Revista Perspectiva mar14

MARZ

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2014

REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XIX, No 3

www.ide.edu.ec

SU EMPRESA VENTAJA DIGITAL

TAMBIÉN TIENE

Las opiniones vertidas son exclusivas resposabilidad de sus autores y no representan necesariamente la posición del IDE

•PERSPECTIVA Es una publicación mensual de la ESCUELA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS - IDE

• DIRECTORGENERALDELIDE: Dr. Gabriel Rovayo Vera

• CONSEJOEDITORIAL: Dr. Gabriel Rovayo Vera, Ing. Wilson A. Jácome, Ing. Jorge Monckeberg, Econ. Julio José Prado

• SUBDIRECTORADEINVESTIGACIÓN/EDITORAGENERAL Econ. Mónica Vergara Bonilla

• DISEÑOGRÁFICO Ing. Herwin Rosales T.

contenido

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ECUADOR, UN PAÍS EMPRENDEDOR QUE SABE DÓNDE ESTÁN

LAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO

EXPRIMIR LAS OPORTUNIDADES COMERCIALES

ANÁLISIS

Aunque muchas empresas se consideran digitales, no son más que principiantes en el uso de la tecnología para ge-nerar nuevas fuentes de valor e ingresos, la verdadera cla-ve para la creación de una ventaja digital.

Toda transformación implica pasar de un territorio a otro. Cuando se cruza la frontera entre el mundo físico y el digital, de repente las reglas cambian y las po-sibilidades de combinar información, clientes, productos, servicios, procesos y recursos se vuelven casi infinitas.

Sea cual sea su tamaño, todas las em-presas pueden crear esa ventaja digital, pero para ello deben contemplar la relación entre los recursos físicos y los digitales desde una nueva óptica.

No se trata de sustituir aquellos por estos, introducir cierta movilidad

o estar en alguna que otra red social. Lo importante es entender cómo combinar y configurar de manera innovadora ambos tipos de recursos con una finalidad muy clara: generar valor, ingresos y nuevos modelos y oportunidades de negocio difíciles de copiar por los competidores.

La consultora Gartner elabora un estudio anual sobre la agenda de los directores de TI. Según su informe de 2011, en el que participaron más

de dos mil empresas de todo el mundo, las que han dado el salto digital presentan mayores tasas de crecimiento y economías de esca-la, así como un uso más eficiente de los activos que las menos digi-

talizadas. Un análisis conjunto de Gartner y el MIT Sloan Center for Infor-mation Systems Research halló que, a escala sectorial, las firmas con un nivel de digitalización superior a la media obtienen mejores resultados en cuanto a tasa de crecimiento, eficiencia de costes y rentabilidad.

Por: Andy Rowsell-Jones Vicepresidente y director de investigación del Gartner CIO & Executive Leadership Team

Para lograr una ventaja digital, lo primero que debe hacer es definir su objetivo e identificar qué capacidades

necesita para alcanzarlo, de forma que añadan valor.

VENTAJA DIGITAL

SU EMPRESA TAMBIÉN TIENE

* Artículo publicado en IESE Insight y reproducido previa autorización.

P E R S P E C T I V A / M A R Z O D E 2 0 1 43

LA CREACIÓN DE UNA VENTAJA DIGITALEste artículo explica cómo convertir su empresa en

una organización digital y alcanzar esos resultados. Es una adaptación del libro The Digital Edge: Exploi-ting Information & Technology for Business Advan-tage (2012), del que soy coauthor junto con Mark P. McDonald, y está basado en la amplia investigación

ANÁLISIS

cripciones de las características y componentes de los bienes físicos y sus relaciones entre ellos. Se extraen mediante la analítica y las tecnologías de gestión de datos maestros y contenidos. La infor-mación dinámica está relacionada con la ubicación, condición, posición, precio y disponibilidad de los bienes físicos. Para extraerla se emplean sensores, sistemas de comunicación inalámbrica y chips.

▪ Integración de datos. Es una conexión de recur-sos y operaciones hasta ese momento aislados, que los hace más inteligentes. Se realiza a través de la tecnología, desde móviles y tabletas hasta sensores remotos, redes sociales y banda ancha.

Un ejemplo lo tenemos en el Children’s Hospital de Los Ángeles, que extrae información sobre ubica-ción, pacientes, programación y pruebas y la integra con tecnología digital. De ese modo, el hospital no solo incrementa el uso de determinados aparatos médicos, pues todo el mundo sabe dónde se en-cuentran y cuál es su programación, sino que tam-bién reduce los riesgos para la salud de los pacientes por falta de información o la no disponibilidad de un aparato.

Cuando extraemos información y la integramos con recursos digitales creamos nuevas capacidades que nos permiten alcanzar objetivos e innovaciones; estas, a su vez, pasan a formar parte de los recursos originales y el proceso vuelve a empezar, convirtién-dose en una ventaja digital (Gráfico 1).

CÓMO GENERAR VENTAJA DIGITAL

Empiece definiendo su objetivo, ya sea relaciona-do con el cliente o los procesos. Después, identifique qué capacidades necesita para alcanzarlo, de forma que añadan valor. Todo esto le obligará a evaluar sus recursos físicos y digitales y las relaciones entre ellos.

▪ Recursos físicos. Personal, bienes de equipo y dispositivos de comunicación, instalaciones, in-ventario y materias primas, así como los produc-tos y servicios que ofrece. En definitiva, si puede ver, tocar, oler o saborearlo, es un recurso físico.

