de transporte de gas y un
Sistema de Detección de Fugas para el gasoducto.
Expediente completo del diseño del gasoducto.
b) Excluido:
En el tramo marino la tubería no será enterrada.
Sub estación de la Termoeléctrica.
Operación y Mantenimiento del Gasoducto después de su instalación.
Cualquier trabajo que no esté incluido en el alcance incluido del producto.
9.1.9. Condicionantes
La ubicación geográfica.
Permisos y licencias de Organismos del Estado.
Situación política del país.
9.1.10. Restricciones
Presupuesto: USD $ 23’819,313 (Costo Directo y Gestión), más un 28% en
Contingencias y un 30% que se considera como costos de reserva, el porcentaje
de contingencia se obtuvo luego de haber realizado la valorización del plan de
respuesta al riesgo, siendo el total de USD $ 39’635,336.
Tiempo: Debe estar terminado al mes de Mayo del 2013.
Calidad: Cumplir estándares Internacionales: ANSI/ASME, AGA 9.0.
La poca cantidad de proveedores de equipos especializados.
La poca cantidad de personal especializado en este tipo de proyectos.
98
9.1.11. Cronograma general del proyecto
Según el cronograma se tiene un cálculo total de días para la ejecución del
Proyecto de: 763 días calendario.
9.1.12. Riesgos de alto nivel
El proyecto presenta los siguientes riesgos de alto nivel:
Demora en la expedición de permisos que otorga el Estado.
Oposición de la Población a la ejecución del Proyecto.
Demora en la entrega de suministros especializados.
Contratistas con poca experiencia en proyectos off-shore.
Cambio de las condiciones del terreno sobre las que se realizaron la ingeniería
básica y detalle.
Malas condiciones de tiempo durante el tendido de la tubería.
Que el organismo fiscalizador del estado realice una inspección durante la
ejecución de la obra y encuentre alguna modificación que no haya sido
informada.
Que las tuberías sufran desperfectos debido a una mala manipulación durante su
tendido.
Inviabilidad del proyecto debido a un aumento o caída brusco del precio del gas.
9.1.13. Presupuesto general
Presupuesto: USD $ 30’488,720 (incluido el 28% de Contingencias)
Se está considerando el porcentaje de contingencia que se obtuvo luego de haber
realizado la valorización del plan de respuesta al riesgo.
9.1.14. Factores Críticos de Éxito
Tabla 9.2: Factores Críticos de Éxito del proyecto.
Ítem FACTORES CRÍTICOS DE
ÉXITO
INFLUENCIA
PROYECTO PRODUCTO
1
Financiamiento Asegurado
durante la ejecución del
proyecto.
Se paraliza las
actividades, creando
demora en la
finalización del
proyecto.
No se ve afectado.
99
2 Gestión, seguimiento y control
del proyecto.
Entrega del proyecto en
Alcance, Costo y
Tiempo.
Entrega del producto
con el Alcance exigido.
3
Aprobación del Estudio de
Impacto Ambiental antes del
inicio de la obra.
No se inician las
actividades de
construcción
No se ve afectado.
4 Gestión de la parte Social.
Paralización de las
Obras por protestas de
la población.
No se ve afectado.
5 Ingeniería Básica y de Detalle
defectuosa.
Atraso en las
actividades, por
rectificaciones en el
diseño.
No cumplirá con
Alcance del Producto.
6 Proveedor del servicio EPC.
Entrega del proyecto en
Alcance, Costo y
Tiempo.
Entrega del producto
con el Alcance exigido.
Fuente: Elaboración propia.
9.1.15. Requisitos de aprobación
Requisitos de aprobación del proyecto: Se conformará un comité ejecutivo cuya
función será aprobar la correcta ejecución al término de las siguientes fases del
Proyecto:
Fase de diseño de Ingeniería Básica.
Fase de diseño de Ingeniería de Detalle.
Fase de Construcción.
Fase de Pre – Comisionamiento y Comisionamiento.
El comité deberá aprobar y autorizar para pasar de una fase a otra y estará
constituido por:
Gerente de Proyecto.
Líder de cada área.
Para la Fase final de la Puesta en Marcha, a este Comité de Gestión de Proyecto,
se debe incluir por Ley al Estado representado por Organismo Supervisor de la
Inversión en Energía y Minería, el cual emite el Informe Técnico Favorable (ITF),
para el Inicio y Operación del Gasoducto.
Fase de Cierre, que es la entrega formal del Dossier de Calidad, Planos As Built,
Certificados de Equipos y Materiales de acuerdo a Estándares Internacionales. En
esta fase intervienen el Comité de Gestión del Proyecto.
100
9.2. Análisis de los stakeholders
9.2.1. Stakeholders del proyecto internos
Tabla 9.3: Análisis de stakeholders internos
LEYENDA: A: SITUACION ACTUAL
D: SITUACION DESEADA
Stakeholders
Internos Niveles de Compromiso Descripción
Implicados
Opone
Resiste
ncia
Deja
hacer
Ayuda
si se
requier
e
Apoyo
al
proyect
o
Posicionamiento Estrategia a seguir
Accionistas
de la empresa A / D
Apoyo total al
proyecto
Mantener el apoyo al
proyecto con los
informes previos de los
resultados.
Sponsor
A / D Apoyo total al
proyecto
Mantener el apoyo al
proyecto
Director
Proyecto A
D
No apoya el
proyecto por
falta de tiempo
Mantener informado
sobre los logros y
problemas del proyecto.
Gerente
Proyecto A D
Apoyo parcial al
proyecto
Mantener informado
sobre los logros y
problemas del proyecto.
Líder
Calidad,
Salud,
Seguridad y
Medio
Ambiente
A D
Apoyo parcial al
proyecto
Involucrar más al líder,
repartiendo más
responsabilidades para
lograr su compromiso.
Responsable
de Calidad A / D
Apoya al
proyecto
Continuar la gestión por
objetivos y
reconocimientos para
mantener su apoyo.
Responsable
de Salud A / D
Apoya al
proyecto
Continuar la gestión por
objetivos y
reconocimientos para
mantener su apoyo.
Responsable
A D Apoyo parcial al Lograr mayor apoyo
101
de Seguridad proyecto repartiendo más
responsabilidades con el
responsable.
Responsable
de Medio
Ambiente
A / D Apoya al
proyecto
Continuar la gestión por
objetivos y
reconocimientos para
mantener su apoyo.
Líder
Ingeniería A D
Apoyo parcial al
proyecto
Lograr mayor apoyo
repartiendo más
responsabilidades con el
responsable.
Ingeniero de
procesos A D
Apoyo parcial al
proyecto
Lograr mayor apoyo
repartiendo más
responsabilidades con el
responsable.
Ingeniero de
piping A / D
Apoya al
proyecto
Continuar la gestión por
objetivos y
reconocimientos para
mantener su apoyo.
Ingeniero de
instrumentaci
ón y
electrónico.
A / D
Apoya al
proyecto
Continuar la gestión por
objetivos y
reconocimientos para
mantener su apoyo.
Líder Legal
A
D
Apoya el
proyecto pero sin
involucrarse.
Brindar mayor
información sobre los
logros del proyecto para
aumentar su grado de
interés por el mismo.
Asesor área
social A
D
Apoya el
proyecto pero sin
involucrarse.
Hacer tomar conciencia
de la importancia del
proyecto y de su área de
especialización para la
concretización del
mismo.
Asesor
contratos A
D
Apoya el
proyecto pero sin
involucrarse.
Hacer tomar conciencia
de la importancia del
proyecto y de su área de
especialización para la
concretización del
mismo.
102
Asesor
permisos A
D
Apoya el
proyecto pero sin
involucrarse.
Hacer tomar conciencia
de la importancia del
proyecto y de su área de
especialización para la
concretización del
mismo.
Líder
Logística A D
Apoyo parcial al
proyecto
Lograr mayor apoyo
repartiendo más
responsabilidades con el
responsable.
Responsable
de compras
internas
A / D Apoya al
proyecto
Continuar la gestión por
objetivos y
reconocimientos para
mantener su apoyo.
Responsable
de compras
externas
A / D Apoya al
proyecto
Continuar la gestión por
objetivos y
reconocimientos para
mantener su apoyo.
Líder
Responsabili
dad Social
A D Apoyo parcial al
proyecto
Dar cuenta de la
importancia de su área
para el éxito o fracaso
del proyecto.
Responsable
de trabajo
social
A D Apoyo parcial al
proyecto
Lograr la
sensibilización con las
comunidades para que
puedan lograr su
objetivo de trabajo
social.
Responsable
de
comunicacion
es
comunitarias
A D
Apoyo parcial al
proyecto
Lograr la
sensibilización con las
comunidades para que
puedan lograr su
objetivo de
comunicación.
Líder Marina
A D Apoyo parcial al
proyecto
Hacer tomar conciencia
de la importancia la
operación que se va a
llevar a cabo por su área
y del monto que
representa para el
103
proyecto.
Capitán
barcaza A / D
Apoya al
proyecto
Continuar la gestión por
objetivos y
reconocimientos para
mantener su apoyo.
Capitán
remolcadora A / D
Apoya al
proyecto
Continuar la gestión por
objetivos y
reconocimientos para
mantener su apoyo.
Fuente: Elaboración Propia
104
9.2.2. Stakeholders del Proyecto Externos
Tabla 9.4: Análisis de Stakeholders externos
Stakeholders
Externos Niveles de Compromiso Descripción
Implicados Opone
Resistencia
Deja
hacer
Ayuda
si se
requiere
Apoyo
al
proyecto
Posicionamiento Estrategia a
seguir
Proveedores A / D Apoyo al proyecto
como proveedor
Mantener la buena
relación con los
proveedores para
afianzar el
compromiso con el
proyecto.
Entidades del
Estado A D
No hay apoyo por
parte de los
gobiernos locales
a la realización
del proyecto por
falta de
conocimiento del
mismo.
Comprometer desde el
punto de vista político
el desarrollo del
proyecto para asegurar
su viabilidad.
Población
beneficiada
Nueva
Esperanza
A D
Actualmente
tienen posición
neutral a la vez
que empieza el
proyecto.
Integrarlos al proyecto
para conseguir su
apoyo por ser uno de
los más importantes
stakeholders.
Medios de
Prensa A D
Muestran
oposición al
proyecto por falta
de información
Mantener informado
de manera oficial a la
prensa e integrarlos al
proyecto.
Subcontratistas A / D
Brindan apoyo al
proyecto siempre
que haya
cumplimiento
económico con
ellos.
Asegurar el pago de
los contratistas de
manera puntual.
Fuente: Elaboración Propia
105
9.2.3. Matriz Poder / Interés de Stakeholders
Figura 9.1: Matriz Poder/Interés stakeholders internos
Fuente: Elaboración Propia
Figura 9.2: Matriz Poder/Interés stakeholders externos
Fuente: Elaboración Propia
1 1. Sponsor
2 2. Director Proyecto
3 3. Gerente Proyecto
4 4. Líderes ( QSHE/ Ingeniería/ Legal/
Logística/ Resp.Social/ Marina)
5. Asesores (Ingenieros,
Administrativos, Técnicos)
5
1 1. Proveedores
2 2. Entidades del Estado que otorgan permisos
3 3. Población beneficiada Nueva Esperanza
4 4. Medios de Prensa
5 5. Sub Contratistas
106
CAPÍTULO X. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO
El objetivo de este plan es servir como guía para la ejecución del proyecto, acá se
reúnen todos los planes de gestión de cada una de las áreas de conocimiento
incluyendo los planes de gestión de la Integración del Proyecto.
10.1. Integración del Proyecto
10.1.1 Plan de Integración
10.1.1.1 Objetivo del plan
Administrar integralmente el proyecto, incorporando y combinando los insumos
que se obtienen de todas las áreas de conocimiento, incorporando los procesos y
actividades para su unificación, consolidación, articulación y acciones necesarias para
dirigir las tres variables claves del proyecto: alcance, tiempo y costo; todas ellas
inmersas en los criterios de calidad requeridos bajo un monitoreo y control de los
riesgos asociados.
10.1.1.2. Ciclo de Vida del Proyecto
A continuación se detalla el ciclo de vida del Proyecto y los principales
entregables por cada uno de ellos.
Tabla 10.1: Ciclo de vida del Proyecto.
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO EQUIPOS MULTIFASES
FASE DEL
PROYECTO
ENTREGABLE
PRINCIPAL DE LA
FASE
CONSIDERACIONES
PARA INICIO DE
FASE
CONSIDERACIONES
PARA FINAL DE
FASE
Gestión del
Proyecto
Acta de Constitución
Enunciado del alcance
EDT
Diccionario EDT
Cronograma
Presupuesto
Métricas de aseguramiento
de calidad
Métricas de control de
calidad
Organigrama
RAM
Matriz de comunicaciones
Lista de Interesados
Lista de Riesgos
107
priorizados
Evaluación de riesgos
Plan de respuesta de
riesgos
Cronograma de
adquisiciones
Niveles de aprobación de
adquisiciones
Contratos
Contrato EPC
contratos de servicio por
consultoría
Ingeniería Básica Planos de Ingeniería
Básica
Ingeniería de
detalle Planos de construcción
Tener los planos de
ingeniería básica
Adquisiciones Actas de conformidad de
recepción de materiales
Construcción
Gasoducto Tener los planos de
ingeniería de detalle
Veredas y accesos Tener los planos de
ingeniería de detalle
Lozas para montaje de
equipos
Tener los planos de
ingeniería de detalle
cuarto de control Tener los planos de
ingeniería de detalle
sistemas de drenaje pluvial Tener los planos de
ingeniería de detalle
Equipos instalados y en
funcionamiento bajo
condiciones de ingeniería
Tener los planos de
ingeniería de detalle, las
losas de montaje de
equipos y cuarto de
control terminados
Informes
Informes de estados
semanales
Informes de estados
mensuales
Informes de rendimiento
Cierre
Actas de Cierre
Informe final
Para la elaboración del
informe final se debe de
tener todas las actas de
cierre firmadas y
aprobadas.
Fuente: Elaboración propia.
108
10.1.1.3. Procesos de Gestión de Proyectos.
Tabla 10.2 Procesos de Gestión
PROCESO NIVEL DE
IMPLANTACIÓN ENTRADAS MODO DE TRABAJO SALIDAS
HERRAMIENTAS y
TÉCNICAS
Desarrollar el Acta de
Constitución del Proyecto.
Una sola vez, al
inicio del proyecto.
- Contrato.
- Enunciado de trabajo del proyecto.
Mediante reuniones entre el
Sponsor y el Project
Manager.
- Acta de Constitución
del Proyecto.
Metodología de Gestión de
Proyectos de la empresa.
Desarrollar el Enunciado
del Alcance del Proyecto
(preliminar).
Una sola vez, al
inicio del proyecto.
- Acta de Constitución del Proyecto.
- Enunciado de trabajo del proyecto.
Mediante reuniones entre el
Sponsor y el Gerente de
Proyecto.
- Enunciado del Alcance
del Proyecto Preliminar.
Metodología de Gestión de
Proyectos de la empresa.
Desarrollar el Plan de
Gestión del Proyecto.
Al inicio del
proyecto,
pudiéndose
actualizar en su
desarrollo.
- Enunciado del Alcance del
Proyecto Preliminar.
Reuniones del equipo del
proyecto.
- Plan de Gestión del
Proyecto.
Metodología de Gestión de
Proyectos de La empresa.
Planificación del Alcance.
- Acta de Constitución del Proyecto.
- Enunciado del Alcance del
Proyecto Preliminar.
- Plan de Gestión del Proyecto.
Reuniones del equipo del
proyecto.
- Plan de Gestión del
Alcance del Proyecto. Plantillas Formularios
Crear EDT
- Plan de Gestión del Alcance del
Proyecto.
Reuniones del equipo del
proyecto Redactar el
Diccionario EDT.
-EDT
- Diccionario EDT
Plantillas de Descomposición
EDT.
Desarrollo del
Cronograma.
- Enunciado del Alcance del
Proyecto.
- Plan de Gestión del Proyecto.
Reunión del equipo del
proyecto. Estimación de
duración de actividades.
- Cronograma del
Proyecto.
- Plan de Gestión del
Proyecto.
(actualizaciones) -
Calendario del Proyecto.
Red del cronograma SW de
Gestión de Proyectos.
Calendarios Ajuste de
adelantos y retrasos.
Modelos de cronogramas
anteriores.
109
Preparación del
Presupuesto de Costes.
- Enunciado del Alcance del
Proyecto.
- EDT
- Diccionario EDT.
- Plan de Gestión de Costes.
- Línea Base de Coste.
Plan de Gestión de
Costes (actualizaciones)
Suma de costes Análisis de
Reserva.
Planificación de Calidad.
- Factores ambientales de la
empresa.
- Enunciado del Alcance del
Proyecto.
- Plan de Gestión del Proyecto.
Establecimiento de
objetivos de calidad.
- Plan de Gestión de
Calidad.
- Métrica de Calidad.
Estudios comparativos.
Planificación de los
Recursos Humanos.
- Factores ambientales de la
empresa.
- Plan de Gestión del Proyecto.
Reuniones de coordinación
con el equipo del proyecto.
Asignación de roles y
responsabilidades.
- Roles y
Responsabilidades.
- Organigrama del
Proyecto.
- Plan de Gestión del
Personal.
Organigramas y
descripciones de cargos.
Planificación de las
Comunicaciones.
- Factores ambientales de la
empresa.
- Enunciado del Alcance del
Proyecto.
- Plan de Gestión del Proyecto.
Reuniones formales e
informales con el equipo.
Distribución de la
documentación y acuerdos.
- Plan de Gestión de las
comunicaciones.
Análisis de requisitos de
comunicaciones. Tecnología
de las comunicaciones.
Planificación de la
Gestión de Riesgos.
- Factores ambientales de la
empresa.
- Enunciado del alcance del
proyecto. - Plan de Gestión del
Proyecto.
Identificar riesgos.
Planificar plan de respuesta
a riesgos.
- Plan de Gestión de
Riesgos.
Reuniones de planificación y
análisis.
110
Planificar Compras y
adquisiciones.
- Enunciado del Alcance del
Proyecto.
- EDT.
- Diccionario EDT.
- Plan de Gestión del Proyecto.
Planificar adquisiciones.
Solicitar presupuestos.
Negociar cotizaciones.
Firmar contrato.
- Plan de Gestión de las
Adquisiciones.
Tipos de contrato, Análisis
de fabricación propia
compra.
Dirigir y gestionar la
ejecución del proyecto.
- Plan de Gestión del Proyecto.
- Acciones correctivas aprobadas.
- Solicitudes de Cambio aprobadas.
Reuniones de coordinación.
Reuniones de información
del estado del proyecto.
- Productos entregables.
- Solicitudes de Cambio
implementadas.
- Acciones Correctivas
implementadas.
- Informe sobre el
rendimiento del trabajo.
Metodología de Gestión de
Proyectos de la empresa.
Supervisar y Controlar el
Trabajo del Proyecto.
Durante todo el
desarrollo del
proyecto.
- Plan de Gestión del Proyecto.
- Información sobre el rendimiento
del trabajo.
Reuniones de coordinación.
Reuniones de información
del estado del proyecto.
- Acciones correctivas
recomendadas.
Metodología de Gestión de
Proyectos de la empresa.
Técnica de Valor Ganado.
Informar el Rendimiento.
A partir de la
ejecución del
proyecto.
- Información sobre el rendimiento
del trabajo.
- Mediciones de Rendimiento.
- Plan de Gestión del Proyecto.
- Solicitudes de Cambio aprobadas.
Informe de performance del
proyecto.
- Informes de
Rendimiento.
- Acciones correctivas
recomendadas.
Herramientas de
presentación de información.
Recogida de la información
de rendimiento. Reuniones
de revisión del estado de la
situación.
Fuente: Elaboración propia.
111
10.1.1.4. Enfoque de trabajo.
La planificación del proyecto se ha realizado de tal forma que todo el equipo conoce muy bien los objetivos del proyecto, y cada una de sus
responsabilidades para la conclusión de los entregables que tienen a su cargo.
A continuación se detalla el proceso a seguir para realizar el trabajo del proyecto:
a) Al inicio del proyecto todo el equipo se reúne para definir cuál será el alcance que tendrá el proyecto.
b) Se definen cada uno de los documentos necesarios para la gestión del proyecto que respaldan los acuerdos del equipo del proyecto.
c) Se definen las responsabilidades y roles para los miembros del equipo del proyecto así como las fechas de presentación década uno de los
entregables.
112
d) Semanalmente se realizan reuniones del equipo de proyecto en las cuales se
informa el estado del proyecto tanto en costo, calidad, tiempo. Aquí se presenta
también el Informe de Rendimiento del Proyecto.
e) Al fin del proyecto se verifica la entrega de todos los entregables, y se elaboran
los documentos de cierre del proyecto.
10.1.1.5 Modalidades de Contratación.
10.1.1.5.1. Durante los Estudios preliminares, permisos y aseguramiento
de localidad
Para la realización de estas actividades, BPZ tiene contratos de servicio
bajo la modalidad de Tiempo y Materiales (T&M), pagando por cada hora de
servicio. Estos contratos denominados MSA (Master Statement Agrement), se
toman como activos organizacionales de la empresa. Posteriormente a estos
estudios se desarrolla el contrato bajo la modalidad de EPC.
Tabla 10.3. Contratistas Estudios Preliminares
Fuente: Elaboración Propia.
10.1.1.5.2. Durante la Ejecución del Proyecto.
La alternativa escogida para la ejecución del proyecto es bajo contrato
EPC (Ingeniería Básica, Ingeniería de Detalle, Adquisiciones y
Construcción) donde LA CONTRATISTA bajo un solo contrato, no solo
construirá sino que además, desarrollara las ingenierías Básica y de
Detalle y realizara las compras. La modalidad será contrato EPC "llave
en mano" Mixto, es decir dividiendo en sub contratos o partes. La idea de
ACTIVIDAD CONTRATISTA
ESTUDIO DE IMPACTO AMBIENTAL
GEOLAB S.R.L.
TRAMITES ANTE EL ESTADO:
DICAPI, OSINERGMIN, DGH, DGAAE, MUNICIPALIDAD
Y GOBIERNO REGIONAL.
MIRANDA Y AMADO
ABOGADOS
CONCURSO DE LICITACION PARA CONTRATO EPC
ZEXEL S.A.
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DURANTE LA
CONSTRUCCIÓN DEL GASODUCTO
BUREAU VERITAS
PERÚ S.A:
113
esta modalidad es hacer que los precios se hagan más precisos a medida
que se avanza en el proyecto, de tal manera que BPZ y LA
CONTRATISTA comparten la responsabilidad y riesgo del proyecto.
El proceso de adjudicación del proyecto se realizará siguiendo las 2
etapas descritas a continuación:
a) Adjudicación y Licitación.
Para la realización de esta etapa se preparan las Bases Técnicas y
Administrativas, para convocar a una Licitación invitando a las empresas
que tengan un mínimo de 10 años de experiencia en la ejecución de este
tipo de proyectos bajo la modalidad EPC. El proceso incluye:
Convocatoria.
Entrega de bases a los participantes en el Proceso.
Visita al lugar de trabajo.
Formulación de consultas y observaciones a las Bases.
Integración de las bases.
Presentación de las propuestas.
Evaluación de propuestas (técnica y económica)
Otorgamiento de la Buena Pro.
Firma del Contrato EPC.
b) Contratación.
El contrato se realizará bajo la modalidad de EPC: Llave en Mano
Mixto, este contrato a su vez se dividirá en tres subcontratos, donde en el
subcontrato de Ingeniería Básica y de Detalle, BPZ asume el riesgo, en el
subcontrato de Adquisiciones, BPZ comparte el riesgo con LA
CONTRATISTA y en el subcontrato de Construcción LA
CONTRATISTA asume el riesgo. Esto se detalla a continuación:
Subcontrato de Ingeniería: Básica y de Detalle.
Con la necesidad de mejorar el alcance y reducir los porcentajes de
contingencias, se decidió realizar un subcontrato para esta fase bajo la
modalidad de Tiempo y Materiales (T&M), pagando por cada hora de
servicio de ingeniería. LA CONTRATISTA definirá un equipo
multidisciplinario a dedicación exclusiva, para cumplir con una lista de
114
documentos y entregables definidos de forma estimada por ambas
partes en el plazo establecido, sin perjudicar al cronograma Base del
Proyecto. En este subcontrato BPZ asume el riesgo.
Subcontrato de Adquisiciones.
Por tratarse de un proyecto de alta tecnología y asegurarse de que
los equipos y proveedores son de primer nivel, se decidió hacerlo bajo
la modalidad de Costo Más Honorarios Fijos (CPFF), donde BPZ
pagara por el costos reales de los equipos y materiales más un
honorario fijo, el cual no variara. BPZ tendrá el control sobre las
adquisiciones, para lo cual entregara a LA CONTRATISTA el Plan de
Gestión de las Adquisiciones como parte del contrato, en este plan se
detallan las distintas aprobaciones que tendrán estas compras,
dependiendo de los montos y los equipos críticos, donde BPZ podrá
intervenir en las decisiones de adjudicación, así como recomendar
proveedores, previo a la comparativa de precios preparada por LA
CONTRATISTA. En este subcontrato BPZ y LA CONTRATISTA
comparten el riesgo.
Subcontrato de Construcción: Obras Civiles, Montaje, pre-
comisionamiento, comisionamiento y puesta en Marcha.
Luego de terminada la Ingeniería Básica y bien avanzada la
Ingeniería de Detalle, se revisa nuevamente el Alcance, el Costos y
Riesgos del proyecto, quedando bien definidos los requisitos y se
define el precio correspondiente a esta fase de Construcción, por lo que
se tomo la decisión de hacer un contrato bajo la modalidad de Precio
Fijo o Suma Alzada. En este subcontrato BPZ tiene menor riesgo de
costos y LA CONTRATISTA asume los costos adicionales.
10.1.1.6 D.- Monitoreo y control del trabajo del proyecto.
Esta función de control se debe hacer desde el inicio del proyecto hasta el cierre,
el Director del Proyecto necesita monitorear y controlar cómo van los procesos,
115
porque él no está involucrado personal mente en la realización de todas las funciones
del proyecto.
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto es una función de integración,
donde el Director del Proyecto debe balancear las demandas de los diferentes Planes
de Gestión y tomar decisiones para controlar el proyecto, para tal efecto es necesario
presentar un Informe de Estado semanalmente al Director del Proyecto, donde se
indique como mínimo lo siguiente:
1. Introducción
2. Hitos críticos del proyecto – principales logros
3. Actividades desarrolladas en el periodo
3.1. Ingeniería básica y de detalle
3.2. Adquisiciones
3.3. Planificación
3.4. Fabricación y obra
Trabajos en talleres.
Trabajos realizados en tierra.
Trabajos realizados en la plataforma.
3.5. Cronograma del proyecto
3.6. Tablero de control
Avance del Proyecto por Fases
Curva “S”- Valor Ganado
Indicadores de Eficiencia en Control de Tiempo SPI, Costo CPI,
Variación del Costo CV, Variación del Tiempo SV, etc.
Desvíos Principales y Acciones a Tomar Hitos.
Calidad, Seguridad y adicionales.
4. Actividades Programadas para el Próximo Periodo.
10.1.2 Acta de Constitución del Proyecto
El acta de constitución del proyecto es el documento que autoriza formalmente el
proyecto. Confiere al director del proyecto la autoridad para aplicar recursos de la
organización a las actividades del proyecto.
116
10.1.3 Plan de Gestión de la configuración
10.1.2.1 Objetivo
El objetivo de la gestión de la configuración es mantener la integridad de los
productos que se obtienen a lo largo del desarrollo del proyecto, garantizando que no
se realizan cambios incontrolados y que todos los participantes en el desarrollo del
mismo disponen de la versión adecuada de los productos que manejan a lo largo del
ciclo de vida del proyecto.
10.1.2.2 Alcance:
Este documento describe las metodologías para la ejecución, coordinación,
control y reporte de las actividades del proyecto. Este plan debe de ser aplicado
como mínimo por el contratista encargado de la ejecución del proyecto. Este
documento podrá ser actualizado y/o completado una vez adjudicados los trabajos.
Las actividades incluidas dentro de la Administración de la Configuración son:
Identificación de ítems de configuración
Mantenimiento de descripciones de los ítems de configuración.
Establecimiento y administración del repositorio.
Mantenimiento de la historia de los ítems.
Control de los cambios.
Construcción de releases de productos.
Reporte del estado de la configuración.
10.1.2.3 Metodología
A continuación se describen los pasos que se seguirán dentro de este plan
de Gestión de la Configuración.
10.1.2.3.1. Estructura de la documentación
Aquí se describirá la estructura que seguirán los documentos y
formatos del proyecto.
a) Codificación de la documentación
117
Administrativos:
A continuación se muestra el Listado de Producibles de
Ingeniería (Master de Documentos).
- Cartas (CA).
- Cotizaciones (CTZ).
- Bases para concursos (BS).
- Documentos Externos (DX).
- Memos (ME).
- Contratos (CT).
- Reportes (RE).
- Plan de Gestión (PG).
Técnicos
A continuación se muestra Listado de Producibles de Ingeniería
(Master de Documentos).
- Criterio de diseño (CD).
- Informes (INF).
- Presupuesto de obra (PRO).
- Memorias Descriptivas (MD).
- Memorias de Cálculo (MC).
- Especificaciones Técnicas (ET).
- Requisiciones (RI).
- Hojas de datos (HD).
- Planos (PL).
- Listados (LI).
118
b) Formato:
XXXXX – XXX – XXX - XX – XX – XXX
Número del Proyecto:
Estará compuesto por los dos últimos dígitos del año
de ejecución del proyecto, seguidos del número
correlativo (2 cifras) correspondiente al Proyecto. El
Número de Proyecto será de tres (3) cifras: 10001.
Nombre de la Empresa
Estará conformado por las iniciales o abreviatura del
nombre de la empresa. Siempre será de tres (03) letras:
BPZ.
Locación
Estará conformado por letras (hasta un número de 02)
que identifiquen la localización geográfica del área del
proyecto. Algunos ejemplos:
- LI: Lima.
- AX: Albacora.
Plan de Gestión
Indicador que es un plan de gestión.
Número Correlativo
Tipo de Plan
Plan de Gestión
Año (XX) y Número
del Proyecto (XXX)
Locación
Nombre de la empresa
119
Tipo de Plan
Codificación de los distintos tipos de planes de Gestión:
- CR: Plan Gestión del tiempo.
- CO: Plan Gestión de Costos.
- CC: Plan Gestión de Calidad.
- MP: Plan de Gestión en Mejora de Procesos.
- CA: Plan Gestión de Cambios.
- RH: Plan Gestión Recursos Humanos.
- CM: Plan de Gestión de las Comunicaciones.
- CG: Plan de Gestión de la Configuración.
- GR: Plan de Gestión de Riesgos.
- AD: Plan de Gestión de Adquisiciones.
- CI: Plan de Cierre.
Número Correlativo
Número correlativo de cada documento.
c) Estructura de codificación para los planes de gestión,
sus formatos y documentos:
Tabla 10.4: Estructura de documentación del proyecto.
CODIFICACIÓN PROYECTO
N
N°
DESCRIPCIÓN
DEL PLAN
CODIFICACIÓN
DEL PLAN
FORMA
TOS
DOCUME
NTOS
1 Plan Gestión del
Tiempo
10001-BPZ-LI-PG-
CR-001
PG-CR-
FT-001
PG-CR-DC-
001
2 Plan Gestión de
Costos
10001-BPZ-LI-PG-
CO-002
PG-CO-
FT-001
PG-CO-DC-
001
3 Plan Gestión de 10001-BPZ-LI-PG- PG-CC- PG-CC-DC-
120
Calidad CC-003 FT-001 001
4 Plan de Gestión
en Mejora de Procesos
10001-BPZ-LI-PG-
MP-004
PG-MP-
FT-001
PG-MP-DC-
001
5 Plan Gestión de
Cambios
10001-BPZ-LI-PG-
CA-005
PG-CA-
FT-001
PG-CA-DC-
001
6 Plan Gestión
Recursos Humanos
10001-BPZ-LI-PG-
RH-006
PG-PG-
RH-001
PG-RH-DC-
001
7 Plan de Gestión
de las Comunicaciones
10001-BPZ-LI-PG-
CM-007
PG-CM-
FT-001
PG-CM-
DC-001
8 Plan de Gestión
de la Configuración
10001-BPZ-LI-PG-
CG-008
PG-CG-
FT-001
PG-CG-DC-
001
9 Plan de Gestión
de Riesgos
10001-BPZ-LI-PG-
GR-009
PG-GR-
FT-001
PG-GR-DC-
001
1
0
Plan de Gestión
de Adquisiciones
10001-BPZ-LI-PG-
AD-010
PG-GA-
FT-001
PG-GA-DC-
001
1
1 Plan de Cierre
10001-BPZ-LI-PG-
CI-011
PG-CI-
FT-001
PG-CI-DC-
001
Fuente. Elaboración Propia.
Ejemplo de un documento:
DESCRIPCIÓN CÓDIG
O
AÑO 10
NUMERO PROYECTO 001
NOMBRE DE LA EMPRESA BPZ
LIMA LI
PLAN DE GESTIÓN PG
121
CRONOGRAMA CR
NUMERO DE PLAN DE GESTIÓN 001
FORMATO FT
DOCUMENTO DC
Esta descripción se puede ver a detalle en el anexo 17.
b.- Plan de documentación
Este plan tiene como objetivo describir cómo se almacenarán y recuperarán
los documentos y otros artefactos del proyecto.
Tabla 10.5: Documentación del proyecto – Distribución y acceso.
Documentos
o artefactos
Formato (E =
Electrónico
F = Copia
Física)
Acceso
Rápido
necesario
Disponibilida
d amplia
necesaria
Seguridad
de Acceso
Recuperación
de
Información
Retención
de
Información
Project
Charter E,F
Disponible
en formato
impreso y
electrónico
A todos los
stakeholders
Lectura
general
Modificaci
ón
restringida
Backup
primario y
almacenamient
o secundario
Durante todo
el proyecto
Plan de
Proyecto E,F
Disponible
en formato
impreso y
electrónico
A todos los
stakeholders
Lectura
general
Modificaci
ón
restringida
Backup
primario y
almacenamient
o secundario
Durante todo
el proyecto
AFE E
Disponible
en formato
impreso y
electrónico
Gerente de
Proyecto,
Gerente de
División,
Vicepresidente
Lectura
con
contraseña
Backup
primario y
almacenamient
o secundario
Documentos
de Licitación E,F
Disponible
en formato
impreso y
Gerente de
Proyectos,
Gerente de
Lectura
general
Modificaci
Backup
primario y
almacenamient
Durante todo
el proyecto
122
(RFQ,RFB,RF
P)
electrónico compras, Jefe
de área y
Vicepresidente
ón
restringida
o secundario
Informe de
Perfomance
del proyecto
E
Disponible
en archivo
electrónico
A todos los
stakeholders
Lectura
general
Modificaci
ón
restringida
Backup
primario y
almacenamient
o secundario
Durante todo
el proyecto
Solicitud de
Cambio E
Disponible
en archivo
electrónico
A todos los
stakeholders
Lectura
general
Modificaci
ón
restringida
Backup
primario y
almacenamient
o secundario
Durante todo
el proyecto
Log de
Control de
Solicitudes de
Cambio
E
Disponible
en archivo
electrónico
A todos los
stakeholders
Lectura
general
Modificaci
ón
restringida
Backup
primario y
almacenamient
o secundario
Durante todo
el proyecto
Informe de
Cierre de
Proyecto
E
Disponible
en archivo
electrónico
A todos los
stakeholders
Lectura
general
Modificaci
ón
restringida
Backup
primario y
almacenamient
o secundario
Durante todo
el proyecto
Fuente: Elaboración propia.
c.- Ítems de configuración
Describe los objetos del proyecto sobre los cuales se establecerán y
mantendrán descripciones línea base de los atributos funcionales y físicos, con el
fin de mantener control de los cambios que los afectan.
123
Tabla 10.6: Lista de Ítems de la configuración.
Código
ítem de
configurac
ión
nombre del ítem
de Configuración
categoría
1=físico
2=documento
3=formato
4=registro
fuente
p=proyecto
c=contratista
v=proveedor
e=empresa
formato
(software +
versión +
plataforma)
observaciones
1.1 Contrato con
Latintecna 1 C Original impreso Firmado
1.2
Contrato con
asesores legales
de A&M
1 C Original impreso Firmado
1.3 Bases para
concursos 2 E PDF
1.4 Especificaciones
Técnicas 2 P PDF
2.1
Materiales Curso
de Gestión de
Proyectos
2 P Copia Física
2.2 Materiales de
Curso MS Project 2 P Copia Física
3.1 Plan de Gestión 3 P PDF
3.2 Informes de
Estado 3 P PDF
Firmado y
aprobado
3.3 Informe Mensual 2 P PDF Firmado y
aprobado
3.4 Informe Final 2 P PDF Firmado y
aprobado
3.5 Reportes 2 P PDF Firmado y
aprobado
4.1 Cartas 2 P Copia Física Firmado y
aprobado
4.2 Memos 2 P Copia Física
124
4.3 Memorias 2 P Copia Física
4.4 Hojas de datos 2 P XLS
5.1 Cotizaciones 3 V PDF
5.2 Presupuestos 2 P Copia Física Firmado y
aprobado
5.3 Requisiciones 2 P Copia Física
5.4 Documentos
Externos 2 C,V Copia Física, PDF
Fuente: Elaboración propia.
10.1.3 PLAN DE GESTIÓN DE CONTROL DE CAMBIOS
10.1.3.1 Objetivo
El objeto del presente documento es establecer una metodología para evaluar y
autorizar, si son procedentes, los cambios de diseño y/o alcance en los contratos de un
determinado proyecto para el proyecto DISEÑO, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN
MARCHA DE GASODUCTO PARA EL TRANSPORTE DE GAS DESDE
PLATAFORMA CX-11 HASTA TERMOELÉCTRICA NUEVA ESPERANZA.
10.1.3.2 Alcance del Plan
Este documento describe las metodologías para la ejecución, coordinación,
control y reporte de las actividades del proyecto. Este plan debe de ser aplicado como
mínimo por el contratista encargado de la ejecución del proyecto. Este documento
podrá ser actualizado y/o completado una vez adjudicados los trabajos.
10.1.3.3 Metodología
Los cambios en el proyecto se pueden realizar en cualquier fase del mismo.Los
cambios en los proyectos pueden provenir del Proveedor o contratista (externos) o de
la empresa (internos).
125
Los solicitantes, deberán informar al Gerente del proyecto cualquier propuesta
de cambio de diseño y/o modificación del alcance de los trabajos que surjan
durante la realización del mismo.
La asignación del tipo de cambio y el registro del cambio serán
responsabilidad del Gerente del proyecto. Cada proyecto dispondrá de un registro
de cambio propio.
Un miembro de equipo del proyecto presenta su solicitud del cambio así como
un impacto inicial del mismo en el proyecto.
El comité de cambios analiza y evalúa la solicitud de cambio y su impacto en
el proyecto, en primer lugar se los categoriza según la importancia de cada uno de
ellos, luego se los prioriza en base a su nivel de importancia y se empiezan a
gestionar y aprobar en el mismo orden, los cambios están tipificados de la siguiente
manera:
Cambio Mayor:
- Afecta al costo en más del 15% del presupuesto base.
- Ampliación del tiempo mayor a 2 meses.
- Cambio afecta el alcance del proyecto.
- Afecta la calidad del producto del proyecto.
Cambio Medio:
- Afecta al costo en más del 3% y menos del 16% del presupuesto
base.
- Ampliación del tiempo menor a 2 meses y mayor a 15 días.
- Cambio no afecta el alcance del proyecto.
- Afecta la calidad del producto del proyecto.
Cambio Menor:
- Afecta al costo en menos del 3%.
- Ampliación del tiempo menor a 15 días.
- Cambio no afecta el alcance del proyecto.
- Cambio no afecta la calidad del producto del proyecto.
10.1.3.4 Plan y documentación del seguimiento.
Para llevar un control adecuado y efectivo de los cambios del proyecto se
utilizarán los siguientes documentos:
126
En este paso se realizan las siguientes actividades:
Tabla 10.7: Documentación de seguimiento.
Frecuencia Objetos Participantes Documento
Semanal Seguimiento del
proyecto
Equipo del
proyecto
Informe de
seguimiento
Mensual - Análisis de
seguimiento del
proyecto.
- Resumen de
situación del
Proyecto.
Comité del
seguimiento
- Informe de
Seguimiento.
- Cuadro
Resumen de
Situación del
Proyecto.
Al cierre de
Fase
Análisis del informe
del proyecto.
Comité de
dirección
Informe del Proyecto
Fuente: Elaboración propia.
10.1.3.5 Registro y seguimiento de modificaciones del proyecto y Gestión del
cambio.
Las distintas áreas pueden solicitar cambios, los cuales formalizan a través de una
solicitud de cambio, estas se registran en un registro de cambios, el gerente del
proyecto es el responsable de la gestión de la misma, junto al comité de cambios son
los responsables de la aprobación o rechazo de la solicitud.
Tabla 10.8: Registro de solicitud del cambio
Solicitante del
cambio:
Fecha de
Petición
Fechas de Entrega
Cambio Nº Descripción Prevista Real
Fuente: elaboración propia.
127
Cuando los cambios son aprobados, quedan como responsabilidad del gerente de
proyecto en la adecuada gestión, seguimiento y control de los mismos.
El proceso de gestión del proyecto se describe a continuación.
Figura 10.1: Proceso de gestión del cambio..
Fuente: Elaboración Propia.
128
10.1.3.6 Gestión de la petición de un cambio.
Aquí se describe cómo se gestiona un cambio, el cual se realiza siguiendo
el flujo antes indicado, en la siguiente imagen se muestra el formato que se
utilizará para realizar una solicitud de cambio.
Figura 10.2. PG-CA-FT-002 Formato De Solicitud Del Cambio.
Fuente: Latintecna S.A.
129
10.2. Plan de Gestión del Alcance
10.2.1. Objetivo del Plan
El objetivo de este trabajo es:
Asegurar el correcto completamiento mecánico, eléctrico, instrumentación,
sistemas de control y estructuras de la obra en el plazo pactado.
Control y seguimiento integral del proyecto a fin de detectar desvíos tempranos y
proponer acciones correctivas.
Asegurar la calidad y el menor costo del proyecto.
10.2.2. Requerimientos
El alcance de los trabajos comprende:
La Ingeniería Básica y La Ingeniería de Detalle.
Gerenciamiento del Proyecto.
Planificación y Control de Costos de: Ingeniería, Procura, Obra, Pre-
comisionamiento, Comisionamiento hasta RFSU de la obra.
Gestión y Supervisión del Control y Aseguramiento de la Calidad de proveedores
y construcción en obra y talleres nacionales.
