Scanează codul QR VUCA Leadership
80
Scanează codul QR pentru a te abona la revistă Noiembrie - Decembrie 2020 | anul 18 | numarul 269 | 20 lei Jurnal de leadership VUCA Leadership momentul adevărului „Am înțeles, în ciuda lipsei de predictibilitate, că acesta este momentul adevărului, în care tot ce am clădit, am învățat, am dobândit, de la personalitate și până la profesia mea, vor fi supuse unui test important” DR. ANTOANELA CURICI, DIRECTOR MEDICAL SYNEVO
Transcript of Scanează codul QR VUCA Leadership
Scanează codul QRpentru a te abona la revistă
Noi
embr
ie -
Dec
embr
ie 2
020
| anu
l 18
| num
arul
269
| 20
lei
Jurnal de leadership
VUCA Leadership momentul adevărului„Am înțeles, în ciuda lipsei de predictibilitate, că acesta este momentul adevărului, în care tot ce am clădit, am învățat, am dobândit, de la personalitate și până la profesia mea, vor fi supuse unui test important”
DR. ANTOANELA CURICI, DIRECTOR MEDICAL SYNEVO
Noiem
brie - D
ecemb
rie 2020 | anul 18 | numarul 269 | 20 lei
| 3
EDITORIAL
Om bun, deschide‑ți poarta!
2020. A început într-o zi de miercuri, an bisect în calendarul gregorian.
Și tot într-o zi de miercuri, 11 martie, Organizația Mondială a Sănătății a declarat oficial pandemia de coronavirus.
Trei zile mai târziu, și președintele Klaus Iohannis anunța că România va intra în stare de urgență. Drept urmare, într-o zi de luni, 16 martie, toți am rămas ACASĂ.
La început debusolați, îngrijorați în fața unui dușman complet nou, neștiut și nevăzut.
Încorsetați de reguli și constrângeri, ne-am simțit vulnerabili. Dar am pornit imediat în căutarea unor repere de stabilitate și funcționalitate. Ne-am reorganizat, ne-am reașezat forțele, ne-am readaptat rutinele. Apoi, am căutat cele mai bune metode și soluții pentru a transforma izolarea într-un dar nesperat de a ne regăsi, de a ne bucura de noi, de familie, de timp bun petrecut împreună.
Izolarea fizică a fost doar o față a contextului, izolarea psihică a fost mai greu de gestionat. Am învins-o însă când ne-am întors la noi, când ne-am descoperit incredibila capacitate de a ne reinventa, de a învăța din mers, de a ne adapta noilor rigori. Când lucrurile materiale care ne măcinau timpul și nervii și-au pierdut importanța, când am învățat să ne luăm doza de fericire din lucrurile mici, din gesturile mărunte, făcute cu delicatețe și drag. Ne-am regăsit, chiar dacă numai virtual, prietenii și colegii, am descoperit că și liderii noștri
au familii și case, că și ei spun bancuri la cafea. Ne-am convins că putem face performanță și în pijamale, nu doar pe tocuri, în costum cu cravată ori taior.
N-a fost, nu e și nici nu va fi ușor prea curând. Dar acum, după 10 luni de provocări continue, am acceptat deja totul ca pe o nouă normalitate, una pe care încă ne zbatem s-o facem cât mai suportabilă și s-o armonizăm cu noi.
Într-o zi de joi, 31 decembrie, se va încheia și 2020. Ce va lăsa în urmă?
Categoric, alți oameni, alte organizații, alte obiceiuri, dar, mai mult decât atât, alte priorități. Pentru că pandemia nu a fost, și în continuare nu este, despre restricții ori măști, muncă de acasă sau școală online. Pandemia este despre încredere, despre sacrificii, despre atitudinea față de sine, dar și față de alții, despre emoții. Despre a căuta soluții, a fi dispus la efort, curaj și flexibilitate. Este despre mobilizare, perseverență și canalizare spre scop.
2020 a fost un an teribil de greu, punct de răscruce pentru noi toți, un an care va lăsa urme adânci în fiecare micro sau macro univers. A fost însă și anul care ne-a pus la încercare toate calitățile și principiile, ne-a remodelat așteptările și mentalitățile, ne-a schimbat felul de a privi lucrurile. A fost anul în care am înțeles, ca niciodată până acum, cât de important este să fim OAMENI, să ne dăruim și să ne respectăm, în tot cuprinsul acestor cuvinte, reciproc. A fost, de fapt, anul în care ne-am deschis, mai larg ca niciodată, porțile către noi și către ceilalți.
CATI LUPAȘCURedactor‑șef
La mulți ani, oameni buni!
Să aveți un Crăciun binecuvântat
și un An Nou cu sănătate,
liniște și iubire!
SUMAR
Jurnal de leadership
ADRESA: Str. Brezoianu Ion - Actor, Nr. 51, Sc A, Et 3, Ap. 14, Interfon 114C, sector 1, Bucureşti,tel: 021 410 83 58e-mail: [email protected]: www.revistacariere.roISSN: 1583-5804Revista poate fi achiziționată din rețeaua PRESS ONE (din Aeroportul Henri Coandă).
TIPAR: ART GROUP PUBLISHING I WWW.ARTDESIGN.RO
Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.15
Publicaţia este auditată de Biroul Român de Audit al Tirajelor (BRAT).Revista CARIERE beneficiază de rezultate de audienţă conform Studiului Naţional de Audienţă FOCUS.CARIERE este membră European PWN Romania şi susţine diversitatea de gen.
Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.
REDACTOR‑ȘEF
Cati LUPAŞCU
EDITOR
Adriana COBLIŞAN
Florentina CARAIMAN
SECRETAR DE REDACȚIE
Viviana ŞERBAN
GRAFICA ȘI DTP
Silvia FURNEA, Paragraph Agency
MANAGER PUBLICITATE
Adriana GHEŢA
Loredana CÎRLAN
MANAGER EVENIMENTE
Andra ZIKOV
Doina COŞOI
Laura MANCIU
DIRECTOR EXECUTIV
Dorin Valeriu COZMA
DIRECTOR DEZVOLTARE
Liliana MUNTEANU
DIRECTOR FINANCIAR
Catalina SEFER
DIRECTOR GENERAL
Monica NEUMORNI
Cititorii se pot abona pe site-ul www.revistacariere.ro/abonamente la tel. 0728.901.905, la e-mail [email protected], prin Manpres Distribution, la [email protected], la Oficiile Poştale ale POŞTEI ROMÂNE, prin Top Seven West la [email protected], prin ARCA PRESS la [email protected]
SUMAR3. EDITORIALOm bun, deschide-ți poarta!
6. SPECIALDr. Antoanela Curici - VUCA Leadership: momentul adevărului
9. NOUA CULTURĂ A MUNCIIDorin Bodea - Construim încredere?
14. CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITYLeszek Wacirz - Acolo unde există voință, există și o cale
17. WORKLIFE CHOICESRăzvan Popa - Voluntar în cea mai săracă țară din lume, un loc în care nici Binele, nici Răul nu au frontiere
22. ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT22. Ioana Mihăilescu - În noul context, noi, liderii, am rămas fără un simț – văzul – pentru a detecta starea echipei25. Cătălin Buliga - Urmează-ți visul! N-ai cum să dai greș.
29. SPECIAL„Oamenii din compania noastră sunt cei care fac posibil succesul”
32. ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT“Vaccinul” HR soluția anti-Covid a celor de la Europharm
34. SOCIAL DILEMMAS George T. Șipoș - Foarte scurt tratat practic de supravieţuire
39. HUMAN RESOURCES MANAGEMENTZuzana Balejová - Adaptabilitatea și agilitatea au început să definească atitudinea și capacitatea de reacție a business-ului nostru
41. HR TRANSFORMATIONS Oana Botolan Datki - HR pentru prima dată în topul celor mai bine plătite skilluri
44. EMPLOYMENT Prof. univ. dr. Delia Vîrgă - Noua normalitate sau cum va arăta viitorul muncii după COVID
48. COVER STORYMaratoniștii pandemiei
60. ORGANIZATIONAL DEVELOPMENTMadi Rădulescu - Testul de anduranță
62. LEADERSHIP STRATEGICLavinia Rașcă - Ceea ce nu te omoară, te întărește
65. ADEVĂR SAU PROVOCAREAdrian Stanciu - Elogiu lenei
68. BRAIN AND SOCIAL DISTANCING Prof. dr. Leon Zăgrean - Conștiința, dimensiune esențială a valorii umane
70. BRAIN STORY Raluca RADU - Dezvoltă-ți neuroplasticitatea pentru a-ți îmbunătăți reziliența și a face față viitorului incert
72. WELLBEINGOtilia Mantelers - La sfârșitul unui an bântuit de dementori, să așternem o pătură caldă și pufoasă peste suflet!
74. KIDS MANAGEMENT Irina Stoica - Avem nevoie de magie, avem nevoie de Moș Crăciun!
76. STARGAZING Miracolul de Crăciun: 21 decembrie - Marea Conjuncție - un fenomen rar, văzut o dată la 800 de ani
4 |
u”Oamenii fac mereu diferența, oricât de dificilă ar fi situația”
DR. ANTOANELA CURICI
VUCA Leadership: momentul adevărului
dar și între echipele care, în ciuda tuturor problemelor, au reușit să ducă mai departe misiunea și business-ul.
Așa ar scrie pe o ipotetică foaie de observație clinică, după o analiză amănunțită a radiografiei de la debutul pandemiei, dr. Antoanela Curici, directorul medical al Synevo, cel mai important furnizor de servicii de diagnostic de laborator din România. Pentru că, pus sub iluminator, filmul acelor zile ar arăta că: „în aceste luni pline de provocări, încrederea colegilor, empatia, dedicarea, energia pozitivă, determinarea și profesionalismul oamenilor ne-au ajutat să depășim oboseala, barierele mentale și temerile pe care le simțeam uneori”.
Agilitatea în procesul de luare a deciziilor, dar și în implementare, precum și reacția rapidă la evenimentele mari și mici au fost esențiale în procesul de adaptare, explică ea. Pentru că, în ciuda lipsei de predictibilitate, a presiunilor din exterior asupra acestui domeniu de activitate, în această lume VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity și Ambiguity) în care am fost aruncați, „eu am realizat că am descoperit resurse interioare nebănuite care m-au ajutat să îmi păstrez echilibrul. Am înțeles ce se așteaptă de la mine și am acționat, știind că acesta este <momentul adevărului>, în care tot ce am clădit, am învățat, am dobândit, am exersat - de la personalitate, stil de comunicare, tip de leadership și până la profesia mea - vor fi supuse unui test important”.
Focusul pe oameni
Preocuparea pentru siguranța și sănătatea angajaților în paralel cu menținerea funcționalității operațiunilor pentru pacienți, clienți corporate, unități medicale publice și private, profesioniști în domeniul sănătății și, nu în ultimul rând, pentru a susține eforturile autorităților (Laboratorul Synevo din Chiajna este parte a programului național de testare RT-PCR SARS-COV-2) au fost întotdeauna punctul principal de atenție. Cu atât mai mult cu cât, fiind furnizor de servicii medicale la nivel național (cu laboratoare de spital sau independente și o vastă rețea de centre de recoltare) a fost foarte important să găsească și să implementeze rapid soluții, astfel încât pacienții, chiar dacă în număr diminuat în perioada stării de urgență, să poată beneficia de analizele medicale de care aveau nevoie și care nu puteau fi amânate.
În plus, pe lângă redesenarea fluxurilor de biosiguranță (control acces, trasee diferite pentru probe, clienți, angajați, triaj etc), au fost asigurate pentru personalul medical echipamente de protecție în conformitate cu reglementările naționale și internaționale, atât în laboratoare cât și în centrele de recoltare. Pentru personalul non medical, a fost încurajată telemunca, iar în sediile companiei s-a intensificat frecvența operațiunilor de igienizare și dezinfecție. Totodată, s-a pus un accent deosebit pe comunicare, una „transparentă cu toți colegii noștri prin canalele interne, astfel încât, chiar dacă eram departe unii de ceilalți, să ne simțim aproape”.
Un montagne-russe cu un traseu imprevizibil și o durată neprecizată, în care, dintr-odată, au fost îmbarcați. O lume nouă, în care, peste noapte, au fost nevoiți să învețe să conviețuiască cu un inamic nevăzut. Un nou context, la care a trebuit să adapteze din mers operațiuni și fluxuri de activitate, cu prioritate zero pe siguranța fizică, astfel încât să-și poată duce misiunea mai departe alături de pacienți și colaboratori, care acum se bazau pe ei poate mai mult ca oricând.
Cumva anticipau ce va urma. Încă din februarie urmăreau îndeaproape criza generată de răspândirea rapidă a noului coronavirus în China, precum și comunicările Organizației Mondiale a Sănătății. Subiectul era unul de interes pentru ei, atât din punct de vedere medical, cât și din punct de vedere al business-ului, China fiind un furnizor important pe piața materialelor sanitare. Era normal să fie conectați la aceste evenimente, să fie informați și să analizeze impactul potențial. Dar, la momentul respectiv, sperau că această criză sanitară nu o să ajungă și în Europa. Din păcate, nu a fost așa. O lună mai târziu, a început, ca o
„paranteză” în viața tuturor, o perioadă fără precedent, plină de incertitudini, care a pus în dificultate oameni, familii, sisteme de sănătate, companii și țări de pe toate continentele.
În tot tăvălugul acesta de constrângeri, de schimbări au descoperit însă și o latură frumoasă: adevărata natură a oamenilor, calitatea excelentă a relațiilor și alianțelor care s-au construit în timp, în interiorul,
6 |
SPECIAL
Familia și echipa - forța și elanul pentru a merge mai departe
Ce au ținut-o în picioare atunci când totul părea că se prăbușește în jur? Familia și echipa, a răspuns fără să clipească dr. Curici. Și tot de acolo își ia și doza zilnică de energie: „Iubirea lor (mă refer aici la soțul și copiii mei) și încrederea pe care o avem unii în ceilalți (echipa Synevo)”. Cu aceste lucruri alături, a știut mereu că poate înfrunta totul, poate găsi cele mai bune soluții și, mai ales, poate să își depășească limitele. Pe de o parte, știa și simțea că trebuie să fie puternică, echilibrată, optimistă pentru oamenii care efectiv erau în linia întâi, să îi susțină, „iar acest lucru mi-a conferit o forță fantastică și un elan de a merge mai departe”. Pe de alta, știa că are în colegii din echipa de management parteneri adevărați. „Suntem oameni și am avut fiecare momentele noastre de deznădejde, de teamă, de neliniște. Dar faptul că știam că, în cazul în care eu nu sunt astăzi în formă, sigur există un alt coleg/colegă care o să mă ajute să îmi recapăt energia pozitivă, a fost în permanență plasa mea de protecție . În laborator la noi este o energie absolut fantastică, din păcate nu poate fi descrisă, ea trebuie simțită. Energia aceasta emanată de colegii mei m-a ajutat foarte mult”, recunoaște dr. Antoanela Curici.
De fapt, misiunea pe care Synevo și-a asumat-o, aceea de a contribui la îmbunătățirea sănătății pacienților și de a oferi medicilor cele mai bune servicii medicale de diagnostic de laborator, este ceea ce întotdeauna o motivează.
Concluzionând, încrederea în oamenii din echipă, dedicarea, profesionalismul și instinctul, au fost, de fapt, în toate aceste 10 luni, „ingredientele” care au ajutat-o de fiecare dată să meargă mai departe și să facă față tuturor provocărilor aduse de criză.
Astfel, a putut porni mereu de la premisa că totul o să fie bine și s-a putut concentra și pe un plan de back-up, fiind clar că oricând există posibilitatea să fie nevoie să se replieze/adapteze rapid.
Momentul de cumpănă
Evident, că în toată această luptă contra cronometru au fost și multe momente grele, pentru Synevo, cel mai dificil fiind cel din luna iulie. Laboratorul începuse de aproape două luni să ofere servicii de testare RT-PCR și pacienților persoane fizice cu recoltare în centrele din rețeaua proprie (asta după ce, din 1 aprilie, era deja parte a programului național de testare). Era perioada vacanțelor și cererea era din ce în ce mai mare. În acel moment, o problemă tehnică a echipamentului de RT-PCR a blocat total activitatea, iar personalul s-a văzut pus într-o situație limită, în care probele așteptau să fie prelucrate, pacienții așteptau rezultatele, iar echipamentul nu funcționa. „Aceasta a fost o problemă care a necesitat gestionare în timp scurt și cât mai eficient. A fost momentul acela când, atât eu cât și colega mea, managerul Laboratorului Central, am intrat în departamentul de Biologie Moleculară și am lucrat împreună cu echipa zi și noapte ca să reușim să eliberăm rezultatele cât mai repede posibil, după ce echipamentul a reintrat în funcțiune. Echipa și-a spus din nou cuvântul. Oamenii fac mereu diferența, oricât de dificilă ar fi situația”, și-a amintit dr. Antoanela Curici.
Este convinsă însă că nimic din toate acestea n-ar fi fost posi-bil dacă, în spate, compania n-ar fi avut o cultura organizațională puternică, construită pe parcursul celor 25 de ani de când a fost înfiin-țată. O cultură care, subliniază dr. Curici, are la bază câteva elemente cheie, cu rol de fundație solidă: PASIUNEA PENTRU CALITATE, SPIRITUL ANTREPRENORIAL, DELEGAREA RESPONSABILI-TĂȚILOR, INTEGRITATEA și SPIRITUL DE ECHIPĂ.
SPECIAL
| 7
Sonia MicuDirector Marketing & Digital
Schimbări la vârful organizației comerciale a Philip Morris România
MELANIA JARAVETE, NOUL HUMAN RESOURCES DIRECTOR CARGUS
Gabriela Stănică a preluat poziția de Chief Information Officer în cadrul Departamentului IT & Digital al Carrefour. Din rolul său, Gabriela este responsabi lă pentru continuarea procesului de trans-formare digitală a companiei în România.
GABRIELA STĂNICĂ, CHIEF INFORMATION OFFICER
CARREFOUR
Ruxandra PașcaDirector Consumer Experience
Claudiu IlianDirector Commercial
Operations
Branislav BibicManaging Director
Începând cu 1 decembrie, Philip Morris International a operat mai multe schimbări în structura organizației comerciale din România. Astfel, cei trei piloni pe care se va desfășura activitatea comercială vor fi: Consumer Experience, Marketing & Digital și Commercial Operations, iar pozițiile de directori ai acestor departamente vor fi ocupate de Ruxandra Pașca, Sonia Micu și Claudiu Ilian.
„Suntem în plin proces de transformare a companiei și a industriei tutunului, transformare ce va avea un impact pozitiv
asupra persoanelor care fumează, asupra sănătății publice și a societății în general. Avem nevoie de oameni care cred în această transformare și în misiunea Philip Morris de a construi un viitor fără fum și am încredere că, alături de Sonia Micu, Ruxandra Pașca și Claudiu Ilian, suntem pe drumul cel bun”, a precizat Branislav Bibic, Managing Director, Philip Morris România.
Astfel, începând cu 1 decembrie, echipa de management a Philip Morris România e compusă din: Branislav Bibic (Managing Director), Herman Van
Staalduinen (Manufacturing Director), Ruxandra Pașca (Director Consumer Experience), Sonia Micu (Director Marketing & Digital), Claudiu Ilian (Director Commercial Operations), Stere Garofil (Head of Project Management Office), Dragoș Bucurenci (Director Communication), Alexandra Olaru (Director External Affairs), Denisa Cristea (Head of Business Planning), Luminița Florea (Director People & Culture) și Ștefan Cărămidă (Senior Legal Counsel).
Cargus, unul dintre jucătorii de top ai pieței de curierat din România, privește cu entuziasm într-un viitor de succes alături de noul HR Director, Melania Jaravete, care părăsește industria aviatică pentru cea de curierat.
FLORENTINA CARAIMAN
8 |
ON THE MOVE
„Vreau să știu: ce ține lumea închegată?” – se întreabă Goethe în Faust. Ce anume ne face, e drept că nu foarte des, în această lume atât de competitivă, să reușim să ne înțelegem și să colaborăm unii cu alții? Să fie oare vorba de încredere, de predispoziția noastră de a crede în bunăvoința și buna-credință a semenului nostru? Încrederea exprimă esența legăturilor sociale pentru că reușește adesea să genereze reciprocitatea. Iată de ce sociologii au numit încrederea ca fiind „vaselina” care asigură funcționarea mecanismelor sociale și ingredientul fără de care n-ar putea exista nicio comunitate umană sau vreo organizație sănătoasă.
Mai mult decât atât, din perspectivă antropologică, conform lui Mary Douglas, fiecare dintre noi este definit și profund afectat de încrederea pe care o dăruiește sau pe care o primește. Cu alte cuvinte, oricine a acceptat încrederea cuiva, sau a dăruit încredere celuilalt, cunoaște puterea legăturii sociale. În acest context, nu este deloc exagerată remarca lui La Rochefoucauld – „neîncrederea noastră îndreptățește înșelătoria celuilalt”.
Cu acest gând, nu pare a fi de prisos să privim cu multă atenție, mai ales în acest context de criză sanitară, la complexitatea construcției vieții organizaționale, la „frumusețea și urâțenia” deopotrivă a jocului continuu dintre executivi și ceilalți manageri, dintre manageri și subordonați, dintre angajații de pe același nivel ierarhic. De unde pornește construcția împreună, care este punctul de unde începe totul?
Răspunsul este fără echivoc: încrederea... Iar oricine ocupă funcția de manager și este cu adevărat preocupat să reușească o dezvoltare organizațională sustenabilă este necesar să se întrebe dacă reușește să construiască încredere, dacă reușește să construiască o echipă de încredere, să dezvolte o cultură a colaborării și o organizație în care majoritatea participanților să se implice și să fie loiali.
Egotism versus colaborare: strategii de evoluție
Percepția comună asupra realității sociale și economice de astăzi ne poate induce adesea idei și concepții conform cărora să fii binevoitor cu semenii tăi, să ai încredere în ei, să te bazezi pe colaborarea cu ei pare o atitudine pierzătoare. Dar, partea bună este că lucrurile nu stau deloc așa dacă le privim în profunzime și pe termen lung. Un articol publicat în revista Science World nr. 17, martie-aprilie 2014, intitulat „Darwinismul înseamnă că persoanele binevoitoare sunt pierzătoare?”, ne-ar putea ajuta să descoperim o altă perspectivă. Totul pleacă de la teoria evoluției a lui Darwin, care este adesea simplificată prin ideea: ”supraviețuirea celui puternic, celui mai rezistent”. Deci, la prima vedere, am putea spune că „genele egoiste” favorizează persoanele
„rele” în detrimentul celor „bune”. Numai că realitatea ne demonstrează că multe organisme, printre care și noi, oamenii, se descurcă mai bine dacă adoptăm atitudini precum altruismul și colaborarea. Biologii teoreticieni, utilizând simulări digitale pe parcursul a mii de generații, au investigat în ce măsură strategiile de colaborare pot ajuta la „lupta darwinistă”. Rezultatele lor confirmă că organismele care cooperează sunt mai rezistente decât cele „rele”, egoiste. Asta înseamnă că indivizii care colaborează sunt mai puternici și mai rezistenți decât cei „răi”, centrați doar pe sine, dar numai dacă adoptă și alte comportamente colaborative, precum: să fie deschiși și atenți la ceilalți indivizi, și să aibă încredere în alții, să fie toleranți și să le ierte greșelile ocazionale etc.
| 9
NOUA CULTURĂ A MUNCII
DORIN BODEA
Construim încredere?
Până la urmă, am putea spune – și n-am greși: egotismul versus colaborarea reprezintă o luptă între superioritate și modestie, între agresivitate și amabilitate, între cruzime și toleranță, între narcisism și iubire de oameni etc. O doză de iubire de semeni ar fi leacul cel mai potrivit în special pentru toți cei din vârful organizațiilor, care suferă de iluzia de a fi mai mult decât sunt. Dar să nu ne facem iluzii...
Cercetările biologilor teoreticieni utilizând simulările digitale ne arată, de asemenea, că organizațiile de tipi buni nu rezistă pentru totdeauna: „câteodată, tipii răi conduc”.
„Jocul încrederii și al răzbunării” în organizațiile actuale
La începutul anilor 2000, Ernst Fehr, profesor de cercetări economice experimentale la Universitatea din Zürich, a pus la punct un experiment
cunoscut sub numele de „jocul încrederii și al răzbunării”. Experimentul și-a
propus să descopere tiparele prin care noi, oamenii, ne acordăm încredere unii
celorlalți și ce facem în momentul în care încrederea ne este înșelată de către semenii noștri.
În cadrul experimentului, fiecare dintre noi primește bani, să spunem 100 de euro, iar
un partener anonim primește și el aceeași sumă. Experimentul are o succesiune de două episoade.
În primul episod, dacă alegem să trimitem banii partenerului anonim, cercetătorii mai pun 300 de euro și astfel celălalt va avea 500 de euro. De aici și întrebarea: de ce să dăm din mână cei 100 de euro și pe ce anume ne bazăm când sperăm că partenerul anonim, în loc să-și păstreze toți banii, ne va trimite înapoi 250 de
euro? Dacă partenerul nostru anonim gândește rațional, va păstra pentru el toți cei 500 euro. În mod firesc, noi știind acest lucru și gândind rațional, nu vom trimite banii (100 de euro), iar experimentul va lua sfârșit.
În mod surprinzător la prima vedere, cercetările realizate în Elveția, Olanda, SUA etc. arată că majoritatea oamenilor au trimis cei 100 de euro și, de asemenea, mulți parteneri anonimi au returnat 250 de euro. Dar experimentul nu se oprește aici.
În episodul al doilea, dacă partenerul anonim alege să păstreze cei 500 de euro, avem ocazia de a cheltui o parte din banii noștri (din buzunarul propriu) pentru a-l pedepsi pe așa-zisul nostru partener lacom. Astfel, pentru fiecare euro cheltuit din buzunarul propriu, cel care ne-a înșelat încrederea pierde 20 de euro. Dacă decidem să cheltuim 25 de euro, partenerul lacom va pierde toți cei 500 de euro.
În mod rațional, ne așteptăm ca aceia care au pierdut bani să nu piardă și mai mulți cheltuind cu răzbunarea. Și cu toate acestea, majoritatea celor care au primit șansa de a se răzbuna pe cel care le-a trădat încrederea au profitat de aceasta, cheltuind cu scopul de a-l pedepsi. Mai mult decât atât, s-a constatat că ideea de a-și pedepsi partenerii lacomi le făcea plăcere celor care au decis să o facă.
Concluzia experimentului „jocul încrederii și al răzbunării” ne arată că majoritatea oamenilor din organizațiile actuale, care se găsesc în diverse interacțiuni sociale și economice, se bazează pe principii iraționale – încrederea investită în ceilalți este preponderent irațională. Astfel, încrederea, ce poate fi privită drept pilonul care ține laolaltă orice organizație, rezidă în însăși natura umană, în predispoziția noastră de a crede în bunăvoința și buna-credință a celuilalt.
Dorin Bodea
Este licențiat în psihologie și sociologie și are un master în managementul administrării afacerilor. Este doctor în economie la Institutul Național de Cercetări Economice
din cadrul Academiei Române, specializarea management. De asemenea, este doctor și în sociologie la SNSPA. Dorin a înființat și conduce din 2005 compania Result Development, specializată în servicii de consultanță, cercetare, training și coaching în domeniul managementului și dezvoltării afacerilor. De asemenea, a
înființat și conduce din 2005 compania de executive search, Mentor’s Search.
10 |
NOUA CULTURĂ A MUNCII
Iar în momentul în care încrederea este înșelată, așa cum remarca Dan Ariely, se formează două instincte interne – încrederea și răzbunarea – fiecare fiind irațional, dar care, de-a lungul istoriei, au ajutat la progresul afacerilor, al societății și al întregii comunități umane.
Dar să nu ne oprim aici cu interpretarea, pentru că în povestea „jocul încrederii și al răzbunării” există și alte perspective, cum ar fi, de pildă, cea culturală. Drept urmare, ne întrebăm cum anume influențează cultura unei organizații acordarea încrederii și pedepsirea nedreptății, refacerea echilibrului social.
În organizațiile actuale, pattern-ul comportamental al majorității angajaților este de a acorda încredere executivului (bazându-se preponderent pe iraționalitate, pe intuiție sau pe instinct) și de a aștepta din partea acestuia un comportament just, echitabil (să li se răspundă cu aceeași monedă). În momentul în care acesta trădează încrederea, pattern-ul comportamental demonstrat de majoritatea este de a se implica în mod activ, de a restabili echilibrul social (de a căuta să-și facă dreptate pedepsindu-și managerul, dacă acesta nu s-a comportat conform așteptărilor, a fost egoist, lacom și inechitabil).
Doar că pedepsirea făptașului nu este posibilă de data aceasta într-un mod fățiș. Și iată cum apare fenomenul disonanței organizaționale. Toți angajații competenți, cu valori și idealuri nobile vor părăsi organizația destul de repede, iar cei care vor rămâne se vor alia în diverse strategii ticăloase, dar care sunt singurele capabile să lupte cu balaurul. Iată care ar putea fi o cauză a faptului că majoritatea dintre angajații organizațiilor de astăzi nu se implică în ceea ce fac. Ar putea fi vorba despre răzbunare, despre încercarea de a restabili echilibrul...