▪ Recursos digitales. Todo lo que tenga un chip o pueda activarse tecnológicamente, como la recopilación y procesamiento de información relativa al historial, motivaciones, experiencias y preferencias de los consumidores. También se incluyen en este grupo la telemetría, el conoci-miento social, la analítica, los diseños y otras for-mas de propiedad intelectual.

Las capacidades digitales surgen al combinar de manera innovadora ambos mundos: extraemos información de los recursos físicos y la integramos con los digitales.

▪ Extracción de datos. Es la base del comercio electrónico, ya que para realizarlo las empresas cuelgan en Internet información extraída de los recursos físicos. Estos datos son de dos tipos: estáticos y dinámicos. Los primeros son des-

de Gartner sobre este tema. Gracias a los métodos que describo a continuación, las empresas estudia-das resolvieron contradicciones fundamentales res-pecto a sus modelos de negocio o clientes y des-cubrieron nuevas oportunidades. ¿El truco? Cambiar completamente de enfoque y mentalidad.

SIGA ESTE PROCESO PARA ALUMBRAR LA SUYA PROPIA

¿QUÉ CAPACIDADES NECESITA PARA ALCANZARLO?

EVALÚE

RECURSOSDIGITALES

I N T E G R EL O S D AT O S

Conecte y active lainformación estática

y dinámica

Creación denuevas

capacidades

O B J E T I V OA L C A N Z A D OCreación

de valor

Generaciónde ingresos

INFORMACIÓN ESTÁTICA

INFORMACIÓN DINÁMICA

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E X T R A I G AINFORMACIÓN

RELEVANTE

RECURSOSFÍSICOS

¿CUÁL ES SUOBJETIVO?

GRÁFICO 1


EMPRESAS CON VENTAJA

Solemos fijarnos en las víctimas que ocasionan las dis-rupciones digitales, como los aleccionadores casos de Borders y Kodak. Pero para entender bien cómo funciona este proceso, conviene dirigir la atención hacia algunas de las empresas que han sabido explotar su ventaja digital:

▪ Royal Caribbean: Opera los cruceros más grandes del mundo: con una capacidad de 5.400 pasajeros, 2.700 camarotes y 2.200 tripulantes, funcionan como una pequeña ciudad. Son muchas personas en un espacio cerrado, por lo que el principal objetivo de Royal Caribbean era reducir las aglomeraciones y las colas, que suelen derivar en una mala experiencia para el cliente.

Primero, la empresa formó equipos trans-funcionales para extraer información de los cuellos de botella físicos del barco, desde el embarque y las comidas hasta las excursiones, espectáculos y otras actividades. Después in-tegró esa información con tecnología digital para eliminar los cuellos de botella.

Así, tomó una foto de cada uno de los pasajeros durante el embarque y las convirtió en imágenes di-gitales, lo que automatizó y aceleró los procesos de identificación. También instaló cámaras con sensor para contar el número de personas en los restauran-tes y poder disponer de la información sobre la ca-pacidad en tiempo real. Además, se digitalizaron los recibos de compras, de forma que los pasajeros pu-dieran comprobar sus gastos en unos quioscos o en sus dispositivos móviles, lo que redujo un cuello de botella habitual al final del viaje, cuando los pasajeros suelen hacer reclamaciones respecto a sus cuentas.

Lo que empezó como una solución a un problema –eliminar posibles causas de insatisfacción entre los clientes– acabó por tener un impacto mayor: la pre-sencia de tanta información permitió a los pasajeros

ampliar su control sobre la interacción con el barco, desde dónde comer hasta qué hacer y cuándo. Su poder de deci-sión se vio reforzado con nuevas capacidades.

Royal Caribbean logró distribuir la demanda y reducir las aglomeraciones y las colas y, de paso, creó valor para los pasajeros. La tecnología digital transformó lo que po-día haber sido una experiencia agobiante y negativa en algo positivo y más personalizado. Y esto es lo que hará que vuelvan los clientes.

Las innovaciones se fueron sucediendo de una forma que la estrategia original no podría haber previsto. Este fenómeno de la “feliz coincidencia” es una de las claves de la ventaja digital.

▪ IONX: Cuando Amsted Rail fundó la filial IONX, su obje-tivo era hacer un seguimiento de sus vagones de carga por toda la red ferroviaria de EEUU. Empezó extrayendo información sobre la ubicación de los vagones, su carga y su estado en la cadena de suministro nacional a partir de los registros de flete que se verificaban manualmente cuando los vagones se dejaban en un apartadero o alcan-zaban su destino.

Después integró esos datos con recursos digitales. Colo-có sensores inalámbricos en los vagones que proporciona-ban información en tiempo real de toda la red. IONX podía determinar con gran precisión la ubicación y estado de los vagones, así como las condiciones de su carga, desde la temperatura hasta el peso, la presión o la refrigeración.

Gracias a esta medida, mejoró la seguridad ferroviaria, el aprovechamiento de los vagones y las operaciones en la

cadena de suministro, además de reducir los costes opera-tivos. Por si fuera poco, creó nuevas capacidades. Por ejem-plo, esta telemetría sirvió para emitir facturas automáticas nada más descargar los vagones. Por otro lado, se pudo facilitar analíticas a otros operadores de la red para moni-torizar activos y enviar asistencia cuando fuera necesario.

