ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE

WYDAWNICTWO POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ GLIWICE 2014

ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE

KWARTALNIK NAUKOWY

Nr 1(25)

Rada Naukowa

Przewodnicząca Rady Naukowej

Dr hab. Agata STACHOWICZ-STANUSCH, prof. Pol. Śl., Politechnika Śląska

Członkowie

Prof. dr hab. inż. Mariusz BRATNICKI, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach

Professor Hans Krause HANSEN, Copenhagen Business School, Dania

Professor Matthias KLEINHAMPEL, IAE Business School, Buenos Aires, Argentyna

Prof. dr hab. inż. Maria NOWICKA-SKOWRON, Politechnika Częstochowska

Professor Nikos PASSAS, Northeastern University, Boston, USA

Dr hab. Agnieszka SITKO-LUTEK, prof. UMCS, Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie

Professor Marco TAVANTI, DePaul University, Chicago, USA

Professor Charles WANKEL, St. John’s University, New York, USA

Komitet Redakcyjny

Redaktor Naczelny – prof. dr hab. inż. Andrzej KARBOWNIK

Zastępca Redaktora Naczelnego – dr hab. Agata STACHOWICZ-STANUSCH, prof. Pol. Śl.

Sekretarz Redakcji – dr inż. Aneta ALEKSANDER

Redaktor wydawniczy – mgr Andrzej SMOGULSKI

Redaktor językowy (język polski) – mgr Roma ŁOŚ

Redaktor językowy (język angielski) – Denis POITRAS

Redaktor statystyczny – dr Anna MĘCZYŃSKA

Redaktorzy tematyczni

Prof. dr hab. inż. Józef BENDKOWSKI

Prof. dr hab. inż. Lech BUKOWSKI

Prof. dr hab. inż. Małgorzata GABLETA

Prof. dr hab. inż. Grażyna GIERSZEWSKA

Prof. dr hab. inż. Jerzy LEWANDOWSKI

Prof. dr hab. Krystyna LISIECKA

Prof. dr hab. Arkadiusz POTOCKI

Prof. dr hab. inż. Jan STACHOWICZ

http://www.polsl.pl/Wydzialy/ROZ/Strony/Kwartalnik_Naukowy.aspx email: [email protected]

ISSN 1899-6116

Wersją pierwotną Kwartalnika Naukowego „Organizacja i Zarządzanie” jest wersja papierowa

SPIS TREŚCI

1. Jacek BENDKOWSKI – Wspólnota działań w perspektywie badań

organizacyjnych ............................................................................................................ 5

2. Magdalena BRATNICKA – Strategiczna diagnoza CRM. Podejście zasobowe ....... 23

3. Iwona KUBICA – Społeczno-kulturowe uwarunkowania procesu adaptacji

w organizacjach międzynarodowych ............................................................................ 33

4. Mirosław ŁOBODA – Rozwój rynku kosmetyków w Chinach ................................. 49

5. Marcin MICZKA – Funkcja produkcji w modelowaniu gospodarki opartej

na wiedzy ...................................................................................................................... 61

6. Wioletta OCIECZEK, Teresa LIS, Krzysztof NOWACKI – Klaster „Bezpieczna

Praca” przykładem dobrej praktyki w dziedzinie BHP ................................................ 81

7. Anna PIETRUSZKA-ORTYL – Wielokulturowość w kontekście zarządzania

profesjonalistami ………………………………........................................................... 95

8. Ewa STAWIARSKA – Rola uczelni wyższej w tworzeniu zbiorowej wizji

zrównoważonego rozwoju biznesu …………………………………………………... 115

9. Renata WINKLER – Transfer wiedzy na styku kultur – uwarunkowania i przesłanki ... 135

10. Janusz ZĄBEK – Dualistyczne dylematy zarządzania w świetle interdyscyplinarnych

paradygmatów ................................................................................................................... 147

CONTENTS

1. Jacek BENDKOWSKI – CoP in the organization studies literature .......................... 5

2. Magdalena BRATNICKA – CRM strategic diagnosis. Resource-based view

the firm .......................................................................................................................... 23

3. Iwona KUBICA – Social and cultural determinants of the adaptation process

in international organizations ....................................................................................... 33

4. Mirosław ŁOBODA – The development of the cosmetics market in China .............. 49

5. Marcin MICZKA – Production function and knowledge based economy modeling . 61

6. Wioletta OCIECZEK, Teresa LIS, Krzysztof NOWACKI – The culster

„Safe Work” as an example of good practices in the health and safety of work .......... 81

7. Anna PIETRUSZKA-ORTYL – Multiculturalism in the context management

of professionals ………………………………............................................................. 95

8. Ewa STAWIARSKA – The role of higher education institutions in creating

a collective vision of sustainable business development …………………………….. 115

9. Renata WINKLER – Knowledge transfer at the meeting point of cultures –

determinants and factors ....................................................................................................... 135

10. Janusz ZĄBEK – Dualistic dilemmas of management in the light of the various

sciences .............................................................................................................................. 147

Jacek BENDKOWSKI

Politechnika Śląska

Wydział Organizacji i Zarządzania

Instytut Zarządzania i Administracji

WSPÓLNOTA DZIAŁAŃ W PERSPEKTYWIE BADAŃ

ORGANIZACYJNYCH

Streszczenie. Terminem „wspólnota działań” określa się samoorganizującą i nie-

sformalizowaną grupę ludzi, zainteresowanych rozwiązaniem określonego problemu,

i w tym celu współpracujących ze sobą przez dłuższy czas w formie wymiany

pomysłów, szukania rozwiązań i tworzenia nowej wiedzy. Niejednoznaczność pojęcia

„wspólnota działań” doprowadziła do chaosu terminologicznego i metodologicznego.

Celem niniejszego artykułu jest uporządkowanie obszaru badawczego poprzez

przedstawienie badań wspólnot działań funkcjonujących w środowisku organiza-

cyjnym.

Słowa kluczowe: wspólnota działań, grupowe uczenie się, organizacyjne uczenie

się, teoria sytuacyjnego uczenia się, legitymizujące uczenie się na obrzeżach

CoP IN THE ORGANIZATION STUDIES LITERATURE

Summary. The term „community of practice” refers to a self-organized and in

formal group of people interested in solving their problems and the re fore working

together exchanging ideas, finding solutions and creating new knowledge.

The ambiguity of the term „community of practice” led to terminological and

methodological chaos. The aim of this article is to clear the relevant terminology by

presenting CoP research in organization studies literature.

Keywords: Community of Practice, group learning, organizational learning,

situated learning theory, legitimate peripheral participation

J. Bendkowski 6

1. Wstęp

Termin „wspólnota działań” odnosi się do procesu grupowego uczenia się ludzi,

zainteresowanych rozwiązaniem określonego problemu, i w tym celu współpracujących ze

sobą przez dłuższy czas w formie wymiany pomysłów, szukania rozwiązań i tworzenia nowej

wiedzy1. Tworzą one samowyłaniające, samoorganizujące i niesformalizowane wyspy

wiedzy, samodzielnie określające zasady współdziałania ich członków oraz charakter relacji

z organizacją macierzystą2. Wiedza wytworzona w ich ramach jest wysoce

niesformalizowana i nieustrukturyzowana, a przez to pozwalająca na efektywne

rozwiązywanie problemów w niezwykle zmiennym i nieprzewidywalnym otoczeniu.

Niejednoznaczność samego terminu „wspólnota działań”, który można interpretować

z punktu widzenia różnych dyscyplin naukowych, takich jak np. socjologia czy zarządzanie,

oraz zastosowanie odmiennych perspektyw badawczych i wynikających z nich odmiennych

metod i narzędzi analizy w połączeniu ze znacznym zróżnicowaniem samego obiektu badań

doprowadziło do powstania chaosu terminologicznego i metodologicznego. W rezultacie ta

sama wspólnota stanowi np. dla epistemologów narzędzie badania teorii poznania

grupowego, a dla menedżerów zainteresowanych efektywnością działania doskonałe

narzędzie kreowania wiedzy na różnych poziomach organizacji (grupa, organizacja)3.

Celem niniejszego artykułu jest uporządkowanie istniejącego w literaturze przedmiotu

chaosu terminologicznego poprzez przedstawienie badań wspólnot działań funkcjonujących

w środowisku organizacyjnym.

2. Początki badań wspólnot działań

2.1. Badania procesów grupowego uczenia się

Za punkt wyjścia do badań wspólnot działań uznaje się badania Jean Lave’a i Etienna

Wengera, w których skupili się oni na relacjach pomiędzy procesem uczenia się

a środowiskiem społecznym, co doprowadziło do opracowania koncepcji sytuacyjnego

uczenia się4,5

. W ich często cytowanej monografii pt. Situated Learning: Legitimate

1 Lave J., Wenger E.: Situated Learning: Legitimate peripheral participation. Cambridge University Press,

Cambridge, UK 1991, p. 8-9. 2 Wenger E.: Communities of Practice – Learning as a Social System. „The System Thinkers”, Vol. 9,

No. 5, 1998, p. 2. 3 Davenport E., Hall H.: Organization Knowledge and Communities of Practice. „Annual Review of

Information Science and Technology”, Vol. 36, No. 1, 2002, p. 178. 4 Bendkowski J.: Interaktywno-sieciowy model kształtowania wspólnot działań w rozwoju współczesnych

organizacji. Monografia nr 402. Politechnika Śląska, Gliwice 2012, s. 89. 5 Lave J., Wenger E.: op.cit.

Wspólnota działań w perspektywie… 7

Peripheral Participation, opartej przeważnie na badaniach osób trzecich, Lave i Wenger

zanalizowali proces nabywania kompetencji koniecznych do rozwiązywania problemów

poprzez nieformalne procesy uczenia się w środowisku krawców, pochodzących z dwóch

grup etnicznych w Liberii (Afryka Zachodnia)6, położnych w górach Maya w Meksyku

7,

anonimowych alkoholików (Cain, brak danych), rzeźników zatrudnionych w marketach na

terenie USA8 oraz nawigatorów w marynarce wojennej Stanów Zjednoczonych

9. Ich celem

było ustalenie, w jaki sposób w różnych kulturach uczący się nabywają wiedzę i kompetencje,

stając się mistrzami, tzn. jak wrastają w miejscową kulturę oraz w jaki sposób przekazywane

są równocześnie obowiązujące w niej zwyczaje i wartości. Uzyskane wyniki miały posłużyć

do przebudowy zachodnich teorii kształcenia oraz kształtowania środowiska uczenia się10

.

Na podstawie analizy przedstawionych powyżej studiów przypadku ustalono, że

w odróżnieniu od środowiska szkolnego, w którym nauka przebiega przede wszystkim

w formie abstrakcyjnej i w oderwaniu od kontekstu, nieformalne procesy uczenia się są

o wiele bardziej uzależnione od kontekstu sytuacyjnego. Oznacza to, że nieformalne procesy

uczenia się są bezpośrednio powiązane z określoną sytuacją i w związku z tym stanowią

konstrukcję społeczną. Lave i Wenger stwierdzili, że w przeciwieństwie do tradycyjnego

modelu uczenia się, charakteryzującego się relacją dwustronną nauczyciel – uczeń,

w przypadku analizowanych przez nich nieformalnych procesów uczenia się wytwarzają się

dwa typy relacji: dwustronnej uczeń – mistrz oraz trójstronnej: uczeń – czeladnik – mistrz.

Zdobywanie wiedzy przez ucznia następuje na drodze legitymizującego uczestnictwa na

obrzeżach, polegającego na zdobywaniu wiedzy od mistrzów (ekspertów) i bardziej

doświadczonych kolegów (czeladników) i przesuwaniu się w kierunku centrum wspólnoty

(co wiąże się ze wzrostem statusu) w miarę zdobywania nowej wiedzy i kompetencji. Ich

zdaniem powstała struktura centralno-peryferyjna jest raczej wynikiem adaptacji do działania

niż warunkiem powstania systemu społecznego, a pełne prawo do uczestnictwa w pracach

wspólnoty działań posiadają jednostki, które otrzymały od wspólnoty legitymację oraz

dysponują wiedzą i kompetencjami wymaganymi do działania.

6 Lave J.: Cognition in Practice: Mind, Mathematics and Culture in Everyday Life. Cambridge University Press,

Cambridge 1988. 7 Jordan B.: Cosmopolitical obstetrics: Some insights from the training of traditional midwives. „Social Science

and Medicine”, Vol. 28, No. 9, 1989. 8 Marshall H.: Structural constraints on learning, [in:] Geer B. (ed.): Learning to Work. Sage Publications,

Beverly Hills 1972. 9 Hutchins E.: Learning to navigate, [in:] Chaiklin S., Lave J. (eds.): Understanding Practice: Perspectives on

Activity and Context. Cambridge University Press, New York 1996. 10

Lave J.: Situation learning in communities of practice, [in:] Resnick L.B., Levine J.M., Teasley S.D. (eds.),

Perspectives on Socially Shared Cognition. American Psychological Association, Washington, DC 1993.

J. Bendkowski 8

Na podstawie analizy procesów uczenia się z perspektywy społeczno-kulturowej oraz

prac Bandury11

, Lave i Wenger sformułowali teorię społecznego uczenia się, nazywaną

również teorią sytuacyjnego uczenia się.

2.2. Badania serwisantów kserokopiarek

Julian Orr w swojej pracy doktorskiej, opublikowanej w 1996 roku, zawarł wyniki badań

etnograficznych pracy grupy sześciu serwisantów kserokopiarek firmy Xerox,

przeprowadzonych na zlecenie kierownictwa Xerox Palo Alto Research Center, celem

optymalizacji programu szkoleń pod kątem merytorycznym i finansowym12

. W trakcie

obserwacji codziennej pracy wspólnoty serwisantów. Orr określał ich mianem „wspólnoty

zawodowej” oraz „wspólnoty pracy”. Zauważył również, że pomimo długiego programu

szkoleń oraz obszernej dokumentacji technicznej często musieli się zmagać z problemami,

których nie potrafili rozwiązać. Ponadto, kierownictwo oczekiwało od nich, aby ściśle

stosowali się do istniejących procedur, nawet jeśli nie prowadziło to do naprawy urządzenia.

Jednakże serwisanci często omijali procedury i tworzyli własne sposoby napraw. W tym celu

zbierali się oni w miejscach niekontrolowanych przez kierownictwo, aby przedyskutować

nurtujące ich problemy i możliwe rozwiązania, posługując się „opowieściami z pola walki”

(ang. war stories) oraz związanymi z nimi anegdotami. Orr stwierdził, że ich działanie

wynikało z tożsamości profesjonalisty, który za wszelką cenę pragnie znaleźć rozwiązanie

i naprawić urządzenie pomimo istniejących ograniczeń i niepełnych informacji13

.

Badania Orra dostarczyły empirycznych dowodów na to, że wiedza i działanie są ze sobą

ściśle powiązane. Orr odkrył, że większa część procesu uczenia się odbywa się w drodze

interakcji w nieformalnych układach społecznych, kierownictwo niewiele wie na temat

procesów pracy, które chce kontrolować, a pogląd pracowników na pracę (naprawa

urządzenia) często różni się od poglądu kierownictwa (naprawiać urządzenia opierając się na

procedurach, na podstawie dokumentacji technicznej)14

.

Badania te pokazały także, że praca wiąże się z narracją: opowiadanie historii

i związanych z nimi anegdot stanowi formę dzielenia się wiedzą i wkład w rozwiązanie

problemu. Jest zatem częścią pracy, a nie wyłącznie dodatkiem do niej. Ponadto, dzięki

„opowieściom z pola walki” Orr wykazał, że znaczna część pracy wymaga wiedzy niejawnej

11

Bandura A.: Social learning theory. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ 1977. 12

North K., Romhardt K., Probst G.J.B.: Wissenserzeugungund – austausch in Wissensgemeinschaften –

Communities of Practice. QUEM-Report, Arbeitsgemeinschaft Betriebliche Weiterbildungsforschunge. V.,

Berlin 2004, s. 32. 13

Bendkowski J.: op.cit., s. 91. 14

Bozarth J.: The Usefulness of Wenger's Framework in Understanding a Community of Practice. Rozprawa

doktorska. North Carolina State University 2008, p. 54-55.


i jest związana z określonym kontekstem sytuacyjnym, co wymaga umiejętności

improwizacji15

.

2.3. Wprowadzenie wspólnoty działań do środowiska organizacyjnego

Na podstawie wyników badań Orra oraz teorii sytuacyjnego uczenia się Lave-Wengera

John S. Brown i Paul Duguid zaproponowali system organizacyjnego uczenia, który

pozwoliłby na rozwiązanie problemów ze szkoleniem serwisantów kserokopiarek

w Xeroxie16

. Tym samym nastąpiło przeniesienie koncepcji wspólnoty działań na grunt teorii

i praktyki zarządzania17

.

W praktyce gospodarczej początkowo przede wszystkim wielkie międzynarodowe

koncerny, takie jak Hewlett-Packard, Siemens czy IBM, ale także i instytucje, jak np. Bank

Światowy wspierały funkcjonowanie istniejących oraz procesy powstawania i rozwoju

nowych wspólnot działań (sieci wiedzy) dla zarządzania procesami kreowania, dyfuzji

i wykorzystania wiedzy18,19

. Szybka popularyzacja koncepcji wspólnoty działań wynikała

także z nasilonego zainteresowania firm doradczych tematyką zarządzania wiedzą20

. Tym

samym stała się ona centralnym tematem konferencji, warsztatów i seminariów

poświęconych zarządzaniu wiedzą.

Przeniesienie teorii sytuacyjnego uczenia się, dotychczas rozwijanej wyłącznie

w perspektywie socjokulturowej, na grunt nauk o zarządzaniu spowodowało, że wspólnota

działań stała się obiektem poznania naukowego. Można wyróżnić dwa nurty badawcze

powstałe w konsekwencji szerokiego lub wąskiego rozumienia terminu wspólnota działań21

.

W przypadku pierwszego z nich, zainteresowanie badaczy koncentruje się głównie na

wyjaśnieniu zjawiska uczenia się rozumianego jako proces społeczny. W centrum

zainteresowania znajdują się przede wszystkim wspólnoty nauki w szkołach i na uczelniach

wyższych. Drugi nurt badawczy koncentruje się na wspólnotach działań funkcjonujących

w środowisku organizacyjnym, w perspektywie organizacyjnego uczenia się lub zarządzania

wiedzą w organizacji22

.

15

Orr J.: Talking about Machines: An Ethnography of a Modern Job. Cornell University Press, 1996. 16

Brown J.S., Duguid P.: Organizational Learning and Communities of Practice: Toward a Unified view of

Working, Learning, and Innovation. „Organization Science”, Vol. 2, No. 1, 1991, p. 42. 17

Osterlund C., Carlile P.: Relations in Practice: Sorting through practice theories on knowledge sharing in

complex organizations. „The Information Society”, Vol. 21, No. 2, 2005, p. 101. 18

Jashapara A.: Zarządzanie wiedzą. Zintegrowane podejście. PWE, Warszawa 2006, s. 258. 19

North K., Romhardt K., Probst G.J.B.: op.cit., p. 33. 20

Zboralski K.: Wissensmanagement durch Communities of Practice. Eine empirische Untersuchung von

Wissensnetzwerken. Deutscher Universitäts, Wiesbaden 2007. s. 67. 21

North K., Romhardt K., Probst G.J.B.:op.cit., p. 35. 22

Bendkowski J.: op.cit.

J. Bendkowski 10

3. Charakterystyka głównych nurtów i kierunków badań

W literaturze z zakresu zarządzania poświęconej tematyce wspólnot działań można

wyróżnić dwa nurty badawcze23,24

:

1. funkcjonalny o charakterze aplikatywnym,

2. poznawczy o charakterze wiedzotwórczym.

Początkowo podejście funkcjonalne znajdowało się pod silnym wpływem potrzeb

wynikających z praktyki. W pierwszym rzędzie koncentrowało się ono na poznaniu

przesłanek funkcjonowania wspólnot działań w środowisku organizacyjnym na podstawie

analizy studiów przypadku25,26

. W ostatnich latach orientację deskryptywną, w ramach nurtu

funkcjonalnego, zastąpiło podejście normatywne27,28,29

. Kładzie ono główny nacisk na

wypracowanie praktycznych zasad, metod i środków tworzenia i rozwoju wspólnot działań

(sieci wiedzy)30,31

. Podejście to charakteryzuje się specyficznym przebiegiem postępowania

badawczego: w początkowej fazie zostają zidentyfikowane przesłanki tworzenia wspólnoty,

a w drugiej dokonuje się ich analizy za pomocą modeli systemowych32

. Jedynie nieliczni

autorzy poddają systemowej lub naukowej analizie leżące u ich podstaw mechanizmy

i zależności czy też potencjalne czynniki rozwoju wspólnoty działań33

.

23

Szczegółowe zestawienie badań empirycznych wspólnot działań por. Bendkowski J.: op.cit., s. 305-315. 24

Davenport E., Hall H.: Organization Knowledge and Communities of Practice. „Annual Review of

Information Science and Technology”, Vol. 36, No. 1, 2002, p. 181. 25

Wenger E.: Communities of Practice – Learning as a Social System. „The System Thinkers”, Vol. 9, No. 5,

1998. 26

Gongla P., Rizzuto C.R.: Evolving Communities of Practice: IBM Global Services Experience. „IBM

Systems Journal”, Vol. 40, No. 4, 2001. 27

Storck J., Hill P.A.: Knowledge Diffusion through „Strategic Communities”. „Sloan Management Review”,

Vol. 41, No. 2, 2000. 28

Wenger E., Snyder W.M., McDermott R.: Cultivating Communities of Practice: A Guide to Managing

Knowledge. Harvard Business School Press, Boston, MA 2002. 29

Saint-Onge H., Wallace D.: Leveraging communities of practice for strategic advantage. Butterworth-

Heinemann, Boston, MA 2002. 30

North K., Romhardt K., Probst G.J.B.: op.cit., p. 28. 31

Schoen S.: Gestaltungund Unterstützung von Communities of Practice. Herbert Utz, München 2001, s. 11. 32

Bullinger H.-J., Baumann T., Fröschle N., Mack O., Trunzer T., Waltert J.: Business Communities –

Professionelles Beziehungsmanagement von Kunden, Mitarbeiternund B2B-Partnern im Internet. Galileo

Business, Bonn 2002. 33

Lesser E.L., Prusak L.: Communities of Practice, Social Capital and Organisational Knowledge. „Information

Systems Review”, Vol. 1, No. 1, 1999.


Analiza literatury przedmiotu pozwala na wyróżnienie dziesięciu modeli rozwoju

wspólnoty działań. Różnią się one od siebie nie tylko nazwą, ale także liczbą oraz rodzajem

przesłanek rozwoju wspólnoty. W sześciu przypadkach model rozwoju wspólnoty działań

dotyczy jej wymiarów strukturalnych34,35,36,37,38,39

, w dwóch jej otoczenia40,41

, a w jednym

kompetencji kierownictwa i członków wspólnoty42

. Seufert, von Krogh i Bach natomiast

traktują wspólnotę działań jako sieć wiedzy43

.

Połowa autorów modeli analizuje przesłanki rozwoju wspólnoty działań w czterech

wymiarach: ludzkim, interakcji, konwersji wiedzy oraz organizacyjnym44,45,46,47,48

.

W przypadku pozostałych analizie podlegają trzy wymiary. Jedynie McDermott49

uwzględnia

dwa wymiary: interakcji oraz organizacji. Generalnie rzecz biorąc, nie ma zgodności co do

znaczenia poszczególnych wymiarów dla rozwoju wspólnoty. Niektórzy autorzy akcentują

wagę aspektów społecznych dla rozwoju wspólnot działań, natomiast inni postrzegają jej

powodzenie w obszarze technologii. Zamieszanie staje się większe, ponieważ jak dotychczas

nie wypracowano jednomyślnego poglądu na temat tego, co obejmują owe kluczowe obszary

rozwoju.

W przypadku większości omawianych modeli rozwoju wspólnot działań zakłada się, że

konwersja wiedzy następuje w wyniku interakcji tworzących je jednostek, przez co wpływają

one na proces tworzenia wartości przez organizację. Świadome i efektywne zarządzanie

procesami kreowania i dyfuzji wiedzy wymaga zatem poznania i zrozumienia procesów

rozwoju wspólnot działań. Służy temu model rozwoju wspólnoty działań, który obrazuje,

jakie należy podjąć kroki, tak aby uzyskać pożądane zmiany w odpowiednim czasie50

.

34

Ibidem. 35

North K., Romhardt K., Probst G.J.B.: Wissensgemeinschaften – KeimzellenlebendigenWissensmanagements.

„io Management”, Vol. 7/8, 2000. 36

McDermott R.: Community Development as a Natural Step: Five Stages of Community Development.

„KM Review”, Vol. 3, No. 5, 2000. 37

Gongla P., Rizzuto C.R.: op.cit. 38

Schoen S.: op.cit. 39

Wenger E., Snyder W.M., McDermott R.: op.cit. 40

Pór G.: Designing Knowledge Ecosystems for Communities of Practice. ICM conference on Knowledge

Management, Los Angeles 1997. 41

Frost B., Holzwarth C.: Motivieren in Communities of Practice – Erfahrungenund Ansätze der Siemens AG.

„New Management“, Vol. 1, No. 10, s. 74-80. 42

Bullinger H.-J., Baumann T., Fröschle N., Mack O., Trunzer T., Waltert J.: op.cit. 43

Seufert A., von Krogh G., Bach A.: Towards knowledge networking. „Journal of Knowledge Management”,

Vol. 3, No. 3, 1999. 44

Pór G.: op.cit. 45

North K., Romhardt K., Probst G.J.B.: Wissensgemeinschaften…, op.cit. 46


Schoen S.: op.cit. 48


McDermott R.: Nurturing Three Dimensional Communities of Practice: How to Get the Most Out of Human

Networks. „Knowledge Management Review”, Vol. 2, No. 5, 1999. 50

van den Ven A.: Suggestions for studying strategy process: a research note. „Strategic Management Journal”,

Vol. 13, 1992.

J. Bendkowski 12

Wszystkie modele traktują rozwój wspólnoty działań jako proces, tj. sekwencję zdarzeń,

składającą się z określonej liczby faz. Różnica pomiędzy nimi polega na tym, że w przypadku

części modeli przybiera on postać cyklicznej ewolucji, a w przypadku pozostałych

zarządzania projektem. Większość autorów omawianych modeli traktuje rozwój wspólnoty

działań jako zarządzanie projektem. W rezultacie rozwój wspólnoty działań postrzega się

jako sekwencyjny i liniowy ciąg procesów, obejmujący dwa etapy: start i rozwój. Start

zawiera działania związane z planowaniem i rozpoczęciem funkcjonowania wspólnoty,

opierając się na zasadach zarządzania projektem. Celem drugiego etapu jest rozbudowa

wspólnoty działań oraz kierowanie jej pracami. Charakterystyczną cechą tego podejścia jest

szczegółowe rozplanowanie pierwszego etapu oraz sformułowanie zaleceń jedynie natury

ogólnej, bez podania szczegółowych zasad postępowania w odniesieniu do drugiego etapu,

jak np. wsparcie ewolucji i transformacji. Zadaniem organizacji jest dostarczenie

odpowiednich zasobów, pozwalających na zainicjowanie funkcjonowania wspólnoty działań,

a następnie jej dalszy rozwój w zależności od potrzeb organizacji.

Jedynie niewielka liczba modeli traktuje rozwój wspólnot działań jako ciągły i cykliczny

proces ewolucji51,52

. W tym podejściu (ang. fuzzy-control) model rozwoju wspólnoty działań

to ogólny plan, podlegający ciągłym zmianom, a w związku ze zmieniającą się sytuacją

realizowany osobno dla każdej wspólnoty. Przyjmuje się, że wspólnota w związku ze swoim

rozwojem podlega ciągłym zmianom: nowi członkowie wspólnoty dają propozycje nowych

tematów do dyskusji, zmianie ulega stosowana przez wspólnotę technologia oraz organizacja

pracy, aktywni członkowie opuszczają wspólnotę itd. Zmiany te wpływają na ogólną

aktywność wspólnoty. Aktywne wspólnoty przechodzą zatem cykle wysokiej i niskiej

aktywności w reakcji na zmiany w otoczeniu. Zadanie organizacji polega na odpowiednim

wsparciu interakcji członków wspólnoty poprzez dostarczenie odpowiedniej platformy

komunikacji, narzędzi współdziałania oraz motywacji do współpracy.

W odróżnieniu od podejścia funkcjonalnego, nurt poznawczy koncentruje się przede

wszystkim na dostarczeniu wiedzy na temat budowy i funkcjonowania wspólnoty działań.

W centrum zainteresowania znajdują się procesy poznawcze przebiegające w ramach

wspólnoty, tzn. interakcje oraz społeczna konstrukcja rzeczywistości, która stanowi narzędzie

uczenia się jej członków53

. Jedynie w niewielkiej liczbie przypadków zbadano

i zanalizowano strukturalne cechy wspólnot działań, rozumianych jako sieć społeczna, takie

51


Romhardt K.: Wissensgemeinschaften: Ortelebendigen Wissensmanagements. Dynamik, Entwicklung,

Gestaltungsmöglichkeiten. Versus, Zürich 2002. 53

Brown J.S., Duguid P.: op.cit.


jak np. gęstość, centralność itd.54,55,56

. Pozostałe obszary zainteresowania to: motywacja

członków do uczestnictwa w pracach wspólnoty działań57

, stosowane kanały komunikacji58

,

cykl życia wspólnoty działań59

oraz możliwość wspierania wspólnoty przez organizację60,61,62

.

Procesy zachodzące we wspólnocie poddawano analizie z odmiennych punktów widzenia

i przy różnych założeniach63

. Przykładowo, prace Lave’a i Wengera64

, Browna i Duguida65

oraz Wengera66

łączy, co prawda, perspektywa poznawcza oraz identyczne podejście do

wiedzy organizacyjnej, jednakże każdy z wymienionych autorów koncentruje się na

odmiennych aspektach wspólnoty: Lave i Wenger analizują relacje mistrz – uczeń z punktu

widzenia jednostki, Brown i Duguid procesy powstawania wiedzy grupowej dla rozwiązania

określonych problemów, natomiast Wenger tworzenie się tożsamości jednostkowej w obliczu

wspólnego problemu67

.

Jednym z głównych problemów podejmowanych od samego początku w literaturze

przedmiotu była kwestia możliwości funkcjonowania wspólnot działań w środowisku

wirtualnym68

. W powyższej kwestii ukształtowały się dwa przeciwstawne poglądy. Według

pierwszego z nich wspólnota działań nie może funkcjonować w środowisku wirtualnym ze

względu na specyfikę procesu zdobywania wiedzy przez każdego nowego członka,

wymagającą bezpośredniego kontaktu pomiędzy jednostkami ją tworzącymi69

. Natomiast

będący w opozycji do powyższego poglądu – zwolennicy tezy o istnieniu wirtualnych

54

Schenkel A., Teigland R., Borgatti S.P.: Theorizing Structural Properties of Communities of Practice:

A Social Network Approach. Annual Meeting of the Academy of Management, Washington, DC 2001. 55

Teigland R.: Knowledge Networking: Structure and Performance in Networks of Practice. Stockholm School

of Economics, Stockholm 2003. 56

Smatt C., McLureWasko M.: Discovering Communities of Practice through Social Network Analysis,

[in:] Coakes E., Clarke S. (eds.): Encyclopedia of Communities of Practice in Information and Knowledge

Management. Idea Group Reference, Hershey 2006. 57

Ardichvili A., Page V., Wentling T.: Motivation and barriers to participation in virtual knowledge –sharing

communities of practice. „Journal of Knowledge Management”, Vol. 7, No. 1, 2003. 58

Constant D., Sproull L. S., Kiesler S.: The kindness of strangers: The usefulness of electronic weak ties for

technical advice. „Organization Science”, Vol. 7, No. 1, 1996. 59


Breu K., Hemingway C.: Collaborative Processes and Knowledge Creation on Communities of Practice.

„Creativity & Innovation Management”, Vol. 11, No. 3, 2002. 61

Swarbrick A.: Visualising Knowledge Networks: Leveraging the Potential of Work Based Communities.

Department of Computer Science, University of York, York 2002. 62

Thompson M.: Structural and Epistemic Parameters in Communities of Practice. „Organization Science”,

Vol. 16, No. 2, 2005. 63

Cox A.M.: What are Communities of Practice? A critical review of four seminar works. 5th European

Conference on Organizational Knowledge. Learning and Capabilities. Innsbruck, Austria 2004. 64

Lave J., Wenger E.: op.cit. 65

Brown J.S., Duguid P.: op.cit. 66

Wenger E.: Communities of Practice. Learning, Meaning, and Identity. Cambridge University Press,

Cambridge 1998. 67

Osterlund C., Carlile P.: op.cit., p. 104. 68

Hildreth P., Wright P., Kimble C.: Communities of Practice: Going Virtual, [in:] Mehdi K.-P. (ed.):

Knowledge Management and Business Model Innovation. Idea Group Publishing, Hershey 2001. 69

Lueg C.: Where is the action in virtual communities of practice? Computer-Supported Cooperative Work,

Munich 2002.

J. Bendkowski 14

wspólnot działań argumentują, że przeprowadzone w ostatnich latach badania nowych form

wspólnotowości wirtualnej pokazały, że wiele z nich posiada cechy odpowiadające głównym

wymiarom wspólnot działań, co dowodzi możliwości ich funkcjonowania w przestrzeni

wirtualnej70

.

W literaturze przedmiotu coraz częściej pojawiają się głosy, aby wspólnoty działań nie

traktować wyłącznie jako przydatną metodę zarządzania, lecz jako narzędzie analizy

procesów organizacyjnych, w tym przede wszystkim związanych z przepływami wiedzy

w ramach procesów innowacyjnych w organizacji i sieciach międzyorganizacyjnych71,72,73

.

Wynika to z przekonania, że organizację należy traktować nie jako rynki wiedzy, ale jako

sieć połączonych ze sobą wspólnot działań74,75,76

.

W ostatnich latach w literaturze poświęconej problematyce wspólnot działań zaczynają

się pojawiać kwestie dotychczas niepodejmowane, takie jak: ograniczenia ich zastosowania

jako narzędzia zarządzania wiedzą77,78

czy też pomiar efektywności ich działania z punktu

widzenia analizy kosztów i korzyści79

oraz identyfikacji kluczowych czynników sukcesu80,81,82

.

Dominują badania o charakterze jakościowym. W przeważającej liczbie przypadków

zastosowano wywiady ustrukturyzowane, częściowo ustrukturyzowane i nieustrukturyzo-

wane. Niekiedy zostały one uzupełnione o obserwację uczestniczącą (dotyczy to

w szczególności badań etnograficznych). Niektórzy badacze uzyskali dodatkowe informacje

70

Murillo E.: Searching Usenet for virtual communities of practice: using mixed methods to identify

the constructs of Wenger's theory. „Information Research”, Vol. 13, No. 4, 2008. 71

Hislop D.: The complex relations between communities of practice and the implementation of technological

innovations. „Interdisciplinary Journal of Innovation Management”, Vol. 7, No. 2, 2003. 72

Teigland R.: Exploring the Role of Communities of Practice in Regional Innovation Systems, [in:] Coakes E.,

Clarke S. (eds.): Encyclopedia of Communities of Practice in Information and Knowledge Management. Idea

Group Reference, Hershey, London, Melbourne, Singapore 2006. 73

Snyder W.M.: Communities of Practice: Combining Organizational Learning and Strategy Insights to Create

a Bridge to the 21st Century. Social Capital Group, Cambridge MA, 1997, www.co-i-l.com/coil/knowledge-

garden/cop/cols.shtml. 74

Brown J.S., Duguid P.: op.cit. 75

Wenger E.: Knowledge management as a doughnut: Shaping your knowledge strategy through communities

of practice. „Ivey Business Journal”, Vol. January/February, No. 1, 2004. 76

McDermott R., Archibald D.: Harnessing Your Staff's Informal Networks. „Harvard Business Review”,

Vol. March, No. 1, 2010. 77

Duguid P.: „The art of knowing”: Social and tacit dimensions of knowledge and the limits of virtual

communities of practice. „Information Society”, Vol. 21, No. 2, 2005. 78

Hislop D.: op.cit. 79

Lesser E.L., Storck J.: Communities of Practice and Organisational Performance. „IBM Systems Journal”,

Vol. 40, No. 4, 2001. 80

Andriessen J.H.E., Verburg R.M.: The Development and Application of the Community Assessment Toolkit.

5th European Conference on Organizational Knowledge, Learning and Capabilities, Innsbruck, Austria 2004. 81

Ruuska I.: Social Structures as Communities for Knowledge Sharing. Rozprawa doktorska. Laboratory of

Work Psychology and Leadership, Helsinki University of Technology, Helsinki 2005. 82

Zboralski K.: op.cit.


za pomocą ankiet83

lub na podstawie dokumentacji przedsiębiorstwa84

. Brakuje badań

panelowych85

, co skutkuje uzyskaniem jedynie statycznego obrazu wspólnoty.

Jak dotychczas, przeprowadzono jedynie pięć badań o charakterze ilościowym86,87,88,89,90

.

Ich podstawowym celem jest identyfikacja czynników rozwoju wspólnoty działań. Tym,

co je wyróżnia, jest fakt, że autorzy w procesie badawczym wykorzystują naprzemiennie

metody ilościowe i jakościowe. Dotyczy to zarówno poszczególnych badań, jak i ich całej

sekwencji91

. W ten sposób tworzone są hipotezy, które następnie podlegają empirycznej

weryfikacji.

Większość badań reprezentujących nurt poznawczy ma charakter eksploracyjny.

W stosunkowo niewielu przypadkach badaniami objęto wspólnoty działań, reprezentujące

kilka organizacji92,93

. Jedynie Zboralski94

oraz Gongla i Rizutto95

zbadali większą liczbę

wspólnot działań funkcjonujących w jednej organizacji (odpowiednio 220 i ponad 70

wspólnot działań). Większość badań dotyczy kilku lub jednej wspólnoty, działającej w jednej

organizacji. Ogólnie rzecz biorąc, uzyskane wyniki nie dają się uogólnić ze względu na

celowy dobór badanych wspólnot działań. Ze względu jednakże na znaczne podobieństwo

celów badawczych na ich podstawie można sformułować wnioski, dotyczące cech i sposobu

funkcjonowania wspólnot działań.

4. Ocena aktualnego stanu badań wspólnot działań

Analiza przedstawionych badań pozwala na stwierdzenie, że mało wiadomo na temat

wspólnot działań. Składa się na to kilka powodów. Wspólnota działań jest stosunkowo

nowym obiektem zainteresowania ze strony nauki. W rezultacie, jak dotychczas, nie zdołano

83

Fontaine M. A., Millen D. R.: Understanding the Benefits and Impacts of Communities of Practice,

[in:] Hildreth P., Kimble C. (eds.): Knowledge Networks: Innovation through Communities of Practice. Idea

Group, Hershey, PA 2004. 84


Gherardi S., Nicolini D., Odella F.: Toward a Social Understanding of How People Learn in Organizations.

„Management Learning”, Vol. 29, No. 3, 1998. 86

Andriessen J.H.E., Verburg R.M.: op.cit. 87

Teigland R., Wasko M.: Integrating knowledge through information trading: Examining relationship between

boundary – spanning communication and individual performance. „Decision Sciences”, Vol. 34, No. 2, 2003. 88

Ruuska I.: op.cit. 89

Zboralski K.: op.cit. 90

von Wartburg I., Rost K., Teichert T.: The Creation of Social and Intellectual Capital in Virtual Communities

of Practice. 5th European Conference on Organizational Knowledge, Learning and Capabilities, Innsbruck

2004. 91

Schenkel A., Teigland R., Borgatti S.P.: op.cit. 92

Dube L., Bourhis A., Jacob R.: The Impact of Structural Characteristics on the Launching of Intentionally

Formed Virtual Communities of Practice. „Cahiers du GRES”, Vol. 3, No. 9, 2003. 93

Fontaine M. A., Millen D.R.: op.cit. 94

Zboralski K.: op.cit. 95

Gongla P., Rizzuto C.R.: op.cit.

J. Bendkowski 16

wypracować wspólnej terminologii oraz metod i narzędzi badawczych. Samo pojęcie

wspólnoty działań jest różnie ujmowane i interpretowane. Chaos terminologiczny

i metodologiczny staje się tym większy, że zjawiska wspólnotowości, grupowego uczenia się

oraz tożsamość są także przedmiotem badań innych dyscyplin naukowych, takich jak:

socjologia, antropologia czy psychologia96

.

Na niski stan wiedzy na temat wspólnot działań wpływa również fakt, że dotychczasowe

badania wspólnot działań cechuje pewna ograniczoność co do stosowanych metod

(etnografia, studium przypadku) oraz zasięgu (przede wszystkim USA i RFN, pracownicy

niskiego szczebla kierowania). Poza tym badacze przyjmowali odmienne założenia

i perspektywy badawcze, co w większości przypadków uniemożliwia porównanie wyników

badań. Poza nielicznymi wyjątkami należy również odnotować brak badań panelowych,

pozwalających na uchwycenie zjawiska wspólnoty działań.

Zasadniczą trudność w badaniu wspólnoty działań stanowią jej cechy. Chodzi tu

w szczególności o takie wymiary wspólnoty działań, jak jej nieformalny charakter, nieostre

granice oraz zmienny skład osobowy. Utrudnia to nie tylko zdobycie danych empirycznych,

ale także ich porównanie. Każda wspólnota staje się przez to zjawiskiem niepowtarzalnym.

Przedstawiona analiza badań wspólnot działań pozwala na stwierdzenie, że dużym

problemem w badaniach jest pomiar ich efektywności. Do oceny efektywności wspólnot

działań mało przydatne okazują się tradycyjne narzędzia finansowe. Pozwalają one, co

prawda, na kontrolę kosztów, natomiast nie da się ich zastosować do wyrażenia wartości

wiedzy wytworzonej przez wspólnotę. Jedynie w wyjątkowych przypadkach uzyskane

wyniki można bezpośrednio przypisać działaniom wspólnoty. Na część z nich trzeba będzie

poczekać wiele lat. Ponadto, należy zauważyć, że w większości chodzi o wyniki natury

niematerialnej, takie jak zwiększenie zaufania czy lepsza komunikacja, co powoduje,

że trudno ocenić ich wartość dla organizacji. W tej sytuacji najczęściej wskazuje się na

najlepsze praktyki, uosabiające efekty działania wspólnot działań.

Pomimo trudności z jednoznacznym określeniem efektywności wspólnot działań,

większość badań ich dotyczących reprezentuje nurt funkcjonalny. W większości przypadków

zakłada się projektowe podejście do procesu rozwoju wspólnoty działań, przewidujące

określoną liniowość zdarzeń. Jak się wydaje, wynika to z faktu, że początkowo przedsię-

biorstwa samodzielnie lub we współpracy z doradcami biznesowymi i kooperującymi z nimi

instytutami badawczymi usiłowały stworzyć programy wsparcia istniejących i inicjowania

powstawania nowych sieci wiedzy, co doprowadziło do powstania wielu pilotażowych

projektów, nie wychodzących poza granice organizacji. W związku z tym towarzyszące temu

badania koncentrowały się najczęściej na kwestiach praktycznych, a nie poznawczych.

96

Bendkowski J.: op. cit.


5. Podsumowanie

Początki badań wspólnot działań sięgają prac antropologicznych, dotyczących procesu

grupowego uczenia się oraz etnograficznych miejsca pracy. W naukach o zarządzaniu

wspólnota działań pojawiła się w kontekście organizacyjnego uczenia się, jako instrument

zarządzania wiedzą w organizacji.

Analiza aktualnego stanu badań wskazuje, że jest to stosunkowo nowy obszar

zainteresowania ze strony nauk o zarządzaniu. Jak dotychczas ukazało się niewiele prac

o charakterze eksploracyjnym, poświęconych głównie zrozumieniu istoty zjawiska, jakim jest

wspólnota działań, oraz opisowi jej głównych cech i wymiarów. Na podstawie analizy

przedstawionego przeglądu badań można stwierdzić, że zjawisko to wymaga dalszych

gruntownych badań, szczególnie jeśli wziąć pod uwagę jego zastosowanie w środowisku

organizacyjnym jako narzędzia zarządzania wiedzą.

Analiza przedstawionych badań wskazuje, że kierowanie procesem rozwoju wspólnoty

działań utożsamiane jest z zarządzaniem projektem, co automatycznie wiąże się

z zastosowaniem określonych metod i narzędzi. Jedynie w nielicznych przypadkach rozwój

wspólnot działań postrzega się jako ciągły i cykliczny proces ewolucji, wymagający odejścia

od tradycyjnych metod i narzędzi wspomagania rozwoju wspólnot działań na rzecz kontroli

kontekstu. Modele te jednakże nie oferują organizacjom efektywnych narzędzi kształtowania

rozwoju wspólnot działań.

Bibliografia

1. Andriessen J.H.E., Verburg R.M.: The Development and Application of the Community

Assessment Toolkit. 5th European Conference on Organizational Knowledge, Learning

and Capabilities. Innsbruck, Austria 2004.

2. Ardichvili A., Page V., Wentling T.: Motivation and barriers to participation in virtual

knowledge – sharing communities of practice. „Journal of Knowledge Management”,

Vol. 7, No. 1, 2003.

3. Bandura A.: Social learning theory. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ 1977.

4. Bendkowski J.: Interaktywno-sieciowy model kształtowania wspólnot działań w rozwoju

współczesnych organizacji. Monografia nr 402. Politechnika Śląska, Gliwice 2012.

5. Bozarth J.: The Usefulness of Wenger's Framework in Understanding a Community of

Practice. Rozprawa doktorska, North Carolina State University, 2008.

