Revista Perspectiva mayo 2016

MAYO |

2016

REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XXI, No 5

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UNAMIRADA AL

MUNDO CON

Las redes sociaLes son demasiado importantes para dejárselas al

departamento de marketing

Las preguntas que deberían plantear los ejecutivos respecto a La

impresión en 3 dcinco ideas equivocadas sobre el

trazado de redessi no puede decir cuáLes son Las metas de su

reunión, no debería hacerla

PERSPECTIVA ECONÓMICA DEL ECUADOR

El nuevo PROYECTO de LEY SOLIDARIA y de CORRESPONSABILIDAD CIUDADANA

DIRECTOR DEL IDE Ing. Alejandro Rivadeneira E.

CONSEJO EDITORIAL Ing. Wilson A. Jácome Ing. Jorge Monckeberg EDITORA GENERAL Lcda. Patricia León G. DISEÑO GRÁFICO Ing. Herwin Rosales T.

Kilómetro 13 vía a la costa Guayaquil, Ecuador Teléfono: (593-4) 371 25 60

Nicolás López 518 y Marco Aguirre Quito, Ecuador Pbx:(593-2) 382 79 99

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Es una publicación mensual del IDE Busi-ness School, Universidad de los Hemisfe-rios. Las opiniones vertidas son exclusiva responsabilidad de sus autores y no repre-sentan necesariamente la posición del IDE.

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contenido

Las redes sociales son demasiado importantes para dejárselas al departamento de marketing | Las preguntas que deberían plantear los ejecutivos respecto a la impresión en 3 D | Cinco ideas equivocadas sobre el trazado de redes | Si no puede decir cuáles son las metas de su reunión, no debería hacerla

UNA MIRADA AL MUNDO CON HARVARD BUSINESS REVIEW3

En los últimos cinco años el intraemprendimiento social ha pasado de ser algo anecdótico a una amplia tendencia que está transformando la actividad misma de las compañías. Este artículo ofrece una serie de consejos para empoderar a los activistas internos de las empresas y, de ese modo, disfrutar de los beneficios que a largo plazo reporta un comportamiento socialmente responsable.

Profundizando en los negocios con IESE InsightCÓMO PUEDE SU EMPRESA CAMBIAR EL MUNDO15

En tiempos difíciles como los que estamos viviendo en Ecuador, es pertinente buscar alternativas que permitan reactivar el aparato productivo. Uno de los principales problemas es la necesidad de financiamiento utilizando las existencias de materia prima y/o producto terminado como garantía. Una opción interesante son los Certificados de Depósito.

CERTIFICADOS DE DEPÓSITO: UNA ALTERNATIVA DE FINANCIAMIENTO (I)7

La tendencia a trabajar desde casa va en aumento debido a las nuevas tecnologías y a la revolución laboral del siglo XXI: según la Confederación de la Industria Británica (CBI), el 59% de empresas ofrecían algún tipo de tele-trabajo en 2011, frente al 13% de las mismas empresas en 2006. Pero ¿qué tan aceptada está esta modalidad de trabajo en nuestro medio?

Última miradaTELE-TRABAJO: ¿SÍ O NO?22

Perspectiva Económica del EcuadorEL NUEVO PROYECTO DE LEY SOLIDARIA Y DE CORRESPONSABILIDAD CIUDADANA12

Después del terremoto del 16 de abril de este año, la reconstrucción de todas las zonas afectadas a través del planteamiento de nuevos impuestos está sobre la mesa de discusiones de la Asamblea Nacional. ¿Serán la solución o provocarán decrecimientos aún más fuertes para el desarrollo actual del país?

Una mirada al mundo con HARVARD BUSINESS REVIEW

© 2016 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate.

Las redes sociaLes son demasiado importantes para dejárselas al departamento de marketing

Por Keith A. Quesenberry

Cuando los clientes necesitan ayuda, espe-ran que las empresas se la ofrezcan rápido a través de múltiples canales de redes so-ciales, pero la mayoría de las compañías no está preparada para eso.

Los consumidores también esperan que la cuenta de una marca responda a todo tipo de necesidades, incluyendo in-formación de marketing y solicitudes de servicio al cliente.

A continuación, cómo una empresa puede crear dicho equipo:

▪ Desarrollando un grupo de empleados que pueda abordar todas las áreas de información social. Identifique las políticas y software necesarios para la implementación.

▪ Definiendo las responsabilidades del equipo de atención so-cial en todos los departamentos: servicio al cliente, relacio-nes públicas, ventas, comunicaciones empresariales y recur-sos humanos.

▪ Asignando empleados de cada departamento a tareas de re-des sociales. Cree cuentas en redes sociales y dé acceso a los empleados a los sistemas de estas redes.

▪ Creando directrices de marca para los estándares, tono y es-tilo de comunicación en redes sociales. Pida a los departa-mentos de legales y recursos humanos que provean una lista de las mejores prácticas para involucrar a los consumidores.

▪ Definiendo metas basadas en indicadores clave de desempe-ño como tiempo de respuesta, análisis de opiniones, partici-pación y vistos y compartidos.

Pero, los gerentes de marketing no están capacita-dos para lidiar con preguntas o quejas sobre el servi-cio o desempeño del producto.

Para ser más eficaces en la construcción de re-laciones con los clientes vía Internet, las empresas necesitan un equipo transfuncional de redes sociales donde el marketing y otros departamentos trabajen conjuntamente.

SOBRE EL AUTOR

Keith A. Quesenberry es profesor adjunto en el Colegio Messiah, en Mechanicsburg, Pensilvania, y autor de “Social Media Strategy: Marketing and Advertising in the Consumer Revolution”.

3 Perspectiva / M AY O 2 0 1 6



Las preguntas que deberían plantear los ejecutivos respecto a La impresión en 3 d

Por Channing Flynn

En Estados Unidos, la mayoría de las prótesis auditivas actualmente se hacen a medida en impresoras 3 D. La Administración de Ali-mentos y Medicamentos de Estados Unidos aprobó recientemente las primeras píldoras

imprimidas en 3 D. Los fabricantes de automóviles han empezado a usar tecnología 3 D para producir partes. Y el año pasado se pudo ver la primera demostración de una impresora digital que puede producir placas de circuitos multicapa.

La impresión tridimensional está lista para redefinir la manufactura y distribución mundial. Podría significar para los productos físicos lo que la nube informática significa ahora para los servicios digitales.

Inherentemente, el proceso de manufactura “aditiva” de la impresión digital promete ser menos costoso que las técnicas más convencionales de fabricación “sustractiva” (imagínese imprimir algo capa por capa en lugar de fresar un bloque de material para lograr un producto final). La impresión digital también ofrece oportunidades de mejo-ra en innovación, personalización, velocidad y ubicación.

Se espera que esta tecnología lleve a caídas en el costo del empleo, inversión en capital, envíos y también en in-ventario. Por ejemplo, imprimir productos bajo demanda reduciría significativamente los 1.7 billones de dólares en inventarios que mantienen las fábricas, mayoristas y mi-noristas en Estados Unidos, según uno de los principales analistas de la industria tecnológica.

Por supuesto, la impresión 3 D todavía no ha transfor-mado la economía. Pero no es muy pronto para empezar a hacer preguntas y planificación para escenarios posibles.

▪ ¿En qué forma la impresión digital y su promesa de personalización masiva podría cambiar la relación con los clientes?

▪ ¿Hay líneas de negocios completamente nuevas que su empresa podría ejecutar en un mundo 3 D?

▪ ¿Hay operaciones de las cuales se podría desprender?

SOBRE EL AUTOR

Channing Flynn es socio de la división de asuntos fiscales internacionales de Ernst & Young LLP, en Estados Unidos.

ANÁLISIS DE RIESGO ▪ ¿En qué forma las empresas nuevas de impresión en 3 D podrían explotar los beneficios de velocidad, costo y personalización para competir contra usted?

▪ ¿Cómo protegerá su propiedad intelectual de la pira-tería u otras pérdidas de valor?

▪ ¿Podría su marca enfrentar desgaste de calidad u otros problemas conforme sus diseños sean distribui-dos y modificados en un modelo de economía com-partida?

ANÁLISIS DE OPORTUNIDAD ▪ ¿Cuáles serían los costos y beneficios asociados con aplanar la cadena de proveedores y acercar la produc-ción a los mercados?

▪ ¿En qué forma la impresión digital puede mejorar su innovación, desarrollo de producto y velocidad de lle-gada al mercado?




cinco ideas equivocadas sobre el trazado de redes

Por Herminia Ibarra

Una buena red de contactos lo mantiene in-formado, lo vuelve más innovador, le da una caja de resonancia y lo ayuda a hacer las cosas cuando está apurado.

