Orí genes: Se desarrollo alrededor de la década de 1940. Gracias a la fragilidad y la parcialidad de la T.

Clásica y de la T. de las Relaciones Humanas. La necesidad de un modelo de organización

racional. El creciente tamaño y complejidad de las

empresas exigieron modelos organizacionales definidos.

El resurgimiento de la Sociología de la burocracia, a partir del descubrimiento de los trabajos de Max Weber.

ORÍ GENES DE LA BUROCRACI A

Forma de organización humana que se basa en la racionalidad (adecuación de los medios a los objetivos pretendidos) con la finalidad de garantizar la máxima eficiencia posible.

OBRA DE MAX WEBER

Fue uno de los fundadores de la sociología moderna. Contribuyó de manera notable al pensamiento

económico, social y administrativo. Fue contemporáneo del movimiento de la administración

científica y de las primeras fases del pensamiento de la teoría del proceso administrativo.

No sólo estudió la administración de una sola Organización, sino que también se interesó en la estructura económica y política de la sociedad.

Examinó el efecto de la industrialización en la estructura Organizacional.

TI POS DE SOCI EDAD SEGÚNWEBER1. La sociedad tradicional: en la que predominan

características patriarcales y hereditarias, como la familia, etc.

2. La sociedad carismática: en la que predominan características místicas, arbitrarias y personalistas, como grupos revolucionarios y partidos políticos, etc.

3. La sociedad legal, racional o burocrática: en la que predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines, como en las grandes empresas y en los ejércitos, etc.

TI POS DE AUTORI DAD SEGÚNWEBER1. Autoridad tradicional: cuando los subordinados

consideran que las órdenes de los superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas.

2. Autoridad carismática: cuando los subordinados aceptan las órdenes de los superiores como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican.

3. Autoridad legal, racional o burocrática: cuando los subordinados aceptan las órdenes de los superiores como justificadas, porque están de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legítimos y de los cuales se deriva el poder de mando.

Weber i dent i f i ca t res f act ores en el desarrol l o de l a burocraci a:

Desarrollo de la economía monetaria: la moneda no solo facilita, sino que racionaliza las transacciones económicas.

Crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del Estado moderno: únicamente un tipo burocrático de organización podría soportar la enorme complejidad y tamaño de dichas tareas.

La superioridad técnica del modelo burocrático: sirvió como la fuerza autónoma interna para imponer su prevalencia.

LAS CARACTERÍ STI CAS DEL MODELO BUROCRÁTI CO WEBERI ANO

a. Carácter legal de las normas y de los reglamentos. b. Carácter formal de las comunicaciones. c. Racionalidad en la división del trabajo. d. Impersonalidad en las relaciones de trabajo. e. Jerarquía bien establecida de la autoridad. f. Rutinas y procedimientos de trabajo estandarizados

en guías y manuales. g. Competencia técnica y meritocrática. h. Especialización de la administración y de los

administradores, como una clase separada y diferenciada de la propiedad (los accionistas).

i. Profesionalización de los participantes. j. Completa previsibilidad del funcionamiento.

. a EL CARÁCTER LEGAL DE LAS NORMAS Y REGLAMENTOS

La organización burocrática esta cohesionada por normas y reglamentos consignados por escrito y que constituyen su propia legislación.

Para una empresa, sus estatutos equivalen a la Constitución para un Estado.

Además, las normas son racionales: están adecuados a los fines de la organización.

También son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad el poder de coacción sobre los subordinados.

. b LA FORMALI ZACI ÓN DE LAS COMUNI CACI ONES 

Además de normas y reglamentos, las comunicaciones escritas son el otro "cemento" que une a la estructura organizacional.

Las decisiones, las reglas y las acciones administrativas se formulan y registran por escrito .

Las formas reiteradas de comunicación suelen establecerse por medio de "formatos" para rutinizar su cumplimiento.

. c LA RACI ONALI DAD DE LA DI VI SI ÓN

DEL TRABAJO  El proceso de burocratizar una estructura implica

una sistemática división del trabajo en orden de la racionalidad.

Se divide el trabajo, el derecho y el poder, estableciendo las atribuciones de cada participante, los medios de obligatoriedad y las condiciones necesarias.

». El resultado será un organigrama capaz de representar la perfecta disposición de niveles, jerarquías, líneas de autoridad-responsabilidad, hacia arriba, hacia abajo y a los lados.

