Relaciones Entre Actitud Hacia

8/11/2019 Relaciones Entre Actitud Hacia

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* Magster en Administracin, Universidad

Nacional de Colombia, sede Manizales.

Director Acadmico de la Universidad delTolima.

Correo electrnico:

[email protected]

** Magster en Administracin, Universidad

Eafit. Profesor asociado de la Universidad

Nacional de Colombia, sede Manizales.

Director del grupo de investigacin Cul-

tura Organizacional y Gestin Humana,

categorizado por C olciencias.

Correo electrnico:

[email protected]

Montealegre Gonzlez, J.V. &

Caldern Hernndez, G. (2007).

Relaciones entre actitud hacia el

cambio y cultura organizacional.

Estudio de caso en medianas y

grandes empresas de confecciones

de Ibagu. Innovar17(29),

49-70.

r e s u m e n

Con el fin de analizar las relaciones entre resistencia al cambio y cultura organizacional se construy un modelo terico fundamen-tado en los planteamientos de Allaire y Firsirotu, Alabart y Portuondo y Hofstede, que fue contrastado en empresas medianas ygrandes del sector de confecciones de Ibagu, utilizando un enfoque mixto cualitativo-cuantitativo mediante la aplicacin de entre-vistas en profundidad y encuesta. Los resultados muestran que no existe una acentuada resistencia al cambio, pero que incide ensta una categora cultural: la percepcin de las relaciones de poder dentro de las empresas.

P a l a b r a s c l a v e : cambio organizacional, cultura organizacional, resistencia al cambio, empresas medianas y grandes, sectorde confecciones.

a b s t r a c t

R e l a t i o n s h i p s b e t w e e n a t t i t u d e t o w a r d s c h a n g e a n d o r g a n i s a t i o n a l c u l t u r e : a s t u d y o fm e d i u m - a n d l a r g e - s c a l e c l o t h i n g i n d u s t r y c o m p a n i e s i n I b a g u , C o l o m b i a

A theoretical model, founded on Allaire and Firsirotu, Alabart and Portuondo and Hofstedes approaches, was constructed for ana-lysing resistance to change organisational culture relationships, contrasting medium- and large-scale clothing industry companiesin Ibagu by using a qualitativequantitative approach employing in-depth interviews and a survey. The results revealed no markedresistance to change but that it did have an effect on this cultural category such as perceiving relationships regarding power withincompanies.

K e y w o r d s :organisational change, organisational culture, resistance to change, medium- and large-scale companies, clothingindustry sector.

r s u m

L e s r e l a t i o n s e n t r e l a t t i t u d e e n v e r s l e c h a n g e m e n t e t l a c u l t u r e o r g a n i s a t i o n n e l l e : l e c a s

d e s m o y e n n e s e t g r a n d e s e n t r e p r i s e s d u s e c t e u r d e l a c o n f e c t i o n I b a g u , C o l o m b i e

Afin de raliser une analyse des relations entre la rsistance au changement et la culture organisationnelle, nous avons construit,sur la base des propos dAllaire et Firsirotu, Alabart et Portuondo et Hofstede, un modle thorique que nous avons appliqu dansdes moyennes et grandes entreprises du secteur de la confection Ibagu, en utilisant une approche mixte qualitative-quan-titative (entretiens en profondeur et enqutes). Les rsultats montrent que la rsistance au changement nest pas trs forte enelle-mme, mais quelle rsulte de linfluence dune catgorie culturelle telle que la perception des relations de pouvoir au seindes entreprises.

M o t s c l : Changement organisationnel, culture organisationnelle, rsistance au changement, moyennes et grandes entreprises,secteur de la confection.

r e s u m o

R e l a e s e n t r e m o t i v a o p a r a a m u d a n a e c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l : E s t u d o e m m d i a s eg r a n d e s e m p r e s a s d e c o n f e c e s d e I b a g u

Com o fim de realizar uma anlise das relaes resistncia mudana X cultura organizacional, foi construdo um modelo tericofundamentado nas propostas de Allaire e Firsirotu, Alabart e Portuondo e Hofstede, que foi contrastado em empresas de mdio e

grande porte do setor de confeces de Ibagu, utilizando um enfoque misto qualitativo quantitativo mediante a realizao deentrevistas e pesquisas de opinio. Os resultados mostram que no existe uma acentuada resistncia mudana, mas que incidesobre esta uma categoria cultural, como o caso da noo sobre as relaes de poder no interior das empresas.

P a l a v r a s c h a v e : Mudana organizacional, cultura organizacional, resistncia mudana, empresas mdias e grandes, se-tor confeces.

Relaciones entre actitud haciael cambio y cultura organizacional

Estudio de caso en medianas y grandes empresas de confecciones de Ibagu

Jos Vicente Montealegre Gonzlez*& Gregorio Caldern Hernndez**

C l a s i f i c a c i n J E L : M12, M14.

Re ci b i do : Enero de 2007 Ap ro ba do : Abr il de 2007

C o r r e s p o n d e n c i a : Gregorio Caldern Hernndez, Universidad Nacional de Colombia, Sede Manizales, Departamento deAdministracin, Cra, 27 No. 6 4-60, Colombia.


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ORGANIZACIN

REV. INNOVAR. Vol. 17, No. 29, ENERO A JUNIO DE 2007

Introduccin*

El cambio es una variable que incide sobre la eficienciay la estabilidad de las organizaciones. ste ha sido hasido estudiado desde perspectivas tcnico-econmicas(Schumpeter, 1934), pero tambin desde enfoques psi-cosociales, lo que lo liga estrechamente a comporta-

mientos culturales de las personas que intervienen enlas empresas (Schein, 1988).

En la presente investigacin se estudi la relacin entreel cambio y algunas variables de la cultura organizacio-nal, asumiendo un enfoque mixto cualitativo-cuantita-tivo, que emple dos mtodos complementarios. Desdela hermenutica se trat de desentraar el pensamien-to de los directivos empresariales sobre el cambio y lacultura mediante una entrevista en profundidad, com-binada con la tcnica de entrevista de eventos crticos.Desde lo cuantitativo se busc encontrar la percepcinde trabajadores y mandos medios sobre dichas relacio-nes con la aplicacin de una encuesta.

La fundamentacin terica se bas en los planteamien-tos de Allaire y Firsirotu (1984) sobre las relacionesentre el entorno, el sistema cultural y el sistema socio-estructural, y en los modelos de Alabart y Portuondo(1995) y Hofstede (1999) para establecer en esa estruc-tura cules dimensiones podran resultar apropiadaspara realizar el anlisis propuesto.

Para efectos de la contrastacin emprica se escogi elsector de confecciones, empresas medianas y grandesde la ciudad de Ibagu, por ser una actividad dinmica

en la regin y el pas, y sobre todo por tratarse de unode los sectores con mayor exposicin al cambio en losltimos aos. Se realizaron siete entrevistas (a seis di-rectivos y a un asesor empresarial del sector) y 101 en-cuestas a trabajadores de cuatro empresas (dos grandesy dos medianas).

La pregunta formulada fue: qu relaciones existenentre la actitud al cambio y la cultura organizacional?Especficamente interesaba conocer si algunas carac-tersticas de los sistemas cultural y socioestructural delas empresas generan resistencia al cambio en las per-sonas que las conforman. De la pregunta surgen dosobjetivos: de una parte, construir un modelo tericoque explique esas posibles relaciones, y, de otra, reali-zar un contraste del modelo en empresas medianas ygrandes del sector de confecciones de Ibagu.

El proyecto hace parte de una lnea de investigacin de-nominada Cultura organizacional en las organizacio-

nes colombianas del grupo de investigacin CulturaOrganizacional y Gestin Humana de la UniversidadNacional de Colombia, sede Manizales, reconocido ycategorizado por Conciencias, y realizado durante elperodo enero 2005-junio de 2006.

Los resultados muestran aspectos importantes para latoma de decisiones gerenciales: no existe una marca-da resistencia al cambio en las empresas estudiadas, loque no significa que exista una amplia apertura y acep-tacin. La resistencia al cambio est asociada a las re-laciones de poder, mientras que la apertura al cambioes generada por los factores de orientacin estratgicade las empresas.

1. El problema de investigacin y su contexto

1.1 El problema de investigacin

Histricamente, la dinmica de las organizaciones seestudi con base en sus estructuras o en sus estrate-gias. Pero a partir del reconocimiento de las organiza-ciones como sistemas sociotcnicos de alta complejidad(Katz y Kahn, 1977) se acepta que algunos problemasempresariales no pueden ser comprendidos con los en-foques racionalistas tradicionales, razn por la cual serequiere recurrir a la interpretacin de los significadosconstruidos socialmente por los actores que en ellas in-tervienen (Petigrew, 1979; Barley y Kunda, 1992).

Una de estas variables es el cambio, que si bien ha sido

estudiado desde lo tcnico-econmico (Schumpeter,1934), tiene un fuerte componente cultural. Ello im-plica reconocer que existen relaciones entre hechosmacroambientales, decisiones estratgicas de gestinempresarial y la respuesta dada por los miembros dela organizacin. Por tanto, resulta relevante estudiar,desde lo cultural, cules factores hacen resistentes a lasempresas al cambio, con el fin de que los gerentes pue-dan tenerlos presente a la hora de tomar decisiones.

La globalizacin del mundo, la apertura del pas a mer-cados internacionales, los desarrollos tecnolgicos y elsurgimiento del conocimiento como fuente de ventajacompetitiva han hecho que las empresas se vean presio-nadas constantemente a cambios que pueden amena-zar su eficiencia y hasta su estabilidad si no se cuentacon la capacidad de adaptacin necesaria.

El sector de las confecciones, por estar estrechamen-te ligado al tema de la moda, a los avances en nue-

*Investigacin realizada en el marco de la lnea de Cultura organizacional en las empresas colombianas, del grupo de investigacin

Cultura Organizacional y Gestin Humana. El proyecto fue apoyado por la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales, y se rea-

liz en el perodo enero 2005-junio 2006.


