Rast vašeg poduzeća
Transcript of Rast vašeg poduzeća
Rast vašeg poduzeća1
1 prijevod materijala Growing Your Own Business, Durham Business School, UK; prijevod napravio Oto
Wilhelm; prijevod se koristi za potrebe nastave na poslijediplomskom studiju Poduzetništvo i za potrebe
seminara u Centru za poduzetništvo Osijek
1
SADRŽAJ
1. Uvod
1.1. Postavljanje ciljeva
1.2. Mjerenje rasta posla
1.3. Svrsishodno razmišljanje o rastu
1.4. Uspjeh u upravljanju rastom
2. Kolika je snaga trenutne osnovice za razvoj?
2.1. Osnovica resursa
2.2. Osnovica iskustva
2.3. Osnovica kontrole
2.4. Osnovica ideja
2.5. Osnovica vodstva
2.6. Zaključak
3. Koliko dobro poduzeće trenutno posluje?
3.1. Koliko dobro stojimo na tržištu?
3.2. Koliko dobro proizvodimo naš proizvod ili uslugu?
3.3. Koliko je dobra naša kontrola financija i managementa?
4. Uspješan 'manager rasta' kao strateški mislilac
4.1. Analiza slučaja – Posao Billa Jonesa
5. Sažetak –Povezivanje svega u cjelinu
2
1. UVOD
Jasno je kako se neka poduzeća s naglim rastom nose glatko i učinkovito, na obostranu korist
poslodavca i zaposlenika, dok u drugima on vodi u katastrofu. Glavni cilj ove brošure je
koncentrirati se na ono što je potrebno učiniti kako bi se osiguralo kvalitetno upravljanje
rastom poduzeća. Na početku, nastojimo identificirati što zapravo podrazumijevamo pod
rastom. Nakon toga – prosvijetljeni iskustvom uspješnih malih poduzeća – razmatramo stvari
koje se čine bitnima za upravljanje rastom. Zatim, raspravljamo na koji je način najbolje
započeti s bavljenjem ovim pitanjima. Na kraju, raspravljamo koliko daleko unaprijed je
moguće sustavno planirati proces rasta, predviđati probleme i iskorištavati prilike.
Rast različitim ljudima znači različite stvari. Može, primjerice, značiti povećanje prometa
kako bi se išlo ukorak s inflacijom; ili rast prihoda vlasnika-managera; ili podizanje posla na
razinu na kojoj vlasnik-manager ima više slobodnog vremena. Naravno, može također značiti
razvijanje i povećanje obiteljske imovine do razine na kojoj ju se isplati prenijeti na nekog
drugog.
Evo nekoliko izjava vlasnika-managera o stavovima prema rastu:
"Hvala Bogu što sam izgradio posao do veličine koja mi dopušta da vikende provodim
sa svojom obitelji."
"U procesu sam izgrađivanja imovine koja će mi osigurati budućnost prije no što
pređem četrdesetu."
"Ne želim da posao naraste do veličine gdje ću se osjećati kako ga nisam u stanju
kontrolirati."
"Samo se nadam da će se posao dovoljno dobro držati da mogu ispratiti nekoliko
slijedećih godina do svog umirovljenja."
"Da nema naglog rasta posla iz godine u godinu, vrlo brzo bi mi postalo dosadno."
3
1.1. POSTAVLJANJE CILJEVA
Kada se radi o veličini i rastu poduzeća, svatko ima različite osobne mete i ciljeve.
Razdvajanje poslovnih i osobnih ciljeva u poduzećima u kojima su vlasnici istodobno i
manageri se može pokazati teškom zadaćom. Skoro neizbježno će dolaziti do povremenih
konflikata između potreba posla i osobnih ciljeva vlasnika-managera, posebice onih koji se
odnose na obitelj.
Ciljevi se s vremenom također mogu značajno mijenjati. Tako 'vikendi s obitelji' mogu
postajati od sve manje važnosti kako obitelj odrasta. Jednom kada je poduzeće naraslo do
veličine kada predstavlja sigurnu imovinu za osiguranje budućnosti, mogu se pojaviti novi
ciljevi. U nekim točkama karijere managera, grozničava akcija može biti dobrodošla – i
poželjna – ali malo je vjerojatno da će to biti slučaj tijekom cijele karijere.
Prilikom donošenja odluka o rastu, važno je razmišljati o vlastitim osobnim ciljevima i
potrebama vaše obitelji, te ih jasno i pažljivo odvagati nasuprot zahtjevima posla. Međutim,
vjerojatno nije vrijedno truda utrošiti previše vremena na određivanje dugoročnih osobnih
ciljeva, jer će se oni skoro sasvim sigurno mijenjati s vremenom.
Bez obzira u kojoj se fazi nalazili, prilikom suočavanja sa značajnim prilikama ili prijetnjama
koje će najvjerojatnije imati utjecaja na vaše poduzeće, tri su ključna pitanja koja trebate
postaviti:
1. Što ću ja osobno time dobiti?
2. Što će to značiti za moju obitelj?
3. Što je najbolje za posao?
1.2. MJERENJE RASTA POSLA
Iako posao može biti samo sredstvo za postizanje osobnih ili obiteljskih ciljeva, on ipak mora
biti samostalno u mogućnosti ostati zdrav i preživjeti na tržištu. Zbog toga ćete htjeti osigurati
da posao ostvaruje zdrav rast. No, kako ćete pristupiti mjerenju rasta?
Opet, razmotrite nekoliko citata vlasnika-managera:
"U protekle dvije godine mi je išlo prilično dobro – promet se više nego udvostručio."
"Dobit je tijekom protekle četiri godine ostala u skladu s rastom inflacije."
"Imovina poduzeća se skoro utrostručila u posljednjih osamnaest mjeseci."
"Sada imam više gotovine nego u bilo kojem vremenu od osnutka poduzeća."
"Naša produktivnost raste stopom koja je više od tri puta veća od granskog prosjeka."
"Moje poduzeće danas vrijedi dvostruko više no što je vrijedilo prije pet godina."
4
Sve ove izjave odražavaju različite načine mjerenja rasta. Svaka od njih, međutim, pripovijeda
drugačiju priču. Promet se može naglo povećavati, dok dobit pada, gotovine ponestaje,
produktivnost ne uspijeva porasti, a neto vrijednost poduzeća opada. Isto tako, sama dobit - ili
likvidnost – ne mora precizno odražavati sveukupnu poziciju poduzeća.
Mjerenja rasta odražavaju promjene u poduzeću, od kojih neke mogu biti velikog, a neke
malog značaja. Primjerice, poduzeće može udvostručiti svoj promet u jednoj godini
preuzimanjem druge firme ili postepenim intenziviranjem prodaje na postojećem tržištu,
mjesec za mjesecom.
Kako bi bilo koje mjerenje bilo valjano, ono se mora vršiti tijekom određenog razdoblja,
odnosno; za sve mjerene stvari moraju postojati početna točka i završna točka. Postignuta
stopa rasta će očigledno ovisiti o početnoj točci. Primjerice, poduzeće koje prima svog prvog
zaposlenika bi tijekom jedne godine moglo postići zapanjujuće stope rasta gledano u
postocima.
U sažetku, rast se može mjeriti porastom niza čimbenika:
dobiti
neto vrijednosti poduzeća
prometa
broja zaposlenih
dodane vrijednost
produktivnosti.
