PRIMER PLANOSebastián Campa, director regionalde Sony Ericsson

TECNOLOGÍASoluciones de business intelligence parano perder tiempo

CONSULTORÍACómo lidiar con los cisnes negros en la selección de proveedores

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PERSPECTIVAAÑO 4 | NÚMERO 7 | AGOSTO DE 2011

RETAILMAS ALLA

DE LA CORDILLER

A

EL SUPERMERCADISMO SIEMPRE CRECE

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S T A F F E D I T O R I A L

Estimados lectores:Nuestra revista cumple tres años y quisimos festejarlo con tapa, diseño y secciones nuevas. Un importante esfuerzo de nuestra gente y la habilidad del equipo editorial hicieron rea-lidad la idea en la que veníamos pensando desde hace unos meses. ¿Cuál era el objetivo? Renovarnos, pero afirmando el mensaje y el contenido. La convicción de afirmarnos nacía de los comentarios elogiosos que ustedes nos hacen llegar. De los ejemplares que desaparecen al tiempo de salir de imprenta. De las portadas que vemos sobre los escritorios en las oficinas que visitamos. La revista estaba sana y fuerte. Y eso nos da un profundo orgullo. Pero no es nuestra característica quedarnos dormidos en una zona de confort. Por eso disparamos un desafío: seguir brindando información de calidad, actual, atractiva, pero sumándole un guiño, buscando una vuelta de tuerca, algo que nos sorprenda y que sorprenda a los lectores. Y este es el producto que logramos y que tienen en vuestras manos: una revista rica en su oferta de información y datos. Renovada en las infografías, en los cuadros, en lenguajes alternativos como el del cómic, tal como puede verse en nuestra nota de tapa, en la nota de retail y en la de Business intelligence.Otra palabra clave de nuestra revista es actualidad, que conlleva la búsqueda periodís-tica de la información. Con esta consigna planeamos la nota de retail. Que Chile estaba expandiendo el supermercadismo a todo el continente no era una sorpresa. Pero que, según Forbes, las dos empresas más poderosas de ese país son retailers, sí lo es. Así como sorprende que sea la industria que más se desarrolló en Chile en las últimas tres décadas o que las inversiones en lo que va del 2011 tuvieron como destino (casi exclusivo) Colombia y Perú. Y más datos que podrán descubrir leyendo la nota. Desde Grupo Pragma Consultores hemos acompañado el crecimiento de este sector asistiéndolo en sus proyectos locales y regionales. Ser un grupo multilatino es lo que nos permite tener esta mirada que atraviesa las fronteras. Nos asegura ser socios estratégicos

en cada nuevo emprendimiento. Así lo confirma nuestro equipo instalado en las nuevas oficinas de Bolivia, quienes estrechan los lazos con nuestros clientes del mercado de petróleo y energía, al igual que lo hace nuestra gente de Neuquén (Argentina), mientras se consolida nuestra sede de Uruguay y siguen creciendo Argenti-na, España, México y Perú.En estos quince años hemos hecho mucho. Sabemos que nos que-dan desafíos por enfrentar. Eso nos mantiene vivos. Y queremos que sigan a nuestro lado en este camino.¡Hasta la próxima!

DANIEL YANKELEVICHCEO I GRUPO PRAGMA CONSULTORES

PRAGMADirección de la publicaciónMónica BobrowskiMa. Martina Massa

Colaboran en esta edición Pragma Consultores, Argentina: Julián CeciMarcela ErdozaínDarío FelderLeonardo FerreiroErnesto KiszkurnoVictoria MeléndezPablo ParniciariWalter RisiMauricio SansanoJorge SapirsteinMelisa SilvaPaula SzostakPractia Consulting, Chile: Alexa CarreñoAdrián FizAlejandro Núñez GuardiaTelma OteroCarolina LópezPractia Consulting, España:JuanJo CukierElina BauzaPractia Consulting, México:Sabrina Vázquez Soler

PUBLISHERJOTAGROUPDirección Jimena Gómez Ilari

ArteCairo-Vignau

AGRADECIMIENTOS Verónica Álvarez Puente, Sebastián Campa, Franco Cecchini, Lucio Mercado, Carlos Ríos Pedrosa, Erasmo Rojas y Andrés Tahta.

CONTACTO PERSPECTIVAMa. Martina Massarevistaperspectiva@pragmaconsultores.com

La publicación de opiniones vertidas por colaboradores y entrevistados son de carácter personal, y no coincide necesariamente con la opinión de la redacción de Perspectiva ni de Grupo Pragma Consultores. Queda prohibida la reproducción del contenido de esta publicación, aun mencionando la fuente. Registro de propiedad industrial en trámite.

Grupo Pragma Consultores brinda servicios de Consultoría de Negocios, Calidad, Tecnología y Gestión de Proyectos. Cuenta con gran prestigio en Latinoamérica y Europa; posee oficinas propias en Argentina, Bolivia, Chile, España, México, Perú y Uruguay y más de 600 consultores especializados.

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MERCADO DE ENERGÍASemantic webUNA VALIOSA ALTERNATIVA

La Web sigue evolucionando y hoy permite realizar búsquedas integrando información de múltiples fuentes dispersas. La industria de energía, benefi ciada.

MERCADO DE ENERGÍABoliviaEXPLORACIÓNY PRODUCCIÓN

Los tableros de indicadores clave de procesos (KPI) y una planifi cación adecuada de la perforación de un pozo aportan soluciones para tomar decisiones estratégicas, tácticas y operativas.

CONSULTORÍASelección de proveedoresCÓMO LIDIAR CON LOS “CISNES NEGROS”

El cisne negro, de Nicholas Taleb, es un evento sorpresivo para el

cual nadie se ha preparado. La implementación de una adecuada metodología puede evitar la aparición de estos acontecimientos.

Por Marcela Erdozaín y Paula Szostak.

GESTIÓN DE PROYECTOSLa certifi cación PMPEN PRIMERA PERSONA

Difi cultades y ventajas de obtener la certifi cación PMP, aquella que acredita los conocimientos y la experiencia sobre la aplicación de las buenas prácticas en gestión de proyectos.Por Jorge Sapirstein.

LIFESTYLEMéxicoVIAJE AL INTERIORDEL TEQUILA

Consejos para elegir la mejor botella y un recorrido por las distintas variantes, categorías y productores.Por Sabrina Vázquez Soler.

TELCOSEstadísticas en Latinoamérica

Brasil es el país con mayor cantidad de

celulares, seguido por México y la

Argentina. En términos relativos, este es el país que

alcanza la mayor penetración, con

un 132%.

MERCADO DE TELCOSEmpresas y redes¿QUÉ ONDA?

Mientras las empresas argentinas reclaman un mayor espectro radioeléctrico, te mostramos cómo otras apuestan a las redes terrestres y esperan la llegada de Internet de alta calidad.

SUMARIOAÑO 4 | NÚMERO 7

penetración, conun 132%.

mayor espectro radioeléctrico,

apuestan a las redes terrestres

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ENTREVISTASebastián CampaEl director general de Sony Ericsson para la región analiza, en diálogo con Perspectiva, los retos de la industria de telefonía celular para los próximos años.

TECNOLOGÍABusiness IntelligenceQLIKVIEW, SHAREPOINT INSIGHTS, SCRUM Y KANBAN

Algunas de las soluciones fl exibles y ágiles que complementan otros desarrollos y facilitanel acceso a la información para la toma de decisiones.

NOTA DE TAPARetailTENDENCIAS Y ESTRATEGIAS 2011

Chile tiene la industria de retail más desarrollada de Latinoamérica. Las grandes cadenas del sector acaparan una facturación que roza los US$ 14.000 millones alaño, a nivel local, y planean inversiones superiores a los US$ 2000 millones en Colombia, Perú, Brasil y Argentina para los próximos cinco años.

FALABELLACarlos Ríos PedrosaEl gerente corporativo de sistemas retail fi nanciero de Falabella nos cuenta cómo se da soporte desde lo tecnológico a la expansión regional de esta cadena de retail chilena.

CALIDADTesting

¿AUTOMÁTICO O MANUAL?

En este contrapunto, dos especialistas abren el debate y señalan lo mejor (y lo peor) de cada uno de los modelos en la

industria del testing de software.

INTERÉS GENERALEspañaIMPERDIBLES DE UNA NOCHE MADRILEÑA

Un original itinerariopara conocer de otra forma esta ciudad.Por JuanJo Cukier.

CONSULTORÍA TECNOLÓGICAArquitectura empresariaSiguiendo el ejemplo de la construcción de una ciudad, los sistemas de una empresa se regulan para asegurar su armónica y sustentable evolución, maximizando la integración y la seguridad.Por Leonardo Ferreiro.

NOTA DE TAPARetail

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La Web sigue evolucionando y hoy permite realizar búsquedas integrando información de múltiples fuentes dispersas, no solo geográfi camente, sino tecnológicamente. La potencialidad que brinda esta evolución permite ir un escalón más allá en la toma de decisiones y, fundamentalmente, en la generación de nuevo conocimiento. La industria del petróleo y del gas (con sus múltiples fuentes de datos) es una de las potenciales benefi ciarias de estos avances.

SemánticaAsí como la sintaxis se ocupa de cómo se escriben palabras y se construyen frases, la semántica estudia su signifi cado; es decir, el signifi cado de un conjunto de símbolos agrupados en un cierto esquema de representación.

OntologíaProvee un vocabulario compartido mediante el cual se modela un dominio de interés. Esto es, cómo se expresan, dentro del dominio, los diferentes tipos de objetos o conceptos, sus propiedades y las relaciones que los vinculan.

RecursoUna pieza de datos que puede ser accedida por el código de una aplicación. En el caso de “recursos Web”, una aplicación podrá accederlos por medio de su URL (Uniform Resource Locator).

GLOSARIO

MERCADO DE ENERGÍA

y su aplicación a laindustria del gasy el petróleo

semántica

El avance de la

y su aplicación a lasemántica

TRUST

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Las búsquedas en la Web y sus resultados serán próximamente mucho más fructíferas y, además de los usuarios, las industrias serán las primeras bene� ciadas. Lo que conocimos ori-ginalmente como “Web de documentos” está evolucionando ahora hacia lo que el consorcio World Wide Web (WWW) denominó “Red de datos” o Web Semántica, donde los hallaz-gos no son elementos aislados, sino que están integrados a través del signi� cado, es decir, semánticamente. Esto, que se está utilizando principalmente en las extranets, también se aplica a las intranets de las compañías, en las que ya pueden generarse fuentes de datos es-

tructurados, como bases de datos relacionales, repositorios de me-tadatos o gestores documentales, entre otros.

Hay distintas tecnologías que permiten identi� car y relacionar información (RDF, OWL, SPAR-QL, entre otras). RDF, por ejem-plo, “enlaza” conceptos a través de lo que se conoce como Identi� cadores Uniformes de Recursos (URIs, por su sigla en inglés). Así, los datos son expuestos en un formato entendible y compartibles por múltiples aplica-ciones informáticas.

A su vez, hay un lenguaje com-putacional basado en la lógica que permite que las máquinas razonen a través de programas. Esto se logra mediante la utilización del concep-to de ontologías para modelar do-minios de negocio, sobre los cuales luego se construyen relaciones de conocimiento (semánticas). Este lenguaje se denomina OWL (sigla en inglés de Lenguaje de Ontolo-

RDF(Resource Description Framework). Es un lenguaje para la representación de información acerca de recursos en la Web. Permite construir “bases de conocimiento” sustentadas en una ontología.

OWL(Ontology Web Language). Un lenguaje de marcas para publicar y compartir ontologías en la Web. Está desarrollado como una ampliación del vocabulario RDF aportándole mayor expresividad.

SPARQLUna sintaxis para realizar consultas sobre RDF. Permite enviar consultas y recibir los resultados, por ejemplo, a través de HTTP. Así como las bases de datos relacionales requieren de lenguajes específi cos de consulta, la Web de Datos necesita el propio, SPARQL.

gías Web) y da un salto más allá de relacionar semánticamente las cosas, al transformarlas en conocimiento o, en realidad, hacer explícito ese conocimiento implícito.

AplicaciónEl del petróleo es un sector con un gran po-

tencial para el uso de estas tecnologías, ya que hay una gran cantidad de datos que se gene-ran cotidianamente (datos sísmicos, de pozo, de perforación, de producción, entre otros) a partir de múltiples fuentes de información (equipos, sistemas, personas, etc.). Estos datos se presentan en forma estructurada, en el caso de bases de datos, y semiestructurada, en el caso de hojas de cálculo y documentos tales co-mo informes, legajos e imágenes y mapas. Para hacer frente a esta avalancha de in-formación, así como a la heterogeneidad de sus formatos, a � n de poder explotarla de manera de generar nueva información y conocimiento de valor, se necesita un nuevo enfoque. Para los proyectos de in-versión de la indus-tria, la información debería estar nor-malizada e integrada desde y para todos los sistemas informáti-cos, disciplinas de ne-gocio y miembros de la organización. Esto

permitiría una toma de decisiones colaborativa más e� ciente, ya que se dispondría de los datos correctos en el momento preciso.

Podrían mencionarse múltiples ventajas para la actividad, pero existen dos muy claras: el po-sible uso compartido de información a través de aplicaciones dentro de una empresa, y con los socios y clientes; y la gestión del conocimiento para el apoyo a operaciones y equipos de trabajo distribuidos geográ� camente.

A medida que construyamos descripciones más semánticas de los documentos y sus conte-nidos, estaremos haciendo más fácil el encontrar, acceder y utilizar la enorme cantidad de informa-ción que es vital para la industria.

integrados a través del signi� cado, es decir, semánticamente. Esto, que se está utilizando principalmente en las extranets, también se aplica a las intranets de las compañías, en las que ya pueden generarse fuentes de datos es-

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A medida que construyamos descripciones más semánticas de los documentos y sus contenidos, estaremos haciendo más fácil el encontrar, acceder y utilizar la enorme cantidad de información que es vital para la industria.

Evolución de la WEB

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Dos soluciones aplicadas

para el proceso de

existente en la compañía, para asegurar una integración trans-versal de las diversas fuentes de datos. También es preciso que las soluciones otorguen un re-torno de la inversión lo más rá-pido posible, ya que las imple-mentaciones que se extienden demasiado en el tiempo tienen problemas para acompañar los requerimientos cambiantes del negocio y, por ende, su aporte de valor disminuye.

Es por eso que se recomien-da analizar e identificar los

sectores clave dentro de la organización y sus circui-tos de trabajo, donde un tablero de indicadores aporte valor sustancial en el corto plazo (quick-win), para lo que se re-

quiere un conocimiento previo de la realidad de los

procesos de negocio propios de cada operadora.

En línea con la temática de utilizar una adecuada y correc-ta información para optimizar las operaciones petroleras, una actividad crucial en los prime-

Practia Consulting Bolivia

La industria petrolera tiene una cadena de va-lor tan amplia e incluye recursos –desde físicos,

hasta geográficos y humanos− tan dispersos, que administrar y conservar información pre-cisa es clave. En particular, los tableros de indicadores son una herramienta muy útil en este contexto, ya que ponen el foco en los flujos de datos, extrayen-do y consolidando un enfoque integrado sobre los datos que representan. Esto permite aportar una mirada obje-tiva a diversos sectores (perforación, work over, pulling, producción, etc.), y a un nivel cuanti-tativo muy preciso sobre la realidad de distintos aspectos del negocio.

Actualmente hay una amplia oferta tecnológica para implementar soluciones de este tipo, pero antes de ha-cerlo es preciso tener en cuenta dos factores. En primer lugar, que exista compatibilidad con la infraestructura de software

ros pasos hacia la explotación de un yacimiento es realizar una planificación adecuada de la perforación de un pozo. Para esto es necesario contar no solo con información certera, sino también con una metodología unificada de planificación que permita comparar resultados y tomar las mejores decisiones.

El ingeniero de perforación busca no solamente planificar una secuencia de actividades técnicamente correctas sobre el pozo a perforar, sino también analizar diversos escenarios económicos que le permitan viabilizar la perforación, con un VAN y un ROI aceptables. En este aspecto, poder comparar perforaciones similares y ana-lizar cómo fueron planificadas es sin dudas una característica valorada por el ingeniero.

Estas dos temáticas fueron objeto no solo de diversos pro-yectos encarados por Grupo Pragma, sino también de al-gunas actividades de difusión, tales como eventos y publica-ciones en congresos.

