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Universidad de los Lagos

UNIDAD III

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Prof. Eduardo Martínez Jaque.C. Humano

TERCERA UNIDADLos procesos organizacionales

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Prof. Hugo Tejada Braña.C. Humano

AUTOEVALUACIÓN DEL CURSO

Estimado alumno, en esta primera actividad asociada a su aprendizaje usted necesitarealizar lo que denominaremos un “diagnóstico” sobre los conocimientos que posee, enrelación a esta unidad curricular, y que permitirían que sus esfuerzos se centraran prin-cipalmente en aquellos temas sobre los cuales usted no tiene dominio. Así, el propósitode este diagnóstico es que usted detecte su nivel actual de conocimientos sobre la ma-teria.Al final de esta unidad, encontrará las respuestas que le permitirán contrastar sus res-puestas, con las que el profesor de la asignatura le ofrece como adecuadas. La estructu-ra de esta evaluación guarda estrecha relación con los objetivos de cada sub-unidad,con lo cual podrá formarse una idea de los contenidos del curso.

1. ¿Cuál es el aporte de la Teoría de Sistemas al estudio de las organizaciones?

2. ¿Cuál es la relación entre grupo y equipo de trabajo?

3. ¿Cuáles son las características de las comunicaciones organizacionales?

4. ¿Cómo afecta la personalidad en las distorsiones de la comunicación?

5. ¿Cuál es la relación entre liderazgo y motivación en las organizaciones?

6. ¿Sobre qué tipos de poder se puede desarrollar el liderazgo?

7. ¿Cuáles son los posibles resultados de los conflictos organizacionales?

8 ¿Cuáles son los patrones de participación posibles de las personas en un pro-ceso de toma de decisiones?

RESPUESTAS A LA AUTOEVALUACIÓN

Debe tener presente que los aciertos en los resultados que usted ha obtenido en susrespuestas dicen relación directa con las generalidades que cubre este instrumeto y porlo tanto, debe leer todo el material contenido en este curso a fin de mejorar su presen-tación para las calificaciones periódicas que se le pedirán.


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Los procesos organizacionales

1. Introducción.

Toda organización está compuesta por personas y de estacualidad, surge que todos los procesos que ocurren en su inte-rior responden a las características de los comportamientos in-dividuales de sus integrantes, considerando que estas relacio-nes se dan en un sistema. Este punto de vista representa un lí-mite muy importante en las ciencias sociales, al proponer unplanteamiento genérico del comportamiento humano, que tratade analizar las relaciones interpersonales dentro de todo el tra-mado de redes sociales en que se desarrolla la persona.

Uno de los problemas de la conceptualización de los pro-cesos organizacionales como la dinámica de grupos, los equi-pos de trabajo, El liderazgo, la toma de decisión y los conflic-tos, entre otros, es que se estudian por separado, haciendo unadivisión artificial de la organización, que tiene sólo utilidad parafines académicos. La realidad es que todos estos procesos tie-nen un nivel de integración y multidependencia mucho mayorde lo que los esfuerzos por acotarlos logran reflejar en sus pos-tulados.

Como respuesta a este reduccionismo, desde los comien-zos de las ciencias, las personas siempre se han propuesto creartodo tipo de mecanismos que ayuden a resolver las complica-das tareas que nos puedan presentar la representación de losfenómenos, especialmente aquellos de índole social. Gracias aesto, que se puede decir que la invención de los sistemasinformáticos ayudaron a entender sobre las organizaciones. Estose dio sobre base a la teoría general de sistemas

Cabe destacar que este supuesto toma como sustento laTeoría de Campo de Kurt Lewin, quien afirma que el análisisdel individuo en relación con los demás, debe ser realizado siem-pre dentro de un contexto, el llamado espacio social. En Psico-logía Social, el concepto de procesos comportamentales es unfactor clave en la configuración de todo el sistema de relacio-nes que se establecen en torno a los procesos organizacionales.

Éste, también llamado, planteamiento sistémico del fe-nómeno organizacional, nos permite analizar las relaciones quese establecen desde el momento mismo en que se concibe la


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expectativa de estructurar una organización a partir de personas ygrupos; y por supuesto, es un enfoque que facilita la visión global yproporciona un adecuado marco teórico y práctico en que ubicartodo el proceso.

No se trata de subrayar de manera superficial que el com-portamiento de un sujeto influye en el de los demás y está, porsu parte, sujeto a influencias, sino descubrir, en cada una de lassituaciones, las reglas e interacciones, para buscar así una es-trategia de intervención capaz de incidir en las pautas de efi-ciencia y producir el cambio mediante la estructuración de co-ordinaciones efectivas.

a. Los Sistemas Humanos. Definición y Principios.

Paul Watzlawick, citado en la Revista de Estudios So-ciales1 define que un sistema puede definirse como «un con-junto de objetos y de relaciones entre los objetos y sus atribu-tos» de manera que «los objetos son componentes o parte delsistema; los atributos son las propiedades del objeto, y las rela-ciones mantienen unido al sistema». Dicho de manera simple,un sistema está formado por un conjunto de elementos queinteractúan entre sí.

Como características esenciales, se define que cada sis-tema tiene sus particularidades, por lo que es conveniente cen-trarse en los sistemas humanos u organizacionales, que tienenla cualidad de ser sistemas abiertos.

Los sistemas abiertos, llamados así porque intercambianenergía con el medio, es decir, se influyen entre sí, poseen trespropiedades que los caracterizan:

1. Totalidad: cualquier cambio que suceda en una parte delsistema va a afectar a todas las demás partes, generandoposteriormente una nueva estructura, diferente de la origi-nal.

2. Autorregulación: las modificaciones que suceden al exte-rior del sistema, al provocar una respuesta a través de laretroalimentación, se transforman en nuevos comportamien-tos organizacionales. Puede suceder que si la respuesta esuna realimentación positiva, instan a la transformación delsistema. Al revés, si se integran como negativos se atenúa oanula el impulso al cambio y el sistema favorece la


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homeostasis o mantenimiento del equilibrio original.

3. Equifinalidad: las modificaciones que sufre el sistema, pro-vienen de sus procesos internos y no de las características origi-nales del sistema. Por esta razón, de condiciones originales, igua-les pueden obtenerse resultados diferentes, o de condicionesoriginales distintas puede generarse el mismo resultado.

b. La Organización como un Sistema Abierto.

Para sostener que una organización responde a las ca-racterísticas de un sistema abierto hay que remitirse a la teoríageneral de sistemas, la que fue formulada por el biólogo Ludwigvon Bertalanffy (1901-1972), quien acuñó el término para re-flejar algunas relaciones que se daban en ciertos sistemas físi-cos, que presentaban algunas características particulares. Lateoría no proponía soluciones a problemas prácticos, pero sítrataba de introducir teorías y formulaciones conceptuales quepuedan crear condiciones de aplicación en la realidad empíri-ca.

La teoría general de sistemas plantea directamente quelas cualidades de los sistemas no pueden ser concebidas en tér-minos de sus componentes aislados. La conceptualización delos sistemas sólo se logra cuando se estudian los sistemas en suconjunto, incorporando todas las interrelaciones de sussubsistemas.

Se fundamenta en tres premisas básicas, las que se defi-nen como:

1. Un sistema existe dentro de un sistema mayor. Usando elmodelo biológico, los átomos funcionan dentro de las mo-léculas y éstas existen dentro de células. Las células confor-man y están dentro del tejido, éstos dentro de los órganos,los órganos dentro de los sistemas respiratorios, circulato-rio, nervioso y éstos dentro del cuerpo humano, y así,prácticamente hasta el infinito conocido.

2. La mayoría de los sistemas son abiertos. Aunque existensistemas cerrados. Esta es una consecuencia de la primerapremisa. Cualquier sistema que se asuma, a excepción delmenor o mayor, recibe y descarga energía de los otros siste-mas, especialmente de aquellos más próximos.


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Una de las cualidades esenciales de los sistemas abiertos esque están caracterizados por un proceso de intercambio per-manente con su ambiente, que por definición, son los otrossistemas. Si este intercambio se interrumpe, el sistema sedesintegra, porque pierde sus fuentes de energía.

3. La estructura define las funciones de un sistema. Bajo elnombre de equifinalidad, se afirma que los sistemas sólopueden ejecutar aquellas funciones que su estructura le per-mite. Por ejemplo, un sistema biológico sólo podrá volar sisus características estructurales le permiten hacerlo. Delmismo modo, las funciones de una organización sólo po-drán ser ejecutadas si están creadas las estructuras para ello.

El concepto de sistema se integró a las ciencias socialesbajo la idea de lo sistémico. El enfoque sistemático, en las teo-rías del comportamiento organizacional, está tan utilizado quees habitual verlo reflejado inconscientemente para describir lamultidependencia de los procesos. La teoría general de siste-mas se incorporó a estas ciencias por dos motivos:

a. Enfrentados a la necesidad de sintetizar las teoríasorganizacionales que daban cuenta de los diferentes proce-sos descritos por las ciencias del comportamiento, se requi-rió de un modelo que explicara las relaciones de interde-pendencia al estudio de la organización.

b. La cibernética2 , de una manera global, y la informática, demanera especial, ayudaron a desarrollar y operacionalizarlas ideas que, finalmente, confluían hacia una teoría de sis-temas aplicada a las organizaciones.

El análisis sistémico de las organizaciones vivas, per-mite mostrar desde lo general hasta lo particular de los compo-nentes o subsistemas y señala las propiedades generales de lasespecies que son capaces de adaptarse y sobrevivir en un am-biente típico. En ese sentido, las propiedades íntegras de lasorganizaciones vivas no son reveladas por los métodos comu-nes de análisis científico. Los sistemas vivos, sean individuos uorganizaciones, son analizados como «sistemas abiertos», quemantienen un continuo intercambio de energía con el ambien-te. La teoría de sistemas permite entender los fenómenos den-tro de un enfoque global, para lograr la integración de procesosque son, en la mayoría de los casos, de naturaleza muy comple-ja.


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La organización se presenta como una estructura relati-vamente autónoma, con cierta capacidad de regenerarse y quepuede ser entendida, a través de una teoría de sistemas, por ejem-plo, con la capacidad de ser un sistema de comunicaciones otoma de decisiones, tanto desde el punto de vista individual ocomo un conjunto. El enfoque sistemático tiene por objetivorepresentar, de forma comprensiva y objetiva, el medio en elque da la toma de decisiones, o de las comunicacionesorganizacionales, más aún, si se entiende que estos procesos seasumen dentro de las características del sistema en que ocu-rren.

En el estudio de las organizaciones, siempre los mode-los, de manera intuitiva, incorporaron el concepto de sistema asus postulados. En el siguiente esquema se presenta un resu-men de éstos:

AdministraciónCientífica

De las RelacionesHumanas

Estructuralista

Del comportamiento

Concepto de Sistema Incorporado

Sistema hombre- máquina. Se ocupó de la productividad y delos beneficios directos

Sistema hombre – máquina, bajo el esquema de relaciones en-tre las personas dentro de la organización, con todos los proce-sos motivacionales y de comunicación, de las relaciones so-ciales, de la conducta social del individuo y la dinámica degruposLa organización es un sistema social, que implica la existen-cia de una organización formal y de una organización infor-mal, dentro de un sistema total integrado

La organización como un complejo sistema de decisiones

Modelo


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c. Características de los Sistemas.

Por sistema se entiende un todo organizado o complejo,un conjunto o combinación de componentes, que conformanun todo complejo o unitario. En este sentido, un sistema es unconjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción.Del mismo modo, cualquier conjunto de partes unidas entre sí,puede ser considerado un sistema, desde que las relaciones en-tre las partes y el comportamiento del todo sea elemento deanálisis.

Definir dónde comienza y termina un determinado sis-tema es una tarea también compleja. Los límites entre el siste-ma y su entorno admiten cierta discrecionalidad en su defini-ción. De la definición acerca que un sistema es un conjunto deunidades recíprocamente relacionadas, se deducen dos concep-tos:

a. Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o varios u ob-jetivos.

b. Globalidad o totalidad: todo sistema tiene una naturalezaorgánica, por la que una acción que produzca cambio enuna de las unidades del sistema, con mucha probabilidadproducirá cambios en todas las otras unidades de éste

A partir de estos conceptos, se derivan otras carac-terísticas de los sistemas.

c. Entropía: El concepto básico es que entropía es un princi-pio de la termodinámica que establece la alta probabilidadde los sistemas a su progresiva desorganización y, finalmente,su homogeneización con el ambiente.

Los sistemas cerrados están destinados a la desor-ganización. No obstante hay sistemas que pueden revertirpor un tiempo la tendencia de destrucción, al aumentar susestados de organización. Entonces, entropía es la tendenciaque los sistemas tienen al desgaste, a la desintegración, parael relajamiento de los estándares y para un aumento de laaleatoriedad. A medida que la entropía aumenta, los siste-mas se descomponen en estados más simples. Por ejemplo,si consideramos un ladrillo de adobe como un sistema ce-rrado, debemos asumir que su máxima probabilidad es que,con el paso del tiempo, su entropía lo convierta nuevamen-


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te en tierra y material inorgánico.

d. Homeostasis: este concepto está desarrollado para referirse alos organismos vivos como sistemas que se adaptan a su medio.Los procesos de homeostasis funcionan ante variaciones de lascondiciones del ambiente, y corresponden a las compensacio-nes internas del sistema que reemplazan, obstaculizan o com-plementan estos cambios con el objeto de mantener sin varia-ción la estructura sistémica, es decir, hacia la conservación de suforma.

e. Fronteras: Como se veía, los sistemas son una totalidad ytienden a ser indivisibles para efectos de utilizar la sinergiacomo sistemas. Se le describen partes y componentes. Entérminos de definiciones se puede afirmar que la fronteradel sistema es aquella línea, muchas veces imaginaria, quedivide al sistema de su ambiente y que establece lo que lointegra y lo que queda fuera de él.

f. Morfogénesis: todos los sistemas vivos o sociales se carac-terizan por sus capacidades para generar o evolucionar susestructuras con el propósito de conservarse viables, utili-zando la retroalimentación como proceso. La morfogénesislo que hace es que el sistema se desarrolle, crezca o produz-ca un cambio en su forma, estructura y estado del sistema,todo en una capacidad de potenciar la posibilidad de adapta-ción a ambientes en permanente cambio.

g. Entropía negativa. si entropía es la cualidad de los seresvivos que los lleva a la pérdida de su estructura hasta volvera su desorden original, la entropía negativa o llamada tam-bién negentropía, se refiere a una inversión de esta propie-dad y que es propia de los sistemas sociales, como las orga-nizaciones, que tienden a preservar o mantener una estruc-tura o un estado de equilibrio permanente del sistema, me-diante la reducción o control del sistema. Esto se explica,porque los sistemas sociales incorporan permanentementeenergía del ambiente.

h. Sinergia: se considera que un sistema tiene sinergia cuan-do el análisis de las partes de manera aislada, no puede ex-plicar o predecir el funcionamiento del sistema en su con-junto. Entonces, el concepto hace referencia a un fenómenoque aparece de las interacciones entre los componentes deun sistema y que afirma que el todo es mucho más que la


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suma de las partes.

i. Relaciones en el sistema: para el propósito de esta parte deltexto, esta cualidad de los sistemas es el más importante,puesto que permite destacar la relevancia que tienen los pro-cesos organizacionales, como las comunicaciones, lasinteracciones personales, a través del conflicto, del poder,de la toma de decisiones, etc.

Las relaciones en un sistema pueden ser tratadas y descri-tas como, interacciones, coordinación, comunicaciones, redesde flujos, dependencias, relaciones humanas o grupales.

También se ha planteado que ciertas características de lossistemas permiten clasificarlos. A partir de esta definición, sise atiende a algunos componentes se puede llegar a señalar unatipología según el criterio que se utilice. Los siguientes cuadrospermiten estructurar una clasificación:

Sistemas abstractos Sistemas físicos

Por ConstituciónSon los sistemas compuestospor ideas, hipótesis, conceptos.Los sistemas informáticos o lasteorías son buenos ejemplos deéstos.

Son los sistemas compues-tos por equipos, maquina-ria u objetos reales. Porejemplo, un equipo elec-trónico, el sistema circu-latorio

Entre estos sistemas puede existir algún intercambio de energía o complementariedadcomo ocurre con las computadoras personales.

Sistemas Cerrados Sistemas Abiertos

Por Interacción Son los sistemas que carecen deintercambio con el medio, pues-to que sin inmunes a la influen-cia ambiental. No afectan alambiente.

Son la mayoría de los siste-mas conocidos, puesto quepresentan intercambio per-manente con el ambiente, através de vías de entradas ysalidas. Los seres vivos y lasorganizaciones tienen estacualidad.


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Esquema conceptual de los sistemas.

La teoría general de sistemas plantea que cualquier cosaque esté en movimiento o que cambie de estado, en un proceso,puede ser considerado un sistema. El sistema además se carac-teriza en el siguiente esquema de cinco partes que reflejan lapermanente interacción:

Cada uno de ellos significa:

a. Entrada, insumo o input: es la energía de inicio o de partidadel sistema, que provee el material para la operación deéste.

b. Salida, producto output: representa la finalidad para la quese reunieron elementos y las interacciones del sistema.

c. Proceso, transformación o throughput: que hace referen-cia a todo aquello que sucede para generar los cambios de-seados. Es el mecanismo de conversión de las entradas ensalidas o resultados. El procesador caracteriza la actuaciónde los sistemas y se define por la interacción de todos loscomponentes de este último.

d. Retroalimentación: es la alimentación de retorno o la fun-ción del sistema que tiende a comparar la salida con un crite-rio o un estándar previamente establecido. Tiene por objetivoel control, o sea el estado de un sistema sujeto a una revisión.Monitoreo es un término que comprende una función de guíay de dirección. Así, la retroalimentación es un subsistema

Entrada Proceso Salida

Retroalimentación

AMBIENTE


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planeado para reconocer la salida y consecuentemente, compa-rarla con un estándar o criterio preestablecido, manteniéndolacontrolada dentro del estándar o criterio. También es el procesomediante el cual un sistema abierto recoge información sobre losefectos de sus decisiones internas en el medio, información queactúa sobre las decisiones (acciones) sucesivas. La retroalimen-tación puede ser negativa (cuando prima el control) o positiva(cuando prima la amplificación de las desviaciones). Es a travésde los mecanismos de retroalimentación, que los sistemas puedenregulat sus comportamientos de acuerdo a sus efectos reales y noa programas de resultados fijos.

e. Ambiente: se refiere al área de acontecimientos y condicio-nes que influyen sobre el comportamiento de un sistema; esel entorno del sistema. El sistema abierto recibe entradas(inputs) del ambiente, las procesa y efectúa salidas (outputs)nuevamente al ambiente, de tal forma que existe entre ambosuna constante interacción y que define el objetivo del siste-ma. En términos de complejidad, un sistema no puede igua-larse con el ambiente y continuar con su identidad como sis-tema. La única posibilidad de relación entre un sistema y suambiente implica que el primero debe absorber selectivamenteaspectos de éste. Sin embargo, esta estrategia tiene la des-ventaja de especializar la selectividad del sistema respectode su ambiente, lo que disminuye su capacidad de reacciónfrente a los cambios externos. Del punto de vista de la super-vivencia, esto incide en la aparición o desaparición de lossistemas abiertos, como las organizaciones.

d. Sistemas Abiertos, el Modelo de Organización.

Dentro de la teoría de sistemas, la organización puede serentendida como una interdependencia de las distintas partesestructuradas, pero con una interdependencia que tiene diferen-tes grados de complejidad. Algunas de estas interdependenciasinternas son desiguales en términos de funcionalidad, lo queimplica señalar que la organización sistémica es un patrón deinteracciones que define todos los estados posibles para un sis-tema determinado y que importan su grado de variabilidad odiferenciación. Esto es muy relevante para explicar el grado deespecialidad que puede alcanzar una organización.

Por otra parte, cuando se habla de un modelo de organi-zación, se hace referencia a una conceptualización que buscaidentificar, describir y hasta medir ciertas relaciones sistémicas que


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observa. Los sistemas tienen la posibilidad de ser representados endiferentes modelos descriptivos o explicativos, y la alternativa de laelección está dada por la posibilidad de acercarse a las relacionesque interesa entender. Todo modelo, lo que trata, es reflejar de ma-nera simplificada una realidad más compleja.

Dentro de los modelos, Bertalanffy mostró especial in-terés en el estudio de los sistemas abiertos, en particular, losorganismos vivos, que mantienen constante el mismo estado,aún con el intercambio de energía con el medio; y esto, les per-mitía renovarse y mantener un equilibrio dinámico uhomeostasis. De esta manera, un sistema abierto es influenciadopor el medio ambiente e influye sobre él, alcanzando un estadode equilibrio dinámico en ese espacio. La categoría más impor-tante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos.

Desde el punto de vista de este análisis, interesan las ana-logías entre las organizaciones y los seres vivos, destacando quelas primeras crecen en tamaño por el crecimiento de las partes;ella incorpora elementos del medio y los procesa para entregarcomo resultados, productos o servicios que cumplen algún ob-jetivo en la sociedad. Todos los sistemas abiertos poseen algu-nas características comunes:

Característica Sistemas Vivos Sistemas Sociales

Incorporaciónde energía

Es el alimento o la misma ener-gía.

Las organizaciones compranmateriales para procesarlos.

Procesamiento Es la asimilación.Son los procesos tec-nológicosu organizacionales (liderazgo,toma de deci-siones).

Reacción al Am-biente

Adaptación a los cambios am-bientales.

Adaptación al entorno orga-nizacional.

Subsidiaridad delas Partes

Los subsistemas permiten queel todo funcione. El sistemainmunológico protege al orga-nismo.

Las gerencias cumplen fun-ciones que buscan satisfacer eltodo.

RegeneraciónAlgunas partes que pierdenfuncionalidad tratan de serregeneradas, como las células.

Se intenta modificar una parteque no funciona bien.


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AlertaLos organismos tienen mediospara indicar la mala función deuna de sus partes.

Las organizaciones poseen re-des de comunicación.

No obstante estas similitudes, se pueden establecer claras diferencias entre los sistemasabiertos biológicos y sociales. Estas diferencias están planteadas en la tabla siguiente,(adaptado de Teoría de Sistemas)3 .

Características Sistemas Vivos Sistemas Sociales

Descripción

El sistema se describe sobre labase de elementos concretos,como aspectos físicos y quími-cos.

OrigenTienen un nacimiento. Incor-poran sus rasgos estructuralescompletos por herencia.

El sistema se describe de ma-nera abstracta, sobre la base deprocesos y partes de tipo psi-cológico u organi-zacional.

Son concebidos conceptualmente. Incorporan la estructurasucesivamente.

TérminoSu tiempo de vida está limitadoy es común a toda la especie.

Pueden ser reorganizados, teó-ricamente tienen una vida ilimi-tada, pueden ser revividos.

Ciclo de VidaSu ciclo de vida está definido ypredeterminado, desde siem-pre.

No tienen un ciclo de vida únicoy dependen de la capacidad deregenerarse.

Configuraciónautosuficientes en su in-tercambio con el medio Soncompletos en su forma. Vienencon la potencialidad de ser

Dependen de la cooperacióncon otras organizaciones parasobrevivir.

Desorden

El desorden en su estructuraimplica enfermedad, la que esdefinida como una alteración desus procesos básicos.

El desorden es una alteracióna las normas organizacionales.


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Si se detiene en lo planteado, se reafirma que la descripciónde un sistema abierto corresponde a una organización del tipo em-presa, puesto que ésta es un sistema creado y con una tendencia agenerar una permanente interacción con el ambiente, que desde lavisión de Porter, es con su entorno como clientes, proveedores,competidores, entidades gubernamentales y por otras organizacio-nes como salud y educación.

La concepción de la organización entendida como unsistema abierto, como se revisa precedentemente, tiene algunasparticularidades de similitud con los seres vivos, por ejemplo,en:

a. En el crecimiento.b. Existe una tendencia a ser más complejos en la medida que

se evoluciona.c. Consecuentemente con lo anterior, cuando los seres vivos

son más evolucionados, requieren de una mayor interdepen-dencia con otros organismos o sistemas.

d. Con el intercambio permanente con el medio aparecen cri-terios de heterogeneidad dentro de los sujetos de la mismaespecie. En concreto, así como aparecen las razas dentro deuna especie.

Todo el esfuerzo teórico para describir un sistema social, abier-to, en un modelo organizacional, trata de establecer una es-tructura de procedimientos y técnicas para el uso de códi-gos y claves compartidas, que sigue alguna de estas etapasen su concepción:

a. Observación de un sistema en la realidad, y descripción delos ámbitos de interés.

b. Identificación de las partes que lo componen y análisis delos procesos más destacados que explican su funcionamientoen un sistema mayor y con su entorno.

c. Evaluación de las influencias recíprocas con el medio, quepermiten explicar su desenvolvimiento y especialización.

d. Elaboración de un modelo (descriptivo o explicativo), consus características más relevantes y con indicadores de rela-ciones con otros sistemas del entorno.

e. Evaluación del modelo a través de su aplicación.

Uno de los modelos sistémicos de organización más uti-lizado, es el propuesto por Katz y Kahn, quienes desarrollaronuna propuesta tomando como base la teoría general de sistemas


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y la teoría de las organizaciones.

El intento que hicieron fue comparar las posibilidades deaplicación de las principales corrientes sociológicas y psicológicasen el análisis organizacional y propusieron que la teoría de las orga-nizaciones se liberara de las restricciones y limitaciones de los enfo-ques anteriores y utilizara un modelo sistémico, en que la organiza-ción presenta las características típicas de un sistema abierto: entra-da, proceso, salida, retroalimentación A partir de ello, un resu-men de lo que plantean es:

a. Un modelo de intercambio. Toda organización es un siste-ma abierto, en interacción permanente con el medio, quien leaporta materia prima, personas, energía e informaciones, paraasí procesarlas y convertirlas en productos o servicios queson entregados al medio.

b. Objetivo y propósito. Cada organización supone la presen-cia de objetivos definidos y un subsistema de funciones, queimplican interacciones al interior y con el medio.

c. Dependencia de los subsistemas. Existe una interdependen-cia entre los subsistemas de una organización. Por ello, loscambios que suceden en uno, es altamente probable que re-percutan en otro, o en el resto.

d. Las organizaciones como sistemas sociales. Cada organiza-ción es una clase de sistema social. Como clases especialesde sistemas abiertos, las organizaciones tienen propiedadesque son particulares a todos los sistemas abiertos, como laentropía negativa, retroalimentación, homeostasis y laequifinalidad.

e. La organización como un sistema de roles: Las personasque se desenvuelven en una organización, cumplen determi-nados roles que afectan a la organización en el cumplimientode sus objetivos

f. Características de las organizaciones bajo el modelo deKatz y Kahn. Las características de las organizaciones comosistemas sociales son las siguientes:

• Los sistemas sociales, al contrario de las demás estructu-ras básicas, no tienen limitación de amplitud.

• Los sistemas sociales necesitan entradas de producción y


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de mantenimiento.• Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada, esto es,

son sistemas esencialmente inventados, creados por el hom-bre e imperfectos.

• Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que lossistemas biológicos.

• Las funciones, normas y valores se establecen como losprincipales componentes del sistema social.

• Las organizaciones sociales representan el desarrollo másclaro de un estándar de funciones interligadas que deli-nean formas de actividades prescritas o estandarizadas.

g. El papel de la cultura y del clima organizacional. El climao cultura del sistema llamado organización, representa tantolas normas y valores del sistema formal como su reflejo en elsistema informal, como también, refleja las disputas internasy externas de los tipos de personas que la organización atrae,de sus procesos de trabajo y ambiente físico, en el que sedesarrollan los procesos.

h. Mantenimiento del sistema. Las organizaciones socialescrean estructuras de recompensas y castigos, con el propósi-to de vincular a sus integrantes al sistema, y se establecennormas y valores para justificar y estimular las actividadessolicitadas a ellos, y formas de autoridad y poder para contro-lar y dirigir el comportamiento organizacional hacia su mi-sión.

i. Concepto de eficacia organizacional. Como sistemas abier-tos, las organizaciones sobreviven sólo si son capaces demantener negentropía, esto es, si introduce mayor energía quela que resulta como producto, y conservando el equilibriobásico para la supervivencia.


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2. Grupos y Equipos

La importancia que tiene desarrollar la eficacia de los gru-pos y el trabajo en equipo en las organizaciones, es un factor básicopara el éxito, hoy en día. En el campo del comportamiento humanoen las organizaciones, suele utilizarse la palabra equipo con dos acep-ciones diferentes:

• Una de ellas se refiere a la forma en que se relacionan laspersonas para realizar una tarea, cualquiera sea la forma deestructura organizacional. En este sentido, se cuestiona siun grupo es o no un equipo, o si se trabaja en equipo (tam-bién entendido como team work), o si es el proceso de con-formar uno. Esto implica la presencia o el desarrollo de cier-tas características de las distintas relaciones, aplicables aun grupo constituido como tal, o también a otros tipos derelaciones laborales que se dan entre personas vinculadascon un trabajo permanente o con una tarea específica.

• El otro concepto se refiere a la forma que adopta la estruc-tura organizacional, y que se suele entender como «organi-zación en equipo» (o «team organization»).

a. Grupos y Equipos.

Una de las acepciones del concepto grupo más acepta-das dice relación con “ la unión voluntaria, con conciencia depertenencia, de dos o más personas interdependientes, quetratan de alcanzar objetivos comunes, mediante la coopera-ción”.


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Sin embargo, vamos a revisar alguna de las otras acepcio-nes del concepto y que son representadas en el cuadro siguiente:

Acento en Definición Autor

Percepciones delos Miembros

Un... grupo es... cualquier núme-ro de personas ocupadas eninteractuar frente a frente unascon otras en una sola reunión, oserie de reuniones, en donde cadamiembro recibe de los demás al-guna impresión o percepción deuna manera tan específica quepuede, ya sea en ese momento oen un instante subsecuente, ofre-cer alguna reacción a cada uno delos demás como individuo, aun-que sólo sea para recordar que laotra persona estaba presente».

Bales

Necesidades«Grupo es un conjunto de indivi-duos cuya existencia es benéficapara los mismos».

Bass

CaracterísticasOrganizacionales

«Una unidad social que consiste enun número de individuos que des-empeñan un papel y tienen relacio-nes de status entre sí, estabilizadosen cierto grado en ese momento, yque poseen un conjunto de valo-res o normas propias que regulansu conducta, por lo menos en cues-tiones que son de consecuenciapara el grupo».