. d LA IMPERSONALI DAD EN LAS RELACI ONES

La división del trabajo, o sea, la distribución de funciones, actividades y tareas, es absolutamente impersonal, se habla de "puestos" y de "funciones", no de personas.

Las personas son ocupantes de cargos y no individuos dotados de anhelos, emociones, etc.

Se obedece al «superior», no en atención a la "persona", sino al puesto que ésta ocupa.

En consecuencia, también es impersonal la obediencia prestada al superior

. e JERARQUÍ A DE AUTORI DAD

El principio de la jerarquía agrupa a los cargos y funciones y establece las áreas o tramos de control -las jurisdicciones.

La jerarquía es en orden y en subordinación y se define con reglas limitadas y específicas.

La autoridad y el poder resultante son inherentes al cargo.

dado que la acción de ambos se procesan dentro de un conjunto mutuamente reconocido de reglas.

. f ESTANDARI ZACI ÓN DE RUTI NAS Y PROCEDIMI ENTOS

de cada cargo esta burocráticamente determinado por reglas y normas técnicas.

Los estándares de desempeño son así fácilmente evaluables, puesto que hay patrones predefinidos para cada puesto y en todos los niveles del aparato.

. Los manuales de organización, procedimientos y políticas son la viva expresión de esta característica del modelo burocrático.

. g COMPETENCI A TÉCNI CA Y MERI TOCRACI A

La selección de las personas, en un modelo burocrático, se basa en el mérito y en la competencia técnica y jamás en preferencias personales.

Los procesos de admisión, promoción y transferencia del personal son iguales para toda la organización y se basan en criterios generales y racionales.

. h ESPECI ALI ZACI ÓN DE LA ADMI NI STRACI ÓN

La administración está separada de la «propiedad» en una organización burocrática.

Los miembros del cuerpo administrativo no son los mismos que los miembros de la junta de accionistas, que son los propietarios de la empresa.

Los medios de producción, los recursos financieros y la tecnología, no son propiedad de los burócratas, pero sin embargo estos están arriba de ellos

. i PROFESI ONALI ZACI ÓN DE LOS FUNCI ONARI OS ADMI NI STRADORES

cuenta con administradores profesionales. Es un especialista en el desempeño de las

actividades a su cargo. Es asalariado y el trabajo en la organización

burocrática suele ser su principal fuente de ingresos.

Es ocupante de un cargo y la actividad que realiza en la estructura suele ser la principal.

No es el dueño de los activos ni de los medios de producción de la empresa.

. j COMPLETA PREVI SI BI LI DAD DEL FUNCI ONAMI ENTO

la más completa y absoluta previsibilidad del comportamiento de sus miembros.

«El comportamiento humano laboral es perfectamente previsible» .

RACI ONALI DAD BUROCRÁTI CA

Racionalidad implica adecuación de los medios a los fines. En un contexto burocrático (eficiencia).

Una Organización es racional, si seleccionan los medios más eficientes para la implantación de las metas.

Son las metas colectivas las que se toman en cuenta.

Cuanto mas racional y burocrática se hace la organización, las personas se transforman en engranajes de una máquina, ignorando el propósito y significado de su comportamiento.

La racionalidad funcional se alcanza por la elaboración de reglas que sirven para dirigir, partiendo de arriba, todo comportamiento de encuentro a la eficiencia.

DI LEMAS DE LA BUROCRACI A

El Dilema típico:De un lado existen presiones de fuerzas exteriores para motivar al burócrata a seguir otras normas diferentes y de otro lado, el compromiso de los subordinados con las reglas burocráticas tiende a debilitarse gradualmente.

La capacidad para aceptar órdenes y reglas como legítimas exige un nivel de renuncia que es difícil mantener.

Se basa en la consecuencias no previstas de organizar dentro de los principios de la máquina.

Exigencia de control por parte de la organización

Énfasis en la previsibilidad del comportamiento

Rigidez de comportamiento y

defensa mutua en la organización

Justificativa de la acción individual

Sentimiento de defensa de la acción

individual

Grado de dificultad con los clientes

1

3

5

4 6

2

Fl exi bi l i dad de l a burocraci a para at ender dos ci rcunst anci as:

La adaptación de la burocracia a las exigencias externas de los clientes.