6. Breu K., Hemingway C.: Collaborative Processes and Knowledge Creation on

Communities of Practice. „Creativity & Innovation Management”, Vol. 11, No. 3, 2002.

J. Bendkowski 18

7. Brown J.S., Duguid P.: Organizational Learning and Communities of Practice: Toward

a Unified view of Working, Learning, and Innovation. „Organization Science”, Vol. 2,

No. 1, 1991.

8. Bullinger H.-J., Baumann T., Fröschle N., Mack O., Trunzer T., Waltert J.: Business

Communities – Professionelles Beziehungsmanagement von Kunden, Mitarbeiternund

B2B-Partnern im Internet. Galileo Business, Bonn 2002.

9. Constant D., Sproull L. S., Kiesler S.: The kindness of strangers: The usefulness of

electronic weak ties for technical advice. „Organization Science”, Vol. 7, No. 1, 1996.

10. Cox A.M.: What are Communities of Practice? A critical review of four seminar works.

5th European Conference on Organizational Knowledge. Learning and Capabilities.

Innsbruck, Austria 2004.

11. Davenport E., Hall H.: Organization Knowledge and Communities of Practice. „Annual

Review of Information Science and Technology”, Vol. 36, No. 1, 2002.

12. Dube L., Bourhis A., Jacob R.: The Impact of Structural Characteristics on the

Launching of Intentionally Formed Virtual Communities of Practice. „Cahiers du

GRES”, Vol. 3, No. 9, 2003.

13. Duguid P.: „The art of knowing”: Social and tacit dimensions of knowledge and the

limits of virtual communities of practice. „Information Society”, Vol. 21, No. 2, 2005.

14. Fontaine M. A., Millen D.R.: Understanding the Benefits and Impacts of Communities of

Practice, [in:] Hildreth P., Kimble C. (eds.): Knowledge Networks: Innovation through

Communities of Practice. Idea Group, Hershey, PA 2004.

15. Frost B., Holzwarth C.: Motivieren in Communities of Practice – Erfahrungenund

Ansätze der Siemens AG. „New Management“, Vol. 1, No. 10.

16. Gherardi S., Nicolini D., Odella F.: Toward a Social Understanding of How People

Learn in Organizations. „Management Learning”, Vol. 29, No. 3, 1998.

17. Gongla P., Rizzuto C.R.: Evolving Communities of Practice: IBM Global Services

Experience. „IBM Systems Journal”, Vol. 40, No. 4, 2001.

18. Hildreth P., Wright P., Kimble C.: Communities of Practice: Going Virtual, [in:] Mehdi

K.-P. (ed.): Knowledge Management and Business Model Innovation. Idea Group

Publishing, Hershey 2001.

19. Hislop D.: The complex relations between communities of practice and the

implementation of technological innovations. „Interdisciplinary Journal of Innovation

Management”, Vol. 7, No. 2, 2003.

20. Hutchins E.: Learning to navigate, [in:] Chaiklin S., Lave J. (eds.): Understanding

Practice: Perspectives on Activity and Context. Cambridge University Press, New York

1996.

21. Jashapara A.: Zarządzanie wiedzą. Zintegrowane podejście. PWE, Warszawa 2006.


22. Jordan B.: Cosmopolitical obstetrics: Some insights from the training of traditional

midwives. „Social Science and Medicine”, Vol. 28, No. 9, 1989.

23. Lave J.: Cognition in Practice: Mind, Mathematics and Culture in Everyday Life.

Cambridge University Press, Cambridge 1988.

24. Lave J.: Situation learning in communities of practice, [in:] Resnick L.B., Levine J.M.,

Teasley S.D. (eds.): Perspectives on Socially Shared Cognition. American Psychological

Association, Washington, DC 1993.

25. Lave J., Wenger E.: Situated Learning: Legitimate peripheral participation. Cambridge

University Press, Cambridge, UK 1991.

26. Lesser E.L., Prusak L.: Communities of Practice, Social Capital and Organisational

Knowledge. „Information Systems Review”, Vol. 1, No. 1, 1999.

27. Lesser E.L., Storck J.: Communities of Practice and Organisational Performance. „IBM

Systems Journal”, Vol. 40, No. 4, 2001.

28. Lueg C.: Where is the action in virtual communities of practice? Computer-Supported

Cooperative Work, Munich 2002.

29. Marshall H.: Structural constraints on learning, [in:] Geer B. (ed.), Learning to Work.

Sage Publications, Beverly Hills 1972.

30. McDermott R.: Nurturing Three Dimensional Communities of Practice: How to Get the

Most Out of Human Networks. „Knowledge Management Review”, Vol. 2, No. 5, 1999.

31. McDermott R.: Community Development as a Natural Step: Five Stages of Community

Development. „KM Review”, Vol. 3, No. 5, 2000.

32. McDermott R., Archibald D.: Harnessing Your Staff's Informal Networks. „Harvard

Business Review”, Vol. March, No. 1, 2010.

33. Murillo E.: Searching Usenet for virtual communities of practice: using mixed methods

to identify the constructs of Wenger's theory. „Information Research”, Vol. 13, No. 4,

2008.

34. North K., Romhardt K., Probst G.J.B.: Wissensgemeinschaften – Keimzellenlebendigen

Wissensmanagements. „IO Management”, Vol. 7/8, 2000.

35. North K., Romhardt K., Probst G.J.B.: Wissenserzeugungund – austausch in Wissens-

gemeinschaften – Communities of Practice. QUEM-Report, Arbeitsgemeinschaft

Betriebliche Weiterbildungsforschunge, Berlin 2004.

36. Orr J.: Talking about Machines: An Ethnography of a Modern Job. Cornell University

Press 1996.

37. Osterlund C., Carlile P.: Relations in Practice: Sorting through practice theories on

knowledge sharing in complex organizations. „The Information Society”, Vol. 21, No. 2,

2005.

J. Bendkowski 20

38. Pór G.: Designing Knowledge Ecosystems for Communities of Practice. ICM conference

on Knowledge Management, Los Angeles 1997.

39. Romhardt K.: Wissensgemeinschaften: OrtelebendigenWissensmanagements. Dynamik,

Entwicklung, Gestaltungsmöglichkeiten. Versus, Zürich 2002.

40. Ruuska I.: Social Structures as Communities for Knowledge Sharing. Rozprawa

doktorska, Laboratory of Work Psychology and Leadership, Helsinki University of

Technology, Helsinki 2005.

41. Saint-Onge H., Wallace D.: Leveraging communities of practice for strategic advantage.

Butterworth-Heinemann, Boston, MA 2002.

42. Schenkel A., Teigland R., Borgatti S.P.: Theorizing Structural Properties of

Communities of Practice: A Social Network Approach. Annual Meeting of the Academy

of Management, Washington, DC 2001.

43. Schoen S.: Gestaltungund Unterstützung von Communities of Practice. Herbert Utz,

München 2001.

44. Seufert A., von Krogh G., Bach A.: Towards knowledge networking. „Journal of

Knowledge Management”, Vol. 3, No. 3, 1999.

45. Smatt C., McLure Wasko M.: Discovering Communities of Practice through Social

Network Analysis, [in:] Coakes E., Clarke S. (eds.): Encyclopedia of Communities of

Practice in Information and Knowledge Management. Idea Group Reference, Hershey

2006.

46. Snyder W. M.: Communities of Practice: Combining Organizational Learning and

Strategy Insights to Create a Bridge to the 21st Century. Social Capital Group,

Cambridge, MA 1997, www.co-i-l.com/coil/knowledge-garden/cop/cols.shtml.

47. Storck J., Hill P.A.: Knowledge Diffusion through „Strategic Communities”. „Sloan

Management Review”, Vol. 41, No. 2, 2000.

48. Swarbrick A.: Visualising Knowledge Networks: Leveraging the Potential of Work

Based Communities. Department of Computer Science, University of York, York 2002.

49. Teigland R.: Knowledge Networking: Structure and Performance in Networks of

Practice. Stockholm School of Economics, Stockholm 2003.

50. Teigland R.: Exploring the Role of Communities of Practice in Regional Innovation

Systems, [in:] Coakes E., Clarke S. (eds.): Encyclopedia of Communities of Practice in

Information and Knowledge Management. Idea Group Reference, Hershey, London,

Melbourne, Singapore 2006.

51. Teigland R., Wasko M.: Integrating knowledge through information trading: Examining

relationship between boundary – spanning communication and individual performance.

„Decision Sciences”, Vol. 34, No. 2, 2003.


52. Thompson M.: Structural and Epistemic Parameters in Communities of Practice.

„Organization Science”, Vol. 16, No. 2, 2005.

53. van den Ven A.: Suggestions for studying strategy process: a research note. „Strategic

Management Journal”, Vol. 13, 1992.

54. von Wartburg I., Rost K., Teichert T.: The Creation of Social and Intellectual Capital in

Virtual Communities of Practice. 5th European Conference on Organizational

Knowledge, Learning and Capabilities, Innsbruck 2004.

55. Wenger E.: Communities of Practice – Learning as a Social System. „The System

Thinkers”, Vol. 9, No. 5, 1998.

56. Wenger E.: Communities of Practice. Learning, Meaning, and Identity. Cambridge

University Press, Cambridge 1998.

57. Wenger E.: Knowledge management as a doughnut: Shaping your knowledge strategy

through communities of practice. „Ivey Business Journal”, Vol. January/February, No. 1,

2004.

58. Wenger E., Snyder W.M., McDermott R.: Cultivating Communities of Practice: A Guide

to Managing Knowledge. Harvard Business School Press, Boston, MA 2002.

59. Zboralski K.: Wissensmanagement durch Communities of Practice. Eine empirische

Untersuchung von Wissensnetzwerken. Deutscher Universitäts, Wiesbaden 2007.

Magdalena BRATNICKA

Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach

Wydział Zarządzania

STRATEGICZNA DIAGNOZA CRM. PODEJŚCIE ZASOBOWE

Streszczenie. W artykule zintegrowano dwa podejścia do CRM. Jedno z nich

kładzie nacisk na cechy charakterystyczne zasobów, natomiast drugie koncentruje

uwagę na zdolnościach organizacji. Powstała synteza stanowi dobrą podstawę

koncepcyjną do zbudowania narzędzia diagnostycznego CRM. Użyteczność tego

narzędzia zademonstrowano na przykładzie jednej z organizacji.

Słowa kluczowe: CRM, podejście zasobowe, diagnoza strategiczna

CRM STRATEGIC DIAGNOSIS. RESOURCE-BASED VIEW THE FIRM

Summary. In studying CRM, one stream of research has underscores resource

characteristics whereas another has concentrated on firm capabilities. I integrate these

two perspectives as a conceptual basis for CRM diagnosis and demonstrate the

usefulness of developed scale for given organization.

Key words: CRM, resource-based view the firm, strategic diagnosis

1. Wprowadzenie

Współcześnie organizacje coraz bardziej koncentrują uwagę na klientach – uwzględniają

perspektywę klienta przy podejmowaniu decyzji, dostosowują procesy organizacyjne oraz

struktury organizacyjne do klientów, a także zarządzają informacjami o klientach oraz

M. Bratnicka 24

relacjami nimi w sposób przemyślany1. Krótko mówiąc, koncentrują uwagę na powiązaniach

z klientami jako ważnym źródle przewagi konkurencyjnej2.

Kluczem do osiągnięcia stabilnej pozycji w dzisiejszym, dynamicznym rynku jest

tworzenie długoterminowych relacji z klientami3. Aby odnieść sukces, należy porzucić

przekonanie, że klient zapewnia natychmiastowy przypływ pieniędzy uzyskany z przeprowa-

dzonej transakcji sprzedaży. Zamiast tego istnieje potrzeba, aby spojrzeć na klientów

z perspektywy budowania z nimi długoterminowych relacji, mając na uwadze potencjalne

korzyści, jakie w przyszłości może przynieść firmie taki kontakt. Rozwój tego typu rozwiązań

w działalności biznesowej często prowadzi do osiągnięcia sukcesu i znaczącej pozycji

konkurencyjnej. Relacje z klientem przybrały obecnie tak duże znaczenie w tworzeniu

wartości i satysfakcji klienta, że coraz częściej można spotkać się z twierdzeniem, że to

właśnie łączne i długotrwałe korzyści osiągane na podstawie zbudowania długookresowych

więzi przedsiębiorstwa z klientem są prawdziwym miernikiem rzeczywistej i całkowitej

wartości dla klienta4.

Głównym celem artykułu jest zbadanie zdolności organizacji do zarządzania relacjami

z klientem (CRM). W tym celu zostało opracowane instrumentarium diagnostyczne.

Wymagało to rozstrzygnięcia kilku problemów metodycznych związanych z tak rozumianą

diagnozą.

Całość opracowania składa się z trzech części. W pierwszej części przedstawiony został

konstrukt „zdolność organizacji do stosowania zarządzania relacjami z klientem”. Dokonano

też operacjonalizacji tego pojęcia opartego na identyfikacji siedmiu kluczowych wymiarów.

Następnie opisano metodykę zbierania danych empirycznych oraz zinterpretowano uzyskane

wyniki. W szczególności przedstawiona została propozycja metodyki diagnozy opartej na

wykorzystaniu sporządzonych skal pomiaru. Całość kończą wnioski, podsumowujące

opracowaną metodykę oszacowywania zdolności CRM organizacji do zarządzania relacjami

z klientem oraz propozycje kierunków dalszych badań, mających na celu zwiększenie

wiarygodności użytych narzędzi diagnostycznych.

1 Kostojohn S., Johnson M., Paulen B.: CRM fundamentals. Apress, New York 2011.

2 Greenberg P.: CRM at the speed of light. Social CRM strategies, tools, and techniques for engaging your

customers. McGraw-Hill, New York 2010. 3 Stachowicz-Stanusch A., Stanusch M.: CRM: przewodnik dla wdrażających. Placet, Warszawa 2007.

4 Cheverton P.: Zarządzanie kluczowymi klientami. Jak uzyskać status głównego dostawcy. Oficyna Ekonomiczna,

Kraków 2001.

Strategiczna diagnoza CRM… 25

2. CRM - podejście zasobowe

Podstawowe założenia podejścia zasobowego mówią, że głównym źródłem przewagi

konkurencyjnej przedsiębiorstwa są posiadane zasoby, które charakteryzują się strategiczną

cennością, trudnością do naśladowania, rzadkością występowania, a także brakiem

substytutów5. Istotnym rozszerzeniem zasobowych przesłanek konkurencyjności przedsię-

biorstwa jest koncepcja dynamicznej zdolności pojmowanej jako zdolność do osiągania

nowych oraz innowacyjnych form przewagi konkurencyjnej6. Dlatego też jest bardzo pilna

potrzeba, aby przedsiębiorstwa nauczyły się, jak rozwijać i wzmacniać zdolności niezbędne

do wdrożenia i stosowania w organizacji metod CRM.

Pojmowanie CRM jako zdolności organizacji, które są ważnym źródłem przewagi

konkurencyjnej. Niedawno zdefiniowano, że „zarządzanie relacją z klientem jest

przekraczającym granice funkcjonalne procesem organizacyjnym, który skupia się na

zbudowaniu, utrzymaniu oraz wzmacnianiu długofalowych relacji z wartościowymi

klientami”7. Zdolności CRM są zatem włączone w procesy organizacyjne i odzwierciedlają

zdolności przedsiębiorstwa oraz zakumulowaną wiedzę, która pozwala „zidentyfikować

atrakcyjnych klientów, rozpocząć i utrzymać relacje z atrakcyjnymi klientami oraz

przekształcić te relacje w wyższy poziom rentowności klienta8.

Nguyen i Mutum9 dokonali krytycznego przeglądu głównych zagadnień związanych

z zarządzaniem relacjami z klientem, ze szczególnym uwzględnieniem słabości tej koncepcji.

Podkreślają oni, że tworzenie relacji z klientami, które są oparte na jakości, dialogu,

innowacji i uczeniu się, stanowi najbardziej efektywną strategię, która jest niezwykle trudna

do naśladowania przez konkurentów, a w konsekwencji może tworzyć długofalową przewagę

konkurencyjną. Zarządzanie relacjami z klientem jest procesem zarówno budowania relacji,

jak i tworzeniem wartości dla przedsiębiorstwa i dla klienta, tak aby stworzyć sytuację,

w której obie strony wygrywają i następuje podwyższenie rentowności klienta.

5 Barney J.B.: Firm resources and sustained competitive advantage. „Journal of Management”, No. 17, 1991,

p. 99-120. 6 Eisenhardt K.M., Martin J.A.: Dynamic capabilities: what are they? „Strategic Management Journal”, No. 21,

2000, p. 1105-1121; Peteraf M., Stefano G.D., Werona G.: The elephant in the room of dynamic capabilities.

Bringing two diverging conversations together. „Strategic Management Journal”, No. 34, 2013, p. 1389-1410. 7 Wang Y., Feng H.: Customer relationship management capabilities: Measurement, antecedents and

consequences. “Management Decisions”, No. 50(1), 2012, p. 117. 8 Krasnikov A., Jayachandran S., Kumar V.: The impact of customer relationship management implementation

on cost and profit efficiencies: Evidence from the US commercial banking industry. „Journal of Marketing”,

No. 73(6), 2009; Morgan A.N., Vorhies W.D., Mason C.H.: Marketing orientation, marketing capabilities, and

firm performance. “Strategic Management Journal”, No. 30, 2009, p. 909-920; Reinartz W., Krafft M., Hoyer

W.D.: The customer relationship management process: its measurement and impact on performance. „Journal

of Marketing Research”, No. 41, 2004. 9 Nguyen B., Mutum D.S.: A review of Customer Realtionship Menagement: Sucesses, Advances, Pitfalls and

Futures. „Business Process Management Journal”, No. 18, 2012.

M. Bratnicka 26

W wyniku niedawnych badań okazało się, że wiarygodny model zdolności CRM

odzwierciedla „…zdolności przedsiębiorstwa oraz wiedzę umożliwiające rutynowe

zbudowanie, utrzymanie, polepszenie jakości i odnowienie korzystnych relacji z atrakcyjnymi

klientami”10

. Całość koncepcji obejmuje zarówno trzy rodzaje zasobów, jak trzy rodzaje

zdolności. Zidentyfikowane zasoby dotyczą orientacji na klienta, systemu organizacyjnego

zorientowanego na klienta oraz technologii CRM. Natomiast wyróżnione zdolności

pozwalające wykorzystać posiadane zasoby odnoszą się do zarządzania interakcją z klientem,

polepszania jakości relacji z klientem oraz odbudowywania relacji z klientem.

Akroush, Dahiyat, Gharaibeh i Abu-Lail11

podpowiadają, że CRM jest konstruktem

czterowymiarowym obejmującym takie wymiary behawioralne, jak: orientacja na kluczowego

klienta, organizacja CRM, zarządzanie wiedzą, a także technologia informacyjna. Pierwszy

wymiar wiąże się z zaspokajaniem potrzeb wybranych, kluczowych klientów, a zwłaszcza

dotyczy dostarczania produktów albo usług dostosowanych do specyficznych potrzeb

i oczekiwań klienta. Z tego punktu widzenia, przekraczające granice funkcjonalne procesy

oraz zdolności odzwierciedlają kluczowe środki wiązania organizacji z jej klientami. Element

drugi ma swe korzenie w przekonaniu, że dla wsparcia aktywności CRM konieczne są

strukturalne elementy zarówno menadżerskie, jak i organizacyjne. Właściwa struktura

organizacyjna i kultura organizacyjna ułatwiają zorientowanie na klientów i na zaspokajanie

ich potrzeb. Trzeci komponent odnosi się do takiego tworzenia i wykorzystywania wiedzy,

jaki pozwala na prawidłowe analizowanie informacji uzyskanych od konsumentów oraz

przekształcanie tej informacji w użyteczną wiedzę. W szczególności zarządzanie wiedzą

obejmuje wychwytywanie informacji dotyczących potrzeb i preferencji klienta oraz

wprowadzenie mechanizmów dzielenia się wiedzą o kliencie. Ostatni, czwarty element

odzwierciedla ważną rolę technologii informacyjnej, która polega na dostarczaniu bazy

infrastrukturalnej (sprzęt komputerowy wraz z oprogramowaniem), wspomagającej

organizacyjne wysiłki w zakresie budowania i utrzymywania relacji poprzez zarządzanie

danymi, wymaganymi do zrozumienia klientów.

3. Budowanie narzędzia diagnozy CRM

Scharakteryzowane dwa współczesne ujęcia CRM różnią się odmiennymi spojrzeniami na

to samo zjawisko. Pierwsze z nich jest podejściem zasobowym, biorącym przede wszystkim

10

Wang Y., Feng H.: op.cit., p. 123. 11

Akroush M., Dahiyat S., Gharaibeh H., Abu-Lail B.: Customer relationship management implementation, An

investigation of scale’s genralizability and its relationship with business performance in a developing country

context. „International Journal of Commerce and Management”, No. 21(2), 2011, p. 158-183.


pod uwagę zasoby i zdolności organizacji. Natomiast drugie jest podejściem procesowym,

które odnosi się do czterech procesów związanych z realizacją działań związanych z CRM.

Skoro obydwa podejścia dotyczą tej samej koncepcji, to warto podjąć próbę ich

zintegrowania. W tym celu dokonano następujących przedsięwzięć służących sporządzeniu

syntetycznego narzędzia służącego oszacowaniu CRM.

Po pierwsze uznano, że orientacja na klienta w ujęciu zasobowym jest zbieżna

z koncentracją na kluczowych klientach w ujęciu procesowym. Staranna analiza zagadnień

zawartych w obu skalach doprowadziła do zbudowania skali orientacji na klienta, obejmującej

osiem zagadnień, jako rezultat połączenia dwóch pierwotnych czteropunktowych skal.

Po drugie, zbliżone swoim zakresem znaczeniowym jest potraktowanie jako zasobu

systemu organizacyjnego zorientowanego na klienta oraz procesu organizowania CRM.

Kwestia druga ze skali pierwszej pokrywa się znaczeniowo z kwestią pierwszą z drugiej

skali. Pozostałe zagadnienia zostały uwzględnione w całej rozciągłości, w sumie powstała

skala, obejmująca dziewięć zagadnień, która została nazwana: sposób zorganizowania

nastawiony na klienta.

Trzecia płaszczyzna połączenia dotyczy technologii wspomagającej CRM. Po starannym

rozpatrzeniu obydwu skal stwierdzono rozbieżność objętych przez nie zagadnień.

W rezultacie zespolona skala nazwana została: technologia informacyjna wspomagająca

CRM i objęła razem osiem zagadnień.

Ostatnia kwestia metodyczna, którą należało rozwiązać to proces zarządzania wiedzą,

którego pomiar opiera się na trzech zmiennych w ujęciu procesowym. Bliższe przyjrzenie się

zawartości merytorycznej poszczególnych zagadnień doprowadziło do wniosku, że jest to nie

tyle zasób, ile element zdolności. W konsekwencji dodano zarządzanie wiedzą jako czwartą

zdolność CRM, co powiększyło całe narzędzie pomiaru o kolejne trzy zagadnienia.

Dokonując syntezy przedstawionych powyżej badań, proponowany przez mnie sposób

diagnozy uwzględnia trzy rodzaje zasobów i cztery kategorie zdolności (zob. tab. 1).

Wyróżniono trzy rodzaje zasobów: orientacja na klienta, sposób zorganizowania nastawiony

na klienta oraz technologia informacyjna wspomagająca zarządzanie relacjami z klientem.

Ponadto wskazano na cztery rodzaje zdolności organizacji: zarządzanie interakcją z klientem,

zarządzanie wiedzą, podwyższanie jakości relacji z klientem, ponowne przyciąganie

utraconego klienta. Całościowa skala pomiaru obejmuje 41 wskaźników, z czego 25 dotyczy

zasobów CRM, a 16 zdolności CRM. Scharakteryzowana metoda pozwala na zdiagnozo-

wanie procesów składających się na zarządzanie relacją z klientem oraz rozpoznanie

obszarów, którym przedsiębiorstwo powinno nadać priorytety w celu zoptymalizowania jego

relacji z klientem.

M. Bratnicka 28

Tabela 1

Zagadnienia składające się na skalę pomiaru zarządzania relacjami z klientem

Nasza organizacja charakteryzuje się tym, że

Zasoby CRM Zdolności CRM

Orientacja na klienta Zarządzanie interakcją z klientem

Dostarcza produktów i usług dostosowanych do

naszych kluczowych klientów

Regularnie spotykamy się z klientami, aby poznać, jakie

są ich obecne i potencjalne potrzeby względem nowych

produktów

Dzięki ustawicznemu dialogowi pracuje

z poszczególnymi kluczowymi klientami,

aby dopasować do nich ofertę

Posiada wysoką kompetencję tworzenia relacji

z kluczowymi klientami

Podejmuje wysiłki w celu rozpoznania potrzeb

swoich kluczowych klientów

Utrzymuje interaktywną, dwustronną komunikację

ze swoimi klientami

Dzięki uczeniu się w pełni rozumie potrzeby

swoich kluczowych klientów

Prowadzi ustawiczny dialog z każdym klientem

i stosuje dobrze wypracowane metody służące

ulepszaniu naszych relacji

Zatrzymanie klienta jest uważane za sprawę

priorytetową

Posiada wysoką kompetencję utrzymywania relacji

z kluczowymi klientami

Pracownicy są zachęcani do koncentrowania się na

relacjach z klientem

Zarządzanie wiedzą

Sam klient podkreśla ważność relacji z klientami Dostarcza kanałów informacyjnych, które umożliwiają

bieżącą obustronną komunikację pomiędzy swoimi

kluczowymi klientami i nami

Kadra zarządzająca kładzie nacisk na ważność

relacji z klientem

Pracownicy są skłonni pomóc klientom w sposób

zapewniający właściwą reakcję

Sposób zorganizowania nastawiony na klienta Klienci mogą oczekiwać natychmiastowej usługi

ze strony pracowników

Struktura organizacyjna jest w całości

zaprojektowana wokół swoich klientów

Podwyższanie jakości relacji z klientem

Ma jasno sformułowane cele biznesowe, które są

powiązane z pozyskiwaniem, rozwojem relacji,

podtrzymywaniem i reaktywowaniem klienta

Dokonuje pomiaru zadowolenia klienta systematycznie

i często

Posiada wiedzę specjalistyczną dotyczącą

sprzedaży i marketingu oraz zasoby niezbędne do

powodzenia CRM

Posiada sformalizowane procedury dla podwyższania

wartości produktu przez nakłanianie wartościowych

strategicznie klientów do zakupu dobra wyższej klasy

Programy szkolenia naszych pracowników są

zaprojektowane tak, aby rozwinąć umiejętności

budowania i pogłębiania relacji z klientem.

Posiada sformalizowane procedury dla sprzedaży

wartościowym strategicznie klientom dodatkowych

produktów bądź usług

Motywacja pracowników jest oparta na zależności

od wyników pomiaru satysfakcji klienta

Próbuje systematycznie rozszerzać pulę klientów o tych,

którzy przynoszą organizacji największą wartość

Procesy biznesowe są konstruowane tak,

aby poprawić jakość interakcji z klientem

Ponowne przyciąganie utraconego klienta

W czasie projektowania procesów biznesowych

skupia się na potrzebach klienta

Rekompensuje niedogodności lub straty, które zostały

wyrządzone klientowi

Sposób organizowania jest oparty na grupach

klientów, a nie na grupach produktów lub

funkcjach

Posiada systematyczny proces dla ponownego

nawiązania relacji z wartościowymi strategicznie,

lecz utraconymi klientami oraz klientami obecnie

nieaktywnymi

W różne obszary funkcjonalne działania są

koordynowane tak, aby poprawiać jakość interakcji

z klientami

Natychmiast podejmuje działania korygujące,

w sytuacji gdy spostrzeżono, że klienci są

niezadowoleni z dopasowania wytworzonego produktu

bądź usługi do ich potrzeb

Technologia informacyjna wspomagająca

zarządzanie relacjami z klientem

Utrzymuje relacje z przenoszącym się gdzie indziej

lub nieatrakcyjnym klientem


cd. tab. 1 Posiada oprogramowanie wystarczające do dobrej

obsługi swoich klientów

Posiada sprzęt komputerowy wystarczający do

dobrej obsługi swoich klientów

Zatrudnia pracowników dostarczających

technicznego wsparcia w zakresie wykorzystywania

technologii komputerowej do budowania relacji

z klientami

Utrzymuje wszechstronną bazę swoich klientów

Inwestuje w technologię w celu pozyskania

i zarządzania informacjami o klientach

Posiada wyspecjalizowaną technologię CRM

Posiada technologie, które pozwalają na

bezpośrednią komunikację z potencjalnymi

klientami

Jakość zasobów technologii informacyjnej jest

wyższa niż u konkurentów

Źródło: Opracowanie własne.

4. Diagnoza organizacji „I”, przykład zastosowania narzędzia

badawczego

Diagnozowana organizacja jako duży instytut badawczy, który prowadzi swoją

działalność na rzecz jednej z branż przemysłu, ale również organizacji związanych

z odmiennymi branżami, instytucji i urzędów związanych z administracją państwowa

i samorządową. Współpracuje również z dużą liczbą instytucji badawczych i przemysłowych

z zagranicy. Istnieje od prawie 70 lat i jest bardzo aktywny w obszarze innowacji.

Ogólnie rzecz biorąc, przeprowadzone badania empiryczne pozwalają na zasadne

stwierdzenie, że potencjał zarządzania relacjami z klientem w organizacji „I” przyjmuje

ponadprzeciętną wartość (rys. 1). Na rysunku 1 zobrazowano natężenie poziomu siedmiu

kategorii składających się na zasoby i zdolności CRM, mierząc intensywność poszczególnych

kategorii za pomocą średniej. Główne atuty diagnozowanej organizacji to przede wszystkim

technologia informacyjna wspomagająca CRM, której towarzyszą zarządzanie wiedzą

i orientacja na klienta. Relatywnie największym mankamentem jest podwyższanie relacji

z klientem. Oto przyczyna, dla której warto głębiej spojrzeć w tę zdolność CRM.

M. Bratnicka 30

5,68

5,56

5,70

5,65

5,69

5,31

5,59

5,10

5,20

5,30

5,40

5,50

5,60

5,70

5,80

1

Orientacja na klienta

Sposób zorganizowania

nastawiony na klienta

Technologia informacyjna

wspomagająca zarządzanie

relacjami z klientem

Zarządzanie interakcją z klientem

Zarządzanie wiedzą

Podwyższanie jakości relacji z

klientem

Ponowne przyciąganie utraconego

klienta

Rys. 1. Poziom natężenia zasobów i zdolności w organizacji „I”

Fig. 1. Intensity level of resources and capabilities in the organization “I”


Patrząc na rysunek 2, rzuca się w oczy jedna zdecydowana słabość, a mianowicie

posiadanie sformalizowanych procedur dla podwyższania wartości produktu przez

nakłanianie wartościowych strategicznie klientów do zakupu dobra wyższej klasy. Jest to

obszar wymagający najpilniej doskonalenia. Warto też wziąć pod uwagę działania

usprawniające niezbędne dla poprawienia posiadania sformalizowanych procedur dla

sprzedaży wartościowym strategicznie klientom dodatkowych produktów bądź usług.


5,61

5,06

5,17

5,42

4,70

4,80

4,90

5,00

5,10

5,20

5,30

5,40

5,50

5,60

5,70

1

Dokonywanie pomiaru

zadowolenia klienta

systematycznie i często

Posiadanie sformalizowanych

procedur dla podwyższania

wartości produktu przez

nakłanianie wartościowych

strategicznie klientów do zakupu

dobra wyższej klasy

Posiadanie sformalizowanych

procedur dla dla sprzedaży

wartościowym strategicznie

klientom dodatkowych produktów

bądź usług

Systematyczne rozszerzanie puli

klientów o tych, którzy przynoszą

organizacji największą wartość

Rys. 2. Poziom zdolności „podwyższanie jakości relacji z klientem” w organizacji „I”

Fig. 2. Level of capabilities “improving the quality of the relationship with the customer” in the

organization “I”


5. Zakończenie

Do pomiaru CRM wykorzystano siedem skal. Skale te okazały się bardzo przydatne

zarówno pod względem merytorycznym, jak i pod względem pragmatycznym. W sumie,

stanowią one potwierdzone w praktyce w miarę wiarygodne instrumentarium, które może być

dobrą podstawą narzędziową diagnozy CRM w organizacji.

Istotnym ograniczeniem przedstawionego narzędzia diagnozy CRM jest niepotwierdzone

do końca założenie o pozytywnym wpływie zastosowania tej koncepcji na efektywność

organizacji. W przyszłości warto byłoby sprawdzić empirycznie oddziaływanie zdolności

CRM w aspekcie konkurencyjności organizacji. Cennym uzupełnieniem byłoby również

uwzględnienie zmiennych kontrolnych, takich jak: branża (produkcja lub usługi), okres

istnienia i wielkość organizacji oraz intensywność (siła, natężenie) konkurencji.

Jednakże, warto podkreślić, że CRM nie zawsze podnosi efektywność organizacji, a bywa

nawet tak, że ją obniża, zależnie od tego, kiedy i gdzie zostaje wdrożone12

. Aktualnie wzrasta

świadomość, że CRM coraz bardziej nabiera aspektów emocjonalnych i behawioralnych,

koncentrując uwagę na sprawach empatii, wzajemności i zaufania. Na jakość relacji

12

Krasnikov A., Jayachandran S., Kumar V.: op.cit.

M. Bratnicka 32

z klientem ma także wpływ dostrzeganie uczciwości związku, w szczególności ważne jest

postrzeganie procesu i procedur, które klient, jako uczestnik relacji osądza jako uczciwe.

Dlatego też w przyszłych badaniach warto byłoby uwzględnić empatię, wzajemność, zaufanie

i uczciwość. „

Bibliografia

1. Akroush M., Dahiyat S., Gharaibeh H., Abu-Lail B.: Customer relationship management

implementation, An investigation of scale’s genralizability and its relationship with

business performance in a developing country context. „International Journal of

Commerce and Management”, No. 21(2), 2011, p. 158-183.

2. Barney J.B.: Firm resources and sustained competitive advantage. „Journal of

Management”, No. 17, 1991, p. 99-120.

3. Cheverton P.: Zarządzanie kluczowymi klientami. Jak uzyskać status głównego dostawcy?

Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001.

4. Eisenhardt K.M., Martin J.A.: Dynamic capabilities: what are they? „Strategic

Management Journal”, No. 21, 2000, p. 1105-1121.

5. Greenberg P.: CRM at the speed of light. Social CRM strategies, tools, and techniques for

engaging your customers. McGraw-Hill, New York 2010.

6. Kostojohn S., Johnson M., Paulen B.: CRM fundamentals. Apress, New York 2011.

7. Krasnikov A., Jayachandran S., Kumar V.: The impact of customer relationship

management implementation on cost and profit efficiencies: Evidence from the US

commercial banking industry. „Journal of Marketing”, No. 73(6), 2009.

8. Morgan A.N., Vorhies W.D., Mason C.H.: Marketing orientation, marketing capabilities,

and firm performance. „Strategic Management Journal”, No. 30, 2009, p. 909-920.

9. Nguyen B., Mutum D.S.: A review of Customer Realtionship Menagement: Sucesses,

Advances, Pitfalls and Futures. „Business Process Management Journal”, No. 18, 2012.

10. Peteraf M., Stefano G.D., Werona G.: The elephant in the room of dynamic capabilities.

Bringing two diverging conversations together. „Strategic Management Journal”, No. 34,

2013, p. 1389-1410.

11. Reinartz W., Krafft M., Hoyer W.D.: The customer relationship management process: its

measurement and impact on performance. „Journal of Marketing Research”, No. 41, 2004.

12. Stachowicz-Stanusch A., Stanusch M.: CRM: przewodnik dla wdrażających. Placet,

Warszawa 2007.

13. Wang Y., Feng H.: Customer relationship management capabilities: Measurement,

antecedents and consequences. „Management Decisions”, No. 50(1), 2012, p. 115-129.

Iwona KUBICA

Cracow University of Economics

Faculty of Economics and International Relations

The Chair of Human Capital Management

SOCIAL AND CULTURAL DETERMINANTS

OF THE ADAPTATION PROCESS IN INTERNATIONAL

ORGANIZATIONS

Summary. Knowledge of the employees is a valuable resource organizations want

to use in all areas of their operations. Thus, they invest in developing, motivating and

retaining their employees. To achieve the above, it is necessary to possess and

introduce a new worker to the material and social work environment. This process

gains a particular importance in the case of international organizations, where it is

necessary to assimilate people from different cultural circles.

The article presents an attempt to identify the impact of social and cultural factors

on the course of the adaptation process. It presents also tools and methods that may be

used by the organizations in this process. The whole has been completed with the

conclusions of a survey concerning the execution of the adaptation process in

international organizations.

Keywords: adaptation process, acculturation, organizational culture, national

culture, international organization, expatriate

SPOŁECZNO-KULTUROWE UWARUNKOWANIA PROCESU

ADAPTACJI W ORGANIZACJACH MIĘDZYNARODOWYCH

Streszczenie. Wiedza posiadana przez pracowników jest cennym zasobem, który

organizacje pragną wykorzystywać we wszystkich obszarach swojej działalności.

Inwestują zatem w celu rozwijania, motywowania i zatrzymywania pracowników.

Aby do tego doszło, konieczne jest wcześniejsze pozyskanie i wdrożenie nowego

pracownika do materialnego i społecznego środowiska pracy. Proces ten nabiera

szczególnego znaczenia w przypadku organizacji międzynarodowych, gdzie

konieczne jest zasymilowanie osób, wywodzących się z różnych kręgów kulturowych.

W artykule podjęto próbę zidentyfikowania wpływu czynników społeczno-

kulturowych na przebieg procesu adaptacji. Zaprezentowano także narzędzia

I. Kubica 34

i metody, które organizacje mogą zastosować w tym procesie. Całość uzupełniono

wnioskami z badań na temat realizacji procesu adaptacji w organizacjach

międzynarodowych.

Słowa kluczowe: proces adaptacji, akulturacja, kultura organizacyjna, kultura

narodowa, organizacja międzynarodowa, ekspatriant

1. Introduction

Globalization, achieving profitability through growth, use of possibilities created by

technologies, generation of intellectual capital as a source of competitive advantage or,

finally, the need for operating under the conditions of continuous changes are some of the

most important challenges to be faced by contemporary organizations1. In order to meet them,

the organizations use organizational factors, such as speed of action, flexibility, ability to

learn fast or, finally, having highly competent employees2. An increasing meaning of human

capital in the organization, as a key determinant of competitiveness, requires a prior

prediction concerning the number and the type of workers who will be necessary for the

organization. The issues of employing workers are well described in the national and foreign

subject literature. The issue of the process crowning the recruitment process, i.e. introduction

to work or – in other words – adaptation of a newly employed worker, is slightly different.

It is an extremely complex process, occurring with different intensity in each company hiring

new workers. So that a newly employed worker could become a full-value employee, he or

she must adapt to the organization as such, to his or her new role and to responsibilities

requested from him or her. In addition, he or she must familiarize with material work

conditions and assimilate with co-workers, superiors and/or subordinates who often come

from far different cultural circles. Hence, the adaptation process can be located at the contact

of economic, sociological, cultural (anthropogenic) and psychological issues. The delibera-

tions included in this article are dedicated to the latter aspects.

1 Ulrich D.: Human Resource Champions. Harvard Business School Press, Boston, Mass. 1996, p. 126-127.

2 Pocztowski A.: Zarządzanie Zasobami Ludzkimi. Strategie – procesy – metody. PWE, Warszawa 2008, s. 37.

Social and Cultural Determinants… 35

2. Impact of social and cultural factors on the adaptation process

The notion of culture has been used by anthropologists for a long time. And though there

are more than one hundred definitions3, their vast majority agree that culture is "a set of

elements, being the basis for standards of the processes of perception, assessment,

communication, forming beliefs and behavior common in the group of people connected by

the same language, geographical location and historical time"4. From the above it results that

culture:

is assigned to one group of people and to no other

affects behavior of group members in a uniform and predictable manner

is inherited from generation to generation (thus it is not inborn, but learned)

it includes the system of values5.

Therefore, we can assume, like Mead and Andrews (2011), that cultural values affect

behavior of representatives of a given national community, therefore – in the process of work,

their reactions to particular events and decisions made by the management of the organization

will be similar. It means that the management in culturally diverse organizations must be

prepared for different reactions of employees from various cultural circles and adapt their

actions to a given context6.

2.1. Impact of national culture on organizational culture

Cultures of a given organization cannot be understood and examined separately from

culture of a country (or countries) where the organization runs their operations, from culture

of the mother country, as well as from national cultures of the employed workers

(multicultural groups). The subject literature presents different concepts of cultural models.

It is worth mentioning that the issues of culture (both national and organizational) still raise

many disputes and controversies, which results, to a large extent, from ambiguities of the

notion, various expectations of researchers or finally, "the key" to explaining phenomena that

are difficult to explain7. The authors of the most popular and the most widely used concepts

3 See, inter alia, Kałaska M.: Poznawczy wymiar różnic kulturowych w spostrzeganiu społecznym,

[w:] Kossowska M., Śmieja M., Śpiewak S. (red.): Społeczne ścieżki poznania. Gdańskie Wydawnictwo

Psychologiczne, Gdańsk 2005; Wellin M.: Managing the Personnal Contract Using the Personnel Deal to

Increase Business Performance. a Wolters Kluwer business, Warsaw 2010; Mead R., Andrews T.G.:

Zarządzanie międzynarodowe. a Wolters Kluwer business, Warszawa 2011; Kus B.R., Moczydłowska J.M.:

Zachowania organizacyjne. Difin, Warszawa 2009; Boski P.: Kulturowe ramy zachowań społecznych.

Podręcznik psychologii międzykulturowej. PWN, Warszawa 2010. 4 Triandis H.C.: The psychological measurement of cultural syndromes. „American Psychologist”, No. 51, 1996.

5 Mead R., Andrews T.G., op.cit., p.27, 121.

6 Ibidem, p. 38.

7 Pocztowski A.: op.cit., p. 65-66.

I. Kubica 36

are E. Schein, G. Hofstede, E.T. Hall or R. Trompenaars and Ch. Hampden-Turner8.

A common feature of all the above mentioned concepts is that some signs of culture are easily

observable and realized whereas the other are deeply embedded and operate in the sphere of

human sub-consciousness9. It is nothing else but they that form the base of human behaviors

and are identified by researchers as a source of cultural differences. Most models are

descriptive (comparative), where – as opposed to the normative models, one culture is

assessed in respect of the other, permitting comparison of behaviors of one cultural group

with behaviors of the other group10

. An example of such model is the concept of 5 cultural

dimensions by G. Hofstede, which is presented in the table below.

Table 1

Characteristics of national culture dimensions according to G. Hofstede

Dimension Differentiating factor Characteristics

Distance

towards

authority

larg

e

- dealing with social

inequalities and their

impact on

professional life,

- expectations towards

superiors concerning

principles and the

manner of operation

- acceptance of the hierarchical order,

- decisions of management taken automatically

and paternalistically,

- less influential people feel dependent on more

influential ones,

- employee is more willing to cooperate with

the superior than his or her co-workers

smal

l

- managers perceive themselves as practical

and systematic, open; they consult subordinates when

making decisions,

- employees are reluctant to strict supervision, prefer

active participation of superiors in works of a given

group,

- desire to work in groups, great attachment

to interdependencies

Avoiding

uncertainty

hig

h

- accepting uncertainty

- tolerance of

ambiguous situations,

- attitude towards

changes,

- frequency of stress,

- work planning

- appreciated long-term stabilization (exact division

of responsibilities, clearly determined career path,

retirement plans),

- fear against the effects of conflicts, aversion

to competition,

- desirable managers with professional knowledge,

rather than searching for easy solutions,

- small subordinates' ability to take own initiatives

low

- lower level of fear and professional stress,

- smaller resistance to changes, greater will to undertake

risk,

- small loyalty towards the superior,

- competition accepted as healthy and desired,

- relatively low age average of management

8 A detailed description of the above mentioned concept can be found in: Hofstede G., Hofstede G.J.: Kultury

i organizacje. PWE, Warszawa 2007; Trompenaars F., Hampden-Turner Ch.: Zarządzanie personelem

w organizacjach zróżnicowanych kulturowo. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005 oraz Mead R., Andrews

T.G., op.cit. 9 Rozkwitalska M.: Bariery w zarządzaniu międzykulturowym. Perspektywa filii zagranicznych korporacji

transnarodowych. a Wolters Kluwer business, Warszawa 2011, s. 60. 10

Mead R., Andrews T.G.: op.cit., p. 48-49.


cont. tab. 1

Individualism

vs.

collectivism

ind

ivid

ual

ism

- degree of

subordination of the

individual in the

group,

- making the individual

dependant on own

resources,

- perception of the

individual and his or

her rights in the

organization

- separation of identity (worker works for himself

or herself to satisfy own needs),

- respect for individual accomplishments, rights,

decisions and opinions,

- revolt against conformism,

- willingness to accept challenges, pursuit of a large

degree of self-reliance,

- pursuit of having free time for private life,

- loyalty (towards the organization) is the object

of calculation of the individual

coll

ecti

vis

m

- advantage of the interest of the group over the interest

of the individual ,

- building identity based on a group to which

one belongs,

- loyalty is more important than efficiency,

- good work conditions and the possibility of improving

qualifications are appreciated,

- acceptable competition between different groups

Masculinity

vs.

femininity

mas

culi

nit

y

- meaning of the social

role,

- approach to earnings,

recognition, relations

at the workplace,

place of residence

and nature of

employment

- strong diverse roles of both sexes,

- professional achievements are the highest social goal,

- work is more important than private life,

- focus on high earnings, possibility of undertaking many

challenges (mainly individual)

fem

inin

ity

- weaker separation of roles based on sex,

- the organization should interfere in private life,

- greater importance attained to cooperation, rather than

competition, interpersonal contacts count more than

obtaining power or enriching

Time

perspective

("Confucian

dynamism")

sho

rt-t

erm

- extent to which the

group invests in

future,

- care for the truth vs.

seeking virtues

- respect for tradition, fulfillment of social obligations,

saving face,

- focusing on dates,

- remuneration consistent with skills (meritocracy),

- personnel management and employees form two

mentally separate groups

lon

g-t

erm

- development of features bringing benefits in the future

(stubbornness, economy),

- managerial personnel and employees have the same

goals,

- lack of approval for large social and economic

differences,

- investing in permanent and long-term networks

of personal relations

Source: Prepared by the author on the basis of: Hofstede G.: op.cit; Kuc B.R., Moczydłowska J.M.:

op.cit; Mead R., Andrews T.G.: op.cit.