Sherif & Sherif

Dependencia Mutua

«Un grupo es un conjunto de in-dividuos cuyas relaciones entre sílos hacen interdependientes has-ta un grado notable. Definido deesta manera, el término grupo serefiere a una clase de entidadessociales que tienen en común lapropiedad de la interdependenciaentre sus miembros constituyen-tes».

Cartwrighty Zander


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b. El Concepto de Dinámica de Grupos.

Su usa la palabra dinámica, que proviene de una palabragriega que significa «fuerza». Entonces, el concepto muchasveces usado en las organizaciones y su análisis es dinámica degrupos, que se refiere al estudio de las fuerzas que actúan en elinterior de un grupo, que se expresa como: un proceso social através del cual la gente interactúa de modo directo en los dife-rentes grupos.

Podemos identificar dos elementos en la historia delanálisis de los grupos en la organización:

• la investigación de Elton Mayo, que demostró que los em-pleados tienden a crear grupos informales que afectan lasatisfacción en el trabajo y la eficacia.

• los experimentos efectuados por Kurt Lewin, el precursordel estudio de la dinámica de grupos, quien demostró quecada clase de liderazgo produce respuestas diferentes en losgrupos.

c. Tipos de Grupos

Cartwright y Zander4 clasifican a los grupos según suorigen en:

Pertenencia

«Un grupo es un conjunto de per-sonas que interactúan unas conotras, y es precisamente este pro-ceso de interacción el que distin-gue al grupo de un conglomera-do».

Bonner

Tipos de Grupos Características

Grupos de FormaciónEspontánea

Son aquellos grupos que se conforman de maneranatural por la afinidad o cercanía de los integrantes,por ejemplo: los grupos de amigos.


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También se han usado otras clasificaciones, y una de las máscomunes es la definición de los grupos en formales o informales,según su constitución o integración a las estructuras organizacionalesdefinidas y aceptadas. Dentro de esta clasificación se puede señalaresta caracterización:

.

Grupos de FormaciónDeliberada

Son aquellos que se integran con la finalidad específicade lograr determinado objetivo, por ejemplo: los gruposde trabajo, los sindicatos, los comités, los grupos de es-tudio

Grupos por AsignaciónExterna

Son aquellos designados de manera externa por los de-más, por compartir alguna característica en común,dándoseles el mismo trato, aunque las personas ni si-quiera sepan o estén de acuerdo, por ejemplo: cuandose dice «los sureños», y se les otorga un mismo trato.Otros ejemplos, los ciclistas, los estudiantes, los ricos,los universitarios, etc.

Grupos Formales

Grupos Funcionales

Grupo de Mando

Grupos de Trabajoo de Proyecto

Designados por la estructura de la organización. Con unperiodo de existencia indefinido. Sus objetivos, relaciones,interacciones y niveles de desempeño están determinadospor la organización misma. Por ejemplo: grupo de ventas,control de calidad, adquisiciones, mantenimiento.

Se define por la sola relación de un grupo de subordinadosque reportan directamente a un superior inmediato. Esto estípico de los pelotones de las fuerzas armadas.Esencialmente temporales en su conformación. Son gruposque se crean para lograr un objetivo en particular y se di-suelven cuando se alcanza dicho propósito. Se emplean ge-neralmente para la identificación y resolución de problemas.Los grupos de trabajo o proyecto están integrados por indi-viduos cuya meta común es alcanzar un objetivo específicoEs por ello que las relaciones de sus miembros giran en tor-no de consecución de dicha meta.


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Mayo hizo referencia a los grupos informales y su influen-cia en la consecución de las metas organizacionales. Una de lasdefiniciones más aceptadas acerca de este tipo de grupos es queno está estructurado formalmente ni determinado por la organi-zación; aparece como respuesta a la necesidad de contacto so-cial. Se conforman como alianzas naturales en el ambienteorganizacional como respuesta a las necesidades sociales de laspersonas.

d. Estructura de los Grupos.

Se hace necesario generar una diferenciación entre ungrupo y un conglomerado. Una de estas diferencias es que losgrupos tienen una organización, de característica formal o in-formal, y que los miembros se reconocen entre sí como perte-necientes al grupo.

Ahora bien, la conducta de los grupos se entiende porlos elementos o componentes estructurales, cuyo análisis per-mite entender las relaciones que se dan en su interior. Estoselementos son:

Composición.

El comportamiento de grupo está en directa relacióncon las personas que lo componen. Cuando los integrantes deun grupo tienen similares intereses, necesidades, motivacionescomunes y características de personalidad que se complemen-tan, se le reconoce como grupo homogéneo.

Grupos Informales

Grupos de Intereses

Se conforman basándose en gustos, preferencias o activi-dades comunes de los integrantes. No necesariamente co-inciden con los grupos formales de los que se es miembro,pero pudieran coincidir, sin embargo, en estos grupos elestatus de los miembros y sus roles, pueden ser muy distin-tos a los del grupo formal.

Grupo de AmistadGrupo de personas que se reúnen porque comparten una omás características comunes. Porque son afines y se identi-fican unas con otras.


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Se ha visto en experiencias de dinámicas de grupos homo-géneos, que son más eficaces para manejar tareas simples y rutina-rias. Su grado de compatibilidad favorece su dinámica y está menosexpuesto al conflicto por lo que tiene un ambiente social más tran-quilo. Sin embargo esta compatibilidad tiende a provocar confor-mismo y pasividad, haciéndolos muy sensibles a los cambios o asituaciones extraordinarias, en la que son más ineficaces.

Cuando la composición de las características como susintereses, necesidades, motivos y personalidades son más biendiferentes, se les conoce como grupo heterogéneo.

También se ha observado que los grupos heterogéneosmanejan mucho mejor las situaciones complejas, sobre todoaquellas que requieren de creatividad y de una amplia gama dehabilidades y conocimientos, que pueden aportar diferentes in-dividuos.

Se plantea que, como sus personalidades son distintas,necesitan mayor capacidad de adaptación por lo que se presen-tan más discusiones; preguntan y critican los razonamientos delos demás, resultando un intercambio de ideas más activo y quecon frecuencia genera soluciones originales. Se parte de la baseque las discusiones tendrán que ser llevadas en el terreno adul-to de la confrontación, porque en cambio, existe una gran ten-dencia a la creación del conflicto disfuncional. Las grandes or-ganizaciones productivas, requerirán generalmente de gruposde los dos tipos de composición, porque necesitarán gruposhomogéneos que realicen los trabajos sencillos y repetitivos,del mismo modo que requerirían grupos heterogéneos para re-solver los problemas importantes y desarrollar ideas creativas einnovadoras.

Tamaño.

El tamaño de un grupo es también una variable estruc-tural importante de considerar, ya que no será igual el funciona-miento de un grupo grande, que el de un grupo pequeño.

De la revisión de algunos estudios,5 se han descrito al-gunos fenómenos como la llamada flojera social, que sueleocurrir con mayor facilidad entre más grande es el tamaño delos grupos, en la que la característica mayor es que la responsa-bilidad se diluye, generando personas improductivas. Otros investi-


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gadores, han descubierto que el incremento en el tamaño del grupoestá inversamente relacionado con el desempeño individual.

La causa para esta flojera social puede ser la creencia deque los otros miembros del grupo no están realizando su mejor es-fuerzo, y con ello, la percepción de la inequidad al considerar quelos otros son flojos o ineptos, no sería coherente con el hecho queuno en lo personal se esforzara. Es dable suponer entonces, queesta distorsión se base en un problema de percepción.

Sin embargo, puede que la razón principal de su origenradique en la difusión ineficiente de la responsabilidad, dadoque si aceptamos el supuesto que la relación de los resultadosdel grupo no puede atribuirse a una sola persona, ni a unas cuan-tas, ya que en los grupos grandes, el aporte personal de un indi-viduo con la producción del grupo no será posible reflejarla odestacarla del conglomerado.

Normas.

Una cualidad constitucional de un grupo es que elaboransus propias normas, es decir, establecen estándares de compor-tamiento aceptable, o reglas de conducta, que le proporcionan acada individuo la guía o ayuda para prever las acciones que seconsiderarán una respuesta apropiada por los demás miembrosdel grupo.

Tales normas van a establecer los límites de una formaexplícita o implícita, diciendo como deben actuar los miem-bros del grupo. Para entender cómo influyen las normas en laconducta de grupo, es necesario:

1. Globalidad: las normas no cubren todas las situaciones quese puedan presentar, sino aquellas que tienen más impor-tancia para el grupo.

2. Aplicabilidad: algunas normas son aplicables para todoslos integrantes del grupo, y otras se establecen sólo paraciertos individuos.

3. Aceptación: las normas tienen diferentes grados de acep-tación. Algunas pueden ser aceptadas por la unanimidad delos miembros del grupo o sólo por una mayoría.

4. Penalidad: es conveniente tener en cuenta que las normas


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varían en cuanto al rango de desviación que es permisivo. Algu-nas faltas se consideran menores y no tienen una sanción, y has-ta pueden aceptarse desviaciones en algunas de ellas. Pero enotras normas no se acepta ninguna transgresión puesto que pue-de ser penalizada hasta con la expulsión.

Estatus.

Cada individuo dentro de un grupo tiene una posición quedefine su jerarquía dentro del grupo. Esto se conoce comoestatus. Las interacciones, sus cantidades y calidades, típicasde los grupos generalmente estarán influenciadas por el estatus.Es por esta razón que es tan importante analizar qué posiciónocupa cada miembro en el grupo.

Liderazgo.

Una cualidad casi inevitable de los grupos es la presen-cia de un líder formal o informal. De hecho, el análisis delliderazgo se considera a menudo una de las variables estructu-rales más importantes del grupo y muchos de los temas de lapsicología organizacional tienen que ver con el descubrimientoy la descripción de las características de los líderes.

El Liderazgo Formal, es la función que corresponde a lapersona que ocupa de manera formal el estatus o posición deencabezar el grupo, o sea, el líder formal que ha sido nombra-do oficialmente por la administración como autoridad sobre ungrupo.

En las organizaciones, por ejemplo en los grupos de tra-bajo, se les suele identificar generalmente por el puesto queocupa, con designaciones como: Gerente, Director, Coordina-dor, Jefe de Departamento, Supervisor de Línea. La autoridadformal es otorgada a través de un superior, y con ella viene ad-junto el derecho para administrar las normas y por lo tanto. apremiar o castigar.

El liderazgo informal es aquel que se gana por el reco-nocimiento, admiración y respeto de los integrantes del grupo queson quienes confieren autoridad al líder informal. Ellos eligen im-plícita o explícitamente como líder a la persona que refleja sus valo-res, a quien ellos piensan que les puede ayudar a lograr las metas en


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común, a quien les ayuda a resolver los conflictos de grupo y sirvecomo su portavoz cuando el grupo interactúa con la administracióno con otros grupos. En algunas ocasiones, el liderazgo formal y elliderazgo informal descansan en la misma persona, idealmente estoes lo más deseable, aunque generalmente no sucede así. Si la perso-na carece del conocimiento o la habilidad necesaria para dirigir algrupo, le será imposible mantener el respeto y el estatus del mismo,y de manera natural surgirá otro líder informal.

Cohesión.

Es la unión que existe entre los miembros de un grupo,que hace que las personas permanezcan integradas y el grupono se disuelva, producto principalmente de dos fuerzas:• Atracción de los objetivos y metas del grupo.• Atracción de los miembros que lo constituyen.

e. Del Grupo al Equipo de Trabajo.

Una definición simple de equipo, según las definicionesdel diccionario, es un grupo de personas organizado para unainvestigación o servicio determinado. En términos del análisisde los grupos, equipo es un grupo formal de tipo funcional.

De la definición, se deduce que la relación entre el con-cepto de grupo y el concepto de equipo es del tipo género aespecie, donde el grupo es el género y el equipo es la especie.Esto es más o menos como decir, que en la relación entre hom-bre y mamífero, la última es el género y hombre la especie.

Entonces, un equipo siempre es un grupo, pero en sudefecto, no todos los grupos constituyen un equipo. Para que ungrupo de personas configure un equipo, debe reunir ciertas ca-racterísticas.


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Empleo habitual de las palabras grupo y equipo.

Cuando la gente emplea la palabra equipo, suele hacerlo en dossentidos diferentes, uno específico y el otro amplio. Veamos:

1) Sentido específico. Se utiliza la palabra equipo dando a en-tender que el equipo posee ciertas características que noson comunes a todos los grupos. El ejemplo más claro escuando se destaca que tal grupo constituye un equipo o quetrabaja en equipo.

2) Sentido general. Se usa la palabra equipo como sinóni-mo de la palabra grupo. Por ejemplo, cuando se hablade un equipo de trabajo. Pero daría lo mismo decir gru-po de trabajo, porque no se está refiriendo a que el gru-po tiene dichas características diferenciales.

Para los efectos de este análisis se utilizará el conceptode equipo en su sentido específico. Ahora bien, cuando las or-ganizaciones emplean la palabra equipo en este sentido, en ge-neral supone ciertas características diferenciales que van másallá de las características conocidas habitualmente.

Desde el punto de vista del ComportamientoOrganizacional, nos va a interesar más que los atributos de losgrupos, conocer las características del trabajo en equipo, porcuanto tienen una incidencia mayor en el resultado de las orga-nizaciones.

f. Desarrollo de los grupos.

La transición de un grupo hasta transformarse en un equipo al-tamente eficiente, es un paso gradual que puede ser identifica-do. Para ello, se han propuesto modelos que intentan reflejarlas etapas propias del desarrollo de los grupos desde su confor-mación hasta la constitución de un equipo de trabajo, con todassus cualidades que la llevan a tener resultados de eficiencia. Sehará referencia a un modelo que engloba los otros modelos co-nocidos.6

Fase Inicial: la reunión de los individuos.

En la fase inicial, lo más importante es la conformación


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del grupo y existe una indiferenciación en el perfil de grupo. Muchosgrupos se quedan sólo en esta fase. En el reclutamiento de los indi-viduos se llama de toda las formas posibles a las personas a confor-mar un equipo. En esta fase se dan las siguientes características:

• Acumulación de individuos.• Definición de las identidades dentro del grupo.• Tendencia a centrarse en las necesidades del individuo.• Aparición de la supremacía de los objetivos individuales

por sobre los grupales.• Responsabilidades individuales que no se comparten.• No se enfrenta el conflicto y se trata de evitar.

En la última etapa de esta fase, los miembros comienzana definir su propósito y sus responsabilidades, a identificar lascapacidades de los otros y a desarrollar normas para trabajarcon los demás.

Fase de Crecimiento: conformación del grupo.

En esta fase se da el crecimiento y el desarrollo de lasunidades funcionales de trabajo, que tienen la característica deun grupo, según la definición ya entregada. Como característi-cas de esta fase se distinguen:

• Desarrollo de la identidad grupal.• Definición de roles diferenciados.• Propósito compartido y visión de grupo.• Aparición de las normas explícitas.• Aparición de los líderes formales e informales.• Se asignan tareas, evalúan resultados y se regula la comuni-

cación.

Fase final.

Esta fase implica la forma ideal de funcionamiento de ungrupo de personas con un fin determinado. No siempre se al-canza. Sin embargo cuando se logra, aparecen las siguientescaracterísticas:

• Se logran estándares de eficiencia,• Existe concentración de energía,• Capacidad de respuesta a los cambios• Se comparten responsabilidades y recompensas


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• El equipo se concentra en la meta común y está comprometidocon ella.

• Se alinean las acciones y decisiones.

El cuadro siguiente describe cada fase del grupo:

g. Características del Equipo y sus Categorías.

Ya algunos teóricos se han planteado para hablar de las ca-racterísticas del equipo. Los postulados van desde unas pocas ca-racterísticas hasta una cantidad numerosa de ellas. La diferencia esen-cial se fundamenta en la forma de agrupar conceptos y en el alcanceque se le otorga a cada palabra. A modo de resumen, las caracterís-ticas del equipo pueden agruparse en cuatro grandes categorías:

a. propósito del equipo y de sus miembros.b. clima intragrupal.c. aporte de los miembros hacia la meta del grupod. retorno que obtienen los miembros del grupo en términos

de aprendizaje individual y grupal.

Propósito del equipo.

Es básico que se enuncie como primera condición queel grupo participe de objetivos claros y bien definidos. En con-trario, resulta difícil concentrar a los miembros del grupo entorno de la tarea que se espera como resultado.

Fase

La reunión

Conformación del grupo

Consolidación y aparición del equipo

Características

Carecen de propósito común.Responsabilidad diluida.

Aparece propósito común.Comparten responsabilidades formales

Concentran energía en los objetivoscomunes.

La responsabilidad es compartida.Aparece la sinergia.


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Otra condición es que los objetivos sean visualizados en suglobalidad y compartidos por cada uno de los integrantes del equi-po. Los objetivos establecidos para el grupo pueden ser bien clarosy específicos, pero si sus integrantes no los comparten y no soncapaces de entregar su soporte, existe la probabilidad de que cana-licen sus energías de forma contrapuesta a las intenciones originales.

Ambas condiciones referidas suelen ser necesarias pero nosuficientes. Es fundamental que sean compatibles los objetivos delequipo, con los intereses, valores y creencias personales de cadauno de sus miembros. Éstos pueden declarar de buena fe que estánmuy de acuerdo con los objetivos del grupo, pero la dinámica de losproblemas que debe afrontar éste, puede derivar en conflictos noaportativos si intervienen propósitos personales incompatibles, inte-reses contrapuestos, valores irreconciliables o creencias antagóni-cas.

Los valores y las creencias son pautas de conducta quetienen algunas similitudes:

• Los valores hablan del hecho de asignar calificaciones debueno o malo, correcto o incorrecto a diferentes situacioneso cualidades personales.

• Las creencias incluyen supuestos acerca de la realidad: quées lo que sucede y cuáles son sus causas y consecuencias.

En términos generales, los valores y creencias apuntana las siguientes situaciones:

• Situaciones vitales, como la actitud frente al cambio y alriesgo, el grado de apertura al mundo exterior, la confianzaen los semejantes.

• Situaciones morales, como ser honesto, la lealtad, la equi-dad.

• Situaciones sociales, como las clases sociales, aspectos ra-ciales, la importancia de los factores del poder, la influen-cia que se otorga a las jerarquías, autoritarismo versus par-ticipación, individualismo versus colectivismo, cómo debemanejarse el conflicto, la disposición a expresar emocio-nes.

• Situaciones organizacionales, tales como la participación,la rentabilidad, el crecimiento, la atención al cliente, la calidad, la


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productividad, la innovación.

En relación con las creencias y los valores de los inte-grantes de un equipo, su consistencia interna con su propósitova a traer el compromiso o la motivación de los miembros delgrupo.

En un sentido de introducción al tema, la motivación es elproceso por el que una necesidad personal insatisfecha genera unimpulso con sentido o dirección hacia cierto objetivo del medio,cuya obtención supone la satisfacción de la necesidad.

Es común plantearse en el campo de las organizaciones,si determinada persona está motivada. Tal definición lleva aseñalar que desde el punto de vista de la organización hay queagregarle lo siguiente: que el objetivo de la persona inherente ala motivación sea convergente con los objetivos de la organiza-ción y esto habla del factor compromiso, como atributo necesa-rio del grupo para constituir un verdadero equipo.

Clima intragrupal.

El clima organizacional se ha constituido en una de lasprincipales variables de estudio en el ámbito de la psicologíaorganizacional, dada su característica de representar los resul-tados de la empresa según las percepciones de sus miembros.De acuerdo con una de las definiciones clásicas, entendemospor este concepto:

El Clima Organizacional es un fenómeno intervinienteque media entre los factores del sistema organizacionaly las tendencias motivacionales que se traducen en uncomportamiento que tiene consecuencias sobre la or-ganización (productividad, satisfacción, rotación, etc.)7 .

El clima en relación con la calidad de las comunicacio-nes dentro de los equipos, se compone de tres factores integra-dos en un proceso:

• Cantidad y calidad.


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La cantidad y la calidad de la comunicación están representa-das a su vez, por una serie de condiciones que se presentan para darcuenta del clima presente.

Las habilidades de la comunicación: dentro de las rela-ciones humanas, la comunicación reconoce dos fases igualmenteimportantes.

• La emisión de mensajes, que consiste en entregar la infor-mación deseada en la forma de ideas, argumentos, opi-niones, sentimientos, deseos.

• La recepción de mensajes, que consiste en recoger infor-mación, en la forma de escuchar, preguntar, indagar.

Una buena calidad y cantidad de comunicación, necesi-ta un adecuado equilibrio entre ambos tipos de conducta.

• Cooperación y conflicto

Las relaciones en los equipos de trabajo tienen la op-ción de desarrollarse en diferentes ambientes. Éstos pueden sercordialidad, deferencia, cooperación o en un ambiente de agre-sividad, conflicto personal o competencia. Las distintas formasse manifiestan en el apoyo afectivo o ambientes de rivalidad ofrialdad afectiva.

Cuando el caso que se da es de tipo cooperativo, la gen-te trabaja en equipo, con ayuda mutua, que tiende a presentarsecomo una interacción sinérgica en favor de los objetivos delequipo y personales. Si por el contrario, lo que más sobresalees la falta de colaboración, la competencia personal y la rivali-dad no profesional, aparece el conflicto como característica delequipo.

Es evidente que la cooperación está relacionada con elnivel de conflicto y su manejo. En las organizaciones el con-flicto es inevitable y hasta puede ser pensado como algo sanoen la medida que permite ir mejorando aspectos que provocandisfunciones, y en este caso, algún grado o tipo de conflicto esprovechoso. Sin embargo, cuando no se maneja, el conflictosuele afectar directamente la calidad de las comunicaciones ypor la evitación misma, la cantidad de los mensajes emitidos,siendo una de las consecuencias más evidentes las bases de laconfianza y el respeto.


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La alternativa frente al conflicto es si se reconoce abierta-mente, si se lo enfrenta positivamente para buscar la oportunidad demejorar las causas subyacentes.

• Las creencias acerca de los demás.

Todos los procesos de interacción personal, tienen su fun-damento en las creencias y supuestos básicos que cada personaposee acerca de los demás. En este aspecto, para que aparezca laconfianza y el respeto lo que cada persona supone de otras es esen-cial. En este sentido, se describen dos elementos:

• Desarrollar la confianza es un salto desde el punto devista personal que significa creer que el otro es inca-paz de provocarnos daño, voluntaria oinvoluntariamente. En las relaciones interpersonalesen los equipos, entregar confianza implica no sola-mente creer en los mensajes que se reciben, sino tam-bién creer que nadie dará un uso inadecuado a la in-formación que se entrega.

• Desarrollar a su vez la noción de respeto, implica re-conocer y valorar los conocimientos, las diferenciasde visión y las capacidades del otro; aceptar sus moti-vaciones, tolerar su forma de ser, valores y creenciasindividuales.

Si se atiende cada uno de los aspectos nombrados en elfactor clima organizacional en el equipo, se puede entender quetodos se afectan mutuamente, originando círculos viciosos ovirtuosos, según su énfasis. Por ejemplo, la presencia perma-nente de conflicto puede generar un campo en que se pierde laconfianza, y esta condición comienza a afectar la calidad de lacomunicación, y así, una comunicación deficiente afecta la con-fianza que genera nuevos y mayores conflictos.

Aporte de los miembros hacia la meta del equipo.

El comportamiento de los integrantes de un equipo detrabajo es evaluado en la forma en que contribuye hacia las metaso tareas que tienen como fundamento de su creación. La formaque adquiere la contribución comprende varias características,que se detallan:

• La activa participación en el proceso de resolución


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de problemas y toma de decisiones. Es decir, en lacantidad y calidad de los aportes reales que los miembrosdel equipo hacen al objetivo común y sus tareas.

• Participación en un sistema de liderazgo comuni-tario, en que el equipo se caracteriza por la ausenciade un líder manifiesto, y en cambio, todos de los inte-grantes o al menos en su mayoría actúan de manera autó-noma y comprometida, según sus propias capacidades yde la situación particular. Esta forma de liderazgo, haceque el líder real se concentre en la organización formal delgrupo.

• La utilización que el equipo hace de las capacida-des individuales de sus miembros (experiencia, co-nocimientos y aptitudes, estilos personales). El re-conocimiento de las capacidades de los miembros delequipo forma parte del inventario de recursos dispo-nibles del equipo, y es muy probable que no siemprese ocupen adecuadamente, siendo ésta una merma enel uso de los recursos. Al contrario, el aprovechamientointegral de dichas capacidades es precisamente unade las características que convierten a un grupo en unequipo.

• Una de las bases de la nueva organización es la ca-pacidad de las empresas de generar el aprendizajecomo una habilidad de adaptación al cambio. En-tonces, el aprendizaje individual y grupal, que puedepotenciarse al mismo tiempo que los miembros delgrupo ejecutan la tarea encomendada.

3. Las Comunicaciones Organizacionales.

a. Conceptos Básicos.

Las personas viven en organizaciones y si se entiende queuna organización se concibe como una unidad funcional y es-tructural que existe en el nivel social, la que enfatiza una accióndeliberada y racional de los individuos como todos los sistemassociales; entonces, surge la pertenencia a la organización quepuede ser de naturaleza voluntaria e involuntaria. También se puededescribir la organización por la existencia de una relación particular


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entre los individuos, regida por normas compartidas y con roles de-finidos que permiten controlar y realizar las distintas actividades.

A su vez, la comunicación organizacional como tal es tansolo la aplicación de los postulados del proceso básico de la comu-nicación, con unas variantes que implican entender como afectan lasrelaciones internas entre las entidades y las personas.

La comunicación es por esencia un proceso humano, inhe-rente a la interrelación e inevitable cuando dos personas hacen con-tacto. Entonces se debe entender la comunicación como una opciónde encuentro con el otro, con múltiples posibilidades de interacciónen el ámbito social, porque así las personas logran el entendimiento,la coordinación y la cooperación que posibilitan el crecimiento ydesarrollo de las organizaciones.

Al apreciar una organización, las relaciones que se danentre los miembros de una organización se establecen gracias ala comunicación; en esos procesos de intercambio se asignan yse delegan funciones, se establecen compromisos, y se le en-cuentra sentido a ser parte de aquella.

El comportamiento organizacional, en su faceta depredictor tiene que intentar explicar y anticipar las formas enque se le da significado a los comportamientos, se evalúan yplanifican estrategias que movilicen el cambio, se proponenmetas individuales y grupales en un esfuerzo conjunto, de be-neficio común. Esto se hace a través de la comunicación eficaz.

Las comunicaciones organizacionales deben promoverla participación, la integración y la convivencia, dentro de unapromoción de la cultura organizacional, en donde cobra sentidoel ejercicio de funciones y el reconocimiento de las capacida-des individuales y grupales. La carencia de estrategiascomunicativas al interior de la organización, la falta de canalesformales, va a generar cierta lentitud en los procesos y en lasacciones, retardo en las respuestas y desinformación acerca delas políticas, todo lo que imposibilita la verdadera interacción oel cumplimento de objetivos supremos. Además, es indispensa-ble para que no se extravíe la coherencia entre las acciones quese llevan a cabo dentro de la organización con la realidad del entor-no.

Muchas veces, en el caso que la comunicación no fluyaabiertamente, lleva a unas relaciones interpersonales y


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organizacionales que se desenvuelven sobre rumores y suposicionesque desvirtúan o bloquean todo intento de armonía y de esta formael colectivo se desintegra y se cae en un sempiterno monólogo, im-productivo o en un liderazgo sin utilidad.

Los problemas de la comunicación interrumpida en susobjetivos va a conducir a un ambiente que favorece un clima laboraldesagradable y que no permita generar y poner en marcha los cam-bios que se requieren para responder con eficacia a las exigenciasdel mundo actual y futuro.

Es importante que siempre se debe considerar que la orga-nización como tal, tiene una misión y unos objetivos estratégicosestablecidos previamente, que responden a la visión que orienta,canaliza y promueve todas las acciones. En este sentido, la creaciónde un ambiente comunicativo que permita y promueve las accionesindividuales y colectivas, que integre esfuerzos, que comprometavoluntades para que se fortalezca la organización, tiene que ser com-promiso y responsabilidad de todos los integrantes.

Del mismo modo como la comunicación formal permi-te la coordinación, el trabajo en grupo y da vida estructurada ala organización, un buen proceso comunicativo es el motivadorque facilita la interacción y mejora las condiciones y conductasdel grupo. De hecho, ya se revisó en el capítulo anterior que losgrupos logran encuentros personales directos, empatía, comu-nicación positiva, comprensión de fortalezas y debilidades, es-cucha responsable, que la respetan y asumen posiciones tole-rantes en la confrontación constructiva, cuando se crean rela-ciones fuertes y estrechas que se revierten en mayor y mejorcalidad de las acciones productivas.

Se debe rescatar el papel de este proceso humano yorganizacional, puesto que es la forma en que se articula la in-formación y la comunicación, cómo fluyen en los diferentesámbitos y niveles; es a través de ellas que se da movimiento yacción y se proyectan las políticas de la dirección, se conformala estructura y se mantiene la cultura organizacional.


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b. Definiciones de Comunicación.

Una de las definiciones fundamentales de comunicación hacereferencia a que ésta es una actividad inherente a la naturaleza hu-mana que implica la interacción y la puesta en común de mensajessignificativos, a través de diversos canales y medios para influir, dealguna manera, en el comportamiento de los demás y en la organiza-ción y desarrollo de los sistemas sociales.

Se considera a la comunicación como un proceso huma-no de interacción de lenguajes que se encuentra más allá del traspa-so de la información. Es más un hecho sociocultural que un procesomecánico, y con esto se hace una diferencia con la comunicación delos semáforos en las calles o con los anuncios publicitarios en ellas.

Para este capítulo, la comunicación es uno de los facto-res fundamentales en el funcionamiento de las organizacionessociales. Es una herramienta, un elemento clave en la organiza-ción y un factor clave en el mantenimiento o entropía negativade la organización. Sobre la base de su actividad, se permite elintercambio de información entre los distintos niveles y posi-ciones de la estructura. Por otra parte, entre los integrantes seestablecen patrones típicos de comportamiento comunicacionalen función de variables sociales; ello supone que cada personarealiza un rol comunicativo específico.

Para precisar las definiciones vamos a entender que co-municación tiene su origen en el significado de la palabra “co-munión”, con lo que supone complemento en los mensajes,unidad en los medios. La palabra en sí se ha hecho de uso regu-lar en el vocabulario y suele ser empleada en muchos sentidos.Se va a presentar una tabla con las principales definiciones, conalgunos autores que ya hemos revisado:


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La comunicación dentro de una organización, como es unproceso que involucra a dos personas en interacción, es evidenteque la cruza transversalmente y adopta una serie de funciones den-tro de ella, tales como:

• Proporciona información de procesos internos.• Permite las funciones de mando.• Da un marco para las relaciones humanas.• Es la base de la toma de decisiones y la resolución de con-

flictos.• Contribuye a la transmisión de la cultura.

