Talent Management System (TMS) Overview

Talent Management System (English) ................... 1

Talent Management System (Chinese 简体中文) ..... 14

Talent Management System (Deutsch) ................ 26

Talent Management System (Dutch) ................... 39

Talent Management System (Espanol)) ............. 544

mmtaal tmameaTaal tnelaT (Français) ............... 68

Talent Management System (Italiano) ................. 82

Talent Management System (Japanese 日本語) ...... 96

Talent Management System (Korean 한국어) ....... 110

Talent Management System (Brazilian Portuguese) 126 Talent Management System (Swedish)…………138 Talent Management System (Hungarian)…….…152

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Talent Management System Talent Management is an ongoing process that includes both Performance and Development. It is at the heart of the employee/manager relationship. It recognizes that the organization's greatest asset is its people and that the success of an organization is dependent upon the effective contribution of every employee. Talent Management recognizes that employees need to understand what is expected from them and how success is measured. Each employee needs to be accountable for results which contribute to department and business goals. The Talent Management System also includes a commitment from BorgWarner to each employee for ongoing professional development. This requires a partnership between employees and their manager to enable employees to continuously develop the knowledge, skills, abilities and behaviors most important for success on the job.

Performance Objectives

Setting Performance Objectives

To set effective performance objectives, objectives should contain all of the criteria of a SMART objective. The principles of setting SMART objectives apply both to performance and development objectives. SMART objectives include the following criteria: Specific objectives describe exactly what is to be accomplished.

Not Specific: Improve quality Specific: Reduce rejects of product xyz by 20%.

Measurable objectives tell you when the goal has been achieved. Ask, "How would someone be able to evaluate my performance on this?" Examples of measures: cost, percentage, numbers, time, survey score. If results are not quantifiable, they should at least be observable, e.g., reduce interruptions during meeting. Accepted objectives do not have to be set participatively. Objectives can be

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assigned by managers and/or identified by employees. Realistic objectives are results-oriented and can be accomplished within the specified time frame with the available resources.

Not Attainable: Eliminate downtime. Attainable: Reduce downtime by 20%.

Timebound performance objectives specify the start and completion date for attaining the objective, e.g., reduce cycle time by 5% by May 15 or starting Feb 1 complete an audit of tooling charges to customer abc by April 1 .

Aligning Performance Objectives with the Goals of the Business

The key to creating high impact performance objectives is to ensure they are aligned with organizational business objectives. Consider BorgWarner's business unit objectives, key initiatives, and critical success measures when drafting performance objectives for the upcoming year. Here's how to proceed:

1. Review business unit and key initiatives. Objectives may be project or results-oriented to guide the accomplishment of daily work. State how each objective will contribute to the business goals of the organization.

2. Draft objective statements that conform to the SMART criteria. 3. Evaluate the draft objectives. Consider the following:

Will meeting these objectives contribute significantly to the success of the department and the business?

Is there something that can be done that would have a greater impact? 4. Revise the objectives as necessary.

5. During the year, monitor progress toward objectives. As business needs change, revise objectives as needed.

Professional Development

Definition of Development

Development is the process of acquiring new skills, knowledge and behaviors and applying them to work and life challenges. Development recognizes that we live in a competitive and changing world where yesterday's and today's knowledge, skills and abilities are probably not sufficient to meet tomorrow's challenges. Therefore, it is important for BorgWarner and each employee to form a partnership to commit to development.

Each employee needs to commit to relevant development objectives, aligned to BorgWarner’s Product Leadership Competencies and invest the time and effort to accomplish them.

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BorgWarner and its managers need to set clear expectations and provide appropriate resources and support.

BorgWarner believes that the best development occurs in the performance of challenging and meaningful work. This philosophy allows employees to develop their skills and remain competitive to meet changing and challenging work environments. Employee Development Plans may be directed at building on strengths, meeting new challenges, and/or addressing an area of need. The BorgWarner point of view is that development is for everyone regardless of level in the organization or years of experience.

Development Objectives

GAPS Analysis

In order to set relevant development objectives, it is useful to perform a GAPS analysis that considers where you are now (Abilities and Perceptions of others) and where you are going (Goals and Values and Success Factors).

GAPS Where are You Now? Where are You Going?

Your Views

Abilities

Where have you been most successful? What skills have contributed to that success?

Where have you been least successful? What additional skills would have been helpful for you?

Based on performance appraisals and your own perceptions of your track record, what do you see as your abilities?

Goals and Values

What are your most important goals, values, and interests?

What do you want to do that you are not doing now?

In what ways do you want to contribute at work? What do you hope to accomplish?

What gives you the greatest sense of satisfaction and reward?

Others' Views

Perceptions

Based on feedback from others and group debriefs, how do you think others see you?

What do others say concerning your strengths and development

Success Factors

Which Product Leadership Competencies are most important for success in you current job?

What are your performance

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needs? What is your reputation with different groups and at different levels in the organization?

objectives? What is expected from you in your position?

What are the criteria for success in your current position?

Identification of Development Objectives

Identify development objectives that help you get maximum leverage from the time and energy you put into your development! 1. Clarify what is important to you and your success.

Look at what matters the most to you (Goals) and to the organization (Success Factors).

Consider possible areas of alignment between the two. Alignment comes when you find an activity that gives you and the organization more of what you want (even if you want different things!). For example

What matters to you: better career opportunities, more respect and visibility, more impact and responsibility, doing new, interesting stuff.

What matters to the company: completing critical projects more quickly at lower cost.

Alignment: You develop strong project management skills. Identify two-three development objectives that could lead to accomplishing

both personal and organizational priorities. Ensure that the development objective builds capability in a Product

Leadership Competency important for your job. Be sure you consider both near-term and long-term aspects.

2. Determine where you are now.

Assess your own talent portfolio (Abilities) and how others see you (Perceptions).

Integrate the Abilities and Perceptions information to form a picture of where you stand today.

3. Compare where you are now with where you want to go to complete

your GAPS.

How wide is the gap between where you are and where you want to be? How difficult is it to close the GAPS? How much effort is required to

develop the skills you've identified above? Setting Effective Development Objectives

To set effective development objectives, objectives should contain all of the criteria of a SMART objective. The principles of setting SMART objectives apply

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both to performance and development objectives. SMART objectives include the following criteria: Specific objectives describe exactly what is to be accomplished and should relate to developing a specific Product Leadership Competency. Measurable objectives tell you when the goal has been achieved. Ask, "How would someone be able to evaluate my success on this?" Accepted objectives do not have to be set participatively. Objectives can be assigned by managers and/or identified by employees. Realistic objectives are results-oriented and can be accomplished within the specified time frame with the available resources. It is also important to consider the degree of difficultly when selecting competencies for development. Be realistic as to what can be achieved. Timebound objectives specify the completion date for attaining the goal. Degree of Difficulty

Given the challenges of each position, certain competencies may be more important to development. For example, a new hire may focus on building technical/functional skills and learning aspects of the job at first. In setting relevant and realistic development consider the level of difficulty to develop. Here is a chart which illustrates this

Degree Competencies

Easiest Functional / Technical Skills Action Oriented

Easier Timely Decision Making Decision Quality Customer Focus Informing Drive for Results

Moderate Listening Priority Setting Hiring and Staffing Business Acumen Ethics and Values Self Knowledge Process Management Problem Solving Creativity Managing Vision and Purpose

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Organizational Agility Perspective

Harder Learning on the Fly Interpersonal Savvy Dealing with Paradox Motivating Others Sizing Up People Innovation Management Strategic Agility Building Effective Teams

Hardest Dealing with Ambiguity Personal Learning Conflict Management

Types of Development Objectives

Acquiring a new skill or capability:

Learn process management techniques. Learn to use new software for creating presentations.

Changing a behavior:

Interrupt less and listen more in meetings. Be more responsive to customer requests and problems.

Gaining new information:

Understand how to use the Internet to reach our market. Deepen understanding of external trends affecting our competitive climate.

Moving to a higher level of skill:

Expand personal planning skills to planning for the team. Deepen technical skill to attain expert status.

Applying skills in a new way:

Leverage writing skills more extensively with external audiences.

Development Planning

Development Strategies

Use the Coaching Advisor as a resource for development tips and suggestions. You should consider a variety of development strategies:

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On-the-Job Action Steps (small doable steps): Action steps are on-the-job activities that allow a person to develop and practice specific skills. Look for challenging action steps that can be implemented every day. New behavior is learned best through small, doable steps. Stretch Assignments: Stretch assignments expose people to situations in which they have to use new skills. A person learning leadership skills may want to head up a task force as a stretch assignment. On-the-Job Activities: What people tend to do when planning development is to rely too heavily on books, tapes, and seminars as follows:

Books and Tapes (70%) Seminars (20%) On-the-job Activities (10%)

What research tells us works best are development plans built primarily around on-the-job activities as follows:

On-the-job Activities (70%) Seminars (20%) Books and Tapes (10%)

It is on-the-job activities which are most likely to sustain development. Seeking Support for Development

You need support to sustain your progress, stay committed when your enthusiasm fades, and persist when the going gets tough. Development Support Network:

Peer coaches who will provide feedback, advice and support to help you make development progress.

Significant people in your work life who care about your successes and challenges.

People who offer access to development resources. Members can include bosses, peers, mentors, former managers, and

even family members, friends, and others in the community. Development Partners:

People whose development objectives are similar to yours. Partners provide mutual encouragement and accountability. Partners help each other by sharing goals, strengths, expectations, and

development tactics.

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Ongoing Self-Development Cycle

For development to be most successful, BorgWarner has adopted the Development First Approach: Focus on priorities: Identify critical development objectives.

Gather information relevant to development (GAPS). Commit to objectives that align personal and organizational interests.

Implement something every day: Stretch your comfort zone.

Spend five minutes a day on development. Create meaningful challenges. Take intelligent risks. Face barriers head on.

Reflect on what happens: Extract maximum learning from your experiences.

Examine new behaviors and activities. Build reflection into existing routines. Anticipate what actions to repeat and what to change.

Seek feedback and support: Learn from others' ideas and perspectives.

Plan how to keep current on development progress. Actively seek ongoing information and feedback. Anticipate how to involve others as resources and development partners.

Transfer learning into next steps: Adapt and plan for continued learning.

Periodically audit development progress. Revise plans as circumstances change. Move to objectives to sustain continuous development.

Ongoing Tracking and Progress

Tracking and Adjusting Objectives

Employees and managers should independently check progress towards objectives. Periodic meetings are recommended to clarify expectations and provide ongoing feedback.

Managers and employees share perspectives on progress made towards objectives.

Areas of strength and concern are discussed and both parties identify how performance can be improved.

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Any misunderstandings are identified/clarified. Manager and employee discuss status of original objectives. Does the list

need to be revised and/or re-prioritized? If so, are the reasons for the changes clearly communicated?

If objectives are to be deleted, has the effort of the employee to date been acknowledged and will this work be taken into consideration at the time of the review?

Support and resources are sought by the employee and offered by the manager.

Are there any obstacles identified by the staff member or manager that could impact performance? What solutions were discussed?

Ongoing Feedback

Ongoing feedback and documentation is the key to effective year-round performance management. Formal and informal feedback sessions should take place on a frequent basis. Topics may include:

Progress made toward objectives and development goals. Recognition for a job well done. Correction or additional direction if the objectives are not being met as

desired. Acknowledgment of progress toward objectives that were changed or

eliminated. Requests for additional support, training, resources, etc.

Year End Review

Comparing Performance and Development Objectives with Results

At the Year End Review describe the progress of both performance and development objectives, noting key events and contributions. If the result was not achieved provide detailed reasons. Close with a positive description of what remains to be done. Review the following:

Data gathered throughout the year. Original goals and any noted changes. Notes on progress toward goals.

Consider the following when reviewing results:

Complexity of the goal. Availability of resources.

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Obstacles overcome. Additional, unforeseen responsibilities. Changes in priorities.

Ten Universal Performance Dimensions (UPD)

The Ten Universal Performance Dimensions include aspects of performance that help explain the behaviors which contribute to effectiveness on the job. They generally apply to jobs at all levels; however, their importance may vary by position. For example, Quality of Work may be more important than Quantity of Work for some jobs, while Timeliness of Delivery may be a significant aspect of other jobs. This section encourages discussion between employee and manager on those aspects important for success on the job. The Talent Management System provides the opportunity to rate performance on each dimension. Use the Writing Assistant for examples of behaviors. This should be used to clarify high and low ratings on those dimensions particularly important for success in the position. Specific examples are encouraged to provide further clarification. Performance Summary and Rating (Manager Section)

Managers use the Performance Summary rating and comments to provide the employee with an overall understanding of his/her performance. Take into account the employee's performance against defined objectives and the rating on each Universal Performance Dimension. When evaluating performance:

Provide positive feedback on performance that meets or exceeds expectations.

Provide specific suggestions on how performance can be improved. Attend to all aspects of an employee's performance. Avoid Halo/Horn

effect by focusing on particularly impressive/disappointing performance in one area.

Consider aspects of performance through the entire review period, not just most recent performance.

Choose an overall Performance Rating which sums up an evaluation of the employee's performance.

Product Leadership Competencies

Definition

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BorgWarner has identified the organizational capabilities necessary for the achievement of our Product Leadership Strategy: Market Agility, Talent, Innovation, Speed, and Learning for Growth. Aligned to these drivers, are the 30 individual competencies determined to be important to our future success. The Product Leadership Competencies define the knowledge, skills, attitudes and behaviors required for effective performance. As an organization, we continually strive to strengthen our capabilities in these key areas. In today's competitive global marketplace, it is imperative that each year all employees enhance their capabilities and contributions to the business.

Competency Sort

To discuss and identify development areas for the next performance period, employees are asked to assess themselves by sorting the 30 Product Leadership Competencies into three categories, Higher, Middle, Lower. Managers are then asked to provide perspective by assessing the employee for each competency. If a difference between the two assessments exist this is a gap, which should be reviewed during the TMS discussion. To Complete A Competency Sort:

1. Review the behavioral descriptors of the competencies found in the Writing Assistant.

2. Consider the improve, meets, exceeds, and overused behaviors to determine whether this competency is among your highest capabilities, somewhere in the middle for you, or lower relative to the other capabilities which you have developed.

3. Sort this list of 30 competencies into 3 categories of Higher, Middle, or Lower for you by selecting 10 competencies in each category. This is not in reference to absolute capability. It is a way to help you prioritize what is important for your own development.

Use the comment box under each Driver section to clarify some of the "higher" and "lower" items, particularly for those competencies considered "important" for success in the job. Provide specific examples of when the competencies have been demonstrated or use any of the statements listed in Writing Assistant.

Top 10 Important Competencies

Conversations between employee and manager are needed to determine those competencies most important for success in the current job. BorgWarner uses the Competency Model Matrix below as a guideline of competencies commonly associated with different types of jobs. Note that not all competencies are required for all jobs, nor are they equally important. Identify those competencies

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most important for success. These competencies are generally developed across jobs, over time throughout one's career.

BW Driver

Professional Competencies

Managerial Competencies

Executive Competencies

Market Agility Business Acumen Priority Setting Customer Focus Decision Quality

Strategic Agility Managing Vision and Purpose

Talent Ethics and Values Informing

Motivating Others Hiring and Staffing Sizing Up People Building Effective Teams

Innovation Problem Solving Creativity Learning on the Fly

Conflict Management Innovation Management

Dealing with Paradox

Speed Action Oriented Timely Decision Making Drive for Results

Organizational Agility Process Management Dealing with Ambiguity

Learning for Growth

Listening Functional / Technical Skills Interpersonal Savvy Self Knowledge Personal Learning

Perspective

TMS Discussion

The TMS Year End Review is complete once an employee and manager meet to discuss and review all elements of the TMS Form. This process is discussion based and should be conducted in a face-to-face meeting. Once the discussion is completed, it is summarized and documented on the TMS Form for that year. Since the process is iterative year-over-year, the end of year discussion should naturally lead to a discussion on setting new performance and development objectives for the next year

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Signatures

Signatures on the TMS Form are required to complete the Year End Review. The employee and manager indicate they have reviewed and addressed any issues they might have with the content. The employee's signature is not an expression of agreement or disagreement, unless so noted in the Overall Comments Section. Once the TMS Form is signed, it is sent to Human Resources for final review. The TMS Form then becomes a record of the employee’s achievement of objectives, commitment to development and overall contribution to the organization.

Notice to Users: This document contains proprietary works that are protected by copyright. Some of the work is derived from the Career Architect © Program developed and copyrighted by Robert W. Eichinger and Michael M. Lombardo for Lominger Limited, Inc. Other work is derived from the works of Personnel Decisions International Corporation. ©2000 Personnel Decisions International Corporation. All rights reserved. No part of this work may be reproduced, altered or transferred to any party outside of BorgWarner Inc. without the express permission of Lominger Limited, Inc. and Personnel Decisions International Corporation.

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Talent Management System (Chinese)

人才管理 是一个绩效与发展兼顾的流程，是经理与员工关系的核心。它肯定了企

业最有价值的财富是人才，而企业的成功离不开每个员工的有效贡献。

人才管理主张让员工清楚了解他们肩负的期望以及成功是怎样评估的。每个员工都

有责任追求成效，为实现部门及企业目标做出贡献。

人才管理系统同时体现出博格华纳对每个员工职业发展的关注。这需要员工与他们

的经理通力协作，使员工可以在知识、技巧、能力和行为方面不断地提升自己，出

色地完成工作，走向成功。

绩效目标

制定绩效目标

设定绩效目标需要遵从 SMART 原则.。这一原则也同样适用于发展目标。

SMART 原则内容如下：

具体（Specific） 目标应该准备地描述所有取得的结果。

不具体: 改善质量

具体: 将某产品的次品率降低 20%。

可衡量（Measurable） 目标明确指出如何衡量任务是否已经完成。问题是“他人

如何针对该目标衡量我的绩效？”可衡量的例子包括成本、百分比、数字、时间和

调查结果。如果结果无法量化，变化至少应该是可以观察到的，比如减少会议中

断。

认可的（Accepted） 目标制定的过程不一定要双方参与。目标可以由经理制定也

可以由员工自己提出，得到双方认可。

实际可行的（Realistic） 目标是以结果为导向的，在特定时间内和资源允许内切

实可行的。

不可行: 排除停机时间.

可行: 将停机时间减少 20%。

有时限的（Timebound） 绩效目标指明目标的起始日期，比如：截止五月十五号

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将周期时间缩短 5%，或者从二月一日开始对某客户的工装费用进行审核且在四月一日前完成。

使绩效目标与企业目标契合

设定高效的绩效目标关键在于保证它们与企业发展目标的一致性。在起草来年的绩

效目标时，应综合考虑博格华纳该部门的目标以及如何衡量目标是否时实现。流程

如下：

1. 审阅单位的重点目标。目标可以是指导日常工作的项目或结果。阐明每

个目标如何支持企业目标的实现。

2. 依据 SMART 原则起草绩效目标。

3. 根据以下两点评析目标草案：

达成该绩效目标是否对部门甚至企业的成功具有重要意义？

如何使目标的达成具有更大的影响？

4. 根据需要修改目标。

5. 在该年度监控目标的完成进度。如果企业需求有所改变，理应对目标做

出相应修改。

职业发展

发展的定义

发展是获取新技能，新知识和新行为模式并将它们应用到工作和生活中的过程。发

展强调了我们所生活的世界充满了竞争和变化，昔日和今日的知识技能也许无法应

对明日的挑战。因此，博格华纳和它的每个员工共同关注发展至关重要。

每个员工都需要对相关发展目标负责，设定与博格华纳的“产品领袖能力”

相契合的个人发展目标，并且投入时间和精力去完成。

博格华纳及其经理则需阐明相关期望并提供相应资源和支持。

博格华纳相信，最有效的发展来自于应对有意义有挑战的工作情况。这个理念促使

员工们不懈发展以面对工作环境的变化和挑战。

员工发展计划旨在建立优势，迎接挑战和关注需求。

博格华纳认为，不论职位高低，经验多少，发展对每个人都适用。

发展计划

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GAPS 分析

利用 GAPS 分析综合考虑现状（能力以及他人的评价）及发展方向（目标，价值

观以及成功因素）有利于制定相关发展目标。

GAPS 现状 发展方向

自我认

识

能力

你最成功的方面是什么？你具有

什么相应技能？

你最不成功的方面是什么？缺乏

哪些相应技能？

基于你的绩效评估以及自我评

价，你认为你的能力在于哪些方

面？

目标与价值观

你最重要的目标，价值观及兴趣

是什么？

你想做但是现在没有在做的是什

么？

你希望自己如何在工作中努力？

你希望完成什么？

什么可以带给你最大的满足和成

就感？

他人观

点

观点

基于他人观点以及小组讨论，你觉

得在别人眼中的自己是怎样的？

别人对于你的优势和发展需要有何

评价？

不同团队和组织内不同级别对你看

法如何？

成功因素

哪项“产品领袖能力”对于你现有

工作的成功举足轻重？

你的绩效目标是什么？

别人对你职位的期望是什么？

如何衡量你现有工作的成功与否？

发展目标的确认

确认发展目标可以促使你更好地利用时间和精力，事半功倍！

1. 阐明什么是对你和对你的成功最重要的。

认识到什么对你的目标和对企业的成功具有重要意义。

考虑如何契合两方面的需求，找到可以让你和企业同时受益的方面（即便你

们需要不同的东西！）比如

对你而言重要的: 更好的职场发展，更多的受到尊重和关注，更具影响

和责任，尝试新鲜有趣的事务

对公司而言重要的: 低成本，高效率的完成重点项目

契合点: 发展你的项目管理技能

确认两到三个发展目标，将个人以及企业成效放在首位。

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保证发展目标基于“产品领袖能力”中适合自己职位的方面。

同时考虑近期及长远发展目标。

2. 确定现状。

评估个人实力（能力）以及别人对自己的观点（看法）。

整合上述信息以确定自己的现状。

3. 比较现状与发展方向，完成 GAPS 分析。

理想与现实的差距多大？

完成 GAPS 分析难度如何？发展已确认的技能需要多少精力？

设定有效的发展目标

设定发展目标需要遵从 SMART 原则.。这一点适用于绩效目标和发展目标。

SMART 标准具体如下：

具体（Specific） 制定详细准确的目标，并与“产品领袖能力”关联。

可衡量（Measurable）目标明确指出如何衡量任务是否已经完成。问题是“他人

如何针对该目标衡量我的绩效？”

认可的（Accepted） 目标制定的过程不一定要双方参与。目标可以由经理制定也

可以由员工自己提出，得到双方认可。

实际可行的（Realistic） 目标是以结果为导向的，在特定时间内和资源允许内切

实可行的。选择发展方向时需考虑相应难度，确保目标实际可行。

有时限的（Timebound） 目标指明起始日期。

难度

根据职位的不同，各项能力的重要性也有区别。比如，新员工可能先关注提高行政

/技术技能和在工作中的学习。决定相关的实际的发展问题时需要考虑发展难度。

具体如以下表格所示：

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难度 能力

最简单 行政技能/技术技能

以行动为导向

简单 及时作出决策

决策的质量

以顾客为中心

告知

追求成效

难 聆听

确定轻重缓急

人员雇佣与配置

商业头脑

道德观与价值观

自我认识

流程管理

解决问题

创造力

管理愿景和目标

组织的灵活性

高瞻远瞩

较难 快速学习

善于交际

处理矛盾问题

激励他人

慧眼识人

创新管理

策略的敏锐性

组建高效团队

最难 应对不明朗局面

个人学习

冲突管理

发展目标的种类

获取新的技术或能力：

学习流程管理技巧。

学习利用新软件做报告。

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改变行为：

在会议中多仔细聆听，少打断别人。

更积极的应对顾客的需求和问题。

获得新信息：

学会利用因特网调查市场信息。

深入了解影响竞争环境的外部发展趋势。

将已有技能上升到新的层次：

将个人规划能力扩展到团队规划。

提升技术技能至专家级水平。

将已有技能以新的方式应用：

运用写作技能与外部观众进行广泛的交流。

发展规划

发展策略

利用“培训顾问”获得发展建议及技巧。充分考虑各种发展策略：

在职行动步骤（切实可行）：

在岗行动措施是指与工作相关的活动，可以使员工在实际工作中得以运用和提高一

些专业技能。找出一些有挑战性的、并且可以进行日常实践的行动措施。从细小

的，切实可行的事情做起是培养新行为的最好方法。

拓展任务：

拓展任务将员工置于新技能环境中。比如一个学习领导技能的人可以将管理一个团

队作为拓展任务。.

在职活动：

就发展规划而言，人们通常对书籍，磁带和培训会议寄予过多的期望：

书本和磁带（70%）

培训会议（20%）

在职活动（10%）

研究表明，最有效的发展规划应该以在职活动为中心：

在职活动（70%）

培训会议（20%）

书本和磁带（10%）

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在职活动最能够维持发展结果。

为发展寻求支持

维持进步，保持信心和热忱，坚持到底都离不开支持。

建立支持的人际网络：

同事之间可以互相提供反馈，建议和支持以推进发展。

在你的工作生涯中关注你成功与挑战的重要人士。

能够提供发展资源的人。

成员包括上级，同事，导师，前任经理甚至家庭成员，朋友以及同社区的其

他人。

发展伙伴：

与你具有相似发展目标的人。

彼此提供督促和鼓励。

帮助彼此分享目标，优势，期望以及发展策略。

持续不断的自我发展周期

为保证发展的成功实现，博格华纳采取了发展第一的方法。

关注首要目标：确认关键发展目标。

收集与发展相关的信息(GAPS)。

使个人目标与企业利益保持一致，全心投入。

每天进步一点点：拓展自己的优势。

每天花五分钟发展自己。

制造有意义的挑战。

明智的担当风险。

勇于面对挫折。

总结经验：从实践中汲取经验。

检查自己的新行为和新活动。

反省自己的日常工作。

设想哪些方面应该保持、哪些方面应该改变。

寻求反馈和支持：学习他人的观点和见解。

对如果维持现有发展进度做出规划。

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主动寻求持续的信息与反馈。

设想如何动员他人成为发展资源和伙伴。

学以致用：适应并规划持续的进步。

定期审核发展进度。

根据实际情况修改计划。

根据持续发展的需要变换目标。

查看进度

查看和调整目标

员工与经理分别查看目标进度，并定期的开会阐明预期和提供反馈。

经理与员工分享关于目标进度的见解。

双方就优势和劣势发表意见，并探讨如何提高绩效。

澄清误解。

经理和员工讨论原有目标的状态。 原有清单是否需要修改或重新安排主

次？如果是这样，是否将修改的原因清楚交代？

如果要取消原定目标，员工之前的努力是否被认可？此项工作是否能在审核

评估时被予以考虑？

员工应该主动寻求发展支持和资源，而经理也应该主动为员工提供发展支持

和资源。

员工或经理是否认识到一些影响绩效的障碍？讨论了哪些解决方法？

持续的反馈

持续的反馈和记录是有效进行年度绩效管理的关键。正式和非正式的反馈交流应该

经常进行。

话题可以涉及：

工作目标和发展目标差距分析。

对好的表现给予认可。

在目标没有达到预期的情况下提供修正和进一步指示。

针对被改变或取消的目标，认可员工做出的努力和取得的进展。

提出有关额外支持，培训和资源的需求。

年终审核

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比较绩效目标、发展目标和实际结果

年终审核时，描述绩效目标和发展目标的进度，尤其关注关键事件与贡献。对没有

达成的目标要提供详细理由。详细阐明有待完成的工作。

审核如下几个方面：:

全年收集的数据

原定目标和变更记录

目标进展记录

审核实际结果时考虑以下几点：

目标的复杂性

资源的可获性

克服的障碍

附加的未预期责任

目标优先级变更

十项通用绩效维度(UPD)

十项通用绩效维度涵盖了有效完成工作的各种行为。尽管重要程度有所差异，通常

它们适用于所有级别的职位。比如，对某些职位而言，工作质量比工作数量更为重

要，而按时交付可能对其他职位而言更关键。该部分鼓励员工与经理之间就工作成

功的重要相关方面进行讨论。

人才管理系统提供了一个针对绩效的每个维度进行评价的平台。系统中的“写作助

手”功能提供了相关行为的具体事例。这些事例有助于您理解如何对与工作成功重

要相关的维度进行高低评价。建议评估时提供具体事例做详细阐述。

绩效总结与评分 （仅限经理）

通过绩效总结与评估，经理就员工的总体表现提供见解。通过对比制定的绩效目

标，经理在各项通用绩效维度上打分。评估绩效时：

对达到或者超过预期的表现给予正面评价。

针对如何提高绩效提供具体建议。

将表现的所有方面列入考虑范围，避免以偏概全。

针对整个审核期、而非近期的表现做出评估。

选择一个总体绩效评分，对员工的表现做出总结评估。

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产品领袖能力

定义

博格华纳明确了 5 项对建立产品领袖企业至关重要的企业能力：市场灵活性，人

才，创新，速度以及学习发展能力。与此相契合的是决定公司未来的 30 项个人能

力指标。产品领袖能力对促成高绩效所需要的知识，技能，态度和行为做出了规范

定义。我们不懈努力以求在这些关键领域不管提高和增强企业的实力.。在如今竞

争激烈的全球市场环境中，我们波且希望每个员工每一年都有新的发展和新贡献。

能力分类

为了便于讨论和识别新绩效审核期的发展领域，员工需要自我评估，将 30 项产品

领袖能力分为高、中、低三类。随后，经理需要对员工的各项能力提出评价意见。

如果两人的评估结果存在差异，可以通过双方的 TMS 讨论予以统一。

完成能力分类需要：

1. 以“写作助手”中的能力行为描述为标准审阅。.

2. 以需提高，达到，超过，过度使用为标准，考虑自己在哪些能力方面具有优

势，哪些能力居中，哪些能力需要提高。

3. 将 30 项能力分为较高、中等和较低三类，每类包含十项能力。这并不代表

绝对能力，只是一个帮助你分清主次发展目标的方法。

针对“较高”和“较低”的项目，尤其是那些决定工作成败的项目提出明确的指示

并记录在相应的评论栏中。针对该能力何时得到发挥提供具体事例或从“写作助

手”中引用相关说明。

十项重要能力指标

员工与经理需要面谈以确定哪 10 项能力对员工目前的工作是最重要的。博格华纳

使用如下的能力模型矩阵作为工作与能力相关性参考。值得注意的是，并非所有的

能力指标都适用于任何职位，它们在重要程度上也有差异。应该识别那些相对于工

作来说最重要的能力。这些能力往往需要通过多种工作、不断累积职业生涯才能获

得。

24

博格华纳

动力

职业能力 管理能力 执行能力

市场的灵活性 商业头脑

确定轻重缓急

以顾客为中心

决策的质量

策略的敏锐性

管理愿景和目标

人才 道德观与价值观

告知

激励他人

人员雇佣与配置

慧眼识人

组建高效团队

创新 解决问题

创造力

快速学习

冲突管理

创新管理

处理矛盾问题

速度 以行动为导向

及时作出决策

追求成效

组织的灵活性

流程管理

应对不明朗局面

学习发展 聆听

行政技能/技术技能

善于交际

自我认识

个人学习

高瞻远瞩

TMS 讨论

在员工与经理会见并且讨论了 TMS 表格的各项内容以后，TMS 年终评估得以完

成。这个过程应该是以面对面的沟通方式进行。一旦讨论结束，相关内容应该总结

和记录在该年度的 TMS 表格上。

鉴于该流程每年重复进行，年终的讨论应该自然而然地涉及到设定来年的绩效和发

展目标。

签名

若要完成年终审核，员工和经理需要在 TMS 表格上签名。签名意味着双方已完成

审核任务，并就相关问题达成一致。员工的签名不代表同意或不同意，除非在总结

评论部分予以说明。

签名后的 TMS 表格会被发送至人力资源部门做最后审批。之后 TMS 表格便成为

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员工工作业绩、发展目标和组织贡献的个人记录。

注意：该文件包括版权保护的文字内容。文件部分内容来源于 Lominger Limited,

Inc.由 Robert W. Eichinger 和 Michael M. Lombardo 所著的<Career Architect ©

Program>。部分内容来源于 Personnel Decisions International Corporation。版权所

有。未经 Lominger Limited Inc.和 Personnel Decisions International Corporation 的许

可，所有内容不得复制、修改或转让给任何博格华纳以外的组织或个人。

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Talent Management System (German)

Das "Talent Management System" ist ein fortlaufender Prozess, der Leistung und Entwicklung umfasst. Das Erkennen und Fördern von Talenten, also den Fähigkeiten und dem Können, ist eine wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Beziehung zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem. Hier wird anerkannt, dass die Mitarbeiter das größte Kapital eines Unternehmens sind, und dass der Erfolg eines Unternehmens vom wirkungsvollen Beitrag eines jeden einzelnen Mitarbeiters abhängt. Das "Talent Management System" berücksichtigt, dass es für erfolgreiches Arbeiten notwendig ist, dass die Mitarbeiter verstehen, was von ihnen erwartet und wie Erfolg gemessen wird. Alle Mitarbeiter sollen für die Ergebnisse, die zu den Zielen der Abteilung, des Bereiches und des Unternehmens beitragen, Verantwortung übernehmen. Das "Talent Management System" beinhaltet auch eine Verpflichtung von BorgWarner gegenüber jedem einzelnen Mitarbeiter hinsichtlich kontinuierlicher beruflicher Entwicklung. Dies erfordert eine Partnerschaft zwischen den Mitarbeitern und deren Vorgesetzten, so dass die Mitarbeiter ihr Wissen, ihre Fertigkeiten, Fähigkeiten und Verhaltensweisen, die für den Erfolg am Arbeitsplatz von größter Bedeutung sind, weiter entwickeln können.

Arbeitsziele

Aufstellung effizienter Arbeitsziele

Zur Aufstellung effizienter Arbeitsziele müssen die Ziele alle Kriterien eines SMART-Zieles beinhalten. Die Prinzipien zur Aufstellung von SMART-Zielen gelten für Arbeits- wie auch für Entwicklungsziele. SMART-Ziele beinhalten die folgenden Kriterien: Spezifische Ziele beschreiben genau, was erreicht werden soll:

Unspezifisch: Qualität verbessern. Spezifisch: Ausschuss um 20% vermindern

Messbare Ziele definieren, wann das Ziel erreicht wurde. Frage: "Wie würde jemand meine Leistung beurteilen können?" Beispiele für Maße: Kosten, Prozent, Anzahl, Zeit, Umfrageergebnis. Sind Ergebnisse nicht quantifizierbar, sollten sie zumindest beobachtbar sein, z.B. Unterbrechungen bei Besprechungen reduzieren Akzeptierte Ziele müssen nicht von allen beschlossen werden. Ziele können von Managern zugewiesen und/oder von Mitarbeitern identifiziert werden. Aber es ist wichtig, dass die

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Notwendigkeit des Ziels verstanden und akzeptiert wird. Realistische Ziele sind ergebnisorientiert und können mit den verfügbaren Ressourcen in einem gegebenen Zeitrahmen erreicht werden.

Nicht erreichbar: Ausfallzeiten eliminieren. Erreichbar: Ausfallzeiten um 20% vermindern.

Termingebundene Ziele geben den Termin für das Erreichen eines Ziels an, z.B. Durchlaufzeit bis 15. März um 5% reduzieren.

Anpassung der Arbeitsziele an die Ziele des Unternehmens

Der Schlüssel für die Erstellung von wirkungsvollen Arbeitszielen liegt darin, dass sichergestellt wird, dass diese mit den Unternehmenszielen übereinstimmen. Bei der Erstellung der Arbeitsziele für das kommende Jahr sind die Ziele der Einheiten von BorgWarner, die Hauptinitiativen und die wichtigen Erfolgskriterien zu berücksichtigen. Gehen Sie dazu wie folgt vor:

1. Prüfen Sie die Initiativen der Geschäftseinheiten und Schlüsselinitiativen. Die Ziele können projekt- oder ergebnisorientiert sein, um die Leistungen der täglichen Arbeit zu begleiten. Geben Sie an, wie jedes einzelne Ziel zu den Unternehmenszielen beitragen wird. 2. Erstellen Sie Zielerklärungen, die mit den SMART-Kriterien übereinstimmen. 3. Prüfen Sie die erstellten Ziele. Berücksichtigen Sie folgendes::

Wenn diese Ziele erfüllt werden, trägt dies dann signifikant zum Erfolg der Abteilung, des Bereiches und des Unternehmens bei?

Gibt es andere Maßnahmen, die eine größere Wirkung hätten? 4. Ändern Sie die Ziele falls erforderlich. 5. Verfolgen Sie im Laufe des Jahres den Fortschritt der Ziele. Ändern Sie die Ziele entsprechend, wenn sich die Geschäftsaktivitäten ändern.

