Rafał Mrówka Organizacja hiperarchiczna – czynniki ...web.sgh.waw.pl/~rmrowka/Publikacje/Rafal...

Rafał Mrówka [email protected]

Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreuj ące, geneza

modelu, zarz ądzanie *

Warszawa, 2013

* Jest to przedostatnia (przed ostatecznymi porawkami edytorskimi) wersja książki habilitacyjnej:

Mrówka R. (2013), Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa

Książka do nabycia:

http://www.wydawnictwo.sgh.waw.pl/produkty/profilProduktu/id/600/ORGANIZACJA_HIPERARCHICZNA_-_CZYNNIKI_KREUJACE_GENEZA_MODELU_ZARZADZANIE_Rafal_Mrowka/

Książka ta zdobyła I miejsce w kategorii Strategia Biznesu w konkursie na najlepszą publikację ekonomiczną podczas ogólnopolskich Targów Wydawnictw Ekonomicznych w listopadzie 2013 roku.

2

© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie

Spis treści

O autorze .................................................................................................................................... 5

Streszczenie ................................................................................................................................ 6

Summary (in English) ................................................................................................................ 7

Wstęp .......................................................................................................................................... 9

1 Współczesne megatrendy – dalsza ewolucja świata „nowej gospodarki” .......... 18

1.1 Pojęcie „nowej gospodarki” ................................................................................ 18

1.2 Wybrane megatrendy we współczesnym świecie ............................................... 22

1.2.1 Ciągłe pojawianie się nowych rewolucyjnych technologii i ich przenikanie się –

dalszy rozwój internetu ....................................................................................... 23

1.2.2 Kolejna fala globalizacji ..................................................................................... 28

1.2.3 Nowe rynki i ich rosnące znaczenie .................................................................... 35

1.2.4 Trendy społeczno-kulturowe............................................................................... 43

1.2.5 Trendy społeczno-demograficzne zmieniające potencjał społeczny krajów i

regionów.............................................................................................................. 47

1.2.6 Inne megatrendy wzmacniane dzięki rosnącemu znaczeniu sieci

komunikacyjnych – przykład rosnącego znaczenie kwestii ekologicznych ....... 53

1.3 Podsumowanie – dominacja sieci jako współczesny megamegatrend ............... 59

2 Ewolucja modeli organizacji – od hierarchii do hiperarchii ............................... 63

2.1 Pojęcie organizacji i modelu organizacji ............................................................ 63

2.2 Tradycyjny model organizacji hierarchicznej – zalety i wady ........................... 69

2.3 Kierunki rozwoju modeli organizacji ................................................................. 72

2.4 Wybrane współczesne modele organizacji ......................................................... 77

2.4.1 Organizacja sieciowa .......................................................................................... 77

2.4.2 Organizacja wirtualna ......................................................................................... 82

3


2.4.3 Organizacja fraktalna, bioniczna i holarchiczna ................................................. 99

2.4.4 Organizacja heterarchiczna ............................................................................... 105

2.4.5 Organizacja ucząca się ...................................................................................... 110

2.4.6 Podobieństwa i różnice pomiędzy wskazanymi modelami organizacji –

podsumowanie .................................................................................................. 117

2.5 Nowy model organizacji hiperarchicznej ......................................................... 124

2.6 Wady i zalety organizacji hiperarchicznej – podsumowanie ............................ 135

3 Wyzwania w zarządzaniu organizacją hiperarchiczną – wybrane aspekty. ...... 138

3.1 Planowanie i podejmowanie decyzji ................................................................. 139

3.1.1 Cele i możliwość ich wytyczania ...................................................................... 139

3.1.2 Podejmowanie decyzji ...................................................................................... 150

3.1.3 Kluczowe zasoby .............................................................................................. 157

3.2 Organizowanie .................................................................................................. 168

3.2.1 Konieczność organizowania hiperarchii? ......................................................... 168

3.2.2 Orkiestracja działań ........................................................................................... 172

3.2.3 Role członków organizacji ................................................................................ 178

3.2.4 Rekrutacja członków wspólnoty ....................................................................... 188

3.3 Przewodzenie (kierowanie ludźmi) ................................................................... 192

3.3.1 Przywództwo ..................................................................................................... 192

3.3.2 Motywowanie członków organizacji ................................................................ 203

3.3.3 Kultura organizacyjna – znaczenie i możliwości kształtowania ....................... 217

3.4 Kontrolowanie ................................................................................................... 228

3.4.1 Od kontroli zewnętrznej do samokontroli ......................................................... 228

3.4.2 Znaczenie zaufania ............................................................................................ 232

3.4.3 Od innowacyjności i jakości do sukcesu........................................................... 236

3.5 Nowe wyzwania zarządzania – podsumowanie ................................................ 239

4


3.6 Nowa organizacja w działaniu – przykładowe modele biznesowe ................... 250

3.6.1 Pojęcie modelu biznesowego i charakteryzujące je elementy .......................... 250

3.6.2 Modele biznesowe informatycznych projektów open source ........................... 254

3.6.3 Model biznesowy Wikipedii .............................................................................. 258

3.6.4 Model biznesowy GuruStorms.......................................................................... 262

3.6.5 Modele biznesowe wykorzystujące mechanizmy działania organizacji

hiperarchicznych – podsumowanie ................................................................... 266

Zakończenie ........................................................................................................................... 271

Bibliografia ............................................................................................................................. 277

Spis tabel ................................................................................................................................ 294

Spis rysunków ........................................................................................................................ 295

5


O autorze

dr hab. Rafał Mrówka

Dr hab. Rafał Mrówka pracuje w Katedrze Teorii Zarządzania Szkoły

Głównej Handlowej w Warszawie, gdzie specjalizuje się w analizie

nowoczesnych modeli organizacji, problemach przywództwa

gospodarczego, badaniach satysfakcji i zaangażowania pracowników,

zarządzaniu kompetencjami pracowników oraz public relations. Jest

on także kierownikiem programu MBA-SGH (program Executive

MBA w SGH, jeden z dwóch najlepszych programów MBA w regionie Europy Środkowo-

Wschodniej według rankingu Eduniversal z 2013 roku) oraz kierownikiem Podyplomowych

Studiów Public Relations i Strategicznego Komunikowania w Firmach w SGH.

Rafał Mrówka działa także aktywnie na rynku doradczym i szkoleniowym – ma 15 lat

doświadczenia w prowadzeniu projektów dla biznesu, jest współwłaścicielem firmy

konsultingowo-szkoleniowej IMMOQEE. W swojej pracy w konsultingu współpracował

m.in. z Umbrella Project (program UNDP – agendy ONZ w Polsce), BIGRAM Personnel

Consulting, ITO - United Change Company. Specjalizuje się badaniach satysfakcji

pracowników, pobudzaniu zaangażowania pracowników, programach wspierania

innowacyjności organizacji, programach rozwoju kompetencji menedżerów oraz budowaniem

wizerunku organizacji, osób, produktów.

6


Streszczenie

Rozprawa opisuje nowy typ organizacji – organizację hiperarchiczną. Ten typ organizacji

nastawiony jest na wykorzystanie możliwości stworzonych we współczesnym świecie przez

zachodzące zmiany technologiczne i powiązane z nimi zmiany społeczno-kulturowe,

objawiające się w sposobie myślenia i działania ludzi, kreujące wspólnie nowe możliwości

sieciowej współpracy. Organizację hiperarchiczną opisać należy, jako samoorganizującą się

wspólnotę, sieć powstałą wokół wspólnego celu–idei–projektu mającego charakter misji i

konstytuującego tę wspólnotę jako organizację, w której każdy z uczestników ma pełny

dostęp do informacji i ma możliwość komunikacji z każdym innym uczestnikiem wspólnoty

w czasie rzeczywistym. Organizacja taka opiera się na wykorzystaniu twórczego potencjału

sieci jednostek. Pozbawiona jest zazwyczaj sztywnych granic, nie musi mieć formalnych

członków, spoiwem są przyciągające uczestników idee, cel, a także często wartości. Cel

jednak może podlegać ewolucji pod wpływem działań wspólnoty, wymyka się kontroli, może

ewoluować w nieokreślonym kierunku. W tym nowym typie organizacji podstawą wymiany

nie musi być pieniądz, lecz inne przyciągające członków wartości, przez co możliwości

tradycyjnej kontroli są znikome. Pewne cechy takiej organizacji posiadają przykładowo

wspólnoty skupione wokół informatycznych projektów open source oraz wspólnota

wikipedystów. Zakres rozprawy obejmuje:

• analizę kluczowych zjawisk zachodzących we współczesnym otoczeniu gospodarczym,

które wpływają na pojawienie się nowych możliwości działania i współpracy podmiotów

gospodarczych oraz nowych modeli organizacji,

• analizę modeli organizacji będących inspiracją do powstania nowego modelu organizacji

hiperarchicznej,

• analizę kluczowych wyzwań związanych z zarządzaniem organizacjami hiperarchicznymi

oraz pokazanie przykładowych modeli biznesowych organizacji, które już dziś w praktyce

wykorzystują wybrane mechanizmy działania organizacji hiperarchicznych.

7


Summary (in English)

HYPERARCHICAL ORGANIZATION – FORMING FACTORS, GENESIS OF THE MODEL, MANAGEMENT

Dissertation describes a new type of organization – hyperarchical organization. This type of

organization focuses on taking advantage of opportunities, which are available in

contemporary world due to undergoing technological changes, followed by social and cultural

transformation, which is reflected in the mode of thinking, acting by people and provides new

opportunities for cooperation within the network. Hyperarchical organization can be

described as self-organizing community, a network set up around a commonly shared goals-

ideas-project, having an attribute of a mission and constituting this community as an

organization, in which each member has unrestricted access to information and is able to

communicate with any other community member peer-to-peer in real time. Hyperarchical

organization is based on the use of creative potential of its network entities, is not restricted

with rigid frames or boundaries. Furthermore, community members do not have to be

formally associated with the organization, they are linked together via commonly shared

values, ideas, projects. Notwithstanding, the common values, ideas can be subject to evolution

as a result of activities undertaken by the community. Common goals may become

uncontrollable, can evolve into undefined direction. The new type of organization, presented

in this dissertation, does not have to be based on monetary exchange. The basis of interchange

can comprise non monetary values, due to which traditional modes of control over such an

organization are limited. Examples of organizations with some characteristics of model of

hyperarchical organization existing in real life comprise open source IT projects and

communities gathered around those projects, communities using wiki mechanism, e.g.

Wikipedia or groups carrying out open innovation projects.

The scope of the dissertation comprises:

• analysis of key developments undergoing in contemporary economic world, which propel

emergence of new opportunities for cooperation between economic entities and contribute

to development of new organizational models,

8


• analysis of organizational models, which are the basis for emergence of hyperarchical

organization,

analysis of major challenges regarding management of hyperarchical organization and

presentation of selected organizations, which already apply in practice certain mechanisms of

hyperarchical organization model.

9


Wstęp

Koniec XX wieku przyniósł niespotykany na tę skalę nigdy wcześniej zalew nowych

technologii. Technologie te wyróżniało także to, że ich konsekwencje odczuwane były nie

tylko przez pojedyncze branże, wybrane przedsiębiorstwa, ale dotyczyły one większości

podmiotów gospodarczych, jak również pojedynczych ludzi. Komputer osobisty, przenośne

odtwarzacze muzyczne, mobilna telefonia, internet i wiele innych produktów zaczęło

zdobywać sobie rynek masowego konsumenta. Dodatkowo, masowe zapotrzebowanie na te

produkty przyczyniało się do szybkiego uzyskiwania przez producentów lub dostawców usług

korzyści wynikających z ekonomii skali oraz do możliwego obniżenia ich cen, a w rezultacie

do jeszcze większej ich popularyzacji także w regionach świata uchodzących za biedniejsze.

Wprawdzie, jak zauważają krytycy poglądu o wyjątkowości zmian technologicznych

zachodzących we współczesnych czasach, nowe technologie pojawiały się niemal zawsze, a

szczególnie od rewolucji przemysłowej XIX wieku, trzeba jednak zauważyć, że nigdy w tak

krótkim czasie nie pojawiło się niemal naraz tak wiele równie rewolucyjnych technologii.

Tym, co przesądza o absolutnej wyjątkowości ostatniej dekady XX wieku i szczególnie

początku XXI wieku, jest fakt, że pojawiające się technologie wzmacniają się wzajemnie,

przenikają, łączą, tworząc zupełnie unikalne rozwiązania. Sam komputer osobisty mógł

pozostać przydatnym narzędziem do pracy lub po prostu zabawką, sam telefon komórkowy

mógł tylko zwiększać częstość osobistych lub służbowych rozmów. Jednak połączenie

technologii komputerowej z miniaturyzacją urządzeń, dostępnym także bezprzewodowo

internetem, lokalizacją za pośrednictwem technologii GPS i wielu innych rozwiązań

technicznych, zunifikowanie ich do urządzeń dostępnych za stosunkowo niewielką cenę

niemal dla każdego mieszkańca Ziemi – taka rewolucja nie mogła pozostać bez wpływu nie

tylko na zachowania wybranych jednostek, ale także na możliwości współpracy, działanie

całych grup ludzi, w tym organizacji, czy wręcz na zmiany kulturowe w zakresie konkretnych

społeczeństw, szczególnie że ta rewolucja ułatwia komunikację, umożliwia pojawienie się

sieciowych zależności, współpracę, skraca dystans między ludźmi. To wszystko zmienia

sposób myślenia ludzi, wyznawane normy i wartości, sposób postrzegania świata – w XXI

wieku nie wystarczy już mówić wyłącznie o zmianach technologicznych, należy mówić o

zmianach kulturowych sięgających dużo dalej i głębiej, zmianach, które przekładać się mogą

na każdą sferę działalności człowieka. Co ważne, zmiany te dotyczą nie tylko wybranych

regionów świata, lecz całego globu, wszystkich kontynentów, przedstawicieli większości

10


społeczeństw. Wyjątkiem pozostają być może tylko wybrane prymitywne społeczności

zamieszkujące niedostępne regiony świata oraz Korea Północna, izolowana przez swoje

władze od wszelkich kontaktów z otoczeniem zewnętrznym.

Skoro te zmiany mają tak daleko idący wpływ na dzisiejsze funkcjonowanie ludzi (co będzie

jeszcze przedmiotem analizy w tej pracy), to trudno sobie wyobrazić, aby nie wpłynęły na

sposób działania organizacji, ze szczególnym uwzględnieniem organizacji biznesowych – ich

cele, strategie, modele biznesowe, ale także na ich kształt, sposób zorganizowania, ogólne

modele, założenia, granice. W rzeczywistości wydaje się, że podstawowym wyzwaniem dla

współczesnych organizacji nie są już tylko same zmiany technologiczne, które zachodzą w

sposób ciągły, lecz przede wszystkim towarzysząca im zmiana mentalności konsumentów i

pracowników, zmiana uwarunkowań kulturowych, zmiana w zakresie stylów komunikacji,

współpracy między ludźmi, partnerami biznesowymi. Rezultatem tego jest pojawianie się

nowych sieciowych powiązań pomiędzy organizacjami oraz jednostkami – i to zarówno w

skali lokalnej, jak i globalnej. Inną konsekwencją tego stanu rzeczy jest zacieranie się granic

organizacyjnych – w ramach jednej formalnej organizacji jednostki mogą świadczyć sobie

wzajemnie usługi na warunkach rynkowych, konkurować z formalnie zewnętrznymi

podmiotami, tworzyć ściślejsze alianse realizujące wspólnie zdefiniowany projekt,

wykorzystywać wiedzę zewnętrznych konsultantów pracujących dla danej organizacji na

równi z jej pracownikami – to tylko przykłady niejasnych, rozmytych powiązań w sieciach

organizacyjnych. Przynajmniej niektóre z wymienionych jednostek, podmiotów tworzą jeden

organizm tylko według wybranych kryteriów – przypomina to matematyczne zbiory rozmyte,

w których dany element może być częścią zbioru i jednocześnie częścią tego zbioru nie być –

być nią niecałkowicie. Te przykłady rozmywania się granic organizacji ciągle postępują –

pojawiają się takie hasła jak crowdsourcing (zlecanie wybranych, w tym też kluczowych

zadań organizacyjnych zewnętrznemu tłumowi), open innovation (kreowanie innowacji poza

organizacją, przy wykorzystaniu podmiotów zewnętrznych) – i nie są to tylko modne pojęcia,

lecz realnie działające przynoszące zysk strategie. Jeszcze trudniej odnosząc się do

tradycyjnych modeli zarządzania, wytłumaczyć sposób funkcjonowania takich fenomenów

współczesnego usieciowionego świata, jak rozwijające się informatyczne projekty open

source, czy największa wolna encyklopedia świata Wikipedia. Ciągle zresztą pojawiają się

kolejne nowe zjawiska – powstają twory, które definicyjnie nie mogą być zakwalifikowane

jako organizacje, a działające niczym organizacje, roje niezależnych jednostek, które działają

wspólnie i są w stanie osiągnąć ad hoc definiowane cele, twory, których pojawienia się nie

11


sposób przewidzieć. Przykładem może tu być ruch anty-ACTA, który na początku 2012 roku

objawił się niemal znikąd w Polsce i w ciągu kilkunastu dni wstrzymał ratyfikację ważnej

umowy międzynarodowej.

W tym miejscu pojawia się niezwykle istotne pytanie z punktu widzenia działających w tych

warunkach organizacji urzeczywistniających określone przez siebie cele: czy te organizacje

mogą użyć energii nastawionych na sieciową współpracę cybermentalnych ludzi, czy

fenomen Wikipedii i Linuksa może zostać zaadaptowany, użyty w biznesie, jak sprawić, aby

korzyści, które oferuje, mogły stać się udziałem dzisiejszych organizacji?

Celem poznawczym rozprawy jest identyfikacja zjawisk w otoczeniu współczesnych

organizacji, które mogą kreować możliwości tworzenia nowych modeli organizacji, oraz

pokazanie, czy i jak te zjawiska mogą być świadomie przez współczesne organizacje w

ramach tych modeli wykorzystywane.

Pojęcie modelu organizacji związane jest w tym przypadku ze schematycznym

przedstawieniem sposobu funkcjonowania pewnego typu organizacji. Model organizacji

zawiera w sobie główne elementy kształtujące pewien typ organizacji, jest próbą

uproszczonego przedstawienia jej idei. Pojęcie „organizacja” używane jest w tej pracy, jeśli

nie zostanie wyraźnie zaznaczone inaczej, w sensie rzeczowym, w odróżnieniu od

czynnościowego znaczenia organizacji określanego dalej „organizowaniem”. Organizacja

więc to obiekt zorganizowany (Kotarbiński, 1965: 107), rzecz zorganizowana (Zieleniewski,

1962: 19), czyli rzecz, obiekt wyróżniający się pewną cechą, atrybutem zorganizowania,

wyodrębniony z otoczenia, przynajmniej w pewnym zakresie uporządkowany, ale przede

wszystkim działający celowo, czyli posiadający cel lub zestaw celów, które go spajają,

konstytuują. W naukach o organizacji i zarządzaniu przedstawianych jest wiele podejść do

samego opisu modelu organizacji (np. model Leavitta, Krzyżanowskiego, Bielskiego, Petersa

i Watermana, Morgana). Model organizacji zawiera w sobie główne elementy kształtujące

opisywaną nim organizację, w tym (w zależności od wybranego podejścia) są to ludzie (w

tym kierownictwo), technologie, cele i zadania (także strategia), wartości (kultura) oraz

struktura organizacji. Ważne jest jednak to, że elementy te nie stanowią, jak podkreśla to

choćby Krzyżanowski (1999), rzeczywiście istniejących niezależnych bytów, lecz wyłącznie

konstrukty myślowe wzajemnie się przenikające, ich wydzielenie ma wyłącznie ułatwić opis

całego modelu. Opisując jednak którykolwiek z wyodrębnionych w modelu jego członów

(podsystemów), siłą rzeczy nie uniknie się odwoływania do pozostałych. Stąd można założyć,

że nawet ukierunkowując opis modelu na jeden wybrany podsystem (np. struktury) i

12


dokonując analizy na odpowiednim poziomie głębokości, w rezultacie będzie można uzyskać

także wnioski dotyczące innych podsystemów. Głębsza analiza pojęć organizacji i modelu

organizacji znajdzie się dalej w tej pracy.

W rozprawie wprowadzono pojęcie organizacji hiperarchicznej oznaczające

samoorganizującą się wspólnotę, sieć powstałą wokół wspólnego celu–idei–projektu

mającego charakter misji (czasami jednak zmiennej w czasie i także odmiennie

interpretowanej przez członków wspólnoty) i konstytuującego tę wspólnotę jako organizację,

w której każdy z uczestników ma pełny dostęp do informacji i ma możliwość komunikacji z

każdym innym uczestnikiem wspólnoty w czasie rzeczywistym. Inne specyficzne cechy takiej

organizacji opisane zostały dalej w pracy. Samo pojęcie hiperarchii po raz pierwszy użyte

zostało w 1997 roku przez Evansa i Wurstera w „Harvard Business Review” (1997). Termin

ten został stworzony jako analogia do hiperlinków z sieci WWW. Sieć WWW jest bowiem

hiperarchią, w której każdy użytkownik może swobodnie przemieszczać się od jednego linku

do kolejnego, nie ma w tym zakresie żadnych ograniczeń. Etymologicznie pojęcie

„hiperarchia” wyprowadzić można od dwóch członów (Kopaliński, 2012): hiper- (z gr.

hypér), w złożeniach oznaczające nadmiar oraz -archia (z gr. archós), w złożeniach

oznaczające władcę, wodza, przywódcę. Stąd hiperarchia oznaczałaby „nadmiar

przywództwa”, czyli pewną strukturę, w której każdy z tworzących ją członów może pełnić

funkcję przywódczą wobec części lub wszystkich pozostałych członów.

Celem metodycznym pracy jest opisanie nowego rodzącego się modelu organizacji

hiperarchicznej, który może zostać zaadaptowany szerzej w rzeczywistości gospodarczej oraz

stworzenie wytycznych zarządzania organizacją hiperarchiczną (pewnym typem organizacji,

organizacją powstałą według założeń tego modelu)1. Ten model organizacji hiperarchicznej

nastawiony ma być na wykorzystanie możliwości stworzonych we współczesnym świecie

przez zachodzące zmiany technologiczne i towarzyszące im zmiany kulturowe oraz przede

wszystkim wykorzystanie będącej ich rezultatem dominacji sieci w sferze zjawisk

społecznych i ekonomicznych (m.in. pojawienie się sieci komunikacyjnych, społecznych,

sieciowej globalnej współpracy, wykorzystanie internetu). Podstawą do tego opisu będą

1 W dalszej części pracy, jeśli wprost nie zostanie zaznaczone inaczej, jeśli mowa będzie ogólnie o pewnym typie organizacji w kontekście schematycznego przedstawia sposobu jej funkcjonowania, pewnych ogólnych mechanizmów jej działania, wytycznych jej dotyczących, nazwa tego typu organizacji (np. organizacji hiperarchiczna) stosowana będzie wymiennie z pojęciem modelu takiej organizacji (np. model organizacji hiperachicznej).

13


analizy sposobu funkcjonowania współczesnego usieciowionego świata tzw. nowej

gospodarki (pojęcie to wyjaśnione zostanie dalej w pracy), wybranych zmian zachodzących w

otoczeniu organizacji, jak również już zachodzącej pod wpływem tych zmian ewolucji modeli

organizacji. Ogólna prezentacja modelu organizacji hiperarchicznej będzie podstawą do

sformułowania aplikacyjnych metod i zasad zarządzania tym typem organizacji, określenia

wybranych wyzwań współczesnego zarządzania. Analiza i wnioskowanie opierać się będą na

współczesnym piśmiennictwie naukowym poświęconym nowym modelom organizacji,

zjawiskom zachodzącym pod wpływem zmian w otoczeniu gospodarczym we współczesnych

organizacjach, związanych z tym badaniach prowadzonych w Polsce i na świecie, jak również

na obserwacji sposobu działania wybranych organizacji mających cechy organizacji

hiperarchicznych, doświadczeniach i zaleceniach praktyków związanych z tworzeniem i

zarządzaniem tymi organizacjami, analizie stosowanych przez nie wybranych modeli

biznesowych. Wykorzystany w pracy ciąg myślenia, stworzony model badawczy

przedstawiony został schematycznie na rysunku 1.

Główną tezą tej pracy jest stwierdzenie, że zachodzące zmiany technologiczne (szczególnie

pojawienie się nowych możliwości komunikacji) oraz towarzyszące im zmiany społeczne i

kulturowe, objawiające się w sposobie myślenia i działania ludzi, kreujące wspólnie nowe

możliwości sieciowej współpracy, umożliwiają pojawienie się zupełnie nowych modeli

organizacji, w których dotychczasowe zasady zarządzania przynajmniej częściowo tracą

aktualność i wymagają uzupełnienia lub nawet częściowo przedefiniowania. Modele te nie

tyle zastępują modele tradycyjne, ile raczej je uzupełniają – obok organizacji budowanych

przy wykorzystaniu tradycyjnych modeli (w tym modelu organizacji hierarchicznej)

pojawiają się możliwości tworzenia nowych organizacji realizujących nowe postulaty.

14


Rysunek 1. Wyłonienie si ę modelu organizacji hiperarchicznej i wynikaj ące z niego nowe wyzwania zarządzania – zastosowany model badawczy

Źródło: opracowanie własne.

Uzupełnieniem tezy głównej są następujące tezy szczegółowe:

1) Wyzwaniem dla współczesnych organizacji jest nie tylko pojawianie się licznych nowych

technologii, ale także wzajemne oddziaływanie i wzmacnianie się tych technologii,

zmieniające sposób działania i myślenia współcześnie żyjących ludzi, w szczególności

klientów i członków organizacji, rozsianych w globalnym świecie, komunikujących się z

organizacją i między sobą w ramach stworzonych sieci.

2) Modele organizacji wciąż ewoluują – możliwe jest pojawianie się ciągle nowych typów

organizacji, szczególnie opartych na współpracy osób i jednostek wyróżniających się

własnymi unikalnymi kompetencjami.

3) Mogą zacierać się granice współczesnych organizacji, w szczególności przynajmniej w

niektórych przypadkach trudno jest określić różnice pomiędzy klientem organizacji i jej

członkiem, współpracownikiem, partnerem.

4) W nowej organizacji hiperarchicznej wykorzystującej potencjał współpracujących w

ramach otwartej sieci jednostek przedefiniowane muszą zostać sposoby realizacji funkcji

15


zarządzania związanych m.in. z wytyczaniem celów, planowaniem ich urzeczywistnienia,

podejmowaniem decyzji, koordynowaniem działań, zarządzaniem zasobami,

przywództwem, motywowaniem członków organizacji, kontrolowaniem.

5) Nowe modele organizacji mogą przyczynić się do pojawienia się nowych sposobów

konkurowania na rynku – mogą pojawić się nowe modele biznesowe organizacji,

wykorzystujące przede wszystkim potencjał i wiedzę rozproszonych w sieci członków–

–współpracowników, którzy tylko czasowo mogą być związani z organizacją. Istnieją

możliwości wykorzystania twórczej energii osób znajdujących się w otoczeniu organizacji

i włączenia ich w pracę (często wolontarystyczną) na rzecz zainicjowanego projektu.

6) Wybrane sposoby działania organizacji hiperarchicznych, pewne elementy ich modelu

mogą zostać zaadaptowane także przez organizacje stworzone zgodnie z założeniami

tradycyjnych modeli. Możliwa jest również współpraca (korzystna dla obu stron)

organizacji hierarchicznych i hiperarchicznych.

Praca składa się z trzech rozdziałów. W rozdziale pierwszym dokonano analizy wybranych

kluczowych zjawisk zachodzących we współczesnym otoczeniu gospodarczym, które

powinny wpłynąć na pojawienie się nowych możliwości działania i współpracy podmiotów

gospodarczych oraz nowych modeli organizacji. W tym celu dokonano analizy zjawisk

związanych z zaistnieniem tzw. nowej gospodarki (pojęcie to zostało szczegółowo

przedstawione) oraz opisano wybrane megatrendy pojawiające się we współczesnym świecie

„nowej gospodarki”. Na tej podstawie przedstawiono znaczenie sieci i sieciowych połączeń

we współczesnym świecie – pokazano, że możliwości sieciowej współpracy i komunikacji

stają się kluczowym megamegatrendem, wpływając na niemal każdą sferę działalności

człowieka, w tym na sposób działania i kształt organizacji.

Rozdział drugi poświęcony jest analizie modeli organizacji od dominujących szczególnie w

XX wieku modeli opartych na prymacie powiązań hierarchicznych do pojawiających się

coraz częściej współcześnie modeli wywodzących się z metafory organicznej organizacji, w

których zmienia się znaczenie hierarchii, a w wielu przypadkach może być ono znacząco

ograniczane. W rozdziale tym zdefiniowany został nowy model organizacji hiperarchicznej,

przy czym pokazano, że model ten wyewoluował z innych opisywanych dziś szeroko w

literaturze naukowej modeli organizacji, takich jak modele organizacji sieciowej, wirtualnej,

fraktalnej, bionicznej, holarchicznej, heterarchicznej oraz w nieco innym aspekcie organizacji

uczącej się. Pokazano, że model organizacji hiperarchicznej odpowiada właśnie na opisane

wcześniej wyzwania związane z prymatem sieci we współczesnym otoczeniu gospodarczym.

16


Najważniejszą częścią pracy jest rozdział trzeci, w którym dokonano analizy wybranych

kluczowych wyzwań związanych z zarządzaniem organizacjami hiperarchicznymi. Wyzwania

te podzielone zostały na obszary związane z realizacją czterech podstawowych funkcji

zarządzania: planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie (kierowanie

ludźmi) i kontrolowanie. Podział ten wprawdzie może budzić wątpliwości ze względu na

swoją sztuczność, nieodpowiadanie na problem przenikania się tych funkcji zarządzania, z

drugiej jednak strony umożliwia pewną systematyzację rozważań, porównanie nowych i

starych zasad zarządzania. W zakresie funkcji planowania zwrócono szczególną uwagę na

specyficzne dla organizacji hiperarchicznej problemy wytyczania jej celów, podejmowania

decyzji oraz identyfikacji jej kluczowych zasobów. W zakresie funkcji organizowania

analizowano problemy orkiestracji działań, wyodrębniania się specyficznych ról członków

organizacji oraz rekrutacji nowych członków. W zakresie funkcji przewodzenia kluczowy

nacisk położono na problemy przywództwa w organizacji hiperarchicznej, motywowania jej

członków oraz tworzenia kultury organizacyjnej. Kontrolowanie opisano przez pryzmat

możliwości pojawienia się mechanizmów samokontroli, znaczenia zaufania oraz

innowacyjności i zapewnienia jakości produktów organizacji. Wszystkie te rozważania

doprowadziły do sformułowania konkretnych aplikacyjnych wskazówek związanych ze

sposobem zarządzania organizacją hiperarchiczną, wskazujących na konieczność

przedefiniowania części zasad zarządzania, aby mogły stać się one użyteczne w tego rodzaju

organizacjach.

Zwieńczeniem rozważań zawartych w rozdziale trzecim jest pokazanie przykładowych

modeli biznesowych organizacji, które już dziś w praktyce wykorzystują wybrane

mechanizmy działania organizacji hiperarchicznych.

Rozprawa ma charakter teoretyczny. Należy do dziedziny nauk ekonomicznych oraz

dyscypliny nauk o zarządzaniu. Zawarte w niej rozważania dotyczą bezpośrednio zakresu

nauk o organizacji. Celem autora było pokazanie ewolucji modeli organizacji i możliwości

pojawienia się nowych rozwiązań modelowych nawiązujących do faktycznie występujących

dzisiaj zjawisk ekonomicznych i społecznych. W pracy opisano zjawiska niezwykle złożone,

przebiegające w sposób ciągły, niemające charakteru zakończonego procesu. Stąd rozprawa

oparta jest na metodzie indukcji, która daje możliwość wyciągania wniosków ogólnych na

podstawie jednostkowych przesłanek potwierdzających występowanie danych cech lub

zjawisk, jeśli nie występują oczywiście przesłanki negatywne. Sformułowane wnioski

powinny być jednak traktowane ekstrapolacyjnie, a lista wniosków nie jest zbiorem

17


zamkniętym – ciągle pojawiają się nowe zjawiska, które pozwalają na ich doprecyzowywanie

i uzupełnianie.

Praca ma charakter monografii naukowej. W ambicji autora ma się ona stać przedmiotem

zarówno krytycznej analizy, jak i źródłem inspiracji dla środowiska naukowego do podjęcia

dalszych studiów nad tą nową ciągle ewoluującą tematyką. Istotnym adresatem monografii są

także studenci oraz praktycy, szczególnie menedżerowie, którzy mogliby wykorzystać

opisywane wzorce i modele w prowadzonej przez siebie działalności.

Autor składa serdeczne podziękowania recenzentom wydawniczym: prof. zw. dr. hab. inż.

Rafałowi Krupskiemu oraz prof. dr hab. Agnieszce Sopińskiej za poświęcony czas oraz

głębokie uwagi i wskazówki, które przyczyniły się do powstania pracy w ostatecznym jej

kształcie. Szczególne wyrazy wdzięczności za niezwykle cenne inspiracje i wsparcie autor

kieruje do prof. dr. hab. Piotra Płoszajskiego – kierownika Katedry Teorii Zarządzania SGH i

wieloletniego opiekuna naukowego.

18


1 Współczesne megatrendy – dalsza ewolucja świata „nowej

gospodarki”

Współczesny świat podlega ciągłym zmianom wpływającym na najróżniejsze sfery

działalności gospodarczej przedsiębiorstw działających w warunkach „nowej gospodarki”, w

której nowe formy komunikacji stały się wszechobecne. W tym rozdziale celem autora jest

pokazanie kierunków najważniejszych zmian współczesnego otoczenia organizacji, które

mogą mieć konsekwencje zarówno w sposobach ich działania, konkurowania na rynku, jak i

sposobie ich wewnętrznego zorganizowania i nawiązywania współpracy z interesariuszami.

1.1 Pojęcie „nowej gospodarki”

Z pojęciem „nowej gospodarki” (new economy) wielkie nadzieje wiązano przede wszystkim

w latach 90. XX wieku. „Nowa gospodarka” miała fundamentalnie zmienić funkcjonowanie

świata (Fukuyama, 1995; Friedman, 2000; Reich, 2001), miała być remedium na wszystkie

problemy współczesności, doprowadzić do nieprzerwanego wzrostu gospodarczego, zaniku

cyklu koniunkturalnego, wyeliminowania inflacji i przerwania jej tradycyjnego

alternatywnego związku z bezrobociem (Kołodko, 2002). Życie jednak szybko zweryfikowało

te poglądy, potwierdzając twierdzenia Shapiro i Variana (1999: 10), że zmiany

technologiczne nie zmieniają podstawowych praw ekonomii. Właśnie rozpoczyna się trzecia

dekada funkcjonowania świata w warunkach „nowej gospodarki”, tymczasem wybuchają

wciąż nowe kryzysy gospodarcze, których zasięg zresztą i głębokość może być porównywany

tylko z największymi katastrofami ekonomicznymi w dziejach świata. Kryzysy te nie omijają

także firm stricte związanych działalnością właśnie z sektorami „nowej gospodarki”.

Samo pojęcie „nowej gospodarki” bywa definiowane także różnie. Kołodko (2002) pisze o

„zespole nowych zjawisk, procesów i zależności ekonomicznych, finansowych i kulturowych

będących efektem współczesnego postępu technologicznego, który jest stymulowany przez

coraz bardziej zaawansowaną komputeryzację i rozwój światowej sieci internetu”. Żelazny

(2011) definiuje „nową gospodarkę” jako „gospodarkę opartą na coraz większym udziale

wiedzy i informacji w osiąganiu celu gospodarczego, co znajduje odzwierciedlenie w rozwoju

opartych na wiedzy technologii (w szczególności ICT – Information & Communication

Technologies) oraz ich ekspansji na wszystkie dziedziny gospodarowania, przyczyniając się

na zasadzie sprzężenia zwrotnego z postępującą globalizacją do modyfikacji dotychczas

19


obowiązujących prawidłowości ekonomicznych”. Jako pojęcia bliskoznaczne lub wręcz

synonimiczne „nowej gospodarki” uznawane są terminy „nowa ekonomia” (new economics),

„gospodarka wiedzy” (knowledge economy) lub „gospodarka oparta na wiedzy” (knowledge-

based economy), „gospodarka elektroniczna” (e-economy), „gospodarka cyfrowa” (digital

economy), „gospodarka sieciowa” (network economy) (Kwasek, 2011). To, co spaja

wymienione definicje i koncepcje, to przede wszystkim:

• Znaczenie wykorzystania nowych technologii – to właśnie pojawienie się nowych

możliwości technologicznych wspierających komunikację, komputerów, mobilnej

telefonii, internetu, później portali społecznościowych stało się impulsem do rozwoju

„nowej ekonomii” jeszcze w latach 90. XX wieku. Czynnik ten wydaje się kluczowy,

gdyż miał wpływ także na inne kwestie – szybkość komunikacji, zasięg działalności

podmiotów gospodarczych, przemiany kulturowe, zmianę stosunku sił pomiędzy

podmiotami gospodarczymi itd. Pod wpływem pojawiających się ciągle nowych

rozwiązań technologicznych sama „nowa gospodarka” też ewoluuje, odkrywając nowe

możliwości (w ostatnich latach widać to głównie przez pryzmat wykorzystania

wirtualnych społeczności).

• Znaczenie wiedzy jako podstawowego zasobu we współczesnej gospodarce –

zdobywanie i wykorzystywanie wiedzy staje się podstawowym sposobem osiągania

przewagi konkurencyjnej (Koźmiński, 2002). Stąd na znaczeniu zyskuje proces tworzenia

innowacji, zapewnienia ciągłego rozwoju oferowanych usług i produktów. Dla

organizacji kluczowe staje się przyciągnięcie odpowiednich pracowników i

współpracowników, którzy zapewnią możliwość zdobywania i rozwijania nowej wiedzy.

Jak twierdzi zresztą Castells (2007: 86), sama wiedza może być produktem

współczesnych podmiotów gospodarczych.

• Globalny charakter oddziaływań i działalności podmiotów gospodarczych – szybkość

wymiany informacji i uniezależnienie przedsiębiorstw od fizycznych zasobów ułatwiają

międzynarodową ekspansję i umożliwiają globalny zasięg działalności. Powoduje to

jednak, że powiązania pomiędzy podmiotami ekonomicznymi stają się coraz bardziej

złożone, obejmują coraz dalsze obszary. To czyni światową gospodarkę, wbrew

początkowym entuzjastom „nowej gospodarki”, właśnie podatną na kryzysy w różnych

częściach świata.

• Wzajemne oddziaływanie zjawisk ekonomicznych oraz społecznych, kulturowych,

politycznych – „nowa gospodarka” nie jest pojęciem, które powinno zajmować tylko

20


ekonomistów. Jego wpływ sięga zdecydowanie dalej, obejmuje zachowania kulturowe,

przemiany społeczne. Pod wpływem ułatwiających komunikację nowych technologii,

zjawisk globalizacyjnych, w odpowiedzi na zapotrzebowanie na nową wiedzę zmieniają

się także zachowania, czy wręcz normy kulturowe całych społeczeństw (Benkler, 2008:

20). Trudno zresztą mówić tu o wpływie jednostronnym, gdyż dla odmiany nowe

zachowania społeczne stwarzają nowe możliwości biznesowe, szanse powstawania

nowych sektorów gospodarki.

W tym miejscu warto bardziej szczegółowo przeanalizować pojęcie „gospodarki sieciowej”

(network economy), jako pewnego szczególnego przejawu „nowej gospodarki”. Nazwa

pochodzi od jej kluczowej cechy – produkty i usługi tworzone lub współtworzone są przy

wykorzystaniu sieci powiązań, sieci społecznych operujących na skalę globalną. Sieci

informatyczne są niczym autostrady i sieci energetyczne gospodarki sieciowej (Tapscott,

1996: 15). Zgodnie z prawem Metcalfe’a korzyści z sieci rosną więcej niż proporcjonalnie

wraz ze wzrostem liczby użytkowników sieci (Kołodko, 2002; Lachowski, 2005: 3), więc

preferowane są sieci o charakterze otwartym (Boyett, Boyett, 2001: 46–47). Każe to otwierać

się przedsiębiorstwom na kontakty ze swoim otoczeniem. Kelly (1999) wskazuje, że w

„gospodarce sieciowej” wartość jest tworzona i dzielona przez wszystkich uczestników sieci,

a nie tylko przez pojedyncze przedsiębiorstwa, a ekonomia skali związana jest z wielkością

sieci, nie przedsiębiorstwa.

W tym przypadku życie zweryfikowało pozytywnie te koncepcje. To rozwój sieci, w

szczególności sieci przedsiębiorstw, ale także portali społecznościowych stał się

wyróżniającym zjawiskiem związanym z pierwszą dekadą XXI wieku2, mimo że idea

„gospodarki sieciowej” w większości stworzona została jeszcze w XX wieku lub co najwyżej

na początku pierwszej dekady XXI wieku3. „Gospodarkę sieciową” można uznać za jeden z

głównych nurtów współczesnej „nowej gospodarki”, który zmienił sposób funkcjonowania

współczesnych społeczeństw (Wheeler i in., 2003).

2 Świadczy o tym rozwój takich firm i stron internetowych, jak Google, Facebook, Twitter, YouTube. 3 Opis idei „gospodarki sieciowej” można znaleźć m.in. w pracach Tapscotta (1996), Kelly’ego (1999), Branda (1999), Rifkina (2000).

21


Tabela 1 Porównanie wybranych aspektów „starej” i „n owej gospodarki”

Aspekt „Stara gospodarka” „Nowa gospodarka”

Rynek struktury statyczne struktury dynamiczne

Wymiar konkurencji

narodowy globalny

Formy organizacyjne

hierarchiczne, biurokratyczne formy sieciowe (sieci wartości, rynki dynamiczne)

Organizacja produkcji

produkcja masowa, mechanizacja produkcja elastyczna, dobra oparte na informacji

Kluczowe generatory wzrostu

kapitał, praca innowacja, wiedza, przepływy informacji

Źródła przewagi konkurencyjnej

obniżanie kosztów w wyniku ekonomii skali

innowacja, jakość, szybkość działania na rynku (time-to- -market), indywidualny kontakt z klientem

Znaczenie B+R umiarkowane bardzo wysokie

Stosunki z innymi firmami

samodzielność ścisła współpraca (alianse i fuzje)

Polityka cenowa bazująca na kosztach w zależności od wartości dla klienta

Działania marketingowe

marketing masowy oparty na segmentacji rynku

marketing indywidualny (one-to- -one marketing)

Stosunki pracownik– –pracodawca

stałe zatrudnienie, stosunki hierarchiczne

elastyczne i oparte na współpracy, nowe formy pracy (np. teleworking)

Wymagane umiejętności

wąskie, związane z danym zawodem

szerokie, powiązane (cross- -training)

Wymagane wykształcenie

wystarczają nabyte umiejętności i dyplom

ciągła nauka i podnoszenie kwalifikacji

Źródło: Rutkowski, 2002: 16, [za: ] Lachowski, 2005: 28.

Podsumowując, sformułowanie „nowa gospodarka” nie jest być może określeniem

nadmiernie precyzyjnym i może wprowadzać w błąd, sugerując porzucenie wszelkich zasad

rządzących tzw. starą gospodarką. Tymczasem wydaje się, że tradycyjne prawa ekonomiczne

mają szansę w znaczącej części funkcjonować dalej. Jednak te idee wypływające z hasła,

jakim jest „nowa gospodarka” (w tym przede wszystkim rozwój technologii informatycznej, a

w ostatnich latach szczególnie sieci informatycznych, związane z tym zjawiska globalizacji i

rosnące znaczenie wiedzy), wpływają na sposób funkcjonowania gospodarki, poszczególnych

22


przedsiębiorstw, czy wręcz całych społeczeństw. Wskazują one także na możliwość

pojawiania się nowych modeli organizacji – organizacji przyjmujących zupełnie nowe

strategie, charakteryzujących się nowymi strukturami organizacyjnymi, uzyskujących

przewagę nad konkurencją dzięki zastosowaniu nowych modeli biznesowych. Jak twierdzi

Płoszajski (2012: 12), centralnym elementem tych nowych modeli biznesowych jest uznanie

informacji za najważniejszy zasób gospodarki. A to w rezultacie doprowadza do sytuacji, że

wprawdzie wiele reguł „starej gospodarki” wciąż obowiązuje, pojawiają się jednak także

nowe, oparte choćby na sieciowości powiązań, współpracy, kolektywnej kreatywności. Jak

pisze dalej Płoszajski (2012: 26): „Mit o tym, że nowej gospodarki w istocie nie ma, a

wszystkie dotychczasowe, tradycyjne prawa jej funkcjonowania się nie zmieniły, staje się

powoli nowym «mitem mitu» nowej gospodarki”.

Aby jednak w pełni przeanalizować te kwestie, konieczne jest zrozumienie kolejnych zmian,

jakie zachodzą w otoczeniu współczesnych przedsiębiorstw, powiązanych z pojawieniem się

w ostatniej dekadzie XX wieku „nowej gospodarki”. Wydaje się, że na początku XXI wieku

w otoczeniu biznesowym współczesnych firm ma miejsce także wiele nowych zjawisk, które

mogą mieć wpływ na wystąpienie nowych modeli organizacji.

1.2 Wybrane megatrendy we współczesnym świecie

Pojęcie „megatrendu” w kontekście biznesowym po raz pierwszy użyte zostało w 1982 roku

przez Naisbitta w jego bestsellerowej książce Megatrends: Ten New Directions Transforming

Our Lives (1982). Na podstawie obserwacji otaczającej go rzeczywistości oraz wywiadów z

licznymi ekspertami Naisbitt pokusił się o wyznaczenie kluczowych czynników

wpływających na zmiany w światowej gospodarce i społeczeństwach. Pojęcie „megatrendu”

definiowane jest jako siła fundamentalnie zmieniająca sposób funkcjonowania podmiotów

gospodarczych, ich sposób działania, konkurowania (Rock, 2010), istotny ruch, tendencja lub

siła, która pojawia się globalnie lub lokalnie i ma szansę działać w przyszłości, która wywiera

znaczący wpływ na niemal każdy aspekt funkcjonowania społeczeństw, oddziałuje zarówno

na jednostki, jak i podmioty gospodarcze (Sultan i in., 2008). Oryginalnie Naisbitt wskazywał

na 10 głównych megatrendów, mających oddziaływać na świat w latach 80. XX wieku.

Nawiązywały one do rosnącego znaczenia technologii związanych z wykorzystywaniem

zaangażowania ludzi, ich zwyczajów, zjawisk społecznych, rosnącego znaczenia technologii

informatycznych, zjawisk globalizacyjnych, dominacji długofalowego sposobu myślenia,

procesów decentralizacyjnych, zwiększonej inicjatywy jednostek w działaniach

23


gospodarczych i politycznych, przechodzenia od struktur hierarchicznych do sieciowych,

zwiększania liczby wariantów decyzyjnych, rosnącego znaczenia społeczeństw żyjących na

południu (początkowo ten megatrend miał dotyczyć tylko Stanów Zjednoczonych, potem

jednak jego znaczenie rozszerzono).

Idee Naisbitta miały istotny wpływ na sposób myślenia wielu menedżerów na temat swoich

biznesów. Znalazły one także potwierdzenie w rzeczywistości. Naisbitt przede wszystkim

jednak spopularyzował sposób myślenia, polegający na analizie makrozjawisk społeczno-

-gospodarczych i badaniu ich wpływu na poszczególne gałęzie gospodarki. Kwestie te stały

się przedmiotem jego dalszych prac (m.in. Naisbitt, Aburdene, 1990; Naisbitt, 1997; Naisbitt,

Naisbitt, 2010), zostały podjęte przez innych badaczy (np. Toffler, 1984; Friedman, 2006;

Aburdene, 2007), czy wręcz weszły w zakres zainteresowań licznych światowych firm

doradczych (np. McKinsey, Ernst&Young, BCG).

Obecnie pojawia się wiele publikacji przygotowywanych przede wszystkim przez globalne

firmy doradcze analizujących współczesne megatrendy. Listy tych megatrendów nie

pokrywają się jednak ze sobą, liczą różną liczbę pozycji. Wydaje się jednak, że warto

wskazać przynajmniej obszary, których megatrendy te zazwyczaj dotyczą, warto podjąć próbę

wyodrębnienia najważniejszych grup globalnych megatrendów, które pojawiają się na świecie

w drugiej dekadzie XXI wieku i które oddziaływać będą na kształt i sposób funkcjonowania

współczesnych organizacji. Warto także postawić pytanie, czy dziś pojawia się jakiś

kluczowy megatrend, którego znaczenie przewyższa pozostałe.

1.2.1 Ciągłe pojawianie się nowych rewolucyjnych technologii i ich przenikanie

się – dalszy rozwój internetu

Początek XXI wieku to okres dalszego gwałtownego przyspieszenia, jeśli chodzi o pojawianie

się nowych rewolucyjnych technologii. Z roku na rok rosną nakłady głównie ze strony

biznesu na badania i rozwój (rysunek 2). Efektem tego jest rosnąca liczba wniosków

patentowych w skali świata (rysunek 3). Wzrost samego znaczenia technologii wynika jednak

nie tylko z faktu pojawiania się ciągle nowych patentów, ale także ze znajdowania dla

istniejących technologii nowych zastosowań i wzajemnego ich przenikania się. Efektem tego

jest pojawianie się na rynku nowych rewolucyjnych produktów i usług, które zmieniają nie

tylko branże technologiczne, ale także sposób zachowania się ludzi.

24


Rysunek 2. Światowe wydatki na B+R

Źródło: Buttelle, 2010: 7.

Rysunek 3. Wzrost liczby wniosków patentowych na świecie

Źródło: WIPO, 2010: 33.

W centrum zainteresowania współczesnego świata wydają się być przede wszystkim takie

dziedziny, jak elektronika, nanotechnologia, biotechnologia. Tym, co jednak wydaje się mieć

ciągle największy wpływ na niemal wszystkie formy ludzkiej aktywności, są nowe sposoby

komunikowania się, zdobywania, udostępniania, wymiany informacji, których katalizatorami

narodzin stały się rozwój technologii, zwiększona innowacyjność, nowe patenty z zakresu

technologii informatycznej i telekomunikacyjnej. Fenomenem końca XX wieku i początku

25


wieku XXI stał się przede wszystkim rozwój internetu oraz z drugiej strony rozwój mobilnej

telefonii. Dziś ponad 2 mld ludzi, co stanowi ponad 30% światowej populacji, ma dostęp do

internetu (Internet World Stats, 2012). Z drugiej strony w 2010 roku na świecie

wykorzystywanych było ponad 5 mld telefonów komórkowych (ITU, 2010). Dopiero jednak

połączenie tych dwóch elementów wskazuje na współczesny wymiar rewolucji

technologicznej. W 2009 roku 0,5 mld ludzi korzystało z mobilnego dostępu do internetu,

natomiast w 2015 roku liczba ta ma przekroczyć miliard (mobiThinking, 2011). Pod koniec

2011 roku 85% sprzedawanych na świecie telefonów komórkowych miało dostęp do

internetu. Mobilny dostęp do internetu nie jest jednak tylko dodatkowym kanałem, przez

który można z niego korzystać. Ta zmiana oznacza możliwość radykalnej zmiany zachowań

związanych z używaniem internetu, daje możliwość ciągłego pozostawania on-line. Kwestia

ta będzie jeszcze analizowana dalej w rozprawie.

Sam internet ulega jednak także radykalnym transformacjom pod wpływem pojawiających się

zmian technologicznych. Zdaniem Andersona (Anderson, Wolff, 2010), redaktora naczelnego

miesięcznika „Wired”, użytkownicy internetu coraz mniej czasu poświęcają na

przeszukiwanie jego zawartości, a coraz częściej korzystają z gotowych sprawdzonych

aplikacji, adresów, których twórcy decydują o dostarczanej zawartości (rysunek 4). Odchodzą

od przeglądania zasobów (browsing) do ich ściągania, przyjmowania (getting). Internet w

rzeczywistości staje się coraz bardziej zamknięty. Zjawisko to, zdaniem Andersona,

wywołane jest rosnącą liczbą użytkowników, którzy korzystają z internetu nie za

pośrednictwem komputera, a urządzeń mobilnych wymagających specyficznych aplikacji.

Użycie tych aplikacji jest płatne, przyspiesza jednak korzystanie z informacji, jest prostsze.

Stąd Anderson prognozuje utrzymanie się tego trendu. Niezależnie od oceny prawdziwości

tego twierdzenia, wyłania się tu wniosek, że współczesny internet nie jest ostateczną fazą

cyfrowej rewolucji i może być źródłem jeszcze wielu przełomowych technologii

oddziałujących na różne sfery funkcjonowania człowieka.

26


Rysunek 4 Zmiana sposobów korzystania z internetu w latach 1990–2010 (w %)

Źródło: prognozy Cisco (Anderson, Wolff, 2010).

Jednym z najbardziej obiecujących pomysłów rozwoju internetu, które powinny wpływać na

pojawienie się kolejnych rewolucji zasięgiem wykraczających poza świat tylko technologii,

jest idea sieci semantycznych (Semantic Web), określana także bliskoznacznym określeniem

WEB 3.0. Pojęcie sieci semantycznej zostało stworzone przez Bernersa-Lee, twórcę standardu

WWW i pierwszej przeglądarki internetowej (Semantic Web, 2011). Idea ta polega na

utworzeniu i rozpowszechnieniu standardów opisywania treści w internecie w sposób

umożliwiający maszynom i programom przetwarzanie informacji odpowiednio do ich

znaczenia. Danym towarzyszyłyby tzw. metadane, czyli dane o danych, dzięki którym można

by powiązać ich znaczenia między sobą, a także w ramach odpowiedniego kontekstu. W

swoich założeniach sieć semantyczna ma korzystać z istniejącego protokołu

komunikacyjnego, na którym bazuje dzisiejszy internet. W efekcie mogą pojawić się aplikacje

wyszukujące dane w sposób kontekstowy, ułatwiające dostęp do wielu zasobów

informacyjnych. Obecny problem odsiania od siebie cennych informacji i informacji śmieci

byłby rozwiązywany bardziej automatycznie.

27


Sieć semantyczna jest jednak wstępem do jeszcze istotniejszej rewolucji – pojawienia się tzw.

internetu obiektów (Internet of Things). Pod hasłem tym kryje się idea połączenia ludzi i

rzeczy w każdym czasie, każdym miejscu z każdym obiektem lub osobą, używając każdej

sieci i każdej usługi (Vermesan i in., 2011: 12). Jest to idea stworzenia internetu przyszłości,

czyli globalnej sieci połączonych ze sobą rzeczywistych i wirtualnych obiektów, które mogą

się wzajemnie komunikować, lokalizować, być świadome swojego istnienia. Obiektom

fizycznym zostałyby przypisane atrybuty wirtualne (informacje o nich), a każdy fizyczny

obiekt miałby możliwość komunikowania się z otoczeniem dzięki włączającemu go w

bezprzewodową sieć modułowi komunikacyjnemu i informowaniu np. o zmianie własnego

stanu. Otwiera to nowe możliwości w zakresie niemal każdej dziedziny życia (np. w zakresie

logistyki automatyczne informacje o kończącym się surowcu, w których następstwie

automatycznie pojawia się nowa dostawa; w gospodarstwie domowym: automatycznie

zlecająca zakupy lodówka, gdy kończy się jeden z produktów).

Idea internetu obiektów została wymyślona w 1999 roku w MIT Auto ID Center (Santucci,

2010: 4). Początkowo wiązała się z technologią radiowego kodu kreskowego (RFID), czyli

technologii, która wykorzystuje fale radiowe do przesyłania danych oraz zasilania

elektronicznego układu stanowiącego etykietę obiektu przez czytnik w celu identyfikacji

obiektu. Obecnie jednak idea ta jest przedmiotem intensywnych badań i znalazła się w

centrum zainteresowań wielu instytutów badawczych, korporacji czy organizacji

międzynarodowych. Stała się ona jedną z technologii, którą zdecydowała się finansować

Komisja Europejska w ramach projektu IERC – European Research Cluster on the Internet of

Things (Internet of Things…, 2009). Jak szacują naukowcy z IERC, już w 2015 roku czujniki

umożliwiające bezprzewodową komunikację będą mogły pojawiać się niemal w każdym

przedmiocie, tworząc nową sieć, a w 2020 roku na świecie będzie już 16 mld połączonych

obiektów (Vermesan i in., 2011: 11). Wzrastające zainteresowanie tym pomysłem zarówno ze

strony naukowców, jak i przedsiębiorstw wskazuje, że prognozy te mają szanse się ziścić.

internet obiektów nie jest oczywiście jedyną rewolucyjną technologią związaną z branżą

informatyczną. Warto wspomnieć choćby jeszcze o chmurze obliczeniowej (cloud

computing), czyli nowym modelu przetwarzania informacji opartym na użytkowaniu usług

dostarczonych przez zewnętrzne organizacje. Przetwarzanie informacji jest w tym wypadku

rozumiane jako usługa dostępna w internecie, którą kupuje się w miarę potrzeb, bez

konieczności zakupu sprzętu komputerowego czy licencji za oprogramowanie.

28


Liczba technologii, które uznaje się za obiecujące w zakresie możliwości wywołania

radykalnych zmian w całym globalnym świecie, czy też tylko w określonych branżach, jest

oczywiście bardzo duża. Trudno jest zresztą zawczasu ocenić ich rzeczywiste znaczenie. Z

przedstawionej tutaj analizy wynika jednak, że bez wątpienia obszarem, w którym ciągle

możliwe są nowe rewolucje, jest obszar związany z komunikacją i wymianą informacji w

ramach globalnego internetu. Internet staje się pewną platformą rozwoju technologicznego.

Do ciekawego wniosku dochodzi także Płoszajski (2011: 61), rozważając znaczenie zmian

technologicznych we współczesnym świecie: „Współczesna fala technologiczna nie opiera się

na jednej technologii. Złożona jest z 4 potęg: bezprzewodowy wszechobecny

szerokopasmowy internet, tanie, popularne układy elektroniczne do komputerów i innych

urządzeń, tanie i wszechobecne łącza bezprzewodowe oraz mechanizm open source”.

Dopiero połączenie tych uzupełniających się technologii ujawnia ich siłę i wskazuje na

zupełnie nowe obszary działalności biznesowej. Znamienne jest jednak, że zwiększona

intensywność sieciowych połączeń pomiędzy ludźmi i urządzeniami ma związek z każdą z

opisywanych „potęg”. Z punktu widzenia rozważań zawartych w tej pracy szczególne

znaczenie będzie miał możliwy dzięki pojawieniu się internetu i ciągle rozwijający się dzięki

dostępowi mobilnemu do niego mechanizm open source zapewniający nowe możliwości

współpracy między jednostkami i organizacjami – kwestia ta szczegółowo analizowana

będzie w kolejnych rozdziałach.

1.2.2 Kolejna fala globalizacji

Globalizacja była jednym z megatrendów dostrzeżonych już w oryginalnej pracy Naisbitta w

1982 roku. Znaczenie tego trendu w ostatnich latach nie maleje, a wręcz wydaje się narastać.

Sama jednak globalizacja przez te lata nabrała także innego znaczenia. Wynika to z faktu, że

globalizacja jest pewnym ciągle dziejącym się procesem – trudno jest określić jej początek i

koniec (Scholte, 2006: 21).

Globalizacja wydaje się być także megatrendem bardzo ściśle wpływającym na wszelkie inne

zjawiska (w tym megatrendy) pojawiające się we współczesnym świecie, warto więc

poświęcić jej nieco więcej uwagi i miejsca.

Jak definiuje globalizację Kołodko (2008: 98), jest to „ruch w kierunku ograniczania i

znoszenia barier w międzynarodowej wymianie gospodarczej […], historyczny i spontaniczny

proces liberalizacji i postępującej wraz z nią integracji dotychczas w odosobnieniu i w luźnym

powiązaniu funkcjonujących rynków towarów, kapitału i – z opóźnieniem i na mniejszą skalę

29


– siły roboczej oraz technologii i informacji w jeden niezależny rynek światowy”. Jak więc

wynika z tej definicji, kluczowe atrybuty związane z globalizacją to liberalizacja, integracja i

współzależność.

Inną definicję globalizacji przytacza Zorska (2007: 17). Jej zdaniem globalizacja polega na

„długookresowym integrowaniu działalności na poziomie gospodarek, przemysłów/sektorów

oraz przedsiębiorstw ponad granicami państw, dzięki rozszerzeniu, pogłębieniu oraz

intensyfikowaniu różnego rodzaju powiązań (handlowych, inwestycyjnych, kooperacyjnych,

informacyjnych), co prowadzi do tworzenia się współzależnego systemu ekonomicznego w

skali światowej, czyli globalnej gospodarki”. Definicja ta kładzie dodatkowy nacisk na

pojawienie się różnego rodzaju powiązań pomiędzy niezależnymi jednostkami, które same

proces ten mogą inicjalizować. Wiąże się to, jak zauważa chociażby Polak (2009: 20), ze

znaczeniem rozwoju technologii, w szczególności technologii informacyjnej dla współczesnej

globalizacji.

Z pojęciem współczesnej globalizacji wiążą się więc takie zjawiska, jak (Liberska, 2002: 18):

kompresja czasu i przestrzeni, erozja granic i zniesienie barier geograficznych w przepływach

towarów, usług, kapitału, inwestycji, technologii, informacji, rozciąganie działalności

ekonomicznej ponad granice, przyspieszenie globalnych interakcji, intensyfikacja powiązań

międzynarodowych, pogłębianie współzależności pomiędzy różnymi podmiotami, duża

liczba, rozległość, głębokość powiązań handlowych i finansowych między

przedsiębiorstwami i gospodarkami, zwiększanie stopnia współzależności między

gospodarkami międzynarodowymi. Scholte (2006: 16–17), podsumowując wiele badań

dotyczących globalizacji, wskazuje, że pojęcie to łączone jest z takimi aspektami, jak:

• internacjonalizacja – „wzrost międzynarodowej wymiany i narastanie

współuzależnienia”;

• liberalizacja – „usuwanie nakładanych przez państwa ograniczeń na swobodę

przemieszczeń między państwami, w celu stworzenia «otwartego», «pozbawionego

granic» świata gospodarki”;

• uniwersalizacja – „proces rozchodzenia się pewnych przedmiotów i rodzajów

doświadczenia życia wśród wszystkich ludów, nawet w najodleglejszych zakątkach

świata”;

• westernizacja – „społeczne struktury nowoczesności (kapitalizm, racjonalizm,

industrializm, biurokratyzm, indywidualizm itd.) szerzą się po całym świecie, z reguły

niszcząc kultury istniejące tam wcześniej i lokalne mechanizmy samookreślenia”;

30


• respacjalizacja – „transformacja w przestrzennej organizacji stosunków społecznych i

transakcji”, łączona z deterytorializacją, czyli zjawiskiem polegającym na tym, że

„przestrzeni społecznej nie można już w pełni odwzorować w kategoriach terytorialnie

określonych miejsc, terytorialnych odległości i terytorialnych granic”.

Skupiając się już na obecnej fazie globalizacji, utożsamianej z zachodzącą rewolucją

informatyczną, Kołodko (2008: 114) wyróżnia takie jej cechy, jak szybszy wzrost obrotów

światowego handlu (niemal dwukrotnie) niż światowej produkcji, wzrost globalnych

przepływów kapitałowych, narastająca migracja ludności, przy czym jej strumień wymyka się

kontroli państw narodowych czy też instytucji ponadpaństwowych, szybko rozprzestrzeniają

się nowe technologie, zmieniając sposoby gospodarowania, modele biznesowe i kształtując

nowe typy współzależności w skali całego świata, oraz postępują wielokierunkowe zmiany

kulturowe i przenikanie się rozmaitych wartości. Na uwagę zasługuje szczególnie ta ostatnia

cecha, gdyż jest to zjawisko stosunkowo nowe. Globalizacja w erze nowej gospodarki

dotyczy bowiem także łatwości komunikacji we współczesnym świecie, w tym wiąże się z

częstszym przemieszczaniem się ludzi, jak również częstszą współpracą, wymianą myśli i

idei. To unifikuje społeczeństwa, ich kultury, powoduje, że wzorce zachowań nawet w

najodleglejszych regionach geograficznych upodabniają się, przenikają. Ma to wpływ na

łatwość nawiązywania współpracy pomiędzy ludźmi, przepływ innowacji, możliwość poprzez

łącza internetowe wykonywania zadań, w tym realizacji projektów biznesowych na zlecenie

odległych geograficznie klientów (rysunek 5).

Rysunek 5. Obszary współczesnej globalizacji

Źródło: Daheim, 2009: 10.

31


Zbierając różne wnioski na temat współczesnej fali globalizacji, można zauważyć (Polak,

2009: 20), że wpływa ona na bardzo różne dziedziny życia, swoim zasięgiem dotykając

niemal wszystkich mieszkańców globu (rysunek 6). Współczesna globalizacja cechuje się

niezwykłą szybkością i szerokością oddziaływań, przy czym wykorzystywane jest wiele

kanałów przepływów. Likwidacja barier czasu i odległości stwarza możliwość nawiązywania

nowych form współpracy i współzależności. Zmieniają się systemy wartości ludzi, ich

aspiracje, tożsamość, postrzeganie świata. Jest ona zresztą także przyczyną zwiększającej się

niestabilności życia i nieprzewidywalności przyszłości. Wydaje się słabnąć władza państw, a

na znaczeniu zyskują niepaństwowe, niewybieralne ośrodki władzy (takie jak np. wielkie

korporacje). Suwerenność państw zostaje ograniczona, kwestie ekonomiczne dominują nad

politycznymi. Jak pisze Rodrick (2011), pojawia się nowy trójkąt niemożliwości: jednoczesne

zapewnienie głębokiej ekonomicznej integracji („hiperglobalizacji”), narodowej suwerenności

i demokracji jest niemożliwe. Jeden z elementów musi zostać poświęcony. Rodrick postuluje

w tym zakresie konieczność zachowania równowagi pomiędzy celami korporacji a celami

poszczególnych krajów związanych z ochroną ich rynków pracy, zasobów, środowiska

naturalnego. Jego zdaniem te kwestie najlepiej regulowane są na poziomie narodowym przez

rządy mające w przeciwieństwie do transnarodowych koncernów demokratyczny mandat.

Zamiast superinstytucji nadzorujących jeden wspólny rynek postuluje zachowanie

zróżnicowania poszczególnych krajów, pomiędzy którymi transakcje powinny być

regulowane ograniczonymi, jednak transparentnymi regułami. Ma to zapewnić zdrową

światową gospodarkę, która zagwarantuje miejsce demokracjom niezależnie regulującym

swoją przyszłość. Globalizacja musi zapewniać rozwój demokracji i społeczeństwa

obywatelskiego – jej rozwój nie może się odbywać ich kosztem. Jego zdaniem

nieograniczony rozwój „hiperglobalizacji” odbywa się kosztem demokracji i służy tylko

wielkim transnarodowym koncernom, dla których liczy się wyłącznie kryterium zysku.

32


• Postęp technologiczny (w szczególności

rewolucja informatyczna)

• Nowoczesny transport i komunikacja

• Wzrost efektywności ekonomicznej

• Redukcja barier przestrzennych

• Liberalizacja przepływów

• Asymetria korzyści i kosztów

• Kumulacja bogactwa

• Relacje dominacji

i podporządkowania

• Ekonomizacja polityki

Globalne• Oddziaływanie

• Wpływy

• Zależności

• Regulacje

• Konkurencja

• Standaryzacja

• Unifikacja

• Deterytorializacja

• Integracja

• Dezintegracja

• Fragmentacja

• Nowe: podziały, zróżnicowania, więzi, lojalności, znaczenia

• Opór wobec globalnych oddziaływań

Rysunek 6 Istota procesów globalizacji

Źródło: Polak, 2009: 20.

Na zupełnie inne strony globalizacji uwagę w swojej pracy kieruje Norberg (2006: 29–62).

Przytacza on mnóstwo argumentów, które wskazują na dobroczynny wpływ współczesnej

globalizacji na rozwój społeczeństw. Bazuje przy tym na statystycznych raportach

międzynarodowych organizacji, takich jak ONZ i jej liczne agendy. Wskazuje m.in. na wzrost

średniej długości życia mieszkańców globu, obniżenie wskaźnika śmiertelności noworodków

w skali globu, kurczenie się obszaru głodu na kuli ziemskiej, obniżenie globalnego poziomu

analfabetyzmu, postępującą demokratyzację świata, poprawę wskaźników rozkładu dochodu

w społeczeństwach4. Norberg przypisuje te sukcesy pośrednio właśnie globalizacji, która

zwiększa wolność i liberalizację, a przez to przyczynia się do obniżenia korupcji, wzrostu

dochodów, wyrównywania poziomu życia, redukcji sfery ubóstwa. Dowodzi także, że otwarte

4 Przytaczane przez Norberga dane dotyczące tej kwestii wydają się szczególnie kontrowersyjne. Większość badaczy wskazuje raczej na rosnące dysproporcje w podziale dochodu w społeczeństwach, na pojawiające się wyspy zamożności i bogactwa. Szczegółowo kwestię tę analizuje np. Polak (2009: 217–357).

33


gospodarki, nieprzeciwdziałające procesom globalizacyjnym, doświadczają szybszego

wzrostu. A to rozwój właśnie przyczynia się do eliminowania wielu patologicznych zjawisk,

takich jak praca dzieci, dewastacja środowiska. Jego zdaniem znienawidzone przez wielu

korporacje globalne są same często także źródłem najlepszych praktyk, przekazują pewne

wzorce, a „standardy moralności firm są znacznie bardziej wyśrubowane od standardów

obowiązujących w przeciętnym rządzie” (Norberg, 2006: 249).

Przytoczone tu krytyczne, jak również entuzjastyczne wręcz opinie na temat współczesnej

globalizacji ilustrować mają wyłącznie temperaturę sporów, jakie problem ten ciągle

wywołuje na świecie. Spory te zresztą także zmieniają swój charakter pod wpływem

kolejnych zjawisk wzbogacających wiedzę o globalizacji. Poglądy zwolenników globalizacji

musiały przejść próbę choćby kolejnych kryzysów światowej gospodarki ostatnich kilku lat,

które zresztą w dużej części zmieniły także cytowane wcześniej za Norbergiem statystyki np.

na temat kurczenia się obszarów głodu (Wielgosz, 2010: 158). Coraz głośniej więc brzmią

racje krytyków choćby takich, jak Artus i Virard (2010), mówiących o kryzysie samej

globalizacji. Upatrują oni jego przyczyn w trzech głównych zjawiskach:

• w dużych państwach globalizacja odpowiada „za powstanie nierówności, deformację

struktury podziału dochodów oraz chroniczną słabość wzrostu tempa gospodarczego”

(Artus, Virard, 2010: 143);

• nakładanie się na siebie dwóch równoległych zjawisk: wymogu wysokiej rentowności

kapitału przy jednoczesnym zwiększaniu się zasobów pieniądza w obiegu; prowadzi to

do powstawanie licznych „baniek spekulacyjnych”, przyczyniających się do

niestabilności globalnej gospodarki (Artus, Virard, 2010: 143–145);

• nadmiernej konsumpcji zasobów rzadkich, czyli we wzroście konsumpcji surowców

naturalnych i rosnącym zanieczyszczeniu środowiska (Artus, Virard, 2010: 145–147).

Niezależnie od oceny zjawiska pod kątem dominacji jego cech pozytywnych lub

negatywnych, globalizacja i jej dalszy proces wydają się faktem. Wspomniany kryzys

globalizacji może dotyczyć ograniczenia jej pozytywnego wpływu, ale na pewno nie odwrotu

samej globalizacji. Dobrą konkluzją do tych rozważań jest stanowisko Scholte’a (2006: 53),

który podsumowując swoje rozważania na temat współczesnego pojmowania globalizacji,

zauważa, że wiązanie globalizacji tylko z internacjonalizacją, liberalizacją, uniwersalizacją i

westernizacją nie wnosi nic nowego do rozumienia współczesnych zjawisk społeczno-

-ekonomicznych, a wręcz prowadzi do budzących sprzeciw implikacji politycznych. „Nowa

obiecująca poznawczo perspektywa odsłania się wówczas, kiedy ujmuje się globalizację w

34


kategoriach przestrzeni jako szerzenia się transplanetarnych – a w ostatnich latach zwłaszcza

supraterytorialnych – powiązań między ludźmi”. Takie rozumienie globalizacji ma związek

ze sposobami komunikowania się, podróżowania, produkcji, z rozumieniem rynków, obiegu

pieniądza, finansów, kształtów organizacji, wojskowości, ekologii, ochrony zdrowia,

prawodawstwa i samej świadomości ludzi. Współczesna globalizacja nie musi jednocześnie

oznaczać unifikacji, w tym w szczególności unifikacji kultur, a raczej ich wzajemny wpływ,

przenikanie, oddziaływanie, choć w niektórych aspektach może także dochodzić do zjawisk

związanych z internacjonalizacją, liberalizacją, uniwersalizacją czy westernizacją.

Akceptacja stanowiska Scholte’a, że globalizację należy łączyć dziś szczególnie ze

zjawiskiem respacjalizacji, ma daleko idące konsekwencje. To, co wydaje się wyróżniać

obecną fazę globalizacji, wiąże się z rodzajem pojawiających się supraterytorialnych

powiązań. We wcześniejszych fazach globalizacji powiązania te wypracowywane były

głównie na poziomie organizacyjnym – na poziomie podmiotów związanych ze strukturami

państwowymi lub regionalnymi tworzącymi różnego rodzaju organizacje transnarodowe (jako

cel stawiające sobie współpracę lub koordynację i kontrolę pewnych sfer działania) lub na

poziomie organizacji biznesowych, ich jednostek, tworzących globalne korporacje lub

globalne sieci współpracujących organizacji. Możliwości, które stworzył rozwój globalnej

infrastruktury informatycznej, internetu oraz w oparciu o nią pojawiające się nowe formy

komunikacji ostatnio głównie związane z tworzeniem społeczności, wiążą się z pojawieniem

się powiązań już nie tylko na poziomie organizacji, ale także pomiędzy jednostkami ludzkimi,

osobami. Charakterystyczny dla obecnej fazy globalizacji staje się więc choćby rozwój

globalnego społeczeństwa obywatelskiego (Scholte, 2006: 251), czyli rozwój działalności

obywatelskiej w zakresie spraw globalnych, łączących w czasie rzeczywistym jednostki

rozproszone na terenie całego globu, niemal niezależnie od geograficznej lokalizacji. Na

zjawiska globalizacyjne kluczowy wpływ wywierają więc sieci powiązań między

przedsiębiorstwami, organizacjami, ale także pomiędzy niezależnymi jednostkami ludzkimi.

Zjawisko to wprawdzie nie jest całkowicie nowe, jednak dzięki współczesnym możliwościom

komunikacyjnym jego skala jest dziś zdecydowanie rosnąca. Możliwości sieciowych

połączeń (przy wykorzystaniu technologii informatycznej, mobilnych urządzeń) przyczyniają

się do przyspieszenia zjawisk globalizacyjnych, ich intensyfikacji, rozciągnięcia na nowe

obszary. Na uwagę zasługuje także fakt, że kryterium łączącym dzisiaj jednostki rozproszone

geograficznie coraz rzadziej jest narodowa tożsamość, a coraz częściej są to tożsamości

nieterytorialne, hybrydowe, związane z wyznawaniem wspólnych wartości, tej samej religii,

35


pochodzeniem z tej samej klasy społecznej, tą samą płcią, orientacją seksualną, rasą,

przynależnością do subkultury, czy też w końcu wspólnymi zainteresowaniami lub

kombinacją tych kryteriów (Scholte, 2006: 287).

1.2.3 Nowe rynki i ich rosnące znaczenie

Ostatnie kilkadziesiąt lat historii gospodarczej świata oparte było przede wszystkim na

dominacji państw zachodnich w światowej gospodarce, w szczególności Stanów

Zjednoczonych. Dziś mówi się już raczej o Triadzie, czyli o grupie wiodących w procesie

globalizacji regionów, swoistych „filarów” globalizacji składających się nie tylko z Ameryki

Północnej, Europy Zachodniej, ale także Azji Wschodniej i Południowej, ze szczególną

rosnącą z roku na rok rolą przede wszystkim Chin i Indii (Zorska, 2007: 31–32). Z drugiej

strony globu na znaczeniu zyskuje coraz bardziej gospodarka Brazylii, stając się czołową siłą

Ameryki Południowej, oraz Republika Południowej Afryki, zdobywającej prymat w tym

rejonie świata.

W 2001 roku O’Neill (2001) stworzył akronim BRIC na określenie 4 najważniejszych krajów

rozwijających się, tzn. Brazylii, Rosji, Indii i Chin, sugerując, że siła rozwoju światowej

gospodarki przesunie się od krajów G7 właśnie w stronę tych rozwijających się gospodarek w

ciągu kolejnych kilkudziesięciu lat. Od tamtego czasu hasło to podchwycili liczni analitycy

oraz firmy doradcze, pokazując prognozy wzrostu właśnie tych krajów (przykład pokazano w

tabeli 2). Lista ta zresztą rozszerzana jest o inne państwa znajdujące się w podobnej sytuacji

dynamicznego rozwoju, takie jak RPA, Indonezja, Meksyk czy Turcja. W ciągu kolejnych lat,

nawet mimo trwającego od 2008 roku kryzysu, dane, szczególnie dotyczące Chin i Indii,

potwierdziły oczekiwania analityków – są to ciągle jedne z najszybciej rosnących gospodarek

świata (tabela 3). Jak wynika z raportu opublikowanego wiosną 2011 roku przez Bank

Światowy ([za:] Pereira, 2011), między 2010 i 2025 rokiem średnie stopy wzrostu PKB

gospodarek rozwijających się mają być ponad dwa razy wyższe niż gospodarek rozwiniętych

(4,7% wobec 2,3%), a kraje takie jak Brazylia, Rosja, Indie, Indonezja, Chiny i Korea

Południowa wygenerują ponad połowę światowego wzrostu gospodarczego. Wszystko to

skłania do podtrzymania wniosku, że światowa dominacja nowych mocarstw gospodarczych

jest tylko kwestią czasu, a gospodarka Chin już około 2025 roku może stać się największą

gospodarką świata (rysunek 7).

36


Tabela 2 Szacowana wielko ść relatywna gospodarek w latach 2007 i 2050 (USA = 10 0)

Państwo (indeks dla USA = 100)

PKB według kursów rynkowych w USD

PKB według szacunków parytetu

siły nabywczej

2007 2050 2007 2050 USA 100 100 100 100 Japonia 32 19 28 19 Niemcy 22 14 20 14 Wielka Brytania 18 14 15 14 Francja 17 14 15 14 Włochy 14 10 13 10 Hiszpania 9 9 10 9 Brazylia 8 26 15 26 Rosja 8 17 17 17 Indie 7 88 22 88 Chiny 23 129 51 129 Korea Płd. 7 8 9 8 Meksyk 7 17 10 17 Turcja 3 10 5 10 Indonezja 3 17 7 17

BRIC UE inne państwa rozwinięte

Źródło: szacunki PricewaterhouseCoopers (Hawksworth, Cookson, 2008: 2).

© Rafał MrówkaOrganizacja hiperarchiczna

Tabela 3 Zmiana PKB w stosunku

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych Miroku.

© Rafał Mrówka – [email protected] hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie

miana PKB w stosunku do poprzedniego roku w wybranych krajach ( ceny stałe

ródło: opracowanie własne na podstawie danych Międzynarodowego Funduszu Walutowego z kwietnia 2011

37

ądzanie

ceny stałe , w %)

dzynarodowego Funduszu Walutowego z kwietnia 2011

38


Rysunek 7 Szacowana wielko ść relatywna gospodarek na podstawie PKB według szacun ków parytetu siły nabywczej (w mld USD, w cenach stałych z 2006 r .)

Źródło: Szacunki PricewaterhouseCoopers (Hawksworth, Cookson, 2008: 12).

Istotne jest jednak, że te nowe potęgi ekonomiczne nie są budowane jedynie w oparciu o

produkcję i eksport niskiej jakości masowych tanich produktów. Tak do tej pory kojarzone

były bowiem w szczególności Chiny i Indie. Początkowo rynki te stały się przede wszystkim

miejscem, gdzie wiele zachodnich koncernów próbowało znaleźć nabywców na szczególnie

mniej nowoczesne produkty. Potem stopniowo Chiny i Indie stały się fabryką świata, tzn.

wiele zachodnich koncernów przenosiło produkcję początkowo mniej istotnych

komponentów, a potem wręcz całą produkcję do Chin czy Indii. Trudno jest dziś znaleźć

produkcyjną światową korporację, która nie korzystałaby z outsourcingu i offshoringu5

wykorzystujących współpracę z krajami rozwijającymi się.

W ostatnich latach widać jednak jakościową zmianę. Rynki takie jak Chiny, Indie, Indonezja

czy Brazylia rozwijają się w dużej mierze dzięki produkcji i eksportowi najbardziej

zaawansowanych technologii (rysunek 8). To wskazuje na zmianę również struktury

społecznej państw rozwijających się. Wchodzące do tych krajów globalne koncerny,

5 Outsourcing należy zdefiniować jako przesunięcie zamówień, produkcji, usług lub ogólnie procesów biznesowych lub ich części do innej firmy. Offshoring to przesunięcie zamówień, produkcji, usług, ogólnie procesów biznesowych lub ich części poza granice kraju. Więcej na temat specyfiki tych procesów można znaleźć w pierwszej części pracy Rybińskiego (2007).

39


realizując wspomniane strategie outsourcingu i offshoringu, przyczyniały się także do

edukacji lokalnych społeczeństw, kształcąc początkowo na swoje potrzeby specjalistów,

inżynierów, menedżerów. W rezultacie w coraz mniejszym stopniu są to społeczeństwa

rolnicze, słabo wykształcone, z nisko wyspecjalizowanymi pracownikami. Przykładowo w

Chinach najbardziej dynamicznie powiększającą się warstwą społeczną jest klasa średnia

(rysunek 9). Według analityków BCG (Sander i in., 2010) w 2005 roku przedsiębiorstwo

operujące w 70 wybranych lokalizacjach na terenie Chin miało szansę na 70% udziałów w

rynku konsumentów klasy średniej i wyższej, w 2010 roku, aby to osiągnąć, potrzebowało

270 lokalizacji, w 2020 roku będzie potrzebowało aż 400 lokalizacji. Co ważne, według

analityków BCG trendu tego nie osłabiły kryzysy ekonomiczne końca pierwszej dekady XXI

w. Podobne trendy pokazują analizy Goldman Sachs także w Indiach i Brazylii (rysunek 10).

Rysunek 8 Wzrost eksportu w bran żach high-tech i bran żach o średnim zaawansowaniu technologicznym w wybranych krajach i grupach pa ństw – średnie roczne wzrosty w latach 1998–2008 (w %)

a BRIICS: Brazylia, Rosja, Indonezja, Indie, Chiny, RPA.

Źródło: OECD, 2010: 189.

40


Rysunek 9. Prognoza wzrostu populacji klasy średniej i wy ższej we wschodnich Chinach w latach 2010–2020

Źródło: analizy BCG (Sander i in., 2010: 4).

Rysunek 10 Wzrost klasy średniej i wy ższej w krajach BRIC i G7 (w mln mieszka ńców)

Źródło: analizy Goldman Sachs (Wilson i in., 2010).

W tym miejscu można się odwołać do przykładu historycznego – XIX-wieczna rewolucja

przemysłowa możliwa była w dużej mierze dzięki pojawieniu się dynamicznej, coraz lepiej

wyedukowanej klasy średniej, która otwierając kolejne manufaktury, fabryki, początkowo

drobne biznesy, zredukowała znaczenie konserwatywnych wielkich majątków ziemskich i

41


zaczęła odgrywać kluczową rolę w rozwoju nowoczesnych społeczeństw. Dziś podobnie – ta

dynamiczna klasa średnia krajów rozwijających się ma potencjał do odegrania kluczowej roli

w nowej rewolucji cywilizacyjnej, która zmieni znaczenie krajów rozwijających się z

wytwórców w kierunku kreatorów najnowszych rozwiązań technologicznych. Szczególnie,

że rzeczywiście wzrostowi dochodów towarzyszy coraz wyższy poziom wykształcenia,

większa uwaga kierowana także na edukację, rozwój nowych technologii i innowacyjność.

Znakomitym przykładem jest wzrost znaczenia krajów rozwijających się, w tym szczególnie

Chin, w światowej nauce, czego może dowodzić radykalny wzrost liczby publikacji

naukowych, których autorami lub współautorami są mieszkańcy tych krajów (rysunek 11).

Według raportu OECD (2010: 50) w 2008 roku aż 12,3% wszystkich światowych artykułów

naukowych przynajmniej współtworzonych zostało przez mieszkańców Chin i 2,4% przez

mieszkańców Indii. W przypadku Chin, największego kraju rozwijającego się, zjawisko to

dodatkowo potęgowane jest przez normy kulturowe. Edukacja, zdobywanie wiedzy w

filozofii konfucjańskiej jest jedną z najważniejszych cnót człowieka. Znaczenie, jakie

przykładane jest do edukacji, widać także choćby po zachowaniu emigrantów pochodzących z

Chin przybywających do krajów rozwiniętych – średni poziom wykształcenia drugiego

pokolenia emigrantów z Chin jest zdecydowanie wyższy niż w przypadku większości innych

narodowości.

Tym jednak, co wydaje się może nawet ważniejsze dla rosnącego znaczenia krajów

rozwijających się, jest zilustrowana na rysunku 11 intensyfikacja kontaktów i połączeń, a

więc wymiana myśli, idei pomiędzy naukowcami z różnych krajów, w tym krajów

rozwijających się. Mimo ograniczeń wynikających z ustroju politycznego i związanych z tym

dodatkowych barier widać, że dotyczy to także Chin, choć trzeba zauważyć, że na tym tle

społeczeństwa zachodnie są ciągle niedoścignione. Generalnie można stwierdzić, że ostatnia

dekada charakteryzuje się radykalnym stopniem zwiększenia ilości różnego rodzaju połączeń,

powiązań dotyczących wymiany myśli i idei pomiędzy mieszkańcami globu, co było już

sygnalizowane przy omawianiu megatrendu globalizacji. Niemniej bardzo aktywną rolę w tej

wymianie myśli odgrywają także kraje rozwijające się – w wielu przypadkach osiągnięty już

poziom edukacji, znajomość języków powodują, że nie ma większych barier przy

nawiązywaniu interakcji w ramach tworzonych sieci z przedstawicielami społeczeństw

zachodnich. Radykalne nowe możliwości zapewnił w tym zakresie internet, szczególnie

narzędzia ułatwiające tworzenie społeczności. Rozwój nowych rynków i wzrost ich znaczenia

wiąże się w dużej mierze z możliwością dostępu poprzez sieci (internet, sieci

42


społecznościowe, sieci przedsiębiorstw) ich przedstawicieli do światowych zasobów

informacyjnych, przy czym dzięki rosnącemu poziomowi edukacji społeczeństw krajów

rozwijających się coraz częściej ich przedstawiciele mogą odgrywać aktywną rolę jako

inspiratorzy, autorzy pomysłów, kluczowi kontrybutorzy w procesie kreowania nowych

rozwiązań, nowych technologii.

Rysunek 11 Publikacje naukowe i wspólne artykuły – m apa powi ązań, lata 1998 i 2008

Źródło: OECD, 2010: 58.

Podsumowując, trzeba zauważyć, że rosnąca siła, znaczenie i nowoczesność gospodarek

rozwijających się, wiążąca się z tym większa otwartość, wymiana myśli, podobne wyzwania

wpływać mogą zarówno na zwiększenie zainteresowania problemami dotychczas

kojarzonymi wyłącznie z krajami rozwiniętymi, jak i na przejmowanie przywództwa w ich

rozwiązywaniu przez kraje rozwijające się, a w szczególności przez Chiny czy Indie. Te dwa

kraje wydają się mieć największy potencjał do przekształcenia się w światowych liderów,

pojawia się jednak także wiele mniejszych krajów o podobnych perspektywach rozwoju,

które mogą wyznaczać trendy we współczesnym świecie. Dzięki możliwościom otwartej

komunikacji, wymiany myśli sama lokalizacja geograficzna, przynależność do danej kultury i

narodowości przestają mieć zresztą kluczowe znaczenie, natomiast wielkość nowych rynków,

rosnąca liczba wykształconych specjalistów powodują, że proporcjonalnie znaczenie tych

regionów rośnie. Ważne jest nie tylko to, że pojawia się nowa wykształcona klasa średnia w

tych społeczeństwach, ale także to, że klasa ta ma możliwości i umiejętności pozwalające na

inicjowanie komunikacji w ramach globalnych sieci.

43


1.2.4 Trendy społeczno-kulturowe

Globalizacja oraz pojawianie się ciągle nowych przełomowych technologii nie pozostają

także bez wpływu na zmiany systemu wartości i zachowań we współczesnym społeczeństwie.

Obszar ten jest źródłem całej grupy megatrendów społeczno-kulturowych, które same w sobie

mogą wpływać na zjawiska ekonomiczne, w tym w szczególności na działania

przedsiębiorstw na współczesnych rynkach. Zrozumienie zachowań współczesnych

konsumentów i pracowników może być kluczem do osiągnięcia sukcesu we współczesnym

świecie.

Jak zauważa Tapscott (2008: 2), rozpoczyna się właśnie okres, kiedy na rynku pojawiają się

konsumenci i pracownicy, którzy całkowicie wzrastali w erze cyfrowej, nie znają świata bez

komputera i internetu – na rynek wchodzi generacja sieci, nazywana także generacją Z (Grail

Research, 2010) lub generacją M (od multitasking – wielozadaniowość) (Wallis, 2006;

Holguin, 2005). Najbardziej charakterystyczna cecha tej generacji to niemal uzależnienie

wręcz od technologii informatycznej, która dostępna jest o każdej porze i w każdym miejscu

dzięki posiadaniu telefonów komórkowych wyposażonych w podłączenie do internetu i

tabletów. To dla odmiany oznacza, że normą staje się ciągłe pozostawanie w kontakcie z

innymi użytkownikami internetu rozsianymi po dowolnych częściach globu oraz czerpanie

wiedzy o wszystkich aspektach świata właśnie z internetu i stworzonych dzięki niemu sieci

społecznych. Charakterystyczne dla przedstawicieli pokolenia Z jest koncentrowanie dużej

części swojego życia właśnie w internecie i uznawanie w wielu wypadkach prymatu

obecności wirtualnej nad rzeczywistą. Pojawia się wręcz hasło „siecioobywatelstwa”

(netizenship), które staje się współczesnym odpowiednikiem obywatelstwa (citizenship)

(Zittrain, 2008: 142) i oznacza przynależność do pewnej społeczności internetowej, skupionej

wokół jakiegoś projektu, przy czym nie jest istotna narodowość tej grupy, a sieci powiązań

mają charakter często globalny. Według badania Millward Brown na kilkunastu tysiącach

dzieci w wieku 8–12 lat w ponad 70 miastach w 15 krajach Europy, Azji oraz obu Ameryk,

ponad 50% badanych jest w internecie codziennie, a 25% ma codzienne kontakty ze

znajomymi poza swoimi państwami (Grail Research, 2010: 9). Takie działanie jest możliwe

dzięki upowszechnianiu się globalnego dostępu do internetu [według Internet World Stats

(2012) na koniec 2011 roku światowa penetracja internetu wynosiła ponad 32%, przy czym

najszybciej ilość użytkowników internetu zwiększała się w regionach słabiej rozwiniętych, a

bezwzględnie najwięcej internautów pochodzi z Azji – niemal połowa ich populacji] (tabela

4) oraz rozrostowi globalnych portali społecznościowych, takich jak najdynamiczniej rosnący

© Rafał MrówkaOrganizacja hiperarchiczna

Facebook (rysunek 12), który

miliard aktywnych użytkowników

Tabela 4 Penetracja internet u na

Region

Populacja (szacunek dla 2011 r. – w mln)

Afryka 1038

Europa 816

Azja 4096

Ameryka Północna 348Ameryka Łacińska i Karaiby

597

Australia i Oceania 35

Świat 6930

Źródło: na podstawie Internet World Stats

Rysunek 12 Wzrost liczby u żytkowników F

Źródło: opracowanie na podstawie danych własnych F

Według Tapscotta (2008) dla pokolenia sieci charakterystyczne s

oraz wynikające z nich zachowania:

• wolność we wszystkim, co robi

wszelkich działań;

© Rafał Mrówka – [email protected] hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie

, który według własnych szacunków we wrześniu 2012

ytkowników (Fowler, 2012).

u na świecie

(szacunek

Użytkowni-cy internetu 31.12.2000

(w mln)

Użytkowni-cy internetu 31.12.2011

(w mln)

Penetracja (%

populacji)

Wzrost 2000

w %

1038 5 140 13,5

816 105 501 61,4

4096 117 1094 26,7

348 108 273 78,4

597 18 236 39,5

35 7 24 68,6

6930 360 2268 32,7

World Stats (2012).

ytkowników F acebooka (w mln)

danych własnych Facebooka.

dla pokolenia sieci charakterystyczne są nowe normy i warto

ce z nich zachowania:

we wszystkim, co robią, oznaczająca wolności wyboru, ekspresji,

44

ądzanie

śniu 2012 roku osiągnął

Wzrost 2000–2011

w %

% światowych użytkowni-

ków 2800 6,2

477 22,1

935 48,2

253 12,0

1311 10,4

343 1,1

630 100,0

nowe normy i wartości

ci wyboru, ekspresji, podejmowania

45


• skupienie się niemal wyłącznie na sobie, personalizacja wszystkiego – punktu widzenia,

oczekiwań, ale także poszukiwanie spersonalizowanych dóbr i uczestnictwo w ich

współtworzeniu, aby pasowały do indywidualnych gustów;

• sprawdzanie wszystkiego: od informacji do wiarygodności (ludzi, firm, produktów),

oczywiście głównie za pośrednictwem internetu, przy wykorzystaniu wiedzy

zgromadzonej we własnych sieciach społecznych, wymagającej współpracy z innymi

osobami, co dla odmiany wymusza zachowanie uczciwości przez partnerów;

• pogoń za zabawą i rozrywka we wszystkim, co robią: w pracy, edukacji i życiu

społecznym;

• permanentna innowacyjność, ciągłe poszukiwanie nowych rozwiązań, angażowanie się

we wspólne projekty w ramach społeczności internetowych;

• oczekiwanie natychmiastowości, szybkości, reakcji w czasie rzeczywistym;

• multitasking, czyli zdolność jednoczesnego wykonywania wielu czynności, umiejętność

dzielenia uwagi;

• niezadowalanie się logiką tradycyjnych mediów, polegającą na przekazie

jednokierunkowym – chęć współtworzenia przekazu, komentowania, wysyłania własnych

opinii;

• łatwość dzielenia się informacjami, posiadanymi zasobami informatycznymi.

Dodatkowe informacje na temat pokolenia sieci dostarcza opublikowany w 2008 roku raport

Fundacji MacArturów (Ito i in., 2008). Jest on wynikiem zakrojonych na szeroką skalę badań

etnograficznych młodzieży wyrosłej w epoce komunikacji cyfrowej. Główne ustalenia

wynikające z tych badań wskazują, że, po pierwsze, młodzież pokolenia sieci wykorzystuje

nowe media w zupełnie nowy sposób, używając ich do zacieśnienia kontaktów i przyjaźni

nawiązywanych realnie. Nowe media pozwalają zapewnić permanentny kontakt, wymagają,

aby ciągle być podłączonym. Po drugie, część młodych ludzi używa nowych mediów do

pogłębiania wiedzy i zainteresowań, wykorzystując do tego wirtualne społeczności osób

dzielących ich pasje. Po trzecie, w kontaktach młodzież wykorzystuje nowe formy ekspresji i

reguły zachowań. Wszystko oparte jest na wykorzystywaniu różnorodnych form zdobywania

wiedzy, angażowania się w udzielanie informacji zwrotnej i konfrontowaniu swoich opinii z

innymi. Młodzież nie ma problemu z wyrażaniem własnych opinii, odgrywaniem roli

autorytetu.

Pokolenie Z już wkroczyło na rynek jako konsumenci, a obecnie pierwsi przedstawiciele tego

pokolenia zaczynają wchodzić na rynek pracy, stąd można domniemywać, że specyficzne

46


wartości i zachowania jego przedstawicieli coraz bardziej wpływać będę na różne sfery

działalności biznesowej. Pokolenie, które nauczyło się współpracować, dzielić pomysłami,

nie ma kompleksów na tle swojej kompetencji, wręcz ją przecenia, może, jak zauważa Shirky

(2008), budować nieformalne „organizacje bez organizacji” – powstające ad hoc grupy, które

tworzą się oddolnie i równie oddolnie się rozpadają i skupiają się nad dowolnym rodzajem

działalności. Tym, co motywuje członków pokolenia Z do pracy w takiej grupie, jest właśnie

zabawa, przyjemność, zaspokojenie własnych ambicji, marzeń. Shirky prorokuje, że typowe

struktury organizacyjne nie wytrzymają zderzenia z tworzącymi się oddolnie przy użyciu

takich narzędzi jak Facebook organizacjami i w związku z tym jesteśmy świadkami nowej

rewolucji w biznesie.