In spite of some constraints11

, the presented model gives the employees of international

organizations (mainly managerial staff) many cognitive possibilities. In practice, the majority

of members of the society approve common culture and show, in routine situations,

11

The concept by G. Hofstede is often criticized owing to: (1) artificial narrowing of the definition of cultural

group (community of the national state), (2) attachment of the same importance to specific dimensions in all

cultures, (3) selection of research sample (one sector, one international corporation), (4) bias and honesty of the

surveyed (e.g. group filling in the surveys). More in: Mead R., Andrews T.G.: op.cit, p. 68-69, 81-86.

I. Kubica 38

behavioral patterns characterized in particular cultural dimensions, even if to a person "from

the outside" they can seem odd (the so-called cultural relativism). Translating these

deliberations to the organizational issues it can be assumed, like A. Pocztowski, that

organizational culture is an established pattern of assumptions, standards and methods of

coping with experiences shared by members of a given group, which have been developed,

discovered or created in the course of its development and which manifest themselves in

specified behaviors of its members12

. Hence, the organizational culture is:

holistic (includes and creates certain whole, being something more than only a simple

sum of its constituents)

determined historically (reflects the history of the organizational development)

linked to the subjects of the anthropological research (analysis of rituals,

organizational symbols)

social creation (it is created and maintained by a group of people forming an

organization)

the so-called "soft" element in the organization

relatively difficult to change13

.

Therefore, we can assume, like E. Schein, that the organizational culture is developed in

the process of adaptation of the organization to the environment in which it operates, as well

as in the process of internal integration, including forming a system of communication

between the members of the organization, determining criteria of creating groups and teams,

exercising power or, finally, affecting behaviors of specific members of the organization14

.

According to experts in the subject15

, the presented dimensions of organizational culture are

of particular importance under the conditions of globalization of economy and opening labor

market, resulting in increased percentage of foreigners in the structure of employment of

many organizations. Not only do they bring to the organization own experience and personal

culture but, first of all, culture of their country16

. Hence, it can be seen that when discussing

the organizational culture it is impossible to "escape" from the aspects of national culture.

Thus, it is a mistake when organizations (usually through their managers) try to impose on

representatives of a different culture "their" cultural standards. This procedure usually

encounters large resistance and creates many difficulties to the company. It is difficult to

12

Pocztowski A.: op.cit, p. 66. 13

Hofstede G.: op.cit, p. 297. 14

Hellriegel D., Slocum J.W. Jr., Woodman R.W.: Organizational Behavior, [in:] Pocztowski A.: op.cit,

p. 67. 15

See Janowska Z.: Wybrane problemy zarządzania zasobami ludzkimi. Pozyskiwanie, adaptacja i zwalnianie

pracowników. Absolwent, Łódź 2001 and Laroche L., Rutherford D.: Recruiting, Retaining and Promoting

Culturally Different Employees. Elsevier, Oxford 2007. 16

Żarczyńska-Dobiesz A.: Adaptacja nowego pracownika do pracy w przedsiębiorstwie. a Wolters Kluwer

business, Kraków 2008, s. 112-113.


persuade other people to perceive reality through the prism of culture not being their own.

Therefore, is it a large impediment in any adaptation processes, and development of

intercultural skills among employees and making them aware of these differences, as well as

teaching respect for them become one of the main challenges in intercultural organizations17

.

2.2. Impact of organizational culture on the development of the adaptation process

The organizational culture is one of main determinants forming the process of adaptation

of newly employed workers and it gains in importance as early as at the time of recruiting

(see Fig. 1). Then, one of the parties (prospective employee) accepts the proposed position

(along with the scope of obligations) and future work conditions. On the other hand, the other

party (the employer) agrees to employ on a specific position a person representing an

appropriate level of competences and experience18

. The purpose of recruiting should be, thus,

not only selection of candidates meeting necessary formal (job) requirements, but also

undertaking an attempt to consolidate new employees with the existing organizational

culture19

.

Fig. 1. Recruitment cycle

Rys. 1. Cykl rekrutacyjny

Source: Kossowska M.: Ocena i rozwój umiejętności pracowniczych. Wydawnictwo Akademickie,

Kraków 2001, s. 19.

17

Mead R., Andrews T.G.: op.cit, p. 93. 18

Żarczyńska-Dobiesz A.: op.cit, s. 40-41. 19

Ibidem, s. 103.

attractiveness

attracting a small group, but of the best

candidates

analysis

of work and organization

approach

designing recruitment

strategy

assessment

verification

whether everything works

friction

retaining good people in

the company

adaptation

accepting standards and values

agreement

concluding a formal

contract between the

organization and the

candidate

adaptation

introducing the worker to a new position,

assistance in adaptation to the company,

its culture, community, reduction in the

level of fear

I. Kubica 40

Exchange on the terms of reciprocity, negotiability and voluntary participation are basic

assumptions of the psychological contract (personal contract)20

. Since psychological contracts

show the way in which people interpret promises and statements, either party of the same

employment relation may have different views concerning specific terms. What is important –

due to the lack of possibilities of verbalizing expectations related to emotions, satisfaction or

other strictly psychical and social characteristics of the individual, it is impossible to

formalize fully the psychological contract21

.Thus, the psychological contract is based on

discretional behaviors and attribution, enabling impact by impression22

.

Creating a specific "impression" about the organization (and thus accommodating

organizational culture) starts as early as at the time when the organization – the prospective

employer, starts to function in the awareness of the future employee through information

coming from the mass media, opinions of other people (friends, co-workers, etc.) or

reputation functioning in the environment. All these elements will exert impact on ideas and

expectations of the prospective employees with regard to the personal contract with the future

employer. During consecutive stages of recruitment, the job candidate learns more and more

about the company, in which he or she will work. An invaluable source of knowledge about

the organization itself, working methods binding in it or the way of treating people

(rewarding, possibility of promotion, etc.) are various kinds of conversations with recruitment

specialists, junior level managers and accidental interactions with other employees. Apart

from with "hard" material information, the prospective employees receive numerous subtle

non-verbal messages, concerning the personal contract with the prospective potential

employer. They may include, among others, manner of answering calls, waiting time for

answer to the application, interpersonal skills of recruiters or, finally, adequacy of the

selection method to the job being applied for. As a result, the candidate can imagine what it

means to work for this specific organization and foresee what personal contracts he or she

may expect. At that time, the prospective employer forms an opinion on the candidate, his or

her role and suitability for the organization23

(see Fig. 2).

20

Miś A.: Rola kontraktu psychologicznego, [w:] Pocztowski A. (red.): Procesy płynności i retencji zatrudnienia

w organizacji. Uniwersytet Ekonomiczny, Kraków 2009, s. 103. 21

Ibidem, s. 104. 22

Ibidem. 23

Wellin M.: op.cit, p. 74-75.


Fig. 2. Components of the personal contract at the workplace

Rys. 2. Składniki umowy osobistej w miejscu pracy

Source: Wellin M.: op.cit., p. 69.

2.3. Employee adaptation model

It is considered that the process of adaptation of new employees is one of the most

important processes which may be influenced by the organization24

at one of two levels:

1. professional level, namely implementation to the content of the work and to the

material work environment; the newly-employed worker should accept his or her new

professional role, master the scope of tasks to be performed, as well as – under

technical adjustment, master operation of the entrusted machines and devices25

.

2. social level, namely adjustment to the superior, co-workers and clients, as well as

adaptation to standards, habits or informal behaviors binding in the community of

a given organization; in the case of culturally diverse organizations, it is also

necessary to learn about the dominant ethos and values professed by most personnel

(acculturation)26

.

24

Cascio W.: Managing Human Resources. McGrew-Hill, New York 1991. 25

Kubica I.: Adaptacja społeczno-zawodowa nowo przyjętych pracowników. Zeszyty Naukowe, nr 828.

Uniwersytet Ekonomiczny, Kraków 2010, s. 41. 26

Ibidem; Wellin M.: op.cit, p. 77; Pocztowski A.: op.cit, p. 152.

What do I get from the manager

and the organization

- work environment

- management

- friendly atmosphere

- challenges

- remuneration and

work conditions

- respect

- possibilities of affecting

- relations

-development

- security

- creativity

- results

- flexibility

- deepening knowledge

- compliance with

principles

- cooperation

- knowledge

- improvement

- promoting the company

- care

- involvement

- protection

What do the manager

and the organizatin expect from me

What do I give to the manager


What do I expect from the manager


I. Kubica 42

The complexity and the multidimensionality of this process require its expression in some

time frameworks that, as a model, should include 5 time phases27

:

formal acceptance of a new worker to work (among others, collection of personnel

file, transfer to the employee of necessary documents, such as work regulations, the

Company's Labor Agreement, remuneration regulations, etc.)28

introduction to the position (1st working day; presentation of a newly employed to his

or her collaborators, transfer of basic information on the organization and tasks being

executed on the position)29

on-the-job briefing (first weeks of the work; includes detailed information on tasks of

the employee and operation of machines and devices, as well as transfer of

information on customs prevailing in the employee team, expectations towards work

standards or expected behavior from the employee)30

assessment of results (after 3-6 months; determination of the degree of adaptation and

"usability" of a newly employed for the organization, discussed e.g. during

developmental discussions)31

making a decision on extension or non-extension of the contract of employment32

.

From the point of view of the organization, it is recommended that this process should

proceed efficiently and take relatively short time. On the other hand, the newly employed

worker wants to make the best possible impression on the organization and achieve full

efficiency as soon as possible33

through their knowledge, experience and personality (habits,

enthusiasm and willingness to work), as well as own needs and objectives he or she wants to

achieve on the new position. However, in the clash with organizational "reality",

discrepancies disclose between expectations and ideas of the employee on the organization

(and his or her role in it) and what the company actually offers to the newly employed worker.

This discord (cognitive gap) may apply to both the physical work environment, delegated

tasks and obligations, but also to co-workers with whom the individual interacts34

– in a

word, each of the elements of the above mentioned psychological contract. Intensity of this

discord is often determined by cultural (national) determinants, which affect behaviors of

representatives of a given national community35

. Therefore, the organization should make

best efforts so that this discord, if any, would be possibly small and least cost-consuming.

27

Pocztowski A.: op.cit, p. 153. 28

Ibidem. 29

Ibidem. 30

Armstrong M.: Human Resource Management. Oficyna Ekonomiczna, Cracow 2005, p. 417. 31

Kubica I.: op.cit., s.43. 32

Golnau W.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Cedewu, Warszawa 2004, s.190. 33

Laroche L., Rutherford D.: op.cit, p. 77. 34

Ibidem, p. 41. 35

Mead R., Andrews T.G.: op.cit, p. 24.


A full recruitment process, crowned with an organized adaptation process, is a significant cost

for the organization and increases even more in international companies36

, where – apart from

local employees, the share of expatriates and immigrants in employment is increasingly

greater37

. Companies that knowingly want to use differences existing among their staff should

make every effort so that the organizational system, organizational policy and practice would

not bring greater benefits to one group at the expense of the other. Thus, the work

environment should reflect social environment in which the organization operates or for

which it operates, and newly employed workers should have ensured full participation in the

functioning of the organization38

. For this purpose, organizations may initiate various

adaptive actions, creating their "packages" adapted to the possibilities and needs of both

companies and employees (see tab. 2).

Table 2

Possible adaptive actions

Action Characteristics

Functioning

of the organization

(Organization

orientation)

Familiarizing a newly employed worker with the principles of functioning of the

organization, including: main directions of operations of the company, its policy;

location of important offices/equipment/rooms, useful in daily work; meeting with the

superior and co-workers; familiarizing with OHS regulations; discussing programs

supporting employees; indicating contact people for problematic issues

Professional

adaptation

(Job orientation)

Introduction to the position by familiarizing with a description of the position, criteria

of assessing work results, indication of the reporting method, the expected interactions

with other employees/clients/suppliers, familiarizing with the system of motivation,

training and development. Special pressure is put on on-the-job trainings Social adaptation

(Business culture

orientation)

Familiarizing new employees with standards/values and expected behaviors. Often

used form covers trainings on history, geography, etc. of a given place, logistic

support (emergency numbers, banks, transport, important institutions, etc.), trainings

on cultural sensitivity (cultural relativism) and intercultural trainings, in which

spouses should be included

Educational

consulting

Assistance/consulting in education of children and/or partner

Group integration

support

(Work group

orientation)

Making the current employees sensitive to the presence of new people, from other

cultural circles, and assistance in learning about them and their cultures

36

Laroche L., Rutherford D.: op.cit,. p. 84. 37

For the purpose of this paper, expatriate means an employee (mainly manager or specialist) delegated by an

international company abroad for a definite period of time in order to execute tasks in business entities

controlled by the company. 38

Pyka A., Kuppers G.: Innovation Networks Theory and Practice, 2007 [quot.:] Mrówczyński P.: Zarządzanie

różnorodnością wynikiem zmian w zarządzaniu zasobami ludzkim, [w:] Listwan T., Stor M. (red.): Sukces

w zarządzaniu kadrami. Elastyczność w zarządzaniu kapitałem ludzkim. Cz. 1. Problemy zarządczo-

ekonomiczne. Uniwersytet Ekonmiczny, Wrocław 2012, p. 385.

I. Kubica 44

cont. tab. 2 Other actions –

coaching, mentoring,

"sponsor"

Covering a newly employed worker with support of the coach, mentor or "sponsor"

(often from the same cultural circle), which is to provide greater comfort of work,

give answers to questions and increase work efficiency,

Social relations

(Affinity networks)

Programs/networks associating people from the same cultural circles in order to share

experiences, successes, challenges and the acquired knowledge (mostly in the cultural

aspect), as well as to inspire to further professional development Source: Kubica I.: Proces adaptacji pracowników w organizacjach zróżnicowanych kulturowo,

[w:] Witkowski S.A., Stor M. (red.): Sukces w zarządzaniu kadrami. Elastyczność

w zarządzaniu Kapitałem Ludzkim. Cz. 2. Problemy zarządczo-psychologiczne. Uniwersytet

Wrocławski, Wrocław 2012, s.297.

3. Adaptive support of actions of different groups of employee

in international organizations – conclusions from the survey

However, when analyzing the empirical results of empirical research with regard to

adaptation, it is possible to have an impression that many companies do not attain sufficient

attention to the issues of introducing employees to the organization. And though there are many

available tools in this respect, only a few of them are applied. From the survey conducted by

A. Żarczyńska-Dobiesz39

it can be concluded that in organizations the responsibility for this

process is transferred to HR department (80.1%), however, in practice, there are no clearly

designated entities responsible for this process (22.5% of answers). From the point of view of

newly employed workers (86.2%), the process of adaptation assumes informal form and they

obtain the most important information on the company and cooperation by telephone, e-mail

and formal letters (67.5%, 54.8% and 52.1%, respectively). What may worry – personal contacts

were only 47.3% of the selected answers of the workers and were far discrepant from the

answers of the companies that, in almost 90% of cases, declared that the process of adaptation

proceeded by means of personal contacts. With regard to the aspect of training newly employed

staff, it usually assumes a form of standard OHS trainings, on-the-job briefing and familiarizing

with the work regulations (ca. 60-80% of the selected answers), for which the superior and

collaborators are responsible. On the other hand, statements on using advanced specialist

trainings for new workers were rare (17.9%). With regard to the source of knowledge about the

organizational culture and the course of acculturation, it takes place mostly under meetings and

integration trips40

. Thus, it may be concluded that in most companies a newly employed worker

is still "thrown in at the deep end" and specialized adaptive programs are, unfortunately, a rarity

(ca. 13% of the selected answers), which is explained by the lack of funds or time for creation

and execution of such programs.

39

Żarczyńska-Dobiesz A.: op.cit., p. 209, 216-218. 40

Ibidem, p. 225 -227.


The companies sending their employees to foreign missions have a different outlook on

the adaptation process (in particular, on the acculturation process)41

. As it results from the

survey of the Chair of Human Capital Management of the Cracow University of Economics42

,

expatriates are a particularly privileged group and organizations invest much more funds and

time in the processes of their adaptation, than in the case of other newly employed persons.

The respondents, when asked about preparation and adaptation of employees going to foreign

missions, answered that assistance in "arranging life" and current problems were the most

often undertaken actions (41.86% of the selected answers among branches and 42.11%

among headquarters). In each next aspect, quite significant differences were noticeable

between practices of the Polish headquarters and branches of international organizations,

operating on the Polish market. Branches of international companies were focused mainly on

language training (41.86%), tax consultancy, ensuring to the expatriate learning language of

the host country and permanent contact with the company in the mother country (39.53% of

the selected answers), as well as introducing the family to the local community, and coaching

and consulting/psychological assistance (37.21% of the selected answers). On the other hand,

headquarters were focusing on ensuring to the expatriate and his or her family "a supervisor"

and - like branches, maintaining permanent contact with the company in the mother country

(36.84% of the selected answers). The activities taken most rarely in the case of branches

covered assistance in the issues of children's education (20.93%), as well as conducting

trainings related to the specific character of the host country and assistance in finding

apartment (23,26% of the selected answers respectively), as well as trainings on cultural and

social competences (25.58%). Assistance with regard to accommodation (12.28%), provision

of information on living conditions, etc. in the host country (15.79%), as well as trainings

associated with the specific character of work conditions in the host country (21.05%) were,

on the other hand, activities offered by Polish companies operating on international markets

to expatriates with the lowest frequency. What is worth attention, even the most popular

actions were taken by less than half of the surveyed respondents, which suggests that the

surveyed organizations dedicate in their operations much less attention to the expatriate after

beginning of the stay abroad than in the phase of preparation, when the most popular

solutions were applied by as much as 67% of the companies.

41

The notion of foreign missio can be understood as delegating an employee (regardless of the position) to the

headquarters or entity managed by it, beyond the parent country of an employee, for a determined period time

and in order to execute any entrusted tasks. 42

The survey carried out in 2011 covered 43 branche of international companies and 57 Polish organizations

operating on international markets; More in: Pocztowski A. (red.): Zarządzanie misjami zagranicznymi.

Organizacyjne i indywidualne aspekty pracy ekspatrianta. a Wolters Kluwer business, Kraków 2012.

I. Kubica 46

In the light of the aforementioned survey results, it seems reasonably practical to postulate

that the adaptation process (mainly of cultural adaptation) should not relate only to expatriates

alone. Organizations should take also account of local employees for whom acceptance of

a foreigner is also a challenge. Thus, many authors dealing with the issues of cultural

diversity postulate a view on the organization's need to take a number of actions, supporting

integration and retention of all hired staff43

.

4. Conclusion

Almost each organization stresses that its most important resource are its employees.

Thus, it may surprise that the area of adaptation of new employees is still neglected, and

management does not see association between the implementation process and frequent

quitting job by new employees in the first months of work. The organizations should take into

consideration their character, organizational culture and the executed personnel strategy and,

on this basis, decide when and which activities will they use, as well as whom (expatriates

alone, expatriates and persons accompanying them, multicultural teams or finally all

employees) will they cover by the adaptation process. In practice, full-scale one-time

adaptive-integration programs and short (but cyclical) actions, including each time a greater

number of employees, may prove equally effective44

. Hence, the most important from the

point of view of the HR process is that development of specialized adaptation programs

should be followed by active implementation. Only with full assimilation of a newly

employed worker he or she will be able to use quickly and effectively his or her potential.

Bibliography

1. Armstrong M.: Human Resource Management. Oficyna Ekonomiczna, Cracow 2005.

2. Boski P.: Kulturowe ramy zachowań społecznych. Podręcznik psychologii między-

kulturowej. PWN, Warszawa 2010.

3. Cascio W.: Managing Human Resources. McGrew-Hill, New York 1991.

4. Golnau W.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Cedewu, Warszawa 2004.

5. Hellriegel D., Slocum J.W. Jr., Woodman R.W.: Organizational Behavior. West

Publishing Company, Minneapolis-St.Paul 1995.

43

Laroche L., Rutherford D.: op.cit, p.98. 44

Kubica I.: Proces adaptacji pracowników delegowanych na misje zagraniczne, [w:] Pocztowski A. (red.):

Zarządzanie misjami..., op.cit, s. 116-123.


6. Hofstede G., Hofstede G.J.: Kultury i organizacje. PWE, Warszawa 2007.

7. Janowska Z.: Wybrane problemy zarządzania zasobami ludzkimi. Pozyskiwanie,

adaptacja i zwalnianie pracowników. Absolwent, Łódź 2001.

8. Kałaska M.: Poznawczy wymiar różnic kulturowych w spostrzeganiu społecznym,

[w:] Kossowska M., Śmieja M., Śpiewak S. (red.): Społeczne ścieżki poznania. Gdańskie

Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2005.

9. Kossowska M.: Ocena i rozwój umiejętności pracowniczych. Wydawnictwo

Akademiskie, Kraków 2001.

10. Kubica I.: Adaptacja społeczno-zawodowa nowo przyjętych pracowników. Zeszyty

Naukowe, nr 828. Uniwersytet Ekonomiczny, Kraków 2010.

11. Kubica I.: Proces adaptacji pracowników delegowanych na misje zagraniczne,

[w:] Pocztowski A. (red.): Zarządzanie misjami zagranicznymi. Organizacyjne i indy-

widualne aspekty pracy ekspatrianta. a Wolters Kluwer business, Kraków 2012.

12. Kubica I.: Proces adaptacji pracowników w organizacjach zróżnicowanych kulturowo,

[w:] Witkowski S.A., Stor M. (red.): Sukces w zarządzaniu kadrami. Elastyczność

w zarządzaniu Kapitałem Ludzkim. Cz. 2. Problemy zarządczo-psychologiczne.

Uniwersytet Wrocławski, Wrocław 2012.

13. Kus B.R., Moczydłowska J.M.: Zachowania organizacyjne. Difin, Warszawa 2009.

14. Laroche L., Rutherford D.: Recruiting, Retaining and Promoting Culturally Different

Employees. Elsevier, Oxford 2007.

15. Mead R., Andrews T.G.: Zarządzanie międzynarodowe. a Wolters Kluwer business,

Warszawa 2011.

16. Miś A.: Rola kontraktu psychologicznego, [w:] Pocztowski A. (red.): Procesy płynności

i retencji zatrudnienia w organizacji. Uniwersytet Ekonomiczny, Kraków 2009.

17. Mrówczyński P.: Zarządzanie różnorodnością wynikiem zmian w zarządzaniu zasobami

ludzkimi, [w:] Listwan T., Stor M. (red.): Sukces w zarządzaniu kadrami. Elastyczność

w zarządzaniu kapitałem ludzkim. Cz. 1. Problemy zarządczo-ekonomiczne. Uniwersytet

Ekonomiczny, Wrocław 2012.

18. Pocztowski A. (red.): Zarządzanie misjami zagranicznymi. Organizacyjne i indywidualne

aspekty pracy ekspatrianta. a Wolters Kluwer business, Kraków 2012.

19. Pocztowski A.: Zarządzanie Zasobami Ludzkimi. Strategie – procesy – metody. PWE,

Warszawa 2008.

20. Pyka A., Kuppers G.: Innovation Networks Theory and Practice. Edward Elgar, P.H.

Cheltenham, London 2007.

21. Rozkwitalska M.: Bariery w zarządzaniu międzykulturowym. Perspektywa filii

zagranicznych korporacji transnarodowych. a Wolters Kluwer business, Warszawa 2011.

I. Kubica 48

22. Triandis H.C.: The psychological measurement of cultural syndromes. „American

Psychologist”, No. 51, 1996.

23. Trompenaars F., Hampden-Turner Ch.: Zarządzanie personelem w organizacjach

zróżnicowanych kulturowo. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.

24. Ulrich D.: Human Resource Champions. Harvard Business School Press, Boston 1996.

25. Wellin M.: Managing the Personnal Contract Using the Personnel Deal to Increase

Business Performance. a Wolters Kluwer business, Warsaw 2010.

26. Żarczyńska-Dobiesz A.: Adaptacja nowego pracownika do pracy w przedsiębiorstwie.

a Wolters Kluwer business, Kraków 2008.

Mirosław ŁOBODA

Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej

Wydział Ekonomiczny

Instytut Zarządzania

ROZWÓJ RYNKU KOSMETYKÓW W CHINACH

Streszczenie. Chiński rynek kosmetyczny, napędzany przez dynamiczny wzrost

gospodarki, doświadcza spektakularnego i gwałtownego rozwoju. W ciągu kilkunastu

lat stał się drugim pod względem wartości sprzedaży rynkiem w Azji i trzecim w skali

globalnej, osiągając wartość ponad 34 mld USD w roku 2013. Rynek kosmetyków jest

obecnie piątym, najgorętszym obszarem konsumpcji społeczeństwa Chin i rozwija się

nadal w tempie 13% rocznie. Podstawowymi wyznacznikami jego rozwoju są:

dynamiczny wzrost gospodarczy, rosnącą świadomość osobistego dobrostanu, szybko

rosnący segment konsumentów wiejskich, gwałtowny przyrost liczebności chińskiej

klasy średniej. Efektem gwałtownego wzrostu popytu na kosmetyki jest też

dynamiczny rozwój branży kosmetycznej w Chinach. We wczesnych latach 80.

działało w niej 200 przedsiębiorstw, produkujących podstawowe artykuły higieniczne;

obecnie zarejestrowanych jest ponad 4 tysiące podmiotów, wśród których prym wiodą

najwięksi globalni producenci kosmetyków.

Słowa kluczowe: Chiny, rynek kosmetyczny, branża kosmetyczna, konsumpcja

THE DEVELOPMENT OF THE COSMETICS MARKET IN CHINA

Summary. Driven by the economic growth, China’s cosmetics sector is turning to

a big gains-maker evidenced by the rapid development in the last 30 years. China is

currently the second largest cosmetics market in Asia and third largest in the world,

with market size estimated to be more than 34 billion USD in 2013. Cosmetics has

now become the fifth-largest consumption hot-spot on the Mainland. The market is

expected to expand at annual rate about 13%. The principal market drivers include:

strong economic growth, growing awareness of personal well-being, fast expanding

rural market and the rise of the middle-class. In early 80s, there were less than 200

cosmetics manufacturers in China, nowadays there are nearly 4000 cosmetics firms.

International giants have been faring well in this emerging market.

Keywords: China, beauty market, cosmetics industry, consumption

M. Łoboda 50

1. Wprowadzenie

Chiński rynek kosmetyków rozwija się w imponującym tempie. Konsekwentne wdrażanie

od 1978 roku reform gospodarczych i przystąpienie Chin do WTO zaowocowały dyna-

micznym wzrostem gospodarczym i powiększaniem się dochodów rozporządzalnych

społeczeństwa. To z kolei przyczyniło się do wzrostu konsumpcji i wykreowania ogromnego

rynku dóbr konsumpcyjnych. Jego niewielkim, ale znaczącym elementem jest sektor

produktów kosmetycznych, którego wartość w ostatnich 10 latach zwiększyła się ponad

3-krotnie (w roku 2010 szacowano ją na 165 mld RMB, tj. 24 mld USD)1. Kosmetyki są

obecnie w Chinach jednym z pięciu najbardziej „gorących” obszarów konsumpcji, po:

nieruchomościach, samochodach, produktach telekomunikacyjnych i turystyce.

2. Zalążki rynku

Do lat 90. rynek kosmetyków w zasadzie nie istniał. Po roku 1949, kiedy władzę

w Chinach objęli komuniści, cała energia społeczeństwa została skierowana na wprowadzanie

nowego porządku. Dbałości o wygląd czy urodę nie doceniano, wręcz przeciwnie – ascetyczny

styl życia i negatywny stosunek do dóbr materialnych uznawano w owych czasach za cnotę.

Utrwalaniu takich postaw sprzyjały też priorytety chińskiej gospodarki: przemysł, zgodnie

z wytycznymi centralnego planisty, wytwarzał podstawowe środki higieny osobistej (na ogół

kiepskiej jakości, w ograniczonym wyborze, w siermiężnych opakowaniach), które następnie

„rzucał na rynek”, co raczej nie sprzyjało wykształcaniu się kultury konsumpcji. Zwłaszcza

w czasach tzw. „rewolucji kulturalnej” (1966-1976) nadmierna dbałość o wygląd mogła być

uznana za przejaw dekadencji i burżuazyjnego stylu życia, co wówczas mogło być źródłem

poważnych kłopotów (z utratą zdrowia lub życia włącznie).

Pod koniec lat 70., wraz ze zmianą ekipy rządzącej i zapoczątkowaniem przez Deng

Xiaopinga reform gospodarczych, zaczęła się stopniowo zmieniać filozofia konsumpcyjna

Chińczyków. Po latach ubóstwa i urawniłowki obywatele Chin zaczęli postrzegać dobra

konsumpcyjne jako trofea, świadczące o osiągnięciu przez nich sukcesu życiowego,

co przełożyło się na boom w całym przemyśle dóbr konsumpcyjnych i branży kosmetycznej

w szczególności.

We wczesnych latach 80. w całych Chinach działało blisko 200 fabryk wytwarzających

kosmetyki i środki higieny. Po wprowadzeniu reform gospodarczych popyt na kosmetyki

zaczął rosnąć w tempie dwucyfrowym: na początku lat 80. mieszkańcy Chin przeznaczali na

1 Cosmetics and Toiletries Market in China 2010: Market Analysis, 2010.

Rozwój rynku kosmetyków w Chinach 51

zakup kosmetyków średnio 1 RMB (12 centów) rocznie, na początku lat 90. ten wskaźnik

wzrósł do 5 RMB, a następnie – w roku 2000 podskoczył do kwoty 25 RMB, by w roku 2010

osiągnąć poziom 125 RMB (18 USD). To ciągle jeszcze o wiele mniej niż średnia w krajach

rozwiniętych wynosząca 35-70 USD. Ponadto wydatki na kosmetyki ponoszone są

nierównomiernie: dominujący udział ma w nich pół miliarda mieszkańców chińskich miast,

zwłaszcza tych największych, usytuowanych we wschodnim pasie nadmorskim, zaś ludność

zamieszkująca interior, głównie na terenach wiejskich, odgrywa w konsumpcji produktów

kosmetycznych rolę raczej symboliczną.

3. Determinanty wzrostu rynku

Przystąpienie Chin do WTO w 2001 roku otworzyło rynek dla zagranicznych firm

chcących bezpiecznie robić interesy w tym kraju. Dzięki silnemu i stabilnemu wzrostowi

gospodarczemu, systematycznie rosła też siła nabywcza gospodarstw domowych,

przyczyniając się do stałego wzrostu dochodów rozporządzalnych. Rosnące dochody osobiste

mieszkańców Chin prowadziły zarazem do poprawy struktury konsumpcji – ludzie chcieli

kupować kosmetyki wysokiej jakości i mieć je w większym wyborze. Równocześnie

międzynarodowe, renomowane firmy kosmetyczne, oferujące kosmetyki wysokiej jakości,

takie jak: Procter&Gamble, L’Oréal, Unilever czy Shiseido, zaczęły wchodzić na chiński

rynek, a ich obecność stała się dodatkowym impulsem do rozbudzenia wśród konsumentów

popytu na lepsze kosmetyki. W obliczu intensywnej konkurencji ze strony firm

zagranicznych, również rodzime przedsiębiorstwa zostały zmuszone do szybkiego

unowocześniania swoich technologii oraz poprawy jakości produktów i opakowań.

Brak jest danych pozwalających precyzyjnie zilustrować dynamikę wzrostu wartości

sprzedaży kosmetyków w Chinach w dwóch ostatnich dekadach. Dostępne statystyki National

Bureau of Statistics pozwalają dokonać tego jedynie w odniesieniu do wycinka rynku

obrazującego wartość sprzedaży produktów kosmetycznych realizowanej przez średnie i duże

przedsiębiorstwa handlowe (zatrudniające minimum 60 pracowników i osiągające obroty

powyżej 50 mln RMB rocznie)2. Tabela 1 zawiera wartości i wskaźniki dynamiki sprzedaży

kosmetyków w latach 2003-2009 na tle ogólnej wartości sprzedaży dóbr konsumpcyjnych

w poszczególnych latach.

2 Ocenia się, że obroty realizowane przez tę kategorię przedsiębiorstw stanowią 2/3 całej wartości sprzedaży

rynku kosmetycznego w Chinach.

M. Łoboda 52

Tabela 1

Wartość sprzedaży kosmetyków na rynku chińskim na tle

sprzedaży dóbr konsumpcyjnych w latach 2003-2009 (w mld RMB)

Rok 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Wartość sprzedaży kosmetyków 20,7 26,7 33,5 38,7 48,8 59,7 74,0

Dynamika sprzedaży kosmetyków

(rok do roku w %)

18,1 29,1 25,3 15,4 26,3 22,3 16,9

Wartość sprzedaży dóbr

konsumpcyjnych ogółem

4584 5395 6718 7641 8921 10849 12534

Dynamika sprzedaży dóbr

konsumpcyjnych (rok do roku w %)

12,1 17,7 24,5 13,7 16,8 21,6 15,5

Udział kosmetyków w sprzedaży dóbr

konsumpcyjnych (w %)

0,45 0,49 0,50 0,51 0,54 0,55 0,59

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: China Statistical Yearbook 2011, No. 30. China Statistics

Press, Beijing.

Przytoczone dane potwierdzają wysoką dynamikę sprzedaży kosmetyków w ostatnich

7 latach, przewyższającą znacznie tempo wzrostu sprzedaży dóbr konsumpcyjnych. Widać

też, że udział wydatków na kosmetyki w strukturze konsumpcji powoli z roku na rok rośnie.

Wzrost konsumpcji jest pochodną procesów urbanizacyjnych; ponieważ różnice w poziomie

dochodów rozporządzalnych, a co za tym idzie – w poziomie konsumpcji między

mieszkańcami miast i terenów wiejskich są bardzo duże. W 2009 r. dochód rozporządzalny

na głowę wyniósł 17 175 RMB w miastach, a w gospodarstwach wiejskich – 5153 RMB.

Migracja ludności wiejskiej do miast przyczynia się do wzrostu konsumpcji: zwiększenie

wskaźnika urbanizacji o 1% powoduje w efekcie wzrost wartości konsumpcji o 1,6%.

W ostatnich latach urbanizacja w Chinach gwałtownie rośnie, wywołując też proporcjonalny

przyrost wartości konsumpcji3.

Mieszkańcy Chin są coraz lepiej wykształceni i wynagradzani, coraz więcej środków

przeznaczają na konsumpcję. Wykazują też większą dbałość o stan zdrowia, przestrzeganie

higieny i wygląd zewnętrzny, co sprawia, że rynek kosmetyków jest jednym z najbardziej

„gorących” miejsc ich aktywności zakupowej. Co istotne, dbałość o urodę i zdrowie nie jest

domeną wyłącznie młodych kobiet, chociaż ich rola w generowaniu popytu na kosmetyki jest

decydująca. W ciągu ostatnich 20 lat w Chinach miała miejsce ewolucja w postrzeganiu

kanonów urody i mody. W latach 90. Chinki pilnie śledziły trendy lansowane w krajach

zachodnich, traktowały je jako obowiązujące, starając się za nimi nadążać. Po roku 2000

zaczęły w większym stopniu zwracać uwagę na styl lansowany przez Japonki i Koreanki.

W ostatnich latach, w miarę jak Chiny zyskują wiodącą pozycję w globalnym świecie,

również Chinki zaczynają w coraz większym stopniu odkrywać swoją „kosmetyczną

tożsamość”, lansując własne standardy urody. Chińskie społeczeństwo chce być niczym

3 China’s Retail Industry Development Prospects, My Decker Capital, Beijing 2011.


w kosmetycznej reklamie „dwa w jednym”: zarazem bardzo międzynarodowe i bardzo

chińskie.

Czynnikiem wpływającym na popyt na rynku kosmetyków jest gwałtownie zwiększająca

swoją liczebność klasa średnia, która sytuuje się w hierarchii chińskiego społeczeństwa

pomiędzy kastą najbardziej wpływowych ludzi Chin a setkami milionów rolników

i robotników. Według klasyfikacji stosowanych przez chiński urząd statystyczny NBS klasa

średnia obejmuje gospodarstwa domowe o rocznym dochodzie od 60 do 500 tys. RMB

(7230 – 60240 USD). Jest to grupa o stałych dochodach, którą stać na własne domy

i samochody oraz ekstra wydatki, m.in. na produkty „poprawiające” urodę, wakacje czy

edukację dzieci. Chińska klasa średnia ma większe oczekiwania niż inne grupy

konsumentów, wykazuje również lepszą orientację w markach i mniejszą wrażliwość

cenową. Wielu jej przedstawicieli pracuje w firmach zagranicznych. Obecnie klasa średnia

stanowi 23 procent całej populacji Chin, a do roku 2020 obejmie blisko połowę wszystkich

gospodarstw domowych. Przewiduje się, że będzie ona rosnąć w postępie wykładniczym,

stając się znaczącą siłą społeczną i zarazem najbardziej aktywną grupą konsumencką na

rynku kosmetyków.4

4. Główne segmenty rynku

Wartość całego rynku kosmetycznego w Chinach szacowano w roku 2010 na 165 mld

RMB (24 mld USD), z czego 19 mld RMB (2,8 mld USD) stanowiły transakcje on-line5.

Na chińskim rynku kosmetyków podstawową rolę odgrywają 4 segmenty: kosmetyki do

pielęgnacji skóry, kosmetyki do włosów, kosmetyki kolorowe i kosmetyki zapachowe.

Ocenia się, że generują one ok. 70% wartości sprzedaży kosmetyków w Chinach.

Dominującą rolę odgrywa sektor pielęgnacji skóry. W 2010 r. jego wartość wyniosła

64,2 mld RMB (40% wartości całego rynku kosmetyków). Rosnący wolumen sprzedaży

przyczynia się m.in. do coraz ostrzejszej konkurencji. Ton nadają największe światowe

marki: Olay, AUPRES, L’Oréal i Lancôme. Pielęgnacja skóry (a zwłaszcza twarzy) jest

postrzegana przez chińskie kobiety jako swego rodzaju inwestycja – powszechnie uważa się,

że jasna i młodo wyglądająca cera decyduje tu często o pozycji ekonomicznej i społecznej.

Z badań wynika, że 80% konsumentów azjatyckich uznaje właśnie rozjaśnianie skóry za

najważniejszą właściwość kosmetyków pielęgnacyjnych, a ponad połowa uważa za ważne ich

działanie przeciwstarzeniowe. Stosowanie kosmetyków wybielających tkwi bardzo głęboko

4 Booming Cosmetics Market in China, CNCIC, Li & Fung Research Centre, Beijing – Hong Kong 2005, p. 6.

5 Cosmetics and Toiletries Market in China 2010: A Market Analysis, 2010, www.accessasia.co.uk.

M. Łoboda 54

w chińskiej tradycji, zaskakuje natomiast przywiązywanie tak dużej wagi do zapobiegania

starzenia się skóry, zwłaszcza że demonstrują je też często bardzo młodzi konsumenci.

Segment kosmetyków do włosów – drugi pod względem wartości sprzedaży jest jednak

bliski stanu nasycenia i wykazuje coraz wolniejszy wzrost, mimo że w 2009 r. na kosmetyki

do włosów wydano w skali całego kraju średnio 2,58 $ na osobę, to jest o wiele mniej niż

w krajach rozwiniętych.

Wartość sprzedaży w segmencie kosmetyków kolorowych w 2010 r. wyniosła 14,3 mld

RMB. Segment ten wydaje się stopniowo zyskiwać na znaczeniu, ale ciągle jeszcze nie

spełnia pokładanych w nim nadziei. Jego słabość w dużym stopniu wynika z braku tradycji

stosowania przez chińskie kobiety kosmetyków kolorowych na co dzień. Kupują je

najczęściej kobiety z wysokimi dochodami, mieszkające w największych chińskich miastach,

natomiast mieszkanki mniejszych miast i terenów wiejskich nabywają je tylko sporadycznie.

Kosmetyki kolorowe są pozycjonowane jako dobra luksusowe, pokutuje też przekonanie

o szkodliwości ich zbyt częstego stosowania6.

Segment perfum i kosmetyków zapachowych (wartość sprzedaży – 4 mld RMB) ma

również swoją specyfikę. Globalnym markom nie udało się jeszcze przekonać chińskich

kobiet do stosowania mocnych, zdecydowanych zapachów – Chinki preferują raczej delikatne

nuty, oparte na składnikach ziołowych i owocowych. Ponadto dążą do znalezienia dla siebie

oryginalnego i niepowtarzalnego zapachu, szukając go wśród marek mniej znanych lub

zupełnie nowych, produkowanych przez mniejsze, lokalne firmy, co powoduje wyjątkowe

rozdrobnienie tego właśnie segmentu7.

5. Wschodzące segmenty rynku

Na chińskim rynku kosmetyków można wyróżnić tzw. segmenty „wschodzące”, do

których zalicza się: kosmetyki dla dzieci, kosmetyki dla mężczyzn i kosmetyki lecznicze

(tzw. kosmeceutyki).

Potencjał rynku kosmetyków dla dzieci jest szacowany na ok. 400 mln RMB. Co roku

w Chinach rodzi się ok. 20 mln nowych obywateli, a liczba dzieci do 14 lat sięga 1/4

miliarda. Zgodnie z obowiązującą od lat „polityką jednego dziecka” chińscy rodzice

przejawiają wyjątkową troskę o swe pociechy. Nie przekłada się ona jednak na zwiększony

popyt na specjalistyczne kosmetyki. Dlatego też, jak na razie, jedynie nieliczni producenci

oferują specjalistyczne „dziecięce” produkty, czekając na lepszą koniunkturę. Być może

nadejdzie ona wraz z „rokiem smoka” (2012) – dzieci urodzone pod tym znakiem cieszą się

6 Colour Cosmetics and Fragrances in China, Euromonitor International, 2011; www.euromonitor.com.

7 Ibidem.


według chińskiej tradycji szczególnymi względami, dlatego też urodzi się ich zapewne

o wiele więcej niż w innych latach.

Segmentem, który w Chinach rozwija się natomiast nadspodziewanie szybko, jest rynek

kosmetyków dla mężczyzn. W roku 2008 wartość sprzedaży w tym segmencie stanowiła 1/8

wartości całego rynku kosmetyków. Wzrost popytu odnotowuje się zwłaszcza w grupie

produktów przeznaczonych do pielęgnacji skóry. Wykorzystują to zarówno globalne marki

(Nivea, Biotherm, Garnier), kierując na rynek specjalne linie produktowe przeznaczone dla

mężczyzn, jak i chińscy producenci (Bawang, Softo, Inoherb). W 2010 roku sprzedano

samych tylko kosmetyków do pielęgnacji skóry dla mężczyzn na kwotę blisko 1,8 mld RMB.

Przewiduje się, że wartość tego segmentu rynku będzie rosła w tempie ok. 30% rocznie, co

najmniej do roku 20148.

Coraz większą popularność zyskuje też segment kosmetyków naturalnych i leczniczych

(kosmeceutyków). Oczekuje się, że będzie się on rozwijał w najbliższych latach w tempie

15-20%. Coraz więcej konsumentów Kraju Środka skłania się do myśli o zbawiennym

działaniu kosmetyków naturalnych, przygotowanych według recept tradycyjnej chińskiej

medycyny. Tę swoistą modę stara się wykorzystać wiele marek, wprowadzając na rynek nowe

serie produktów opartych na tej filozofii, w tym również rodzime firmy farmaceutyczne, takie

jak: Herborist czy Longliqi9.

6. Gracze na rynku

W 2010 roku w Chinach działało ponad 4000 przedsiębiorstw produkujących kosmetyki.

Według statystyk: 58% firm jest własnością chińskich osób prywatnych, 32% stanowią

podmioty z udziałem kapitału zagranicznego, a 10% – to przedsiębiorstwa państwowe. Firmy

krajowe wytwarzają jedynie nieco ponad 1/5 krajowej produkcji kosmetyków10

.

Firmy zagraniczne, wielkie światowe giganty, zyskały mocną pozycję w segmencie

premium i środkowym segmencie cenowym, tworząc w nich de facto układ oligopolu.

Renomowane, światowe firmy są darzone przez chińskich konsumentów zaufaniem,

a posiadanie ich produktów jest świadectwem nadążania za najnowszymi trendami mody.

Mocna pozycja firm zagranicznych jest też efektem ich skutecznych strategii wchodzenia na

chiński rynek i budowania na nim swojej marki. Największe kosmetyczne giganty pojawiły

8 China Cosmetics Market 2010, Li & Fung Research Centre, Hong Kong 2011, p. 16.

9 Cosmetics Market in South China, UK Trade & Investment 2010.

10 Hong P.: Present Status and Development Trends of the Cosmetics Market. „China Chemical Reporter”, 2009.

M. Łoboda 56

się w Chinach pod koniec lat 80.: Unilever China (1986), Procter & Gamble-Guangzhou

(1988), Shiseido Liyuan Cosmetics (1991), L’Oréal China (1997)11

.

Rodzime marki są bardziej popularne na rynku masowym, zwłaszcza w segmencie niższej

półki cenowej. Ich możliwości stawienia czoła światowym gigantom są ograniczone: branża

kosmetyczna w Chinach wystartowała stosunkowo późno i przez wiele lat jej rozwój był

ograniczany przez czynniki polityczne, kapitałowe czy zapóźnienie technologiczne.