Cum să remodelăm o cultură a colaborării?
Probabil că nu exagerăm dacă spunem că în multe companii actuale, și la comportamentele lor față de clienți și față de angajați în acest context de criză, lipsa de încredere organizațională este atât de profundă, încât orice formă de colaborare pare imposibilă. Totuși, cel puțin ca exercițiu de gândire, merită să ne întrebăm cum oare ar putea fi reconstruite încrederea și colaborarea? Mary Douglas ne oferă exemple despre cum încrederea reciprocă și colaborarea pot fi reconstruite într-o manieră durabilă. De exemplu, savanții din domeniul medicinei nucleare au o metodă satisfăcătoare prin care își verifică unii altora afirmațiile. Alte exemple de colaborare și încredere reciprocă, care se bazează pe un sistem comun de verificare, sunt cele dintre medic și pacient, profesor și elev. Cu alte cuvinte, într-o cultură sănătoasă a încrederii și a colaborării, instinctul (de a acorda încredere) este completat de un model rațional împărtășit, de verificare și, în cazuri extreme, de sancționare. Vorbim, așadar, despre o reconstrucție, o remodelare a
NOUA CULTURĂ A MUNCII
| 11
culturii relațiilor și relaționării. Modelul cultural al reconstrucției colaborării este unul foarte simplu: 1. acordăm încredere (premisa de încredere); 2. adoptăm împreună cu celălalt un sistem de verificare reciprocă (reperele colaborării); 3. intervenim în situația în care celălalt fraudează încrederea noastră, pedepsindu-l. Este evident că astăzi, prin accentuarea neimplicării și pierderea loialității majorității angajaților, asistăm la un fenomen organizațional de răzbunare, de încercare de restabilire a echilibrului prin pedepsirea tuturor celor responsabili de trădarea încrederii acestora.
Efectul paradoxal al pierderii încrederii la vârful organizațiilor
Toți executivii doresc să reușească în poziția pe care o ocupă, dar mai puțin de o treime parcurg un drum al performanței superioare și doar circa 5% reușesc să aibă o performanță remarcabilă. Și asta se întâmplă pentru că orice construcție riguroasă și disciplinată a „meseriei” de manager și lider se înscrie pe axa colaborării cu ceilalți, știindu-se prea bine că astăzi nimeni nu poate reuși fără o echipă întreagă de colaboratori. Fără îndoială că piatra de temelie a bunei colaborări este încrederea, iar scopul încrederii este colaborarea bună. Din acest motiv, pierderea încrederii în conducerea de la vârful organizațiilor înseamnă tocmai pierderea oportunității unei bune colaborări, absolut necesară pentru saltul spre o performanță înaltă, cu atât mai mult, spre una excepțională.
După 15 ani de studiu asupra colaborării din diferite organizații, Morten Hansen ne dezvăluie următorul paradox: „colaborarea bună amplifică punctele forte, dar colaborarea slabă este mai dăunătoare decât lipsa colaborării” (vezi Morten Hansen, Colaborarea, Editura Curtea Veche, București). Iar acest paradox trebuie bine înțeles de către toți cei aflați în fruntea organizațiilor de astăzi.
Așadar, în noul context al organizațiilor, pierderea încrederii în conducerea de la vârful acestora va genera, cel mai adesea, nu lipsa colaborării organizaționale, ci o colaborare deficitară, ticăloasă, cu multiple fațete disimulate. Iar colaborarea deficitară nu este altceva decât un model cultural organizațional maladiv, explicitat prin conflicte generate de dorința fiecăruia de a avea dreptate, de discuții în contradictoriu despre cine ce trebuie să facă, scenarii politice și bârfe de clan etc. care anihilează inițiativele,
creativitatea, urmărirea idealului de progres. Și un astfel de model cultural organizațional nu este altul decât cel al superiorității mascate în mediocritate sau incompetență și afectează chiar și pe cele mai performante companii.
Exemplul profesorului Hansen de model de conducere care reușește să genereze un puternic efect sinergic îl are ca protagonist pe președintele John Fitzgerald Kennedy. Este vorba despre aselenizare, despre modelul de raționament în selectarea obiectivului și, apoi, de transpunere a acestuia în realitate într-un moment în care Uniunea Sovietică trimisese primul om în cosmos. Viziunea NASA, la acea vreme, era ca SUA să redevină liderul mondial în astronautică prin asigurarea predominanței în spațiu.
Președintele Kennedy, adoptând un ideal mai îndrăzneț, cu un potențial de imagine spectaculos, a ales ca obiectiv: trimiterea primului om pe Lună, înaintea sovieticilor și înaintea încheierii anilor ‘60. Mesajul lui a fost atât de puternic încât a reușit să inducă participanților la aceste proiect (aproximativ 400.000 de oameni: savanți, cercetători, practicieni etc., cu viziuni și opțiuni diferite) un entuziasm contaminat declanșat de un scop asumat și de un ideal comun unificator. Ceea ce s-a întâmplat este deja
o istorie binecunoscută: în 1969, Neil Armstrong a fost primul om care a pășit pe Lună.
Din acest exemplu, putem sintetiza arhitectura conducerii de la vârful organizațiilor care reușește să creeze o cultură bazată pe buna colaborare: viziunea de dezvoltare să
prefigureze un ideal comun, iar obiectivele să fie clare și
concrete; să inspire pasiune și să se fundamenteze pe valori și motivații împărtășite
de către participanții la viața organizațională și, nu în
ultimul rând, să genereze o „competiție bună” (să îndemne nu doar la depășirea concurenței, ci mai
ales la autodepășirea limitelor proprii, la autoperfecționare, la competiția fiecăruia cu sine însuși).
Cu alte cuvinte, oricine ocupă poziții de la vârful organizațiilor de astăzi trebuie să înțeleagă că dezvoltarea organizației și modelarea unei culturi bazate pe o bună colaborare nu se reduce la rezolvarea ecuației maximizării profitabilității. Accesul către o performanță remarcabilă este, întotdeauna, însuși drumul de căutare a excelenței și care poate fi cu mare ușurință rătăcit în absența idealului și a valorilor nobile. În acest sens, Jim Collins l-a întrebat pe Morten Hansen de ce a ales să studieze colaborarea vreme de mai bine de 15 ani. Răspunsul lui Hansen a fost: „pentru că, dacă oamenii ar ști să colaboreze adecvat, lumea ar funcționa pur și simplu mai bine.”
12 |
NOUA CULTURĂ A MUNCII
Acolo unde există voință, există și o cale
Leszek Wacirz
Nestlé, produsele alimentare reprezintă primul sprijin pentru o sănătate bună și îmbunătățesc calitatea vieții. De aceea, prioritatea companiei a fost aceea de a contribui la asigurarea unei nutriții echilibrate, în special în cazul categoriilor cele mai vulnerabile – copii, bătrâni și cei care sunt afectați de boală.
Responsabilitatea socială a fost o altă direcție importantă pentru companie. Astfel, de la debutul pandemiei, Nestlé a încheiat un parteneriat internațional cu Federația Internațională a Societăților de Cruce Roșie și Semilună Roșie, alocând 10 milioane CHF pentru implementarea măsurilor de sprijin pentru comunitățile afectate din întreaga lume și a donat 1 milion CHF către Coalition for Epidemic
Preparedness Innovation (CEPI), pentru a sprijini cercetările în dezvoltarea unui vaccin împotriva COVID-19. În România, fondurile alocate însumează 10 milioane RON (fonduri și donații de produse) și au fost destinate suportului oferit comunităților, partenerilor, instituțiilor medicale și angajaților, în perioada martie - iunie. În plus, a lansat programul „Always Open for You”, prin care a oferit partenerilor din sectorul out-of-home resursele necesare pentru repornirea afacerilor. Decizie luată în contextul în care divizia out-of-home a înregistrat o scădere de două cifre în primul trimestru din 2020, generată de măsurile din zona HORECA și de impactul semnificativ asupra consumului în afara casei. Astfel, doar în România, a reușit să ofere partenerilor din acest sector un capital adițional de aproape 4 milioane de lei, care să asigure continuitatea
business-urilor în acest context critic. La nivel internațional, a investit
aproximativ 500 milioane CHF pentru acest demers.
Și-au făcut o misiune din a oferi oamenilor mai multă bucurie, o sănătate mai bună și a le pune la dispoziție alternative nutriționale potrivite pentru fiecare etapă din viață, protejând, în același timp, resursele naturale. Și-au dorit să fie alături de oameni și de comunitățile din care fac parte, să aducă plusvaloare.
Acum, la vreme de bilanț, Nestlé, unul dintre cei mai importanți jucători ai industriei de Food & Beverage din România, constată că, în ciuda provocărilor întâmpinate în contextul pandemiei de coronavirus, și-a demonstrat reziliența chiar și în contextul schimbărilor rapide din industrie.
Rețeta aplicată în contextul crizei Covid-19? Și-a concentrat eforturile nu doar în direcția protejării sănătății propriilor angajați și a familiilor acestora, ci și a comunităților în care activează, continuând, totodată, să producă și să-și livreze în siguranță produsele. Pentru că, este convinsă echipa
14 |
CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
Totul, pentru că, spune Leszek Wacirz, Country Manager Nestlé România, „într-un context dificil, ce generează presiune socială și ne izolează unii de alții, este poate mai important ca niciodată să înțelegem importanța implicării colective, pentru a susține lupta împotriva COVID – 19”.
La finalul unui an atât de greu și imprevizibil, Leszek Wacirz a acordat un interviu Revistei CARIERE, în care a vorbit despre provocarea maraton căreia a trebuit să îi facă față ca lider, dar și ca om. Pentru că fiecare zi din aceste ultime 10 luni a fost o provocare din care oameni și organizații a trebuit să învățăm, mai înainte de orice, să mergem mai departe.
Ce te ține în picioare atunci când totul pare că se prăbușește în jur?
În primul rând, sunt optimist din fire și nu cred într-un colaps total. Am avut câteva momente de răscruce în viața profesională și personală, ceea ce mă ajută cumva să rămân calm acum. Știu că împrejurările se pot schimba în mod neașteptat și uneori întreaga viață pare rearanjată de o mână necunoscută, dar există întotdeauna o soluție. Lumina e la capătul tunelului, chiar dacă în acest moment e mai greu de văzut.
Ce te motivează să mergi mai departe?
Am jucat baschet profesionist mai mult de 15 ani și în sport îți faci mereu jocul. Nu presupui niciodată că vei pierde și nu te oprești, fiindcă a te opri înseamnă a pierde. Jocul este o luptă continuă și faci parte dintr-o echipă care se bazează pe tine. La fel se întâmplă și în afaceri, există întotdeauna o echipă care contează pe tine.
De unde/de la cine/din ce îți iei puterea, tăria și curajul de a nu capitula?
De la familia mea și echipa mea care, așa cum am spus, se bazează pe mine. În plus, sunt o persoană destul de dinamică. Nu cred că este vorba de curaj, deoarece a merge înainte este ceva firesc. Puterea mea vine din convingerea că acolo unde există voință, există și o cale.
Pe cine te bazezi în clipele de cumpănă? Cui ceri sfat?
Mă bazez pe familia mea și pe echipa mea, așa cum și ei se bazează pe mine. Citesc foarte mult și găsesc inspirație în poveștile altor oameni. Cred că putem învăța multe de la oricine din jurul nostru, dacă ascultăm cu atenție. Învăț în fiecare zi de la oamenii din echipa mea, de la familia mea, de la prietenii mei.
Cum ții controlul atunci când nimic în jur nu e previzibil/planificabil?
Am control asupra a ceea ce pot măsura și influența. Într-o situație cum este COVID-19, mă concentrez pe siguranța familiei și a echipei mele, aceasta fiind prioritatea mea numărul unu.
Ce faci când nu poți anticipa evenimentele zilei de mâine/lunii următoare?
În general, nu suntem capabili să prezicem viitorul, dar putem rămâne vigilenți și ne putem baza pe faptele și perspectivele disponibile, încercând să creăm scenarii posibile și să asigurăm continuitatea activității.
Cine/ce este pentru tine farul care te ghidează printre atâtea necunoscute, îți recalculează coordonatele și reconfigurează calea, arătându-ți că există speranță?
Timpul petrecut cu familia mea mă ajută foarte mult să mă reîncarc și apoi să lucrez cu mai mult spor. În vacanța de vară am petrecut 10 zile călătorind prin frumoasa Românie, o perioadă extraordinară care ne-a adus tuturor mai multă energie și pozitivitate, chiar și în aceste vremuri atât de dificile.
La rândul tău, ești far pentru echipa și organizația ta. Ce te face puternic, de unde îți iei doza de energie care să te ajute să rămâi aprins pentru ceilalți?
Comunic mult cu echipa mea, chiar dacă este o provocare și nu avem atât de multe întâlniri fizice în acest moment, dar particip constant la întâlniri virtuale. Sunt întotdeauna disponibil pentru o „cafea virtuală” pentru toate echipele mele, iar această combinație între NESCAFÉ și interacțiunea cu oameni inteligenți îmi dă multă energie.
Ce lacăte ai ferecat și ce uși ai lăsat larg deschise astfel încât ai putut să spui și să îți spui: WE will survive!
Am oprit într-o oarecare măsură contactele fizice, de fapt ar trebui să spun „limitat” mai degrabă decât „oprit”, și nu a fost ușor pentru că îmi place interacțiunea cu oamenii. Limitarea contactelor fizice este acum cel mai bun lucru pe care îl putem face unul pentru celălalt, cea mai mare protecție. Toate ușile rămân deschise, contactul nu a fost niciodată oprit. Putem opera de la distanță și am dovedit asta. Sigur că există și dezavantaje și nu e deloc natural, dar știm că este ceva temporar.
Leszek Wacirz Country Manager Nestlé România
CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
| 15
Ilustrație realizată de Dan Perjovschi
WORKLIFE
ChoicesÎntâlnirea cu ei este definitorie. Sunt oameni cu o misiune și
un mesaj. Sunt cei care și‑au pus în practică visul, ne uimesc
cu talentul lor, cu energia lor, sunt cei care schimbă lumea.
Acțiunile lor nasc cea mai importantă reacţie în ceilalţi:
înţelegerea faptului că se poate, că visurile pot deveni
realitate. Poate că unul dintre aceste portrete vă inspiră
să faceţi și voi alegerea care vă împlinește.
Rubrică recomandată de
18 |
WORK LIFE CHOICES
Republica Centrafricană. Cea mai săracă țară din lume, în care încă se moare de foame.
O țară cu o istorie extrem de complicată și cu o pace extrem de fragilă, o țară în care, deși la suprafață făina ori uleiul sunt un lux, în adâncuri mustește de resurse: uraniu, aur și diamante. De fapt, tocmai aceste bogății i-au decis dintotdeauna soarta.
În toată republica, instabilitatea politică și-a pus amprenta. În nord însă, condițiile sunt de neimaginat. Nu există servicii publice, infrastructură sau utilități (nu au drumuri, apă, energie, școli, spitale etc), drepturile omului și proprietatea privată
sunt noțiuni fără valoare, iar sărăcia și abuzurile... nu cred că există cuvinte care să le descrie perfect. Practic nu există stat de drept, nici lege, nici pedeapsă. Autoritățile sunt inexistente, iar oamenii sunt lăsați la cheremul unor grupări rebele, victime colaterale într-un conflict întreținut artificial de marile puteri.
Răzvan Popa, un inginer român înrolat în urmă cu 3 ani în organizația „Medici fără frontiere”, este la a treia misiune în Republica Centrafricană. În total, are la activ șase misiuni, trei în Republica Centrafricană și trei în Republica Democratică Congo.
În urmă cu câteva zile, printre sarcinile zilnice, Răzvan a găsit un moment de răgaz, pe care mi l-a oferit. Am aflat, astfel, ce înseamnă să trăiești printre rebeli, înconjurat de o sărăcie lucie și într-o perpetuă luptă pentru apărarea unui drept elementar, dreptul la viață, ce înseamnă să fii voluntar într-o zonă în care totul se negociază, dar și ce înseamnă solidaritate, risc și responsabilitate atunci când obiectivul tău principal este să smulgi copiii, născuți și nenăscuți, din ghearele morții. Totul într-un interviu de excepție, din seria Work Life Choices, un proiect marca Revista CARIERE și Ascendis.
RĂZVAN POPA
de Cati Lupașcu
Voluntar în cea mai săracă țară din lume, un loc în care nici Binele, nici Răul nu au frontiere
| 19
WORK LIFE CHOICES
Unde ești exact acum?
Acum sunt într-o zonă foarte izolată. Sunt în nordul Republicii Centrafricane, în localitatea KABO, un orășel de vreo 30.000 de locuitori. Dar, prin proiectul pe care îl gestionăm, ne ocupăm de o populație de 80 – 90.000 de oameni din toată zona.
Povestește-ne puțin despre Kabo
Orașul e foarte sărac, nu are mai nimic. Nu există nici măcar drumuri pietruite, nici vorbă de șosea. E pusă însă niște zgură, ca zgura de la Roland Garros, roșie. Așa sunt drumurile aici.
Există două sezoane, sezonul ploios și sezonul secetos. Acum, de exemplu, a început sezonul secetos, e foarte cald ziua și destul de răcoare noaptea. Și când trec mașinile sau motocicletele e foarte, foarte mult praf. Dar e relativ bine în perioada aceasta, în sezonul ploios e greu, este foarte multă umiditate. Acum e respirabil, din punctul acesta de vedere, e cea mai bună perioadă din an. Când plouă e crunt.
Tu unde locuiești? Ai asigurat un minim de confort?
Locuim într-o bază, pe care noi am construit-o. Avem niște case care se numesc tucul, construcții specifice africane. Avem apă rece, o bucătărie, toalete normale, e relativ bine aici, chiar foarte bine față de alte baze. Este un proiect început în 2006, unul dintre cele mai vechi ale organizației. Se spune că, dacă nu treci pe aici, nu știi ce înseamnă cu adevărat medici fără frontiere. Noi suntem singura organizație umanitară prezentă în zonă și suntem 200 și ceva de oameni care lucrăm pentru a oferi ajutor medical.
Tu nu ești medic, care e rolul tău în bază?
Acum m-ați prins într-un moment foarte important și interesant pentru mine, personal și profesional, pentru că sunt șef de proiect. Adică toată responsabilitatea acestui proiect este
pe umerii mei, e pentru prima oară când, oficial, ocup această poziție, Sunt inginer și lucrez pe parte tehnică.
Am făcut multe misiuni ca logistician, dar m-a atras foarte mult partea aceasta care se numește de operațiune. Ajungi efectiv să participi la multe ședințe cu reprezentanți ai ministerului sănătății, ai altor organizații neguvernamentale și, partea cea mai grea, întâlnirile pe care le am cu liderii organizațiilor politico-militare, în traducere liberă rebelii.
E zonă de conflict?
Da, e zonă de conflict și efectiv negociezi cu ei totul.
Care este exact misiunea voastră acolo?
Să reducem mortalitatea infantilă și mortalitatea în rândul femeilor însărcinate e o parte importantă din proiectul nostru. Dar, la fel de important, să reducem mortalitatea pe parte nutrițională, pentru că avem copii care efectiv mor de foame. Noi ne ocupăm de sănătate, dar, în realitate, e nevoie de mult mai mult. Și atunci căutăm alte ONG-uri care pot ajuta cu alimente.
Nu au pământ sau nu e bun pentru agricultură? Practic, de ce nu-și pot asigura locuitorii măcar minimul de hrană zilnică?
E foarte complicat. Oamenii lucrează pământul, sunt oameni harnici, dar, din păcate, lucrurile nu sunt atât de simple ca la noi. De exemplu, un om care a lucrat pământul 6 luni de zile și ar trebui să recolteze acum manioc, arahide sau porumb se trezește că e invadat pe pământul lui de niște crescători de vite, care vin din altă zonă, și îi mănâncă toată recolta.
Așa, pur și simplu? Și nu se revoltă? Nu reclamă?
Nu se poate revolta, pentru că, dacă se revoltă, riscă mai mult - crescătorii de vite sunt susținuți în general de anumite grupuri rebele. Și atunci, cultivarea pământului e mai
mult o loterie, intră sau nu intră crescătorii pe culturile tale, te atacă sau nu anul acesta. Iar altă posibilitate de a lucra nu au. Cândva, am înțeles, zona era foarte cunoscută pentru plantațiile de bumbac, erau foarte multe croitorii. Dar, din păcate, au venit războaiele peste ei și presiunile altor state puternice.
Prezența guvernului, a poliției și a armatei centrafricane este zero, e inexistentă. Și atunci, singurele care gestionează zona sunt aceste grupări politico militare, în mare parte formate din mercenari străini.
Bine, dar ce își dispută?
Luptele sunt pe resurse. Republica Centrafricană, ca multe țări din Africa, este foarte bogată în resurse naturale, uraniu, aur și diamante și e foarte interesantă pentru marile puteri. A fost colonie franceză. Franța a fost mult timp implicată în politica țării. Acum, regiunea este de interes geopolitic, printre alții, sunt destul de implicați rușii și chinezii. Sunt niște războaie întreținute artificial, războaie de gherilă.
Iar oamenii mor de foame...
Da. Trăiesc în subzistență, nu-i apără nimeni.
Pe localnici. Dar pe voi?
Siguranța bazei este parte din munca mea. De aceea spuneam că e responsabilitatea foarte mare pe umerii mei. Siguranța, securitatea echipei, momentele de trecere a echipelor, toate acestea sunt în responsabilitatea mea. Eu negociez prezența noastră aici și ne facem treaba într-o siguranță pe care ne-o dau ei și pe care o obținem prin negocieri. Iar un obiectiv important al negocierilor este să-i facem să înțeleagă cu suntem într-o win win situations. Pentru că, pe lângă asistența medicală, noi creăm locuri de muncă în zonă. Suntem singurul agent economic, suntem motorul economiei locale. Avem peste 200 de oameni care primesc un salariu aici și
20 |
WORK LIFE CHOICES
care lucrează pentru noi. Banii aceștia se întorc în activitățile comunității. Plus că noi cumpărăm lucruri din piață, carne, cereale, legume, pentru că dăm mâncare pacienților, avem bucătărie. Și atunci, grupurile politico-militare sunt conștiente că, dacă noi vom pleca sau nu suntem în siguranță, toți vor avea de pierdut. Și populația, dar și ei.
Au fost și situații critice?
Da, au fost. Aici nu, pentru că e o bază veche, proiectul este de multă vreme început. Dar am avut într-un alt proiect o negociere foarte dură cu un șef al unei grupări rebele. Perioada de început este foarte grea. Trebuie din start să stabilești reguli clare.
Și asta vă asigură securitate totală?
Nu mereu. Pentru că au și soldați pe care nu îi pot controla. Unii sunt beți, alții se droghează, alții vor să facă bani în plus, și atunci ne mai atacă.
Când vezi atâta sărăcie, atâta umilință, ce simți?
Revoltă cred că e cuvântul cel mai potrivit.
Dar când vii acasă și auzi cum ne lamentăm, când îți spun prietenii: vai, noi, românii, ce viață grea avem! Le povestești ce înseamnă cu adevărat greu sau înțelegi diferențele și nu le amesteci?
Da, așa e, nu le amestec. Îmi dau seama că avem și noi problemele noastre. Și mi-aș dori foarte mult în viitor ca toate
cunoștințele pe care le dobândesc în aceste acțiuni umanitare să pot să le folosesc la un moment dat în țară, pentru că nevoie este peste tot. Ce mă încântă însă în toată această sărăcie și lipsă de orice e că oamenii sunt mai fericiți decât noi. Nu știu cum să mă exprim ca să înțelegeți, dar se bucură mai ușor și mai mult de o chestie simplă. Noi parcă am uitat să facem asta. Și acesta încerc să le spun prietenilor mei, că poate ar trebui să fim un pic mai atenți la a ne bucura din lucruri simple. Câteodată chiar devin răutăcios și fac mișto de ei, că îi văd stresați: vai, mi s-a stricat mașina, îmi curge caloriferul, mi s-a umflat parchetul.. Da, ok, sunt probleme, dar poți să le tratezi cu zâmbetul pe buze, să nu faci o dramă din orice.
Anul acesta, întreaga lume a fost îngenuncheată de Covid. La voi cum e?
Covid e practic inexistent. Ca idee simplă, noi depindem de două avioane (de mici dimensiuni) pe săptămână, cu care ne facem aprovizionarea și câteodată cu niște camioane care fac 7 zile pe drum din capitală până la noi - 400 km. Și, ținând cont că avem doar aceste două avioane, toată lumea care vine - fie că vin în vizită, fie încep misiuni - stă în carantină în capitală. Și atunci, riscul de a aduce Covid e foarte mic. Avem totuși pregătite circuite de preluare pacienți Covid, avem 14 ventilatoare, avem posibilitatea să facem teste și să le trimitem la un laborator la 50 km de noi. Deci suntem pregătiți, dar riscul e mic.
Ce făceai înainte de a te înrola în ”Medici fără frontiere”?
Am lucrat într-o multinațională, la Renault. La Renault am auzit pentru prima oară că un inginer ar putea să lucreze la ”Medici fără frontiere”. Eu văzusem documentare, mă încânta ideea de misiune umanitară, dar credeam că, nefiind medic, nu am cum să ajung la ei. Am aplicat prima dată în august 2016 și am fost acceptat în aprilie 2017. Procesul de recrutare e destul de dur, anevoios. La început, nu am înțeles de ce e atât de riguroasă selecția, dar, vă spun sincer, acum înțeleg foarte clar.
Pentru tine, care a fost cel mai dificil moment?
Eu am trecut prin diferite momente grele în alte misiuni, am avut, de exemplu, o bătălie între două grupări rebele la 20 m de baza noastră. Eram ascunși într-o cameră și șuierau gloanțele peste tot. Când ești în misiune, poate exista riscul să nimerești într-un schimb de focuri. Așa am înțeles de ce procesul de recrutare e atât de greu și de ce trebuie să fii stăpân pe tine în anumite situații. Dacă îmi pierd cumpătul, riscul de a pune în pericol proiectul și oamenii este destul de mare. Din acest motiv, nu e pentru toată lumea.
Tu te-ai gândit vreodată să abandonezi?
Acum, eu sunt cu Alexandra, prietena mea, care e farmacist, și e mult mai bine să fim împreună. Prima misiune pe care o faci în medici fără frontiere, dacă ești acceptat, nu poți să o faci în cuplu, dar apoi ai opțiunea aceasta. De exemplu, prima misiune, Alexandra a făcut-o tot în Republica Centrafricană, în 2018. La 2 săptămâni după ce a ajuns în proiect, baza lor a fost atacată în timpul nopții, în încercarea de a fi tâlhăriți. Crede-mă, e mult mai greu să știi că persoana pe care o iubești este foarte departe și e în pericol, iar tu știi bine ce înseamnă un atac la bază, în ce poate degenera. E cumplit! Închipuie-ți, ea nu a putut să comunice cu mine mult timp, a fost foarte stresant. Dar nu m-am gândit să abandonez. Acum suntem împreună și știm că, dacă trecem printr-o chestie, o trecem împreună. E mult mai bine!
| 21
WORK LIFE CHOICES
E un risc asumat...
Da. Dar trebuie să înțelegi că sunt și multe avantaje. Acum am venit pe 6 luni, stăm până pe 15 februarie. După aceea, alegem noi cât stăm acasă. Contractul e semnat doar pe perioada cât suntem plecați, dar în perioada de misiune avem un salariu care ne-ar permite să stăm acasă chiar și 6 luni după aceea. Eu de 3 ani de când lucrez, în realitate am stat 2 ani în proiecte și 1 an l-am avut liber. Nu cred că într-o multinațională ai șansa asta. Acum, după misiunea aceasta, chiar vrem să stăm acasă 6 luni. E o misiune intensă. Și aici o să avem alegeri în decembrie și ne așteptăm la tot felul de evenimente. Asta o să ne influențeze munca, va însemna stres, oboseală. De aceea vrem să stăm 6 luni acasă. Dacă nu era Covid, ne-am fi plimbat. Avem acum prieteni peste tot în lume, am ajuns în locuri în care nu mi-aș fi închipuit că o să ajung vreodată. Anul trecut, eram în Congo împreună și ne-am făcut concediul în Insulele Maurițius. N-aș fi crezut că ajungem în viața noastră acolo. A fost genial.
Sincer, când te-ai înscris, cum ai văzut lucrurile? Ca pe o misiune de voluntariat, o dăruire a ta unei cauze, sau ca pe o aventură?
Păi... prietenii mei îmi spun deseori că nu sunt statornic. Eu am schimbat destul de des locurile de muncă, pentru că ajungeam la un anumit nivel și începeam să mă plictisesc. Da, am acțiunea în sânge. Și adrenalina. Dar cred că a fost și o parte
care a ținut de a ajuta. Cam așa, a fost o parte altruistă, dar și o parte egoistă. Pentru că e clar, o faci pentru ceilalți, dar o faci și pentru tine. Și cred că a fost și nebunia asta a mea de a ajunge în locuri interesante.
Între avantaje și dezavantaje, primează...