Uno de los modelos más conocidos y difundidos es el mo-delo de Berlo9 quien describe el proceso con los siguientes elemen-tos:

Autor definición

David Berlo1

Katz y Khan

Frederic Francois

Edgar Schein

Jorge Morelos

La comunicación es la transferencia de información pormedio de mensajes. Un mensaje es una sustancia que harecibido cierta forma; por ejemplo, las vibraciones acústi-cas del mensaje oral, los impulsos eléctricos del mensajetelefónico, las formas visuales del mensaje escrito, el sur-co grabado del disco fonográfico, etc.

Las comunicaciones son el intercambio de información y latransmisión de significados entre dos agentes. Son la esen-cia misma de un sistema social o de una organización.

La comunicación puede definirse matemáticamente como elestablecimiento de una correspondencia unívoca entre ununiverso espacio - temporal Emisor, y un universo espacio -temporal Receptor La comunicación permite funcionar como grupo a los indi-viduos asociados que deben establecer un código y un len-guaje que les permitan interpretar lo que ocurre. La comu-nicación resulta esencial para el funcionamiento interno dela organización, y la relaciona con su medio externo, con-virtiéndola en un sistema abierto capaz de interactuar conél.La comunicación es una ciencia que estudia la transmisiónde un mensaje directa o indirectamente de un emisor a unreceptor y de éste a aquél a través de medios personales omasivos, humanos o mecánicos, mediante un sistema de sig-nos convenido.


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Por emisor se entiende a quien emite un mensaje y receptores quien lo recibe.

El mensaje es el contenido de la comunicación, y puedeser planteado como una orden, una información, una instrucción,una aclaración, la expresión de un sentimiento, un gesto, o una pos-tura del cuerpo. En la relación humana, habiendo dos personas re-unidas, todo puede ser objeto del mensaje.

El código es un conjunto de significados compartidospor los interlocutores y que permiten cifrar el mensaje en uni-dades. El lenguaje es un código y todas las formas que adquie-re. Para poder comunicarse es necesario que el código sea com-partido.

El canal es el medio por que será conducido el mensaje yen una adaptación del modelo de la transmisión de ondas (tele-visor, radio, teléfono) el canal es la banda por el que se hacellegar el mensaje. Existen tantos canales como sentidos tiene elser humano, los canales visual, sonoro, táctil, olfativo y gustativo.Adoptamos el canal visual cuando el mensaje llega a través deimágenes que percibe la vista del receptor; empleamos el canalsonoro cuando son palabras las que transmiten ese mensaje queluego es captada por el oído del receptor. También es canal unsaludo de manos, una palmada en la espalda de alguien, unacaricia en la mejilla de otro. De este modo se transmiten senti-mientos a través del canal táctil. Por medio del olfato y del gus-to podemos comunicarnos y compartir experiencias.

Un elemento importante es la retroalimentación. Éstaes un elemento importante del proceso, puesto que ella permiteajustar el mensaje transmitido y dar paso a la respuesta con loque se da una dinámica permanente de emisión y recepción demensajes en una espiral permanente de ida y venida.

Retroalimentación

Emisor Código Código Mensaje Receptor


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Finalmente, el análisis tiene presente que las personas queson emisor o receptor pueden tener ciertas características de perso-nalidad, con intereses y actitudes, experiencias u objetivos o posi-ciones frente al mensaje; el interlocutor que operan transformandoel mensaje en un código (encodificación) por parte del emisor, ytransformando el código en algo que tenga sentido de mensaje porparte del receptor (decodificación). En efecto, estos dos procesosoperan como filtros que en muchas ocasiones son fuente de distor-sión en la comunicación, puesto que lo que se manifiesta no es loque se recibe.

c. Características de las Comunicaciones.

Ya se han sugerido algunas de las características del pro-ceso. Identificar las cualidades de la comunicación organizacional,permite desplegar las habilidades que hacen más eficiente el objeti-vo de toda interacción que supone la persuasión como centro.

Las principales características de comunicaciónorganizacional son las siguientes:

• En la presencia de dos personas la comunicación es inevita-ble. Todo del otro tiene significado de mensaje. El contactode las personas es el inicio en el marco conceptual de losotros.

• No se requiere de un número máximo de participantes, másallá del cual la interacción deje de ser interpersonal. Sólo serequiere de dos personas y que le asignen significado al com-portamiento del otro.

• Toda conducta es un mensaje.

• Los acuerdos en el código, permiten asegurar mayor probabi-lidad de eficiencia en la comunicación. Dentro de esto, elcontacto previo permite hacer sintonía, es decir iniciar el in-tercambio de mensajes en torno de un punto focal de aten-ción compartida.

• En las organizaciones, todas las personas que intervienen sonparticipantes activos. Se asumen diferentes roles, con mayoro menor nivel de preponderancia.

• La interacción se lleva a cabo mediante un intercambio demensajes, en el que cada participante ofrece a los demás un


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conjunto de señales para ser interpretadas.

• La comunicación puede adoptar diferentes formas:

• Verbal – NoVerbal, si utiliza la voz o la escritura comomedio.

• Formal – Informal, según transite o no, por los cana-les establecidos por la organización.

• Activa – Pasiva, si se hace en presencia de personas omediante escritos.

• Abierta – Cerrada, cuando el código utilizado es dedominio general o sólo de algunos.

• Racional – Afectiva, según el involucramiento de lasrespectivas funciones de la persona en el desarrollode la comunicación.

• La comunicación directa está influenciada fuertemente por la cul-tura o la formación de los implicados, las intenciones, su caráctery sus expectativas. Una buena comunicación interpersonal debe-rá entonces propiciar en los colaboradores la tendencia a la aso-ciación que consiste en realizar y comprender al otro, generandouna conducta integradora como forma de dar satisfacción a lanecesidad de estima y la conservación del individuo en la socie-dad a la que pertenezca.

d. Clasificación de las Comunicaciones.

Vinculado con lo anterior, se manejan distintas clasifica-ciones de las comunicaciones organizacionales, en las cuales seentrará en mayor detalle para ir revisando los factores que in-tervienen para que en definitiva, el proceso carezca de la flui-dez esperada. La clasificación se hace según alguna caracterís-tica diferencial.

i) Por su objetivo de impacto.

Interpersonal, que está dirigida a una persona,iniciándose de la manera más básica de comunicación esencial.

Grupal, se produce cuando el destinatario del mensajees un grupo de personas y se requiere prestar un mayor cuidadocon los elementos del proceso que provocan distorsiones en larecepción, tales como la personalidad de cada uno, su estilo de


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decodificación, la cercanía con el tema del mensaje, sus niveles decompromiso.

General, que más bien tiene la característica de ser unainformación, en que el objetivo es que el emisor entrega el men-saje, pero no recibe directamente la retroalimentación de losreceptores, por ejemplo, todo el personal de la organización.En estos casos, suele haber un grado de descompromiso con eldestino del mensaje y en términos organizacionales, se utilizapara certificar que el mensaje se entregó por parte del emisor.

Dentro de este tipo de comunicación, también llamada co-municación instrumental que tiene un carácter de índole informativo,y que utiliza herramientas, medios formales, dispositivos gráficos,tienden en muchas organizaciones a reemplazar a la comunicacióninterpersonal y grupal y por lo tanto funcionan incorrectamente, pues-to que las informaciones que circulan dentro de ella no llegan en elmomento adecuado ni utilizan las estructuras apropiadas para que lacomunicación sea efectiva. La forma más habitual que adopta es lacomunicación escrita. Estas formas pueden ser claras, precisas, com-pletas y de registro permanente. Por medio de ella las personas tie-nen la oportunidad de poder regresar a segmentos anteriores al men-saje, lo que permite una mejor comprensión en la información. Lasformas más típicas son:

• Memorándum: es uno de los medios más usados, quetiene como objetivo recordar mensajes o información conreferencia a instrucciones internas que los miembros debenrealizar dentro de la organización.

• Cartas: se utiliza por la organización para enviar mensa-jes a otras personas internas o externas, en la que se comu-nica alguna cosa de interés personal o grupal.

• Murales: este muchas veces, es el principal medio decomunicación general en la organización. Se intenta mane-jar información sobre actividades de motivación o mensa-jes de interés general para los integrantes. Con estos me-dios, se hace que funcionen en una ubicación de fácil acce-so y que la empresa define, porque hay mayor flujo de per-sonal.

• Boletines o Periódicos: es una de las formas de comuni-cación más tradicional y con mayor aceptación dentro de laempresa, en la que se propicia la participación activa de todas


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las actividades, en función de contribuir al fomento de la culturacompartida, del clima organizacional y de sucesos en que seconsigna la realidad de la organización. También envuelven áreasde conocimientos especializados.

ii) Por el medio o canal que cursa la comunicación.

En este caso, según los canales que se utilizan las co-municaciones tienen una diferenciación en:

• Comunicaciones formales, que siguen aquellos canales quedefine la estructura formal. Éstas circulan en los canales yformas preestablecidas y previamente definidas por la es-tructura jerárquica de la organización. Taylor las describía en lafunción de la administración general como una manera de ase-gurar que las tareas de los trabajadores estuvieran bien defini-das, medidas y controladas. Los trabajadores que debían sertan confiables y eficientes como las máquinas que operaban, seconstituían en un factor más de la producción. Así, los adminis-tradores diseñaron sistemas, procedimientos y políticas paraasegurar que todos los trabajadores se adecuaran al estilo de laempresa.

El objetivo de las comunicaciones formales era hacer máspredecible y controlable el accionar de los niveles medios yde los trabajadores. Los canales formales fueron el soportecomunicacional que posibilitó el desarrollo de tales siste-mas, procedimientos y políticas. De hecho, la escuela clási-ca de administración solamente contemplaba la existenciade comunicaciones formales circulando dentro de la orga-nización.

Un supuesto organizacional es que las comunicacionespor los canales formales son vitales, en tanto representan lamanera más efectiva de circulación de información repetitivay estructurada.

No obstante, siempre debe estar presente que un modelode administración basado únicamente en comunicacionesformales, resulta incompleto y no atiende a la realidadorganizacional y de las personas interactuando en un siste-ma humano.


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• Descendentes, que toman el nombre puesto que el flujo de la comunicación vadesde los niveles superiores hacia los inferiores en la pirámide organizacional. Estetipo es usado para emitir mensajes desde la parte ejecutiva o de supervisión hasta los

• Las comunicaciones informales se pueden definir, comoaquellas que no están consideradas en la estructura formalde la organización y por lo mismo, no se consignan ni vali-dan en ningún manual o procedimiento. Son una respuestaa la naturaleza humana, basadas en el hecho que son natura-les a cualquier sistema social. En efecto, éstas tienen vidapropia, muchas veces son rápidas y muy flexibles.

Otra característica es que son complementarias a aque-llas comunicaciones que están contenidas en la estructuraformal.

Si se puede hablar de un sistema de comunicaciones in-formales, lo relevantes es que sirve como una red quepromociona la cultura organizacional, y la van configuran-do, a su vez, como el principal medio de comunicación delos grupos sociales. En definitiva, une a toda la organiza-ción sin tomar en cuenta posiciones, autoridad, niveles enlas personas.

La red de la que se habla es importante porque no sólotransmite información, sino que también interpreta para losintegrantes de una organización el significado que tiene estainformación. La red de comunicaciones informales tienealgunas reglas que aparecen inflexibles, pese a que no estánescritas. Mediante ella se validan la autoridad y los líderes,además se transmiten los cambios y la sensibilidad frente aellos, se refuerza la comunicación formal cuando existe unclima que promueve la trasparencia y la confianza.

iii) Según la posición estructural de los interlocutores.

Las comunicaciones en sus transacciones de mensajes,describen ciertos vectores a diversas direcciones. En relacióncon el sentido de la circulación se pueden señalar algunascategorías, que terminan compon las redes comunicacionalesen la organización. La clasificación entonces es la siguiente:

1. Comunicaciones Verticales, que describen a su vez dos ti-pos:


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subordinados, tiene como propósito indicar normas o instrucciones específicas del traba-jo que se debe realizar, o de posiciones frente a la cultura organizacional. En este tipo decomunicación es muy importante quién la emite, para que el mensaje tenga valor comuni-cativo. Las comunicaciones descendentes tienen el sello de lo formal. Ejemplos de ellasson: las instrucciones formales, la información de tareas, la información de procedimientosy prácticas dentro de la organización. También caen dentro de este rango, la retroalimen-tación a las personas con respecto de su desempeño.

• Ascendentes, que se dan en la situación en que un subordinado se comunica con losdirectivos o superiores, muchas veces planteando las inquietudes personales o delos pares, en relación con el trabajo o con las condiciones de la organización, particular-mente en lo que sucede en los puestos laborales.

Se trata de comunicaciones que fluyen formalmente des-de la base de trabajo, hacia los cargos superiores con la ex-pectativa de persuadir a la dirección. Los mensajes de estetipo de información producen distorsiones que reducen la fuer-za con la que llegan al receptor, Los contenidos más frecuen-tes de éstos son: reporte de sus comportamientos y sus pro-blemas, retroalimentación acerca de las prácticas y políticasde la organización, preguntas sobre que se necesita hacer y laforma en qué se hará.

2. Comunicaciones Horizontales. En esta dirección se produ-cen la mayor parte de las comunicaciones de la organizaciónque se dan entre pares, por ejemplo, entre gerentes, supervi-sores, compañeros. Es decir, entre personas de un mismo ni-vel jerárquico. Muchos de estos mensajes tienen como obje-tivo la integración y la coordinación del personal de un mis-mo nivel.

Este tipo de mensajes tiene la particularidad que conformagran parte del componente informal de las comunicacionesdentro de la organización y comprende todos los mensajes einformación no oficiales que fluyen entre los grupos de laorganización, en muchas ocasiones en la forma del rumor yla distorsión.

3. Comunicaciones Cruzadas, que se dan entre personas dedistinto nivel jerárquico, como el caso de un jefe de Produc-ción, que se vincula con un técnico de adquisiciones. Tam-bién tienen el sello de lo formal y buscan la coordinaciónmás expedita en el trabajo, saltándose el paso de la comuni-


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• Distorsiones personales. Son todas aquellas distorsiones quetienen que ver con la participación de las personas en el proceso, yasea en el emisor, en el receptor y sus respectivos factores deencodificación y decodificación.

Se encuentran las distorsiones de emisión: que son aquellos ruidosque surgen al crear o enviar el mensaje dirigido al receptor. Se puedendistinguir dos tipos de distorsiones de emisión:

• Las distorsiones de elaboración son las que afectan al mensajedesde antes de su emisión completa. Se trata de una serie de defectosque introduce el emisor en el mensaje mientras lo elabora, ya sea en la

cación horizontal entre jefes pares. Requieren del cuidado nece-sario para no aplicar la dualidad de mando.

4. Comunicación Externa, que es el conjunto de mensajes quese envían hacia el entorno de la organización

e. Las Distorsiones de la Comunicación.

La comunicación tiene una característica esencial quees la búsqueda de la persuasión del interlocutor, en un esfuerzopor de transmitir el mensaje con la preocupación de que el re-ceptor acoja el contenido de la manera más fiel posible. Es de-cir, que la fidelidad entre lo que se emite y lo que se reciba seaabsoluta. En muchos casos, cuando ésta se logra se habla dehaber conseguido el propósito original de esa relación.

Sin embargo, la realidad plantea una situación muy di-ferente, y ya sea por el rol del emisor, del receptor, por el tipode mensaje o por el canal elegido, no se cumple la condición defidelidad, produciéndose distorsiones o interferenciascomunicacionales. Estas interferencias representan aquello quedificulta, distrae o modifica lo que el emisor quiere que el re-ceptor reciba. Los ruidos juegan un papel preponderante en lacomunicación por la frecuencia de su presencia y por sus efec-tos en las relaciones humanas y en el clima organizacional. Elresultado de todas las interferencias que sufre el mensaje, des-de su emisión hasta su recepción, es que frecuentemente el ob-jetivo del mensaje no se cumple.

Los efectos de distorsión según su posición se diferencianen:


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forma de un lenguaje o código mal elegido, un contenido con ideasque no comparte necesariamente el receptor.

• Las distorsiones de la difusión son aquellas que se intro-ducen en el mensaje una vez emitido, como una nota ininteligible,como la explicación de un supervisor que vocaliza mal.

Es básico para que el mensaje carezca de interferencias odistorsiones de emisión, que el emisor adopte una actitud con-cordante con la del receptor, que adapte sus características de co-municación en función de los interlocutores y que haga uso de uncódigo que resulte comprensible y aceptado por el receptor.

También están las distorsiones de recepción, que más omenos, reproducen las mismas dificultades descritas en la emisión.Se definen como las diferencias que se generan en el mensaje al serrecibido, con respecto del sentido original de envío. Dentro de estacategoría se pueden identificar algunas interferencias de tipo físicocomo los ruidos o dificultades en la comprensión del mensaje. Éstosafectan la recepción del mensaje de forma física, y pueden tener laforma de sonidos externos, fenómenos naturales que no permitenescuchar correctamente el mensaje.

Sin embargo, también se pueden apreciar algunasinterferencias de tipo conceptual que del mismo modo que elanterior, afectan la recepción del mensaje. Muchos de éstos, segeneran por la incomprensión del receptor del lenguaje utiliza-do. En general, esta forma de interferencia hace que la informa-ción no se integre al individuo o produzca un rechazo incons-ciente o abierto, como una manera de defenderse. En la si-guiente tabla, se plantean algunas de las distorsiones más co-munes en la recepción:


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El esfuerzo de identificar las distorsiones, clasificarlas yexplicarlas, a nivel organizacional, sirve para evitar su ocurren-cia y de este modo, transmitir mensajes que estén caracteriza-dos por su fidelidad entre la emisión y la recepción.

Tanto las distorsiones de emisión como de recepción soninherentes a todo proceso de comunicación humana y surgen delas características de la personalidad de cada uno de los partici-pantes. Lo relevante en este proceso no es su anulación comple-ta, sino que al conocerlas se puede tratar de evitar su plena in-fluencia.

Se habla de la influencia de las características indivi-duales, cuando ocurren distorsiones en que participan diferen-tes procesos que afectan directamente tanto al emisor como alreceptor del mensaje, en razón de sus características psicológi-cas. Es el caso de la percepción, la capacidad de representación

Distorsión Característica

Físicas

Ideológicas

Sociales

De Codificación

Técnicos

Culturales

Son ruidos perceptibles que distorsionan el proceso decomunicación, por ejemplo, transmitir a bajo volumen, voz baja,ruidos externos y hablar de manera simultánea.

Se producen cuando el receptor recibe mensajes que soncontrarios con las creencias que posee y no son aceptados o sonfiltrados emocionalmente.

Si el mensaje es encodificado para grupos sociales distintos, yasea por su forma o contenido, el receptor no integra el contextoen el que se da la comunicación.

El caso más claro se produce cuando el mensaje se transmiteen un idioma que el receptor no entiende. Pero el concepto deidioma no es sólo el lenguaje, si no que todas las formas deencodificar un mensaje, por ejemplo, si alguien habla en caste-llano una conferencia de astrofísica, los receptores del mismoidioma tampoco logran decodificar el mensaje.

Se produce por el uso de canales inadecuados, cuando setransmite información que está fuera del alcance del receptor.

Es un tipo de distorsión en que el mensaje conlleva algunosaspectos culturales que el receptor desconoce, como gestos,aspectos del contexto, tipo de relaciones, etc.


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cognoscitiva, los valores y las creencias, las actitudes y los intereses

Todos estos procesos, actúan como filtros de todo lo que secodifica y decodifica. De hecho, la forma en que se asigna un códigoal mensaje, está relacionada con los procesos perceptivos que per-miten a la persona ordenar estímulos ambiguos, de carácter verbal yno verbal. El resultado es que la información producida surge de uncomplejo proceso de codificación que depende mucho de la estruc-tura de personalidad del individuo.

Asimismo, la recepción del mensaje es una tarea com-pleja, que parte de elementos y se articula a través de la capaci-dad cognoscitiva del sujeto. Esto significa el rechazo de algu-nos datos que ofrecen el mensaje, el emisor, el contexto socialcultural y la clasificación con sentido de otros. Este fenómeno, im-plica asumir por parte de un individuo la presencia de determinadascaracterísticas que no necesariamente tienen su referencia en la rea-lidad objetiva.

Dentro de las características de personalidad, especial-mente el papel que juegan las capacidades cognoscitivas y losafectos, que tienen su principal efecto en las distorsiones de lacomunicación, se pueden señalar:

• Los estereotipos. Un estereotipo es una estructura mentalmás o menos rígida, en que a grupos de personas con algunacualidad identificable (nacionalidad, raza, sexo, clase so-cial, rasgo), se le asocian características de personalidaddeterminadas y por lo tanto, se anticipa la comunicaciónque podría tener. Por ejemplo, asignar a un individuo carac-terísticas que imaginamos como propias de una raza: losárabes son buenos para negociar, Yamil es árabe, entonces,Yamil siempre va a intentar negociar y sacar ventajas con-migo. Otra forma de estereotipo, es el prejuicio, el que tie-ne el componente afectivo exacerbado que lo caracteriza.

• El llamado efecto de halo. Se trata de construir una reali-dad a partir del contexto de una situación, resultando unarealidad distorsionada, sobre la base de información o per-cepciones incompletas. Ejemplos claros de esto, son la malasuerte, cuando se suceden consecutivamente una serie deacontecimientos adversos y se piensa que todo va a salirmal otra vez.

• La percepción de deseo (wishfull perception). Este tipo de


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distorsión sucede cuando un individuo modifica información quepercibe como inconsistente o contraria a sus deseos o expecta-tivas. Entonces, percibe, capta aquello que desea oír o percibir,para ajustarlo con su propio marco de creencias.

• La proyección. Surge de los llamados mecanismos de defensay se produce cuando las personas no están dispuestas a aceptarlas diferencias individuales que puedan amenazar su manera par-ticular de ser y para ello, supone que el interlocutor tiene lasmismas características que él.

Las distorsiones del proceso.

El proceso de la comunicación tiene diversos elementos, quea su vez, son fuente de distorsiones que afectan el resultado de ella.Cuando se habla de interferencias del proceso, se refiere a aquellosaspectos de la propia dinámica de la comunicación, como por ejem-plo, el tipo de canal utilizado o la elaboración y encodificación delmensaje y su construcción. En este sentido, se debe considerar comointervinientes en la efectividad de:

• Las características del mensaje: el acento de este aspectoestá en fijarse en lo que se quiere comunicar y particular-mente en el campo de las organizaciones, donde la comple-jidad de la estructura y las características de la cultura for-mal e informal definen la calidad de la información necesa-ria y la cantidad de veces que es requerida para cumplir conla entrega del fondo del mensaje.

• La encodificación: en las organizaciones, cuando se da laforma de código al mensaje, el emisor debe esperar y aten-der que el receptor comprenda el mensaje. Dentro de esto,se suele descuidar la existencia de tecnicismos a los que sele asignan significados específicos, o también se emite unmensaje sin reparar en las diferencias culturales de los re-ceptores, situación muy común en las empresas globalizadas.

• El tipo de canal: cuando se elige cierto canal se escoge elmedio por el que va a ser trasmitida la información y tam-bién quienes serán los receptores de dicho mensaje. Cadauno de los canales posee cualidades que significan ventajasy desventajas respecto de su efectividad. Por ejemplo, la elec-ción de cierto canal debe considerar la cantidad de receptoresque eventualmente serán destinatarios del mensaje y la capaci-


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dad de lograr que el mensaje original supere las barrerasdecodificadoras del receptor, para de esta manera, asegurar larelación de efectividad que tiene el canal con el contenido delmensaje.

• La oportunidad de la comunicación: desde el punto de vistaorganizacional, la oportunidad en que se dan las comunicacio-nes es muy relevante, puesto que se deben considerar elemen-tos como la mayor o menor propensión a la recepción efectiva,o también, cuánto tiempo se dispone para comunicar algo.

• La necesidad de retransmisión: cuando entre el emisor yel receptor final de un mensaje existe una distancia tal queno permite la comunicación directa, ya sea en el sentido del tra-yecto físico y psicológico que debe recorrer el mensaje antes dellegar a destino, situación que es propia de las comunicacionesorganizacionales, se dan las retransmisiones, que significa que elmensaje pasa por más de una persona, amplificando y poten-ciando las fuentes de distorsión. Ejemplo de esto es la necesi-dad eventual de agregar elementos al mensaje o reducir elemen-tos o bien recodificarlos para que el receptor lo entienda.

Distorsiones de la situación.

El proceso completo de la comunicación se da en un con-texto social, que es el marco de referencia en el que ocurren losfactores organizacionales que afectan necesariamente la cali-dad o efectividad del proceso. Si se atiende la situaciónorganizacional en que se da la comunicación, se pueden señalaralgunos factores que ayudan a provocar distorsiones:

• El rol de los individuos en la organización. Cada personaocupa un rol formal e informal dentro de las organizacio-nes. Éstos están dotados de relaciones jerárquicas con elobjetivo de estructurar el trabajo de las personas. La asigna-ción de roles y de las funciones asociadas, operan comocalificadores de las comunicaciones, influyendo sobre elcontenido y las características de las mismas. En concreto,lo que dice un dirigente sindical a un gerente, será recibido poreste último, con las distorsiones que ambos roles presuponen delas intenciones del otro.

• El papel de la jerarquía y el poder. Se han descrito rela-ciones que existen entre el poder y las formas que adquie-


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ren las comunicaciones en la organización. La manera en que semaneja la información, tanto en calidad, cantidad y profundi-dad, define una de las premisas en que se funda el poder. Seafirma que quien maneja información tiene poder, y éste se haceefectivo a través del proceso de comunicaciones. El análisis delo afirmado tiene que ver con que si se acepta el modelo comúnque las comunicaciones se diseminan con más detalle a medidaque se desplazan hacia abajo en la jerarquía, entonces aparececlaro el papel de esta última. Está en manos del superior decidirquién recibe qué clase de comunicaciones y cuando. Es decir,se convierte en un centro de distribución y de filtro.

La efectividad en la comunicación organizacional.

Determinar qué es efectivo a nivel de las comunicacio-nes organizacionales es tan simple como repasar las fuentes quedan origen a las distorsiones o interferencias. Sin embargo, elpapel de la dirección en las organizaciones, muchas veces cons-ciente de las particularidades del proceso, hace caso omiso delas condicionantes del éxito y se repiten los errores más recu-rrentes a la hora de tratar de persuadir a los integrantes de laorganización.

El supuesto básico es tratar de influir en la conducta delotro a partir de la comunicación y esto es sinónimo de efectivi-dad. Entonces, a modo de resumen, se plantean una serie detópicos que permiten que el proceso cumpla con su objetivo.

• Definir claramente el sentido del mensaje a enviar.• Tener siempre presente quien será el receptor y cuál es la

conducta que se espera sea la respuesta correcta a la recep-ción del mensaje

• Saber escuchar y para ello, mantener abiertas las vías decomunicación verticales y horizontales. Dar importancia alpapel de la retroalimentación.

• Asignar el correcto papel a las comunicaciones formales einformales, como parte de la cultura organizacional.

• Evitar los ruidos que causan distorsiones e interferencias delmensaje, y dentro de esto, evitar las retransmisiones de mensa-jes al mínimo.

• Si el objetivo es “empoderar” al personal, entender que estose hace confiando información a los integrantes de la orga-nización.


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4. Liderazgo en las Organizaciones.

a. Conceptos Básicos.

Para hablar de liderazgo, es necesario saber que por esteconcepto se entiende la capacidad de una persona o un grupopara influenciar a las personas para que dediquen su esfuerzovoluntariamente en el logro de los objetivos comunes. Se da enel terreno organizacional y en este sentido, siempre vamos areferirnos a éste en su contexto, y en los grupos que lo conforman,ya sea equipos, secciones, o unidades de la organización

Cuando se habla de liderazgo se especifica un concepto noexento de polémica, cuyo análisis ha sido objeto de investigacionesen el campo de la psicología social, que cubre desde el perfil de loslíderes, hasta la identificación de los elementos o circunstancias quelos generan y mantienen en frente de los grupos sociales.

El liderazgo como proceso social, está presente desdeque el hombre se ha agrupado en comunidades para su subsis-tencia, en el que tuvieron que tomar decisiones, coordinar es-fuerzos y llevar a cabo acciones enfocadas hacia el progreso yel bienestar común. Entonces, se puede observar a través de lahistoria, que en los diferentes pueblos y culturas, surgen siem-pre individuos que se destacan por ejercer siempre estas fun-ciones. A estos individuos se les ha calificado con el título delíderes.

Siempre se han intentado definiciones para el término yha sido estudiado desde diversos puntos de vista. Por ejemplo,para el Diccionario de la Lengua Española, liderazgo se definecomo la dirección, jefatura o conducción de un partido político,de un grupo social o de una colectividad.

Desde un punto de vista más académico, el Diccionariode Psicología Social, define al liderazgo como las «cualidades depersonalidad y capacidad que favorecen la guía y el controlde otros individuos».

Otras definiciones que finalmente adquieren la formade modelos teóricos, que revisaremos en esta parte, se basan enlos procesos comunicacionales y la interacción entre el líder yel grupo. El caso más representativo es de Gibson (1990) y otros,que plantea que: «el liderazgo es un esfuerzo logrado de influencia


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interpersonal, conducido a través del proceso de comunica-ción, al logro de una o varias metas»

Los intentos en las definiciones finalmente van a dar origen adiferentes modelos interpretativos de la conducta del líder, que tra-tan de explicar el fenómeno ya sea por las cualidades personales,por el contexto social, por las tareas, como una capacidad innata,como una habilidad aprendida, y hasta como un proceso de desa-rrollo personal.

Pero, todos los análisis parten de la premisa que las organi-zaciones requieren permanentemente de personas que aparte de sucalificación técnica sean capaces de desarrollar los procesos, inspi-rar una visión compartida, motivar y alentar a las personas y orientarpositivamente la disconformidad, como también formar y entrenar aotros para alcanzar las tareas.

El líder debe enfrentar el desafío permanente de desa-rrollar habilidades para conducir el cambio y a la vez influir ensu dirección y alcance. Algunos lo han logrado, otros, simple-mente lo han dejado pasar, y otros ahora esperan ocupar el lu-gar.

Los líderes son guías de conducta, se atreven a salir delmarco de lo establecido y encuentran nuevos estilos para hacerlas cosas. Esta práctica la realizan mediante dos acciones esen-ciales: la toma de decisiones y la búsqueda de oportunidades.