MERCADO DE ENERGÍA

Uno de los problemas recurrentes en la

industria de Oil&Gas es lograr visibilidad

suficiente sobre la información requerida para

tomar decisiones a nivel estratégico, pero

también táctico y operativo. Decisiones que

van desde cómo perforar un pozo hasta qué

tipo de intervenciones realizar para aumentar

el factor de recobro o reducir riesgos. Pragma

viene trabajando sobre estas temáticas desde

hace varios años, y ha implementado diversas

soluciones junto a sus clientes.

perforación

Beneficios de un software para la gestión de información1. Reduce los tiempos de carga

y gestión.

2. Centraliza los datos.

3. Permite realizar estimacio-nes y comparar escenarios.

4. Posibilita trabajar en forma remota.

5. Homogeneiza la toma de decisiones.

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El 17 de marzo último, Practia Consulting realizó en Bolivia un evento denominado Optimizando la Gestión de las Operaciones de Pozos. Fue también el marco de la inauguración de sus nuevas ofi cinas en el país. El encuentro, desarrollado en el Hotel Los Tajibos, de Santa Cruz de la Sierra, contó con la presencia de ejecutivos locales de petroleras como Repsol YPF, YPFB Chaco, YPFB Andina, Petrobras y Pluspetrol. Durante la exposición, Mauricio Sansano, gerente de Desarrollo de Negocios del Mercado de Energía en Pragma, comentó la experiencia del grupo acompañando a las gerencias de perforación en la planifi cación preliminar de la perforación de un pozo. En tanto, la consultora Verónica Argañaraz expuso casos de éxito en la defi nición e implementación de tableros de comando para distintos sectores dentro de operadoras de exploración y producción. La información volcada durante el encuentro resume parte de la experiencia de la consultora en el asesoramiento a empresas de Oil&Gas de la Argentina.

UN TEMA EN AGENDA

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PASOA PASO

Un tablero de indicadores se apoya en un conjunto

adecuado de fl ujos de datos, que se integran para combinar

información cuyo resultado debe poder ser leído por una

interfaz clara, que permita al negocio hacer consultas

dinámicamente.

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¿CUÁN DIFÍCIL ES EL EXAMEN?–SERGIO: “El proceso en sí es simple, ya que sólo hay que registrarse y rendir. El examen recomiendo encararlo con orden y cautela”.–MARIANA: “Considero que el examen no es fácil, pero tampoco es imposible de aprobar”. –MANUEL: “Estudiar para el examen PMP® me exigió un gran esfuerzo, pero fue una experiencia enriquecedora. ¡Estoy muy contento con la certi� cación!”

A QUIENES YA RINDIERON LES PREGUNTAMOS:

¿QUIÉN DEBERÍA TOMAR EL EXAMEN?– MARIANA: “Los que tengan experiencia en gestión de proyectos y disciplina en el estudio”.– SERGIO: “Es altamente recomendable para aquellos que estén en la materia”.

¿CUÁLES FUERON LAS CLAVES

PARA LLEGAR EN FORMA?– MARIANA: “Después de un curso de Project

Management, preparé un plan de estudio de tres meses para la certi� cación. Los primeros dos meses dediqué una o

dos horas por día a los libros PMBOK® y PMP® Exam Prep (de Rita Mulcahy). El último mes hice simulacros de examen”. – MANUEL: “Me plani� qué y me propuse no cambiar la fecha del examen. Hice un mes intensivo, dedicando el 80% de mi

tiempo libre. Hacer exámenes, simulando las condiciones reales, me ayudó a identi� car mis puntos débiles y

mejorarlos. Recomiendo estudiar en inglés y razonar los procesos más que aprenderlos

de memoria”.

Los que somos padres y hemos mirado canales infantiles durante la infancia de nuestros hijos, conocemos esos programas interactivos como Oso Agente Especial, en el que un animal recibe instrucciones para re-solver problemáticas bajo la consigna “tres pasos son”, lo que en la jerga de proyectos sería una plani� cación, desglose de activi-dades y un check list de control

de cumplimiento del plan. El “oso PM” sigue esa metodología y resuelve problemáticas

que se le presentan, como el caso de un chico que no quiere comer o jugar y otras cuestiones de la vida cotidiana propias de la edad.

Este oso metodólogo sabe que tiene que seguir pasos para cumplir objetivos y que será recompensado por eso, con me-dalla incluida. ¿Estamos ante una de� nición temprana de la gestión de proyectos? ¿Formaremos futuros jefes de proyectos gracias a este tipo de programas? La idea de este artículo no es crear un espacio de re� exión cultural y pedagógica, sino hablar sobre el valor de la certi� cación.

EN PRIMERA PERSONAY nos pareció que nada mejor que adentrarnos directamen-

te en las experiencias de quienes vivieron y están viviendo en carne propia el proceso examinador. Por eso fuimos a golpear las puertas de aquellos que tenían la chapa de “PMP®”. Y aquí les contamos lo que nos dijeron Mariana Hirschhorn, Sergio Sandoval y Manuel Santín. Y nos pusimos aún más preguntones y fuimos a molestar allí donde tenían un cartelito que decía: “Certi� cación PMP® Coming Soon”. Nos abrieron las puertas: Silvia Lusarreta, Guillermo Jacobson, Carlos Weiss y Hugo Ven-turini. Aquí sus testimonios.

La certifi cación PMP® está entre las 10 certifi caciones más reconocidas según Prodata, consultora mexicana.

GESTIÓN DE PROYECTOS

El valor de lacertifi cación PMP®

Por Jorge Sapirstein, PMP (*)

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A QUIENES SEESTÁN PREPARANDOLES PREGUNTAMOS:

¿CÓMO TE SENTÍS AL ACERCARSE LA FECHA?–CARLOS: “Es un examen donde hay que dejar que el tiempo madure los conceptos; no sirve estudiar de golpe a último momento. A dos meses de la fecha, tengo una mezcla de tranquilidad e incertidumbre. Tranquilidad, porque vengo a buen ritmo e incertidumbre por el temor a verme abrumado por las 200 preguntas”.

¿QUÉ RESCATÁS DEL PROCESO DE ESTUDIO?–HUGO: “Durante el estudio del PMP® no puedo dejar de relacionar los temas con lo que vivo en distintos proyectos. Realmente me está siendo de mucha utilidad y me ha abierto el camino a la profundización de temas muy valiosos en el día a día; por ejemplo, los correctos métodos para realizar estimaciones o implementar una adecuada gestión de riesgos”.

¿CÓMO TE ORGANIZASTE?–GUILLERMO: “Preparamos un cronograma y lo estamos cumpliendo, lo cual es muy grati� cante. Consideramos la certi� cación como un proyecto en sí mismo, donde incluimos la plani� cación del estudio y la calidad del proceso, mejorándolo semana a semana con la incorporación de lecciones aprendidas. La asistencia de los coaches de Pragma fue muy positiva por la organización y la motivación, la supervisión y el seguimiento individual”.

Hay más de 400.000 PMP® a nivel mundial, de los cuales el 4% está en Latinoamérica.

¿CÓMO LA ESTÁS PASANDO?–SILVIA: “El proceso me está resultando complicado; recién ahora que leí todos los capítulos de Rita y algunos del PMBOK® empiezo a ordenar las ideas. Por momentos dudo y pienso que debería haber leído todo el PMBOK® y luego ampliar con Rita. Veremos”.

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Garantía de calidad El PMI® (Project Management Institute) es una organización

sin � nes de lucro que vela por la utilización de buenas prácticas en la gestión de proyectos. Para ello, cuenta con estándares como el PMBOK® (Project Management Body of Knowledge), el más reconocido. El objetivo de los estándares es sistematizar y volver repetible la manera con la cual realizamos la gestión. El Instituto también otorga certi� caciones: PMP® es la más popular y prestigiosa. Un profesional certi� cado no gestiona mejor que otro no certi� cado; pero adquiere una nivelación más amplia (mundialmente). Una particularidad es que la certi� cación, como la manteca, tiene fecha de vencimiento. Y esa fecha puede renovarse si la persona logra acreditar el ejercicio de la profesión durante el lapso de vigencia, que es de tres años. Con esta restricción, el PMI® garantiza que sus certi� caciones estén actualizadas y que los profesionales adquieran nuevas herramientas en el ejercicio profesional a través de su aplicación en proyectos, en cursos de capacitación, asistiendo a charlas o publicando notas.

Valor agregadoAhora bien, ¿qué le aporta un PMP® a un modelo de gestión en

una organización? Cuando se está pensando en implantar modelos de gestión, un profesional certi� cado le asegura conocer las mejores prácticas de la industria y que aplicará en la implementación conocimientos sobre metodología pensados para la gestión. Obviamente, esto va a depender de la idoneidad del profesional, pero su aporte es importante. La red de PMP® a nivel mundial es otro de los valores de la certi� cación ya que crea un networking adecuado para cada necesidad.

Un resultado únicoLa forma de preparación para esta certi� cación es muy similar

a otras: uno y su circunstancia ante el mundo del PMI®. Existen diversos cursos, charlas y herramientas, pero � nalmente el candidato se enfrenta a la máquina y comienza a contestar una multiplicidad de preguntas con opciones hasta el cansancio.

Como vimos en los testimonios de quienes ya están certi� cados y de los que aún están en proceso, las horas de lectura son determinantes para el éxito del proceso. Leer el PMBOK® junto con bibliografía que aporta secretos y trucos de las pruebas es la recomendación más escuchada. Además, para simular el escenario del examen, existen cuestionarios y so� ware de práctica. La ansiedad, la falta de tiempo y los nervios son sentimientos comunes entre los que preparan la certi� cación. Pero hay que contrarrestarlos con la seguridad de que lo que se está estudiando es aplicable inmediatamente en la tarea diaria y, al � nal del recorrido, la satisfacción es irreemplazable.

La certifi cación PMP ® tiene una importancia a nivel personal y profesional como pocas certifi caciones en el mundo. Inserta al profesional dentro de un universo de oportunidades de relacionamiento y desarrollo con alta proyección.

SOBRE SIGLAS:Como toda disciplina, la metodolo-gía de gestión del PMI® abunda en siglas. Veremos las principales:❧ PMI® (Project Management Institute): organización sin � nes de lucro fundada en 1969 en EEUU, que establece los estándares para la gestión de proyectos.❧ PMBOK® (Project Management Body of Knowledge): es el cuerpo de todos los procesos y áreas de cono-cimiento de la gestión de proyectos según el PMI. Libro de cabecera de un buen gerente de proyectos.❧ PMP® (Project Management Profesional): una certi� cación del PMI® que acredita los conocimien-tos y la experiencia sobre la apli-cación de las buenas prácticas en gestión de proyectos.

(*) Jorge Sapirstein es gerente de Servicios de Proyectos de Pragma Consultores. Líder de proyecto y voluntario en el

capítulo Buenos Aires de PMI. Docente de la diplomatura en Dirección de Proyectos del ITBA y profesional con más de 20

años de experiencia en gestión de proyectos.

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En la vidriera

LOS EVENTOS REALIZADOS EN MADRID, EN LOS PRIMEROS MESES DEL 2011, ACOMPAÑAN EL CRECIMIENTO DEL CAPÍTULO ESPAÑOL DEL GRUPO DE USUARIOS DE MICROSOFT PROJECT (MPUG).

En el marco del PMI Madrid Spain Chapter 2011, Practia brindó una charla en la que describió su enfoque sobre PPM (Project Portfolio Management). Además, se realizó una demostración de Portfolio Blender con Mathlab y algoritmos genéticos.¡TODO UN ÉXITO!

EN FEBRERO se llevó a cabo la primera experiencia on-line, a través de un WebNLearn. Juanjo Cukier compartió con alrededor de 30 personas de España, México y Argentina la presentación de Optimización de Costes con Gestión de Portafolios: Claves y Pragmatismo.

EN MARZO (y en conjunto con Microsoft Ibérica), Agustín Corredera (Solution Sales Specialist de Microsoft), realizó una demo de EPM 2010 aplicado a la gestión de portafolios.

26 de abrilGESTIÓN DE PORTAFOLIOS: implementación en 8 pasos MPUG capítulo español

Disertante: JuanJo Cukier. Responsable de Servicios de Project Management. SEI-Certifi ed SCAMPI Lead Appraiser.

Ambas experiencias fueron muy positivas y pueden verse en el área de Presentaciones del capítulo español del MPUG. (www.mpug.com)

631miembros posee el PMI Madrid Spain Chapter (enero 2011)

mpug es una comunidad que busca compartir las experiencias profesionales de los miembros a través de reuniones, activi-dades y programas destinados a forta-lecer el conocimien-to, la conciencia y la comprensión del software para la gestión de proyectos

10 de febrero / 10 de marzo

Los casos reales fueron los protagonistas del desayuno realizado en el tradicional hotel boliviano Los Tajibos. Durante toda la mañana los invitados descubrieron nuevas formas de organizar la gestión utilizando las buenas prácticas de la industria.

Durante los encuentros (realizados en conjunto con Microsoft) se demostró cómo Microsoft Enterprise Project Management (EPM) 2010 puede ayudar a agilizar la implementación de prácticas de gestión maduras. EPM es una solución fl exible, extensible y altamente adaptable que cubre el ciclo completo de la gestión.

7 de junioPLAN & PLAY: nuestro enfoque en gestión de proyectos MICROSOFT EPM 2010

Disertante: Jorge Sapirstein, PMP. Gerente de Servicios de Proyectos. Docente en Dirección de Proyectos del ITBA, Argentina.

Expositor: Walter Risi. Gerente de Servicios de Tecnología

ASISTENTES: ejecutivos de AIR BP, Bolgepas, BG Bolivia, Tanbal, Intecpro, Eurocom, Ipe, Total E&P, Andina, Tcorp, CRE, Andina y Repsol YPF

ASISTENTES: principales gerentes de tecnología de los tres países

2 de marzo Montevideo / 5 de abril Santa Cruz / 14 de abril Buenos Aires

200personas escucharon las

18 charlas del día

La EOA es una entidad paneuropea que agrupa a empresas y a provee-dores. Practia es socia fundadora del capítulo español

Expositor: Ernesto Kiszkurno, socio de Pragma Consultores

Expositor: Thomas Wallet. Ingeniero Industrial.Master of Sciencie in Object Oriented Software Engineering. Certifi ed Scrum Professional y Master y Certifi ed Software Quality Engineer.

La European Outsourcing Association (EOA) capítulo España organizó un encuentro que fue inaugurado por su presidente, Juan Luis Rodríguez Sánchez del Álamo, quien también es subdirector de Proyectos de Innovación de Repsol. Luego, Eduardo Rodríguez y JuanJo Cukier presentaron el caso Implementación de CMMI for Acquisition en Telefónica de Chile.

En el marco del Testing Day 2011 se dictó la charla ¿Cómo organizamos un equipo de pruebas usando KANBAN? Organizado por TATA Consultancy Services Uruguay este evento está orientado a maximizar la comunicación.

Practia Consulting Bolivia realizó un desayuno con el fi n de presentar Scrum, una metodología ágil que defi ne prácticas de gestión para el desarrollo de Software, extrapolable también a otro tipo de proyectos de TI y de otros dominios.

Durante dos días completos los líderes de testing de la región se dieron cita en el hotel Del Comahue de la ciudad de Neuquén para presenciar una nueva edición del curso de capacitación sobre Testing y revisiones de software. El objetivo fue analizar el contexto de la calidad en software, con énfasis en el estudio y la ejercitación de las mejores prácticas de la industria.

12 de mayo

26 de mayo

28 de junioSEMINARIO EOA

TESTING DAY 2011

SCRUM

CAPACITACIÓN EN TESTING

Disertantes: Ernesto Kiszkurno y Diego López, gerente de Servicios de QA de Pragma Consultores.

La capacitación tuvo una duración total de 16 horas

12 y 13 de abril / Neuquén

CENTRAR LA

ATENCIÓN EN LO

VERDADERAMENTE

IMPORTANTE A LA

HORA DE DECIDIRNOS

POR UN PROVEEDOR

ES CLAVE PARA

CÓMO CUIDARNOS DE LOS

CISNES NEGROS

Por Marcela Erdozaín y Paula Szostak,PRAGMA CONSULTORES

CONSULTORÍA

ASEGURARNOS

EL ÉXITO DEL

PROYECTO. ESTO

IMPLICA REALIZAR

UN PROCESO

METODOLÓGICO

QUE NO DEJE NADA

LIBRADO AL AZAR (Y,

DE ESTA MANERA,

EVITE EVENTOS

INESPERADOS)

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de la empresa y su contexto con un gran expertise en el mercado y en las soluciones propuestas.