IONX no solo generó valor en sus propios vagones sino en toda la red ferroviaria. Y, todavía mejor, lo logró aña-diendo recursos digitales a la infraestructura física y los sistemas operacionales. Es decir, no hizo falta crear un en-torno especial.

Esta capacidad digital distinguió a Amsted de la compe-tencia al mejorar la gestión de la flota y activos; la segu-

ridad y el rendimiento (tiempo de ciclo); la capacidad para cumplir las normas e informar de los requisitos, y la disponibilidad y el tiempo de operación de los ac-tivos. Además, esta ventaja dotó a los clientes de las herramientas que necesitaban para transformar la in-formación en valor y aumentó los ingresos de todos, tanto clientes como operador.

▪ SQUARE: Es una aplicación desarrollada para gestionar transacciones. Los desarrolladores integraron con tecno-logía digital el proceso físico del pago de bienes y servi-cios para que los clientes pudieran hacerlo con sus smar-tphones, prescindiendo así de tarjetas o efectivo. Una vez instalado el sistema Square Wallet, las cajas de los comer-cios participantes reconocen electrónicamente al cliente y cargan el importe en la cuenta vinculada a la aplicación.

Este programa, con el que ya trabaja Starbucks en EEUU, está llamado a transformar radicalmente el proceso de venta y la función de los cajeros. Como la tecnología GPS de Square puede detectar que el cliente se encuentra en los alrededores de una tienda, los comercios disponen de una nueva capacidad digital para sacar partido a esa in-formación, como atraer a los consumidores enviándoles ofertas a sus teléfonos.

A escala sectorial, las empresas con un nivel de digitalización superior a la media obtienen mejores resultados en eficiencia de costes y rentabilidad, así

como mayores tasas de crecimiento.


NO ES LO MISMO VALOR QUE INGRESOS

Como muestran estos ejemplos, la creación de una ven-taja digital exige ampliar la definición de valor más allá del coste o el precio. Cuando formulan sus estrategias de negocio, las empresas suelen confundir valor con ingre-sos. Pero, en términos de ventaja digital, no son lo mismo.

El valor emana de la capacidad para satisfacer una ne-cesidad. Lo único que limita dónde y cómo ven valor las empresas es su modelo mental del valor. Por eso, tienen que cambiar y contemplar el valor desde otros puntos de vista: estudiar las pautas de comportamiento de los clientes para identificar indicios de valor, tener en cuenta las fuentes no económicas de valor y descubrir el valor generado al eliminar contradicciones y conflictos en los procesos de negocio. Susan Greenfield, de la Universidad de Oxford, define este nuevo concepto de valor como la promesa de una experiencia, es decir, la empresa ofrece

al cliente algo que va mucho más allá de la mera adqui-sición de un producto.

Los ingresos, en cambio, se basan en por qué y cómo van a pagar los clientes por el valor de los productos y servicios que reciben. El valor que perciben de una capa-cidad digital no siempre se traduce en mayores ingresos.

Que una ventaja digital se traduzca en ingresos no de-pende de que la empresa ponga un precio a productos y servicios digitales, sino de su acierto a la hora de agregar u organizar sus actividades de negocio valiéndose de la tecnología digital.

A veces los ejecutivos se muestran escépticos con los recursos digitales y quieren saber cómo van a generar dinero. Pero el planteamiento ha de ser otro. Se trata de utilizar la tecnología para generar más eficiencias, ofrecer información más valiosa y crear experiencias que mejo-ren otra parte del modelo de negocio de la empresa.

La Liga Nacional de Fútbol Americano de Estados Uni-dos adoptó esta estrategia. Gracias a la tecnología digital, los seguidores pueden ver en el campo las mismas repeti-ciones que los árbitros cuando se produce una jugada po-lémica. Constituye una experiencia única que no se puede tener si se ve el partido en la televisión o en Internet y, como tal, ha hecho que aumente la venta de entradas.

CINCO MODELOS BÁSICOS

Hay tantas posibilidades de combinar los re-cursos físicos y digitales, y de crear capacida-des digitales, como empresas y tecnologías. Por ello, se impone algún tipo de clasificación.

En lugar de establecer categorías basándonos exclusivamente en el tipo de tecnología utiliza-da (como movilidad, big data o redes sociales), que cambian constantemente y son ilimitadas, es mejor reducir el proceso a sus elementos esenciales. El resultado son cinco modelos que cubren las relaciones fundamentales entre los recursos físicos y digitales.

Las empresas pueden emplear múltiples mo-delos en su negocio digital, pero para empezar con buen pie, deben elegir el modelo correcto, ya que cada uno ofrece distintos tipos de valor para el cliente, oportunidades de ingresos, re-sultados y efectos en el negocio.

Automatización: Las tecnologías digitales se emplean para automatizar procesos y aumentar con ello la capacidad de los recursos físicos. Es la principal fuente de valor competitivo, puesto que permite una mayor eficiencia y, por tanto, economías de escala y reducción de costes. Aplicaciones empresariales como los sistemas de gestión de la relación con el cliente (CRM) y el procesamiento de transacciones online se inscriben en este modelo.

Aplicación: Los recursos digitales desplazan, modifican o sustituyen tanto a los físicos como a los requisitos de capital. Los ejemplos más importantes son las tecnologías que automatizan procesos y operaciones, así como los sensores remotos.