Przytoczone poglądy Shirky’ego ilustrują, jak głębokie konsekwencje może mieć pojawienie

się pokolenia sieci we współczesnym świecie, z jego nowym systemem norm, wartości,

zachowań. Opisany trend związany z rodzącą się samoorganizacją, „cybermentalnością”, jak

pisze Falk (2008: 68), może osłabić wręcz regulacyjną rolę państwa i na społeczności

internetowe przerzucić możliwość inicjowania różnego rodzaju działań, przedsięwzięć

biznesowych i społecznych. W ten sposób można wrócić do wspomnianego już pojęcia

„siecioobywatelstwa” (netizenship).

Opisany trend związany z pojawieniem się w społeczeństwie nowego pokolenia

„siecioobywateli” nie jest oczywiście jedynym w grupie megatrendów społeczno-

-kulturowych, jednak jego znaczenie z punktu widzenia tematyki poruszanej w tej pracy

wydaje się kluczowe. Inne przykładowe megatrendy z tej grupy to choćby rosnące znaczenie

różnych wymiarów bezpieczeństwa ludzi przy jednoczesnym, często przeciwstawnym

wydawałoby się trendzie związanym z wagą przywiązywaną do prywatności, której

zachowanie w dobie sieciowej komunikacji, przy dostępie do wielu źródeł informacji na

temat każdego uczestnika sieci jest bardzo trudne6, rosnąca dbałość ludzi o zachowanie

zdrowia, zdrowy tryb życia, podejmowanie aktywności temu sprzyjających, rozwój w

związku z tym usług medycznych7, czy choćby ciągłe wyrównywanie różnic w traktowaniu

kobiet i mężczyzn8. Wszystkie te megatrendy zyskują jednak globalne znaczenie głównie za

sprawą niezwykle szybkiej komunikacji oferowanej dzięki sieciom komunikacyjnym,

6 Więcej na ten temat w np. w: Solove, 2011; Nissenbaum, 2009; Sultan i in., 2008. 7 Więcej na ten temat w np. w: Garman i in., 2011. 8 Więcej na ten temat np. w raporcie World Economic Forum – The Global Gender Gap Report 2010 (2010).

47


tworzonym społecznościom, które dają możliwość nawiązywania dialogu pomiędzy ludźmi

niezależnie od ich miejsca pobytu, kultury, lokalnych uwarunkowań.

1.2.5 Trendy społeczno-demograficzne zmieniające potencjał społeczny krajów i

regionów

Bardzo istotną grupę megatrendów charakteryzujących współczesny świat stanowią zjawiska

związane ze zmianami społeczno-demograficznymi, które oczywiście oddziałują także na

zjawiska gospodarcze.

Najbardziej podstawowy trend demograficzny dotyczy samej wielkości globalnej populacji.

Według danych ONZ (2007) jej gwałtowny wzrost został nieco zahamowany, jednak

zjawisko to dotyczy głównie krajów bardziej rozwiniętych (rysunek 13). W większości

krajów biedniejszych w dalszym ciągu liczba ludności rośnie gwałtownie. Kontynentem o

największym przyroście naturalnym jest dziś bezwzględnie Afryka. Szybko rośnie także

liczba mieszkańców Azji i Ameryki Południowej, natomiast populacja mieszkańców Europy

zaczyna się kurczyć (rysunek 14).

Rysunek 13 Prognoza wzrostu światowej populacji ludno ści (w mld)

Źródło: ONZ, 2007.

48


Rysunek 14 Globalne trendy demograficzne – liczba l udno ści według prognoz Organizacji Narodów Zjednoczonych

Linia przerywana: trend wyznaczony na podstawie wskaźnika przyrostu naturalnego z 2007 roku

Źródło: Wikipedia, na podstawie danych ONZ, http://esa.un.org/unpp/.

Nakładając ten trend na opisane wcześniej rosnące znaczenie i zamożność przynajmniej

wybranych wschodzących gospodarek światowych, trzeba zauważyć, że znaczenie rynków

krajów rozwiniętych powinno stopniowo maleć. Dzisiaj rynki te mają ciągle niezwykły

potencjał ekonomiczny ze względu na zamożność społeczeństwa, lecz malejąca populacja

oraz relatywne bogacenie się społeczeństw biedniejszych mogą przesuwać zainteresowanie

biznesu w kierunku nowych rynków.

Zmieniają się jednak nie tylko dane dotyczące wielkości populacji, ale także jej struktura

wiekowa. Kolejny bardzo istotny megatrend demograficzny dotyczy starzenia się

społeczeństw głównie w krajach rozwiniętych. Odpowiadają za to dwie przesłanki:

wydłużająca się średnia długość życia ludzi oraz zmniejszająca się liczba urodzeń (PRB,

2007). Średnia długość życia wydłuża się zresztą niemal na całym świecie, również w krajach

mniej rozwiniętych. Tam jednak dzięki wysokim wskaźnikom przyrostu naturalnego struktura

wiekowa społeczeństwa zachowuje kształt tradycyjnej piramidy z najliczniejszymi

najmłodszymi grupami wiekowymi (rysunek 15). Inaczej jest w krajach rozwiniętych, gdzie

liczba urodzeń stopniowo się zmniejsza i w strukturze wiekowej zaczynają dominować osoby

49


starsze. Według danych ONZ (2002) już w 2025 roku w regionach rozwiniętych osoby w

wieku powyżej 60 lat będą stanowiły niemal 30% populacji, podczas gdy w regionach mniej

rozwiniętych będzie to jedynie około 12% populacji (rysunek 16).

Rysunek 15 Struktura wiekowa populacji w krajach roz wini ętych i rozwijaj ących si ę (2006, w mln)

Źródło: ONZ, 2007.

Zjawiska te z jednej strony przyczyniają się do osłabienia potencjału krajów rozwijających

się, w których zaczyna brakować młodych ludzi w wieku produkcyjnym, z drugiej strony są

szansą dla krajów biedniejszych, mogących zapewnić młodą dynamiczną siłę roboczą.

Zjawisko to stopniowo się pogłębia. Według szacunków ekspertów amerykańskiego think

tanku Atlantic Council (2007) w 2025 roku tylko w Afryce, części Ameryki Południowej oraz

wybranych krajach Azji (w tym w Indiach) ludność poniżej 30 roku życia będzie stanowiła

około połowę populacji. Wszędzie indziej na świecie będzie to mniejszość, przy czym w

dużej części Europy oraz w Japonii i Korei Płd. grupa ta będzie stanowić poniżej 30%

populacji (rysunek 17). Problem starzenia się społeczeństwa nie ominie zresztą także Chin,

gdzie jego pojawienie się jest skutkiem stosowanej przez rząd polityki jednego dziecka. W

2020 roku będzie tam już ponad 170 mln ludzi w wieku powyżej 60 lat (Shapiro, 2009).

50


Rysunek 16 Populacja w wieku 60+ (1950–2050, w %)

Źródło: ONZ, 2002: 12.

Najbardziej oczywistą konsekwencją starzenia się społeczeństw zachodnich i niektórych

krajów rozwijających się jest spadek liczby osób aktywnych zawodowo. Jak zauważa

Rybiński (2007: 54), „według badań Banku Światowego w latach 2005–2025 liczba osób

aktywnych zawodowo w krajach rozwiniętych o wysokim dochodzie spadnie o około 20

milionów, zaś liczba osób aktywnych zawodowo w krajach rozwijających się wzrośnie o

prawie miliard”. Konsekwencją takiej sytuacji jest zjawisko rosnącej imigracji – imigranci

mogą bowiem zmniejszyć niedobory na rynku pracy. Według najnowszego raportu

International Organization of Migration (IOM, 2010) na świecie jest dzisiaj więcej

imigrantów niż kiedykolwiek w przeszłości – ich liczba ciągle rośnie już od kilku dekad.

Według szacunków tej organizacji w 2010 roku liczba imigrantów wynosiła 214 mln, przy

czym oznaczało to wzrost o 40 mln w pierwszej dekadzie XXI wieku i podwojenie ich liczby

w stosunku do lat 80. XX wieku. Prognozy pokazują, że w 2050 roku może to być już ponad

400 mln imigrantów. Nie zawsze oznacza to jednak imigrację na stałe – często tylko czasową

i cykliczną. Ten rodzaj imigracji stopniowo się zwiększa.

51


Rysunek 17 Świat w 2025 roku – prognoza struktury wiekowej popu lacji (w %)

Źródło: Atlantic Council, 2008: 20.

Przepływy ludności nie muszą odbywać się wyłącznie pomiędzy krajami. Jako przyczyny

zwiększonej migracji International Organization of Migration wymienia wiele czynników:

wzrost światowej populacji, urbanizację, zróżnicowanie społeczeństw, zmiany demograficzne

i niezrównoważenie światowego rynku pracy oraz wpływ zmian klimatycznych. Zjawisko

migracji w dzisiejszym świecie dotyczy więc także przepływu ludności pomiędzy obszarami

wiejskimi i zurbanizowanymi. Kolejnym megatrendem społeczno-demograficznym jest

postępująca urbanizacja. Ponad połowa ludzi na świecie mieszka dziś w miastach, natomiast

w 2030 roku ma to być już 60% populacji (PRB, 2007: 10). Ponad 60 mln ludzi rocznie

migruje do miast (Neild, Patterson, 2011). Urbanizacja dotyczy wszystkich kontynentów,

przy czym w największym stopniu występuje w Europie oraz obu Amerykach (rysunek 18).

Najszybciej rośnie grupa najbiedniejszych mieszkańców miast, a największe miasta

zazwyczaj ulokowane są w krajach biedniejszych (PRB, 2007: 10).

52


Rysunek 18 Ludno ść mieszkaj ąca w miastach (w %)

Źródło: PRB, 2007: 11.

Ten oraz wymienione wcześniej w tym rozdziale problemy demograficzne wywierać będą

istotny wpływ na kwestie społeczno-kulturowe, ale także na gospodarkę, przedsiębiorstwa,

ich sposób konkurowania i wewnętrznej organizacji. Z jednej strony pojawia się wyraźny

rozdźwięk pomiędzy problemami społeczeństw zamożnych oraz biedniejszych, rozwijających

się. Z drugiej jednak strony megatrendy te warto jest powiązać z innymi megatrendami

opisywanymi wcześniej: przecież niezwykle istotne znaczenie we współczesnym świecie ma

globalizacja, rośnie ilość powiązań pomiędzy różnymi regionami globu, zwiększa się

intensywność komunikacji. Trendy demograficzne wskazują, że kraje rozwinięte skazane są

na konieczność korzystania z siły roboczej krajów rozwijających się. Nie musi to oznaczać

wyłącznie opisywanej imigracji – współczesna technologia daje możliwość wykonywania

pracy zdalnie, przy wykorzystaniu globalnego internetu. W wielu przypadkach lokalizacja

geograficzna pracownika nie jest istotna. Ważny jest jednak poziom wykształcenia, dostęp do

internetu i umiejętność posługiwania się nowymi technologiami. Tymczasem, jak pokazano

wyżej, zmianom demograficznym, wzrostowi populacji krajów rozwijających się towarzyszy

także rosnący poziom zamożności nawet najbiedniejszych społeczeństw (co zapewnia dostęp

do i tak taniejących nowych technologii) oraz wzrost poziomu edukacji (co zapewnia

53


niezbędną kompetencję w posługiwaniu się nimi). Dodatkowo, rosnący procent ludności

krajów rozwijających się skupiony jest w wielkich aglomeracjach, w których rozwój

infrastruktury technicznej związanej z zapewnieniem dostępu do zasobów globalnego

internetu jest łatwiejszy. Łatwiej jest zbudować taką infrastrukturę na ograniczonym obszarze

aglomeracji niż na rzadko zaludnionych obszarach wiejskich. W ten sposób tworzy się system

umożliwiający zamożniejszym społeczeństwom wykorzystywanie pracy społeczeństw

uboższych zdalnie, przy czym wydaje się to być procesem korzystnym dla obu stron (choć

oczywiście można dyskutować o proporcjach tych korzyści). Praca w sieciach (zdalna praca,

sieci firm świadczących sobie wzajemnie usługi, outsourcing i offshoring) staje się

alternatywą dla imigracji.

Sama imigracja i szerzej migracja również postępuje, co przyczynia się do zwiększenia ilości

sieciowych powiązań pomiędzy różnymi społeczeństwami, upowszechniania się nowych

technologii, wymiany wiedzy, nawiązywania nowych kontaktów biznesowych. Migracja

powoduje, że sieć powiązań staje się gęstsza.

Podsumowując, znaczenie megatrendów społeczno-demograficznych wykracza dzisiaj daleko

ponad tylko bezpośrednie wynikające z nich problemy wiążące się ze wzrostem populacji,

starzeniem się społeczeństw czy migracją. Trendy te mogą być także katalizatorem

postępującego usieciowienia społeczeństw, gospodarek, organizacji. Względny potencjał

społeczny biednych dziś krajów i regionów na tle społeczeństw głównie zachodnich rośnie

dzięki sieciom komunikacyjnym, rodzą się nowe powiązania, nowe możliwości współpracy,

na które społeczeństwa rozwinięte wydają się być skazane. A to przyczynia się do

postępującej globalizacji współczesnego świata, w tym globalizacji kulturowej, choć

niekoniecznie westernizacji.

1.2.6 Inne megatrendy wzmacniane dzięki rosnącemu znaczeniu sieci

komunikacyjnych – przykład rosnącego znaczenie kwestii ekologicznych

Jak zauważono popularyzacja idei megatrendu spowodowała, że identyfikuje się dziś bardzo

dużo grup megatrendów w najróżniejszych obszarach działalności gospodarczej. Znaczenie

wielu z nich rośnie jednak w dużej mierze pod wpływem rozwoju współczesnych możliwości

komunikacyjnych oraz sieciowej wymiany poglądów i idei, mimo że w pierwszej chwili

wydają się one dość odległe od możliwości ulegania tego rodzaju wpływom. Przykładem

może tu być grupa megatrendów wiążąca się z rosnącym zainteresowaniem współczesnego

świata kwestiami ekologicznymi i zrównoważonym rozwojem (Daheim, 2009).

54


Szybko rozwijający się współczesny świat generuje rosnące zapotrzebowanie na energię i

zasoby naturalne (rysunek 19). Wartość rynków zasobów naturalnych rośnie bardzo szybko, a

kryzysy końca pierwszej dekady XXI wieku tylko chwilowo spowolniły te trendy (Lubin,

Esty, 2010). Wiąże się to nie tylko ze wzrastającym zużyciem zasobów naturalnych, ale także

rosnącymi ich cenami, co bezpośrednio wymusza na przedsiębiorstwach poszukiwanie

alternatywnych rozwiązań, w tym czystych technologii opartych na odnawialnych źródłach

energii. Dotyczy to zresztą nie tylko zachodnich rozwiniętych gospodarek, ale także Chin i

Indii, które borykają się z najszybciej rosnącym zapotrzebowaniem na energię i zasoby

naturalne.

Rysunek 19 Światowy eksport zasobów naturalnych według grup pro duktów (w mld USD)

Źródło: WTO, 2010: 55.

Drugą przyczyną zainteresowania współczesnego biznesu kwestiami ekologicznymi jest

rosnąca presja ze strony otoczenia na zachowanie środowiska naturalnego i stosowanie

czystych technologii. Źródłem tej presji są:

• rządy i organizacje międzynarodowe oraz tworzone przez nie nowe regulacje prawne

(Sultan i in., 2008); zainteresowanie to wynika z analizy obiektywnych wskaźników,

takich choćby jak zwiększająca się emisja CO2, które mają wpływ na zmiany klimatyczne

na Ziemi (rysunek 20); przykładem może tu być Unia Europejska i jej państwa

członkowskie, wymuszające na przedsiębiorstwach stosowanie ostrych norm emisji

zanieczyszczeń, w tym dwutlenku węgla;

55


• organizacje ekologiczne (Neild, Patterson, 2011), takie jak Greenpeace czy WWF, które

stosują najróżniejsze metody od lobbingu parlamentarnego poczynając, na organizowaniu

marszów, protestów, blokad wymuszających określone zachowania zgodne z ich misją

działalności kończąc;

• działania samych konsumentów, którzy coraz częściej kierują się w swoich wyborach

oceną działań przedsiębiorstw związanych z ochroną środowiska (Lubin, Esty, 2010;

Neild, Patterson, 2011), przy czym trzeba zauważyć, że konsumenci ci mogą

komunikować się swobodnie między sobą bezpośrednio, dzięki wykorzystywaniu

nowoczesnych technologii, sieci społecznościowych – nie jest w tym zakresie konieczne

pośrednictwo mediów czy organizacji społecznych;

• właściciele przedsiębiorstw, akcjonariusze, którzy analizując znaczenie kwestii

ekologicznych, wymuszają na przedsiębiorstwach sprawozdania dotyczące kosztów

ekologicznych oraz wykorzystania czystych technologii (Lubin, Esty, 2010).

Rysunek 20 Globalna emisja CO 2 w latach 1971–2007 (w mln t)

Źródło: dane International Energy Agency za: WTO, 2010: 50.

Skutkiem rosnącego zainteresowania czystymi technologiami jest niezwykle dynamiczny

wzrost ich rynków. Jeszcze na początku XXI wieku rynki te można było uznać za wyłącznie

niszowe. W pierwszej dekadzie XXI wieku nastąpił jednak radykalny ich rozwój (tabela 5),

którego skutkiem jest pojawianie się ciągle nowych technologii, zainteresowanie nimi

kolejnych nowych branż oraz napływ kapitałów wspierających inwestycje w „zielone”

rozwiązania. Skutkiem tego są prognozy dalszego dynamicznego wzrostu „zielonych”

sektorów gospodarki. Przykładowo, według analityków Clean Edge, branżowej firmy

56


doradczej, globalny rynek czystych źródeł energii ma się niemal podwoić w drugiej dekadzie

XXI wieku (rysunek 21).

Tabela 5 Wybrane dane dotycz ące rozwoju rynków czystych technologii w latach 200 0–2010

Wyszczególnienie 2000 2010

Wielkość globalnego rynku elektrowni wiatrowych i solarnych

6,5 mld USD 131,6 mld USD

Średni koszt podłączenia elektrowni solarnej (na 1 W uzyskiwanej mocy)

9 USD 4,82 USD

Liczba hybrydowych samochodów w USA mniej niż 10 tys. ponad 1,4 mln

Liczba modeli hybrydowych samochodów na świecie

2 30

Liczba komercyjnych budynków z certyfikatem LEED (budynki energooszczędne i przyjazne środowisku) na świecie

3 8138

Procent Venture Capitals z USA inwestowanych w czystą technologię

mniej niż 1% ponad 23%

Źródło: Pernick i in., 2007.

Rysunek 21 Wielko ść globalnego rynku czystej energii

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Pernick i in., 2007.

57


Efektem takiego stanu rzeczy jest wprawdzie ciągle niezahamowana tendencja wzrostu

światowych zanieczyszczeń i emisji gazów cieplarnianych, z drugiej strony jednak widać, że

działania proekologiczne firm i rozwój czystych technologii przynoszą także pozytywny

skutek w postaci zwiększającej się efektywności ekologicznej przedsiębiorstw – relatywnie

wzrost światowego PKB odbywa się w coraz mniejszym stopniu kosztem środowiska

naturalnego (rysunek 22).

Wydaje się jednak, że w świetle dyskusji dotyczącej zmian klimatycznych, działania te są

ciągle niewystarczające. Część globalnych przedsiębiorstw w minionych latach uciekała

zresztą od rzeczywistego rozwiązania swoich problemów ekologicznych, przenosząc

działalność do krajów, w których regulacje prawne w tym zakresie były bardziej liberalne

(Scholte, 2006: 323). Przykładem mogą tu być destrukcyjne działania firm wydobywających

ropę naftową, takich jak Shell, Exxon Mobil i Total, w delcie Nigru w latach 90. XX wieku

(Idemudia, 2009), które praktycznie zniszczyły tamtejszy ekosystem. Według ONZ

oczyszczenie delty Nigru zajmie przynajmniej 30 lat i będzie kosztować co najmniej miliard

USD.

Rysunek 22 Światowa emisja CO 2/PKB oraz emisja CO 2 na mieszka ńca Ziemi

Źródło: dane International Energy Agency za: WTO, 2010: 50.

Podsumowując, trzeba zauważyć, że rosnące znaczenie kwestii ekologicznych we

współczesnym świecie wzmacniane jest poprzez oddziaływanie sieciowych powiązań

pomiędzy organizacjami i jednostkami ludzkimi. Globalne rosnące znaczenie kwestii

ekologicznych, wymuszane przez organizacje międzynarodowe, rządy państwowe, ale przede

wszystkim przez coraz bardziej zainteresowanych tymi sprawami konsumentów

58


komunikujących się bezpośrednio między sobą poprzez internet powoduje, że

przedsiębiorstwa, walcząc o klienta, nie mogą pozwolić sobie na bierność w zakresie tych

problemów (Lubin, Esty, 2010). Konsumenci o poglądach proekologicznych zyskali potężny

oręż w walce o swoje idee, który sprawia, że nie znajdują się w słabszej pozycji niż nawet

największe korporacje. Sieci, w tym w szczególności rozwój społeczności internetowych,

nowa cybermentalność powodują, że autorytetem, który może dotrzeć do milionów klientów

firmy za pośrednictwem internetu może być nawet pojedyncza osoba, która wyrazi publicznie

swoje niezadowolenie wobec „nieekologicznych”, „nieodpowiedzialnych społecznie” działań

przedsiębiorstwa. Opinia powielana niczym wirus może zniszczyć reputację i mieć istotne

konsekwencje finansowe dla przedsiębiorstwa.

Dodatkowo, sieci sprzyjają także rozwojowi organizacji pozarządowych – NGO-sów.

Natomiast NGO-sy, które do tej pory głównie wywierały presję na rządy, teraz zaczęły

adresować swoje działania do przedsiębiorstw, wymuszać bardziej proekologiczne działania

(Scherer, Palazzo, 2011).

W odpowiedzi na presję NGOsów oraz pojedynczych aktywistów, aby zapełnić lukę

regulacyjną, organizacje biznesowe zaczęły woluntarystycznie wprowadzać mechanizmy

samoregulacyjne. Powstające programy społecznej odpowiedzialności biznesu (corporate

social responsibility – CSR), w tym te związane dbaniem o zrównoważony rozwój, stają się

orężem w walce o wizerunek przedsiębiorstwa i swoistym zabezpieczeniem na wypadek

coraz bardziej prawdopodobnego kryzysu wizerunkowego. Mogą być jednak skuteczne tylko

wtedy, gdy nie kryje się pod nimi fałsz, gdyż ten w dobie WEB 2.0, sieci społecznościowych

zostanie prawdopodobnie szybko przez kogoś zauważony i nagłośniony w internecie,

przyczyniając się do zniszczenia wizerunku (Szumniak-Samolej, 2012; Roszkowska-Śliż,

2012). Ta ostatnia kwestia powoduje, że w dłuższej perspektywie nie mogą być skuteczne

opisane strategie oparte na pozornych działaniach i zgodzie na różnicowanie działań w

różnych regionach świata. Dodatkowo, bogacące się społeczeństwa krajów rozwijających się

same także coraz bardziej zaczynają interesować się kwestiami ochrony środowiska,

zrównoważonego rozwoju, co dzieje się zresztą pod wpływem wymiany idei w internecie

oraz dzięki zwiększającej się na świecie migracji sprzyjającej wymianie poglądów (Scherer,

Palazzo, 2011).

Zachowania proekologiczne i związaną z nimi społeczną odpowiedzialność wymuszać mogą

na sobie same przedsiębiorstwa (Pohle, Hittner, 2008: 15). Budując sieci powiązań, wpływają

wzajemnie na swój wizerunek. Kryterium doboru partnerów może stać się więc stopień ich

59


odpowiedzialności społecznej i w związku z tym mniejsze zagrożenia dla obciążenia

wizerunku partnera.

Opisana grupa megatrendów związanych z popularyzacją kwestii ekologicznych jest tylko

przykładem wśród wielu innych wzmacnianych dzięki obecnej fali globalizacji związanej z

pojawieniem się nowych form komunikacji i połączeń między ludźmi i organizacjami. Na

tym przykładzie widać jednak znaczący wymiar ekonomiczny takiego oddziaływania – o

ekologii nie tylko się dziś mówi jako o modnym zagadnieniu, ale wiążą się z nią znaczące

inwestycje finansowe zmieniające sposób funkcjonowania wielu przedsiębiorstw i całych

branż. Popularność tych kwestii jest natomiast przynajmniej częściowo osiągana dzięki

wzmacniającym ją sieciom komunikacyjnym.

1.3 Podsumowanie – dominacja sieci jako współczesny megamegatrend

Jakie wnioski wyłaniają się z tej analizy wybranych współczesnych megatrendów? Na

początek trzeba zauważyć, że megatrendy przenikają się wzajemnie. Trudno jest mówić tutaj

o jednoznacznych granicach między nimi, ich rozłączności. Można wręcz powiedzieć, że

elementami każdego megatrendu są wszystkie pozostałe. Nie ułatwia to oczywiście ich

analizy, lecz taki wniosek nie może być także zaskoczeniem.

Tym, co wydaje się znajdować w centrum wielu megatrendów, być czynnikiem sprawczym,

który przynajmniej przyspiesza, wzmacnia działanie pozostałych, jest bez wątpienia

pojawienie się globalnych sieci współpracy i zależności pomiędzy jednostkami oraz

organizacjami. Jest to możliwe dzięki nowej technologii, w szczególności internetowi,

przenośnym urządzeniom osobistym stwarzającym nowe możliwości komunikacyjne,

wpływającym na pojawienie się globalnych społeczności, kooperację, upowszechnienie

globalnych problemów, stylów życia, innowacyjności, kultury, która z jednej strony się

unifikuje, z drugiej zaś otwarta jest na niezwykłą różnorodność. Hasło o globalnej wiosce

pojawiało się wprawdzie od lat, dopiero jednak powszechny, nieograniczony, ciągły dostęp

do internetu, stwarzane dzięki niemu możliwości komunikacji i tworzące się sieciowe

zależności sprawiły, że stało się ono udziałem niemal wszystkich podmiotów, na

pojedynczych ludziach wręcz kończąc. Stąd prawa „nowej gospodarki”, jako gospodarki, w

której centrum pozostają informacja i sieci wywierające wpływ na wszystkie dziedziny życia,

niezależnie od opisywanego sporu o aktualność starych praw ekonomii, wydają się dziś być

głównym wyznacznikiem rozwoju ekonomicznego świata. Anderson (2009), redaktor

naczelny miesięcznika „Wired” nazywa to „nową nową gospodarką”, która oparta będzie na

60


wykorzystaniu dzięki możliwościom internetu idei i zaangażowania szczególnie małych firm i

pojedynczych osób, freelancerów tworzących wirtualne społeczności, elastyczniejsze, szybsze

w działaniu niż wielkie korporacje, które sukcesy odnosiły jeszcze na początku XXI wieku.

Niezależnie jednak od tego, czy sukces odniosą wielcy, czy też mali, sieci, powiązania

między ludźmi i różnymi podmiotami powinny stać w centrum zainteresowania wszystkich

badaczy analizujących współczesne zjawiska ekonomiczne. Sieciowość staje się

współczesnym megamegatrendem – wzmacnia większość innych współczesnych

megatrendów, dla wielu jest elementem morfogenetycznym, kreującym. Współczesny świat

przypomina w tym zakresie zbiór autokatalityczny z sieciami jako kluczowym katalizatorem9,

przy czym przynajmniej w najbliższym czasie wydaje się, że dzięki potencjałowi

współczesnego globalnego świata, rozwijającym się gospodarkom Wschodu i Południa nie

powinno zabraknąć zasobów, które mogłyby przyspieszać jego dalsze zmiany.

W tym miejscu warto wysnuć pewną refleksję związaną z samą ideą megatrendu i wkładem w

tym obszarze poczynionym przez jej twórcę Naisbitta. Ideę tę oczywiście można krytykować,

podobnie jak krytyce można poddawać dobór pierwszych i każdych następnych zestawów

megatrendów. Wkład Naisbitta w rozwój współczesnej myśli ekonomicznej jest jednak

niepodważalny – dzięki niemu zaczęto zauważać, analizować pojawianie się

ogólnoświatowych trendów mających wpływ na funkcjonowanie każdego podmiotu,

organizacji. Trzeba także zauważyć, że już w pierwszej oryginalnej pracy Naisbitta jako jeden

z megatrendów pojawiła się sieciowość. Na początku lat 80. XX wieku nikt nie mógł jednak

przewidzieć, że znaczenie sieci tak wzrośnie i że staną się one elementem kluczowym dla

rozwoju wielu innych megatrendów. Aby sieci mogły zacząć odgrywać taką rolę, konieczne

było osiągnięcie pewnej masy krytycznej, musiały się one upowszechnić. Rozwój internetu,

pojawienie się mobilnych urządzeń zapewniających dostęp do niego niemal z każdego

miejsca w dowolnym czasie, wywołane tym zmiany zachowań pojedynczych ludzi, a potem

całych społeczeństw, pojawienie się kultury opartej na sieciach – dopiero te zjawiska

zwielokrotniły ich znaczenie. Idee sformułowane przez Naisbitta pozwalają jednak na

pełniejsze i głębsze zrozumienie tego fenomenu.

9 Autokataliza – wzrost szybkości reakcji chemicznej pod wpływem jednego z produktów tej reakcji, który pełni rolę katalizatora. Szybkość reakcji autokatalitycznej wzrasta w miarę jej postępu i związanego z tym wzrostu stężenia produktu będącego katalizatorem, a następnie maleje z powodu spadku stężenia substratów (Podręczny słownik chemiczny, 2004: 45).

61


Drugi kluczowy wniosek związany z rozwojem współczesnych megatrendów wiąże się z

zakresem, tempem i skalą zmian, jakie dokonują się w otoczeniu społeczno-ekonomicznym.

Dzięki globalizacji, nowym technologiom i przede wszystkim właśnie sieciom zmiany te, ich

zakres i tempo nie mają historycznego odpowiednika. Dzisiejszy świat zmienia się coraz

szybciej i coraz mniej przewidywalnie, co budzi proste skojarzenia z chaosem. A w systemie

chaotycznym nawet najmniejsze zaburzenie, najmniejszy impuls może mieć wielkie,

nieprzewidywalne konsekwencje. Myśl ta stała się zresztą ideą przewodnią książki Taleba

The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable (2009). Taleb mówi o tzw. czarnych

łabędziach (black swans), czyli wydarzeniach pozytywnych lub negatywnych, w pierwszej

chwili nie zawsze zauważalnych, które okazują się mieć niezwykle dalekosiężne

konsekwencje dla otaczającego świata. Znaczenie tych wydarzeń jest możliwe do

oszacowania dopiero wtedy, gdy już się wydarzą. Konkluzja pracy Taleba dotyczy

konieczności obserwowania i wyszukiwania tych słabych sygnałów, czyli przywiązywania

wagi do wydawałoby się mniej znaczących kwestii i badania ich wpływu na strategiczne dla

przedsiębiorstw zagadnienia. Płoszajski (2010: 244) konkretyzuje te zalecenia, twierdząc, że

„przyszłość systemów chaotycznych ujawnia się na krawędziach”, czyli tych słabych

sygnałów należy szukać na obrzeżach własnej technologii, działalności, na styku różnych

dziedzin, dyscyplin, obszarów, gdyż konkurencja i inne zagrożenia pojawią się

najprawdopodobniej poza własną branżą, poza działalnością uznawaną za kluczową.

To twierdzenie może być źródłem kolejnej konkluzji płynącej z analizy wyodrębnionych

megatrendów. Część z nich może wydawać się dla współczesnych organizacji mimo

wszystko dość odległa, niepowiązana z ich podstawową działalnością, z ich perspektywy

znajdować się „na krawędziach” świata wymagającego uwagi. W systemach chaotycznych

jednak (a takim jest bez wątpienia współczesny usieciowiony świat) nawet najodleglejszy

sygnał może okazać się kluczowy dla działalności konkretnego przedsiębiorstwa.

Menedżerowie, a z nimi także teoretycy zarządzania, naukowcy nie mogą więc sobie

pozwolić na ignorowanie megatrendów, mimo że z ich perspektywy mogą wydawać się one

dosyć odległe.

W tym miejscu może pojawić się jednak wątpliwość: na ile megatrendy, biorąc pod uwagę

chaos i nieprzewidywalność współczesnego świata, są rzeczywiście zjawiskami trwałymi. Za

pewien sprawdzian ich trwałości mógł posłużyć kryzys końca pierwszej dekady XXI wieku,

który zweryfikował wiele prognoz dotyczących rozwoju ekonomicznego świata. Interesującą

odpowiedź na to pytanie przynosi raport firmy doradczej Boston Consulting Group (Sander i

62


in., 2010). BCG od 2005 roku zidentyfikowała 78 globalnych megatrendów, podzielonych na

pewne grupy, tzw. klastry. Spośród tych 78 megatrendów aż około 80% w dalszym ciągu

kontynuowało swój wzrost w trakcie kryzysu 2008–2009, a 23 zwiększały nawet swoje

znaczenie (szczególnie wzrost nowych rozwijających się gospodarek, megatrendy związane z

rozwojem internetu, w tym społeczności wirtualnych, e-handlu, rozwój nowych technologii,

kwestie związane z zagrożeniem bezpieczeństwa).

Rozwój tych współczesnych megatrendów w „nowej gospodarce”, ze szczególnym

uwzględnieniem megamegatrendu, jakim jest dominacja sieci w obszarze różnych zjawisk

społecznych i ekonomicznych, dynamika i nieprzewidywalność zachodzących zmian, nie

mogą pozostać także bez wpływu na kształt współczesnych modeli organizacji, ich typy, a w

rezultacie także struktury konkretnych organizacji, modele biznesowe, strategie. Kwestie te

będą przedmiotem analizy dalszych rozdziałów rozprawy.

63


2 Ewolucja modeli organizacji – od hierarchii do hiperarchii

2.1 Pojęcie organizacji i modelu organizacji

„Organizacja” jest podstawowym pojęciem w dziedzinie organizacji i zarządzania. W polskiej

nauce o organizacji i zarządzaniu pojęcie to definiowane jest głównie z perspektywy

prakseologicznej. Kluczowy wkład w rozwój tej dziedziny wnieśli przede wszystkim

Kotarbiński i Zieleniewski. Z punktu widzenia prakseologii pojęcie organizacji może być

rozumiane w trzech różnych znaczeniach. Organizacja w sensie czynnościowym oznacza

czynność (Kotarbiński, 1965: 107) lub proces (Zieleniewski, 1962: 19) organizowania.

Organizacja w sensie atrybutowym jest pewną poddającą się wartościowaniu cechą ludzkiego

działania określającą poziom zorganizowania. Organizacja w sensie rzeczowym to obiekt

zorganizowany (Kotarbiński, 1965: 107), rzecz zorganizowana (Zieleniewski, 1962: 19), czyli

obiekt, rzecz wyróżniająca się pewną cechą, atrybutem zorganizowania. Kotarbiński (1965:

74) określa organizację jako „[…] pewien rodzaj całości ze względu na stosunek do niej jej

własnych elementów, mianowicie taka całość, której wszystkie składniki współprzyczyniają

się do powodzenia całości”. Zieleniewski (1976) natomiast pisze o organizacji jako o pewnym

szczególnym rodzaju „stosunków części do siebie i do złożonej z nich całości; stosunek ten

polega na tym, iż części współprzyczyniają się do powodzenia całości”. W prakseologii

pojęcia organizacji rzeczowe i atrybutowe traktowane są jako rezultatowe – powstają jako

rezultat procesu organizowania. Organizacja rozumiana rzeczowo jest jednocześnie zawsze

organizacją w sensie atrybutowym (Kurnal, 1982).

Tym, co wyłania się jako podstawowa cecha organizacji jako obiektu, jest jej celowość –

istnieje cel lub cele (ich zestaw), które ten obiekt ma osiągnąć. Kluczowe znaczenie celu

(celów) podkreślają także inne jej definicje (np. Griffin, 1998: 35; Strategor, 1999: 590;

Robbins, 2001: 18; Stoner i in., 1997: 619; Bennis, 1983: 440; Ornarowicz, 2008: 44; Kurnal,

1982: 320). Ten wspólny cel (cele) jest więc spoiwem organizacji, konstytuuje ją.

Dodatkową cechą organizacji w sensie rzeczowym jest jej pewna odrębność od otoczenia, w

którym funkcjonuje. Według Kotarbińskiego (1965: 74) i Zieleniewskiego (1976) ta

odrębność wynika ze stosunku do organizacji „jej własnych elementów”, stosunków części do

siebie i całości. Strategor (1999: 590) pisze wprost o istnieniu pewnych trwałych granic

organizacji, natomiast Kurnal (1982: 320) o odrębności struktury organizacji. Struktury te

64


jednak mogą być bardziej lub mniej formalne, co powoduje, że ta odrębność nie zawsze musi

być oczywista, szczególnie z zewnętrznej perspektywy, a granice w wielu, szczególnie

współczesnych, organizacjach mogą być jednak płynne, zatarte.

Kolejną często wymienianą przez teoretyków cechą organizacji jako podmiotu jest pewien jej

określony zawczasu sposób koordynacji (Strategor, 1999: 590), uporządkowania (Griffin,

1998: 35), struktura stosunków (Stoner i in., 1997: 619), pełnionych ról (Robbins, 2001: 18).

Wskazuje to na pewien proces formalizacji w zakresie zorganizowania organizacji. Ten

proces formalizacji ma oczywiście, jak zauważa Ornarowicz (2008: 43), służyć osiąganiu

założonych celów przez organizację. Właśnie ten sposób uporządkowania służący realizacji

celów odróżnia organizacje od pewnych całości, zbiorów niebędących organizacjami.

Potwierdza to konstytutywne znaczenie celu dla organizacji w znaczeniu rzeczowym.

Według słownika języka polskiego (Uniwersalny słownik…, 2003) pojęcie modelu oznacza:

„wzór, według którego coś jest lub ma być wykonane”, „typowy dla jakiegoś okresu, miejsca

lub jakiejś grupy i potem naśladowany sposób realizacji czegoś”, „konstrukcję, schemat lub

opis ukazujący działanie, budowę, cechy, zależności jakiegoś zjawiska lub obiektu”. Pojęcie

modelu organizacji będzie więc związane ze schematycznym przedstawieniem sposobu

funkcjonowania pewnego typu organizacji. Model organizacji zawiera w sobie główne

elementy kształtujące organizację, jest próbą uproszczonego przedstawienia idei organizacji.

W historii nauk o organizacji i zarządzaniu powstawało wiele ogólnych modeli organizacji.

Najbardziej znanym z nich jest sformułowany w latach 60. XX wieku model organizacji

Leavitta, zwany także diamentem Leavitta (1962). Według tego modelu organizacja jest

złożonym systemem składającym się z czterech podstawowych powiązanych ze sobą

elementów: celów i zadań (które muszą być realizowane), technologii (procedur dotyczących

produkcji, świadczenia usług, wiedzy i umiejętności z tym związanych zgromadzonych w

organizacji), struktury (podziału pracy, schematu organizacyjnego, hierarchii) oraz ludzi

(pracowników i współpracowników wraz z ich całym potencjałem fizycznym, wiedzą,

umiejętnościami, twórczością, motywacją i podzielanymi wartościami). Elementy te

pogrupowane są ze względu na ich społeczny i techniczny wymiar (rysunek 23). Elementy te

są od siebie współzależne i zmiana któregokolwiek z nich wpływa na pozostałe, co każe

planować zmiany z uwzględnieniem tych wzajemnych oddziaływań. Całość ściśle powiązana

jest z otoczeniem organizacji, które wpływa na cztery elementy wewnętrzne.

65


Rysunek 23 Model organizacji według Leavitta

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Leavitt, 1962.

Model ten został następnie rozwinięty przez Petersa i Watermana (2000: 39–40) i nazwany

modelem 7S McKinseya od 7 elementów tworzących organizację (rysunek 24):

• strategia (strategy) – misja i cele strategiczne nadające kierunek organizacji,

• struktura (structure),

• systemy (systems) – procedury, ustalone sposoby działania w określonych sytuacjach,

• wspólne wartości (shared values) – elementy tworzące kulturę organizacji wpływającą

na całokształt podejmowanych przez nią działań, zachowań,

• kadry (staff) – pracownicy i współpracownicy,

• styl zarządzania (style) – rodzaj relacji pomiędzy pracownikami i menedżerami

różnych szczebli,

• umiejętności (skills) – wyróżniające kompetencje organizacji.

Podobnie jak w modelu Leavitta wszystkie wyróżnione elementy są od siebie zależne, mogą

się wzmacniać, ale także ograniczać wzajemnie swój wpływ. W stosunku do poprzedniego

modelu wzmocnione zostało znaczenie strategii jako pewnego kierunku, który musi posiadać

organizacja, oraz elementów „miękkich” związanych z kulturą organizacji, jej wartościami.

Autorzy tego modelu bardzo istotną wagę przywiązują do ludzi, ich kompetencji,

umiejętności, kosztem znaczenia samej technologii.

66


Rysunek 24 Model organizacji 7S McKinseya

Źródło: Peters, Waterman, 2000: 41.

Bardzo podobne modele organizacji stworzyli Morgan (za: Krzyżanowski, 1999) (rysunek 25)

oraz Bielski (1992). Ich zdaniem organizacja tworzy pewien podsystem w szerszym

otoczeniu, co oznacza, że nie jest ona jasno wydzielona z otoczenia, jej granice mogą być

płynne, nieostre. Organizacja pozyskuje z otoczenia nakłady i przetwarza je w określone

efekty. Oprócz dość podobnych elementów składowych do tych zaznaczonych w poprzednich

modelach (podsystem strategii u Morgana lub celów i wartości u Bielskiego, podsystem

technologii lub techniczny, podsystem struktury, podsystem ludzko-kulturowy lub psycho-

społeczny) w obu modelach pojawia się podsystem zarządzania, który ma kluczowe

znaczenie dla powodzenia organizacji jako całości. Także Krzyżanowski (1999) w swoim

modelu akcentuje znaczenie takiego elementu nazwanego przez niego członem

kierowniczym. Koordynuje on działanie pozostałych systemów wewnątrz organizacji oraz

wyznacza i reguluje zakres relacji z otoczeniem, przystosowuje organizację i jej części do

zmian pojawiających się w otoczeniu (Czermiński, Grzybowski, 1996: 58).

67


Rysunek 25 Model organizacji Morgana

Źródło: Krzyżanowski, 1999: 35.

Samo pojęcie modelu organizacji poddane zostało bardzo gruntownej krytyce przez

Krzyżanowskiego (1999). Wskazuje on, że większość z wymienionych podejść zawiera błędy

wynikające z traktowania opisywanych członów modeli (podsystemów) jako rzeczywiście

istniejących niezależnych bytów, a nie wyłącznie wzajemnie przenikających się konstruktów

myślowych. To w konsekwencji prowadzi do próby analizy wpływów poszczególnych

podsystemów na siebie. Analiza ta miałaby sens tylko wtedy, jak twierdzi Krzyżanowski,

gdyby nie dotyczyła abstrakcyjnych pojęć, lecz realnych elementów. Trzeba jednak

zauważyć, że modele organizacji z założenia mają przedstawiać uproszczony i w miarę

uniwersalny sposób funkcjonowania organizacji. Cel ich formułowania wiąże się z

wyodrębnieniem kluczowych elementów, pojęć, które powinny stać się przedmiotem analizy

przy opisywaniu organizacji, pozwala analizować i porównywać różne sposoby

funkcjonowania organizacji, założenia będące podstawą ich istnienia na konkretnych rynkach,

w konkretnych sytuacjach, w konkretnym otoczeniu biznesowym. W takim celu pojęcie to

wykorzystywane jest także w tej pracy. Z drugiej jednak strony wynika stąd, że opisując

którykolwiek z wyodrębnionych w modelu jego członów (podsystemów), siłą rzeczy nie

uniknie się odwoływania do pozostałych. Można więc założyć, że ukierunkowując opis

modelu na jeden wybrany podsystem i dokonując analizy na odpowiednim poziomie

głębokości, w rezultacie będzie można uzyskać także wnioski dotyczące innych

podsystemów.

68


Podsumowując, pojęcie modelu organizacji związane jest ze schematycznym

przedstawieniem sposobu funkcjonowania pewnego typu organizacji. Model organizacji

zawiera w sobie główne elementy kształtujące organizację, w tym (w zależności od

wybranego podejścia) są to ludzie (w tym kierownictwo), technologie, cele i zadania (także

strategia), wartości (kultura) oraz struktura organizacji. W niektórych pracach model

organizacji sprowadza się wręcz do modelu jej struktury (Encyklopedia organizacji i

zarządzania, 1982) (co zresztą w świetle krytyki pojęcia przez Krzyżanowskiego i

wynikającego z niej wniosku o nakładaniu się na siebie członów modelu nie musi istotnie

zubażać opisu), w każdym jednak przypadku struktura organizacyjna i jej model są co

najmniej jednym z kluczowych elementów modelu organizacji (podejścia Leavitta,

Krzyżanowskiego, Bielskiego, Petersa i Watermana, Morgana). W związku z nakładaniem się

na siebie elementów tworzących modele organizacji odpowiednio pogłębiona analiza

podsystemu struktury powinna w rezultacie doprowadzić do sformułowania szerszych

wniosków, dotyczących pozostałych podsystemów analizowanych modeli organizacji. Dalej

w rozdziale drugim autor skupił się głównie na analizie podsystemu struktury w modelach

organizacji, ale sformułowane wnioski i konsekwencje zachodzących w nim zmian dotyczyć

będą także pozostałych elementów modelów organizacji, w tym podsystemu strategii.

Znaczenie struktury organizacyjnej i jej związek ze strategią organizacji jest przedmiotem

naukowych dyskusji od początku rozwoju nauk o zarządzaniu, czyli od ponad 100 lat. Od

wielu lat naukowcy spierają się także, czy struktura organizacyjna powinna być raczej

podporządkowana strategii [takie stanowisko prezentuje np. Chandler (1962)], czy też

powinno być odwrotnie, i to strategia powinna być podporządkowana strukturze organizacji

(np. Mintzberg, 1990; Ansoff, 1985). Pojawia się także trzecie podejście mówiące o

kluczowym wpływie otoczenia na wybór zarówno strategii, jak i struktury organizacji (Child,

1972; Aldrich, 1979; Hrebiniak, Joyce, 1985).

Celem autora nie jest rozstrzyganie tego sporu, jednak ze wszystkich powoływanych prac

jasno wynika istnienie silnego związku między strategią, strukturą oraz otoczeniem

organizacji. Trzeba więc zauważyć, że dynamiczne zmiany w otoczeniu współczesnych

organizacji powinny towarzyszyć zmianom ich struktur i strategii, co może przekładać się

także na zmiany w zakresie pojawiających się modeli organizacji. Szczególnie widać to

zjawisko na przykładzie znaczenia hierarchii w opisach współczesnych modeli organizacji.

69


2.2 Tradycyjny model organizacji hierarchicznej – zalety i wady

Modele tradycyjnych organizacji biznesowych, opisujące wiele tych organizacji, które

odnosiły sukcesy w XX wieku, oparte są zazwyczaj na metaforze organizacji jako maszyny

(Morgan, 1999). Pod mechanistyczną koncepcję organizacji położyły podwaliny klasyczna

teoria organizacji i naukowe zarządzanie, czyli koncepcje, które tworzyły naukę o organizacji

i zarządzaniu już od przełomu XIX i XX wieku. Cechami mechanistycznej organizacji są

przede wszystkim ścisłe określenie i względna stałość zadań wynikających z ogólnych celów

organizacji, a co za tym idzie ścisły podział pracy, specjalizacja, powtarzalność i rutynowość

indywidualnych zadań, formalizacja procedur działania we wszystkich obszarach, ścisłe

opisanie ich w odpowiednich dokumentach, istnienie licznych wzorców działania silnie

sformalizowanych w przepisach organizacyjnych. W związku z tym kontakty międzyludzkie

mają przede wszystkim charakter służbowy i hierarchiczny. Dominuje pionowy przepływ

informacji. Wiedza oraz funkcje kontrolne są zazwyczaj scentralizowane na najwyższym

szczeblu organizacji. Koordynacja działań jest zapewniona dzięki formalnie ustanowionej

hierarchii. Władza wynika przede wszystkim z pozycji zajmowanej w strukturze

organizacyjnej i wiąże się także z centralizacją i koncentracją uprawnień decyzyjnych i

odpowiedzialności. Duża waga przywiązywana jest do wewnętrznych reguł i zasad

postępowania, które dominują, kształtując zachowanie ludzi w organizacji w stosunku do

wiedzy i umiejętności pracowników (Walas-Trębacz i in., 2009: 49).

Z tego opisu modeli organizacji opartych na metaforze mechanistycznej wyłania się

dominujące znaczenie hierarchii w ramach organizacji. Występują różne poziomy

hierarchiczne, ściśle określone zależności, podległości służbowe (Kotarbiński, 1965).

Oczywiście struktury mogą być bardziej smukłe lub płaskie, bardziej lub mniej

scentralizowane czy rozproszone, opierają się jednak na zwierzchności wybranych jednostek

w ramach organizacji nad innymi. Przyczyny popularności takich modeli organizacji są

oczywiście jak najbardziej racjonalne i uzasadnione. Należy ich szukać, po pierwsze, w

różnym poziomie kompetencji na różnych szczeblach rzeczywiście działających organizacji

wynikających z wykształcenia, ale także zdobytego doświadczenia (pozycja w hierarchii

zazwyczaj wiąże się doświadczeniem, stażem pracy, formalnym wykształceniem). Wiąże się

to oczywiście z postępująca specjalizacją. Po drugie, w trudnościach w dostępie do

informacji, a co za tym idzie asymetrii w dostępie do niej ze strony różnych grup, osób w

ramach organizacji. To wiąże się z utrudnieniami komunikacyjnymi pomiędzy podmiotami w

ramach organizacji, łatwiejszym dostępem niektórych podmiotów do narzędzi i kanałów

70


komunikacji. I właśnie te podmioty, które mają łatwiejszy dostęp do informacji, zgodnie z tą

logiką powinny zachowywać decydujący wpływ na kierunki działania organizacji. Po trzecie,

przyczyn rozbudowanego znaczenia hierarchii należy szukać w konieczności koordynacji

działań, szybkiego podejmowania decyzji, które wspierają jasne definicje zakresów

odpowiedzialności wynikające z hierarchii organizacyjnej.

Wykorzystanie hierarchii w organizacjach ma także niezaprzeczalne zalety dla samych

pracowników organizacji (za: Hopej, Kamiński, 2010: 64). Hierarchie zapewniają motywację

osobom zajmującym w strukturze hierarchicznej wyższą pozycję. Wykorzystywane jest w ten

sposób dążenie ludzi do wyższego statusu – rozwinięta hierarchia pozwala piąć się w

strukturach organizacji poszczególnym pracownikom, dając im poczucie kształtowania

ścieżki swojego rozwoju. W związku z tym nawet organizacjom kwestionującym zasady

hierarchiczne rzadko udaje się zrezygnować ze wszystkich elementów hierarchii. Brak

hierarchii i strukturalizacji prowadzi także do dwuznaczności, kłopotów w realizacji procesów

i w rezultacie nadmiernych kosztów funkcjonowania – hierarchia porządkuje więc

organizację, standaryzuje sposób jej działania, zapewnia motywację pracownikom.

Hopej i Kamiński (2010: 13) za podstawowe przyczyny tworzenia hierarchii organizacyjnych

uznają jednak przede wszystkim konieczność określenia stosunków nadrzędności i

podrzędności wynikającą z podziału pracy różnicującego ważność poszczególnych funkcji i

stanowisk organizacyjnych oraz konieczność ograniczenia rozpiętości kierowania w

organizacjach. Hierarchia, ich zdaniem, nie musi być wprawdzie zorientowana na

wymuszanie określonych działań, może zapewniać ich elastyczność, być zorientowana na

wspieranie procesów organizacyjnego uczenia się, z drugiej jednak strony smukłe hierarchie

wiążą się często z pojawieniem się takich problemów, jak usztywnienie organizacji, tworzenie

barier pomiędzy szczeblami, w tym komunikacyjnych, licznymi problemami we współpracy.

Także zdaniem Fołtyn (2007: 176) wiele organizacji do dzisiaj popełnia pewne błędy przy

projektowaniu struktur hierarchicznych, które ograniczają ich konkurencyjność na rynku.

Jasnemu projektowaniu najwyższych szczebli organizacyjnych nie towarzyszy klarowność

przy projektowaniu szczebli niższych. Brakuje dodatkowo mechanizmów koordynacji

poziomej działań organizacji. Projektujący struktury koncentrują się na formalnych

podległościach, a nie na sposobie podejmowania decyzji w organizacji, co powinno wydawać

się kluczowe. Często brakuje sprecyzowania zakresu odpowiedzialności grup w ramach

organizacji, a nie tylko pojedynczych stanowisk. Zarządzający organizacjami koncentrują się

na strukturach, a nie na rozwoju procesów, systemów zarządzania, komunikacji. Nie bez

71


znaczenia jest także fakt, że najpierw tworzy się stanowiska, a potem dopiero szuka się na nie

ludzi, nie wykorzystując w pełni ich indywidualnego potencjału. Trudno jest bowiem znaleźć

pracowników idealnie dopasowanych do zawczasu określonych potrzeb.

Opisane zjawiska wskazują na wiele problemów, które mogą się wiązać z projektowaniem

formalnych hierarchii. Sama hierarchiczność organizacji wynikająca z przyjętego jej modelu

nie musi być więc remedium na problemy i wyzwania, przed którymi stają nawet tradycyjne

organizacje.

Oczywiście już w drugiej połowie XX wieku można było stopniowo obserwować zmiany

związane z ograniczaniem znaczenia hierarchii w modelach organizacji, stopniowym

dążeniem w kierunku decentralizacji struktur, przechodzeniem w kierunku modelu

organicznego organizacji (Burns, Stalker, 1961; Lawrence, Lorsch, 1967). Zauważał to także

Mintzberg (1979), formułując na podstawie licznych studiów empirycznych następujące

wnioski: po pierwsze, im bardziej dynamiczne jest otoczenie, tym bardziej organiczna

powinna być struktura organizacji – ta organiczna struktura powinna ułatwiać adaptację

organizacji do licznych zmian pojawiających się w otoczeniu. Po drugie, im większa

złożoność otoczenia, tym bardziej zdecentralizowana powinna być struktura –

zdecentralizowane działania umożliwiają szybszą reakcję, ale też podejmowanie bardziej

różnorodnych, niezestandaryzowanych działań wymuszanych przez złożoność otoczenia. Po

trzecie, im bardziej zróżnicowane rynki organizacji, tym większa powinna być skłonność do

wydzielania z organizacji wyspecjalizowanych dywizji, które lepiej będą w stanie reagować

na specyficzne potrzeby tych rynków. Po czwarte, skrajna wrogość otoczenia skłania jednak

organizację do czasowej centralizacji, która pozwala organizacji zmobilizować wszystkie

zgromadzone zasoby w obronie swojej pozycji. I po piąte w końcu, duża niejednorodność

otoczenia powinna skłaniać organizację do adaptowania różnych typów struktur organizacji

dla różnych jej części, co wskazuje na możliwość pojawiania się hybrydowych struktur

organizacyjnych.

Przynajmniej część z tych wniosków sformułowanych przez Mintzberga nakazywało

weryfikować poglądy wiążące się z jednoznacznym uwielbieniem dla wszechwładzy i

bezspornej skuteczności struktur hierarchicznych. Także zmiany w otoczeniu organizacji

zachodzące już pod koniec XX wieku, a w szczególności pojawienie się nowych technologii

komunikacyjnych dało pretekst i możliwość poszukiwania nowych modeli organizacji

wolnych od wad organizacji hierarchicznych (Barczak i in., 2009: 57).

72


2.3 Kierunki rozwoju modeli organizacji

Najbardziej oczywiste zmiany modeli organizacji mogą dotyczyć właśnie ich struktur

organizacyjnych, które oczywiście oddziaływać będą na pozostałe podsystemy modeli.

Pierwszym wyraźnym trendem stało się spłaszczanie struktur organizacyjnych, gdyż płaskie

struktury miały być bardziej elastyczne, szybciej przepływać miała przez nie informacja, a

ludzie powinni mieć większy wpływ na działania organizacji (Hopej, Kamiński, 2010: 14;

Walas-Trębacz i in., 2009: 51).

Kolejnym postulatem była decentralizacja struktury, która miała także zapewnić elastyczność,

szybkie dostosowanie się do nowych, zmieniających się warunków (Barczak i in., 2009: 57).

Dodatkowymi zaletami decentralizacji miały być: krótszy czas i niższy koszt podejmowania

decyzji, większa trafność decyzji, lepsze wykorzystanie kwalifikacji członków organizacji, a

w rezultacie wzrost satysfakcji pracowników (Hopej, Kamiński, 2010: 16).

Tworzone modele organizacji mogły wykorzystać także pojawiające się ciągle nowe

technologie informacyjne. Dzięki nim stało się możliwe tworzenie luźniejszych, bardziej

elastycznych i wielowymiarowych układów powiązań pomiędzy jednostkami w ramach

organizacji, tworzenie się wielokierunkowych sieci. Pojawiły się wręcz nieograniczone

możliwości komunikowania się, co wpłynęło także na zmniejszenie formalizacji koordynacji

zadań. Stało się możliwe większe wykorzystanie doradztwa i konsultacji ekspertów z wnętrza

i spoza organizacji. Nastąpiło również spłaszczenie hierarchii – ograniczenie szczebli i

zwiększenie rozpiętości kierowania, pojawienie się wymienności funkcji kierowniczych,

zwiększenie zakresu delegowania odpowiedzialności, poszerzenie zakresu uprawnień liderów

mniejszych zespołów. W wielu przypadkach nastąpiła zmiana funkcji kierowników na

gospodarzy procesów, sztywne instrukcje zastąpione zostały przez procedury i standardy

realizacji procesów. Dzięki nowym technologiom komunikacyjnym możliwe stało się także

zwiększenie zakresu i znaczenia pracy zespołowej poprzez przydzielanie zespołom

całościowych zadań (Barczak i in., 2009: 114).

Kluczowym kierunkiem rozwoju współczesnych modeli organizacji łączącym opisane

zjawiska wydaje się przede wszystkim zwiększenie znaczenia w nich zasobów wiedzy

kosztem zasobów rzeczowych. Wiedza organizacji jako podstawowe źródło jej przewagi

organizacyjnej jest wskazywana dziś przez bardzo wielu teoretyków i praktyków zarządzania

(m.in. Senge, 1998; Grudzewski, Hejduk, 2002; Drucker, 1999). Wiedza ta natomiast

tworzona jest nie tyle przez organizację, co przez pojedyncze jednostki stanowiące nośnik i

73


źródło wiedzy (Najda-Janoszka, 2010: 63), a zadaniem organizacji jest przede wszystkim

stworzenie warunków do tworzenia tej wiedzy. Strategiczne kierunki zmian struktury

organizacyjnej sprzyjającej tworzeniu wiedzy w organizacji syntetycznie przedstawili

Beliczyński i in. (2009 – zob. tabela 6).

Tabela 6 Kierunki zmian struktur organizacji tworz ących wiedz ę

Cecha Opis kierunków zmian

Hierarchia:

władzy

funkcjonalna

• zmniejszenie znaczenia hierarchii rozkazodawczej (hierarchii władzy) i hierarchii funkcjonalnej

• zmniejszenie znaczenia procesu technologicznego jako czynnika determinującego tworzenie jednostek i relacji

• zmniejszenie liczby szczebli hierarchicznych

• decentralizacja władzy i decentralizacja realizacji funkcji

• wzrost znaczenia hierarchii wynikającej z realizacji funkcji koordynacji

• wprowadzanie ujęcia procesowego

Elementy struktury

• zastępowanie jednostek organizacyjnych przez projekty, zespoły

• powstawanie organizacji sieciowych, w których elementy połączone są głównie za pomocą słabych relacji koordynacyjnych

Zasoby organizacji

• możliwość zwiększenia produktywności

• maksymalizacja oszczędności zasobów – lean management, lean manufacturing, outsourcing, offshoring

Charakter relacji • zastąpienie relacji hierarchicznych i funkcjonalnych przez bardziej elastyczne związki w ramach sieci wewnętrznych i zewnętrznych

Mechanizmy koordynacji

• zmniejszenie znaczenia klasycznych ekonomicznych mechanizmów koordynacji

• wzrost znaczenia relacji społecznych

• bardziej efektywna koordynacja uzyskana dzięki uczeniu się oraz stosowaniu technologii informacyjnych, umożliwiająca oszczędność zasobów (lean management)

Granice organizacji

• rozmycie granic

• zwiększenie siły relacji z elementami otoczenia (klienci i kooperanci)

• zmiana

• wzrost znaczenia relacji międzyorganizacyjnych

Stopień formalizacji

• malejący zakres tradycyjnej formalizacji

• wzrost możliwości kontroli pracowników na skutek rozwoju technologii informacyjnych

Źródło: Beliczyński i in., 2009: 180.

74


Jeszcze dalej w swoich postulatach dotyczących zmian kierunków rozwoju struktur

organizacyjnych idą Kubrak i in. (2007). Ich zdaniem struktury muszą być elastyczne i

gwarantować, że eksperci nie tylko będą mogli używać swoich umiejętności i doświadczeń,

ale także konkurować w nowych obszarach wbrew tradycyjnym ograniczeniom. To eksperci z

obszarów technicznych i funkcjonalnych, a nie wyżsi menedżerowie powinni koordynować

pracę zespołów, przy czym władza ekspertów powinna być jednak ograniczona do minimum,

aby nie blokowali oni innowacyjności i kreatywności zespołów. Główna aktywność zespołów

powinna być oparta na współpracy i rozmowie. Jednocześnie zmiany w otoczeniu

współczesnych organizacji wymagają zwiększenia zaangażowania pracowników w

zarządzanie, delegowania zadań i odpowiedzialności, rozwoju nowych systemów

komunikacyjnych. To prowadzi do rozwoju nowych struktur macierzowych, wirtualnych i

sieciowych. Następuje przejście od organizacji rozumianej jako maszyna (model

mechanistyczny) w kierunku metafory organicznej (model organiczny) (Morgan, 1999;

Hopej, Kamiński, 2010; Walas-Trębacz i in., 2009). Konsekwencje przyjęcia modelu

organicznego organizacji wiążą się m.in. ze zwiększeniem zaangażowania pracowników w

ustalanie wspólnych zadań (celów) w organizacji, większą zmiennością tych celów ze

względu na ciągły proces ich analizowania i korygowania, zmiennością zadań

indywidualnych, ich elastycznym dostosowaniem do celów organizacji i warunków jej

funkcjonowania. Władza w organizacji opiera się w tej sytuacji bardziej na fachowej wiedzy

niż na pozycji w hierarchii organizacyjnej. Następuje decentralizacja i rozproszenie władzy i

kontroli w strukturze, tworzenie sieci wielostronnych zależności. Problemy są częściej

rozwiązywane grupowo. Informacja w strukturze organicznej płynie jednocześnie w wiele

stron (pionowo w dół i w górę oraz poziomo). Więzi funkcjonalne i informacyjne nabierają

większego znaczenia niż więzi służbowe. Znaczenie wewnętrznych przepisów i reguł

postępowania ulega ograniczeniu, a organizacja i jej członkowie często kierują się

wartościami. Stopień formalizacji, centralizacji i standaryzacji ulega redukcji (Walas-Trębacz

i in., 2009: 49).

Przeświadczenie wielu praktyków i teoretyków zarządzania o konieczności przejścia od

modelu mechanistycznego organizacji do modelu organicznego pod wpływem rosnącej

dynamiki otoczenia ukształtowane zostało przez wiele lat przez liczne badania empiryczne.

Pierwszymi z nich były prace Burnsa i Stalkera jeszcze z lat 60. XX wieku, kontynuowane

potem przez m.in. Lawrence’a i Lorscha (Hopej, Kamiński, 2010: 58). Ustalenia te

podsumowane są w tabeli 7.

75


Tabela 7 Zmiany wybranych elementów modeli organiza cji zwi ązane ze zmianami charakteru otoczenia organizacji

Otoczenie Stałe (wysoki stopień

pewności) Zmienne (umiarkowana

pewność) Burzliwe (wysoki

stopień niepewności)

Struktura bardzo sformalizowana, scentralizowana, przestrzega się zasad statycznych, system mechanistyczny

umiarkowanie sformalizowana, zdecentralizowana, przestrzega się zasad statycznych i podejścia dynamicznego

nieformalna i niejednoznaczna, stosująca podejście dynamiczne, dynamiczny system rozwiązywania problemów, system organiczny

Zadania – technologia

produkcja masowa i wielkoseryjna, długie łańcuchy procesów konwersji, zaprogramowana, nieliczne odstępstwa od przewidywań

procesy ciągłe, nieliczne odstępstwa od przewidywań, wysoki stopień zaprogramowania

projekty na zamówienie, wytwarzane indywidualnie, mniejszy stopień zaprogramowania, wiele odstępstw od przewidywań, bardzo duża innowacyjność

Uczestnicy organizacji

zachowania zgodne z teorią X

zachowania zgodne z teorią Y

Źródło: Hopej, Kamiński, 2010: 60–61.

Jak się jednak okazuje, pojawiają się także badania, które podważają tę teorię. Na przykład

badania Sine, Mitsuhashi i Kirscha (2006) na próbie 1049 przedsiębiorstw internetowych z lat

1996–2001 wskazują, że przedsiębiorstwa w początkowej fazie swojego istnienia o

strukturach organizacyjnych z wyższym stopniem formalizacji, specjalizacji funkcjonalnej

oraz większą intensywnością administracji (więc bliższe metafory mechanistycznej) są w

stanie zdystansować firmy z niższym poziomem tych atrybutów, bardziej organiczne (za:

Hopej, Kamiński, 2010: 69).

Do podobnych wniosków dochodzi Leilich (za: Hopej, Kamiński, 2010: 65), twierdząc, że

hierarchia czasami nie przeszkadza w inicjatywie, a wręcz sprzyja generowaniu pomysłów.

Kandora (2008) twierdzi natomiast, że wprowadzenie dodatkowych rozwiązań IT we

współczesnych organizacjach sprzyja wręcz standaryzacji i formalizacji tak

charakterystycznej dla modelu mechanistycznego. Hopej i Kamiński (2010: 86) zwracają

dodatkowo uwagę, że nowoczesne organiczne rozwiązania strukturalne nie są powszechnie

stosowane przez współczesne organizacje. Przy rosnącej decentralizacji może nastąpić

dezintegracja organizacji wskutek realizacji partykularnych interesów przez poszczególne

76


zdecentralizowane jednostki, a koordynacja działań w takiej strukturze jest bardzo utrudniona

(Hopej, Kamiński, 2010: 16).

Ciągle pojawiają się jednak nowe prace badawcze potwierdzające wnioski Burnsa i Stalkera o

celowości wprowadzania w życie organicznego modelu organizacji przy dzisiejszej

burzliwości otoczenia. Przykładem może być badanie zrealizowane przez Stabryłę z zespołem

na 275 przedsiębiorstwach działających w Polsce. Autorzy wskazują na następujące kierunki

doskonalenia struktur organizacyjnych w gospodarce opartej na wiedzy (Tyrańska, Walas-

-Trębacz, 2009: 451):

• częstsze powoływania jednostek organizacyjnych zajmujących się badaniami i rozwojem,

nawiązanie współpracy w tym zakresie z jednostkami zewnętrznymi, a także

wzmocnienie współdziałania z komórkami wewnętrznymi,

• stymulacja rozwoju powiązań informacyjnych (sieci) z podmiotami zewnętrznymi w

zakresie wprowadzania nowych rozwiązań technologicznych i produktowych,

podejmowanie aliansów o różnym charakterze i okresie ich trwania,

• projektowanie elastycznych i w dużej mierze zdecentralizowanych oraz spłaszczonych

struktur organizacyjnych, umożliwiających delegowanie uprawnień,

• odchodzenie od hierarchicznych rozwiązań na rzecz procesowego modelu organizacji,

• wdrażaniem nowych systemów i metod komunikacji.

Te sprzeczne wnioski z różnych badań dobrze podsumowuje końcowe stwierdzenie Hopeja i

Kamińskiego z ich pracy badawczej na temat zmian struktur organizacyjnych współczesnych

organizacji (2010: 88): „Innowacyjność organizacji zależy nie tylko od jej struktury

organicznej, ale także od innych czynników. […] W związku z tym otoczenie organizacji jest

jednym z wielu czynników strukturotwórczych, nie jedynym”.

Stąd wynika, że model organiczny bez wątpienia nie jest jedynym możliwym modelem

stosowanym we współczesnych organizacjach, ale w niektórych warunkach może okazać się

efektywny. Dodatkowo, nie tyle generalnie technologia informatyczna, co wykorzystanie

sieci, internetu daje możliwość efektywniejszego wykorzystania nowych modeli organizacji

zbliżonych do koncepcji organicznej organizacji. Tezę tę autor będzie jeszcze rozwijał dalej w

rozprawie.

77


2.4 Wybrane współczesne modele organizacji

2.4.1 Organizacja sieciowa

Organizacja sieciowa to „długoterminowy nastawiony na zysk związek osobnych organizacji,

które dzięki niemu osiągają przewagę konkurencyjną na rynku” (Jarillo, 1988: 32). Barczak,

Bartusik i Kozina (2009: 60) definiują organizację sieciową jako strukturę „opartą na

wzajemnych relacjach przedsiębiorstw niepowiązanych kapitałowo o charakterze

kooperacyjnym, względnie trwałe zgromadzenie autonomicznych, wyspecjalizowanych,

kooperujących według zasad rynkowych jednostek”. Łobos (2005: 162) natomiast wskazuje

na kluczowe znaczenie synergii osiąganej dzięki „absolutnej dobrowolności” współpracy

partnerów.

Model organizacji sieciowej wydaje się przynajmniej częściowo realizować postulaty

organicznego modelu organizacji. Wskazują na to cechy opisywanej przez niego organizacji.

Zdaniem Fołtyn (2007: 175) elementy charakterystyczne dla struktury sieciowej to przede

wszystkim brak hierarchii organizacyjnej (istnieje ośrodek przywództwa, ale tylko

koordynuje, ułatwia wejście w sieć), brak członu kierowniczego (szef spełnia rolę inicjatora,

koordynatora, moderatora, nie zwierzchnika), tymczasowość ustaleń i zasad obowiązujących

w sieci, specjalizacja oparta na osobistych zainteresowaniach i możliwościach osób

przystępujących do sieci na zasadzie dobrowolności, minimalny stopień formalizacji oraz

daleko idące zaufanie pomiędzy podmiotami tworzącymi sieć. Cechy te wskazują na dużą

elastyczność i niską standaryzację organizacji opisywanej modelem organizacji sieciowej.

Pojęcie organizacji sieciowej nie jest jednak jednoznaczne. Hopej i Kamiński (2010)

wyróżniają dwa podtypy organizacji sieciowej, wyraźnie różniące się od siebie

podstawowymi cechami: intrasieciową i intersieciową. Organizacja intrasieciowa może

stanowić jeden formalnoprawny organizm opierający się jednak na kooperacji wyraźnie

wydzielonych zachowujących duży poziom niezależności jednostek organizacyjnych. Każda

jednostka organizacyjna jest dostawcą świadczącym usługi swoim klientom zarówno

wewnątrz, jak i na zewnątrz sieci. Wewnętrzne jednostki są likwidowane, jeśli nie ma popytu

na ich usługi, więc stale muszą walczyć o klienta. Wszystkie jednostki organizacyjne ponoszą

odpowiedzialność za koszty. W ramach sieci organizacyjnej mogą istnieć tzw. centra

serwisowe, które same finansują się przychodami, jak również centra kosztowe, które mają

charakter wspierający dla innych jednostek, a ich finansowanie na te inne jednostki jest

przenoszone. W sieci każda jednostka jest powiązana z innymi, a zbiór jednostek

78


organizacyjnych może się ciągle zmieniać. Kierownik naczelny buduje sieć powiązań,

weryfikuje zasadność istnienia jednostek, powołuje nowe jednostki, ale poza tym

powstrzymuje się od innej ingerencji. Jednostki dodatkowo motywuje do działania

decentralizacja decyzji strategicznych.

Organizacja intersieciowa jest natomiast organizmem skupiającym co najmniej dwie

niezależne z punktu widzenia formalnoprawnego organizacje, podmioty, z których każdy

specjalizuje się w określonych działaniach, ma pewne określone kluczowe kompetencje. W

sieci takiej zazwyczaj pojawia się centrum koordynacyjne – może je stanowić jeden

wyspecjalizowany partner, przez Łobejkę (2010: 9) określany mianem orkiestratora.

Organizacja intersieciowa oparta jest na zaufaniu partnerów i ich otwartej komunikacji.

Stopień formalizacji jest niewielki, dzięki czemu elastyczność jest duża. Partnerzy

współpracując, ograniczają także kosztowną konkurencję na rynku. Sieć łatwo może ulec

przekonfigurowaniu. Problemem takiej organizacji może być jednak skłonność do

nadużywania uprawnień przez koordynatora, która prowadzi do nadmiernego

rozbudowywania kontroli i w rezultacie możliwej utraty elastyczności lub zaufania partnerów.

Sensem istnienia organizacji sieciowej jest natomiast właśnie elastyczność, przystosowanie

do niestabilności otoczenia i dawanie możliwości rozwiązania problemów, których nie można

rozwiązać, angażując wyłącznie specjalistów rozsianych wewnątrz hierarchii organizacyjnej

(Van Alstyne, 1997; Łobejko, 2010).

Miles i Snow (1992) przedstawiają nieco inną typologię organizacji sieciowych. Wyróżniają

oni aż trzy podtypy takich organizacji:

• sieć stabilną (stable network) – niewielka centralnie koordynowana sieć, w której

podmiot koordynujący dobiera partnerów, ściśle określając ich specjalizację, działająca w

stosunkowo stabilnym otoczeniu;

• sieć wewnętrzną (internal network) – podobnie jak w organizacji intrasieciowej

formalnoprawnie jedna organizacja z wydzielonymi i współpracującymi jednostkami o

dużym poziomie autonomii;

• sieć dynamiczną (dynamic network) – tymczasowy alians wielostronny pomiędzy

niezależnymi partnerami dobieranymi okresowo, charakteryzujący się dużą zmiennością i

dynamizmem.

W rzeczywistości tylko sieć wewnętrzna i sieć dynamiczna mogą zapewnić postulowaną

elastyczność działania i mogą być przystosowane do burzliwego otoczenia. Jednak nawet w

79


tych przypadkach Miles i Snow dostrzegali zagrożenia dla funkcjonowania organizacji

wykorzystujących taki model, wynikające głównie z nawet nieświadomego ograniczania ich

elastyczności dzięki istnieniu choćby minimalnych (koniecznych jednak) mechanizmów

koordynacyjnych (szczegółowo kwestia ta przeanalizowana jest w tabeli 8).

Tabela 8 Przyczyny nieprawidłowo ści w działaniu ró żnych form organizacji sieciowych

Rodzaj sieci Stabilna Wewnętrzna Dynamiczna

Zasady funkcjonowania

Najczęściej jedna firma stanowi rdzeń sieci i tworzy powiązania o charakterze współpracy na zasadach rynkowych z nieliczną grupą dostawców.

Współpraca sieciowa odbywa się wewnątrz jednego organizmu gospodarczego, pomiędzy jego elementami, przy wykorzystaniu mechanizmów rynkowych.

Niezależne, autonomiczne jednostki gospodarcze zawierają tymczasowe alianse wielostronne z partnerami dobieranymi z szerokiej puli kandydatów.

Podstawowy obszar zastosowania

Dojrzałe sektory wymagające dużych inwestycji kapitałowych. Zróżnicowanie udziałów przedsięwzięciu umożliwia ograniczenie ryzyka i stymuluje zwiększenie zaangażowania kapitałowego.

Dojrzałe sektory wymagające dużych inwestycji kapitałowych. Wykorzystanie mechanizmów rynkowych w wymianie wewnętrznej umożliwia obiektywne oszacowanie wyników i wydajności poszczególnych jednostek wewnętrznych.

Sektory wysokiej techniki, jak również niskiej techniki charakteryzujące się krótkimi cyklami życia produktów.

Nieprawidłowość zastosowania

Nadmierna eksploatacja dostawców doprowadzająca do niekorzystnego uzależnienia ich od firmy stanowiącej rdzeń sieci.

Eliminacja powiązań zewnętrznych uczestniczących w sieci jednostek (uniemożliwienie rynkowej weryfikacji poziomu cen i jakości).

Zbyt daleko idąca wąska specjalizacja skutkuje brakiem jasno zdefiniowanego wkładu w łańcuch wartości określonego produktu/usługi.

Nieprawidłowości modyfikacji

Zbyt ścisłe i rygorystyczne specyfikacje ograniczające kreatywność i innowacyjność partnerów.

Wykorzystywanie poleceń, dyspozycji, nakazów zamiast stymulacji bodźcami, w ramach działań interwencyjnych kierownictwa w obszarze operacyjnym.

Nadmiernie rozbudowane mechanizmy ochrony przed oportunistycznymi zachowaniami partnerów.

Źródło: Miles, Snow, 1992: 64; tłumaczenie za: Najda-Janoszka, 2010: 34.

80


Inne kryteria wyróżnienia typów organizacji sieciowych proponuje Łobos (2005: 169–173).

Po pierwsze, pisze on o sieciach niesymetrycznych i symetrycznych. W pierwszym przypadku

pojawia się pewien podmiot centralny, który formułuje strategię i koordynuje działalność

całego układu. W drugim przypadku strategia jest formułowana wspólnie, a koordynacja

opiera się na wzajemnych uzgodnieniach. Drugim kryterium wyróżnienia typów organizacji

sieciowych wskazanych przez Łobosa może być pewien sposób formalizowania współpracy –

od nieformalnych relacji interpersonalnych i gotowości do współpracy (sieć społeczna),

poprzez umowy o współpracy (sieć biurokratyczna), po formalne zależności właścicielskie

pomiędzy współpracującymi podmiotami (sieć oparta na prawach własności, bliska koncepcji

organizacji intrasieciowej). Jeszcze innym kryterium wyróżnienia podtypów modelu

organizacji sieciowej może być zasięg działania opisywanych nim organizacji (sieci lokalne,

międzynarodowe i globalne) (Barczak i in., 2009: 62).

W tym momencie może pojawić się pytanie o przyczyny tworzenia organizacji w oparciu o

trudny do koordynacji, nieprecyzyjnie sformułowany model sieciowy, czyli pytanie o

szczegółowe korzyści wynikające ze stworzenia organizacji sieciowej. Barczak, Bartusik i

Kozina (2009: 67) zestawiają zalety koncepcji organizacji sieciowej wskazywane przez

różnych autorów. Sieć organizacyjna jest przede wszystkim bardziej elastyczna. Dzięki

współpracy i wykorzystaniu efektu synergii potrzeby kapitałowe organizacji sieciowej są

mniejsze, a koszty transakcyjne niższe. Możliwe jest wykorzystanie dźwigni zasobów

należących do partnerów, osiąganie efektu skali. Koszty działania są więc niższe. Skutkuje to

większą odpornością na kryzysy zachodzące w otoczeniu, rozłożenie się ryzyka pomiędzy

partnerów tworzących sieć. Różnorodność partnerów i ich szerokie kontakty zapewnia także

łatwiejszy dostęp do informacji i szybszą dyfuzję wiedzy w organizacji (w tym niejawnej),

większy dostęp do zasobów i umiejętności niebędących w posiadaniu danej organizacji,

bliższe kontakty z klientami, łatwiejszy dostęp do lokalnych rynków. W rezultacie zwiększa

się nie tylko niezawodność działania, ale także innowacyjność. Organizacja sieciowa działa

również szybciej, szybciej odpowiada na potrzeby otoczenia lub je tworzy.

Niestety, model organizacji sieciowej nie jest wolny od pewnych wad. Oprócz wspominanych

już patologii, do jakich może prowadzić przede wszystkim nadmierna kontrola ze strony

jednostki koordynującej, można jeszcze wymienić niebezpieczeństwo eliminowania w ramach

sieci rynkowych mechanizmów współpracy, tworzenie barier wejścia dla nowych podmiotów,

uwikłanie w nieformalne układy w ramach sieci, rozmycie odpowiedzialności oraz

81


niebezpieczeństwo utraty przez pojedyncze przedsiębiorstwo niezależności na rzecz sieci,

uzależnienie się od niej.

Tym, co nakazuje jednak organizacjom zbliżanie się do modelu sieciowego, są wymagania ze

strony otoczenia, w szczególności konieczność szybszego i łatwiejszego dostępu do wielu

dóbr, zasobów materialnych i niematerialnych (Dworzecki, 2003: 224), konieczność

odpowiedzi na szybkie i gwałtowne zmiany technologiczne, skrócone cykle produkcyjne i, co

za tym idzie, wysokie ryzyko działalności (Najda-Janoszka, 2010: 32). Jedną z ważniejszych

zalet modelu sieciowego jest natomiast właśnie ograniczenie ryzyka. Dzięki temu modelowi

dynamiczny rozwój przedsiębiorstw w coraz mniejszym stopniu może być związany z

inwestycjami w ich aktywa trwałe, zaś w coraz większym stopniu polegać na tworzeniu

międzyorganizacyjnych struktur gwarantujących wykorzystanie aktywów partnerów.

Tworzenie organizacji w oparciu o model sieciowy nie jest jednak w pierwszym momencie

naturalnym kierunkiem, w którym chcą one podążać. Zdaniem Brilmana (2002: 429) proces

dochodzenia do organizacji sieciowej poprzedza wiele innych stadiów, eksperymentów

organizacyjnych, których przejście w pewnym momencie może zaowocować wdrożeniem

sieciowego modelu organizacji. Początkowo organizacje zazwyczaj dążą do centralizacji i

silniejszego zbiurokratyzowania. Dopiero nieskuteczność takiej strategii nakazuje

konieczność eksperymentowania najpierw poprzez stopniową decentralizację i pojawienie się

struktury dywizjonalnej, potem macierzowej. Kolejnym stadium jest pojawienie się

przedsiębiorstwa sieciowego (sieć wewnętrzna) w wyniku rozwoju nowych technologii

informacyjnych i komunikacyjnych oraz postępującej globalizacji. Następnie pojawiają się

procesy outsourcingowe oraz może nastąpić rozwój partnerskich stosunków klient–dostawca i

aliansów z partnerami, prowadzących do powstania przedsiębiorstw rozległych, następnie

federacji przedsiębiorstw, sieci przedsiębiorstw będących skutkiem kooperencji,

współewolucji oraz nawiązywania współpracy (Dworzecki, Krejner-Nowecka, 2002).

Podsumowując, model organizacji sieciowej wydaje się łączyć pozorne sprzeczności (Najda-

-Janoszka, 2010: 35):

• Kooperacja i konkurencja (nazywana właśnie kooperencją) – tworzące sieć organizacyjną

podmioty w ramach sieci współpracują, ale także rywalizują pomiędzy sobą o wzajemnie

świadczone usługi. W ramach sieci pojawiać się mogą bowiem podmioty, których

kompetencje pokrywają się częściowo. Dodatkowo rywalizacja jest możliwa także poza

82


siecią, w zakresie działalności niebędącej przedmiotem zainteresowania sieci jako

całości.

• Zależność i autonomia – podmioty tworzące sieć mogą być od siebie zależne w związku

z realizacją konkretnego projektu, zadania, ale z drugiej strony są całkowicie

autonomiczne.

• Hierarchia i heterarchia – formalnie w strukturze sieciowej brakuje hierarchii

poszczególnych podmiotów, przynajmniej nie ma ona stałego charakteru. Mogą jednak

pojawiać się zjawiska heterarchiczne, polegające na przejmowaniu czasowej kontroli nad

siecią przez najbardziej do tego przygotowane, kompetentne jednostki. Zjawisku temu

poświęcony będzie jeden z kolejnych podrozdziałów.

2.4.2 Organizacja wirtualna

Definicja organizacji wirtualnej do dziś nastręcza wielu problemów. Wielu teoretyków i

praktyków używa tego terminu w różnym kontekście. Zestaw wybranych definicji organizacji

wirtualnej przedstawiono w tabeli 9.

Tabela 9 Zestawienie wybranych definicji organizacj i wirtualnej

Charakterystyczny element definicji

Autor Charakterystyka organizacji wirtualnej zawarta w

definicji

Szeroki zakres podejścia, brak formalnej struktury

Davidov, Malone, 1992

Każda nowa forma organizacyjna oparta o współpracy grup i organizacji nietworzących formalnej struktury.

Wąskie rozumienie, tymczasowość, spajający charakter technologii informatycznej, współpraca wielu organizacji

Byrne, 1993 Tymczasowa sieć niezależnych przedsiębiorstw, dostawców, klientów, nawet rywali, połączonych przy użyciu technologii informacyjnej, aby dzielić koszty, umiejętności i dostęp do wybranych rynków. Taka organizacja nie ma centralnego biura, formalnej struktury, hierarchii, nie jest pionowo zintegrowana.

Współpraca zarówno indywidualnych osób, jak i grup oraz całych organizacji

Travica, za: Kasper-Fuehrer, Ashkanasy, 2003: 63

Nowa forma organizacji składająca się z czasowo lub stale powiązanych geograficznie rozproszonych indywidualnych osób, grup, jednostek organizacyjnych (należących lub nie formalnie do tej samej organizacji) lub całych organizacji, które dzięki technologii informacyjnej łączą się w celu tworzenia wspólnego procesu produkcyjnego.

Wewnątrzorganiza-cyjny charakter

Scholz, 1996 Współpraca różnych jednostek organizacyjnych w ramach tej samej organizacji.

Łańcuch wartości Zimniewicz, 1999: 125

Sztuczny twór, który bazuje na indywidualnych kompetencjach kluczowych i integruje niezależne firmy wzdłuż wspólnego łańcucha wartości

83


produkcji.

Wykorzystanie zasobów niematerialnych, wirtualność komunikacji

Perechuda, 1997: 7, 80

Nowoczesny model organizacji optymalizujący grę na zasobach niematerialnych. W praktyce przedsiębiorstwo wirtualne charakteryzuje się takimi instrumentami i narzędziami pracy, jak realizacja zadań jednostkowych organizacji gospodarczej przez pracowników w miejscu zamieszkania oraz wykorzystanie środków informatycznych.

Samoorganizacja, płynne granice

Chrobak, 1996: 252

Organizacja wirtualna jest systemem zorientowanym na cel, którego elementy sterują się samodzielnie. Granica systemu dopasowuje się płynnie do aktualnych warunków.

Rozwinięcie organizacji sieciowej

Bleicher, za: Gach, Nowak, 1997: 23

Organizacja wirtualna stanowi rozwinięcie organizacji sieciowej, składającej się z mniejszych jednostek współpracujących ze sobą firm, realizujących wspólne przedsięwzięcie.

Elastyczność działania, szeroka autonomia jednostek

Niedzielska, 1997: 110

Idea wirtualizacji wyraża się w postaci wielopłaszczyznowych i wieloczynnikowych transformacji systemowych, dokonujących się w rozmaitych podmiotach gospodarczych. Mają one na celu eliminowanie niewydolnych kanałów zasileniowych, ograniczanie wydłużonych tras przepływu strumieni informacyjnych oraz prze-kształcanie ociężałych hierarchii w elastyczne jednostki organizacyjne o dużej autonomii i wysokim standardzie działania w zakresie operatywnego zarządzania szeroko rozumianą produkcją i pracą.

Czasowość, wspólny cel, oparcie na zaufaniu, znaczenie kluczowych kompetencji

Sankowska, Wańtuchowicz, 2007

Organizacja wirtualna to forma czasowej współpracy niezależnych firm często dobieranych dynamicznie, zlokalizowanych w różnych miejscach, które łączy wspólny cel – świadczenie usług i/lub dostarczenie produktu na rzecz tego samego klienta. Opiera się bardziej na zaufaniu niż formalnych kontraktach i jest ograniczona czasowo przez czas realizacji zadania, dla którego współpraca została powołana. Każda firma wnosi do współpracy kluczowe kompetencje.

Skupienie wokół integratora, decentralizacja, mała standaryzacja, formalizacja i specjalizacja

Hopej, Kamiński, 2010: 54–56

Inicjatorem organizacji wirtualnej jest tzw. integrator. Organizacja funkcjonuje tak długo, jak długo istnieje zapotrzebowanie na jej usługi. Strukturę wirtualną charakteryzują duża decentralizacja, niewielki zakres specjalizacji, standaryzacji i formalizacji. Jej tworzenie wspiera nowoczesna technologia.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Barczak, Bartusik, Kozina, 2009: 93.

84


Zapoznając się z tymi definicjami, można dostrzec kilka sprzeczności, dylematów

związanych z rozumieniem tego pojęcia:

• Zakres podejścia do rozumienia organizacji wirtualnej – najszersze rozumienie opiera się

uznawaniu za organizację wirtualną każdej formy współpracy bez formalnej struktury

organizacyjnej (Davidov, Malone, 1992). Większość definicji mówi jednak o sieci

partnerów urzeczywistniających wspólny cel, opartej na wykorzystaniu unikalnych

kluczowych kompetencji poszczególnych podmiotów tworzących sieć.

• Rodzaj formalnych powiązań pomiędzy współpracującymi podmiotami – w tym zakresie

pojawiają się podejścia mówiące o współpracy zarówno w ramach tej samej

formalnoprawnej organizacji (Scholz, 1996), jak i w ramach sieci wykraczającej poza

jedną organizację (np. Sankowska, Wańtuchowicz, 2007; Byrne, 1993). To drugie

podejście wydaje się zdecydowanie powszechniejsze.

• Rodzaj podmiotów współpracujących w sieci – część definicji mówi o współpracy

organizacji (np. Zimniewicz, 1999; Byrne, 1993; Sankowska, Wańtuchowicz, 2007),

część o współpracy pewnych jednostek organizacyjnych (Bleicher, za: Gach, Nowak,

1997), a część wręcz o możliwym zaangażowaniu indywidualnych osób (Travica, za:

Kasper-Fuehrer, Ashkanasy, 2003). Jak twierdzi Najda-Janoszka (2010: 80),

„uczestnikami sieci kooperującej mogą być nie tylko przedsiębiorstwo, czy jednostka

badawcza, ale także pojedyncze jednostki, eksperci, specjaliści. Kluczowe znaczenie

mają kompetencje, które są źródłem dominacji, przy czym dominacja ta jest zmienna w

czasie i zależy także od kompetencji innych osób tworzących wspólnotę, jest względna”.

Wydaje się, że w zakresie doboru rodzaju podmiotów tworzących wirtualną sieć możliwe

jest każde podejście.

• Różne rozumienie samego pojęcia wirtualności – wirtualność może być rozumiana w

znaczeniu wirtualnej komunikacji, czyli komunikacji z wykorzystaniem nowoczesnych

technologii (internet, telefon) (w pewnym zakresie widać to u Perechudy, 1997), lub jako

dynamiczność, niestałość powiązań (Sankowska, Wańtuchowicz, 2007; Hopej, Kamiński,

2010). To drugie rozumienie pojęcia wirtualności wydaje się dominować przy

definiowaniu organizacji wirtualnej, aczkolwiek wiele definicji wprost podkreśla

znaczenie technologii informacyjnej (Hopej, Kamiński, 2010; Byrne, 1993).

• Sposób organizacji samej wirtualnej sieci – część definicji nie precyzuje zupełnie tej

kwestii, część zaś wskazuje na konkretne modele struktur, np. łańcuch wartości

(Zimniewicz, 1999), czy też sieć zintegrowana wokół jednego z elementów (Hopej,

85


Kamiński, 2010). Wydaje się jednak, że modele organizacji wirtualnej mogą być

tworzone w tym zakresie w oparciu o różne podejścia, co będzie jeszcze przedmiotem

analizy w tym rozdziale.

Warner i Witzel (2005: 14), podsumowując wiele koncepcji, wskazują na pewne wspólne

cechy różnych definicji organizacji wirtualnej, przekładające się na możliwość opisu modelu

takiej organizacji. Po pierwsze, charakterystyczne jest ograniczenie znaczenia materialnych

aktywów i struktury. W organizacji wirtualnej ważniejsza jest wiedza niż materialne aktywa,

które dodatkowo rozproszone są pomiędzy wielu partnerów. Drugim istotnym wyróżnikiem

modelu organizacji wirtualnej jest jego oparcie na wykorzystaniu technologii

komunikacyjnych i wykorzystaniu zdalnej pracy w ramach organizacji. Rozproszenie

geograficzne partnerów wirtualnej sieci wymusza konieczność użycia do zapewnienia

komunikacji technologii informatycznej. Po trzecie, model organizacji wirtualnej opiera się

na opisie hybrydowej formy organizacyjnej zakładającej współpracę przedsiębiorstw i

jednostek biznesowych, o charakterze krótko- lub długookresowym – zmienność partnerów,

ich czasowe zaangażowanie w działania organizacji mają przyczynić się do redukcji ryzyka,

ograniczania kosztów funkcjonowania. Po czwarte, dla organizacji opisywanej modelem

organizacji wirtualnej charakterystyczna jest nieostrość granic, która jest zresztą wynikiem

zmienności wirtualnej sieci. Często trudno jest określić, czy dana jednostka, organizacja jest

tylko poddostawcą, czy też integralną częścią wirtualnej organizacji. Ostatnią

charakterystyczną cechą organizacji opisywanej modelem organizacji wirtualnej jest jej

elastyczność działania. Jest ona rezultatem wszystkich opisanych wyżej zjawisk, a

jednocześnie przyczyną tworzenia nowego modelu organizacji wirtualnej. Taka organizacja

ma być zdecydowanie lepiej dostosowana do zmiennych warunków otoczenia niż tradycyjna

organizacja zbudowana na podstawie modelu hierarchicznego, w którym wykorzystano

strukturę hierarchiczną i formalnoprawne zależności.

Specyficzne wyzwania wiążące się z modelem organizacji wirtualnej można także opisać

przez pryzmat najczęściej podejmowanych badań jego dotyczących (Khan, Azmi, 2005)

(szczegółowo kwestia ta pokazana została w tabeli 10). Istotna część badań dotyczy

technologii informacyjnej jako kluczowego komponentu spajającego organizację wirtualną –

to ona umożliwia komunikację, rozproszenie geograficzne i w rezultacie wpływa na redukcję

kosztów funkcjonowania. Kolejne problemy badawcze związane są z istnieniem

współpracujących jednostek i znaczeniem samej współpracy, która zapewnia możliwość

osiągania celów niedostępnych żadnemu z partnerów osobno. Samo podjęcie współpracy

86


niesie za sobą sporo wyzwań dla działających do tej pory niezależnie partnerów. Przyczyną

tworzenia organizacji wirtualnej jest postulowana przez ten model łatwa adaptacyjność i

szybka reakcja na zmiany w otoczeniu. Wiele badań poddaje weryfikacji ten postulat.

Organizacja wirtualna zapewnić ma optymalizację wykorzystywanych zasobów, używanych

zresztą przez partnerów także poza działalnością dla wirtualnej sieci. Chęć ich pełnego

wykorzystania jest właśnie często przyczyną angażowania się w działalność organizacji

wirtualnej. Kwestie te również wymagają pogłębionej analizy. Istotny jest też problem

skupienia się poszczególnych części organizacji na swoich kluczowych kompetencjach – jak

pisali przywoływani wcześniej Hopej i Kamiński (2010: 56), specjalizacja nie jest cechą

organizacji wirtualnej jako całości, jednak że poszczególne podmioty tworzące taką

organizację swój sens angażowania się w nią opierają właśnie na specjalizacji wokół swoich

kluczowych kompetencji. Wiele badań wskazuje, że kluczowy dla organizacji wirtualnej jest

wkład pracowników w jej rozwój: pracownicy, przynajmniej w wielu typach organizacji

wirtualnych, postrzegani są jako główny atut, co wiąże się ze znaczeniem wiedzy w nich.

Tym, co ma spajać organizację wirtualną i łączyć współpracujących partnerów, jest przyczyną

nawiązania przez nich współpracy, jest podzielana wspólna wizja. Stopień jej akceptacji też

wymaga pogłębionej analizy. Aby jednak możliwa była współpraca przy braku formalnej

hierarchii i zewnętrznych systemów kontrolnych, kluczowe znaczenie ma zaufanie między

partnerami. Znaczenie zaufania, sposoby jego uzyskiwania są źródłem wielu analiz

poświęconych organizacji wirtualnej. Ryzyko, ale i zyski w organizacji wirtualnej są dzielone

między partnerów – osiąganie zysków jest warunkiem istnienia każdej organizacji w dłuższej

perspektywie, w tym także organizacji wirtualnej. Współpraca ma umożliwiać jednocześnie

osiąganie zysków przy minimalizacji ryzyka poniesienia straty, wiąże się z optymalizacją

działalności. Te kwestie również są weryfikowane przez badaczy. Khan i Azmi (2005) do tej

listy tematów pojawiających się szczególnie często w badaniach dodają jeszcze jedną cechę

godną analizy: nietrwałość relacji w takiej organizacji, wymuszaną zmiennością celów pod

wpływem zmiennych wymogów otoczenia.