Po otwarciu się Chin na świat, rodzime firmy stanęły wobec konieczności sprostania

zagranicznej konkurencji, która, zwabiona perspektywą kosmetycznego eldorado, rzuciła na

ten rynek swoje odpowiednio przygotowane marketingowo i technologicznie dywizje. Kilka

znanych chińskich marek zostało przejętych przez globalnych gigantów, ale część rodzimych

firm radzi sobie zupełnie dobrze, mimo znacznie mniejszego potencjału i ograniczonego

portfelu produktów (co skazuje je, przynajmniej na razie, na obsługę głównie segmentu

niskich cen). W ostatnim czasie pojawiło się jednak kilka nowych chińskich marek, które

zdobywają coraz większe uznanie i zyskują coraz silniejszą rynkową pozycję. Są to na

przykład: 佰草集Herborist, 雙妹 ShanghaiVive, 如清妃 ChinFie, 鄭明明 Cheng Ming

Ming czy 隆力奇 Longliqi12

.

7. Reklama na rynku

Producenci kosmetyków działający na chińskim rynku przeznaczają dużo środków na

badania i reklamę, by odpowiednio kształtować wizerunki swoich marek i dostarczać

produkty zgodne z potrzebami grup docelowych. W tej aktywności przodują zwłaszcza marki

globalne, plasujące się na czołowych miejscach. W 2010 roku przedsiębiorstwa branży

kosmetycznej wydały łącznie na reklamę w chińskich mediach blisko 14 mld USD

(co stanowiło 15,6% ogółu wydatków poniesionych na reklamę). Trzy pierwsze miejsca

wśród największych firm-reklamodawców zajęły również przedsiębiorstwa produkujące

kosmetyki: Procter & Gamble China (ponad 5 mld USD), L’Oréal (2 mld USD) i Unilever

(1,7 mld USD). Działania promocyjno-reklamowe firm branży kosmetycznej w Chinach

prowadzone są w formach sprawdzonych w innych krajach. Podstawowym kanałem przekazu

jest państwowa telewizja CCTV, odbierana na terenie całego kraju, pozwalająca zwiększyć

rozpoznawalność reklamowanych marek – głównie w peryferyjnych miastach oraz na

obszarach wiejskich. Kosmetyki reklamowane są również w czasopismach kolorowych

11

Booming Cosmetics Market in China, CNCIC, Li & Fung Research Centre, Beijing – Hong Kong 2005. 12

Hong Kong Trade Development Council, State of the Cosmetic Market in China, October 2010, p. 4.


i prasie, rzadziej w radio, oraz poprzez różne formy reklamy zewnętrznej. Firmy w coraz

większym stopniu wykorzystują też celebrytów do promowania swoich marek.

8. Rynkowe kanały dystrybucji

Podstawowe kanały dystrybucji kosmetyków w Chinach stanowią: domy towarowe,

hiper- i supermarkety, specjalistyczne drogerie i apteki, platformy internetowe oraz sprzedaż

bezpośrednia. Tradycyjnym kanałem sprzedaży są od lat domy towarowe. W 2009 roku

stoiska kosmetyczne tych placówek zrealizowały ponad połowę całej sprzedaży detalicznej.

Domy towarowe, których liczba w całym kraju przekracza 1500, można podzielić na dwie

podstawowe kategorie: bardziej ekskluzywne, operujące w największych metropoliach,

sprzedające głównie kosmetyki selektywne i produkty masowe z górnej półki cenowej,

natomiast gros pozostałych placówek oferuje produkty masowe.

Drugim kanałem, realizującym ponad 1/5 sprzedaży, są hiper- i supermarkety. Na rynku

chińskim operują już od kilku lat największe światowe sieci handlowe (Walmart, Tesco,

Carefour), ale działają też sieci rodzime (Trustmart, Hualian, Lianhua). Poprzez ten kanał

dystrybucji oferowane są głównie produkty segmentu masowego: zarówno najpopularniejsze

marki światowe (Olay, Garnier, Nivea), jak popularne marki lokalne (Maxam, Yu Mi Jing,

Longliqi)13

.

W ostatnim czasie coraz większe znaczenie w sprzedaży kosmetyków zyskują

specjalistyczne drogerie. Najwięksi światowi producenci otwierają własne sklepy firmowe,

dynamicznie rozwijają się też sieci drogeryjne. Firma Watsons w ciągu zaledwie 5 lat

zbudowała w Chinach sieć liczącą ponad 1000 placówek, działających głównie w miastach

peryferyjnych. Z kolei francuska sieć Sephora w tym samym okresie czasu uruchomiła ponad

100 specjalistycznych sklepów w Pekinie i największych aglomeracjach. Podobną ilością

placówek dysponuje też istniejąca dopiero od 3 lat sieć drogerii Cosmart z centralą

w Szanghaju.

Sprzedaż kosmetyków (głównie kosmeceutyków) prowadzona jest również w niewielkim

zakresie w aptekach. W ofercie dominują najpopularniejsze marki światowe (Vichy,

La Roche Posay), ale w coraz szerszym zakresie reprezentowane są również rodzime marki

chińskie (Longliqi, Cortry, Tong Ren Tang). Coraz większą rolę odgrywa też handel

kosmetykami prowadzony przez platformy sprzedaży detalicznej on-line: sklepy prowadzone

w ramach witryn internetowych najbardziej znanych marek, specjalistyczne internetowe

13

Pietruszka P.: Rynek kosmetyczny w Kraju Środka. „Wiadomości Kosmetyczne“, nr 2(39), 2010.

M. Łoboda 58

sklepy kosmetyczne (strawberrynet.com, Sasa.com) i internetowe sklepy wielobranżowe

(Joyo Amazon, Taobao mall)14

.

Ważnym kanałem dystrybucji kosmetyków na całym świecie jest sprzedaż bezpośrednia,

polegająca na bezpośrednim docieraniu do domu klienta z ofertą firm kosmetycznych.

Ta forma sprzedaży sprawdza się zwłaszcza w krajach, gdzie tradycja kupowania

kosmetyków jest stosunkowo młoda, a różnorodność oferty, skojarzona z brakiem

doświadczenia potencjalnych kupujących w dobieraniu produktów do specyficznych cech

skóry czy urody, czyni fachowe doradztwo, realizowane przy okazji przez konsultantów –

niezwykle użyteczne. Zagraniczni dystrybutorzy kosmetyków, opierający się na sprzedaży

bezpośredniej, po początkowych sukcesach odniesionych na chińskim rynku, doświadczyli

traumatycznego wstrząsu, gdy władze Chin zakazały prowadzenia sprzedaży w tej formie.

Zakaz ten został uchylony po kilku latach w roku 2006, po wprowadzeniu dostosowanych

do chińskich realiów przepisów, regulujących tę formę kontaktu sprzedawcy z konsumentem.

Od tego momentu czołowe firmy tego sektora (Amway, Avon, Mary Kay, Oriflame) mogą

już prowadzić regularną działalność. W 2008 roku wartość sprzedaży bezpośredniej

kosmetyków w Chinach osiągnęła poziom 17 mld RMB (2,48 mld USD). Jeden z liderów

światowych w sprzedaży bezpośredniej kosmetyków – firma Mary Kay, obecna od 18 lat na

rynku Chin kontynentalnych, dysponowała w roku 2012 ponad 850-tysięczną armią

konsultantek, osiągając obroty na poziomie 1 mld USD. Firma ta planuje dalszy rozwój na

chińskim rynku i zainwestowała ostatnio 25 mln USD w centrum dystrybucji, które wkrótce

pozwoli jej uzyskać w Chinach wyższy poziom sprzedaży niż na jej tradycyjnym,

macierzystym rynku USA15

.

9. Perspektywy rozwoju rynku

Prognozy dotyczące rynku kosmetycznego w Chinach przewidują jego dalszy dynamiczny

wzrost na poziomie 12-13% rocznie. Przewiduje się, że w roku 2013 wartość chińskiego

rynku kosmetyków osiągnie poziom 34 mld USD. Nadal największy udział będzie w nim

miał segment pielęgnacji skóry, w którym coraz większe znaczenie będzie mieć sprzedaż

kosmetyków dla mężczyzn (ten segment rozwija się wyjątkowo dynamicznie; w latach 2006-

2012 jego wartość wzrosła prawie 4-krotnie i sięgnęła 842 mln USD).16

Rosnąca klasa

14

China Cosmetics Market 2010, Li & Fung Research Centre, Hong Kong 2011, p. 13. 15

China Cosmetics Market 2011, Li & Fung Research Centre, Hong Kong 2012, p. 12. 16

Lin L.: L’Oréal Tailors New Cosmetics for China’s Beauty Market. „Bloomberg Businessweek”, March 28,

2013.


średnia, która w 2020 r. będzie liczyć 700 mln, stanie się głównym czynnikiem napędzającym

popyt.

Duże oczekiwania wiąże się też z tzw. drugą rewolucją konsumpcyjną, która dokona się

w najbliższych latach na terenach wiejskich, w miarę jak ich mieszkańcy zyskają dostęp do

sieci sprzedaży detalicznej i wzrastać będą ich dochody. Rozwój rynku będzie również

wyznaczany przez rewolucję pokoleniową: generacja plasująca się obecnie w przedziale

wiekowym 15-30 będzie odgrywać na nim coraz większą rolę. To pokolenie, wychowane

w Internecie i czerpiące z niego wzorce stylu życia, stanowić będzie coraz liczniejszy i coraz

ważniejszy segment rynku. W poszukiwaniu nowych technologii nastąpi powrót do korzeni –

w odpowiedzi na rosnące zainteresowanie kosmetykami organicznymi i naturalnymi, w coraz

większym stopniu wykorzystywane będą recepty tradycyjnej chińskiej medycyny. Być może,

oparte właśnie na nich nowe produkty staną się znakiem rozpoznawczym chińskich firm

kosmetycznych. Przewiduje się, że w ciągu najbliższych 5 lat popyt na kosmetyki na rynku

chińskim wzrośnie o 10 mld USD, co sprawi, że stanie się on jednym z największych rynków

na świecie. Te prognozy pozostaną aktualne, o ile oczywiście gospodarka Chin będzie nadal

rozwijać się w dotychczasowym tempie i nie zagrozi jej światowy kryzys; zwiększać się też

będzie systematycznie poziom dochodów rozporządzalnych i konsumpcji chińskiego

społeczeństwa.

Bibliografia

1. Booming Cosmetics Market in China, China National Commercial Information Centre,

Li & Fung Research Centre, Beijing-Hong Kong 2005.

2. China Cosmetics Market 2010. Li & Fung Research Centre, Hong Kong 2011.

3. China Cosmetics Market 2011. Li & Fung Research Centre, Hong Kong 2012.

4. China’s Retail Industry Development Prospects, My Decker Capital, Beijing 2011.

5. Colour Cosmetics and Fragrances in China. Euromonitor International, 2011,

www.euromonitor.com.

6. Cosmetics and Toiletries Market in China 2010: Market Analysis, 2010,

www.accessasia.co.uk.

7. Cosmetics Market in South China, UK Trade & Investment 2010.

8. Hong P.: Present Status and Development Trends of the Cosmetics Market. „China

Chemical Reporter”, January 2009.

9. Hong Kong Trade Development Council, State of the Cosmetic Market in China,

October 2010.

M. Łoboda 60

10. Latest Developments of China’s Cosmetics Market. Li & Fung Research Centre, Hong

Kong 2009.

11. Lin L.: L’Oréal Tailors New Cosmetics for China’s Beauty Market. „Bloomberg

Businessweek”, March 28, 2013.

12. National Bureau of Statistics of China, China Statistical Yearbook 2011, China Statistics

Press, Beijing 2011.

13. Pietruszka P.: Rynek kosmetyczny w Kraju Środka. „Wiadomości Kosmetyczne“,

nr 2(39), 2010.

Marcin MICZKA

Instytut Metalurgii Żelaza im. Stanisława Staszica w Gliwicach

Zakład Analiz Ekonomicznych

FUNKCJA PRODUKCJI W MODELOWANIU GOSPODARKI

OPARTEJ NA WIEDZY

Streszczenie. W artykule przedstawiono teoretyczne podstawy teorii funkcji

produkcji oraz jej empiryczną weryfikację dla danych obejmujących 23 działy

polskiego przemysłu w latach 1995-2008. Zastosowano ekonometryczną metodykę

analizy szeregów przekrojowo-czasowych, nazywaną badaniami panelowymi.

Zweryfikowano siłę i kierunek zależności pomiędzy łączną produktywnością

czynników produkcji (TFP – Total Factor Productivity) oraz intensywnością

działalności badawczo-rozwojowej i poziomem kapitału ludzkiego.

Słowa kluczowe: funkcja produkcji, TFP, przemysł, badania panelowe

PRODUCTION FUNCTION AND KNOWLEDGE BASED ECONOMY

MODELING

Summary. The paper presents the foundations of the theory of the production

function and its empirical verification of data covering 23 branches of Polish industry

in the years 1995-2008. Econometric methodology of time series and cross section

data have been used, called panel data analysis. It examined the strength and direction

of the relationship between the TFP – Total Factor Productivity and the intensity of

R & D activities and the level of human capital.

Keywords: production function, TFP, industry, panel data

1. Wstęp

W ostatnich latach przed naukami ekonomicznymi stanęły wyzwania związane

z transformacją współczesnej gospodarki w kierunku gospodarki opartej na wiedzy

i innowacji, która przeciwstawiana jest dominującej od XIX wieku gospodarce

M. Miczka 62

przemysłowej. Teoretyczną podstawą budowy modeli, opisujących mechanizmy rozwoju

tego rodzaju systemu, zwykle jest endogeniczna teoria wzrostu. Badania empiryczne,

nawiązujące do tego nurtu, w przeważającej części dotyczą wyjaśnienia zróżnicowania we

wzroście łącznej produktywności czynników produkcji, występującego pomiędzy

gospodarkami w skali całego świata. Z reguły jest ono wynikiem różnych możliwości

generowania, absorbcji i wykorzystania odpowiednich form kapitału wiedzy1. Podstawowym

narzędziem analizy efektów oddziaływania takiego kapitału jest odpowiednio

zmodyfikowana funkcja produkcji2.

Przejście do analiz na niższym poziomie agregacji3, a więc na poziom działów przemysłu,

wydaje się być konieczne dla prawidłowego opisu mechanizmów rozwoju gospodarki opartej

na wiedzy. Zgodnie ze Strategią Rozwoju UE – Europa 2020 oraz Komunikatem Komisji

Europejskiej pt.: „An Integrated Industrial Policy for the Globalisation Era – Putting

Competitiveness and Sustainability at Centre Stage” z roku 2010, wzrost gospodarczy oraz

wzrost zatrudnienia powinny być oparte na silnym, zróżnicowanym i konkurencyjnym

przemyśle europejskim, oferującym dobrze płatne miejsca pracy oraz efektywnie

wykorzystującym istniejące zasoby. Teoretycznym narzędziem opisującym relacje pomiędzy

produkcją (wynikami procesu produkcyjnego), zatrudnieniem i kapitałem (zasobami,

nakładami w procesie produkcyjnym) jest funkcja produkcji, a analiza na niższym poziomie

agregacji, z wykorzystaniem danych przekrojowo-czasowych, dla 23 działów przemysłu

polskiego w latach 1995-2008 jest celem niniejszego artykułu.

2. Cechy charakterystyczne gospodarki przemysłowej i gospodarki

opartej na wiedzy

Wiek XIX i XX to w nowoczesnych gospodarkach okres dominacji działalności

przemysłowej, zapoczątkowany tzw. Rewolucją Przemysłową. Gospodarka zasobami

naturalnymi oraz usługi i informacja stanowiły wtedy stosunkowo mniejszy wkład w procesie

wytwarzania dóbr i usług. Podstawowe cechy charakterystyczne tych trzech systemów

pokazano w tabeli 1.

1 WelfeW.: Long-term macroeconometric models. The case of Poland. „Economic Modelling”, No. 28, 2011.

2 Welfe W. (red.): Makroekonometryczny model gospodarki opartej na wiedzy. Uniwersytet Łódzki, Warszawa

2009. 3 Sztaudynger J.J.: Wzrost gospodarczy a kapitał społeczny, prywatyzacja i inflacja. PWN, Warszawa 2005.

Funkcja produkcji w modelowaniu… 63

Tabela 1

Porównanie cech charakterystycznych systemów społeczno-gospodarczych

Gospodarka zasobami

naturalnymi

Gospodarka

przemysłowa

Gospodarka oparta na

wiedzy i innowacji

1 2 3 4

Podstawy produkcji Grunt i ziemia

Fabryki, surowce, kapitał,

ludzie jako wartości

stowarzyszone

Pomysły,

indywidualność,

kreatywność

Surowce pierwotne Plony, później kruszce Metale, kopalne nośniki

energii, kapitał Informacja, kształcenie

Najważniejsze dobra

Produkty spożywcze,

przedmioty rzemieślnicze

(rękodzielnicze)

Produkowane masowo

artefakty

Wiedza i innowacje

technologiczne

Pierwotna struktura

społeczna Zdecentralizowana na wsi

Scentralizowana,

narodowa

Zdecentralizowana,

zglobalizowana

Pierwotne miejsca pracy Pola, gospodarstwa

domowe

Fabryki, biura,

gospodarstwa domowe

(kobiety)

Mieszanka składająca się

z podróży, domu, biura

Struktura klasowa

Ściśle horyzontalny

podział: arystokracja vs.

pańszczyzna lub chłopi

małorolni

Społeczeństwo klasowe,

społeczeństwo masowe

Zindywidualizowane

społeczeństwo

wieloopcyjne

Pierwotna organizacja

rodziny Rodziny wielodzietne Małe rodziny

Rozwinięta rodzina typu

patchwork

Pierwotna forma

zarządzania

Autorytarna hierarchia

przemocy

Hierarchia sterowana

biurokratycznie Zarządzanie sieciowe

Polityczna forma

organizacji Feudalizm

Demokracja partyjna lub

socjalizm państwowy

Demokracja

uczestnicząca

Podstawowa struktura

demograficzna Małe miasta i wsie Duże miasta

Mobilne, bezmiejscowe

style życia

Dynamika demograficzna

Stabilne zaludnienie

wskutek wysokiej

śmiertelności

Szybki przyrost ludności

Kurczenie się zaludnienia

poprzez efekty

zindywidualizowania

Demografia wg wieku Młoda ludność, wysoka

umieralność

Dominuje wiek średni

(zatrudnieni)

Starzejące się

społeczeństwo

Źródła energii Źródła naturalne, również

praca ludzka (niewolnicy)

Nieodnawialna energia,

zasoby kopalne

Naturalna energia,

high-tech

Pierwotne formy wiary Wiara w naturę, potężne

kościoły Sekularyzacja Nowa duchowość

Pierwotna forma

wymiany produktów

Handel pożyczkowy

i wymienny

Klasyczny handel

pieniędzmi

Gospodarka pieniężna

i nowe formy handlu

wymiennego (barter)

Dominujący typ

pracownika Chłop Robotnik

Samodzielny pracownik

o wysokiej wiedzy

System wychowania Elitarny, tylko dla

arystokracji

Masowe, publiczne

kształcenie

Nowe kształcenie

indywidualne

Dominujące

wartości/Style życia

Honor, wierność, strach

przed Bogiem

Sumienność, porządek,

dobrobyt materialny

Tolerancja, komunikacja,

zdrowie psychospołeczne

Kształtowanie

świadomości

Przynależność do klanów,

religii, tradycji;

animistyczne i magiczne

podejście do świata

Racjonalność

i funkcjonalność

Open mind

(otwarty umysł)

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Flejerski S., Wahl P.T.: Ekonomia globalna, synteza.

Diffin, Warszawa 2003.

M. Miczka 64

Pomimo powszechnie przyjętego terminu „Rewolucja przemysłowa” określającego

gwałtowne zmiany w gospodarce, jakie nastąpiły w wieku XIX, początków procesów

transformacyjnych można doszukiwać się już w wieku XVI, kiedy ukształtowała się kultura

Oświecenia oraz w wiekach XVII-XVIII, kiedy Galileusz, Kartezjusz i Newton stworzyli

podstawy nowoczesnej metody naukowej. Niewątpliwie jednak przełom technologiczny

związany był z gwałtownymi procesami, jakie zaszły w Wielkiej Brytanii około 200 lat temu.

W okresie tym zaistniała wyjątkowa relacja pomiędzy wynagrodzeniami za pracę

i cenami, które miały istotny wpływ na uruchomienie procesów innowacyjnych.

Płace w Wielkiej Brytanii były znacząco wyższe od płac oferowanych w pozostałych krajach

Europy czy Azji. Jednocześnie ceny kapitału (stopy procentowe) i energii były stosunkowo

niskie. Dało to impuls do podjęcia przez przedsiębiorców wysiłków mających

na celu zastąpienie ludzkiej pracy przez kapitał rzeczowy i energię4, co można uznać za

cechę charakterystyczną gospodarki przemysłowej.

Z drugiej strony wysokie wynagrodzenia powodowały, że rósł popyt na towary

luksusowe, co również przyczyniło się do uruchomienia procesów innowacyjnych, ponieważ

wytwarzanie takich dóbr, zwykle wymaga zastosowania wysokiej techniki i technologii.

Stosowanie takich rozwiązań wymagało również nabycia nowych umiejętności przez

pracowników.

W fazie transformacji systemu w kierunku gospodarki opartej na wiedzy i innowacji,

struktura wytwarzania znowu ulega zmianie. Działalność przemysłowa pozostaje jednak

nadal istotnym składnikiem wielu rozwiniętych gospodarek rynkowych. Przemiany zachodzą

natomiast w samych przedsiębiorstwach i sektorach, a to wymaga uzupełnienia klasycznego

lub wypracowania nowego podejścia do analizy takich organizacji gospodarczych. Wynikiem

procesów transformacyjnych jest fundamentalna zmiana definicji przedsiębiorstwa

produkcyjnego, które przestaje być podmiotem wytwarzającym produkty i staje się

podmiotem kreującym wiedzę5.

3. Teoria funkcji produkcji

W retrospekcji rozwoju myśli ekonomicznej Mark Blaug stwierdził [Blaug, 2000]:

„W neoklasycznej koncepcji postępu technicznego, jako przesunięć funkcji produkcji roi

się od trudności, a samo wyobrażenie funkcji produkcji jako czegoś, co jest zdeterminowane

względami czysto technicznymi i w czym nie ma ani śladu wpływu cen czynników

wytwórczych, natychmiast się załamuje z chwilą, gdy tylko zaakceptujemy ideę,

4 Allen R.C.: Why the industrial revolution was British: commerce, induced invention and scientific revolution.

„The Economic History Review”, No. 64, 2011 5 Kodama F.: Emerging patterns of Innovation. Sources of Japan’s technological edge. Boston 1995.


że przewidywania przyszłości oddziałują na bieżące decyzje o produkcji. Za podejściem

neoklasycznym przemawia to, że dostarcza nam ono znaczącej struktury logicznej,

porządkującej naszą wiedzę o postępie technicznym oraz że nie dysponujemy niczym innym,

co można by z przekonaniem wstawić na jej miejsce. Jest to obrona, która z dnia na dzień

staje się coraz mniej przekonująca. Książki takie, jak Nelsona i Wintera Evolutionary Theory

of Economic Change (1982) to zaledwie drobne zapowiedzi nowego sposobu patrzenia na

przedsiębiorstwa jako złożone organizacje, które w miarę zdobywania wiedzy

o nowych technologiach produkcji stale badają nowe możliwe granice produkcji;

te dynamiczne teorie zachowania się przedsiębiorstw czerpią inspirację nie z Hicksa

i Harroda, ale raczej z Josepha A. Schumpetera i Herberta Simona”.

W 1994 roku P.M. Romer wyróżnił podejście neoschumpeterowskie, jako jedno

z najważniejszych w rozwoju neoklasycznej, endogenicznej teorii wzrostu gospodarczego6.

W związku z tym teoria ta może być traktowana jako pomost łączący klasyczne podejście do

analizy systemu gospodarczego i ekonomię ewolucyjną (ekonomię złożoności).

Podstawowym narzędziem stosowanym w analizie wzrostu gospodarczego jest funkcja

produkcji. Jej modyfikacja przedstawiona przez Roberta Solowa w roku 1950 jest

odpowiednim narzędziem do modelowania gospodarki opartej na wiedzy i innowacji.

Koncepcja takiego systemu gospodarczego jest pojęciem nie do końca sprecyzowanym.

Można jednak przyjąć założenie, że oznaką dominacji tego rodzaju systemu jest wzrost

nakładów na badania i rozwój (B+R) oraz nakładów na edukację, przekraczający tempo

wzrostu wydatków na środki trwałe. Innym kryterium oceny jest przekroczenie odpowiednio

wysokiego progu udziału przyrostu łącznej produktywności czynników produkcji

(TFP – Total Factor Productivity) w przyroście PKB. Jest to jednoznaczne z przyjęciem

założenia, że w gospodarce opartej na wiedzy maleje znaczenie przyrostu środków trwałych

i zatrudnienia jako czynników produkcji. Ogólna postać rozszerzonej funkcji produkcji

wygląda następująco:

teLKABWXY ttttt

)1( (1)

gdzie:

Yt – efektywny PKB,

WXt – stopień wykorzystania potencjału produkcyjnego,

B – stała,

At – TFP (Total Factor Productivity),

Kt – wartość brutto środków trwałych w cenach stałych,

Lt – liczba pracujących,

α – elastyczność produkcji względem środków trwałych,

εt – składnik losowy.

6 Romer P.M.: The origins of endogenous growth. „Journal of Economic Perspectives”, Vol. 8, No.1, 1994.

M. Miczka 66

Potencjalny PKB wyznaczany jest z równania:

)1( tt

p

t LBKY (2)

Reszta Solowa, przyjmowana jako miara TFP, czyli miara postępu organizacyjno-

technicznego, wyznaczana jest z równania7.

tt

p

tt AXWYY (3)

gdzie ()- oznacza tempo wzrostu zmiennej.

Poszukiwanie źródeł postępu organizacyjno-technicznego (źródeł innowacyjności),

co jest głównym celem modelowania gospodarki opartej na wiedzy, sprowadza się do

wyjaśnienia zmian w reszcie Solowa, czyli budowie modeli ekonometrycznych, w których

zmienną objaśnianą (endogeniczną) jest TFP (łączna produktywność czynników produkcji).

Przyjęcie założenia, że suma parametrów mierzących elastyczności produkcji względem

nakładów równa się jeden, jest równoznaczne z przyjęciem założenia o istnieniu neutralnego

postępu technicznego (rys. 1).

consttLKFY 0,,

consttLKFY 1,,

consttLKFY 1,,

consttLKFY 1,,

L

K

pracochłonny

postęp techniczny

neutralny

postęp techniczny

pracooszczędny

postęp techniczny

Rys. 1. Izokwanty funkcji produkcji (potencjalnej) dla różnych rodzajów postępu technicznego

Fig. 1. Isoquants of production function (potential) for different types of technical progress


7 W dalszych analizach nie uwzględniono stopnia wykorzystania potencjału produkcyjnego.

.


Funkcja produkcji najczęściej stosowana jest w modelach makroekonometrycznych, jako

część opisująca proces generowania produkcji potencjalnej8. Jej postać pozwala również na

stosowanie jej w analizach prowadzonych na poziomie mezo-9 i mikroekonomii

10,11,12.

4. Analiza danych dla gospodarki Polski

Poniżej przeanalizowano podstawowe dane opisujące sferę wytwarzania w gospodarce

polskiej.

Miarą wyniku procesu produkcyjnego w gospodarce jest Produkt Krajowy Brutto,

którego wartości w cenach bieżących i cenach stałych przedstawiono na rys. 2.

Rys. 2. Wartość Produktu Krajowego Brutto w gospodarce Polski w latach 1995-2010

Fig.2. Value of Gross Domestic Product in the Polish economy in the years 1995-2010

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych GUS.

8 WelfeW.: Long-term…, op.cit.

9 Sztaudynger J.J.: op.cit.

10 Grabowski P.: Funkcja produkcji w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Kwartalnik Naukowy Organizacja

i Zarządzanie, nr 1(17) . Politechnika Śląska, Gliwice 2012. 11

Miczka M.: Strukturalne modelowanie ekonometryczne ewolucji obiektu gospodarczego. „Wiadomości

Statystyczne”, nr 7, 2008. 12

Barczak A.S.: Modelowanie ewolucji obiektu gospodarczego, [w:] Zeliaś A. (red.): Przestrzenno-czasowe

modelowanie i prognozowanie zjawisk gospodarczych. Akademia Ekonomiczna, Kraków 2002.

M. Miczka 68

Produkt Krajowy Brutto jest miarą wytworzonej wartości, która może być następnie

rozdysponowana na spożycie i inwestycje w gospodarce. Na wartość tę składają się:

koszty związane z zatrudnieniem,

podatki minus dotacje związane z produkcją i importem,

nadwyżka operacyjna brutto.

Obserwowany jest systematyczny wzrost PKB, czyli w przeważającej mierze wartości

dodanej w gospodarce. Wzrost wszystkich wymienionych kategorii wartości wytwarzanej

w gospodarce może być zapewniony przez wzrost liczby przedsiębiorstw, co powinno być

jednym z podstawowych celów polityki gospodarczej, zapewniającym pełne wykorzystanie

potencjału produkcyjnego.

Podstawowymi czynnikami produkcji są środki trwałe, których miarą jest wartość brutto

środków trwałych oraz pracownicy, których miarą jest liczba zatrudnionych (rys. 3 i 4).

Rys. 3. Wartość brutto środków trwałych w gospodarce Polski w latach 1995-2010

Fig. 3. The gross value of fixed assets in the Polish economy in the years 1995-2010



Rys. 4. Liczba pracujących w gospodarce Polski w latach 1995-2010

Fig. 4. The number of persons employed in the Polish economy in the years 1995-2010


Przekształcanie czynników produkcji w wynik procesu produkcyjnego może być przedsta-

wione jako relacja wydajności pracy i technicznego uzbrojenia pracy (w cenach stałych).

Relację tę pokazano na rysunku 5, gdzie porównano roczną wartość PKB w przeliczeniu na

pracującego oraz wartość brutto środków trwałych w przeliczeniu na pracującego.

Rys. 5. Wydajność pracy i techniczne uzbrojenie pracy w gospodarce Polski w latach 1995-2010

Fig. 5. Labour productivity and technical equipment in the workplace in the Polish economy

in the years 1995-2010


M. Miczka 70

Zgodnie z klasyczną teorią produkcji, źródłem wzrostu wydajności w gospodarce jest

wzrost technicznego uzbrojenia pracy. Postęp organizacyjno-techniczny traktowany jest

egzogenicznie. Natomiast zgodnie z teorią wzrostu endogenicznego postęp taki jest jednym

z czynników produkcji i jest powodowany przede wszystkim wzrostem wydatków na badania

i rozwój oraz wzrostem poziomu kapitału ludzkiego. Poziom nakładów na badania i rozwój

pokazano na rysunku 6.

Rys. 6. Poziom nakładów na badania i rozwój w gospodarce Polski (ceny stałe)

Fig. 6. The level of investment in research and development in the Polish economy (constant prices)


Najprostszą miarą kapitału ludzkiego jest liczba osób z odpowiednim wykształceniem.

Na rysunku 7 pokazano liczbę studentów szkół wyższych.


Rys. 7. Liczba studentów szkół wyższych w gospodarce Polski w latach 1995-2010

Fig. 7. Number of students in higher education in the Polish economy in the years 1995-2010


Dane o strukturze wydatków na badania i rozwój GUS publikuje między innymi

w przekroju przez jednostki zajmujące się działalnością badawczo-rozwojową oraz

podstawowe dziedziny nauki. Dane w przekroju przez instytucje pokazano na rysunku 8.

Dane w przekroju przez dziedziny nauki pokazano na rysunku 9.

W 2010 roku 37% nakładów na działalność badawczą i rozwojową w Polsce, poniesione

było w szkołach wyższych, 24% w instytutach badawczych, a 23% w podmiotach

gospodarczych (jednostkach rozwojowych). Odnosząc się do przekroju przez dziedziny

nauki, 47% nakładów poniesiono w dziedzinie nauki inżynieryjne i techniczne, a 25%

w dziedzinie nauki przyrodnicze. Na rysunkach 10 i 11 pokazano dane w przeliczeniu na

zatrudnionego.

Rys. 8. Nakłady na działalność badawczą i rozwojową w przekroju przez jednostki

Fig. 8. Expenditure on research and development in the cross-section of the unit


Rys. 9. Nakłady na działalność badawczą i rozwojową w przekroju przez dziedziny nauki

Fig. 9. Expenditure on research and development in the sections of kinds of science


72

M

. Miczk

a

Rys.10. Nakłady na działalność badawczą i rozwojową w przekroju przez jednostki w przeliczeniu na zatrudnionego

Fig. 10. Expenditure on research and development in the cross-section of the unit in terms of employee


Rys. 11. Nakłady na działalność badawczą i rozwojową w przekroju przez dziedziny nauki, w przeliczeniu na zatrudnionego

Fig. 11. Expenditure on research and development in the field of cross-sectional study, based on the employee


Funkcja p

rodukcji w

modelo

wan

iu…

7

3

M. Miczka 74

W 2010 roku średnie nakłady na działalność badawczą i rozwojową w przeliczeniu

na zatrudnionego wyniosły 129 tys. zł rocznie. Największe nakłady poniesiono

w placówkach naukowych PAN (208 tys. zł) i instytutach badawczych (176 tys. zł).

Odnosząc się do przekroju przez dziedziny nauki, największe nakłady poniesiono

w dziedzinie nauk przyrodniczych (165 tys. zł) oraz nauk inżynieryjnych i technicznych

(160 tys. zł). W stosunku do roku 1995 odnotowano następujący wzrost w poszczególnych

kategoriach (tabela 2).

Tabela 2

Przyrost nakładów na badania i rozwój w latach 1995-2010 (ceny stałe)

Nakłady na badania i rozwój W sumie Na zatrudnionego

W przekroju przez jednostki

Ogółem 2,3 2,4

Placówki naukowe PAN 2,2 3,0

Jednostki badawczo-rozwojowe (instytuty badawcze) 1,2 2,5

Inne - -

Jednostki obsługi nauki (pomocnicze jednostki naukowe) 6,2 1,8

Jednostki rozwojowe (podmioty gospodarcze) 3,8 2,2

Szkoły wyższe 3,3 2,7

Pozostałe jednostki - -

W przekroju przez dziedziny nauki

Ogółem 2,3 2,4

Nauki przyrodnicze 2,3 2,6

Nauki inżynieryjne i techniczne 2,2 2,7

Nauki medyczne i nauki o zdrowiu 3,0 2,5

Nauki rolnicze 1,5 2,6

Nauki społeczne i humanistycznych 4,1 2,2

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych GUS

5. Weryfikacja empiryczna z zastosowaniem metodyki badań

panelowych

Do weryfikacji empirycznej teorii funkcji produkcji na niższym poziomie agregacji

gospodarki (mezoekonomii) zastosowano metodykę badań panelowych. Jest to jedna z metod

ekonometrycznych stosowanych w analizie szeregów przekrojowo-czasowych. Pozwala

ona ocenić wpływ zróżnicowania jednostek gospodarczych na zjawiska zachodzące

w systemie.

Analiza ekonometryczna została przeprowadzona dla danych publikowanych przez GUS,

opisujących 23 działy polskiego przemysłu w latach 1995-2008 (14 lat). Daje to

maksymalnie 322 obserwacje dla każdej zmiennej. Przeanalizowano następujące zmienne:

Y1 – produkcja sprzedana w zł,

Y2 – wartość dodana brutto w zł,

X1 – przeciętne zatrudnienie w osobach,


X2 – wartość brutto środków trwałych w zł,

X3 – nakłady wewnętrzne na działalność B+R w zł,

X4 – przeciętne zatrudnienie na stanowiskach nierobotniczych w osobach.

Dane zostały sprowadzone do cen stałych z roku 2011, za pomocą deflatora PKB oraz

zlogarytmowane. Poziom wydajności pracy w poszczególnych działach przemysłu

przedstawiono na rysunku 12.

3

4

5

6

7

W

0 5 10 15 20 25Nr

Rys. 12. Wydajność pracy (W = lnY2 – lnX1) w poszczególnych działach przemysłu (Nr) w latach

1995-2008

Fig. 12. Labour productivity (W = lnY2 – lnX1) in various branches of industry (Nr) in 1995-2008


Analizy rozpoczęto od oszacowania parametrów funkcji produkcji (równanie 4)

Klasyczną Metodą Najmniejszych Kwadratów:

tuXXconstY 22112 lnlnln (4)

gdzie ut to składnik resztowy.

Na parametry równania 4 nałożono następującą restrykcję 5 (warunek poboczny):

α1 + α2 =1 (5)

W takiej postaci jest to funkcja opisująca produkcję potencjalną, przy założeniu istnienia

neutralnego postępu technicznego.

Wyniki estymacji Klasyczną Metodą Najmniejszych Kwadratów przedstawiono

w tabeli 3.

M. Miczka 76

Tabela 3

Wyniki estymacji parametrów funkcji produkcji z nałożoną restrykcją

Współczynnik Błąd stand. t P > |t|

1ln x 0,6457 0,028 22,89 0,000

2ln x 0,3542 0,028 12,56 0,000

const 2,8591 0,143 19,98 0,000


Reszty funkcji produkcji z nałożoną restrykcją (równanie 1) pokazano na rysunku 13.

-1,0

-0,5

0,0

0,5

1,0

1,5

Re

szty

0 5 10 15 20 25Nr

Rys. 13. Reszty równania z nałożoną na parametry restrykcją w zależności od numeru działu (Nr)

Fig. 13. The errors of the equations with the restriction imposed on the parameters according

to the branch number (Nr)


Reszty interpretowane są jako miara postępu technicznego (TFP). Podjęto próbę

objaśnienia przyrostu tych reszt za pomocą zmiennych opisujących intensywność wydatków

na badania i rozwój oraz poziom kapitału ludzkiego.

W przypadku gdy badane obiekty nie są jednorodne (istnieją efekty indywidualne),

należy określić założenia co do ich niejednorodności oraz uwzględnić tę własność w modelu.

Przy założeniu efektów indywidualnych wyróżniane są dwa podejścia do estymacji

parametrów równań regresji13

:

estymator fixed effect (fe), z efektami ustalonymi,

estymator random effect (re), z efektami losowymi.

13

Baltagi B.H.: Econometric Anlysis of Panel Data. John Wiley & Sons, Ltd., UK 2012.


W przypadku estymatora fe zakładane jest, że efekty indywidualne nie są przypadkowe

i możliwe jest ich oszacowanie. Stała w tym przypadku szacowana jest oddzielnie dla

każdego działu przemysłu. W przypadku estymatora re, efekty indywidualne traktowane są

jako losowe i stają się one fragmentem składnika losowego.

W celu objaśnienia źródeł postępu organizacyjno-technicznego oszacowano parametry

równania regresji następującej postaci14

:

tuIBRKLconstTFP 42 (6)

gdzie:

ΔTFP – przyrost reszt równania (1) z nałożoną na parametry restrykcją (równanie (5)),

oszacowanymi dla 23 działów przemysłu w latach 1995-2008,

KL = X3/X1 – miara kapitału ludzkiego, stosunek przeciętnego zatrudnienia na stanowiskach

nierobotniczych do przeciętnego zatrudnienia w dziale przemysłu,

IBR = X4/Y1 – miara intensywności działalności badawczo-rozwojowej, stosunek nakładów

wewnętrznych na badania i rozwój do produkcji sprzedanej,

Estymacja parametrów równania (6) pokazała, że parametr stojący przy zmiennej

mierzącej intensywność działalności badawczo-rozwojowej nie był istotny statystycznie.

W związku z tym zmiany w TFP objaśniono za pomocą miary kapitału ludzkiego. Wyniki

estymacji z wykorzystaniem estymatorów re i fe pokazano w tabeli 4.

Tabela 4

Wyniki estymacji parametrów równania (6) bez zmiennej IBR15

Współczynnik Błąd stand. t P > |t|

estymator fixed effect (fe), z efektami ustalonymi

KL 0,900 0,143 6,26 0,000

const -0,282 0,051 -5,45 0,000

estymator random effect (re), z efektami losowymi

KL 0,243 0,081 2,99 0,003

const -0,056 0,031 -1,76 0,079


Z przeprowadzonych analiz wynika, że postęp organizacyjno-techniczny w gospodarce

Polski w latach 1995-2008 związany był przede wszystkich ze wzrostem poziomu kapitału

ludzkiego. Wzrost łącznej produktywności czynników produkcji w 23 działach przemysłu

wiąże się ze zmianami w strukturze zatrudnienia w kierunku większego udziału osób

pracujących na stanowiskach nierobotniczych.

14

Wartości testów pierwiastka jednostkowego dla pierwszych różnic TFP: Levin, Lin&Chu (-3,22), Im,

Pesaran&Shin (-6,33), ADF Fisher Chi-kwadrat (124,6), PP Fisher Chi-kwadrat (277,9). 15

Wartości testów pierwiastka jednostkowego odpowiednio dla poziomów i pierwszych różnic KL: Levin,

Lin&Chu (-70,29; -58,38), Im, Pesaran&Shin (-22,72; -13,08), ADF Fisher Chi-kwadrat (75,09; 92,03),

PP Fisher Chi-kwadrat (218,9; 317,7).

M. Miczka 78

6. Podsumowanie

W artykule przedstawiono teoretyczne podstawy analizy gospodarki opartej na wiedzy,

czyli systemu gospodarczego, w kierunku którego, zgodnie z oficjalnie przyjętymi

strategiami rozwoju, dąży Unia Europejska. W związku z tym, że zgodnie z Komunikatem

Komisji Europejskiej wzrost gospodarczy oraz wzrost zatrudnienia powinny być oparte na

silnym, zróżnicowanym i konkurencyjnym przemyśle, teorię funkcji produkcji

zweryfikowano dla danych obejmujących 23 działy polskiego przemysłu. Z analizy tej

wynika, że wzrost łącznej produktywności czynników produkcji w tej grupie przedsiębiorstw

był związany w głównej mierze ze zmianami w strukturze zatrudnienia w kierunku

większego udziału osób pracujących na stanowiskach nierobotniczych. Parametr mierzący

wpływ intensywności wydatków na badania i rozwój okazał się nieistotny statystycznie.

W artykule zaprezentowano wybrane wyniki prac zrealizowanych w ramach projektu

dofinansowywanego przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju16

.

Bibliografia

1. Allen R.C.: Why the industrial revolution was British: commerce, induced invention and

scientific revolution. „The Economic History Review”, No. 64, 2011

2. Baltagi B.H.: Econometric Analysis of Panel Data. John Wiley & Sons, Ltd., UK 2012.

3. Barczak A.S.: Modelowanie ewolucji obiektu gospodarczego, [w:] Zeliaś A. (red.):

Przestrzenno-czasowe modelowanie i prognozowanie zjawisk gospodarczych. Akademia

Ekonomiczna, Kraków 2002.

4. Blaug M.: Teoria ekonomii, ujęcie retrospektywne. PWN, Warszawa 2000.

5. Flejerski S., Wahl P.T.: Ekonomia globalna, synteza. Difin, Warszawa 2003.

6. Grabowski P.: Funkcja produkcji w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Kwartalnik

Naukowy Organizacja i Zarządzanie, nr 1(17). Politechnika Śląska, Gliwice 2012.

7. Welfe W. (red.): Makroekonometryczny model gospodarki opartej na wiedzy.

Uniwersytet Łódzki, Warszawa 2009.

8. Kodama F.: Emerging patterns of Innovation, Sources of Japan’s technological edge.

Boston 1995.

9. Miczka M.: Strukturalne modelowanie ekonometryczne ewolucji obiektu gospodarczego.

„Wiadomości Statystyczne” nr 7, 2008.

16

Budowa wielosektorowych modeli ekonomiczno-ekologicznych i zastosowanie ich w modelowaniu rozwoju

gałęzi przemysłu, w warunkach transformacji systemu w kierunku gospodarki opartej na wiedzy. Projekt

rozwojowy własny nr N R11 0043 10, realizowany w Instytucie Metalurgii Żelaza w Gliwicach, www.imz.pl.


10. Romer P.M.: The origins of Endogenous Growth. „Journal of Economic Perspectives”,

Vol. 8, No. 1, 1994.

11. Sztaudynger J.J.: Wzrost gospodarczy a kapitał społeczny, prywatyzacja i inflacja. PWN,

Warszawa 2005.

12. Welfe W.: Long-term macroeconometric models. The case of Poland. „Economic

Modelling”, No. 28, 2011.

Wioletta OCIECZEK, Teresa LIS, Krzysztof NOWACKI


Wydział Inżynierii Materiałowej i Metalurgii

Katedra Zarządzania i Informatyki

KLASTER „BEZPIECZNA PRACA” PRZYKŁADEM DOBREJ

PRAKTYKI W DZIEDZINIE BHP

Streszczenie. W publikacji przedstawiono klaster „Bezpieczna Praca” jako przykład

dobrej praktyki w dziedzinie bezpieczeństwa i higieny pracy. Artykuł kolejno analizuje

pojęcie klastra oraz dobre praktyki stosowane przez klastry. Bezpieczeństwo i higiena

pracy zostały ujęte jako wyraz społecznej odpowiedzialności biznesu. Końcowa część

publikacji przedstawia przykład klastra „Bezpieczna praca”, w której zostały opisane

przedsięwzięcia stosowane w ramach tej inicjatywy.