Lo que asegura un proceso de evaluación ordenado y previsible, que contemple un balance óptimo entre las necesidades del

negocio y los principales riesgos a los que está expuesta una implementación, es contar con una metodología

de selección y evaluación de productos y solu-ciones de IT.

NUESTRA METODOLOGÍAPara facilitar el proceso de identifica-ción de riesgos que se podría aplicar

en cada caso, nos basamos en los datos acumulados a través de

años de experiencia en proyec-tos de evaluación y selección

para diferentes productos y soluciones de IT.

Así, partimos de la base de que el ciclo de vida de la gestión de un acuerdo entre una empresa y un proveedor de IT pasa por diferentes fases, que incluyen el planeamiento de la estrategia, la de-finición, selección y contratación del proveedor, segui-das por las etapas

de implementación y revisión.

A este ciclo de vida lo dividimos en cuatro

etapas (ver gráfico 2). Las dos primeras forman parte

de lo que podría denomi-narse “Anteproyecto” y las dos

últimas conforman el “Proyecto de implementación de la solución

o del servicio contratado”.

LAspectos

del producto

Organización del proyecto

Aspectos técnicos

Antecedentes de proveedores

Aspectos funcionales

Roadmap del productoNivel de madurez: referenciasPersonalizaciónNivel de soporteMantenimientoPrueba de concepto

Plan de implementaciónEnfoque metodológicoRecursos propuestosControl de cambios

Presencia en el mercadoIngresos por soluciónCap. económica financiera

Gráfico 1

Cumplimiento de requerimeintosFacilidad de usoPrueba de usabilidad

Cumplimiento de requerimientosIntegraciónTecnologíaPrueba de volumen, stress

a consultoría tecnológica, que puede considerarse una disciplina alejada de la literatura, utiliza una poética metáfora para referirse a aquellos eventos que pueden afectar el rendimiento de una apli-cación o de un sistema desarrollado por proveedores externos. La expresión utilizada es la de “cisnes negros”, y como profesionales nos ha tocado lidiar con varios de ellos.

Con ese nombre se puede denominar desde un incumplimiento del esperado retorno de la inversión hasta que la empresa provee-dora haya sido adquirida por otra y, por eso, el cliente quede sin soporte. En el medio, también puede estar la subestimación del impacto de la implementación por parte de la compañía contra-tante, con los altos costos para la organización que eso conlleva. También pueden suceder fallas recurrentes en la aplicación –lo cual afecta la calidad del servicio−, quedar en condición de rehén del proveedor o de la solución que ofreció, que dicha solución sea poco compatible con la infraestructura del cliente o que se discontinúe antes de lo previsto.

La pregunta habitual, entonces, es: “¿se podría haber evitado o minimizado el impacto de estos cisnes negros?”.

Sabemos que no todo puede ser previsto y que en algunos ámbi-tos convivimos con la incertidumbre; pero sí es posible prepararse, anticiparse a estas situaciones y pasar así de la reacción a una res-puesta previsible y planificada.

Para ello, es necesario comprender, por un lado, cuáles son los principales aspectos que debemos evaluar y, por el otro, sus riesgos asociados. En el gráfico 1 encontraremos la enumeración de ele-mentos para tener en cuenta a la hora de contratar un proveedor, una herramienta o un servicio.

DETECCIÓN DE RIESGOSEl otro aspecto para tener en cuenta en un proceso de selección

de proveedores es la identificación de los riesgos. Para ello hay que destacar que el análisis de su impacto requiere de un equipo multi-disciplinario de profesionales que combine un gran conocimiento

» El resultado de la aplicación seleccionada

impacta en los procesos cotidianos de la organización.

» La inversión que la organización realiza en

términos económicos es de gran impacto.

» Se espera un determinado retorno de la inversión (ROI) en términos monetarios y

tiempo de uso.

¿POR QUÉ UNAMETODOLOGÍA DE SELECCIÓN?

PAUTAS DE EVALUACIÓN

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Planificación Selección Implementación Revisión

ANTEPROYECTO PROYECTO

Gráfico 2

Se definen los procesos a implementar y sus referentes en la organización, prioridades, posibles proveedores e implementadores. Se documentan los procesos actuales.

Se documentan los requerimientos técnicos y funcionales, se desarrolla el pliego, la metodología de evaluación junto a la matriz, se hace la evaluación y se emite la recomendación final.

Desarrollo, aprobación y publicación de RFP. Definición de la metodología de evaluación. Desarrollo de la matriz de evaluación. Recepción de preguntas. reuniones conlos oferentes. Armado y publicación de respuestas. Recepción de propuestas. Evaluación de propuestas. Proceso de negociación y contratación con proveedor seleccionado.

Se ejecuta el proyecto definido con el proveedor que fue adjudicado.

Se verifica lo contratado y como debe evolucionar.

NUEVE ESCALONES EN LA SELECCIÓN DEL PROVEEDOR

Para el éxito global de un Proyecto de IT resulta clave cubrir cada una de estas etapas de la manera más eficaz, y la fase de selección de proveedores es una de las más críticas. Para ello, la metodología se enfoca en desarrollar las principales activida-des, identificar riesgos y restricciones asociadas. Veamos en detalle cada una de estas acciones. 1. Desarrollo, aprobación y publicación del RFP (Request For Proposal). Elaboración del documento con las bases y las premisas para que los proveedores seleccionados en la etapa de Pla-nificación realicen sus propuestas técnicas, fun-cionales, de proyecto y económicas de un modo homogéneo que permita facilitar su evaluación. En el gráfico 3 se describe un ejemplo completo del índice de un RFP. La complejidad y nivel de detalle del RFP debe ser consistente con el valor y el riesgo asociado al futuro proyecto. Debe asegu-rar respuestas apropiadas, pero suficientemente flexibles como para considerar sugerencias de los proveedores en busca de una mejor manera de cumplir con los requerimientos.2. Definición de la metodología de evaluación. En este momento es importante definir los crite-rios de evaluación y de exclusión. Algunas pau-tas de evaluación son: antecedentes de los pro-veedores, características del producto, aspectos funcionales, organización del proyecto, aspectos técnicos (rever ejemplo gráfico 1). Las normas se definen de acuerdo con el tipo de proyecto de im-plantación y, en función de los criterios seleccio-nados, se orienta el análisis de riesgos. A modo de ejemplo, algunas preguntas que permiten hacer un análisis más detallado: ¿La implantación de la

solución puede entrar en conflicto con otros pro-yectos?; ¿existe riesgo de “lock-in” tecnológico?; ¿cuán importante es para la empresa que el pro-ducto o la solución sigan evolucionando tecno-lógica y funcionalmente?; ¿qué impacto tiene la solución en los procesos (procesos críticos, SOX, SAS70, ISO)? Los criterios de exclusión permiten agilizar la evaluación cuando la organización exi-ge el cumplimiento obligatorio de determinados requerimientos (como el de que un proveedor no cumple con los lineamientos tecnológicos de la empresa).3. Desarrollo de la Matriz de Evaluación. Permite garantizar que los proveedores sean evaluados con los mismos criterios, aseguran-do la transparencia del proceso. Las familias y subfamilias que serán los ejes de la evaluación deberán plasmarse en la matriz, y ser ponderadas de acuerdo con las necesidades y prioridades de la empresa. Es importante consensuar la pon-deración con todas las áreas involucradas en el proyecto antes de comenzar a evaluar. Se pueden definir puntajes mínimos que deben obtenerse para determinados grupos de criterios, inde-pendientemente de que el resultado final pase el umbral establecido. En el gráfico 4 se puede ver un ejemplo de esta matriz.4. Recepción de preguntas. En el caso de que los proveedores tengan consultas sobre el pliego, generalmente se les brinda un espacio para que envíen sus consultas. Es importante otorgarlo, pa-ra que los oferentes puedan presentar propuestas completas y con total entendimiento de la proble-mática planteada. En algunos casos, una pregunta podría tener impacto en el alcance del pliego. Por ello, todas las consultas y respuestas deberán que-

CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN

PROVEEDORES DE SOLUCIONES DE IT

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dar documentadas como anexos al RFP.5. Reuniones con los oferentes (si fuera necesa-rio). Se realizan para aclarar las dudas, y pueden ser grupales o colectivas. Luego, se circulan las minutas de los encuentros como forma de dejar documentadas las preguntas y respuestas que hayan surgido. 6. Armado y publicación de respuestas de los potenciales proveedores. Se recolectan y se en-vían a todos los aspirantes, no sólo al que efectuó la consulta.7. Recepción de propuestas. Momento para co-menzar a realizar la lectura y evaluación.8. Evaluación de las propuestas. Se realiza pri-mero el análisis de la propuesta técnica y –una vez aprobada−, se analiza la económica. Se debe definir qué peso tiene el resultado económico sobre el técnico para armar el ranking final. Una opción es que, de las aprobadas en la primera fase, se elige la más económica. 9. Proceso de negociación y contratación con el proveedor seleccionado. Se realiza en función del resultado de la evaluación anterior. Incluye el trato sobre el contrato final y el visto bueno del oferente elegido por otras áreas involucradas (como Negocio, Compras, Legales, etc.).

ALGUNOS SECRETOSA partir de la experiencia obtenida, enume-

ramos algunas recomendaciones para obtener mejores resultados: › Definir los criterios clave para evaluar una so-lución, considerando aspectos tales como cum-plimiento de los principales requerimientos del negocio (refinar con el sponsor); riesgos y proble-mas de la empresa en otros proyectos de similar envergadura (experiencia y contexto de la firma en Proyectos de IT); riesgos típicos a los que está expuesta la implementación de la solución (refe-rencias de otros clientes, información del mer-cado /industria); restricciones de la empresa (en términos de costos, recursos, plazos, etc.)› Eliminar rápidamente de la lista de aspirantes a aquellos que no cumplieron con los criterios clave. Esto permitirá ahorrar tiempo, y hacer una mejor evaluación de los proveedores que sí lo hacen. › Si la solución es de gran complejidad técni-

1. INTRODUCCIÓNa. Objetivo que tiene el concurso de precios.b. Alcance en productos y servicios requeridos.

2. ANTECEDENTES Y OTRA INFORMACIÓN DE CONTEXTOa. Situación actual.

3. GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIATURAS

4. CONDICIONES GENERALESa. Selección de proveedores. b. Cronograma y contactos en la compañía.c. Idioma y unidades.d. Información al proveedor.e. Confidencialidad del proyecto y los datos.f. Publicidad.g. Costes de la propuesta.h. Garantía (ANS propuesto para el mantenimiento colectivo).

5. REQUERIMIENTOSa. Funcionales.b. No funcionales.c. Implementación.

- Planificación y estructura del proyecto.- Factores críticos del proyecto.- Experiencia.- Metodología del proyecto.- Organización personal (modelo de relación, esquema de reuniones, esquema de informes).

d. Alcance geográfico del servicio.e. Recursos humanos.f. Principales indicadores (volúmenes, licencias).g. Mantenimiento (ANS propuesto para el mantenimiento).

6. REQUERIMIENTOS DE LAS PROPUESTAS A PRESENTARa. Contenido sugerido.

7. COTIZACIÓNa. Licenciasb. Proyecto de implementación.c. Mantenimiento.

8. ANEXOa. Criterio de evaluación de propuestas y proveedores.

PROYECTO ABC EVALUACIÓN DEL OFERENTE Proveedor 1 N0 Requerimientos Excluyente Sección oferta Peso nivel 1 Peso nivel 2 Peso nivel 3 E Total Obs. 3 Empresa >40 5% 5% 0,00% 3.1 Organización general 30,00% 0,00% 3.1.1 Especificación industrial 2.1 20% 0,00% 3.1.2 Especificación de servicios 2 20% 0,00% 3.2 Factoría de software 0,00%

CRITERIO

VALOR MÍNIMO

FAMILIASUBFAMILIA

PESO NIVEL 1 PESO NIVEL 2

PESO NIVEL 3

Gráfico 4

Gráfico 3ca o impacto en varios procesos de negocio, se recomienda fuertemente realizar una prueba de concepto (podrá agregarse el análisis de usabili-dad, stress y performance) con datos de prueba provistos por la empresa (si es posible, hacer un caso de negocio). De esta forma, se puede medir la respuesta del proveedor, su flexibilidad, y la capacidad de los productos de operar en la in-fraestructura de la empresa.› Realizar una estimación del TCO (Total Cost of Ownership) para la implantación que no sólo contemple los costos (iniciales y recurrentes) de la solución, sino también los costos de los proyectos internos que le darán soporte (por ejemplo, de infraestructura, Business Continuity Plan, upgrade de redes, etc.). Este análisis per-mite identificar los costos ocultos, que aparecen muchas veces en una etapa avanzada y pueden poner en peligro la continuidad.› En proyectos estratégicos y de gran comple-jidad, se recomienda tener un asesoramiento externo idóneo que permita identificar vulne-rabilidades técnicas, comerciales, financieras o contractuales de la solución a seleccionar.

La metodología de selección propuesta con-templa la experiencia adquirida en empresas de diferentes tamaños e industrias, busca el balance más efectivo entre las necesidades del negocio, contempla las restricciones de la orga-nización e incluye los riesgos potenciales a los que puede estar expuesta la implementación de la solución a evaluar.

El cisne negro, un concepto muy desarrolladopor el investigador Nassim Nicholas Taleb,es un evento sorpresivo y poco probable parael cual nadie se ha preparado.

RFP (REQUEST FOR PROPOSAL)

VALOR MÍNIMO es el puntaje que debe sacar ese grupo de criterios para seguir adelante con la evaluación técnica.PESO NIVEL 1 es la ponderación correspondiente a la Familia de CriteriosPESO NIVEL 2 es la ponderación correspondiente a la SubFamilia de Criterios dentro de la FamiliaPESO NIVEL 3 es la ponderación correspondiente al Criterio dentro de la SubFamilia

MATRIZ DE EVALUACIÓN

PARA COMPARTIR CONOCIMIENTOSAprovechando el uso de redes sociales, los invitamos a entrar al nuevo grupo que hemos creado en Linkedin llamado “Evaluación soluciones de IT”.

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Pocas bebidas en el mundo están rodeadas de tantos mitos y leyendas como el tequila. Y, a la vez, muy pocas se identifican de forma tan directa con la tradición de un país. En la cul-

tura prehispánica se consideraba que el ágave, la planta con la que se produce el tequila, era sa-

grado. Tanto, que el relato ancestral asegura que era la representación de Mayáhuel, una diosa que

tenía cuatrocientos pechos, con los cuales alimenta-ba a sus cuatrocientos hijos, que eran los dioses de la

embriaguez.Pero esta no es la única leyenda. Alrededor del tequi-

la se construyen otros singulares mitos populares: algunos mexicanos creen que esta bebida espirituosa ayuda a olvidar las

penas, a mejorar la digestión, a eliminar la timidez, hasta a con-seguir pareja o cerrar tratos laborales. Lo cierto es que, para conocer

el verdadero México, una buena manera es empezar por su bebida insig-nia. Y, aunque su consumo es cada vez más popular, muchos de sus mayores

adeptos no conocen realmente qué deben tener en cuenta a la hora de elegir un shot en la barra.

El tequila es un destilado, y su origen se remonta a la ciudad de Tequila, en Jalisco. Se elabora a partir del ágave (en particular el azul). Aunque Tequila es la denominación de origen controlado (asociada

a Jalisco), hoy también se llama tequila a los producidos en algunos municipios de otros cuatro estados: Guanajuato,

La llegada de los españoles a México, y su encuentro con la planta sagrada del

ágave, reescribió la historia de lo que luego se convertiría en la bebida

emblema de un país. El tequila es hoy un símbolo del cruce de

dos mundos. A continuación, algunos consejos prácticos

para elegir la mejor botella y un recorrido por las distintas variantes, categorías y productores. A buscar sal y limón... ¡y a brindar!

Por Sabrina Vázquez Soler,directora de Practia Consulting México

Viaje al i nterior del

tequ

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IMPERDIBLE

Adentrarnos en la tradición del tequila inspira a visitar la ciudad que le dio origen. Nadie que conozco se ha vuelto desilusionado. Cuando uno llega se encuentra con un “pueblo mágico”, donde no solo se puede aprender más acerca de la bebida, sino que también se está inmerso en la historia, la calidez de la gente y la tranqui-lidad perfecta para relajarse y pasar un buen momento.