87


Tabela 10 Szczegółowe kwestie b ędące przedmiotem wybranych bada ń nad modelem organizacji wirtualnej

Badanie

IT ja

ko k

lucz

ow

y ko

mp

on

ent

Istn

ien

ie w

spó

łpra

cującyc

h

jed

no

stek

Nie

trw

ałe

rela

cje

Łat

wa

adap

tacy

jność

i sz

ybka

re

akcj

a n

a o

tocz

enie

Op

tym

aliz

acja

zas

ob

ów

Sku

pie

nie

się n

a kl

ucz

ow

ych

ko

mp

eten

cjac

h

Wkł

ad p

raco

wn

ikó

w

Po

dzi

elan

a w

izja

Zau

fan

ie m

iędzy

par

tner

ami

Dzi

elo

ne

zysk

i i r

yzyk

o

Benjamin i Wigand (1995) + +

Chesborough i Teece (2002) + +

Coutu (1998) +

Czerniawska i Potter (1998) + +

Davenport i Pearlson (1998) + + +

Goldman, Nagel, Preiss (1995) +

Grenier i Metes (1995) + +

Grudzewski i in. (2007) +

Hedberg i in. (1998) +

Hennings (1998) +

Lipnack i Stamps (1998) +

Magretts (1998) + +

Metes, Gundry, Bradish (1998) + +

Najda-Janoszka (2010) + + + +

Oliveira, Camarinha-Matos, Pouly (2010)

+ + +

Pfeffer (1998) + +

Porter (1990) + + +

Potocan i Dabic (2002) + + +

Sankowska (2009) +

Song Liu (2010) + +

Turban, McLean, Wetherbe (1999)

+ + + + +

Upton i McAfee (1996) +

Wheelen i Hunger (2002) + + +

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Khan, Azmi, 2005: 44.

88


Wśród wymienionych obszarów badań jako pierwsze pojawiło się znaczenie technologii

informacyjnej dla organizacji wirtualnej. Nie jest przypadkiem, że model organizacji

wirtualnej narodził się i rozwinął dopiero wtedy, gdy stworzone zostały techniczne

możliwości ułatwiające dynamiczną komunikację w sieci. Bez nowoczesnych rozwiązań

informatycznych realizacja koncepcji organizacji wirtualnej byłaby niezwykle trudna. Jak

jednak twierdzą Warner i Witzel (2005: 64), „Technologia wytwarza przestrzeń wirtualną,

lecz jej nie definiuje. Jej definiowanie jest zadaniem członków organizacji, zwłaszcza

menedżerów. Są oni odpowiedzialni, po pierwsze, za wybór najlepszej z punktu widzenia

celów przedsiębiorstwa formy organizacyjnej, po drugie, za wybór odpowiedniej klasy

technologii, po trzecie wreszcie, za ich połączenie w systemy umożliwiające wspieranie

organizacji i przystosowanie do użytku jej przestrzeni wirtualnej”.

Stąd wynika, że w model organizacji wirtualnej wpisane są liczne dylematy związane z

zarządzaniem tego typu organizacją (Warner, Witzel, 2005: 45). Pierwszy dotyczy zakresu

koordynacji działań organizacji wirtualnej, który jednocześnie pozwoli na podejmowanie

inicjatywy przez członków takiej organizacji, zapewni im samodzielność działań. Inicjatywa

ta musi być jednak zbieżna z celami organizacji. Z jednej więc strony organizacja wirtualna

potrzebuje nadania pewnego kierunku i jego konsekwentnej realizacji, z drugiej zaś nie może

tracić z oczu pojawiających się w dynamicznym otoczeniu szans. Khan i Azmi (2005) mówią

o organizacji–rzepie w tym kontekście (velcro organization). Ich zdaniem organizacje

wirtualne powinny być łatwo skalowalne, zmienialne, dostosowywalne do zmieniającej się

sytuacji – powinny przypominać mechanizm zapinania i odpinania rzepów.

Z drugiej strony, dla zapewnienia spójności działania organizacji i zapewnienia sytuacji, że

inicjatywy przejawiane przez członków organizacji wirtualnej zbliżają ją do osiągnięcia

wspólnego celu, niektórzy badacze wskazują na konieczność pojawienia się integratora w

organizacji wirtualnej (np. Hopej, Kamiński, 2010: 54). Grudzewski i Hejduk (2002b)

wskazują na typowe zadania takiego integratora, np. sprecyzowanie wspólnego

przedsięwzięcia, czyli określenie celu istnienia organizacji, zidentyfikowanie niezbędnych

kluczowych kompetencji, które będą określać kryteria doboru partnerów, opracowanie map

procesów, pewnych ogólnych schematów działań, które nie mogą jednocześnie zmniejszyć

innowacyjności organizacji, nie mogą stać się dla niej gorsetem, dobór partnerów pod kątem

wyodrębnionych celów oraz kompetencji i przydział im poszczególnych zadań i procesów,

koordynacja i monitoring działań, zapewnianie współpracy, pewna podstawowa kontrola

89


urzeczywistnienia celów, rozliczanie transakcji z klientem i między partnerami oraz

zapewnienie każdemu z partnerów warunków do osiągania celów.

Jak twierdzą Warner i Witzel (2005: 68), w organizacjach wirtualnych kierowanie polega na

ciągłym dokonywaniu wyborów między wolnością a koordynacją. Dystrybucja władzy jest

wprawdzie ciągle asymetryczna, jednak asymetria ta jest mniejsza, a wolność większa niż w

tradycyjnych organizacjach.

Jednostki współtworzące wirtualną sieć stają przed wyborem jednego z dwóch kierunków

rozwoju (Najda-Janoszka, 2010: 77): mogą budować strategię rozwoju sieci z perspektywy jej

architekta, integratora (co do całości jej koncepcji lub pewnego fragmentu) lub projektować

moduł dopasowany do zdefiniowanej wcześniej architektury. To wymaga identyfikacji z

celem. Wspólny cel stanowi więc podstawową przesłankę powstawania organizacji wirtualnej

i siłę utrzymującą poszczególne elementy organizacji w spójnej całości.

Kolejny dylemat przy zarządzaniu organizacją wirtualną może dotyczyć kwestii różnic

pomiędzy postrzeganym przez partnerów ją tworzących interesem organizacji jako całości a

interesami samych partnerów (Warner, Witzel, 2005: 47). W organizacji wirtualnej przenikają

się bowiem kooperacja i konkurencja. Uczestnicy sieci wirtualnej współpracują ze sobą,

jednak poza siecią na rynku mogą rywalizować (Najda-Janoszka, 2010: 81). Współpraca w

ramach organizacji musi przynosić korzyści każdej ze stron, opierać się na wzajemnym

zaufaniu. Jedyną strategią, która gwarantuje długotrwały sukces, jest w tej sytuacji strategia

„wygrywający–wygrywający”.

Tworzenie wirtualnej sieci wiąże się jednak także z wieloma niebezpieczeństwami dla

poszczególnych jej partnerów. Główne niebezpieczeństwo może wynikać z dzielenia się

informacjami z partnerami, a co za tym idzie ujawniania tajemnic i kluczowych kompetencji

poza firmą (Doig i in., 2001). Oczywiście partnerzy w ramach sieci powinni respektować

wzajemne interesy, darzyć siebie wzajemnie zaufaniem, ale już sam fakt niestałości

współpracy w modelu organizacji wirtualnej (który wynika przecież z samej jej definicji)

może nasuwać wątpliwości co do dzielenia się kluczowymi kompetencjami. Z drugiej strony,

nadmierne chronienie swoich tajemnic przez poszczególne organizacje tworzące wirtualną

sieć, zamykanie się na współpracę zmniejsza elastyczność i innowacyjność całej sieci.

Podważa to sensowność jej istnienia.

Do ciekawych wniosków z tym związanych doszli Chesbrough i Teece (2002), analizując

dylemat rozwijania innowacji przez organizacje indywidualnie lub w ramach wirtualnej sieci.

90


Ich zdaniem decyzja ta powinna zależeć od dwóch kryteriów. Pierwszym jest sam rodzaj

innowacji: czy jest to innowacja autonomiczna, czy też systemowa. Innowacja autonomiczna

stanowi wydzielony, niezależny fragment technologii, który może rozwijać się samodzielnie,

nie musi być wiązany z innymi rodzajami innowacji. Innowacja systemowa stanowi natomiast

element jakiegoś systemu rozwiązań technologicznych, tworzących często nowe standardy

rynkowe. Innowacja autonomiczna rzadko może zdecydować o bardziej globalnym sukcesie

organizacji, częściej może zapewnić co najwyżej niszę dla przedsiębiorstwa. Innowacja

systemowa natomiast może wyznaczać przyszłe trendy technologiczne branży i przyczynić

się do wielkiego sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa, które ją wprowadziło.

Drugim kryterium, które powinno być brane pod uwagę przy podejmowaniu decyzji o

rozwijaniu technologii w ramach własnej organizacji lub w ramach wirtualnej sieci, są

możliwości, zasoby, które mogą istnieć już na rynku lub które można rozwijać w ramach

własnego przedsiębiorstwa.

Najczystsze pod względem prostoty dokonania wyboru są sytuacje, gdy projektowana

innowacja jest autonomiczna i istnieją już na rynku odpowiednie możliwości, aby ją

opracować i wdrożyć, oraz sytuacja odwrotna, gdy projektowana innowacja może być

systemowa i nie istnieją, lecz muszą dopiero być stworzone możliwości, zasoby niezbędne do

jej rozwinięcia. W pierwszej z tych dwóch sytuacji należy rozwijać tę innowację w ramach

wirtualnej sieci. Prawdopodobieństwo, że w ramach własnej organizacji zostanie to zrobione

lepiej i taniej oraz że przyniesie przedsiębiorstwu rzeczywistą przewagę konkurencyjną jest

oczywiście niewielkie. Natomiast korzyści płynące z wykorzystania tej technologii mogą być

duże. W drugim przypadku decyzja o rozwijaniu technologii w ramach własnej organizacji

wydaje się jednoznaczna. Całkowicie nowa innowacja systemowa może bowiem przynieść

przedsiębiorstwu przewagę konkurencyjną na najbliższe lata, może też stworzyć nowy

standard technologiczny, któremu będą musieli się podporządkować także konkurenci.

Stworzenie standardu technologicznego może nie udać się wirtualnej sieci przedsiębiorstw,

często również konkurujących między sobą.

Trudniej jest podjąć decyzję o rozwijaniu innowacji w ramach przedsiębiorstwa lub na

zewnątrz w pozostałych dwóch sytuacjach. Pierwsza z nich związana jest z tworzeniem

innowacji systemowej w warunkach, gdy na rynku, na zewnątrz przedsiębiorstwa istnieją

możliwości jej rozwoju, potrzebne ku temu zasoby. Wtedy możliwe jest rozwijanie innowacji

w ramach wirtualnej sieci, ale należy to robić ostrożnie. Gdy istnieje szansa, że rozwiązanie

może stać się standardem technologicznym, ryzyko utraty kontroli nad nim wydaje się zbyt

91


duże. Natomiast nawet wtedy, gdy przedsiębiorstwo decyduje się na rozwój innowacji w

wirtualnej sieci, kluczowe jest zachowanie kontroli nad łączeniem tworzących cały system

technologii. Można też część technologii rozwijać na zewnątrz, część w ramach swojej

struktury. Ryzyko związane z niepowodzeniem projektu rozkłada się wtedy, a jednocześnie

jest szansa na zachowanie kontroli nad rozwiązaniem finalnym.

Ostatnia sytuacja dotyczy przypadku, gdy innowacja jest autonomiczna, a do tej pory nie

istnieją możliwości rozwijania jej poza przedsiębiorstwem. W tej sytuacji organizacja zważyć

musi ryzyko związane z niepowodzeniem rozwoju technologii oraz utraty kontroli nad nią

wobec ewentualnych korzyści, które innowacja może przynieść. Możliwe tu są obie strategie

– zarówno rozwoju innowacji w ramach sieci, jak i w ramach własnej struktury.

Opisany problem wskazuje wprost na znaczenie zaufania w organizacji wirtualnej i wiąże się

z kolejnym dylematem dotyczącym zarządzania taką organizacją, związanym z pożądanym

zakresem kontroli w niej nieblokującym innowacyjności i samodzielności partnerów. Już

Handy (1995) za podstawowy element kontroli w organizacji wirtualnej uważał zaufanie,

które musiało wiązać się jednak z przestrzeganiem pewnych zasad. Jego zdaniem owo

zaufanie nie może być ślepe, musi opierać się na znajomości partnerów, musi mieć pewne

granice (nie wszystkie kwestie mogą opierać się wyłącznie na zaufaniu), nie może być

naiwne, wymaga permanentnego pogłębiania wiedzy, jej konsolidacji, wymaga nawiązywania

kontaktów osobistych, wymaga postaci lidera, też nie może być bezwzględne. Fukuyama

(1997: 39) zwracał poza tym uwagę na spójność norm etycznych i wartości kulturowych

partnerów w wirtualnej sieci jako czynników wzmacniających zaufanie. Zaufanie musi

wynikać z wzajemnej lojalności, dojrzałości partnerów, wzajemnego szacunku oraz

świadomości konsekwencji w przypadku nadużycia tego zaufania. Zasady zaufania muszą

być doprecyzowane i przejrzyste, a kontrola ograniczona (Żukowska-Budka, 2006). Zaufanie

w organizacji wirtualnej stanowi substytut tradycyjnych mechanizmów koordynacji kontroli

(Najda-Janoszka, 2010: 65). Kontrola wewnątrz organizacji wyraża się poprzez m.in. wspólne

normy i wartości, samokontrolę. Zaufanie powiązane ze współistniejącą technologią

informatyczną wpływa na procesy wirtualizacji przedsiębiorstwa (Najda-Janoszka, 2010:

193), a jak twierdzą dodatkowo Grudzewski i in. (2007), przy obniżonym stopniu zaufania

ryzyko i niepewność mogą podważyć samą istotę przewag, jakimi dysponuje organizacja

wirtualna. Potwierdzają to Panteli i Tucker (2009), analizując powiązanie zaufania w

organizacji wirtualnej z zakresem władzy, jaką dysponują w ramach wirtualnej sieci

poszczególni partnerzy. Według nich wirtualne organizacje o dużym poziomie zaufania

92


charakteryzują się dużym poziomem uzależnienia władzy w nich od posiadanej przez

poszczególnych partnerów wiedzy, zmiennością władzy, jej przepływem, a jednocześnie

niedużymi różnicami w zakresie posiadanej władzy. W organizacjach wirtualnych, w których

poziom zaufania nie jest duży, dochodzi natomiast do walki o władzę, powiązania władzy z

pozycją, nieporozumień, konfliktów interesów.

Zarówno z kwestią wiedzy posiadanej przez partnerów, jak i kwestią zaufania wiąże się

problem dostępu do informacji w ramach organizacji wirtualnej i współtworzenia pewnej

wspólnej wiedzy. Można postawić tezę, że głównym źródłem przewagi konkurencyjnej

organizacji wirtualnej jest wręcz wiedza zgromadzona w organizacji jako całości,

współdzielona przez nią całą, tworzona w jej ramach. Przedsiębiorstwo wirtualne powinno

koncentrować się na pozyskiwaniu aktywów intelektualnych i niematerialnych, podczas gdy

zasoby fizyczne powinny być pozyskiwane z otoczenia (Najda-Janoszka, 2010: 61). Stąd

wynika jednak, że efektywny dostęp do informacji, która jest podstawą tworzenia wiedzy, jest

warunkiem efektywności organizacji wirtualnej. Konieczne staje się dzielenie się wiedzą

pomiędzy partnerami – jak wskazuje Bratnicki (2000a: 275), proces uczenia osiąga wymiar

międzyorganizacyjny. Wątpliwości jednak może budzić kwestia, czy w organizacji wirtualnej

występuje zjawisko pełnej symetrii informacyjnej, czy wszystkie tworzące taką organizację

podmioty mają taki sam pełen dostęp do wszystkich źródeł informacji. Pojawiającą się pewną

asymetrię determinują ukryte informacje i działania (blokowanie informacji przez

poszczególnych partnerów, związane ze wskazanym już problemem różnego postrzegania

własnych interesów i interesów sieci jako całości, niepełne przekazywanie informacji

dotyczących własnych kompetencji trudno weryfikowalnych w trakcie współpracy)

(Chesbrough, Teece, 2002; Najda-Janoszka, 2010: 86). Zakres wymiany informacji musi być

jednak duży, a asymetria nieznaczna, aby optymalizować proces tworzenia wiedzy w takiej

organizacji.

Kolejny dylemat związany z zarządzaniem organizacją wirtualną dotyczy samego kształtu

takiej organizacji i sposobu powiązań pomiędzy tworzącymi ją podmiotami. W ramach

modelu organizacji wirtualnej można wyróżnić pewne jego podtypy (za: Khan, Azmi, 2005):

• Model konsorcjum – każdy z partnerów wnosi podobną ilość zasobów, umiejętności,

wiedzy. Potrzebna jest kompatybilność celów i wartości partnerów, zaufanie między

nimi. Partnerzy mogą pochodzić z bardzo odmiennych, wydawałoby się, niepowiązanych

sektorów (np. współpraca Microsoftu z Lego). Model wykorzystywany jest także do

93


podziału ryzyka między partnerów (np. IBM, Sun i HP pracujące wspólnie nad językiem

Java).

• Model atomu – główna organizacja utrzymująca kontakty z organizacjami–satelitami.

Organizacja–lider zarządza wiedzą, zasobami, kontaktami w ramach sieci. Dotyczy to

często organizacji z jednej branży operujących na różnych rynkach geograficznych.

Przykład: Pliva.

• Model łańcucha wartości – jedna organizacja dostarcza wartość klientowi końcowemu,

po drodze współpracując z wieloma organizacjami tworzącymi pewien łańcuch wartości

o bardziej stałym lub zmiennym charakterze. Przykłady: Benneton, Wal-Mart, LPP.

• Model e-sklepu – organizacje wspólnie koordynują marketing, sprzedaż i dystrybucję

różnych produktów w ramach pewnego sklepu internetowego. Kluczowe znaczenie

spajające ma technologia. Przykłady: Amazon.com, Allegro.

Rysunek 26 Podtypy modelu organizacji wirtualnej

Źródło: Khan, Azmi, 2005: 48.

Wybór konkretnego podtypu wykorzystywanego modelu organizacji wirtualnej

determinowany jest oczywiście przez otoczenie. Trzeba jednak pamiętać, że organizacja

wirtualna może dynamicznie zmieniać w czasie swoją strukturę (Hopej, Kamiński, 2010: 56),

że struktura ta ma nietrwały charakter. Stąd można sobie wyobrazić ewolucję struktury

94


organizacji wirtualnej uwzględniającą przejścia pomiędzy różnymi podtypami pod wpływem

zmienności wymagań otoczenia.

W tym miejscu warto zastanowić się nad etapami życia organizacji wirtualnej. Jeden z modeli

tworzenia organizacji wirtualnej opisano niżej (rysunek 27). Sam proces tworzenia

organizacji wirtualnej jest często uruchamiany przez klienta, jego konkretne potrzeby (Najda-

-Janoszka, 2010: 60).

Czasami jednak nie tyle klient jest czynnikiem sprawczym, ile raczej działania partnerów

tworzących wirtualną sieć, podejmowane pod wpływem zauważonych przez nich nowych

możliwości stworzenia unikatowej oferty dla klienta, wynikających np. z pojawiającej się

nowej technologii. W tej sytuacji w organizacji wirtualnej najpierw musi się pojawić pomysł,

a dopiero potem pojawia się jej struktura, zasoby (Warner, Winzel, 2005: 32).

Rysunek 27 Cykl życia organizacji wirtualnej

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Najda, Janoszka, 2010: 53 (za: Strader, Lin, Shaw); Brzozowski,

2010: 102.

W obu przypadkach pojawia się szansa na wejście na rynek z unikalną ofertą – etap pierwszy

cyklu życia organizacji wirtualnej dotyczy więc właśnie identyfikacji tej szansy. Inicjatorem

95


podjęcia identyfikacji takiej szansy jest często integrator organizacji wirtualnej, czyli pewna

jednostka rozpoczynająca jej tworzenie, skupiająca wokół siebie partnerów (Brzozowski,

2010: 101). Wykorzystanie tej szansy wymaga bowiem zgromadzenia grupy partnerów o

specyficznych, jasno sprecyzowanych kluczowych kompetencjach, czyli specyficznych

trudnych do skopiowania umiejętnościach powiązanych ze zgromadzonymi zasobami, które

budują przewagę konkurencyjną konkretnej organizacji (Hamel, Prahalad, 1990; Bratnicki,

2000: 34; Brzozowski, 2010: 64; Sankowska, 2009: 58). To właśnie wokół tych kluczowych

kompetencji partnerów nastąpi konfiguracja procesów nowego przedsiębiorstwa wirtualnego i

zdefiniowana zostanie wartość dodana, jaką może zapewnić wirtualna sieć. Zachodzi etap

drugi cyklu życia organizacji wirtualnej – jej formowanie. To na tym etapie powstaje także

pierwsza struktura organizacji wirtualnej – następuje wybór jednego z opisanych wyżej

podtypów wykorzystywanego modelu. W tym miejscu może dojść także do modularyzacji

struktury organizacji wirtualnej, czyli jej podziału na pewne części, mniejsze moduły,

związane z realizacją pewnych usług składowych, komponentów. Modularyzacja ma szanse

zwiększyć elastyczność przedsiębiorstwa, innowacyjność (Najda-Janoszka, 2010: 75;

Sankowska, 2009: 64).

Etap trzeci cyklu życia organizacji wirtualnej to realizacja zadania, próba wykorzystania

szansy, jaka została zidentyfikowana na etapie pierwszym. W trakcie realizacji zadania

struktura organizacji wirtualnej może jednak ulegać zmianie, współtworzący sieć partnerzy

mogą się zmieniać, odchodzić, pojawiać się nowi (Brzozowski, 2010: 102).

Ostatni etap cyklu życia organizacji wirtualnej to zakończenie jej funkcjonowania, czyli

podział ewentualnych zysków, wyciągnięcie wniosków. Organizacja wirtualna może jednak

nie tyle ulec całkowitemu rozwiązaniu, ile raczej pewnemu zawieszeniu funkcjonowania i

pod wpływem nowego impulsu rynkowego odrodzić się raz jeszcze – wtedy cykl jej życia

powtarza się (Marshall, McKay, Burn, 2001), przy czym może dojść do rekonfiguracji

dotychczasowych układów współzależności i dopasowania odpowiednich dostawców do

określonych nowych wymagań (Katzy, 1998).

Kolejną kwestią, którą warto zaakcentować, omawiając model organizacji wirtualnej, jest

poziom wirtualności organizacji tworzonej w oparciu o taki model. Jak zauważono już

wcześniej, pojęcie organizacji wirtualnej jest niezwykle złożone i niejednoznaczne. Wynika

to również z faktu, że wirtualność nie jest cechą o charakterze bipolarnym, lecz

stopniowalnym lub nawet ciągłym, więc można mówić, że organizacje wykazują pewne

cechy organizacji wirtualnych, osiągają pewien poziom, stopień wirtualności. Dokładnie

96


kwestię tę opisali Venkatraman i Henderson (1998). Powiązali oni poziom wirtualności

organizacji z trzema kluczowymi wskaźnikami: poziomem interakcji z klientami (zakresem

ich zaangażowania w tworzenie produktów – customer interaction), zakresem odejścia od

hierarchicznie zorganizowanej organizacji w kierunku elementów sieciowych (wymiar

nazwany przez nich konfiguracją aktywów – asset configuration) oraz tzw. dźwignią wiedzy

(knowledge leverage), czyli zakresem wykorzystania wiedzy zgromadzonej w ramach

organizacji i poza jej granicami. Ich zdaniem czynnikiem wzmacniającym wirtualność we

wszystkich tych trzech wymiarach jest technologia informacyjna. W stworzonym modelu

określili trzy poziomy wirtualności odnoszące się do każdego z wyróżnionych czynników,

które są jednak współzależne, wzajemnie na siebie oddziałują:

• Poziom pierwszy dotyczy wirtualności w ramach jednostkowych zadań (np. obsługa

klienta, rozwój nowych produktów), zakłada nawiązanie komunikacji z klientem na temat

dostarczanych produktów, modularność działań, tzn. wyodrębnienie niezależnych

jednostek odpowiadających za poszczególne zadania, które gromadzą wiedzę ekspercką z

tym związaną.

• Poziom drugi, organizacyjny dotyczy koordynowania działań w celu tworzenia

optymalnej wartości dodanej. Produkty są dostosowywane do wymagań klientów,

procesy są optymalizowane w ramach organizacji pod względem możliwej współpracy,

następuje wymiana wiedzy pomiędzy jednostkami.

• Poziom trzeci, międzyorganizacyjny dotyczy projektowania i wykorzystywania sieci,

społeczności podnoszących innowacyjność, zapewniających wzrost. Dochodzi do

współpracy z klientami w zakresie tworzenia wymaganych przez nich produktów,

współpraca ta jest stymulowana, organizacja wykracza poza swoje granice, tworzy sieci

współpracujących podmiotów wymieniających się wiedzą, aby podnieść swoją

innowacyjność i zapewnić wzrost.

97


Tabela 11 Poziomy wirtualno ści organizacji

Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3

Interakcja z klientem

nawiązywanie komunikacji z klientem dotyczącej produktów

dostosowywanie produktów do wymogów klienta (customization)

tworzenie wspólnot z klientami opracowujących produkty (customer communities)

Konfiguracja aktywów

modularność współzależność procesów budowanie koalicji z jednostkami wewnętrznymi i zewnętrznymi

Dźwignia wiedzy

rozproszenie wiedzy pomiędzy jednostkami

wymiana wiedzy pomiędzy jednostkami

wymiana wiedzy w sieci kooperujących organizacji

Obszar jednostki zadaniowe organizacja sieć organizacji

Cel poprawić operacyjną efektywność

podnieść wartość dodaną zwiększyć innowacyjność i wzrost

Źródło: Venkatraman, Henderson, 1998: 34.

Zdaniem autorów tej koncepcji osiąganie wyższych poziomów wirtualności powinno

przyczynić się do sukcesu organizacji. Wniosek ten znajduje potwierdzenie w badaniach

przeprowadzonych przez Najdę-Janoszkę (2010: 192–195) w Polsce. Jej zdaniem istnieje

związek pomiędzy poziomem wirtualności organizacji a osiąganym przez nie poziomem

konkurencyjności – im większy poziom wirtualności, tym większy poziom konkurencyjności.

Większemu poziomowi wirtualności sprzyja także rozwój technologii informacyjnej, przy

czym nie dotyczy to tylko przedsiębiorstw z branży zaawansowanych technologii, więc

implementacja modelu organizacji wirtualnej jest możliwa zarówno w sektorach

tradycyjnych, jak i w sektorach zaawansowanej technologii. Nawet najmniejsze

przedsiębiorstwa są w stanie wdrażać rozwiązania związane z wirtualizacją.

Podsumowując rozważania na temat organizacji wirtualnej, warto zebrać wady i zalety tego

modelu. Ilustruje to tabela 12.

98


Tabela 12 Wady i zalety modelu organizacji wirtualn ej

Wady Zalety

• Trudności w kształtowaniu kultury organizacyjnej oraz wspólnej tożsamości organizacji

• Problem z identyfikacją partnerów z organizacją jako całością i w rezultacie niski poziom lojalności wobec organizacji

• Niski poziom stabilności i poczucia bezpieczeństwa związane z ciągłą weryfikacją kompetencji i nietrwałością organizacji wirtualnej

• Niejasne zależności mogące prowadzić do walki o wpływy i władzę pomiędzy partnerami

• Trudna koordynacja działań wynikająca z niejasnej i złożonej struktury oraz różnic kulturowych

• Możliwe niejasności i konflikty wiążące się z redystrybucją zysków i kosztów w ramach organizacji

• Ograniczenie działalności partnerów tylko do ich kluczowych kompetencji może stanowić barierą w rozwoju dodatkowych kompetencji i prowadzić do uzależnienia od pozostałych partnerów

• Ryzyko utraty kontroli przez partnerów nad kluczowymi technologiami

• Zagrożenie koncentrowania się na własnych partykularnych interesach przez partnerów tworzących organizację wirtualną kosztem interesu organizacji jako całości

• Niesprawdzone i nieadekwatne kompetencje uczestników organizacji

• Rozmycie odpowiedzialności za działania organizacji

• Sukces organizacji zależny od poziomu zaufania pomiędzy partnerami

• Optymalizacja działalności dzięki integracji indywidualnych kompetencji kluczowych

• Redukcja kosztów działalności – optymalizacja doboru partnerów w tym zakresie

• Łatwa możliwość dynamicznej zmiany struktury organizacji – szybkie dostosowanie rodzaju produktów i skali produkcji do zmieniających się wymogów rynkowych

• Redukcja ryzyka wynikającego ze zmian w otoczeniu poprzez jego redystrybucję pomiędzy partnerów tworzących wirtualną sieć

• Większa skłonność organizacji wirtualnej do podejmowania ryzyka – większa odwaga w działaniach

• Zwiększona elastyczność i innowacyjność organizacji – ograniczenie kontroli hamującej innowacyjność

• Zwiększenie samodzielności działania poszczególnych podmiotów i wynikająca stąd motywacja dla pracowników

• Uzyskanie efektu synergicznego wśród uczestników wynikającego ze zwiększenia skali współpracy i wymiany wiedzy w ramach organizacji

• Dostęp do większej liczby klientów dzięki wykorzystaniu kontaktów poszczególnych partnerów – zwiększenie różnorodności oferty

• Możliwość kompleksowego spełnienia oczekiwań klientów

• Otwartość na zmiany, ciągłość zmian, kultura oczekująca zmian


Wady modelu organizacji wirtualnej wynikają w większości z możliwych patologii w

zarządzaniu wykorzystującymi go organizacjami. Biorąc jednak pod uwagę ograniczoną

możliwość kontroli i koordynacji działań takiej organizacji, jak również poziom komplikacji

99


jej struktury, pojawienie się tych patologii jest bardzo prawdopodobne. Z drugiej strony

zakres korzyści mogących być rezultatem utworzenia organizacji wykorzystującej taki model

wyjaśnia atrakcyjność i rosnącą popularność tej koncepcji.

2.4.3 Organizacja fraktalna, bioniczna i holarchiczna

Kolejne modele organizacji wyłaniają się z trzech niezwykle podobnych koncepcji

organizacji fraktalnej, bionicznej i holarchicznej. Wszystkie te idee zrodziły się w kontekście

opisu pewnych zjawisk związanych głównie z organizacjami produkcyjnymi (Warnecke,

1999; Clegg, Shaw, 2008; Mella, 2009; Tharumarajah, 2003). Najbardziej kompleksową i

wielowymiarową z tych idei wydaje się model organizacji fraktalnej (Tharumarajah, 2003).

Pojęcie fraktala wywodzi się z matematyki i oznacza „nieregularną, poszarpaną strukturę

geometryczną, mogącą zostać podzieloną na części, które choć w przybliżeniu stanowią

zmniejszoną kopię struktury jako całości” (Mandelbrot, 1982). Najważniejszą cechą fraktalu

jest właśnie samopodobieństwo. Definicja ta nie jest bardzo ścisła – ze względu na

niezliczoną liczbę przykładów fraktali sami matematycy częściej mówią raczej o cechach

fraktala niż o jego ścisłej definicji. Prace nad podobnym strukturami prowadzono już w XVII

wieku, samo jednak pojęcie wywodzące się z łacińskiego fractus, oznaczającego „złamany,

cząstkowy”, stworzone zostało w 1975 roku przez francuskiego informatyka i matematyka

Mandelbrota (Briggs, 1992). Fraktale znalazły liczne zastosowania m.in. w telekomunikacji,

grafice komputerowej, w modelowaniu zjawisk przyrodniczych.

Koncepcja fraktala pojawia się także w naukach o organizacji i zarządzaniu. Pionierem tego

podejścia jest Warnecke (1999), który stworzył jedną z najważniejszych prac na temat

organizacji fraktalnej Rewolucja kultury przedsiębiorstwa – przedsiębiorstwo fraktalne.

Organizacja fraktalna zbudowana jest z jednostek organizacyjnych wyróżniających się

pewnymi specyficznymi cechami – tzw. fraktali, powiązanych w sieć za pomocą wydajnego

systemu komunikacyjnego i informacyjnego. Wyróżniające cechy fraktali to:

• Samopodobieństwo – cecha ta może oznaczać odwzorowanie celów organizacji jako

całości i jej struktury w każdej z tworzących organizację jednostek (Najda-Janoszka,

2010: 41). Binsztok (2005) mówi tu o izomorfizmie organizacji fraktalnej, czyli

równopostaciowości części i całości, jej samoreprodukcji, czyli zdolności do powielania

zespołów i struktur oraz holograficzności, czyli równoważności części i całości.

Tharumarajah (2003) twierdzi, że samopodobieństwo niekoniecznie oznacza

podobieństwo organizacyjne poszczególnych fraktali, lecz raczej sprowadza się do

100


podobieństwa celów, wspólnego ich systemu. Inni badacze kwestii tej nie negują,

wskazują jednak także na podobieństwa organizacyjne. Skutkiem samopodobieństwa ma

być lepsza współpraca w ramach organizacji fraktalnej oraz zachowanie większej

elastyczności wobec otoczenia.

• Samoorganizacja, czyli wolność organizowania, regulowania zadań, odpowiedzialność za

wyniki każdego z fraktali. Dotyczy ona kwestii zarówno operacyjnych, związanych z

doborem metod i narzędzi realizacji zadań, jak i taktycznych oraz operacyjnych,

wiążących się z formułowaniem celów i strategii oraz budowaniem relacji z otoczeniem

(Warnecke, 1999: 113). Oznacza to autonomizację fraktali (Binsztok, 2005), które same

decydują o kierunku rozwoju, wdrażanych zmianach, metodach samoregulacji, co może

prowadzić wręcz do rywalizacji pomiędzy poszczególnymi fraktalami. O kierunkach

zmian decyduje wprawdzie sam fraktal, dzieją się one jednak pod wpływem otoczenia.

Często może to oznaczać angażowanie elementów zewnętrznych, np. klientów, do

planowania innowacji, co zapewnia szybkość reakcji na zmiany w otoczeniu,

dopasowanie do nich swojej działalności oraz zwiększenie wartości dodanej zapewnianej

przez organizację swoim klientom.

• Dynamika i witalność, czyli zdolność adaptowania się do zmiennego otoczenia, bez

żadnych utrudnień wynikających ze struktury organizacyjnej (Tharumarajah, 2003), czy

wręcz wyprzedzania tempa zmian w środowisku, w którym funkcjonuje organizacja

(Binsztok, 2005). Kwestie te wiążą się z wypracowaniem odpowiedniej kultury

organizacyjnej fraktala, która będzie wspierała procesy uczenia się, zarządzania wiedzą,

będzie budowała klimat współpracy fraktala z otoczeniem. Zdaniem Tharumarajah

(2003) fraktal jest w stanie zauważać i analizować zmiany w sześciu wymiarach

otoczenia: kulturalnym, strategicznym, społeczno-nieformalnym, finansowym,

informacyjnym i technologicznym. To daje możliwość organizacji fraktalnej zachowania

dużej elastyczności i utrzymywania na rynku wysokiej pozycji konkurencyjnej.

System celów fraktali tworzących organizację jest niesprzeczny i musi służyć osiągnięciu

celów przedsiębiorstwa. Fraktale muszą więc współpracować ze sobą. Fraktale buduje się

oddolnie, tworząc fraktale wyższego poziomu. Jednostki wyższego poziomu przejmują

odpowiedzialność tylko za te procesy, które nie mogą być realizowane na niższym poziomie

(zasada subsydiarności). To gwarantuje pracę zespołową oraz wymusza dystrybucję władzy i

umiejętności (Tharumarajah, 2003). W istocie organizacja fraktalna stale balansuje na

101


krawędzi porządku i chaosu (Hopej, Kamiński, 2010: 37), co często prowadzi do konfliktów

pomiędzy jednostkami, z których przynajmniej część może mieć charakter dysfunkcjonalny.

Do listy podstawowych cech organizacji fraktalnej stworzonych jeszcze przez Warnecke

(1999), Binsztok (2005) dodaje jeszcze dwie dodatkowe:

• samooptymalizację, czyli zdolność tworzenia optymalnej całościowej struktury

organizacji odpowiadającej potrzebom klienta, opartą na koordynacji działań

poszczególnych fraktali i minimalizacji redundancji zasobów;

• nawigowanie, czyli ciągłe sprawdzanie, modelowanie i ewentualne korygowanie pozycji

fraktali w przestrzeni celów, przy jednoczesnym zachowaniu ich swobody decyzyjnej,

tworzenie mechanizmów zabezpieczających przed pojawieniem się zbędnej konkurencji

w ramach organizacji fraktalnej.

Wynikiem zastosowania tych zasad jest powstanie modelu wysoce elastycznej organizacji

ustrukturalizowanej poziomo, ukierunkowanej na procesy, z bardzo słabo rozbudowaną

hierarchią (w takiej organizacji pojawia się tylko lider organizacji jako całości, liderzy

poszczególnych fraktali i ewentualnie liderzy zespołów roboczych), wysoce

zdecentralizowanej, ciągle się zmieniającej, o niskim poziomie specjalizacji i formalizacji

(Hopej, Kamiński, 2010: 34–37). Poszczególne fraktale współpracują w niej ze sobą,

świadczą sobie usługi, czasami także konkurują. Jest ona oparta w dużym stopniu na

wykorzystaniu wiedzy i inicjatywy pracowników, kapitał intelektualny jest podstawowym

zasobem (Barczak i in., 2009: 103). Liderzy pełnią w niej funkcję głównie koordynacyjną i

doradczą.

Podobny model organizacji można stworzyć, stosując wprost metaforę organiczną (Morgan,

1999). Zgodnie z nią jednostka organizacyjna (fraktal) niczym żywy organizm ma także

zdolność do samoorganizacji, czyli utrzymania się przy życiu, podnoszenia złożoności i

utrwalania ładu w stopniu, jaki jest niezbędny. Jest ona w stanie reagować inteligentnie na

bodźce wskazujące na potrzebę zmian oraz organizować się (a następnie reorganizować) w

struktury adaptatywne bez zewnętrznie narzuconego planu. Struktury i rozwiązania

problemów mają w nich charakter tymczasowy. Zasoby i ludzie spotykają się w nich, aby

uruchamiać nowe przedsięwzięcia, reagować na nowe ograniczenia i przekształcać

organizacyjne procesy. Struktura jednostki jest płaska. Eksperymentowanie jest regułą.

Rozwiązania problemów tworzone lokalnie pozostają na tym poziomie, a nie muszą być

awansowane do roli nadrzędnych wzorców (Płoszajski, 2000).

102


Właśnie nawiązanie do organizacji jako systemu biologicznego, organizmu stało się

przesłanką do stworzenia modelu organizacji bionicznej (Tharumarajah, 2003). Organizację

taką cechuje wysoka autonomia jednostek, spontaniczność zachowań oraz społeczna

harmonia hierarchicznie uporządkowanych relacji. Podstawową jednostką systemu

biologicznego jest komórka. Komórki są hierarchicznie powiązane w organizm. Są dwa typy

elementów regulujących – wewnętrzne enzymy i zewnętrzne hormony. Podobnie jest w

modelu organizacji bionicznej – niezależnie operujące autonomiczne komórki otrzymują z

otoczenia niezbędne materiały, przetwarzają je i zwracają do otoczenia produkty. To wymaga

informacji z otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego. Potrzebna jest koordynacja, całość

kontrolowana jest poprzez strategię i procedury, niczym przez system nerwowy. Może istnieć

też scentralizowany system kontroli. Całość może być podzielona na pewne hierarchiczne

struktury (organy). Wzrost odbywa się także jak w organizmie poprzez podział komórek,

wydzielanie poszczególnych zadań i funkcji.

Kluczowe pojęcie w organizacji bionicznej to modelon, który składa się z modelonów

niższego poziomu, operatorów (regulacyjnych aktywności) i wspólnej pamięci (miejsca na

gromadzenie informacji wymienianej pomiędzy modelonami). W modelonie wyższego rzędu

przechowywane są projekty, informacje (niczym DNA) niezbędne do zapoczątkowania

procesów w modelonach niższych rzędów.

Kolejny niezwykle podobny model organizacji to organizacja holarchiczna. Po raz pierwszy

koncepcja holarchii opisana została w 1967 roku przez Koestlera w książce The Ghost in the

Machine. Podstawowym terminem wiążącym się z tym modelem jest pojęcie holonu,

utworzone od greckiego holos, co znaczy „cały”, „zupełny”, oraz końcówki „on” – neutralnej

formy oznaczającej cząstkę (jak proton, neutron). Holon definiowany jest jako struktura o

podwójnej naturze – jest niezależnym elementem składającym się z pewnych części, gdy

spogląda się na niego na pewnym poziomie systemu, oraz jest częścią większej całości w

hierarchicznie uporządkowanym systemie, gdy spojrzy się na niego z poziomu wyższego.

Ginie wtedy jako część pewnej całości.

Cechami holonu według Koestlera (1967) są: autonomiczność (holon może funkcjonować i

przeżyć niezależnie od innych elementów), niezależność (holon sam stanowi, decyduje o

sobie), zależność (holon podlega pewnej formie kontroli z wyższego poziomu, która jednak

nie podważa możliwości decydowania holonu o sobie – sprzeczność z poprzednią cechą jest

pozorna), interaktywność (holon połączony jest pionowo z podmiotem nadrzędnym, holonem

wyższego poziomu oraz podmiotami podrzędnymi, holonami niższego poziomu; ma

103


dodatkowo zdolność do współpracy) oraz stabilność (holon potrafi przetrwać silne zaburzenia

zachodzące w otoczeniu, potrafi na nie reagować, ewoluować). Z wymienionych cech

wywnioskować można dwoisty charakter holonu – ma on tendencje zarówno do

autonomiczności (działa samodzielnie, samokontroluje się, sam planuje swoją działalność),

jak i integrowania się z innymi (komunikuje się z innymi, koordynuje zadania, rozwiązuje

konflikty, optymalizuje efektywność) (Tharumarajah, 2003). Każdy holon musi chronić swoją

autonomię, ale jednocześnie musi podlegać pewnej większej strukturze (Mella, 2009).

Wilber (1995) twierdzi wręcz, że świat składa się z holonów, można je dostrzec w wielu

dziedzinach życia. Sam wskazuje na cechy holonu takie jak: samoochrona (chroni on swoją

strukturę jako taką, wzór swojego działania), samoadaptacyjność (łączy się z innymi

holonami i mechanicznie reaguje na impulsy zewnętrzne), samodoskonałość (ma unikatową

budowę, umiejętności, ukształtowane w wyniku kontaktu z otoczeniem) oraz samodestrukcja

(gdy przestaje być potrzebny, rozpada się na tworzące go części). Te cechy nie wydają się być

sprzeczne z cechami zdefiniowanymi przez Koestlera, lecz raczej je doprecyzowują,

uzupełniają, akcentują inne priorytety.

Struktura powiązań pomiędzy holonami to holarchia, która stanowi wielopoziomowy system

przypominający drzewo (Mella, 2009). Holon z danego poziomu koordynuje pracę holonów

niższego poziomu i przesyła informację do holonu wyższego poziomu. Na szczycie

organizacji znajduje się więc jednostka odpowiedzialna za koordynowanie działalności

pozostałych, która też jest holonem zawierającym całą holarchiczną strukturę. Podstawowym

instrumentem koordynacji są samoorganizujące się procesy (samouzgodnienia). Członkowie

organizacji samoorganizują się i planują swoje wielowymiarowe działania, monitorują to, co

robią wzajemnie i się wspierają. Charakterystyczne dla organizacji holarchicznej są niewielka

specjalizacja, standaryzacja i formalizacja działań oraz duża swoboda zachowań (Hopej,

Kamiński, 2010). Stąd wynika, że organizacja holarchiczna to silnie zdecentralizowana i

elastyczna struktura holonów, które równoważą umiejętność autonomicznego działania z

potrzebą współpracy skutkującą integracją działań, aby osiągnąć efektywność i stabilność

(Tharumarajah, 2003). Dostęp do informacji jest szeroko otwarty (Hopej, Kamiński, 2010).

Zdaniem Koestlera (1967) holarchia jest w stanie samodostosowywać się do zmian, ciągle się

doskonalić. Organizacja holarchiczna to makrosystem stworzony do osiągnięcia makrocelu.

Koestler mówi o holarchii jako o „otwartym hierarchicznym systemie” (Open Hierarchic

System) – o maszynie, która rozwija się dwuwymiarowo, od góry i od dołu, ciągle ewoluując

(za: Mella, 2009). Clegg i Shaw (2008) zwracają uwagę, że konsekwencją takiej budowy

104


organizacji jest wspieranie holistycznego, abstrakcyjnego myślenia i ciągłego wzbogacania

procesów.

Hopej i Kamiński (2010: 45) zwracają jednak uwagę, że te założenia organizacji

holarchicznej są niezwykle optymistyczne. W rzeczywistości dzięki samodzielności

poszczególnych holonów mogą pojawić się działania odśrodkowe, które przyczynią się do

rozpadu struktury takiej organizacji.

Mówiąc o tych trzech pojęciach organizacji fraktalnej, bionicznej i holarchicznej, można mieć

na myśli pewien specyficzny sposób organizowania, czyli myśleć o organizacji w sensie

czynnościowym. Można jednak także mówić o tych typach organizacji w sensie rzeczowym –

organizacje fraktalna, bioniczna i holarchiczna to pewne obiekty zorganizowane, w których

dominują lub co najmniej odgrywają kluczową rolę sposoby organizowania oparte na

wydzieleniu fraktali, modelonów i holonów o opisanych wyżej cechach. Te organizacje są

więc wdrożeniem modeli organizacji odpowiednio fraktalnej, bionicznej, holarchicznej.

Różnice pomiędzy trzema opisanymi modelami wydają się dość symboliczne. Wynikają one

głównie z (Tharumarajah, 2003):

• różnych źródeł inspiracji ich autorów – matematyczny model w przypadku organizacji

fraktalnej, organizm w organizacji bionicznej oraz pojęcie holonu odpowiadające

bardziej operacyjnej koncepcji w organizacji holarchicznej;

• różnego zakresu zainteresowań autorów – najbardziej wielowymiarowy jest model

organizacji fraktalnej, gdyż tworzenie fraktalu ma kompleksowy charakter i dotyczy

wymiarów technicznych, ludzkich, związanych z kulturą i prowadzi do

samozarządzających struktur; tworzenie modelu organizacji bionicznej wynika z potrzeb

otoczenia, odbywa się ściśle pod jego wpływem; w przypadku modelu organizacji

holarchicznej i pojęcia holonów początkowo koncentrowano się wyłącznie na kwestiach

technicznych, dających się precyzyjnie opisać;

• proponowanego różnego poziomu autonomii jednostek w modelu – najszerszą autonomią

cechują się fraktale, które odwzorowują jedynie główne cele i ewentualnie strukturę

organizacji jako całości, natomiast w organizacji bionicznej i holarchicznej jednostki są

autonomicznymi, ale jednak częściami całości, zaprojektowanymi od góry organizacji;

• różnego sposobu projektowania organizacji – tworzenie organizacji fraktalnej zachodzi

od dołu (bottom-up), holarchicznej i bionicznej od góry (top-down).

105


Te trzy różne koncepcje spełniają wspólny jednak postulat, że przyszłe przedsiębiorstwa, w

tym przypadku szczególnie produkcyjne, muszą mieć możliwość szybkiego i efektywnego

kosztowo reagowania na zmiany w otoczeniu, powinny być zwinne (agile), czyli elastyczne i

łatwo zmienialne.

2.4.4 Organizacja heterarchiczna

Część teoretyków organizacji idzie jednak dalej, postulując jeszcze istotniejsze ograniczenie

znaczenia hierarchii i zastąpienie jej posthierarchicznymi, horyzontalnymi strukturami

opartymi na modelu heterarchicznym (Płoszajski, 2000). Czym jest heterarchia? Pojęcie

pochodzi od połączenia dwóch greckich słów: hetero – oznaczającego „różny”, „jeden z

wielu” oraz kratos – „reguły”, „władza”. Po raz pierwszy użyte zostało przez biologa

McCullocha (1945). Jego prace dotyczyły analizy funkcjonowania ludzkiego mózgu.

Zauważył on, że mózg nie jest zbudowany hierarchicznie, lecz działa w oparciu o zmienne

pod wpływem sytuacji znaczenie poszczególnych części.

Po raz pierwszy w kontekście nauk społecznych pojęcia tego użył Ogilvy pod koniec lat 70.

XX wieku w swojej książce na temat decentralizacji w dużych korporacjach (Ogilvy, 1979).

Prace McCullocha były dla Ogilvy’ego inspiracją, pozwoliły na stworzenie pewnej metafory

organizacji jako mózgu10. Zdefiniował on pojęcie heterarchii jako złożonej hierarchii, w

której pozycja zależy od wiedzy najbardziej istotnej w danym momencie, sytuacji. Innymi

słowy, w heterarchii brakuje dominującego ogniwa, które stale steruje systemem. Jest on

regulowany dynamicznie, przez różne swoje elementy w różnych momentach czasowych,

często raczej przez sieci oddziaływań między elementami niż przez któryś z nich z osobna.

Heterachia jest więc rozproszonym rodzajem przywództwa, rozproszeniem władzy

organizacyjnej – odpowiedzialność i władza są dzielone przez wszystkich.

Koncepcję heterarchii w latach 80. XX wieku rozwijał Hedlund. Używał on pojęcia

heterarchii w kontekście zarządzania korporacjami międzynarodowymi o zdecentralizowanej

kontroli strategicznej, rozbudowanych równoległych kontaktach pomiędzy poszczególnymi

jednostkami, dużej orientacji na uczenie się (Fairtlough, 2007: 109). Przedsiębiorstwo takie

miało być ustrukturyzowane policentrycznie, a nie monocentrycznie (Hopej, Kamiński, 2010:

10 Rozwiniętej potem przez Morgana (1999).

106


40). Poszczególni liderzy mieli ponosić odpowiedzialność za sprawność funkcjonowania

poszczególnych części i za całe przedsiębiorstwo.

Zdaniem Płoszajskiego (2000) heterarchia jako sposób organizowania jest alternatywą

zarówno dla systemu opartego na porządku, jak i chaosie (anarchii). Polega ona „na

«rządach» niektórych elementów rozmieszczonych w różnych punktach”. Jest zaprzeczeniem

przechodniości rozkazodawstwa. Tworzy także nowy model przywództwa dynamicznego,

zmieniającego się w zależności od potrzeb.

Crumley (2001: 24) dodaje, że heterarchia to relacja pomiędzy nieuporządkowanymi

elementami systemu lub elementami w sytuacji, gdy mają one potencjał do bycia

uporządkowanymi na różne sposoby w zależności od warunków otoczenia. Władza w takiej

strukturze opiera się na płynnych i zmiennych wartościach. A więc heterarchie to

samoorganizujące się systemy. Jedną z najistotniejszych kompetencji jest umiejętność

komunikacji w takiej strukturze.

Nieco inne elementy heterarchii akcentuje Stephenson (2009). Jej zdaniem heterarchia składa

się z trzech (lub więcej) osobnych hierarchii, każdej ze swoim powodem istnienia, które

jednak muszą w końcu współpracować między sobą dla osiągnięcia wspólnego dobra w

sposób efektywniejszy, niż każda z hierarchii osobno. Jest to forma zorganizowania pomiędzy

hierarchią i siecią, która zapewnia możliwość horyzontalnej współpracy pomiędzy różnymi

częściami organizacji, przy czym części składowe optymalizują swoje kryteria sukcesu.

Struktura ta pozwala na różne style działania, optymalne wykorzystanie własnej wiedzy i

umiejętności bez narzucania czegokolwiek innym elementom. Warunkiem stworzenia

heterarchii jest współpraca pomiędzy tworzącymi ją podmiotami, a nie konkurencja.

Pojęcie heterarchii do tej pory używane było do opisu pewnego sposobu organizowania

przedsiębiorstwa. Czy można jednak mówić o organizacji heterarchicznej w sensie

rzeczowym? W takim znaczeniu należałoby zdefiniować organizację heterarchiczną jako

pewien wyodrębniony z otoczenia działający celowo obiekt zorganizowany w taki sposób, że

kluczowe znaczenie w sposobie jego działania mają struktury heterarchiczne.

Wszystkie wcześniejsze definicje heterarchii każą spoglądać na model organizacji

heterarchicznej jako na opis pewnej sieci podmiotów o zmiennej strukturze zależności.

Dobrze podsumowuje to Schwaninger (2009: 30), mówiąc, że każda heterarchia jest siecią,

ale nie każda sieć jest heterarchią. Wniosek ten umożliwia zastosowanie do opisu modelu

organizacji heterarchicznej wielu mechanizmów używanych w modelu organizacji sieciowej

107


(np. kwestie związane z komunikacją, zaufaniem, wybrane elementy koordynacji działań w

modelu takiej organizacji). Z rozważań tych wyłaniają się pewne podstawowe wyróżniające

cechy modelu organizacji heterarchicznej (Niwiński i in., 2005: 195). Po pierwsze, w modelu

organizacji heterarchicznej charakterystyczny będzie brak centralnego elementu

dominującego – w zależności od sytuacji różne elementy przejmować mogą rolę dominującą.

Po drugie, nie powinny występować, lub ich znaczenie powinno być wtórne, jednoznaczne

stałe szczeble (poziomy) hierarchiczne. Po trzecie, konsekwencją tego jest istnienie wielu

poziomych kanałów komunikacyjnych, dających w skrajnym przypadku konfigurację

umożliwiającą komunikację „każdego-z-każdym” (peer-to-peer).

Hopej i Kamiński (2010: 41) listę cech organizacji opisywanej modelem organizacji

heterarchicznej uszczegółowiają i rozszerzają. Ich zdaniem w modelu tym każdy człon takiej

organizacji może przyjmować na siebie kluczową rolę w rozwiązywaniu określonego

problemu, w zależności od własnych kompetencji, może być przez jakiś czas koordynatorem

działań pozostałych. Pełna informacja na temat sytuacji takiej organizacji gromadzona jest we

wszystkich częściach struktury, zintegrowanych w zależności od sytuacji. Swoboda decyzyjna

liderów na różnych szczeblach jest bardzo duża, natomiast działania na szczeblu całej

organizacji są koordynowane drogą samouzgodnień. Reguł w takiej organizacji jest mało i są

one mało szczegółowe, występuje duża decentralizacja, niewielka standaryzacja, formalizacja

i specjalizacja. Procesy kształtowane są dynamicznie i kreatywnie, są ciągle doskonalone. I w

końcu kultura organizacyjna charakteryzuje się otwartością, brakiem zewnętrznej kontroli

(Schwaninger, 2009: 30), ale bardzo mocno nastawiona jest na cel, wyniki – to właśnie spaja

taką organizację.

Zaletą modelu organizacji heterarchicznej jest to, że realizująca jego postulaty organizacja

cechuje się elastycznością i możliwością efektywnego wykorzystania wiedzy najbardziej w

danym momencie kompetentnego elementu struktury. Dzięki temu heterarchiczne organizacje

bardziej są przystosowane do rozwiązywania problemów w niepewnym, dynamicznym

otoczeniu (Schwaninger, 2009: 30). Wykorzystywanie heterarchii redukuje także

niebezpieczeństwo pojawienia się tyranii – działania organizacji oparte są na dialogu, nie

dyktacie, wspierana jest współpraca i zaangażowanie w osiąganie wspólnych celów,

forsowana jest wspólna ewolucja, praca zespołowa, mechanizmy sprzyjające uczeniu się,

innowacyjności, wspieraniu pluralizmu i różnorodności (Fairtlough, 2009: 41). Dzięki temu

organizacja heterarchiczna jest czymś więcej niż tylko sumą swoich składników, osiąga

lepsze efekty, niż mogłyby osiągnąć tworzące ją człony osobno (Stephenson, 2009).

108


Model organizacji heterarchicznej ma także liczne wady. Brak jasnej hierarchii może

skutkować np. wydłużeniem czasu podejmowania decyzji (Fairtlough, 2009: 44).

Uzgodnienia pomiędzy partnerami, wymiana informacji są bowiem procesem

czasochłonnym. Dodatkowo problem ten może potęgować się w sytuacji zmiany chwilowego

przywództwa w takiej organizacji. Samo przejmowanie takiego przywództwa może być

zresztą także sytuacją konfliktogenną.

Rozproszenie przywództwa i władzy w organizacji ma wpływ na jeszcze jedną istotną wadę

związaną z podejmowaniem decyzji w takiej organizacji. To rozproszenie powoduje przecież

także brak możliwości ustalenia jasnej lokalizacji przywództwa i władzy, a co za tym idzie

brak ustalenia choćby jasnej odpowiedzialności za podejmowane decyzje. W przypadku

decyzji przekładających się na sukces organizacji problem może być łatwo opanowany.

Gorzej jest jednak, gdy podejmowane są nietrafione decyzje i poszukiwanie „winnych” może

przyczynić się do powstania mechanizmów niszczących.

Wadą tego modelu jest również oparcie działań organizacji na zaufaniu pomiędzy tworzącymi

ją partnerami. Schein (2009) zwraca uwagę, że we współczesnym globalnym i

wielokulturowym świecie organizacje także charakteryzują się wielokulturowością. Nie

ułatwia to współpracy i nie ułatwia osiągania stanu zaufania wewnątrz sieci.

Kolejny problem modelu organizacji heterarchicznej wiąże się z dopuszczalną wielkością

organizacji, która może go wykorzystać. Heterarchiczny sposób organizowania lepiej

sprawdza się w małych organizacjach (Niwiński i in., 2005; Fairtlough, 2007). Barierą w

większych organizacjach mogą być przede wszystkim procesy komunikacyjne oraz

wspomniane już osiąganie stanu zaufania pomiędzy partnerami.

W tym miejscu warto jednak przywołać opinię Fairtlough’a (2007: 29), że każda organizacja

jest mieszanką hierarchii, heterarchii i autonomii. Nawet więc w organizacji, która chce

wdrażać postulaty zawarte w modelu organizacji heterarchicznej, heterarchia nie musi być

wszechobecna, nie musi i nie powinna zastąpić wszystkich mechanizmów hierarchicznej

koordyncji. Fairtlough mówi zresztą, że elementy heterarchiczne można odnaleźć w każdej

organizacji, nawet biurokratycznej, chodzi jednak o ich proporcje w stosunku do elementów

hierarchicznych i autonomicznych. Ideę tę symbolizuje tabela 1311.

11 Oczywiście liczb zawartych w tej tabeli nie należy traktować wiążąco. Mają one raczej symbolizować pewne proporcje.

109


Tabela 13 Wyst ępowanie elementów hierarchicznych, heterarchicznych i autonomicznych w ró żnych typach organizacji (w %)

Typ organizacji Przykład Hierarchia Heterarchia Autonomia

Biurokratyczna rząd 60 10 30

Mechanistyczna fabryka 75 25 0

Organiczna organizacja badawcza

30 50 20

Prosta małe przedsiębiorstwo

60 40 0

Źródło: Fairtlough, 2007: 49.

Na koniec rozważań o modelu organizacji heterarchicznej może pojawić się jeszcze pytanie,

w jaki sposób można stworzyć organizację spełniającą postulaty tego modelu. Anklam (2009)

pisze o trzech możliwych podejściach:

• Top-down – nakazowe, polegające na odgórnym nakazie zlecającym stworzenie takiej

struktury. Wydaje się to jednak zaprzeczeniem samej idei heterarchii, w której odchodzi

się właśnie od nakazowości. Stąd podejście to jawi się raczej jako nieefektywne.

• Bottom-up – oddolne – to podejście jest oczywiście zgodne z samą ideą heterarchii, ale

wydaje się trudne do realizacji, gdyż wymaga pewnej samoorganizacji podmiotów wokół

jakiejś idei, celu. Jest to jednak możliwe.

• Przez zewnętrznego aktora (agenta, inspiratora), określającego wzorzec działania –

atraktora – to podejście także wydaje się być zgodne z ideą heterarchii. Atraktor w

ogólnej teorii systemów to obszar lub punkt w pewnej przestrzeni stanów, do którego

system zmierza i wokół którego system pozostaje w dowolnie długim czasie (Gleick,

1987). Pojęcie to można także kojarzyć z przywództwem w organizacji (Mrówka, 2010:

21). Atraktor może być w tej sytuacji heterarchicznym przywódcą, którego kompetencja

oparta jest na skupieniu wokół siebie i określonego celu innych podmiotów, organizacji,

które już po stworzeniu heterarchicznej wspólnoty mogą przejmować od niego funkcje

przywódcze. Im atraktor jest bardziej atrakcyjny dla innych podmiotów, tym łatwiej

zbudować sieć.

Wydaje się jednak, że stworzenie organizacji heterarchicznej wymaga pewnych

specyficznych cech, kompetencji od tworzących ją podmiotów. Są to zarówno pewne

wartości kulturowe (preferowanie dialogu, pracy zespołowej, otwartości, szacunku, zaufania),

jak i mechanizmy instytucjonalne (np. wspierania demokratycznego podejmowania decyzji,

odpowiednie struktury podejmowania decyzji, rotacja pracy, niehierarchiczność systemu

110


nagród) (Fairtlough, 2007: 78). W rezultacie organizacja heterarchiczna nie może osiągać

bardzo dużych rozmiarów.

2.4.5 Organizacja ucząca się

Model organizacji uczącej się ma nieco inny charakter niż opisane wyżej modele organizacji,

które koncentrowały się głównie na zaprojektowaniu idei nowej struktury współczesnej

organizacji. Model organizacji uczącej się koncentruje się natomiast głównie na procesach

organizowania zogniskowanych na uczeniu się (Stańczyk-Hugiet, 2005: 195) i stworzeniu

kultury organizacji, która potrafi ciągle zwiększać swoją wiedzę i wykorzystywać ją w

działaniu. Cel budowy modelu organizacji uczącej się jest jednak podobny do motywów

tworzenia wspomnianych wcześniej modeli – ma on być odpowiedzią na zmiany w otoczeniu

współczesnych organizacji, ma łatwiej radzić sobie z dynamiką tych zmian, ma ułatwiać

ciągły rozwój organizacji (Senge, 1998; Mikuła i in., 2002; Stańczyk-Hugiet, 2005; Akhtar,

Khan, 2011).

Sam termin „organizacja ucząca się” ( learning organization) oraz całościowa koncepcja

modelu takiej organizacji zostały stworzone przez Senge’a w 1990 roku w jego książce The

Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Koncepcja ta okazała się

modelem ważnym zarówno z perspektywy prac naukowców zajmujących się teorią

organizacji, jak i praktyków, menedżerów organizacji, którzy wdrażali wywodzące się z niej

wybrane postulaty. Sam Senge (1998) definiuje organizację uczącą się jako organizację, która

wykorzystuje zaangażowanie ludzi i ich zdolność do uczenia się na wszystkich swoich

szczeblach. Organizacja taka w związku z tym podlega ciągłym procesom zmian (Pedler i in.,

1997). Garvin (1993) mówi o organizacji uczącej się jako o organizacji, która potrafi

kreować, przejmować i transferować wiedzę oraz zmieniać swoje zachowanie, aby

wykorzystać nową wiedzę i płynące z niej wnioski. Sikorski stwierdza, że organizacja ucząca

się to organizacja „maksymalnie elastyczna, w której rutyna, nawyki i stereotypy nie

zastępują dynamicznej rzeczywistości” (za: Stańczyk-Hugiet, 2005: 195). Odnosząc te

rozważania do klasycznej definicji organizacji, organizacja ucząca się jest więc obiektem

zorganizowanym w taki sposób, aby wywołać, zwielokrotnić i maksymalnie wykorzystać

procesy uczenia się w swoich ramach do osiągania stawianych sobie celów.

Źródeł pojęcia organizacji uczącej się należy szukać jeszcze w latach 60. XX wieku. Wtedy

pojawiły się pierwsze prace dotyczące organizacyjnego uczenia się, czyli tworzenia wiedzy

organizacyjnej poprzez stwarzanie odpowiednich warunków jej rozwoju, wymiany (Stańczyk-

111


Hugiet, 2005: 201). Potem zresztą pojęcia organizacji uczącej się i organizacyjnego uczenia

się (organizational learning) stosowane były w tym samym kontekście (Tsang, 1997). Cyert i

March (1963) spoglądali na organizację w kontekście jej zachowań i mówili o organizacji

jako o adaptacyjnym systemie opartym na rutynowych działaniach (zasadach, procedurach,

strategiach), o konieczności dostosowywania się do zmian płynących z otoczenia. Congellosi

i Dill (1965), rozwijając te prace, zwracali uwagę na powiązania pomiędzy indywidualnym i

organizacyjnym uczeniem się. Mówili oni o uczeniu się na poziomie jednostki, zespołu i

organizacji. Postulowali, aby związek pomiędzy procesami uczenia się na różnych szczeblach

był silniejszy. Fiol i Lyles (1985) pisali o kulturze organizacyjnej wspierającej organizacyjne

uczenie się, które dla odmiany wpływa na kształt struktury organizacyjnej. Postulowali oni

zachowanie równowagi pomiędzy wprowadzaniem istotnych zmian i prostą kontynuacją

działań, gdyż w tej sytuacji zachodzą procesy organizacyjnego uczenia się.

Tworząc koncepcję organizacji uczącej się, Senge wspierał się w dużej mierze ideami

stworzonymi przez Argyrisa i Schona (1978). Byli oni autorami pojęcia dwupętlowego

(double-loop) uczenia się (zwanego także transformacyjnym, generycznym). Dwupętlowe

uczenie się zakłada, że organizacja podważa stare zasady i zastępuje je nowymi, nie trzyma

się utartych schematów, jest krytyczna wobec własnego postępowania. Natomiast

jednopętlowe (single-loop) uczenie się dla odróżnienia (inaczej adaptacyjne, zachowawcze)

zakłada, że organizacja postępuje zgodnie ze starymi zwyczajami i wypróbowanymi

metodami, pojawiają się jedynie korekty starych reguł. Aby organizacja pozostawała

konkurencyjna na rynku, potrzebuje właśnie uczenia dwupętlowego (rysunek 28).

Rysunek 28 Jedno- i dwup ętlowe uczenie si ę

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Argyris i Schon, 1978.

112


De Geus (1988) spoglądał na proces uczenia jak na element planowania. Twierdził, że celem

planowania jest zmienianie modeli myślowych, które ograniczają decydentów, czyli podobnie

jak Argyris i Schon postulował zmianę reguł rządzących organizacją. Szybkość uczenia się

jego zdaniem zależeć miała od kultury i struktury organizacji. Przywiązywał on też kluczowe

znaczenie do pracy zespołowej, wspólnego budowania nowych modeli myślowych.

Według Goha (1998) organizacyjne uczenie się jest długookresową aktywnością, która

tworzy w rezultacie przewagę konkurencyjną, ale wymaga ciągłej uwagi menedżerów, ich

zaangażowania i starań.

U Senge’a (1998) uczenie się następuje poprzez obserwowanie, wykorzystywanie

indywidualnych doświadczeń, selekcję, nadawanie znaczenia, robienie założeń, wyciąganie

wniosków, wykorzystywanie przeczuć i potem podejmowanie działań wykorzystujących te

przeczucia. Organizacje uczą się poprzez wykorzystanie jednostek – nie ma organizacyjnego

uczenia się bez uczących się jednostek.

Garvin, Edmondson i Gino (2008) zasugerowali trzy bloki wspierające organizacyjne uczenie

się: wspierające uczenie się środowisko (bezpieczeństwo psychologiczne, wspieranie

różnorodności, otwartość na nowe pomysły, czas na refleksję), konkretne procesy i praktyki

uczenia się (w zakresie eksperymentowania, zbierania i analizy danych, edukacji i szkoleń,

transferu wiedzy, w tym jasne procedury dzielenia się wiedzą), wzmacniające zachowania

przywódcze (wspieranie dialogu i debaty). Te trzy bloki wpływają na siebie i wspierają

uczenie się. Kluczowe znaczenie ma kultura organizacyjna i przywództwo.

Tabela 14 Ró żne koncepcje cech organizacji ucz ącej si ę

Autorzy Cechy organizacji uczącej się

K. Zimniewicz • wykorzystanie doświadczenia do kreowania nowej wiedzy

• kultura zorientowana na uczenie się

• otwarte granice między przełożonymi a podwładnym

• kultura „odmiennych zdań"

P. Nesterowicz • mechanizm konstruktywnej konfrontacji

• procesy uczenia się

• otwarty system informacyjny

• kultura organizacyjna

B. Mikuła

• uczenie się na błędach

• ciągły trening personelu oraz planowe szkolenia

• dostosowywanie procedur pracy do sytuacji

• prowadzenie treningu przez kierownictwo i dbanie o rozwój

113


personelu

• tworzenie warunków pełnego wykorzystania kompetencji pracowników

• delegowanie uprawnień, pełna decentralizacja zarządzania

• podejmowanie ryzyka

• zachęcanie do eksperymentowania

• rutynowe rewizje procedur działania

• zachęcanie do kwestionowania skuteczności pracy

• zachęcanie personelu do sugerowania rozwiązań

• podejmowanie decyzji na podstawie danych empirycznych

• ścisła współpraca, realizacja zadań łącznie z innymi wydziałami

Ch. Handy

• ciekawość

• przebaczenie

• zaufanie

• zespołowość

M. Bratnicki • uczenie się wytwarzania lepszych produktów

• uczenie się doskonalenia procesów

• uczenie się rozpowszechniania nowych idei, praktyk, procesów i procedur

• uczenie się powiększania żywotnego zasobu wiedzy

• posiadanie mechanizmów promujących nabywanie i rozpowszechnianie wiedzy

• traktowanie każdej działalności jako okazji do uczenia się

• wrażliwość na zjawiska zewnętrzne

• całkowita otwartość na otoczenie

J. Brilman • system zbiorowego uczenia się

• stałe znajdowanie się w stanie czuwania

• tworzenie, gromadzenie i rozpowszechnianie nowej wiedzy oraz umiejętności

• doskonalenie kompetencji swoich pracowników

• dokonywanie samooceny i porównywanie się z najlepszymi

• przekształcanie się, aby osiągać założone cele

R. Kandola, J. Fullerton

• wspólna wizja

• zachęcająca struktura

• wspierająca kultura

• kierownictwo delegujące uprawnienia

• umotywowani pracownicy

• kształcenie

Źródło: Stańczyk-Hugiet, 2005: 196–197.

114


Sama organizacja ucząca się opisywana jest najczęściej przez pryzmat swoich cech

charakterystycznych, przy czym cechy wymieniane u poszczególnych autorów są różne (kilka

przykładowych koncepcji ilustruje tabela 14). Wydaje się jednak, że elementy wszystkich

cech organizacji uczącej się wymienianych przez różnych autorów odnaleźć można wśród

atrybutów takiej organizacji wymienianych przez Senge’a (1998):

• Myślenie systemowe – atrybut ten Senge traktował jako integrujący wszystkie pozostałe

atrybuty organizacji uczącej się, spajający ją w jeden system. Organizacja jest systemem,

który należy analizować jako całość. Jak pisze Kieżun (1998: 13), „System jest to

wyodrębniona część otaczającej nas rzeczywistości, mająca pewną wewnętrzną strukturę,

a więc składająca się z części wyodrębnionych według ustalonych reguł, określających

ich wzajemne relacje. […] Przedsiębiorstwo to celowy system, którego sposób

uporządkowania polega na tym, że poszczególne części przyczyniają się do powodzenia

całości”. Poszczególne elementy systemu wpływają na siebie wzajemnie poprzez różnego

typu sprzężenia zwrotne i opóźniania (Senge 1998). Skutkiem tego może być efekt, że

całość systemu zapewni wartość przekraczającą prostą sumę wartości poszczególnych

części.

Wykorzystanie ujęcia systemowego w organizacji uczącej się pozwala więc na

identyfikację wszystkich zjawisk wpływających na nią, podejmowane przez nią decyzje,

chroni ją przed pominięciem istotnych kwestii, porządkuje problemy organizacji

działającej w niezwykle turbulentnym otoczeniu (Krupski, 2005: 260).

• Mistrzostwo osobiste – dotyczy zaangażowania jednostki w proces ciągłego uczenia się,

„ciągłego wyjaśniania i pogłębiania osobistej wizji przyszłości, koncentrowania energii,

kształcenia cierpliwości i obiektywnego obserwowania rzeczywistości” (Senge, 1998:

21). Związane jest ze stworzeniem kultury, która sprzyja codziennemu ujawnianiu się

takich zachowań. Organizacja ucząca się opisywana jest jako suma zdolności uczenia się

przez jednostki ją tworzące, muszą jednak pojawić się w niej mechanizmy transferu

wiedzy i przekształcania jej w wiedzę organizacyjną (Wang, Ahmed, 2003).

• Modele myślowe są to głęboko zakorzenione, często nieuświadamiane założenia,

uogólnienia lub wyobrażenia, które wpływają na poszczególne działania członków

organizacji. Członkowie organizacji uczącej się powinni mieć świadomość modeli

myślowych, którymi się kierują, powinni potrafić je analizować i zmieniać, wymieniać

się nimi, wpływać na nie wzajemnie w organizacji (Senge, 1998). To wymaga budowy

kultury otwartości promującej zaufanie (McHugh i in., 1998; O’Keeffe, 2002). Wartości,

115


modele myślowe, które nie przyczyniają się do sukcesu organizacji, muszą być

zapominane, co Wang i Ahmed (2003) nazywają trójpętlowym (triple-loop) uczeniem

się, rozszerzając pojęcie dwupętlowego uczenia się wprowadzone przez Argyrisa i

Schona.

• Wspólna wizja – organizacja ucząca się skupia swoich członków wokół wspólnej

podzielanej przez nich wszystkich wizji, która nie musi być narzucana przez lidera

organizacji, lecz często jest współtworzona przez wszystkich członków organizacji.

Wymaga to, jak pisze Senge (1998: 23), „wydobywania na światło dzienne wspólnych

obrazów przyszłości, które generują automatyczne zaangażowanie i oddanie w miejsce

subordynacji”. Wizja taka nie tylko ukierunkowuje więc organizację, lecz ma także

znaczenie motywujące, w tym motywuje do uczenia się. Kluczowe jest jednak, aby była

ona rzeczywiście urzeczywistniana, nie stanowiła pustego hasła.

Wspólne kreowanie wizji, wpływ na nią wszystkich członków organizacji wskazuje także

na spłaszczanie struktur organizacji uczącej się i na pojawiające się w niej zjawiska

decentralizacyjne (Argyris, 1999). Także inne decyzje podejmowane są lokalnie –

uprawnienia, władza i odpowiedzialność rozproszone są w organizacji. Powiązania

pomiędzy zespołami są luźne. Dzięki temu struktura organizacji jest elastyczna (Najda-

Janoszka, 2010: 37).

• Zespołowe uczenie się – Senge wskazywał na znaczenie pracy zespołowej, która jego

zdaniem jest kluczowa dla współczesnych organizacji. Warunkiem efektywnej pracy

zespołowej i zespołowego uczenia się jest usprawnienie komunikacji w ramach

zespołów, procesów wymiany wiedzy, prowadzenia dialogu. Organizacja ucząca się

powinna stworzyć procedury ułatwiające odrzucanie z góry przyjętych założeń,

swobodny przepływ wiedzy w zespole. Temu też sprzyja odpowiednia kultura

organizacyjna nacechowana otwartością (Argyris, 1999).

Wprowadzenie w życie wymienionych zasad wymaga także zupełnie innego przywództwa w

organizacji uczącej się (Mrówka, 2010: 40–42). Niektórzy badacze wskazują wręcz na

specyficzne przywództwo w takiej organizacji jako na warunek powodzenia tej koncepcji na

równi z pięcioma atrybutami wymienionymi przez Senge’a (Garvin i in., 2008; Akhtar, Khan,

2011). Sam Senge (1998) pisał natomiast, że przywódcy odpowiedzialni są za budowanie

organizacji, w której ciągle rozszerzają się możliwości rozumienia złożoności, określają

wizje, ku którym zmierzają organizacje i ulepszają wspólne modele myślowe – to znaczy, że

liderzy są odpowiedzialni za organizacyjne uczenie się. Mają oni też kluczowy wpływ na

116


kształt kultury organizacyjnej, bez której kreowanie i wymiana wiedzy byłyby niemożliwe

(Garvin i in., 2008).

Według Senge’a (1998) przywódca powinien być projektantem, tzn. decydować o

możliwościach działania organizacji, o jej projekcie. Powinien jednak także znajdować

satysfakcję w dawaniu innym władzy, w tworzeniu organizacji zdolnych do osiągania

wyników, na których ludziom naprawdę zależy. Przywódca–projektant wyprzedza

pojawiające się kłopoty, projektuje rozwiązania problemów zanim problemy się pojawią.

Projektuje metody i strategie, których nikt inny nie rozumie. Zadaniem przywódcy jest

projektowanie procesów organizacyjnego uczenia się.

W organizacji uczącej się liderzy mogą rozpocząć od przedstawienia własnej wizji, ale w

miarę jak uczą się uważnie słuchać wizji współpracowników, zaczynają widzieć, że ich

osobista wizja jest tylko częścią czegoś znacznie większego. Pogłębia to jednak tylko ich

wizję. Bycie gospodarzem wizji zmienia relację lidera do niej. Nie jest on wtedy posiadaczem

wizji, tylko ona jest jego powołaniem.

Przywódcy sprawujący opiekę nad wizją mogą wzmocnić swoje działanie, jedynie pomagając

ludziom w osiąganiu dokładniejszego, głębszego i dającego poczucie siły postrzegania

rzeczywistości. Jest to jednak rzeczywistość rozumiana jako tworzywo, a nie źródło

ograniczeń. Przywódca jest więc nauczycielem, który nauczy spoglądać na rzeczywistość w

ten sposób.

Przywódcy organizacji uczących się, zdaniem Senge’a, potrafią konceptualizować swoje

poglądy strategiczne tak, że stają się one wiedzą wszystkich w organizacji, otwartą na

krytykę, zmiany i usprawnienia. Jednym z paradoksów przywództwa w organizacjach

uczących się jest to, że ma ono zarówno charakter kolektywny, jak i wysoce indywidualny.

Podsumowując, zwiększanie wiedzy w organizacji uczącej się ma szansę przyczynić się do

zwiększenia konkurencyjności takiej organizacji. Warunkiem ku temu jest ukierunkowanie

procesów uczenia się w taki sposób, aby zdobywana wiedza mogła być wykorzystana do

konkurowania na rynku (Stańczyk-Hugiet, 2005: 224). Wadą modelu organizacji uczącej się

jest jednak jego niska operacyjność, ogólność. Jak zauważa Wielicki (2000: 61), jest to

bardziej filozoficzny wzór niż precyzyjnie zdefiniowany model aplikacyjny. Z drugiej strony

ogromna popularność tej koncepcji, zainteresowanie tym modelem nie tylko ze strony

badaczy, ale także praktyków (Akhtar, Khan, 2011), stworzenie licznych narzędzi

pozwalających na aplikację wybranych postulatów modelu (np. Senge i in., 2002) mogą

117


wskazywać na jego dużą użyteczność. Jak podsumowuje Zimniewicz (2003: 108), jest on

„bazą dla wszystkich strategii zarządzania, służących podejmowaniu decyzji, rozwiązywaniu

problemów oraz inicjowaniu zmian”.

2.4.6 Podobieństwa i różnice pomiędzy wskazanymi modelami organizacji

– podsumowanie

Opisane modele organizacji nie mogą być oczywiście traktowane jako modele konkurencyjne

i wzajemnie się wykluczające. Wiele współczesnych organizacji łączy w sobie wybrane

postulaty formułowane nawet przez kilka powyższych modeli. Wręcz można sformułować

wniosek, że modele te są swoim wzajemnym rozwinięciem lub uzupełnieniem.

Jako punkt wyjścia do zrozumienia znaczenia pozostałych wymienionych tu modeli

potraktować można model organizacji uczącej się i leżące u źródeł jego założeń

przeświadczenie o kluczowej roli wiedzy kreowanej przez organizację do uzyskania przez nią

przewagi konkurencyjnej. Model ten w dużej mierze koncentruje się na zapewnieniu

warunków do kreowania wiedzy, w tym w szczególności na stworzeniu przy kluczowym

zaangażowaniu przywódców kultury organizacyjnej sprzyjającej uczeniu się, dzieleniu się

wiedzą i gromadzeniu jej na użytek podejmowanych w przyszłości działań. Model ten w

odróżnieniu do pozostałych nie koncentruje się głównie na analizie struktury organizacji,

poprzestając jedynie na ogólnym stwierdzeniu, że struktura ta powinna sprzyjać otwartości,

budowie zaufania niezbędnej do dzielenia się wiedzą. Zakłada to ograniczenie lub zmianę roli

formalnej hierarchii w organizacji (przejawia się to chociażby w postrzeganiu roli przywódcy

bardziej jako trenera, projektanta, gospodarza), jednak kwestia ta nie znajduje się w centrum

zainteresowania tego modelu.

Postulat stworzenia zdecentralizowanej struktury organizacyjnej sprzyjającej kreowaniu

wiedzy i organizacyjnemu uczeniu się realizowany jest właśnie przez wszystkie pozostałe

wymienione tu modele organizacji. Modelem podstawowym dla pozostałych wydaje się

model organizacji sieciowej, który zaciera granice organizacji, każe patrzeć na organizację

raczej jak na sieć luźno formalnie powiązanych, lecz ściśle współpracujących podmiotów,

koordynowanych ewentualnie przez jeden z nich pełniący rolę orkiestratora. W modelu takiej

organizacji wykorzystywana jest różnorodność partnerów, ich kluczowe kompetencje, dzięki

czemu osiągane są efekty skali, elastyczność, minimalizowane jest ryzyko. W modelu

organizacji sieciowej może nie pojawiać się formalna hierarchia, co ułatwia współpracę i

postulowaną wymianę wiedzy. Również niemal wszystkie pozostałe najważniejsze

118


wyznaczniki modelu organizacji sieciowej (zob. tabela 15) odnaleźć można wśród cech

pozostałych opisanych modeli (lub przynajmniej są one z nimi niesprzeczne).

Dość oczywistym rozwinięciem modelu organizacji sieciowej jest model organizacji

wirtualnej. Niektórzy badacze mówią wręcz o wirtualizacji organizacji (przedsiębiorstw)

sieciowych (np. Łobejko, 2010: 76). Różnica pomiędzy modelem organizacji sieciowej i

wirtualnej dotyczy głównie stałości podmiotów współpracujących w wirtualnej sieci. W

modelu organizacji sieciowej, mimo że granice organizacji są płynne, gdyż trudno określić,

które podmioty organizację jeszcze tworzą, a które są tylko jej partnerami, sieć współpracy

jest dość stabilna w czasie. W modelu organizacji wirtualnej sieć współpracy może się

dynamicznie rozszerzać i zmniejszać, organizacja może stawać się większa i znowu mniejsza

– wszystko zależy od możliwości stwarzanych przez otoczenie. To zapewnia jeszcze wyższy

poziom elastyczności, ale jednocześnie potęguje problemy związane z lojalnością partnerów

wobec organizacji, a co za tym idzie budowaniem zaufania w sieci. Można więc wyciągnąć

wniosek, że model organizacji wirtualnej jest bardziej zaawansowany wobec modelu

organizacji sieciowej.

Nieco inaczej idea sieci rozwinięta jest w modelach organizacji fraktalnej, bionicznej i

holarchicznej. W tych modelach, w odróżnieniu od modeli organizacji sieciowej i wirtualnej,

pojawia się pewna hierarchia, poziomy w strukturze organizacji. Modele te opracowane

zostały także głównie z myślą o organizacjach produkcyjnych (takie ograniczenie nie było

formułowane w modelach organizacji sieciowej czy wirtualnej). Specyficzną cechą tych

modeli jest także samopodobieństwo organizacji, czyli odwzorowanie założeń całości

organizacji w jej poszczególnych częściach. Odwzorowanie to jednak dotyczy w dużej mierze

celów, a nie tylko struktury organizacji, co jest już zbieżne z modelami organizacji wirtualnej

i sieciowej (tam też elementem integrującym organizację są wspólne cele partnerów).

Podobnie zresztą dla charakterystycznej dla organizacji fraktalnej zasady subsydiarności

odpowiednik można znaleźć w organizacji sieciowej, która także nie generuje zbędnej

współpracy pomiędzy podmiotami ją tworzącymi, jeśli problemy mogą być rozwiązywane na

poziomie pojedynczych węzłów tworzących sieć. Podobieństw można odnaleźć więcej –

poszczególne fraktale czy holony współpracują ze sobą często niezależnie od tworzonej

hierarchii, tworząc sieć współpracy. Mogą one jednak ze sobą także rywalizować (zob. tabela

15).

Bardziej oczywistym rozwinięciem i uzupełnieniem modelu organizacji sieciowej jest model

organizacji heterarchicznej. Jak zaznaczono już wcześniej, w skład organizacji

119


heterarchicznej podobnie jak w organizacji sieciowej wchodzi sieć współpracujących

obiektów. Natomiast nie każda organizacja sieciowa wykorzystuje heterarchię. Elementem

wyróżniającym model organizacji heterarchicznej jest założenie, że organizacja w każdym

momencie potrzebuje przywództwa, jednak przywództwo to może być zmienne, zależne od

kluczowych w danym momencie kompetencji. W efekcie w organizacji heterarchicznej nie

ma jednego stałego (lub nawet kilku stałych) orkiestratorów – każdy węzeł tworzący sieć

może stać się takim orkiestratorem pod wpływem potrzeby chwili. W efekcie idea ta ma

zapewnić jeszcze większą elastyczność organizacji i jeszcze lepiej wykorzystać kompetencje

zgromadzone w niej, choć – jak wskazują niektórzy badacze – jest to możliwe tylko w

mniejszych organizacjach.

Wszystkie wymienione modele organizacji nie mogłyby pojawić się bez rozwoju technologii,

w szczególności technologii informacyjnej i komunikacyjnej. Technologia ta spaja

organizację, ułatwia nawiązanie współpracy, wymianę wiedzy. W modelu organizacji

heterarchicznej pojawia się wręcz postulat umożliwienia dzięki niej komunikacji każdego jej

członka z każdym innym (peer-to-peer). Technologia ta jednak ciągle ewoluuje i przede

wszystkim wywołuje istotne zmiany kulturowe i społeczne.

Opisane w tym rozdziale modele mają ilustrować tylko pewne kierunki myślenia o rozwoju

współczesnych organizacji. Lista wszystkich współczesnych modeli organizacji nie została tu

zresztą wyczerpana. Wskazać można dodatkowo takie modele, jak choćby klasyczna opisana

przez Mintzberga (1979) i Watermana (1990) koncepcja adhokracji, koncepcja Ashkenas i in.

(2002) organizacji bez granic (boundaryless organization), czy też wiele innych. Lista ta

zresztą nie może być zamknięta także z tego powodu, że ciągle tworzone są nowe koncepcje

teoretyczne, próbujące opisywać pojawiające się pod wpływem zmian we współczesnym

otoczeniu fenomeny. Wybranie akurat tych opisanych modeli nie jest oczywiście

przypadkowe – są one modelami pierwotnymi wobec opisanego dalej nowego modelu

organizacji wykorzystującego współczesne możliwości technologiczne, odpowiadającego na

współwystępujące z nimi zmiany kulturowe i społeczne, związane przede wszystkim z

opisanym w pierwszym rozdziale megamegatrendem dotyczącym upowszechniania się

nowych zjawisk sieciowych.

120


Tabela 15 Wybrane postulaty formułowane przez opisa ne modele organizacji

Element modelu

Model organizacji i wybrane wynikające z niego postulaty (wyróżniono kluczowe zagadnienia odróżniające dany model od pozostałych)

organizacja ucząca się organizacja sieciowa organizacja wirtualna organizacja fraktalna,

bioniczna i holarchiczna organizacja

heterarchiczna

Podsystem strategii

• Źródłem przewagi konkurencyjnej jest wiedza i zdolność jej wykorzystania.

• Ciągła zmiana reguł rządzących organizacją – przełamywanie modeli myślowych.

• Skupienie organizacji i jej członków wokół wspólnej współtworzonej wizji.

• Współpraca pomiędzy różnymi podmiotami – wykorzystanie różnorodności.

• Wykorzystywanie efektów skali dzięki kooperacji.

• Minimalizacja ryzyka.

• Szybkość reakcji.

• Tworzenie unikatowych zindywidualizowanych produktów.

• Zorientowanie na cel.

• Zmienność celów.

• Integracja wokół wspólnego łańcucha produkcji.

• Wykorzystanie zasobów niematerialnych partnerów, ich kluczowych kompetencji.

• Optymalizacja wykorzystania zasobów.

• Dzielone zyski i ryzyko.

• Ograniczoność czasowa kooperacji z poszczególnymi partnerami – skalowalność i zmienność.

• Efekt synergii osiągany dzięki współpracy.

• Wykorzystanie zasobów także poza siecią współpracy.

• Model organizacji produkcyjnej.

• Niesprzeczność celów fraktali (holonów).

• Wzajemne świadczenie sobie usług przez wyspecjalizowane fraktale (holony).

• Możliwość rywalizacji pomiędzy fraktalami.

• Dynamika i witalność – zdolność do adaptowania się do zmian otoczenia.

• Spontaniczność zachowań.

• Ukierunkowanie na procesy.

• Możliwość wykorzystania tej idei głównie przez małe organizacje.

• Podzielany cel jako element przyciągający partnerów.

• Cel uzależniony od zmiennych wymagań otoczenia.

• Duża elastyczność dzięki wykorzystywaniu wiedzy najbardziej kompetentnego elementu struktury w danej sytuacji.

121


Element modelu




heterarchiczna

Podsystem technologii

• Technologia sprzyjająca wymianie i gromadzeniu wiedzy w organizacjach.

• Możliwość dynamicznej zmiany technologii.

• Wykorzystanie wiedzy i kompetencji partnerów.

• Komunikacja z wykorzystaniem sieci – znaczenie nowoczesnej technologii komunikacyjnej.

• Technologia informacyjna jako kluczowy komponent spajający organizację wirtualną.

• Technologia informacyjna wiąże poszczególne fraktale (holony) we współpracującą sieć.

• Technologia zapewniająca w skrajnym przypadku komunikację każdego z każdym (peer-to-peer).

• Ciągłe doskonalenie procesów.

Podsystem ludzko- -kulturowy

• Kultura sprzyjająca uczeniu się, wymianie wiedzy, wprowadzaniu zmian.

• Dwupętlowe uczenie się – podważanie zasad, jakimi kieruje się organizacja.

• Znaczenie pracy zespołowej – zespołowe uczenie się.

• Kluczowe znaczenie wykorzystania wiedzy jednostek – mistrzostwo osobiste.

• Dopuszczenie błędów.

• Przystąpienie do sieci na zasadzie dobrowolności.

• Tymczasowość ustaleń i zasad.

• Znaczenie zaufania.

• Otwarta komunikacja.

• Kluczowe znaczenie współpracy partnerów przy jednoczesnym dopuszczeniu konkurencji między nimi.


• Relacja wygrywający– –wygrywający.

• Podzielana wspólna wizja.

• Różnorodne kultury organizacyjne partnerów.

• Ukierunkowanie na wykorzystanie wiedzy i inicjatywy pracowników.

• Duża zdolność do współpracy pomiędzy fraktalami (holonami).

• Szeroki dostęp do informacji.

• Duża zdolność do uczenia się.

• Horyzontalna współpraca.

• Otwarta komunikacja.

• Kultura organizacyjna charakteryzująca się otwartością i brakiem zewnętrznej kontroli.

• Oparcie na dialogu.

• Praca zespołowa.


122


Element modelu




heterarchiczna

Podsystem struktury

• Zdecentralizowana struktura ułatwiająca uczenie się i wymianę wiedzy.

• Organizacja intra- i intersieciowa.

• Dość stabilna sieć.

• Luźno powiązane organizacje lub ich działy.

• Ograniczenie znaczenia hierarchii organizacyjnej w sieci.

• Brak formalnej struktury.

• Modularyzacja struktury.

• Zmienna sieć luźno powiązanych organizacji, działów, indywidualnych osób.

• Płynność granic organizacji.

• Duże rozproszenie geograficzne.

• Ograniczenie hierarchii.

• Duża niezależność poszczególnych fraktali (holonów) przy zachowaniu ich hierarchicznej struktury.

• Samopodobieństwo – odwzorowanie celów i struktury cało ści na poziomie części organizacji.

• Zdolność do powielania struktur.

• Samooptymalizacja – tworzenie całościowej optymalnej struktury.

• Zdecentralizowana struktura.

• Samoorganizacja.

• Heterarchia jako sieć.

• Brak szczebli hierarchicznych.

123


Element modelu




heterarchiczna

Podsystem zarządzania

• Myślenie systemowe.

• Wsparcie procesów uczenia się przez przywódców.

• Kształtowanie przez przywódców odpowiedniej kultury organizacyjnej sprzyjającej uczeniu się – przywódca jako wzorzec i trener.

• Brak członu kierowniczego lub orkiestrator (inicjatywa, koordynacja, moderacja).

• Skupienie organizacji wokół integratora.

• Różne możliwe modele: konsorcjum, atom, łańcuch wartości, e-sklep.

• Istnienie struktur na różnych poziomach.

• Zasada subsydiarności – jednostki wyższego poziomu przejmują odpowiedzialność tylko za te procesy, które nie mogą być realizowane na niższym poziomie.

• Samoorganizacja – wolność organizowania, regulowania zadań, odpowiedzialność za wyniki poszczególnych fraktali.

• Możliwość istnienia scentralizowanej kontroli.

• Zmienna hierarchia zależna od wymaganej w danym momencie kompetencji.

• Dynamiczne przywództwo.

• Możliwość zainicjowania organizacji przez atraktora.


124


2.5 Nowy model organizacji hiperarchicznej

Takim nowym modelem odpowiadającym na usieciowienie współczesnego świata wydaje się

być model organizacji hiperarchicznej. Inspiracji dla niego, jego źródeł należy szukać w

opisanych wyżej modelach organizacji, w szczególności w modelu organizacji wirtualnej.

Digitalizacja informacji w połączeniu z rozwojem technologii informacyjnych zmieniły

sposób funkcjonowania sieci. Duże odizolowane moduły organizacyjne połączone rzadką

siecią kontaktów zostały zastąpione wieloma połączonymi płynnie w zależności od

problemów do rozwiązania jednostkami, osobami. Nowe sieci mają swoją inteligencję, czyli

zwiększoną zdolność do dystrybucji, przechowywania, dostarczania i modyfikowania

informacji. Dzisiaj zwiększenie użyteczności informacji jest synonimem tworzenia wartości

ekonomicznej – tak dzieje się w tzw. ekonomii informacyjnej. Zdaniem Sawhneya i Parikha

(2001) w świecie współczesnych sieci wartość tworzona jest w zupełnie inny sposób niż

dotychczas. Wymieniają oni cztery zasadnicze trendy. Po pierwsze, większość wartości

tworzona jest w skrajnych punktach sieci, na jej krańcach. W rdzeniu – krańcu najbardziej

oddalonym od użytkownika – generalnie funkcje będą się konsolidować. Na peryferiach –

kraniec najbliższy klientowi – tworzone będą silnie skastomizowane połączenia z klientem.

Sieci pozwalają na zwiększenie tych możliwości generowania wartości dzięki dostępowi do

różnych grup klientów i wykorzystaniu jednocześnie przy zaspokajaniu ich potrzeb

uzupełniających się kompetencji partnerów. Po drugie, wartością w sieciach jest głównie

wspólna infrastruktura – dzięki sieciom elementy infrastruktury rozproszone w strukturze,

różnych jednostkach, organizacjach będą się łączyły i operowały jako jedna całość. To

umożliwia także skalowalność działań. Po trzecie, wartość w sieciach kryje się w ich

modułowości. Organizacje wykorzystujące sieci będą składały się z samoorganizujących się,

dobrze zdefiniowanych części, modułów, mogących w łatwy sposób się łączyć i

współpracować. Wartość będą tworzyć głównie części najłatwiej łączące się z wieloma

innymi tworzącymi łańcuchy wartości. Organizacje i jednostki będą się starały raczej jak

najszerzej dystrybuować swoje usługi, niż chronić swoje zasoby. Ta modułowość zapewnia

większą elastyczność. Po czwarte, wartość tworzona jest dzięki koordynacji (orkiestracji) –

zdolność koordynowania modułów stanie się najcenniejszą umiejętnością biznesową. Duża

część konkurencji w biznesie będzie koncentrowała się na przejęciu roli koordynacyjnej.

Inteligencja w sieciowym świecie jest płynna i modularna. Małe jednostki inteligencji

przepływają swobodnie jak molekuły i gromadzą się czasowo gdziekolwiek, gdzie pojawia

125


się interesujący problem do rozwiązania. Dzieje się tak pod wpływem otoczenia i

generowanych przez nie możliwości i potrzeb.

Jako odpowiedź na te zmiany potraktować można właśnie model organizacji hiperarchicznej.