En este sentido, ya se empieza a pensar en las cualidadesque debe poseer quien ejerce adecuadamente el liderazgo, comosi dependiera solamente de él la capacidad de dirigir un grupo.Es así como Jan Carlzon10 habla de las características del líder:

- El líder inspira, en vez de mandar y dar órdenes o instruc-ciones. Implica convencer.

- El líder escucha. Dedica tiempo a la escucha efectiva.- El líder tiene una visión del resultado final. Por eso, cuando logra

comunicar eficazmente una visión de futuro a las personas, éstosse apropian de la misma, y por ello, ese grupo será capaz delograr resultados excepcionales. El resultado de esta forma esque se obtiene el autoliderazgo y no un equipo de trabajadores.

- El líder obtiene resultados demostrables.

A partir de estos conceptos iniciales, se deducen dos ele-mentos fundamentales vinculados al liderazgo:


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- La capacidad cognitiva de entender y transmitir los objetivos dela organización.

- La capacidad de influenciar a la gente para que voluntariamentese empeñe en el logro de los objetivos.

De la revisión de la definición planteada, surge la idea dela voluntad de los dirigidos para ejecutar las tareas delegadas, yesto nos lleva a considerar que para describir el liderazgo seprecisa entender que no solamente es influenciar a la gente,sino que se necesita que comprometa activamente su voluntad enello, por lo que esta definición lo que hace es no admitir la autoridadpura como una forma de liderazgo, puesto que la coerción es partede otro proceso, donde el dirigido es pasivo.

Entonces, siempre surge la pregunta de si existe elliderazgo como una cualidad que está depositada en las perso-nas que lo ejercen. La aceptación del papel que juegan los se-guidores en el proceso no puede hacernos olvidar que el liderazgoreside en la persona del líder y esto es una parte fundamental enel proceso de interrelación entre las dos partes. Por ello es rele-vante el concepto de «distancia social» en el estudio del tema.

Shamir (1995),11 describió que los seguidores cercanos omás próximos suelen considerar que son incapaces de proyectarsus propias percepciones sobre el líder. Es decir, este personaje espoco permeable a las influencias de sus dirigidos. Por otra parte elestilo en la toma de decisiones de un líder puede influir en la percep-ción del carisma por parte de sus dirigidos.

- Otro autor que formuló una teoría acerca del rasgocarismático de los líderes fue McClelland, quien apuntó laconducta que puede ser útil para explicar la forma en quelos líderes carismáticos influyen en las creencias y en elrendimiento de los dirigidos. En principio, define que la conduc-ta es una función interactiva de tres conjuntos de variables:

- Los motivos tales como necesidades de poder, afiliación y lo-gro. Estos motivos son necesidades no evidentemente conscien-tes, pero muy presentes en las orientaciones de las personas, yque tienden a variar de intensidad, dependiendo de las circuns-tancias y de sus variaciones en el tiempo.

- Los valores, como la importancia que las personas otorgana determinadas actividades. Estos son mantenidos de maneraconsciente, y no tienen una relación con los motivos.

- Las creencias, y dentro de éstas es básica la creencia en la real


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efectividad que tiene el esfuerzo con los resultados.

A partir de estos conjuntos, McClelland ha demostrado tam-bién que cierto perfil de personalidad, llamado perfil de motivo deliderazgo, está vinculado con el liderazgo efectivo, lo que hace alauténtico líder que posea una elevada necesidad de poder, una altainhibición de actividad y una menor necesidad de afiliación que ellíder ineficaz.

En los momentos de crisis, se ha visto que éstas favorecen laaparición de conductas carismáticas. El carisma tiene una relaciónpositiva con la necesidad de poder y con la inhibición de actividad,y negativa con las necesidades de afiliación y de logro.

b. Liderazgo y Motivación.

La motivación es considerada como el impulso que conducea una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternati-vas que se presentan en una determinada situación. En efecto, lamotivación está relacionada con el impulso, porque éste provee efi-cacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de laempresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la búsqueda continuade mejores situaciones con el fin de realizarse profesional y perso-nalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción cobrasignificado.

Se describen dos tipos de motivación:

- La motivación intrínseca que se origina dentro de unomismo. Las actividades que los individuos hacen son su propiarecompensa. Por ejemplo, las personas se sienten motivadasporque disfrutan la actividad que están desempeñando.

- La motivación extrínseca que habla de quienes están motiva-dos y sus recompensas son factores externos. En concreto, es-tas personas hacen su trabajo para ganar una recompensa oevitar un castigo.

La mayoría de la gente al parecer está extrínsecamentemotivada. Nuestra sociedad, en distintas esferas de actividad, ponemucho énfasis y presión en obtener recompensas y un desempeñoeficiente. Eso hace que sea muy poco probable estar intrínsecamente


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motivado.

Desde el punto de vista organizacional, surge una definiciónque requiere de mayores precisiones. La motivación en las personases el proceso por el que un individuo genera energía en la forma deun impulso que la orienta hacia cierto objetivo en el medio, cuyologro se supone cubrirá la necesidad, que da origen al impulso. Paraque dicha definición tenga una perspectiva organizacional, se le agre-gan tres elementos constitutivos:

- Satisfacción general con la organización, es decir, que lapersona desarrolle algún grado de puntual postergación dealguna motivación específica.

- Convergencia de sus motivaciones con los objetivos de laorganización.

- Presencia de motivaciones intrínsecas, de mayor relevan-cia que las extrínsecas, como el dinero o las compensacio-nes materiales.

Cuando se habla de la motivación como una consecuen-cia del buen liderazgo, nos estamos refiriendo a otros dos pro-cesos que permiten certificar su relación:

- la presencia del esfuerzo voluntario de los dirigidos en ellogro de los objetivos de la organización.

- La percepción de la consonancia entre los objetivosorganizacionales y personales.

Si se aceptan estas dos condiciones como presentes, sepuede concluir que liderazgo y motivación son parte de un mismoproceso, puesto que no se puede pensar en un líder que no logreprovocar motivación.

Las organizaciones se empeñan en producir más y obtenerresultados en un ambiente competitivo y globalizado. Quienes diri-gen las organizaciones tiene que obtener personas que los apoyenpara cumplir con sus objetivos. En dicho contexto, la motivación delas personas se constituye en un medio importante para mejorar laproductividad o la eficiencia.

Resulta común escuchar acerca de la necesidad de mo-tivar al personal para que trabaje más y produzca mejor. Todoslos líderes formales enfrentan un reto enorme: motivar a lostrabajadores para que produzcan los resultados deseados, con efi-cacia, calidad e innovación, así como con satisfacción y compromi-


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so. Pero, la respuesta a esto implica entender el proceso de la mo-tivación.

Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las orga-nizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperación de susmiembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de unafuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeño efi-ciente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas dela organización y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectati-vas y aspiraciones de sus integrantes. Tales premisas conducenautomáticamente a enfocar el tema de la motivación como uno delos elementos importantes para generar, mantener, modificar o cam-biar las actitudes y comportamientos en la dirección deseada.

La motivación es objetivo y acción. Tener a alguienmotivado implica identificarse con el fin y que éste cobre signi-ficado. Por el contrario, sentirse desmotivado representa la pér-dida de interés y de significado del objetivo o, lo que es lo mis-mo, la imposibilidad de conseguirlo.

Chiavenato plantea una relación entre motivación - con-ducta, que es importante señalar. Según este autor, se recono-cen tres elementos que explican la naturaleza de la conductahumana. Estas son:

- El comportamiento es causado. Es decir, existe una causainterna o externa que origina el comportamiento humano,producto de la influencia de la herencia y del medio am-biente.

- El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos,necesidades o tendencias, son los motivos del comportamiento.

- El comportamiento está orientado hacia objetivos. Existeuna finalidad en todo comportamiento humano, dado que hayuna causa que lo genera. La conducta siempre está dirigida ha-cia algún objetivo.

Es importante conocer las causas que originan la con-ducta humana y ya se tiene presente que el comportamiento escausado, motivado y orientado hacia objetivos. En tal sentido,mediante el manejo de la motivación, el líder puede operar es-tos elementos con el fin de que su organización funcione másadecuadamente y los miembros de ésta se sientan más satisfe-chos; en tanto se controlen las otras variables de la producción.

En el texto de Gordon12 , señala que: “todos los adminis-


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tradores enfrentan un reto enorme: motivar a los empleadospara que produzcan los resultados deseados, con eficiencia, ca-lidad e innovación”. Es así como la motivación se convierte en unelemento importante, entre otros, que permitirá canalizar el esfuer-zo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia el logrode objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma perso-na. Por esta razón, los administradores o gerentes deberían intere-sarse en recurrir a aspectos relacionados con la motivación, paracooperar activamente en la consecución de sus objetivos.

Es evidente que no todas las motivaciones parten denecesidades congruentes con las metas organizacionales. Por lotanto, para considerar que a un trabajador le motiva su trabajo,las necesidades del individuo deberán ser compatibles con lasmetas de la organización. Muchos trabajadores realizan gran-des esfuerzos para satisfacer necesidades que no son compati-bles con las metas de la organización. Por ejemplo, algunosconversan mucho con sus amigos en el trabajo, dedican granparte de su tiempo a satisfacer sus necesidades sociales y nocumplen sus obligaciones laborales.

Para cada grupo o país existen diferencias en cuanto alas motivaciones predominantes. Es por ello, que los líderesrequieren comprender las diferencias culturales y ajustar a ellassus organizaciones y su estilo de administración. Entender lascaracterísticas comunes de la gente dentro de un país dado, esimportante si se desea tener éxito en el desempeñoorganizacional.

A partir de ello, toda aplicación de los principios de la moti-vación laboral, no se deberían aplicar genéricamente los conceptosteóricos existentes, sino que éstos deben ser analizados en función acada organización y su particular cultura.

Muchos líderes se refieren a la motivación hacia el tra-bajo como si fuera el factor orientador de la conducta y como siel trabajo fuese capaz de orientar, mantener y ésta. En otraspalabras, se trata de convertir al trabajo en un fin. Sin embargo,resulta evidente que para la mayoría de las personas el trabajono es sino un medio. Todas las personas, siempre que actúan, lohacen primero para satisfacer una necesidad personal. Gordon,al respecto, sostiene: “En lo que atañe a la motivación, es ob-vio pensar que las personas son diferentes: como las necesida-des varían de individuo a individuo, producen diversos patro-nes de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad in-


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dividual para alcanzar los objetivos también son diferentes.Además, las necesidades, los valores sociales y las capacidadesen el individuo varían con el tiempo.

Si las motivaciones extrínsecas pierden la capacidad de im-pulsar a las personas, en las organizaciones los líderes deben hacerque éstas respondan a diferentes herramientas motivacionales. Seha demostrado, por los estudios de Herzberg, de las teorías de lasRelaciones Humanas y otros, que lo que más valoran los trabajado-res son los «intangibles», es decir, el hecho de ser apreciados por eltrabajo realizado, el mantenerlos informados acerca de las cosasque afectan al conjunto, tener un líder respetado y que tenga tiempode escucharlos, Ninguno de estos intangibles es muy costoso, perosí toman tiempo y dedicación por parte de los líderes.

Si se puede resumir se podría decir, que un liderazgo va-lidado entiende que:

• Todos los trabajadores necesitan sentirse importantes,necesitados, hacer que el trabajo tenga significado, alcanzarmetas, ser reconocido.

• Los motivadores básicos en una organización son:

• Logro de resultados.• Ser valorados y sentirse importantes.• Ser considerados y aceptados por el grupo.• Competir y tener la opción de destacar.• Obtener influencia y estatus y para ello ganar más di-

nero. • Acceder a oportunidades de hacer cosas deseadas.

• Encuentra la clave que motiva a las personas.

Entonces, los líderes que esperan que sus seguidores seesfuercen en busca de los objetivos comunes, debe estable-cer una buena vinculación entre liderazgo y motivación ypara ello, dentro de su inventario de destrezas es recomen-dable:

• Reconocer las diferencias individuales. Cada persona es única, con sus debilidades y fortalezas.

• Aplicar correctamente las recompensas por buenos desem-peños.

• Mantener un estilo de comunicación abierta y en ambas di-


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recciones.• Convertirse en un guía.• Generar trabajo en equipo, con la persona indicada para el

puesto.• Crear trabajos desafiantes, en los que las personas obtengan

oportunidades de avanzar, crecer, tener reconocimiento y re-compensa.

• Comprender que las personas tienen otras necesidades apar-te de las laborales.

c. Liderazgo, Poder y Autoridad.

Para ejercer el liderazgo hay que vincularlo necesariamentecon el uso del poder para tener alguna opción de influir en las con-ductas, actitudes y las creencias de los demás. Entonces, para quese ejecuten las decisiones tomadas y se guarde un equilibrio organi-zado dentro de la empresa, debe existir en los distintos niveles, unclaro concepto de la autoridad, que se convierte en poder en lamedida que las personas, ya sea por motivaciones intrínsecas o ex-trínsecas aplican esfuerzos al desarrollo de una tarea.

Para definir el concepto de autoridad, se puede decirque es la esencia y la característica básica de quien lidera, ejer-ce las funciones de jefe, de guía; es lo que hace que otros permitanser conducidos y que individualmente o en grupo encaminen su tra-bajo y sus esfuerzos hasta lograr los objetivos y las metas prefija-das.

Ya se planteaba que la autoridad en las organizaciones forma-da por personas es la base para que cada uno de ellos pueda ejecu-tar un trabajo específico, dentro de unas normas y una coherenciaestablecida. En ausencia de autoridad, se produciría laingobernabilidad y la desintegración de las organizaciones, y no se-ría posible lograr una estructura que permitiera un comportamientoy relación entre pares, entre superiores y entre estos y los dirigidos,fundamento de cualquier organización.

Fayol, ya citado en otras unidades planteaba que la au-toridad es el derecho de mandar y de ejercer el poder para lo-grar que obedezcan. No se puede entender la autoridad sin la res-ponsabilidad que es consustancial al ejercicio del poder.


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En cualquier organización, se sostiene que el jefe es quientiene autoridad para mandar, para dirigir y organizar, que la facultadproviene de la posición que ocupa en la estructura organizacional ydesde allí genera las normas y procedimientos que deben ser cum-plidos dado que tiene una autoridad de origen formal. En conse-cuencia, se establece una autoridad legal que le permite al directivoejercer su poder; de manera independiente de sus característicaspersonales. Es una autoridad que se deriva exclusivamente del car-go que ocupa.

Ahora, para promover el funcionamiento efectivo de lasorganizaciones formales se requieren varias relaciones de auto-ridad. El razonamiento que sustenta esta afirmación es que di-ferentes jefes necesitan acotar diferentes facultades para la tomade decisiones tanto en tipo como en cantidad, para hacer quetengan significado los esfuerzos del grupo formal y sean efecti-vos para alcanzar metas específicas. Estos tipos de autoridad,dan origen a varias relaciones formales de las unidadesorganizacionales y estas relaciones son necesarias para hacerque la organización funcione como se espera. Dentro de esto,se describen dos tipos de autoridad:

Autoridad de Línea.

• Es la relación de autoridad superior-subordinado por la queun supervisor toma decisiones y las comunica a un subordinadoquien a su vez, toma decisiones y las comunica a un subordina-do y así sucesivamente, formando una línea desde la cumbrehasta el nivel inferior de la estructura organizacional.

Autoridad Staff.

• El concepto de staff viene de su significado literal “ bastónque se lleva en la mano para apoyarse”, Por ello, es que laautoridad staff es utilizada para apoyar a la autoridad de línea.

Pero la realidad, siempre observada en todas las organi-zaciones, es que existe otra, tan importante y tan definitiva comola anterior, que es la autoridad que surge de las características ycapacidades personales de quien ejerce la autoridad, y que cuan-do no tiene cauce para su expresión formal adquiere la forma de laautoridad informal.


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La autoridad formal y legal está delimitada por la cultura dela organización y es un camino para establecer un ordenamiento ypoder jerarquizar la toma de decisiones; también permite que elgrupo sobre el que se ejerce la autoridad pueda orientarse en elcamino deseado y coordinadamente hacia el logro de los objetivosorganizacional y finalmente al desarrollo de las capacidades de losindividuos.

En cambio la autoridad que nace de las cualidades persona-les se relaciona con aquellas características y aptitudes individualesque permiten que determinados individuos tengan la capacidad deinfluir, se les obedezca, se les considere, y puedan traspasar la per-meabilidad de las creencias, motivaciones y actitudes de los dirigi-dos, mediante el uso de la orden, la petición, de la persuasión o desugerencias, sin necesidad de hacer prevalecer el poder y la autori-dad legal.

Del análisis anterior se entiende que la autoridad perso-nal surge de la habilidad para conocer a la gente, de entendersus aspiraciones y de conocer y dar cauce a sus necesidadespersonales, de saber con claridad qué se debe hacer y señalar elcamino con conceptos consistentes y con seguridad en las de-terminaciones, logrando con ello dirigir a las personas haciaobjetivos precisos y a la búsqueda de metas concretas que per-mitan la mayor eficiencia organizacional o del grupo al quepertenece.

El ejercicio de la autoridad basada en las característicaspersonales se valida cuando el líder demuestra conocimientos de suorganización, de su grupo o equipo de trabajo, cuando aplica co-rrectamente los principios que rigen la conducta organizacional talescomo necesidades, motivación, premios, refuerzos, correcciones,sanciones, apoyo, etc. Conocer a las personas implica tener la con-ciencia de estos procesos y la voluntad de aplicar sus técnicas, des-de una perspectiva fundada en estudios o por la simple intuiciónacerca de como funcionan las personas.

Ahora, el ejercicio del poder y la autoridad por una per-sona, ya sea de manera legal o personal, trae consigo ciertosriesgos que es preciso señalar:

- Riesgo de igualar el poder y la autoridad con la habilidadpara obtener resultados inmediatos, esto hace que los líderessean básicamente cortoplacistas en sus determinaciones, con loscostos que tiene para la organización y para las personas, al


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carecer de una planificación.

- Riesgo de desconocer los límites por los que se puede acumularpoder y por lo tanto caer en abusos. De hecho éste es uno delos factores más común de distorsión del uso del poder y laautoridad y tiene que ver con la motivación al poder que haceque personas busquen desenfrenadamente este atributo.13

- Riesgo de perder el control por la obsesión de obtener máspoder.

Dentro de la búsqueda de características personales quesustenten el liderazgo y el poder, han sido frecuentes los análi-sis de rasgos y atributos que permitan comprender laexcepcionalidad de quienes llegan a ser líder, especialmente enel ámbito político o de la conducción de grandes conglomera-dos.

Un rasgo básico del líder político es una habilidad paraencontrar los defectos o debilidades de un sistema social, quele permitirán dirigir acciones de cambios, más o menos drásti-cos. Desde esta perspectiva el líder político no es el personajemítico, con características mágicas o anormales que puede ma-nejar la voluntad de los otros, a través de su capacidad de domi-nio o de su poder. Lo que se ve es que se está frente a una imagendistinta: un líder que se mueve dentro de un grupo social, que apro-vecha sus resquicios para cambiarlo o que se beneficia de sus posi-bilidades para mantenerlo. Esto más o menos, en una escala menores lo que sucede en una organización, donde cada resquicio equiva-le a una oportunidad.

Desde estos puntos de vista podemos ver que nos encontra-mos con una dicotomía entre el líder que crea su autoridad porcaracterísticas formales del que la recibe por un ordenamientoformal. Esta diferencia comparativa se expresa a continuación:


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Característica

Origen del Liderazgo

Modo de Influencia

Carisma

Tipo de relación

ValidaciónOrganizacional

Sucesión

Paradoja delLiderazgo

Líder legal

♦ Se designa por la legalidadestatutaria.

♦ Confía en la disciplina de susdirigidos.

♦ No es una condición paraejercer.

♦ Predomina el tipo inte-lectual.

♦ Es suficiente su nomina-ción.

♦ Es institucional, y se traspa-sa al sucesor.

♦ Aspira siempre a ser líder,aunque no siempre lo logra.

Líder personal

♦ Se sustenta en la legi-timidad de susrasgospersonales.

♦ Genera la convicciónen sus dirigidos.

♦ Siempre está presen-te.

♦ Se compone de as-pectos intelectuales yemocionales.

♦ El líder debe ser y pa-recer.

♦ Es personal y por ellointransferible.

♦ Muchas veces llega atransformarse en líderlegal, aunque no lo quie-ra.


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Por otro lado, dada esta revisión podemos destacar que elpoder que acompaña a la persona que ejerce un rol de líder, pre-senta diversidades según las características sobre el que se constru-ye. En esta visión podemos señalar los siguientes tipos de poder:

Coercitivo: que se deriva de la habilidad de una persona para in-fundir temor en otro individuo y está basado en las expectativas delsubordinado que recibirá un castigo por disentir, o por no acatar lasórdenes o creencias del superior, y podrá no ser objeto de aumen-tos o promociones e incluso puede ser cesado por no obedecer.

Por Recompensa: es lo contrario al poder coercitivo, porque sederiva de la facultad de conceder recompensas por obedecer losdeseos del superior, como tener un buen trato, elegir el tiempo devacaciones, grandes aumentos o promociones por obediencia.

Legítimo: es el que está derivado del puesto o posición formal queocupa. Por ejemplo: Un capitán militar tiene el poder sobre los te-nientes, sargentos y soldados rasos, por el grado que ocupa, ungerente, un capataz.

Experto: tiene su origen en la percepción o creencia del subordina-do que el supervisor posee una habilidad, conocimientos o expe-riencias en ciertas áreas. En consecuencia, el subordinado buscasatisfacer los deseos e instrucciones del superior.

Por Proyección: en que operan los mecanismos de identificaciónpsicológica y en este caso el individuo establece un vínculo con ellíder, a quien se tiene un gran aprecio, que es admirado y con fre-cuencia imitado por el subordinado. Es habitual esta forma de po-der, en un líder de más edad y se considera prudente, honrado ycongruente. También se aprecia en la forma de los personajes públi-cos, artistas, deportistas, o líderes religiosos.

Para las personas comunes es posible distinguir más de unacaracterística o tipo de poder simultáneamente en un líder como porejemplo, un jefe que es percibido como experto, por eso admirado,pero abusa del poder coercitivo para reafirmar su posición


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d. Modelos Teóricos Acerca del Liderazgo.

A través de la revisión de esta parte del tema de Liderazgo,se va advirtiendo que puede ser abordado de diferentes maneras.Por un lado pensar que el líder tiene cualidades constitucionales quelas trae al momento de tener que generar influencia sobre los demás,o que el desarrollo de las conductas específicas es una habilidad quese aprende en el contexto de tener que emplearlas en cierto tipo detareas, o es simplemente una destreza al alcance de todos.

Por otra parte, la experiencia efectiva nos muestra que noexiste un liderazgo único, sino que varios o tantos como puedan serdescritos, según la característica predominante. Algunos han plan-teado como nombres tradicionales:

- Autoritario, para quien simplemente manda.- Paternalista, para referirse a quien sobreprotege a los dirigi-

dos o los asiste.- Laissez Faire, para aquél que teniendo un liderazgo designa-

do, no lo ejerce.- Democrático, para quien logra hacer participar a los dirigidos

en el proceso de la búsqueda de los objetivos.

La división planteada está fundada en la forma de cadauno de:

- Definir los objetivos del grupo.- Cómo se toman las decisiones en el grupo.- Estilo de participación que se otorga al grupo.- Tipo de relación entre los miembros del grupo que promueve

el líder.- Calidad lograda en la ejecución de las tareas.- Dirección y manejo de la información.- Tipo de control.- Promociones en el interior del grupo.- Cómo y cuando se otorgan sanciones y recompensas.

Hablar de estilo de liderazgo es referirse al patrón de com-portamiento de un líder, básicamente como lo perciben los demás.El estilo se desarrollaría a partir de factores como característicaspersonales obtenidas por herencia biológica o herencia social pro-veniente de experiencias; por la educación o capacitación en des-trezas específicas, por las condiciones sociales en las que se desen-vuelve el líder.


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Estos nombres surgen de diferentes interpretaciones del pro-ceso del liderazgo y de la jerarquía que le otorgan a una parte delproceso respecto a las otras. A continuación, se presentará una re-visión breve por algunos modelos u orientaciones que han mostra-do sus avances en la comprensión del fenómeno social.

i) Modelo de contingencia, de Fred Fiedler.

En la década de los cincuenta, Fiedler formuló un modeloque planteaba la importancia de la contingencia para el liderazgo,como una consecuencia de la relación entre el rendimientoorganizacional y las conductas y actitudes del líder.

Este Modelo de Contingencia o Teoría Situacional acercadel liderazgo, supone que el desempeño de los equipos eficaces vaa ser un resultado de la interrelación también eficiente y adecuadaentre el estilo de comunicación de la persona que ejerce el rol delíder con sus dirigidos y la posibilidad efectiva en que se da la situa-ción que permite ejercer ciertos grados de control e influencia.

A partir de ese enunciado se señala que la efectividaddel líder radica en una capacidad plástica para adaptar su conductay actitudes para desplazarse entre polos de una dicotomía, según ladinámica resultante de la circunstancia particular que se viva al inte-rior de la organización y del grupo de trabajo.

a) Una orientación hacia el subordinado.b) Una orientación hacia la tarea.

El método que utilizó Fiedler para evaluar estos facto-res se inició con una escala denominada «El compañero de tra-bajo menos deseado» cuyas iniciales originales fueron LPC (deLeast Prefered Coworker), que era el reflejo del grado de acep-tación que el líder evaluaba incluso al trabajador menos queri-do dentro de un grupo. El instrumento se basaba en un cuestio-nario que contiene 16 factores. Al encuestado se le solicita queidentifique una persona con quien evitaría trabajar y que puedeser aquella persona con quien el encuestado pueda haber tenidodificultades para concretar o coordinar un trabajo específico.

La conclusión a la que llegaban los investigadores fueque cada situación que incide en el estilo del liderazgo está condi-cionada por tres componentes:


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a) El componente relacional, que habla de la relación del lídercon los miembros del grupo que se traduce en el nivel de acep-tación del primero por parte de los integrantes del equipo.

b) El componente tarea, que se refiere a la estructura específicadel trabajo que está encomendado al líder y sus dirigidos, consus exigencias, tales como la especificidad y la urgencia, la con-catenación de esfuerzos.

c) El componente de posición, que es la ubicación de realautoridad del líder y la forma en que éste se identifica contodas las atribuciones, su nivel de influencia y la acepta-ción de la posición que le confiere el propio cargo dentrode la estructura organizativa.

Los tres componentes configuran las dimensiones de la si-tuación de liderazgo14, que determinan el estilo que se da según lasdiferentes combinaciones. Para ilustrar lo dicho este cuadro desta-ca la forma que operan:

Relacional

♦ Relaciones con cali-dad entre el líder y elgrupo.

♦ Nivel de confianza,respeto que los sub-ordinados tienen en sulíder.

♦ La aceptación que sehaga de las personas,con sus cualidadespersonales.

♦ Desarrollo de la au-toconfianza.

♦ Aparición de víncu-losafectivos entre el lídery subordinados.

Tarea

♦ Nivel de planifica-ción de la tarea.

♦ Asignación racional ycoordinada de la ta-rea y sus plazos.

♦ El trabajo es realiza-do por medio deproce-dimientos esta-blecidos.

♦ Existencia de claridadal establecer metas yobjetivos, funciones yresponsabilidades, es-pecificando procedi-mientos.

Posición o Estatus

♦ Nivel en que la posicióndel líder le permite influiren sus subordinados paraque se unan con él y acep-ten su dirección yliderazgo.

♦ La estructura formal de laorganización permite quese ejerza la influencia.

♦ La autoridad que derivade la posición, incluye lacapacidad de contratar,disciplinar, recompensar,castigar, promover y auto-rizar incrementos de ren-ta.

Componente


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El valor que adquiere cada uno de estos componentes losdesarrolla el líder, lo que quiere decir que evalúa cuán favorablesson las condiciones que enfrenta para cumplir sus objetivos. Es unesfuerzo que va más allá de cambiar el entorno, sino que se esperaque el líder desarrolle conductas adaptativas al medio social y hu-mano que lo rodea para obtener una mayor cuota de influencia poruna posición que refleja un estilo particular de liderazgo.

Es evidente que este modelo pretende como fin último, adap-tar la conducta del líder para lograr el mejor rendimiento en un equi-po de trabajo. Por ejemplo, si la situación es muy favorable o muypoco favorable, plantea el modelo de que será apropiado tener unlíder orientado al trabajo; pero cuando las condiciones se mezclan yla situación es moderadamente favorable, entonces es más conve-niente contar con un líder orientado a las relaciones.

Como resumen del modelo, se expone un cuadro queFiedler expuso para reflejar ocho posiciones posible, resultan-tes de la combinación de los tres componentes según sus carac-terísticas:

Situación Relacional Tarea (Exigencia) Posición o Estatus Resultante de la Combinación

1 Buena Alta Fuerte ♦Positiva para meta

2 Buena Alta Débil ♦Positiva para meta

3 Buena Baja Fuerte ♦Positiva para meta

4 Buena Baja Débil ♦Positiva o incierta

5 Deficiente Alta Fuerte ♦Positiva o incierta

6 Deficiente Alta Débil ♦Positiva o incierta

7 Deficiente Baja Fuerte ♦Positiva o incierta

8 Deficiente Baja Débil ♦Desfavorable


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Lo relevante de este modelo de Fiedler es que posibilita, se-gún los expertos, la mejor descripción existente del proceso deliderazgo, ya que existe evidencia que apoya las partes sustancialesde los postulados. El modelo aisló y vinculó tres componentes esen-ciales para el análisis del liderazgo: es aspecto de las relaciones hu-manas, de estructura de la tarea y la formalidad de la organización,que en su conjunto, afectan el comportamiento del líder.

Si se viera la importancia de este modelo es que promueveun uso plástico de diversas habilidades en un estilo general deliderazgo, desechando los elementos de personalidad del líder ocaracterísticas personales que tienen los individuos que lo ejercen.Otra ventaja es que, en un ambiente cambiante, incita a adaptarsecontinuamente a diferentes situaciones dinámicas y complejas

ii) Liderazgo situacional. Teoría de Hersey y Blanchard.

Ésta, más que una teoría, corresponde a otro modelo dela familia de Liderazgo por Contingencia porque explica el liderazgoa partir de los cambios de conducta del líder que se generan por losfactores del entorno social donde se da la relación.