Acompañamiento: Los recursos digitales refuerzan los físicos en todos los canales, perfeccionándolos para mejorar su eficiencia y rendimiento, además de añadir nuevos niveles de servicio y experiencia. Este modelo abarca todo tipo de analítica, comunicación web y redes sociales, que dotan a los recursos físicos de un valor diferenciado y superior.

Aumento: Los recursos digitales incrementan las propiedades de los físicos, proporcionando a los clientes experien-cias y resultados totalmente nuevos. La movilidad y los dispositivos digitales son ejemplos de cómo los recursos digitales han aumentado las capacidades y el rendimiento de personas y organizaciones.

Abstracción. Consiste en la interacción entre elementos digitales, permitiendo la creación y aplicación de información derivada y fuentes indirectas de ingresos. Facebook es un buen ejemplo: agrega la información digital sobre personas y la hace más valiosa. Otro es Royal Caribbean y su uso de la información para influir en el comportamiento y las decisiones individuales y, por extensión, en la experiencia colectiva.

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Lo único que limita la creación de valor digital de las empresas es su modelo mental de lo que es valor, asociado únicamente a generar ingresos.

Se trata de buscar eficiencias y crear una mejor experiencia.


El gráfico Cinco modelos digitales ilustra las piezas clave de cada modelo en relación con un foco determinado, ya sea la planificación estratégica, los clientes, las operaciones o el efecto en los resultados. La presentación de los modelos como un mosaico subraya el hecho de que no hay una única solución digital, por lo que se han de combinar, tal y como hizo IONX: incorporó elementos de los modelos de automatización, aplicación y abstracción, ya que utilizó desde sensores remotos hasta soluciones de analítica o software disponible en la nube.

CINCO MODELOS DIGITALES

UTILICE ESTE MOSAICO PARA SITUARSE EN EL MAPA E IDEAR SU PROPIA ESTRATEGIA DIGITAL

GRÁFICO 2

Genera ingresos yllega a más clientes con

una mejor experienciaa partir de un nuevomodelo de negocio.

Genera ingresos y mejoralas operaciones y procesosa partir del modelo denegocio actual.

Reduce costes y mejoralas operaciones yprocesos de negocio apartir del modelo denegocio actual.

Reduce costes y llega a másclientes ofreciéndoles una

mejor experiencia a partir delmodelo de negocio actual.

Genera ingresos y llega a másclientes ofreciéndoles una mejorexperiencia a partir del modelo

de negocio actual.

Abstracción

Aplicación

FOCO EN LAS OPERACIONES

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FOCO EN LOS CLIENTES

Experiencia >

Externo >

< Proceso

< Interno

Ingresos Modelo de negocio futuro

Modelo de negocio actual

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Costes

Automatización Acompañamiento

Aumento

< <

Los líderes digitales han de concentrarse en los objetivos estratégicos y no en las necesidades o deseos de los clientes. Solo así convertirán sus

decisiones en capacidades digitales.

Seleccione un modelo como punto de partida para cualquier objetivo im-portante. Después vaya adaptándolo según sus necesidades, valiéndose de las pistas que le ofrecen los límites y posicionamiento de cada solución para saber hacia dónde debe avanzar. El gráfico le ayudará a identificar las opor-tunidades y aplicaciones que mejor se adaptan a su foco y objetivos en cada momento.

A medida que empiecen los cambios de rumbo, obtendrá una visión de conjunto de las capacidades digitales de su empresa. El resultado será una plataforma de estructuras que crean valor e ingresos a través de la tecnología, apuntalan la empresa y le confieren su ventaja digital.

La denomino “plataforma” porque, habida cuenta de la naturaleza cam-biante y permeable de la tecnología, la estrategia digital de su organización ha de abordarse como una guía de apoyo y no como un conjunto rígido de estructuras o normas. Así como antes las empresas externalizaban o los clien-tes utilizaban las máquinas de autoservicio propias de los establecimientos, ahora realizan esas tareas mediante sus propios dispositivos e incluso con aplicaciones de terceros.

Una plataforma digital, por tanto, desborda los límites de la organización para adentrarse en la plataforma personal de consumidores y empleados. Las empresas ya no tienen que crear estas interfaces y canales, pero sí definir su diseño para alcanzar el resultado deseado.

AFINE SU VENTAJA DIGITAL

Es crucial que las empresas entiendan que este proceso exige un plantea-miento de trabajo diferente al que han tenido hasta ahora.

Como recalcó Steve Jobs, nadie pidió el iPod. Es decir, idear soluciones in-novadoras basándose únicamente en la tecnología disponible, estudios de mercado y focus groups es un error. Nadie puede decir que quiere algo si no tiene ni idea de lo que es ni todavía se ha inventado. Por eso, los líderes digi-tales han de concentrarse en los objetivos y no en las necesidades o deseos de los clientes. Así es como las decisiones sobre objetivos se convierten en capacidades digitales.


El gráfico El círculo de las capacidades digitales ilustra este proceso. Empiece primero por definir el objetivo y luego desplá-cese por el círculo para describir la capacidad, contexto e inte-racción necesarios para alcanzarlo. Este ejercicio le conducirá a nuevas capacidades digitales y un nuevo círculo. De este modo, el proceso se repite, ampliando las capacidades digitales y, por consiguiente, su ventaja digital. Veámoslo con más detalle.