Berufliche Entwicklung

Definition der Entwicklung

Entwicklung bezeichnet den Prozess des Erwerbs neuer Fertigkeiten, neuen Wissens und neuer Verhaltensweisen und deren Anwendung auf die Herausforderungen des Arbeitsplatzes und des Lebens. Bei der Entwicklung wird berücksichtigt, dass wir in einer sich verändernden Welt des ständigen Wettbewerbs leben, in der das Wissen, die

Fertigkeiten und Fähigkeiten von gestern und heute möglicherweise nicht ausreichen, um sich den Herausforderungen von morgen stellen zu können. Daher muss BorgWarner mit jedem einzelnen Mitarbeiter eine Partnerschaft bilden, die der Entwicklung verpflichtet ist.

Jeder einzelne Mitarbeiter muss sich zu relevanten Entwicklungszielen verpflichten und Zeit und Energie investieren, um diese zu erreichen.

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BorgWarner und seine Führungskräfte müssen klare Erwartungen setzen und die entsprechenden Ressourcen und Unterstützung bereitstellen.

BorgWarner ist der Auffassung, dass man die besten Entwicklungschancen hat, indem man sich bedeutenden und sinnvollen Herausforderungen stellt. Anhand dieser Philosophie können die Mitarbeiter ihre Fertigkeiten entwickeln und konkurrenzfähig bleiben, um sich wechselnden und anspruchsvollen Arbeitsanforderungen stellen zu können. Mitarbeiterentwicklungsprogramme sollen so ausgerichtet sein, dass Stärken aufgebaut, neue Herausforderungen bewältigt und/oder Entwicklungsbedarf gedeckt wird. BorgWarner ist der Ansicht, dass Weiterentwicklung für jeden möglich ist, unabhängig von der Position im Unternehmen oder den Jahren der Berufserfahrung.

Entwicklungsziele

GAPS Analyse (“Gap” ist englisch für Lücke)

Um relevante Entwicklungsziele setzen zu können, sollte eine GAPS-Analyse durchgeführt werden, die Ihnen sagt, wo Sie gerade stehen (Fähigkeiten und Wahrnehmungen anderer) und wohin Sie sich entwickeln (Ziele und Werte und Erfolgsfaktoren).

GAPS Wo stehen Sie gerade Wohin entwickeln Sie sich?

Ihrer Ansicht nach

Fähigkeiten und Fertigkeiten

In welchem Bereich waren Sie am erfolgreichsten? Welche Fertigkeiten haben zu diesem Erfolg beigetragen?

Wo waren Sie am wenigsten erfolgreich? Welche weiteren Fertigkeiten wären hilfreich für Sie gewesen?

Anhand der Leistungsbeurteilungen und Ihrer eigenen Wahrnehmung Ihrer Leistungen, welche Fähigkeiten besitzen Sie Ihrer Ansicht nach?

Ziele und Werte

Welches sind Ihre wichtigsten Ziele, Werte und Interessen?

Was möchten Sie tun, was Sie jetzt nicht tun?

Wie möchten Sie etwas an Ihrem Arbeitsplatz beitragen? Was hoffen Sie zu erreichen?

Was gibt Ihnen das größte Gefühl der Zufriedenheit und Belohnung?

Aus der Sicht anderer

Wahrnehmungen

Anhand des Feedbacks von anderen und Teamgesprächen, wie werden Sie Ihrer Ansicht nach von anderen gesehen? Was sagen andere bezüglich Ihrer Stärken und Ihres Entwicklungsbedarfs?

Erfolgsfaktoren

Welche BW-Kompetenzen sind für den Erfolg in Ihrer derzeitigen Position am wichtigsten?

Welche Arbeitsziele haben Sie? Was wird von Ihnen in Ihrer Position erwartet?

Welches sind die Erfolgskriterien in

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Welchen Ruf haben Sie bei den unterschiedlichen Gruppen und auf unterschiedlichen Ebenen im Unternehmen?

Ihrer derzeitigen Position?

Identifizierung der Entwicklungsziele

Identifizieren Sie Ihre Entwicklungsziele, mit denen Sie das Beste aus der Zeit und Energie machen, die Sie für Ihre Entwicklung aufwenden! 1. Identifizieren Sie, was für Sie und Ihren Erfolg am wichtigsten ist.

Prüfen Sie, was für Sie (Ziele) und Ihr Unternehmen (Erfolgsfaktoren) am wichtigsten ist.

Prüfen Sie mögliche Übereinstimmungsbereiche zwischen den beiden. Übereinstimmung besteht dann, wenn Sie eine Aktivität finden, mit der Sie und das Unternehmen mehr von dem erhalten, was gewünscht ist (auch wenn unterschiedlichen Dinge verfolgt werden!) Zum Beispiel:

Für Sie wichtig: bessere Karrieremöglichkeiten, mehr Respekt und Sichtbarkeit, mehr Wirkung und Verantwortung, neue interessante Aufgaben.

Für das Unternehmen wichtig: wichtige Projekte schneller und kostengünstiger abschließen.

Übereinstimmung: Sie entwickeln herausragende Projektmanagementfertigkeiten. Identifizieren Sie zwei bis drei Entwicklungsziele, die dazu führen könnten, dass Ihre

eigenen vorrangigen Ziele und die des Unternehmens erreicht werden. Stellen Sie sicher, dass Ihr gewähltes Entwicklungsziel ein für Ihre Arbeitstätigkeit

wichtiges BW-Kompetenzkriterium fördert. Berücksichtigen Sie unbedingt kurzfristige und langfristige Aspekte.

2. Stellen Sie fest, wo Sie gerade stehen.

Beurteilen Sie Ihre eigenen Talente (Fähigkeiten) und wie andere Sie sehen (Wahrnehmungen).

Integrieren Sie Informationen zu Fähigkeiten und Wahrnehmungen und machen Sie sich ein Bild darüber, wo Sie heute stehen.

3. Vergleichen Sie, wo Sie gerade stehen und wohin Sie sich entwickeln möchten, um Ihre GAPs auszufüllen.

Wo stehen Sie gerade und wohin möchten Sie sich entwickeln - wie groß ist die Lücke dazwischen?

Wie schwierig ist es, die Lücken zu schließen? Welche Bemühungen sind erforderlich, um die oben identifizierten Fertigkeiten zu erwerben?

Aufstellung effizienter Entwicklungsziele

Zur Aufstellung effizienter Entwicklungsziele müssen diese alle Kriterien eines SMART -Ziels

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beinhalten. Die Prinzipien zur Aufstellung von SMART-Zielen gelten für Leistungs- wie auch für Entwicklungsziele. SMART-Ziele beinhalten folgende Kriterien: Spezifische Ziele beschreiben genau, was erreicht werden soll und sollten mit der Weiterentwicklung eines spezifischen BW-Kompetenzkriterium zusammenhängen. Messbare Ziele definieren, wann das Ziel erreicht wurde. Frage: "Wie würde jemand andere meinen Erfolg beurteilen können?" Akzeptierte Ziele müssen nicht von allen festgelegt werden. Ziele können von Vorgesetzten zugewiesen und/oder von Mitarbeitern identifiziert werden. Realistische Ziele sind ergebnisorientiert und können mit den verfügbaren Ressourcen in einem gegebenen Zeitrahmen erreicht werden. Berücksichtigen Sie immer den Schwierigkeitsgrad, wenn Sie Kompetenzen für die Entwicklung auswählen. Seien Sie realistisch in dem, was erreicht werden kann. Termingebundene Ziele geben den Termin für das Erreichen eines Ziels an. Schwierigkeitsgrad

So wie unterschiedliche Kompetenzen vor dem Hintergrund der Herausforderungen einzelner Aufgaben wichtiger sind als andere, gilt auch, dass nicht alle Kompetenzen den gleichen Schwierigkeitsgrad beim Erlernen aufweisen. Zum Beispiel, ein neuer Mitarbeiter legt am Anfang den Schwerpunkt auf die Aneignung von notwendigen technischen/funktionalen Fertigkeiten. Die folgende Tabelle soll dies erläutern.

Grad Kompetenzen

Am leichtesten Funktionale/fachliche Fertigkeiten Handlungsorientierung

Leichter Zeitgerecht Entscheidungen treffen Qualität der Entscheidungen Kundenorientierung Informieren Ergebnisorientierung

Mittel Zuhören können Setzen von Prioritäten Rekrutierung und Teamzusammenstellung Geschäftssinn Ethik und Wertmaßstäbe Selbsterkenntnis Prozessmanagement Probleme lösen Kreativität Management von Visionen und Zielen

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Organisationsagilität Perspektive

Schwieriger Lernflexibilität Zwischenmenschliches Geschick Umgang mit paradoxen Situationen Andere motivieren Andere einschätzen Innovationsmanagement Strategische Agilität Effektive Teams aufbauen

Am schwierigsten Umgang mit Mehrdeutigkeit Persönliches Lernen Konfliktmanagement

Arten von Entwicklungszielen

Erwerb neuer Fertigkeiten oder Fähigkeiten:

Prozessmanagementmethoden erlernen Lernen, neue Software für die Erstellung von Präsentationen zu nutzen

Ändern einer Verhaltensweise:

In Besprechungen weniger unterbrechen und mehr zuhören Auf Kundenwünsche und -probleme besser eingehen und darauf reagieren

Neue Informationen gewinnen:

Verstehen, wie man durch Internetnutzung unseren Markt erreichen kann Kenntnisse externer Trends aneignen oder vertiefen, die sich auf unser

Wettbewerbsklima auswirken Entwicklung eines höheren Fertigkeitsgrades:

Persönliche Planungsfertigkeiten erweitern, um für das Team planen zu können zur Erlangung eines Experten-Status fachliche Fertigkeiten vertiefen

Anwendung neuer Fertigkeiten auf neue Art: Kompetenzerweiterung in Kommunikationsmedien zur gezielten und effektiveren

Ansprache von externen Zielgruppen wie Kunden, Lieferanten, Bewerbern usw.

Entwicklungsplanung

Festlegung der Maßnahmen zum Erreichen der Entwicklungsziele

Nach Identifizierung eines Entwicklungszieles muss ein Plan mit Maßnahmen sowie ein Zeitraum für das Erreichen dieses Zieles gesetzt werden. Nutzen Sie den Coaching-Berater

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als eine Quelle für Entwicklungshinweise und Vorschlägen. Sie sollten die Vielfalt an Entwicklungsstrategien berücksichtigen: Maßnahmenschritte am Arbeitsplatz (kleine, machbare Schritte): Maßnahmenschritte sind Aktivitäten am Arbeitsplatz, mit denen eine Person spezifische Fertigkeiten entwickeln und trainieren kann. Suchen Sie nach herausfordernden Maßnahmenschritten, die täglich umgesetzt werden können. Neue Verhaltensweisen werden am besten durch kleine, machbare Schritte erlernt. Grenzaufgaben: Grenzaufgaben setzen Personen Situationen aus, in denen sie neue Fertigkeiten anwenden müssen. Jemand, der Führungsfertigkeiten erlernt, kann z.B. als Grenzaufgabe die Führung einer Projektgruppe erhalten. Aktivitäten „On-the-Job“: Bei der Entwicklungsplanung verlassen sich viele Menschen stark auf Bücher, Videobänder und Seminare:

Bücher und Videobänder (70%) Seminare (20%) Aktivitäten „On-the-Job“ (10%)

Studien zeigen, dass Entwicklungspläne am besten hauptsächlich auf Aktivitäten „On-the- Job“ aufbauen sollten:

Aktivitäten um den Arbeitsplatz (70%) Seminare (20%) Bücher und Videobänder (10%)

Entwicklung wird dauerhaft am besten durch Aktivitäten „On-the-Job“ unterstützt. Identifizierung der Entwicklungspartner

Sie brauchen kontinuierliche Unterstützung bei Ihrer Entwicklung, um Ihr Engagement beizubehalten, auch wenn Ihr Enthusiasmus zurückgeht und um beharrlich zu bleiben, wenn Schwierigkeiten auftreten. Unterstützungsnetzwerk für Entwicklung:

Coaches auf Ihrer Hierarchieebene, die Ihnen Feedback, Rat und Unterstützung bereitstellen, so dass Sie Fortschritte in der Entwicklung machen können

Wichtige Menschen in Ihrem Arbeitsalltag, die Ihrem Erfolg und Ihren Herausforderungen Bedeutung beimessen

Menschen, die den Zugang zu Entwicklungsressourcen anbieten Zu diesen können Chefs, Kollegen, Mentoren, ehemalige Vorgesetzte und sogar

Familienmitglieder, Freunde und andere gehören. Entwicklungspartner:

Menschen, die ähnlichen Entwicklungsziele haben wie Sie

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Partner bieten gegenseitige Ermutigung und legen Rechenschaft ab Partner helfen einander, indem sie gemeinsame Ziele, Stärken, Erwartungen und

Entwicklungstaktiken haben

Fortlaufender Zyklus der Selbstentwicklung

Damit die Entwicklung erfolgreich verlaufen kann, hat BorgWarner die strategischen Vorgehensweisen des Development FIRST Programms übernommen: Fokus auf Prioritäten: Identifikation entscheidender Entwicklungsziele

Tragen Sie Informationen zusammen, die nach der GAPS-Analyse für die Entwicklung relevant sind

Verpflichten Sie sich zu Zielen, welche die persönlichen Interessen und die Interessen des Unternehmens vereinen

Implementieren Sie etwas jeden Tag: Erweitern Sie Ihren "Wohlfühlbereich".

Nehmen Sie sich täglich fünf Minuten Zeit für Ihre Entwicklung Schaffen Sie sinnvolle Herausforderungen Gehen Sie intelligente Risiken ein Gehen Sie Hindernisse direkt an

Reflektieren Sie über Geschehenes: Ziehen Sie den maximale Lernererfolg aus Ihren Erfahrungen.

Prüfen Sie neue Verhaltensweisen und Aktivitäten Integrieren Sie die Reflektion in bestehende Routinen Planen Sie, welche Maßnahmen wiederholt und welche geändert werden sollen.

Suchen Sie Feedback und Unterstützung: Lernen Sie von den Vorstellungen und Sichtweisen anderer

Planen Sie, wie Sie sich bezüglich des Entwicklungsfortschritts auf dem laufenden halten.

Fragen Sie aktiv nach aktuellen Informationen und Feedback. Überlegen Sie, wie Sie andere Personen als Unterstützung und Entwicklungspartner

beteiligen können und setzen Sie diese Ideen um Transferieren Sie den Lernprozess auf die nächsten Schritte: Stellen Sie sich auf weiteres Lernen ein und planen Sie den kontinuierlichen Lernprozess

Überprüfen Sie regelmäßig den Entwicklungsfortschritt. Ändern Sie Pläne, wenn sich die Umstände ändern Setzen Sie sich Ziele, um eine kontinuierliche Entwicklung sicher zu stellen

Fortwährende Verfolgung und Überprüfung der Ziele

Verfolgung und Überprüfung der Ziele

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Mitarbeiter und Vorgesetzte sollten den Fortschritt auf die Ziele unabhängig voneinander überprüfen. Es wird empfohlen, dass sie sich regelmäßig treffen, gegenseitige Erwartungen abklären und fortlaufend Feedback anbieten.

Vorgesetzte und Mitarbeiter tauschen ihre Meinung darüber aus, inwieweit man den gesetzten Zielen näher gekommen ist

Stärken und Schwachpunkte werden besprochen, und beide äußern sich dazu, wie die Arbeit weiter verbessert werden kann

Missverständnisse werden erkannt und bereinigt Vorgesetzte und Mitarbeiter diskutieren den Stand der ursprünglichen Ziele. Sollte die

Liste dieser Ziele und/oder ihre Prioritäten geändert werden? Wenn ja, wurden die Gründe für diese Änderungen hinreichend geklärt?

Falls Ziele gelöscht werden sollten, wurde die bisherige Leistung des Mitarbeiters anerkannt, und wird diese Arbeit bei seiner mit in Betracht gezogen?

Unterstützung und Ressourcen werden vom Mitarbeiter gesucht und vom Vorgesetzten angeboten

Gibt es sonstige wichtige Aspekte bzw. Hürden, die das Erreichen der Ziele im gegebenen Zeitrahmen erschweren? Wurden diese von den Mitarbeitern oder den Vorgesetzten erkannt? Welche Lösungen wurden diskutiert?

Fortwährendes Feedback

Kontinuierliches und regelmäßiges formelles und informelles Feedback im Verlauf des Jahres, als auch das Dokumentieren von Erreichtem, sind der Schlüssel zu erfolgreichem Arbeiten. Mögliche Gesprächsthemen:

Fortschritte auf dem Weg zur Erreichung der gesetzten Arbeits- und Entwicklungszielen

Anerkennung guter Arbeit und guter Leistung. Korrektur oder zusätzliche Anleitung, falls die Ziele nicht wie gewünscht erreicht

wurden oder werden Anerkennung der Fortschritte auf dem Weg zu Zielen, die geändert oder aufgegeben

wurden Anforderung zusätzlicher Unterstützung, Weiterbildung, Ressourcen, usw.

Jahresendbetrachtung

Abgleich von Arbeits- und Entwicklungszielen mit den Ergebnissen

Beschreiben Sie Fortschritte, besondere Meilensteine und Leistungen. Wenn das Ziel nicht erreicht wurde, begründen Sie dies bitte detailliert. Schließen Sie die Besprechung mit einer optimistischen Beschreibung der noch ausstehenden Arbeiten.

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Besprechen Sie Folgendes:

Informationen, die während des Jahres gesammelt wurden Ursprüngliche Ziele und notwendigen Anpassungen Anmerkungen und Notizen, welche die Annäherung an die Ziele dokumentieren

Ziehen Sie die folgenden Punkte bei der Einschätzung der Arbeit in Betracht:

Komplexität und Vielschichtigkeit des Ziels Vorhandene Ressourcen Hürden, die überwunden wurden Zusätzliche, nicht vorhergesehen Verantwortlichkeiten/Aufgaben Änderung der Prioritäten

Zehn Globale Arbeitsdimensionen (UPD)

Zu den zehn allgemeinen Arbeitskriterien gehören Aspekte der Arbeit, die bei der Erklärung von Verhaltensweisen helfen, welche zur Effektivität am Arbeitsplatz beitragen. Sie gelten im Allgemeinen für Tätigkeiten auf allen Ebenen; ihre Bedeutung kann sich jedoch je nach Position unterscheiden. So kann für einige Arbeitsplätze zum Beispiel die Qualität der Arbeit wichtiger sein als die Quantität der Arbeit, während an anderen Arbeitsplätzen die zeitgerechte Erledigung der Arbeit eine wichtige Rolle spielen kann. Dieser Abschnitt fordert zu Gesprächen zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten bezüglich jener Aspekte auf, welche für den Erfolg am Arbeitsplatz entscheidend sind. Das "Talent Management System" bietet die Möglichkeit, berufliche Leistungen hinsichtlich jeder Dimension zu beurteilen und diese Beurteilung anhand eines Schreibassistenten zu verdeutlichen. Der Schreibassistent bietet Beispiele für Verhaltensweisen an und ist insbesondere dann zu verwenden, wenn hohe und niedrige Bewertungen für die Dimensionen verdeutlicht werden sollen, die von besonderer Bedeutung für den Erfolg am Arbeitsplatz sind. Spezifische Beispiele sorgen für zusätzliche Klarstellung und sollten soweit wie möglich Anwendung finden. Zusammenfassung (Nur für Vorgesetzte)

Anhand der zusammenfassenden Kommentare über die Zielerreichung können Sie dem Mitarbeiter seine Leistung verständlich machen. Schätzen Sie die Arbeit des Mitarbeiters anhand definierter Ziele und der Beurteilung für jedes allgemeine Arbeitskriterium ein. Bei der Beurteilung der Arbeit sind die folgenden Faustregeln zu berücksichtigen:

Geben Sie positives Feedback zur Arbeit, welche die Erwartungen erfüllt oder gar übersteigt

Geben Sie spezifischen Anregungen und Vorschlägen, wie die Arbeit verbessert werden kann

In Ihrer Beurteilung berücksichtigen Sie umfassend die Arbeit des Mitarbeiters. Vermeiden Sie den "Heiligenschein/Enttäuschungs"effekt, indem Sie sich nur auf

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besonders beeindruckende/enttäuschende Leistung in einem Bereich konzentrieren. Berücksichtigen Sie Leistungsaspekte während des gesamten Beurteilungszeitraums

und nicht nur die gerade erzielten Leistungen

Wählen Sie eine zusammenfassende Einschätzung, die Ihre Beurteilung der gesamten Arbeit des Mitarbeiters erfasst.

Kompetenzen der Produktführerschaft

Definition

BorgWarner hat die Organisationskompetenzen, die für die Erfüllung der Strategie der Produktführerschaft maßgeblich sind, identifiziert. Es sind Marktagilität, Talente, Innovatives Denken, Schnelligkeit und wachstumsorientiertes Lernen und Denken. Von den Organisationskompetenzen sind die 30 Kompetenzen auf der Ebene des Individuums abgeleitet, die als entscheidend für unseren künftigen Erfolg angesehen werden. Die Kompetenzen der Produktführerschaft definieren das Wissen, die Fähigkeiten/Fertigkeiten, Einstellungen und Verhaltensweisen, die für effektive Arbeitsleistungen notwendig sind. Als Organisation streben wir stets danach, uns in diesen Kernbereichen zu verbessern. Im heutigen stark umkämpfen, globalen Markt ist es von entscheidender Bedeutung, dass jedes Jahr alle Mitarbeiter ihre Kompetenzen und Beiträge im Dienst des Unternehmens verbessern und erweitern.

Sortieren der Kompetenzen

Für die Diskussion und Identifikation von Entwicklungsbedarf für den folgenden Betrachtungsraum werden Mitarbeiter gebeten, die eigene Ausprägung in den 30 Kompetenzen der Produktführerschaft einzuschätzen und in drei Kategorien (höher, mittel, niedriger) einzuteilen. Die Führungskräfte werden dann aufgefordert, eine andere Perspektive zu diesen Einschätzung abzugeben, indem sie ihre Wahrnehmung der Ausprägung von den 30 Kompetenzen dem Mitarbeiter spiegeln. Wenn eine Abweichung zwischen den Einschätzungen erfolgt, eben ein sog. GAP, sollte dies im Rahmen der TMS- Diskussion angesprochen werden. Vorgehensweise beim Sortieren der Kompetenzen:

1. Vergegenwärtigen Sie sich die Verhaltensbeschreibungen der Kompetenzen aus dem Schreib-Assistenten.

2. Betrachten Sie die jeweiligen kompetenzbezogenen Verhaltensweisen hinsichtlich den Kriterien: Verbesserungswürdig, Erfüllung der Erwartungen, Überschreitung der

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Erwartungen füllt oder Übertrieben, um festzustellen, ob diese Kompetenz eher zu ihren herausragenderen Merkmalen, eher mittelhoch oder eben niedrig ausgeprägt ist. Bei der Betrachtung sollten Sie die Kompetenz in Relation zu den anderen Kompetenzen, die Sie bisher entwickelt haben, einordnen.

3. Sortieren Sie die Liste der 30 Kompetenzen in drei Kategorien (höher, mittel, niedriger) mit jeweils 10 Kompetenzen ein. Dies ist nicht als Meßlatte Ihrer Gesamtkompetenz zu sehen! Es ist einfach ein Hilfsmittel für Sie, um zu erkennen, welcher Entwicklungsbereich für Sie am wichtigsten ist und Sie priorisieren wollen.

Verwenden Sie das Kommentarfeld unter der Triebfeder, um einigen der “höher-” und “niedriger-”Kompetenzen zu erläutern, besonders diejenigen, die als besonders wichtig für den Erfolg in der Position gelten. Geben Sie konkrete Beispiele von Situationen oder Aufgaben, wo diese Kompetenzen direkte Anwendung fanden. Als Hilfe können Sie hierbei auch gerne auf die Beispiele aus dem Schreib-Assistenten zurückgreifen.

10 Wichtigste Komptetenzen

Gespräche zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten sind erforderlich, um die Kompetenzen zu identifizieren, die für den Erfolg bei der Arbeit am wichtigsten sind. BorgWarner nutzt die unten beschriebene Kompetenzmodellmatrix als Richtlinie für Kompetenzen, die im Allgemeinen mit den unterschiedlichen Positionen verbunden sind. Weder sind alle Kompetenzen für alle Positionen erforderlich, noch haben sie die gleiche Bedeutung. Identifizieren Sie die Kompetenzen, die für den Erfolg für die jeweilig betrachtete Position am wichtigsten sind. Diese Kompetenzen werden im Allgemeinen im Laufe einer beruflichen Laufbahn ständig weiterentwickelt.

BW Triebfeder

Fachkompetenzen

Leitungskompetenzen Führungs kompetenzen

Marktagilität Geschäftssinn Setzen von Prioritäten Kundenorientierung Qualität der Entscheidungen

Strategische Agilität Management von Visionen und Zielen

Talent Ethik und Wertmaßstäbe Informieren

Andere motivieren Rekrutierung und Teamzusammenstellung Andere einschätzen Effektive Teams aufbauen

Innovatives Denken Probleme lösen Kreativität Lernflexibilität

Konfliktmanagement Innovationsmanagement

Umgang mit paradoxen Situationen

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Schnelligkeit Handlungsorientierung Zeitgerecht Entscheidungen treffen Ergebnisorientierung

Organisationsagilität Prozessmanagement Umgang mit Mehrdeutigkeit

Wachstumsorientiertes Lernen und Denken

Zuhören können Funktionale/fachliche Fertigkeiten Zwischenmenschliches Geschick Selbsterkenntnis Persönliches Lernen

Perspektive

TMS Diskussion

Die TMS Jahresendbetrachtung ist vollständig, wenn Mitarbeiter und Führungskraft alle Bestandteile des TMS-Dokumentes durchgesprochen und gegenseitig erläutert haben. Der Prozess basiert auf der konstruktiven Diskussion und sollte in einem Zwiegespräch erfolgen. Nachdem die Diskussion geführt wurde, werden die Ergebnisse zusammengefasst und anhand der TMS-Dokumentes des jeweiligen Jahres dokumentiert. Der TMS-Prozess läuft Jahr für Jahr weiter– daher sollte die Diskussion im Rahmen der Jahresendbetrachtung ebenfalls für das Gespräch und die Festlegung der Arbeits- und Entwicklungsziele im darauf folgenden Jahr verwendet werden.

Unterschriften

Die Unterschriften auf dem TMS-Dokument sind notwendig für den vollständigen Abschluss der Jahresendbetrachtung. Somit bestätigen Mitarbeiter und Führungskraft, dass sie den Inhalt des TMS-Dokumentes durchgesprochen und eventuelle Einwände platziert haben. Die Unterschrift des Mitarbeiters ist keine Zustimmung- oder Ablehnung bzgl. des Inhaltes, es sei denn dies wird in der Zusammenfassung und Bewertung besonders festgehalten. Nachdem die Unterschriften elektronisch hinterlegt wurden, wird das TMS-Dokument an den zuständigen Personalleiter zur abschließenden Betrachtung der Prozesskonformität und Unterschrift geschickt. Das TMS-Dokument ist damit ein Nachweis der erbrachten Leistungen, der persönlichen Verpflichtung zur Weiterentwicklung sowie des Gesamtbeitrages für die Organisation. Hinweis: Aus Gründen der Lesbarkeit wurde im Text die männliche Form gewählt,

nichtsdestoweniger beziehen sich die Angaben auf Angehörige beider Geschlechter.

Hinweis für Benutzer: Dieses Dokument enthält Eigentum, das durch das Urheberrecht geschützt ist.

Einige Teile stammen aus dem Career Architect ©Program, das von Robert W. Eichinger und

Michael M. Lombardo für Lominger Limited Inc. entwickelt wurde und urheberrechtlich geschützt ist.

Andere Teile entstammen Arbeiten der Personnel Decisions International Corporations. ©2000

Personnel Decisions International Corporation. Alle Rechte vorbehalten. Dieses Dokument darf

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weder ganz noch teilweise reproduziert oder geändert oder an Dritte außerhalb von BorgWarner Inc.

weitergegeben werden, ohne die ausdrückliche Genehmigung von Lominger Limited Inc. und

Personnel Decisions International Corporation.

Talent Management System (Dutch)

Talentmanagement is een doorlopend proces dat zowel prestaties als ontwikkeling omvat. Het vormt de kern van de relatie tussen de werknemer en de manager. Het erkent dat het meest waardevolle bezit van de organisatie de mensen zijn en dat het succes van de organisatie afhangt van de efficiënte contributie van elke werknemer. Talentmanagement erkent dat werknemers dienen te begrijpen wat van hen wordt verwacht en hoe succes wordt gemeten. Elke werknemer is verantwoording verschuldigd voor de resultaten die bijdragen tot de doelen van de afdeling en het bedrijf. Het Talent Management System bevat ook een betrokkenheid van BorgWarner ten opzichte van elke werknemer voor continue professionele ontwikkeling. Dit vereist een partnerschap tussen werknemers en hun manager om werknemers in staat te stellen om voortdurend de kennis, vaardigheden, bekwaamheden en gedrag te ontwikkelen die het belangrijkste zijn om professioneel succesvol te zijn.

Prestatiedoelen

Prestatiedoelen bepalen

Om effectieve prestatiedoelen te bepalen, dienen de doelen alle criteria van een SMART-doel te bezitten. De principes voor het bepalen van SMART-doelen zijn zowel van toepassing op prestatie- als ontwikkelingsdoelen. SMART-doelen bevatten de volgende criteria: Specifieke doelen beschrijven precies wat bereikt moet worden

Niet specifiek: De kwaliteit verbeteren Specifiek: Verminder afgekeurde producten xyz met 20%

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Meetbare doelen zeggen u wanneer het doel bereikt is. Stel uzelf de vraag “Hoe zou iemand hierop mijn prestaties kunnen evalueren?” Voorbeelden van metingen: kost, percentage, cijfers, tijd, enquêtescore. Als de resultaten niet berekend kunnen worden, moeten ze ten minste observeerbaar zijn, bijv. onderbrekingen tijdens vergaderingen reduceren. Aanvaarde doelen moeten niet in samenwerking met anderen worden gesteld. Doelen kunnen door managers toegekend worden en/of geïdentificeerd worden door werknemers. Realistische doelen zijn gericht op resultaten en kunnen met de beschikbare middelen worden bereikt binnen het gespecificeerde tijdskader.

Niet bereikbaar:verloren tijd elimineren Bereikbaar:: verloren tijd met 20% reduceren.

Tijdsgebonden prestatiedoelen specificeren de begin- en einddatum om het doel te bereiken, bijv. verminder de cyclustijd met 5% tegen 15 mei of te beginnen vanaf 1 februari, voltooi een audit van kosten voor werktuigen voor klant abc tegen 1 april.

Prestatiedoelen in lijn brengen met de doelen van het bedrijf

Om prestatiedoelen met hoge impact te creëren is het van cruciaal belang te verzekeren dat ze in lijn worden gebracht met de organisatorische bedrijfsdoelen. Neem de doelen van de bedrijfseenheid, de belangrijkste initiatieven en belangrijke succesmaatregelen van BorgWarner in overweging bij het opstellen van de prestatiedoelen voor het komende jaar. Zo moet u te werk gaan: 1. Beoordeel de bedrijfseenheid en de belangrijkste initiatieven. Doelen kunnen

gericht zijn op projecten of resultaten om de prestatie van het dagelijkse werk te begeleiden. Formuleer hoe elk doel zal bijdragen tot de bedrijfsdoelen van de organisatie.

2. Noteer de doelen die tegemoet komen aan de SMART-criteria. 3. Evalueer de eerste geschreven versie van de doelen. Neem het volgende in

overweging: Zal het tegemoet komen aan deze doelen op een betekenisvolle wijze

bijdragen tot het succes van de afdeling en het bedrijf? Kan er iets gedaan worden dat een grotere impact zou kunnen

hebben? 4. Reviseer de doelen indien nodig.

5. Houd de geboekte vooruitgang tijdens het jaar om de doelen te bereiken, bij. Als bedrijfsbehoeften veranderen, reviseer dan de doelen indien nodig.

Professionele ontwikkeling

41

Definitie van ontwikkeling

Ontwikkeling is het proces voor het verkrijgen van nieuwe vaardigheden, kennis en gedrag en deze toe te passen in het werk en uitdagingen. Ontwikkeling erkent dat we leven in een concurrentiegerichte en veranderende wereld leven waar de kennis, vaardigheden en bekwaamheden van gisteren en vandaag waarschijnlijk niet voldoende zijn om de uitdagingen van morgen aan te gaan. Daarom is het belangrijk voor BorgWarner en elke werknemer om een partnerschap te vormen dat gericht is op ontwikkeling.

Elke werknemer dient een verbintenis met relevante ontwikkelingsdoelen aan te gaan die in lijn liggen met de competenties van productleiderschap van BorgWarner en dient tijd en moeite te investeren om ze te bereiken.

BorgWarner en zijn werknemers moeten duidelijke verwachtingen stellen en de nodige hulpmiddelen en steun leveren.

BorgWarner gelooft dat de beste ontwikkeling het uitvoeren van uitdagend en betekenisvol werk is. Deze filosofie stelt werknemers in staat hun vaardigheden te ontwikkelen en concurrerend te blijven zodat ze veranderende en uitdagende werkomgevingen aankunnen. Ontwikkelingsplannen voor werknemers kunnen gericht zijn op het verder uitbouwen van sterke punten, tegemoet komen aan nieuwe uitdagingen, en/of gebieden waar een bepaalde behoefte bestaat te adresseren. Het punt van BorgWarner is dat ontwikkeling voor iedereen is, ongeacht het niveau in de organisatie of de jaren dienst.

Ontwikkelingsdoelen

GAPS-analyse

Om relevante ontwikkelingsdoelen te bepalen is het nuttig om een GAPS-analyse uit te voeren die in aanmerking neemt waar u nu staat (bekwaamheden en percepties die anderen hebben) en waar u naartoe gaat (doelen en waarden en succesfactoren).

GAPS Waar bent u nu? Waar gaat u naartoe?

Uw visies

Bekwaamheden

Waarin bent u het meest succesvol geweest? Welke

Doelen en waarden

Wat zijn uw belangrijkste doelen, waarden en interesses?

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vaardigheden hebben bijgedragen tot dat succes?

Waar bent u het minst succesvol in geweest? Welke bijkomende vaardigheden zouden nuttig voor u zijn geweest?

Gebaseerd op prestatiebeoordelingen en uw eigen percepties van uw recente geschiedenis; wat beschouwt u als uw bekwaamheden?

Wat wilt u doen dat u nu niet doet?

Op welke wijzen wilt u bijdragen leveren op uw werk? Wat hoopt u te zullen bereiken?

Wat geeft u het grootste gevoel van tevredenheid en beloning?

Visies van anderen

Percepties

Gebaseerd op de feedback van anderen en informatie die u van groepen krijgt, hoe denkt u dat anderen u zien?

Wat zeggen anderen over uw sterke punten en ontwikkelingsbehoeften?

Wat is uw reputatie bij verschillende groepen en op verschillende niveaus van de organisatie?

Succesfactoren

Welke competenties voor productleiderschap zijn het belangrijkst om succesvol te zijn in uw huidige baan?

Wat zijn uw prestatiedoelen?

Wat wordt van u in uw functie verwacht?

Wat zijn de criteria voor succes in uw huidige functie?

Identificatie van ontwikkelingsdoelen

Identificeer ontwikkelingsdoelen die u helpen om de tijd en energie die u in uw ontwikkeling stopt maximaal te benutten! 1. Verduidelijk wat belangrijk is voor u en uw succes

Kijk naar wat het belangrijkste is voor u (doelen) en voor de organisatie (succesfactoren).

Neem mogelijke gebieden waar de twee in lijn komen te liggen in aanmerking. Op één lijn brengen gebeurt wanneer u een activiteit vindt die aan u en de organisatie meer geeft dan wat u nodig hebt (zelfs indien u verschillende dingen wilt!) Bijvoorbeeld

Wat is belangrijk voor u: betere loopbaankansen, meer respect en zichtbaarheid, meer impact en verantwoordelijkheid, nieuwe en interessante dingen doen.

Wat is belangrijk voor het bedrijf: belangrijke projecten sneller en goedkoper voltooien

Op één lijn brengen: u ontwikkelt sterke managementvaardigheden.

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Identificeer twee of drie ontwikkelingsdoelen die zouden kunnen leiden tot het bereiken van zowel persoonlijke en organisatorische prioriteiten.

Verzeker u ervan dat het ontwikkelingsdoel bekwaamheid opbouwt in een competentie voor productleiderschap die belangrijk is voor uw baan.

Let er op dat u aspecten op korte en lange termijn in overweging neemt. 2. Bepaal waar u nu staat

Beoordeel uw eigen talentportfolio (bekwaamheden) en hoe anderen u zien (percepties).

Integreer de informatie over bekwaamheden en percepties om een beeld te vormen van waar u vandaag staat.