La tesis esencial del modelo es que propone que paraque el liderazgo cobre valor y se puedan lograr los objetivosorganizacionales, se requiere del desarrollo de los dirigidos enuna combinación de capacidad efectiva para ejecutar una tareay la motivación que aparece convertida además en voluntad anivel individual para alcanzarla. Este modelo está bien desarro-llado y es habitual que sea motivo de capacitación en cursosespecializados que buscan unificar criterios del liderazgo. Des-de el punto de vista empírico, no se ha logrado una cabal verifi-cación.

Dentro del modelo de Hersey y Blanchard es muy impor-tante que el estilo de liderazgo se adopte tras una evaluación dela madurez de los subordinados y su nivel de calificación técni-ca para la tarea, lo que significa, el grado en el que las personastienen la capacidad y disposición para desarrollar una tarea es-pecífica.

Además, dentro del modelo, los subordinados son quie


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Conducta

Mandar

Vender

Participar

Delegar

Característica

Alta tarea Baja relación

Alta tarea Alta relación

Baja tarea Alta relación

Baja tarea Baja relación

Se Manifiesta en la Forma de:

♦ Definición de papeles y tareas♦ Se señala a los subordinados: qué ha-

cer, cómo, cuándo, y dónde ejecutar.♦ Enfatiza el comportamiento directivo.

♦ El líder dirige, entusiasma.♦ Proporciona apoyo.♦ Convence a los seguidores.

♦ Líder y subordinados comparten latoma de decisiones.

♦ Líder facilita el trabajo.♦ Existe comunicación en ambos sentidos.

♦ Líder entrega las tareas con poca di-rección y apoyo.

♦ Controla eventualmente.♦ No suele dar retroalimentación.

nes aceptan o rechazan al líder y su función de autoridad y comouna conclusión del modelo, se sostiene que independientemen-te del comportamiento del líder, la eficacia del grupo va a de-pender de las acciones del equipo, que valida todos los elemen-tos de la relación de liderazgo.

El esquema teórico del modelo utiliza dos de los componentesde los utilizados por Fiedler:

- Enfoque en la tarea.- Enfoque en las relaciones.

Con una diferencia en cuanto a ser más preciso en su definición, yaque va más allá de considerarlas como “Altas y Bajas” y hace unintento por elaborar a partir de su combinación en cuatro comporta-mientos específicos, del líder asociados con la necesidad de definirlas tareas y sus estándares de logro. Estas se especifican en el cua-dro siguiente:


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Este enfoque también se suele llamar modelo orientado al gru-po. Pretende evitar el conflicto que puede producirse por una des-igualdad o discriminación en el trato al interior de un grupo de traba-jo, puesto que supone que el dinamismo de las organizaciones nopermite una cuidado de las necesidades de cada trabajador. Lo im-portante, además de este modelo es que supone que a los subordi-nados es necesario desarrollarlos para que alcancen una “madurez”como parte de un equipo. Ésta se logra mediante las siguientes fa-ses:

El aspecto adaptativo de este modelo es que plantea quesi los dirigidos evidencian preparación, buen perfil técnico ybuena disposición para asumir responsabilidades, el líder deberesponder reduciendo el control y además reducir el comporta-miento de relación, dado que el grupo puede solo, sin la necesi-dad inmediata de la supervisión o comunicación permanente.

Fase

1

2

3

4

Característica del equipo

El grupo es incapaz.No asumen la responsabilidad.Carecen de competencia. No tienen autoconfianza.

El grupo sigue siendo incapaz.Las personas están dispuesta arealizar las tareas necesarias.Existe motivación. Carecen de las habilidades para

la tarea.

El grupo es preparado. No hay disposición a cumplir lo

dispuesto por el líder.

Las personas están capacitadas. Están dispuestos a esforzarse.

Intervención del líder

Se necesitan instrucciones claras y es-pecíficas.

Fuerte presencia formadora del líder.

Se necesita un comportamiento de altatarea y alta relación.

El comportamiento de alta tarea com-pensa la falta de habilidad.

Un comportamiento de alta relación fa-cilita que los seguidores se persuadan conlas ideas del líder.

La falta de motivación se resuelve conun estilo apoyador, participativo y no di-rectivo.

El líder puede favorecer la autonomíadel grupo.

Los subordinados tienen la preparacióncomo la capacidad de asumir responsa-bilidades.


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En cambio, ante un grupo que tiene evidentes muestras defalta de madurez, indisposición para aceptar responsabilidades ocapacidad o preparación deficiente, la actitud del líder apunta a uncomportamiento de alta tarea, control y amplia relación ya que sóloa través de la estrecha vigilancia (relación), puede lograr mejorar lacalificación del grupo. El resultado sería un grupo más capacitado yorientado a la tarea.

El modelo de la trayectoria – meta.

Este es otro modelo de contingencia desarrollado por RobertHouse, que tiene la particularidad de involucrar los componentescasi fundamentales de los estudios de liderazgo de la Ohio StateUniversity acerca de estructura inicial y la consideración, y utili-za además como referente la Teoría de las Expectativas de Vroom.15

En lo sustancial, este modelo define que las funciones del lídertienen directa relación con permitir que los subordinados obtenganrecompensas personales, que les ayude a lograr niveles de satisfac-ción, mediante la obtención de metas laborales. Visto de otro modo,la función del líder será hacer que la trayectoria a las recompensasse haga más expedita, ya sea, reduciendo los obstáculos, definiendoadecuadamente los pasos intermedios y evitando la aparición decontroversias o conflictos disfuncionales y a través de ello, aumentarlas oportunidades de satisfacción personal durante el recorrido.

La definición exacta de trayectoria - meta, se aplica enrazón del entendido que los líderes eficaces despejan la trayec-toria, para ayudar a sus subordinados a alcanzar las metas labo-rales. Según este modelo, el comportamiento de un líder tieneun fuerte componente motivacional, puesto que:

1. Vincula directamente las necesidades del subordinado conlas tareas de trabajo y el logro de las metas personales ylaborales, aumentando en un círculo virtuoso el desem-peño eficaz.

2. Genera las condiciones de administración de recursoshumanos que permiten el desempeño eficaz, tales comocapacitación, conducción de grupo, calidez y apoyo enlas relaciones interpersonales y recompensas.


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Asociado a lo anterior, House sostiene que los líderes puedenmostrar más de un estilo de liderazgo16 y propone cuatro estilos queidentifica como los más comunes que puede adoptar:

El supuesto básico del modelo de House, es que asume quetodos los líderes son flexibles y aptos para asumir cualquiera deestos comportamientos, o todos, según la situación que se les pre-sente. Otros supuestos del modelo plantean que el comportamientodel líder será ineficaz cuando resulta redundante con las fuentes deestructura ambiental (estructura de la tarea, sistema formal de auto-ridad, grupo de trabajo), o cuando es incongruente con las caracte-rísticas del subordinado (control de sí mismo, experiencia, habilidadpercibida).

En este punto se debe hablar de los factores

Líder Directivo

Líder Apoyador

Líder Participativo

Líder Orientado alLogro

Informa a sus subordinados lo que espera de ellos.Programa el trabajo a realizar.Orienta a los empleados sobre qué debería hacerse ycómo debería hacerse, programando el trabajo.Mantiene los estándares de rendimiento.

Es amigable y muestra preocupación por sus subordi-nados.Se preocupa por el bienestar y las necesidades de losempleados.Es asequible a todos y trata a los trabajadores comoiguales.

Consulta con sus subordinadosUtiliza sus sugerencias antes de tomar una decisión.Toma en consideración sus ideas al adoptar decisio-nes

Fija metas desafiantesEstimula al personal a lograr el máximo rendimientoEstablece objetivos estimulantesRealza la excelencia en el trabajoDemuestra confianza en las capacidades de sus em-pleados


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contingenciales. Estos son variables de situación que hacen que unestilo de liderazgo sea más eficaz que otro. En el contexto actual,estas variables afectan a las percepciones de expectativas o de tra-yectoria - meta.

El modelo sugiere dos grupos de variables contingenciales:Las características del trabajador, que se descomponen

en cinco características:

La localización del control.Capacidad de tarea.La necesidad de logro.La experiencia.La necesidad de claridad.

Los factores ambientales

El grupo de trabajo.El sistema de autoridad.El grupo de trabajo.

El conjunto de estos factores es capaz de entorpecer o mo-tivar al personal. La investigación ha dirigido sus esfuerzos a deter-minar si los diferentes factores contingenciales ejercen alguna in-fluencia en los diversos estilos de liderazgo. Las características delsubordinado de necesidad de logro, de experiencia y la necesidadde claridad afectaron las preferencias de los subordinados respectodel liderazgo.

MODELO DE TRAYECTORIA META

El líder reconoce las características de los subordinados.

Se definen adecuadamente las metas y se asignas las tareas.

El líder vincula las recompensas con las metas.

El líder brinda el soporte en la trayectoria hacia las metas.

Los subordinados aparecen satisfechos y motivados y reconocen al líder.

Aparece un desempeño eficiente.

Existe comunión de objetivos entre personas y organización.

Todos alcanzan sus metas.


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Para quienes ejercen la dirección pueden considerarse tres impor-tantes consecuencias.

3. Los líderes poseen y utilizan más de un estilo de liderazgo,entonces no deberían dudar en probar nuevas conductas cuan-do la situación así lo demande.

4. Los líderes deben modificar su estilo de liderazgo, paraadaptarlo a las características de los subordinados. Los su-bordinados con alta necesidad de logro, poca experiencia yalta necesidad de claridad deberían ser objeto, por lo gene-ral, de un liderazgo directivo que aumente su satisfacción ymejore su rendimiento.

5. La estructuración de la tarea es un factor contingencialimportante, por lo que los líderes pueden considerar la utili-zación de una supervisión de apoyo cuando la tarea seaestructurada. En este contexto, la supervisión de apoyo pro-duce satisfacción, puesto que los subordinados ya saben loque deben hacer.

La utilidad de este modelo tiene que ver con algunas conside-raciones o conclusiones del modelo que surgen de su análisis y quese han convertido en las principales aplicaciones actuales del mode-lo, donde a las personas que ejercen el cargo de liderazgo se lesenseña la plasticidad del comportamiento. Algunas de las principa-les observaciones se señalan a continuación:

- El estilo de liderazgo directivo conlleva una mayor satis-facción cuando las tareas son ambiguas o tensionantes parael grupo o la persona.

- Si las tareas son muy estructuradas, un liderazgo apoyadorproporcionará un alto desempeño y satisfacción en lossubordinados.

- Si los subordinados poseen amplia experiencia o se per-ciben con mucha habilidad, un liderazgo directivo, es muyprobable que sea percibido como redundante.

- Mientras más clara y burocrática sea la relación formalde autoridad, más deben los líderes exhibir un comporta-miento de apoyo y reducir el comportamiento directivo.

- Ante la presencia de conflicto dentro de los grupos de


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trabajo, un comportamiento de liderazgo directivo, producirámayor satisfacción en los subordinados.

- Los subordinados con una sensación de alto autocontrol es-tarán más satisfechos con un estilo de liderazgo participativo.

- En cambio, aquellos que se sienten más seguros con controlexterno estarán más satisfechos con un estilo de liderazgo di-rectivo.

- Ahora, si las tareas están estructuradas ambiguamente, elliderazgo orientado hacia la realización, mejorará las ex-pectativas de los subordinados de que el esfuerzo los llevaráa un alto desempeño.

Se ha podido apreciar a través de la experiencia que existenevidencias que refuerzan los postulados de este modelo, ya queel desempeño y satisfacción de los trabajadores, se ven influi-dos positivamente cuando el líder compensa los aspectos faltantes,ya sea en el subordinado o en la tarea, y así no cae en ser redundan-te o menospreciar la inteligencia de los dirigidos, cuando las tareasson claras y están bien estructuradas, o los subordinados tienen lacapacidad, habilidad y experiencia suficientes para manejarlas sin laparticipación directa del líder.

iv) La Malla de Administración o Grid Gerencial deBlake y Mounton.

Blake y Mounton, tomando como base investigaciones an-teriores sobre los estilos de liderazgo, postularon una visiónde dos dimensiones, dispuestas en una grilla, malla o tambiéncomo es más conocido, “un grid gerencial”. Las dimensiones secimentaban en los estilos de:

- Preocupación por las personas.- Preocupación por la producción.

El supuesto de los postulados es que las personas parti-cipan en actividades de trabajo complejas o en una variedad de


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actividades, en lugar de ocuparse de acciones sencillas o de repeti-ciones mecánicas de la misma actividad. Si se considera al grupo,los investigadores señalan que para que el grupo funcione bien sonnecesarias dos actividades, las que, obviamente, debe desempeñarel líder; éstas son:

1) realizar actividades (funciones) para que el grupo realice bien latarea que debe hacer.

2) realizar actividades (funciones) para que el grupo siga siendo unbuen equipo de trabajo.

Se descubrió que hay gerentes que ponen más énfasis enuna función que en otra. Así que para poder ubicar qué tipo deliderazgo está llevando a cabo un gerente, se le sitúa dentro de unamalla gerencial o Grid Gerencial en la que se encuentran relaciona-dos el interés por las personas y el interés por la producción.

El aporte principal de este modelo es mostrar que elcompromiso con la tarea de producción y/o alcanzar resultadosno es incompatible con atender las necesidades de las personas,sino que ambos se vinculan mutuamente, y que se obtienen buenoslogros a largo plazo con un equipo bien comprometido y motivadocon los objetivos de la organización.

Para los efectos del estudio del liderazgo. el grid gerencialresulta un buen instrumento para identificar diferentes estilosorganizacionales y gerenciales, y puede ser aplicado en la selecciónde personal, para ver las preferencias en concordancia con las exi-gencias de un determinado puesto gerencial.

El logro más destacable de este modelo está en la propo-sición de un esquema bidimensional que rompe con el paradig-ma unidimensional que existía a la fecha, en que una variablese movía desde el aspecto constitucional en la personalidad dellíder hasta el extremo donde lo más importante era la tarea.

Como crítica principal, responde a un modelo rígido enque existe sólo una opción para el entrecruzamiento de lasvariables en un punto del plano cartesiano.

La malla o grid gerencial está representado en el si-guiente cuadro:


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9 1-9 9-9

8

7

6

5 5.5

4

3

2

1 1.1 9-1

bajo 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Preocupación por la producción/tarea

preo

cupa

ción

por

las

pers

onas

A la vista de la malla o grid. puede apreciarse que la ma-triz tiene dos dimensiones. Blake y Mouton señalaron que eluso del término «preocupación por», tiene un significado deexplicar y transmitir cómo se preocupan los líderes por las per-sonas, y no a asuntos como «qué cantidad de producción debeobtenerse de un grupo”. El grid presentado, tiene nueve posi-bles posiciones a lo largo de cada eje, creando 81 categoríasdiferentes, en las que puede caer el estilo de liderazgo de undirector. El grid no muestra los resultados obtenidos, sino queseñala los factores dominantes en el enfoque de un líder, paraobtener ciertos resultados. En el cuadro se tipifican las cincoposiciones principales, aunque la grilla permite ochenta y unaopciones de intersección entre las dos variables.

La preocupación por la producción se entiende como lasactitudes de un supervisor hacia ciertos aspectos de la produc-ción, tales como:


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La calidad de los procedimientos y controles.Las decisiones de política comercial, de producción.Los procesos de trabajo.La capacidad de creatividad en la investigación.La calidad de los servicios “Staff”.La eficiencia en el trabajo.El volumen de producción.

El concepto de la preocupación por la personas se interpretade una forma amplia. Se compone de elementos tales como:

Identificación y compromiso personal con el logro delas metas.El desarrollo y mantenimiento de la autoestima de lostrabajadores.Preponderancia de la responsabilidad y la confianza porsobre la obediencia.Desarrollo de un ambiente de buenas relaciones de traba-jo.Logro de relaciones interpersonales satisfactorias.

Las combinaciones extremas del grid, (ver grid en las intersec-ciones 1-1, 1-9, 9-9 y 1-1) nos muestran estilos básicos, que serepresentan en la tabla siguiente:

1-9 Estilo de Club campestre

Los líderes aparecen con poca o ningunapreocupación por la producción y se pre-ocupan sólo de las personas y su bienes-tar. Promueven un ambiente en el que todoel mundo se relaja, se generan vínculos yno existe preocupación por generar un es-fuerzo coordinado para cumplir las metasde la organización. Se ejerce un esfuerzomínimo para hacer que se realice el traba-jo requerido, esto es apropiado como parasostener la membresía de la organización.

9-9 Estilo de Equipo

Los líderes evidencian la mayor dedicaciónposible tanto para con las personas como porla producción. Son genuinos administradoresde equipo, que facilitan y permiten la combi-nación y equilibrada relación entre las necesi-dades de producción de las personales delequipo. El trabajo se realiza por personas re-unidas en comités, existe interdependencia porun objetivo común en las metas. Conduce alas relaciones de confianza y respeto


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También en el primer intento de explicar el grid aparecióel nivel medio absoluto, el que fue graficado como:

Sobre la base en los resultados de Blake y Mouton, se en-contró que los mejores líderes o directivos respondían a un estilo9,9 en contraste con un estilo 1,9 (tipo club campestre) o un estilo9,1 (tipo autoritario).

Sin embargo, no todos los líderes pueden ubicarse enese punto, y lo que se aprecia en la práctica es que éstos semueven entre el uso de la autoridad (la conducta que se observaes que el líder toma todas las decisiones y sólo las da a conocer)y la otorgación de autonomía a los subordinados (en que el líderpermite a sus subordinados funcionar dentro de los límites esta-blecidos por él).

Un aporte de este modelo es que las investigaciones pro-ponen que se debe ejercer el tipo de liderazgo que llevará acabo, y para decidir esto se necesita saber con qué tipo de grupoestá trabajando, y favorecer el mejor estilo siempre que los su-bordinados tengan suficientes conocimientos, experiencia y res-ponsabilidad, con lo que podría optar por un liderazgo más cen-trado en los subordinados.

1-1 Estilo Empobrecido

Los líderes aparecen distanciados de lasmetas de producción como de las perso-nas. En este extremo lo que aparece esque el líder ha abandonado su rol y sóloson transmisores de mensajes desde sunivel superior a sus subordinados forma-les

9-1 Estilo de Tarea o de Trabajo

Los líderes se preocupan por alcanzar susmetas de producción, olvidando que lo ha-cen con personas que tienen necesidadesdiferentes y requieren ser atendidas. Sonautocráticos en su estilo de liderazgo.

5-5 Estilo de acomodación

El líder mantiene una eficiencia adecuada en la tarea de conseguir niveles de producción en lamedida que logra combinar el bienestar de las personas. En muchos casos, este es lo máximoa lo que se puede aspirar.


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Otro de los aportes de esta teoría es que pese a los avancespara entender el liderazgo, los estudios sobre los rasgos y el com-portamiento no son suficientes para entregar una perspecti-va global del problema, puesto que no había rasgos comunes atodos los líderes, ni estilos que fueran los más adecuados entodas las situaciones. A partir de este diagnóstico las investiga-ciones de estos autores se centraron en identificar los factoresque influían en la eficacia del líder, y encontraron que: la perso-nalidad del líder, su experiencia y expectativas influyen en sueficacia, así como también influyen las expectativas y compor-tamiento del superior, y las características, expectativas y com-portamiento de los subordinados. Este conjunto permite apre-ciar la interpretación de la malla y sus alcances.

Si se recuerda en todos los puntos anteriores, se entien-den mejor las ventajas de esta propuesta de Blake y Mouton yasí se puede interpretar que aún cuando como líderes no se lo-gre un estilo 9-9, orientar el estilo hacia ese punto se transformaen el logro, y como la conducta no es estática sino dinámica y elcomportamiento de un líder que aprende de sus experienciasestá en un constante desarrollo, se puede pensar que con volun-tad y capacitación se logrará un desempeño 9-9.

Ahora bien, algunos autores hacen una crítica del Griddiciendo que tampoco toma en cuenta la situación, y que hay pocasevidencias sustantivas que apoyen la conclusión de que un estilo 9,9es más eficaz en todas las situaciones.

Blake y Mouton, en las conclusiones e inferencias de supropuesta, responden a la pregunta si el punto de intersección9-9 es un ideal realizable. «Algunos argumentarán que el 9,9 esdemasiado idealista, que es una realidad práctica que no pue-den alcanzar personas que trabajan juntas. Con demasiada fre-cuencia, en ocasiones anteriores, cuando ha estado usted que yano sabía qué hacer y con su jefe encima pidiéndole resultados,parecía que no había otra alternativa que la de tomar medidasverdaderamente enérgicas para obtener resultados o abandonarla supervisión». Sin embargo, «El reto de la excelencia en lasupervisión es reconocer y actuar según una posibilidad 9,9 envez de conformarse con menos».17

Finalmente, el estilo 9-9 está basado en una serie de conside-raciones psicológicas, que es preciso señalar, desde una perspecti-va relacional del trabajo. A continuación se exponen los principiosen los que se basa:


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v) Enfoques centrados en la conducta del líder.

Los enfoques centrados en las conductas del líder surgende la premisa basada en la Psicología del Aprendizaje, tambiéndenominado Conductismo que se desarrolló en los EstadosUnidos por John Watson y B. Skinner. La perspectiva de esteanálisis es poner acento en lo que es observable de la conducta

Principio

Autonomía VersusCoerción

Participación

Relaciones de Con-fianza

ComunicaciónBidireccional

Motivación al Lo-gro

Conflicto

ResponsabilidadPersonal

Retroalimentación/Refuerzo

Análisis

La posibilidad de elegir basado en la información sirve de fun-damento para la acción personal, en lugar de la obe-diencia for-zada.

Desarrollar la participación activa en la solución de pro-blemasy en la toma de decisiones, permite el crecimiento y desarrollo,en lugar de una aceptación pasiva de instrucciones.

La vinculación en las organizaciones basadas en el respeto y laconfianza mutua sirven para las relaciones interpersonales ar-mónicas y equilibradas, en vez de la desconfianza y laautodefensa.

La comunicación abierta y en ambos sentidos favorece la com-prensión mutua, en contraste con la comunicación unilateral ocerrada, que genera obstáculos para la comprensión.

Las personas tienen una motivación natural por alcanzar metas,si se desarrollan dentro de una estructura de metas y objetivosbasados en la autogestión, en vez de la dirección por elementosexteriores.

La resolución de los conflictos se realiza a través de la confron-tación directa, lo que permite la funcionalidad de los conflictosen vez de asumir compromisos parciales o la manipulación, ypor lo tanto, se aprovecha como instancia de crecimiento.

Las personas responden ante sí mismas de su propia actuación,en lugar de ante los demás.

La retroalimentación se realiza para aprender de la experiencia,en lugar de repetir las equivocaciones porque no se revisan lasexperiencias pasadas.


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del líder y no en las circunstancias, y lo que interesa es acerca decómo se comportan las personas que ejercen un liderazgo efectivo.Esto dio pie posteriormente a los diversos modelos basados en lascaracterísticas del líder.

Singer, plantea que al entrecruzar la capacidad predictivade los factores de contingencia o situacionales en contraste conlos factores constitutivos, tales como conductas, actitudes, ras-gos, motivación, como variables influyentes en el proceso deliderazgo emergente, este último grupo aparece con mayor va-lor en términos de la durabilidad temporal de la predicción. Si-guiendo esta línea de pensamiento, se pretende indagar en lascaracterísticas del líder, el que no es, en todos los casos, unlíder efectivo (Cartwright y Zander).

El enfoque basado en las características del líder ha ge-nerado una serie de cuestionamientos en relación con ¿qué haceque algunas personas aparezcan como guías o dirigentes de ungrupo, cuando otros bajo condiciones similares no lo logran?La respuesta a ésta, da origen a otras interrogantes tales como¿Por qué una persona es capaz de liderar un grupo? o ¿Qué haceque esa persona tenga ciertas cualidades internas que le permi-ten hacerlo?

La premisa fundamental en los modelos que se sustentan enlos rasgos y características, es que las disposiciones internas tienenuna proyección en la conducta de la persona. Esta premisa tiene suorigen en la teoría de rasgos de la personalidad, cuyos principalesexponentes son de forma separada, Allport y Cattell.

La definición que se hace de rasgo es: «las posibilida-des, disposiciones o tendencias para la acción, relativamenteduraderas o permanentes. Esta concepción implica que, en al-gún sentido, los rasgos son determinantes de la conducta o an-tecedentes de ella». 18

Entonces, toda la concepción tiende a suponer que loslíderes poseen un tipo especial de personalidad, que es más bienestable. Se parte de la idea de que poseen un patrón particular,susceptible de ser encontrado y descrito. Los esfuerzos de estasinvestigaciones, fueron nominar un inventario de característi-cas tendientes a describir a las personas que ejercen el liderazgoen diferentes ambientes organizacionales.

Es así como Cattell y otros, a través del cuestionario de los


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16 factores de personalidad de Catell (16 PF), señalan que loslíderes presentan mayores puntajes en los rasgos de inteligencia,entusiasmo, control y autoestima. Los primeros estudios de a me-diados del siglo veinte logran identificar algunas de las característi-cas más sobresalientes de los líderes, que entre otros rasgos se es-pecifican los siguientes en calidad de perfectos elementos del perfildel que ocupan el rol con éxito:

- Rapidez de decisión.- Creatividad y originalidad.- Adaptabilidad.- Ascendencia sobre los demás.- Responsabilidad.- Confianza en sí mismo.- Sociabilidad destacada.

Otros autores sobre la base de los supuestos de Cattell,elaboraron una prueba psicométrica que pretende evaluar algu-nos rasgos de personalidad que se suponen están presentes en laconducta del líder. Esto se presenta en el cuadro siguiente, se-gún los estudios de Gordon.19

Rasgos

Responsabilidad

Sociabilidad

Ascendencia

Relaciones Perso-nales

Originalidad

Descripción operacional

Son las personas que pueden perseverar en cualquier trabajoque se le asigna, que son tenaces, decididos y entregan con-fianza.

Son personas a las que les gusta la interacción social, com-partir con la gente y trabajar con ellos. Son gregarios y socia-les.

Personas activas en sus grupos, tienden a ser predo-minantes,son seguras de sí mismas, toman decisiones independiente-mente y son seguidas.

Son las personas que entregan confianza, se preocupan delos demás, son deferentes, tolerantes y comprensivas.

Personas que asumen trabajos complicados, que le reportandesafíos intelectuales. Son curiosos, les gustan las cuestionesy discusiones que hacen pensar y prefieren intentar nuevasideas.


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Volviendo a la idea original de este análisis, se puede apreciarque las diferentes posiciones teóricas que tratan de explicar el fenó-meno del liderazgo, a través del estudio de las variables que deter-minan quién es un líder, y al analizar las afirmaciones citadas por losdiferentes autores, acerca de la importancia de los rasgos de perso-nalidad y de las conductas emitidas por los individuos que ejercen elliderazgo, es preciso plantearse si son las características de las per-sonas las que determinan su capacidad de conducir a un grupo oson sus comportamientos o bien es cierto que existen otras varia-bles, como por ejemplo, la situación en la que este líder desarrollasus conductas y su personalidad lo que determina tal capacidad.

Entonces, es evidente que desde este orden teórico existeuna posición extremadamente diferente entre las posturas delliderazgo con asiento en la psicología de rasgos y la del liderazgosituacional. Lo más evidente que hemos visto es que la posiciónacerca del liderazgo basado en el rasgo no reniega de la situa-ción y hasta asume que sea una causa o un determinante deéste, el liderazgo situacional o de contingencia descarta de pla-no que los rasgos sean causas o determinantes de la conducta.

A partir de esto se puede entender que el sentido de losrasgos de personalidad son un requisito necesario, más no sufi-ciente para predecir la efectividad de un líder; es decir, que unindividuo con las cualidades descritas, sólo tendrá mayoresprobabilidades de ejercer su liderazgo efectivamente, que aquelque no las posee.

vi) Las teorías de Mc Gregor20 . Otro acercamiento a los mo-delos de los rasgos.

Douglas Mc Gregor es muy conocido en el ámbito

Cautela

Vigor

Personas que se cuidan de asumir riesgos innecesarios. Atien-den cuidadosamente los asuntos antes de actuar. No pruebanoportunidades.

Es el tipo de personas que son activas y enérgicas, tienden atrabajar y actuar rápidamente. Se destacan por su capacidadde hacer.


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organizacional por su Teoría X e Y acerca del funcionamiento de laspersonas en las empresa, la que, en grandes trazos trata de explicarel comportamiento de las personas según dos polos dentro de unalínea de menor a mayor compromiso con el trabajo. La teoría deMc Gregor se fundamenta en dos aseveraciones esenciales:

- La teoría de los valores y acciones, de Weber, en que seafirma que los valores del supervisor con respecto a la naturale-za del comportamiento de las personas determina sus accionesy procesos de ejercer el mando, tomar decisiones y motivar.- La jerarquía de las necesidades (o motivaciones) deAbraham Maslow.

Entonces, más que centrar el comportamiento del líderen un rasgo, determina una clasificación de dos tipos de super-visores según las creencias que éste tiene acerca de la forma enque estima actuarán los subordinados. A partir de ello, descri-bió dos tipos de supervisores:

6. El supervisor tradicional, desconfiado o tayloriano, quedemuestra baja confianza en el trabajador, y que llama laTeoría X.

7. El supervisor autorrealizado, que es optimista, confiadoen las personas y que cree que toda persona busca reali-zarse y obtener el mejor desempeño en sus tareas. Estesupervisor fue denominado la Teoría Y.

Estas dos creencias o tipos de supervisor, a su vez provo-can comportamientos consecuentes. Es así como la teoría Xlleva a un desempeño autocrático del líder, y la Y a otroparticipativo. Si bien para Mc Gregor no se puede decir que elprimero sea el “malo” o “duro” respecto del segundo, “bueno”o “blando”. En su enfoque original el supervisor eficaz puederesponder a cualquiera de las teorías; por lo tanto, no se ha desuponer tampoco que el primero “X” es un enfoque peyorativorespecto de la gente y que el segundo “Y” resulta ingenuo. Acontinuación se exponen los elementos de los postulados delmodelo.

La teoría X, del líder tradicional.

De las organizaciones tradicionales, dice Mc Gregor, se fundan tressupuestos o postulados básicos para tratar a las personas bajo el


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esquema de la organización y así tratar de controlar su conducta:

- La dirección es la responsable de la organización. Porello, también es responsable de los elementos de una empresaproductiva. Es quien controla el dinero, los materiales, los equi-pos de personas. Todo esto en interés de sus fines de rentabili-dad.

- A las personas se les debe guiar. Con las personas, se lesdebe guiar en un proceso permanente de estímulos, sanciones ycontroles para hacer que sus esfuerzos sean provechosos. Laspersonas prefieren que los dirijan, quieren derivar responsabili-dades, tienen relativamente poca ambición y desean más quenada su seguridad.