Možda je najbolja objektivna mjera sveukupni rast 'dodane vrijednosti' (dijela kolača koji je
raspoloživ za raspodjelu između radne snage i managementa). No, gotovo je sigurno kako je
ono što će vlasnik-manager željeti vidjeti povećanje neto vrijednosti kroz vrijeme.
1.3. SVRSISHODNO RAZMIŠLJANJE O RASTU
Općenito, način na koji se poduzećem upravlja će se odraziti na njegovoj stopi rasta kroz
vrijeme, te na popratnim promjenama koje se odigravaju.
Većina poduzeća raste na nesimetričan način: problemi se rješavaju kada nastanu, i ukoliko
nastaju dovoljno često, razvijaju se procedure koje će se njima baviti. Kako napreduje,
poduzeće se uči nositi s problemima. Ponekad, kada je rast brz, poduzeće preraste sposobnost
prilagođavanja svog managementa. Kada se to dogodi, nastaju problemi.
Do sada smo pretpostavljali kako se rast dogodi sam od sebe, htjeli mi to ili ne. Ponekad je to
doista tako, ali je rast češće rezultat odlučne akcije uprave. I, naravno, uprava je ta koji diktira
da li će rast teći glatko ili ne.
Do sada smo se koncentrirali na mjerenje rasta, te smo malo rekli o tome kako se do njega
dolazi. Povrh toga, kako smo naveli, mjerenja rasta se obično provode tijekom nekog
regularnog, i stoga 'umjetnog' vremenskog razdoblja. U većem broju slučajeva, odabrano
razdoblje ne odražava precizno potpuni utjecaj koji mjereni događaji imaju na poduzeće.
5
Vrlo pojednostavljeno, kod rasta se radi o stizanju s jednog mjesta u jednom trenutku u
vremenu na neko drugo mjesto u nekom trenutku u budućnosti. Neke firme se kreću od točke
A prema točci B s jasnom svrhom (Slika 1.), dok se druge prepuštaju struji. Doista, dok neka
poduzeća znaju kamo idu, druga neće spoznati svoje odredište sve dok na njega ne stignu.
Slika 1. Rast – stizanje od točke A do točke B
B KAMO IDEMO –ALTERNATIVE
VRIJEME
A NALAZIMO SE OVDJE
Da li doista ima ikakve razlike da li nastojimo jasno definirati kamo idemo ili ne?
U pokušaju pronalaženja odgovora na ovo pitanje, pogledajmo kako dolazi do rasta. U biti,
rast uvijek proizlazi iz uspjeha na tržištu. Slika 2. prati rast razvoja proizvoda i tržišta jednog
poduzeća.
Slika 2. Rast kroz razvoj tržišta – prikazano je pet faza
PR
OIZ
VO
DI
TRŽIŠTA
Postojeća
Proširenje
postojećih
Modifikacija
postojećih
Potpuno
nova
Postojeći
Visoko-kvalitetne
kade (1) (putem
trgovaca na
veliko)
Opskrbljivanje
graditelja
privatnih posjeda
(2)
Modifikacija
postojećih
Ekskluzivne
kupaoničke
garniture
namijenjene
luksuznom tržištu
(3)
Kade niskih cijena
za prodaju za
stambena naselja
(4)
Potpuno novi
Akvizicija
kapaciteta za
proizvodnju linije
opreme za saune
(5)
6
Pet faza razvoja koje su prikazane dijagramom predstavljaju prilično logičan proces. Većina
razvoja se odigrava unutar okvira postojećih proizvoda i tržišta. Radikalniji potez ulaska u
proizvodnju opreme za saune predstavlja potpuno nov proizvod, ali ne i potpuno novo tržište.
Zanimljivo, ovo pokazuje da ovo poduzeće osjeća kako ne nastupa samo na tržištu proizvoda
namijenjenih građevinskoj industriju, već u osnovi na širem tržištu zdravlja, fitnessa i ljepote.
Mogućnosti prikazane dijagramom su dostupne svim poduzećima. U ovom slučaju, razvoj je
bio pažljivo planiran, kako bi se od stabilne osnovice ostvarilo proširenje prema gornjem i
donjem dijelu tržišta. Dijagram, osim što pokazuje smjer promjene, također pruža i određene
indikacije veličine promjene. U slučaju da je, primjerice, poduzeće odmah prešlo iz faze 1 u
fazu 5, to bi predstavljalo značajnu promjenu, koja bi vjerojatno uključivala nove kupce, nova
područja i nove proizvodne pogone. Došlo bi do velikog utjecaja na organizaciju i resurse
tijekom veoma različitog vremenskog razdoblja.
1.4. USPJEH U UPRAVLJANJU RASTOM
Prije detaljnijeg razmatranja procesa postizanja rasta, korisno je promotriti neke općenite
smjernice za uspješno upravljanje rastom. Ukoliko upitate bilo kojeg poslovnog čovjeka:
"Koje su glavne karakteristike poduzeća koja uspješno upravljaju rastom?"
Možete dobiti odgovore koji će uključivati:
dobar management
marljiv management
pun novih ideja
sreća
dobro planiranje
odgovarajuće tehničke mogućnosti
iskusni management
predani management
oportunistički management
dinamičko vodstvo
dobri proizvodi
dovoljna količina resursa
visoko motiviran management
znaju kamo idu
Ova zapažanja vam mogu pomoći pri razmatranju vaše vlastite osnovice za razvoj, u odnosu
na dva ključna pitanja:
1. Koliko je snaga sadašnja osnovica za razvijanje poduzeća?
2. Koliko dobro poduzeće trenutno posluje?
Detaljnije promatranje načina na koji se na ova pitanja može odgovoriti će vam zauzvrat
pomoći da napravite kontrolnu listu za ocjenjivanje potencijala vašeg poduzeća.
7
2. KOLIKA JE SNAGA TRENUTNE OSNOVICE ZA RAZVOJ?
Kako poduzeće raste, da bi bilo uspješno, neophodno je da vanjskom svijetu prezentira imidž
'uspjeha' i 'profesionalizma'. Takav imidž je bitan, primjerice, prilikom pribavljanja novca za
novi razvoj od banaka ili od vlade, te prilikom prodora na nova tržišta u novim područjima ili
u inozemstvu.
Kako ostvarujete rast, od sve veće važnosti će vam biti uvažavanje načina na koji oni s kojima
poslujete gledaju na vaše poduzeće i kako ga procjenjuju. Uvijek trebate pokušavati biti
vlastiti 'poslovni konzultant'.
Već su spomenute neke od stvari koje će profesionalne organizacije tražiti u poduzeću.
Određen broj njih plus još neke su navedene u Slici 3., koja promatra potencijal za razvoj u
pet glavnih područja.
Slika 3. Trenutna osnovica za razvoj
OSNOVICA
RESURSA
OSNOVICA
ISKUSTVA
OSNOVICA
KONTROLE
OSNOVICA
IDEJA
OSNOVICA
VODSTVA
Pojedinačno ćemo obraditi svaku od njih.
2.1. OSNOVICA RESURSA
Osnovica resursa određuje lakoću s kojom se možete pomaknuti sa svoje postojeće pozicije.
Postavite si slijedeća pitanja:
1. Koliko je gotovine raspoloživo za novi razvoj ili koliko možemo pribaviti na osnovu
trenutno raspoložive imovine poduzeća ili vlastite imovine? S kojom lakoćom u
sadašnjem trenutku možemo privući druge investitore?