3. Vergelijk waar u nu staat met waar u heen wilt om uw GAPS te voltooien

Hoe groot is de ruimte tussen waar u staat en waar u zou willen zijn? Hoe moeilijk is het om de GAPS te laten verdwijnen? Hoeveel moeite is

vereist om de vaardigheden te ontwikkelen die u hierboven hebt geïdentificeerd?

Effectieve ontwikkelingsdoelen stellen

Om efficiënte ontwikkelingsdoelen te bepalen zouden de doelen al de criteria van een SMART-doel moeten bevatten. De principes om SMART-doelen te bepalen zijn zowel van toepassing op prestatie- als ontwikkelingsdoelen. SMART-doelen bevatten de volgende criteria: Specifieke doelen beschrijven precies wat bereikt moet worden en dienen gerelateerd te worden met het ontwikkelen van een specifieke competentie voor productleiderschap. Meetbare doelen zeggen u wanneer het doel bereikt is. Stel de vraag “Hoe zou iemand in staat kunnen zijn om mijn succes te evalueren?” Aanvaarde doelen moeten niet in samenwerking met anderen worden gesteld. Doelen kunnen door managers toegekend worden en/of geïdentificeerd worden door werknemers. Realistische doelen zijn gericht op resultaten en kunnen met de beschikbare middelen worden bereikt binnen het gespecificeerde tijdskader. Het is ook belangrijk de moeilijkheidsgraad in overweging te nemen bij het selecteren van competenties voor ontwikkeling. Wees realistisch in wat bereikt kan worden. Tijdsgebonden doelen specificeren de voltooiingdatum waarop het doel bereikt moet worden. Moeilijkheidsgraad

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Als men de uitdagingen van elke functie in overweging neemt, kan het zijn dat bepaalde competenties belangrijker zijn voor ontwikkeling. Iemand die pas aangeworven is bijvoorbeeld wil zich misschien eerst concentreren op technische/functionele vaardigheden en bepaalde aspecten van de baan leren. Door relevante en realistische ontwikkelingen voorop te stellen moet u de moeilijkheidsgraad in overweging nemen. Hier is een tabel die dit illustreert

Graad Competenties

Gemakkelijkst Functionele / technische vaardigheden Action Oriented

Gemakkelijk Timely Decision Making Decision Quality Customer Focus Informing Drive for Results

Matig Listening Priority Setting Hiring and Staffing Business Acumen Ethics and Values Self Knowledge Process Management Problem Solving Creativity Managing Vision and Purpose Organizational Agility Perspective

Moeilijker Learning on the Fly Interpersonal Savvy Dealing with Paradox Motivating Others Sizing Up People Innovation Management Strategic Agility Building Effective Teams

Moeilijkst Dealing with Ambiguity Personal Learning Conflict Management

Soorten ontwikkelingsdoelen

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Een nieuwe vaardigheid of capaciteit verwerven: Leer technieken van procesmanagement. Leer nieuwe software gebruiken om presentaties te creëren.

Gedrag veranderen:

Luister meer tijdens vergaderingen en onderbreek ze minder. Reageer meer als uw klanten vragen en problemen hebben.

Nieuw informatie bekomen:

Begrijp hoe het internet gebruikt moet worden om onze markt te bereiken. Krijg een grondiger begrip van externe trends die ons

concurrentievermogen aantasten. Bereik een hoger vaardigheidsniveau:

Breid uw persoonlijke planningsvaardigheden uit en maak plannen voor het team.

Verbeter technische vaardigheden om expertstatus te bereiken. Vaardigheden op een nieuwe manier gebruiken:

Maak beter gebruik van schrijfvaardigheden met een extern publiek.

Ontwikkelingsplanning

Ontwikkelingsstrategieën

Gebruik de Coaching Advisor als een bron voor ontwikkelingstips en suggesties. U dient verschillende ontwikkelingsstrategieën in overweging te nemen: Actiestappen die u in uw baan kunt nemen (kleine gemakkelijk te nemen stappen): Actiestappen zijn activiteiten tijdens uw werkdag bij het uitvoeren van uw baan die een persoon toelaten om specifieke vaardigheden te ontwikkelen en te uit te oefenen. Zoek uitdagende actiestappen die elke dag geïmplementeerd kunnen worden. Nieuw gedrag wordt het best geleerd door kleine, gemakkelijke stappen te nemen. Verruimende opdrachten: Verruimende opdrachten brengen mensen in situaties waar ze nieuwe vaardigheden moeten gebruiken. Een persoon die leiderschapsvaardigheden leert, kan misschien de leider worden van een werkgroep als een verruimende opdracht: Activiteiten op het werk: Mensen hebben de neiging om teveel te steunen op boeken, tapes en studiebijeenkomsten als ze ontwikkelingen plannen:

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Boeken en tapes (70%) Studiebijeenkomsten (20%) Activiteiten op het werk (10%)

Onderzoek toont aan dat ontwikkelingsplannen die hoofdzakelijk rond activiteiten op het werk zijn gebouwd, het meest efficiënt zijn:

Activiteiten op het werk (70%) Studiebijeenkomsten (20%) Boeken en tapes (10%)

Activiteiten op het werk zullen waarschijnlijk ontwikkeling het best ondersteunen. Steun zoeken voor ontwikkeling

U hebt steun nodig om uw vooruitgang en doelgerichtheid vol te houden wanneer uw enthousiasme vermindert en te volharden als het moeilijk wordt. Netwerk voor ontwikkelingssteun:

Collega’s die coaches zijn en die feedback, advies en steun geven om ontwikkelingsvooruitgang te boeken.

Belangrijke mensen in uw werkleven die uw successen en uitdagingen belangrijk achten.

Mensen die toegang verlenen tot ontwikkelingsbronnen. Zulke mensen kunnen uw baas, collega’s, mentors, managers die u

vroeger had, en zelfs familieleden, vrienden en anderen in de gemeenschap zijn.

Ontwikkelingspartners:

Mensen die gelijkaardige ontwikkelingsdoelen als u hebben. Partners geven wederzijdse aanmoediging en nemen

verantwoordelijkheid. Partners helpen elkaar door doelen, sterke punten, verwachtingen en

ontwikkelingstactieken met elkaar te delen.

Continue zelfontwikkelingcyclus

Opdat ontwikkeling het meest succesvol zou zijn, heeft BorgWarner een eerste benadering voor ontwikkeling geadopteerd. Focus op wat het belangrijkste is: identificeer belangrijke ontwikkelingsdoelen

Verzamel informatie die relevant is voor ontwikkeling (GAPS). Streef doelen na die persoonlijke en organisatorische interesses in lijn

brengen.

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Implementeer elke dag iets: verruim uw gemakszone

Spendeer vijf minuten per dag aan ontwikkeling. Creëer betekenisvolle uitdagingen. Neem intelligente risico’s. Pak obstakels zonder aarzelen aan.

Denk na over wat er gebeurt: haal het maximum dat u kunt leren uit uw ervaringen

Neem nieuw gedrag en activiteiten onder de loep. Zorg ervoor dat overdenking deel uitmaakt van uw bestaande routines. Anticipeer welke acties herhaald moeten worden en welke moeten

veranderen. Zoek feedback en ondersteuning: Leer van de ideeën en perspectieven van anderen.

Plan hoe u bij kunt blijven wat betreft ontwikkelingsvooruitgang. Zoek actief up-to-date-informatie en feedback. Anticipeer hoe anderen betrokken kunnen worden als hulpbronnen en

ontwikkelingspartners. Verplaats leren naar een aantal te volgen stappen: pas uzelf aan en plan voor een voortdurende opleiding.

Controleer op regelmatige tijdstippen de ontwikkelingsvooruitgang. Herzie plannen als de omstandigheden veranderen. Streef doelen na om een continue ontwikkeling vol te houden.

Voortdurend doelen nastreven en voortdurende vooruitgang

Doelen nastreven en aanpassen

Werknemers en managers dienen onafhankelijk te controleren of vooruitgang geboekt wordt bij het nastreven van de doelen. Periodieke vergaderingen zijn aanbevolen om verwachtingen te verduidelijken en continue feedback te leveren.

Managers en werknemers delen perspectieven wat betreft de vooruitgang die geboekt wordt voor het bereiken van die doelen.

Gebieden waar men sterk in is of waar men bezorgd om is, worden door beide partijen besproken om te identificeren hoe prestaties verbeterd kunnen worden.

Eventuele misverstanden worden geïdentificeerd/verduidelijkt. Manager en werknemer bespreken de status van de oorspronkelijke

doelen. Moet de lijst bijgewerkt worden en/of moeten nieuwe prioriteiten

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bepaald worden? Zo ja, worden de redenen voor de veranderingen duidelijk meegedeeld?

Indien doelen gewist moeten worden, wordt dan de moeite die de werknemer tot hiertoe heeft gedaan erkend en zal dit werk in overweging worden genomen bij de beoordeling?

Steun en hulpmiddelen worden door de werknemer gezocht en aangeboden door de manager.

Zijn er enige hindernissen die door het personeelslid of de manager worden geïdentificeerd die een impact kunnen hebben op de prestaties? Welke oplossingen werden besproken?

Voortdurende feedback

Voortdurende feedback en documentatie zijn cruciaal voor effectief doorlopend prestatiebeheer in de loop van het jaar. Formele en informele feedbacksessies dienen op regelmatige basis plaats te vinden. De onderwerpen kunnen de volgende zijn:

Vooruitgang die geboekt wordt om doelen en ontwikkelingsdoelen te bereiken.

Erkenning voor een baan die goed wordt uitgevoerd. Verbetering of bijkomende aanwijzingen indien niet aan de doelen wordt

tegemoet gekomen zoals gewenst wordt. Bevestiging van vooruitgang voor het bereiken van doelen die veranderd

of geëlimineerd werden. Verzoeken voor bijkomende steun, training, hulpmiddelen enz.

Beoordeling aan het einde van het jaar

Prestatie- en ontwikkelingsdoelen vergelijken met de resultaten

Beschrijf de geboekte vooruitgang van zowel de prestatie- en ontwikkelingsdoelen bij de beoordeling op het einde van het jaar, en schenk aandacht aan belangrijke gebeurtenissen en bijdragen. Als het resultaat niet werd bereikt, geef dan gedetailleerde redenen. Eindig met een positieve beschrijving van wat nog moet worden gedaan. Bespreek het volgende:

Gegevens die in de loop van het jaar werden verzameld. Oorspronkelijke doelen en eventuele veranderingen die werden gemaakt. Opmerkingen over de vooruitgang voor het bereiken van de doelen.

Neem het volgende in overweging wanneer u de resultaten beoordeelt:

Complexiteit van het doel.

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Beschikbaarheid van de hulpmiddelen. Overkomen hindernissen. Bijkomende, niet voorziene verantwoordelijkheden. Veranderingen in prioriteiten.

Tien universele prestatiedimensies (UPD)

De tien universele prestatiedimensies bevatten aspecten van prestaties die het gedrag helpen uitleggen die bijdragen tot de doeltreffendheid van de baan. Ze zijn gewoonlijk van toepassing op banen op alle niveaus; het belang ervan kan echter variëren naargelang de functie. Kwaliteit van werk kan bijvoorbeeld belangrijker zijn dan hoeveelheid werk voor sommige banen terwijl tijdig leveren een belangrijk aspect van sommige andere banen kan zijn. Dit gedeelte moedigt een gesprek aan tussen de werknemer en de manager over de aspecten die belangrijk zijn om een baan succesvol uit te voeren. Het Talent Management System geeft de mogelijkheid om prestaties van elke dimensie te evalueren. Gebruik de Writing Assistant voor voorbeelden van gedrag. Dit moet gebruikt worden om hoge en lage evaluaties te verduidelijken voor de dimensies die voornamelijk belangrijk zijn voor succes in een bepaalde functie. Specifieke voorbeelden om verder te verduidelijken worden aangemoedigd. Prestatiesamenvatting en evaluatie (gedeelte voor de manager)

Managers gebruiken de evaluatie van de prestatiesamenvatting en het commentaar om de werknemer een algemeen begrip te geven van zijn/haar prestaties. Neem de prestatie van de werknemer ten opzichte van gedefinieerde doelen en de evaluatie voor iedere universele prestatiedimensie in overweging. Wanneer u de prestaties evalueert:

Geef positieve feedback over prestaties die tegemoet komen aan de verwachtingen of ze overschrijden.

Geef specifieke suggesties hoe prestaties verbeterd kunnen worden. Besteed aandacht aan alle aspecten van de prestatie van de werknemer.

Vermijd het Halo/Horn-effect door u te concentreren op een voornamelijk indrukwekkende/teleurstellende prestatie op een bepaald gebied.

Neem aspecten van de prestatie in overweging tijdens de hele beoordelingsperiode, niet alleen maar tijdens de meest recente prestatie.

Kies een algemene prestatie-evaluatie die een evaluatie van de prestatie van de werknemer opsomt.

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Competenties voor productleiderschap

Definitie

BorgWarner heeft de organisatorische capaciteiten geïdentificeerd die noodzakelijk zijn voor het bereiken van onze strategie voor productleiderschap: Flexibiliteit in de markt, talent, innovatie, snelheid en leren te groeien. In lijn met deze waardestuwers zijn de 30 individuele competenties waarvan bepaald werd dat ze belangrijk zijn voor ons toekomstig succes. De competenties voor productleiderschap definiëren de kennis, vaardigheden, attitudes en het gedrag dat vereist is voor effectieve prestaties. Als organisatie streven we er voortdurend naar om onze capaciteiten in deze sleutelgebieden te versterken. In de competitieve globale markt van vandaag is het noodzakelijk dat alle werknemers elk jaar hun capaciteiten en bijdragen aan het bedrijf verbeteren.

Competenties rangschikken

Om ontwikkelingsgebieden voor de volgende prestatieperiode te bespreken en te identificeren wordt er van de werknemers gevraagd zichzelf te evalueren door 30 competenties van productleiderschap in drie categorieën onder te brengen: hoger, midden en lager. Er wordt dan van managers gevraagd om hun mening te geven door de werknemer voor elke competentie te evalueren. Als er een verschil bestaat tussen de twee evaluaties is dit een hiaat dat tijdens de TMS-bespreking aan bod moet komen. Om een rangschikking van competenties te voltooien:

1. Beoordeel de gedragsbeschrijvingen van de competenties die in de Writing Assistant worden gevonden.

2. Neem het gedrag in overweging dat dient te verbeteren, waar aan tegemoet gekomen wordt, dat overtroffen wordt en dat teveel wordt gebruikt om te bepalen of deze competentie een van uw beste capaciteiten is, ergens in het midden ligt voor u of lager ligt in vergelijking met de andere capaciteiten die u hebt ontwikkeld.

3. Rangschik deze lijst van 30 competenties die op u betrekking hebben in drie categorieën van hoger, midden of lager door 10 competenties in elke categorie te kiezen. Dit is niet gerelateerd aan absolute capaciteit. Het is een manier om u te helpen prioriteren wat belangrijk is voor uw eigen ontwikkeling.

Gebruik het commentaarvak onderaan elk waardestuwergedeelte om een aantal van de “hoger” en “lager” items te verduidelijken, meer specifiek voor deze competenties die als “belangrijk” worden beschouwd om succesvol te zijn in de baan. Geef specifieke voorbeelden wanneer de competenties gedemonstreerd

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werden of gebruik een van de beweringen die in de Writing Assistant worden vermeld.

Top 10 van belangrijkste competenties

Conversaties tussen de werknemer en de manager zijn nodig om te bepalen welke competenties het belangrijkst zijn om succesvol te zijn in de huidige baan. BorgWarner gebruikt de matrix van het competentiemodel onderaan als een richtlijn voor competenties die vaak in verband staan met verschillende soorten banen. Merk op dat niet alle competenties vereist zijn voor alle banen, en dat ze niet allemaal even belangrijk zijn. Identificeer die competenties die het belangrijkst zijn voor succes. Deze competenties zijn gewoonlijk ontwikkeld voor verschillende banen over een bepaalde tijdspanne tijdens de loopbaan van een werknemer.

BW waardestuwer

Professionele competenties

Bestuurscapaciteiten Kadercompetenties

Flexibiliteit in de markt

Business Acumen Priority Setting Customer Focus Decision Quality

Strategic Agility Managing Vision and Purpose

Talent Ethics and Values Informing

Motivating Others Hiring and Staffing Sizing Up People Building Effective Teams

Innovatie Problem Solving Creativity Learning on the Fly

Conflict Management Innovation Management

Dealing with Paradox

Snelheid Action Oriented Timely Decision Making Drive for Results

Organizational Agility Process Management Dealing with Ambiguity

Leren te groeien

Listening Functional / Technical Skills Interpersonal

Perspective

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Savvy Self-Knowledge Personal Learning

TMS-gesprek

De TMS-beoordeling op het einde van het jaar is voltooid zodra een werknemer en manager samenkomen om alle elementen van het TMS-formulier te bespreken. Dit proces is gebaseerd op een gesprek en dient als een vergadering in persoon te worden gehouden. Zodra het gesprek voltooid is, wordt het samengevat en gedocumenteerd op het TMS-formulier voor dat jaar. Daar het proces jaarlijks wordt herhaald, dient de conversatie op het einde van het jaar natuurlijk te leiden tot een gesprek waar nieuwe prestatie- en ontwikkelingsdoelen voor het volgende jaar worden gesteld.

Handtekeningen

Handtekeningen op het TMS-formulier zijn vereist om de beoordeling op het einde van het jaar te voltooien. De werknemer en manager duiden aan dat ze eventuele kwesties die te maken hebben met de inhoud hebben besproken en behandeld. De handtekening van de werknemer betekent niet dat hij/zij al dan niet akkoord gaat, tenzij dit zo aangegeven is in het gedeelte met algemeen commentaar. Zodra het TMS-formulier ondertekend is, wordt het naar Human Resources gestuurd voor een laatste beoordeling. Het TMS-formulier wordt dan een gedeelte van het dossier van de doelen die de werknemer heeft bereikt, de verbintenis die hij/zij heeft aangegaan voor ontwikkeling en de gehele bijdrage tot de organisatie.

Opmerking voor de gebruikers: Dit document bevat werken die met copyright beschermd zijn. Een gedeelte van het werk is afgeleid van het Career Architect © programma dat ontwikkeld en met copyright beschermd is door Robert W. Eichinger en Michael M. Lombardo voor Lominger Limited, Inc. Ander werk is afgeleid van de werken van Personnel Decisions International Corporation.

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©2000 Personnel Decisions International Corporation. Alle rechten voorbehouden. Geen gedeelte van dit werk mag vermenigvuldigd, gewijzigd of overgebracht worden naar een partij buiten BorgWarner Inc. zonder de uitdrukkelijke toestemming van Lominger Limited, Inc. en Personnel Decisions International Corporation.

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Talent Management System (Spanish) La Administración del Talento es un proceso continuo que incluye tanto el Desempeño como el Desarrollo. Es el centro de la relación empleado/gerente. Reconoce que el mayor capital de una organización es su gente y que el éxito de una compañía depende de la contribución efectiva de cada empleado. La Administración del Talento reconoce que los empleados necesitan entender qué se espera de ellos y cómo se mide el éxito. Cada empleado necesita ser responsable de resultados que contribuyan a los objetivos del departamento y del negocio. El Sistema de Administración de Talento (TMS) también incluye el compromiso de BorgWarner de brindarle a cada empleado un desarrollo profesional continuo. Esto requiere una asociación entre los empleados y su gerente, para permitir a los empleados desarrollar de manera continua el conocimiento, las habilidades, las aptitudes y los comportamientos más importantes para tener éxito en el trabajo.

Objetivos de Desempeño

Establecer Objetivos de Desempeño

Para establecer objetivos de desempeño efectivos, estos deben incluir todos los criterios de un objetivo SMART. Los principios para establecer objetivos SMART se aplican tanto a objetivos de desempeño como a objetivos de desarrollo. Los objetivos SMART incluyen los siguientes criterios: Los objetivos específicos describen exactamente lo que debe lograrse.

No es Específico: Mejorar la calidad Es específico: Disminuir los rechazos del producto xyz en un 20%.

Los objetivos Mesurables le indican cuando se ha alcanzado el objetivo. Pregunte: “¿Cómo podría alguien evaluar mi desempeño en esto?” Ejemplos de medidas: costo, porcentaje, números, tiempo, resultado de encuestas. Si los resultados no son cuantificables, al menos deben ser observables, por ejemplo, reducir las interrupciones durante las reuniones. Los objetivos Aceptados no tienen que ser establecidos de forma participativa. Los objetivos pueden ser fijados por los gerentes y/o identificados por los empleados. Los objetivos Razonables están orientados a los resultados y pueden lograrse dentro del margen de tiempo establecido, con los recursos disponibles.

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No es Alcanzable: Eliminar el tiempo de inactividad. Es Alcanzable: Reducir el tiempo de parada en un 20%.

Los objetivos de desempeño basados en un tiempo determinado especifican las fechas de comienzo y de finalización establecidas para alcanzar el objetivo, por ejemplo, reducir el tiempo de ciclo un 5% antes del 15 de Mayo o, comenzando el 1 de febrero, realizar una auditoría de los cargos de mecanización al cliente abc antes del 1 de abril.

Alinear los Objetivos de Desempeño con las Metas del Negocio

La clave para crear objetivos de desempeño de alto impacto es asegurarse de que estén alineados con los objetivos de negocios de la organización. Al definir los objetivos para el próximo año, considere los objetivos de las unidades de negocios, las iniciativas clave y las medidas de éxito fundamentales de BorgWarner. A continuación se explica cómo proceder: 1. Examine la unidad de negocios y las iniciativas clave. Los objetivos pueden estar

orientados a proyectos o resultados para guiar el cumplimiento del trabajo diario. Establezca de qué manera contribuirá cada objetivo con los objetivos de negocios de la organización.

2. Redacte un borrador con objetivos que cumplan con los criterios SMART. 3. Evalúe los objetivos redactados. Considere lo siguiente:

Alcanzar estos objetivos, ¿contribuirá en forma significativa al éxito del departamento y del negocio?

¿Hay algo que pueda hacerse que tendría un mayor impacto? 4. Modifique los objetivos según sea necesario.

5. Durante el año, controle el progreso hacia el logro de los objetivos. A medida que el negocio necesite cambios, modifique los objetivos según corresponda.

Desarrollo Profesional

Definición de Desarrollo

El desarrollo es el proceso de adquisición de nuevas habilidades, conocimientos y comportamientos y su aplicación al trabajo y a los desafíos de la vida. El desarrollo reconoce que vivimos en un mundo competitivo y cambiante donde los conocimientos, habilidades y aptitudes de ayer y de hoy, probablemente no sean suficientes a la hora de enfrentar los desafíos del mañana. Por lo tanto, es importante para BorgWarner y para cada empleado integrar una asociación comprometida con el desarrollo.

Cada empleado necesita comprometerse con objetivos de desarrollo pertinentes, alineados con las Capacidades de Liderazgo de Producto de BorgWarner e invertir tiempo y esfuerzos para alcanzar dichos objetivos.

BorgWarner y sus gerentes deben establecer expectativas claras y proporcionar

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los recursos y el apoyo adecuados. BorgWarner cree que el mejor desarrollo surge cuando se realiza un trabajo valioso, que supone un desafío. Esta filosofía permite a los empleados desarrollar sus habilidades y mantenerse competitivos para enfrentar entornos de trabajos cambiantes y desafiantes. Los Planes de Desarrollo del Empleado pueden estar orientados a aprovechar cualidades, enfrentar nuevos desafíos y/o atender un área de necesidad. El enfoque de BorgWarner es que el desarrollo es para todos, independientemente del nivel que ocupen en la organización o los años de experiencia.

Objetivos de Desarrollo

Análisis GAPS

A fin de establecer objetivos de desarrollo pertinentes es útil realizar un análisis de GAPS que considere dónde se encuentra usted ahora (Aptitudes y Percepciones de los demás) y a dónde se dirige (Metas, Valores, y Factores de Éxito).

GAPS ¿Dónde está ahora? ¿A dónde se dirige?

Su Visión

Aptitudes

¿Dónde ha sido más exitoso? ¿Qué habilidades han contribuido a ese éxito?

¿Dónde ha sido menos exitoso? ¿Qué otras habilidades podrían haberle ayudado?

Sobre la base de las evaluaciones de desempeño y de sus propias percepciones de su trayectoria, ¿cuáles ve como sus aptitudes?

Metas y Valores

¿Cuáles son sus metas, valores e intereses más importantes?

¿Qué le gustaría hacer que no está haciendo ahora?

¿Cómo desea contribuir en el trabajo? ¿Qué le gustaría conseguir?

¿Qué le brinda el mayor sentido de satisfacción y gratificación?

La Visión de los Demás

Percepciones

Sobre la base de la retroalimentación que recibe de los demás y de los informes de grupo, ¿cómo piensa que lo ven los demás?

Factores de Éxito

¿Cuáles son las Capacidades de Liderazgo de Producto más importantes para el éxito en su actual puesto de trabajo?

¿Cuáles son sus objetivos de

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¿Qué dicen los demás acerca de sus cualidades y necesidades de desarrollo?

¿Cuál es su reputación en los distintos grupos y en los diferentes niveles dentro de la organización?

desempeño?

¿Qué se espera de usted en su puesto?

¿Cuáles son los criterios para el éxito en su puesto actual?

Identificación de los Objetivos de Desarrollo

Identifique los objetivos de desarrollo que le ayudan a aprovechar al máximo el tiempo y la energía que invierte en su desarrollo. 1. Tenga en claro lo que es importante para usted y para su éxito.

Observe lo que más le importa a usted (Metas) y a la organización (Factores de Éxito).

Considere las áreas en que puede haber un alineamiento entre ambos. El alineamiento aparece cuando usted encuentra una actividad que le brinda tanto a usted como a la organización más de lo que desean (¡aún si desean cosas distintas!). Por ejemplo:

Qué es importante para usted: mejores oportunidades profesionales, más respeto y notoriedad, tener más impacto y responsabilidad, hacer cosas nuevas e interesantes.

Qué es importante para la compañía: cumplir con proyectos fundamentales más rápidamente y al menor costo.

Alineamiento: Usted desarrolla muy buenas habilidades de gestión de proyectos.

Identifique dos o tres objetivos de desarrollo que puedan conducir al logro de las prioridades tanto personales como de la organización.

Asegúrese de que el objetivo de desarrollo crea aptitudes en una Capacidad de Liderazgo de Producto importante para su trabajo.

Cerciórese de considerar aspectos tanto a corto como a largo plazo. 2. Determine dónde está ahora.

Evalúe su propia cartera de talentos (Aptitudes) y cómo lo ven los demás (Percepciones).

Integre la información sobre Aptitudes y Percepciones para tener una idea de dónde se encuentra en este momento.

3. Compare dónde está ahora y a dónde quiere llegar para completar sus GAPS.

¿Qué tan grande es la brecha entre el lugar donde está y al que quiere llegar? ¿Qué tan difícil es acortar las diferencias? ¿Cuánto esfuerzo se requiere para

desarrollar las habilidades que identificó antes?

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Establecer Objetivos de Desarrollo Efectivos

Para establecer objetivos de desarrollo efectivos estos deberían incluir todos los criterios de un objetivo SMART. Los principios para establecer objetivos SMART se aplican tanto a objetivos de desempeño como a objetivos de desarrollo. Los objetivos SMART incluyen los siguientes criterios: Los objetivos Específicos describen exactamente lo que debe lograrse y deben estar relacionados con el desarrollo de una Capacidad de Liderazgo de Producto determinada. Los objetivos Mesurables le indican cuando se ha alcanzado el objetivo. Pregunte: “¿Cómo podría alguien evaluar mi éxito en esto?” Los objetivos Aceptados no tienen que ser establecidos de forma participativa. Los objetivos pueden ser fijados por los gerentes y/o identificados por los empleados. Los objetivos Razonables están orientados a los resultados y pueden lograrse dentro del margen de tiempo establecido, con los recursos disponibles. También es importante considerar el grado de dificultad cuando se seleccionan las capacidades a desarrollar. Sea realista respecto a lo que puede lograrse. Los objetivos Basados en un Tiempo Determinado especifican la fecha de finalización para alcanzar la meta. Grado de Dificultad

Una vez establecidos los desafíos para cada puesto, determinadas competencias pueden ser más importantes para el desarrollo. Por ejemplo, en el caso de un empleado nuevo el enfoque puede estar puesto en crear habilidades funcionales/técnicas y en aprender los aspectos del puesto, en primer lugar. Al establecer el desarrollo pertinente y razonable considere el nivel de dificultad para desarrollarlo. A continuación se incluye un cuadro que ilustra esto

Título Competencias

Las más sencillas Habilidades funcionales/técnicas Orientado a la acción

Sencillas Toma de decisiones oportuna Calidad de las decisiones Orientación hacia el cliente Habilidad de informar Empuje por obtener resultados

De Dificultad Moderada

Capacidad para escuchar Establecimiento de prioridades Contratación y dotación de personal Agudeza en los negocios

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Ética y valores Autoconocimiento Administración de procesos Resolución de problemas Creatividad Manejo de visión y propósito Agilidad organizativa Perspectiva

Más difíciles Aprendizaje al vuelo Astucia en las relaciones interpersonales Manejo de la paradoja Habilidad de motivar a personas Determinación del carácter de las personas Administración de innovaciones Agudeza estratégica Creación de equipos efectivos

Las más difíciles Manejo de situaciones ambiguas Aprendizaje personal Manejo de conflictos

Tipos de Objetivos de Desarrollo

Adquirir una nueva habilidad o aptitud:

Aprender técnicas de gestión de procesos. Aprender a usar un nuevo software para crear presentaciones.

Cambiar un comportamiento:

Interrumpir menos y escuchar más en las reuniones. Ser más receptivo a los requerimientos y problemas del cliente.

Obtener información nueva:

Entender cómo utilizar Internet para llegar a nuestro mercado. Profundizar en la comprensión de las tendencias externas que afectan a nuestro

ambiente competitivo. Desplazarse hacia un nivel superior de habilidades:

Ampliar las habilidades personales de planificación para programar para el equipo. Profundizar una habilidad técnica para alcanzar el nivel de experto.

Aplicar habilidades de una manera nueva:

Impulsar de manera más amplia las habilidades de escritura con público externo.

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Planificación del Desarrollo

Estrategias de Desarrollo

Utilice el Asesor de tutorial como recurso para consejos y sugerencias relacionadas con el desarrollo. Usted debe considerar una variedad de estrategias de desarrollo: Pasos de Acción en el Trabajo (pequeños pasos factibles) Los pasos de acción son actividades en el trabajo, que permiten que la persona desarrolle y practique habilidades específicas. Busque pasos de acción que constituyan un desafío y que puedan ser implementados todos los días. Un nuevo comportamiento se aprende mejor a través de pasos pequeños y factibles. Tareas Desafiantes: Las tareas desafiantes exponen a las personas a situaciones en las cuales tienen que hacer uso de habilidades nuevas. Es posible que una persona que está aprendiendo habilidades de liderazgo desee dirigir un grupo de trabajo como una tarea desafiante. Actividades en el Trabajo: Lo que la gente tiende a hacer cuando planifica el desarrollo es basarse demasiado en libros, cintas y seminarios, según se indica a continuación:

Libros y Cintas (70%) Seminarios (20%) Actividades en el Trabajo (10%)

Según nuestras investigaciones, los planes de desarrollo que mejor funcionan son aquellos basados fundamentalmente en actividades en el trabajo:

Actividades en el Trabajo (70%) Seminarios (20%) Libros y Cintas (10%)

Las actividades en el trabajo son las que muy probablemente apoyen el desarrollo. Buscar Apoyo para el Desarrollo

Se necesita apoyo para continuar progresando, seguir estando comprometido cuando su entusiasmo decae y perseverar cuando la tarea se va haciendo difícil. Red de Apoyo al Desarrollo:

Compañeros instructores que le proporcionarán retroalimentación, consejos y apoyo para ayudarle a progresar en su desarrollo.

Personas importantes en su vida laboral que se interesan por los éxitos y desafíos de usted.

Personas que ofrecen acceso a recursos de desarrollo.

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Entre los integrantes se pueden incluir jefes, compañeros, mentores, ex gerentes y hasta familiares, amigos y otras personas de la comunidad.

Socios en el Desarrollo:

Personas cuyos objetivos de desarrollo son similares a los de usted. Los socios se brindan aliento mutuo y generan responsabilidad compartida. Los socios se ayudan unos a otros compartiendo objetivos, cualidades,

expectativas y estrategias de desarrollo.

Ciclo Continuo de Autodesarrollo

Con el fin de hacer más exitoso el desarrollo, BorgWarner ha adoptado el Primer Enfoque de Desarrollo: Enfocarse en las prioridades: Identificar los objetivos de desarrollo fundamentales.

Reunir información relacionada con el desarrollo (GAPS). Comprometerse con los objetivos que alinean los intereses personales y de la

organización. Implementar algo todos los días: Amplíe su zona de confort.

Dedique cinco minutos por día al desarrollo. Cree desafíos importantes. Corra riesgos inteligentes. Enfrente los obstáculos de manera directa.

Reflexione sobre lo que sucede: Aprenda al máximo de sus experiencias.

Observe nuevos comportamientos y actividades. Incorpore la reflexión a las rutinas existentes. Prevea qué acciones repetir y cuáles cambiar.

Busque retroalimentación y apoyo: Aprenda de las ideas y perspectivas de los demás.

Planifique cómo mantenerse actualizado acerca del progreso del desarrollo. Busque activamente información continua y retroalimentación. Prevea cómo hacer que los demás participen como recursos y socios de

desarrollo. Aplique el aprendizaje a los próximos pasos: Adaptar y planificar para el aprendizaje continuo.

Periódicamente controle el progreso del desarrollo. Modifique los planes a medida que cambian las circunstancias. Cambie de objetivos para apoyar el desarrollo continuo.

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Seguimiento y Progreso Continuos

Dar Seguimiento y Ajustar los Objetivos

Los empleados y los gerentes deben verificar por separado los avances hacia el logro de los objetivos. Se recomiendan reuniones periódicas para aclarar las expectativas y proporcionar retroalimentación continua.

Los gerentes y los empleados comparten perspectivas sobre el progreso realizado hacia el logro de los objetivos.

Se analizan los puntos fuertes y débiles, y las dos partes identifican cómo puede mejorarse el desempeño.

Se identifica y aclara cualquier malentendido. El gerente y el empleado analizan el estado de los objetivos originales. ¿Es

necesario modificar la lista y/o debe hacerse un cambio de prioridades? Si es así, ¿se comunican de forma clara las razones de los cambios?

En caso de que los objetivos se eliminen, ¿se ha reconocido el esfuerzo del empleado hasta la fecha y se tendrá en cuenta este trabajo al momento de hacer la revisión?

El empleado busca apoyo y recursos, y el gerente se encarga de ofrecerlos. ¿Existe algún obstáculo identificado por el empleado o por el gerente, que pueda

afectar el desempeño? ¿Qué soluciones fueron analizadas?

Retroalimentación Continua

La retroalimentación y la documentación continuas son la clave para una gestión de desempeño efectiva durante todo el año. Deben llevarse a cabo con frecuencia sesiones formales e informales de retroalimentación. Los temas a tratar pueden incluir:

Los avances realizados hacia el logro de los objetivos y las metas de desarrollo. Reconocimiento por un trabajo bien hecho. Corrección o más orientación, si no se cumplen los objetivos como se desea. Reconocimiento del progreso para lograr objetivos que fueron cambiados o

eliminados. Solicitudes de más apoyo, capacitación, recursos, etc.

Revisión de Fin de Año

Comparar los Objetivos de Rendimiento y de Desarrollo con los Resultados

En la Revisión de Fin de Año describa el progreso tanto de los objetivos de desempeño

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como de los objetivos de desarrollo, observando los eventos y las contribuciones que hayan sido claves. Si no se logró el resultado proporcione las razones detalladas. Cierre realizando una descripción positiva de lo que resta hacer. Evalúe lo siguiente:

La información reunida durante el año. Las metas originales y los cambios observados. Los comentarios sobre los avances hacia el logro de las metas.

Considere lo siguiente al momento de evaluar los resultados:

Complejidad de la meta. Disponibilidad de recursos. Obstáculos a superar. Responsabilidades adicionales imprevistas. Cambios de prioridades.