(Tace)
Ok, reformulez. Acum, când știi exact realitatea, ce înseamnă, ce risc presupune și ce avantaje decurg, ți-ai lăsa copilul într-o astfel de misiune?
Mi-aș dori să am un copil care să fie tentat să facă așa ceva. Am cunoscut un coleg francez, un bun prieten, și mi-a spus că atunci când a fost acceptat la medici fără frontiere, tatăl lui a plâns și a recunoscut că era și visul lui să facă acest lucru, dar n-a avut curaj. Eu cred că aș fi foarte mândru dacă copilul meu ar alege să încerce măcar. E incredibil să știi că tot ceea ce faci se cuantifică în vieți salvate.
Nu o să fiți de sărbători acasă.
Nu, dar ne pregătim deja de sărbători. Am început din timp, pentru că vrem să facem câteva cadouri, niște pachețele pentru copiii care sunt în spital, să împodobim puțin spitalul. Va fi cald de Crăciun, dar vrem să facem ceva pe rețete de acasă. Avem șanse să găsim niște carne de porc și o să preparăm mâncăruri care să ne amintească de acasă. Fiind Covid, nu o să putem organiza o petrecere de sfârșit de an, ca de obicei, dar o să aducem Crăciunul în bază.
Tu și Alexandra sunteți singurii români din acest proiect?
Da, și din ce știm noi, la acest moment în organizație sunt maxim 8 – 9 români. Destul de puțini.
Te mai vezi lucrând într-o multinațională?
Munca noastră nu e doar un job. E un stil de viață și profesional ai foarte multe de învățat. Eu conduc acum o echipă multiculturală și, crede-mă, să conduci o astfel de echipă și să îi înțelegi pe fiecare, e o experiență uimitoare! Dacă m-aș întoarce în lumea unei corporații, mi-ar fi mult mai ușor să gestionez echipe și să ocup o poziție chiar de top management. Dar nu-mi doresc.
Apoi, voluntariatul acesta e un lucru pe care vrem să-l facem împreună,. Eu și Alexandra am stabilit clar în cuplu asta. De aceea depinde și de Alexandra, cât de mult va crește ierarhic, dar cel mai probabil vom continua. Nu știm cât, dar câteva misiuni sigur vom mai face. Vom încerca să facem un balans, eu îmi doresc să petrec timp cu mama mea, cu fratele meu, cu prietenii și trebuie să găsesc un echilibru între absențele noastre de acasă și prezență. Nu vrem să pierdem legătura cu oamenii dragi, să se facă o prăpastie. Mai putem să facem și proiecte de urgență. Sunt scurte, dar intense. Sunt de 3 luni, dar muncești de luni până duminică, 12 ore pe zi. Viața poate fi văzută, gândită și trăită și din alte perspective, cu un pic de curaj, un pic de nebunie poți să faci anumite lucruri.
În noul context, noi, liderii, am rămas fără un simț – văzul – pentru a detecta starea echipeiDE CATI LUPAȘCU
Suntem aproape de finalul unui an greu, complet atipic pentru toți. Virusul Covid-19 a avut un impact major asupra noastră ca oameni, dar și asupra companiilor în care lucrăm și a echipelor din care facem parte. Pentru lideri însă, 2020 a adus provocări și responsabilități de neimaginat în urmă cu an, continuarea businessului, gestionarea echipelor la distanță, asigurarea securității fizice, financiare și emoționale a tuturor angajaților fiind provocări care au pus la încercare tot sistemul de leadership și management.
Ioana Mihăilescu este Director Customer Operations la Vodafone România și conduce o echipă de peste 1.000 de oameni. Imediat ce au apărut primele informații legate de Covid, Ioana a început organizarea întregului departament, astfel că, în doar 4 zile, toți angajații din echipele de relații cu clienții au trecut la work from home. Totul în doar 4 zile, cu un efort de organizare și administrare incredibil, dar și cu o puternică încărcătură emoțională.
Ioana Mihăilescu
Director Customer
Operations Vodafone România
22 |
ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
Acum, privind în spate, crede că, în principal, a fost vorba de două mari provocări: decodarea cadrului și acceptarea contextului și impactului emoțional al trecerii la work from home.
A fost multă adrenalină în perioada aceea, își amintește Ioana Mihăilescu, pentru că era acel stimul, un context fără precedent, care genera multă energie. Dar era și neîncredere, frică, un imprevizibil total, pentru că nimeni nu știa ce urmează. „Ca atare, ce am făcut? Mintea noastră a încercat să schimbe contextul astfel încât pattern-urile, experiența să poată să se producă în continuare. Am planificat și am gândit foarte multe scenarii, eram într-o scenaristică totală. Gândeam și lucram în 3 – 4 scenarii în același timp, extrem de obositor pentru toată lumea”. Cu timpul însă, echipa s-a obișnuit cu situația și a realizat că, de fapt, acesta este noul context în care trebuie să lucrăm, imprevizibil, neclar și că va fi pe termen lung. Așa că au învățat să acționeze agil și cu pași mici. „Azi și mâine contează mult mai mult în ceea ce facem – nu în sensul că nu mai gândim pe termen lung, ci în sensul în care dacă mergem din aproape în aproape, indiferent ce se poate schimba mâine, putem să ne adaptăm și să acționăm în consecință”. „Și am mai realizat ceva, adaugă Ioana, și anume că este mult mai important să acționăm rapid, atunci când este o reală nevoie de suportul nostru și putem face diferența”.
A doua provocare, a povestit Ioana, „dacă ne amintim, înainte de pandemie, ca oameni activi, angajați, aveam o problemă pe care o tot ridicam în univers: work life balance, să separăm viața profesională de cea personală. Acum problema este să le îmbinăm. Unii reușesc mai ușor, altora le este mai greu. Unii văd asta ca pe oportunitate, stau mai mult cu familia, alții, dimpotrivă, nu se pot concentra, le e dificil să muncească de acasă. Am văzut și încă văd la oamenii mei diferite stadii ale fericirii sau ale frustrării. Ei bine, să-i ajutăm să găsească o cale de mijloc, în care să le fie bine, asta a fost o provocare pentru noi, căci se creează niște
mutații profunde în mentalul, rutinele și comportamentele oamenilor”.
Și, ca să înțelegem mai bine, Ioana ne-a dat și un exemplu. De ani de zile, a explicat ea, intra în companie cu un card de acces prin turnicheți. „Ei, când dădeam dimineața cu badge-ul de acces în companie, în capul meu se făcea tranziția între două lumi, cea personală, de acasă, și cea profesională, la serviciu. Acum a dispărut asta, și, ca atare, nemaidând cu badge-ul, nu mă mai opresc. Cred că mulți simțim asta. Ca să vedeți ce importanță poate avea un simplu plastic, ce rol are pentru mintea noastră!”.
Un nou mod de management, un altfel de leadership
La cei care conduc oameni descoperi un nou mod de management, un altfel de leadership, recunoaște Ioana. Ridicai ochii peste laptop și îți dădeai seama imediat care e starea echipei. Acum, liderii au rămas fără un simț, consideră ea: „Simțul văzului nu-l mai am și atunci a trebuit să le acutizez pe celelalte. Drept urmare, am ascultat mult mai mult. Și mi-am dat seama că trebuie să ascult și ce nu se zice, ba chiar că e mai important ce nu se zice. Sunt foarte multe semnale pe care le înțelegi așa. Și atunci mai degrabă sunt acum un liant, încerc să-i fac pe toți să se simtă cât mai în siguranță, îi asigur că
pot vorbi și că orice contribuție poate fi valoroasă, indiferent de unde vine”.
O abordare care nu doar că ține echipa unită și dedicată misiunii, ci sudează relații mult mai profunde: „Eu sunt o persoană sociabilă, dar relații ca acestea, pe care le am de când sunt acasă, de așa intensitate și profunzime, eu nu
am avut niciodată cu atâția oameni, pe o perioadă atât de lungă de timp!”. Și asta deoarece, mai spune ea, criza a generat o solidaritate fără precedent: indiferent că ești șef, mai de sus sau
mai de jos, indiferent că ești omul de la cască, cu toții ne-am trezit într-un context pe care nimeni nu l-a cunoscut. Deci indiferent de avantajul avut până atunci, din experiență sau din statut, la acel moment toți am început de la zero. Iar în fața unei astfel de situații, „te înfrățești”. Asta e o latură bună a pandemiei, a consolidat relații, este convinsă Ioana.
„Da, poți să privești pandemia ca pe ceva care te-a privat de niște lucruri, dar poți să vezi și ce îți oferă, pentru că nu se poate doar să ia, fără să îți dea ceva la schimb”. Și vine iar cu un exemplu personal: „Faptul că am putut sta atât timp împreună cu fiica mea, în vârstă de 18 ani, a fost un dar nesperat. Fără asta, cred că plecam fiecare pe drumurile noastre și rămâneam cu altceva în relația noastră. Așa, ne-am cunoscut atât de bine una pe cealaltă... e o șansă pe care altfel n-aș fi avut-o”.
Solidaritatea s-a manifestat însă și în relația cu clienții: „Bătrânii singuri, de exemplu. Vorbim cu ei la telefon, le explicăm cât putem să le explicăm și când vedem că nu reușim, îi întrebăm dacă pot aduce pe cineva să ajute. Și am vorbit și cu vecinii! Și vecinul i-a explicat, i-a arătat ce are de făcut. Se întâmplă niște lucruri tare frumoase! Chiar și plăți s-au făcut așa. Evident, nu ne ies toate, suntem în adaptare, le vedem, le știm, încercăm să găsim soluții, dar clar nu îi mai percepem ca pe niște clienți, ci ca pe niște oameni care au nevoie de noi. La fel și companiile... empatizezi atât de clar în aceste zile, pentru că și noi simțim în echipa noastră ce înseamnă să ți se strice ceva, să-ți cadă internetul”.
ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
| 23
La ce a renunțat
„Am renunțat la perfecționism”, a spus fără să ezite Ioana. Viteza și impactul sunt mult mai importante acum, „iar asta mi-a permis o altă abordare, care, cred, mi-a potențat stilul de leadership. În sensul în care nu mi se mai pare atât de important să lucrez pe KPIs. Contează mai mult conectarea, angajarea, implicarea omului. În momentul în care îl vezi că vrea să ajute, să facă relația cu clientul să meargă mai departe, parcă nici nu mai e nevoie să le pun KPIs în față. De multe ori, mai important decât rezultatul este sufletul pe care oamenii îl pun în acțiunile lor. Angajamentul lor e mult mai important decât atingerea obiectivului”.
Și a mai schimbat ceva: discursul. De la ce fac în prezent, ce au făcut și ce o să fie după Covid la un discurs îndreptat spre o nouă perspectivă: contribuția socială de calitate. „Asta pe mine mă ține în picioare și mă încarcă cu energie. Faptul că ești într-o industrie și o companie care își lasă amprenta asupra a tot ceea ce se schimbă astăzi, că tot efortul tău înseamnă bine pentru altcineva e ceva extraordinar și îți reorganizează tot mindsetul”.
Am lăsat controlul să se ducă la fiecare prin asumare
Cum ții controlul atunci când totul se desfășoară la distanță, când nimic în jur nu e previzibil ori planificabil, ce s-a schimbat în raportul atribuire- asumare de responsabilități, am întrebat-o pe Ioana. „Totul a început cu un stimul foarte puternic, Covid. Nu a fost că, la un moment dat, am avut noi o viziune și am zis: de mâine vom lucra de acasă pentru că acesta este viitorul, deși aveam implementată în cadrul organizației posibilitatea de a lucra de acasă într-o anumită proporție. Cu toții, efectiv, „am fugit” din birouri, atât de rapid s-a întâmplat totul, ca urmare s-a pompat foarte multă adrenalină, iar oamenii s-au simțit responsabili să contribuie și a fost un proces foarte rapid de asumare. Și așa e și acum, sunt mult mai responsabili, mai asumați, dau dovadă de ... nu vreau să folosesc cuvinte pompoase ... dar chiar de eroism, chiar fac sacrificii
personale ca să meargă treaba bine în companie. Și chiar o fac cu zâmbetul pe buze, dedicați, cu o bucurie că pot contribui și că sunt parte din toată povestea asta. Este foarte impresionant. Pandemia aceasta a avut și rolul de lua niște văluri de pe ochi. Este la fel de adevărat că, după ce Covidul n-a mai avut un rol așa stimulativ - e în continuare acolo, ne schimbă în continuare viețile, dar nu mai este așa multă panică - a început să apară oboseala. Și se vede, e o oboseală psihică, o oboseală fizică, și de aceea am ajuns la concluzia și chiar am început să lucrăm la asta, să abordăm altfel lucrurile pentru viitor, pentru că nu poți să faci față mult în contextul acesta. E nevoie să schimbăm energia, să schimbăm combustibilul. Pentru că, dacă vii dintr-o zonă de stimul reactiv, când ți-a dispărut stimulul (covidul deja nu mai are puterea de a aprinde flacăra), trebuie să schimbi totul în ceva activ, care să vină din ceva ce vrei să faci, nu din ceva ce trebuie să faci. Cauți oportunități și lucrurile se schimbă în bine. Uite, la noi, când știm că dotăm școli cu echipamente și Internet, că ajungem în zone unde oamenii aceia chiar au nevoie de ajutorul nostru, deși se muncește foarte mult, se face totul cu multă dedicare, și e așa o energie pozitivă cu care ne încărcăm toți!”.
Ce o ajută pe ea în momentele dificile, de unde își ia ea energia astfel încât să poată ține aprins farul după care se ghidează peste 1.000 de oameni?
„Eu mă încarc cu energie în momentul în care văd echipa că evoluează. Pentru că da, eu sunt farul, dar tot ce este pe marea aceea se întâmplă nu de la far, ci de la oameni. Am învățat însă să accept că farul acesta se mai și stinge, că vine câteodată un tsunami peste farul meu. Dar știu că a doua zi
îmi voi regăsi energia pentru a fi în continuare acolo, alături de oameni. Mă ajută, de exemplu, și discuțiile pe care le avem constant în echipa de management, ne împărtășim
unii altora ceea ce trăim, și este întotdeauna cineva care reușește să-ți ridice energia povestind propriile
experiențe, ceva bun se întâmplă mereu din aceste
discuții. Pentru că regăsim întotdeauna experiențe și provocări comune, iar perspectiva altcuiva care se confruntă cu situații similare sau care vine cu o altă abordare sau decodare a unei situații îți poate da forța să mergi mai departe. La fel fac eu cu echipa mea”.
24 |
ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
CĂTĂLIN BULIGA
Urmează‑ți visul!N‑ai cum să dai greș.
DE CATI LUPAȘCU
2020, anul care a pus la grea încercare toată planeta, este și anul care a scos în evidență importanța critică și rolul determinant al industriei de telecomunicații. Practic, de aproape 10 luni, operatorii rețelelor de comunicații electronice fac eforturi pentru ca societatea să funcționeze normal, noi să rămânem conectați cu cei dragi și cu tot ce se întâmplă în jur, iar companiile, sistemul de învățământ, sistemul medical și cel adimistrativ să se reinventeze și să poată funcționa online. Din exterior, industria telecom apare ca un Atlas care ține pe umerii săi o rețea imensă de comunicații electronice ce ne păstrează pe toți conectați, funcționali, uniți, împreună. Cum se vede, însă, din interior, ne povestește Cătălin Buliga, Director de Tehnologie Vodafone România.
Departamentul condus de dvs. numără câteva sute de oameni, cei mai mulți mutați peste noapte în work from home. Câteva zeci, însă, au rămas în teren. Cum se simte în interiorul echipei această enormă responsabilitate de a ne ține, pe noi toți ceilalți, în permanență și bine conectați?
Aș fi tentat să spun că nu s-a schimbat nimic în acest sens față de înainte, pentru că, cel puțin pentru corpul tehnic al oricărui operator de telecomunicații, sentimentul acesta de responsabilitate, dar și de mândrie pentru asigurarea unor servicii de calitate către clientul final este mereu prezent. Ne doare când un site e jos sau când o localitate a rămas fără servicii de televiziune ori semnal mobil. Ne durea înainte, ne doare și mai mult acum, în pandemie. Ceea ce se vede diferit în noul context vine din schimbarea comportamentului clientului. Dacă înainte exista un tipar – clienții erau la serviciu ziua, seara ajungeau acasă și accesau toți și televiziunea și internetul, iar noi, echipa care asigura aceste servicii și întreaga rețea din spate lucram bazându-ne pe niște așteptări – acum, când toți clienții sunt
acasă toată ziua și au nevoie permanentă de aceste servicii, trebuie să ne readaptăm. Ni s-a schimbat radical planning-ul, suntem mult mai atenți la ce lucrări de dezvoltare facem și când le facem, pentru că timing-ul este complet diferit. Clar, lucrările de dezvoltare a rețelei efectuate între orele 9 și 16, mai ales în timpul săptămânii, au acum un impact mult mai mare pentru clienți, pentru că orice întrerupere sau degradare temporară a calității serviciului este resimțită ca un adevărat dezastru.
Nu sunteți doar suport pentru celelalte activități, pandemia a adus o serie de schimbări și în plan intern. Ce a presupus din punct de vedere tehnologic adaptarea la noul context?
Noi am făcut constant investiții în rețea, însă acestea erau organice, în baza unor proiecte pregătite anterior, și se desfășurau într-un ritm normal. Acum, cu toată schimbarea care a avut loc, a trebuit să ne adaptăm și să facem lucrurile diferit. Investiții pe care înainte le făceam într-un an, le-am făcut acum într-o lună. De ce? Pentru că așteptările clienților sunt diferite. De exemplu, calitatea unui video a devenit critică în condițiile în care, pentru mulți dintre noi, lucrul sau școala de acasă presupune apeluri video. Linia de comunicații, fixă sau mobilă, trebuie acum să fie perfectă. De aceea, și noi am schimbat multe lucruri în felul în care avem grijă de rețeaua Vodafone. Ne uităm și mai atent la calitatea rețelei, orarul lucrărilor s-a schimbat, calitatea serviciilor a căpătat o altă conotație din cauza sensibilității unui video call vs (înainte) un browsing sau downlod de fișiere sau un simplu e-mail. Aprobăm mult mai greu orice lucrare care ar putea produce o întrerupere, o disfuncționalitate, pentru că orice facem contează și e resimțit din plin de client, care e acasă și nu te iartă că i-ai distrus video call-ul cu cineva apropiat sau cu cineva de la job.
ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
| 25
Cum s-au văzut în teren toate aceste provocări? Cum ați mobilizat echipa?
La nivelul echipei noastre, de regulă motivația vine din conștiința faptului că îi ajutăm pe oameni să comunice și să își desfășoare cu bine activitățile. Am o echipă de oameni foarte pasionați de ceea ce fac, adevărați profesioniști. Din păcate, uneori, sunt lucruri pe care le poți controla și altele pe care nu. Iată, cel mai bun exemplu de anul acesta: alegerile locale. În preajma alegerilor locale, toate primăriile au vrut să accelereze niște proiecte cu conotații electorale. A fost o avalanșă de lucrări civile (reparații de drumuri, schimbarea unor conducte de apă, eliminare de stâlpi inestetici, montare de panouri electorale) care pentru noi s-au tradus în „V-am tăiat fibra optică”. Iulie, august și septembrie au fost un calvar, chiar devenise hilar la un moment dat. În aceeași zi, într-o localitate se punea la pământ un stâlp care era „inestetic” din cauza cablurilor de fibră optică de pe el, în altă localitate se schimba „urgent” o conductă de apă, distrugând și cablurile subterane, iar în a treia localitate se monta un panou electoral ce distrugea fibra optică subterană din jur. Pe scurt, un scenariu de triplă tăiere de fibră care a întrerupt comunicațiile noastre electronice din 3 orașe. Și nu erau orașe mici. În timpul zilei! Clienții, pe bună dreptate, au fost foarte supărați pe noi pentru că nu aveau de unde să știe ce era, de fapt, în spate. Noi, pe de altă parte, suntem primii interesați de stabilitatea și continuitatea serviciilor de comunicații. În București și alte orașe, accelerarea migrării cablurilor de fibră optică de pe stâlpi în subteran a cauzat nenumărate întreruperi ale serviciilor de telecomunicații. A trebuit să mutăm foarte multe echipe de teren angrenate în conectarea la internet a cca. 800 de școli la nivel național (era septembrie și școlile aveau mare nevoie de conexiune internet pentru orele online) la toate aceste intervenții de reparații ale fibrelor optice distruse. A fost foarte frustrant pentru întreaga noastră echipă. Am avut inclusiv situații în care imediat ce am conectat școala la internet, fibra ne era tăiată. De parcă trăgeam în direcții diferite. Clienții au resimțit din plin toate aceste lucruri. Am avut în aceste luni de vară mai multe situații de dublu și triplu fiber cut decât în ultimii 10 ani. Exact în pandemie, când toți aveam mare nevoie de comunicații electronice stabile și performante.
Cătălin Buliga
Director de Tehnologie Vodafone România
Ce v-a surprins plăcut în această perioadă?
Înainte de pandemie, durata medie de timp necesară instalării un site nou de comunicații mobile era 2 săptămâni: proiectare, design, linie de transmisiuni, instalare, teste și acceptanță etc. Nu mă refer aici la site-urile mobile, pe roți, pe care le deplasăm în câteva ore acolo unde apare o concentrare mare de oameni, ca de exemplu concerte în aer liber sau alte evenimente. Când a început criza Covid, a trebuit să facem niște lucruri foarte repede. De exemplu, am pus în funcțiune site-uri de comunicații mobile pentru mai multe spitale de campanie în doar 8 ore (în loc de două săptamâni) și am asigurat și servicii WiFi în interior în 24 de ore. Dacă înainte mi-ar fi spus cineva că putem face asta, aș fi spus „e imposibil”. Dar contextul ne-a forțat să accelerăm niște lucruri interne și am descoperit că putem fi și mai eficienți. Ca să reușim,
26 |
ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
am copiat, practic, modelul operațional agile – pe care îl utilizam de câțiva ani în IT – în departamentele noastre de Rețea. Testam încă de anul trecut modelul agile, dar când a venit pandemia l-am folosit din plin, l-am extins repede și rezultatele au fost fantastice. Sunt foarte mândru de inginerii noștri care, să fiu sincer, au venit cu ideea inițial, cu implementarea și rezultatele. Eu doar i-am ajutat când au avut nevoie de mine. Am făcut intern tot felul de analize despre ce ne-a învățat pandemia, ne uităm în urmă și suntem uimiți de ce am realizat. Conștientizăm că, dacă nu era această pandemie, cu siguranță astfel de realizari nu s-ar fi întâmplat. Alt exemplu: dacă îmi spunea cineva înainte de pandemie că tot corpul tehnic din Vodafone ar putea lucra de acasa și livra la fel de bine, ba chiar și mai eficient, și că va fi mutat acasă de pe o zi pe alta, n-aș fi crezut. Și totuși, iată, din martie, lucrăm de acasă și livrăm cu toții chiar mai mult și mai rapid decât o făceam înainte.
Ce vă lipsește, totuși?
Îmi lipsește interacțiunea umană, comunicarea față în față, atât de naturală când echipa era împreună. Acum s-a mutat într-un slot în calendar, într-o chestie atât de formală, încât am devenit toți managed by our calendar. Ne lipsește acea componentă esențială în comunicare, când ridici mâna și ceri ajutor într-o anumită problemă de care nu te-ai mai lovit, dar la care un coleg te poate ajuta imediat. Și ne-am tot întrebat cum să recreăm în online mediul acela natural din open space-ul de la birou, când ridicai capul și întrebai “Care știi chestia asta?”. Am decis ca, dincolo de meeting-urile formale, până ne vom întoarce la birou, să creăm niște spații virtuale deschise permanent, în care să poți pune întrebări oricând și sigur cineva să fie acolo să-ți răspundă. Pentru că dorința aceasta de a-ți ajuta colegul rămâne. Asta implementăm acum, simțeam nevoia. În rest, facem tot felul de lucruri, dar rețeta perfectă pentru a înlocui comunicarea față în față nu o are nimeni. Pentru că, probabil, nu există.
Care a fost cel mai greu moment de la debutul pandemiei? Cum l-ați depășit?
Sincer vă spun, dincolo de tot ce a trebuit să facem în rețea, cel mai greu moment pentru mine a fost când primul inginer din corpul tehnic, aflat undeva în nordul țării, a fost diagnosticat cu Covid-19. Mi-a fost extrem de greu să accept că s-a întâmplat, îl sunam de mai multe ori pe zi, am vorbit la spital, am făcut tot ce am putut să fiu aproape de el, n-am avut liniște până când nu m-am convins că e bine, că se externează și e acasă.
De la început, nu am făcut rabat de la nimic. Ne-am luat toate măsurile posibile și imposibile pentru siguranța oamenilor. Am respectat și respectăm tot ce au recomandat autoritățile. Și iată că, totuși, am făcut bine: dacă în mai am avut primul caz în corpul tehnic, până acum au fost doar 4 cazuri în total în acest corp, în toată țara. Păstrăm aceleași reguli în continuare pentru că ne-au protejat destul de bine până acum.
În urmă cu câteva luni, ați fost desemnat unul dintre cei mai importanţi oameni din industria de telecomunicaţii: CTO of the Year 2020. Cât de importantă este pentru dvs. această distincție? Ce semnificație suplimentară are primirea ei în 2020, un an atât de greu ?
Am o experiență de 31 de ani în telecom și mă mândresc cu multe lucruri pe care le-am făcut împreună cu echipele cu care am lucrat. Dar, pentru mine, aceasta este cea mai importantă realizare din carieră. Din două motive: distincția a fost acordată de cea mai respectată publicație din industrie la nivel european și apoi, pe final, chiar am simțit totul ca pe un concurs. Îmi amintesc ultima rundă, în care am rămas împreună cu alți finaliști – nume grele, de la operatori mari din Europa, cu investiții și pretenții pe măsură. Ei bine, cred eu, în acea rundă finală – o masă rotundă online, ce a durat două ore și în care juriul a pus în dezbatere întrebări fundamentale despre rolul industriei telecom în pandemie, despre reziliență, despre viitorul industriei în
contextul economic și geo-politic actual, despre cum vom reuși să finanțăm implementarea 5G în condițiile în care veniturile industriei stagnează sau scad, ce noi metode de eficiență investițională putem adopta, lucruri precum Open RAN sau sharing de rețele între operatori – am reușit probabil să fac diferența. Și nu atât eu, „Cătălin Buliga”, cu ce am învățat din punct de vedere profesional și ce am realizat până acum, ci eu, „Cătălin Buliga” format în industria telecom din România, poate cea mai competitivă din Europa. Am văzut o diferență de mentalitate în răspunsurile date de colegii mei finaliști, venită din faptul că, în România, privim lucrurile mult mai matur. Și asta datorită competitivității dată de așteptările foarte mari ale clienților și prețurile foarte mici, comparativ cu alte țări din Europa. Noi, inginerii români suntem forțați să gândim simultan și în dimensiunea tehnică, și în cea economică: tot ce implementăm trebuie să fie de calitate, de ultimă generație, dar și extrem de eficient din punct de vedere economic. Afară, inginerii gândesc majoritar în dimensiunea tehnică. Dincolo de cultura românească, am avut șansa să cresc în cultura companiilor mari, multinaționale, precum Vodafone și UPC, unde calitatea serviciilor oferite primează și unde tehnologiile de ultimă oră sunt adoptate foarte rapid. Da, este un trofeu pe care îl voi pune în ramă și cu care îmi voi motiva copiii și nepoții să fie competitivi.
Privind în spate acum, cu greutatea celor peste 30 de ani de experiență, care este de fapt motorul care vă duce mai departe, indiferent de context?
Eu am un singur motor și el se numește PASIUNE. Sunt pasionat de ceea ce fac, de industria telecom și de tehnologie, în general. De aceea am avut mereu un singur sfat pentru toți tinerii cu care am avut șansa să vorbesc și pentru generația ce vine din urmă: Urmați-vă pasiunile! Dacă ești pasionat cu adevărat de ceva, nu ai cum să nu reușești. Poate nu din prima încercare, poate nu de la început, exact așa cum visezi... Importat este să nu te oprești. Și n-ai cum să dai greș!
ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
| 27
„Oamenii din compania noastră sunt cei care fac posibil succesul”
Alfred Kärcher
Beneficiile strategiei de employer branding ale companiei CER Cleaning Equipment, filiala de producție a grupului Kärcher
CER Cleaning Equipment, filiala de producție a grupului Kärcher, a implementat, încă de la începutul anului 2020, o nouă strategie de employer branding care susține comunicarea deschisă și eficientă, atât la nivel intern, cât și în relațiile cu viitorii angajați. Scopul strategiei este de a valorifica abilitățile fiecărui angajat și de a-l susține în procesul de dezvoltare profesională. Motivarea și recompensarea oamenilor din cadrul companiei sunt esențiale, astfel, CER Cleaning Equipment vine în întâmpinarea lor cu o serie de beneficii special create pentru ei.
Cele trei valori care stau la baza companiei și după care își ghidează activitatea sunt performanța, inovația și calitatea, elemente care, treptat, au devenit și valorile angajaților.