2. Koliko je naša tehnologija 'ukorak s vremenom'? Da li koristimo najbolju raspoloživu
opremu i metode za proizvodnju svojih roba ili usluga? Ukoliko ne, da li smo svjesni
što ove metode i oprema mogu doprinijeti, i da li ih planiramo koristiti u budućnosti?
3. Nadovezujući se na prethodno pitanje, koliko je naša sadašnja fizička imovina
primjerena kao osnovica za razvoj? Da li su, primjerice, naše sadašnje zgrade i
zemljište primjereni za daljnje proširenje? Mogu li se postojeći strojevi i/ili pogoni za
obradu nositi s dodatnim opterećenjem?
4. Da li postojeća radna snaga predstavlja čvrstu osnovicu na kojoj se može ostvariti
razvoj? Da li ona posjeduje neophodan raspon vještina i fleksibilnost pri njihovoj
primjeni? Da li je nadzor odgovarajući?
5. Koliko je snažna postojeća osnovica proizvoda ili usluga?
8
Mnoga poduzeća pokušavaju izgraditi nov posao ili unaprijediti postojeći od osnovice
proizvoda ili usluge koja je već iznimno ranjiva. Ovo rezultira u neprestanom ometanju
problemima koji su vezani za postojeća tržišta ili kupce.
2.2. OSNOVICA ISKUSTVA
Osnovica iskustva poduzeća je nešto što oni koji u njemu rade često zanemaruju, ali se uvijek
itekako uzima u obzir od strane onih koji na poduzeće gledaju izvana. Stoga trebate biti
svjesni kako drugi vide vaša ograničenja i snage. Ključna pitanja koja je potrebno postaviti su:
1. Koliko je širina našeg iskustva s različitim vrstama tržišta i kupaca?
Jedan od najvećih napora s kojima se poduzeće suočava u rastu jest učenje o promjenjivim
diktatima tržišta. Kada se pokušava izvesti novi razvoj, a prošlo iskustvo ima tek ograničenu
relevantnost, to može poduzeće izložiti enormnim opterećenjima. Bez obzira koliko ste dobri
na jednom tržištu, stvari mogu biti vrlo različite na drugom.
2. Koliko smo iskustva imali u razvijanju i uvođenju novih proizvoda ili usluga?
Bez iskustva, ljudi često podcjenjuju vrijeme koje je potrebno za razvoj novih usluga ili
proizvoda do razine na kojoj oni potpuno zadovoljavaju želje poduzeća, i, mnogo važnije,
želje kupaca. Ukoliko ste to već radili, poznat vam je veliki broj poteškoća koji će se
vjerojatno pojaviti prilikom dovođenja novog proizvoda na tržište, te enormna količina
managerskog vremena koja može biti potrebna kako bi se one prebrodile.
3. Koje iskustvo smo dosada imali u pribavljanju kapitala od izvora izvan poduzeća, bilo
posuđivanjem ili na druge načine?
Takvo prethodno iskustvo pruža pouzdanje u pregovaranju s vanjskim organizacijama i
donosi poduzeću povratne informacije o onome što ove organizacije smatraju zdravom
razvojnom osnovicom. K tome, uobičajeni zahtjev financijera za proračunima, predviđanjima
i redovitom povratnom informacijom o financijskim i managementskim rezultatima stvara
disciplinu, koja, iako je vremenski veoma zahtjevna, poslu obično donosi korist.
Treba primijetiti kako će neke od banaka, uz pomoć svojih konzultantskih sektora, pružiti
besplatnu podršku poduzećima kako bi im pomogle unaprijediti unutarnje sustave kontrole
financija i managementa.
4. Kako smo iskoristili vanjske oblike podrške?
Za jednog poduzetnika koji je naglo razvio svoje poduzeće navodi se kako je izjavio:
"Faza od najvećeg značaja u razvoju mog posla je bila kada sam shvatio kako je
nemoguće da sam pronađem odgovor na svako pitanje."
Danas postoje mnogi izvori podrške raspoloživi malim poduzećima u razvoju od strane
državnih ili privatnih resursa na lokalnoj, regionalnoj i nacionalnoj razini. Pokrivena su
slijedeća područja: informacije i savjeti, besplatno ili subvencionirano savjetovanje, trening,
besplatno korištenje nezaposlenih rukovodilaca, cijeli niz financijskih potpora, specijalističke
9
prostorije, te razne vrste 'pomoći u naturi' (in kind). Malo poduzeće kojim se profesionalno
upravlja trebalo bi maksimalno iskoristiti takvu podršku, unatoč tome što potraga za pravim
oblikom podrške na pravom mjestu može biti dugotrajna i frustrirajuća.
2.3. OSNOVICA KONTROLE
Osnovica kontrole poduzeća osobama izvana pokazuje stupanj u kojem je poduzeće u
potpunosti informirano o svom poslu. Općenito, ona pruža odgovor na pitanje:
"Kako znate koliko dobro (ili loše) vam ide?"
Za neke poslove, odgovor će biti:
"Zato što to mogu vidjeti."
Za druge, odgovor će glasiti:
"Zato što znam da ukoliko svaki tjedan kroz vrata izbacim X jedinica proizvoda, moj
mi računovođa kaže da mi ide dobro."
Biti će i drugih koji će reći:
"Imam tjedno operativno izviješće iz kojeg vidim koliko dobro mi ide."
Neki će ići još i dalje, te će reći:
"Zato jer imam standarde za sve što radimo, nasuprot kojih mogu mjeriti što se
događa."
Ne postoji 'pravi' sustav kontrole i 'najbolji' poslovi neće neophodno biti oni s detaljno
izrađenim mjerama koje se podrazumijevaju u prethodnom citatu. Postoji odgovarajući sustav
kontrole za razinu aktivnosti svakog poduzeća. Stoga, kako se vaš posao razvija važno je da
idete korak ispred njega u smislu sustava, trošeći minimalnu količinu energije i resursa za
ostvarivanje maksimalnog zadovoljstva. Ključna pitanja koja se ovdje postavljaju su:
1. Kako mogu znati koliko dobro poslujemo: na tržištu, u odjelu proizvodnje ili usluga,
te općenito u smislu kontrole financija i managementa?
2. Kako da iskoristim ovu informaciju za donošenje odluka?
3. Da li gledam unaprijed kroz neki oblik sustava proračuna?
4. Kako da unutar svog poduzeća ohrabrim odgovornost za performancu? Da li moja
radna snaga, drugi manageri (ako ih ima) i nadzornici znaju koliko dobro im ide?
10
2.4. OSNOVICA IDEJA
Više od svega ostalog, ideje su ključ budućeg rasta. Jednostavno rečeno, posao raste zato jer
postojećim kupcima prodaje:
više postojećeg proizvoda ili usluge
izmijenjene postojeće proizvode ili usluge
nove proizvode ili usluge.
Alternativno, ili povrh toga, poduzeće može pronaći nove kupce za:
postojeće proizvoda ili usluge
izmijenjene postojeće proizvode ili usluge
nove proizvode ili usluge.
Potrebe kupaca se vremenom mijenjaju, i stoga će na poduzećima uvijek biti pritisak da
razvijaju svoje proizvode i usluge. Ključna pitanja koja morate postaviti uključuju:
1. Koje ideje za razvoj postojećih proizvoda ili usluga i/ili novih proizvoda imamo?
2. Koliko su ove ideje 'razvijene'?
3. Da li su one nedvojbeno usmjerene na potrebe naših sadašnjih kupaca i/ili nove
potrebe postojećih ili novih kupaca?
