Memberdayakan dan Memperkaya Manusia

KEBUTUHAN UNTUK MELAKSANAKAN PEMBELAJARAN yang berhubungan dengan kerja dalam organisasi pengetahuan dewasa ini merupakan salah satu dari sekian banyak revolusi era Ekonomi Baru (New Economy). Inti, pertumbuhan, inovasi, dan keunikan organisasi pembelajaran berasal dari kemampuan untuk memanfaatkan modal manusia. Dan tantangan usaha utamanya adalah bagaimana menarik, menempatkan, mengembangkan, mengadaptasi, dan mempertahankan modal manusia tersebut dengan lebih baik daripada

semua pesaing. Argumen strategis mengenai hal ini telah bergeser dari “pengelolaan pengetahuan” ke “pengelolaan manusia yang memiliki pengetahaun” serta memperoleh dan menumbuhkan pengetahuan tersebut dengan sangat baik (Manville, 2001). Manusia sangat penting bagi organisasi pembelajaran karena hanya manusia yang memiliki kapasitas untuk belajar. Manusia adalah para ahli yang mengambil informasi dan mengubahnya menjadi pengetahuan yang berguna untuk digunakan oleh pribadi maupun organisasi. Dalam model Organisasi Pembelajaran Sistem, subsistem manusia mencakup keenam elemen berikut: manajer dan pemimpin perusahaan, pegawai, konsumen, rekan usaha dan aliansi, pemasok dan penyalur (penjual), serta masyarakat (lihat Gambar 13).111

BAB 5

112Membangun Organisasi PembelajaranPegawaiMasyarakatManusiaKonsumenPemasok dan

PenjualGambar 13 Subsistem Manusia Untuk bisa berkontribusi terhadap pembelajaran organisasi, masing-masing kelompok ini perlu diberdayakan dan diperkaya. Jika mereka diberdayakan (empowered) tapi tidak diperkaya (enabled), mereka akan memiliki sumber daya yang dibutuhkan, tapi tidak memiliki pengetahuan yang diperlukan untuk menggunakan berbagai sumber daya tersebut secara efektif. Kelompok-kelompok yang diperkaya (enabled) tapi tidak diberdayakan (empowered) akan memiliki pengetahuan yang diperlukan, tapi tidak memiliki kemampuan untuk menggunakannya. Mari kita bahas sejumlah cara dimana tiap kelompk bisa memiliki kualifikasi untuk, serta cakap dalam, pembelajaran organisasi.

Manajer dan PemimpinBanyak pemimpin yang taktiknya mungkin bisa diterima oleh organisasi di masa lalu menemukan bahwa pendekatan yang sama tidak lagi bisa diterima atau bisa diterapkan dalam organisasi pembelajaran masa depan. Para manajer berkemampuan tinggi yang selama ini telah menentukan arah tim, mengambil keputusan penting, dan mendorong pegawai sendirian malah akan merusak di organisasi masa kini. Manajer semacam ini tidak menyadari bahwa organisas itelah berevolusi dari struktur yang bedasarkan pengendalian kondisi statis menjadi struktur organisasi yang hidup dari pembelajaran, pemberdayaan, dan perubahan terus menerus (lihat Tabel 5).

Manajer danPemimpin

RekanUsaha &Aliansi

Memberdayakan dan Memperkaya Manusia113TABEL5DariPerubahan BerkelanjutanPeningkatan MutuMatriks

Penilaian KinerjaEnggan Memakai TeknologiFungsi KerjaPengendalian (kontrol)Penerimaan PegawaiKeTransformasiPenataan ProsesJaringanManajemen KinerjaMemanfaatkanTeknologiProses KerjaPemberdayaanPeningkatan Kemampuan Pegawai Para manajer harus melupakan pengendalian pegawai dan merangkul pendekatan pemberdayaan, mengurangi peran sebagai komandan dan lebih menjadi pengurus, serta mengganti pendekatan manajer transisional menjadi pendekatan pemimpin transformasional. Organisasi baru ini membuthukan jenis pemimpin baru yang bisa memainkan peran baru dengan jenis keahlian baru pula.Peran Kepemimpinan BaruMari membahas berbagai peran baru yang dibutuhkan dari manajer di organisasi pembelajaran.Instruktur, Pelatih, dan Mentor Tanggung jawab paling penting para manajer saat ini adalah untuk memperkaya dan memungkinkan (enable) orang lain untuk belajar. Tugas ini membutuhkan sejumlah pendekatan berbeda, yaitu pendekatan sebagai instruktur, pelatih, dan mentor. Pemilihan peran dalam suatu situasi akan tergantung pada fokus bantuan yang akan diberikan, waktu yang tersedia, pendekatan untuk membantu, kegiatan-kegiatan lain yang berhubungan, serta kepemilikan, sebagaimana ditunjukkan dalam Tabel 6.

Pergeseran dari Kondisi Statis ke Perubahan Terus Menerus

114Membangun Organisasi PembelajaranTABEL6Manajer sebagai Instruktur, Pelatih, dan MentorDimensiFokus bantuanWaktu yang tersediaPendekatan untuk membantuInstrukturTugas kerjaPelatihHasil kerjaMentorPengembangan pegawai sepanjang hayatSepanjang karir atau sepanjang hayatBertindak sebagai teman; menyimak dan mempertanyakan untuk meningkatkan kesadaranSatu atau dua hariMenunjukkan dan memberitahu; menyelia praktek; menyediakan peluang untuk mencoba keahlian baruMenganalisis tugas; memberi instruksi jelas; menyelia praktek kerja; memberikan umpanbalik mengenai hasilBulan atau tahunMenggali masalah bersamaKegiatan lain yang berhubunganBersama-sama mengidentifikasi masalah; menciptakan peluang perkembangan; mengkaji kinerjaMenghubungkan pekerjaan dengan aspek lain kehidupan; memperjelas sasaran dan tujuan luas dan jangka panjang dalam hidupManajer Pengetahuan Karena organisasi pembelajaran akan makin terdiri dari para spesialis pengetahuan, ia akan menjadi organisasi pegawai yang setara dan rekan kerja. Tidak ada pengetahuan atau bidang yang lebih tinggi nilainya dari bidang lain; masing-masing pengetahuan dan bidang akan dinilai berdasarkan kontribusinya terhadap pembelajaran dan keberhasilan organisasi. Perusahaan-perusahaan egalitarian yang berbasis informasi membutuhkan para pemimpin yang memotivasi dan membantu para

rekan kerja dalam pengumpulan, penyimpanan, dan distribusi pengetahuan di dalam dan di luar unit kerjanya. Para manajer pengetahuan akan membantu pemilihan data yang akan diingat oleh organisasi, mengkonfirmasi mekanisme pengumpulan dan pengkodean pengetahuan, serta mendorong orang untuk menggunakan dan membagi informasi berharga ini.

Instruktur Kepemilikan Dibagi bersama

Pembelajar

Memberdayakan dan Memperkaya Manusia115Pembelajaran Bersama dan Model untuk Pembelajaran Para pemimpin tidak hanya ada untuk sekedar memberitahu orang lain apa yang harus dipelajari. Mereka mendorong, memotivasi, dan membantu para tenaga kerja dalam pembelajaran dan untuk terus menerus meningkatkan keahlian mereka dan kemampuan pembelajaran mereka. Para manajer membantu para pekerja untuk mengidentifikasi berbagai sumber daya pembelajaran. Para pemimpin haruslah seorang pembelajar juga, yang menyisihkan waktu untuk pembelajaran dan menunjukkan bahwa mereka senang belajar. Dengan mempraktekkan pembelajaran tindakan, pengambilan resiko, pencarian jawaban inovatif, dan mengajukan pertanyaan baru yang segar, para manajer menunjukkan praktek pembelajaran dan keahlian nyata kepada semua orang.