Precomisionado y comisionado de las instalaciones hasta su arranque y puesta en
marcha, incluye la ingeniería de Pre-comisionamiento, Comisionamiento y
documentación.
Coordinación de la Logística de equipos, materiales y personal.
Ejecución y dirección de obra.
Oficina técnica de ingeniería en obra.
10.2.3. Plazo de Ejecución
Este servicio está programado para ejecutarse desde el 18 de Abril del 2011 al 19
de Mayo del 2013.
Se tendrá como hito principal la condición el Arranque y Puesta en Marcha de
los sistemas para la venta de Gas Natural para el 19 de Mayo del 2013, pudiendo
quedar pendientes sólo tareas menores (punch list) que no afecten la operación segura
del sistema.
130
Las tareas en el mes de Junio son para cierre de obra, levantamiento de
observaciones tipo B y cierre de documentación de obra.
Una vez alcanzada la fecha del 30 de Junio de 2013 se dará por concluido el
servicio, salvo que BPZ solicite la extensión del mismo.
10.2.4. Enunciado del alcance
“Diseño, construcción y puesta en marcha de gasoducto para el transporte de gas
desde plataforma cx-11 hasta termoeléctrica nueva esperanza”.
10.2.5. Definición del alcance
Alcance del Proyecto
a) Incluido
Gestión de permisos con la DICAPI, DGAAE y DGH.
Gestión de licencia y permisos otorgados por la Municipalidad Distrital de
Zorritos y Gobierno Regional de Tumbes.
Contratación, Gestión y Control de contratistas.
Gestión de seguridad y medio ambiente durante la ejecución de las Obras.
Coordinación, las obras incluido supervisión, control, seguimiento y gestión
integral del cierre.
Diseño de la ingeniería básica y de detalle del gasoducto.
Compra de equipos y materiales.
Construcción del gasoducto y planta de fiscalización.
La capacitación de 10 profesionales técnicos y operadores de la empresa a nivel
local y al exterior (USA) para que adquieran las competencias necesarias para
desarrollar proyectos similares a futuro.
El diseño, construcción, instalación y puesta en marcha se realizará aplicando los
estándares: ASME B31.8, API 1104.
b) Excluido
La Gestión de la Operación y Mantenimiento.
Gestión del Marketing y la venta de Gas a la planta termoeléctrica.
131
Alcance del Producto
a) Incluido
Dos tuberías de diámetro 8”Ø y 2”Ø a lo largo de 18 Km entre la Plataforma CX-
11 y la Planta Termoeléctrica de Nueva Esperanza. 16 Km sobre lecho marino y 2
Km. enterrados.
La conexión de los Pozos 14XD, 16XD, 21XD y descarga de Compresor a
Múltiple de gas.
Estación de Fiscalización de Transferencia y Custodia en Nueva Esperanza,
Scrubber para limpieza de gas, Planta TEG, Slug Catcher y Cuarto de Control.
Un Lanzador y un Receptor de Limpia Tubos al inicio y final del gasoducto
respectivamente.
Sistema SCADA para el monitoreo de la operación de transporte de gas y un
Sistema de Detección de Fugas para el gasoducto.
Expediente completo del diseño del gasoducto.
b) Excluido
En el tramo marino la tubería no será enterrada.
Sub estación de la Termoeléctrica.
Operación y Mantenimiento del Gasoducto después de su instalación.
Cualquier trabajo que no esté incluido en el alcance incluido del producto.
10.2.6. Descripción del alcance
10.2.6.1. Gestión de Permisos y licencias
La gestión para la obtención de los permisos ante las entidades gubernamentales
de DICAPI (Dirección de Capitanías y Puertos), DGAAE (Dirección General de
asuntos ambientales), DGH (Dirección General de Hidrocarburos) y OSINERGMIN
(Organismo Supervisor de la inversión en Energía y Minería).
Así como la gestión de licencias y permisos otorgados por la Municipalidad
Distrital de Zorritos y Gobierno Regional de Tumbes serán gestionadas directamente
por BPZ.
10.2.6.2. Ingeniería Básica y de Detalle
En primer lugar el equipo de proyecto de LA CONTRATISTA analizará la
información de partida de la Ingeniería Conceptual proporcionada por BPZ.
132
Se llevarán a cabo reuniones de coordinación para aclarar todas las consultas
relacionadas con los estándares y Normas a ser aplicadas al Diseño.
Los Planos y Documentos que se vayan emitiendo deberán ser claramente
codificados y se llevará un control de las fechas de emisión y de las versiones
respectivas.
Se prevé un relevamiento conjunto entre BPZ y LA CONTRATISTA al sitio de
obra, en el cual un ingeniero responsable por cada una de las partes visitará las
instalaciones a fin de tomar conocimiento de las instalaciones y de los posibles puntos
de interconexión (tanto mecánicos, como eléctricos, como del sistema de control).
Se considera que BPZ suministrará los datos operativos y de diseño de todos los
puntos de interconexión.
10.2.6.3. Gerenciamiento del Proyecto
BPZ hará entrega LA CONTRATISTA del Plan de Recursos Humanos para que
le sirva de conocimiento para la interrelación de pares entre las Partes.
LA CONTRATISTA dispondrá de un Gerente de Proyecto, soportado por los
respectivos Líderes de Área (pares de BPZ), además deberá contar con un Ingeniero
de Proyecto, Administrador de contrato y un equipo de especialistas en programación
y control de costos. La Gerencia del Proyecto de LA CONTRATISTA será la
responsable de tomar las acciones que aseguren el correcto montaje e instalación de
equipos y materiales. Coordinará las áreas de ingeniería, procura, logística y obra, a
fin de asegurar la acción coordinada de estas tareas.
El Gerente del Proyecto de LA CONTRATISTA será el encargado de coordinar
tareas con cualquier proveedor o subcontratista, a fin de asegurar la correcta ejecución
de estos trabajos.
A su vez reportará al Gerente del proyecto de BPZ y los líderes de área
correspondientes el desarrollo de la obra a fin de mantener completamente informado
del avance, también recibirá, de este, las directivas y aprobaciones, cambios o desvíos
del proyecto.
10.2.6.4. Planificación y control de Proyectos
133
LA CONTRATISTA dispondrá de un equipo de planificación, que basados en
tableros de control, previamente aprobados por BPZ, reportarán el avance del
proyecto en el que se considerará, al menos:
Resumen ejecutivo.
Avance del proyecto (curva S real versus curva S base).
Estado de cumplimiento de los hitos principales.
Desviaciones y cambios.
Acciones preventivas y correctivas.
Actividades principales desarrolladas en el mes.
Actividades principales previstas para el siguiente mes.
Actualización del programa de proyecto.
Estado de certificación y facturación.
Estado de órdenes de cambio.
10.2.6.5. Control de Calidad y Aseguramiento QA/QC
Se dispondrá de un equipo que hará los planes de calidad e inspección para
aprovisionamiento de materiales, compra de equipos, prefabricados y montaje en obra.
Durante la ejecución de las tareas, se trasladará a los talleres y obra, a fin de registrar
el cumplimiento de los procedimientos y recopilar la información que será parte del
dossier de calidad.
10.2.6.6. Precomisionado y Comisionado
Se preparará la ingeniería de Precomisionado y Comisionado que consiste en la
definición de los sistemas y subsistemas, ejecución de especificaciones,
procedimientos de pruebas, etc.
Luego se trasladará a obra para hacer la supervisión de las entregas apoyado por
los supervisores de montaje. La ejecución de las tareas será realizada por personal de
los contratistas de montaje.
10.2.6.7. Coordinador de Logística
Se dispondrá de personal en Lima, La Cruz, Plataforma y Charán a fin de
coordinar los envíos y recepción de los materiales, tanto de proveedores, talleres e
importaciones, de manera tal que la obra siempre esté provista de material y equipo
para trabajar.
134
10.2.6.8. Dirección, Supervisión y ejecución de Obra y Montaje
LA CONTRATISTA será el responsable de la coordinación de todas las tareas y
del cumplimiento de los plazos y metas de la obra.
El Responsable General de Obra será ocupado por el antes citado ingeniero de
proyecto, a fin de que esté al tanto de todos los detalles de ingeniería, procura y
coordinación.
Para el control de las tareas, contará con un equipo de supervisores de diferentes
especialidades (Mecánica – Cañerías, Electricidad, Instrumentos, Sistemas de
Control).
La Jefatura de Obra será el responsable de la dirección de los trabajos a realizar
en las diferentes especialidades (Mecánica – Cañerías, Electricidad, Instrumentos,
Sistemas de Control).La Contratista le proveerá de los supervisores de campo que
necesite.
10.2.6.9. Oficina Técnica de Obra
En obra, estarán destacados personal de ingeniería, los cuales habrán participado
en la ingeniería de detalle, que prestarán servicios de apoyo a la construcción. Estarán
encargados de levantar desvíos de ingeniería y resolverlos directamente en la obra, si
es posible o coordinar su ejecución en oficina.
10.2.6.10. Listado de posiciones solicitadas a LA CONTRATISTA
Gerente de Proyecto.
Asistente.
Administrador de Contrato / Asistente.
Planificación y Control de Costos.
Ingeniero de Proyecto.
Coordinador Logística.
Jefe de Planificación y Control.
Certificador.
135
Jefe de QA/QC y Pre-comisionamiento Comisionamiento.
Jefe de Obra.
Coordinadores Logísticos Puerto.
Coordinadores Logísticos Barcaza.
Administración.
Planificadores de Obra.
Jefe Oficina Técnica Obra.
Ingenieros de Cañerías.
Ingenieros Eléctricos.
Ingenieros de Instrumentos.
Proyectistas de Cañerías.
Supervisores Montaje Mecánico.
Supervisores Montaje Cañerías.
Supervisores Montaje Cañerías.
Supervisores Montaje Eléctrico.
Supervisores Montaje Instrumentos.
Jefe Pre-comisionamiento, Comisionamiento y QA/QC.
Control documentos PC+C.
136
10.2.7. EDT
Figura 10.3: EDT - Planificada
Fuente: elaboración propia.
137
Figura 10.4: EDT - Vista con Índices
Fuente: elaboración propia.
136
En el anexo 11 se puede ver el EDT con índices desde una vista más detallada.
10.2.8. DICCIONARIO DE LA EDT
Tabla 10.9: Diccionario de la EDT
ID PAQUETE DE
TRABAJO DEFINICIÓN
1.1 GESTIÓN DEL
PROYECTO
Se refiere al proceso de planear, organizar, asegurar y coordinar
recursos y personas para cumplir con los Objetivos, Entregables y
Criterios de Éxito de los proyectos, alineados al plan estratégico
de BPZ.
1.1.1 INICIO
Comprende la gestión de las actividades para dar el inicio formal
al proyecto, seleccionando al Director del Proyecto,
determinando la cultura de la empresa y los sistemas existentes,
desarrollar el Acta de Constitución, revelar los requerimiento y
riesgos Iniciales, así como identificación de los interesados y su
gestión.
1.1.2
GESTIÓN DE
PERMISOS ANTE
EL ESTADO
Consiste en identificar, planificar y presentar los permisos
necesarios ante las entidades gubernamentales, con el propósito
de obtener el permiso correspondiente antes de la ejecución de
una fase o actividad del proyecto y darle continuidad al
cronograma establecido.
1.1.3.
GESTIÓN DE
ADQUISICIONES
Y CONTRATOS
Proceso por el cual se obtendrán los bienes y servicios para el
proyecto, donde se incluye el enunciado del trabajo de las
adquisiciones, los documentos de las adquisiciones, las
solicitudes de cambio, la documentación adicional de las
adquisiciones y las lecciones aprendidas.
1.1.4. CIERRE
Comprende la gestión de la culminación del proceso proyectual, y
el momento de hacer balance del mismo. Durante el cierre se
advierte cómo de bien o de mal se ha terminado y, en especial, si
se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos y la entrega
del gasoducto terminado.
1.2 ESTUDIOS
Son el conjunto de estudios detallados para la construcción,
montaje y puesta en marcha, así como el de Impacto ambiental
(EIA), que son requeridos por el Estado para otorgar la
autorizaciones e informes técnicos favorables para el inicio,
construcción, operación y mantenimiento del Gasoducto.
1.2.1
ESTUDIO DE
IMPACTO
AMBIENTAL
(EIA):
Documento de evaluación ambiental de aquellos proyectos de
inversión cuya ejecución puede generar Impactos Ambientales
negativos significativos en términos cuantitativos o cualitativos.
Dicho estudio, como mínimo debe ser a nivel de Factibilidad del
Proyecto.
137
1.2.2 INGENIERÍA
BÁSICA
Define los lineamientos generales e ideas básicas del proyecto.
Estas ideas y definiciones del proyecto son los pilares en que se
basara la ingeniería de detalle, para la ejecución de los planos
constructivos. En esta fase se realizan las hojas de datos, cálculos,
planos de los procesos e instrumentos, lista de equipos
principales, planos de distribución (lay out).
1.2.3 INGENIERÍA DE
DETALLE
El trabajo consiste en convertir la información de la ingeniería
básica en el diseño detallado para la construcción y montaje
Mecánico, Civil, Eléctrico y de Instrumentos de manera de que se
pueda realizar en forma lógica cumpliendo los requerimientos
técnicos de la instalación y la normativa nacional e internacional.
1.3.
PERMISOS ANTE
ENTIDADES DEL
ESTADO
PERUANO
Consiste en obtener los Informe Técnico Favorable (ITF) por el
Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minería
(OSINERGMIN); las aprobaciones de los Estudios de Impacto
Ambiental (EIA) ante la Dirección General de Asuntos
Ambientales y Energéticos (DGAAE); el derecho de Vía ante la
Dirección General de Hidrocarburos (DGH) para el trazo en tierra
y el derecho de Área Acuática ante la Dirección General de
Capitanías y Guardacostas del Perú (DICAPI).
1.3.1
APROBACIÓN
ITF
OSINERGMIN
Consiste en obtener los informes Técnicos Favorables (ITF) por
el Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minería
(OSINERGMIN), a los Manuales de Diseño, Construcción,
Operación y Mantenimiento.
1.3.2
APROBACIÓN
DE DERECHO
DE VÍA POR
DGH
Consiste en obtener la aprobación de la Dirección General de
Hidrocarburos (DGH), sobre la propiedad en tierra de una Franja
de 2 kilómetros x 25 metros de terreno por donde discurrirá el
Gasoducto, desde la orilla del mar hasta su llegada a la Planta
Termoeléctrica.
1.3.3
APROBACIÓN
DE DERECHO
DE USO DE
ÁREA
ACUÁTICA POR
DICAPI
Consiste en obtener la aprobación de la Dirección de Capitanías y
Guardacostas del Perú, en el Derecho de uso de Area Acuática de
una Franja de 16 kilómetros x 50 metros de área acuática por
donde discurrirá el Gasoducto submarino desde la Plataforma
CX-11 hasta su llegada a tierra.
1.3.4
ESTUDIO DE EIA
APROBADO POR
DGAAE
Consiste en obtener la aprobación de la Dirección General de
Asuntos Ambientales y Energéticos (DGAAE) al Estudio de
Impacto Ambiental (EIA).
1.4
COMPRA Y
TRANSPORTE
DE
MATERIALES
Proceso en el cual se realizan la adquisición de Materiales y
Equipos previamente evaluados en forma técnica y económica
durante un concurso de adjudicación, para luego proceder a su
transporte a la locación donde se ejecuta la obra.
1.4.1 NACIONALES Cuando la compra y transporte de los materiales y los equipos es
realizada en el país.
138
1.4.2 IMPORTADOS
Cuando la compra y transporte de los materiales y los equipos es
realizada en el extranjero, en este caso se incluye el proceso de
desaduanaje y pago de impuestos para su ingreso al país.
1.5 CONSTRUCCIÓN
E INSTALACIÓN
Consiste en la construcción de estructuras, el montaje de los
equipos en la plataforma marina, el tendido del ducto
submarino, obras civiles en tierra y todas las actividades afines
o complementarias que se llevarán a cabo durante la ejecución
del proyecto.
1.5.1 OBRAS CIVILES
Son aquellos trabajos que tienen que ver con el movimiento de
tierras (excavación y relleno), así como el baseado de concreto
para que sirva de fundación para el montaje de equipos, de
acuerdo a la normativa nacional e internacional vigente.
1.5.2
OBRAS DE
MONTAJE
MECÁNICO
Son aquellos trabajos en tierra y Mar que tienen que ver con la
ubicación y anclaje de los equipos estáticos y rotativos, así como
el tendido del gasoducto, de acuerdo a la normativa nacional e
internacional vigente.
1.5.3
OBRAS DE
MONTAJE
ELÉCTRICO E
INSTRUMENTOS
Son aquellos trabajos en tierra y Mar que tienen que ver con la
instalación de cableado eléctrico e instrumentos de control para el
funcionamiento de la planta, de acuerdo a la normativa nacional e
internacional vigente.
1.6
PRE-
COMISIONAMIE
NTO Y
COMISIONAMIE
NTO
El Precomisionado es el conjunto de actividades de chequeo y
verificación de instalaciones que permite asegurar que lo
construido es concordante con la ingeniería aprobada Se trabaja
sobre los Sistemas en que se divide la Planta en una condición de
desenergización. La siguiente fase es el Comisionado, que
incluye las verificaciones y tests con los sistemas ya en condición
energizada, tanto desde el punto de vista eléctrico como del
ingreso de fluidos a presión, conduciendo a la planta a la
condición de Lista para Puesta en Marcha.
1.6.1 EQUIPOS
ESTÁTICOS
Conjunto de equipos cuyo funcionamiento no está relacionado
con el uso del motor, como es el caso de los recipientes a presión,
separadores, tanques, lanzadores y receptores de raspa tubos, etc.
1.6.2 EQUIPOS
ROTATIVOS
Son aquellos equipos cuyo funcionamiento esta relacionado con
el uso de un motor como son el caso de compresores,
generadores, bombas, etc.
1.6.3 CONEXIONES
ENTRE EQUIPOS
Es la actividad de conectar los equipos (entradas y salidas) con
otros, para darle continuidad al flujo de gas durante el proceso,
desde la salida de los pozos en la plataforma CX-11 hasta su
llegada a la planta de fiscalización en tierra.
1.7
ARRANQUE Y
PUESTA EN
MARCHA
Son el conjunto de actividades a realizar para asegurar que en la
puesta en operación del sistema no se presenten problemas, como
fallas por el operador o fugas de gas que pudieran causar
accidentes o contaminación del medio ambiente.
139
1.7.1 ENTRENAMIENT
O DE PERSONAL
Se refiere a la capacitación y entrenamiento del personal que va a
operar la planta y realizar el mantenimiento de los equipos
instalados. Esta actividad debe ser realiza con la anticipación
debida al arranque y puesta en marcha del sistema.
1.7.2 PRUEBAS CON
FLUIDO
Se refiere a las actividades de pruebas hidrostáticas a presión con
agua, para verificar la hermeticidad de las tuberías y reparar las
fugas antes de su puesta en marcha con gas natural.
1.7.3
PUESTA EN
OPERACIÓN DE
TODO EL
SISTEMA
Es el corolario del proyecto, donde deben confluir todos los
aspectos de diseño, seguridad y operación con el objetivo de
lograr el arranque inicial, el ajuste de los parámetros operativos y
el test-run final de la Planta.
Fuente: Elaboración propia.
10.3. Plan de Gestión del Tiempo
10.3.1. Objetivo del plan
Describir los procedimientos que se deben aplicar para gestionar el tiempo y
cronograma del proyecto DISEÑO, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA
DE GASODUCTO PARA EL TRANSPORTE DE GAS DESDE PLATAFORMA
CX-11 HASTA TERMOELÉCTRICA NUEVA ESPERANZA, esto incluye las
herramientas y técnicas para definir, secuenciar, estimar los recursos y duración de las
actividades que conforman el proyecto y de esta manera desarrollar el cronograma de
actividades. Además, se indica cómo se debe controlar dicho cronograma y cómo
manejar los cambios en la línea base del mismo.
140
10.3.2. Lista de Hitos Principales
Tabla 10.10: Hitos principales del proyecto.
N° Descripción de
Hito
Fase
Proyecto
Fecha Responsable
BPZ
Entregable
1 Kick-off Meeting Inicio del
proyecto
18/04/2011 Project
Manager
Acta de Reunión
2 Finalización de los
Estudios Ingeniería
Básica e Ingeniería
de Detalle
Estudios 07/03/2012 Líder de
Ingeniería
Estudio de
Ingeniería
Básica y de
Detalle
3 Finalización de los
Estudios de
Impacto Ambiental
Estudios 07/03/2012 Líder de
QHSE
Estudio de
Impacto
Ambiental
4 Aprobación del
Derecho de Vía por
la DGH
Permisos
Entidades del
Estados
18/09/2012 Líder del
Área de
Legal
Documento de
Aprobación
Otorgado por la
DGAAE
5 Aprobación del
EIA por la DGAA
Permisos
Entidades del
Estados
23/09/2012
Líder del
Área de
Legal
Documento de
Aprobación
Otorgado por la
DGAAE
6 Autorización de
uso de Área
Acuática
Permisos
Entidades del
Estados
23/10/2012 Líder del
Área de
Legal
Documente de
Aprobación
emitido por la
DICAPI
7 Aprobación de ITF
Diseño -
OSINERGMIN
Permisos
Entidades del
Estados
23/09/2012 Líder del
Área de
Legal
Documento de
Aprobación
emitido por
OSINERGMIN
8 Aprobación de ITF
Construcción
Permisos
Entidades del
Estados
07/11/2012 Líder del
Área de
Legal
Documento de
Aprobación
emitido por
OSINERGMIN
9 Aprobación de ITF
Operación y
Mantenimiento
Permisos
Entidades del
Estados
11/05/2013 Líder del
Área de
Legal
Documento de
Aprobación
emitido por
OSINERGMIN
10 Inicio del Servicio
de Procura y
Construcción -PC
Procura y
Construcción
07/02/2012 Project
Manager
Contrato
firmado entre
BPZ y el
Proveedor del
Servicio de PC
11 Termino de
Compras
Nacionales e
Importadas
Compras y
Transporte
de Materiales
28/10/2012 Líder del
Área de
Compras y
Logística
Entrega de
certificados de
Compras por los
Proveedores
141
Fuente Elaboración propia.
10.3.3. Línea Base del Cronograma.
El Diagrama Gantt del Proyecto, nos mostrará el tiempo del proyecto, los
principales hitos así como la lista de todas las actividades a realizar durante el
proyecto.
Se adjunta Cronograma en el anexo 12.
10.3.4. Ruta crítica
El Diagrama Gantt con la ruta crítica del Proyecto, nos mostrará las actividades
críticas que pueden retrasar el proyecto.
Se adjunta el cronograma con la ruta crítica en el anexo 13
10.4. Plan de Gestión de los Costos
10.4.1. Objeto
Describir el procedimiento que se debe aplicar para realizar el estimado de
Costos requeridos para el Proyecto, que servirá para el posterior control del mismo.
12 Termino de la
Construcción e
Instalación
Construcción
e Instalación
05/02/2013 Líder de
Construcción
y montaje
Acta de
Recepción y
conformidad de
obra
13 Termino de Pre-
Comisionamiento y
Comisionamiento
Pre-
comisionami
ento y
comisionami
ento
27/03/2013 Líder de
Construcción
y montaje
Acta de
Recepción y
conformidad del
funcionamiento
de los equipos
sin fluido
14 Puesta en
Operación de todo
el Sistema
Arranque y
Puesta en
Marcha
16/05/2013 Líder de
Construcción
y montaje
Acta de
Recepción y
conformidad del
funcionamiento
de los equipos
con fluido
15 Fin del Proyecto Cierre del
Proyecto
19/05/2013 Project
Manager
Acta de
Recepción y
Conformidad
por parte de la
Gerencia de
Operaciones
142
10.4.2. Alcance
Este procedimiento se aplica para determinar el Presupuesto Base de todas las
partidas del EDT que servirá de referencia para su entrega al Contratista EPC.
10.4.3. Responsabilidades
Gerente de Proyecto
Coordinar, revisar los estimados y dar la conformidad al Estimado de Costos para
establecer la Línea Base de Costos.
Líderes de Ingeniería
Revisar el EDT y estimar los costos de todas las partidas involucradas.
Apoyar al Gerente de Proyecto en la elaboración del Informe Ejecutivo quincenal
para el Directorio BPZ.
Líder de Logística
Revisar los Indicadores de Control.
Trabajar en coordinación con las áreas de compras y logística de Obra para
recabar toda la información y data necesaria.
Codificar debidamente las fases en el sistema de costos.
Controlador de Costos
Verificar la correcta asignación de códigos de Fase para los gastos incurridos.
Revisar la data y elaborar los indicadores de control.
Elabora el Tablero de Control para la Gerencia Contratista.
143
10.4.4. Metodología
10.4.4.1. Recopilación de Datos
Todos los gastos incurridos en el Proyecto deben de ser debidamente asignados a
la Partida de Control Presupuestal respectiva, dichas partidas son en correlativas con
la EDT, esta codificación será efectuada en el momento de registrar el gasto en el
sistema.
Será responsabilidad del Controlador de Costos el ingreso de la data debidamente
codificada del mes, siendo la fecha de corte los días 10 y 25 de cada mes para
permitir la elaboración del Tablero de Control Quincenal en las fechas 15 y 30 del
mes.
Los Líderes de Ingeniería y de Logística son los responsables directos de revisar
la información del Contratista y mantener el Control del Proyecto, reportando
mediante Informe Ejecutivo a la Gerencia de BPZ.
10.4.4.2. Elaboración de Indicadores de Control
Con la información emitida mensualmente el Controlador de Costos calculará los
siguientes indicadores de control:
CV (Cost Variance).
CPI (Cost Performance Index).
EAC (Estimated At Completion).
Curva “S” de control contra la Línea Base de Presupuesto.
144
10.4.4.3. Elaboración de Reportes de Control
Con la información y resultados obtenidos de los Indicadores de Control, la
Gerencia de la Contratista EPC elaborará el respectivo análisis y emitirá el Informe
Ejecutivo y el Tablero de Control Quincenal, para conocimiento de BPZ.
El Tablero de Control reportará el avance del Proyecto en el que se considerará,
al menos:
Avance del proyecto (curva S real versus curva S base).
Estado de cumplimiento de los hitos principales.
Desviaciones y cambios.
Acciones preventivas y correctivas.
Actividades principales desarrolladas en el mes.
Actividades principales previstas para el siguiente mes.
Actualización del programa de proyecto.
Estado de certificación y facturación.
Estado de órdenes de cambio.
Además el Líder de Ingeniería deberá emitir Mensualmente un Reporte Mensual
consolidado donde se comunicará a la Gerencia y Directorio de Proyecto:
Estado Presupuestal a la fecha.
Principales desviaciones existentes – Causas.
Principales Amenazas de desviación Presupuestal.
Actualización del Flujo de Caja.
Plan de acción y recomendaciones.
El Reporte Mensual será revisado previo a su emisión al Directorio por el Gerente
de Proyecto.
10.4.5. Presupuesto Base – Curva “S”
Con la descomposición del EDT se asigna una codificación a las partidas
Presupuestales para posibilitar posteriormente su control ya que cada costo incurrido
durante la ejecución deberá ser debidamente asociado a la partida respectiva según el
código asignado.
145
Tabla 10.11: Asignación de Partidas de Control Presupuestal:
Fuente: Elaboración propia.
En base al desglose de partidas con los respectivos análisis de Precios Unitarios
se elaboró el Presupuesto Base que servirá de referencia para el control y seguimiento
durante todo el Proyecto. Se adjunta detalle del análisis de la Partida de Ingeniería
Básica.
146
Tabla 10.12: Detalle Análisis de P.U. Partida
Fuente: Elaboración Propia
Con la suma de todas las partidas Presupuestales se elabora el Presupuesto Base.
A los costos operativos se le han adicionado los costos de Gestión del Contrato
EPC, asimismo del Análisis de Riesgos se evalúan los costos de implementar las
acciones de Contingencia para determinar el valor de la Contingencia que en este caso
se ha estimado en 28%.
Adicionalmente el Directorio BPZ asigna una reserva de Gestión de 30% para
situaciones no esperadas que puedan surgir no analizadas en el Plan de Riesgos.
Para determinar la Curva “S” se descompone el Presupuesto Base en las partidas
respectivas y se asignan los costos a lo largo del tiempo para tener los costos
mensuales acumulados, la curva “S” servirá de referencia para el control de costos.
147
Tabla 10.13: Detalle Presupuesto Base
Fuente: Elaboración Propia
COMPONENTE DEL COSTO GASODUCTO INSTALACIONES COSTO TOTAL
items Cód. Fase DESCRIPCION ESTIMATE ($) ESTIMATE ($) ESTIMATE ($)
1 ESTUDIOS-INGENIERIA-PERMISOS
1 1.2.2 INGENIERIA BASICA 0 178,000 178,000
2 1.2.1 ESTUDIO IMPACTO AMBIENTAL 300,000 100,000 400,000
3 1.2.3 INGENIERIA DE DETALLE 500,000 100,000 600,000
4 1.2.0 CONSULTORIA EXTERNA 50,000 50,000 100,000
5 1.3.0 PERMISOS Y LICENCIAS 50,000 50,000 100,000
SUBTOTAL 900,000$ 478,000$ 1,378,000$
2 MATERIALES Y EQUIPOS
6 1.5.2 TUBERIA (VALVULAS , CONEXIONES, ETC) 3,200,000 0 3,200,000
7 1.5.2 LANZADOR DE RASPATUBOS - PIG LAUNCHER 120,000 0 120,000
8 1.5.2 RECEPCTOR DE LANZATUBOS - PIG TRAP 120,000 0 120,000
9 1.5.2 SISTEMA SCADA - CONTROL SYSTEM 0 200,000 200,000
10 1.5.2 DETECTOR FUGAS - LEAK DETECTION SYSTEM 900,000 0 900,000
11 1.5.3 INSTRUMENTACION 0 200,000 200,000
12 1.5.3 PLANTA DE TRATAMIENTO DE GLYCOL - TEG UNIT 0 500,000 500,000
13 1.5.3 EQUIPOS FACILIDADES PRODUCCION -FACILITIES EQUIPMENT 0 1,000,000 1,000,000
14 1.5.3 SISTEMA DE GENERACION - POWER SYSTEM 0 100,000 100,000
15 1.5.3 ESTACION DE CONTROL -CONTROL STATION BUILDING 0 200,000 200,000
16 1.5.3 SISTEMA PROTECCION CATODICO -CORROSION PROTECCION 250,000 250,000
SUBTOTAL 4,590,000$ 2,200,000$ 6,790,000$
3 MANO DE OBRA
17 1.5.1 ACONDICIONAMIENTO BARCAZA - UPGRADE DON FERNANDO 3,751,300 0 3,751,300
18 1.5.2 FABRICACION DE CONEXIONES - PIPING FABRICATION 975,550 400,000 1,375,550
19 1.5.2 INSTALACION CONEXIONES -PIPING INSTALLATION 0 500,000 500,000
20 1.5.1 OBRAS CIVILES - CIVIL WORK 200,000 800,000 1,000,000
21 1.5.1 FACILITIES OFFSHORE & ONSHORE INSTALLATION 0 150,000 150,000
22 1.5.2 INSTALACIONES ELECTRO MECANICAS 0 200,000 200,000
23 1.5.3 SISTEMAS DE CONTROL - CONTROL STATION INSTALLATION 0 100,000 100,000
24 1.6.0 PRECOM - COMISIONAMIENTO - ARRANQUE 50,000 150,000 200,000
SUBTOTAL 4,976,850$ 2,300,000$ 7,276,850$
4 TRANSPORTE Y DESADUANAJE
25 1.4.0 TUBERIAS GASODUCTO 1,040,000 0 1,040,000
26 1.4.0 EQUIPOS 0 100,000 100,000
27 1.4.0 DESADUANAJE TUBERIAS 669,600 0 669,600
28 1.4.0 DESADUANAJES EQUIPOS 0 837,000 837,000
SUBTOTAL 1,709,600$ 937,000$ 2,646,600$
5 GESTIÓN
29 1.1.0 GESTIÓN Y GERENCIA EPC 15% CONTRATISTA 1,826,468 887,250 2,713,718
30 1.1.0 UTILIDADES 10% CONTRATISTA 1,217,645 591,500 1,809,145
31 1.1.0 GASTOS ADMINISTRATIVOS BPZ 1,200,000 0 1,200,000
32 1.1.0 CONCURSO PÚBLICO 5,000 0 5,000
SUBTOTAL 4,249,113$ 1,478,750$ 5,727,863$
COSTO DIRECTO TOTAL ESTIMADO 16,425,563$ 7,393,750$ 23,819,313$
Contingencia 28 % 4,599,158$ 2,070,250$ 6,669,408$
GRAN TOTAL 21,024,720$ 9,464,000$ 30,488,720$
Reservas de Gestión 30 % 6,307,416$ 2,839,200$ 9,146,616$
TOTAL 27,332,136$ 12,303,200$ 39,635,336$
PRESUPUESTO BASE
148
Figura 10.5: Cuadro de Curva Base “S”:
MES US$
ABR.11 20,011.86
MAY.11 39,128.45
JUN.11 121,677.37
JUL.11 202,988.71
AG.11 342,123.80
SET.11 521,572.25
OCT.11 752,854.05
NOV.11 990,652.86
DIC.11 1,228,293.69
ENE.12 1,473,333.64
FEB.12 2,945,153.23
MZO12 4,351,710.46
ABR.12 7,754,562.56
MAY.12 9,097,110.80
JUN.12 10,447,890.24
JUL.12 11,790,434.53
AG.12 13,220,242.38
SET.12 15,923,192.87
OCT.12 19,372,850.34
NOV.12 20,033,942.11
DIC.12 21,734,331.36
ENE.13 23,017,366.70
FEB.13 23,426,198.46
MZO 13 23,566,004.99
ABR.13 23,646,039.26
MAY.13 23,819,313.00
COSTO DIRECTO 23,819,313.00
-
5,000,000.00
10,000,000.00
15,000,000.00
20,000,000.00
25,000,000.00
30,000,000.00
AB
…
MA
…
JUN
…
JUL.
…
AG
.…
SE
T…
OC
…
NO
…
DIC
.…
EN
E…
FE
B…
MZ
…
AB
…
MA
…
JUN
…
JUL.
…
AG
.…
SE
T…
OC
…
NO
…
DIC
.…
EN
E…
FE
B…
MZ
…
AB
…
MA
…
CURVA "S" BASE - US$
US$
Fuente: Elaboración Propia
10.5. Plan de Gestión de la Calidad
10.5.1. Objetivo del plan
El propósito del Plan de Calidad es el de garantizar la máxima calidad durante la
ejecución del proyecto, cumpliendo con los estándares nacionales e internacionales en
las diferentes etapas del proyecto: Diseño, Construcción, Puesta en marcha y
Operación del Gasoducto, ofreciendo procedimientos y herramientas útiles a los
profesionales y a los responsables del proyecto con el objetivo de entregar un sistema
de Transporte de Gas confiable y seguro.
149
10.5.2. Alcance del plan
El Alcance del Plan de Gestión de la Calidad deberá involucrar las siguientes
partes del Proyecto
Definición del Proyecto.
Ingeniería Conceptual.
Ingeniería de Detalle.
Compra de Materiales y Equipos.
Construcción e Instalación del Gasoducto.
Arranque y puesta en marcha del Gasoducto.
Para el éxito del Plan de Gestión de la Calidad deberá incluir:
Incluir documentación, implementación y mantenimiento de las siguientes
actividades:
Identificar los procesos que serán incluidos en el proyecto.
Determinar la secuencia e interacción de esos procesos.
Determinar el criterio y método necesario para asegurar que tanto la operación y
control de los procesos sean efectivos.
Proveer los recursos e información necesaria para soportar la operación y
monitoreo de estos procesos.
Monitorear, medir y analizar estos procesos.
Implementar acciones necesarias para lograr los resultados planeados y la mejora
continua de estos procesos.
Específicamente, actividades que deberán ser incluidas en el Plan de Calidad:
BPZ contratará a una empresa de reconocido nivel para realizar la ejecución del
plan de Calidad de todo el proyecto.
Determinar la documentación requerida e incluirla en el Plan de Calidad. Estos
documentos deberán ser controlados y archivados en un apropiado lugar por el
tiempo que dure el proyecto.
Las responsabilidades y autoridades bajo este programa deberán estar claras y
formalmente definidas.
Los resultados del Plan de Gestión de La Calidad deberán ser revisados en
intervalos predeterminados, haciendo recomendaciones para su mejoramiento.
150
El personal involucrado en el Plan de Gestión de Calidad del Proyecto deberá
ser competente y consciente del Plan y de todas sus actividades. La
documentación de estas competencias, la conciencia, y la calificación, y los
procesos para sus logros deberán ser parte del Plan.
BPZ asignara a una Empresa de reconocido prestigio para que Audite y
monitoree periódicamente la ejecución del Plan de Gestión de la calidad, de tal
manera que se muestre que el Plan está siendo implementando, de acuerdo a los
procedimientos establecidos.
Las acciones correctivas para el mejoramiento del Plan de Gestión de la calidad
deberán ser documentadas y la efectividad de su rápida implementación
monitoreada.
10.5.3. Política de calidad
La finalidad de este plan es cumplir con los requisitos de calidad especificados
por BPZ durante la ejecución del proyecto de la Construcción del Sistema de
Transporte de Gas por Tubería y obtener plena satisfacción con buenos resultados en
cuanto a calidad y tiempo de entrega.
10.5.4. Organización de la Calidad
Figura 10.6: Organigrama de la Calidad del proyecto..
Fuente: Elaboración propia
151
10.5.5. Plan de pruebas
10.5.4.1. Objetivos de las Pruebas:
Comprobar la calidad en los procesos durante las etapas de diseño y ejecución de
las obra de instalación de las tuberías hasta la puesta en marcha de la misma de
acuerdo con los requisitos de calidad especificados por BPZ EXPLORACIÓN Y
PRODUCCIÓN.
Comprobar la calidad de los materiales a ser usados en la ejecución de la obra de
tendido del gasoducto.
Mejorar la producción de los entregables previniendo al máximo los errores y
evitando la recurrencia de los mismos.
Reducir el plazo de evaluación inicial de las No Conformidades generadas
durante el proyecto.
Evitar al Máximo las no conformidades aplicando las acciones preventivas
necesarias y supervisión continua por parte de nuestra organización.
Implantar el adoctrinamiento y la capacitación dentro de nuestra organización, la
cual será siempre orientada hacia la mejora continua de la calidad.
10.5.4.2. Mecanismos de comunicación
El departamento de QHSE es el que se encarga de auditar y verificar la existencia
la documentación correspondiente a los procesos de aseguramiento y control de la
calidad, la entrega de dicha documentación se hará al líder de QHSE para que empiece
la revisión, éste presentará un informe con sus comentarios al gerente de proyectos.
152
10.5.4.3. Condiciones, Restricciones y Suposiciones
El plan de calidad desarrollado por BPZ Exploración y Producción debe servir de
base para el desarrollo del aseguramiento y control de la calidad durante la ejecución
del proyecto del gasoducto.
Los trabajos de aseguramiento y control de la calidad serán encargados a una
empresa especializada en el tema, la misma que deberá entregar los informes de
acuerdo a las exigencias mínimas de éste plan.
10.5.4.4. Alcance de las pruebas.
Las pruebas de control y aseguramiento de la calidad deberán hacerse a todos los
entregables del proyecto para la correcta ejecución del mismo. Además deberán
entregarse en las fechas indicadas en el cronograma de calidad.
El cumplimiento de las métricas de calidad indicadas para cada entregable o
proceso certificará el entregable o proceso por sí mismo, dichas métricas representan
los mínimos estándares de calidad a seguir para la correcta ejecución del proyecto.
10.5.4.5. Entregables y Productos
Los entregables serán las hojas formato de control o el resumen de las mismas
dependiendo si la actividad es de control o de aseguramiento de la calidad. Dichos
formatos tendrán carácter de oficial, deberán ser entregados cada 7 días y deberán ser
debidamente firmados por el ingeniero responsable de la ejecución y el supervisor de
la obra, dependiendo de la etapa en que se encuentre el proyecto.
Los informes se presentarán líder del departamento de QHSE (Calidad, Salud,
Seguridad y Medio Ambiente) de BPZ Exploración y Producción para su revisión y
aprobación para luego ser validados por el gerente de proyectos.
10.5.4.6. Bases de las pruebas
a) Normas y estándares a usar
Las normas a ser utilizadas para el presente proyecto se describen en el anexo 14.
153
b) Estrategia de pruebas: Calidad, técnicas y métodos a usar
Las técnicas utilizadas para el aseguramiento y control de la calidad de los
productos estarán de acuerdo a las normas anteriormente indicadas y los
procedimientos serán los propuestos por el contratista encargado de hacer el
aseguramiento y control de la calidad del proyecto.
c) Procedimientos y criterios de aceptación
Los procedimientos deberán ser estándares dados por el estándar ISO, y los
criterios de aceptación del producto serán los indicados como metas en el cuadro de
control de calidad indicado más adelante en el anexo 15.
10.5.5 Actividades de Aseguramiento de Calidad
A continuación se mostrarán cada una de las actividades que se realizarán como
parte del proceso de aseguramiento de calidad, en este cuadro se mostrarán los
procesos que se realizarán durante la construcción del gasoducto.
Tabla 10.14: Actividades y métricas de Aseguramiento de Calidad.
Etapa Actividad Entregable Métrica de
calidad Medida Efecto
Frecuenc
ia
Construcción
Construcción
Vía
Carrosable
Vía
carrosable
Cantidad de metros
lineales
completados /
cantidad de metros
lineales
planificados
> 95%
Demora en el
inicio del
tendido de la
tubería.
Por
kilometro
Construcción
Construcción
Zanja para
Tubería
Zanja
Cantidad de metros
lineales
completados /
cantidad de metros
lineales
planificados
> 95%
Demora en el
inicio del
tendido de la
tubería.
Por
kilometro
Construcción
Construcción
de Obras
Civiles
Elemento
estructural
de concreto
(lozas y
edificacione
s )
Cantidad de
elementos
completados /
cantidad de
elementos
planificados.
> 95%
Atraso en la
instalación de
los equipos
Semanal
Instalación y
montaje Soldadura
Unión
soldada
Uniones soldadas
defectuosas /
Uniones soldadas
totales
< 1%
Retraso en la
construcción
de la tubería
Cada 100
tubos
Instalación y Prueba Certificado Diferencia de 0% Retraso en la Cada 7
154
montaje Hidrostática de prueba
hidrostática
presión / presión
esperada
construcción
del
gasoducto.
Km
Instalación y
montaje
Protección de
superficies
contra
corrosión
Superficies
metálicas
pintadas
con
anticorrosiv
o
Cantidad de
superficies
pintadas aceptadas
/ Cantidad de
superficies
pintadas
planificadas.