Noua strategie, realizată împreună cu agenția de comunicare Ideologiq, pune în prim plan dezvoltarea companiei concomitent cu
dezvoltarea angajatului. Astfel, compania oferă burse lunare pentru angajații care își finalizează studiile liceale sau universitare, având totodată oportunitatea de a aplica pentru poziții care se află peste nivelul lor actual de experiență, atât timp cât se califică pentru toate celelalte criterii. De la începutul anului și până în prezent au fost promovați astfel aproape 30 de angajați, către departamentele: Logistică/Magazie, Calitate, Producție/Mentenanță/Inginerie.
Mai mult, angajații care sunt interesați să aplice pentru alte poziții vacante, o pot face chiar în timp real. Pe ecranele televizoarelor din interiorul fabricii sunt publicate toate job-urile noi disponibile. Compania susține dezvoltarea profesională individuală, fiecare angajat are opțiunea de a se înscrie, la cerere, în programul de schimb de experiență interdepartamental, disponibil pentru o perioadă de 2 - 5 zile pe an.
Ion Bican, Director General, CER Cleaning Equipment
SPECIAL
| 29
„Cele trei valori care ne ghidează activitatea, performanța, inovația și calitatea, au devenit și valorile oamenilor din compania noastră, iar acest lucru nu poate decât să ne bucure. Fiecare angajat contribuie la succesul companiei prin implicarea voluntară în dezvoltarea produselor furnizate de noi. Rolul nostru este de a crea pentru ei oportuntăți de avansare și proiecte care să îi loializeze și să îi motiveze”, a declarat Ion Bican, Director General, CER Cleaning Equipment.
CER Cleaning Equipment este lider în inovație și setează noi standarde în materie de tehnologie, service și design cu scopul de a aduce beneficii clienților și de a răspunde tuturor nevoilor. Filiala de producție din Curtea de Argeș are o capacitate de peste 1 milion de aspiratoare realizate pe an, concepute pentru întrebuințări casnice, dar și profesionale.
„Valorile CER Cleaning Equipment nu se referă doar la companie, ci și la oamenii care fac parte din ea. Angajații noștri contribuie semnificativ la atingerea celor mai înalte standarde în ceea ce privește performanța, inovația și calitatea produselor pe care le furnizăm. Tocmai de aceea, suntem atenți la nevoile lor și pregătiți să le oferim tot ce au nevoie pentru a fi motivați pe tot parcursul dezvoltării lor profesionale”, a declarat Mădălina Roman, CFO, CER Cleaning Equipment.
Tot ca parte din beneficiile strategiei de employer branding, fiecare angajat are acces la produse de curățare Kärcher, pentru a le folosi în scop personal pentru o perioadă de 2-5 zile. Prin proiectul intern ‘’Käercher în viața noastră’’, inițiat în luna ianuarie a acestui an, s-au pus la dispoziția salariaților 16 aparate Kärcher, ulterior ajungând chiar la 20 de aparate, pe care angajații au avut ocazia să le testeze, pentru ca apoi să ofere un feedback. Până acum au participat aproape 150 de angajați.
În cadrul companiei, înțelegerea procesului de dezvoltare este fundamental, astfel angajații au la dispoziție toate uneltele de care au nevoie pentru a-și putea îmbunătăți nivelul de performanță profesională. CER Cleaning Equipment oferă inclusiv bonusuri
pentru fiecare recomandare de angajare venită din partea celor care fac deja parte din echipă. Astfel, până în acest moment, au fost propuse aproximativ 200 de recomandări, dintre care 90 de persoane au fost deja angajate.
„La CER Cleaning Equipment fiecare angajat contează, iar aceste beneficii subliniază cel mai bine acest lucru. Cred că orice companie de succes are alături oameni competenți, dornici să experimenteze și să evolueze, și cu siguranță așa sunt și oamenii din cadrul companiei noastre”, a adăugat Silvia Baba, HR Manager, CER Cleaning Equipment.
La începutul lunii decembrie va avea loc lansarea programului Employee Value Proposition, care are scopul de a recompensa cei 550 de angajați CER Cleaning Equipment, dar și pe cei care se vor alătura echipei pe parcurs.
Astfel, CER Cleaning Equipment în colaborare cu agenția de comunicare Ideologiq, au realizat o platforma web și două aplicații mobile disponibile pentru Android și IOS, cu ajutorul cărora, angajații pot realiza misiuni și acumula puncte. Scopul acestor misiuni este de a îmbunătăți procesul de lucru, dar și relațiile colegiale. Punctele acumulate le oferă apoi posibilitatea de a-și achiziționa premii dintr-o gamă largă de produse: obiecte Kärcher, cursuri și traininguri sau activități de relaxare.
Brand-ul CER Cleaning Equipment aparține grupului Kärcher, lider mondial în domeniul tehnologiei de curățare. Compania are 13.027 de angajați, în peste 120 de companii din 70 de țări. Cele peste 50.000 de puncte de lucru asigură furnizarea neîntreruptă a clienților din întreaga lume. Compania Kärcher este cunoscută și pentru implicarea în diverse proiecte de responsabilitate socială. Astfel, în colaborare cu Global Nature Fund, au înființat în anul 2012 inițiativa “Apa curată pentru lume”. În contextul inițiativei, grupul Kärcher susține financiar organizația Global Nature Fund în construirea unor instalații de filtrare ecologică pentru tratarea apelor, în special în țările în curs de dezvoltare.
Mădălina Roman – CFO, CER Cleaning Equipment
Silvia Baba - HR Manager, CER Cleaning Equipment
30 |
SPECIAL
s“Vaccinul” HR soluția anti‑Covid
a celor de la EuropharmADRIANA COBLIȘAN
Situația de criză prin care trece România, alături de aproape întreaga lume, a determinat companiile să găsească soluții acolo unde părea să nu mai existe nicio speranță, pentru a-și proteja deopotrivă angajații și businessul.
Pentru Europharm cea mai mare provocare în contextul pandemiei a fost, ca pentru multe alte companii, adaptarea la noua paradigmă. Peste noapte, realitatea s-a schimbat. Au fost nevoiți să găsească soluții rapid, pe de-o parte pentru că schimbarea direcției și a vitezei acțiunilor sunt esențiale în momente de criză și, pe de altă parte, pentru că se află “în linia întâi”. „Clienții noștri, farmaciile, și prin intermediul lor și pacienții, au nevoie de noi. Ca urmare, plecând de la aceste adevăruri, ne-am dat seama că trebuie să schimbăm filozofia de lucru”, explică Eduard Stanov, Director HR Europharm.
Angajații sănătoși într-o firmă sănătoasă
Principala preocupare a fost aceea de a proteja angajații. Astfel, au implementat de-a lungul timpului scurs din martie și până acum toate soluțiile eficiente și inovative. Mai exact, bună parte din departamentele suport lucrează remote, au implementat filtre eficiente de verificare a stării de sănătate a angajaților, în toate punctele de lucru. „Am reușit astfel să limităm răspândirea cazurilor, iar atunci când, inevitabil, am avut și colegi pozitivi, am sprijinit în totalitate DSP în efectuarea anchetei epidemiologice, am testat angajații care erau contacți direcți, decontând efectuarea testelor PCR”, mai spune Eduard Stanov. În acest moment, angajații Europharm nu mai folosesc transportul în comun pentru a ajunge la serviciu sau pentru a pleca spre casa. Au fost găsite soluții alternative, prin care a fost eliminat și acest risc.
Pe lângă preocuparea de a avea angajați sănătoși, au existat și schimbări în modul de lucru cu clienții. Unii dintre ei, de exemplu, preferă acum să discute online sau telefonic cu oamenii de vânzări, în detrimentul vizitelor față în față. Din acest motiv a fost nevoie să se adapteze și să schimbe strategia de vânzări, ținând cont și de acest aspect.
Flexibilitatea și adaptarea - comportamente-cheie în pandemie
Ținând cont că Europharm activează într-un sector strategic, acela al distribuției produselor farmaceutice, restricțiile impuse la nivel național nu au avut un impact major asupra modului lor de lucru. Cu toate acestea, preocuparea companiei a fost aceea de a implementa măsuri de prevenire și protecție, astfel încât să poată asigura continuitatea distribuției. Astfel, au fost menținute funcționale toate cele opt depozite regionale, din martie și până acum.
„Și pentru că vorbim despre standarde de calitate, pot să vă spun că, până în acest moment, în ciuda circumstanțelor în care ne desfășurăm activitatea, Europharm Distribuție a reușit cu succes să respecte toate termenele de livrare convenite cu clienții săi.”
Au fost multe momente în care farmaciile rămâneau cu rafturi goale în cazul unor produse. Eduard Stanov spune însă că acest lucru s-a întâmplat în perioada martie – aprilie, atunci când cererea în piață precum și comportamentul pacienților era atipic și greu de previzionat. „Țin minte că au fost două luni complicate, în timpul cărora Europharm Distribuție a suplimentat rutele de livrare, asta însemnând că ajungeam cu o frecvență mai mare la clienți, am prelungit programul de lucru în așa fel încât colegii mei din depozite au lucrat atât cât a fost necesar, în încercarea de a asigura livrarea completă și la timp.”
32 |
ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
Acum, când privesc în urmă, îmi amintesc provocările cărora a trebuit să le facem față: acomodarea cu o nouă cultură organizațională, schimbări de structură decise din rațiuni care țin de eficientizare și de optimizarea proceselor, pandemie, lockdown în martie, aproape 100 de angajați din departamentele
suport care lucrează remote, negocieri intense cu finanțatorii, care au înțeles că suntem niște învingători și că nu ne speriem de nimic etc., etc. Nu cred că am avut nici măcar o săptămâna “liniștită”
din cele 50, câte au trecut de la începutul anului! Și cu toate acestea, suntem în picioare, zâmbitori! Dacă am reușit să facem atât de multe lucruri bune, într‑un an atât de complicat, precum 2020,
imaginați‑vă ce am putea realiza în condiții normale de lucru!...De‑abia așteptăm să treacă pandemia!
20.000 de cutii pe oră sunt livrate de Europharm către clienții săi
Comunicarea online a devenit un loc comun
Întâlnirile față în față au fost limitate și la nivel de companie, dar păstrând o comunicare eficientă. Cum? Au început să folosească intens platformele de comunicare online, organizează regulat ședințe cu echipele de lucru, meeting-uri cu partenerii, cu clienții etc. În ceea ce privește activitatea de recrutare, acum totul se desfășoară online: de la discuțiile cu agențiile de recrutare, până la intervievarea candidaților recomandați.
„Aș spune că toate formalitățile de angajare se desfășoară online și cred că am devenit aproape experți în genul acesta de interacțiuni. Desigur că această situație are plusuri și minusuri. Reușim să “salvăm” sume importante de bani, fiind obligați să renunțăm la ședințele tradiționale de vânzări, la sesiunile de curs față în față, la deplasări și cazări, care erau impuse de astfel de reuniuni. Ceea ce nu-i deloc rău, nu-i așa?”, completează Eduard Stanov. Pe de altă parte, interacțiunea online i-a adus în situația în care să facă o recrutare “de la distanță” la Timișoara, să zicem, iar acum, după 6-7 luni, încă să nu fi avut ocazia să-l întâlnească pe noul coleg. O situație frustrantă, cel puțin pentru oamenii din HR.
Eduard Stanov, Director HR Europharm
De asemenea, în acest moment, toate activitățile departamentului intern de pregătire a personalului se desfășoară online. Folosesc platforma internă de e-learning “Iknow”, iar programele de training au fost customizate pentru genul de interacțiune care să nu presupună prezența fizică într-o sală de curs.
„Nu pot să nu amintesc cât de mult ne lipsește interacțiunea cu colegii noștri, în sala de curs!... Imaginați-vă că facem role-play-uri via Skype sau Teams!... Cine s-ar fi gândit la asta acum 1 an de zile?”
Și totuși, cu interacțiune, recrutare și vânzări online, compania a reușit să dețină controlul într-o vreme în care nimic în jur nu mai pare previzibil/planificabil. Eduard Stanov spune că au construit planuri de acțiune plecând de la scenarii posibile. „Astăzi putem să spunem, fără teama de a greși, că nimic nu ne mai poate surprinde.” Au planuri cu măsuri aplicabile în funcție de fiecare scenariu, pornind de la cel optimist, până la cel mai puțin fericit. Iar angajații știu exact ce au de făcut, deoarece a fost îmbunătățită semnificativ și comunicarea, prin toate canalele și metodele posibile. „Așa cum spuneam, colegii mei din departamentul Training livrează intern cursuri către toți angajații, care au ca temă inclusiv folosirea eficientă a platformelor de comunicare online.”
ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
| 33
GEORGE T. ȘIPOȘ
Foarte scurt tratat practic de supravieţuire
Într-un răspuns din 2011-2012, care nu a rămas publicat decât fragmentar mai înainte de a fi lăsat uitării, îl provocam, două decenii de la publicare, pe Francis Fukuyama și celebra lui The End of History and the Last Man din 1992, scriind despre nevoia de a supravieţui unui iminent sfârșit al lumii. Și nu, nu era vorba de o apocalipsă, ci de lumea așa cum o știm, așa cum o înţelegem fiecare dintre noi.
„Lumea”, sau dacă vreţi Weltanschauung-ul individual al fiecăruia dintre noi, poate ajunge la un sfârșit fie la nivel personal,
fie la nivel de grup sau social, în funcţie de evenimentul, interior sau exterior, care declanșează procesul acelui final. Și dacă la nivel personal ne adaptăm (ceva) mai ușor și suntem nevoiţi să trecem prin crize și să ne revenim de câteva ori de-a lungul vieţii cu mai mari sau mai mici consecinţe asupra propriei fiinţe, când vine vorba de evenimente care duc la un „sfârșit de lume” pentru un întreg grup, adaptarea—și în unele cazuri chiar supravieţuirea indivizilor sau întregului grup afectat—nu mai este înţeleasă a
priori. Mă refer aici la evenimente majore, catastrofe naturale sau provocate de om care transformă segmente întregi ale omenirii. Iată câteva exemple de astfel de evenimente de-a lungul istoriei așa cum o știm: revoluţia agricolă, mica glaciaţiune, cutremure, inundaţii, secete, foamete, revoluţii politice și sociale, revoluţia industrială, războaie, dictatură și regimuri politice abuzive, genocid, abuz psihologic în masă, revoluţia tehnologică și răspândirea social media.
34 |
SOCIAL DILEMMAS
Bazându-mă pe experienţa mea din copilăria din România anilor ’80, mi-am imaginat cu naivitate o vreme că formula pe care au adoptat-o părinţii mei atunci și care ne-a ţinut pe mine și pe sora mea protejaţi de vicisitudinile acelui regim politic și social abuziv, anume strângerea rândurilor în jurul propriei familiei nucleare și crearea unui microcosmos în care să ne putem simţi în siguranţă, ar fi de ajuns și în faţa noilor ameninţări pe care le anticipam în 2012 pe baza evenimentelor recente care aminteau în mod straniu de unele similare de acum 100 de ani. Și chiar dacă o pandemie precum cea din 1918-1920 nu era pe lista mea de posibile probleme care ar putea „sfârși” lumea, pericolul dictaturii și al unei noi exarcebări a naţionalismului, rasismului și intoleranţei religioase erau parte din acea ameninţare. Celebrată de unii drept triumful suprem al acelei viziuni a viitorului din cartea lui Fukuyama, primăvara arabă din 2011 și rolul jucat de social media în victoria—rămasă relativă, ce e drept—mișcărilor democratice din ţările arabe, a devenit din nefericire un model pentru modul în care masele pot fi manipulate prin intermediul acestor noi
instrumente de comunicare în care nu exista vreo instanţă supremă de control a informaţiei.
Din păcate, primăvara arabă, urmată cum a fost de vara turcă și de Euromaidan-ul ucrainean din 2013, în care social media a jucat un rol extrem de important în animarea și organizarea mișcărilor de masă, nu a fost mesagerul unei perioade continue de progres (sunt desigur și excepţii de la această regulă, printre care protestele anti-corupţie din România din 2018, și extraordinarele mișcări populare din 2020: împotriva guvernului de la Beijing în Hong Kong, mișcarea Black Lives Matter și protestele anti-rasism din Statele Unite, anti-monarhie în Tailanda și anti-dictatura lui Lukashenka în Bielorusia). A doua decadă a secolului 21 s-a înscris însă pe o traiectorie din care lumea așa cum o știm nu are cum să revină la ceea ce a fost în anii ’90. De la ISIS la fanatismul radical creștin din Europa și Statele Unite, de la exarcebarea rasismului împotriva afroamericanilor—un rasism care a fost întotdeauna prezent, explodând periodic la suprafaţă în linșări și crime urmate de mișcări violente de stradă și
revizionism—și ascuţirea sentimentului naţionalist în Europa, de la anti-semiţii francezi și germani la atentatele în grup de pe peste tot în lume, de la KKK la neonaziști, de la conservatorismul mânat de frică din Europa de Est și America Latină până la vestele galbene din Franţa, de la mișcările anti-mască și anti-vaccin la elucubraţiile QAnon, de la Brexit la președinţia lui Donald Trump, de la Beijing și Moscova la Budapesta, Varșovia și Ankara până la Londra, Washington, DC și Brasilia, valorile liberale și umaniste, idea de egalitate socială, de respect reciproc, de incluziune a tuturor fiinţelor umane e într-o prelungă agonie, acolo unde nu s-a stins încă aproape complet. Majoritatea acestor grupuri operează acum după premiza: „După noi, potopul”, transformându-se în secte apocaliptice. Membrii lor preferă să vadă statul de drept, democraţia, capitalismul, societatea în sine destrămate mai degrabă decât să continue să trăiască alături de semenii lor, membri ai aceleiași specii umane, dar care nu le împărtășesc ideile politice, sociale și economice, a căror limbă nu o înţeleg, care nu fac sex la fel ca ei și cu al cărui Dumnezeu nu sunt de acord.
SOCIAL DILEMMAS
| 35
Ultimele câteva decenii de relativ progres social și uman au ajuns acum la un final dezastruos din motive pe care analiștii din varii direcţii de gândire se grăbesc să ni le prezinte drept adevăruri ultime și absolute. Indiferent de motive însă, în loc de o continuă evoluţie, suntem acum ca societate umană la un moment istoric în care refuzăm să mai acţionăm și ne mulţumim să reacţionăm, furioși unii pe alţii, plini de frică și mânaţi de ură.
Alegerile din Statele Unite de luna trecută au demonstrat că acest sentiment de ură faţă de semeni și compatrioţi care nu ne împărtășesc ideile și modul de viaţă nu vor dispărea cu ușurinţă. Aproape 74 de milioane de americani au votat pentru un președinte care nu este conservator, ci populist și demagog. Pentru care propriul interes primează, dar care a reușit să sădească atâta frică de viitor și atâta animozitate faţă de oponenţii politici încât membrii unor grupuri paramilitare (miliţii) au făcut planuri să răpească politicieni aleși în mod democratic în funcţii pe care mai apoi aveau de gând să îi ţină ostatici și să îi execute public, după modelul promovat de militanţii extremiști musulmani din ISIS, pentru a-și intimida adversarii. Asta în timp ce personalităţi publice din sfera conservatismului american trecute cu arme și bagaje în tabăra camarilei lui Trump și răsplătite copios pentru loialitate, îndeamnă la decapitarea oamenilor de știinţă care nu sunt de acord cu președintele demagog. Deși s-a înconjurat de baricade în Casa Albă de teama mișcărilor sociale de stradă din vara trecută și, deși inaptitudinea lui ca lider a dus la peste un sfert de milioane de morţi de COVID 19 și cea ca om de afaceri la prăbușirea economiei americane, cei 74 de milioane de susţinători îl cred în continuare un vajnic apărător al valorilor democratice, un Superman, un al doilea Isus reîncarnat și un bastion al libertăţii.
Așadar, a ne întoarce la lumea anilor ’90 nu mai este posibil. Cum ne vom vindeca însă de extremism, iredentism, naţionalism sau rasism? Ne mai putem ascunde ca pe vremea copilăriei mele în sânul familiei care, deși ducea o viaţă chinuită în apartamente de bloc fără căldură și curent electric,
încerca totuși să creeze un cămin liniștit pentru noi, copiii? Cel mai probabil nu. Ura din afară ne va urmări în case, ne va invada și ne va tulbura căminele. Social media este acum parte integrantă din cine suntem și nu ne va fi ușor să ne eliberăm de ea. Singura soluţie pe care o cred posibilă este redirecţionarea atenţiei la nivel global către educaţie. De la grădiniţă până la terminarea facultăţii, vom avea de nevoie de programe unitare, naţionale și internaţioanle care să ne ajute să învăţăm să chestionăm tot ceea ce ni se servește astăzi drept adevăr și realitate. Vom avea nevoie să reînvăţăm, de la vlădică până la opincă, ce înseamnă să fii om și să redefinim odată pentru totdeauna conceptul de om, de fiinţă umană. Pentru că a fi om nu are nimic de-a face cu a fi român, rus sau columbian, cum nu are de-a face cu ce crezi că ţi se întâmplă după ce mori sau pe cine îţi aduci în pat noaptea. Va trebui să reînvăţăm cum să convieţuim, mai ales că nu se știe ce ne aduce viitorul ca specie având în vedere stadiul avansat al încălzirii globale. Va trebui să ne luptăm să sprijinim programe internaţionale de educaţie și să îi împingem pe toţi elevii și studenţii să participe la ele, fără să le fie teamă că nu își vor putea plăti chetuielile aferente. Va trebui să aducem la aceeași masă de discuţii șefi și strategi ai educaţiei din întreaga lume și să îi punem la lucru pentru a imagina o educaţie critică și globală pentru întreaga specie umană. Și lista reformelor necesare din educaţie poate continua.
Nu suntem nici pe departe acolo unde ar trebui să fim când vine vorba de educaţie. Sunt, din păcate, foarte conștient de acest lucru, așa cum, ca educator și strateg în educaţie, consider că este necesar să îmi asum responsabilitatea pentru starea actuală a lumii. În educaţie, ca și în alte domenii, suntem mânaţi de limitări și interese meschine, de interese tribale. Ideea unei umanităţi unită prin educaţie nu este una nouă. Dar, cu cât ne îndepărtăm mai mult de ea, cu cât ne scufundăm mai adânc în propriile grupuri și ne înconjurăm de un echo chamber, cu atât mai greu ne va fi să ne regăsim când vom avea nevoie unii de alţii. Iar de acolo până la dispariţia noastră ca specie nu va mai fi decât un pas. Unul foarte mic...
GEORGE T. ȘIPOȘ este consultant de strategie globală pentru instituții de învățământ superior și pentru mediul de afaceri, precum și specialist în angajament internațional și cercetător. De-a lungul carierei, Șipoș a construit punți de colaborare între mari corporații, organizații non-profit, start-upuri și universități atât în Statele Unite, cât și în Japonia, Spania, Croația și România. A locuit, studiat și muncit pe trei continente și vorbește patru limbi. Șipoș este expert în Japonia și Asia de Est, precum și în educație universitară globală și are un doctorat în studii est-asiatice de la University of Chicago. În prezent predă limba și cultură japoneză la Universitatea de Vest din Timișoara.
36 |
SOCIAL DILEMMAS
ZUZANA BALEJOVÁ
DE CATI LUPAȘCU
Pandemia cauzată de coronavirus a produs schimbări radicale în organizarea, funcționarea, rutinele și practicile companiilor, dar și procesele de HR. Crearea și adoptarea unor noi politici și proceduri specifice situațiilor de urgență, reorganizarea din temelii a echipelor și a modului de lucru, accelerarea digitalizării, dar și revizuirea activității de comunicare cu și între angajați, au fost principalele provocări pentru specialiștii în resurse umane.
Lider pe piața berii din România, pentru Ursus Breweries provocarea a fost și mai mare. Și asta deoarece, cu o componentă importantă în activitatea de producție și cu peste 1500 de angajați - care lucrează în locații multiple, cu fabrici de bere în Buzău, Brașov și Timișoara, o micro-berărie în Cluj, nouă depozite, un sediu central în București și echipe de vânzări peste tot în țară - reorganizarea activității a presupus un efort comun și susținut, dar și o implicare mult mai vizibilă a întregii echipe de top management. Totul pentru ca siguranța angajaților să rămână prioritară, iar efectele asupra business-ului să fie reduse la minimum. Ce a însemnat exact pentru companie adaptarea la noile condiții de lucru și noua normalitate, ce schimbări au fost adoptate în procesele de HR, dar și care sunt planurile de viitor am aflat de la Zuzana Balejová, vicepreședinte Resurse Umane în cadrul Ursus Breweries.
Zuzana Balejová
Vicepreședinte Resurse Umane Ursus Breweries
Absolventă a Universității de
Economie din Bratislava, Slovacia, și cu o
experiență în resurse umane de peste 18
ani, în care a lucrat cu diferiți clienți interni -
sales, marketing, supply chain, procurement,
poziții locale, regionale, globale – în zone geografice diverse, Zuzana Balejová
deține acestată funcție din octombrie 2018
Pentru majoritatea organizațiilor, work from home a devenit, peste noapte, noul mod de lucru. Compania dvs însă este una cu o componentă importantă în zona de producție. Cum ați reorganizat activitatea, astfel încât să asigurați și continuarea afacerii, dar și siguranța angajaților?
Sănătatea și siguranța angajaților noștri au fost dintotdeauna prioritatea noastră, dar, într-adevăr, pandemia a adus cu sine provocări suplimentare pe care a trebuit să le adresăm. Măsurile pe care am decis să le implementăm s-au concentrat pe protejarea angajaților noștri de riscul îmbolnăvirii
cu coronavirus, asigurându-ne în același timp că aceștia știu cum să se protejeze și să-și
protejeze familiile și în afara serviciului. Astfel, am implementat munca de acasă pentru persoanele al căror job
a permis acest lucru, am pus la dispoziție toate echipamentele de protecție necesare la
serviciu și ne-am asigurarat că oamenii știu să le folosească în mod corect, ne-am ajustat rutinele zilnice și am limitat
interacțiunile cu partenerii de business și vizitatorii pentru a respecta
regulile de distanțare socială. În același timp, ne-am adaptat comunicarea cu angajații astfel încât să sprijinim nevoia oamenilor noștri de a fi informați și de a rămâne conectați. Asta a însemnat inclusiv că echipa de top management și-a asumat un rol mult mai vizibil în organizație. Și pot spune că acest lucru s-a dovedit a fi esențial, în special în primele luni de carantină din primăvară, într-un moment în care nu exista o claritate legată de felul în care pandemia va evolua.
Adaptabilitatea și agilitatea au început să definească atitudinea și capacitatea
de reacție a business‑ului nostru
HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
| 39
Cu toate aceste acțiuni, care au mărit volumul de lucru în departamentul pe care îl conduceți, ce modificări ați operat în procesele de HR?
Răspunsul nostru la pandemie a demonstrat angajamentul pe care îl avem față de a face ceea ce este bine pentru angajații, clienții și consumatorii noștri. Am stabilit niște principii de urmat, am decis să ne întâlnim mai des, chiar dacă virtual, pentru a ne asigura că împărtășim informații relevante și luăm decizii rapid, fără să ne pierdem în detalii. Drept urmare, am reușit să stabilim bune practici și să rămânem concentrați asupra a ceea ce contează.
Fiecare zi din aceste ultime 9 – 10 luni a fost o provocare. Pentru noi, ca oameni, pentru familiile noastre, pentru companiile în care lucrăm. Care a fost cea mai mare provocare pentru dvs, ca specialist de resurse umane? Dar ca om? Cum ați trecut peste?
Văd câteva provocări care ar putea influența business-ul și m-ar putea influența pe mine, personal, în perioada următoare. În primul rând, nevoia noastră de a menține conexiunile personale și colaborarea. Cred că viitorul nostru nu va fi 100% virtual și astfel aceste aspecte mi se par esențiale pentru noi, ca oameni, precum și pentru creșterea afacerii noastre. În al doilea rând, trebuie să continuăm să ne concentrăm pe bunăstarea noastră fizică și mintală. Succesul nostru în perioada pandemiei a fost, de asemenea, obținut prin multă muncă, într-un context nou pentru toți. Acest lucru ar trebui să ne facă mai atenți la stres și mai deschiși în ceea ce privește schimbarea unor obiceiuri pe care ni le-am creat la serviciu.
S-a vorbit foarte mult la începutul pandemiei de siguranța fizică, apoi, pe măsură ce a trecut timpul, un nou subiect a căpătat importanță: starea emoțională a angajaților, cum să-i ții implicați, angajați, motivați, cum să menții productivitatea. Cum ții controlul atunci când nimic în jur nu e previzibil/planificabil?
Înainte de pandemie, am început să lucrăm la aspectul legat de sănătatea mintală, ca parte a strategiei noastre privind bunăstarea angajaților. La acel moment, era un subiect important și relevant, dar mai degrabă într-un mod intelectualizat. Anul acesta, sprijinul pe care îl oferim angajaților a devenit mult mai practic. Scopul nostru este de a-i ajuta în toate ariile vieții lor și tocmai de aceea am lansat un Program de Asistență a Angajaților, care le permite acestora și membrilor familiilor lor să aibă acces la servicii de consiliere pe o paletă largă de subiecte, cum ar fi consiliere financiară, juridică, familială sau legată de sănătate.
