Sviluppo e Gestione di Progetti La squadra di progettoghiraldo/Dispense/4a...

Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione di Progetti per Informatici

Università di Padova - A.A. 2012-2013

L'organizzazione delle risorse nei progetti 1

Materiale didattico sottoposto a copyright ad uso esclusivo degli studenti del corso Sviluppo e Gestione Progetti Università di Padova A.A. 2012-2013. L’utilizzo con altre finalità, in particolare a scopo commerciale, verrà perseguito penalmente ai sensi della normativa vigente a tutela del diritto d’autore. L’autore è a disposizione degli aventi diritto per inserire o correggere citazioni mancanti o erronee.

Sviluppo e Gestione di Progetti

docente: Filippo [email protected]


La squadra di progetto

Panoramica dei modelli organizzativiStruttura dell'impresa;Organizzazione del team di lavoro.

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Organizzazioni e Progetti – 1

La gestione delle risorse umane è un fattore cruciale per il successo di un progetto, particolarmente in progetti “critici“ (es. R&S e Sviluppo Nuovo Prodotto);La struttura dell'organizzazione deputata allo SNP è uno dei fattori più importanti per garantire tassi elevati di successo;Questo è stato sottolineato in un certo numero di imprese sin dagli studi classici (anni ’80) condotti da:¨ Stanford Innovation Project¨ Booz, Allen & Hamilton¨ Galbraith and the MIT group¨ Larson & Gobeli¨ Kerzner e altri autori

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Le risorse umane e la loro organizzazione:¨ Rappresentano l’aspetto più importante e decisivo per

il successo di un progetto;¨ Il successo di un progetto non dipende da un

“fuoriclasse”, ma da un team affiatato, motivato, costruttivo;

Per questo, come vedremo, il Project Manager più che un bravo tecnico deve essere:¨ un bravo comunicatore e motivatore;¨ in grado di trasformare i momenti di conflitto del

progetto in momenti di crescita e confronto.





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Poiché i progetti sono sviluppati all’interno di un’impresa o organizzazione è importante comprendere:¨ I diversi modelli organizzativi adottati nel tempo;¨ Il rapporto tra tali modelli e lo sviluppo di progetti.

I diversi modelli organizzativi più o meno adatti allo sviluppo di progetti.I modelli adottati dipendono da molti fattori come:¨ La dimensione dell’impresa (PMI vs. Grande Impresa);¨ Il contesto in cui opera (hi-tech vs. settore maturo);¨ Il tipo di progetto (innovazioni radicali vs. incrementali);¨ La cultura, il paese in cui opera, etc.;¨ Il periodo storico ed il contesto socio-economico.


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¨ Mercati in generale statici e "monolitici" non esigenti

¨ Produzioni rigide scarsamente adattabili alla domanda

¨ Time-to-market lungonello sviluppo di progetti

¨ Organizzazioni "production-driven". L'offerta (bassa) condiziona la domanda (alta)

¨ Organizzazioni "nazionali"¨ Scarsa incidenza dei servizi e

delle tecnologie ICT

¨ Mercati molto dinamici e frammentati ed esigenti

¨ Produzioni flessibili orientate alla "mass customization"

¨ Time-to-market cortonello sviluppo di progetti

¨ Organizzazioni "market-driven". La domanda detta le regole all'offerta (alta)

¨ Organizzazioni "globalizzate"¨ Forte incidenza di Web, Social

forum e comunicazione


Nuovo millennioFino agli anni ‘90 circa©

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Panoramica sui modelli organizzativi


Lo studio dimostra come non esista in assoluto il “modo migliore” di organizzare un progetto di sviluppo nuovo prodotto.Tuttavia lo studio evidenzia come alcune strutture di management funzionino meglio di altre.