> 95%
Mal
recubrimiento
de la tubería
Al
finalizar
cada
etapa de
pintado
Recepción de
materiales
Recepción de
materiales
Materiales
entregados
Cantidad de
materiales
recibidos /
cantidad de
materiales
recibidos
planificados
> 90%
Retraso en la
instalación de
equipos y
construcción
de
entregables
Cada 30
días
Ejecución del
proyecto
Reuniones
convocadas
Actas de
reunión
Acuerdos
cumplidos /
acuerdos aceptados
> 95% Retraso del
proyecto Semanal
Gestión del
cambio
Cambios
realizados
Solicitudes
de cambios
Cambios
aprobados /
Cambios
realizados
> 95% Corrupción
del alcance Mensual
10.5.6 Actividades de control de Calidad
A continuación se mostrarán cada una de las actividades que se realizarán como
parte del control de calidad:
155
Tabla 10.15: Actividades y métricas de Control de Calidad.
Entregable
Atributo o
característica de
calidad
Métrica de
calidad Medidor Meta
Actividad de
control
Frecuencia
de medición
Responsable
de medición
Criterio
para tomar
acción
Responsable
de la acción
Cordón de
soldadura
Buena fusión del
metal.
% de
imperfecciones
Placa de
rayos X <= 5 %
Inspección
por rayos X
Al finalizar
cada unión de
tubería
Inspector
calificado de
soldadura
Mayor al 5%
detener el
proceso
Soldador
Prueba
Hidrostática Hermeticidad. Nivel de presión
Registros y
manómetros
<1.25 veces
presión de
diseño
Inspección
visual de
manómetros
y registros
Cada 7 km
Inspector de
prueba
hidrostática
menor a 1.25
veces presión
de diseño,
inspeccionar
ducto
Residente de
obra
Superficies
arenada y
pintada
Adherencia % de adherencia Patrón
Visual >= 90%
Inspección
visual Diario
Inspector de
arenado y
pintado
Menor de
90% detener
proceso.
Operador de
arenado y
pintado
Materiales
Cumplir con
especificación de
acuerdo a diseño
% de
cumplimiento
con
especificación
Patrones de
medida > 99%
Inspección
visual Diario
Inspector de
recepción de
materiales
Menor de
99% reclamo
al proveedor
y devolución
del material.
Jefe de
compras
Vía
Carrosable
Soportar tráfico de
vehículos mayores
a 40 TN.
Grado de
compactación
Prueba de
densidad de
campo
> 95%
Prueba de
densidad de
campo
Cada 1 Km. Supervisor de
vías
Menor al
95% detener
el proceso
Operario de
construcción
Zanja para
Tubería
Medidas de
acuerdo a metrado.
Verificar cota de
fondo
Teodolito
electrónico
"+/-" 10 cmts.
Especificación
técnica
control de
cotas con
teodolito
electrónico
Cada 1/2 Km. Supervisor de
campo
Diferencia
del valor de
cota indicada,
Asistente de
topografía
Fuente: Elaboración propia.
156
10.6. Plan de Gestión de Mejora de Procesos
10.6.1. Objeto
Este plan tiene por objeto establecer los lineamientos básicos para la elaboración
de los planes de mejoramiento por proceso que son responsabilidad de cada líder del
respectivo proceso para el proyecto.
10.6.2. Planteamiento del desarrollo
Para el desarrollo de este plan se van a seguir siete pasos principales los cuales
comprenden desde la identificación de los problemas u oportunidades que pueden
generar mejoras hasta las acciones de garantía de las soluciones planteados.
10.6.3. Selección de los problemas u oportunidades
Este paso tiene por objetivo la identificación y escogencia de los problemas de
calidad y productividad del departamento o unidad bajo análisis.
En este paso se realizan las siguientes actividades:
Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.
Elaborar el diagrama de caracterización de la Unidad, en términos generales:
clientes, productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e
insumos utilizados.
Definir en qué consiste un problema de calidad y productividad como desviación
de una norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido.
Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de
análisis (aplicar tormenta de ideas).
Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente, aplicando
técnica de grupo nominal o multivotación.
Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a través de
la aplicación de una matriz de criterios múltiples, de acuerdo con la opinión del
grupo o su superior.
Las técnicas que se utilizarán durante este paso serán los siguientes:
157
Diagrama de caracterización del sistema, tormenta de ideas, técnicas de grupo
nominal, matriz de selección de problemas.
10.6.4. Cuantificación y subdivisión del problema u oportunidad de mejora
seleccionada.
El objetivo de este paso es precisar mejor la definición del problema, su
cuantificación y la posible subdivisión en sub problemas o causas síntomas.
Se trata de afinar el análisis del problema realizando las siguientes actividades:
Establecer el o los tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el problema y,
a través de ellos, verificar si la definición del problema guarda o no coherencia
con los mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores.
Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-síntomas.
Cuantificar el impacto de cada subdivisión y darle prioridad utilizando la matriz
de selección de causas y el gráfico de Pareto, para seleccionar el (los) estrato(s) o
subproblema(s) a analizar.
Las técnicas a utilizar son las siguientes: Indicadores, muestreo, hoja de
recolección de datos, gráficas de corrida, gráfico de Pareto, matriz de selección de
causas, histogramas de frecuencia, diagrama de procesos.
10.6.5. Análisis de causas raíces específicas
El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raíces específicas del
problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia del
mismo.
En este paso se realizan las siguientes actividades:
Para cada subdivisión del problema seleccionado, listar las causas de su
ocurrencia aplicando la tormenta de ideas.
158
Agrupar las causas listadas según su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto). Si
el problema ha sido suficientemente subdividido puede utilizarse la
subagrupación en base de las 4M o 6M (material, machine, man, method, moral,
management), ya que estas últimas serán lo suficientemente específicas. En caso
contrario se pueden subagrupar según las etapas u operaciones del proceso al cual
se refieren (en tal caso conviene construir el diagrama de proceso), definiéndose
de esta manera una nueva subdivisión del subproblema bajo análisis.
Cuantificar las causas (o nueva subdivisión) para verificar su impacto y relación
con el problema y jerarquizar y seleccionar las causas raíces más relevantes. En
esta actividad pueden ser utilizados los diagramas de dispersión, gráficos de
Pareto, matriz de selección de causas.
Repetir b y c hasta que se considere suficientemente analizado el problema.
10.6.6. Establecimiento del nivel de desempeño exigido (metas de mejoramiento)
El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o
unidad y las metas a alcanzar sucesivamente.
En este paso se realizan las siguientes actividades:
Establecer los niveles de desempeño exigidos al sistema a partir de, según el caso,
las expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior (valores,
políticas, objetivos de la empresa) fijados por la alta gerencia y la situación de los
competidores.
Graduar el logro del nivel de desempeño exigido bajo el supuesto de eliminar las
causas raíces identificadas, esta actividad tendrá mayor precisión en la medida
que los dos pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el análisis.
10.6.7. Diseño y programación de soluciones
El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirán
significativamente en la eliminación de las causas raíces.
En este paso se realizan las siguientes actividades:
159
Para cada causa raíz seleccionada deben listarse las posibles soluciones
excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas
excluyentes antes de realizar comparaciones más rigurosas sobre la base de
factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y diseño
básico, la lista puede ser jerarquizada (para descartar algunas alternativas) a través
de una técnica de consenso y votación como la Técnica de Grupo Nominal TGN).
Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la
TGN, para ello conviene utilizar múltiples criterios como los señalados arriba:
factibilidad, costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc.
Programar la implantación de la solución definiendo con detalle las 5W-H del
plan, es decir, el qué, por qué, cuándo, dónde, quién y cómo, elaborando el
cronograma respectivo.
Las técnicas a utilizar en este paso son, tormenta de ideas, técnica de grupo
nominal, matriz de selección de soluciones, 5W-H, diagramas de Gantt o Pert.
10.6.8. Implantación de soluciones
Este paso tiene dos objetivos:
Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para
llegar a una definitiva.
Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente
por la organización en el trabajo diario.
En este paso se realizan las siguientes actividades:
Las actividades a realizar en esta etapa estarán determinadas por el programa de
acciones, sin embargo, además de la implantación en sí misma, es clave durante
este paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecución y de los reajustes
que se vaya determinando necesarios sobre la marcha.
160
Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeño seleccionados
para evaluar el impacto, utilizando gráficas de corrida, histogramas y gráficas de
Pareto.
10.6.9. Establecimiento de acciones de garantía
El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de
desempeño alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la
debida atención. De él dependerá la estabilidad en los resultados y la acumulación de
aprendizaje para profundizar el proceso.
En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento
permanente y determinarse la frecuencia y distribución de los reportes de desempeño.
Es necesario diseñar acciones de garantía contra el retroceso, en los resultados, las
cuales serán útiles para llevar adelante las acciones de mantenimiento. En términos
generales éstas son las siguientes actividades:
Normalización de procedimientos, métodos o prácticas operativas.
Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prácticas implantadas.
Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de control de
gestión de la unidad.
Documentación y difusión de la historia del proceso de mejoramiento.
10.7. Plan de Gestión de Recursos Humanos
10.7.1. Objeto
Mediante esta planificación se establecen los recursos que serán necesarios
para asegurar el cumplimiento de los objetivos del Proyecto.
10.7.2. Alcance
Este Plan de Gestión describe los roles y funciones de los Recursos Humanos
establecidos como lineamiento general para llevar adelante y de manera
satisfactoria el Proyecto.
161
10.7.3. Roles y Responsabilidades
Se describen a continuación los roles y responsabilidades del personal interno
que se encontrará a cargo directamente del Proyecto por parte de BPZ.
Sponsor:
Profesional involucrado al 100% desde el inicio hasta el cierre del Proyecto.
Es motivador, además es una persona que pueda relacionar al Project Manager
con el Director del Proyecto.
Director del proyecto:
Capaz de dirigir y gestionar el proyecto existente en el portafolio de la
empresa.
Gestionar los trabajos a realizar por la Contratista.
Gerente de proyecto:
Ingeniero de BPZ con capacidad de coordinar el proyecto.
Establecer pautas para un mejor control y gestión para la ejecución del
Proyecto por parte del Contratista.
Líder de QHSE (calidad, salud, seguridad, medio ambiente):
Ingeniero de BPZ con capacidad de dirigir y trabajar en equipo.
Se encontrara directamente en comunicación con los encargados de Calidad,
Salud, Seguridad y Medio Ambiente de la Contratista encargada.
Líder de ingeniería:
Ingeniero de BPZ con capacidad de dirigir, coordinar y gestionar sus recursos.
Capaz de ejecutar las actividades designadas a cada etapa del proyecto y
supervisar el trabajo realizado por el Contratista.
162
Líder legal:
Especializado en Leyes con capacidad de poder orientar y asistir en cuanto a
derechos, obligaciones, contratos, diligencias para todo el Proyecto.
Líder logística/compras:
Profesional capaz de tomar la responsabilidad del área de compras y logística,
encargado de controlar y coordinar con el jefe de Logística de la empresa
encargada para esta actividad.
Ser responsable de los pagos y cobros, y posibles modificaciones de
presupuesto inicial del Proyecto.
Líder responsabilidad social:
Profesional con conocimientos de principios y estrategias administrativas,
recursos humanos, métodos cuantitativos, economía empresarial y finanzas.
Capaz de coordinar y supervisar el trabajo a realizar por parte de la contratista
encargada.
Líder marina:
Estudios en la Marina de Guerra del Perú o en la Marina mercante.
Con capacidad de dirección, manejo, gestión.
10.7.4. Organigrama – BPZ
Se presenta el Organigrama para la ejecución del Proyecto por parte de BPZ, la
organización de los recursos encaja dentro del esquema de trabajo de modelo
matricial fuerte. En este organigrama se muestra el líder encargado por área, quien
será el encargado de comunicarse directamente con el líder del Contratista por área.
163
Figura 10.7: Organigrama.
Fuente: Elaboración propia.
10.7.5. Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM)
La Matriz RAM es la herramienta que asigna a los involucrados en el proyecto
las funciones y responsabilidades para las diversas actividades a desarrollar, se
elabora en función a conocer las habilidades y funciones propias de cada uno, de
modo que sean los mejor indicados para cumplir las tareas asignadas.
Se presenta a continuación la Matriz RAM:
Dentro de las responsabilidades descritas, los líderes son los encargados de
aprobar, revisar y supervisar cada Etapa. El Sponsor del Proyecto, será la
aprobación final al cierre de cada etapa conjuntamente con el Directos del
Proyecto, además de ser los responsables ante la Gerencia General de BPZ.
DIRECTOR DEL
PROYECTO
LIDER PROCURA
Y
CONSTRUCCION
LIDER
INGENIERIA DE
DETALLE
LIDER LEGALLIDER INGENIERIA
GERENTE PROYECTO
LIDER
INGENIERIA
BASICA
SPONSOR
LIDER QHSE (Calidad,
Salud, Seguridad,
Medio Ambiente)
LIDER LOGISTICA LIDER MARINA
LIDER
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
LIDER
CALIDADLIDER SALUD
LIDER
SEGURIDAD
LIDER MEDIO
AMBIENTE
ORGANIGRAMA BPZ
EPC - DISEÑO, CONSTRUCCION Y PUESTA EN MARCHA DE GASODUCTO PARA
EL TRANSPORTE DE GAS DESDE PLATF. CX-11 HASTA TERMOELECTRICA
NUEVA ESPERANZA
164
Tabla 10.16: Matriz RAM
RESPONSABILIDADES
RO
LES
Spo
nso
r
Dir
ect
or
de
pro
yect
o
Ge
ren
te d
el p
roye
cto
Líd
er
QH
SE
(ca
lidad
, sa
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,
segu
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ad y
me
dio
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)
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spo
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ble
de
Cal
idad
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spo
nsa
ble
de
Sal
ud
Re
spo
nsa
ble
de
Se
guri
da
d
Re
spo
nsa
ble
d
e
Me
dio
Am
bie
nte
Lí
de
r In
gen
ierí
a
Líd
er
Lega
l
Líd
er
Logí
stic
a/C
om
pra
s
Líd
er
Re
spo
nsa
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So
cial
Re
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al
Re
spo
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ble
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e
com
un
icac
ion
es
com
un
itar
ias
Líd
er
de
Mar
ina
INGENIERIA BASICA
A
F
A
F A T R S S T T
EIA
A
F
A
F R T S A S A
INGENIERIA DE DETALLE
A
F
A
F A T R S S T T
CALIDAD
A
F
A
F R T S S
PROCURA Y CONSTRUCCION
A
F
A
F R S S S
R: Revisa
A: Aprueba
T: Trabaja
S: Supervisa
AF: Aprobación Final
Fuente: Elaboración propia.
10.7.6. Capacitación de Recursos Humanos
La capacitación de Recursos Humanos es de especial importancia para la
empresa, ya que permite potencializar las habilidades y talentos del personal y
mantener un buen nivel de profesionales, lo que permite asegurar buenas
perspectivas de consolidación como empresa líder.
165
El área de Recursos Humanos ha planteado un programa de capacitación para
10 profesionales aprovechando el Proyecto y su relación con nuevas estándares de
trabajo, las diversas áreas de capacitación son:
Tabla 10.17: Capacitación de Personal
Rol Equipo BPZ Área de Capacitación
Líder de Ingeniería Coordinación General de Especialidades
en Diseño Gasoductos – Normas
Internacionales
Líder de Ing. Básica Diseño conceptual de tendido de
Gasoductos
Líder de Ing. Detalle Diseño de Soldadura bajo Normas
Internacionales
Líder de Calidad Pruebas especiales a Soldaduras y
Sistemas anticorrosión
Líder de Salud Prevención y salud
Líder de Seguridad Procedimientos de Trabajo seguro para
tendido de tuberías con barcaza marina
Líder de Medio Ambiente Normas Ambientales que aplican para
tendido de gasoductos
Líder de Logística Sistema de desaduanaje de equipos
importados
Líder de Procura Relación y contactos de principales
Proveedores de Equipos importados
Líder de Marina Batimetría marina y procedimientos de
control de trabajos en mar.
Fuente: Elaboración Propia
166
10.8. Plan de Gestión de las Comunicaciones
10.8.1. Objeto
El objeto del Plan de Comunicaciones es definir los lineamientos generales bajo
los cuales se distribuirá la información relacionada al Proyecto dentro de BPZ y
definir la forma en la que la misma se distribuirá entre los diversos participantes y
agentes relacionados del Proyecto.
Asimismo el Plan tiene como objetivo que tanto BPZ como la Contratista definan
los interlocutores válidos para el intercambio de las comunicaciones, ya sea formal e
informal.
10.8.2. Alcance
Este procedimiento se aplica para las comunicaciones tanto internas dentro de la
empresa así como externas fuera de la misma, implicando a todos los Stakeholders del
Proyecto, sirve de lineamiento para la implementación de las Comunicaciones con la
Contratista EPC.
10.8.3. Metodología
La metodología a ser empleada considera:
Identificar a todos los Stakeholders, agentes involucrados y con intereses en el
Proyecto, tanto internos como externos. Elaborar la matriz respectiva para
identificar Stakeholders Internos / Externos y su grado de Importancia/ Interés.
Elaborar la Matriz de Comunicación Interna / Externa donde se debe definir la
relación de Documentos a emitir, la periodicidad requerida, a quiénes se les debe
de dirigir y quienes son los responsables asignados.
Para el caso del manejo de las Comunicaciones involucradas con las Relaciones
Comunitarias, referirse al punto 11.8.6, tratado de manera particular por ser de
importancia especial.
167
Iniciado el Proyecto se llevará a cabo el Kick Off Meeting (reunión de Inicio)
entre BPZ y la Contratista EPC en donde las partes definirán los interlocutores
validados para el intercambio de correspondencia técnica y contractual y sus
datos de contacto (dirección de correo electrónico, teléfono, dirección de oficina,
etc.), así como también las personas que serán copiadas en dichas
comunicaciones.
Establecer por las partes un sistema de codificación para los emails, cartas,
agendas de reunión, minutas de reunión, memorandos técnicos, etc.
Para una adecuada gestión de las comunicaciones es imprescindible identificar a
todos los participantes y agentes involucrados en el Proyecto, denominados
Stakeholders.
10.8.4. Identificación de StakeHolders
Dentro de las consideraciones a tener en cuenta en la identificación de
Stakeholders cabe mencionar que por tratarse de un Proyecto que tiene impacto en el
área social es importante detectar oportunamente los posibles beneficiados y/o
afectados para minimizar los riesgos de paralización del proyecto por reclamos o
controversias sociales, que tanto afectan a muchos Proyectos recientemente.
Asimismo, es importante contar con una buena imagen pública del Proyecto
gestionando adecuadamente la información que la prensa y medios de comunicación
puedan brindar.
La relación de Stakeholders identificados se ha desarrollado en el Cap. IX (9.2).
10.8.5. Tipos de Comunicación
Como ya se ha mencionado, la gestión de comunicación es clave para minimizar
los riesgos de paralizaciones o atrasos por conflictos que puedan aparecer, en este
sentido se debe diferenciar dentro de la gestión 2 tipos de comunicación, según el
ámbito de injerencia:
Comunicación Interna.
Comunicación Externa.
168
10.8.5.1 Comunicación Interna
La comunicación al interno de la empresa BPZ ENERGY estará enfocada a
definir los medios necesarios para permitir la información y directivas de la empresa
lleguen de manera fluida, oportuna y adecuada a todos los involucrados.
10.8.5.2 Comunicación Externa
La comunicación externa está referida a la interrelación con todos los
Stakeholders externos, principalmente con la Contratista, similarmente al punto
anterior.
10.8.6. Manejo de Relaciones Comunitarias
Por ser de importancia en proyectos que tienen un impacto en las poblaciones
cercanas a la zona de influencia del proyecto, se debe de considerar como un punto
fundamental de las comunicaciones el manejo de las Relaciones Comunitarias.
En este sentido el proyecto contará con un área de Responsabilidad Social, bajo la
dirección del Asistente de Gerencia, cuyas principales funciones serán.
Difundir oportunamente en la población de Nueva Esperanza los beneficios del
proyecto, en cuanto a informarles que con el desarrollo de la planta de
transferencia la población podrá tener acceso a energía, mejorando sus niveles
de vida.
Mantener un diálogo continuo con los dirigentes de la zona, identificando a los
mismos y entablando relaciones constructivas mediante la implantación de
talleres comunales, en donde se les brindará apoyo en capacitación de temas de
interés de ellos.
Captación de mano de Obra local, generando empleo en la zona para el sector
construcción, ya que se requerirá mano de obra para los trabajos de tendido de la
tubería y construcción de la obra civil.
Mantener un adecuado contacto con los medios de prensa para informar con
claridad de los alcances del proyecto y evitar campañas desinformadas que
puedan atentar contra el avance del mismo.
169
10.8.7. Matriz de Comunicaciones
La Matriz de Comunicaciones es la herramienta cuya finalidad es mantener
debida y oportunamente informados a todos los interesados del Proyecto
(Stakeholders), asegurando con esta matriz que toda la información sea asimismo
debidamente distribuida y archivada.
Tabla 10.18: Matriz de Comunicaciones.
R= Responsable C= Coordina A = Aprueba
Fuente: Elaboración propia.
10.9. Plan de Gestión de Riesgos
10.9.1 Objetivo
El objeto del presente Plan de Riesgos es establecer una metodología para
analizar cualitativamente los riesgos asociados al proyecto para de este modo
Interna BPZ
Documento Periodicidad SPONSOR DIR.PROY. GERENTE P. LIDERES AREA
Planes de Gestión de Area 1 vez – Inicio A A C R
Informe Ejecutivo Mensual A A R C
Informe de Avance de Obra Mensual C C C R
Boletin Interno BPZ Quincenal C C R C
Externa Contratista
Documento Periodicidad GERENTE PROY. LIDERES AREA SUB LIDERES
Actas de Reunión Quincenal A R C
Informes de Area Mensual A R C
Informe Mensual Contratista Mensual R C C
Ficha Tablero de Control Quincenal R C C
Externa BPZ Otros Stakeholders
Documento Periodicidad GERENTE P. LIDERES AREA SUB LIDER
Ordenes de Servicio Según Req. A R C
Tramites Permisos Según Req. A R C
Consultas Población Según Req. A R C
Otros Informes Según Req. A R C
170
posibilitar maximizar las probabilidades y consecuencias de sucesos positivos y
minimizar las probabilidades y consecuencias de sucesos adversos a los objetivos del
proyecto.
10.9.2 Alcance
El presente instructivo será de aplicación por la Contratista encargada de la
ejecución de un Proyecto de BPZ Exploración y Producción S.R.L.
La elaboración del Análisis de Riesgos se llevará a cabo al inicio de cada fase
del proyecto o cuando así sea definido, tomando el Contratista como base para los
siguientes Análisis de Riesgos, el ejecutado por BPZ Exploración y Producción
S.R.L., documento PG-GR-DC-001 Taller de Riesgos, el cual se anexa al finalizar el
presente Plan de Gestión.
10.9.3 Definiciones
El Cliente: BPZ Exploración y Producción S.R.L.
EDT Estructura Detallada de Trabajo.
RBS Risk Breakdown Structure-Estructura Detallada de Riesgo.
10.9.4 Documentos de referencia
ISO 14001:2004.
OHSAS 18001:2007.
Estructura Detallada de Trabajo – EDT.
10.9.5 Responsabilidades
Es responsabilidad del Gerente de Proyecto de la Contratista la elaboración del
Análisis de Riegos del Proyecto al inicio de cada fase de proyecto en base a este
instructivo y al elaborado por BPZ Exploración y Producción S.R.L., este documento
deberá ser aprobado por el Gerente de Proyectos y Equipo de Proyectos de BPZ
Exploración y Producción S.R.L.
171
10.9.6 Metodología
10.9.6.1 Introducción
La Gestión de Riesgos de un Proyecto incluye cuatro etapas principales:
Identificación y Registro de los riesgos.
Valoración de riesgos.
Respuesta a riesgos.
Documentación de los riesgos.
Dado que las tareas relacionadas a la identificación, valoración y plan de
respuesta a los Riesgos es una tarea interdisciplinaria, el Gerente de Proyecto
convocará a reuniones específicas para Análisis de Riesgos. Participarán de la misma
el Líder de Proyecto, el Ingeniero de Proyecto, un representante de Suministros,
un representante de Fabricación y Construcción y especialistas designados por
el Gerente de Proyectos.
Luego se debe hacer un monitoreo y control a partir del cual puede que se
incluyan nuevos riesgos con lo cual el ciclo vuelve a iniciar, tal como se representa en
la figura siguiente.
Figura 10.8: Proceso de Gestión de riesgos..
Fuente: Elaboración propia.
10.9.6.2 Identificación y registro de riesgos
La identificación de los riesgos implica determinar que riesgos podrían afectar
los objetivos del Proyecto y documentar sus características.
172
La identificación de los riesgos es un proceso iterativo. Se inicia en el momento
mismo en que se realiza la EDT del Proyecto, tomando el EDT confeccionamos el
RBS. Se debe identificar si cada tarea tiene un riesgo asociado. Asimismo para los
factores externos al Proyecto. Las tareas listadas deben ser analizadas.
Los riesgos identificados pueden ser clasificados en categorías:
Riesgos técnicos, de calidad o de ejecución: Son debido a la complejidad de la
tarea a realizar, cambios en la tecnología, estándares no conocidos, etc.
Riesgos de la Gestión del Proyecto: Deficiente asignación de tiempos o
recursos, mala gestión del proyecto, errores en la ejecución del Proyecto, tiempo
de entrega de materiales, administración de los Proveedores y Subcontratistas,
etc.
Riesgos de la Organización: Los objetivos de tiempo, costo y alcance son
internamente inconsistentes, falta de financiación adecuada, conflictos con
recursos destinados a otros Proyectos, etc.
Riesgos Externos: Entorno legal o regulatorio cambiante o desconocido,
cuestiones laborales, las prioridades del cliente, riesgo país, clima, etc.
Una vez identificadas las tareas que posean riesgo en el RBS, se comenzará a
completar el Formulario PG-GR-FT-001 Registro de Riesgos. Los campos se
completarán de la siguiente forma:
Descripción del riesgo, categoría y tipo: Se respetará la categoría y el nombre
asignado en el RBS.
Causa y objetivo impactado: Se describirá la causa que ha motivado el riesgo,
así como el objetivo impactado: Costo, Alcance, Tiempo y Calidad.
Efecto y responsable: Se describirá el efecto que podría causar al proyecto y se
asignara al Área Responsable de hacerle el seguimiento y control respectivo.
173
10.9.6.3 Evaluación del riesgo
La valoración del Riesgo se realizará por medio de un análisis cualitativo del
Impacto que genera el Evento sobre el Proyecto y su Probabilidad de ocurrencia. Este
proceso permitirá asignarle prioridades a los riesgos de acuerdo a su efecto potencial
respecto a los objetivos del Proyecto.
10.9.6.3.1 Determinación de la probabilidad de ocurrencia del evento
La probabilidad de ocurrencia de un Evento varía entre 0,1 y 0,9. Para evaluar la
probabilidad de ocurrencia se deberá considerar la experiencia previa de los
participantes de la reunión de Análisis de Riesgos e información cualitativa respecto a
la situación particular de cada tarea y Evento analizado. Se registrarán las decisiones
de los participantes en el Formulario PG-GR-FT-001.
10.9.6.3.2 Determinación del impacto del evento
Los participantes de la reunión de Análisis de Riesgos analizarán el Impacto de
cada Evento como afecta sobre cada uno de los tres objetivos básicos del Proyecto:
Costo (C), Plazos (P) y Alcance/Calidad (A).
A los fines de determinar el Impacto que generaría la ocurrencia del Evento bajo
análisis. Esta escala deberá ser adaptada para cada Proyecto en función de las
características particulares del mismo. El Gerente de Proyectos deberá aprobar la
escala de Impacto a utilizar. Se registrarán las decisiones de los participantes.
10.9.6.3.3 Matriz de Probabilidad – Impacto
Producto de la multiplicación de los dos campos descriptos anteriormente, se
obtendrá la valoración final del Evento de Riesgo. El mismo permite tomar una
dimensión cualitativa del fenómeno a los fines de definir el Plan de Acción a
desarrollar.
Se identifican tres zonas dentro de la matriz:
174
Tabla 10.19: Matriz Probabilidad/Impacto.
Impacto
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 10.20: Evaluación cualitativa de Probabilidad.
Evaluación Cualitativa de Probabilidad
Evaluación Probabilidad
Seguro 1.0
Casi Seguro 0.9
Probablemente 0.8
Puede ser 0.6
Quizas 0.4
No creo 0.2
Improbable 0.1
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 10.21: Evaluación cualitativa de Impacto.
Evaluación Cualitativa del Impacto
Calificación Costo Plazo Calidad
1.0 Sobrecosto > 10% Retraso > 20% Inservible
0.8 S. > 7,5% y < 10% Retraso > 10% y < 20% Degradación Mayor de Funciones
0.6 S. > 5% y < 7,5% Retraso < 10% Degradación Media de Funciones
0.4 S. > 2,5% y < 5% Elimina holguras totales Degradación Pequeña de Funciones
0.2 Sobrecosto < 2,5% Elimina holguras llibres Degradación Mínima de Funciones
0.1 No hay efecto No hay efecto No hay efecto
Fuente: Elaboración propia.
Probabilidad Amenazas Oportunidades
1.00 10 20 40 60 80 100 100 80 60 40 20 10
0.90 9 18 36 54 72 90 90 72 54 36 18 9
0.80 8 16 32 48 64 80 80 64 48 32 16 8
0.60 6 12 24 36 48 60 60 48 36 24 12 6
0.40 4 8 16 24 32 40 40 32 24 16 8 4
0.20 2 4 8 12 16 20 20 16 12 8 4 2
0.10 1 2 4 6 8 10 10 8 6 4 2 1
0.1 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0 1.0 0.8 0.6 0.4 0.2 0.1
175
Se registrará el valor del multiplicador en el Formulario PG-GR-FT-001–
(Multipl. PxI).
10.9.6.4 Priorización de los riesgos –Plan de contingencias
De acuerdo al rango en el que se encuentre el producto de la multiplicación
Probabilidad x Impacto, se priorizaran los riesgos y definirán las acciones que deberán
seguirse en respuesta a cada Evento.
a.-RiesgoAlto- Color Rojo
Se debe modificar el Plan del Proyecto para a los fines de EVITAR el riesgo.
Significa eliminar la probabilidad de ocurrencia o los efectos del Impacto que
generaría el evento.
Se debe modificar el Plan del Proyecto para a los fines de desarrollar una
estrategia y asignar recursos que permita MITIGAR el riesgo. Significa reducir la
probabilidad de ocurrencia o los efectos del Impacto que generaría el Evento a un
límite aceptable según la estrategia del Proyecto.
b.- Riesgo Medio-Color Amarillo
En los casos en que se corresponda debido a alto Impacto y baja Probabilidad se
deberá proceder a TRANSFERIR el riesgo, por ejemplo, por medio de contratar
seguros. Significa que se transfiere a una tercera parte (el asegurador) las
consecuencias de un Riesgo.
La responsabilidad de su gestión sigue permaneciendo bajo la gestión propia.
En los casos en que se corresponda, debido al bajo Impacto y alta Probabilidad, se
podrá MITIGAR el Riesgo o ACEPTARLO. La aceptación significa que no se
cambiará el Plan de Proyecto y se procederá a prever una Reserva de
Contingencia. Esta reserva puede ser tiempo, recursos o dinero para hacer frente a
Riesgos aceptados.
176
C.-Riesgo Bajo – Color Verde
Se puede convivir con ellos, por lo que se ACEPTA el Riesgo.
10.9.6.5 Plan de contingencias – Respuesta al riesgo
Para aquellos Riesgos que han sido ACEPTADOS, se podrá desarrollar un Plan
de Contingencia. Consiste en prever un plan alternativo (Plan B) el cuál se
implementará solo cuando se detecten ciertos hechos que pueden generar
apartamientos no deseados a la marcha u objetivos del Proyecto.
Los participantes de la reunión de Análisis de Riesgos en conjunto con el Líder de
Proyecto identificarán para cuáles Eventos es conveniente desarrollar un Plan de
Contingencias.
Se registrarán las decisiones, en el Formulario respectivo , en el casillero
correspondiente a PLAN DE RESPUESTA, si fuera posible con el monto disponible
para la misma y una referencia, la cual puede incluir una descripción breve o hacer
referencia a un Anexo para una descripción más extensa.
De acuerdo al rango en que se encuentre el producto de la multiplicación por el
impacto, se definirán las acciones que deberán seguirse en respuesta a cada evento.
a.-Riesgo alto:
Se debe modificar el Plan del Proyecto para fines de evitar el riesgo. Significa
eliminar la probabilidad de ocurrencia o los efectos del impacto que generaría el
evento.
Desarrollar una estrategia y asignar recursos que permita mitigar el riesgo.
Significa reducir la probabilidad de ocurrencia o los efectos del impacto que
generaría el evento a un límite aceptable.
b.-Riesgo medio:
En el caso en que corresponda un alto impacto y una baja probabilidad se deberá
transferir el riesgo (contratar).
En el caso en que corresponda un bajo impacto y una alta probabilidad se podrá
mitigar el riesgo o aceptarlo, se proveerá una reserva por contingencia (tiempo,
recursos o dinero).
177
c.-Riesgo bajo:
Se puede convivir con ellos, se acepta.
Consideraciones de la evaluación de riesgos:
Todos los riesgos deben ser monitoreados, especialmente los que amenazan el
proyecto, como son:
Demora en el arribo de la tubería
Modificaciones por compatibilidad entre estructuras y equipos
Mala selección de consultor de ingeniería.
Manual de comisionado inconsistente con lo instalado
Incumplimiento del plan de gestión de calidad del proyecto
Incumplimiento de los proveedores en la entrega de equipos e
instrumentos de acuerdo a cronograma.
Cambio en la capacidad del ducto
Incumplimiento de los talleres por superposición de tareas entre distintos
clientes.
Luego de aplicar el plan de mitigación a todos estos riesgos obtenemos que su
magnitud es media.
Los Riesgos que son una oportunidad serán explotados al máximo para beneficiar
al proyecto, como son:
Mejores relaciones con la población.
Reducción del tiempo de aprobación del EIA.
Nueva inyección de capital.
Aumento de La rentabilidad del proyecto.
Reducción de Costos de equipos.
Se realizaran reuniones quincenales para monitorear los riesgos con el propósito
de ver la magnitud y la posibilidad de que se generen otros riesgos no contemplados
en el primer análisis.
178
10.9.6.6 Documentación de los riesgos.
La documentación de los riesgos se debe realizar para que quede como registro
del proyecto como activo de la organización y para uso de Proyectos similares.
10.9.7 Registros
El Líder de Proyecto de la Contratista archiva todo la documentación generada en
estas actividades hasta la finalización del Proyecto para luego pasarlo a los Registros
Finales del Proyecto de BPZ Exploración y Producción S.R.L.
El presente plan ha sido elaborado con la finalidad de que la alta gerencia de BPZ
Exploración y Producción S.R.L. (BPZ) conozca los principales riesgos a ser tomados
en cuenta para el desarrollo del proyecto de construcción del gasoducto.
Los riesgos identificados junto con las acciones de mitigación deberán ser
comunicados a LA CONTRATISTA, y a su vez deberán se monitoreados por BPZ de
manera que se asegure la continuidad del proyecto a través de una correcta gestión de
riesgos que mantenga los riesgos al mínimo.
10.9.8 Identificación de los riesgos
Para la identificación de los riesgos existen varias técnicas, en este caso se uso
trabajó un Risk Break Structure (RBS), como se indica a continuación:
179
Figura 10.9: Estructura de desglose de riesgos.
Fuente. Elaboración propia.
180
Tabla 10.22: Registro de Riesgos Negativos..
ID DESCRIPCIÓN DEL
RIESGO
CATEGORÍA
RBS
TIPO DE
RIESGO CAUSA
OBJETIVO
IMPACTADO EFECTO RESPONSABLE
R1
Deficientes estudios
Hidroceanográficos, geofísicos
y/o geotécnicos del terreno.
Riesgos Técnicos Amenaza Mala selección del consultor. Calidad, tiempo Mala realización de la ingeniería
básica y de detalle.
Área de ingeniería
BPZ
R2 Manual de comisionado
inconsistente con lo instalado Riesgos Técnicos Amenaza
Mala preparación del documento por
parte de los técnicos en montaje Tiempo
Demora en el arranque de la
planta.
Área de ingeniería
BPZ
R3
Supervisión deficiente en la
instalación de equipos e
instrumentos.
Riesgos Técnicos Amenaza
Desconocimiento del trabajo, falta de
liderazgo y organización en la
ejecución de la obra por parte de los
supervisores.
Tiempo Demora en las pruebas y puesta en
marcha de la planta.
Departamento de
Construcción e
Instalación BPZ.
R4
Modificaciones por
compatibilidad entre estructuras
y equipos
Riesgos Técnicos Amenaza
Tiempo Demora en instalación y montaje
de estructuras.
Área de ingeniería
BPZ
R5 Modificaciones sobre la
revisión final de los planos Riesgos Técnicos Amenaza
Falta de comunicación entre el área
de ejecución y el área técnica. Tiempo
Demora en la entrega de la
Ingeniería de detalle
Área de ingeniería
BPZ
R6
Demora en la realización y
aprobación del HAZOP
(Riesgos en la operación )
Riesgos Técnicos Amenaza Falta de coordinación y consenso
para realizar la reunión de HAZOP. Tiempo
Demora en la finalización de la
ingeniería básica.
Área de ingeniería
BPZ
R7 Cambio en ingeniería de detalle Riesgos Técnicos Amenaza Replanteo de ruta de gasoducto Costo, Tiempo Demora en el inicio de la obra. Área de ingeniería
BPZ
R8 Bloqueo de acceso al muelle
por conflictos sociales Riesgos Externos Amenaza
Deficiente Comunicación con la
población Tiempo, Costo
Paralización del envío de equipos
y materiales a la plataforma y área
de ejecución del proyecto.
Área de Relaciones
Institucionales BPZ.
R9 Cambio en la capacidad del
ducto Riesgos Externos Amenaza por aumento de demanda del cliente
Alcance, Costo,
Tiempo
Rediseño, cambios considerables
en la ingeniería básica y de detalle.
Gerencia General
BPZ.
R10 Razones climáticas Riesgos Externos Amenaza Mal tiempo Tiempo
Cierre de operaciones(puertos,
embarcaciones, mueles) por orden
de capitanía de puerto.
Área de Marina BPZ
R11 Demora de aprobación de EIA
mayor a los 45 días de ley. Riesgos Externos Amenaza
Observación en la documentación
enviada. Tiempo
Demora en el inicio de la
ejecución de la obra y aprobación
del ITF.
Departamento de
QHSE.
R12 Demora de aprobación de ITF
mayor a los 45 días de ley Riesgos Externos Amenaza
Observación en la documentación
enviada, no aprobación del EIA. Tiempo
Demora en el inicio de la
ejecución de la obra.
Departamento de
QHSE.
181
R13 Modificación de ley 081-2007
MEM. Riesgos Externos Amenaza
Revisión por parte de la Dirección
general de Hidrocarburos (DGH) Tiempo
Adecuación de la documentación
técnica y/o administrativa de
acuerdo a la nueva legislación.
Área legal.
R14 Huelga de sindicato de
trabajadores Riesgos Externos Amenaza
Pliego de reclamos no satisfecho por
discrepacias entre la empresa y el
sindicato.
Tiempo Paro de actividades en la empresa
y por consiguiente en el proyecto.
Área de Relaciones
Institucionales BPZ.
R15
Existencia de intereses y
cambios en las políticas
energéticas en el país.
Riesgos Externos Amenaza Cambios de autoridades políticas del
país. Tiempo, Costo
Cambios en la viabilidad y
rentabilidad del proyecto. Área legal.
R16
Incumplimiento de los
proveedores en la entrega de
equipos e instrumentos de
acuerdo a cronograma.
Riesgos en la
procura Amenaza
Mala selección de proveedores y/o
operador logístico. Tiempo
Demoras durante la ejecución de
la obra.
Departamento
Construcción y
Montaje
R17 Demora en el arribo de la
tubería
Riesgos en la
procura Amenaza
Mala coordinación en el cronograma
de entrega (just in time) de las
tuberías por parte del operador
logístico.
Tiempo Retraso en la finalización de la
construcción. Logística BPZ.
R18 Deterioro y/o perdida de
equipos y materiales.
Riesgos en la
procura Amenaza Manipuleo inadecuado y/o robos. Tiempo, Calidad
Generar nuevo requerimiento de
compra y por consiguiente
demora durante el tiempo de
espera de la llegada de este nuevo
equipo y/o material.
Logística BPZ.
R19 Ampliación del proyecto por la
dirección de la empresa
Riesgos de la
organización Amenaza
Cambios en la estrategia de la
empresa por influencias externas del
mercado.
Alcance Demora en la entrega del proyecto. Gerencia General
BPZ.
R20 Falta de liquidez. Riesgos de la
organización Amenaza Incumplimiento del flujo de caja. Costo, tiempo.
Incumplimiento de pagos a
proveedores y trabajadores.
Área de finanzas
BPZ.
R21 Mala selección de consultor de
ingeniería.
Riesgos de la
dirección de
proyectos Amenaza
Mal plan de selección de
proveedores.
Calidad, costo
tiempo
Contratar un supervisor adicional
para la revisión del trabajo de
ingeniería..
Área de ingeniería
BPZ
R22 Incumplimiento del plan de
gestión de calidad del proyecto
Riesgos de la
dirección de
proyectos Amenaza
Falta de conocimiento del plan y
mala aplicación del mismo durante el
proyecto.
Tiempo, Costo reliarzar revisiones y correcciones
al trabajo realizado. Gerente de Proyecto.
R23
Incumplimiento del proveedor
por superposición de tareas
entre distintos clientes.
Riesgos de la
dirección de
proyectos Amenaza
El proveedor del servicio no tiene
recursos suficientes para atender los
requerimientos.
Tiempo Incumplimiento de fechas de las
actividades programadas.
Departamento de
Construcción e
Instalación BPZ.
R24 Renuncia del Sponsor o del
Project Management
Riesgos de la
dirección de Amenaza
Mala política de retención de talento
y/o beneficios o compensaciones Tiempo
Desorganización e inestabilidad en
el equipo del proyecto. Recursos Humanos
182
proyectos remunerativas.
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 10.23: Registro de Riesgos Positivos.
ID DESCRIPCIÓN DEL
RIESGO
CATEGORÍA
RBS
TIPO DE
RIESGO CAUSA
OBJETIVO
IMPACTADO EFECTO RESPONSABLE
R25 Reducción de Costos de
equipos
Riesgos en la
procura Oportunidad
Se puede adquirir equipos de
segunda mano, los cuales cumplan
todas las especificaciones de
ingeniería solicitadas.
Costo Reducción de costos en la compra
de equipos.
Compras e Ingeniería
BPZ.
R26 Reducción del precio
internacional del acero
Riesgos en la
procura Oportunidad
Reducción de la demanda a nivel
mundial. Costo
Reducción de costos en la
adquisición de la tubería. Compras BPZ.