Michoacán, Tamaulipas y Naya-rit. Aunque muchas personas creen que el ágave es un cactus, lo cierto es que esta planta pertenece a la familia de las amarilidáceas. De hojas largas, fi brosas, de forma lanceolada y de color verde azulado, la famosa bebida se produce a partir de la piña o cabeza.

Los libros de historia cuentan que, a la llegada de los españoles, Moctezuma II ofreció un banquete con tequila a Hernán Cortés. Fueron los españoles los que decidieron destilar la bebida para purifi carla y obtener un producto más fuerte. Ya en el siglo XVII, el tequila y el mezcal se convirtieron en nuevas fuentes de riqueza. Su producción fue controlada por los conquistadores, y en los siglos XVII y XVIII los españoles fomentaron la producción del ágave y sentaron las bases para la elaboración del tequila.

Los cinco principales destinos de exportación de esta bebida son Estados Unidos, Alemania, España, Francia y Rusia. La producción, por otro lado, aumentó un 3,5 por ciento en 2010, con 257 millones de litros. Según la Cámara Nacional de la Industria Tequilera, sólo EE.UU. absorbe el 79 por ciento del total, y existen además en todo su territorio bares especializados en esta bebida.

Guía práctica paracomprar el mejor tequila

¿Cómo elegir un buen tequila? Para responder a esta pregunta hay que tomar en cuenta una serie de factores. Más allá del lugar de elaboración, la normativa dice que debe contener al menos 51% de azúcares provenientes del ágave. Esto permite, por ejemplo, que los tequilas mixtos sean mezclados con jara-be de maíz o de caña de azúcar. Si la etiqueta dice “100 % ágave”, se asegura un producto de mejor calidad, realizado únicamente con ágave azul y certifi cado por el Consejo Regulador del Tequila. Otro dato importante es que la clasifi cación del tequila se realiza sobre la base de su añejamiento. Son tres categorías distintas.

Entre los aztecas, consumían tequila lo

s jerarca

s y sacerd

otes en eventos religiosos y festividades.

1. Blanco. Es un tequila muy joven: se embotella apenas terminada la des-tilación. En general está en barricas por algunas horas. Su graduación

alcohólica varía entre 35ºGL y 55 ºGL.2. Reposado. Una vez terminada la destilación, este tequila

puede pasar desde dos meses hasta un año en barricas de encino o roble blanco. Su degustación es más suave y

delicada, su color es ámbar o dorado y, al haber per-manecido en barricas, tiene un dejo a madera. Su

graduación es la misma que la variante anterior.3. Añejo. Como indica su nombre, es el más

añejado de todos y para estar en esta catego-ría debe tener por lo menos un mínimo de

un año en barrica. Su color es más oscuro que el reposado, yendo de dorado oscuro a ámbar. También existe una categoría adicional dentro de este grupo: “extra añejo” (al menos tres años).

Más allá de estas diferencias, hoy se permite la mezcla de tequilas para ela-borar otros más complejos. Lo que hay que tener en cuenta es que entonces la edad la marca el componente más jo-ven. Como estas tres categorías se apli-can tanto a los tequilas mixtos como a los 100% ágave, en realidad existirían seis

variantes. Existe, además, una tendencia moderna de generar “tequila oro” −suavi-

zado con colorantes y sabores como el cara-melo−, que se usa para base de bebidas, como

el famoso margarita.

Una de las empresas productoras principales y más antiguas es Tequila Cuervo La Rojeña. La his-

toria se remonta a 1795, cuando Carlos IV le concedió a José María Guadalupe Cuervo la licencia para elaborar

el vino de mezcal (el primer nombre del tequila), ya que su padre, José Antonio de Cuervo, había comprado una hacienda

donde se encontraba una destilería. Hasta el día de hoy, la familia Cuervo sigue la tradición de producción de tequila y son grandes ex-

portadores mundiales. El tequila José Cuervo es el que más se comercializa en

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EL MÁS POPULAR

500

De todos los cócteles que se pueden preparar, el que más se popularizó en el mundo es el marga-rita, una balanceada mezcla de tequila, triple sec o Cointreau y jugo fresco de limón.

mil personas, en 2010, recorrieron la zona del tequila a bordo de un tren turístico especial. Son 35 mil hectáreas declaradas Patrimo-nio de la Humanidad por Unesco.

¿Sabías que...... El vaso típico del tequila se conoce como “caballito”? Su nombre se remonta a la época en que los hacendados de las tierras agaveras salían a caballo y nunca olvidaban llevar un cuerno de bovino recortado y ahuecado colgado al cuello, que utilizaban para beber tequila. Cuando les preguntaban por qué tenían el cuerno, siempre contestaban: “Es p’al tequila en el caballito”.

el mundo, con ventas superiores a los 5 millones de cajas anuales. Y aunque se especializan el en tequila mixto (su botella es la más conocida de todas), también llevan adelante el Tradicional, el Reserva la Familia y 1800.

En cuanto a las empresas que se dedican al tequila puro, no se puede dejar de mencionar a Tequila Herradura −una compañía muy fuerte en México− y Tequila el Viejito. Uno de los mejor posicionados en el país es el Tequila Don Julio, considerado uno de los más exquisitos y, dentro de su categoría de lujo, el más popular. La aventura surgió en 1942, cuando don Julio González compró su primera destilería y rea-lizó la primera plantación de ágave azul. En 1987, para celebrar el 45° aniversario, lanzó su tequila ultra Premium en esas botellas pequeñas y cuadradas que luego se con-vertirían en un sello personal.

Un camino muy especialCon toda esta información a cuestas,

es el momento ideal para emprender un viaje de iniciación por la ruta del tequila y sus pueblos mágicos, que incluye vi-sitas a las plantaciones, a las elaborado-ras, y degustaciones. Para los fanáticos de esta bebida, nada mejor que abordar el Tequila Express, un tren que parte de Guadalajara para adentrarse en la zona del ágave, un paisaje que fue declarado Patrimo-nio de la Humanidad por la Unesco. El área incluye más de 35 mil hectáreas en la región del estado de Jalisco, incluyendo los municipios de El Arenal, Tequila y Amatitán. Sólo en 2010, casi medio millón de personas se subieron al tren, que ofrece, además, barra libre de tequila y cerveza, comida mexicana y hasta mariachis en vivo.

Durante el viaje, es posible reconectarse con las raíces y aprovechar para degustar y comprar tequilas caseros a mu-chos artesanos que aún experimentan y producen sus propias versiones. Ellos son los interlocutores ideales para traer a la memoria aquellas leyendas, esas que pasaron de generación en generación y que hacen que el tequila sea aún más único y especial.

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¿Quéonda?

Empresas, redes, antenas y espectro

INFORME ESPECIAL: PARTE II

Los adelantos tecnológicos apuntan a cambiar aún más nuestra vida,pero las empresas reclaman un mayor espectro radioeléctricopara sostener el transporte de estas innovaciones. Mientras algunas compañías

esperan una licitación que mejore la situación, otras apuestan a las redes terrestres y esperan la llegada de Internet de alta calidad.

MERCADO DE TELCOS

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Diego no esperó al Día del Padre y se regaló un celular muy caro, porque quería invertir en el sueño de la o� cina portátil. De paso –se con-venció−, podía actualizar su cuenta de Twitter con los datos del trá� co, alertando a sus amigos a cada momento, y enterarse de los cumpleaños de sus clientes a través de los mensajes de Fa-cebook sin consultar la agenda. Hasta fantaseó con reuniones virtuales a través de videolla-madas, pero, aunque el aparato no lo defraudó en todos los otros puntos, este último sí que fue un fracaso. La imagen de su interlocutor se veía distorsionada y el sonido se entrecortaba. Así fue como aprendió que las comunicaciones con video son muy demandantes de ancho de banda y descubrió que no todo el poder está en el equipo.

Un mercado en explosiónEn 2010, en la Argentina, se vendieron 1,7

millones de teléfonos inteligentes, también co-nocidos como smartphones. Los equipos son atractivos y prometen facilitar nuestra vida, ya que vuelven portátiles prestaciones que antes sólo estaban en nuestras computadoras, como el correo electrónico o el acceso a Internet. Sin embargo, el teléfono es apenas la carnada de un servicio que requiere de mucha infraestructura, y que puede ser muy sabrosa; pero, si al tirar de ella el pez gordo -en este caso, el mercado−, la caña y el pescador no resisten, � nalmente sólo se habrá hecho una inversión inútil en la última parte de la cadena de valor.

Y a las empresas de telecomunicaciones no se les presenta fácil. Por un lado, tienen que co-mercializar esos equipos, porque son los servi-cios de valor agregado (datos e Internet) los que se proyectan como más rentables para el futuro. Pero, por otra parte, esas nuevas prestaciones son consumidoras intensivas de un recurso escaso, el espectro radioeléctrico, que es el que conduce las ondas de las comunicaciones y el que permite que una

llamada o un envío lleguen exitosamente al destinatario.

“El aumento del trá� co en las redes tiene un crecimiento geométrico, y este es el desafío”, a� rma Lucio Mercado, director de Plani� cación e Ingeniería de Redes Móviles de Movistar. “El crecimiento de la capacidad de las redes se nutre de dos componentes esenciales: la disponibili-dad de espectro y la de emplazamientos para instalar antenas”, añade. El ejecutivo recuerda que, con respecto al primer punto, la regula-ción argentina � ja el límite máximo de ancho de banda espectral que cada operador puede usar, y destaca: “Recientemente, la Secretaría de Comunicaciones anunció la licitación del rema-nente de espectro de 850 Megahertz (MHZ) y 1900 MHZ y, en breve, licitará también una nueva banda de frecuencias que permi-tirá toda una nueva generación de servicios de Internet, lo que se da en llamar LTE o 4G”.

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Diego no esperó al Día del Padre y se regaló “El crecimiento de la capacidad de las redes se nutre de dos componentes esenciales, que son la disponibilidad de espectro y la de emplazamientos para instalar antenas” LUCIO MERCADO, director de Planifi cacióne Ingeniería de Redes Móviles de Movistar

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“Todavía no hemos dado el gran salto de Internet de alta calidad. La gente envía e-mails, consulta Google y hace algún que otro servicio bancario. Falta, además, integrar a todo el país”FRANCO CECCHINI, responsable de Marco Regulatorio de iPlan

“Obtener las frecuencias que licitará el Gobierno nos permitirá sumar servicios de valor agregado y tener cobertura nacional, que hoy no tenemos, porque es uno de los que hoy no tenemos, porque es uno de los requisitos del pliego”VERÓNICA ÁLVAREZ PUENTE, vocera de Nextel

Banda anchaDesde Telecom Argentina aseguran que la

demanda de ancho de banda en Internet cre-ce a un ritmo aproximado del 40%, que es un valor similar –dicen− al promedio mundial. Este incremento tiene una doble dimensión: el ancho de banda ofrecido (en función de la tendencia reinante) y el promedio consumi-do en horas pico, que es cuando las compa-ñías tienen que demostrar más espalda. El crecimiento del ancho de banda ofrecido (1, 3 o 6 megabit por segundo o Mbps) puede duplicar la velocidad de acceso a contenidos cada dos años y las más altas requieren agresivas inversiones, pero que no son homogéneas, sino que están relacionadas con la topología y la tecnología existentes en cada lugar. La empresa ítalo-argentina asevera además que una gran di� cultad es acompañar con im-

MMS MESSENGER

EVOLUCIÓN EN EL USO DE SERVICIOS DE VALOR AGREGADO

MAIL NAVEGACIÓNFACEBOOK

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tisfactoriamente la demanda de Internet de alta velocidad. “Desde Telefónica, y respecto de la demanda creciente de banda

ancha y sus servicios de valor agregado, realizamos una proyec-ción a tres años en función del potencial incremento”, declara Andrés Tahta, director de Marketing de Speedy. Mani� esta, asi-

plementaciones complejas la evolución de un mercado muy cam-biante, en el que aparecen y mueren aplicaciones en función de su tasa de popularidad y patrones de consumo.

“No tenemos demanda explosiva; crecemos moderadamente de acuerdo con un modelo de negocios establecido, pero dentro de los nuevos segmentos a los que apuntamos hay un grupo de jóvenes tecnológicos. Está bien para nosotros como oportuni-dad de crecimiento, pero siempre vamos a crecer dentro de lo que permita nuestro negocio”, cuenta, en tanto, Verónica Álva-rez Puente, vocera de Nextel, operadora de telefonía celular con tecnología de radio. La ejecutiva admite que la compañía también está interesada en las frecuencias del espec-tro radioeléctrico que licitará el Gobierno porque “permitirá sumar servicios de valor agregado y tener cobertura nacional, que hoy no tenemos, porque es uno de los requisitos del pliego”.

Las empresas de telefonía � ja tienen su propio horizonte, que es el de abastecer sa-

mismo, que la empresa evalúa las tendencias del mercado local, pero también las de otros países para el desarrollo de nuevos productos y servicios.

Nichos de mercadoTambién es diferente el escenario entre las � rmas que ingresa-

ron en el sector después de la desregulación, que terminó con el período de exclusividad de Telefónica y Telecom, en 2000. “No tenemos problemas, porque no contamos con ningún servicio

Aunque todavía son los mensajes de texto las prestaciones de valor agregado que más se utilizan en el celular, otros servicios, como el acceso a Internet, van ganando terreno. Así lo muestra este gráfico que compara 2009 con 2010.

FUENTE: Carrier y Asoc.20102009

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“Desde Telefónica, y respecto de la demanda creciente de banda ancha y sus servicios de valor agregado, realizamos una proyección a tres años en función del potencial incremento”ANDRÉS TAHTA, director de Marketing de Speedy

móvil. Ahora, nuestra expansión pasa por llegar con � bra óptica al hogar”, mani� esta Franco Cecchini, responsable de Marco Regu-latorio de iPlan, que cubre mercados urbanos, como el Área Metropolitana de Buenos Aires, Córdoba y Rosario. Pero −aclara− es porque nacieron con esa tecnología, mientras que Tele-fónica y Telecom heredaron las redes de cobre. Recuerda que, a diferencia de las operadoras de celulares, no tienen límites físicos. “El espectro es un bien escaso y la red terrestre es un bien in� nito”, describe. De todas formas, reconoce que, con 100.000 usuarios y 15.000 números te-lefónicos, el universo de su empresa es manejable. Cecchini alerta además que en la Argentina no se puede hablar de explosión de demanda. “Todavía no hemos dado el gran salto de Internet de alta calidad. La gente envía e-mails, consulta Google y hace algún que otro servicio bancario; falta, además, integrar a todo el país; en la medida en que llegue ese � ujo, la demanda será mucho mayor”, anticipa.

Desde el sector del cable, Gonzalo Hita, gerente comercial de Cablevisión, indica cuáles son los parámetros que toma la actividad para prepararse. “Invertimos año tras año para tener nuestras redes preparadas para satisfacer la demanda, dado que las tendencias en Estados Unidos se visualizan antes que en La-tinoamérica. Eso nos permite seguir de cerca la evolución de la demanda y prepararnos para lo que vendrá”, a� rma.

Las entidades que agrupan a proveedores tecnológicos a nivel regional y ofrecen asesoramiento para su crecimiento, como 4G Americas, también coinciden en que es la disponibilidad del re-curso más valioso para los sistemas inalámbricos la clave para cre-cer. “Las telcos están haciendo lo posible por mejorar la cobertura y la capacidad en sus redes móviles, especialmente en las zonas de alto consumo de smartphones y accesos a redes sociales”, dice Erasmo Rojas, director de la asociación para América latina y el Caribe. Agrega que el problema es que, sin disponibilidad actual de acceso a mayor cantidad de espectro, los operadores tienen que reutilizar el actual e instalar más antenas o aumentar la capacidad de las existentes, lo cual puede conllevar problemas de calidad de la red cuando la demanda de datos es alta. Sucede que –destaca− la oferta de servicios y aplicaciones (que son una gran promesa

de rentabilidad) tiene que ser limitada para dar preferencia a los servicios básicos de voz, que hoy constituyen el 60% del ingreso de la mayoría de los operadores móviles argentinos.

Diego no lo sabe, pero su problema con las videollamadas no deriva de la electrónica en su parte � nal, sino de la parte de la física que estudia las ondas radioeléctricas, hoy en una porción escasa de espectro, que puede conducir al éxito o al fracaso un encuentro remoto a través de un telefonito.