Evans i Wurster (za: Gary, 2004), twórcy pojęcia hiperarchii, mówią o niej jako o „dużej

skali, samoorganizującej się wspólnocie o dużym poziomie energii i zaangażowania mimo

braku jasnego bezpośredniego wynagrodzenia dla uczestników” i dodatkowo, co jest

kluczowe, o wspólnocie, sieci, w której każdy może komunikować się z każdym i wszyscy

mają dostęp do tych samych informacji – czyli występuje symetria informacyjna (Evans,

Wurster, 1997). Sieć hiperarchiczna zapewnia swobodę dostępu, wolność, elastyczność,

zapewnia możliwość płynnej współpracy, opartej na zespołach, interdyscyplinarnej, gdzie

ludzie nie są ograniczani sztywnymi barierami, poziomami hierarchii. Dzięki temu łatwa jest

przede wszystkim wymiana informacji. Schematycznie powiązania w strukturze

hiperarchicznej zilustrowano na rysunku 29.

Rysunek 29 Powi ązania pomi ędzy jednostkami w strukturze hiperarchicznej

Źródło: Evans, Wurster, 1997: 75.

Zdaniem Evansa i Wurstera podstawową zaletą hiperarchii jest przede wszystkim ułatwienie i

przyspieszenie wymiany informacji dzięki brakowi formalnych struktur i wynikających z nich

ograniczeń. Ta wymiana informacji przyczynia się natomiast do generowania wartości,

zgodnie z tym, co opisano wyżej.

126


Khan i Azmi (2005) wyróżniają następujące cechy hiperarchii:

1) hiperlinki – członkowie hiperarchicznej sieci powiązani są bezpośrednimi relacjami

każdy-z-każdym bez względu na swoją fizyczną lokalizację;

2) hiperczas – członkowie mają dostęp do najważniejszych informacji w czasie

rzeczywistym i mogą ciągle podejmować decyzje na ich podstawie;

3) dzielenie się wiedzą – członkowie swobodnie dzielą się informacjami ze

współpracownikami, zamiast gromadzić informacje, wykorzystują je do współpracy;

4) decentralizacja – struktura biurokratyczna zastąpiona zostaje siecią opartą na zaufaniu bez

sztywnej władzy centralnej;

5) płaska struktura – ma ona ułatwiać interakcję i wymianę opinii;

6) brak granic – granice pomiędzy jednostkami organizacyjnymi są płynne, zmienne,

zacierają się;

7) innowacyjność i wewnętrzna przedsiębiorczość – hiperarchia sprzyja zapewnieniu

kreatywności i innowacyjności, ułatwia wewnętrzną przedsiębiorczość.

Khan i Azmi (2005) traktują pojawienie się hiperarchii jako przejaw szerszego zjawiska

związanego z tworzeniem się nowej współczesnej kultury informacyjnej. Cechami tej kultury

ich zdaniem są natychmiastowość, interaktywność, nieformalność i niedotykalność.

Natychmiastowość (instantaneity) oznacza natychmiastowy dostęp do informacji,

natychmiastowe rozwiązania, kontakt w czasie rzeczywistym. Interaktywność (interactivity)

to zniesienie barier czasu i przestrzeni dzięki wykorzystaniu narzędzi informatycznych,

bezpośrednia wymiana informacji, połączenie między jednostkami i organizacją.

Nieformalność (informality) dotyczy zniesienia hierarchii, rang, reguł, dostęp do informacji

niezależny jest ani od pozycji, ani od miejsca przebywania, ani od czasu. Niedotykalność

(intangibility) oznacza możliwość pracy i komunikacji z ludźmi, których się nigdy

bezpośrednio nie spotkało, z którymi kontakty ograniczają się do kontaktów wirtualnych.

Wszystkie te możliwości powstały dzięki technologiom informacyjnym oraz przede

wszystkim internetowi, jednak zmiany te wykraczają zdecydowanie poza sferę technologii.

Nie przypadkiem mówi się tu o „kulturze informacyjnej” – chodzi o pewne zjawisko

społeczne wykreowane dzięki technologii, ale mające konsekwencje w każdej dziedzinie

związanej z funkcjonowaniem człowieka, grup, społeczeństw, sieci społecznych. Czynnikami

wzmacniającymi nową kulturę informacyjną są płynne hierarchie, otwarta komunikacja,

zwiększone umiejętności komunikacyjne ludzi, rozbudowana infrastruktura techniczna,

nabyta elastyczność działania. Natomiast tym, co osłabia kulturę informacyjną, jest

127


wymuszanie struktur piramidalnych, techniczny brak kompetencji ludzi, niekompatybilność

systemów informatycznych, brak zaangażowania członków organizacji oraz przejawiana

sztywność działań i reguł.

Z rozważań tych wynika, że narodzenie się sieci hiperarchicznych było możliwe głównie za

sprawą rozwoju technologii informatycznych, ale także wiążących się z nimi zmian

społecznych, ułatwiających tworzenie nowych modeli komunikacyjnych o zasięgu

globalnym.

Wśród wyodrębnionych wcześniej cech hiperarchii szczególne znaczenie wydają się mieć

trzy wyraźnie odróżniające ją od tradycyjnej biurokratycznej struktury:

1) Symetria informacyjna – każdy członek sieci ma taki sam pełny dostęp do wszelkich

informacji wykorzystywanych w pracy. Nie może się kształtować hierarchia oparta na

preferencjach którejś z jednostek w dostępie do informacji i przez to na uzyskiwaniu

pozycji władczej. Właśnie dzięki tej symetrii informacyjnej każdy z członków takiej sieci

jest w stanie w pełni wykorzystywać swój unikalny potencjał i przyczyniać się do

zwiększania innowacyjności podejmowanych działań. Symetria ta jest możliwa właśnie

dzięki technologii informatycznej zapewniającej każdemu dostęp do wszelkich zasobów

na równych prawach.

2) Komunikacja każdego-z-każdym (peer-to-peer) – warunkiem uzyskania symetrii

informacyjnej jest umożliwienie każdemu członkowi wspólnoty równych

nieograniczonych możliwości komunikowania się z każdym innym jej członkiem. To

również możliwe jest dzięki narzędziom informatycznym i istnieniu sieci łączących ludzi.

3) Realny czas działania – każda informacja związana z podejmowanymi działaniami także

dzięki technologii informacyjnej, w tym rozwiązaniom mobilnym, trafia do wszystkich

współpracujących osób natychmiast, w tym samym czasie. To też jest warunek

zachowania symetrii informacyjnej. Czas dostępu do informacji nie może być źródłem

uzyskiwania przewagi, władzy w takiej wspólnocie.

Opisana definicja hiperarchii, sposób jej zorganizowania, wymienione cechy mogą stać się

fundamentem budowy nowego modelu organizacji ją wykorzystującego i odpowiadającego na

możliwości stworzone dzięki pojawieniu się nowych technologii komunikacyjnych i

wynikających z nich zjawisk społecznych. Organizacja hiperarchiczna (w sensie

podmiotowym) jest obiektem działającym celowo, wykorzystującym w kluczowych

obszarach działalności mechanizmy sieci hiperarchicznej: symetrię informacyjną,

komunikację każdego--z-każdym oraz realny czas działania. Przynajmniej ogólnie nakreślony

128


cel działania organizacji, który ma skupiać jej członków, jest niezbędny, aby można ten

hiperarchicznie zorganizowany obiekt nazwać organizacją, przy czym cel ten, często mający

charakter pewnej ogólnej wspólnej misji, może być generowany w różny sposób: być

swoistym atraktorem wyłaniającym się z chaotycznej przestrzeni dość przypadkowo lub może

być ogłaszany przez jednostkę chcącą dzięki zaangażowaniu wokół niego wspólnoty

zrealizować swoje plany, zamierzenia (w rozdziale trzecim problem ten będzie jeszcze

analizowany dokładniej).

Wymienione cechy hiperarchii odróżniają wyraźnie model organizacji hiperarchicznej od

definiowanych wcześniej modeli, dla których nie były one warunkami istnienia, a

jednocześnie określają możliwości dość płynnego, elastycznego i niesformalizowanego

sposobu koordynowania działań. W tym miejscu warto zwrócić uwagę, że zaproponowane

trzy fundamentalne cechy organizacji hiperarchicznej są dokładnym przeciwieństwem

wspominanych wcześniej przesłanek tworzenia organizacji hierarchicznej. Symetria zastępuje

asymetrię, komunikacja każdego-z-każdym w czasie rzeczywistym zastępuje trudność z

dostępem do informacji, szybkość działania zastępuje wpisaną w strukturę hierarchiczną

powolność.

Dzięki dostępowi do informacji w czasie rzeczywistym każdej pojedynczej jednostki każdy

członek organizacji hiperarchicznej może podejmować decyzje błyskawicznie przekładające

się na efekty dostrzegane przez pozostałych, wpływać na działania innych jednostek lub grup.

Posiadanie samej informacji nie może być źródłem władzy i kontroli, na znaczeniu zyskują

wiedza, umiejętności, kwalifikacje jednostki, nie jej formalna pozycja; formalna struktura nie

musi być silniejsza od jednostki. Właśnie owa wiedza, kompetencje mogą być elementem

koncentrującym działania struktury w jakimś określonym czasie, przyczyną wskazywanej

przez Evansa i Wurstera samoorganizacji. W rzeczywistości szczególnie w większych

projektach realizowanych przez organizację hiperarchiczną może tworzyć się quasi-

-hierarchiczna struktura (co będzie opisywane szczegółowo w kolejnym rozdziale tej pracy) z

wydzielonymi osobami odpowiedzialnymi za mniejsze zadania, które podzielone są na

jeszcze mniejsze subprojekty (niczym organizacja fraktalna, bioniczna i holarchiczna), gdzie

decyzja podejmowana jest przez odpowiedni poziom liderów (zasada subsydiarności),

wyłonionych głównie w oparciu o zakres posiadanej wiedzy o projekcie (wykorzystanie

mechanizmów działania organizacji heterarchicznej). Tworzy się więc pewna struktura

merytokratyczna. Jak wskazują jednak Khan i Azmi (2005), nie ma mowy o sztywnej władzy

centralnej. Struktura biurokratyczna zastąpiona zostaje siecią opartą na zaufaniu (jak w

129


organizacji sieciowej i wirtualnej), w której członkowie dzielą się wiedzą, wymieniają opinie

(jak w organizacji uczącej się).

W opisie hiperarchii Evansa i Wurstera pojawia się jeszcze jeden niezwykle ważny element.

Wskazują oni na zaangażowanie członków wspólnoty mimo możliwego braku „jasnego

bezpośredniego wynagrodzenia”. Przy braku zewnętrznych motywatorów źródłem

zaangażowania musi więc być motywacja wewnętrzna (intrinsic motivation). Gary (2004)

wskazuje jednak, że hiperarchia sprzyja bardziej wydobyciu niż kreowaniu wewnętrznej

motywacji. Mimo wszystko oznacza to konieczność zapewnienia w organizacji warunków,

które pozwolą na właśnie wydobycie tej wewnętrznej motywacji.

Khan i Azmi (2005) zwracają jeszcze uwagę na niejasne granice organizacji hiperarchicznej.

Do jej tworzenia wykorzystywane są często mechanizmy dostępne w publicznym internecie

dla każdego jego użytkownika. Przystąpienie do wspólnoty urzeczywistniającej dany cel,

realizującej projekt jest możliwe na zasadach wolontarystycznych, a kryterium akceptacji

przez wspólnotę są kompetencje merytoryczne oraz akceptacja zasad rządzących taką

organizacją, w tym otwarta komunikacja.

Niejasność, płynność granic organizacji hiperarchicznej mogłyby poddawać w wątpliwość

uznanie takiego obiektu za organizację w sensie podmiotowym. W przypadku jednak, gdy

odrębność organizacji od otoczenia, mimo płynności jej granic w czasie, jest dostrzegana

przez jej członków lub wynika z ich stosunku do siebie wzajemnie i osiąganego celu, warunki

uznania organizacji hiperarchicznej za wyodrębniony z otoczenia obiekt wynikające z

definicji Kotarbińskiego (1965: 74) i Zieleniewskiego (1976) wydają się spełnione. Podobnie

zresztą można podejść do odrębności hiperarchicznej struktury od otoczenia postulowanej w

definicji organizacji sformułowanej przez Kurnala (1982: 320) – płynność jej granic jest

cechą organizacji hiperarchicznej, ale nie oznacza braku istnienia struktury, choć może mieć

ona (ale wcale nie musi) egalitarny charakter. Natomiast ta płynność granic czyni taką

organizację jeszcze bardziej elastyczną i skalowalną, powoduje, że liczba członków takiej

organizacji może być zmienna w czasie. Cechę rozmycia granic organizacji można zresztą

także zauważyć w opisywanych modelach organizacji sieciowej i wirtualnej, będących

pierwowzorem dla modelu organizacji hiperarchicznej. Jak pisze Łobejko (2010),

współczesne organizacje sieciowe „w coraz większym stopniu wykorzystują możliwości

leżące na zewnątrz. Proces ten wywołuje efekt rozmywania się granic przedsiębiorstw oraz

zlewania się przedsiębiorstwa z jego otoczeniem”.

130


Podsumowując, model organizacji hiperarchicznej można wyprowadzić z wielu

współczesnych modeli organizacji wykorzystujących jako podstawę swojego istnienia

założenia o znaczeniu wiedzy dla współczesnych organizacji oraz zakładających, że możliwa

jest współpraca pomiędzy luźno powiązanymi podmiotami, jednostkami w ramach stworzonej

sieci organizacyjnej (tabela 16). Organizację hiperarchiczną należy opisać jako

samoorganizującą się wspólnotę, sieć powstałą wokół wspólnego celu–idei–projektu

mającego charakter misji, w której każdy z uczestników ma pełny dostęp do informacji i ma

możliwość komunikacji z każdym innym uczestnikiem wspólnoty w czasie rzeczywistym.

Organizacja taka opiera się na wykorzystaniu twórczego potencjału sieci jednostek.

Pozbawiona jest zazwyczaj sztywnych granic, nie musi mieć formalnych członków, spoiwem

są przyciągające uczestników idee, cel, a także często wartości. Cel wyłania się jako atraktor z

przestrzeni chaotycznej lub jest świadomie generowany przez inicjatora, może jednak

podlegać ewolucji pod wpływem działań wspólnoty, wymyka się spod kontroli, może

ewoluować w nieokreślonym kierunku. W tym nowym typie organizacji podstawą wymiany

nie musi być pieniądz, lecz inne przyciągające członków wartości, przez co możliwości

tradycyjnej kontroli są znikome. Uczestnicy takiej organizacji często charakteryzują się

dużym poziomem energii i zaangażowania mimo częstego braku jasnego bezpośredniego

wynagrodzenia.

131


Tabela 16 Model organizacji hiperarchicznej – cechy i inspiracje

Podsystem modelu

organizacji

Cecha organizacji hiperarchicznej

Uwagi Modele będące głównym źródłem inspiracji

Strategii integracja wokół wspólnego celu

Cecha charakterystyczna wszystkich modeli organizacji wykorzystujących sieć. Charakterystyczny dla modelu organizacji hiperarchicznej jest jednak zwiększony zakres możliwości wpływu nawet jednostki na cel i jego modyfikację.

organizacja sieciowa, wirtualna, heterarchiczna

innowacyjność dzięki wykorzystaniu wiedzy jednostek, w tym zewnętrznych ekspertów

Znaczenie wiedzy i organizacyjnego uczenia się jest podkreślane przez większość nowoczesnych modeli organizacji. Charakterystyczny dla modelu organizacji hiperarchicznej jest jednak zakres wykorzystania wiedzy zewnętrznej pochodzącej od pojedynczych jednostek, ekspertów, klientów. Efektem tego ma być zwiększona innowacyjność.

organizacja ucząca się, wirtualna

zindywidualizowany, szybko modyfikowalny produkt

Charakterystyczne dla wszystkich modeli organizacji wykorzystujących sieć. Dzięki zwiększonej innowacyjności szybkość reakcji, jaką osiąga organizacja hiperarchiczna, także ma być większa.


Technologii wykorzystanie nowoczesnej technologii komunikacyjnej

Charakterystyczne dla wszystkich modeli organizacji wykorzystujących sieć. Technologia komunikacyjna jest jednak w modelu organizacji hiperarchicznej tylko narzędziem. Innowacyjny sposób jej wykorzystania ma swoje głębokie źródła w zmianach społecznych wiążących się z budową społeczeństwa sieciowego i kultury informacyjnej.


komunikacja każdego-z- -każdym (peer-to-peer) Technologia w modelu organizacji hiperarchicznej powinna umożliwiać

komunikację pomiędzy wszystkimi członkami każdego-z-każdym w czasie rzeczywistym. Są to główne wyróżniki modelu organizacji hiperarchicznej i podstawa jego ewentualnego sukcesu.

w pewnym zakresie organizacja heterarchiczna

realny czas działania, natychmiastowość

w pewnym zakresie organizacja sieciowa, wirtualna, heterarchiczna

132


Podsystem modelu

organizacji



Ludzko- -kulturowy

znaczenie wiedzy zgromadzonej w organizacji, otwarta komunikacja Stworzenie kultury wymiany wiedzy i współpracy jest warunkiem sukcesu

w modelu organizacji hiperarchicznej.

organizacja ucząca się

łatwość współpracy organizacja sieciowa, wirtualna, heterarchiczna

wykorzystanie motywacji wewnętrznej uczestników

Motywacja do zaangażowania się jednostek w działalność organizacji hiperarchicznej nie płynie głównie z oczekiwania nagród, wynagrodzenia, lecz raczej z samej atrakcyjności dla nich wykonywanej pracy, chęci samorealizacji, jest więc motywacją wewnętrzną. Jest to cecha wyróżniająca model organizacji hiperarchicznej.

w pewnym zakresie organizacja heterarchiczna

oparcie na zaufaniu Warunkiem nawiązania współpracy pomiędzy członkami organizacji hiperarchicznej jest zaufanie wypracowane między nimi, respektowanie reguł wypracowanych przez organizację.


Struktury brak formalnej struktury lub jej ograniczone znaczenie

Charakterystyczne dla wszystkich modeli organizacji wykorzystujących sieć. Organizacja hiperarchiczna może jednak wypracować nieformalną strukturę opartą na znaczeniu kompetencji jednostek, ich doświadczeniu itp.


organizacja tworzona bardziej przez jednostki, niż grupy

Organizacja hiperarchiczna stworzona jest przez sieć najczęściej nie powiązanych w żaden instytucjonalny sposób jednostek, pojedynczych ekspertów. Nawet jeżeli w prace organizacji hiperarchicznej angażują się jednostki organizacyjne, ich członkowie działają zazwyczaj niezależnie od swoich formalnych struktur.

w pewnym zakresie organizacja wirtualna i heterarchiczna

133


Podsystem modelu

organizacji



Struktury (cd.) dobrowolne przystąpienie do organizacji – kryterium kompetencyjne

Przystąpienie do organizacji hiperarchicznej jest dobrowolne, oparte na wewnętrznej motywacji, jednak inni członkowie organizacji mogą weryfikować kompetencje nowych członków.


płynne granice organizacji Organizacja hiperarchiczna może zmieniać swoją wielkość wielokrotnie w trakcie działania – starzy członkowie mogą odchodzić, potem wracać, mogą pojawiać się nowi. Członkami organizacji nierzadko zostają jej klienci, którzy współtworzą produkt w takim zakresie, w jakim go potrzebują. Granice między organizacją i otoczeniem zacierają się.


rozproszenie geograficzne Członkowie organizacji hiperarchicznej mogą pochodzić z różnych regionów, krajów, kultur. Oparcie komunikacji na wykorzystaniu technologii informatycznej powoduje, że fizyczna lokalizacja traci na znaczeniu.


samoorganizacja Członkowie organizacji hiperarchicznej sami decydują o swoim zaangażowaniu w pracę organizacji, jego zakresie. Kryterium wyboru zadania wiąże się z posiadanymi kompetencjami oraz motywacją.

organizacja sieciowa, wirtualna, heterarchiczna, ale także organizacja fraktalna, bioniczna i holarchiczna

modułowość – wyłaniające się subprojekty

Praca w organizacji hiperarchicznej dzielona jest często na subprojekty, moduły, które mogą się wręcz oddzielić od całej organizacji. Można się tu doszukać analogii do organizacji fraktalnej, bionicznej, holarchicznej i wykorzystywanej tam zasady subsydiarności – do realizacji tych subprojektów angażowane są osoby o odpowiednim (ani zbyt wysokim, ani zbyt niskim) poziomie kompetencji.

organizacja sieciowa, wirtualna, heterarchiczna, ale także organizacja fraktalna, bioniczna i holarchiczna

134


Podsystem modelu

organizacji



Zarządzania płynna hierarchia – merytokracja

Głównym kryterium wydzielenia ewentualnych struktur decyzyjnych w organizacji hiperarchicznej są kompetencje kluczowe w danym momencie. Powoduje to brak lub ograniczone znaczenie sztywnej hierarchii, ewentualne pojawianie się chwilowych liderów. Było to charakterystyczne także dla modelu organizacji heterarchicznej.

organizacja heterarchiczna

rola inicjatora i koordynatora (orkiestratora)

Przy tworzeniu organizacji hiperarchicznej podobnie jak sieciowej, wirtualnej i heterarchicznej ważna jest rola inicjatora, który jednak potem może stracić na znaczeniu. Ewentualny koordynator (orkiestrator) także może się zmieniać.


symetria informacyjna Dzięki technologii informacyjnej w modelu organizacji hiperarchicznej stworzone są warunki do zachowania symetrii informacyjnej. Posiadanie informacji nie jest więc kryterium wyróżniającym, wyłączne posiadanie informacji nie może być źródłem władzy. Jest to jeden z fundamentów modelu organizacji hiperarchicznej, wyróżniający go od innych modeli organizacji.

w pewnym zakresie organizacja ucząca się, sieciowa, wirtualna, heterarchiczna


135


2.6 Wady i zalety organizacji hiperarchicznej – podsumowanie

Ze stworzonego opisu modelu organizacji hiperarchicznej wprost wynikają siły, jak również

ograniczenia organizacji utworzonej według jego wytycznych. Do najważniejszych zalet,

które zresztą są przyczyną zainteresowania tą koncepcją, można zaliczyć przede wszystkim

dużą kreatywność i innowacyjność organizacji. Wykorzystanie zaangażowania specjalistów

tworzących hiperarchiczną strukturę może skutkować nieskrępowanym generowaniem dużej

ilości pomysłów, które następnie dzięki brakowi sztywnej hierarchii mogą być poddawane

wnikliwej, opartej niemal wyłącznie na kwestiach merytorycznych weryfikacji.

Elastyczność i skalowalność organizacji hiperarchicznej może się przyczyniać do jej

łatwiejszego dostosowanie do zmian w otoczeniu i redukcji ryzyka związanego z

popełnieniem ewentualnych błędów. Brak sztywnej struktury, zmienne rozmiary takiej

organizacji, brak opierania jej na zasobach materialnych pozwalają dynamicznie zmieniać się

pod wpływem otoczenia, nie generując zbędnych kosztów. W warunkach dużej niepewności

ma to szansę zagwarantować duże bezpieczeństwo, ryzyko w dużej mierze rozkłada się na

członków wspólnoty angażujących swój czas.

Wydaje się także, że sposób działania organizacji hiperarchicznej ma szansę przyczynić się do

wykreowania produktu finalnego cechującego się wysoką jakością. Może to gwarantować

proces szerokiej, wnikliwej weryfikacji wynikający z zaangażowania wspólnoty swobodnie

wymieniającej się uwagami, zachęcającej wręcz członków do konfrontowania opinii.

Analizując pracę Sawhneya i Parikha (2001), można wskazać na jeszcze inne korzyści,

wynikające z czerpania zysków z migracji inteligencji do sieci charakterystycznej dla

organizacji hiperarchicznej. Mechanizmy działania takiej organizacji ułatwiają agregację,

łączenie odizolowanych elementów infrastruktury w całościowe rozwiązania oferowane

poprzez sieć. Organizacja może łączyć enklawy, wyspy inteligencji poprzez infrastrukturę

informatyczną, a następnie przeorganizowywać te jednostki inteligencji z różnych źródeł w

komplementarne, spersonalizowane pakiety dla klientów. Dzięki globalności działań może

łączyć specjalistów z najodleglejszych nawet regionów świata, mających różną wiedzę, ale

także doświadczenia.

Wady organizacji hiperarchicznej mogą się wiązać przede wszystkim z trudnością tworzenia i

zarządzania nią. Podstawowym problemem jest nieprzewidywalność ewolucji rozumienia

celów organizacji oraz związane z tym trudności w koordynacji i kontroli działań. Pod

136


wpływem prac wspólnoty cele mogą się zmieniać, ewoluować nawet dość radykalnie. Z

jednej strony jest to siła, zwiększająca elastyczność takiej organizacji. Z drugiej jednak strony

finalny efekt może być odległy od początkowych celów organizacji. Koordynacja działań, ich

ukierunkowywanie musi także opierać się na ogólnej akceptacji, nie na władzy formalnej.

Kolejnym problemem mogą być trudności z utrzymywaniem zaangażowania uczestników

organizacji, które jest jej warunkiem sukcesu. Zaangażowanie to może jednak stopniowo

wygasać, np. pod wpływem ewolucji celów organizacji w kierunku nieakceptowanym przez

część członków.

Innym, nie mniej istotnym problemem jest wpisany w model organizacji hiperarchicznej

szeroki dostęp do wypracowanych rozwiązań i symetria informacyjna. Trudno sobie

wyobrazić stosowanie tego modelu w sytuacji, gdy organizacja chce zachować swoje

działania, rozwiązania w tajemnicy. Postulowana symetria informacyjna może rodzić także

liczne problemy związane z zarządzaniem, szybkością podejmowania decyzji, kontrolą. W

tradycyjnych organizacjach zachowanie asymetrii informacyjnej jest przecież racjonalne,

wiąże się ze stosowaniem licznych instrumentów zarządzania.

Dla organizacji hiperarchicznej charakterystyczne mogą być pewne problemy komunikacyjne

wiążące się z rozproszeniem pracowników organizacji i często ograniczonym kontaktem

fizycznym. Powstanie modelu organizacji hiperarchicznej możliwe było dzięki rozwojowi

sieci społecznych, internetu i współczesnych narzędzi komunikacyjnych. Narzędzia te mają

jednak liczne wady, wiążące się głównie z ograniczaniem fizycznych kontaktów pomiędzy

członkami wspólnoty.

Zestawiając te zalety i wady organizacji hiperarchicznej, można dojść do wniosku, że

wprawdzie bez wątpienia model takiej organizacji nie jest uniwersalnym modelem każdej

organizacji przyszłości, nie ma ambicji zastąpić, wyprzeć tradycyjnych modeli organizacji,

jednak wykorzystanie pewnych charakterystycznych dla niego mechanizmów działania

wydaje się atrakcyjnym uzupełnieniem sposobów działania przynajmniej wybranych

organizacji w środowisku powszechnego usieciowienia. Czy model organizacji

hiperarchicznej rzeczywiście może zostać wdrożony w życie, czy też jest tylko bytem

teoretycznym? Faktycznie funkcjonujących przykładów przedsięwzięć mających cechy takiej

organizacji obecnie można znaleźć bardzo wiele. Najbardziej rozpowszechnionym

przykładem są wszelkiego rodzaju projekty open source, szczególnie związane z tworzeniem

137


oprogramowania komputerowego. To właśnie opisując te projekty, można dostrzec wszystkie

z wymienionych wcześniej zalet i wad organizacji hiperarchicznych.

Jednak coraz więcej organizacji także spoza branż związanych z IT zaczyna dostrzegać

korzyści płynące z użycia modeli zbliżonych do modelu organizacji hiperarchicznej.

Budowanie wirtualnych społeczności opracowujących konkretne rozwiązania, projekty

biznesowe może być bowiem przydatne w wielu obszarach. Przykładem mogą być bliskie

wprawdzie branży IT projekty takie jak Wikipedia. Pojawiają się jednak także dużo

odleglejsze zjawiska – nowe hasła w pewien sposób związane z prezentowanym modelem,

takie jak otwarte innowacje (open innovation) (Łobejko, 2010), crowdsourcing (Howe, 2009;

Królak-Wyszyńska, 2011). Część teoretyków widzi zastosowanie dla tego modelu także np. w

nauce (Hessel, 2006), świadczeniu usług prawnych (Jones, 2006) czy generalnie projektach

wymagających współpracy wielu osób o różnych kwalifikacjach (Shah, 2006).

Na koniec tych rozważań trzeba jednak poczynić bardzo istotne zastrzeżenie. Zaproponowany

model organizacji hiperarchicznej, jak każde rozwiązanie modelowe, jest pewnym bytem

abstrakcyjnym, idealnym. Podobnie jak w przypadku wniosku wypływającego z analizy

modelu organizacji heterarchicznej, można mówić tylko o pewnym poziomie

hiperarchiczności organizacji. Jak określono wcześniej, w organizacji hiperarchicznej

mechanizmy charakterystyczne dla hiperarchicznej sieci powinny być w niej stosowane w

kluczowych obszarach działalności, co nie wyklucza pojawiania się w takiej organizacji

lokalnie mechanizmów charakterystycznych dla bardziej tradycyjnych modeli organizacji.

Faktycznie funkcjonujące organizacje mogą raczej w pewnych obszarach wykorzystywać

mechanizmy charakterystyczne dla tego modelu, zbliżać się bardziej lub mniej do wdrożenia

jego postulatów.

W każdym jednak przypadku chęć wykorzystania mechanizmów modelu hiperarchicznej

organizacji wiąże się z przeformułowaniem dotychczasowych zasad zarządzania, wymaga

zdobycia nowych kompetencji przez zarządzających, opracowania nowych strategii. Otwarte

pozostaje pytanie, jak efektywnie można wykorzystać ten model do urzeczywistnienia celów

współczesnych organizacji.

138


3 Wyzwania w zarządzaniu organizacją hiperarchiczną – wybrane

aspekty.

W rozdziale trzecim autor postawił sobie za cel wskazanie najistotniejszych nowych wyzwań

wiążących się ze sposobem działania i przede wszystkim możliwością zarządzania

organizacją zbudowaną na podstawie nowego modelu organizacji hiperarchicznej. Wyzwania

te, być może dość paradoksalnie ze względu na współczesność prezentowanych problemów,

pogrupowano według wydzielonych czterech klasycznych funkcji zarządzania, tzn.

planowania, organizowania, przewodzenia – kierowania ludźmi i kontrolowania. Podział ten z

dzisiejszej perspektywy może budzić wiele wątpliwości jako nie uwzględniający

współczesnych wyzwań, przed jakimi stają organizacje i menedżerowie12. To modelowe

(więc z natury rzeczy uproszczone) podejście ułatwia jednak analizę, dzieli ją na łatwiejsze do

identyfikacji podproblemy. Nieprzypadkowo, co może budzić zdziwienie, wiele

współczesnych międzynarodowych, poważnych i nowoczesnych podręczników poświęconych

organizacji i zarządzaniu w swojej strukturze odzwierciedla właśnie podział na te cztery

funkcje zarządzania mimo wymieniania wad tego podejścia (np. Cole, Kelly, 2011; Griffin,

2011; Robbins, Coulter, 2005; Dessler, 2001). Wbrew pozorom, ten klasyczny model stanowi

także dobry punkt wyjścia do opisu wyzwań zarządzania w każdych, w tym także nowych

modelach organizacji, dając szansę przede wszystkim porównania podejść tradycyjnych z

nowatorskimi. To stało się zresztą główną przyczyną wykorzystania go w tym rozdziale.

Trzeba jednak zastrzec, że sam podział na cztery funkcje zarządzania może być źródłem

pewnych niejednoznaczności, gdyż pozostaje podziałem sztucznym, dzielącym pewien spójny

proces, jakim jest zarządzanie organizacją jako całością. Działania związane z realizacją tych

czterech funkcji są ze sobą ściśle powiązane, współzależne, mogą być różnie klasyfikowane

w ich poszczególnych obszarach. Przykładowo, przywództwo w organizacji ściśle wiąże się z

procesem motywowania, budową kultury organizacyjnej (funkcja kierowania ludźmi), ale

także z wytyczaniem celów organizacji, planowaniem (funkcja planowania) i realizacją jej

strategii, sposobem organizowania pracy (funkcja organizowania) oraz jej kontrolowaniem

12 Przykład takiej krytyki można znaleźć choćby w klasycznej już pracy Halesa (1986), który sugerował, że analiza pracy menedżerów powinna być dokonywana nie tyle wyłącznie przez pryzmat funkcji zarządzania, ile przede wszystkim poprzez analizę zachowań menedżerów w konkretnych sytuacjach.

139


lub pozostawianiem swobody w zakresie tejże kontroli (funkcja kontrolowania). Autor ma

świadomość tych niejednoznaczności, jednak jego celem nie jest ich przedstawianie.

Zastosowany podział ma przyczynić się do precyzyjniejszego rozumienia wybranych

kluczowych mechanizmów działania organizacji hiperarchicznej i w rezultacie fenomenu jej

funkcjonowania jako całości oraz zrozumienia przede wszystkim konieczności zastosowania

w niej tych nowych mechanizmów zarządzania.

Analiza przez pryzmat funkcji zarządzania zostanie uzupełniona badaniem działań

konkretnych już przykładów organizacji mających cechy organizacji hiperarchicznych.

Analiza ta zostanie dokonana biorąc pod uwagę wykorzystywane przez te organizacje modele

biznesowe, stanowiące operacjonalizację wybranych przedstawionych postulatów związanych

z zarządzaniem nowymi organizacjami, i będzie empiryczną ich ilustracją. Pozwoli to na

przejście od pojęcia modelu organizacji skupiającego się na kluczowych procesach i

aktywnościach do bardziej operacyjnego pojęcia modelu biznesowego organizacji

skupiającego się na kreowaniu wartości i klientach, odbiorcach (Wortmann i in., 2001).

3.1 Planowanie i podejmowanie decyzji

3.1.1 Cele i możliwość ich wytyczania

Jak napisano już wcześniej, organizacja hiperarchiczna jest samoorganizującą się wspólnotą

powstałą wokół wspólnego celu–idei–projektu. Skupienie organizacji wokół celu pojawia się

więc już w samej definicji takiej organizacji – to właśnie ta idea, wizja projektu, wspólna

misja wydaje się ją inicjować i spajać, jest czynnikiem budującym wspólnotę,

ukierunkowującym jej pracę (Goldman, Gabriel, 2005: 92). Głoszona idea ma przede

wszystkim za zadanie przyciągnąć członków wspólnoty, którzy chcieliby zainwestować swój

czas i uwagę w jej tworzenie i rozwój. Początkowo właśnie pozyskanie uwagi interesariuszy,

potencjalnych członków wspólnoty, uwagi jako pożądanego i rzadkiego zasobu (Aluchna i

in., 2008: 22) staje się główną przyczyną konieczności ogłoszenia ogólnej idei projektu.

Nieprzypadkowo jednak mowa jest w tym przypadku raczej o dość rozmytym pojęciu

ogólnego celu lub idei, czasami początkowo przybierającego kształt dość ogólnie

sformułowanego zadania, a nie o jednoznacznym i precyzyjnie sformułowanym celu. Dopiero

pod wpływem działań wspólnoty, w trakcie jej rozwoju ten ogólny cel–idea–projekt może,

choć nie musi, przybrać kształt precyzyjnie określonego celu lub celów, osiąganego poprzez

wypełnianie konkretnych zadań.

140


Stąd wynika, że tworząca się wspólnota często przynajmniej początkowo działa zupełnie

spontanicznie i często równie spontanicznie przestaje istnieć. Jak określa to Płoszajski (2012:

16), przybiera ona kształt roju, w którym „cele mogą być subiektywnie dorozumiane przez

członków i zmieniać się spontanicznie w różnych etapach działania”. Cele wyłaniać się mogą

zresztą zupełnie przypadkowo z chaotycznej przestrzeni, mieć charakter atraktorów

przyciągających w nieprzewidywany wcześniej sposób jednostki, które wokół nich tworzą

swoistą wspólnotę. Każdy z członków wspólnoty może jednak rozumieć cele w nieco inny,

użyteczny sobie sposób. Jedynym warunkiem spójnego działania jest to, aby sposób

rozumienia tych celów nie generował sprzeczności w zakresie kluczowej aktywności

podejmowanej przez wspólnotę.

Płoszajski (2012: 20–21) analizuje też pewien skrajny przykład wspólnoty rojowej, w której

wspólny cel nie tylko nie jest precyzyjnie sformułowany, ale można mieć wręcz wątpliwość,

czy pojawia się kiedykolwiek. Przykładem tym są zamieszki w Londynie z lata 2011 roku,

podczas których samoorganizujące się (w dużej mierze za pośrednictwem internetu, głównie

Twittera) grupy młodych ludzi łączyły się w imię ogólnie rozumianej walki z policją, przy

czym wydaje się przynajmniej, że przyświecające różnym członkom tej spontanicznej

(ad-hoc) wspólnoty cele ideologiczne były bardzo różne, co uniemożliwiało podjęcie z nią

jakichkolwiek rozmów, rokowań. Nie były zresztą także formułowane żadne postulaty.

Trzeba zauważyć, że podobny charakter ma duża część współczesnych ulicznych protestów,

które potrzebują tylko pewnego hasła, iskry koncentrującej uwagę mas, a następnie

przebiegają w sposób niekontrolowany, choć dość schematyczny: wokół tego hasła tworzą się

spontaniczne wspólnoty zwołujące się do wspólnego działania za pośrednictwem internetu,

ludzie koncentrują się w umówionym punkcie o założonej godzinie, czasami podnosząc

wspólne hasła nawiązujące do owej iskry, idei. Następnie podczas zamieszek wspólnota

rozpada się na wiele mniejszych grupek, których sposób działania, przyjęte metody oraz

ewoluujące wykrzykiwane idee zaczynają się od siebie znacząco różnić, radykalizować poza

kontrolą, często wbrew intencjom początkowych inicjatorów działań (jeśli takowi się

pojawiają). Następnie równie nieoczekiwanie i szybko wspólnota może się rozpaść i już nigdy

w tym samym kształcie nie powstać. Jako dodatkowe przykłady posłużyć mogą demonstracje

w Święto Niepodległości 11 listopada 2011 roku w Warszawie, czy też zamieszki po śmierci

pod kołami radiowozu policyjnego kibica jednej z drużyn żużlowych w Zielonej Górze na

początku października 2011 roku. Podobny charakter miały demonstracje na placu Tahrir w

Kairze w 2011 roku, zamieszki w Syrii w 2011 roku, czy protesty w sprawie ACTA w Polsce

141


na początku 2012 roku. W tych trzech ostatnich przypadkach pojawiały się wprawdzie

wydawałoby się wspólne hasła i cele nawołujące do zmiany władzy, odrzucenia

międzynarodowej umowy, jednakże szczegółowy kształt proponowanych postulatów i sposób

ich realizacji w mniemaniu wielu formułujących je grup mógł być drastycznie inny.

Podobny sposób organizowania się wspólnoty wokół jedynie ogólnie sformułowanego celu

lub wręcz nie wokół celu, a jedynie wspólnej aktywności, której cele każdy z członków

wspólnoty musi sobie dookreślić sam, jest wpisany w idee niezwykle popularnych w ostatnich

latach flash mobów. Zgodnie z definicją słownikową, flash mob (2011) to „publiczne

zgromadzenie całkowicie obcych sobie osób, zorganizowanych za pośrednictwem internetu

lub telefonów komórkowych, które wykonują bezcelową aktywność, a następnie rozchodzą

się”. W definicji tej wprost mówi się o braku celu, choć jako ogólny cel przyświecający flash

mobom można rozumieć ideę zabawy13.

Przytoczone przykłady demonstracji ulicznych, czy też flash mobów, jednych i drugich

zwoływanych dzięki wykorzystaniu nowych sieciowych metod komunikacji14, bez wątpienia

mają cechy hiperarchii. Można jednak mieć wątpliwość, czy wspólnoty te można nazwać

organizacjami hiperarchicznymi w rozumieniu rzeczowym organizacji. Kryterium, które

13 Nie należy mylić oryginalnej idei flash mobu jako działalności pozbawionej jakiegokolwiek komercyjnego celu z wymyślonymi później na jej podstawie przez organizacje biznesowe, szczególnie przez agencje PR tzw. smart mobami, których cele nawiązywały do celów wizerunkowych organizacji lub ich produktów. Za smart moby uznać można zresztą także opisane wyżej przykłady demonstracji w Egipcie i Syrii, czy też wiele demonstracji organizowanych przez alterglobalistów.

Oryginalna idea samego flash mobu zrealizowana została po raz pierwszy na Manhatanie w Nowym Jorku 17 czerwca 2003 roku, w godzinach od 19.27 do 19.37, kiedy to tłum około 100 osób skrzykniętych poprzez internet (e-mail i blog) oraz SMS-y otoczył w sklepie należącym do sieci Macy’s dywan z wypisaną ceną 10 000 USD. Członkowie tłumu zostali poinstruowani, żeby mówić sprzedawcy, że są członkami wolnej komuny miłości i chcą kupić „miłosny dywan”. Działania te wzbudziły oczywiście konsternację w otoczeniu (Nicholson, 2005). 14 Wydaje się, że nieprzypadkowy jest fakt, że ilość spontanicznie, dynamicznie, ad hoc organizowanych demonstracji rośnie we współczesnych czasach, wraz z rozwojem internetu, sieci społecznościowych i nowych sieciowych narzędzi komunikacji. Sieć i mechanizmy sieciowej komunikacji są co najmniej skutecznym katalizatorem, jeśli nie czynnikiem sprawczym inicjującym takie wydarzenia. Dodatkowym katalizatorem może być oczywiście specyficzna sytuacja społeczna, polityczna, czy ekonomiczna (np. kryzys finansowy). Znaczenie rosnącej fali protestów, w których bez wyjątku internet był istotnym czynnikiem wzmagającym, zauważył przykładowo opiniotwórczy tygodnik „The Time”, nadając tytuł człowieka roku 2011 „człowiekowi protestującemu”. Uzasadniając ten wybór, Andersen nazywa rewolucje 2011 roku rewolucjami Facebooka, Twittera i YouTube’a i pisze dalej: „media społecznościowe i smart phony nie zastąpiły więzi społecznych i konfrontacji twarzą w twarz, ale pomogły je zintensyfikować, pozwoliły protestującym lepiej się mobilizować i komunikować pomiędzy sobą oraz z całym światem efektywniej niż kiedykolwiek wcześniej” (Andersen, 2011)

142


może temu przeczyć, jest bowiem przede wszystkim brak owego celu przyjętego do

osiągnięcia przez wszystkich członków wspólnoty.

Nawet jednak wtedy, gdy wspólnotę łączy w pewnym momencie pewien podzielany przez

wszystkich bardziej lub mniej ogólny rzeczywisty cel ukierunkowujący jej działania i

spajający ją w nieco dłuższej perspektywie niż w przypadku ad hoc zorganizowanych i

niemal natychmiast rozpadających się opisanych tutaj grup, cel taki nie musi być

sformułowany już na etapie tworzenia się wspólnoty i podlegać może ciągłym modyfikacjom

w trakcie jej trwania. We wspólnotach hiperarchicznych cel taki nie przychodzi najczęściej z

góry, nie jest narzucany, lecz członkowie wspólnoty w żmudnym procesie wymiany myśli i

poglądów dyskutują i wypracowują wspólny cel będący ostatecznie twórczym rozwinięciem

idei, misji, która zainicjowała powstanie wspólnoty. Członkowie społeczności mogą składać

propozycje urzeczywistniające dany cel (gdyż często sami chcą skorzystać z proponowanego

rozwiązania), a następnie przekonują do nich innych członków wspólnoty. W pewnym

momencie ktoś może sam lub w stworzonej grupie zająć się ich realizacją. Gdy jednak nie

będzie zainteresowania, nie uda się uzyskać wsparcia dla propozycji, to cel nie będzie

urzeczywistniany. Czasami realizacją propozycji może zająć się pojedyncza osoba i

przekonywać potem wspólnotę przy pomocy już stworzonego rozwiązania. Nowe

rozwiązanie nie jest wprowadzane poprzez przekonywanie, lecz przez demonstrację

(Goldman, Gabriel, 2005: 62).

Kluczowa jest jednak możliwość zabrania głosu w sprawie określenia celów projektu przez

każdego z członków wspólnoty. W ostateczności wspólnota głosuje za danymi ideami, jest to

kryterium ich akceptacji, angażując się w często całkowicie wolontarystyczną pracę nad ich

urzeczywistnieniem (Goldman, Gabriel, 2005: 161).

W tym miejscu warto postawić wprost pytanie, skąd bierze się ten pierwszy cel–idea––projekt

konstytuujący organizację, kto formułuje pierwszą podlegająca potem ewolucji misję

projektu? Jak wspomniano wcześniej, może się zdarzyć, że ta pierwsza idea wyłania się

absolutnie przypadkowo, jest formułowana przez jednostkę upubliczniającą ją w sieciach

komunikacyjnych, natomiast dzięki swojej atrakcyjności idea ta staje się swoistym atraktorem

w chaotycznej przestrzeni, przyciągającym do jej urzeczywistnienia nowych członków

tworzących wokół niej wspólnotę. W tej sytuacji jednostka formułująca tę ideę nie musi

początkowo mieć nawet świadomości, że zainicjuje ona powstanie obiektu, który stanie się

sprawnie działającą organizacją.

143


Z drugiej jednak strony mechanizm powstania organizacji hiperarchicznej można wyobrazić

sobie także inaczej. Jednostka (działająca samodzielnie lub reprezentująca nawet tradycyjną

hierarchiczną organizację biznesową) może sformułować ogólną misję projektu i umieścić ją

w publicznej przestrzeni komunikacyjnej w internecie, licząc na to, że idea ta swoją

atrakcyjnością przyciągnie internautów i zainicjuje nową organizację. Organizacja taka

miałaby przynajmniej do pewnego stopnia realizować partykularny „interes” swojego

założyciela, inicjatora, przy czym jej członkowie musieliby z jakiegoś powodu postrzegać

realizację tego „interesu” jako korzystną także dla siebie.

W każdym jednak przypadku cele działań organizacji hiperarchicznej mogą podlegać ciągłej

ewolucji pod wpływem działań wspólnoty i w rezultacie osiągnięte wyniki mogą być bardzo

odległe od początkowych założeń inicjatorów projektu. Jedna początkowa ogólna misja może

ewoluować nie tylko w kierunku jednego podzielanego przez wszystkich ogólnego celu, lecz

także w wiązkę semikoherentnych, czyli nie do końca precyzyjnie określonych i w swoim

zbiorze nie zawsze spójnych celów (Krupski, 2009). Możliwe są oba rozwiązania. Ale być

może właśnie na tym mechanizmie opiera się najważniejsza siła organizacji hiperarchicznych

– pojawiają się całkowicie zaskakujące, innowacyjne rozwiązania urzeczywistniające

wybrane, dobrze przemyślane, przeanalizowane i nawet przetestowane wielowymiarowo cele.

To zapewnia zachowywanie dużej elastyczności, pozwala dynamicznie dostosowywać się do

zmian zachodzących w otoczeniu. Organizacja taka ma także łatwość elastycznego

dobierania zasobów pod kątem osiągania tych dynamicznych semikoherentnych celów,

łatwość przeprowadzania zmian, łatwość rozszerzania kompetencji wspólnoty

koncentrowanych wokół wyłaniających się celów. Zmiana staje się elementem całkowicie

naturalnym, nie czymś wyjątkowym, lecz permanentnym. Jak podsumowuje to Płoszajski

(2012: 20), społeczność internetowa „jest znacznie sprawniejsza w reagowaniu na sygnały

otoczenia i dokonywaniu adaptacji niż tradycyjna hierarchiczna [organizacja]”.

Płynność celów organizacji hiperarchicznej może być jednak także jej słabą stroną.

Wytyczanie celów organizacji może być bowiem skutecznym narzędziem zarządzania

organizacją, wpływania na kierunek jej działań (Grudzewski, Hejduk, 2002a). Dla organizacji

biznesowej, która chciałaby wykorzystać współpracę z zainicjowaną przez siebie lub

istniejącą organizacją hiperarchiczną, wywarcie pewnego wpływu na jej kierunek działań

wydaje się kluczowe, aby podjąć ryzyko współpracy z taką organizacją oraz ponieść związane

z tym koszty.

144


Pewnych wskazówek, które z jednej strony pozwalają na uzyskanie wpływu na kierunek

działań organizacji hiperarchicznej, z drugiej zaś strony nie blokują mechanizmów

zapewniających jej innowacyjność, dostarczają projekty open source rozwijane przez

hiperarchiczne wspólnoty, a inicjowane często przez komercyjne przedsiębiorstwa. Jak

zauważają w swojej pracy na temat zarządzania projektami open source Goldman i Gabriel

(2005: 65), proces tworzenia oprogramowania open source jest procesem ewolucyjnym,

opartym głównie na tworzeniu drobnych usprawnień. Stąd ważne jest, aby został on

zainicjowany wtedy, gdy pojawi się już działający prototyp, który sam w sobie

ukierunkowuje dalsze działania wspólnoty, w pewnym stopniu zawęża zakres możliwych

kierunków rozwoju, modyfikacji celów. Dodatkowo, ich zdaniem, jeżeli rozpoczyna się pracę

od bardziej ogólnej idei, a nie działającego prototypu, nie należy oczekiwać stworzenia

konkretnego rozwiązania, lecz tylko rozwoju tej idei. Oczywiście, we wspólnocie

hiperarchicznej od czasu do czasu ma szansę pojawić się rewolucyjna innowacja, jednak te

skoki są stosunkowo rzadkie. To przypomina proces biologicznej ewolucji. Skoki są

wynikiem eksperymentów, których rezultatów nie można jednak przewidzieć.

Przykładem takiego projektu open source, który został zainicjowany i ukierunkowany już

poprzez działającą pierwszą wersję, jest pierwszy i jeden z najsłynniejszych projektów tego

typu – Linux. W tym przypadku zanim wokół projektu powstała hiperarchiczna wspólnota,

sam Torvalds stworzył jądro nowego systemu operacyjnego, wokół którego powstał cały

system operacyjny oraz narzędzia dodatkowe (Stallman, 1999: 65; Torvalds, 1999: 101). Sam

Torvalds nie zdawał sobie jednak sprawy, co tak naprawdę tworzy i jaki wpływ na rozwój

oprogramowania będzie miał jego projekt15. Przygotowane przez niego rozwiązanie

ukształtowało wprawdzie kierunek rozwoju projektu na wiele lat, jednak cele projektu w

międzyczasie ciągle ewoluowały, zmieniając początkowy system nie do poznania.

Jeszcze dalej w kierunku odgórnego planowania celów we wspólnotach open source idzie

Bacon – praktyk, lider, aktywny uczestnik licznych zakończonych sukcesem projektów open

source wykorzystujących aktywność i zaangażowanie hiperarchicznych wspólnot. W swojej

książce The Art of Community poświęconej zarządzaniu projektami realizowanymi przez

15 W świetle wcześniejszych rozważań na temat źródeł powstania organizacji hiperarchicznej w tym przypadku świadczy to o tym, że projekt rozwoju Linuksa nie tyle spełniał zamierzenia samego Torvaldsa, realizował jego partykularny „interes”, ile raczej projekt stworzonego przez niego jądra Linuksa był swoistym atraktorem w chaotycznej przestrzeni, który przyczynił się do zainicjowania organizacji.

145


wspólnoty internetowe sugeruje on, że projekty takie potrzebują nie tylko ogólnego celu, idei,

misji, ale także dość konkretnego planu strategicznego (Bacon, 2009: 44–52). Misja w

projekcie open source, jego zdaniem, jest pojedynczym zdaniem komunikującym główny

ogólny cel projektu, to znaczy określa rodzaj narzędzia, rozwiązania, które ma zostać

stworzone, jego główne funkcje, elementy wyróżniające oraz ogólny sposób realizacji

zadania. Ma być ona, w odróżnieniu od szczegółowych zadań realizowanych w projekcie,

elementem stałym i raczej niepodlegającym zmianom w trakcie realizacji projektu.

Projektowaniu misji powinno towarzyszyć określenie korzyści wynikających z jej realizacji,

możliwych obszarów współpracy oraz potrzebnych do jej realizacji umiejętności, które

wspólnota będzie musiała pozyskać.

Krokiem kolejnym jest stworzenie strategicznego planu projektu, który obejmować będzie

ogólny cel projektu (objective) określający konkretne wyniki do osiągnięcia (cel ten nie może

być nadmiernie rozmyty), szczegółowe cele (goals) z określonymi mierzalnymi kryteriami

sukcesu oraz konkretnym planem realizacyjnym określającym kroki, które powinny być

wykonane. Dodatkowo każdy ze szczegółowych celów powinien mieć swojego „właściciela”,

osobę odpowiedzialną za jego urzeczywistnianie. We wspólnocie hiperarchicznej nie jest to

konieczne, często jednak, zdaniem Bacona, praktykowane. Strategiczny plan projektu

powinien mieć formę dokumentu, który będzie we wspólnocie rozpowszechniony, czytany,

stanie się podstawowym dokumentem określającym wspólnotę, jej kamieniem węgielnym

(Bacon, 2009: 51). Goldman i Gabriel (2005: 140) nazywają taki plan „mapą drogową

projektu” i dodatkowo zwracają uwagę, że powinien on powstawać jako efekt wspólnej pracy

członków społeczności, licznych dyskusji, konsultacji.

Podsumowując te propozycje, można mieć jednak wątpliwości, czy postulowany zakres

planowania, przypominający sposób planowania w tradycyjnych projektach biznesowych

niewykorzystujących zaangażowania wspólnot hiperarchicznych, nie idzie zbyt daleko. Na

problem ten zwracają uwagę także Goldman i Gabriel (2005: 260), pisząc w kontekście

projektów open source, że „zbyt sztywne planowanie, które nie pozwala na wprowadzanie

modyfikacji i zmian, niszczy projekt”. Podobne wątpliwości sygnalizuje Płoszajski (2011:

61), pisząc: „to nie jest problem stworzyć «perfekcyjną» strategię, która będzie

przewidywalna, w pełni kontrolowalna, ale będzie patologią strategii i organizacji także.

Organizacje z taką strategią nie będą wystarczająco ambitne, nie będą miały szansy stworzyć

długo działającej wizji, będą przeregulowane, biurokratyczne i za sukces będą uznawały małe

kroki”.

146


W tym miejscu warto zwrócić uwagę na jeszcze jeden dodatkowy problem wiążący się z

nadmiernym planowaniem, specyficzny tylko i wyłącznie dla organizacji hiperarchicznej. Jak

wspomniano wcześniej, ostateczną weryfikacją akceptacji wspólnoty dla określonych przez

nią celów jest stopień zaangażowania się członków wspólnoty w ich osiąganie. W tradycyjnej

organizacji problem ten nie występuje w tej skali, gdyż w ostatecznej sytuacji, gdy zawodzi

pozytywna motywacja do realizacji danego zadania, menedżerowie mogą odwołać się do

zależności hierarchicznych i pewnego aparatu przymusu. W wielu organizacjach

hiperarchicznych koncentrujących przynajmniej częściowo członków wspólnoty, którzy

mogą, ale nie muszą się angażować w jej pracę, środki przymusu nie mogą odgrywać takiej

roli. W sytuacji, gdy cel nie jest akceptowany przez część członków wspólnoty, mogą oni

czasowo lub na stałe zrezygnować z angażowania się w jego urzeczywistnienie (Goldman,

Gabriel, 2005: 149). Pojawia się jednak także dalej idące niebezpieczeństwo. Niezadowoleni

z wyznaczonego celu członkowie wspólnoty mogą zacząć organizować wspólnotę (obecną,

jej część lub zupełnie nową) wokół swojego nowego celu. Może nastąpić zjawisko

rozczepienia, rozwidlenia projektu (ang. forking) (Goldman, Gabriel, 2005: 63). Równy

dostęp do dotychczas wypracowanych rozwiązań, wpisana w specyfikę organizacji

hiperarchicznej symetria informacyjna, kontakt każdego z każdym oraz realność czasu

działania dają możliwość wyjścia z projektu z wynikami dotychczasowej pracy i pociągnięcia

za sobą członków dotychczasowej wspólnoty lub zbudowania w oparciu o te zasoby nowej, w

pewnym sensie konkurencyjnej wspólnoty (Weber, 2004: 64). Obiektem, o który toczyć się

będzie rywalizacja, nie musi być sam finalny wynik, ale także uwaga członków wspólnoty i

wiążące się z tym ich zaangażowanie, poświęcany czas. Bez tych zasobów trudno jednak

wyobrazić sobie trwanie i rozwój wspólnoty, stąd pojawiająca się konkurencja jest

zagrożeniem. Zjawisko rozczepienia projektu w większości przypadków oznacza porażkę

wspólnoty jako całości, jej osłabienie, uszczuplenie rzadkich zasobów. Stąd krytyczne dla

wspólnoty wydaje się, aby sugestie jej członków dotyczące kształtu stawianego przez

wspólnotę ogólnego celu były brane pod uwagę. Jest to sposób zapobiegania istotnym

problemom.

O ile jednak sytuacja rozczepienia projektu jest jednoznacznie zjawiskiem negatywnym w

organizacji hiperarchicznej, o tyle bardzo podobny proces jest wpisany w jej specyfikę i

wręcz świadczy o zdrowym funkcjonowaniu takiej organizacji. Ten proces polega na

tworzeniu przez wspólnotę w ramach ogólnych jej celów, misji, precyzyjniejszych subcelów

skupiających wokół siebie tylko część członków wspólnoty, realizujących równolegle swoiste

147


subprojekty. Te cele zresztą mogą mieć jak najbardziej semikoherentny, a także

konkurencyjny charakter. Wspomniana wcześniej wypracowana przez wspólnotę „mapa

drogowa projektu” powinna także opisywać plan rozwoju poszczególnych jego modułów i

związane z tym subcele (Goldman, Gabriel, 2005: 140). Do ich urzeczywistniania zgłaszają

się właśnie wolontariusze, wybierając subcele, przy których osiąganiu mogą wykorzystać

swoje unikatowe kompetencje i z którymi się utożsamiają. Dzięki temu praca wspólnoty staje

się szybsza, ale też bardziej efektywna. Efektywności działań wspólnoty nie musi ograniczać

wtedy jej wielkość (Bacon, 2009: 34).

Różnica pomiędzy rozczepieniem projektu a podziałem wspólnoty na pracujące równolegle

wokół wyodrębnionych, czasem także konkurencyjnych subprojektów zespoły dotyczy więc

dwóch aspektów. Po pierwsze, subprojekty i związane z nimi subcele służą ciągle

urzeczywistnianiu ustalonych wcześniej i akceptowanych przez całą wspólnotę ogólnych

celów, misji, zasad. W przypadku rozczepienia się projektu różnice mogą dotyczyć już

samych ogólnych zasad, misji projektu (lub zasadniczo innego jej rozumienia). Po drugie, po

osiągnięciu poszczególnych subcelów przez wyodrębnione grupy w ramach wspólnoty

następuje ich połączenie i integracja, ewentualnie wybór lepiej sprawdzającego się w

działaniu rozwiązania. Członkowie wspólnoty, którzy zrealizowali swoje podprojekty, mogą

następnie włączyć się w inne prace wspólnoty. W przypadku rozczepienia się projektu

zjawisko integracji nie następuje, a wspólnota trwale się dzieli. Zazwyczaj na zawsze traci

część swoich cennych zasobów.

Inny problem specyficzny dla planowania w organizacji hiperarchicznej dotyczy określenia

horyzontu czasowego urzeczywistniania poszczególnych celów organizacji, czyli planowania

harmonogramów działania. Wprawdzie, jak zauważono już wcześniej, sama możliwość

precyzyjnego określenia celów budzi wątpliwości, a jednym z jego elementów jest

wyznaczenie horyzontu czasowego osiągania celów, jak się jednak okazuje, są jeszcze inne

przesłanki, które utrudniają nawet w procesie konsultacji w ramach wspólnoty realizację tego

zadania. Jak zauważają Goldman i Gabriel (2005: 148), stworzenie jasnego harmonogramu

jest trudne chociażby ze względu na zaangażowanie wolontariuszy, których czas poświęcany

projektowi jest trudny do oszacowania. Nie oznacza to jednak, że realizując zadania, nie

można posiłkować się żadną presją czasową. Pewnych wskazówek w zakresie wyznaczania

horyzontu czasowego osiągnięcia celów znowu dostarczają informatyczne projekty open

source. W ich przypadku czasową presję na urzeczywistnienie poszczególnych celów

szczegółowych wypracowanych w ramach wspólnoty wywierają terminy wydania kolejnych

148


wersji oprogramowania open source (Bacon, 2009: 49). Czasami terminy te ustalane są przez

wspólnotę z odpowiednim wyprzedzeniem, czasami mają charakter periodyczny (np.

półroczny). Fakt wyznaczenia konkretnego terminu wydania kolejnej wersji oprogramowania

i chęć członków wspólnoty, aby zdążyć z osiągnięciem wyznaczonego sobie subcelu i

dołączyć wypracowane rozwiązanie do najbliższej wersji pakietu, pełnią funkcję

motywacyjną i w rezultacie wpływają na przyspieszenie prac. Jak zauważa Bacon (2009: 49),

takie rozwiązanie ma także swoje wady – może zniechęcać do osiągania subcelów, które

wymagają więcej czasu niż okres pomiędzy dwiema kolejnymi edycjami pakietu, daje jednak

możliwość ostatecznego przyspieszania prac. W tym przypadku czas urzeczywistnienia

poszczególnych celów i subcelów wypracowanych przez wspólnotę nie jest jak w tradycyjnej

organizacji hierarchicznej narzucony z góry, lecz jest wynikiem wzbudzonej motywacji

wewnętrznej samych członków wspólnoty. Kwestia ta będzie analizowana szczegółowo dalej

w tym rozdziale.

Podsumowując, trzeba zauważyć, że jedynym niezmiennym elementem w procesie

planowania może być co najwyżej misja projektu rozumiana jako jego najbardziej ogólny cel,

kierunek. Misję tę może także doprecyzowywać pierwsza wersja rozwiązania, które

przedstawione zostaje wspólnocie jako materiał wyjściowy do dalszej pracy i doskonalenia.

Sam plan strategiczny, a w szczególności zawarte w nim cele szczegółowe jak najbardziej są

płynne, mogą ulegać ciągłym modyfikacjom pod wpływem działań wspólnoty i zmian w

otoczeniu, mają też często charakter semikoherentny. Plan ten zresztą przez wspólnotę jest

najczęściej tworzony. Próba jego precyzyjniejszego odgórnego dookreślenia zwiększa

wprawdzie szansę ukierunkowania projektu realizowanego przez organizację hiperarchiczną,

ale także zdecydowanie zwiększa ryzyko, że organizacja szybko się rozpadnie, nie akceptując

narzucanych celów, albo wręcz nawet nie powstanie, gdyż nie uda się stworzyć prawdziwej

wspólnoty, która chciałaby zaangażować się w czysto instrumentalne wykonywanie

szczegółowo wyodrębnionych zadań. W proces wyznaczania celów, łącznie z określaniem

terminów ich osiągnięcia, zaangażowana jest tworząca organizację wspólnota. Jest to cecha

wyróżniająca organizację hiperarchiczną, która z jednej strony stanowi o jej sile, ale z drugiej

strony może być także źródłem jej słabości, ograniczeń.

W tym miejscu warto zadać sobie również pytania, jakie cele mogą być osiągane przez

wspólnotę hiperarchiczną, do realizacji jakich zadań wykorzystywana może być organizacja

hiperarchiczna, kiedy warto wykorzystywać ten model. Trudno tu oczywiście stworzyć

zamkniętą listę aktywności, wydaje się jednak, że w pewnych sytuacjach w większym stopniu

149


mają szansę ujawnić się przewagi takiej organizacji. Weber (2006: 362–364) wskazuje w tym

zakresie przede wszystkim na problemy o charakterze wielowymiarowym, wymagające

analizy z wielu pozycji. Taką właśnie możliwość daje wspólnota łącząca ludzi o różnych

kompetencjach i doświadczeniach. Powinny to być problemy złożone, wymagające

zaangażowania większej liczby osób do ich rozwiązania. Powinny one być złożone co do

samej koncepcji, nie tylko w zakresie implementacji, rozwiązania. Nie chodzi o żmudność

działań, a raczej o sposób ich komplikacji i wymagane różnorodne kompetencje do ich

zdefiniowania i rozwiązania. Wiedza na temat tych problemów może być przy tym

rozproszona geograficznie wśród różnych jednostek lub grup. W organizacji hiperarchicznej

fizyczne odległości wydają się nie odgrywać istotnego znaczenia. Dodatkowo wiedza może

być rozproszona w niezależnych od siebie częściach, które nie są ze sobą zintegrowane,

połączone. Właśnie na łączeniu tej wiedzy w dużej mierze opiera się wyjątkowość

hiperarchicznej wspólnoty. Może być ona rozproszona w niezdefiniowanych,

niedookreślonych praktykach, które należą do indywidualnych doświadczeń i w normalnych

warunkach większe grupy nie mają dostępu do ich analizy i testowania. Hiperarchiczna

wspólnota w dużej mierze właśnie tymi doświadczeniami może się dzielić i na tym

koncentrować swoją przewagę.

Na jeszcze inny aspekt działań wspólnoty zwraca uwagę Bacon (2009: 35–36). Cele

wspólnoty mogą być związane tylko z możliwością oceniania konkretnych przedstawianych

jej rozwiązań (wspólnoty skoncentrowane wokół odczytu – read-centered communities) lub

na tworzeniu zupełnie nowych rozwiązań (wspólnoty skoncentrowane wokół zapisu – write-

centered communities). W pierwszym przypadku kluczowym elementem jednoczącym

wspólnotę jest dostęp do informacji i z punktu widzenia osiągnięcia tego celu kluczowe jest,

aby każdy z członków wspólnoty miał dostęp do ocenianego rozwiązania i mógł

komunikować się na jego temat z każdym innym członkiem wspólnoty (są to również

warunki konstytuujące organizację hiperarchiczną). Drugi przypadek wymaga zdecydowanie

bardziej złożonych rozwiązań i wtedy współpraca jest dużo bardziej zaawansowana. Dotyczy

ona udzielania wsparcia innym członkom wspólnoty w kreowaniu nowych rozwiązań, czego

wynikiem jest stworzenie nowych jakościowo produktów finalnych będących wynikiem

podjęcia wspólnego wysiłku i zaangażowania uzupełniających się kompetencji.

Wydaje się także, że szczególnie w przypadku dużych organizacji hiperarchicznych istotna

jest pewna modułowość celów – powinny one dzielić się właśnie na opisywane wyżej subcele

skupiające wokół siebie mniejsze grupy członków wspólnoty (Lerner, Tirole, 2002: 220).

150


Modułowość pozwala odpowiednio się komunikować, zapewnia możliwość odpowiedniej

samokontroli organizacji (Hofmokl, 2009: 223). Kwestie te będą jeszcze szczegółowo

analizowane dalej w tym rozdziale.

3.1.2 Podejmowanie decyzji

Płynność celów organizacji hiperarchicznej i ich modyfikacja pod wpływem działań

wspólnoty jej członków wskazują, że decyzje co do kierunków rozwoju takiej organizacji

muszą być podejmowane grupowo, kolektywnie. Należy więc oczekiwać, że dominujące

modele podejmowania decyzji w organizacji hiperarchicznej będą modelami grupowymi, co

będzie się wiązać z określonymi pozytywnymi, ale także negatywnymi konsekwencjami.

Organizacja taka najbardziej przypomina w tym zakresie tradycyjne grupy interaktywne, czyli

grupy podejmujące decyzje w procesie otwartej dyskusji, prowadzenia sporów, uzasadniania

swoich rozwiązań (Griffin, 1998: 287). Różnica między tradycyjną grupą interaktywną a

wspólnotą hiperarchiczną wiąże się jednak przede wszystkim z brakiem kontaktu twarzą w

twarz pomiędzy jej uczestnikami. Dyskusja związana z podjęciem decyzji toczy się za

pośrednictwem internetu, a jej uczestnicy mogą być rozsiani po całym świecie.

Siłą każdego grupowego procesu podejmowania decyzji jest przede wszystkim wymiana

informacji pomiędzy różnymi osobami zaangażowanymi w proces decyzyjny. To właśnie

różnorodna ich wiedza, kwalifikacje, doświadczenia sprawiają, że ostateczne decyzje mają

szanse być lepsze, bardziej przemyślane, głębsze (Sosnowska, 1999: 64; Dennis, 1996: 433),

może zostać wypracowanych więcej wariantów decyzyjnych pozwalających w głębszy

sposób zrozumieć problem, którego dotyczy decyzja. Nie bez znaczenia jest także fakt, że

wspólne podejmowanie decyzji, udział w całym procesie wielu członków organizacji ma

szansę zwiększyć ich zaangażowanie, poprawić komunikację oraz zwiększyć stopień

akceptacji podejmowanej decyzji (Griffin, 1998: 289).

Trzeba również zauważyć, że wspomniane korzyści grupowego podejmowania decyzji mogą

zostać osiągnięte tylko w sytuacji, gdy członkowie zespołu podejmującego decyzje

rzeczywiście będą się wymieniać informacjami. Jednak w niektórych przypadkach wymiana

informacji w tradycyjnych grupach interaktywnych jest szczątkowa, wielu członków grup

zatrzymuje ważne informacje dla siebie (Stasser, 1992). Skutkiem tego może być obniżenie

jakości podejmowanych decyzji (Gigone, Hastie, 1993; Stasser, Stewart, 1992).

Dennis (1996: 446) zauważa jednak, że wykorzystanie technologii informacyjnych przy

grupowym podejmowaniu decyzji może fundamentalnie zmienić sposób wymiany informacji

151


w grupach. Jego badania dowodzą, że grupy wykorzystujące narzędzia informatyczne

wymieniają więcej informacji niż grupy niekorzystające z takich narzędzi. Wiąże się to z

wykorzystaniem pamięci grupowej (cały proces dyskusji jest spisany i jest do niego pełny

dostęp), równoległą pracą nad wieloma zagadnieniami oraz pewnym poczuciem

anonimowości pojawiającym się dzięki brakowi kontaktu twarzą w twarz. W związku z tym,

że elementy te są charakterystyczne dla sposobów działania organizacji hiperarchicznej,

wniosek ten wprost można rozciągnąć na tego typu organizację. Dyskusja odbywająca się na

poziomie forów dyskusyjnych, do której wszyscy członkowie wspólnoty mają dostęp,

jawność prezentowanych opinii – to wszystko sprzyja wymianie informacji pomiędzy

członkami wspólnoty i w rezultacie podnoszeniu jakości grupowych decyzji.

Grupowe podejmowanie decyzji ma jednak także liczne wady. W literaturze przedmiotu

wskazuje się przede wszystkim na wydłużony czas podejmowania decyzji i straty ponoszone

w toku procesu podejmowania decyzji spowodowane często bezskutecznym przekonywaniem

się wzajemnie członków grupy do określonych racji (Griffin, 1998: 289; Sosnowska, 1999:

64), wspomniane już wyżej problemy z dzieleniem się szczególnie unikatowymi

informacjami i tendencja do poświęcania większej ilości czasu raczej na analizowanie

informacji znanych wszystkim członkom grupy niż informacji znanych tylko niektórym

(Dennis, 1996; Sosnowska, 1999: 64), niebezpieczeństwo niepodejmowania decyzji

optymalnych, lecz kompromisowych (Griffin, 1998: 289), zdominowania grupy przez

jednego z członków (Sosnowska, 1999: 64; Griffin, 1998: 289) oraz myślenie grupowe

(Tyszka, 1999; Sosnowska, 1999: 64; Griffin, 1998: 289; Forlicz, 2008: 126), czyli sposób

myślenia preferujący zachowanie spójności grupy nad jakość decyzji opartą na faktach.

Część z tych problemów bez wątpienia będzie pojawiać się także w organizacjach

hiperarchicznych, choć ich specyficzny sposób działania będzie raczej sprzyjać obniżeniu ich

znaczenia. Rzeczywiście w organizacji hiperarchicznej preferującej grupowy sposób

podejmowania decyzji problemem może pozostawać czas podjęcia decyzji. Dyskusje,

uzgodnienia, konsultacje mogą prowadzić do wydłużania się procesu decyzyjnego. Część

rzeczywiście działających organizacji hiperarchicznych wypracowało rozwiązania

rozwiązujące ten problem, wiążące się z założonym ograniczaniem czasu dyskusji i

następującego potem głosowania w zakresie wyboru opcji, wprowadzenia mechanizmu cichej

zgody (lazy consensus) gwarantującego możliwość działania, jeśli nie pojawi się wyraźni głos

sprzeciwu itp. (Mrówka, 2012).

152


Jak wspomniano, problem dzielenia się informacjami w organizacji hiperarchicznej udaje się

przynajmniej częściowo zniwelować poprzez wykorzystanie narzędzi informatycznych.

Podobnie zresztą udaje się ograniczyć skłonność do zadowalania się rozwiązaniem

kompromisowym, a nie optymalnym. Z drugiej strony w opisywanym wcześniej badaniu

Dennis (1996) zauważa, że wykorzystanie systemów informatycznych wspomagających

grupowe podejmowanie decyzji nie gwarantuje, że odpowiednia uwaga wspólnoty przy

dzieleniu się informacjami skupiać się będzie na informacjach unikatowych, znanych tylko

niektórym jej członkom. Są jednak także badania (np. Arazy i in., 2006) pokazujące, że

różnorodność grupy (w tym pojawienie się rozproszonych unikatowych informacji) podnosi

jakość finalnego wyniku osiąganego przez wspólnotę hiperarchiczną, czyli te rozproszone

opinie muszą mieć wpływ na finalnie podjętą decyzję (kwestia ta będzie jeszcze bardziej

szczegółowo analizowana w części poświęconej samokontroli organizacji).

Kolejny wskazany wyżej problem związany z grupowym podejmowaniem decyzji dotyczył

niebezpieczeństwa dominacji grupy przez jednego z jej członków. W tym przypadku istnieje

oczywiście też takie niebezpieczeństwo w organizacjach hiperarchicznych, wydaje się jednak,

że w tym przypadku ograniczenie kontaktów twarzą w twarz zmniejsza prawdopodobieństwo

pojawienia się takiego zjawiska. Dominacja grupy przez jednego z członków wiąże się

najczęściej z wykorzystaniem przez niego posiadanej charyzmy (Weber, 2002), a w

organizacji hiperarchicznej, gdzie członkowie są rozproszeni geograficznie i nie mają szansy

spotykać się regularnie osobiście, charyzma wprawdzie może zbudować autorytet, lecz jest to

zdecydowanie rzadsze (O’Mahony, Ferraro, 2007: 1081; Wellman, Gulia, 1999).

Ostatnia z wymienianych wad grupowego podejmowania decyzji dotyczyła

niebezpieczeństwa pojawienia się myślenia grupowego. Jak zauważa Forlicz (2008: 126),

pojawieniu się tego zjawiska sprzyjają pewne okoliczności. Są to, po pierwsze, zwiększona

integracja, sympatia członków grupy. We wspólnocie hiperarchicznej ograniczenie kontaktów

osobistych i zastąpienie ich wirtualnymi nie sprzyja rosnącej integracji. Po drugie,

grupowemu myśleniu sprzyja izolacja od otoczenia i brak możliwości konfrontacji pomysłów

z otoczeniem. To zjawisko dotyczy także wirtualnych sieci społecznych, co potwierdzają

Hinds i Lee (2008: 4), jak jednak zaznaczają, zamkniętych sieci społecznych. Tymczasem

cechą organizacji hiperarchicznej jest jej otwartość, płynność granic, zmieniający się ciągle

skład wspólnoty. W tym więc przypadku są to także zjawiska utrudniające rozwinięcie się

grupowego myślenia. Po trzecie, pojawieniu się grupowego myślenia sprzyja silny stres

wynikający z wagi podejmowanych decyzji, presji czasu. Tego zjawiska rzeczywiście w

153


organizacjach hiperarchicznych nie udaje się całkowicie wyeliminować. Po czwarte w końcu,

grupowemu myśleniu sprzyja istnienie silnego przywództwa. Wątek ten będzie analizowany

jeszcze dalej w tym rozdziale, lecz w tym miejscu należy już zauważyć, że przywództwo w

organizacji hiperarchicznej jest raczej rozproszone i trudno je wiązać tylko z jedną osobą, co

także nie wydaje się czynnikiem sprzyjającym pojawienie się grupowego myślenia.

Wydaje się więc, że prawdopodobieństwo pojawienia się grupowego myślenia jest raczej

mniejsze niż w większości organizacji tradycyjnych. Potwierdzają to zresztą także Arazy i in.

(2006), dodatkowo zauważając, że także zróżnicowanie grupy charakterystyczne dla

organizacji hiperarchicznej redukuje destrukcyjne aspekty grupowego podejmowania decyzji,

takie jak właśnie myślenie grupowe czy zjawisko konformizmu.

Podsumowując, wydaje się, że w organizacji hiperarchicznej zalety grupowego

podejmowania decyzji przewyższają zdecydowanie jego wady, zagrożenia, jakie wiążą się z

tym procesem. Nie oznacza to, że zagrożenia te nie mogą stać się w takiej organizacji

realnymi problemami. Należy więc zadać sobie pytanie, jak zwiększyć prawdopodobieństwo

sukcesu decyzji podejmowanych przez wspólnotę.

Podstawowym warunkiem sukcesu grupowego podejmowania decyzji w organizacji

hiperarchicznej wydaje się jawność całego procesu decyzyjnego. Jawność ta zresztą wpisana

jest w cechy organizacji hiperarchicznej. Wiąże się to z nieskrępowanym dostępem do

wszystkich informacji zgromadzonych przez wspólnotę, uzyskiwaną symetrią informacyjną.

Można jednak sobie wyobrazić pojawienie się pewnych sytuacji patologicznych

ograniczających dostęp do informacji. Jak zauważają Goldman i Gabriel (2005: 145),

„zdrowa atmosfera we wspólnocie zostanie zburzona, jeśli wspólnota zauważy, że część

najważniejszych decyzji podejmowana jest potajemnie przez wydzieloną grupę”. Wszyscy

członkowie wspólnoty, niezależnie od motywów zaangażowania w jej pracę, zajmowanej

pozycji poza wspólnotą, powinni mieć więc równy dostęp do informacji i zachowywać wpływ

na podejmowane decyzje. Wszelkie decyzje powinny być podejmowane w sposób otwarty,

przy wykorzystaniu list mailingowych, grup dyskusyjnych, czyli narzędzi zapewniających z

jednej strony zachowanie pamięci grupowej, z drugiej gwarantujących każdemu członkowi

wspólnoty dostęp do historycznych oraz bieżących informacji. Dodatkowo, jak zauważają

Goldman i Gabriel (2005: 78), spisywanie propozycji decyzji przyczynia się także do ich

konkretyzacji i podnosi ich jakość.

154


Jawność i otwartość całego procesu podejmowania decyzji nie wyklucza jednak pewnej jego

formalizacji. Formalizacja natomiast może być odpowiedzią na wybrane wady grupowego

podejmowania decyzji. Liczne badania wskazują bowiem, że organizacje z bezpośrednimi

demokratycznymi formami partycypacji w proces decyzyjny mają problemy ze spójnością

działań i podejmowaniem decyzji w momencie gwałtownego wzrostu (Rothschild, Whitt,

1986; Whyte, Whyte, 1988). Jak zauważają O’Mahony i Ferraro (2007: 1081), „potrzeba

koordynacji współzależnych działań i integracja wkładu poszczególnych członków wspólnoty

w kontekście finalnego produktu mogą przyspieszyć potrzebę stworzenia akceptowanego

przez wszystkich systemu władzy”. I znowu wskazówką w tym zakresie mogą być faktycznie

działające wspólnoty skupione wokół informatycznych projektów open source, w których

wypracowane zostały formalne procedury podejmowania decyzji. Jak zauważają Goldman i

Gabriel (2005: 62), chociaż całe wspólnoty open source mają nierzadko setki uczestników,

zazwyczaj istnieje grupa mniej niż 10 osób (grupa rdzeniowa – core group), która ma

najwyższy status i koordynuje nieformalną komunikację wspólnoty. Grupa ta pracuje jak

zwykła grupa zarządzająca projektem, tylko jest rozproszona geograficznie i dostaje

natychmiastową informację zwrotną na temat wszystkich podejmowanych decyzji.

Dodatkowo przy dużych projektach open source, mogą być one podzielone na podprojekty, z

których każdy ma swoją grupą rdzeniową.

Podobnie formalne procedury podejmowania decyzji we wspólnotach open source opisuje

Shah (2006a: 1002). Wprawdzie właścicielem kodu w projekcie jest cała wspólnota, istnieje

jednak wyodrębniony podzbiór jej członków, „komitet” podejmujący decyzje dotyczące

projektu.

W organizacjach hiperarchicznych ostateczne decyzje mogą być podejmowane także przez

jednego decydenta (np. wskazanego wcześniej przez wspólnotę w demokratycznych

wyborach) ukierunkowującego działania wspólnoty, tzw. oświeconego dyktatora (benevolent

dictator) (Howe, 2008: 284). Nawet w tym przypadku chodzi o ostateczny akt podjęcia

decyzji, wzięcie za nią odpowiedzialności, zaś cały proces dochodzenia do niej oparty jest na

szeroko zakrojonych konsultacjach w całej wspólnocie. W praktyce szczegółowe procedury

wypracowane w konkretnych projektach mogą istotnie różnić się od siebie. Przykładowo, w

projekcie Apache16 do wprowadzenia decyzji potrzebne są co najmniej 3 pozytywne głosy

16 Serwer HTTP.

155


tzw. starszych projektantów przy braku głosu sprzeciwu. Głos przeciw musi być natomiast

zawsze uzasadniony. Takie głosowanie jest także potrzebne przy rekrutacji nowego starszego

projektanta (Goldman, Gabriel, 2005: 162). W projekcie Jini17 natomiast partycypować mogły

dwa rodzaje członków: osoby indywidualne oraz przedsiębiorstwa. Te dwa typy członków

skupione były w dwóch osobnych „domach”. W każdym domu decyzje podejmowano

demokratycznie, ale ważne decyzje wymagały zgody obu domów. Była też komisja, do

której można się było odwołać w razie konfliktu – w niej po trzech przedstawicieli miał każdy

z domów oraz inicjator projektu – Sun Microsystems. Decyzja komisji była ostateczna


Jak już wspominano, cechą charakterystyczną wielu projektów realizowanych we

wspólnotach hiperarchicznych jest ich modułowość. To modułowość wiąże się także z

ułatwieniem procesu podejmowania decyzji. Istotną wadą grupowego podejmowania decyzji

jest bowiem wydłużony czas ich podejmowania, który rośnie dodatkowo wraz ze

zwiększaniem się grupy. Modułowość projektu może natomiast prowadzić do naturalnego

ograniczania wielkości grup skupionych wokół poszczególnych modułów. W tym aspekcie

może jednak pojawić się także pewien element formalizacji, związany z pojawieniem się w

wielu wspólnotach stanowiska „właściciela modułu” (modul owner), odpowiedzialnego za

podejmowanie decyzji dotyczących kształtu danego modułu, wprowadzanie w nim zmian itp.

(Goldman, Gabriel, 2005: 149–150). Funkcja takiego właściciela modułu może być pełniona

przez pojedynczą osobę lub, jak wspomniano, przez grupę osób, pewien komitet. Każdy z

członków komitetu może dokonywać drobnych zmian, zaś w sprawach ważniejszych decyzje

podejmowane są wtedy zazwyczaj grupowo.

Władza właściciela modułu, podobnie jak władza „oświeconego dyktatora” związana z

możliwością podejmowania decyzji, jest jednak ciągle bardzo ograniczona. Może on bowiem

podejmować decyzje tylko tak długo, jak długo cieszy się zaufaniem wspólnoty. Jego

autorytet oparty jest na kwestiach merytorycznych. Jeżeli duża część uczestników wspólnoty

nie zgadza się z podjętymi decyzjami, taki lider może zostać odsunięty lub nastąpi opisane

wcześniej zjawisko rozdzielenia się projektu (forking). Rozwiązaniem jest angażowanie

wspólnoty w proces podejmowania decyzji, choćby na zasadzie konsultacji. Jeżeli ludzie

17 Projekt open source zainicjowany przez Sun Microsystems, zestaw technologii i usług sieciowych bazujących na Javie.

156


czują się zaangażowani, ich opinie są brane pod uwagę i cenione, wtedy wspólnota generalnie

będzie akceptowała podejmowane decyzje. Jeżeli natomiast wspólnota będzie czuła, że

decyzje są podejmowane wbrew niej, będzie się im sprzeciwiać.

Oznacza to, że mimo pewnej formalizacji procesu decyzyjnego ciągle ważnym czynnikiem

jest zachowanie pewnego konsensusu w kwestii podejmowanych decyzji, co zwiększa

znaczenie umiejętności przekonywania do swoich racji posiadanej przez poszczególnych

członków wspólnoty. Teoretycznie wprawdzie każdy ma taką samą możliwość inicjowania

zmian, w tym zmian strategicznych, nie każdy jednak będzie w stanie wokół swoich

pomysłów zbudować grupę zwolenników, kontynuatorów. Pozycja we wspólnocie oparta jest

więc na wiedzy, doświadczeniu (ale tylko tych elementach wykazanych wcześniej w

działaniu w ramach wspólnoty) oraz na umiejętnościach perswazyjnych.

Delikatność struktury wspólnoty, jej niestałość, fakt, że przynależność do niej opiera się

często na wolontariacie, powoduje, że pojawia się jeszcze jeden problem związany z

decydowaniem, szczególnie gdy decyzje nie są podejmowane przez całą wspólnotę, lecz

przez pewnych jej przedstawicieli, komitety. W wielu przypadkach problemem może być nie

tyle wprowadzenie zmian w wyniku podjęcia konkretnej decyzji, ile raczej ich

niewprowadzenie, odrzucenie sugestii, które zrodzą się we wspólnocie. Ich autorzy mogą się

bowiem poczuć odrzuceni, niedocenieni. W tej sytuacji decydent może poprosić autora

propozycji o dokonanie korekt lub zachęcić do stworzenia oprócz oficjalnego rozwiązania

roboczego, pewnego prototypu, dzięki któremu autor będzie miał jeszcze raz szansę

przekonać pozostałych członków wspólnoty. W ten sposób poszczególni członkowie

wspólnoty uzyskują informację zwrotną i zdobywają doświadczenia (Goldman, Gabriel,

2005: 150).

Jak zauważa jednak Shah (2006a: 1012) w odniesieniu do wspólnot skupionych wokół

informatycznych projektów open source, każde ograniczenie mechanizmów

demokratycznych w zakresie podejmowania decyzji i zwiększenie znaczenia elementów

kontrolnych i ograniczających, w tym formalizacja procesu decyzyjnego, zwiększa

prawdopodobieństwo niespełnienia oczekiwań poszczególnych członków wspólnoty i wiąże

się z ryzykiem ograniczenia wkładu członków wspólnoty w jej pracę. Jak zauważa kluczowe

jest zapewnienie członkom wspólnoty możliwości działania w sposób, który sami uznają za

pożądany, z drugiej jednak strony nieograniczanie możliwości przedstawiania różnych

punktów widzenia, przekazywania sobie informacji zwrotnej itp. Jeszcze raz wskazuje więc to

157


na znaczenie pełnego dostępu do informacji we wspólnocie hiperarchicznej i stworzenie

możliwości wymiany poglądów pomiędzy poszczególnymi członkami wspólnoty.

Podsumowując rozważania na temat sposobów podejmowania decyzji we wspólnotach

hiperarchicznych należy zauważyć, że decyzje te rzeczywiście podejmowane są głównie

grupowo. Stopień zaangażowania wspólnoty i wpływ poszczególnych jej członków na

ostateczny kształt decyzji może być jednak różny, podobnie jak zakres formalizacji procesu

decyzyjnego. Sposób podejmowania decyzji zmienia się zresztą często wraz z rozszerzaniem

się wspólnoty. System podejmowania decyzji ewoluuje w trakcie istnienia projektu.

Początkowo rolę głównego decydenta może pełnić inicjator projektu, którego rola może

stopniowo słabnąć na korzyść całej wspólnoty i wypracowanych w niej mechanizmów

demokratycznych (O’Mahony, Ferraro, 2007). Późniejszy rozrost wspólnoty może oznaczać

dla odmiany wprowadzenie elementów formalizacyjnych, biurokratycznych. W pewnym

momencie wypracowana zostaje równowaga pomiędzy mechanizmami biurokratycznymi i

demokratycznymi.

Ta ewolucja może także dotyczyć zaangażowania poszczególnych osób i grup. Tak jest

przykładowo w odnoszących sukces projektach open source, w których w różnych

momentach zaangażowane są różne osoby, grupy. Ich rola zmienia się w czasie –

ograniczenie roli nie oznacza koniecznie porażki, tylko zakończenie danego etapu prac,

rozwiązanie danego problemu. Poszczególne wspólnoty tworzą się, znikają, a potem często

znowu się odradzają (Goldman, Gabriel, 2005: 55).

Mimo wszystko warunkiem powodzenia działań podejmowanych we wspólnocie

hiperarchicznej wydaje się umiejętność wykorzystania potencjału członków takiej wspólnoty,

co wiąże się z koniecznością zaangażowania w proces decyzyjny jak największej grupy osób

wyposażonych w unikalne kompetencje, nawet jeśli to zaangażowanie będzie wiązało się

wyłącznie z konsultowaniem decyzji, wysłuchanym głosem doradczym. Trzeba jednak

pamiętać, że ostatecznym kryterium oceniania decyzji jest stopień utożsamienia się z nimi

wspólnoty, wiążący się z czynnym włączeniem się w dalsze prace nad projektem.

3.1.3 Kluczowe zasoby

W latach 90. XX wieku rozwinęła się zasobowa teoria organizacji (Resources Based View of

the organization – RBV). Źródeł tego podejścia należy szukać w ideach sformułowanych

przez Penrose’a (1959), Wernerfelta (1984) i Barneya (1991). Zasobowa teoria zakłada, że

organizacja jest zbiorem aktywów (zasobów) i umiejętności (capabilities) (Obłój, 2007: 127).

158


Teoria ta opiera się na założeniu, że przewaga konkurencyjna uzyskiwana jest dzięki

optymalnemu doborowi i alokacji zasobów na niedoskonałym rynku, przy czym istnieje taki

optymalny zbiór zasobów oraz zarządzanie optymalne w danych warunkach rynkowych

(Gospodarek, Krupski, 2010: 221). Zasoby te powinny być rzadkie, cenne, niesubstytucyjne,

odpowiednio dobrane, aby ich wykorzystanie było trudne do naśladowania. Większość

zysków osiąganych przez organizację może wynikać właśnie z wykorzystania tych rzadkich

zasobów (materialnych – tangible i niematerialnych – intangible), czy też jak określają to

Hamel i Prahalad (1999), z wykorzystania zbudowanych przy pomocy posiadanych zasobów i

umiejętności wyróżniających kluczowych kompetencji (core competences). Budowanie i

wykorzystanie tych kluczowych kompetencji i powiązanych z nimi kluczowych zasobów, tzn.

zasobów, które przyczyniają się do uzyskania przewagi konkurencyjnej organizacji, powinno

stać się głównym obszarem aktywności organizacji. Zwłaszcza że, jak podkreślają

Gospodarek i Krupski (2010: 222), narastająca turbulencja otoczenia i niemożność

przewidywania jego zmian powodują, iż strategię organizacji łatwiej jest budować wokół

istniejących w organizacji zasobów lub wokół zasobów, do których organizacja ma dostęp,

poprzez wykorzystywanie okazji stwarzanych dzięki tym zasobom, a nie w oparciu o

prognozy zmian otoczenia. Z perspektywy organizacji hiperarchicznych zapewniających

szeroki i elastyczny dostęp do różnorodnych zasobów dostępnych w sieci, pozwalających

zapełnić ewentualne luki zasobowe, ta perspektywa wydaje się szczególnie obiecująca, choć

specyfika działania takiej organizacji wymagać będzie specyficznego sposobu zarządzania

tymi zasobami. Wydaje się jednak, że organizacja hiperarchiczna stwarza warunki, jak chce

Krupski (2011: 162), do wykorzystania równolegle wielu różnych okazji rynkowych dzięki

szerokiemu dostępowi do zasobów.

Efektem działań organizacji hiperarchicznej jest w większości przypadków powstanie

produktu, dzieła, które wyróżnia się swoimi atrybutami niematerialnymi, intelektualnymi.

Podstawowymi zasobami potrzebnymi organizacjom hiperarchicznym, decydującymi o ich

sukcesie są więc zasoby niematerialne, w szczególności wiedza jej członków potrzebna do

osiągnięcia zdefiniowanego celu. Kluczowa jest więc kwestia przyciągnięcia, wykorzystania i

zatrzymania wiedzy i kompetencji ludzi tworzących wymieniającą się pomysłami wspólnotę.

Sposób zarządzania ludźmi powinien być jednak w organizacji hiperarchicznej odmienny niż

w tradycyjnych organizacjach, choćby ze względu na otwartość wspólnoty, ograniczoną rolę

sztywnych hierarchii, merytokratyczny charakter wspólnoty, często wolontarystyczny w niej

udział. Wydaje się, że znakomicie pasuje tu pogląd Perechudy (2007: 14), że „organizacje

159


przyszłości wymuszają krańcową zmianę w podstawach teoretycznych zarządzania kadrami.

Klasyczne narastanie turbulencji otoczenia wpływa negatywnie na trwałość dotychczasowych

procedur poszukiwania, zatrudniania, doskonalenia oraz zwalniania pracowników”. Można

wręcz mieć wątpliwości, czy w organizacji hiperarchicznej można mówić o zatrudnieniu

pracowników i ich zwalnianiu. Pojęcia te sugerują bowiem wpływ na te kwestie osób

trzecich, decydentów, menedżerów. W organizacji hiperarchicznej decyzje o zaangażowaniu

w jej działania podejmuje sam zainteresowany, użyczając swojego czasu organizacji. W

interesujący sposób ujmuje to Shirky (2010), pisząc o tzw. nadwyżce poznawczej (cognitive

surplus), czyli o wolnym czasie ludzi, w tym wolnym czasie wykształconej części populacji,

jako o globalnym zasobie, który stał się dostępny we współczesnym świecie innym, w tym

organizacjom, dzięki połączeniu ludzi w sieci, dzięki możliwości nieskrępowanej wymiany

myśli pomiędzy dowolnymi jednostkami. To o ten wolny czas specjalistów jako o pewien

cenny zasób, który można pozyskać i ukierunkować, zabiegają właśnie organizacje

hiperarchiczne, to on staje się elementem ich przewagi konkurencyjnej. Jak pokazuje Shirky,

dzięki skali zjawiska, ilości dostępnego dzięki współczesnej sieci zasobu, jakim jest wolny

czas specjalistów, nawet wykorzystanie go w minimalnym zakresie może doprowadzić do

spektakularnych efektów. Przykładowo, wszyscy Amerykanie każdego roku poświęcają około

200 mld godzin na oglądanie telewizji. To 2 tys. razy więcej niż czas poświęcony przez

wszystkich twórców na stworzenie Wikipedii (Shirky, 2010).

Stąd wynika, że jednym z najcenniejszych zasobów organizacji hiperarchicznej może być

wolny czas tysięcy połączonych specjalistów zdobyty na potrzeby realizowanego projektu.

Bez wątpienia członków wspólnoty hiperarchicznej można określić mianem pracowników

wiedzy, czyli osób zajmujących się tworzeniem, rozpowszechnianiem i praktycznym

wykorzystaniem wiedzy. Tym, co wyróżnia pracowników wiedzy, jest potrzeba dużej

autonomii, inna motywacja i odmienne podejście do wykonywanych zadań (Davenport, 2007:

33). Jak zauważa Perechuda (2007: 141–142), w nowoczesnych organizacjach (sieciowej,

wirtualnej, fraktalnej, inteligentnej, uczącej się i innych) „ma się do czynienia z

pracownikami oraz agentami wiedzy, którzy nie sprzedają swojej pracy, lecz udostępniają na

okres umowy swoją wiedzę oraz kapitał intelektualny”. I dalej: „Agenci wiedzy są

koczownikami wiedzy, wędrującymi od jednej do drugiej firmy, uczestniczącymi w jednym

lub równolegle wielu projektach. Utrzymywanie długotrwałych kontaktów z agentami wiedzy

jest nader korzystne dla przedsiębiorstwa sieciowego” (Perechuda, 2007: 143). Oznacza to, że

niezwykle trudno jest pozyskać wolny czas członków na wyłączność. Organizacja

160


hiperarchiczna powinna wprawdzie dążyć do takiej sytuacji, jednak specyficzna dla

współczesnych pracowników wiedzy jest ich niechęć do trwałego wiązania się, uzależniania

od jednej tylko organizacji. Szczególnie że w organizacji hiperarchicznej w stosunku do

wolontarystycznych jej członków nie ma mowy także o jakiejkolwiek formalnej umowie

wiążącej ich z organizacją.