4. Da li smo isprobali ove ideje? Da li one funkcioniraju? Možemo li dokazati da će one
biti prihvatljive kupcima?
5. Da li imamo planove za eksploatiranje ovih ideja?
2.5. OSNOVICA VODSTVA
Osnovica vodstva je možda i najvažnija. Posao, na kraju krajeva, ste vi ili vaši partneri i
sudirektori. Stvari koje se događaju će odražavati vaše vlastite ciljeve, motivaciju,
sposobnosti i sklonosti, ne samo između rada i slobodnog vremena već i za neke poslove
nasuprot drugima. Vaš stil rukovođenja će također imati najveći utjecaj na one koje rade s
vama ili za vas.
Stoga, osoba izvana će prilikom procjenjivanja vašeg posla biti zainteresirana za odgovore na
slijedeća pitanja:
1. Koji su vaši osobni ciljevi i kako oni utječu na buduće usmjerenje posla? Gdje biste
željeli biti za pet ili čak za deset godina?
2. Koliki je utjecaj vaše obitelji na ove ciljeve, pa čak i na upravljanje poslom? Da li oni
općenito pružaju podršku? Da li će oni u budućnosti pružati podršku pomažući vam u
postizanju vaših ciljeva? Koliko vremena im želite posvetiti izvan posla?
11
3. Koje su to stvari u vašem poduzeću za koje osjećate da je bitno da se na njih baš vi
koncentrirate? Što delegirate ostalima? Koliko se tu radi o funkciji onoga što volite
raditi nasuprot onoga što osjećate da baš vi morate uraditi?
4. Koliko su vaše vlastite vještine odgovarajuće za postojeću razinu poslovne aktivnosti?
Skoro je sasvim sigurno da će u vašim vlastitim osobnim poslovnim vještinama biti i snaga i
slabosti. Idealni poduzetnik je 'ekspert' u marketingu, proizvodnji, financijama i kontroli, te
osoblju, ali rijetki su oni koji se mogu mjeriti s ovim idealom! Neki od ovih elemenata se
mogu delegirati, ali trebate nastaviti razumijevati i imati kontrolu nad svim ovim područjima.
5. Koliko je vaš stil rukovođenja primjeren razvoju posla? Kakvim vas vaši zaposlenici
smatraju? Kako ih motivirate?
6. Koliko vi želite promjenu? Da li je vaš stav tek toleriranje? Ili pozdravljate izazov koji
promjena donosi?
2.6. ZAKLJUČAK
Pregled ovih ključnih područja osnovnih potencijala za razvoj će vam pomoći da budete
svjesni vaših vlastitih snaga i slabosti, te snaga i slabosti vašeg poduzeća. Ova vježba je bitna
jer vam pomaže da vidite sebe i svoje poduzeće na način na koji vas drugi vide.
12
3. KOLIKO DOBRO PODUZEĆE TRENUTNO POSLUJE
Sve o čemu se raspravljalo u prethodnom dijelu će se odraziti na to koliko dobro u ovom
trenutku poduzeće posluje. Svaka osoba izvana koja gleda na posao će veoma cijeniti
indikatore koji pokazuju koliko dobro trenutno poslujete, i gotovo sigurno, koliko dobro ste
poslovali u nedavnoj prošlosti.
Poslovi koji se bore za preživljavanje i koji ostvaruju loše rezultate imati će poteškoća sa
razvojem i rastom, tako da je saznanje zašto su performance poduzeća slabe od najvećeg
značaja. Da li je to zbog toga što se poduzeće nalazi na tržištu koje je na izmaku ili u
gospodarstvu s negativnim trendovima? Ili je pak to stoga što ne iskorištavate maksimum od
postojećih prilika na tržištu i drugih trendova rasta u gospodarstvu kao cjelini?
Od temeljnog je značaja da poznajete svoj posao i da znate koliko dobro poslujete. Sasvim
jednostavno, ukoliko ne znate gdje se nalazite, teško da ćete pronaći put do mjesta prema
kojem idete. Za svaki mali posao koji želi rasti, početna točka mora biti jasan pregled
postojeće pozicije i razmišljanje o tome kako će ona olakšati ili otežati rast.
Kako ćete uopće započeti s ispitivanjem performanci vašeg poduzeća? Koje su ključne stvari
koje je potrebno razmotriti? Postoje tri glavna područja uz koja je sve ostalo vezano (Slika 4.).
Slika 4. Postojeća osnovica performanci
OSNOVICA
TRŽIŠTA
OSNOVICA
PROIZVODNJE
OSNOVICA KONTROLE
FINANCIJA I
UPRAVLJANJA
Ključna su pitanja stoga:
1. Koliko dobro poslujemo na tržištu?
2. Koliko dobro proizvodimo naš proizvod ili uslugu?
3. Kako se to odražava na našim sveukupnim financijskim i operativnim
performancama?
Pogledajmo sada redom svako od ovih pitanja, identificirajući aspekte na koje trebate obratiti
pažnju ukoliko želite ispitati performance poslovanja, te odlučujući kako ih procijeniti.
13
3.1. KOLIKO DOBRO STOJIMO NA TRŽIŠTU?
Prije no što možete odgovoriti na to pitanje, prvo se morate upitati:
"Na koji način mjerimo performance svog marketinga?"
Kod marketinga se u osnovi radi o zadovoljavanju potreba kupaca, tako da je važno
prepoznati te potrebe i znati koje od njih namjeravate ispunjavati. To bi, opet, trebalo diktirati
vrste proizvoda i usluga koje vi isporučujete tržištu. Također bi vas trebalo podsjetiti na
razloge zbog kojih kupci kupuju od vašeg poduzeća.
Kupci kupuju od određenog poduzeća ne zbog toga što ono proizvodi bolji proizvod ili
uslugu, već zbog toga što ono zadovoljava njihove potrebe bolje nego druga poduzeća.
Kako biste dodatno istražili navedenu izjavu, razmotrite jednostavno pitanje:
"Zašto vaš automobil servisirate baš u jednom servisu, a ne u nekom drugom?"
Odgovor nije zbog toga što određeni servis servisira vaš automobil, već zbog toga što
servisira vaš automobil na vaše osobno zadovoljstvo. Ovo osobno zadovoljstvo može
sadržavati slijedeće elemente:
brzinu s kojom se posao obavi
stavljanje na raspolaganje drugog automobila za vrijeme izvođenja servisa
kvalitetu rada, tako da nema potrebe za reklamacijom
razumnu cijenu
nema odgađanja prilikom rezerviranja servisa
račun navodi sve stavke
fleksibilnost u ispunjavanju posebnih zahtjeva, posebice kada je došlo do kvara, itd.
ugodan osobni pristup
blizina kući ili radnom mjestu
savjeti o vozilu kada ih zahtijevate
povjerenje da servis dobro poznaje vaš model automobila i da će imati sve dijelove na
raspolaganju.
Dakle, 'proizvod' servisa nije samo servisiranje automobila, već također i zadovoljavanje svih
povezanih potreba. Stoga je prilikom osmišljavanja cjelokupnog proizvoda ili usluge važno
uzeti ove točke u obzir, te naglasiti prednosti prilikom promocije proizvoda.
To je istinito za sve proizvode ili usluge. Prema tome, od ključnog je značaja da se započne s
ustanovljavanjem:
Koje potrebe mislimo da kupci imaju?
Koliko smo u stanju zadovoljiti te potrebe?
Koje od identificiranih potreba ne uspijevamo zadovoljiti?