“La unidad de Telcos de Pragma Consultores es responsable por los proyectos de ampliación de redes y migración 3G en empresas de Sudamérica. El equipo, integrado por 50 consultores, brinda servicios de PM, calidad y mejora de procesos”DARÍO FELDER, gerente de Servicios Mercado Telecomunicaciones

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Distribución del mercado de telefonía celular en la Argentina

Entre 2010 y 2011, las redes siguieron mutando hacia tecnologías de tercera generación o 3G, que permiten prestacio-nes tales como Internet móvil. También aumentó el uso de la red iDEN, utilizada por Nextel. En cambio, siguió cayendo la CDMA, muy empleada a fi nes de los noventa y comienzos de 2000.

LA RICA TORTA

SE EXTIENDELA TERCERA GENERACIÓN

16 10

3G550 MILLONES

+ 14% CDMA24 MILLONES

-22,5%

IDEN10 MILLONES

+25%

Total: 52.045.000

Fuente: Carrier y AsociadosFecha: abril 2011

CLARO: 18.458.000(35%)

PERSONAL: 16.333.000(32%)

MOVISTAR: 16.100.000(31%)NEXTEL: 1.154.000

(2%)

PAÍSES DE LATINOAMÉRICA, CENTROAMÉRICA Y EL CARIBE TIENEN PRESENCIA DE AMÉRICA MÓVIL A TRAVÉS DE SUS SUBSIDIARIAS

PAÍSES DE LATINOAMÉRICA Y CENTROAMÉRICA TIENEN A TELEFÓNICA EN SUS DISTINTAS MARCAS DE TELEFONÍA CELULAR, EN UNA LUCHA CUERPO A CUERPO CON AMÉRICA MÓVIL

MERCADO DE TELCOS

...por un pedazo de cielo

De la mano de nuevas tecnologías y de la expansión de las redes, América latina es el escenario en el que se re� ejan profundos cambios en la prestación.

Las operadoras regionales deberán asumir un gran compromiso técnico y realizar una elevada inversión para incrementar la calidad de la infraestructura, sostener la demanda de smartphones y tabletse implementar la cuarta generación.

16 10A TRAVÉS DE SUS SUBSIDIARIAS

CUERPO CON AMÉRICA MÓVIL

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Brasil: 214 millones (112%)

México: 93 millones (83%)

Argentina: 53 millones (132%)

Colombia: 44 millones (95%)

Venezuela: 29 millones (100%)

Perú: 24 millones (81%)

Chile: 22 millones (129%)

La Argentina es el país con mayor participación de los datos en los ingresos de las operadoras de telefonía móvil. En el resto de América latina, el consumo de voz sigue siendo más alto.

Más allá de las diferencias entre las estadísticas ofi ciales y las del sector privado, este gráfi co muestra los millones de usuarios de telefonía celular en los 7 países más poblados de Latinoamérica. Si bien en términos totales la cantidad de aparatos se corresponde con la magnitud de cada país (y Brasil encabeza la lista seguido por México y la Argentina), en términos relativos, la Argentina alcanza la mayor penetración con un 132% seguida por Chile y Brasil.

SUBEN LOS INGRESOS POR DATOS

BRA

SIL

MEX

ICO

AR

GEN

TIN

A

16% 25% 36%84%DATOS

VOZ

75% 64%

Fuente: 4G Americas (sobre datosdel Bank of America y Merrill Lynch)

Por el momento, la introducción de la tecnología de cuarta generación se hizo en la región latinoamericana a nivel de prueba. Estos fueron los primeros paísesy operadores.

PRUEBAS 4GEN LA REGIÓN

ArgentinaTelecom Personal probó la tecnología en juniode 2010 y Movistar, en diciembre de ese año.

BrasilLa operadora Oi tenía previsto hacer las pruebas en julio.

PerúTelefónica, tenía previsto hacer las pruebas en julio de 2011.

República DominicanaLa empresa de Wind Telecom, tieneprevisto hacerlas en septiembre de 2011.

ChileEntel fue una de las pionerasy la probó en diciembre de 2009.

CANTIDAD DE USUARIOS DE TELEFONÍA CELULAR POR PAÍS EN LA REGIÓN

La telefonía celular quiere seguir creciendo, pero no está sola. Los gobiernos tienen que ordenar el espectro radioeléctrico y liberarlo de otros usos para permitir la expansión de servicios.

ERASMO ROJAS, director de 4G Americas

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Siguiendo

el ejemplo de

la construcción

de los edifi cios o el

trazado de las calles de

una ciudad, los sistemas

de una empresa se regulan

para asegurar su armónica

y sustentable evolución,

maximizando la integración y

la seguridad.

L a a rqu i -tectura empre-saria –disciplina nacida hace 20 años− busca desde

su origen abordar una difícil rea-lidad: la complejidad (creciente) de los sistemas de una empresa y el alineamiento (decreciente) con el negocio. El nivel de in-dustrialización de las compañías tecnológicas junto con la veloci-dad de obsolescencia de los pro-ductos hacen que muchas orga-nizaciones terminen teniendo entornos heterogéneos, cada vez más difíciles de integrar con las necesidades del negocio.

Veámoslo en un ejemplo. Si hacemos una analogía con la plani� cación urbana, cada siste-ma en una empresa equivaldría a un edi� cio, en una ciudad, con su diseño y complejidad particulares. Así como el planeamiento urba-nístico no pretende regular todos los detalles en la construcción de cada edi� cio, la arquitectura em-presaria tampoco regula todas las decisiones de diseño de cada apli-cación. Las regulaciones se limitan a aquellas que promueven una evolución armónica y sustenta-ble, garantizando el uso adecuado de los recursos, maximizando la integración y la seguridad, y pro-curando un correcto dimensiona-miento de los servicios comunes. Los servicios comunes de una ciudad, como los hospitales, la red vial, el servicio de agua corriente, el desagüe pluvial o la altura de construcción, equivaldrían −en arquitectura empresaria− a cen-tros de servicio compartidos, in-fraestructura de comunicaciones o middleware SOA. Existen varias metodolo-gías de arquitec-t u r a

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1 1

CONSULTORÍA TECNOLÓGICA

Por Leonardo Ferreiro,gerente de Consultoría Tecnológica

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PRELIMINAR

AVISIÓN DEARQUITECTURA BARQUITECTURA DE NEGOCIOS

CARQUITECTURA DE SISTEMASDE INFORMACIÓN

DARQUITECTURA TECNOLÓGICA

EOPORTUNIDADESY SOLUCIONES

HARQUITECTURA DEGESTIÓN DEL CAMBIO

GIMPLEMENTACIÓNDE GOBIERNO

REQUERIMIENTOS DE LA EMPRESAF

PLAN DE MIGRACIONES

cuatro domi-nios de� nidos: 1. la arquitectura de ne-gocios, que determina la estra-tegia, la organización, los roles y pro-cesos claves, así como las mejores prácticas del negocio;2. la arquitectura de información, que de� ne el modelo y la semántica de la información que soportan la gestión y operación del negocio; 3. la arquitectura de aplicaciones, que establece el mapa conceptual con el conjunto de las apli-caciones que soportan la gestión y operación del negocio a cada momento. 4. la arquitectura tecnológica, que describe las capacidades de hardware y so� -ware requeridas.

¿A quién

le puede servir la

visión de arquitectura

empresaria?

Multinacionales que

necesitan converger

hacia un modelo de

gestión más efi ciente

y empresas

regionales.

e m p r e -saria: Za-chman, TOGAF, FEAF y Gartner. Algunas hacen foco en la taxonomía y otras en el proceso, pero todas con-ciben la empresa (desde el negocio hasta la infraestructura) como un megasistema que debe ser analizado por múltiples interlocutores y desde perspectivas muy disímiles. Para esto es necesario aplicar técnicas que permitan distin-guir los aspectos que tienen mayor gravitación sobre el desempeño y el valor que la empresa genera a su mercado, accionistas, empleados, proveedores y comunidad en general.¿Quién debería usarla? Si bien cual-quier empresa puede verse bene� ciada por las prácticas de arquitectura empresaria, es alta-mente recomendable para aquellas que por su dimensión, heterogeneidad, distribución geo-grá� ca, compra o fusión necesiten determinar una dirección clara en cuanto a procesos, apli-caciones, datos y tecnología, y gestionar múlti-ples proyectos que converjan hacia la dirección establecida. El caso extremo de empresas que son gestionadas con una mirada de arquitectu-ra empresaria serían las que se extienden como franquicias. El aspecto, la forma de los locales y los mecanismos de atención son los mismos independientemente del país o la ciudad donde se encuentren.Experiencia en TOGAF. Una importante compañía multinacional de telecomunicacio-nes se encuentra en un proceso de transforma-ción muy agresivo con múltiples proyectos de recambio de aplicaciones a nivel regional y me-diante el outsourcing completo de la operación y el mantenimiento de TI. En este contexto, TOGAF establece los pro-cesos, roles, estructura y herramien-tas necesarios para gestionar la arquitectura para cada uno de l o s

pág.

29ag

osto

2011

El caso. Pragma colaboró en la defi nición del

modelo de arquitectura empresaria de uno de

los grandes players regionales de telcos (con

fuerte transformación de su negocio, sus

aplicaciones, su gestión, su tecnología y

su tercerización).

e m p r e -saria: Za-chman, TOGAF, FEAF y Gartner. Algunas hacen foco en la taxonomía y

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Sebastián Campa, director general de Sony Ericsson para la región

PRIMER PLANO

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LA TELEFONÍA CELULAR ES UNO DE LOS MERCADOS MÁS

FLEXIBLES, INTERACTIVOS Y CONVERGENTES DE LA ÚLTIMA

DÉCADA. ADEMÁS DE UNO DE LOS MÁS MASIVOS. EN LA

ARGENTINA, POR CASO, SE ESTIMA QUE LA VENTA EN 2010

ALCANZÓ LOS 12 MILLONES DE APARATOS. EL DIRECTOR

GENERAL DE SONY ERICSSON PARA LA REGIÓN, SEBASTIÁN

CAMPA ANALIZA, EN DIÁLOGO CON PERSPECTIVA, LOS RETOS

DE ESTA INDUSTRIA PARA LOS PRÓXIMOS AÑOS.

“La tecnología es el medio que mejor retrata el paso del tiempo”

Con apenas 40 años, ya vivió las euforias y los sobresaltos de llevar adelante una compañía. En 2006, y luego de estar cuatro años radicado en Estados Unidos, regresó al país para hacerse cargo de la dirección regional de la tercera empresa en el rubro de telefonía celular a nivel mundial, que opera en más de 60 países y que vendió unos 600.000 aparatos en el país en 2010, según la consultora Carrier y Asociados. Es Sebastián Campa, director general de Sony Ericsson para la Argentina, Uruguay, Paraguay y Bolivia.Soltero y amante del deporte, se jacta de ser “el anfi trión” de los asados con amigos, y no disimula su orgullo a la hora de reconocer que ha tenido excelentes mentores. Con una mochila de vastos viajes en la espalda, asegura que la clave del éxito de cualquier compañía es saber elegir a las personas idóneas para cada puesto. ¿Su mayor logro? Haber alcanzado el tercer lugar en el mercado argentino en 2008, antes de que la fi rma llegara a ese puesto afuera, según él mismo describe. En un mano a mano con Perspectiva, cuenta sus percep-ciones sobre la industria y arriesga tendencias en la era de la hiperconectividad y de los smartphones. Además, anticipa que hay proyectos para que la fi rma empiece a fabricar celulares a nivel local .

Una experienciaagridulce con fi nal felizCon una elástica sonrisa, Sebastián Campa se disculpa por sus minutos de retraso. “El tráfi co estaba tremendo”, se excusa. Su tono serio contrasta con el entorno: una co-lorida y moderna sala de reuniones, más parecida a una sala de juegos y que remite a diversión y relax. El director de Sony Ericsson arranca hablando sobre su trayectoria dentro de la empresa, su traslado a los Estados Unidos (desde donde le tocó viajar por numerosos países de La-tinoamérica, Europa y hasta Japón) y cómo en sólo diez años dio el salto de gerente de Marketing de la operatoria local de Sony a cabeza de la región.–¿Cómo fue la experiencia de trabajar fuera de la Ar-gentina?–Fue una experiencia agridulce. Me fui a Estados Unidos en 2002, en plena catástrofe fi nanciera local. Desde Mia-mi, y como gerente de Marketing para Latinoamérica, pude cumplir mi deseo de hacer un camino internacional pero, en paralelo, presencié desde lejos la hecatombe na-cional, después de haber sido partícipe durante cinco años

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del crecimiento y expansión de Sony en el país.–¿Qué te hizo volver?–La propuesta, que era irrechazable: dirigir Sony Ericsson, que recién nacía en la Argentina. Ade-más, creo que también pesó sobre mi decisión la necesidad de trabajar con mayor adrenalina: en Estados Unidos estaba inmerso en un contexto demasiado estable; todo era muy predecible.–¿Cómo fue la adaptación?–Fue como volver a empezar. No sólo asumí una nueva responsabilidad, sino que entré en un nuevo mercado, el de telefonía celular, que hasta ese momento desconocía por completo: lo único que sabía –se sonríe− era llamar por teléfono y mandar mensajes de texto. Entonces, tuve que aprender mucho de la gente que me rodeaba. En esas circunstancias, es cuando uno empieza a en-tender que la clave de un buen grupo de trabajo es elegir a las personas idóneas para cada posición. –¿Cuáles fueron tus logros en estos años?–El mayor es, quizá, saber elegir a mi equipo de trabajo. Es una tarea muy difícil porque existe tal nivel de competitividad en nuestra industria que los talentos son muy requeridos. Entonces, poder retener un talento cuando las herramientas de las compañías son fi nitas, es todo un logro. –Y si tuvieras que hablar de números dentro de la empresa...–Cuando llegué a la Argentina, en 2006, había un objetivo muy claro en Sony Ericsson a nivel global: convertirse en la tercera marca del mun-do en telefonía celular. En ese año, la fi rma tenía un 7% del market share mundial. En 2008, en la Argentina logramos esa posición junto con Sam-sung. De hecho, llegamos al 15% de participación de mercado, mientras que el share global, en ese año, era del 10 por ciento.–Y hoy, ¿cómo están parados?–Durante 2009 tuvimos un par de sucesos no muy positivos y perdimos market share, volviendo al 7%. En 2010, el objetivo de la compañía fue ge-nerar rentabilidad dentro de un contexto estable de negocios, sin desesperarse por el crecimiento. Para ello, cambiamos nuestra estrategia de pro-ducto y apuntamos a segmentos medios-altos. Este año estamos ampliando nuestra línea Xperia, introduciendo en el mercado el X8, el smartphone más accesible del mercado, para que los usuarios puedan seguir compartiendo su mundo.

Online24: un díaen la vida de CampaA las 7 AM, apenas se despierta, mira los tres teléfonos que estuvieron prendidos durante toda la noche. Antes de llegar a la ofi cina, chequea y contesta su correo electrónico desde sus celulares y hace alguna que otra llamada. Entre las 9 y las 10 AM, ya en las ofi cinas, donde se queda habi-

tualmente hasta las 20, divide su día en dos. “Por la mañana me dedico a ventas y por la tarde, a la parte administrativa, e incluso me involucro bastante en el área de marketing, porque es mi background, es lo que me gusta”, detalla al des-cribir sus rutinas. –¿Qué signifi ca la tecnología en tu vida? –Yo creo que la tecnología refl eja el paso del tiem-po, y no hay nada tan fi el como ella para retratar-lo. Ni siquiera la moda, porque siempre vuelve, refl eja tan bien el paso de los años. –¿Qué características creés que debe tener un buen CEO?

El retratoSebastián Campa nació en Buenos Aires

hace 40 años. Hijo mayor de un empresario, desde chico el deporte despertó su interés. Hasta los 23, jugó al rugby en el CASI y luego se dedicó al fútbol, al tenis, al golf y al “surf en los veranos”. La música fue otra de sus gran-des pasiones: fue disc jockey desde los 15 has-ta los 18 años. Licenciado en Administración de Empresas, egresado a los 29 años de la Uni-versidad de Belgrano y, más tarde, con un MBA en la Universidad de Miami, ingresó en el área de Marketing del grupo Sony en 1997. En 2001, ya gerente del área, fue transferido a los Es-tados Unidos para tomar una posición regional. En 2006, regresó a Buenos Aires para desempeñarse como director g e n e r a l de Sony Ericsson A r g e n -tina.

millones de smartphones fueron vendidos en Argentina en 2010. Y los expertos estiman que para 2012 habrá por lo menos dos

de estos teléfonos por laptop. En tanto en Europa se vendieron 25 millones de unidades en el mismo período, un 44% del total de las ventas de celulares.