Taki stan rzeczy nie gwarantuje możliwości stałego utrzymywania tych samych zasobów,

tych samych pracowników. Jest to jednak cecha charakterystyczna takiej organizacji,

wynikająca z jej płynnych granic. Z drugiej strony można zastosować kolejną analogię z

przedsiębiorstwem sieciowym. Jak pisze Perechuda (2007: 226), „Potencjał innowacyjny

przedsiębiorstwa sieciowego jest utrzymywany dzięki ustawicznej rekonfiguracji jego

zasobów wewnętrznych, następującej w trakcie równoległego realizowania wielu projektów i

przedsięwzięć”. W organizacji hiperarchicznej można mówić nie tyle o rekonfigurowaniu

zasobów wewnętrznych, ile o rekonfigurowaniu wewnętrznych i zewnętrznych zasobów.

Elastyczność organizacji, jej zmienność, możliwość równoległego urzeczywistniania różnych

celów użytecznych z punktu widzenia różnych członków jest możliwa właśnie dzięki tej

otwartości granic i nieskrępowanemu dopływowi i odpływowi zasobów.

Trzeba jednak zauważyć, że wiele zadań, szczególnie tych związanych z wykonywaniem

czynności technicznych, może być realizowanych także przez członków zatrudnianych na

tradycyjnych zasadach, otrzymujących za swoją pracę wynagrodzenie, do których stosować

można praktyki zarządzania ludźmi sprawdzone w tradycyjnych organizacjach. Tak dzieje się

choćby w wielu informatycznych projektach open source, gdzie we wspólnocie przy realizacji

wielu różnych zadań współpracują zarówno wolontariusze, jak i opłacani pracownicy

zatrudnieni przy projekcie, najczęściej oddelegowani do niego przez zainteresowane

wynikami przedsiębiorstwa. Goldman i Gabriel (2005: 49), powołując się na projekty open

source, w których zaangażowane były firmy Hewlett-Packard i Intel, piszą, że współczynnik

wolontarystyczny do opłacanych członków wspólnoty może wynosić między 5:1 i 6:1.

Jorgenson (2001), badając wybrane informatyczne wspólnoty open source, oszacował, że

opłacani członkowie wspólnoty stanowią 43% wszystkich członków.

Z podanych przykładów wynika, że liczba wolontariuszy wśród członków różnych

organizacji hiperarchicznych może być bardzo różna. Jednakże nawet jeśli chodzi o

opłacanych członków, to trudno przypuszczać, że ich zaangażowanie w działalność

wspólnoty wynika tylko z powodów finansowych i jest to jedyny utrzymujący ich w niej

czynnik. Kluczową kwestią związaną z zarządzaniem zasobami jawi się więc umiejętność

161


pozyskania nowych członków wspólnoty oraz umiejętność utrzymania przez długi czas

przynajmniej pewnej grupy członków, pewnego rdzenia organizacji – liderów i kluczowych

twórców, którzy odpowiadają za gros aktywności organizacji. Kwestie związane z rekrutacją

członków wspólnoty oraz wyzwalaniem ich motywacji i zaangażowania będą dalej

szczegółowo analizowane.

W tym miejscu należy zwrócić uwagę, że z punktu widzenia organizacji hiperarchicznej

znaczenie mają nie tyle sami jej członkowie, ich aktywność, ile przede wszystkim tworzona

przez nich we wspólnocie wiedza, która stanie się podstawą wykreowania rozwiązania

intelektualnego problemu, jaki w większości przypadków formułuje organizacja. Jak zauważa

Perechuda w kontekście działalności współczesnych organizacji sieciowych (2007: 225),

„Podstawowym imperatywem strategicznym jest tworzenie warunków do kreowania wiedzy

niejawnej. Wiedza jawna (zapożyczona, zimna, zewnętrzna) odgrywa rolę wtórną w stosunku

do wiedzy niejawnej. Jest ona konieczna w procesie tworzenia podstaw gospodarowania,

przyspieszenie rozwoju zaś przedsiębiorstwo uzyskuje przez kreowanie własnych,

oryginalnych kompetencji, będących jądrem jego wiedzy niejawnej”. Trudno nie zgodzić się z

tym twierdzeniem w stosunku do organizacji hiperarchicznej, w której efekt końcowy

powstaje jako dzieło wspólnoty, jest wynikiem wzajemnych inspiracji, wydobywania z siebie

posiadanego potencjału. Tworzenie unikatowej wiedzy niejawnej (tacit knowledge),

zarządzanie nią i wykorzystanie jest natomiast w większości organizacji zdecydowanie

trudniejsze niż zarządzanie i wykorzystanie wiedzy jawnej (Nonaka, Takeuchi, 1995).

Wynika to chociażby z faktu, że jest ona trudna do wydobycia, wyartykułowania.

Niedzielenie się tą wiedzą często wynika z niewiedzy członków grupy, jak nią się dzielić

(Weber, 2006: 366). Osobnym problemem może być także motywacja do dzielenia się wiedzą

niejawną i postrzegana tego potrzeba. Wielu pracowników tak bardzo ceni posiadaną wiedzę,

że postrzega w niej źródło swojej pozycji i niechętnie się nią dzieli (Davenport, 2007: 30).

Wiedza może być więc źródłem władzy, a jak zauważa Perechuda (2007: 225), „dotyczy to

zwłaszcza przedsiębiorstw sieciowych, charakteryzujących się heterarchiczną strukturą

organizacyjną”, czyli także hiperarchii, gdzie pozycja budowana jest na zasadach

merytokracji (będzie to jeszcze analizowane dalej w tym rozdziale). Remedium na ten

problem miały być pewne systemy formalnej wymiany wiedzy, ułatwiające jej gromadzenie i

kodyfikowanie. Jednak systemy te rzadko są używane lub używane, często świadomie, w

niewłaściwy sposób, przykładowo zaśmiecane bezwartościowymi informacjami, aby

rzeczywiście unikalną wiedzę jednostki mogły zostawić dla siebie (Weber, 2006: 366).

162


Problemy z tworzeniem unikalnej wiedzy w sieci mogą wynikać także z faktu, że każdy

członek wspólnoty ma swoistą, niepowtarzalną wiedzę, której zasoby są często

niekompatybilne między sobą. Oznacza to konieczność ciągłego dopasowywania wiedzy

członków do siebie.

Źródłem wiedzy dla współczesnych organizacji mogą być zresztą nie tylko jej członkowie, ale

także klienci. Kwestia ta dotyczy oczywiście także organizacji hiperarchicznych, w których

granica pomiędzy rolą użytkownika/beneficjenta i osoby wspierającej lub twórcy często się

zaciera. Najda-Janoszka (2010: 80) określa to mianem przechodzenia organizacji na ostatni

poziom wirtualizacji, gdzie rośnie zaangażowanie klientów w procesy tworzenia wartości.

Mogą tworzyć się społeczności, wspólnoty klienckie (customer communities). Następuje

przesunięcie zainteresowania przedsiębiorstwa od zdobywania wiedzy o kliencie do

wykorzystywania wiedzy posiadanej przez klienta. Wyzwanie dla organizacji stanowi

zapewnianie sprawnej i skutecznej stymulacji wzrostu zaangażowania klientów w procesy

dzielenia się wiedzą oraz jej efektywnego wykorzystania (Rowley, 2002: 506). Problemem

może być jednak to, że jak zauważa dalej Perechuda (2007: 73–74), następuje przede

wszystkim wzrost ilości informacji napływających do firmy. Zgromadzone informacje

narastają ilościowo, lecz sama wiedza z nich się wywodząca kumuluje się w sposób

jakościowo-skokowy, czyli tylko część informacji może zamienić się w użyteczną dla

organizacji wiedzę, występują pewne przełomy, nieciągłości w jej rozwoju – dopiero po

zgromadzeniu odpowiednich informacji, w wyniku ich analizy, wzajemnego nałożenia

pojawić się może skokowo wiedza. Wiedza powinna być błyskawicznie wykorzystana, gdyż

we współczesnym dynamicznym świecie bardzo szybko się dewaluuje (Perechuda, 2007:

225), traci na znaczeniu, przejmowana choćby przez konkurentów. Natomiast

charakterystyczne dla sieciowej działalności duże „odległości psychologiczne” pracowników

wiedzy opóźniają szybką jej dyfuzję. Problemem staje się więc nie tylko zakres i szybkość

generowania wiedzy, ale przede wszystkim szybkość jej wykorzystania.

Podstawą sukcesu organizacji hiperarchicznej powinno więc być gromadzenie i

wykorzystywanie unikalnej, różnorodnej wiedzy dostarczanej przez różnorodnych ekspertów

będących chwilowo lub trwale zaangażowanych w pracę na rzecz osiągania wybranych celów

organizacji. Z drugiej jednak strony z gromadzeniem i wykorzystaniem tej wiedzy wiąże się

mnóstwo wymienionych wyżej kwestii, z którymi boryka się większość nowoczesnych

organizacji wiedzy. Czy organizacja hiperarchiczna jest w stanie poradzić sobie z tymi

problemami?

163


Wydaje się, że wiele opisanych problemów związanych z zarządzaniem wiedzą powinno

zostać rozwiązanych za pomocą samych mechanizmów konstytuujących organizację

hiperarchiczną. Jak pisze Shen (2005), wręcz celem takiej wspólnoty jest dzielenie się wiedzą

i współpraca. Właśnie ten ogólny cel pozwolił wypracować tak specyficzne cechy jak

uzyskiwaną symetrię informacyjną, możliwość komunikacji każdego z każdym oraz

umiejętność działania w czasie rzeczywistym.

Większą łatwość w dzieleniu się wiedzą w organizacji hiperarchicznej podkreślają pośrednio

liczni badacze. Donaldson i in. (2005) piszą, że organizacje oparte na wolontariacie lub

organizacje nieformalne poza normalnymi granicami firm mogą lepiej wspierać płynny

przepływ wiedzy na poziomie indywidualnym niż tradycyjne struktury organizacyjne. Kuo-

-Ming (2009: 287) twierdzi, że członkowie wspólnot internetowych są zdolni i skłonni do

dzielenia się wiedzą pomiędzy sobą, gdyż wynika to z ich zaangażowania w pracę takiej

organizacji. Endres i in. (2007: 99), pisząc o wspólnotach open source, twierdzą, że wiedza

ukryta jest chętniej dzielona w nich niż w tradycyjnych organizacjach.

Wnioski takie można wysnuć także bardziej pośrednio, analizując czynniki sprzyjające

wymianie wiedzy w organizacjach. Jak twierdzi Davenport (2007: 77) w swojej monografii

na temat zarzadzania pracownikami wiedzy, „usprawnianie pracy opartej na wiedzy powinno

mieć, w miarę możliwości, charakter partycypacyjny. Pracownicy wiedzy łatwiej zaakceptują

zmiany, jeżeli sami będą uczestniczyć w ich projektowaniu”. Tymczasem w organizacji

hiperarchicznej większość inicjatyw ma charakter oddolny, wynika z aktywności

poszczególnych członków wspólnoty. Dalej Davenport (2007: 171) dodaje: „Pracownicy

wiedzy najlepiej pracują we wspólnotach, menedżerowie powinni więc pomagać im w ich

tworzeniu, nawet jeśli członkowie wspólnot są od siebie bardzo oddaleni pod względem

geograficznym”. Cała organizacja hiperarchiczna jest wspólnotą, a jej powstanie nie wymaga

w tym przypadku nawet specjalnej ingerencji „menedżerów”. „Wykorzystanie nowoczesnych

technologii z pewnością usprawnia pracę opartą na wiedzy, ale najwydajniejsi pracownicy

twierdzą, że najbardziej wartościowych informacji dostarczają im partnerzy z sieci

kontaktów. […] Jeżeli firma pomoże w tworzeniu sieci kontaktów pracownikom wiedzy,

może znacznie zwiększyć ich wydajność. Najlepsi pracownicy wiedzy utrzymują szersze sieci

kontaktów niż przeciętni” (Davenport, 2007: 137). Organizacje hiperarchiczne zapewniają tu

oba wymienione elementy swoim członkom: pojawiają się nowoczesne technologie

pozwalające na dzielenie się, gromadzenie, archiwizowanie, przeszukiwanie, uzupełnianie

zasobów informacyjnych (np. strony internetowe, blogi, fora dyskusyjne, listy mailingowe,

164


archiwa informacji, mechanizmy wiki, ułatwiające współużytkowanie dokumentów), ale

przede wszystkim oparte są one na stworzonych sieciach kontaktów, przy czym każdy

członek takiej organizacji dzięki mechanizmom sieci ma możliwość łatwego kontaktu z

każdym innym członkiem wspólnoty, ma zapewnione fizyczne środowisko pracy ułatwiające

bezpośrednią komunikację.

Znaczenie tego mechanizmu podkreśla także Lee (2000), pisząc, że kontakt każdego z

każdym w zakresie wymiany indywidualnej wiedzy niejawnej („tacit-to-tacit, person-to-

person”) jest najbardziej efektywnym sposobem dzielenia się całościową wiedzą niejawną.

Wprawdzie, jak zauważają Bates i Stone (2006: 373), w projektach realizowanych przez

wspólnotę dominuje jednak komunikacja grupowa, w rzeczywistości jednak przenika się tu

wiele mechanizmów: wiedza uzyskiwana jest od grupy, czerpana ze zgromadzonych przez

wspólnotę dokumentów, ale w dużej mierze jest efektem osobistych kontaktów pomiędzy

tworzącymi wspólnotę jednostkami, przy czym dostęp do przebiegu tych kontaktów w dużej

mierze mają inni uczestnicy wspólnoty, grupa (stąd grupowość komunikacji), co pozwala im

na bieżąco uzupełniać powstającą wiedzę, inspirować się wzajemnie. Bates i Stone (2006:

373) zwracają wprawdzie uwagę na efektywność takiej komunikacji tylko w mniejszych

grupach, ale w tym zakresie znowu praktyczną odpowiedzią jest modułowość organizacji

hiperarchicznej, która pozwala jej dzielić się na mniejsze efektywniejsze wspólnoty.

Dlaczego uczestnicy organizacji mają tak chętnie dzielić się swoją wiedzą niejawną, która

przecież, jak zauważono już wcześniej, może przyczyniać się do budowy ich pozycji we

wspólnocie? Odpowiedź na to pytanie częściowo już padła – wynika to z wysokiego poziomu

zaangażowania członków wspólnoty, szczególnie tych pracujących nad projektem

wolontarystycznie. Drugiego i być może nawet istotniejszego powodu dostarcza Perechuda

(2007: 143–144), pisząc, że „pomimo internalizacji w projekcie wiedzy pracowników nie

ulega ona całkowitemu transferowi i utracie, lecz ich wiedza niejawna zostaje

zwielokrotniona. Wiedza tworzy się w działaniu. […] Jest to proces interaktywny

wymagający współdziałania zarówno pracowników, agentów wiedzy oraz klientów firmy”.

Członkowie organizacji, dzieląc się swoją wiedzą niejawną, uzyskują więc osobistą korzyść,

przyczyniają się do jej zwiększania. Im większa różnorodność kompetencji innych członków

organizacji (charakterystyczna przecież dla organizacji hiperarchicznej), tym większe

korzyści można osobiście odnieść z wymiany, czyli także pozyskania nowej wiedzy

niejawnej. Jak dalej zauważa Perechuda (2007: 226), „Zaawansowana wiedza technologiczna

firmy jest czynnikiem powodującym kreowanie nowej, wyższej jakościowo wiedzy. Dzięki

165


temu następuje spiralny, cyrkulacyjny przyrost wiedzy”. Przy czym ten spiralny przyrost

wiedzy dotyczy zarówno wiedzy całej organizacji, co buduje jej sukces, jak i indywidualnej

wiedzy poszczególnych zaangażowanych w jej pracę członków. Już sama przynależność do

organizacji hiperarchicznej może więc być postrzegana przez jej uczestników jako korzystna,

a w związku z tym, że pozycja w niej zależy od postrzeganego poziomu kompetencji, stąd

dzielenie się wiedzą i podnoszenie dzięki temu własnych kompetencji staje się najbardziej

oczywistą strategią budowy swojej pozycji w hiperarchicznej, merytokratycznej wspólnocie.

Organizacja hiperarchiczna staje się, jak określa to Perechuda (2007: 58), „siecią przyjazną”,

to znaczy organizacją, która stwarza przestrzeń do samodzielnego generowania wiedzy

niejawnej, w której następuje spontaniczne dzielenie się wiedzą, przenikają się różne

indywidualne projekty mogące być realizowane dzięki zgromadzonej w organizacji wiedzy.

Taka sieć przyjazna nie stwarza blokad wejścia i wyjścia, w dużej mierze opiera się na

chaotycznych (przynajmniej pozornie) procesach, które w rezultacie podnoszą jej

innowacyjność. W organizacji takiej pojawia się wielu integratorów (orkiestratorów),

skupiających wokół siebie różne kluczowe kompetencje.

Podsumowując rozważania nad znaczeniem ludzi i wiedzy w organizacji hiperarchicznej,

trzeba zauważyć, że w dużym stopniu można tu liczyć na mechanizmy samoorganizacyjne.

Kluczowe jest tylko pozyskanie, przyciągnięcie odpowiednich osób wyposażonych w

różnorodne uzupełniające się kompetencje oraz stworzenie odpowiedniej infrastruktury

technicznej, która zapewni możliwość działania organizacji, wymiany myśli i wiedzy, a

następnie zachowania jej w ramach organizacji. I właśnie ta infrastruktura techniczna

ułatwiająca komunikację i wymianę myśli w hiperarchicznej wspólnocie tworzy kluczowe

zasoby materialne organizacji (Butler i in., 2002). Odpowiednie dobranie infrastruktury może

wpłynąć na zmianę jakości, przyspieszenie interakcji we wspólnocie (Kuo-Ming, 2009: 288).

Odpowiednia infrastruktura zapewniająca możliwość dokumentowania i archiwizowania

aktywności wspólnoty zabezpiecza także organizację przynajmniej częściowo na wypadek

odchodzenia istotnych jej członków i utraty wiedzy, którą posiadali (Vujovic, Ulhoi, 2008:

147).

W centrum tej infrastruktury technicznej jest oczywiście internet (Vujovic, Ulhoi, 2008: 151).

Infrastruktura techniczna ma zapewnić wspólnocie najróżnorodniejsze sposoby komunikacji

przy wykorzystaniu wszelkich możliwości stwarzanych przez współczesną sieć, w tym w

szczególności mechanizmy WEB 2.0, związane z dwustronną komunikacją, wspólnym

redagowaniem treści, wymiany myśli w czasie rzeczywistym z osobami znajdującymi się w

166


dowolnym miejscu na Ziemi. Wśród typowych rozwiązań, którymi dysponują organizacje

hiperarchiczne, są przede wszystkim dostępne on-line archiwa historycznych prac wspólnoty,

poprzednich wersji stworzonych rozwiązań, w przypadku informatycznych projektów open

source tzw. system kontroli wersji, stworzony do grupowej pracy nad kodem źródłowym

projektu, listy mailingowe, fora dyskusyjne, strony internetowe wspólnoty zawierające

dokumentację projektu, użyteczne dla użytkowników informacje, ewentualne pliki do

pobrania itp. (Vujovic, Ulhoi, 2008: 151). Szczególne znaczenie dla wielu projektów mają

narzędzia pozwalające na jednoczesną pracę wielu osób nad tymi samymi dokumentami,

oparte na mechanizmach wiki (Tay Pei Lyn, 2009). Te narzędzia są kluczowe dla wielu

projektów, z których największym jest oczywiście Wikipedia. Listę dedykowanych

konkretnym wspólnotom rozwiązań uzupełniają dostępne publicznie mechanizmy, takie jak

portale społecznościowe czy serwisy newsowe. Lista wykorzystywanych narzędzi rozszerza

się ciągle wraz z ich rozwojem.

Te software’owe mechanizmy wymagają jednak także często fizycznej infrastruktury

sprzętowej, w szczególności serwerów internetowych, przestrzeni dyskowej itp. W wielu

przypadkach ich właścicielami mogą być zewnętrzni dostawcy usług, lecz większe projekty

(np. Wikipedia) mogą potrzebować na tyle rozbudowanych zasobów sprzętowych, że ich

wynajęcie staje się niemożliwe lub nieopłacalne. Tak czy inaczej, wskazuje to na problem

konieczności posiadania przynajmniej przez niektóre organizacje hiperarchiczne także

zasobów finansowych lub wsparcia rzeczowego (Goldman, Gabriel, 2005: 38). Pewnym

rozwiązaniem w tym zakresie jest możliwość inicjowania takiej organizacji przez

zainteresowane efektami ich prac tradycyjne organizacje, które współtworząc je, zapewniają

jako swój wkład pewną infrastrukturę techniczną, opłacają działania oddelegowanych do prac

we wspólnocie swoich pracowników lub zapewniają bezpośrednie wsparcie finansowe jako

sponsorzy projektu. Przykładem takiej strategii mogą być działania firmy Red Hat,

zarabiającej na jednej z dystrybucji systemu Linux (Goldman, Gabriel, 2005: 48).

W niektórych wspólnotach hiperarchicznych infrastrukturę techniczną, podobnie jak własne

zaangażowanie, mogą przynajmniej częściowo zapewniać członkowie wspólnoty. Przykładem

może być projekt SETI@home – zainicjowany przez Uniwersytet Kalifornijski w Berkeley

projekt poszukiwania cywilizacji pozaziemskich we wszechświecie poprzez analizę

odbieranych sygnałów radiowych. Paczki danych gromadzone przez radioteleskop w Puerto

Rico są dystrybuowane w internecie i analizowane dzięki wspólnocie ochotników

udostępniających wolne moce obliczeniowe swoich komputerów. W rezultacie generowana

167


jest moc obliczeniowa nieporównywalna z żadnym pojedynczym komputerem stworzonym na

świecie. W ciągu roku od uruchomienia w projekt zaangażowane było 2 mln ludzi z 226

krajów, co przełożyło się na 280 tys. lat pracy komputera (Sawhney, Parikh, 2001). Obecnie

(2012) analiza ta wykonywana jest przez ponad 150 tys. tworzących wspólnotę członków

projektu (z różnych krajów świata, w tym także z Polski) (SETI@home, 2012).

Zasoby finansowe, jeśli są potrzebne wspólnocie, służą zarówno utrzymywaniu infrastruktury

technicznej, jak i organizacji bieżącej działalności wspólnoty (np. spotkania jej członków),

promowaniu jej działań, ale także, jak wspomniano, opłacaniu niektórych pracowników.

Źródłem tych środków mogą być wspomniane dotacje od zainteresowanych wynikami działań

wspólnoty organizacji oraz wpłaty sponsorów i datki członków wspólnoty zaangażowanych w

pracę nad projektem. Pojawia się nawet nowe pojęcie crowdfunding (Ordanini i in., 2011),

oznaczające finansowanie lub współfinansowanie projektów (innowacji, projektów

artystycznych) przez wspólnoty internetowe. Powstają wręcz specjalistyczne portale

internetowe łączące inicjatywy z grupami potencjalnych indywidualnych sponsorów, takie jak

SellaBand, Trampoline, Kapipal. Znakomitym przykładem podobnej strategii jest Wikipedia i

zarządzająca nią fundacja Wikimedia, gromadzące środki od sponsorów oraz datki od

sympatyków, użytkowników.

Podsumowując, trzeba zauważyć, że kluczowym zasobem organizacji hiperarchicznej są jej

członkowie połączeni siecią i tworzona przez nich wiedza, dzięki której organizacja może

osiągać swoje cele, wykorzystywać nadarzające się okazje rynkowe. Zasoby materialne

umożliwiają głównie wydobycie tej wiedzy, mają znaczenie pomocnicze, choć mają wspierać

nieskrępowaną wymianę myśli dzięki unikalnym możliwościom, które dał współczesnym

organizacjom internet, łączący w nieograniczonej wielkości sieć ludzi rozsianych w

dowolnym miejscu na świecie, dających organizacji unikalną mieszankę kompetencji. To, że

ludzie są w dużej części „darmowym zasobem” (free resource) w organizacji hiperarchicznej

nie oznacza, że zasób ten jest łatwy do wykorzystania. Trudność zarządzania ludźmi i

tworzoną przez nich wiedzą powoduje, że z punktu widzenia zasobowej teorii organizacji ten

darmowy i wydawałoby się ogólnie dostępny zasób może być źródłem unikalnej przewagi

konkurencyjnej organizacji, w rzeczywistości może być zasobem rzadkim (Müller-Lietzkow,

2004). Ważna jest tu także duża łatwość przy zbudowanych mechanizmach pozyskiwania

dodatkowych zasobów, pozwalająca na szybkie i elastyczne uzupełnianie ewentualnych luk

zasobowych.

168


3.2 Organizowanie

3.2.1 Konieczność organizowania hiperarchii?

W tradycyjnych organizacjach konieczność organizowania, czyli określonego prowadzonego

z rozmysłem, sterowanego „grupowania działań i zasobów” (Griffin, 1998: 43),

„porządkowania relacji pomiędzy zasobami w ten sposób, aby organizacja mogła realizować

strategię” (Wachowiak, 2008: 72), tworzenia złożonego systemu powiązanych czynników

służących osiągnięciu założonego celu (Gabara, 1982: 331) wydaje się nie podlegać dyskusji,

jest warunkiem ich powodzenia. Nieprzypadkowo jednak w tytule tego podrozdziału pojawia

się znak zapytania, w kontekście procesu organizowania hiperarchii. Skoro, jak zauważa

cytowany już wcześniej Płoszajski, hiperarchiczna społeczność internetowa ma cechy roju, na

podobieństwo chmary ptaków, ławicy ryb, czy też po prostu tłumu, a „interesariusze

indywidualni mogą tworzyć rozproszone społeczności połączone na krótko chwilową

wspólnością interesów, by następnie rozproszyć się do innych społeczności i innych

chwilowych zadań” (Płoszajski, 2012: 15), to czy w hiperarchii jest także miejsce na

świadomie prowadzone procesy jej organizowania? Skoro, jak pisze dalej Płoszajski, cechami

takiego hiperarchicznego roju są:

• doraźność – działanie ad hoc, „społeczność internetowa tworzy się dla realizowania

konkretnych celów, jej członkowie mogą równocześnie należeć do dowolnej liczby

innych społeczności, by po zakończeniu (we własnym rozumieniu) zadania, lub utracie

nim zainteresowania, ją opuścić”. (Płoszajski, 2012: 16 – podkreślenie R.M.);

• „ flash crowd’owość” – szybka i duża zmienności liczby członków;

• skalowalność – „umiejętność akceptowania dużych zmian w obciążeniu zadaniami bez

szkody dla jakości ich realizacji” (Płoszajski, 2012: 16),

to czy cechy te nie stoją w sprzeczności z możliwością prowadzonego z rozmysłem procesu

organizowania? Członkowie wspólnoty decydują bowiem przecież sami o stopniu i rodzaju

zaangażowania we wspólną pracę, wspólnota dowolnie i w sposób ciągły może zmieniać swój

rozmiar, kształt, a nawet rozumienie zadań. Jeżeli pojawiają się tu elementy organizowania, to

wydaje się, że można mówić raczej o samoorganizowaniu wynikającemu z unikalnych cech

hiperarchii.

Z drugiej strony należy zauważyć, że jak wspominano wcześniej, przedmiotem

zainteresowania tego rozdziału jest możliwość zarządzania organizacją hiperarchiczną,

169


organizacją w rozumieniu rzeczowym, której elementem wyróżniającym jest wprawdzie

płynny, zmienny, lecz podzielany przez członków wspólnoty, integrujący ją cel lub cele. Już

sam więc ten cel ma znaczenie w kontekście organizowania działań i zasobów. Pojawia się

pytanie, czy proces organizowania nie może pójść dalej. Szczególnie, że proces taki może być

potrzebny. Potrzebę tę znakomicie ilustruje wypowiedziane w kontekście informatycznych

projektów open source, tzw. prawo Brooksa18: „Możliwości programistyczne grupy rosną

proporcjonalnie wraz ze wzrostem liczby członków grupy, ale złożoność projektu rośnie

proporcjonalnie do kwadratu liczby tworzących grupę programistów” (Weber, 2006: 363).

Wzrost złożoności projektu wynika, zdaniem Brooksa (1995), z dwóch czynników. Po

pierwsze, wiąże się to z niezbędnym czasem na adaptację, wdrożenie się nowych osób

przyłączających się do projektu. Po drugie, wraz ze wzrostem liczby uczestników projektu

rosną problemy komunikacyjne, gdyż wzrasta liczba możliwych interakcji, połączeń

pomiędzy członkami projektu, przy czym liczba tych połączeń rośnie wprost proporcjonalnie

do kwadratu liczby członków zespołu.

Wydaje się, że prawo to można uogólnić w odniesieniu do wszystkich organizacji

hiperarchicznych. Ich cechami są bowiem zarówno wspomniana już dynamiczna

skalowalność (czyli ciągłe zmiany liczby członków), jak i występujące połączenia każdego z

każdym, których teoretyczna liczba rzeczywiście jest wprost proporcjonalna do kwadratu

liczby członków wspólnoty. Prawo Brooksa dla organizacji hiperarchicznej brzmiałoby więc:

możliwości działania wspólnoty rosną proporcjonalnie wraz ze wzrostem liczby jej członków,

jednak złożoność działania wspólnoty rośnie proporcjonalnie do kwadratu tej liczby. Przy

małych wspólnotach hiperarchicznych urzeczywistniających konkretny cel można więc liczyć

na mechanizmy samoorganizacyjne, zaś przy większych wspólnotach działania zmierzające

do pewnego uporządkowania organizacyjnego mogłyby okazać się niezwykle pomocne.

W tym miejscu trzeba jednak zachować daleko idącą ostrożność. Procesy organizowania w

tradycyjnych organizacjach wiążą się bowiem z tworzeniem określonej struktury, wynikającej

z niej hierarchii, grupowaniem (często sztywnym) poszczególnych komórek, a w rezultacie

także osób, rozdziałem zadań i obowiązków itp. Wiele z tych działań leży w sprzeczności z

18 Prawo to zostało stworzone przez menedżera projektu systemu operacyjnego OS/360 firmy IBM, tworzonego w latach 60. XX wieku, Brooksa. Projekt ten był jednym z najbardziej skomplikowanych projektów informatycznych swoich czasów. Wnioski z zarządzania tym projektem opisane zostały przez Brooksa w 1975 roku w książce (później zaktualizowanej) The Mythical Man-Month (Brooks, 1995).

170


ideą organizacji hiperarchicznej, jej cechami, elastycznością, zmiennością. Wynika więc stąd,

że stosowanie standardowych metod i technik organizatorskich może nie być efektywne. Ich

stosowanie może jednocześnie zniszczyć kluczowe przewagi takiej organizacji lub wręcz

spowoduje, że nie dojdzie do jej powstania. Konieczne wydaje się więc zastosowanie takich

specyficznych technik, które z jednej strony ułatwią zarządzanie mimo problemów

wynikających z prawa Brooksa, z drugiej zaś nie będą stać w sprzeczności z kluczowymi

czynnikami sukcesu organizacji hiperarchicznej.

Oczywiście, wobec zmienności i elastyczności takiej organizacji, trudno jest przypuszczać, że

będą mogły istnieć mechanizmy całkowicie uniwersalne. Wniosek taki można wyciągnąć, już

chociażby analizując wyłącznie sposób działania wspólnot skupionych wokół

informatycznych projektów open source. Nie ma jednego sposobu zarządzania takimi

projektami: niektóre z nich są zarządzane bardziej demokratycznie, inne autorytarnie. Jak

zauważają jednak Goldman i Gabriel (2005: 137), „im więcej konwersacji i interakcji zakłada

projekt, tym większe może przynieść zyski”.

Zmienność otoczenia, w jakim działa organizacja hiperarchiczna, i zmienność zasobów,

którymi dysponuje, mogą oznaczać, że sposób jej zorganizowania powinien być także

zmienny w czasie. W związku z tym, że model organizacji hiperarchicznej można wywodzić

w pewnym zakresie od modelu organizacji wirtualnej, w nim właśnie można szukać

wskazówek co do sposobów organizowania. Jak zauważa Mowshowitz (za: Najda-Janoszka,

2010: 52–53), do tworzenia organizacji wirtualnej można podejść jak do działania

charakteryzującego się cykliczną powtarzalnością inicjowaną zmianą uwarunkowań. Proces

organizowania powinien więc być zainicjowany przez analizę wymagań stawianych

organizacji. W przypadku organizacji hiperarchicznej oznaczać to będzie podporządkowanie

całego procesu aktualnie wypracowanym celom organizacji. Następnie należy zidentyfikować

możliwości spełnienia tych wymagań, urzeczywistnienia celów. Kolejny krok stanowi

rekonfiguracja dotychczasowych układów współzależności i dopasowania odpowiednich

zasobów do określonych wymagań. Później następuje utrzymanie bądź rewizja procedur

alokacyjnych oraz ostatecznie analiza i dopasowanie kryteriów alokacyjnych. Każdorazowa

ewolucja celów może na nowo inicjować ten cykl.

Kluczową kwestią związaną z organizowaniem działań organizacji hiperarchicznej wydaje się

jednak zainteresowanie, rekrutacja i zaangażowanie do pracy odpowiedniej liczby członków

wspólnoty, którzy byliby w stanie współurzeczywistniać określone cele. Ważne jest przy tym,

aby sposób organizowania wspólnoty nie zniechęcił do niej osób o różnych kwalifikacjach.

171


Jak zauważa Bacon (2009: 28), „przyciągnąć członków do wspólnoty to jedno zadanie, ale

przyciągnąć grupę różnych osób, to zupełnie inna kwestia. Choć nie ma to znaczenia

krytycznego, jednak różnorodność ma wielką wartość: różne umiejętności, kultury,

perspektywy, postawy i doświadczenia tworzą bogatszą wspólnotę”. Dodatkowo, stworzone

środowisko musi sprzyjać osiąganiu właśnie założonych celów, musi mieć charakter

inspirujący, ale i ukierunkowujący.

W świetle opisanego prawa Brooksa, rosnącej złożoności działania wspólnoty wraz ze

wzrostem liczby członków, chcąc przyciągnąć jak najwięcej potencjalnych różnorodnych

członków wspólnoty i zachować korzyści współpracy w jak największej wspólnocie, przy

jednoczesnym przyspieszeniu pracy i ograniczeniu problemów komunikacyjnych, od

początku tworzenia wspólnoty konieczne wydaje się myślenie o pracy w ramach

wyodrębnionych zespołów (Lerner, Tirole, 2002: 220; Bacon, 2009: 57). Wynika to zresztą z

sygnalizowanej już wcześniej modularności celów osiąganych przez organizacje

hiperarchiczne, czyli naturalnej możliwości dzielenia ich na subcele i subzadania.

Przedmiotem procesu organizowania będzie więc przede wszystkim identyfikacja możliwości

i sposobów podziału wspólnoty na zespoły, zapewnienie możliwości efektywnej komunikacji

i koordynacji prac poszczególnym zespołom w ich ramach, ale także komunikacji,

współpracy i koordynacji działań pomiędzy zespołami. Kluczowe jest również stworzenie

mechanizmów, dzięki którym członkowie poszczególnych zespołów będą w stanie zrozumieć

dokładnie zakres stawianych przed nimi oczekiwań. A to wymaga, jak twierdzi Bacon

(Bacon, 2009: 57), stworzenia pewnego formalnego kodu postępowania, czyli pojawienia się

pewnych procesów formalizacyjnych. Procesy te muszą uwzględniać wolność wyboru pracy

nad określonym zadaniem lub równolegle kilkoma zadaniami poszczególnym członkom

wspólnoty, jak również zakładać możliwość płynnego przemieszczania się członków

wspólnoty pomiędzy poszczególnymi podzespołami.

Ostatecznie, procesy organizowania powinny doprowadzić do tego, aby organizacja

hiperarchiczna miała ciągłą możliwość ewolucji, zmiany swojego działania. Powinna być

otwarta zarówno na dialog wewnętrzny, jak i z otoczeniem, gdyż izolacja wspólnoty

oderwałaby ją od rzeczywistych problemów i zamknęła na dopływ nowych idei. Tym, co

zapewnia innowacyjność, jest możliwość łączenia starej i nowej, ciągle dopływającej wiedzy.

Cechą wspólnot hiperarchicznych jest także to, że zapewniają one potencjalnym członkom

możliwość zróżnicowanego poziomu uczestnictwa, przy różnym stopniu zaangażowania we

wspólnotę, różnej ilości poświęcanego czasu, przy czym ten poziom uczestnictwa może

172


zmieniać się również w czasie. Sposób jej zorganizowania powinien to gwarantować.

Powinien także zapewnić możliwość komunikacji, przy czym zarówno publicznej, jak i

prywatnej, indywidualnej, gdyż nie wszystkie informacje wymieniane pomiędzy członkami

wspólnoty muszą być publiczne. Organizacja powinna być zogniskowana na wartości

kreowanej dla członków wspólnoty. To powinno zapewnić odpowiedni poziom partycypacji

w projekcie, przyczynić się do przyciągania nowych członków. Celowe wydaje się też

stworzenie pewnego rytmu, procedur, gdyż całkowita nieprzewidywalność może prowadzić

do spadku zaangażowania członków organizacji (Weber, 2006: 365).

Podsumowując te rozważania, należy wyciągnąć wniosek, że zakres procesu organizowania

hiperarchicznej organizacji może dotyczyć tylko pewnych ogólnych reguł, możliwości,

stworzenia pewnej infrastruktury, wyodrębnienia pewnych subzadań, natomiast w

zdecydowanie większym stopniu niż tradycyjne organizacje, organizacje hiperarchiczne

podlegają procesom samoorganizacji, o sposobie organizowania decydują sami ich

członkowie. Organizacja hiperarchiczna częściej niż tradycyjna musi umieć się zmieniać,

przeorganizowywać wraz z ewolucją definiowanych w ramach wspólnoty celów, zachowując

jednocześnie zdolność koncentrowania uwagi swoich obecnych i potencjalnych członków.

Otwartą kwestią pozostaje natomiast problem konieczności istnienia pewnych elementów

koordynujących działania takiej organizacji.

3.2.2 Orkiestracja działań

W zakresie koordynacji działań organizacji hiperarchicznej pojawić się może podobny

wyjściowy problem: czy potrzebne jest formalizowanie procesu koordynacji, wiązanie go z

jakimś nadanym stanowiskiem, pozycją, menedżerem wspólnoty, czy też można liczyć na

samoorganizację i w związku z tym koordynacja działań odbywać się będzie dynamicznie,

dokonywana będzie przez działania całej wspólnoty pod wpływem zjawisk zewnętrznych i

wewnętrznych.

Jak zauważają chociażby Goldman i Gabriel (2005: 269), brak menedżera wspólnoty lub

koordynatora jest charakterystyczny dla bardzo wielu projektów open source. Również

Płoszajski (2012: 16) podkreśla, że wspólnota internetowa w formie roju może działać bez

formalnej hierarchii, kierownictwa, podejmowane w niej działania są spontaniczne, oddolnie

inspirowane.

Z drugiej jednak strony trzeba zauważyć, że wiele istniejących dziś organizacji

hiperarchicznych, np. wspólnot skupionych wokół informatycznych projektów open source,

173


wspólnota wikipedystów, wykształciło pewne mechanizmy koordynacyjne oparte na

formalnych stanowiskach. Cytowani przed chwilą Goldman i Gabriel (2005: 259) widzą

wprawdzie możliwość braku istnienia menedżera wspólnoty, zauważają jednak, że

szczególnie w większych wspólnotach istnienie stanowiska koordynującego jest niezwykle

przydatne, gdyż pozwala chociażby na eliminację wielu problemów związanych z dostępem

do istniejących zasobów, wsparciem działań wspólnoty, rekrutacją nowych członków.

W tym miejscu warto szukać wskazówek, odwołując się do modelu organizacji sieciowej w

wielu aspektach podobnego do modelu organizacji hiperarchicznej. Istnienie pewnych

formalnych mechanizmów koordynacyjnych w takiej organizacji wydaje się jak najbardziej

wskazane. Jak zauważają Sawhney i Parikh (2001: 81), w „sieciowym świecie” to zdolność

koordynacji, orkiestracji działań współpracującej sieci może decydować o jej sukcesie i w

głównej mierze budować jej wartość. Jeszcze dalej idzie Łobejko (2010: 9), pisząc, że w

organizacji sieciowej „proces zarządzania zostaje zastąpiony procesem orkiestracji

realizowanym przez przedsiębiorstwo pełniące rolę orkiestratora. Klasyczne funkcje

zarządzania, do jakich należą kierowanie, kontrolowanie, organizowanie w przedsiębiorstwie

sieciowym, zostają zastąpione orkiestracją prowadzącą do koordynacji poszczególnych

działań, podmiotów, a także osób indywidualnych współpracujących w realizacji przyjętego

wspólnego celu strategicznego. […] Zarządzanie w sieci nabiera innego wymiaru związanego

z dużą samodzielnością podmiotów tworzących sieć i potrzebą koordynacji ich działania”.

Wobec istniejącej dużej samodzielności członków organizacji hiperarchicznej w niej także z

tych samych powodów celowe jest więc pojawienie się funkcji orkiestratora, koordynującego

współpracę nad urzeczywistnianiem wspólnego celu, z uwzględnieniem jednak specyfiki

organizacji, zakładającej pewną zmienność nawet samego celu strategicznego.

Jakie szczegółowe zadania stają przed orkiestratorem? W organizacji sieciowej orkiestrator

ma koordynować działalność, doprowadzać do współdziałania przypominającego „bardziej

współpracę, porozumienie, ciągłą komunikację, negocjacje niż konkurencję” (Sokołowska,

2005: 247). W organizacji hiperarchicznej te zadania wydają się dość podobne. Tu także

chodzi o koordynację oddolnej aktywności, jej synchronizację, nawiązywanie współpracy,

szukanie porozumienia pomiędzy ścierającymi się argumentami, które posuwać będzie

jednocześnie pracę w kierunku nakreślonych w danym momencie celów, usprawnianie

komunikacji oraz rozwiązywanie pojawiających się potencjalnie konfliktów.

Łobejko (2010: 75) wskazuje na trzy funkcje, które ma wypełniać orkiestrator w organizacji

sieciowej. Pierwsza, funkcja projektowania sieci, polega na definiowaniu roli uczestników

174


sieci. W organizacji hiperarchicznej wydaje się, że sami uczestnicy definiują swoje role we

wspólnocie. Z drugiej jednak strony orkiestrator może mieć na nich wpływ poprzez sugestie

wyodrębnienia poszczególnych subprojektów w ramach organizacji. Wpływ ten jest w wielu

aspektach ograniczony (muszą znaleźć się chętni do pracy nad danym subprojektem

członkowie wspólnoty), nie jest wyłączny (sama wspólnota może wyodrębniać subprojekty),

bezspornie jednak istnieje, jest to możliwość ukierunkowywania prac wspólnoty.

W obrębie funkcji projektowania sieci przez orkiestratora organizacji sieciowej można

wyróżnić inne zadania, które będą istotne także w organizacji hiperarchicznej. Batering i in.

(2010:69) zwracają jeszcze uwagę na konieczność zachowania heterogeniczności sieci. W

organizacji hiperarchicznej wydaje się to szczególnie istotne, gdyż jej siłą ma być

różnorodność uczestników przejawiająca się w zwiększonym poziomie innowacyjności. Z

punktu widzenia orkiestratora kluczowe więc jest wyodrębnianie takich subprojektów, które

zintegrowałyby członków wspólnoty o różnych, uzupełniających się kompetencjach

(Nambisan, Sawhney, 2011: 43).

W zakresie tej funkcji Batering i in. (2010:69) zwracają uwagę na rolę orkiestratora w

organizacji sieciowej w inicjowaniu zmian w zakresie sposobów formalnego zorganizowania

wspólnoty, wprowadzania nowych reguł i procedur. W tym zakresie w organizacji

hiperarchicznej w dużej mierze można liczyć na mechanizmy samoorganizacji, inicjatywę

członków wspólnoty, jednak pewną rolę może odgrywać także orkiestrator.

Szczególną rolę w zakresie funkcji projektowania sieci orkiestrator może odegrać w

początkowej fazie istnienia organizacji hiperarchicznej, w momencie jej inicjacji. Za

pierwszego orkiestratora można uznać właśnie inicjatora projektu, który wokół pewnego celu,

zadania próbuje utworzyć wspólnotę (Bacon, 2009: 23). Oprócz wskazanego już zadania

związanego z przyciągnięciem nowych różnorodnych członków wspólnoty, w organizacji

sieciowej liczni autorzy (np. Battering i in., 2010: 69; Nambisan, Sawhney, 2011: 43;

Łobejko, 2010: 231) zwracają uwagę na zapewnienie odpowiedniej infrastruktury

ułatwiającej współpracę i wymianę informacji. Według Łobejki (2010: 231) to orkiestrator

ma być centralnym punktem komunikacji i wymiany informacji, centralnym archiwum

informacji o wynikach członków organizacji, organem utrzymującym standardy zachowań w

ramach sieci. Wydaje się, że w organizacji hiperarchicznej funkcja zapewnienia wspólnocie

platformy wymiany informacji, która zresztą jest przecież czynnikiem warunkującym jej

istnienie, jest także kluczowa i przynajmniej w pierwszej chwili wymaga zaangażowania

inicjatora–orkiestratora (Goldman, Gabriel, 2005: 79). Stopniowo jednak po rozpoczęciu

175


działania organizacji znowu można liczyć na jej mechanizmy samoorganizacji, oddolną

inicjatywę nowych członków, a przede wszystkim wykorzystać stworzoną infrastrukturę

informatyczną, która sama w sobie przejmuje pewne zadania orkiestracji, takie jak

gromadzenie informacji, bycie pamięcią organizacji.

Druga z funkcji orkiestratora to zarządzanie siecią, oznaczające synchronizację działań

uczestników sieci. Ta funkcja wydaje się absolutnie kluczowa w organizacji hiperarchicznej.

Modularność działalności może bowiem sprawiać, że wypracowywane przez poszczególne

grupy rozwiązania nie będą do siebie pasowały. Członkowie organizacji mają wprawdzie

pełny dostęp do informacji na temat wypracowywanych rozwiązań, jednak dla odmiany ilość

informacji może powodować, że pewne istotne elementy umkną uwadze poszczególnych osób

lub zespołów. W tym zakresie rola pewnego koordynatora byłaby więc szczególnie pożądana.

Inicjowałby on kontakty, koncentrował uwagę wspólnoty na wybranych aspektach,

doprowadzał do wymiany informacji, a także naprowadzał wspólnotę na urzeczywistnianie

założonego, zaakceptowanego celu, gdy cel ten byłby gubiony, np. w trakcie jałowej dyskusji


Nambisan i Sawhney (2011: 44) zwracają uwagę na jeszcze jeden problem związany z

komunikacją w organizacji sieciowej, który wydaje się wspólny z organizacją hiperarchiczną.

Wiele problemów komunikacyjnych zarówno w globalnych sieciach przedsiębiorstw, jak i w

transgranicznych, międzykulturowych wspólnotach hiperarchicznych wynikać może z

niespójności używanych pojęć, schematów interpretacyjnych czy problemów kulturowych. W

tym zakresie orkiestrator też może odegrać pewną rolę związaną z ułatwianiem komunikacji i

redukcją tych problemów.

Ostatnia, trzecia funkcja orkiestratora w organizacji sieciowej to dostrajanie sieci, czyli ocena

poszczególnych działań, zarządzanie konfliktami. Wydaje się, że w organizacji

hiperarchicznej funkcja oceny działań może być scedowana na całą wspólnotę, która

ostatecznie podejmuje decyzję co do akceptacji jakiegoś rozwiązania. Z drugiej jednak strony

może to być także pewna odpowiedzialność przekazana orkiestratorowi. W tym drugim

przypadku niezwykle trudne może być odrzucenie wypracowanej we wspólnocie propozycji,

przekazanie negatywnej informacji zwrotnej w taki sposób, aby nie utracić zaangażowania jej

twórców.

Drugi aspekt funkcji związanej z dostrajaniem sieci, zarządzanie konfliktami we wspólnocie,

wydaje się niezwykle istotny. Wobec stosunkowo luźnego związania członków ze wspólnotą,

176


każdy większy konflikt może grozić podzieleniem się wspólnoty i rozdzieleniem się projektu

(opisywane wcześniej zjawisko forkingu). Stąd pewna funkcja facylitatora, mediatora lub

nawet arbitra wydaje się istotna i pożądana.

Kolejny problem związany z koordynacją, czy też orkiestracją działań organizacji

hiperarchicznej wiąże się z odpowiedzią na pytanie, kto może pełnić funkcję tegoż

orkiestratora. Jak wspomniano, w pierwszej fazie istnienia organizacji, w momencie jej

powstawania, funkcję orkiestratora pełni najczęściej inicjator projektu. Jego pomysł,

zaprezentowany cel, wokół którego gromadzona jest wspólnota, ukierunkowuje jej działania.

W tym momencie kluczowe jest jednak także otwarcie organizacji na pomysły

przyłączających się do niej nowych członków, którzy nie muszą już być związani ani z osobą

inicjatora projektu, ani z organizacją, która ewentualnie może za nim stać. Szybko może się

okazać, że to te nowe osoby coraz bardziej zaczynają wpływać na kierunek działania

organizacji (Goldman, Gabriel, 2005: 167). Pozycja we wspólnocie może być związana z

konkretną aktywnością członków, a nie z pozycją czy znaczeniem organizacji, które te osoby

ewentualnie reprezentują – liczy się jednostka, jej wiedza, kompetencje, zaangażowanie w

pracę wspólnoty, a nie stojąca za nią organizacja. Może utworzyć się struktura

merytokratyczna (Elliott, Scacchi, 2008: 15). Jak pisze Bacon (2009: 37), jest to „system

zarządzania, w którym przekazywana członkom wspólnoty odpowiedzialność i uznanie oparte

są na ich osiągnięciach, wkładzie merytorycznym i talencie”.

Nie w każdej organizacji hiperarchicznej musi wykształcić się taki merytokratyczny system.

Można sobie również wyobrazić organizację, w której rolę orkiestratora pełni niezmiennie

inicjator projektu. Nie musi to być sprzeczne z ideą merytokracji, gdyż zazwyczaj inicjator

projektu, skoro był w stanie stworzyć ideę konstytuująca wspólnotę, a często także stworzyć

pewien szkielet rozwiązania postawionego problemu, sam wyróżnia się posiadaniem

kluczowych z punktu widzenia projektu kompetencji i zyskuje szacunek innych członków

wspólnoty. Za przykłady posłużyć tu mogą osoby Torvaldsa i jego pozycja w społeczności

twórców Linuksa, czy też Walesa i jego wpływ na społeczność wikipedystów.

Mimo wszystko jednak pojawienie się otwartego systemu merytokratycznego wydaje się

celowe. Ta merytokracja ma zapewnić wspólnocie większą otwartość, jej członkom poczucie

równości i przynależności (Bacon, 2009: 37). Sama orkiestracja może przebiegać zresztą też

równolegle na wielu poziomach. Wynika to z modułowości organizacji hiperarchicznej.

Występuje rodzaj specyficznej hierarchii skoncentrowanej wokół poszczególnych modułów,

rodzaj merytokracji, gdzie pozycja zależy od zaprezentowanych umiejętności związanych z

177


rozwojem poszczególnych modułów. Jak wspominano wcześniej, może się wyodrębnić

pewna funkcja właściciela modułu. Każde zadanie, podprojekt może posiadać swojego

orkiestratora odpowiedzialnego za doprowadzenie do stworzenia rozwiązania – często osobę,

która postawiła problem. Powinna to być osoba z dużymi umiejętnościami w zakresie

zarządzania projektami, potrafiąca wysłuchać propozycji członków zespołu (Goldman,

Gabriel, 2005: 218).

Jak stąd wynika, orkiestratorów w organizacji hiperarchicznej może być wielu, a swoje

funkcje mogą oni pełnić tylko czasowo, tak długo, jak długo w ocenie innych członków

wspólnoty ich poziom merytoryczny, kompetencje są przydatne w danym momencie we

wspólnocie lub w jej fragmencie. W tym zakresie organizacja hiperarchiczna ma więc cechy

heterarchii, w której w różnych momentach jej działania koordynowane są przez różne osoby,

podmioty.

Trzeba jeszcze zauważyć, że pełnienie przez wielu członków organizacji funkcji związanych

z jej orkiestracją może wynikać z jeszcze jednej przyczyny. W niektórych organizacjach

hiperarchicznych rola orkiestratora może być bowiem pełniona kolegialnie. Funkcję taką

mogą spełniać pewne komitety, rady, a nie pojedyncze osoby. Daje to możliwość większej

liczbie członków uzyskanie bezpośredniego wpływu na koordynację działań podejmowanych

przez wspólnotę, pozwala zachować większą bezstronność decyzji, bardziej uniezależnia je

od indywidualnych uprzedzeń. Same zadania rady pokrywają się jednak dość ściśle z

zadaniami indywidualnych orkiestratorów. Należą do nich przykładowo akceptowanie

członkostwa we wspólnocie, gdy wymaga tego jej sposób działania, rozwiązywanie

ewentualnych konfliktów we wspólnocie, projektowanie wartości wspólnoty, idei projektu,

kierunków działania, inicjowanie ważniejszych zmian we wspólnocie, ustalanie ewentualnych

reguł działania w niej (Bacon, 2009: 228–229). Pierwszymi członkami rady mogą być osoby

związane z utworzeniem projektu oraz osoby związane z organizacjami sponsorującymi

projekt. W drugim przypadku wpływ ten nie powinien być jednak decydujący i oparty tylko

na „kupowaniu” pozycji. W tej sytuacji rola takiego orkiestratora zostałaby szybko odrzucona

przez wspólnotę lub też mogłaby doprowadzić do dekompozycji wspólnoty (Bacon, 2009:

233).

W miarę rozwoju wspólnoty kryteria wejścia do rady mogłyby stawać się coraz bardziej

oparte na systemie merytokratycznym, podobnie jak pełnienie funkcji orkiestratorów przez

pojedyncze osoby. Bacon (2009: 234–235) zwraca dodatkowo uwagę na tak istotne cechy

członka rady, jak umiejętność słuchania, bezstronność i obiektywizm, zorientowanie na

178


szczegóły, odpowiedzialność, umiejętność przestrzegania ustalonych zasad. Członkowie rady

mogą być wybierani przez całą wspólnotę, nominowani przez jej członków spełniających

określone kryteria, wskazywani przez dotychczasowych członków rady. Każde z tych

rozwiązań ma swoje wady i zalety, przy czym istotne jest, aby w ramach wspólnoty

wypracowane zostało jasne rozwiązanie tej kwestii akceptowane przez całą wspólnotę i

niezamykające jej na potencjalnych nowych wartościowych członków.

Podsumowując, należy zauważyć, że sposoby koordynacji działań organizacji hiperarchicznej

mogą być dość różnorodne. W tym zakresie można liczyć zarówno na mechanizmy w pełni

oparte na samoorganizacji, niewymagające projektowania systemu z góry, istnienia

formalnych mechanizmów, najczęściej związane z decydującym charakterem istotnych w

danym momencie czynników merytorycznych, dynamicznie zmieniającymi sposób działania

organizacji w czasie, jak i na bardziej formalne mechanizmy koordynacyjne. W tym

przypadku ważne jest, aby sposób zarządzania wspólnotą był jasno zakomunikowany,

czytelny dla wszystkich jej członków (Goldman, Gabriel, 2005: 10). Tak czy inaczej, wydaje

się, że organizacja hiperarchiczna będzie podlegać raczej pewnej orkiestracji niż procesowi

ścisłego kierowania. Orkiestracja ta w większości przypadków polegać będzie na koordynacji

działań w zdecydowanie mniejszym stopniu niż w większości tradycyjnych organizacji

hierarchicznych.

3.2.3 Role członków organizacji

W tradycyjnych organizacjach funkcja organizowania związana jest w dużej mierze z

tworzeniem formalnych struktur organizacyjnych opartych na wielopoziomowej hierarchii.

Pojawienie się orkiestratorów, często nawet istnienie wielu poziomów orkiestracji, możliwość

pojawienia się formalnych stanowisk z tym związanych może sugerować, że także w

organizacji hiperarchicznej wykształci się pewna rozbudowana struktura organizacyjna. Jak

twierdzi Weber (2004: 64) w odniesieniu do wspólnot skupionych wokół informatycznych

projektów open source, w rzeczywistości szczególnie w większych projektach może tworzyć

się bardzo hierarchiczna struktura z wydzielonymi osobami odpowiedzialnym za mniejsze

zadania, które podzielone są na jeszcze mniejsze subprojekty, gdzie decyzja o akceptacji

danej zmiany, danego rozwiązania, może być podejmowana przez odpowiedni poziom

liderów, wyłonionych głównie na podstawie zakresu posiadanej wiedzy o projekcie i

umiejętności. Może więc tworzyć się pewnego rodzaju hierarchiczna struktura

merytokratyczna, oparta na pewnych poziomach, zagłębionych w sobie wzajemnie kołach.

179


Przejście na wyższy poziom wiąże się ze swoistym awansem, przy czym w niektórych

projektach regulowane jest to formalnymi procedurami (np. decydują o tym jednogłośnie

wszystkie osoby z danego poziomu hierarchii), w innych nie.

Wspólnota hiperarchiczna wcale nie musi więc być płaską i homogeniczną organizacją.

Wspólnoty internetowe są podzbiorem intencjonalnych wspólnot, grup sformowanych przez

ludzi o wspólnych interesach poszukujących podobnie myślących znajomych i

wykorzystujących niskie koszty komunikacji przez internet. Te organizacje mogą mieć w

rzeczywistości i strukturę, i hierarchię. Mogą być mniej bazarem w rozumieniu Raymonda19,

a bardziej plemieniem (Bates, Stone, 2006: 395) zorganizowanym według pewnych reguł, z

członkami o różnej pozycji we wspólnocie.

Za przykład może posłużyć tu wspólnota Slashdot20. Tworzy ją grupa osób o pewnym

kontinuum możliwych uprawnień – od szeregowego anonimowego użytkownika, który może

czytać i komentować, poprzez zarejestrowanych użytkowników, których aktywność jest

monitorowana, dalej moderatorów i metamoderatorów wybieranych spośród

zarejestrowanych użytkowników, opłacaną kadrę mającą dostęp zarówno do postów, jak i

historii aktywności użytkowników, po grupę o najwyższym autorytecie, władzy, która

decyduje o tym, co umieszczane jest na głównej stronie serwisu. System oparty jest na

posiadanym poziomie uprawnień i ciągłej ocenie podejmowanych aktywności. Nikt nie

posiada jednak pełnej władzy. Następuje rotacja uprawnień – po pewnym czasie, wypełnieniu

zadania uprawnienia przechodzą na inną osobę (Bates, Stone, 2006: 396). System ten ma

cechy heterarchii i merytokracji. O posiadanej pozycji decydują względy merytoryczne,

dowody dotychczasowych dokonań, przy czym nie ma gwarancji zachowania pozycji w

dłuższym czasie przy braku ciągłego zaangażowania.

Przykład wspólnoty Slashdot nie jest odosobniony. Wiele organizacji hiperarchicznych, nawet

tych zaczynających bez żadnych hierarchicznych, z góry określonych struktur

19 Metafora hiperarchicznej wspólnoty internetowej jako bazaru dokładniej opisana zostanie w części poświęconej modelom biznesowym open source. 20 Slashdot.org to popularny serwis internetowy o tematyce naukowo-technicznej, na który składają się krótkie informacje o wybranych stronach w Internecie wraz z linkami do tych stron. Internauci czytający daną informację mogą ją komentować i uzupełniać. Zarys informacji jest zazwyczaj dostarczany przez użytkowników odwiedzających serwis Slashdot, a jej akceptacja do umieszczenia na stronach serwisu zależy od redaktorów. Slashdot posługuje się złożonym systemem moderacji i oceny komentarzy przez moderatorów serwisu, rekrutowanych spośród czytelników. Moderatorzy wystawiają każdemu z komentarzy ocenę (w skali od -1 do 5) i dzięki temu czytelnicy mogą wybrać, które komentarze mają być domyślnie widoczne (Slashdot, 2012; Slashdot Moderation, 2012).

180


organizacyjnych, w pewnym momencie takie struktury wypracowuje. Mechanizmy

samoorganizacyjne skuteczne w mniejszych społecznościach zaczynają zawodzić w

większych wspólnotach. Bacon (2009: 261–262) ostrzega jednak, że kolejne szczeble

zarządzania powinny powstawać tylko wtedy, gdy jest to absolutnie konieczne, tzn. obecne

struktury nie radzą sobie z bieżącymi zadaniami. Może o tym świadczyć kilka zjawisk.

Pierwsze wiąże się z powstaniem pewnych zatorów wynikających z przeciążenia zadaniami i

pracą osób pełniących formalne funkcje we wspólnocie, przeciąganiem w związku z tym

podejmowania decyzji, wstrzymywaniem innych prac wspólnoty.

Drugim zjawiskiem wskazującym na konieczność rozbudowy formalnej struktury

organizacyjnej jest potrzeba wydzielenia podprojektu w ramach wspólnoty, wymagającego

zupełnie nowych unikalnych kompetencji, których brakuje dotychczas członkom formalnych

struktur. Konieczność uzupełnienia tych kompetencji w formalnej strukturze wiąże się z

funkcją oceny pracy w ramach tego subprojektu. W tym zakresie można jednak w wielu

przypadkach także scedować to zadanie na samą wspólnotę lub jej podgrupę.

Kolejnym zjawiskiem wskazującym na potrzebę wyodrębnienia w ramach wspólnoty kolejnej

formalnej komórki jest pojawianie się bardzo wielu podobnych problemów, które zaczynają

w zbyt dużym stopniu angażować uwagę dotychczasowych struktur, wymagają dodatkowej

uwagi, skupienia i dodatkowych kompetencji, doświadczeń. Przykładowo, duża ilość

problemów i zapytań technicznych może wskazywać na konieczność wydzielenia komórki

zajmującej się tym.

Ostatnie ze zjawisk wskazujących na potrzebę wydzielenia nowych struktur w ramach

organizacji dotyczy pojawiania się lokalnych subwspólnot, operujących na danym terytorium

geograficznym, tworzących rozwiązanie o unikalnych cechach ważnych tylko dla pewnej

części społeczności, czy też posługujących się swoim językiem narodowym. Przykładem

mogą być tu lokalne wersje Wikipedii, które powstają w ramach wydzielonych organizacyjnie

struktur, części całej wspólnoty wikipedystów.

Stąd wynika, że organizacje hiperarchiczne są wprawdzie egalitarne, dają możliwość

wypowiedzenia się, nawiązania komunikacji z pozostałymi członkami każdemu, lecz nie

muszą być one demokratyczne, gdyż nie każdy członek organizacji ma taki sam wpływ na

końcowy efekt (Bates, Stone, 2006: 396). Unikalny jest jednak egalitaryzm. Przy

odpowiedniej umiejętności przekonywania, zbudowania wokół głoszonego poglądu koalicji

181


członków wspólnoty, niezależnie od pozycji w formalnych strukturach, każdy ma szansę

wywarcia wpływu na działania organizacji, a nawet zmiany jej kierunku działania.

Nie może więc dziwić, że pojawiają się organizacje, które chcąc zabezpieczyć się przed

ewolucją w niepożądanym kierunku, a jednocześnie wyciągnąć korzyści modelu organizacji

hiperarchicznej, w pewnym sensie wpływają na jej rozwój poprzez zamknięcie wspólnoty,

dopuszczanie do niej tylko wybranych osób. Organizacje takie działają identycznie jak

otwarte wspólnoty, w szczególności zapewniają te same mechanizmy wymiany informacji,

dostępu do zasobów, możliwości awansu opartego na kryteriach merytorycznych itp., stawiają

jednak bariery w zakresie dostępu do nich nowych nieautoryzowanych członków. Przykładem

są projekty tzw. Internal Open source (IOS), czyli wspólnoty tworzone przykładowo spośród

pracowników jednego przedsiębiorstwa, w których tworzony kod źródłowy jest otwarty,

udostępniany wszystkim pracownikom. Projekty takie w ostatnich latach cieszą się rosnącą

popularnością. Wykorzystują je m.in. takie firmy, jak Cisco Systems, Hewlett-Packard, IBM,

Lucent Technologies, Phillips Healthcare, SAP (Vitharana i in., 2010: 278). Wykorzystanie

IOS ma na celu zwiększenie efektywności pracy, eliminację wykonywania tych samych

czynności przez różnych pracowników i różne komórki organizacyjne, zwiększenie

innowacyjności – podobne korzyści, które mają być osiągane w standardowych otwartych

projektach open source (Goldman, Gabriel, 2005: 71). W tym przypadku istnienie

służbowych zależności poza projektem pomiędzy członkami tej samej w końcu organizacji

hierarchicznej, tradycyjnej może zniwelować korzyści modelu. Przykład ten wskazuje jednak,

że organizacje o pewnych cechach hiperarchii mogą być nie tylko niedemokratyczne, czy

nawet autorytarne, ale także zamknięte, posiadać sztywne granice.

Wydaje się, że dobrym sposobem opisania zależności w organizacji hiperarchicznej jest

raczej określenie możliwych ról pełnionych we wspólnocie przez jej członków, a nie

budowanie formalnego modelowego schematu organizacyjnego (który w konkretnych

przypadkach mogłyby istotnie różnić się od zastosowanych rzeczywiście rozwiązań,

dodatkowo podlegających ciągłej ewolucji). Schematycznie przedstawiono to na rysunku 30.

182


Rysunek 30 Role członków organizacji hiperarchiczne j


Pierwszą rolę można określić mianem inicjatora organizacji (Sturmer, 2005: 19). Jest to

osoba lub osoby, które jako pierwsze angażują się w projekt, formułują lub inspirują

sformułowanie problemu do rozwiązania, cel organizacji, kierunek jej działań, misję, często

są autorami pierwszej wersji rozwiązania i przede wszystkim inicjują powstanie wspólnoty

wokół tego problemu lub rozwiązania.

W przypadku projektów zainicjowanych przez formalne organizacje inicjatorem może być nie

tyle osoba, co właśnie organizacja. Wtedy przedsiębiorstwo angażując się w projekt lub go

inicjując, zapewnia mu ekspertów, członków wspólnoty, a często także pewną podstawową

przynajmniej infrastrukturę techniczną do działania (strona www, mechanizm wiki, forum

dyskusyjne itp.). Celem tego jest wyzwolenie i wspomożenie zaangażowania wolontariuszy

(Goldman, Gabriel, 2005: 7). Trzeba jednak pamiętać, że dla innych członków wspólnoty

ważna jest nie tyle przynależność organizacyjna poszczególnych członków wspólnoty, stojące

za nimi formalne organizacje, ile raczej osobiste kompetencje, wpływ na wspólnotę związany

z wypełnianą w tej wspólnocie rolą.

Po zainicjowaniu projektu jest mnóstwo pracy związanej z utrzymywaniem efektywności

wspólnoty. Nie wystarczy tylko określić kierunek, dać dostęp do wyjściowego rozwiązania i

obserwować, co robi tłum. Konieczne jest współtworzenie i rozwijanie wizji projektu,

zapewnianie wspólnocie zasobów, aktywne pozyskiwanie nowych członków wspólnoty,

183


utrzymywanie infrastruktury technicznej, zapewnienie transparentnej komunikacji. Zadania te

są stopniowo przejmowane przez nowych członków wspólnoty, często dzięki mechanizmom

samoorganizacji, jednakże inicjatorzy organizacji ciągle mogą odgrywać tu kluczową rolę, w

dużej mierze dzięki zdobytemu wcześniej autorytetowi we wspólnocie, swojej pozycji

merytokratycznej. Ich wpływ na projekt może niekiedy zmniejszać się w miarę rozwoju

projektu i dołączania do niego kolejnych osób, co wynika z samej świadomie podejmowanej

przez inicjatorów decyzji.

Z grupy inicjatorów oraz pierwszych członków wspólnoty stopniowo po osiągnięciu pewnego

krytycznego stanu objawiającego się osiągnięciem określonych celów lub liczbą

zaangażowanych współpracowników formuje się zazwyczaj grupa osób tworzących swoistą

radę nadzorczą lub zarząd, koordynującą i kontrolującą dalszy rozwój projektu – grupa

swoistych właścicieli projektu (Sturmer, 2005: 19) lub członków zarządzających (governing

members) (Bacon, 2009: 277). Ta grupa orkiestratorów ma bezpośredni dostęp do platformy,

na której tworzony jest projekt, może bezpośrednio ingerować w kształt tworzonego

rozwiązania i w ten sposób wpływać na pracę wspólnoty. Jest to szczególnie pożądane w

dużych wspólnotach, w których trudno liczyć wyłącznie na mechanizmy samoorganizacyjne i

dynamiczne pojawianie się orkiestratorów. W przypadku projektów zainicjowanych przez

formalne organizacje przynajmniej część właścicieli wywodzi się zazwyczaj z takich

organizacji. Trzeba jednak zaznaczyć, że określenie „właściciel projektu” odnosi się nie tyle

do formalnej własności prawnej rozwiązania (te kwestie regulowane są zazwyczaj na etapie

tworzenia organizacji poprzez publikację na stronach internetowych wspólnoty zasad, według

których korzystać będzie można z tworzonego rozwiązania), ile raczej przejęcia

odpowiedzialności za rozwój projektu.

Skład formalnych ciał zarządzających organizacją hiperarchiczną może z czasem podlegać

zmianom i niekoniecznie muszą w nich utrzymywać swoją pozycję inicjatorzy projektu.

Czasami wynika to z osobistej potrzeby ograniczenia przejmowanych na siebie zobowiązań.

Pozycja inicjatorów we wspólnocie opiera się jednak nie tyle na pełnieniu formalnych funkcji,

ile raczej na zyskanym autorytecie. Stąd nawet przy ograniczeniu zaangażowania czasowego

w pracę wspólnoty możliwość wpływania na jej działania poprzez sugestie, rady może

pozostawać bardzo duża. Stopniowo spośród inicjatorów, właścicieli projektu, a także

opisanych niżej kluczowych twórców i liderów wyłaniać się może kolejna grupa, określana

mianem starszyzny (Kim, 2000). Są to cieszący się szacunkiem, autorytetem długoletni

członkowie wspólnoty, w pewnym momencie jej istnienia bardzo zaangażowani w pracę,

184


którzy pełnią rolę mentorów, nauczycieli, doradców, będący wzorcem dla nowych członków

wspólnoty. Często mogą już nie pełnić aktywnej roli w projekcie, ale służą swoim

doświadczeniem i radą. Ich wiedza jest na tyle cenna dla innych członków organizacji, że

nawet wtedy, gdy chcą oni ograniczyć swoje zaangażowanie w pracę wspólnoty, ważne jest,

aby skłonić ich do dalszej jakiejkolwiek partycypacji w projekcie. W tym celu warto doceniać

ich, choćby podkreślając ich status w komunikacji z innymi członkami wspólnoty (Goldman,

Gabriel, 2005: 240).

Wydaje się, że te trzy typy ról: inicjatorzy organizacji, właściciele projektu i starszyzna

wywierają kluczowy wpływ na kształt projektu, decydują o kierunku jego rozwoju, stanowią

najwyższy poziom zarządzania w organizacji. Wpływ ten nie musi wynikać z zajmowania

formalnych stanowisk (to dotyczy tylko właścicieli projektu, którzy stanowią najwyższy

poziom orkiestratorów), lecz z autorytetu, jaki posiadają pełniący te role członkowie

wspólnoty (starszyzna, ale także większość inicjatorów i właścicieli). Wpływ inicjatorów jest

szczególny, gdyż to oni formułują pierwszy kierunek organizacji, nadają sens jej istnieniu,

mają kluczowy wpływ na definicje jej misji i wizji.

Osoby pełniące te trzy role często zachowują wpływ na bardziej operacyjne działania

organizacji (np. w informatycznych projektach open source na zmianę kodu programu, we

wspólnocie wikipedystów – na akceptowanie zmian haseł), nie zawsze jednak z tych

możliwości korzystają, nie to jest kluczowe w ich roli.

Kolejne dwa typy ról wypełnianych przez członków organizacji hiperarchicznej wiążą się z

jej bardziej operacyjnymi zadaniami, orkiestracją działań na bardziej operacyjnym poziomie.

Kluczowi twórcy (core developers) (Sturmer, 2005:19) to grupa osób najbardziej

zaangażowanych w osiąganie bieżących celów organizacji, będących autorami większości

proponowanych rozwiązań, o dużej wiedzy i znajomości historii projektu, co zwiększa

możliwość wpływania na całą wspólnotę. Są to osoby nie tylko same tworzące rozwiązania,

ale także orkiestrujące, koordynujące pod kątem merytorycznym pracę innych członków

organizacji. Ta uprzywilejowana pozycja może być formalnie usankcjonowana określonym

stanowiskiem, posiadaniem większych uprawnień we wspólnocie (np. w zakresie możliwości

bezpośredniego ingerowania w kształt wypracowywanego rozwiązania) lub może być

bardziej nieformalna, oparta wyłącznie na autorytecie. Autorytet wśród innych członków

wspólnoty wydaje się konieczny do pełnienia tej roli. Jego brak groziłby rozpadem wspólnoty

lub jej części.

185


Drugą z operacyjnych, w pewnym sensie uprzywilejowanych ról we wspólnocie

hiperarchicznej jest rola liderów (leaders, community managers) (Sturmer, 2005:19; Bacon,

2009: 277). Liderzy to osoby bardziej skoncentrowane na członkach wspólnoty niż na

wypracowywaniu samego rozwiązania, dbające o komunikację, współpracę, promocję

projektu i budowę wspólnoty wokół niego, podtrzymujące i zwiększające zaangażowanie

uczestników organizacji. Goldman i Gabriel (2005: 157) nazywają ich ewangelistami lub

koordynatorami wspólnoty. Osoby te mają przede wszystkim przyczyniać się do działania i

rozwoju wspólnoty. Ważne jest, aby liderzy mogli wywodzić się także spośród

zrekrutowanych do wspólnoty wolontariuszy. Nie powinni tej roli pełnić wyłącznie

inicjatorzy organizacji, choć w pierwszej fazie istnienia organizacji wydaje się to

nieuniknione. Bycie liderem nie musi się wiązać (choć może) z żadną formalną pozycją we

wspólnocie. Nie chodzi tu o formalne mianowanie, lecz raczej o zapewnienie liderom

możliwości prowadzenia swojej aktywności, wykorzystanie ich naturalnego potencjału.

Przykładowe operacyjne zadania, które realizują liderzy, to m.in. (Kim, 2000): opieka nad

nowych uczestnikami organizacji i odpowiadanie na ich pytania, odpowiadanie na techniczne

i proceduralne pytania, kierowanie dyskusją, aby prowadziła ona do konkluzji, selekcja

materiału na stronę internetową wspólnoty, koordynacja działań, takich jak spotkania

wspólnoty, zapewnienie cywilizowanego poziomu dyskusji, rozwiązywanie lokalnych

konfliktów i pomoc w podejmowaniu decyzji, współtworzenie wizji i kierunku rozwoju

projektu lub pomoc w tym zakresie innym członkom wspólnoty.

Role kluczowych twórców i liderów mogą, choć nie muszą być pełnione przez te same osoby.

Gdy nie są pełnione przez tych samych członków wspólnoty, konieczna jest współpraca

pomiędzy nimi. Jeśli zaś role te pełnione są przez osoby niemające formalnej pozycji we

wspólnocie, istotne jest, aby uzyskiwały one wsparcie ze strony właścicieli projektu,

inicjatorów organizacji, cieszącej się autorytetem starszyzny.

Drugą możliwością jest stworzenie w ramach wspólnoty pewnych formalnych stanowisk

(Goldman, Gabriel, 2005: 157–158), które przewidziane będą do objęcia właśnie przez

kluczowych twórców lub liderów, rekrutowanych spośród członków wspólnoty

wyróżniających się kompetencjami merytorycznymi lub społecznymi, i stanowić będą

bardziej sformalizowany sposób orkiestracji działań organizacji. Przykładowymi formalnymi

stanowiskami tworzącymi się we wspólnotach hiperarchicznych mogą być właściciele

modułów (odpowiedzialni za kształt poszczególnych modułów, podprojektów, zmiany w nich

zachodzące), menedżerowie wersji (osoby odpowiedzialne za stworzenie w założonym czasie

186


kolejnej wersji rozwiązania), osoby formalnie odpowiedzialne za opiekę nad określoną

częścią infrastruktury technicznej, za realizację jakiejś specyficznej części rozwiązania (np. za

dokumentację) itp.

Kolejną rolą, którą mogą pełnić członkowie wspólnoty hiperarchicznej, jest rola twórców

(developers) (Sturmer, 2005: 18). Twórcą jest każda osoba aktywnie pracująca przy projekcie

nad urzeczywistnianiem jego celów. Rola twórców jest ściśle związana z ich indywidualnymi

umiejętnościami. To na twórcach w dużej mierze opiera się siła organizacji, na ich unikalnych

różnorodnych kompetencjach, na ich woli i umiejętności współpracy, wymiany myśli.

Kluczowe jest, aby każdy z twórców miał dostęp do pełnej informacji na temat

wypracowywanego rozwiązania, aby mógł w sposób nieskrępowany dzielić się swoimi

opiniami na temat projektu. To właśnie głównie do tej grupy odnosi się wcześniejsza uwaga

mówiąca, że organizacja hiperarchiczna nie zawsze musi cechować się pełną demokracją, ale

jej cechą musi być egalitaryzm – każdy twórca angażując się w pracę na rzecz organizacji, ma

szansę uzyskać wpływ na jej kształt. Spośród twórców rekrutować się będą kluczowi twórcy i

liderzy – będą to osoby, które wypracują swoją pozycję dzięki autorytetowi i zaangażowaniu,

zgodnie z zasadami merytokracji.

Kim (2000) wyróżnia w grupie twórców jeszcze trzy podgrupy ze względu na ich

doświadczenie i zakres zaangażowania w projekt. Pierwszą stanowią tzw. normalni

członkowie organizacji – twórcy od pewnego czasu zaangażowani już w pracę nad projektem,

którzy sprawnie poruszają się we wspólnocie. Drugą stanowią nowicjusze, czyli osoby, które

przystąpiły dopiero do wspólnoty, są zainteresowane projektem, ale muszą nauczyć się, jak

funkcjonuje wspólnota i zrozumieć, co mogą dla wspólnoty zrobić oraz jak powinni się w niej

zachować. Kim twierdzi, że nowicjusze potrzebują specjalnej opieki we wspólnocie,

wprowadzenia. Jest to kluczowe, aby zbudować ich trwały związek ze wspólnotą.

Ostatnią grupę stanowią goście. Pojawienie się tej grupy wynika z braku granic organizacji

hiperarchicznej, która ciągle może być zasilana nowymi członkami. Goście to osoby, które

początkowo przyglądają się tylko efektom pracy wspólnoty, chcą łatwo odnaleźć interesujące

ich informacje, nie identyfikują się ze wspólnotą. Ich uczestnictwo w projekcie odbywa się

anonimowo, ewentualny wkład jest bardzo ograniczony, punktowy. Główne zadanie wobec

tej grupy polega na skłonieniu gości do przystąpienia do wspólnoty, uczynienia z nich

najpierw nowicjuszy, a potem normalnych członków. Kwestia ta będzie jeszcze analizowana

dalej.

187


Ostatnia spośród wyodrębnionych ról wiążących się z zaangażowaniem w pracę wspólnoty to

rola osób wspierających (contributors) (Sturmer, 2005: 18). Są to osoby znajdujące się na

granicy przynależności do organizacji hiperarchicznej. Angażują się one w projekt

organizacji, jednakże nie w czynne tworzenie rozwiązania, wytyczanie i osiąganie celów

organizacji, budowanie wspólnoty, lecz bardziej pośrednio, np. dyskutując o projekcie,

odkrywając błędy w kolejnych wersjach rozwiązania, a także przekazując datki na cele

realizacji projektu. Motywem takiego zaangażowania może być przede wszystkim chęć

skorzystania z wyników realizacji projektu, osiągania założonego celu oraz utożsamianie się z

misją organizacji, jej wartościami, członkami, podzielanie podobnych wartości.

Na zewnątrz wspólnoty hiperarchicznej znajdują się użytkownicy/beneficjenci rozwiązań

wypracowanych przez organizację. Choć znajdują się oni formalnie poza wspólnotą, granica

ta jest niezwykle płynna. Celowo sposób aktywności członków organizacji hiperarchicznej

określono tu mianem roli, gdyż określenie to ma sugerować właśnie zmienność i płynność

sytuacji. Już samo wejście zewnętrznego użytkownika/beneficjenta do organizacji może być

chwilowe, związane z urzeczywistnianiem pewnego krótkookresowego celu. Zaangażowanie

w pracę może się zwiększać i zmniejszać, wygasać, po czym może następować kolejna

aktywacja. Podobnie jest z każdą z pełnionych w organizacji ról. Nie ma tu stałości,

wolontarystyczny udział wielu członków organizacji w jej pracy oznacza także wolność od

zobowiązań. Wprawdzie im ważniejsza jest pełniona rola, tym większa szansa na bardziej

długookresowe zaangażowanie danego uczestnika organizacji, nie można jednak w tym

zakresie mówić o niepodważalnej regule. Pojęcie „roli” sugeruje więc charakterystyczny dla

organizacji hiperarchicznej duży dynamizm.

Należy zauważyć, że wyodrębnione przy pomocy opisanych ról grupy zawierają się w sobie.

Spośród grupy użytkowników/beneficjentów rekrutuje się podzbiór osób wspierających

organizację. Część z tego wsparcia przejawia się w czynnej pracy na rzecz wspólnoty w roli

twórców. Najaktywniejsi i najlepsi twórcy stają się kluczowymi twórcami i/lub liderami.

Niektórzy z nich mając szansę wejścia w skład grup właścicieli i/lub starszyzny organizacji,

przy czym trzon tych grup stanowią pierwsi twórcy – inicjatorzy organizacji.

To zawieranie się w sobie opisanych grup świetnie ilustruje przykład wspólnoty stworzonej

na potrzeby wspomnianego już wcześniej projektu Jini. Rok po rozpoczęciu projektu około 40

tys. ludzi ściągnęło kod programu (użytkownicy/beneficjenci). Około 4 tys. osób zapisało się

na listę mailingową użytkowników (osoby wspierające). Około 400 spośród nich wysyłało

okazjonalnie wiadomości (twórcy), przy czym zdecydowana większość z nich pochodziła od

188


około 40 osób (kluczowi twórcy/liderzy). 4 osoby uznawane były za najważniejsze

(starszyzna) (Goldman, Gabriel, 2005: 160).

Opisane role mogą być także pełnione równolegle. Ta sama osoba może finansowo wspierać

projekt, być kluczowym twórcą, a jednocześnie pełnić formalną funkcję w komitecie

zarządzającym i być uznawana za jeden z głównych autorytetów we wspólnocie. O przyjęciu

danej roli decyduje sam konkretny członek wspólnoty, przejawiając określony poziom

zaangażowania, rola ta jest dostosowana do jego własnych oczekiwań. Odbywa się to

oczywiście przy akceptacji wspólnoty, dana osoba musi wypracować swoją pozycję, ma

jednak decydujący wpływ na tę sytuację.

Istotną kwestią, która warto poruszyć jeszcze w kontekście ról pełnionych w organizacji

hiperarchicznej i pewnej ogólnej struktury takiej organizacji, jest możliwość wpływu

poszczególnych ról na kształt rozwiązania wypracowanego przez organizację. Jak zauważają

Goldman i Gabriel (2005: 52), wielu autorów opisujących sposób działania wspólnot

skupionych wokół projektów open source twierdzi, że tworzone rozwiązanie znajduje się w

centrum wspólnoty, co sugeruje, że wpływ na nie ma przede wszystkim grupa zarządzająca

organizacją (formalnie lub nie). Oni natomiast sugerują, że wprawdzie grupa ta ma kluczowy

wpływ na zapis rozwiązania, decyduje o jego zmianie, lecz dzieje się to za sprawą działań

całej wspólnoty, pośredni wpływ na rozwiązanie wywierają wszystkie inne grupy członków.

Stąd na rysunku 30 wypracowane rozwiązania, produkty organizacji przedstawione są u dołu.

Wpływ na nie ma każda grupa członków organizacji, a wypracowane rozwiązanie nie jest

homogeniczne, umożliwia osiągnięcie rozmaitych celów, poszczególne jego fragmenty mają

kluczową wartość dla różnych członków organizacji. Jest to spójne z opisywanym wcześniej

odmiennym postrzeganiem celów organizacji hiperarchicznej, ich semikoherentnym

charakterem.

3.2.4 Rekrutacja członków wspólnoty

Jak zauważa Davenport (2007: 171), jednym z najważniejszych zadań dla menedżerów

organizacji opartych na wiedzy jest rekrutacja pracowników wiedzy. Większość organizacji

hiperarchicznych koncentruje swoje cele na rozwiązaniu problemów wymagających

zgromadzenia interdyscyplinarnej, wielowymiarowej wiedzy. W organizacjach tych

rekrutacja nowych członków dostarczających nowej wiedzy jest więc także kluczowa.

Z drugiej strony, przy płynności celów rekrutacja członków wspólnoty następuje ad hoc, w

zależności od jej potrzeb w danym momencie. Elementem przyciągającym nowych członków

189


organizacji, najczęściej wolontariuszy, jest ciekawa idea, chęć zaangażowania się w osiąganie

określonego atrakcyjnego celu, możliwość jego modyfikacji, ewentualnie rozbudzona

potrzeba przynależności do wspólnoty ludzi posiadających określone kompetencje,

urzeczywistniających określony cel lub z innych powodów atrakcyjnych dla nowego

uczestnika (Kim, 2000). Ewentualna możliwość zdobycia pewnych zasobów materialnych,

nagród wydaje się mieć mniej istotne znaczenie w większości przypadków. Kluczowe jest

więc rozbudzenie motywacji wewnętrznej przyciąganych osób oraz wyzwolenie ich

zaangażowania w realizację określonych zadań wspólnoty. Kwestie te będą jeszcze

szczegółowo analizowane dalej.

Skoro elementem przyciągającym głównie członków wspólnoty ma być głoszony najpierw

przez inicjatorów wspólnoty, a potem przez dotychczas powstałą wspólnotę wspólny jej cel,

idea konstytuująca wspólnotę, kluczowymi kwestiami związanymi z przyciąganiem nowych

członków organizacji wydają się być sposób sformułowania owej idei oraz jej wypromowania

w otoczeniu organizacji. Już sama nazwa projektu może być elementem przyciągającym do

niego potencjalnych twórców (Goldman, Gabriel, 2005: 227), choć kluczowe jest przede

wszystkim sformułowanie w początkowym etapie tworzenia organizacji przez jej inicjatorów

pewnego rodzaju wezwania (call) (Wexler, 2011), przesłania projektu (message) (Goldman,

Gabriel, 2005: 225) lub po prostu jego misji (mission statement) (Bacon, 2009: 148).

Sformułowanie to może mieć bardzo ogólny, szeroki charakter, aby przyciągnąć do projektu

masy potencjalnych uczestników, stanowić pewną historię opisującą projekt, ale może też być

bardzo ograniczone, wąskie, nastawione na pozyskanie konkretnych kompetencji. Ma ono

zapraszać do udziału w projekcie. Powinno także określać zestaw reguł lub oczekiwań

związanych z udziałem w projekcie. Przesłanie powinno nawiązywać do wspólnego celu,

kierunku wytyczanego przez projekt. Powinno być atrakcyjne dla ludzi, którzy podzielają tę

wizję i chcą ją urzeczywistniać. Goldman i Gabriel (2005: 225) porównują przesłanie do

pojęcia toposu w literaturze. Topos to „(gr. tópos koinós – miejsce wspólne) powtarzający się

motyw, który często występuje w obrębie literatury i sztuki danej kultury, cywilizacji.

Wskazuje na jedność kulturową danego kontynentu czy na istnienie pierwotnych wzorców

myślenia człowieka” (Topos, 2012). Topos projektu pozwala jego uczestnikom tworzyć

własne historie na temat swojego zaangażowania w projekt – ukierunkowuje sposób

myślenia, ale pozwala na szeroki zakres autonomii. Przykładowo, za topos Wikipedii można

uznać ideę wspólnego tworzenia darmowej encyklopedii, która zapewni każdemu

człowiekowi dostęp do nieograniczonych pokładów współtworzonej przez wielu ekspertów

190


wiedzy. Ta idea powtarza się we wszelkich publikacjach poświęconych fenomenowi

Wikipedii – entuzjastycznych i krytycznych – to ona jednoczy też całą wspólnotę.

Jak zauważają Goldman i Gabriel (2005: 165), podstawowy wybór polega na biernym

czekaniu na przyłączenie się nowych członków wspólnoty lub aktywnym ich poszukiwaniu i

promowaniu organizacji. Ta druga strategia w większości przypadków wydaje się oczywiście

lepsza. Potrzebne jest jednak stworzenie pewnego planu komunikacji, który, jak twierdzi

Bacon (2009: 149), przypomina komunikację związaną ze zdobywaniem poparcia przez partię

polityczną w demokratycznym społeczeństwie.

Punktem wyjścia powinno być określenie celów promocji projektu (Bacon, 2009: 163). Wiąże

się to z ustaleniem wielkości grupy, która powinna zostać zaangażowana do projektu, oraz

rodzaju potrzebnych kompetencji. Konieczne jest zdefiniowanie grupy docelowej

poszukiwań, wskazanie, jakie osoby powinny uczestniczyć w pracy nad projektem w danym

jego momencie (może to zmieniać się w czasie). Następnie celowa wydaje się analiza

mediów, kanałów komunikacji, które mogą zostać wykorzystane w kontaktach z

wyodrębnioną grupą. Potencjalni członkowie organizacji mogą być rozproszeni w globalnej

sieci, ale można też poszukiwać miejsc, w których następuje koncentracja pożądanych z

punktu widzenia tworzącej się wspólnoty kompetencji. Mogą być to określone wortale

branżowe, istniejące już w globalnym internecie podobne projekty i ich strony internetowe.

Innym źródłem nowych członków wspólnoty mogą być komercyjne przedsiębiorstwa i ich

pracownicy. Jeżeli przedsiębiorstwa zainteresują się ideą projektu, mogą być skłonne

oddelegować do pracy nad nim swoich opłacanych pracowników. Jeszcze innym źródłem

członków mogą być kadry akademickie, które może przyciągnąć zainteresowanie

rozwiązywanym problemem, a także perspektywa uzyskania grantów na pracę nad

unikatowym przedsięwzięciem (Goldman, Gabriel, 2005: 166–167).

Jednakże w pierwszym kroku pracy nad wieloma projektami realizowanymi przez organizacje

hiperarchiczne kluczowe jest zainteresowanie nimi przede wszystkim potencjalnych

użytkowników/beneficjentów projektu. To spośród nich wywodzić się mogą członkowie

organizacji. Przykładowo, większość aktywnych wikipedystów tworzących kolejne hasła

Wikipedii początkowo była wyłącznie jej użytkownikami.

Pomiędzy zewnętrznymi użytkownikami/beneficjentami i aktywnymi członkami organizacji

angażującymi się w jej prace pojawia się dodatkowa kategoria osób rozważających

rozpoczęcie aktywności we wspólnocie – wspomniana już wcześniej kategoria gości. Z

191


punktu widzenia przyciągnięcia ich do pracy, zaangażowania w działania wspólnoty

kluczowe jest ułatwienie im uzyskania wszelkich informacji na interesujące ich tematy,

wyjaśnienie korzyści i wymogów wiążących się z wejściem do wspólnoty. Pomocne w tym

mają być oczywiście narzędzia informatyczne – opisana wyżej infrastruktura techniczna.

Najważniejsze informacje, jakich w pierwszej chwili poszukują owi goście, to informacje na

temat idei projektu, jej celów, misji, a także ogólnych sposobów ich osiągnięcia. Dodatkowo

przydatne są opracowane odpowiedzi na najczęściej zadawane pytania, instrukcje na temat

możliwości wykorzystania efektów pracy wspólnoty, dokumentacja, informacje prasowe na

temat projektu, informacje na temat zawartości strony internetowej, przewodniki dotyczące

uczestnictwa we wspólnocie.

Projekt wymaga promocji zarówno przy użyciu konwencjonalnych kanałów

komunikacyjnych, tradycyjnych mediów, jak i internetu. Jest to potrzebne przy inicjacji

projektu oraz w trakcie jego trwania, w związku z osiąganymi etapami, sukcesami. Wśród

typowych narzędzi używanych do promocji działań organizacji hiperarchicznych można więc

wymienić zarówno budowanie relacji z mediami (np. prasą branżową), aktywność

kluczowych członków wspólnoty w mediach, organizowanie konferencji i innych wydarzeń,

jak i aktywność w mediach społecznościowych, tworzenie blogów i mikroblogów,

wykorzystywanie podkastów, kanałów wideo itp. Jak zauważa jednak Bacon (2009: 148),

promocję organizacji hiperarchicznych wyróżnia fakt, że komunikacja w tym przypadku nie

musi być scentralizowana. Nie jest konieczne tworzenie formalnych stanowisk menedżerskich

związanych z działaniami marketingowymi, lecz raczej budowanie w ramach wspólnoty

powszechnej kompetencji kreowania zainteresowania projektem. Najbardziej odpowiednimi

osobami do promocji projektu są wdrożeni już weń ludzie, którzy swój entuzjazm,

zaangażowanie mogą przekazać nowym potencjalnym członkom wspólnoty. Muszą oni w

związku z tym być dumni z przynależności do projektu, identyfikować się z jego ideą

(toposem), mieć satysfakcję z członkostwa we wspólnocie i poczucie swojego wkładu w

rozwój projektu. W dużej mierze promocja projektu odbywa się więc dzięki marketingowi

wirusowemu, szeptanemu, w którym dużą rolę odgrywają historie sukcesów projektu, ale

także oparte na toposie projektu historie opisujące zaangażowanie i jego przyczyny

poszczególnych członków wspólnoty, zwłaszcza jej bohaterów, znanych medialnych postaci,

inicjatorów organizacji (np. Torvalds w Linuksie, Wales w Wikipedii).

Najlepszym wskaźnikiem skuteczności strategii promocyjnej organizacji hiperarchicznej jest

wielkość wspólnoty, którą udaje się zbudować wokół idei organizacji, oraz rodzaj

192


pozyskanych kompetencji w odniesieniu do zdefiniowanych wcześniej celów. Różne

organizacje wymagać mogą różnych strategii w tym zakresie – wielkość aktywnej grupy

twórców w różnych projektach może wahać się od kilku osób nawet do milionów, jak w

przypadku największych projektów, takich jak Wikipedia.

3.3 Przewodzenie (kierowanie ludźmi)

3.3.1 Przywództwo

Jednoznaczne zdefiniowanie przywództwa nie jest łatwe ani oczywiste. W literaturze można

znaleźć kilkadziesiąt różnych definicji przywództwa, przy czym nie zawsze są one spójne21.

Na potrzeby rozważań zawartych w tym rozdziale przyjęto definicję przywództwa

opracowaną na podstawie pojęcia atraktora wywodzącego się z teorii chaosu, opisanego przez

Gleicka (1987). Trzeba jednak zastrzec, że definicji tej nie należy traktować jako uniwersalnej

i rozstrzygającej wszelkie dylematy związane z pojęciem przywództwa. Mimo to ta definicja

wydaje się dość pojemna i dobrze oddająca współczesny charakter zjawiska oraz jego

specyfikę w organizacjach hiperarchicznych: „Przywództwo to zdolność do podejmowania

pewnych działań lub tworzenia idei w określonej grupie (organizacji, społeczeństwie), które

przyciągają i skupiają członków owej grupy przez dłuższy czas” (Mrówka, 2010: 21).

Sama potrzeba przywództwa w tradycyjnych organizacjach nie jest dziś raczej

kwestionowana – większość autorów dostrzega potrzebę pojawienia się przywództwa (np.

Day, 2001; O'Toole, 2001; Beinacke, 2009; Mrówka, 2010; Dalakoura, 2010). W przypadku

organizacji hiperarchicznych kwestia ta nie jest już tak oczywista. Niedookreślenie i płynność

celów wielu wspólnot, płynność i zmienność ich granic mogą wskazywać na chaotyczny dryf,

z którym nie wiąże się skupienie na jakimkolwiek stałym elemencie w dłuższym czasie. Gdy

jednak mowa o organizacji hiperarchicznej, którą konstytuuje pewien modyfikowalny,

rozmyty i zmienny, lecz ukierunkowujący działania wspólnoty cel–idea–projekt, te

wątpliwości wydają się być mniej istotne. Pojawiają się jednak inne – w organizacji

hiperarchicznej może brakować formalnej hierarchii, stanowisk menedżerskich, podległości.

Tu należy wrócić do sformułowanej definicji przywództwa. Wynika z niej między innymi

wniosek, że przywództwo nie musi wiązać się z zajmowaniem formalnej pozycji na szczycie

21 Szersza dyskusja na ten temat znajduje się w monografii autora Przywództwo w organizacjach – analiza najlepszych praktyk (Mrówka, 2010).