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INNOVAR

vos procesos productivos, a maquinaria cada vez msavanzada y a mercados fuertemente competitivos en elmundo, no es ajeno a esta presin para generar mayorvalor agregado al cliente y ofrecer mejores condicionesde precio y calidad.

La industria de confecciones en Ibagu es uno de los

sectores dinmicos que genera empleo y aporta valoragregado econmico al departamento (Zambrano,1990; Centro Productividad del Tolima, 2003; IcerTolima, 2005). Sin embargo, existen cuestionamien-tos sobre la gestin y los procesos de integracin de laregin (Arbelez, 1999), lo que hace importante estu-diar fenmenos organizacionales locales que mejorenla toma de decisiones gerenciales de las empresas delsector y de la regin.

Las anteriores circunstancias dieron origen a la pre-gunta base de la presente investigacin: qu relacionesexisten entre la actitud al cambio y la cultura organi-

zacional? Especficamente interesa conocer si algunascaractersticas de los sistemas cultural y socioestructu-ral de las empresas generan resistencia al cambio en laspersonas que las conforman.

A partir de esta pregunta se plantean dos objetivos:desde lo terico, con fundamento en la literatura espe-cializada, se pretende desarrollar un modelo que per-mita comprender las relaciones entre las dos categorasmencionadas, y, desde lo emprico, se quiere contrastarel modelo en empresas medianas y grandes de confec-ciones de Ibagu.

1.2 Poblacin objeto de estudio

Los textiles y las confecciones son considerados en elpas un valioso sector por su aporte en el comercio in-ternacional. En el ao 2000, las exportaciones de tex-tiles y confecciones colombianas contabilizadas porProexport alcanzaron US$788 millones (Cruz, 2005,p. 3), y aunque se pueda estar en inferioridad de condi-ciones respecto a los pases de la Iniciativa de la Cuen-ca del Caribe, por sus ventajas arancelarias y de manode obra, las confecciones colombianas se distinguen

de estos pases en que se orientan hacia productos mselaborados, como blue-jeans, vestidos de seora, ropainfantil y ropa interior, que tienen mayor valor agre-gado, son ms costosos de producir y requieren unamano de obra ms calificada.

En el Tolima esta industria ha sido protagonista deprimer orden en el mercado internacional de bienes yservicios, desde el inicio de la dcada de los aos no-

venta, pues entre 1990 y el 2002 los hilados y los teji-dos participaron, en promedio, con el 26,7%, la fibrade algodn con el 9,4% y las camisas de algodn conel 17,3%, productos que consolidan una participacindel 53,4% (Icer Tolima, 2005, p. 74).

Lo anterior dado que para el ao 2002 se realizaron

transacciones por US$3,1 millones, lo que significpara el departamento el 54,1% del valor exportadoen productos no tradicionales. De forma ms signi-ficativa, para el ao 2003 la contribucin del sectorascendi al 91,8% del total comercializado en el ex-terior, con un total de US$13,4 millones hecho querepresenta un crecimiento del 131,9% (Icer Tolima,2005, p. 74).

Segn Zambrano (1990), las confecciones en el depar-tamento del Tolima datan de finales la dcada de losaos setenta, pues se estima que a comienzos de losaos ochenta ya existan en el departamento cerca de

200 talleres de confeccin, de los cuales alrededor de90 eran pequeas y medianas empresas, que se carac-terizaban por ocupar principalmente mano de obra fe-menina, que representaba un 70%.

Como consecuencia de la Ley 44 de 1987, que preten-da la reactivacin econmica post destruccin de Ar-mero, se crearon e instalaron en Ibagu empresas delsector agroindustrial, textil, ganadero, licores, grasas ymateriales de construccin, algunas de las cuales hoyen da son el soporte de la vida econmica y social deldepartamento.

De acuerdo con Zambrano (1990), algunas de las msimportantes empresas creadas como consecuencia deesta ley, y con apoyo de la Asociacin para el Desa-rrollo del Tolima, ADT1, son: la Fbrica de Textilesdel Tolima Fatextol, creada en 1988 por iniciativa deTexpinal y la ADT; Fibratolima S. A., que es conside-rada hoy como la nica empresa grande (textil) en esteramo en el departamento del Tolima; T-Shirt and T-Shirt, que en 1993 se catalog como una de las tresms grandes fbricas de Colombia; Concalidad Ltda.,dedicada a confeccionar prendas para Fibratolima ypara Hilacol, y que igualmente se ha especializado en

tejido plano con prendas tales como pijamas, vestidos,entre otros.

Puede afirmarse que aunque las actividades de dichasempresas son diversas, la industria de las confeccionesse ha especializado en procesos de maquila para pro-ductos como camisetas, ropa infantil, pantalones y ca-misas. Las empresas de confeccin de tejido plano sonlas de mayor tradicin en el departamento, dado que

1Creada en 1964 con el objetivo de promover el desarrollo econmico y social de la regin, a partir de la realizacin de estudios en-

caminados a identificar potencialidades y vulnerabilidades del departamento del Tolima.


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ORGANIZACIN


estn establecidas desde los aos ochenta. Por su par-te, las empresas de tejido punto son de origen ms re-ciente: concretamente se han establecido en la ltimadcada, siendo sus productos ms representativos lascamisetas y los busos polo y T-shirt.

En este contexto cabe sealar que tres de las cuatro

ms importantes empresas de textiles-confecciones delTolima estn ubicadas en Ibagu. Ellas son: Fatextol,Fibratolima (hoy comprada por Fabricado) y Carolina,que superan el 90% del consumo regional de fibras, loque permite que la industria textil-confeccin de Iba-gu se ubique como la tercera del pas despus de Me-delln y Bogot. En este momento en Ibagu existennueve empresas de confecciones medianas y grandes,mientras que para el ao 2002 existan trece, es decir,en el cuatrienio se han liquidado o fusionado cuatroempresas.

2. Referente conceptual

2.1 Aproximacin al concepto de culturaorganizacional

La antropologa cultural ofrece dos nociones sobre cul-tura: una perspectiva considera un sistema sociocultu-ral que integra los dominios cultural y social en unosolo, mientras que otra perspectiva concibe la culturacomo un sistema de formacin de ideas, eminentemen-te simblico y holstico (Allaire y Firsirotu, 1984).

Estas dos tendencias conceptuales han sido extrapo-ladas por diferentes autores al mundo empresarial, aefectos de ubicar y examinar los conceptos de culturaen la teora organizacional. En consecuencia, quienesdefienden la primera postura plantean que las orga-nizaciones se consideran, de manera ms o menos ex-plcita, como sistemas socioculturales, es decir, suscomponentes colectivos de significados y valores, sussistemas de conocimientos y creencias se funden y nose pueden disociar de su componente estructural, for-mando as un todo integrado de la organizacin. Porotra parte, quienes conciben las culturas organizacio-nales como sistemas de ideas defienden que para com-prender mejor la cultura hay que dejar de considerarlaen el plano de los comportamientos concretos (cos-tumbres usos, tradiciones, conjuntos de hbitos), y co-menzar a concebirla como sistemas de mecanismos decontrol que sirven para regir el comportamiento (Allai-re y Firsirotu, 1984).

Schein (1985), uno de los autores clsicos en estetema, afirma que la cultura organizacional es un con-junto de supuestos subyacentes, descubiertos, creadoso desarrollados por un grupo, en tanto va aprendien-do a administrar los problemas de adaptacin exter-

na y de integracin interna. Hampden-Turner (1981)establecen que es la manera que las personas utilizanpara resolver problemas esenciales en las relacionescon la gente, con el tiempo y con el entorno ligado asu existencia.

Para Alabart y Portuondo (1995), la cultura organiza-

cional es un conjunto de paradigmas que se forman alo largo de la vida de la organizacin como resultadode las interacciones entre sus miembros, de stos conlas estructuras, estrategias, sistemas, habilidades, esti-los y procesos, y de la organizacin con su entorno. Apartir de tales interacciones se conforma un conjuntode referencias, que sern vlidas en la medida que ga-ranticen la eficiencia y la eficacia de la organizacin.Hofstede (1980) seala que la cultura es la programa-cin colectiva de las mentalidades de las personas queles permite a los miembros de una comunidad, grupoo categora de personas diferenciarse de otros.

Como se puede observar, la cultura organizacional esun concepto complejo con diversidad de significados.Interesa ahora conocer algunas de las relaciones esen-ciales para la presente investigacin, sustentadas en laliteratura especializada:

a. Contar con culturas fuertes refuerza el autocontroly la coordinacin interna, mejora la alineacin delas metas entre las personas y la empresa e incre-menta el esfuerzo discrecional de los trabajadores,a la vez que los prepara para actuar en condicionesde incertidumbre o en situaciones inesperadas (So-rensen, 2002).

b. Si bien la cultura es un recurso interno intangibleconformado por las presunciones y creencias quecomparten los miembros de una empresa, stastambin definen la visin que la empresa tiene de smisma y de las relaciones con su entorno (Schein,1988).

c. La cultura organizacional se considera una de lascapacidades organizacionales ms potente para ge-nerar ventaja competitiva sostenida (Lado y Wil-son, 1994).

d. Un grupo de investigadores sostiene que la culturano puede intervenirse intencionalmente, argumen-tando para ello que la cultura es una teora de com-portamiento humano y no una herramienta paraque los gerentes puedan legitimar el control so-bre los procesos laborales (Ogbonna y Wilkinson,1988; Anthony, 1990; Ogbonna y Whipp, 1999;Ogbonna y Harris, 2002), pero tambin existe unamplio grupo que considera la posibilidad de que lagerencia pueda intervenir la cultura (Schein, 1988;Denison, 1990; Hofstede et. al., 1990).


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e. Deal y Kennedy (1982) afirman que la cultura cons-tituye la barrera ms importante para efectuar pro-cesos de cambio. Sin embargo, tambin argumentanque una vez se logren cambios estructurales, la cul-tura debe asumirse como una inversin que generay retorna dinero.