D. La adaptación de la burocracia a las exigencias internas de los participantes.

Pr i nci pi os para el est udi o de l a organi zaci ón f ormal

1. La organización burocrática es una estructura social adaptativa sujeta a las presiones del ambiente y necesita modificar sus objetivos continuamente.

2. Dentro de la organización formal se desarrolla una estructura informal que genera actitudes espontáneas de las personas.

1. Esa estructura informal se hace indispensable y paralela al propio sistema formal de delegar y controlar.

2. La burocracia debe ser estudiada bajo el punto de vista estructural y funcional.

3. Ese análisis debe reflejar los aspectos del comportamiento organizacional interno.

4. Las tensiones y los dilemas de la organización se aclara a través de las restricciones ambientales.

La burocracia genera consecuencias no previstas que derivan de problemas relacionados a la organización informal.

La burocracia no es rígida ni estática, sino adaptable y dinámica, interactúa con el

ambiente externo y se adapta a él.

Exigencia del control

Delegación de autoridad

Internalización de subobjetivos por los

participantes

Grado de capacitación en asuntos especializados

Establecimiento de subjetivos por los

participantes

Tenor de las decisiones

1

3

5

4

6

2

Internalización de los objetivos de la organización por los

participantes

Operacionalidad de los objetivos de la organización

7

8

El modelo de Gouldner puede explicarse así:

La exigencia de control conduce a la imposición de reglas burocráticas, que buscan la adopción de directrices generales e impersonales para definir lo que es y no es permitido, estableciendo un patrón de comportamiento. Así se tiene una mayor visión de las relaciones de poder.

Las normas provocan un aumento de tensión, debido a la adopción de directrices generales e impersonales, lo cual reduce la motivación a producir; Al verificar la diferencia entre los objetivos de la organización y su realización, debido al comportamiento estándar, la organización reacciona e impone mayor rigor a la supervisión, con el propósito de formar a las personas a trabajar más.

Se reinicia el ciclo, el círculo vicioso de la supervisión estrecha

El concepto actual de burocracia se deriva de dimensiones. Cada una varia en la forma de un continuum.

La burocracia:

Una forma racional de organizar:

Personas

Actividades

Objetivos específicos

Hal l sel ecci onó 6 di mensi ones de l a burocraci a. División del trabajo – especialización funcional Jerarquía de autoridad Sistema de reglas y reglamentos Formalización de la comunicaciones Impersonalidad en la relación entre las

personas Selección y promoción (competencia

técnica).

División del trabajo

jerarquía

Reglas y reglamentos

Formalización de las comunicaciones

impersonalidad

Selección y promoción del personal

Superespecializacion responsabilidad

Falta de especialización desorden y confusión

Autoridad Autocritica e imposición

Orden y disciplina

Exceso de papeleríaformalismo

Énfasis en Los puestos

Exceso de exigencias

Falta de autoridad

Libertad excesiva

Ausencia de documentos informalidad

Énfasis en las personas

apadrinamientos

eficiencia rigidezdesorden

Apreci aci ón cr í t i ca de l a t eor í a de l a burocraci a

1. Raci onal i smo Especí f i co de l a burocraci a.

Katz y Kahn señalan que la organización burocrática es superracionalizada y no tiene en cuenta la naturaleza organizacional, ni las condiciones del ambiente. Sus ventajas han sido exageradas. El sistema burocrático consigue sobrevivir y es eficiente sólo cuando:

1. Las tareas individuales exigen un mínimo de creatividad;2. las exigencias del ambiente sobre la organización son claras y sus implicaciones obvias, la información es redundante y puede ignorarse;3. la rapidez en la toma de decisiones;4. las circunstancias organizacionales se aproximan a las del sistema cerrado, con requisitos mínimos de cambios en el medio.

Perrow llama a la teoría de la burocracia visión “instrumental” de las organizaciones: éstas se perciben como arreglos conscientes, racionales, de medios para fines particulares. La burocracia implica:

1. Especialización.2. Necesidad de controlar las

influencias ejercidas por los factores externos sobre los componentes internos de la organización;

3. Necesidad de tratar con un ambiente externo inmutable e inestable.

2. Mecani smos y l i mi t aci ones de l a “Teor í a de l a maqui na”.

Conceptos explícitos o implícitos de la teoría

de la maquina (Katz y Kahn):

Especialización de las tareas(eficiencia-subdivisión)

Estandarización del desempeño de la función, (fraccionar operaciones, garantizar ausencia de errores)

Unidad de mando y centralización en la toma de decisiones (responsabilidad del hombre para el hombre dentro de la cadena jerárquica)

Uniformidad de prácticas (maneras de tratar con el personal para cada nivel o estatus)

no duplicar funciones (garantizar la centralización).