Koje buduće promjene u potrebama kupaca možemo identificirati?
14
Razumijevanje postojećih kupaca i njihovih promjenjivih potreba vodi izravno do
preispitivanja gdje na tržištu se poduzeće trenutno nalazi, te posebice kako se njegova pozicija
na tržištu mijenjala tijekom tri ili četiri prethodne godine.
Vlasnici-manageri koji u potpunosti vladaju svojim poslom znati će trendove prometa i dobiti
za svaki važniji proizvod ili uslugu tijekom nekoliko prijašnjih godina, te će ih biti u stanju
objasniti. Oni bi također trebali biti svjesni situacije svojih glavnih kupaca: njihovih
performanci, trendova, razvoja događaja i općeg zdravlja. Prečesto mala poduzeća ocjenjuju
kupce isključivo u odnosu na sebe same, a ne na osnovu toga koliko njima dobro ide na
tržištu. Takvi propusti mogu biti veoma skupi.
Vlasnici-manageri bi također trebali znati kako se njihova prodaja razvija po određenim
područjima i trebali bi biti svjesni prilika tamo gdje poduzeće trenutno nije zastupljeno ili
gdje je slabo. Tržišna područja se često šire prije zbog slučaja nego zbog namjere, i ako
poduzeće pozorno ne prati situaciju, određene tržišne prigode neće biti iskorištene u
potpunosti.
Dio saznanja gdje vaše poduzeće stoji na tržištu je u saznanju koliko dobro iskorištavate sve
moguće kanale distribucije vašeg proizvoda. Ovdje se prilike vremenom mogu radikalno
mijenjati, posebice u vrijeme recesije.
Uzmite, primjerice, malog proizvođača okvira za stolice, jedan od čijih proizvoda su barske
stolice. Nalazi se u prilici da ih distribuira izravno nizu kupaca u pivarskoj i industriji
slobodnog vremena. Ali, također mu je otvorena mogućnost da opskrbljuje specijalizirane
dobavljače i oprematelje hotela, pubova, restorana i drugih poduzeća koja su postavljena šire
u industriji namještaja, nudeći takve proizvode kao dio svog asortimana. Utjecaj recesije na
dio industrije slobodnog vremena koji njegovo poduzeće opslužuje mu je, kao vlasniku-
manageru malog poduzeća, otežao da posluje izravno s pivovarama, klubovima i sl., bez
poduzimanja velikih marketinških napora. Izgleda da glavne prilike sada leže u poslovanju sa
specijaliziranim dobavljačima. Nagovještaj ovoga je već prisutan u njegovim prodajnim
rezultatima.
Znati gdje se nalazite na tržištu također znači da znate gdje se nalaze vaši glavni konkurenti.
Sustavno i redovito procjenjivanje snaga i slabosti konkurenata se često zanemaruje zbog
pretpostavke da "mi 'općenito' znamo što oni rade." Ipak, doista konkurentan mali posao bi
neprestano trebao nastojati identificirati one potrebe koje konkurencija ne zadovoljava ili koje
ne uspijeva zadovoljiti na pravi način, a koje su kupcima ipak bitne.
Konkurenti također mogu biti redovit izvor ideja za nove proizvode i usluge, kao i za metode
njihove prodaje i promocije.
Jednom kada jasno i dosljedno znate gdje se nalazite na tržištu i redovito obraćate pažnju na
promjenjive potrebe kupaca, tada vaša glavna briga mora biti da osigurate da se vaše metode
dosezanja tržišta kroz prodaju i promociju dosljedno prilagođavaju tom znanju.
Prodaja je za mala poduzeća važnija nego za velika, zbog jednostavnog razloga što su vaši
prodajni predstavnici redovito glavni način projiciranja imidža poduzeća vašim kupcima.
Razvitak uloge prodajne snage se često zanemaruje i u malim i u velikim poduzećima. Dva
glavna aspekta ove uloge su da kupcu guraju informacije (feed forward) i poduzeću
dostavljaju povratnu informaciju (feed back).
15
U 'guranju' prema kupcu, pet je glavnih zadataka:
prodati proizvod
pružati informacije i/ili savjete
projicirati imidž poduzeća
prodati sebe kao predstavnika poduzeća
razviti dobre osobne odnose s klijentima.
U povratnoj informaciji kupaca poduzeću, tri su glavne stavke:
narudžbe
potrebe kupaca
informacije o konkurenciji.
Čak je i u malom poduzeću izuzetno lako zanemariti podršku prodajnoj snazi u ovim
ulogama. Možda je najveća pogreška zanemariti korištenje povratnih informacija prodajnog
osoblja o tržištu. Ukoliko ga se zanemaruje, prodajno osoblje će se vjerojatno sve više i više
identificirati s vanjskim svijetom kupaca i drugih prodavača. Stoga ih je u redovitim
intervalima potrebno 'povlačiti natrag' poduzeću kako bi se njihovo znanje u potpunosti
iskoristilo i prikupile relevantne informacije poduzeća za 'guranje' kupcima.
Mnoga mala poduzeća se moraju zadovoljiti angažiranjem agenata, od kojih se ne može
očekivati da u potpunosti igraju ulogu prodavača. No, najsnažniji mali poslovi su oni gdje je
vlasnik-manager redovito izravno angažiran s kupcima. Kada se to dogodi, povratne
informacije odmah pristižu u poduzeće na najvišu razinu donošenja odluka, te se na isti način
informacije serviraju kupcu.
Prodajne napore, međutim, mora podržavati promocija proizvoda/usluga kupcima. Vrlo je
bitno da je poruka dosljedna i da klijentu jasno naglašava prednosti svakog proizvoda/usluge,
posebice onih na koje se poduzeće koncentrira.
Vrlo važan dio marketinga za svako poduzeće je da drži oči širom otvorene i promatra što se
općenito događa u okruženju. Pored neposrednih pritisaka konkurencije, potreba kupaca, itd.,
u društvu se odvijaju opći trendovi koji mogu stvoriti znatne prilike ili prijetnje.
U tiskarskoj industriji, na primjer, nova je tehnologija imala velik utjecaj na mala poduzeća.
Poduzeće Prontaprint, primjerice, sa svojim fotokopirnim strojevima i imidžom dostupnosti i
pristupačnosti, iskoristila je tehnološku revoluciju za ostvarivanje naglog rasta širom Velike
Britanije i u inozemstvu.
Kao još jedan primjer za ovo bi se mogao navesti način na koji su osobine poput sve većeg
insistiranja modernog društva na 'praktičnosti' revolucionizirale posao s bezalkoholnim
napicima u smislu pakovanja i prodajnih mjesta. Ona poduzeća koja su ignorirala ove
trendove su propala.
Svi vlasnici-manageri moraju biti sposobni šire gledati što se događa u njihovoj grani, te još
šire u potrošačkoj populaciji, te razmišljati o proizlazećim prilikama i prijetnjama.
16
Poznavanje vašeg vlastitog posla na tržištu
Slika 5. povezuje sva prethodno potaknuta pitanja pomoću okvira vrlo jednostavne tržišne
revizije vašeg posla. Od temeljnog je značaja da točno znate gdje se unutar ovog okvira nalazi
vaš posao i gdje su njegove snage i slabosti. Možda i najvažniji rezultat ispitivanja vašeg
poduzeća po ovom principu je stupanj u kojemu će otkriti dosljednost u vašem marketinškom
pristupu.