Una buena sntesis de las relaciones de la cultura conel cambio la presentan Allaire y Firsirotu (1984), queproponen una integracin de los sistemas cultural ysocioestructural, pues consideran que disonancias en-tre estos dos elementos redundarn en ineficienciase incluso en amenazas a la supervivencia cuando noexiste capacidad de adaptacin a las presiones del en-torno:

Una disonancia podra resultar de cambios en el mer-

cado, en la competencia o en la tecnologa, que hacen

presin sobre la empresa. En este caso, la empresa trata

primero de adaptarse a la nueva situacin haciendo modi-ficaciones en su sistema formal de objetivos, estrategias y

estructuras. Pero estas medidas llegarn a ser ineficaces si

no encuentran apoyo y justificacin en el sistema cultural

de la empresa. En tal caso, el sistema cultural de la orga-

nizacin y el nuevo sistema socioestructural no estn sin-

cronizados, lo cual puede ocasionar una prdida grave de

eficacia y un deterioro del funcionamiento de la empresa

(Allaire y Firsirotu, 1984).

2.2 El cambio y la actitud frente al cambio

El cambio es comprendido como una transforma-cin de caractersticas esenciales, una alteracin dedimensiones o aspectos significativos que genera queel nuevo estado de cosas sea sustancialmente diferen-te al antiguo (French y Bell, 1996). El cambio ha sidoconsiderado desde diversas perspectivas tericas: estra-tgica, estructural, tecnolgica, poltica, humana y cul-tural (Motta, 2001). Interesan para esta investigacinlas dos ltimas, pero integradas a las otras.

Cuando una empresa tiene que enfrentar una situa-cin de crisis que alienta la necesidad de cambio, stegeneralmente comienza por la redefinicin del direc-cionamiento estratgico, afectando con ello la estruc-tura organizativa, los procesos y los procedimientos,lo que en esencia trasciende hasta afectar los valoresbsicos, las creencias, los hbitos y el sistema de sig-nificados, esto es, la cultura de la empresa. Se planteaas el papel incuestionable que desempea la culturaempresarial ante los fenmenos de cambio que estnorientados a garantizar la supervivencia, la adaptaciny el crecimiento de una organizacin.

La cultura debe lograr una relacin de adaptacin conla estructura, es necesario que la cultura y la estructura

se entremezclen, que se apoyen y se refuercen mutua-mente. A su vez, cultura, estructura y entorno tambindeben lograr una relacin de adaptacin. Si existe uncambio en uno de estos tres sistemas y no se traza unaestrategia de cambio para los dems, conforme a esecambio surgido, las relaciones entre stos se vuelvendisonantes y se desincronizan, lo cual trae consigo unaprdida de eficiencia y eficacia de la organizacin, im-posibilitando su capacidad de sobrevivir, adaptarse,mantenerse y crecer.

En este proceso de integracin entre cultura, estructu-ra y estrategia es normal que se presenten resistenciascomo reacciones tpicas del individuo hacia el cambiopor sentimientos de inseguridad, dificultad de cambiarparadigmas, arraigo exagerado a tradiciones y normas,fallas en los procesos de implementacin de las nue-vas ideas o estilos directivos inapropiados para impul-sar la innovacin (Castaeda, Morales y Arturo, 1998;

Chain, 1998).Algunos factores encontrados en la literatura especiali-zada indican que la resistencia al cambio se asocia conla necesidad de las organizaciones de establecer hbi-tos, rutinas y procedimientos que les permitan ser mseficientes pero que generan inercia (Ventura, 1996),estructuras organizativas jerarquizadas y centralizadasque pueden convertirse en rgidas e inflexibles, orien-taciones cortoplacistas poco estratgicas que sacrificanresultados de largo plazo por solucionar problemascotidianos, relaciones de poder que fomentan la dis-tancia jerrquica o que exageran el control de la incer-

tidumbre generando arraigo con lo preestablecido y lotradicional (Hofstede, 1999).

De otra parte, para que los cambios trasciendan laetapa adaptativa y se conviertan en procesos transfor-mativos, demandan la existencia de una redefinicincultural de los valores esenciales que constituyen laidentidad compartida de una organizacin (Dolan,Garca y Auerbach, 2003), pues no se debe olvidar quelos cambios compatibles con normas y valores generanmenos resistencia que aquellos incompatibles con lacultura organizacional (Lines, 2004).

2.3 El modelo terico asumido en la investigacin

Al revisar la literatura especializada se encuentran re-laciones entre la actitud frente al cambio y algunos ele-mentos de la cultura organizacional. Para la presenteinvestigacin interesan cuatro de estos factores: rela-ciones de poder, incertidumbre, diseo organizacionaly orientacin estratgica.

En cuanto a las relaciones de poder, se observa que elcambio estratgico tiene ms probabilidad de ser exito-


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so cuando existe el empoderamiento de las personas,esto es, se les otorga la posibilidad de opinar sobre elproceso de cambio, los supuestos que lo hacen necesa-rio y los posibles resultados (Lines, 2004); as se reducela resistencia en cuanto a que el empleado percibe quepuede influir sobre las nuevas situaciones que tendrque enfrentar.

Lines plantea igualmente que los cambios orientadosa la reduccin del gasto en las organizaciones generanresistencia por cuanto estn asociados a una variablede poder cual es el control y cuyo incremento frecuen-temente es rechazado por muchos empleados debidoa que restringe el mbito de poder e influencia de al-gunos de ellos. Por su parte, Ogbonna y Wilkinson(2003) consideran que los cambios no estn muy afec-tados por factores culturales, como la transformacinde valores directivos, sino con la vigilancia, el control yla amenaza de sancin.

Otro factor relacionado con el poder tiene que ver conel estilo directivo: estilos transparentes, de fcil comu-nicacin y preocupados por favorecer el cambio gene-ran menos resistencias (Kavanag y Ashkanasy, 2006),mientras que un estilo directivo centrado en el controlincide sobre la prdida de creatividad e iniciativa deltrabajador y lo induce a mantener el statu quo, limitn-dose a cumplir rdenes y muy poco a proponer cosasnuevas, y a su vez genera actitud de rechazo a lo nuevoo diferente. Cualquier cambio, por pequeo que sea,deber ser impulsado por quien los dirige.

Las relaciones de poder, por ltimo, tienen que vercon la manera como los directivos son capaces de com-prender las subculturas que se desarrollan dentro dela organizacin, cmo interactan entre s y en espe-cial cmo involucran el nuevo entorno social, a partirde lo cual podrn crear un ambiente de integridad yconfianza en el que los individuos acepten con menorresistencia las propuestas de cambio que los directivostraten de implementar (Jassawalla y Sashittal, 2002).

En cuanto a la incertidumbre, es un factor estrecha-mente asociado a la resistencia al cambio por cuantosta se encuentra relacionada con las expectativas de

las personas y con sus metas y valores (Lines, 2004). Esas que cambios que se perciban atentatorios de dere-chos adquiridos, recompensas establecidas e incremen-to de control generan mayor resistencia, pero a su vez,en situaciones de crisis en las que las personas presien-tan ruptura de los elementos simblicos importanteses bien recibido un cambio en el liderazgo que impli-que nuevos valores (Price y Chahal, 2006).

Precisamente, el esfuerzo que los directivos hacen porcontrolar la incertidumbre puede generar una culturade resistencia al cambio pues se fomenta el apego a las

normas y los procedimientos, y se castiga el disenso yla innovacin.

En lo relacionado con el diseo organizacional, se es-pera que sistemas jerarquizados y cerrados sean procli-ves a generar resistencia a los cambios, mientras quesistemas abiertos con estructuras fundadas en valores

humanos estn asociados con una mayor preparacinpara el cambio (Jones, Jimieson y Griffiths, 2005).Igual sucede con diseos que garanticen la variedad yel enriquecimiento de la tarea (Lines, 2004) y con lasestructuras que tengan buenos sistemas de comunica-cin (flujos de informacin adecuados, por ejemplo),que faciliten el trabajo en equipo y el desarrollo de ca-pacidades internas (Price y Chahal, 2006).

Por ltimo, la orientacin estratgica tendiente a lograruna direccin y visin compartidas, aunada al esfuerzodel lder por infundir valores en un proceso interactivoy a la aceptacin de metas institucionales, desarrollan

en los individuos comportamientos que favorecen elcambio (Jassawalla y Sashittal, 2002).

A partir de la revisin anterior, y sustentados en losaportes de Allaire y Firsitoru (1984), Alabart y Portuon-do (1995) y Hofstede (1999), se asumen los siguientessupuestos tericos: en primer lugar, se reconoce unarelacin entre la cultura y el cambio organizacional; ensegundo lugar, se acepta que las presiones de cambioprovienen en alto grado de fuentes externas (factoresexgenos) como la globalizacin, la participacin enmercados internacionales, la presin de la competen-cia, las nuevas exigencias de los clientes o las reglamen-taciones gubernamentales; en tercer lugar, se acepta laexistencia de dos sistemas (cultural y socioestructural)estrechamente relacionados y con inf luencia mutua, y,por ltimo, que la integracin de todos estos elemen-tos culturales afectan la actitud de las personas frenteal cambio (vase figura 1).


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J O U R N A L

R E V I S T A

INNOVAR

FIGURA 1. Modelo terico: relaciones cultura organizacional y actitud frente al cambio.

FACTORES EXGENOS

Caractersticas culturales del entornoCaractersticas culturales

del sector industrial

Sistema cultural Sistema socioestructural

Relaciones de poderControl de

la incertidumbreDiseo organizacional Orientacin estratgica

ACTITUD FRENTE AL CAMBIO

Fuente: Elaboracin propia.

En el modelo terico de Hofstede (1999) se planteancuatro dimensiones de la cultura: distancia jerrqui-ca, individualismo frente a colectivismo, masculinidadfrente a feminidad y control de la incertidumbre. Larevisin conceptual permite pensar que dos de stas seencuentran asociadas a la actitud frente al cambio: ladistancia jerrquica y el control de la incertidumbre.