PRIMER PLANO

–La integridad para mí es lo más importante; como visión de transparencia, en donde la em-presa está por delante de los intereses propios. El optimismo es otra de las características que no pueden faltar si uno tiene que ser líder, inclu-so en situaciones de desventaja. Después viene atrás todo el tema del desarrollo y de las habili-dades personales. Pero lo más importante en este sentido también es haber tenido buenos jefes en la carrera profesional. –En tu caso, ¿los tuviste?–Yo tuve excelentes mentores. Hasta hoy los si-go teniendo, como Felipe Gómez, mi jefe actual, quien desde Chile maneja la empresa para todo el Cono Sur.

América latina,más cerca del podioUn reciente estudio realizado por la fi rma Wire-less Intelligence, con sede en Londres, reveló que América latina es el segundo mercado de celulares más grande del mundo. Según el análisis, la pene-tración de la telefonía celular en la región alcanzó al 90% de la población, impulsada en gran medida por mercados como Chile y la Argentina, donde la cantidad de celulares supera a la población. “El celular en la Argentina tiene un nivel de pe-netración por encima del 100%: hay 40 millones de habitantes y son 44 millones las líneas activas. El récord se dio en 2007, cuando se vendieron 12 millones de celulares”, afi rma Campa. Esta masi-vidad también hace que sea un mercado con una tasa de crecimiento baja. Por eso, los operadores apuestan al nicho de los teléfonos inteligentes, de los que cada vez hay más opciones por parte de los fabricantes.–¿Cómo ves al mercado de telefonía celular en la Argentina?–Desde el punto de vista tecnológico, se encuen-tra en una etapa de cambio vertiginoso, que de-fi niría como excitante. Este año el smartphone

va a explotar. Según Campa, en la Argentina “el celular es

como la zapatilla”, porque no distingue la clase social. Se espera que para fi n de año el segmen-

to de teléfonos inteligentes (aparatos con acceso a e-mail, Internet, calendario de Outlook, entre otras aplicaciones) ob-

tenga una penetración de mercado del 14%, cifra tres veces mayor que

la de 2009. La última encuesta de Carrier reveló un salto exponen-cial: 1,7 millones de unidades vendidas en todo 2010. Y los expertos estiman que para 2012 habrá por lo menos dos de estos

teléfonos por laptop. En tanto, en Europa esta tecnología ya representa un 44% del total de

1,7

en la Universidad de Miami, ingresó en el área de Marketing del grupo Sony en 1997. En 2001, ya gerente del área, fue transferido a los Es-tados Unidos para tomar una posición regional. En 2006, regresó a Buenos Aires para desempeñarse como director g e n e r a l de Sony Ericsson A r g e n -

tra en una etapa de cambio vertiginoso, que de-fi niría como excitante. Este año el smartphone

va a explotar. Según Campa, en la Argentina “el celular es

como la zapatilla”, porque no distingue la clase social. Se espera que para fi n de año el segmen-

to de teléfonos inteligentes (aparatos con acceso a e-mail, Internet, calendario de Outlook, entre otras aplicaciones) ob-

tenga una penetración de mercado del 14%, cifra tres veces mayor que

teléfonos por laptop. En tanto, en Europa esta tecnología ya representa un 44% del total de

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las ventas de celulares, alcanzando los 25,6 mi-llones de unidades vendidas en 2010, según IDC. –¿Qué sistema manejan en Sony Ericsson?–El Android, desarrollado por Google. Se trata de un sistema abierto, con acceso a Internet y la posibilidad de bajar infinidad de aplicaciones en forma gratuita. Estimamos que Android tiene muchísimo potencial: con sólo dos años de vida, superó como número uno a BlackBerry, que lleva siete años en el mercado. [N. de R.: en el mercado argentino alcanzó el 22% del parque, de acuerdo con los números de Carrier]. –¿Dónde se desarrolla la tecnología de Sony Ericsson?–Nuestra casa matriz está en Londres y lo que es Investigación y Desarrollo se encuentra en Sue-cia, donde un grupo de suecos y japoneses trabaja en el desarrollo de las tecnologías, con el soporte de Sony en el entretenimiento (electrónica, audio, video y juegos), y el soporte de Ericsson en las telecomunicaciones. –¿Tienen previsto desarrollar tecnología local-mente?–Todavía no producimos en el país, pero hay pro-yectos para el año que viene. Se está estudiando. [N. de R.: en 2009, en la Argentina, hubo cam-bios fiscales que encarecieron la importación de equipos. En paralelo, se crearon por ley incenti-vos impositivos para los productos electrónicos fabricados en la provincia de Tierra del Fuego. Es así como todas las marcas de celulares comenza-ron a ensamblar algunos de sus modelos en la provincia más austral de la Argentina. Motorola, LG y Samsung ya lo hacen. Y este año se sumaron Alcatel, Nokia, ZTE y la china TCL].

Conectividad, divino tesoro En los últimos años, la industria de la telefonía celular creció a pasos agigantados. En la actuali-dad, los celulares representan mucho más que un medio para comunicarse y ofrecen cada vez más funciones individuales, de entretenimiento y ocio. “Hoy existen infinidad de formas por las cuales comunicarse, y lo que busca el público, sobre todo el joven, es la integración de todas esas maneras en una sola pantalla y con máxima conectividad”, se-ñala Campa. El consenso entre los expertos es que este año estará marcado por el peso que lograrán las aplicaciones que permiten ampliar la utilidad de los teléfonos. En este segmento ya se vive la batalla entre proveedores como Apple (App Store; 350.000 aplicaciones), Google (Android Market; más de 200.000) y la tienda de RIM para Black-Berry (App World; más de 30.000).–¿Cuál es el segmento que más invierte en ce-lulares?–El público de entre 20 y 30 años es el que más gasta. Por clase social, los que más invierten son

“En Argentina, los celulares son como las zapatillas”

la clase baja y la clase alta. En la Argentina, los celulares son como las zapatillas: dos productos que han tirado abajo las barreras sociales, que las han unificado. El director de una compañía puede tener el mismo aparato que un chico que trabaja en una obra en construcción. –¿Qué creés que busca el público hoy a la hora de comprarse un celular?–Hay diferentes consumidores, pero la tendencia es buscar la máxima conectividad. En concreto, facilidad en el acceso a redes sociales, como Fa-cebook y Twitter, para actualizar un status o para subir una foto. –¿Cómo es el público argentino cuando elige un celular?–Es muy ”marquero”. Incluso más que otras na-cionalidades. Y esa característica se relaciona con la escasez. Para otros públicos, como el europeo, el japonés, o incluso el estadounidense, la marca es indistinta: le significan más el diseño y la cali-dad, por ejemplo.

–¿Considerás que las nuevas tecnologías aten-tan contra la privacidad?–Sí y hay riesgos muy altos. La elección pasa por asumir los riesgos o quedarse afuera.–¿Creés que el celular va a terminar desplazan-do a la computadora?- No creo, por un tema de tamaño de pantalla. Lo que sí me parece es que el celular va a cubrir cada vez más funciones.En ese momento, Sebastián interrumpe la res-puesta y atiende uno de sus tres teléfonos, que estuvo al rojo vivo durante la hora y media de en-trevista. “Te llamo en cinco minutos”, contesta y en seguida las otras dos líneas comienzan a sonar.

“El público de entre 20 y 30 años es el que más gasta”

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El bar es parte de la cultura madrileña.

Desde que comienza la mañana –con una

humeante taza de café, un croissant y hasta

hace poco un cigarrillo− hasta el “bocadillo”

del mediodía, el almuerzo tarde con cole-

gas, el after office o las largas noches de

ronda del fin de semana, sus mesas y ba-

rras son parte ineludible del paisaje urbano.

Y esto no es casualidad. España es uno

de los países con mayor cantidad de bares

por persona (340 mil en total) en el mundo.

Está segundo en Europa, sólo detrás de Chi-

pre, y duplica la media de la región.

Las famosas noches “de marcha” madri-

leñas tienen características sobresalientes.

Pocas ciudades son tan aptas para todo

público, todo gusto y todo deseo, y con una

variedad prácticamente inagotable de res-

taurantes, bares y vida cultural. A diferen-

cia de otras capitales de Europa, Madrid es

noctámbula como los latinoamericanos.

Las noches comienzan tarde, e incluyen

múltiples visitas breves, hablar con mucha

gente y andar por la calle. El público es muy

abierto y resulta fácil interactuar, así que la

diversión está garantizada.

Para los que no conocen la ciudad, o pa-

ra aquellos que quieren dar sus primeros

pasos, este es un recorrido para una noche

imperdible que incluye tapas y copas. Aten-

ción: los bares cierran a las 3 de la mañana,

por lo cual los planes a partir de esa hora, pa-

ra la fase II de la noche, están limitados sólo

por la creatividad del lector. Así que a impri-

mir la lista, el mapa, anotar la dirección del

hotel y salir de marcha, listos para perderse.

Hay distintas formas de conocer una ciu-dad como Madrid. Pero de todas ellas, una de las más divertidas es irse de bares y tapas.JuanJo Cukier, director de Servicios en Practia Consulting España, sugiere un original itinerario para descubrir esta gran capital. Adónde ir, qué tomar y có-mo moverse cuando cae el sol. Para dejar de ser turista y convertirse en un local.

TAPAS EN EL MERCADO SAN MIGUEL(PLAZA SAN MIGUEL, 1)Inaugurado en 1916 y reabierto en 2009 al estilo de La Boquería de Barce-lona, los negocios ofrecen tapas y bebidas de todo ti-po, para comprar, probar y compartir. RECOMENDACIÓN:el vermut de grifo.

22hs

ÚLTIMA COPA EN EL COCK (CALLE DE LA REINA, 16)

Un clásico de la noche ma-drileña: es el lugar para ver y dejarse ver. Tiene algunas normas de estricto cumpli-miento, como la prohibición de hacer fotos en el local pa-ra preservar la privacidad de sus clientes. RECOMENDACIÓN:el Gin Fizz.

02hs

IMPERDIBLES DEUNA NOCHE MADRILEÑA

/// LIFESTYLE ///

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SEGUNDA COPAEN EL FABULOSO (CALLE DE LA ESTRELLA, 3)Bar temático de los 50 y 60, se ha convertido en uno de los bares más trendy del centro. Ambiente auténtico, desen-fadado, y una divertidísima diversidad de gente.RECOMENDACIÓN: ir al subsuelo.

00hs

TERCERA COPA EN EL MUSEO CHICOTE (CALLE GRAN VÍA, 12)

Inaugurado en 1931 por Pe-rico Chicote, barman del Hotel Ritz, ha sido desde entonces un estandarte de los cócteles en Madrid, con una colección de aproxima-damente diez mil botellas.RECOMENDACIÓN:el cóctel más famoso del lugar, mezcla de vermut, gi-nebra y Grand Marnier.

01hs

PRIMERA COPA ENLA TERRAZA DELHOTEL OSCAR (PLAZA VÁZQUEZ DE MELLA, 12)Esta terraza con piscina, de-corada con glamour y mini-malismo, se convierte en verano en paso obligado. Ex-celente ambiente, una vista magnífi ca y DJ’s de moda.RECOMENDACIÓN:tirarse en las camas, juntar fuerzas, y planear la Fase II.

23hs

Con la estómago contento, es

hora de seguir de ronda.

!

Pausa, yprueba de

alcoholemia.

!

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el supermercadismo crece haciael supermercadismo crece haciael supermercadismo crece hacia

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NOTA DE TAPA: MERCADO DE RETAIL

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el supermercadismo crece haciaAmérica Latina

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Desbordado de productos, el carrito se desli-zaba a toda velocidad sobre un rampa del cen-tro comercial. El niño sentado en su interior fue, en esas horas del sábado, el único control de calidad tras una larga recorrida por las góndo-las. La escena resume casi toda una analogía: el desarrollo de un mercado retail chileno que, desde fi nes del siglo XIX, llega a estos días con un ritmo de expansión imposible de detener y promete mostrarse a la región como un ejem-plo sin precedentes. Pero que, aun así, en ese avance de las últimas décadas, no pudo evitar quedar inmerso en la desprolijidad que le im-puso una competencia voraz.

El crecimiento al 4% sostenido en su eco-nomía, la apertura de los mercados internacio-nales y un sistema bancario tan estable como solvente hicieron de Chile el mejor escenario:

las grandes cadenas de retail encontraron, en ese contexto, un lugar indicado para darles forma a sus negocios, hacer pie en el mercado local y, desde allí, ganar escala mediante una ambiciosa expansión regional.

El avance superó en pocos años los pronósti-cos de todas las consultoras. Las compañías de consumo masivo aprovecharon lo mejor del ci-clo para redondear una facturación que superó a lo largo de la década los US$ 10.000 millones anuales y que en 2011 promete incrementarse un 15 por ciento.

La historia del retail chileno encuentra su primer antecedente en 1889, el año en que el inmigrante napolitano Salvatore Falabella abrió su primera gran sastrería en el país. La ampliación posterior hacia un nuevo mundo de productos, sumada al establecimiento de

C Almacenes Paris, en 1900; de La Polar en 1920; de Ripley, en 1960, fue gestando en el mercado interno trasandino la verdadera revolución del sector.

Actualmente, la torta del mercado retail chileno está repartida en cinco grandes pla-yers: Cencosud (Jumbo,Paris, Easy, Blaisten y SuperVea), Falabella (Tottus y Sodimac), Wal-Mart (Líder), Ripley y La Polar. Sólo los dos pri-meros tienen una activa competencia en los tres grandes rubros del sector: supermercados, tiendas y mejoramiento del hogar. Chile repre-senta para ellas el 80% del mercado. El resto de sus negocios se reparte en Argentina, Perú y Colombia. Cencosud es, de todas ellas, la única que hoy ya tiene puesto un pie en Brasil, con 130 supermercados.

En una economía que hoy ya logró el desa-rrollo humano más alto de América Latina, y un PBI per cápita que promedia los US$ 14.500, los supermercadistas confían en que éste será un año clave: las buenas perspectivas económicas que se esperan para los emergentes, razonan, irán mejorando poder de compra y calidad de vida en los segmentos sociales más bajos, y pro-longarán el boom de consumo que les permitió despegar con fuerza en los últimos tiempos.

Frente a estas perspectivas, Wal-Mart ya ade-lantó que prevé invertir unos US$ 300 millones en el mercado interno con el fi n de levantar 50 sucursales hacia fi nes de año. La segunda en el sector, Cencosud, que hoy concentra allí el 27% del market share, anunció que desembol-sará otros US$ 47 millones para la apertura de cinco supermercados Santa Isabel y dos hiper-mercados Jumbo. Unimarc, que hoy acapara un sexto del negocio trasandino, estudia des-tinar cerca de US$ 350 millones para otros 30 nuevos supermercados y 50 centros de OK OK Market. Falabella, en tanto, prevé en cambio desembolsar allí unos US$ 42 millones para la expansión de sus supermercados Tottus.

La bonanza regional de los últimos años dio

CCCCCCCCCCCCNOTA DE TAPA: MERCADO DE RETAIL

Chile tiene la industria de retail más desarrollada de Latinoamérica. Las grandes cadenas del sector alcanzan una facturación que roza los US$ 14.000 millones al año a nivel local, y planean inversiones superiores a los US$ 2000 millones en Colombia, Perú, Brasil y Argentina para los próximos cinco años.

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impulso al retail chileno para ampliar su pre-sencia en Perú, Colombia, Argentina y Brasil. Ahora, las grandes cadenas trasandinas se muestran lanzadas a profundizar el crecimien-to. Cencosud, por caso, contempla en 2011 multiplicar en Perú la cantidad de locales de Wong -su cadena de supermercados- con una inversión que calcula en los US$ 600 millones. Pero también, dicen, prevé elevar esa cifra a más del doble en los próximos cinco años y hacer crecer sus negocios en Brasil. En igual período, Falabella quiere apostar más de US$ 1500 millones en esos mercados, y Ripley es-tudia lanzarse a la apertura de ocho nuevos locales en Perú. Parque Arauco, en tanto, ya puso en marcha sus proyectos para instalar nuevos shoppings en Colombia.

Hay, a simple vista, una serie de factores que permiten explicar la expansión: el crecimiento ininterrumpido que logró cada una de estas economías en los últimos años, favorecidas por el auge en los precios de sus propias materias primas; la demanda sostenida de un mercado que en total concentra a más de 300 millones de consumidores, y un fuerte fl ujo de inversión extranjera directa, que hoy se ve atraída por los buenos retornos de los emergentes.