Repita el círculo: Todo este enfoque es un proceso iterativo que hace aflorar, evolucionar y crecer continua-mente la ventaja digital. Los equipos deben trabajar creativa e interactivamente, pasando de la comprensión de los requisitos de fuera adentro a la creación de capacidades de dentro hacia fuera una y otra vez.

Como sucede con cualquier proceso creativo, la dificultad estriba en saber cuándo parar. Lo lógico es hacerlo una vez que disponga de la suficiente capacidad digital para alcanzar el objetivo global. Llegado a ese punto, sabrá que su ventaja digital es fuerte.

Empiece de fuera hacia dentro: La definición del objetivo condiciona todo lo demás. Los mejores objetivos son claros y amplios, se centran en el mundo exterior y no en un sistema in-terno. “Tomar mejores decisiones con el big data” es un objetivo amplio pero no claro. “Mejorar la rentabilidad del cliente con una oferta más eficiente” es mejor porque incorpora algunas medidas tangibles que proporcionan indicadores de ejecución. Todo objetivo que empiece con “desarrollaremos una aplicación que…” es un error porque implica saltar directamente a las pres-taciones y funciones, lo cual se puede hacer digitalmente pero no tiene por qué ser rentable.

Con un objetivo amplio pero claramente definido, los equipos de diseño pueden sondear posibilidades en las siguientes áreas:

▪ Capacidad del entorno empresa-cliente para alcanzar el objetivo, así como los cambios y nuevos elementos nece-sarios para llenar huecos.

▪ Contexto. Las características y requisitos situacionales, como tiempo, lugar, condiciones previas y factores emo-cionales asociados al objetivo. De nuevo, sea lo más espe-cífico que pueda. Descripciones vagas como “todo lo que sabemos” no son útiles para los desarrolladores.

▪ Interacción. Las comunicaciones, señales, movimientos e interfaces que juegan un papel en la iniciación, expe-rimentación y consecución del objetivo, incluyendo la demostración de que los clientes verán su valor y la ca-pacidad de la empresa para generar ingresos. Deben ser sencillas, naturales y basarse en el sentido común.

Construya de dentro hacia fuera: Establez-ca combinaciones de recursos físicos y digita-les, identificando las medidas que producirán el resultado deseado. En el proceso de diseño, valore los siguientes factores para crear capaci-dades digitales:

▪ Funcionamiento. La tecnología puede traer mejoras, pero no se limite a buscar lo más rápido o barato, idee nuevas ma-neras de hacer las cosas.

▪ Pertinencia. Piense en lo que sabe del entorno y cómo ese conocimiento cam-bia el trabajo necesario para alcanzar el objetivo. No solo se trata de hacer que los recursos físicos sean más inteligentes, sino también de hacerlos crecer en nue-vas direcciones.

▪ Plataforma. Es la respuesta operacional a las preguntas anteriores relacionadas con la capacidad, contexto e interacción.

▪ Comportamiento y experiencia. Es el elemento humano, que incorpora la ma-nera que tienen las personas de elegir y de verse a sí mismas. Hay que evitar solu-ciones demasiado complejas que provo-quen sensación de descontrol o incapaci-dad. Deben generar diversión, seguridad, satisfacción y valor.

EL CÍRCULO DE LAS CAPACIDADES DIGITALES

DEFINA SU OBJETIVO Y DESPLÁCESE POR EL CÍRCULO EXTERIOR. ESTE EJERCICIO CONDUCIRÁ A NUEVAS CAPACIDADES DIGITALES QUE EMERGERÁN Y ORIGINARÁN UN NUEVO CÍRCULO

GRÁFICO 3

CAPACIDADESDIGITALES

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Módulos• Gestión de Administraciones Públicas• Gobierno de Personas y Política• Economía y Finanzas Públicas• Políticas Públicas

COACHING PERSONAL1 SEMANA INTERNACIONAL EN CHILE

Nuestro país es un país emprendedor. Varias son las razones, pero, posiblemente, la prin-cipal es la ambición de independizarse, de ser el jefe de uno mismo y generar fuentes de empleo. En la última década este tipo de

Por: Gabriel Rovayo V. PhD. Director General IDE Business School Presidente de ROADMAK SOLUTIONS (Member of EFQM Brussels)

colaboración

ECUADOR, UN PAÍS

Ecuador se destaca, en la más reciente medición del Monitor Global de Emprendimiento (GEM) entre los países con mayor tendencia a iniciar nuevos negocios.

EMPRENDEDORQUE SABE DÓNDE ESTÁN LAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO

deseos de los ecuatorianos han dado como resultado que Ecuador conste entre los países más emprendedores del mundo, según el Monitor Global de Emprendimiento (GEM, por sus siglas en inglés).


Para la edición 2012, participaron en el estudio más de 198 mil personas en 69 economías que representan a todas las regiones del mundo y a una amplia gama de niveles de desarrollo económico. Con esta encuesta el GEM cubrió aproximadamente al 74% de la población mundial y el 87% del Producto Interno Bruto (PIB) del planeta.

La TEA para Ecuador en 2012 fue 26,6%, la más alta desde 2008. Esta demuestra que alrededor de un cuarto

NECESIDAD VERSUS OPORTUNIDAD

¿Por qué emprender? ¿Es por falta de oportunidades laborales o por visión de negocios? El GEM 2012 demuestra que, en el contexto de la motivación para emprender, en Ecuador, el 64% de los encuestados dijo que decidió emprender respondiendo a una oportunidad en el mercado. El 36%, por su parte, respondió que su decisión de emprender obedeció a la necesidad. Desde 2010 esta razón se redujo pasando de 2,6% a 1,8%

El emprendimiento por necesidad en 2010 registró una recuperación con respecto a años anteriores.