Diez Dimensiones de Desempeño General (UPD)

Las Diez Dimensiones de Desempeño General incluyen aspectos del desempeño que ayudan a explicar los comportamientos que contribuyen a la eficiencia en el trabajo. Generalmente se aplican a los trabajos en todos los niveles; sin embargo, su importancia puede variar según el puesto. Por ejemplo, la Calidad de Trabajo puede ser más importante que la Cantidad de Trabajo para algunos trabajos, mientras que para otros, la Puntualidad en la Entrega puede ser un aspecto importante. Esta sección alienta el análisis entre el empleado y el gerente sobre aquellos aspectos importantes para el éxito en el trabajo. El Talent Management System brinda la oportunidad de evaluar el desempeño en cada dimensión. Utilice el Asistente de redacción para ver ejemplos de comportamientos. Debe utilizarse para aclarar las calificaciones altas y bajas en aquellas dimensiones que son especialmente importantes para el éxito en el puesto. Se aconseja brindar ejemplos específicos para mayor claridad. Resumen y Calificación de Desempeño (Sección para el Gerente)

Los gerentes utilizan la calificación y los comentarios del Resumen de Desempeño para brindarle al empleado una opinión general de su desempeño. Tenga en cuenta el desempeño del empleado en relación a los objetivos definidos y la calificación en cada Dimensión de Desempeño General. Al momento de evaluar el desempeño:

Brinde una retroalimentación positiva acerca del desempeño que cumpla o supere las expectativas.

Haga determinadas sugerencias acerca de cómo mejorar el desempeño. Preste atención a todos los aspectos del desempeño de un empleado. Evite el

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efecto Halo/Horn centrándose en el desempeño particularmente sobresaliente/decepcionante en un área.

Considere los aspectos del desempeño durante todo el período de revisión, no sólo el desempeño más reciente.

Elija una Calificación de Desempeño general que resuma una evaluación del desempeño del empleado.

Competencias de Liderazgo de Producto

Definición

BorgWarner ha identificado las aptitudes organizacionales necesarias para lograr nuestra Estrategia de Liderazgo de Producto: Agilidad en el Mercado, Talento, Innovación, Velocidad y Aprendizaje para el Crecimiento. A la par de estos factores impulsores se encuentran las 30 competencias individuales que se determinaron como importantes para nuestro éxito futuro. Las Competencias de Liderazgo de Producto definen el conocimiento, las habilidades, las actitudes y los comportamientos que se necesitan para un desempeño efectivo. Como organización luchamos continuamente para fortalecer nuestras a aptitudes en estas áreas clave. En el actual mercado competitivo mundial es imprescindible que cada año todos los empleados mejoren sus aptitudes y aportaciones a la empresa.

Clasificación de Competencias

Con el fin de identificar y analizar las áreas de desarrollo para el siguiente período de desempeño, se les pide a los empleados que se autoevalúen clasificando las 30 Competencias de Liderazgo de Producto en tres categorías: Nivel Alto, Nivel Medio, Nivel Bajo. Entonces se pide a los gerentes que brinden su perspectiva evaluando al empleado en cada una de las competencias. En caso de que exista una diferencia entre las dos evaluaciones, se considera que hay una brecha, la cual debe ser examinada durante el análisis del TMS. Para Realizar una Clasificación de Competencias:

1. Examine los descriptores de comportamiento de las competencias que se encuentran en el Asistente de redacción.

2. Considere los comportamientos que se han mejorado, cumplido, superado o sobre utilizado, para determinar si esta capacidad está entre sus aptitudes de nivel alto, de algún nivel medio o de nivel bajo en relación con otras aptitudes que usted ya ha desarrollado.

3. Clasifique esta lista de 30 competencias en 3 categorías: Nivel Alto, Nivel Medio o Nivel Bajo para usted, seleccionando 10 competencias en cada categoría. Esta clasificación no hace referencia a aptitudes absolutas. Es una forma de ayudarlo a

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dar prioridad a lo que es importante para su propio desarrollo.

Utilice la casilla de comentarios en cada sección de Factor Impulsor para hacer aclaraciones sobre algunos ítems clasificados como de “nivel alto” y de "nivel bajo”, en particular para aquellas competencias que han sido consideradas como "importantes” para el éxito en su trabajo. Dé ejemplos determinados de situaciones en las cuales haya demostrado estas competencias o utilice las descripciones incluidas en el Asistente de redacción.

Las 10 Competencias Más Importantes

Se necesita que el empleado y el gerente conversen para determinar cuáles son aquellas competencias que resultan más importantes para el éxito en el actual puesto de trabajo. BorgWarner utiliza la Matriz de Modelos de Competencias que aparece a continuación, como una pauta para determinar las capacidades más comúnmente asociadas con los distintos tipos de trabajos. Tenga en cuenta que no todas las competencias son requeridas para todos los trabajos, ni tampoco tienen la misma importancia. Identifique aquellas capacidades que resultan las más importantes para el éxito. Estas capacidades se desarrollan generalmente a través de trabajos, con el tiempo durante la carrera profesional.

Factor Impulsor de BW

Competenicas Profesionales

Competencias Gerenciales

Competencias Ejecutivas

Agilidad en el Mercado

Agudeza en los negocios Establecimiento de prioridades Orientación hacia el cliente Calidad de las decisiones

Agudeza estratégica Manejo de visión y propósito

Talento Ética y valores Habilidad de informar

Habilidad de motivar a personas Contratación y dotación de personal Determinación del carácter de las personas Creación de equipos efectivos

Innovación Resolución de problemas Creatividad

Manejo de conflictos Administración de innovaciones

Manejo de la paradoja

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Aprendizaje al vuelo

Velocidad Orientado a la acción Toma de decisiones oportuna Empuje por obtener resultados

Agilidad organizativa Administración de procesos Manejo de situaciones ambiguas

Aprendizaje para el Crecimiento

Capacidad para escuchar Habilidades funcionales/técnicas Astucia en las relaciones interpersonales Autoconocimiento Aprendizaje personal

Perspectiva

Análisis del TMS

La Revisión de Fin de Año del TMS se completa una vez que el empleado y el gerente se reúnen para analizar y examinar todos los elementos del Formulario del TMS. Este proceso está basado en el análisis y debe llevarse a cabo en una reunión en persona. Una vez que finaliza este análisis, el mismo se resume y se documenta en el Formulario del TMS correspondiente a ese año. Como se trata de un proceso que se repite año a año, este análisis de fin de año debe llevar naturalmente a un análisis en relación con el establecimiento de los nuevos objetivos de desempeño y desarrollo para el próximo año.

Firmas

Se necesitan las firmas del Formulario del TMS para completar la Revisión de Fin de Año. El empleado y el gerente indican que han examinado y tratado cualquier asunto que pudiera haber en relación con su contenido. La firma del empleado no expresa acuerdo o desacuerdo, a menos que esto esté indicado en la Sección de Comentarios Generales. Una vez que el Formulario del TMS está firmado, se envía a Recursos Humanos para su revisión final. El Formulario del TMS se convierte entonces en un registro de logro de objetivos del empleado, de su compromiso con el desarrollo y de su aportación general a la organización.

Aviso a los Usuarios: Este documento contiene trabajos de propiedad exclusiva que están protegidos por derechos de autor. Una parte del trabajo se obtuvo del Career Architect ©

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Program desarrollado y registrado como propiedad literaria por Robert W. Eichinger y Michael M. Lombardo para Lominger Limited, Inc. Otra parte proviene de trabajos de Personnel Decisions International Corporation. ©2000 Personnel Decisions International Corporation. Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este trabajo puede ser reproducida, modificada o transferida a ningún tercero ajeno a BorgWarner Inc,.sin la autorización expresa por escrito de Lominger Limited, Inc. y de Personnel Decisions International Corporation.

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Talent Management System (French)

La Gestion des Talents est un processus continu qui inclut à la fois la Performance et le Développement. Elle est au cœur de la relation employé/manager. Elle reconnait que la plus grande richesse de l’entreprise est son personnel et que le succès d’une organisation dépend de la contribution efficace de chaque employé. La Gestion des Talents prend en compte le fait que les employés doivent comprendre ce que l’on attend d’eux et savoir comment le succès est mesuré. Chaque employé doit être tenu responsable des résultats qui contribuent au département et aux objectifs de l’activité. Le Talent Management System implique également un engagement de BorgWarner envers chaque employé, lui assurant un développement professionnel continu. Ceci nécessite un partenariat entre les employés et leurs managers permettant aux employés de développer continuellement leur savoir, leurs connaissances, les aptitudes et les attitudes essentielles à leur réussite dans leurs postes.

Objectifs de Performance

Établir les Objectifs de Performance

Pour établir des objectifs de performance efficaces, ces derniers devraient contenir les critères d’objectif SMART. Les principes d’établissement des objectifs SMART s’appliquent à la fois à la performance et aux objectifs de développement. Les objectifs SMART comprennent les critères suivants: Les objectifs spécifiques décrivent exactement ce qui doit être accompli.

: Non Spécifique Améliorer la qualité : Spécifique Réduire les rejets de produit xyz par 20%.

Les objectifs mesurables vous indiquent lorsque l’objectif a été atteint. Posez la question : «Comment ma performance peut être évaluée ?» Exemples de mesures coût, pourcentage, nombres, heure, résultat d’enquête. Si les résultats ne sont pas quantifiables, ils devraient être au moins observables, par exemple, réduire les interruptions pendant la réunion.

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Les objectifs décidés n’ont pas à être établis dans un cadre participatif. Les objectifs peuvent être attribués par les managers et/ou identifiés par les employés. Des objectifs réalistes sont orientés sur les résultats et peuvent être atteints pendant la période de temps spécifiée avec les ressources disponibles.

: Non Réalisable Eliminer les temps morts. : Réalisable Réduire les temps morts de 20%.

Les objectifs de performance liés au temps spécifient la date de commencement et la date limite pour atteindre les objectifs, par exemple réduire le temps du cycle de 5% d’ici le 15 mai ou, à compter du 1er février, terminer un audit de charges d’outillage pour le client ABC d’ici le 1er avril. Aligner les Objectifs de Performance avec les Objectifs du site

La clé pour créer des objectifs de performance ayant un fort impact est de s’assurer qu’ils sont alignés avec les objectifs organisationnels de l’activité. Il faut considérer les objectifs du site BorgWarner, les initiatives clés et les mesures de succès cruciales lors de l’établissement des objectifs de performance pour l’année à venir. Voici comment procéder: 1. Revoir les initiatives clés et l’unité d’activité. Les objectifs peuvent être

orientés soit sur le projet soit sur les résultats pour guider l’accomplissement du travail quotidien. Déterminez comment chaque objectif contribuera aux objectifs de l’activité de l’organisation.

2. Établissez des déclarations d’objectifs qui soient conformes aux critères SMART.

3. Évaluez les objectifs établis. Considérez les éléments suivants: Est ce que l’atteinte de ces objectifs contribuera significativement au

succès du département et du site ? Y-a-t-il quelque chose qui pourrait être fait et qui aurait un impact plus

fort? 4. Revoir les objectifs si nécessaire. 5. Pendant l’année, surveillez les progrès autour de ces objectifs. Lorsque les

besoins de l’activité changent, révisez les objectifs si nécessaire.

Développement Professionnel

Définition du Développement

Le Développement est le processus d’acquisition de nouvelles compétences, de savoir et d’attitudes et leur application aux défis du travail et de la vie. Le Développement reconnait que nous vivons dans un monde concurrentiel et changeant, où les connaissances, les compétences et les capacités d’hier et

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d’aujourd’hui ne seront pas suffisantes pour faire face aux défis de demain. En conséquence, il est important pour BorgWarner et chacun des employés de créer un partenariat afin de s’engager envers le développement.

Chaque employé doit se fixer des objectifs de développement pertinents, alignés sur les Compétences de Leadership Produit de BorgWarner et investir le temps et l’effort pour les accomplir.

BorgWarner et ses managers doivent établir des attentes claires et fournir un soutien et des ressources appropriées.

BorgWarner pense que le meilleur développement a lieu lors de l'exécution d'un travail stimulant et qui a du sens. Cette philosophie permet aux employés de développer leurs compétences et de rester concurrentiel afin de pouvoir faire face à des environnements de travail difficile et en perpétuel changement. Les Plans de Développement de l’Employé peuvent être orientés vers le renforcement de leurs points forts, le relevé de nouveaux défis et/ou la réponse à des besoins. L’opinion de BorgWarner est que le développement est pour tout le monde sans tenir compte du niveau dans l’entreprise ou de l’ancienneté.

Objectifs de Développement

Analyse GAPS

Afin d’établir des objectifs de développement pertinents, il est utile d’exécuter une analyse GAPS qui s’intéresse à votre situation actuelle (Capacités et Perception des autres) et dans quelles directions vous allez (Objectifs, Valeurs et Facteurs de Succès).

GAPS Votre situation actuelle? Dans quelles directions vous allez?

Vos opinions

Capacités

Où avez-vous le mieux réussi? Quelles compétences ont contribuées à ce succès?

Ou avez-vous le mieux réussi? Quelles sont les compétences supplémentaires qui vous auraient été utiles?

Basé sur les évaluations de performance et votre propre perception de votre suivi,

Objectifs et Valeurs

Quels sont les objectifs, valeurs et intérêts les plus importants pour vous?

Que voulez-vous faire que vous ne faites pas actuellement?

De quelle façon souhaitez-vous contribuer au travail? Qu’espérez-vous accomplir?

Qu’est-ce qui vous donne le plus de satisfaction et d’appréciation?

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comment définissez vous vos capacités ?

Opinions des autres

Perceptions

En vous basant sur les feedbacks des autres ainsi que sur le compte-rendu de groupe, comment pensez-vous que les autres vous perçoivent?

Que disent les autres au sujet de vos points forts et de vos besoins de développement?

Quelle est votre réputation au sein des différents groupes et à différents niveaux dans l’organisation?

Facteurs de Succès

Quelles Compétences en Leadership Produits sont les plus importantes pour la réussir à votre poste?

Quels sont vos objectifs de performance?

Qu’attend-t-on de vous dans votre poste?

Quelle est la clé du succès dans votre poste actuel?

Identification des Objectifs de Développement

Identifier les objectifs de développement qui peuvent vous aider à profiter au maximum du temps et de l’énergie que vous investissez dans votre développement! 1. Précisez ce qui est important pour vous et votre succès.

Observez ce qui est le plus important pour vous (Objectifs) et pour l’organisation (Facteurs de Succès)

Considérez les zones possibles d’alignement entre les deux. L’alignement a lieu quand vous trouvez une activité qui vous donne à vous et à l’organisation plus que ce que vous souhaitez (même si vous souhaitez des choses différentes). Par exemple

Ce qui est important pour vous: De meilleures opportunités de carrière, plus de visibilité et de respect, plus de responsabilité et d’impact, faire des choses nouvelles et intéressantes.

Ce qui est important pour l’entreprise: terminer les projets cruciaux plus rapidement et à un coût moindre.

Alignement: Vous développez des fortes compétences de gestion de projet.

Identifiez deux ou trois objectifs de développement qui permettrait de parvenir à des objectifs prioritaires à la fois personnels et organisationnels.

Assurez-vous que l’objectif de développement ajoute à une capacité dans une Compétence de Leadership Produit importante pour vous.

Considérez à la fois les aspects à court et long terme.

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2. Déterminer où vous vous situez actuellement.

Évaluez votre propre portefeuille de talent (Capacités) et comment les autres vous perçoivent (Perceptions)

Intégrez l’information sur les Capacités et les Perceptions pour établir une bonne vision de l’endroit où vous vous situez aujourd’hui.

3. Comparez votre niveau de compétence actuele et vos axes de

développement pour compléter votre GAPS (diminuer l’écart).

Quel est l’écart entre votre niveau et celui que vous souhaitez atteindre? Quelle est la difficulté pour combler le GAPS (l’écart)? Quels efforts sont

nécessaires pour développer les compétences que vous avez identifiez ci-dessus?

Etablir des Objectifs de Développement Efficaces

Pour établir des objectifs de performance efficaces, les objectifs devraient contenir les critères d’objectif SMART. Les principes d’établissement des objectifs SMART s’appliquent à la fois à la performance et aux objectifs de développement. Les objectifs SMART comprennent les critères suivants: Les objectifs Spécifiques décrivent exactement ce qui est accompli et devrait être liés au développement d’une Compétence de Leadership Produit spécifique. Les objectifs mesurables vous indiquent quand l’objectif a été atteint. Posez la question, « Comment quelqu’un pourrait-il évaluer ma performance?" Les objectifs acceptés n’ont pas être établis en mode participatif. Les objectifs peuvent être attribués par les managers et/ou identifiés par les employés. Des objectifs réalistes sont orientés sur les résultats et peuvent être atteints lors d’une période de temps précisée avec les ressources disponibles. Il est aussi important de considérer le degré de difficulté lorsque vous sélectionnez les compétences pour le développement. Soyez réaliste quant aux objectifs que vous pouvez atteindre. Les objectifs liés au temps établissent la date limite pour atteindre ledit objectif. Degré de Difficulté

Étant donné le défi de chaque poste, certaines compétences peuvent être plus importantes pour le développement. Par exemple, un nouvel embauché peut se concentrer d’abord sur les compétences fonctionnelles/techniques et les

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aspects d’apprentissage du poste. En établissant un développement réaliste et pertinent, considérez le niveau de difficulté du développement. Voici un tableau qui illustre ceci:

Degré Compétences

Très facile Compétences techniques/fonctionnelles Être orienté vers l’action

Facile Prendre des décisions au bon moment Prendre des décisions de qualité Être orienté vers le client Savoir informer Être orienté vers les résultats

Modéré Savoir écouter Savoir définir les priorités Savoir recruter et bien s’entourer Avoir le sens des affaires Respecter l’éthique et les valeurs Bien se connaître Maîtriser la gestion des processus Maîtriser la résolution de problèmes Faire preuve de créativité Savoir communiquer la vision des buts principaux Faire preuve d’agilité organisationnelle Faire preuve de perspective

Difficile Démontrer une grande capacité à apprendre sur le terrain Être doué pour la communication interpersonnelle Savoir gérer les paradoxes Savoir motiver Savoir juger les autres Gérer l’innovation Faire preuve de qualités stratégiques Savoir constituer des équipes performantes

Très difficile Faire face à l'ambiguïté Savoir apprendre Savoir gérer les conflits

Types d’Objectifs de Développement

Acquérir une nouvelle compétence ou capacité:

Apprendre les techniques de gestion de processus.

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Apprendre à utiliser un nouveau logiciel de création de présentations. Changer une attitude:

Moins Interrompre et mieux écouter en réunion. Etre plus à l’écoute des problèmes et des demandes des clients.

Obtenir de nouvelles informations:

Comprendre comment utiliser l’Internet pour atteindre notre marché. Approfondir la compréhension des tendances externes affectant notre

environnement concurrentiel. Aller vers un niveau supérieur de compétence:

Étendre les compétences de planification personnelle à la planification d’équipe.

Approfondir les compétences techniques pour atteindre le statut d’expert. Appliquer les compétences d’une nouvelle façon:

Équilibrer les compétences d’écriture plus largement vers des publics externes.

Planification de Développement

Stratégies de Développement

Utiliser le Conseiller d’encadrement comme ressource pour des conseils et des suggestions de développement. Vous devriez envisager une variété de stratégies de développement: Etape d’action au travail (petits pas réalisables): Les étapes d’action sont des activités au travail qui permettent à une personne de développer et de mettre en pratique des compétences spécifiques. Cherchez des étapes d’action stimulantes qui peuvent être mises en œuvre tous les jours. Des petits pas réalisables sont la meilleure façon d’adapter une nouvelle attitude. Attributions Élargies: Les attributions élargies exposent les personnes aux situations dans lesquelles elles doivent utiliser de nouvelles compétences. Une personne apprenant des compétences de leadership peut vouloir prendre la tête d’un groupe de travail, comme une attribution élargie. Activités au travail: Ce que les gens ont tendance à faire lorsqu’ils prévoient un développement est de se baser beaucoup trop sur les livres, les cassettes et les séminaires comme suit :

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Livres et cassettes (70%) Séminaires (20%) Activités au travail (10%):

La recherche nous dit que les plans de développement les plus efficaces sont ceux construits principalement autour des activités au travail comme suit:

Activités au Travail (70%): Séminaires (20%) Livres et Cassettes (10%)

Ce sont les activités au travail qui sont le plus à même de garantir le développement. Chercher du Soutien pour le Développement

Vous avez besoin de soutien pour maintenir vos progrès, persévérer lorsque votre enthousiasme se dissipe et persister lorsque les choses deviennent compliquées. Réseau de Soutien de Développement:

Vos pairs, qui vous donnent du feedback, des conseils, et un soutien pour vous aider à progresser en matière de développement.

Des gens importants au travail qui sont attentifs à vos succès et à vos difficultés.

Des gens qui offrent un accès aux ressources de développement. Les membres peuvent inclure les patrons, les pairs, les mentors, les

anciens managers et même des amis, des membres de la famille et d’autres personnes de la communauté.

Partenaires de Développement:

Des gens dont les objectifs de développement sont similaires aux vôtres. Les partenaires fournissent une responsabilité et un encouragement

mutuel. Les partenaires s’aident en partageant des buts, des forces, des attentes

et des tactiques de développement.

Cycle d’Auto-Développement Continu

Pour que le développement ait le plus de succès, BorgWarner a adopté l’Approche Priorité Développement : Cibler les priorités: Identifier les objectifs de développement cruciaux.

Réunir des informations pertinentes pour le développement (GAPS). S’engager avec des objectifs qui alignent les intérêts personnels et

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organisationnels. Mettre en œuvre quelque chose tous les jours: Élargir votre zone de confort.

Passer cinq minutes par jour au développement. Créer des défis significatifs. Prendre des risques intelligents. Faire face aux obstacles.

Reflet sur ce qui se passe: Retirer le maximum possible d’apprentissage de vos expériences.

Examiner de nouvelles attitudes et activités. Refléter sur les routines existantes. Anticiper quelles actions sont à répéter et celles à changer.

Chercher du feedback et du soutien: Se servir des perspectives et des idées des autres.

Planifiez comment rester à jour sur les progrès de développement. Chercher activement du feedback et de l’information en continu. Anticiper la façon d’impliquer les autres en tant que partenaires de

développement et de ressources. Transférer l’apprentissage à un autre niveau: Adapter et planifier un apprentissage continu.

Auditer périodiquement les progrès du développement. Réviser les plans si les circonstances changent. Adopter des objectifs qui maintiennent un développement continu.

Progrès et Suivi Continu

Suivre et Ajuster les Objectifs

Les employés et les managers devraient, indépendamment les uns des autres, vérifier les progrès vers les objectifs. Des réunions périodiques sont recommandées afin de clarifier les attentes et de fournir un feedback régulier.

Les managers et les employés partagent leurs perspectives sur les progrès réalisés dans l’atteinte des objectifs.

Les points forts et faibles sont discutés et les deux parties identifient comment la performance pourrait être améliorée.

Touts les malentendus sont identifiés/clarifiés. Le manager et l’employé discutent du statut des objectifs originaux. La

liste a-t-elle besoin d’être révisée et/ou re-priorisée? Si oui, les raisons des changements ont-elles été clairement communiquées?

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Si des objectifs doivent être supprimés, l’effort de l’employé à-t-il été reconnu et est-ce que ce travail sera pris en considération au moment du bilan?

Soutien et ressources sont recherchés par l’employé et offert par le responsable.

Des obstacles qui pourraient impacter la performance ont-ils-été identifiés par le membre du personnel ou le manager? Quelles solutions ont été discutées?

Feedback Continu

Le feedback et la documentation continue sont les clés d’une gestion de la performance annuelle efficace. Les sessions de feedback informelles et formelles devraient prendre place à des intervalles réguliers. Les sujets peuvent inclure:

Les progrès réalisés dans les objectifs et les buts de développement. Reconnaissance pour un travail bien fait. La correction ou des lignes directrices supplémentaires si les objectifs

n’ont pas été atteints comme souhaité. Reconnaissance des progrès pour les objectifs changés ou éliminés. Demandes pour une formation, un soutien et des ressources

supplémentaires, etc.

Bilan de Fin d’Année

Comparer la Performance et les Objectifs de Développement avec les

Résultats

Lors du Bilan de Fin d’Année, décrivez les progrès à la fois dans la performance et dans les objectifs de développement, en notant les contributions et les événements clés. Si le résultat n’a pas été atteint, détailler les raisons. Terminez avec une description positive de ce qui reste à faire. Considérez les éléments suivants:

Données réunies durant l’année. Les objectifs originaux et tous les changements remarqués. Remarques sur le progrès dans les objectifs.

Considérez les points suivants lorsque vous étudiez les résultats:

Complexité du but. Disponibilité des ressources. Obstacles surmontés. Responsabilités imprévues additionnelles.

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Changement dans les priorités.

Les Dix Dimensions de la Performance Universelle

Les Dix Dimensions de la Performance Universelle incluent les aspects de la performance qui permettent d’expliquer les attitudes contribuant à l’efficacité au travail. Elles s’appliquent généralement aux employés à tous niveaux, leur importance varie selon le poste Par exemple, la Qualité du Travail peut être plus important que la Quantité de Travail pour certains postes, tandis que les dates de livraison peuvent être un aspect significatif d’autres postes. Cette section encourage la discussion entre l’employé et le manager sur ces aspects importants du succès au travail. Le Talent Management System fournit l’opportunité de noter la performance sur chaque aspect. Utiliser le Assistant à la rédaction pour des exemples d’attitudes. Ceci devrait être utilise pour clarifier les notations élevées et basses sur ces aspects particulièrement importants pour le succès dans le poste. Des exemples spécifiques sont encouragés pour fournir plus de clarification. Notation et Résumé des Performances (Section Manager)

Les managers utilisent la notation et les commentaires du Résumé de Performance afin de fournir à l’employé une compréhension complète de son/sa performance. Prendre en compte la performance de l’employé en regard des objectifs définis et la notation de chaque Dimension de Performance Universelle. Lors de l’évaluation de la performance:

Fournir un feedback positif sur la performance qui répond ou dépasse les attentes.

Fournir des suggestions spécifiques sur la façon dont la performance peut être améliorée.

Participer à tous les aspects de la performance d’un employé. Éviter l’effet Halo/Corne en se concentrant sur une performance particulièrement impressionnante/décevante dans un domaine.

Considérer les aspects de performance sur toute la période écoulée, pas seulement la performance la plus récente.

Choisir une Notation de Performance complète qui permet de résumer l’évaluation de la performance de l’employé.

Compétences de Leadership Produit

Définition

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BorgWarner a identifié les capacités organisationnelles nécessaires pour atteindre notre Stratégie de Leadership Produit: Adaptabilité, Talent, Innovation, Vitesse, et Apprentissage pour Grandir. Alignés avec ces lignes directrices, il existe 30 compétences individuelles qualifiées d’importantes pour notre succès futur. Les Compétences de Leadership Produit définissent la connaissance, les compétences, les attitudes et les comportements nécessaires pour une performance efficace. En tant qu’organisation, nous nous efforçons de renforcer nos capacités dans ces domaines clés. Dans le marché concurrentiel international d’aujourd’hui il est impératif que chaque année tous les employés augmentent leurs capacités et leurs contributions à l’activité.

Type de compétence

Pour discuter et identifier les zones de développement pour la prochaine période de performance, il est demandé aux employés de s’évaluer eux-mêmes, en classant les 30 Compétences de Leadership Produit, en trois catégories, Haute, moyenne, basse. Il est ensuite demandé aux managers de fournir une perspective en évaluant l’employé pour chaque compétence. Si une différence existe entre les deux évaluations, alors il y a un espace qui devrait être étudié durant la discussion TMS. Pour Classer les Types de Compétence:

1. Revoir les descriptions d’attitudes des compétences dans le Assistant à la rédaction.

2. Considérer les améliorations, les objectifs atteints et dépassés et les abus d'attitude afin de déterminer si cette compétence fait partie de vos plus fortes capacités, quelque part au milieu pour vous, ou plus bas par rapport à d’autres capacités développées.

3. Classez cette liste de 30 compétences en 3 catégories de Haut, Moyen, ou Bas pour vous, en sélectionnant 10 compétences dans chaque catégorie. Ceci n’est pas en référence à la capacité absolue. C’est une façon de vous aider à donner la priorité à ce qui est important pour votre propre développement.

Utiliser le boite de commentaires sous chaque section Lignes Directrices afin de clarifier certains des sujets « haut » et « bas » particulièrement pour ces compétences considérées comme « importantes» pour un succès dans votre travail. Fournir des exemples spécifiques de quand la compétence a été démontrée ou utilisée à l'aide de l’une des affirmations figurant dans le Assistant à la rédaction.

Le top 10 des Compétences Importantes

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Les conversations entre l’employé et le manager doivent déterminer ces compétences les plus importantes pour le succès dans le poste actuel. BorgWarner utilise la Matrice de Modèle de Compétence ci-dessous comme ligne directrice de compétences communément associées avec différents types de travail. Notez que toutes les compétences ne sont pas requises pour tous les employés, et elles n’ont pas toutes la même importance. Identifier ces compétences les plus importantes pour la réussite. Ces compétences sont généralement développées au travers des emplois, sur toute une carrière.

Ligne directrice BW

Compétences Professionnelles

Compétences Managériales

Compétences de Direction

Adaptabilité Avoir le sens des affaires Savoir définir les priorités Être orienté vers le client Prendre des décisions de qualité

Faire preuve de qualités stratégiques Savoir communiquer la vision des buts principaux

Talent Respecter l’éthique et les valeurs Savoir informer

Savoir motiver Savoir recruter et bien s’entourer Savoir juger les autres Savoir constituer des équipes performantes

Innovation Maîtriser la résolution de problèmes Faire preuve de créativité Démontrer une grande capacité à apprendre sur le terrain

Savoir gérer les conflits Gérer l’innovation

Savoir gérer les paradoxes

Vitesse Être orienté vers l’action Prendre des décisions au bon moment Être orienté vers les résultats

Faire preuve d’agilité organisationnelle Maîtriser la gestion des processus Faire face à l'ambiguïté

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Apprendre pour Grandir

Savoir écouter Compétences techniques/fonctionnelles Être doué pour la communication interpersonnelle Bien se connaître Savoir apprendre

Faire preuve de perspective

Discussion TMS

Le bilan de fin d’année TMS est complet une fois que l’employé et le manager se rencontrent afin de discuter et passer en revue tous les s du Formulaire TMS. Ce processus est basé sur la discussion et devra être conduite dans une réunion en face à face. Une fois que la discussion est terminée, elle est résumée et documentée sur le Formulaire TMS pour cette année. Comme le processus est itératif d'une année à l’autre, la discussion de fin d’année devrait naturellement conduire à une discussion sur l’établissement de nouvelles performances et des objectifs de développement pour l’année suivante.

Signatures

Les signatures sur le Formulaire TMS sont requises pour conclure le bilan de fin d’année. L’employé et le manager indiquent qu’ils ont revu et pris en compte tous les problèmes qu’ils peuvent avoir avec le contenu. La signature de l’employé n’est pas l’expression de l’accord ou du désaccord à moins que ce soit noté dans la section Commentaires Généraux. Une fois le Formulaire TMS signé, il est envoyé aux Ressources Humaines pour révision finale. Le Formulaire TMS devient ensuite un dossier des objectifs atteints par l’employé, engagement de développement et la contribution complète à l’organisation.

Remarques aux Utilisateurs : Ce document contient des travaux privés protégés par le droit d’auteur. Une partie de ce travail est dérivée du programme Career Architect©, développé et déposé par Robert W. Eichinger et Michael M. Lombardo de Lominger Limited, Inc. L’autre partie du travail est dérivée des travaux de Personnel Decisions International Corporation. ©2000 Personnel Decisions International Corporation. Tous droits réservés. Aucune partie de ce travail ne peut être reproduit, transformé ou transféré à une autre partie hors de

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BorgWarner Inc, sans l'autorisation expresse de Lominger Limited, Inc. et Personnel Decisions International Corporation.

Talent Management System (Italian)

Talent Management, ovvero la gestione del talento, è un processo continuo che comprende sia la Performance che lo Sviluppo. Rappresenta il cuore del rapporto dipendente/manager. Riconosce che la risorsa più importante dell’organizzazione è il suo personale e che il successo di un’organizzazione dipende dal contributo efficace di ogni dipendente. Talent Management riconosce che per i dipendenti è necessario comprendere che cosa ci si aspetta da loro e quali sono le modalità di misura del successo. Occorre che ogni dipendente renda conto dei risultati che contribuiscono agli obiettivi del reparto e del business. Il Talent Management System comprende anche un impegno di BorgWarner nei confronti di ogni dipendente per lo sviluppo professionale continuo. L’impegno richiede la collaborazione fra i dipendenti e il loro manager per consentire ai dipendenti di sviluppare continuamente le conoscenze, capacità, abilità e comportamenti più importanti per il successo in ambito lavorativo.

Obiettivi prestazionali

Definizione degli obiettivi prestazionali

Affinché gli obiettivi fissati siano efficaci, dovrebbero soddisfare tutti i criteri di un obiettivo SMART. I principi alla base della definizione degli obiettivi SMART sono validi sia per quelli prestazionali che di sviluppo. Gli obiettivi SMART comprendono i seguenti criteri: Gli obiettivi specifici descrivono esattamente ciò che si deve conseguire.

Non specifico: migliorare la qualità. Specifico: ridurre del 20% gli scarti del prodotto xyz.

Gli obiettivi misurabili indicano quando lo scopo è stato raggiunto. Domandate:

83

“Come si farebbe a valutare la mia performance sotto questo aspetto?” Esempi di misure: costo, percentuale, numeri, tempi, punteggio in un sondaggio. Se i risultati non sono quantificabili, dovrebbero almeno essere osservabili, per es. ridurre le interruzioni durante la riunione. Non è necessario che gli obiettivi accettati siano fissati in modo partecipativo. Gli obiettivi possono essere assegnati dai manager e/o individuati dai dipendenti. Gli obiettivi realistici sono orientati ai risultati e si possono conseguire entro il periodo di tempo specificato con le risorse disponibili.

Irraggiungibile: eliminare i fermi macchina. Raggiungibile: ridurre i fermi macchina del 20%.

Gli obiettivi prestazionali legati a una tempistica specificano la data di inizio e completamento per il conseguimento dell’obiettivo, per es. ridurre il tempo di ciclo del 5% entro il 15 maggio oppure iniziando il 1° febbraio, completare una verifica contabile delle fatturazioni per attrezzature al cliente abc entro il 1° aprile.

Allineamento degli obiettivi prestazionali con i traguardi del business

La chiave per la creazione di obiettivi prestazionali di forte impatto è di assicurare che siano allineati agli obiettivi organizzativi del business. Considerate gli obiettivi della business unit di BorgWarner, le iniziative chiave e le misure critiche del successo nella stesura degli obiettivi prestazionali per l’anno successivo. Si procede nel modo seguente: 1. Esaminare le iniziative chiave della business unit. Gli obiettivi possono

essere orientati a progetti o a risultati, per guidare il completamento del lavoro quotidiano. Indicare il contributo di ogni obiettivo ai traguardi di business dell’organizzazione.

2. Redigere bozze di obiettivo conformi ai criteri SMART. 3. Valutare le bozze di obiettivo. Considerare i seguenti fattori:

Il conseguimento di questi obiettivi darà un contributo significativo al successo del reparto e del business?

Si può fare qualcosa che avrebbe un impatto maggiore? 4. Se necessario, modificare gli obiettivi. 5. Durante l’anno, controllare l’avanzamento verso gli obiettivi. Modificarli in funzione dei cambiamenti delle necessità del business.

Sviluppo professionale

Definizione del termine “sviluppo”

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Lo sviluppo è il processo di acquisizione di nuove capacità, conoscenze e comportamenti e la loro applicazione alle sfide presentate dal lavoro e dalla vita. Lo sviluppo riconosce che viviamo in un mondo competitivo e in costante evoluzione, in cui le conoscenze, capacità e abilità di ieri e di oggi probabilmente non sono sufficienti per affrontare le sfide di domani. Pertanto, è importante per BorgWarner e per ogni dipendente formare una partnership per impegnarsi in favore dello sviluppo.

È necessario che ogni dipendente si impegni nei confronti di obiettivi di sviluppo rilevanti, allineati alle Competenze di Leadership nei Prodotti di BorgWarner, e che investa il tempo e lo sforzo che occorrono per conseguirli.

BorgWarner e i suoi manager devono fissare aspettative chiare e mettere a disposizione risorse e sostegno appropriati.

BorgWarner ritiene che il migliore sviluppo avvenga nell’esecuzione di un lavoro impegnativo e significativo. Questa filosofia consente ai dipendenti di sviluppare le proprie capacità e di rimanere competitivi per affrontare ambienti lavorativi impegnativi e in evoluzione. I Piani di Sviluppo dei Dipendenti possono essere mirati all’ulteriore crescita dei punti di forza, ad affrontare nuove sfide e/o al miglioramento di un’area che ne ha bisogno. Il punto di vista BorgWarner è che lo sviluppo è per tutti a prescindere dal livello nell’organizzazione o dagli anni di esperienza.