Slika 5. Poznavanje vašeg posla na tržištu
Uspješna poduzeća su nesumnjivo ona koja:
su u potpunosti svjesna potreba kupaca
znaju na koje od tih potreba se trebaju usredotočiti s obzirom na svoju kvalificiranost
razumiju kako se te potrebe mijenjaju
jasno identificiraju kupce koji imaju te potrebe
razumiju kako njihovi konkurenti zadovoljavaju te potrebe i gdje ih ne zadovoljavaju
dosljedno usmjeravaju prodaju i upravljaju marketing mixom kako bi klijentu naglasili
prednosti svog proizvoda ili usluge u zadovoljavanju tih potreba.
Upravo je ova dosljednost ono što često nedostaje, te čije nepostojanje znatno slabi osnovu za
nov razvoj.
EXTERNA REVIZIJA:
Trendovi u prodaji po:
Proizvodu/usluzi
Kupcu
Distribucijskom kanalu
Području
Ponašanju konkurencije
INTERNA REVIZIJA
Procjenjivanje:
- Prodajnih napora
- Distributivnih napora
POTREBE
KUPACA I
KAKO SE ONE
MIJENJAJU
DOSLJEDNOST
U
MARKETINGU
PROMJENE U
OKRUŽENJU
MARKETING MIX
(Kako promoviramo
proizvode ili usluge)
17
3.2. KOLIKO DOBRO PROIZVODIMO NAŠ PROIZVOD ILI USLUGU
Većina vlasnika-managera bi vrlo vjerojatno tvrdila kako je lakše procijeniti sposobnost
proizvodnje i/ili pružanja usluga svog poduzeća nego procijeniti svoje snage i slabosti na
tržištu. Ipak, u kontroliranju ključnih područja proizvodnje često je prisutna tromost, koja u
konačnici izaziva neučinkovitost, veće troškove i nekonkurentan proizvod ili uslugu.
Proizvodna osnovica u malim poduzećima često nije dobro organizirana i/ili kontrolirana
zbog toga što je njen razvoj tijekom godina bio neformalan. Što bi vlasnik-manager trebao
kontrolirati kako bi ostvario maksimalne performance proizvodnje?
Ukoliko doista želite poznavati svoj posao, dobro početno pitanje koje treba postaviti je:
"Koje su to stvari na koje najčešće obraćam pažnju kada uđem u poduzeće prijatelja –
pa čak i rivala – kako bih stekao utisak o njihovim performancama?"
Indikatori će uključivati da li:
su prostorije uredne
ljudi izgledaju kao da rade naporno
atmosfera općenito pridonosi radu
ljudi stoje unaokolo
izgleda kako ljudi rade svrsishodno
se nadzor čini učinkovitim
su strojevi dobro održavani, a kvarovi rijetki
velike količine poludovršenih materijala leže naokolo
su strojevi/alati moderni
izgleda kako se provode provjere kvalitete proizvoda.
Općenito, dakle, razgledanjem pogona možemo steći nekakav utisak o tome koliko se njime
dobro upravlja.
No, što trebate tražiti ukoliko želite biti zahtjevniji u vašoj analizi? Koji su to elementi u
proizvodnom ili uslužnom odjeljenju koje je najvažnije kontrolirati ? U praksi, sve se svodi na
četiri ključna područja prikazana na Slici 6.
18
Slika 6. Ključna područja za kontrolu proizvodnog/uslužnog odjeljenja
Sve proizvodne ili uslužne operacije je moguće promatrati unutar ovog okvira.
Korištenje
Korištenje mjeri stupanj do kojega se razni raspoloživi resursi u potpunosti koriste.
Ukoliko, primjerice, poduzeće ima pet zaposlenika koji rade četrdeset sati tjedno, od njih neće
dobiti 200 sati rada tjedno tijekom godine dana. Osim zbog praznika, vrijeme će biti
'izgubljeno' zbog najrazličitijih utemeljenih i neutemeljenih razloga, poput opremanja novim
strojevima, stanki za čaj, kvarova, itd. Prema tome, trebali bi izračunati prosječan broj
produktivnih sati koji opravdano možete očekivati, a koji može biti, primjerice, svega 80
posto od ukupnog broja sati.
Isti se princip može primijeniti na strojeve, pa čak i na radne prostorije. (O važnosti standarda
proizvodnje za svrhu troškova ćemo raspravljati kasnije). Pojednostavljeno, međutim, ono što
želite izmjeriti (i za to postaviti standard) je:
broj efektivnih sati stroja/rada/pogona
ukupan broj raspoloživih sati stroja/rada/pogona
KORIŠTENJE:
pogona
rada
strojeva
EFIKASNOST:
pogona
rada
strojeva
GUBITAK
ILI
PRINOS
od materijala
KVALITETA:
proizvoda
ili
usluge
STANDARDI
19
Efikasnost
Efikasnost se često miješa s korištenjem. Možda najbolji način razlikovanja ovo dvoje je da
nastavimo s primjerom.
Ukoliko uspijete ostvariti standard od 80 posto efektivnih sati radi, vaša slijedeća briga će biti
'efikasnost' s kojom se ti sati primjenjuju. Ovo se može mjeriti brojem jedinica proizvedenih
na sat, ili stvarnim vremenom koje je za posao utrošeno nasuprot prvotno procijenjenom
vremenu. Tako možete raditi određen broj sati ali bez proizvodnje količine koju mislite da
biste trebali ostvarivati. Efikasnost rada, strojeva ili pogona se može mjeriti na velik broj
načina, ali se općenito izražava kao:
broj proizvedenih jedinica
broj utrošenih 'efektivnih' sati rada
ili:
stvarno vrijeme potrošeno za posao
standardno vrijeme potrebno za posao
Kvaliteta
Kvaliteta svakako mora biti povezana s percepcijama kupaca s kojom preciznošću se
zadovoljavaju njihove potrebe. Jedan način na koji se kvaliteta može mjeriti (možda ne i
najbolji!) je pomoću reklamacija kupaca i/ili zahtjeva za preradom.
Kada su u poduzeću prisutne odgovarajuće unutarnje mjere kontrole kvalitete, 'standardi' bi se
interno mogli postaviti na osnovu odbačenih proizvoda (škart) ili potreba za preradom.
Gubitak materijala
Gubitak materijala je neizbježna činjenica proizvodnog života. No, njega se mora prepoznati,
mjeriti, kontrolirati i ugraditi u troškove. Prečest je slučaj da je u malim poduzećima, zbog
slabih sustava kontrole zaliha, nemoguće precizno procijeniti (do kraja godine) koliko je
materijala iskorišteno. Prečesto se količine gubitaka pretpostavljaju bez provjeravanja. U
praksi, gubici ne nastaju samo neophodnim trošenjem materijala, nego također i
potkradanjem, slabom stručnošću, te lošom kupnjom, i zdravo malo poduzeće bi trebalo
pratiti količinu gubitaka materijala s naglaskom na ova tri čimbenika.
20
3.3. KOLIKO JE DOBRA NAŠA KONTROLA FINANCIJA I
MANAGEMENTA?
Svaki će vlasnik-manager malog posla imati odgovor na pitanje:
"Kako znate koliko dobro vam ide?"
Neki će biti u stanju na ovo pitanje odgovoriti sofisticiranije od drugih. Međutim, gotovo će
svi odgovoriti pozivajući se ili na dobit ili na gotovinu.