Arsitek dan Perancang Dengan berbagai teknologi, struktur, lingkungan, dan sumber daya baru di organisasi pembelajaran, para pemimpin harus menjadi arsitek yang bisa mencocokkan atau membentuk elemen-elemen ini ke dalam sebuah sistem yang akan bertahan hidup dan berkembang di pasar yang terus berubah dengan pesat. Para pemimpin membantu mendefinisikan ulang organisasi mereka, membentuk ulang jaringan dan tim kerja, serta menemukan kembali berbagai metode baru untuk memilih, melatih, dan menghargai para pegawai sehingga tiap orang bisa berpartisipasi di lingkungan usaha global. Para pemimpin juga harus membantu menciptakan dan merancang berbagai kebijakan, strategi, dan prinsip baru yang lebih sesuai.Koordinator Seperti seorang konduktor orkestra yang memungkinkan tiap musisi memainkan instrumennya dengan lebih bagus, pemimpin pembelajaran memberdayakan manusia untuk menampilkan kinerja terbaik mereka. Pemimpin juga seperti seorang pelatih tim sepak bola yang meleburkan para pemain ke dalam sebuah unit kohesif sehingga tiap pemain bertanggung jawab atas keberhasilan tim dan disaat bersamaan memahami bagaimana permainannya mempengaruhi permainan tim secara keseluruhan.Pendukung Proses dan Proyek Pembelajaran Pembelajaran organisasi yang kuat membutuhkan lebih dari satu pendukung jika ingin berhasil. Hal ini terutama benar dalam pembelajaran yang memunculkan perubahan nilai dasar perusahaan. Semakin banyak pendukung bagi program atau gagasan pembelajaran baru, semakin cepat dan semakin luas pembelajaran organisasi terjadi. Meski semua orang bisa mendukung berbagai proses dan proyek pembelajaran, para manajer seringkali adalah calon terbaik dan yang paling mungkin; mereka harus menyambut, bahkan mengejar, peluang untuk menjadi pendukung pembelajaran. John Browne, CEO BP menyatakan bahwa pembelajaran adalah “inti kemampuan perusahaan untuk beradaptasi terhadap lingkungan yang berubah dengan pesat. Perusahaan harus belajar lebih baik dari para pesaingnya dan menerapkan pengetahuan tersebut dengan lebih cepat dan lebih luas dari mereka” (Prokesch, 1997, hal. 168). Browne meyakini bahwa peran utama

116Membangun Organisasi Pembelajaranmanajemen tertinggi perusahaan adalah “untuk mendorong pembelajaran, dan memastikan bahwa ada mekanisme untuk mentransfer pembelajaran tersebut.” Selain itu, bagi Brownse, “kepemimpinan berarti menjadi katalis pembelajaran serta kinerja yang lebih baik. Ia tahu bahwa pihak manajemen tertinggi harus menunjukkan keterlibatan mereka dalam pemeliharaan organisasi pembelajaran. Anda tidak bisa bilang ‘Ayo lakukan’ tanpa ikut berpartisipasi. Pembelajaran adalah tugas saya juga” (hal. 168). Keahlian-Keahlian Kepemimpinan BaruSelain memainkan peran baru di organisasi pembelajaran, para manajer juga harus mengerjakan tugas-tugas baru pula.Membangun Visi Bersama Pembelajaran Para pemimpin harus membayangkan, bersama dengan para rekan kerjanya, jenis masa depan yang diinginkan oleh perusahaan, masa depan yang cukup mengesankan dan menantang untuk menarik dan mempertahankan pekerja pengetahuan terbaik dan tercerdas. Sejauh mana manajer mampu membangun visi dan sasaran bersama bagi organisasi akan menentukan komitmen dan kerelaan pegawai untuk mewujudkan visi dan mencapai sasaran tersebut. Para pemimpin harus berusaha menggabungkan berbagai visi ekstrinsik dan intrinsik, mengkomunikasikan visi mereka sendiri, mendorong visi personal pegawai yang akan meningkatkan visi bersama, dan mempertahankan proses visi yang sedang berlangsung. Mengkoordinasi Berbagai Tim yang Berfokus pada Tugas Karena organisasi pembelajaran meningkatkan penggunaan tim proyek, para manajer lebih mungkin memimpin dan mengkoordinasi sejumlah tim yang berfokus pada tugas, yang masing-masing melaksanakan beragam kegiatan dengan jadwal berbeda-beda. Para manajer harus mampu dengan cepat masuk ke, dan menjadi rekan terpercaya, dalam tim-tim tersebut. Merencanakan dan mengelola berbagai tanggung jawab ini membutuhkan individu yang lincah, perhatian, dan teratur. Mengakui dan Menguji Berbagai Model Mental Banyak gagasan terbaik organisasi tidak pernah sampai ke tahap praktek karena gagasan-gagasan tersebut bertentangan dengan model mental yang dimiliki oleh perusahaan. Para pemimpin harus mampu mengkonfrontasi berbagai asumsi yang ada tanpa menimbulkan sikap defensif atau amarah dari para pegawai. Keahlian spesifik di bidang ini mencakup penyeimbangan antara penelaahan dan dukungan, pembedaan antara apa yang diyakini dengan yang dipraktekkan,

Memberdayakan dan Memperkaya Manusia117mengakui dan membongkar rutinitas defensif, dan menyadari serta menguji berbagai lompatan abstraksi.Terlibat dalam Pemikiran Sistem Para pemimpin di organisasi pembelajaran harus membantu orang melihat gambaran besarnya, dengan berbagai tren, dorongan, dan kemungkinan kejutan yang mendasarinya. Mereka harus mampu melibatkan diri dalam pemikiran sistem, yang meningkatkan kemampuan mereka untuk memprediksi dampak berbagai faktor internal dan eksternal terhadap organisasi. Menerjemahkan dan menganalisis sejumlah besar informasi yang kadang saling bertentangan membutuhkan kesabaran dan kegigihan. Kemampuan-kemampuan utama dalam hal ini mencakup penghindaran solusi atas gejala dan fokus pada akar masalahnya, membedakan kompleksitas rinci dari kompleksitas dinamis, melihat proses alih-alih potongan gambar, fokus pada bidang-bidang yang paling berguna, melihat saling keterkaitan alih-alih sekedar objek, dan menyadari bahwa kita dan penyebab berbagai masalah kita berada dalam satu sistem yang sama.Mendorong Kreativitas, Inovasi, dan Pengambilan Resiko Jack Welsh, CEO General Electric, menantang para manajernya dengan pertanyaan-pertanyaan berikut: Apa kalian menangani hal-hal baru? Apa kalian memunculkan pendekatan-pendekatan mendasar baru untuk menyelesaikan pekerjaan? Apa kalian memunculkan program baru? Bagi GE dan perusahaan pembelajaran lain, aliran gagasan baru secara terus menerus merupakan dasar keberhasilan berkelanjutan. Meski semua orang didorong dan diharapkan untuk kreatif, para manajer adalah orang-orang yang paling tepat untuk menciptakan lingkungan ini dengan mendorong resiko serta melindungi dan mendukung orang-orang yang pengambilan resikonya tidak memberikan hasil yang baik. Para manajer bisa menjadi pemimpin ketika mencoba berbagai gagasan baru dan menantang berbagai cara lama.Mengkonseptualisasi dan Menginspirasi Pembelajaran dan Tindakan Kemampuan untuk mengkonseptualisasi isu-isu dan proses-proses rumit, menyederhanakannya, dan menginspirasi orang untuk belajar dan berhasil merupakan kompetensi yang diperlukan untuk menjadi pemimpin transformasional. Karisma mungkin membantu, tapi memimpin dengan menunjukkan perhatian dan kepercayaan terhadap pegawai dan rekan kerja akan lebih efektif. Para pemimpin membutuhkan keahlian kuat untuk memfasilitasi dan mengkoordinasi jika mereka ingin memunculkan partisipasi pekerja dalam tugas-tugas yang menantang, dan kadang tidak menyenangkan. Dan tidak ada tugas yang lebih penting dari mendorong dan menginspirasi pembelajaran (Belasen, 2000).

118Membangun Organisasi PembelajaranPegawaiAda sejumlah prinsip dan panduan untuk dipertimbangkan ketika memberdayakan dan memperkaya pegawai. Langkah pertama untuk menjadi organisasi pembelajaran adalah dengan memperlakukan pegawai sebagai orang dewasa yang memiliki kemampuan alami untuk belajar, yang memiliki keahlian yang dibutuhkan untuk memecahkan masalah, dan yang menyukai tanggung jawab dan pengakuan. Setelah pegawai dipandang sebagai pembelajaran yang mampu dan cakap, mereka membutuhkan kebebasan dan dukungan. Pegawai yang antusias dan penuh energi akan lebih kreatif dan berkomitmen terhadap pembelajaran dan produktivitas. Peter Senge (1990a), yang gagasannya mengenai organisasi pembelajaran menarik perhatian luas dari dunia, menjabarkan organisasi ini sebagai tempat dimana manusia bisa “terus menerus mengembangkan kapasitasnya untuk menciptakan hasil yang benar-benar mereka inginkan, dimana berbagai pola pikir baru dipupuk, dimana aspirasi bersama dibebaskan, dan dimana orang bisa terus menerus mempelajari cara belajar bersama” (hal. 3).Keberhasilan Honda di Pabrik Produksi Di Honda, ada ungkapan “ada lebih banyak pengetahuan di pabrik produksi daripada di kantor manajemen.” Dengan demikian, alokasi kekuasaan dan kewenangan disesuaikan dengan tingginya level komitmen, kreativitas, dan kapasitas intelektual para rekan kerja. (Sama seperti di banyak organisasi pembelajaran, semua pegawai Honda, termasuk presiden perusahaan, disebut rekan kerja [associates].) Tapi Honda tidak hanya bicara tentang pemberdayaan, perusahaan ini mengizinkan pegawainya untuk benar-benar menciptakan mobil baru. Inilah yang dimaksud dengan memberdayakan, memperkaya, dan jauh lebih dari sekedar itu! Para manajer Honda meyakini bahwa para rekan kerja adalah orang-orang yang paling memiliki kualifikasi untuk memutuskan bagaimana pekerjaan mereka harus dilakukan. Jika para manajer melihat ada masalah, mereka akan meminta masukan, keterlibatan, dan saran dari para rekan kerja. Sikap Honda terhadap pembelajar-pekerja adalah “Kita punya tujuan disini. Jika kalian bisa melakukannya dengan lebih baik—lakukanlah. Jika kalian gagal dan jatuh, kami akan mengangkat kalian, membantu kalian berdiri, dan mendorong kalian untuk terus mencoba.” Salah satu kunci keberhasilan Honda adalah gemba, kata dalam bahasa Jepang yang berarti “Tempat untuk bertindak,” yang biasanya berarti bagian produksi. Di Honda, gemba berarti bahwa semua orang yang terlibat dalam satu proyek atau proses tertentu berkumpul bersama ketika mereka perlu mengambil tindakan. Ini lebih dari sekedar bekerja bersama-sama atau kerja tim lintas bagian. Ini lebih seperti pembelajaran tindakan spontan. Kekuatan dan efektivitas gemba ditunjukkan di pabrik di Marsyville, Ohio, saat Honda wagon dibuat. Pada satu titik di proses pengembangan awal, para pekerja menemukan