Obiettivi di sviluppo

Analisi GAPS

Per individuare obiettivi di sviluppo rilevanti, è utile eseguire un’analisi GAPS che considera la propria situazione attuale (Capacità e Percezioni di altri) e l’evoluzione futura (Traguardi e Valori e Fattori di Successo).

GAPS Dove vi trovate adesso? Dove state andando?

Le vostre opinioni

Capacità

Dove avete avuto più successo? Quali capacità hanno contribuito a quel successo?

Dove avete avuto meno successo? Che capacità aggiuntive vi sarebbero state di

Traguardi e valori

Quali sono i vostri traguardi, valori e interessi più importanti?

Che cosa volete fare, che oggi non state facendo?

In che modi volete dare il vostro contributo sul lavoro? Che cosa

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aiuto?

Sulla base delle valutazioni delle prestazioni e delle vostre stesse percezioni di quanto avete conseguito, secondo voi quali sono le vostre capacità?

sperate di conseguire?

Che cosa vi dà il più grande senso di soddisfazione e gratificazione?

Opinioni degli altri

Percezioni

In base al feedback ottenuto da altri e ai debrief di gruppo, come ritenete che gli altri vi vedano?

Che cosa dicono gli altri in merito ai vostri punti di forza e alle vostre necessità di sviluppo?

Qual è la vostra reputazione presso gruppi diversi e a quali livelli diversi nell’organizzazione?

Fattori di successo

Che Competenze di Leadership nei Prodotti sono più importanti per il successo nelle vostre mansioni attuali?

Quali sono i vostri obiettivi prestazionali?

Che cosa ci si aspetta da voi nella vostra posizione?

Quali sono i criteri del successo nella vostra posizione attuale?

Individuazione degli obiettivi di sviluppo

Individuate gli obiettivi di sviluppo che vi aiutano a ottenere il massimo braccio di leva dal tempo e dall’energia che dedicate al vostro sviluppo! 1. Chiarite che cosa è importante per voi e il vostro successo.

Esaminate i fattori più importanti per voi (Traguardi) e per l’organizzazione (Fattori di Successo).

Considerate possibili aree di allineamento fra i due. L’allineamento si verifica quando si trova un’attività che dà a voi e all’organizzazione più di quanto desideriate (anche se desiderate cose diverse!). Per esempio

Che cosa ha importanza per voi: migliori opportunità di carriera, più rispetto e visibilità, maggior impatto e responsabilità, fare cose nuove e interessanti.

Che cosa ha importanza per l’azienda: completare i progetti critici più rapidamente a minor costo.

Allineamento: sviluppate forti capacità di gestione dei progetti. Individuate due-tre obiettivi di sviluppo che potrebbero portare a

conseguire sia le priorità personali che organizzative. Assicuratevi che l’obiettivo di sviluppo contribuisca alla capacità in una

Competenza di Leadership nei Prodotti importante per le vostre mansioni. Assicuratevi di considerare sia gli aspetti a breve termine che a lungo

termine. 2. Stabilite dove vi trovate adesso.

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Valutate il vostro portafoglio talenti (Capacità) e il modo in cui vi vedono gli altri (Percezioni).

Integrate le informazioni relative a Capacità e Percezioni per formare un quadro della vostra posizione attuale.

3. Paragonate la vostra posizione attuale rispetto a dove volete arrivare per completare la vostra analisi GAPS.

Quanto è ampio il divario fra dove vi trovate e dove volete essere? Quanto è difficile colmare il divario? Quale sforzo richiede lo sviluppo

delle capacità che avete individuato in precedenza? Definizione di obiettivi di sviluppo efficaci

Per essere efficaci, gli obiettivi di sviluppo da fissare devono contenere tutti i criteri di un obiettivo SMART. I principi per la definizione di obiettivi SMART sono validi sia per gli obiettivi prestazionali che di sviluppo. Gli obiettivi SMART comprendono i seguenti criteri: Gli obiettivi specifici descrivono esattamente che cosa si deve ottenere e dovrebbero essere relativi allo sviluppo di una specifica Competenza di Leadership nei Prodotti. Gli obiettivi misurabili vi dicono quando il traguardo è stato raggiunto. Domandate: “Come farebbe un altro a valutare il mio successo in questo aspetto?” Non è necessario che gli obiettivi accettati siano fissati in modo partecipativo. Gli obiettivi possono essere assegnati dai manager e/o individuati dai dipendenti. Gli obiettivi realistici sono orientati ai risultati e si possono conseguire entro il periodo di tempo specificato con le risorse disponibili. È anche importante considerare il grado di difficoltà quando si selezionano le competenze per lo sviluppo. Siate realistici rispetto a ciò che si può conseguire. Gli obiettivi prestazionali legati a una tempistica specificano la data di inizio e completamento per il conseguimento dell’obiettivo. Grado di difficoltà

Date le difficoltà di ogni posizione, alcune competenze potrebbe risultare più importanti per lo sviluppo. Per esempio, un neoassunto potrebbe inizialmente concentrarsi sulla formazione di capacità tecniche/funzionali e sull’apprendimento di alcuni aspetti delle sue mansioni. Nel fissare obiettivi di sviluppo rilevanti e realistici, considerate il livello di difficoltà da sviluppare. Il grafico che segue illustra il concetto.

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Grado Competenze

Le più facili Capacità funzionali/tecniche Orientato all’azione

Più facili Tempestività nel prendere le decisioni Qualità delle decisioni Attenzione sui clienti Informare Spinta verso i risultati

Moderate Ascoltare Stabilire le priorità Assunzioni e gestione del personale Acume commerciale Etica e valori Conoscenza di sé Gestione dei processi Risoluzione dei problemi Creatività Gestire la visione e gli obiettivi Agilità organizzativa Prospettiva

Più difficili Imparare al volo Saggezza interpersonale Affrontare i paradossi Motivare gli altri Valutare le persone Gestione delle innovazioni Agilità strategica Creazione di squadre efficaci

Le più difficili Affrontare le ambiguità Apprendimento personale Gestione dei conflitti

Tipi di obiettivi di sviluppo

Acquisizione di una nuova capacità:

Apprendimento di tecniche di gestione dei processi. Apprendimento dell’utilizzo di un nuovo software per creare le

presentazioni. Modifica di un comportamento:

Interrompere di meno e ascoltare di più durante le riunioni.

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Essere più reattivi nei confronti delle richieste e dei problemi dei clienti. Ottenimento di nuove informazioni:

Comprendere come usare Internet per raggiungere il nostro mercato. Approfondire la comprensione delle tendenze evolutive esterne che

influenzano il nostro clima competitivo. Raggiungimento di un livello superiore di capacità:

Espandere le capacità di pianificazione personale verso la pianificazione per la squadra.

Approfondire la capacità tecnica per diventare un esperto. Applicazione delle capacità in modo nuovo:

Fare un uso più esteso delle capacità di scrittura presso utenti esterni.

Pianificazione dello sviluppo

Strategie di sviluppo

Impiegare il Consulente Coaching come risorsa per i consigli e i suggerimenti per lo sviluppo. È bene considerare una varietà di strategie di sviluppo: Azioni sul lavoro (fasi piccole e fattibili): Le azioni sul lavoro, suddivise in fasi, sono attività che consentono a una persona di sviluppare e far pratica di capacità specifiche. Individuare fasi impegnative che si possono mettere in atto tutti i giorni. I nuovi comportamenti si imparano meglio attraverso piccole fasi fattibili. Incarichi di “crescita”: Gli incarichi di crescita espongono le persone a situazioni in cui devono fare uso di nuove capacità. Per una persona che sta imparando capacità di leadership potrebbe essere opportuno guidare una task force, come incarico di crescita. Attività sul lavoro: Nel pianificare lo sviluppo, le persone tendono a fare eccessivo affidamento su libri, cassette e seminari, nel modo seguente:

Libri e cassette (70%) Seminari (20%) Attività sul lavoro (10%)

La ricerca indica che ciò che funziona meglio sono i piani di sviluppo costruiti primariamente intorno alle attività sul lavoro, secondo le seguenti proporzioni:

Attività sul lavoro (70%) Seminari (20%) Libri e cassette (10%)

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Le attività sul lavoro hanno le maggiori probabilità di sostenere lo sviluppo. Ricerca di sostegno per lo sviluppo

Vi serve sostegno per mantenere i vostri progressi, restare impegnati quando l’entusiasmo viene meno e persistere quando si incontrano difficoltà. Rete di sostegno allo sviluppo:

I coach vostri pari vi forniranno feedback, consigli e sostegno per aiutarvi a progredire nello sviluppo.

Persone significative nella vostra vita lavorativa che hanno a cuore i vostri successi e difficoltà.

Persone che offrono accesso a risorse per lo sviluppo. I membri possono essere, fra l’altro, i capi, pari grado, mentori, ex

manager e anche familiari, amici e altri nella comunità. Partner per lo sviluppo:

Persone i cui obiettivi di sviluppo sono simili ai vostri. I partner forniscono incoraggiamento e responsabilità reciproci. I partner si aiutano a vicenda condividendo traguardi, punti di forza,

aspettative e tattiche di sviluppo.

Ciclo continuo di autovalutazione

Per il successo dello sviluppo, BorgWarner ha adottato un approccio che prevede la priorità dello sviluppo: Concentrazione sulle priorità: individuazione di obiettivi di sviluppo critici.

Raccolta di informazioni rilevanti per lo sviluppo (GAPS). Impegno al conseguimento di obiettivi che allineino gli interessi personali

e organizzativi. Implementazione quotidiana: espansione della zona di agio.

Dedicare cinque minuti al giorno allo sviluppo. Creare sfide significative. Correre rischi con intelligenza. Affrontare le barriere a testa bassa.

Riflessione sugli avvenimenti: ottenere il massimo apprendimento possibile dalle proprie esperienze.

Esaminare nuovi comportamenti e attività. Prevedere una riflessione nelle routine esistenti. Prevedere le reazioni da ripetere e quelle da cambiare.

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Ricerca di feedback e sostegno: imparare dalle idee e dai punti di vista degli altri.

Pianificare l’aggiornamento costante dei progressi dello sviluppo. Cercare attivamente informazioni e feedback. Prevedere come coinvolgere altri come risorse e partner nello sviluppo.

Trasferimento dell’apprendimento nelle fasi successive: adattare e pianificare l’apprendimento continuo.

Verificare periodicamente l’avanzamento dello sviluppo. Modificare i piani al variare delle circostanze. Scegliere obiettivi per sostenere lo sviluppo continuo.

Monitoraggio e avanzamento costante

Monitoraggio e modifica degli obiettivi

Dipendenti e manager dovrebbero controllare in modo indipendente l’avanzamento verso gli obiettivi. Si consiglia di prevedere colloqui periodici per chiarire le aspettative e fornire feedback su base costante.

Manager e dipendenti condividono i punti di vista relativi all’avanzamento verso gli obiettivi.

Si discutono le aree di forza e quelle che richiedono attenzione ed entrambe le parti individuano i modi per migliorare le prestazioni.

Si identificano/chiariscono eventuali malintesi. Manager e dipendente discutono la situazione degli obiettivi originali.

Occorre modificare la lista e/o cambiarne le priorità? Se sì, i motivi delle modifiche sono comunicati chiaramente?

Se occorre eliminare alcuni obiettivi, si è riconosciuto l’impegno profuso finora dal dipendente e si prenderà in considerazione questo lavoro al momento della valutazione?

Il dipendente richiede sostegno e risorse, che il manager offre. Il dipendente o il manager hanno individuato ostacoli che potrebbero

avere un impatto sulle prestazioni? Quali soluzioni si sono discusse?

Feedback continuativo

Il feedback e la documentazione continuativi rappresentano la chiave per la gestione efficace delle prestazioni nell’arco di tutto l’anno. È bene tenere frequenti sessioni di feedback formali e informali. Gli argomenti possono comprendere:

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Lo stato di avanzamento verso gli obiettivi e i traguardi di sviluppo. Il riconoscimento di un lavoro svolto bene. Correzione o ulteriori istruzioni se lo stato di avanzamento verso gli

obiettivi non è quello desiderato. Riconoscimento dell’avanzamento verso obiettivi successivamente

modificati o eliminati. Richieste di supporto, formazione, risorse ulteriori, ecc.

Valutazione di fine anno

Confronto fra gli obiettivi prestazionali e di sviluppo e i risultati

Durante la Valutazione di Fine Anno, descrivere l’avanzamento sia verso gli obiettivi prestazionali che di sviluppo, evidenziando gli avvenimenti e i contributi più importanti. Se non si è raggiunto un risultato, fornire le ragioni dettagliate. Concludere con una descrizione positiva di quanto rimane da fare. Esaminare i seguenti fattori:

Dati raccolti durante l’anno. Traguardi originali ed eventuali modifiche evidenziate. Note relative all’avanzamento verso i traguardi.

Nella valutazione dei risultati, considerare i seguenti parametri:

Complessità del traguardo. Disponibilità delle risorse. Ostacoli superati. Responsabilità aggiuntive non previste. Cambiamenti di priorità.

Dieci Misure Prestazionali Universali (Universal Performance

Dimensions, UPD)

Le Dieci Misure Prestazionali Universali comprendono alcuni aspetti prestazionali che aiutano a spiegare i comportamenti che contribuiscono all’efficacia sul lavoro. In genere, sono valide per i lavori a tutti i livelli; tuttavia, la loro importanza può variare in funzione della posizione. Per esempio, la Qualità del Lavoro può essere più importante della Quantità del Lavoro per alcune mansioni, mentre la Tempestività delle Consegne può rappresentare un aspetto significativo di altre mansioni. Questa sezione incoraggia la discussione fra dipendente e manager sugli aspetti importanti per il successo sul lavoro. Il Sistema di Gestione del Talento dà la possibilità di valutare le prestazioni per ogni misura. Usare il Assistente Scrittura per gli esempi dei comportamenti. Va usato per chiarire le valutazioni alte e basse nelle misure particolarmente

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importanti per il successo nella posizione. Si incoraggia a fornire esempi specifici per chiarire ulteriormente i concetti. Ricapitolazione e valutazione delle prestazioni (Sezione del Manager)

I manager usano la valutazione e i commenti nella ricapitolazione delle prestazioni per fornire al dipendente una comprensione complessiva delle sue prestazioni. Tenere conto delle prestazioni del dipendente a fronte degli obiettivi definiti e del punteggio per ogni Misura Prestazionale Universale. Nella valutazione delle prestazioni:

Fornire feedback positivo per le prestazioni pari o superiori alle aspettative.

Fornire suggerimenti specifici per il miglioramento delle prestazioni. Curare tutti gli aspetti delle prestazioni di un dipendente. Evitare l’effetto

Angelo/Diavolo ponendo l’attenzione su prestazioni particolarmente positive/deludenti in un’area.

Considerare gli aspetti prestazionali nell’arco di tutto il periodo di valutazione, non solo le prestazioni più recenti.

Scegliere un Punteggio Prestazionale complessivo che riassuma la valutazione delle prestazioni del dipendente.

Competenze di Leadership nei Prodotti

Definizione

BorgWarner ha individuato le capacità organizzative necessarie per la messa in atto della nostra Strategia di Leadership nei Prodotti: Agilità sul Mercato, Talento, Innovazione, Velocità e Apprendimento per la Crescita. Allineate a questi fattori primari vi sono le 30 competenze individuali di cui si è determinata l’importanza per il nostro successo futuro. Le Competenze di Leadership nei Prodotti definiscono le conoscenze, capacità, atteggiamenti e comportamenti necessari per l’efficacia delle prestazioni. Come organizzazione, siamo costantemente impegnati a rafforzare le nostre capacità in queste aree essenziali. Nel mercato globale competitivo di oggi, è assolutamente indispensabile che ogni anno tutti i dipendenti affinino le proprie capacità e il proprio contributo al business.

Classifica delle competenze

Ai fini della discussione e individuazione di aree di sviluppo per il periodo prestazionale successivo, si richiede ai dipendenti di auto-valutarsi classificando

93

le 30 Competenze di Leadership nei Prodotti in tre categorie: Alta, Media, Bassa. Si chiede quindi ai manager di fornire il loro punto di vista, valutando ogni competenza del dipendente. Se esiste una differenza fra le due valutazioni, vi è un divario, che va esaminato durante il colloquio TMS. Per completare una classifica delle competenze:

1. Esaminare le descrizioni comportamentali delle competenze riportate nel Assistente Scrittura.

2. Considerare i comportamenti da migliorare, all’altezza delle aspettative, superiori alle aspettative, e usati eccessivamente per stabilire se la competenza in esame è una delle proprie migliori capacità, se si trova a metà classifica, o più in basso rispetto alle altre capacità che si sono sviluppate.

3. Classificare l’elenco di 30 competenze in 3 categorie di Alta, Media, o Bassa per voi, selezionando 10 competenze in ogni categoria. Non si fa riferimento alla capacità assoluta. È un modo per aiutarvi ad assegnare le priorità a ciò che è importante per il vostro sviluppo.

Usare il riquadro dei commenti sotto ogni sezione dedicata ai Fattori Primari per chiarire alcune delle voci “alte” e “basse”, in particolare per le competenze considerate “importanti” per il successo nelle proprie mansioni. Fornire esempi specifici di dimostrazione delle competenze o usare le affermazioni elencate nel Assistente Scrittura.

Le 10 competenze più importanti

I colloqui fra dipendente e manager sono necessari per determinare le competenze più importanti per il successo nel lavoro attuale. BorgWarner usa la Matrice del Modello di Competenza, riportata qui di seguito, come linea guida delle competenze comunemente associate a diversi tipi di lavoro. Si noti che non tutte le competenze sono necessarie per tutte le mansioni, e che non hanno tutte la stessa importanza. Individuare le competenze più importanti per il successo. In genere, tali competenze vengono sviluppate nello svolgimento di varie mansioni, nel tempo, nell’arco della carriera.

BW Fattore

primario

Competenze Professionali

Competenze Gestionali

Competenze Dirigenziali

Agilità sul Mercato

Acume commerciale Stabilire le priorità Attenzione sui clienti Qualità delle decisioni

Agilità strategica Gestire la visione e gli obiettivi

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Talento Etica e valori Informare

Motivare gli altri Assunzioni e gestione del personale Valutare le persone Creazione di squadre efficaci

Innovazione Risoluzione dei problemi Creatività Imparare al volo

Gestione dei conflitti Gestione delle innovazioni

Affrontare i paradossi

Velocità Orientato all’azione Tempestività nel prendere le decisioni Spinta verso i risultati

Agilità organizzativa Gestione dei processi Affrontare le ambiguità

Apprendimento per la Crescita

Ascoltare Abilità funzionali/tecniche Saggezza interpersonale Conoscenza di sé Apprendimento personale

Prospettiva

Colloquio TMS

La Valutazione TMS di Fine Anno è completa una volta che dipendente e manager si riuniscono per discutere ed esaminare tutti gli elementi del Modulo TMS. Il processo si basa sul colloquio e si deve svolgere faccia a faccia. Una volta completato il colloquio, lo si riassume e documenta sul Modulo TMS per l’anno in esame. Dato che il processo è iterativo di anno in anno, il colloquio di fine anno dovrebbe condurre naturalmente a una discussione per l’individuazione di nuovi obiettivi prestazionali e di sviluppo per l’anno successivo.

Firme

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Le firme sul Modulo TMS sono necessarie per completare la Valutazione di Fine Anno. Dipendente e manager indicano di aver esaminato e discusso eventuali problemi sul relativo contenuto. La firma del dipendente non rappresenta un’espressione di accordo o disaccordo, a meno che non sia evidenziato nella Sezione dei Commenti Complessivi. Una volta firmato il Modulo TMS, lo si invia all’Ufficio Risorse Umane per l’esame finale. Il Modulo TMS diventa quindi un documento attestante il conseguimento degli obiettivi del dipendente, il suo impegno nei confronti dello sviluppo e il suo contributo complessivo all’organizzazione.

Nota agli utenti: il presente documento contiene opere di proprietà esclusiva protette da copyright. Il lavoro deriva in parte dal Programma Career Architect © sviluppato e assoggettato a copyright da Robert W. Eichinger e Michael M. Lombardo per Lominger Limited, Inc. In parte, inoltre, deriva dalle opere della società Personnel Decisions International Corporation. ©2000 Personnel Decisions International Corporation. Tutti i diritti riservati. Non è consentita la riproduzione, alterazione o trasferimento a terzi al di fuori di BorgWarner Inc. di nessuna parte del presente lavoro senza il consenso esplicito di Lominger Limited, Inc. e Personnel Decisions International Corporation.

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Talent Management System (Japanese)

Talent Management（人材管理）は、［成果］と［能力開発］を管理する継続

的なプロセスです。このプロセスは、社員と管理者の関係において非常に重要で

す。この管理システムでは、組織の最も重要な資産は人材であり、組織の成功は

各社員の効果的な貢献にかかっているという考えを基本にしています。

Talent Management では、社員に何が期待されているか、成果がどのように評価

されるかを社員が理解する必要があると見なします。各社員とも、部署および事

業の目標に貢献する業績について説明できなければなりません。

Talent Management System は、すべての社員の専門能力の継続的な開発に対す

る BorgWarner の取り組みを示すものでもあります。このシステムでは、業務上

の成功に最も重要となる知識、スキル、能力、行動を社員が継続的に向上できる

よう、社員と管理者が協力関係を持つことを必要とします。

成果目標

成果目標の設定

効果的な成果目標を設定するには、SMART の目標の基準をすべて目標に採り入

れる必要があります。SMART の目標設定の原則は、成果と能力開発、どちらの

目標にも適用されます。SMART の目標には次の基準が含まれます。

具体的な（Specific）目標 － 達成すべき事柄を正確に説明します。

具体的でない目標：品質の向上

具体的な目標：製品 xyz の不合格品を 20%減らす。

測定可能な（Measurable）目標 － 達成の条件を明確に示します。「この事柄に

関する自分の成果を客観的に評価するとどうなるか。」を考えてください。測定

単位の例：費用、パーセント、数値、時間、アンケート結果。目標の結果は、定

量化できない場合でも、少なくとも目に見える事象でなければなりません。例：

会議中に話を遮らないようにする。

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一般的な（Accepted）目標 － 特に当人が設定したものでなくても構いません。

目標には、管理者により割り当てられたもの、および/または社員により認めら

れたものを採用できます。

現実的な（Realistic）目標 － 結果を重視し、指定された期限までに利用可能な

リソースを用いて達成できる目標を設定します。 達成不可能な目標：ダウンタイムをなくす。

達成可能な目標：ダウンタイムを 20%削減する。

期日を定めた（Timebound）成果目標 － 目標達成の開始日と完了日を指定しま

す。例：5 月 15 日までに、あるいは 2 月 1 日からサイクルタイムを 5%短縮する。顧客 abc のツーリング料金の監査を 4 月 1 日までに完了する。

成果目標と事業目的の一致

インパクトの高い成果目標を作成するポイントは、自己の目標を組織の事業目標

に確実に一致させることです。翌年度の成果目標を起草する際は、BorgWarner

の事業ユニットの目標、重要なイニシアチブ、および決定的な成功の判断基準に

ついて考慮してください。手順は次の通りです。

1. 事業ユニットおよび重要なイニシアチブを確認します。日々の作業における

達成の指針が得られるように、プロジェクトまたは結果を重視した目標を選

びます。それぞれの目標が組織の事業目的にどのように貢献するか明確にし

ます。

2. SMART の基準を満たす目標を文書にします。

3. 目標の原案を評価します。以下の点について検討してください：

この目標を達成することは、部署および事業の成功への大きな貢献に

なりますか。

さらにインパクトの高い別の目標を達成できる可能性はありますか。

4. 必要に応じて目標を修正します。

5. 年間を通して目標への進捗を監視します。事業の必要に応じて目標を適宜修

正します。

専門能力の開発

能力開発の定義

能力開発は、スキル、知識、行動を新たに習得し、それらを業務および生活の難

題に応用するプロセスです。この能力開発では、私たちの世界は競争や変化が激

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しく、過去や現在の知識、スキル、および能力では将来の難題に十分対応できな