Słowa kluczowe: społeczna odpowiedzialność, bezpieczeństwo pracy, klaster

THE CULSTER „SAFE WORK” AS AN EXAMPLE OF GOOD

PRACTICES IN THE HEALTH AND SAFETY OF WORK

Summary. The publication shows the cluster named “Safe Work”, it is an

example of good practice in field of health and higienic of work. The article shows

analysis of the cluster concept and good practices that are used by clusters. The health

and safety of work were used as the social responsibility of business. The last part of

the article shows the example of the cluster „Safe Work”. In this part we can find the

descriptions of the projects which are used in this initiative.

Keywords: social responsability, the hygienic of work, cluster

W. Ocieczek, T. Lis, K. Nowacki 82

1. Wstęp

Bezpieczeństwo i higiena pracy (BHP) to istotny wskaźnik poczucia odpowiedzialności

społecznej, ponieważ bezpieczeństwo pracownika jest jednym z aspektów wykorzysty-

wanych do mierzenia ogólnego postępu firm w tej dziedzinie. Te aspekty to1:

bezpieczeństwo i zdrowie pracownika oraz zdrowy produkt,

normy pracy i warunki pracy, prawa człowieka,

równe możliwości i dostęp do zatrudnienia.

BHP jest uważane za jeden z głównych elementów etyki firmy, która ściśle wiąże się

z poczuciem odpowiedzialności społecznej, stanowi jeden z zasadniczych aspektów

koncepcji społecznej odpowiedzialności.2 Przykładem dobrej praktyki w dziedzinie

bezpieczeństwa i higieny pracy jest klaster „Bezpieczna praca”.

Dobre praktyki wchodzą w zakres społecznej odpowiedzialności biznesu, ich stosowanie

jest wyrazem przestrzegania przez przedsiębiorstwo założeń tej koncepcji.

2. Pojęcie klaster

Zgodnie z powszechnie akceptowanymi definicjami klastrów, klaster identyfikowano

jako: „geograficzne skupisko wzajemnie powiązanych firm, wyspecjalizowanych dostawców,

jednostek świadczących usługi, firm działających w pokrewnych sektorach i związanych

z nimi instytucji (na przykład uniwersytetów, jednostek normalizujących, stowarzyszeń

branżowych, instytucji wspierających) w poszczególnych dziedzinach, konkurujących między

sobą, ale również współpracujących. Klaster jest ściśle związany z terytorium, na którym

działa, jest zakorzeniony regionalnie. Klastry stanowią specyficzną formę organizacji

produkcji, polegającą na koncentracji w bliskiej przestrzeni elastycznych przedsiębiorstw

prowadzących komplementarną działalność gospodarczą. Podmioty te równocześnie

współpracują i konkurują między sobą, posiadają także relacje z innymi instytucjami

działającymi w danej sferze. Podstawą powstania klastra są kooperacyjne powiązania

występujące pomiędzy podmiotami, generujące procesy powstawania specyficznej wiedzy

oraz zwiększające zdolności adaptacyjne”3.

Wyznacznikami występowania klastrów będą zatem zarówno koncentracja przestrzenna

oraz bliskość geograficzna (których identyfikacja jest przedmiotem niniejszej analizy),

1 Stelmasiuk A.: Społeczna odpowiedzialność biznesu w relacjach z personelem. „Promotor BHP”, nr 4, 2013.

2 Ibidem.

3 Matusiak K.B. (red.): Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć. Polska Agencja Rozwoju Przedsię-

biorczości, Warszawa 2008.

Klaster „Bezpieczna Praca”… 83

jak i kapitał społeczno-kulturowy obecny w tym wyodrębnionym obszarze, na który składają

się m.in. postawy prokooperacyjne, zaufanie oraz zdolność uczenia się, a także atmosfera

współpracy pomiędzy przedsiębiorcami a instytucjami administracji na szczeblu regionalnym

i lokalnym.

W przypadku klastrów innowacyjnych (ICT lub high-tech) elementy te muszą być

dodatkowo wzbogacone o współpracę z sektorem B+R, skutkującą dyfuzją wiedzy

z dziedziny rozwiązań technologicznych.

Klaster to ugrupowanie podmiotów spełniające następujące warunki:

działalność klastra skoncentrowana jest wokół kluczowej branży,

występuje geograficzna koncentracja podmiotów w województwie opolskim,

występuje świadomość terytorialnej przynależności podmiotów tworzących klaster,

lokalizacja koordynatora klastra na obszarze województwa opolskiego,

podmioty realizują wspólne działania i projekty,

istnieją w klastrze wspólne elementy łańcucha wartości między podmiotami klastra,

współpraca ma trwały charakter.

Ważną cechą klastra są interakcje i funkcjonalne powiązania pomiędzy firmami, które

powinny przy tym służyć realizacji wspólnych celów. Bliskość i podejmowanie komplemen-

tarnych inicjatyw nie są jednak wystarczające. Aby wystąpiły pozytywne efekty istnienia

klastra, musi istnieć pewien poziom aktywnych interakcji między podmiotami funkcjo-

nującymi w jego ramach4.

Analizy wyników drugiej edycji badania pn. Benchmarking klastrów w Polsce – 2012,

w którym brało udział 35 klastrów, pozwoliły na stwierdzenie, że w Polsce5:

najwięcej klastrów powstało w okresie 2006-2009,

główne branże, w których działają, to: informatyka, lotnictwo, ekoenergetyka,

budownictwo,

najczęściej inicjatorami powołania klastra były podmioty sektora prywatnego,

najczęściej klastry powstają w wyniku inicjatywy oddolnej bądź inicjatywy mieszanej,

klastry funkcjonują głównie w formie stowarzyszeń (zauważa się jednak tendencję

zmiany formy prawnej klastra na spółki z o.o.),

przedsiębiorcy stanowią główną grupę członków klastrów (74% podmiotów, inne to

instytucje wsparcia – 7%, podmioty sektora B+R – 9% oraz jednostki samorządu

terytorialnego i osoby fizyczne – 10%),

4 Ketels Ch.: European Clusters, [in:] Structural Change in Europe 3 – Innovative City and Business Regions,

Hagbarth, 2004, p. 1. 5 www.parp.gov.pl, 16.05.2013.


przedsiębiorcy/członkowie klastrów to głównie mikro i małe przedsiębiorstwa (71%

wszystkich przedsiębiorstw, średnie 21%, duże jedynie 8%),

zdecydowana większość koordynatorów klastrów (31 w badanej grupie) jest

świadoma konieczności posiadania strategii rozwoju klastra, nie tylko krótko-,

ale przede wszystkim długoterminowej,

zdecydowana większość posiada ciekawe formy wizualizacji stron internetowych

i materiałów informacyjnych, a także platformy komunikacyjne dedykowane członkom,

koordynatorzy klastrów organizują dla członków klastrów szkolenia, warsztaty,

konferencje i wizyty studyjne oraz inne działania związane z utrzymaniem kontaktów,

wymianą wiedzy i informacji,

w okresie 2010-2012 znacznie poprawiła się dostępności do biur i sal konferen-

cyjnych oraz do laboratoriów specjalistycznych,

według obu edycji benchmarkingu wciąż jeszcze ograniczona jest aktywność klastrów

w zakresie wspólnej oferty, dystrybucji czy jednego produktu; deklarowane korzyści

dotyczą bardziej współpracy lub rozwoju zasobów ludzkich niż poprawy wyników

przedsiębiorstw,

znaczące zmiany odnotowano w zakresie internacjonalizacji klastrów, tj. działań

związanych z uczestnictwem klastrów w międzynarodowym biznesie, transferze

technologii, w projektach realizowanych z partnerami zagranicznymi, w szczególności

w zakresie badawczo-rozwojowym,

powodzenie działań klastrowych w dużej mierze zależy od roli i pozycji koordynatora

klastra.

2.1. Dobre praktyki stosowane przez klastry6

Finansowanie działalności klastrów

Szczególnym wyzwaniem dla klastrów i inicjatyw klastrowych jest proces finansowania

działalności oraz pozyskania środków na realizację projektów celowych. Do najczęstszych

form finansowania klastrów należy zaliczyć:

składki członkowskie,

odpłatne świadczenie usług,

udział w przychodach uzyskanych dzięki aktywności koordynatora klastra,

celowe wpłaty przedsiębiorców,

dotacje celowe jednostek samorządu terytorialnego,

6 Na podstawie raportu: Badania warunków funkcjonowania i możliwości rozwoju klastrów, na: www.efs.gov.pl/

analizyraportypodsumowania/baza_projektow_badawczych_efs/documents/10_klastry_badania_warunkow_fu

nkcjonowania_i_mozliwosci_rozwoju.pdf, 13.05.2013.


dotacje celowe organizacji zorientowanych na wspieranie określonych typów działań

(PEFRON, NFOŚ, ARR, ARP itp.),

dochody z własnej działalności,

fundusze UE.

Najbardziej efektywną formą finansowania, w rozumieniu wymagań dotyczących

rezultatów działalności klastra, są celowe składki przedsiębiorców oraz odpłatnie świadczone

usługi.

2.2. Wizerunek, Promocja, Marketing

Planowanie działań marketingowych i promocyjnych

Prawidłowe planowanie działań promocyjnych i reklamowych w klastrze wymaga ich

zintegrowania nie tylko ze strategią klastra, ale również z planami promocyjno-

marketingowymi pozostałych uczestników klastra. Jeżeli celem działalności klastra jest

podejmowanie działań promocyjnych w jakimkolwiek zakresie, konieczne jest ustalanie

wspólnych spotkań, w czasie których zostaną opracowane plany działań marketingowych

i promocyjnych. Planowanie w klastrze przyjmuje takie same formy jak w innych

organizacjach, obejmuje zatem: określenie zadania – skwantyfikowany efekt, czas realizacji,

koszty realizacji, podmiot koordynujący. Ustalenie planów działania utwierdza kierownictwo

koordynatora klastra do podejmowania i intensyfikacji działań (akceptacja działań).

Internet, strona www

Ważnym czynnikiem kształtującym wizerunek organizacji jest ich strona www oraz

obecność w przestrzeni międzynarodowej. Jeżeli zatem klaster dąży do współpracy

międzynarodowej lub chce organizować sprzedaż poza granice RP, powinien mieć stronę nie

tylko w języku narodowym, ale również w innych językach, zgodnych z kierunkami

oczekiwanej współpracy.

Ważnym elementem na stronie jest prezentacja działań podejmowanych przez klaster –

promowanie misji swojej działalności.

Obecność w przestrzeni międzynarodowej to obecność klastra w specjalistycznych forach

międzynarodowych, jak i również uczestnictwo w ponadkrajowych portalach ofertowych,

prowadzenie ożywionego mailingu.


Wydawnictwa, broszury i biuletyny

Promowanie klastra przez wydawanie broszur czy biuletynów ma przede wszystkim

znaczenie lokalne. Informuje władze lokalne i podmioty w branży o tym, że taka inicjatywa

istniej i działa. Ważne jest, by biuletyny miały swoje ogólnie dostępne wersje elektroniczne.

Realizacja funkcji społecznych

Ważnym obszarem aktywności promocyjnej klastrów zrzeszających większą ilość

podmiotów lub klastrów skoncentrowanych wokół jednego dużego lidera jest realizacja

funkcji społecznych. Działania takie przyjmują formę sponsoringu imprez kulturalnych,

sportowych, charytatywnych. Sponsoringowi towarzyszy rozdawanie broszur, ulotek

i gadżetów klastra jak i jego uczestników. Sponsoring może przyjąć również inne formy, jak

sfinansowanie ławki w głównym ciągu komunikacyjnym miasta z logotypem klastra i jego

adresem www.

Współdziałanie na targach

Dobrym obyczajem jest wzajemne promowanie klastra i jego uczestników na targach,

konferencjach, sympozjach. Przedsiębiorstwa uczestnicząc w takich wydarzeniach promują

również klaster. Podobnie klaster przez udział w takich wydarzeniach, jeżeli to możliwe,

promuje jego uczestników. Chodzi głównie o udostępnianie materiałów informacyjnych oraz

umieszczenie banerów na stoiskach wystawienniczych.

Uczestnictwo w gremiach międzynarodowych

Uczestnictwo w specjalistycznych gremiach międzynarodowych poprawia nie tylko

transfer wiedzy, ale również wpływa na poprawę wizerunku klastra jako partnera

biznesowego tak w przestrzeni krajowej, jak i zagranicznej.

Konferencje, seminaria, warsztaty, wystawy

Ważnym narzędziem promowania klastra oraz marketingu produktów klastra i jego

uczestników są konferencje, warsztaty i wystawy. Przyjmują one różne formy, np.: Dni

Drewna, sympozja prowadzone dla określonych kierunków studiów, warsztaty związane

z projektowaniem w jakimś materiale itp. Wiele klastrów stosuje różne metody promocji

w tym obszarze. Metoda ta jest bardzo często wykorzystywana ze względu na swoją

skuteczność.

Często klastry organizują wydarzenia o charakterze happeningów ulicznych. Jest to forma

bardzo medialna, a zatem główny cel, jakim jest dotarcie do jak największej liczny

odbiorców, jest zrealizowany. Działania takie ograniczają zatem koszty promocji w mediach.


Współpraca z ośrodkami naukowymi

W zależności od typu klastra będą to różne uczelnie i kierunki. Zasadniczym celem

działania jest promocja oferty klastra, inspiracja badań, ukształtowanie przyszłej kadry dla

klastra.

3. Związek między społeczną odpowiedzialnością a bhp

Bezpieczeństwo i higiena pracy to nieodłączny element przedsiębiorstwa odpowie-

dzialnego społecznie. Bezpieczeństwo, zdrowie pracowników oraz zdrowy produkt są bardzo

istotne, jeśli firma chce wzbudzać zaufanie wśród interesariuszy. Jest to również centralny

element etyki firmy związany z poczuciem odpowiedzialności, która jest głównym

warunkiem przy łączeniu bhp ze społeczną odpowiedzialnością biznesu. Połączenie to buduje

wizerunek odpowiedzialnego pracodawcy, co wpływa pozytywnie na pozycję firmy na rynku

pracy i czyni atrakcyjną dla nowych pracowników oraz zachęca do lojalności pracowników

już zatrudnionych. Również wysoki standard miejsc pracy wpływa znacznie na zadowolenie

pracowników, a w związku z tym jest przyczyną zwiększenia wydajności pracy oraz wyższej

jakości wykonywanych usług. Wiele przykładów firm udowadnia, że dobre praktyki

stosowane mogą być w przeróżnych dziedzinach przemysłu i są korzystne nie tylko dla

dużych firm, lecz także dla niewielkich przedsiębiorstw7. Społeczną odpowiedzialność można

interpretować jako odpowiedzialność za podejmowane decyzje i prowadzenie działań,

mających między innymi na celu poprawę warunków pracy8.

Stosowanie przez firmy programów społecznej odpowiedzialności biznesu powoduje

między innymi:

Zmniejszenie absencji- dzięki temu, że pracownikom zapewniono medyczną opiekę

oraz bezpieczne i higieniczne stanowiska pracy.

Inwestowanie firmy w ochronę zdrowia pracowników, a to zarabia i zwiększa

wydajność pracy (jak podaje raport o około 6,7%).

Wprowadzenie inicjatyw, takich jak forum internetowe, na którym pracownicy mogą

dyskutować o aspektach zbiorowej pracy, ogranicza to konflikty między nimi.

Wyjątkowe przywiązywanie uwagi do bezpieczeństwa oraz ochrony zdrowia

zwiększa satysfakcję pracowników oraz ich rodzin.

7 Społeczna odpowiedzialność biznesu a bezpieczeństwo i higiena pracy. Raport Europejskiej Agencji

Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy, https://osha.europa.eu/pl/publications/reports/210, 16.05.2013. 8 Ocieczek W., Bajdzik B.: Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw produkcyjnych. Politechnika Śląska,

Gliwice 2010, s. 5.


Zerową liczbę wypadków śmiertelnych od lat, na którą wpływ mają.

Bardziej przyjazną i pozytywną atmosferą w pracy.9

Zagadnienie BHP jest ściśle powiązane ze strategią społecznej odpowiedzialności oraz

z ważnymi dla przedsiębiorstwa kwestiami społecznymi. Szczególnie powiązane jest

z bezpieczeństwem i zdrowiem publicznym, równowagą między życiem zawodowym

i osobistym. Zagadnienia BHP dotyczą również ograniczenia stresu związanego z pracą. Stres

jest czynnikiem, który bardzo niekorzystnie odbija się na zdrowiu. Strategia CSR ma, między

innymi, na celu tworzenie przyjaznej atmosfery w pracy oraz godne wynagrodzenia.

Pracownik zadowolony ze swojej pracy nie tylko jest bardziej lojalny wobec firmy i zwiększa

swoją wydajność, ale wpływa to również bardzo korzystnie na jego zdrowie. Sukces

w biznesie oraz wprowadzanie CSR w życie na pewno wiąże się z zagadnieniem

bezpieczeństwa i higieny pracy. Również szkolenia z dziedziny BHP są bardzo istotną

częścią realizacji CSR. Przyczyniają się do zrównoważonego rozwoju, włączając w to

ochronę zdrowia. Wdrażanie standardów społecznej odpowiedzialności przy zarządzaniu

bezpieczeństwem i higieną pracy ma pozytywny wpływ na jakość życia w firmie10

.

4. Klaster Bezpieczna Praca, dobre praktyki

Przedsiębiorstwa w różny sposób zajmują się zagadnieniami związanymi z bezpie-

czeństwem pracy i ochroną zdrowia pracowników w miejscu pracy: niektóre mają

w tym zakresie niewielkie doświadczenie i ograniczają się do reagowania na wypadki przy

pracy, a inne starają się zarządzać tym problemem w bardziej systematyczny sposób przez

włączanie zagadnień bhp do całego systemu zarządzania organizacją. Coraz więcej

przedsiębiorstw zdaje sobie sprawę, że bezpieczna praca przyczynia się do wzrostu zysków

w przedsiębiorstwie, wzrostu satysfakcji zatrudnionych i wzrostu konkurencyjności na rynku.

Kierując się zapotrzebowaniem rynku dotyczącym podjęcia działań mających na celu

promowanie rozwiązań w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy oraz ergonomii stanowisk

pracy przy jednoczesnym stymulowaniu i wspieraniu się w działaniach zmierzających do

poprawy warunków pracy, podjęto inicjatywę utworzenia klastra ukierunkowanego na takie

działania. Z inicjatywą wystąpili pracownicy Katedry Zarządzania i Informatyki Wydziału

Inżynierii Materiałowej i Metalurgii Politechniki Śląskiej.

Przeprowadzono wiele konsultacji z przedsiębiorstwami województwa śląskiego

dotyczących zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Efektem była decyzja o podjęciu

9 Ibidem.

10 Ibidem.


działań mających na celu promowanie rozwiązań w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy

oraz ergonomii stanowisk pracy. Postanowiono utworzyć klaster, poświęcony problematyce

organizacji ergonomicznej, bezpiecznej i higienicznej pracy. Przedsiębiorcy biorący udział

w projekcie zadeklarowali pełną jawność w zakresie prowadzonych działań w obszarze bhp.

18 lutego 2011 roku podpisano porozumienie powołujące Klaster „BEZPIECZNA PRACA”.

Jest to pierwszy w Polsce klaster ukierunkowany na poprawę bezpieczeństwa oraz ergonomii

warunków pracy, a ponadto pierwszy w kraju klaster, którego celem nie są zagadnienia

związane z produkcją określonego asortymentu, lecz warunki pracy pracownika. Na rys. 1

przedstawiono logo Klastra.

Rys. 1. Logo Klastra „Bezpieczna Praca”

Fig. 1. The logo of cluster „Safe Work”

Klaster „Bezpieczna Praca” obejmuje swym zasięgiem organizacje zlokalizowane na

terenie województwa śląskiego, w jego skład wchodzą zakłady produkcyjne, jednostki

naukowo-badawcze oraz jednostka samorządu terytorialnego, tym samym utworzony klaster

ma typową strukturę potrójnej helisy11

.

W skład Klastra „Bezpieczna Klastra” wchodzą uczelnie (Wydział Inżynierii Materiałowej

i Metalurgii Politechniki Śląskiej, Wyższa Szkoła Technologii Informatycznych, Śląska Wyższa

Szkoła Medyczna), instytuty badawczo-rozwojowe (Instytut Medycyny Pracy i Zdrowia

Środowiskowego, Instytut Spawalnictwa), jednostka samorządu terytorialnego (Urząd

Marszałkowski Województwa Śląskiego), zakłady przemysłowe zarówno małe, średnie,

jak i duże (Fabryka Wentylatorów „Fawent” SA, Wojskowe Zakłady Mechaniczne SA,

Heraeus Electro-Nite Polska sp. z o.o., Delta Plus Polska sp. z o.o., Zakłady Metalurgiczne

Silesia SA, „FUD-MEN” Jarosław Fudała, Lucjan Fudała, Leszek Fudała sp. j., Huta Batory

sp. z o.o., Kirschstein & Partner Polska, Electrocarbon-Galwan sp. z o.o.).

11

www.klastry.org, 20.04.2012.

http://www.klastry.org/


Razem z przedsiębiorstwami województwa śląskiego sformułowano następujące cele

działalności klastra „Bezpieczna Praca”12

:

1. Wspieranie rozwiązań w obszarze bhp i ergonomii uwzględniające potrzeby

środowiskowe.

2. Zapewnienie przedsiębiorcom wysokiej jakości infrastruktury i usług świadczonych

przez ekspertów w celu umożliwienia im rozwoju, dzięki wykorzystaniu innowa-

cyjnych rozwiązań.

3. Stworzenie korzystnych warunków współpracy pomiędzy sektorem badawczo-

rozwojowym a sektorem Małych i Średnich Przedsiębiorstw (MŚP).

4. Wsparcie infrastrukturalnie i kadrowe wdrażania innowacyjnych rozwiązań w zakresie

bhp i ergonomii.

5. Wzmacnianie sieci powiązań pomiędzy lokalnymi firmami, w szczególności z sektora

MŚP, a otoczeniem instytucjonalnym – szkołami wyższymi, jednostkami naukowo-

badawczymi, samorządem terytorialnym oraz instytucjami wsparcia biznesu.

6. Udostępnianie odpowiedniej infrastruktury i wiedzy ekspertów w zakresie

bezpieczeństwa pracy i ergonomii.

7. Udostępnianie wiedzy ekspertów w zakresie sterowania i monitorowania procesów

technologicznych pod kątem bhp oraz ergonomii warunków pracy.

8. Transfer wiedzy i doświadczeń pomiędzy przedsiębiorstwami oraz instytucjami

naukowo-badawczymi krajowymi i zagranicznymi.

9. Stymulowanie współpracy bez ograniczenia rynkowej konkurencji.

10. Stymulowanie utworzenia nowych miejsc pracy.

11. Przeciwdziałanie odpływowi z regionu wykształconych absolwentów szkół.

12. Integracja pracowników odpowiedzialnych za kształtowanie środowiska pracy.

Zakres działalności Klastra „Bezpieczna Praca” obejmuje:

1. Prowadzenie aktywnej współpracy na rzecz rozwoju Klastra.

2. Dążenie do wzmocnienia lokalnej infrastruktury oraz sieci wzajemnych powiązań

pomiędzy Partnerami Klastra.

3. Wzajemne wspomaganie się w działaniach mających na celu pozyskanie środków

z funduszy strukturalnych przeznaczonych zarówno na realizację celów, jak i rozwój

Klastra.

12

Witowski W.: Wprowadzenie do zagadnienia sieci i cluster’ów MSP: Wzrost konkurencyjności regionu

w aspekcie zjawisk polaryzacji przestrzenno-gospodarczych i wybranych zagadnień teoretyczno-metodycznych.

Terza Italia – rozwój idei tworzenia grup kooperacyjnych małych i średnich przedsiębiorstw. Warszawa, Poznań

2006.


4. Dążenie do stałego rozwoju zasobów ludzkich w celu zapewnienia przedsiębiorcom

dostępu do wykwalifikowanej kadry pracowniczej.

5. Uczestniczenie w strukturach organizacyjnych, których celem jest koordynowanie

działań zmierzających do realizacji celów i zadań Klastra.

Efektami ponaddwuletniej działalności Klastra „Bezpieczna Praca” są m.in.:

dwa seminaria:

„Zagrożenia elektromagnetyczne w przemyśle w aspekcie ochrony zdrowia

i bezpieczeństwa pracowników”. Seminarium zorganizowano w maju 2011 roku

przy współpracy z Centralnym Instytutem Ochrony Pracy.

„Poprawa poziomu bezpieczeństwa pracy poprzez zapobieganie wypadkom przy

pracy”. Seminarium zorganizowano w czerwcu 2013 roku. Podczas tego

seminarium został podjęty również bardzo ważny temat, dotyczący psycho-

społecznych warunków pracy, możliwości ograniczania stresu w pracy oraz

zostały przedstawione dobre praktyki w zakresie poprawy psychofizycznych

warunków pracy realizowane przez przedsiębiorstwa produkcyjne, ze

szczególnym uwzględnieniem branży hutniczej.

wiele spotkań Zespołu Roboczego Klastra u poszczególnych Partnerów. Celem

spotkań było przeprowadzenie diagnozy rzeczywistych warunków pracy w zakresie

bhp i ergonomii oraz „burze mózgów” dotyczące rozwiązania dostrzeżonych

problemów. W wyniku prowadzonej dyskusji zidentyfikowano wiele obszarów

wymagających korekty i zaproponowano alternatywne rozwiązania,

praktyki studentów specjalności „Bezpieczeństwo i Higiena Pracy” studiów II stopnia

kierunku Zarządzanie i Inżynieria Produkcji u wybranych Partnerów Klastra celem

uzupełnienia wykształcenia przyszłych BHP-owców o aspekty praktyczne,

realizacja 16 prac magisterskich we współpracy z Partnerami Przemysłowymi.

Tematyka prac dotyczy bieżących problemów i potrzeb zakładów pracy, np. analiza

wydatku energetycznego pracowników, wykonanie mapy akustycznej hali

produkcyjnej, analiza ergonomiczna stanowisk pracy, projekt zasad transportu

wewnątrzzakładowego zarówno w halach produkcyjnych, jak i poza nimi,

realizacja projektu badawczego w ramach II konkursu INNOTECH ogłoszonego przez

Narodowe Centrum Badań i Rozwoju „Badania i opracowanie systemu pomiarowo-

analitycznego dla oceny poziomu dźwięku emitowanego przy wytwarzaniu

konstrukcji spawanych”. Konsorcjum realizujące projekt: Instytut Spawalnictwa

(Lider), Instytut Medycyny Pracy i Zdrowia Środowiskowego, Politechnika Śląska,

Wojskowe Zakłady Mechaniczne SA.


aplikacja o projekt badawczy w ramach II konkursu PBS ogłoszonego przez

Narodowe Centrum Badań i Rozwoju: „Budowa systemu eksperckiego, umożliwia-

jącego ograniczenie wypadkowości na stanowiskach montażystek w zakładzie

FUD-MEN w Jaworznie”. Konsorcjum realizujące projekt: Instytut Medycyny Pracy

i Zdrowia Środowiskowego (Lider), Politechnika Śląska, Jarosław Fudała, Lucjan

Fudała, Leszek Fudała sp. j.

Dotychczasowe skuteczne działania klastra prowadzone są dzięki przyjętym zasadom, że:

uczestnictwo oparte na zasadach dobrowolności i woli współpracy,

klaster otwarty dla zainteresowanych podmiotów,

każdy z partnerów klastra uczestniczy w nim na takich samych zasadach,

wszystkie decyzje w ramach klastra są podejmowane przez partnerów kolegialnie,

a podejmowanie współpracy dla realizacji projektów regulują szczegółowe umowy.

W najbliższym czasie planowana jest organizacja przez Instytut Spawalnictwa kolejnego

seminarium, poświęconego problematyce promieniowania optycznego oraz dalsze działania

ukierunkowane na realizację postawionych celów.

5. Zakończenie

Dążenie przez przedsiębiorstwa do poprawy warunków pracy, w tym bezpieczeństwa jej

wykonywania coraz częściej jest odnoszona do społecznej odpowiedzialności. Dobre praktyki

stosowane w dziedzinie bezpieczeństwa i higieny pracy to wyraz takiej postawy.

Jednym ze skutecznych działań w zakresie organizacji bezpiecznej pracy jest współpraca

przedsiębiorców z jednostkami samorządowymi oraz naukowo-badawczymi w ramach

klastra. Sieć klastrowa, ukierunkowana zazwyczaj na osiągnięcie określonego celu w formie

wytworzonego produktu, może być również przykładem dobrych praktyk w zakresie

społecznej odpowiedzialności. Klaster „Bezpieczna Praca” stanowi specyficzny przykład tego

typu powiązań, lecz, jak wykazano, jest przykładem promowania dobrych praktyk w zakresie

bezpiecznej i higienicznej pracy.

Bibliografia

1. Ketels Ch.: European Clusters, [in:] Structural Change in Europe 3 – Innovative City and

Business Regions, Hagbarth, 2004.

2. Matusiak K.B. (red.): Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć. Polska Agencja

Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2008.


3. Ocieczek W., Bajdzik B.: Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw produkcyjnych.

Politechnika Śląska, Gliwice 2010.

4. Stelmasiuk A.: Społeczna odpowiedzialność biznesu w relacjach z personelem. „Promotor

BHP”, nr 4, 2013.

5. Witowski W.: Wprowadzenie do zagadnienia sieci i cluster’ów MSP: Wzrost konkuren-

cyjności regionu w aspekcie zjawisk polaryzacji przestrzenno-gospodarczych i wybranych

zagadnień teoretyczno-metodycznych. Terza Italia – rozwój idei tworzenia grup

kooperacyjnych małych i średnich przedsiębiorstw. Warszawa, Poznań 2006.

6. www.parp.gov.pl.

7. https://osha.europa.eu/pl/publications/reports/210.

8. www.klastry.org.

9. www.efs.gov.pl/analizyraportypodsumowania/baza_projektow_badawczych_efs/document

s/10_klastry_badania_warunkow_funkcjonowania_i_mozliwosci_rozwoju.pdf.

http://www.parp.gov.pl/

http://www.klastry.org/

Anna PIETRUSZKA-ORTYL


Faculty of Management

Department of Organizational Behaviour

MULTICULTURALISM IN THE CONTEXT MANAGEMENT

OF PROFESSIONALS

Summary. Professionals are those employees, that in terms of knowledge creation

strategy and knowledge transfer strategy, are the most precious organizational players.

In this context special significance has multicultural dimension of knowledge workers

cooperation, that defines not only their openness to knowledge sharing but also it’s

effectiveness. Culture forms mental models and affects other determinants of tacit

knowledge creation process, as an example level and type of trust.

Keywords: knowledge workers, knowledge sharing, trust, multiculturalism

WIELOKULTUROWOŚĆ W KONTEKŚCIE ZARZĄDZANIA

PROFESJONALISTAMI

Streszczenie. Profesjonaliści to pracownicy organizacji, którzy, z punktu widzenia

realizacji strategii tworzenia nowej wiedzy i transferu wiedzy, są najcenniejszymi jej

graczami. W tym kontekście szczególne znaczenie ma wymiar wielokulturowy

współdziałania pracowników wiedzy, który określa nie tylko ich otwartość do

dzielenia się wiedzą, ale przede wszystkim jego efektywność. Kultura kształtuje

modele mentalne specjalistów oraz wpływa na inne determinanty procesu kreowania

wiedzy cichej, przykładowo poziom i rodzaj zaufania.

Słowa kluczowe: pracownicy wiedzy, dzielenie się wiedzą, zaufanie, wielo-

kulturowość

A. Pietruszka-Ortyl 96

1. Introduction

At present, we can observe a considerable change in the principles of organisation

management to be in progress – the potential winners of the market game of the new

economy may be found among organisations of the knowledge intensive companies variety.

However, the thing that makes an enterprise a knowledge-based one is non-codified, highly

personalised, silent knowledge.

From the perspective of an organisation, disregarding the conditions for their

implementation, among the most beneficial strategies of knowledge management are those

based on creating new knowledge and transferring it. It is possible to use those strategies only

when the work for the benefit of an organisation is done by creative and open individuals –

willing to exchange their own tacit knowledge.

Such attributes and approaches most often characterize intellectual workers – high-class

specialists, perceived as a new generation of professionals – knowledge workers of the new

century. Therefore, nowadays organisations aspiring to the position of knowledge-based

companies often strive to analyse and diagnose the factors affecting their openness with

regard to sharing knowledge among professionals. The willingness of employees to exchange

knowledge is reflected not only in the development of latent knowledge or its transfer, but

also in creation of organisational knowledge in each of its forms, also codified and well

established. This is important, as these are the forms in which knowledge is fully owned by an

organisation and may be controlled by it.

To sum up, while technology may support storing open knowledge, quiet knowledge

resides only in human minds and its availability and the possibilities of using depend only on

individual decisions and the relations of its holders1. This most precious knowledge is usually

hidden in the possession of key employees – professionals, and the organization's pursuit to

obtain it may be only related to stimulating the openness to share it. Sharing secret knowledge

is so critical for a contemporary company due to its complex nature and the difficulty in

implementation – taking into account only the mobility of work and its virtualization

eliminating frequent personal contacts, low employee loyalty or their high fluctuation of

employment2.

1 Holste J.S., Fields D.: Trust and tacit knowledge sharing use. „Journal of Knowledge Management”, Vol. 14,

No. 1, 2010, p. 128. 2 Mayfield M.: Tacit knowledge sharing: techniques for putting a powerful tool in practice. „Development and

Learning in Organizations”, Vol. 24, No. 1, 2010, p. 24.

Multiculturalism in the context… 97

The holders and the only carriers of quiet knowledge are employees – therefore, it covers

all information which units having it can use3. Therefore, the transfer of this knowledge

between people is slow and costly. It proceeds through face to face contacts and a significant

impediment in proper interpretation of knowledge obtained by the recipient constitutes its

ambiguity. The elimination of interpretation errors may be made only by immediate

feedback4. Therefore, particular importance is gained by the multicultural context in which

professionals operate as one of the basic factors conditioning knowledge management in their

communities. There is no other formation in which the more expressly role of mental models

or cultural values and patterns in the implementation of sub-processes of creation and transfer

of knowledge is more significantly distinguished.

This is specific population. In a critical way the success of the parent organization

depends on the integration between organizational knowledge management strategy and

individual knowledge worker’s knowledge management strategy. The efficiency of sub-

processes of knowledge sharing and its codification in perspective of professionals and the

organization as a whole, is set in the most peculiar system of motivation and organizational

culture of knowledge-based enterprise5.

Hence, the purpose of the study is to present selected aspects of managing knowledge

employees with particular focus on sharing knowledge as well as to present its conditions in

a multicultural aspect.

2. From the knowledge protection strategy to the knowledge

dissemination strategy

Employees who do not share knowledge represent a one-sided, highly individualised

perspective of perception of an organisation and perception of their professional career.

The main error in this respect is failure to notice the expanding capabilities of employees who

intentionally dose their confidential knowledge. Furthermore, original silent knowledge

requires to be additionally processed by the employees (externalisation), which, in turn,

increases the knowledge resources of an enterprise (the synergy effect). Knowledge that is not

3 Gamble P.R., Blackwell J.: Knowledge Management. A State of the Art Guide. Kogan Page, London 2001,

p. 126. 4 Teece D.J.: Managing Intellectual Capital. Organizational, Strategic and Policy Dimensions. Oxford University

Press, New York 2000, p. 13. 5 For more details see: Gruszczyńska-Malec G., Rutkowska M.: Strategies of knowledge management. Theoretic

and practical models. Polish Economic Publishing House, Warsaw 2013, p. 82-84.


applied is subject to a rapid process of ageing. Therefore, sharing knowledge is almost a life

necessity of each operating entity6.

Professionals, as employees with a high level of awareness of the conditions of operation

in a knowledge-based economy, they are distant from the concept of one-way knowledge

sharing. The perspective that they tend to assume most often is the network perspective,

according to which sharing knowledge is perceived as a growth in possibilities. Achieving

success outside the network is virtually impossible, since the processes which are dominant

these days are chaotic, multi-directional and often contradictory, because of which a logic of

rational, well thought-out conduct cannot be applied. Currently, the diffusion of knowledge

and information in fragmented, asymmetric network structures proceeds more and more

rapidly, even following a geometrical progress (Fig. 1)7.

Fig. 1. Traditional and innovative perspective in the aspect of sharing knowledge of an organisation

Rys. 1. Tradycyjna a nowatorska perspektywa w aspekcie dzielenia się wiedzą organizacji

Source: Prepared by the author on the basis of: Perechuda K.: Knowledge workers as the creators

of network potentials. „Human Resources Management”, No. 5, 2005, p. 12-13.

6 Perechuda K.: Knowledge workers as the creators of network potentials. „Human Resources Management”,

No. 5, 2005, p. 13-14. 7 Ibidem, p. 14.

trad

itio

nal

ap

pro

ach

to s

hari

ng h

kn

ow

led

ge

security of tacit

knowledge

INSTRUMENTS:

- high basic salaries

- high motivative bonuses for

innovative employees

- long-term contracts

- lifetime employment

- non-finantial motivation

- horizontal promotion

- participation in interesting

projects

EFFECT: strengthening

the process of the loss

of silent knowledge

inn

ovativ

e ap

pro

ach

to sh

arin

g k

now

ledge

strengthening channels of inflow

and interorganizational education

of young, talented employees

uncontrolled outflow of knowledge

- positive perception

- continuous improvement of image, prestige

and recognition

- prolongation of one's network of relations

- positions of dismissed for new, talented

employees

- self-replication of organisational knowledge

of a company in the environment

-

EFFECT: generation of knowledge in the

environment and increasing the value

added of an organisation in the form of:


The attributes of the network perspective in knowledge sharing include8:

virtual teams (flows of knowledge and information as a basic condition of their

existence),

fractal approach (even the tiniest link in the network is equivalent to the whole and

every other sub-segment),

network synergy (knowledge is subject to the process of self-replication in the network).

This context perfectly fits within the issues of multiculturalism. Circulation of knowledge in

network structures characterised by a multiplicity of cultures generates specific problems in

the form of different mental models, communication styles or principles of building trust.

At the same time, it constitute an immanent characteristic of knowledge-based work and is

a factor stimulating the creation of new knowledge by developing mental models, new or

typical of a given community of professionals, affecting the functioning of an intellectual

word of mouth or being the basis for extreme loyalty to the community with which they

identify themselves and to which they belong.

According to the analysis of G. Schrank, intellectual workers therefore expect a very

different environment – multiple application tasks, constant communication with other units

with equally far-reaching competencies. This band full of determination, awaiting permanent

access to information, functioning in a social network and technology at the same time.

Parent need to be able to act with the "tools of management in the cloud"9.

Therefore, specialists operate in networks, listing them, at the same time, as a basic

element shaping their working environment and emphasising the crucial role of relational

capital, because they become fully aware of their specific qualities. Network structures

provide extremely dynamic stepwise – quality growths in knowledge.

3. Multiculturalism and effectiveness of knowledge sharing among

specialists

An important issue examined within the issues of knowledge management is the

dynamics and mutual connections between the processes affecting the generation of

organisational knowledge which comprise the cycle of knowledge management, including,

but not limited to, its transfer and sharing. A particularly valuable issue is the research aimed

at determining the essence of particular sub-processes, especially the research focusing on the

factors conditioning the acquisition of new knowledge.

8 Ibidem.

9 Schrank G.: Sayonara Cubicles: The Knowledge Worker Revolution is Here. „Information Management”,

February 2013, p. 1-2.


An important element influencing the acquisition of knowledge the is organisational

culture. Modern IT may only be a tool supporting the transfer of knowledge, while shaping

a proper organisational culture, shared values, understanding and identification with the

objectives of an enterprise, a fundamental change in the awareness, attitudes and behaviours

of managers are a true key to success. On the other hand, proper understanding of trust-based

relations, providing the basis for the assumptions of an organisational culture supporting the

acquisition and sharing of knowledge, requires honesty of managers, respect for employees,

appreciation for the gravity and the importance of their knowledge. In addition, it becomes

necessary to gain acceptance and commitment of employees in the processes of organisational

learning, motivation to share knowledge10

.

The analysis of C. Leeson confirm that, one of the most important components of

a successful knowledge management strategy is its ability to promote and support a culture of

collaboration and knowledge sharing. Tools, processes and organizational constructs are

important elements. Culture is the lynchpin that will determine the willingness of employees

to participate, to demonstrate the behaviors and to adopt the tools and processes of a highly

collaborative organization. It’s also the most difficult part of the equation to get right11

.

A particular cycle of generation of community knowledge has been presented by

M. Kodama. Its essence is the assumption that the existing knowledge possessed by every

member is divided within the community. Mutual inspiration and dissemination of the

attitude of openness in knowledge sharing lead to generation of new community knowledge,

which is accumulated within an organisation12

. The important thing within this process is that

knowledge generated in this way may be treated in categories of the structural capital of an

enterprise (depending on who is the member the community, it can be a customer capital,

when the members of the community are individuals from outside the organisation or an

organisational capital, when the members act within the boundaries of their organisational

affiliation).

The cycle itself consists of four basic stages in which the plane of interaction are networks

of relations with particular stakeholders of an organisation (both employees as well as other

entities operating for its benefit, especially the distinguishing customers), fits directly within

the multicultural conditions of circulation of knowledge.

10

Walczak W.: Knowledge management in enterprise. „Economics and Organization of Enterprise”, No. 12,

2009, p. 6-9. 11

Leeson C.: Driving KM behaviors and adoption through gamification. „KM World: Content, Document and

Knowledge Management”, March 2013, p. 1. 12

Kodama M.: Innovation Networks in Knowledge-based Firms. Developing ICT-based Integrative Competences.

Edward Elgar Publishing, Bodmin 2009, p. 236-237.


As part of the cycle of generation of community knowledge, M. Kodama identifies the

following elements in the form of sub-processes13

:

1. Knowledge sharing, consisting in recovery and finding and then transferring and

explanation of knowledge possessed by particular members of the community within

the community.

2. Inspiration, intended to disseminate knowledge by evoking the resources of the

existing knowledge and discovering knowledge as the result of empirical learning

(improvisational learning during the implementation).

3. Generation of knowledge as creation of new knowledge as a result of inspiration, that

is integration of the knowledge possessed so far with the knowledge generated at the

previous stage.

4. Accumulation in the form of collection of diverse, new knowledge originating as

a consequence of inspiration, propagation and generation.

The cycle of generation of community knowledge characterised by the author coexists

while being interdependent on the integration of knowledge that, in the opinion of

M. Kodama, proceeds in three planes or phases of "interception" – at the syntactic, semantic

and pragmatic level.

According to the mentioned concept of integration of knowledge, there are three levels in

the interpretation and acquisition knowledge between employees. The results of inter-

nalisation of knowledge at each of these levels result in exceeding each of the planes one by

one, starting from the syntactic level aspect, through the semantic level up to the pragmatic

level14

.

The activity in conveying silent knowledge in the form of simple daily routines applies to

the phase of interception at the syntactic level. Accumulation of knowledge at this level

constitutes the basis for organisational activities and serves as the catalyst of the development

of and generation of new knowledge by bringing the absorption of knowledge to a new

dimension – the semantic level.

The basis for integration of knowledge in the semantic dimension is organisational

learning done by using the best practices. Their source is propagation and acquisition of

knowledge gathered during the syntactic phase. It provides the basis for generation of silent

knowledge in its operational and conceptual form being the basis for advanced generation.

At this time, the knowledge possessed so far gains new applications and specific meaning for

a particular organisation and a specified team. Therefore, it is very important to use

identically interpreted analogies, metaphors or mental models at this level so as not to leave

the possibility to interpret the generated knowledge in a different way, in the aspect of

13

Ibidem, 236, 262. 14

See: Ibidem, p. 256-258.


multiculturalism. This action essentially enriches the resources of the silent knowledge

possessed so far, since it provides new elements in the form of a different perspective and

new interpretations.

The level of pragmatic interception is intended to generate new knowledge in a well-

established form (reflected in specific organisational solutions, new products or services). It is

a derivative of a rich diversity of experience and basic knowledge of employees and the

conditions in which it has been interpreted and processed again – since mental models

common and typical of the participants of the process of integration of silent knowledge are

developed in the semantic phase. In turn, at the scale of the entire enterprise the process itself

may lead to a significant organisational change, particularly when it is underway in a group of

professionals.

4. Specific character of knowledge exchange process in a group

of intellectual workers

Sharing hidden knowledge is the first and the basic stage of the Japanese five-stage model

of the process of organisational creation of knowledge15

. This is the time when individual

tacit knowledge is disseminated, which approximately corresponds to the process of

socialisation, providing the base for transfer and future generation of organisational

knowledge. Sharing knowledge in any form is thus an important factor in generation of

competitive advantage based on intangible resources. With regard to employees holding

critical competences – specialists, its effectiveness seems to have a significant impact on the

increase in the value of an enterprise, since it applies to the population of the employed,

the attribute of which is, above all, creation of value added on the basis of their activities –

knowledge-based work.

Therefore, knowledge sharing is a process based on mutual transfer of personalised public

and silent knowledge. This may happen through the process of communication or take place

during mutual cooperation involving a direct contact associated with dialogue or by

observation, or cooperation resulting in common experiences.

In the case of professionals knowledge sharing receives a special dimension, since it

usually applies to specialist, specific and contextual knowledge, mostly in the silent form.

Therefore, in terms of this subpopulation of employees, the Japanese approach to perception

of knowledge, according to which it is carried only by people and it is shared through

conversion, becomes natural. Based on the SECI process we can indicate those elements –

15

For more details see: Nonaka I., Takeuchi H.: The Knowledge-Creating Company. How Japanese Companies

Create the Dynamics of Innovation. Poltext, Warsaw 2000, p. 110-116.


sub-processes of it that are the most typical of professionals – socialisation and

externalisation as well as link particular stages of the SECI process with the levels knowledge

is shared among knowledge employees (Fig. 2).