Larson & Gobeli hanno studiato differenti modelli manageriali per lo sviluppo di prodotti. Identificandone 5:

Funzionale

A Matrice:• Debole (Functional)• Bilanciata (Balanced)• Forte (Project Matrix)

Project Team

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Struttura organizzativa funzionale - 1

E’ funzionale, cioè basata su funzioni distinte, specializzate, ad es. Produzione, Acquisti, Marketing;Si basa sulla divisione del lavoro per raggiungere l’efficienza, evitando ridondanze dei ruoli;La responsabilità è accentrata su pochi individui che gestiscono le situazioni “fuori standard”;Rappresenta una struttura “rigida” e quindi poco reattiva ai cambiamenti;E’ adatta ad ambiti operativi stabili, poco competitivi, con dinamiche di mercato limitate;E’ dunque del tutto inadeguata alla gestione dei progetti.





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Struttura organizzativa funzionale - 2

DirezioneGenerale

DirezioneAmministrat.

DirezioneAcquisti

DirezioneProduzione

DirezioneStabilimento A

DirezioneStabilimento B

Assemblaggio

Manutenzione

Progettazione

DirezioneStabilimento C

DirezioneCED

DirezioneCommerciale

Italia Estero


Struttura organizzativa funzionale

La catena di comando è articolata con centri

decisionali di alto livello lontani dalle

aree operative

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Struttura organizzativa funzionale – 3

Anche per un informatico è fondamentale comprendere le caratteristiche dell’organizzazione al servizio della quale opererà:¨ Come interno, ad es. nell’area CED;¨ Come esterno, per implementare una software


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Struttura organizzativa funzionale – 4

Caratteristiche• L’organigramma è tipico di una struttura gerarchico a

piramide;• Sottintende una “catena del comando” chiara nella

quale ogni dipendente ha chiaro chi sia il suo diretto superiore;

• E’ una struttura scarsamente collaborativa: i manager tendono a “riconoscersi” sempre più con la funzione di appartenenza e perdono la “visione globale”;

• Il principale difetto risiede nella “rigidità” e nella scarsa reattività al cambiamento.


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Struttura funzionale: esempio ICT – 1





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Struttura organizzativa divisionale - 1

Direzione Generale

Divisione Prodotti Propri

Acquisti

Produzione

Commerciale

Divisione Prodotti Acquisto

Acquisti LogisticaDistribuzione

Italia

Estero

Divisione Servizi

Servizi post-vendita

Italia

Estero

Controllo di Gestione Amministrazione

Risorse umane


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DirezioneGenerale

ManagerProdotto A

Engineering

Produzione

Marketing / Commerciale

ManagerProdotto B

Engineering

Produzione

ManagerProdotto C

Engineering

Produzione


E’ il caso del Gruppo IPSOA

Ogni Business Unit si occupa di una linea di prodotti distinti, spesso veicolati attraverso canali distributivi distinti

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A: SW per imprese

B: SW per studi professionali

B: Servizi di banche dati per studi professionali




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Caratteristiche• Questa struttura prevede la suddivisione ed aggregazione delle

funzioni in unità organizzative chiamate divisioni o “Business Unit”.

• Ogni Business Unit è specializzata per prodotto, mercato di riferimento, mercato geografico.

• A differenza della struttura a piramide, favorisce lo sviluppo di competenze manageriali trasversali.

• E’ una struttura scarsamente collaborativa quando le Business Unit non sono coordinate con gli obiettivi globali dell’organizzazione e agendo come aziende indipendenti perdono la “visione globale”.

• Il principale difetto risiede nella duplicazione delle funzioni con un incremento dei costi di struttura.