いであろうと認識しています。したがって、BorgWarner と社員一人ひとりが協

力関係を形成し、能力開発に取り組むことが重要です。

各社員は、BorgWarner の［プロダクト・リーダーシップ・コンピテンシ

ー］に合わせて適切な能力開発の目標に取り組み、それを達成するために

時間と努力を投資する必要があります。

BorgWarner と管理者は、明確な期待事項を設定し、適切なリソースとサ

ポートを提供する必要があります。

BorgWarner では、困難かつ有意義な業務の成果の中に、最善の能力開発が見い

だせると考えます。この理念により、社員は自己のスキルを開発し、競争力を保

ち、変化し続ける困難な業務環境に対応することができます。

［社員能力開発プラン］には、長所の確立、新たな課題への対応、および/または

必要な部分への対処という方向性を持たせることができます。

能力開発は、組織内のポジションや経験年数にかかわらず、全員に与えられた機

会であるというのが BorgWarner の考え方です。

能力開発目標

GAPS の分析

適切な能力開発目標を設定するには、GAPS を分析すると役立ちます。これは、

あなたの現在のレベル（［能力］、および他者による［認識］）と、目指すレベ

ル（［ゴールと価値］、および［成功要因］）について検討するものです。

GAPS 現在のレベル 目指すレベル

あなた

の見解 能力

これまでに最も成功したときの

レベルは何ですか。その成功に

貢献したスキルは何ですか。

これまでに最も成功できなかっ

たときのレベルは何ですか。身

につけておけば役立ったと思う

スキルは何ですか。

業績記録に対する成果の査定と

自己の認識に基づき、あなたの

能力は何だと思われますか。

ゴールと価値

最も重要なゴール、価値、およ

び興味の対象は何ですか。

現在していないことで、何か行

ってみたいことはありますか。

職場でどのように貢献したいで

すか。達成したいことは何です

か。

どのような事柄に対して、満た

されたと感じたり、報われたと

思いますか。

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他者の

見解

認識

他者およびグループ活動のフィー

ドバックに基づき、周囲からどの

ように見られていると思います

か。 あなたの長所および能力開発の必

要性に関して、周囲はどのように

言っていますか。 組織内の別のグループや別のレベ

ルからあなたはどのような評判を

受けていますか。

成功要因

あなたの現在の職務における成功

に最も重要なのは、どの［プロダ

クト・リーダーシップ・コンピテ

ンシー］ですか。 あなたの成果目標は何ですか。 あなたのポジションに対して期待

されていることは何ですか。 あなたの現在のポジションにおけ

る成功の基準は何ですか。

能力開発目標の特定

能力開発目標を特定する際は、能力開発に費やす時間とエネルギーを最大限に活

かせるものを選択してください。

1. あなた自身とあなたの成功にとって何が重要であるかを明確にします。

あなたにとって最も重要な事柄（ゴール）と、組織に重要な事柄（成功要

因）を見極めます。

その二者間で一致する可能性のある分野について検討します。一致すると

見なされるのは、あなたと組織に対して、あなたが求めるより多くをもた

らす活動（たとえ別のものを求めている場合でも）です。例

あなたの関心事：良好な就業機会、敬意および知名度の高さ、影響力

および責任の範囲、新しい経験、興味深い事柄。

会社の関心事：重要なプロジェクトをできるだけ短時間かつ低コスト

で完了すること。

一致点：あなたがプロジェクト管理のスキルを高めること。

個人と組織、両者の優先事項の達成につながる能力開発目標を 2～3件特

定します。

その能力開発目標が、あなたの職務にとって重要な［プロダクト・リーダ

ーシップ・コンピテンシー］の能力を確立するものであることを確認しま

す。

短期的および長期的側面の両方向から検討してください。

2. あなたの現在のレベルを判断します。

自身の資質のポートフォリオ（能力）と、周囲が自身をどのように見てい

るか（認識）を査定します。

［能力］と［認識］の情報を統合して、現在のあなたのレベルに関するイ

100

メージを組み立てます。

3. 現在のあなたのレベルと、目標とするレベルを比較し、GAPS を完成しま

す。

あなたのレベルと、目標とするレベルのギャップはどのくらいの幅です

か。

GAPS を狭めるのはどのくらい難しいですか。どのくらい努力すれば、上

記で特定したスキルを開発できますか。

効果的な能力開発目標の設定

効果的な能力開発目標を設定するには、SMART の目標の基準をすべて目標に採

り入れる必要があります。SMART の目標設定の原則は、成果と能力開発、どち

らの目標にも適用されます。SMART の目標には次の基準が含まれます。

具体的な（Specific）目標 － 達成すべき事柄を正確に説明するものであり、ま

た具体的な［プロダクト・リーダーシップ・コンピテンシー］の開発に関連して

いなければなりません。

測定可能な（Measurable）目標 － 達成の条件を明確に示します。「この事柄に

関する自分の成功を客観的に評価するとどうなるか。」を考えてください。

一般的な（Accepted）目標 － 特に当人が設定したものでなくても構いません。

目標には、管理者により割り当てられたもの、および/または社員により認めら

れたものを採用できます。

現実的な（Realistic）目標 － 結果を重視し、指定された期限までに利用可能な

リソースを用いて達成できる目標を設定します。また、能力開発に関するコンピ

テンシーを選択する際の難易度を考慮することも重要です。達成できることは何

であるか、現実的に検討してください。

期日を定めた（Timebound）目標 － 目標達成の完了日を指定します。

難易度

各ポジションの課題によっては、あるコンピテンシーの能力開発が他より重要と

なる場合があります。たとえば、新入社員にとっては、まず技能/職務上のスキ

ルを確立し、仕事の様子を学ぶことが第一となるでしょう。現実的で適切な能力

開発を進めるためには、開発の難易度を考慮してください。これを説明する表を

以下に示します。

101

難易度 コンピテンシー

最も簡単 職務 / 技能上のスキル

行動指向型

比較的簡単 タイムリーな意思決定

決定の質

顧客中心

情報の伝達

成果を出すためのやる気

中間 傾聴力

優先順位の設定

雇用と配属

商才

倫理観と価値観

自己理解

業務過程管理

問題解決

創造性

ビジョンと目的の管理

組織的な機敏さ

視野

比較的困難 素早く習得する能力

対人手腕

矛盾への対処

他人にやる気を起こさせること

人の評価

技術革新管理

戦略の機敏さ

効率的なチームの育成

最も困難 あいまいさへの対応

個人的な学習

コンフリクト管理

能力開発目標の種類

新たなスキルまたは能力の習得：

プロセス管理の技術を習得する。

プレゼンテーションを作成するための新しいソフトウェアの使用法を習得

102

する。

行動の変化：

会議中、話を遮ることを控え、人の話をよく聴く。

顧客の要求や問題点に対して、これまで以上に敏感に反応する。

新しい情報の入手：

市場に遅れをとらないためのインターネットの使用法を理解する。

競合環境に影響のある外部の傾向に関する理解を深める。

スキルのレベル向上：

個人的な計画立案のスキルから、チームのために計画立案を行うレベルに

高める。

専門家のレベルに到達できるよう技術上のスキルを深める。

スキルの活用方法の拡張：

文章技術を活用し、社外の読者を対象とする文書にも対応する。

能力開発の計画

能力開発の戦略

能力開発のヒントおよび提案を得るためのリソースとして、コーチングアドバイ

ザーを使用します。さまざまな能力開発の戦略を考慮する必要があります。

職場でのアクションステップ（実行しやすい小規模ステップ）：

アクションステップとは、社員が特定のスキルを開発および実習するための職場

での活動です。毎日実行することが可能な、取り組みがいのあるアクションステ

ップを探してください。実行しやすい小規模なステップを通して、新たな行動様

式が習得されます。

任務の拡張：

任務を拡張することにより、社員は新たなスキルを使用しなければならない状況

に直面します。リーダースキルを習得中の社員であれば、拡張された任務とし

て、作業グループを率いることが考えられます。

職場での活動：

能力開発を計画する際、次に示すように書籍、テープ、セミナーに過度に依存す

る傾向があります。

書籍およびテープ（70%）

セミナー（20%）

職場での活動（10%）

103

調査によれば、以下のように職場での活動を中心にした能力開発計画が最も効果

的であることがわかっています。

職場での活動（70%）

セミナー（20%）

書籍およびテープ（10%）

能力開発を最も促進すると考えられるのは、職場での活動です。

能力開発のサポートの確保

能力開発のサポートを得ることで、目標への進捗を促し、熱意が低下したときに

士気を保ち、状況が困難になったときにも目標を貫くことができます。

能力開発サポートネットワーク：

ピアコーチは、社員の能力開発の進捗を促進するために、フィードバッ

ク、アドバイス、サポートを提供します。

あなたの成功と努力を気に掛けている人が、職場に大勢います。

能力開発のリソースへのアクセスを提供するスタッフ。

上司、同僚、先輩、以前の職務の管理者、家族、友人、地域の人々もあな

たをサポートしています。

能力開発のパートナー：

同様の能力開発目標を持つ同僚。

互いに刺激し合い、共通した責務を持つパートナー。

ゴール、長所、期待、および能力開発の方策を共有することによって互い

に協力するパートナー。

自己能力開発の継続サイクル

能力開発を最大限に成功させるために、BorgWarner は［能力開発 FIRST アプロ

ーチ］を導入しました。

Focus（焦点） － 優先事項に焦点を絞る：最も重要な能力開発目標を特定しま

す。

能力開発に関連する情報を収集する（GAPS）。

個人および組織の利益が一致する目標に取り組む。

Implement（実行） － 毎日何かを実行する：安全地帯を拡張します。

能力開発に毎日 5分費やす。

104

有意義な挑戦課題を設定する。

知的リスクを取る。

障壁に正面から立ち向かう。

Reflect（熟考） － 起こっていることについてよく考える：経験のなかからでき

るだけのことを学習します。

新たな行動と活動について調べる。

現在の通常業務に反映させる。

どの活動が繰り返され、どの活動が変化するか予想する。

Seek（模索） － フィードバックとサポートを模索する：他者のアイディアや考

え方を学びます。

能力開発の進捗を維持する方法を計画する。

現時点の情報およびフィードバックを積極的に模索する。

リソースおよび能力開発のパートナーとして他者の力を借りる方法を見極

める。

Transfer（移行） － 習得したことを次のステップに移行する：継続学習を状況

に適合させ、学習について計画を立てます。

能力開発の進捗を定期的に監査する。

状況の変化に応じて計画を変更する。

継続的な能力開発を維持できる目標に変更する。

継続的な追跡記録および進捗

目標の追跡記録および調整

社員と管理者は、目標に向けた進捗を個々に確認する必要があります。定期的に

ミーティングを行い、期待される事柄を明確にし、現時点のフィードバックを提

供することを推奨します。

管理者と社員は、目標に向けて実現された進捗に関する見解を共有しま

す。

得意分野、および懸念のある分野について討議し、成果を向上させる方法

を管理者と社員の両者が確認します。

誤解があればすべて指摘し、明確にします。

管理者と社員は、当初の目標の状況について話し合います。リストは修正

および/または優先事項変更の必要がありますか。その場合、変更の理由

について明確に話し合われていますか。

目標を削除する必要がある場合、その時点までの社員の努力は認識されて

いますか。またその実績は評価の際に考慮されますか。

105

サポートとリソースが社員から求められ、管理者から提供されます。

成果に影響を及ぼす可能性のある障害がスタッフまたは管理者により特定

されていますか。またどのような解決方法が話し合われましたか。

現時点のフィードバック

現時点のフィードバックおよび文書化は、年間を通した効果的な成果管理に重要

なものとなります。そのため正式および略式なフィードバックの機会を頻繁に設

定する必要があります。

フィードバックの対象例：

目標および能力開発の達成に向けた現在までの進捗。

良好な実績に対する評価。

目標が希望に即していない場合の修正または追加指示。

変更または削除された目標に向けて実現されている進捗の認識。

サポート、トレーニング、リソースなどの追加要求。

年度末評価

成果および能力開発の目標と結果の比較

［年度末評価］にあたって、成果と能力開発、両方の目標の進捗について文書を

記述し、重要な事象および貢献については注記を添えます。結果が達成されなか

った場合には、理由を詳細に明記します。残っている課題についての建設的な記

述を文書の末尾に含めます。

以下の点について再確認してください：

年間を通して収集されたデータ。

当初の目標および変更点の記録。

目標に向けた進捗に関する記録。

結果を評価する際、以下の点について考慮してください。

目標の複雑さの度合い。

リソースの使用可否状況。

乗り越えた障害。

予期していなかった追加の責務。

優先事項の変更。

10 件のユニバーサル・パフォーマンス・ディメンション（UPD）

106

［10 件のユニバーサル・パフォーマンス・ディメンション］は、効果的な業務

遂行に貢献する行動が見られる成果に関して、その特徴となる要因を包括するも

のです。これは一般に、すべてのレベルの職務に適用されますが、その重要度は

ポジションに応じて異なる場合があります。たとえば、［業務の質］が［業務の

量］よりも重要となる職務もある一方で、［適時納品］が非常に重視される職務

もあります。このセクションでは、社員と管理者が、職務の成功に重要となる要

因について話し合うことを推奨します。

Talent Management System は、それぞれのディメンション（要因）を考慮して

成果を評価する機会を提供します。行動の例として、ライティングアシスタント

を使用してください。これは、該当するポジションでの成功に特に重要となる要

因に関して、評価の高低を明確にする目的で使用します。さらに明確さを加える

ために、具体例を挙げることを推奨します。

成果の概要および評価（管理者のセクション）

管理者は、［成果の概要］の評価およびコメントを使用して、社員の成果に関し

て理解している全容を本人に伝えます。定義された目標に対する社員の成果、お

よび［ユニバーサル・パフォーマンス・ディメンション］の各要因に関する評価

を考慮に含めます。成果を評価する際の注意点：

期待に添う成果、または期待を上回る成果に対して前向きなフィードバッ

クを与える。

成果を向上させる方法について具体的な提案を与える。

社員の成果のすべての局面に注意を向ける。1つの分野の優れた成果また

は不本意な成果に注目することによる先入観の介入は避けるようにする。

最近の成果だけでなく、評価期間全体の成果について幅広く考慮する。

社員の成果に対する評価を総合的に示す、全体の［成果の評価］を選択します。

プロダクト・リーダーシップ・コンピテンシー

定義

BorgWarner は、当社の［プロダクト・リーダーシップ戦略］の達成に必要な組

織能力を次のように特定しています。［市場での強み］、［人材］、［革新］、

［速度］、および［成長のための学習］。これらの要素とともに、30 からなる

個々のコンピテンシーが、当社の将来の成功に重要であると判断されます。［プ

ロダクト・リーダーシップ・コンピテンシー］は、効果的な成果に必要な知識、

スキル、態度、および行動を定義しています。一組織である当社は、この重要な

分野における当社の能力を継続的に強化できるよう邁進しています。競争の激し

107

い今日の世界市場において、全社員が能力および事業への貢献を強化し続けるこ

とは非常に重要です。

コンピテンシーの分類

次期の成果期間の能力開発分野について話し合い、これを特定するために、社員

は、30 からなる［プロダクト・リーダーシップ・コンピテンシー］を［高］、

［中］、［低］の 3 つのカテゴリーに分類して自己評価するよう求められます。

その後管理者は、各コンピテンシーに関して社員を評価することにより、見解を

提供するよう求められます。両者の評価が異なる場合には、TMS ディスカッシ

ョン中に相違点について確認する必要があります。

コンピテンシーの分類を完了する方法：

1. ライティングアシスタントにおいて認められたコンピテンシーの行動の記

述内容を確認します。

2. 要改善・期待通り・期待以上・過度の使用にあてはまる行動について検討

し、これまでに開発した他の能力と比べて、このコンピテンシーがあなた

にとって高、中、低のうちいずれのレベルの能力であるか決定します。

3. この 30 のコンピテンシーのリストを 3 つのカテゴリー、［高］、

［中］、［低］に分類します。その際、各カテゴリーが 10 件ずつコンピ

テンシーを含むように選択します。これは絶対的な能力を示すものではあ

りません。この方法は、自己の能力開発に重要な事柄に関して、優先順位

を検討するのに役立ちます。

各要素のセクションの下にあるコメントボックスを使用して、特に職務における

成功にそのコンピテンシーが「重要」であると考えられるものに対して、「高」

および「低」のレベルを明示してください。コンピテンシーが示された時点に関

する具体例を提示するか、ライティングアシスタントにリストされた文書のいず

れかを使用してください。

重要なコンピテンシー トップ 10

現在の職務における成功に最も重要なコンピテンシーを決定するには、社員と管

理者による対話が必要です。BorgWarner では、異なる種類の職務に共通するコ

ンピテンシーのガイドラインとして、以下に示す［コンピテンシー・モデル・マ

トリックス］を使用します。すべての職務にすべてのコンピテンシーが必要とは

限らず、またそれぞれの重要度が等しいとも限りません。自身の成功に最も重要

なコンピテンシーを特定してください。このようなコンピテンシーは一般に、社

員の勤務経験のなかで、複数の職務を通じて時間をかけて開発されます。

108

BW

要素 専門的

コンピテンシー

マネジメント

コンピテンシー

経営

コンピテンシー

市場での強

み

商才

優先順位の設定

顧客中心

決定の質

戦略の機敏さ

ビジョンと目的の管理

人材 倫理観と価値観

情報の伝達

他人にやる気を起こ

させること

雇用と配属

人の評価

効率的なチームの育

成

革新 問題解決

創造性

素早く習得する能力

コンフリクト管理

技術革新管理

矛盾への対処

スピード 行動指向型

タイムリーな意思決

定

成果を出すためのや

る気

組織的な機敏さ

業務過程管理

あいまいさへの対応

成長のため

の学習

傾聴力

機能的・技術的な能

力

対人手腕

自己理解

個人的な学習

視野

TMS ディスカッション

TMS の［年度末評価］は、社員と管理者が話合いの機会を持ち、［TMS フォー

ム］のすべての要素を評価した時点で完了します。このプロセスはディスカッシ

ョンが基本となり、一対一の対話を行う必要があります。ディスカッションが終

了したら、概要を作成し、その年度の［TMS フォーム］上に記述します。

このプロセスは毎年繰り返されるため、年度末のディスカッションでは、翌年度

の成果および能力開発の新たな目標を設定する対話が自然に持たれるはずです。

109

署名

［年度末評価］を完了するには、TMS フォームに署名をする必要があります。

社員と管理者は、発生したいずれの問題点についても内容を確認し、これに取り

組んだことを明示します。社員の署名は、［総合コメントセクション］で注記を

添えない限り、同意または不同意を表明するものではありません。

TMS フォームへの署名が完了すると、フォームは人事部に送られ、最終評価が

行われます。TMS フォームは、社員の目標達成、能力開発への取り組み、およ

び組織への総合的な貢献の記録となります。

使用者への注意：この文書は占有情報を含み、著作権により保護されています。内容の一部は、Career Architect © Program から得たものであり、これに手を加えたうえで、Robert W. Eichinger 氏および Michael M. Lombardo 氏によりLominger Limited, Inc.のために著作権が取得されました。その他の内容は、Personnel Decisions International Corporation から得たものです。©2000

Personnel Decisions International Corporation. All rights reserved. 内容のいずれの部分も、Lominger Limited, Inc.および Personnel Decisions International

Corporation の許可を得ずに複製、変更、または BorgWarner Inc.の部外者に転送することは禁じられています。

110

Talent Management System (Korean)

인재 관리란 업무 실적 및 개발을 포괄하는 현재 진행 중인 절차입니다. 이는

직원/매니저 관계의 핵심입니다. 이 관리 시스템은 조직의 가장 큰 자신은

사람이며 조직의 성공은 모든 직원의 효과적인 분배에 달려 있다는 사실을

인식하고 있습니다.

인재 관리는 직원이 스스로로부터 무엇을 기대하는지, 그리고 성공이 어떤

방식으로 측정되는지 이해할 필요가 있음을 인식하고 있습니다. 각 직원은 부서

및 비즈니스 목표에 기여하는 결과에 대한 책임을 질 필요가 있습니다.

인재 관리 시스템에는 각 직원의 지속적인 경력 개발을 위한 BorgWarner의

노력도 내포되어 있습니다. 여기에는 직원들이 자신이 맡은 직무에서 성공을 거둘

수 있도록 지식, 기술, 능력 및 행동을 지속적으로 개발할 수 있도록 직원과 매니저

간의 협력이 요구됩니다.

업무 실적 목표

업무 실적 목표 설정

효과적인 업무 실적 목표를 세우려면, 목표에 SMART 목표의 모든 기준이

포함되어야 합니다. SMART 목표 설정의 원칙은 업무 실적 및 개발 목표에 모두

적용됩니다. SMART 목표에는 다음 기준이 포함됩니다.

구체적 목표는 정확히 무엇을 달성해야 하는지를 설명합니다.

비구체적: 품질 향상

구체적: 제품 xyz의 불합격품 수를 20% 줄임.

측정 가능 목표란 목적을 이루었을 때 이를 알 수 있어야 하는 것입니다. "다른

사람이 이에 관해 나의 업무 실적을 어떻게 평가할 수 있겠는가?"라고

물어보십시오. 측정 예: 가격, 퍼센트, 숫자, 시간, 설문조사 점수 결과를 양으로

나타낼 수 없는 경우, 적어도 관찰할 수 있는 것이어야 합니다. 예: 회의 중 회의가

중단되는 사례 줄이기.

수락된 목표는 참여를 통해 설정될 필요가 없습니다. 목표는 매니저가 지정하거나

직원이 직접 설정할 수 있습니다.

현실적인 목표란 결과 지향적이며 가용 리소스를 통해 정해진 기간 내에 달성할 수

111

있는 것입니다.

이룰 수 없음: 다운타임 제거.

이룰 수 있음: 다운타임을 20% 줄임.

시간 제한 업무 실적 목표는 목표 완수를 위한 시작 및 완료 날짜를 지정합니다.

예: 5월 15일까지 주기 시간(기간)을 5% 감축하거나, 2월 1일부터 4월 1일까지

고객 abc에 대한 공구 비용 청구에 대한 감사를 완료.

업무 실적 목표를 비즈니스 목적에 맞게 조정

높은 효과를 내는 업무 실적 목표를 작성하는 데 있어서 가장 중요한 것은 조직의

비즈니스 목표와 맥락을 같이하고 있는지를 확인하는 것입니다. 내년도 업무 실적

목표를 설정할 때 BorgWarner의 사업부 목표, 핵심 구상안, 중요 성공 잣대 등을

고려하십시오. 목표 설정 방법:

1. 사업부 및 핵심 구상안을 검토합니다. 목표는 일일 업무 달성을 유도하기 위해

프로젝트 또는 결과 지향적일 수 있습니다. 각 목표가 조직의 비즈니스 목적에

어떻게 기여할 수 있는지를 기술하십시오.

2. SMART 기준을 따르는 목표 진술서를 작성해 보십시오.

3. 목표 초안을 평가합니다. 고려할 요소:

이러한 목표를 달성함으로써 부서 및 비즈니스의 성공에 크게 기여할

수 있는가?

더욱 큰 효과를 줄 수 있는 다른 무언가가 있는가?

4. 필요에 따라 목표를 수정합니다.

5. 1년 동안, 목표에 대한 진척 상황을 모니터합니다. 비즈니스 요구 사항이

변경되면 이에 따라 목표를 수정하십시오.

경력 개발

개발의 정의

개발이란 새로운 기술, 지식 및 행동을 습득하여 이를 업무와 자신의 삶에

적용시키는 것입니다. 개발은 어제와 오늘 우리가 쌓아 온 지식, 기술 및 능력이

내일의 과제를 해결하기에 충분하지 않을 수 있는 경쟁이 치열하고 변화하는

세계에 우리가 살고 있음을 인식합니다. 따라서, BorgWarner와 각 직원은 협력을

기반으로 개발 노력을 기울이는 것이 중요하다고 하겠습니다.

각 직원은 BorgWarner의 제품 리더십 능력에 부합하는 관련 개발 목표를

위해 노력하고 이를 달성하기 위해 시간과 노력을 기울여야 합니다.

BorgWarner와 각 매니저는 명확한 기대치를 설정하고 적합한 자원과

112

지원을 제공해야 합니다.

BorgWarner는 최상의 개발이란 어려우면서도 의미 있는 업무를 수행하는

과정에서 나온다고 믿습니다. 이러한 철학을 바탕으로 직원들은 자신의 기술을

개발하고 도전적이며 변화하는 업무 환경에 대처할 수 있도록 경쟁력을 유지할 수

있습니다.

직원 개발 플랜은 강점을 기반으로 한 육성, 새로운 도전 해결 및/또는 취약한 부분

보완 등으로 설정될 수 있습니다.

BorgWarner의 관점에서 개발이란 조직 내에서의 직급이나 경력에 상관 없이

모든 이를 위한 것입니다.

개발 목표

GAPS 분석

관련 개발 목표를 세우기 위해, 현재 자신의 위치는 어디이며(능력 및 다른 사람의

인식) 어디로 향하고 있는지(목적, 가치 및 성공 요인)를 파악하는 GAPS 분석을

수행하는 것이 도움이 됩니다.

GAPS 현재 자신의 위치는 어디인가? 어디로 향해 가고 있는가?

자신의

관점

능력

가장 성공적이었던 부분은

무엇인가? 이러한 성공에 기여한

기술은 무엇인가?

가장 성공적이지 못했던 부분은

무엇인가? 도움이 되었을 만한

다른 기술이 있다면

무엇이겠는가?

업무 실적 평가와 지금까지의

업무 실적에 대한 자신의 인식을

토대로 볼 때 자신의 능력은

무엇인가?

목적과 가치

가장 중요한 자신의 목적, 가치 및

관심은 무엇인가?

현재 하고 있지 않은 일 중 무엇을

하고 싶은가?

직장에서 어떤 방식으로

기여하고 싶은가? 이루고자 하는

것은 무엇인가?

자신에게 가장 큰 만족감과

보상을 가져다 주는 것은

무엇인가?

다른

사람의

관점

인식

다른 사람과 그룹 토론에서의

피드백을 토대로 볼 때 다른

사람들은 자신을 어떻게 보고

있는가?

성공 요인

자신이 현재 맡고 있는 업무에서

가장 중요한 제품 리더십 능력은

무엇인가?

자신의 업무 실적 목표는

113

자신의 강점과 개선이 요구되는

사항과 관련하여 다른 사람들은

어떻게 말하고 있는가?

조직 내의 다른 그룹 및 다른

레벨에서 자신의 평판은

어떠한가?

무엇인가?

자신의 위치에서 다른 사람들이

자신에게 바라는 점은 무엇인가?

자신이 현재 맡고 있는

업무에서의 성공을 위한 기준은

무엇인가?

개발 목표

파악

자신의 개발을 위해 투자한 시간과 에너지에서 최대의 효과를 얻을 수 있는 개발

목표를 파악하십시오!

1. 자신과 자신의 성공을 위해 무엇이 중요한지를 명확히 파악하십시오.

자신에게 가장 중요한 것(목적)과 조직에 가장 중요한 것(성공 요인)이

무엇인지 살펴보십시오.

두 가지 사항에서 부합될 수 있는 영역을 생각해 보십시오. (자신이 원하는

것이 다른 것이라 할지라도)자신이 원하는 것보다 자기 자신과 조직에게 더

많은 혜택을 가져다 주는 활동을 찾을 때 비로서 서로 부합되는 영역을

발견할 수 있습니다. 예:

자신에게 중요한 것: 보다 나은 경력 기회, 더욱 많은 존중과 가시도,

보다 많은 영향력과 책임감, 새롭고 흥미로운 일하기.

회사에 중요한 것: 중요한 프로젝트를 저렴한 비용으로 더욱 신속하게

완료하기.

부합 영역: 자신만의 강력한 프로젝트 관리 기술을 개발합니다.

개인과 조직의 우선 과제를 모두 완수할 수 있도록 해주는 2-3가지 개발

목표를 파악합니다.

개발 목표가 자신의 업무에 중요한 제품 리더십 능력에서 역량을 키울 수

있도록 하십시오.

반드시 단기 및 장기적 측면을 모두 고려하십시오.

2. 자신의 현재 위치를 파악합니다.

자기 자신의 재능 포트폴리오(능력) 및 다른 사람이 자신을 어떻게

생각하고 있는가(인식)를 평가합니다.

능력과 인식 정보를 통합하여 현재 자신의 위치가 어디인지 그려봅니다.

3. 현재 자신의 위치와 가고자 하는 방향을 비교하여 GAPS를 완료합니다.

자신의 위치와 가고자 하는 방향 사이에는 얼마나 큰 차이가 있습니까?

GAPS를 좁히는 것이 얼마나 어렵습니까? 위에서 파악한 기술 개발에

114

필요한 노력은 어느 정도입니까?

효과적인 개발 목표 설정

효과적인 개발 목표를 세우려면, 목표에 SMART 목표의 모든 기준이 포함되어야

합니다. SMART 목표 설정의 원칙은 업무 실적 및 개발 목표에 모두 적용됩니다.

SMART 목표에는 다음 기준이 포함됩니다.

구체적 목표는 정확히 무엇을 달성해야 하는지, 그리고 구체적인 제품 리더십

능력과 관련되어야 하는 것은 무엇인지를 설명합니다.

측정 가능 목표란 목적을 이루었을 때 이를 알 수 있어야 하는 것입니다. "다른

사람이 이에 관해 나의 성공을 어떻게 평가할 수 있겠는가?"라고 물어보십시오.

수락된 목표는 참여를 통해 설정될 필요가 없습니다. 목표는 매니저가 지정하거나

직원이 직접 설정할 수 있습니다.

현실적인 목표란 결과 지향적이며 가용 리소스를 통해 정해진 기간 내에 달성할 수

있는 것입니다. 개발을 위한 능력 선택 시 난이도를 고려하는 것 또한 중요합니다.

무엇을 달성할 수 있을지를 현실적으로 생각해 보십시오.

시간 제한 목표는 목표 완수를 위한 완료 날짜를 지정합니다.

난이도

각 위치 마다 겪게 되는 도전을 생각해 볼 때, 특정 능력이 개발에 더욱 중요할 수

있습니다. 예를 들어, 신입 사원은 기술적/직능적 기술을 습득하고 업무 파악에

우선적으로 집중합니다. 관련이 있으며 현실적인 개발을 설정할 때 개발 난이도를

고려하십시오. 다음은 이 난이도를 나타낸 차트입니다.

난이도 능력

가장 쉬움 직능적/기술적 기술

도전의식 - 열정과 도전의식을 통한 효율적인

업무수행능력

비교적 쉬움 적시결정능력 - 촉박한 마감일과 어려운 상황아래서

적시에 빠른결정을 내리는 능력

결정능력 - 분석,예지,경험, 판단 그리고 타인의 조언에

의한 현명한 결정능력

고객중심사고 - 고객의 욕구에 대한 기대감 충족과

효과적인 관계를 수립할 수 있는 능력

115

정보제공능력 - 적시에 정확한 판단을 내리수 있도록

팀,부서,조직에 정보를 제공하는 능력

결과도출능력 - 시간과 자원을 활용하여 부단하고

일관성있는 결과도출 능력

중간 경청능력 - 적극적이고 주의깊게 타인의 얘기에 대한

경청능력

우선순위판별력 - 목표 달성을 위한 장애물의 제거와

중요도의 우선순위판별 능력

인재식별능력 - 회사 내외에서 능력있는 인재를 식별하고

채용하는 능력

통찰력 - 업무에 영향을 주는 요소를 이해하고 전략을

수립 할 줄아는 통찰력

도덕성 - 핵심적인 가치와 믿음에 충실하고 행동하는

도덕적 기준의 정도

자아인식 - 자신의 강점과 약점을 알고 비판을 수용하고

조언을 구하는 능력

절차관리 - 업무수행을 위해 어떤절차가 필요한지의

이해와 절차를 효율적인 업무의 흐름으로 연결시키고

복잡한 절차를 단순화하는 능력

문제해결능력 - 엄격한 논리와 방법으로 효과적인

문제해결을 위해 자원을 활용하는 능력과 숨은 문제점을

발견하는 능력

독창성 - 새롭고 독창적인 제안으로 새로운 문제에 대한

해결책을 찾는 능력

비전과목표공유 - 비전과 목표에 대해 긍정적으로 타인과

공유하고 가능성에 대해 조직원을 고취시키는 능력

조직운영이해력 - 조직의 운영과 조직문화,

정책,규정,관행에 대한 이해능력

미래지향적 업무계획 - 폭넓은 시야와 도전에 의한

미래지향적인 업무계획 제시능력

비교적 어려움 업무습득능력 - 새로운 문제에 접했을때 변화를

받아들이며 도전적으로 상황파악을 하여 문제해결을 하는

유연하고 민첩한 업무 습득능력

친화력 - 조직내외의 다양한 계층과의 친화력의 정도

대처능력 - 논리가 맞지않는 상황에 처했을때 유연하고

균형있게 대처하는 능력

동기부여 - 부하직원,팀원 또는 프로젝트를 수행하는

구성원에 대한 동기부여, 업무이양, 각자의 업무의

116

중요성을 인식시키는 능력

타인인식 - 타인의 강점과 약점을 잘 평가하고 정확한

판단을 내리는 능력

창의력 - 시장에 적용하기위한 창의력이 있는 아이디어와

제안을 하는 능력

전략수립능력 - 폭넓은 지식과 통찰력을 가지고 미래를

예견하는 전략수립능력

팀워크능력 - 팀원에게 책임감과 소속감을 주입시켜

팀웤을 구성하는 능력

가장 어려움 유연성 - 불명확한 상황이나 변화에 대한 유연한 대처능

환경변화대응력 - 업무환경변화에 따라 요구되는 자질을

갖출수 있는 능력

갈등해결 - 신속한 판단에 의해 최소한의 충격으로

갈등을 해결하는 능력

개발 목표의 유형

새로운 기술 및 역량 습득:

프로세스 관리 기술 학습.

프레젠테이션 작성을 위한 새로운 소프트웨어 사용법 익히기.

행동 변화:

회의에서 말을 끊지 않고 다름 사람의 말에 더 귀 기울이기.

고객 요청 및 문제에 보다 신속하게 대응하기.

새로운 정보 습득:

시장 접근을 위한 인터넷 사용법 이해.

우리의 경쟁 환경에 영향을 주는 외부 트렌드 심층 연구.

보다 높은 수준의 기술 연마:

개인 계획 수립 기술을 팀을 위한 계획 수립으로 확대.

전문가적 지식을 얻기 위해 기술적인 기술 연마.

기술을 새로운 방식으로 응용:

외부 청중을 통해 작문 기술을 보다 폭넓게 활용.

개발 계획 수립

117

개발 전략

지도조언자를 개발(,) 팁 및 제안을 위한 리소스로 이용합니다. 다음과 같이 다양한

개발 전략을 고려해야 합니다.

업무 현장에서의 행동 단계(소규모 실행 가능 단계):

행동 단계는 특정 기술을 개발하고 직접 실행해 볼 수 있게 해주는 업무 현장에서

수행하는 활동입니다. 매일 수행할 수 있는 어려한 행동 단계를 찾아보십시오.

새로운 행동은 실행 가능한 작은 단계를 통해 가장 효과적으로 체득됩니다.

확대 임무:

확대 임무는 사람들이 새로운 기술을 써야 하는 상황에 노출시킵니다. 리더십

기술을 배우는 사람은 확대 임무로 특별팀을 구성하고 싶을 수도 있습니다.

업무 현장에서의 활동:

개발 계획을 수립할 때 사람들이 흔히 하게 되는 것은 다음과 같이 책, 테이프 및

세미나에 너무 지나치게 의존하는 것입니다.

책과 테이프(70%)

세미나(20%)

업무 현장에서의 활동(10%)

연구 조사에 따르면 가장 효과적인 것은 다음과 같이 실제 업무 현장에서의

활동을 통해 수립된 개발 계획입니다.

업무 현장에서의 활동(70%)

세미나(20%)

책과 테이프(10%)

보시다시피 개발을 유지하게 할 가능성이 가장 높은 것은 업무 현장에서의

활동입니다.

개발을 위한 지원 요청

여러분은 자신의 진척 상태를 유지하고, 열정이 식을 때 초점을 잃지 않으며,

상황이 어려워질 때에도 버틸 수 있도록 지원이 필요합니다.

개발 지원 네트워크:

개발 진척을 이룰 수 있도록 피드백, 조언 및 지원을 제공하는 동료 코치.

자신의 성공과 과제를 염려해 주는 직장 내의 중요 인물.

개발 리소스에 대한 액세스를 제공하는 인물.

상관, 동료, 멘토, 이전 매니저, 가족, 친구, 커뮤니티 내의 다른 사람 등이

118

코치가 될 수 있습니다.

개발 파트너:

자신의 개발 목표가 여러분의 개발 목표와 유사한 사람.

파트너는 상호 격려와 책임감을 제공합니다.

파트너는 목적, 강점, 기대치 및 개발 전술 등을 공유함으로써 서로

돕습니다.

지속적인 자가 개발 주기

가장 성공적인 개발을 위해 BorgWarner는 개발 우선 접근 방식을 채택했습니다.

우선 과제 집중: 핵심 개발 목표의 파악.

개발과 관련된 정보 수집(GAPS).

개인과 조직의 이해에 모두 부합하는 목표를 위해 노력.

매일 무언가를 실행: 자신이 편안해 하는 영역 확대.

하루 5분을 개발에 투자.

의미있는 과제를 도출.

지능적 위험 감수.

장애를 정면으로 극복.

어떤 일이 벌어졌는지 회고: 자신의 경험에서 최대의 학습 도출.

새로운 행동과 활동 검사.

발견된 점을 기존 일상 생활에 투영.

어떠한 행동을 반복하고 무엇을 바꿀지 예측.

피드백 및 지원 요청: 다른 사람의 생각과 인식으로부터 배움.

개발 진척 상태를 어떻게 유지할지에 대한 계획 수립.

지속적인 정보 및 피드백을 적극적으로 요청.

리소스 및 개발 파트너로서 다름 사람을 참여시킬 수 있는 방법을 예상.

학습한 내용을 다음 단계로 이전: 지속적인 학습을 위한 응용 및 계획.

개발 진척 상황을 주기적으로 검토.

환경이 변화하면 이에 따라 계획 수정.

꾸준한 개발을 유지할 수 있는 목표로 이동.

현재 상황 추적 및 진척도

목표 추적 및 조정

119

직원과 매니저는 독립적으로 목표에 대한 진척 상황을 점검해야 합니다. 기대치를

분명히 하고 지속적인 피드백을 제공할 수 있도록 주기적인 회의를 갖는 것이

좋습니다.

매니저와 직원은 목표 진척 상황에 대한 견해를 서로 공유합니다.

강점과 우려되는 점을 서로 토의하고 업무 실적을 달성할 수 있는 방법을

파악합니다.

서로 달리 이해하고 있는 사항을 파악하여 분명히 합니다.

매니저와 직원은 원래 목표에 관한 상황을 토론합니다. 목록을 수정하여

우선 순위를 다시 정할 필요가 있는가? 그렇다면, 변경 이유를 분명히 짚고

넘어 갔는가?

목표를 삭제해야 하는 경우, 지금까지 직원의 노력을 인정하였으며 검토 시

이 작업을 고려할 것인가?

직원은 지원 및 자원을 요청하고 매니저는 이를 제공합니다.

직원 또는 매니저가 업무 실적에 영향을 줄 수 있는 장애물을

찾아냈습니까? 어떠한 해결 방안이 논의되었습니까?

지속적인 피드백

지속적인 피드백과 문서화는 효과적인 업무 실적 관리에 핵심적인 요소입니다.

공식 및 비공식 피드백 세션을 자주 갖아야 합니다.

토의할 주제:

목표 및 개발 목적에 대한 진척 상황.

훌륭하게 완수한 일에 대한 인정.

원래의 목표를 달성하지 못하고 있는 경우 수정 또는 추가 방향 제시.

변경 또는 제거된 목표에 대한 진척 상황 인지.

추가 지원, 교육, 자원 등에 대한 요청.

연말 검토

업무 실적 및 개발 목표를 결과와 비교

연말 검토를 통해 주요 이벤트 및 기여 항목을 언급하며 업무 실적 및 개발 목표의

진척 상황을 설명합니다. 결과를 달성하지 못했을 경우 상세한 이유를

제시합니다. 앞으로 해야 할 일이 무엇인지에 관한 긍정적인 설명으로

마무리합니다.

검토 사항:

120

1년 동안 수립된 데이터.

원래 목표와 기타 변경 사항.

목표 진척 상황에 대한 메모.

결과 검토 시 고려할 사항:

목표의 복잡성.

자원의 가용성.

극복한 장애물.

추가적, 예상치 못한 책임.

우선 순위의 변경.

10가지 업무 능력 평가 척도(UPD)

10가지 업무 능력 평가 척도에는 업무 효율성에 기여하는 행동들을 설명해 주는

업무 실적의 다양한 측면들이 포함되어 있습니다. 이 척도는 보통 모든 레벨의

직무에 적용되지만 그 중요도는 직위에 따라 다를 수 있습니다. 예를 들어, 일부

직무에서 작업의 품질은 작업의 양보다 더 중요하게 여겨질 수 있으며,

딜리버리의 시의 적절성은 다른 직무에서 매우 중요한 측면일 수 있습니다. 이

단락을 통해 맡은 임무를 성공적으로 완수하기 위해 중요한 여러 측면들에 관해

직원과 매니저 간의 토론을 갖는 것이 좋습니다.

Talent Management System은 각 차원에서 업무 실적을 평가할 수 있는 기회를

제공합니다. 행동 사례를 참조하려면 작성도움말를 사용하십시오. 이 도구는 맡고

있는 직책에서 성공하기 위해 특히 중요한 척도에 대해 높고 낮은 평가 등급을

분명히 하기 위해 사용되어야 합니다. 보다 분명히 하기 위해 구체적인 예시를

제공하는 것을 권장합니다.

업무 실적 요약 및 평점(매니저 섹션)

매니저는 업무 실적 요약 평점 및 의견을 통해 직원에게 전반적인 업무 실적을

설명합니다. 정의된 목표를 토대로 한 직원의 업무 실적과 각 업무 능력 평가

척도에 대한 평점을 고려하십시오. 업무 실적 평가 시 수행할 사항:

기대치를 만족 또는 초과한 업무 실적에 관한 긍정적 피드백 제공.

업무 실적에 도달할 수 있는 방법에 관한 구체적인 제안안 제시.

직원의 업무 실적의 모든 측면을 고려. 한 가지 영역에서

인상적인/실망스러운 업무 실적에 특히 집중함으로써 필요 이상의

칭찬이나 경종을 울리는 일을 피합니다.

가장 최근의 업무 실적만이 아닌 검토 기간 전체에 걸친 업무 실적 측면을

고려.

121

직원의 업무 실적에 대한 평가를 요약해주는 전반적인 업무 실적 평점을

선택하십시오.

제품 리더십 능력

정의

BorgWarner에서는 자사의 제품 리더십 전략 성취에 필요한 조직의 능력은

무엇인지 파악하였습니다. 즉, 민첩한 시장 상황 대처, 재능, 혁신, 속도 및 성장을

위한 학습 등이 바로 그것입니다. 앞으로 회사의 성공을 위해 중요한 30가지의

개별 능력 요소들은 이와 같은 구동 요인들과 일치합니다. 제품 리더십 능력은

효과적인 업무 실적을 위해 필요한 지식, 기술, 태도 그리고 행동 양식을

정의합니다. 조직으로서 우리는 이러한 핵심 영역에서 자사의 역량을 강화하기

위해 지속적으로 노력하고 있습니다. 오늘날의 글로벌 경쟁 시장에서는 매년 모든

직원들이 자신들의 역량을 향상시키고 비즈니스에 기여하는 것이 매우

중요해졌습니다.

능력 분류

다음 업무 실적 기간 동안 발전시켜야 할 부문이 무엇인지 토론하고 파악할 수

있도록, 직원들은 30가지의 제품 리더십 능력을 3가지 범주, 즉 높음, 중간,

낮음으로 분류함으로써 자신을 평가할 수 있도록 해주는 질문을 받게 됩니다.

그런 다음, 매니저는 각 능력에 대해 직원을 평가함으로써 자신의 의견을

제공합니다. 두 가지 평가 사이에 차이가 존재한다면 이것이 바로 갭(Gap)이며

TMS 토의 기간 동안 검토가 이루어져야 합니다.

능력 분류 완료하기"

1. 작성도움말에서 찾을 수 있는 능력에 대한 행동 기술어를 검토하십시오.

2. 개선, 충족, 초과 및 과용 행동을 고려하여 이 능력이 여러분의 가장 높은

역량에 속해 있는지, 어느 정도 포함하고 있는지, 아니면 자신이 개발시킨

다른 역량과 비교할 때 낮은지를 결정하십시오.

3. 각 범주에서 10개의 능력을 선택하여 30개의 능력이 나열된 목록을 높음,

중간 또는 낮음과 같이 3개의 범주로 분류하십시오. 이는 절대 역량에 따른

것이 아니라, 여러분 자신의 개발에 무엇이 중요한지 우선순위를 정할 수

있도록 도움을 주기 위한 것입니다.

각 구동 요인 단락 아래의 의견란을 사용하여 특히 자신이 맡고 있는 일에서

성공하기 위해 "중요"하다라고 여겨지는 역량에 대해 "높음" 및 "낮음" 항목을 보다

122

구체적으로 설명하십시오. 능력을 발휘했을 때는 언제인지 구제적인 예를

제시하거나 작성도움말에 나열된 진술을 이용하십시오.

톱 10 중요 능력

현재 맡고 있는 직무에서 성공하기 위해 가장 중요한 능력이 무엇인지 결정하기

위해서는 직원과 매니저 간의 대화가 필요합니다. BorgWarner는 아래의 능력

모델 매트릭스(Competency Model Matrix)을 서로 다른 유형의 직무와 연관된

능력에 대한 지침으로 이용합니다. 모든 직무에 모든 능력이 요구되는 것은

아니며, 이들이 균일하게 중요한 것 또한 아닙니다. 성공을 위해 가장 중요한

능력들이 무엇인지 파악하십시오. 일반적으로 이러한 능력들은 직원의 경력

전반에 걸쳐 장기간 동안 업무를 수행하면서 개발됩니다.

BW

구동

요인

업무에 필요한

능력

관리

능력

경영

능력

민첩한

시장

상황

대처

통찰력 - 업무에 영향을

주는 요소를 이해하고

전략을 수립 할 줄아는

통찰력

우선순위판별력 - 목표

달성을 위한 장애물의

제거와 중요도의

우선순위판별 능력

고객중심사고 - 고객의

욕구에 대한 기대감

충족과 효과적인

관계를 수립할 수 있는

능력

결정능력 -

분석,예지,경험, 판단

그리고 타인의 조언에

의한 현명한 결정능력

전략수립능력 -

폭넓은 지식과

통찰력을 가지고

미래를 예견하는

전략수립능력

비전과목표공유 -

비전과 목표에 대해

긍정적으로 타인과

공유하고 가능성에

대해 조직원을

고취시키는 능력

재능 도덕성 - 핵심적인

가치와 믿음에

충실하고 행동하는

도덕적 기준의 정도

정보제공능력 - 적시에

정확한 판단을 내리수

동기부여 -

부하직원,팀원 또는

프로젝트를 수행하는

구성원에 대한 동기부여,

업무이양, 각자의 업무의

중요성을 인식시키는

123

있도록 팀,부서,조직에

정보를 제공하는 능력

능력

인재식별능력 - 회사

내외에서 능력있는

인재를 식별하고

채용하는 능력

타인인식 - 타인의

강점과 약점을 잘

평가하고 정확한 판단을

내리는 능력

팀워크능력 - 팀원에게

책임감과 소속감을

주입시켜 팀웤을

구성하는 능력

혁신 문제해결능력 - 엄격한

논리와 방법으로

효과적인 문제해결을

위해 자원을 활용하는

능력과 숨은 문제점을

발견하는 능력

독창성 - 새롭고

독창적인 제안으로

새로운 문제에 대한

해결책을 찾는 능력

업무습득능력 - 새로운

문제에 접했을때

변화를 받아들이며

도전적으로 상황파악을

하여 문제해결을 하는

유연하고 민첩한 업무

습득능력

갈등해결 - 신속한

판단에 의해 최소한의

충격으로 갈등을

해결하는 능력

창의력 - 시장에

적용하기위한 창의력이

있는 아이디어와 제안을

하는 능력

대처능력 - 논리가

맞지않는 상황에

처했을때 유연하고

균형있게 대처하는

능력

속도 도전의식 - 열정과

도전의식을 통한

효율적인 업무수행능력

적시결정능력 - 촉박한

마감일과 어려운

상황아래서 적시에

빠른결정을 내리는

능력

결과도출능력 - 시간과

자원을 활용하여

조직운영이해력 - 조직의

운영과 조직문화,

정책,규정,관행에 대한

이해능력

절차관리 - 업무수행을

위해 어떤절차가

필요한지의 이해와

절차를 효율적인 업무의

흐름으로 연결시키고

복잡한 절차를

124

부단하고 일관성있는

결과도출 능력

단순화하는 능력

유연성 - 불명확한

상황이나 변화에 대한

유연한 대처능력

성장을

위한

학습

경청능력 - 적극적이고

주의깊게 타인의

얘기에 대한 경청능력

기능기술능력 -

성취도를 높이기위한

업무 수행을 위한

기능적이고 기술적인

능력의정도

친화력 - 조직내외의

다양한 계층과의

친화력의 정도

자아인식 - 자신의

강점과 약점을 알고

비판을 수용하고

조언을 구하는 능력

환경변화대응력 -

업무환경변화에 따라

요구되는 자질을

갖출수 있는 능력

미래지향적 업무계획

- 폭넓은 시야와

도전에 의한

미래지향적인

업무계획 제시능력

TMS 토론

직원과 매니저가 함께 TMS 양식의 모든 요소를 토론하고 검토하고 나면 TMS

연말 검토가 완료됩니다. 이 절차는 토론을 기반으로 하며 1대 1 회의를 통해

수행되어야 합니다. 토론이 끝나면, 해당 연도의 TMS 양식에 요약되며

문서화됩니다.