Mixul de lucru, cu echipe în fabrică și echipe la distanță, a produs schimbări majore nu doar în zona de leadership, ci și în cultura organizației. Ce a schimbat pandemia concret? Sunteți acum o organizație mai rezilientă, capabilă să facă față mai ușor provocărilor, constrângerilor impuse de pandemie? Sunteți mai pregătiți pentru viitor?
În această perioadă de criză, angajații și-au asumat mai multă independență și responsabilitate în luarea deciziilor. Adaptabilitatea și agilitatea au început să definească atitudinea și capacitatea de reacție a business-ului nostru. Situația în continuă schimbare a însemnat că a trebuit să ne adaptăm rapid și să punem în practică noi modalități de lucru. Cred că toate acestea stabilesc contextul pentru viitorul apropiat și alegerea pe care trebuie să o facem – putem susține schimbările pe care le-am făcut în această perioadă sau ne vom întoarce la obiceiurile vechi, înrădăcinate, legate de modul de lucru?
Atunci, cum vedeți viitorul marilor companii în ceea ce privește
cultura organizațională și modalitățile de lucru?
Nu există un răspuns universal la această întrebare. Nu doar în organizaț ia noastră
oamenii au făcut lucruri pe care nu le mai făcuseră înainte și pe care, într-adevăr, nu le credeau posibile. Mă aștept ca
liderii și echipele lor să folosească energia pozitivă creată
de acest aspect pentru a accelera experimentarea și a „contesta” convențiile actuale cu scopul de a face business-urile mai rezistente la viitoare provocări.
Care sunt planurile Ursus Breweries în această direcție, pentru 2021?
Din punctul nostru de vedere, este important să răspundem și să reacționăm la situația actuală, având viitorul îndepărtat în minte și evitând gândirea pe termen scurt. Ca atare, anul 2021 va fi despre continuarea strategiei noastre de business pe 3 ani și a angajamentului față de viziunea noastră pe termen lung de a fi cea mai admirată companie, construind o Românie mai bună.
40 |
HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
OANA BOTOLAN DATKI
HR – pentru prima dată în topul celor mai bine plătite skilluri
Nu știu despre alții, însă pentru mine acest an a fost unul în care am învățat mai multe decât în timpul școlii. Aș vrea să ridic o statuie multor oameni de HR pentru ce au făcut în acest an lung cât o decadă. Pentru cât de rapid și de elegant au dansat cu noi ordonanțe de la o zi la alta, cu noi bugete micșorate, cu candidați care brusc au alte priorități și multe întrebări și nevoi, cu ajutat leaderi să lege echipe de la distanță, cu ridicat moralul în jurul lor (indiferent de moralul lor personal), cu adus idei noi și utile în organizații și cu ținut aproape cu rețelele lor pentru a fi la curent cu ce se întâmplă în jur.
Mă bucur și la nivel personal că văd, în sfârșit, un post de specialist din HR în topul celor mai bine plătite skilluri din România, și asta exact în anul în care oamenii de HR nu prea au respirat...
Probabil că ați văzut în toate studiile salariale și de piață din acest an că atenția a fost în primul rând pe mutatul înspre munca de acasă (sau de oriunde), pe securitatea fizică a angajaților, pe securitatea emoțională, pe înghețarea sau reducerea angajărilor noi (în prima fază). Pe realinierea plăților de bonusuri sau amânarea creșterilor salariale și comunicarea continuă a deciziilor interne privind pachetele de compensare și modificarea pachetelor de beneficii pentru adaptarea la noile condiții de lucru remote.
Deși semnalele economice sunt îngrijorătoare și companiile sunt foarte atente cu bugetele și costurile, estimările de creșteri salariale pentru anul următor sunt extrem de optimiste. Majoritatea companiilor estimează un buget de creșteri salariale de peste 4,7% (cu procente variate și chiar sensibil mai mari în anumite industrii) – procent care este mai mare decât cel de anul acesta.
HR TRANSFORMATIONS
| 41
Experiența ultimei crize economice și a estimărilor optimiste date peste cap de realitate mă fac însă să fiu circumspectă, să privesc aceste estimări că fiind premature. Aș vrea să ne reauzim în mai 2021 și să recunosc că aceste estimări au fost chiar depășite de realitate, așa că am să aștept până atunci și am să îmi doresc foarte mult să fiu doar pesimistă acum.
Cu privire la lecțiile învățate anul ăsta, cel mai mult m-au impresionat schimbările pe care leaderii le-au făcut în modul de a interacționa cu echipele lor. Desigur că mă refer la întoarcerea, fie ea și forțată, la baza comunicării dintre oameni, la acele discuții umane și simple de care nu avea nimeni timp sau pe care în sinea lor le considerau pierdere de timp. Discuțiile de la cafeaua de dimineață au revenit chiar și online – sau poate tocmai fiindcă sunt online.
OANA BOTOLAN DATKI
Managing Partner Cteam Human Capital
În plus față de ce facem pentru organizațiile în care lucrăm, criza Covid-19 a oferit terenul propice pentru ca fiecare dintre noi să se gândească pe termen lung. Și prin asta mă refer și la situația în care nu vă căutați un job acum sau nu sunteți în situația în care să vă pierdeți jobul din cauza pandemiei. Ce faceți acum poate să aibă un impact major asupra oportunităților de carieră ce vor apărea pentru voi o dată cu terminarea acestei crize.
Cred că această perioadă este utilă pentru dezvoltarea relațiilor din rețeaua voastră de contacte. Dar... cu accentul pe oferirea de ajutor din partea voastră! Oamenii din jurul nostru au nevoie să vorbească cu cineva care poate să îi ajute cu o vorbă sau cu un sfat, sau cu o recomandare de candidat sau de doctor... sau doar au nevoie să vorbească cu cineva. Pe termen lung, orice gest frumos facem acum, va aduce sigur o răsplată prin relația formată, mai târziu sau când se va ivi ocazia.
Sursa: Willis Towers Watson General Industry, High Tech and Pharma and Health Sciences 2020 Compensation Surveys Romania
42 |
HR TRANSFORMATIONS
Noua normalitate sau cum va arăta
viitorul muncii
după COVID
PROF. UNIV. DR. DELIA VÎRGĂ
Haideți să facem împreună un exercițiu de memorie și să ne gândim cum arăta viața profesională în urmă cu un an... În clădirile elegante de birouri intrau dimineața bărbați eleganți și femei pe tocuri odihniți și zâmbitori și ieșeau seara epuizați. Se bucurau de o pauză de cafea împreună, se supărau când erau hărțuiți sau când șeful era nervos, dar se distrau împreună la teambuildinguri.
Acum totul este o amintire. Munca este remote. Lucrăm din bucătărie și ne bem cafeaua virtual. Suntem chipuri fără trup sau voci fără chip în online. Avem identități virtuale și nu mai știm cum suntem în realitate.
Prezicerea viitorului muncii a fost întotdeauna dificilă, iar pandemia generată de COVID-19 a făcut și mai dificil orice tip de prognostic. Pe fondul incertitudinii
create de pandemie, un lucru este sigur: modul în care oamenii lucrează este într-o continuă schimbare.
Ultimele luni au transformat lumea muncii. Pe măsură ce pandemia s-a răspândit, a făcut ravagii în planurile atent concepute ale organizațiilor și angajaților din întreaga lume. Ne-a provocat pe mulți dintre noi să ne facem treaba în circumstanțe foarte diferite și, adesea, foarte dificile. Ne-a învățat că legăturile noastre cu munca se extind dincolo de cei patru pereți ai locului de muncă fizic și ne-a testat cât de rezistenți putem fi în fața unei crize. Ne-a învățat să reconsiderăm ceea ce trebuie să facem și să facem cât mai bine, dar într-un mod diferit. Și, realizând acest lucru, am început să învățăm cum putem face ca munca să funcționeze cu adevărat, pentru toată lumea.
44 |
EMPLOYMENT
În timpul pandemiei, care s-a extins la nivel global, angajații au căutat sprijinul oferit de organizațiile lor. Ei aveau nevoie de asigurarea că organizația lor îi va păstra în siguranță. Voiau să știe că slujbele lor erau sigure. Angajații aveau nevoie de informații de la lideri despre ce ar trebui să facă în continuare. Studiul Peakon, realizat pe un eșantion de 10 milioane de angajați la nivel global, a comparat răspunsurile date de aceeași respondenți în ianuarie și în iulie 2020. Datele sugerează că scorurile de implicare în muncă ale angajaților, la nivel global, au crescut cu 2% în acest interval. Paradoxal, nu?
Autonomia în muncă
Potrivit cercetărilor din psihologia organizațională, companiile care oferă angajaților autonomie asupra locului, momentului și modului în care lucrează obțin multe beneficii. Când angajații au posibilitatea să lucrează în modul în care ei funcționează cel mai bine, fiind liberi de constrângerile impuse, ei au un sentiment de responsabilitate mai mare, ceea ce duce la creșterea motivației, productivității și implicării în muncă, în general. Scorurile angajaților, la nivel global, chestionați de Peakon pentru variabila autonomie în muncă au crescut cu 10% între ianuarie și iulie 2020.
Programul flexibil de lucru
Pandemia generată de COVID-19 a demonstrat, incontestabil, faptul că munca la distanță poate funcționa foarte bine pentru angajații din anumite industrii. Pentru prima dată, în timpul pandemiei, mulți angajați au experimentat o autonomie mai mare asupra modului și momentului în care lucrează. Unele companii au acordat angajaților lor libertatea de a lucra de la distanță, ori de câte ori doresc, pentru un viitor previzibil. Pentru unii, asta înseamnă să câștige timp și bani, fără să mai facă o navetă istovitoare. Pentru alții, această facilitate înseamnă să-și poată îngriji copiii sau alți membri ai familiei. Această schimbare a pregătit calea „democratizării muncii”. Pe măsură ce distanța față de un birou devine mai puțin importantă în alegerea unui post, o diversitate mai mare de oameni vor avea șansa de a concura pentru roluri. Astfel, acestă situație oferă organizațiilor un bazin de talente mai divers din care va putea să recruteze.
Munca la distanță va fi o problemă critică pentru angajați atunci când se va face trecerea spre „noua normalitate”. Desigur, aceasta nu funcționează pentru
toată lumea, așa că organizațiile ar trebui să acorde oamenilor libertatea de a decide ce funcționează cel mai bine pentru ei, pe baza nevoilor lor individuale. S-ar putea să dorească să lucreze la birou, să lucreze de acasă sau într-un mix al celor două variante. Organizațiile care acționează pentru a facilita această așteptare în creștere a angajaților vor avea șanse mai mari de a reține și de a atrage cei mai buni angajați și, prin urmare, vor câștiga un avantaj competitiv față de rivalii lor în acest moment crucial.
Locul de muncă remodelat
Când pandemia a mutat mulți angajați de la birouri în casele lor sau a cerut companiilor să implementeze noi măsuri de siguranță, a declanșat o schimbare peste noapte a locului de muncă fizic. Această schimbare a avut un impact pozitiv asupra angajaților din întreaga lume. Mulți oameni au apreciat schimbarea, s-au simțit în siguranță și au prosperat în noile medii de lucru. Cu toate acestea, alții au considerat lucrul de la distanță sau pe cel de la locul de muncă, dar cu măsuri de siguranță stricte incredibil de dificile. Probabil, rezultatul acestui experiment este apariția unor modele de lucru hibride. Astfel, vor exista organizații care nu își vor abandona birourile, ci le vor reproiecta și le vor reorganiza pentru a creea contextul ce duce la o mai mare colaborare și conexiune între angajați. Alte organizații pot decide că nu mai au nevoie deloc de un birou fizic. Pentru ei, accentul se va pune pe cea mai bună reconstituire a culturii la locul de muncă într-un mediu digital. Un lucru este sigur: locul de muncă fizic evoluează rapid și se adaptează la nevoile angajaților.
Starea de bine prezentă și viitoare
Locurile de muncă care promovează o sănătate mentală bună în rândul angajaților lor generează un absenteism redus și o productivitate mai mare. În 2017, Organizația Mondială a Sănătății (OMS) a estimat că depresia și anxietatea costă economia mondială 1 trilion de dolari în fiecare an, prin pierdere de productivitate. De asemenea, în mai 2020, OMS a susținut investiții substanțiale pentru a preveni o criză globală de sănătate mentală cauzată de pandemie.
EMPLOYMENT
| 45
Ultimele luni au fost un test de rezistență pentru organizații și angajații acestora ce s-au confruntat cu un risc crescut de izolare, epuizare, stres și frustrare. Efectele pe termen lung ale acestei perioade asupra sănătății mentale a angajaților vor trebui urmărite cu atenție de către managementul organizațiilor și de psihologi. Dar, pe termen scurt, este pozitiv faptul că între ianuarie și iulie 2020, angajații chestionați de Peakon, la nivel global, s-au simțit mai susținuți de organizații din perspectiva bunăstării lor psihologice. Cheia succesului este ca, acum, organizațiile să se bazeze pe acest impuls sau avantaj pentru pregătirea revenirii activității la parametrii unei „noi normalități”. Bunăstarea psihologică la locul de muncă este un element-cheie pentru creșterea implicării în muncă și, prin urmare, pentru a susține productivitatea. Organizațiile trebuie să dezvolte un cadru care să susțină acest obiectiv pe termen lung, chiar dacă munca se realizează într-un mod hibrid, la distanță sau la birou.
Organizațiile vor trebui să identifice lacunele din politicile lor actuale și să înțeleagă noile provocări legate de bunăstarea mentală a angajaților generate de situațiile viitoare, cum ar fi anxietatea financiară, îngrijorarea cu privire la revenirea la birou sau izolarea prelungită. Organizațiile vor trebui să modeleze conducerea empatică și comportamentele pozitive de sănătate mentală la toate nivelele, de sus în jos. Mai mult, trebuie să recunoască faptul că fiecare angajat va avea nevoi diferite și va trebui să ofere resursele și mediul potrivit fiecăruia, pentru a-i ajuta să se simtă în siguranță, dar și să acceseze asistența, când este cazul.
Ca parte a acestui efort, organizațiile ar trebui să evalueze, să actualizeze și să pună în aplicare politici și practici esențiale care promovează starea de bine atât a angajaților la locul de muncă, cât și în afara acestuia. Organizațiile trebuie să recunoască faptul că performanța va avea, probabil, un nou sens la locul de muncă post-COVID. Sănătatea și productivitatea se combină pentru a ajuta angajații să se dezvolte mai degrabă, decât să îndeplinească doar obiectivele. Liderii ar trebui să se întrebe cum vor oferi sprijin angajaților lor și să se asigure că ei se simt conectați și implicați în realizarea noilor priorități și strategii ale organizației. Angajații caută sens în munca lor: sens pentru organizațiile lor și clienți, dar și pentru ei ca indivizi și carierele lor, precum și sens pentru comunitățile lor.
Cum ne pregătim pentru viitor?
Incontestabil, comportamentul angajaților s-a schimbat de la începutul pandemiei până în prezent. De asemenea, este posibil ca persoanele angajate să se simtă mai bine prin simplul fapt că au un loc de muncă, având în vedere că mulți oameni din întreaga lume au rămas fără locul de muncă în pandemie. Cu toate acestea, cunoașterea și înțelegerea nevoilor angajaților vor fi foarte importante pentru organizații, pe măsură ce se elaborează planuri pentru viitor. Nu numai procesele organizaționale, modul și locațiile de lucru s-au schimbat, dar și angajații lor s-au schimbat. Aceste experiențe, bune sau rele, le-au modelat așteptările. Unii angajați au folosit această perioadă pentru a reevalua ceea ce contează pentru ei și cum să recunoască liniile neclare dintre munca lor și viața privată, pentru a obține un echilibru mai bun între viața profesională și cea personală. Alți angajați se vor simți stresați, blocați sau suprasolicitați și se vor adresa managementului organizației pentru a primi soluții.
Ca lider, cheia pentru a înțelege ce trebuie să faci în continuare este să asculți experiențele angajaților tăi și să folosești informațiile pentru a acționa și a conduce schimbări pozitive. Atunci când angajații se simt auziți și susținuți, aceștia se simt împuterniciți și motivați să vă ajute să vă conduceți organizația.
Pandemia a oferit lumii o mare oportunitate de a modela lumea muncii și de a o alinia mai bine la ceea ce cer angajații de ceva timp: mai multă flexibilitate, transformare digitală, mai multă încredere și transparență, precum și integrare dintre viața profesională și personală. Transformați această ocazie într-o mare oportunitate și redefiniți procesele organizaționale pentru o adaptare mai rapidă la noua normalitate. Acesta va fi un avantaj competitiv și va face diferența între organizații! Continuați să aveți grijă de oameni și să răspundeți nevoilor lor și, cu siguranță, veți fi recompensați.
Bunăstarea psihologică la locul de muncă este un element‑cheie pentru creșterea implicării în muncă
Delia Vîrgă este profesor universitar,
șeful catedrei de Psihologie din cadrul Universității de Vest
din Timișoara, psiholog principal și președinte
al Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională APIO (2015 – 2017), membru
în Comitetul Director al Colegiului Psihologilor
din România (CPR).
46 |
EMPLOYMENT
Maratoniștii pandemiei
DE CATI LUPAȘCU
În urmă cu 9 - 10 luni, viața tuturor a fost deviată de la traiectoria normală, știută, planificată, imaginată. Restricțiile de deplasare, distanțarea socială, lockdown-ul, închiderea școlilor și instituțiilor, tot tăvălugul de decizii luate pentru a diminua criza sanitară, a generat în fiecare emoții și trăiri de neanticipat. Peste noapte, toți am fost puși în situația de găsi soluții, de a ne reorganiza viața și job-ul, de a ne reașeza într-un spațiu nou, care avea să devină, într-o contopire greu de gestionat, serviciu și acasă. Ne-am mobilizat și am sperat că va trece.
Dar n-a trecut! Trăim o provocare maraton, dificilă, un efort de cursă lungă. Este, practic, un test interior, de anduranță, cu doi itemi: conviețuire și supraviețuire. Pentru noi, pentru familiile noastre, pentru echipele din care facem parte, pentru companiile în care lucrăm.
Ce e mai important, să ne antrenăm fizic sau mental? Cât de importantă este disciplina și canalizarea forțelor spre scop? Ce anume din mentalitatea sportivilor ne-a putea ajuta să trecem mai bine peste această perioadă dificilă? Cum să ne păstrăm conectați, puternici, angajați în această cursă?
Sunt doar câteva dintre întrebările la care am încercat să găsesc răspunsuri împreună cu invitații mei în acest Cover Story, ultimul din 2020: psiholog Andreas Hniatiuc, președintele Asociației pentru Psihologia Sportului, și Emilian Croitoru, bancher, ultramaratonist, autorul cărții „Door to Jungle. Door to Yourself”.
48 |
COVER STORY
| 49
COVER STORY
ANDREAS HNIATIUC
„În pandemie, exact ca în tenis sau volei...Meciul se termină când câștigi sau când pierzi, deci este o luptă până
la ultima resursă de energie!”
unor astfel de situații cu caracter extrem. Am privit apoi pasiv, continuă specialiastul, răsuflând ușurați la gândul că virusul a ajuns doar în Italia și Spania. Apoi l-am primit și în România, sperând că e o altă epidemie trecătoare, precum gripa aviară din 2006 sau gripa porcină din 2016. Am crezut că va trece repede, dar... n-a trecut! Trăim de 10 luni încoace o provocare ce multora ni se pare extrem de dificilă.
Însă, „oamenii nu au privit așa lucrurile la început. Inițial, această pandemie a fost percepută că fiind mai degrabă o curiozitate, un scenariu fabricat pentru a ne testa limitele sau pentru a face anumite jocuri economice sau politice, aspecte total irelevante, din punctul meu de vedere, câtă vreme nu se înscriu pe traiectoria scenariului căruia trebuie să ne conformăm, pentru a reveni cât mai repede la normalitate. Știrile începeau și se terminau cu informații despre Covid, oamenii nu înțelegeau mare lucru, statisticile nu provocau nicio emoție, până în momentul în care viața noastră, sub toate aspectele, a început să fie afectată”, își amintește Andreas Hniatiuc.
Pe măsură însă ce pandemia a început să își arate colții, oamenii au început să reacționeze, dar diferit. Unii s-au dovedit a fi mai puternici, alții au cedat foarte ușor. Unii s-au supus regulilor, alții nu. Unii au acceptat constrângerile, alții dimpotrivă. Unii au făcut și fac eforturi să își mențină agilitatea, starea de bine, abordând o atitudine pro-activă, alții însă au căzut destul de repede pradă furtunilor emoționale.
„Așa a fost dintotdeauna. Oamenii reacționează diferit în situații limită, uneori comportamentul celor puși sub presiune este complet impredictibil. Societatea actuală nu a fost supusă niciunui test major la nivel mondial, se obișnuise să trăiască după coordonatele unei vieți lipsite de amenințare la nivelul echilibrului general, iar asta ne-a amorțit instinctele de adaptare și compensare în situații de criză. Orice experiență de viață este percepută diferit în funcție de <istoricul> fiecăruia cu experiențe anterioare identice sau asemănătoare. O persoană
PSIHOLOG ANDREAS HNIATIUC
Președintele Asociației pentru Psihologia
Sportului
În istoria omenirii, factorii microbieni și pandemiile au avut un caracter recurent și au jucat un rol major în schimbările apărute la nivel social și economic. În același timp, evoluția fiecărei pandemii a fost strâns legată de particularitățile sociale și culturale în care s-a declanșat. Până de curând, puțini știau faptul că ciuma, lepra, holera și alte epidemii au lăsat în urmă adevărate ravagii la nivel demografic.
Acum, actuala pandemie de coronavirus ni se pare provocarea supremă. Dar, în realitate, o simțim așa doar pentru că a izbucnit într-un context global în care viața hiper-tehnologizată și confortul excesiv de care ne-am bucurat în ultimele zeci de ani ne-au amorțit instinctele de adaptare și compensare în situații limită. „Dacă privim în istorie, vom observa că au fost perioade în care securitatea - fizică și emoțională - a fost puternic amenințată de războaie și calamități ale naturii, în fața cărora omul a trebuit să găsească soluții de supraviețuire. Raportat la evenimentele secolului trecut, totuși, această pandemie nu ar trebui să aibă același potențial afectogen”, susține psihologul Andreas Hniatiuc, președintele Asociației pentru Psihologia Sportului.
Covid, primul test major al societății contemporane
Inițial, multă lume a ignorat informațiile cu privire la epidemia din China, spunând
„Aaaaa...este departe, pe noi nu are cum să ne afecteze” - explică psihologul debutul pandemiei, din punct de vedere al reacțiilor
- „Săracii chinezi, ce nenorocire pe capul lor!”. Am închis televizoarele sau site-urile de știri, dar, ulterior, am constatat că distanța dintre extremitatea estică a Asiei și Europa poate deveni „teribil de mică”, mai ales în cazul
50 |
COVER STORY
Sportul, o industrie abordată exact după principiile unui business de succes
Pentru succes, în toate ramurile sportive pregătirea mentală este la fel de importantă ca pregătirea fizică. Specialiștii spun deseori că nu este suficient să ai doar „mușchi” ca să atingi performanța. Extrapolând în afara ariei sportive, indiferent de domeniul în care activezi, ca să atingi un nivel maxim, nu mai e suficient doar să fii foarte bun în profesie.
De ce? Pentru că în sport, în societățile dezvoltate, lucrurile au evoluat atât de mult încât doar pasiunea și interesul minimal nu mai sunt suficiente, este categoric președintele Asociației pentru Psihologia Sportului: „Din punct de vedere financiar, se învârt foarte mulți bani, iar aceștia provoacă mirajul unor câștiguri fabuloase. Parte din aceștia se reinvestesc în tehnologie, metodică, tehnici și instrumente inovatoare, astfel încât sportul a devenit o industrie, abordată exact după principiile businessurilor de succes. Practic, sportul contemporan este o cursă nebună, contracronometru, după recorduri. Acest aspect implică o competiție acerbă, presiune și constrângeri cărora sportivii, fără un mental puternic, nu le pot face față. Extrapolând, la fel este în orice business sau domeniu de activitate: poți fi mediocru, bun sau...excelent”.
Nu există un finishEste foarte importantă însă și încrederea, iar
încrederea unui sportiv este rezultanta ecuației dintre așteptările sale și rezultatele obținute, a ținut să precizeze Hniatiuc. Mereu trebuie să existe un echilibru între aceste două variabile și o permanentă ajustare în sus a așteptărilor, în sensul proiectării unor așteptări ușor superioare randamentului de
este curajoasă pentru că a antrenat curajul, iar alta este temătoare pentru că nu a accesat curajul. Încrederea se află în același loc în care se regăsește și teama și nu ar trebui căutată în altă parte, fiind un atribut al ființei umane, pe care de multe ori omitem să îl utilizăm”, atenționează psihologul.
Conform lui, dacă vei pune un pesimist în fața unui scenariu de viață cu puternică încărcătură emoțională și riscuri majore, acesta va spune despre sine că este realist. Niciodată nu va recunoaște poziția inferioară din care abordează acea provocare a vieții. El va percepe numai limitele și riscurile acelei situații. Dacă vei pune un optimist în aceeași situație, acesta o va vedea ca pe o provocare și o va trata ca atare. Și optimismul și pesimismul se învață, ca urmare a acumulărilor personale la nivelul experiențelor de viață, ne dă asigurări Andreas Hniatiuc, pentru că, subliniază el, pesimismul și optimismul sunt două atitudini total opuse în fața acelorași fațete ale vieții: „Consider că asumarea fiecărei experiențe de viață trebuie privită ca o provocare, un challenge personal, în urma căruia evoluăm ca indivizi și ne pregătim pentru experiențele următoare”.
Disciplina este o virtute, ambiția, un element esențial al reușitei
Se știe că, în sport, disciplina este baza performanței. L-am întrebat pe Andreas Hniatiuc dacă, într-o situație de criză, disciplina are un rol determinant. „Aș mai adăuga și echilibrul emoțional, componentă esențială a echilibrului mental în situațiile limită cu care sportivii se confruntă. Revenind la disciplină, îndrăznesc să spun că aceasta este trăsătura de personalitate care contribuie decisiv la atingerea obiectivelor, indiferent de natura acestora”. Disciplina este o virtute, a continuat specialistul, o calitate dobândită în timp. Mai mult, este un atribut pe care îl regăsim în proporții diferite, în funcție de contextul cultural și social la care ne raportăm. În acest sens, el a adus în discuție diferențele culturale majore dintre popoarele nordice și cele care trăiesc în sud, între principiile unei comunități bine organizate, cu valori bine definite și cele ale comunităților neînchegate în jurul unor valori colective.
Dar ambiția? Ambiția o componentă volitivă, de asemenea, un element esențial al reușitei în viață, consideră psihologul: „În general, oamenii cred despre sine că sunt inteligenți și ambițioși, dar aceste două fațete ale personalității noastre sunt probate doar în situații speciale, în care omul trebuie să își depășească limitele, să iasă din zona de confort, să se adapteze, pentru a-și atinge obiectivele. Rutina și conformismul nu antrenează nici voința, nici inteligența, așa că, pentru a evolua sub acest aspect, este necesar să acceptăm ca atare provocările vieții”.
COVER STORY
| 51
moment. Iar, în opinia lui, exact aceeași situație o regăsim și în cazul pandemiei: totul depinde de modul în care percepem acest context, ce așteptări avem și cum ne adaptăm. Așteptările nerealiste, mai ales cele fataliste și alarmiste, ne fac rău, producând un consum major de energie. O abordare echilibrată, bazată pe obiective bifate, pas cu pas, este de preferat. Cu atât mai mult cu cât, crede el, în lupta aceasta nu există un finish: „Strict din punct de vedere psihologic, percepția contextului actual ar trebui să transcendă dincolo de cifrele și statisticile pe care le devoram zilnic, pentru a ști cum stăm în lupta cu pandemia. Pandemia este o realitate cu care omenirea se confruntă și căreia trebuie să ne adaptăm, într-o formă sau alta. Este ca și cum am urmări statisticile referitoare la accidentele auto, întrebându-ne când nu se va mai înregistra niciunul sau ca și cum am aștepta ziua în care oamenii din țările subdezvoltate n-ar mai muri de foame”.
De aceea e foarte important să fim antrenați nu doar fizic, ci și mental. Mentalul puternic ne ajută să ne păstrăm echilibrul pentru a fi în continuare funcționali, iar antrenamentul fizic este esențial în creșterea stării de bine și a imunității, atât de necesară în această perioadă. Cele două componente ar trebui abordate într-o manieră unitară și complementară, susține psihologul.
Revolta emoționalăDe la declanșarea pandemiei mai multe
studii efectuate de instituții specializate au arătat că facem tot mai greu față izolării și muncii de acasă. În aceste sondaje, în proporții covârșitoare, intervievații reclamă o degradare a stării fizice, dar și episoade de căderi emoționale. „Epuizarea mentală este dată de schimbarea stilului de viață. Oamenii se plictisesc mai repede în absența unor repere sociale reale, își pierd concentrarea sub asaltul stimulilor digitali, devin apatici, anxioși sau surescitați. În plus, izolarea impusă este percepută că o formă de constrângere și asta generează reacții de revoltă sau abandon la nivel emoțional”, confirmă Andreas Hniatiuc.