Sin embargo, mucha gente se resiste a trazar redes porque tienen ideas equivocadas al respec-to. ¿Cuál de las siguientes lo está frenando?

Idea equivocada 1: Trazar redes es más que nada una pérdida de tiempo.

El valor de la red de contactos depende de su tipo y de cómo la forme. La mayoría de las personas no traza redes deliberadamente. Contactar gente que haya identificado como estratégicamente importante para su agenda tiene más probabilidad de generar beneficios que simplemente acumular conexiones.

Idea equivocada 2: Algunas personas simplemente no tienen el don natural para trazar redes, y no

pueden cambiar.

El trazado de redes es una habilidad que puede desarrollarse. Si cree que

puede mejorar como hacedor de redes, estará más motivado

para hacerlo y obtendrá mejores resultados.

Idea equivocada 3: Las relaciones deberían formarse na-turalmente.

Las redes de contacto “naturales” nunca pueden darnos el alcance y diversidad de conocimiento que necesitamos para entender el mundo que nos rodea, para tomar bue-nas decisiones y para comunicarnos con personas dife-rentes a nosotros.

Idea equivocada 4: Las redes de contacto son inherente-mente egoístas.

Muchas personas sienten que el trazado de redes es “in-sincero” o “manipulador”; una forma de obtener ventaja desleal y, por tanto, una violación al principio de la “merito-cracia”. Sin embargo, otros lo ven en términos de reciproci-dad y de dar lo mismo que se reciben.

Idea equivocada 5: Nuestras lazos más fuertes son los más valiosos.

El problema con nuestros consejeros de confianza y cír-culo de sospechosos de siempre no es que no quieran ayu-dar, sino que es probable que tenga la misma perspectiva que nosotros.

SOBRE LA AUTORA

Herminia Ibarra es profesora de comportamiento organizacional en Insead y autora de “Act Like a Leader, Think Like a Leader”, su libro más reciente.




Cuando un cliente nos contrata para ayudarlo a manejar una reunión fuera de la empresa, siempre le hacemos al organizador las mismas dos preguntas:

▪ ¿Qué quiere haber debatido, decidido o descubierto para cuando termine la sesión y que usted y su equipo no hayan abordado antes?

▪ ¿Qué quiere que digan los asistentes cuando los miem-bros de sus equipos les pregunten en la oficina qué pasó en la gran reunión?

No importa si hablamos de una reunión con ocho per-sonas de la junta directiva, de un encuentro con 15 in-tegrantes del equipo ejecutivo o de una conferencia de liderazgo con 150 personas; el primer paso al planificar una reunión corporativa importante debería ser redactar una serie de metas iniciales basadas en la respuesta a es-tas preguntas. La lista no tiene que ser larga. Entre tres y cinco puntos son más que suficientes.

Revise estos puntos con las otras partes interesadas de la reunión. Una vez que todos coincidan, comunique a los demás asistentes que estos objetivos son finales. Esto ayuda a mantener el enfoque.

La lista de objetivos impulsará decisiones importantes sobre aspectos de la reunión:

Agenda. Diseñe una agenda y planifique cada actividad de acuerdo a los objetivos establecidos. ¿Todos los pun-

si no puede decir cuáLes son Las metas de su reunión, no debería hacerla

Por Bob Frisch y Cary Greene

tos de la agenda ayudan a alcanzar uno o más de los obje-tivos? ¿Hay algún objetivo que no pueda concretarse con lo que ha planeado?

Asistentes. El número e identidad de los participantes de-bería basarse en el alcance de la reunión. Por ejemplo, si necesita tomar decisiones, reúna a un grupo más peque-ño. Si la meta es generar ideas o conseguir amplia acep-tación organizacional para una iniciativa, debería invitar a un grupo más grande.

Lectura previa. No abrume a las personas con material no relacionado con los objetivos. Use su lista de metas para determinar qué va a enviar antes, y qué no.

Ubicación. La ubicación de una reunión también debería reflejar los objetivos. Por ejemplo, si sus metas se centran en una región específica, vaya allí. Si un objetivo es que todo mundo se conozca mejor, elija un lugar diseñado para socializar.

Compartir los objetivos de esta forma asegura que to-dos “vayan a la misma reunión”.

SOBRE LOS AUTORES

Bob Frisch y Cary Greene son socio directivo y socio, respectivamente, en Strategic Offsites Group, una consultora con base en Boston.


En tiempos difíciles como los que estamos viviendo en Ecuador, es pertinente buscar alternativas que permitan reactivar el aparato productivo. Uno de los principales problemas es la necesidad de financiamiento utilizando las existencias de materia prima y/o producto terminado

como garantía, lo cual es especialmente difícil para el sector agro-pecuario en épocas de cosecha. Si se considera a los Certificados de Depósito como una opción que permite dinamizar los mecanismos de comercialización y de financiamiento en el sector agrícola, en-tonces es necesario entender cómo funciona este mecanismo y cuá-les son las instituciones y organismos que participarían en el mismo.

CERTIFICADOS DE DEPÓSITO:

una alternativa de financiamiento (I)

Desde la promulgación de la Ley en 1968 los Almacenes Genera-les de Depósito (mejor conocidos como Almaceneras) han recibido en depósito toda clase de mercancías: materias primas importan-tes y/o voluminosas para el sector industrial; productos terminados de industrias muy diversas; inventarios que requieren de espacios adicionales a los que tienen los propietarios; bienes de capital para distribución; mercancías sujetas al pago de impuestos y arance-les, cuyo diferimiento es garantizado ante el Servicio Nacional de Aduanas mediante acuerdos suscritos periódicamente; y, en gene-ral, todo aquello susceptible de ser almacenado en espera de un proceso o una oportuna comercialización.

finanzas agropecuarias

Por Guillermo Guerrero, PhDProfesor del área de Dirección General, IDE Business School


cación son los que sirven a la almacenera para describir la mercancía al momento de recibirla y entregar el mismo producto cuando el documento es devuelto y la mercan-cía retirada.

Sin embargo, para el sector agrícola esto no es posi-ble por cuanto son productos genéricos que no tienen una identificación propia, como sucede con los productos comerciales. A esta característica hay que añadir dos he-chos: los productos de origen agrícola son perecederos y además son heterogéneos; esto es, que aquellos pro-ductos almacenables requieren un tratamiento previo ya que, generalmente, ingresan en diferentes condiciones de humedad y limpieza.

En tiempos difíciles como los que estamos viviendo en Ecuador, es pertinente buscar alternativas que permitan reactivar el aparato productivo. Uno de los principales problemas es la necesidad de financiamiento utilizando las

existencias de materia prima y/o producto terminado como garantía.

debe destacarse y es que el Certificado de Depósito es el único documento que tiene la cualidad de ser un título negociable.

Existen mercancías que tienen identificación: el número de motor o chasis en los vehículos; el número de serie en electrodomésticos, ordenadores y otros similares; el lote de producción en otros; y códigos de barra en la mayoría de productos comerciales. Estos parámetros de identifi-

Esta Ley establece claramente las características nece-sarias para establecer y mantener en operación un Alma-cén General de Depósito y lo supedita al control de la Superintendencia de Bancos al disponer, en su segundo artículo, que las Compañías de Almacenes Generales de Depósito deberán constituirse sujetándose al trámite se-ñalado en la Ley para la constitución de un Banco Privado. La capacidad de recibir productos para almacenar —so-bre los cuales se emitirán los certificados— se encuentra en el artículo sexto y la especificidad de los granos se encuentra en el artículo séptimo.

Es por ello que los servicios de las almaceneras se seg-mentan en atención al tipo de documento que emiten: Matrícula de Almacenamiento Simple, Matrícula de Alma-cenamiento Afianzado y Certificado de Depósito. Cada uno de estos documentos es un recibo que indica el tipo de mercancía que ha sido recibida en almacenamiento con una identificación de la misma, lo más precisa posi-ble, y el valor que tiene al momento de recibirla de acuer-do a la documentación existente. Las diferencias entre los tres documentos emanan del propósito por el cual fueron almacenadas: la Matrícula Simple generalmente responde a la necesidad de espacio para almacenar; la Matrícula Afianzada, a la necesidad de diferir el pago de impuestos, tasas y aranceles en mercancías importadas; y, el Certifi-cado de Depósito a la necesidad de obtener financiamien-to con la garantía de la mercancía.