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L’organizzazione del CNR - 1


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L’organizzazione del CNR - 2

Dipartimento AgroalimentareDipartimento Energia e TrasportiDipartimento ICT - Tecnologie dell'Informazione e delle Comunicazioni¨ Apparati e tecnologie per reti telematiche¨ Data Mining, ontologie e web semantico¨ Grid e high performance computing¨ Modellistica e simulazione di sistemi complessi¨ Multimodal and multidimensional content and media¨ Progetto interdipartimentale: Bioinformatica¨ Progetto interdipartimentale: Sicurezza

Dipartimento Identità CulturaleDipartimento Materiali e DispositiviDipartimento MedicinaDipartimento Patrimonio Culturale


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Struttura organizzativa per progetti

E’ interfunzionale, deve superare le barriere funzionali e gerarchiche;Prevede due tipi manager, quello di “funzione” e quello temporaneo di “progetto”:¨ Il manager di funzione ha il compito di assicurare la specializzazione e

le competenze della risorsa tipica della funzione;¨ Al project manager spetta invece il compito di sfruttare al meglio le

competenze della risorsa all’interno del progetto. Si basa sulla condivisione dell’obiettivo di progetto e sulla motivazione del team per raggiungere l’efficienza;La responsabilità è condivisa a vari livelli dal project manager con tutto il team;Se il team è ben formato e gestito, rappresenta una struttura “flessibile” in grado di adattarsi prontamente ai cambiamenti tipici di un progetto.





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Struttura per progetti pura - 1


Un Project Managercoordina un team compostoda risorse provenienti dadiverse aree funzionali

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Caratteristiche• L’organizzazione per progetti “pura” modifica

profondamente la struttura, ruoli e poteri delle funzioni permanenti;

• I manager di funzione non hanno coinvolgimento formale;

• I Project teams sono anche definiti “tiger teams” or “venture teams”

• Questa configurazione può essere modificata inserendo “in staff” alla Direzione Generale una funzione di Project Management per migliorare il coordinamento tra i vari progetti.


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I principali vantaggi sono:• La forte interazione tra i membri del team di progetto che

fisicamente risiedono nello stesso ufficio;• La capacità di rispondere prontamente alle criticità del progetto

grazie alla formale autorità ed autonomia del Project Manager.

I principali svantaggi sono:• La duplicazione di competenze all’interno dei vari progetti (come

nella struttura divisionale), che comporta un incremento dei costi della struttura;

• Spesso uno scarso coordinamento tra i vari progetti;• Necessità di pianificare al meglio il reinserimento dei membri del

team nel progetto successivo o nella funzione di appartenenza.


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Struttura per progetti: esempio ICT – 1





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Struttura per progetti: esempio ICT – 2


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Tipi di struttura a matrice - 1

Le strutture che prevedono due tipi di manager vengono anche dette strutture organizzative a matrice. In funzione del “peso” del project manager rispetto al manager di funzione esistono tre tipi di strutture:¨ Debole, nella quale i ruoli ed i poteri della struttura

permanente non vengono modificati ed il project manager è solo un coordinatore;

¨ Equilibrata, nella quale il project manager assume maggiori poteri e parte del controllo sul budget di progetto;

¨ Forte, nella quale il project manager assume il controllo delle risorse rispetto al manager di funzione

Esiste anche una struttura per progetti “pura”, nella quale viene costituita una “task-force” completamente dedicata al progetto.


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Tipi di struttura a matrice - 2

STRUTTURA Compiti deiManager di funzione

Compiti delManager di Progetto

DEBOLEn Sviluppare il piano di progetto;n Controllare l’avanzamento;n Gestire le risorse.

n Comunicazione e facilitazione;n Supportare la struttura permanente.

MISTA O EQUILIBRATA

n Assegnare le risorse al progetto;n Definire le interfacce;n Gestire le risorse;n Presidiare gli impegni del piano.

n Sviluppare l’architettura;n Definire il piano di progetto;n Negoziare l’assegnazione delle risorse;n Controllare l’avanzamento;n Coordinare il lavoro delle interfacce.

FORTE

n Assegnare le risorse al progetto;n Prendere in carico le risorse al termine del progetto.

n Sviluppare l’architettura;n Definire il piano di progetto;n Controllare l’avanzamento;n Gestire le risorse.