- Las personas son pasivas y reticentes al esfuerzo. Porlo tanto, la guía de los líderes es básica para hacer que trabajende acuerdo con las necesidades organizacionales. Se necesita lapersuasión, las recompensas, los castigos y el control. O sea,todas sus actividades deben ser dirigidas.

- Las personas sienten aversión natural hacia el trabajoy lo evitarán siempre que puedan.

Como los supuestos acerca de las personas se basan en las creen-cias del supervisor, que a su vez conforman su personalidad, se ex-pone una síntesis de los valores que dan pie al perfil del supervisorque cree que las personas se mueven por la teoría X y sus conse-cuencias:

Creencias

Las personas son indolentes por na-turaleza y nada les importa más queel dinero.Las personas no tienen ambición in-trínseca, prefieren no asumir respon-sabilidades, les es más cómodo quelos guíen.Es intrínsecamente egocéntrico, eindi-ferente a las actividades organi-za-cionales.El ser humano es poco proclive alcambio.

Acciones Derivadas

Se organiza el trabajo con simples ta-reas y sobre la base de tiempos y movi-mientos sustentados en la filo-sofía deTaylor.

Se trata de controlar al subordinado,para que cumpla los estándares y me-tas. Tiene mucha importancia la discipli-

na, que es rígida.


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Este esquema aún prevalece en muchas organizaciones yha dado resultados de tipo económico. Sin embargo, se limitanen su crecimiento y la solución de sus problemas no es armóni-ca al descartar la experiencia, la capacidad, aptitudes y motiva-ción de su personal. Según las actividades de la teoría «X», seobtendrá como máximo la producción planeada por el supervi-sor, siempre y cuando el subordinado cumpla con su tarea per-fectamente y pueda ser previsto y ejecutado.

La teoría Y. La persona en busca de la realización personal.

En contraparte, Mc Gregor sostiene que los supuestosteóricos modernos sobre la motivación, dan cuenta de lasimprecisiones de la teoría X y aquello que ésta tiene de válidoen las organizaciones. Las teorías motivacionales, como la deMaslow, permiten nuevos modelos y patrones de conducta quevan a generar estilos de liderazgo con valores más congruentesen el comportamiento completo de las personas, lo que no esenemigo de ningún motivo con las necesidades productivas dela organización.

Como supuestos de la teoría Y se señalan:

- Las organizaciones sólo sirven para sustentar a los trabaja-dores en la satisfacción de sus necesidades básicas, fisioló-gicas y de seguridad.

- La satisfacción de estas necesidades no ejerce el rolmotivador del comportamiento hacia el trabajoorganizacional, puesto que se requieren otros desafíos.

- La persona frustrada en sus necesidades, no se desarro-lla y aparece la pasividad como respuesta o su rechazo aaceptar responsabilidad. Estas formas de conductas, son sín-tomas de enfermedad, de privación de sus necesidades so-ciales de desarrollo de su persona y de autorrealización, enel decir de Maslow.

El ser humano es entonces ingenuo,sujeto de la persuasión y de la arenga.


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- El ejercicio del trabajo físico y mental es natural, comojugar o el tiempo de descanso.

- El control externo y las sanciones no son los medios ex-clusivos para dirigir el esfuerzo hacia los objetivos de laorganización. Las personas tienen el poder de dirigirse ycontrolarse a sí mismas según los compromisos que con-traen.

- Las recompensas intrínsecas son importantes, dado quela realización de los objetivos de la empresa se hace pormás que las compensaciones asociadas con su logro.

- Las personas buscan nuevas responsabilidades, de mane-ra natural.

- La capacidad de desarrollar la imaginación, la creativi-dad para resolver los problemas de la organización, es ca-racterística todos los seres humanos.

Del mismo modo, el líder desarrolla creencias acercade las personas. Entonces, quienes se mueven bajo la teoría Y,presentan el siguiente esquema:

Por las razones expuestas, sostiene Mc Gregor, es indispen-

Creencias

Las personas tienen iniciativa y sonresponsables.

Todos desean participar activamen-te y lograr objetivos que conside-ran para sí.

Todas las personas son capaces deejercer el autocontrol y la auto-di-rección.

Si se les coarta, aprovechan una mí-nima parte de sus capacidades y sise les da la oportunidad la toman.

Acciones Derivadas

Los líderes formales crearán ambientespropicios para que los subordinadoscontribuyan con todo su potencial a laorganización.

Se promoverá la toma de decisiones conla participación de los subordi-nados.

Se permite que los subordinados se con-viertan a la autodirección.


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sable que se busquen fundamentos para que sostengan las creenciasde los líderes o supervisores para que tengan actitudes congruentescon las necesidades actuales y con la mejor visión de las personas.

La teoría Y, es un proceso de generar ambientesorganizacionales más adecuados y armónicos, que favorezcandar la oportunidad a que las personas contribuyan con todo supotencial al logro de las metas organizacionales. Si los líderescambian y los subordinados cumplen, es lógico esperar los si-guientes resultados:

a. La calidad de las decisiones en las actuaciones mejorarápor el aporte y participación activa de los subordinados.

b. Los subordinados ejercerán sus potencialidades intelec-tuales al perseguir objetivos que consideran valiosos parala organización.

c. Su satisfacción se incrementará como resultado de su pro-pia contribución.

Con todo, el efecto final es otro círculo virtuoso, en que se dauna secuencia en espiral de:

Una de las principales críticas que se le hace al modelode liderazgo o supervisión de Mc Gregor, es que elaboró unideal de dirección que es difícil poner en práctica debido a quelas creencias del líder y del subordinado se mueven por la líneatradicional o X; ambos tiene patrones de conducta comunes yse mantienen al mismo tiempo. Los trabajadores no explotansus capacidades y parece ser que están acostumbrados a que losdirijan, los manipulen, los controlen y repriman en la realiza-ción de sus necesidades sociales. No obstante, el aporte desta-cado de Mc Gregor consiste en recordar a toda persona conresponsabilidades de conducción la importancia de clarificar yverificar los supuestos o prejuicios que pueden estar condicio-nando su comportamiento respecto de sus colaboradores.

Participación Mayor Productividad Satisfacción


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vii) El sistema de dirección de Likert.

Una última revisión es la que propuso Rensis Likert 21 quienpropuso un modelo con algunas particularidades del modelo de McGregor, pero con un carácter más normativo. Según Likert, se pue-de identificar un comportamiento mejor u óptimo para el funciona-miento de un equipo.

En el curso de las investigaciones, Likert desarrolló cier-tos conceptos y enfoques importantes para la comprensión delcomportamiento de los líderes. Plantea que el administrador olíder efectivo es aquel que se halla fuertemente orientado hacialos subordinados y que se basa en la comunicación para mante-ner a todas las partes funcionales en una unidad. Todos los miem-bros del grupo e incluso el administrador o líder, adaptan unarelación de soporte en la que, sienten un interés común y genui-no en términos de necesidades, valores, aspiraciones, metas yexpectativas, puesto que va encaminado a las motivaciones hu-manas. Likert considera este enfoque como el más apto paradirigir a un grupo.

Como pautas para la investigación y para la aclaración desu concepto, Likert ha postulado cuatro sistemas de administra-ción que describen algunos grados intermedios respecto de losextremos X e Y, que son los siguientes:

Sistemas

Administraciónexplotativa o auto-ritaria

Administraciónbenevolente-auto-ritaria.

Definición

Los líderes son altamente autócratas, confían poco en los su-bordinados, motivan a través de amenazas y los castigos, conrecompensas ocasionales.Adoptan la comunicación descendente de manera predominan-te, limitan la toma de decisiones a los niveles superiores y exhi-ben características similares.

Los líderes o administradores aparecen con una confianza con-descendiente en los subordinados, utilizan los incentivos conrecompensas y algunas veces inducen con temor y castigos.Permiten un cierto nivel de comunicación ascendente, solici-


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Para reforzar sus posturas, dentro de sus estudios, Likertdesarrolló un cuestionario sobre las principales característicasorganizacionales, que explora sobre dieciocho variables clasi-ficadas en los siguientes ámbitos:

1. Características operativas.2. Carácter de las fuerzas motivacionales.3. Carácter del proceso de comunicación.4. Carácter del proceso de interacción-influencia.5. Carácter del proceso de toma de decisiones.6. Carácter de la fijación u ordenamiento del objetivo.

tan algunas ideas y opiniones de los subordinados y permitencierta delegación en la toma de decisiones pero con un estre-cho control de los procedimientos.

Los líderes tienen confianza, aunque no total, en sus subordi-nados, pueden hacer uso constructivo de las ideas y opinionesde éstos, usan como motivación las recompensas, con casti-gos ocasionales y alguna participación, fomentan la comuni-cación tanto de forma ascendente como descendente.Toman decisiones trascendentes de política general a los ni-veles superiores, fomentan la toma de decisiones en los nive-les inferiores, y actúan consultivamente en otras ocasiones.

Se fomenta la participación de todos. Los líderes demuestranconfianza absoluta en los subordinados en todos los aspectos;siempre obtienen ideas y opiniones de éstos y las usan de for-ma constructiva. Otorgan recompensas económicas sobre labase de participación del grupo e interés en áreas, como lafijación de metas y evaluación del progreso hacia ellas, fo-mentan una gran comunicación tanto en forma ascendentecomo descendente con sus compañeros y fomentan la toma dedecisiones de manera conjunta

Administraciónconsultiva

Administración degrupoparticipativo.


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7. Carácter del proceso de control.8. Características del desempeño.

El cuestionario es una herramienta para vincular el liderazgocon otros elementos del comportamiento organizacional, y puederesultar útil para diagnosticar el estilo de una organización o sectorrespecto de estas prácticas, e identificar áreas en las que puederesultar útil hacer intervenciones de mejora de la participación, comoforma de liderazgo o dirección.

e. Consideraciones Finales de los Modelos de Liderazgo.

El modelo de dirección de Likert, tiene la particularidadde entregar una serie de recomendaciones que de alguna mane-ra engloban las sugerencias que puede hacer cualquier otromodelo, respecto de la visión que debe tener el liderazgo paradesarrollar adecuadamente a las personas que trabajan en lasorganizaciones. A modo de resumen de este tema, se planteaque:

a. Es conveniente que los líderes involucren a los miembrosde la organización en la definición de problemas, la resoluciónde los mismos y la toma de decisiones. Estudios de psicologíaorganizacional revelan que involucrar al personal en un proce-so de colaboración, incrementa su nivel de compromiso.

b. El líder debe proveer oportunidades de aprendizaje y de me-joramiento de sus propias habilidades. Con ello puede descubrirnuevos y mejores caminos que incentiven a sus empleados a hacerlas cosas.

c. El líder, si establece condiciones en las que las colabora-ciones ocurran con facilidad y naturalidad, permite que el tra-bajo en equipo cree un sentido de comunidad para los indivi-duos involucrados y puede facilitar que se sientan como cola-boradores.

d. Es una habilidad del líder hacer que cada necesidad indi-vidual responda a las necesidades organizacionales. Para ello,es aconsejable mostrar interés, demostrar su propia alineaciónentre las metas personales y las organizacionales.

e. Los líderes deben ser creativos al momento de recompen-sar a sus trabajadores. Hay que tomarse el tiempo para encon-trar aquello que motiva y anima específicamente a cada uno de


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los miembros de la organización.

En una investigación realizada por el autor de este texto, aun-que sin el rigor científico estadístico requerido, en trabajadores deempresas de Chile (1997-99), sobre 92 personas, se les preguntósobre qué rasgos son más importantes en un buen líder, que ellosrecordarán. Los datos más relevantes son los siguientes, de mayor amenor nominación, en una lista de escogencia forzada:

Rasgos sobresalientes de los líderes que recuerdan

Rasgos Nominaciones

Visión clara de futuro a alcanzar 15

Congruencia entre decir y actuar 10

Capacidad de tomar decisiones 9

Perseverancia en el esfuerzo 7

Capacidad de compromiso 5

Seguridad en sí mismo 4

Conocimiento técnico 4

Personalidad atractiva 4

Habilidad para motivar y convencer 4

Comunicar claramente los objetivos 3

Capacidad para resolver problemas 3

Posturas claras y definidas 3

Habilidad para relacionarse con todas las personas 3

Hacer buenas selecciones de colaboradores 2

Inteligencia superior 1

Saber planear 1

Saber mandar 1

Saber reconocer los logros de los trabajadores 0

Saber castigar 0


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5. Resolución de Problemas Organizacionales, un Modelo de Toma de Decisiones.

a. Conceptos Generales.

En esta parte de los procesos organizacionales referidosal comportamiento de las personas se intentará explicar el pa-pel que tiene la participación de los integrantes de una organi-zación en el proceso de resolución de problemas y de toma dedecisiones.

La definición del proceso de toma de decisiones, impli-ca considerar el proceso de resolución de problemas, y de igualmanera puede ser explicado de la forma inversa. La explica-ción resulta obvia ya que toda decisión resuelve un problema, ycada problema para ser abordado y considerado de esa cualidadrequiere de una decisión para ser resuelto. La capacidad de laspersonas de anticipar la aparición de los problemas, desde elpunto de vista del significado, nos permite referir que es el mis-mo proceso de la planificación.

La convivencia de las personas, con las organizaciones,son una fuente de conflictos prácticamente permanentes, losque en su inmensa mayoría son solucionados directamente porlos involucrados por medio de simples transacciones o negociacio-nes. No obstante, sucede en ocasiones que los participantes no pue-den llegar a resolver sus diferencias o conflictos de intereses demanera directa y pueden adoptar algunas conductas típicas frente aun conflicto. Éstas son:

Escape o evitación.Omisión de la situación.Transacción o pacto.Conversar las diferencias.Ataque o agresión.Defensa.

Las opciones de escape, la agresión y la defensa, no sue-len generar resultados positivos para alguna de las partes y esprobable que afecten la cohesión en las organizaciones y lainteracción entre sus miembros. Al parecer, la única forma ra-cional y efectiva de resolver los conflictos es mediante técnicasde resolución de conflictos, lo que pasa por el proceso de tomade decisiones.


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El conflicto es inherente con la organización humana. Surgedel antagonismo de las posiciones, de los intereses que se dan entrelas personas, o bien, desde la misma óptica de una persona frente auna situación en la que debe optar. La forma de la resolución pasapor un proceso cognitivo, que tiene componentes afectivos ineludi-bles, y que es propio de cada uno. Las organizaciones, dentro deesta permanente amenaza a su equilibrio, deben proveer los mediospara encauzar adecuadamente la aparición de las situacionesestresantes y otorgarles la opción de ser una oportunidad de creci-miento.

El primer paso para la solución de un problema, siem-pre es reconocer su aparición y aceptarlo como tal. La primeracondición es fácil de alcanzar; cualquiera puede percibir, salvoen contados casos, que algo anda mal en las relaciones del gru-po, especialmente cuando se producen hechos de obvio antago-nismo o agresiones verbales.

Posteriormente, entender que el problema es importan-te y que merece ser resuelto suele ser más difícil, ya que nosiempre las partes involucradas parecer estar de acuerdo sobrela relevancia del conflicto. Es común que quien origina la dis-puta se excuse minimizando sus actos, mientras que el ofendi-do tienda a exagerar la situación.

En esta primera fase del conflicto, es conveniente explorarlas percepciones que cada parte tiene del problema, intentando de-finir con claridad hasta alcanzar el consenso adecuado respecto desu importancia. Es evidente que esto deberá hacerse a través delanálisis de la situación y cómo afecta al grupo dentro de la organiza-ción y se pongan en juego las mejores aptitudes intelectuales yafectivas en la decisión consecuente. Esto implica:

- Consideración de los diversos puntos de vista. - Evaluar las coincidencias. - Actitud de tolerancia y ayuda para los miembros del grupo más

débiles. - Disposición para escuchar a los otros.

El concepto de grupo con sus habilidades específicas, debeprevalecer en esta etapa, y en general durante todo el proceso deresolución de un conflicto. El grupo clase debe sentirse cohesionado,sino en las opiniones o en los juicios de sus miembros, en la convic-ción de que se puede llegar a una solución, deseada en la idea del


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bien común.

En las siguientes páginas, se revisará la perspectivaorganizacional del conflicto y los aportes de las personas para resol-verlos.

b. El concepto de conflicto.

En las organizaciones se habla de conflicto cuando existeun proceso iniciado por la percepción de un grupo o una perso-na respecto de otra que la está afectando de manera negativa, oestá a punto de afectar alguno de sus intereses, que pueden serde identidad, de imagen, de posición o de las necesidades di-rectas.

Una cosa es obvia. Es que se afirma que es causa obliga-da en el conflicto que una de las partes al menos debe percibirel conflicto. En caso contrario, el conflicto no existe.

Los tipos de conflictos más frecuentes que se puedenpresentar en las personas y en las organizaciones son:• Presencia de ideas incompatibles respecto de las metas.• Diferencias en la interpretación de la situación.• Desacuerdos por causa de expectativas de conductas

respecto del otro.

Históricamente, el pensamiento acerca del conflicto ha tran-sitado por un camino que reconoce tres etapas, que permiten teneruna perspectiva más amplia acerca del proceso:

1. Posición tradicional: que sostiene que los conflictos sondisfuncionales y dañinos para la organización y por lo tanto, sedeben evitar.

2. Posición de relaciones humanas: que plantea que los con-flictos son un resultado natural e inevitable de cualquier grupo,además que no tienen que ser esencialmente negativos, y es más,muchas veces tienen una valencia positiva, puesto que permitenel desarrollo de las personas y las organizaciones.

3. Posición interactiva: que propone que los conflictos pue-den ser una fuerza positiva en un grupo, y que es imprescindibleque exista cierto grado de conflicto para un desempeño efecti-vo, viable, autocrítico y creativo.


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Para los objetivos del comportamiento organizacional, elconflicto funcional en comparación con el disfuncional, refuerza lasmetas del grupo y mejora su rendimiento. En cambio, el disfuncionalentorpece el rendimiento del grupo.

c. El proceso del conflicto.

El proceso del conflicto conlleva ciertos pasos o etapas queson expuestos para la comprensión del fenómeno social. El primerpaso del conflicto es la presencia de condiciones en el grupo o en laorganización que propician la ocasión para gatillar un conflicto ydesde ese instante, se suceden cinco etapas del proceso del conflic-to. Es lo que se revisará a continuación:

Etapa I: Aparición de la oposición o la incompatibilidad.

Esta tiene que ver con las condiciones imperantes en laorganización que permiten que aparezca el conflicto. Aquí sehabla de las condiciones anteriores al conflicto, y dentro de ellase identifican tres elementos con sus respectivas característicasque son:

a. Comunicación.La fuente de comunicación representa las fuerzas contra-

rias que surgen de los problemas semánticos. Los malos enten-didos y el ruido de los canales de comunicación. Gran parte deeste análisis se relaciona con lo que se plantea de la comunica-ción en los grupos o en las organizaciones.

Hay quienes sostienen el mito de que la mala comunicacióncausa conflictos. El supuesto es que si tan sólo pudiéramos comuni-carnos debidamente se acabarían nuestras diferencias. La conclu-sión es lógica, dada la cantidad de tiempo que pasamos comunicán-donos. Sin embargo, la mala comunicación no es la fuente de todoslos conflictos, aunque hay bastantes pruebas que sugieren que losproblemas del proceso de comunicación retrasan la colaboración yestimulan los malos entendidos.

La experiencia indica que los problemas semánticos sepresentan como consecuencia de las diferencias de la forma-ción o de las condiciones psicosociales. También desempeñanpapeles esenciales la percepción selectiva o la información in-adecuada respecto de los demás. Las investigaciones tambiénhan demostrado un resultado asombroso: el potencial para quese presente un conflicto, aumenta cuando hay demasiada co-


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municación, o muy poca. Al parecer, el aumento de comunicaciónresulta funcional hasta cierto punto, a partir del cual existe la posibi-lidad de un exceso de comunicación, Con el consecuente aumentode potencial para un conflicto. Así pues, tanto el exceso de informa-ción como su escasez pueden establecer las bases para un conflicto.

b. Condiciones estructurales.El concepto de estructura se usa en el contexto organizacional

de manera que incluye variables como tamaño, grado de especiali-zación en las actividades asignadas a los miembros del grupo, clari-dad de responsabilidades, compatibilidad de metas de los grupos yde las personas, los estilos de liderazgo, los sistemas de recompen-sa y el grado de interdependencia entre grupos distintos.

Todo indica que el tamaño y la especialización actúancomo fuerzas que estimulan en el conflicto. Cuanto mayor es elgrupo y cuanto más especializadas sean sus actividades, tantomayor es la probabilidad de conflicto. Se ha visto que la anti-güedad y el conflicto guardan una relación inversa. El potencialde conflicto suele ser mayor cuando los miembros del gruposon más jóvenes y cuando hay mucha rotación de los integran-tes de una organización.

Si se aprecia ambigüedad para definir con exactitud elpunto donde reside la responsabilidad de los actosorganizacionales, mayor será el potencial para que surja un con-flicto. Del mismo modo, existen indicios de que un estilo cerra-do de liderazgo (estrecha y constante observación con controlgeneral de la conducta de los demás) aumenta el potencial para elconflicto, pero la evidencia no es demasiado sólida. Cuando se de-pende en exceso de la participación, también se puede estimular elconflicto. Diversos estudios tienden a corroborar que la participa-ción y el conflicto tienen una estrecha relación; al parecer, porque laprimera fomenta la promoción de diferencias. Se ha visto que lossistemas de recompensa también provocan conflictos cuando unmiembro obtiene provecho a costa de otro. Por último, si un grupodepende de otro (a diferencia de dos que son independientes el unodel otro) o si la interdependencia permite que un grupo salga ganan-do a expensas de otro, se estimulan fuerzas contrarias.

c. Características de personalidad

Las características de personalidad más determinantes enla génesis de los conflictos son los sistemas de valores indivi-duales, como también algunos rasgos como las costumbres, las


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creencias, el desarrollo afectivo, el tipo de pensamiento y la comuni-cación que son las diferencias individuales.

Estudios sobre los tipos de personalidad plantean que ciertosrasgos, como por ejemplo, las personas que son muy autoritarias ydogmáticas y que tienen baja autoestima, conducen a un posibleconflicto.

Por otra parte, una de las variables menos considerada alestudiar los conflictos sociales, son los diferentes sistemas devalores. Así, las diferencias de valores son la mejor explicaciónpara comprender aspectos como los prejuicios, los desacuerdosen cuanto a la contribución personal para el grupo y la distribu-ción de las recompensas que alguien merece y la evaluación delcomportamiento del otro.

Los estilos de comunicación, que merecen mención apar-te son una variable aceptada de conflicto, pero habitualmentelas personas no los consideran como reales.

Etapa II: Variables perceptivas y de significado.

En la definición de conflicto se planteaba que es básicoque éste sea percibido. En consecuencia, una o varias personasdeben tener conciencia de que existen las condiciones prece-dentes. Sin embargo, el hecho de que se perciba un conflicto nosignifica que se haya personalizado o que tenga significaciónpara alguno de los involucrados. El conflicto tiene un fuertecomponente afectivo que se manifiesta como un malestar o desequi-librio interno que hace que las personas se involucran emocionalmente.Entonces una de las partes, al menos, siente ansiedad, tensión, frus-tración y hasta franca hostilidad o agresividad hacia otros.

En esta etapa es importante considerar dos elementos:

a. Conflicto percibido: aquí se define la situación de con-flicto y el fondo o contenido de él. Es el punto del procesodonde las partes deciden acerca del tema del conflicto, ytambién, esta creación del afecto es esencial porque la for-ma en que se defina un conflicto indicará, en gran medida,el tipo de medidas que podrían resolverlo. Por tanto, la de-finición de un conflicto es muy relevante, pues normalmenteseñala la serie de posibles arreglos.

b. Conflicto sentido: las emociones y sentimientos que partici-


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pan van a orientar los procesos comunicacionales como la per-cepción y el manejo de la información.

Etapa III: Principios de acción.

Los principios de acción reflejan el conjunto de intencionesque comienzan a intervenir y que dan forma a las percepciones y lasemociones de las personas y su conducta posterior y manifiesta.Estas intenciones representan la decisión de actuar de cierta mane-ra. En una especie de resumen se pueden señalar cinco tipos deintenciones para manejar los conflictos:

1. Competencia abierta: tipo de comportamiento asertivo ypoco cooperativo en que el deseo de satisfacer las necesidadespropias, independientemente del impacto que se produzca enlas otras partes de los conflictos.

2. Escape: que surge de un tipo no estructurado de personali-dad y con baja cooperación, en que prima el deseo de retirarsede un conflicto o intenta que se acabe luego.

3. Transigente o acomodaticio: tipo de comportamientoadaptativo y cooperativo, en que existe la disposición de una delas partes del conflicto para ceder ante la posición de la contra-parte como una manera de distender la situación.

4. Conciliación: se trata de una forma de comportamiento me-dianamente adaptativo, pero cooperativo en que las partes, alenfrentar la situación de un conflicto, están dispuestas a cederparte de sus posturas, en beneficio de metas superiores.

5. Colaboración: para adoptar este tipo de comportamiento,se requiere ser altamente rígido en sostener la idea de participa-ción como una actitud superior y además dar fe del valor de sercooperativo, en la situación donde las partes de un conflicto de-sean satisfacer plenamente sus necesidades de logro.

Etapa IV: El comportamiento.

Esta etapa consiste en la aparición de diferentes conductas queaparecen cuando las situaciones conflictivas se tornan visibles.La etapa del comportamiento manifiesto incluye las afirmacio-nes, acciones y reacciones de las conductas observadas, o comoresultado de un error en las apreciaciones, o en las aplicaciones


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poco hábiles de trato a los demás que pueden desviar la intenciónoriginal. En resumen, se sostiene que esta etapa es un proceso diná-mico de interacción entre las partes.

En el cuadro siguiente se plantea un continuo de la línea de los con-flictos organizacionales con sus conductas más típicas:

Si un conflicto es disfuncional, es necesario restarle o agre-garle importancia y para ello, existen las técnicas para el manejo deconflictos. Estas técnicas de resolución y estímulo, tienen el objetivode permitir a los administradores controlar los grados de conflicto.Se debe notar que varias de las técnicas ya fueron descritas comointenciones para el manejo de conflictos. Esto no es extraño, puesto

Menor Conflicto

Ningún Conflicto

Desacuerdos o MalosEntendidos

CuestionamientoAbierto

Agresión Verbal

Amenazas

Agresión física

Tipo de Conducta

⇒ Desaprensión.⇒ Amistad y ambiente plácido.

⇒ Molestia.⇒ Leve distancia inicial.⇒ Conflicto percibido, pero no sentido.⇒ Fácil acercamiento con la contraparte.

⇒ Descalificación, pero con consi- deración del otro.⇒ Desagrado, estrés.⇒ Necesidad de defender la posición.⇒ Tendencia a emocionalizar el conflicto.

⇒ Descalificación profunda.⇒ Enemistad.⇒ Necesidad de agresión al otro.⇒ Búsqueda de soluciones radicales.

⇒ Agresión desatada.⇒ Fuerte compromiso emocional.⇒ Dificultad del uso racional de los recursos.⇒ Aparición del temor.⇒ Fuerte desequilibrio personal.

⇒ Violencia.⇒ Necesidad de la anulación del otro.⇒ Búsqueda del sometimiento.⇒ Necesidad de destrucción del otro.


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que en condiciones ideales las intenciones de una persona se debentraducir a conductas comparables. Esto se presenta en la siguientetabla:

Técnicas para resolver conflictos Técnicas para estimular la solución de conflictos

• Resolución de problemas.• Definición de metas superiores.• Entregar más recursos.• Evitar la aparición de conflictos.• Utilizar conciliadores.• Utilizar estilo autoritario.• Modificar las variables personales.• Modificar las variables estructurales.

En particular dentro de la Administración de conflictosorganizacionales el análisis se detendrá en las diversas técnicas quese describen para estimular la solución de los conflictos:

- Comunicación: se usan mensajes ambiguos o se amenaza paraaumentar el grado de conflicto.

- Utilización de Externos: agregar integrantes de un grupo, cu-yos antecedentes, valores, actitudes o estilos administrativos di-fieren de los de los miembros actuales.

- Redefinición de la Organización: nueva formación de los gru-pos de trabajo, alteración de las reglas y reglamentos, aumentode la interdependencia y cambios estructurales similares paraalterar la inercia del equipo.

- Eludir la Asignación de Autoridad: consiste en designar aalguien que critique y discuta, a propósito, las posicionesmayoritarias del grupo para introducir cuestionamientos ala autoridad o la posición predominante.

Etapa V: Los productos del conflicto.

En la resolución de los conflictos se pueden identificardos tipos de resultados, según el comportamiento que hayan toma-do los miembros de la organización:

• Entregar comunicación ambi-gua.

• Utilizar a externos.• Redefinición de la organiza-

ción. • Eludir asignar autoridad de ungrupo o persona sobre otros.


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a. Productos constructivos: cuando se mejora la calidad de lasdecisiones, estimula la creatividad y la innovación, se fomentael interés y la curiosidad de los miembros del grupo, se ofrecenmedios para ventilar problemas y liberar tensiones, se fomentael entorno de evaluación de uno mismo y de cambio y, lo másimportante, se mejora el rendimiento del grupo.

b. Productos destructivos: son aquellos que estimulan el des-contento, disuelven vínculos comunes o de amistad y co-operación, destruyen al grupo, reducen su eficacia, retra-san la comunicación y disminuyen la cohesión

Finalmente, el esquema gráfico del proceso del conflicto es elsiguiente:

d. Formas de participación personal en el proceso de toma de decisiones.

En todas las empresas, la mayoría de las decisiones rele-vantes que se adoptan se ejecutan a través de procesos en losque intervienen más de una persona. La participación de laspersonas en el proceso de resolución de problemas y toma de deci-siones puede ser diversa, tanto en la cantidad de intervenciones comoen la calidad de ellas.

La pregunta en estas situaciones es si corresponden o nomayores y mejores cuotas de participación; o por el contrario, cabeanotar si la participación ha sido exagerada o innecesaria.

Etapa I

Aparición de laoposición o in-compatibilidad.

Condiciones an-teriores:- Comunica-

ción.- Estructura.- Personali- dad.

Etapa II

Variablesperceptivas y designificado.

Conflicto percibido

Conflicto sentido

Etapa III

Principios de ac-ción.

Opciones frente alconflicto.- Competencia.- Colaboración.- Acuerdos.- Escape.- Adaptación.

Etapa IV

El comporta-miento.

Aparición del con-flictoAcción de una parte.Reacción de la otra.

Etapa V

Productos delconflicto.