R27 Reducción del tiempo de
aprobación del EIA. Riesgos externos Oportunidad
Cambios en la legislación para
promover la inversión privada. Tiempo
Disminución del tiempo de espera
en aprobación del EIA.
Departamento de
QHSE.
R28 Aumento del precio del gas Riesgos externos Oportunidad Mayor demanda del mercado Costo Aumento de la rentabilidad del
proyecto. Finanzas BPZ.
R29 Nueva inyección de capital Riesgos de la
organización Oportunidad
Asociación con un nuevo
inversionista Costo
Reducción del riesgo de la
inversión. Directorio BPZ
R30 Mejores relaciones con la
población
Riesgos de la
organización Oportunidad
Los ingresos y beneficios que
pueden verse reflejado en bienestar
de la comunidad
Tiempo Apoyo de la población en la
ejecución y logro del proyecto.
Área de Relaciones
Institucionales BPZ.
Fuente: Elaboración propia.
183
Tabla 10.24: Matriz de evaluación de riesgos.
ID Descripción del riesgo Objetivo Impactado
Probabilidad
de
Ocurrencia
Impacto Criticidad
Costo Tiempo Calidad Costo Tiempo Calidad
R1 Deficientes estudios Hidroceanográficos, geofísicos y/o
geotécnicos del terreno. Calidad, tiempo 0.20 0.40 0.40 0.10 8 8 2
R2 Manual de comisionado inconsistente con lo instalado Tiempo 0.60 0.40 0.60 0.20 24 36 12
R3 Supervisión deficiente en la instalación de equipos e
instrumentos. Tiempo 0.40 0.40 0.60 0.60 16 24 24
R4 Modificaciones por compatibilidad entre estructuras y equipos Tiempo 0.60 0.40 0.40 0.20 24 24 12
R5 Modificaciones sobre la revisión final de los planos Tiempo 0.60 0.20 0.40 0.20 12 24 12
R6 Demora en la realización y aprobación del HAZOP (Riesgos en
la operación ) Tiempo 0.20 0.20 0.40 0.20 4 8 4
R7 Cambio en ingeniería de detalle Tiempo, Costo 0.20 0.40 0.60 0.20 8 12 4
R8 Bloqueo de acceso al muelle por conflictos sociales Tiempo, Costo 0.60 0.20 0.20 0.10 12 12 6
R9 Cambio en la capacidad del ducto Alcance, Costo, Tiempo 0.40 1.00 0.40 0.10 40 16 4
R10 Razones climáticas Tiempo 0.90 0.20 0.20 0.10 18 18 9
R11 Demora de aprobación de EIA mayor a los 45 días de ley. Tiempo 0.90 0.20 0.40 0.10 18 36 9
R12 Demora de aprobación de ITF mayor a los 45 días de ley Tiempo 0.80 0.20 0.20 0.10 16 16 8
R13 Modificación de ley 081-2007 MEM. Tiempo 0.20 0.40 0.40 0.10 8 8 2
R14 Huelga de sindicato de trabajadores Tiempo 0.40 0.20 0.20 0.10 8 8 4
R15 Existencia de intereses y cambios en las políticas energéticas en
el país. Tiempo, Costo 0.20 0.60 0.60 0.10 12 12 2
R16 Incumplimiento de los proveedores en la entrega de equipos e
instrumentos de acuerdo a cronograma. Tiempo 0.80 0.40 0.60 0.10 32 48 8
R17 Demora en el arribo de la tubería Tiempo 0.40 0.60 0.60 0.10 24 24 4
R18 Deterioro y/o pérdida de equipos y materiales. Tiempo, Calidad 0.60 0.20 0.40 0.10 12 24 6
R19 Ampliación del proyecto por la dirección de la empresa Alcance 0.20 1.00 1.00 0.10 20 20 2
R20 Falta de liquidez. Costo, tiempo. 0.40 0.40 0.60 0.10 16 24 4
R21 Mala selección de consultor de ingeniería. Calidad, costo tiempo 0.40 0.60 0.60 0.80 24 24 32
R22 Incumplimiento del plan de gestión de calidad del proyecto Tiempo, Costo 0.40 0.80 0.60 0.80 32 24 32
184
R23 Incumplimiento del proveedor por superposición de tareas entre
distintos clientes. Tiempo 0.80 0.60 0.80 0.40 48 64 32
R24 Renuncia del Sponsor o del Project Management Tiempo 0.40 0.20 0.40 0.10 8 16 4
R25 Reducción de Costos de equipos Costo 0.80 0.80 0.60 0.40 64 48 32
R26 Reducción del precio internacional del acero Costo 0.40 0.60 0.10 0.10 24 4 4
R27 Reducción del tiempo de aprobación del EIA. Tiempo 0.20 0.60 1.00 0.10 12 20 2
R28 Aumento del precio del gas Costo 0.60 0.80 0.60 0.10 48 36 6
R29 Nueva inyección de capital Costo 0.40 1.00 0.10 0.10 40 4 4
R30 Mejores relaciones con la población Tiempo 0.90 0.10 0.40 0.10 9 36 9
Fuente: Elaboración propia.
185
Tabla 10.25: Matriz de priorización de Riesgos.
ID Descripción del riesgo Objetivo
Impactado
Probabil.
de
Ocurrenci
a
Impacto Criticidad Plan de Respuesta
Disparadores Costo Tiempo Calidad Costo Tiempo Calidad Estrategia
Acciones para
implementar la estrategia
R6
Demora en la realización y
aprobación del HAZOP
(Riesgos en la operación ) Tiempo
0.20
0.20 0.40 0.20
4 8 4
Evitar
Seguimiento y control a los
entregables
de la Ingenieria Basica
Incumplimiento en el
Cronograma de la entrega de
la Ingenieria Basica,
Indicador SPI
R1
Deficientes estudios
Hidroceanográficos,
geofísicos y/o geotécnicos
del terreno.
Calidad,
tiempo
0.20
0.40 0.40 0.10
8 8 2
Transferir
Contratar una empresa de
reconocida
trayectoria y pedir
referencia
Calificacion del Informe por
parte de los especialistas de
la Ingenieria Basica
R13 Modificación de ley 081-
2007 MEM. Tiempo
0.20
0.40 0.40 0.10
8 8 2
Aceptar
Seguimiento y control a las
disposiciones de la DGH y
el MEM
Advertencia del Area Legal
en el posible cambio de Ley
R14 Huelga de sindicato de
trabajadores
Tiempo
0.40
0.20 0.20 0.10
8 8 4
Mitigar
Mantener la comunicación
constante
con los dirigentes
sindicales
Presentacion y analisis del
pliego de reclamos.
R7 Cambio en Ingeniería de
Detalle Tiempo,
Costo
0.20
0.40 0.60 0.20
8 12 4
Evitar
Revision de la Ingenieria
Basica y reunion para dar
inicio a la Ing. de Detalle
Solicitud de Cambio para
modificar Diseños
R24 Renuncia del Sponsor o
del Project Management
Tiempo
0.40
0.20 0.40 0.10
8 16 4
Aceptar
mantener comunicación
constante y Revisar
Politicas de retención de
talento y/o beneficios o
compensaciones
remunerativas.
Comunicación informal
solicitando mejoras
salariales y beneficios
R30
Mejores relaciones con la
población Tiempo
0.90
0.10 0.40 0.10
9 36 9
Explotar
Mantener comunicación
constante con la poblacion
y exigir por contrato a los
contratistas que contraten
personal de
la zona en los proyectos
Ausencia de reclamos al
inicio del proyecto
186
R15
Existencia de intereses y
cambios en las políticas
energéticas en el país. Tiempo,
Costo
0.20
0.60 0.60 0.10
12 12 2
Aceptar
Mantener relaciones y
contactos politicos en el
gobierno central, regional
y local
Advertencia del Area Legal
en posibles cambios
politicos
R8 Bloqueo de acceso al
muelle por conflictos
sociales
Tiempo,
Costo
0.60
0.20 0.20 0.10
12 12 6
Evitar
Contratar apoyo policial y
mantener comunicación
constante con los gremios
sociales y sindicales de la
zona
Comunicación informal
solicitando apoyo a la
empresa para atender
reclamos sociales
R27 Reducción del tiempo de
aprobación del EIA. Tiempo
0.20
0.60 1.00 0.10
12 20 2
Explotar
Mantener relaciones y
contactos en el Ministerio
de medio Ambiente
Advertencia del Area Legal
en el posibles mejoras en la
DGAAE
R18 Deterioro y/o perdida de
equipos y materiales.
Tiempo,
Calidad
0.60
0.20 0.40 0.10
12 24 6
Evitar
Preparar un Procedimiento
de Control Documentario
Logistico para el
seguimiento de los
materiales y Equipos antes
de su instalacion, asi como
procedimientos para su
manipuleo
Reporte del Area de
Seguridad por robo y del
Area de Logistica por
deterioro de materiales y/o
equipos
R5 Modificaciones sobre la
revisión final de los planos
Tiempo
0.60
0.20 0.40 0.20
12 24 12
Mitigar
Preparar un Procedimiento
de Control Documentario
para aprobacion de Planos
antes de su envio a obra.
Informe del Ingeniero
Residente respecto a
incompatibilidad de los
planos en obra
R12
Demora de aprobación de
ITF mayor a los 45 días de
ley Tiempo
0.80
0.20 0.20 0.10
16 16 8
Mitigar
Contratar Consultoria para
la elaboracion del
expediente y asegurar la
aprobacion del ITF
Entrega de lista de
Observaciones por parte de
OSINERGMIN
R20 Falta de liquidez. Costo,
tiempo.
0.40
0.40 0.60 0.10
16 24 4
Mitigar
Tener respaldo financiero
con bancos de desarrollo
como el IFC
Reclamo de los proveedores
por demoras en los pagos
programados
R3
Supervisión deficiente en
la instalación de equipos e
instrumentos.
Tiempo
0.40
0.40 0.60 0.60
16 24 24
Transferir
Contratar empresa que
elabore Procedimiento de
Aseguramiento de la
Calidad en la Instalacion
de Equipos e Instrumentos
Informe de no conformidad
por parte del operador del
equipo
R10 Razones climáticas
Tiempo
0.90
0.20 0.20 0.10
18 18 9
Aceptar
Contratar servicios de
informacion climatica por
satelite
Reporte meteorologico
advirtiendo mal tiempo
187
R11
Demora de aprobación de
EIA mayor a los 45 días de
ley. Tiempo
0.90
0.20 0.40 0.10
18 36 9
Evitar
Contratar Consultoria para
la elavoracion del
expediente y asegurar la
aprobacion del EIA
Entrega de lista de
Observaciones por parte de
la DGAAE
R19
Ampliación del proyecto
por la dirección de la
empresa Alcance
0.20
1.00 1.00 0.10
20 20 2
Aceptar
Mantener la comunicación
con los directivos de la
empresa por parte del
sponsor
Reportes de reduccion en el
precio de los hidrocarburos
en el mercado
R26
Reducción del precio
internacional del acero Costo
0.40
0.60 0.10 0.10
24 4 4
Aceptar
Contratar la Consultoria
para el Seguimiento y
control de la tendencia de
los precios internacionales
de los metales
Reportes de reduccion en el
precio del acero en el
mercado
R17 Demora en el arribo de la
tubería Tiempo
0.40
0.60 0.60 0.10
24 24 4
Transferir
Seguimiento y control en
la compra y logistica para
su entrega a tiempo
Reporte de demora por parte
del proveedor
R4
Modificaciones por
compatibilidad entre
estructuras y equipos Tiempo
0.60
0.40 0.40 0.20
24 24 12
Mitigar
Realizar un levantamiento
de Planos As Built antes de
la instalacion de los
equipos
Informe del Ingeniero
Residente respecto a
incompatibilidad de los
planos en obra
R21 Mala selección de
consultor de ingeniería.
Calidad,
costo
tiempo
0.40
0.60 0.60 0.80
24 24 32
Evitar
Contratar Consultoria de
reconocida
trayectoria y pedir
referencia
Calificacion del desarrollo
de la Ingenieria por parte de
los especialistas
R2
Manual de comisionado
inconsistente con lo
instalado
Tiempo
0.60
0.40 0.60 0.20
24 36 12
Evitar
Preparar un Procedimiento
de Control Documentario
para aprobacion del
Manual antes de su
ejecucion en obra
Informe de no conformidad
por parte del operador del
equipo
R22
Incumplimiento del plan
de gestión de calidad del
proyecto
Tiempo,
Costo
0.40
0.80 0.60 0.80
32 24 32
Evitar
Preparar un Procedimiento
de Aseguramiento de la
Calidad
Ausencia de reportes de
control y aseguramiento de
la calidad
R16
Incumplimiento de los
proveedores en la entrega
de equipos e instrumentos
de acuerdo a cronograma. Tiempo
0.80
0.40 0.60 0.10
32 48 8
Evitar
Seguimiento y control en
la compra y logistica para
su entrega a tiempo
Reporte de demora por parte
del proveedor
R29
Nueva inyección de capital Costo
0.40
1.00 0.10 0.10
40 4 4
Explotar
Reducir los tiempos del
proyecto mediannte un
Fast Track
Visita de potenciales
inversionistas interesados en
el proyecto
188
R9 Cambio en la capacidad
del ducto
Alcance,
Costo,
Tiempo
0.40
1.00 0.40 0.10
40 16 4
Aceptar
Mantener la comunicación
con los directivos de la
empresa por parte del
sponsor
Solicitud de Cambio para
modificar Diseños
R28 Aumento de La
rentabilidad del proyecto Costo
0.60
0.80 0.60 0.10
48 36 6
Explotar
Reducir los tiempos del
proyecto mediannte un
Fast Track
Mejora de los precios
internacionales del gas
R23
Incumplimiento de los
talleres por superposición
de tareas entre distintos
clientes.
Tiempo 0.8 0.6 0.8 0.4 48 64 32 Evitar
Realizar un contrato con
penalidades y premios, asi
como contratar
Supervision en talleres
para asegurar la entrega a
tiempo.
Informe de avance de obra
por supervisor en taller
reportando atrazos en el
cronograma de trabajo.
R25 Reducción de Costos de
equipos
Costo
0.80
0.80 0.60 0.40
64 48 32
Explotar
Matenener el contacto con
proveedores de equipos de
segunda condicion con
garantia de un año de
funcionamiento
Visita de proveedores de
equipos con mejores
condiciones de venta que
cumplan con las
especificaciones requeridas.
Fuente: Elaboración propia.
189
10.10. Plan de Gestión de las Adquisiciones
10.10.1. Objeto
Describir el procedimiento que se debe aplicar para realizar la gestión de compras
o alquiler de bienes y servicios requeridos para el Proyecto.
10.10.2. Alcance
Este procedimiento se aplica para todas las compras o alquiler de bienes y
servicios que realice la Dirección de Proyectos para el proyecto.
10.10.3. Definiciones
El Cliente: BPZ Operaciones y Construcciones.
RC: Requerimiento de Compras.
APC: Análisis Pre-Compra
OC: Orden de Compra.
PyCC: Planificación y Control de Costos.
PP: Pedido de Precios
GCSSA: Gestión de Calidad, Seguridad y Ambiente
10.10.4. Responsabilidades
GERENTE DE PROYECTO
Aprobar requerimientos de compra.
Aprobar comparativas comerciales.
INGENIERO DE PROYECTO
Emitir requerimientos de compra.
Solicitar aprobación al cliente de las compras a realizar.
Reemplazar al Líder del Proyecto en ausencia del mismo.
SUMINISTROS
Solicitar a CSSA la inclusión de proveedores e la Lista de Proveedores Globales.
Realizar la gestión de compra.
Coordinar las inspecciones con CSSA.
190
Coordinar la logística desde la liberación del proveedor/ Fabricante hasta el punto
de almacenamiento/uso.
Archivar RC y OC.
ACTIVADOR/ RESPONSABLE DE LOGÍSTICA
Solicitar el Listado de documentos a emitir al proveedor en los casos aplicables.
Solicitar y hacer seguimiento de la aprobación de estos documentos al
coordinador de Ingeniería.
Realizar el seguimiento al cumplimiento de los plazos de entrega de los
proveedores.
Mantener actualizada y disponible PG-GA-FT-005 “Planilla de Seguimiento” en
la extranet.
COORDINADOR DE INGENIERÍA
Recibir y distribuir las ofertas recibidas por suministros así como también las
consultas de los proveedores.
Aprobar los análisis técnicos.
CSSA
Realizar las inspecciones de los materiales/equipos comprados/fabricados.
Realizar la evaluación de los proveedores a utilizar.
Monitorear el Desempeño de los proveedores en lo referente a Gestión de
Calidad, Seguridad y Ambiente.
10.10.5. Metodología
Todos los proveedores críticos deberán pertenecer al listado de Proveedores de
BPZ y estar evaluados de acuerdo al los procedimientos de Selección, Evaluación,
Calificación y Medición del desempeño de Proveedores, mediante el cual son
calificados como Aprobado o aprobado con Observaciones. Como excepción se
podrán realizar compras a proveedores sin evaluación, previa la autorización de la
GCSSA, quien lo documentará en el Requerimiento de Compras.
Será responsabilidad Suministros, gestionar estas evaluaciones y autorizaciones.
191
10.10.5.1. Gestión de Pedido de Precios (PP) y Generación de Orden Compras (OC)
La solicitud de PP será emitida al sector Suministros (vía mail) por el ingeniero
de Proyecto o a quien éste designe para esta función.
En el mismo se adjuntará toda la documentación técnica necesaria (hojas de
datos, planos, especificaciones, requisición de materiales, etc.).
Asimismo se detallarán los requerimientos de plazo y fechas necesarios pudiendo
ser estos: Fecha requerida de la presentación de la oferta, plazo de entrega requerido,
fecha estimada de emisión de la OC como también el presupuesto disponible y el nivel
de inspección acordado con CSSA.
A partir de éste e-mail se iniciará la gestión de pedido de precios.
Los compradores solicitarán ofertas a los proveedores y una vez recibidas las
mismas, reenviarán solo la propuesta técnica, al Coordinador de Ingeniería, y el legajo
completo al Ingeniero de Proyecto y al Responsable de P&CC.
El Coordinador de Ingeniería las distribuirá a los responsables de las distintas
especialidades quienes evaluarán técnicamente las propuestas presentadas.
Una vez convalidadas técnicamente las propuestas, el Responsable de Suministros
presentará al Líder de Proyecto (o quien designe) las comparativas comerciales con su
respectiva recomendación para aprobación. Los rubros a ser tenidos en cuenta para
dicho análisis serán precio, plazo de entrega condición de pago y antecedentes. En
caso de compras repetitivas como por ejemplo materiales para cañerías o materiales
eléctricos se podrá recurrir a comparativas comerciales anteriores que se hubiesen
realizado para este mismo proyecto.
El Ingeniero de Proyecto o a quien éste designe generará los Requerimientos de
Compra de acuerdo al instructivo Técnico Para dicho fin se utilizará el formulario de
Requerimiento de Compra PG-GA-FT-001.
192
Los RC y anexos contendrán todos los datos necesarios para la adquisición
inequívoca del material especificado, las normas o especificaciones aplicables,
proveedores preseleccionados, fechas de entrega requerida, requerimientos de
embalaje y transporte y nivel de inspección de acuerdo a la instructiva Determinación
de Niveles de Inspección.
El RC será fechado y firmado por el solicitante y deberá cumplir con todas las
etapas de aprobación indicadas en la Elaboración de Requerimientos de Compra
quedando la aprobación final como responsabilidad del líder de proyecto o quien este
designe en su ausencia, previo a su entrega a Suministros para el cierre de la gestión.
10.10.5.2. Gestión de Compras
Para realizar las compras del proyecto se seguirán los siguientes pasos:
Para la compra o alquiler de equipos, materiales o servicios, El Contratista deberá
solicitar, recibir y abrir las ofertas, realizar la evaluación técnica, responder las
consultas técnicas realizadas por los proveedores potenciales, aclarar las consultas
técnicas derivadas de las diferencias entre las especificaciones ofertadas por los
proveedores y las especificaciones requeridas, preparar el Análisis Pre-Compra de las
ofertas a través de PG-GA-FT-002, negociar mejores condiciones con los proveedores
con el fin de mejorar el precio y / o el plazo de entrega y seleccionar el proveedor.
En el caso que el proveedor seleccionado no sea el mejor postor, El Contratista
deberá indicar claramente los motivos de la selección en el Análisis Pre- Compra.
El Contratista debe presentar al Supply Chain Management de BPZ, un
expediente que contenga: (i) El Requerimiento de Compra, (ii) Las cotizaciones, y (iii)
El Análisis Pre-Compra en el que se indicará el proveedor seleccionado.
El Supply Chain Management de BPZ debe realizar la evaluación técnica y
comercial del expediente y emitir, dentro de los 05 días hábiles, la aprobación del
proveedor seleccionado y/o las recomendaciones que considere convenientes, antes
que El Contratista asuma cualquier compromiso comercial con cualquier proveedor
potencial.
193
Una vez aprobado el expediente, El Contratista emitirá la OC en el formulario del
sistema SAP, PG-GA-FT-003 Orden de Compra. El proveedor seleccionado no podrá
ser cambiado ni las condiciones comerciales modificadas sin el consentimiento previo
y por escrito del Supply Chain Management de BPZ.
Compras o alquileres locales o importados por montos hasta de US $ 10.000
o cuando el requisito de compra anual no exceda los U$S 25.000.
a) Requieren al menos tres cotizaciones telefónicas y registros de mails.
b) La comparativa y selección será emitida por el Comprador y aprobada por el
Jefe de Compras y el Ingeniero de Proyecto o Gerente de Proyecto, todos
estos de la Contratista del EPC.
c) Esta documentación debe quedar en el archivo de la compra para ser auditada
por BPZ en cualquier momento.
Compras o alquileres locales o importados por montos mayores de US $
10.000 pero iguales o menores de U$S 100.000 o cuando el requisito de
compra anual no exceda los U$S 250.000.
a) Obtener tres cotizaciones por escrito.
b) Las cotizaciones obtenidas deben se recibirán por fax o mail.
c) La comparativa y selección será emitida por el Comprador y aprobada por el
Jefe de Compras y el Ingeniero de Proyecto o Gerente de Proyecto, todos estos
de la Contratista del EPC.
d) Este proceso debe ser documentado y verificado por el Supply Chain
Management de BPZ.
e) Para todas las adquisiciones de equipos con valores mayores a $50,000 se
requerirá que las garantías del fabricante se registren o endosen a nombre de
BPZ.
Compras mayores de US $ 100.000 pero iguales o menores de U$S 500.000.
a) Obtener mínimo tres ofertas por escrito.
194
b) Las ofertas deben ser selladas.
c) Las ofertas deben ser dirigidas y recibidas por el Representante del Supply
Chain Management de BPZ.
d) Este proceso debe ser documentado de modo que sea comprobable y la
documentación mantenida por el Supply Chain Management de BPZ.
Compras mayores de US $ 500.000 pero iguales o menores de U$S 1.000.000
a) La lista de proveedores debe se aprobada por BPZ.
b) Obtener mínimo tres ofertas selladas (separadas la oferta técnica de la oferta
económica)
c) Las ofertas deben ser dirigidas al Supply Chain Management Representative.
d) Las ofertas deben ser abiertas por el Supply Chain Management de BPZ.
y el Supply Chain Management Representative . Los participantes firmarán
todas las hojas de la oferta Económica.
e) Las evaluaciones (Técnica y comercial) debe ser aprobada por el Gerente de
Proyectos de BPZ previo a la contratación.
f) El Gerente Corporativo debe ser informado de este contrato.
g) Cuando hay una sola oferta o único proveedor debe justificarse con una nota
aclaratoria y ésta debe estar aprobada por el VP de Operaciones y el Gerente
General.
h) Este proceso debe ser documentado y verificado y la documentación
mantenida por el Supply Chain Management.
Compras mayores de US $ 1MM.
Estas deben ser revisadas y aprobadas por un comité de BPZ conforme a los
procedimientos de compra propios de esa empresa.
Suministro por parte de un único proveedor y negociaciones
correspondientes
Sujeto a los límites de autoridad y aprobaciones, conforme a lo indicado en el
punto G anterior BPZ podrá entablar negociaciones con un único proveedor,
debido a propiedad tecnológica, compatibilidad, producción de un equipo
original, etc.; en los siguientes casos:
195
a) El servicio o material está disponible únicamente con un solo proveedor
debido a derechos de propiedad de la tecnología, compatibilidad, fabricación
de un equipo original, etc.
b) El servicio o material se requiere de manera urgente, por lo cual el proceso de
licitación deberá ser obviado.
c) Se podrá demostrar que hay importantes beneficios comerciales y / u otros que
se pueden obtener mediante la negociación con un único contratista en vez de
utilizar el proceso de licitación.
d) Se podrá demostrar que se requieren servicios por parte de un experto o
especialista.
e) El formulario o nota de excepción contendrá el razonamiento para justificar
esta decisión, debiendo ser aprobado por el Gerente General y VP de
Operaciones o el Comité de Contratos, según del monto de la transacción.
Todo cambio relacionado con la provisión, deberá ser documentado mediante la
revisión del RC por el Ingeniero de Proyecto y podrá originar la anulación de la OC
original y la emisión de una nueva OC en su reemplazo o una revisión de la misma,
cumpliendo los mismos pasos que la emisión de la OC original.
Suministros informará sobre la emisión de la OC al sector Control de
Documentación para que realice el envío formal de la documentación de Ingeniería y
Calidad relacionada con dicha OC.
10.10.5.3. Gestión de Documentación de Suministros
Si la provisión requiere la aprobación de documentos de ingeniería del proveedor,
el Activador deberá solicitarle el listado de documentos a emitir, el que será cargado
al SGI para el seguimiento del cumplimiento de los plazos.
Por otro lado, también gestionará la emisión y/o aprobación de documentos
(Contratista del EPC o Proveedores) a las distintas especialidades de Ingeniería.
196
Tabla 11.1. Responsables de activación
Documentos de proveedor Documentos de La
Contratista
Recipientes,
estructuras y
paquetizados
Fabricaciones: durante el
seguimiento del cronogramas
pautado con el proveedor
Fabricaciones: a través de
reportes periódicos entregados
al Coordinador de Ingeniería.
Resto de materiales
Suministros a través de llamadas
telefónicas / Mails, de acuerdo a
lo informado en el SGI para cada
Proveedor
Suministros a través de
reportes periódicos entregados
al Coordinador de Ingeniería.
Fuente: Elaboración propia.
El status de esta información será tratado en las reuniones de proyectos para que
sea gestionada por el Coordinador de Ingeniería.
10.10.5.4. d.- Activación de Compras
Una vez emitida la OC comenzarán las tareas de activación de provisión con el
objeto de conocer el grado de cumplimiento de los cronogramas, incumplimientos
parciales o potencial atraso en los plazos de entrega.
Al detectar un retraso real y/o potencial el Activador gestionará con el Proveedor
las alternativas que minimicen el impacto sobre el proyecto. Esta situación y las
alternativas planteadas/acordadas, deben ser informadas a la brevedad al Planificador
y al LP.
10.10.5.5. Inspecciones de Calidad
El área de Suministros será la responsable de coordinar con Control de Calidad
las fechas previstas para la ejecución de las inspecciones y/o ensayos necesarios para
la aprobación del suministro adquirido y a los efectos de satisfacer los requisitos
contractuales, lo estipulado en la OC y el nivel de inspección; salvo cuando se trate de
recipientes, estructuras y/o paquetizados que será informado por El Jefe de Control de
Calidad de BPZ.
197
QC tendrá acceso a las órdenes de compra aprobadas por medio de mail, a los
efectos de planificar las inspecciones.
Se considerará técnicamente cumplida aquella OC que, de ser requerida, posea la
aprobación en todo su alcance por parte de QC, mediante un Informe de Control de
Calidad (Formulario PG-GA-FT-004).
En caso de existir rechazos u observaciones sobre el suministro QC informará a
Suministros y al IP.
Adicionalmente CSSA, de acuerdo al tipo y criticidad de la provisión, podrá
realizar auditorías de seguimiento al Sistema de Gestión de Calidad de proveedores.
10.10.5.6. Transporte
Se establecerá y seleccionara a las empresas de Transporte en función de los
siguientes puntos: Cumplimiento, Capacidad (cantidad, tipo, estado, etc.), seguridad y
condiciones comerciales.
Se incluirán, tanto en el pedido de precio como en la orden de compras, todos los
requisitos que deberá cumplir el transportista, definidos por CSSA en sus documentos
Transporte de Cargas u otros requisitos que se generen para el proyecto en particular.
A fin de facilitar el análisis de las ofertas, se podrán dividir en dos partes: una
parte conteniendo la propuesta técnica y una parte con la propuesta económica, ambas
separadas y claramente identificadas.
La selección de dicho servicio será designada por el Líder de Proyecto
conjuntamente con el Responsable de la compra.
10.10.5.7. Cronograma de Adquisiciones
El área de Adquisiciones de BPZ entregará al Contratista EPC el Cronograma
Base de Adquisiciones, para que posteriormente se pueda verificar el cumplimiento
del mismo durante la etapa de Seguimiento y Control.
198
Figura 10.10: Cronograma de Adquisiciones
CRONOGRAMA BASE DE ADQUISICIONES - BPZ
FECHA INICIO ADQUISICIONES CRONOG. 11.04.12
FECHA FIN ADQUISICIONES CRONOG. 28.10.12
EQUIPOS / SUMINISTROS
1.00 Tuberia de 8" SCH 120 19 km 05.11.12 05.05.12
2.00 2 10.05.12 10.01.12
3.00 2 12.05.12 12.01.12
4.00 2 15.05.12 15.02.12
5.00 2 10.05.12 10.02.12
6.00 2 10.05.12 10.02.12
7.00 2 12.07.12 12.04.12
8.00 1 23.08.12 11.04.12
9.00 1 14.07.12 14.04.12
10.00 1 14.07.12 14.04.12
11.00 2 14.07.12 14.04.12
12.00 1 14.07.12 14.04.12
13.00 1 15.10.12 15.08.12
14.00 1 25.12.12 25.10.12
15.00 1 25.12.12 25.10.12
16.00 1 25.12.12 25.10.12
17.00 1 25.12.12 25.10.12
18.00 1 11.10.12 11.07.12
19.00 1 11.10.12 11.07.12
20.00 2 21.07.12 21.06.12
21.00 2 21.07.12 21.06.12
22.00 1 21.07.12 21.06.12
23.00 1 15.11.12 15.10.12
24.00 1 20.11.12 28.10.12
25.00 1 15.12.12 15.10.12
26.00 Paquete de Inyección de Químicos 1 15.12.12 15.10.12
Fecha
Requerida
en Obra
Fecha Límite
Emisión Orden
de Compra
ITEM DESCRIPCION Cant.
Bombas de Knock Out Drum (KOD)
Bombas de Tanque de Slop
Bombas de Drenajes abiertos
Bombas de Recirculación de Hidrocarburo
Bombas Jockey
Bombas Principales de Incendio
Scrubber de Gas No Asociado
Trampa Lanzadora
Scrubber de Gas a Generación
Filtros de Gas a Generación
Trampa Receptora
Scrubber de gas combustible
Acumulador de Agua
Filtro para Transferencia de agua a
Knock out drum (Sumidero de drenajes
Sumidero de drenajes abiertos
Acumulador de Aire de Servicio
Acumulador de Aire de Instrumentos
Compresor de Aire de Instrumentos y
Generador de Emergencia
Secador de Aire de Instrumentos
Calentador de Gas a Generación
Calentador de Gas Combustible
Antorcha
199
CAPÍTULO XI: EJECUCIÓN DEL PROYECTO
11.1. Objeto
El objeto de esta sección es establecer las metodologías para ejecutar, coordinar,
controlar y reportar de manera eficiente el desarrollo de las actividades del proyecto
“DISEÑO, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE GASODUCTO
DESDE PLATAFORMA CX-11 HASTA TERMOELÉCTRICA NUEVA
ESPERANZA”.
11.2. Definiciones
BPZ: BPZ Exploración y Producción S.R.L.
La Contratista: Ejecutora del EPC
PEP: Plan de Ejecución del Proyecto.
SOR: Statement of Requirements. (Enunciado de Requerimientos)
RFSU: Ready For Start Up (Listoparaarranque)
RFQ: Ready For Quotation
CSSA: Calidad Seguridad Salud y Ambiente
11.3. Identificación del Proyecto
Nombre del Proyecto: DISEÑO, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA
DE GASODUCTO PARA EL TRANSPORTE DE GAS DESDE PLATAFORMA
CX-11 HASTA TERMOELÉCTRICA NUEVA ESPERANZA.
Nombre Corto del Proyecto: EPC Gasoducto.
Nombre formal del Cliente: BPZ Exploración y Producción S.R.L.
Nombre Corto del Cliente: BPZ.
Ubicación del Proyecto: Tumbes – Perú.
Inicio del Proyecto : Abril, 2011.
Finalización del Proyecto: Mayo del 2013.
200
11.4. Documentos de referencia
Ingeniería Conceptual.
Plano de Instalaciones actuales en Plataforma CX-11.
Planes de Gestión
11.5. Marco del Proyecto
BPZ Exploración y Producción S.R.L., posee la concesión de distintos lotes en
Perú. En el Campo Corvina, actualmente en estado de Explotación, tiene una
plataforma CX-11 off shore que produce Petróleo y Gas Natural.
La Compañía desea transportar y vender Gas Natural desde la Plataforma CX-11
a la planta de Generación Eléctrica de Nueva Esperanza ubicada en tierra, para lo cual
necesita construir un gasoducto de 18 Km., de los cuales son 16 Km en mar y 2 Km.
en tierra, más todos los sistemas auxiliares que esto implica en plataforma y en la
Estación de Fiscalización en tierra.
A su vez desea incorporar un sistema de control que tenga las señales básicas de
los instrumentos existentes más los nuevos instrumentos para su control y monitoreo.
El objetivo de este proyecto EPC es la ejecución de la Ingeniería Básica,
Ingeniería de Detalle, Gerenciamiento y Coordinación del diseño de detalle, procura,
construcción e instalación desde CX-11, hasta la disposición, en los pozos
seleccionados del agua y gas de producción y todo sistema que esto involucre.
11.6. Premisas Básicas
LA CONTRATISTA considerará, durante la ejecución de los trabajos, las
siguientes premisas básicas:
Todo trabajo de control y seguimiento del proyecto será realizado siguiendo los
lineamientos del PMI.
Los trabajos serán desarrollados por personal adecuadamente calificado y
revisados de acuerdo a los mecanismos previstos en el Sistema de CSSA de LA
CONTRATISTA, cumpliendo lo establecido por la legislación aplicable, los
201
códigos, especificaciones, estándares, normas y prácticas recomendadas que se
establezcan en el presente PEP.
Adicionalmente, los trabajos serán ejecutados atendiendo a las reglas del arte,
experiencia y conocimientos de LA CONTRATISTA y de acuerdo a toda la
normatividad vigente.
LA CONTRATISTA orientará sus esfuerzos a proveer soluciones técnicamente
factibles y confiables, poniendo especial énfasis en los aspectos de operatividad,
disponibilidad, construcción y seguridad.
LA CONTRATISTA dirigirá sus esfuerzos a la identificación y adecuada
consideración en sus diseños de las vinculaciones entre las diferentes
instalaciones, concibiendo a éstas como un sistema integrado (enfoque sistémico).
LA CONTRATISTA considerará información disponible relacionada con futuros
desarrollos, con vistas a realizar las previsiones que correspondieren de modo de
evitar/ minimizar dificultades físicas para futuras expansiones.
LA CONTRATISTA prestará especial atención a la definición de la estrategia de
intervenciones de las distintas instalaciones, con el objetivo de minimizar los
tiempos de paro para la materialización de las modificaciones que fueran
necesarias.
LA CONTRATISTA no comunicará ni facilitará a terceros, sin autorización de
La Compañía, información obtenida durante la prestación del servicio que sea
considerada confidencial.
11.7. Fases del Proyecto
11.7.1. Actividades Iniciales
Una vez adjudicados los trabajos, el Líder de Proyecto convocará a una reunión
interna de lanzamiento, en la que el equipo de proyecto de LA CONTRATISTA
tomará conocimiento del marco del proyecto, sus objetivos, roles y responsabilidades
asignadas, programa de proyecto y demás aspectos vinculados al plan de ejecución del
mismo.
202
A continuación, el Gerente de Proyecto de LA CONTRATISTA enviará al
Gerente de Proyecto de BPZ la agenda detallada para la reunión de lanzamiento
(KOM). Durante dicha reunión se deberá abordar fundamentalmente los siguientes
temas:
Plan de Ejecución de Proyecto.
Plan de Comunicaciones
Planes de Gestión.
Definición y entrega por parte de BPZ de la información de partida.
Los acuerdos y actividades pendientes surgidas de la reunión de lanzamiento
serán registrados en un acta de reunión que será elaborada por personal de LA
CONTRATISTA.
11.7.2. Desarrollo de la Ingeniería
11.7.2.1. Ingeniería Básica
En primer lugar el equipo de proyecto de LA CONTRATISTA analizará la
información de la Ingeniería Conceptual proporcionada por BPZ. Luego, elaborará el
documento “Cuestionario Básico de Diseño (BEDQ)”.
Este documento incluirá preguntas cuyas respuestas por parte del Líder de
Ingeniería de BPZ serán necesarias para el apropiado desarrollo de las actividades de
ingeniería.
El documento “Bases de Diseño” se basará en la información registrada en el
“Cuestionario Básico de Diseño (BEDQ)”.
Una vez elaborado y aprobado el documento “Bases de Diseño”, se realizará el
modelo para la simulación del sistema a fin de calcular las líneas y equipos
principales.
LA CONTRATISTA realizara un relevamiento al sitio, en el cual un ingeniero de
procesos, un ingeniero eléctrico, y un ingeniero de instrumentación y control
visitarán las instalaciones a fin de tomar conocimiento de las instalaciones y de los
posibles puntos de interconexión (tanto mecánicos, como eléctricos, como del sistema
de control).
Los relevamientos tendrán como fin identificar, entre otros, las siguientes
cuestiones: i) equipos, tuberías y estructuras a desafectar; ii) espacios
203
disponibles para la instalación de nuevos equipos y estructuras; iii) espacios para el
ruteo de tuberías y cables de comando y potencia; iv) posibles interferencias, v)
posibles puntos de interconexión/ intervención.
Se prevé que el relevamiento de los diagramas de tuberías e instrumentos esté
orientado al alcance del proyecto y no se prevé un relevamiento exhaustivo de
los mismo, asumiendo que los documentos disponibles se corresponden con la
situación actual de las instalaciones.
BPZ suministrará los datos actuales operativos y de diseño de todos los puntos en
Plataforma CX-11.
Se elaborarán los documentos de ingeniería básica empezando con los diagramas
de flujos de procesos, diagramas de instrumentos y tuberías, hojas de datos de equipos
principales, y demás documentos de procesos.
El desarrollo de la distribución de equipos en Plataforma y en Tierra, para ver el
área requerida para las nuevas instalaciones y equipos.
Forma parte de la entrega de documentos:
Balance de Masa y Energía
Diagramas de Flujo
Diagramas de Tubería e Instrumentos
Lista de Equipos (con características principales)
Hoja de Datos de Equipos Estáticos y Rotativos
Matriz Causa-Efecto
Clase de Cañerías y Válvulas
Lay Out Referencial
Lista de Tie-ins
Lista de Instrumentos
Hoja de Datos Válvulas de Control
Hoja de Datos Medidores de Flujo
Especificación Técnica, Integración Sistema de Control
Arquitectura Integración Sistema de Control
204
11.7.2.2. Ingeniería de Detalle
Una vez recibidos el lay out, los P&IDs, las hojas de datos de equipos principales
de la Ingeniería Básica, los planos de detalle de la estructura metálica de la plataforma
y topografía del terreno en Tierra, se iniciara la Ingeniería de Detalle.
Al finalizar la construcción se levantarán los planos As Built a fin de contar con
la información de Ingeniería actualizada, para futuras ampliaciones o modificaciones.
a.-Tuberias:
La especialidad de Tuberías iniciará las actividades. Primeramente se realizará
una maqueta preliminar que se irá ajustando conforme se reciba la información
definitiva de los equipos, skids, etc, a ser suministrados por la Compañía.
LA CONTRATISTA ejecutara los siguientes documentos:
Ruteo de cañerías
Maqueta
Cuadernillo de Isometrías
Cuadernillo de soportes
Lista de Tieins
Lista de Materiales
Revisión de Documentación de Proveedores (actividad)
b.-Procesos:
El equipo de procesos realizará las actualizaciones a los P&IDs y de los
principales listados de procesos y dará soporte a las distintas especialidades para la
ejecución de la ingeniería de detalle, basados en la documentación de proveedores y
elaborados de ingeniería de detalle de otras especialidades.
LA CONTRATISTA ejecutara los siguientes documentos:
Actualización de P&Ids
Actualización lista de líneas
Actualización lista de válvulas
Actualización lista elementos contra incendios
Lista de Filtros Y y Temporarios
Lista de Partes Especiales
Revisión de Documentación de Proveedores (actividad)
205
c.- Electricidad:
Electricidad dará inicio a su trabajo con la actualización del diagrama unifilar
eléctrico a medida que se vayan comprando los equipos finales, realizará el detalle de
los tableros eléctricos de la plataforma, los cálculos de protecciones, actualización de
lista de cables con sus cálculos, ruteos de tuberías y cables, el conexionado y la lista
de materiales.
LA CONTRATISTA ejecutara los siguientes documentos:
Actualización Unifilar Eléctrico
Especificación de tableros eléctricos
Cálculo de protecciones
Coordinación de protecciones
Actualización Lista de cables
Actualización cálculo de cables
Ruteo de cañerías y cables
Lista de Materiales
Conexionado
Revisión de Documentación de Proveedores (actividad)
d.- Instrumentación:
Instrumentación ajustará lista de instrumentos, hojas de válvulas de control y
seguridad, etc. que hayan sido modificadas durante el desarrollo de la ingeniería.
Luego se realizarán los diagramas de bloques de conexionado, diagramas de
conexionado en y Tableros principales, Diagramas de Lazo, típicos de montaje y Lista
de Materiales.
LA CONTRATISTA ejecutara los siguientes documentos:
Actualización Lista de Instrumentos
Diagrama de bloques de conexionado
Ruteo de tuberias y cables
Diagramas de conexionado
Diagramas de lazo
Lista de materiales
Revisión de Documentación de Proveedores (actividad)
206
11.7.2.3. Estudios Especiales
Terminada la Ingeniería Básica se realizarán los estudios que sean necesarios para
garantizar la seguridad y operatividad de las instalaciones, estos estudios serán
ofertados a suma alzada al finalizar la básica. Dentro de estos estudios se incluirán:
Estudio de Riesgos Operacionales (Hazop)
Seguridad Funcional y Sistemas Instrumentados de Seguridad. (SIS/SIL)
Vibraciones,
Esfuerzos, etc.