La juventud de los emprendedores y su habilidad para detectar oportunidades de negocio, juegan a su favor. En su

contra están las dificultades que aún existen para obtener capital inicial y capacitación.

de la población adulta ecuatoriana estaba incursionando en algún negocio o ya era dueño de una empresa inicial.

Asimismo, el estudio reflejó que la tasa de negocios nacientes en el año de estudio fue de 16,7% mientras que la de negocios nuevos fue de 11,7%. Sin embargo, en cuanto a los negocios nacientes han experimentado un incremento considerable en el tiempo, y actualmente esta tasa casi duplica a la reportada en 2008.

Esta tendencia se mantuvo en 2012. En ese año, aproximadamente el 17% de la población dijo que realizaba este tipo de emprendimiento.

Mucho de esto tiene que ver con el desempleo. En 2009 el desempleo se situó en aproximadamente 6,5% de la Población Económicamente Activa (PEA), uno de los valores más altos después de la crisis mundial de 2008. En los años siguientes fue disminuyendo hasta situarse en alrededor del 4,2% de la PEA en 2011, lo cual podría explicarse por el aumento del emprendimiento por necesidad.

LOS EMPRENDEDORES EN ECUADOR, DÓNDE ESTÁN, QUIÉNES SON

En la medición de 2012 se estableció que en Ecuador, el 70% de los emprendedores son parte de la población urbana. El 54% pertenecen al género femenino. Un dato relevante en este sentido es que en el mismo período la tasa de desempleo entre las mujeres era del 4,8% y el de los hombres del 3,5%.

En el estudio predominaron los emprendedores con educación secundaria completa (43; seguidos de cerca por el 42.4% que solo completaron la educación básica. Solamente un 6% poseía un título profesional.

EMPRENDER ¿AVENTURA U OPCIÓN DE CARRERA?

El GEM, en lo concerniente a Ecuador, estima que para los ecuatorianos el emprendimiento es realmente una opción de carrera.

En general, en Ecuador, las actitudes hacia el emprendimiento y los emprendedores son favorables.

Aproximadamente alrededor del 88% de la población cree que es una buena opción de carrera. Emprender ya no se considera una loca aventura, es realmente una profesión y quienes deciden incursionar en ella, saben que necesitan prepararse y dedicarse por completo a su empresa, sea esta grande o pequeña.

La percepción de oportunidades y la intención de emprender también son favorables en Ecuador. De hecho, el 58% de las personas considera que existen oportunidades para iniciar un negocio en los próximos 6 meses.


Por: Cosimo Chiesa Doctor en Ciencias Económicas y Marketing Profesor del IESE

OPORTUNIDADES COMERCIALES

EXPRIMIR LAS

Un mercado globalizado con clientes cada vez más exi-gentes y difíciles de captar y fidelizar. El desarrollo de las comunicaciones permite disponer de información sobre precios y ofertas a tiempo real y reducción de las diferencias reales entre los productos, lo cual está

provocando que las empresas luchen con todas sus armas para de-fender sus posiciones.

Aun así, y a pesar de lo complicado del contexto, todavía quedan muchas cosas por hacer que nos pueden ayudar a mejorar. En las próximas líneas propongo una serie de reflexiones comerciales que, quizá, nos puedan ayudar a definir mejor nuestros problemas y a buscar las mejores soluciones. No encontraréis grandes descubri-mientos, pero sí una propuesta de metodología. Les recomiendo que las examinéis como un check-list y que hagáis un sincero auto-diagnóstico en cada uno de los puntos propuestos.

capacitación

¿Estás siendo un buen comercial? El profesor Chiesa propone una serie de reflexiones comerciales para definir mejor nuestros problemas y buscar soluciones. Un check-list puede ayudarnos a hacer un buen diagnóstico.

* Artículo publicado en la Revista de Negocios del IEEM y reproducido previa autorización.


Un proceso comercial completo se compone de cuatro fases: atraer, vender, satisfacer y fidelizar. No te limites sólo a las dos primeras y preocúpate por verificar si tu producto o

servicio ha logrado satisfacer las expectativas de tus clientes.

ANALIZA TU ENTORNO, TU MERCADO, A TU COMPETENCIA, A TUS CLIENTES Y A TU PROPIA ORGANIZACIÓN

Lo primero es conocer a fondo la dimensión, la ubica-ción, las necesidades y las motivaciones de cada uno de los segmentos de mercado a los que vamos a atender. Solo así podremos diseñar la fórmula de valor más opor-tuna para cada uno de ellos y definir nuestro posicio-namiento. Es importantísimo que, en paralelo, hagamos un correcto trabajo de bench-marking: para definir una política comercial con posibilidades de éxito debemos conocer, analizar y (idealmente) mejorar la de nuestros adversarios.

Y todo ello sin perder de vista la filosofía, la misión y los objetivos de nuestra propia organización, conscientes de cuáles son nuestros puntos fuertes y débiles, y sabiendo con qué recursos contamos y con qué limitaciones va-mos a topar.