Efectos positivos:mejor rendimiento

Efectos negati-vos: destrucciónde las entidades olas confianzas.


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Las variadas opciones en cuanto a la participación de laspersonas constituyen una variable crítica en el proceso de resolu-ción de problemas y toma de decisiones, variable que afecta la efi-ciencia del proceso, la calidad de la decisión en sí y la probabilidadde la aplicación efectiva. Hecho que, por otra parte, influencia otrosaspectos organizacionales muy importantes como la motivación y suinfluencia en el clima organizacional.

Las discusiones acerca de la participación en el procesode toma de decisiones dentro de una organización, parte de labase que cada día existe una mayor necesidad o demanda departicipación, debido a la evolución de las necesidades de laspersonas que son cada vez más preparadas y con otras inquietu-des motivacionales. La toma de decisiones como proceso estáinfluida por algunos factores:

- La forma que adquiera la creatividad y la innovación se hanconvertido en factores diferenciadores y de competencia im-portante22 . Entonces las formas tradicionales de administra-ción de las organizaciones pueden ser eficaces para algunasacciones; tienen limitaciones para provocar que las personassean más creativas e innovadoras.

- La toma de decisiones en la organización tiene que ver conun proceso complejo que integra la capacidad técnica devariadas personas.

- Concordante con lo anterior, la persona tiende a buscar el reco-nocimiento o inclusive la autorrealización, según la teoría deMaslow y por lo tanto es natural que se interese activamentepor la participación.

- Aparece con más frecuencia que las personas entre las acti-tudes y comportamientos de los individuos como ciudada-nos, padres de familia, sientan que pueden intervenir consus aportes en las actitudes y comportamientos dentro de laorganización, y mucho más cuando la población es máspreparada. La población de Chile, por ejemplo, tiene más edu-cación. Por lo tanto, se siente más capaz y motivada para par-ticipar en la toma de decisiones.

- La aplicación de las ciencias del comportamiento organizacionala la administración de empresas, incluyendo el resultado de in-vestigaciones empíricas, ha tendido a destacar los beneficiosde la participación, lo que ha contituido una influencia intelec-


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tual relevante. 23

Resulta evidente que el proceso de toma de decisiones es lalínea central del trabajo en equipo; y que se debe asumir quepueden encontrarse varios niveles de participación en el ejerci-cio de toma de decisiones. A continuación, en el cuadro si-guiente se plantea la escala de participación en la resolución deconflictos, y sobre qué modalidad se aplica. Va desde lo máselemental en participación, a los modelos desarrollados:

La resolución de conflictos es parte del aprendizaje en equi-po, que consiste en desarrollar un proceso de resolución de proble-mas y toma de decisiones que tenga dos productos eficientes:

1. Una forma de resolución del problema actual con un modelo

Nivel

Dirección

Cooperación

Diálogo

Colaboración

Delegación

Conductas Tipo

Se informa la decisión.A lo más, se pregunta por la de-cisión.Se controla el avance de las ta-reas.

Solicita información previo a to-mar una decisión. Atiende sugerencias.

Se plantean realmente las posi-ciones antes de la decisión.Se adopta la decisión de mane-ra colegiada y se apoya.

Se transa para tomar la decisión. El resultado es que todos asumen

la responsabilidad.

Se entrega la decisión comple-ta. Cada uno asume el control de la

tarea delegada.

Aplicación

Modelo tradicional.Problemas que requie-rende solución inmediata.

Seudo participación.Modelos paternalistas.

Trabajo en comités.Equipos maduros.

Modelo centrado en las re-laciones humanas.Tareas ejecutivas.

Efectiva participación en laresolución de conflictos.


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permanente para otros casos eventuales.2. El potenciamiento de la capacidad de equipo para resolver

problemas futuros.

Respecto de lo último, muchos equipos en las organizaciones o en laforma de consultores, se especializan en actuar frente a las crisis,dada la pericia que lograron en ciertas situaciones de conflicto. Estose logra cuando el equipo desarrolla ciertos conceptos y prácticas,como por ejemplo:

a. El desarrollo del diálogo y discusión como método efi-ciente de trabajo. El significado de la palabra diálogo es elflujo de la palabra a través del grupo, lo que permite a los otrosdescubrir percepciones o puntos de vista que no se alcanzanindividualmente. Esto es diferente a la discusión que consisteen una competencia de ideas en el que existe un ganador.

Es común apreciar dos o más individuos con su propia percep-ción de la situación y definición de objetivos para alcanzar;consecuentemente plantean distintas visiones del problema y, ala vez, la solución del mismo, se establecerá en distintos térmi-nos.

El concepto de discusión, implica que dichos individuos inten-tan persuadir a los demás de lo acertado de su análisis. Sin em-bargo, diálogo significa que intentarán buscar un camino encomún para la definición de la situación y los objetivos, y porconsiguiente intentarán definir de forma conjunta el problemay encontrar la solución, que no necesariamente comprende tomaralguna de las alternativas planteadas sino, más bien, buscar una ter-cera opción obtenida por consenso.

Para ello se enuncian tres condiciones básicas:

1. Postergar los supuestos personales, lo que no significadesechar los supuestos, reprimirlos o callarlos. Tampocoimplica que mantener las opiniones sea malo o que sedeba eliminar el subjetivismo. Significa tener concienciade los propios supuestos y someterlos a examen. Esto no sepuede hacer mientras se defienden las opiniones. Tampocose puede hacer si no se toma conciencia de los supuestospropios, o no se es consciente de que las diferentes perspec-tivas pueden tener algún grado de error y que por lo tanto,son controvertibles.


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2. Dar el valor de pares a los demás, lo que es otorgar valideza la participación y al respeto mutuo.

3. Usar facilitadores del diálogo, que pueden ser personasque arbitren las discusiones para contextualizarlas en la formade diálogo, o también puede ser el uso de técnicas de dinámi-cas de grupos.

b. Alcanzar el consenso. El concepto de consenso está vin-culado a establecer la máxima cercanía entre dos posicionesantagónicas, renunciando en parte a las creencias o supuestospersonales que sustentan las propias tesis frente a una situa-ción. En este sentido, se pueden distinguir dos modalidades deconsenso:

1. Consenso de equilibrio, en el que se buscan los puntos decoincidencia para reafirmar la solución al problema, es ladefinición más cercana a las diferentes visiones indivi-duales.

2. Consenso comprometido, en el que no se logra la simplesatisfacción de compartir puntos de vista, sino compren-der que existen otras perspectivas y estar dispuesto a su-marlas a la propia para encontrar una visión única. Paralograr este tipo de consenso es fundamental desarrollar lapropia capacidad de reflexión e indagación. Esto contri-buye enormemente a mejorar los procesos de aprendizajeen equipo y resolución de problemas y toma de decisio-nes.

c. Enfrentar el conflicto. Si en una organización no hayconflictos no implica que el equipo haya alcanzado su rendi-miento óptimo. Por el contrario, puede suceder que se esténescondiendo opiniones o reprimiendo ideas que podrían even-tualmente potenciar la resolución de problemas y toma de deci-siones y también el aprendizaje en equipo. Para ello, se debensuperar las prácticas defensivas y exponerse con apertura a lasituación de crisis cuando está presente.

La organización se enriquece si logra afrontar los conflictos y hacerque los mismos formen parte del diálogo. Para ello es necesario quesus miembros superen rutinas defensivas, las que son tan diversas ycomunes que pueden llegar a pasar inadvertidas.


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e. Análisis de Problemas y Toma de Decisiones.

Uno de los modelos teóricos más interesantes respecto del procesode resolución de problemas y la toma de decisiones asociadas es lametodología de Kepner y Tregoe24 quienes proponen una serie decuatro procesos diferentes e independientes:

El análisis de preocupaciones. En esta fase del análisis desituación (o de preocupaciones), se presenta como una etapapreliminar encaminada a hacer un catastro de los problemasexistentes, para decidir cuáles abordar, en qué orden y de quémanera. Esta fase en el proceso, es un componente dentro deldiagnóstico de la situación, que se incluye como parte de laestructuración general de la problemática y que sirve para co-menzar a utilizar los recursos organizacionales en su solución.

El análisis del conflicto. Después del diagnóstico o de la per-cepción y convicción de que se necesita corregir una situación,problema o conflicto, corresponde hacer el análisis de la situa-ción y sus características, en lo que se refiere al aspecto negati-vo, cuyo detalle se ubica como otra variante dentro del diagnós-tico de la situación.

El análisis de decisiones. Una vez definido el conflicto y aco-tado en sus ámbitos de influencia, el análisis de decisiones po-sibles concuerda en líneas generales con la etapa de desarrollode cursos de acción de la metodología de resolución de conflic-tos. Dentro de este análisis, Kepner y Tregoe ponen énfasis en quedeben identificarse los criterios para la evaluación, antes de conce-bir y evaluar cursos de acción.

El análisis de problemas potenciales. Se plantea que el análi-sis de problemas potenciales que aparecen después de la solu-ción de los conflictos, es también un paso muy importante paramantener el equilibrio de la situación, dado que es un comple-mento del análisis de problemas negativos o de una parte de laevaluación de cursos de acción que se deben seguir.

f. Un Modelo de Resolución de Conflictos.

La importancia del equipo.

Lo más relevante en la solución de un conflicto es la participación delas personas en el proceso de resolución de problemas y toma de


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decisiones. Esto significa que un individuo puede aportar diferentesinformaciones, reflexiones u opiniones basado en sus conocimientosy experiencia de la realidad particular en la que está inserto.

A la vista del proceso de resolución de problemas y toma de deci-siones, aparece como necesario para el equipo o grupo de la orga-nización, que algunas personas estén en condiciones de proporcio-nar un valioso aporte al proceso. Dicho aporte puede ser entregadoen todo el desarrollo, o tan sólo en uno o más aspectos o partes.Por ejemplo:

a) La entrega de información para el análisis de un proble-ma (como quien busca información de la competencia).

b) La proposición de alternativas de solución y susimplicancias (con los datos recibidos, exponer los cursosde acción).

c) La evaluación de las alternativas (el experto en evalua-ción económica revisa las alternativas).

d) La entrega de un voto en la elección final de la opción(cuando la decisión se toma en comité).

e) La aplicación de la alternativa decidida (el encargadooperativo).

Cada una de las personas que participa en el proceso tie-ne algún grado de toma de decisiones, y esto se va haciendosegún las habilidades personales de los integrantes. Si se anali-za el planteamiento anterior, es evidente que tiene que ver con laforma en que se estructura el equipo y qué tipo de liderazgo estáactuando.

Entonces se consideran algunas variables, para saber ele-gir sobre qué tipo de liderazgo es óptimo para orientarse a latarea de resolver un conflicto. Para ello, se pueden evaluar trestipos de fuerzas:

fuerzas que inciden en el líder.fuerzas que inciden en los subordinados.fuerzas que afectan la situación específica.

En la situación de conflicto, por la forma que adoptan las fuer-zas, se concluye que el líder exitoso no es quien resuelve con unestilo único los conflictos, sino aquel que es claramente conscientede aquellas fuerzas que tienen una mayor relevancia en relación consu comportamiento en un momento dado.


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Los aportes de la persona.

La premisa optimista del trabajo en equipo es que todas laspersonas tienen la intención de entregar su esfuerzo en la solución delos problemas de la organización. Para sopesar adecuadamente lacalidad del aporte de cualquier persona, es conveniente considerarque éste se puede manifestar de tres formas, según aparecen en elcuadro siguiente:

Al aporte efectivo también se le denomina ámbito de in-fluencia y que es el que más importa en definitiva. El aportepotencial y también el aporte desplegado, son muestras de par-ticipación en un equipo.

El aporte expresado en la cantidad y la calidad de la partici-pación, se traduce en la forma de influencia de los participantes en elproceso de resolución de problemas y toma de decisiones.

Es relevante para el análisis del comportamientoorganizacional entender el ámbito de influencia en las decisio-nes. El comportamiento de una persona en materia de partici-pación comprende dos variables determinantes del proceso:

La influencia que ejerce la persona en cuestión.La influencia que ella deja ejercer a las otras personas.

Tipo de Aporte

Potencial

Desplegado

Efectivo

Característica

Es el aporte que puede entregar una persona a partir de lashabilidades y experiencia de la persona.

Que son las conductas o esfuerzos que la persona ejecuta,aunque no tenga frutos.

Aquel aporte que realmente influye en la solución del problema.


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g. Los Patrones Básicos de Conducta en la Toma de Deci- siones.

Enfrentados a la situación de conflicto dentro de una organi-zación, se pueden encontrar algunos patrones de comportamientoparticipativo y que comenzamos a revisar.

El patrón cooperativo.

Cuando se utiliza este tipo de comportamiento, las perso-nas pretende maximizar, tanto la influencia individual como lacolectiva. Su objetivo es buscar y encontrar la mejor soluciónentre todos los participantes. El sujeto no escatima su aportepersonal ni trata de imponer su voluntad, ni sacar ventaja o im-ponerse en la discusión.

El comportamiento cooperativo comprende dos tipos deconducta: la asertiva y la receptiva. La asertiva se centra en losrecursos y objetivos del sujeto, sin menospreciar a los demás;es entregar información, expresar sus necesidades o puntos devista y encontrar y hacer presente las consecuencias positivas onegativas.

En cambio, la conducta receptiva se centra en los recur-sos y objetivos de los demás, sin que ello signifique que el suje-to se postergue; consiste en buscar información, mostrar entendi-miento y modificar la propia posición respecto del tema de conflic-to.

A veces, se suele confundir entre ser asertivo y ser agresi-vo, y ambas son formas de respuesta frente al conflicto. Tam-bién existe una diferencia notoria entre ser receptivo y no serasertivo. La conducta agresiva se centra en los recursos y obje-tivos del sujeto, pero de una manera que menosprecia a los de-más. La conducta no asertiva se centra en los objetivos y recur-sos de los demás, pero de una manera que se autoposterga ensus posiciones, muchas veces un excesivo impulso conciliador.

Las posiciones asertivas y receptivas son las dos formas ne-cesarias de un modo de ser abierto, interactivo, de resolverproblemas y tienden a integrarse. En cambio, la conducta agre-siva y la no asertiva, tienden a apartar a la gente de la interacción.La conducta agresiva demuestra una preocupación por ganar, por


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estar más arriba. La conducta no asertiva manifiesta una necesidadde ser querido, de armonizar, de evitar la interacción o la confronta-ción. Así, la conducta agresiva y la no asertiva no pueden integrarse,pueden presentarse en la misma persona o pueden derivar de fuen-tes semejantes: inseguridad, actitud defensiva o baja autoestima. Sinembargo, la conducta agresiva se expresa sin un adecuado interéspor los otros, mientras que la conducta no asertiva se traduce en unafalta de adecuado interés por sí mismo.

Si bien la conducta asertiva es distinta de la receptiva, elcamino para maximizar cualquiera de las dos es dar un adecua-do lugar a la otra. Si se pretende ser más y más asertivo, enalgún punto es necesario ser receptivo, y viceversa. Si se buscaser receptivo a como de lugar, la fase siguiente y necesaria esser asertivo en los planteamientos.

El patrón dominante.

En este caso, la persona asume un comportamiento dominan-te cuando privilegia su propia influencia, a expensas de la de losdemás. En mayor o menor grado, se dirige a imponer su voluntad,ganar posiciones o ganar la discusión.

El dominante trata permanentemente de mantener el controlde la situación en cuanto al producto del proceso, aunque deba sa-crificar la mejor solución del problema. El comportamiento domi-nante adopta diversas formas típicas:

a. Utilizar abiertamente poder formal que tiene de la autori-dad o de otro factor. El tipo más común es que todo sehaga así porque, hay alguien que siente que manda.

b. Usar o desplegar argumentos que ejercen presión sobrelos demás. Esto puede hacerse por medio de amenazasabiertas o veladas (del tipo si no haces lo que yo quierotrataré de perjudicarte); o bien, usando factores improce-dentes tales como el gerente dijo que hagamos la cosa de esamanera; apelando indebidamente a sentimientos u obligacio-nes de los demás (si te he ayudado, debes responder a mipedido).

c. Manipular información, de manera de conducir el proceso


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hacia la finalidad premeditada por el sujeto.

d. Rebajar la condición de partícipe de los demás (careces deexperiencia suficiente como para opinar sobre este tema), odesconoce los aportes (tienes algo de razón, pero el asuntoes de otra manera).

e. Descartar su propia habilidad receptiva, lo que significa, nodejar participar a los demás, no escuchar, no darle importan-cia a lo que se escucha, no tratar de comprender, etc. Aunmás, en sentido estricto sería un comportamiento dominanteel no motivar la participación de los demás o cualquier otroproceder que agrande la brecha entre el aporte potencial delos demás y su aporte efectivo.

Si una persona trata de convencer o persuadir a los de-más, no necesariamente constituye un comportamiento domi-nante. Sin embargo, cuando el sujeto fuerza sus argumentos outiliza amenazas sutiles para convencer o persuadir está, en sus-tancia, comportándose de forma dominante.

El patrón transigente.

Las conductas típicas de este patrón se aprecian cuandola persona privilegia la influencia de los demás a expensas dela propia influencia. Aquí el sujeto concede una brecha entre su aportepotencial y su aporte efectivo, lo hace aunque su falta de aportepueda ir en contra de la mejor solución del problema.

Pareciera ser común que la persona proceda de tal mane-ra porque quiere ganarse la aceptación, buena voluntad o apre-cio de los demás, o porque quiere evitar la confrontación o elconflicto; inclusive porque carece de convicción respecto desus ideas y no quiere correr el riesgo de exponerlas. A menudoesto le sucede al subordinado frente a su jefe. Sin embargo, sepuede dar también en el jefe cuando se relaciona con sus subor-dinados.

En este tipo de patrón se pueden dar estas dos condiciones:

a. Transigencia disminuida que implica usar en menormedida la capacidad de influencia, pero hasta un cierto punto.


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Es el caso de cuando el sujeto está en desacuerdo con unaponencia y expone sus puntos de vista, pero lo hace de formalimitada o no sigue la discusión a pesar de que podría hacerlolegítimamente, o cuando expone los pro y los contra de unaalternativa, pero finalmente vacila o inclusive evita fijar su po-sición personal en cuanto a la elección de la alternativa queestima es mejor.

b. Transigencia completa, que es cuando la persona efecti-vamente no aporta y, sin embargo, no se retira del proce-so. El más claro ejemplo es cuando la persona disientecon una decisión, pero no lo manifiesta, o bien manifiestalacónicamente su desacuerdo sin exponer razones, y entodo caso no ofrece resistencia o inclusive puede colabo-rar en la aplicación posterior de la decisión.

El patrón transigente está asociado a personas con difi-cultades de asentar su autoestima o que son altamente reticen-tes a las situaciones de conflicto

El patrón de la negación de interacción.

Este patrón que parece extremo es bastante típico en al-gunas situaciones de conflicto. Aquí el sujeto se excluye abier-ta o solapadamente del proceso; se desconecta y por supuesto,se descompromete de la solución del problema. No realiza aportesni es permeable a los aportes de los demás. Esto se da de dos for-mas:

a. La abstención. La persona manifiesta su posición de reti-rada, porque no quiere tener participación alguna, o bienla da a entender por medio del silencio y de la pasividadextrema, que es rebelarse contra la situación.

b. La confrontación. Las personas usan la agresión directao indirectamente contra los demás.

En ambos casos, pese a las diferencias entre ambas actitudes,las consecuencias son similares. El uso de formas emocionales per-miten que se escape del problema.


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h. Eficacia en la Toma de Decisiones.

La exposición de los cuatro patrones de comportamiento quecompone el modelo de participación, apunta a la idea de entregaruna visión acerca de la mejor manera de organizar un proceso detoma de decisiones. Para ello, no se debe olvidar que lo relevanteno es la participación en sí, sino que se alcancen los objetivos de laorganización, y en este contexto, se valora la participación del equi-po en la medida en que posibilite dicho cumplimiento.

Para esta razón, vale considerar cuáles son las condicio-nes presentes para evaluar la calidad en un proceso de toma dedecisiones en la resolución de conflictos:

a. Efectividad de la decisión, lo que implica que ésta con-duzca al logro de los objetivos que apuntan a la solucióndel problema.

b. El clima organizacional que da como resultado un altogrado de motivación y compromiso en las personas queintervienen como colaboradores efectivos en la aplica-ción de la decisión.

c. La conducción del proceso, puesto que la efectividad serefiere al producto del proceso, es también importante laforma en que se condujo las relaciones entre todos losparticipantes y el uso de los recursos disponibles. Es de-cir, se alcanza el objetivo pero la forma en que se logra es másimportante aún, en la visión de largo plazo de las organizacio-nes.

d. La experiencia obtenida por los participantes a lo largodel proceso.

Dentro del proceso general de la toma de decisiones pararesolver conflictos, es relevante destacar que cada instancia omodalidad que se adopte tiene ventajas y desventajas. Para ello,en un intento gráfico se expondrá una síntesis de las formas departicipación:


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i. Modelos Contingenciales de Participación en la Re- solución de Conflictos.

El interés del texto es mostrar las formas que adopta la par-ticipación de los miembros de un grupo o de una organización en laresolución de conflictos. Entonces, los conceptos generales que sehan revisado en los párrafos precedentes pueden servir de base paraevaluar la conveniencia de emplear los diferentes tipos de compor-tamiento del modelo de participación.

Se reconocen situaciones en las que, tanto la persona comolos demás cuentan con la capacidad, en la forma de conoci-mientos, experiencia, u habilidades, para entregar algunos aportessignificativos a la solución del problema. En estas situaciones es acon-sejable un patrón cooperativo, con el fin de aprovechar debidamen-te el aporte de todos. Este aporte es particularmente valioso cuandola solución del problema en cuestión requiere creatividad e innova-ción.

Característicadel proceso

Aportes de laspersonas

Participaciónactiva

Experienciaobtenida

Clima positivo

Ventaja

Se está en mejores condicio-nes de adoptar la decisión.Se cuenta con más informa-ción.Hay integración de las perso-nas. Aparece la sinergia ( se produ-

cen nuevas ideas).

Las personas se motivan.Participan de la aplicación.Se comparte la responsabilidad.

Genera una experticia.Propicia el trabajo en equipo.

Desarrolla la motivación. Genera confianzas.

Desventaja

Se requiere de más tiem-po. No sirve para problemas

urgentes.

No sirve para problemasde solución inmediata. Puede generar resisten-

cias al cambio.

Puede genera un grupo sobrestimado.

Si no es efectiva la parti- cipación es común la des confianza o descompro miso.


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Sin embargo, sobre la base del mismo principio de aprove-char los aportes que resultan relevantes, se pueden considerar otrostipos de patrón según las circunstancias específicas. Se pueden revi-sar algunas:

Cuando una persona está en condiciones de entregar un aportesignificativo a la solución de un problema, pero el resto del gru-po no puede porque carecen de la capacidad específica, sejustifica un patrón dominante en la toma de decisiones.

En cambio, si la persona no está en condiciones de entre-gar un aporte significativo, y tiene un equipo preparado, espreferible un patrón transigente.

El fondo de este aspecto es que se sostiene que estos patro-nes, dominantes o transigente, en su esencia, no dejan de ser co-operativos. Si el grupo, la persona o el sujeto no están en condicio-nes de brindar un aporte significativo, entonces no existe una distan-cia entre el aporte potencial y el aporte efectivo, no hay restricciónde influencia de ninguna de las partes.

La calificación del patrón depende de la visión que se tengadel aporte potencial que se restringe. Por ejemplo, un líder pue-de estar convencido de que es cooperativo cuando se limita adar una instrucción a un subordinado, pero éste puede pensarque el jefe es dominante, porque en su opinión no le dio el lugarpertinente para brindar sus opiniones. Esto tiene que ver con loque se plantea más adelante, en el sentido que cabe distinguir tresvisiones:

Cuando los procesos del comportamiento organizacional comola motivación y el compromiso del grupo es importante para ase-gurar la correcta aplicación de una decisión, es evidente la nece-sidad de un patrón cooperativo. Decisión que es más recurrentesi se aprecia resistencia al cambio.

Si se parte del supuesto que la persona quiere aplicar unaintervención clave, y presume resistencia al cambio por parte delgrupo, lo lógico es observar un patrón dominante, como la ma-

1. La visión de la persona.2. La visión del grupo.3. La visión de un observador, no involucrado en el proceso.


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nera lógica de superar la resistencia; sobre todo si la personaconsidera que tiene el poder suficiente, en el caso de un jefe quequiere imponer un cambio a sus subordinados. No obstante, talestrategia tiene sus peligros. Los demás, al no participar debida-mente en el proceso, mantienen o incluso aumentan su resistenciaal cambio, lo que constituye un obstáculo serio para la posterioraplicación de la decisión. En este caso se pueden observar dosalternativas con connotación negativa:

La aplicación impuesta puede lograr el objetivo buscado, peroes probable que perjudique la situación general de los recur-sos humanos en materia de motivación, satisfacción, coope-ración y en definitiva, de confianza.

En resumen, si se provoca o existe resistencia al cambio esextraño el resultado del éxito de un patrón dominante, sobretodo a largo plazo. Al revés, un patrón cooperativo sueleconstituir un buen vehículo para que los demás se interesenen el proyecto, desarrollen su comprensión, lo enriquezcancon sus aportes, y finalmente, se sientan motivados y com-prometidos para asegurar una adecuada aplicación

En ausencia de la motivación como factor determinante en la ta-rea, puede que no sea necesario o conveniente un patrón coope-rativo. En este caso, si la persona piensa tomar una decisión y esobvio que los demás estarán de acuerdo con ella y no resultarelevante el aporte del grupo al proceso que lleva a la decisión,es inoficioso que éstos participen en el proceso. En consecuen-cia, es aconsejable aplicar un patrón del tipo dominante.

Si se aprecia en el grupo una alta motivación en llevar ade-lante un proyecto propio, y el líder valora el proyecto, puedeser oportuno que adopte un patrón transigente para no des-alentar el sentimiento de estima que alimenta dicha motivaciónparticipativa.

Ya se planteaba que el proceso de un patrón cooperativo re-quiere tiempo. En consecuencia, en las situaciones en las que las

1. Puede fracasar la aplicación.2. Se impone la decisión.


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limitaciones de tiempo hacen que no sea conveniente o simple-mente inviable adoptar ese patrón y la opción sea la dominante.

En presencia de un problema de alta importancia para la organi-zación puede adoptar un patrón cooperativo. Pero, se debeconsiderar que la suma de los problemas que deben afrontar losmiembros de una organización hace razonable que se limiten lospatrones cooperativos a aquellos problemas que más lo mere-cen, porque de lo contrario la participación requiere de tiempo yel grupo no podría dedicarse a sus otros asuntos. Esto suele su-ceder cuando las organizaciones asisten a sus problemas y pier-den de vista el todo. Esto significa que para algunos problemases más eficiente emplear un patrón dominante o transigente, se-gún cuál sea el área de responsabilidad del sujeto respecto delproblema, con el fin de concentrar el patrón cooperativo en losproblemas que lo justifican desde un punto de vista integral. Comoconcepto general, esto viene a ser como un principio de partici-pación selectiva, en cuanto a los temas objetos de participación,y da pie al modelo contingencial del que refiere este texto.

Pero sin duda, el patrón cooperativo puede ser efectivo paraprovocar el aprendizaje de los demás. Sin embargo, puedeser más eficaz, aún un patrón transigente si el mejor enfoquede aprendizaje es que los demás vayan descubriendo el co-nocimiento por sí solos, que vayan ganando su propia expe-riencia y confianza.

En algunos casos es conveniente el patrón que hasta se pien-sa puede ser contrario al clima de la organización. Por ejem-plo, si el aporte de la persona conlleva el riesgo de aumentar elconflicto entre las partes, cabe emplear un patrón transigente,o inclusive de negación de la intervención.

Si se aprecia que las partes que intervienen en el procesoestán enfrentadas a un estado emocional, es prudente utili-zar un patrón transigente. Esto permite escuchar o ser re-ceptivo y atender las necesidades del otro antes actuar.

Pero si la conducta grupal se agrava, es probable que las cir-cunstancias aconsejen un patrón de negación de la interven-ción. En tal caso, la persona debe desconfiar del valor de suspropios aportes. Por ello, es peligroso un patrón cooperativo ohasta uno transigente.

Cuando se presentan situaciones de índole personal, donde es


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válido que el sujeto restrinja total o parcialmente su participaciónen el proceso; por ejemplo, si se plantea un problema personalen el trabajo, puede ser prudente que el sujeto adopte un patróntransigente, para no verse muy involucrado en el problema. Estono significa un desinterés por parte del sujeto, sino poner ciertoslímites a su influencia.

Un caso más en que el patrón de negación de la intervenciónpuede ser indicado se produce cuando la persona sujeto tiene unimpedimento religioso, ético o legal para participar en el proble-ma en cuestión.

Todos estos patrones de comportamiento de participación,fueron advertidos por el teórico de la motivación Víctor Vroom,25

quien evalúa otros aspectos o factores que intervienen en la toma dedecisiones, asociadas con la resolución de conflictos y que sirvenpara apoyar la elección de una modalidad de conducta participativa.Como aporte relevante del autor se puede mencionar el análisis delos elementos que influyen en la participación y afectan la calidad delas decisiones. Algunos de estos elementos son:

a. Tamaño del grupo.

El concepto clave respecto del tamaño es que es direc-tamente proporcional al tamaño del grupo, la cantidad de infor-mación que se posee o potencialmente se puede reunir, perotambién implica ciertos costos, como por ejemplo, los proble-mas para coordinar los esfuerzos de cada uno de los integran-tes.

También en grupos numerosos, al revés de lo que ocurre engrupos pequeños, es más probable que sus miembros retengan in-formación para sí, información que es probable que se pierda o quese pase por alto, aunque llegue a comunicarse. En general, el pro-blema de valorar los aportes individuales de acuerdo con su méritoes mucho más difícil.

Al parecer, los grupos menores tendrán los problemasde no disponer de los recursos informativos necesarios, y losmayores tendrán que enfrentarse a problemas de coordinación paraalcanzar el objetivo.


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1. Cuando se produce un conflicto entre distintos niveles, llamado corte horizontal. Por ejem-plo, una empresa absorbe a otra y la gerencia de ésta es reemplazada por ejecutivos deaquélla, lo que produce un quiebre entre la nueva dirección y el resto del personal de laorganización absorbida.

2. Un caso de corte vertical implica un conflicto entre sectores a un mismo nivel. Es elcaso de la competencia entre diferentes ramas o líneas de productos o entre equipos deinvestigación para conseguir recursos que son escasos. El riesgo que aquí se corre es que,al carecer de un objetivo común, la participación en la elaboración de una solución degrupos con intereses divergentes, haga que ésta no sea productiva para la organización.