Si bien el procesamiento de las mercancías es similar y la documentación requerida responde al tipo de docu-mento que será emitido según lo solicitado por el depo-sitante, existe una diferencia significativa entre los dos tipos de Matrícula y el Certificado de Depósito la cual

Con estos breves antecedentes del marco legal y de las restricciones técnicas que presentan los productos de origen agrícola podemos centrarnos en la definición de las instituciones clave para la implementación de un mecanismo de emisión de Certificados de Depósito a corto plazo:

� Almaceneras en capacidad de emitir los Certificados de Depósito que, en el caso ecuatoriano, en este momento son solamente cuatro;

� Instituciones financieras autorizadas que están en capacidad de entregar créditos y recibir como garantía los Certificados de Depósito;

� La Empresa Pública Unidad Nacional de Almacenamiento (UNA), como institución responsable de la regulación y ordenamiento de los mercados de los granos básicos o estratégicos, que busca evitar las fluctuaciones estacionales extremas de precios y salvaguardar la soberanía y seguridad alimentarias;

� Empresas propietarias de instalaciones con capacidad para el secamiento y almacenamiento de granos, como la misma UNA; las plantas de silos que prestan el servicio a terceros; y las piladoras, en el caso del arroz; y

� MAGAP como director de la política de producción, comercialización y, en general, de la seguridad alimentaria del país.


Este mecanismo contempla la necesaria separación en el mane-jo físico del grano y en el manejo del certificado, ya que el primero es un proceso técnico y el segundo una herramienta financiera. Sin embargo, debe tenerse en mente que la UNA —dada su condición de regulador del mercado y operador de las principales plantas de silos— tendría que intervenir en los dos procesos.

En el gráfico No. 1 se ha esquematizado estos procesos. En la parte superior se encuentra el proceso que seguirá el producto físico que se recibe en las plantas en las condiciones en las cuales viene del campo. Con base a los resultados del análisis de la mues-tra tomada en ese momento, se determina si el producto puede ser procesado o no. Solamente si puede ser procesado da lugar a la emisión del documento solicitado, en términos de producto al-macenable. Para los productos agrícolas se deben tener en mente dos características específicas:

a. el proceso físico que debe seguirse una vez recibido el pro-ducto para homogenizarlo y conformar lotes que cumplan con las normas que se encuentren establecidas para el tipo específico de producto del cual se trate; y

b. la pérdida de identidad del mismo lo cual le permite al pro-cesador incorporarlo al inventario existente y almacenarlo en condiciones adecuadas para volúmenes mayores a fin de entregarlo en la cantidad y en las condiciones estipula-das en el documento.

Las existencias de arroz y maíz que tienen los industriales en sus instalaciones no pueden ser utilizadas por ellos como garantía para la obtención de nuevos créditos que, a su vez, les permita contar con mayor liquidez para la absorción de las cosechas. Esta situación frena la movilización de las cosechas y constituye uno de los principales cuellos de botella del mercado de granos.

CREDITO

Sucio

ESQUEMATIZACION DEL FLUJO COMBINADOGRANO COMO BASE DEL CERTIFICADO

GRÁFICO NO. 1

Elaboración: Autor

PRODUCTOR COSECHA

Húmedo y sucio

PLANTA RECIBE GRANO

Pesa y califica

DOCUMENTAR

CD sobre grano seco y limpio

PROCESO PREDEFINIDO DE

CRÉDITO

CD es garantía y grano no cambia

de dueño

CD cambia de propietario igual

que el grano

VENTA DEL CD

GRANO INMOVILIZADO

HASTA LIBERARLO

PREVIA DEVOLUCIÓN

DEL CD

CRÉDITO

CONSUMO

INDUSTRIAL O USUARIO

UNA o el REGULADOR

Calificación dentro de límites

procesables

RECHAZAR GRANO

PROCESO PREDEFINIDO DEL

GRANO

ALMACENAR

NO

SI


La primera característica es fácilmente entendible y es estrictamente técnica como es el caso de la fermentación, secamiento y limpieza de los granos de cacao para en-sacar lotes homogéneos que cumplan con los requisitos de exportación del mismo que están establecidos en la norma INEN 176. La segunda característica es la razón por la cual la descripción e identificación del producto es de manera genérica, al estipularse parámetros procedentes de una estandarización preestablecida. Por ejemplo: Tri-go HRW grado 2 o mejor, el cual indica la variedad (HRW = Hard Red Winter) y el grado correspondiente que se en-cuentra en la estandarización oficial del Departamento de Agricultura de los Estados Unidos en sus normas oficiales de calificación. Ejemplos como los anteriores hay muchos y en todos los productos agrícolas. Sin embargo, dadas las condiciones de producción nacionales, me enfocaré en los dos principales cereales que se producen en el lito-ral Ecuatoriano, el maíz y el arroz, ya que han presentado un reto muy difícil en su comercialización a través de los años por los altos volúmenes, el período corto de tiempo de ingreso al mercado y el proceso de secamiento reque-rido previo a su almacenamiento.

El estándar técnico para el almacenamiento de estos cereales —grano seco y limpio— es de 13% de humedad y 1% de impurezas y es el nivel de humedad e impurezas con el cual el propietario del mismo lo recibirá al redimir el documento. Es por ello que el documento que se emita

indicará el volumen de grano recibido en su equivalente de grano seco y limpio.

Las existencias de arroz y maíz que tienen los industria-les en sus instalaciones no pueden ser utilizadas por ellos como garantía para la obtención de nuevos créditos que, a su vez, les permita contar con mayor liquidez para la absorción de las cosechas. Esta situación frena la movili-zación de las cosechas y constituye uno de los principales cuellos de botella del mercado de granos. La falta de in-fraestructura para el adecuado secamiento y posterior al-macenamiento de los granos, tanto a nivel privado como público, no hace más que agravar el problema.

Es en el orden financiero donde la estacionalidad de las cosechas causa los mayores impactos y desajustes. Es por ello que se considera que las soluciones financieras en este ámbito deben pasar, necesariamente, por contar tanto con la infraestructura idónea de almacenamiento así como con los documentos que permitan al sistema financiero nacional aceptar granos almacenados como garantías, con una reducción de los riesgos implícitos e inherentes actuales.

Por lo tanto, el esquema que se propone busca que la industria compradora de granos incremente las garantías que puede ofrecer al sistema financiero utilizando sus existencias a través de los certificados de depósito, los

cuales serían prendados en las instituciones interesadas del sistema financiero.

Como puede observarse en la parte baja del gráfico No.1 el certificado puede ser pignorado o vendido. En el primer caso, el certificado no cambia de propietario, per-manece en garantía en la institución financiera y requie-re el pago de la deuda para ser liberado. En el segundo caso, el certificado cambia de propietario con todos sus derechos y deberes por lo que el nuevo propietario será tanto el responsable de los servicios adeudados como del grano almacenado.

En una siguiente entrega hablaremos sobre las opcio-nes a las que tienen acceso los depositantes de granos y el movimiento que seguirán sus certificados.

SOBRE EL AUTOR

Guillermo Guerrero Hernández tiene el grado de Ph.D. en Administración de Empresas por la Newport University, USA. Es Máster en Dirección de Empresas por el IDE Business School, Bachelor in Science por Cornell University, y Agrónomo del Zamorano. Actualmente es Consultor Agropecuario y profesor de Política de Empresas, Análisis de Situación de Negocios y Negociación en IDE Business School.

… el esquema que se propone busca que la industria compradora de granos incremente las garantías que puede ofrecer al sistema financiero utilizando sus existencias a través de los certificados de

depósito, los cuales serían prendados en las instituciones interesadas del sistema financiero.


Profesionales que desarrollan su función diaria en el área comercial: directores comerciales, gerentes de mercadeo y ventas, jefes de trade marketing.

Dirigido a:

Diseña, implementa y controla el Plan comercial de la empresa, haciendo énfasis en tópicos como: el esquema del plan comercial, el entendimiento del consumidor y relaciones con los actores del mercado.

Más información: [email protected] / [email protected]

Programa de Dirección Comercialy MarketingPDCM

Objetivo

Guayaquil: Junio 21 / Quito: Junio 23

Por Juan Pablo Jaramillo Gerente Comercial de Industrias Ales C.A. y profesor de Entorno Económico del IDE Business School

ANÁLISIS

Después del terremoto del 16 de abril de este año, la Comisión Especializada Permanente del Régimen Eco-nómico y Tributario y su Regulación y Control arrancó la discusión sobre las necesidades especiales que se pueden tener para la reconstrucción de todas las zo-

nas afectadas por el terremoto que sufrió nuestro país.

Las discusiones internas de la Asamblea Nacional generaron mu-cho debate, desde planteamientos sobre el hecho de que nuevos impuestos pueden provocar decrecimientos aún más fuertes para el desarrollo actual del país, hasta otros acordes al gobierno, que jus-tifican estas medidas dadas las necesidades solidarias del momento y que podrían ser de respuesta efectiva.