REPLANTEA CON METODOLOGÍA TODA TU ESTRATEGIA COMERCIAL

Esto implica realizar una buena investigación, que nos sirva para segmentar inteligentemente el mercado y definir nuestro posicionamiento. Solo así estaremos en condiciones de diseñar nuestro plan comercial sobre una base sólida, y podremos implementarlo y corregirlo a lo largo del año, si es necesario, hasta definir la que será nuestra estrategia de fidelización.

OPTIMIZA TU FUERZA DE VENTAS

El diseño de toda nuestra fuerza de ventas debe estar alineado con el perfil de nuestros distintos tipos de in-terlocutores: nada peor que enviar a un vendedor poco preparado a visitar segmentos de clientes mucho más sofisticados, o destinar a los más cualificados a atender clientes que ni aprecian ni requieren vendedores con tan-ta preparación.

Definir el perfil o perfiles de nuestros comerciales de acuerdo con el de nuestros clientes es el primer paso. El segundo, tratar de determinar el número de vendedores que necesitamos. Para ello, debemos definir previamente el número y la frecuencia de contactos o visitas para cada categoría de clientes (e-mails, cartas, visitas presenciales, circulares o llamadas telefónicas).

Una vez establecido el perfil y el número de comercia-les, lo siguiente es “cauterizarlos”, para que conozcan con exactitud cuáles son sus responsabilidades y objetivos, definiendo también las zonas y áreas de actuación. Es fundamental, asimismo, equilibrar las carteras de cada uno de ellos, para igualar sus esfuerzos y sus resultados en las distintas zonas y para evitar sobrecargar a unos más que a otros.

CREA UNA VERDADERA CULTURA CLIENTE

No olvides que un proceso comercial completo se compone de cuatro fases: atraer, vender, satisfacer y fi-delizar. No te limites solo a las dos primeras y preocúpate por verificar si tu producto o servicio ha logrado satisfa-cer las expectativas de tus clientes.

Es fundamental que todo nuestro equipo recuerde cuánto vale un cliente, que comprenda la diferencia entre el valor transaccional (compras al día, mes y año) y su va-lor relacional (la cantidad de ingresos que podría generar en los próximos 10, 15 o 20 años). Y recuerda: cultura cliente significa lograr cambiar el chip a toda la organi-zación. Todos los departamentos, productos y servicios deben estar orientados y alineados con las necesidades y exigencias de nuestros clientes.

Eso se consigue creando una buena base de datos, tanto transaccional (transacciones realizadas, productos vendidos, precios medios aplicados y acciones comercia-les realizadas) como relacional (fallos de servicio, contac-tos mantenidos, reclamaciones, canales de comunicación preferidos, índices de satisfacción...).

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MOTIVA CONSTANTEMENTE A TU RED DE VENTAS

Lograr la fidelización de los clientes pasa por conseguir antes la satisfacción del empleado. Los conocimientos (el saber) son importantísimos, las habilidades (el saber hacer) necesarias, pero, sin actitudes (querer hacer), no vamos a ningún lado. Para lograr la máxima implicación de los vendedores, lo primero es definir con claridad las funciones de cada uno de los miembros del equipo de ventas: qué posición ocupan en el organigrama, qué funciones y actividades deben llevar a cabo y con qué objetivos.

En definitiva: dejar claro qué es lo que la empresa espera de ellos. Lo segundo, establecer las políticas de remunera-ción adecuadas. O sea: dejar claro lo que ellos pueden esperar de la empresa.

Se puede optar por un salario fijo más un variable, completarlo con comisiones (constantes, crecientes, decrecientes, con techo o sin techo), con cuotas de venta (con diferentes tablas de percepción, estancas o acumuladas, con primas de calendarización...) o con bonus (cualitativos o cuantitativos). Las posibilidades y combinaciones son casi infinitas. Cualquiera que sea el sistema elegido, será interesante si cumple los siguientes requisitos: es claro, es justo, permite la consecución de los objetivos comerciales, motiva, atrae a los mejores vendedores y los fideliza.

FIDELIZA A TUS VENDEDORES

Nuestro reconocimiento no puede limitarse exclusivamente a aspectos monetarios. Hay que complementarlo con otro tipo de acciones, que podríamos llamar de “salario emocional”: felicitar, corregir con tacto, delegar, fomentar el desarrollo de la persona, escuchar con empatía, celebrar éxitos conjuntos y analizar en equipo las razones de un fraca-so, preocuparnos por los problemas personales de nuestros colaboradores...

MARCA OBJETIVOS ALCANZABLES

Coherentes, medibles, explicados, creíbles, alcanzables, transparentes y honrados. En el caso de los vendedores con un elevado porcentaje de remuneración variable, el ver los objetivos como “inalcanzables a principio de cur-so” puede representar la peor desmotivación y, a veces, provocar un cambio de trabajo.

DEFINE LOS PROCESOS DE PLANIFICACIÓN COMERCIAL

Lo ideal es que la dirección comercial marque unas pautas de crecimiento deseado y las comunique a la red de ventas, para que esta efectúe sus propias previsiones, cliente por cliente, y las transmita “de abajo hacia arriba”.

De este modo, la dirección podrá definir de una forma más estructurada, racional y dialogante, los objetivos de-finitivos del año.

DEFINE LAS METODOLOGÍAS COMERCIALES

Si queremos lograr una mejor organización y obtener los mejores resultados de nuestra red comercial, debe-mos marcar unos patrones de actuación claros: tipos de visitas, técnicas a emplear, reuniones de equipo, planes de acogida para nuevos vendedores, necesidades de re-porting, visitas acompañadas...