El grado de distanciamiento en la relacin de poder,la seguridad y las amenazas a la prdida del poder yla influencia hace que la gente con alta necesidad dereconocimiento y estabilidad en su rol jerrquico se re-sista al cambio, ya que ste amenaza sus sentimientos

de seguridad y los privilegios propios del ejercicio delpoder. Por otro lado, puede suceder que algunas perso-nas de las organizaciones tal vez contemplen el cambiocomo una amenaza a su poder e influencia, en tantoperciban que el nuevo orden de la organizacin acor-ta el distanciamiento jerrquico y, en consecuencia, lepueda permitir a sus subalternos alcanzar o superar sunivel de poder. En este sentido, el control y la subor-dinacin se ven amenazados, y esto ocasiona que losmandos medios y los directivos defiendan a ultranza laposicin de privilegio.

Otro aspecto de resistencia para tener en cuenta enlas culturas organizacionales que se caracterizan porun alto grado de distanciamiento de poder est deter-minado por la relacin de obedienciadependencia(fundamentada en el paternalismo y el autoritarismo)que desarrollan los mandos medios y las directivascon sus subordinados. Esta situacin genera grandestemores e inseguridad y, en consecuencia, rechazopara asumir nuevas responsabilidades y compromi-sos, toda vez que dichos subordinados no han conta-do con las condiciones adecuadas que favorezcan eldesarrollo de su creatividad e iniciativa para enfren-

Factores exgenosDado que las organizaciones son sistemas abiertos, seencuentran en permanente interaccin con su entor-no, recibiendo impacto de la sociedad a travs de sussistemas social, poltico, cultural y jurdico. Las organi-zaciones tambin estn influidas por factores contin-gentes como la tecnologa, el mercado y la competencia(Allaire y Firsirotu, 1984). Esta interaccin es bidirec-cional, pues las organizaciones no se adaptan pasiva-mente, sino que se esfuerzan por cambiar su ambiente;adems, en esta adaptacin dinmica se afectan tantoel sistema socio-estructural como el cultural (Calde-

rn, 2006).Alabart y Portuondo (1995) consideran que existendos factores exgenos que afectan en especial la cul-tura de las organizaciones y que estn estrechamenteligados con la relacin con el cambio: las caractersti-cas culturales de la regin donde se inserta la organiza-cin y las caractersticas de la rama a la que pertenecela empresa.

En un estudio realizado en tres regiones colombianasse obtuvo evidencia emprica de la incidencia de la cul-tura regional sobre el comportamiento organizacional

(Dvila, 2000), y en otras latitudes se ha podido com-probar que el sector industrial influye sobre la culturade las empresas que lo conforman (Chatman y Jehn,1994). Por ello, en la presente investigacin se aceptanestas dos categoras para comprender las relaciones en-tre cambio y cultura organizacional.

Factores endgenos: sistema cultural

El sistema cultural rene los aspectos expresivos yafectivos de la organizacin en un sistema colectivode significados simblicos (Allaire y Firsirotu, 1984).


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tar de forma permanente los nuevos retos y desafosque los cambios exigen.

En consecuencia, puede plantearse el siguiente supues-to terico: la existencia de alta distancia jerrquica, ex-presada en las relaciones entre jefes y colaboradores,est asociada con una fuerte resistencia al cambio.

El segundo factor interno de resistencia asociado conel control de la incertidumbre hace referencia a la acti-tud de los trabajadores, directivos y accionistas frentea lo desconocido que puede suceder en el futuro, estoes, en qu medida los miembros de la organizacin sesienten amenazados por las situaciones inciertas y am-biguas, y como respuesta tratarn de evitarlas aferrn-dose a lo conocido, pretendiendo con ello aseguraruna mayor estabilidad de la carrera. En este sentido,enfrentarse a lo desconocido hace que la mayora delas personas se angustien y como mecanismo de de-fensa rechacen cualquier nueva forma de desempeo,

por cuanto se tiene la creencia de que cada cambioimportante en una situacin de trabajo puede traerconsigo algn elemento evidenciador de incapacida-des personales que atenta contra la estabilidad labo-ral del individuo. Se puede afirmar, entonces, que elcontrol que las personas pretenden hacer sobre la in-certidumbre no se produce tan slo por el temor alposible cambio como tal, sino tambin por las posi-bles consecuencias de ste.

En contraste, Hofstede (1999) plantea que cuando hayun escaso control de la incertidumbre se presenta unamenor resistencia al cambio. Lo anterior se demues-tra a partir de los resultados de estudios organizacio-nales en los que se ha detectado una baja resistencia alcambio, explicada por aquellos ambientes en los cualesla incertidumbre forma parte de la vida diaria de laspersonas, existe un buen grado de comodidad con lassituaciones ambiguas y los riesgos desconocidos, lo di-ferente casi siempre despierta la curiosidad y el deseode exploracin, y sobre todo existe mucha toleranciapor los comportamientos y las ideas que se apartan dela norma.

El segundo postulado terico entonces ser que un im-

portante esfuerzo por controlar la incertidumbre enlas organizaciones est asociado a una alta resistenciaal cambio.

Factores endgenos: sistema socioestructural

El sistema socioestructural est compuesto por las in-teracciones de las estructuras formales (diseo organi-zacional), las estrategias, las polticas y las prcticas degestin (Allaire y Firsirotu, 1984). Dos de stas se en-cuentran relacionadas con la cultura y con la resisten-

cia al cambio: el diseo organizacional y la orientacinestratgica (corto o largoplacismo).

El paradigma de la adaptacin a la estructura, nacidodel enfoque determinista-conductista del diseo or-ganizacional, se fundamenta sobre el presupuesto dedefinir tcnicamente una estructura organizacional,

determinando previamente los cargos, las funciones,los procedimientos y las relaciones de poder, para pos-teriormente ajustar o adaptar el complejo humano ala estructura. Esto implica un diseo excesivamentedetallado y determinado del puesto de trabajo, situa-cin que cierra el camino para que las personas reali-cen o tengan iniciativas de largo plazo, puesto que enorganizaciones burocrticas, los trabajadores normal-mente deben limitarse a cumplir estrictamente consus funciones.

En este ambiente es obvio que los miembros de unaorganizacin tienden a crear rutinas sobre sus actua-

ciones, constituyndose as una barrera para desarro-llar procesos creativos acordes con las nuevas tareasque las realidades empresariales demandan. Tambines evidente que como resultado del estricto cumpli-miento de los manuales de funciones (normatividadsobre las tareas y funciones que deben realizar las per-sonas en sus puestos de trabajo), las organizaciones seanquilosan, es decir, tienden a mantenerse estticas oa conservar su inerciay, en consecuencia, a resistirse acualquier cambio.

En sntesis, se asume que el diseo organizacional in-fluye sobre los hbitos y comportamientos de las per-sonas, que se convierten a su vez en rasgos culturales.En general, se acepta que la rigidez y la inf lexibilidadorganizativas generan comportamientos resistentesal cambio. De otra parte, tambin se supone terica-mente que las rutinas y los hbitos que son indispen-sables para lograr eficiencia organizacional se suelenconvertir en anclas resistentes al cambio. Los equiposde trabajo generan mentalidad de apertura, mientrasque el trabajo individual puede incrementar la resis-tencia al cambio.

De esta manera el tercer postulado terico de la investiga-

cin asume que el diseo organizacional genera hbitos,rutinas e inercia, que se convierten en rasgos culturales ypodran constituirse en anclas para el cambio.

Laorientacin estratgica es entendida como la dimen-sin que determina, entre otras cosas, si los miembrosde una organizacin estn enfocados hacia el largo pla-zo, es decir, si todos sus actos y decisiones se funda-mentan en una postura racional, pragmtica y dirigidahacia el futuro, o, por el contrario, generan actitudesms normativas y dependientes de las perspectivas his-tricas de los hechos y eventos que se han vivido en la


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organizacin a travs del tiempo, lo que es lo mismoque una orientacin dirigida al corto plazo.

Las organizaciones orientadas al largo plazo han de-sarrollado una alta capacidad de monitorear el medioambiente para fomentar comportamientos proac-tivos y de anticipacin frente a las contingencias o

los cambios del contexto donde influye u opera laorganizacin. Estas empresas se encuentran en vasde transformacin y cambio permanentes, actuandocomo sistemas abiertos en la bsqueda de armona yconsistencia entre lo que hacen internamente y lo quelogran en su entorno; son organizaciones cuyos miem-bros se adaptan a las variaciones del ambiente y nosimples mecanismos que funcionan con una capaci-dad limitada de respuesta, sobre todo para situacionescoyunturales, ms como una necesidad de reaccinque como una verdadera mentalidad de anticipacina las exigencias que trae el cambio (Matamala-Muoz,

1994). En suma, son empresas que comparten la mi-sin con sus trabajadores, construyen la visin con-sensuadamente y logran compromiso de la gente conlos objetivos organizacionales.

El ltimo postulado terico, entonces, asume queuna visin de largo plazo predominante en la organi-zacin genera una actitud ms abierta al cambio queorientaciones cortoplacistas aferradas a situacionesdel pasado.

2.4 Operacionalizacin de conceptos:

dimensiones y categoras

Como se puede deducir de los epgrafes anteriores, seconsiderarn seis dimensiones para analizar las relacio-

nes entre la cultura y el cambio organizacional. A nivelexgeno se tendrn en cuenta la cultura regional y lacultura de la industria, y a nivel interno, las relacionesde poder (distancia jerrquica), la actitud frente a la in-certidumbre, el diseo organizacional y la orientacingeneral de la organizacin.

Como se plante, el cambio organizacional est inf lui-do por factores medioambientales, algunos de carcterobjetivo propios del sector en que se desenvuelve laempresa, como la complejidad tecnolgica, la legisla-cin vigente o las exigencias del cliente (Price y Cha-hal, 2006), la divisin y organizacin del trabajo, entreotros, y algunos de carcter social que inciden sobre elcomportamiento individual:

Los valores individuales son producto de la experiencia

social de cada persona y, por consiguiente, susceptibles

de ser explicados por los hechos antecedentes, observa-

bles en el ambiente en que ella vive y trabaja. El indivi-duo es, esencialmente, una creacin del sistema social: la

mente humana recibe impresiones y estmulos externos, y

el comportamiento individual es una reaccin a esos est-

mulos (Motta, 2001, p. 38).