Sveukupni cilj bilo kojeg posla mora, u najmanju ruku, biti opstanak. Poslovi ne uspijevaju
preživjeti zato što ostanu bez gotovine, moguće stoga što su neko vrijeme ostvarivali
nedovoljnu dobit. Moguće je, međutim, da poduzeća propadnu iako ostvaruju zdravu dobit.
Uspješan posao treba procijeniti koliko mu dobro ide u odnosu i na dobit i na gotovinu, te će
razumjeti razliku između njih.
Što trebate tražiti kako biste ustanovili koliko dobro poslu ide – i gdje se ove informacije
mogu pronaći?
Prvi odgovor koji bi većina nas dala je: promatranjem računa dobiti i gubitka i bilance
poduzeća. Račun dobiti i gubitka pruža predodžbu o: bruto i neto dobiti, strukturi troškova
poduzeća, izravnim i neizravnim troškovima, točci pozitivne nule (break-even) i učinkovitosti
korištenja zaliha. Bilancu ćete koristiti kako bi razmotrili: likvidnost poduzeća (odnos između
tekuće aktive i tekuće pasive), odnos vlasničkog kapitala i posuđenih sredstava (gearing),
imovinu poduzeća, ukupnu neto vrijednost, te stopu povrata uloženog kapitala. No, ni račun
dobiti i gubitka, ni bilanca neće biti od velike vrijednosti ukoliko nisu ažurirani, te ukoliko
vaša analiza nije zasnovana na podacima koji pokrivaju određeni broj godina.
U praksi bi, međutim, oslanjanje na bilancu i račun dobiti i gubitka (ili doista na bilo koje
izvješće koje računovođe pripremaju samo jednom godišnje) kako bi se odredilo koliko dobro
poduzeću ide, bilo vrlo opasno. Važnije je procijeniti koliko često poduzeće nadzire mnoge od
stvari koje se mogu otkriti analizom bilanci i računa dobiti i gubitka. Važno je da se provode
tjedna, mjesečna i/ili kvartalna mjerenja prometa, dobiti i troškova, raščlanjena po grupama
proizvoda i usluga ili po odgovarajućim odjeljenjima kada je to potrebno. Također je važno
provoditi detaljnu kontrolu gotovine i odnosa između dužnika i vjerovnika, premašiti ili
djelovati unutar okvira koji proizlaze iz dogovora s bankom, te biti svjestan svojih novčanih
obaveza prema poreznim i carinskim organima.
Sve ovo ne mora neophodno uključivati razvijanje sofisticiranog sustava kontrolnih
informacija managementa: u stvari, priznata je činjenica kako je previše vremena potrošeno za
kontrolu često izgubljeno proizvodno vrijeme koje se moglo iskoristiti u poslu ili za dobivanje
narudžbi.
Međutim:
Sustavi i kontrole se trebaju razvijati zajedno s poslom, te ne smiju previše zaostajati.
Trebate prepoznati trenutak kada je neophodno zaposliti profesionalno
računovodstveno osoblje.
Uvijek trebate nastojati postavljati ciljeve i standarde nasuprot kojih možete mjeriti
napredak, na osnovu razumnih pretpostavki o prometu, troškovima i protoku novca.
21
Koliko dobro kontrolirate vaš posao u ovom 'tekućem' management smislu će, naravno, biti
funkcija sustava koje odlučite održavati. Prvo, posao mora imati adekvatne informacije o
prodaji, nabavi i troškovima. Također trebate imati odgovarajuće načine identificiranja i
postavljanja standarda za troškove i korištenje rada, opreme i sirovina. Ovo je informacijska
osnovica na kojoj će biti izgrađena primjerenost vašeg sustava informiranja managementa.
Slika 7. pokušava spojiti sve ove pokazivače kako bi prikazala jednostavan 'financijski i
managementski' profil poduzeća. Morate se upitati da li u vašem slučaju jednostavno možete
doći do ovog profila – da li su vaše informacije ažurne, točne, dovoljne za vaše potrebe i da li
su dovoljno okrenute budućnost da ste u mogućnosti usporediti vašu performancu s
predviđanjima.
Slika 7. Ključna područja informacija za financijsku i management kontrolu
(KOLIKO DOBRO NAM IDE)
POVIJESNI REZULTAT
(TRENDOVI)
OPERATIVNI REZULTATI
MANAGEMENTA
INFORMACIJSKA
OSNOVICA
BILANCA RAČUN DOBITI I
GUBITKA
UPRAVLJANJE
GOTOVINOM I
IMOVINOM
KNJIGE
GOTOVINE
GLAVNE KNJIGE
TROŠKOVNE LISTE
KARTICE POSLA
KNJIGA PROCJENA
OPERATIVNI
RAČUNI
(troškovi i doprinosi
po odjeljenjima i
proizvodima)
22
4. USPJEŠNI 'MANAGER RASTA' KAO STRATEŠKI
MISLILAC
Uspješni će 'manager rasta' posjedovati dvije ključne osobine:
1. Široko razumijevanje okruženja, uključujući sposobnost adresiranja pitanja o tržišnim
rezultatima. (vidi ranije).
2. Sposobnost da ocjeni ukupan utjecaj bilo koje pojedinačne promjene.
Ovo ne znači da morate uspostaviti formalni plan sa specifičnim ciljevima (iako će ponekad i
to biti poželjno). Trebate, međutim, uvijek u potpunosti biti svjesni opsega potrebne promjene
i učinka kojeg će ona vjerojatno imati na vašu organizaciju.
Profil rasta/promjene je jedan od načina istraživanja utjecaja promjena koje se mogu odnositi
na bilo koji određeni novi razvoj događaja. Vršenje takve procjene će vam u prvom redu
pomoći da odredite područja u kojima će biti potrebne glavne promjene, te stoga i pojačani
napori managementa.
Pogledajmo nakratko kako se ovo može upotrijebiti u praksi:
ANALIZA SLUČAJA – POSAO BILLA JONESA
Ivan Ivanković je prije nekoliko godina uspješno započeo posao proizvodnje linije uređaja za
isušivanje vlage (dehumidifier), koji se koriste u građevinskoj industriji za isušivanje zgrada.
Posjeduje malu tvornicu i trenutno zapošljava oko četrdeset ljudi.
Upravo doživljava rast i razvoj posla zbog stvaranja i uvođenja nove linije uređaja za suzbijanje
vlažnosti koja nastaje kondenziranjem u obiteljskim kućama. Nakon što je sa sigurnošću ustanovio
kako postoji tržište, želi brzo utvrditi koji će biti utjecaj na njegov posao i koje će se promjene
vjerojatno dogoditi zbog uvođenja ove nove linije.
Ivan vjeruje kako se nova proizvodna linija može uvesti unutar postojećih prostorija i uz korištenje
sadašnjeg sustava proizvodnje. Uz to, trenutna opskrba i vrste materijala će većinom biti dovoljni, te
će stoga zahtjevi za bilo kakvim promjenama u sadašnjoj organizacijskoj strukturi proizvodnje biti
vrlo ograničeni.
Kako je prikazano na Slici 8., najveći utjecaj na organizaciju biti će na stranama prodaje i marketinga.
Tradicionalno, marketing je bio usmjeren na (ograničen) broj industrijskih poduzeća, dok će sada doći
do značajnog prebacivanja fokusa na novo (potrošačko) tržišno područje.
Ovo se može manifestirati na različite načine. Može, primjerice, predstavljati veoma značajnu
promjenu u strukturi marketinga i prodaje poduzeća:
Da li će biti potrebno više prodavača?
Da li će agenti ili distributeri postati neophodni?