11.7.3. Desarrollo de Adquisiciones
LA CONTRATISTA tendrá dentro la procura de todos los materiales, equipos y
subcontratos que sean necesarios para llevar la obra a buen fin. A tales efectos, LA
CONTRATISTA deberá contar con probados sistemas, procedimientos de compras y
de evaluación de proveedores. Sin perjuicio de ello, LA CONTRATISTA acordará
con BPZ, en caso que ésta requiriese, el establecimiento de otros estándares en lo que
respecta al proceso de procura. Estos procedimientos y la actividad de procura estarán
sujetos a fiscalización constante de BPZ.
LA CONTRATISTA S coordinará con BPZ los proveedores y subcontratistas a
fin de tener la mejor opción de contratación.
11.7.3.1. Alcance de Adquisiciones
El alcance de las Adquisiciones comprende:
Elaboración del Procedimiento de Compras.
Identificación de Proveedores.
Calificación de Proveedores.
Solicitud de Precios (RFQ).
Análisis Técnico de Ofertas.
Comparativa económica y plazo de entrega.
Recomendación de proveedor.
Adjudicación, Emisión de Orden de Compra y Pagos.
Seguimiento y Activación.
Reportes de Estado de Compras y Suministros.
207
Gestión de Inspección de compras en caso el material o equipo lo requiera.
Trámites de Importación, Desaduanaje.
Contratación del Transporte.
Logística de Retiro de Material y Entrega en Obra (Puerto La Cruz, Paita).
Certificación de las compras a BPZ.
11.7.3.2. Objetivo
El objetivo de las Adquisiciones es:
Asegurar el suministro de equipos y materiales a obra, atendiendo a las
necesidades de la misma de acuerdo al cronograma pactado de proyecto.
Asegurar el menor costo, manteniendo las especificaciones de la compra y los
plazos de entrega del proyecto.
LA CONTRATISTA dispondrá de un equipo de suministros, que estará dedicado
totalmente a la ejecución de este proyecto.
11.7.3.3. Descripción de actividades
a.-Elaboración de Procedimiento de Compras:
LA CONTRATISTA, en coordinación con el área de suministros y gerencia de
proyectos de BPZ, elaborará un procedimiento de suministros y compras, que cumpla
con los estándares propios de BPZ. En este procedimiento se detallarán las distintas
aprobaciones que tendrán estas compras dependiendo de los montos y los equipos
críticos. Aquí se pactará el nivel de intervención de BPZ en las decisiones de
adjudicación.
Se presentará el sistema de compras de LA CONTRATISTA para aprobación, de
manera que BPZ pueda auditar, en cualquier momento la gestión de suministros.
En este procedimiento BPZ podrá recomendar proveedores para los equipos que
así considere, previo a la comparativa de precios, preparada por LA CONTRATISTA.
b. Identificación y Calificación de Proveedores:
LA CONTRATISTA, basado en su experiencia, identificará los proveedores
adecuados para este proyecto. BPZ sugerirá, los proveedores que considere necesario.
208
Estos proveedores serán calificados de acuerdo al procedimiento interno de LA
CONTRATISTA. Este procedimiento se pondrá en conocimiento de BPZ.
c. Solicitud de Precios, Análisis Técnico y Comparativa Económica:
LA CONTRATISTA hará las solicitudes de precios solo a proveedores
calificados a través de una RFQ. Una vez se tenga las cotizaciones, el área de
ingeniería hará el análisis técnico de las ofertas a fin asegurar el cumplimiento de la
requisición.
Con los proveedores que cumplan técnicamente se harán las comparativas
económicas y de plazo. Estas comparativas estarán a disposición de BPZ.
d. Recomendación del Proveedor, Adjudicación y Emisión de la OC:
LA CONTRATISTA, basado en el procedimiento de compras de este proyecto,
hará la recomendación de compra, adjudicación o consulta a BPZ. Una vez decidida la
compra, LA CONTRATISTA, a través de su sistema SAP hará la emisión de la Orden
de Compra.
e. Pagos:
LA CONTRATISTA pagará las compras, de acuerdo a las condiciones
comerciales que se explican en la correspondiente oferta.
f. Seguimiento, Activación y Reportes:
LA CONTRATISTA llevará un registro completo de las OC emitidas, con hitos
de seguimiento, a fin de poder detectar, de manera temprana, los desvíos de las
compras. Hará las activaciones necesarias para asegurar el cumplimiento de los
calendarios y reportará a la gerencia de obra y a BPZ el estado completo de las
compras con indicadores que permitan evaluar y tomar acciones.
g. Gestión de Inspección:
Para todo equipo comprado en el extranjero, LA CONTRATISTA hará la gestión
y contratación de una compañía calificada para que inspeccione la carga a despachar.
Esta contratación, será incluida como una compra más, a la cual se cobrará, cargado el
margen de compras que establece esta oferta.
Para equipos locales, las inspecciones serán realizadas con personal local propio
cuyo costo está incluido.
209
h. Trámites de Importación y Desaduanaje:
Para todo equipo o material importado, LA CONTRATISTA hará la gestión para
que los equipos y materiales sean ingresados al país cumpliendo las regulaciones de
aduana. Todos los cargos, impuestos y costos de esta tarea, serán sumados e incluidos
en la oferta EPC.
i. Transporte y Logística:
Todo el transporte por tierra o local, así como la logística, será coordinado por LA
CONTRATISTA, llevando todo lo suministrado a Puerto La Cruz o Paita. Estos
costos se cargarán en la oferta EPC.
11.7.4. Construcción y Montaje
LA CONTRATISTA llevará a cabo la administración, supervisión e inspección
de todos los subcontratos de construcción y montaje; asegurando así el cumplimiento
de los requisitos de calidad y seguridad exigidos por BPZ y los estándares de LA
CONTRATISTA aplicables.
Durante la etapa de construcción, LA CONTRATISTA tomará control de las
áreas de construcción y montaje, y coordinará con BPZ los trabajos en las áreas de la
operación actual.
La construcción de estructuras, el montaje de los equipos en la plataforma marina,
en el área de Charán en Tierra y todas las actividades afines o complementarias se
llevarán a cabo en estricto cumplimiento de las pautas y diseños realizados en la
Ingeniería Básica e Ingeniería de Detalle.
A los trabajos de construcción y montaje, le seguirán las actividades de pre-
comisionado, comisionado y puesta en marcha de todas las facilidades; a fin de
entregarle a BPZ las instalaciones listas para su uso.
11.7.5. Reportes de Status del Proyecto
El avance del proyecto será monitoreado de acuerdo al requerimiento de BPZ a
través de la medición de su avance físico porcentual.
El avance físico porcentual será establecido de acuerdo a la metodología indicada
en el Plan de Gestión de Tiempos.
210
Se emitirá un reporte de estado de avance a BPZ, cuyo contenido será el
siguiente:
1. Introducción
2. Hitos críticos del proyecto – principales logros
3. Actividades desarrolladas en el periodo
3.1. Ingeniería básica y de detalle
3.2. Adquisiciones
3.3. Planificación
3.4. Fabricación y obra
Trabajos en talleres
Trabajos realizados en tierra
Trabajos realizados en la plataforma
3.5. Cronograma del proyecto
3.6. Tablero de control
Avance del Proyecto por Fases
Curva “S”- Valor Ganado
Indicadores de Eficiencia en Control de Tiempo SPI, Costo CPI,
Variación del Costo CV, Variación del Tiempo SV, etc.
Desvíos Principales y Acciones a Tomar
Hitos
Calidad, Seguridad y adicionales.
4. Actividades Programadas para el Próximo Periodo.
Los documentos elaborados por el equipo de proyecto de LA CONTRATISTA
serán controlados, registrados, distribuidos internamente y emitidos a BPZ mediante el
empleo del módulo “Documentos” del sistema SGI.
Este sistema permite administrar documentos codificados de acuerdo al
procedimiento corporativo de BPZ.
Este sistema admite además, el registro y distribución de documentos de
proveedores y/o de la Compañía.
Al comienzo del proyecto LA CONTRATISTA creará un Portal web, al cual
BPZ accederá a través de Internet. Durante el KOM, BPZ designará el personal
autorizado que tendrá acceso a este Portal.
211
11.7.6. Aprobación de la Documentación
Durante la reunión de lanzamiento, BPZ y LA CONTRATISTA acordarán cuales
documentos serán emitidos para aprobación y cuales para información.
BPZ dispondrá de 5 días hábiles para aprobar y/o comentar la documentación
emitida por LA CONTRATISTA. Transcurrido dicho periodo de tiempo, y en caso de
no haber enviado comentarios, los documentos serán considerados aprobados.
CAPÍTULO XII. SEGUIMIENTO Y CONTROL
12.1. Objetivos
Establecidas en la etapa de Planificación las Líneas Base del Proyecto, se hace
necesario implementar mecanismos de seguimiento y control para:
Seguir el Plan General del Proyecto documentando las desviaciones.
Controlar el plazo (Cronograma Base), controlar el costo (Presupuesto Base) y
verificar la calidad.
Reportar avances de status empleando la herramienta de Earned Value.
Mantener actualizado el control de Cambios.
Documentar las Lecciones aprendidas a medida que se van reportando.
12.2. Metodología
La Metodología para el adecuado seguimiento y control está basada en el uso de
las herramientas que recomienda el PMI y su aplicación en las áreas de conocimiento
establecidas.
Es fundamental para una adecuada aplicación de la metodología que se haya
previamente establecido las bases de referencia que nos servirán de patrón para poder
comparar el avance real contra lo planificado. Contar con la línea Base de referencia
nos va a permitir prever desviaciones de importancia que alteren y afecten el éxito del
Proyecto.
212
El PMI nos recomienda el uso de las herramientas de gestión para poder llevar de
manera ordenada esta labor, en el siguiente cuadro presentamos las principales y su
aplicación relacionadas con las diversas áreas.
Tabla 12.1: Aplicación de Herramientas
AREA HERRAMIENTA APLICACIÓN
VER EN
ESTE
ESTUDIO
ALCANCE EDT
Identificar el trabajo realmente ejecutado
de acuerdo a la lista planificada del EDT,
comparar los entregables ejecutados contra
lo establecido. En caso de variaciones al
alcance inicial, se deberá de reportar
mediante la Gestión de Cambio.
Punto 10.2
RECURSOS
HUMANOS
MATRIZ RAM
(Roles y funciones)
Monitorear el desempeño de los
participantes en el Proyecto, alertar sobre
traslapes de funciones u omisiones de
función. Ajustar roles si es necesario.
Punto 10.7
COMUNI-
CACION
MATRIZ DE
COMUNICACIO
N
Distribución efectiva y oportuna de la
información del Proyecto, definir
responsabilidades en la emisión de
documentos.
Punto 10.8
REUNIONES DE
SEGUIMIENTO
(ACTAS DE
REUNION)
Facilitar la comunicación real cara a cara y
tratar temas prioritarios que puedan alterar
la Planificación del proyecto, buscar
soluciones oportunas, detectar riesgos y
oportunidades.
Punto 10.8
REPORTES
QUINCENALES
Y REPORTES
213
EJECUTIVOS
Información formal que debe de reportar
los principales indicadores del proyectos,
especialmente en este Proyecto se emplea
al Tablero de Control (quincenal) como
pantalla de control de status.
Punto 10.8
TIEMPO CRONOGRAMA
LINEA BASE
Seguimiento detallado de los avances de
cada partida, para detectar atrasos,
desviaciones, con la finalidad de proponer
estrategia de corrección y optimización.
Punto 10.3
COSTOS PRESUPUESTO
LINEA BASE
Seguimiento detallado de los costos de
cada partida, para detectar desviaciones y
proponer estrategias de corrección y
optimización. Buscar oportunidades de
ahorro.
Punto 10.4
CALIDAD
PLANTILLAS DE
CONTROL –
FORMATOS DE
NO
CONFORMIDAD
Verificar el cumplimiento de los
estándares establecidos, especialmente en
este Proyecto los relacionados con el
cumplimiento de las Normas de calidad de
gasoductos.
Punto 10.5
RIESGOS MATRIZ DE
RIESGOS
Verificar la lista de posibles eventos que
puedan presentarse y alteren el desarrollo
planificado. Seguimiento de los riesgos
detectados.
Punto 10.9
ADQUISI-
CIONES
LISTADO DE
COMPRAS
Verificar la oportuna adquisición y
disponibilidad de las adquisiciones a ser
adquiridas, para evitar impactos por
retrasos en la logística.
Punto 10.10
CONTROL DE
Procedimiento formal establecido para
aprobar los cambios y evitar desviaciones
Punto 10.1
214
Fuente: Elaboración propia
12.3. Línea Base del proyecto
La línea base del proyecto es la referencia contra la cual se medirá el avance y
estado del Proyecto, la misma debe haber sido previamente aprobada formalmente por
el Directorio de BPZ y por la Gerencia del Proyecto, y deberá ser difundida a todos
los interesados desde el inicio de las actividades.
Los componentes de la Línea Base son:
INTEGRACION CAMBIOS sin que exista un responsable asignado que
autorice el mismo.
LECCIONES
APRENDIDAS
Documentar las experiencias que servirán
a futuro para optimizar procesos, evitar
errores, formarán parte de los activos
organizacionales.
Punto 13.0
215
Tabla 12.2: Componentes de Línea Base
PLANES
DOCUMENTO
VER EN ESTE
ESTUDIO
Gestión del Alcance Enunciado del Alcance Punto 10.2
Gestión de Tiempos Cronograma Base-Hitos Punto 10.3
Gestión de Costos Presupuesto Base Curva “S” Punto 10.4
Recursos Humanos Organigrama Base-Matriz RAM Punto 10.7
Comunicaciones Identificación de Stakeholders
Matriz de Interés/Poder
Punto 10.8
Riesgos Relación de Riesgos Identificados
Matriz de Riesgos
Punto 10.9
Adquisiciones Contrato EPC Relación y
Cronograma de Adquisiciones
Punto 10.10
Gestión de
Configuración y
Gestión de Cambios
Tolerancias de variación del Proyecto Punto 10.1
Fuente: Elaboración propia
12.4. Reportes de Seguimiento - Tablero de control
Establecida la Línea Base se efectuará el seguimiento y se calcularán los
indicadores de control del EarnedValue:
EV: Earned Value
CV: Cost Variance
CPI: Costo Performance Index
SPI: Schedule Performance Index
EAC: Estimated at Completion
216
Con la información y resultados obtenidos de los Indicadores de Control, la
Gerencia de la Contratista EPC elaborará el respectivo análisis y emitirá el Informe
Ejecutivo y el Tablero de Control de emisión Quincenal, para conocimiento de BPZ.
El Tablero de Control reportará el avance del Proyecto en el que se considerará:
Avance del proyecto (curva S real versus curva S base).
Estado de cumplimiento de los hitos principales.
Desviaciones y cambios.
Acciones preventivas y correctivas.
Actividades principales desarrolladas en el mes.
Actividades principales previstas para el siguiente mes.
Actualización del programa de proyecto.
Estado de certificación y facturación.
Estado de órdenes de cambio.
Además el Líder de Ingeniería deberá emitir Mensualmente un Reporte Mensual
Ejecutivo consolidado donde se comunicará a la Gerencia y Directorio de BPZ lo
siguiente:
Estado Presupuestal a la fecha.
Principales desviaciones existentes – Causas y Propuestas.
Principales Amenazas de desviación Presupuestal.
Plan de acción y recomendaciones.
El Reporte Mensual será revisado previo a su emisión al Directorio por el
Gerente de Proyecto BPZ.
12.5. Gestión de la petición de un cambio.
12.5.1. Escenario de la petición del cambio.
Actualmente el proyecto se encuentra en la etapa de desarrollo de la Ingeniería
de detalle con un avance importante para esta actividad.
La etapa de Procura y Construcción se encuentra en un avance de 40%.
El Departamento de Operaciones ha comunicado acerca de la interferencia
existente detectada en la Quebrada Charán, donde el ancho de derecho de vía de
75mts se han ubicado 27 familias posesionarias de predios lo que genera obstrucción
217
en la zona de trabajo del gaseoducto, esta situación impide el próximo inicio de los
trabajos de excavación destinados al tendido de tubería enterrada que debe de llegar
hasta la caseta de fiscalización. La interferencia mencionada altera el normal
desarrollo del Cronograma inicial de ejecución por lo que se debe de plantear una
alternativa de solución.
Se ha recibido la SOLICITUD DE CAMBIO (Ver ítem 12.5.2) donde se
informa del impacto en COSTO y PLAZO derivados de las gestiones a efectuar con el
Estudio Legal M&A. Se adjunta detalle de los costos planteados estimados en US$
1’147,700 El Directorio ha aprobado la misma. Se adjunta detalle de los costos
originados por este cambio.
Figura 12.1: Costos por Conciliación Posesionarios
Fuente: Elaboración propia.
La Gerencia ha determinado que se proceda de acuerdo a lo planteado por el
estudio de abogados lo que supone el inicio de proceso de conciliación con los
posesionarios, proceso que tendrá una duración estimada de 10 meses, impactando en
la ruta crítica del proyecto. Se adjunta Cronograma Modificado, con una duración
total de 1,013 días, con un impacto de 250 respecto del plazo inicial. (Ver Anexo 16
Cronograma Modificado).
Codigo: 0-10275 Revisado por: CCA
Fecha: 21//11/11 REV.: 0
Itens Costo ($)Costo + Contingencia
(15%)
1 430,000 494,500
1.1 150,000
1.2 280,000
2 8,000 9,200
3 480,000 552,000
4 80,000 92,000
998,000 1,147,700
COSTO CONCILIACION POSESIONARIOS
ANEXO 3
TOTAL ($)
Consultoría
Gastos Notariales y registrales
Gastos de soporte legal M&A
DESCRIPCIÓN
Monto estimado para negociación con Propietarios
Monto estimado para negociación con Posesionarios
Servidumbre o Derecho de vía (ROW)
218
12.5.2. Formulario de Solicitud de cambio.
Se adjunta formulario para Solicitud de cambio, en formato aprobado.
Figura 12.2: Formulario de Solicitud de Cambio
Fuente: Elaboración propia
Nº 0001
Requerido por: Tecna BPZ
CAMBIO EN : Ingeniería Provisión Traslado Montaje Precom/Com PEM
Requirente: Carlos Camacho/ BPZ Área Legal
Medio de solicitud ( 1-Verbal, 2-e-mail, 3-Nota, 4-Carta, 5-Acta de Reunión): 5.
(adjuntar copia si es 2,3,4 o 5)
Fecha del Cambio: _________________________
Título del Cambio Ampliación en el otorgamiento del Derecho de Vía para inicio de la Construcción del Gasoducto
Descripción del Cambio
Efectos sobre Cronograma es el 24.Ene.2014
Efectos sobre Costos
Efectos sobre Calidad
Documentos afectados
Por BPZ
A P R OB A D O
OB SER VA D O
N O A P LIC A
F IR M A Y A C LA R A C ION F EC H A
SOLICITUD DE CAMBIO
SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD, SEGURIDAD, SALUD y AMBIENTE
Proveedor Tecna S.A.
Título del ProyectoDISEÑO, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UN GASODUCTO PARA TRANSPORTE DE GAS
DE LA PLATAFORMA CX-11 HASTA TERMOELÉCTRICA NUEVA ESPERANZA
Obra Nº 999
Proceso de Conciliacion y compra de terrenos a los 13 posecionarios y 14 propietarios que se encuentran
en la ruta del Gasoducto
15/11/2011
F IR M A Y A C LA R A C ION F EC H A
La fecha de término linea Base es el 19 de Mayo.2013, en función al cambio introducido, la nueva fecha de
la nueva fecha de término según nuevo Cronograma de Obra sera el 24.Ene.2014
Documentos a Modificar:
Documentos a Anular
Documentos Nuevos:
Por Proveedor
Tiene un efecto sobre los costos de un aumento de 1'147,700 US D
Ninguno
Todos los documentos de ordenes de compra referidos a la tuberia y equipos
21/11/2011 20/11/2011
X
X
X
219
Tabla 12.3: Acta de Reunión
ACTA DE REUNIÓN
Fecha: 30/11/2011
Lugar: Zorritos, Tumbes, Perú
Proyecto 0-10275
Referencia GASODUCTO CX -1 1 - CHARAN
Participantes Compañía / Sector
Mario Alcaide - MA BPZ / Project Manager
Leonardo Tello- LTE BPZ / Ing. Estructural
Pedro Vallejos- PVA BPZ / Gerente Construcciones
Raúl Coveñas- RCO BPZ / Superintendente HSE
Rodolfo Bauer- RBA BPZ / Superintendente Administración
Carlos Camacho- CCA BPZ / Area Legal
Enrique Bisetti Solari- EBI BPZ / Gerente Operaciones.
Oliver García- OGA BPZ / Proyectos
Fernando Talancha- FTA BPZ/ Logística
ÍTEM Acción / Información Fecha
1
- ORDEN DEL DIA
1.1.-Resumen de la Situación Actual
1.2.-Progreso desde la última reunión
1.3.-Areas de atención
1.4.-Revisión de Plan de trabajo
1.5.-Decisiones tomadas
1.6.-Metas para siguiente reunión
1.1 Resumen de la situación actual
El Proyecto se inició en fecha 18.Abr.11.
Actualmente al 30.Nov.11 el proyecto se
encuentra en la etapa de desarrollo de la
Ingeniería de detalle con un avance de
80% para esta actividad.
La etapa de Procura y Construcción se
encuentra en un avance de 40%.
220
El Departamento de Operaciones ha
comunicado acerca de la interferencia
existente detectada en la Quebrada
Charán donde en el ancho de derecho de
vía de 75 mts. se han ubicado 27 familias
posesionarias de predios lo que genera
obstrucción en la zona de trabajo del
gaseoducto, esta situación impide el
próximo inicio de los trabajos de
excavación destinados al tendido de
tubería enterrada que debe de llegar a la
caseta de fiscalización, según se indica en
los planos BPZ donde se detalla el área
afectada.
En fecha 15.Nov.11 se recibió la
SOLICITUD DE CAMBIO según
formato, donde se informa del impacto
en COSTO y PLAZO derivados de las
gestiones a efectuar con el Estudio Legal
M&A. con unos costos planteados
estimados en US$ 1,147,700. El
Directorio aprobó la misma en fecha
20.Nov.11
La Gerencia ha determinado que se
proceda de acuerdo a lo
Planteado por el estudio de abogados lo
que supone el inicio de proceso de
conciliación con los posesionarios,
proceso que tendrá una duración estimada
de 10 meses, impactando en la ruta crítica
del proyecto.
El resto de actividades no afectadas por lo
indicado se mantienen según lo
programado.
1.2 Progreso desde la última reunión
Desde la última reunión efectuada en
fecha 15.Nov.11 los avances efectuados
son los siguientes:
a.-Revisión del Directorio de la
SOLICITUD DE CAMBIO presentada en
fecha 15.Nov.11.
b.-Reunión con el estudio de Abogados
M&A efectuada en fecha 17.Nov.11,
solicitada por el Directorio previo a la
aprobación de la Orden de cambio, donde
se presentó el detalle de los
procedimientos y estrategia a aplicar:
221
Identificación de posesionarios/
Invasores/ Propietarios
Revisión en catastro de registros
públicos de posesionarios titulados
Reuniones de conciliación con
posesionarios
Determinación de los montos
valorizados de cada posesionario
Sustento del costo estimado por los
servicios de M&A.
c.-Aprobación de la SOLICITUD DE
CAMBIO, en fecha 20.Nov.11
d.-Inicio de elaboración de
documentación para formalizar la
contratación del Estudio M&A.
d.-Elaboración de nuevo Cronograma de
Proyecto modificado
1.3 Áreas de Atención
Área Legal:
Mantener el contacto continuo con los
asesores legales de A&M
Para estar informados de los avances del
proceso de conciliación con los
posesionarios .Seguimiento a cargo de
CCA.
15.12.11
Área de Procura:
Se debe de continuar con la procura de
equipos para la planta fiscalizadora.
1.4 Revisión de Plan de Trabajo
De acuerdo al Cronograma original del
Proyecto ( Anexo 12 ), la fecha de
término del mismo era el 19.Mayo.2013,
en función al cambio introducido por el
proceso de conciliación con los
posesionarios, la nueva fecha de término
según nuevo Cronograma de Obra (
Anexo 16) es el 24.Ene.2014
El impacto se debe fundamentalmente a
que se va a tomar más tiempo en la
gestión de la aprobación de Derecho de
Vía, con lo que se retrasa la actividad de
inicio de la construcción.
222
1.5 Decisiones Tomadas
En vista de la importancia que representa
la pronta conciliación con los
posesionarios que ocupan la franja de vía
y que imposibilita realizar los trabajos de
tendido de tubería, se acuerda que el área
legal de BPZ mantendrá reuniones
semanales de seguimiento con el estudio
legal M&A las que realizarán cada
viernes a las 10.00 am. Se informará de
los avances y se reportará quincenalmente
al Directorio.
1.6 Metas para la próxima reunión del
15.Dic.11
Legal: Se debe reportar los avances en la
gestión de conciliación de M&A. 15.12.11
Logística: Revisión del status de compra,
revisar cronograma de adquisiciones de
equipos importados.
15.12.11
Operativo: Coordinar levantamiento
topográfico de la zona destinada a la
Planta de Fiscalización.
15.12.11
Fuente: Elaboración Propia
12.5.3. Informe de Progreso al Comité de Seguimiento del Proyecto:
Resumen Ejecutivo:
El Proyecto Diseño, Construcción y Puesta en Marcha de Gasoducto para
Transporte de Gas desde Plataforma Cx-11 hasta Termoeléctrica Nueva Esperanza, se
inicia con fecha 18 de abril del 2011.
En el mes de noviembre se pone de manifiesto un inconveniente, el área de
Operaciones comunica que 27 familias entre posesionarios, propietarios e invasores,
se encuentran en la zona del proyecto, esta interferencia se ha comunicado al Área
Legal de BPZ, quien realiza una solicitud de cambio con fecha 15 de noviembre del
2011, tomándose como iniciativa contratar al estudio de Abogados M&A, el 17 de
noviembre se realiza una reunión con el estudio de Abogados para acordar los
procedimientos a aplicar. Con fecha 21 de noviembre del 2011 se aprueba la solicitud
223
de cambio, lo cual conlleva a la reestructuración del cronograma propuesto
inicialmente, debido a un proceso de conciliación que se llevara a cabo para recuperar
el terreno del proyecto, teniéndose en cuenta las nuevas fechas debido al evento
ocurrido.
A partir de la última reunión se plantea que la nueva fecha de término para el
proyecto, será el 31 de marzo del 2014.
12.5.4. Resumen de la situación actual
Según el avance logrado al 30 de noviembre del 2011, con el nuevo
cronograma planteado se tiene el siguiente avance:
Tabla 12.4: Fechas con % de Avance
Descripción
Fecha de
Inicio
Fecha de
Termino
% de
Avance
Proyecto Diseño, construcción y
puesta en marcha de gasoducto para
el Transporte de Gas desde
Plataforma CX-11 hasta
Termoeléctrica
18/04/2011 31/03/2014 24%
Estudios 18/04/2011 07/03/2012 70%
Ingeniería Básica 18/04/2011 15/08/2011 100%
Concurso y Adjudicación del
Proveedor 18/04/2011 17/05/2011 100%
Desarrollo Ingeniería Básica 18/05/2011 15/08/2011 100%
Estudio de Impacto Ambiental 17/06/2011 07/03/2012 63%
Desarrollo Estudio de Impacto
Ambiental 01/08/2011 07/03/2012 55%
Ingeniería de Detalle 16/08/2011 07/03/2012 59%
Desarrollo Ingeniería de Detalle 15/09/2011 11/02/2012 51%
Permisos Entidades del Estado 17/06/2011 16/01/2014 26%
224
Autorización EIA 08/03/2012 23/09/2012 0%
DICAPI 24/09/2012 23/10/2012 0%
Derecho de Vía 17/06/2011 22/03/2012 60%
Aprobación de Derecho de Vía 17/01/2013 15/07/2013 0%
Autorizaciones OSINERGMIN 16/08/2011 16/01/2014 33%
Aprobación ITF Diseño
OSINERGMIN 16/08/2011 29/09/2011 0%
Cambio - Conciliación
Posesionarios 15/11/2011 16/01/2013 0%
Solicitud de cambio presentada 15/11/2011 15/11/2011 100%
Aprobación de Cambio 20/11/2011 20/11/2011 100%
Proceso de Conciliación con
Posesionarios 23/03/2012 16/01/2013 0%
Fuente: Elaboración Propia
12.5.5. Progreso desde la última reunión
Se mantiene la comunicación continua con los asesores del estudio de Abogados
de A&M, así como las reuniones programadas semanales, a la fecha se tuvo una
última comunicación el viernes 9.12.11., donde han reportado el avance en la
Superintendencia de Registros Públicos con la documentación sobre los posesionarios.
Se realiza el seguimiento al proceso de conciliación a cargo de Carlos Camacho
por parte del Área Legal de BPZ, en la próxima reunión se mostrará el reporte del
avance con los posesionarios y las reuniones que se están manteniendo con estos.
Se ha realizado la coordinación para el levantamiento topográfico de la zona
destinada a la planta de Fiscalización, de lo cual se tendrá un reporte para la próxima
reunión.
12.5.6. Áreas de atención
225
Según el análisis realizado, se debe tener especial atención sobre la gestión de
conciliación que se sigue con los posesionarios de la zona, por ser lo prioritario en este
momento.
Se debe de priorizar los aspectos del área Legal y en paralelo mantener una
comunicación fluida con la Población así como con los medios de Prensa.
12.5.7. Revisión del Plan del Proyecto
Mencionado ya la nueva fecha de terminación se cuenta con las inclusiones de
los cambios y el avance a la fecha de reporte ultima (30.11.11) como sigue:
226
12.5.8. Análisis del Valor Ganado
A la fecha (15.dic.2011) se muestran los valores de acuerdo al avance
correspondiente a la segunda quincena del mes de noviembre junto con lo demás
valores históricos del proyecto.
A continuación la curva “S” de la evolución quincenal del proyecto, hallada al
30 de noviembre del 2011:
Figura 12.3: Curva “S”
Fuente: Elaboración Propia
Asimismo se efectuó un cálculo de los indicadores del Earned Value para diversas
etapas del Proyecto, haciendo cortes a diversas fechas:
227
Figura 12.4: Valores de Indicadores de Control
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo a los índices hallados para la última semana al 30/11/11, tenemos que:
El índice CPI es igual a 1, es decir los costos en que se han incurrido para el
proyecto hasta la fecha se están manteniendo de acuerdo al porcentaje de
avance, el proyecto está costando lo estimado hasta la fecha.
El índice SPI es 0.95, es decir el proyecto presenta un ligero retraso respecto a lo
planeado, el mismo que debe ser corregido para el siguiente control.
12.6. Control de calidad
El control de Calidad aplicado al producto nos debe de servir para verificar el
cumplimiento de los estándares establecidos y de esa manera apoyar el cumplimiento
del proceso de Aseguramiento de la Calidad integral.
Para tal fin el Responsable de Calidad de BPZ es el encargado de hacer cumplir
los lineamientos establecido en el Plan de Calidad, trabajando de acuerdo al siguiente
esquema:
FECHA DE CIERRE al 30/04/11 al 15/05/11 al 31/05/11 al 15/06/11 al 30/06/11 al 15/07/11 al 31/07/11 al 15/08/11
PLANNED VALUE $2,166.67 $4,666.67 $31,911.11 $60,744.44 $91,733.33 $122,876.19 $156,095.24 $219,321.43
ACTUAL COST $2,000.00 $4,250.00 $22,800.00 $57,400.00 $92,420.00 $113,460.00 $155,290.00 $210,050.00
EARNED VALUE $2,000.00 $4,250.00 $22,300.00 $56,900.00 $91,733.33 $112,982.22 $155,366.67 $209,550.00
COST VARIANCE $0.00 $0.00 -$500.00 -$500.00 -$686.67 -$477.78 $76.67 -$500.00
CVP 0.00% 0.00% -2.24% -0.88% -0.75% -0.42% 0.05% -0.24%
SCHEDULE VARIANCE -$166.67 -$416.67 -$9,611.11 -$3,844.44 $0.00 -$9,893.97 -$728.57 -$9,771.43
SVP -8.33% -9.80% -43.10% -6.76% 0.00% -8.76% -0.47% -4.66%
CPI 1.000 1.000 0.978 0.991 0.993 0.996 1.000 0.998
SPI 0.923 0.911 0.699 0.937 1.000 0.919 0.995 0.955
FECHA DE CIERRE al 31/08/11 al 15/09/11 al 30/09/11 al 15/10/11 al 31/10/11 al 15/11/11 al 30/11/11 PLANNED VALUE $260,096.03 $301,822.22 $392,459.52 $481,852.38 $577,204.76 $666,597.62 $755,990.48 ACTUAL COST $258,650.00 $277,250.00 $347,310.00 $480,550.00 $570,800.00 $661,050.00 $718,850.00 EARNED VALUE $258,616.67 $276,750.00 $346,810.00 $477,800.00 $569,400.00 $658,750.00 $720,600.00 COST VARIANCE -$33.33 -$500.00 -$500.00 -$2,750.00 -$1,400.00 -$2,300.00 $1,750.00 CVP -0.01% -0.18% -0.14% -0.58% -0.25% -0.35% 0.24% SCHEDULE VARIANCE -$1,479.37 -$25,072.22 -$45,649.52 -$4,052.38 -$7,804.76 -$7,847.62 -$35,390.48 SVP -0.57% -9.06% -13.16% -0.85% -1.37% -1.19% -4.91% CPI 1.000 0.998 0.999 0.994 0.998 0.997 1.002 SPI 0.994 0.917 0.884 0.992 0.986 0.988 0.953
228
Tabla 12.5: Verificación de Calidad INPUTS / OUTPUTS
INPUTS OUTPUTS
Plan de Gestión de BPZ Medidas de Control de Calidad, de
acuerdo al Plan de Calidad BPZ
Métricas de Calidad (Ver Plan de Calidad) Reportes de verificación de Métricas
Reportes de No Conformidades /
Acciones correctivas.
CheckList a Equipos y entregables Relación de CheckList Verificados
Aprobación de Cambios Cambios aprobados formalmente según el
Plan de Gestión de Cambios BPZ
Actualización de Procesos Organizaciones Documentos actualizados según Plan de
Configuración.
Fuente: Elaboración Propia
12.6.1. Cumplimiento de los estándares de Calidad
El Plan de Calidad del proyecto fue desarrollado en la etapa de Planificación,
estableciéndose las Políticas de calidad y los lineamientos y procesos a seguir para el
cumplimiento adecuado tanto en lo referente a Aseguramiento de Calidad, relacionado
con los procesos, así como a Control de Calidad, involucrando en su conjunto el control
de calidad de lo siguiente:
Definición del Proyecto.
Ingeniería Conceptual.
Ingeniería de Detalle.
Compra de Materiales y Equipos.
Construcción e Instalación del Gasoducto.
Arranque y puesta en marcha del Gasoducto.
En el Plan de Calidad se hace énfasis en las etapas de Desarrollo de Ingeniería
Básica y de Detalle, en las que se controlaron los procesos y entregables mediante las
Auditorías 1 y 2. Asimismo durante la ejecución de toda la construcción del gasoducto y
de la planta de fiscalización se realizaron las auditorías 3,4 y 5.
229
A continuación se detalla el seguimiento de las tareas relacionadas con el Plan de
Calidad, haciendo notar que la variación de fechas a partir del mes de noviembre 2,011
se debe a la introducción del cambio por conciliación con los posesionarios. Las
máximas variaciones observadas figuran en las fechas de cierre (Auditoría 4: +7 días)
por haberse extendido las auditorías algunos días más de lo estimado por motivo de
certificación de Norma ASME 38.1.
Tabla 12.6: Cuadro de Seguimiento de Fechas de Auditorías de Calidad
Nombre de la
Tarea
Comienzo
real Fin real
Comienzo
previsto
Fin
previsto
Var.
Comienzo
Var.
Fin
Fase 1:
Planificación de
la calidad
Planificación de
Actividades 18.04.11 19.05.11 18.04.11 18.05.11 0 +1
Identificación de
los Procesos 25.04.11 06.05.11 25.04.11 6.05.11 0 0
Identificación de
entregables 30.04.11 15.05.11 30.04.11 13.05.11 0 +2
Organigrama del
equipo de
Calidad
03.05.11 12.05.11 03.05.11 10.05.11 0 +2
Fase 2:
Actividades de
Aseguramiento
de Calidad
Ubicación de
Norma Aplicable 02.06.11 05.06.11 02.06.11 05.06.11 0 0
Definir
actividades de
13.06.11 20.06.11 12.06.11 19.06.11 +1 +1
230
Prevención
Definición de
Formatos 20.06.11 28.06.11 20.06.11 25.06.11 0 +3
Fase 3:
Actividades de
Control de
Calidad
10.07.11
18.07.11
10.07.11
17.07.11
0
+1
Definición de
entregables 15.07.11 21.07.11 15.07.11 20.07.11 0 +1
Definición de
Métricas 18.07.11 27.07.11 18.07.11 25.07.11 0 +2
Fase 4:
Auditorías de
Calidad
Auditoría 1 16.08.11 28.08.11 16.08.11 23.08.11 0 +5
Auditoría 2 11.02.12 25.02.12 11.02.12 18.02.12 0 +7
Auditoría 3 15.04.12 21.05.12 12.04.12 19.05.12 +3 +2
Auditoría 4 16.07.13 25.07.13 31.07.13 24.07.13 +1 +7
Auditoría 5 5.12.13 20.12.13 3.12.13 19.12.13 +2 +1
Auditoría de
Cierre 10.01.14 17.01.14 08.01.14 15.01.14 +2 +2
Fuente: Elaboración Propia
En la etapa de Cierre se aplica la Auditoría final en la que se verifica la entrega del
Dossier de Calidad, Planos As Built y Manuales de Operación.
231
CAPÍTULO XIII. CIERRE DEL PROYECTO
13.1. Planteamiento
En este proceso se culmina la vida del proyecto, y es el momento de hacer un
balance del mismo, verificando que se hayan alcanzado los objetivos previstos.
El valor de tener planeada la terminación del proyecto está en aprovechar toda la
información y experiencia acumuladas a lo largo del proyecto. Una vez realizada la
puesta en marcha del Gasoducto es probable que el equipo se desmantele
inmediatamente, por lo que no se tendrá la oportunidad de atar los cabos sueltos, hacer
evaluaciones del personal, documentar los aprendizajes importantes o asegurar que los
entregables sean transferidos al área de soporte correspondiente. Por lo que es necesario
capturar los aprendizajes más importantes, evaluaciones del equipo y del líder así como
otras actividades de terminación para aprovechar lo que fue realizado durante el ciclo de
vida del proyecto.
Se tomara en consideración las actividades que necesitan ser desarrolladas para que
el proyecto sea terminado de manera elegante y apropiada.
13.1.1. Objetivos
Analizar desde la perspectiva económica, el balance de los recursos gastados y los
beneficios obtenidos.
Diagnosticar el funcionamiento, tratando de analizar las desviaciones entre las
previsiones iniciales y el resultado.
Corregir (proyectos futuros) las desviaciones que dieron pie a tales desviaciones.
Consolidar los resultados del proyecto dentro de los conocimientos adquiridos.
Evaluación de proyectos a futuro, para identificar las nuevas oportunidades de
negocio nacidas a partir de la consecución del proyecto y darle continuidad con nuevos
proyectos.
13.1.2. Ejecución
La ejecución del proyecto se realizó bajo el sistema de Ingeniería, Adquisición y
Construcción (EPC), en un solo contrato a precio fijo en el que una sola entidad provee
todos los servicios necesarios para diseñar, desarrollar la ingeniería y construir el
232
proyecto basándose en las necesidades establecidas por el proyecto. Este sistema de
entrega se conoce como Diseño-Licitación-Construcción. El diseño, la adquisición y la
construcción del proyecto se producen en secuencia, y el contrato de construcción se
otorga al oferente responsable que cotiza el menor precio sobre la base de planos y
especificaciones completos.
Algunas de las principales ventajas de este sistema tradicional de diseño-licitación-
construcción son los controles y equilibrios de poder, entre miembros independientes
del equipo que no tengan conflictos de intereses, ventajas o competencia de precios, y el
beneficio de numerosos antecedentes judiciales que asignan las responsabilidades entre
las diversas partes.
13.1.3. Problemas y Soluciones
a) Permisos de Autorización: ante la Dirección de Capitanías y Puertos del Perú
(DICAPI) y Organismo Supervisor de la Inversión de Energía y Minas OSINERGMIN.
Para la obtención de permisos para el inicio de la Construcción y Puesta en marcha
del proyecto se tienen que presentar una serie de documentos ante:
DICAPI, para la parte marina, donde solicita uso de área acuática para el trazo del
Gasoducto, según TUPA E01 y E02, el tramite debe durar 72 días, pero en la práctica
son 100 días.
OSINERGMIN, para los trabajos que se realizan en tierra como: el tendido de la
tubería y la construcción de las facilidades de producción para el tratamiento y venta del
gas, según el Decreto Supremo N° 081-2007-EM los tiempos para los tiempos para las
autorizaciones son:
Informe Técnico Favorable (ITF) del Manual de Diseño 45 días, en la
práctica demora aproximadamente 90 días.
Informe Técnico Favorable (ITF) para iniciar la Operación del Gasoducto 45
días, en la práctica demora aproximadamente 90 días
En este caso lo más aconsejable fue cumplir estrictamente con los requisitos legales
para no tener observaciones que responder, con el propósito de que el tiempo de
aprobación no se extienda a más de 90 días. Frente a este riesgo no se ha podido
identificar ninguna estrategia de respuesta adecuada, por lo que el equipo del proyecto
233
tiene que abordar el riesgo conforme se presente, absolviendo las preguntas a las
observaciones, si se diera el caso, y haciendo un seguimiento constante al avance de los
trámites.
b) Aprobación del Estudio de Impacto Ambiental (EIA): El EIA es la madre de todos
los permisos para ejecutar un proyecto de inversión en el Perú. Actualmente el DS 019-
2009 tiene como plazo 250 días para su aprobación (8 meses), sin embargo el tiempo
excedió el plazo de ley, debido a que el cronograma de las consultas a la ciudadanía no
se cumplió y hubo una serie de observaciones al estudio que tuvieron que subsanarse.