Lograr la fidelización de los clientes pasa por conseguir antes la satisfacción del empleado. Los conocimientos (el saber) son importantísimos, las habilidades (el saber

hacer) necesarias, pero, sin actitudes (querer hacer), no vamos a ningún lado.

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RODÉATE DE VENDEDORES CONSULTORES

Nuestros vendedores deben ser asesores del cliente, más que vendedores de un producto, precio o promo-ción que actúan a piñón fijo, pensando solo en el corto plazo o en sus objetivos del mes. Entiendo por vende-dores consultores aquellos que reúnen las características siguientes: les encanta su trabajo, tienen buena presen-cia y un nivel cultural adecuado, conocen el sector y las particularidades de la organización para la que trabajan, venden bien -cuantitativa y cualitativamente-, tienen ca-pacidad de empatía e inteligencia emocional y buscan el verdadero significado de lo que hacen.

ANALIZA LA EVOLUCIÓN DE TUS VENTAS EN LOS ÚLTIMOS TRES AñOS

De manera total y por producto, por área, por zona, por vendedor y por cliente. Este tipo de análisis nos permite diagnosticar tanto a nivel global, como a nivel de familias de producto, en qué áreas, en qué zonas, con qué ven-dedores y con qué clientes estamos teniendo resultados muy por encima de la media o muy por debajo de la media. Interesa especialmente evaluar: venta media por cliente índices de venta cruzada por cliente número de clientes ganados número de clientes perdidos porcentaje de morosidad sobre facturación, porcentaje de devolu-ciones sobre facturación.

CREA UN REPORTING ÁGIL

La información es poder. Una vez recabados y compilados todos esos datos, lo ideal es poder utilizarlos, compartirlos y actualizarlos mediante un sistema de comunicación ágil y eficaz. Pero, cuidado: solicitar excesiva información o impo-ner software es comerciales complicados y laboriosos puede desmotivar a una organización comercial o colapsarla de trabajos administrativos, reduciendo los tiempos previstos para la labor “de calle” con los imaginables perjuicios que esto conlleva.

DEDICA UNO, DOS O TRES DÍAS AL MES A ACOMPAñAR A TUS VENDEDORES Y TRANSMITE TUS IMPRESIONES

Nunca hay suficiente tiempo para todo, pero sugiero hacer todo lo posible por acompañar periódicamente y de for-ma rotatoria a nuestros vendedores para “vivir” con ellos los verdaderos problemas de la calle y evaluar si su plan de trabajo es el correcto, si el número de visitas es el adecuado, si el trato y la gestión con el cliente son profesionales y agradables y si la actitud comercial del vendedor es la apropiada.

HAZ UNA AUDITORÍA DE TU PROPIO LIDERAZGO

Analiza tus puntos fuertes y débiles y decide qué cosas viejas tienes que eliminar y qué cosas nuevas deberías in-troducir. El buen líder es el que, de vez en cuando, analiza con mirada crítica su propio estilo de gestión y dirección de equipos.

DIRIGE CON LA CABEZA PERO LIDERA CON EL CORAZÓN

Es importantísimo que trabajemos con el mayor raciocinio (logos) y con los máximos principios morales (ethos), pero sería dramático que olvidáramos la importancia de llegar al corazón de nuestros colaboradores para conseguir la mayor compenetración con ellos (pathos) y afrontar juntos el entorno de gran incertidumbre y también de fantásticas oportunidades que nos rodea. Delante de una situación de incertidumbre, no permitamos que la crisis empiece en nuestras cabezas.


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GUAYAQUIL:

PBX: (593-4) 371 25 60 Kilómetro 13 vía la costa

Ext: 235, [email protected]

QUITO:Nicolás López 518 y Marco AguirrePBX: (593-2) 382 79 99 Ext: 112 - 118 - [email protected]

@IDEbschoolIDE, Business School.Ecuador

w w w . i d e . e d u . e c

OBJETIVOFortalecer las competencias del directivo para dirigir eficazmente a su capital humano. Entender, desarrollar planes de coaching, y motivar a los colaboradores que están bajo su coordinación. Diagnosticar los problemas de los equipos y crear equipos de alto desempeño que sean capaces de alcanzar metas desafiantes.

¿QUIÉN PUEDE ASISTIR?Directores generales, gerentes funcionales, jefes de área, ejecutivos que tienen bajo su responsabilidad la dirección de personas y profesionales interesados en mejorar sus conocimientos.

INICIO

Guayaquil: Abril 8

Quito: Abril 15

PROFESORESJosemaría Vásquez, DoctorRoberto Estrada, MBAÁlvaro Cristiani, Ph. D. (c)

Programa de DesarrolloEstratégico de PersonasPDEP

CONTENIDOLiderazgo y Competencias Directivas: Desarrollo de habilidades para una dirección eficaz. Coaching Directivo: ¿Cómo desarrollar el talento para lograr excelencia en el desempeño? Gestión de Equipos de Alto Rendimiento: Claves de éxito para la excelencia en resultados.

METODOLOGÍAEl programa combina conferencias-coloquio, casos, trabajo en equipo y role-plays, presentados por profesores con amplia experiencia en dirección de personas, estrategia corporativa y dirección general.

Revista Perspectiva mar14

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