193


organizacji lub gdziekolwiek w jej wnętrzu, lecz potrzebne jest do tego, aby ukierunkowywać

działania organizacji lub grupy w jej ramach, koncentrować uwagę i zaangażowanie

członków. Stąd nawet brak formalnych struktur w żadnej mierze nie wiąże się z brakiem

możliwości wyłonienia się przywództwa. W rzeczywistości autorzy zajmujący się już

konkretnie różnymi typami organizacji hiperarchicznych wskazują, że organizacje takie także

potrzebują przywództwa i przywódcy w nich się pojawiają (np. Lerner, Tirole, 2002;

Fleming, Waguespack, 2007; Karatzogianni, Michaelides, 2009; De Noni i in., 2011). Brak

przywództwa wobec rosnącej złożoność technologicznej i współzależności członków

wspólnoty może skutkować chociażby opisywanym już zjawiskiem rozdzielenia się projektu

(forking) lub jego „bałkanizacją” (balkanization)22. Przywódcy zapewniają natomiast

niezbędną integrację, która może zapobiec tej ewentualności (Fleming, Waguespack, 2007:

178).

Skąd pojawiają się przywódcy w organizacjach hiperarchicznych? Jak zauważają O’Mahony i

Ferraro (2007: 1081), „w nowoczesnych kolektywnych formach produkcji nie wystarczy

liczyć na jeden wyizolowany bazowy czynnik władzy (tradycja, prawo, charyzma) wskazany

w teorii Webera”. Organizacje hiperarchiczne nie wykształciły żadnych lub wykształciły

bardzo nieliczne tradycje związane ze swoim zarządzaniem. Tylko w części z nich pojawiają

się formalnie uregulowane zasady zajmowania pewnych stanowisk menedżerskich. W tych

przypadkach przynajmniej w części organizacji można liczyć na pewne wypracowane

mechanizmy, które mogłoby ułatwić wyłanianie się przywódców. Najciekawsze jest to, że jak

zauważają O’Mahony i Ferraro (2007: 1081), także posiadanie charyzmy nie musi być

czynnikiem istotnie ułatwiającym budowanie autorytetu przez przywódcę. Jej wpływ

znacząco ogranicza specyficzne dla takich organizacji rozproszenie geograficzne członków,

fakt, że tradycyjna komunikacja twarzą w twarz jest wprawdzie zastąpiona w dużej części

komunikacją każdego-z-każdym (peer-to-peer), ale jednak przy użyciu elektronicznych

kanałów: internetu i wszelkich związanych z nim narzędzi (Wellman, Gulia, 1999; Wellman i

in., 1996).

22 Pojęcie zaczerpnięte z politologii, oznaczające proces rozpadania się państw, w wyniku którego powstają nowe, często wrogo wobec siebie nastawione państwa. Nazwa pochodzi od Bałkanów, gdzie w XX wieku takie procesy miały miejsce dwukrotnie: przed i w trakcie I wojny światowej oraz w latach 90. (Bałkanizacja, 2012). Pojęcia tego używa się także w odniesieniu do organizacji hiperarchicznych (np. informatyczne projekty open source, projekty open innovation). W tym przypadku oznacza ono proces rozpadu wspólnoty i następnie koncentracji w licznych mniejszych wspólnotach, organizacjach, urzeczywistniających swoje własne cele, a wobec siebie często nastawionych wrogo.

194


Czynników odpowiedzialnych za wyłanianie się przywódców należy więc szukać gdzie

indziej. Bez wątpienia przynajmniej czasowe przywództwo w organizacjach hiperarchicznych

sprawują w większości przypadków inicjatorzy idei takiej organizacji, jej założyciele, osoby,

które były w stanie sformować wokół siebie i swojego pomysłu pierwszą wspólnotę (Lerner,

Tirole, 2002: 221). Osoby te w pełni odpowiadają przytoczonej definicji mówiącej o

„przyciąganiu i skupianiu członków grupy przez dłuższy czas”. Stopniowo jednak coraz

mniejszego znaczenia nabiera historyczna rola inicjatora, a najważniejszą rolę zaczynają

odgrywać inne czynniki. Fleming i Waguespack (2007: 165) wskazują na znaczeniu

wyrabianej we wspólnocie reputacji: „choć przywództwo pozostaje nieformalne, musi być

wypracowywane dzięki przenikliwości technicznej i umiejętnościom kierowniczym

wybranych jednostek”. Pojawia się więc tu opisywana już wcześniej merytokracja, cechująca

się tym, że rola jednostki jako osoby ukierunkowującej działania wspólnoty w dłuższym

czasie wynika z postrzeganych przez innych członków wspólnoty jej kompetencji

merytorycznych, które przykładowo w wielu informatycznych projektach open source mogą

oznaczać techniczną kompetencję i wynikający z niej wkład w realizację projektu (Fleming,

Waguespack, 2007: 175). Nieco inną perspektywę przedstawiają badania O’Mahony i Ferraro

(2007). Kryterium awansu (formalnego, ale i nieformalnego) we wspólnocie nie są ich

zdaniem wyłącznie techniczne umiejętności i wysiłek wkładany w wykonanie technicznych

zadań, ale przede wszystkim nieformalna praca związana z łączeniem efektów zaangażowania

innych członków wspólnoty, ułatwianiem współpracy między nimi, nawiązywaniem

komunikacji.

Zaskakujący wniosek płynący z ich badań mówi, że w środowisku osób niezwykle biegłych

technicznie liczą się rzadsze umiejętności społeczne, związane z budowaniem wspólnoty.

O’Mahony i Ferraro wskazują, że jest to także rodzaj merytokracji, należy jednak szerzej

spojrzeć na znaczenie tego pojęcia.

Przywództwo w organizacji hiperarchicznej zależy więc bardziej od zaufania i umiejętności

mobilizacji innych członków wspólnoty niż od pełnienia formalnej funkcji. Jak wskazywano

już wyżej, członkowie takiej organizacji, w dużej mierze wolontariusze, osoby oferujące

organizacji swoje zaangażowanie nie mogą być przecież klasycznie zatrudniane i zmuszane

do uczestniczenia w jakichkolwiek działaniach (Fleming, Waguespack, 2007: 166), stąd

uzyskiwany na nich wpływ musi opierać się na bardziej nieformalnym oddziaływaniu,

inspirowaniu przez przywódców niż na systemie formalnych zależności. Jak podsumowują to

Lerner i Tirole (2002: 222), przywódcy zamiast formalnego autorytetu mają „rzeczywisty

195


autorytet” – ich „rekomendacje” są wskazówką dla większości członków organizacji. Te

rekomendacje zawierają pewną wizję, plan, kamienie milowe, ciągle aktualizowane cele,

zapewniają skupienie wspólnoty i zapobiegają jej podziałowi.

Konsekwencją niekoniecznego związania przywódców z formalnymi stanowiskami jest

możliwość pojawiania się równolegle wielu przywódców. To zjawisko jest obecne także w

tradycyjnych współczesnych organizacjach i nie jest elementem wyraźnie wyróżniającym

organizację hiperarchiczną. Tezę, że współczesne organizacje, które chcą przeżyć i osiągnąć

sukces w turbulentnym, niezwykle konkurencyjnym otoczeniu biznesowym, powinny

rozwijać przywództwo na wszystkich szczeblach organizacji, wspiera wiele współczesnych

badań i opracowań na temat przywództwa (np. Day, 2001; Tichy, Cardwell, 2002; Ulrich,

Smallwood, 2003; Leskiw, Singh, 2007; Dalakoura, 2010). Senge (1997) zbudował nawet

pewną typologię poziomów przywództwa, odnosząc ją do organizacji uczących się (learning

organizations). Wyróżnił on następujące poziomy przywódców:

1) Liderów zarządzających (executive leaders) – osoby odpowiedzialne za kształt

organizacji, wspomagające komunikację, dbające o wytyczanie celów, realizację strategii,

tworzenie kultury lub subkultury organizacyjnej.

2) Lokalnych liderów liniowych (local line leaders) – osoby przewodzące jednostce

organizacyjnej lub większemu zespołowi, który jest wystarczająco duży, aby stanowić

ważny element większej całości, przy czym lider liniowy jest wystarczająco

autonomiczny, by móc wprowadzać istotne zmiany niezależnie od organizacji jako

całości. Nierzadko tworzy on również organizacyjne subkultury mogące różnić się od

głównego nurtu kultury organizacyjnej. Rola liderów liniowych polega na

sankcjonowaniu eksperymentów praktycznych i angażowaniu załogi do uczestniczenia w

nich.

3) Konstruktorów wspólnoty (community leaders) – tzw. promotorzy wartości kultury

organizacyjnej, swobodnie poruszający się wewnątrz organizacji w poszukiwaniu tych,

którzy nie potrafią wprowadzić zmian, pomagają w przeprowadzeniu eksperymentów

organizacyjnych i angażują się w rozprzestrzenianie nowej wiedzy. Mają oni dostęp do

wielu działów organizacji. Czasami stają na czele mniejszych zespołów w organizacji.

Generalnie można mówić o dwóch kluczowych pozornie sprzecznych, a jednak zachodzących

równolegle zjawiskach dotyczących współczesnego przywództwa. W wielu współczesnych

tradycyjnych organizacjach część funkcji przywódczych (m.in. związanych z zarządzaniem

ludźmi, budowaniem subkultury organizacyjnej, przekazywaniem informacji o zmianie,

196


łagodzeniem oporów wobec zmian, wykorzystaniem władzy eksperckiej, pobudzaniem do

uczenia się w ramach organizacji, zarządzaniem częścią innowacji) ulega rozproszeniu,

podczas gdy pozostałe (np. związane z budową strategii i podstawowych założeń kultury

organizacji, w tym sieci organizacyjnych) poddaje się dodatkowej centralizacji, skupieniu w

rękach jednego przywódcy. Szerzej kwestie te przeanalizowane są w wymienianej monografii

autora poświęconej przywództwu (Mrówka, 2010).

Wobec specyfiki organizacji hiperarchicznej konieczne wydaje się postawienie pytania, czy

podobne mechanizmy centralizowania i rozpraszania funkcji przywódczych oraz w rezultacie

wyłaniania się poziomów przywództwa będą dotyczyły także takiej organizacji. Jak

stwierdzono już wyżej, należy spodziewać się dynamicznego pojawiania się równolegle wielu

głównie nieformalnych przywódców w różnych częściach wspólnoty, ukierunkowujących

działania wybranych grup lub całej wspólnoty. Widać więc, że przywództwo w organizacji

hiperarchicznej może być rozproszone. Pojawia się jednak pewna wątpliwość. Jak będą

wyglądały relacje pomiędzy tymi rozproszonymi przywódcami i jakie konsekwencje może

mieć ich pojawianie się? Punktem wyjścia tych rozważań powinna być analiza specyficznych

zadań, jakie powinni realizować przywódcy i wymaganych w związku z tym kompetencji.

Bacon (2009: 217) wskazuje na trzy główne obszary związane z przywództwem we

wspólnotach internetowych. Pierwszy obszar dotyczy wpływu na pewne najważniejsze

kwestie związane z samym funkcjonowaniem wspólnoty, czyli przykładowo sposób

pozyskiwania nowych członków wspólnoty, wpływ na sposób korzystania z zasobów

wspólnoty, zarządzanie zmianą, wpływ na powstanie procedur. Drugi obszar związany jest z

uzyskiwaniem wpływu na kierunek merytorycznych działań wspólnoty, jej cele, strategię,

ambicje. Trzeci obszar może pojawić się tylko w wybranych większych wspólnotach i wiąże

się z wydzieleniem się specjalistycznego przywództwa odpowiedzialnego za realizację

pewnych wyodrębnionych specyficznych zadań we wspólnocie, które nie muszą dotyczyć jej

całej, mogą też dotyczyć pewnych funkcji pomocniczych z punktu widzenia wspólnoty. W

ramach każdego z tych obszarów konieczna jest realizacja pewnych konkretnych zadań.

Najważniejszymi z nich jawią się: budowa kultury organizacyjnej sprzyjającej wymianie

informacji i otwartości pomiędzy członkami organizacji, prowadzeniu debaty i dyskusji,

angażującej członków wspólnoty, usprawnianie komunikacji we wspólnocie, inspirowanie,

motywowanie, porywanie wspólnoty w kierunku realizacji przyszłych zadań, ale przy

zapewnieniu otwartości na oddolne inicjatywy, wsparcie przy rozwiązywaniu ewentualnych

197


konfliktów i kwestii spornych oraz wyprowadzanie wspólnoty z ewentualnych klinczów

decyzyjnych (Bacon, 2009: 221).

Trzeba jednak pamiętać, że wobec przeważnie braku formalnego autorytetu, przywódcy mogą

oddziaływać na otoczeniu głównie poprzez modelowanie odpowiednich zachowań. Jak

wspomniano, ich pozycja wynikająca z posiadanych kompetencji (technicznych lub

społecznych) sprawia, że ich działania są często śledzone przez istotne grupy w ramach

wspólnoty, mogą więc być naśladowane, mogą inspirować. A te zainspirowane i licznie

powielane we wspólnocie zachowania budują poczucie przynależności do wspólnoty,

jedności, odróżniają członków wspólnoty od otoczenia i mogą być kluczowe dla utrzymania

jej w całości. Stąd też wartości, jakimi kierują się przywódcy poszczególnych grup, są w

naturalny sposób przejmowane przez otoczenie, kształtują kulturę organizacji, pod

warunkiem, że sami przywódcy celebrują te wartości, ujawniają je swoimi zachowaniami

(Aniszewska, 2007: 18; Bacon, 2009: 220) oraz że kierowanie się tymi wartościami i

reprezentujące je zachowania są postrzegane przez członków grupy jako korzystne dla nich,

zgodne z ich interesem (Lerner, Tirole, 2002: 222).

Z punktu widzenia organizacji hiperarchicznej kluczowe jest zachowanie jej otwartości na

nowe pomysły, idee, ale także na przenikanie do organizacji nowych członków angażujących

się w pracę wspólnoty. Li (2010: 212) mówi, że aby zapewnić otwartość organizacji, to

przywódca powinien pełnić rolę pewnego katalizatora otwartości. Tradycyjne przywództwo

powinno być w tym celu zastąpione przywództwem otwartym (open leadership) (tabela 17).

198


Tabela 17 Porównanie tradycyjnego przywództwa z przy wództwem otwartym ( open leadership)

Tradycyjny przywódca Otwarty przywódca

jako katalizator otwartości organizacji hiperarchicznej

Przywiązuje ograniczoną wagę do autentyczności i byciu transparentnym.

Dba o to, aby być autentycznym i transparentnym w celu budowania relacji.

Tworzy strategię oraz zasady kontroli wykorzystując hierarchię.

Wpływa na strategię i wzbudza zaangażowanie, wykorzystując wspólną podzielaną wizję, którą współtworzy i promuje ją we wspólnocie.

Komunikuje się, aby przekazywać wizję i strategię.

Wykorzystuje sieć, aby dzielić się wizją i strategią.

Wierzy, że przywództwo jest rzadkie i cenne. Wierzy, że potencjał przywódczy znajduje się w każdej osobie – nie ogranicza wpływu innych.

Angażuje się głównie w zadania strategiczne. Angażuje się na różnych poziomach organizacji, zarówno wewnątrz niej, jak i poza jej płynnymi granicami.

Kupuje zaufanie. Wytwarza zaufanie dzięki zaangażowaniu.

Ściśle kontroluje informacje, bojąc się ich wycieku.

Współtworzy kulturę opartą na zaufaniu, szacunku i dzieleniu się informacjami.

Ma zapewnić zgodność działań organizacji z zasadami i spójność działań.

Ma zapewnić możliwość podejmowania ryzyka, eksperymentowania, zakłada istnienie wielu sposobów osiągania celu i wielu celów.

Głównym kryterium pozwalającym ocenić jego skuteczność jest osiągnięcie założonych celów.

Głównym kryterium pozwalającym ocenić jego skuteczność jest zaangażowanie w urzeczywistanianie idei projektu licznej grupy otaczających go członków wspólnoty-ekspertów

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Li, 2010: 213.

Otwarty przywódca:

• Bazuje na swojej autentyczności i transparentności przy budowaniu relacji z otoczeniem

(Li, 2010: 212), ale jednocześnie posiada rozbudowane naturalne umiejętności

komunikacyjne, pozwalające mu na porozumiewanie się w naturalny sposób z różnymi

członkami wspólnoty, wyposażonymi w różny poziom kompetencji, ekspertami i

nowicjuszami (Goldman, Gabriel, 2005: 199).

199


• Wpływa na działania organizacji poprzez współkreowaną wizję projektu, którą promuje

we wspólnocie poprzez otwartą sieć. Akceptuje jednak zmienność organizacji, w tym

także pewną zmienność, płynność jej celów (Bacon, 2009: 187). Powinien być pewnym

arbitrem (Weber, 2006: 368), otwartym na nowe idee i sprawiedliwym w ich ocenie, to

znaczy potrafić w sposób niestronniczy działać w imieniu wspólnoty, nawet gdy nie w

pełni utożsamia się ze wszystkimi wypracowanymi w grupie rozwiązaniami (Goldman i

Gabriel, 2005: 199), oceniać działania innych osób nie na podstawie ich wizerunku, lecz

rzeczywistego znaczenia (Weber: 2006: 369).

• Umie współpracować z innymi przywódcami, których pojawianie się akceptuje i wspiera

(Li, 2010: 212). Przyciągnięcie nowych członków wspólnoty i praca z obecnymi zostawia

miejsce dla wielu działających równolegle lokalnych przywódców, którzy dla najbliżej z

nimi związanych (skomunikowanych) osób mają szansę stać się mentorami, trenerami.

Dotyczy to w szczególności opieki nad nowymi członkami wspólnoty (Goldman,

Gabriel, 2005: 167).

• Może wychodzić ze swoimi działaniami poza płynne zresztą granice organizacji,

promując w globalnej sieci jej działania (Li, 2010: 212); dobrze jest, gdy jest osobą znaną

w i poza wspólnotą – gdy projekt osiągnie sukces, ma szansę stać się znany poza

wspólnotą (Goldman, Gabriel, 2005: 199).

• Swoją pozycję opartą na zaufaniu buduje dzięki zaangażowaniu i posiadanym

kompetencjom (technicznym i społecznym) (Li, 2010: 212). Aby wykazać się

zaangażowaniem, mimo pewnej możliwości delegowania zadań, celowe jest ciągłe

wykazywanie się aktywnym uczestnictwem w pracach zespołu (Goldman, Gabriel, 2005:

233). Ważne jest służenie radą, pełnienie funkcji konsultanta wobec innych członków

wspólnoty (Bacon, 2009: 349), a także posiadanie równolegle kompetencji technicznych

(uznawanych za podstawowe we wspólnocie) i społecznych, pozwalających budować i

utrzymywać wspólnotę (Goldman, Gabriel, 2005: 199).

• Poprzez swoje zachowania wpływa na stworzenie kultury otwartości i szacunku, kultury

zapewniającej innowacyjność, zachęcającej do eksperymentowania, akceptującej ryzyko i

błędy, zachęca do zmian. Niezwykle istotny jest styl komunikacji podczas pierwszego

kontaktu z daną osobą – wpływa on na dalszy sposób budowy relacji w projekcie. Nie

można jednak tu liczyć na standardowe recepty ze względu na różnorodność członków

wspólnoty, ich doświadczeń, kompetencji (Goldman, Gabriel, 2005: 232). Przy

otwartości na ryzyko i błędy nie wystarczy komunikat, że są one akceptowalne – ich

200


popełnianie jest wręcz pożądane i zrozumiałe (Li, 2010: 15). Nie wolno błędów

jednocześnie łączyć z konkretnymi osobami, trzeba o nich rozmawiać, wyciągać z nich

wnioski. Zadaniem przywódcy jest umożliwienie członkom organizacji najlepiej

wykorzystać własny potencjał, zrealizować własne ambicje, wspomóc ich pracę z innymi

osobami, pozwalając na urzeczywistnianie zarówno celów osobistych, jak i celów

organizacji (Bacon, 2009: 14). Ważne jest także zapewnienie możliwości dokonywania

zmian, a nie tylko zachowywania status quo, a więc wspieranie, inicjowanie lub nawet

wymuszanie pewnych zmian (np. poprzez określanie ostatecznego czasu podjęcia

decyzji) (Weber, 2006: 369).

Opisane modelowanie otwartości organizacji hiperarchicznej poprzez otwarte przywództwo

mogłoby wskazywać na uniwersalność takiego stylu przywódczego. Wniosek taki zdaniem

autora wydaje się jednak nieco przedwczesny. Rzeczywistość pokazuje, że mogą pojawiać się

także inne scenariusze. Przykładowo Weber (2004: 90–91) zwraca uwagę, że liderów–

–inicjatorów różnych informatycznych projektów open source cechują czasami skrajnie różne

style – od autokratycznego, aż po styl delegujący, czy wręcz wycofujący się. Weber dochodzi

do wniosku, że wskazuje to na możliwość realizacji z sukcesem różnych strategii

przewodzenia projektom open source.

Trudno więc w tym zakresie o uniwersalne rozwiązania, choć z drugiej strony pojawienie się

przywódcy–dyktatora jest wbrew pozorom bardzo prawdopodobne. Źródłem jego wpływu

staje się oczywiście autorytet merytoryczny powiązany z umiejętnościami społecznymi

(wskazywanymi wcześniej przez O’Mahony i Ferraro). Stąd osoba takiego autorytarnego

przywódcy, jak wskazywano już wcześniej, określana jest przez licznych autorów

zajmujących się różnymi typami organizacji hiperarchicznych mianem „oświeconego

dyktatora” (benevolent dictator) (Goldman, Gabriel, 2005: 161; Bacon, 2009: 223; Howe,

2009: 284). Wprawdzie oświecony dyktator może przyczyniać się do ograniczenia

przejrzystości działań organizacji, za jego sprawą organizacja może tracić z oczu pewne

okazje dostrzegane przez wspólnotę i być mniej elastyczna (Bacon, 2009: 223), ale z drugiej

strony jego działalność przyspiesza zdecydowanie proces decyzyjny i zmusza organizację do

podjęcia pewnych ukierunkowanych działań (Howe, 2009: 285). Szczególnie więc w

sytuacjach wymagających szybkiego działania, podejmowania szybkich decyzji pojawienie

się takiego przywództwa wydaje się pożądane. Nawet jednak w tej sytuacji należy pamiętać,

że ostatecznym kryterium oceniania skuteczności przywództwa w organizacji hiperarchicznej

niezależnie od przyjętego stylu jest, poza stopniem osiągania celów organizacji utrzymanie

201


zaangażowanej wspólnoty członków dysponującej różnorodnymi kompetencjami

przydatnymi z punktu widzenia urzeczywistniania celów wspólnoty.

Podsumowując, wydaje się, że w organizacjach hiperarchicznych ma szanse pojawić się wiele

typów i poziomów przywództwa. Źródłem inspiracji mogą być tutaj opisywane wcześniej

rozważania Senge’a na temat poziomów przywództwa w organizacjach uczących się. W

organizacji hiperarchicznej, analogicznie, można wskazać pewne poziomy przywództwa:

1) Lider zarządzający (strażnik wizji). Szczególnie projekty zainicjowane przez organizacje

biznesowe, stworzone do urzeczywistniania z góry określonego celu, wydaje się

potrzebują jasnego kierunku rozwoju. Może im więc być potrzebny przywódca–inicjator,

„oświecony dyktator”, „twarz” projektu, odpowiedzialny za realizację wizji projektu jako

całości. Trzeba jednak pamiętać, że przywódca taki rzadko wyposażony jest w

jakiekolwiek atrybuty władzy formalnej, a nawet gdy tak jest, nadmiernie często

odwołując się do nich, mógłby zniszczyć wspólnotę. Musi on wykorzystywać inne źródła

władzy – władzę ekspercką, czy też pewną umiejętność budowania relacji w wirtualnej

grupie tworzącej wspólnotę wokół projektu, umiejętność zarażania wizją projektu. Jest to

właśnie ten specyficzny rodzaj merytokracji opisywany przez O’Mahony i Ferraro (2007).

2) Liderzy lokalni. Wydaje się także, że organizacje hiperarchiczne ze względu na swoją

modułowość oraz często duży rozmiar rozrastającej się wspólnoty mogą potrzebować

przywódców odpowiedzialnych za poszczególne moduły projektu. Charakterystyczne jest

jednak, że często będą to osoby nie tyle formalnie wyznaczane przez jakieś struktury

decyzyjne, ile raczej budujące swoją pozycję, opierając się na merytorycznej wiedzy o

projekcie, doświadczeniu, zaangażowaniu w pracę, osoby często spoza formalnej

organizacji inicjującej projekt. Mogą one zresztą pełnić także rolę nie tyle decydentów, ile

koordynatorów działań, facylitatorów wymiany myśli, organizatorów, a nawet mentorów

dla innych mniej doświadczonych członków wspólnoty (Sawhney, Parikh, 2001).

3) Konstruktorzy wspólnoty. W przypadku, gdy kryterium wyróżnienia przez wspólnotę

osób jako nieformalnych liderów są nie tyle kwestie związane z ich wiedzą merytoryczną

i doświadczeniem, ile raczej związane z umiejętnościami tzw. miękkimi,

komunikacyjnymi, nastawionymi na utrzymywanie, motywowanie i przyciąganie nowych

członków do wspólnoty, można mówić o dodatkowym typie przywódców–konstruktorów

wspólnoty. Rola konstruktora wspólnoty może zresztą, choć nie musi, przenikać się z

rolami lidera zarządzającego i liderów lokalnych. Z drugiej strony mogą to być osoby

przemieszczające się pomiędzy poszczególnym modułami i zespołami w ramach

202


wspólnoty, spajające wspólnotę w całość, budujące pewne poczucie więzi, otwarci

przywódcy promujący otwartość wspólnoty.

Należy jednak pamiętać, że wyodrębnienie tych poziomów przywódców, jak pokazał

cytowany już wcześniej Weber, nie oznacza uniwersalności jakiegoś stylu przywódczego.

Różne style gwarantować mogą sukces, a dodatkowo, jak wskazują w swoim opracowaniu

O’Mahony i Ferraro (2007), style mogą ewaluować w miarę rozwoju projektu. Przywództwo

w organizacjach hiperarchicznych jest więc dynamiczne, zmienne i wymyka się

uniwersalnym klasyfikacjom.

Bez wątpienia w przypadku organizacji hiperarchicznej można obserwować zjawisko

rozpraszania się przywództwa. Dotyczy to zresztą nie tylko pojawiania się równolegle wielu

oddolnych współpracujących ze sobą przywódców odpowiedzialnych za realizację

wyodrębnionych zdefiniowanych przez siebie zadań w ramach wspólnoty, ale także

zmienności tego przywództwa. Vanourek i Vanourek (2009: 13) nazywają to „zbiorowym

przywództwem” (plural leadership), które musi zakładać, że żadna osoba nie może liczyć na

bycie przywódcą przez cały czas. Przywództwo powinno do danej osoby przypływać i

odpływać, w zależności od bieżących potrzeb wspólnoty. Przywództwo jest efektem

dynamiki grupy, oddziaływania na siebie zaangażowanych, kompetentnych członków

wspólnoty tworzących kulturę otwartości. Dawny monopol przywództwa w wielu

tradycyjnych organizacjach z jednym silnym, naznaczonym liderem w organizacji

hiperarchicznej zastąpiony zostaje wolnym rynkiem przywództwa, gdzie chwila określa

potrzebne w danym momencie kompetencje, styl, a wspólnota, zgadzając się poddać

wpływowi danej jednostki, wybiera tę potrzebną właśnie mieszankę, dostosowaną do jej

potrzeb. Potencjalni przywódcy rywalizują ciągle o wpływy, wykorzystując swoje

kompetencje techniczne i społeczne23.

Z drugiej strony w organizacji hiperarchicznej można dostrzec, przynajmniej w określonych

momentach jej istnienia, w sytuacjach zwrotnych, potrzebę większej centralizacji działań,

narzucenia określonego kierunku. Za każdym razem pojawienie się takiej sytuacji zwiększa

niebezpieczeństwo rozczepienia organizacji (forking), jej dekonstrukcji, jednakże pojawienie

się dyktatora może zmusić organizację skoncentrowaną na debacie, wymianie myśli, dialogu

do podjęcia rzeczywistych działań. Ważne jest, aby ta dyktatura miała charakter dyktatury

23 Zjawisko to wiąże się wprost z opisaną wcześniej etymologią pojęcia hiperarchii jako nadmiaru przywództwa.

203


oświeconej, respektującej dokonania wspólnoty, otwartej na rodzące się idee. Oświecony

dyktator może zresztą oddziaływać na organizację mniej poprzez narzucanie decyzji, a

bardziej poprzez promowanie pewnych wartości, kultury organizacji, odpowiednie wzorce

zaangażowania, symboliczne zachowania.

Pomiędzy tymi dwoma zjawiskami, centralizacją i rozproszeniem przywództwa, nie musi

występować sprzeczność – koegzystować może oświecony dyktator stanowiący punkt

odniesienia dla organizacji z wolnym rynkiem przywództwa i wieloma przywódcami w

ramach wspólnoty. Rola oświeconego dyktatora też zresztą może się zmieniać pod wpływem

bieżących uwarunkowań. Rola oświeconego dyktatora może być jedną z ról, którą w

konkretnym momencie wspólnota wybiera na owym wolnym rynku przywództwa.

3.3.2 Motywowanie członków organizacji

Motywowanie członków organizacji hiperarchicznej wydaje się jednym z kluczowych

wyzwań związanych z zarządzaniem taką organizacją. Jak wskazywano już wcześniej, ludzie

i kreowana dzięki nim wiedza są tu najistotniejszym zasobem. Stąd umiejętność

zmotywowania członków wspólnoty i wyzwolenie ich zaangażowania są tak ważne. Trudność

motywowania w takiej organizacji wynika z dwóch najistotniejszych czynników. Po

pierwsze, już samo motywowanie w wirtualnej strukturze, w wirtualnej sieci jest trudne

(Warner, Witzel, 2005: 75) – brak lub rzadki fizyczny kontakt w takiej organizacji, brak lub

bardzo ograniczone formalne podległości, płynność granic organizacji, dynamicznie

zmieniający się kształt wspólnoty – to wszystko nie ułatwia zbudowania spójnego systemu

motywacyjnego, stosowania wielu narzędzi motywacyjnych. Po drugie i ważniejsze,

większość członków organizacji hiperarchicznych nie jest z nią związana formalnymi

umowami, angażuje swój wolny czas, działa wolontarystycznie. To ogranicza choćby

możliwość stosowania i znaczenie materialnych bodźców motywacyjnych. Na zjawiska te

dodatkowo należy nałożyć specyfikę współczesnego pracownika, przedstawiciela pokolenia

Y lub Z (tacy ludzie głównie angażują się w pracę organizacji hiperarchicznych,

wykorzystując swoją biegłość w posługiwaniu się siecią internet), niechętnie poddającego się

jakimkolwiek regułom, chcącego szybko się rozwijać, wykorzystywać swoją kreatywność, co

do której posiadania jest przekonany, skupionego na sobie, źle znoszącego krytykę, mającego

trudności w nawiązywaniu relacji społecznych i przede wszystkim szukającego w pracy

przede wszystkim przyjemności (Espinoza i in., 2010: 35–36).

204


Wolontarystyczny charakter współpracy sprawia, że inspiracji co do sposobów motywowania

członków można szukać w organizacjach społecznych, pozarządowych, nienastawionych na

zysk (Non-Governmental Organizations – NGOs) (Bacon, 2009: 105). Co więc motywuje do

pracy członków takich organizacji? Czynników jest bardzo wiele. Można wyróżnić cztery

główne ich grupy. Po pierwsze, bezinteresowna chęć pomocy, motywy humanitarne. Po

drugie, motywy związane z realizacją własnych interesów, przykładowo zdobywanie

doświadczenia potrzebnego do rozwoju własnej kariery, budowanie własnego poczucia

ważności, pozycji w grupie. Po trzecie, powody społeczne, związane z praktykowaniem

prospołecznych zachowań, postrzeganiem własnej roli i wynikających z niej zobowiązań,

podporządkowaniem się presji otoczenia. Po czwarte w końcu, powody wolontarystycznej

aktywności mogą być kombinacją trzech pierwszych przyczyn (Chacon i in., 2007; Haug,

Gaskins, 2012). Matschke i in. (2012) zwracają dodatkowo uwagę, że w sytuacji, gdy

wolontarystyczna praca ma wiązać się z dzieleniem się swoją wiedzą, szczególnie gdy

wykorzystywane są do tego mechanizmy Web 2.0, ważne są przy tym zaufanie do innych

członków organizacji oraz silna identyfikacja z organizacją. Znajomość innych członków

wspólnoty oraz ich oczekiwań wpływa na podniesienie skłonności do dzielenia się swoją

wiedzą – a o taki poziom motywacji i zaangażowania w dużej mierze chodzić będzie w

organizacji hiperarchicznej.

Interesującym zagadnieniem z perspektywy organizacji korzystającej z pracy wolontariuszy

jest kwestia związana z uzyskiwaniem przez pracowników satysfakcji z pracy. W

organizacjach tradycyjnych, nastawionych na zysk, zatrudniających pracowników na umowy i

oferujących im w zamian za pracę bodźce materialne, konieczność zapewnienia pracownikom

satysfakcji z pracy niezależnie od rodzaju wykonywanej pracy jest dyskusyjna. Pojawiają się

zarówno badania wskazujące, że satysfakcja pracowników nie przekłada się bezpośrednio na

ich produktywność, jest pasywnym czynnikiem, który sam w sobie nie musi

współwystępować z zaangażowaniem, powinna być uzupełniana innymi czynnikami

(Hayday, 2003; Stern, 2003), jak i badania pokazujące pozytywny wpływ satysfakcji (choć

specyficznie definiowanej – jako możliwość spełnienia się pracownika – employee

fullfillment) na wydajność jednostkowej pracy (Leimbach, 2006). Niezależnie od wyników

rozstrzygnięcia tego sporu, w organizacji korzystającej z pracy wolontariuszy nie ma

wątpliwości co do przydatności osiągania satysfakcji z pracy. Uzyskiwana satysfakcja z

pracy, w tym w dużej mierze satysfakcja wynikająca z prospołecznej działalności, filantropii,

pomocy innym, jest nierozerwalnie związana z pracą dla takich organizacji (Chacon i in.,

205


2007). Dodatkowo, co ważniejsze, niska satysfakcja z pracy wolontariusza skutkuje bardzo

szybko utratą tego wolontariusza, zerwaniem przez niego związków z organizacją (Huck i in.,

2011). Dbanie o podtrzymywanie satysfakcji z pracy pracowników–wolontariuszy staje się

więc dla zatrudniających ich organizacji koniecznością. A jak udowadnia Leimbach (2006) na

podstawie 14 prowadzonych przez siebie niezależnie badań poświęconych kreowaniu

satysfakcji z pracy, główny wpływ na jej uzyskiwanie przez pracowników mają

menedżerowie i przywódcy dzięki zapewnianiu jasnych, realistycznych celów grupie,

zapewnianiu pracownikom informacji zwrotnej na temat wykonywanej przez nich pracy,

docenianiu ich wysiłków, udzielaniu wsparcia, a przede wszystkim poprzez zapewnianie im

samodzielności, uprawomocnienie (empowerment) i eliminację związanych z tym barier. Ta

ostatnia uwaga dostarcza więc kolejnego argumentu wskazującego na wagę, konieczność

pojawienia się przywództwa w organizacjach opartych na wykorzystaniu pracy

wolontariuszy, w tym więc w dużej mierze w organizacjach hiperarchicznych.

Podsumowując rozważania na temat organizacji wykorzystujących pracę wolontariuszy,

można sformułować wniosek, że członkowie tego typu organizacji motywowani są zarówno

czynnikami zewnętrznymi, jak i wewnętrznymi, przy czym znaczenie motywacji wewnętrznej

wydaje się zdecydowanie większe niż w organizacjach niewykorzystujących wolontariatu. To

motywacja wewnętrzna (intrinsic motivation) jest kluczowych czynnikiem warunkującym

wkład w pracę, wiąże się z dzieleniem się wiedzą w organizacji, a przede wszystkim podnosi

zaangażowanie w pracę (Matschke i in., 2012; Rich, 2006). Czym jest więc motywacja

wewnętrzna? Pojęcie motywacji wewnętrznej pochodzi z psychologii i jest definiowane jako

„wykonywanie czynności dla satysfakcji wynikającej z samego jej wykonywania, a nie dla

jakichś innych konsekwencji. Osoba wewnętrznie zmotywowana działa dla przyjemności lub

samego wyzwania, a nie z powodu jakiegoś zewnętrznego nakazu, presji lub nagrody” (Ryan,

Deci, 2000: 56). Uzupełniając tę definicję, Penc (2010: 76) pisze, że motywacja wewnętrzna

obejmuje „czynniki pochodzące z wnętrza człowieka («duszy»), które wpływają na to, że

ludzie zachowują się w określony sposób lub postępują w konkretnym kierunku. Czynniki te

to ogólnie odpowiedzialność, poczucie, że praca jest ważna i że ma się nad nią kontrolę,

swoboda działania, pole do wykorzystania i rozwijania technik i umiejętności, interesująca i

stawiająca wyzwanie praca oraz możliwości awansu”. Jak dodaje Żuchowski (2004: 29),

„Motywacja zewnętrzna oddziałuje bezpośrednio na zachowanie człowieka, jednak słabnie

nie podtrzymywana motywacją wewnętrzną i trwa [tylko] tak długo, jak długo dostarczany

206


jest bodziec ją podtrzymujący”. Motywacja wewnętrzna osiągana jest więc bardziej

pośrednio, jednak jej wpływ na działania członka organizacji można uznać za trwalszy.

Wydaje się, że wnioski dotyczące znaczenia uzyskiwania satysfakcji z pracy oraz

zwiększonego znaczenia motywacji wewnętrznej w organizacjach wykorzystujących pracę

wolontariuszy z powodzeniem można także odnieść do organizacji hiperarchicznych. Wynika

to z faktu, że organizacje takie również są oparte na wykorzystaniu wolnego czasu członków

wspólnoty zbudowanej w globalnej sieci, użyczających tego wolnego czasu nawet jeśli

niecałkowicie nieodpłatnie, to jednak niezwykle rzadko motywowanych do pracy tylko

bodźcami materialnymi. Dodatkowo, można znaleźć jeszcze jeden dodatkowy argument

mówiący o znaczeniu satysfakcji z pracy w tym przypadku. Organizacje hiperarchiczne,

chcąc zmaksymalizować efekt uzyskiwany z pracy swoich pracowników, powinny dążyć do

zwiększania ich zaangażowania w pracę (employee engagement). Jak definiuje to pojęcie

Juchnowicz (2012: 7), zaangażowanie wiąże się ze współwystępowaniem jednocześnie trzech

zjawisk. Pracownicy organizacji muszą się, po pierwsze, identyfikować z jej celami i

wartościami, po drugie, muszą pragnąć przynależeć do niej, po trzecie, muszą podejmować

działania wykraczające poza standardy. Zaangażowanie jest więc szczególnie ważne wtedy,

gdy jak w większości organizacji hiperarchicznych trudno jest w ogóle zdefiniować

jakiekolwiek standardy, standardowe oczekiwania, w sytuacji, gdy potrzebne jest dzielenia się

wiedzą (Davenport, 2007: 29), zwłaszcza wiedzą niejawną. Jak natomiast zauważa

Juchnowicz (2012: 34), warunkiem koniecznym (choć niewystarczającym) zaangażowania się

jest pojawienie się satysfakcji, zadowolenia z pracy. W rzeczywistości, jak twierdzą Goldman

i Gabriel (2005: 234), większość kontaktów we wspólnocie hiperarchicznej pochodzi od kilku

najbardziej zaangażowanych osób, które powinny być filarami rozbudowy i angażowania

całej wspólnoty. Pokazuje to, jak wielkie znaczenie ma rozbudzenie zaangażowania

przynajmniej kluczowych członków wspólnoty. Stąd wyłania się fundamentalne pytanie, co

jeszcze wpływa na zaangażowanie członków organizacji hiperarchicznych? Interesujące jest

także, czy ta lista możliwych czynników sprawczych zaangażowania będzie przypominała

listę czynników motywujących do pracy członków organizacji społecznych, nienastawionych

na zysk, pozarządowych, które wcześniej zostały wskazane tu jako pewien punkt odniesienia.

Oczywiście indywidualne motywy zaangażowania się w pracę mogą być rozmaite i różnić się

w zależności od rodzaju konkretnej organizacji. Tu też można wyróżnić pewne ich typy

(tabela 18). Grupą czynników zaangażowania, które wydają się szczególnie wyróżniać

organizację hiperarchiczną, są czynniki związane z odczuwaną przez jej członków

207


przyjemnością, która wynika z aktywności w działaniach wspólnoty. Motywy te mogą także

przyświecać zaangażowaniu w pracę członków innych tradycyjnych typów organizacji

zatrudniających wolontariuszy, lecz wydaje się, że w tym przypadku czynniki te są absolutnie

kluczowe. Przyjemność, zabawa, pragnienie kreowania i usprawniania to dominujące

motywacje przy kontynuacji zaangażowania w dłuższej perspektywie w projekty open source,

open innovation. Członkowie wspólnoty hiperarchicznej wybierają, wyszukują najczęściej

właśnie te części projektu, które są dla nich najbardziej interesujące, nad którymi praca jest

dla nich najbardziej atrakcyjna. To oni sami decydują najczęściej o rodzaju i obiekcie

swojego zainteresowania (Goldman, Gabriel, 2005: 72; Lerner, Tirole, 2002: 213).

208


Tabela 18 Czynniki wpływaj ące na zaanga żowanie w prac ę członków organizacji hiperarchicznych

Grupa czynników podstawowych wpływających

na zaangażowanie w pracę w organizacji hiperarchicznej

Powiązane czynniki motywacyjne wskazane w badaniach źródłowych

Autorzy potwierdzający znaczenie tych czynników

Własna przyjemność • zabawa i przyjemność von Hippel i von Krogh (2003), Nov (2007), Torvalds i Diamond (2001), Goldman i Gabriel (2005), Antikainen i in. (2010), Lerner i Tirole (2002)

• odpoczynek Ridings i Gefen (2004)

Bezinteresowna chęć pomocy • altruizm Zeityln (2003)

• uznanie dla projektu Jeppesen i Frederiksen (2006)

Powody społeczne (związane z praktykowaniem prospołecznych zachowań, postrzeganiem własnej roli i wynikających z niej zobowiązań, podporządkowaniem się presji otoczenia)

• ideologia Nov (2007), Goldman i Gabriel (2005)

• dbałość o wspólnotę i związanie się z grupą

Kollock (1999), Goldman i Gabriel (2005)

• przyjaźń, relacje, wsparcie społeczne

Hagel i Armstrong (1997), Rheingold (1993), Ridings i Gefen (2004)

• poczucie obowiązku kontrybucji

Bryant i in. (2005), Lakhani i Wolf (2005), Goldman i Gabriel (2005)

Rea

lizac

ja w

łasn

ych

inte

resó

w

budowanie własnej pozycji w grupie

• wzajemne docenianie Lerner i Tirole (2002), Hargadon i Bechky (2006), Goldman i Gabriel (2005)

• poczucie skuteczności, możliwość wpływu

Bandura (1995), Constant i in. (1994), Kollock (1999)

• wzrost reputacji i statusu Bagozzi i Dholakia (2002), Hargadon i Bechky (2006), Lakhani i Wolf (2005), Lerner i Tirole (2002), Wasko i Faraj (2005), Goldman i Gabriel (2005)

zdobywanie nowych kompetencji, wiedzy

• interesujące cele, intelektualne wyzwanie

Ridings i Gefen (2004), Wasko i Faraj (2000)

• wymiana wiedzy, możliwość uczenia się, kapitał społeczny

Antikainen (2007), Gruen i in. (2005), von Hippel i von Krogh (2003), Wasko i Faraj (2000), Wiertz i Ruyter (2007), Goldman i Gabriel (2005), Lerner i Tirole (2002)

• wzajemność (wymiana) korzyści

Kollock (1999), Wasko i Faraj (2000)

zaspokajanie potrzeb materialnych

• nagrody finansowe Antikainen i Vaataja (2008a, b), Wasko i Faraj (2000), Lerner i Tirole (2002)

• potrzeba produktu, jego usprawnienia

Ridings i Gefen (2004), Jeppesen i Frederiksen (2006), Kollock (1999), Goldman i Gabriel (2005)

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Antikainen i in., 2010: 105.

209


Podobnie jak w innych typach organizacji wykorzystujących zaangażowanie wolontariuszy,

także w organizacjach hiperarchicznych mogą pojawić się motywy związane z

bezinteresowną chęcią pomocy w osiąganiu celów organizacji. W tym przypadku szczególnie

istotny jest dobry wizerunek organizacji w oczach potencjalnych jej członków (Jeppesen,

Frederiksen, 2006). Oznacza to, że niezwykle ważnym zagadnieniem z perspektywy

motywowania staje się budowanie określonego wizerunku, dbanie o jego spójność,

nieskazitelność. Wiąże się to warunkującą zaangażowanie identyfikacją z celami i

wartościami organizacji (Juchnowicz, 2012: 7).

Istotną grupę czynników wpływających na zaangażowanie członków organizacji

hiperarchicznych stanowią powody społeczne, związane z praktykowaniem prospołecznych

zachowań, postrzeganiem własnej roli i wynikających z niej zobowiązań lub

podporządkowaniem się pewnej presji otoczenia. Wielu członków wspólnot internetowych

postrzega swoją do nich przynależność przez pryzmat przywiązania do i walki o pewne

ideały, wartości. Przykładowo, wielu aktywnych członków wspólnot skupionych wokół

informatycznych projektów open source mówi o sobie jako o bojownikach walczących z

systemem, korporacjami, zachowuje się niczym wyznawcy pewnej ideologii wolnego

oprogramowania (Goldman, Gabriel, 2005: 72).

W tej grupie czynników znajdują się także powody związane z chęcią zbudowania związku z

grupą podobnie myślących ludzi oraz chęć spłaty pewnego mentalnego długu zaciągniętego

wobec danej organizacji poprzez wykorzystanie efektów jej pracy – w zamian oferowany jest

własny czas, wysiłek, zaangażowanie.

Wszystkie te motywacje w grupie powodów społecznych wydają się dość typowe także dla

innych organizacji wykorzystujących pracę wolontariuszy. Dla wielu nowych członków

organizacji hiperarchicznej nowym odkryciem może być fakt, że poszukiwanie podobnie

myślących osób, wyznających te same wartości może się odbywać dzięki mechanizmom

sieci. To stwarza nową jakość, jeśli chodzi o podejmowanie wspólnych inicjatyw, łączenia

całkowicie rozproszonych jednostek, które bez możliwości sieci nie były świadome

wzajemnie swojego istnienia i siły24.

24 To zjawisko wykorzystują zresztą nie tylko organizacje hiperarchiczne, ale także nieformalne rojowe struktury tworzone dzięki możliwościom sieci – przykładem jest powstanie całkowicie oddolnego, spontanicznego ruchu anty-ACTA, który przynajmniej na początku 2012 roku osiągnął spektakularny sukces w Polsce.

210


Ostatnią grupę czynników motywujących członków organizacji hiperarchicznej do

angażowania się w jej pracę stanowią czynniki związane z realizacją własnych

indywidualnych interesów. Można tu wyróżnić trzy podgrupy:

• czynniki związane z zaspokajaniem własnych potrzeb społecznych, budowaniem własnej

pozycji w grupie, przyjmowaniem określonej roli, posiadaniem prestiżu, możliwością

oddziaływania na dużą grupę odbiorców, ich zachowania;

• czynniki związane z rozwojem, uczeniem się, zdobywaniem nowej wiedzy,

zdobywaniem doświadczenia potrzebnego do rozwoju własnej kariery, wynikające z

możliwości uczenia się od innych członków wspólnoty, opisywanego wcześniej

kreowania nowej wiedzy dzięki interakcji z innymi osobami, możliwości uzyskiwania

informacji zwrotnej we wspólnocie;

• czynniki materialne, związane z uzyskiwanymi nagrodami, gratyfikacjami, ale także z

możliwością korzystania z efektów pracy wspólnoty.

Szczególnej analizy wymaga ta ostatnia podgrupa – są to jedyne czynniki, które można

zakwalifikować do grupy motywatorów zewnętrznych. Wszystkie wcześniej wymienione

związane były raczej z motywacją wewnętrzną, której źródłem był sam członek organizacji.

Bez wątpienia zaangażowanie w działalność wspólnoty hiperarchicznej daje możliwość

wpłynięcia na kształt produktu i w rezultacie zbudowanie rozwiązania siłami własnymi, ale i

obcymi, rozwiązania, które będzie dostosowane do indywidualnych potrzeb danej jednostki

lub organizacji biznesowej, którą ta jednostka reprezentuje25. Potrzeba ta może być kluczowa

w momencie podejmowania decyzji co do wejścia do organizacji, stopniowo jednak może być

uzupełniana i wręcz zastępowana innymi opisanymi wyżej czynnikami decydującymi o

pojawianiu się zaangażowania, wynikającymi z rozbudzanych stopniowo indywidualnych

potrzeb jednostki, związanych z jej motywacją wewnętrzną (Goldman, Gabriel, 2005: 72).

Niektóre organizacje hiperarchiczne mogą chcieć stosować także pewne materialne

motywatory w postaci gratyfikacji finansowych za pewne zrealizowane rozwiązania, oferty

pracy dla wyróżniających się członków wspólnoty (w samym projekcie lub w firmach

partnerów projektu), czy nawet w postaci udziałów w firmach, które powstaną dzięki efektom

ich pracy (Lerner, Tirole, 2002: 213; Howe, 2009: 283). Te zewnętrzne bodźce motywacyjne

25 Jak wspominano już wyżej, jest to przyczyna choćby finansowego angażowania się w pracę organizacji hiperarchicznej jej partnerów biznesowych.

211


mają jednak dość ograniczone znaczenie dla rozbudzania zaangażowania i mogą stanowić

jedynie uzupełnienie dla innych czynników. Ważniejsze wydaje się zapewnienie dobrego

wsparcia oraz odpowiednich narzędzi ułatwiających współpracę (Antikainen i in., 2010).

Czynniki z ostatniej grupy związanej z realizacją indywidualnych interesów przez jednostki

mogą się pojawić również w innych organizacjach opartych na wykorzystaniu pracy

wolontariuszy. Dwa zjawiska wyróżniają jednak wyraźnie organizację hiperarchiczną. Po

pierwsze, znaczenie podgrupy czynników związanych z możliwością zdobywania i wymiany

wiedzy, rozwojem własnych kompetencji wydaje się zdecydowanie większe. Wynika to z

faktu zaangażowania się w pracę we wspólnocie jednostek pochodzących z bardzo różnych,

oddalonych od siebie, niepowiązanych środowisk, cechujących się posiadaniem bardzo różnej

wiedzy, a jednocześnie wbudowania w organizację mechanizmów ułatwiających dzielenie się

tą wiedzą – to czyni możliwości uczenia się zdecydowanie większymi niż w tradycyjnych

organizacjach i może rozbudzać dodatkowe zaangażowanie. Po drugie, organizacja

hiperarchiczna daje niezwykle szerokie możliwości budowania własnej pozycji we

wspólnocie każdej aktywnej jednostce – wiąże się to z opisywaną już wyżej

merytokratycznością.

Oczywiście motywy, które skłaniają konkretne jednostki do zaangażowania w pracę, mogą

być kombinacją wszystkich wymienionych czynników. W rzeczywistości rzadko konkretna

jednostka kierować się będzie tylko jednym z opisanych czynników. Najczęściej jednostka

będzie próbowała zarówno zaspokoić pewne swoje potrzeby społeczne, urzeczywistnić

szczytną ideę, zdobyć nowe doświadczenia, jak i odnaleźć w pracy przyjemność dającą jej

satysfakcję. Jak zwracają uwagę Lerner i Tirole (2002: 213), tylko część z tych potrzeb będzie

zaspokojona natychmiast – część korzyści pojawi się dopiero po pewnym czasie – w

szczególności tych związanych ze zdobywaniem wiedzy, nabywaniem doświadczenia.

Wydaje się jednak, że nie powinno to być przeszkodą dla potencjalnych członków organizacji

hiperarchicznej przy angażowaniu się w jej działalność.

Jak już wspomniano, o poziomie motywacji i zaangażowania w pracę członków organizacji

hiperarchicznej decyduje w dużej mierze ich motywacja wewnętrzna. Nie oznacza to, że na

pojawienie się tej motywacji nie mogą mieć wpływu zewnętrzne działania podejmowane

przez organizację, czy też, ściślej mówiąc, w przeważającej mierze inspirowane przez osoby

odpowiedzialne za budowanie i rozwój wspólnoty, przez różne typy przywódców organizacji.

Właśnie wskazanie działań, które będą sprzyjać pojawieniu się motywacji członków, a w

rezultacie wyzwoleniu ich zaangażowania wydaje się kluczowym zadaniem z punktu

212


widzenia zarządzania taką organizacją. Przykładowe działania z podziałem na możliwość

wpływu na określoną grupę podstawowych czynników wpływających na wyzwolenie

zaangażowania pokazano w tabeli 19.

Niezwykle istotne jest zapewnienie członkom organizacji poczucia osiągania przyjemności,

zabawy wynikających z zaangażowania w pracę wspólnoty. To wymaga przede wszystkim

zapewnienia satysfakcji z przynależności do wspólnoty, która dodatkowo, jak zauważa Shih-

Wei (2010), jest ściśle powiązana z chęcią dzielenia się wiedzą przez członków wspólnoty.

Stąd niezwykle istotne jest zapewnienie przyjaznej atmosfery we wspólnocie, rozwiązywanie

pojawiających się konfliktów, wspólne świętowanie sukcesów. Wirtualność środowiska pracy

powoduje jednak, że nie zawsze można liczyć na nawiązywanie fizycznych kontaktów.

Antikainen i in. (2010) postulują wprawdzie, aby wspólnoty hiperarchiczne próbowały także

takie kontakty nawiązywać, lecz w wirtualnym środowisku kluczowa jest komunikacja

poprzez sieć. Niezwykle istotnego znaczenia w aspekcie wyzwalania zaangażowania

członków wspólnoty nabiera więc łatwość komunikacji, dostęp do informacji, dostęp do

innych członków – kluczowe jest, aby mechanizmy te wpisane były w wykorzystywaną

infrastrukturę techniczną.

Wspólnota hiperarchiczna opiera się, jak już wielokrotnie to podkreślano, na wykorzystaniu

wolnego czasu swoich członków. Bacon (2009: 295) zwraca uwagę, że w takiej wspólnocie

również może pojawić się syndrom wypalenia, wynikający z poświęcania wspólnocie przez

poszczególnych członków całego swojego wolnego czasu i niezachowywania równowagi

pomiędzy pracą i życiem osobistym. Stąd niezwykle istotne jest, aby chcąc utrzymać

poczucie przyjemności wiążące się z pracą dla wspólnoty, nie obciążać nadmiernie zadaniami

pojedynczych jej członków.

213


Tabela 19 Przykładowe działania zwi ększaj ące motywacj ę i zaanga żowanie członków organizacji hiperarchicznych


na zaangażowanie w pracę organizacji hiperarchicznej

Przykładowe działania zwiększające motywację i zaangażowanie członków wspólnoty związane z daną grupą czynników

Własna przyjemność • dbanie o atmosferę we wspólnocie, rozwiązywanie konfliktów (Shih-Wei, 2010)

• organizowanie spotkań wspólnoty (wirtualnych i realnych) (Antikainen i in., 2010)

• wspólne świętowanie sukcesów

• łatwość korzystania z systemu komunikacyjnego, dostępnych usług itp. (Antikainen i in., 2010)

• zapewnienie różnego poziomu aktywności we wspólnocie (Li, 2010: 59-61; Antikainen i in., 2010)

• nieobciążanie nadmiernie zadaniami poszczególnych osób, zachowanie równowagi pomiędzy pracą i życiem osobistym (Bacon, 2009: 298)

Bezinteresowna chęć pomocy • dbanie o wizerunek projektu (Jeppesen, Frederiksen, 2006)

• informowanie o działaniach wspólnoty, jej wartościach, misji (Bacon, 2009)

• inspirowanie publikacji na temat projektu

• obecność liderów projektu w mediach

• inicjowanie wspólnoty dopiero w momencie, gdy można zademonstrować istotną część rozwiązania, wokół którego tworzy się wspólnota (Goldman, Gabriel, 2005: 65)

Powody społeczne (związane z praktykowaniem prospołecznych zachowań, postrzeganiem własnej roli i wynikających z niej zobowiązań, podporządkowaniem się presji otoczenia)

• regularne opisywanie efektów pracy wspólnoty i wywoływanie wokół tych informacji dyskusji (Bacon, 2009: 157)

• odpowiadania na zadawane pytania (Bacon, 2009: 157)

• zapewnienie wsparcia technologii, która ułatwia komunikację, nawiązywanie relacji (Shih-Wei, 2010)

• nagradzanie raczej grup niż jednostek (Antikainen i in., 2010)

• organizowanie spotkań wspólnoty (wirtualnych i realnych), aranżowanie burz mózgów (Antikainen i in., 2010)

• aktywność liderów wspólnoty (Antikainen i in., 2010)

• zapewnienie informacji na temat członków wspólnoty (Antikainen i in., 2010)

• witanie nowych członków wspólnoty (Kim, 2000; Goldman, Gabriel, 2005: 237)

• wyjaśnianie korzyści i wymogów wiążących się z wejściem do wspólnoty (Kim, 2000; Goldman, Gabriel, 2005: 236)

214



na zaangażowanie w pracę organizacji hiperarchicznej (cd.)

Przykładowe działania zwiększające motywację i zaangażowanie członków wspólnoty związane z daną grupą czynników

Rea

lizac

ja w

łasn

ych

inte

resó

w

budowanie własnej pozycji w grupie

• oparcie formalnego awansu na kryteriach merytokratycznych

• regularne podziękowania za wkład, komentarze, informacja zwrotna (Bacon, 2009: 157; Goldman, Gabriel, 2005: 153)

• upublicznienie znaczenia osobistego wkładu poszczególnych osób (Kim, 2000; Goldman, Gabriel, 2005: 237–238)

• proszenie o udzielenie informacji zwrotnej (Bacon, 2009: 157)

• pozostawianie pytań do odpowiedzi przez członków wspólnoty – szansa na zaangażowanie (Goldman, Gabriel, 2005: 145)

• zapewnienie możliwości wpływu na cele projektu

• zapewnienie narzędzi pozwalających na ocenianie i rangowanie konkretnych działań (Antikainen i in., 2010)

• zaangażowanie członków wspólnoty w informowanie na temat działań wspólnoty (Kim, 2000; Goldman, Gabriel, 2005: 237–238)

• zaproszenie wybranych członków wspólnoty do reprezentowania wspólnoty na forum publicznym (Kim, 2000; Goldman, Gabriel, 2005: 237–238)

zdobywanie nowych kompetencji, wiedzy

• pokazywanie znaczenia poszczególnych zadań, rozwiązań

• każdorazowe natychmiastowe udzielanie informacji zwrotnej (Bacon, 2009: 157; Goldman, Gabriel, 2005: 152)

• zapewnienie wsparcia technologii, która ułatwia dzielenie się wiedzą (Shih-Wei, 2010; Antikainen i in., 2010)

zaspokajanie potrzeb materialnych

• nagradzanie osób regularnie angażujących się w pracę (Bacon, 2009: 157)

• nagrody za wybitne osiągnięcia (Antikainen i in., 2010)

• formalne zatrudnianie w projekcie lub firmie partnera najistotniejszych członków wspólnoty (Goldman, Gabriel, 2005: 238)

• dzielenie projektu na mniejsze części (moduły), co pozwala na szybkie osiąganie efektów (Hofmokl, 2009: 223)


Z wykorzystywaniem wolnego czasu członków wspólnoty wiąże się jeszcze jedna kwestia –

wspólnota musi akceptować różny poziom wkładu w jej pracę poszczególnych osób – od

wyłącznie przyglądania się pracy wspólnoty, poprzez dzielenie się wybranymi pomysłami w

odpowiedzi na konkretnie pojawiające się pytania, sporadyczne komentowanie prac z własnej

inicjatywy, aktywny stały udział w procesie twórczym, aż po pełny poziom zaangażowania

wiążący się uczestnictwem w zarządzaniu wspólnotą, poświęcaniu jej większości swojego

215


czasu itp. Jak wskazuje Li (2010: 61), tylko poniżej 1% członków wspólnot internetowych

jest skłonnych do angażowania się w jej pracę na tym najwyższym poziomie. Nie oznacza to,

że wkład pozostałych osób jest nieistotny – organizacje hiperarchiczne muszą jednak

stworzyć mechanizmy pozwalające na wyzwalanie zaangażowania na różnym poziomie,

wykorzystać i docenić każdy element „nadwyżki poznawczej”, który zostanie im

zaoferowany.

Z punktu widzenia przyciągnięcia do wspólnoty członków, którzy kierują się przede

wszystkim wiarą w misję wspólnoty, chęcią wsparcia szczytnej idei, kluczowe jest dbanie o

wizerunek i czynne go kreowanie wszelkimi możliwymi metodami (Jeppesen, Frederiksen,

2006). W tym celu można wykorzystywać narzędzia i techniki public relations, w

szczególności dbać o wizerunek medialny projektu. Kluczową rolę mają tu do odegrania

liderzy wspólnoty, jej inicjatorzy, zwłaszcza gdy ich wyjściowa pozycja w środowisku

potencjalnych członków wspólnoty jest i tak wysoka. Jak zauważają Goldman i Gabriel

(2005: 65), dla możliwości przyciągnięcia nowych członków do wspólnoty chcących

nieodpłatnie użyczać swojego czasu, ważne jest, aby już w momencie tworzenia organizacji

mogła się ona pochwalić przynajmniej szkieletem tworzonego rozwiązania. Ma to dotyczyć

szczególnie takich sytuacji, gdy organizacja chce koncentrować się bardziej na tworzeniu

drobnych, ale konsekwentnie realizowanych usprawnień niż na tworzeniu spektakularnych

przełomowych rozwiązań. Tak dzieje się chociażby w wielu informatycznych projektach open

source, tak doskonalona jest Wikipedia. Istnienie pierwszej wersji programu lub pierwszej

bardzo ogólnej nawet wersji encyklopedii daje potencjalnym członkom organizacji pewien

dowód, demonstrację tego, co ma być tworzone i w ten sposób rozbudzana jest motywacja.

Aby dać możliwość rozbudzenia czynników z grupy powodów społecznych wyzwalających

zaangażowanie, kluczowe jest zapewnienie wspólnocie ciągłych konsekwentnych działań

sprzyjających utrzymywaniu jej w całości, zapewnieniu jej zwartości. Ważne w tym zakresie

jest zapewnienie zarówno odpowiednich narzędzi informatycznych ułatwiających

komunikację, wymianę informacji (Shih-Wei, 2010), jak i podejmowanie regularnych działań

przez osoby odpowiedzialne za budowanie wspólnoty związanych z zapewnianiem informacji

zwrotnej, podtrzymywaniem kontaktu z członkami wspólnoty, upublicznianiem informacji na

temat działań wspólnoty, jej zasad, członków itp. (Antikainen, 2010; Kim, 2000; Goldman,

Gabriel, 2005; Bacon, 2009). Jak zauważa Antikainen (2010), ma to służyć bardziej

zwiększeniu współpracy w ramach wspólnoty niż tylko uczestnictwu w niej – a to wymaga

216


wspierania zachowań grupowych, więc proponuje np. nagradzać raczej zespoły wspólnie

wypracowujące dane rozwiązania, a nie tylko jednostki.

Wielu członków organizacji hiperarchicznych dzięki pracy w nich realizuje swoje osobiste

interesy. Pokaźną ich grupę stanowią te związane z budowaniem własnej pozycji we

wspólnocie. Z motywacyjnego punktu widzenia kluczowe jest oparcie zasad awansu we

wspólnocie na opisywanych wcześniej zasadach merytokracji. To wymaga jednak chociażby

tego, aby wspólnota mierzyła, może nawet rangowała efekty pracy swoich członków (Bacon,

2009: 188; Antikainen i in., 2010), co może wpłynąć na większy obiektywizm procesu.

Z punktu widzenia motywacji członków wspólnoty istotne jest, aby zachowali oni możliwość

wpływania na cele wspólnoty. W przeciwnym razie mogłoby to skutkować ich

wycofywaniem się z angażowania w prace organizacji.

Ważne jest także, aby członkowie organizacji na bieżąco mieli poczucie, że ich wkład jest

zauważany – stąd wielkie znaczenie zapewniania dostarczania informacji zwrotnej, ale także

w niektórych przypadkach jej upubliczniania. Istotne jest też stopniowe „wciąganie”

członków organizacji w jej działania, zapewniające budowanie pozycji w niej (np. poprzez

odpowiadanie na pytania innych członków wspólnoty, zachęcanie do udzielania innym

informacji zwrotnej) (Bacon, 2009; Goldman, Gabriel, 2005; Kim, 2000). Budowanie i

podkreślanie znaczenia poszczególnych członków wspólnoty może być również osiągane

poprzez stwarzanie możliwości wyróżniającym się osobom reprezentowania wspólnoty,

zachęcania do jej promowania itp. (Kim, 2000; Goldman, Gabriel, 2005: 237–238).

Wspomniane znaczenie udzielania informacji zwrotnej wiąże się z procesem uczenia się

członków organizacji, zdobywaniem przez nich nowej wiedzy, własnym rozwojem. Jak

wspominano, jest to jeden z istotniejszych motywatorów. Z punktu widzenia zarządzania

organizacją kluczowe jest więc zapewnienie nie tylko samego udzielania informacji zwrotnej,

ale także zapewnienie jej natychmiastowości oraz odpowiedniej szczegółowości, głębokości i

powszechności (Bacon, 2009; Goldman, Gabriel, 2005).

Podsumowując, trzeba zauważyć, że organizacje hiperarchiczne opierają swój sukces na

przyciąganiu członków–wolontariuszy, którzy motywowani są do pracy w tego typy

organizacjach głównie dzięki motywacji wewnętrznej. Znaczenie zewnętrznych motywatorów

w postaci nagród rzeczowych lub finansowych, a nawet możliwości wykorzystywania

efektów pracy organizacji wydają się mieć znaczenie co najwyżej wspomagające. Sukces

opiera się przede wszystkim na wyzwoleniu zaangażowania członków, w którego wyniku

217


dochodzi do stosunkowo łatwego dzielenia się wiedzą między nimi oraz tworzenia nowej

wiedzy. Procesy te są kluczowe dla organizacji hiperarchicznych. Warunkiem pojawienia się

zaangażowania członków, a w rezultacie przyciągnięcia członków organizacji jest utworzenie

jej wokół idei, która daje szansę utożsamienia się z nią, daje możliwość osiągania

przyjemności przy osiąganiu celów, wykorzystania kompetencji eksperckich i społecznych

członków, zapewnienia im realizacji własnych ambicji związanych z pracą w zespole oraz

zdobywaniem nowej wiedzy i umiejętności. Organizacja hiperarchiczna stwarza warunki do

urzeczywistnienia tych celów poprzez mechanizmy ułatwiające wymianę informacji i

dzielenie się wiedzą, dające szansę wpływania na szczegółowe cele projektu oraz pozwalające

na wypracowywanie swojej pozycji we wspólnocie na podstawie własnej wiedzy i poziomu

zaangażowania. Kluczowe jest jednak, aby w procesach formalizowania się organizacji nie

zatracić tych cech, nie zmniejszyć satysfakcji członków–wolontariuszy – skutkiem tego

mogłoby być ich odchodzenie z organizacji i w rezultacie jej rozpad. Stąd z punktu widzenia

zarządzania organizacją kluczowa wydaje się rola osób odpowiadających za rozwój

wspólnoty, różnych poziomów przywódców organizacji, którzy powinni zapewniać warunki

pozwalające na ujawnienie się motywacji wewnętrznej i powstanie zaangażowania.

3.3.3 Kultura organizacyjna – znaczenie i możliwości kształtowania

Znaczenie kultury organizacyjnej dla współczesnych organizacji może być wielorakie. Jak

zauważa Aniszewska (2007: 25), „kultura pełni w organizacji rolę adaptacyjną (zewnętrzną) –

pozwalającą na dostosowanie działań firmy do wymagań otoczenia oraz integracyjną

(wewnętrzną) – jednoczącą pracowników wokół wspólnych wartości i pozwalającą na

redukcję kosztów komunikacji”. To pierwsze zjawisko oznacza, że kultura organizacyjna

może stać się elementem przewagi konkurencyjnej organizacji – tym ważniejszej, że

niezwykle trudnej do skopiowania ze względu na długotrwałość i złożoność procesu

tworzenia kultury organizacyjnej. Tak może się zdarzyć również w przypadku organizacji

hiperarchicznej, choć tu znaczenia nabiera przede wszystkim rola integracyjna, wewnętrzna.

Dzieje się tak ze względu na nietrwałość, płynność granic, zmienność takiej organizacji –

kultura organizacyjna ma szansę stać się najistotniejszym spoiwem wspólnoty (Goldman,

Gabriel, 2005: 5). Znaczenie kultury jako spoiwa potęguje się już w modelu organizacji

wirtualnej (Warner, Witzel, 2005: 43), będącego swego rodzaju inspiracją do budowy modelu

organizacji hiperarchicznej. Kulturę organizacji hiperarchicznej wyróżniają jednak pewne

specyficzne cechy, a jej znaczenie dla organizacji także jest wyjątkowe. Jak piszą Goldman i

Gabriel (2005: 65), dzięki właściwościom sieci można łatwo stać się członkiem wspólnoty

218


hiperarchicznej, zaś to, czy dana jednostka pozostanie we wspólnocie dłużej, warunkowane

jest przez kulturę wspólnoty. Według Bacona (2009: 5) kultura ta powinna doprowadzić do

powstania poczucia przynależności do wspólnoty (belonging). Właśnie siła tego poczucia

przynależności jest miarą siły całej wspólnoty. Musi to oznaczać wiarę członków wspólnoty

w pewne wspólne dla niej wartości, komunikowanie tych wartości, utożsamianie się z nimi.

Źródłem tych wartości powinni być sami członkowie organizacji. Przeszkodą do powstania

kultury organizacyjnej spajającej organizację nie są różnice pomiędzy członkami wspólnoty

wynikające z pochodzenia z różnych kultur narodowych, różnych ras, różnej płci (mieszanka

najróżniejszych cech jest charakterystyczna dla globalnych, ponadgranicznych organizacji

hiperarchicznych zbudowanych dzięki sieci i wzbogaca taką organizację), ale mogłoby nią

być kierowanie się różnymi (sprzecznymi) wartościami, pojawianie się w związku z tym

różnych sprzecznych postaw w konkretnych sytuacjach (Bacon, 2009: 40).

Trudno mówić o uniwersalnych cechach kultur organizacyjnych różnych organizacji

hiperarchicznych – kultury te mogą się diametralnie różnić od siebie w zależności od celu

organizacji, sposobu jej powstania, osobowości założycieli i późniejszych przywódców

organizacji, sposobu rozwoju wspólnoty itp. Z drugiej jednak strony tym, co wydaje się

wyróżniać kultury takich organizacji, jest oparcie ich na idei kultury daru (gift culture),

określanej też, być może nieco na wyrost, mianem ekonomii (gospodarki) daru (gift

economy). Pojęcie kultury daru wywodzi się z antropologii i tam oznacza kulturę

społeczności, w której „status społeczny i relacje zależności między partycypującymi

tworzone są w oparciu o bezinteresowną wymianę dóbr. Innymi słowy, kultura darów to

kultura, w której uczestniczący przekazują dobra posiadające wartość na poczet kształtowania

dobrobytu swojej społeczności” (Kultura darów, 2012). Początkowo antropolodzy opisywali

przejawy kultury darów przede wszystkim w wybranych prymitywnych społeczeństwach i

odbywanych w nich rytuałach26. Dzisiaj pojęcie to znajduje zastosowanie przy opisie wielu

współczesnych zjawisk socjologicznych, w tym związanych z rozwojem technologii

informacyjnych i internetu (np. Zawojski, 2006; Hofmokl, 2007).

Jak zauważa Mauss (1973) w swojej klasycznej pracy na temat ekonomii daru, przekazanie

daru nie jest działaniem całkowicie bezinteresownym. Obdarowany, przyjmując dar,

26 Najbardziej znane opisane przez antropologów rytuały związane z kulturą darów to rytuał kula, odbywający się w obrębie archipelagu Wysp Triobriandzkich, opisany przez Bronisława Malinowskiego (1981) oraz rytuał potlaczu, charakterystyczny dla niektórych plemion Indian północnoamerykańskich (Harris, 1974).

219


zobowiązuje się do przekazania w rewanżu własnego daru o porównywalnej lub wyższej

wartości. W wyniku przekazania daru rodzi się więc pewnego rodzaju relacja społeczna.

Powstaje zobowiązanie, z którego każda ze stron czerpie pewną korzyść. Bezinteresowność

wymiany dóbr jest więc pozorna. Rheingold (1994: 58) opisuje w związku z tym ekonomię

daru jako „małżeństwo altruizmu i własnego interesu”. Rodzi się kultura łącząca kolektywizm

i indywidualizm – przekazywanie daru wspólnocie buduje indywidualną pozycję w niej, która

dla odmiany przekłada się na możliwość wywierania wpływu na działania wspólnoty

(Bergquist, Ljungberg, 2001: 319).

Kulturę daru z ruchem otwartego oprogramowania jako jeden z pierwszych skojarzył

Raymond (2000a), podkreślając charakterystyczny dla ekonomii daru brak wymiany

pieniądza lub towaru, za to tworzenie i utrzymywanie relacji społecznych opartych na

wymianie darów. Castels (2003: 59), odnosząc dla odmiany swoje rozważania do wspólnoty

hakerów, podkreślał opisywane już przez Maussa korzyści wiążące się z przekazywaniem

darów, które we wspólnotach internetowych oznaczają wzmacnianie pozycji jednostki we

wspólnocie: „Wolność wiąże się ze współpracą przez praktykowanie kultury daru, która z

kolei prowadzi do ekonomii daru. Haker udostępni swój program w sieci, jeśli ma nadzieję na

rewanż. Kultura daru w świecie hakerów jest specyficzna na tle innych takich kultur. Prestiż,

reputacja i szacunek biorą się ze znaczenia daru dla społeczności. Nie chodzi więc tylko o

oczekiwany rewanż za szczodrość, ale także o natychmiastową nagrodę, jaką jest

zademonstrowanie wszystkim talentu hakera. […] Uznanie zdobywa się nie tylko dlatego, że

się coś podarowało, ale i dlatego, że się stworzyło coś cennego (nowatorski program)”.

Znaczenie kultury daru nie ogranicza się tylko do wspólnoty hackerskiej lub wspólnoty

programistów realizujących projekty open source. W rzeczywistości założenia kultury daru

obecne są niemal w każdej wspólnocie internetowej, w tym w każdej organizacji

hiperarchicznej zbudowanej w globalnej sieci. Jak zauważa Zawojski (2006), „W

cyberkulturze ekonomia i kultura daru ma szczególne znaczenie, jest bez wątpienia jednym z

podstawowych czynników konstytuujących cyberprzestrzeń jako fenomen społeczny”.

Fenomen pojawienia się organizacji hiperarchicznej jest więc w dużej mierze wywołany

możliwością rozwoju we współczesnej sieci internetowej kultury daru. Tym, co wręcz

odróżnia ją od tradycyjnej organizacji, jest zastąpienie relacji opartych na wymianie pieniądza

i dóbr relacjami opartymi na wymianie darów i uzyskiwany dzięki temu prestiż we

wspólnocie. Barbrook (2005) nazywa to zjawisko „hi-tech gift economy”: „Wi ększość

użytkowników internetu współpracuje ze sobą bez bezpośredniej mediacji za pośrednictwem

220


pieniędzy i polityki. Nie przejmując się prawami autorskimi, ofiarowują oni i otrzymują

informacje, nie myśląc o formie zapłaty” (tłum. za: Zawojski, 2006). W organizacjach

hiperarchicznych wymienianymi darami są przede wszystkim właśnie informacja, wiedza,

doświadczenie lub ewentualnie zasoby obliczeniowe komputerów (Hofmokl, 2009: 225).

Współczesna hiperarchiczna kultura daru różni się zasadniczo od kultur daru pierwotnych

społeczeństw jeszcze w innych aspektach. Jak zauważa Kollock (1999), uczestnicy wspólnot

internetowych nie muszą działać na rzecz grupy znanych sobie i bliskich osób, a dar

podarowany jednej osobie może być odwzajemniony nie przez odbiorcę daru, ale przez

jakiegokolwiek innego członka wspólnoty. Od członków organizacji hiperarchicznej wymaga

to większej hojności, gdyż dzielenie się darem wiąże się dla nich w pewnym sensie z dużym

ryzykiem – może bowiem się zdarzyć, że dar nie zostanie przyjęty, doceniony. W tej sytuacji

przekazanie daru nie przyczyni się do budowy pozycji jednostki we wspólnocie. W

hiperarchicznej kulturze daru wartość daru rośnie tym bardziej, im bardziej dar jest przez

wspólnotę używany, im dłużej znajduje się w obiegu (Hofmokl, 2009: 225). W tym aspekcie

ekonomia daru działa w sposób wyraźnie odmienny niż ekonomia klasyczna, opisywana

chociażby przez Hardina (1968) za pomocą tzw. dylematu wspólnego pastwiska, w którym

indywidualny zysk jednego z uczestników społeczności prowadzi do strat dla społeczności

jako całości (Hofmokl, 2009: 228). W internetowej, hiperarchicznej kulturze daru sukces i

zysk jednostki w postaci osiągniętej pozycji w społeczności oparty jest na sukcesie i zysku

wspólnoty, która obdarza jednostkę zaufaniem w zamian za uzyskany dar w postaci

informacji, wiedzy i osiągniętym dzięki nim celom.

Co oznacza jednak dla zarządzania organizacją hiperarchiczną fakt, że funkcjonuje ona w

ramach kultury daru? Goldman i Gabriel (2005: 218) podkreślają konieczność zbudowania w

związku z tym bardziej wspólnoty dawców niż biorców, wspólnoty opartej na

odwzajemnianiu pozytywnych zachowań. Interakcje oparte na darze nie utrzymają się długo,

jeśli nie będą stale powtarzane, a wkład wniesiony przez partnerów interakcji nie zostanie w

odpowiedni sposób odwzajemniony (Hofmokl, 2009: 224). Zasada ta musi być jasna dla

wszystkich potencjalnych członków organizacji. Powinni mieć oni świadomość

współtworzenia organizacji opartej na dzieleniu się. Wartości i normy takiej organizacji

powinny być powiązane z procesem dzielenia się i budowaniem indywidualnej pozycji w

rodzącej się w organizacji formalnej lub nieformalnej hierarchii właśnie na podstawie oceny

darów w społeczności (Bergquist, Ljungberg, 2001: 319). Buduje to kulturowe uzasadnienie

opisywanej wcześniej merytokracji. Oczywiście w jakimś zakresie możliwe jest

221


koegzystowanie obok siebie ekonomii daru i ekonomii rynkowej. Jak twierdzi Zawojski

(2006), „te dwa typy społecznej kooperacji mogą się wzajemnie uzupełniać, wbrew pozorom

nie są to wykluczające się paradygmaty, ale w warunkach ponowoczesnych mogą one

synergicznie współtworzyć zupełnie nową […] płaszczyznę dla wypracowywania nowego

porządku ekonomicznego rządzącego w sieciowej rzeczywistości”. Stąd organizacja

hiperarchiczna może dopuszczać funkcjonowanie części opłacanych pracowników, lecz nie

powinien to być kluczowy czynnik decydujący o pozycji we wspólnocie.

Kultura daru stymuluje wartości takie jak współpraca, zaufanie, lojalność (Hofmokl, 2009:

228), które powinny stać się fundamentalnymi wartościami głoszonymi i przestrzeganymi

przez organizację hiperarchiczną, elementami jej kultury organizacyjnej. Wartości te właśnie

mają szansę doprowadzić do rozwoju wspólnoty, scalić organizację, a to w świetle

wcześniejszych rozważań jest warunkiem sukcesu. Jak twierdzą Goldman i Gabriel (2005:

64), w związku z tym organizacje hiperarchiczne często bardziej przypominają rodzinę niż

przedsięwzięcie biznesowe. Ważniejsze są w nich relacje pomiędzy osobami niż relacje

pomiędzy jakimikolwiek grupami (np. nie powinna mieć znaczenia przynależność do

jakiejkolwiek innej organizacji, formalne zatrudnienie w firmie sponsora). A relacje te tworzą

się w wyniku ciągłych interakcji pomiędzy współpracującymi partnerami.

Jak podkreśla Bacon (2009: 40), kultura organizacji hiperarchicznej powinna być także

kulturą opartą na szacunku. Pozwala to członkom organizacji czuć się w niej komfortowo,

niezależnie od poziomu posiadanych kompetencji i zakresu własnego wkładu (daru)

przekazywanego wspólnocie. Szczególnie ważne jest okazywanie szacunku nowym osobom

dołączającym do wspólnoty, które w pierwszej chwili mogą czuć się onieśmielone sposobem

jej funkcjonowania. Tymczasem wobec dynamizmu wspólnoty niezwykle istotne jest, aby

starzy jej członkowie ciągle byli zastępowani nowymi i stare kompetencje ciągle uzupełniane

były nowymi pozyskiwanymi do wspólnoty.

Dla wielu organizacji hiperarchicznych kluczowe wydaje się stworzenie kultury

eksperymentu – kultury dopuszczającej możliwość nieskrępowanego tworzenia nowych

eksperymentalnych rozwiązań i demonstrowania ich wspólnocie (Bacon, 2009: 79). Tu także

wykorzystywana jest unikalność kultury daru, która łączy indywidualizm z kolektywizmem –

przy wsparciu wspólnoty jednostka w sposób nieskrępowany ma możliwość tworzenia

własnego rozwiązania, które przekazuje jako dar wspólnocie. Wspólnota poddaje to

rozwiązanie ocenie, przekazuje informację zwrotną i, w zależności od oceny, przyjmuje,

adaptuje lub odrzuca dar. Pozytywna reakcja przyczynia się do wzmocnienia pozycji

222


jednostki. Kluczowe jest jednak, aby członkowie organizacji promującej taką kulturę

eksperymentu stwarzali jednostce warunki do jego przeprowadzania, nie hamowali

kreatywności, nie przyczyniali się do zbyt wczesnego unicestwienia pomysłów. Niezwykle

pomocna w tym zakresie jest przejrzystość działań, która z jednej strony wynika z cech

organizacji hiperarchicznej (symetrii informacyjnej, możliwości komunikacji każdego z

każdym), z drugiej zaś musi stać się ważnym wyróżnikiem jej kultury, promowanym przez

członków, podkreślanym w komunikacji.

Podobnych istotnych dla wielu organizacji hiperarchicznych wartości, norm można wymienić

jeszcze więcej, z zastrzeżeniem, że nie muszą one być uniwersalne. Trudno tu zresztą mówić

nawet o uniwersalności jednej kultury dla całej organizacji przez cały okres jej

funkcjonowania. Nawet w tradycyjnej organizacji mogą pojawiać się wątpliwości, czy

występuje w niej jedna zintegrowana kultura organizacyjna (Aniszewska, 2007: 19). Często,

szczególnie w większych, bardziej rozbudowanych strukturach, pojawiają się subkultury

mniej lub bardziej spójne z tzw. kulturą dominującą. W organizacji hiperarchicznej ze

względu na jej ciągłe zmiany, rozproszenie geograficzne, nieostre granice zjawisko to tylko

może się potęgować. W rzeczywistości, jak sugeruje Bacon (2009: 32–33), organizację

hiperarchiczną można porównać do pnia drzewa: poszczególne grupy członków dołączając do

niej, tworzą pewnego rodzaju generacyjne słoje, każdy ze swoimi historiami, liderami,

wartościami, a więc ze swoją subkulturą. Oczywiście co do podstawowych norm i wartości te

generacje, subkultury powinny być zgodne, mogą jednak pojawiać się także pewne różnice.

Z punktu widzenia zarządzania organizacją istotne jest przede wszystkim wskazanie, jak

kultura organizacyjna może być rozwijana, aby była w stanie zachować spójność

przynajmniej z zakresie podstawowych norm i wartości. Cechą organizacji hiperarchicznej

jest brak albo niezwykle ograniczony fizyczny kontakt pomiędzy jej członkami. Czy te

uwarunkowania mogą okazać się barierą utrudniającą kreowanie odpowiedniej spójnej

kultury organizacyjnej charakteryzującej się przynajmniej niektórymi z opisywanych norm i

wartości? Trzeba w końcu zauważyć, że wartości te koncentrują się wokół dzielenia się,

zaufania, pracy zespołowej itp., czyli obszarów, gdzie fizyczny kontakt wydaje się bardzo

ważny.

Z drugiej jednak strony organizacje hiperarchiczne mogą niedostatek osobistego kontaktu

pomiędzy swoimi członkami rekompensować innymi mechanizmami charakterystycznymi

tylko dla siebie. Komunikacja z wykorzystaniem sieci i dostępnych w niej narzędzi zapewnia

nieskrępowany dostęp do wszelkich zasobów organizacji, jej dokonań, historii każdemu

223


członkowi organizacji. Ważne jest także, że źródłem informacji dla pozostałych członków (w

tym nowicjuszy we wspólnocie) mogą być wszyscy inni członkowie wspólnoty, a nie tylko

wybrane wskazane osoby. To wszystko sprzyja budowaniu atmosfery wzajemnego zaufania,

otwarcia, zachęca do przekazywania swoich „darów”. W rzeczywistości nośnikami kultury

hiperarchicznej wspólnoty mogą być: wykorzystywany język, obyczaje i praktyki, pewna

etyka cechująca członków przejawiająca się w tych praktykach, legendy, historie dotyczące

poszczególnych etapów pracy wspólnoty (Goldman, Gabriel, 2005: 5). W związku z tym, że

informacje na ten temat są dostępne dla każdego członka wspólnoty w sieci, są spisane, pełnią

funkcję pamięci organizacji, nowi członkowie wspólnoty dość łatwo mogą przejmować

wyłaniające się stąd normy i wartości. Szczególnie istotny jest tu język, jakim posługuje się

wspólnota – mimo że składa się on na poziom artefaktów kulturowych, czyli najbardziej

widocznych, ale jednocześnie najpłytszych przejawów kultury organizacyjnej w modelu

Scheina (1985: 14), jego opanowanie we wspólnotach hiperarchicznych często staje się

niemal niezbędne, aby wspólnota przyjęła i zaakceptowała danego nowego członka, a

jednocześnie język ten buduje unikatowość wspólnoty, jest w wielu przypadkach bardzo

wyróżniający dla niej i przede wszystkim jest przejawem wartości charakterystycznych dla

danej organizacji i przyczynia się do ich promocji (Goldman, Gabriel, 2005: XX).

Kluczowy wpływ na kształtowanie kultury organizacji hiperarchicznej mają jej przywódcy.

Wprawdzie wpływ przywódców różnych poziomów na pozostałych członków organizacji

zmniejsza się ze względu na brak możliwości lub ograniczoną możliwość fizycznego

kontaktu, jednak, jak wskazano wcześniej, jest istotny. Z punktu widzenia kreowania

określonej kultury organizacyjnej, promowania pewnych norm i wartości najistotniejszy jest

przykład, jaki przywódcy dają pozostałym uczestnikom organizacji. Właśnie przykładowe,

mające symboliczne znaczenie zachowania są jednym z najefektywniejszych sposobów

kreowania określonej kultury w organizacji hiperarchicznej (Bacon, 2009: 75). Zadaniem

przywódców w tym zakresie staje się przede wszystkim inspirowanie wspólnoty swoimi

zachowaniami i w ten sposób skłanianie jej do określonych działań, które, powtarzane,

przyczyniają się do tworzenia organizacyjnych historii i stopniowo mają szansę wpłynąć na

kształt trwalszych norm i wartości, przyczynić się do stopniowego kreowania określonej

kultury organizacji. Właśnie owa symboliczność zachowań i uzyskiwany trwały wpływ na

wspólnotę kreują w dużej mierze także samych przywódców. Z tej perspektywy jednak

przywódcy muszą mieć przede wszystkim świadomość symboliczności swoich działań,

224


powinni widzieć cel dla nich w postaci budowy określonych, przemyślanych wartości

kulturowych.

Z punktu widzenia rozwoju i szybkiego upowszechnienia się kultury organizacyjnej we

wspólnocie ograniczoność bezpośredniego fizycznego kontaktu między członkami organizacji

hiperarchicznej może być pewną przeszkodą. Jak zauważa Schein (1985: 41) w swoim

klasycznym dziele na temat kultury organizacyjnej Organizational Culture and Leadership:

„Doświadczenia w zakresie organizacji spotkań grupowych uczą nas wszystkich, jak szybko

kultura organizacyjna formuje się nawet w ciągu kilku takich spotkań. Grupa tworzy swój

własny język, nadaje własne znaczenie wydarzeniom i tworzy założenia dotyczące samej

siebie oraz otoczenia, które zaczynają funkcjonować jako ciche filtry jej percepcji”.

Możliwość bezpośredniego kontaktu, spotykania się, wymiany poglądów, integracja

przyspieszają więc przede wszystkim tworzenie się kultury. Wprawdzie, jak akcentowano już

wcześniej, specyficzny język wspólnoty może narodzić się także dzięki kontaktom

wykorzystującym narzędzia elektroniczne, internet, z drugiej jednak strony przynajmniej dla

części członków ograniczoność bezpośrednich interakcji może być problemem. Pojawiają się

pomysły wskazujące na możliwość aranżowania spotkań, pewnych wydarzeń (eventów)

integrujących wspólnotę i upowszechniających wartości kulturowe także w hiperarchicznych

wspólnotach wirtualnych. Działania te mają usprawnić komunikację we wspólnocie, co

wydaje się mieć istotny wpływ na osiągany przez nią sukces (Weber, 2006: 365). Bacon

(2009: 304) wskazuje na dwa typy wydarzeń (eventów), które mogą odegrać taką integrującą,

kulturotwórczą rolę: eventy online oraz fizyczne eventy. Ich funkcje są dość podobne:

możliwość nawiązania bardziej nieformalnych interakcji, przełamywanie rutyny, rozpoznanie

nastrojów panujących we wspólnocie, a także możliwość w ich trakcie ukierunkowania uwagi

wspólnoty na konkretne obszary, łatwiejszego wyłonienia się przywódców organizacji

podczas wspólnych spotkań. W rozproszonej geograficznie, globalnej organizacji

hiperarchicznej łatwiejsze jest zapewnienie wyższej frekwencji w trakcie wydarzeń

wirtualnych. Współczesna technologia daje możliwości aranżowania spotkań wirtualnych

przy wykorzystaniu internetowych komunikatorów, czatów, kanałów IRC oraz w wirtualnych

światach, takich jak chociażby środowisko gry Second Life. Spotkania te mogą mieć mniej

lub bardziej formalny charakter i różne cele szczegółowe. Przykładowo, celem tzw. tutorial

week jest edukacja uczestników wspólnoty, dzielenie się najlepszymi praktykami działania,

celem focused activity day lub online discussion meeting jest rozwiązanie lub

przedyskutowanie w trakcie intensywnej sesji wymiany poglądów jakiegoś konkretnego

225


problemu związanego z realizacją zadań wspólnoty, ale celem online party jest już tylko

świętowanie sukcesu wspólnoty, możliwość nieformalnej dyskusji, nawiązania nieformalnych

znajomości (Bacon, 2009: 333; Cothrel, Williams, 1999). Każda z tych form przyczynia się

jednak pośrednio do promowania pewnych wartości we wspólnocie, sprzyja otwartości,

dzieleniu się pomysłami, nawiązywaniu relacji, ma więc kulturotwórczy charakter.

Wielu autorów, w tym praktyków zajmujących się tworzeniem hiperarchicznych organizacji,

postuluje uzupełnianie wydarzeń odbywających się w wirtualnej sieci wydarzeniami

fizycznymi (Goldman, Gabriel, 2005: 172; Bacon, 2009: 304; Cothrel, Williams, 1999). Listy

mailingowe, strony internetowe, fora dyskusyjne są ważne dla tworzenia wspólnoty, ale

istotne wydają się także spotkania twarzą w twarz. Połączenie twarzy z nazwiskiem, słuchanie

głosu partnera, oglądanie jego ekspresji w grupie – te czynniki pozwalają widzieć także

innych członków wspólnoty jako jednostki. Fizyczne spotkania pomagają wspólnocie

zbudować swoją kulturę, pomagają zdefiniować własną tożsamość i zbudować silniejsze

związki pomiędzy członkami, wypracować wspólne wartości, filozofię opartą na

osobowościach kluczowych członków, ujawniających się wtedy przywódców. Spotkania te

mogą mieć oczywiście także bardzo merytoryczne cele, nawiązujące wprost do celów

stawianych sobie przez całą organizację, lecz znaczenie ich jest również kulturotwórcze.

Pretekstem do ich organizacji może być dyskusja nad wybranymi problemami wspólnoty,

prezentacja dokonań wspólnoty na szerszym forum (np. przy okazji środowiskowej

konferencji), spotkanie z interesującą osobą. Nawiązane w trakcie takich wydarzeń kontakty,

wypracowane relacje będą miały przede wszystkim istotny wpływ na dalsze funkcjonowanie

wspólnoty. Należy lednak liczyć się z tym, że ze względu na globalne rozproszenie

organizacji szansa na zebranie w jednym miejscu i czasie wszystkich jej członków jest

minimalna.

Analizując znaczenie kultury organizacyjnej w organizacji hiperarchicznej warto zwrócić

uwagę na jeszcze jeden nieporuszany do tej pory problem. Jak już wielokrotnie wspominano,

otwarta konstrukcja organizacji skutkuje tym, że jej członkami mogą stawać się najrozmaitsze

osoby, różniące się od siebie pod każdym względem – zarówno pewnych cech

demograficznych (takich jak wiek, płeć, rasa), jak i funkcjonalnych (doświadczenie,

posiadana wiedza, sposób postrzegania zadań) – ta różnorodność stanowi pewną cechę

226


wyróżniającą, źródło potencjalnej przewagi konkurencyjnej27. Badania pokazują jednak, że

takie zróżnicowanie członków organizacji skutkować może częstszym występowaniem

konfliktów wewnątrzorganizacyjnych, przy czym różnorodność w zakresie cech

demograficznych zwiększa prawdopodobieństwo pojawienia się konfliktów relacyjnych, a

różnorodność cech funkcjonalnych zwiększa prawdopodobieństwo pojawienia się konfliktów

związanych z realizacją zadań (Pelled, 1996; Chuang i in., 2004). W świetle współczesnej

nauki o organizacji i zarządzaniu samo pojawienie się konfliktu nie jest oczywiście niczym

niepożądanym – zależy to od rodzaju konfliktu. Konflikty relacyjne częściej mają negatywny

wpływ na organizację, natomiast związane z realizacją zadań – pozytywny (np. Moore, 1996;

Janssen i in., 1999). I tu pojawia się kluczowa rola kultury organizacyjnej. Jak udowadniają

Chuang i in. (2004), negatywne skutki konfliktów powstających w warunkach demograficznej

różnorodności mogą być zmniejszane pod wpływem odpowiedniej kultury organizacyjnej,

która opierać się będzie na poszanowaniu ludzi, orientacji na pracę zespołową. Organizacja

hiperarchiczna może więc zarządzać różnorodnością, wzmacniając jej pozytywne efekty i

osłabiając negatywne poprzez odpowiednią kulturę organizacyjną. Kultura taka powinna

wzmacniać świadomość zróżnicowania funkcjonalnego członków, wartością powinno być

podkreślanie tych różnic, a z drugiej strony kultura nie powinna koncentrować się na cechach

demograficznych członków, powinna zacierać te różnice. Sam konflikt w kulturze organizacji

powinien być zjawiskiem cenionym, katalizatorem ułatwiającym rozwiązywanie problemów

organizacyjnych oraz merytorycznych, tworzenie nowej wiedzy w organizacji (Karatzogianni,

Michaelides, 2009: 146–147), wymianę myśli, kreatywność (Maier, Branzei, 2010: 271).

Oczywiście konflikt, aby mógł taką rolę pełnić, powinien być kontrolowany, zarządzany – i tu

pojawia się kolejna rola dla przywódców. Oczywiście specyfika organizacji hiperarchicznej

dostrzegalna jest także w samym przebiegu konfliktu i możliwości zarządzania nim.

Pozytywnym, ułatwiającym zarządzanie konfliktem czynnikiem jest bez wątpienia ciągła

możliwość jego dokumentowania. W związku z tym, że komunikacja między członkami

internetowej wspólnoty odbywa się przede wszystkim w sieci, niemal po każdej wypowiedzi,

27 Pokazując znaczenie różnorodności, można się tu odwołać do prawa niezbędnej różnorodności Ashbiego wywodzącego się z cybernetyki, które określa, że aby system był stabilny, liczba stanów jego mechanizmu kontrolnego musi być większa lub równa liczbie stanów systemu (Ashby, 1956: 207). Przekładając to prawo na obszar zarządzania, w kontekście zmienności i poziomu skomplikowania współczesnego otoczenia gospodarczego, różnorodność wiedzy, postaw, poglądów członków organizacji powinna przyczyniać się do zwiększania prawdopodobieństwa stworzenia organizacji, która będzie w stanie poradzić sobie z tą zmiennością, odnieść sukces w takim otoczeniu.