En este caso se contrató la consultoría de expertos a la empresa GEOLAB, para que
se encargue de subsanar las respuestas y apoyar en las consultas y audiencias públicas,
de esta manera se logró reducir los tiempos y lograr la aprobación del EIA.
c) Procura de materiales Importados: Para este tipo de industria petrolera Offshore,
el 90 % de los materiales y equipos son importados y los tiempos de entrega son muy
largos, que pueden comprometer la entrega del proyecto en el tiempo programado; para
reducir dichos tiempos se aprobó la compra de equipos usados en buenas condiciones,
totalmente reparados y con la garantía de 2 años de servicio. Para asegurar que estos
equipos y materiales estén en buenas condiciones BPZ sub contrato a la empresa Bureau
Veritas para que fiscalice los procesos de mantenimiento y reconstrucción, así como la
aprobación de las pruebas finales antes de su transporte y envió al Perú.
d) Conflictos Sociales: Los conflictos Sociales se presentaron principalmente con el
sindicato de Construcción Civil de Zorritos, quienes paralizaron la obra en la parte de
tierra por 02 días, exigiendo la contratación del personal de la zona en la ejecución de la
obra, debido a que la contratista movió toda su fuerza laboral desde la capital Lima
hacia Zorritos.
Para solucionar el problema el equipo de Responsabilidad Social converso con el
dirigente sindical y se llego al acuerdo de contratar al 20% de la fuerza laboral, siendo
por lo general mano de obra no calificada como ayudantes o peones.
e) Derecho de Vía: Antes del inicio de la construcción en el tramo de tierra se tiene
que tener propiedad sobre el terreno, por lo que la obtención del Derecho de Vía es
importante. Cuando se inspeccionó la ruta del Gasoducto en tierra, se confirmo la
presencia de 14 propietarios y 13 posesionarios que ocuparon la ruta en los últimos dos
234
años, creando un problema para poder retirarlos y/o reubicarlos, esto trajo como
consecuencia un atraso de 340 días y un aumento de los costos de 1’147,700 USD.
Se contrató a la empresa de Abogados Miranda & Amados (M&A) especialistas en
el tema, los cuales identificaron a los propietarios y posesionarios en los Registros
Públicos y Municipalidad de Zorritos, para luego transar la compra de los terrenos a un
precio razonable y no crear un conflicto social. M&A subcontrato abogados de la Zona
y preparo un plan en conjunto con la Municipalidad para reubicar a la gente en otro
lugar, de esta manera el poblador se vio beneficiado económicamente con la compra del
terreno por parte de BPZ y reubicado en otro lugar sin costo alguno.
13.2. Aceptación y validación de resultados
Concluido el Proyecto procedemos a realizar una evaluación del cumplimiento del
mismo, considerando los diversos puntos planteados como metas y objetivos a lograr
desde el inicio del mismo, analizaremos el cumplimiento de acuerdo a:
Metas del Negocio.
Objetivos del Negocio.
Metas del Proyecto.
Objetivos del Proyecto.
Asimismo se debe de hacer una evaluación en función al cumplimiento de:
Requerimientos y Requisitos.
Estándares de Calidad.
Cumplimiento de Hitos.
Evaluación de Costes e Indicadores Financieros.
Cabe señalar que a lo largo del desarrollo del Proyecto se presentó en el mes de
Noviembre 2,011 una situación que generó introducir un cambio en el Cronograma
General cual fue el proceso de conciliación que se debió efectuar con los ocupantes y
posesionarios de lotes de terreno ubicados en el trayecto de tubería del gasoducto hacia
la estación de Fiscalización. Este cambio en el contexto generó que la finalización del
Proyecto se modifique de la fecha inicial de 19.05.13 hasta el 24.01.14, situación que
será mencionada y detallada en los puntos a evaluar.
235
13.2.1. Cumplimiento de Metas y Objetivos
13.2.1.1. Metas y Objetivos del Negocio
Tabla 13.1: Metas y Objetivos del Negocio.
Fuente: Elaboración Propia
META DEL NEGOCIO RESULTADO COMENTARIOS
Lograr ser reconocida como empresa
líder de venta de gas natural en la zona
norte del Perú.
Conforme, en proceso. Finalizado el Proyecto se tienen
buenas perspectivas de lograr
destacar como empresa líder, no
se tiene competencia en la zona.
Incrementar y sostener la rentabilidad
de la empresa.
En proceso. De acuerdo al análisis financiero
realizado se obtendrán las
ganancias proyectadas.
Mantener e incrementar la
participación en el mercado de
comercialización de hidrocarburos.
En proceso. A la fecha no se tienen
competidores con la experiencia y
Know-how de BPZ.
OBJETIVOS DEL NEGOCIO RESULTADO COMENTARIOS
Certificar la construcción del
gasoducto bajo el código ASME B31.8
para permitir que la empresa pueda
transportar gas a buques de bandera
internacional.
Conforme. El gasoducto fue certificado bajo
el código indicado, se ha tomado
contacto con empresas
americanas (USA) para ofrecer la
venta de gas.
La venta de gas incrementará el
margen de utilidad de la empresa hasta
en un 30%.
Conforme. De acuerdo al flujo de caja
realizado para el proyecto se
verifican los márgenes con la
proyección de venta.
Satisfacer la demanda de Gas en 58,2
MMSCFD (millones de pies cúbicos
por día) a la planta Termoeléctrica por
los próximos 20 años.
Conforme, en proceso El mercado de la región norte ha
recibido con satisfacción la
oferta de gas.
Impulsar el consumo de gas en la
industria pesquera y doméstica en la
Región Tumbes.
En proceso. De acuerdo a estudios de mercado
hay buenas perspectivas de
crecimiento industrial en la zona.
236
13.2.1.2. Metas y Objetivos del Proyecto
Tabla 13.2: Metas y Objetivos del Proyecto
META DEL PROYECTO RESULTADO COMENTARIOS
Construir el gasoducto de acuerdo a los
diseños establecidos en la Ingeniería
básica y de Detalle.
Conforme. Concluido el Proyecto no hubo variación
con respecto a la ingeniería de detalle.
Que el gasoducto transportare en forma
eficiente y segura el Gas Natural desde la
Plataforma CX-11 hasta la planta de
fiscalización para su venta.
Conforme. Se verifico el Pre-comisionamiento y
Comisionamiento y la puesta en marcha,
certificándose el buen funcionamiento
operativo.
Tener como aliado a la población,
proveedores y gobiernos locales durante
la ejecución del proyecto.
Conforme. De acuerdo con el Plan de
comunicaciones desarrollado a lo largo
del Proyecto la relación con la población
fue adecuada. Se resolvió
satisfactoriamente el tema con los
posesionarios en tramo de derecho de
vía.
OBJETIVOS DEL PROYECTO RESULTADO COMENTARIOS
Culminar el Proyecto con cero accidentes
y daños a la propiedad. Asegurar que el
proyecto se ejecute con el cuidado
necesario para prevenir la ocurrencia de
los eventos que causen o tengan el
potencial de ocasionar lesiones
personales o daño a la propiedad
Conforme. De acuerdo a los reportes finales del área
de CSSMA se cumplió
satisfactoriamente con ese objetivo.
Asegurar que el impacto de la ejecución
del proyecto a su entorno, permanezca
dentro de los límites establecidos por los
estándares nacionales e internacionales,
incluyendo las normas legales aplicables.
Conforme. No se tuvieron reportes y
amonestaciones del Organismo
controlador del medio ambiente.
Cumplir con los criterios de Calidad
Específicos de los equipos y materiales a
entregar en el Producto.
Conforme. De acuerdo a las Auditorias de Calidad,
se cumplieron con las especificaciones y
estándares del alcance.
237
Cumplir con las fechas de entrega
específicas, tanto para la finalización
completa del proyecto como para los
Hitos intermedios.
Parcialmente
conforme.
De acuerdo al cronograma modificado,
se tuvo un impacto al originarse un
cambio por el derecho de vía.
Cumplir con los límites de costo
planificado.
Parcialmente
conforme.
Existió un impacto de costo adicional por
el cambio para el derecho de vía, pero se
mantuvo dentro de los márgenes de
rentabilidad.
Incorporar mano de obra no calificada
del área de contingencia del proyecto
durante la ejecución de la obra.
Conforme. Se manejo adecuadamente la relación
con la comunidad y se capto personal
contratado para trabajos menores,
beneficiando con esto a la población.
Fuente: Elaboración Propia
13.2.2. Cumplimiento de Requisitos de Alto Nivel
De acuerdo a los lineamientos iniciales, se establecieron 3 requisitos de alto nivel
con los que el Proyecto debía cumplir:
a) La construcción del gasoducto y puesta en marcha debe ser finalizada antes de
terminar las obras de construcción de la Planta Termoeléctrica de Nueva Esperanza.
b) Todos los trabajos deberán cumplir con los estándares de normas nacionales e
internacionales.
c) El costo total del proyecto deberá estar dentro de lo presupuestado en el presente
alcance.
Respecto al punto a) como ya se ha indicado existió en el desarrollo del Proyecto la
introducción de un cambio relacionado con la conciliación para resolver la ocupación de
terrenos involucrados en el desarrollo de la obra, por lo que la fecha de término
programada inicialmente del 19.05.13 se modificó al 24.01.14, es decir un desfase de 8
meses. La fecha de puesta en marcha de la Planta Termoeléctrica también sufrió
modificaciones por factores externos a nuestro Proyecto, entrando en operación en el
mes de Marzo de 2014, por lo que este requisito fue cumplido.
Respecto al punto b) relacionado con el cumplimiento de los estándares
constructivos nacionales e internacionales, principalmente se enfatizó en el
238
cumplimiento de la Norma ASME B31.8, Tuberías de Transmisión y distribución de
Gas en la que principalmente se han considerado el cumplimiento de:
Diseño.
Selección de Materiales.
Componentes.
Fabricación.
Instalación.
Inspección.
Ensayos.
Operación y Mantenimiento.
Adicionalmente al cumplimiento del esta norma Americana se hizo efectivo el
cumplimiento de la Norma Nacional de Construcción E-090 y del código API para
todos los trabajos de soldadura.
El cumplimiento de todos los estándares establecido fue verificado por la entidad
Buro Veritas la que fue contratada para certificar los procesos.
Finalmente respecto al punto c) relacionado con el cumplimiento del Presupuesto
inicial por el monto de US$ 30’488,720 no fue logrado, esto debido a los costos
adicionales asociados a:
Mayor duración de la Ingeniería Básica de 90 a 120 días.
Mayor duración de aprobación de OSINERGMIN de 45 a 60 días.
Cambio en el proceso de Derecho de vía, por conciliación de nuevos posesionarios
actividad de 300.
Mayor tiempo de ejecución de obras civiles de 60 a 81 días.
Mayor tiempo de ejecución en trabajos de Montaje Eléctrico e Instrumentación de
60 a 75 días.
El presupuesto final fue de US$ 32’262,420 el mismo que fue aprobado por el
Directorio en su momento, con los sustentos debidos.
13.2.3. Verificación de los Estándares de Calidad
A lo largo del Proyecto se aplicó el Plan de Calidad, controlando las actividades
mediante Auditorías según lo indicado en el Punto de Seguimiento y Control.
239
Como ya se mencionó en el punto relacionado con el cumplimiento de Requisitos,
en el proceso de Control del Plan de Calidad se verificó el cumplimiento de las
diferentes normas, en especial la norma ASME B 31.8 para Tuberías Transmisión y
Distribución de Gas, Norma API de soldaduras y Norma Nacional de Construcción
E090, asimismo se aplicaron los estándares de Seguridad según la norma nacional E-
050.
Checklist de Equipos:
Dentro del plan de calidad se ha efectuado el Checklist y Protocolos de pruebas de
los siguientes equipos:
Tabla 13.3: Checklist del Equipo.
EQUIPO TIPO
BOMBAS DE DRENAJE DESPLAZAMIENTO
HORIZONTAL
BOMBA KNOCK OUT DRUM DESPLAZAMIENTO
HORIZONTAL
BOMBA TANQUE SLOP DESPLAZAMIENTO
HORIZONTAL
BOMBA DE RECIRCULACION
HIDROCARBUROS
CENTRIFUGA HORIZONTAL
BOMBA JOCKEY CENTRIFUGA HORIZONTAL
BOMBAS SISTEMA CONTRAINCENDIO CENTRIFUGA HORIZONTAL
SCRUBBER DE GAS NO ASOCIADO NORMAL
TRAMPA LANZADORA NORMAL
SCRUBBER DE GAS NO ASOCIADO NORMAL
TRAMPA LANZADORA NORMAL
240
SCRUBBER DE GAS A GENERACION NORMAL
FILTROS DE GAS NORMAL
CALENTADORES DE GAS NORMAL
TUBERIA SCH 80 D= 8 5/8” (16KM) NORMAL
TUBERIA D=2” E=6MM (16KM) NORMAL
Fuente: Elaboración Propia
13.2.4. Cumplimiento de Hitos y Actividades Principales
En función al Programa de Hitos establecido en el inicio del Proyecto se ha
realizado la tabla comparativa adjunta en la que podemos comparar las fechas previstas
iniciales contra las fechas reales, podemos ver que hasta el momento del cambio
ocurrido en el mes de Noviembre 2011, la variación de fechas es mínima,
posteriormente al cambio mencionado las fechas se debieron de reprogramar en función
al proceso de conciliación.
Tabla 13.4: Hitos Principales.
Ref. Hito Fecha
real
Fecha
prevista
Variación Comentario
1.0 Kick-off Meeting 18.04.11 18.04.11 0
2.0 Finalización de los
Estudios Ingeniería
Básica e Ingeniería de
Detalle
12.03.12
11.02.12
30 d
Demora en entrega
Consultor
3.0 Finalización de los
Estudios de Impacto
Ambiental
06.04.12
07.03.12
30 d
Demora en entrega
Consultor
241
4.0 Aprobación del Derecho
de Vía por la DGH
14.08.13
18.09.12
328 d
Demora por trámite
legal concesionarios
5.0 Aprobación del EIA por
la DGAA
23.10.12
23.09.12
30 d
Demora en trámite
estatal
6.0 Autorización de uso de
Área Acuática
22.11.12
23.10.12
30 d
Demora en trámite
estatal
7.0 Aprobación de ITF
Diseño - OSINERGMIN
23.10.12
23.09.12
30 d
Demora en trámite
estatal
8.0 Aprobación de ITF
Construcción
22.12.12 07.11.12 45 d Demora en trámite
estatal
9.0 Aprobación de ITF
Operación y
Mantenimiento
23.03.14
11.05.13
316 d
Demora en trámite
legal concesionarios
10.0 Inicio del Servicio de
Procura y Construcción -
PC
12.05.12
11.04.12
30 d
Impacto de otras
actividades
11.0 Termino de Compras
Nacionales e Importadas
27.11.12
28.10.12
30 d
Impacto de otras
actividades
242
12.0 Termino de la
Construcción e
Instalación
18.12.13 05.02.13 316 d Impacto de trámite
concesionarios
13.0
Termino de Pre-
Comisionamiento y
Comisionamiento
06.02.14
27.03.13
316 d
Impacto de trámite
concesionarios
14.0
Puesta en Operación de
Todo el Sistema
28.03.14
16.05.13
305 d
Impacto de otras
actividades
15.0 Fin del Proyecto 31.03.14 19.05.13 305 d Impacto de
predecesoras
Fuente: Elaboración Propia
Como comentario final del cuadro anterior indicamos que la realidad de los
proyectos presenta siempre condicionantes que obligan muchas veces a replantear las
fechas de inicio y fin de diversas actividades, lo cual no debe ser materia de
preocupación o descontrol del Proyecto ya que en esos casos se deben de aplicar las
estrategias planificadas y consideradas con antelación en la etapa de Planificación, en
los casos descritos se gestionaron los cambios debidamente.
13.2.5. Evaluación de los Costos y los Indicadores Financieros
A continuación veremos el análisis de los costos del proyecto, tanto aquellos
presupuestados inicialmente así como los reales debido a los cambios en el mismo.
También se mostrará la evaluación financiera inicial junto con la evaluación
financiera con los ingresos y egresos reales. Para poder determinar y comparar tanto el
VAN y TIR estimados inicialmente así como los que se obtienen con los costos e
ingresos reales.
243
13.2.5.1. Costos Reales y Presupuestados por Fases del Proyecto
En esta evaluación podemos ver las diferencias presentadas durante el desarrollo
del proyecto respecto de lo inicialmente considerado como Línea Base y contra los
costos realmente incurridos luego del cierre de Obra.
En el Cuadro Resumen adjunto se puede apreciar las desviaciones existentes
agrupadas en las respectivas Partidas de Control, indicando además el porcentaje (%) de
desviación. La desviación total del Presupuesto fue de 7.45%.
Figura 13.1: Resumen de Control de Presupuesto al Cierre
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración Propia
DESCRIPCIÓN DE COSTO PREVISTO COSTO REAL DESVIACION %
items Cód. Control LOS COMPONENTES DEL COSTO ESTIMATE US$ US$ US$
1 1.20 ESTUDIOS - INGENIERÍA - PERMISOS
SUBTOTAL 1,378,000$ 2,525,700$ 1,147,700$ 83.29%
2 1.40 MATERIALES Y EQUIPO
SUBTOTAL 6,790,000$ 6,963,550$ 173,550$ 2.56%
3 1.50 MANO DE OBRA -LABOR
SUBTOTAL 7,276,850$ 7,669,300$ 392,450$ 5.39%
4 1.40 TRANSPORTE Y DESADUANAJE
SUBTOTAL 2,646,600$ 2,706,600$ 60,000$ 2.27%
COSTO DIRECTO SIN GESTION EPC $18,091,450 $19,865,150
5 1.10 GESTIÓN Y GERENCIA EPC
SUBTOTAL 5,727,863$ 5,727,863$ -$
COSTO DIRECTO TOTAL ESTIMADO 23,819,313$ 25,593,013$ 1,773,700$ 7.45%
PRESUPUESTO BASE PRESUPUESTO AL CIERRE
244
Figura 13.2: Detalle de Control de Presupuesto al Cierre
DESCRIPCIÓN DE COSTO PREVISTO COSTO REAL DESVIACION %
items Cód. Fase LOS COMPONENTES DEL COSTO ESTIMATE US$ US$ US$
1 ESTUDIOS - INGENIERÍA - PERMISOS
1 1.2.2 INGENIERIA BASICA 178,000 178,000 0 0.00%
2 1.2.1 ESTUDIO IMPACTO AMBIENTAL 400,000 400,000 0 0.00%
3 1.2.3 INGENIERIA DE DETALLE 600,000 600,000 0 0.00%
4 1.2.0 CONSULTORIA EXTERNA 100,000 100,000 0 0.00%
5 1.3.0 PERMISOS Y LICENCIAS 100,000 1,247,700 1,147,700 1147.70%
SUBTOTAL 1,378,000$ 2,525,700$ 1,147,700$ 83.29%
2 MATERIALES Y EQUIPO
6 1.5.2 TUBERIA (VALVULAS , CONEXIONES, ETC) 3,200,000 3,200,000 0 0.00%
7 1.5.2 LANZADOR DE RASPATUBOS - PIG LAUNCHER 120,000 120,000 0 0.00%
8 1.5.2 RECEPCTOR DE LANZATUBOS - PIG TRAP 120,000 120,000 0 0.00%
9 1.5.2 SISTEMA SCADA - CONTROL SYSTEM 200,000 200,000 0 0.00%
10 1.5.2 DETECTOR FUGAS - LEAK DETECTION SYSTEM 900,000 904,500 4,500 0.50%
11 1.5.3 INSTRUMENTACION 200,000 200,000 0 0.00%
12 1.5.3 PLANTA DE TRATAMIENTO DE GLYCOL - TEG UNIT 500,000 554,000 54,000 10.80%
13 1.5.3 EQUIPOS FACILIDADES PRODUCCION -FACILITIES EQUIPMENT 1,000,000 1,013,000 13,000 1.30%
14 1.5.3 SISTEMA DE GENERACION - POWER SYSTEM 100,000 127,050 27,050 27.05%
15 1.5.3 ESTACION DE CONTROL -CONTROL STATION BUILDING 200,000 275,000 75,000 37.50%
16 1.5.3 SISTEMA PROTECCION CATODICO -CORROSION PROTECCION 250,000 250,000 0 0.00%
SUBTOTAL 6,790,000$ 6,963,550$ 173,550$ 2.56%
3 MANO DE OBRA -LABOR
17 1.5.1 ACONDICIONAMIENTO BARCAZA - UPGRADE DON FERNANDO 3,751,300 3,751,300 0 0.00%
18 1.5.2 FABRICACION DE CONEXIONES - PIPING FABRICATION 1,375,550 1,535,000 159,450 11.59%
19 1.5.2 INSTALACION CONEXIONES -PIPING INSTALLATION 500,000 503,000 3,000 0.60%
20 1.5.1 OBRAS CIVILES - CIVIL WORK 1,000,000 1,135,000 135,000 13.50%
21 1.5.1 FACILITIES OFFSHORE & ONSHORE INSTALLATION 150,000 167,000 17,000 11.33%
22 1.5.2 INSTALACIONES ELECTRO MECANICAS 200,000 213,000 13,000 6.50%
23 1.5.3 SISTEMAS DE CONTROL - CONTROL STATION INSTALLATION 100,000 165,000 65,000 65.00%
24 1.6.0 PRECOM - COMISIONAMIENTO - ARRANQUE 200,000 200,000 0 0.00%
SUBTOTAL 7,276,850$ 7,669,300$ 392,450$ 5.39%
4 TRANSPORTE Y DESADUANAJE
25 1.4.0 TUBERIAS GASODUCTO 1,040,000 1,100,000 60,000 5.77%
26 1.4.0 EQUIPOS 100,000 100,000 0 0.00%
27 1.4.0 DESADUANAJE TUBERIAS 669,600 669,600 0 0.00%
28 1.4.0 DESADUANAJES EQUIPOS 837,000 837,000 0 0.00%
SUBTOTAL 2,646,600$ 2,706,600$ 60,000$ 2.27%
5 GESTIÓN
29 1.1.0 GESTIÓN Y GERENCIA EPC 15% CONTRATISTA 2,713,718 2,713,718 0 0.00%
30 1.1.0 UTILIDADES 10% CONTRATISTA 1,809,145 1,809,145 0 0.00%
31 1.1.0 GASTOS ADMINISTRATIVOS BPZ 1,200,000 1,200,000 0 0.00%
32 1.1.0 CONCURSO PÚBLICO 5,000 5,000 0 0.00%
SUBTOTAL 5,727,863$ 5,727,863$ -$ 0.00%
COSTO DIRECTO TOTAL ESTIMADO 23,819,313$ 25,593,013$ 1,773,700$ 7.45%
PRESUPUESTO BASE PRESUPUESTO AL CIERRE
Fuente: Elaboración Propia
Asimismo se presenta el Cuadro de Resumen de a dichas desviaciones relacionadas
con las causas que las originaron, y al impacto en plazo:
Cuadro de Causa de desviación de Costos
245
Tabla 13.5: Detalle de Control de Presupuesto al Cierre.
Partida
Presupuesto
Monto
desviación
US$
%
Causa Impacto en Plazo
de Actividad
Estudios -
Ingeniería -
Permisos
1,147,700 83.29% Costos adicionales de
Permisos y Asesoría
Legal por solución de
conflicto con
posesionarios en Vía y
aprobación ITF
328 días
Materiales y
Equipos
173,550 2.56% Mayor costo de Equipos y
montaje
15 días
Mano de
Obra
392,450 5.39% Mayor costo trabajos
Obra Civil
21 días
Transporte y
Desaduanaje
60,000 2.27% Mayor costo
gestiones
Sin Impacto
Desviación
Total
1,773,700 7.45%
Fuente: Elaboración propia
Se han graficado las desviaciones agrupadas de acuerdo a las Partidas ya
mencionadas (Costo Directo sin Gestión):
246
Figura 13.3: Variación del Costo por Partidas (CD sin Gestión)
Fuente: Elaboración propia
13.2.5.2. Flujo de Costos Totales previstos versus Costos Reales Acumulados
En el siguiente Cuadro de Flujo se muestra como los costos fueron variando a lo
largo del proyecto, en este se muestra como a partir del 2013 se da una variación
importante de los costos, los cuales se deben a la demora debido al proceso de
conciliación con los posesionarios de los terrenos dentro del derecho de vía del
gasoducto.
247
13.2.5.3. Flujo de Caja con los Costos Reales del Proyecto
a) Primeros 10 años:
Tabla 13.6: Flujo de caja de los primeros 10 años del proyecto con los costos reales del proyecto.
Flujo de Inversiones AÑO 0
Activos Depreciables
(6,790,000)
Otras Inversiones
(17,570,858)
Inversion Adicional
(1,773,700)
Gestión y Gerencia
(5,727,863)
TOTAL (US$)
(31,862,420)
Flujo de Operaciones AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
Ventas
-
-
20,429,160
20,429,160
20,429,160
20,429,160
20,429,160
25,536,450
25,536,450
25,536,450
25,536,450
Gastos
-
-
(894,000)
(894,000)
(894,000)
(894,000)
(894,000)
(894,000)
(894,000)
(894,000)
(894,000)
248
Depreciación
-
1,518,000
1,318,000
1,318,000
1,318,000
1,318,000
-
-
-
-
Regalías
-
(2,451,499)
(2,451,499)
(2,451,499)
(2,451,499)
(2,451,499)
(3,064,374)
(3,064,374)
(3,064,374)
(3,064,374)
Utilidad antes de
Impuestos
-
18,601,660
18,401,660
18,401,660
18,401,660
18,401,660
21,578,076
21,578,076
21,578,076
21,578,076
Impuesto (30%)
-
(5,580,498)
(5,520,498)
(5,520,498)
(5,520,498)
(5,520,498)
(6,473,423)
(6,473,423)
(6,473,423)
(6,473,423)
Utilidad Neta
-
13,021,162
12,881,162
12,881,162
12,881,162
12,881,162
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
Flujo Económico
Depreciación
-
(1,518,000)
(1,318,000)
(1,318,000)
(1,318,000)
(1,318,000)
-
-
-
-
Flujo Económico
(31,862,420)
-
11,503,162
11,563,162
11,563,162
11,563,162
11,563,162
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
Fuente: Elaboración Propia
249
b) Evaluación desde el año 11 al año 20:
Tabla 13.7: Flujo de caja desde el año 11 al año 20 con los costos reales del proyecto.
Flujo de Inversiones
Activos Depreciables
Otras Inversiones
Inversión Adicional
Gestión y Gerencia
TOTAL (US$)
Flujo de Operaciones AÑO 11 AÑO 12 AÑO 13 AÑO 14 AÑO 15 AÑO 16 AÑO 17 AÑO 18 AÑO 19 AÑO 20
Ventas
25,536,450
25,536,450
25,536,450
25,536,450
25,536,450
25,536,450
25,536,450
25,536,450
25,536,450
25,536,450
Gastos
(894,000)
(894,000)
(894,000)
(894,000)
(894,000)
(894,000)
(894,000)
(894,000)
(894,000)
(894,000)
Depreciación
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Regalías
(3,064,374)
(3,064,374)
(3,064,374)
(3,064,374)
(3,064,374)
(3,064,374)
(3,064,374)
(3,064,374)
(3,064,374)
(3,064,374)
250
Utilidad antes de Impuestos
21,578,076
21,578,076
21,578,076
21,578,076
21,578,076
21,578,076
21,578,076
21,578,076
21,578,076
21,578,076
Impuesto (30%)
(6,473,423)
(6,473,423)
(6,473,423)
(6,473,423)
(6,473,423)
(6,473,423)
(6,473,423)
(6,473,423)
(6,473,423)
(6,473,423)
Utilidad Neta
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
Flujo Económico
Depreciación
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Flujo Económico
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
Fuente: Elaboración Propia
251
13.2.5.4. Comparativo de los Indicadores Financieros Actuales versus los
Planificados Inicialmente
a) Indicadores financieros previstos inicialmente:
Tabla 13.8: Indicadores financieros previstos
Inversión Inicial: 30,088,720.00
Tasa de Descuento 20.00%
VAN ($): 22,009,693.71
TIR (%): 31.31%
Fuente: Elaboración propia.
b) Indicadores financieros con los costos reales del proyecto:
Tabla 13.9: Indicadores financieros costos reales
Inversión Inicial: 31,862,420.00
Tasa de Descuento 20.00%
VAN ($): 20,235,993.71
TIR (%): 29.95%
Fuente: Elaboración propia.
De acuerdo a la evaluación mostrada, la variación en costos y tiempos del
proyecto afecta el Valor actual en aproximadamente 2 millones y la tasa interna de
retorno del proyecto en aproximadamente 1.4%, esto debido a que no sólo aumentan
los costos, sino también al costo de oportunidad por el dinero que está dejando de
recibir la empresa por la demora de 316 días.
Aún con estas variaciones el proyecto sigue siendo rentable para la empresa ya
que el retorno de la inversión es de casi 3 años, lo cual es aún importante para la
empresa.
252
13.3. CIERRE DE LOS CONTRATOS Y EVALUACIONES
Este proceso se ha ido desarrollando a lo largo del proyecto, en cada una de las
fases y en cada una de las tareas realizadas.
Se muestran los cuestionarios de evaluaciones de los contratistas a cargo de los
paquetes de trabajos del proyecto con cada uno de los criterios considerados a evaluar
para determinar la calidad del trabajo del contratista así como del entregable
producido.
En último lugar mostraremos cada uno de los puntos que se deben de considerar
para el correcto cierre del proyecto.
13.3.1. Evaluaciones a Contratista y Proveedores
La evaluación al Contratistas se hizo principalmente al proveedor a cargo del
EPC ya que este era el encargado de la ejecución del proyecto, este a su vez
subcontrató a otras empresa para cumplir con ciertos entregables del proyecto, pero
los cuales no fueron evaluados directamente por la empresa dueña del proyecto ya que
ellos acordaron con la empresa a cargo del proceso EPC que esta era la única
responsable por todo el trabajo realizado durante la ejecución del proyecto incluyendo
las labores realizadas por los subcontratistas a los cuales ellos habían contratado.
Es el Gerente del Proyecto el responsable de la evaluación general del contratista,
pero son los miembros del equipo del proyecto a cargo de las distintas etapas del
proyecto los responsables de evaluar a sus respectivos pares de la empresa contratista,
en el caso de la evaluación de la calidad del proyecto se contrató a una reconocida
empresa de prestigio internacional para que realice el aseguramiento y control de
calidad del proyecto y a su vez la encargada de la evaluación de la calidad del trabajo
del contratista.
A continuación se muestra el formato con todos los puntos de evaluación los
cuales fueron correctamente documentados e informados previamente al contratista.
El formato está dividido por grupos a evaluar y en cada uno se indica los puntajes
máximos en cada uno de los puntos de evaluación así como los agrupados por cada
uno de los grupos.
253
Tabla 13.10: Formato de evaluación a contratistas del proyecto.
CRITERIOS DE EVALUACIÓN A PROVEEDORES Y CONTRATISTAS PUNTAJE
MÁXIMO
CUMPLIMIENTO DE CONDICIONES CONTRACTUALES 35
1) VERIFICACION DEL PERSONAL Y EQUIPO 25
A) Personal (Asistencia ) 5
B) Equipo (Disponibilidad Permanente) 5
C)Permanencia Del Gerente/Jefe del Proyecto en el Proyecto 5
D) Comportamiento del equipo 5
E) Suministro de materiales, personal y equipo al proyecto 5
2) MANEJO Y PREPARACION DE DOCUMENTOS 10
Informes mensuales, informes de recepción e inventarios 10
GESTIÓN DEL PROYECTO 70
1) Conocimiento del Proyecto 10
A) Gerente 5
B) Jefe del Proyecto 5
2) Capacidad gerencial del Gerente/Jefe del proyecto. 10
3) Capacidad gerencial del Gerente/Jefe del proyecto en respuesta a solicitud de la supervisión. 10
4) Capacidad de Respuesta a solicitudes 10
5) Diligencia en el Manejo de Estimaciones de Obra 10
6) Manejo de Solicitudes de Cambio 10
7) Uso de Bitácora 10
254
PLANIFICACIÓN DE LA EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO 70
1) Preparación y Seguimiento de Programa Particular del Proyecto 10
2) Ejecución en el Período 10
3) Calidad de Obra 10
4) Avance General del Proyecto 10
5) Aplicación de medidas de seguridad en el proyecto 10
6) Conocimiento y Aplicación de Especificaciones Técnicas 10
A) Criterio de Ingeniería 5
B) Aplicación 5
7) Relaciones interpersonales con el Personal de la Supervisión 10
PUNTAJE TOTAL : 175
Fuente: Elaboración Propia
En la siguiente tabla se muestran los resultados de la evaluación realizada a la
empresa contratista a cargo del proyecto.
Tabla 13.11: Formato de evaluación a LATINTECNA contratista del proyecto.
CRITERIOS DE EVALUACIÓN A PROVEEDORES Y CONTRATISTAS Contratista
EPC
CUMPLIMIENTO DE CONDICIONES CONTRACTUALES 31
1) VERIFICACION DEL PERSONAL Y EQUIPO 22
A) Personal (Asistencia ) 4
B) Equipo (Disponibilidad Permanente) 5
C) Permanencia Del Gerente/Jefe del Proyecto en el Proyecto 5
255
D) Comportamiento del equipo 4
E) Suministro de materiales, personal y equipo al proyecto 4
2) MANEJO Y PREPARACION DE DOCUMENTOS 9
Informes mensuales, informes de recepción e inventarios 9
GESTIÓN DEL PROYECTO 63
1) Conocimiento del Proyecto 9
A) Gerente 5
B) Jefe del Proyecto 4
2) Capacidad gerencial del Gerente/Jefe del proyecto. 9
3) Capacidad gerencial del Gerente/Jefe del proyecto en respuesta a solicitud de la
supervisión. 9
4) Capacidad de Respuesta a solicitudes 9
5) Diligencia en el Manejo de Estimaciones de Obra 8
6) Manejo de Solicitudes de Cambio 9
7) Uso de Bitácora 10
PLANIFICACION DE LA EJECUCION Y SEGUIMIENTO 62
1) Preparación y Seguimiento de Programa Particular del Proyecto 8
2) Ejecución en el Período 7
3) Calidad de Obra 10
4) Avance General del Proyecto 8
5) Aplicación de medidas de seguridad en el proyecto 9
6) Conocimiento y Aplicación de Especificaciones Técnicas 10
A) Criterio de Ingeniería 5
256
B) Aplicación 5
7) Relaciones interpersonales con el Personal de la Supervisión 10
PUNTAJE TOTAL : 156
Fuente: Elaboración Propia
De acuerdo a los resultados mostrados en la evaluación se puede apreciar que los
resultados han sido satisfactorios en la gran mayoría de los puntos a evaluar siendo los
más resaltantes la calidad de la obra así como el conocimiento y aplicación de las
especificaciones técnicas y el uso de la bitácora del proyecto. Dentro de los puntos por
mejorar se encuentran los concernientes al tiempo de ejecución así como las
estimaciones realizadas.
13.3.2. Cierre de los Contratos
Una vez entregado el producto del proyecto se procederá a realizar el cierre del
mismo, el cual estará a cargo del gerente del proyecto con su respectivo par de la
empresa contratista así como los miembros del equipo del proyecto a carga de las
distintas etapas del proyecto, los cuales coordinarán con sus pares de la empresa
contratista para recibir y aprobar la documentación entregada como producto del
proyecto, lo cual se realizará en una reunión programada con la asistencia de todos los
mencionados.
13.4. ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN
También se indicará toda la documentación generada durante el desarrollo del
proyecto.
Dentro de la documentación generada a lo largo del proyecto se tiene la siguiente.
Bases del concurso.
Contratos.
Solicitudes de ofertas.
Ofertas presentadas.
Criterios de selección de proveedores.
Documentos de facturación.
257
Gestión de Suministros.
Planilla de Adjudicación.
Planilla de Seguimiento y Activación.
Plan de Ejecución de Proyecto.
Minuta de Reunión.
Actas de reunión.
Cronograma de Proyecto.
Plan de Comunicaciones.
Análisis de Riesgo.
Plan de Calidad.
Plan de Seguridad y Salud Ambiental.
Informe Mensual de Avance.
Memoria.
Pliego de condiciones.
Presupuestos.
Disposiciones legales y normas aplicadas.
Bibliografía.
Definiciones y abreviaturas.
Requisitos de diseño.
Análisis de soluciones.
Bitácora del proyecto.
Documentos de aceptación de entregables.
Actas de entregas parciales.
Acta de cierre de contrato.
Documentos de confidencialidad.
Oportunidades de mejora.
Lecciones aprendidas.
Dentro de la documentación entregada por el contratista como resultado del
mismo se tiene la siguiente:
Planos asbuilt.
Resultados de las pruebas.
Resultados finales del producto y del proyecto.
258
Documentación de instalaciones.
Manuales de operación.
Plan de formación.
Plan de Capacitación.
Solicitudes de cambios.
Actas de entregas parciales.
Registro de incidencias.
Toda esta documentación se reunirá y archivará la cual formará parte de la
documentación del proyecto así como enriquecerá los activos organizacionales de la
empresa. Todo esto para poder tener el sustento de cada una de las actividades y
hechos que han ocurrido a lo largo del proyecto.
13.4.1. Stakeholders Internos
Modelo:
Comunicado Interno PBPZE-410-X-FR-008
Estimados Señores,
Ya que nos encontramos en Cierre del Proyecto DISEÑO, CONSTRUCCIÓN Y
PUESTA EN MARCHA DE GASODUCTO PARA TRANSPORTE DE GAS DESDE
PLATAFORMA CX-11 HASTA TERMOELÉCTRICA NUEVA ESPERANZA, se ha
diseñado una encuesta de satisfacción, la cual nos servirá para su aplicación de
mejora en futuros proyectos.
Pueden ingresar a la encuesta en el link a continuación:
http:// www.bpz-ep-rrhh.com/encuesta -satisfaccion-del-cliente-stakeholderinterno1.php
Instrucciones: Deben ingresar sus datos, completar la encuesta que cuenta con
dos páginas al finalizar la pregunta 18 de la segunda página aparecerá un mensaje
de agradecimiento.
Los resultados de las encuestas serán manejados de forma interna y para fines
estadísticos.
Atentamente,
Recursos Humanos – BPZ E&P
259
Encuesta de Satisfacción Stakeholder Interno:
Para el presente cuestionario deberá leer cuidadosamente cada pregunta y
contestar de acuerdo a lo solicitado, ya sea marcando la respuesta correcta, o
respondiendo la pregunta lo más breve posible.
Tabla 13.12: Formato de encuesta Interna de Satisfacción.
ENCUESTA INTERNA
DE SATISFACCION
EBPZ-PG-SI001
Revisión: 0
Emisión: 25/01/10
Página: 1 de
DE: DPTO. RR.HH.
PARA: PROYECTO
REFERENCIA: EL QUE INDICA
Proyecto:
DISEÑO, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE GASODUCTO PARA TRANSPORTE
DE GAS DESDE PLATF. CX-11 HASTA TERMOELÉCTRICA NUEVA ESPERANZA
1 Desde cuando trabaja usted en la Empresa
Menos de 1 año
Entre 1-3 años
Entre 4-8 años
Más de 9 años
2 Como nos conoció?
Internet
Prensa o revistas
260
Contactos empresariales
Amistades
Envío de información (publicidad directa)
3 Cuál es su grado de satisfacción dentro de la Empresa?
Excelente
Muy Bueno
Bueno
Regular
Malo
4 En qué área se desarrollo durante la Ejecución del Proyecto?
5
Considera que internamente se brindaron la ayuda suficiente durante la ejecución
del proyecto?
Si
No
6 Considera que su desarrollo fue competente?
Si
No
7 Considera que el desarrollo del personal de la Empresa fue competente?
Si
No
8 Considera que el Proyecto se gestiono correctamente?
Si
No
261
9
Considera que se dieron facilidades a las Contratistas para el desarrollo de su
trabajo?
Si
No
10 Considera que existió buena relación entre las Contratistas?
Si
No
11 Considera que existió buena relación entre la Empresa y las Contratistas?
Si
No
12 Considera que existió buena relación entre la Empresa y las Contratistas?
Si
No
13 Considera que fue escuchado durante el desarrollo de su trabajo?
Si
No
14 Considera que el Proyecto fue exitoso?
Si
No
Porque?
15 De una escala de 1-5 como valoraría el éxito del Proyecto?
Respuesta: (siendo 1-3 = regular a mal = no; 4-5= bien a excelente = si)
Porque?
262
Fuente: Elaboración propia
Análisis de resultados:
Según las respuestas obtenidas por todos nuestros stakeholders internos, y para el
caso del tipo de encuesta utilizada realizaremos el siguiente análisis:
De la pregunta 1 a la 4, se realizo una encuesta informativa para saber el área
desde la cual nuestro stakeholder se desarrollo y como fue su experiencia.
Cabe también resaltar que para poder obtener los resultados del personal que se
encuentra en mar, fue más difícil ya que se tuvo que insistir en el envió de la
información, la cual se tuvo de regreso 2 semanas después.
16 Considera que se cumplieron las expectativas del Proyecto?
Si
No
Porque?
17 La frecuencia de reuniones fue la adecuada?
Si
No
Porque?
18 El Proyecto cubrió sus expectativas?
Si
No
Porque?
263
Figura 13.4: Grafico de barras - Análisis de encuestas de Satisfacción..
Fuente: Elaboración propia
Según las respuestas obtenidas, se tiene una gran mayoría en respuestas positivas
sobre la gestión, organización, planificación, y desarrollo del Proyecto.
Sobre las justificaciones obtenidas a la pregunta “porque?”, BPZ se reserva el
derecho de guardar la información obtenida para su banco de información y su
aplicación en sus próximos Proyectos.
13.4.2. Stakeholders Externos
Modelo:
Estimados Señores,
Ya que nos encontramos en Cierre del Proyecto DISEÑO, CONSTRUCCIÓN Y
PUESTA EN MARCHA DE GASODUCTO PARA TRANSPORTE DE GAS DESDE
PLATF. CX-11 HASTA TERMOELÉCTRICA NUEVA ESPERANZA, se ha diseñado
una encuesta de satisfacción, la cual nos servirá para su aplicación de mejora en
futuros proyectos.
Pueden ingresar a la encuesta en el link a continuación:
http://www.bpz-ep-rrhh.com/encuesta-satisfaccion-del-cliente-stakeholderexterno1.php
264
Instrucciones: Deben ingresar sus datos, completar la encuesta que cuenta con
dos páginas al finalizar la pregunta 18 de la segunda página aparecerá un mensaje
de agradecimiento.
Los resultados de las encuestas serán manejados de forma interna y para fines
estadísticos.
Atentamente,
Recursos Humanos – BPZ E&P
Encuesta de Satisfacción Stakeholder Externo:
Para el presente cuestionario deberá leer cuidadosamente cada pregunta y
contestar de acuerdo a lo solicitado, ya sea marcando la respuesta correcta, o
respondiendo la pregunta lo más breve posible.
Tabla 13.13: Formato de encuesta de Satisfacción a Proveedores.
ENCUESTA DE
SATISFACCION
PROVEEDORES
EBPZ-PG-
SI001
Revisión: 0
Emisión:
25/01/10
Página: 1 de
DE: DPTO. RR.HH.