Memberdayakan dan Memperkaya Manusia119bahwa pemasangan kabel di lampu belakang membutuhkan 10 menit, waktu yang terlalu lama. Semua pegawai Honda yang terlibat—insinyur perancangan, perakit, dan pegawai dari bagian administrasi—datang ke lokasi ketika prototipe mobil tersebut sedang dibuat. Semua tergantung pada mereka untuk membuat perubahan yang diperlukan agar pemasangan kabel tersebut bisa lebih cepat dan efisien. Mereka segera menemukan sebuah solusi, yang melibatkan penggantian jenis penahan kabel dan mengubah diameter lubang tepat memasukkan kabel tersebut. Pegawai di Honda seringkali berbicara tentang konsep menyesuaikan kekuasaan dengan kemampuan. Keyakinan diri, tanggung jawab, harga diri, dan yang paling penting, pencapaian, juga merupakan faktor penting di bagian produksi. Robert Simcox, manjaer pabrik di Marysville, menyatakan bahwa para pegawai Honda melakukan pembelajaran bersama. Ia menyebutkan bahwa keberhasilan mereka adalah karena “mereka diberikan peluang untuk menggunakan kreativitas dan imajinasi mereka sendiri” (Marquardt dan Reynolds, 1994, hal. 57).Mendelegasikan Kewenangan dan Tanggung JawabOrganisasi pembelajaran mengurangi ketergantungan dan mendorong sebanyak mungkin tanggung jawab ke titik pengambilan tindakan dan keputusan. Kekuasaan dan pembelajaran terletak dimana informasi terbaik dan kebutuhan terbesar berada. Operasi kerja dan kekuasaan disebarkan dan didelegasikan sesuai dengan tanggung jawab dan kemampuan pembelajaran individu dan tim yang terlibat. Perlu disadari bahwa pertanggungjawaban dan pemberdayaan belum dikorelasikan dengan baik di kebanyakan perusahaan. Terlalu banyak organisasi memberikan tanggung jawab kepada pegawai tanpa memastikan pemberdayaan. Bagi Jim Gannon dari Royal Bank of Canada, pemberdayaan ditentukan “oleh jumlah pengaruh, kepercayaan, dan kemampuan untuk mendapatkan perkecualian yang dimiliki oleh pegawai tersebut” (Marquardt dan Reynolds, 1994, hal. 114).Melibatkan Pegawai dalam Penyusunan StrategiDi dunia yang makin dinamis, saling terkait, dan tidak bisa diprediksi seperti saat ini, sudah tidak mungkin lagi seseorang di tingkat tertinggi memutuskan segalanya. Model lama kepemimimpinan organisasi—yang diatas berpikir dan yang dibawah bekerja—harus diganti dengan sebuah struktur dimana semua orang berpikir dan bertindak di semua level di tiap saat. Membagi kekuasaan dan kewenangan dengan pegawai masuk akal secara bisnis maupun secara personal. Karena itu, pegawai harus diberdayakan untuk berpartisipasi dalam penyusunan strategi dan taktik usaha, terutama di bidang-bidang yang

120Membangun Organisasi Pembelajaranmempengaruhi mereka secara profesional. Organisasi pembelajaran jelas menyadari bahwa pegawai yang terberdayakan bisa mengambil keputusan yang sama baiknya dengan, kalau tidak justru lebih baik dari, para manajer, karena para pegawai memiliki informasi terbaik. Organisasi pembelajaran menyeimbangkan kebutuhan perkembangan individu dan kebutuhan perkembangan organisasi agar keduanya bisa terpenuhi sebagaimana mestinya. Produktivitas dan keuntungan perusahaan sama berartinya dengan mutu hidup dan mutu kerja pegawai. Kepemimpinan di organisasi pembelajaran benar-benar menyadari bahwa hasil kerja yang lebih baik dalam organisasi tergantung pada individu yang bahagia dan produktif.

Perusahaan harus berusaha mengembangkan keseluruhan potensi manusia di dalamnya—menghargai kebutuhan sosial dan spiritual serta kebutuhan ekonomi mereka. Organisasi pembelajaran sangat menghargai harga diri manusia dan sangat menyukai (bukan sekedar mentoleransi) perbedaan etnis dan budaya. Para pegawai seringkali merasa kewalahan dengan semua hal yang perlu mereka pelajari untuk jabatan mereka, terutama karena kebutuhan atau tuntutan pengetahuan bertambah secara eksponensial; semakin banyak didapat, semakin banyak yang dibutuhkan. Budaya pembelajaran organisasi membantu meredakan perasaan kewalahan tersebut karena tanggung jawab pembelajaran dibagi secara merata di seluruh bagian organisasi. Juga, ketika organisasi mendukung pertumbuhan dan pembelajaran terus menerus, kemungkinan aktualisasi diri dan kepuasan diri pegawai di tempat kerja akan meningkat. Organisasi pembelajaran juga menyadari berbagai tekanan dan konflik yang muncul dari tanggung jawab kerja dan tanggung jawab terhadap keluarga, jadi mereka berusaha menyusun berbagai kebijakan perusahaan yang pro-keluarga, seperti pengaturan waktu kerja yang fleksibel, layanan perawatan kesehatan keluarga, serta program-program kesejahteraan. Capital One, Hewlett-Packard, dan Texaco, misalnya, telah membuat program-program semacam ini mejadi bagian integral dari kebijakan SDM dan dukungan pembelajarannya. Model keseimbangan pada Gambar 14 menunjukkan titik seimbang antara kebutuhan individu dan kebutuhan organisasi. Agar bisa berkinerja dengan baik, organisasi harus terus menerus membangun kapabilitas kinerja tiap individu serta kapabilitas kerja organisasi. Maka kinerja dan kapabilitas kinerja (kemampuan untuk memunculkan kinerja terbaik) harus dipandang sebagai dua dimensi berbeda yang terpadu dan seimbang.

Menyeimbangkan Kebutuhan Individu dan Kebutuhan Organisasi

Memberdayakan dan Memperkaya Manusia121Gambar 14 Keseimbangan antara Individu dan Organisasi

Knight-Ridder dan Tantangan Perubahan Dengan lebih dari 20.000 pegawai di seluruh dunia, Knight-Ridder adalah penerbit surat kabar terbesar kedua di Amerika; produknya tersedia dalam bentuk surat kabar tercetak dan surat kabar online. Perusahaan ini menerbitkan 31 surat kabar harian di 28 pasar A.S, dengan jumlah pembaca sampai 9 juta pada hari biasa dan 12,6 juta untuk edisi hari minggu. Knight-Ridder berusaha memajukan pembelajaran organisasi dengan membangun lingkungan internal dan eksternal.• Perubahan terjadi makin cepat dan transformasi Knight-Ridder harus mengikuti kecepatan perubahan tersebut. Meski sangat banyak, tantangan yang kami hadapi jauh lebih sedikit jika dibandingkan peluang yang kami miliki. Masa depan kami hanya dibatasi oleh ambisi kami sendiri. Komitmen yang kami buat adalah untuk memberikan standar pelayanan tertinggi bagi para konsumen kami dan masyarakat, juga untuk memastikan keberlanjutan kesejahteraan perusahaan kami dan semua pihak yang berkepentingan di dalamnya.• Keberhasilan kami berasal dari penyediaan isi yang penting dan inovatif kepada para pembaca dan layanan yang inovatif kepada pengiklan di surat kabar kami. Strategi ini mengharuskan perusahaan memiliki kemampuan untuk berubah dengan cepat, fleksibel, kreatif, berfokus pada pasar, berpikir strategis, dan mengembangkan keahlian pasar dan teknologi yang kuat. Kami memberikan layanan yang sempurna bagi konsumen dan masyarakat serta lingkungan pembelajaran yang aman dan nyaman bagi semua pegawai kami (dikutip dari www.kri.com).