ANTECEDENTES

PERSPECTIVA ECONÓMICA DEL ECUADOR

El nuevo PROYECTO de LEY SOLIDARIA y de CORRESPONSABILIDAD CIUDADANA


Después de varios análisis y partiendo sobre las dispo-siciones constitucionales, las mismas que indican que los tributos pueden ser impuestos, tasas y contribuciones, que solo pueden ser formuladas por el ejecutivo, se hizo una reestructuración total del proyecto para que se re-dacte como una contribución, dadas las finalidades total y específica, que se basa en la reconstrucción y reactiva-ción de todas las zonas afectadas.

OBJETO DE LA LEYLa manera más sencilla de entender el objeto de la ley es revisando el Artículo 1 que aquí mencionamos: “La pre-sente ley tiene por objeto la recaudación de contribucio-nes solidarias con el propósito de permitir la construcción y reconstrucción de la infraestructura pública y privada, así como la reactivación productiva que comprenderá, entre otros objetivos, la implementación de planes, pro-gramas, acciones, incentivos y políticas públicas para en-frentar las consecuencias del terremoto ocurrido el 16 de abril de 2016”.

Para poder cumplir el objeto de esta ley, se crean las siguientes contribuciones:

▪ Sobre las Remuneraciones;

▪ Sobre el Patrimonio;

▪ Sobre las Utilidades; y,

▪ Sobre bienes inmuebles existentes en el Ecuador de propiedad de personas jurídicas constituidas en pa-raísos fiscales o jurisdicciones del exterior.

Entre los incentivos para las zonas afectadas está, que todas las nuevas inversiones productivas que se realicen en las zonas determinadas como afectadas por el terremoto durante los próximos dos años, estarán exoneradas del pago del Impuesto a la Renta durante cinco años contados desde el primer año en el que se

generen ingresos atribuibles únicamente a la nueva inversión realizada.

Remuneración USDTarifa mensual

Equivalentes en días de remuneración

mensualNúmero de meses de

contribuciónMayor o igual a Menor a

1.000 2.000 3,33% 1 1

2.000 3.000 3,33% 1 2

3.000 4.000 3,33% 1 3

4.000 5.000 3,33% 1 4

5.000 7.500 3,33% 1 5

7.500 12.000 3,33% 1 6

12.000 20.000 3,33% 1 7

20.000 en adelante 3,33% 1 8

CONTRIBUCIÓN SOBRE LAS REMUNERACIONESEsta contribución busca que las personas que trabajen bajo relación de dependencia y tengan una remuneración mayor o igual a mil dólares de los Estados Unidos de Nor-teamérica (US$1.000), contribuyan con un día de sueldo de manera mensual, durante los ocho meses siguientes a la vigencia de esta ley, conforme a la siguiente tabla:

Se encuentran exonerados del pago de esta contribu-ción las personas naturales que presten sus servicios o tengan su domicilio en las zonas definidas como afecta-das por el terremoto.

Gráfico 1: Tabla de la Contribución sobre las Remuneraciones Fuente: Proyecto de Ley Solidaria y de Corresponsabilidad Ciudadana

Por otro lado, serán las empresas, empleadores, repre-sentantes, etc. quienes actúen como agentes de reten-ción de esta contribución y se pagaría de forma mensual.

CONTRIBUCIÓN SOBRE EL PATRIMONIOEsta contribución busca que todas aquellas personas na-turales que al 1 de enero de 2016 posean un patrimonio individual o mayor a un millón de dólares de los Estados Unidos de Norteamérica (US$1’000.000), deberían pagar una contribución del 0,90% de acuerdo a los siguientes lineamientos:

▪ En el caso de residentes en el Ecuador, la contribu-ción se calculará sobre el patrimonio ubicado dentro y fuera del país.

▪ En el caso de no residentes en el Ecuador, la con-tribución se calculará sobre el patrimonio de bienes ubicados en el país.


OTRAS CONSIDERACIONESEntre las principales consideraciones adicionales que in-cluye este proyecto de ley tenemos:

▪ Se incrementa la tarifa del IVA al 14% durante el pe-riodo de hasta un año.

▪ Se exonera del pago del RISE hasta el 31 de diciem-bre de 2016 a las personas que se encuentren domi-ciliadas en la zona afectada por el terremoto.

COMENTARIO FINALAl final de este análisis las diferentes contribuciones, in-crementos de impuestos e incentivos tienen como priori-dad buscar financiar al Estado para poder reconstruir las zonas afectadas. El problema de fondo es que el nivel de recaudaciones viene disminuyendo, según lo citado en el Informe para Primer Debate de esta ley, respecto a las reflexiones del Asambleísta Ramiro Aguilar sobre la dis-minución del 13% en la recaudación del IVA, comparando marzo del 2015 con marzo del 2016. Siendo así, una recar-ga de tributos no necesariamente va a mejorar el nivel de ingresos, y podría complicar aún más el sistema producti-vo y de consumo del país.

SOBRE EL AUTOR

Juan Pablo Jaramillo Albuja es Economista de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador. Realizó la Maestría en Administración de Empresas (MBA) en el IDE Business School. Actualmente es catedrático de esta escuela y se desempeña como Gerente Comercial de Industrias Ales C.A., Gerente General de Agrovolcanes Cía. Ltda., y miembro del Directorio de Polypapeles Cía. Ltda.

Como excepciones a esta contribución, no se conside-rarán los activos que después del terremoto, no hayan quedado en condiciones de habitación o de usufructo en las zonas determinadas como afectadas por el desastre natural; por otra parte, también se exonera a los residen-tes y no residentes que hayan sufrido algún tipo de afec-tación económica sobre sus activos como consecuencia del terremoto.

CONTRIBUCIÓN SOBRE LAS UTILIDADES

Esta contribución permitiría que a las sociedades que rea-lizan actividades económicas y que además sean sujetos pasivos de impuesto a la renta, paguen una contribución del 3% a sus utilidades; la cual se calculará teniendo como referencia la base imponible del ejercicio fiscal 2015.

Por otra parte, las personas naturales pagarían esta contribución teniendo como referencia la base imponible del ejercicio fiscal 2015, siempre y cuando esta supere los doce mil dólares de los Estados Unidos de Norteamérica ($12.000 USD), excluyendo las rentas por relación de de-pendencia.

Se exoneran de este pago a los residentes y no residen-tes que hayan sufrido algún tipo de afectación económica sobre sus activos como consecuencia del terremoto.

CONTRIBUCIÓN SOBRE LOS BIENES INMUEBLES ExISTENTES EN EL ECUADOR DE PROPIEDAD DE PERSONAS JURÍDICAS CONSTITUIDAS EN PARAÍSOS FISCALES O JURISDICCIONES DEL ExTERIOR

Para determinar el valor de esta contribución, la cual sería por una sola vez, se deberá hacer un cálculo del 1,8% sobre el avalúo catastral del año 2016 sobre los bienes inmuebles existentes en el Ecuador.

Esta contribución se pagará y declarará conforme los plazos y las condiciones que determine la resolución del Servicio de Rentas Internas.

INCENTIVOS PARA LAS ZONAS AFECTADAS

Los principales incentivos serían:

▪ Todas las nuevas inversiones productivas que se realicen en las zonas determinadas como afectadas por el terremoto durante los próximos dos años, es-tarán exoneradas del pago del Impuesto a la Renta durante cinco años contados desde el primer año en el que se generen ingresos atribuibles únicamente a la nueva inversión realizada.

▪ Las entidades del sistema financiero tendrían una rebaja en el valor del Anticipo del Impuesto a la Ren-ta del año 2016, esto en proporción a los créditos que otorguen en la zona determinada como afecta-da por el terremoto.

▪ Todos los ingresos que obtengan las entidades del sistema financiero en los años 2017 y 2018, sobre los créditos que otorgaron en la zona afectada desde el día del terremoto hasta el 31 de diciembre de 2017, se encontrarían exonerados de impuesto a la renta.

El nuevo proyecto de Ley Solidaria contempla: Incrementar la tarifa del IVA al 14% durante el periodo de hasta un año. Se exonera del pago del RISE hasta el 31 de diciembre de 2016 a las personas que se encuentren domiciliadas en la zona afectada por el terremoto.


* Artículo publicado en IESE Insight y reproducido previa autorización.

P R O F U N D I Z A N D O E N L O S N E G O C I O S C O N

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¿Qué tienen en común la Primavera Árabe y la gestión de la cadena de suministro de Nike? Ambos son ejemplos de cómo el activismo social sacude las empresas establecidas y genera cambios sociales.