이 절차는 매년 반복되기 때문에, 연말 토론은 다음 연도를 위한 새로운 업무 실적

및 개발 목표 설정에 관한 토론으로 자연스럽게 이어집니다.

서명

연말 검토를 완료하기 위해 TMS 양식에 서명해야 합니다. 직원과 매니저는

서명함으로써 모든 문제점을 검토하고 해결하였음을 입증합니다. 직원의 서명은

"전반적 의견" 단락에 명시하지 않는 한 동의 또는 부인에 대한 표현이 아닙니다.

125

TMS 양식에 서명이 끝나고 나면, 최종 검토를 위해 HR로 보내집니다. 이때 TMS

양식은 직원의 목표 달성, 개발을 위한 약속, 그리고 조직을 위한 전반적 기여에

대한 기록으로 남습니다.

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126

Talent Management System (Brazilian Portuguese)

Talent Management é um processo contínuo que inclui tanto Performance quanto Desenvolvimento. Ele está no núcleo do relacionamento funcionário/gerente. Ele reconhece que o maior patrimônio de uma organização está em seu pessoal e que o sucesso de uma organização depende da contribuição eficaz de cada funcionário. Talent Management reconhece que os funcionários precisam compreender o que se espera deles e como o sucesso é medido. Cada funcionário precisa ser responsável por resultados que contribuem para os objetivos do departamento e dos negócios. O Talent Management System também inclui o compromisso da BorgWarner para um desenvolvimento profissional contínuo de cada funcionário. Isso requer uma parceria entre os funcionários e o gerente para habilitar os funcionários a um desenvolvimento contínuo de conhecimentos, aptidões, habilidades e comportamentos mais adequados para obtenção do sucesso no trabalho.

Objetivos de Performance

Definindo os Objetivos de Performance

Para definir os objetivos de performance, os mesmos devem conter todos os critérios de um objetivo SMART Os princípios para se definir objetivos SMART aplicam-se tanto a objetivos de performance quanto de desenvolvimento. Os objetivos SMART incluem os seguintes critérios: Objetivos específicos descrevem exatamente o que é para ser executado.

Não Específico: Melhorar a qualidade Específico: Reduzir a rejeição do produto xyz em 20%.

Objetivos mensuráveis lhe informam quando a meta foi atingida. Perguntar, “Como alguém estaria apto a avaliar minha performance nessa questão?” Exemplos de medidas: custo, percentagem, números, tempo, pontuação da pesquisa. Se os resultados não são quantificáveis, eles devem ser ao menos observáveis, por exemplo: reduzir as interrupções durante as reuniões. Objetivos aceitos não têm que ser definidos de maneira participativa. Os

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objetivos podem ser determinados por gerentes e/ou identificados por funcionários. Objetivos realísticos são orientados para a obtenção de resultados e podem ser executados em um específico período de tempo com os recursos disponíveis.

Não Atingíveis: Eliminar o tempo ocioso. Atingível: Reduzir o tempo ocioso em 20%.

Objetivos de performance tempo-dependentes especificam a data de início e término para atingir um objetivo, por exemplo, reduzir o tempo de ciclo em 5% até 15 de maio ou, a partir de 1º de fevereiro, completar uma auditoria de cobranças de ferramentas para o cliente abc até 1º de abril.

Alinhando os Objetivos de Performance com as Metas da Empresa

A chave para criar objetivos de performance de alto impacto é assegurar que eles estejam alinhados com os objetivos organizacionais da empresa. Considere os objetivos da unidade de negócios da BorgWarner, suas iniciativas principais e medição crítica do sucesso, quando traça objetivos de performance para o próximo ano. Eis como proceder: 1. Avaliar a unidade de negócios e iniciativas principais. Os objetivos devem ser

projetados ou orientados de modo a produzirem resultados para guiar.o cumprimento do trabalho diário. Determinar como cada objetivo irá contribuir para as metas de negócios da organização.

2. Traçar instruções objetivas que estejam em conformidade com os critérios SMART.

3. Examinar os objetivos traçados. Considerar o seguinte: O cumprimento desses objetivos irá contribuir significativamente para

o sucesso do departamento e da empresa? Há alguma coisa que poderia ser feita que tivesse um impacto maior?

4. Revisar os objetivos, como for necessário.

5. Durante o ano, monitorar o progresso com relação aos objetivos. Como o negócio necessita de mudança, modifique os objetivos, como for necessário.

Desenvolvimento Profissional

Definição de Desenvolvimento

Desenvolvimento é o processo de adquirir novas habilidades, conhecimentos e comportamentos e aplicá-los ao trabalho e desafios da vida. O desenvolvimento reconhece que nós vivemos em um mundo competitivo e em transformação onde o conhecimento, a habilidade e a capacidades de ontem e de hoje provavelmente não serão suficientes para enfrentar os desafios de amanhã. Por isso, é importante para a BorgWarner para cada funcionário formarem uma

128

parceria comprometida com o desenvolvimento.

Cada funcionário precisa comprometer-se com relevantes objetivos de desenvolvimento, alinhados às Competências de Liderança do Produto da BorgWarner, investindo tempo e esforço para cumpri-los.

A BorgWarner e seus gerentes, necessitam estabelecer expectativas claras e providenciar recursos apropriados e suporte.

A BorgWarner acredita que o melhor desenvolvimento ocorre na performance de um trabalho desafiante e significativo. Essa filosofia permite aos funcionários desenvolverem suas habilidades e permanecerem competitivos para enfrentar as mudanças e desafios do ambiente de trabalho. Os Planos de Desenvolvimento dos Funcionários devem ser direcionados de modo a solidificar os pontos fortes, encontrar novos desafios e/ou tratar de uma área de necessidade. O ponto de vista da BorgWarner é que o desenvolvimento é para todos, não importando a função na organização ou os anos de experiência.

Objetivos de Desenvolvimento

Análises GAPS

De maneira estabelecer objetivos de desenvolvimento relevantes, é útil realizar uma análise GAPS que considere onde você está agora (Habilidades e Percepções de outros) e para você está indo (Metas eValores e Fatores de Sucesso).

GAPS Onde Você Está Agora? Para Onde Você está Indo?

Sua Visão

Habilidades

Onde você obteve mais sucesso? Quais as habilidades que contribuíram para esse sucesso?

Onde você obteve menos sucesso? Quais as habilidades adicionais teriam lhe ajudado?

Baseado em avaliações de performance e em sua própria percepção do acompanhamento de suas atuações, o que você vê como sendo suas habilidades?

Metas e Valores

Quais são suas metas, valores e interesses mais importantes?

O que você gostaria de fazer que não está fazendo agora?

De quais maneiras você quer contribuir no trabalho? O que você espera realizar?

O que lhe dá a maior sensação de recompensa e satisfação?

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Visões dos Outros

Percepções

Baseado no feedback de outros e questionamentos do grupo, como você pensa que os outros o vêem?

O que os outros dizem sobre seus pontos fortes e sua necessidade de desenvolvimento?

Qual é a sua reputação com diferentes grupos em diferentes níveis da organização?

Fatores de Sucesso

Quais as Qualificações de Liderança de Produto são mais importantes para o sucesso de seu trabalho atual?

Qual são os seus objetivos de performance?

Em sua posição, o que é esperado de você?

Quais são os critérios para o sucesso em sua posição atual?

Identificação de Objetivos de Desenvolvimento

Identifique objetivos de desenvolvimento que o ajudem a obter um máximo de alavancagem a partir do tempo e energia que você coloca em seu desenvolvimento! 1. Esclareça o que é importante para você e seu sucesso.

Veja o que mais importa para você (Metas) e para a organização (Fatores de Sucesso).

Considere possíveis áreas de alinhamento entre os dois. O alinhamento acontece quando você encontra uma atividade que dá a você e à organização mais do que você quer (mesmo se você quiser coisas diferentes!). Por exemplo

O que é importante para você: melhores oportunidades na carreira, mais respeito e visibilidade, mais impacto e responsabilidade, fazendo coisas novas e interessantes.

O que é importante para a companhia: completar projetos críticos de forma mais rápida e a custos mais baixos.

Alinhamento: Você desenvolve habilidades fortes para gerenciamento de projetos.

Identifique de dois a três objetivos de desenvolvimento que podem levar ao cumprimento de prioridades tanto pessoais quanto organizacionais.

Assegure-se que o objetivo de desenvolvimento traga recursos em uma Qualificação de Liderança de Produto importante para o seu trabalho.

Certifique-se de considerar ambos aspectos de curto e longo prazo. 2. Determine onde você está agora.

Acesse o seu próprio portfólio de talento (Habilidades) e como os outros o vêem (Percepções).

Integre as Habilidades e informações das Percepções para formar a imagem de onde você está hoje.

130

3. Compare onde você está agora com onde você quer ir para completar o

seu GAPS.

Quão grande é a distância entre onde você está e onde você quer estar? Quão difícil é fechar o GAPS? Quanto esforço é requerido para

desenvolver as habilidades que você identificou acima?

Definindo Objetivos de Desenvolvimento Eficazes

Para definir os objetivos de desenvolvimento, os objetivos devem conter todos os critérios de um objetivo SMART Os princípios para se definir objetivos SMART aplicam-se tanto a objetivos de performance quanto de desenvolvimento. Os objetivos SMART incluem os seguintes critérios: Objetivos específicos descrevem exatamente o que é para ser cumprido e devem se relacionar com o desenvolvimento de uma Qualificação de Liderança de Produto específico. Objetivos mensuráveis lhe informam quando a meta foi atingida. Pergunte, “Como alguém estaria apto a avaliar meu sucesso nesta questão?” Objetivos aceitos não têm que ser definidos de maneira participativa. Os objetivos podem ser determinados por gerentes e/ou identificados por funcionários. Objetivos realísticos são orientados para a obtenção de resultados e podem ser executados em um específico período de tempo com os recursos disponíveis. É também importante considerar o grau de dificuldade quando selecionar as qualificações para o desenvolvimento. Seja realístico quanto ao que pode ser atingido. Objetivos tempo-dependente especificam uma data de término para alcance da meta. Grau de Dificuldade

Dado aos desafios de cada posição, certas qualificações podem ser mais importantes para o desenvolvimento. Por exemplo, uma nova contratação pode primeiramente focar em construir habilidades técnicas/ funcionais e aprendizado dos aspectos do trabalho. Ao definir um desenvolvimento relevante e realístico, considere o nível de dificuldade a ser desenvolvido. Aqui está um quadro para ilustrar isso

131

Grau Qualificações

Facílimo Funcional / Habilidades Técnicas Action Oriented

Mais Fácil Timely Decision Making Decision Quality Customer Focus Informing Drive for Results

Moderado Listening Priority Setting Hiring and Staffing Business Acumen Ethics and Values Self Knowledge Process Management Problem Solving Creativity Managing Vision and Purpose Organizational Agility Perspective

Mais Difícil Learning on the Fly Interpersonal Savvy Dealing with Paradox Motivating Others Sizing Up People Innovation Management Strategic Agility Building Effective Teams

Dificílimo Dealing with Ambiguity Personal Learning Conflict Management

Tipos de Objetivos de Desenvolvimento

Adquirindo uma nova habilidade ou capacitação:

Aprenda técnicas de processos de gerenciamento. Aprenda a usar um novo software para criar apresentações. Mudando um comportamento:

Em reuniões, interrompa menos e escute mais. Seja mais receptivo aos pedidos e problemas dos clientes.

Adquirindo novas informações:

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Compreenda como usar a Internet para alcançar nosso mercado. Aprofunde o entendimento das tendências externas que afetam nosso

ambiente de competitividade. Mudando para um nível de qualificação mais alto:

Expanda o planejamento de qualificações pessoais para um planejamento para toda a equipe.

Aprofunde a qualificação técnica para chegar ao status de especialista. Aplique as habilidades de uma nova maneira:

Otimize as técnicas de redação mais amplamente com o público externo.

Planejamento do Desenvolvimento

Desenvolvimento de Estratégias

Use o Coordenador de Treinamento como um recurso para dicas de desenvolvimento e sugestões. Você deve considerar uma variedade de estratégias de desenvolvimento: Passos de Ação no Trabalho (pequenos passos possíveis): Passos de ação são atividades no próprio trabalho que permitem uma pessoa desenvolver e praticar habilidades específicas. Todos os dias procure passos de ação desafiantes que possam ser implementados. Um comportamento novo é melhor aprendido através de pequenos passos possíveis. Tarefas Ampliadas: As tarefas ampliadas expõem as pessoas a situações nas quais elas têm que usar novas habilidades. Uma pessoa aprendendo habilidades de liderança poderá querer comandar um grupo de trabalho como uma tarefa ampliada. Atividades no Trabalho: O que as pessoas tendem a fazer quando planejam o desenvolvimento é confiar muito em livros, teipes e seminários, como se segue:

Livros e Teipes (70%) Seminários (20%) Atividades no Trabalho (10%)

O que a pesquisa nos diz que funciona melhor são os planos de desenvolvimento construídos primariamente em volta das atividades no trabalho, como se segue:

Atividades no Trabalho (70%) Seminários (20%) Livros e Teipes (10%)

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São as atividades no trabalho que mais provavelmente sustentarão o desenvolvimento. Procurando Apoio para o Desenvolvimento

Você precisa de apoio para manter o seu progresso, esteja comprometido quando seu entusiasmo esmaece e persista quando as coisas vão mal. Rede de Apoio ao Desenvolvimento:

Colega treinador que irá lhe dar feedback, conselhos e apoio para ajudá-lo a fazer progresso no desenvolvimento.

Pessoas significantes em sua vida de trabalho, as quais se interessam por seus sucesso e desafios.

Pessoas que oferecem acesso a recursos de desenvolvimento. Membros podem incluir chefes, colegas, mentores, gerentes anteriores e

mesmo membros da família, amigos e outros da comunidade. Parceiros de Desenvolvimento:

Pessoas cujos objetivos de desenvolvimento são similares aos seus. Parceiros fornecem encorajamento mútuo e responsabilidade final. Parceiros ajudam um ao outro, compartilhando metas, capacidades,

expectativas e táticas de desenvolvimento.

Ciclo Contínuo de Auto-Desenvolvimento

Para o desenvolvimento ser mais bem-sucedido, a BorgWarner adotou o Primeira Abordagem sobre Desenvolvimento: Focar nas prioridades: Identificar objetivos críticos de desenvolvimento.

Reunir informações relevantes para o desenvolvimento (gather information relevant to development [GAPS]).

Comprometer-se com objetivos que alinhem interesses pessoais e organizacionais.

Implementar alguma coisa todos os dias: Aumentar sua área de segurança.

Gastar cinco minutos por dia em desenvolvimento. Criar desafios significantes. Correr riscos inteligentes. Encarar as barreiras de frente.

Refletir sobre o que acontece: Extrair o máximo de aprendizagem de suas experiências.

Examinar novas atividades.e comportamentos. Fazer uma reflexão dentro de rotinas existentes.

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Perceber quais as ações que devem ser mantidas e quais devem ser mudadas.

Procurar apoio e feedback: Aprender a partir de perspectivas e idéias de outros.

Planejar como se manter atualizado sobre o progresso de desenvolvimento.

Procurar ativamente informação contínua e feedback. Perceber como envolver outros como recursos e parceiros de

desenvolvimento. Transferir o aprendizado para os próximos passos: Adaptar e planejar para um aprendizado contínuo.

Examinar periodicamente o progresso do desenvolvimento. Revisar os planos quando as circunstâncias mudam. Mudar para os objetivos para manter um desenvolvimento contínuo.

Acompanhamento Contínuo e Progresso

Acompanhando e Ajustando os Objetivos

Funcionários e gerentes devem, de forma independente, checar o progresso em função dos objetivos. Reuniões periódicas são recomendadas para o esclarecimento de expectativas e prover um feedback contínuo.

Gerentes e funcionários compartilham perspectivas em andamento realizadas em função dos objetivos.

Áreas fortes e de preocupação são discutidas e ambas as partes identificam como a performance pode ser melhorada.

Quaisquer desentendimentos são identificados/esclarecidos. Gerente e funcionário discutem o status dos objetivos originais. Será

preciso revisar a lista e/ou repriorizá-la? Se assim for, as razões para as mudanças são comunicadas claramente?

Se os objetivos tiverem que ser cancelados, o esforço do funcionário até aquele momento foi reconhecido e esse trabalho será levado em consideração na hora da avaliação?

Apoio e recursos são procurados pelo funcionário e ofertados pelo gerente.

Existem obstáculos identificados por um membro da equipe ou gerente, que possam causar impacto na performance? Quais soluções foram debatidas?

Feedback Contínuo

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Um feedback contínuo e documentação são fatores-chave para um gerenciamento de performance durante todo o ano. Sessões de feedback formais e informais devem acontecer freqüentemente. Os tópicos podem incluir:

O progresso feito em função dos objetivos e metas de desenvolvimento. Reconhecimento por um trabalho bem feito. Correção ou direcionamento adicional se os objetivos não tiverem sido

cumpridos como desejado. Reconhecimento do progresso em função de objetivos que foram

mudados ou eliminados. Requisições para apoio adicional, treinamento, recursos, etc.

Avaliação de Final de Ano

Comparando Performance e Objetivos de Desenvolvimento com os

Resultados

Na Avaliação de Final de Ano, descrever o progresso de ambos, performance e objetivos de desenvolvimento, ressaltando eventos-chave e contribuições. Se o resultado não foi obtido, fornecer razões detalhadas. Encerrar com uma descrição positiva do que restou para ser feito. Avaliar o seguinte:

Dados acumulados durante o ano. Metas originais e quaisquer mudanças notadas . Anotações sobre o progresso em relação às metas.

Quando estiver avaliando os resultados, considerar o seguinte:

Complexidade da meta. Recursos à disposição. Obstáculos superados. Responsabilidades adicionais e imprevistas. Mudanças nas prioridades.

Dez Dimensões Universais da Performance (Universal Performance

Dimensions [UPD])

As Dez Dimensões Universais da Performance incluem aspectos da performance que ajudam a explicar os comportamentos os quais contribuem para a eficácia no trabalho. Eles geralmente se aplicam a cargos de todos os níveis, entretanto, sua importância pode variar em função do cargo. Por exemplo, para algumas funções, Qualidade do Trabalho pode ser mais

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importante do que Quantidade de Trabalho, enquanto Pontualidade de Entrega pode ser um aspecto significativo em outras funções Essa seção encoraja o debate entre funcionário e gerente nesses aspectos importantes para o sucesso no trabalho. O Talent Management System proporciona a oportunidade de medir a performance em cada dimensão. Use o Assistente de Escrita para exemplos de comportamentos. Isso deve ser usado para esclarecer classificações altas e baixas naquelas dimensões particularmente importantes para o sucesso na posição. Exemplos específicos são encorajados para fornecer esclarecimentos futuros. Resumo de Performance e Avaliação (Seção do Gerente)

Os Gerentes usam a classificação e comentários do Resumo de Performance para proporcionar ao funcionário(a) um entendimento geral da sua performance. Leve em conta a performance do funcionário em comparação a objetivos definidos e a classificação em cada Dimensão Universal de Performance. Ao avaliar a performance:

Fornecer um feedback positivo para a performance que atingir ou exceder as expectativas.

Fornecer sugestões específicas sobre como a performance pode ser melhorada.

Preocupar-se com todos os aspectos da performance de um funcionário. Evitar tomar por base percepções pessoais (efeito de Halo/Horn), focando-se nas particularidades da performance, que em uma área podem impressionar ou desapontar.

Considerar aspectos da performance através do período inteiro de avaliação, não somente na mais recente performance.

Escolha uma Classificação de Performance abrangente, cuja soma seja uma avaliação da performance do funcionário.

Qualificações de Liderança de Produto

Definição

A BorgWarner identificou as habilidades organizacionais necessárias para a realização da nossa Estratégia de Liderança de Produto: Agilidade de Mercado, Talento, Inovação, Rapidez e Aprendizado para o Crescimento. Alinhadas a esses acionadores estão 30 habilidades individuais determinadas a serem importantes para o nosso sucesso futuro. As Qualificações de Liderança de Produto definem o conhecimento, habilidades, atitudes e comportamentos

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necessários para uma performance eficaz. Como uma organização, continuamente nos esforçamos para fortalecer nossas habilidades nessas áreas-chave. No mercado global competitivo de hoje, é imperativo que a cada ano todos os funcionários aumentem suas habilidades e contribuições para a empresa.

Classificação de Capacidade

Para discutir e identificar áreas de desenvolvimento para o próximo período de performance, pede-se aos funcionários que façam uma auto-avaliação classificando as 30 Qualificações de Liderança de Produto em três categorias, Mais Alta, Média e Mais Baixa. Pede-se,então, aos gerentes que forneçam uma perspectiva de avaliação do funcionário em cada capacidade. Se existir uma diferença entre as duas estimativas, esta é uma lacuna que deverá ser avaliada durante a discussão do TMS. Para Completar a Classificação de Capacidade:

1. Analisar os descritores comportamentais das capacidades encontrados no Assistente de Escrita.

2. Considere os comportamentos aprimorados, adequados, que excedem, e usados ao extremo para determinar se esta capacidade está entre as suas capacidades mais altas, em algum lugar no meio ou abaixo de outras capacidades que você desenvolveu.

3. Classifique esta lista de 30 capacidades em 3 categorias, sendo, Mais Alta, Média e Mais Baixa, colocando 10 capacidades em cada categoria. Isto não se refere a capacidade absoluta. Esta é uma maneira de ajudá-lo dar prioridade ao que é importante para o seu próprio desenvolvimento.

Use a caixa de comentários debaixo de cada seção dos Acionadores para explicar alguns dos itens "mais altos" e "mais baixos", particularmente para aquelas capacidades consideradas “importantes” para o sucesso do trabalho. Forneça exemplos específicos de quando as capacidades foram demonstradas ou use qualquer uma das declarações listadas no Assistente de Escrita.

As 10 Capacidades Mais Importantes

Conversas entre funcionário e gerente são necessárias para determinar aquelas capacidades mais importantes para o sucesso no trabalho atual. A BorgWarner usa a Matriz de Modelo de Capacidade abaixo como diretriz das capacidades comumente associadas a diferentes tipos de trabalhos. Observe que nem todas as capacidades são requisitadas para todos os trabalhos, e nem são de igual importância. Identifique aquelas capacidades mais importantes para o sucesso. Essas capacidades são geralmente desenvolvidas através de trabalhos, durante

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o desenrolar da carreira de um indivíduo.

Acionador BW

Capacidades Profissionais

Capacidades Gerenciais

Capacidades Executivas

Agilidade de Mercado

Business Acumen Priority Setting Customer Focus Decision Quality

Strategic Agility Managing Vision and Purpose

Talento Ethics and Values Informing

Motivating Others Hiring and Staffing Sizing Up People Building Effective Teams

Inovação Problem Solving Creativity Learning on the Fly

Conflict Management Innovation Management

Dealing with Paradox

Rapidez Action Oriented Timely Decision Making Drive for Results

Organizational Agility Process Management Dealing with Ambiguity

Aprendizado para o Crescimento

Listening Functional / Technical Skills Interpersonal Savvy Self-Knowledge Personal Learning

Perspective

Debate TMS

A Avaliação TMS de Fim de Ano é completada, quando o funcionário e o gerente reúnem-se para discutir e avaliar todos os elementos do Formulário TMS. Esse processo é baseado no debate e deve ser conduzido em uma reunião direta e pessoal. Uma vez que a discussão é completada, ela é resumida e documentada no Formulário TMS daquele ano. Uma vez que o processo é repetitivo, ano após ano, o debate de fim de ano deve naturalmente levar a uma discussão de como estabelecer novos objetivos de desenvolvimento e performance para o próximo ano.

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Assinaturas

As assinaturas no Formulário TMS são necessárias para completar a Avaliação de Fim de Ano. O funcionário e o gerente indicam que eles avaliaram e comentaram sobre quaisquer problemas que eles possam ter com o conteúdo. A assinatura do funcionário não é uma expressão de concordância ou discordância, a menos que isso seja anotado na Seção de Comentários Gerais. Uma vez que o Formulário TMS é assinado, é enviado para o Recursos Humanos para avaliação final. O Formulário TMS, então, torna-se um registro de realização de objetivos do funcionário., compromisso com o desenvolvimento e contribuição geral à organização.

Nota aos Usuários: Esse documento contém trabalhos de propriedade particular que são protegidos por direitos autorais. Uma parte do trabalho é derivada do Career Architect © Program desenvolvido e com direitos autorais por Robert W. Eichinger e Michael M. Lombardo para Lominger Limited, Inc. Outro trabalho é derivado dos trabalhos da Personnel Decisions International Corporation. ©2000 Personnel Decisions International Corporation. Todos os direitos são reservados. Nenhuma parte deste trabalho pode ser reproduzida, alterada ou transferida a nenhum grupo fora da BorgWarner Inc. sem a expressa autorização da Lominger Limited, Inc.e Personnel Decisions International Corporation.

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Talent Management System (Swedish)

Talent Management är en kontinuerlig process som inkluderar bade Prestation och Utveckling. Dessa är av stor vikt i förhållandet mellan anställd/chef. Detta kännetecknar en organisation vars största styrka är dess personal, och att ett lyckat resultat är beroende av ett effektivt bidrag från varje enskild medarbetare. Talent Management känneteckans av att varje anställd behöver veta vad som förväntas av denne samt hur framgången mäts. Varje anställd ska veta vilka resultat man påverkar för att bidra till avdelningens och företagets mål. Talent Management Systemetet inkluderar även ett åtagande från BorgWarner för en kontinuerlig professionell utveckling av samtliga anställda. Det här kräver ett nära samarbete mellan chefen och den anställde, för att driva den anställde att ständigt förbättra sina kunskaper, förmågor, uppträdanden och kännede som är de viktigaste för ett framgångsrikt arbete.

Prestationsmål

Sätta Prestationsmål

För att sätta effektiva mål, skall målen innehålla alla kriterier för ett SMART mål. Principerna för att sätta mål enligt SMART metoden, är att de ska innehålla både prestations- och utvecklingsmål. SMART mål inkluderar följande kriterier: Specifika mål beskriver exakt vad det är som ska uppnås.

Inte Specifikt: Förbättra kavliten. Specifikt: Reducera rejekten med 20 %.

Mätbara mål talar om för Dig när målet har uppnåtts. Fråga dig själv, “Hur kan någon annan utvärdera mitt utförande av det här?”. Exempel på mätetal: kostnader, procent, antal, tid, enkät resultat. Om resultaten inte innehåller direkta siffror, ska de åtminstone innehålla synbara resultat, tex mindre störningar under möten. Accepterade mål behöver inte nödvändigtvis tas fram gemensamt. Mål kan tilldelas av chefen och/eller identifieras av den anställde. Realistiska mål är resultatorienterade och kan uppnås inom en specificerad tidsram med tillgängliga resurser.

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Inte uppnåeligt: Eliminera stilleståndstid. Uppnåeligt: Reducera stilleståndstiden med 20 %.

Tidsbundna prestationsmål ska precisera start- och färdigdatum för att uppnå målet, tex reducera cykeltiden med 5% till 15:e maj, eller start 1:e feb för att slutföra en genomgång debitering av verktygskostnader till kunder till 1:e april.

Anpassa Prestationsmålen med företagets övergripande målsättning

Nyckeln till att skapa slagkraftiga prestationsmål, är att se till att de överenstämmer med företagets övergripande målsättning. Ta hänsyn till vilka mål som Din enhet har gällande viktiga initiativ och kritiska åtgärder för framgång, vid utarbetandet av resultatmål för det kommande året. Så här gå Du tillväga:

4. Gå igenom affärsenhetens huvudsakliga initiativ. Målen kan vara projekt- eller resultatinriktade, för att styra utförandet av det dagliga arbetet. Ange hur varje mål kommer att bidra till det affärsmål som finns i organisationen.

5. Gör ett utkast av målen som uppfyller SMART-kriterierna. 6. Utvärdera utkastet. Ta hänsyn till följande:

Kommer uppfyllelsen av dessa mål att avsevärt bidra till framgången för avdelningen och/eller företaget?

Finns det något annat som kan göras som skulle ha en större inverkan?

6. Revidera målen om nödvändigt.

7. Följ upp framstegen Du gör för att klara målen under året. Om företaget ändrar sina mål, bör även Du revidera Dina mål.

Yrkesmässig utveckling

Definition av utveckling

Utveckling är processen för att skaffa sig nya färdigheter, kunskaper och beteenden, som sedan används i både yrkeslivet och privatlivet. Utveckling behövs för att möta morgondagens utmaningar. Därför är det viktigt för BorgWarner och varje individ att gemensamt skapa ett engagemang för att utveckla oss.

Varje enskild medarbetare behöver därför engagera sig i en relevant utveckling i enlighet med BorgWarners definierade Ledarskapskompetenser och gemensamt arbeta för att uppnå dessa mål.

BorgWarner och dess chefer behöver sätta klara förväntningar och tillse att lämpliga resurser och stöd finns.

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BorgWarner tror att den bästa utvecklingen sker genom utmanande arbetsuppgifter. Denna filosofi tillåter de anställda att utveckla sina färdigheter och bibehålla den kompetens som krävs för att möta förändringar och utmaningar i en föränderlig arbetsmiljö. Den anställdes utvecklingsplan kan vara riktad på att bygga upp styrkor, möta nya utmaningar och/eller mot ett specifikt område som anses nödvändig. BorgWarners åsikt är att personlig utveckling är till för samtliga anställda oavseet vilken position man har i företaget, eller vilken erfarenhet man har.

Utvecklingsmålsättning

GAP Analyser

För att kunna sätta relevant mål, bör det först göras en GAP analys angående aktuell status (Förmågor och Uppfattningar från andra) jämfört med vart Du vill nå med Din utveckling (Mål, Värderingar och Framgångsfaktorer).

GAPS Var står Du nu? Vart är Du på väg?

Enligt dig själv

Förmågor

I vilka situationer har Du varit mest framgångsrik? Vilka färdigheter har bidragit till framgången?

I vilka situationer har Du varit minst framgångsrik? Vilka ytterligare färdigheter hade varit bra för Dig att ha?

Baserat på utvecklingssamtal och Dina egna uppfattningar om Din meritlista, vad ser Du som Dina förmågor?

Mål och Värderingar

Vilka är Dina viktigaste mål, värderingar och intressen?

Vad skulle Du vilja göra som Du inte gör idag?

På vilka sätt vill Du bidra på Din arbetsplats? Vad hoppas Du åstadkomma?

Vad ger Dig den bästa känslan av tillfredsställelse och uppskattning?

Enligt andra

Uppfattningar

Baserat på återkoppling från andra, hur tror Du att andra ser på Dig?

Vad säger andra angående Dina styrkor och utvecklingsbehov?

Hur är Ditt anseende i olika grupper och på olika nivåer i organisationen?

Framgångsfaktorer

Vilka Ledaregenskaper är viktigast för Din framgång på Din nuvarande tjänst?

Vilka är Dina Prestationsmål? Vad förväntas av Dig på Din nuvarande position?

Vilka är kriterierna för framgång i din nuvarande position?

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Identifiering av Utvecklingsmål

Identifiera de utvecklingsmål som hjälper dig att få maximal effekt från den tid och energi du lägger i din utveckling! 1. Klargör vad som är viktigt för Dig och Din framgång.

Titta på vad som betyder mest för Dig (Mål) och organisationen (Framgångsfaktorer).

Överväg en möjlig inriktning mellan de 2 ovan nämnda alternativen. Matchningen kommer när Du hittar en aktivitet som ger både Dig och organisationen mer av det ni gemensamt vill ha. Till exempel:

Vad är viktigt för dig: bättre karriärmöjligheter, mer respekt och synlighet, mer inflytande och ansvar, göra nya intressanta saker.

Vad är viktigt för företaget: slutföra kritiska project snabbare och till lägre kostnad.

Anpassning/matchning: Du utvecklar starka projektledaregenskaper. Identifiera 2 – 3 utvecklingsmål som kan leda till fullföljandet av både

personliga och organisatoriska prioriteringar. Säkerställ att utvecklingsmålet bygger de förmågor inom Ledarskapskompetenser som är viktiga för Ditt arbete.

Var säker på att Du tar hänsyn till både kort- och långsiktighet. 2. Fastställ var Du befinner Dig idag.

Bedöm din egen talang (Förmågor) och hur andra ser på Dig (Uppfattningar).

Sammanställ informationen angående Förmågor och Uppfattningar för att få en bild av var Du står idag.

4. Jämför var Du står idag med vart Du vill komma för att slutföra GAP

analysen.

Hur stort är gapet mellan var Du står idag och vart du vill i framtiden? Vad krävs för att stänga detta gap? Hur mycket kraft behövs för att

utveckla de kunskaper Du har identifierat här ovan? Sätta Effektiva Utvecklingsmål

För att sätta effektiva utvecklingsmål skall målen innehålla alla kriterier för en SMART målsättning. Principerna för SMART målsättningen används både på prestations- och utvecklingsmålen. SMART målen innehåller följande kriterier: Specifika mål beskriver exakt vad som ska uppnås, och skall hänvisa till utveckling av en specifik Ledarskaps kompetens.

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Mätbara mål talar om för Dig när målet har nåtts. Fråga Dig själv ”Hur kan någon annan bedömma om målet nåtts?” Accepterade mål behöver inte nödvändigtvis tas fram gemensamt. Mål kan tilldelas av chefen och/eller identifieras av den anställde. Realistiska mål är resultatorienterade och kan uppnås inom en specifierad tidsram med de tillgängliga resurser som finns. Det är också viktigt att ta hänsyn till svårhetsgraden när man väljer en kompetens som ska utvecklas. Var realistisk med vad som kan uppnås. Tidsbundna mål ska specificera ett färdigdatum för att uppnå målet. Svårighetsgrad

Beroende på olika utmaningar för olika positioner, så är vissa kompetenser viktigare att utveckla än andra. Till exempel, en nyanställd behöver först och främst fokusera på att utveckla de tekniska/funktionella färdigheterna och vilka lärande aspekter som finns på sitt jobb. Vid fastställandet av relevanta och realistiska mål ska hänsyn tas till hur svårt det är att utveckla kompetensen. Här nedan är en tabell som beskriver detta.

Svårighetsgrad Kompetenser

Lättast Funktionella / Tekniska Färdigheter Åtgärdsinriktad

Lättare Beslutsprecision Beslutskvalitet Kundfokus Informativ Resultatinriktad

Måttlig Lyssnande Prioritering Rekrytering och Bemanning Affärsmannaskap Etik och Värderingar Självkännedom Processtyrning Problemlösning Kreativitet Hantering av Vision och Syfte Organisatorisk Skicklighet Perspektiv

Svårare Erfarenhetsinlärning

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Relationsbyggande Hantering av Motsägelser Motivera Andra Människokännedom Innovationsförmåga Strategisk Skicklighet Bygga Effektiva Lag

Svårast Hantering av Oklarheter Personlig Inlärning Konflikthantering

Exempel på Utvecklingsmål

Förvärva en ny färdighet eller förmåga:

Lär in olika tekniker för processhantering. Lär Dig att använda nya program för att skapa presentationer.

Ändra ett beteende:

Avbryt mindre och lyssna mer på möten. Vara mer lyhörd för kundernas önskemål och problem.

Hämta in ny information:

Förstå hur man ska använda Internet för att nå vår marknad. Djupare förståelse för hur externa trender påverkar vårt konkurrensutsatta

klimat. Utveckla färdigheter:

Utveckla personliga planeringsfärdigheter till att även planera för hela laget.

Fördjupa de tekniska färdigheterna för att uppnå specialistkompetens. Applicera kunskaper på ett nytt sätt:

Utnyttja skrivkunskaper i större utsträckning vid kontakt med externa målgrupper.

Utvecklingsplanering

Utvecklingsstrategier

Erfarenhetsinlärning (små genomförbara steg): Erfarenhetsinlärning är praktiska aktiviteter i det dagliga arbetet som tillåter personer att utvecklas och träna på specifika färdigheter. Leta efter utmanande

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aktiviteter som kan genomföras varje dag. Man lär sig nytt beteende bäst genom små, genomförbara steg. Utmaningar: Utmaningar exponerar folk i situationer där de måste använda nya förmågor. En person som lär sig ledarskapsförmågor kanske vill leda en tvärfunktionell projektgrupp som en utmaning. Att söka stöd för utveckling

Du behöver stöd för att upprätthålla dina framsteg, motivera Dig när Din entusiasm dalar, och hjälpa Dig när det blir tufft. Nätverk för utvecklingsstöd:

Handledare som bidrar med feedback, råd och stöd för att hjälpa Dig att ta utveckligen framåt .