Keseimbangan

KapabilitasKinerjaIndividu

KinerjaOrganisasi

122Membangun Organisasi Pembelajaran Semua staf diharapkan untuk mengembangkan dan menunjukkan atribut-atribut berikut dalam membangun pembelajaran organisasi di Knight-Ridder (Wishart, Elam, dan Robey, 1996):1. Fokus eksternal untuk mengumpulkan informasi: Menggunakan informasi pasar untuk menciptakan berbagai perangkat pengumpulan dan analisis informasi. Membangun hubungan dan membentuk kemitraan dengan para pengiklan yang ada saat ini dan para calon pengiklan di masa depan, pembaca, serta para konsumen informasi lainnya—baik pasar umum maupun pasar bisnis. Terlibat secara personal dalam berbagai kegiatan komunitas (masyarakat) atau berinteraksi dengan masyarakat dan memanfaatkan pengetahuan tersebut untuk membentuk strategi usaha. Pengetahuan strategis usaha: Terus menerus memindai bidang usaha dan mengidentifikasi berbagai tren pasar dan tren global.2. Kolaborasi: Meminta dan mendengar umpan balik dan data dari orang lain yang mempertanyakan (bertentangan dengan) asumsi dan perilaku diri.3. Berbagi Pembelajaran: Bertanggung jawab atas pemerolehan dan pembagian berbagai keahlian, perilaku, dan kompetensi baru. Melatih dan memandu orang lain dalam proses pengembangannya, membagi pembelajaran secara luas ke seluruh bagian organisasi dan memfasilitasi pembelajaran dari berbagai peluang dan seting baru.4. Memupuk Inovasi: Menumbuhkan lingkungan yang menginspirasi orang lain untuk menangani berbagai masalah secara kreatif. Menghargai dan mengakui inovasi; mengembangkan kapasitas untuk mengidentifikasi solusi yang efektif.5. Kemendesakan (urgency): Menunjukkan tujuan dengan mengambil berbagai tindakan dengan segera begitu muncul masalah, mendorong untuk segera menyelesaikan masalah. Berbagi informasi ketika gagasan masih berkembang.6. Mengkomunikasikan visi: Menyediakan tujuan, nilai, dan ekspektasi kinerja yang diartikulasikan dengan jelas serta terintegrasi di semua level, fungsi kerja, proses kerja, dan bidang lainnya.7. Fleksibilitas: Mengubah perilaku secara efektif sesuai yang diperlukan dalam situasi baru, situasi yang sedang berubah, atau situasi yang tidak jelas.8. Kadang lebih mudah melihat dampak tindakan di level industri. Misalnya, pada awal tahun 1990an, industri asuransi, terutama asuransi kesehatan, sangat aktif dalam mencoba mempengaruhi usaha pemerintah federal untuk mengintervensi dengan membatasi biaya perawatan kesehatan. Tindakan mereka, lewat berbagai forum umum dan proses legislatif, menurut mereka, mampu mencegah disahkannya sebuah peraturan yang sangat berbahaya. Contoh yang bersifat negatif bisa dilihat dalam usaha industri tembakau (rokok) untuk mendorong penggunaan produk-produk tembakau. Dalam hal ini, industri tersebut mengandalkan hubungan masyarakat yang luas serta periklanan untuk menyangkal, dan dalam beberapa kasus menekan, bukti bahwa penggunaan produk mereka bisa membahayakan kesehatan manusia. Dari dua contoh ini, organisasi menggerakkan lingkungan lewat tindakan mereka di Subsistem Lingkungan (pp. 7–20).

Memberdayakan dan Memperkaya Manusia123KonsumenOrganisasi pembelajaran menyadari bahwa konsumen bisa menjadi sumber informasi dan gagasan yang kaya dan harus dihubungkan dengan erat ke berbagai sistem dan strategi pembelajaran organisasi. Mengobrol dengan dan mengumpulkan informasi dari konsumen bisa memberikan pengetahuan baru, karena konsumen memiliki pengetahuan langsung mengenai pembelian dan perilaku mereka. Konsumen bisa memberikan informasi produk terkini, perbandingan dengan para pesaing, pendapat atau keinginan mengubah pilihan, dan umpan balik langsung mengenai layanan dan pola penggunaan produk. Organisasi pembelajaran biasanya menggunakan satu atau lebih pendekatan untuk mendidik konsumen mereka. Organisasi bisa menawarkan peluang pembelajaran dan pelatihan berkelanjutan yang bisa diakses oleh konsumen (pelatihan via video, teknologi terkini, dan pengajaran di kelas) untuk mendidik konsumen mengenai produk mereka. Ini tidak hanya menciptakan konsumen cerdas yang memiliki informasi, konsumen yang bisa memberikan gagasan dan pandangan yang lebih baik mengenai peningkatan dan perbaikan produk atau jasa, tapi juga memunculkan kesetiaan yang lebih besar diantara sesama pembelajar dan rekan usaha. Canadian Bank of International Commerce (Bank Perdagangan Dunia Kanada) menyadari pentingnya pembelajaran konsumen. Sementara para staf bank tersebut membutuhkan informasi mengenai konsumen dan kebutuhan mereka yang terus berubah, konsumen juga bisa memperoleh manfaat dari pembelajaran tentang produk bank tersebut. Misalnya, deposito turunan merupakan serangkaian perangkat manajemen resiko yang rumit dan sangat berguna, yang seringkali kurang dipahami, bahkan oleh manajer keuangan perusahaan yang paling besar sekalipun. Selama satu tahun terakhir, lebih dari 3.400 klien telah menghadiri kelas resmi, yang mengajarkan tentang deposito turunan. Kelas ini dikelola dan dijalankan oleh Wood Gundy dari CIBC. Untuk lebih memajukan pendidikan konsumen, Dana Corporation dan Ford Truck menawarkan berbagai kursus untuk meningkatkan kinerja usaha para konsumennya. Program Dana membahas tentang pemunculan dan pengelolaan usaha berulang, sementara program Ford mengajarkan keahlian-keahlian penjualan konsultatif (consultative selling). Organisasi pembelajaran juga mendoron dan mendukung ekspektasi konsumen atas peningkatan mutu, inovasi, dan kecepatan yang lebih tinggi, yang berfungsi sebagai insentif untuk terus menerus memperbaiki organisasi dan, dengan demikian, untuk terus menerus belajar. Staf perusahaan Milliken selalu menyertai pengiriman pertama semua produk perusahaan untuk mengamati penggunaannya; dengan demikian mereka bisa menyusun pengembangan lebih lanjut produk tersebut dengan lebih baik. Salah satu strategi lain adalah dengan mencari dan meminta umpan balik dan saran dari konsumen dan pemasok. Para eksekutif senior di Motorola,

124Membangun Organisasi Pembelajarantermasuk para CEO, bertemu secara personal dan secara teratur dengan para konsumen. Para operator permesinan Worthington Steel secara berkala berkunjung ke berbagai pabrik konsumen untuk memperoleh pengetahuan langsung mengenai kebutuhan mereka.Rekan Usaha dan AliansiPertumbuhan persaingan global dan organisasi virtual telah meningkatkan kemunculan aliansi dan kemitraaan jangka pendek antar berbagai perusahaan. Kebanyakan perusahaan menggunakan aliansi dan kemitraan ini untuk meningkatkan laba dan posisi pasar atau untuk mengurangi biaya, waktu, pengulangan layanan, dan manuver politik. Organisasi pembelajaran berusaha menambah sebuah manfaat jangka panjang lain yang penting: pembelajaran. Di awal hubungan mereka, berbagai perusahaan pembelajaran akan mempertimbangkan kemungkinan pengetahuan yang bisa diperoleh dari aliansi tersebut, misalnya informasi konsumen, kebijakan proses dan operasi, dan nuansa budaya. Mereka bahkan memasukkan sasaran pembelajaran ini ke dalam kesepakatan aliansi. Perusahaan pembelajaran kemudian menyediakan pertukaran personel yang memadai sehingga pembelajaran yang bernilai bisa diperoleh dan dibawa kembali ke organisasi masing-masing. Dengan demikian, kemitraan jangka pendek menjadi investasi jangka panjang yang menguntungkan dan bisa digunakan untuk mendukung keberhasilan masa depan.Pemasok dan PenyalurOrganisasi pembelajaran menyadari bahwa keberhasilan sangat tergantung pada keberhasilan seluruh jaringan usaha perusahaan, bukan hanya pegawai dan konsumennya saja. Jika pihak-pihak lain dalam rantai usaha belajar bersama mengenai komitmen dan kebijakan serta berbagai keahlian manajemen atau teknis yang diperlukan, hasilnya bisa sangat bermanfaat dalam jangka panjang. Perusahaan bisa menawarkan sumber daya pembelajaran yang dimiliki oleh pegawai kepada para rekan jangka panjang mereka. Rover, perusahaan pemroduksi mobil Inggris, menyediakan berbagai peluang pembelajaran bagi para dealernya di bidang mutu, kepemimpinan, dan pengembangan pegawai. Manville (2001) menyatakan bahwa organisasi harus merangkul perluasan jaringan semacam ini. Perusahaan telah menjadi makin virtual lewat berbagai mekanisme seperti outsourcing, fokus pada kompetensi inti, dan serangkaian aliansi, kerja gabungan, dan kemitraan.