227


komentarzu pozostaje ślad. To pozwala na dotarcie do źródeł konfliktu, wyjaśnienie

wątpliwości, weryfikacji faktów. Właśnie z punktu widzenia lidera zarządzającego konfliktem

ważne jest często przywołanie faktów, skonfrontowanie obecnej dyskusji z historycznymi

danymi (Bacon, 2009: 284). Jeszcze ważniejsza z punktu widzenia przywódcy organizacji jest

umiejętność identyfikowania konfliktu lub wręcz sytuacji konfliktowej, zanim doprowadzi

ona do wybuchu. Przywódca może pełnić rolę pewnego facylitatora, mediatora w sytuacji

konfliktowej. Znowu jednak musi zostać uwzględniona specyfika organizacji hiperarchicznej.

Konflikt we wspólnocie wolontariuszy musi być zarządzany z większą ostrożnością i

powściągliwością – nadmierna ingerencja, opowiedzenie się po jednej ze stron lub

niewłaściwa reakcja mogą skutkować tym, że jedna ze stron odejdzie z organizacji (Bacon,

2009: 270). Z punktu widzenia przywódcy kluczowe jest więc nie tyle merytoryczne

ingerowanie w problem, ile raczej utrzymywanie dyskusji na odpowiednim poziomie,

niedopuszczenie do tego, aby konflikt związany z realizacją zadań przerodził się w konflikt

relacyjny (Goldman, Gabriel, 2005: 218). Wymaga to od niego w szczególności rozumienia

zachowań ludzi we wspólnocie i powodujących nimi motywów, umiejętności identyfikacji

osobowości członków wspólnoty, usprawniania komunikacji pomiędzy członkami wspólnoty,

umiejętności udzielania informacji zwrotnej, tonowania emocji we wspólnocie. I znowu w

tym wypadku pomocna jest odpowiednia kultura wspólnoty, która nie dopuszcza

personalnych osobistych ataków, do której wartości można się odwołać w momencie, gdy

emocje wywołane konfliktem narastają i powodują niebezpieczeństwo przerodzenia się

konfliktu merytorycznego w konflikt relacyjny.

Podsumowując rozważania na temat kultury organizacji hiperarchicznej, trzeba zauważyć

doniosłość tego pojęcia z wielu powodów. Samo oparcie kultury takiej organizacji na

założeniach kultury (ekonomii) daru powoduje wyróżnienie spośród innych typów

organizacji. Znaczenie kultury jako spoiwa wydaje się większe niż w tradycyjnych

organizacjach, gdyż otwartość takiej organizacji i wolontarystyczny w niej udział nie dają

praktycznie alternatywy, która mogłaby spajać ją w całość. Wirtualny charakter komunikacji

(który zresztą w pewnym zakresie może być uzupełniany formami tradycyjnymi) w pewnych

aspektach utrudnia upowszechnianie się kultury, promowanie jej wartości, z drugiej strony

stwarza nowe możliwości ich upowszechniania, przy czym kluczowa rola w tym procesie

ciągle związana jest z pełnieniem funkcji przywódczych. Sama kultura może być jednak

ważnym narzędziem wspierającym możliwość bieżącego zarządzania chociażby w sytuacjach

konfliktowych. Stąd proces budowy kultury organizacyjnej wydaje się jednym z

228


najistotniejszych czynników związanych z tworzeniem osiągających sukces organizacji

hiperarchicznych.

3.4 Kontrolowanie

3.4.1 Od kontroli zewnętrznej do samokontroli

Podobnie jak w przypadku pozostałych funkcji zarządzania, także w zakresie kontroli można

oczekiwać, że unikalne cechy organizacji hiperarchicznej prowadzące do płynności jej granic,

niestałości celów, wolontarystycznej aktywności członków będą źródłem dodatkowych

wyzwań. Pierwsze wyzwanie może wynikać już z samej najbardziej podstawowej definicji

pojęcia kontroli. Skoro kontrola oznacza „proces zapewniający, aby rzeczywiste działania

były zgodne z planowanymi” (Stoner i in., 1997: 538), „regulację działań organizacji w taki

sposób, by ułatwić osiąganie jej celów” (Griffin, 1998: 584), to z punktu widzenia

podejmowania działań kontrolnych wyzwaniem jest sama płynność, zmienność, różnorodność

celów. Jeśli podstawowe cele są bardzo ogólne, a pozostałe ulegają ciągłym modyfikacjom,

trudno jest zapewnić punkt odniesienia dla podejmowanych działań kontrolnych. Z tej

perspektywy można zadać sobie pytanie, czy w ogóle możliwe i celowe jest podejmowanie

sformalizowanej kontroli. Wsparciem dla takich wątpliwości może być choćby opinia

Płoszajskiego, który twierdzi, że „kontrola ma sens w tradycyjnych organizacjach–

–maszynach. W organizacjach zorientowanych na procesy próby nałożenia kontroli przez

sztywne stałe struktury prowadzą w dłuższej perspektywie takie organizacje do upadku”

(Płoszajski, 2011: 54–55). Podobne wątpliwości wyrażają Goldman i Gabriel (2005: 8) w

odniesieniu do informatycznych projektów open source. Ich zdaniem w przypadku tych

projektów zbyt silna kontrola jest wielkim błędem. Poziom kontroli akceptowany w

projektach open source jest zdecydowanie niższy niż w projektach tradycyjnych.

Milczeniem nie można pominąć także rodzących się wątpliwości wynikających z braku

jakiejkolwiek kontroli. Jak piszą Warner i Witzel (2005: 67–68), odnosząc swoją uwagę do

będącego inspiracją dla modelu organizacji hiperarchicznej modelu organizacji wirtualnej,

„Członków organizacji nie można na ogół pozostawić samym sobie, by robili, co im się

żywnie podoba. Bez jakiejś formy ukierunkowania lub koordynacji większość ich wysiłków

zostanie zmarnowana i roztrwoniona na działania, które nie służą celom organizacji. Niektóre

z tych działań mogą nawet okazać się szkodliwe, niezależnie od tego, czy ich szkodliwość jest

zamierzona, czy nie”. Z drugiej jednak strony, czy właśnie owo „marnowanie wysiłków” nie

229


jest źródłem przewagi organizacji hiperarchicznej? W danym momencie niezrozumiałe

działania mogą w rzeczywistości okazać się źródłem kluczowej innowacji. Właśnie owe

eksperymenty podejmowane przez nierozumiejących ograniczeń entuzjastów powodują, że

organizacje takie rozwijają się w kierunku nieoczekiwanym przez otoczenie. Parafrazując

Webera (2006: 372), siła takiej organizacji polega na umiejętności koncentrowania

rozproszonej we wspólnocie wiedzy w celu rozwiązania praktycznego problemu poprzez

połączenie fragmentów tej wiedzy w taki sposób, aby liczba dobrych pomysłów lub

poprawianych błędów przewyższała liczbę złych pomysłów lub błędów popełnianych i aby

dzięki temu zapewnić trwanie organizacji i jej rozwój wokół procesu rozwiązywania

nakreślonego ogólnie problemu.

Podsumowując te rozważania, można sformułować następujący wniosek: realizacja funkcji

kontrolnej w organizacji hiperarchicznej powinna wyglądać inaczej niż w większości

tradycyjnych organizacji. Należy odchodzić od sformalizowanych procedur kontrolnych w

kierunku akceptowanych przez członków organizacji działań, których celem będzie z jednej

strony nieograniczanie innowacyjności takiej organizacji, z drugiej zaś zapewnienie

koncentracji na urzeczywistnianiu założonego ogólnego celu.

Aby precyzyjniej móc określić sposób realizacji takiej funkcji, warto przybliżyć jeszcze różne

możliwe sposoby podchodzenia do samej kontroli. Jak zauważają Grudzewski i in. (2007:

66), można wyróżnić dwa podstawowe podejścia: kontrola zewnętrzna, formalna oparta jest

na pomiarach i procesach, formalnych zasadach, procedurach, polityce, natomiast kontrola

wewnętrzna, nieformalna, społeczna oparta jest na wartościach społecznych, normach

organizacyjnych, preferowanych zachowaniach, kulturze organizacyjnej. Ich zdaniem, kiedy

zarówno mierzalność, jak i programowalność zadań są niskie (a tak dzieje się właśnie w

większości organizacji hiperarchicznych), efektywna okazuje się kontrola społeczna, która

„pozwala na uczestnictwo w ustalaniu i realizacji celów. Kontrola społeczna ma na celu

redukcję rozbieżności w preferencjach członków organizacji odnośnie do celów poprzez

powszechnie uznaną kulturę i system wartości” (Grudzewski i in., 2007: 67). W kontroli

społecznej ani pożądane zachowania, ani wyniki nie są ściśle określone od początku, nie ma

precyzyjnie ustalonych granic działań, cele są ustalane w sposób zdecentralizowany,

rozwijający się w czasie. „Mechanizmy kontroli społecznej to eksponowanie i rozwijanie

kultury poprzez rytuały, ceremonie, współpracę celem ustanowienia wspólnych norm i

przekonań” (Grudzewski i in., 2007: 68). Oznacza to, że w organizacji hiperarchicznej

kontrola może przybrać bardziej nieformalny, społeczny charakter, a znaczenia jako element

230


systemu kontroli nabiera kultura organizacji, jej normy, wartości i wynikające z nich

preferowane zachowania. Kontrola jest więc sprawowana nie tyle przez jakieś formalne

struktury, przy użyciu formalnych procedur, lecz sprawuje ją w dużej mierze sama wspólnota,

odbywa się ona poprzez udzielanie informacji zwrotnej w jej ramach (Goldman, Gabriel,

2005: 259). Zamiast tradycyjnej kontroli powinno pojawić się pozytywne przywództwo:

wypracowanie celów, na które wszyscy się zgodzą (Goldman, Gabriel, 2005: 263). Nie

wyklucza to wprawdzie pojawienia się pewnych elementów formalnej kontroli sprawowanej

chociażby przez osobę uczynioną przez wspólnotę odpowiedzialną za pewną część

rozwiązania, tzw. właściciela modułu, jednakże wobec braku precyzyjnego punktu

odniesienia prawdopodobieństwo pojawienia się takich mechanizmów jest mniejsze. Rolą

właściciela modułu jest tylko zagwarantowanie jakości modułu poprzez monitorowanie i

przesiewanie proponowanych poprawek, przy czym jego odpowiedzialność może być

dzielona z innymi członkami wspólnoty. Zbytnia centralizacja decyzji w rękach właściciela

modułu, chęć zwiększania kontroli, niechęć do zmian mogą prowadzić do wymuszania przez

wspólnotę dzielenia odpowiedzialności, a w ostateczności do rozdzielenia się projektu, czyli

porażki organizacji jako całości (Goldman, Gabriel, 2005: 180). Możliwa jest wprawdzie

budowa pewnych formalnych procedur działania, lecz istotne znaczenie kontrolne mają

przede wszystkim kultura i wynikające z niej działania wspólnoty.

Oczywiście na kulturę można w pewien sposób oddziaływać i w ten sposób sprawować

pewną kontrolę nad działaniami wspólnoty. Problem ten analizowali w swoich badaniach

Dahlander i Wallin (2006), którzy zastanawiali się, jak przedsiębiorstwa mogą

wykorzystywać działania podejmowane przez hiperarchiczne wspólnoty, skoro nie mogą być

ich właścicielami i sprawować w nich hierarchicznej kontroli. Przedsiębiorstwo może jednak

oddziaływać na jednostki, sponsorując ich działalność we wspólnocie (jest to częsta praktyka

chociażby w informatycznych projektach open source). Z tych badań wynika, że jednostki

takie są bardziej aktywne we wspólnocie i częściej nawiązują relacje z osobami kluczowymi

dla działań wspólnoty. W ten sposób pośrednio można „kontrolować” przynajmniej w

wybranych aspektach działania wspólnoty, a w dłuższej perspektywie przyczyniać się do

wypracowywania pewnych norm i wartości we wspólnotach, bardziej trwale wpływając na

zachowania jej członków.

Generalnie jednak w organizacjach hiperarchicznych widać przesuwanie się funkcji

kontrolnej od formalnych systemów, od kontroli zewnętrznej do samokontroli wspólnoty i jej

członków. Rozwiązanie takie, choć mało precyzyjne, wydaje się niezwykle korzystne ze

231


względu na możliwość zwiększania zaangażowania w działania organizacji większej liczby

jej członków. Przy tworzeniu systemu zarządzania i podejmowania decyzji jest wprawdzie

wybór: zachowanie kontroli przez pewne jednostki, inicjatorów organizacji i

minimalizowanie wpływu wspólnoty lub ograniczenie kontroli i zaangażowanie wspólnoty w

podejmowanie decyzji. W tym drugim przypadku wykorzystywany jest jednak dopiero

prawdziwy potencjał wspólnoty. W tej sytuacji jakakolwiek organizacja zewnętrzna (np.

sponsorująca działania wspólnoty, będąca mecenasem organizacji hiperarchicznej, inspirująca

jej powstanie) traci możliwość nieograniczonej kontroli nad jej działaniami (Goldman,

Gabriel, 2005: 233). Jak zauważa Bugdol (2011: 176), samokontrola ma pewną przewagę nad

tradycyjną formą kontroli: nie jest ona wybiórcza, pojawiające się problemy nie są ukrywane

przed kontrolującymi, jak często zdarza się przy formalnej kontroli, co zapewnia

organizacjom choćby możliwość szybszej reakcji na problemy. W procesie samokontroli

członkowie organizacji sami ustalają własne cele i są wewnętrznie motywowani do realizacji

zadań, sami monitorują i oceniają własne działania (Grudzewski i in., 2007: 65). Płoszajski

nazywa to pewnym paradoksem: „Im więcej wolności w samoorganizacji, tym większy w niej

porządek: wolność i porządek stają się partnerami tworzącymi dobrze uporządkowane,

samoregulujące się autonomiczne systemy” (Płoszajski, 2011: 54). Alternatywą dla formalnej

kontroli stają się więc samoorganizujące się struktury oparte na zainteresowaniach i

możliwościach twórców. Potrzebne są tylko zasoby umożliwiające taką kontrolę (czyli wraca

w tym momencie problem rekrutacji, pozyskiwania odpowiednich członków wspólnoty) oraz

pewna infrastruktura zapewniająca możliwość nieskrępowanej wymiany myśli, poglądów,

wiedzy, przekazywania informacji zwrotnej (zapewniona w organizacji hiperarchicznej dzięki

możliwościom sieci) (Kim, 2000: XV–XVI).

W rzeczywistości ta rozbudowana samokontrola wykorzystująca motywację wewnętrzną,

zaangażowanie wielu członków wspólnoty ma szansę stać się kolejnym źródłem przewagi

konkurencyjnej organizacji hiperarchicznej. Jak zauważa Raymond, jedna z czołowych

postaci ruchu open source, „przy odpowiedniej ilości oczu wszystkie błędy stają się płytkie”

(za: Weber, 2006: 366). Siła wspólnoty objawia się więc w nieskoordynowanym, oddolnym

procesie samokontroli, który wykorzystując różnorodność kompetencji członków wspólnoty,

skupienie ich uwagi na problemach rozwiązywanych przez innych członków wspólnoty,

zapewnia możliwość wielostronnego przetestowania generowanych rozwiązań i odkrycia

nieuchronnych błędów na etapie, zanim staną się one źródłem istotnych problemów dla

organizacji.

232


3.4.2 Znaczenie zaufania

Dobrowolne poddanie się takiej samokontroli w ramach wspólnoty wymaga dużej dozy

zaufania pomiędzy jej członkami (Bugdol, 2011: 177). Wydaje się więc, że pojęcia kontroli w

organizacji hiperarchicznej oraz wypracowywanego w niej zaufania są nierozerwalnie ze sobą

powiązane. Z drugiej strony, jak zwracają uwagę Grudzewski i in. (2007: 63–64), mimo

istnienia związku pomiędzy zaufaniem i ogólnie kontrolą, nie jest oczywiste, czy pojęcia te są

względem siebie substytucyjne, suplementarne, komplementarne, czy antagonistyczne, czy

istnienie zaufania wyklucza mechanizmy kontrolne, wzmacnia je, zastępuje, czy też

współistnieje z nimi. Sama kontrola społeczna, wewnętrzna, samokontrola jest jednak

najbliżej powiązana z zaufaniem, a mechanizmy kontroli społecznej są elementami budowy

zaufania (Grudzewski i in., 2007: 68). Potwierdzałoby to tezę, że w organizacjach

hiperarchicznych zaufanie musi współistnieć przynajmniej z kontrolą społeczną, może być

czynnikiem ją wspierającym.

Czym jest zaufanie, jak można je zdefiniować? Pojęcie to funkcjonuje bardzo długo w wielu

dyscyplinach naukowych (m.in. psychologia, socjologia, zarządzanie, marketing, public

relations). W związku z tym definicji zaufania pojawia się w opracowaniach naukowych

bardzo wiele (np. zob.: Grudzewski i in., 2007: 33–35). Zaufanie nabiera znaczenia wtedy,

gdy osoby nim obdarzające i obdarzane są współzależne, muszą działać w warunkach

niepewności i ryzyka, gdy pojawia się zagrożenie ataku ze strony partnera, a

przewidywalność jego działań byłaby zjawiskiem niezwykle pożądanym (Grudzewski i in.,

2007: 35). Sroka (2012: 114), zbierając wnioski z wielu definicji zaufania, definiuje to pojęcia

jako „wiarę zaangażowanych stron, że każda strona będzie się zachowywać zgodnie ze

wspólnym interesem wszystkich partnerów”. Ta definicja wskazuje więc na pozytywne

aspekty zaufania dla partnerów wielostronnej relacji, ale jednocześnie wskazuje, że jest ono

oparte w przeważającej mierze na dobrej woli, wewnętrznej motywacji partnerów do

działania korzystnego dla nich wszystkich.

Zaufanie pomiędzy członkami wspólnoty wydaje się mieć szersze znaczenie niż tylko element

wspomagający kontrolę społeczną. Wskazówek co do znaczenia zaufania dla organizacji

hiperarchicznej można szukać w analizie bliskiego jej modelu organizacji wirtualnej. Jak

pokazano w poprzednim rozdziale, wielu autorów poddawało analizie znaczenie zaufania w

organizacji wirtualnej. Przede wszystkim zaufanie wydaje się warunkiem możliwości

osiągnięcia sukcesu przez organizację wirtualną (Warner, Witzel, 2005: 75; Najda-Janoszka,

2010: 43), gdyż bez pewnego poziomu zaufania współpraca pomiędzy partnerami w takiej

233


organizacji jest niezwykle trudna lub wręcz niemożliwa – strony muszą mieć poczucie

uzyskiwania wzajemnych korzyści ze współpracy. Podobnie jest w organizacji

hiperarchicznej, która także wymaga współpracy pomiędzy partnerami, uzyskiwania

wzajemnych korzyści: grupa ludzi ma wspólny, podzielany cel (lub grupę celów, kierunek),

tworzy wspólnotę, a wspólnota ta opiera się na zaufaniu. Jak twierdzą Goldman i Gabriel

(2005: 60), zainteresowani celem ludzie, wspólny cel (kierunek) oraz zaufanie są niezbędne –

gdy zabraknie któregokolwiek elementu, organizacja upada. Zaufanie pomiędzy członkami

wspólnoty jednoczy więc organizację, zapewnia możliwość współpracy.

Inna korzyść z istnienia zaufania we wspólnocie wiąże się z procesem wymiany wiedzy. Jak

wspominano już wcześniej, relacje oparte na zaufaniu ułatwiają wymianę wiedzy (jej

przekazywanie i słuchanie) między partnerami (Matschke i in., 2012; Levin, Cross, 2004), w

szczególności wiedzy ukrytej (Perechuda, 2007: 225). Tu znaczenie ma głównie wiara, że

wiedza ta przyczyni się do osiągnięcia wspólnych celów organizacji, w tym jej wymiana

przyniesie korzyść osobie udostępniającej własne zasoby wiedzy ukrytej.

Zaufanie może być też pewnym narzędziem wykorzystywanym do budowy pozycji jednostek

we wspólnocie. Jak zauważa Bacon (2009: 14), dla liderów wspólnoty zaufanie jest

kluczowym elementem w zdobywaniu poparcia jej członków. Wobec zredukowanego

znaczenia formalnych stanowisk, hierarchii, większe zaufanie do danej jednostki objawia się

często jej wyższą pozycją we wspólnocie. W tym przypadku zaufanie wypracowywane jest

najczęściej poprzez ukazywanie, udowadnianie własnych kompetencji (technicznych lub

społecznych).

Podsumowując, trzeba zauważyć, że różnorodność znaczenia zaufania w organizacji

hiperarchicznej wynika stąd, że nie tylko pełni ono funkcję koordynacyjną we wspólnocie,

jest mechanizmem ułatwiającym współpracę, wzmagającym wykorzystanie potencjału

wspólnoty, ale także daje możliwość budowania pozycji we wspólnocie jej przywódcom.

Wracając do znaczenie zaufania dla realizacji funkcji kontrolnej organizacji, jeszcze raz warto

powołać się na opracowania dotyczące organizacji wirtualnej. Jak twierdzi Ring (2002:

117–118, za: Sroka, 2012: 113), „Przez normy i sankcje [zaufanie] może oddziaływać jako

substytut wobec systemu formalnej kontroli, a także jest czynnikiem ułatwiającym tworzenie

sieci zarządzających wymianą ekonomiczną”. Grudzewski i in. (2007: 217) dodają, że

„zaufanie powinno istnieć nieprzerwanie, cały czas podczas tworzenia, a następnie

funkcjonowania organizacji wirtualnej. Jest ono niezbędne na każdym etapie życia organizacji

234


wirtualnej. Z kolei kontrola powinna dotyczyć tylko i wyłącznie ostatniego etapu, gdy

oceniamy końcowe etapy funkcjonowania organizacji wirtualnej. Pojawienie się kontroli we

wcześniejszych etapach oznacza, iż istnieją w danej organizacji problemy z zapewnieniem

zaufania”. Zaufanie na pewnych etapach wyklucza więc mechanizmy formalnej kontroli, ma

wobec nich charakter substytucyjny. Oznacza bowiem wiarę, że pozostali członkowie

wspólnoty zaangażują się w realizację powierzonego im zadania, wykorzystają do tego

dostępne im kompetencje. Z drugiej strony zaufanie w organizacji hiperarchicznej nie stoi w

sprzeczności z możliwością przekazywania informacji zwrotnej, oceną tworzonych na

bieżąco rozwiązań przez pozostałych członków wspólnoty wyposażonych w inne

kompetencje. W tym przypadku zaufanie oznacza także wiarę w wykorzystanie tych

kompetencji i udzielenie na ich podstawie obiektywnej informacji zwrotnej. W tym miejscu

wraca pojęcie kontroli społecznej, opierającej się na wspólnych wartościach, celach, kulturze,

systemach przekonań, preferencjach, która jest elementem wzmacniającym silne wzajemne

zrozumienie, a tym samym zaufanie (Grudzewski i in., 2007: 69). Wskazuje to znowu na

kluczową rolę odpowiedniej kultury organizacyjnej w procesie kreowania zaufania w

organizacji (Sroka, 2012: 113).

Z przedstawionych rozważań wynika, że w organizacji hiperarchicznej redukcja formalnych

procedur kontroli zewnętrznej i jej zastąpienie samokontrolą jednostek i wspólnoty możliwa

jest w dużej mierze właśnie dzięki wypracowaniu we wspólnocie odpowiedniego poziomu

zaufania, rozumianego jako wzajemna wiara w dobre intencje pozostałych członków

wspólnoty, chęć pełnego wykorzystania różnych kompetencji zarówno w procesie tworzenia

rozwiązań, jak i ich oceny, udzielania informacji zwrotnej. Ten ostatni element oznacza, że

nawet wtedy, gdy pojawiają się pewne formalne procedury kontrolne, istnienie zaufania we

wspólnocie jest korzystne i wzmacnia je (Vryza, Fryxell, 1997).

W jaki sposób tworzy się więc zaufanie pomiędzy członkami wspólnoty hiperarchicznej?

Generalnie, zaufanie tworzy się w procesie wzajemnej interakcji, jest wynikiem nawiązania

komunikacji pomiędzy osobami. Sroka (2012: 113) wskazuje na pewne fazy tworzenia

zaufania w organizacji. W pierwszej fazie pojawia się zaufanie psychologiczne oparte na

postrzeganiu zachowań partnerów w organizacji. W perspektywy nowego członka wspólnoty,

który początkowo obserwuje jej pracę, kluczowa jest więc ocena dotychczasowych działań

wspólnoty, historii jej pracy. Typowe dla wspólnoty zachowania są przejmowane i powielane,

stąd jeśli dotychczasowe relacje oparte były na zaufaniu, zaufanie cechować będzie także

działania nowych członków wspólnoty. Kluczowa jest tu znowuż rola inicjatora organizacji,

235


który staje się źródłem wzorcowych zachowań dla pierwszych jej uczestników, przyczynia się

do kreowania pewnej kultury organizacji, której cechą powinien być duży poziom zaufania.

Faza druga budowania zaufania wiąże się z pojawieniem się zaufania społecznego. Jest to

zaufanie psychologiczne wsparte wynikami ciągłej interakcji z partnerami, oparte na

długookresowych personalnych kontaktach, doświadczeniu. Zaufanie jest relacją wzajemną,

więc pojedyncza osoba zyskuje respekt, sugerując zmiany, poprawiając błędy, biorąc udział w

dyskusji. Dopiero po zademonstrowaniu umiejętności może zyskać pewne uprawnienia we

wspólnocie. To gwarantuje, że dopiero zaufana osoba uzyskuje wpływ na ostateczne

rozwiązanie (Goldman, Gabriel, 2005: 64).

Faza trzecia budowania zaufania wiąże się z pojawieniem się zaufania instytucjonalnego,

bardziej związanego z przynależnością do organizacji niż osobistymi relacjami. Zaufanie staje

się pewną cechą kultury organizacji, definiuje organizację. Tu do ciekawych wniosków w

kontekście globalności i międzykulturowości organizacji hiperarchicznej dochodzą

Grudzewski i in. (2007: 56). Analizowali oni skłonność do przejawiania zaufania w

zależności od kultury poszczególnych krajów. Ta skłonność do zaufania może się radykalnie

różnić w różnych kulturach, przy czym dominujący przedstawiciele krajów o wysokim

wskaźniku zaufania potrafią „nasycić” zaufaniem osoby pochodzące z krajów o niższym

stopniu zaufania. Oznacza to, że w organizacjach hiperarchicznych wypracowany wysoki

poziom zaufania może być łatwo przejmowany przez przystępujące do tej organizacji osoby

nawet wtedy, gdy je same początkowo cechuje niska skłonność do zaufania wynikająca z

przynależności do określonej kultury narodowej. Zaufanie instytucjonalne, wiążące się z

przynależnością do organizacji, zmienia więc sposób działania jednostki.

Podsumowując należy pamiętać, że w organizacji hiperarchicznej zaufanie buduje się

pomiędzy konkretnymi jednostkami. Różne jednostki mogą się cechować różnym poziomem

zaufania wobec pozostałych i u pozostałych. Zaufanie jednak jest stanem pożądanym, ułatwia

działanie, zastępuje lub co najmniej uzupełnia formalne mechanizmy kontrolne. Stąd

jednostki o wysokim poziomie zaufania są premiowane przez pozostałych członków

organizacji wyższą pozycją w jej strukturach (formalnych lub nieformalnych), a zaufanie

powinno być generalnie promowane w organizacji hiperarchicznej, stać się częścią jej

kultury.

236


3.4.3 Od innowacyjności i jakości do sukcesu

Dowodem skuteczności mechanizmów kontrolnych wypracowanych w organizacji

hiperarchicznej byłaby wysoka jakość finalnych produktów tworzonych przez taką

organizację oraz innowacyjność generowanych rozwiązań (która nie została ograniczona

nadmiernymi mechanizmami kontrolnymi). Na priorytet tego drugiego czynnika wskazuje

Kelly (1999, za: Płoszajski, 2011: 61), pisząc: „Zdrowie organizacji […] płynie wprost z

innowacji, nie optymalizacji. Zdrowie nie oznacza perfekcyjnego usprawniania znanego, lecz

niedoskonałe tworzenie nieznanego”. Współczesne dynamiczne otoczenie wymusza na

organizacjach tworzenie zupełnie nowych produktów, szybsze odpowiadanie na działania

konkurencji, wykorzystywanie zupełnie nowych modeli biznesowych. W zakresie

innowacyjności organizacja hiperarchiczna może natomiast wykorzystać swoje naturalne

przewagi. Uzasadnienie tego stwierdzenia można znaleźć w książce Page’a (2007) The

Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools, and

Societies, który opisanymi w niej badaniami udowodnił, że „losowo wyselekcjonowana grupa

osób rozwiązujących wspólnie problem jest efektywniejsza niż grupa nawet

najwybitniejszych pracujących osobno jednostek rozwiązujących ten problem” (za: Howe,

2009: 132), przy czym, jak zauważył Page, nawet współpraca pomiędzy wybitnymi, ale dość

homogenicznymi pod względem kompetencji i innych cech jednostkami nie zapewnia

lepszych efektów niż współpraca grupy cechującej się wysokim poziomem różnorodności. Do

podobnych wniosków dochodzi Surowiecki w swojej słynnej książce The wisdom of crowds:

„Jeśli zebrana zostanie wystarczająco duża i zróżnicowana grupa osób i poproszona zostanie,

aby «podjąć decyzję dotyczącą wspólnego interesu», decyzja tej grupy po pewnym czasie

będzie intelektualnie przewyższała decyzję podjętą przez jakąkolwiek odizolowaną jednostkę,

bez względu na to, jak mądra i dobrze poinformowana ta jednostka będzie” (Surowiecki,

2005: XVII). Biorąc pod uwagę jakość decyzji i jej innowacyjność ważna jest więc przede

wszystkim różnorodność grupy. Tymczasem właśnie tę różnorodność członków wspólnoty

zapewnia organizacja hiperarchiczna, budująca często bardzo dużą wspólnotę, rekrutująca

uczestników globalnie, dopuszczająca udział w swoich pracach osób o najróżniejszych

kompetencjach, najróżniejszym poziomie, w której mechanizmy awansu nie są oparte na

formalnych tytułach, lecz wykazanym w działaniu poziomie kompetencji, wypracowanym

zaufaniu. Właśnie na siłę organizacji hiperarchicznej w zakresie otwartej innowacyjności

wskazują praktycy budujący takie organizacje (np. Bacon, 2009: 52; Goldman, Gabriel, 2005:

66).

237


Pojawiają się też opinie sugerujące, że organizacja hiperarchiczna może zapewnić nie tylko

wysoki poziom innowacyjności, ale także wyróżniający poziom jakości produktów finalnych.

Przykładowo, Goldman i Gabriel (2005: 29) twierdzą, że wspólna praca (projektantów i

użytkowników) przyczynia się do podniesienia funkcjonalności oraz jakości finalnego

produktu. W informatycznych projektach open source jakość nie jest niższa, gdyż wielu

zaangażowanych członków wspólnoty przy otwartości kodu również na weryfikację

gwarantuje wyłapanie błędów na dość wstępnym etapie tworzenia produktu (Bergquist,

Ljungberg, 2001: 306).

Najszerzej problem jakości produktu badany był w przypadku innego projektu mającego

cechy organizacji hiperarchicznej – Wikipedii, szczególnie jej anglojęzycznej wersji.

Wprawdzie Anderson (2008) podkreśla, że w tym projekcie inne czynniki są ważniejsze niż

jakość: „Wikipedia jest bez wątpienia najlepszą encyklopedią na świecie: większą, bardziej

aktualną i w wielu przypadkach głębszą niż nawet Britannica”. Wskazuje więc przede

wszystkim na przewagi związane z innowacyjnością, w tym przypadku oznaczającą szybkość

aktualizacji. Dla wielu zaskakujące wyniki przyniosły badania jakości Wikipedii. Pierwsze

takie badania opublikował w 2005 roku „Nature”. Po porównaniu około 40 haseł z Wikipedii i

encyklopedii Britannica okazało się, że wprawdzie w obu źródłach pojawiło się wiele

błędów, jednak liczba tych błędów jest porównywalna (w Wikipedii średnio cztery błędy na

hasło, w encyklopedii Britannica – trzy) (Giles, 2005). Potem podobne badania prowadzono,

porównując wybrane hasła z Wikipedii z internetowymi zasobami American National

Biography Online i Encarta – Wikipedia okazała się wprawdzie mniej wszechstronna niż

American National Biography, ale bardziej niż Encarta (Rosenzweig, 2006). Nieco gorzej dla

Wikipedii wypadły badania prowadzone przez Rector (2008), gdzie stopień dokładności

Wikipedii oszacowano na poziomie 80%, podczas gdy dokładność innych tradycyjnie

tworzonych źródeł danych (w tym encyklopedii Britannica) wahała się na poziomie 95–96%.

Jednakże zestawiając z tym fakt, że na początku 2007 roku (czyli w przybliżeniu w okresie, w

którym przeprowadzane były te badania) Wikipedia zatrudniała formalnie tylko 5 osób,

podczas gdy encyklopedia Britannica pisana była przez ponad 4 tys. opłacanych autorów, a

około 100 edytorów zatrudnionych było na pełny etat (Howe, 2009: 109), wydaje się, że

osiągnięty poziom dokładności w stosunku do włożonych nakładów jest imponujący.

Dodatkowo, jak zwracają uwagę Halavais i Lackaff (2008), wartość Wikipedii nie leży w jej

dokładności, lecz w obszerności, zakresie pojęć, które opisuje. Siłą rzeczy pewne pojęcia

opisane są więc w sposób mniej dokładny. Tezę tę potwierdzają swoimi badaniami West i

238


Williamson (2009), udowadniając, że choć generalnie artykuły w Wikipedii są obiektywne,

tematy są jasno zaprezentowane, na zadowalającym poziomie dokładności, kompletne,

zdarzają się jednak artykuły źle napisane, zawierające niesprawdzone informacje i dość

płytko prezentujące temat. W tym kontekście ciekawsze jest zidentyfikowanie czynników,

które podnoszą jakość prezentowanych artykułów. Wskazówek w tym zakresie dostarczają

badania Wilkinsona i Hubermana (2007), którzy pokazali, że artykuły w Wikipedii cechujące

się wyższą jakością wyróżniają się od pozostałych większą liczbą edycji i zaangażowaniem

różnych redaktorów. Do podobnych wniosków dochodzą Arazy i in. (2006), pokazując, że

liczba osób zaangażowanych w tworzenie poszczególnych haseł zwiększa ich jakość

rozumianą jako zmniejszenie liczby pojawiających się w nich błędów. Im większa grupa

zaangażowanych redaktorów i wiążąca się z tym jej różnorodność, tym lepsza osiągana

jakość. Większa liczba osób zainteresowanych redagowaniem danego artykułu wiązać może

się głównie z jego popularnością. Popularność artykułów wpływa więc na większy stopień

samokontroli ze strony wspólnoty. Oznacza to, że wspólnota samoistnie koncentruje swoją

uwagę na obszarach o większym znaczeniu, w tym przypadku mierzonym popularnością

wśród użytkowników.

Przykład Wikipedii wskazuje, że jakość produktu finalnego wypracowanego przez

hiperarchiczną wspólnotę może w pewnych obszarach pozostawiać nieco do życzenia,

wspólnota jednak w naturalny sposób może dokonywać także selekcji obszarów o większym

znaczeniu, których jakość utrzymywana jest na wyższym poziomie dzięki intensyfikacji

działań wspólnoty. Wydaje się to racjonalną strategią.

Ostatecznie o sukcesie organizacji hiperarchicznych decyduje nie tyle subiektywnie

definiowana jakość produktów finalnych, ile raczej popularność tych produktów na rynku. W

przypadku Wikipedii sama liczba zarejestrowanych imiennych kont szacowana jest na ponad

16,5 mln, podczas gdy większość użytkowników korzysta z Wikipedii, nie rejestrując się

(Wikipedians, 2012). Wikipedia.org jest według rankingu monitorującej ruch w internecie

firmy Alexa szóstą najpopularniejszą stroną internetową w globalnej sieci (dane z marca 2012

roku) (Alexa, 2012).

Przykłady sukcesów innych projektów realizowanych przez organizacje mające pewne cechy

hiperarchii są równie spektakularne. Firma InnoCentive zajmująca się rozwiązywaniem na

potrzeby innych organizacji konkretnych zleconych problemów (problemy mogą być

rozwiązywane przez pojedynczych naukowców oraz ich grupy, w tym grupy współpracujące

w hiperarchicznych wspólnotach), dzięki użyciu mechanizmu tworzenia otwartych innowacji,

239


zgromadziła wokół siebie ponad 250 tys. ekspertów z ponad 200 krajów świata

zaangażowanych w realizację zleceń. Partnerzy InnoCentive, organizacje zlecające projekty

od początku jej istnienia, od 2001 roku przyznali ponad 1100 nagród na kwotę ponad 35 mln

USD dla zespołów, których pracę doceniono. Szacowany przez InnoCentive współczynnik

sukcesu w podejmowanych projektach (często niezwykle trudnych, których zleceniodawcy

nie potrafili rozwiązać samodzielnie) to ponad 50% (InnoCentive, 2012).

Całą grupę udanych przedsięwzięć stanowią informatyczne projekty open source. Jednym z

najbardziej znanych jest system operacyjny Linux, który jest dziś (dane za listopad 2011

roku) zainstalowany na 91% największych 500 superkomputerów na świecie (dla porównania

system Windows tylko na jednej takiej maszynie) (Top500, 2012) oraz na około 5%

komputerów osobistych i stacjonarnych (dla porównania Windows na 84% takich

komputerów – dane za luty 2012 roku) (W3Schools, 2012). Inny kluczowy projekt open

source, serwer Apache, w marcu 2012 roku dominował na rynku z udziałem ponad 65%

wobec około 14% największego konkurenta Microsoftu (Netcraft, 2012).

Tym, co może świadczyć o sukcesie organizacji hiperarchicznych i wypracowanych przez nie

mechanizmów zarządczych, jest nie tylko liczba generowanych innowacji i ich jakość, ale

także czynniki związane z kreowaniem samej wspólnoty oraz odbiór jej działań poprzez

rynek. Organizacje hiperarchiczne warto więc jest oceniać przez pryzmat wielkości

wspólnoty, liczby zaangażowanych w nią twórców, stopnia ich zaangażowania (mierzonego

np. liczbą wykrytych błędów, ilością i jakością zamieszczonych komentarzy), liczby

współpracujących z nimi komercyjnych partnerów i sponsorowanych przez nich członków

wspólnoty, liczby użytkowników produktów, reakcji na nie konkurentów, liczby publikacji w

mediach, ale także liczby stworzonych standardów rynkowych (Goldman, Gabriel, 2005:

101).

3.5 Nowe wyzwania zarządzania – podsumowanie

Podsumowując analizę wybranych aspektów związanych z funkcjami zarządzania organizacją

hiperarchiczną, jednoznacznie trzeba zauważyć, że organizacja taka musi być zarządzana w

wielu aspektach zdecydowanie inaczej niż większość tradycyjnych organizacji

hierarchicznych. Zmiany we współczesnym otoczeniu biznesowym sprawiły, że mógł pojawić

się nowy, całkowicie odmienny model organizacji, który wymaga zastosowania nowych

postulatów, wzorców, zasad zarządzania. W świetle przedstawionej analizy widać wyraźnie,

240


że dotyczy to zarówno obszaru zarządzania strategicznego, związanego z konkurowaniem

organizacji na rynku, jak i zasad związanych z realizacją bardziej operacyjnych funkcji,

codziennego sposobu działania przynajmniej niektórych organizacji. Konsekwencje

połączenia nieograniczonej liczby ludzi w sieci zapewniającej równość pozycji wyjściowej

zmieniają nie tylko sposób komunikacji, ale także sposób myślenia, postrzegania sukcesu,

marzenia ludzi, kulturę całych generacji i społeczeństw – elementy te muszą więc mieć

wpływ na zarządzanie, sposoby działania organizacji, które wykorzystują te nowe

możliwości. W organizacji hiperarchicznej inaczej tworzone są cele, inaczej podejmowane

decyzje, inaczej dokonują się procesy organizacji, inne zasoby mają kluczowe znaczenie.

Przywództwo nie musi opierać się na tradycyjnych przesłankach, czynnikach, zawsze

działające w tradycyjnych organizacjach motywatory nie muszą się sprawdzać. Także

mechanizmy kontrolne i rozumienie ostatecznego sukcesu organizacji pod wpływem nowej

sieciowej logiki działania zorganizowanych grup muszą zostać przedefiniowane.

Najważniejsze wzorce zmian opisane w tym rozdziale zostały zebrane i podsumowane w

tabeli 20. Jak twierdzi jednak Płoszajski (2011: 65): „Współczesne zarządzanie bardziej niż

kiedykolwiek polega na znajdowaniu granicy i odpowiedniej równowagi pomiędzy:

hierarchią i spontanicznością, koniecznością kontroli i miejscem na eksperymenty,

korzyściami standaryzacji i pozostawieniem miejsca na odchylenia, zamkniętymi i otwartymi

innowacjami, użyteczną integracją pracowników i ochroną kreatywnego «niedostosowania»”.

Nie ma jednego typu organizacji hiperarchicznej, nie ma jednego możliwego sposobu jej

działania. W rzeczywistości opisane nowe zasady zakładają zdecydowanie większą

elastyczność organizacji – elastyczność także w zakresie stosowanych technik i metod

zarządzania. Nowe postulaty, zasady oznaczają nie tyle odrzucenie tradycyjnych sposobów

działania organizacji, ile raczej możliwość ich uzupełnienia, splecenia z nowymi

możliwościami. Te nowe możliwości powstałe dzięki współczesnej technologii, która

zmieniła sposób działania i myślenia ludzi tworzących organizacje, mogą zostać

wykorzystane przez współczesne organizacje biznesowe, przyczynić się do stworzenia wielu

nowych modeli biznesowych wykorzystujących specyficzne zasady zarządzania

organizacjami hiperarchicznymi.

241


Tabela 20 Porównanie wybranych najwa żniejszych zasad zarz ądzania w organizacji hiperarchicznej oraz w tradycy jnej biznesowej organizacji hierarchicznej F

unkc

ja

Postulat w tradycyjnej biznesowej organizacji

hierarchicznej

Nowy postulat w organizacji

hiperarchicznej Opis, wybrane konsekwencje przyjęcia nowego postulatu

Pla

now

anie

i po

dejm

owa

nie

decy

zji

Cele organizacji powinny być sformułowane precyzyjnie (np. zasada SMART) – pozwala to na ukierunkowanie działań organizacji, zachowanie spójności.

Cele organizacji mogą być sformułowane bardzo ogólnie i mimo to organizacja może osiągać sukcesy, działać spójnie.

• Czynnikiem spajającym organizację jest ogólna idea projektu przez nią realizowana.

• Ostateczne wyniki mogą być odległe od założeń inicjatorów organizacji.

• Precyzyjniejsze dookreślenie celów szczegółowych zwiększa możliwość ukierunkowania działań organizacji, ale zwiększa też ryzyko jej rozpadu.

• Czas urzeczywistniania poszczególnych celów i subcelów wypracowanych przez wspólnotę nie jest jak w tradycyjnej organizacji hierarchicznej narzucony z góry, lecz jest wynikiem wzbudzonej motywacji wewnętrznej samych członków wspólnoty.

Cele organizacji zmieniają się rzadko, a każda zmiana poprzedzona jest żmudnymi analizami i wywołuje opór.

Zmiana celów jest zjawiskiem naturalnym, cele organizacji nie muszą być stałe nawet w krótkim okresie – mogą ulegać częstym spontanicznym zmianom i modyfikacjom.

• Przynajmniej na pewnych etapach brakuje spójnej strategii działań organizacji, strategia zmienia się dynamicznie.

• Pojawia się ciągła twórcza rywalizacja o wywarcie wpływu na kierunek działań wspólnoty.

• Sposobem ukierunkowania działań wspólnoty może być stworzenie prototypu rozwiązania i skupienie wokół niego działań wspólnoty.

• Jedynym niezmiennym elementem w procesie planowania może być co najwyżej misja projektu rozumiana jako jego najbardziej ogólny cel, kierunek. Misję tę może także doprecyzowywać pierwsza wersja rozwiązania, które przedstawione zostaje wspólnocie jako materiał wyjściowy do dalszej pracy i doskonalenia.

Cele organizacji są tworzone od góry hierarchii i warunkują działania wszystkich członków organizacji.

Cele organizacji są tworzone oddolnie przez wspólnotę – przynajmniej część celów może być różna dla różnych członków organizacji, mieć semikoherentny charakter.

• Organizacja przypomina rój, w którym nieprecyzyjne cele są subiektywnie dorozumiane przez członków – cele szczegółowe nie muszą być spójne – wystarczy, że są ze sobą niesprzeczne.

• Każdy członek wspólnoty ma możliwość zabrania głosu w sprawie celów projektu.

• Kryterium akceptacji celu jest uzyskanie wsparcia wspólnoty dla jego urzeczywistniania.

• Praca prowadzona jest równoległe nad wieloma konkurencyjnymi subprojektami.

• Z integracji subprojektów może się wyłonić całkowicie zaskakujące, innowacyjne rozwiązanie służące urzeczywistnieniu dobrze przemyślanych, przeanalizowanych i nawet przetestowanych wielowymiarowo celów.

• Porażką całej organizacji jest jej rozdzielenie się (forking) i wyłonienie się konkurencji z wnętrza organizacji – walka toczy się o skupienie uwagi członków organizacji.

242


Fun

kcja


hierarchicznej



Pla

now

anie

i po

dejm

owa

nie

decy

zji (

cd.)

Decyzje podejmowane są przez odpowiednich menedżerów i nie muszą być konsultowane z podlegającymi im innymi członkami organizacji.

Dominują grupowe modele podejmowania decyzji – najważniejsze decyzje są przynajmniej konsultowane ze wszystkimi członkami organizacji.

• Szeroka wymiana informacji, zaangażowanie członków organizacji eliminują lub ograniczają wiele niebezpieczeństw wiążących się z grupowym podejmowaniem decyzji.

• Proces podejmowania decyzji jest jawny i otwarty.

• Jeżeli we wspólnocie wyłania się autorytarny lider, dyktator, jego decyzje i tak weryfikuje wspólnota, angażując się w ich realizację.

• Decyzje oparte są na konsensusie.

• Trudne jest odrzucenie propozycji ze względu na niebezpieczeństwo odejścia autora propozycji ze wspólnoty.

• Wytwarza się samoistna równowaga pomiędzy mechanizmami biurokratycznymi i demokratycznymi.

Organizacja powinna dysponować własnymi zasobami pozwalającymi na osiągnięcie założonych celów.

Zasoby organizacji mogą w dużej części pochodzić z zewnątrz.

• Organizacja hiperarchiczna często jest finansowana oraz wyposażana w niezbędne zasoby rzeczowe zewnętrznie lub przez swoich członków (pracowników).

• Organizacja hiperarchiczna może nie zatrudniać formalnie żadnych pracowników, a mimo to dysponować ich pracą.

Pracownicy organizacji i posiadana przez nich wiedza są pozyskiwani przy wykorzystaniu posiadanych przez organizację zasobów finansowych.

Podstawowym zasobem organizacji jest wolny czas udostępniany przez jej członków i pozyskiwana dzięki temu wiedza.

• Wolny czas tysięcy specjalistów nie jest sprzedawany organizacji, lecz udostępniany na potrzeby realizowanego projektu.

• Celem promocji organizacji jest głównie pozyskanie nowych aktywnych członków wspólnoty.

• Członków wspólnoty przyciąga przede wszystkim ogłoszony cel organizacji – rekrutacja uczestników przypomina sposób zdobywania poparcia przez partię polityczną w demokratycznym społeczeństwie.

• Kluczowa jest wiedza członków organizacji potrzebna do osiągnięcia zdefiniowanego celu – znaczenie ma przyciągniecie, wykorzystanie i zatrzymanie tej wiedzy.

• Zasoby rzeczowe i finansowa służą głównie możliwości wydobycia tej wiedzy, mają znaczenie pomocnicze.

• Nie można zakładać przejęcia pracownika na wyłączność.

243


Fun

kcja


hierarchicznej



Org

aniz

owan

ie

Granice organizacji są określone dość precyzyjnie.

Organizacja nie ma sztywnych, precyzyjnie określonych granic.

• Wspólnota dowolnie i w sposób ciągły może zmieniać swój rozmiar, kształt pod wpływem potrzeby chwili, możliwa jest cykliczność zmian – skalowalność organizacji jest łatwa.

• Organizacja otwarta jest w ponadstandardowy sposób zarówno na dialog wewnętrzny, jak i z otoczeniem.

• Następuje ciągła rekonfiguracja wewnętrznych i zewnętrznych zasobów.

• Możliwe są zróżnicowane poziomy uczestnictwa w organizacji.

Sposób zorganizowania organizacji musi zostać z góry określony przez jej twórców lub decydentów.

W organizacji mogą występować bardzo liczne mechanizmy samoorganizacyjne wokół możliwych do wydzielenia subzadań, subprojektów.

• Zakres procesu organizowania hiperarchicznej organizacji może dotyczyć tylko pewnych ogólnych reguł, możliwości, stworzenia pewnej infrastruktury, wyodrębnienia pewnych subzadań.

• Przedmiotem procesu organizowania będzie więc przede wszystkim identyfikacja możliwości i sposobów podziału wspólnoty na zespoły, zapewnienie możliwości efektywnej komunikacji poszczególnym zespołom w ich ramach, ale także komunikacji i współpracy pomiędzy zespołami.

• Procesy organizowania powinny doprowadzić do tego, aby organizacja hiperarchiczna miała ciągłą możliwość ewolucji, zmiany swojego działania.

• Członkowie organizacji mają wolność wyboru pracy nad określonym zadaniem lub równolegle kilkoma zadaniami, sami decydują o stopniu i rodzaju zaangażowania we wspólną pracę.

244


Fun

kcja


hierarchicznej



Org

aniz

owan

ie (

cd.)

Kluczowe znaczenie dla sposobu zarządzania organizacją ma określenie formalnych hierarchii i podległości.

Organizacja może działać bez formalnej hierarchii, określonych podległości – proces zarządzania zostaje zastąpiony dynamicznym procesem orkiestracji (koordynacji).

• Organizacja hiperarchiczna może działać wyłącznie w oparciu o mechanizmy samoorganizacyjne bez menedżera wspólnoty.

• Orkiestracja dotyczy koordynacji oddolnej aktywności przy wykorzystaniu nakreślonych w danym momencie celów, nawiązywania współpracy, szukania porozumienia pomiędzy ścierającymi się argumentami, usprawniania komunikacji.

• Funkcje orkiestratora to: projektowanie sieci (definiowanie roli uczestników, zachowanie heterogeniczności, inicjowanie zmian, przyciągnięcie uczestników, zapewnienie wymiany informacji), zarządzanie siecią (synchronizacja działań, ułatwianie komunikacji), dostrajanie sieci (ocena działań, zarządzanie konfliktami).

• O wyłonieniu orkiestratora decydują jego kompetencje, osiągnięcia, talent – występuje więc merytokracja.

• Organizacja hiperarchiczna ma cechy heterarchii, w której w różnych momentach jej działania koordynowane są przez różne osoby, podmioty.

• Nawet z zajmowaniem formalnego stanowiska we wspólnocie nie wiąże się posiadanie pełni władzy.

• Komunikacja z otoczeniem jest zdecentralizowana.

Pracownicy przypisani są do konkretnych grup, struktur, realizujących określone zadania, do których realizacji zostali zatrudnieni.

Członkowie organizacji nie są przypisani do konkretnych grup, struktur – czasowo pełnią tylko określone w dużej mierze przez siebie role.

• Istnieje możliwość płynnego przemieszczania się członków wspólnoty pomiędzy poszczególnymi podzespołami.

• Organizacji hiperarchicznej nie można precyzyjnie opisać poprzez jej strukturę, a raczej poprzez zmienne role pełnione przez jej członków – o rodzaju pełnionej roli decyduje w dużej mierze sam członek organizacji.

245


Fun

kcja


hierarchicznej



Prz

ewod

zeni

e (k

iero

wan

ie lu

dźm

i)

O pełnieniu funkcji przywódcy decydują (wyizolowane lub ich kombinacja) bazowe czynniki władzy (tradycja, prawo, charyzma).

Czynnikiem powodującym wyłanianie się przywódców nie jest żaden wyizolowany bazowy czynnik władzy (tradycja, prawo, charyzma), lecz zaufanie – pojawia się merytokracja oparta na kompetencjach technicznych lub społecznych.

• Wywierany na członków wspólnoty wpływ musi opierać się bardziej na rekomendacjach, nieformalnym oddziaływaniu, inspirowaniu przez przywódców, modelowaniu zachowań niż na systemie formalnych zależności.

• Nie ma formalnej umowy wiążącej pracowników z organizacją.

• Głównym kryterium pozwalającym ocenić skuteczność przywódcy jest zaangażowanie w urzeczywistnianie idei projektu licznej grupy otaczających go członków wspólnoty– –ekspertów.

Przywództwo globalne, w całej organizacji wiąże się zazwyczaj z zajmowaniem pozycji na jej szczycie – lokalni przywódcy rozproszeni w organizacji podlegają, uznają zwierzchnictwo przywódcy globalnego lub go eliminują i zastępują lub odchodzą z organizacji.

Powstaje wolny rynek przywódców, przywództwo jest dynamiczne, może pojawiać się wielu równorzędnych przywódców, przywództwo może mieć charakter zbiorowy.

• Równolegle funkcjonować może wielu przywódców na różnych poziomach organizacji – ich hierarchia jest nieokreślona.

• Pojawienie się otwartego przywództwa (opartego na transparentności, współtworzeniu, propagowaniu, dopuszczaniu wpływu innych, zaufaniu, dzieleniu się, eksperymentowaniu) jest katalizatorem otwartości organizacji.

• W organizacji jako przywódca może pojawić się „oświecony dyktator”, który tak długo sprawuje tę funkcję, jak długo potrafi skupić wokół siebie wspólnotę.

• W organizacji hiperarchicznej koegzystować może oświecony dyktator stanowiący punkt odniesienia dla organizacji z wolnym rynkiem przywództwa i wieloma przywódcami w ramach wspólnoty.

• Występuje ponadprzeciętna dynamika i zmienność przywództwa w organizacji hiperarchicznej.

246


Fun

kcja


hierarchicznej



Prz

ewod

zeni

e (k

iero

wan

ie lu

dźm

i) (c

d.)

Pracownicy muszą być motywowani czynnikami zewnętrznymi – pojawienie się motywacji wewnętrznej jest pożądane, ale rzadsze.

Kluczowe znaczenie ma motywacja wewnętrzna, bez której członkostwo w organizacji jest mało prawdopodobne.

• Występuje prymat motywacji wewnętrznej nad zewnętrznymi motywatorami.

• Członkowie organizacji angażują się w jej pracę wolontarystycznie, co przypomina członkostwo w organizacjach społecznych.

• Pojawienie się motywacji wewnętrznej wymaga pozytywnego postrzegania wizerunku organizacji hiperarchicznej.

• Kluczowe znaczenie ma satysfakcja z pracy i pojawiające się zaangażowanie – wpływ na nie ma odczuwana przyjemność z pracy, a także bezinteresowna chęć pomocy, chęć budowy związku ze wspólnotą oraz chęć realizacji własnych interesów (zaspokajanie potrzeb społecznych, uczenie się, czynniki materialne).

• Sukces organizacji hiperarchicznej opiera się na wyzwoleniu zaangażowania jej członków, w którego wyniku dochodzi do stosunkowo łatwego dzielenia się wiedzą między nimi oraz tworzenia nowej wiedzy.

Kultura organizacyjna zazwyczaj sprzyja upodobnieniu postaw oraz zachowań i dzięki temu zachowaniu integralności oraz spójności organizacji.

Kultura organizacji nastawiona jest na poszanowanie różnorodności – różnorodność (członków, postaw, kompetencji) jest wartością nadrzędną decydującą o sukcesie.

• Mimo to znaczenie kultury jako spoiwa wydaje się w organizacji hiperarchicznej większe niż w tradycyjnych organizacjach, gdyż otwartość organizacji i wolontarystyczny w niej udział nie dają praktycznie żadnej innej alternatywy.

• Dopuszczalne jest współistnienie wielu subkultur w organizacji.

• Im więcej konwersacji i interakcji zakłada projekt, tym większe może przynieść zyski.

• Wirtualny charakter komunikacji w organizacji hiperarchicznej (który zresztą w pewnym zakresie może być uzupełniany formami tradycyjnymi) w pewnych aspektach utrudnia upowszechnianie się kultury, promowanie jej wartości, z drugiej jednak strony stwarza nowe możliwości ich upowszechniania, przy czym kluczowa rola w tym procesie ciągle związana jest z pełnieniem funkcji przywódczych w organizacji.

• Dla upowszechniania wartości kultury cechującej się poszanowaniem różnorodności kluczowe są relacje nawiązywane pomiędzy pojedynczymi osobami we wspólnocie, komunikacja każdego z każdym.

247


Fun

kcja


hierarchicznej



Prz

ewod

zenie

(k

iero

wan

ie lu

dźm

i) (c

d.)

Organizacja opiera się wewnętrznie na realizowanych transakcjach, wymianie pieniądza.

Organizacja opiera się wewnętrznie na wymianie darów – kultura daru.

• Tym, co wydaje się wyróżniać kultury organizacji hiperarchicznych, jest oparcie ich na idei kultury daru – brak wymiany pieniądza lub towaru, za to tworzenie i utrzymywanie relacji społecznych opartych na wymianie darów.

• Dar podarowany jednej osobie nie musi być odwzajemniony przez odbiorcę daru, lecz przez jakiegokolwiek innego członka wspólnoty.

• W internetowej, hiperarchicznej kulturze daru sukces i zysk jednostki w postaci osiągniętej pozycji w społeczności oparty jest na sukcesie i zysku wspólnoty, która obdarza jednostkę zaufaniem w zamian za uzyskany dar w postaci informacji, wiedzy i osiągniętych dzięki nim celom.

Kon

trol

owan

ie

Niezwykle istotna jest standaryzacja działań zapewniająca m.in. wysoką jakość produktu finalnego rozumianą jako jego powtarzalność.

Siła organizacji nie opiera się na standaryzacji, powtarzalności, lecz na spontaniczności, eksperymencie, różnorodności.

• Działania służące osiągnięciu różnych celów, które w wielu organizacjach byłyby uznane za marnowanie wysiłków, mogą podnosić innowacyjność i stać się źródłem przewagi konkurencyjnej.

• Organizacja musi pozwolić swoim członkom na nieskrępowane przeprowadzanie eksperymentów.

• Popełnianie błędów jest dopuszczalne, wręcz pożądane.

248


Fun

kcja


hierarchicznej



Kon

trol

owan

ie (

cd.)

Konieczne są formalne mechanizmy kontrolne zapewniające zachowanie zgodności działań z określonym wzorcem.

Możliwe jest odejście od sformalizowanej kontroli na rzecz samokontroli i kontroli społecznej.

• Siła wspólnoty objawia się w nieskoordynowanym, oddolnym procesie samokontroli, który wykorzystując różnorodność kompetencji członków wspólnoty, skupienie ich uwagi na problemach rozwiązywanych przez innych członków wspólnoty, zapewnia możliwość wielostronnego przetestowania generowanych rozwiązań i odkrycia nieuchronnych błędów zanim staną się one źródłem istotnych problemów dla organizacji.

• Możliwe jest takie działanie organizacji, które z jednej strony nie będzie ograniczać innowacyjności członków, a z drugiej zapewni ich koncentrację na osiąganiu założonego ogólnego celu.

• W kontroli społecznej ani pożądane zachowania, ani wyniki nie są ściśle określone od początku, nie ma precyzyjnie ustalonych granic działań, cele są ustalane w sposób zdecentralizowany, rozwijający się w czasie.

• Znaczenia jako element systemu kontroli nabiera kultura organizacji, jej normy, wartości i wynikające z nich preferowane zachowania.

• Kontrolę sprawować może w dużej mierze wspólnota poprzez udzielanie informacji zwrotnej przez jej członków.

Istnieje ograniczone zaufanie pomiędzy członkami organizacji i stąd nie odgrywa ono istotniejszej roli jako substytut kontroli.

Zaufanie uzupełnia mechanizmy samokontroli i jest substytutem kontroli formalnej.

• W organizacji hiperarchicznej redukcja formalnych procedur kontroli zewnętrznej i jej zastąpienie samokontrolą jednostek i wspólnoty możliwe jest w dużej mierze właśnie dzięki wypracowaniu we wspólnocie odpowiedniego poziomu zaufania, rozumianego jako wzajemna wiarę w dobre intencje pozostałych członków wspólnoty, chęć pełnego wykorzystania uzupełniających się kompetencji zarówno w procesie tworzenia rozwiązań, jak również ich oceny, udzielania informacji zwrotnej.

• Zaufanie jest stanem pożądanym dla organizacji hiperarchicznej, ułatwia jej działanie, zastępuje lub co najmniej uzupełnia formalne mechanizmy kontrolne.

• Jednostki o wysokim poziomie zaufania są premiowane przez pozostałych członków organizacji hiperarchicznej wyższą pozycją w jej strukturach (formalnych lub nieformalnych).

• Zaufanie powinno być promowane w organizacji hiperarchicznej, stać się częścią jej kultury.

249


Fun

kcja


hierarchicznej



Kon

trol

owan

ie (

cd.)

Podstawowym kryterium sukcesu organizacji są osiągane przez nią wyniki finansowe (w krótszym i dłuższym okresie).

Kryterium sukcesu organizacji nie jest wyłącznie przychód i zysk generowany bezpośrednio przez tę organizację.

• Sukces organizacji można oceniać przez pryzmat takich czynników jak: wielkość wspólnoty, liczba zaangażowanych w nią twórców, stopień ich zaangażowania (mierzony np. liczbą wykrytych błędów, liczbą i jakością zamieszczonych komentarzy), liczba współpracujących z organizacją komercyjnych partnerów i sponsorowanych przez nich członków wspólnoty, liczba użytkowników produktów, reakcja na nie konkurentów, liczba publikacji w mediach na temat wspólnoty, ale także liczba stworzonych standardów rynkowych.

• Im większa współpracująca wspólnota i jej różnorodność, tym lepsza osiągana jakość.

• Jakość produktu finalnego wypracowanego przez hiperarchiczną wspólnotę może w pewnych obszarach być niższa niż produktu organizacji tradycyjnej, jednak wspólnota w naturalny sposób może dokonywać także selekcji obszarów o większym znaczeniu, których jakość utrzymywana jest na wyższym poziomie dzięki intensyfikacji działań wspólnoty.


250


3.6 Nowa organizacja w działaniu – przykładowe modele biznesowe

3.6.1 Pojęcie modelu biznesowego i charakteryzujące je elementy

Pojęcie modelu biznesowego od niedawna wyraźnie zaczęło przykuwać uwagę naukowców

zajmujących się zarządzaniem organizacjami. Wprawdzie termin ten został użyty po raz

pierwszy w pracy naukowej już w 1957 roku (Bellman i in., 1957), został jednak

spopularyzowany dopiero na przełomie XX i XXI wieku wraz z rozwojem technologii

informatycznych i internetowych (Osterwalder i in., 2005; Zott i in., 2010). Popularyzacja

tego pojęcia, jak można przypuszczać, wiązała się przede wszystkim z nowymi

możliwościami prowadzenia działalności biznesowej i osiągania celów finansowych

organizacji, wynikających z nowych metod zdobywania, rozpowszechniania i

wykorzystywania informacji. Pojęcie to wydaje się atrakcyjne także z tego powodu, że ma

szansę przełożyć się na sformułowanie konkretnych operacyjnych wskazówek dla

menedżerów zarządzających organizacjami, stąd, jak twierdzi Nogalski (2011: 447),

„[…] problematyka modeli biznesowych i ich wykorzystania może w najbliższym czasie stać

się priorytetem naukowego rozpoznania, w sferze pomocy nauki o zarządzaniu dla

współczesnych przedsiębiorstw”.

Jak rośnie zainteresowanie pojęciem modelu biznesowego, można prześledzić, analizując

pojawienie się tego określenia w bazach danych prac naukowych. Przykład takiej analizy

pokazany jest na rysunku 31.

251


Rysunek 31 Liczba publikacji ze zwrotem business model w bazie EBSCO pomi ędzy 1975 i 2009 rokiem

Źródło: Zott i in., 2010: 3.

Jak zauważają Osterwalder i in. (2005), różni autorzy używają pojęcia „model biznesowy” w

różnych znaczeniach:

1) Model biznesowy może być rozumiany jako ogólna koncepcja opisująca wszystkie

możliwe sposoby prowadzenia biznesu oraz elementy składające się na opis prowadzenia

przedsiębiorstwa.

2) Część autorów mówi raczej o różnych typach modeli biznesowych opisujących pewne

specyficzne sposoby prowadzenia biznesu, odróżniające jedne od drugich.

3) Niektórzy mówią wręcz o modelu biznesowym jako o pojęciu opisującym sposób

prowadzenia biznesu przez konkretne pojedyncze przedsiębiorstwo.

Widać, że pojęcie to funkcjonuje na trzech różnych poziomach, przy czym kolejne poziomy

zawierają się w poprzednich.

Niejasne wydaje się również rozgraniczenie pojęć „model biznesowy” i „strategia”. Wydaje

się, że strategia opisuje także konkurencję na danym rynku oraz przede wszystkim raczej

implementację modelu biznesowego (np. Magretta, 2002; Teece, 2010). W związku z tym

wiele firm realizujących swoją strategię może wykorzystywać do tego założenia pewnego

konkretnego modelu biznesowego.

252


Celem zasygnalizowania tych problemów jest tylko pokazanie zainteresowania, jakie

wywołuje pojęcie modelu biznesowego oraz ukazanie wątpliwości, jakie generuje. W tej

pracy nie wydaje się jednak celowe ich rozstrzyganie – dyskusje na te tematy można znaleźć

w niezwykle bogatej literaturze przedmiotu. Na potrzeby tego opracowania jako bazę

rozumienia pojęcia modelu biznesowego można przytoczyć trzy wybrane opisy. Pierwsza

definicja, opisana przez Afuah i Tucciego (2003: 20), brzmi: „Model biznesowy to przyjęta

przez przedsiębiorstwo metoda powiększania i wykorzystywania zasobów w celu

przedstawienia klientom oferty produktów i usług, której wartość przewyższa ofertę

konkurencji i która jednocześnie zapewnia przedsiębiorstwu dochodowość”. Druga definicja

autorstwa Osterwaldera i Pigneura (2012: 18), jest sformułowana następująco: „Model

biznesowy opisuje przesłanki stojące za sposobem, w jaki organizacja tworzy wartość oraz

zapewnia i czerpie zyski z tej wytworzonej wartości”. Nogalski (2011: 451) opisuje natomiast

model biznesowy jako „rozwiniętą, współczesną […] formę modelu organizacyjnego

zarządzania przedsiębiorstwem i przedstawiającego usystematyzowane wyobrażenie o

pożądanym kierunku rozwoju przedsiębiorstwa (jego strategii) i uwarunkowaniach tego

procesu”. Pierwsza z definicji podkreśla znaczenie powiększania i wykorzystywania zasobów

w procesie uzyskiwania przewagi nad konkurencją. W przypadku organizacji

hiperarchicznych, o których sukcesie decyduje także wielkość i aktywność tworzonej

wspólnoty, to powiększanie zasobów (ludzkich, wiedzy) wydaje się mieć niezwykle istotne

znaczenie. Druga definicja mówi o celach organizacji jako o „zapewnieniu i czerpaniu

zysków”. Zysk może tu być rozumiany nie tylko w kontekście wartości finansowej, ale także

w kontekście korzyści, urzeczywistniania innych specyficznych celów organizacji, jakimi

może być stworzenie określonego standardu, osiągnięcie celów społecznych – dla wybranych

organizacji hiperarchicznych może mieć to znaczenie. Trzeci opis wskazuje na łatwość

operacjonalizacji opisu modelu biznesowego i możliwość przełożenia go na stworzenie

konkretnej strategii organizacji (nie tylko przedsiębiorstwa) – jest to główna przesłanka próby

stworzenia tu opisu modeli biznesowych przykładowych organizacji mających cechy

organizacji hiperarchicznych. Ze wszystkich tych definicji wynika, że może istnieć wiele

typów wyraźnie różniących się modeli biznesowych, które prowadzić będą do sukcesu

organizacji w otoczeniu.

Wprowadzenie modelu biznesowego zdaniem Osterwaldera i in. (2005) składa się z trzech

podstawowych etapów:

253


1) projektowania modelu biznesowego – zarządzający organizacją definiują i projektują

pomysł na biznes będący reakcją na wyzwania rynkowe;

2) finansowania modelu biznesowego – zarządzający organizacją opracowują strukturę

finansową modelu (np. wewnętrzne finansowanie, venture capital, akcje);

3) implementacji modelu biznesowego – model biznesowy jest wdrażany, włączany w

strukturę biznesową, procesy, działania organizacji.

Zdaniem tych autorów model biznesowy składa się z dziewięciu elementów przedstawionych

w tabeli 21. Schemat ten daje możliwość stosunkowo pełnego i uniwersalnego opisania

sposobów działania na rynku także organizacji hiperarchicznych, stąd użyty został dalej do

przedstawienia ich przykładowych modeli biznesowych.

Tabela 21 9 składowych modelu biznesowego

Filar Element budujący model

biznesowy Opis

Produkt propozycja wartości Ogólne spojrzenie na zestaw produktów i usług przedsiębiorstwa.

Interfejs klienta klient docelowy Opisuje segment klientów, którym przedsiębiorstwo chce zaoferować wartość.

kanał dystrybucji Opisuje różne środki, dzięki którym przedsiębiorstwo pozostaje w kontakcie z klientami.

relacje Wyjaśnia rodzaj połączeń, jakie przedsiębiorstwo nawiązuje pomiędzy sobą i różnymi rodzajami klientów.

Zarządzanie infrastrukturą

konfiguracja wartości Opisuje zestaw aktywności i zasobów.

kluczowa kompetencja Opisuje kompetencje niezbędne do realizacji modelu biznesowego.

sieć partnerska Opisuje sieć porozumień z innymi organizacjami niezbędnych do stworzenia oferty i komercjalizacji jej.

Aspekt finansowy

struktura kosztów Podsumowuje finansowe konsekwencje zaangażowania różnych zasobów w modelu.

model przychodów Opisuje sposób, w jaki przedsiębiorstwo zarabia pieniądze za pomocą różnych operacji.

Źródło: Osterwalder i in., 2005: 18.

254


3.6.2 Modele biznesowe informatycznych projektów open source

Pierwotnych korzeni idei open source należy szukać w tzw. ruchu wolnego oprogramowania

(free software), mającym swojej źródła jeszcze w latach 80. XX wieku. Pionierem ruchu

programistów i użytkowników komputerów zaangażowanych w działania na rzecz wolnego

dostępu do oprogramowania przez ogół użytkowników był Stallman, haker z Massachusetts

Institute of Technology. Był on założycielem organizacji Free Software Foundation (FSF) –

fundacji zajmującej się głównie promocją wolnego oprogramowania oraz rozwijaniem

projektu GNU – systemu operacyjnego podobnego do UNIX.

Według Free Software Foudation definicja wolnego oprogramowania jest następująca (Free

Software, 2010): „«Wolne oprogramowanie» to kwestia wolności, nie ceny. By zrozumieć tę

koncepcję, powinniście myśleć o «wolności słowa», a nie «darmowym piwie»28. Wolne

oprogramowanie to kwestia wolności użytkowników do uruchamiania, kopiowania,

rozpowszechniania, analizowania, zmian i ulepszania programów”.

Zgodnie z tą definicją użytkownikom programu przysługują cztery podstawowe wolności

wymieniane przez Free Software Foundation, numerowane od 0 do 3. Oprogramowanie

nazywane jest wolnym, jeśli jego użytkownicy mogą skorzystać ze wszystkich poniższych

wolności (Free Software, 2010):

• „Wolność do uruchamiania programu, w dowolnym celu (wolność 0)”.

• „Wolność do analizowania, jak działa program, i dostosowywania go do swoich potrzeb

(wolność 1). Warunkiem koniecznym jest dostęp do kodu źródłowego”.

• „Wolność do rozpowszechniania kopii, byście mogli pomóc innym ludziom (wolność 2)”.

• „Wolność do udoskonalania programu i publicznego rozpowszechniania własnych

ulepszeń, dzięki czemu może z nich skorzystać cała społeczność (wolność 3). Warunkiem

koniecznym jest tu dostęp do kodu źródłowego”.

Oryginalna definicja ze stycznia 1989 roku miała tylko 2 punkty:

1) wolności kopiowania programu i dzielenia się nim ze swoimi przyjaciółmi i

współpracownikami;

28 Angielskie free znaczy najczęściej „wolny”, „swobodny”, ale może też oznaczać „darmowy”.

255


2) wolności modyfikowania programu wedle własnego uznania, dzięki pełnemu dostępowi

do kodu źródłowego (Definicja wolnego oprogramowania, 2010).

Potem stopniowo definicja ta była uzupełniana.

Nazwa open source powstała dopiero w 1998 roku wraz z rozpowszechnieniem przez

Netscape Communications Corporation kodu źródłowego przeglądarki Netscape Navigator na

licencji gwarantującej każdemu prawa do dowolnego użytku, modyfikacji, redystrybucji

kodu. Wydarzenie to stało się początkiem całego ruchu open source. Ruch otwartego

oprogramowania, w przeciwieństwie do ruchu wolnego oprogramowania, kładzie większy

nacisk na kwestie techniczne i organizacyjne związane z wolnością kodu, odsuwając na nieco

dalszy plan kwestie ideologiczne. W praktyce każde oprogramowanie typu free software jest

jednocześnie open source, ale nie każde oprogramowanie typu open source jest zarazem free

software.

Teza o tym, że należy promować wolne oprogramowanie wyłącznie na gruncie jego

wyższości technicznej, sformułowana została przez Raymonda w słynnym eseju pt. The

Cathedral and the Bazaar (2000), zaprezentowanym po raz pierwszy podczas Linux Congress

27 maja 1997 roku (Open source, 2010). Raymond (2000) przeciwstawia w nim dwa różne

modele tworzenia oprogramowania:

1) Model katedry, gdzie kod źródłowy jest udostępniany wraz z każdą nową wersją

programu, ale opracowany kod zna i tworzy jedynie wąska grupa programistów.

2) Model bazaru, gdzie kod tworzony jest w internecie na oczach wszystkich i przy

współudziale chętnych. Według Raymonda metodę tę stworzył Torvalds, koordynator

projektu jądra Linuksa.

Open source miał być w swoim założeniu koncepcją łatwiej akceptowalną dla biznesu niż

free software. Idea wolnego oprogramowania wyrosła zresztą z opozycji użytkowników

wobec korporacji tworzących oprogramowanie i żądających za jego użytkowanie

wynagrodzenia. Ruch open source nie odrzucał idei komercjalizacji oprogramowania, lecz

raczej kładł nacisk na jego tworzenie.

Wokół ruchu powstała organizacja pożytku publicznego Open source Initiative (OSI)

promująca jego idee. Miarą sukcesu tej koncepcji było zaangażowanie się w projekty open

source oprócz samych programistów także wielu firm, m.in. General Electric, Sun

256


Microsystems, IBM, Apple, HP, SGI, Oracle, Cisco, Intel, Symbian (Goldman, Gabriel, 2005:

4).

Mimo że ruch open source wyrósł z ruchu wolnego oprogramowania, dziś istnieją silne

ideologiczne antagonizmy pomiędzy grupami free i open software. Występuje jednak także

wiele łączących ruchy elementów. Wspólnie oprogramowanie obu nurtów określa się jako

FLOSS (Free/Libre Open source Software).

W pierwszej chwili może się wydawać, że open source nie może zostać wykorzystany jako

komercyjny model biznesowy. Projekty open source wiążą się bowiem z darmowym

udostępnianiem oprogramowania o otwartym kodzie, czyli takiego, które nie jest chronione

przed zmianami, kopiowaniem, rozpowszechnianiem. Na pozór wyklucza to możliwość

tworzenia wartości z takiego procesu dla organizacji.

Kluczowe dla wykorzystania idei open source jako elementu modelu biznesowego jest

przynajmniej ogólne zrozumienie zasad licencji, według których może być udostępniane

oprogramowanie open source. Dwa skrajne przypadki opisane są poniżej (za: Nojszewski,

Rubach, 2010):

1) Licencją zawierającą największe ograniczenia jest GNU General Public License. Zawiera

ona zakaz sprzedawania oprogramowania, jak również konieczność stosowania podobnej

licencji na wszystkie produkty wykorzystujące dany kod źródłowy. Powoduje to, że

możliwość komercyjnego wykorzystania produktów z tą licencją jest bardzo ograniczona.

2) Najbardziej liberalne licencje to BSD License i MIT X License. Te dwa typy są do siebie

niezwykle podobne. Zapewniają one dowolność w zakresie modyfikowania kodu

źródłowego i włączania go do komercyjnych produktów.

Pomiędzy tymi dwoma skrajnościami jest kilka pośrednich typów licencji.

Różnorodność licencji na oprogramowanie open source, w tym wiele liberalnych, jeśli chodzi

o możliwość komercjalizacji zapisów, daje możliwość czerpania wartości z projektów open

source. Najpopularniejsze modele działania to według Nojszewskiego i Rubacha (2010):

1) Optymalizacja oprogramowania pod kątem sprzętu – koszty rozwoju oprogramowania

ponoszą firmy produkujące sprzęt, dla którego oprogramowanie jest tworzone. To

przyczynia się do popularyzacji tego sprzętu. Jednocześnie przychody uzyskiwane są ze

sprzedaży sprzętu, a nie oprogramowania.

257


2) Budowanie wartości na bazie oprogramowania open source – projekty open source są

bazą, uzupełnieniem komercyjnych produktów, przyczyniając się jednak do popularyzacji

tych produktów, lepszego ich dostosowania do konkretnych oczekiwań klientów.

3) Czerpanie zysków z usług dodanych – zyski nie są czerpane ze sprzedaży

oprogramowania, lecz raczej instalacji, konfiguracji oraz wsparcia technicznego

związanego z użyciem tego oprogramowania (także dodatkowe elementy freemium).

Popyt na tego rodzaju usługi dodane przy dużej komplikacji samego produktu

podstawowego jest wystarczający.

4) Model patrona – dzięki wsparciu patrona dla oprogramowania open source osłabia on

konkurencję i ma możliwość zwiększania sprzedaży swoich powiązanych usług lub

produktów. Ze strony patrona potrzebne jest wtedy pewne koordynowanie, wytyczanie

celów dla projektu.

5) Świadczenie usług za pomocą sieci internet – sprzedawana jest usługa wykonywana za

pomocą tego oprogramowania za pośrednictwem internetu, a nie samo oprogramowanie.

6) Oprogramowanie wbudowane w urządzenie – program open source staje się częścią

sprzętu, który jest sprzedawany (np. telefon komórkowy, odtwarzacz MP3).

7) Podwójne licencjonowanie – sprzedawane są różne typy licencji na oprogramowanie.

Przyczynia się to do popularyzacji standardu, zbudowania pewnej masy krytycznej

użytkowników.

8) Wykupywanie projektów open source przez firmy komercyjne – projekty mogą być

wykupione w celu likwidacji i ograniczenia konkurencji lub rozwoju i np. komercjalizacji.

Podsumowując, w każdym z tych modeli oprogramowanie open source pojawia się jako jeden

z istotnych elementów przyczyniających się do osiągania zysków przez organizację.

Oprogramowanie to daje organizacji wykorzystującej dany model przewagą nad konkurencją

niekorzystającą z open source dzięki mobilizacji dodatkowych zasobów. Według definicji

modelu biznesowego opisane wyżej podejścia spełniają więc warunki modelu biznesowego.

Należy jednak zauważyć, że można mówić nie tyle o jednym typie modelu biznesowego open

source, ile o wielu podtypach takiego modelu, które łączą wspólne cechy. Cechy te opisane są

w tabeli 22.

258


Tabela 22 9 składowych modelu biznesowego open source

Filar Element budujący model biznesowy

Opis w modelu open source (wspólne dla wszystkich podtypów)

Produkt propozycja wartości

Oprogramowanie lub sprzęt, który w całości lub w części związany jest z oprogramowaniem open source, przy czym oprogramowanie to zwiększa atrakcyjności całości.

Interfejs klienta klient docelowy Różne segmenty użytkowników sprzętu lub oprogramowania, specjalne znaczenie użytkowników, którzy chcą poprawiać/dostosowywać kod do własnych potrzeb.

kanał dystrybucji Główny kanał – sieć internet.

relacje Klient–prosument – bierze aktywny udział w tworzeniu elementów produktu/usługi. Sieć komunikujących się podmiotów. Cechy organizacji hiperarchicznej:

• komunikacja każdego-z-każdym,

• symetria informacyjna,

• realny czas działania.


konfiguracja wartości

Kluczowe znaczenie osób spoza organizacji zaangażowanych w tworzenie oprogramowania open source.

kluczowa kompetencja

Umiejętność przyciągania i utrzymania zaangażowanych współpracowników spoza organizacji.

Nadawanie kierunku rozwojowi oprogramowania open source.

sieć partnerska Sieć składająca się w dużej mierze z pojedynczych osób, a nie z formalnych organizacji.

Aspekt finansowy

struktura kosztów Ponoszenie kosztów przez organizację–patrona. Część zasobów (współpracowników) nie generuje kosztów. Koszty generuje głównie utrzymanie platformy komunikacyjnej.

model przychodów Przychody uzyskiwane w większości z elementów dodatkowych (usług dodanych, sprzętu, dodatkowego oprogramowania itp.), a nie z samego oprogramowania open source. Zyski (korzyści) nie tylko dla organizacji, ale także dla zaangażowanych członków wspólnoty.


3.6.3 Model biznesowy Wikipedii

Źródeł projektu Wikipedii należy szukać w projekcie darmowej internetowej encyklopedii

tworzonej przez ekspertów – Nupedii (Wikipedia, 2012). Projekt ten został zainicjowany

przez Walesa i Sangera w 2000 roku i początkowo finansowany był przez internetową firmę

259


Bomis, której Wales był dyrektorem generalnym. Bomis miał odzyskać zainwestowane środki

dzięki planowanemu umieszczaniu na stronie Nupedii reklam. Nupedia miała być wysokiej

jakości encyklopedią tworzoną, edytowaną, weryfikowaną wyłącznie przez ekspertów, którzy

mieli udostępniać projektowi swój czas. Proces recenzowania artykułu miał składać się aż z 7

etapów gwarantujących właśnie zapewnienie wysokiej jakości treści. Następnie encyklopedia

miała być udostępniana odbiorcom w sieci za darmo.

Projekt początkowo okazał się porażką. Rekrutacja wolontariuszy do projektu odbywała się

bardzo powoli. Proces tworzenia artykułów był także niezwykle powolny. Przełomem dla

projektu okazał się pomysł użycia w nim tzw. mechanizmu wiki. Pierwsze wiki zostało

stworzone w 1995 roku przez Cunninghama (Shirky, 2008: 111). Nazwa tego rozwiązania

wywodzi się z języka hawajskiego i oznacza „szybko”. Mechanizm wiki pozwala na

równoległą pracę nad tym samym tekstem wielu edytującym go osobom – każdy ma dostęp

do edycji tekstu. Poprawki są widoczne natychmiast po wprowadzeniu bezpośrednio na

stronie internetowej. Jednocześnie poprzednie wersje edytowanego tekstu są zapisywane, co

pozwala na ich szybkie przywrócenie, jeśli wprowadzone zmiany okazały się nieadekwatne.

Mechanizm wiki nie został dodany do samej Nupedii, lecz w styczniu 2001 roku stworzona

została nowa inicjatywa pod adresem Wikipedia.com, do której zaproszono dotychczasową

wspólnotę Nupedii. Inicjatywa ta była otwarta na możliwość edycji przez każdą

zainteresowaną osobę, także przez osoby dotychczas niezwiązane z Nupedią. Fundamentalną

zasadą Wikipedii miało być zachowanie tzw. neutralnego punktu widzenia (Wikipedia, 2012).

Tym razem projekt rozwinął się niezwykle szybko – do końca 2001 roku powstało ponad 15

tys. artykułów w wersji angielskiej (Shirky, 2008: 113). Równolegle zaczęły powstawać także

wersje Wikipedii w innych językach. 100 tys. haseł w wersji angielskiej Wikipedia osiągnęła

w styczniu 2003 roku, milion w marcu 2006 roku, a w sierpniu 2009 roku 3 mln (Wikipedia,

2012). Obecnie na świecie istnieje (dane z kwietnia 2012 roku) niemal 300 wersji językowych

Wikipedii z łączną liczbą ponad 21,5 mln artykułów (List of Wikipedias, 2012). Największa

anglojęzyczna Wikipedia ma ponad 3,9 mln artykułów, cztery edycje przekroczyły milion

artykułów, a czterdzieści edycji przekroczyło 100 tys. artykułów (wersja polska jest na 6.

miejscu z niemal 900 tys. artykułów).

Od 2002 roku Wikipedia przeniosła się spod adresu wikipedia.com pod adres wikipedia.org,

co miało sugerować niekomercyjny charakter przedsięwzięcia. Nupedia została ostatecznie

zlikwidowana w 2003 roku. Także w tym roku powołana została Fundacja Wikimedia, która

260


przejęła zarządzanie Wikipedią i innymi siostrzanymi projektami jako organizacjami non-

-profit. Wikipedia finansowana jest przez tę fundację, przy czym środki pochodzą całkowicie

z dobrowolnych datków. Przykładowo, w 2009 roku Wales, założyciel Wikipedii, zaapelował

do społeczności internetowej o finansowe wsparcie, licząc na zebranie 6 mln USD. Cel ten

udało się osiągnąć. W Polsce Fundacja Wikimedia działa jako organizacja pożytku

publicznego, co pozwala chętnym przekazywać 1% swoich podatków na jej działalność.

Sposób tworzenia artykułów do Wikipedii był wielokrotnie krytykowany i podważany.

Krytycy wątpili w możliwość zagwarantowania wysokiej jakości artykułów w Wikipedii,

wskazywali na zagrożenie aktami wandalizmu. Cytowane już wcześniej badania wskazują

jednak, że wprawdzie jakość wszystkich artykułów nie musi być wysoka, lecz mechanizmy

działania Wikipedii gwarantują wysoką jakość przynajmniej najpopularniejszych,

najistotniejszych artykułów. Shirky (2008: 119) przyczyn tego pozytywnego fenomenu

dopatruje się w następującym zjawisku: „Artykuł w Wikipedii jest procesem, nie produktem i

w efekcie nigdy nie jest ukończony. Dla poprawy artykułu w Wikipedii konieczne jest tylko,

aby liczba wysokiej jakości edycji przeważyła nad liczbą złych edycji”. I dalej (Shirky, 2008:

139–140): „Jeśli wystarczająca liczba ludzi chce czytać dany artykuł, wtedy wystarczająca

liczba ludzi chce dbać także o jego doskonalenie i w rezultacie po pewnym czasie

doprowadza to do powstania danego artykułu i zapewnienia jego wysokiej jakości, a w

rezultacie cała Wikipedia jest doskonalona przez miliony użytkowników”. Sukces Wikipedii

mierzony jej popularnością wskazuje na skuteczność takiej strategii.

Model biznesowy Wikipedii opiera się na finasowaniu przez darczyńców. Niektórzy jednak

krytykują taki sposób działania, wskazując na niewykorzystane możliwości. Osterwalder

(2009) twierdzi, że taki model nie gwarantuje stabilnego rozwoju. On sam sugeruje oparcie

finansowania organizacji na wykorzystaniu jej kluczowych kompetencji. Wskazuje na

możliwość licencjonowania technologii Wikipedii dla wykorzystujących ją organizacji

nastawionych na zysk, odpłatnego udostępniania wypracowanego mechanizmu wiki,

wprowadzenie opłat członkowskich. Innym pomysłem jest udostępnianie powierzchni

reklamowych (podobnie jak czyni to przykładowo Google). Wikipedia, jej autorytety, w tym

sam Wales, odrzucają te pomysły. Wales (2011) twierdzi, że zmiany nie są potrzebne, gdyż

obecny model finasowania się sprawdza. Dodatkowo, analizując historię Wikipedii, widać, że

wcześniej już same obawy części członków wspólnoty co do pewnych możliwości

komercjalizacji prowadziły do zjawiska rozdzielenia się organizacji (forking) – tak stało się

na krótko w 2002 roku z hiszpańską wersją Wikipedii (Wikipedia, 2012).

261


Szczegółowo model biznesowy Wikipedii opisany jest w tabeli 23. Podstawą sukcesu tego

modelu jest zgromadzenie wokół organizacji zaangażowanej wspólnoty wikipedystów,

współpracującej nad doskonaleniem artykułów–procesów. W tym przypadku nie można

mówić o zyskach finansowych (jest to model organizacji non-profit), ale raczej o zyskach

jako korzyściach związanych z trwaniem i rozwojem organizacji oraz korzyściach w postaci

dostępu do wiedzy osiąganych przez wikipedystów tworzących organizację.

262


Tabela 23 9 składowych modelu biznesowego Wikipedii


Opis w Wikipedii


Artykuł jest procesem, artykuły mają różną jakość, im popularniejszy artykuł, tym osiągana jakość jest wyższa, największa szybkość aktualizacji (liczona nawet w minutach po wydarzeniu); niezwykle szeroki zakres (niemal 4 mln haseł w anglojęzycznej wersji).

Interfejs klienta klient docelowy Użytkownicy internetu o różnym poziomie kompetencji oraz wykorzystujące wiedzę organizacje.

kanał dystrybucji Dostęp poprzez sieć internet (wikipedia.org), marginalne znaczenie wersji wydanych na DVD-ROM.

relacje Klient–prosument – bierze aktywny udział w tworzeniu treści. Sieć komunikujących się podmiotów – wspólnota wikipedystów. Cechy organizacji hiperarchicznej:

• komunikacja każdego-z-każdym,

• symetria informacyjna,

• realny czas działania.



Kluczowe znaczenie społeczności wikipedystów i generowanej przez nią wiedzy.


Umiejętność przyciągania i utrzymania wolontariuszy.

Stworzone mechanizmy umożliwiające wspólną pracę (głównie mechanizm wiki).

sieć partnerska Wszyscy użytkownicy globalnej sieci.

Aspekt finansowy

struktura kosztów Część zasobów (wspólnota wikipedystów) nie generuje kosztów. Koszty generuje głównie utrzymanie platformy komunikacyjnej, sprzęt IT, eventy integrujące środowisko.

model przychodów Całkowite finansowanie przez darczyńców za pomocą fundacji non-profit. Crowdfunding: datki od społeczności wikipedystów. Korzyści nie tylko dla organizacji, ale także dla zaangażowanych członków wspólnoty.


3.6.4 Model biznesowy GuruStorms

GuruStorms jest inicjatywą firmy Melior Technologies, której siedziba mieści się w Austin w

Teksasie (GuruStorms, 2012). GuruStorms jest platformą łączącą przedsiębiorstwa (w

większości małe i średnie) z ekspertami (każdy ekspert określany jest jako „guru”) z

najróżnorodniejszych dziedzin związanych z nauką, technologią, biznesem. Platforma

263


wykorzystuje mechanizm crowdsourcingu. Klient (przedsiębiorstwo) określa problem, który

ma zostać rozwiązany w trakcie interaktywnej burzy mózgów. Do rozwiązania problemu

wytypowana jest przez GuruStorms grupa ekspertów, których profil odpowiada rodzajowi

problemu. Klient stawiający problem funduje nagrodę za jego rozwiązanie w wysokości od

tysiąca do 5 tys. USD. 30% tej kwoty uzyskuje dziesięciu ekspertów (po 3% każdy), którzy

pierwsi zgłoszą pomysły rozwiązania. Pomysły te (oraz dodane nowe) są następnie przez

kilka dni omawiane, dyskutowane w trakcie odbywającej się on-line burzy mózgów między

ekspertami, wykorzystującej specjalnie stworzoną technologię CrowdStorming. Po

zakończeniu burzy mózgów klient wybiera trzy osoby, których pomysły, wkład w pracę

grupy chciałby nagrodzić – pierwsza nagroda stanowi 40% bazowej kwoty, druga – 20%,

trzecia – 10%. Pomysły wygenerowane w trakcie burzy mózgów stają się własnością klienta.

Klient zobowiązany jest do zapłacenia także niewielkiej kwoty (295 USD) za umieszczenie

pomysłu na platformie GuruStorms – kwota ta stanowi główny przychód platformy (Perez,

2009). Eksperci biorący udział w sesji burzy mózgów nie dostają żadnego wynagrodzenia

poza zdobytymi nagrodami. Są oni rekrutowani w sieci – mogą zgłosić się do GuruStorms,

sami wypełniając aplikację on-line, która jest potem weryfikowana i analizowana zgodnie z

określoną procedurą, mogą zostać poleceni przez innych ekspertów, ale są także aktywnie

rekrutowani przez GuruStorms. Szczegółowe elementy modelu biznesowego GuruStorms

zaprezentowane są w tabeli 24.

GuruStorms jest jedną z wielu już dzisiaj firm wykorzystujących mechanizmy

crowdsourcingu (czyli rozwiązywania problemów przez tłum, wspólnotę osób znajdujących

się poza organizacją) oraz open innovation (możliwości zdobycia wiedzy, generowania

innowacyjnych pomysłów poza formalnymi strukturami firmy, przy wykorzystaniu

zewnętrznych ekspertów). Podobne mechanizmy wykorzystują np. InnoCentive, FellowForce,

Philoptima.org. Przedsięwzięcia te opierają się na łączeniu poszukujących rozwiązań

przedsiębiorstw i w niektórych przypadkach organizacji non-profit z wiedzą, którą posiadają

eksperci rozsiani po świecie i którą są oni w stanie przekazać, wykorzystując często swój

wolny czas. W tym przypadku działania ekspertów nie są całkowicie wolontarystyczne, liczy

się także potencjalna nagroda, nie jest ona jednak bez wątpienia jedynym motywatorem –

zbyt małe jest prawdopodobieństwo jej zdobycia.

GuruStorms wykorzystuje pewne mechanizmy charakterystyczne dla organizacji

hiperarchicznej. Grupy tworzone do rozwiązania poszczególnych problemów powstają ad

hoc, granice organizacji są przynajmniej częściowo otwarte, eksperci rozwiązując problemy,

264


sami decydują o swoim zaangażowaniu, dzielą się między sobą wiedzą, pomysłami, w grupie

występuje komunikacja każdego z każdym, każdy ma dostęp do wszystkich informacji

(symetria informacyjna), generowane pomysły są natychmiast widoczne dla wszystkich.

Oczywiście sama platforma łącząca klientów–poszukiwaczy rozwiązań z ekspertami ma już

charakter zbliżony do bardziej tradycyjnych modeli organizacji.

265


Tabela 24 9 składowych modelu biznesowego GuruStorms


Opis w GuruStorms


Dla firm: pomysły rozwiązań konkretnych problemów zdefiniowanych każdorazowo przez klienta – pomysły zaproponowane przez zewnętrznych ekspertów są wolne od mimowolnie stawianych w firmie ograniczeń. Firmy uzyskują dostęp do zewnętrznej wiedzy, oryginalnych pomysłów.

Dla ekspertów: dostęp do wyzwań i możliwość docenienia, zdobycia nagrody.

Interfejs klienta klient docelowy Poszukiwacze rozwiązań: przedsiębiorstwa (głównie małe i średnie).

Eksperci.

kanał dystrybucji Dostęp poprzez sieć internet – GuruStorms.com.

relacje Klient–prosument. Zweryfikowana baza informacji o ekspertach. Wykorzystanie sieci komunikujących się podmiotów. Cechy organizacji hiperarchicznej (podczas burzy mózgów):

• Komunikacja każdego-z-każdym,

• Symetria informacyjna,

• Realny czas działania.



Kluczowe znaczenie społeczności ekspertów i generowanej przez nią wiedzy; konieczna weryfikacja kompetencji ekspertów.


Umiejętność przyciągania i utrzymania ekspertów oraz umiejętność przyciągnięcia klientów – platforma łącząca te dwie grupy.

Stworzone mechanizmy umożliwiające burzę mózgów on-line (technologia CrowdStorming).

sieć partnerska Firmy i eksperci.

Aspekt finansowy

struktura kosztów Koszty związane z utrzymaniem platformy, poszukiwaniem ekspertów i zleceniodawców. Utrzymanie ekspertów nie generuje kosztów.

model przychodów Aktywność ekspertów finansowana przez poszukujących rozwiązań, przychody osiągane z opłaty za publikację problemu.


266


3.6.5 Modele biznesowe wykorzystujące mechanizmy działania organizacji

hiperarchicznych – podsumowanie

Przedstawione w rozdziale trzecim modele biznesowe wykorzystujące mechanizmy działania

organizacji hiperarchicznych mają oczywiście przykładowy charakter. Pokazują one jednak,

że możliwości wyboru stwarzane przez takie organizacje są dość różnorodne. Oczywiście

modele biznesowe powinny wykorzystywać siłę organizacji – w przypadku organizacji

hiperarchicznej siłą ją wyróżniającą jest przede wszystkim zgromadzona wokół niej

wspólnota różnorodnych ekspertów oraz nieograniczone wręcz możliwości dzielenia się

wiedzą i generowania nowej wiedzy w tej wspólnocie. Stąd też wynika specyfika produktów

tworzonych przez takie organizacje – wartość ma głównie ich charakter intelektualny, nie

poddają się standaryzacji, wykazują się dużym poziomem innowacyjności, mogą być

dostosowane do indywidualnych oczekiwań odbiorców. Ważne jest także, że zacierają się

granice organizacji, co powoduje płynny przeskok pomiędzy rolami partnera organizacji, jej

członka, klienta, użytkownika produktów. Te i inne wspólne elementy modeli biznesowych

wykorzystujących mechanizmy działania organizacji hiperarchicznych podsumowane zostały

w tabeli 25.