Viktiga människor i Ditt arbetsliv som bryr sig om Din framgång och Dina utmaningar.

Nätverket kan inkludera chefer, handledare, mentorer, före detta chefer, familjemedlemmar, vänner och andra i samhället.

Utvecklingspartners:

Människor vars utvecklingsmål liknar dina. Kollegor som ger ömsesidig uppmuntran och ansvar. Kollegor som hjälper varandra genom att dela mål, styrkor, förväntningar

och utvecklingsmetoder.

Löpande självutveckling

För att utveckling ska bli lyckad, har BorgWarner tagit fram tillvägagångssätt för utveckling: Fokus på prioriteringar: Identifiera kritiska utvecklingsmål

Samla relevant information för utveckling (GAP) Anta mål som anpassar sig till personliga och organisatoriska intressen.

Implementera något varje dag: Gå utanför din komfortzon.

Lägg fem minuter per dag åt utveckling. Skapa meningsfulla utmaningar. Ta smarta risker. Möt framtida hinder.

Reflektera över vad som händer: Maximal inlärning av din erfarenheter.

Utforska nya beteenden och aktiviteter.

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Reflektera kring befintliga rutiner. Förutse vilka händelser som bör upprepas och vilka som bör förändras.

Sök feedback och stöd: Lär dig från andras idéer och synpunkter.

Planera för hur utvecklingsframstegen ska hållas löpande. Sök aktivt efter löpande information och feedback. Förutse hur du ska involvera andra som resurser och utvecklingspartners.

Överför lärandet in i nästa steg: Anpassa och planera för fortsatt lärande.

Revidera utvecklingens framsteg periodvis. Revidera planer när omständigheterna ändras. Omvandla till mål för att upprätthålla kontinuerlig utveckling.

Fortlöpande uppföljning och framsteg

Uppföljning och justering av mål

Anställda och chefer ska självständigt följa upp framstegen för att uppnå målen. Regelbundna möten rekommenderas för att klargöra förväntningar och ge löpande återkoppling

Chefer och anställda delar synpunker på de framsteg som gjorts gentemot målen.

Styrkor och svagheter diskuteras och båda parter fastställer hur prestationen kan förbättras.

Eventuella missförstånd klargörs. Chef och anställd diskuterar status på de ursprungliga målen. Behöver

listan ses över eller omprioriteras? Om så är fallet, är skälen till förändringarna tydligt kommunicerade?

Om mål raderas, har den anställdes insats fram till nu beaktats och kommer detta arbete att beaktas i samband med översynen?

Stöd och resurser söks av den anställde och erbjuds av chefen. Finns det några hinder som identiferats av den anställde eller chefen som

kan påverka presetationen? Vilka lösningar diskuterades? Löpande återkoppling

Löpande feedback och dokumentering är nyckeln till effektiv utveckling. Formella och informella feedbacktillfällen bör ske frekvent. Diskussionsämnena kan handla om:

Framsteg mot mål och utvecklingsmål. Erkännande för ett väl utfört arbete. Korrigering eller ytterligare riktning om målen inte uppfylls enligt önskemål. Kvittering av framsteg mot mål som har ändrats eller eliminerats.

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Begäran om ytterligare stöd, utbildning, resurser, etc.

Översyn vid årets slut

Jämförelse av prestation och utvecklingsmål mot resultat.

Under översynen vid årets slut ska prestations- och utvecklingsmålens framsteg beskrivas, notera viktiga händelser och bidrag. Om resultatet inte uppnåddes, lämna en detaljerad motivering. Avsluta med en positiv beskrivning av vad som återstår att göras. Gå igenom följande:

Insamlad data/information under året. Utsprungliga mål och eventuella noterade förändringar. Information om framsteg gentemot mål.

Beakta följande när resultatet ses över:

Målets komplexitet Tillgänglighet av resurser. Övervinnande av hinder. Ytterligare oförutsett ansvar. Förändringar i prioriteringar.

De Tio Universala Prestationsmåtten (UPD)

De Tio Universala Prestationsmåtten innehåller aspekter av prestation som hjälper till att förklara beteenden som bidrar till effektivitet på arbetet. De kan i allmänhet appliceras på arbeten på alla nivåer; dock kan deras betydelse variera beroende på position. Till exempel kan kvaliteten av arbetet vara viktigare än arbetsmängden för vissa arbeten, medan leveranstid kan vara en viktig aspekt i andra arbeten. Detta avsnitt uppmuntrar till diskussion mellan medarbetare och chef av de aspekter som är viktiga för framgång på arbetet. Talent Management-systemet ger möjlighet att värdera prestation på varje dimension. Avänd skrivassistenten (funktion i TMS) för exempel på beteenden. Detta bör användas för att förtydliga höga och låga värderingar på de dimensioner som är särskilt viktiga för framgång i tjänsten. Klargör gärna specifika exempel ytterligare. Sammanfattning av prestation och värdering (chefens sektion)

Chefen använder sammanfattningen av prestationsvärderingen och kommentarer för att ge den anställde en övergripande förståelse för hans/hennes prestation. Ta hänsyn till medarbetarens presentation gentemot fastställda mål

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och värdering på varje Universalt Prestationsmått. När prestationen utvärderas:

Bidra med positiv feedback på prestation som uppfyller eller överträffar förväntningarna.

Ge konkreta förslag på hur resultatet kan förbättras. Inkludera alla aspekter av en medarbetares prestation (både positivt och

negativt). Ta hänsyn till aspekter av prestationen över hela perioden som gäller för

översynen, inte bara den senaste prestationen. Välj en övergripande bedömning som summerar hela utvärderingen av den anställdes prestation.

Ledarskapskompetenser

Definition

BorgWarner har identifierat de organisatoriska förmågor som krävs för att uppnå sin strategi för Ledarskap: Marknadsrörlighet, Talang, Innovation, Snabbhet och Lärande för tillväxt. Anpassade till dessa ”drivers” är de 30 individuella kompetenser som anses vara viktiga för vår framtida framgång. Ledarskapskompetenserna definierar de kunskaper, färdigheter, attityder och beteenden som krävs för att prestera effektivt. Som organisation strävar vi ständigt efter att stärka vår kapacitet inom dessa viktiga områden. I dagens konkurrensutsatta globala marknad, är det viktigt att alla anställda varje år förbättrar sina möjligheter och bidrag till verksamheten.

Kompetenssortering

För att diskutera och identifiera utvecklingsområden för nästa period, uppmanas anställda att utvärdera sig själva genom att sortera de 30 Ledarskapskompetenserna i tre kategorier; Hög, Medel, Låg. Chefer uppmanas därefter att bidra med synpunkter genom att bedöma den anställde på varje kompetens. Om de två bedömningarna skiljer sig, finns det ett gap som bör ses över under TMS-diskussionen. Att genomföra en kompetenssortering:

4. Granska de beteendemässiga beskrivingarna av de kompetenser som finns i skrivassistenten (funktion i TMS).

5. Ta hänsyn till de förbättrade, nådda, överträffade och överutnyttjade beteenden för att avgöra huruvida denna kompetens är bland dina starkaste förmågor, någonstans i mitten eller svagare i förhållande till de andra förmågor du har utvecklat.

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6. Sortera denna lista över 30 kompetenser i 3 kategorier: Hög, Medel, Låg med 10 kompetenser inom varje kategori. Detta är ett sätt att hjälpa dig att prioritera det som är viktigt för din egen utveckling.

Använd kommentarrutan under varje “driver”-avsnitt för att klargöra några av de “högre” och “lägre” objekten, särskilt för de kompetenser som anses ”viktigt” för framgång i arbetet. Ge konkreta exempel på när den kompetensen har visats eller använd någon av förklaringarna som anges i skrivassistenten.

De 10 viktigaste kompetenserna

Samtal mellan medarbetare och chef krävs för att fastställa de kompetenser som är viktigast för att lyckas i det nuvarande arbetet. BorgWarner använder nedan kompetensmodell som en riktlinje över kompetenser som vanligen förknippas med olika typer av arbeten. Observera att inte alla kompetenser krävs för alla jobb, inte heller är de lika viktiga. Identifiera de kompetenser som är viktigast för att lyckas. Dessa kompetenser utvecklas generellt under arbetet och över tid genom karriären.

BW Driver

Professionella kompetenser

Ledarkompetenser Executive kompetenser

Marknads-skicklighet

Affärsmannaskap Prioritering Kundfokus Beslutskvalitet

Strategisk Skicklighet Hantering av Vision och Syfte

Talang Etik och Värderingar Informativ

Motivera Andra Rekrytering och Bemanning Människokännedom Bygga Effektiva Lag

Idérikede Problemlösning Kreativitet Erfarenhetsinlärning

Konflikthantering Idéhantering

Hantering av Motsägelser

Snabbhet Resultatinriktad Beslutsprecision Resultatinriktad

Organisatorisk Skicklighet Processstyrning Hantering av Oklarheter

Tillväxtbildning Lyssnande Funktionella/Tekniska Färdigheter Samspelsförstånd

Perspektiv

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Självkännedom Personlig inlärning

TMS-diskussion

TMS-systemets översyn vid årets slut är färdig när medarbetare och chef träffas för att diskutera och se över alla delar av TMS-formuläret. Denna process är en diskussion och ska genomföras i ett möte. När diskussionen är klar ska det sammanfattas och dokumenteras i TMS-formuläret för det året. Eftersom processen är på årlig basis, bör diskussionen vid slutet av året leda till en diskussion om nya resultat- och utvecklingsmål för kommande år.

Signaturer

Det krävs signaturer på TMS-formuläret för att slutföra översynen vid årets slut. Den anställde och chefen visar därmed att de har granskat och lyft upp eventuella bekymmer man upplever med innehållet. Den anställdes underskrift är inte ett uttryck för enighet eller oenighet, men om något av så är fallet, anges det i fältet för övriga kommentarer. När TMS-formuläret är undertecknat, skickas det till HR för slutlig granskning. TMS-formuläret blir därmed ett register över den anställdes måluppfyllelse, engagemang för utveckling och övergripande bidrag till organisationen.

Meddelande till användare: Detta dokument innehåller verk som skyddas av upphovsrätt. En del av arbetet kommer från Career Architect © Program som utvecklats och ägs av by Robert W. Eichinger och Michael M. Lombardo för Lominger Limited, Inc. Annat arbete härrörs från verk av Personnel Decisions International Corporation. ©2000 Personnel Decisions International Corporation. Alla rättigheter förbehållna. Ingen del av detta arbete får reproduceras, ändras eller återföras till någon part utanför BorgWarner Inc. utan uttryckligt tillstånd från Lominger Limited, Inc. och Personnel Decisions International Corporation.

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Talent Management System (Hungarian)

A tehetség menedzsment egy olyan folyamat, amely egyaránt magában foglalja a Teljesítményt és a Fejlesztést. A munkavállaló és felettese kapcsolatának középpontjában helyezkedik el. Felismeri, hogy egy szervezet legfőbb értéke a dolgozóiban rejlik, és sikere a munkavállalók közreműködésétől függ. A tehetség menedzsment rávilágít arra, hogy a munkavállalóknak ismerniük kell a feléjük támasztott elvárásokat, valamint a siker mérésének módját. Minden egyes dolgozó felelős azon eredmények eléréséért, amelyek hozzájárulnak az osztály és a vállalat céljainak megvalósításához. A Talent Management System magában foglalja a BorgWarner elkötelezettségét minden munkavállaló folyamatos szakmai fejlődése iránt. Ez partneri kapcsolatot igényel a munkavállaló és felettese között annak érdekében, hogy lehetővé tegye a dolgozó munkahelyi sikereihez legfontosabb tudás, készségek, képességek és viselkedési formák folyamatos fejlesztését.

Teljesítmény célok

Teljesítmény célok meghatározása

A teljesítmény- és a fejlődési célok kitűzésekor egyaránt ügyelni kell arra, hogy a kiválasztott célok megfeleljenek a SMART kritériumnak. A SMART kritérium a következőkből áll: A cél legyen specifikus: pontosan határozza meg, mit kell megvalósítani.

Nem specifikus: A minőség fejlesztése. Specifikus: Az xyz termékreklamációk 20%-kal való csökkentése.

A cél legyen mérhető: írja le, hogy a cél mikor tekinthető megvalósultnak. Fel kell tenni a kérdést: „Hogyan lesz képes a felettesem értékelni a teljesítményemet?” A mérőszámok lehetnek költségek, százalékok, számok, idő adatok vagy felmérés pontszámok. Ha az eredmények nem számszerűsíthetőek, legalább megfigyelhetőnek kell lenniük. Pl.: a megbeszélések alatti megszakítások számának csökkentése. A cél legyen elfogadható: nem szükséges közösen meghatározni a célokat. A célokat kijelölheti a felettes, vagy meghatározhatja a munkavállaló, de mindkét félnek el kell fogadnia azokat.

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A cél legyen reális: eredmény-orientált és a kitűzött időkereten belül, a rendelkezésre álló erőforrások felhasználásával megvalósítható.

Nem megvalósítható: Az állásidő megszüntetése. Megvalósítható: Az állásidő 20%- kal való csökkentése.

A cél legyen időhöz kötött: pontosan határozza meg a cél megvalósulási folyamatának kezdetét és végét. Pl.: a ciklusidő 5%-os csökkentése május 15-ig; szerszámköltségek auditálása az abc vevő részére február 1 és április 1 között.

A teljesítménycélok és az üzleti célok összehangolása

A megfelelő teljesítménycélok létrehozásának kulcsa az egyén és a szervezet céljainak összehangolása. A következő évre szóló teljesítménycélok megfogalmazásakor szem előtt kell tartani a BorgWarner üzletági céljait, a kulcsfontosságú kezdeményezéseket és a kritikus sikertényezőket. Kövesd az alábbi folyamatot:

7. Tekintsd át az üzletági célokat és a kulcsfontosságú kezdeményezéseket. 8. A célok lehetnek projekt- vagy eredményorientáltak. Fontos tisztázni, hogy

ezek a célok hogyan járulnak hozzá a szervezet üzleti céljainak megvalósulásához.

9. Készíts egy vázlatot a SMART kritériumnak megfelelő célokból. 10. Értékeld a vázlatban szereplő célokat, vedd figyelembe:

a célok teljesítése jelentősen hozzájárul az üzleti sikerhez? van más lehetőség, amely esetleg nagyobb hatással bír?

8. Tekintsd át a célokat.

9. Az év folyamán kövesd nyomon a célok megvalósulási folyamatát. Az üzleti igények változása szerint, azokat szem előtt tartva folyamatosan alakítsd a célokat.

Szakmai fejlődés

A fejlődés definíciója

A fejlődés az új készségek, tudás és viselkedési formák elsajátításának és azok mindennapi életben való alkalmazásának folyamata. A fejlődés nélkülözhetetlen a mai, folyamatosan változó, versenyközpontú világunkban, ahol a múltbeli és a jelenlegi tudás nem elegendő a holnap kihívásaival szemben. Ezért kiemelkedően fontos a BorgWarner egészének és minden egyes munkavállalójának együttes elközeleződése a fejlődés iránt.

Minden egyes munkavállalónak elkötelezettséget kell vállalnia a BorgWarner Product Leadership kompetenciákkal összhangban levő fejlődési célok megvalósításáért.

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A BorgWarnernek és menedzsereinek világos elvárásokat kell támasztaniuk és biztosítaniuk kell a megfelelő erőforrásokat és támogatást.

A BorgWarner hisz abban, hogy a leghatékonyabb fejlődés a kihívást jelentő munkavégzés során valósul meg. Ez a gondolkodásmód hozzásegíti a munkavállalókat a képességeik fejlesztéséhez és veresnyképességük megőrzéséhez a folyamatosan változó és kihívást jelentő munkakörnyezetben. A munkavállalói fejlődési terv alapjául szolgálhatnak az erősségek, az új kihívások vagy egyéni szükségletek. A BorgWarner álláspontja szerint a fejlődés lehetősége, tekintet nélkül a szervezetben elfoglalt pozícióra vagy tapasztalatra, mindenkinek jár.

Fejlődési célok

Eltérés Elemzés

A megfelelő fejlődési célok kitűzéséhez célszerű elvégezni az Eltérés Elemzést, amely megmutatja, hol tart az egyén jelenleg (képességek, mások észlelése), valamint, hogy milyen irányba halad (célok és értékek, sikertényezők).

Eltérés Hol tartasz most? Milyen irányba haladsz?

Saját vélemény

Képességek

Hol voltál a legsikeresebb? Milyen készségek járultak hozzá a sikerhez?

Hol voltál a legkevésbé sikeres? Milyen készségek lettek volna hasznosak számodra?

A teljesítményértékelések és saját észlelésed alapján, hogyan látod a képességeidet?

Célok és értékek

Melyek a legfontosabb céljaid, értékeid és érdeklődési területeid?

Mit szeretnél még csinálni, amit jelenleg még nem csinálsz?

Milyen módon szeretnél hozzájárulni a munkavégzéshez? Mit szeretnél megvalósítani?

Mi nyújtja számodra a legnagyobb elégedettséget és elismerést?

Mások véleménye

Észlelés

A kapott visszajelzések és csoportos megbeszélések alapján, mit gondolsz, hogyan látnak mások?

Hogyan vélekednek mások

Sikertényezők

Mely Product Leadership kompetenciák a legfontosabbak a jelenlegi munkád sikeréhez? Melyek a teljesítmény céljaid? Milyen elvárásokat támasztanak

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erősségeidről és fejlődési szükségleteidről? Milyen a kapcsolatod a különböző szervezeti szinteken elhelyezkedő csoportokkal?

feléd a jelenlegi pozíciódban? Milyen sikerkritériumok jellemzik a jelenlegi pozíciódat?

A fejlődési célok meghatározása

A megfelelő fejlődési célok meghatározása hozzásegít a fejlődésbe befektetett idő és energia maximális kihasználásához. 1. Tisztázd mi a legfontosabb számodra a sikerhez.

Mi a legfontosabb számodra (Célok) és a szervezet számára (Sikertényezők).

Vizsgáld meg a kettő közötti lehetséges összefüggéseket. Ez olyan tevékenység esetén jöhet létre, amely a vártnál többet nyújt mind az egyén, mind a vállalat számára. Például:

Számodra fontos: jobb karrierlehetőség, több tisztelet és láthatóság, nagyobb befolyás és felelősség, új, érdekes feladatok.

Vállalat számára fontos: a kemelt fontosságú projektek gyorsabb és alacsonyabb költségen történő megvalósítása.

Összefüggést: Erős projekt menedzsment készségek kifejlesztése. Határozz meg két- hátom olyan fejlődési célt, amely mind a szervezeti,

mind a személyes prioritásoknak megfelel. Bizonyosodj meg róla, hogy a fejlődési cél megfelel az adott munkához

kapcsolódó Product Leadership kompetenciának. Vedd figyelembe a rövid- és hosszútávú szempontokat.

2. Határozd meg, hol tartasz most.

Értékeld a saját tehetség portfóliódat (képességek) és azt, hogyan látnak mások (észlelés).

A képességek és az észlelés összesítésével képet kaphatsz arról, hol tartasz most.

5. Az Eltérés megállapítása érdekében hasonlítsd össze azt, hol tartasz

most, és hogy milyen irányba haladsz.

Milyen nagy az eltérés aközött, ahol jelenleg tartasz, és ahová el szeretnél jutni?

Milyen nehéz megszüntetni az eltérést? Mennyi erőfeszítésbe kerül a fent meghatározott készségek fejlesztése?

A megfelelő fejlődési célok meghatározása

A megfelelő fejlődési célok meghatározásakor ügyelni kell arra, hogy a

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kiválasztott célok megfeleljenek a SMART kritériumnak. A SMART kritérium a következőkből áll: A cél legyen specifikus: pontosan határozza meg, mit kell megvalósítani és szorosan kötődjön a Product Leadership kompetenciákhoz. A cél legyen mérhető: írja le, hogy a cél mikor tekinthető megvalósultnak. Fel kell tenni a kérdést: „Hogyan lesz képes a felettesem értékelni a teljesítményemet?” A cél legyen elfogadható: nem szükséges közösen meghatározni a célokat. A célokat kijelölheti a felettes, vagy meghatározhatja a munkavállaló, de mindkét félnek el kell fogadnia azokat. A cél legyen reális: eredmény-orientált és a kitűzött időkereten belül, a rendelkezésre álló erőforrások felhasználásával megvalósítható. A cél legyen időhöz kötött: pontosan határozza meg a cél megvalósulási folyamatának kezdetét és végét. Nehézségi fok

Azt, hogy mely kompetenciák fejlesztése a legfontosabb, az adott pozíció és a hozzá kapcsolódó kihívások határozzák meg. Egy új munkatárs például a technikai/funkcionális készségek építésére és az adott munkakörbe való betanulásra fókuszál. A releváns és reális fejlődési célok kitűzéséhez szem előtt kell tartani a fejlődés nehézségi fokát. Az alábbi táblázat ezt illusztrálja.

Fok Kompetenciák

Legegyszeűbb Funkcionális/ Technikai Készségek Cselekvésorientáltlság

Egyszerű Kellő időben történő döntéshozatal A döntés minősége Vevőközpontúság Tájékoztatás Eredményközpontúság

Közepes Figyelem Prioritások meghatározása Kiválasztás és alkalmazás Üzleti éleslátás Etika és értékek Önismeret Folyamatmenedzsment Problémamegoldás Kreativitás

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Jövőkép és célok kezelése Szervezeti agilitás Perspektíva

Nehéz Munka közbeni tanulás Interperszonális intelligencia A paradoxon kezelése Mások motiválása Emberek felmérése Innováció-menedzsment Stratégiai agilitás Hatékony csapatépítés

Legnehezebb A kétértelműség kezelése Személyes tanulás Konfliktuskezelés

A fejlődési célok típusai

Új készség vagy képesség elsajátítása:

Folyamatmenedzsment technikák megtanulása. Új szoftverek alkalmazásának elsajátítása prezentációk készítéséhez.

Viselkedés megváltoztatása:

Kevesebb megszakítás és több hozzászólás a megbeszélések során. A vevői kérésekre és problémákra való nagyobb fokú fogékonyság.

Új információ szerzése:

Annak megértése, hogyan használható az Internet a piac eléréséhez. Az üzleti versenyt befolyásoló tendenciák mélyebb megértése.

Egy kompetencia magasabb szintű elsajátítása:

Bővítsd a tervezési készségedet a csoport részére történő tervezéssel. Mélyítsd el a technikai tudásodat és érd el a szakértői státuszt.

Készségfejlesztés új módszerekkel:

Az íráskészség szélesebb körű kihasználása külső közönség bevonásával.

Fejlődési terv

Fejlődési stratégiák

A Coaching Tanácsadó a fejlődési tippek és ajánlások tárháza. Érdemes szem előtt tartani néhány fejlődési stratégiát:

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Munka közbeni lépések (kis, könnyen megvalósítható lépések): Ezen lépések segítségével az egyén fejlesztheti és gyakorolhatja a szükséges készségeket. Keress olyan kihívást jelentő lépéseket, amelyeket minden nap alkalmazhatsz. Az új viselkedési formák legkönnyebben apró, megvalósítható lépéseken keresztül sajátíthatóak el. Stretch Assignment: A Stretch assignment során az egyénnek olyan szituációkban kell helyt állnia, ahol új készségeket kell alkalmaznia. Egy vezetői készségeket tanuló személy például a stretch assignment keretein belül munkacsoportot vezet. Munka közbeni tevékenységek: A munkavállalók a fejlődés tervezésekor általában nagyban támaszkodnak könyvekre, videókra és szemináriumokra.

könyvek és videók (70%) szemináriumok (20%) munka közbeni tevékenységek (10%)

A kutatások szerint a legjobban működő fejlődési tervek elsősorban a munka közbeni tevékenységekre építenek.

munka közbeni tevékenységek (70%) szemináriumok (20%) könyvek és videók (10%)

A munka közbeni tevékenységek legalkalmasabbak a fejlődés elősegítésére. Fejlődés támogatása

A fejlődési folyamat, az elkötelezettség és kitartás fenntartása érdekében támogatásra van szükség. Fejlődést támogató hálózat:

Kollegális coaching, amely visszajelzést, tanácsot és támogatást nyújt a fejlődési folyamat során.

A sikereiddel és kihívásaiddal törődő, az életedben jelentős helyet elfoglaló személyek.

Az erőforrásokhoz való hozzáférést biztosító személyek. Ide tartozhatnak a felettesek, kollégák, mentorok, korábbi menedzserek,

családtagok, barátok, egyéb személyek. Fejlődési partnerek:

Azon személyek, akik fejlődési céljai hasonlóak a tieidhez. A partnerek kölcsönösen bátorítják és számonkérik egymást. A partnerek segítik egymást a célok, erősségek, elvárások és taktikák

megosztásával.

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Folyamatos önfejlesztő kör

A fejlődés sikerességének biztosítása érdekében a BorgWarner útjára indította az „Első a fejlődés” szemléletmódot. Fókuszálj a prioritásokra: határozd meg a legfontosabb fejlődési területeket

Gyűjtsd össze a releváns információkat (Eltérések). A célok feleljenek meg mind a személyes, mind a szervezeti érdekeknek.

Valósíts meg valamit minden nap: tágítsd ki a komfortzónádat

Naponta öt percet tölts fejlesztéssel. Találj értelmes kihívásokat. Vállalj reális kockázatot. Számolj a lehetséges nehézségekkel.

Reflektálj a történésekre: tanulj a tapasztalataidból

Vizsgáld meg az új viselkedési formákat és tevékenységeket. Építsd be az önreflexiót a napi rutinba. Nézd meg, mely tevékenységeket érdemes újra alkalmazni és melyeket

kell megváltoztatni. Keress visszajelzést és támogatást: tanulj mások ötleteiből és szempontjából

Tervezd meg, hogyan tartható fenn a jelenlegi fejlődési folyamat. Aktívan keresd az információt és a visszajelzést. Lásd meg, hogyan vonhatsz be másokat erőforrásként vagy fejlődési

partnerként. A tanulást alakítsd konkrét lépésekké: tervezd a folyamatos tanulást

Időnként ellenőrizd a fejlődési folyamatot. A körülmények változásai szerint tekintsd át újra a terveket. A folyamatos fejlődés fenntartása érdekében haladj lépésről lépésre.

Nyomonkövetés

Nyomonkövetés és a célok módosítása

A munkavállalóknak és feletteseknek egymástól függetlenül nyomon kell követniük a célok megvalósulásának folyamatát. Érdemes időszakos megbeszéléseket tartaniuk az elvárások tisztázása és visszajelzésadás céljából.

A felettes és a dolgozó megosztják a fejlődési folyamattal kapcsolatos véleményüket.

Megbeszélik az erősségeket és gyengeségeket, majd meghatázozzák,

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hogyan fejleszthető a teljesítmény. Tisztázzák a félreértéseket. A felettes és a dolgozó áttekintik az eredeti célok alakulásának állapotát,

majd megállapítják, szükséges-e átértékelni, újra priorizálni őket. Amennyiben változtatásokra van szükség, annak okát és célját világosan és érthetően kell kommunikálni.

Amennyiben egy cél törlésre kerül, felmerül a kérdés, hogy a dolgozó addig befektetett munkáját elismeri-e a felettes az értékeléskor.

A támogatást és az erőforrásokat a munkavállaló kutatja fel és a felettes biztosítja.

Van-e bármilyen akadály, ami befolyásolhatja a teljesítményt? Milyen megoldási javaslatok születtek ennek kiküszöbölésére?

Folyamatos visszajelzés

A folyamatos visszajelzés és pontos dokumentáció kulcsfontosságú a hatékony éves teljesítmény menedzsmenthez. A lehető leggyakrabban érdemes formális és informális értékelő megbeszéléseket tartani. Lehetséges témák:

A fejlődési célok irányába tett haladás. A jól végzett munka elismerése. Az elvárásoknak nem megfelelően teljesült célok korrekciója, módosítása. A megváltoztatott vagy törölt célokba fektetett munka elismerése. További támogatás, tréning, erőforrás igénylése.

Év végi értékelés

A teljesítmény- és fejlődési célok valamint a megvalósult eredmények

összehasonlítása

Az Év végi értékelés magában foglalja mind a teljesítmény, mind a fejlődési célok alakulását, a hozzájuk kapcsolódó főbb eseményekkel és feladatokkal együtt. Amennyiben a dolgozó nem érte el a kívánt eredményt, részletesen meg kell indokolni annak okát. Zárásként meg kell fogalmazni a még megvalósításra váró célokat. Tekintsd át a következőket:

Az év folyamán összegyűjtött adatok. Az eredeti célok és az esetleges változások. A fejlődési folyamattal kapcsolatos megjegyzések.

Az eredmények értékelésénél vedd figyelembe a következőket:

A cél bonyolultsága.

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Az erőforrások hozzáférhetősége. A legyőzött akadályok. További, előre nem látott feladatok. A fontossági sorrendben bekövetkezett változások.

Tíz Univerzális Teljesítmény Dimenzió (UTD)

A tíz Univerzális Teljesítmény Dimenzió magában foglalja a teljesítmény azon aspektusait, amelyek segítségével leírhatóak a munkahelyi sikerhez és hatékonysághoz hozzájáruló viselkedésformák. Általánosságban minden féle szintű munkára vonatkoznak, azonban fontosságuk foka pozíciófüggő. Például: a munka minősége egyes munkakörökben fontosabb, mint a munka mennyisége, máshol pedig a teljesítmény időbeniségének van nagy jelentősége. Ez a szakasz elősegíti a munkavállaló és felettese közötti, a munkakör sikeres betöltéséhez szükséges tényezőkkel kapcsolatos beszélgetést. A Talent Management System lehetőséget biztosít a teljesítmény minden szempontból történő értékelésére. Az Írási segédlet elsősorban az adott pozíció sikeres betöltéséhez szükséges dimenziók alacsony és magas értékeinek értelmezésére használható. A konkrét viselkedési példák a tisztánlátás elősegítését szolgálják.

Teljesítmény összegzés és értékelés (felettes tölti ki)

A felettes a Teljesítmény összegzés szakasz Értékelés és megjegyzés pontjában adhat átfogó visszajelzést a munkavállaló teljesítményéről. A felettesnek számításba kell venni a kitűzött célokhoz kötődő teljesítményt és az Univerzális Teljesítmény Dimenziók értékelését. Teljesítményértékeléskor:

Adj pozitív visszajelzést az elvárásoknak megfelelő vagy azokat felülmúló teljesítményről.

Adj konkrét javaslatokat arról, hogyan fejleszthető a teljesítmény. Szentelj figyelmet a dolgozó teljesítményének minden szempontjára, ne

fókuszálj kifejezetten egy kedvező vagy kedvezőtlen teljesítményterületre. Ne csak a legutóbbi, hanem az egész értékelési időszakra vonatkozóan

vizsgáld a teljesítményt. Az Összegző teljesítményértékelés összefoglalja a munkavállaló teljesítményértékelését.

Product Leadership Kompetenciák

Definíció

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A BorgWarner meghatározta a Product Leadership Stratégia megvalósításához szükséges szervezeti jellemzőket: Piaci rugalmasság, Tehetség, Innováció, Gyorsaság, Tanulás Ezen elemek mentén sorakozik fel az a 30 egyéni kompetencia, amely kiemelkedően fontos a jövőbeni sikereink szempontjából. A Product Leadership Kompetenciák meghatározzák az eredményes teljesítményhez szükséges tudást, készségeket, hozzáállást és viselkedést. Szervezetként folyamatosan azon dolgozunk, hogy megerősödjünk ezeken a kulcsterületeken. A mai versenyközpontú globális piacon kiemelkedően fontos, hogy minden munkavállaló fejlessze az üzleti képességeit.

Kompetencia csoportosítás

A következő időszakra vonatkozó fejlődési területek meghatározásához a munkavállalóknak önértékelést kell végezniük, melynek során a 30 Product Leadership Kompetenciát három csoportba kell sorolniuk: Magas, Közepes vagy Alacsony. A felettes értékeli a dolgozót a kompetenciák alapján, ezzel egy másik szempontból vizsgálja a teljesítményt. A TMS megbeszélés során lehetőség van a két szempont közötti eltérések megvitatására. A kompetenciák csoportosításához:

7. Tekintsd át az Írási segédletben található, kompetenciákhoz kapcsolódó viselkedési leírásokat.

8. Vedd figyelembe a viselkedést (fejlődés szükséges, megfelel az elvárásoknak, meghaladja az elvárásokat, eltúlzott) annak érdekében, hogy meg tudd határozni, hogy egy adott kompetenciát magas, közepes vagy alacsony szinten sajátítottál el.

9. Csoportosítsd a 30 kompetenciát 3 kategóriába: Magas, Közepes vagy Alacsony, 10 kompetencia kerüljön minegyik csoportba. Ezáltal könnyebbé válik a fejlődést igénylő területek priorizálása.

Megjegyzések hozzáadásával lehetőség nyílik az egyes, "Alacsony" és "Magas" kategóriába sorolt elemek, különösképpen a munkakör szempontjából fontosnak megjelölt kompetenciák kifejtésére. Lehetőség van konkrét példákkal, az Írási segédletben bemutatott állításokkal alátámasztani véleményt.

A 10 legfontosabb kompetencia

A munkavállaló és a felettes megbeszéléseik során meghatározzák az aktuális munkakör sikeres betöltéséhez szükséges legfontosabb kompetenciákat. A BorgWarner az alábbi Kompetencia Modell Mátrixot alkalmazza útmutatóként az egyes munkakörökkel azonosított kompetenciákhoz. Fontos megjegyezni, hogy

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nem minden kompetencia szükséges vagy fontos egyformán a különböző munkakörökhöz. A cél a sikerhez szükséges kompetenciák azonosítása. Ezen képességek általában több munkakörön keresztül, a karrier folyamán fejlődnek ki.

BW Jellemző

Szakmai kompetenciák

Menedzser kompetenciák

Igazgatói kompetenciák

Market Agility

Üzleti éleslátás Prioritások meghatározása Vevőközpontúság A döntés minősége

Stratégiai agilitás Jövőkép és célok kezelése

Talent Etika és értékek Tájékoztatás

Mások motiválása Kiválasztás és alkalmazás Emberek felmérése Hatékony csapatépítés

Innovation Problémamegoldás Kreativitás Munka közbeni tanulás

Konfliktuskezelés Innováció menedzsment

A paradoxon kezelése

Speed Cselekvésorientáltság Kellő időben történő döntéshozatal Eredményközpontúság

Szervezeti agilitás Folyamatmenedzsment A kétértelműség kezelése

Learning for Growth

Figyelem Funkcionális/technikai készségek Interperszonális intelligencia Önismeret Személyes tanulás

Perspektíva

TMS megbeszélés

A TMS Év végi értékelés akkor zárul le, ha a munkavállaló és a felettes egy szemtől szembeni beszélgetés során megbeszélik a TMS dokumentum minden elemét. Ennek összefoglalása a TMS-ben dokumentálásra kerül. Mivel a folyamat évről évre ismétlődik, az Év végi értékelés után magától értetődően kell következnie a következő évre szóló teljesítmény- és fejlődési célok meghatározásának.

Aláírások

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Az Év végi értékelés lezárásához szükség van a TMS dokumentum aláírására. A munkavállaló és a felettes ezzel jelzik, hogy a dokumentumot áttekintették és minden, a tartalommal kapcsolatban felmerült kérdést tisztáztak. A munkavállaló aláírása nem az egyetértés vagy egyet nem értés kifejezésére szolgál, ilyen jellegű véleményét a Megjegyzés szakaszban jelezheti. A TMS dokumentum az aláírás után a HR osztályhoz kerül végső áttekintés céljából. Ezáltal a TMS nyomtatvány a munkavállalói célok elérésének, fejlődés iránti elkötelezettségének és a szervezet működéséhez való hozzájárulásának dokumentációjává válik.

Felhasználói tájékoztatás: Ez a dokumentum szerzői jog által védett, szabadalmaztatott anyagokat tartalmaz. Egyes részei a Robert W. Eichinger és Michael M. Lombardo által, a Lominger Limited, Inc. számára kifejlesztett Career Architect © Program- ból származnak. Más részei a Personnel Decisions International Corporation tulajdonát képezik. ©2000 Personnel Decisions International Corporation. Minden jog fenntartva. A Lominger Limited, Inc. és a Personnel Decisions International Corporation engedélye nélkül a dokumentum részei vagy egésze nem másolható, változtatható meg, vagy adható át a BorgWarner Inc.-en kívüli fél részére.