Memberdayakan dan Memperkaya Manusia125Manusia—baik itu pegawai, pemasok, penyalur, atau rekan usaha—bekerja bersama dalam satu rantai nilai yang menyampaikan barang dan jasa ke konsumen. Meski rantai ini dihubungkan oleh berbagai ikatan kontrak, rantai ini juga dibentuk oleh hubungan, pertukaran pengetahuan, dan berbagai hal abstrak lainnya. Pembelajaran telah menjadi sebuah proses penting yang terjadi di berbagai tempat, baik di dalam maupun lintas bagian. Ini berarti bahwa para pemasok, penyalur, rekan kerja, dan pihak lainnya merupakan bagian dari lingkungan pembelajaran keseluruhan, sama seperti konsumen. Perusahaan yang menyadari realita baru ini menggunakan berbagai sertifikasi untuk menjamin mutu dan kualifikasi para pemasok (suplier) dan penyalur (vendor), serta para pegawainya. Ford menyediakan pembelajaran untuk memastikan bahwa prosedur, keahlian teknis, dan manajemen mutu yang tepat dimiliki oleh para penyalur produknya. Anheuser Busch melatih para distributor untuk menangani berbagai produk makanan dan minumannya guna mempertahankan mutu dan integritas merek perusahaan. Cisco Systems memunculkan kepuasan konsumen yang lebih tinggi dan mendukung percepatan produksi dan pengiriman produk dengan menawarkan berbagai program dan perangkat pembelajaran kepada para rekan penyalur produknya, yang memberikan 70 persen pendapatan perusahaan tersebut. Toyota mempelopori pemanfaatan pembelajaran dalam menjamin kualifikasi dan menyelaraskan para pemasok bahan bakunya, dan prinsip “bekerja dengan kami, belajar dari kami, ajari kami” sekarang menjadi prinsip dasar di ribuan pabrik dan pemasok di seluruh dunia. Di ekonomi baru ini, perusahaan mulai menyadari bahwa pelatihan, pembelajaran dan layanan pengetahuan harus dibangun, ditingkatkan, dan dikemas sebagai bagian dari keseluruhan hubungannya dengan konsumen dan rekan kerja. Sebagaimana yang akan kita bahas di bab 7, perusahaan pembelajaran menggunakan Internet dan berbagai sistem manajemen untuk menyediakan, melacak perkembangan, dan mengintegrasi pembelajaran secara sistematis ke dalam hubungan tersebut.MasyarakatOrganisasi pembelajaran menyadari berbagai manfaat yang diperoleh ketika masyarakat menjadi bagian dari proses pembelajaran. Hasil yang positif dari hal ini mencakup peningkatan citra di mata masyarakat, minat yang lebih besar di masyarakat untuk bekerja di atau membeli dari perusahaan, peningkatan mutu kehidupan di lingkungan sekitar, persiapan tenaga kerja masa depan, dan peluang untuk saling bertukar dan berbagi semau sumber daya masyarakat.

126Membangun Organisasi Pembelajaran Organisasi pembelajaran bisa melibatkan diri dalam jenis-jenis usaha pendidikan masyarakat berikut; mendorong guru, ibu rumah tangga, dan anggota masyarakat lain yang berminat untuk berpartisipasi dalam berbagai program pelatihan perusahaan; mengajar atau membantu mengajar di kelas; mensponsori berbagai acara pembelajaran yang dilaksanakan dalam kemitraan bersama perusahaan, institusi akademis, atau agensi lain. National Semiconductor, di Santa Clara, California, telah secara aktif melibatkan masyarakat dalam usaha pembelajaran organisasinya. Perusahaan tersebut melaksanakan berbagai program untuk sekolah lokal, pengawas sekolah daerah, guru sekolah menengah, dan guru IPA sekolah dasar. Dengan menjadi anggota masyarakat yang baik, National Semiconductor juga ikut belajar dan memperoleh manfaat. Masuk ke pasar baru dengan cepat bisa membangun citra yang baik bagi perusahaan. Perusahaan tersebut mendirikan cabang National Semiconductor University, yang melatih para calon tenaga kerja di sistem sekolah lokal dan dengan demikian mempersiapkan teknisi masa depan untuk teknologi semiconductor. Dengan cara ini, menurut Kevin Wheeler, direktur National Semiconductor University, “Kami memiliki tenaga kerja terlatih yang siap, mau, dan mampu bekerja untuk perusahaan kami. Masyarakat diuntungkan lewat pembelajaran mengenai teknologi, elektronik, dan gaya manajemen Amerika. Dan perusahaan Natipnal memperoleh manfaat dari banyak pembelajaran mengenai budaya lokal dan kebutuhan orang-orang dalam budaya tersebut” (Marquardt, 1996, hal. 148). The demarcations between management and employees, depart-ments and units, employees and customers, the company and itsvendors, and even the company and its competitors have becomeless permanent and more flexible. Empowering and enablingthese various groups of people extend and strengthen the learningenterprise.Whirlpool Corporation Didirikan pada 1911 di Benton Harbor, Michigan, Whirlpool Corporation adalah pemroduksi dan pemasar perlengkapan rumah tangga terbesar di dunia. Perusahaan ini memiliki pabrik di 11 negara dan memasarkan produk di lebih dari 140 negara dibawah berbagai merek seperti Whirlpool, KitchenAid, Roper, Estate, Bajknecht, Ignis, Laden, dan Inglis. Whirlpool memiliki lebih dari 40.000 pegawai di seluruh dunia. Pada tahun 2000, penghasilan perusahaan mencapai lebih dari $10 miliar.

Memberdayakan dan Memperkaya Manusia127Komitmen terhadap Manusia Salah satu pencapaian terbesar Whirlpool sebagai sebuah perusahaan adalah komitmennya terhadap manusia—40.000 pegawainya, jutaan konsumennya, berbagai rekannya, dan masyarakat global. Komitmen untuk mengembangkan dan memperhatikan semua orang di dalam dan diluar perusahaan, serta membantu mereka belajar dinyatakan dengan jelas dalam pernyataan nilai Whirlpool.Pernyataan Nilai WhirlpoolKami, orang-orang Whirlpool, bukan “didalam’ perusahaan; kami “adalah” perusahaan ini. Karena itu, kami menyadari tanggung jawab individu kami untuk memastikan keberhasilan kolektif kami dengan melaksanakan dan mendorong nilai-nilai berikut. Bisnis dengan Integritas Kami akan melaksanakan usaha kami dengan menghormati, adil, dan menghargai individu dan masyarakat umum . . . selalu mengingat bahwa tidak ada cara yang benar untuk melakukan sesuatu yang salah. Mutu sebagai Tujuan Kesuksesan tergantung pada kemampuan kami untuk menyampaikan tingkat kesempurnaan yang diinginkan oleh semua pihak yang mengandalkan kami. Kami akan mengangkat mutu dan nilai produk dan jasa perusahaan kami melebihi ekspektasi orang-orang yang menerima produk dan jasa tersebut . . . selalu menyadari bahwa usaha terbaik kami bisa diperbaiki esok hari.

Konsumen sebagai Fokus Kami akan mendedikasikan diri kami untuk mengantisipasi perubahan kebutuhan konsumen dan untuk menciptakan inovasi serta produk dan jasa yang lebih baik, dengan lebih cepat dan lebih efektif dari para pesaing kami.

Komitmen terhadap Kepentingan Bersama Kami akan bekerja secara bertanggung jawab sebagai anggota dari semua komunitas atau masyarakat tempat kami tinggal dan bekerja, menghormati perbedaan budaya di seluruh bagian dunia. Kami akan melindungi lingkungan, menggunakan sumber daya alam dengan hemat dan memelihara semua properti yang dipercayakan pada kami untuk dipakai. Kekuatan Kepercayaan Rasa percaya yang timbal balik dan menginspirasi, ditumbuhkan oleh sikap jujur dan komunikasi terbuka serta peluang yang setara, akan menyatukan berbagai tindakan kami dan hubungan kami dengan satu sama lain . . . menjadi dasar untuk kerja tim, keyakinan diri, dan kesetiaan. Belajar untuk Memimpin Keunggulan kompetitif kami di pasar saat ini terutama tergantung pada bagaimana keahlian dan kemampuan kami dibandingkan dengan perusahaan terbaik di dunia. Untuk memimpin perusahaan terbaik, kami harus memupuk dan mengembangkan bakat kami lewat pelatihan terus menerus . . . meyakini bahwa kami akan memperoleh peluang untuk memperluas wawasan kami.

Semangat untuk Menang Pada inti nilai perusahaan kami, ada semangat perusahaan. Semangat ini mencakup kegigihan, kebijaksanaan, keberanian, dan keteguhan yang kami manfaatkan untuk bekerja. Secara kolektif, kami meyakini bahwa dorongan yang mendesak dan tak henti ini akan memungkinkan kami untuk membentuk masa depan industri kami . . . dan menyampaikan kinerja yang membuat kami berhasil di pasar.