De asemenea, mai spune el, înaintea acestei pandemii, oamenii valorizau altfel timpul, de cele mai multe ori pierzând din vedere importanța unor elemente esențiale pentru asigurarea echilibrului mental. Astfel, recomandă el, în prezent, în limitele impuse, la finalul unei zile încărcate, în fața calculatorului, este indicat să facem mișcare, sub orice formă. În cazul în care situația ne reține în casă, putem folosi timpul citind, investind în dezvoltarea noastră personală, învățând sau aprofundând o limbă străină, urmărind un documentar sau relaxându-ne alături de familie.
Ce anume din mentalitatea sportivilor ne-ar putea ajuta să trecem mai bine peste această cursă? „În general, evit să folosesc clișee și mesaje motivaționale fără suport, ba chiar mă amuză când văd un sportiv care are tatuat pe corp mesaje cu caracter motivațional și cedează psihic. Mereu mă întreb, de ce nu aruncă o privire pe brațul său pentru a accesa boostul de încredere necesar?! Ar fi atât de simplu! Sfaturile sunt eficiente atunci când avem un anumit backgound personal care să ne permită să le urmăm, accesându-ne resursele interne. Nu consider că ne ajută abordarea din perspectiva unui <final> (chiar dacă
acesta ar fi unul fericit), atât prin prisma argumentelor enunțate anterior, cât și dintr-o perspectivă a dinamicii emoționale”.
Ca să ne antrenăm mintea pentru un final, vine cu explicații psihologul, trebuie să știm când este setat acest final. Când citim o carte știm câte pagini are, când urmărim un meci, știm câte minute are, când ne propunem să facem jogging, ne setăm o distanță. În acest context al pandemiei, ne lipsește tocmai acest reper, iar a privi lucrurile din această perspectivă, așteptarea unui final, fără repere clare, generează anxietate. „În acest sens, vin și spun că în Top 5 al celor mai solicitante sporturi din punct de vedere psiho-emoțional se regăsesc tenisul și voleiul. Știți de ce? Pentru că sportivii care practică aceste sporturi nu știu exact când termină meciul! Meciul se termină când câștigi sau când pierzi, deci este o luptă până la
ultima resursă de energie”, atrage atenția specialistul. Drept urmare, ne recomandă să luăm lucrurile pas cu pas, să ne bucurăm de experiențele pe care până acum le-am ignorat în mod constant, să ne păstrăm calmul și să evităm știrile cu caracter alarmist.
„Faptul că anterior acestei perioade multe aspecte erau predictibile genera confort, dar nu și progres. Paradoxul este că omenirea gonea după lucruri pe care azi nu le mai considerăm esențiale și neglija altele, pe care azi începem să le prețuim. O abordare echilibrată și focusată pe orizontul unor nevoi autentice ne-ar ajuta din plin să depășim contextul actual. Un alergător de cursă lungă nu dă totul în prima parte a cursei, epuizându-și energia atât de necesară în probele de anduranță. Așa cum rezultatul competiției este consecința modului în care sportivul s-a antrenat, tot așa și noi vom depăși contextul actual, bazându-ne pe antrenamentul pe care îl avem <în spate> în raport cu provocările vieții. Dacă vom cultiva valori personale puternic pozitive, indiferent de natura obstacolului, îl vom depăși. Apoi se vor ivi altele și o vom lua de la capăt... ”.
52 |
COVER STORY
„În momentele mele de reflecție, ori de câte ori mă gândesc la care a fost cea mai bună acțiune pe care am făcut-o în viața mea, merg mereu în aceeași direcție: trecerea pe care am făcut-o de la un tip de peste 110 kg, cu o abordare materialistă a vieții, către persoana care sunt astăzi”.
Cine este astăzi? Poate o să vi să pară incredibil, dar răspunsul e cât se poate de simplu: astăzi, este unul dintre finaliștii Ultra-Trail du Mont-Blanc, 170 km cu 10.000 m diferență de altitudine (în 2017), una dintre cele mai grele competiții de alergare din Europa, cunoscută și ca „regina” probelor în cursele de ultramaraton montan, și primul român care a încheiat Beyond The Ultimate Jungle Ultra, 230 km auto-susținut în 5 zile, o cursă infernală, istovitoare, adânc în jungla peruană (în 2019).
Acum se pregătește pentru următoarea, For Rangers Ultra 2021, o cursă tot de 230 km în regim de semi-autosuficiență, dar în savana kenyană, în care concurenții vor alerga printre animale, fiind flancați de paznici în stânga și dreapta, la distanțe de 1km, și monitorizați de un elicopter care va survola zona. Din cauza expunerii la animale periculoase, cursa este considerată de organizatori cu grad de pericol mai ridicat decât cea din junglă.
Personajul principal din frântura de poveste de mai sus este Emilian Croitoru - un bancher cu o solidă carieră profesională și care, din când în când, se metamorfozează în alergător de cursă lungă. Ultima, și cea mai grea de până acum, l-a pus însă și într-o altă ipostază, cea de autor de cărți motivaționale, pentru că, spune el, „sunt acolo pentru cauze dincolo de mine”, drept urmare, împărtășite, experiențele din spatele lor pot ajuta.
De fapt, citatul de la începutul acestui articol este chiar introducerea cu care Emilian ne provoacă să intrăm în lumea fascinantă nu doar a ultramaratonului din jungla peruană, ci și a unui imposibil aparent. Pentru că, înainte de a fi o carte, „Door to Jungle. Door to Yourself” este o experiență prin care descoperi o altă lume. Una dură, intensă, a anduranței, a depășirii limitelor, a puterii și dorinței de a supraviețui, a curajului și, de ce nu!, a nebuniei. O lume în care fiecare pas și fiecare secundă înseamnă o luptă, în care principalii adversari nu sunt ceilalți concurenți, ci trupul și mintea ta, o lume în care succesul, eșecul, medalia ori fotografia de final nu mai sunt demult miza. Pentru că, dincolo de această ușă către junglă, contează doar determinarea și încrederea că, la sfârșit, te vei descoperi pe TINE, un alt EU, mult mai puternic.
EMILIAN CROITORUBancher,
ultramaratonist, autorul cărții „Door to
Jungle. Door to Yourself”
EMILIAN CROITORU, BANCHERUL CARE ALEARGĂ PENTRU SALVAREA RINOCERILOR DIN KENYA
Ne este atât de frică de moarte, încât uneori uităm să trăim
COVER STORY
| 53
Învață să (-ți) spui: NU!
Emilian Croitoru este un bancher cu state vechi. Și-a început cariera în 1998, într-o sucursală a unei bănci comerciale regionale din Timișoara, orașul natal. Viața l-a dus apoi, pentru mai mult de 13 ani, în București, unde, de pe o poziție de top în cadrul diviziei pentru Corporații Regionale, a trebuit să facă față unor provocări profesionale deloc de neglijat: două fuziuni bancare în mai puțin de un an sau schimbarea de la fundament a celei mai mari bănci comerciale din România de la acea vreme. Din 2014 locuiește în Viena, unde ocupă poziția de Expert responsabil de Proiecte Corporate, în Holdingul celei mai mari bănci din Europa Centrală și de Est.
Dar lucrurile nu au fost facile la început, povestește Emilian: „Îmi amintesc primul an, când, după multe gânduri, am concluzionat că am două alternative: fie mă întorc în țară și rămân în confort, fie mă reinventez. Complet”.
A ales să se reinventeze. A creat o perspectivă personală despre cum vrea să arate viața lui peste ... mulți ani. Iar de acolo, „îmi stabilesc prioritățile anuale, din care extrag, apoi, activități concrete lunare. Primesc claritate în felul acesta. Știu unde vreau cu adevărat să investesc timpul meu și unde să(-mi) spun NU”.
Ca să ajungă în acest punct însă, a avut o șansă, aceea de a se fi „întâlnit” cu sportul.
Fiecare zi, ca un caruselDeseori rămânea mult peste program
la birou, cina, mâncarea principală a zilei, era mereu întârziată, pentru ca, apoi, puținul timp rămas liber să-l petreacă la televizor. Weekend-urile erau mereu în afara Bucureștiului, cu multă relaxare, pentru a putea face faţă următoarei săptămâni. Prioritare erau atunci cariera și partea materială. „Simțeam că trăiesc într-un carusel fără oprire. Eram conștient de asta, dar parcă refuzam să cobor. Îmi amintesc că nu găseam nici timp să pregătesc vacanțele. Alegeam o destinație, însă citeam detaliile doar în avion”, își amintește Emilian.
Rareori evada la munte, unde făcea drumeții scurte cu câțiva amici. În anii facultății, avusese norocul să întâlnească pe cineva care să-i scoată la lumină pasiunea pentru munte, drumeția și sporturile de iarnă. Dar sport în adevăratul sens făcea sporadic, și asta încă din anii de liceu când, pentru a se dedica complet învățăturii, a fost nevoit să renunțe la multe, inclusiv la baschet și la handbal, discipline cu care cochetase în școala generală.
„Primii ani din București sunt acei ani cu imense acumulări profesionale
și cei în care se vor naște cei doi băieți ai mei, lucruri pentru care sunt foarte recunoscător. Sportul nu era atunci printre preocupările mele și era normal să fie atunci așa. Fiecare etapă din viața noastră vine cu priorități diferite, a căror împlinire ne face să ne simțim fericiți”.
ȘoculPrimul șoc a fost când la primul credit
ipotecar asiguratorul i-a cerut primă suplimentară din cauza rezultatelor analizelor de sănătate. Dar atunci, nu a luat foarte în serios avertismentul. Abia când acul cântarului s-a apropiat periculos de 100 kg a a început să-și pună cu adevărat întrebări. Apartenența în clubul „celor peste un quintal” îl speria, dar perspectiva ca acul cântarului să arate din ce în ce mai mult în fiecare an a fost cea care l-a făcut să ia decizii ce aveau să fie „cele mai bune din viață”. A avut noroc și de un context virtuos, invitația irezistibilă a unor prieteni în Mont Blanc, câteva cărți motivaționale și un cerc de influență pozitivă.
Prima reîntâlnire cu sportulNu fusese niciodată alergător. La
handbal și fotbal fusese portar, schiul era doar o alunecare pe zăpadă, iar drumeția era cu pas de melc. Dar locuia lângă un parc mare și l-a atras lacul. În jurul acestui
54 |
COVER STORY
lac a început să alerge. „Pe vremea aceea, 2007-2008, nu era o modă corporatistă, cum este acum. La început nu puteam alerga continuu nici măcar 500 m, dar combinam cu mers. Pas după pas, am crescut distanțele, la început un sfert de maraton, apoi jumătate, iar în 2011 am participat la primul maraton, la Viena, orașul care avea să devină pentru mine acasă peste câțiva ani. Obișnuiesc să spun că primul maraton este ca prima dragoste, nu se uita niciodată, și că finalizarea lui cu succes schimbă din temelii. Corpul și mintea noastră sunt atât de flexibile, încât pot fi transformate pas după pas, dar niciodată brusc. Înțelegi că orice este posibil, și nu doar în sport. Că nimic nu te doboară. Că fiecare înfrângere este o lecție, iar durerea este o sursă de creștere”.
Pentru a-ți schimba viața, trebuie să începi cu schimbarea fiecărei zile
Transformarea nu a fost doar fizică. Odată cu povara celor peste 100 kg a scăpat și de multe obiceiuri nesănătoase. Acum, își începe fiecare zi cu timp pentru el. Face sport în fiecare dimineață, foarte devreme, alergare sau la sala de forță. Meditează și își structurează programul. La birou, în vremurile normale, sau acasă, în pandemie, începe întotdeauna cu sarcina cea mai importantă, apoi ziua de lucru își urmează cursul firesc. Seara este dedicată unui eveniment cultural „într-unul din templele muzicii clasice sau teatrale”, timpului petrecut cu băieții, acum adolescenți deja, unei ieșiri cu prietenii sau unei activități de interes personal. Își petrece sfârșiturile de săptămână cât mai mult în natură,
iar vacanțele, fie în afara Europei, „unde savurez diferențele culturale”, fie la evenimente sportive,
„unde particip cu mare interes”.A început să își planifice mai bine timpul, să
stabilească și să execute prioritățile, să învețe multe lucruri noi și să întâlnească oameni inspiraționali. Atenția spre alimentație l-a dus către vegetarianism. Este unul dintre foarte putinii sportivi care termină curse de o suta de mile cu diferențe de nivel respectabile sau ture extrem de lungi în mai multe zile, în medii naturale provocatoare, fără să mănânce carne sau pește. Își ia conștient proteinele și celelalte substanțe necesare din alte tipuri de alimente.
A participat și inițiat multe acțiuni caritabile, susținând cauze din țară sau internaționale cu impact în educație și în protecția mediului.
A învățat că, pentru a-ți schimba viața, trebuie să începi cu schimbarea fiecărei zile, „o unitate suficient de ușor de înțeles a vieții. Schimbarea zilelor poate fi făcută doar prin ritualuri repetative, obiceiuri mărunte, care pot fi încorporate în mintea subconștientă. Faptul ca nu avem timp este doar o scuză: găsim timp pentru orice ne dorim cu adevărat”.
De ce din toate sporturile lumii a ales tocmai unul atât de greu? „Sportul de anduranță este impredictibil. Oricât de bine ai pregăti o cursă, vei avea surprize. Acesta este unul din motivele pentru care este atât de aproape de inima mea. Deși pare un sport repetitiv, un picior înaintea celuilalt și apoi repeți mișcarea, nici o experiență nu e la fel ca precedenta”.
COVER STORY
| 55
Ușa către junglă, ușa către tine însuți
Cum îți dozezi efortul, de unde îți iei puterea, energia, ce faci când efectiv nu mai poți?
Învăț pe de rost cât pot de mult despre traseu și profilul de altitudine. Vizualizez cât pot de exact cursa, simțind cât pot de mult din emoții, precum aș fi acolo. Muntele îmi oferă energie, este ceva în care cred cu tărie. Îmi iau puterea de la copaci, stânci, soarele care dogorește sau ploaia care curge peste mine, în cea mai pură formă de libertate. În timpul curselor, am avut parte de unele dintre cele mai pitorești imagini, cu răsărituri sau apusuri fabuloase, miresme de iarbă și flori, ciripit de păsărele sau sărituri acrobatice ale caprelor negre. Atunci când efectiv nu mai poate, alergătorul de cursă lungă știe că este doar la 50% din capacitate. Că este doar un dialog cu mintea care se opune, dar care se poate gestiona. Nu ne antrenăm pentru a nu avea durere, ci ca să gestionăm durerea.
Am avut parte de multe experiențe care par a fi paranormale: mișcarea pe mulți kilometri într-o formă minimalistă de somn, pe timp de ploaie sau halucinațiile inerente curselor cu două nopți consecutive fără somn.
Cum se gestionează dorința de abandon?
În mintea alergătorilor de anduranță, după kilometrul o sută apare uneori gândul abandonului. Uneori, mai ales pe profilele foarte provocatoare, sau pe ploaie cu noroi peste glezne, mă întreb ce caut acolo, în mijlocul nopții, undeva către nicăieri. Că, oricum, am trecut de momentul egoului exagerat al pozei de final pe Facebook sau al primirii medaliei la finalizarea cursei. Atunci știu că sunt acolo pentru cauze dincolo de mine (cartea pe care am scris-o recent a ajuns, pe timp de pandemie, la 79 de suporteri ai campaniei pe care o susțin, iar dacă doar o zecime din cititori schimbă un procent din ritualurile zilnice după citire, atunci merită efortul cu vârf și îndesat; campania door2jungle a depășit 2.000 EUR, având parte doar de o comunicare online). De asemenea, știu că sunt acolo pentru a descoperi și stăpâni cât mai mult din această fascinantă minte.
Am construit această ediție pornind de la ideea că, pentru noi toți, 2020 a fost ca un adevărat maraton. Un an greu, atipic, în care, mai presus de orice, a trebuit să învățăm să mergem mai departe. Printre reguli și constrângeri, printre temeri și obstacole, într-o permanentă luptă cu noi și pentru noi. 2020 se va încheia peste câteva zile. Toate celelalte însă, rămân, parte din noi, din viața noastră de zi cu zi.
Cum reușește un alergător să finalizeze o cursă istovitoare de sute de km, ce îl ține în picioare atunci când simte că nu mai poate, cum își antrenează mintea pentru efort, dar și amintiri și experiențe, flashuri din lungile și epuizantele competiții de anduranță, din care fiecare dintre noi are ceva de învățat, în cea de a doua parte a acestui articol, la secțiunea Q&A.
Vedem la televizor imagini de pe aceste trasee infernale, cu atleți epuizați, cu fețe schimonosite de durere, care, uneori, aproape inconștienți ajung la finish. Ca să reziste la un astfel de efort, ce se întâmplă, practic, în mintea, în corpul unui alergător de cursă lungă?
Încep cu corpul, pentru că acolo e mai simplu: se întâmplă multe schimbări chimice. Glicogenul, cel mai la îndemână combustibil pentru energie se epuizează după cam 3 ore de efort, atunci când întâlnim acel așa-numit zid. Corpul schimbă sursa de energie cu altceva (grăsime, de exemplu), dar în prima fază refuză. Este ca și cum termini alimentele din mână și ești nevoit să te ridici și să mergi până la masă pentru o altă porție. Ieși din confort. Apoi, corpul trebuie, metaforic, să meargă până la frigider pentru o nouă porție. Apoi să iasă din casă, până la magazin. Apoi, în alt oraș. Și tot așa.
Mintea este ceva fascinant, care, pe măsură ce o cunosc, realizez cât de puțin știu. Construiesc puterea minții prin succese mărunte, pas după pas. Da, știu că repet obsesiv această construcție, pas după pas, o fac intenționat pentru că știu că așa putem să ne schimbăm corpul și mintea. Succesele sunt surse de putere. Mintea știe că a mai fost acolo, spre exemplu la km 84 sau 117 sau într-o discuție în contradictoriu și că a trecut cu bine.
56 |
COVER STORY
Cât de conștient ești când iei decizia de a renunța sau de a merge mai departe? Te poți antrena și pentru asta (cum să gestionezi momentul critic)?
În carte am dedicat un capitol întreg lecțiilor de după eșecuri. Cunosc un singur alergător de anduranță care nu a avut niciun eșec. Este excepția care întărește regula. Cine nu are abandonuri în acest sport, nu și-a stabilit obiective suficient de ambițioase. Obișnuiesc să planific curse care par a fi imposibile, uitându-mă la istoria personală. Doar ca să mă transforme, să îmi creeze acea frică ce mă scoate apoi la antrenamente. Care să creeze noul Emilian, cel de la finalul acelei cursei care părea imposibilă.
Eșecurile sunt cel mai bun profesor. Te trimit înapoi înspre tine. Dar trebuie să le accepți, în primul rând. Apoi să vezi care este cauza: antrenamentul, echipamentul sau un nou obicei care trebuie introdus. Nu am abandonat nicio cursă la care aveam matematic șanse să finalizez. O dată m-am accidentat, altădată am rămas fără semnal GPS, iar la restul am depășit un timp intermediar (o dată cu doar 40 de secunde). La majoritatea m-am întors și am finalizat cu succes.
La modul general, se poate vorbi despre mentalitatea de bancher (concentrat pe profit, pe un stil de viață la anumite standarde etc) complet diferită de cea de alergător de cursă lungă (concentrat pe anduranță, efort maxim, dăruire unei cauze, iată). Cum le‑ai echilibrat tu? Care e dominantă? Ce abilități, calități din zona de alergător îți sunt folositoare acum și în zona profesională?
Sunt foarte multe lucruri comune între viața profesională în bancă și sportul de anduranță: viziunea pe termen lung, planificarea cu precizie, stabilirea priorităților și dependențelor. Dar, mai ales, focusul pe execuție, cea mai importantă componentă pentru succes. Toate băncile în care am activat au o componentă pregnantă de responsabilitate socială. Principiul comun în anduranță și în bancă este că acolo unde este focusul, acolo este energia. Dacă te concentrezi pe probleme, pe durere, vezi doar obstacole. Alternativ, găsești soluții. Având claritate cu referire la destinația personală și pașii intermediari, avem șansa să ieșim mai puternici la finalul crizei.
COVER STORY
| 57
SAVE THE RHINO!Efortul lui are însă și un scop, așa cum spune, dincolo de el, de nevoile și
prioritățile lui. De exemplu, în viitoarea cursă, cea din Kenya, va alerga pentru o organizație care sprijină protejarea rinocerilor împotriva braconajului. Rinocerii și elefanții sunt specii umbrelă, care protejează multe alte specii de insecte și animale. Din păcate, cele câteva specii de rinoceri sunt în pericol de dispariție, pentru că sărăcia lucie în care trăiesc localnicii îi determină să le omoare și să le valorifice cornul. Save the Rhino, ONG-ul pentru care va alerga Emilian la For Rangers Ultra 2021, sprijină atât paznicii parcurilor naționale, cât și educarea copiilor pentru a îndrăgi aceste animale, în ideea de a zădărnici ulterior intențiile mafiei de a-i atrage în rețelele lor de braconaj.
De ce a ales să ofere tot acest efort unei cauze umanitare? „Am primit atâtea de la mentorii mei (părinți, profesori, colegi sau prieteni) sau de la natură (alergarea montană m-a salvat de la sedentarism, am scăpat teafăr dintr-o avalanșă care mi-a restabilit prioritățile în viaţă, detalii se găsesc în carte), încât vreau să dau înapoi o mică parte”, a răspuns Emilian, adăugând că, toate cauzele pe care le susține sunt fie pentru educație (a sprijinit și a reușit să strângă o sumă importantă pentru un grup de copii din Argeș, pentru ca aceștia să poată continua pregătirea școlară), fie legate de protecția mediului.
„Asta mă face să realizez că doar împreună putem să rezolvăm probleme majore. Că din puținul multora se pot aduna sume importante care pot schimba destine sau îmbunătăți ariile naturale. Consider că scrierea cărtii și campania care a urmat sunt cele mai bune lucruri pe care le-am realizat în anul pandemiei, 2020”.
Inclusiv cartea a fost scrisă cu un scop umanitar. Ea este oferită gratuit donatorilor din campanie. Banii sunt transferați din cardul donatorului pe o platformă foarte cunoscută, de unde Save the rhino îi retrage direct. Emilian nu are acces la cont, nu dorește să rețină nici măcar un cent din sumele generate de carte. Și asta pentru că, spune el, pe lângă faptul că susține o cauză în care crede, din toate aceste gesturi frumoase își ia putere pentru a merge mai departe.
Te‑ai întrebat vreodată cum ar fi arătat viața ta acum, dacă la momentul acela de răscruce sportul nu ar fi fost una dintre opțiuni?
Foarte, foarte rar vedem oameni în vârstă supraponderali la plimbare în parc. Credeți că nu îi vedem pentru că stau în casă? Nu. Supraponderalii ajung foarte rar la vârste înaintate.
Te‑a făcut maratonul un bancher mai bun?
Alergarea m-a făcut cu siguranță un om mai bun. Omul Emilian este tată, explorator, bancher și multe altele. Iar din 2020 și scriitor motivațional. Alergarea mi-a schimbat radical lentilele prin care văd viața.
Dimineața este identică. Meditația se poate face în orice loc, iar de alergat avem voie în Viena. Iar pentru locurile în care nu este permis, am văzut mulți amici că au strecurat în balcon o bandă de alergare sau un aparat de vâslit. Partea de la sală o înlocuiesc cu exerciții în casă, folosind greutatea propriului corp.
Munca de la birou o fac acum în mediul online. Am norocul că este un mix echilibrat de ședințe și muncă individuală, deci comunic foarte mult cu colegii mei.
Serile ies la o scurtă plimbare, apoi fie lucrez la prioritățile personale, fie vorbesc cu cei apropiați, fie vizionez o operă sau film online, fie citesc. Exact ca înainte de pandemie. Da, nu este același sentiment, prefer să simt fiecare detaliu, însă categoric nu renunț la viață, nu renunț să trăiesc.
Foto credit Running for the elephants and rhinos: Mikkel Beisner
Dar formația de bancher, te‑a ajutat să te adaptezi mai ușor rigorilor sportului?
Formarea de bancher m-a ajutat cu multe valori: nu există căi scurtate, încrederea este sprijinul mental cel mai puternic...
Ultimele 10 luni par a fi pentru noi toți un fel de maraton. Cum să ne păstrăm conectați, puternici, angajați în această cursă, pentru că, e clar, pandemia e un ultramaraton la care nu încape în discuție să abandonăm.
Exact ca la ultramaraton, partea mentală e cea mai importantă. Hai să continuăm să trăim! Ne este atât de frică de moarte, încât uneori uităm să trăim. Eu nu îmi schimb felul cum trăiesc. Pe alocuri, schimb doar mediul în care activez. Voi explica în mod concret, adaptat la programul meu.
58 |
COVER STORY
îTestul de anduranță
MADI RĂDULESCU
Îmi aduc aminte cum imediat după jumătatea lunii martie mi-a trimis un mesaj pe Facebook cineva pe care nu-l cunoșteam direct. Văzuse că distribuisem un scurt articol despre o echipă de tineri care făcea voluntar viziere pentru medici. Mă contactase pentru că lucra la o companie din Craiova și dorea să sprijine cu materiale această echipă entuziastă. Am înțeles ulterior că era manager la o companie cu care noi lucram, unul dintre clienții noștri, însă eu nu-l cunoșteam personal. Contribuția lor a avut mare însemnătate la acel moment și știu că au continuat să contribuie și ulterior. 2020 a fost un an plin de astfel de exemple. Noi, în echipa MMM, am ales să sprijinim în fel și chip eforturile acestea de susținere, acolo unde a fost nevoie de contribuție. Ne asumăm astfel de proiecte de voluntariat cu sentimentul puternic că avem un scop și că acesta este mai presus de activitatea noastră zilnică. Pentru că, indiferent de felul în care te poate marca un an precum 2020, ce rămâne în urmă este o creștere și o transformare personală care, agregată la nivelul societății, ne face cumva, pe toți, mai buni.
Testul nostru interior, ca indivizi, la nivel de echipă, de companie sau la nivelul societății nu este să rezistăm. Ci să ieșim mai puternici din experiența acestui an. Atât de multe filme americane la care am zâmbit (deși le-am urmărit până la capăt pentru că ne-au inspirat și ne-au ținut cu sufletul la gură), pentru că mentalitatea noastră este cumva una sceptică în privința acestui caracter care se poate întări de la o zi la alta și poate conduce la progres!
Mi se spune deseori că sunt idealistă când am impresia că oamenii se pot schimba și pot contribui cu adevărat la a face lucrurile să funcționeze mai bine într-o societate care, de cel puțin 30 de ani, se zbate să țină o direcție pe care nici măcar nu o definește prea clar. Și anul acesta am ales să continuăm să fim idealiști și să credem în puterea de dezvoltare a fiecărui lider cu
care am interacționat. Am ales să vorbim despre reziliență, despre contribuție, despre disciplina de echipă și disciplina personală, despre speranță și capabilitate emoțională, despre solidaritate. Pentru că este nevoie de toate acestea și pentru că fiecare dintre cei cu care noi avem șansa să lucrăm se întorc în familiile și echipele lor, în grupul lor de prieteni și pot inspira la rândul lor.
Testul de anduranță pe care e nevoie să îl dăm fiecare dintre noi, în acest an, se bazează pe autocunoaștere și auto reflecție constantă. În afară de teama comună, umană, legată de posibilitatea îmbolnăvirii de Covid, în mediul organizațional există însă multe alte temeri în contextul anului 2020.
Pentru foarte multe domenii, testul de anduranță este continuitatea afacerii, capacitatea de a supraviețui. Responsabilitatea care stă pe umerii liderilor pentru a se asigura că oamenii lor rămân sănătoși, pot implementa activitățile zilnice și schimbările aduse în procesele companiei este majoră. Domeniul sănătății și securității în muncă a făcut anul acesta salturi extraordinare. În domeniul resurselor umane, acest aspect era prezent de multă vreme, însă, mai degrabă, legat de procesele tipice în munca de zi cu zi. În acest an a apărut un indicator nou în dashboard -ul strategic al companiei, cel legat de Covid și măsura respectării tuturor acestor reguli.
Un alt aspect legat de anduranță este că anul 2020 a diluat complet noțiunea de ”business as usual”. Anul acesta am văzut companii care se luptă să supraviețuiască, fiind direct afectate și având pierderi de 30 - 40 % la cifra de afaceri sau chiar mai mult. Și am văzut companii care sunt într-un domeniu în care s-a dublat cifra de afaceri și au avut provocarea de a găsi soluții rapid, oameni care să poată fi recrutați, integrați, antrenați și capabili să livreze imediat performanță. În ambele cazuri nu prea există cale de mijloc.
Madi Rădulescu
Managing Partner MMM Consulting
Intl, PCC Executive and Team Coach,
facilitator. Este unul dintre cei 5 Master
Traineri pentru câteva dintre metodologiile
Persona Global. A locuit în România și Bulgaria, a lucrat în 11 state europene, cu
participanți din 14 țări
60 |
ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
Cuvântul de ordine este presiunea
Pentru lideri devine esențială capacitatea de a înțelege ce le creează presiune, de a fi capabili să surprindă efectele acestor presiuni asupra clarității cu care pot lua decizii, a surprinde reacțiile lor emoționale și a raționaliza în mod pozitiv.