PARA: CONTRATISTAS
REFERENCIA: EL QUE INDICA
Proyecto:
DISEÑO, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE GASODUCTO PARA
TRANSPORTE DE GAS DESDE PLATF. CX-11 HASTA TERMOELÉCTRICA NUEVA
265
ESPERANZA
1 Desde cuando trabaja usted en la Empresa
Menos de 1 año
Entre 1-3 años
Entre 4-8 años
Más de 9 años
2 Como nos conoció?
Internet
Prensa o revistas
Contactos empresariales
Amistades
Envío de información (publicidad directa)
3 Cuál es su grado de satisfacción trabajando con la Empresa?
Excelente
Muy Bueno
Bueno
Regular
Malo
4 Volvería a trabajar dando servicios a la Empresa?
Si
No
Porque?
5 Considera que el personal dispuesto para el Proyecto fue el adecuado?
266
Si
No
Porque?
6 Considera que su servicio fue competente?
Si
No
7 Considera que le dieron las facilidades para realizar el trabajo contratado?
Si
No
8 Considera que le dieron a conocer correctamente el alcance sobre los trabajos a realizar?
Si
No
9 Cree que fue buena la relación entre ustedes y la Empresa?
Si
No
10 Considera que existió buena relación con los otros Contratistas?
Si
No
11 Considera que existió buena relación entre la Empresa y las Contratistas?
Si
No
12 Considera buena la calidad profesional del personal de BPZ?
Si
No
267
13 Considera que la supervisión hacia sus trabajos fue justa?
Si
No
14 Considera que el Proyecto fue exitoso?
Si
No
Porque?
15
De una escala de 1-5 como valoraría el éxito del Proyecto? (1-3 = regular = no; 4-5 =
optimo = si)
Respuesta:
Porque?
16 Considera que cumplió con las expectativas de BPZ?
Si
No
Porque?
17 Considera que el tiempo asignado a su trabajo fue el adecuado?
Si
No
Porque?
18 El Proyecto cubrió sus expectativas?
Si
No
Porque?
Fuente: Elaboración Propia
268
Análisis de resultados:
Según las respuestas obtenidas por todos nuestros Stakeholders Externos, que
vienen a ser conformados por: los Proveedores, Entidades del Estado, Población
beneficiada de Nueva Esperanza, Medios de Prensa y Subcontratistas, podemos hacer
el siguiente análisis:
De la pregunta 1 a la 3, se realizo una encuesta informativa para saber desde
cuándo es que están en contacto con nosotros, como se entero de BPZ E&P como
empresa y el grado de satisfacción. Estas respuestas nos permiten obtener un plus para
los siguientes contactos que hagamos en el futuro. No se tuvo mayores problemas con
el llenado de encuestas, salvo el caso de las entidades del Estado que por el mismo
hecho de tener un horario muy apretado, es que se tuvo que ser persistente y llegar con
la persona encargada para el llenado de la encuesta. A partir de la respuesta 4 es que
analizamos nuestros resultados.
Figura 13.5: Grafico de barras - Análisis de encuestas de Satisfacción Stakeholders
externos..
Fuente: Elaboración Propia
Según las respuestas obtenidas, se tiene una gran mayoría en respuestas positivas
sobre la gestión, organización, planificación, y desarrollo del Proyecto, con nuestros
Stakeholders Externos.
269
De la misma forma, sobre las justificaciones obtenidas a la pregunta “porque?”,
BPZ se reserva el derecho de guardar la información obtenida para su banco de
información y su aplicación en sus próximos Proyectos.
Como comentario final, se puede decir que durante el Proyecto se tuvo bastante
colaboración y asistencia tanto del personal propio de BPZ E&P como de los
proveedores, subcontratistas y del Pueblo de Nueva Esperanza.
13.5. Cierre Administrativo
13.5.1. Reunión de Cierre de Proyecto
Culminado el Proyecto al 100%, se convoca a la reunión de cierre con los
principales stakeholders y comunicar la finalización del mismo, con esta reunión
también se realizara un balance del Proyecto. Los que deberán asistir a la reunión son:
Sponsor, Director del Proyecto, Gerente de Proyecto, el comité de seguimiento y
control del Proyecto.
Los objetivos de esta reunión serán:
Verificar que todos los hitos y actividades se han realizado y culminado.
Revisar todos los planes y los riesgos aparecidos durante la ejecución del
Proyecto.
Conclusiones y balance económico, que se hayan realizado todos los pagos y se
hayan cobrado todas facturas emitidas, que no se hayan generado costos
adicionales y cuantificar lo pendiente con los subcontratistas.
Diagnosticar las desviaciones y analizarlas entre las previsiones iniciales y el
resultado.
13.5.2. Celebración de Cierre
El área de Recursos Humanos es el encargado de realizar la reunión para celebrar
el Cierre del Proyecto, la invitación a esta celebración será, por decisión de la
Gerencia, con invitaciones escritas enviadas a cada oficina a todos los principales
Stakeholders Internos y Externos.
270
Esta celebración será en Piura, en el lugar de la Obra, realizándose en dos partes,
la primera parte será una visita guiada al lugar de la obra y la segunda parte será por la
noche en el Hotel Costa del Sol, donde como parte principal será el discurso del
Sponsor del Proyecto y del Gerente General de BPZ, quienes agradecerán la
colaboración de todo el equipo del Proyecto. Posterior a esto una cena.
13.5.3. Documentación Generada en el proyecto
Toda la documentación generada para este Proyecto, será archivada según el
Procedimiento que se tiene dentro de la Empresa, respetándose esta normativa interna
esta información se tendrá para consultas posteriores que se puedan generar en
próximos Proyectos, ya que es un activo mas como know-how de BPZ.
Dentro de la documentación se cuenta con documentos previos son:
EDT de trabajo
Matriz de responsabilidades y
Procedimientos a aplicar durante el Proyecto.
La documentación generada para el Proyecto es como sigue a continuación:
Bases del concurso.
Contratos.
Solicitudes de ofertas.
Ofertas presentadas.
Criterios de selección de proveedores.
Documentos de facturación.
Gestión de Suministros.
Planilla de Adjudicación.
Planilla de Seguimiento y Activación.
Plan de Ejecución de Proyecto.
Minuta de Reunión.
Actas de reunión.
Cronograma de Proyecto.
Plan de Comunicaciones.
Análisis de Riesgo.
Plan de Calidad.
271
Plan de Seguridad y Salud Ambiental.
Informe Mensual de Avance.
Memoria.
Pliego de condiciones.
Presupuestos.
Disposiciones legales y normas aplicadas.
Bibliografía.
Definiciones y abreviaturas.
Requisitos de diseño.
Análisis de soluciones.
Bitácora del proyecto.
Documentos de aceptación de entregables.
Actas de entregas parciales.
Acta de cierre de contrato.
Documentos de confidencialidad.
Oportunidades de mejora.
Lecciones aprendidas.
Dentro de la documentación entregada por el contratista como resultado del
mismo se tiene la siguiente:
Planos us built.
Resultados de las pruebas.
Resultados finales del producto y del proyecto.
Documentación de instalaciones.
Manuales de operación.
Plan de formación.
Plan de Capacitación.
Solicitudes de cambios.
Actas de entregas parciales.
Registro de incidencias.
272
Además de facturas, sustentación de pagos, órdenes de compra y servicio,
informes a la Supervisión, y acuerdos tomados. Esta información será integrada y
formalmente entregada al área respectiva.
13.5.4. Reunión Lecciones Aprendidas
Se convoco a una reunión para discutir las lecciones aprendidas durante el
Proyecto, a la cual asistirán los principales stakeholders internos.
Uno de los principales objetivos es discutir los puntos desarrollados durante la
ejecución del Proyecto y analizar para proyectos futuros como hubiera sido más
eficiente aun.
Posterior a esto el Project Management, realiza la liberación del formal del equipo
involucrado en el Proyecto, agradeciendo la participación de cada uno.
13.5.5. Cierre con el Comité de Seguimiento
El Project Management realiza un informe final del Proyecto, en donde se
reflejara el tiempo de duración total que tuvo el Proyecto, el costo total, y el alcance.
Según lo que se tuvo durante la ejecución, el cambio en el presupuesto y en el tiempo,
ya que, se tuvo el inconveniente de los posesionarios localizados en el lugar del
Proyecto, para lo cual se contrato al Estudio de Abogados Amado & Miranda, se tiene
como resultado final una ampliación de costo de S/. 1’173,700.00 y un aumento en el
tiempo de 316 días.
13.6. Lecciones Aprendidas del Proyecto
13.6.1. Plan de Lecciones Aprendidas
Como parte de la política interna de la empresa en lo que se refiere a mejora
continua, se ha desarrollado un análisis de lecciones aprendidas con el objetivo de que
se puedan aplicar en proyectos futuros.
A continuación se clasificó el Proyecto en las siguientes fases, en las cuales se
detallan las acciones que se hicieron de forma insuficiente y las que se volverían a
hacer igual o de manera diferente:
Gestión del proyecto.
Permisos y autorizaciones.
273
Programación.
Compras.
Ingeniería del proyecto.
Ejecución del proyecto.
Comisionamiento y puesta en servicio.
Cierre del proyecto.
13.6.1.1. Gestión del proyecto
Tabla 13.14: Comparativo Gestión del Proyecto
CORRECTO A MEJORAR
La gestión al inicio del proyecto
con el kick off meeting y el
Project Charter respectivo,
definiéndose bien las
necesidades del proyecto y del
producto.
Se debieron revisar durante las
reuniones de proyecto las entregas
parciales y los hitos principales del
proyecto, para evitar grandes desfases
en el cronograma.
Fuente: Elaboración Propia
13.6.1.2. Permisos y autorizaciones
Tabla 13.15: Comparativo entre permisos y autorizaciones
CORRECTO A MEJORAR
Se establecieron buenas
relaciones políticas con las
entidades encargadas de emitir las
autorizaciones para el proyecto,
antes, durante y después del
Se debió coordinar mejor para la
presentación de los expedientes ya que en
uno de los casos se tuvo que presentar
hasta 3 veces el mismo expediente por
falencias en su elaboración.
274
mismo. Se debió prever las dificultades que hubo
en la obtención del derecho de vía a causa
de las invasiones ilegales de los
pobladores de la zona.
Fuente: elaboración propia.
13.6.1.3. Programación
Tabla 13.16: Comparativo de programación
CORRECTO A MEJORAR
Hubo una buena
programación para la compra de
los principales materiales para el
proyecto.
Se debieron hacer mejores
estimaciones de tiempo para la obtención
de las autorizaciones.
Fuente: Elaboración Propia
13.6.1.4. Compras
Tabla 13.17: Comparativo de compras
CORRECTO A MEJORAR
La decisión de ser consultado
en compras mayores a
US$100,000 y poder fiscalizar los
montos menores.
La aprobación de compras
previa presentación de 3
cotizaciones de proveedores
diferentes.
Se debió hacer un listado de equipos
clave, los mismos que deben ser
consultados para su compra sin importar
el costo del equipo.
Se debió establecer un
procedimiento para compras a través de
adjudicación directa hasta un monto
establecido.
Se debió solicitar mayor detalle en
las especificaciones de algunos equipos
275
ya que se tuvieron problemas durante la
etapa de ejecución y montaje de los
mismos.
Fuente: elaboración propia
13.6.1.5. Ingeniería del proyecto
Tabla 13.18: Comparativo Ingeniería del proyecto
CORRECTO A MEJORAR
Hacer la revisión de la
ingeniería básica y de detalle
para poder asegurar el
funcionamiento del gasoducto.
Se debió hacer una revisión de
ingeniería de detalle en los diseños de
las partes críticas del proyecto.
Fuente: Elaboración propia
13.6.1.6. Ejecución del proyecto
Tabla 13.19 Comparativo Ejecución del proyecto
CORRECTO A MEJORAR
La estructuración y
organización del equipo de
seguimiento y control del
proyecto de BPZ
Exploración y Producción
S.R.L. que debe tomarse
de referencia para futuros
proyectos.
La implementación
del seguimiento del
proyecto a través de los
informes de seguimiento y
Se debió poner mayor énfasis en el
seguimiento de actividades que no son críticas
pero sí importantes para el éxito del proyecto.
No hubo planificación para el montaje de
equipos y algunos materiales.
Descoordinación de trabajos de ejecución
del proyecto durante la operación de la
plataforma.
276
el método de valor ganado.
| Fuente: Elaboración propia
13.6.1.7. Comisionamiento y puesta en servicio
Tabla 13.20: Comparativo Comisionamiento y Puesta en servicio
CORRECTO A MEJORAR
Se contrató una empresa para que
certifique la correcta sucesión de
los procedimientos para la puesta
en servicio del gasoducto.
Algunos procedimientos deben ser
mejorados ya que hay observaciones que
debieron ser levantadas antes de
proceder con los mismos.
Fuente: Elaboración Propia
13.6.1.8. Cierre del proyecto
Tabla 13.21: Comparativo Cierre del Proyecto
CORRECTO A MEJORAR
Se cerró correctamente los
contratos con las distintas
empresas contratistas debido a
que los contratos especificaban
claramente las condiciones de
cierre.
Se debió redistribuir al personal de
la empresa involucrado en el proyecto
una vez que se cerró la mayoría de las
fases del proyecto, ya que faltó personal
para algunas acciones de cierre.
Fuente: elaboración propia
277
13.6.2. Planes Tácticos
Se detallan los planes tácticos para algunas de las lecciones aprendidas detalladas
anteriormente.
Tabla 13.22: Plan táctico Lecciones Aprendidas
Responsable: Jefe de compras
Fase: Compras
Lección aprendida: Se debió establecer un procedimiento para
compras a través de adjudicación directa hasta
un monto establecido.
Solución recomendada: Hacer una reunión con el jefe de compras para
establecer un monto hasta el cal se puedan hacer
compras por adjudicación directa sin tener que
ser aprobadas por la empresa, para este tipo de
proyectos.
Procedimientos o
procesos a revisar:
Organización del proyecto.
Plan de adquisiciones.
Plan de comunicación.
Fecha límite: 1 mes a partir de la presente comunicación.
Responsable: Jefe de área legal.
Fase: Permisos y autorizaciones.
Lección aprendida: Se debió prever las dificultades que hubo en la
obtención del derecho de vía a causa de las
invasiones ilegales de los pobladores de la zona.
Solución recomendada: Para este tipo de proyectos se podría asegurar el
espacio físico para el gasoducto mediante la
278
compra de las tierras por donde pasa el mismo
ya que luego el costo será mucho mayor.
Procedimientos o
procesos a revisar:
Organización del proyecto.
Plan de adquisiciones.
Fecha límite: A partir de la presente comunicación.
Responsable: Jefe de área de ingeniería.
Fase: Ingeniería del proyecto.
Lección aprendida: Se debió hacer una revisión de ingeniería de
detalle en los diseños de las partes críticas del
proyecto.
Solución recomendada: Volver a revisar los diseños de las partes críticas
del proyecto por una tercera empresa.
Procedimientos o
procesos a revisar:
Organización del proyecto.
Ingeniería de detalle del proyecto.
Fecha límite: A partir de la presente comunicación.
Fuente: Elaboración Propia
13.7. Acuerdo de Nivel de Servicio
De acuerdo a lo pactado, por Latintecna, con los subcontratistas en el contrato de
trabajo se acordaron algunos puntos a ser tomados en cuenta para la recepción de los
distintos entregables, estas condiciones tendrán un grado de complejidad de acuerdo a
cada contratista y trabajo realizado.
Entre los principales puntos a ser tomados en cuenta por todos los contratistas, se
tiene un formato base de contrato que se muestra en el anexo 18:
279
CAPÍTULO XIV: CONCLUSIONES
14.1. Del Proyecto.
Para obtener el grado de certeza en cuanto a tiempo y costos de Proyectos
relacionados con Hidrocarburos, el sistema EPC es el más conveniente ya
que transfiere la mayor cantidad de riesgo al contratista, quien asume la
responsabilidad de hacer la Ingeniería, las Adquisiciones y la
Construcción de proyecto.
La rentabilidad en este tipo de proyecto es alta, debido a los altos precios
de los hidrocarburos y su demanda a nivel mundial, en el Perú el consumo
de gas se ha incrementado en los últimos 6 años de 150 a 400 MMPCD
(millones de pies cúbicos por día), esto va de la mano con un alto riesgo
en las operaciones.
El proyecto de aprovechamiento del gas para su comercialización
transforma un gasto en una oportunidad de negocio rentable para la
empresa.
Lograr altos estándares de calidad durante la ejecución del proyecto
permitirá el ingreso a nuevos mercados internacionales con diferentes
normas y exigencias de calidad.
14.2. Del Estudio
Dadas las características especiales de este tipo de proyectos se realza la
importancia de realizar una buena gestión de proyecto de modo que se
asegure el éxito del mismo.
La principal etapa en la administración de proyectos es la Planeación,
durante esta etapa se realizan actividades para estimar costos y recursos
asegurando que el proyecto satisfaga las necesidades del cliente con la
funcionalidad y calidad requerida.
Una adecuada definición del alcance de un proyecto, permitirá delimitar
las expectativas y compromisos que se adquieren, y asegurará el éxito del
proyecto.
280
Comprender la interrelación entre todos los componentes del proyecto es
vital durante el análisis del mismo, así se podrán seleccionar los procesos
necesarios a ser desarrollados e identificar las posibles restricciones al
proyecto para ser tomadas en cuenta al desarrollar el plan de riesgos.
El PMBOK es una guía que recoge las mejores prácticas que aplican a la
mayoría de los proyectos la mayor parte del tiempo. No es una
metodología, su enfoque está en el “qué” se hace cuando se gestiona un
proyecto y no en el “cómo” se gestiona el proyecto, las metodologías están
más próximas al “cómo”. Esta guía presenta una alternativa de
seguimiento y control desde el inicio de la concepción del proyecto hasta
su cierre, su ventaja radica en la organización de tal manera que al
desarrollarlo se vuelve plan realista y alcanzable tanto en costo, tiempo,
alcance, calidad, satisfacción del cliente y reduciendo los riesgos
identificados.
CAPÍTULO XV: RECOMENDACIONES
15.1. Del Proyecto.
Para la evaluación financiera del proyecto se debe considerar en los
egresos el pago de las Regalías sobre la base de los Hidrocarburos
Fiscalizados. Las Regalías dependen del las condiciones y oportunidad
establecidas en el Contrato de Licencia entre la empresa operadora y el
Estado.
Se debe mantener una constante coordinación con La Contratista para
monitorear los posibles cambios que puedan afectar la línea Base del
Presupuesto y del Cronograma, especialmente se debe de hacer un
seguimiento relacionado con los Trámites y Permisos coordinando con el
área Legal, ya que los plazos de los mismos suelen tener dilataciones, lo
que podría impactar el cronograma de actividades del Contratista y
281
generar sobrecostos además de lucros cesantes por no venta de gas a la
Planta Termoeléctrica.
Se debe especificar con bastante detalle el tipo de contrato a usar en el
EPC y especificar bien las libertades y restricciones del Contratista, de
ésta maneja BPZ podrá ejercer mayor control sobre el proyecto y el
contratista y cualquier otro punto que se especifique en el contrato.
Para este tipo de proyectos es necesario establecer un control de calidad de
alto nivel que cumpla las exigencias nacionales e internacionales de este
tipo de proyecto y de negocio.
La identificación de los stakeholders en este tipo de proyectos es
relevante, la idea es identificar quienes se verán impactados y cuáles
pueden impactar a la organización. La importancia de la identificación
radica en el carácter dinámico de los stakeholders en este tipo de negocio,
por lo que se hace necesario un proceso de identificación claro y con una
metodológica definida.
El área de Relaciones Comunitarias debe mantener una comunicación
constante con la población cercana a la Quebrada Charán para mantenerlos
informados de las actividades, impactos y beneficios del Proyecto.
Asimismo esta cercanía a la población debe servir para alertar sobre
probables invasiones de terrenos por la ruta del tramo de gasoducto que
pasa enterrado, ya que por experiencias recientes en el País, el tema social
es un punto muy delicado a tener en cuenta y podría tener impacto
negativo en el Proyecto.
Presentar los Estudios con la debida anticipación, ya que la aprobación por
el gobierno peruano toma más tiempo que la Planificación y Ejecución del
proyecto.
La importancia de elaborar programas de capacitación y entrenamiento a
todo nivel, antes del arranque y puesta en marcha del proceso, con el fin
de que puedan responder en caso de problemas durante la operación y el
mantenimiento después de la entrega formal del proyecto.
282
15.2. Del Estudio
Utilizar un sistema de gestión de proyectos debido a la envergadura de
proyectos como éste ayudará a terminar el proyecto con éxito.
El riesgo es parte de todo negocio y por ende parte de los proyectos por lo
que se debe hacer un abordaje oportuno para evadir los problemas en
forma anticipada, para ello, los Riesgos se deben Identificar, Evaluar,
Priorizar y luego preparar los planes de acción que se van a seguir para
evitar que el riesgo se materialice, y de manera complementaria el plan de
contingencia en el caso que el riesgo se produzca, el costo de la
implementación de los Planes de Contingencia debe ser siempre
considerado en el Presupuesto del Proyecto.
Es importante buscar un equilibrio en las negociaciones contractuales, el
mejor contrato será aquel que permita al Propietario obtener un producto
de alta calidad pagando el mínimo precio que satisfaga las justas
expectativas y esfuerzos del Contratista.
Se debe centralizar el monitoreo y control del proyecto en un Panel donde
se pueda visualizar los porcentajes de avance (real y proyectado), la Curva
“S” general y de las diferentes fases del proyecto, indicadores tiempo y
costo (SPI y CPI), Valor Ganado (EV), proyecciones en los costos (EAT),
relación de Hitos, índices de Calidad y Seguridad.
CAPÍTULO XVI. GLOSARIO DE TÉRMINOS
ASME: American Society of Mechanical Engineers.
API: American Petroleum Engineers.
COMPRESOR RECIPROCANTE: También denominado recíproco,
alternativo o de desplazamiento positivo, es un tipo de compresor de gas que
logra comprimir un volumen de gas en un cilindro cerrado.
283
CONTRATISTA O PROVEEDOR: La persona que celebra contratos en cuyo
alcance se incluye el suministro de los compresores reciprocantes y todos sus
servicios y accesorios, y es responsable de hacer cumplir todas las obligaciones
del fabricante.
DERECHO DE VÍA: Es la franja de terreno donde se alojan los ductos,
requerida para la construcción, operación, mantenimiento e inspección de los
sistemas para el transporte y distribución de hidrocarburos.
DGH: Dirección General de Hidrocarburos.
DICAPI: Dirección de Capitanías y Puertos.
DGAAE: Dirección General de Asuntos Ambientales y Energéticos.
EIA: Estudio de Impacto Ambiental.
ENTREGABLE: se producen como salidas de los procesos ejecutados.
EXPLORACIÓN: Implica la búsqueda de yacimientos petrolíferos, así como el
uso de técnicas geológicas de campo y de laboratorio con el fin de probar y
calcular sus posibles reservas.
EPC (Engineering, Procurement and Construction): Ingeniería, adquisiciones
y construcción. Sistema de contratación el cual implica dar el desarrollo de estas
etapas a una sola empresa responsable.
GASODUCTO: Tubería que sirve para transportar gases combustibles a gran
escala. Es muy importante su función en la actividad económica actual.
GN: Gas natural, mezcla de hidrocarburos en estado gaseoso, predominantemente
compuesto por metano, puede presentarse en un estado natural como gas natural
asociado o gas natural no asociado.
GNL: Gas natural licuado, proveniente del proceso de condensación del gas.
LA EXPLOTACIÓN O PRODUCCIÓN: Permite obtener el petróleo crudo, es
decir, sin procesar. Abarca la operación de los campos localizados, la perforación
de los pozos, la preparación de tuberías y centros de acopio y el manejo de
oleoductos, entre otros procesos.
LAY OUT: plano de distribución general.
MANTENIMIENTO PREVENTIVO: Actividades llevadas a cabo a intervalos
predeterminados o de acuerdo a criterios prescritos o como una recomendación
provenida del resultado de una actividad predictiva, para reducir la probabilidad
284
de falla o la degradación del funcionamiento por debajo de los límites aceptables
de operación, seguridad y diseño de un ducto, componente o accesorio.
MEDIDOR PLACA DE ORIFICO: Se encuentran dentro de la tubería, se
integran por el orificio y la placa de orificio, que consiste en una placa delgada y
plana de acero con una perforación circular que guarda diferentes posiciones en
relación con el centro de la tubería, esta posición puede ser concéntrica,
excéntrica o segmentada.
MMSCFD: Millones de pies cúbicos por día, medida usada para la producción de
gas.
OFFSHORE: Deriva de la actividad realizada fuera de tierra. Dentro del
Proyecto, actividad realizada en el mar.
ONSHORE: Deriva de la actividad realizada en tierra. Dentro del Proyecto,
actividad realizada en tierra.
OSINERGMIN: Organismo público encargado de la supervisión y fiscalización
del cumplimiento del presente Reglamento, de conformidad con el artículo 5 de la
Ley de creación del OSINERGMIN, Ley Nº 26734, Ley Marco de los
Organismos Reguladores de la Inversión Privada en los Servicios Públicos, Ley
Nº 27332, la Ley Complementaria de Fortalecimiento Institucional del Organismo
Supervisor de la Inversión en Energía y Minería (OSINERGMIN), Ley Nº 27699
y sus correspondientes normas reglamentarias, complementarias, modificatorias y
ampliatorias. De igual forma esta entidad está facultada para dictar las
disposiciones necesarias para el cumplimiento de esta norma dentro del ámbito de
su competencia.
P&ID: Piping and Instrument Diagram (Diagrama de Instrumentación y tubería).
PAQUETIZADO: Es un modulo que forma parte de un proceso.
PERÚPETRO: Es la empresa estatal de derecho privado del Sector de Energía y
Minas encargada de promover, negociar, celebrar y supervisar en su calidad de
Contratante, las actividades de Exploración y Explotación en el marco de los
contratos suscritos al amparo de la Ley Nº 26221 o los Decretos Leyes Nº 22774
y Nº 22775.
PLANTA TEG: Planta de deshidratadora con etilenglicol, la cual separa el agua
contenida en la corriente del gas por medio de un absorbente constituido
285
comúnmente por un glicol, el cual se regenera. Estas plantas operan con una
condición de presión mínima.
PLANTA DE FISCALIZACION DE GAS: Es el punto de recepción en el cual
el cliente recibe el producto (gas natural) donde se mide el gas vendido para el
cálculo de regalías por el Estado.
PMBOK: Project Management Book of Knowledge (Libro de Conocimientos
para Gestión de Proyectos).
PODER CALORÍFICO: Es la cantidad de calor que se emana durante el
proceso de combustión de un combustible determinado (gas, gasóleo, etc.). En el
caso del gas se mide en BTU/Pie3 (British Thermal Unit por pie cubico).
PSIG (POUNDS SQUARE INCH GAGE): Libra por pulgada cuadrada de gas.
RASPA – TUBO DE RECEPCIÓN Y/O LANZAMIENTO: Dispositivo
utilizado para fines de envío o recibo de diablos de inspección o limpieza interna
del ducto.
SCRUBBER: Recipiente a presión horizontal que captura los líquidos del gas
durante el proceso.
SLUG CATCHER: Nombre de una unidad de receptor de líquidos. Esta situado
entre la salida de la tubería y el equipo de procesamiento.
TUBERÍA: Componente tubular con diferentes componentes tales como:
válvulas, bridas, accesorios, espárragos, dispositivos de seguridad o alivio, entre
otros, por medio del cual se transportan los hidrocarburos (Líquidos o Gases).
TUBERÍA ENTERRADO: Tubería terrestre que está alojado bajo la superficie
del suelo.
TUBERÍA DE TRANSPORTE: Es la tubería que conduce hidrocarburos en
una fase o multifases, entre estaciones y/o plantas para su proceso, traslado en el
que no se presenta ningún proceso físico o químico de los fluidos. Se consideran
ductos de transporte los que se encuentran dentro de estaciones de: bombeo,
compresión y almacenamiento.
VÁLVULA: Ensamblaje o dispositivo en forma de envolvente para tener presión,
conteniendo partes internas para la cambiar la cantidad del flujo del fluido de
proceso.
286
WBS (Work Break down Structure): Estructura de Desglose del Proyecto,
proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo del Proyecto en
componentes más pequeños y más fáciles de dirigir.
CAPÍTULO XVIII. ANEXOS
ANEXO 1. Comparativos entre distintas fuentes generadoras de energía
Fuentes de
energía Positivo Negativo Interesante
Hidráulica
Es renovable. Costo de infraestructura
excesivo.
Aprovechamiento del excedente de
agua (riego, abastecimiento de
poblaciones).
Es poco contaminante. Afecta la ecología del río. Es la más empleada entre las
fuentes de energía renovables.
Alto poder de
producción energética.
Depende de la hidraulicidad
anual13
.
Solar
Es inagotable. No puede ser almacenada. Gran posibilidad de
desarrollo futuro (está en fase
experimental).
No contamina. Sistema de captación
grande y cara.
Es discontinua y aleatoria.
Eólica
Es inagotable. Es discontinua.
Gran posibilidad de
desarrollo futuro (está en fase
experimental).
No contamina.
El viento causa
inconvenientes de
infraestructura.
Es barata (una vez
construida la central).
Carbón y Infinidad de utilidades. Es contaminante. Investigación en el desarrollo
287
Fuentes de
energía Positivo Negativo Interesante
petróleo
Abastece a la mayoría
de la población e
industrias de energía.
Fuente no renovable.
de combustible sintético.
Gas
Gran poder calorífico. No renovable.
Producción en masa de biogás.
Escasa contaminación. Muy costosa.
Centrales de rápida
respuesta a los picos de
consumo.
No puede sostener grandes
demandas.
Fisión
nuclear
Prácticamente
inagotable. Extremadamente radiactivo.
Posibilidad de reutilizar los
desechos nucleares. Otorga grandes
cantidades de energía.
Posibilidad de desastre
nuclear.
Fusión
nuclear
Fuente casi inagotable. Requiere grandes
cantidades de energía.
Investigación en la mejora de la
central de fusión.
No es contaminante.
Falta de tecnología para
desarrollar centrales
eficientes.
Investigación de la fusión en frío.
Fuente: Elaboración Propia
288
ANEXO 2. Grupos de procesos y Áreas de Conocimiento de la dirección de
Proyectos (PMBOK, 2008)
Fuente: PMBOK 4ta. Edición.
289
ANEXO 3. Planos de Ubicación del Proyecto.
Ver Gráfico en la parte posterior a esta hoja.
290
ANEXO 4. Costos Estimados Escenario 1: Tendido con Barcaza Método “S”–
8”
PRESUPUESTO BASE
ITEMS DESCRIPCIÓN DE GASODUCTO INSTALACIONES
COSTO
TOTAL
LOS COMPONENTES DEL
COSTO ESTIMADO ($) ESTIMADO ($)
ESTIMADO
($)
1 ESTUDIOS DE INGENIERÍA
1 INGENIERÍA BÁSICA 0 178,000 178,000
2 ESTUDIO IMPACTO AMBIENTAL 300,000 100,000 400,000
3 INGENIERÍA DE DETALLE 500,000 100,000 600,000
4 CONSULTORÍA EXTERNA 50,000 50,000 100,000
5 PERMISOS Y LICENCIAS 50,000 50,000 100,000
SUBTOTAL
900,000
478,000
1,378,000
2 MATERIALES Y EQUIPO
6
TUBERÍA (VÁLVULAS ,
CONEXIONES, ETC) 3,200,000 0 3,200,000
7
LANZADOR DE RASPATUBOS -
PIG LAUNCHER 120,000 0 120,000
8
RECEPCTOR DE LANZATUBOS -
PIG TRAP 120,000 0 120,000
9
SISTEMA SCADA - CONTROL
SYSTEM 0 200,000 200,000
10
DETECTOR FUGAS - LEAK
DETECTION SYSTEM 900,000 0 900,000
11 INSTRUMENTACION 0 200,000 200,000
12
PLANTA DE TRATAMIENTO DE
GLYCOL - TEG UNIT 0 500,000 500,000
13
EQUIPOS FACILIDADES
PRODUCCION -FACILITIES
EQUIPMENT 0 1,000,000 1,000,000
14
SISTEMA DE GENERACION -
POWER SYSTEM 0 100,000 100,000
15
ESTACION DE CONTROL -
CONTROL STATION BUILDING 0 200,000 200,000
16
SISTEMA PROTECCION
CATODICO -CORROSION
PROTECCION 250,000 250,000
SUBTOTAL
4,590,000
2,200,000
6,790,000
3 MANO DE OBRA -LABOR
17
ACONDICIONAMIENTO
BARCAZA - UPGRADE DON
FERNANDO 3,751,300 0 3,751,300
18
FABRICACION DE CONEXIONES
- PIPING FABRICATION 975,550 400,000 1,375,550
19
INSTALACION CONEXIONES -
PIPING INSTALLATION 0 500,000 500,000
20 OBRAS CIVILES - CIVIL WORK 200,000 800,000 1,000,000
21
FACILITIES OFFSHORE &
ONSHORE INSTALLATION 0 150,000 150,000
22
INSTALACIONES ELECTRO
MECANICAS 0 200,000 200,000
291
23
SISTEMAS DE CONTROL -
CONTROL STATION
INSTALLATION 0 100,000 100,000
24
PRECOM - COMISIONAMIENTO -
ARRANQUE 50,000 150,000 200,000
SUBTOTAL
4,976,850
2,300,000
7,276,850
4 TRANSPORTE Y DESADUANAJE
25 TUBERIAS GASODUCTO 1,040,000 0 1,040,000
26 EQUIPOS 0 100,000 100,000
27 DESADUANAJE TUBERIAS 669,600 0 669,600
28 DESADUANAJES EQUIPOS 0 837,000 837,000
SUBTOTAL
1,709,600
937,000
2,646,600
5 GESTIÓN
29
GESTIÓN Y GERENCIA EPC 15%
CONTRATISTA 1,826,468 887,250 2,713,718
30 UTILIDADES 10% CONTRATISTA 1,217,645 591,500 1,809,145
31 GASTOS ADMINISTRATIVOS BPZ 1,200,000 0 1,200,000
32 CONCURSO PÚBLICO 5,000 0 5,000
SUBTOTAL
4,249,113
1,478,750
5,727,863
COSTO TOTAL ESTIMADO
16,425,563
7,393,750
23,819,313
Contingencia 15 %
2,463,834
1,109,063
3,572,897
GRAN TOTAL
18,889,397
8,502,813
27,392,209
Reservas de Gestión 30 %
5,666,819
2,550,844
8,217,663
TOTAL
24,556,216
11,053,656
35,609,872
Fuente: Elaboración propia.
292
ANEXO 5. Flujo de caja Escenario 1: Tendido con Barcaza Método “S” – 8”
Flujo de caja 10 primeros años:
Flujo de Inversiones AÑO 0
Activos Depreciables
(6,790,000)
Otras Inversiones
(14,474,347)
Gestión y Gerencia
(5,727,863)
TOTAL (US$)
(26,992,209)
Flujo de Operaciones AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
Ventas
-
-
20,429,160
20,429,160
20,429,160
20,429,160
20,429,160
25,536,450
25,536,450
25,536,450
25,536,450
Gastos
-
-
(894,000)
(894,000)
(894,000)
(894,000)
(894,000)
(894,000)
(894,000)
(894,000)
(894,000)
Depreciación
-
1,518,000
1,318,000
1,318,000
1,318,000
1,318,000
-
-
-
-
Regalías
-
(2,451,499)
(2,451,499)
(2,451,499)
(2,451,499)
(2,451,499)
(3,064,374)
(3,064,374)
(3,064,374)
(3,064,374)
Utilidad antes de
Impuestos
-
18,601,660
18,401,660
18,401,660
18,401,660
18,401,660
21,578,076
21,578,076
21,578,076
21,578,076
Impuesto (30%)
-
(5,580,498)
(5,520,498)
(5,520,498)
(5,520,498)
(5,520,498)
(6,473,423)
(6,473,423)
(6,473,423)
(6,473,423)
Utilidad Neta
-
13,021,162
12,881,162
12,881,162
12,881,162
12,881,162
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
Flujo Económico
Depreciación
-
(1,518,000)
(1,318,000)
(1,318,000)
(1,318,000)
(1,318,000)
-
-
-
-
Flujo Económico
(26,992,209)
-
11,503,162
11,563,162
11,563,162
11,563,162
11,563,162
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
293
Fuente: Elaboración previa.
Flujo de caja 10 últimos años:
Flujo de Inversiones
Activos Depreciables
Otras Inversiones
Gestión y Gerencia
TOTAL (US$)
Flujo de Operaciones AÑO 11 AÑO 12 AÑO 13 AÑO 14 AÑO 15 AÑO 16 AÑO 17 AÑO 18 AÑO 19 AÑO 20
Ventas
25,536,450
25,536,450
25,536,450
25,536,450
25,536,450
25,536,450
25,536,450
25,536,450
25,536,450
25,536,450
Gastos
(894,000)
(894,000)
(894,000)
(894,000)
(894,000)
(894,000)
(894,000)
(894,000)
(894,000)
(894,000)
Depreciación
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Regalías
(3,064,374)
(3,064,374)
(3,064,374)
(3,064,374)
(3,064,374)
(3,064,374)
(3,064,374)
(3,064,374)
(3,064,374)
(3,064,374)
Utilidad antes de
Impuestos
21,578,076
21,578,076
21,578,076
21,578,076
21,578,076
21,578,076
21,578,076
21,578,076
21,578,076
21,578,076
Impuesto (30%)
(6,473,423)
(6,473,423)
(6,473,423)
(6,473,423)
(6,473,423)
(6,473,423)
(6,473,423)
(6,473,423)
(6,473,423)
(6,473,423)
Utilidad Neta
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
Flujo Económico
Depreciación
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Flujo Económico
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
Fuente: Elaboración propia.
295
ANEXO 6. Costos Estimados Escenario 2: Tendido por el método de arrastre y
boyantes.
DESCRIPCIÓN DE GASODUCTO
INSTALACIONE
S
COSTO
TOTAL
item
s LOS COMPONENTES DEL COSTO ESTIMADO ($) ESTIMADO ($)
ESTIMADO
($)
1 ESTUDIOS DE INGENIERÍA
1 INGENIERIA BASICA 0 178,000 178,000
2 ESTUDIO IMPACTO AMBIENTAL 300,000 100,000 400,000
3 INGENIERIA DE DETALLE 800,000 200,000 1,000,000
4 CONSULTORIA EXTERNA 50,000 50,000 100,000
5 PERMISOS Y LICENCIAS 50,000 50,000 100,000
SUBTOTAL 1,200,000 578,000 1,778,000
2 MATERIALES Y EQUIPO
6
TUBERIA (VALVULAS ,
CONEXIONES, ETC) 3,200,000 0 3,200,000
7
LANZADOR DE RASPATUBOS -
PIG LAUNCHER 120,000 0 120,000
8
RECEPCTOR DE LANZATUBOS -
PIG TRAP 120,000 0 120,000
9
SISTEMA SCADA - CONTROL
SYSTEM 0 200,000 200,000
1
0
DETECTOR FUGAS - LEAK
DETECTION SYSTEM 900,000 0 900,000
1
1 INSTRUMENTACION 0 200,000 200,000
1
2
PLANTA DE TRATAMIENTO DE
GLYCOL - TEG UNIT 0 500,000 500,000
1
3
EQUIPOS FACILIDADES
PRODUCCION -FACILITIES
EQUIPMENT 0 1,000,000 1,000,000
1
4
SISTEMA DE GENERACION -
POWER SYSTEM 0 100,000 100,000
1
5
ESTACION DE CONTROL -
CONTROL STATION BUILDING 0 200,000 200,000
1
6
SISTEMA PROTECCION
CATODICO -CORROSION
PROTECCION 250,000 250,000
SUBTOTAL 4,590,000 2,200,000 6,790,000
3 MANO DE OBRA -LABOR
1
7
ACONDICIONAMIENTO BARCAZA
- UPGRADE DON FERNANDO 600,000 0 600,000
1
8
FABRICACION DE CONEXIONES -
PIPING FABRICATION 975,550 400,000 1,375,550
1
9
INSTALACION CONEXIONES -
PIPING INSTALLATION 0 500,000 500,000
2
0 OBRAS CIVILES - CIVIL WORK 200,000 800,000 1,000,000
2
1
FACILITIES OFFSHORE &
ONSHORE INSTALLATION 0 150,000 150,000
2
2
INSTALACIONES ELECTRO
MECANICAS 0 200,000 200,000
2 SISTEMAS DE CONTROL - 0 100,000 100,000
296
3 CONTROL STATION
INSTALLATION
2
4
PRECOM - COMISIONAMIENTO -
ARRANQUE 50,000 150,000 200,000
SUBTOTAL 1,825,550 2,300,000 4,125,550
4 TRANSPORTE Y DESADUANAJE
2
5 TUBERIAS GASODUCTO 1,040,000 0 1,040,000
2
6 EQUIPOS 0 100,000 100,000
2
7 DESADUANAJE TUBERIAS 669,600 0 669,600
2
8 DESADUANAJES EQUIPOS 0 837,000 837,000
SUBTOTAL 1,709,600 937,000 2,646,600
5 GESTIÓN
2
9 GESTIÓN Y GERENCIA EPC 15% 1,398,773 902,250 2,301,023
3
0 UTILIDADES 10% 932,515 601,500 1,534,015
3
1 GASTOS ADMINISTRATIVOS BPZ 1,200,000 0 1,200,000
3
2 CONCURSO PÚBLICO 5,000 0 5,000
SUBTOTAL 3,536,288 1,503,750 5,040,038
COSTO TOTAL ESTIMADO 12,861,438 7,518,750 20,380,188
Contingencia 15 % 1,929,216 1,127,813 3,057,028
GRAN TOTAL 14,790,653 8,646,563 23,437,216
Reservas de Gestión 30 % 4,437,196 2,593,969 7,031,165
TOTAL 19,227,849 11,240,531 30,468,380
297
ANEXO 7. Flujo de caja Escenario 2: Tendido por el método de arrastre y boyantes 8”
Flujo de caja 10 primeros años:
Flujo de Inversiones AÑO 0
Activos Depreciables
(6,790,000)
Otras Inversiones
(11,207,178)
Gestión y Gerencia
(5,040,038)
TOTAL (US$)
(23,037,216)
Flujo de Operaciones AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
Ventas
-
-
20,429,160
20,429,160
20,429,160
20,429,160
20,429,160
25,536,450
25,536,450
25,536,450
25,536,450
Gastos
-
-
(894,000)
(894,000)
(894,000)
(894,000)
(894,000)
(894,000)
(894,000)
(894,000)
(894,000)
Depreciación
-
(1,518,000)
(1,318,000)
(1,318,000)
(1,318,000)
(1,318,000)
-
-
-
-
Regalías
(2,451,499)
(2,451,499)
(2,451,499)
(2,451,499)
(2,451,499)
(3,064,374)
(3,064,374)
(3,064,374)
(3,064,374)
Utilidad antes de
Impuestos
-
15,565,660
15,765,660
15,765,660
15,765,660
15,765,660
21,578,076
21,578,076
21,578,076
21,578,076
Impuesto(30%)
-
(4,669,698)
(4,729,698)
(4,729,698)
(4,729,698)
(4,729,698)
(6,473,423)
(6,473,423)
(6,473,423)
(6,473,423)
Utilidad Neta
-
10,895,962
11,035,962
11,035,962
11,035,962
11,035,962
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
Flujo Económico
Depreciación
-
1,518,000
1,318,000
1,318,000
1,318,000
1,318,000
-
-
-
-
Flujo Económico
(23,037,216)
-
12,413,962
12,353,962
12,353,962
12,353,962
12,353,962
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
298
Fuente: Elaboración previa.