128Membangun Organisasi Pembelajaran Whirlpool menerima dan mengembangkan pegawai yang menunjukkan kelima atribut ini:• Integritas: Bersikap jujur• Komitmen: Mengeluarkan seluruh potensi dan energi saat bekerja• Bisa diandalkan: Bisa diandalkan terus menerus untuk melakukan apa yang diharapkan atau diperlukan• Inisiatif: Memunculkan gagasan atau metode baru tanpa diminta• Bisa bekerja sama: Bekerja bersama untuk mencapai tujuan bersama Kelima kualitas atau karakter berguna ini berperan dalam membentuk seseorang menjadi pegawai pembelajaran dan dalam membangun organisasi pembelajaran.Komitmen terhadap Pembelajaran Berkualitas bagi Semua Pegawai Whirlpool meyakini bahwa ia tidak bisa mengharapkan pertumbuhan terus menerus di berbagai proses usaha utamanya tanpa berinvestasi dalam pendidikan dan pelatihan sistemis semua pegawainya di semua level. Whirlpool baru saja menyelesaikan pembangunan Pusat Pengembangan Perusahaan (Corporate Development Center) senilai $5,5 juta dengan teknologi terkini di dekat kantor pusatnya di Brandywine Creek, Michigan. Pusat Pengembangan Perusahaan ini merupakan manifestasi keyakinan mereka. Tom Helton, mantan direktur SDM dan kekuatan pendorong dibalik pembangunan pusat pembelajaran tersebut, menjabarkan bahwa pusat pengembangan perusahaan ini adalah “sarana untuk membantu mewujudkan agenda usaha perusahaan dan melaksanakan rancangan strategis perusahaan kami. Lewat pembangunan ini, Whirlpool telah menunjukkan komitmennya terhadap pembelajaran sepanjang hayat semua pegawainya” (Marquardt, 1996, hal. 117). Bangunan seluas 56.000 kaki persegi ini mengandung sistem pemancar dan video, ruang istiraha besar, dan sebuah amphitheater dengan layar proyeksi komputer. Lokasinya yang dekat dengan pusat administrasi Whirlpool memungkinkan para pegawai eksekutif untuk mengajar di pusat pembelajaran tersebut; bahkan, setengah dari kelas (pelajaran) yang diberikan diajar oleh para pemimpin dari kantor pusat. Helton memuji keterlibatan para manajer tingkat tinggi dalam memandu proses pembelajaran: “ada sebuah pesan luar biasa mengenai pentingnya pembelajaran yang tersampaikan pada para partisipan ketika mereka melihat CEO perusahaan mengajar.” Misi utama Pusat Pengembangan Perusahaan ini adalah untuk menyediakan tujuan nyata bagi Whirlpool untuk melaksanakan agenda pendidikan dan pelatihan yang terintegrasi di seluruh dunia. Pusat ini mengembangkan individu, tim, dan organisasi yang sangat efektif yang mampu menang di tiap daerah dan pasar di dunia. Pusat Pengembangan ini juga memungkinkan para pemimpin profesional yang kompeten untuk melayani konsumen, pemegang saham, dan semua pihak yang berkepentingan dengan perusahaan ini. Dalam misi ini terkandung tiga sasaran: untuk mengembangkan sebuah pola pikir global; untuk menyelaraskan organisasi dengan visi, rancangan strategis, dan strategi usaha Whirlpool; dan untuk mengembangkan pengetahuan dan keahlian yang dibutuhkan untuk menang. Program-program pembelajaran Whirlpool, menurut Helton, mengandung “strategi baru yang kuat” yang terdiri dari penerapan konsisten, dampak bagus bagi organisasi, dan pelaksanaan yang cepat. Pemerolehan, peningkatan, dan penyampaian pengetahuan, keahlian, kemampuan, dan praktek terbaik sangat penting bagi pembelajaran di seluruh bagian organisasi. Salah satu program di Pusat Pengembangan Perusahaan adalah Whirlpool Leadership Academy (Akademi Kepemimpinan Whirlpool), yang memberikan sebuah kurikulum inti

Memberdayakan dan Memperkaya Manusia129yang dirancang untuk menyediakan pengetahuan dan keahlian yang dibutuhkan untuk menumbuhkan dan memperkuat kemampuan kepemimpinan. Whirlpool Excelence Academy adalah salah satu program besar lain, dirancang untuk mendukung Sistem Kesempurnaan Whirlpool (Whirlpool Excelence System) dan berbagai strategi usaha lainnya dengan memperkaya manusia untuk memperoleh, meningkatkan, dan mempertahankan pengetahuan dan keahlian yang terkait dengan kebutuhan kerja.Memberdayakan Orang-Orang Whirlpool Whirlpool menetapkan standar komitmen yang tinggi terhadap pegawainya dan mengharapkan tingkat komitmen yang sama dari para pegawai. Program Kemitraan Berkinerja Tinggi (High-Performance Partnership) perusahaan ini merupakan sebuah janji untuk semua pegawai bahwa Whirlpool akan mendorong dan memperkaya kontribusi dan komitmen dari tiap individu dan tim dan akan menyediakan lingkungan kerja yang dinamis dan beragam yang bernilai bagi semua orang. Whirlpool telah menetapkan sebuah tujuan yang dinyatakan dengan jelas, yaitu mencapai angka 85 (dari 100) pada indeks komitmen pegawai perusahaan, yang menunjukkan level komitmen timbal balik yang tinggi dari perusahaan dan pegawai. Bagi Whirlpool, komitmen pegawai berarti menghidupkan dan menjalani nilai bersama di tempat kerja, mengakui dan menghargai kinerja, melatih dan mendidik, menyimak berbagai kekhawatiran dan gagasan, serta mengkontribusikan dan membagi gagasan. Sebagaimana yang dinyatakan oleh CEO Dave Whitwam, “Salah satu pendekatan yang kami gunakan untuk membantu para pegawai merasa seperti pemilik perusahaan adalah dengan memberikan tanggung jawab pada mereka. Kami membutuhkan kepala mereka untuk berpikir sama seperti kami membutuhkan tangan mereka untuk bekerja. Di sejumlah pabrik kami saat ini, tidak ada penyelia (supervisor) sama sekali di lapangan. Tim yang terdiri dari para pegawai yang dibayar per jam akan mempekerjakan pegawai baru, menciptakan kerangka bagian produksi, menentukan tingkat produksi, dan bahkan mengajukan rekomendasi pemecatan pegawai. Mereka melaksanakan proses mutu. Ini merupakan perubahan nyata dari cara pengelolaan perusahaan indusri tradisional di masa lalu.” Salah satu contoh lain komitmen Whirlpool terhadap pemberdayaan dan pemerkayaan pegawai adalah sistem kompensasinya, yang didasarkan pada prinsip “memberi imbalan atas kinerja.” Intinya, semua pegawai Whirlpool menerima sejumlah saham pada tahun 1991. Semua operasi kerja menyediakan program pembagian keuntungan yang memungkinkan pegawai untuk memperoleh manfaat langsugn dari produktivitasn dan peningkatan mutu dirinya. Menjadi pemegang saham sekaligus pihak berkepentingan (pelaksana kerja) membuat para pegawai lebih terdorong untuk menjadi pembelajar aktif. Dalam laporan tahunan perusahaan baru-baru ini, Whitwam menyatakan bahwa komitmen dan usaha 40.000 pegawai yang dipekerjakan oleh Whirlpool di seluruh dunia “penting bagi kinerja kami selama setahun ini, dan kami memiliki banyak program untuk mendorong mereka lebih maju. Program Whirlpool Excellence System (WES) telah membantu para pegawai kami untuk memahami pentingnya pengambilan keputusan dan pelaksanaan tanggung jawab kerja mereka dengan tujuan untuk memuaskan konsumen—dan untuk menentang atau mempertanyakan keputusan yang mereka rasa tidak mencapai sasaran ini. Begitu juga dengan berbagai sistem kompensasi yang didasarkan pada kinerja inovatif di semua level perusahaan. Whirlpool telah membuat kemajuan besar untuk menjadi perusahaan perangkat rumah tangga global yang terpadu, perusahaan dimana para pegawainya berbagi apa yang mereka ketahui dan kerjakan dengan baik dengan rekan-rekan kerjanya di seluruh dunia” (Marquardt, 1996, hal 117-120).