El elemento común en los dos casos, es la carencia de con-gruencia entre los objetivos de la empresa y los objetivos de los

b. Características del conflicto.

Los conflictos tienen diferentes matices según sea sunaturaleza. De ello dependen las formas de participación y lavelocidad de respuesta que se requiere. Es más, en muchos ca-sos, la solución suele darse de manera individual sin la partici-pación de un grupo. Redactar un informe final, suele ser dele-gado en una persona, puesto que el grupo difícilmente lograráacuerdo para resolver dicha tarea.

Las características de los conflictos suelen ser:

- Racionales – emocionales.- Importantes – urgentes.- Trascendentes – puntuales.- Estratégicas – tácticas.- Individuales – colectivas.

c. Objetivos buscados.

Es fácil dilucidar que cualquier forma de participacióntiende a dirigirse a algún objetivo. Las personas tratan de indu-cir las decisiones de tal manera que éstas se adapten a sus pro-pias metas.

Se pueden describir dos situaciones en las que se puedeobservar cómo se anteponen los objetivos personales a los de lapropia organización y que plantea un problema para la adop-ción de sistemas participativos.


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integrantes. Cuando se producen tales conflictos, se puede apreciaruna cierta limitación en el alcance de la participación en la toma dedecisiones.

Sin embargo, algunas decisiones incluyen un interés superioro interés mutuo. En esta situación, los participantes se enfrentan auna situación con una alternativa que puede calificarse de “ambosganamos”, en lugar de los juegos de suma cero, en que lo que ganaun grupo lo pierde el otro.

d. Habilidades del grupo.

La calidad de las decisiones adoptadas por la organiza-ción no sólo refleja los objetivos que dichos miembros persi-guen, sino también sus conocimientos y la información de quedisponen. La calidad de tales determinaciones está influida porla cantidad de información que tales miembros poseen y queles permite elaborar y evaluar otras opciones.

Muchas decisiones de mala calidad son bien intencio-nadas, pero adolecen de falta de información crítica por partede quienes tomaron la determinación. La sinergia se producirácon mayor probabilidad cuando todos y cada uno de los posi-bles participantes posean una parte de la información necesariapara resolver el problema planteado.

También hay que considerar que tener la información es unacosa y saber quién la posee es otra bien distinta. Un sistemaparticipativo de toma de decisiones puede fracasar si depositasu confianza en aquellos participantes que no la merecen o noestán realmente habilitados para ejercerla.

e. Cohesión del grupo.

Siempre se debe tener claro que las diferencias de pers-pectivas frente a un problema, la controversia, las creencias ylos valores contrapuestos, pueden ayudar a enriquecer un diálo-go o la capacidad de un grupo, pero no se puede desconocer quetambién pueden contribuir a generar más tensiones, polarización delos puntos de vista, la agudización del mismo conflicto, o la apari-ción de otros.

La característica de cohesión del grupo que sea capaz de en-


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frentar el conflicto, hacerlo funcional para ganar experiencia efectivaes un punto crucial de las organizaciones maduras.

Consideraciones del modelo contingencial.

Todos los esfuerzos por modelar teóricamente un conjun-to de procesos sociales u organizacionales conllevan algún riesgoen su aplicación, riesgos que surgen de adoptar las pautas gene-rales como si fuesen leyes que rigen el comportamiento en lasorganizaciones. Dado lo anterior, al modelo propuesto se le de-ben agregar algunas consideraciones, las que son de dos tipos:

Clasificación de los patrones de comportamiento.

El primer tipo de consideraciones se ponen de manifies-to cuando se pretende identificar un comportamiento determi-nado, ya sea observado en la realidad o concebidohipotéticamente, con uno de los cuadrantes teóricos del mode-lo. Esto se entiende por lo siguiente:

a. Relatividad en la nominación de los patrones: Todaslas abstracciones que intentan describir un comportamien-to representan un dibujo de la realidad, una parte de pro-ceso complejo y multicausado, al que se le aplica una cla-sificación (cooperativo, dominante, transigente o negación).Pero, si se agregan otras variables de conducta, el conjuntopuede justificar una clasificación distinta. Por ejemplo, la ex-presión de una opinión tomada aisladamente es clasificablecomo un comportamiento cooperativo, pero su tímida defen-sa posterior lo permite calificar como comportamiento resul-tante de transigente.

b. Información disponible para el análisis. Resulta difícilque la descripción o percepción de una parte del patrónpermita observar toda la información relativa al modelo.La información que falta podría hacer cambiar la identifi-cación del comportamiento por un patrón distinto. Porejemplo, una determinada expresión verbal se define comotransigente, pero la expresión gestual y postural del sujeto tornadominante al comportamiento general.

c. Las perspectivas del análisis. En todo comportamiento cabedistinguir tres visiones distintas:


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• La visión del líder.• La visión del resto del equipo.• La visión de los observadores no participantes del proceso.

Estas visiones están condicionadas por intenciones, ansieda-des, prejuicios, creencias. Por ejemplo, una determinada manifesta-ción del sujeto para éste puede constituir un mero suministro deinformación objetiva, sin intento alguno de restringir la influencia delos demás (comportamiento cooperativo). Sin embargo, ese mismocomportamiento puede ser percibido como amenazante por los de-más (comportamiento dominante). Puede ser que el sujeto expresacomo un pedido y la otra persona, lo toma como una orden (estopuede ser habitual entre el jefe y el subordinado, especialmente enámbitos como el militar o equivalentes).

Los patrones con todas sus consideraciones, constituyenuna guía tentativa de carácter general, que sirve para que en lapráctica oriente el análisis y la experiencia para escoger el me-jor camino correspondiente para cada caso. A pesar de sus limi-taciones, el modelo propuesto representa una buena base con-ceptual para el análisis y la evaluación del comportamiento enrelación con la participación.

j. Estilos de Adopción de las Decisiones.

Edgar Schein,26 otros de los teóricos organizacionales im-portantes, postuló algunas formas sobre las que los equipos tomanlas decisiones cuando se enfrentan a la disyuntiva de adoptar algúncurso de acción. La tesis esencial de su postura es que los equiposadoptan diferentes métodos para tomar decisiones según lo que seamás aconsejable y tiene particulares consecuencias para futuras ope-raciones del equipo. Los métodos propuestos son:

a. Decisión consensual.

Este método reconoce la participación y puede ser esti-mado como uno de los métodos más eficaces, pero que requierebastante tiempo para que el grupo genere las decisiones frente a losproblemas.

El concepto de consenso no debe entenderse como unanimi-dad. Se trata de una situación donde las comunicaciones han sidosuficientemente abiertas y el ambiente del grupo ha tenido el apoyo


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idóneo para que todos sus miembros sientan que han tenido la opor-tunidad justa de ejercer influencia sobre la decisión.

De la exploración de las alternativas, se suscribe a una la ma-yoría de los miembros, y las personas que se opusieron a esta alter-nativa, como tuvieron la oportunidad de ejercer influencia sobre ladecisión, se asume que hubo consenso. De manera práctica, el con-senso sería definido por el hecho de que aquellos miembros que notomaron la alternativa de la mayoría la entendieron sin embargo conclaridad, y están dispuestos a apoyarla en todas las fases de aplica-ción. Se reconoce la presencia de una organización madura.

b. Decisión por omisión.

Se caracteriza por ser bastante utilizada pero del mismomodo es una de las formas más inadvertida. Ocurre cuando unapersona del equipo hace una propuesta o sugiere una idea y,antes de analizarla, otro miembro del equipo presenta otra; asísucesivamente, hasta que el equipo elige alguna y comienza aanalizarla. En este punto se han tomado varias decisiones de noapoyar las ideas anteriores, permitiendo que las mismas se va-yan omitiendo. El más grave inconveniente para la organiza-ción de esta forma de tomar decisiones, es la frustración y ladesmotivación que va generando en aquellos que vieron descartarsus aportes.

En este caso, se suele no hacer un análisis detallado de lasdiferentes opciones.

c. Decisión por minorías.

Es el caso en que en las organizaciones se dan pugnas depoder y como resultado es que unas pocas personas empleantácticas que producen ciertas acciones que tienen efectos direc-tos sobre los problemas y, en consecuencia, deben ser conside-radas decisiones. Sin embargo, como éstas se toman sin el con-sentimiento de la mayoría, también son fuente de otros conflic-tos. Esta forma también está validada por la organización en muchasocasiones. Por ejemplo, cuando quien toma la decisión dirige ungrupo y es representante de un papel de dirección y no da, a quienesrepresentan la parte contraria, la opción de postular sus visiones.

d. Decisión por la autoridad formal.


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En este método, lo que ocurre es que una persona con laautoridad formal de la organización tiene la capacidad de tomar ladecisión. Puede darse el caso que los miembros del grupo puedendiscutir y aportar en la generación de ideas, pero siempre es quienejerce la autoridad el que toma la decisión. Las principales desven-tajas que puede ocasionar es el descompromiso con la decisión adop-tada por parte de los integrantes del grupo y, en consecuencia, pro-vocar dificultades de aplicación.

e. Decisión por mayoría.

La decisión por mayoría es uno de los métodos más usa-dos, e implica la decisión por votación o por sondeo de opinio-nes. Se trata del método en que el grupo lleve adelante la deci-sión adoptada implícita o explícitamente por la mayoría. Alparecer, este método reconoce la participación, pero existenantecedentes que permiten postular que las decisiones tomadasmediante este proceso, con mucha frecuencia la decisión no sepone en práctica de una manera adecuada, incluso por parte delgrupo o las personas que las tomaron.

El hecho organizacional que sustenta esta no aplicacióntiene que ver con dos tipos de barreras psicológicas:

- Descalificación de la decisión. Ocurre cuando alguien perteneciente a la mino-ría, considera que el proceso de información o de discusión fue insuficiente paraque se pudieran expresar las distintas posiciones, con lo que se siente descartado,no considerado y frustrado.

- Evitación de la polarización. Es una barrera usada en la minoría y quetiende a descalificar la decisión porque la opción de tener ganadores y ven-cidos genera dos posiciones enfrentadas dentro del grupo. Estos bandosahora se encuentran en una competencia para imponerse. Si en una instan-cia, un bando salió derrotado, requiere reagruparse, obtener algún apoyo yganar la siguiente votación. Es decir, la votación genera coaliciones y lapreocupación de la agrupación perdedora no consiste en saber la forma en


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k. Las Aplicaciones Organizacionales de las Decisiones.

Desde el punto de vista formal, la aplicación de la decisiónpara resolver una situación debe prestar atención a algunos compo-nentes del sistema organizacional para operar de manera adecuadacon la aplicación de la decisión asumida. Estos aspectos serán ex-puestos de manera resumida en el siguiente esquema:

a. Definición del área de competencia de las decisionesadoptadas.

Cuando ya ocurre el proceso de resolución de problemasy de toma de decisiones, es esencial establecer el área de com-petencia de la decisión para acotar adecuadamente las accionescoherentes con el objetivo. Para ello se formulan algunas pre-guntas claves, con el propósito de obtener más información, generarnuevas ideas o promover el juicio crítico. Se dice que muchas veceses más provechoso plantear las preguntas apropiadas que aplicarlas respuestas correctas.

A partir de este principio, las preguntas básicas que con-viene tener siempre en cuenta, para explorar las circunstanciasque rodean la decisión, circunscrita con un problema son:

- Cuál es el problema.- Para qué requiere una solución.- Por qué es un problema.- Quiénes son los afectados, responsable.- Con qué recursos o medios se cuenta.- Cómo se debe resolver.- Cuánto cuesta la solución, cuánto cuesta el problema.- Cuándo se requiere de la solución, desde cuándo está el

problema.- Dónde se localiza.

El diagnóstico de la situación se compone de preguntas como

que se pondrá en práctica lo que la mayoría desea, sino en cómo ganar la siguientebatalla.

- Decisión por unanimidad. Como método representa el ideal, pero evidente-mente es la menos común, dado que se debe lograr el acuerdo de todos y que secomprometan realmente con el curso de acción que se tomará. Para cierto tipo dedecisiones claves, en ocasiones es necesario buscar unanimidad, pero para lamayoría de las más importantes, el método consensual es suficiente.


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quién, con qué, cuánto, cuándo y dónde. También se usan para lafijación de objetivos, al desarrollo de cursos de acción o a la aplica-ción posterior.

El por qué suele utilizarse como sinónimo de para qué, en elsentido de proyectarse en la situación específica, buscando la defi-nición del objetivo de nivel superior. Pero también puede ocuparseen sentido retrospectivo, de buscar las causas de lo ocurrido. Enpos de la claridad, se prefiere habitualmente usar la pregunta paraqué en sentido de proyección, limitando la pregunta por qué al sen-tido retrospectivo.

b. Análisis de las restricciones organizacionales.

Aplicar una decisión impone la consideración natural deque existen restricciones en las organizaciones. Es evidente queno se puede proceder a la aplicación sin contextualizarla. Al-gunas de estas restricciones son:

- Principios, políticas y otras reglas organizacionales que sedeban considerar.

- Limitaciones en el uso de los recursos organizacionales ta-les como humanas, financieras, materiales y de tiempo.

- Características, condiciones o estándares que tiene que sa-tisfacer el producto objeto de la decisión.

- Objetivos superiores de la organización que son sujeto de con-s i d e r a c i ó n .

La identificación de estos criterios tiene sus ventajas ydesventajas. Una razón para establecer algunos antes deconceptualizar y evaluar los ámbitos de acción es que permitenuna discusión más objetiva de los elementos de la decisión, pre-vio a que las partes involucradas tomen posiciones rígidas enfavor o en contra de ciertas alternativas.

Otro argumento es que la falta de anticipación de los cri-terios hace que se planteen y entren en controversia algunasalternativas de acción que posteriormente resultan inconvenien-tes en función de los criterios.

Pero puede suceder que la identificación de los criterios antesde la concepción de la aplicación puede conspirar contra la riquezade dicha concepción, y esto, a su vez, redundar en una decisión deinferior calidad.


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c. La comunicación de la decisión.

Este punto está integrado al proceso de comunicaciónorganizacional. Desde esta perspectiva lo relevante es buscar unacomunicación eficiente y esto se da en la medida en que la comuni-cación se oriente a provocar cierta acción y se logre el objetivodiseñado.

Para el logro de lo expuesto, se debe considerar que lacomunicación de la decisión, no sólo entregará informaciónpertinente al grupo afectado; también debe motivar positiva-mente en el camino de la aplicación efectiva.

En este sentido, es probable que los participantes en el pro-ceso de resolución de problemas y toma de decisiones, desatien-dan la circunstancia que los demás carecen, al menos en unprimer momento de:

- Los argumentos y variables que se manejaron durante elproceso.

- Los fundamentos que posibilitaron la decisión.- Del sentido de pertenencia acerca de la decisión que co-

múnmente generan los autores de la determinación.

En la aplicación de la decisión, lo esencial es buscar la com-prensión y el compromiso de los integrantes de la organización. En-tonces, la comunicación debe asumir un papel bidireccional y tenerdos flujos:

- Emisión del mensaje.- Recepción de los mensajes reactivos.

Al respecto y sobre el segundo componente, lo que el otromanifieste es interesante para enriquecer el conocimiento detodos y para dar opciones reales de participación y con ello fa-vorecer el compromiso con la aplicación.

d. Análisis de las resistencias al cambio.

Según la profundidad de la decisión tomada y que afectala estructura organizacional, es posible advertir en las personas laaparición de las reacciones llamada resistencia al cambio. Este fe-nómeno surge de la necesidad natural de oponerse a aquello queperciben como amenazante para el equilibrio interno.


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Dentro de los motivos por los que las personas ofrecen resis-tencia al cambio se cuentan:

- Temor al nuevo equilibrio.- Inseguridad personal.- Características idiosincrásicas.

Como respuesta a estos motivos, las personas suelen adoptarformas de conducta directas o indirectas para expresar su resisten-cia. Las más típicas son:

- Rebeldía activa u oposicionismo.- Rebeldía pasiva.- Ristanciamento de la estructura.- Aislamiento.- Estrés.

Uno de los desafíos de las organizaciones frente al pro-blema, es la superación de la resistencia al cambio y perseguirel compromiso con la situación deseada. Para ello, es aconse-jable buscar algunas formas, tales como:

- Acompañar el cambio con conductas congruentes de los lí-deres.

- Utilizar todos los medios de información para apoyar la deci-sión. Con una estrategia que persigue que la aparición de insa-tisfacción en cuanto a la situación actual sea contrarrestada psi-cológicamente por una visión más atractiva acerca de la situa-ción deseada, acompañada por planes concretos de acción quetiendan el puente entre ambas situaciones.

- Se debe efectuar un buen análisis de las fuerzasorganizacionales, del tipo “quiénes serán aliados”, los inde-cisos, los indiferentes y los opositores. Este análisis debeincluir la descripción de los respectivos motivos, necesida-des e intereses y sobre esta base, elaborar las estrategiastendientes al fortalecimiento del propio poder, a arrimar alia-dos a reducir o aislar los opositores y obtener o asegurarrecursos necesarios para la aplicación.

- Fomentar la participación, mediante actividades integrativas,como el trabajo en equipo, capacitación, atención personalizada,y generación de sistemas de premios.


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7. Resultados de la Autoevaluación.

a) ¿Cuál es el aporte de la Teoría de Sistemas al estudio de las organizaciones?.

La teoría de sistemas, aporta un modelo de comprensión de la organización en lamedida que es entendida como relación de interdependencia entre las distintas partes que lacomponen. En este sentido, aporta un modelo de organización, ya que se hace referencia auna conceptualización que busca identificar, describir y hasta medir ciertas relaciones sistémicasque observa.

Los sistemas pueden ser representados en diferentes modelos descriptivos o explica-tivos, y la alternativa de la elección está dada por la posibilidad de acercarse a las relacionesque interesa entender. Todo modelo lo que trata es reflejar de manera simplificada una reali-dad más compleja.

El aporte esencia es la concepción de la organización como un sistema abierto,lo que tiene algunas particularidades, por ejemplo:

a. En el crecimiento permanenteb. la tendencia a ser más complejos en la medida que se evolucionac. En la medida que son más evolucionadas, las organizaciones requieren de

una mayor interdependencia con otros sistemasd. Con el intercambio permanente con el medio aparecen criterios de hetero-

geneidad dentro de los sujetos de la misma especie.

b) ¿Cuál es la relación entre grupo y equipo de trabajo?.

Una definición simple de equipo, según las definiciones del diccionario, es un grupo depersonas organizado para una investigación o servicio determinado. En términos del análisisde los grupos podríamos decir que equipo es un grupo formal de tipo funcional.

De la definición se deduce que la relación entre el concepto de grupo y el con-cepto de equipo es del tipo género a especie, en donde el grupo es el género y el equipoes la especie. Esto es más o menos como decir, que en la relación entre hombre ymamífero, la última es el género y hombre la especie.

Entonces, un equipo siempre es un grupo, pero en su defecto, no todos los gru-pos constituyen un equipo. Para que un grupo de personas configure un equipo, debereunir ciertas características.


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c) ¿Cuáles son las características de las comunicaciones organizacionales? .

Las principales características de comunicación organizacional son las siguientes:

En la presencia de dos personas la comunicación es inevitable. Todo del otro tiene signi-ficado de mensaje. El contacto de las personas es el inicio en el marco conceptual de losotros.

No se requiere de un número máximo de participantes, más allá del cual la interaccióndeje de ser interpersonal. Sólo se requiere de dos personas y que le asignen significado alcomportamiento del otro.

Toda conducta es un mensaje

Los acuerdos en el código permiten asegurar mayor probabilidad de eficiencia en lacomunicación. Dentro de esto el contacto previo permite hacer sintonía, es deciriniciar el intercambio de mensajes en torno a un punto focal de atención comparti-da.

En las organizaciones, todas las personas que intervienen son participantes activos.Se asumen diferentes roles, con mayor o menor nivel de preponderancia.

La interacción se lleva a cabo mediante un intercambio de mensajes, en el cual cadaparticipante ofrece a los demás un conjunto de señales para ser interpretadas.

La comunicación puede adoptar diferentes formas:Verbal – no verbal, si utiliza la voz o la escritura como medio.Formal – Informal, según transite o no, por los canales establecidos por la organi-zación.Activa – Pasiva, si se hace en presencia de personas o mediante escritos Abierta – Cerrada, cuando el código utilizado es de dominio general o sólo de algunos.Racional – Afectiva, según el involucramiento de las respectivas funciones de la perso-na en el desarrollo de la comunicación.

La comunicación directa está influenciada fuertemente por la cultura o la forma-ción de los implicados, las intenciones, su carácter y sus expectativas. Una buenacomunicación interpersonal deberá entonces propiciar en los colaboradores la ten-dencia a la asociación que consiste en realizar y comprender al otro, generando unaconducta integradora como forma de dar satisfacción a la necesidad de estima y laconservación del individuo en la sociedad a la que pertenezca.


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d) ¿Cómo afecta la personalidad en las distorsiones de la comunicación?.

Las características de personalidad, que más afectan el proceso de comunicación sonlas capacidades cognoscitivas y los afectos, que tienen su principal efecto en formas de dis-torsión, tales como:

Los estereotipos: Un estereotipo es una estructura mental más o menos rígida, en que agrupos de personas con alguna cualidad identificable (nacionalidad, raza, sexo, clase so-cial, rasgo) se le asocian características de personalidad determinadas y por lo tanto, seanticipa la comunicación que podría tener. Por ejemplo, asignar a un individuo caracterís-ticas que imaginamos como propias de una raza: los árabes son buenos para negociar,Yamil es árabe, entonces, Yamil siempre va a intentar negociar y sacar ventajas conmigo.Otra forma de estereotipo, es el prejuicio, el cual tiene el componente afectivo exacerba-do que lo caracteriza.

El llamado efecto de halo: Se trata de construir una realidad a partir del contextode una situación, resultando una realidad distorsionada, a partir de información opercepciones incompletas. Ejemplos claros de esto, son la mala suerte, cuando sesuceden consecutivamente una serie de acontecimientos adversos y se piensa quetodo va a salir mal otra vez.

La percepción de deseo (wishfull perception). Este tipo de distorsión sucede cuandoun individuo modifica información que percibe como inconsistente o contraria asus deseos o expectativas. Entonces, percibe, capta aquello que desea oír o percibir,para ajustarla con su propio marco de creencias.

La proyección: Surge de los llamados mecanismos de defensa y se produce cuan-do las personas no están dispuestas a aceptar las diferencias individuales que pue-dan amenazar su manera particular de ser y para ello, supone que el interlocutortiene las mismas características que él.

e) ¿Cuál es la relación entre liderazgo y motivación en las organizaciones?.

Las organizaciones se empeñan en producir más y obtener resultados en un ambientecompetitivo y globalizado, quienes dirigen las organizaciones tiene que obtener personas quelos apoyen para cumplir con sus objetivos. En dicho contexto, la motivación de las personasse constituye en un medio importante para mejorar la productividad o la eficiencia.

Cuando se habla de la motivación como una consecuencia del buen liderazgo,se aluda a otros dos procesos que permiten certificar su existencia:

- La presencia del esfuerzo voluntario de los dirigidos en el logro de los objetivosde la organización.


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- La percepción de la consonancia entre los objetivos organizacionales y persona-les.

Si se aceptan estas dos condiciones como presentes, se puede concluir que liderazgoy motivación son parte de un mismo proceso, puesto que no se puede pensar en un líder queno logre provocar motivación.

f) ¿Sobre qué tipos de poder se puede desarrollar el liderazgo?.

Se pueden señalar los siguientes tipos de poder sobre los que se intenta fundar algúnestilo de liderazgo:

Coercitivo: Que se deriva de la habilidad de una persona para infundir temor en otroindividuo y está basado en las expectativas del subordinado que recibirá un castigo pordisentir, o por no acatar las órdenes o creencias del superior, y podrá no ser objeto deaumentos o promociones e incluso puede ser cesado por no obedecer.

Por Recompensa: Es lo contrario al poder coercitivo, porque se deriva de la facul-tad de conceder recompensas por obedecer los deseos del superior, como es tenerun buen trato, elegir el tiempo de vacaciones, grandes aumentos o promociones porobediencia.

Legítimo: Es el que está derivado del puesto o posición formal que ocupa, porejemplo: Un capitán militar tiene el poder sobre los tenientes, sargentos y soldadosrasos, por el grado que ocupa, un gerente, un capataz.

Experto: Tiene su origen en la percepción o creencia del subordinado que el super-visor posee una habilidad o conocimientos o experiencias en ciertas áreas. En con-secuencia, el subordinado busca satisfacer los deseos e instrucciones del superior.

Por Proyección: en que operan los mecanismos de identificación psicológica y eneste caso el individuo establece un vínculo con el líder, a quien se tiene un gran aprecio,que es admirado y con frecuencia imitado por el subordinado. Es habitual esta forma depoder, en un líder de más edad y se considera prudente, honrado y congruente. Tambiénse aprecia en la forma de los personajes públicos, artistas, deportistas, o líderes religio-sos.

g) ¿Cuáles son los posibles resultados de los conflictos organizacionales?.

Se pueden identificar dos tipos de resultados, de la resolución de los conflictos,de acuerdo, al comportamiento que hayan tomado los miembros de la organización:

c. Productos constructivos: que es cuando se mejora la calidad de las decisiones,estimula la creatividad y la innovación, se fomenta el interés y la curiosidad de los


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miembros del grupo, se ofrecen medios para ventilar problemas y liberar tensiones, sefomenta el entorno de evaluación de uno mismo y de cambio y, lo más importantese mejora el rendimiento del grupo.

d. Productos destructivos: son aquellos que estimulan el descontento, disuelve vín-culos comunes o de amistad y cooperación, destruye al grupo, reduce su eficacia,retrasa la comunicación y disminuye la cohesión

h) ¿Cuáles son los patrones de participación posibles de las personas en un pro-ceso de toma de decisiones?.

Enfrentados a la situación de conflicto dentro de una organización, se pueden encon-trar algunos patrones de comportamiento participativo:

a. El patrón cooperativo, cuando se utiliza este tipo de comportamiento, las personaspretende maximizar, tanto la influencia individual como la colectiva. Su objetivo esbuscar y encontrar la mejor solución entre todos los participantes. El sujeto no esca-tima su aporte personal ni trata de imponer su voluntad, ni sacar ventaja o imponer-se en la discusión.

b. El patrón dominante, en que la persona asume un comportamiento que privilegiasu propia influencia, a expensas de la de los demás. En mayor o menor grado, sedirige a imponer su voluntad, ganar posiciones o ganar la discusión. El dominantetrata permanentemente de mantener el control de la situación en cuanto al productodel proceso, aunque deba sacrificar la mejor solución del problema.

c. El patrón transigente, en que la persona privilegia la influencia de los demás aexpensas de la propia influencia. Aquí el sujeto concede una brecha entre su aportepotencial y su aporte efectivo, lo hace aunque su falta de aporte pueda ir en contrade la mejor solución del problema. Suele suceder que en esta forma las personasprocedan de tal manera porque quiere ganarse la aceptación, buena voluntad o apreciode los demás, o porque quiere evitar la confrontación o el conflicto; inclusive porquecarece de convicción respecto de sus ideas y no quiere correr el riesgo de exponerlas. Amenudo esto le sucede al subordinado frente a su jefe. Sin embargo, se puede dar tam-bién en el jefe cuando se relaciona con sus subordinados.

d. El patrón de la negación de interacción, que sucede cuando el sujeto se excluyeabierta o solapadamente del proceso; se desconecta y por supuesto, se descomprometede la solución del problema. No realiza aportes ni es permeable a los aportes de losdemás. Esto se da de dos formas:

• La abstención. La persona manifiesta su posición de retirada, porque no quieretener participación alguna, o bien la da a entender por medio del silencio y de lapasividad extrema, que es rebelarse contra la situación.

• La confrontación. Las personas usan la agresión directa o indirectamente contralos demás.


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Notas Unidad III

1 Arnold, M y Rodríguez, D «Crisis y Cambios en la Ciencia Social Contemporánea». Revistade Estudios Sociales (CPU). Santiago. Chile. Nº65. 1990b.

2 Etimológicamente, la palabra cibernética viene del griego kibernetes y significa piloto, timón.Precisamente el concepto original hacía referencia al tipo de investigaciones de los disparosde cañones antiaéreos, que debían predecir la trayectoria del proyectil y del avión hasta derri-barlo.

3 Chiavenato, Idalberto. Teoría de Sistemas. Segunda Edición. Año 1989. Editorial Mc Graw-Hill

4 Cartwright y Zander. Dinámica de Grupos. 1982.

5 Cartwrigth y Zander Dinámicas de grupos, op. cit

6 Buchholz y Roth, Cómo crear un equipo de alto rendimiento en su empresa

7 Schein, Edgar. Psicología de la Organización. Op. cit

8 Berlo, David. El Proceso de la Comunicación

9 Jan Carlzon (empresario sueco) en su libro “Los Momentos de la Verdad”. Se caracterizópor sacar de la quiebra a la línea aérea SAS.

10 Shamir, B. (1995). Distancia Social y Carisma: Un estudio teórico y exploratorio.

11 2) Gordon, Judith, Comportamiento organizacional, p. 114.

12 Mc Clelland. Teoría Motivacional: Comportamiento de poder - influencia: Si una personadedica su tiempo pensando en la influencia y control que tiene sobre los otros, se dice quetiene necesidad de poder e influencia.

13 Por eso este modelo se llama: Liderazgo Situacional

14 Vroom, Víctor H, y Jago, Arthur. El Nuevo Liderazgo.

15 En este punto contrasta con Fiedler, que cree que los líderes tienen un estilo dominante.

16 Mc Gregor, Douglas, El lado humano de las empresas.

17 Allport 1937, 1963, 1966; Catell 1959, 1965.

18 tomado de Comportamiento en las Organizaciones. Hodgetts y Altman.


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19 Mc Gregor, Douglas, El lado humano de las empresas, Mc Graw-Hill, 1984.

20 Likert, Rensis, Nuevos Modelos de Dirección, Mc Graw-Hill, 1961).

21 Michael Porter: La estrategia competitiva.

22 Cynthia D. Scott y Dennis T. Jaff, Empowerment - Cómo otorgar poder y autoridad a suequipo de trabajo, Grupo Editorial Iberoamérica, 1994.

23 Charles H. Kepner y Benjamin B. Tregoe. El directivo racional. Mc Graw Hill 1970.

24 Vroom, El nuevo Liderazgo. 1990. Es conocido por su teoría de las expectativas respectode la motivación.

25 Edgar H. Schein, Consultoría de Procesos Addison-Wesley, Iberoamericana, 1990.

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