Pero fue, sobre todo, la buena penetración que encontraron estas cadenas en los sectores de bajos ingresos al acercarles el acceso a nuevas alternativas de fi nanciación para la compra de productos. Por su alto ries-go crediticio, los bancos habían mostrado históricamente una fuerte reticencia a prestarle a este segmento. El desembarco de los grandes hipermercados y multitiendas expandió el nivel de consumo de las familias y dio lugar a estos grandes hol-dings a ampliar sus márgenes de ganancia.

INVERSIONESEN EL EXTERIOR

BRASIL MÉXICO ARGENTINA COLOMBIA CHILE PERÚ GUATEMALA R. DOMINICANA EL SALVADOR COSTA RICA PANAMÁ HONDURAS

398.000 269.000 60.000 57.000 43.000 34.000 15.000 12.000 9000 7000 6000 4000

VENTAS RETAIL POR PAÍS (EN MILLONES DE DÓLARES)

51%

54%

43%

de las inversiones chilenas en el exterior tuvieron como destino el sector del comercio.

de las inversiones chilenas en el sector comercio del exterior se realizaron en Perú.

de las inversiones chilenas en el sector comercio del exterior fueron destinadas a Colombia.

Fuente: Cámara de Comercio de Santiago (CCS). Datos al primer trimestre de 2011

En 2004, Horst Paulmann Kemna, actual presidente deCencosud, decidió abrir su negocio a la Bolsa. Hoy la empresa valemás de US$14.000 millones.

La industria de retail es la que más se desarrolló en Chile en las últimas tres décadas.

Las mayores empresas de Chile son dos retailers: Falabella y Cencosud. Según Forbes, ocupan las posiciones 586 y 611de su ranking, con ventas que ascienden a US$8700 millones y US$13.300 millones respectivamente.

INVERSIONESEN EL EXTERIOR

5151

5454

4343

de las inversiones chilenas en el exterior tuvieron como destino el sector del comercio.

de las inversiones chilenas en el sector comercio del exterior se realizaron en Perú.

de las inversiones chilenas en el sector comercio del exterior fueron destinadas a Colombia.

Fuente: Cámara de Comercio de Santiago (CCS). Datos al primer trimestre de 2011

La industria de retail La industria de retail

posiciones 586 y 611

US$8700 millones y US$13.300 millones

Fuente: CERET (Universidad de Chile).

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MILLONES DE DÓLARES FUE LA INVERSIÓNCHILENA EN EL EXTERIOR EN LA ÚLTIMA DÉCADA.

MILLONES DE DÓLARES FUE LA INVERSIÓNCHILENA FUERA DEL PAÍS EN 2010.

LOS PRINCIPALESDESTINOS FUERON:

LLEGÓ A LA ARGENTINA(US$ 17.000 MILLONES)

US$ 245MILLONES EN 2010

TUVO COMO DESTINO BRASIL (US$10.726 MILLONES)

US$ 2751 MILLONES EN 2010

US$ 980,16 MILLONES EN 2010

US$ 1946 MILLONES EN 2010

34 21% %

CRONOLOGÍA DE APERTURA DE TIENDAS EN CHILE Y EN EL EXTERIOR HASTA 2010

1953 1980 2001/02 20071964 1993/95 20041958 1988/9 2003 2008/101976 1997/99 2005/06

ARGARG CHIARGCHI ARGCHICHI CHI ARG ARGPER CHI CHI

ARG CHICHI PERCHIPER COL

PERARG CHI CHI CHICHI CHI COL COLCHI BRA BRA

CENCOSUD FALABELLA LA POLAR RIPLEY

El retail chileno en Latinoamérica

4

FUE A PERÚ (US$ 9723 MILLONES)

FUE A COLOMBIA (US$3300 MILLONES)

19 7% %

45

1632

CHI=CHILE / ARG=ARGENTINA / PER=PERÚ / COL=COLOMBIA / BRA=BRASIL

50.8056.126

NOTA DE TAPA: MERCADO DE RETAIL

ORIGENEE. UU.

ORIGENFRANCIA

ORIGENALEMANIA

Conquistando Sudamérica

En el podiodel retail mundial

1

Cencosud encabeza el grupo que desde Chile conquistó el mercado de retail sudamericano. Maneja 693 tiendas y supermercados y 28 shoppings.Tanto en Argentina como en Chile tiene más de 1 millón de metros cuadrados construidos. Le sigue Falabella con 305 tiendas y supermercados y 13 shoppings. Ripley y La Polar son los otros dos retailers chilenos que también inician la expansión latina con presencia en Perú y Colombia.

2 3Fuente: CERET (Universidad de Chile) ymemorias anuales de cada una de las cadenas.Fuente: CERET (Universidad de Chile) y

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Dar soporte tecnológico a la expansión regional es la tarea de Carlos Ríos Pedrosa, gerente corporativo de sistemas retail fi nanciero de Falabella. El objetivo: buscar sinergias con relación a los sistemas informáticos utilizados o por utilizar en los diferentes mercados a nivel regional, acompañando la estrategia de crecimiento de la cadena.

“LAS TECNOLOGÍASDEBEN APOYAR EL CRECIMIENTO REGIONAL”

Para acompañar su crecimiento en Latinoamé-rica, Falabella debió adaptar sus sistemas y su tecnología. Primero fueron cambios requeridos por las normativas de Argentina, Perú o Co-lombia, a los que se fueron sumando cambios solicitados por los modelos del negocio de ca-da mercado. “Para adaptarse a estas demandas, paulatinamente algunos sistemas, a partir de un origen común, fueron evolucionando en direcciones particulares, incrementando los costos globales de desarrollo y mantención”, afi rma Carlos Ríos Pedrosa, gerente corporati-vo de sistemas retail fi nanciero de Falabella. “El desafío es ahora evolucionar a sistemas corpo-rativos con un core común, mantenidos centra-lizadamente por grupos especializados, y con capacidades de personalización que permitan implementar las particularidades de cada ne-gocio, aumentando la sinergia en los procesos de implementación, desarrollo y manutención”.El directivo describe cómo se está buscando aprovechar al máximo las capacidades de las aplicaciones corporativas y detalla: “A medida que se fue avanzando en nuevas implementa-ciones de estos sistemas, la madurez del pro-ceso ha ido en aumento y, como consecuencia, el tiempo de implementación ha disminuido”.

CARLOS RÍOS PEDROSA,gerente corporativo de sistemasretail fi nanciero de Falabella

NOTA DE TAPA: MERCADO DE RETAIL

–¿Cuáles fueron los aspectos diferenciales de este crecimiento? –Los principales han sido aplicar las mejores prácticas que hemos ido desarrollando en tor-no a cada modelo de negocio, adaptando las que fueran necesarias para la realidad local. Ese “know-how”, junto con el empuje propio de una organización muy orientada a resulta-dos, es el principal factor diferenciador, y mu-cho de ese conocimiento y de esas prácticas está incorporado en los sistemas informáticos que hemos ido implementando.A nivel tecnológico, un factor diferencial en nues-tra búsqueda de mayor efi ciencia y agilidad tiene que ver con modelos de proceso centralizado, para lo cual ha sido necesario desarrollar sistemas de comunicaciones sólidos entre los países, como también sistemas que faciliten el acceso remoto a las aplicaciones, manteniendo a la vez un buen rendimiento para los usuarios de éstas. En paralelo, estamos implementando una ad-ministración centralizada de la demanda de requerimientos de cambio evolutivo sobre los sistemas de información comunes.–¿Cómo es posible incentivar el consumo des-de lo tecnológico para una compañía de retail? –El uso de las tecnologías de inteligencia de ne-gocios para hacer ofertas y promociones ajus-tadas a las necesidades de nuestros clientes es un elemento clave. El objeto es llegar a nuestros clientes con la oferta correcta en el momento correcto y por el canal adecuado. Estas tecnologías vienen siendo usadas en Fa-labella desde hace muchos años, y todavía no han llegado a explotarse en su pleno potencial.–¿Cómo es el mercado laboral IT? ¿Qué di-ferencia encuentra con el resto de los países latinoamericanos?–Los profesionales chilenos de IT tienen una sólida preparación profesional y técnica, a la que en los últimos años se han agregado me-todologías de gestión de proyectos IT y de

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DESAFÍOSPor Adrián FizDIRECTOR PRACTIA CONSULTING CHILE

En la actualidad, cinco de los principales conglomerados de retail de Chile confían en nuestros servicios para sustentar el desafiante y sostenido crecimiento que vienen desarrollando en Chile y en toda la región.La industria del retail es una de las más dinámicas y poderosas de la economía chilena y ha sido un baluarte en la recuperación económica luego de la crisis global de 2009. Con esa visión hemos madurado una oferta específica que acompaña las necesidades de esta industria.

La dinámica del negocio demanda entrega-bles en tiempos acotados y con altos estánda-res de calidad. Nuestros servicios se focalizan en ser el soporte estratégico, metodológico y técnico que ellos necesitan. Veamos cómo se concreta esta oferta:–Nuestra área de Consultoría revisa las metodologías especí-ficas que deben ser utilizadas dentro del ciclo de vida del SW y en el manejo de proveedores, tanto locales como regionales, con un enfoque altamente basado en metodologías ágiles. –Nuestro servicio de gestión de proyectos aporta al seguimien-to y control, desde una perspectiva estratégica, táctica y opera-cional de forma tal de supervisar las fábricas de desarrollo de software internas o tercerizadas, tanto locales como regionales. –Los servicios de aseguramiento de la calidad, provistos por nuestra QAFactory®, cobran mucha importancia al enfrentar el desafío de revisar el SW y sus procesos, detectando opor-tunamente aquellos incidentes que pueden provocar atrasos y pérdidas al negocio. La automatización de pruebas (en la que nos especializamos) cobra vital importancia aquí. No menos importante es la seguridad de la aplicación, que debe enfren-tarse con auditorías tempranas y revisiones de vulnerabilidades una vez entregada la aplicación. –Completando el círculo de apoyo a esta industria, nuestra área de Consultoría Técnica aporta la visión de automatización del ciclo completo de desarrollo, con el fin de mejorar tiempos y de reducir las fallas de los procesos manuales y repetitivos, logrando bajar los costos asociados a los proyectos. En paralelo, nuestra área de Innovación investiga y desarrolla soluciones a medida final; ejemplo de esto son varios proyectos realizados en asociación con nuestros clientes; por ejemplo, el desarrollo de una solución de automatización de pruebas POS.

5son las tarjetas de crédito retail que cada chileno tiene hoy en promedio.

CMR Falabellaes en Chile la segunda tarjeta de crédito en volumen de transacciones, con más $ 1600 millones anuales, debajo de Mastercard.

¿Por qué Falabella?Falabella era el apellido de Salvatore, el inmigrante napolitano que en 1889 abrió la primera tienda de ropa en Chile.

FACTURACIÓN 2010US$ 9467 MILLONES

CANTIDAD DE EMPLEADOS80.000

MARCAS DE LA COMPAÑÍAFALABELLACMR Y CMR PUNTOSBANCO FALABELLASODIMACTOTTUSSEGUROS FALABELLAVIAJES FALABELLA

modelos de madurez para el desarrollo de software (CMMI). Sin perjuicio de esto, con-tar con alternativas en los distintos países en los que operamos nos da una gran flexibilidad y la posibilidad eventual de optar por mejores costos o por mejor nivel de servicios. Desde ese punto de vista, cuando buscamos alternativas de provisión de servicios de IT y aplicaciones, miramos toda la región así como a los provee-dores de clase mundial.–¿Cuáles son los próximos pasos que tiene previsto dar su compañía?–Nuestra estrategia es continuar creciendo en los países donde estamos actualmente, ya que en todos ellos tenemos un importante potencial. –¿Cómo lo acompañan desde lo tecnológico? –Las IT acompañaremos este crecimiento me-diante el plan de proyectos estratégicos de tecno-logía. Para ello, hemos definido una arquitectura objetivo y los principales sistemas que la compo-nen, los cuales, una vez seleccionados, deberán implantarse en todos los países. Es con esta base tecnológica que eventualmente abordaremos cualquier nuevo proyecto de expansión a otros países, opción que siempre está en estudio.–¿Cuál es el nivel de criticidad de los sistemas informáticos en la operación? ¿Cómo impac-ta en la calidad?–Varios de los sistemas que sustentan la ope-ración en el retail, y particularmente en el re-tail financiero, son sistemas “críticos para la misión”, lo que quiere decir que deben estar preparados para operar aun en condiciones de falla de alguno de sus componentes. Esta característica debe ser tomada en cuenta desde el diseño mismo de los sistemas, de modo de considerar en su implementación los mecanis-mos de redundancia necesarios para proveer la continuidad de servicio frente a fallas tanto de componentes individuales como de una insta-lación completa, de modo de afectar al mínimo el servicio percibido por los clientes.

El mayor desafío es seguir consolidando la estrategia informática en torno de los sistemas corporativos comunes a todos los negocios de retail financiero.

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l hombre y la máquina. Esta relación siempre trajo consigo una dicotomía. A lo largo de los años y a medida que avanza-ba la tecnología, esta división se fue reafi rmando y tomando distintas formas: desde los obreros ludistas a principios del siglo XIX que veían en las máquinas a su mayor enemigo, hasta los que creen que en ellas reside la base de toda utopía,

pasando por todos los tipos de grises posibles. A una escala menor y en la industria del testing de soft ware, vemos el mismo fenómeno. ¿Hasta qué punto es posible automatizar estos procesos? ¿Hay que desterrar del mapa los procesos manuales? ¿Los procesos automáticos dejan de lado posibles errores humanos? ¿Cuáles son los pros y los contras de ambos? En este contrapunto, dos especialistas abren el debate y señalan lo mejor (y lo peor) de cada uno de los modelos.

¿AUTOMÁTICO¿AUTOMÁTICO¿AUTOMÁTICO

E

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En una interesante serie de posts en el blog de testing de Google, James Whittaker, director de Test Engineering, contó cómo se hace testing en esa empresa. Allí refl eja una de las disyuntivas a las que se enfrenta todo responsable del área de calidad: el dilema de la automatización.Con este concepto me refi ero a las dudas que comúnmente tienen los equipos de pruebas a la hora de decidir qué, cómo, cuándo y dónde au-

tomatizar. Estoy pensando en automatización funcional, principalmente, porque en pruebas de estrés, carga o volumen la automatización es, en cierto sentido, ineludible. Este confl icto aparece en distintos momentos: como pregunta típica en los cursos, al momen-to de defi nir estrategias de pruebas de futuros proyectos y en el día a día del testing. Y cuando

surge la disyuntiva, siempre contesto con esta pregunta: ¿el proceso de testing funcional manual está defi nido y funcionando?La meta de lograr un ciento por ciento de pruebas automáticas es muy seductora. Todos nos hemos planteado lograr algo así. El problema es que, en la vida real, para automatizar primero hay que poder testear manualmente, y antes es necesario tener claro lo que signifi ca testear. Por otro lado, automatizar requiere más desarrollo y, por ende, más es-

Hace un par de años, una relevante empresa del ámbito fi nanciero

tenía un sistema de pago de servicios en que había comportamiento

distinto (y, por tanto, no extrapolable a partir de pruebas similares)

dependiendo de los datos de entrada. Según la primera estimación

que se hizo para ese test manual, se requerían alrededor de 20 días-

hombre. Luego de un ajuste, ese número aumentó a 450 días. Este

plazo era impensable, ya que la fecha de puesta en producción es-

taba comprometida y Marketing ya estaba trabajando en el anuncio de modernización del

sistema. Así, pusimos manos a la obra. Nos volcamos hacia la automatización; en menos

de una semana diseñamos scripts modulares y generamos tablas de datos que simularan

la totalidad de los casos posibles (incluyendo resultados esperados). Ejecutamos todas

las pruebas −con al menos cuatro iteraciones−, hasta que la cantidad de incidentes dejó

de ser una alarma. La aplicación salió a producción en forma, tiempo, costo y calidad.

¿Qué busco ejemplifi car aquí? Que las herramientas de automati-zación de pruebas son una tecnología habilitante ya que permiten hacer tareas necesarias, pero imposibles de realizar manualmen-te. Sin embargo, más allá de la evidente ventaja, creo que la auto-

matización de pruebas funcionales en sí misma no debe ser nunca

una meta, sino una alternativa.