Sunt trei direcții de reflecție pentru cei care conduc, pentru a câștiga în anduranță în această perioadă.
Care este tipul de presiune care provoacă cel mai puternic efect și ce tip de reacție emoțională avem la acest tip de presiune? Poate fi vorba de stările conflictuale inerente unei perioade pline de temeri și de schimbări. Poate fi vorba despre teama de eșec și despre erorile pe care le poți face tu personal sau echipa ta în momentul în care nu aveți toate datele problemei la îndemână. Poate fi vorba de feedback-ul pe care îl primești de la clienți, de la superiorii tăi sau chiar de la echipă și care nu se armonizează cu felul în care tu privești lucrurile, punându-te într-o situație în care te simți, mai degrabă, singur în luarea deciziei decât sprijinit de cei din jur. Sunt multe surse de presiune și fiecare dintre noi reacționăm diferit la acestea. Identificarea tipului de presiune necesită reflecție, necesită privire de ansamblu și o analiză cât mai obiectivă a tuturor elementelor care au stricat echilibrul în această perioadă și care se luptă pentru a crea un nou echilibru, încă necunoscut nouă.
Ce conversații ai cu tine însuți în astfel de situații? Îți spui că, dacă depinde de tine, atunci poate fi realizat, îți spui că ești sau că nu ești capabil, îți domolești reacțiile emoționale și încerci să ai o abordare mai rațională, ești capabil să pui sub semnul întrebării convingerile tale cele mai intime despre rolul și responsabilitatea ta, despre ce înseamnă leadership în situații de criză sau când există multă incertitudine? Îți pui problema: care este capacitatea ta
reală de control și cum ai putea găsi soluții realiste sau te lași copleșit de toate aceste gânduri și declanșezi un cerc al panicii, din care este greu de ieșit?
Ce ar fi util să accepți și în ce fel poți revizui obiectivele pentru o revenire bună și sustenabilă? În companiile mari, oamenii sunt obișnuiți să depună eforturi și să lucreze până la ore târzii. Totuși, când se lucra de la birou, chiar dacă se stătea peste program - sau li se cerea să depună eforturi majore în perioadele
de închidere de an sau de trimestru, în perioada de schimbări organizaționale sau de sisteme - faptul că oamenii plecau la casele lor le dădea posibilitatea să se desprindă mai concret de probleme și să facă această distincție între viața personală și viața profesională chiar dacă exista o frustrare, la nivel general, că nu reușeau să acorde suficient de mult timp vieții personale. În multe locuri acesta este un fel de elefant roz în încăpere. Deși companiile au investit mult timp în tot felul de programe de wellness, de fapt, într-un fel sau altul, au mutat un timp personal tot aproape de serviciu, oferind angajaților posibilitatea de a face diverse activități, de la sport la activități de timp liber, în cadrul companiei. Pentru cei care nu au familie poate fi un element foarte important, însă, pentru o mare parte a celor care își doresc să petreacă mai mult
timp în propriile case, programele de wellness nu au rezolvat mare lucru. Covid ne-a mutat în propriile apartamente în care nu prea știi sigur dacă muncești unde dormi sau dacă dormi unde muncești, a creat cerința de reorganizare a unui spațiu până nu demult personal și ne-a schimbat paradigma între echilibrul viață personală -viață profesională către noțiunea de integrare a acestora într-un fel în care să ne menținem sănătatea mentală, emoțională și fizică. Iar sănătatea
mentală, emoțională și fizică a fiecărui angajat este ceva ce trebuie să vină în vârful listei de priorități a fiecărui lider și acesta este supus provocării de a accepta că obiectivele
specifice de business vor veni abia după. Este un aspect foarte greu de acceptat, mai ales în companiile care depind de performanță și de atingerea obiectivelor într-o măsură care face diferența între continuitate, existența sau dispariția din piață. În ce măsură însă obiectivele de business pot fi atinse la capacitatea
necesară și menținute pe termen lung dacă oamenii își pierd busola și intra în burnout într-un spațiu care nu este
sub directa observație și în care nu ai niciun fel de control? Acceptarea că acesta este momentul în care stilul nostru de leadership și felul în care construim relații și ne exercităm controlul au nevoie de o schimbare de paradigmă fundamentală, va face probabil diferența între liderii care vor avea succes de acum încolo și cei care vor eșua.
Testul de anduranță va fi trecut de cei care aleg în mod conștient și preventiv să investească în capacitatea lor de a fi rezilienți, de a-și reveni rapid și a clădi un nou tip de echilibru. Solidaritatea și conectarea cu oamenii din jur, capacitatea de a păstra speranța și de a o împărți în jur, capacitatea de a oferi sens și scop fiecărei contribuții individuale din echipă, modelarea comportamentelor de adaptare la schimbare și de lucru autonom alături de găsirea unor noi discipline de lucru în echipă care să ne permită o colaborare sănătoasă de la distanță, toate acestea sunt elementele testului de anduranță în 2020.
ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
| 61
LEADERSHIP STRATEGIC
LAVINIA RAȘCĂ
Ceea ce nu
te omoară, te întărește
uUn context teribil, de neînțeles
Omenirea se află într-un fel de război mondial, cu un dușman invizibil și tăcut, fără gust și miros, care face victime pe tăcute, fără bombardamente și lupte deschise. Armatele luptă în spitale, nu pe front, iar bătăliile decisive nu se duc în tranșee, ci în secțiile de terapie intensivă. Soldații – cadre medicale, îmbrăcați în halate albe, cu măști și combinezoane de protecție greu de suportat, sunt extenuați de munca excesivă și de suferința ce-i înconjoară, se află la limita puterii de a stăpâni situația și unii cad răpuși la datorie.
Dimensiunea sanitară violentă a acestui război face ca daunele economice și sociale să rămână încă în planul doi al atenției noastre. Suntem impresionați și îngrijorați de pericolul de infectare și de decese, nerăbdători în așteptarea vaccinului, de aceea uităm adesea cât de agresat a fost echilibrul ofertă – cerere. Pe de o parte, oferta s-a diminuat ca urmare a stărilor de urgență și a distanțării fizice prelungite, necesare supraviețuirii. Încetarea forțată a activității în anumite
industrii și modul neobișnuit de desfășurare a operațiunilor în altele au făcut ca economia să nu mai poată produce cantitatea necesară de bunuri, la prețurile de dinaintea crizei. Pe de altă parte, scade și cererea, ca urmare a precauției oamenilor, ce renunță la unele servicii care înainte le erau foarte dragi și care acum au devenit periculoase. Dar cererea scade și din cauza creșterii șomajului și deci a reducerii drastice a puterii de cumpărare.
O perspectivă optimistă
Oricât de sumbru pare viitorul, omenirea își va reveni, așa cum s-a mai întâmplat în trecut, iar mediul de afaceri va avea supraviețuitori și învingători ce vor ieși întăriți din criză. Este vorba despre cei care rapid au tras concluziile și au făcut schimbările impuse de mediu.
Reziliența devine esențială, deci nu e de mirare că în ultimul timp acest cuvânt este rostit din ce în ce mai des. Tot mai mulți dintre noi înțelegem
62 |
prioritățile și cifrele ce revin fiecărui membru al echipei în ziua respectivă și pentru a vedea unde este necesar să se intervină pentru îmbunătățiri. Iar săptămânal, în general lunea, au întâlniri de aproximativ o oră, tot pe ecran, ca să poată urmări realizarea planurilor și feedback-ul clienților și furnizorilor. Dacă rămâne timp, îl folosesc pentru a rezolva provocarea cea mai serioasă cu care se confruntă.
Opinii de antreprenor și gânduri de viitor
Am ascultat de curând un antreprenor de succes, cu o cifră de afaceri de zeci de milioane de euro în 2019, povestindu-și experiențele din pandemie, care a lovit foarte crunt industria în care activează. Anul trecut a fost cel mai bun din istoria grupului său de firme, ca cifră de afaceri și profit. Pentru că s-a relaxat și a luat o vacanța ceva mai lungă - a recunoscut el, nu și-a dat seama imediat că situația se agrava. Iar când a observat, a continuat să se încăpățâneze să creadă că lucrurile vor reveni repede la normal, adică la situația de dinainte. De aceea, a înregistrat pierderi. Din fericire, când s-a trezit la realitate, nu era prea târziu. În acel
că oricine are în viață un eșec și că este necesar să ne revenim din șoc și să găsim soluțiile pentru a merge mai departe. Așa cum spunea Friedrich Nietzsche, „ceea ce nu te omoară, te întărește”.
În acest moment, liderii rezilienți au depășit de mult starea de șoc și de negare; au fost agili, au înțeles că obiceiurile și nevoile clienților lor s-au schimbat și că vor continua să se schimbe, așa cum se va schimba și tehnologia și s-au aliniat la noile realități; și-au strâns echipele în jurul lor și le-au insuflat optimism și dorința de schimbare; împreună au inovat, au schimbat strategiile și modelele de afaceri, adaptându-le la mediu și punând în centrul lor digitalizarea; colaborează în condiții reciproc avantajoase cu partenerii tradiționali și cu alții noi, chiar și cu concurenții, și acționează pentru a menține notorietatea și reputația brandurilor lor.
2020 – o școală altfel
Nu este vorba doar de mutarea cursurilor în online, ci și despre experiențele trăite de manageri și antreprenori, în ultimele nouă luni. În timp ce unii se întrebau ce li se întâmplă și strigau după ajutor, fără a veni în schimb cu nicio soluție realistă, cei performanți s-au plasat imediat în mijlocul acțiunii și al oamenilor lor, luând decizii dificile și acționând cu hotărâre. S-au implicat direct în îmbunătățirea rapidă a procesului de vânzare și în reducerea stocurilor, pentru a asigura numerarul necesar supraviețuirii. Au curățat rapid portofoliul de produsele și serviciile neprofitabile, oricât de mult le iubiseră. Au luat măsuri decise pentru creșterea productivității muncii și a eficienței în general. Planurile de afaceri au fost puse sub lupă și schimbate radical, ca urmare s-au schimbat și indicatorii de performanță și prioritățile. Liderii autentici au protejat siguranța sanitară a oamenilor, de aceea au lucrat și au comunicat cu ei de la distanță, pe Teams, ZOOM și pe alte aplicații, ori de câte ori s-a putut. Au menținut, în tot acest timp, un ritm constant al întâlnirilor online. Zilnic se văd pe ecran cam 15-30 de minute, pentru a sărbători și a învăța din succesele zilei precedente, pentru a puncta
DR. LAVINIA RAȘCĂ
Prof. Univ. / Profesor Strategie și Antreprenoriat ASEBUSS
Director General – EXEC-EDU
moment, cu toate că în ultimii ani se retrăsese din activitatea executivă, a coborât în mijlocul operațiunilor, precum un căpitan ce-și apără nava în mijlocul furtunii. A comunicat permanent cu oamenii, în timp ce lua împreună cu echipa măsurile dure necesare pentru a minimiza pierderile și pentru a reveni apoi pe profit. A reușit să le mențină dorința de a munci, ajutat fiind de cultura puternică, clădită în perioadele foarte bune. A fost nevoit să închidă unități și să facă disponibilizări. Oamenii de care a fost obligat să se despartă i-au spus că se vor întoarce oricând îi va rechema, iar el speră să poată face acest lucru la primăvară. A schimbat strategia și modelul de afacere și a intrat pe piață cu produse și servicii noi. Redresarea rapidă a fost posibilă
– a explicat, pentru că este curios și comunicativ, hotărât și prompt în decizii, are colaboratori de încredere și cunoaște mulți oameni deosebiți cu care s-a sfătuit. A observat cu atenție piața, noile obiceiuri ale clienților, a observat oportunitățile, apoi pentru a dezvolta noua strategie și noul model de business, a pus multe întrebări, inclusiv concurenților. A primit răspunsuri și sfaturi de la toți, pentru că, la rândul său, nu a avut niciodată secrete față de ei. Are din nou profit acum și s-a angajat într-o dezvoltare rapidă, care va continua în paralel cu activitatea tradițională, când se va putea întoarce la ea. Consideră că atunci când pericolul sanitar va trece, o bună parte a jucătorilor din industria sa vor fi dispărut, însă concurenții rămași vor fi performanți. Se pregătește să-și reprimească, imediat ce va fi posibil, clienții, conștient fiind că aceștia vor avea unele obiceiuri noi, pe care se străduiește să le anticipeze. Este foarte atent ca în perioada aceasta să rămână un jucător important și să își mențină brandul în memoria lor. În opinia lui, România este o țară cu un mediu de afaceri extrem de favorabil, cu nenumărate oportunități, pentru că numărul jucătorilor profesioniști este, din păcate, mic. Mai este mult de învățat.
LEADERSHIP STRATEGIC
| 63
Știu că tema acestei ediții este despre reziliență, dar aceasta este o calitate care mie îmi lipsește cu desăvârșire. Așa că m-aș simți chiar mai impostor decât mă simt oricum mai tot timpul, dacă aș scrie despre ea. Deci, mai degrabă, decât să vă vorbesc despre calitățile mele, am să vă vorbesc despre unul dintre defecte și despre cum m-a ajutat el în viață.
Acum mulți ani, am participat la un program de acreditare în consultanță de leadership, în cursul căruia am fost eu însumi evaluat cu un instrument care măsoară credințele și valorile noastre personale și felul în care ele contribuie (în bine sau în rău) la eficacitatea noastră ca lideri. Între credințele pe care îmi așezasem eu atunci viața erau câteva care nu mă ajutau deloc, neproductive. Una dintre ele era perfecționismul, nevoia de a nu greși, de a face totul perfect, cerințele exagerat de mari pe care le aveam de la mine și de la cei din jur. De regulă, perfecționismul se manifestă, printre altele, și prin faptul că îți va fi foarte dificil să faci prioritizări, că vei aloca prea multe resurse de timp și bani unor aspecte neesențiale ale activităților tale și, nu în ultimul rând, că vei delega greu și cu teamă de eșec lucruri altora, ținându-i, astfel, într-o stare de implicare redusă care le inhibă dezvoltarea. Spre surprinderea mea, deși instrumentul mă încadra fără echivoc în categoria perfecționiștilor, niciuna dintre acele descrieri nu mi se potrivea. Eu, de când mă știu, am delegat cu mare ușurință sarcini altora și am detestat să depun efort de orice fel pentru acțiuni care nu duc la un rezultat care să îl justifice. Am acționat, în aparență, într-un fel opus perfecționismului. Am făcut asta pentru că eu, pe lângă faptul că sunt perfecționist, mai sunt și leneș.
Sunt leneș de când mă știu, sunt leneș cronic, cred că aș fi bun de studiu de caz. Dimineața mă dau cu greu jos din pat, stau măcar 20-30 minute sub duș ca să mă adun, sunt dependent de cafeină, îmi adun cu greu energia. Drept urmare, sunt foarte atent la cum o cheltui, sunt parcimonios cu timpul și cu energia pe care o dedic unui proiect. Asta a
Elogiu leneiADRIAN STANCIU
Adrian Stanciu
Adrian Stanciu este Lector și Decan la
Maastricht School of Management Romania.
Fost antreprenor și corporate executive, în
prezent, Adrian Stanciu desfășoară și activitate
de consultanță și coach, fiind specializat
în: Diagnosticarea și gestionarea culturii
organizaționale; Managementul
schimbării; Dezvoltare organizațională;
Instruire în management și
leadership
făcut ca, de când mă știu, să-mi doresc să găsesc căi prin care să deleg altora lucruri pe care aș fi putut să le fac și eu. Problema e că, atunci când am făcut-o, am descoperit repede că nu e așa de ușor precum sună, că oamenii au nevoie să le dai timp și atenție ca să învețe și să se dezvolte, că nu e suficient să-i arunci în apă și să-i lași să înoate.
Am descoperit astfel că trebuie să aloc o bună parte din prețioasa mea energie dezvoltării altora, dacă vreau să pot să deleg activitățile mele către ei.
Apoi am descoperit că, și după ce delegam către alții, tot felul de probleme se întorceau înapoi către mine. Mi-am dat seama că nu e suficient să delegi și nu e suficient să ai oameni capabili să preia activități, pentru că ei lucrau împreună într-un sistem și, dacă sistemul avea hibe, problemele pe care acele hibe le generau ajungeau cumva mereu pe masa mea. Iar când ajungeau erau, de regulă, sub forme accentuate, critice. Am înțeles că, pe lângă efortul și timpul pe care îl dedicam formării oamenilor, trebuie să dedic timp și efort și înțelegerii și îmbunătățirii sistemului în care ei lucrau. Dar asta venea în directă contradicție cu lenea mea. După o vreme de frustrare, mi-am dat seama că trebuie să găsesc nu doar un sistem mai bun dar și unul capabil de a se îmbunătăți pe sine, de a crea mecanisme de autoreglare și îmbunătățire continuă. Trecusem la un alt nivel.
Tocmai când eram pe aproape ca sistemul pe care îl creasem să funcționeze fără mine și să dea rezultate cu mult mai puțin efort, au început să apară factori externi, care mi-au schimbat realitatea. Întâi au apărut pe scenă multinaționalele, cu buzunare adânci, care mi-au recrutat agresiv cei mai buni oameni. Oameni pe care petrecusem ani formându-i m-au părăsit în săptămâni. A trebuit să o iau de la capăt. Apoi a venit criza economică de la sfârșitul anilor ’90, cu impactul ei masiv și brusc, care ne-a provocat nevoia unor schimbări majore, radicale. Apoi am vândut firma și am luat-o de la capăt cu construcția într-o nouă firmă, de data asta una multinațională.
ADEVĂR SAU PROVOCARE
| 65
Pe această cale am descoperit ceva, ceva ce spun tuturor studenților mei și tuturor managerilor cu care lucrez. Scopul în viață al unui manager e să nu facă nimic. Munca de a nu face nimic e o muncă foarte grea și care nu se termină niciodată. Dar e altfel de muncă. Munca de a face ceva te ține ocupat, important, indispensabil, dar te ține ocupat în interiorul sistemului, te ține ocupat cu ceva ce poate fi delegat, deci cu o muncă ce nu ar trebui să-ți aparțină. Sistemul nu funcționează fără tine. Nu ești conducătorul vehiculului, ești parte din motor. Munca de a nu face nimic creează sisteme performante și împuternicește oameni care să le dea viață, e o muncă ce clădește și îi însuflețește pe toți.
Lenea mea m-a ajutat să evit această capcană către care perfecționismul mă împingea și în care au căzut mulți manageri pe care i-am
cunoscut de-a lungul anilor. În ciuda ei însă, nu am putut niciodată să mă relaxez, am fost mereu foarte ocupat. Ce am câștigat e că am lucrat mai degrabă la lucruri unde contribuția mea a făcut diferența, unde mi-am folosit calitățile și am minimizat impactul negativ al multelor mele defecte. Am lucrat ca să nu fac nimic. Dar când am putut să nu fac nimic, m-am plictisit și am luat-o de la capăt.
Acum câțiva ani am fost invitat speaker la o conferință. Am acceptat fără să întreb despre ce e, pentru că era o organizație parteneră cu școala unde predau și am promis că ajut. În preziua conferinței, am aflat tema și am înghețat. Era aceeași cu a acestui număr din Cariere, era despre o calitate care îmi lipsește cu desăvârșire, despre reziliență. Am decis să îmi iau inima-n dinți și să spun povestea de mai sus. Am numit-o, ca și pe acest articol, “elogiu lenei”.
66 |
ADEVĂR SAU PROVOCARE
PROF. DR. LEON ZĂGREAN ‑ DE LA PERCEPȚIA LA PREVENIREA ȘI COMBATEREA STRESULUI
Conștiința, dimensiune esențială a valorii umane
DE CATI LUPAȘCU
„Trăim în lumea pe care mintea noastră o creează”, spunea, în urmă cu ceva vreme, prof. dr. Leon Zăgrean, șeful Disciplinei de Fiziologie și Neuroștiințe din cadrul UMF Carol Davila din București, unul dintre principalii promotori ai Neuroștiințelor în țara noastră, președinte fondator, actual președinte de onoare al Societății Naționale de Neuroștiințe din România. Și vorbea atunci, printre altele, despre faptul că orice disfuncție din societate lasă urme asupra psihicului.
Iată, de 10 luni încoace, toți suntem parte a unei societăți disfuncționale, iar creierul nostru este într-o permanentă stare de alertă. Cum se reflectă aceasta în reacțiile și atitudinile noastre? Prof. Zăgrean a avut amabilitatea să ne răspundă, să ne dea câteva sfaturi, dar și să ne explice de ce, dintr-un anumit punct de vedere, măsurile impuse pentru diminuarea răspândirii virusului i se par exagerate.
Domnule profesor, traversăm o perioadă dificilă. Câtă încredere să mai avem în lumea pe care mintea noastră o creează în astfel de situații de criză?
În primul rând, doresc să precizez că funcționarea și sănătatea creierului depinde de aportul de informații noi, care, la rândul lor, să stimuleze activitatea lui de creativitate. Cu cât informația este mai standardizată, mai monotonă, cu atât funcția creierului este mai afectată. Din acest motiv, una dintre cele mai recomandate soluții pentru prevenirea stresului și a bolilor neurodegenerative este accesarea informațiilor noi, care se poate realiza prin lectură, jocuri ce presupun soluții creative și, nu în ultimul rând, prin comunicare diversificată, compasiune și sentimentul de bucurie. Desigur, este importantă
și cantitatea informațiilor, care de la un anumit nivel pot să devină un factor stresant. Cercetările recente în domeniul neuroștiințelor susțin că „solicitările moderne asupra creierului nostru, privind cantitatea de informații pe zi, au crescut de cinci ori față de acum 40 de ani, iar aceste informații sunt adesea împachetate pentru a trezi frica. Fenomenele sociale pot influența expresia genelor umane prin procese psihologice (experiențe de amenințare sau frică) ce declanșează răspunsuri neuronale și endocrine (activarea SNS, hormoni) care modulează activitatea factorilor de transcripție”. (David S. Black et al.Curr Opin Psychol. 2019).
Din fragmentul citat rezultă, pe de o parte, creșterea semnificativă a solicitării informaționale în condițiile în care creierul uman nu a suferit modificări structurale și funcționale pe măsură, iar, pe de altă parte, faptul, mai grav, că aceste informații sunt adesea împachetate pentru a trezi frica, unul dintre cei mai agresivi factori de stres. La rândul lui, stresul acționează prin intermediul cortexului prefrontal, cea mai evoluată regiune a creierului uman, și, în același timp, zona cea mai sensibilă la stres. În această zonă se conturează gândurile și atitudinile noastre.
Iar stresul, s-a demonstrat deja, provoacă reacții în cascadă la nivelul întregului organism...
De la nivelul creierului pleacă comenzi pe două căi principale spre toate elementele componente ale organismului. O cale rapidă, de ordinul secundelor, este activarea sistemului nervos vegetativ simpatic care are o distribuție bogată în toate organele corpului nostru, cu efecte stimulatorii semnificative, mai ales asupra inimii și vaselor de sânge, aparatului digestiv, ficatului ș.a.
Prof. dr. Leon Zăgrean
șeful Disciplinei de Fiziologie și
Neuroștiințe din cadrul UMF Carol Davila București
68 |
BRAIN AND SOCIAL DISTANCING
Această cale nervoasă vegetativă implică și stimularea secreției de adrenalină, care continuă stimularea nervoasă directă. O altă cale principală care primește comenzi de la creier este stimularea axei hipotalamo-hipofizo-corticosupralenale. Aceasta determină secreția crescută de hormoni corticosteroizi urmată de efecte metabolice glucidice și lipidice care pot constitui prima etapă a bolilor metabolice. Dar, cel puțin, un efect la fel de important al corticosteronului este deprimarea sistemului imunologic de apărare.
Rezultă, din cele prezentate, că de modul în care interpretăm și conștientizăm semnificația diferiților factori și evenimente din realitatea în care trăim, depinde încadrarea sau neîncadrarea acestora în factori de stres. Odată stabilită și conștientizată categoria de factor de stres, reacțiile de răspuns se desfășoară automat, nu mai depind de controlul conștient. Subliniez această concluzie deoarece reprezintă punctul de plecare pentru prevenirea stresului, măsură mult mai practică, fiziologică și mai eficientă decât tratamentul stresului.
Un aspect foarte important care a dobândit un interes deosebit în cercetarea neuroștiințifică din ultimii ani, cu privire la stres și, mai ales, la stresul persistent sau cronic este faptul că acesta poate interveni în expresia genică (activarea unor gene ce controlează sinteza moleculelor implicate în mecanismele fiziopatologice ale efectelor stresului.. ... stresul poate modela diferite tipuri de comportament la individ, mult timp după expunerea la stresul în sine. Expunerea la un stimul stresant în perioada perinatală, de exemplu, poate avea consecințe pe termen lung în săptămâni și luni, până la vârsta adultă. (T. Steckler et al.)
Cu alte cuvinte, gândul, care stă la temelia atitudinii conștiente, poate influența pe termen mai scurt sau mai lung un șir de reacții nervoase, endocrine, metabolice și genetice, reacții care dincolo de fenomenul de adaptare pot fi implicate în declanșarea multor aspecte patologice.
Cum se poate explica faptul că, deși trăim aceeași realitate, fiecare reacționează și se comportă diferit?
Această întrebare se integrează logic în abordarea temei „De la percepția la prevenirea și combaterea stresului”. Consider că răspunsul necesită o explicație pe cel puțin două paliere.
Un palier este cel al cunoașterii, comun și specific ființei umane. În funcție de nivelul de cunoaștere, cu privire la valoarea ființei umane raportată la semeni și la mediul în care trăiește, fiecare individ reacționează la tot ceea ce percepe din realitatea înconjurătoare. În principiu, percepția și interpretarea realității în care trăim este o conexiune inconștientă între tot ceea ce reprezintă memoria și experiența acumulate și semnalele pe care le primim prin intermediul simțurilor la un moment dat. Din această conexiune se generează imagini și gânduri care sunt transmise spre nivelul conștient, care „alege” sau
„decide” autenticitatea/ realitatea percepută și comandă reacția de răspuns.
Al doilea palier este raportarea existenței individului la realitatea momentului. Ca urmare, același aspect al realității poate genera reacții asemănătoare, diferite sau chiar opuse. La intersecția celor două paliere se află Conștiința, dimensiune esențială a valorii umane. Problema fundamentală a societății actuale este faptul că fenomenul Conștiință este destul de contradictoriu, atât în plan științific cât și în rândul maselor largi de populație. Opinia mea este exprimată în următorul fragment: „Statutul nostru pare a fi acela de componente intrinseci ale Universului, poate cele mai frumoase, dotate cu puterea creației, a liberului arbitru, dar și a răspunderii, într-un univers ierarhic. În fond, Conștiința este reflectarea conștientă a legilor din univers în mintea noastră care, la rândul ei, se
reflectă în comportamentul nostru de zi cu zi. Conștiința este gardianul nostru care ne conferă calitatea de membri ai unei societăți față de care nu putem, sub nici o formă, să ne izolăm sau să nu participăm conștient-constructiv la vigurozitatea și armonia ei”. L. Zăgrean. NOEMA vol. XIII. 2014.
S-a vorbit și se vorbește foarte mult despre măsurile luate cu privire la pandemie. Sunt o serie de controverse. Dumneavoastră, ca medic, ce părere aveți?
În primul rând, consider că nu putem respinge existența acestei infecții virale care a cuprins aproape întreaga populație a planetei, precum și necesitatea unor măsuri de protecție împotriva răspândirii ei. Plecând de la această realitate, consider însă că s-a exagerat cu privire la gravitatea ei și la măsurile de protecție. Mai mult, datorită focusării asupra acestei patologii, s-au neglijat alte patologii, precum și adresabilitatea pacienților din această categorie.
Cu privire la măsurile luate în cadrul „pandemiei”, consider că s-au stabilit fără o consultare suficientă cu specialiști din domeniu. De altfel, mai multe asociații sau grupuri ad-hoc de specialiști au luat atitudine față de această pandemie. Este posibil ca în viitorul apropiat și asociații juridice să facă demersuri privind faptul că deciziile s-au luat în prea mare măsură de sfera politicului sub influența interesului financiar individual sau de grup.
Oricum, măsurile impuse de izolare, de restricție a comunicării față-n față, mai ales în domeniul educației, de reducere drastică a economiei dintr-o mare diversitate de domenii, vor avea un impact nefavorabil aspra majorității populației, greu de evaluat în prezent. In opinia mea, toate aceste măsuri au, posibil, dincolo de pretextul sănătății unei mici proporții din populație, motive ascunse, printre care inducerea nesiguranței și fricii.
BRAIN AND SOCIAL DISTANCING
| 69
Dezvoltă‑ți neuroplasticitatea pentru a‑ți îmbunătăți reziliența
și a face față viitorului incert
Raluca RADU
Reziliența este astăzi un subiect fierbinte în lumea de business și nu numai. O abilitate mult timp ignorată, prea puțin dezvoltată prin învățare și coaching și mai deloc căutată în procesul de recrutare.
Este reziliența doar un cuvânt la modă, mult prea des folosit sau chiar este importantă atunci când ne confruntăm cu un eveniment advers?