Kat z y Kahn enf at i zan l as debi l i dades:

Poca importancia del intercambio del sistema con su ambiente y las influencias del medio

Limitación en el intercambio con el ambiente: Los productos se restringen al producto físico

Poca atención a los subsistemas de la organización.

Negligencia en organización informal.

Concepción de la organización como arreglo rígido y estático de piezas y órganos.

El modelo weberiano es mecanicista y tiende mas en común con los teoricos de la gerencia administrativa (Fayol) que con los autores posteriores a partir del modelo burocrático.

3. Conservadur i smo

Bennis señala las siguientes críticas a la burocracia: La burocracia no toma en cuenta el crecimiento

personal y el desarrollo de la personalidad madura en las personas.

Desarrolla conformidad y "pensamiento de grupo“. No considera la "organización informal" y los

problemas que surgen y que no son previstos. Su sistema de control y

autoridad es obsoleto. No tiene un adecuado

procedimiento jurídico.

No posee medios para resolver conflictos entre clases y, entre grupos funcionales;

Las comunicaciones se bloquean o distorsionan a causa de las divisiones jerárquicas;

Los recursos humanos de la burocracia no se utilizan plenamente por diversas causas;

No puede asimilar la influencia de nuevas tecnologías ni de los científicos que ingresan a la organización;

puede modificar la estructura de la personalidad de aquellas personas que reflejan al hombre obtuso, oscuro

Para sobrevivir, la organización burocrática debe cumplir tareas secundarias como: 1. mantener el sistema interno e integrar el “lado humano de la empresa”.2. adaptarse y amoldarse al ambiente externo.

Bennis sintetiza esas condiciones en 4 amenazas impuestas a la burocracia:- Transformaciones del ambiente - Aumento de tamaño - Creciente complejidad de la tecnología moderna; - Cambios en el comportamiento administrativo y en la filosofía de los negocios, que imponen la necesidad de una mayor flexibilidad de la organización.

4. Enf oque de si st ema cerrado

Gouldner percibió 2 modelos:

1. los modelos “racionales” de organización que adoptan la estrategia de sistema cerrado, en busca de la certeza y previsión exacta. (Taylor, Fayol y Weber);

2. los modelos “naturales” de organización que adoptan una estrategia de sistema abierto ante la expectativa de la incertidumbre, ya que el sistema contiene más variables que las que somos capaces de comprender .

el sistema cerrado busca la certeza, incorporando variables asociadas a la iniciativa que se tiene como meta.

5. Enf oque descr i pt i vo y expl i cat i vo.

Todas las teorías administrativas estudiadas, han sido normativas, orientándose por esquemas: el administrador maneja las organizaciones. Estas teorías son normativas porque se consideran la mejor manera para manejar las organizaciones y deben funcionar como normas para el administrador.• El modelo burocrático se preocupa por describir, analizar y explicar las organizaciones, con el fin de que el administrador pueda escoger la manera más apropiada de manejarlas, tomando en cuenta su naturaleza, las tareas, etc. • El enfoque descriptivo y explicativo tiene la ventaja de proporcionar un conocimiento más profundo sobre el objeto de estudio y una amplia flexibilidad y versatilidad en la solución de problemas, sin la preocupación de confinarlo a prescripciones o normas prefabricadas que pretendan una ampliación universal.

6. Cr i t i cas di versas de l a burocraci a

Weber no incluyó la estructura informal en su tipo ideal de burocracia. Los miembros son percibidos como seguidores de normas y procedimientos, en un sentido mecanicista.

Las distinciones de Weber entre los tipos de autoridad son exageradas.

En la organización, el conflicto interno se considera indeseable. Asume que el conflicto no parece existir.

El concepto de objetivos organizacionales presenta una variedad de problemas.

7. Posi ci ón de l a t eor í a de l a burocraci a.

La teoría weberiana se asemeja a la teoría clásica de la organización en cuanto el énfasis puesto en la eficiencia técnica y en la estructura jerárquica de la organización, como también en el predominio de la organización industrial, proponiendo una solución al problema. Ambas teorías presentan ciertas diferencias:

La teoría clásica se preocupó por detalles como la máxima amplitud de control, la asignación de autoridad y responsabilidad, n° de niveles jerárquicos, agrupamiento de funciones, mientras que la teoría de Weber se preocupó más por los grandes esquemas de la organización.