En mi experiencia, la decisión sobre automatizar (una parte o la tota-

lidad de las pruebas funcionales manuales) abarca cuestiones que

MANUAL?MANUAL?MANUAL?Ernesto

KISZKURNOsocio Pragma Consultores Argentina

Reivindicando el testing manual

AlejandroNÚÑEZ GUARDIA

Practia Consulting Chile

Yo, robot

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van más allá del simple análisis de costo/beneficio. Y, en general, es-

ta alternativa surge cuando aparece alguno de estos inconvenientes:

» imposibilidad de realizar pruebas manuales para la magnitud o

complejidad requerida;

» necesidad de ampliar la cobertura de las pruebas sin aumentar los

esfuerzos de ejecución de regresiones y

» sofisticación artificial del proceso de pruebas definido para la or-

ganización.

El ejemplo que vimos al inicio es la mejor descripción del primero

de estos puntos. Ahora, ¿qué pasa cuando

necesitamos ampliar la cobertura? La auto-

matización de pruebas funcionales aparece

como una solución para comoditizar la eje-

cución de ciclos de prueba, simplificando los

esfuerzos necesarios para su realización y

dejando recursos humanos disponibles para

abarcar una mayor cantidad de proyectos o

continuar el desarrollo de scripts que permitan mejorar la razón entre

pruebas automatizadas y manuales. Esto es usual en organizaciones

que han acumulado experiencia suficiente como para entender los

beneficios de la automatización desde la operación.

El otro camino por el que las organizaciones llegan a la automatización

es el de la creencia de que la herramienta hace al proceso, pensamiento

que hace ir rápido desde el deseo hasta la compra de herramientas.

Este enfoque usualmente termina con un gasto innecesario y la misma

operación de siempre (pero con licencias olvidadas en un cajón).

Una de mis formas favoritas de llegar a la automatización es la incorporación de automatizaciones de pruebas unitarias y funcio-nales como parte del proceso de desarrollo, ya sea apuntando a

esquemas de integración continua o como parte de una estrategia

que permita simplificar las pruebas de sistemas con alta variación

(estableciendo pruebas unitarias con los apoyos de jUnit, phpUnit,

nUnit o la que mejor se adapte).

Incorporar prácticas del tipo testing first no sólo apunta a beneficios

futuros por los ahorros asociados a la disminución de esfuerzos, sino

que además permite disminuir errores como subproducto de su utili-

zación. El desarrollador debe ser capaz de comprender las entradas

y salidas de cada función o método en etapas tempranas (incluso

antes de programar) disminuyendo la incertidumbre y asegurando

consistencia entre los requerimientos y las funciones a implementar.

Realizar pruebas unitarias automatizadas al finalizar el desarrollo de un conjunto de funciones o métodos resulta extraordinaria-mente rápido, y aumenta significativamente las posibilidades de

QA de recibir código medianamente testeable, ya sea para realizar

testing manual o para comenzar a generar los scripts para pruebas

funcionales automatizadas, que (adivinaron) se pueden concentrar

en temas de integración y ejercicios de punta a punta.

fuerzo, así que debemos estar seguros de que reutilizaremos esos casos automáticos muchas veces (como ya decía James Bach en Test Automa-tion Snake Oil, allá por el año 1999). Volviendo a mi pregunta (y simplificando), las respuestas que recibo se pueden clasificar en tres grupos: No, más o menos y sí. Si usted se encuentra en el primer grupo, debe primero trabajar en el proceso de testing manual, generando una base de casos de prueba, cierto conocimiento de la funcionalidad implementada y un conjunto de casos que realmente deban ser reejecutados siempre que sale un nuevo release.

Resumiendo, debe trabajar para pasar a los grupos siguientes. A los que contestan “más o menos”, debería decirles que no existe el “más o menos” y que muy probablemente estén en el primer grupo. Si hay dudas sobre el proceso de testing será porque no lo aplicamos sis-temáticamente o porque no está documentado (o porque, aun estando documentado, se utiliza en forma reducida). Tener un proceso de testing manual definido y funcionando significa tener un proceso (acordado con todos los stakeholders) que refleje las actividades y entregables “de mínima” que se deben lograr. A modo de ejemplo, hay tres registros que siempre deben estar presentes: de pruebas, de casos de prueba y de eje-cuciones e incidentes.Son los representantes del tercer grupo los que sí pueden pensar en el tema de control automático pleno. Sin embargo, considero que hay muy pocos casos en los que vale la pena invertir tiempo y dinero en una automatización total. Google podría ser uno de esos casos, ya que el costo de un error en las aplicaciones de su tipo es muy alto, y cualquier falla se multiplica por millones de usuarios.

En otros casos la necesidad de auto-matizar disminuye drásticamente. Por ejemplo, en un entorno empresarial donde el área de TI desarrolla sistemas de información que serán consumidos por una cantidad sensiblemente menor de usuarios. En los momentos en los

que estamos desarrollando (y probando) un sistema por primera vez, el foco de la prueba está puesto en lograr que el sistema se estabilice. En ese contexto, casi todas las pruebas son de primera vez y el nivel de repetición es menor. La automatización aquí suele surgir cuando requerimos hacer algunas regresiones dentro del proceso iterativo de desarrollo; de otro modo trabajamos primero en forma manual.Es en los sistemas ya desarrollados, en fase de mantenimiento, donde es más factible automatizar, siempre y cuando debamos realizar pruebas de regresión extensas, puesto que en esos sistemas (donde las modificaciones son quirúrgicas) automatizar la prueba tampoco repaga. En síntesis, la estrategia a seguir debe elegirse proyecto por proyecto. No hay que perder de vista que el esfuerzo/costo de automatización deberá poder amortizarse con el uso de los scripts a lo largo del tiempo.

Tener un proceso de testing manual definido y funcionando significa tener un proceso acordado con todos los stakeholders que refleje lasactividades y entregables “de mínima” que se deben lograr.

En mi experiencia, la decisión sobre automatizar (parte o totalidadde las pruebas funcionales manuales) abarca cuestiones que van másallá del simple análisis de costo/beneficio.

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Con una sonrisa y el mayor de los respetos, acompáñennos a presenciar las vicisitudes de este usuario que quiere “sumarizar las ventas del mes”.

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La historia como FRECUENTEMENTE es...

NECESITO REALIZAR ESTE CAMBIOMENOR EN EL TABLERO PARA QUE SUMARICE LAS VENTAS DEL MES

AH, PERO SI ES ESO, ME VA A LLEVAR DOS O TRES SEMANAS MÁS

ESTÁ LISTO PARA LA APROBACIÓN FINAL, IGUAL CREO QUE ES UNA FORMALIDAD...

¡ESTO NO ES LO QUE YO QUERÍA!

PERO EN LA ERS LO DECÍA CLARAMENTE

ESTO ES COMPLEJO... NOS VA A LLEVAR TIEMPO.HAY QUE VER SI NECESITAMOS EXTRAER INFORMACIÓN

DE OTRO SISTEMA Y REDEFINIR LAS ENTIDADES.OJO, QUE SEGURAMENTE VAMOS A TENER

QUE REARMAR LOS CUBOS.Y SI MAL NO RECUERDO, EL ETL DEL SISTEMA DE

VENTAS QUE USAN USTEDES ES COMPLEJO.VAMOS A TENER QUE HACER UNA REINGENIERÍA.

LO TENEMOS QUE ESTIMAR...CREO QUE SERÁN UNOS CUÁNTOS MESES,

¡EH!

¿SEGURO SERÁ TANTO?, MIRÁ QUE ES SUMAR DOS CAMPITOS...

AH, ¿PERO NO SABÍAS? ESTO ES

BI... ES ALGO COMPLEJO

un mes despues...

¡plop!

¡¡¡PARÁ!!!

Textos: Julián Ceci y Pablo ParnisariDibujos: Victoria Meléndez y Melisa Silva

PM BI

víctima

MIRÁ, ESTÁ LISTO EL ETL; PERO NO TE PUEDO MOSTRAR NADA..., ES ALGO TÉCNICO, YO CREO QUE EN UN MES TENEMOS EL PROTOTIPO... IGUAL, FIJATE QUE EL GANTT ESTÁ AL 50%.VAMOS BIEN.

PM BI

…A VER…TE ESCUCHO…

YO QUERÍA!

businessintelligence

continua

por que hacerlo dificil cuando puedes hacerlo... AGIL

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La historia como PUEDE SER...

NECESITO REALIZAR ESTE CAMBIOMENOR EN EL TABLERO PARA QUE SUMARICE LAS VENTAS DEL MES

ESTO ES LO QUE TENEMOS

ESTO ES LO QUE TENEMOS AHORA

VA ENCAMINADO.YO MODIFICARÍA ESTE GRÁFICO.Y ESO QUE LE AGREGASTE AL

TOTALIZADOR ESTÁ PIOLA ¿SE PODRÁ

INCLUIR?

¡BIEN! ¿PERO ESTO ES UN PROTOTIPO? ¿SE VA A VER ASÍ?

¡SÍ, ESTÁ IMPLEMENTADO EN LA HERRAMIENTA REAL! ¡EN PRODUCCIÓN SE VA A VER IGUAL!

ASÍ QUEDÓ LUEGO DE LOS REFINAMIENTOS ... ¿CÓMO LO VES?

CASI PERFECTO. QUERRÍA CAMBIAR ESTA AGRUPACIÓN... ¿ME LO PUEDEN HACER?

CON ESTO QUE ME

CONTASTE TE PREPARO ALGO Y LA SEMANA QUE VIENE LO VEMOS JUNTOS

A VER, CONTAMELO QUE NECESITÁS

uNA SEMANA mas tarde...

uNA SEMANA despUEs

5 MINUTOS despUEs...

SÍ, DAME UN MINUTO

y otra SEMANA mas

¿CÓMO LO VES AHORA?

ME HABÍAN DICHO QUE HABÍA QUE REARMAR LOS CUBOS, ENTIDADES, ETC. ¿SERÁ MUY COSTOSO?

NO CREO, PERO ESTO ES IN MEMORY, NO HACE FALTA REHACER TODO PARA UN CAMBIO COMO ESTE

Usuario

PERFECTO, ¿CUÁNDO LO TENDRÉ EN PRODUCCIÓN?

MAÑANA LO TENÉS

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2011

solucion iiiBusiness Intelligence y métodos ágiles: ¿una combinación ganadora?

Hace ya poco más de una década que las metodologías ágiles llegaron para quedarse y convivir con aquellas más tradicionales. Fomentando un enfoque de desarrollo itera-tivo e incremental –e integrando al usuario como jugador clave dentro del proyecto– las ágiles se presentan como una alternativa óptima para los proyectos de BI, en los que muchas veces la especificación del producto a obtener va evolucionando junto con el desarrollo. Ejemplos de estos métodos son Scrum y Kanban. Aplicar metodologías ágiles para el desarrollo de proyectos de BI permite aproximar la solución al problema iterativamente, con la conformidad del cliente validada a lo largo de todo el proyecto. De esta manera, y como se ve en la historieta, el usuario va viendo la solución tempranamente y no se en-cuentra con sorpresas al final del desarollo. Los resultados tempranos ayudan también a descubrir nuevas necesidades, que naturalmente surgirán al estar construyendo un producto único que no conocemos de antemano.

solucion i QlikView, la agilidad de una solución "in memory"

Ya hace algunos años, y liderando una nueva ola de herramientas BI, surgió QlikView. Basado en el concepto de tener los datos en memoria, es capaz de resolver relaciones y realizar cálculos con una asombrosa performance y con tiempos de desarrollo breves. El modelo de QlikView incluso permite al usuario final obtener datos, resultados y formas de visualizar la información que no fueron contemplados en el desarrollo original, sin requerir la ayuda de técnicos especializados. Estas características combinadas facilitan el trabajo en forma iterativa, permitiendo mostrar resultados rápidamente y refinarlos incrementalmente hasta lograr el objetivo deseado.

Las herramientas de BI (Business Intelligence) tradicionales se basan en complejos procesos de extracción y carga de datos, grandes Datawarehouses para almacenarlos y procesamientos con herra-mientas como reportes y tableros, entre otras. Este enfoque, si bien es altamente potente, también implica costos y tiempos que a veces atentan contra la dinámica requerida por el negocio. QlikView, Share-Point Insights, Scrum y Kanban son algunas de las soluciones flexi-bles y ágiles que complementan otros desarrollos y facilitan el acceso a la información para la toma de decisiones.

solucion ii SharePoint Insights, la versatilidad de un enfoque “a medida”

De la mano de la estrategia de Sharepoint 2010 (su plataforma de colaboración y productividad empresarial), Microsoft desa-rrolló un enfoque de BI que explota tecnologías existentes para lograr una solución “a la medida” de cada usuario: • Power Pivot, una extensión a Excel que potencia sus capaci-dades de visualización y explotación. Conectándolo a bases de datos, cubos o listas de Sharepoint, los usuarios finales que ya conocen Excel pueden desarrollar sus propios tableros.• Excel Services y Visio Services, tecnologías que permiten pu-blicar tableros y gráficos dinámicos en un entorno Sharepoint, que multiplica las ventajas en seguridad y resguardo de datos.• SQL Server Reporting Services, su tradicional plataforma de Reporting, integrada fuertemente con Sharepoint.• Performance Point Services, servicios de explotación de da-tos tan potentes como los encontrados en herramientas de BI tradicionales, disponibles desde Sharepoint.Con este enfoque, llamado “Sharepoint Insights”, Microsoft reconoce que diferentes usuarios tienen diferentes necesida-des, y una solución “world class” no es necesaria en todos los casos. En cambio, provee un menú de alternativas que se ajus-tan a exigencias, tiempos de implementación y presupuestos de desarrollo.

La ventaja competitiva que

genera obtener la informacion

precisa en el momento

adecuado se ve reforzada con

estas soluciones mas flexibles

y agiles que los metodos

tradicionales cuyo objetivo

es construir de la mano del

usuario en menor tiempo y sin

multiplicacion de costos.

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Nuevos proyectos

Premio a Walter RisiWalter Risi, gerente de Servicios de Tecnología de Pragma Consultores, fue distinguido

con el premio New Directions on Software Architecture durante la conferencia

“SATURN 2011” (Software Architecture Technology User Network 2011) realizada

en mayo de este año, en Burlingame, California. Esta distinción, instituida por el

IEEE Software y el SEI (Software Engineering Institute), es entregada a las dos

mejores exposiciones del evento. Los ganadores son elegidos por los asistentes y las

exposiciones son publicadas como artículos en la prestigiosa revista IEEE Software.

La exposición de Risi se tituló Next Generation Architects for a Harsh Business World:

Sourcing Non-Traditional Talent and Revamping Existing Talent. ¡Felicitaciones Walter!

BREVES

¡Nuevo sitio! Desde enero refrescamos la cara de nuestra página web institucional.Novedades, acceso a todos los países del Grupo, redes sociales y más. www.pragmaconsultores.com

ANCAP AVANZALa Administración Nacional de Combustibles, Alcohol y cemento Portland avanza con la institucionalización de su Sistema de Gestión de la Innovación y Gestión del Conocimien-to. Este proyecto uruguayo, iniciado en 2010 y continuado en 2011, está encabezado por un equipo de profesionales de Pragma Consultores Argentina y de Practia Consulting Uruguay.

EPM EN CONAPROLELa Cooperativa Nacional de Productores de la Leche comenzó a inicios de este año la imple-mentación de EPM 2010. Los profesionales de Pragma realizaron en esta empresa uruguaya la instalación, puesta en marcha y confi guración de la metodología en la herramienta, ade-más de la capacitación a personal seleccionado y el acompañamiento en el uso de EPM para gestión del proyecto y del mantenimiento.

LOS TABLEROS DE PAEPan American Energy, empresa argentina dedicada a la exploración y producción de petróleo y gas natural, ha encarado un proceso de revisión y armado de una nueva arquitectura para la automatización de la información de sus yacimientos. Desde febrero Pragma Consultores le brinda soporte y asesoramiento en este contexto.

PETROBRAS ÁGIL Creada en 1995, Petrobras Bolivia actúa en la exploración y producción de hidrocarburos. Desde junio de este año, a través de las nuevas ofi cinas del grupo en Bolivia, se trabaja para brindar, servicios de capacitación y coaching en la adopción de metodologías ágiles de de-sarrollo de software.

SAP EN CLARODesde marzo Practia Consulting lleva adelante un servicio de PMO para Claro Chile en dos programas: ONE y SAP CRM. ONE es un programa con fuerte presencia regional que involucra a Chile, Colombia y México. En tanto que en SAP se está trabajando para el interior de Claro Chile, tanto en el desarrollo como en la implementación, comunicación y gestión del cambio.

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