Atunci când un eveniment advers, neașteptat și semnificativ se petrece, avem patru posibilități de răspuns la adversitate:1. Colapsul - o pierdere pe termen lung a funcționării
normale, chiar încetarea existenței;2. Supraviețuirea - în care se poate menține
funcționarea, însă la un nivel redus față de cel de dinaintea evenimentului;
3. Reziliența (bounce back) - capacitatea de a depăși rapid dificultățile, revenirea la starea de dinaintea evenimentului;
4. Prosperitatea (thriving-bounce forward) - creșterea ca răspuns la adversitate.
Aceste tipuri de răspuns le regăsim fie că vorbim de organizație, fie că vorbim de viața personală, unde un eveniment advers poate însemna pierderea locului de muncă sau a propriului business, un eșec semnificativ, un divorț, pierderea cuiva drag sau chiar un diagnostic.
Momentul pe care îl traversăm cu toții de ceva vreme a venit să dărâme tot ceea ce ne era familiar, tot ceea ce obișnuiam să facem și era funcțional. Ne-am trezit peste noapte împinși pe un tărâm necunoscut, toți deodată.
Ne-a luat prin surprindere și ne-a prins total nepregătiți, iar asta devine din ce în ce mai mult o problemă.
70 |
BRAIN STORY
Care a fost răspunsul leadershipului la nivel global
Colapsul și supraviețuirea. Am închis tot și ne-am închis în case. Sectoare întregi ale economiei au fost aruncate în colaps și am fost reduși la nivelul de supraviețuire. Criza sanitară a adus cu ea nu numai o criză financiară ci și una care afectează sănătatea mintală și care va fi cu urmări și costuri care vor exista mult după ce criza financiară va fi trecut. Din păcate, după 10 luni suntem tot acolo, dacă nu chiar mai rău.
De ce și cum diferă atât de mult răspunsurile oamenilor la adversitate
Majoritatea oamenilor nu au instrumente și strategii mentale pentru a face față acestei crize economice și emoționale masive.
Se simt amenințați, sunt speriați, se simt paralizați să acționeze și iau decizii bazate pe frică, nu pe fapte și adevăr.
Unii însă au depășit rapid provocarea adusă de virus, au fructificat oportunitățile aduse de criză, s-au adaptat rapid la schimbare, au pivotat și performează.
De ce unii oameni, în ciuda provocărilor reale cu care se confruntă, reușesc să le depășească și își continuă viața, poate chiar mai puternici decât înainte?
Care anume este acea calitate sau abilitate care poartă oamenii prin viață învingători? Și, mai ales, cum ajung ei să dezvolte această abilitate? Este ceva cu care s-au născut sau au învățat trecând prin viață?
Unii oameni și-au dezvoltat capacitatea de a se recupera și a reveni după provocări și dificultăți și de a continua cu obiectivele și intențiile lor. Mai mult sau mai puțin conștient, ei și-au dezvoltat un set de comportamente, gânduri și acțiuni, adică și-au dezvoltat reziliența.
Reziliența nu este ceva cu care te naști, poate fi învățată și dezvoltată, pentru că este un proces care ține de neuroplasticitatea creierului. De fapt, reziliența este construită la nivelului creierului.
Cum construiești reziliența
Prin învățare și prin antrenarea creierului ajungi să-ți construiești un creier rezilient.
Reziliența este cea care te face să depășești eșecurile și micile nereușite, supărările zilnice mai mari sau mai mici, precum și alte lucruri care sunt de rutină în viață.
Neuroplasticitatea ajută creierul uman să-și revină la starea normală, după astfel de provocări. Această capacitate poate fi îmbunătățită și folosită și în cazul evenimentelor adverse semnificative. Creierul unei persoane care are dezvoltată reziliența prezintă diferențe fizice față de cel al unei persoane care nu o are dezvoltată.
Cum arată un creier rezilient
Reziliența creierului ține de reziliența emoțională interioară și include o mai mare activare în cortexul prefrontal stâng.
„Cantitatea de activare în regiunea prefrontală stângă a unei persoane reziliente poate fi de treizeci de ori mai mare decât la cineva care nu este rezilient,” Richard J. Davidson Ph.D.
Dacă ești familiar cu neuroștiința sau cu neuroleadership-ul, probabil că te întrebi cum de apar emoțiile în cortexul prefrontal, centrul executiv al creierului, responsabil cu funcțiile cognitive cele mai avansate, luarea deciziilor și planificare.
Ori de câte ori percepem ceea ce ni se întîmplă ca fiind ceva advers, amigdala se activează și preia controlul ca răspuns la stimul, declanșează răspunsul la stres și la frică - luptă, fugă sau blocare - îl amplifică și deturnează centrele executive din cortexul prefrontal. Obiectivul este să supraviețuiești, iar pentru asta nu ai nevoie de funcțiile executive, ci de adrenalină.
Reziliența constă în cât de repede ne recuperăm din starea deturnată în care ne-a pus răspunsul la frică.
Circuitul neuronal care este responsabil de redresarea din starea deturnată este localizat în partea stângă a cortexului prefrontal.
Raluca Radu Fondator Super Achievers
Starea de stres, supărare, nemulțumire afectează partea dreaptă a cortexului prefrontal.
Cercetări avansate, l-au condus pe Davidson la concluzia că creierele anumitor persoane nu pot opri emoțiile negative odată ce au fost declanșate, în timp ce unele creiere pot face acest lucru. Iar responsabilă de acest lucru este cantitatea de substanță albă dintre cortexul prefrontal și amigdală. Cu cât este mai multă substanță albă, cu atât persoana este mai rezilientă, în timp ce la persoanele cu o reziliență redusă, cantitatea de substanță albă este redusă. Și în cazul Sindromului de oboseală cronică cantitatea de substanța albă este de asemenea redusă, alături de alte anomalii ale creierului.
Doar o etapă
Nu știm încă ce ne va aduce viitorul, nu știm cum va fi „new normal” sau unde ne va duce inițiativa „The great reset”. Virusul care a oprit omenirea în loc pentru o vreme este doar o etapă a accelerării schimbării exponențiale care se întâmplă de ceva timp.
Ceea ce este cert pentru viitorul previzibil este că avem nevoie să învățăm cum să navigăm prin ambiguitate, complexitate, incertitudine, imprevizibilitate și haos ca noua normă, iar reziliența este o abilitate esențială.
BRAIN STORY
| 71
La sfârșitul unui an bântuit de dementori,
Să așternem o pătură caldă și pufoasă peste suflet!
OTILIA MANTELERS
numite dementori și în care conversațiile lui Dumbledore cu Harry sunt cele mai savuroase și pline de înțelepciune, am simțit că găsesc sintetizat tot ce aș fi vrut eu să împărtășesc în aceste rânduri. De aceea, voi face referire la ele, poate pentru că, în secret, mai demult și chiar și în zilele acestea, mi-aș fi dorit să fiu în locul lui Harry Potter și să am plimbările acelea lungi cu Dumbledore, să mă las învăluită de prezența lui plină de încredere și siguranță, care să îmi reamintească că, în ciuda a tot ce se petrece în jurul nostru, viața e bună. Pentru că, așa cum minunatul psih. Viktor Frankl scria în cartea sa Omul și sensul vieții despre perioada lui petrecută la Auschwitz,
„Atunci când nu mai putem schimba situația, suntem nevoiți să ne schimbăm pe noi înșine”.
Covid - e o reală amenințare. Au murit oameni. No sugar coating în acest articol. Însă vrem să învățăm să trăim cu el...
Dementorii, acele ființe din specia fantomelor, sunt aidoma virusului COVID. Pentru cei care nu îi știu pe dementori, pentru a înțelege comparația efectelor virusului cu cele ale dementorilor, voi reda descrierea lor făcută de profesorul R. Lupin: „Dementorii sunt cele mai întunecate creaturi care merg pe acest pământ. Se hrănesc cu fiecare emoție frumoasă, cu orice amintire bună, până când o persoană nu mai rămâne cu nimic altceva decât cu experiențele sale cele mai oribile”. Asemenea dementorilor, COVID-ul pare că a privat anul acesta mintea oamenilor de lumină, bucurie și de activarea inteligenței. Așa cum am spus în mai multe rânduri în intervențiile
Se apropie sărbătorile de iarnă. Deja Moș Nicolae a fost pe la ghetuțele copiilor, iar pozele de pe Instagram arată că parcă s-a mai îndulcit un pic starea aceasta apăsătoare, provocată de COVID. Însă, multe persoane se îngrijorează în continuare pentru zilele pe care le vor petrece împreună în timpul vacanței de iarnă. Ce vor face într-o perioadă în care izolarea este recomandată, fără petreceri de Revelion, fără invitații obișnuiți de Crăciun, poate fără vacanțe la munte? Vin azi cu articolul acesta către voi, nu cu 10 sfaturi pentru a avea săbători mai fericite în perioada COVID, ci mai degrabă cu dorința de a vă reaminti de acea pătură pufoasă de iarnă pe care o aveți în suflet și pe care să o așterneți peste voi, pentru a vă reaminti de nevoia de căldură, de bunătate sau de a plânge binecunoscutele Holiday Blues (depresia de sărbători, dacă o aveți, desigur). Astfel, nu veți găsi aici nici lecții sau sensuri noi despre viață, pe care să le extrageți în urma trecerii lui 2020, pentru a depăși mai ușor fricile voastre și a accepta durerea COVID-ului. Fiindcă de pătura aceea călduroasă și pufoasă avem nevoie noi acum, nu de lecții.
Tik-tok-urile preadolescenților din ultimele două luni au readus lumea lui Harry Potter în prim plan. Iar eu privesc filmele, ascult vrăjile din limba latină (ba chiar am învățat câteva și reușesc, spre surprinderea fetelor mele, să le combin și să îmi fac o strategie din ele). Și rămân fascinată de cât de limpede văd în filme radiografia sufletului uman din perioada aceasta dificilă, care a marcat întreaga omenire. În Harry Potter and the Goblet of Fire, filmul în care apar creaturile
mele din media de anul acesta, sistemul nervos al nostru percepe acest virus ca pe un inamic invizibil. Știe că e în preajmă, știe că poate ataca, însă nu știe dacă și din ce parte o va face. Ceea ce ori îl ține în alertă continuă, ori îl aruncă într-o stare de freeze. Astfel, în 2020 majoritatea oamenilor afectați fie prin boală, fie prin anxietatea mai mult sau mai puțin conștientă față de COVID, au manifestat unul din comportamentele următoare: s-au aruncat în muncă mai mult ca de obicei, au crescut intensitatea adicțiilor pe care le aveau, au intensificat conflictele, s-au despărțit de partenerul/a de cuplu, s-au deteriorat relațiile cu copiii și cu cei dragi. Sigur, știu și mulți oameni care trec conștient prin această perioadă complicată, cu atenție față de trăirile interioare.
72 |
WELLBEING
„Dementorii te afectează pentru că în trecutul tău s-au întâmplat lucruri oribile. Nu trebuie să îți fie rușine de nimic”.
Niciun psiholog nu ar putea explica cum se activează traumele trecutului mai bine decât a făcut-o J.K. Rowling în această descriere a dementorilor. Ceea ce spune autoarea este că durerile din cotloanele întunecate ale sufletului sunt aduse la suprafață de un trigger prezent – în carte, dementorii, anul acesta în viața noastră, COVID-ul. Ce am văzut în lucrul cu clienții mei, la mine inclusiv, este că această perioadă traumatică pentru omenire a adus la iveală frici existențiale profunde – teama de a nu avea resurse financiare, teama de boală și de moarte, teama de neputință, de a nu deține situația sub control, teama de izolare și singurătate și altele. Așadar, COVID nu a creat multe frici noi, cât, mai degrabă, asemenea dementorilor, a readus la iveală, într-o formă vizibilă și exacerbată multe din fricile vechi pe care le purtam cu noi.
Iar acum revin la pătura pufoasă și călduroasă despre care vorbeam la începutul articolului și pe care îmi doresc să o scoatem și să ne acoperim cu ea. Izolarea nu este
specifică ființei umane, de aceea pare trist de trăit această perioadă
a Sărbătorilor de iarnă din 2020. Cu toate
acestea, mă bazez mult pe partea
sănătoasă a ps i h ic u lu i
Otilia Mantelers, psiholog și specialist în parenting
Foto credit Tibi Arsene
fiecăruia dintre noi care caută să îi fie bine. Mă bazez pe cuvintele lui Dumbledore, care spunea așa: „Fericirea poate fi găsită chiar și în vremurile cele mai întunecate ale omenirii...Dacă ne amintim să aprindem lumina”. Iar aceste rânduri ale articolului le adresez părții acesteia din noi care are speranță, care caută resurse pentru a trăi bunul și binele, care are un „vreau să mă bucur ceva mai mult”. Părții din noi care poate și vrea să aprindă lumina. De aceea, aș propune să avem grijă de starea noastră mentală și sufletească de aceste sărbători. Astfel, în loc să ne concentrăm pe a face ordine excesivă în casă, pe a găti mese interminabile dacă aceste activități nu ne aduc bucurie și liniște, mai degrabă ne uităm la un film bun cu cei dragi. Ieșim în parc, în natură, ori de câte ori avem ocazia. Ne luăm 3-5 minute de câteva ori pe zi să stăm cu noi înșine, fie respirând, fie privind conștient la mediul în care locuim, pentru a ne reaminti de cât de bine e să avem simțurile activate.
Iar dacă nu suntem în aceeași casă cu cei pe care ne doream să îi avem în preajmă de Sărbători, atunci vă propun să vă rezervați o oră la câteva zile, sau chiar zilnic, în care să vă conectați digital cu (câte) o persoană dragă. Și să conversați nu doar despre vreme și covid, ci mai ales despre părți din voi pe care vreți să le dezvăluiți. Dialogurile savuroase despre noi înșine sunt cele mai hrănitoare pentru suflet. Puteți, spre exemplu, să vă arătați interiorul frigiderului, pentru a râde puțin
și apoi să luați masa împreună. Puteți să vă imaginați cum v-ar descrie cea mai altruistă și minunată persoană din lume și să împărtășiți aceste lucruri unul cu celălalt. Povestiți-vă unul altuia, pe rând, de ce vă este cel mai mare teamă de aceste Sărbători. Mergeți și mai adânc în voi și abordați teme precum „cel mai mult îmi e teamă să eșuez când fac / când sunt”... Promit că va fi bine și amuzant. Așa cum observați, recomand foarte tare să ne adâncim în părțile noastre luminoase și întunecate prin conversații bune cu oameni dragi. Este un moment bun de a schimba natura felului în care comunicăm și relaționăm unul cu celălalt. Iar dacă avem holiday blues e și mai important să povestim cu cineva drag despre această mini-depresie. Despre cât de tare ne îngrozesc cântecele de Craciun, de ce nu vrem reclamele în care vedem familii fericite împreună în jurul mesei. Și, în final, amintiți-vă de sărbătorile acestea că fiecare dintre noi are și manifestă o versiune proprie a suferinței. Cu alte cuvinte, odată cu lumina pe care o aprindem, odată cu pătura cu care ne încălzim sufletul, va apărea și compasiunea față de noi înșine și față de ceilalți!
Sărbători luminoase!
WELLBEING
| 73
Avem nevoie de magie,
avem nevoie de Moș Crăciun!
Irina Stoica
Anul acesta pare că avem nevoie de un strop în plus de magie, speranță și frumusețe. Într-o perioadă de restricții, izolare și gânduri negre, avem nevoie de Crăciun. Noi, adulții, pentru odihnă și introspecție în încheierea unui an greu, iar copiii noștri pentru întâlnirea cu o legendă și un simbol al generozității și iubirii.
Tot mai mulți părinți aleg să fie pragmatici, raționali și onești în privința lui Moș Crăciun, sperând că își vor salva copiii de la suferință și fantasme. Însă, în numele binelui, s-au mai făcut în trecut numeroase greșeli și abuzuri. De aceea,
trebuie să ne scuturăm de propriile suferințe din copilărie și să înțelegem ce nevoi și dorințe au în mod real copiii.
Moș Crăciun există!
Moș Crăciun a existat. Povestea lui Moș Crăciun are la bază legenda Sfântului Nicolae, care și-a împărțit averea săracilor. Iar legendele nu sunt minciuni sau invenții. Ele au la bază un adevăr social, au ca punct de plecare un personaj sau un eveniment real. Respectarea tradiției face ca existența să îi fie continuată.
74 |
KIDS MANAGEMENT
Moș Crăciun e un om adevărat!
Fiindcă milioane de părinți se străduiesc în fiecare an să joace rolul lui Moș Crăciun. O fac pentru că știu ce au simțit și au primit ei de la Moș. O fac pentru mesajul pe care îl transmite – cineva, acolo, te vede, te cunoaște și își va face timp pentru dorințele tale. Ești iubit!
Cadoul apare astfel din mâna unei persoane reale, care își ascunde identitatea, neprimind aprecieri în schimbul cadoului. Astfel, Moș Crăciun cel generos și atent cu copiii devine real și se manifestă prin oameni.
Moș Crăciun e real!
Moș Crăciun nu face parte din realitatea (exterioară) a unui adult. Dar realitatea unui adult nu este singura realitate umană.
Realitatea copiilor este asemănătoare celei din basme și povești, iar modul de procesare a conceptelor pleacă de la ceea ce ei cunosc deja. Dacă mama și tatăl veghează asupra copilului și răspund nevoilor și dorințelor sale, existența lui Moș Crăciun este firească pentru un copil. Moș Crăciun devine astfel o extensie a părintelui grijuliu care își asumă toți copiii săi, iar renii, sania, spiridușii sunt personaje și lucruri magice care vin în ajutorul său.
Dintr-un alt punct de vedere, trebuie să ne întrebăm dacă real înseamnă doar ceea ce este vizibil și palpabil. Cum rămâne cu emoțiile, amintirile, stările, tot ceea ce nu se vede? Realitatea materială nu este singura realitate umană. „Cine se uită în afară visează, cine se uită înăuntru se trezește” - Jung. Oare, în mod real, dacă privim în noi nu îl găsim și pe Moș Crăciun, ca parte pozitivă care se manifestă uneori?
De ce ne e teamă de Moș Crăciun?
Ne temem că vor suferi copiii când vor afla adevărul despre Moș Crăciun.
Studiile arată că majoritatea copiilor nu sunt afectați când descoperă că Moș Crăciun a fost interpretat de părinți. Copiii sunt deștepți și descoperă în timp multe nepotriviri cu poveștile despre Moș Crăciun. Ei încep să se îndoiască în mod firesc cu privire la Moș Crăciun odată cu înaintarea în vârstă.
Totuși, copiii suferă și sunt furioși dacă părinții lor se folosesc de Moș Crăciun pentru a obține ceva pentru ei înșiși (comportament docil al copilului, de exemplu), dacă se amplifică în mod exagerat povestea lui, dacă se aduc argumente fantastice numeroase pentru a o face credibilă sau dacă e susținută vehement și după ce copilul nu mai rezonează cu aceasta.
Ne temem să nu fie copilul traumatizat de adevăr
Cuvântul traumă e folosit atât de lejer astăzi, încât a devenit neoficial un sinonim pentru stări precum frică, furie, tristețe. Dar trauma este o emoție foarte puternică, ce modifică personalitatea individului. Este o mare diferență între a fi trist 2 zile și a fi traumatizat. Este foarte puțin probabil ca o astfel de descoperire să traumatizeze.
Vrem să creștem adulți realiști
Sunt cazuri raportate de tineri care au început să trăiască într-o lume de fantasmă în adolescență, compensând parcă lipsa lumii iraționale și fantastice, reprimată în copilărie.
Cum propunea și Bruno Bethlehem, trebuie să avem răbdare și respect pentru dezvoltarea normală a copilului, pentru că etapele nu pot fi sărite și se poate dovedi periculos dacă încercăm o astfel de „aroganță”. Copiii serioși, cu o gândire matură nu fac decât să imite discursul părinților. În timp, frustrarea, confuzia și nevoile lor reale se vor manifesta.
Copiii vor ajunge în mod natural la înțelegerea realității exterioare și se vor adapta ei în mod firesc.
Abordări ale poveștii lui Moș Crăciun
Când copiii cer detalii sau se îndoiesc putem oricând să le spunem că nu știm exact de unde vine Moș Crăciun și cine îl ajută, dar și noi am aflat de la părinții noștri că el vine din ”X” loc și are ”n” ajutoare. Mai mult, putem să le dăm șansa să devină și ei Moș Crăciun pentru cineva sau să le vorbim doar despre legenda lui Moș Crăciun, fără a adăuga elemente fantastice.
Avem atâtea opțiuni care pot face punte între realitatea lor și a noastră, care să educe ținând cont de dezvoltarea lor! Totul este să ne dorim și să fim flexibili.
Crăciun fericit!
Irina Stoica psiholog, psihoterapeut, formator și instructor
Aware Parenting
KIDS MANAGEMENT
| 75
21 DECEMBRIE ‑ MAREA CONJUNCȚIE ‑ UN FENOMEN RAR, VĂZUT O DATĂ LA 800 DE ANI
Miracolul de CrăciunÎnainte de a face previziuni despre anul 2021,
aș vrea să mă opresc asupra lunii decembrie 2020, o lună intensă, pe care o vom resimți la fel de intens. Este o lună memorabilă, este trecerea la Era Vărsătorului, o eră mult menționată de-a lungul istoriei și mult așteptată, o Eră a Revoluției.
Sunt multe evenimente astrale în această lună, influența energiilor o vom resimți cu siguranță, pentru că, așa cum s-a dovedit științific, și noi suntem praf de stele.
În data de 14 decembrie avem Lună Nouă în semnul Săgetătorului și Eclipsă totală de Soare, ele împreună aduc o energie mai puternică de nou început. Așa că, ar fi bine să începem și noi să ne ascultăm propriul adevăr interior, este esențial pentru sănătatea noastră și pentru fericirea noastră. Soarele și Mercur sunt tot în semnul Săgetătorului, ne aduc lumina, energia, ne ajută să vedem adevărul și să îl recunoaștem. Viața este prea scurtă, ca să nu facem alegeri din inima și din adevărul nostru interior. Avem această responsabilitate față de noi și față de cei din jur.
Aspectele ce se formează pe 14 decembrie afectează direct și Axa Destinului, va fi ca un trigger pentru ca adevărata cunoaștere să fie împărtășită mulțimii, iar noi toți să avem acces la Adevăr și la Cunoaștere.
Un alt eveniment pe care vreau să-l menționez aici are loc pe 19-20 decembrie, este Conjuncția lui Uranus, planeta revoluției, cu Lilith, punctul virtual matematic ce reprezintă aspectele feminine nevăzute, fricile noastre ascunse în subconștient. Dar revoluția se va face prin conștientizarea a ceea ce avem noi mai valoros, prin harurile noastre ale fiecăruia, căci fiecare are ceva de oferit lumii. Dacă suntem conștienți și acceptăm, vom fi ajutați să ne descoperim și să afișăm calitățile noastre fără a ne mai fi frică, fără prejudecăți.
Elena Ștefan, astrolog și consilier de dezvoltare personală
ELENA ȘTEFAN
Acest aspect ne aduce energia schimbării în ceea ce privește puterea feminină uitată și pusă la zid în această eră a patriarhatului. Vom accesa mult mai ușor energia feminină, acest izvor nesecat de resurse numit: feminitate. Conjuncția aduce și idei progresiste și evolutive ale acestui cumul de energii.
Cu atâta energie masculină, Pământul a avut parte de multe războaie și s-a hrănit doar cu Ego-ul care a fost la putere. Este nevoie ca energia feminină, cea hrănitoare, să aducă un vânt al schimbării în bine, să aducă echilibru și vindecare, căci energia feminină este izvorul vieții și al creației. Energia feminină aduce echilibru pentru planeta Pământ, haideți să conștientizăm valoarea ei și să o folosim spre binele nostru al tuturor.
Luna decembrie va culmina cu data de 21, când avem Solstițiu de Iarnă, moment crucial în religiile străvechi, mai ales la celți. Tot pe 21 decembrie, Soarele intră în semnul Capricornului.
Marea Conjuncție din 21 decembrie, dintre Jupiter și Saturn în semnul revoluționar al Vărsătorului, este de departe evenimentul anului 2020. Această conjuncție are loc la gradul 0 - gradul perfect al conjuncției face ca energia să fie și mai puternică. Acest tip de conjuncție are loc odată la 800 de ani, iată ce o face atât de specială, iar noi, martorii ei, este bine să-i înțelegem adevărata valoare.
Deja și-a făcut simțită prezența energia Varsătorului cu trecerea online a tot ce înseamnă muncă, școală, servicii online mult mai diverse, reorganizarea în mod diferit a tot ce înseamnă viață pe pământ. Este bine să fim conștienți că se vor schimba valorile sociale, sau sunt chiar acum în curs de schimbare, vom adera la grupuri cu aceleași aspirații, vor fi comunități cu scopuri comune, va fi un transfer de putere de la o persoană sau câteva, la un grup sau o comunitate.
76 |
STARGAZING
Acum se pun bazele unei noi structuri sociale. Sunt încă mulți care se luptă cu schimbarea (la nivel politic), dar ea va veni, oricâtă rezistență am opune. Va fi chiar mai greu pentru cei care opun rezistență. Așadar, să fim flexibili și să acceptăm, chiar dacă nu suntem de acord. Va fi mai ușor.
Ce ne aduce această conjuncție: vom trece de la ideologia de A AVEA, A DEȚINE, structură și ordine, la ideologia Vărsătorului: A COMUNICA, A GÂNDI, A EVOLUA, A FI ÎMPREUNĂ (ca umanitate), A DESCOPERI.
Aceasta va fi energia pentru următorii 2000 de ani. Pentru început, nu vom percepe schimbarea, o vom simți doar ca pe o frustrare, ca pe o nemulțumire, pentru că la nivel personal avem de învățat să acceptăm Noul și Noile posibilități. Ne obligă să facem curat, atât la nivel personal, cât și la nivel global, va rămâne doar ceea ce este de calitate.
Anul 2021 va fi “ușor” pentru cei care sunt dispuși să se adapteze, să schimbe macazul, să evolueze, să facă ceva pentru umanitate, pentru cei care văd noile posibilități. La nivel personal, va aduce confruntarea cu adevărul personal, va aduce maturitate și înțelepciune. Dar toată această energie benefică nu vine să “te tragă de mânecă”, hei vrei să faci ceva pentru ceilalți, vrei să te maturizezi, vrei să îți recapeți propria putere interioară! Este nevoie ca noi să facem pasul, să ne punem întrebări, să vedem ce nu merge în viața noastră, să acceptăm întâi și apoi, dacă este necesar, să schimbăm. Este nevoie ca noi, din proprie inițiativă, să renunțăm la ceea ce este toxic (gânduri, obiceiuri, oameni ) pentru a face loc noului să intre în viața noastră.
Va fi însă un an dificil pentru mulți, pentru că mulți încă suntem înrădăcinați destul de adânc în A AVEA și nu vrem să vedem totul ca pe un întreg, nu vrem să vedem că faptele noastre îi afectează și pe ceilalți.
Pentru a putea accepta și integra cu mai mare ușurință noile energii ce vin către noi în această perioadă, este bine să abordăm un stil de viață conectat cât mai mult la tot ce înseamnă natură: să facem plimbări, să contemplăm natura, este suficient zilnic să luăm pauze de 10 minute și să privim pe fereastră păsările, norii, copacii, toate acestea ne țin conectați cu Mama Pământ, conexiune pe care am pierdut-o.
O altă modalitate este să facem sport (yoga, dans, jogging), exerciții de respirație, orice fel de mișcare, oricât de puțin este binevenit pentru că vom avea mare nevoie să ne menținem psihicul în echilibru. O altă modalitate este muzica clasică. De ce am menționat toate aceste aspecte? Deoarece Noua Eră va veni cu o solicitare foarte mare a psihicului uman.
Pentru a naviga mai ușor printre energiile acestui final de an și al anului 2021, e bine să avem credință: în Divinitate, orice nume ar avea ea, în Adevăr și în Bine.
STARGAZING
| 77
Crăciun magic & un an nou fericit!
Pe 21 decembrie, Jupiter și Saturn se vor alinia atât de strâns pe cerul nopții, încât aproape vor părea că se ciocnesc, creând un punct
luminos denumit „Steaua de la Betleem”, sau “Steaua de Crăciun”. Prin telescop vom vedea în același câmp și inelele lui Saturn și benzile de nori ale lui Jupiter, împreună cu sistemele de sateliți ai planetelor.
„Dacă ar fi să puteți observa cerul doar o noapte în 2020, alegeți noaptea de 21 decembrie!”
muzeulbucurestiului.ro
78 |
Scanează codul QRpentru a te abona la revistă
Noi
embr
ie -
Dec
embr
ie 2
020
| anu
l 18
| num
arul
269
| 20
lei
Jurnal de leadership
VUCA Leadership momentul adevărului„Am înțeles, în ciuda lipsei de predictibilitate, că acesta este momentul adevărului, în care tot ce am clădit, am învățat, am dobândit, de la personalitate și până la profesia mea, vor fi supuse unui test important”
DR. ANTOANELA CURICI, DIRECTOR MEDICAL SYNEVO