Fig. 2. Process SECI and levels of knowledge worker’s behaviors in knowledge sharing

Rys. 2. Proces SECI i poziomy analizy zachowań w zakresie dzielenia się wiedzą przez

profesjonalistów

Source: Prepared by the author.

Socialisation, especially difficult to implement in dispersed teams, where professionals

work often, consisting in conversion of silent knowledge into silent knowledge, resulting in

the emergence of mutually noticeable knowledge, is a process sharing experiences, acquiring

hidden knowledge in the form of mental models and technical skills directly from others,

without using the language. Therefore, it is the basic level where knowledge is shared among

specialists, especially at the individual level by way of observation or dialogue based on

narration.

Externalisation, as conversion of silent knowledge into public knowledge, that is

conversion of knowledge by means of available notions, is similar. As a result, notional

knowledge appears and is made available in the form of metaphors, analogies, notions,

hypotheses or models. Externalisation means, therefore, the participation of knowledge

individual

level

organizational

level

COMBINATION

SOCIALIZATION

INTERNALIZATION

EXTERNALIZATION

observation

dialog based

on narration

cooperation

gaininig of mutual

expetience

dialog

collective thinking

documenting

group level

COMBINATION

Data bases management


employees. It is fostered by dialogue as well as collective thinking and may constitute a sub-

process supporting sharing knowledge between professionals at the individual and team level.

On the other hand, combination is conversion of public knowledge into public knowledge,

resulting in generation of knowledge systematised by ordering and incorporation of concepts

in a specific system of knowledge using documents, meetings, conversations and computer

networks. It is connected more closely to the formalisation of knowledge of specialists,

applies to the team level, and in the primary extent the organisational level.

Internalisation applies to conversion of public knowledge into silent knowledge, thanks to

which operating knowledge is generated. Associated with learning by means of action, it is

placed at the individual as well as the team level of knowledge sharing, because most often it

takes place during cooperation between the parties in which both gain experience.

E.Z. Taylor and U.S. Murthy have adapted the model of knowledge sharing proposed by

M.M. Wasko and S. Faraj to peculiar conditions of a virtual community of activities of

professionals (Fig. 3). They determine knowledge sharing as a process leading individuals

towards thinking or using their own knowledge to help others in transformation of their own

knowledge resources to solve problems resulting from specific circumstances16

. The authors

of the concept identify two groups of factors affecting the frequency with which knowledge is

shared between office workers and enumerate relevant components within each of them.

Fig. 3. Model of knowledge sharing

Rys. 3. Model dzielenia się wiedzą wśród pracowników intelektualnych

Source: Taylor E.Z., Murthy U.S.: Knowledge Sharing among Accounting Academics in an Electronic

Network of Practice. „Accounting Horizons”, Vol. 23, No. 2, 2009, p. 155.

16

Taylor E.Z., Murthy U.S.: Knowledge Sharing among Accounting Academics in an Electronic Network of

Practice. „Accounting Horizons”, Vol. 23, No. 2, 2009, p. 154.

Perceptual factors Actual participation

measure

reputation

altruism

commitment

reciprocity

Individual

motivations

Relational

capital

Posting frequency


In the proposed model of knowledge sharing they define perception factors in the form of

individual motivation determined by reputation and altruism as well as relational capital as

a resultant of obligations and reciprocity. The distinguished elements determine the openness

to share knowledge measured by the frequency of posted messages and participation in

discussions.

Individual motivation is shaped by reputation and altruism. The authors characterise

reputation as a set of features or capacities recognised by the environment. Using the theory

of social exchange, they argue that specialists engage in social behaviour not just for specific

material benefits but also for intangible benefits in the form of satisfaction of such needs as

acceptance and prestige as well as identification, status and recognition. At the same time,

they emphasise that in a situation where professionals treat an individual as an active and

involved member of a specific specialist group, positive reputation of this group is transferred

onto this individual – hence, the aim of office workers to be members of prestigious

formations.

Altruism characterised as a getting satisfaction from providing assistance affects

knowledge sharing to a significant extent, both focusing on the amount and the quality of

distributed knowledge17

.

Relational capital, including obligation (sense of duty) and reciprocity is the level of trust

and respect held between the members of a given formation. Group membership motivates

members to provide mutual support during the pursuit of common goals. Therefore,

an obligation is associated with a sense of duty to help others together, just because of the

affiliation to the same community.

Reciprocity, as the second component of relational capital, is a belief that every member

should help others and, in turn, may expect the same attitude on the basis of returning or

giving a favour18

.

It is also worth emphasising that knowledge sharing is naturally a voluntary and often

spontaneous process, it is difficult to place it in the description of duties required from an

employee and very hard to award it precisely, due to the intangible and non-measurable

nature of this action. This resultant of individual interrelations between individuals, on the

grounds of which lies mutual congruence, matching personalities, competencies and the task

at hand as well as dependencies of an individual towards the organization depending on the

degree of commitment to the company and the range of participation of in decision-making19

.

17

Ibidem, p. 155-156. 18

Ibidem, p. 157. 19

Lin C-P.: To share or not to share: modeling knowledge sparing using exchange ideology as a moderator.

„Personnel Review”, Vol. 36 No. 3, 2007, p. 458.


As a consequence, we can speak of controlled knowledge sharing under the influence of

the management only at the organisational level. At the level of individual and team

knowledge sharing, the only thing that should be examined is shaping a relevant context

stimulating openness in communication.

5. Trust in a multicultural environment of intellectual workers

as a factor that determines knowledge sharing

The implementation of the process of sharing knowledge at the individual level is

associated with exchanging knowledge by way of personal contacts and in the perspective of

functioning in a social network which is perceived as a basic plane of knowledge circulation

between professionals. Additional emphasis is put on the importance of trust, clearly

indicating that specialists share their unique, valuable and most often silent knowledge only

with the closest and most trusted employees.

The role of trust in organisational generation of knowledge has also been emphasised by

H. Scarbrough and K. Amaeshi. They present a continuum of knowledge exchange and place

it in the process of generation of knowledge established in the form of commercialisation of

technology.

They link the role and the specific type of trust to the level of exchange of information.

They take account of the following dimensions of trust20

:

interpersonal trust determined by personality – the most dependent on culture; its level

depends on innate and acquired personality traits of the individuals forming an

organisation; ability to empathise with the situation of other people, sensitivity,

responsibility and emotional restraint are some of the traits that determine high

personal tendency to trust,

institutional trust resulting from commonly accepted and undisputed formal

regulations, social standards and structures; consists in shaping a sense of safety on

the basis of formal protections and all these elements determine the transparency and

stability of the situation,

network trust, the essence and the guarantor of which is the social network in which

individuals function; it consists in formal and informal as well as direct and indirect

bonds between the participants based on the sense of a community, exceptionality and

high loyalty, where affiliation is a sign of status.

20

Scarbrough H., Amaeshi K.: Evaluation practices in the commercialization of early stage technology: the role

of trust, [in:] Scarbrough H. (ed): The evolution of business knowledge. Oxford University Press, New York

2008, p. 225-226.


The authors stress the importance of trust, arguing it is important in the event of reduction

of the costs of verification of acquired knowledge. Trust leads to higher openness in

communication and knowledge sharing. It eliminates the need for assessment of the value of

acquired knowledge, provides the basis for perception of knowledge exchange in the

categories of sharing resources of similar value.

In virtual groups, frequent for office employees and usually in multicultural their case,

building interpersonal trust proceeds differently (Fig. 4). Its participants are deprived of basic

instruments of building trust by way of direct contacts in the form of a number of diverse

signals, such as appearance, gestures, face expression and behaviour. Based on this, are not

able to reasonably assess and calculate the parties (truster and confidant) with regard to the

nature of newly created relations from the point of view of kindness, fairness, competences

and predictability.

Fig. 4. Methods of trust creation in virtual environment

Rys. 4. Sposoby budowania zaufania w środowisku wirtualnym

Source: Prepared by the author on the basis of: Bendkowski J.: Conditions for development of trust in

virtual environment, [in:] Human and work in a changing organisation. Management oriented

on the employee interest. Research Papers of Wrocław University of Economics, No. 224,

2011, p. 86.

Cooperation in virtual space can be initiated as a result of the so-called quick trust, arising

suddenly along with the beginning of implementation of a task and originating from the

expert reputation held by the members of the team enjoyed by them since the beginning of the

cooperation as well as natural human tendencies and the willingness to have trust in this

Methods of trust creation in virtual environment

members of local community

broaden their contacts on virtual

environment

members of virtual community

establish direct relations

Members of community keep only

virtual relations

- trust based on direct contacts is

transferred in virtual environment

- bonder of the group is trust in the

level of identification

- trust id based on fast-trust and

knowledge-based trust

- after deepened and intensified direct

interactions development of trust in

the level of identification is possible

- basic significance has fast-trust

that can evolve to knowledge-based

trust through the process of member

of community mutual exploring


knowledge. Quick trust is regarded to be one of the most important kinds of trust, without

which individuals would not be able to effectively establish new relations21

.

Table 1

Dimensions of situational factors of quick trust in a virtual space of activities dimension factors impact on the level of trust

org

anis

atio

nal

- domain - trust rises faster when a domain provides the members

of a community with a certain value

- way of emergence - higher level of trust will appear in spontaneously formed

communities or in a situation when the key members hold central

positions in a trust network

- environment - the economic dimension, the organizational culture as well as the

management style affect one another, creating an environment that

may be support, have no effect on or adversely affect the processes

of formation and development of quick trust

- leadership - in the event of constantly negotiated leadership the responsibility

and the roles are subject to continuous negotiations and are divided

as necessary, which involves a growth in trust

com

mu

nit

y

- size - a large community means formation of social bonds and a decrease

in trust

- membership - open membership and compulsory recruitment of new members

involve to problem of people using the knowledge of the community

while not contributing themselves

- manner of

recruitment of new

members

- proficiency in using

technology

- lack of it may result in exclusion of some members from the

activities of the community or significantly hinder the establishment

of closer bonds with them

- cultural diversity - too high may make it difficult for the members to identify and

develop common interests as well as develop open communication,

which will automatically decrease quick trust and disintegrate the

community

technological

transport

- degree of diversity

and scope of use of

information

technologies

- have a direct, positive impact on the level of quick trust

Source: Prepared by the author on the basis of Bendkowski J.: Conditions for development of trust in

virtual environment, [in:] Human and work in a changing organisation. Management oriented

on on the employee interest. Research Papers of Wrocław University of Economics, No. 224,

2011, p. 86-88.

Quick trust derives from the process of establishment of a group stratification, in which

the leading role is played by the level of expectations with regard to the competences of an

individual and its contribution to solution of group tasks. Therefore, an initially high level of

trust observed with regard to virtual teams stems from a high level of expectations. Along

with the development of interactions and acquisition of knowledge about other members the

21

Bendkowski J.: Conditions for development of trust in virtual environment, [in:] Human and work in a

changing organisation. Management oriented on on the employee interest. Research Papers of Wrocław

University of Economics, No. 224, 2011, p. 84-85.


competencies attributed to individuals are subjected to a practical assessment, which in

consequence makes the trust stronger or weaker. However, the levels of expectations do not

depend solely on an individual's status, but also on the conditions in a given situation22

.

Quick trust is very unstable – it does not constitute sufficient grounds for development of

a virtual community of actions and requires the emergence of certain situational factors

depending on the premises in the organisational, community and technological dimensions

(Tab. 1).

The organisational dimension includes any factors affecting the level of trust in

a community of activities on which can be influenced by the organisation. The community

dimension includes any premises at the community level that determine the processes of

development of quick trust. The technological dimension includes any technical conditions

associated with generation of trust in a virtual space of activities23

.

To sum up as well as referring to designing an environment supporting sharing of

knowledge by specialists, an organisation should aim at providing relevant elements in three

areas24

:

specific organizational working conditions, covering providing such comfort zones

which, to the greatest extent, satisfy the needs and expectations of knowledge

workers, especially in the category of equipment,

communication network, fully formalized, placed in the organizational structure,

supported by professional technical-technological solutions, stimulating the

development of a social network and the creation and intensification of personal

interactions, aiming at the creation of a knowledge network,

organizational culture, the main assumption of which is the circulation of knowledge

aiming to develop high-compliance organizational and individual objectives, create

common mental models resulting in a large perception adjustment of the

organization's members, enable a quick distribution of shared values and the

redundancy of knowledge.

The importance of trust as an important factor affecting the quality of the process of

knowledge sharing and efficiency of organizational knowledge management strategy and thus

shaping the competitive position of the company, confirm the results of studies conducted in

the Polish cultural conditions by J.O. Paliszkiewicz. According to them25

:

22

Ibidem, p. 85-86. 23

Ibidem, p. 87-88. 24

Scott P.B.: Knowledge workers: social, task and semantic network analysis. „Corporate Communications: An

International Journal”, Vol. 10, No.3, 2005, p. 258-262. 25

Paliszkiewicz J.O.: Trust in management. Polish Science Publishing House, Warsaw 2013, p. 137-138, 140,

148.


orientation level managers in creating trust is higher in companies with revenues of

more than PLN 200 million and a revenue of companies with 5 to 50 million PLN,

people with higher education have a higher level of orientation for the creation of

trust,

managers with the highest levels of management have the highest awareness creation

in a company culture based on trust,

for enterprises with revenues of over PLN 200 million high correlation exists between

the orientation to create confidence and faster growth, more innovation, greater

business success and lower cost.

6. Conclusions

Analysing the issues of mutual exchange of knowledge among professionals – a special

group of employees with peculiar needs, requirements and expectations, it should be

remembered that they are the holders of the most valuable asset from the point of view of

shaping competitive advantage of an organization and generation of growth in the value of an

enterprise – the silent knowledge. Therefore, organisations should strive to recruit and keep

specialists working for them at any price. Furthermore, they should also focus their efforts to

stimulate professionals to share knowledge among themselves, which is the backbone of

knowledge transfer and the process of generation of organisational knowledge. As a result,

actions focused on motivating knowledge workers to full openness in communication should

be intentionally based in the strategy of knowledge management of an organisation.

It should also be pointed out that the factors which determine knowledge sharing have

a predominantly psychological base. That is because behavioural economics proves that

human behaviour is irrational by nature26

. Specialists serving as carriers of knowledge have to

be, first of all, ready to exchange it, capable of openness in communication in order to

circulate their personal intellectual property, often created on the basis of professional

experience gathered for years. Therefore, they have to be completely convinced that when

they participate in the process of knowledge sharing, they will gain more than they offer27

.

In the above dimensions particular importance is gained by the multicultural context in

which, since cultural affiliation determines the levels of mindset associated with the applied

mental models, so important from the point of view of implementation of processes of

26

Fazlagić J.: Knowledge sharing according to evolutionary psychology and behavioral economics. „Problems

of Quality”, No. 4, 2011, p. 12. 27

Kokavcová D., Malá D.: Knowledge Sharing – the Main Prerequisite of Innovation. „Organizacijø Vadyba:

Sisteminiai Tyrimai”, No. 51, 2009, p. 50.


organisational creation of knowledge as well as sharing it – especially in the form of hidden

knowledge. Evolution from the individual (subjective) through the cultural (inter-subjective)

to the universal (objective) stage of mindset28

requires time, intensification of contacts

between professionals as well as building a culture of trust.

Therefore, when forecasting the effectiveness of management of knowledge employees,

special consideration should be given to the main dimensions of national culture conditioning

the course of the stages of knowledge management, including its generation or transfer

(Tab. 2).

Table 2

Main national cultural dimensions conditioning the course of knowledge management stages

Knowledge management stage Cultural dimensions conditioning knowledge management

Knowledge creation Rationalism versus confucianism

Attitude to time and long-time orientation

Analysis versus synthesis

Inner containtment versus outer containtment

Uncertainty avoidance

Collectivism versus individualism

Knowledge acquiring Power distance

Uncertainty avoidance


Cooperation orientation versus transactional orientation

Knowledge transfer Power distance


Fragmentation versus comprehensiveness

High versus low context

Knowledge preservation and protection Collectivism versus individualism

Fragmentation versus comprehensiveness

Source: Glińska-Neweś A.: Cultural considerations knowledge management in enterprise. TNOiK

„Dom Organizatora”, Torun 2007, p. 161.

Particularly valuable seem to be trying to make cross-cultural comparisons of the

functioning of distributed communities of knowledge workers as well as empirical analyzes

of the same specific needs of intellectual workers in the Polish conditions, taken in Polish

literature and presented mostly in the form of case studies and storytelling formula29

.

The most difficult challenge facing the author of this paper is an empirical verification of

the factors that determine the effectiveness of knowledge sharing among professionals in the

Polish cultural conditions, in the context of industries and multicultural teams.

28

See: Bjerke B.: Business leadership and culture. National management styles in the global economy. Oficyna

Ekonomiczna, Cracow 2004, p. 18. 29

See: Czarkowska L.D.: New professionalism. Professional culture of computer scientists – organization

anthropology. Academic and Professional Publishing House, Warsaw 2010; Jemielniak D.: Knowledge-based

work. Work in knowledge enterprises for example of high-tech organization. Academic and Professional

Publishing House, Warsaw 2008; Kryszczuk M.D.: Conceptualization and methods of measurement of

information sector employees. Academic and Professional Publishing House, Warsaw 2008; Morawski M.:

Professional’s management. Polish Economic Publishing House, Warsaw 2009.


Bibliography

1. Bendkowski J.: Conditions for development of trust in virtual environment, [in:] Human

and work in a changing organisation. Management oriented on on the employee interest.

Research Papers of Wrocław University of Economics, No. 224, 2011.

2. Bjerke B.: Business leadership and culture. National management styles in the global

economy. Oficyna Ekonomiczna, Cracow 2004.

3. Czarkowska L.D.: New professionalism. Professional culture of computer scientists –

organization anthropology. Academic and Professional Publishing House, Warsaw 2010.

4. Fazlagić J.: Knowledge sharing according to evolutionary psychology and behavioral

economics. „Problems of Quality”, No. 4, 2011.

5. Gamble P.R., Blackwell J.: Knowledge Management. A State of the Art Guide. Kogan

Page, London 2001.

6. Glińska-Neweś A.: Cultural considerations knowledge management in enterprise. TNOiK

„Dom Organizatora”, Torun 2007.

7. Gruszczyńska-Malec G., Rutkowska M.: Strategies of knowledge management. Theoretic

and practical models. Polish Economic Publishing House, Warsaw 2013.

8. Jemielniak D.: Knowledge-based work. Work in knowledge enterprises for example of

high-tech organization. Academic and Professional Publishing House, Warsaw 2008.

9. Holste J.S., Fields D.: Trust and tacit knowledge sharing use. „Journal of Knowledge


10. Kryszczuk M.D.: Conceptualization and methods of measurement of information sector

employees. Academic and Professional Publishing House, Warsaw 2008.

11. Kodama M.: Innovation Networks in Knowledge-based Firms. Developing ICT-based

Integrative Competences. Edward Elgar Publishing, Bodmin 2009.

12. Kokavcová D., Malá D.: Knowledge Sharing – the Main Prerequisite of Innovation.

“Organizacijø Vadyba: Sisteminiai Tyrimai”, No. 51, 2009.

13. Leeson C.: Driving KM behaviors and adoption through gamification. „KM World:

Content, Document and Knowledge Management”, March 2013.

14. Lin C-P.: To share or not to share: modeling knowledge sparing using exchange ideology

as a moderator. „Personnel Review”, Vol. 36, No. 3, 2007.

15. Mayfield M.: Tacit knowledge sharing: techniques for putting a powerful tool in practice.

„Development and Learning in Organizations”, Vol. 24, No. 1, 2010.

16. Morawski M.: Professional’s management. Polish Economic Publishing House, Warsaw

2009.


17. Nonaka I., Takeuchi H.: The Knowledge-Creating Company. How Japanese Companies

Create the Dynamics of Innovation. Poltext, Warsaw 2000.

18. Paliszkiewicz J.O.: Trust in management. Polish Science Publishing House, Warsaw

2013.

19. Perechuda K.: Knowledge workers as the creators of network potentials. „Human

Resources Management”, No. 5, 2005.

20. Scarbrough H., Amaeshi K.: Evaluation practices in the commercialization of early stage

technology: the role of trust, [in:] Scarbrough H. (ed): The evolution of business

knowledge. Oxford University Press, New York 2008.

21. Schrank G.: Sayonara Cubicles: The Knowledge Worker Revolution is Here. „Information

Management”, February 2013.

22. Scott P.B.: Knowledge workers: social, task and semantic network analysis. „Corporate

Communications: An International Journal”, Vol. 10, No. 3, 2005.

23. Taylor E.Z., Murthy U.S.: Knowledge Sharing among Accounting Academics in an

Electronic Network of Practice. „Accounting Horizons”, Vol. 23, No. 2, 2009.

24. Teece D.J.: Managing Intellectual Capital. Organizational, Strategic and Policy

Dimensions. Oxford University Press, New York 2000.

25. Walczak W.: Knowledge management in enterprise. „Economics and Organization of

Enterprise”, No. 12, 2009.

Ewa STAWIARSKA


Wydział Organizacji i Zarządzania

Katedra Podstaw Zarządzania i Marketingu

THE ROLE OF HIGHER EDUCATION INSTITUTIONS

IN CREATING A COLLECTIVE VISION OF SUSTAINABLE

BUSINESS DEVELOPMENT

Summary. The development of a human, a business, a region or a country is

largely dependent on their successful cooperation with educational institutions. It is

universities’ task to develop a responsible approach of a business to the environment.

The purpose of this article is to trace the trends and opportunities that a university

possesses and how they might contribute to the creation of sustainable production and

supply systems. The main trends include: educating companies about sustainable

business development, conducting and publicating research results on the methods of

sustainable management of companies and supplies, cooperation in the development

of new solutions, defining an integrated concept of CSR and implementing CSR

standards, obliging business cooperators to ethical business conduct e.g. in the

commercialization of innovations developed at a university. The knowledge on CSR

is extensive, however, it is mainly used by large and global enterprises. This may

result from the fact that there are few publications and discussions on how to

implement CSR principles in small enterprises that are run by graduates of Polish

universities. In the paper it is postulated that instruction on corporate social

responsibility be included in the education process of all students.

Keywords: CSR, management, higher education institutions

ROLA UCZELNI WYŻSZEJ W TWORZENIU ZBIOROWEJ WIZJI

ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU BIZNESU

Streszczenie. Warunkiem rozwoju człowieka, biznesu, regionu, kraju jest dobra

ich współpraca z placówkami edukacyjnymi. Rolą uczelni wyższej jest kształtowanie

odpowiedzialnego podejście biznesu do otoczenia. Celem artykułu jest prześledzenie

kierunków i możliwości, jakie ma uczelnia, aby przyczyniać się do tworzenia

E. Stawiarska 116

zrównoważonych systemów produkcji i dostaw. Podstawowymi kierunkami są:

edukowanie w temacie zrównoważonego rozwoju biznesu, prowadzenie i publikowa-

nie badań dotyczących metod zrównoważonego zarządzania przedsiębiorstwem

i dostawami, współpraca przy tworzeniu nowych rozwiązań, definiowanie

zintegrowanej koncepcji CSR i wprowadzanie standardów, obligowanie kooperantów

biznesowych do etycznego postępowania, np.: w komercjalizacji innowacji powstałej

na uczelni. Stan wiedzy na temat CSR jest bogaty, a sama wiedza wykorzystywana

szczególnie w dużych, globalnych przedsiębiorstwach. Tymczasem mało pisze się

i mówi na temat wdrażania działań CSR w małych przedsiębiorstwach, rozwijanych

przez absolwentów polskich uczelni. W artykule postulowano, aby nauczanie

o społecznej odpowiedzialności biznesu wpisać w proces edukacyjny każdego

studenta.

Słowa kluczowe: odpowiedzialność społeczna, zarządzanie, wyższa uczelnia

1. Introduction

The term Corporate Social Responsibility (abbr. CSR) has now been extended to all

organizations such as educational institutions, including universities. By implementing CSR

policy in their activities, organizations voluntarily choose to support efforts for the benefit of

the society and a cleaner environment. According to the concept of CSR, an organization

should manage relationships with diverse groups of stakeholders that exert influence on its

functioning1. Also, CSR is regarded as an ongoing commitment to behave in a manner that is

both ethical and supportive of economic development by improving the quality of life of

employees and their families as well as local communities and the whole society2. CSR also

describes responsibilities of both sides of the relationship. The concept of sustainable

development i.e. an organization’s complete and systematic responsibility for its actions

(efforts for economic development go hand in hand with ecological and pro-social activities)

for the benefit of various stakeholders is becoming more and more popular. There can be

distinguished the following university stakeholder groups: secondary school graduates,

students, university graduates, and staff (academic and administrative), employers, caterers,

central and local authorities, the media and educational institutions (both local and foreign),

and the local community. According to J. Dietl, a university’s activities should consist in

a variety of initiatives that considerably exceed the educational services and manifest

themselves mainly in the active influence on the different stakeholder groups. In order to

1 European Commission 2001. Promoting a European framework for corporate social responsibility. Green

Paper, http://ec.europa.eu/employment_social/publications/2001/ke3701590_en.pdf, p. 5. 2 World Business Council for Sustainable Development. Corporate social responsibility: Making Good Business

Sense, Genewa 2000, p. 7.

The role of higher education…

117

effectively implement the socially or ecologically responsible actions into the management

practices, it is necessary to introduce procedures and guidelines which will encourage

academics to reflect on their activities as well as take the stakeholders’ requirements into

account. The identification and management of the processes and their mutual links will help

to sort those related to social responsibility. When designating persons responsible for social

responsibility management as well as building and implementing the social responsibility

strategy in a higher education institution, it is vital to identify the methods for evaluation of

its activities (including the assessment and opinions of the stakeholders)3. There are currently

no process reference models describing activities carried out for the benefit of

the public or the environment. Indeed, it was only in 2008 that The Social Responsibility of

Universities Observatory was founded. One year later The University Social Responsibility

Alliance was founded in the United States. The Alliance’s main task is to promote the idea

mainly through organization of international conferences. However, COGITA (Corporate

Social and Environmental Responsibility) is currently working on the responsibility

standards for universities, which are expected to enter into force soon.

2. Educating students in the subjects of sustainable development

and universities’ social responsibility towards remaining stakeholders

A university’s main activity consists in educating students in offered fields of study

in accordance with ethics for sustainable development. While students’ (i.e. the main

stakeholders’) major constitutes a term that is easily definable and is carried out by university

scientists/teachers, education based on ethics for sustainable development can in some fields

of science elude explicit definition and provision. It is important to focus on the main purpose

that is educating future managers and employees of both enterprises and institutions in

accordance with the basic principles of ethics for sustainable development. Introduction of

CSR into syllabuses allows universities to raise future social and economic leaders’

awareness. While disseminating the CSR concept (through organization of trainings and

conferences and development of syllabuses), universities still seek a balance between the

needs and expectations reported by their students, the authorities as well as the community

i.e. all their stakeholders. The universities should not yield to pressures exerted by any of the

parties but provide proper education in order to prepare their graduates to become valuable

knowledge workers who, thanks to the abilities and moral norms acquired, will benefit the

3 Rok B.: Responsible Business: The Challenge for Management Education, [in:] Gasparski W. (ed.):

Responsible Management Education. Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne Uniwersytetu im.

L. Koźmińskiego, Warszawa 2008, p. 32-33.

E. Stawiarska 118

whole society. Therefore, universities should target their educating process towards several

groups of recipients. These may include potential procurers of knowledge (i.e. students of

secondary schools, secondary-school graduates, students, students in their final year at

university and those continuing their education at post-graduate studies, employed persons,

persons or organizations affecting or deciding about the choice of university and the direction

of education i.e. university graduates, well-known persons who graduated from a particular

university, the future students’ parents), as well as opinion-forming centres and

the society4. The student life cycle presented in Picture 1 may prove helpful in identifying

the addressees of the ethical behaviour modelling.

Fig. 1. Student life cycle with regard to CSR educating

Rys. 1. Cykl życia studenta z uwzględnieniem CSR

Source: Adapted from Pausits A.: Relationship Management. „Wissenschaftsmanagement”, Nr 4,

2006.

Group I – future students in the preparation stage (which consists of two subgroups).

The first target subgroup constitutes students of the final years of secondary school.

The second target subgroup includes employees of enterprises. The first subgroup is no longer

a ‘tabula raza’ since it possesses the ground rules for ethical behaviour learned at family

home and formed by both upbringing and school education. Informing this group about the

university’s CSR activities (e.g. the work of the Office for Persons with Disabilities) will

arouse its interest in the subject and emphasize the subject’s importance. The second

subgroup of potential students is additionally shaped by enterprises they are employed in.

By entering education at a university they gain a larger impact on society and

the environment. Thus, when describing and promoting particular fields of study offered by

the university, it is vital to emphasize that the potential students’ knowledge will be extended

by CSR solutions. The second group is formed by students in the stages of admission and

4 Szymoniuk B., Rzemieniak M., Jachim A., Skowron S.: Promocja przedsiębiorstwa i produktu. Wydawnictwo

Uczelniane PL, 1998, p. 16.

Preparation Adoption

and

socialization

Expansion

and

maturity

Evaluation

Commitment

Graduates

and

renewal

Intensive

dissemination of

information about the

university’s socially

responsible activities,

recruiting volunteers

for programmes,

projects and research

on CSR

Engaging students

in the university’s

CSR activities.

Education through

CSR implemen-

tation in

syllabuses

Aspiration to establish

a unique relation,

determining the

benefits and standards

of the relation in

activities undertaken

for the benefit of CSR

Further development

of interrelations with

the aim of

implementation of

standards and

promotion of CSR in

university graduates’

places of work

Informing about

the university’s

CSR activities,

particularly when

promoting the

educating offers


119

socialization (the second phase in the student life cycle). The second phase in the student life

cycle starts with the beginning of studies and lasts a few months. It is the period when

students gain first academic experience, join programmes, projects and research on CSR.

The student council can play a significant role here. It can urge students to join voluntary

services for the benefit of the society and the environment, thus putting CSR principles into

practice. The third phase of the student life cycle – the expansion and maturity phase – is the

period when the student develops the strongest bond with his/her university. This phase ends

along with the student passing the final exam. Such a student met the requirements, performs

his tasks with ease, readily improves their skills on their own and accurately identifies the

social and environmental problems. The process of educating this group in CSR principles

must result in the students recognizing the need for action in favour of the society and the

environment. Therefore, CSR ought to find its place in educational programmes and then tell

students how they can use their education/professional skills to help their immediate

surroundings. Also, courses in Institutes of Psychology and Sociology are necessary, as they

prepare students for full and responsible participation in their organization’s social life and

help them initiate CSR activities in the enterprise. Many students in business programmes are

naive as to who is perpetrating fraud and corruption in business and government. They should

by sensitized to the fact that it is well established that is fraud is germane to modern business.

Ideally, they should be instructed in methods of detecting fraud and corruption such as

forensic accounting. In addition to methods of detecting fraud after it has happened, there are

also ways of profiling before the fact who will be most likely to commit fraud.5 The fourth

phase of the student life cycle begins along with the student passing his/her final exam,

usually lasts for the consecutive year and can assume the form of active involvement in

the CSR activities of alumni association or continuing studies e.g. in this area. It is

worthwhile to determine the benefits and standards of mutual relations for this group (these

are the tools used by socially responsible organizations). The fifth phase begins a year after

university graduation. The alumni can contribute to the services delivered by universities.

This may take:

a scientific form (graduates can participate in the works of research teams,

as employees of enterprises acquiring services from the university),

a financial form (graduates being managers of enterprises/institutions can sponsor

the university’s activities of their choice).

5 Wanke Ch.: Orienting business students to navigate the shoals of corruption practice, [in:] Stachowicz-

Stanusch A. (ed.): Organizational Immunity to Corruption: Building Theoretical and Research Foundations.

PAN, Katowice 2009, p. 58.

E. Stawiarska 120

Organization of trainings and trade conferences on CSR are universities’ basic activities

directed at this group. Description of examples of good practices, trainings in behavioural

ethics, the fight against corruption, publication of examples of this fight, trainings in the way

of acting in cases of a conflict of interests, raising employees’ awareness with regard to fair

competition and legal regulations on price and tender fixing, using dumping prices and

the responsibility for communities of cooperating organizations (both local and

environmental) are the hot topics of this group’s educating. Apart from former students, and

perhaps through them, the managers of enterprises should be invited to trainings. They are

going to stimulate the processes of raising the remaining employees’ awareness in relation to

the social context the business operates in and present the benefits a company can have from

responsible participation in supply chains and implementing CSR principles. The managers of

SMEs (who do not always concentrate on CSR) may be encouraged to attend the trainings if

they are promoted as helpful in reducing costs. During the recession companies see this as an

opportunity to reduce costs by adopting ‘a green policy’6.

In order to be able to cooperate with stakeholders on principles based on CSR,

universities should first implement them in their own structures. The works ought to begin

with regulations on decision making and actions which affect society and the natural

environment. The university should reveal its politics and principles applied in the face of

the society and the natural environment in an accurate and clear way. An organization’s

transparency should embrace:

the purpose, nature and location of its activity,

the process of decision making applied in the organization, enforcement of

the decisions and the controls indicating the persons/functions responsible for CSR

and their scope of authority,

standards and criteria against which an organization assesses its development in

the area of CSR,

the sources of its activities’ financing,

identification of its stakeholders, the criteria and procedures used for identifying

and the choice of groups of stakeholders,

the influence of the university’s decisions and actions on its stakeholders, the society,

the economy and the natural environment.

6 Collins P.: CSR and ethical issues in operations management, [in:] Stachowicz-Stanusch A. (ed.):

Organizational Immunity to Corruption: Building Theoretical and Research Foundations. PAN, Katowice

2009, p. 234.


121

The document that presents a comprehensive approach to ethics at universities ought to be

a code of ethics7. The research area of universities is described in the guide On Being

a Scientist: A Guide to Responsible Conduct in Research8. It constitutes a common code of

conduct which contains numerous case studies connected with scientific activities, beginning

with the appropriate data collection followed by the issue of plagiarism, experiments on

animals and ending with the concept of intellectual property. The document that is valid in

the EU is European Science Foundation Guidelines, which served as the foundation for such

academic codes as: Danish Executive Order No. 6689, German Recommendations for

Safeguarding Good Scientific Practice10

, Norwegian Guidelines for Research Ethics in

the Social Sciences, Law and the Humanities11

, Swedish Good Research Practice – what is

it? Views, Guidelines and Examples12

, Swiss Integrity in scientific research: principles

and procedures13

, Polish Good Manners in Science: a set of principles and guidelines14

.

The model for a university code can also be Good Practices in Academic Institutions15

.

The document articulates 10 fundamental principles addressed to academic institutions:

the principle of public service, impartiality in public affairs, legality principle, autonomy and

responsibility, separation and balance of powers at the university, creativity, transparency,

subsidiarity, respect for the dignity and tolerance as well as universality of research and

education. Presumably, the document served as the model for: the University Code of Ethics

at Silesian University of Technology16

, the University Code of Ethics at Wroclaw University

of Technology17

and the University Code of Ethics at Jagiellonian University18

. However,

7 Sworowska A.: Kodeksy etyczne uczelni wyższych, [in:] Stachowicz-Stanusch A. (ed.): Główne wartości

uczelni wyższych w kontekście różnych kultur narodowych. Koncepcja badań i wyniki badań sondażowych.

Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2009, p. 109-124. 8 National Academy of Sciences, National Academy of Engineering, Institute of Medicine, On Being a Scientist:

A Guide to Responsible Conduct in Research. The National Academies Press, Washington D.C., USA 2009,

www.nap.edu. 9 Executive Order No. 668 of 28 June 2005 on the Danish Committees on Scientific Dishonesty Danish Agency

for Science, Technology and Innovation: Annual Report 2006. The Danish Committees on Scientific

Dishonesty, European Science Foundation, Stewards of Integrity, 2007, p. 14. 10

DFG, Recommendations of the Commission on Professional Self Regulation in Science – Proposals for Safe-

guarding Good Scientific Practice, 1999, [in:] European Science Foundation: Stewards of Integrity, 2008, p. 22. 11

National Committee for Research Ethics in the Social Sciences and the Humanities, 2006; Guidelines for

Research Ethics in the Social Sciences, Law and Humanities. European Science Foundation, Stewards of

Integrity, 2008, p. 31. 12

The Swedish Research Council, Good Research Practice – what is it? Views, Guidelines and Examples, 2005;

European Science Foundation, Stewards of Integrity, 2008, p. 39-40. 13

Swiss Academies of Arts and Sciences. Integrity in scientific research: Principles and Procedures, January

2008; European Science Foundation, Stewards of Integrity, 2008, p. 41. 14

Committee on Ethics in Science of the Polish Academy of Sciences, 2001; Good Manners In Science:

a collection of rules and guidelines, European Science Foundation, Stewards of Integrity, 2008, p. 35-37. 15

Fundacja Rektorów Polskich, Kodeks: Dobre praktyki w szkołach wyższych, Kraków 2007. 16

http://biuletyn.polsl.pl/0401/senat.aspx#3, 02.11.2009. 17

www.pwr.wroc.pl/16876.xml, 02.11.2010. 18

www.uj.edu.pl/dispatch.jsp?item=uniwersytet/wladze/kodeks.jsp, 02.11.2009.

E. Stawiarska 122

the existence of these documents does not guarantee implementation of the principles that are

articulated in them. On the other hand, the introduction of the entries of the executive nature

(ascribing responsibility for observing the rules, establishing the sanctions that will be

imposed for their breaking, the most severe of which is exclusion from society,

an organization or a profession) increases the likelihood of complying with the guidelines.

An important step towards the increase in the economic, social and environmental

responsibility constitute also the changes in a university’s organizational culture. Cultural

changes affect a subtle matter that is the organization’s spirit. Therefore, it is necessary to

create favourable conditions for these changes i.e. support of the new culture with

the adequate organizational structure or personal politics. According to Klimann, execution of

cultural changes is based on 5 stages19

:

identification of the norms applicable in the current structure,

appointing new change directions,

establishing new standards,

identification of people of the cultural change,

elimination of the people who do not accept the cultural changes.

The cultural changes for the benefit of CSR require creation of conditions with regard to

communication, confidence, patience and elasticity of action. Leaders who are an interfering

binder of employees around a new concept play an important role. University authorities

should clearly determine their requirements towards employees and make them aware of

the connection between their actions and CSR. It is also possible to motivate scientists to

cooperate with social workers, clerks and community activists and to attend meetings and

work for the benefit of other people.

The employees in organizations with a strong organizational culture should not waste

time for thinking what to do or how to do it because this culture creates a system of both

formal and informal principles which, together with the pressure of the surroundings,

indicates how an employee should behave and how he/she should use his/her time for

the benefit of the enterprise and social and environmental responsibility. The implementation

process of the preferred cultural values can take different forms: through incorporation them

in trainings and educational programmes, passing them by word of mouth and explaining

the supply procedures to new employees in order to immediately eliminate the persons

unadapted to the requirements. The task of promoting the preferred cultural values rests

particularly with heads of departments and institutes. Their job is to convince people that it is

reasonable to act in accordance with the CSR principles. As a rule, the bigger changes in CSR

are necessary, the greater cultural alterations should be conducted in the organization’s


123

current atmosphere. These changes may be included in the process of university management.

Implementation of CSR in operational management of a university is an ongoing process,

the structure of which is presented in figure 2.

Government legislation and pressure Rise of Socially

Responsible Investment

Fig. 2. CSR Operations Management

Rys. 2. Zarządzanie operacyjne CSR

Source: Adapted from Slack 2007. Courtesy of Mihaela Titsu.

The entrepreneurs are an important group of stakeholders. Universities often take their

need for personnel into account when creating new fields of studies. Moreover, they direct

students and graduates to various enterprises for training programmes and work and conduct

research and introductory projects together. The procedures for action in execution of

the above mentioned CSR-oriented activities are becoming a necessity. The influence on this

group of stakeholders can become a monograph to building a strong social capital in the area

where the university is located. Coleman describes social capital as the ability to cooperate

within groups and the whole organization with the aim of achieving common goals. He refers

to such features of the society organization as confidence as well as norms and connections

19

Klimann R.H.: Beyond the Quick Fix. Managing Five Trucks of Organizational Success. San Francisco 1984,

p. 27-35.

Changes in university

procurement

Welfare initiatives

Ethical

operations

opetations

Operation

strategy

Design

Improvement

Planning and

control

Employee expectations

environment

pressure

Ethical people

Ethical resources Environmental initiative

Educational initiative

Ethical information

Ethical work conditions

Ethical

imputs

Ethical

outputs

E. Stawiarska 124

which can increase the society’s efficiency while facilitating actions coordination.20

Fukuyama proposes a similar definition of social capital and calls it a society’s ‘moral net’,

where it is a system of such values as reliability, loyalty and solidarity that are shared and

used by all. In this view, the structure of social capital can be initiated by universities and

constitute the stimulus for establishing a pro-social and pro-environmental cooperation

between sectors. By disseminating CSR standards among employers, universities contribute

to reducing uncertainty which is major impediment in conducting business and establishing

a successful interaction between people and organizations. Universities’ assistance in

building the public trust, the formation of norms (including CSR) and connections as well as

entities’ and enterprises’ pro-innovative attitude is mainly justified in the regional context.

The geographical proximity encourages cooperation, understanding and overcoming local

economic, social and environmental problems. Circumstantial meetings, conferences and

discussion forums, unofficial contacts between scientists, entrepreneurs and the regional

community are an important element of popularizing CSR next to the strict procedures of

cooperation with enterprises based on CSR standards. The basic areas of the social capital

influence on cooperation with the organization are presented in table 1.

Table 1

Areas of the social capital influence

The areas of the social capital influence

Effectiveness

of functioning

as the result

of cooperation

The vitality

and longevity of

the organization

Innovative,

prosocial and pro-

environmental

actions

Creating

the competitive

advantage

Increased risk

taking

Reviving

the spirit of

entrepreneurship

Source: Adapted from: Bratnicki B., Dyduch W., Zbierowski P.: Kapitał społeczny i uwaga

w organizacji partnerskiej, [in:] Dworecki Z. (ed.): Przedsiębiorstwa kooperujące.

EuroExpert Grupa Doradcza, Sp. z o.o., 2002, s. 272.

Support in the view and implementation of CSR can take the form of fruitful discussions

with entrepreneurs (mainly in the SMEs sector) in the lecture rooms in Polish universities.

It can also be based on a dynamic information system of cooperation between many

organizations (universities, public institutions and enterprises) operating for the benefit of

both the society and the environment of the region. The aforementioned system will be

discussed in more detail in chapter 3.

20

Coleman J.S.: Foundations of Social Theory. Harvard University Press, Cambridge Mass., 1990, [in:] Matysiak

A.: Kapitał społeczny. Akademia Ekonomiczna, Wrocław 1999, p. 61.


125

The purpose of a university’s CSR activities can be supporting the development of

different groups of stakeholders i.e. the local community of various environments e.g. of

the poorest, the disabled and the young at Children’s Universities. In accordance with

the assumptions of the education policy, which is consistent with the requirements of

the Organization for Economic Cooperation and Development (abbr. OECD), the World

Bank and the European Union, education is supposed to create the human and social capital

and to prepare for living in the information society and the economy that is based on

knowledge.

Another group of stakeholders includes offices, non-governmental institutions and other

organizations. A university’s cooperation with these entities for the sustainable development

of the region will be described in more detail in chapter 3 of the present article.

3. Conducting and publishing research on methods of sustainable

management of regions, enterprises and supplies

Organizations, enterprises and other public and socio-economic entities are subject to

the increasing requirements regarding CSR activities that are imposed by their surroundings.

These, in turn, expect universities to tell them what to do and how to do it. These

expectations seem obvious due to the role universities play in the socio-economic

development (they shape future elites, participate in the process of building a knowledge-

based society and examine the surrounding reality). Therefore, recommendations concerning

research directions were formulated for the universities whose strategy is based on CSR

principles. A variety of research on CSR is conducted at Polish universities e.g. international

research on the issues of sexual abuse of women, stalking and fear of crimes, all of which are,

among others, aimed at taking preventive actions. Universities take part in a competition for

grants and consultative contracts for these types of research. The research on the development

of social responsibility instruments used by business is conducted equally willingly (even

though it is more difficult to receive the grant). On the basis of the research results

universities can shape consumers’ awareness. They make consumers aware that while

a product made in accordance with the CSR principles costs more, it is worthwhile to pay for

it for the benefit of the society and the environment. Such research is vital because it is

necessary to both educate the market on a permanent basis and to show positive and practical

aspects of CSR implementation in managing the companies and suppliers. For instance,

according to the research done by one of the universities for the Polish Green Web,

50 percent of respondents making purchases of clothes, electronics, toys and food is not only

willing to pay more for ethically produced goods, but also reads labels on the products and

E. Stawiarska 126

checks their favourite producers’ codes of conduct on the Internet. Publication of the research

results motivated others to behave ethically. Informing about similar research can assume

the form of a report or an online publication. Dissemination of the research findings is aimed

at portraying the positive aspects of CSR. The findings should indicate the reporting period as

well as contain the statements on politics, the purposes and the strategies and reviews of

research results allowing for their comparison in the following years. The reports should also

take into consideration the interests and needs of a wide group of stakeholders. It is regretful

that in spite of the funds coming from the Human Capital Operational Programme,

the Infrastructure and the Environment Operational Programme, the National Learning Centre

and the National Research and Development Centre, still too little money is spent on this kind

of research and that it is carried out in the design rather than the procedural arrangement.

The universities are supported by The Global Ethics Observatory (GEObs)21

in the process of

promoting and implementing CSR principles. The Observatory constitutes a database system

which is developed and run by UNESCO with the purpose of providing information on

the issue of ethics in science and technology. This initiative has been active since 2005.