Es posible, entonces, que la actitud frente al cambioorganizacional est mediada por caractersticas cultu-rales de los individuos, tales como tradicin, folclor,costumbres, idiosincrasia, ideologas, lenguaje, etc. Es-tas categoras sern auscultadas a travs de entrevis-tas abiertas a directivos empresariales (vase anexo A)mientras que para las internas, convertidas en un cues-tionario (vase anexo B), se utilizar la siguiente cate-gorizacin (vase tabla 1):

TABLA 1. Operacionalizacin de conceptos.

Dimensiones Supuesto terico Categoras Preguntas del cuestionario

Relaciones de poderLa existencia de alta distancia jerrquica est aso-ciada con una fuerte resistencia al cambio.

Creatividad e iniciativa. 1

Privi legios, poder e influencia. 2

Estilo directivo. 3

Creatividad e iniciativa. 4

Control de la incertidumbre Se asume que un alto control a la incertidumbre estasociado con una alta resistencia al cambio.

Control. 5

Tradicin y normas. 6Disenso. 7

Novedad e innovacin. 8

Diseo organizacional

Se asume que el diseo organizacional influye sobrehbitos y comportamientos de las personas, los cua-les se convierten en rasgos culturales. En general seacepta que la rigidez y la inflexibilidad organizativageneran comportamientos resistentes al cambio.

Inercia. 9

Rutinas. 10

Flexibilizacin. 11

Equipos. 12

Orientacin general

Se asume que una visin de largo plazo predominan-te en la organizacin genera una actitud ms abiertaal cambio, que visiones cortoplacistas aferradas asituaciones del pasado.

Visin. 13

Misin. 14

Objetivos. 15

Fuente: Elaboracin propia.


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Dimensin relaciones de poder:

a. Creatividad e iniciativa: las relaciones jefes-emplea-dos pueden desarrollar o no la creatividad y la ini-ciativa para enfrentar nuevos retos y desafos. Enel primer caso habr ms apertura al cambio; en elsegundo, resistencia.

b. Privilegios: cuando los jefes o lderes se aferran asus privilegios haciendo difcil implementar cam-bios, se fomenta una cultura de resistencia al cam-bio en toda la organizacin.

c. Poder e influencia: si la empresa considera que slolas personas con poder e influencia pueden impul-sar cambios, se fomenta la resistencia a stos.

d. Estilo directivo: los estilos que fomenten la autono-ma e iniciativa de los trabajadores disminuyen laresistencia al cambio.

Dimensin control de la incertidumbre:

a. Control: si la incertidumbre se percibe como granamenaza, se tratar de implementar muchos con-troles para reducirla y ello aumenta la resistencia alcambio.

b. Tradicin y normas: la excesiva valoracin de lasnormas y la tradicin hacen que la gente se vuelvaconservadurista y aumente su resistencia a propues-tas novedosas.

c. Disenso: desconocer o rechazar el pensamiento di-vergente es una manera de fomentar el unanimis-mo y el apego a lo conocido.

d. Novedad e innovacin: cuando se fomentan, se estcreando una cultura del cambio.

Dimensin diseo organizacional:

a. Inercia: el exceso de estandarizacin y normaliza-cin puede generar sentimiento de impotencia einseguridad frente a lo nuevo, y una actitud de re-chazo al cambio.

b. Rutinas: la rutinizacin, indispensable para gene-rar eficiencia, tiene como efecto secundario quecualquier modificacin a lo establecido se vuelvadifcil y en ocasiones imposible de hacer.

c. Flexibilidad: si los trabajadores consideran que laempresa es inflexible en procesos, polticas y proce-dimientos, tienden a volverse resistentes al cambio.

d. Trabajo en equipo: cuando se privilegia el indivi-dualismo se fomenta el rechazo al cambio, mientrasque el trabajo en equipo fomenta su apertura.

Dimensin orientacin estratgica:

a. Visin: cuando el trabajador participa en construiruna visin de futuro de la empresa, se vuelve msproactivo frente a los cambios.

b. Misin: conocer el negocio de la empresa, sus mer-cados, su filosofa y su tecnologa hace ms abiertasa las personas frente al cambio.

c. Objetivos: cuando son compartidos y comprendi-dos, el trabajador se compromete con ellos y aceptalos cambios que sean necesarios para alcanzarlos.

3. Diseo general de investigacin

La presente es una investigacin de carcter descrip-tivo, que aunque trata de analizar las relaciones entredos categoras (cambio y cultura organizacional), notiene pretensiones explicativas ni de correlacin, es de-

cir, no se trata de encontrar relaciones causales entreestos dos elementos, sino de comprender de qu mane-ra la resistencia al cambio puede estar relacionada confactores organizacionales estrechamente asociados a lacultura de las organizaciones.

La unidad de trabajo est constituida por las medianasy grandes empresas de confecciones de la ciudad deIbagu, que de acuerdo con el criterio empleado porel Centro de Productividad del Tolima (2003) se cla-sifican por nmero de trabajadores as: medianas, de50-199 y grandes, de 200 y ms. Segn los registrosdel Sistema de Informacin para la Competitividad delTolima, en el ao 2005 la ciudad contaba con dos em-presas grandes y siete medianas.

Coherentes con la operacionalizacin de conceptosplanteados en el numeral anterior, se utilizaron dosenfoques complementarios: un anlisis cualitativofundado en entrevistas semiestructuradas a directivosempresariales del sector y un anlisis cuantitativo sus-tentado en encuesta a trabajadores y mandos mediosde las empresas seleccionadas (unidades de anlisis).

Esta decisin de triangular fuentes y mtodos respon-de a los desarrollos tericos que sobre la cultura se hanrealizado. Un grupo de investigadores considera quela cultura no puede medirse por cuanto se expresa ensmbolos imposibles de cuantificar y, por tanto, se tie-ne que interpretar, y la nica manera de hacerlo es atravs de procesos hermenuticos como la entrevistaen profundidad (Snchez, 1995; Ogbonna y Whipp,1999; Urrea y Arango, 2000). Pero otro significativogrupo de acadmicos piensa que la cultura se puedemedir y que adems es necesario hacerlo cuando sequieren hacer comparaciones analticas o generaliza-ciones (Yeung, et. al. 1991; Denison, 1990). Hofstede,


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et. al. (1990) hallaron soporte para afirmar que la cul-tura puede ser medida cuantitativamente a partir depreguntas escritas respondidas por los miembros de laorganizacin. Lo ideal sera, entonces, tratar de combi-nar estos dos mtodos (Scott, et. al. 2003).

La entrevista consta de ocho preguntas, divididas en

tres partes. En primer lugar, dos preguntas orienta-das a determinar qu tanto influyen la cultura localy la cultura sectorial sobre la actitud al cambio en lasempresas estudiadas. En segundo lugar, cuatro pre-guntas para indagar sobre las dimensiones internasconsideradas en el marco referencial. Y, por ltimo,dos preguntas (con las respectivas contra-preguntas)sobre eventos en relacin con el cambio que hubie-ran vivido los entrevistados (se emple la estructurade entrevista de eventos crticos). En promedio, cadaentrevista dur una hora, fue grabada, transcrita tex-tualmente y analizada a travs de categorizaciones su-

cesivas (Martnez, 2000).La encuesta se organiz en 15 preguntas, una por cadacategora planteada en la tabla 1, que fueron redacta-das en sentido que denotaran resistencia al cambio,en una escala tipo likert de 1 a 5 y donde las respues-tas cercanas a 1 reflejaban resistencia al cambio y 5apertura y aceptacin del cambio. Para lograr validezde contenido se utiliz el juicio de tres expertos, querevisaron e hicieron ajustes al cuestionario, lo que, su-mado a la revisin que se hizo de la literatura especia-lizada, son garanta de dicha validez (Latiesa, 2000).Para constatar la consistencia interna se calcul el alfa

de Cronbach, que arroj un valor de 0,848 que superael lmite de 0,70 recomendado en estos estudios (Nu-nally, 1978).

Se emple un muestro intencional no probabilsticoen el que participaron seis directivos empresariales yun consultor organizacional del sector para efectos delas entrevistas y 101 trabajadores (para efectos de la en-cuesta) de cuatro empresas: dos grandes (respondieron50 trabajadores) y dos medianas (respondieron 51 tra-bajadores). Segn Eisenhardt (1989), para un estudiode caso triangulado como el presente se sugiere tomarmnimo cuatro casos y mximo doce.

4. Hallazgos e interpretacin

4.1 Percepcin general sobre el cambio

Para los directivos de las empresas de confeccionesentrevistados es evidente que la apertura econmi-

ca, la globalizacin de la economa y la firma de losTLC son una realidad que hay que afrontar inteligen-temente desde la perspectiva del estudio de los mer-cados internacionales y la planificacin de todas lasactividades propias de la organizacin. Tambin lesresulta claro que el cambio, en la actualidad, es el pro-tagonista permanente del desarrollo de las empresas,y ejerce un influjo en la competitividad, que se hacecada vez ms necesaria para afrontar los nuevos retosque les permita sobrevivir, crecer y desarrollarse bajoun modelo competitivo.

En consecuencia, las organizaciones vienen experi-mentando procesos de cambio, y proyectndose cadavez ms hacia los mercados internacionales, integradosal plan estratgico de desarrollo regional plasmado enel documento de prospectiva Tolima 2025. La presindel cambio proviene de factores exgenos y se refle-ja en cambios en procesos de calidad, flexibilidad la-

boral y polivalencia de los trabajadores (en los cualeshan sido bastante exitosos) y cambios en mtodos detrabajo y procesos productivos, nueva organizacin deltrabajo y nuevos productos, aspectos stos en los queno siempre han sido exitosos, entre otras cosas, porquedemandan altos recursos econmicos y acceso a tecno-loga que en ocasiones no estn al alcance del empresa-rio local. Un entrevistado, por ejemplo, considera quelos mercados extranjeros:

Han repercutido en las empresas para que mejoren los

procesos tecnolgicos, los procesos tcnicos, se ha me-

jorado en la parte de calidad. Esos son unos de los facto-

res fundamentales para poder competir en los mercados

extranjeros; las empresas se han visto en la necesidad de

mejorar las prcticas manufactureras; esto mismo ha he-

cho que algunas condiciones hayan cambiado en cuanto a

contratacin laboral se refiere (E4)2.