130Membangun Organisasi Pembelajaran Whirlpool berusaha mengakses dan memanfaatkan kreativitas dan keahlian para pegawainya di seluruh dunia untuk memberikan mutu dan harga bersaing kepada semua konsumennya. Biaya dan peningkatan mutu, kepuasan konsumen yang lebih tinggi, dan efisiensi yang dihasilkan dari berbagi praktek-praktek terbaik di berbagai bidang seperti pengembangan produk, pemerolehan sumber daya, produksi, pemasaran, penjualan, dan distribusi, berkontribusi terhadap kinerja global Whirlpool yang sangat bagus.Pegawai Belajar untuk Keberhasilan Perusahaan Di Whirlpool, manajer pabrik membuat sejumlah kelompok pembelajaran tindakan yang terdiri dari para pegawai bagian produksi. Hampir 100 persen manajer pabrik memang melaksanakan pelatihan tindakan (menjadi pelatih) sendiri. Peran bagian pelatihan dan SDM perusahaan akhirnya adalah untuk melatih para manajer pabrik menjadi pelatih. Whirlpool mendedikasikan diri untuk membuat dan menyampaikan produk yang sempurna bagi para konsumennya. Dengan hal ini sebagai titik tolak, mereka bisa mengartikan konsep memuaskan konsumen secara berbeda, dan disanalah terobosan pembelajaran terjadi bagi Whirlpool. Dalam laporan tahunan perusahaan baru-baru ini, pegawai dari seluruh dunia dinilai berdasarkan manfaat yang mereka berikan pada konsumen Whirlpool dari pengetahuan dan inisiatif mereka: sebuah tim lintas bagian mengembangkan lemari es Whirlpool yang super efisien dan memenangkan penghargaan, sebuah kelompok pembelajaran menyusun sebuah sistem tepat waktu untuk memasok berbagai perlengakapan dan komponen produk, sebuah tim proyek menerapkan pengetahuan yang didapat di Amerika Utara ke dalam produk pengering rambut yang dirancang untuk konsumen Eropa, dan berbagai kelompok pegawai lintas bagian di Eropa menyempurnakan proses produksi yang kompleks.Memberdayakan Konsumen Whirlpool telah menekankan pentingnya pembelajaran dari konsumennya jika perusahaan tersebut ingin mengembangkan kemampuan untuk memuaskan konsumen. Menurut Whitwam, keberhasilan berarti memahami kebutuhan saat ini dan kebutuhan masa depan konsumen dan mitra dagang dengan lebih baik daripada semua orang di bidang industri ini. Whirlpool meyakini bahwa penelitiannya di bidang ini adalah penelitian yang paling luas di industri perlengkapan rumah tangga. Dengan membayar konsumen untuk “mencoba-coba” berbagai produk perlengkapan rumah tangga di Laboratorium Kegunaan (Usability Lab)nya di Comerio, Italia, Whirlpool menemukan bahwa tingkat penjualan oven microwave akan meningkat jika perusahaan tersebut meluncurkan model yang bisa membuat makanan berwarna lebih coklat. Hasilnya: Whirlpool mengembangkan VIP Crisp, sekarang menjadi produk dengan tingkat penjualan tertinggi di Eropa, dan baru-baru ini mulai memproduksinya di Amerika Serikat. Whirlpool menyadari bahwa melaksanakan usaha dengan sukses di satu wilayah geografis tertentu membutuhkan pemahaman menyeluruh mengenai konsumen dan pasar secara keseluruhan. Di Asia, misalnya, Whirlpool baru-baru ini melaksanakan sesi kelompok terfokus dengan 1000 konsumen di sembilan negara, mensurvei 6.500 rumah tangga, terlibat dalam 700 diskusi dengan konsumen di empat negara, dan melaksanakan penelitian ekstensif lain di bidang ekonomi, diplomasi, dan peraturan perundangan.

Memberdayakan dan Memperkaya Manusia131Belajar dengan dan dari Rekan Usaha Whirlpool juga telah mengembangkan hubungan pembelajaran yang erat dengan organisasi di bidang usaha terkait, seperti Procter & Gamble dan Unilever. Dalam hubungan kemitraan ini, dan hubungan

kemitraan lain, Whirlpool tidak hanya bertukar inforamsi dasar dan gagasan, tapi juga membagi keterlibatan yang lebih intensif di level pengembangan, produksi, dan teknologi. Whirlpool adalah perusahaan yang unggul di dunia dalam pembangunan kemitraan perdagangan; perusahaan ini memiliki kesepakatan strategis dengan tiga dari empat penyalur domestik terbesar di Amerika Utara, dengan tiga dari lima penyalur domestik terbesar di Eropa, dan kebanyakan penyalur terbaik di Amerika Selatan. Berbagai kemitraan ini menghasilkan pembelajaran yang lebih signifikan dan meningkatkan kesuksesan usaha Whirlpool.Manusia dan Keunggulan Kompetitif Perusahaan Sebagai hasil dari kekuatan pembelajarannya, Whirlpool memperoleh kesuksesan global yang signifikan. Orang-orang di Whirlpool tahu, ungkat Whitwam, bahwa visi perusahaan untuk “menjangkau ke seluruh dunia untuk membawa kesempurnaan ke perusahaan” tergantung pada kemampuan mereka untuk menyediakan “peningkatan mutu terus menerus dan untuk melampaui semua harapan konsumen kami. Kami memperoleh keunggulan kompetitif dari hal ini, dan dengan mengembangkan kekuatan yang ada dan membangun berbagai kompetensi baru.” Visi dan berbagai kemampuan ini semakin hari semakin nyata bagi organisasi pembelajaran tersebut. Whitwam dan orang-orang di Whirlpool dengan bijak menyadari bahwa “perubahan terus menerus adalah inti dari pasar global,” dan hanya dengan memberdayakan dan memperkaya semua orang dari seluruh bagian perusahaan dan di semua bagian rantai usaha, perusahaaan ini bisa mencapai kesuksesan tingkat dunia (Marquardt, 1996, hal. 122).

Whirlpool juga membandingkan diri dengan berbagai perusahaan Barat yang sukses di wilayah Asia: diantaranya, AT&T, Emerson, Hewlett-Packard, McDonald’s, Motorola, Procter & Gamble, dan Westinghouse.

132Membangun Organisasi Pembelajaran1. Mendorong Pemimpin untuk Mencontohkan dan Menunjukkan Pembelajaran

10 STRATEGI UTAMA UNTUK MEMBANGUN SUBSISTEM PEMBELAJARAN

Karena tindakan biasanya bicara lebih lantang dari sekedar kata-kata, para manajer bisa menunjukkan penghargaan dan kecintaan mereka akan pembelajaran lewat sikap dan perilaku. Menyisihkan waktu untuk membaca, menyimak, merefleksi, belajar, dan menghadiri berbagai program pembelajaran akan menjadi contoh yang baik. Dan semua keahlian kepemimpinan yang penting; menentukan visi, model mental, dan pemikiran sistem perlu dikembangkan dan dilatih terus menerus. Para pemimpin harus belajar dari pegawai dan menanggapi gagasan mereka dengan serius. Sangat penting bagi pemimpin untuk tidak menyaring berita buruk; bahkan, pemimpin harus berpikiran terbuka mengenai semua data tentang organisasi, bidang industri, pasar, pesaing, dan konsumen, baik atau buruk. Saat menyalurkan informasi ke pegawai yang diinginkan, informasi itu lebih baik disampaikan tanpa basa basi manajerial. Jaringan pembelajar dan pemimpin dari organisasi pembelajaran bisa memberikan inspirasi. Para pemimpin harus mampu mengakui dan bersikap terbuka mengenai kesalahan mereka sendiri dan kesalahan orang lain. Kesalahan lebih baik dianggap sebagai peluang pembelajaran.

2. Mengundang Pemimpin untuk Mendukung Proses dan Proyek Pembelajaran

Tanggung jawab utama manajer di organisasi pembelajaran adalah untuk menciptakan iklim yang mendorong pembelajaran. Para manajer bisa membangun lingkungan semacam ini dengan langkah berikut:

• Mendorong pegawai untuk menyumbangkan gagasan pemecahan masalah secara sukarela.• Menanggapi gagasan dan saran pegawai dengan segera.• Mendukung orang-orang yang kita berdayakan.• Mendorong kemitraan dan tim yang mencakup diri kita.• Berkomitmen untuk membahas perbedaan secara terbuka dan menyelesaikan konflik dengan bijak.• Mendukung dan menghargai pembelajaran.• Mendorong eksperimentasi dan merefleksi pengetahuan yang didapat sehingga pengetahuan baru bisa diciptakan.

Memberdayakan dan Memperkaya Manusia133• Berbicara secara terbuka dan sering mengenai pembelajaran.• Memunculkan dan meningkatkan peluang pembelajaran kapanpun dan dimanapun.• Mendengarkan kata pegawai, tapi tidak selalu memberikan jawaban; mendorong mereka untuk memecahkan masalah sendiri.• Menghindari pengendalian dan pengajaran.• Mendorong refleksi.3. Memberdayakan Pegawai untuk Belajar dan Memproduksi

Pemberdayaan seringkali tidak lebih dari sebuah slogan yang diteriakkan tapi tidak dipraktekkan oleh pihak manajemen tertinggi, terutama ketika perencanaan dan pengambilan keputusan besar sedang dilaksanakan. Pegawai segera menyadari perbedaan ini dan mengurangi energi serta kreativitas yang mereka curahkan untuk melaksanakan operasi kerja perusahaan. Kemampuan berpikir organisasi jarang sekali dimanfaatkan. Namun, organisasi pembelajaran memperkaya dan mendidik para pegawai mereka mengenai berbagai data finansial, data teknis, dan data lain yang penting yang bisa menghasilkan keputusan yang lebih bijak. Perusahaan ini kemudian mempercayai pegawai dengan tanggung jawab untuk mencapai keberhasilan. Organisasi yang benar-benar memberdayakan menyadari bahwa sangat penting meletakkan tanggung jawab sedekat mungkin dengan titik dimana tindakan diambil. Organisasi semacam ini melibatkan pegawai untuk merencanakan, mengevaluasi, dan menentukan tanggung jawab dan keuntungan kerja. Saturn, salah satu divisi General Motors (GM), adalah salah satu contoh yang baik untuk pemberdayaan pegawai. Pabrik Saturn di Spring Hill, Tennessee, bahkan dianggap oleh GM sebagai laboratorium untuk mengembangkan berbagai gagasan inovatif. Dan salah satu gagasan yang paling revolusioner adalah pendekatan Saturn terhadap pemberdayaan pegawai. Masing-masing tim kerja Saturn mengelola dirinya sendiri tanpa arahan langsung dari manajemen tertinggi. Ini termasuk bertanggung jawab atas anggaran, pengelolaan inventaris, dan penerimaan pegawai sendiri. Dengan pemberdayaan seperti ini, pegawai membuat keputusan dengan lebih baik dan lebih cepat daripada para manajer mereka di kantor manajemen. Tanggung jawab tambahan ini juga membuat pegawai lebih bisa diandalkan, dan tingkat ketidakhadiran pegawai mencapai 2,5 persen, jauh lebih sedikit daripada angka 10 sampai 15 persen yang ada di berbagai pabrik GM lainnya. Dan Saturn, sejak didirikan, telah selalu menjadi divisi GM yang paling sukses dan inovatif.