267


Tabela 25 Wspólne elementy modeli biznesowych wykor zystuj ących mechanizmy działania organizacji hiperarchicznych

Filar

Element budujący

model biznesowy

Wspólne w większości modeli biznesowych wykorzystujących mechanizmy działania organizacji hiperarchicznych


Przewaga konkurencyjna organizacji i jej produktów opiera się na wykorzystaniu wiedzy wygenerowanej dzięki współpracy wspólnoty zewnętrznych ekspertów. Produkt może istnieć w wielu wersjach – powstaje na potrzeby konkretnego odbiorcy lub może być łatwo przez odbiorcę do własnych potrzeb dostosowany. Produkt jest podzielny zazwyczaj na części, moduły, co ułatwia równoległą pracę nad nimi w mniejszych grupach.

Interfejs klienta klient docelowy

Role klienta, pracownika/członka organizacji i partnera zlewają się ze sobą. Klientów jest wielu, klientem może być niemal każdy użytkownik internetu (indywidualny i instytucjonalny). Klient może być umiejscowiony w dowolnym miejscu na świecie, jednak musi mieć dostęp do internetu.

kanał dystrybucji

Najważniejszym, a wielu przypadkach jedynym kanałem dystrybucji jest sieć internet.

relacje Utrzymywane są bliskie relacje z klientem, który jest jednocześnie prosumentem aktywnie mogącym komunikować się we wspólnocie. Bliskie związki osiągane są dzięki wykorzystaniu wyróżniających cech organizacji hiperarchicznej, tzn.:

• Komunikacji każdego-z-każdym,

• Symetrii informacyjnej,

• Realnego czas działania.



Kluczowe znaczenie dla organizacji ma zgromadzona wokół niej społeczność i generowana dzięki niej wiedza. Członkowie społeczności użyczają organizacji swojego wolnego czasu.


Kluczową kompetencją jest przyciągnięcie, wykorzystanie i utrzymanie członków wspólnoty i posiadanej przez nich wiedzy. Ważna jest także umiejętność orkiestracji działań wspólnoty. Wszystko to wymaga stworzenia wspierającej komunikację infrastruktury informatycznej.

sieć partnerska

Partnerem może być każda organizacja i osoba mająca dostęp do sieci. Partnerzy mogą wspierać organizację różnymi zasobami.

Aspekt finansowy

struktura kosztów

Utrzymanie dominującej części wspólnoty nie jest źródłem kosztów lub koszty są stosunkowo niskie. Najważniejszym źródłem kosztów jest utrzymanie infrastruktury zapewniającej możliwości wspólnej pracy – platformy internetowej.

model przychodów

Charakterystyczne jest finansowanie przynajmniej części działalności przez partnerów zainteresowanych efektami pracy organizacji. Produkty organizacji rzadko generują przychody bezpośrednio – powinny być w tym celu obudowane usługami dodanymi. Bezpośrednie generowanie przychodów mogłoby zniechęcać do współpracy wspólnotę wolontariuszy.


268


Wskazano tu także na istotną wadę organizacji hiperarchicznych. Produkty tworzone przez

takie organizacje niezwykle trudno jest komercjalizować. Dzieje się tak nie tylko ze względu

na ich niewielką standaryzację (to w wielu przypadkach jest atutem), lecz przede wszystkim

ze względu na specyficzne motywy zaangażowania w pracę organizacji jej członków – są oni

często niechętni wykorzystaniu ich aktywności do celów komercyjnych. Wskazują na to

chociażby konflikty pomiędzy środowiskami free i open software, czy opisana niechęć do

zamieszczania reklam w Wikipedii (fork hiszpańskojęzycznej Wikipedii w 2002 roku). Z

drugiej jednak strony przykłady wielu informatycznych projektów open source i powiązanych

z nimi organizacji biznesowych wskazują, że stworzenie zarabiającego modelu biznesowego

wykorzystującego pracę hiperarchicznej wspólnoty jest możliwe. Te przykłady, jak również

przykład GuruStorms wskazują na pewne szersze zjawisko – organizacja hiperarchiczna nie

musi istnieć samodzielnie, może być ściśle wpleciona w model biznesowy innej komercyjnej,

bardziej tradycyjnej partnerskiej organizacji lub można mówić raczej o organizacji mającej

pewne cechy organizacji hiperarchicznej, a nie pełnym wdrożeniu modelowego rozwiązania.

Organizacja partnerska może wykorzystywać pewne mechanizmy działania organizacji

hiperarchicznej, oferując w zamian chociażby finansowanie infrastruktury, uzupełnienie

zasobów (np. oddelegowując do pracy nad danym projektem własnych opłacanych

pracowników).

W rzeczywistości tworzy się pewna struktura hybrydowa, której elementem jest związana z

organizacją–partnerem silniej lub słabiej hiperarchiczna sieć. Interesująco opisuje to

Płoszajski (2011: 65): „W erze Petabyte29 tylko hybrydowe firmy mają szansę przetrwać

poprzez umiejętność łączenia dwóch przeciwieństw: korporacyjnego rygoru i «garażowego»

wigoru”. Ów „korporacyjny rygor” to porządek, hierarchia, przewidywalność, procedury,

jasno określone źródła przychodów zapewniane przez tradycyjne struktury hierarchiczne, a

„garażowy wigor”30 w tym przypadku może oznaczać nieskrępowaną ograniczeniami,

hierarchiami, procedurami innowacyjną, hiperarchiczną, zewnętrzną wspólnotę partnerską dla

korporacji. Jak dalej twierdzi Płoszajski (2011: 62), „W następnych latach umiejętność

29 Tym mianem Płoszajski określa sytuację, kiedy największym wyzwaniem dla organizacji jest mierzenie się z turbulencją otoczenia wynikającą z dostępu do niezwykle wielu źródeł danych, informacji, wiedzy: „Największym wyzwaniem ery Petabyte będzie nie gromadzenie danych, lecz znajdowanie w nich sensu” (Płoszajski, 2011: 62). 30 „Garażowy wigor” jest nawiązaniem do początków historii tak innowacyjnych firm, jak HP czy Apple, które przez pewien okres tuż po założeniu miały siedziby w garażach założycieli.

269


tworzenia sieciowych wspólnot w celu stworzenia, rozwoju i wspierania produktów

przestanie być działalnością niszową, a stanie się częścią głównego nurtu biznesowego”. Nie

chodzi więc o to, czy warto adaptować hiperarchiczne sposoby działania w

przedsiębiorstwach, czy warto inicjować zewnętrzne hiperarchiczne organizacje, lecz jak to

robić. To, że wiele firm już dziś wykorzystuje takie mechanizmy, pokazują zresztą także

badania – „McKinsey Quaterly” we wrześniu 2009 roku opublikował wyniki internetowego

badania przeprowadzonego w czerwcu tego roku na próbie około 1700 menedżerów z

różnych regionów świata i branż, z których aż około 70% twierdzi, że ich firmy regularnie

kreują wartość, wykorzystując wspólnoty internetowe (Bughin i in., 2009). Nawet jeśli nie

można uznać tego badania za reprezentatywne dla wszystkich światowych firm, wskazuje ono

na istotne znaczenie tego zjawiska.

Współpraca nad produktem z internetową wspólnotą ma także wiele innych dodatkowych

zalet poza wykorzystaniem zewnętrznej wiedzy takiej wspólnoty. Pojawiają się nowe

internetowe kanały komunikacji z interesariuszami, którzy dodatkowo utożsamiają się z

produktem, zapewniają natychmiastową informację zwrotną na jego temat, ułatwiają

promocję, kreowanie standardów; pracownicy firmy, wymieniając wiedzę z klientami,

podnoszą swoje kwalifikacje, przy czym współpraca z zewnętrznymi ekspertami uniezależnia

firmę od własnych pracowników, zewnętrzni eksperci mogą być źródłem nowych

zatrudnianych kadr dla firmy, firma zyskuje wizerunkowo, wspierając zewnętrzną wspólnotę

internetową (Goldman, Gabriel, 2005: 76–94).

Trzeba jednak zauważyć, że potencjał organizacji hiperarchicznych może być wykorzystany

nie tylko do realizacji przedsięwzięć czysto biznesowych. Ta inteligencja sieciowa może być

również wykorzystywana w sektorze publicznym, przez organizacje nienastawione na zysk, w

edukacji (Sawhney, Parikh, 2001). Poza opisaną Wikipedią interesującym, choć bardzo

odmiennym przykładem spoza głównej sfery biznesu jest portal Wikileaks, publikujący tajne

dokumenty dyplomatyczne, wojskowe, wywiadowcze. Ich źródłem są anonimowi

„wolontariusze”, partnerzy, którzy z różnych pobudek postanowili podzielić się za

pośrednictwem Wikileaks materiałami znajdującymi się w ich posiadaniu (zresztą nie zawsze

legalnie).

Na podsumowanie tych rozważań warto przytoczyć jeszcze interesujący pogląd Kelly’ego

(2009). Nazywa on ten nowy trend oparty na współpracy ludzi w ramach internetowych

wspólnot, ludzi pracujących często wolontarystycznie, dla wspólnego celu „nowym

270


socjalizmem”. „Kiedy masy ludzi, którzy posiadają środki produkcji, pracują nad

urzeczywistnianiem wspólnego celu i dzielą się swoim produktem, kiedy angażują się,

pracując bez wynagrodzenia, i cieszą się owocami pracy bez pobierania za to opłat, bez

wątpienia można to nazwać socjalizmem. […] Nowy socjalizm pojawia się dzięki internetowi

działającemu bez granic, dzięki zintegrowanej globalnej gospodarce. Został on stworzony,

aby wzmocnić indywidualną autonomię i walczyć z centralizacją”. Interesujące jest jednak, że

ten „nowy socjalizm” może stać się sojusznikiem bardziej tradycyjnego biznesu we

współczesnym świecie, choć widać także, że jego wykorzystanie wymaga od organizacji

biznesowych nowego podejścia, nowych technik, wzorców, praktyk zarządzania.

271


Zakończenie

Cechą wyróżniającą współczesny świat „nowej gospodarki” jest rosnące znaczenie, prymat

sieci, wszelkiego rodzaju sieciowych powiązań. Dzisiejsza „nowa gospodarka” to

„gospodarka sieciowa”. Owa sieciowość staje się współczesnym megamegatrendem

wzmacniającym większość zjawisk zachodzących w otoczeniu współczesnych organizacji.

Mówiąc o sieciowości, można mieć na myśli wzrost powiązań i zależności pomiędzy

podmiotami operującymi na rynkach i w ich otoczeniu, tworzenie się globalnych sieci

komunikacyjnych, społecznych pomiędzy jednostkami, nawiązywanie sieci współpracy

pomiędzy przedsiębiorstwami, rozwój technologii informatycznych ułatwiających wymianę

informacji, w tym szczególnie internetu, mobilnej komunikacji, tzw. WEB 2.0 [internetu

opartego na interakcjach, wymianie komunikatów każdego-z-każdym (peer-to-peer) w czasie

rzeczywistym, symetrii informacyjnej]. Można w tym zakresie mieć na myśli rozwój wielu

sieci, wyodrębnionych pod kątem różnych kryteriów, ale można też sprowadzić to wszystko

do idei jednej globalnej sieci o wielu cechach i wymiarach – charakterystyczne dla otwartej

sieci jest bowiem to, że dzięki jej cechom rozwiązania pojawiające się w jednej jej części

mogą niemal natychmiast być asymilowane w całości. Stąd zresztą logiczne jest również

zjawisko wzmacniania pojawiających się megatrendów dzięki sieci – dzięki natychmiastowej

komunikacji, występującym powiązaniom, jak pokazano w tej pracy, szybciej

upowszechniają się i rozwijają nowe technologie (w tym te zapewniające dalsze

upowszechnienie sieciowej komunikacji i powiązań). Stąd rozwój sieci nie tylko się nie

zakończył, ale ciągle ma szansę przyspieszać na zasadzie autokatalizy. Dzięki sieci w nową

fazę wchodzi globalizacja – dotyczy już nie tylko państw, organizacji, ale także ludzi,

jednostek, wiąże się z respacjalizacją, przenikaniem się kultur i społeczeństw, tworzeniem się

globalnych powiązań pomiędzy pojedynczymi osobami. Dotyczy to w jeszcze większym

stopniu nowych pokoleń, w szczególności opisanej w pracy tzw. generacji Z – ludzi, którzy

nie wyobrażają sobie życia bez sieci, dla których internet, w tym internet mobilny, sieci

społecznościowe były zawsze, jak długo potrafią sięgnąć pamięcią. Ludzie ci myślą inaczej,

inaczej działają, podejmują inne działania, m.in. charakterystyczna jest dla nich

wielozadaniowość, szukanie wyzwań i przyjemności w sieciowej współpracy, sprzeciw

wobec tradycyjnych struktur i mechanizmów działania.

272


Ważne jest także, że te zjawiska społeczne dotyczą zarówno krajów tzw. zachodnich, w coraz

większym stopniu wschodzących gospodarek i społeczeństw, mieszkańców Azji (z Chinami i

Indiami na czele), Ameryki Południowej, jak i w pewnej perspektywie czasowej dziś

zapóźnionej jeszcze rozwojowo Afryki, która zresztą wydaje się cechować największym

potencjalnym kapitałem społecznym dzięki zjawiskom demograficznym, nieubłaganemu

starzeniu się społeczeństw bardziej rozwiniętych wobec utrzymującego się ciągle młodego

średniego wieku społeczeństw krajów dziś biedniejszych. Istotne jest, że sieciowe

powiązania, sieciowa kultura dzięki rozwojowi technologii, spadającym jej cenom oraz

większej mobilności globalnych siecioobywateli mają szansę upowszechniać się nawet w

społeczeństwach dziś biedniejszych. Ich potencjał zapewnić może rozwój (dzięki

potencjalnemu zapleczu intelektualnemu, społecznemu, posiadanej energii) sieci jeszcze

przez wiele lat, mimo nawet pewnego nią nasycenia społeczeństw wysoko rozwiniętych.

Te zjawiska związane z ciągłym rozwojem sieci i jej wpływem na zjawiska gospodarcze,

społeczne i kulturowe przyczyniły się do stworzenia nowych możliwości rozwoju organizacji

lub szerzej nowych modeli organizacji, nowych sposobów ich działania, wzorców

zarządzania, nowych struktur, strategii czy modeli biznesowych. Celem poznawczym tej

pracy była właśnie identyfikacja kluczowych zjawisk w otoczeniu współczesnych organizacji,

które mogą kreować możliwości tworzenia nowych modeli organizacji, oraz pokazanie, czy i

jak te zjawiska mogą być świadomie przez współczesne organizacje w ramach tych modeli

wykorzystywane. Cel ten udało się w pełni osiągnąć – bez wątpienia takimi czynnikami są

przede wszystkim upowszechnienie się sieci i sieciowego sposobu myślenia we

współczesnym świecie oraz powiązane z tym i wzmacniane dzięki sieci wymienione

megatrendy. Opisując wybrane modele organizacji, w szczególności model organizacji

hiperarchicznej, pokazano, że zjawiska te stwarzają nowe możliwości działania organizacjom,

ale wymagają także innej filozofii działania, zaakceptowania nowych zasad dotyczących

tworzenia struktur organizacyjnych, strategii, wykorzystania technologii, zarządzania ludźmi,

kulturą organizacyjna, czy też pojawienia się dodatkowych nowych zasad zarządzania.

Jednocześnie wskazano, że opisany model organizacji hiperarchicznej nie jest modelem tylko

teoretycznym, jest przynajmniej w kluczowych obszarach aplikacyjny. Istnieją już dziś

organizacje lub podmioty posiadające ich pewne cechy, takie jak informatyczne projekty open

source, Wikipedia, organizacje realizujące postulaty idei otwartych innowacji (open

innovation), np. GuruStorms, które wykorzystują wprost mechanizmy działania postulowane

w modelu organizacji hiperarchicznej i wykorzystują możliwości stworzone przez rozwój

273


sieci, globalnych społeczności, nowe możliwości komunikacji, nowe kulturowe wzorce

zachowań i wynikającą z nich dostępność nowych zasobów, takich jak choćby wolny czas

globalnych siecioobywateli.

Opisanie modelu organizacji hiperarchicznej, związanych z jego wykorzystaniem nowych

zasad zarządzania oraz możliwości adaptacji jego postulatów w konstrukcji, modelach

biznesowych i strategiach konkretnych organizacji przyczyniło się także do urzeczywistnienia

celu metodycznego pracy. Rozprawa stanowi pierwszy tak pełny opis tego modelu,

uwzględniający najważniejsze nowe wyzwania zarządzania organizacją hiperarchiczną –

organizacją powstałą na podstawie jego postulatów. Organizacja hiperarchiczna to, jak

opisano w pracy, samoorganizująca się wspólnota, sieć powstała wokół wspólnego celu–idei–

projektu mającego charakter misji i konstytuującego tę wspólnotę jako organizację, w której

każdy z uczestników ma pełny dostęp do informacji i ma możliwość komunikacji z każdym

innym uczestnikiem wspólnoty w czasie rzeczywistym. Organizacja taka opiera się na

wykorzystaniu twórczego potencjału sieci jednostek. Pozbawiona jest zazwyczaj sztywnych

granic, nie musi mieć formalnych członków, spoiwem są przyciągające uczestników idee, cel,

misja, a także często wartości. Cel jednak może podlegać ewolucji pod wpływem działań

wspólnoty, może być przez jej członków różnie interpretowany, wymyka się spod kontroli,

może ewoluować w nieokreślonym kierunku. W tym nowym typie organizacji podstawą

wymiany nie musi być pieniądz, lecz inne przyciągające członków wartości, przez co

możliwości tradycyjnej kontroli są znikome. Uczestnicy takiej organizacji na ogół

charakteryzują się dużym poziomem energii i zaangażowania, często mimo braku

bezpośredniego wynagrodzenia.

Opisując model organizacji hiperarchicznej i nowe zasady zarządzania organizacją realizującą

jego postulaty, udowodniono główną tezę pracy dotyczącą możliwości pojawienia się nowych

modeli organizacji, które są odpowiedzią na zachodzące zmiany technologiczne (szczególnie

pojawienie się nowych możliwości komunikacji) oraz towarzyszące im zmiany społeczne i

kulturowe, objawiające się w sposobie myślenia i działania ludzi, kreujące wspólnie nowe

możliwości sieciowej współpracy. Model organizacji hiperarchicznej jest przykładem takiego

nowego modelu organizacji, który mógł powstać dzięki zmianom, jakie zaszły we

współczesnym otoczeniu ekonomiczno-społecznym.

W rozprawie udowodniono także wszystkie tezy szczegółowe:

274


1) Pierwsza teza szczegółowa zakładała, że wyzwaniem dla współczesnych organizacji jest

nie tylko pojawianie się licznych nowych technologii, ale także ich wzajemne

oddziaływanie i wzmacnianie się, które zmienia sposób działania i myślenia współcześnie

żyjących ludzi, w szczególności klientów i członków organizacji, rozsianych w globalnym

świecie, komunikujących się z organizacją i między sobą w ramach stworzonych sieci.

Organizacje chcąc adaptować postulaty modelu organizacji hiperarchicznej,

wykorzystywać szanse stwarzane przez zmiany w sieciowym świecie, powinny nie tyle

wykorzystywać pojedyncze wyizolowane technologie, ile raczej stosować je jednocześnie,

wykorzystywać fakt ich wzajemnego wzmacniania się. Przykładowo, choćby walcząc o

wolny czas klientów, którzy mogą stać się łatwo potencjalnymi członkami organizacji,

tego czasu udzielając, konieczne jest nie tylko wykorzystanie technologii informatycznej,

nie tylko obecność w internecie, ale także szybkość reakcji wykorzystująca technologie

mobilne, umiejętność tworzenia społeczności dzięki mediom społecznościowym,

wykorzystanie mechanizmów pracy zespołowej dzięki narzędziom typu wiki – to

wszystko stanowi tę pożądaną mieszankę wykorzystywanych technologii.

2) Druga teza szczegółowa zakładała ciągłą ewolucję modeli organizacji. W pracy pokazano,

że opisany model organizacji hiperarchicznej należy traktować jako twórcze rozszerzenie,

rozwinięcie, właśnie ewolucję wielu wcześniejszych modeli organizacji (np. sieciowej,

wirtualnej, heterarchicznej i innych). Nie należy także zakładać, że opisany model nie

może podlegać dalszym zmianom, rozszerzeniom, uzupełnieniom – szczególnie w

sytuacji, gdy ciągle w otoczeniu pojawiają się nowe technologie, możliwości, zjawiska

społeczne itp., a jak wspomniano wyżej, również rozwój sieci postępuje autokatalitycznie.

Trudno jest określić możliwe dalsze kierunki ewolucji modeli organizacji, choć trzeba

przyjąć, że ewolucja ta, tak jak do tej pory, będzie przebiegać w sposób ciągły.

3) Teza trzecia dotyczyła możliwości zacierania się granic współczesnych organizacji, tego

chociażby, że przynajmniej w niektórych przypadkach trudno jest określić różnice

pomiędzy klientem organizacji i jej członkiem, współpracownikiem, partnerem. W

organizacji hiperarchicznej zjawiska te widać wyjątkowo wyraźnie, co pokazano w pracy,

opisując role członków takiej organizacji, ich zmienność, ewolucję – od użytkowników–

–beneficjentów do osób wspierających (pracą, ale także zasobami finansowymi czy

rzeczowymi), przy czym zakres tego wsparcia może mieć też różną intensywność. W tej

sytuacji trudno jest mówić o stałych granicach organizacji pod kątem jakiegokolwiek

kryterium (np. własność produktów, pochodzenie kapitału na działalność, własność

275


wykorzystywanych zasobów, umowy formalnoprawne wiążące pracowników),

szczególnie w dłuższym czasie.

4) Teza czwarta dotyczyła konieczności przedefiniowania w organizacji hiperarchicznej

sposobów realizacji funkcji zarządzania. Jak wykazano, wykorzystanie modelu

organizacji hiperarchicznej wymusza przedefiniowanie lub uzupełnienie przynajmniej

wybranych zasad zarządzania – związanych choćby z nowymi wyzwaniami przy

formułowaniu celów organizacji, podejmowaniu decyzji, organizowaniu jej działań,

pełnieniu zadań przywódczych, motywowaniu członków, kontrolowaniu realizacji zadań.

Te postulaty wprost nawiązują do funkcji zarządzania (szczegółowo opisano to w tabeli

20). Model ten, jak zresztą każde rozwiązanie modelowe, definiuje oczywiście jedynie

pewne kierunki działania organizacji, może być przez nie twórczo adaptowany (czego

dowodem są opisane przykładowe modele biznesowe wykorzystujące wybrane

specyficzne sposoby działania organizacji hiperarchicznych).

5) Piąta teza szczegółowa dotyczyła możliwości pojawienia się nowych sposobów

konkurowania na rynku wykorzystujących nowe rozwiązania modelowe, pojawienia się

nowych modeli biznesowych wykorzystujących potencjał i wiedzę rozproszonych w sieci

członków–współpracowników, którzy tylko czasowo mogą być związani z organizacją,

możliwości wykorzystania twórczej energii osób znajdujących się w otoczeniu organizacji

i włączenia ich w pracę (często wolontarystyczną) na rzecz zainicjowanego projektu.

Takie możliwości potwierdzają opisane w pracy przykładowe modele biznesowe

wykorzystujące wybrane specyficzne sposoby działania organizacji hiperarchicznych,

oparte głównie na wykorzystaniu czasu wolnego współpracowników tworzących

wspólnotę, jako zasobu rzadkiego (podsumowanie ich dotyczące znajduje się w tabeli 25).

6) Ostatnia, szósta teza szczegółowa dotyczyła możliwości adaptowania wybranych

sposobów działania organizacji hiperarchicznych, pewnych elementów ich modelu przez

organizacje stworzone zgodnie z założeniami tradycyjnych modeli oraz możliwości

współpracy (korzystnej dla obu stron) organizacji hierarchicznych i hiperarchicznych.

Dowodami na takie wykorzystanie sposobów działania są opisany w pracy mechanizm

Internal Open Source, wykorzystanie przez tradycyjne organizacje mechanizmu

otwartych innowacji (np. z wykorzystaniem działań opisanej firmy GuruStorms).

Przykładem działania korzystnego dla obu stron jest natomiast przedstawiona w rozprawie

współpraca firmy Red Hat (oferująca jedną z dystrybucji systemu Linux) ze wspólnotą

skupioną wokół projektu Linux.

276


W nawiązaniu do tej ostatniej tezy należy nadmienić, że opisany w pracy typ organizacji, jej

model i wiążące się z nim nowe wyzwania zarządzania nie oznaczają w dzisiejszym świecie

zupełnego odejścia od modeli tradycyjnych, opartych choćby na zależnościach

hierarchicznych i powiązanych z nimi tradycyjnych zasad zarządzania – ciągle współistnieją i

współistnieć będą organizacje realizujące postulaty modeli tradycyjnych i nowoczesnych.

Stworzony w rozprawie opis organizacji hiperarchicznej, wynikające z niego sformułowane

nowe postulaty dotyczące zasad zarządzania nią, a także możliwości dalszej ewolucji tego

modelu otwierają bardzo szeroki obszar badawczy dla współczesnej nauki o organizacji i

zarządzaniu. Konieczne wydają się prace nad dalszym rozwojem teorii organizacji, która

powinna przynajmniej nadążać, jeśli nie wyprzedzać zjawiska dziejące się w świecie

rzeczywistym. Organizacje hiperarchiczne są dziś ciągle jeszcze fenomenem dość

wyjątkowym i w większości przypadków funkcjonującym niezależnie od tradycyjnych

organizacji. Dalsze możliwości ich współpracy z tradycyjnym biznesem, możliwości

wykorzystania ich modelu w kolejnych branżach, sposoby konkurowania na rynku, dalsza

ewolucja ich modelu – wszystko to może i powinno stać się przedmiotem istotnej części

współczesnych badań.

W centrum tych obszarów badawczych pozostaje jednak sieć oraz możliwości współpracy i

komunikacji dzięki niej osiągane. Dalszy rozwój sieci może przyczyniać się zarówno do

ewolucji koncepcji modelu organizacji hiperarchicznej, jak i do pojawienia się nowych

modeli organizacji, co powinno stać się przedmiotem dalszych badań akademickich.

277


Bibliografia

Aburdene P. (2007), Megatrends 2010: The Rise of Conscious Capitalism, Hampton Roads Publ., Charlottesville

Afuah A., Tucci C. L. (2003), Biznes internetowy. Strategie i modele, Oficyna Ekonomiczna, Kraków

Akhtar N., Khan A. (2011), Exploring the Paradox of Organizational Learning and Learning Organization, „Interdisciplinary Journal Of Contemporary Research In Business” January, Vol. 2, No. 9, s. 257–270

Aldrich H.E. (1979), Organizations and Environments, Englewood Cliffs, New York

Alexa (2012), http://www.alexa.com/topsites (27.03.2012)

Aluchna M., Mrówka R., Obłój T., Pindelski M. (2008), Koncepcje zarządzania uwagą, [w:] Strategie zarządzania uwagą na współczesnym rynku, red. M. Aluchna, M. Pindelski, P. Płoszajski, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa, s. 11–38

Andersen K. (2011), Person of The Year: The Protester, „The Time”, December 14

Anderson C. (2008), The Long Tail: Why the Future of Business is Selling Less of More, Hyperion, New York

Anderson C. (2009), The New New Economy: More Startups, Fewer Giants, Infinite Opportunity, „Wired”, May 22

Anderson C., Wolff M. (2010), The Web Is Dead. Long Live the Internet, „Wired”, September

Aniszewska G. (2007), Kultura organizacyjna – istota zjawiska, [w:] Kultura organizacyjna w zarządzaniu, red. G. Aniszewska, PWE, Warszawa

Anklam P. (2009), What Happens Next?, „People & Strategy” Vol. 32, Iss. 1, s. 11

Ansoff H.I. (1985), Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa

Antikainen M. (2007), The attraction of company online communities – a multiple case study, Academic dissertation, Department of Management Studies, University of Tampere, Tampere

Antikainen M., Mäkipää M., Ahonen M. (2010), Motivating and supporting collaboration in open innovation, „European Journal of Innovation Management” Vol. 13, Iss. 1, s. 100–119

Antikainen M., Vaataja H. (2008a), Innovating is fun – motivations to participate in online open innovation communities, [w:] Proceedings of the First ISPIM Innovation Symposium Singapore: Managing Innovation in a Connected World, red. K.R.E. Huizingh, M. Torkkeli, S. Conn, I. Bitran, Singapore, December 14–17

Antikainen M., Vaataja H. (2008b), Rewarding in open innovation communities – how to motivate members?, [w:] Proceedings of the XIX ISPIM Annual Conference, Open Innovation: Creating Products and Services through Collaboration, red. K.R.E. Huizingh, M. Torkkeli, S. Conn, I. Bitran, Tours, June 15–18

Arazy O., Morgan W., Patterson R.A. (2006), Wisdom of the Crowds: Decentralized Knowledge Construction in Wikipedia, „16th Annual Workshop on Information Technologies & Systems (WITS) Paper”, December 8, http://ssrn.com/abstract=1025624 (06.01.2012)

Argyris C. (1999), On Organizational Learning, 2nd ed., Blackwell Publ., Oxford

Argyris C., Schön D. (1978), Organizational learning: A theory of action perspective, Addison-Wesley, Reading

Argyris C., Schön D. (1996), Organizational learning II: Theory, method and practice, Addison-Wesley, Reading

Artus P., Virard M. (2010), Wielki kryzys globalizacji, Instytut Wydawniczy Książka i Prasa, Warszawa

Ashby W.R. (1956), An Introduction to Cybernetics, Chapman & Hall, London

Ashkenas R., Ulrich D., Jick T., Kerr S. (2002), The Boundaryless Organization. Breaking the Chains of Organizational Structure, Jossey-Bass, San Francisco

Atlantic Council (2008), Global Trends 2025: A Transformed World, Atlantic Council, National Intelligence Council, November

278


Bacon J. (2009), The Art of Community, O’Reilly, Beijing, Cambridge, Farnham, Köln, Sebastopol, Taipei, Tokyo

Bagozzi R.P., Dholakia U.M. (2002), Intentional social action in virtual communities, „Journal of Interactive Marketing” Vol. 16, No. 2, s. 2–21

Bałkanizacja (2012), Wikipedia, http://pl.wikipedia.org/wiki/Ba%C5%82kanizacja (22.02.2012)

Bandura A. (1995), Self-Efficacy in Changing Societies, Cambridge University Press, Cambridge

Barbrook R. (2005), The Hi-Tech Gift Economy, „First Monday” Special Issue #3: internet banking, e-money, and internet gift economies, December 5, http://firstmonday.org/htbin/cgiwrap/bin/ojs/index.php/fm/rt/printerFriendly/1517/1432#author (13.03.2012)

Barczak B., Bartusik K., Kozina A. (2009), Modele strukturalne organizacji uczącej się, [w:] Doskonalenie struktur organizacyjnych przedsiębiorstw w gospodarce opartej na wiedzy, red. A. Stabryła, C.H. Beck, Warszawa

Barney J.B. (1991), Firm Resource and Sustained Competitive Advantage, „Journal of Management” Vol. 17, No. 1, s. 99–120

Bates J., Stone M. (2006), Communicating Many to Many, [w:] Open Source 2.0. The Continuing Revolution, red. Ch. DiBona, D. Cooper, M. Stone, O’Reilly, Beijing, Cambridge, Köln, London, Paris, Sebastopol, Taipei, Tokyo, s. 373–396

Batterink M.H., Wubben E.M., Klerkx L., Omta S.F. (2010), Orchestrating innovation networks: The case of innovation brokers in the agri-food sector, „Entrepreneurship & Regional Development” 22 (1), s. 47–76

Beinecke R. H. (2009), Introduction: Leadership for Wicked Problems, „Innovation Journal” 14 (1), s. 1–17

Beliczyński J., Mesjasz Cz., Stabryła A. (2009), Podstawy teoretyczne gospodarki opartej na wiedzy, [w:] Doskonalenie struktur organizacyjnych przedsiębiorstw w gospodarce opartej na wiedzy, red. A. Stabryła, C.H. Beck, Warszawa

Bellman R., Clark C., Malcolm D.G., Craft C.J., Ricciardi F.M. (1957), On the Construction of a Multi-Stage, Multi-Person Business Game, „Operations Research” 5 (4), s. 469–503

Benjamin R., Wigand R. (1995), Electronic Markets and Virtual Value Chains on the Information Superhighway, „Sloan Management Review” Winter, s. 62–72

Benkler Y. (2008), Bogactwo sieci. Jak produkcja społeczna zmienia rynki i wolności, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa

Bennis W. G. (1983), Rozwój organizacji i losy biurokracji, [w:] Zachowania człowieka w organizacji, red. W.E. Scott, Jr., L.L. Cummings, PWE, Warszawa, s. 440–456

Bergquist M., Ljungberg J. (2001), The power of gifts: organizing social relationships in open source communities, „Information Systems Journal” 11, s. 305–320

Binsztok A. (2005), Organizacja fraktalna, [w:] Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, red. R. Krupski, PWE, Warszawa

Boyett J.H., Boyett J.T. (2001), The Guru Guide to the Knowledge Economy, Wiley & Sons, New York

Brand S. (1999), The Clock of the Long Now, Basic Books, New York

Bratnicki M. (2000), Kompetencje przedsiębiorstwa. Od określenia kompetencji do zbudowania strategii, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa

Bratnicki M. (2000a), Zaproszenie do medytacji o granicach przedsiębiorstwa, „Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu” nr 851, Wrocław

Briggs J. (1992), Fractals: The Patterns of Chaos, Thames and Hudson, London

Brilman J. (2002), Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa

Brooks F.P. Jr. (1995), The Mythical Man–Month, anniversary ed., Addison-Wesley, Reading, Mass.

Bryant S., Forte A., Bruckman A. (2005), Becoming Wikipedian: transformation of participation in a collaborative online encyclopaedia, Proceedings of the 2005 International ACM SIGGROUP Conference on Supporting Group Work, Sanibel Island

279


Brzozowski M. (2010), Organizacja wirtualna, PWE, Warszawa

Bugdol M. (2011), Zarządzanie pracownikami – klientami wewnętrznymi w organizacjach projakościowych, Difin, Warszawa

Bughin J., Chui M., Miller A. (2009), How companies are benefiting from Web 2.0: McKinsey Global Survey Results, „McKinsey Quaterly” September

Burns T., Stalker G.M. (1961), The management of innovation, Tavistock Publ., London

Butler B., Sproull L., Kiesler S., Kraut R. (2002), Community effort in online groups: who does the work and why?, [w:] Leadership at a Distance, red. S. Weisband, L. Atwater, http://web.archive.org/web/20040719160444/http://opensource.mit.edu/papers/butler.pdf (08.02.2012)

Buttelle (2010), 2011 Global R&D Funding Forecast, „R&D Magazine” December, http://www.battelle.org/aboutus/rd/2011.pdf (20.09.2011)

Byrne J. A. (1993), The Virtual Corporation, „Business Week” February 8, s. 98–103

Cangelosi V.E., Dill W.R. (1965), Organizational Learning: Observation towards a theory, „Administrative Science Quarterly” 10 (2), s. 175–203

Castells M. (2003), Galaktyka internetu. Refleksje nad internetem, biznesem i społeczeństwem, Rebis, Poznań

Castells M. (2007), Społeczeństwo sieci, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa

Chacon F., Vecina M.L., Davila M.C. (2007), The three-stage model of volunteers' duration of service, „Social Behavior and Personality” 35 (5), s. 627–642

Chandler A.D. Jr. (1962), Strategy and Structure. Chapters in the History of the Industrial Enterprise, MIT Press, Cambridge, Mass.

Chesbrough H.W., Teece D.J. (2002), Organizing for Innovation: When Is Virtual Virtuous?, „Harvard Business Review” August

Child J. (1972), Organizational Structure, Environment and Performance: The Role of Strategic Choice, „Sociology” No. 6

Chrobak R. (1996), Virtuelle Organisation, „Zeitschrift Fuhrung + Organisation” No. 2

Chuang Y., Church R., Zikic J. (2004), Organizational culture, group diversity and intra-group conflict, „Team Performance Management” Vol. 10, Iss. 1/2, s. 26–34

Clegg B., Shaw D. (2008), Using process-oriented holonic (PrOH) modelling to increase understanding of information systems, „Information Systems Journal” September, Vol. 18, Iss. 5, s. 447–477

Cole G.A., Kelly Ph. (2011), Management Theory abd Practice, 7th ed., Cengage Learning EMEA

Constant D., Kiesler S., Sproull L. (1994), What’s mine is ours, or is it? A study of attitudes about information sharing, „Information Systems Research” Vol. 5, No. 4, s. 400–421

Cothrel J., Williams R.L. (1999), On-line communities: helping them form and grow, „Journal of Knowledge Management” Vol. 3, Iss. 1, s. 54–60

Coutu D.L. (1998), Organising: Trust in Virtual teams, „Harvard Business Review” Vol. 76, No. 3, s. 20–21

Crumley C. (2001), Communication, Holism, and the Evolution of Sociopolitical Complexity, [w:] From Leaders to Rulers, red. J. Haas, Kluwer Academic/Plenum Publishers, New York, s. 19–36

Cyert R.M., March J.G. (1963), A Behavioral Theory of the Firm, Englewood Cliffs, Prentice Hall, New York

Czermiński A., Grzybowski M. (1996), Wybrane zagadnienia z organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Administracji i Biznesu w Gdyni, Gdynia

Czerniawska F., Potter G. (1998), Business in a Virtual World, Macmillan, London

Daheim C. (2009), Six Key Trends Shaping Future Society, Z_punkt GmbH, OECD: TIP Workshop on Future Orientations for STI Policy, December 14, Paris, http://www.benchmarkingpartnerships.com.au/GBNglobalMegatrends.pdf (19.08.2011)

Dahlander L., Wallin M.W. (2006), A man on the inside: unlocking communities as complementary assets, „Research Policy” Vol. 35, No. 8, s. 1243–1259

280


Dalakoura A. (2010), Differentiating leader and leadership development: A collective framework for leadership development, „Journal of Management Development” Vol. 29, Iss. 5, s. 432–441

Davenport T.H. (2007), Zarządzanie pracownikami wiedzy, Wolters Kluwer Polska, Kraków

Davenport T.H., Pearlson K. (1998), Two Cheers for the Virtual Office, „Sloan Management Review” Summer, Vol. 39, No. 4, s. 51–65

Davidow W.H., Malone M.S. (1992), The Virtual Corporation, Harper, New York

Day D.V. (2001), Leadership development: a review in context, „Leadership Quarterly” Vol. 11, s.581–613

De Geus A.P. (1988), Planning as Learning, „Harvard Business Review” March–April

De Noni I., Ganzaroli A., Orsi L. (2011), The governance of open source software communities: an exploratory analysis, „Journal of business systems, governance and ethics” 6 (1), April, s. 1–18

Definicja wolnego oprogramowania (2010), Wikipedia, http://pl.wikipedia.org/wiki/Definicja_Wolnego_Oprogramowania (22.09.2010)

Dennis A.R. (1996), Information Exchange and Use in Group Decision Making: You Can Lead a Group to Information, but You Can't Make It Think, „MIS Quarterly” December, Vol. 20, Iss. 4, s. 433–457

Dessler G. (2001), Management: Leading People and Organizations in the 21st Century, 2nd ed., Prentice Hall, New York

Doig S.J., Ritter R.C., Speckhals K., Woolson D. (2001), Has outsourcing gone too far?, „The McKinsey Quarterly” No. 4

Donaldson A., Lank E., Maher J. (2005), Connecting through communities: how a voluntary organization is influencing healthcare policy and practice, „Journal of Change Management” Vol. 5, No. 1, s. 71–85

Drucker Ph.F. (1999), Społeczeństwo pokapitalistyczne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa

Dworzecki Z. (2003), Strategiczne sieci przedsiębiorstw, [w:] Przedsiębiorstwo – Przedsiębiorczość – Rynek, red. A. Skowronek-Mielczarek, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa, s. 223–235

Dworzecki Z., Krejner-Nowecka A. (2002), Sposoby tworzenia organizacji sieciowych, [w:] Przedsiębiorstwo kooperujące, red. Z. Dworzecki, Euro Expert Grupa Doradcza Sp. z o.o., Warszawa, s. 102–114

Elliott M.S., Scacchi W. (2008), Mobilization of software developers: the free software movement, „Information Technology & People” Vol. 21, Iss. 1, s. 4–33

Encyklopedia organizacji i zarządzania (1982), pr. zb., PWE, Warszawa

Endres M.L., Endres S.P., Chowdhury S.K., Alam I. (2007), Tacit knowledge sharing, self-efficacy theory, and application to the Open Source community, „Journal of Knowledge Management” Vol. 11, Iss. 3, s. 92–103

Espinoza Ch., Ukleja M., Rusch C. (2010), Managing the Millennials, Wiley & Sons, Hoboken, New Jersey

Evans Ph., Wurster Th. S. (1997), Strategy and the New Economics of Information, „Harvard Business Review”, September/October, Vol. 75, Iss. 5, s. 70–82

Fairtlough G. (2007), The Three Ways of Getting Things Done. Hierarchy, Heterarchy & Responsible Autonomy in Organizations, Triarchy Press, International Edition

Falk R. (2008), Achieving Human Rights, Routledge, New York

Fiol C.M., Lyles M.A. (1985), Organizational Learning, „Academy of Management Review” 10 (4), s. 803–813

Flash mob (2011), Oxford English Dictionaries Online, Oxford University Press, http://oxforddictionaries.com/definition/flash+mob (14.12.2011)

Fleming L., Waguespack D.M. (2007), Brokerage, Boundary Spanning, and Leadership in Open Innovation Communities, „Organization Science” 18 (2), s. 165–180

Fołtyn H. (2007), Klasyczne i nowoczesne struktury organizacji, Key Text, Warszawa

Forlicz S. (2008), Informacja w biznesie, PWE, Warszawa

Fowler G.A. (2012), Facebook Tops Billion-User Mark, „The Wall Street Journal (Dow Jones)” October 4

Free Software (2010), http://www.gnu.org/philosophy/free–sw.pl.html (22.09.2010)

281


Friedman T.L. (2000), The Lexus and the Olive Tree, Random House, New York

Friedman T.L. (2006), Świat jest płaski. Krótka historia XXI wieku, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań

Fukuyama F. (1995), The Great Disruption: Human Nature and the Reconstitution of Social Order, The Free Press, New York

Fukuyama F. (1997), Zaufanie. Kapitał społeczny a droga do dobrobytu, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa

Gabara W. (1982), Organizowanie, [w:] Encyklopedia organizacji i zarządzania, red. L. Pasieczny i in., PWE, Warszawa, s. 331–332

Gach D., Nowak O. (1997), Firma wirtualna – model przyszłościowy, „Przegląd Organizacji” nr 12

Garman A.N., Johnson T.J., Royer T.C. (2011), The Future of Healthcare: Global Trends Worth Watching, Health Administration Press

Garvin D. (1993), Building a learning organization, „Harvard Business Review” 71 (4), s. 78–92

Garvin D., Edmondson A.C., Gino F. (2008), Is Yours a Learning Organization, „Harvard Business Review” March

Gary L. (2004), The Rise of Hyperarchies, „Harvard Management Update” 9 (3), s. 3

Gigone D., Hastie R. (1993), The Common Knowledge Effect: Information Sharing and Group Judgment, „Journal of Personality and Social Psychology” 65, s. 959–974

Giles J. (2005), Internet encyclopaedias go head to head, „Nature” 438, December 15, http://www.nature.com/nature/journal/v438/n7070/full/438900a.html (26.03.2012)

Gleick J. (1987), Chaos: Making a New Science, Viking Penguin Inc., New York

Goh S.C., Richards G. (1997), Benchmarking the Learning Capability of Organizations, „European Management Journal” 15 (5), s. 575–583

Goldman R., Gabriel R.P. (2005), Innovation Happens Elsewhere. Open Source as Business Strategy, Morgan Kaufmann Publ., San Francisco

Goldman S.L., Nagel R.N., Preiss K. (1995), Agile Competitors and Virtual Organisations: Strategies for Enriching the Customer, Van Nostrand Reinhold, New York

Gospodarek T., Krupski R. (2010), Teoretyczne podstawy i rola szkoły zasobowej zarządzania strategicznego, [w:] Zmiana warunkiem sukcesu. Odnowa przedsiębiorstw – czego nauczył nas kryzys?, red. J. Skalik, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław, s. 218–224

Grail Research (2010), Consumers of Tomorrow. Insights and Observations About Generation Z, Grail Research, June, http://grailresearch.com/pdf/ContenPodsPdf/Consumers_of_Tomorrow_Insights_and_Observations_About_Generation_Z.pdf (15.09.2011)

Grenier R., Metes G. (1995), Going Virtual: Moving Your Organisation into the 21st Century, Prentice Hall, New Jersey

Griffin R.W. (1998), Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa

Griffin R.W. (2011), Management Principles and Practices, 10th ed., South–Western, Cengage Learning

Grudzewski W.M., Hejduk I.K. (2002), Kreowanie systemów zarządzania wiedzą podstawą dla osiągania przewagi konkurencyjnej współczesnych przedsiębiorstw, [w:] Przedsiębiorstwo przyszłości – wizja strategiczna, red. W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, Difin, Warszawa

Grudzewski W.M., Hejduk I.K. (2002a), Projektowanie systemów zarządzania, Difin, Warszawa

Grudzewski W.M., Hejduk I.K. (2002b), Przedsiębiorstwo wirtualne, Difin, Warszawa

Grudzewski W.M., Hejduk I.K., I. K., Sankowska A., Wańtuchowicz M. (2007), Zarządzanie zaufaniem w organizacjach wirtualnych, Difin, Warszawa

282


Gruen T.W., Osmonbekov T., Czaplewski A.J. (2005), How e-communities extend the concept of exchange in marketing: an application of the motivation, opportunity, ability (MOA) theory, „Marketing Theory” Vol. 5, No. 1, s. 33–49

GuruStorms (2012), http://www.gurustorms.com/ (11.04.2012)

Hagel J., Armstrong A. (1997), Net Gain: Expanding Markets through Virtual Communities, McKingsey & Comp., Boston

Halavais A., Lackaff D. (2008), An analysis of topical coverage of Wikipedia, „Journal of Computer-Mediated Communication” Vol. 13, No. 2, s. 429–440

Hales C.P. (1986), What Do Managers Do? A Critical Review of the Evidence, „Journal of Management” January, s. 88–115

Hamel G., Prahalad C.K. (1990), The core competence of the Corporation, „Harvard Business Review” May–June

Hamel G., Prahalad C. K., (1999), Przewaga konkurencyjna jutra, Business Press, Warszawa

Hampten-Turner Ch., Trompenaars A. (1998), Siedem kultur kapitalizmu, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa

Handy Ch. (1995), Trust and the Virtual Organization, „Harvard Business Review” May/June, Vol. 73 (3), s. 40–50

Hardin G. (1968), The Tragedy of the Commons, „Science” December 13, Vol. 162, No. 3859, s. 1243–1248

Hargadon A., Bechky B. (2006), When collections of creatives become creative collective – a field study of problem solving at work, „Organization Science” Vol. 17, No. 4, s. 484–500

Harris M. (1974), Cows, Pigs, Wars, and Witches: The Riddles of Culture, Random House, New York

Haug J.Ch., Gaskins J.N. (2012), Recruiting & Retaining Volunteer EMTs: From Motivation to Practical Solutions, „International Journal of Sociology and Social Policy” Vol. 32, Iss. 3/4

Hawksworth J., Cookson G. (2008), World in 2050. Beyond the BRICs: a broader look at emerging market growth prospects, PricewaterhouseCoopers, March, http://www.pwc.com/en_GX/gx/world-2050/pdf/world_2050_brics.pdf (08.09.2011)

Hayday S. (2003), Staff Commitment is the Key to an Improved Performance, „Personnel Today” June 10

Hedberg B., Dahlgren G., Hansson J., Olve N. (1994), Virtual Organisations and Beyond: Discover Imaginary Systems, Wiley, Chichester

Henning K. (1998), The Digital Enterprise: How Digitisation is Redefining Business, Random House, London

Hessel A. (2006), Open Source Biology, [w:] Open Source 2.0. The Continuing Revolution, red. Ch. DiBona, D. Cooper, M. Stone, O’Reilly, Beijing, Cambridge, Köln, London, Paris, Sebastopol, Taipei, Tokyo, s. 281–296

Hinds D., Lee R.M. (2008), Social Network Structure as a Critical Success Condition for Virtual Communities, 41st Hawaii International Conference on System Sciences, http://www.computer.org/comp/proceedings/hicss/2008/3075/00/30750323.pdf (06.01.2012)

Hofmokl J. (2009), Internet jako nowe dobro wspólne, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa

Holguin J. (2005), Generation M: Natural Multitaskers, „CBS News” May

Hopej M., Kamiński R. (2010), Struktury organizacyjne współczesnych organizacji, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław

Howe J. (2008), Crowdsourcing. Why the power of the crowd is driving the future of business, Three Rivers Press, New York

Hrebiniak L.G., Joyce W.F. (1985), Organizational Adaptation: Strategic Choice and Environmental Determinism, „Administrative Science Quarterly” IX

Huck J., Al R., Rathi D. (2011), Finding KM solutions for a volunteer-based non-profit organization, „VINE” Vol. 41, Iss. 1, s. 26–40

Idemudia U. (2009), Oil Extraction and Poverty Reduction in the Niger Delta: A Critical Examination of Partnership Initiatives, „Journal of Business Ethics” May Suppl. 1, Vol. 90, s. 91–116

283


InnoCentive (2012), https://www.innocentive.com/about–innocentive/facts–stats (27.03.2012)

Internet of Things – An action plan for Europe (2009), Commission Of The European Communities, June 18, COM(2009) 278 final, Brussels, http://ec.europa.eu/information_society/policy/rfid/documents/commiot2009.pdf (20.09.2011)

Internet World Stats (2012), Internet Usage Statistics, http://www.internetworldstats.com/stats.htm (25.05.2012)

IOM (2010), World Migration Report 2010 – The Future of Migration: Building Capacities for Change, International Organization of Migration

Ito M., Heather A.H., Bittanti M. i in. (2008), Living and Learning with New Media: Summary of Findings from the Digital Youth Project, The John D. and Catherine T. MacArthur Foundation Reports on Digital Media and Learning, http://digitalyouth.ischool.berkeley.edu/report (17.09.2011)

ITU (2010), Key Global Telecom Indicators for the World Telecommunication Service Sector, International Telecommunication Union, http://www.itu.int/ITU–D/ict/statistics/at_glance/KeyTelecom.html (20.09.2011)

Janssen O., Van de Vliert E., Veenstra C. (1999), How task and person conflict shape the role of positive interdependence in management teams, „Journal of Management” Vol. 25, s. 117–141

Jarillo C. (1988), On Strategic Networks, „Strategic Management Journal” No. 9, s. 31–41

Jeppesen L., Frederiksen L. (2006), Why do users contribute to firm-hosted user communities? The case of computer-controlled music instruments, „Organization Science” Vol. 17, No. 1, s. 45–63

Jones P. (2006), Extending Open Source Principles Beyond Software Development, [w:] Open Source 2.0. The Continuing Revolution, red. Ch. DiBona, D. Cooper, M. Stone, O’Reilly, Beijing, Cambridge, Köln, London, Paris, Sebastopol, Taipei, Tokyo, s. 273–280

Jorgensen N. (2001), Putting it all in the trunk: incremental software development in the FreeBSD Open Source Project, „Information Systems Journal” Vol. 11, No. 4, s. 321–336

Juchnowicz M. (2012), Zaangażowanie pracowników. Sposób oceny i motywowania, PWE, Warszawa

Kandora M. (2008), Systemy ERP a struktury organizacyjne przedsiębiorstw, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław

Karatzogianni A., Michaelides G. (2009), Cyberconflict at the Edge of Chaos: Cryptohierarchies and Self-organization in the Open Source, „Capital and Class” Spring, Iss. 97, s. 143–157

Kasper-Fuehrer E.C., Ashkanasy N.M. (2003), The Interorganizational Virtual Organization, „International Studies of Management & Organization” Winter, Vol. 33, Iss. 4, s. 34–64

Katzy B.R. (1998), Design and Implementation of Virtual Organisations, „HICSS '98 Proceedings of the Thirty-First Annual Hawaii International Conference on System Sciences” Vol. 4, IEEE Computer Society Washington, D.C.

Kelly K. (1999), New rules for the new economy: 10 radical strategies for a connected world, Penguin Books, New York

Kelly K. (2009), Global Collectivist Society Is Comming Online, „Wired” May

Khan M.N., Azmi F.T. (2005), Reinventing business organizations: the information culture framework, „Singapore Management” July 1, s. 37–62

Kieżun W. (1998), Sprawne zarządzanie organizacją, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa

Kim A.J. (2000), Community Building on the Web: Secret Strategies for Successful Online Communities, Peachpit Press, Berkeley

Koestler A. (1967), The ghost in the machine, Arkana, London

Kollock P. (1999), The economies of online cooperation: gifts and public goods in cyberspace, [w:] Communities in Cyberspace, red. M. Smith, P. Kollock, Routledge, London

Kołodko G.W. (2002), „Nowa gospodarka” i stare problemy, referat z konferencji: „’Nowa gospodarka’ i stare problemy. Perspektywy szybkiego wzrostu w krajach posocjalistycznych”, WSPiZ, 14–15 marca, http://www.tiger.edu.pl/kolodko/kolodko/referaty/pl/nowa_gosp_pol.pdf (09.08.2011)

Kołodko G.W. (2008), Wędrujący świat, Pruszyński i S-ka, Warszawa

284


Kopaliński W. (2012), Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych, I wyd. w internecie, De Agostini Polska, Sp. z o.o., Warszawa, http://www.slownik–online.pl/index.php (13.11.2012)

Kotarbiński T. (1965), Traktat o dobrej robocie, Ossolineum, Wrocław

Koźmiński A.K. (2002), Jak zbudować gospodarkę opartą na wiedzy?, [w:] Rozwój polskiej gospodarki. Perspektywy i uwarunkowania, red. G.W. Kołodko, WSPiZ, Warszawa

Królak-Wyszyńska K. (2011), Mądrość tłumów – dobre praktyki w crowdsourcingu, „e-mentor” 2 (39), s. 64–68

Krupski R. (2005), Powrót do koncepcji systemowych, [w:] Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, red. R. Krupski, PWE, Warszawa

Krupski R. (2009), Problemy z celami strategicznymi, „Zeszyty Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości” Nr 13 (2), Wałbrzych, s. 4–10

Krupski R. (2011), Szkoła zasobowa – strategia w języku rynków i produktów, czy zasobów?, [w:] Przełomy w zarządzaniu. Kontekst strategiczny, red. Z. Dworzecki, B. Nogalski, TNOiK, Toruń, s. 159–168

Krzyżanowski L. (1999), O podstawach kierowania organizacjami inaczej, PWN, Warszawa

Kubrak A., Koval K., Kavaliauskas V., Sakalas A. (2007), Organizational Structure Forming Problems in Modern Industrial Enterprise, „Engineering Economics” No. 1 (51)

Kultura darów (2012), Wikipedia, http://pl.wikipedia.org/wiki/Kultura_dar%C3%B3w (12.03.2012)

Kuo-Ming Chu (2009), A study of members' helping behaviors in online community, „Internet Research” Vol. 19, Iss. 3, s. 279–292

Kurnal J. (1982), Organizacja, [w:] Encyklopedia organizacji i zarządzania, red. L. Pasieczny i in., PWE, Warszawa, s. 320–321

Kwasek A. (2011), Identyfikacja stanu wiedzy dotyczącej powstawania nowego modelu gospodarki, http://www.wsz-pou.edu.pl/biuletyn/index.php?nr=26&p=&strona=biul_kwroz_cz11 (09.08.2011)

Lachowski S. (2005), Nowa ekonomia – mit czy rzeczywistość, 18 marca, http://www.slawomirlachowski.pl/wyklady/Wyklad_3_UL.pdf (11.08.2011)

Lakhani K., Wolf B. (2005), Why hackers do what they do: understanding motivation and effort in free/open source software projects, [w:] Perspectives on Free and Open Source Software, red. J. Feller, B. Fitzgerald, S. Hissam, K. Lakhani, MIT, Cambridge

Lawrence P.R., Lorsch J.W. (1967), Organization and environment: managing differentiation and integration, Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, Boston

Leavitt H.J. (1962), Applied organizational change in industry: structural, technological and humanistic approaches, Carnegie Institute of Technology, Graduate School of Industrial Administration in Pittsburgh, Pittsburgh

Lee L.L. (2000), Knowledge sharing metrics for large organizations, [w:] Knowledge Management: Classic and Contemporary Works, red. D. Morey, M. Maybury, B. Thuraisingham, MIT Press, Cambridge

Leimbach M. (2006), Redefining Employee Satisfaction: Business Performance, Employee Fulfillment and Leadership Practices, Wilson Learning Worldwide, Edina, http://wilsonlearning.com/images/uploads/pdf/employee_satisfaction_en.pdf (28.02.2012)

Lerner J., Tirole J. (2002), Some Simple Economics of Open Source, Blackwell, „The Journal of Industrial Economics” Vol. 50, No. 2, s. 197–234

Leskiw S.L., Singh P. (2007), Leadership development: learning from best practice, „Leadership & Organization Development Journal” Vol. 28, s. 444–464

Levin D.Z., Cross R. (2004), The strength of weak ties you can trust: the mediating role of trust in effective knowledge transfer, „Management Science” Vol. 50, No. 11

Li Ch. (2010), Open Leadership. How Social Technology Can Transform The Way You Lead, Jossey-Bass, San Francisco

Liberska B. (2002), Globalizacja. Mechanizmy i wyzwania, PWE, Warszawa

Lipnack J., Stamps J. (1997), Virtual Teams, Wiley & Sons, New York

285


List of Wikipedias (2012), Wikimedia Foundation, http://meta.wikimedia.org/wiki/List_of_Wikipedias (11.04.2012)

Łobejko S. (2010), Przedsiębiorstwo sieciowe, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa

Łobos K. (2005), Organizacje sieciowe, [w:] Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, red. R. Krupski, PWE, Warszawa

Lubin D.A., Esty D.C. (2010), The sustainability imperative, „Harvard Business Review” May, Vol. 88, Iss. 5, s. 42–50

Magretta J. (2002), Why Business Models Matter, „Harvard Business Review” May, s. 3–8

Magretts J. (1998), The Power of Virtual Integration: An Interview with Dell Computer’s Michael Dell, „Harvard Business Review” March/April, s. 73–84

Maier E., Branzei O. (2010), Creative conflict in digital imaging communities, [w:] Emotions and Organizational Dynamism (Research on Emotion in Organizations), red. W.J. Zerbe, Ch.E.J. Härtel, N.M. Ashkanasy, Vol. 6, Emerald Group Publ. Ltd, s. 333–377

Malinowski B. (1981), Argonauci zachodniego Pacyfiku. Relacje o poczynaniach i przygodach krajowców z Nowej Gwinei, [w:] B. Malinowski, Dzieła, t. III, PWN, Warszawa

Mandelbrot B.B. (1982), The Fractal Geometry of Nature, W.H. Freeman and Comp., New York

Marshall P., McKay J., Burn J. (2001), Structure, strategy and success factors for the Virtual Organization, [w:] E-commerce and V-business. Business Models for Global Success, red. S. Barnes, B. Hunt, Butterworth-Heinemann, Oxford

Matschke Ch., Moskaliuk J., Cress U. (2012), Knowledge exchange using Web 2.0 technologies in NGOs, „Journal of Knowledge Management” Vol. 16, Iss. 1, s. 159–176

Mauss M. (1973), Szkic o darze. Forma i podstawa wymiany w społecznościach archaicznych, [w:] M. Mauss, Socjologia i antropologia, PWN, Warszawa

McCulloch W.S. (1945), A heterarchy of values determined by the topology of nervous nets, „Bull. Math. Biophysics” Vol. 7, s. 89–93

McHugh D., Groves D., Alker A. (1998), Managing learning: what do we learn from a learning organization?, „The Learning Organization” 5 (5), s. 209–220

Mella P. (2009), The Holonic Perspective in Management and Manufacturing, „International Management Review” Vol. 5, No. 1, s. 19–29

Metes G., Gundry J., Bradish P. (1998), Agile Networking: Competing Through the Internet and Intranets, Prentice Hall, New Jersey

Mikuła B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A. (2002), Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku. Wybrane koncepcje i metody, Difin, Warszawa

Miles R.E., Snow Ch.C. (1992), Causes of Failure in Network Organizations, „California Management Review” Summer, Vol. 34, Iss. 4, s. 53–72

Mintzberg H. (1979), The Structuring of Organisation, Englewood Cliffs, Prentice Hall, New Jersey

Mintzberg H. (1990), The Design School: Reconsidering the Basic Premises of Strategic Management, „Strategic Management Journal” March

mobiThinking (2011), Global mobile statistics 2011: all quality mobile marketing research, mobile Web stats, subscribers, ad revenue, usage, trends…, mobiThinking, June, http://mobithinking.com/mobile–marketing–tools/latest–mobile–stats#subscribers (20.09.2011)

Moore Ch. (1996), The Mediation Process: Practical Strategies for Resolving Conflict, Jossey-Bass, San Francisco

Morgan G. (1999), Obrazy organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa

Mrówka R. (2010), Przywództwo w organizacjach. Analiza najlepszych praktyk, Wolters Kluwer Polska, Warszawa

286


Mrówka R. (2012), Decision-making in the process of implementation of open source projects, „Business Systems and Economics” No. 2 (2), Mykolas Romeris University, Vilnius, s. 39–49

Müller-Lietzkow J. (2004), Free Resources and the resource-based view, [w:] Informatik 2004 – Informatik verbindet, Vol. 1, red. P. Dadam, M. Reichert, GI Jahrestagung (2), Bonn, s. 493–498

Naisbitt J. (1982), Megatrends: Ten New Directions Transforming Our Lives, Warner Books, New York

Naisbitt J. (1997), Megatrends Asia, Simon & Schuster, New York

Naisbitt J., Aburdene P. (1990), Megatrends 2000: ten new directions for the 1990's, Avon Books, New York

Naisbitt J., Naisbitt D. (2010), China's Megatrends: The 8 Pillars of a New Society, HarperBusiness, New York

Najda-Janoszka M. (2010), Organizacja wirtualna: teoria i praktyka, Difin, Warszawa

Nalepka A., Kozina A. (2007), Podstawy badania struktury organizacyjnej, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków

Nambisan S., Sawhney M. (2011), Orchestration Processes in Network-Centric Innovation: Evidence From the Field, „Academy Of Management Perspectives” 25 (3), s. 40–57

Neild J., Patterson S. (2011), Global mega trends for 2011 and beyond, QRi Consulting, April, http://www.qriconsulting.com/blog/wp–content/uploads/Global-Mega-Trends-for-2011-and-Beyond-QRi-Consulting2.pdf (13.09.2011)

Netcraft (2012), http://news.netcraft.com/ (26.03.2012)

Nicholson J.A. (2005), Flash! Mobs in the Age of Mobile Connectivity, Fibreculture Publications/Open Humanities Press, Iss. 6

Niedzielska E. (1997), Wirtualne organizacje gospodarcze, [w:] Zarządzanie przedsiębiorstwem w teorii i praktyce, red. M. Przybyła, „Prace Naukowe AE we Wrocławiu” nr 754, Wrocław

Nissenbaum H. (2009), Privacy in Context: Technology, Policy, and the Integrity of Social Life, Stanford Law Books, Stanford

Niwiński J., Solak M., Szysz R., Wilczyński M., Woszczyk A. (2005), Hierarchia czy heterarchia?, [w:] Przerażony kameleon. Eseje o przyszłości zarządzania, red. P. Płoszajski, Fundacja Rozwoju Edukacji Menedżerskiej SGH, Warszawa

Nogalski B. (2011), Modele biznesu jako narzędzia reorientacji strategicznej przedsiębiorstw, [w:] Krytycznie i twórczo o zarządzaniu. Wybrane zagadnienia, red. W. Kieżun, Wolters Kluwer Polska, Warszawa, s. 445–460

Nojszewski D., Rubach P. (2010), Modele biznesowe firm produkujących oprogramowanie open source, http://www.swo.ae.katowice.pl/_pdf/190.pdf (22.09.2010)

Nonaka I., Takeuchi H. (1995), The Knowledge-Creating Company. How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press, New York

Norberg J. (2006), Spór o globalizację. Kto zyskuje, kto traci, ile i dlaczego?, Fijorr Publ., Warszawa

Nov O. (2007), What motivates Wikipedians?, „Communications of the ACM” Vol. 50, No. 11, s. 60–64

O’Keeffe T. (2002), Organizational Learning: a new perspective, „Journal of European Industrial Training” 26 (2), s. 130–141

O’Mahony S., Ferraro F. (2007), The emergence of governance in an open source community, „Academy of Management Journal” Vol. 50, No. 5, s. 1079–1106

O’Neill J. (2001), Building Better Global Economic BRICs, „Global Economics Paper” No. 66, November 30, Goldman Sachs

Obłój K. (2007), Strategia organizacji, PWE, Warszawa

OECD (2010), OECD Science, Technology and Industry Outlook 2010, http://www.nauka.gov.pl/fileadmin/user_upload/ministerstwo/Wspolpraca_miedzynarodowa/OECD/20110617_STI_Outlook.pdf (08.09.2011)

Ogilvy J. (1979), Many Dimensional Man, HarperCollins, New York

287


Oliveira A.I., Camarinha-Matos L.M., Pouly M. (2010), Agreement negotiation support in virtual organisation creation-an illustrative case, „Production Planning & Control” March, Vol. 21, Iss. 2, s. 160–180

ONZ (2002), World Population Ageing: 1950–2050, Department of Economic and Social Affairs, Population Division, http://www.un.org/esa/population/publications/worldageing19502050/ (12.09.2011)

ONZ (2007), World Population Prospects: The 2006 Revision, Department of Economic and Social Affairs, Population Division, http://www.un.org/esa/population/publications/wpp2006/WPP2006_Highlights_rev.pdf 12.09.2011)

Open source (2010), Wikipedia, http://pl.wikipedia.org/wiki/Open_source (22.09.2010)

Ordanini A., Miceli L., Pizzetti M., Parasuraman A. (2011), Crowdfunding: transforming customers into investors through innovative service platforms, „Journal of Service Management” Vol. 22, Iss. 4, s. 443–470

Ornarowicz U. (2008), Organizacja, [w:] Podstawy zarządzania, red. M. Strużycki, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa, s. 39–52

Osterwalder A. (2009), Wikipedia needs a business model not donations – plead-for-business model, http://www.businessmodelalchemist.com/2009/01/wikipedia-needs-business-model-not.html (11.04.2012)

Osterwalder A., Pigneur Y. (2012), Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Wydawnictwo Helion, Gliwice

Osterwalder A., Pigneur Y., Tucci C.L. (2005), Clarifying Business Models: Origins, Present, and Future of the Concept, „Communications of AIS” Vol. 15, Art. 1

O'Toole J. (2001), When leadership is an organizational trait, [w:] The Future of Leadership, red. W. Bennis, G.M. Spreitzer, T.G. Cummings, Jossey-Bass, San Francisco, s. 158–174

Page S.E. (2007), The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools, and Societies, Princeton University Press, Princeton

Panteli N., Tucker R. (2009), Power and Trust in Global Virtual Teams, „Communications of the ACM” December, Vol. 52, Iss. 12, s. 113–115

Pedler M., Burgogyne J., Boydell T. (1997), The Learning Company: A strategy for sustainable development, 2nd ed., McGraw-Hill, London

Pelled L.H. (1996), Demographic diversity, conflict, and work group outcomes: an intervening process theory, „Organization Science” Vol. 7, s. 615–631

Penc J. (2010), Komunikacja i negocjowanie w organizacji, Difin, Warszawa

Penrose E. (1959), The theory of the growth of the firm, Oxford University Press, Oxford

Perechuda K. (1997), Organizacja wirtualna, Ossolineum, Wrocław

Perechuda K. (2007), Dyfuzja wiedzy w przedsiębiorstwie sieciowym. Wizualizacja i kompozycja, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław

Pereira E. (2011), World Bank: The Rise of the BRIICS A Harbinger Of A New World Economic Order, „Fortune” May 17, http://www.forbes.com/sites/evapereira/2011/05/17/world-bank-the-rise-of-the-briics-a-harbinger-of-a-new-world-economic-order/ (08.09.2011)

Perez S. (2009), GuruStorms: Brainstorm with the World's Experts, http://www.readwriteweb.com/archives/gurustorms_brainstorm_with_the_worlds_experts.php 11.04.2012)

Pernick R., Wilder C., Winnie T., Sosnovec S. (2011), Clean Energy Trends 2011, Clean Edge, March, http://www.cleanedge.com/reports/pdf/Trends2011.pdf (13.09.2011)

Peters T.J., Waterman R.H. Jr. (2000), Poszukiwanie doskonałości w biznesie, Wydawnictwo Medium, Warszawa

Pfeffer J. (1998), The Human Equation, Harvard Business School Press, Boston

Płoszajski P. (2000), Organizacja przyszłości: wirtualny splot kontraktów, [w:] Przedsiębiorstwo przyszłości, red. W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, Difin, Warszawa

Płoszajski P. (2010), Zarządzanie w XXI wieku: Wyzwania menedżerskie ery petabyte, Akademia Menedżerska – Nowoczesna Praktyka Zarządzania Firmą, Katedra Teorii Zarządzania, SGH, Warszawa, masz. pow.

288


Płoszajski P. (2011), Management on the Edge of Chaos: Challenges of the Petabyte Age, „Journal of Management and Financial Sciences” April, Vol. IV, Iss. 5, Warsaw School of Economics, Collegium of Management and Finance, s. 54–67

Płoszajski P. (2012), Wstęp. Ruchomy cel: o konieczności redefinicji teorii i praktyki społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw w warunkach nowej gospodarki, [w:] Społeczna odpowiedzialność biznesu w nowej gospodarce, red. P. Płoszajski, Wydawnictwo OpenLinks, Warszawa, s. 11–27

Podręczny słownik chemiczny (2004), red. R. Hassa, J. Mrzigod, J. Nowakowski, Videograf II, Katowice

Pohle G., Hittner J. (2008), Attaining sustainable growth through corporate social responsibility, IBM Global Business Services, http://www–304.ibm.com/easyaccess/fileserve?contentid=131474 (19.09.2011)

Polak E. (2009), Globalizacja a zróżnicowanie społeczno-ekonomiczne, Difin, Warszawa

Porter M. (1990), Competitive Advantage of Nations, Free Press, New York

Potocan V., Dabic M. (2002), The Virtual Organisation from the Viewpoint of Informing, „Informing Science” June, s. 1267–1275

PRB (2007), World Population Highligths. Key Findings From PRBs 2007 World Population Data Sheet, Population Bulletin, „Publication of the Population Reference Bureau” September, Vol. 62, No. 3

Raymond E.S. (2000), The Cathedral and the Bazaar, http://www.catb.org/~esr/writings/cathedral-bazaar/cathedral-bazaar/ (22.09.2010)

Raymond E.S. (2000a), Homesteading the Noosphere, http://catb.org/~esr/writings/homesteading/homesteading/ (12.03.2012)

Rector L.H. (2008), Comparison of Wikipedia and other encyclopedias for accuracy, breadth, and depth in historical articles, „Reference Services Review” Vol. 36, Iss. 1, s. 7–22

Reich R.B. (2001), The Future of Success, Knopf, New York

Rheingold H. (1993), The Virtual Community: Homesteading on the Electronic Frontier, Addison-Wesley, New York

Rheingold H. (1994), Virtual Community, Minerva, London

Rich B.L. (2006), Job engagement: Construct validation and relationships with job satisfaction, job involvement, and intrinsic motivation, University of Florida, http://gradworks.umi.com/32/28/3228825.html (02.03.2012)

Ridings C., Gefen D. (2004), Virtual community attraction: why people hang out online, „Journal of Computer-Mediated-Communication” Vol. 10, No. 1, Art. 4

Rifkin J. (2000), The Age of Access, Penguin Putnam, New York

Ring P.S. (2002), Process facilitating reliance on trust in inter–organizational networks, [w:] The formation of inter-organizational networks, red. M. Ebers, Oxford University Press, New York

Robbins S.P. (2001), Zasady zachowania w organizacji, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań

Robbins S.P., Coulter M. (2005), Management, 8th ed., Pearson, Prentice Hall

Rock J.F. (2010), Green Building: Trend or Megatrend?, „Dispute Resolution Journal” May–Jul, Vol. 65, Iss. 2/3, s. 72–77

Rodrik D. (2011), The Globalization Paradox: Democracy and the Future of the World Economy, W.W. Norton & Comp., New York

Rosenzweig R. (2006), Can history be open source? Wikipedia and the future of the past, „Journal of American History” Vol. 93, No. 1, s. 117–146

Roszkowska-Śliż M. (2012), CSR 2.0, czyli społeczna odpowiedzialność biznesu w czasach WEB 2.0, [w:] Społeczna odpowiedzialność biznesu w nowej gospodarce, red. P. Płoszajski, Wydawnictwo OpenLinks, Warszawa, s. 77–95

Rothschild J., Whitt J.A. (1986), The cooperative workplace: Potentials and dilemmas of organizational democracy and participation, Cambridge University Press, New York

289


Rowley J. (2002), Eight questions for customer knowledge management in e-business, „Journal of Knowledge Management” Vol. 6, No. 5

Rutkowski K. (2002), Między motorem technologicznych wyzwań e-biznesu a kowadłem możliwości jego logistycznej obsługi, [w:] Logistyka on-line. Zarządzanie łańcuchem dostaw w dobie gospodarki elektronicznej, PWE, Warszawa

Ryan E., Deci R. (2000), Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions, „Contemporary Educational Psychology” 25, s. 54–67

Rybiński K. (2007), Globalizacja w trzech odsłonach. Offshoring – globalne nierówności – polityka pieniężna, Difin, Warszawa

Sander A., Haanaes K., Daimler M. (2010), Megatrends. Tailwinds for Growth in a Low-Growth Environment, The Boston Consulting Group, http://www.bcg.com/documents/file47063.pdf (12.08.2011)

Sankowska A. (2009), Organizacja wirtualna: koncepcja i jej wpływ na innowacyjność, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa

Sankowska A., Wańtuchowicz M. (2007), Korzyści z zastosowania koncepcji organizacji wirtualnej w świetle teorii i badań własnych, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa” nr 6

Santucci G. (2010), The Internet of Things: Between the Revolution of the Internet and the Metamorphosis of Objects, European Research Cluster on the Internet of Things, http://ec.europa.eu/information_society/policy/rfid/documents/iotrevolution.pdf (20.09.2011)

Sawhney M., Parikh D. (2001), Where Value Lives in a Networked World, „Harvard Business Review” January, s. 79–86

Schein E.H. (1985), Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Publ., San Francisco, Washington, London

Schein E.H. (2009), Concrete Examples Needed, „People & Strategy” Vol. 32, Iss. 1, s. 8

Scherer A.G., Palazzo G. (2011), The New Political Role of Business in a Globalized World: A Review of a New Perspective on CSR and its Implications for the Firm, Governance, and Democracy, „Journal of Management Studies” June, Vol. 48, Iss. 4, s. 899–931

Scholte J. A. (2006), Globalizacja, Oficyna Wydawnicza „Humanitas”, Sosnowiec

Scholz C. (1996), Virtuelle Organisation: Konzeption und Realisation, „ZFO Zeitschrift für Organisation” Vol. 65 (4), s. 204–210

Schwaninger M. (2009), Intelligent Organizations: Powerful Models for Systemic Management, Springer Verlag, Berlin, Heidelberg

Semantic Web (2011), Wikipedia, http://pl.wikipedia.org/wiki/Sieci_semantyczne (20.09.2011)

Senge P.M. (1997), Kierowanie organizacjami uczącymi się, [w:] Lider przyszłości, red. F. Hesselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard, Business Press, Warszawa

Senge P.M. (1998), Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa

Senge P.M., Kleiner A., Roberts Ch., Ross R.B., Smith B.J. (2002), Piąta dyscyplina. Materiały dla praktyka. Jak budować organizację uczącą się, Oficyna Ekonomiczna, Kraków

SETI@home (2012), Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/SETI@home (10.02.2012)

Shah S.K. (2006), Open Beyond Software, [w:] Open Source 2.0. The Continuing Revolution, red. Ch. DiBona, D. Cooper, M. Stone, O’Reilly, Beijing, Cambridge, Köln, London, Paris, Sebastopol, Taipei, Tokyo, s. 339–360

Shah S.K. (2006a), Motivation, Governance, and the Viability of Hybrid Forms in Open Source Software Development, „Management Science” 52 (7), INFORMS, s. 1000–1014

Shapiro C., Varian H. (1999), Information Rules: A Strategic Guide to the Network Economy, Harvard Business School Press, Boston

Shapiro R. (2009), Futurecast: How Superpowers, Populations, and Globalization Will Change Your World by the Year 2020, St. Martin's Griffin, New York

290


Shen X. (2005), Developing country perspectives on software: intellectual property and open source – a case study of Microsoft and Linux in China, „International Journal of IT Standards and Standardization Research” Vol. 3, No. 1, s. 21–43

Shih-Wei Chou (2010), Why do members contribute knowledge to online communities?, „Online Information Review” Vol. 34, Iss. 6, s. 829–854

Shirky C. (2008), Here Comes Everybody: The Power of Organizing Without Organizations, Penguin Press, New York

Shirky C. (2010), Cognitive Surplus: Creativity and Generosity in a Connected Age, Penguin Press, New York

Sine W.D., Mitsuhashi H., Kirsch D.A. (2006), Revisiting Burns and Stalker: formal structure and new venture performance in emerging economic sectors, „Academy of Management Journal” Vol. 49, No. 1, s. 121–132

Slashdot (2012), Wikipedia, http://pl.wikipedia.org/wiki/Slashdot (01.02.2012)

Slashdot Moderation (2012), http://slashdot.org/moderation.shtml (01.02.2012)

Sokołowska A. (2005), Organizacja sieciowa – cechy, przestrzeń gospodarcza, problemy metodologii badań, [w:] Modele i metody zarządzania informacją i wiedzą, red. V. Galant, K. Perechuda, „Prace Naukowe AE we Wrocławiu”, Wrocław

Solove D.J. (2011), Nothing to Hide: The False Tradeoff between Privacy and Security, Yale University Press, New Haven

Song Liu (2010), Dynamic Profits Sharing Mechanism for a High–Tech Virtual Enterprise, „International Journal of Business & Management” September, Vol. 5, Iss. 9, s. 196–202

Sosnowska H. (1999), Klasyfikowanie reguł decyzyjnych, [w:] Grupowe podejmowanie decyzji. Elementy teorii, przykłady zastosowań, red. H. Sosnowska, Wydawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa, s. 63–80

Sroka W. (2012), Sieci aliansów. Poszukiwanie przewagi konkurencyjnej przez współpracę, PWE, Warszawa

Stallman R. (1999), The GNU Operating System and the Free Software Movement, [w:] Open Source. Voices from the Open Source Revolution, red. Ch. DiBona, S. Ockman, M. Stone, O’Reilly, Sebastopol, s. 53–70

Stańczyk-Hugiet E. (2005), Organizacja ucząca się, [w:] Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, red. R. Krupski, PWE, Warszawa

Stasser G. (1992), Information Salience and the Discovery of Hidden Profiles by Decision-Making Groups: A Thought Experiment, „Organizational Behavior and Human Decision Processes” 52, s. 156–181

Stasser G., Stewart D. (1992), Discovery of Hidden Profiles by Decision-making Groups: Solving a Problem versus making a Judgment, „Journal of Personality and Social Psychology” 63, s. 426–434

Stephenson K. (2009), Neither Hierarchy nor Network: An Argument for Heterarchy, „People & Strategy” Vol. 32, Iss. 1, s. 4–7

Stern S. (2003), Is Job Satisfaction a Good Measure of Staff Effectiveness?, „Human Resources” June 19

Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R. Jr. (1997), Kierowanie, PWE, Warszawa

Strategor (1999), Zarządzanie firmą, PWE, Warszawa

Sturmer M. (2005), Open Source Community Building, University of Bern, http://www.climateknowledge.org/openclimate/Sturmer_Open_Source_Community_PhD_2005.pdf (23.09.2010)

Sultan M.F., Mantese J.V., Ulicny D.A., Brown A. Jr. (2008), Defogging the crystal ball, „Research Technology Management” May/Jun, Vol. 51, Iss. 3, s. 28–34

Surowiecki J. (2005), The wisdom of crowds, Random House, New York

Szumniak-Samolej J. (2012), Druga generacja społecznej odpowiedzialności biznesu, [w:] Społeczna odpowiedzialność biznesu w nowej gospodarce, red. P. Płoszajski, Wydawnictwo OpenLinks, Warszawa, s. 55–76

Taleb N.N. (2010), The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable, 2nd ed., Random House Trade Paperbacks, New York

291


Tapscott D. (1996), The Digital Economy, McGraw-Hill, New York

Tapscott D. (2008), Grown Up Digital: How the Net Generation is Changing Your World, McGraw-Hill, New York

Tay Pei Lyn Grace (2009), Wikis as a knowledge management tool, „Journal of Knowledge Management” Vol. 13, Iss. 4, s. 64–74

Teece D.J. (2010), Business Models, Business Strategy and Innovation, „Long Range Planning” April–June, Vol. 43, Iss. 2–3, s. 172–194

Tharumarajah A. (2003), From Fractals and Bionics to Holonics, [w:] Agent-based manufacturing: advances in holonic approach, red. S.M. Deen, Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, s. 11–30

The Global Gender Gap Report 2010 (2010), red. R. Hausmann, L.D. Tyson, S. Zahidi, World Economic Forum, Geneva, Switzerland

Tichy N.M., Cardwell N. (2002), The Cycle of Leadership: How Great Leaders Teach Their Companies to Win, HarperCollins Publ. Inc., New York

Toffler A. (1984), Future Shock, Bantam, New York

Top500 (2012), http://i.top500.org/stats (26.03.2012)

Topos (2012), Wikipedia, http://pl.wikipedia.org/wiki/Topos_(teoria_literatury) (15.02.2012)

Torvalds L. (1999), The Linux Edge, [w:] Open Source. Voices from the Open Source Revolution, red. Ch. DiBona, S. Ockman, M. Stone, O’Reilly, Sebastopol, s. 101–111

Torvalds L., Diamond D. (2001), Just for Fun: The Story of an Accidental Revolutionary, Harper Business, New York

Tsang E.W.K. (1997), Organizational Learning and the Learning Organization: A dichotomy between descriptive and prescriptive research, „Human Relations” 50 (1)

Turban E., McLean E., Wetherbe J. (1999), Information Technology for Management, Wiley, New York

Tyszka T. (1999), Psychologiczne pułapki oceniania i podejmowania decyzji, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk

Ulrich D., Smallwood N. (2003), Why the Bottom Line Isn't: How to Build Value through People and Organization, Wiley, Hoboken, N.J.

Uniwersalny słownik języka polskiego (2003), PWN, Warszawa

Upton D. M., McAfee A. (1996), The Real Virtual Factory, „Harvard Business Review” July–August, s. 123–133

Van Alstyne M. (1997), The State of Network Organization: A Survey in Three Frameworks, „Journal of Organizational Computing” 7 (3), s. 88–151

Vanourek B., Vanourek G. (2009), The false search for great leaders, „Leader To Leader” 53, s. 8–14

Vermesan O. i in. (2011), Internet of Things Strategic Research Roadmap, European Research Cluster on the Internet of Things (IERC), http://www.internet-of-things-research.eu/pdf/IoT_Cluster_Strategic_Research_Agenda_2011.pdf (20.09.2011)

Vitharana P., King J., Chapman H. (2010), Impact of Internal Open Source Development on Reuse: Participatory Reuse in Action, „Journal Of Management Information Systems” 27 (2), s. 277–304

von Hippel E., von Krogh G. (2003), Open source software and the ‘private–collective’ innovation model: issues for organization science, „Organization Science” Vol. 14, No. 2, s. 208–223

Vryza M., Fryxell G.E. (1997), The interaction of trust and control mechanism in the management of succesful international joint ventures, Academy of Management, Boston

Vujovic S., Ulhoi J.P. (2008), Online innovation: the case of open source software development, „European Journal of Innovation Management”, Vol. 11, Iss. 1, s. 142–156

W3Schools (2012), http://www.w3schools.com/browsers/browsers_os.asp (26.03.2012)

292


Wachowiak P. (2008), Zarządzanie organizacją, [w:] Podstawy zarządzania, red. M. Strużycki, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa, s. 71–84

Walas-Trębacz J., Tyrańska M., Stabryła A. (2009), Koncepcja sformalizowanej struktury organizacyjnej, [w:] Doskonalenie struktur organizacyjnych przedsiębiorstw w gospodarce opartej na wiedzy, red. A. Stabryła, C.H. Beck, Warszawa

Wales J. (2011), Wikipedia: Should Wikipedia change its business model?, http://www.quora.com/Wikipedia/Should-Wikipedia-change-its-business-model (11.04.2012)

Wallis C. (2006), genM: The Multitasking Generation, „Time Magazine” March 27

Wang C.L., Ahmed P.K. (2003), Organizational learning: a critical review, „The Learning Organization” 10 (1), s. 8–17

Warner M., Witzel M. (2005), Zarządzanie organizacją wirtualną, Oficyna Ekonomiczna, Kraków

Wasko M., Faraj S. (2000), It is what one does: why people participate and help others in electronic communities of practice, „Journal of Strategic Information Systems” Vol. 9, No. 2/3, s. 155–173

Wasko M., Faraj S. (2005), Why should I share? Examining social capital and knowledge contribution in electronic networks of practice, „MIS Quarterly” Vol. 29, No. 1, s. 35–58

Waterman R.H. Jr. (1990), Adhocracy: The Power to Change, Whittle Direct Books, Knoxville

Weber M. (2002), Gospodarka i społeczeństwo, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa

Weber, S. (2004), The Success Of Open Source, Harvard University Press, Cambridge, Mass., London

Weber S. (2006), Patterns of Governance in Open Source, [w:] Open Source 2.0. The Continuing Revolution, red. Ch. DiBona, D. Cooper, M. Stone, O’Reilly, Beijing, Cambridge, Köln, London, Paris, Sebastopol, Taipei, Tokyo, s. 361–372

Wellman B., Gulia M. (1999), Net surfers don’t ride alone: Virtual communities as communities, [w:] Networks in the global village, red. B. Wellman, Boulder, CO, Westview, s. 167–194

Wellman B., Salaff J., Dimitrova D., Garton L., Gulia M., Haythornthwaite C. (1996), Computer networks as social networks: Collaborative work, telework and virtual community, „Annual Review of Sociology” Vol. 22, s. 213–238

Wernerfelt B. (1984), A resource based view of the firm, „Strategic Management Journal” Vol. 5, No. 1, s. 171–180

West K., Williamson J. (2009), Wikipedia: friend or foe?, „Reference Services Review” Vol. 37, Iss. 3, s. 260–271

Wexler M.N. (2011), Reconfiguring the sociology of the crowd: exploring crowdsourcing, „International Journal of Sociology and Social Policy” Vol. 31, Iss. 1/2, s. 6–20

Wheelen T.L., Hunger J.D. (2002), Strategic Management and Business Policy, Pearson Education, New Delhi

Wheeler D., Colbert B., Freeman R.E. (2003), Focusing on Value: Reconciling Corporate Social Responsibility, Sustainability and a Stakeholder Approach in a Network World, „Journal of General Management” Spring, Vol. 28, No. 3

Whyte W.F., Whyte K.K. (1988), Making Mondragon: The growth and dynamics of the worker cooperative complex, Ithaca, ILR Press, New York

Wielgosz P. (2010), Zwyczajny kapitalizm, [w:] Wielki kryzys globalizacji, P. Artus, M. Virard, Instytut Wydawniczy Książka i Prasa, Warszawa, s. 154–165

Wiertz C., de Ruyter K. (2007), Beyond the call of duty: why customers contribute to firm-hosted commercial online communities, „Organization Studies” Vol. 28, No. 3, s. 347–376

Wikipedia (2012), Wikipedia, http://pl.wikipedia.org/wiki/Wikipedia (11.04.2012)

Wikipedians (2012), Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Wikipedians (27.03.2012)

Wilber K. (1995), Sex, ecology, spirituality: The spirit of evolution, Shambhala Publ., Boston

293


Wilkinson D., Huberman B. (2007), Cooperation and quality in Wikipedia, WikiSym’07, October 21–23, Montreal, Quebec, Canada, http://www.hpl.hp.com/research/scl/papers/wikipedia/wikipedia07.pdf (26.03.2012)

Wilson D., Kelston A.L., Swarnali A. (2010), BRICs Monthly, „Goldman Sachs Global Economy, Commodities and Strategy Research” May 20, Iss. 10/03

WIPO (2010), World Intellectual Property Indicators 2010, World Intellectual Property Organization, http://www.wipo.int/export/sites/www/ipstats/en/statistics/patents/pdf/941_2010.pdf (20.09.2011)

Wortmann J.C., Hegge H.M.H., Goossenaerts J.B.M. (2001), Understanding Enterprise Modeling from Product Modeling, „International Journal of Production Planning and Control” 12 (3), s. 234–244

WTO (2010), World Trade Report 2010. Trade in natural resources, World Trade Organization, Geneva

Zawojski P. (2006), Cyberkulturowa rewitalizacja ekonomii daru, „Opcje” nr 3

Zeityln D. (2003), Gift economies in the development of open source software: anthropological reflections, „Research Policy” Vol. 32, s. 1287–1291

Zieleniewski J. (1962), Organizacja i działanie na tle niektórych innych pojęć ogólnych, [w:] Wybrane zagadnienia prakseologiczne, PAN, Warszawa

Zieleniewski J. (1976), Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa

Zimniewicz K. (1999), Współczesne koncepcje i metody zarządzania, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa

Zimniewicz K. (2003), Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa

Zittrain J.L. (2008), The future of the internet and how to stop it, Yale University Press, New Haven, London

Zorska A. (2007), Korporacje transnarodowe. Przemiany, oddziaływania, wyzwania, PWE, Warszawa

Zott C., Amit R., Massa L. (2010), The Business Model: Theoretical Roots, Recent Developments, and Future Research, WP-862, IESE, June, http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0862-E.pdf (28.03.2012)

Żelazny R. (2011), Nowa gospodarka: mity i rzeczywistość. Od fascynacji do naukowego poznania, http://mikro.univ.szczecin.pl/bp/pdf/5/8.pdf (09.08.2011)

Żuchowski J. (2004), Narzędzia i metody doskonalenia jakości, Wydawnictwo Politechniki Radomskiej, Radom

Żukowska-Budka J. (2006), Inne ujęcie funkcji motywacji i kontroli w organizacji wirtualnej, [w:] Wybory strategiczne firm, red. P. Płoszajski, G. Bełz, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa

294


Spis tabel

Tabela 1 Porównanie wybranych aspektów „starej” i „nowej gospodarki” 21

Tabela 2 Szacowana wielkość relatywna gospodarek w latach 2007 i 2050 (USA = 100) 36

Tabela 3 Zmiana PKB w stosunku do poprzedniego roku w wybranych krajach (ceny stałe, w %) 37

Tabela 4 Penetracja internetu na świecie 44

Tabela 5 Wybrane dane dotyczące rozwoju rynków czystych technologii w latach 2000–2010 56

Tabela 6 Kierunki zmian struktur organizacji tworzących wiedzę 73

Tabela 7 Zmiany wybranych elementów modeli organizacji związane ze zmianami charakteru otoczenia

organizacji 75

Tabela 8 Przyczyny nieprawidłowości w działaniu różnych form organizacji sieciowych 79

Tabela 9 Zestawienie wybranych definicji organizacji wirtualnej 82

Tabela 10 Szczegółowe kwestie będące przedmiotem wybranych badań nad modelem organizacji

wirtualnej 87

Tabela 11 Poziomy wirtualności organizacji 97

Tabela 12 Wady i zalety modelu organizacji wirtualnej 98

Tabela 13 Występowanie elementów hierarchicznych, heterarchicznych i autonomicznych w różnych

typach organizacji (w %) 109

Tabela 14 Różne koncepcje cech organizacji uczącej się 112

Tabela 15 Wybrane postulaty formułowane przez opisane modele organizacji 120

Tabela 16 Model organizacji hiperarchicznej – cechy i inspiracje 131

Tabela 17 Porównanie tradycyjnego przywództwa z przywództwem otwartym (open leadership) 198

Tabela 18 Czynniki wpływające na zaangażowanie w pracę członków organizacji hiperarchicznych 208

Tabela 19 Przykładowe działania zwiększające motywację i zaangażowanie członków organizacji

hiperarchicznych 213

Tabela 20 Porównanie wybranych najważniejszych zasad zarządzania w organizacji hiperarchicznej

oraz w tradycyjnej biznesowej organizacji hierarchicznej 241

Tabela 21 9 składowych modelu biznesowego 253

Tabela 22 9 składowych modelu biznesowego open source 258

Tabela 23 9 składowych modelu biznesowego Wikipedii 262

Tabela 24 9 składowych modelu biznesowego GuruStorms 265

Tabela 25 Wspólne elementy modeli biznesowych wykorzystujących mechanizmy działania organizacji

hiperarchicznych 267

295


Spis rysunków

Rysunek 1 Wyłonienie się modelu organizacji hiperarchicznej i wynikające z niego nowe wyzwania

zarządzania – zastosowany model badawczy 14

Rysunek 2 Światowe wydatki na B+R 24

Rysunek 3 Wzrost liczby wniosków patentowych na świecie 24

Rysunek 4 Zmiana sposobów korzystania z internetu w latach 1990–2010 (w %) 26

Rysunek 5 Obszary współczesnej globalizacji 30

Rysunek 6 Istota procesów globalizacji 32

Rysunek 7 Szacowana wielkość relatywna gospodarek na podstawie PKB według szacunków parytetu siły

nabywczej (w mld USD, w cenach stałych z 2006 r.) 38

Rysunek 8 Wzrost eksportu w branżach high-tech i branżach o średnim zaawansowaniu technologicznym

w wybranych krajach i grupach państw – średnie roczne wzrosty w latach 1998–2008 (w %) 39

Rysunek 9 Prognoza wzrostu populacji klasy średniej i wyższej we wschodnich Chinach w latach

2010–2020 40

Rysunek 10 Wzrost klasy średniej i wyższej w krajach BRIC i G7 (w mln mieszkańców) 40

Rysunek 11 Publikacje naukowe i wspólne artykuły – mapa powiązań, lata 1998 i 2008 42

Rysunek 12 Wzrost liczby użytkowników Facebooka (w mln) 44

Rysunek 13 Prognoza wzrostu światowej populacji ludności (w mld) 47

Rysunek 14 Globalne trendy demograficzne – liczba ludności według prognoz Organizacji Narodów

Zjednoczonych 48

Rysunek 15 Struktura wiekowa populacji w krajach rozwiniętych i rozwijających się (2006, w mln) 49

Rysunek 16 Populacja w wieku 60+ (1950–2050, w %) 50

Rysunek 17 Świat w 2025 roku – prognoza struktury wiekowej populacji (w %) 51

Rysunek 18 Ludność mieszkająca w miastach (w %) 52

Rysunek 19 Światowy eksport zasobów naturalnych według grup produktów (w mld USD) 54

Rysunek 20 Globalna emisja CO2 w latach 1971–2007 (w mln t) 55

Rysunek 21 Wielkość globalnego rynku czystej energii 56

Rysunek 22 Światowa emisja CO2/PKB oraz emisja CO2 na mieszkańca Ziemi 57

Rysunek 23 Model organizacji według Leavitta 65

Rysunek 24 Model organizacji 7S McKinseya 66

Rysunek 25 Model organizacji Morgana 67

Rysunek 26 Podtypy modelu organizacji wirtualnej 93

Rysunek 27 Cykl życia organizacji wirtualnej 94

Rysunek 28 Jedno- i dwupętlowe uczenie się 111

296


Rysunek 29 Powiązania pomiędzy jednostkami w strukturze hiperarchicznej 125

Rysunek 30 Role członków organizacji hiperarchicznej 182

Rysunek 31 Liczba publikacji ze zwrotem business model w bazie EBSCO pomiędzy 1975 i 2009 rokiem 251

Rafał Mrówka Organizacja hiperarchiczna – czynniki ...web.sgh.waw.pl/~rmrowka/Publikacje/Rafal...

Documents

Transcript of Rafał Mrówka Organizacja hiperarchiczna – czynniki ...web.sgh.waw.pl/~rmrowka/Publikacje/Rafal...