Y otro de ellos afirma: Hubo un cambio que nos debe-ra dar un resultado de productividad y no los hemoslogrado; mil razones y circunstancias, mil disculpas,pero ese resultado no lo hemos logrado (E7).

Esta exposicin al cambio es comprensible, por cuanto

el sector est estrechamente ligado a la moda, y sta,por definicin, es voluble en el corto plazo, pero ade-ms la industria de confecciones regional estuvo muycentrada en un trabajo de maquila para mercados nor-teamericanos, que se fueron perdiendo por la dificul-tad de competir con precios con los competidores deCentroamrica y China. Esto ha implicado mayoresexigencias de eficiencia en los procesos productivos y

2Estos cdigos se refieren al nmero de la entrevista, pues por razones de confidencialidad no se pueden revelar los nombres de los

entrevistados.


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de calidad en los productos, as como la obligacin deofrecer mayor valor agregado en sus productos al aban-donarse parte del trabajo de maquila. Uno de los em-presarios lo expresa de esta manera:

Mis competidores no estn en Colombia. Mis compe-

tidores estn en Centroamrica, en China, all en el

Oriente. Entonces uno tiene que absorber la tecnologay lo que se hace en donde mis competidores estn. Yo

no siento competencia en Colombia. Yo consigo un ne-

gocio, lo traigo, saco mis camisetas, pero peleo es con

Centroamrica. Yo no peleo con el seor de aqu de Iba-

gu o de Medelln. Mi competidor no est aqu, est en

el mundo (E7).

Como respuesta a las necesidades de cambio y mejora-miento de la competitividad han iniciado programasde gestin de la calidad y mejoramiento continuo conmiras a alcanzar la certificacin internacional, obje-

tivo que aspiran lograr con base en la cualificacindel recurso humano en los diferentes niveles de pla-neacin, implementacin de sistemas y auditoras decalidad y gestin ambiental, los cuales, a su vez, estnencaminados a lograr conocimientos actualizados ytiles a travs de programas de formacin abiertos atodos los miembros de las organizaciones.

4.2 Percepcin del cambio y su incidenciaen la gestin

Se estableci que con la implementacin de los cam-

bios los niveles gerenciales han logrado un aprendizajeespecfico sobre sus empresas, que difcilmente conse-guiran a travs de otros medios. Parte de este apren-dizaje significativo es comprender la importancia deacercarse a sus colaboradores para construir comparti-damente las formas de trabajo y visionar la proyeccinde las mismas:

He concluido que cuando el cambio nace dentro de la or-

ganizacin, de grupos primarios, entre los trabajadores,

los jefes, los supervisores, es un cambio fcil de hacer.

Cuando el cambio viene de afuera, de un asesor, de un

modelo extranjero, de una tcnica nueva, hay resistencia.

[...] Su primera reaccin es de rechazo a todo lo que sea de

afuera de la compaa. Si mejoramos al cabo de un tiem-

po, lo aceptan (E7).

Creo que lo que no se debe hacer en este t ipo de proceso es

tratar de implementar a la fuerza un cambio sin hacer un

proceso previo de sensibilizacin, y s poner a la gente en

contexto de lo que se quiere realizar y de cules van a ser

esos beneficios que se van a tener con los cambios (E4).

Que el cambio sea participativo, no un programa de la

gerencia de la compaa, sino una cultura organizacional

creada en el interior de la empresa y donde todas las per-

sonas conozcan activamente de qu se trata esa implemen-

tacin (E2).

Con el cambio, los gerentes se han convertido en eje-cutivos ms documentados para la toma de decisiones,asumen actitudes ms comprensivas en los procesos de

cambio y han mejorado su capacidad de gestin conbase en el anlisis y la interpretacin de los indicadoresde la gestin de la calidad.

En estos procesos de cambio, los directivos y mandosmedios adquieren papel preponderante tanto porqueellos deben ser el motor que dinamice las transforma-ciones, como por la posibilidad de que se conviertanen inhibidores o generadores de resistencia al cambio:

Obviamente, los directivos medios y altos son fundamen-

tales en el proceso del cambio, para or y para transmitir,

y ah reside una alta resistencia al cambio. Hay intereses

de poder y otras cosas que se tocan en el fondo, como fu-sionar reas, abrir reas. [] reestructuracin de mdulos

en confeccin, reestructuracin de turnos, entonces esos

jefes sienten que se les est moviendo su silla. Es ese poder

que manejan que no lo quieren dejar tocar. Por eso a veces

ese grupo es tan resistente al cambio (E7).

Los entrevistados reconocen la importancia de las per-sonas en los procesos de cambio:

Si yo no tuviera gente adecuada, si no tuviera un grupo

humano como el que tengo, no sera exitoso en los cam-

bios que he implementado (E6)

Pero a la vez se reconoce que pueden presentarse so-bre ellas efectos que refuerzan actitudes negativasfrente al cambio cuando no son manejadas apropia-damente, y puede llevar a la prdida de talentos parala organizacin:

Me parece que en determinado momento frente a la gente

que sacrifiqu pude manejar una estrategia diferente para

no perderla, y termin perdiendo un grupo de personas

que en determinado momento me podra ser valioso (E5)

Otros incluso consideran que en estos procesos, algu-

nos deberan ser afectados:Definitivamente a alguien tiene que afectar [el cambio],

pero realmente las empresas son las que dinamizan el sec-

tor y son las que deben reiniciar el proceso, porque no se

puede empezar a jugar con la estabilidad de un sector por

favorecer un relativo pequeo grupo de personas que lle-

van una trayectoria en las empresas, que son las personas

ms resistentes a los cambios (E4).

En cuanto a las limitaciones para implementar loscambios, los empresarios consideran que son bsica-mente de dos tipos: financieros y de acceso a tecnolo-


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ga (que no son objeto de la presente investigacin), yde resistencia por parte de las personas; en cuanto ala resistencia al cambio, perciben que no es exageradapor cuanto el sector y la industria viven expuestos per-manentemente a procesos que exigen transformacinorganizacional, lo cual ha desarrollado la capacidad decambio en las empresas. Sin embargo, dos factores sonreconocidos como generadores de actitudes negativasfrente al cambio: de una parte, el predominio de siste-mas tayloristas en el proceso productivo, que refuerzanla rutinizacin, y de otra, los efectos de la flexibiliza-cin laboral sobre la percepcin de estabilidad por par-te de los trabajadores.

Igualmente los entrevistados coinciden en que la re-sistencia al cambio se genera por problemas de ges-tin humana, especficamente porque no se realizanactividades de socializacin y convencimiento de lasbondades del cambio, por falta de capacitacin para

ello o por no darse niveles apropiados de participa-cin en la formulacin e implementacin respectiva:

Yo dira que es de parte y parte; no podramos decir que

(las personas) son renuentes o que son facilitadores de

cambios; yo creo que hay de los dos tipos. Finalmente, la

habilidad est en cmo lograr que quienes estn renuen-

tes puedan entender la necesidad del cambio (E2).

A veces se me vuelven tan creativos, que entonces la es-

tandarizacin del proceso se pierde, y hay que manejar un

gran equilibrio. Una cosa es hacer un cambio de comn

acuerdo y estandarizar el cambio, y otra cosa es daar una

estandarizacin del procedimiento (E7).

4.3 Factores exgenos que inciden sobre la actitudhacia el cambio en las empresas estudiadas

En la revisin terica se detect que la actitud al cam-bio dentro de las organizaciones poda estar influidaal menos por ciertos factores exgenos: la cultura re-gional y las caractersticas del sector o industria. Sobreello se indag a los directivos encuestados, y a conti-nuacin se presentan las principales conclusiones de lo

expuesto por ellos.La mayora considera que las caractersticas culturalesde la poblacin tolimense que ms influyen en el au-mento de la resistencia al cambio corresponden a cos-tumbres como la actitud pesimista frente al futuro, lafalta de iniciativa y la lentitud en el desarrollo de lasactividades laborales:

Yo creo que influye bastante (la cultura l local) por la mis-

ma idiosincrasia del ibaguereo; aqu hacemos las cosas

como queremos, no lo hacemos con calidad, con respon-

sabilidad y todo eso se nota en el mismo desarrollo del en-

torno o la misma ciudad y la misma dirigencia. Todo hace

que no seamos buenos pudiendo ser excelentes (E1).

Me siento un fiel tolimense, pero son apticos al cambio,

no tienen apertura, no les gusta someterse a un desafo, y

lo digo porque aqu en la fbrica trabaja mucha gente de

otras regiones; es algo cultural, pero nosotros somos ap-ticos al cambio como tolimenses (E6).

Tambin existe la percepcin de que el hombre toli-mense tiene una filosofa de trabajo basada en la infor-malidad, alta comodidad desde su perspectiva, pocosentido solidario, poca subordinacin y no se trabajahacia el cumplimiento de las metas personales y em-presariales, no obstante tener una buena capacidadfsica para enfrentar largas jornadas laborales cuan-do hay presencia de control y supervisin. En general,se cree que el trabajador del departamento del Toli-ma presenta una especial apata al cambio, sobre todocuando ste amenaza con modificar el modus operandiy la rutina con que realiza sus labores, que no es defcil apertura a las nuevas posibilidades que ofrece elentorno y que por tanto, no asume los desafos que elmedio exige:

El colaborador tolimense tiene una filosofa de trabajo

como muy cmoda: hacen lo que se les dice que hagan

pero no tienen iniciativa. Se comprometen y hacen lo que

se les diga, pero no ms (E5).

Aunque somos creativos, no nos gusta someternos a la cr-

tica. Hacemos nuestro proyecto y no queremos que nadienos los juzgue. Si est bien o est mal, es nuestro y ya est,

porque nos da miedo someterlo a juicio (E7).

Dos entrevistados consideran que la cultura regionalno incide sobre la actitud frente al cambio dentro delas organizaciones, y que pueden pesar ms factores so-cioeconmicos como son los problemas educativos, lafalta de capacitacin especfica (que las empresas hantratado de suplir mediante entrenamiento y formacinen el puesto de trabajo) y la falta de oportunidades queconducen al desempleo.