En los últimos años, las grandes corporaciones se han visto cada vez más envueltas en conflictos de cariz social y medioambiental que se-guramente habrían preferido evitar. Es lo que le ocurrió a Nike en los años noventa, cuando tuvo que hacer frente a la reacción airada de los consumidores tras revelarse sus prácticas laborales en el extran-

jero. La multinacional terminó imponiendo a los proveedores un estricto código de conducta, inspecciones externas y sesiones de formación para ayudarles a cumplir los estándares de Nike. También creó la figura del responsable de velar por la seguri-dad en la cadena de suministro. Gracias en parte a la firmeza de este observador interno, Nike prescindió de proveedores de bajo coste pero inseguros de Bangladesh, con la reducción de los márgenes que ello suponía, justo unas semanas antes del trágico derrumbe del edificio Rana Plaza que acabó con la vida de más de 1.100 trabajadores y manchó el nombre de otras fir-mas textiles occidentales.

Por GERALD F. DAVIS y CHRISTOPHER J. WHITE

REVOLUCIONE SU LUGAR DE TRABAJO

Cómo puede su empresa cambiar el mundo


Profundizando en los negocios con IESEinsight

ejemplo, de si los minerales que utilizan en sus productos proceden de la República Democrática del Congo. Y mien-tras que la Cámara de Comercio del país ha interpuesto un recurso para paralizar la resolución, algunas de las grandes firmas electrónicas han optado por aplicar un código de conducta aún más estricto, comprometiéndose a garanti-zar un suministro responsable.

Por otro lado, las nuevas tecnologías de la información y comunicación (TIC) facilitan más que nunca la movilización de los grupos en pos de un interés común. Clay Shirky, pro-fesor de la Universidad de Nueva York, explica muy bien este fenómeno en su libro Here Comes Everybody. Como los costes de transacción y barreras tradicionales asociados a la actividad de los grupos han caído, estos pueden explorar nuevas vías de movilización y consecución de sus objeti-vos, lo cual vale tanto para las organizaciones de defensa de los derechos humanos que presionan a las grandes cor-poraciones como para las firmas que buscan nuevas formas de reorganizarse con el fin de dar salida al intraemprendi-miento social.

Las empresas no pueden eludir esta nueva realidad. Las más sagaces se adaptarán empoderando a sus activistas internos.

La noción de que las grandes empresas son semilleros de la revolución social no es tan descabellada. Ya en los años se-tenta, el sociólogo estadounidense Mayer Zald apuntó que la probabilidad de que los movimientos sociales se desa-rrollen en las corporaciones o en la sociedad en su conjunto es la misma. Después de todo, las grandes organizaciones comparten muchas de las características de los Estados

Las empresas reacias a fomentar el cambio social tendrán más dificultades para captar talento y su plantilla estará menos comprometida. Las que lo

abracen serán más flexibles y se adaptarán mejor a las presiones.

nación, desde líderes dominantes hasta estructuras de go-bierno jerárquicas o zonas de influencia delimitadas.

Algunas de las formas que adoptan los movimientos socia-les en las empresas son bastante evidentes, como las fuer-zas sindicales. Otras no lo son tanto, pero los paralelismos ahí están.

GOLPE DE ESTADO. La fusión de Morgan Stanley con Dean Witter, Discover & Company en 1997 provocó un cis-ma entre los empleados. Los leales al antiguo Morgan Stan-ley se movilizaron para echar al CEO Philip Purcell, un discí-pulo de Dean Witter que pretendía implantar reformas que chocaban con la cultura tradicional del banco de inversión. Al final, Purcell fue sustituido por el segundo de a bordo, John Mack, un veterano de Morgan Stanley respetado entre los suyos.

INSURGENCIA. En HealthSouth, una empresa global de salud, la campaña contra el CEO Richard Scrushy se pare-ció más a una insurgencia, pues los empleados desconten-tos presentaron en los foros financieros de Internet prue-bas de que la empresa había cometido fraude contable. Más tarde, en otra causa, Scrushy fue condenado a cinco años de cárcel por sobornar a políticos.

A las empresas que se resistan a adaptarse al cambio social les costará más captar a nuevos empleados y tendrán una plantilla menos comprometida. Por el contrario, las que lo abracen seguramente serán más flexibles y se adaptarán mejor a las presiones externas e internas.

No hay mejor fuente de nuevas formas de adaptación que los propios empleados. Parafraseando al poeta Ezra Pound, quien escribió que “los artistas son las an-tenas de la raza”, los “instrumentos que registran” lo que está por venir, los empleados sintonizan mejor con los vaivenes del sentimiento público y pueden antici-parse y reaccionar antes siquiera de que los directivos sepan lo que está pasando.

En los últimos cinco años, el intraemprendimiento social, que promueve cambios sociales positivos y alineados con la misión central de la empresa, ha pasado de ser un interés minoritario y de impacto puntual a una amplia tendencia que está transformando la actividad de las compañías. Du-rante la investigación y encuentros con intraemprendedo-res sociales que mantuvimos para el libro Changing Your Company From the Inside Out, descubrimos lo mucho que pueden enseñar los movimientos sociales de nuestra época al entorno corporativo.

En un momento en que los movimientos e innovaciones sociales cobran impulso y revolucionan el mundo que nos rodea, las compañías inteligentes son las que comprenden que ese cambio es inevitable y, por tanto, asumen que más les vale situarse a la vanguardia que quedarse rezagados. Este artículo ofrece a las grandes empresas una serie de consejos para empoderar a sus activistas internos y, de ese modo, disfrutar de los beneficios que reporta a largo plazo un comportamiento socialmente responsable.

LA ADAPTACIÓN A UNA REALIDAD INELUDIBLEHoy, las corporaciones se enfrentan a la “paradoja de la responsabilidad”. Su cadena de suministro y operaciones se extiende por todo el planeta, más allá de su horizonte visual, lo que no quita que se las haga cada vez más responsables de esas actividades periféricas.

Las respuestas a dicha paradoja no podrían ser más dis-pares. Así, desde hace poco, la legislación estadouniden-se exige a las empresas que ejerzan la diligencia debida con respecto a su cadena de suministro e informen, por

Perspectiva / M AY O 2 0 1 616


En este sentido, en las empresas ya proliferan las innovaciones sociales de base a la espera de recibir el visto bueno. Lamentablemente, estas iniciativas suelen tener poco futuro, pues muchas grandes cor-poraciones sofocan por defecto cualquier atisbo de innovación. Tan fuerte es esa cultura organizacional que incluso los intraemprendedores de éxito se ven obligados a nadar contracorriente (ver el recuadro Escuche la voz interior). No es de extrañar que Gib Bulloch, de Accenture, hable de “anticuerpos corpo-rativos” que “matan todo lo que se sale de la norma”.

Así las cosas, ¿qué pueden hacer las compañías para aprovechar los vientos de cambio, valerse de los agentes o movilizadores que tienen en plantilla y canalizar su energía revolucionaria hacia la con-secución de metas positivas? Nuestra investigación revela cuatro categorías de innovación social en las organizaciones. Veámoslas con más detalle.

PRODUCTOS Y SERVICIOS La web de comercio electrónico justo World of Good ilustra muy bien cómo se puede reconceptualizar un negocio de distribución minorista para potenciar el bienestar de trabajadores, comunidades, clientes y el medio ambiente, además de la cuenta de resultados.

Hace unos años, Robert Chatwani, un joven ejecuti-vo de marketing de eBay en California, viajó con su familia a su país natal, India, y visitó varios mercados locales. Compró productos por valor de 700 dólares y, cuando regresó a California, los revendió en eBay por casi el doble de su precio. Fue así como alumbró una idea de negocio: crear una plataforma en Inter-net que pusiera en contacto a artesanos de países en desarrollo y aquellos consumidores estadounidenses interesados en que sus dólares sirvieran para mejorar la vida de otras personas.

ESCUCHE LA VOZ INTERIORSIGA EL EJEMPLO DE IBM Y, EN LUGAR DE SOFOCAR LAS IDEAS REVOLUCIONARIAS, PRUEBE A DARLES FUELLE.

Siga el ejemplo de IBM y, en lugar de so-focar las ideas revolucionarias, pruebe a darles fuelle.

Cuando Kevin Thompson, un recién llegado a IBM, presentó la idea de un programa inspi-rado en el Cuerpo de Paz de Estados Unidos, nadie le tomó en serio. Pero con el paso el tiempo las estructuras internas de la empresa y la realidad del mercado cambiaron y la pro-puesta de Thompson cobró fuerza.