Flujo de caja 10 últimos años:
Flujo de Inversiones
Activos Depreciables
Otras Inversiones
Gestión y Gerencia
TOTAL (US$)
Flujo de Operaciones AÑO 11 AÑO 12 AÑO 13 AÑO 14 AÑO 15 AÑO 16 AÑO 17 AÑO 18 AÑO 19 AÑO 20
Ventas
25,536,450
25,536,450
25,536,450
25,536,450
25,536,450
25,536,450
25,536,450
25,536,450
25,536,450
25,536,450
Gastos
(894,000)
(894,000)
(894,000)
(894,000)
(894,000)
(894,000)
(894,000)
(894,000)
(894,000)
(894,000)
Depreciación
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Regalías
(3,064,374)
(3,064,374)
(3,064,374)
(3,064,374)
(3,064,374)
(3,064,374)
(3,064,374)
(3,064,374)
(3,064,374)
(3,064,374)
Utilidad antes de
Impuestos
21,578,076
21,578,076
21,578,076
21,578,076
21,578,076
21,578,076
21,578,076
21,578,076
21,578,076
21,578,076
Impuesto (30%)
(6,473,423)
(6,473,423)
(6,473,423)
(6,473,423)
(6,473,423)
(6,473,423)
(6,473,423)
(6,473,423)
(6,473,423)
(6,473,423)
Utilidad Neta
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
Flujo Económico
Depreciación
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Flujo Económico
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
Fuente: Elaboración previa.
299
ANEXO 8. Costos Estimados Escenario 1: Tendido con Barcaza Método “S” –
8”, considerando como monto de contingencia el plan de respuesta al riesgo
valorizado.
DESCRIPCIÓN DE GASODUCTO INSTALACIONES COSTO TOTAL
items
LOS COMPONENTES DEL
COSTO ESTIMADO ($) ESTIMADO ($) ESTIMADO ($)
1 ESTUDIOS DE INGENIERÍA
1 INGENIERIA BASICA 0 178,000 178,000
2 ESTUDIO IMPACTO AMBIENTAL 300,000 100,000 400,000
3 INGENIERIA DE DETALLE 500,000 100,000 600,000
4 CONSULTORIA EXTERNA 50,000 50,000 100,000
5 PERMISOS Y LICENCIAS 50,000 50,000 100,000
SUBTOTAL $ 900,000 $ 478,000 $ 1,378,000
2 MATERIALES Y EQUIPO
6
TUBERIA (VALVULAS ,
CONEXIONES, ETC) 3,200,000 0 3,200,000
7
LANZADOR DE RASPATUBOS -
PIG LAUNCHER 120,000 0 120,000
8
RECEPCTOR DE LANZATUBOS -
PIG TRAP 120,000 0 120,000
9
SISTEMA SCADA - CONTROL
SYSTEM 0 200,000 200,000
10
DETECTOR FUGAS - LEAK
DETECTION SYSTEM 900,000 0 900,000
11 INSTRUMENTACION 0 200,000 200,000
12
PLANTA DE TRATAMIENTO DE
GLYCOL - TEG UNIT 0 500,000 500,000
13
EQUIPOS FACILIDADES
PRODUCCION -FACILITIES
EQUIPMENT 0 1,000,000 1,000,000
14
SISTEMA DE GENERACION -
POWER SYSTEM 0 100,000 100,000
15
ESTACION DE CONTROL -
CONTROL STATION BUILDING 0 200,000 200,000
16
SISTEMA PROTECCION
CATODICO -CORROSION
PROTECCION 250,000 250,000
SUBTOTAL $ 4,590,000 $ 2,200,000 $ 6,790,000
3 MANO DE OBRA -LABOR
17
ACONDICIONAMIENTO
BARCAZA - UPGRADE DON
FERNANDO 3,751,300 0 3,751,300
18
FABRICACION DE CONEXIONES
- PIPING FABRICATION 975,550 400,000 1,375,550
19
INSTALACION CONEXIONES -
PIPING INSTALLATION 0 500,000 500,000
20 OBRAS CIVILES - CIVIL WORK 200,000 800,000 1,000,000
21
FACILITIES OFFSHORE &
ONSHORE INSTALLATION 0 150,000 150,000
22
INSTALACIONES ELECTRO
MECANICAS 0 200,000 200,000
23
SISTEMAS DE CONTROL -
CONTROL STATION 0 100,000 100,000
300
INSTALLATION
24
PRECOM - COMISIONAMIENTO -
ARRANQUE 50,000 150,000 200,000
SUBTOTAL $ 4,976,850 $ 2,300,000 $ 7,276,850
4
TRANSPORTE Y
DESADUANAJE
25 TUBERIAS GASODUCTO 1,040,000 0 1,040,000
26 EQUIPOS 0 100,000 100,000
27 DESADUANAJE TUBERIAS 669,600 0 669,600
28 DESADUANAJES EQUIPOS 0 837,000 837,000
SUBTOTAL $ 1,709,600 $ 937,000 $ 2,646,600
5 GESTIÓN
29
GESTIÓN Y GERENCIA EPC 15%
CONTRATISTA 1,826,468 887,250 2,713,718
30 UTILIDADES 10% CONTRATISTA 1,217,645 591,500 1,809,145
31 GASTOS ADMINISTRATIVOS BPZ 1,200,000 0 1,200,000
32 CONCURSO PÚBLICO 5,000 0 5,000
SUBTOTAL $ 4,249,113 $ 1,478,750 $ 5,727,863
COSTO ESTIMADO TOTAL $ 16,425,563 $ 7,393,750 $ 23,819,313
CONTINGENCIA 28 % $ 4,599,158 $ 2,070,250 $ 6,669,408
GRAN TOTAL $ 21,024,720 $ 9,464,000 $ 30,488,720
RESERVAS DE GESTIÓN 30 % $ 6,307,416 $ 2,839,200 $ 9,146,616
TOTAL $ 27,332,136 $ 12,303,200 $ 39,635,336
Fuente: Elaboración propia.
301
ANEXO 9. Flujo de caja Escenario 1: Tendido con Barcaza Método “S” – 8”, considerando como monto de contingencia el plan de
respuesta al riesgo valorizado.
Flujo de caja 10 primeros años:
Flujo de Inversiones AÑO 0
Activos Depreciables
(6,790,000)
Otras Inversiones
(17,570,858)
Gestión y Gerencia
(5,727,863)
TOTAL (US$)
(30,088,720
)
Flujo de
Operaciones AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
Ventas
-
-
20,429,160
20,429,160
20,429,160
20,429,160
20,429,160
25,536,450
25,536,450
25,536,450
25,536,450
Gastos
-
-
(894,000)
(894,000)
(894,000)
(894,000)
(894,000)
(894,000)
(894,000)
(894,000)
(894,000)
Depreciación
-
1,518,000
1,318,000
1,318,000
1,318,000
1,318,000
-
-
-
-
Regalías
-
(2,451,499)
(2,451,499)
(2,451,499)
(2,451,499)
(2,451,499)
(3,064,374)
(3,064,374)
(3,064,374)
(3,064,374)
Utilidad antes de
Impuestos - 18,601,660 18,401,660 18,401,660 18,401,660 18,401,660 21,578,076
21,578,07
6 21,578,076 21,578,076
Impuesto (30%)
-
(5,580,498)
(5,520,498)
(5,520,498)
(5,520,498)
(5,520,498)
(6,473,423)
(6,473,423)
(6,473,423)
(6,473,423)
Utilidad Neta
-
13,021,162
12,881,162
12,881,162
12,881,162
12,881,162
15,104,653
15,104,653
15,104,653
15,104,653
Flujo Económico
Depreciación
-
(1,518,000)
(1,318,000)
(1,318,000)
(1,318,000)
(1,318,000)
-
-
-
-
302
Flujo Económico
(30,088,720
) - 11,503,162 11,563,162 11,563,162 11,563,162 11,563,162 15,104,653
15,104,65
3 15,104,653 15,104,653
Fuente: Elaboración previa.
Flujo de caja 10 últimos años: Flujo de
Inversiones
Activos
Depreciables
Otras Inversiones
Gestión y Gerencia
TOTAL (US$)
Flujo de
Operaciones AÑO 11 AÑO 12 AÑO 13 AÑO 14 AÑO 15 AÑO 16 AÑO 17 AÑO 18 AÑO 19 AÑO 20
Ventas 25,536,450 25,536,450 25,536,450 25,536,450 25,536,450 25,536,450 25,536,450 25,536,450 25,536,450 25,536,450
Gastos (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000)
Depreciación - - - - - - - - - -
Regalías (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374)
Utilidad antes de
Impuestos 21,578,076 21,578,076 21,578,076 21,578,076 21,578,076 21,578,076 21,578,076 21,578,076 21,578,076 21,578,076
Impuesto(30%) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423)
Utilidad Neta 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653
Flujo Económico
Depreciación - - - - - - - - - -
Flujo Económico 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653
Fuente: Elaboración previa.
303
ANEXO 10. Diagrama de Generación de Requerimientos y Órdenes de compra
Generación de RQ y Ordenes de Compra y Servicio
Com
pras
Cos
t Con
trol
Area
Sol
icita
nte
Generación del RQ
(con las aprobaciones
correspondientes)
(1,2,3)
Envio de RQ al
A.C. Asignado
Validar Alocación
y Ppto del RQ
¿Es válido el
RQ?
A.C. envía el RQ a
compras
Corrección y
revisión de RQ
Generación de la
orden de Compra
(4)
Orden de CompraEnvío de Orden de
Compra al
Proveedor
Consolidación
de los RQ´s
Actualización de
ordenes de compra
y/o servicios en
archivo compartido
Si
No
RQ (indicando AFE,
CeCo/Cta. contable
y/o Otros)
-Capacitar al responsable
Asignación de
codigo
A
A
Consolidación
de reportes de
generación de
ordenes
B
B
(1) Cada área tendrá que asumir en su CeCo, los gastos que no pertenezcan a los Hoteles Costa Azul y Murique, los cuales están presupuestados en el área de Logística como también cada área tendrá que
asumir en su CeCo el alquiler y/o gastos de movilización adicionales ofrecidos y presupuestados en el CeCo de Logística.
(2) Los RQ´s generados en áreas distintas a las que van a ser cargados , deben de tener la aprobación del responsable del área a la cual va a ser cargada.
Nota: El procedimiento de Pasajes sigue siendo similar a como se viene trabajando.
(3) Los RQ´s generados con un valor mayor a USD 10K deberan tener el visto bueno del Gerente de Campo.
(4) Se debe generar una orden de compra o Servicio por cada RQ emitida, como también el proveedor debe emitir una factura por cada Orden de compra o Servicio emitida.
304
ANEXO 11. EDT - Vista con Índices Detallada
a) Gestión del Proyecto
b) Estudios
c) Permisos a Entidades del Estado
305
d) Compra y transporte de Materiales, Construcción e Instalación.
e) Precomisionamiento y Comisionamiento, Arranque y Puesta en marcha
306
ANEXO 12. Cronograma línea base.
Ver en la parte posterior a esta hoja.
307
ANEXO 13. Ruta Crítica del proyecto.
Ver en la parte posterior a esta hoja
308
ANEXO 14: Normas y estándares de calidad a utilizar.
Nombre de
Norma
Descripción
ABS Class rules Normas para la Construcción y la de Clasificación recipientes de
acero.
Normas para Instalaciones de Clasificación en Instalaciones Costa
Afuera.
Guía para la Construcción y Equipamiento de Clasificación en
Instalaciones Costa Afuera.
Regulaciones
IMO
Código para la construcción y el equipo de unidades móviles de
perforación mar adentro, 1989 + enmiendas de 1991 (Código
MODU).
Convenio Internacional sobre Líneas de Carga 1966.
MARPOL 1973 Inclusión del Protocolo de 1978, edición 1997 + modificación de
1999.
OCIMF Donde sea Aplicable.
NFPA Donde sea Aplicable.
SOLAS 1974 Seguridad Vida humana en el mar.
AISC S335 Especificaciones para los edificios de acero estructural diseño por
esfuerzos permisibles y diseño de plástico con Comentario.
AWS D1.1 Estructurales de soldadura siderurgia décimo quinta edición.
ASCE 7 Cargas de Diseño Mínimas para Edificios y Otras Estructuras.
ASHRAE 62 Ventilación para la Calidad de aire interior aceptable.
ANSI A10.4-
1990
Requisitos de seguridad para personal de montacargas y elevadores
empleados para la construcción y demolición.
API 2C Especificaciones para grúas marítimas.
API SPEC 12J Especificaciones para el aceite y los separadores de gas séptima
edición.
API RP 14C Práctica recomendada para el análisis, diseño, instalación y pruebas
de sistemas básicos de la superficie de seguridad para plataformas
de producción costa afuera quinta edición, Errata – 1994.
API RP 14E Práctica recomendada para el diseño e instalación de sistemas de
producción de tuberías costa afuera Plataforma quinta edición.
API RP 14F Práctica recomendada para el diseño e instalación de sistemas
eléctricos para la edición de plataformas en alta mar tercera
producción.
API RP 14G Práctica recomendada para la Prevención y Control de Incendios en
las plataformas de producción costa afuera de tipo abierto.
API 14J Diseño y análisis de riesgos para las instalaciones de producción en
el exterior.
API RP 500 Prácticas maestras recomendadas para la clasificación de
emplazamientos de Instalaciones Eléctricas en Instalaciones
petrolíferas Primera Edición (Sustituye RP 500A, 500B RP, RP 500
309
C).
API 505 Prácticas maestras recomendadas para la Clasificación de los
lugares para instalaciones eléctricas en instalaciones petroleras
clasificados como Clase I, Zona 0, y la Zona 2.
API RP 520 PT
I
Dimensionamiento, selección e instalación de dispositivos para
aliviar la presión en las refinerías Parte I - Los tamaños y la
selección de la sexta edición, Errata – 1994.
API RP 520 PT
II
Dimensionamiento, selección e instalación de los dispositivos de
alivio de presión en la parte refinerías II – Instalación, cuarta
edición.
API RP 521 Guía para aliviar la presión y la despresurización de los sistemas,
cuarta edición.
ASTM A6/A6M Especificación Estándar de Requisitos Generales para Laminas
Estructuras de Acero, Placas, Formas, y láminas de acero.
ASTM A123
REV A
Especificación estándar para zinc (galvanizado en caliente)
Recubrimientos de productos de hierro y acero (AASHTO M111).
ASTM
A153/A153M
Especificación estándar para recubrimiento de zinc (por inmersión
en caliente) sobre hierro y acero de hardware (AASHTO No.
M232).
ASME IN III-1-
92-67
Interpretación III-1-92-67. Todas las secciones del Código de
Calderas y recipientes a presión; requisitos obligatorios,
prohibiciones específicas, y no obligatorios de orientación para las
actividades de construcción (todas las ediciones y adiciones).
ASME SEC I BPVC SECCIÓN I Normas para la Construcción del Poder
Calderas Addenda - 1995; Addenda - 1996, intercaladas (calderas y
recipientes a presión Códigos).
ASME SEC II
A
BPVC Sección II Materiales Parte A - Especificaciones Material
Ferroso Addenda - 1995; Addenda - 1996, intercaladas (calderas y
recipientes a presión Códigos).
ASME SEC II
A SA-388/SA-
388M
Especificación para el examen de ultrasonido de piezas forjadas de
acero ASTM A 388 Pesado / A 388m-91 (calderas y recipientes a
presión Códigos).
ASME SEC II
A SA-578/SA-
578M
Especificación para el examen Directo del haz ultrasónico de placas
de acero normal y vestidos para Aplicaciones Especiales ASTM A
578 / A 578m-92 (calderas y recipientes a presión Códigos).
ASME SEC II
D APPENDIX 5
Orientación sobre la Aprobación de Nuevos Materiales En el marco
del Código ASME para calderas y recipientes a presión.
ASME SEC
VIII DIVISION
1
BPVC Sección VIII Normas para la Construcción de Recipientes a
Presión DIVISIÓN 1 No intercaladas (Códigos calderas y
recipientes a presión).
ASME SEC
VIII D1 NMA
APP B
Aprobación de Nuevos Materiales En el marco del Código ASME
para calderas y recipientes a presión.
ASME SEC
VIII D2 NMA
APP F
La aprobación no obligatoria de nuevos materiales bajo el Código
ASME para calderas y recipientes a presión.
310
ASME B16.47 Longitud y diámetros de bridas de acero NPS 26 hasta NPS 60.
ASME B16.48 Bridas y Conexiones de tuberías con bridas NPS 1 / 2 hasta NPS 24.
ASME B16.5 Espacio de acero forrado.
ASME B31.1 Las tuberías de alimentación.
ASME B31.3 Proceso de tuberías.
ASME B31.8 Sistemas de distribución de tuberías de transporte de gas
AGA Standard
No. 9
Medición de Gas por múltiples rutas medidores ultrasónicos.
SSPC SP 1 Limpieza con disolventes. (manual de pintado para estructuras de
acero, capítulo 2 -. Especificaciones de la preparación de
superficies).
SSPC SP 6 Manual de pintado para estructuras de acero, Especificaciones de
preparación de superficies con arenado.
NACE RP0169 Control de corrosión externa en sistemas de tuberías metálicas
enterradas y sumergidas.
Fuente: Elaboración propia.
311
ANEXO 15. Formato de aceptación de pruebas y entregables.
312
ANEXO 16. Cronograma del Proyecto al 30/11/11.
Ver en la parte posterior a esta hoja
313
ANEXO 17. Listado de Codificación de documentos.
DESCRIPCION DEL
PLAN CODIFICACION DEL PLAN
COD.
FORMATOS
COD.
DOCUMENTOS NOMBRE
Plan Gestión del
cronograma 10001-BPZ-LI-PG-CR-001 PG-CR-FT-001
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES
PG-CR-FT-002 DIAGRAMACIÓN POR PROCEDENCIA (PDM)
PG-CR-FT-003 CRONOGRAMA DEL PROYECTO
PG-CR-FT-004 CRONOGRAMA DEL HITOS
PG-CR-FT-005 CONTROL DEL CRONOGRAMA
Plan Gestión de Costos 10001-BPZ-LI-PG-CO-002 PG-CO-DC-001 CÓDIGO DE FASES SEGÚN EDT
PG-CO-DC-002 PRESUPUESTO BASE
PG-CO-DC-003 FLUJO DE CAJA
PG-CO-DC-004 CURVA S
PG-CO-FT-001 FORMATO PANEL DE CONTROL
Plan Gestión de Calidad 10001-BPZ-LI-PG-CC-003 PG-CC-FT-001 FORMATO CONTROL DE DISEÑO
PG-CC-DC-001 INSPECCIÓN ENSAYOS
PG-CC-DC-002 INSPECCION PLATAFORMA
PG-CC-DC-003 INSPECCION DE CAÑOS
PG-CC-DC-004 INSPECCION DE MATERIALES
PG-CC-DC-005 INSPECCION ACCESORIOS
PG-CC-DC-006 INSPECCIO BRIDAS
PG-CC-DC-007 INSPECCION TUERCAS
PG-CC-DC-008 INSPECCION DE TUBOS
PG-CC-DC-009 INSPECCION DE VALVULAS
PG-CC-DC-010 INSPECCION VALVULAS ESPECIALES
PG-CC-DC-011 INSPECCION DE TORRES
314
PG-CC-DC-012 INSPECCION DE BOMBAS
PG-CC-DC-013 INSPECCION INTERCAMBIADOR
PG-CC-DC-014 INSPECCIONES VISUALES
PG-CC-DC-015 PREPARACION DATA
PG-CC-FT-002 ESTADO INSPECCION ESPARRAGOS
PG-CC-DC-016 IDENTIFICACION MATERIALES
PG-CC-DC-017 TRAZABILIDAD DE PRODUCTO
PG-CC-FT-003 TRAZABILIDAD MATERIALES
PG-CC-FT-004 CONTROL PRODUCTOS
PG-CC-FT-005 MANIPULACION
PG-CC-FT-006 RECEPCION MATERIALES
PG-CC-DC-018 EMBALAJE
PG-CC-FT-007 CONTROL DE EQUIPOS
PG-CC-FT-008 NO CONFORMIDADES
PG-CC-FT-009 ACCION CORRECTIVA
PG-CC-FT-010 CONTROL DE REGISTROS
Plan de Gestión en
Mejora de Procesos
10001-BPZ-LI-PG-MP-004
Plan Gestión de
Cambios 10001-BPZ-LI-PG-CA-005 PG-CA-FT-001
REGISTRO DE SOLICITUD DEL CAMBIO
PG-CA-FT-002 FORMATO DE SOLICITUD DEL CAMBIO
PG-CA-DC-001 PROCESO DE GESTIÓN DEL CAMBIO
Plan Gestión Recursos
Humanos 10001-BPZ-LI-PG-RH-006 PG-PG-RH-001 PG-RH-DC-001
Plan de Gestión de las
Comunicaciones
10001-BPZ-LI-PG-CM-007 PG-CM-DC-001
MATRIZ DE IDENTIFICACION
STAKEHOLDERS
PG-CM-DC-002 MATRIZ DE COMUNICACIONES
PG-CM-FT-001 FORMATO DE DIRECTORIO CONTACTOS
315
Plan de Gestión de la
Configuración
10001-BPZ-LI-PG-CG-008
Plan de Gestión de
Riesgos 10001-BPZ-LI-PG-GR-009 PG-GR-FT-001
REGISTRO DE RIESGOS
PG-GR-FT-002 MATRIZ DE EVALUACION
PG-GR-FT-003 MATRIZ DE PRIORIZACION
PG-GR-DC-001
Plan de Gestión de
Adquisiciones 10001-BPZ-LI-PG-AD-010 PG-GA-FT-001
REQUERIMIENTO COMPRA
PG-GA-FT-002 ANALISIS DE PE COMPRA
PG-GA-FT-003 ORDEN DE COMPRA
PG-GA-FT-004 INFORME CONTROL DE CALIDAD
PG-GA-FT-005 PLANTILLA DE SEGUIMIENTO
PG-GA-FT-006 RECEPCION DE MATERIALES
Plan de Cierre 10001-BPZ-LI-PG-CI-011 PG-CI-FT-001 PG-CI-DC-001 ACTA CIERRE CONFORMIDAD DE OBRA
PG-CI-DC-002 SATISFACCION DEL CLIENTE
PG-CI-DC-003 SATISFACCION COMISIONAMIENTO
PG-CI-DC-004 SATISFACCION CLIENTE - COMERCIAL
PG-CI-DC-005 LECCIONES APRENDIDAS
10 AÑO CR CRONOGRAMA
001 NUMERO PROYECTO 001 NUMERO DE PLAN DE GESTION
BPZ NOMBRE DE LA EMPRESA FT FORMATO
LI LIMA DC DOCUMENTO
PG PLAN DE GESTION
316
ANEXO 18: Cláusulas del Contrato
CLÁUSULAS CONTRATO
PRIMERA: ANTECEDENTES
EL COMITENTE es una persona jurídica dedicada a la dedicada al rubro de
hidrocarburos y como tal, viene ejecutando la construcción de un Gasoducto en la
zona norte del Perú, el cual consta de varios entregables descritos en el alcance del
proyecto del expediente técnico.
EL CONTRATISTA es una persona jurídica dedicada al servicio de ingeniería,
procura, y construcción para este tipo de proyectos.
SEGUNDA: OBJETO
Por medio del presente documento EL COMITENTE contrata los servicios de EL
CONTRATISTA, a fin de que este último ejecute los trabajos “Diseño, Construcción
y Puesta en marcha de un Gasoducto para Transporte de Gas de la Plataforma Cx-11
hasta Termoeléctrica Nueva Esperanza”. La ejecución por parte de EL
CONTRATISTA deberá estar de acuerdo al proyecto aprobado, según planos,
especificaciones técnicas que constan en el presupuesto y demás documentos de LA
OBRA, declarando de esta manera, conocer lo indicado.
TERCERA: CONTRAPRESTACIÓN
La Contraprestación convenida por ambas partes por la realización de los trabajos
indicados en la cláusula anterior asciende a la suma de US$ XXXXX.
317
Queda expresamente convenido entre las partes que la contraprestación pactada
cubre la mano de obra, planilla del personal que se requiera contratar, así como
los equipos que requiera para la ejecución de la obra encomendada, según el
siguiente detalle:
EQUIPOS Y HERRAMIENTAS MENORES: Serán de cuenta de EL
CONTRATISTA, o provista por EL COMITENTE en caso sea demore la
obtención de dichos equipos y/o herramientas por parte de EL CONTRATISTA,
y/o según necesidades de la obra. La adquisición de dichos equipos y/o
herramientas será descontada a EL CONTRATISTA.
MANO DE OBRA – PLANILLAS.- EL CONTRATISTA alcanzará a EL
COMITENTE los tareos semanales detallados de su personal obrero para que éste
lo procese y haga efectivo el pago al personal obrero, dicho costo de planillas será
descontado de la valorización de EL CONTRATISTA.
Queda entendido por las partes que las equipos y/o herramientas que sean
adquiridas para la ejecución de la obra podrán ser adquiridas por EL
CONTRATISTA al finalizar la obra según liquidación efectuado y/o aprobadas
por ambas partes.
Queda totalmente entendido por las partes que será de responsabilidad de EL
CONTRATISTA entregar al inicio de la ejecución de la obra, a todo su personal
que haya contratado para realizar el trabajo que es materia del presente contrato
de todos los implementos de Seguridad que sean necesarios para el normal
desarrollo de la obra así como del uniforme que requieren, cuyo costo será
asumido por EL CONTRATISTA.
CUARTA: FORMA DE PAGO DE LA CONTRAPRESTACIÓN
Las partes contratantes acuerdan que el pago de la contraprestación pactada en la
cláusula precedente será pagada contra la presentación de valorizaciones semanales de
318
avance de obra, dentro de los siete días posteriores de presentado dicho documento,
previa aprobación del responsable de obra.
QUINTA: PLAZO
El plazo para la ejecución de las obligaciones y trabajos que EL CONTRATISTA
asume, inician el XX de XXX del 20XX y concluyen el XX de XXX del 20XX. Sin
embargo EL CONTRATISTA se encuentra obligado a ceñirse a las programaciones
de avance de obra diarias dispuestas por EL COMITENTE de tal forma que no
perjudique y cause atraso a la normal ejecución de LA OBRA.
El presente contrato concluirá al vencimiento del plazo establecido por las partes
indicado en el párrafo anterior, sin que sea necesario aviso previo de ninguna de ellas,
sin embargo, en el eventual caso que EL CONTRATISTA no concluya los trabajos
que asume en virtud del presente contrato, a total satisfacción de EL COMITENTE,
dentro del plazo antes indicado, éste se extenderá tanto tiempo como sea necesario, sin
perjuicio de lo dispuesto en la Cláusula Décimo Sexta del presente.
Con relación al plazo de ejecución de los trabajos no se computarán aquellos días de
interrupciones causadas por caso fortuito y/o fuerza mayor debidamente comprobada
y que escapen del control de EL CONTRATISTA siempre que este las ponga en
conocimiento de EL COMITENTE oportunamente por escrito, y siempre que no
haya culpa de EL CONTRATISTA.
SEXTA: OBLIGACIONES DE EL CONTRATISTA
Las partes contratantes establecen que EL CONTRATISTA para la ejecución del
presente contrato se encuentra obligado a cumplir con las siguientes indicaciones:
1. Deberá contar con personal especializado, en la oportunidad y en el número
necesario para atender los requerimientos de LA OBRA.
2. Actuar con la diligencia ordinaria requerida o exigida por la naturaleza de sus
obligaciones.
3. Prestar sus servicios de acuerdo al avance de obra, durante el plazo contractual.
319
4. Destinar o dedicar sus mejores recursos humanos (profesional, técnico y obrero) e
infraestructura (materiales, equipos, maquinarias, herramientas, etc.), al eficiente y
diligente cumplimiento de sus obligaciones.
5. Queda totalmente entendido por las partes que será de responsabilidad y costo de
EL CONTRATISTA la entrega al inicio de la obra, a todo el personal que sea
contratado por el mismo para la ejecución de la obra, de todos los implementos de
Seguridad así como del uniforme requerido para el normal desarrollo de la obra, según
diseño suministrado por EL COMITENTE.
6. Cumplir con las normas de seguridad propias del riesgo y condiciones peligrosas
de trabajo, deberán presentar el Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo tanto
de salud como de pensiones para el personal que laborará en LA OBRA, de lo
contrario no se les permitirá el ingreso a LA OBRA.
7. Mantener sus equipos, maquinarias, herramientas, etc. en perfectas condiciones de
operatividad y/o funcionamiento.
8. Asumir la responsabilidad prevista en los artículos 1783º y 1784º del Código Civil
que se pudiera derivar como consecuencia de los trabajos que se efectúe. Esta
responsabilidad podrá ser exigida por EL COMITENTE, sin perjuicio de lo
dispuesto en el segundo párrafo del artículo 1772º de dispositivo legal precitado.
9. No podrá ceder, subcontratar o transmitir, por ningún motivo, la totalidad o parte
de los derechos y obligaciones derivadas de este contrato, sin la autorización previa y
por escrito de EL COMITENTE.
10. El CONTRATISTA debe mantener su zona de trabajo limpia, además de
responsabilizarse por los trabajos terminados de otros Contratistas.
11. EL COMITENTE se reserva el derecho de solicitar el cambio de las obras
contratadas cuando a su sólo juicio no cumplan con las características,
especificaciones técnicas y/o planos o presenten fallas en la fabricación, siendo la
reposición total por cuenta de EL CONTRATISTA.
12. EL COMITENTE tendrá el derecho de solicitar el cese inmediato del personal a
cargo de EL CONTRATISTA cuando a su juicio no demuestren niveles mínimos de
destreza en el trabajo o responsabilidad u honestidad en el desarrollo del mismo.
13. Comunicar a EL COMITENTE de cualquier discrepancia que pueda haber entre
los planos y especificaciones técnicas, acatando lo que EL COMITENTE resuelva y
le comunique.
320
14. Comunicar a EL COMITENTE sobre cualquier circunstancia o evento,
cualquiera que sea su origen, que pueda influir negativamente en el desarrollo de LA
OBRA y/o comprometa los plazos o la afecte técnica o económicamente.
15. Mantener durante la ejecución de LA OBRA, a un representante a tiempo
completo con facultades suficientes para recibir y ejecutar con plena responsabilidad
cuantas órdenes e indicaciones le haga EL COMITENTE. Este representante no
podrá reemplazarse durante el desarrollo de los trabajos, sin la autorización previa, de
EL COMITENTE.
16. Está obligado a presentar a la firma del presente contrato los siguientes
documentos: Copia del RUC actualizado de la empresa, constancia de verificación
domiciliaria que emite la SUNAT, documentos que acrediten las facultades de
representación del firmante del presente contrato; copia de la apertura de planilla de
pago visada por el Ministerio de Trabajo y acreditará la inscripción en el Seguro
Complementario de Trabajo y riesgo de su personal que trabajará en LA OBRA así
como Seguros de Equipos que se utilicen en la ejecución de los trabajos.
17. La aprobación de las Valorizaciones estará condicionada a la presentación de los
siguientes documentos: Copia de pago de leyes sociales, como son: Sistema Nacional
de Pensiones, Prestaciones de Salud, IES, SCTR Salud, SCTR Pensiones, AFP así
como Sencico y Conafovicer si fuera el caso, correspondiente a su personal, de lo
contrario EL COMITENTE se reserva el derecho de retener el pago de las
valorizaciones, y/o suspender su tramitación y/o cancelar directamente los conceptos
antes señalados, descontando sus importes de las valorizaciones retenidas.
18. EL CONTRATISTA autoriza a EL COMITENTE a suspender el pago de la
contraprestación en caso que los trabajos por su mala ejecución, requieran de
reparaciones u obras adicionales o den lugar a accidentes en LA OBRA, inclusive los
de resultado fatales, efectuando el descuento correspondiente, para tal efecto EL
COMITENTE dirigirá a EL CONTRATISTA una liquidación en la que se
describirán los montos que han sido retenidos así como el concepto de las retenciones
y la documentación que acredite dichos pagos.
19. El Contratista se compromete bajo su costo a tener a todo el personal que se
encuentre en obra con uniforme de acuerdo a diseño suministrado por EL
COMIENTE.
321
20. Deberá tomar permanentemente en la obra todas las precauciones necesarias para
evitar que se produzcan daños a terceros, originados por los trabajos, labores o
acciones que ejecute en virtud o como consecuencia emergente de las obras
contratadas.
21. Permitir a EL CONTRATISTA supervisar la ejecución de la obra, para que
pueda verificar que la dirección técnica sea la mas idónea y adecuada y para verificar
que se siga el plan de trabajo previsto.
SETIMA: OBLIGACIONES DE EL COMITENTE
EL COMITENTE, se obliga a:
1. Facilitar a EL CONTRATISTA el ingreso a LA OBRA para la prestación de sus
servicios.
2. Pagar a EL CONTRATISTA la contraprestación convenida conforme a lo pactado
en la cláusula cuarta.
4. El suministro de agua y energía eléctrica necesaria para la correcta realización de
los trabajos que por el presente se contrata.
OCTAVA: RESPONSABILIDADES POR TRIBUTOS
Las partes acuerdan que cada una será la responsable de los tributos que correspondan
a cada una de ellas en virtud al cumplimiento del presente contrato, así como las
responsabilidades de carácter administrativo, municipal, laboral, civil y técnico que
sean de su cargo de acuerdo a las obligaciones que asumen por el presente contrato.
NOVENA: ACEPTACIÓN DE LA OBRA
Dentro de los dos días de recibida la comunicación de EL CONTRATISTA indicando
que la obra encomendada se encuentra concluida, se iniciará su revisión, en forma
conjunta, la que deberá ser realizada en un máximo de tres -3- días. Si se encontrarán
observaciones se levantará un acta de observaciones, las cuales deberá subsanar EL
CONTRATISTA en un plazo máximo de siete -5- días calendarios, una vez vencido el
plazo, si a juicio de EL COMITENTE las obras continúan sin estar conformes, podrá
optar por conceder un nuevo plazo, o resolver el presente Contrato, aplicándose lo
dispuesto en la cláusula Décimo Quinta del presente. De no encontrarse observaciones
luego de la revisión efectuada ser firmará un Acta de Recepción de los trabajos.
322
GARANTÍAS
DÉCIMA: DERECHO DE RETENCIÓN
EL COMITENTE se reserva el derecho de retener el 5% del pago total de la
contraprestación, en cada uno de los pagos parciales, en la eventualidad que EL
CONTRATISTA ejecute defectuosamente las prestaciones a su cargo. En el caso que
la ejecución defectuosa requiera reparaciones u obras adicionales o produzca daños
personales y/o materiales, EL COMITENTE está autorizado para descontar las sumas
correspondientes para resarcirse del costo de aquellas, de lo contrario deberá de
devolver la suma retenida luego de transcurrido no menos de 2 (dos) meses de la
aceptación a total conformidad de la obra y la firma del Acta de recepción de obra sin
observaciones.
DÉCIMA PRIMERA: PERIODO DE GARANTIA
EL CONTRATISTA de acuerdo a las normas vigentes asume expresamente la
responsabilidad técnica por la veracidad, calidad y eficacia de los trabajos que debe
efectuar conforme al presente Contrato y garantiza que éstos estarán libres de defectos
y cumplirán los requisitos del mismo.
EL CONTRATISTA se obliga a subsanar a total costo y a entera satisfacción de EL
COMITENTE, cualquier parte o partes del trabajo que a su criterio se encuentre
defectuoso, en el término de dos (02) años contado desde la fecha de terminación de
LA OBRA, salvo que el defecto se haya debido a actos ocasionados por terceros.
DÉCIMO SEGUNDA: CONFIDENCIALIDAD Y EXCLUSIVIDAD
Las partes se comprometen a guardar máxima confidencialidad respecto a los
documentos materia de este contrato y/o de todo aquello que se conozca como
resultado de su participación en LA OBRA, no pudiendo divulgarlo a terceras
personas ni usarlo sin permiso de EL COMITENTE.
DÉCIMO TERCERA: INCUMPLIMIENTO – RESOLUCIÓN
CONTRACTUAL
323
EL COMITENTE podrá resolver de pleno derecho el presente contrato, de acuerdo
a lo dispuesto en el Art. 1430 del Código Civil, bastando para ello la sola
comunicación a EL CONTRATISTA, al domicilio consignado en la introducción de
la presente, siempre que medie un incumplimiento de cualquiera de sus obligaciones
asumidas por el presente contrato, y ésta no haya sido atendida a satisfacción de EL
COMITENTE dentro de dos (02) días calendario de recepcionada la comunicación
objeto de la presente.
En el caso que EL COMITENTE se vea en la necesidad de resolver el presente
contrato, las partes acuerdan que EL COMITENTE valorizará el estado de las obras
efectuadas y realizará una liquidación del monto pagado hasta ese momento y EL
CONTRATISTA reconocerá a favor de EL COMITENTE el 5% del monto que
implique la obra que queda inconclusa, como penalidad.
DÉCIMO CUARTA: PENALIDAD
Se conviene que EL CONTRATISTA indemnizará a EL COMITENTE mediante el
pago de una penalidad ascendente al 1% del valor del contrato por cada día o fracción
de día, que demore en el cumplimiento de la obligación principal a total satisfacción
de EL COMITENTE establecida en la cláusula segunda del presente contrato.
Al 70% del avance del cronograma programado, si el monto de planillas de la semana
es menor al metrado del avance real, se realizará la retención de la valorización.
DÉCIMO QUINTA: MORA AUTOMATICA
Vencido el plazo contractual sin que EL CONTRATISTA hubiese satisfecho su
prestación, quedará constituido automáticamente en mora de acuerdo a lo previsto en
el numeral 1 del art. 1333 del Código Civil, sin que sea necesaria intimación alguna.
DÉCIMA SEXTA: FALLAS SOBREVENIDAS
Las partes acuerdan que en el eventual caso que luego de entregada LA OBRA, en el
transcurso del cumplimiento de la garantía indicada en la Cláusula Décima Primera
del presente, se presentaran fallas que se deban a negligencia de parte de EL
CONTRATISTA al momento de realizar los trabajos objeto del presente contrato,
éstas deberán ser atendidas de inmediato, sin perjuicio de la generación de una
penalidad equivalente al 1% del valor del contrato independientemente del valor de
324
costo por cada falla que se presente, permitiéndose no más de tres (03) fallas ligeras
sin penalidad alguna, a criterio de EL COMITENTE.
325
ANEXO 19: Tablero de control del Proyecto
Ver Gráfico en la parte posterior a esta hoja.
326
CAPÍTULO XVII. BIBLIOGRAFÍA
Publicaciones y Libros
OSINERG, La Industria de Gas Natural en el Perú, Perú, Oficina de Estudios
Económicos, 2004 (101p.)
OSINERGMIN, Regulación del Gas Natural en el Perú, Perú, Gerencia Adjunta de
Regulación Tarifaria –GART, División de Gas Natural, 2008. (204 p.)
LLEDÓ, Pablo, y RIVAROLA, Gustavo, Gestión de Proyectos, Argentina, Prentice
Hall, 2007 (501p.).
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE Inc., Guía de los Fundamentos para la
Dirección de Proyectos (guía PMBOK), 4t. Edición, Estados Unidos de Norte
América, PMI Book Service Center.
MULCAHY, Rita, Preparación para el examen PMP, EEUU, RMC Publications Inc.,
2010 (536p.).
REATTI, Jose Luis, Diseño de Procesos de Gas Natural y Aplicación de Gas en la
Industria del Petróleo, Perú, CAREC, 2004.(Capítulo IV, Pág. 1-21; Capitulo XI,
Pag. 1-12).
SAPAG CHAIN, Nassir, Proyectos de Inversión, Formulación y Evaluación, México,
Pearson Educación de México S.A., CV, 2007. (Cap. 7 pág. 213-219, cap. 8 pág.
245- 274)
SAPAG CHAIN,Nassir y SPAG CHAN, Reinaldo, Preparación y Evaluación de
Proyectos, 4ta. Edición, Chile, Mc Graw-Hill / Interamericana de Chile LTDA.,
2000. (Capitulo 5 pág. 293-324).
Fuentes obtenidas de Internet:
Asociación Española de Gas (2000).El Gas como fuente de Energía.
http://www.sedigas.es/consumidores/pagina.php?p=220. (12/03/2011; 15:45 h).
Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (2010). Cadena del
Producto. http://unctad.org/infocomm/espagnol/gas/cadena.htm. (13/03/2011
09:00 h).
Energías Renovables (2006). Situación de la energía en el Mundo, Europa y España.
http://www.energiasrenovables.ciemat.es/especiales/energia/index.htm.
(17/08/11; 12:50 h)
GermánSolís, Emanuel Testa, Juan Pablo Sbaffi (2000).Fuentes de Energía.
http://www.dianet.com.ar/dianet/users/Solis/Marco%20Te%F3rico.htm.
(23/04/2011; 13:10 h).
327
Javier Fernández Rey (1996). Recursos y Reservas Energéticos.
http://www.monografias.com/trabajos66/biomasa-eficiencia-energetica/biomasa-
eficiencia-energetica2.shtml. (12/03/2011; 13:10 h).
Ministerio de Energía y Minas del Perú (2011). United Nation Conferences on Trade
and Development (2011). http://unctad.org/infocomm/espagnol/gas/mercado.htm.
(13/09/11; 20:11h).
Ministerio de Energía y Minas del Perú (2011). Gas Camisea.
www.minem.gob.pe/publicacionesDownload.php?idPublicacion=378. (13/07/11;
20:13h).
Mirian Altamar (2011). La Energía.
http://www.monografias.com/trabajos81/principios-energia/principios-
energia.shtml. (28/05/2011; 14:15 h).
Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minas (2011). Informe Final.
http://osinerg.gob.pe/newweb/uploads/InformeFinalOsinergmin. (07/08/11;
21:34h).
Pablo Guzmán (1996). Que es la Energía?.
http://centros6.pntic.mec.es/cea.pablo.guzman/lecciones_fisica/principalqueeslae
nergia.htm. (12/03/2011; 13:30 h).
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