En cuanto al método, los clásicos utilizaron un enfoque deductivo, mientras que Weber es inductivo.

La teoría clásica se refiere a la moderna organización industrial, mientras que la teoría de Weber es integrante de una teoría general de la organización social y económica.

La teoría clásica presenta una orientación normativa, prescriptiva, mientras que la orientación de Weber es más descriptiva y explicativa.

Al verificar las semejanzas entre la teoría de Weber y las de Taylor y Fayol, pueden compararse así:

Taylor buscaba medios científicos, métodos para realizar el trabajo rutinario de las organizaciones. Su mayor contribución fue para la gerencia.

Fayol estudió las funciones de dirección. Su mayor contribución fue para la dirección.

Weber se preocupaba por las características, el sentimiento y las consecuencias de la burocracia. Su mayor contribución fue considerar la organización en conjunto.

En cierto modo, la situación de aquella época era aproximadamente la siguiente:

El enfoque clásico propuesto por TAYLOR (escuela de la administración científica) y por FAYOL ( teoría clásica ), separadamente, hizo énfasis en las tareas y en la estructura organizacional, proporcionando un enfoque rígido y mecanicista que consideraba al hombre –desde el punto de vista atomista y simplificado- un apéndice de la maquina o simple ocupante de un cargo dentro de una jerarquía estrictamente centralizada.

La teoría de las relaciones humanas propuesta inicialmente por Mayo, a partir del experimento de Hawthorne, se opuso al tradicionalismo del enfoque clásico. Hizo énfasis en el hombre y en el clima psicológico del trabajo. Las expectativas de los empleados, sus necesidades psicológicas, la organización informal y la red no convencional de comunicaciones se convierten en el objeto de estudio de la administración.

La teoría de la burocracia pretendió sentar las bases de un modelo ideal y racional de organización, que pudiera aplicarse a las empresas, cualquiera que fuese su campo de actividad. Weber describió las características mas importantes de la organización burocrática o racional. Sin embargo, seguidores como Merton, Selznick, Gouldner y otros descubrieron una serie de distorsiones, disfunciones, y tensiones dentro de la burocracia, que dificultaban su aplicación en las empresas.

La teoría estructuralista fue un verdadero desdoblamiento de la teoría de la burocracia y una ligera aproximación hacia la teoría de las relaciones humanas. Representa también una visión muy crítica de la organización.

ORI GENES DE LA TEORÍ A ESTRUCTURALI STA

LA OPOSICIÓN SURGIDA ENTRE LA TEORÍA TRADICIONAL Y LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

la teoría estructuralista pretende sintetizar la teoría clásica(formal) y la teoría de las relaciones humanas(informal), inspirándose en el enfoque de Max weber y, hasta cierto punto, en los trabajos de Karl Marx.

LA NECESIDAD DE CONSIDERAR “LA ORGANIZACIÓN COMO UNA UNIDAD SOCIAL Y COMPLEJA DONDE INTERACTÚAN MUCHOS GRUPOS SOCIALES”

Que comparten algunos de los objetivos de la organización.En este sentido, la teoría estructuralista estuvo mas cerca de la teoría de las relaciones humanas.

LA INFLUENCIA DEL ESTRUCTURALISMO EN LS CIENCIAS SOCIALES Y LA REPERCUSIÓN DE ESTAS EN EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES

o Lévy-Strauss (estructuralismo abstracto)o Gurvitch y Radcliff-Brown(estructuralismo concreto)o Karl Marx (estructuralismo dialéctico)o Max Weber (estructuralismo fenomenológico)

Los estructuralistas, al teorizar sobre las organizaciones, han alternado entre el estructuralismo fenomenológico y el dialéctico.

NUEVO CONCEPTO DE ESTRUCTURA

Estructura es el conjunto formal de dos o más elementos, que permanecen inalterado, ya sea en el cambio, ya sea en la diversidad de contenidos; es decir, la estructura se mantiene aunque se modifique alguno de sus elementos o relaciones.