Al igual que casi todas las grandes ideas, la de Thompson era de una sencillez pasmosa: crear grupos de voluntarios de gran potencial y en-viarlos a mercados emergentes de importan-cia estratégica, donde trabajarían en proyec-tos gratuitos de consultoría para gobiernos, escuelas y organizaciones no lucrativas que, de lo contrario, jamás podrían permitirse los servicios de una de las firmas más prestigiosas del mundo.

Ambas partes se beneficiarían. Los volunta-rios adquirían una experiencia sobre el terre-no muy valiosa en países en los que todavía no operaba IBM. Por ejemplo, trabajar en un pueblo de Ghana era una forma mucho más efectiva de conocer a fondo ese mercado que asistir a una charla en las oficinas de Londres o Nueva York. Además, los contactos locales

que hicieran serían decisivos más adelante, pues regresarían con una sólida red de aliados.

Aunque hubo quien descartó la idea (“Somos una empresa, no una agencia de cooperación”), una serie de acontecimientos la propulsaron, tal y como suele ocurrir con las iniciativas sociales. Sam Palmisano, por entonces CEO de IBM, que-ría reinventar el concepto de corporación global. Con una plantilla cada vez más repartida por el mundo, Palmisano estaba abierto a cualquier po-sibilidad de estrechar vínculos y llevar a cabo co-laboraciones presenciales con el fin de promover la innovación y ganarse la “licencia para operar” demostrando el valor social de la empresa. Un artículo de Foreign Affairs sobre este tema sacó del cajón la idea de Thompson.

Desde su creación en 2008, el Corporate Servi-ce Corps de IBM (www.ibm.com/ corporateser-vicecorps) ha visto como miles de participantes y multitud de comunidades de todo el mundo se han beneficiado del programa. Suele citarse como un ejemplo perfecto de buenas prácti-cas en cuanto al desarrollo y retención de em-pleados, tanto que otras empresas continúan emulándolo. Y demuestra que una gran corpo-ración puede prestar sus recursos para abordar problemas sociales en los países en desarrollo y, al mismo tiempo, asegurarse unos buenos resul-tados económicos a largo plazo.



en la lengua, elaboró el código para dotar la toma de deci-siones de un marco ético que tomara en consideración las comunidades donde opera la empresa, así como el trata-miento de sus empleados.

En una entrevista concedida a Richmond Magazine, Berdi-sh, ya jubilado, se mostró así de contundente: “Ford es la única empresa del sector que tiene un código [de derechos humanos] y… no nos vamos a asociar, embarcar o hacer ne-gocios con otras que no lo tengan, lo que, para ser sinceros, nos sale caro. Si descubrimos que un proveedor recurre a los trabajos forzados, esclavitud o mano de obra infantil, rompemos el contrato sin más. Nos tomamos muy en serio los derechos humanos”.

Ford ha firmado el Global Compact –diez principios rec-tores para las empresas en temas laborales, de derechos humanos, medioambientales y de lucha contra la corrup-ción– y forma parte del Grupo de Trabajo de Derechos Humanos, iniciativas ambas de Naciones Unidas. En 2012, Ford amplió su código y rubricó su compromiso con la lucha contra el comercio de “minerales de conflicto” y el tráfico de personas. También con la justicia ambiental, que considera el acceso al agua como un derecho huma-no fundamental.

Esto último es especialmente significativo, dado el elevado consumo de las fábricas de Ford en países como India, don-de la escasez de agua es un problema grave y la regulación de las empresas, limitada. No hay duda de que la construc-ción de un pozo en un pueblo sin recursos tiene un efecto positivo. Pero que una multinacional se comprometa for-malmente a aceptar el acceso a agua potable como un de-recho humano básico es algo verdaderamente rompedor.

La búsqueda de innovaciones sociales permite a las empresas dar respuesta a las necesidades de los grupos de interés y avanzar en sus

principales objetivos de negocio.

Para elaborar el plan de negocio, Chatwani sumó fuerzas con Priya Haji y Siddharth Sanghvi, dos graduados de MBA de Berkeley que compartían la misma visión y acababan de fundar una empresa social llamada World of Good. Con el apoyo de eBay, World of Good (www.worldofgoodinc. com) aumentó de escala y pasó a formar parte de Global Citizenship, una nueva unidad de eBay de la que Chatwani fue nombrado director.

Desde su nuevo puesto, Chatwani buscó más iniciativas sociales de ese tipo y las integró en el mercado de eBay, entre ellas MicroPlace, que cataliza micropréstamos a em-prendedores, y Giving Works, una plataforma que ayuda a recaudar fondos para organizaciones y causas benéficas.

Como explicaba Chatwani, dichas iniciativas representan un “paso más en nuestro compromiso con la creación de una experiencia de compra integrada y sostenible y el uso de nuestro alcance, recursos y modelo de negocio para lo-grar un impacto positivo en personas y comunidades de todo el mundo, así como en el planeta”.

Es un ejemplo de cómo las empresas pueden asumir la re-volución social y tener un impacto mucho mayor mediante los productos y servicios que venden. World of Good fue una prueba de concepto que demostró la viabilidad de una manera innovadora de conectar a productores de países de renta baja con los consumidores del mundo desarrollado en beneficio de ambos. Hasta tal punto que la casa matriz, eBay, terminó incorporándola a su negocio.

PERSONAS Se trata de revolucionar el lugar de trabajo haciéndolo más justo y gratificante.

Allá por los años noventa, Cascade Engineering no conse-guía encontrar trabajadores cualificados para sus plantas de producción en Michigan. Por ello, los directivos idearon un programa de inserción laboral y desarrollo profesional en la compañía para personas que vivían de la asistencia social.

Cascade se alió con las agencias gubernamentales, que prestaron a sus propios trabajadores sociales para ayudar a los nuevos empleados en su inserción laboral. Los directi-vos se dieron cuenta de que la asistencia social se inscribía en una compleja maraña de problemas relacionados con el racismo, la pobreza y la clase social y que no bastaba con dar a alguien un puesto de trabajo para solucionarlos. Así que la empresa invirtió en un manual de formación para educar y sensibilizar a todos los empleados sobre las “re-glas ocultas” y presunciones que llevaban consigo al traba-jo. La comprensión de esos códigos por parte de los direc-tivos contribuyó a mejorar los sistemas de apoyo y hacer más inclusiva la cultura de la compañía. Con el tiempo, la rotación de personal de Cascade disminuyó. No solo eso, sino que los nuevos empleados, personas en las que otros habían perdido toda fe, demostraron que podían valerse por sí mismos.

Pasaron varios años de ensayo y error, así como varios pun-tos muertos, hasta que el programa dio frutos. Y su versión final supuso un esfuerzo mucho mayor del que previeron sus promotores. Pero la magnitud de un problema no de-bería servir de excusa a las empresas para desentenderse del mismo, sobre todo en lo que respecta a la mejora de las perspectivas laborales y la vida de las personas.

PROCESOS Este tipo de innovación social transforma la operativa de una compañía en beneficio del medio ambiente, las comu-nidades o los trabajadores. Un buen ejemplo es el pionero código de derechos humanos, condiciones de trabajo míni-mas y responsabilidad corporativa de Ford.

David Berdish, un directivo de esta multinacional sin pelos



Es esta clase de compromiso de gran alcance con la sos-tenibilidad social a lo que las grandes corporaciones de-berían aspirar con la revolución de sus procesos de ne-gocio, pues es más probable que su impacto resista la prueba del tiempo.

INTERéS PÚBLICO La búsqueda de la innovación social en la confluencia de los intereses empresariales y públicos permite a las com-pañías dar respuesta a las necesidades de los diferentes grupos de interés y, a un tiempo, avanzar en sus principales objetivos de negocio. Eso es precisamente lo que ocurrió en 2003 cuando Ramón de Mendiola se convirtió en CEO de Florida Ice and Farm Company, el mayor fabricante de bebidas de Costa Rica.

En aquel momento la empresa, tan autocomplaciente como sobria, afrontaba la inminente llegada de los competidores globales. Lo primero que hizo Mendiola fue lanzar nuevos productos con una campaña que culminó en la compra del negocio de PepsiCo en Costa Rica.

Una vez que afianzó su credibilidad como líder, tanto den-tro como fuera de la organización, se volcó en la sostenibi-lidad a largo plazo de Florida Ice. Así, en 2008 impulsó una iniciativa de amplio alcance para transformar la compañía adoptando una triple cuenta de resultados: beneficios, pla-neta y personas.