Por otra parte, piensan que algunos altos directivos gre-miales y lderes locales tambin proyectan pesimismo,a pesar de que las cifras de los agregados econmicosdemuestren lo contrario, y muy a pesar de la cantidadde oportunidades que el mundo les ofrece a las empre-sas de esta actividad econmica. Podra explicarse queel pesimismo generalizado en la poblacin tolimenseobedece a la conducta generalizada de no asumir ries-gos y hacia la permanente evitacin de la incertidum-bre, pues no se tiene una tradicin empresarial de sergrandes visionarios en los negocios.


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Las empresas de las confecciones como sector indus-trial tienen algunas caractersticas que influyen en laactitud hacia el cambio, puesto que una de las condi-ciones indispensables para garantizar su crecimiento,desarrollo y supervivencia es la cualificacin constantedel personal del rea operativa, al igual que el de losmandos medios y la alta gerencia. Esto significa que aeste sector llegan personas con perfiles actitudinalesy culturales diferentes a los de las empresas de otrossectores, esto es, individuos con un proyecto de vidadefinido; hay predominio de madres solteras cabeza dehogar, lo que las hace ms responsables y con sentidodel compromiso.

Por otra parte, la necesidad de alianzas estratgicas per-manentes o espordicas para atender los requerimien-tos de los mercados internacionales influye en que losmiembros de las organizaciones desarrollen cada vezms su sentido de solidaridad y cooperacin, mejoran-

do con ello la competitividad.Los mtodos de trabajo propios de esta actividad ma-nufacturera tambin influyen culturalmente, pues sefortalece el conservadurismo y la rutinizacin, msan con los procesos de estandarizacin exigidos porla aplicacin de las normas ISO:

Son ms reactivos que proactivos por lo que hemos com-

partido, porque son personas que uno acostumbra, les

ensea y que durante ocho horas hagan una sola opera-

cin (E5).

Por ltimo, la rotacin interempresarial de personascon cargos clave como ingenieros, coordinadores omandos medios genera ciertas caractersticas de iso-morfismo institucional caracterstico de los camposorganizacionales (Lpez y Caldern, 2005):

Vemos que gente que particip en este proceso [trans-

formacin organizacional] ya no est en la empresa, pues

ellos salieron con un conocimiento adicional en el rea

organizacional y el rea de sistemas, y vemos que ellos lo

estn aprovechando y aplicando en otras partes donde

desempean su diario vivir otras empresas (E1).

4.4 Factores culturales endgenos y la actitud haciael cambio

Como puede observarse en la tabla 2, lo expresado porlos trabajadores en relacin con la actitud al cambiorefuerza lo manifestado por los directivos en la entre-vista (vase numeral 4.1), esto es, no se percibe unamarcada resistencia al cambio en el total de las dimen-siones consideradas en el anlisis de la cultura orga-nizacional de las empresas, aunque tampoco podra

afirmarse que se presenta una amplia apertura y acep-tacin del cambio.

TABLA 2. Valoracin de las dimensiones de la cultura

organizacional.

Dimensiones Grande Mediana Total

Relaciones de poder 2,6 2,7 2,6Control de la incertidumbre 3,2 3,0 3,1Diseo organizacional 3,1 3,1 3,1Orientacin general 3,7 3,3 3,6Promedio total 3,2 3,0 3,1

Nota: Valores cercanos a 1 indican resistencia al cambio, mientras valores cercanos a 5 reflejan apertura

al cambio.

Fuente: Resultados de la investigacin.

Al analizar cada una de las dimensiones del modeloterico, pueden formularse al menos tres conclusiones:en la dimensin relaciones de poder, que correspondeal subsistema cultural, se observan las mayores fuentes

de resistencia; en la dimensin orientacin general, quees una categora estratgica, se perciben caractersticasde apertura y aceptacin del cambio, mientras que enlas otras dos dimensiones (incertidumbre y diseo or-ganizacional) se presenta una situacin promedio. Porltimo, los resultados muestran que no existen diferen-cias significativas ni en el total ni en las dimensionesentre las empresas medianas y las grandes.

A continuacin se analizan las caractersticas de cadadimensin (vase figura 2) y se hace la respectiva inter-pretacin realizando la triangulacin con lo expresadopor los directivos en la entrevista.

FIGURA 2. Valoracin de las dimensiones por categoras.

Dimensiones Categoras

Relacionesde poder

Creatividad e iniciativa

Privilegios

Poder e influencia

Estilo directivo

Control dela incertidumbre

Control

Tradicin y normas

Disenso

Novedad e innovacin

Diseoorganizacional

Inercia

Rutinas

Flexibilizacin

Equipos

Orientacingeneral

Visin

Misin

Objetivos


1 2 3 4 5


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J O U R N A L

R E V I S T A

INNOVAR

Relaciones de poder

Como ya se afirm, esta dimensin muestra caracters-ticas de resistencia al cambio influidas por dos catego-ras culturales: el estatus y el estilo directivo. Significaesto que los trabajadores perciben, de una parte, queel estatus est relacionado con el cambio, esto es, que

cualquier cambio pequeo o grande debe ser lidera-do por los directivos, y, de otra parte, que se cuentacon una supervisin y un control estricto: Los jefescasi siempre le dicen al trabajador qu hay que hacer ycmo hacerlo.

Por otra parte, los trabajadores consideran que en casode presentarse un cambio en la empresa, ellos han de-sarrollado parcialmente la creatividad y la iniciativa su-ficientes para asumir los retos y desafos que implicadicho cambio (un poco menos en las empresas grandesque en las medianas). Igualmente, perciben que la po-sicin de poder de los jefes o lderes no necesariamente

se convierte en un ancla que los lleve a resistirse a cual-quier cambio que afecte su nivel de influencia, perotampoco identifican esta categora como favorable alos cambios (vase tabla 3).

TABLA 3. Valoracin de las categoras de la dimensin relaciones

de poder.

Categoras Grande Mediana Total

Creatividad e iniciativa 2,6 3,4 3,0

Privilegios 3,2 2,8 3,0

Poder e influencia 2,7 2,1 2,4

Estilo directivo 2,0 2,3 2,2Promedio Total 2,6 2,7 2,6


al cambio.


En la entrevista a directivos empresariales se pudodetectar que aunque la estructura organizativa de lasempresas es relativamente plana (gerente, superviso-res, operarios), existe una alta distancia jerrquicapor razones socio-culturales entre los trabajadores debase y los jefes; Hofstede (1999, p. 66) define la dis-tancia jerrquica como el grado en que los miembros

con menos poder de las instituciones y organizacionesesperan y aceptan que el poder est distribuido demanera desigual.

Una elevada distancia jerrquica est asociada con re-laciones de dependencia antes que de interdependen-cia, el ejercicio fuerte de la autoridad y la existencia deun control y una supervisin rigurosos, caractersticaspropias de las empresas estudiadas. Estas relacionesdesarrollan en las personas temor por lo novedoso yaquello que requiera cierto nivel de autonoma, y enconsecuencia, temor por el cambio. Esto podra expli-

car en parte los resultados que muestran una culturacon ciertas caractersticas de resistencia al cambio enlo concerniente a la dimensin relaciones de poder.

As mismo, por las caractersticas ya mencionadas dela industria y la marcada influencia de los conceptos yprincipios tayloristas, en lo relacionado esencialmente

con el control exhaustivo de los procesos de produc-cin y con el registro de las operaciones productivas,se presenta un estilo directivo de control de tiemposy movimientos sobre los trabajadores, que ha institu-cionalizado algunos actos de autoritarismo y paterna-lismo por parte de los mandos medios, y a la vez hahecho que los trabajadores se preocupen ms por en-tregar resultados que por buscar nuevas o mejores for-mas de hacerlo.

Los mecanismos descritos han conducido inevitable-mente a la mecanizacin, no slo de las actividades,sino del pensamiento, situacin que ha originado

comportamientos que en algunas ocasiones no hanfavorecido las propuestas de cambio. No obstante, lapermanente exposicin al cambio ha hecho que los di-rectivos sean conscientes de esta limitacin y traten defomentar liderazgos un poco ms participativos, fun-damentados en la confianza y buena comunicacin en-tre los colaboradores y el jefe.

Actitud frente a la incertidumbre

Como se puede observar en la figura 1 y en la tabla 4,las categoras de esta dimensin no reflejan una claratendencia ni a la resistencia ni a la apertura al cambio,con excepcin de la posibilidad de innovar, que las per-sonas consideran es un factor relativamente favorable.En otras palabras, los trabajadores no perciben un ex-ceso de normas y procedimientos que se constituyanen fuente de inhibicin al cambio; tampoco piensanque la tradicin sea tan valorada que lleve a rechazarlas propuestas novedosas, ni sienten que exista una ca-racterstica cultural de rechazo a aquello que sea diver-so o diferente.

TABLA 4. Valoracin de las categoras de la dimensin control de

la incertidumbre.

Categoras- Tamao Grande Mediana Total

Control de incertidumbre 3,1 2,9 3,0

Tradicin y normas 3,1 3,0 3,0

Disenso 3,4 2,9 3,1

Novedad e innovacin 3,4 3,3 3,4

Promedio total 3,2 3,0 3,1


al cambio.



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ORGANIZACIN


Atendiendo a nuestro marco terico, se puede afirmarque no se percibe en la empresa un afn por tener altocontrol de la incertidumbre, y en consecuencia, en susculturas no se evidencia elevada resistencia al cambioocasionada por este factor. Afirman los directivos em-presariales que una posible explicacin a ello sea lapermanente exposicin al cambio a que se han vistoabocados en los ltimos aos, lo que ha ido despertan-do una especie de cultura de cambio, la necesidad depolivalencia y los programas para desarrollarla a razdel paso de muchas empresas de maquiladoras a dise-adoras y los procesos de certificacin que los obliga acuestionarse frente a su quehacer. Se pudo establecer,tambin, que la resistencia al cambio se focaliza princi-palmente en los grupos de personas que ostentan ma-yor edad, experiencia y antigedad en las empresas,quienes por efecto de la mecanizacin en su trabajo,presentan mayor renuencia para aceptar nuevos esque-mas en la realizacin de sus operaciones.