THOMPSON, CARLOS VICTOR (1885-1968), periodista y político, nació el 10 de septiembre de 1885 en Sidney, hijo de Charles Thompson, carpintero, y su esposa Annie María, soltera Lewis, ambos nacidos. Cursó estudios en Cleveland Street y otras escuelas públicas, se convirtió en un periodista.Durante un cincuenta y siete años de asociación con el documento, contribuyó más de 15.000 artículos.

Reinhard Bendix (25 de febrero de 1916 - 28 de febrero de 1991) fue un consumado sociólogo nacido en Berlín, Alemania.

Como adolescente, él perteneció brevemente a Neu beginnen y Hashomer Hatzair, los grupos que se resistieron a los nazis. En 1938 emigró a los Estados Unidos.

Su nombre de nacimiento fue Werner Falk. Nació en Colonia, Alemania, el 4 de enero de 1929. En los años 30 tuvo que huir a Israel, donde estudió en la Universidad Hebrea de Jerusalén. Obtuvo el doctorado en Sociología en la Universidad de California en Berkeley y fue profesor de Sociología en la Universidad de Columbia durante veinte años. En 1980 fue nombrado el primer profesor de universidad en la George Washington University. También ha sido profesor en la Harvard Business School. En 1979-80 fue asesor de la Casa Blanca en 'domestic affaires'.

Talcott Parsons (1902 - 1979) fue un sociólogo norteamericano, quien sirvió en la facultad de la Universidad de Harvard a partir de 1927-1973. Ha producido un sistema teórico general para el análisis de la sociedad, que se llama la teoría de acción basado en el concepto de orden metodológico y epistemológico principio de "realismo analítico" y en el supuesto ontológico de la "acción voluntarista" en nombre del sistema y el medio ambiente se correlacionan de el actor.

Peter Michael Blau (7 de febrero de 1918-marzo 12, 2002) fue un sociólogo.

Nacido en Viena, Austria, emigró a los Estados Unidos en 1939. Recibió su doctorado en la Universidad de Columbia en 1952, antes de pasar a enseñar en la Universidad de Chicago desde 1953 a 1970. En 1970 regresó a Colombia, donde continuó enseñando hasta 1988. De 1988 a 2000 enseñó como profesor emérito en la Universidad de Carolina del Norte. Su especialidad era sociológicos en la organización y las estructuras sociales, en particular la burocracia.

UNA SOCI EDAD DE ORGANI ZACI ONES

Según Etzioni, las organizaciones sufrieron un largo y penosos desarrollo a través de 4 etapas:

o Etapa de la naturalezao Etapa del trabajoo Etapa del capitalo Etapa de la organización

Para alcanzar el más alto grado de industrialización, la sociedad pasó sucesivamente por varias fases en la etapa de la organización:

o Universalismo de la edad mediao Liberalismo económicoo Socialismoo La actualidad

LAS ORGANI ZACI ONES

Las organizaciones constituyen la forma de institución dominante en nuestra sociedad: son la manifestación de una sociedad muy especializada e interdependiente, caracterizada por un creciente estándar de vida. Las organizaciones invaden todos los aspectos de la vida moderna y comprometen la atención, el tiempo y la energía de numerosas personas.

o “Unidades sociales intencionalmente construidas y reconstruidas, con el fin de alcanzar objetivos específicos...” – Parsons

o “Unidad social dentro de la cual las personas establecen relaciones entre sí, orientadas a facilitar el logo de un conjunto de objetivos...” – Arthur Stinchcombe

o “Constituyen una forma de agrupamiento social establecido de manera deliberada, con el propósito de alcanzar un objetivo especifico...” – Joseph Litterer

o “La organización formal se establece expresamente para alcanzar objetivo explícitos y constituye un sistema preestablecido de relaciones estructurales impersonales, del cual resulta una relación formal entre personas...”

EL HOMBRE ORGANI ZACI ONAL

Mientras la teoría clásica caracteriza al HOMO ECONOMICUS, y la teoría de la relaciones humanas al “HOMBRE SOCIAL”, ´la teoría estructuralista caracteriza al “HOMBRE ORGANIZACIONAL”, es decir, al hombre que desempeña roles en diferentes organizaciones.

El hombre moderno, es decir el hombre organizacional, necesita tener las siguientes características de personalidad para tener éxito:

o Flexibilidado Paciencia frente a las frustracioneso Capacidad de diferir las recompensaso Permanente deseo de realización

… GRACIAS … POR LOS APLAUSOS