La empresa se comprometió a reducir a cero sus huellas hídrica en 2012, las de carbono en 2017 y, a la larga, sus ver-tidos. En cuanto a las iniciativas dirigidas a las personas, se marcó objetivos ambiciosos respecto al voluntariado de los empleados, colaboró con Habitat for Humanity en la edifi-

Los cambios en el entorno, la actuación de los competidores, las demandas de los consumidores o las estructuras internas pueden hacer

más o menos propicio el momento elegido para la innovación social.

cación de viviendas tras el terremoto de 2009 y también construyó instalaciones para mejorar el acceso a agua po-table en las zonas rurales de Costa Rica.

Florida Ice ya ha cosechado frutos tangibles de esas de-cisiones, desde una mayor lealtad y retención de los em-pleados hasta la buena disposición de los propietarios de posibles objetivos de compra, que ven con buenos ojos la venta de su negocio a una empresa tan comprometida con la triple cuenta de resultados.

Casos como este demuestran que las grandes corporacio-nes pueden adoptar una triple cuenta de resultados, alentar la innovación de base entre sus empleados y ser económica y socialmente sostenibles. Tal vez la próxima generación de líderes empresariales siga el ejemplo de Mendiola y obten-ga resultados parecidos.

CÓMO CONVERTIRSE EN UN AGENTE DEL CAMBIO Las empresas pueden adaptarse mejor a los cambios sociales si crean el clima propicio para que los intraem-prendedores sociales acometan sus innovaciones. Pero, ¿cómo actúan exactamente los intraemprendedores de éxito? Hemos observado que, al igual que los activistas de los movimientos sociales, suelen proceder de un modo determinado. He aquí cinco pasos que le ayudarán a lide-rar el cambio desde abajo (ver también la tabla Hacia el cambio social).

1. ESTUDIE SU ENTORNO CORPORATIVO. Para impul-sar un movimiento o crear una innovación es necesario co-nocer bien el terreno, es decir, la cultura, estrategia y es-tructura corporativas.

Es extremadamente difícil defender una innovación que no esté alineada con la estrategia corporativa de su empresa. La palabra “estrategia” denota las decisiones que confor-man el avance de la organización en relación con preguntas clave como:

� ¿Cuál es nuestra misión?

� ¿Cuáles son nuestros mercados y cómo los atendemos de manera distintiva?

� ¿Cómo es nuestro sector?

� ¿Cómo evaluamos nuestro rendimiento?

Por extraño que parezca, muy pocos empleados saben responder a estas preguntas fundamentales. Asegúrese de que no es su caso, pues esas respuestas le permitirán en-tender qué puede hacer y qué no en su empresa.

La estructura corporativa es el diseño formal de la orga-nización, incluidos el organigrama, los sistemas de retri-bución, los procesos de evaluación y otros encaminados a reforzar la estrategia. Más adelante explicaremos cómo puede aprender a moverse por la estructura de la empresa.

La cultura corporativa constituye el modelo mental que da coherencia a las actividades de la organización. Se mani-fiesta en el lenguaje que utilizan los empleados, las historias que cuentan, el código de vestimenta, el estilo dominante y el espacio físico donde trabajan. Puede tardar años en conocerla a fondo, pero no debería tomarle tanto tiempo ser capaz al menos de captar su esencia para saber qué propuestas tendrán una mejor acogida.

2. ELIJA EL MOMENTO OPORTUNO, pues es clave a la hora de lanzar una innovación social. Todas las revolucio-nes tienen su momento decisivo. Los grandes cambios en el entorno de negocio, el comportamiento de los competi-dores, las demandas de los consumidores o las estructuras internas pueden hacer que el momento elegido sea más o menos propicio para la innovación.



Los cambios de liderazgo suelen abrir oportuni-dades, ya que los CEO llegan con una lista nueva de prioridades, entre las que puede figurar un ma-yor o menor compromiso con la innovación so-cial. Por ejemplo, cuando William Clay Ford Júnior alcanzó la presidencia de Ford Motor Company, fue una indicación de que la empresa sería mucho más receptiva con las innovaciones medioam-bientales y sociales.

Igualmente importantes son los cambios que tienen lugar en el sector. Los movimientos de otras empresas pueden constituir un argumento de peso para los intraemprendedores: “Si X está apostando por una cadena de suministro más ver-de, ¿nos vamos a quedar atrás?”.

El momento para lanzar una innovación social también dependerá de la fase en que se encuen-tre su carrera profesional. Es poco probable que un nuevo directivo recién salido de un MBA y re-bosante de ideas para revolucionar el lugar de trabajo sea bien recibido. Para liderar con éxito una innovación social de calado es imprescindible conocer el terreno y hacer unos cuantos aliados primero.

Por ejemplo, antes de fundar Accenture Develop-ment Partnerships para ofrecer servicios de con-sultoría sin ánimo de lucro a las organizaciones de desarrollo, Gib Bulloch pasó unos cinco años en Accenture. Durante ese tiempo, llegó a conocer la cultura corporativa, se labró una red de contac-tos, afianzó su credibilidad e identificó posibles aliados y qué normas eran infranqueables.

3. OPTE POR EL MARCO MÁS ACORDE con la cultura corporativa de su empresa. Un intraem-prendedor de una empresa familiar reparó en lo importante que era hacer hincapié en el legado de

FASE PREGUNTAS

Estructura de la oportunidad

� ¿Por qué ahora?

� ¿Por qué nosotros?

� ¿En qué posición nos deja frente a la competencia?

� ¿Qué esperan o quieren nuestros clientes, empleados e inversores?

Análisis de red

� ¿Quiénes son los expertos, conectores y vendedores?

� ¿Quiénes o qué son los posibles obstáculos y cuellos de botella?

� ¿Qué es lo que motiva a los actores y grupos de interés clave?

Marco y argumento empresarial

� ¿Qué tipo de cultura tiene nuestra empresa?

� ¿Cuáles son las fuentes de información más convincentes?

� ¿Qué historia queremos contar? ¿Qué podemos hacer para que resuene lo mejor posible?

� ¿Cuáles son los indicadores clave?

Movilización de aliados

� ¿A qué aliados nos interesa movilizar? ¿En qué orden?

� ¿Cómo se puede hacer en nuestra cultura de modo que maximicemos las ventajas y minimicemos los riesgos?

Institucional-ización

� ¿Qué dará longevidad a nuestra iniciativa, más allá de mi permanencia y la de mi mentor en la empresa?

HACIA EL CAMBIO SOCIALESTAS PREGUNTAS LE PERMITIRÁN

PONER EN MARCHA SU INICIATIVA.

la familia propietaria. En otros ámbitos, mencio-nar la última investigación o las recomendaciones de una institución o escuela de negocios de pres-tigio puede servir para resultar más convincente.

También ayuda acertar con el vehículo elegido para dar a conocer la innovación. Aunque las pre-sentaciones de PowerPoint se llevan la palma en muchas empresas, las historias e imágenes evo-cadoras suelen proyectar mejor una visión del futuro capaz de arrastrar a los demás. Así, dejar que los beneficiarios de una innovación social ex-presen con sus palabras cómo ese programa ha cambiado su vida puede conquistar al más gélido de los corazones.

De todas formas, hasta el mejor relato debe apo-yarse en un argumento empresarial plausible. Como nos confió el agente de cambio Joe Mal-coun: “Lo primero es presentar un argumento em-presarial de alto nivel y alineado con alguno de los objetivos corporativos. Solo entonces se podrá avanzar en las conversaciones”.

4. MOVILICE A LAS PERSONAS INDICADAS, aquellas con la influencia y los contactos nece-sarios para promover su innovación más rápida-mente. Por muy contagiosa que sea, no llegará a buen puerto si solo circula por los márgenes de la organización.

En su libro The Tipping Point, Malcolm Gladwell escribe: “Cuando tratamos de ‘vender’ una idea, actitud o producto, lo que queremos es incidir en nuestra audiencia en un aspecto que parece me-nor pero es crucial: contagiarles nuestro entusias-mo, arrastrarles para convertir su hostilidad en aprobación. Eso se logra gracias a la influencia de ciertos tipos de personas”.



Gladwell se refiere a tres figuras particularmente útiles para conseguir una amplia aprobación: expertos, conectores y vendedores. Para que una innovación social pase de ser una buena idea al detonante de un cambio de paradigma, debe identificar:

� Qué personas de su empresa tienen influencia en el sentido de que siempre se acude a ellos en busca de experiencia (expertos).

� Quiénes poseen los mejores contactos y saben cómo moverse por el organigrama organizacional (conectores).

� Quiénes consiguen con frecuencia que los demás les den la razón y vean bien sus ideas, las comenten, retuiteen o citen debido a su poder de persuasión (vendedores).