134Membangun Organisasi Pembelajaran4. Menetapkan Kebijakan Personel yang Menghargai Pembelajar5. Menciptakan Tim Kerja yang Mengelola Diri Sendiri• Sasaran yang jelas dan pemahaman menyeluruh mengenai kemampuan dan kewenangan pengambilan keputusan tim.• Kerangka waktu yang jelas• Keahlian antarkelompok yang kuat

• Pemahaman mengenai proses dan fungsi kerja kelompok• Prosedur yang jelas untuk bekerja di dalam, dan berkomunikasi

diluar, kelompokBagi organisasi, faktor ini mencakup• Kebijakan, prosedur, dan sistem yang cocok dengan pengelolaan berbasis tim• Keyakinan untuk bisa bersikap tenang ketika tim berbuat salah atau bekerja dengan lambat• Fleksibilitas untuk memungkinkan tim menjelajah keluar batasan awalnya

Banyak organisasi tidak mempraktekkan nilai yang mereka nyatakan untuk merekrut dan menghargai para pembelajar. Sementara, di organisasi pembelajaran, orang-orang yang belajar dan membantu orang lain di sekitar mereka untuk belajar akan dipromosikan, diberikan penghargaan finansial, dan diberikan peluang karir yang lebih baik. Perusahaan mencari para calon pemimpin diantara para pegawai yang memanfaatkan peluang pembelajaran, mengajukan pertanyaan baru untuk mengoptimalkan pembelajaran dari pengalaman, dan belajar dengan baik dalam tim.

Mungkin, cara paling langsung untuk perusahaan menunjukkan keyakinannya mengenai tingkat pemberdayaan dan pemerkayaan pegawai adalah dengan menggunakan tim kerja yang mengelola diri sendiri (disebut juga tim kerja yang mengarahkan diri sendiri atau tim dengan keterlibatan tinggi). Sejumlah organisasi pembelajaran—GM, Colgate, dan Glaxo-Wellcome—memperoleh keberhasilan besar dengan unit kerja seperti ini. Tim kerja yang mengelola diri sendiri dibangun dan didukung oleh sejumlah faktor penting. Bagi para anggota tim, faktor ini mencakup

Memberdayakan dan Memperkaya Manusia1356. Balance Learning and Development Needs7. Encourage and Enhance Customer Participation

Organisasi pembelajaran harus terus menerus membangun kapabilitas kinerja individu selain kemampuan kerja perusahaan. Perlu dipastikan bahwa kebutuhan organisasi tidak melampaui kemampuan kinerja dan kemampuan personal pegawai. Jika tidak, pegawai “terpelajar” tersebut akan tertekan dan hancur atau pindah ke perusahaan lain. Dengan menghormati kebutuhan manusia secara utuh dan menyeluruh—secara personal, secara fisik, secara spiritual, sosial, dan ekonomi—serta kebutuhan keluarganya, organisasi pembelajaran berusaha lebih manusiawi dan ramah keluarga. Berbagai program kesehatan dan kesejahteraan fisik, layanan konseling, pengaturan kerja yang fleksibel, dan layanan kesehatan keluarga akan memungkinkan pegawai untuk memfokuskan energinya untuk menjadi pembelajar yang lebih cakap dan pekerja yang lebih produktif.

Konsumen merupakan sumber informasi penting dan adalah pendorong penting untuk mencapai peningkatan mutu dan perbaikan terus menerus. Perusahaan pembelajaran memperoleh bantuan dengan terus menerus meningkatkan jasa dan produknya lewat pembagian informasi secara aktif kepada para konsumen untuk memperoleh gagasan dan masukan mereka. Perusahaan pembelajaran mendorong konsumen untuk menjadi bagian dari organisasi. Sebagai sesama anggota tim, konsumen bisa membantu mengidentifikasi berbagai kebutuhan dan kekurangan, memberikan rekomendasi, dan memastikan mutu. Untuk memaksimalkan keterlibatan konsumen dalam pembelajaran dan pertukaran pengetahuan, perusahaan harus memberikan peluang kepada konsumen untuk mempelajari tentang produk, layanan, visi, dan pilihan kolaborasi (kerja sama) yang ada. Bank bisa memberikan informasi mengenai berbagai jenis pinjaman dan investasi. Kebun binatang bisa mendidik masyarakat umum mengenai lingkungan serta cara merawat atau memberi makan hewan. Perusahaan komputer bisa menggunakan teknologi terpadu untuk melatih, serta belajar dari, konsumen. Pertukaran pembelajaran seperti ini tidak hanya membangun kesetiaan konsumen dan menambah laba dalam jangka pendek tapi juga memperkuat sumebr daya pembelajaran organisasi dalam jangka panjang.

136Membangun Organisasi Pembelajaran8. Memaksimalkan Pembelajaran dari Rekan Usaha dan Aliansi9. Membangun Kemitraan Pembelajaran Jangka Panjang

dengan Pemasok dan Penyalur10. Menyediakan Peluang Pendidikan bagi Masyarakat

Bagi kebanyakan perusahaan Amerika, membentuk aliansi dengan perusahaan lain adalah sebuah peluang untuk meningkatkan laba dan posisi pasar selama periode waktu tertentu. Sementara perusahaan pembelajaran menyadari manfaat jangka panjang yang lebih besar dari kemitraan—peluang untuk memperoleh pembelajaran berharga. Untuk memaksimalkan pembelajaran, mereka

• Menilai potensi pembelajaran dari aliansi sebelum kesepakatan dibuat, mencakup sejumlah pertimbangan seperti jenis pengetahuan spesifik yang ingin diperoleh, keahlian inti yang bisa dibangun selama proses ini, dan pendekatan terbaik untuk membangun dan mengembangkan keahlian tersebut• Memasukkan sasaran pembelajaran ke dalam kesepakatan aliansi, dan menspesifikasi tanggung jawab pembelajaran• Melibatkan staf SDM dalam memfasilitasi pembelajaran• Mengatur pertukaran personel yang bisa membawa pembelajaran kembali ke perusahaan

Para anggota rantai usaha perusahaan merupakan sumber gagasan, informasi, dan program baru serta peluang untuk menggali berbagai program atau jasa yang tidak bisa dicoba sendiri oleh perusahaan, karena alasan finansial, politik, atau SDM. Membeli sumber daya pendidikan, mengontrak ahli, dan menyewa fasilitas seringkali, selain lebih terjangkau, lebih efektif secara biaya jika dilakukan bersama dengan rekan usaha. Merefleksi berbagai pengalaman dan kemungkinan bersama mitra usaha juga akan memberi nilai tambah pembelajaran.

Ada beragam cara perusahaan menyediakan peluang pembelajaran bagi masyarakat di tempat mereka beroperasi. Organisasi pembelajaran bisa mengikutsertakan para guru dan pekerja lokal dalam berbagai kursus manajemen dan teknis di perusahaan.

Memberdayakan dan Memperkaya Manusia137

Keberagaman sudut pandang yang muncul akan memperkaya diskusi. Perusahaan bisa mengundang anggota dari luar organisasi untuk ikut dalam kelompok pembelajaran tindakan (dijabarkan di bab 3). Perusahaan bisa bekerja sama mensponsori kegiatan (acara) pembelajaran dengan perusahaan lain, institusi akademis, dan agensi pemerintah. Perusahaan juga bisa mengidentifikasi kebutuhan pembelajaran masyarakat yang bisa diberikan oleh staf perusahaan. Peluang-peluang layanan masyarakat bisa sangat memotivasi dan bisa memberi tujuan yang lebih besar bagi pegawai. Memberikan peluang pembelajaran bagi masyarakat akan menguntungkan perusahaan dan masyarakat itu sendiri. Citra organisasi akan naik dan lebih dihargai. Ada minat masyarakat yang lebih besar untuk bekerja di atau membeli dari perusahaan. Mutu hidup dalam masyarakat bisa ditingkatkan. Sumber daya bisa dibagi, alih-alih ditimbun atau dikonsumsi berlebihan. Akibatnya, pembelajaran akan menjadi usaha di tingkat masyarakat selain di tingkat perusahaan.