En general, los directivos coinciden en que los cam-bios que se han implementado dentro de sus organi-zaciones no se han logrado de la noche a la maana,puesto que cambiar un sistema o proceso que se ha ve-nido realizando por varios aos de una misma maneraimplica la modificacin de las estructuras mentales ylos paradigmas de trabajo, lo que genera distintas re-acciones de tiempo modo y lugar. En consecuencia, esevidente que todos los cambios implementados han ge-nerado algn grado de resistencia, que ha sido menorsi se compara con las organizaciones de otros sectoreseconmicos, fundamentalmente por las caractersticasparticulares de los trabajadores y mandos medios (per-sonas jvenes, con responsabilidad familiar y poca an-tigedad) y por las polticas de capacitacin y gestinde la calidad. Tambin se estableci que existe un me-nor grado de resistencia al cambio en los mandos me-dios y los directivos, lo que se explica, por una parte,porque en la mayora de los casos los jefes y directivoscuentan con mayor nivel de escolaridad, y, por otraparte, porque en los grupos de trabajo desarrollan unadinmica permanente de interaccin y planeacin so-bre los requerimientos del mercado de acuerdo con latendencia de la moda en las confecciones. En buenamedida, los jefes se han encargado de reducir la incer-tidumbre sin generar resistencias.

Diseo organizacional

Al igual que en la dimensin anterior, no se percibepor parte de los trabajadores que el diseo organiza-cional genere resistencias al cambio, aunque la inerciapueda afectar un poco a las grandes empresas (vasefigura 1 y tabla 5). Esto significa, que a pesar de laimportancia que tienen las rutinas y los hbitos para

lograr la eficiencia organizacional, a partir de la estan-darizacin de los procesos, estos aspectos no logranarraigarse lo suficiente para constituirse en grandes ba-rreras de los cambios, pues la dinmica de las exigen-cias de los productos que dependen de la moda no dael tiempo necesario para crear su propia inercia.

TABLA 5. Valoracin de las categoras de la dimensin diseo

organizacional.

Categoras tamao Grande Mediana Total

Inercia 2,8 3,1 2,9

Rutinas 3,3 3,1 3,2

Flexibilizacin 3,4 2,9 3,2

Equipos 3,0 3,4 3,2



al cambio.


En este sentido, los empresarios de las confecciones tie-nen claro que las organizaciones ya no se pueden admi-nistrar como en el pasado, desde el presupuesto de lapermanencia de los ambientes, en donde la regla fue laestabilidad con que ocurrieron los eventos, y la excep-cin los cambios que hubo que enfrentar. Reconocenentonces que en las ltimas dos dcadas se han presen-tado transformaciones tan dramticas y radicales, queel cambio se ha convertido en la regla, y la estabilidaden la excepcin.

De forma general, segn los directivos empresariales

existe una estructura orgnica formal en las empresasdel sector de las confecciones en Ibagu, caracterizadapor tener pocos niveles jerrquicos, lo que permite in-ferir que el diseo organizacional tiende a ser plano.En este sentido, se puede afirmar que aun teniendocaractersticas propias de las organizaciones burocr-ticas, los directivos las han venido redefiniendo con elpropsito de mejorar los procesos comunicacionales,el trabajo en equipo y, sobre todo, buscando que lostrabajadores entiendan cada vez ms la necesidad deinnovacin permanente, frente a la situacin globaly estratgica en que se encuentran dichas organiza-

ciones. De igual forma, prevalece una comunicacinoportuna y eficiente, que est ms orientada hacia laconsulta y la concertacin que hacia el manejo de laautoridad de los jefes. Sin embargo, ellos reconocenque cuando se decide implementar un cambio, laspropuestas casi siempre fluyen de arriba hacia abajo yprovienen de los gerentes la mayora de las veces.

Estos hallazgos deben considerarse dentro de un con-texto terico segn el cual las organizaciones, para sereficientes y reducir la incertidumbre, se ven en la ne-cesidad de construir rutinas3, las cuales pueden tener


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J O U R N A L

R E V I S T A

INNOVAR

un efecto nocivo pues pueden generar resistencias a loscambios, de manera que si no logran la adecuada capa-cidad de adaptacin pueden amenazar la supervivenciade la empresa:

Pero cabe siempre la posibilidad de cambiar las rutinas

establecidas. Ahora bien, todo cambio origina conflictos,

resistencias por parte de los grupos afectados. As, pues,

el cambio de rutinas organizativas puede producirse den-

tro de la propia organizacin o bien, como seal Schum-

peter, crendose nuevas organizaciones que incorporan

nuevas rutinas, que acaban desplazando a las organizacio-

nes preexistentes que fracasan en la adaptacin (Ventura,

1996, p. 27).

Orientacin estratgica

Como se observa en la figura 1 y en la tabla 6, sta es la

dimensin en la que los miembros de las empresas con-sideran que existe ms actitud positiva hacia el cambioen cuanto que se tiene una visin de largo plazo (esdecir, en lo relativo al futuro deseado y esperado), hayclaridad en los objetivos de la empresas y de las fun-ciones, y existe buen conocimiento de los mercados, latecnologa y la filosofa corporativa. En otras palabras,existe claridad estratgica, siendo ms precisa y mscoherente en la empresa grande.

TABLA 6.Valoracin de las categoras de la dimensin orientacin

general.

Categoras- tamao Grande Mediana Total

Visin 3,7 3,2 3,4

Misin 3,7 3,2 3,6

Objetivos 3,7 3,6 3,6


Nota: Valores cercanos a 1 indican resistencia al cambio mientras valores cercanos a 5 reflejan aper tura

al cambio.

Fuente: Resultados de la investigacin

Cabe anotar que en un estudio reciente (Cruz y Cal-dern, 2006) realizado en siete empresas de confeccio-nes del eje cafetero, se encontr que exista una fuertecorrelacin entre el cambio y la claridad estratgica delas empresas, y que sta era una capacidad competitivaque se haba fortalecido por la exposicin al cambiopor parte de las empresas:

La claridad estratgica muestra que se ha avanzado en

la divulgacin de los objetivos y en tratar de lograr el

compromiso de todos los actores de la empresa con ellos,

pero al parecer existen dificultades para lograr una vi-

sin compartida de futuro en las empresas (Cruz y Cal-

dern, 2006).

Los directivos entrevistados consideran que competiren mercados internacionales, implementar sistemas de

gestin de calidad, y la presin por responder a preciosy condiciones de los clientes, les ha generado un buenaprendizaje sobre sus empresas, sobre el negocio y sobrelas relaciones con su equipo humano. Esto los ha con-vertido en ejecutivos ms documentados para la tomade decisiones, asumen actitudes ms comprensivas enlos procesos de cambio y han mejorado su capacidadde gestin con base en el anlisis y la interpretacin deindicadores de gestin.

En este contexto queda manifiesta la visin de largoplazo que predomina en los directivos de las organiza-ciones, en tanto se han adentrado en procesos formalesde planificacin estratgica, y esto los viene induciendonecesariamente en el replanteamiento de sus visiones ymisiones empresariales, lo que les ha permitido super-vivir donde otros colegas han salido del mercado.

5. Conclusiones

La revisin terica arroja que al menos dos dimensio-nes exgenas a la organizacin pueden constituirse enfuente de resistencia o de apertura a los cambios: lacultura local y las caractersticas del sector industrial,

y que cuatro dimensiones internas, dos de las cualescorresponden al sistema socioestructural (diseo yorientacin estratgica) y dos correspondientes al sis-tema cultural (relaciones de poder y control de la in-certidumbre) inciden sobre la actitud al cambio de losactores empresariales.

La contrastacin del modelo terico muestra que enlas empresas de confecciones de Ibagu la dimensinque ms presenta reticencia al cambio son las relacio-nes de poder, y la que ms las hace proclives al cambioes la dimensin de orientacin estratgica, mientrasque las otras dos son neutras, segn las percepciones

de sus trabajadores.

Las categoras que ms influyen en las relaciones depoder son la percepcin de que los cambios slo pue-den ser propuestos e implementados por los directivos,y el estilo directivo que poco fomenta la autonomadel trabajador; estas caractersticas generan apego a lotradicional y a lo preestablecido, y poco inters por lonuevo o diferente. En cuanto a la orientacin estrat-

3Las rutinas son entendidas como pautas de comportamiento desarrolladas a lo largo del tiempo que permiten determinar las tareas

a efectuar, as como la forma en que deban llevarse a cabo (Ventura, 1996, p. 27).


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ORGANIZACIN


gica, los directivos consideran que han hecho un es-fuerzo por construir con los trabajadores una visin defuturo, y han tratado de comprometerlos con los obje-tivos organizacionales, lo cual facilita la aceptacin delas propuestas novedosas siempre y cuando se presen-ten en funcin del logro de dichos objetivos.

Los directivos empresariales piensan que los factoresexternos como la cultura local y la sectorial s incidenen la actitud frente al cambio, especialmente el con-formismo y el pesimismo de las personas de la ciudady los mtodos estandarizados y rutinizados propios dela actividad industrial. Sin embargo, si se mira hols-ticamente se puede afirmar que, en general, no existeuna significativa resistencia al cambio en las empre-sas de confecciones de Ibagu, lo cual se debe bsica-

mente a la permanente exposicin al cambio a que sehan visto abocadas en los ltimos aos, lo cual ha idocreando una cultura de cambio, esto complementadocon esfuerzos de los directivos por hacer comprenderla necesidad del cambio y tratar de involucrar a todosen estos procesos.

La investigacin deja abierta nuevos campos de inda-gacin, como por ejemplo, la incidencia de factoreshistricos como la personalidad de los fundadores ydirigentes que haya tenido la industria, y que no erainters del presente estudio. Igualmente, resultara in-teresante realizar investigaciones comparativas entreregiones o los impactos del cambio sobre resultadosorganizacionales.

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