Da li će biti neophodne nove marketinške tehnike?
Da li će pakiranje i dizajn postati važniji na potrošačkom tržištu?
Koji će biti utjecaj na financijsku podršku marketinga?
23
No, povrh ovoga, misli Ivana bi se vrlo lako mogle okrenuti prema mogućem širem utjecaju na posao
– on razmišlja strateški.
Na primjer:
Što bi se dogodilo ukoliko bi se nova linija pokazala veoma uspješnom? (Došlo bi do
implikacija za cjelokupan smjer posla.)
Da li će se sadašnja tvornica pokazati nedostatnom? Da li ju je moguće proširiti ili bi to
značilo preseljenje tvornice?
Kako bi se ovim upravljalo? Da li unutar sadašnje organizacije postoji netko tko bi to mogao
obavljati?
Opet, povrh ovoga, ili nakon što je ova faza postignuta, nesumnjivo će se pojaviti dodatna pitanja o
dugoročnijem utjecaju na posao.
Na primjer:
Kako bi posao mogao rasti tijekom slijedećih nekoliko godina?
Kako bi mogao izgledati za, recimo, deset godina?
Kakvog bi učinka moglo biti na druge ideje za razvijanje posla?
Slika 8. Profil rasta/promjene
POSTOJEĆI
PROŠIRENJE
POSTOJEĆIH MODIFICIRANI
POPUNO
NOVI
MARKETING
Proizvodi/usluge
Tržišta
Kupci
Geografska područja
Kanali
Konkurencija
Organizacija prodaje
Distribucija
Dobavljači
Promocijski mix
POTREBNI RESURSI
Prostorije i pristup
Oprema
Rad
Materijali
Transport/distribucija
Prodaja
Zalihe
MANAGEMENT
Organizacija:
- proizvodnja
- tržišta
- financije
Sustavi
Informacije
Financije
24
Nepostojanje strateškog razmišljanja ne mora neophodno značiti da se nećete moći nositi s
rastom. No, gotovo sigurno ćete imati više problema (koje je bilo moguće predvidjeti).
Jednako tako, mora se prepoznati da sposobnost prolaska kroz ovaj proces nije garancija da
ćete se moći nositi kako se promjene odvijaju ili postaju očiglednije.
Bit planiranja za rast za malo poduzeće leži u sposobnosti vlasnika-managera da u budućnost
projicira posljedice svojih postupaka i da o njima strateški razmišlja. Ovaj proces sustavnog
razmišljanja unaprijed se kod nekih vlasnika-managera odvija prirodnije nego kod drugih.
Međutim, uspjeh u planiranju unaprijed zahtijeva jedan temeljni sastojak ponuda kojega je
slaba - vrijeme. Vlasnik-manager koji, umjesto da očajnički pokušava ići u korak s onim što
se događa, ima vremena (ili ga stvara) za pažljivo razmišljanje unaprijed o novim
događanjima, ima veće šanse da bude uspješan. Ukoliko se planirate ukrcati na bilo koje novo
značajno područje rasta, osigurajte da za projekt možete pronaći managerske resurse, posebice
vaše vlastito vrijeme.
Ovo će gotovo sigurno značiti delegiranje više stvari koje trenutno obavljate, te posjedovanje
prave managerske strukture i tima u poduzeću koji će vam omogućiti da to učinite. Ovo
pitanje se odnosi jednako na vlasnike-managere vrlo malih poslova koji doslovce sve rade
sami (prodaja, kupnja, proizvodnja, isporuka, promocija), kao i na one većih malih poslova.
Izrastanje vašeg posla obično uključuje izrastanje drugih ljudi, kao i vas same.
25
5. SAŽETAK – POVEZIVANJE SVEGA U CJELINU
Sada smo stvorili jednostavan okvir za malo poduzeće koje promatra potencijal za budući rast
i razvoj. Slika 9. prikazuje ovaj jednostavan proces.
Slika 9. Sažetak – Izrastanje vašeg posla
Počinjući od dna dijagrama, najvažnija stvar koju treba razmotriti je snaga vašeg postojećeg
posla:
osnovni potencijal za razvoj
postojeće performance.
Mali posao kojim se dobro rukovodi će u potpunosti biti svjestan svojih snaga i slabosti u oba
ova pogleda.
Na raspolaganju vam je jednostavan vodič o tome kako je moguće istražiti ove snage i
slabosti. U gledanju na vaše poduzeće na ovaj način, također ga morate pokušati sagledati na
način na koji ga drugi (računovođa, upravitelj banke, kupci, dobavljači) gledaju. Isto je tako
važno razmotriti što je potrebno učiniti kako bi se ojačala osnovica poduzeća za razvoj: mnogi
KLJUČNI DOPRINOSI
MANAGEMENTA
SVJESNOST OKRUŽENJA
STRATEŠKA SVJESNOST
VRIJEME I PREDANOST
MOGUĆE PRILIKE
TRENUTNA OSNOVICA
PERFORMANCI
OSNOVNI POTENCIJAL ZA RAZVOJ
26
su mali poslovi propali zato što su pokušali rasti sa vrlo slabe osnovice. Izrastanje iz slabosti u
snagu je moguće, pa čak i neophodno kada je u pitanju opstanak poduzeća, ali hazardno
upravljanje ovim procesom i manjak svjesnosti će ugroziti šanse za uspjeh.
Ukazali smo na stvari koje treba uzeti u obzir prilikom izrastanja posla dalje od njegove
osnovice. Rast znači ili rast na postojećim tržištima s postojećim proizvodima, ili
pronalaženje novih (ili izmijenjenih) proizvoda i/ili novih kupaca. Zdrav mali posao će
neprestano istraživati ove alternative u svjetlu promjenjivih potreba kupaca. Upravo je
zadovoljavanje ovih potreba bolje nego što to rade konkurenti ono što će u konačnici odrediti
uspjeh posla. Potrebe se neprestano mijenjaju. Uspješan posao će to neprestano unaprijed
očekivati i tome udovoljavati.
Na kraju, istaknuli smo važne stvari koje izgleda određuju da li je proces rasta uspješan, a
posebice potreba:
da se neprestano bude u dodiru s promjenama u okruženju koje mogu stvoriti i prilike i
prijetnje za posao
da se razvije osjećaj 'strateške svjesnosti', ne u smislu sofisticiranog planiranja velikih
poduzeća, već da se bude svjestan širih implikacija bilo koje promjene koja se u poslu
izvodi
Te, od presudnog značaja:
da se osiguraju vrijeme i energija neophodni za ovaj proces.
Takve procedure ne garantiraju uspjeh u razvoju. U svakom su poslu uvijek prisutni elementi
promjene i dobre i loše sreće, koji pružaju uzbuđenje posjedovanja i upravljanja poslom.
Međutim, u malim su poduzećima mnoge stvari koje su se mogle predvidjeti i sustavno riješiti
prepuštene šansi i sreći.
Za razliku od velikog poduzeća, malo ne može u većoj mjeri nastojati kontrolirati svoje
okruženje ili značajno utjecati na smjer cijelih grana ili sektora gospodarstva o kojima ovisi.
Niti ono može imati utjecaj na svoje tržište, kupce ili konkurente u mjeri u kojoj to velika
poduzeća mogu. Ono može, međutim, barem biti potpuno svjesno što se događa i predusretati
što veći mogući broj promjena, znajući da nad većinom većih poduzeća ima prednost veće
fleksibilnosti. Planiranje posla znači potpuno iskorištavanje prednosti.