The system consists of 5 independent databases22

:

the database of experts from the field of ethics,

the database of key institutions active in the field of ethics,

the database of ethical training programmes,

the database of legal regulations and guidelines connected with ethical issues,

the database of codes of conduct.

4. Cooperation between universities, the authorities and enterprises

on the production of new solutions and implementation of CSR

standards

Polish universities are at the stage of building their own strategies while following

the principles of social responsibility and the identified needs of the stakeholders. They draw

from the solutions developed at universities around the world as well as from the guidelines

in such standards as: CSR Europe in the ‘Enterprise 2020’23

strategy, The Principles of UN

21

European Science Foundation, Stewards of Integrity, 2008, p. 7. 22

Sworowska A.: Kodeksy etyczne uczelni wyższych, [in:] Stachowicz-Stanusch A. (ed.), Główne wartości

uczelni wyższych w kontekście różnych kultur narodowych. Koncepcja badań i wyniki badań sondażowych.

Politechnika Śląska, Gliwice 2009, p. 109-124. 23

The purpose of the ‘Enterprise 2020’ strategy developed in 2010 is promotion of a social dialogue and

the projects engaging different environments so that a common vision of sustainable business of the future

comes into existence.


127

Global Compact24

, ISO 2600025

, Quality Management System ISO 900026

, Environmental

Management System ISO 1400027

, Social Accountability SA 800028

, ICS29

, WCA30

and the

sectoral standards: Electronic Industry Citizenship, Fair Trade31

, WRAP. The universities

focus on those recommended by the European Commission: The OECD guiding Principles

for Multinational Corporations, ISO 26000, The Principles of the UN Global Compact

Initiative32

.

All universities which obtain money for research from structural funds have already

learned to formulate socially the responsible public procurements (these are procurements

which take into account at least one of the following social issues: job openings including

the young, the elderly and equality of sex, decent work, compliance with social rights and

with the right to work, social integration, equality of opportunities, consideration of

handicapped persons’ needs, the criteria of sustainable development as well as the issue of

ethics in trade and the voluntary adherence to the CSR principles). Simultaneously, SRPP

must take into consideration the principles laid down in the EU Treaty and the directives

concerning public procurements33

.

24

http://supply-chain.unglobalcompact.org. 25

International Organization for Standardization (ISO) published ISO 26000 standard on 28 October 2010.

The standard’s task is to systematize the knowledge on CSR. ISO 26000 is not a certification but a practical

guidebook on the principles of responsible business and contains guidelines for organizations of all types

regardless of their size or location. ISO 26000 enumerates the following areas of CSR: organizational order,

human rights, labour relations, the environment, fair market practices, relations with consumers, civic

involvement. The National Standards Body is an institution which deals with the implementation of ISO 26000

in Poland. 26

The system of quality management. 27

The system of environmental management. 28

The system of social responsibility management. It was introduced by Business Social Compliance Initiative

(BSCI) located in Brussels. BSCI is an ethical standard that was originally developed by sales networks on

the German market. Nowadays, similarly as other ethical standards, it is used all over the world in order to

evaluate the ethics of activities by companies in the supply chain. 700 companies implemented the standards

and are part of BSCI organization. 29

ICS ethical standard (Initiative, Clause Sociale) was published by French Federation of Trade FCD in 1998.

The standard is based not only on ISO guidelines, the standards of SA 8000, but also on the guidelines of

the local law. Among the companies which worked on the development of the standard, there are Auchan,

Carrefour, Groupe PPR, Okaidi, Systeme U, Monoprix, E. Leclerc, Galeries Lafayette, Cora Rovera, Casino

and Camif.These organizations also have their suppliers in Poland and require their contractors to observe

the rules of the standard. 30

WCA (Workplace Conditions Assessment) is an ethical standard developed and implemented by INTERTEK,

a company which is one of the largest institutions dealing with audits of organizations and systems, product

reviews and laboratory tests in the world. The WCA Standard is based on the guidelines of International

Labour Organization convention and on the GSCP (Globalny Program Społecznej Odpowiedzialności)

programme. However, the local law is also an important part of the guidelines in the standard. 31

www.fairtrade.org.pl (15.09.2012). 32

www.pohid.pl/cms/public/photos/FCK/file/Broszura%20ZLD.pdf, 15.09.2012. 33

Social issues in public procurements. A guide for implementing social issues in public procurements,

http://ec.europa.eu/social/BlobServlet?docId=6457&langId=pl, 10. 09.2012.

E. Stawiarska 128

Universities not only readily share their experience in implementing CSR standards but

also assist the authorities, non-government organizations and the entrepreneurs. When

working in collaboration with the non-government organizations they deal with monitoring

production standards and publication of information on the observed irregularities, exerting

pressure on the private sector towards raising social and environmental standards. They also

cooperate in the development of new solutions and standards implementation as well as

educate consumers. The most common constraints that universities encounter during

execution of their CSR activities are troublesome accounting, shortage of personnel,

the increasing number of legal regulations and the practices of public reporting. Here,

a solution may be the universities’ joining programmes carried out by other entities e.g. the

media, foundations or state institutions with the aim of performing the role of a partner.

Another solution could be the IT system operating for the benefit of CSR (with regional

institutions’ and enterprises’ collaboration in these operations). Picture 3 presents the model

of the regional system for the development of socially responsible business.

Fig. 3. The model of the regional system for the development of socially responsible business

Rys. 3. Model regionalnego system wspierającego rozwój społecznej odpowiedzialności biznesu

Source: Adapted from Domański R., Marciniak A.: Sieciowe koncepcie gospodarki miast i regionów.

Studia Tom CXIII, nr 13. PAN KPZK, Warszawa 2003.

Public sector:

government and

regional

administration

Consulting and

service

companies

Universities

CSR portal

Large enterprises

Standardization

Commission

e.g. COGITA

SMEs

Management techniques

Auditing techniques

Techniki prognozowania

CSR supporting projects

Centra innowacji gospodarczych

Chains and

concentrations of

departments

Marketing plan

Collaboration policy

CSR forum

Publication of research results, offers of

support in CSR, offers of trainings and

fields of study connected with CSR

Evaluation

of CSR activities

Support for financing CSR

activities

Institutions,

financing,

banks


129

The initiation of the IT system for the flow of knowledge about CSR could result in

increasing the number of activities carried out in cooperation with regional/local

organizations e.g.:

support the actions for the benefit of the local community, local institutions and

hastening investments.

improve the sustainable management of raw materials, waste segregation,

the society’s environmental education, implementation of ecological technology

processes and ecological products and services, eco-labelling social labelling

consisting in informing the consumer about the social and the social and

environmental aspects of the product (the impact on health and the environment).

improve the effectiveness of public campaigns which influence social attitudes

through the media (outreach campaigns, the campaigns aimed at donating part of

profits from sales of a particular product to social objectives and pro-environmental

activities).

initiate programmes for employees i.e. investment in employee development, integration

programmes, employee voluntary services and equal opportunity programmes.

5. Obliging universities’ business cooperators to ethical proceedings in

e.g. commercialization of the innovations developed at the universities

Innovation is a new way of fighting against poverty, providing equal social opportunities

and protecting the natural environment. While being innovative, a university is also prosocial

and pro-environmental. A university must ensure that its innovation is commercialized in

accordance with its purpose which is the good of both the society and the environment.

Recently, a lot has been done for formalizing the commercialization process of the inventions

developed at universities. The developed commercialization strategy does not always protect

the innovation platform (on the basis of which an entrepreneur can create ‘unethical’ products

i.e. ones which do not meet the norms). How far an inventor’s responsibility reaches in

the process of commercialization depends on the chosen commercialization strategy

(the lowest level of responsibility occurs during the sale of an invention). However, even in

this case a university should not feel dismissed from the actions for raising ethics in

the business cooperating in the commercialization process34

. In response to its business

cooperators’ expectations, the universities should create their own codes of ethics for

34

Stawiarska E.: Działalność marketingowa w procesie komercjalizacji technologii. Studium dobrych praktyk

promowania innowacji technicznej przez organizacje akademickie oraz wynalazców. Kwartalnik Naukowy

Organizacja i Zarządzanie, nr 10. Politechnika Śląska, Gliwice 2010, s. 130.

E. Stawiarska 130

the commercialization field. These codes will constitute a group of directly expressed set of

intrinsic values which are important for universities, its employees and business stakeholders.

W. Gasparski demonstrated the importance of ethical codes and the huge need for

development in this issue. In his research focused on Poland, he noted that for a country with

38 million residents, only 6 thousand organizations have ethical codes. The author also

underlined the codes’ fundamental role in the correct functioning of ethical programmes.

Thus, the greatest challenge concerning management of contacts with business is equipping

oneself with effective tools enabling implementation of CSR strategy (the CSR tools

described in the code are: the development and communication of the criteria of cooperation,

the economic, social, and environmental requirements, tender criteria, the recording of

regulations in agreements, the system of incentives, the CSR standards and environmental

and quality norms conducted, the channels used in communication with entrepreneurs that

enable proposition of initiatives, the information systems used that extort observing

the maturity dates and improve the flow of funds thanks to the electronic transfers, granting

loans or capital guarantees as well as the development and communication of cooperation

procedures e.g. in conducting audits at the entrepreneurs cooperating with the university,

the detection of irregularities, reporting infringements and unethical behaviours35

). Equipped

with these tools, CSR can establish correction actions on the principle of ‘the follow-up’

without fear and repressions and on the basis of its experience in creating and supporting

the effective system of preventing corruption and the prohibited practices in competitions etc.

The regularity of analyses conducted facilitates the risk management of the negative influence

on relations, the society and the environment as well as preparation of the repair plan and

the development of better policies and operating procedures. The EFQM Model of

Excellence, which recommends the cyclical internal self-assessment and can function as

the basis for planning actions and the development initiatives, is perfect for responsible

universities which attract inventors and scientists. It is also possible to obligate the business

partners in the economic, social and environmental fields to make similar self-assessments.

In 2009 the Business In the Community (BITC) organization published a guide for enterprises

where these three areas are described in more detail. In the category of economic criteria

which shape the relations of the organization with its cooperators are shaping, it is important

to take care of:

fair conditions in contracts,

timely payment of amount due,

35

Even if the enterprise has not implemented the CSR, quality or environmental standards, it can still use

the audit procedures developed by e.g. BSCI, www.standardyetyczne.pl/bsci.html, 15.09.2012.


131

not using the economic advantage for negotiating inadequate prices and conditions of

agreements,

preventing corruption.

An organization can monitor the public aspects in its relations. Among these, there can be

distinguished:

following the labour law and human rights,

fair remuneration of employees,

following the set working hours,

safety at work,

the ways of influencing the local community and the ways of minimizing the adverse

impact.

BITC suggests that the issues associated with the impact on the environment should refer

to the entire life cycle of a product being created and commercialized i.e. from its design to

recycling, including transport of materials, the use of appropriate raw materials and their

rational management. Within the supply chain, there can be measured:

the amount of emitted greenhouse gases during the production process,

energy efficiency of the product/material,

the kind of energy sources used during production and by the product,

the possibility of a renewed processing of materials that make up a product,

recycling,

biodegradation.

The organizations which decide to implement a standard e.g. SA 8000 or ETI Base Code

appoint a representative of the senior management who deals with contacts with cooperators.

The same process takes place at universities. The Technology Transfer Centres are contact

cells. Among the CTT employees there is to be a person dealing with CSR and supervising

the maintenance of the compliance with the requirements of standards. The required

documentation of the rules of conduct, the different kinds of policies or also the actions taken

is written into the scope of responsibilities of such a person. The person’s task can be

the formation of internal teams consisting of people from departments/institutes dealing with

CSR and their effective motivation to achieve the purposes planned by the university.

The representative can also form external teams (communities of CSR actions) and to manage

knowledge in this respect for the purposes of different projects.

It is fortunate that Polish enterprises (also the ones cooperating with universities)

understand the need for gradual improvement of the ethics of actions. On 28 May 2012

the signing of the Declaration of Polish Business for Sustainable Development took place.

This declaration confirms Polish entrepreneurs’ involvement in actions aimed achieving

E. Stawiarska 132

the strategic objectives enumerated in the ‘Vision of the Sustainable Development for Polish

Business 2050’ report36

.

6. Conclusion

The issue of social responsibility has been the centre of attention ever since the beginning

of the twenty-first century due to the stakeholders’ increasing oversight and the changes

in business and social environment. Thus, there appeared a need to manage higher education

institutions in a way that takes the stakeholders’ expectations into consideration37

.

The multitude of roles that universities play makes it possible to look at their responsibilities

from different perspectives: by referring to the management theory, the idea of

the stakeholders’ common good, or the academic ethos38

. Nowadays, universities engage in

socially responsible activities in their own way, depending on their competences, resources,

the organizational culture or the stakeholders’ needs identified. The universities’ wider and

standards-approved CSR activities are expected by all stakeholders. Moreover, they will

benefit both the society and universities themselves. Social responsibility should be a part of

a university’s mission and strategy. The principles of responsible influence should have their

implementing application that is consistent with educational institutions’ mission and

strategy39

. The operational management ought to present a mechanism of steady

improvement, where communication with stakeholders on sustainable development is a very

important element. The improvement loop can be used with two strategies developed in the

management of universities’ social responsibility. The strategy of ‘meeting requirements’

(which focuses on prevention of accidents of violating the law and other provisions contained

in codes) will involve corrective actions taking place in the loop. On the other hand,

the ‘capacity building’ strategy will embrace the stakeholders getting involved in the process

of CSR development40

. The implementation of the strategic objectives of CSR,

the improvement of the effectiveness of impact and the publicizing activities will have

promotional advantages for the university and for the promotion of the principles of ethical

conduct in the economic environment.

36

www.odpowiedzialnybiznes.pl, 15.09.2012. 37

Rok B.: Responsible Business: The Challenge for Management Education, [in:] Gasparski W. (ed.):

Responsible Management Education. Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne Uniwersytetu im.

L. Koźmińskiego, Warszawa 2008. 38

Chmielecka E.: Kilka uwag o etosie i kodeksach akademickich oraz o odpowiedzialności uczelni, [in:] Leja K.

(ed.): Społeczna odpowiedzialność uczelni. Politechnika Gdańska, Wydział Zarządzania i Ekonomii, Gdańsk

2008. 39

Geryk M.: Społeczna odpowiedzialność uczelni. SGH, Warszawa 2012, s. 380. 40

Ciliberti F., Pontrandolfo P., Scozzi B.: Investigating Corporate Social Responsibility in Supply Chains:

a SME Perspective. „Journal of Cleaner Production”, 2008, No. 16, p. 1580.

http://www.odpowiedzialnybiznes.pl/

http://wydawnictwo.sgh.waw.pl/produkty/listaProduktow/autor/Marcin%20Geryk/?PHPSESSID=b69b1c5f11c99c041f9d84644165b4f4


133

Bibliography

1. Bratnicki B., Dyduch W., Zbierowski P.: Kapitał społeczny i uwaga w organizacji

partnerskiej, [in:] Dworzecki Z.: Przedsiębiorstwa kooperujące. EuroExpert Grupa

Doradcza, Sp. z o.o., 2002.

2. Chmielecka E.: Kilka uwag o etosie i kodeksach akademickich oraz o odpowiedzialności

uczelni, [in:] Leja K. (ed.): Społeczna odpowiedzialność uczelni. Politechnika Gdańska,

Wydział Zarządzania i Ekonomii, Gdańsk 2008.

3. Ciliberti F., Pontrandolfo P., Scozzi B.: Investigating Corporate Social Responsibility in

Supply Chains: a SME Perspective. „Journal of Cleaner Production”, No. 16, 2008.

4. Coleman J.S.: Foundations of Social Theory. Harvard University Press, Cambridge

Mass., [in:] Matysiak A.: Kapitał społeczny. Akademia Ekonomiczna, Wrocław 1999.

5. Collins P.: CSR and ethical issues in operations management, [in:] Stachowicz-Stanusch

A. (ed.): Organizational Immunity to Corruption Building Theoretical and Research

Foundations. PAN, Katowice 2009.

6. Domański R., Marciniak A.: Sieciowe koncepcie gospodarki miast i regionów. Studia

Tom CXIII. PAN KPZK, Warszawa 2003.

7. Geryk M.: Społeczna odpowiedzialność uczelni. SGH, Warszawa 2012.

8. Klimann R.H.: Beyond the Quick Fix. Managing Five Trucks of Organizational Success.

San Francisco 1984.

9. Pausits A.: Relationship Management. „Wissenschaftsmanagement”, Nr 4, 2006.

10. Rok B.: Responsible Business: The Challenge for Management Education, [in:]

Gasparski W. (ed.): Responsible Management Education. Wydawnictwa Akademickie

i Profesjonalne Uniwersytetu im. L. Koźmińskiego, Warszawa 2008.

11. Sworowska A.: Kodeksy etyczne uczelni wyższych, [in:] Stachowicz-Stanusch A. (ed.):

Główne wartości uczelni wyższych w kontekście różnych kultur narodowych. Koncepcja

badań i wyniki badań sondażowych. Politechnika Śląska, Gliwice 2009.

12. Stawiarska E.: Działalność marketingowa w procesie komercjalizacji technologii.

Studium dobrych praktyk promowania innowacji technicznej przez organizacje

akademickie oraz wynalazców. Kwartalnik Naukowy Organizacja i Zarządzanie, nr 2.

Politechnika Śląska, Gliwice 2010.

13. Szymoniuk B., Rzemieniak M., Jachim A., Skowron S.: Promocja przedsiębiorstwa

i produktu. Wydawnictwo Uczelniane PL, 1998.

14. Wanke Ch.: Orienting business students to navigate the shoals of corruption practice,

[in:] Stachowicz-Stanusch A. (ed.): Organizational Immunity to Corruption Building

Theoretical and Research Foundations. PAN, Katowice 2009.

http://wydawnictwo.sgh.waw.pl/produkty/listaProduktow/autor/Marcin%20Geryk/?PHPSESSID=b69b1c5f11c99c041f9d84644165b4f4

E. Stawiarska 134

15. Committee on Ethics in Science of the Polish Academy of Sciences 2001, Good Manners

In Science: a collection of rules and guidelines, European Science Foundation 2008,

Stewards of Integrity.

16. DFG, Recommendations of the Commission on Professional Self Regulation in Science

– Proposals for Safeguarding Good Scientific Practice, 1999, European Science

Foundation, Stewards of Integrity, 2008.

17. European Science Foundation 2008, Stewards of Integrity.

18. European Commission 2001, Promoting a European framework for corporate social

responsibility, Green Paper, http://ec.europa.eu/employment_social/publications/2001/

ke3701590_en.pdf.

19. Executive Order No. 668 of 28 June 2005 on the Danish Committees on Scientific

Dishonesty Danish Agency for Science, Technology and Innovation. Annual Report

2006. The Danish Committees on Scientific Dishonesty, European Science Foundation,

Stewards of Integrity, 2007

20. Fundacja Rektorów Polskich, Kodeks: Dobre praktyki w szkołach wyższych, Kraków

2007.

21. National Academy of Sciences, National Academy of Engineering, Institute of Medicine,

On Being a Scientist: A Guide to Responsible Conduct in Research. The National

Academies Press, Washington, D.C., USA 2009, www.nap.edu.

22. National Committee for Research Ethics in the Social Sciences and the Humanities,

2006, Guidelines for Research Ethics in the Social Sciences, Law and Humanities,

European Science Foundation 2008, Stewards of Integrity.

23. World Business Council for Sustainable Development, Corporate social responsibility:

Making Good Business Sense, Genewa 2000.

24. Swiss Academies of Arts and Sciences. Integrity in scientific research: Principles and

Procedures, January 2008, European Science Foundation 2008, Stewards of Integrity.

25. The Swedish Research Council, Good Research Practice – what is it? Views, Guidelines

and Examples, 2005, European Science Foundation, 2008, Stewards of Integrity.

26. http://biuletyn.polsl.pl/0401/senat.aspx#3.

27. www.pwr.wroc.pl/16876.xml.

28. www.uj.edu.pl/dispatch.jsp?item=uniwersytet/wladze/kodeks.jsp.

29. www.fairtrade.org.pl.

30. www.pohid.pl/cms/public/photos/FCK/file/Broszura%20ZLD.pdf.

31. www.standardyetyczne.pl/bsci.html.

32. http://ec.europa.eu/social/BlobServlet?docId=6457&langId=pl.

Renata WINKLER


Faculty of Management

Department of Organizational Behaviours

KNOWLEDGE TRANSFER AT THE MEETING POINT

OF CULTURES – DETERMINANTS AND FACTORS

Summary. A starting point for discussing the subject matter raised in the article is

presentation of a model of perspective of the knowledge transfer process. The main

part of the study has been devoted to discussion of determinations of the effectiveness

of knowledge transfer process, with particular focus on the issues of knowledge

transfer at the meeting point of cultures. The presented and characterized factors are

considered important in the context of quality and effectiveness of knowledge

transfer. The whole of deliberations are summarized with formulation of factors of

knowledge transfer at the meeting point of cultures.

Keywords: knowledge, transfer, cultural diversity

TRANSFER WIEDZY NA STYKU KULTUR – UWARUNKOWANIA

I PRZESŁANKI

Streszczenie. Punktem wyjścia do omówienia podjętej w artykule problematyki

uczyniono przedstawienie modelowego ujęcia procesu transferu wiedzy. Zasadnicza

część opracowania poświęcona została omówieniu uwarunkowań skuteczności

procesu transferu wiedzy, ze szczególnym uwzględnieniem kwestii transferu wiedzy

na styku kultur. Wskazano i scharakteryzowano czynniki uznawane za istotne

w kontekście jakości i skuteczności transferu wiedzy. Podsumowaniem całości

przeprowadzonych rozważań jest sformułowanie przesłanek transferu wiedzy na styku

kultur.

Słowa kluczowe: wiedza, transfer, zróżnicowanie kulturowe

R. Winkler 136

1. Introduction

Among all processes related to knowledge – the knowledge transfer process is perceived

as one of the most fundamental (key)1. Knowledge transfer is regarded as the essence of

creation of new knowledge and maximization of its value2. Inseparable processes connected

with the transfer process are the processes of knowledge capture, storage, dissemination,

appropriation, application and generation3. Practical examination of the transfer knowledge

process is extremely costly due to the level of its complex and time-consuming character4,

and in the case of transfer implemented at the meeting point of cultures, to a greater degree

than with regard to transfer within one culture5. It is due mainly to the fact that a considerable

part of knowledge transferred between or within multinational corporations (MNCs) is highly

context-sensitive and tacit in nature6. Intercultural cooperation – in particular within

intercultural teams – is one of the basic challenges to be faced by contemporary

organizations7. Cultural distance, regardless of potential opportunities and benefits (which it

may be a source of) is a tremendous challenge for people involved in it. Usually, the greater

the cultural distance, the smaller the degree of mutual understanding between co-workers and

the more difficult the agreement with partners8. And the more, in the opinion of people

cooperating with each other, the misunderstandings, mistakes, omissions, shortcomings,

negligence and communication errors (resulting from ignoring or disregarding cultural

differences), usually, the more the disappointments, the worse the climate of cooperation and

usually, the lower the degree of mutual trust, which affects efficiency and effectiveness of

1 Kumar J.A., Ganesh L.S.: Research on knowledge transfer in organizations: a morphology. “Journal of

Knowledge Management”, Vol. 13, No. 4, 2009, p. 161. 2 Kang J., Rhee M., Kang Ki. H.: Revisiting knowledge transfer: Effects of knowledge characteristics on

organizational effort for knowledge transfer. „Expert Systems with Applications”, Vol. 37, No. 12, 2010, p. 2. 3 Desmarais L., Parent R., Leclerc L., Raymond L.: Knowledge transfer between two geographically distant

action research teams. “Journal of Workplace Learning”, Vol. 21, No. 3, 2009, p. 219. 4 Szulanski G.: The Process of Knowledge Transfer: A Diachronic Analysis of Stickiness. „Organizational

Behavior and Human Decision Processes”, Vol. 82, No. 1, 2000, p. 10. 5 Qin C., Ramburuth P., Wang Y.: Cultural distance and subsidiary roles in knowledge transfer in MNCs in

China. “Chinese Management Studies”, Vol. 2, No. 4, 2008, p. 260-261. 6 Reiche S., Kreimer M., Harzing A.: Inpatriates as Agents of Cross–Unit Knowledge Flows in Multinational

Corporations, [in:] Sparrow P.R. (ed.): Handbook of International Human Resource Management. Wiley, Ltd.,

Great Britain 2009, p. 152. 7 Increase in cultural diversity of staff is affected both by intensification of competitive fight, the scale of the

phenomenon of contemporary migration for economic purposes, liquidity of organization's demand for a

certain type of employee skills (with regard to the type of these skills and the period of their use) and the scope

and dynamics of demographic transformations of the world populations. 8 Wiessman R.L.: Intercultural communication theory, Sage Publications, Thousand Oaks-London-New Delhi

1995, p. 118-220.

javascript:void(0);

javascript:void(0);

javascript:void(0);

http://han.ae.krakow.pl/han/proquest/proquest.umi.com/pqdweb?RQT=572&VType=PQD&VName=PQD&VInst=PROD&pmid=11881&pcid=49052831&SrchMode=3

Knowledge transfer… 137

communication and cooperation9. As M.M. Ajmal, T. Kekäle and J. Takala state

10, eighty

percent of knowledge management applies to people and culture, and only twenty percent to

technology. In connection with the above, it is not surprising that ability to handle cultural

diversity presently seems to constitute one of the most important factors determining success

or failure of the organization11

. Therefore, from the point of view of both theory and practice,

the analysis of determinations of knowledge transfer in culturally diverse environment seems

extremely interesting.

2. Knowledge transfer – model perspective

Only in very special cases, knowledge transfer can be comprehended as a simple

"relocation" ("transfer") of resource, which is knowledge. Basically, it is possible only when

the process of transfer is initiated for the needs of protection (relatively redistribution)12

between the organizational units (or between organizations) of a certain resource of codified

knowledge (in the form of documentation, allowing its easy storage)13

. Therefore, in the

situation when it does not involve the need to personalize knowledge resources. When the

process is aimed to apply in practice knowledge resource being transferred, apart from the

aspect of relocation and accumulation of resource itself, it also is necessary to assimilate new

knowledge requiring such modifications, which permits its use in a different context14

. For

this reason, the knowledge transfer process cannot be reduced to simple "transfer"

("relocation") of knowledge resource. Under the conducted transfer (next to the aspect of

transfer), it also is necessary to consider the aspect of translation and transformation15

of

knowledge resource being transferred. Due to the existing language barriers, it is emphasized

particularly clearly in the case of knowledge transfer in the international aspect. For this

reason, in the present article, the author will apply the perspective of transfer by Ch.

9 Freimuth J., Krieg R., Schäder M.: Kulturelle Konflikte in deutsch-chinesischen Joint-Ventures: Dargestellt am

Beispiel der Einführung von Konzepten der Personalführung. „Zeitschrift für Personalforschung”, Heft 2,

2005, s. 160. 10

Ajmal M.M., Kekäle T., Takala J.: Cultural impacts on knowledge management and learning in project-based

firms. “The Journal of Information and Knowledge Management Systems”, Vol. 39, No. 4, 2009, p. 347. 11

Canen A.G., Canen A.: Looking at multiculturalism in international logistics: An experiment in a higher

education institution. “The International Journal of Educational Management”, Vol. 15, No. 3, 2001, p. 145. 12

Relatively redistribution. 13

Hawryszkiewycz I.: Knowledge Management: Organizing knowledge based enterprises. Palgrave Macmillan,

Great Britain 2010, p. 77. 14

See: Kumar J.A., Ganesh L.S.: op.cit., p. 163. 15

Carlile P.R.: Transferring, Translating, and Transforming: An Integrative Framework for Managing

Knowledge Across Boundaries. „Organization Science”, Vol. 15, No. 5, 2004, p. 563.

R. Winkler 138

Liyanage, T. Elhag, T. Ballal and Q. Li16

. According to these authors, the transfer process

covers such element as: knowledge awareness, knowledge acquisition, knowledge

transformation, knowledge association and knowledge application. Where:

Knowledge awareness means conducting the assessment of previously located

resources of knowledge, in the scope, firstly, of the degree of adequacy of these

resources; secondly, valuation of these resources from the point of view of the needs

of the individual acquiring knowledge.

Knowledge acquisition – comes down to achieving externally generated knowledge

resource (as defined by creating it resources of data and information) and, which is

extremely important – respective, additional knowledge resource, without which

target knowledge resource cannot be transferred.

Knowledge transformation – means such interpretation of the acquired knowledge

resource, which will enable compilation of this resource with the already held own

knowledge resources (in other words, which will enable development of the already

held knowledge resource).

Knowledge association – comes down to examination of potential usability of the

knowledge being transformed, resulting from linking its resource to internal

organizational needs.

Knowledge application – means "implementation" of knowledge related to its use in

practice.

The selection of the above perspective of the transfer process is justified additionally by

the fact that it is consistent with the model perspective, proposed by A. B. Kayes,

D.Ch. Kayes, Y. Yamazaki17

, of cross–cultural knowledge transfer (CCKT) as learning18

.

3. Determinations of knowledge transfer effectiveness

In the opinion of Ch. Liyanage, T. Elhag, T. Ballal and Q. Li, the level of knowledge

transfer effectiveness will always be limited when19

:

16

Liyanage Ch., Elhag T., Ballal T., Li Q.: Knowledge communication and translation – a knowledge transfer

model. „Journal of Knowledge Management”, Vol. 13, No. 3, 2009, p. 125-127. 17

Kayes A.B., Kayes D.Ch., Yamazaki Y.: Transferring Knowledge across Cultures: A Learning Competencies

Approach. „Performance Improvement Quarterly”, Vol. 18, No. 4, 2005, p. 87-100. 18

Stages distinguished by these authors (generating knowledge, gathering knowledge, organizing knowledge,

acting on knowledge) correspond to the indicated and discussed above transfer elements. 19

Liyanage Ch., Elhag T., Ballal T., Li Q.: op.cit., p. 125.


1. the parties to transfer (source and sender)20

participate in the process to an insufficient

degree,

2. recipient21

does not have sufficient motivation to acquire knowledge being the object

of transfer or does not have respective ability to absorb (or: assimilate and/or apply)

knowledge resource subject to transmission.

3. source22

of knowledge shows low tendency to make this resource available.

Re 1. In the opinion of Ch. Liyanage and the team, the level of participation of entities

participating in the transfer process depends on: (a) type of relations linking them – and –

(b) nature of cooperation between them. Therefore, it is significant both between whom and

at which level the transfer is made. Transfer may run within relations: person-person, person-

team, team-team, within the team, team-organization and organization-organization. Within

each of the aforementioned types of relations, in the opinion of these authors, from the point

of view of effectiveness transfer, a considerable degree of similarity of individuals

participating in transfer (i.e. recipient and source) is favorable, in particular with regard to:

(a) technical and structural conditions of the context in which they function,

(b) organizational culture relevant for them (c) dominant management style in their

organization, and (c) (internal and external) policy conducted within its framework23

.

Occurrence of this type of similarity or its lack (like relation type, under which transfer is

conducted) affects character of cooperation. The authors emphasize that close cooperation24

is

facilitated by frequent and intimate relations25

. At the same time, it is worth noting that

A. Butler, P. Le Grice and M. Reed26

are of the opinion that, from the point of view of

transfer, particular importance can be assigned to the level of trust within social relations

linking people, between whom knowledge is exchanged. In their opinion, impermanent and

superficial linkages between individuals are favorable for exchange of new information, but

tacit knowledge transfer is conducted mostly within strong, fixed bonds with large trust level.

Re 2. Lack of sufficient motivation to acquire knowledge being the object of transfer may

be both a result of: (a) low subjective assessment of the value of resource of transferred

knowledge27

, and (b) low perceived credibility of knowledge source. Low assessment of

20

Axial components of contemporary perspectives are two cells (the so-called "actors" of knowledge") – of

whom one person is the source of knowledge and the other one is perceived in the category of recipient of

knowledge being transferred. 21

Entity acquiring knowledge. 22

Entity being creator/holder/supplier of knowledge. 23

Similar strategies of business entities are to be beneficial for transfer. 24

Therefore, generation of knowledge and coordination of effective acquisition of knowledge is also to be

beneficial. 25

Liyanage Ch., Elhag T., Ballal T., Li Q.: op. cit, p. 127. 26

Butler A., Le Grice P., Reed M.: Delimiting knowledge transfer from training. “Education & Training”,

Vol. 48, No. 8/9, 2006, p. 629. 27

Liyanage Ch., Elhag T., Ballal T., Li Q.: op. cit, p. 127.

http://han.ae.krakow.pl/han/proquest/proquest.umi.com/pqdweb?RQT=572&VType=PQD&VName=PQD&VInst=PROD&pmid=24104&pcid=34188311&SrchMode=3

R. Winkler 140

knowledge suitability has the same destructive effect on the transfer process as the

recognition of source as unreliable. What is important, this second factor can entail non-

objective factors as, for instance, deeply embedded and unrealized cultural barriers. Reality is

subject to filtering through "cultural lens" of the paradigms and values appropriate for a given

culture28

. Therefore, regardless of objective premises for assessment of knowledge source by

the knowledge recipient, message appropriate for a culture of the latter is related, for instance,

with the issue of sex (as well as: age, social status, denomination, sexual orientation,

ability/disability) effects assessment of credibility of the source by the recipient (which, in

particular, is clearly manifested at the level of transfer between individuals).

Re 3. Reluctance to share knowledge on the part of "the source" of this knowledge hinders

transfer and also may shallow and even distort resource of transferred knowledge. Reluctance

may: (a) be justified by aware (or unaware) fear of loss of competitive advantage, (b) result

from issues of confidentiality of information, or, like in the case of assessing the level of

credibility of the source (c) be a sign of unrealized cultural barriers.

Ch. Liyanage, T. Elhag, T. Ballal and Q. Li argue that, from the point of view of transfer

effectiveness, meaning should be assigned to:

capacity to understand and internalize transferred knowledge resources: Additionally,

this capacity remains dependent not only on intelligence and ability of relevant

individuals to learn, but also on the scope of differences in the area of education and

gathered experience. The less concurrent the background, the more difficult the

transfer of knowledge (for instance, Arabic philologist and IT specialist).

type of knowledge resource subject to transfer: tacit knowledge is the most difficult

for transfer29

.

type of methods/techniques of transfer30

: Transfer effectiveness increases when

various channels are used. Therefore, it is important to differentiate type and nature of

actions executed for the purpose of transfer.

At the same time, it is worth emphasizing that, in the opinion of L. Argote and P. Ingram31

,

factors such as credibility of knowledge source, motivation, as well as recipient's ability to

absorb it determine, to a significant degree, not only its transfer effectiveness, but also its

pace.

28

Ajmal M.M., Kekäle T., Takala J., op. cit, p. 348. 29

The issue of meaning of knowledge type is raised also in: Taylor S., Osland J.S.: The Impact of Intercultural

Communication on Global Organizational Learning. [in:] Easterby-Smith M., Lyles M.A. (ed.): Handbook of

Organizational Learning and& Knowledge Management. Wiley, Ltd., Great Britain 2011, p. 582. 30

Although knowledge transfer applies to any competitive action, it may be conducted in non-verbal manner

(Liyanage Ch., Elhag T., Ballal T., Li Q.: op.cit., p. 122-123). 31

Argote L., Ingram P.: Knowledge Transfer: A Basis for Competitive Advantage in Firms. „Organizational

Behavior and Human Decision Processes”, Vol. 82, No. 1, 2000, p. 163.


Thus, Ch. Liyanage, T. Elhag, T. Ballal and Q. Li assume that the proper conduct of

knowledge transfer requires in practice granting answers to such questions as32

:

to whom and for which purpose is knowledge necessary?

who will participate in knowledge transfer?

where is an ideal source for knowledge acquisition?

which type of knowledge is to be transferred ?

how?

which factors may affect the process of knowledge transfer and to which extent?

how can we increase the strength of factors fostering transfer?

what should be avoided?

what should be done to allow use of the acquired knowledge?

has the conducted transfer process fulfilled its role (enabled execution of the intended

goal)?

Ch. Liyanage, T. Elhag, T. Ballal and Q. Li prepared a list of factors important, from the

point of view of effectiveness of the course of transfer, which may be considered as some

canon, but it is not closed, commonly binding standard. In the opinion of L. Argote and

P. Ingram, factors determining transfer result may and should include33

:

organizational strategy,

properties of transferred technology and tools: it is easier to carry out technology

transfer, as well as tools with a lower complexity level,

degree of adequacy of knowledge resource being transferred to situational context,

under which it is to be used,

aspect of physical distance between the source of knowledge and its target users: the

possibility of direct contact with manufacturers and/or users of a given knowledge

facilitates access to its area defined as tacit knowledge.

Ch.Y. Lee and F.Ch. Wu34

in the context of knowledge transfer efficiency pay, in turn,

attention to the category of organizational ability to assimilate, replicate and apply new

knowledge gained from external sources, defined by them as "absorptive capacity". In their

opinion, absorptive capacity depends both on (1) prior related knowledge, (2) level of

education and academic degrees of employees, (3) individual absorptive capacity,

(4) diversity of backgrounds and knowledge, as well as on (5) organization structure,

(6) cross-functional communication, (7) organizational culture.

32

Liyanage Ch., Elhag T., Ballal T., Li Q.: op.cit., p. 128. 33

Argote L., Ingram P., op.cit., p. 161-164. 34

Lee Ch.Y., Wu F.Ch.: Factors Affecting Knowledge Transfer and Absorptive Capacity in Multinational

Corporations. “The Journal of International Management Studies”, Vol. 5, No. 2, 2010, p. 122.

R. Winkler 142

4. Cultural diversity and knowledge transfer process

In the opinion of Gupta and Govindarajan35

, although the issues of cultural difference

cannot be underestimated, the level of efficacy and effectiveness of knowledge transfer at the

meeting point of cultures is not affected by the fact that transfer is conducted under conditions

of cultural diversity and by this diversity level, but it is affected by:

level of motivation of recipient to purchase knowledge: the greater the desire to

acquire knowledge , the greater the transfer effectiveness,

value the recipient assigns to knowledge resource: the higher the value of knowledge

in the recipient's opinion, the greater the transfer effectiveness,

the recipient's abilities to absorb knowledge,

the level of motivation of the source to transfer knowledge: the lower the tendency of

the source to share knowledge, the lower the transfer effectiveness,

quantity and diversity of transfer channels: high effectiveness of transfer is fostered by

the application of various channels.

It is consistent with the above discussed position of Ch. Liyanage and his team. It is not,

however, commonly accepted position.

And so, it is worth noting that, in the opinion of J. Chen, P.Y. Sun and R.J. McQueen36

:

the transfer of knowledge will be more effective if knowledge provider and recipient

are located in similar cultural contexts rather than in different cultural contexts

the probability of high effectiveness of the transfer of tacit knowledge increases if

knowledge provider comes from a strongly collectivist-orientated culture37

.

The authors prove that quality and effectiveness of knowledge transfer 38

:

when transferring explicit knowledge: (a) are affected adversely by the use of

techniques requiring individual learning if this knowledge is transferred from

a knowledge provider in a small power distance culture to a recipient in a large power

distance culture, (b) are affected positively by the use of techniques requiring group

learning if this knowledge is transferred from a knowledge provider in a large power

distance culture to a recipient in a small power distance culture,

35

Gupta A.K., Govindarajan V.: Knowledge flows within multinational corporations. „Strategic Management

Journal”, Vol. 21, No. 4, 2000, p. 475-476. 36

Chen J., Sun P.Y., McQueen R.J.: The impact of national cultures on structured knowledge transfer. “Journal

of Knowledge Management”, Vol. 14, No. 2, 2010, p. 237-239. 37

The issue of who to whom transfers knowledge (who "teaches" and who "is taught") is raised also in: J.E. Salk

& B.L. Simonin (see.: Salk J.E., Simonin B.L.: Collaborating, Learning and Leveraging Knowledge Across

Borders: A Mata-Theory of Learning, [in:] Easterby-Smith M., Lyles M.A. (ed.): Handbook of Organizational

Learning and& Knowledge Management. Wiley, Ltd., Great Britain 2011, p. 613-615. 38

Chen J., Sun P.Y., McQueen R.J., op.cit., p. 234-237.


in the case of transfer of tacit knowledge: (a) are affected adversely by weak

relationship between a knowledge provider and a recipient created by cultural

differences, (b) are affected positively by a strong relationship between a knowledge

provider and a recipient created by similarity in culture.

On the other hand, according to research results conducted by D.S. Bengoa,

H.R. Kaufman and G. Orange39

, lack of adjustment of the method of transfer of knowledge to

cultural determinations of its recipients may lead to perception of the person transferring

knowledge as arrogant and showing his or her superiority, but also involves high risk of

recognition of knowledge as incompatible with the cultural-social context of the recipient

and, as a result, to disregard and even reject it. On the contrary, R. Jensen and G. Szulanski40

,

under conducted research, concluded that adaptation for the needs of transfer of original

resources of knowledge substantially impeded transfer because it contributes to: (a)

increasing communication problems between the source and the recipient, (b) reducing

quality of relations between the source and the recipient (c) reducing identification of needed

knowledge and (d) problems in implementation of transferred knowledge41

.

For a change, A. B. Kayes, D.Ch. Kayes and Y. Yamazaki42

prove that high effectiveness

of knowledge transfer at the meeting point of cultures is fostered, first of all, by:

respect for a foreign culture: because it constitutes a natural effect of learning

a foreign culture, acceptance of its specific nature and skill of appreciation of the

existing differences between own and foreign culture,

development of fixed relations with the representatives of different culture: due

to the fact that tightening bonds obtained as a result of integration fosters building

trust and increases the degree of understanding in respect of any emerging

misunderstandings/errors,

listening and observing: because, as a result the patterns existing in a given culture,

as well as elements underlying them, are understood better,

approval for the lack of unambiguity: due to the fact that nobody is able to master

nuisances of a foreign culture (for instance, with regard to non-verbal communication,

binding styling conventions, etc.) to a degree relevant for its domestic members,

translation (from one language to another) of the essence of complex notions and

information so as to maintain their main sense: care for this aspect allows avoiding

some misunderstandings and unintended misrepresentations,

39

Bengoa D.S., Kaufman H.R., Orange G.: Reflection on knowledge transfer methodologies in Eastern/Western

European co-operations. “EuroMed Journal of Business”, Vol. 4, No. 2, 2009, p. 140. 40

Jensen R., Szulanski G.: Stickiness and the adaptation of organizational practices in cross-border knowledge

transfers. “Journal of International Business Studies”, Vol. 35, No. 6, 2004, p. 517. 41

Ibidem. 42

Kayes A.B., Kayes D.Ch., Yamazaki Y., op.cit., p. 92-93.

R. Winkler 144

task-based approach: because it affects execution of actions regardless of any

emerging difficulties, ambiguities and lack of confidence with regard to the achieved

result,

thinking in team categories: because it involves both the skill of delegating authority

and the possibility of asking for help.

Regardless of all of the above proposals, in the case of cross-knowledge transfer context,

it is worth noting additionally the fact that although presently the role of international

business language is played by English, for most people employed in companies operating in

a wide network of international relations, it is not their mother tongue. As practice proves,

normally even at very good command of the second language, communicating using it is less

efficient and is recognized to be a less rich means of communications compared to one’s

native language43

.

5. Conclusions

In the context of all the issues discussed above, regardless of difficulties related to

objective assessment of the discussed phenomena, it seems a reasonably practical to

formulate the following conclusions with regard to knowledge transfer at the meeting point of

cultures:

it is advised to establish cooperation between parties to transfer,

from the point of view of transfer effectiveness, crucial role is to be played by

motivation of the source to transfer knowledge and motivation of the recipient to

acquire it,

capacity of the recipient to absorb, assimilate and apply knowledge do not remain

without impact on its effectiveness,

transfer of knowledge should be conducted using various channels, in particular with

the use of regular face to face contacts,

modification of resources of knowledge intended for transfer should be avoided,

when it is necessary to translate knowledge resource intended for transfer from one

language to another, particular attention should be paid to the need for translation of

the essence of complex notions and information in a way preserving their main sense,

43

Lauring J., Selmer J.: Multicultural organizations: common language, knowledge sharing and performance.

„Personnel Review”, Vol. 40, No. 3, 2011, p. 327.


it is required to appreciate the role which may be played within the organization, and

in particular with regard to knowledge transfer (as well as mediation) by marginality

play, i.e. people who have internalized two or more cultural frames44

.

The discussed postulates or principles are not exhaustive in relation to the complexity of

the issue of knowledge transfer in culturally diverse environment and they are not a ready rule

for solving all the problems related to this type of transfer. However, they can contribute to

increased effectiveness of knowledge transfer being made under such conditions.

Bibliography

1. Kumar J.A., Ganesh L.S.: Research on knowledge transfer in organizations:

a morphology. „Journal of Knowledge Management”, Vol. 13, No. 4, 2009.

2. Kang J., Rhee M., Kang Ki. H.: Revisiting knowledge transfer: Effects of knowledge

characteristics on organizational effort for knowledge transfer. „Expert Systems with

Applications”, Vol. 37, No. 12, 2010.

3. Desmarais L., Parent R., Leclerc L., Raymond L.: Knowledge transfer between two

geographically distant action research teams. „Journal of Workplace Learning”, Vol. 21,

No. 3, 2009.

4. Szulanski G.: The Process of Knowledge Transfer: A Diachronic Analysis of Stickiness.

„Organizational Behavior and Human Decision Processes”, Vol. 82, No. 1, 2000.

5. Qin C., Ramburuth P., Wang Y.: Cultural distance and subsidiary roles in knowledge

transfer in MNCs in China. „Chinese Management Studies”, Vol. 2, No. 4, 2008.

6. Reiche S., Kreimer M., Harzing A.: Inpatriates as Agents of Cross-Unit Knowledge

Flows in Multinational Corporations, [in:] Sparrow P.R. (ed.): Handbook of International

Human Resource Management. Wiley, Ltd., Great Britain 2009.