5. UTILICE LOS SISTEMAS Y HERRAMIENTAS ADECUADOS. A lo largo de toda la historia de los movimientos sociales, las plataformas y foros han desempeñado un papel fundamental para recabar apoyos. El movimiento por los derechos civiles en Estados Unidos jamás habría despegado de no ser por las parroquias de la población negra, ya que proporcionaban un lugar seguro donde reunirse regularmente grandes grupos de personas, además de que estaban conectadas entre ellas a través de canales más o menos formales.

La actual revolución de las plataformas y redes sociales ha abaratado y aumentado la eficiencia y viabilidad de deter-minadas formas de organización. Los estudiosos de la re-lación entre personas y ordenadores suelen hablar de las affordances o cualidades de una tecnología que favorecen la realización de una acción y su visibilidad.

Por ejemplo, la mensajería instantánea constituye un medio muy eficaz para hacer llegar breves piezas de información a un pequeño grupo de conocidos. Facebook permite com-partir fotos, vínculos e historias con otros usuarios que ha-yan dado su consentimiento, mientras que YouTube hace

Las profesoras Debra Meyerson, de la Universidad de Stan-ford, y Maureen Scully, de la de Massachusetts, acuñaron la expresión “radicales moderados” para definir a las perso-nas comprometidas con los valores sociales, pero capaces de ser eficientes en una empresa. Su artículo “Tempered Radicalism and the Politics of Ambivalence and Change” cuenta los casos de muchas personas que, ante el dilema de cómo ganarse la vida sin renunciar a sus valores, encon-traron la forma de mantenerse fieles a sí mismas y generar un cambio sin perder su puesto de trabajo.

Como nuestra investigación corrobora, es perfectamente po-sible. Esperamos que los consejos de este artículo le sirvan de inspiración para crear un cambio social positivo en su empresa.

• SOBRE lOS autORES

Gerald F. Davis es titular de la cátedra Wilbur K. Pierpont de Dirección de Empresas en la Stephen M. Ross School of Business de la Universidad de Michigan, director del Comité Interdisciplinario de Estudios de las Organizaciones de esta universidad y editor de Administrative Science Quarterly. Además, es doctor por la Graduate School of Business de la Universidad de Stanford y ha publicado numerosos artículos sobre gestión, sociología y finanzas.

Christopher J. White dirige el Centro de Organizaciones Positivas de la Universidad de Michigan. MBA por la Ross School of Business, su carrera ha abarcado los sectores corporativo, no lucrativo y filantrópico. Fast Company, Inc., Forbes, CBS, The Huffington Post y Talent Management han publicado trabajos suyos.

otro tanto con la transmisión de testimonios e información visual sobre cómo hacer algo.

Con todo, estas plataformas tienen sus limitaciones, sobre todo porque hay empresas que restringen el acceso a de-terminados tipos de software. De hecho, algunas controlan más sus redes de comunicación interna que los regímenes autoritarios de Oriente Próximo. Pero el “control” de una in-formación que hoy en día no conoce límites ni fronteras es un espejismo peligroso, tal y como pudo comprobar Hosni Mubarak, el depuesto presidente egipcio, durante la con-vulsa Primavera Árabe.

Del mismo modo que los activistas, blogueros y periodistas más hábiles fueron capaces de eludir el brutal acoso del régimen de Mubarak en Internet, los millennials emprende-dores pueden sortear sin problemas las restricciones de los sistemas informáticos corporativos utilizando sus smartpho-nes. Es más, de seguir la tendencia del BYOD (“trae tu pro-pio dispositivo”, en sus siglas en inglés) en las empresas, dentro de poco los departamentos de TI ya no van a poder hacer de Gran Hermano.

LA REVOLUCIÓN, AQUÍ Y AHORA Si ya no hay control que valga, las grandes corporaciones tendrán que buscar nuevas formas de interacción con sus empleados. ¿Y qué mejor que hacer profesión de fe y darles más voz en lo referente al futuro de la compañía?

Si hacen partícipes y empoderan a sus trabajadores, las empresas liberarán el potencial creativo de los intraem-prendedores, que son quienes mejor pueden abordar los vertiginosos cambios sociales que acontecen en el mundo con los recursos corporativos.

En cuanto a los directivos, deben entender que el traba-jo en una empresa no tiene por qué ser una solución de compromiso entre ganarse el sueldo y respetar sus valores. Todo lo contrario, esa tensión debería contemplarse como una oportunidad de oro para mejorar el mundo.

Movilice a las personas con la influencia y los contactos necesarios para promover su innovación. Por muy contagiosa que sea, no llegará a buen puerto si solo circula por los márgenes de la organización.


ÚLTIMA MIRADA

SOBRE LA AUTORA

Nuria Chinchilla Albiol es PhD en Dirección de Empresas y MBA por el IESE Business School y Licenciada en Derecho por la Universitat de Barcelona. Autora de libros sobre cambio organizacional, empresas familiarmente responsables y conciliación entre trabajo y familia, fue nombrada “Mejor Mujer Directiva del Año” y la única mujer incluida en la lista de los “10 Mejores Directivos” de España.

En marzo de 2013 un informe interno de Yahoo decretaba que los empleados tenían hasta junio de ese año para dejar de trabajar desde casa o serían despedidos.

Los argumentos para proceder a esta decisión serían la unidad de la compañía, (“necesitamos ser un solo Yahoo y esto empieza por estar juntos físicamente”), la rapidez y la calidad innovadora de las decisiones (“algunas de las mejores decisiones se toman en los pasillos y la cafetería”), así como incrementar el compañerismo y la energía.

Esta noticia fue un revuelo mediático que se topó con los defensores de la flexibilidad la-boral y los protectores del equilibrio tra-bajo-familia, pues muchos de los tra-bajadores tenían hijos pequeños o familiares dependien-

saban que muchos colegas habían abusado del sistema ya que nunca estaban disponibles, gastaban mucho tiempo en proyectos fuera de Yahoo y no hacían su trabajo. Richard Branson, CEO de Virgin, objetó que la comunicación regu-lar por parte de los directivos, así como el equilibrio ca-sa-oficina es clave para evitar abusos de los trabajadores y que no era necesario tomar medidas tan drásticas como la prohibición del trabajo desde casa.

Como bien sabemos, no sólo hay que ir hacia un cambio de paradigma por objetivos sino que también hay que saber dirigirlo. Muchos dicen que se “dirige por objetivos” pero no es así. Sólo pagan por objetivos, pero siguen dirigiendo por horas de presencia (“presentismo”).

La tendencia a trabajar desde casa va en aumento debido a las nuevas tecnologías y es la revolución laboral del siglo XXI: según la confederación de la Industria británica (CBI) el 59% de empresas ofrecían algún tipo de tele-trabajo en 2011, frente al 13% de las mismas empresas en 2006. Hay muchísi-mos ejemplos de empresas flexibles que están aumentando la productividad permitiendo el trabajo desde casa.

Con la rigidez de esta decisión, sin duda Yahoo estaba dan-do un paso al siglo XIX… Esperemos que haya sido sólo una práctica aislada y sirva para seguir descubriendo y reafir-mando los beneficios del tele-trabajo, la flexibilidad en el tiempo y en el espacio.

Tele-trabajo: ¿sí o no?tes. La revista Forbes lo calificó de “fallo épico” por varias razones: crearía empleados mediocres (los mejores em-pleados de Yahoo ya estaban desmoralizados y buscaban otros empleos), se elevarían también los costes fijos de la empresa (edificios, mobiliario, energía) y más tráfico y contaminación debido a los traslados, aumento del estrés y descenso de la productividad.

Según nuestras investigaciones del IFREI —Family-Respon-sible Employer Index— a nivel mundial, los que trabajan desde casa tienen menos intención de dejar la empresa, sufren menos estrés y son bastante más productivos (hasta 19 puntos más en entornos flexibles frente a los entornos rígidos en la misma empresa), ya que pueden integrar las

distintas facetas de su vida y no pierden tiempo y dinero en traslados a la empresa.

Las asociaciones de mujeres estaban decepciona-das con Marissa Mayer, CEO de Yahoo. Pensaban que, al ser mujer y haber gozado de tele-traba-jo post maternal, sería más comprensiva con su realidad. Precisamente son estas limitaciones de

tipo organizativo, como la prohibi-ción de tele-trabajar, las que

impiden que más muje-res lleguen a puestos de dirección.

Algunos emplea-dos de Yahoo apoyaron a Ma-yer porque pen-

Por Nuria Chinchilla Profesora de Dirección de Personas en las Organizaciones en IESE Business School, EspañaDirectora del ICWF – Centro Internacional Trabajo y Familia del IESE


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Revista Perspectiva mayo 2016

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