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Struttura a matrice: esempio ICT – 1





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Struttura a matrice: esempio ICT – 2


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Struttura per progetto: Matrice debole - 1


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Struttura per progetto: Matrice debole - 2

L’organizzazione a “matrice debole” non modifica la struttura, ruoli e poteri delle funzioni permanenti:¨ Le risorse coinvolte nel progetto sono semplicemente coordinate

dal Project Manager;¨ Le risorse coinvolte nel progetto rispondono ai manager di

funzione e danno quindi priorità alle attività “ordinarie”.Il rischio principale è un Project Manager “coordinatore”, dotato di autorità teorica sulle risorse coinvolte nel progetto, senza possederne l’autorità formale.Questa soluzione funziona se il Project Manager è una figura carismatica, la cui competenza, correttezza, affidabilità e naturalmente esperienza sia riconosciuta dal team di progetto e dei manager di funzione.La situazione è mitigata nella struttura a “matrice equilibrata”.


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Struttura per progetto: Matrice equilibrata -1





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Struttura per progetto: Matrice forte - 1


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Struttura per progetto: Matrice forte - 2

L’organizzazione a “matrice forte”modifica la struttura, ruoli e poteri delle funzioni permanenti:¨ L’autorità formale sulle risorse coinvolte nel progetto è in capo al

Project Manager e non al Manager della funzione che fornisce la risorsa stessa.

Il principale svantaggio è il rischio di conflitti tra Project Manager e Manager di FunzioneQuesta configurazione può essere modificata inserendo “in staff” alla Direzione Generale una funzione di Project Management per¨ Prevenire i conflitti tra Manager di Progetto e di Funzione;¨ Migliorare il coordinamento tra i vari progetti.


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Struttura ed influenza sul progetto

FUNZIONALEA MATRICE

PROJECT TEAM

Debole Equilibrata Forte

Autorità del Project Manager Scarsa o nulla Limitata

Bassa -Moderata

Moderata -Alta

Alta - Quasi Totale

Responsabile del controllo del budget di progetto

Manager funzionale

Manager funzionale Misto

Project Manager

Project Manager

Ruolo del Project Manager Part-time Part-time Full-time Full-time Full-time

Personale Amministrativo del Project Management Part-time Part-time Part-time Full-time Full-time


% di tempo che il team dedica al progetto©

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Criteri per la scelta della struttura - 1

Importanza Dimensioni Tecnologia DurataProgetto

TempiAttività Rischio Complessità

Comitato di indirizzo BASSA < 5 STANDARD BREVE AMPI BASSO LIMITATA

Matrice ELEVATA 5 - 20 COMPLESSA MEDIA STRETTI ELEVATO NORMALE

Progetti pura

MOLTO ELEVATA

> 20 NUOVA LUNGAMOLTO

STRETTI EVINCOLATI

MOLTOELEVATO

ELEVATA


La struttura organizzativa influenza drasticamente la conduzione del progetto !

A sua volta il tipo di progetto definisce la struttura organizzativaE’ importante che il Manager e lo Sponsor del progetto siano consapevoli

dei vantaggi e degli svantaggi delle possibili strutture organizzative.




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A.A. 2012-2013 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica 37

Criteri per la scelta della struttura - 2

Grimmel e Apple hanno identificato 5 situazioni tipiche nelle quali le strutture a matrice sono più adatte:¨ Quando il principale output dell’organizzazione sono prodotti

complessi con uno scheduling vincolato;¨ Quando una progettazione complessa richiede innovazione ed una

rapido completamento dei compiti del progetto;¨ Quando diverse e sofisticate competenze sono richieste nella

progettazione, sviluppo e test dei prodotti;¨ Quando le competenze devono essere continuamente aggiornate

e sviluppate;¨ Quando un mercato molto dinamico richiede cambiamenti

significativi in alcune caratteristiche dei prodotti tra le fasi di progettazione e distribuzione

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Modelli organizzativi a confronto: ICT

Un’interessante analisi è riportata in questo articolo (in inglese):

The Matrix Organization for Information TechnologyDepartments


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A.A. 2012-2013 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica 39

Business Case: BMW Hybrid Veichle

I freni rigenerativi sono un componente fondamentale in ogni veicolo ibrido;Rispetto ad un veicolo tradizionale, i freni rigenerativi catturano l’energia e la re-immettono nel circuito;Nonostante disponibilità di specialisti, lo sviluppo del progetto stentava;Il capo progetto Chris Bangle è riuscito ad accellerare lo sviluppo cambiando:¨ la struttura organizzativa tradizionale;¨ i processi di comunicazione tra le aree chiave del progetto.

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Conclusione

E’ importante considerare che:• Ogni modello organizzativo presenta vantaggi e svantaggi;• Non esiste un modello organizzativo in assoluto migliore

degli altri:• Strutture funzionali rendono più difficoltoso lo sviluppo

di progetti;• Strutture “per progetti” portano a sviluppare in modo

meno completo le tecnologie;• Ogni organizzazione deve mettere a punto il proprio

modello che sia in grado un compromesso tra:• Il motore della performance (attività ordinarie)• Il motore aziendale dell’innovazione (progetti)






La squadra di progetto

Ruolo del project managerAlcuni consigli pratici

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Il Manager del Progetto - 1

¨ Il Project Manager è al vertice dell’organigramma del progetto detta Project Organization Breakdown Structure;

¨ All’interno del progetto il Project Manager svolge un ruolo di grande complessità non solo tecnica ma anche politica.

¨ Individua, impegna e coordina le risorse per raggiungere l’obiettivo QTC di progetto;

¨ Possiede un’autorità gerarchica più o meno forte, a seconda della struttura organizzativa;

¨ Mantenendo la visione generale del progetto, deve essere in grado di “mediare” tra differenti aspetti del progetto;

¨ E’ in grado di fare delle scelte, ad esempio, accontentarsi di una progettazione meno accurata, nel rispetto dei tempi.

¨ Il Project Manager si occupa di progetti “fattibili” e non “perfetti”.


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Il Manager del Progetto - 2

Responsabilità• Per definizione il manager gestisce in modo efficace ed

efficiente l’attività affidatagli nell’interesse dell’organizzazione.

Autorità• Deve avere discrezionalità di utilizzare le risorse affidategli e

quindi il potere di manovrare le leve gestionali che influenzano l’utilizzo efficace ed efficiente delle risorse.

Coerenza• Deve inoltre esistere consonanza tra gli obiettivi concordati, leve

gestionali manovrabili e parametri di valutazione delle prestazioni.


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Competenze del Project Manager - 1

Il manager di progetto deve possedere tre tipologie di competenze:¨ Tecniche – Approfondite quanto basta per essere in grado di

comunicare con i tecnici specialisti e di capire le loro esigenze;

¨ Gestionali – Per essere in grado di impostare il progetto suddividendolo in un insieme di attività più semplici (WBS);

¨ Relazionali / Comunicazione – Per coordinare e motivare risorse eterogenee, per appianare i conflitti e per comunicare agli interessati i dati sul progetto;

Il mix di competenze varia in funzione del contesto organizzativo nel quale egli opera e del progetto.





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Nei progetti complessi ed economicamente importanti:¨ giocano un ruolo importante tecnologie che il project manager

difficilmente può conoscere in dettaglio;¨ si coinvolgono tecnici di provata esperienza.

Per questo:¨ gli aspetti gestionali e relazionali sono più importanti degli aspetti

tecnici;¨ sono più importanti le conoscenze tecniche generali ed ampie

piuttosto che dettagliate ma limitate a specifici settori.

Dall’impostazione della WBS, nascono tutti gli altri aspetti gestionali del progetto.


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Competenze e profilo del Project Manager

TECNICHE

n Competenze tecniche generali e multidisciplinari piuttosto che specialistiche;n Conoscenza di tutti i metodi e strumenti di PM per la pianificazione di un progetto;n Conoscenza di tutti i metodi e strumenti di PM per la gestione degli obiettivi di Tempo, Qualità, Costo.

ORGANIZZATIVEE GESTIONALI

n Abilità nella pianificazione e capacità di visione globale;n Propensione a cogliere opportunità, attivando nel concreto iniziative importanti ed innovative;n Capacità di selezionare e coordinare risorse tecniche ed umane;n Abilità nel risolvere i problemi e nel risolverli;n Capacità di leadership riconosciuta “sul campo”;n Senso pratico nelal comunicazione e gestione dei conflitti.

PERSONALI

n Flessibilità e capacità di adattamento al cambiamento;n Decisione e sicurezza di sé;n Capacità di comunicazione e di persuasione;n Dinamismo, energia ed un pizzico di “sana” ambizione;n Equilibrio, ma anche entusiasmo, fantasia e spontaneità;n Ampia gamma di interessi personali.

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Il ruolo del Project Manager


• Un progetto ben pianificato definisce chiaramente ruoli e responsabilità evitando al PM di svolgere costantemente il ruolo di “pompiere” o “fustigatore”

Pianificazione del progetto

• La gestione “umana” del team consente di identificare in tempo “mal di pancia” delle varie risorse, consente di motivare il gruppo

Gestione delle relazioni

Per semplificare la vita al Project Manager è importante porre attenzione a due aspetti:

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Le 6 regole d’oro per gestire bene le relazioni

Il Project Manager deve• Dirigere le persone singolarmente, oltre che

come membri del team• Accrescere e stimolare l’impegno sul progetto• Costruire il consenso per stimolare il team• Condividere l’autorità informale con i

collaboratori• Incoraggiare la creatività e la propensione al

rischio





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Matrice dei Compiti/Responsabilità - 1

Sviluppare e gestire in modo efficace un progetto significa utilizzare in modo intelligente il potere di delega;Attraverso la delega il Project Manager “investe” la risorsa del team di compiti specifici e responsabilità;Uno strumento formale che consente di “mettere nero su bianco” il concetto del “chi fa che cosa” è la matrice dei compiti e responsabilità


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Delegato

Direttore

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Resp.U

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Marketin

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Produ

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Resp

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cquisti

Preparazione Offerta F A B C D E D

Approvazione Offerta A G G D D D

Negoziazione Contratto A B E D E

Firma Contratto B D E

Pianificazione Progetto A B C B D D D

Definizione Specifiche A B B E

Controllo Specifiche E A D C

Definizione Esecuzione A G D D E E E

Riunioni Valutazione A B D D E

Riunioni Validazione F B E G

Contatti con cliente E B F D D

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A – Responsabilità generale¨ del progetto e rispetto a chi svolge adempimenti su delega;

B – Responsabilità operativa¨ per svolgere adempimenti organizzativo-gestionale su delega;

C – Responsabilità specifica¨ riguardanti attività della WBS;

D – Consultazione necessaria¨ quando è necessario prendere decisioni in una certa fase;

E – Consultazione possibile¨ opportuna, ma non necessaria, per una decisione, parere, etc.;

F – Comunicazione obbligatoria¨ alla persona specificata;

G – Approvazione necessaria¨ da parte della persona coinvolta.


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Per saperne di più

I riferimenti al testo adottato di questa lezione sono:¨ Capitolo 4 – Aspetti organizzativi della gestione dei progetti

Ulteriori approfondimenti sono disponibili sul web:¨ Su Wikipedia alle voci:

Project ManagementSystems development life-cycle

¨ Sul web: “White Paper-The Matrix Organization for Information TechnologyDepartments” di RJ Goodman Technologies

A.A. 2012-2013Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica

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