7. Wiessman R.L.: Intercultural communication theory. Sage Publications, Thousand Oaks-

London-New Delhi 1995.

8. Freimuth J., Krieg R., Schäder M.: Kulturelle Konflikte in Teutsch-chinesischen Joint-

Ventures: Dargestellt am Beispiel der Einführung von Konzepten der Personalführung.

„Zeitschrift für Personalforschung”, Heft 2, 2005.

9. Ajmal M.M., Kekäle T., Takala J.: Cultural impacts on knowledge management and

learning in project-based firms, „The Journal of Information and Knowledge Management

Systems”, Vol. 39, No. 4, 2009.

44

Taylor S., Osland J.S., op.cit., p. 587.

javascript:void(0);

javascript:void(0);

javascript:void(0);

R. Winkler 146

10. Canen A.G., Canen A.: Looking at multiculturalism in international logistics:

An experiment in a higher education institution. „The International Journal of Educational


11. Hawryszkiewycz I.: Knowledge Management: Organizing knowledge based enterprises.

Palgrave Macmillan, Great Britain 2010.

12. Carlile P.R.: Transferring, Translating, and Transforming: An Integrative Framework for

Managing Knowledge Across Boundaries. „Organization Science”, Vol. 15, No. 5, 2004.

13. Liyanage Ch., Elhag T., Ballal T., Li Q.: Knowledge communication and translation –

a knowledge transfer model. „Journal of Knowledge Management”, Vol. 13, No. 3, 2009.

14. Kayes A.B., Kayes D.Ch., Yamazaki Y.: Transferring Knowledge across Cultures:

A Learning Competencies Approach. „Performance Improvement Quarterly”, Vol. 18,

No. 4, 2005.

15. Butler A., Le Grice P., Reed M.: Delimiting knowledge transfer from training. „Education

& Training”, Vol. 48, No. 8/9, 2006.

16. Argote L., Ingram P.: Knowledge Transfer: A Basis for Competitive Advantage in Firms.

„Organizational Behavior and Human Decision Processes”, Vol. 82, No. 1, 2000.

17. Lee Ch.Y., Wu F.Ch.: Factors Affecting Knowledge Transfer and Absorptive Capacity in

Multinational Corporations. “The Journal of International Management Studies”, Vol. 5,

No. 2, 2010.

18. Gupta A.K., Govindarajan V.: Knowledge flows within multinational corporations.

„Strategic Management Journal”, Vol. 21, No. 4, 2000.

19. Chen J., Sun P.Y., McQueen R.J.: The impact of national cultures on structured

knowledge transfer. „Journal of Knowledge Management”, Vol. 14, No. 2, 2010.

20. Salk J.E., Simonin B.L.: Collaborating, Learning and Leveraging Knowledge Across

Borders: A Mata-Theory of Learning, [in:] Easterby-Smith M., Lyles M.A. (ed.):

Handbook of Organizational Learning and Knowledge Management. Wiley, Ltd., Great

Britain 2011.

21. Bengoa D.S., Kaufman H.R., Orange G.: Reflection on knowledge transfer methodologies

in Eastern/Western European co-operations. “EuroMed Journal of Business”, Vol. 4,

No. 2, 2009.

22. Jensen R., Szulanski G.: Stickiness and the adaptation of organizational practices in

cross-border knowledge transfers. „Journal of International Business Studies”, Vol. 35,

No. 6, 2004.

23. Lauring J., Selmer J.: Multicultural organizations: common language, knowledge sharing

and performance. „Personnel Review”, Vol. 40, No. 3, 2011.

Janusz ZĄBEK

J. Sowa „LIDER” Sp. z o.o.

Mikołajowice, Bogumiłowice

DUALISTYCZNE DYLEMATY ZARZĄDZANIA W ŚWIETLE

INTERDYSCYPLINARNYCH PARADYGMATÓW

Streszczenie. W artykule przedstawiono dwa style zarządzania. Zarządzanie

z przewagą stosowania środków technicznych (zasobów materialnych) oraz

zarządzania, w którym istotną rolę odgrywa człowiek i jego zdolności. Okazuje się,

że nawet najbardziej zautomatyzowane systemy zarządzania nie są w stanie

wyeliminować człowieka, szczególnie wtedy, gdy o powodzeniu podejmowanych

zadań decyduje kolejność realizacji ustalona na podstawie zdolności przewidywania

oraz intuicji. Należy podkreślić, że w warunkach ekonomii innowacyjnej konkuren-

cyjność organizacji zależy od umiejętności wykorzystywania wiedzy zdobytej

w wyniku prowadzonych badań, a sama wiedza jest jednym z nowych czynników

produkcji, a zarazem także produktem końcowym.

Słowa kluczowe: zarządzanie, zasoby materialne, zasoby ludzkie

DUALISTIC DILEMMAS OF MANAGEMENT IN THE LIGHT

OF THE VARIOUS SCIENCES

Summary. In the paper two types of management are presented. Material

resources are the most important in the first style of management. In the second style

of management human skills play an important role. It turns out, that the automatic

management systems are not able to replace human. This is when intuition and

foresight determines success. The innovative economic competitiveness of

organizations depends on the ability of the knowledge usage which is aquired as a

result of research. However, knowledge is one of the new production factors and also

one of the final products.

Keywords: management, material resources, human resources

J. Ząbek 148

1. Wstęp

Współczesne zarządzanie oznacza konieczność stałego dostosowywania zarówno metod

zarządzania organizacją jak i filozofii postępowania wewnątrz organizacji do zmieniających

się warunków prowadzenia działalności gospodarczej1. W praktyce oznacza to konieczność

traktowania zarządzania jako rodzaju sztuki, wspieranej intuicją, kreatywnością, doświad-

czeniem oraz umiejętnością sumowania wiedzy z wielu dziedzin.

Uwzględniając w rozważaniach element historyczny, należy podkreślić, że inne czynniki

decydowały o skutecznym zarządzaniu w okresie rewolucji przemysłowej, inne w okresie

tzw. „zimnej wojny”, której główną cechą była wzajemna izolacja gospodarcza poszcze-

gólnych krajów, a jeszcze inne w okresie powszechnej globalizacji i integracji politycznej,

społecznej i gospodarczej. W wyżej wymienionych okresach na uwagę zasługuje również

odmienność humanistycznych aspektów prowadzenia działalności gospodarczej oraz

wszelkiej działalności społecznej i politycznej. Inna konstelacja poszczególnych zasobów

organizacji powoduje, że u progu XXI w. istnieje pilna potrzeba dyskusji i nowego otwarcia

na temat teorii zarządzania oraz kształtowania metod zarządzania organizacją.

Celem głównym artykułu jest dokonanie umownego rozrachunku pomiędzy dwoma

stylami zarządzania. Stylami, których głównym kryterium identyfikacji jest wielkość udziału

zasobów ludzkich lub zasobów materialnych w procesie zarządzania. Innymi słowy,

w artykule podjęto próbę oceny: zarządzania, którego głównym źródłem są zasoby

techniczne, w praktyce często postrzeganego jako zarządzanie ekspansywne, które za jedną

z ważniejszych wartości przyjmuje wynik finansowy, oraz zarządzania, w którym wartość

człowieka stanowi element wartości organizacji i wartość cenną samą w sobie, a wynik

zarządzania uwzględniający wynik finansowy, uwzględnia także aspekty społeczne,

socjologiczne i psychologiczne2. Identyfikacja ww. stylów zarządzania wynika z zachodzą-

cego obecnie przełomu dwóch er cywilizacyjnych: ery przemysłowej (industrialnej) i ery

wiedzy i informacji (postindustrialnej)3. Natomiast wspomniana integracja wartości

człowieka z wartością organizacji została omówiona z zastosowaniem podejścia fenomeno-

logicznego.

1 Harciarek M.: Metoda fenomenologiczna w badaniu kapitału ludzkiego i społecznego. Zeszyty Naukowe

Politechniki Częstochowskiej, nr 3, 2011, s.118. 2 Taka kontrowersyjna i umowna linia podziału zarządzania została przyjęta przez autora po to, aby w sposób

klarowny uzmysłowić czytelnikom istotę rozważanego problemu. W praktyce, zarządzanie organizacją

traktowane jako oddziaływanie podsystemów (o czym szerzej mowa w dalszej części artykułu) jest tak

naprawdę kompilacją oddziaływania o zmiennym znaczeniu zasobów ludzkich i środków technicznych.

Nadmierna i niekontrolowana przewaga jednego z wymienionych czynników zarządzania organizacją stanowi

zagrożenie funkcjonowania organizacji. 3 Jokiel G.: Podejście procesowe w zarządzaniu – geneza i kierunki rozwoju koncepcji. Prace Naukowe, nr 52.

Uniwersytet Ekonomiczny Wrocław 2009, s. 15.

Dualistyczne dylematy zarządzania… 149

Rozważania zostały przeprowadzone na podstawie analizy literatury oraz wyniku

wieloletniej obserwacji rynku działalności gospodarczej. Ponadto, w publikacji wykorzystano

niektóre poglądy i myśli dotyczące zarządzania, a mające związek z nurtami i koncepcjami

filozoficznymi, dzięki czemu uzyskano w rozważaniach spory margines interdyscyplinarności.

Taką koncepcję artykułu przyjęto po to, aby zastosowana interdyscyplinarność poszerzyła

obszar analizy, a perspektywa oceny współcześnie zachodzących zjawisk gospodarczych była

jak najbardziej reprezentatywna.

2. Zarządzanie jako zbiór powiązanych oddziaływań umożliwiających

realizację założonych celów

Zarządzaniem nazywamy całokształt działań skierowanych na zasoby organizacji, których

zamiarem jest osiąganie celów organizacji w sposób efektywny i skuteczny4. Z kolei według

innej definicji zarządzaniem nazywa się działanie jednego systemu (systemu sterującego)

skierowane na drugi system (system sterowany), który zawiera podsystem społeczny5.

Definiując kierowanie, jako element zarządzania, Hamrol6 zasygnalizował problem proporcji

zasobów ludzkich i zasobów materialnych w organizacji, sugerując przy tym, że ten element

zarządzania (tj. kierowanie) jest bardziej istotny w przypadku organizacji, w których

dominują zasoby ludzkie, a zasoby materialne odgrywają mniejszą rolę. Z kolei Machaczka7

definiując takie funkcje zarządzania, jak planowanie, organizowanie, kierowanie

i kontrolowanie, stwierdził, że wzajemna interakcja tych elementów zarządzania i ich

oddziaływanie na wszystkie zasoby organizacji pozwalają na uzyskanie zamierzonych

efektów. Tymi efektami są: założone cele i wyroby oraz określony poziom skuteczności

i efektywności organizacji

W cytowanych definicjach sednem jest oddziaływanie lub interakcja, które w określonej

perspektywie funkcjonowania organizacji odwołują się w sposób pośredni lub bezpośredni do

głównego celu funkcjonowania organizacji. Z przytoczonych określeń wynika również

ważność wszystkich czynników zewnętrznych i wewnętrznych organizacji, które kształtują

oddziaływanie na zasoby rzeczowe, finansowe, osobowe oraz informacyjne w optymalny

sposób, stosując proporcję wykorzystania określonego zasobu w sposób adekwatny do

założonego celu i oczekiwań.

4 Machaczka J.: Podstawy Zarządzania. Akademia Ekonomiczna. Kraków 2001, s. 9

5 Hamrol A., Mantura W.: Zarządzanie jakością, teoria i praktyka. PWN. Warszawa 2002, s. 69.

6 Ibidem, s. 69.

7 Machaczka J.: Podstawy…, op.cit., s. 21.

J. Ząbek 150

W zamierzeniu autora nie było rozgraniczenie i definiowanie poszczególnych funkcji

zarządzania ani postrzeganie zarządzania przez pryzmat konkretnych zasobów. Autor,

podejmując temat, rozgraniczył zarządzających i zarządzanych; i w stosunku do tych grup

odpowiedzialnych za zarządzanie dokonał analizy wykorzystania środków technicznych

i materialnych lub ich udziału w całym procesie zarządzania. Należy podkreślić, że do

najważniejszych zadań zarządzania8 należy takie ustalanie proporcji poszczególnych

zasobów, aby podejmowane ryzyko w przypadku konkretnych przedsięwzięć opłacało się

i umożliwiało planowany rozwój organizacji. Mimo istniejącego przyporządkowania, m.in.

planowania prac, doboru personelu zarządzanego wg kompetencji i stosownie do zadań oraz

komunikacji z klientem, kadrze zarządzającej9 warto zwrócić uwagę, że cały proces

zarządzania wymaga intensywnego zaangażowania grupy zarządzanych w każdym elemencie

struktury organizacji.

3. Analiza quasi-materialistycznego stylu zarządzania w świetle

wybranych (interdyscyplinarnych) koncepcji10

Podchodząc do zarządzania historycznie, należy podkreślić, że od zawsze w nauce

o zarządzaniu istnieje niepisany spór, którego strony tworzą czynnik techniczny versus

czynnik ludzki. W istocie rzeczy spór dotyczy próby nadania hierarchii ważności wpływu

człowieka albo określonej techniki na spodziewane i oczekiwane efekty zarządzania.

W praktyce często okazuje się, że ów spór w swoim przedmiocie nie uwzględnia dynamiki

zmian warunków prowadzenia działalności gospodarczej i funkcjonowania przedsiębiorstw;

statyczność w interpretacji okoliczności funkcjonowania organizacji prowadzi do zakłamania

oceny czynników wpływających na zarządzanie organizacją. Przykładem na to jest

zdefiniowanie w literaturze marketingu tzw. kultury technokratycznej, która uwzględnia

w swojej istocie jedynie zjawisko globalizacji i jej skutki, kształtując przy tym nowego typu

8 Ząbek J.: Rozwój kapitału ludzkiego w projakościowej kulturze organizacyjnej samochodowej stacji

dealerskiej, [w:] Skrzypek E. (red.): Kreatywność i przedsiębiorczość w projakościowym myśleniu i działaniu,

t. 1. Zakład Ekonomiki Jakości i Zarządzania Wiedzą, Wydział Ekonomiczny UMCS, Lublin 2009, s. 345. 9 Ząbek J.: Jakość zarządzania w autoryzowanym serwisie samochodowym w świetle realizacji umowy

z klientem zewnętrznym, [w:] Wawak T. (red): Komunikacja i jakość w zarządzaniu. Uniwersytet Jagielloński,

Kraków 2010, s. 501. 10

Autor, formułując główne tezy pracy wprowadził uogólnienie, na mocy którego myśli, koncepcje, trendy

potraktował na równi z paradygmatami. Zgodnie z przyjętą w 1968 r. przez Kuhna definicją paradygmat

oznacza zbiór podstawowych pojęć i teorii tworzących podstawy danej nauki, co oznacza, że paradygmat

stanowi istotne źródło kształtujące daną naukę lub jej elementy. Uzupełniając rozważania o wynik wieloletniej

obserwacji funkcjonowania organizacji komercyjnych, szczególnie uwzględniając przy tym podejście

procesowe należy stwierdzić, że właśnie rozwój i kształtowanie określonych myśli, koncepcji i trendów jest

kanwą budowy paradygmatów. Dodatkowo, praktyczne odniesienie do poszczególnych koncepcji i trendów

stanowi ostateczną weryfikację przyjętych paradygmatów.


konsumenta, z drugie strony jednak stwarza istotne zagrożenia dla pozycji człowieka. Według

Bobryka11

w powstałej w takich okolicznościach„niskiej Nowej Erze” zidentyfikować można

następujące zjawiska charakteryzujące zarządzanie:

skoncentrowanie na środkach (narzędziach), przy założeniu że cele są jednakowe dla

wszystkich bądź dawno uzgodnione i powszechnie zaakceptowane,

nadmierne zaufanie do techniki, przekonanie, ze rozwiąże ona wszystkie problemy,

co między innymi prowadzi do krótkowzroczności i lekceważenia skutków rozwoju,

nacisk na perfekcję i skuteczność przy niedocenianiu wartości podstawowych,

instrumentalne traktowanie człowieka i rabunkowa eksploatacja zasobów,

samonapędzający się, autonomizujący system techniczny (technika dla techniki, np.

autostrady dla samochodów, infrastruktura dla autostrad),

przejmowanie przez komputery wielu ludzkich funkcji intelektualnych i kontrolnych,

technika elektroniczna powoduje regres wielu zdolności i umiejętności ludzkich.

Zaawansowana technika może być bowiem używana przez ludzi słabo rozwiniętych

intelektualnie.

Należy podkreślić, że w przypadku utrzymania trendu „powszechnej automatyzacji”,

następnym etapem technokracji jest w czystej formie technopol12

, czyli kultura zarządzania,

w której zdolności jednostek odgrywają coraz mniejszą rolę, a zaawansowana technika

sprawia, że jej użytkownikiem może być ktokolwiek, bez względu na stopień

indywidualności i kompetencji. Rozwój kultury technokratycznej powoduje w sposób

narastający osłabienie wartości człowieka, jego osobowości, inwencji oraz indywidualizmu.

Wyżej wymienione (jako przykładowe) czynniki zarządzania, nadmiernie eksponujące

zasoby materialne, a będące wynikiem istniejących w literaturze marketingu paradygmatów

nauk o zarządzaniu13

, wymagają szczególnej uwagi, a niekiedy nawet przeorientowania.

Nieracjonalne wykorzystywanie w praktyce zasobów materialnych powoduje frustrację14

i staje się zapalnikiem działań typowych dla „robota niszczącego własnego konstruktora”.

Należy również podkreślić, że zmaterializowane podejście do zarządzania powoduje

występowanie zjawiska dezintegracji teoretycznej, której główną oznaką jest rozpatrywanie

11

Bobryk J.: Kultura techniki i problem racjonalności. „Edukacja Filozoficzna”, nr 33, 2002, s. 26. 12

Mianem technopolu nazwał N. Postman taką kulturę, w której dominujące teorie zrezygnowały z kryteriów

etycznych, ustawiając niejako technikę i rozwój cywilizacyjny nad wszystkim innym, na wzór stwierdzenia, że

cel uświęca środki. Dla porządku należy wyjaśnić, że, zgodnie z poglądem Postamana, istnieją jeszcze: kultura

teokratyczna, w której systemy religijne nadają sens istnienia i sprawiają, że technika nie jest w stanie

podporządkować ludzi swoim kryteriom, oraz wspomniana kultura technokracji, w której wiodącą rolę

odgrywają narzędzia. 13

Krupa M.: Dżungla teorii organizacji i zarządzania – poznanie zdeterminowane pytaniem o światopogląd?

„Annales. Etyka w życiu gospodarczym”, t. 9, nr 1, 2006, s. 339. 14

Koźmiński A.K.: Zarządzanie w warunkach niepewności. Podręcznik dla zaawansowanych. PWN, Warszawa

2004, s. 10.

J. Ząbek 152

problemów organizacji przez pryzmat jednej dyscypliny naukowej (technicznej) i brak jest

wyższego poziomu uogólnienia integrującego różne punkty widzenia15

. Ponadto, nadmierne

przywiązywanie wagi do technokratycznego punktu widzenia w teorii i zarządzaniu stanowi

zagrożenie dla prospołecznego systemu wartości identyfikowanego przez zarządzających

i zarządzanych w obrębie organizacji oraz poza jej granicami.

Należy podkreślić, że w literaturze współczesnego marketingu sporo miejsca zostało

poświęcone interdyscyplinarnym czynnikom kształtującym zarządzanie. Przykładem pracy,

w której prowadzone są poszukiwania właściwie wyważonej koncepcji regulującej

zarządzanie, nawiązującej przy tym do określonej tradycji filozoficznej, jest zbiór tez

opracowanych przez Kieżuna16

. Tezy te zostały uznane za punkty wyjścia do dalszej dyskusji

nad koncepcją rozwoju teoretycznej myśli organizacyjnej. W przyjętych tezach ustalono, że:

ważną cechą współczesności jest dynamiczny postęp w dziedzinie informatyki

i automatyzacji, globalizacja gospodarcza z jednoczesnym postępem integracji

politycznej i demokratyczną, wolnorynkową transformacją w krajach post-

komunistycznych,

polska praktyka i teoria zarządzania charakteryzują się niskim poziomem,

odczuwany jest brak w teorii organizacji wyższego poziomu uogólnienia integrującej

różne punkty widzenia odnośnie do działalności gospodarczej, jak i do administracji

państwowej i samorządowej,

występuje zjawisko dezintegracji teoretycznej przejawiającej się rozpatrywaniem

problemów organizacji i zarządzania z punktu widzenia jednej dyscypliny,

np. ekonomii, socjologii, informatyki,

istniejące próby integracji teorii nie nawiązują do aktualnych polskich badań, lecz

często są bezkrytyczną kompilacją źródeł angielskich, niemieckich i francuskich,

istniejące teorie są niewłaściwie stosowane, nie uwzględniają bowiem zmian

systemowych, postępu technicznego i charakteru organizacji,

praktyka kierownicza w administracji i gospodarce odznacza się wysoką

niesprawnością.

Należy stwierdzić, że ww. tezach istnieje związek z zagrożeniami typowymi dla

wspomnianej Nowej Ery. Twierdzenie o rozpatrywaniu problemów organizacji i zarządzania

z punktu widzenia jednej dyscypliny staje się najważniejszym mottem „monopolistyczno-

technokratyczno-bezosobowego” trendu traktowanego jako fundament zarządzania.

Uzupełniając podejście wg kultury technokratycznej o stosowane w większości nauk

15

Mikołajczyk Z.: Aspekty etyczne i społeczne wykorzystywania metod i technik zarządzania. „Annales. Etyka

w życiu gospodarczym”, nr 1, 2002, s. 4. 16

Kieżun W.: Pięć lat seminarium Krytycznej Teorii Organizacji. Analiza dorobku i perspektywy rozwoju.

Master of Business Administration, nr 1, 2002, s. 4-5.


społecznych podejście neopozytywistyczne17

, należy stwierdzić, że rola człowieka, jego

system wartości, intuicja i kreatywność w nauce o zarządzaniu, w którym dominuje styl

materialistyczny, ulega w coraz większym stopniu degradacji. Dodając do tego całkowite

„zawierzenie” urządzeniom i narzędziom, należy zwrócić uwagę, że rozwój człowieka

w takiej sytuacji jest poważnie zagrożony lub może nawet wystąpić cofanie istoty ludzkiej

w jego zawodowym i społecznym rozwoju. Właśnie dlatego bardzo istotny jest każdy

przypadek porządkowania metodologii i terminologii organizacji i zarządzania, która

zdaniem Sobczyka18

w ostatnich latach została mocno zniekształcona i stała się przy tym

mniej precyzyjna. Silne dążenia do wykorzystania techniki w zarządzaniu spowodowały

i powodują nadal zaniechania w dziedzinie badania ludzkich czynności celowych

i świadomych, czyli badań o sprawnym ludzkim działaniu19

. Jest to kolejny sygnał,

świadczący o tym, że w zarządzaniu kreowana jest „nowomoda”, której fundamentem są

technokratyczne trendy. W podobnym tonie wypowiada się również Krzyżanowski20

, który

technokratyzm traktuje jednocześnie jako przyczynę oraz ostateczny dowód niedojrzałości

w nauce o kierowaniu. Z tej niedojrzałości wynika, że niemożliwe jest samodzielne

konstruowanie teorii na podstawie ogarnięcia badanej rzeczywistości w sposób obrazowy,

szeroki, z uwzględnieniem złożoności, różnorodności i zmienności badanego obiektu

badawczego. To oznacza, że niedojrzałe zarządzanie, objawiające się m.in. nieposkromionym

dążeniem do efektywności ponad wszystko i ideologią sukcesu, nie mieści się w takiej wizji

świata, gdy zmieniają się epoki, gdy trzeba przewartościować stosunek człowieka do

przyrody, człowieka do człowieka, narodu do narodu oraz przeobrazić w sposób płynny etos

nauki i jej relacje z praktyką21

. W praktyce zarządzania oznacza to, że rozwój zewnętrznych

i wewnętrznych czynników kształtujących i determinujących zarządzanie następuje wolniej

niż tempo zmian kulturowych, technologicznych i cywilizacyjnych.

17

Sułkowski Ł.: Neopozytywistyczna mitologia w nauce o zarządzaniu. „Organizacja i Kierowanie”, nr 1, 2004,

s. 3-13. 18

Sobczyk J.R.: W stronę semiotyki – język organizacji i zarządzania między językiem potocznym a językiem

nauki, [w:] Błaszczyk W. (red.): Nurt metodologiczny w naukach o zarządzaniu. W drodze do doskonałości.

Uniwersytet Łódzki, Łódź 2008, s. 109. 19

Kotarbiński T.: Traktat o dobrej robocie. Ossolineum, Wrocław 1982, s. 19-22. 20

Krzyżanowski L.J.: O podstawach kierowania organizacjami inaczej: paradygmaty, modele, metafory,

filozofia, dylematy, trendy. PWN, Warszawa 1999, s. 9. 21

Ibidem, s. 11.

J. Ząbek 154

4. Personalistyczne aspekty zarządzania – rola człowieka

w bezzałożeniowym (fenomenologicznym) podejściu do zarządzania

Traktowanie człowieka jako istotnego elementu biorącego udział w zarządzaniu w istocie

oznacza pełny personalizm i pojmowanie człowieka jako podmiotu. W filozofii badaniu

istoty człowieka jako osoby i wartości poświęcony został nurt określany jako personalizm

fenomenologiczny. Głównymi przedstawicielami tego nurtu są Edmund Husserl, Max

Scheller, Edith Stein oraz Karol Wojtyła, którzy w swoich pracach również często odwołują

się do wartości człowieka. Wymienieni autorzy zwracają szczególną uwagę na rolę

człowieka, jego wartości podczas wykonywania przez niego obowiązków zawodowych.

W rozważaniach na temat personalizmu w zarządzaniu należy podkreślić, że w rozpoznaniu

fenomenu człowieka przeszkadza ekonomizm i właśnie wspomniane wcześniej:

technokratyzm lub technopol, w których człowiek schodzi na dalszy plan, a głównym

przedmiotem zainteresowania stają się wyniki jego pracy22

. Jednak pełne zastosowanie

podejścia fenomenologicznego do istoty zarządzania oznacza „powrót do rzeczy samej”23

,

co w uproszczeniu może oznaczać pełne wyzbycie się uprzedzeń i traktowanie wyzwań

z poziomu nieskażonej wiedzy i intuicji.

W szeroko rozumianym zarządzaniu, w którym udział człowieka jest znaczący, ważnym

elementem tego udziału w zarządzaniu jest efekt „wczucia” Szczególnie w zarządzaniu

praktycznym, gdy w grę wchodzą zarządzani i zarządzający w kontekście delegowania zadań,

efekt wczucia nabiera istotnego znaczenia. Dzieje się tak, bo wczucie jest formą uczestnictwa

w bycie drugiego człowieka, współudziału w jego życiu duchowym24

. Jest to ważne, gdyż

praktyczna realizacja zarządzania odbywa się przede wszystkim przez innych ludzi.

W rzeczywistości „podmiot pracy”, którym jest członek kadry kierowniczej lub menedżer,

oddziałuje na „przedmiot pracy”, którym nie jest rzecz, lecz również człowiek-osoba.

Niepowtarzalną rolę w kształtowaniu zależności międzyludzkich w procesach zarządzania

odgrywa przywództwo służebne wprowadzone do literatury marketingu w 1970 r. przez

Roberta Greenleafa25

. To pojęcie zostało wprowadzone z zamiarem analizy przywództwa,

jednak w celu lepszego zrozumienia roli człowieka we współczesnym zarządzaniu można to

pojecie rozszerzyć na wszystkie relacje międzyludzkie występujące w zarządzaniu. Okazuje

się, że podstawowym warunkiem dobrego zarządzania jest umiejętność postawy służebnej,

22

Majka J.: Rozważania o etyce pracy. Wrocławska Księgarnia Archidiecezjalna, Wrocław 1996, s. 6. 23

„Powrót do rzeczy samej” to generalna maksyma fenomenologii, nawiązująca do greckiego rozumienia

fenomenu oznaczającego wynieść na światło, umieścić w jasności, objawić się. Według twórcy fenomenologii

Edmunda Husserla to, co jawi się w świadomości, jest fenomenem. 24

Węgrzecki A.: O poznawaniu drugiego człowieka. PAT, Kraków 1992, s. 28. 25

Greenleaf R.K.: The Servant Leader Within: A Transformative Path, (ed.) H. Beazley, J. Beggs, L.C. Spears.

Paulist press 2003, s. 15.


która tak naprawdę sprowadza się do poglądu o partnerstwie, wzajemnym szacunku oraz do

pełnego zrozumienia dla wszystkich funkcji człowieka w systemie zarządzania.

W przywództwie służebnym znajduje się kwintesencja zarządzania o silnym humanistycznym

mandacie, w którym wczucie pozwala we wszystkich uczestnikach zarządzania wyzwolić

potencjał twórczy i dać poczucie zadowolenia i szczęścia. Dziesięć zasad przywództwa

służebnego można uznać za dziesięć podstawowych warunków zarządzania, w którym

dowartościowany człowiek stanowi o ile nie podstawowy, to o tyle istotny element. Tymi

zasadami są:

wsłuchiwanie się w całego człowieka: ciało, umysł, duszę,

empatia, tj. zdolność do wnikania, odczuwania, rozumienia i akceptacji unikalności

innych osób,

kojący, ale nie uspokajający, magiczny wpływ dający moc do transformacji

i integracji,

samoświadomość siebie i świadomość innych – siły przywództwa,

przekonywanie, prowadzenie, ale nie zmuszanie,

opracowywanie koncepcji, ukierunkowywanie, znajdowanie delikatnej równowagi

między celami strategicznymi i taktycznymi,

dalekowzroczność, intuicja ukazująca odległe konsekwencje podjętych decyzji,

włodarstwo, zarządzanie dobrem wspólnym,

angażowanie ludzi do rozwoju osobistego, zawodowego i duchowego,

budowanie wspólnoty26

.

Z punktu widzenia rozwoju człowieka taki model zarządzania jest korzystny, ponieważ

aspekt humanitarny nie przesłania współzawodnictwa korzystnie wpływającego nie tylko na

rozwój pojedynczego człowieka, ale również zwiększa potencjał szeroko rozumianego

kapitału zarządzanej organizacji. W podobnym tonie, prognozując przy tym spłaszczenie

przywództwa, wypowiada się również Sikorski27

, który uważa, że w tak realizowanym

zarządzaniu zwiększa się poziom wiedzy i umiejętności pracowników oraz niwelowane są

różnice w kwalifikacjach między przełożonymi a podwładnymi. Podwładni dzięki zdobytej

wiedzy są nie tylko bardziej samodzielni, ale również są zainteresowani poszukiwaniem

partnerów do współpracy, a nie jak dotychczas wodzów i mężów opatrznościowych. Należy

jeszcze raz podkreślić, że w zarządzaniu, w którym realizowana jest koncepcja przywództwa

służebnego, poprzez upełnomocnianie dochodzi do wyzwalania pełnej władzy drzemiącej

w pracownikach, tj. ich wiedzy, doświadczenia i motywacji oraz ukierunkowanie tej siły na

26

Ibidem, s. 16. 27

Sikorski C.: Błogosławiony zmierzch przywództwa, [w:] Kieżun W. (red.): Krytyczna teoria organizacji.

Wybór zagadnień. Wyd. WZSiP im. Leona Koźmińskiego, Warszawa 2004, s. 207.

J. Ząbek 156

osiąganie wyników. Jest to szczególnie istotne, właśnie w perspektywie przyjętych przez

organizacje celów umożliwiających uzyskiwanie oczekiwanych wyników. Z punktu widzenia

skutecznego zarządzania organizacją, dużo łatwiej jest wysilać się i pokonywać trudności,

gdy cel wysiłku jest widziany lub przynajmniej łatwy do wyobrażenia28

.

Konfrontując upełnomocnianie z teorią marketingu relacji, można uznać, że pracownik,

który nie jest traktowany jedynie jako statystyczny uczestnik zarządzania charakteryzowany

np. tylko stanem zdrowia29

, kierując się własną rozwagą i roztropnością może przekraczać

zwyczajowe wymogi wchodzące w zakres jego obowiązków po to, by w sposób możliwie

doskonały zaspokajać potrzeby klienta30

. Biorąc pod uwagę, że upełnomocnianie zdaniem

Czajkowskiej31

oznacza zarówno uprawnianie kogoś do robienia czegoś, jak i pomaganie

ludziom rozwinąć wiarę w siebie i przezwyciężyć poczucie bezradności, upełnomocnianie

trzeba traktować jako istotny stymulator rozwoju zarządzania, w którym czynnik ludzki

odgrywa znaczącą rolę. W kontekście tego poglądu Czajkowska uznaje za najważniejsze

z punktu widzenia rozwoju człowieka następujące elementy upełnomocniania:

poczucie posiadania zdolności i kompetencji,

poczucie posiadania możliwości decydowania o sobie,

wiara w możliwości wywierania wpływu,

przeświadczenie, że to, co się robi, jest wartościowe,

poczucie bezpieczeństwa.

Z przedstawionym upełnomocnianiem związana jest również ewolucja poszczególnych

stylów interakcji pomiędzy menedżerami oraz pracownikami. Lista stylów interakcji

opracowana przez Wrighta i Taylora32

, w zależności od okoliczności podlega ciągłej

modyfikacji, jednak za podstawowe należy uznać sześć niżej wymienionych:

zalecanie,

zalecanie i perswadowanie,

zalecanie i słuchanie,

pytanie i zalecanie,

rozwiązywanie problemów,

pytanie i słuchanie.

28

Sikora T., Ząbek J.: Zarządzanie a wzrost konkurencyjności autoryzowanych dealerów samochodowych.

„Problemy Jakości”, nr 3, 2009, s. 32. 29

Cichobłaziński L.: Mediacje w sporach zbiorowych. Politechnika Częstochowska, Częstochowa 2010. 30

Otto J.: Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie. C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 173. 31

Czajkowska M.: Rola zaufania w stosowaniu empowermentu w organizacji, [w:] Błaszczyk W. (red.): Nurt

metodologiczny w naukach o zarządzaniu. W drodze do doskonałości. Uniwersytet Łódzki, Łódź 2008, s. 150-

152. 32

Makin P., Cooper C., Cox Ch.: Organizacje a kontrakt psychologiczny. Zarządzanie ludźmi w pracy. PWN,

Warszawa 2000, s. 194.


W poszczególnych stylach interakcji najważniejszą różnicę stanowi wielkość

wyzwalanego w pracownikach zaangażowania. Generalnie, podejście do zarządzania,

w którym istotną rolę odgrywa upełnomocnianie w rozumieniu wielu autorytetów

w dziedzinie zarządzania, może zostać potraktowane jako rodzaj liberalnego33

zarządzania,

którego cechą jest dzielenie się uprawnieniami oraz wzajemne uzgodnione cedowanie zadań.

Oczywiście, tak wysoki poziom dojrzałości pracowników, szczególnie w sytuacji posiadania

„nowej władzy” oraz konieczności zarządzania sobą inaczej niż w tradycyjnym sposobie

zarządzania, możliwy jest jedynie przy pełnym zaangażowaniu pracowników. Zgodnie

z opinią Druckera34

skuteczne zarządzanie XXI wieku z punktu widzenia jednostki ludzkiej

musi oznaczać zdolność do rozwoju osobowego, odnajdywanie na nowo swojego miejsca

w organizacji, decydowanie o zmianach i ich wdrażanie.

5. Podsumowanie

W pracy dokonano przeglądu wybranych opinii i ocen na temat zarządzania

sformułowanych w obliczu zachodzących zmian społecznych i gospodarczych. Należy

podkreślić, że presja wyniku ekonomicznego często powoduje nadmierną materializację

nawet tych obszarów zarządzaniach, które dotychczas w znacznej mierze oparte były na

zdolnościach człowieka, jego kompetencji i wizji, i często odwoływały się do jego wrażeń

estetycznych. Nadmierna cyfryzacja, powodująca technokratyzm stwarza niebezpieczeństwo

degradacji udziału człowieka w procesie zarządzania oraz zachwiania równowagi w życiu

zawodowym człowieka. Z takiej sytuacji może wyniknąć obniżanie wartościowania postawy

w życiu osobistym oraz osłabienie rozwoju kreatywności, zaangażowania i samodyscypliny,

które w końcowym efekcie może blokować udział człowieka w kształtowaniu społeczeństwa

obywatelskiego.

W opozycji do zarządzania technokratycznego przedstawiono w pracy ideę zarządzania,

w którym człowiek pełni istotną rolę. Nowoczesne technologie wspomagające zarządzanie

znajdują zastosowanie w zarządzaniu organizacją w pełnej harmonii z wszystkimi innymi

wartościami, zapewniającymi ciągły rozwój człowieka. Podejście fenomenologiczne,

w którym wyrażono pochwałę wiedzy człowieka, jego zdolnościom i intuicji, stanowi

kluczowy sens zarządzania umiarkowanie intensywnego i humanitarnego. W pracy

zaproponowano koncepcję ewolucyjnych możliwości rozwoju człowieka związanych z jego

udziałem w zarządzaniu, które, inspirując jego rozwój osobisty, stają się jednocześnie

33

Autor użył pojęcia liberalizm, przyjmując jedynie pozytywne jego konotacje. W zamierzeniu autora takie

podejście oznacza brak ograniczeń oraz wzajemną harmonię i zrozumienie. 34

Drucker P.F.: Zarządzanie XXI wieku – wyzwania. MT Biznes, Warszawa 2009, s. 171.

J. Ząbek 158

i dowodem rozwoju zarządzania organizacją i przyczyniają się do dalszego rozwoju nauki

o zarządzaniu i organizacji.

Analizując obowiązujące paradygmaty na temat zarządzania, warto zwrócić uwagę na

szczegół, który w publikacjach i opracowaniach często jest pomijany. Podczas analizy

teoretycznej można pominąć kolejność zachowań, działań lub strategii. W praktyce, w której

niekiedy jedynie zmiana obiegu dokumentów powoduje zmiany w organizacji35

, właśnie

kolejność zdarzeń lub sekwencji oddziaływań zależna od subiektywnych interpretacji

człowieka stanowi kwintesencję skutecznego zarządzania. Stanowi to dowód, że ekspan-

sywny i technokratyczny (materialistyczny) styl zarządzania stosowany w sposób nie-

racjonalny i z zamiarem maksymalizacji wyników ekonomicznych organizacji przynosi

pozorne korzyści. Uzyskana w ten sposób poprawa funkcjonowania organizacji jest

krótkotrwała; natomiast wprowadzone trwałe zakłócenie podmiotowości poszczególnych

elementów organizacji w dalszej perspektywie prowadzi do chaosu i może spowodować

upadek organizacji. Oznacza to, że nawet intensywna cyfryzacja rzeczywistości nie

wyeliminuje obecności człowieka z procesu zarządzania, szczególnie w obszarze decyzji,

które dokonywane w atmosferze „oczyszczonej fenomenologicznie” stanowią ważne źródło

rozwoju zarządzanej organizacji.

Należy podkreślić, że rozwój współczesnych organizacji determinowany jest umiejętnym

wykorzystaniem potencjału intelektualnego wszystkich uczestników organizacji wspartym

technologią informatyczną i automatyzacją36

. Szczególnie jest to istotne w sytuacji,

gdy konkurencyjność organizacji zależy od wielokierunkowego rozwoju personelu

i umiejętności pozyskiwania wiedzy37

oraz wykorzystywania wiedzy zdobytej w wyniku

prowadzonych badań i umiejętności oceny dynamicznej sytuacji gospodarczej38

, tym bardziej

że w warunkach innowacyjnej ekonomii wiedza jest nowym czynnikiem produkcji i zarazem

produktem końcowym39

.

35

Gospodarek T.: Perspektywa ontologiczna w naukach o zarządzaniu. „Przegląd Filozoficzny”, Nowa Seria

R. 21, nr 2(82), 2012, s. 186. 36

Grajewski P.: Koncepcja struktury organizacji procesowej. Dom Organizatora, Toruń 2003, s. 7-8. 37

Mikuła B.: Elementy nowoczesnego zarządzania. W kierunku organizacji inteligentnych. Antykwa, Kraków

2001, s. 61. 38

Kożuch B.: Nauka o organizacji. CeDeWu, Warszawa 2008, s. 255. 39

Kozioł L.: Determinanty i strategie przedsiębiorczości. Zeszyty Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej,

nr 1(9), Tarnów 2006, s. 146.


Bibliografia

1. Bobryk J.: Kultura techniki i problem racjonalności. „Edukacja Filozoficzna, nr 33, 2002.

2. Cichobłaziński L.: Mediacje w sporach zbiorowych. Politechnika Częstochowska,

Częstochowa 2010.

3. Czajkowska M.: Rola zaufania w stosowaniu empowermentu w organizacji, [w:] Błaszczyk

W. (red.): Nurt metodologiczny w naukach o zarządzaniu. W drodze do doskonałości.

Uniwersytet Łódzki, Łódź 2008.

4. Drucker P.F.: Zarządzanie XXI wieku – wyzwania. MT Biznes, Warszawa 2009.

5. Gospodarek T.: Perspektywa ontologiczna w naukach o zarządzaniu. „Przegląd

Filozoficzny”, Nowa Seria R. 21, nr 2(82), 2012.

6. Grajewski P.: Koncepcja struktury organizacji procesowej. Dom Organizatora, Toruń

2003.

7. Greenleaf R.K.: The Servant Leader Within: A Transformative Path, (ed.) H. Beazley, J.

Beggs, L.C. Spears. Paulist press, 2003.

8. Hamrol A., Mantura W.: Zarządzanie jakością, teoria i praktyka. PWN, Warszawa 2002.

9. Harciarek M.: Metoda fenomenologiczna w badaniu kapitału ludzkiego i społecznego.

Zeszyty Naukowe, nr 3. Politechnika Częstochowska, Częstochowa 2011.

10. Jokiel G.: Podejście procesowe w zarządzaniu – geneza i kierunki rozwoju koncepcji.

Prace Naukowe, nr 52. Uniwersytet Ekonomiczny, Wrocław 2009.

11. Kieżun W.: Pięć lat seminarium Krytycznej Teorii Organizacji. Analiza dorobku

i perspektywy rozwoju. „Master of Business Administration”, nr 1, 2002.

12. Kotarbiński T.: Traktat o dobrej robocie. Ossolineum, Wrocław 1982.

13. Koźmiński A.K.: Zarządzanie w warunkach niepewności. Podręcznik dla zaawanso-

wanych. PWN, Warszawa 2004.

14. Kozioł L.: Determinanty i strategie przedsiębiorczości. Zeszyty Małopolskiej Wyższej

Szkoły Ekonomicznej, nr 1(9). Tarnów 2006.

15. Kożuch B.: Nauka o organizacji. CeDeWu, Warszawa 2008.

16. Krupa M.: Dżungla teorii organizacji i zarządzania – poznanie zdeterminowane pytaniem

o światopogląd? „Annales. Etyka w życiu gospodarczym”, t. 9, nr 1, 2006.

17. Krzyżanowski L.J.: O podstawach kierowania organizacjami inaczej: paradygmaty,

modele, metafory, filozofia, dylematy, trendy. PWN, Warszawa 1999.

18. Machaczka J.: Podstawy zarządzania. Akademia Ekonomiczna, Kraków 2001.

19. Majka J.: Rozważania o etyce pracy. Wrocławska Księgarnia Archidiecezjalna, Wrocław

1996.

J. Ząbek 160

20. Makin P., Cooper C., Cox Ch.: Organizacje a kontrakt psychologiczny. Zarządzanie

ludźmi w pracy. PWN, Warszawa 2000.

21. Mikołajczyk Z.: Aspekty etyczne i społeczne wykorzystywania metod i technik

zarządzania. „Annales. Etyka w życiu gospodarczym”, nr 1, 2002.

22. Mikuła B.: Elementy nowoczesnego zarządzania. W kierunku organizacji inteligentnych.

Antykwa, Kraków 2001.

23. Otto J.: Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie. C.H. Beck, Warszawa 2004.

24. Sikora T., Ząbek J.: Zarządzanie a wzrost konkurencyjności autoryzowanych dealerów

samochodowych. „Problemy Jakości”, nr 3, 2009.

25. Sikorski C.: Błogosławiony zmierzch przywództwa, [w:] Kieżun W. (red.): Krytyczna

teoria organizacji. Wybór zagadnień. WZSiP im. Leona Koźmińskiego, Warszawa 2004.

26. Sobczyk J.R.: W stronę semiotyki – język organizacji i zarządzania między językiem

potocznym a językiem nauki, [w:] Błaszczyk W. (red.): Nurt metodologiczny w naukach

o zarządzaniu. W drodze do doskonałości. Uniwersytet Łódzki, Łódź 2008.

27. Sułkowski Ł.: Neopozytywistyczna mitologia w nauce o zarządzaniu. „Organizacja

i Kierowanie”, nr 1, 2004.

28. Węgrzecki A.: O poznawaniu drugiego człowieka. PAT, Kraków 1992.

29. Ząbek J.: Jakość zarządzania w autoryzowanym serwisie samochodowym w świetle

realizacji umowy z klientem zewnętrznym, [w:] Wawak T. (red.): Komunikacja i jakość

w zarządzaniu. Uniwersytet Jagielloński, Kraków 2010.

30. Ząbek J.: Rozwój kapitału ludzkiego w projakościowej kulturze organizacyjnej samo-

chodowej stacji dealerskiej, [w:] Skrzypek E. (red.): Kreatywność i przedsiębiorczość

w projakościowym myśleniu i działaniu, t. 1. Zakład Ekonomiki Jakości i Zarządzania

Wiedzą, Wydział Ekonomiczny, UMCS, Lublin 2009.

ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE

Documents

Transcript of ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE