Rafał Mrówka [email protected]
Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreuj ące, geneza
modelu, zarz ądzanie *
Warszawa, 2013
* Jest to przedostatnia (przed ostatecznymi porawkami edytorskimi) wersja książki habilitacyjnej:
Mrówka R. (2013), Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa
Książka do nabycia:
http://www.wydawnictwo.sgh.waw.pl/produkty/profilProduktu/id/600/ORGANIZACJA_HIPERARCHICZNA_-_CZYNNIKI_KREUJACE_GENEZA_MODELU_ZARZADZANIE_Rafal_Mrowka/
Książka ta zdobyła I miejsce w kategorii Strategia Biznesu w konkursie na najlepszą publikację ekonomiczną podczas ogólnopolskich Targów Wydawnictw Ekonomicznych w listopadzie 2013 roku.
2
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Spis treści
O autorze .................................................................................................................................... 5
Streszczenie ................................................................................................................................ 6
Summary (in English) ................................................................................................................ 7
Wstęp .......................................................................................................................................... 9
1 Współczesne megatrendy – dalsza ewolucja świata „nowej gospodarki” .......... 18
1.1 Pojęcie „nowej gospodarki” ................................................................................ 18
1.2 Wybrane megatrendy we współczesnym świecie ............................................... 22
1.2.1 Ciągłe pojawianie się nowych rewolucyjnych technologii i ich przenikanie się –
dalszy rozwój internetu ....................................................................................... 23
1.2.2 Kolejna fala globalizacji ..................................................................................... 28
1.2.3 Nowe rynki i ich rosnące znaczenie .................................................................... 35
1.2.4 Trendy społeczno-kulturowe............................................................................... 43
1.2.5 Trendy społeczno-demograficzne zmieniające potencjał społeczny krajów i
regionów.............................................................................................................. 47
1.2.6 Inne megatrendy wzmacniane dzięki rosnącemu znaczeniu sieci
komunikacyjnych – przykład rosnącego znaczenie kwestii ekologicznych ....... 53
1.3 Podsumowanie – dominacja sieci jako współczesny megamegatrend ............... 59
2 Ewolucja modeli organizacji – od hierarchii do hiperarchii ............................... 63
2.1 Pojęcie organizacji i modelu organizacji ............................................................ 63
2.2 Tradycyjny model organizacji hierarchicznej – zalety i wady ........................... 69
2.3 Kierunki rozwoju modeli organizacji ................................................................. 72
2.4 Wybrane współczesne modele organizacji ......................................................... 77
2.4.1 Organizacja sieciowa .......................................................................................... 77
2.4.2 Organizacja wirtualna ......................................................................................... 82
3
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
2.4.3 Organizacja fraktalna, bioniczna i holarchiczna ................................................. 99
2.4.4 Organizacja heterarchiczna ............................................................................... 105
2.4.5 Organizacja ucząca się ...................................................................................... 110
2.4.6 Podobieństwa i różnice pomiędzy wskazanymi modelami organizacji –
podsumowanie .................................................................................................. 117
2.5 Nowy model organizacji hiperarchicznej ......................................................... 124
2.6 Wady i zalety organizacji hiperarchicznej – podsumowanie ............................ 135
3 Wyzwania w zarządzaniu organizacją hiperarchiczną – wybrane aspekty. ...... 138
3.1 Planowanie i podejmowanie decyzji ................................................................. 139
3.1.1 Cele i możliwość ich wytyczania ...................................................................... 139
3.1.2 Podejmowanie decyzji ...................................................................................... 150
3.1.3 Kluczowe zasoby .............................................................................................. 157
3.2 Organizowanie .................................................................................................. 168
3.2.1 Konieczność organizowania hiperarchii? ......................................................... 168
3.2.2 Orkiestracja działań ........................................................................................... 172
3.2.3 Role członków organizacji ................................................................................ 178
3.2.4 Rekrutacja członków wspólnoty ....................................................................... 188
3.3 Przewodzenie (kierowanie ludźmi) ................................................................... 192
3.3.1 Przywództwo ..................................................................................................... 192
3.3.2 Motywowanie członków organizacji ................................................................ 203
3.3.3 Kultura organizacyjna – znaczenie i możliwości kształtowania ....................... 217
3.4 Kontrolowanie ................................................................................................... 228
3.4.1 Od kontroli zewnętrznej do samokontroli ......................................................... 228
3.4.2 Znaczenie zaufania ............................................................................................ 232
3.4.3 Od innowacyjności i jakości do sukcesu........................................................... 236
3.5 Nowe wyzwania zarządzania – podsumowanie ................................................ 239
4
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
3.6 Nowa organizacja w działaniu – przykładowe modele biznesowe ................... 250
3.6.1 Pojęcie modelu biznesowego i charakteryzujące je elementy .......................... 250
3.6.2 Modele biznesowe informatycznych projektów open source ........................... 254
3.6.3 Model biznesowy Wikipedii .............................................................................. 258
3.6.4 Model biznesowy GuruStorms.......................................................................... 262
3.6.5 Modele biznesowe wykorzystujące mechanizmy działania organizacji
hiperarchicznych – podsumowanie ................................................................... 266
Zakończenie ........................................................................................................................... 271
Bibliografia ............................................................................................................................. 277
Spis tabel ................................................................................................................................ 294
Spis rysunków ........................................................................................................................ 295
5
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
O autorze
dr hab. Rafał Mrówka
Dr hab. Rafał Mrówka pracuje w Katedrze Teorii Zarządzania Szkoły
Głównej Handlowej w Warszawie, gdzie specjalizuje się w analizie
nowoczesnych modeli organizacji, problemach przywództwa
gospodarczego, badaniach satysfakcji i zaangażowania pracowników,
zarządzaniu kompetencjami pracowników oraz public relations. Jest
on także kierownikiem programu MBA-SGH (program Executive
MBA w SGH, jeden z dwóch najlepszych programów MBA w regionie Europy Środkowo-
Wschodniej według rankingu Eduniversal z 2013 roku) oraz kierownikiem Podyplomowych
Studiów Public Relations i Strategicznego Komunikowania w Firmach w SGH.
Rafał Mrówka działa także aktywnie na rynku doradczym i szkoleniowym – ma 15 lat
doświadczenia w prowadzeniu projektów dla biznesu, jest współwłaścicielem firmy
konsultingowo-szkoleniowej IMMOQEE. W swojej pracy w konsultingu współpracował
m.in. z Umbrella Project (program UNDP – agendy ONZ w Polsce), BIGRAM Personnel
Consulting, ITO - United Change Company. Specjalizuje się badaniach satysfakcji
pracowników, pobudzaniu zaangażowania pracowników, programach wspierania
innowacyjności organizacji, programach rozwoju kompetencji menedżerów oraz budowaniem
wizerunku organizacji, osób, produktów.
6
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Streszczenie
Rozprawa opisuje nowy typ organizacji – organizację hiperarchiczną. Ten typ organizacji
nastawiony jest na wykorzystanie możliwości stworzonych we współczesnym świecie przez
zachodzące zmiany technologiczne i powiązane z nimi zmiany społeczno-kulturowe,
objawiające się w sposobie myślenia i działania ludzi, kreujące wspólnie nowe możliwości
sieciowej współpracy. Organizację hiperarchiczną opisać należy, jako samoorganizującą się
wspólnotę, sieć powstałą wokół wspólnego celu–idei–projektu mającego charakter misji i
konstytuującego tę wspólnotę jako organizację, w której każdy z uczestników ma pełny
dostęp do informacji i ma możliwość komunikacji z każdym innym uczestnikiem wspólnoty
w czasie rzeczywistym. Organizacja taka opiera się na wykorzystaniu twórczego potencjału
sieci jednostek. Pozbawiona jest zazwyczaj sztywnych granic, nie musi mieć formalnych
członków, spoiwem są przyciągające uczestników idee, cel, a także często wartości. Cel
jednak może podlegać ewolucji pod wpływem działań wspólnoty, wymyka się kontroli, może
ewoluować w nieokreślonym kierunku. W tym nowym typie organizacji podstawą wymiany
nie musi być pieniądz, lecz inne przyciągające członków wartości, przez co możliwości
tradycyjnej kontroli są znikome. Pewne cechy takiej organizacji posiadają przykładowo
wspólnoty skupione wokół informatycznych projektów open source oraz wspólnota
wikipedystów. Zakres rozprawy obejmuje:
• analizę kluczowych zjawisk zachodzących we współczesnym otoczeniu gospodarczym,
które wpływają na pojawienie się nowych możliwości działania i współpracy podmiotów
gospodarczych oraz nowych modeli organizacji,
• analizę modeli organizacji będących inspiracją do powstania nowego modelu organizacji
hiperarchicznej,
• analizę kluczowych wyzwań związanych z zarządzaniem organizacjami hiperarchicznymi
oraz pokazanie przykładowych modeli biznesowych organizacji, które już dziś w praktyce
wykorzystują wybrane mechanizmy działania organizacji hiperarchicznych.
7
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Summary (in English)
HYPERARCHICAL ORGANIZATION – FORMING FACTORS, GENESIS OF THE MODEL, MANAGEMENT
Dissertation describes a new type of organization – hyperarchical organization. This type of
organization focuses on taking advantage of opportunities, which are available in
contemporary world due to undergoing technological changes, followed by social and cultural
transformation, which is reflected in the mode of thinking, acting by people and provides new
opportunities for cooperation within the network. Hyperarchical organization can be
described as self-organizing community, a network set up around a commonly shared goals-
ideas-project, having an attribute of a mission and constituting this community as an
organization, in which each member has unrestricted access to information and is able to
communicate with any other community member peer-to-peer in real time. Hyperarchical
organization is based on the use of creative potential of its network entities, is not restricted
with rigid frames or boundaries. Furthermore, community members do not have to be
formally associated with the organization, they are linked together via commonly shared
values, ideas, projects. Notwithstanding, the common values, ideas can be subject to evolution
as a result of activities undertaken by the community. Common goals may become
uncontrollable, can evolve into undefined direction. The new type of organization, presented
in this dissertation, does not have to be based on monetary exchange. The basis of interchange
can comprise non monetary values, due to which traditional modes of control over such an
organization are limited. Examples of organizations with some characteristics of model of
hyperarchical organization existing in real life comprise open source IT projects and
communities gathered around those projects, communities using wiki mechanism, e.g.
Wikipedia or groups carrying out open innovation projects.
The scope of the dissertation comprises:
• analysis of key developments undergoing in contemporary economic world, which propel
emergence of new opportunities for cooperation between economic entities and contribute
to development of new organizational models,
8
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
• analysis of organizational models, which are the basis for emergence of hyperarchical
organization,
analysis of major challenges regarding management of hyperarchical organization and
presentation of selected organizations, which already apply in practice certain mechanisms of
hyperarchical organization model.
9
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Wstęp
Koniec XX wieku przyniósł niespotykany na tę skalę nigdy wcześniej zalew nowych
technologii. Technologie te wyróżniało także to, że ich konsekwencje odczuwane były nie
tylko przez pojedyncze branże, wybrane przedsiębiorstwa, ale dotyczyły one większości
podmiotów gospodarczych, jak również pojedynczych ludzi. Komputer osobisty, przenośne
odtwarzacze muzyczne, mobilna telefonia, internet i wiele innych produktów zaczęło
zdobywać sobie rynek masowego konsumenta. Dodatkowo, masowe zapotrzebowanie na te
produkty przyczyniało się do szybkiego uzyskiwania przez producentów lub dostawców usług
korzyści wynikających z ekonomii skali oraz do możliwego obniżenia ich cen, a w rezultacie
do jeszcze większej ich popularyzacji także w regionach świata uchodzących za biedniejsze.
Wprawdzie, jak zauważają krytycy poglądu o wyjątkowości zmian technologicznych
zachodzących we współczesnych czasach, nowe technologie pojawiały się niemal zawsze, a
szczególnie od rewolucji przemysłowej XIX wieku, trzeba jednak zauważyć, że nigdy w tak
krótkim czasie nie pojawiło się niemal naraz tak wiele równie rewolucyjnych technologii.
Tym, co przesądza o absolutnej wyjątkowości ostatniej dekady XX wieku i szczególnie
początku XXI wieku, jest fakt, że pojawiające się technologie wzmacniają się wzajemnie,
przenikają, łączą, tworząc zupełnie unikalne rozwiązania. Sam komputer osobisty mógł
pozostać przydatnym narzędziem do pracy lub po prostu zabawką, sam telefon komórkowy
mógł tylko zwiększać częstość osobistych lub służbowych rozmów. Jednak połączenie
technologii komputerowej z miniaturyzacją urządzeń, dostępnym także bezprzewodowo
internetem, lokalizacją za pośrednictwem technologii GPS i wielu innych rozwiązań
technicznych, zunifikowanie ich do urządzeń dostępnych za stosunkowo niewielką cenę
niemal dla każdego mieszkańca Ziemi – taka rewolucja nie mogła pozostać bez wpływu nie
tylko na zachowania wybranych jednostek, ale także na możliwości współpracy, działanie
całych grup ludzi, w tym organizacji, czy wręcz na zmiany kulturowe w zakresie konkretnych
społeczeństw, szczególnie że ta rewolucja ułatwia komunikację, umożliwia pojawienie się
sieciowych zależności, współpracę, skraca dystans między ludźmi. To wszystko zmienia
sposób myślenia ludzi, wyznawane normy i wartości, sposób postrzegania świata – w XXI
wieku nie wystarczy już mówić wyłącznie o zmianach technologicznych, należy mówić o
zmianach kulturowych sięgających dużo dalej i głębiej, zmianach, które przekładać się mogą
na każdą sferę działalności człowieka. Co ważne, zmiany te dotyczą nie tylko wybranych
regionów świata, lecz całego globu, wszystkich kontynentów, przedstawicieli większości
10
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
społeczeństw. Wyjątkiem pozostają być może tylko wybrane prymitywne społeczności
zamieszkujące niedostępne regiony świata oraz Korea Północna, izolowana przez swoje
władze od wszelkich kontaktów z otoczeniem zewnętrznym.
Skoro te zmiany mają tak daleko idący wpływ na dzisiejsze funkcjonowanie ludzi (co będzie
jeszcze przedmiotem analizy w tej pracy), to trudno sobie wyobrazić, aby nie wpłynęły na
sposób działania organizacji, ze szczególnym uwzględnieniem organizacji biznesowych – ich
cele, strategie, modele biznesowe, ale także na ich kształt, sposób zorganizowania, ogólne
modele, założenia, granice. W rzeczywistości wydaje się, że podstawowym wyzwaniem dla
współczesnych organizacji nie są już tylko same zmiany technologiczne, które zachodzą w
sposób ciągły, lecz przede wszystkim towarzysząca im zmiana mentalności konsumentów i
pracowników, zmiana uwarunkowań kulturowych, zmiana w zakresie stylów komunikacji,
współpracy między ludźmi, partnerami biznesowymi. Rezultatem tego jest pojawianie się
nowych sieciowych powiązań pomiędzy organizacjami oraz jednostkami – i to zarówno w
skali lokalnej, jak i globalnej. Inną konsekwencją tego stanu rzeczy jest zacieranie się granic
organizacyjnych – w ramach jednej formalnej organizacji jednostki mogą świadczyć sobie
wzajemnie usługi na warunkach rynkowych, konkurować z formalnie zewnętrznymi
podmiotami, tworzyć ściślejsze alianse realizujące wspólnie zdefiniowany projekt,
wykorzystywać wiedzę zewnętrznych konsultantów pracujących dla danej organizacji na
równi z jej pracownikami – to tylko przykłady niejasnych, rozmytych powiązań w sieciach
organizacyjnych. Przynajmniej niektóre z wymienionych jednostek, podmiotów tworzą jeden
organizm tylko według wybranych kryteriów – przypomina to matematyczne zbiory rozmyte,
w których dany element może być częścią zbioru i jednocześnie częścią tego zbioru nie być –
być nią niecałkowicie. Te przykłady rozmywania się granic organizacji ciągle postępują –
pojawiają się takie hasła jak crowdsourcing (zlecanie wybranych, w tym też kluczowych
zadań organizacyjnych zewnętrznemu tłumowi), open innovation (kreowanie innowacji poza
organizacją, przy wykorzystaniu podmiotów zewnętrznych) – i nie są to tylko modne pojęcia,
lecz realnie działające przynoszące zysk strategie. Jeszcze trudniej odnosząc się do
tradycyjnych modeli zarządzania, wytłumaczyć sposób funkcjonowania takich fenomenów
współczesnego usieciowionego świata, jak rozwijające się informatyczne projekty open
source, czy największa wolna encyklopedia świata Wikipedia. Ciągle zresztą pojawiają się
kolejne nowe zjawiska – powstają twory, które definicyjnie nie mogą być zakwalifikowane
jako organizacje, a działające niczym organizacje, roje niezależnych jednostek, które działają
wspólnie i są w stanie osiągnąć ad hoc definiowane cele, twory, których pojawienia się nie
11
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
sposób przewidzieć. Przykładem może tu być ruch anty-ACTA, który na początku 2012 roku
objawił się niemal znikąd w Polsce i w ciągu kilkunastu dni wstrzymał ratyfikację ważnej
umowy międzynarodowej.
W tym miejscu pojawia się niezwykle istotne pytanie z punktu widzenia działających w tych
warunkach organizacji urzeczywistniających określone przez siebie cele: czy te organizacje
mogą użyć energii nastawionych na sieciową współpracę cybermentalnych ludzi, czy
fenomen Wikipedii i Linuksa może zostać zaadaptowany, użyty w biznesie, jak sprawić, aby
korzyści, które oferuje, mogły stać się udziałem dzisiejszych organizacji?
Celem poznawczym rozprawy jest identyfikacja zjawisk w otoczeniu współczesnych
organizacji, które mogą kreować możliwości tworzenia nowych modeli organizacji, oraz
pokazanie, czy i jak te zjawiska mogą być świadomie przez współczesne organizacje w
ramach tych modeli wykorzystywane.
Pojęcie modelu organizacji związane jest w tym przypadku ze schematycznym
przedstawieniem sposobu funkcjonowania pewnego typu organizacji. Model organizacji
zawiera w sobie główne elementy kształtujące pewien typ organizacji, jest próbą
uproszczonego przedstawienia jej idei. Pojęcie „organizacja” używane jest w tej pracy, jeśli
nie zostanie wyraźnie zaznaczone inaczej, w sensie rzeczowym, w odróżnieniu od
czynnościowego znaczenia organizacji określanego dalej „organizowaniem”. Organizacja
więc to obiekt zorganizowany (Kotarbiński, 1965: 107), rzecz zorganizowana (Zieleniewski,
1962: 19), czyli rzecz, obiekt wyróżniający się pewną cechą, atrybutem zorganizowania,
wyodrębniony z otoczenia, przynajmniej w pewnym zakresie uporządkowany, ale przede
wszystkim działający celowo, czyli posiadający cel lub zestaw celów, które go spajają,
konstytuują. W naukach o organizacji i zarządzaniu przedstawianych jest wiele podejść do
samego opisu modelu organizacji (np. model Leavitta, Krzyżanowskiego, Bielskiego, Petersa
i Watermana, Morgana). Model organizacji zawiera w sobie główne elementy kształtujące
opisywaną nim organizację, w tym (w zależności od wybranego podejścia) są to ludzie (w
tym kierownictwo), technologie, cele i zadania (także strategia), wartości (kultura) oraz
struktura organizacji. Ważne jest jednak to, że elementy te nie stanowią, jak podkreśla to
choćby Krzyżanowski (1999), rzeczywiście istniejących niezależnych bytów, lecz wyłącznie
konstrukty myślowe wzajemnie się przenikające, ich wydzielenie ma wyłącznie ułatwić opis
całego modelu. Opisując jednak którykolwiek z wyodrębnionych w modelu jego członów
(podsystemów), siłą rzeczy nie uniknie się odwoływania do pozostałych. Stąd można założyć,
że nawet ukierunkowując opis modelu na jeden wybrany podsystem (np. struktury) i
12
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
dokonując analizy na odpowiednim poziomie głębokości, w rezultacie będzie można uzyskać
także wnioski dotyczące innych podsystemów. Głębsza analiza pojęć organizacji i modelu
organizacji znajdzie się dalej w tej pracy.
W rozprawie wprowadzono pojęcie organizacji hiperarchicznej oznaczające
samoorganizującą się wspólnotę, sieć powstałą wokół wspólnego celu–idei–projektu
mającego charakter misji (czasami jednak zmiennej w czasie i także odmiennie
interpretowanej przez członków wspólnoty) i konstytuującego tę wspólnotę jako organizację,
w której każdy z uczestników ma pełny dostęp do informacji i ma możliwość komunikacji z
każdym innym uczestnikiem wspólnoty w czasie rzeczywistym. Inne specyficzne cechy takiej
organizacji opisane zostały dalej w pracy. Samo pojęcie hiperarchii po raz pierwszy użyte
zostało w 1997 roku przez Evansa i Wurstera w „Harvard Business Review” (1997). Termin
ten został stworzony jako analogia do hiperlinków z sieci WWW. Sieć WWW jest bowiem
hiperarchią, w której każdy użytkownik może swobodnie przemieszczać się od jednego linku
do kolejnego, nie ma w tym zakresie żadnych ograniczeń. Etymologicznie pojęcie
„hiperarchia” wyprowadzić można od dwóch członów (Kopaliński, 2012): hiper- (z gr.
hypér), w złożeniach oznaczające nadmiar oraz -archia (z gr. archós), w złożeniach
oznaczające władcę, wodza, przywódcę. Stąd hiperarchia oznaczałaby „nadmiar
przywództwa”, czyli pewną strukturę, w której każdy z tworzących ją członów może pełnić
funkcję przywódczą wobec części lub wszystkich pozostałych członów.
Celem metodycznym pracy jest opisanie nowego rodzącego się modelu organizacji
hiperarchicznej, który może zostać zaadaptowany szerzej w rzeczywistości gospodarczej oraz
stworzenie wytycznych zarządzania organizacją hiperarchiczną (pewnym typem organizacji,
organizacją powstałą według założeń tego modelu)1. Ten model organizacji hiperarchicznej
nastawiony ma być na wykorzystanie możliwości stworzonych we współczesnym świecie
przez zachodzące zmiany technologiczne i towarzyszące im zmiany kulturowe oraz przede
wszystkim wykorzystanie będącej ich rezultatem dominacji sieci w sferze zjawisk
społecznych i ekonomicznych (m.in. pojawienie się sieci komunikacyjnych, społecznych,
sieciowej globalnej współpracy, wykorzystanie internetu). Podstawą do tego opisu będą
1 W dalszej części pracy, jeśli wprost nie zostanie zaznaczone inaczej, jeśli mowa będzie ogólnie o pewnym typie organizacji w kontekście schematycznego przedstawia sposobu jej funkcjonowania, pewnych ogólnych mechanizmów jej działania, wytycznych jej dotyczących, nazwa tego typu organizacji (np. organizacji hiperarchiczna) stosowana będzie wymiennie z pojęciem modelu takiej organizacji (np. model organizacji hiperachicznej).
13
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
analizy sposobu funkcjonowania współczesnego usieciowionego świata tzw. nowej
gospodarki (pojęcie to wyjaśnione zostanie dalej w pracy), wybranych zmian zachodzących w
otoczeniu organizacji, jak również już zachodzącej pod wpływem tych zmian ewolucji modeli
organizacji. Ogólna prezentacja modelu organizacji hiperarchicznej będzie podstawą do
sformułowania aplikacyjnych metod i zasad zarządzania tym typem organizacji, określenia
wybranych wyzwań współczesnego zarządzania. Analiza i wnioskowanie opierać się będą na
współczesnym piśmiennictwie naukowym poświęconym nowym modelom organizacji,
zjawiskom zachodzącym pod wpływem zmian w otoczeniu gospodarczym we współczesnych
organizacjach, związanych z tym badaniach prowadzonych w Polsce i na świecie, jak również
na obserwacji sposobu działania wybranych organizacji mających cechy organizacji
hiperarchicznych, doświadczeniach i zaleceniach praktyków związanych z tworzeniem i
zarządzaniem tymi organizacjami, analizie stosowanych przez nie wybranych modeli
biznesowych. Wykorzystany w pracy ciąg myślenia, stworzony model badawczy
przedstawiony został schematycznie na rysunku 1.
Główną tezą tej pracy jest stwierdzenie, że zachodzące zmiany technologiczne (szczególnie
pojawienie się nowych możliwości komunikacji) oraz towarzyszące im zmiany społeczne i
kulturowe, objawiające się w sposobie myślenia i działania ludzi, kreujące wspólnie nowe
możliwości sieciowej współpracy, umożliwiają pojawienie się zupełnie nowych modeli
organizacji, w których dotychczasowe zasady zarządzania przynajmniej częściowo tracą
aktualność i wymagają uzupełnienia lub nawet częściowo przedefiniowania. Modele te nie
tyle zastępują modele tradycyjne, ile raczej je uzupełniają – obok organizacji budowanych
przy wykorzystaniu tradycyjnych modeli (w tym modelu organizacji hierarchicznej)
pojawiają się możliwości tworzenia nowych organizacji realizujących nowe postulaty.
14
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Rysunek 1. Wyłonienie si ę modelu organizacji hiperarchicznej i wynikaj ące z niego nowe wyzwania zarządzania – zastosowany model badawczy
Źródło: opracowanie własne.
Uzupełnieniem tezy głównej są następujące tezy szczegółowe:
1) Wyzwaniem dla współczesnych organizacji jest nie tylko pojawianie się licznych nowych
technologii, ale także wzajemne oddziaływanie i wzmacnianie się tych technologii,
zmieniające sposób działania i myślenia współcześnie żyjących ludzi, w szczególności
klientów i członków organizacji, rozsianych w globalnym świecie, komunikujących się z
organizacją i między sobą w ramach stworzonych sieci.
2) Modele organizacji wciąż ewoluują – możliwe jest pojawianie się ciągle nowych typów
organizacji, szczególnie opartych na współpracy osób i jednostek wyróżniających się
własnymi unikalnymi kompetencjami.
3) Mogą zacierać się granice współczesnych organizacji, w szczególności przynajmniej w
niektórych przypadkach trudno jest określić różnice pomiędzy klientem organizacji i jej
członkiem, współpracownikiem, partnerem.
4) W nowej organizacji hiperarchicznej wykorzystującej potencjał współpracujących w
ramach otwartej sieci jednostek przedefiniowane muszą zostać sposoby realizacji funkcji
15
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
zarządzania związanych m.in. z wytyczaniem celów, planowaniem ich urzeczywistnienia,
podejmowaniem decyzji, koordynowaniem działań, zarządzaniem zasobami,
przywództwem, motywowaniem członków organizacji, kontrolowaniem.
5) Nowe modele organizacji mogą przyczynić się do pojawienia się nowych sposobów
konkurowania na rynku – mogą pojawić się nowe modele biznesowe organizacji,
wykorzystujące przede wszystkim potencjał i wiedzę rozproszonych w sieci członków–
–współpracowników, którzy tylko czasowo mogą być związani z organizacją. Istnieją
możliwości wykorzystania twórczej energii osób znajdujących się w otoczeniu organizacji
i włączenia ich w pracę (często wolontarystyczną) na rzecz zainicjowanego projektu.
6) Wybrane sposoby działania organizacji hiperarchicznych, pewne elementy ich modelu
mogą zostać zaadaptowane także przez organizacje stworzone zgodnie z założeniami
tradycyjnych modeli. Możliwa jest również współpraca (korzystna dla obu stron)
organizacji hierarchicznych i hiperarchicznych.
Praca składa się z trzech rozdziałów. W rozdziale pierwszym dokonano analizy wybranych
kluczowych zjawisk zachodzących we współczesnym otoczeniu gospodarczym, które
powinny wpłynąć na pojawienie się nowych możliwości działania i współpracy podmiotów
gospodarczych oraz nowych modeli organizacji. W tym celu dokonano analizy zjawisk
związanych z zaistnieniem tzw. nowej gospodarki (pojęcie to zostało szczegółowo
przedstawione) oraz opisano wybrane megatrendy pojawiające się we współczesnym świecie
„nowej gospodarki”. Na tej podstawie przedstawiono znaczenie sieci i sieciowych połączeń
we współczesnym świecie – pokazano, że możliwości sieciowej współpracy i komunikacji
stają się kluczowym megamegatrendem, wpływając na niemal każdą sferę działalności
człowieka, w tym na sposób działania i kształt organizacji.
Rozdział drugi poświęcony jest analizie modeli organizacji od dominujących szczególnie w
XX wieku modeli opartych na prymacie powiązań hierarchicznych do pojawiających się
coraz częściej współcześnie modeli wywodzących się z metafory organicznej organizacji, w
których zmienia się znaczenie hierarchii, a w wielu przypadkach może być ono znacząco
ograniczane. W rozdziale tym zdefiniowany został nowy model organizacji hiperarchicznej,
przy czym pokazano, że model ten wyewoluował z innych opisywanych dziś szeroko w
literaturze naukowej modeli organizacji, takich jak modele organizacji sieciowej, wirtualnej,
fraktalnej, bionicznej, holarchicznej, heterarchicznej oraz w nieco innym aspekcie organizacji
uczącej się. Pokazano, że model organizacji hiperarchicznej odpowiada właśnie na opisane
wcześniej wyzwania związane z prymatem sieci we współczesnym otoczeniu gospodarczym.
16
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Najważniejszą częścią pracy jest rozdział trzeci, w którym dokonano analizy wybranych
kluczowych wyzwań związanych z zarządzaniem organizacjami hiperarchicznymi. Wyzwania
te podzielone zostały na obszary związane z realizacją czterech podstawowych funkcji
zarządzania: planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie (kierowanie
ludźmi) i kontrolowanie. Podział ten wprawdzie może budzić wątpliwości ze względu na
swoją sztuczność, nieodpowiadanie na problem przenikania się tych funkcji zarządzania, z
drugiej jednak strony umożliwia pewną systematyzację rozważań, porównanie nowych i
starych zasad zarządzania. W zakresie funkcji planowania zwrócono szczególną uwagę na
specyficzne dla organizacji hiperarchicznej problemy wytyczania jej celów, podejmowania
decyzji oraz identyfikacji jej kluczowych zasobów. W zakresie funkcji organizowania
analizowano problemy orkiestracji działań, wyodrębniania się specyficznych ról członków
organizacji oraz rekrutacji nowych członków. W zakresie funkcji przewodzenia kluczowy
nacisk położono na problemy przywództwa w organizacji hiperarchicznej, motywowania jej
członków oraz tworzenia kultury organizacyjnej. Kontrolowanie opisano przez pryzmat
możliwości pojawienia się mechanizmów samokontroli, znaczenia zaufania oraz
innowacyjności i zapewnienia jakości produktów organizacji. Wszystkie te rozważania
doprowadziły do sformułowania konkretnych aplikacyjnych wskazówek związanych ze
sposobem zarządzania organizacją hiperarchiczną, wskazujących na konieczność
przedefiniowania części zasad zarządzania, aby mogły stać się one użyteczne w tego rodzaju
organizacjach.
Zwieńczeniem rozważań zawartych w rozdziale trzecim jest pokazanie przykładowych
modeli biznesowych organizacji, które już dziś w praktyce wykorzystują wybrane
mechanizmy działania organizacji hiperarchicznych.
Rozprawa ma charakter teoretyczny. Należy do dziedziny nauk ekonomicznych oraz
dyscypliny nauk o zarządzaniu. Zawarte w niej rozważania dotyczą bezpośrednio zakresu
nauk o organizacji. Celem autora było pokazanie ewolucji modeli organizacji i możliwości
pojawienia się nowych rozwiązań modelowych nawiązujących do faktycznie występujących
dzisiaj zjawisk ekonomicznych i społecznych. W pracy opisano zjawiska niezwykle złożone,
przebiegające w sposób ciągły, niemające charakteru zakończonego procesu. Stąd rozprawa
oparta jest na metodzie indukcji, która daje możliwość wyciągania wniosków ogólnych na
podstawie jednostkowych przesłanek potwierdzających występowanie danych cech lub
zjawisk, jeśli nie występują oczywiście przesłanki negatywne. Sformułowane wnioski
powinny być jednak traktowane ekstrapolacyjnie, a lista wniosków nie jest zbiorem
17
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
zamkniętym – ciągle pojawiają się nowe zjawiska, które pozwalają na ich doprecyzowywanie
i uzupełnianie.
Praca ma charakter monografii naukowej. W ambicji autora ma się ona stać przedmiotem
zarówno krytycznej analizy, jak i źródłem inspiracji dla środowiska naukowego do podjęcia
dalszych studiów nad tą nową ciągle ewoluującą tematyką. Istotnym adresatem monografii są
także studenci oraz praktycy, szczególnie menedżerowie, którzy mogliby wykorzystać
opisywane wzorce i modele w prowadzonej przez siebie działalności.
Autor składa serdeczne podziękowania recenzentom wydawniczym: prof. zw. dr. hab. inż.
Rafałowi Krupskiemu oraz prof. dr hab. Agnieszce Sopińskiej za poświęcony czas oraz
głębokie uwagi i wskazówki, które przyczyniły się do powstania pracy w ostatecznym jej
kształcie. Szczególne wyrazy wdzięczności za niezwykle cenne inspiracje i wsparcie autor
kieruje do prof. dr. hab. Piotra Płoszajskiego – kierownika Katedry Teorii Zarządzania SGH i
wieloletniego opiekuna naukowego.
18
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
1 Współczesne megatrendy – dalsza ewolucja świata „nowej
gospodarki”
Współczesny świat podlega ciągłym zmianom wpływającym na najróżniejsze sfery
działalności gospodarczej przedsiębiorstw działających w warunkach „nowej gospodarki”, w
której nowe formy komunikacji stały się wszechobecne. W tym rozdziale celem autora jest
pokazanie kierunków najważniejszych zmian współczesnego otoczenia organizacji, które
mogą mieć konsekwencje zarówno w sposobach ich działania, konkurowania na rynku, jak i
sposobie ich wewnętrznego zorganizowania i nawiązywania współpracy z interesariuszami.
1.1 Pojęcie „nowej gospodarki”
Z pojęciem „nowej gospodarki” (new economy) wielkie nadzieje wiązano przede wszystkim
w latach 90. XX wieku. „Nowa gospodarka” miała fundamentalnie zmienić funkcjonowanie
świata (Fukuyama, 1995; Friedman, 2000; Reich, 2001), miała być remedium na wszystkie
problemy współczesności, doprowadzić do nieprzerwanego wzrostu gospodarczego, zaniku
cyklu koniunkturalnego, wyeliminowania inflacji i przerwania jej tradycyjnego
alternatywnego związku z bezrobociem (Kołodko, 2002). Życie jednak szybko zweryfikowało
te poglądy, potwierdzając twierdzenia Shapiro i Variana (1999: 10), że zmiany
technologiczne nie zmieniają podstawowych praw ekonomii. Właśnie rozpoczyna się trzecia
dekada funkcjonowania świata w warunkach „nowej gospodarki”, tymczasem wybuchają
wciąż nowe kryzysy gospodarcze, których zasięg zresztą i głębokość może być porównywany
tylko z największymi katastrofami ekonomicznymi w dziejach świata. Kryzysy te nie omijają
także firm stricte związanych działalnością właśnie z sektorami „nowej gospodarki”.
Samo pojęcie „nowej gospodarki” bywa definiowane także różnie. Kołodko (2002) pisze o
„zespole nowych zjawisk, procesów i zależności ekonomicznych, finansowych i kulturowych
będących efektem współczesnego postępu technologicznego, który jest stymulowany przez
coraz bardziej zaawansowaną komputeryzację i rozwój światowej sieci internetu”. Żelazny
(2011) definiuje „nową gospodarkę” jako „gospodarkę opartą na coraz większym udziale
wiedzy i informacji w osiąganiu celu gospodarczego, co znajduje odzwierciedlenie w rozwoju
opartych na wiedzy technologii (w szczególności ICT – Information & Communication
Technologies) oraz ich ekspansji na wszystkie dziedziny gospodarowania, przyczyniając się
na zasadzie sprzężenia zwrotnego z postępującą globalizacją do modyfikacji dotychczas
19
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
obowiązujących prawidłowości ekonomicznych”. Jako pojęcia bliskoznaczne lub wręcz
synonimiczne „nowej gospodarki” uznawane są terminy „nowa ekonomia” (new economics),
„gospodarka wiedzy” (knowledge economy) lub „gospodarka oparta na wiedzy” (knowledge-
based economy), „gospodarka elektroniczna” (e-economy), „gospodarka cyfrowa” (digital
economy), „gospodarka sieciowa” (network economy) (Kwasek, 2011). To, co spaja
wymienione definicje i koncepcje, to przede wszystkim:
• Znaczenie wykorzystania nowych technologii – to właśnie pojawienie się nowych
możliwości technologicznych wspierających komunikację, komputerów, mobilnej
telefonii, internetu, później portali społecznościowych stało się impulsem do rozwoju
„nowej ekonomii” jeszcze w latach 90. XX wieku. Czynnik ten wydaje się kluczowy,
gdyż miał wpływ także na inne kwestie – szybkość komunikacji, zasięg działalności
podmiotów gospodarczych, przemiany kulturowe, zmianę stosunku sił pomiędzy
podmiotami gospodarczymi itd. Pod wpływem pojawiających się ciągle nowych
rozwiązań technologicznych sama „nowa gospodarka” też ewoluuje, odkrywając nowe
możliwości (w ostatnich latach widać to głównie przez pryzmat wykorzystania
wirtualnych społeczności).
• Znaczenie wiedzy jako podstawowego zasobu we współczesnej gospodarce –
zdobywanie i wykorzystywanie wiedzy staje się podstawowym sposobem osiągania
przewagi konkurencyjnej (Koźmiński, 2002). Stąd na znaczeniu zyskuje proces tworzenia
innowacji, zapewnienia ciągłego rozwoju oferowanych usług i produktów. Dla
organizacji kluczowe staje się przyciągnięcie odpowiednich pracowników i
współpracowników, którzy zapewnią możliwość zdobywania i rozwijania nowej wiedzy.
Jak twierdzi zresztą Castells (2007: 86), sama wiedza może być produktem
współczesnych podmiotów gospodarczych.
• Globalny charakter oddziaływań i działalności podmiotów gospodarczych – szybkość
wymiany informacji i uniezależnienie przedsiębiorstw od fizycznych zasobów ułatwiają
międzynarodową ekspansję i umożliwiają globalny zasięg działalności. Powoduje to
jednak, że powiązania pomiędzy podmiotami ekonomicznymi stają się coraz bardziej
złożone, obejmują coraz dalsze obszary. To czyni światową gospodarkę, wbrew
początkowym entuzjastom „nowej gospodarki”, właśnie podatną na kryzysy w różnych
częściach świata.
• Wzajemne oddziaływanie zjawisk ekonomicznych oraz społecznych, kulturowych,
politycznych – „nowa gospodarka” nie jest pojęciem, które powinno zajmować tylko
20
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
ekonomistów. Jego wpływ sięga zdecydowanie dalej, obejmuje zachowania kulturowe,
przemiany społeczne. Pod wpływem ułatwiających komunikację nowych technologii,
zjawisk globalizacyjnych, w odpowiedzi na zapotrzebowanie na nową wiedzę zmieniają
się także zachowania, czy wręcz normy kulturowe całych społeczeństw (Benkler, 2008:
20). Trudno zresztą mówić tu o wpływie jednostronnym, gdyż dla odmiany nowe
zachowania społeczne stwarzają nowe możliwości biznesowe, szanse powstawania
nowych sektorów gospodarki.
W tym miejscu warto bardziej szczegółowo przeanalizować pojęcie „gospodarki sieciowej”
(network economy), jako pewnego szczególnego przejawu „nowej gospodarki”. Nazwa
pochodzi od jej kluczowej cechy – produkty i usługi tworzone lub współtworzone są przy
wykorzystaniu sieci powiązań, sieci społecznych operujących na skalę globalną. Sieci
informatyczne są niczym autostrady i sieci energetyczne gospodarki sieciowej (Tapscott,
1996: 15). Zgodnie z prawem Metcalfe’a korzyści z sieci rosną więcej niż proporcjonalnie
wraz ze wzrostem liczby użytkowników sieci (Kołodko, 2002; Lachowski, 2005: 3), więc
preferowane są sieci o charakterze otwartym (Boyett, Boyett, 2001: 46–47). Każe to otwierać
się przedsiębiorstwom na kontakty ze swoim otoczeniem. Kelly (1999) wskazuje, że w
„gospodarce sieciowej” wartość jest tworzona i dzielona przez wszystkich uczestników sieci,
a nie tylko przez pojedyncze przedsiębiorstwa, a ekonomia skali związana jest z wielkością
sieci, nie przedsiębiorstwa.
W tym przypadku życie zweryfikowało pozytywnie te koncepcje. To rozwój sieci, w
szczególności sieci przedsiębiorstw, ale także portali społecznościowych stał się
wyróżniającym zjawiskiem związanym z pierwszą dekadą XXI wieku2, mimo że idea
„gospodarki sieciowej” w większości stworzona została jeszcze w XX wieku lub co najwyżej
na początku pierwszej dekady XXI wieku3. „Gospodarkę sieciową” można uznać za jeden z
głównych nurtów współczesnej „nowej gospodarki”, który zmienił sposób funkcjonowania
współczesnych społeczeństw (Wheeler i in., 2003).
2 Świadczy o tym rozwój takich firm i stron internetowych, jak Google, Facebook, Twitter, YouTube. 3 Opis idei „gospodarki sieciowej” można znaleźć m.in. w pracach Tapscotta (1996), Kelly’ego (1999), Branda (1999), Rifkina (2000).
21
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Tabela 1 Porównanie wybranych aspektów „starej” i „n owej gospodarki”
Aspekt „Stara gospodarka” „Nowa gospodarka”
Rynek struktury statyczne struktury dynamiczne
Wymiar konkurencji
narodowy globalny
Formy organizacyjne
hierarchiczne, biurokratyczne formy sieciowe (sieci wartości, rynki dynamiczne)
Organizacja produkcji
produkcja masowa, mechanizacja produkcja elastyczna, dobra oparte na informacji
Kluczowe generatory wzrostu
kapitał, praca innowacja, wiedza, przepływy informacji
Źródła przewagi konkurencyjnej
obniżanie kosztów w wyniku ekonomii skali
innowacja, jakość, szybkość działania na rynku (time-to- -market), indywidualny kontakt z klientem
Znaczenie B+R umiarkowane bardzo wysokie
Stosunki z innymi firmami
samodzielność ścisła współpraca (alianse i fuzje)
Polityka cenowa bazująca na kosztach w zależności od wartości dla klienta
Działania marketingowe
marketing masowy oparty na segmentacji rynku
marketing indywidualny (one-to- -one marketing)
Stosunki pracownik– –pracodawca
stałe zatrudnienie, stosunki hierarchiczne
elastyczne i oparte na współpracy, nowe formy pracy (np. teleworking)
Wymagane umiejętności
wąskie, związane z danym zawodem
szerokie, powiązane (cross- -training)
Wymagane wykształcenie
wystarczają nabyte umiejętności i dyplom
ciągła nauka i podnoszenie kwalifikacji
Źródło: Rutkowski, 2002: 16, [za: ] Lachowski, 2005: 28.
Podsumowując, sformułowanie „nowa gospodarka” nie jest być może określeniem
nadmiernie precyzyjnym i może wprowadzać w błąd, sugerując porzucenie wszelkich zasad
rządzących tzw. starą gospodarką. Tymczasem wydaje się, że tradycyjne prawa ekonomiczne
mają szansę w znaczącej części funkcjonować dalej. Jednak te idee wypływające z hasła,
jakim jest „nowa gospodarka” (w tym przede wszystkim rozwój technologii informatycznej, a
w ostatnich latach szczególnie sieci informatycznych, związane z tym zjawiska globalizacji i
rosnące znaczenie wiedzy), wpływają na sposób funkcjonowania gospodarki, poszczególnych
22
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
przedsiębiorstw, czy wręcz całych społeczeństw. Wskazują one także na możliwość
pojawiania się nowych modeli organizacji – organizacji przyjmujących zupełnie nowe
strategie, charakteryzujących się nowymi strukturami organizacyjnymi, uzyskujących
przewagę nad konkurencją dzięki zastosowaniu nowych modeli biznesowych. Jak twierdzi
Płoszajski (2012: 12), centralnym elementem tych nowych modeli biznesowych jest uznanie
informacji za najważniejszy zasób gospodarki. A to w rezultacie doprowadza do sytuacji, że
wprawdzie wiele reguł „starej gospodarki” wciąż obowiązuje, pojawiają się jednak także
nowe, oparte choćby na sieciowości powiązań, współpracy, kolektywnej kreatywności. Jak
pisze dalej Płoszajski (2012: 26): „Mit o tym, że nowej gospodarki w istocie nie ma, a
wszystkie dotychczasowe, tradycyjne prawa jej funkcjonowania się nie zmieniły, staje się
powoli nowym «mitem mitu» nowej gospodarki”.
Aby jednak w pełni przeanalizować te kwestie, konieczne jest zrozumienie kolejnych zmian,
jakie zachodzą w otoczeniu współczesnych przedsiębiorstw, powiązanych z pojawieniem się
w ostatniej dekadzie XX wieku „nowej gospodarki”. Wydaje się, że na początku XXI wieku
w otoczeniu biznesowym współczesnych firm ma miejsce także wiele nowych zjawisk, które
mogą mieć wpływ na wystąpienie nowych modeli organizacji.
1.2 Wybrane megatrendy we współczesnym świecie
Pojęcie „megatrendu” w kontekście biznesowym po raz pierwszy użyte zostało w 1982 roku
przez Naisbitta w jego bestsellerowej książce Megatrends: Ten New Directions Transforming
Our Lives (1982). Na podstawie obserwacji otaczającej go rzeczywistości oraz wywiadów z
licznymi ekspertami Naisbitt pokusił się o wyznaczenie kluczowych czynników
wpływających na zmiany w światowej gospodarce i społeczeństwach. Pojęcie „megatrendu”
definiowane jest jako siła fundamentalnie zmieniająca sposób funkcjonowania podmiotów
gospodarczych, ich sposób działania, konkurowania (Rock, 2010), istotny ruch, tendencja lub
siła, która pojawia się globalnie lub lokalnie i ma szansę działać w przyszłości, która wywiera
znaczący wpływ na niemal każdy aspekt funkcjonowania społeczeństw, oddziałuje zarówno
na jednostki, jak i podmioty gospodarcze (Sultan i in., 2008). Oryginalnie Naisbitt wskazywał
na 10 głównych megatrendów, mających oddziaływać na świat w latach 80. XX wieku.
Nawiązywały one do rosnącego znaczenia technologii związanych z wykorzystywaniem
zaangażowania ludzi, ich zwyczajów, zjawisk społecznych, rosnącego znaczenia technologii
informatycznych, zjawisk globalizacyjnych, dominacji długofalowego sposobu myślenia,
procesów decentralizacyjnych, zwiększonej inicjatywy jednostek w działaniach
23
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
gospodarczych i politycznych, przechodzenia od struktur hierarchicznych do sieciowych,
zwiększania liczby wariantów decyzyjnych, rosnącego znaczenia społeczeństw żyjących na
południu (początkowo ten megatrend miał dotyczyć tylko Stanów Zjednoczonych, potem
jednak jego znaczenie rozszerzono).
Idee Naisbitta miały istotny wpływ na sposób myślenia wielu menedżerów na temat swoich
biznesów. Znalazły one także potwierdzenie w rzeczywistości. Naisbitt przede wszystkim
jednak spopularyzował sposób myślenia, polegający na analizie makrozjawisk społeczno-
-gospodarczych i badaniu ich wpływu na poszczególne gałęzie gospodarki. Kwestie te stały
się przedmiotem jego dalszych prac (m.in. Naisbitt, Aburdene, 1990; Naisbitt, 1997; Naisbitt,
Naisbitt, 2010), zostały podjęte przez innych badaczy (np. Toffler, 1984; Friedman, 2006;
Aburdene, 2007), czy wręcz weszły w zakres zainteresowań licznych światowych firm
doradczych (np. McKinsey, Ernst&Young, BCG).
Obecnie pojawia się wiele publikacji przygotowywanych przede wszystkim przez globalne
firmy doradcze analizujących współczesne megatrendy. Listy tych megatrendów nie
pokrywają się jednak ze sobą, liczą różną liczbę pozycji. Wydaje się jednak, że warto
wskazać przynajmniej obszary, których megatrendy te zazwyczaj dotyczą, warto podjąć próbę
wyodrębnienia najważniejszych grup globalnych megatrendów, które pojawiają się na świecie
w drugiej dekadzie XXI wieku i które oddziaływać będą na kształt i sposób funkcjonowania
współczesnych organizacji. Warto także postawić pytanie, czy dziś pojawia się jakiś
kluczowy megatrend, którego znaczenie przewyższa pozostałe.
1.2.1 Ciągłe pojawianie się nowych rewolucyjnych technologii i ich przenikanie
się – dalszy rozwój internetu
Początek XXI wieku to okres dalszego gwałtownego przyspieszenia, jeśli chodzi o pojawianie
się nowych rewolucyjnych technologii. Z roku na rok rosną nakłady głównie ze strony
biznesu na badania i rozwój (rysunek 2). Efektem tego jest rosnąca liczba wniosków
patentowych w skali świata (rysunek 3). Wzrost samego znaczenia technologii wynika jednak
nie tylko z faktu pojawiania się ciągle nowych patentów, ale także ze znajdowania dla
istniejących technologii nowych zastosowań i wzajemnego ich przenikania się. Efektem tego
jest pojawianie się na rynku nowych rewolucyjnych produktów i usług, które zmieniają nie
tylko branże technologiczne, ale także sposób zachowania się ludzi.
24
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Rysunek 2. Światowe wydatki na B+R
Źródło: Buttelle, 2010: 7.
Rysunek 3. Wzrost liczby wniosków patentowych na świecie
Źródło: WIPO, 2010: 33.
W centrum zainteresowania współczesnego świata wydają się być przede wszystkim takie
dziedziny, jak elektronika, nanotechnologia, biotechnologia. Tym, co jednak wydaje się mieć
ciągle największy wpływ na niemal wszystkie formy ludzkiej aktywności, są nowe sposoby
komunikowania się, zdobywania, udostępniania, wymiany informacji, których katalizatorami
narodzin stały się rozwój technologii, zwiększona innowacyjność, nowe patenty z zakresu
technologii informatycznej i telekomunikacyjnej. Fenomenem końca XX wieku i początku
25
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
wieku XXI stał się przede wszystkim rozwój internetu oraz z drugiej strony rozwój mobilnej
telefonii. Dziś ponad 2 mld ludzi, co stanowi ponad 30% światowej populacji, ma dostęp do
internetu (Internet World Stats, 2012). Z drugiej strony w 2010 roku na świecie
wykorzystywanych było ponad 5 mld telefonów komórkowych (ITU, 2010). Dopiero jednak
połączenie tych dwóch elementów wskazuje na współczesny wymiar rewolucji
technologicznej. W 2009 roku 0,5 mld ludzi korzystało z mobilnego dostępu do internetu,
natomiast w 2015 roku liczba ta ma przekroczyć miliard (mobiThinking, 2011). Pod koniec
2011 roku 85% sprzedawanych na świecie telefonów komórkowych miało dostęp do
internetu. Mobilny dostęp do internetu nie jest jednak tylko dodatkowym kanałem, przez
który można z niego korzystać. Ta zmiana oznacza możliwość radykalnej zmiany zachowań
związanych z używaniem internetu, daje możliwość ciągłego pozostawania on-line. Kwestia
ta będzie jeszcze analizowana dalej w rozprawie.
Sam internet ulega jednak także radykalnym transformacjom pod wpływem pojawiających się
zmian technologicznych. Zdaniem Andersona (Anderson, Wolff, 2010), redaktora naczelnego
miesięcznika „Wired”, użytkownicy internetu coraz mniej czasu poświęcają na
przeszukiwanie jego zawartości, a coraz częściej korzystają z gotowych sprawdzonych
aplikacji, adresów, których twórcy decydują o dostarczanej zawartości (rysunek 4). Odchodzą
od przeglądania zasobów (browsing) do ich ściągania, przyjmowania (getting). Internet w
rzeczywistości staje się coraz bardziej zamknięty. Zjawisko to, zdaniem Andersona,
wywołane jest rosnącą liczbą użytkowników, którzy korzystają z internetu nie za
pośrednictwem komputera, a urządzeń mobilnych wymagających specyficznych aplikacji.
Użycie tych aplikacji jest płatne, przyspiesza jednak korzystanie z informacji, jest prostsze.
Stąd Anderson prognozuje utrzymanie się tego trendu. Niezależnie od oceny prawdziwości
tego twierdzenia, wyłania się tu wniosek, że współczesny internet nie jest ostateczną fazą
cyfrowej rewolucji i może być źródłem jeszcze wielu przełomowych technologii
oddziałujących na różne sfery funkcjonowania człowieka.
26
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Rysunek 4 Zmiana sposobów korzystania z internetu w latach 1990–2010 (w %)
Źródło: prognozy Cisco (Anderson, Wolff, 2010).
Jednym z najbardziej obiecujących pomysłów rozwoju internetu, które powinny wpływać na
pojawienie się kolejnych rewolucji zasięgiem wykraczających poza świat tylko technologii,
jest idea sieci semantycznych (Semantic Web), określana także bliskoznacznym określeniem
WEB 3.0. Pojęcie sieci semantycznej zostało stworzone przez Bernersa-Lee, twórcę standardu
WWW i pierwszej przeglądarki internetowej (Semantic Web, 2011). Idea ta polega na
utworzeniu i rozpowszechnieniu standardów opisywania treści w internecie w sposób
umożliwiający maszynom i programom przetwarzanie informacji odpowiednio do ich
znaczenia. Danym towarzyszyłyby tzw. metadane, czyli dane o danych, dzięki którym można
by powiązać ich znaczenia między sobą, a także w ramach odpowiedniego kontekstu. W
swoich założeniach sieć semantyczna ma korzystać z istniejącego protokołu
komunikacyjnego, na którym bazuje dzisiejszy internet. W efekcie mogą pojawić się aplikacje
wyszukujące dane w sposób kontekstowy, ułatwiające dostęp do wielu zasobów
informacyjnych. Obecny problem odsiania od siebie cennych informacji i informacji śmieci
byłby rozwiązywany bardziej automatycznie.
27
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Sieć semantyczna jest jednak wstępem do jeszcze istotniejszej rewolucji – pojawienia się tzw.
internetu obiektów (Internet of Things). Pod hasłem tym kryje się idea połączenia ludzi i
rzeczy w każdym czasie, każdym miejscu z każdym obiektem lub osobą, używając każdej
sieci i każdej usługi (Vermesan i in., 2011: 12). Jest to idea stworzenia internetu przyszłości,
czyli globalnej sieci połączonych ze sobą rzeczywistych i wirtualnych obiektów, które mogą
się wzajemnie komunikować, lokalizować, być świadome swojego istnienia. Obiektom
fizycznym zostałyby przypisane atrybuty wirtualne (informacje o nich), a każdy fizyczny
obiekt miałby możliwość komunikowania się z otoczeniem dzięki włączającemu go w
bezprzewodową sieć modułowi komunikacyjnemu i informowaniu np. o zmianie własnego
stanu. Otwiera to nowe możliwości w zakresie niemal każdej dziedziny życia (np. w zakresie
logistyki automatyczne informacje o kończącym się surowcu, w których następstwie
automatycznie pojawia się nowa dostawa; w gospodarstwie domowym: automatycznie
zlecająca zakupy lodówka, gdy kończy się jeden z produktów).
Idea internetu obiektów została wymyślona w 1999 roku w MIT Auto ID Center (Santucci,
2010: 4). Początkowo wiązała się z technologią radiowego kodu kreskowego (RFID), czyli
technologii, która wykorzystuje fale radiowe do przesyłania danych oraz zasilania
elektronicznego układu stanowiącego etykietę obiektu przez czytnik w celu identyfikacji
obiektu. Obecnie jednak idea ta jest przedmiotem intensywnych badań i znalazła się w
centrum zainteresowań wielu instytutów badawczych, korporacji czy organizacji
międzynarodowych. Stała się ona jedną z technologii, którą zdecydowała się finansować
Komisja Europejska w ramach projektu IERC – European Research Cluster on the Internet of
Things (Internet of Things…, 2009). Jak szacują naukowcy z IERC, już w 2015 roku czujniki
umożliwiające bezprzewodową komunikację będą mogły pojawiać się niemal w każdym
przedmiocie, tworząc nową sieć, a w 2020 roku na świecie będzie już 16 mld połączonych
obiektów (Vermesan i in., 2011: 11). Wzrastające zainteresowanie tym pomysłem zarówno ze
strony naukowców, jak i przedsiębiorstw wskazuje, że prognozy te mają szanse się ziścić.
internet obiektów nie jest oczywiście jedyną rewolucyjną technologią związaną z branżą
informatyczną. Warto wspomnieć choćby jeszcze o chmurze obliczeniowej (cloud
computing), czyli nowym modelu przetwarzania informacji opartym na użytkowaniu usług
dostarczonych przez zewnętrzne organizacje. Przetwarzanie informacji jest w tym wypadku
rozumiane jako usługa dostępna w internecie, którą kupuje się w miarę potrzeb, bez
konieczności zakupu sprzętu komputerowego czy licencji za oprogramowanie.
28
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Liczba technologii, które uznaje się za obiecujące w zakresie możliwości wywołania
radykalnych zmian w całym globalnym świecie, czy też tylko w określonych branżach, jest
oczywiście bardzo duża. Trudno jest zresztą zawczasu ocenić ich rzeczywiste znaczenie. Z
przedstawionej tutaj analizy wynika jednak, że bez wątpienia obszarem, w którym ciągle
możliwe są nowe rewolucje, jest obszar związany z komunikacją i wymianą informacji w
ramach globalnego internetu. Internet staje się pewną platformą rozwoju technologicznego.
Do ciekawego wniosku dochodzi także Płoszajski (2011: 61), rozważając znaczenie zmian
technologicznych we współczesnym świecie: „Współczesna fala technologiczna nie opiera się
na jednej technologii. Złożona jest z 4 potęg: bezprzewodowy wszechobecny
szerokopasmowy internet, tanie, popularne układy elektroniczne do komputerów i innych
urządzeń, tanie i wszechobecne łącza bezprzewodowe oraz mechanizm open source”.
Dopiero połączenie tych uzupełniających się technologii ujawnia ich siłę i wskazuje na
zupełnie nowe obszary działalności biznesowej. Znamienne jest jednak, że zwiększona
intensywność sieciowych połączeń pomiędzy ludźmi i urządzeniami ma związek z każdą z
opisywanych „potęg”. Z punktu widzenia rozważań zawartych w tej pracy szczególne
znaczenie będzie miał możliwy dzięki pojawieniu się internetu i ciągle rozwijający się dzięki
dostępowi mobilnemu do niego mechanizm open source zapewniający nowe możliwości
współpracy między jednostkami i organizacjami – kwestia ta szczegółowo analizowana
będzie w kolejnych rozdziałach.
1.2.2 Kolejna fala globalizacji
Globalizacja była jednym z megatrendów dostrzeżonych już w oryginalnej pracy Naisbitta w
1982 roku. Znaczenie tego trendu w ostatnich latach nie maleje, a wręcz wydaje się narastać.
Sama jednak globalizacja przez te lata nabrała także innego znaczenia. Wynika to z faktu, że
globalizacja jest pewnym ciągle dziejącym się procesem – trudno jest określić jej początek i
koniec (Scholte, 2006: 21).
Globalizacja wydaje się być także megatrendem bardzo ściśle wpływającym na wszelkie inne
zjawiska (w tym megatrendy) pojawiające się we współczesnym świecie, warto więc
poświęcić jej nieco więcej uwagi i miejsca.
Jak definiuje globalizację Kołodko (2008: 98), jest to „ruch w kierunku ograniczania i
znoszenia barier w międzynarodowej wymianie gospodarczej […], historyczny i spontaniczny
proces liberalizacji i postępującej wraz z nią integracji dotychczas w odosobnieniu i w luźnym
powiązaniu funkcjonujących rynków towarów, kapitału i – z opóźnieniem i na mniejszą skalę
29
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
– siły roboczej oraz technologii i informacji w jeden niezależny rynek światowy”. Jak więc
wynika z tej definicji, kluczowe atrybuty związane z globalizacją to liberalizacja, integracja i
współzależność.
Inną definicję globalizacji przytacza Zorska (2007: 17). Jej zdaniem globalizacja polega na
„długookresowym integrowaniu działalności na poziomie gospodarek, przemysłów/sektorów
oraz przedsiębiorstw ponad granicami państw, dzięki rozszerzeniu, pogłębieniu oraz
intensyfikowaniu różnego rodzaju powiązań (handlowych, inwestycyjnych, kooperacyjnych,
informacyjnych), co prowadzi do tworzenia się współzależnego systemu ekonomicznego w
skali światowej, czyli globalnej gospodarki”. Definicja ta kładzie dodatkowy nacisk na
pojawienie się różnego rodzaju powiązań pomiędzy niezależnymi jednostkami, które same
proces ten mogą inicjalizować. Wiąże się to, jak zauważa chociażby Polak (2009: 20), ze
znaczeniem rozwoju technologii, w szczególności technologii informacyjnej dla współczesnej
globalizacji.
Z pojęciem współczesnej globalizacji wiążą się więc takie zjawiska, jak (Liberska, 2002: 18):
kompresja czasu i przestrzeni, erozja granic i zniesienie barier geograficznych w przepływach
towarów, usług, kapitału, inwestycji, technologii, informacji, rozciąganie działalności
ekonomicznej ponad granice, przyspieszenie globalnych interakcji, intensyfikacja powiązań
międzynarodowych, pogłębianie współzależności pomiędzy różnymi podmiotami, duża
liczba, rozległość, głębokość powiązań handlowych i finansowych między
przedsiębiorstwami i gospodarkami, zwiększanie stopnia współzależności między
gospodarkami międzynarodowymi. Scholte (2006: 16–17), podsumowując wiele badań
dotyczących globalizacji, wskazuje, że pojęcie to łączone jest z takimi aspektami, jak:
• internacjonalizacja – „wzrost międzynarodowej wymiany i narastanie
współuzależnienia”;
• liberalizacja – „usuwanie nakładanych przez państwa ograniczeń na swobodę
przemieszczeń między państwami, w celu stworzenia «otwartego», «pozbawionego
granic» świata gospodarki”;
• uniwersalizacja – „proces rozchodzenia się pewnych przedmiotów i rodzajów
doświadczenia życia wśród wszystkich ludów, nawet w najodleglejszych zakątkach
świata”;
• westernizacja – „społeczne struktury nowoczesności (kapitalizm, racjonalizm,
industrializm, biurokratyzm, indywidualizm itd.) szerzą się po całym świecie, z reguły
niszcząc kultury istniejące tam wcześniej i lokalne mechanizmy samookreślenia”;
30
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
• respacjalizacja – „transformacja w przestrzennej organizacji stosunków społecznych i
transakcji”, łączona z deterytorializacją, czyli zjawiskiem polegającym na tym, że
„przestrzeni społecznej nie można już w pełni odwzorować w kategoriach terytorialnie
określonych miejsc, terytorialnych odległości i terytorialnych granic”.
Skupiając się już na obecnej fazie globalizacji, utożsamianej z zachodzącą rewolucją
informatyczną, Kołodko (2008: 114) wyróżnia takie jej cechy, jak szybszy wzrost obrotów
światowego handlu (niemal dwukrotnie) niż światowej produkcji, wzrost globalnych
przepływów kapitałowych, narastająca migracja ludności, przy czym jej strumień wymyka się
kontroli państw narodowych czy też instytucji ponadpaństwowych, szybko rozprzestrzeniają
się nowe technologie, zmieniając sposoby gospodarowania, modele biznesowe i kształtując
nowe typy współzależności w skali całego świata, oraz postępują wielokierunkowe zmiany
kulturowe i przenikanie się rozmaitych wartości. Na uwagę zasługuje szczególnie ta ostatnia
cecha, gdyż jest to zjawisko stosunkowo nowe. Globalizacja w erze nowej gospodarki
dotyczy bowiem także łatwości komunikacji we współczesnym świecie, w tym wiąże się z
częstszym przemieszczaniem się ludzi, jak również częstszą współpracą, wymianą myśli i
idei. To unifikuje społeczeństwa, ich kultury, powoduje, że wzorce zachowań nawet w
najodleglejszych regionach geograficznych upodabniają się, przenikają. Ma to wpływ na
łatwość nawiązywania współpracy pomiędzy ludźmi, przepływ innowacji, możliwość poprzez
łącza internetowe wykonywania zadań, w tym realizacji projektów biznesowych na zlecenie
odległych geograficznie klientów (rysunek 5).
Rysunek 5. Obszary współczesnej globalizacji
Źródło: Daheim, 2009: 10.
31
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Zbierając różne wnioski na temat współczesnej fali globalizacji, można zauważyć (Polak,
2009: 20), że wpływa ona na bardzo różne dziedziny życia, swoim zasięgiem dotykając
niemal wszystkich mieszkańców globu (rysunek 6). Współczesna globalizacja cechuje się
niezwykłą szybkością i szerokością oddziaływań, przy czym wykorzystywane jest wiele
kanałów przepływów. Likwidacja barier czasu i odległości stwarza możliwość nawiązywania
nowych form współpracy i współzależności. Zmieniają się systemy wartości ludzi, ich
aspiracje, tożsamość, postrzeganie świata. Jest ona zresztą także przyczyną zwiększającej się
niestabilności życia i nieprzewidywalności przyszłości. Wydaje się słabnąć władza państw, a
na znaczeniu zyskują niepaństwowe, niewybieralne ośrodki władzy (takie jak np. wielkie
korporacje). Suwerenność państw zostaje ograniczona, kwestie ekonomiczne dominują nad
politycznymi. Jak pisze Rodrick (2011), pojawia się nowy trójkąt niemożliwości: jednoczesne
zapewnienie głębokiej ekonomicznej integracji („hiperglobalizacji”), narodowej suwerenności
i demokracji jest niemożliwe. Jeden z elementów musi zostać poświęcony. Rodrick postuluje
w tym zakresie konieczność zachowania równowagi pomiędzy celami korporacji a celami
poszczególnych krajów związanych z ochroną ich rynków pracy, zasobów, środowiska
naturalnego. Jego zdaniem te kwestie najlepiej regulowane są na poziomie narodowym przez
rządy mające w przeciwieństwie do transnarodowych koncernów demokratyczny mandat.
Zamiast superinstytucji nadzorujących jeden wspólny rynek postuluje zachowanie
zróżnicowania poszczególnych krajów, pomiędzy którymi transakcje powinny być
regulowane ograniczonymi, jednak transparentnymi regułami. Ma to zapewnić zdrową
światową gospodarkę, która zagwarantuje miejsce demokracjom niezależnie regulującym
swoją przyszłość. Globalizacja musi zapewniać rozwój demokracji i społeczeństwa
obywatelskiego – jej rozwój nie może się odbywać ich kosztem. Jego zdaniem
nieograniczony rozwój „hiperglobalizacji” odbywa się kosztem demokracji i służy tylko
wielkim transnarodowym koncernom, dla których liczy się wyłącznie kryterium zysku.
32
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
• Postęp technologiczny (w szczególności
rewolucja informatyczna)
• Nowoczesny transport i komunikacja
• Wzrost efektywności ekonomicznej
• Redukcja barier przestrzennych
• Liberalizacja przepływów
• Asymetria korzyści i kosztów
• Kumulacja bogactwa
• Relacje dominacji
i podporządkowania
• Ekonomizacja polityki
Globalne• Oddziaływanie
• Wpływy
• Zależności
• Regulacje
• Konkurencja
• Standaryzacja
• Unifikacja
• Deterytorializacja
• Integracja
• Dezintegracja
• Fragmentacja
• Nowe: podziały, zróżnicowania, więzi, lojalności, znaczenia
• Opór wobec globalnych oddziaływań
Rysunek 6 Istota procesów globalizacji
Źródło: Polak, 2009: 20.
Na zupełnie inne strony globalizacji uwagę w swojej pracy kieruje Norberg (2006: 29–62).
Przytacza on mnóstwo argumentów, które wskazują na dobroczynny wpływ współczesnej
globalizacji na rozwój społeczeństw. Bazuje przy tym na statystycznych raportach
międzynarodowych organizacji, takich jak ONZ i jej liczne agendy. Wskazuje m.in. na wzrost
średniej długości życia mieszkańców globu, obniżenie wskaźnika śmiertelności noworodków
w skali globu, kurczenie się obszaru głodu na kuli ziemskiej, obniżenie globalnego poziomu
analfabetyzmu, postępującą demokratyzację świata, poprawę wskaźników rozkładu dochodu
w społeczeństwach4. Norberg przypisuje te sukcesy pośrednio właśnie globalizacji, która
zwiększa wolność i liberalizację, a przez to przyczynia się do obniżenia korupcji, wzrostu
dochodów, wyrównywania poziomu życia, redukcji sfery ubóstwa. Dowodzi także, że otwarte
4 Przytaczane przez Norberga dane dotyczące tej kwestii wydają się szczególnie kontrowersyjne. Większość badaczy wskazuje raczej na rosnące dysproporcje w podziale dochodu w społeczeństwach, na pojawiające się wyspy zamożności i bogactwa. Szczegółowo kwestię tę analizuje np. Polak (2009: 217–357).
33
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
gospodarki, nieprzeciwdziałające procesom globalizacyjnym, doświadczają szybszego
wzrostu. A to rozwój właśnie przyczynia się do eliminowania wielu patologicznych zjawisk,
takich jak praca dzieci, dewastacja środowiska. Jego zdaniem znienawidzone przez wielu
korporacje globalne są same często także źródłem najlepszych praktyk, przekazują pewne
wzorce, a „standardy moralności firm są znacznie bardziej wyśrubowane od standardów
obowiązujących w przeciętnym rządzie” (Norberg, 2006: 249).
Przytoczone tu krytyczne, jak również entuzjastyczne wręcz opinie na temat współczesnej
globalizacji ilustrować mają wyłącznie temperaturę sporów, jakie problem ten ciągle
wywołuje na świecie. Spory te zresztą także zmieniają swój charakter pod wpływem
kolejnych zjawisk wzbogacających wiedzę o globalizacji. Poglądy zwolenników globalizacji
musiały przejść próbę choćby kolejnych kryzysów światowej gospodarki ostatnich kilku lat,
które zresztą w dużej części zmieniły także cytowane wcześniej za Norbergiem statystyki np.
na temat kurczenia się obszarów głodu (Wielgosz, 2010: 158). Coraz głośniej więc brzmią
racje krytyków choćby takich, jak Artus i Virard (2010), mówiących o kryzysie samej
globalizacji. Upatrują oni jego przyczyn w trzech głównych zjawiskach:
• w dużych państwach globalizacja odpowiada „za powstanie nierówności, deformację
struktury podziału dochodów oraz chroniczną słabość wzrostu tempa gospodarczego”
(Artus, Virard, 2010: 143);
• nakładanie się na siebie dwóch równoległych zjawisk: wymogu wysokiej rentowności
kapitału przy jednoczesnym zwiększaniu się zasobów pieniądza w obiegu; prowadzi to
do powstawanie licznych „baniek spekulacyjnych”, przyczyniających się do
niestabilności globalnej gospodarki (Artus, Virard, 2010: 143–145);
• nadmiernej konsumpcji zasobów rzadkich, czyli we wzroście konsumpcji surowców
naturalnych i rosnącym zanieczyszczeniu środowiska (Artus, Virard, 2010: 145–147).
Niezależnie od oceny zjawiska pod kątem dominacji jego cech pozytywnych lub
negatywnych, globalizacja i jej dalszy proces wydają się faktem. Wspomniany kryzys
globalizacji może dotyczyć ograniczenia jej pozytywnego wpływu, ale na pewno nie odwrotu
samej globalizacji. Dobrą konkluzją do tych rozważań jest stanowisko Scholte’a (2006: 53),
który podsumowując swoje rozważania na temat współczesnego pojmowania globalizacji,
zauważa, że wiązanie globalizacji tylko z internacjonalizacją, liberalizacją, uniwersalizacją i
westernizacją nie wnosi nic nowego do rozumienia współczesnych zjawisk społeczno-
-ekonomicznych, a wręcz prowadzi do budzących sprzeciw implikacji politycznych. „Nowa
obiecująca poznawczo perspektywa odsłania się wówczas, kiedy ujmuje się globalizację w
34
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
kategoriach przestrzeni jako szerzenia się transplanetarnych – a w ostatnich latach zwłaszcza
supraterytorialnych – powiązań między ludźmi”. Takie rozumienie globalizacji ma związek
ze sposobami komunikowania się, podróżowania, produkcji, z rozumieniem rynków, obiegu
pieniądza, finansów, kształtów organizacji, wojskowości, ekologii, ochrony zdrowia,
prawodawstwa i samej świadomości ludzi. Współczesna globalizacja nie musi jednocześnie
oznaczać unifikacji, w tym w szczególności unifikacji kultur, a raczej ich wzajemny wpływ,
przenikanie, oddziaływanie, choć w niektórych aspektach może także dochodzić do zjawisk
związanych z internacjonalizacją, liberalizacją, uniwersalizacją czy westernizacją.
Akceptacja stanowiska Scholte’a, że globalizację należy łączyć dziś szczególnie ze
zjawiskiem respacjalizacji, ma daleko idące konsekwencje. To, co wydaje się wyróżniać
obecną fazę globalizacji, wiąże się z rodzajem pojawiających się supraterytorialnych
powiązań. We wcześniejszych fazach globalizacji powiązania te wypracowywane były
głównie na poziomie organizacyjnym – na poziomie podmiotów związanych ze strukturami
państwowymi lub regionalnymi tworzącymi różnego rodzaju organizacje transnarodowe (jako
cel stawiające sobie współpracę lub koordynację i kontrolę pewnych sfer działania) lub na
poziomie organizacji biznesowych, ich jednostek, tworzących globalne korporacje lub
globalne sieci współpracujących organizacji. Możliwości, które stworzył rozwój globalnej
infrastruktury informatycznej, internetu oraz w oparciu o nią pojawiające się nowe formy
komunikacji ostatnio głównie związane z tworzeniem społeczności, wiążą się z pojawieniem
się powiązań już nie tylko na poziomie organizacji, ale także pomiędzy jednostkami ludzkimi,
osobami. Charakterystyczny dla obecnej fazy globalizacji staje się więc choćby rozwój
globalnego społeczeństwa obywatelskiego (Scholte, 2006: 251), czyli rozwój działalności
obywatelskiej w zakresie spraw globalnych, łączących w czasie rzeczywistym jednostki
rozproszone na terenie całego globu, niemal niezależnie od geograficznej lokalizacji. Na
zjawiska globalizacyjne kluczowy wpływ wywierają więc sieci powiązań między
przedsiębiorstwami, organizacjami, ale także pomiędzy niezależnymi jednostkami ludzkimi.
Zjawisko to wprawdzie nie jest całkowicie nowe, jednak dzięki współczesnym możliwościom
komunikacyjnym jego skala jest dziś zdecydowanie rosnąca. Możliwości sieciowych
połączeń (przy wykorzystaniu technologii informatycznej, mobilnych urządzeń) przyczyniają
się do przyspieszenia zjawisk globalizacyjnych, ich intensyfikacji, rozciągnięcia na nowe
obszary. Na uwagę zasługuje także fakt, że kryterium łączącym dzisiaj jednostki rozproszone
geograficznie coraz rzadziej jest narodowa tożsamość, a coraz częściej są to tożsamości
nieterytorialne, hybrydowe, związane z wyznawaniem wspólnych wartości, tej samej religii,
35
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
pochodzeniem z tej samej klasy społecznej, tą samą płcią, orientacją seksualną, rasą,
przynależnością do subkultury, czy też w końcu wspólnymi zainteresowaniami lub
kombinacją tych kryteriów (Scholte, 2006: 287).
1.2.3 Nowe rynki i ich rosnące znaczenie
Ostatnie kilkadziesiąt lat historii gospodarczej świata oparte było przede wszystkim na
dominacji państw zachodnich w światowej gospodarce, w szczególności Stanów
Zjednoczonych. Dziś mówi się już raczej o Triadzie, czyli o grupie wiodących w procesie
globalizacji regionów, swoistych „filarów” globalizacji składających się nie tylko z Ameryki
Północnej, Europy Zachodniej, ale także Azji Wschodniej i Południowej, ze szczególną
rosnącą z roku na rok rolą przede wszystkim Chin i Indii (Zorska, 2007: 31–32). Z drugiej
strony globu na znaczeniu zyskuje coraz bardziej gospodarka Brazylii, stając się czołową siłą
Ameryki Południowej, oraz Republika Południowej Afryki, zdobywającej prymat w tym
rejonie świata.
W 2001 roku O’Neill (2001) stworzył akronim BRIC na określenie 4 najważniejszych krajów
rozwijających się, tzn. Brazylii, Rosji, Indii i Chin, sugerując, że siła rozwoju światowej
gospodarki przesunie się od krajów G7 właśnie w stronę tych rozwijających się gospodarek w
ciągu kolejnych kilkudziesięciu lat. Od tamtego czasu hasło to podchwycili liczni analitycy
oraz firmy doradcze, pokazując prognozy wzrostu właśnie tych krajów (przykład pokazano w
tabeli 2). Lista ta zresztą rozszerzana jest o inne państwa znajdujące się w podobnej sytuacji
dynamicznego rozwoju, takie jak RPA, Indonezja, Meksyk czy Turcja. W ciągu kolejnych lat,
nawet mimo trwającego od 2008 roku kryzysu, dane, szczególnie dotyczące Chin i Indii,
potwierdziły oczekiwania analityków – są to ciągle jedne z najszybciej rosnących gospodarek
świata (tabela 3). Jak wynika z raportu opublikowanego wiosną 2011 roku przez Bank
Światowy ([za:] Pereira, 2011), między 2010 i 2025 rokiem średnie stopy wzrostu PKB
gospodarek rozwijających się mają być ponad dwa razy wyższe niż gospodarek rozwiniętych
(4,7% wobec 2,3%), a kraje takie jak Brazylia, Rosja, Indie, Indonezja, Chiny i Korea
Południowa wygenerują ponad połowę światowego wzrostu gospodarczego. Wszystko to
skłania do podtrzymania wniosku, że światowa dominacja nowych mocarstw gospodarczych
jest tylko kwestią czasu, a gospodarka Chin już około 2025 roku może stać się największą
gospodarką świata (rysunek 7).
36
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Tabela 2 Szacowana wielko ść relatywna gospodarek w latach 2007 i 2050 (USA = 10 0)
Państwo (indeks dla USA = 100)
PKB według kursów rynkowych w USD
PKB według szacunków parytetu
siły nabywczej
2007 2050 2007 2050 USA 100 100 100 100 Japonia 32 19 28 19 Niemcy 22 14 20 14 Wielka Brytania 18 14 15 14 Francja 17 14 15 14 Włochy 14 10 13 10 Hiszpania 9 9 10 9 Brazylia 8 26 15 26 Rosja 8 17 17 17 Indie 7 88 22 88 Chiny 23 129 51 129 Korea Płd. 7 8 9 8 Meksyk 7 17 10 17 Turcja 3 10 5 10 Indonezja 3 17 7 17
BRIC UE inne państwa rozwinięte
Źródło: szacunki PricewaterhouseCoopers (Hawksworth, Cookson, 2008: 2).
© Rafał MrówkaOrganizacja hiperarchiczna
Tabela 3 Zmiana PKB w stosunku
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych Miroku.
© Rafał Mrówka – [email protected] hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
miana PKB w stosunku do poprzedniego roku w wybranych krajach ( ceny stałe
ródło: opracowanie własne na podstawie danych Międzynarodowego Funduszu Walutowego z kwietnia 2011
37
ądzanie
ceny stałe , w %)
dzynarodowego Funduszu Walutowego z kwietnia 2011
38
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Rysunek 7 Szacowana wielko ść relatywna gospodarek na podstawie PKB według szacun ków parytetu siły nabywczej (w mld USD, w cenach stałych z 2006 r .)
Źródło: Szacunki PricewaterhouseCoopers (Hawksworth, Cookson, 2008: 12).
Istotne jest jednak, że te nowe potęgi ekonomiczne nie są budowane jedynie w oparciu o
produkcję i eksport niskiej jakości masowych tanich produktów. Tak do tej pory kojarzone
były bowiem w szczególności Chiny i Indie. Początkowo rynki te stały się przede wszystkim
miejscem, gdzie wiele zachodnich koncernów próbowało znaleźć nabywców na szczególnie
mniej nowoczesne produkty. Potem stopniowo Chiny i Indie stały się fabryką świata, tzn.
wiele zachodnich koncernów przenosiło produkcję początkowo mniej istotnych
komponentów, a potem wręcz całą produkcję do Chin czy Indii. Trudno jest dziś znaleźć
produkcyjną światową korporację, która nie korzystałaby z outsourcingu i offshoringu5
wykorzystujących współpracę z krajami rozwijającymi się.
W ostatnich latach widać jednak jakościową zmianę. Rynki takie jak Chiny, Indie, Indonezja
czy Brazylia rozwijają się w dużej mierze dzięki produkcji i eksportowi najbardziej
zaawansowanych technologii (rysunek 8). To wskazuje na zmianę również struktury
społecznej państw rozwijających się. Wchodzące do tych krajów globalne koncerny,
5 Outsourcing należy zdefiniować jako przesunięcie zamówień, produkcji, usług lub ogólnie procesów biznesowych lub ich części do innej firmy. Offshoring to przesunięcie zamówień, produkcji, usług, ogólnie procesów biznesowych lub ich części poza granice kraju. Więcej na temat specyfiki tych procesów można znaleźć w pierwszej części pracy Rybińskiego (2007).
39
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
realizując wspomniane strategie outsourcingu i offshoringu, przyczyniały się także do
edukacji lokalnych społeczeństw, kształcąc początkowo na swoje potrzeby specjalistów,
inżynierów, menedżerów. W rezultacie w coraz mniejszym stopniu są to społeczeństwa
rolnicze, słabo wykształcone, z nisko wyspecjalizowanymi pracownikami. Przykładowo w
Chinach najbardziej dynamicznie powiększającą się warstwą społeczną jest klasa średnia
(rysunek 9). Według analityków BCG (Sander i in., 2010) w 2005 roku przedsiębiorstwo
operujące w 70 wybranych lokalizacjach na terenie Chin miało szansę na 70% udziałów w
rynku konsumentów klasy średniej i wyższej, w 2010 roku, aby to osiągnąć, potrzebowało
270 lokalizacji, w 2020 roku będzie potrzebowało aż 400 lokalizacji. Co ważne, według
analityków BCG trendu tego nie osłabiły kryzysy ekonomiczne końca pierwszej dekady XXI
w. Podobne trendy pokazują analizy Goldman Sachs także w Indiach i Brazylii (rysunek 10).
Rysunek 8 Wzrost eksportu w bran żach high-tech i bran żach o średnim zaawansowaniu technologicznym w wybranych krajach i grupach pa ństw – średnie roczne wzrosty w latach 1998–2008 (w %)
a BRIICS: Brazylia, Rosja, Indonezja, Indie, Chiny, RPA.
Źródło: OECD, 2010: 189.
40
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Rysunek 9. Prognoza wzrostu populacji klasy średniej i wy ższej we wschodnich Chinach w latach 2010–2020
Źródło: analizy BCG (Sander i in., 2010: 4).
Rysunek 10 Wzrost klasy średniej i wy ższej w krajach BRIC i G7 (w mln mieszka ńców)
Źródło: analizy Goldman Sachs (Wilson i in., 2010).
W tym miejscu można się odwołać do przykładu historycznego – XIX-wieczna rewolucja
przemysłowa możliwa była w dużej mierze dzięki pojawieniu się dynamicznej, coraz lepiej
wyedukowanej klasy średniej, która otwierając kolejne manufaktury, fabryki, początkowo
drobne biznesy, zredukowała znaczenie konserwatywnych wielkich majątków ziemskich i
41
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
zaczęła odgrywać kluczową rolę w rozwoju nowoczesnych społeczeństw. Dziś podobnie – ta
dynamiczna klasa średnia krajów rozwijających się ma potencjał do odegrania kluczowej roli
w nowej rewolucji cywilizacyjnej, która zmieni znaczenie krajów rozwijających się z
wytwórców w kierunku kreatorów najnowszych rozwiązań technologicznych. Szczególnie,
że rzeczywiście wzrostowi dochodów towarzyszy coraz wyższy poziom wykształcenia,
większa uwaga kierowana także na edukację, rozwój nowych technologii i innowacyjność.
Znakomitym przykładem jest wzrost znaczenia krajów rozwijających się, w tym szczególnie
Chin, w światowej nauce, czego może dowodzić radykalny wzrost liczby publikacji
naukowych, których autorami lub współautorami są mieszkańcy tych krajów (rysunek 11).
Według raportu OECD (2010: 50) w 2008 roku aż 12,3% wszystkich światowych artykułów
naukowych przynajmniej współtworzonych zostało przez mieszkańców Chin i 2,4% przez
mieszkańców Indii. W przypadku Chin, największego kraju rozwijającego się, zjawisko to
dodatkowo potęgowane jest przez normy kulturowe. Edukacja, zdobywanie wiedzy w
filozofii konfucjańskiej jest jedną z najważniejszych cnót człowieka. Znaczenie, jakie
przykładane jest do edukacji, widać także choćby po zachowaniu emigrantów pochodzących z
Chin przybywających do krajów rozwiniętych – średni poziom wykształcenia drugiego
pokolenia emigrantów z Chin jest zdecydowanie wyższy niż w przypadku większości innych
narodowości.
Tym jednak, co wydaje się może nawet ważniejsze dla rosnącego znaczenia krajów
rozwijających się, jest zilustrowana na rysunku 11 intensyfikacja kontaktów i połączeń, a
więc wymiana myśli, idei pomiędzy naukowcami z różnych krajów, w tym krajów
rozwijających się. Mimo ograniczeń wynikających z ustroju politycznego i związanych z tym
dodatkowych barier widać, że dotyczy to także Chin, choć trzeba zauważyć, że na tym tle
społeczeństwa zachodnie są ciągle niedoścignione. Generalnie można stwierdzić, że ostatnia
dekada charakteryzuje się radykalnym stopniem zwiększenia ilości różnego rodzaju połączeń,
powiązań dotyczących wymiany myśli i idei pomiędzy mieszkańcami globu, co było już
sygnalizowane przy omawianiu megatrendu globalizacji. Niemniej bardzo aktywną rolę w tej
wymianie myśli odgrywają także kraje rozwijające się – w wielu przypadkach osiągnięty już
poziom edukacji, znajomość języków powodują, że nie ma większych barier przy
nawiązywaniu interakcji w ramach tworzonych sieci z przedstawicielami społeczeństw
zachodnich. Radykalne nowe możliwości zapewnił w tym zakresie internet, szczególnie
narzędzia ułatwiające tworzenie społeczności. Rozwój nowych rynków i wzrost ich znaczenia
wiąże się w dużej mierze z możliwością dostępu poprzez sieci (internet, sieci
42
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
społecznościowe, sieci przedsiębiorstw) ich przedstawicieli do światowych zasobów
informacyjnych, przy czym dzięki rosnącemu poziomowi edukacji społeczeństw krajów
rozwijających się coraz częściej ich przedstawiciele mogą odgrywać aktywną rolę jako
inspiratorzy, autorzy pomysłów, kluczowi kontrybutorzy w procesie kreowania nowych
rozwiązań, nowych technologii.
Rysunek 11 Publikacje naukowe i wspólne artykuły – m apa powi ązań, lata 1998 i 2008
Źródło: OECD, 2010: 58.
Podsumowując, trzeba zauważyć, że rosnąca siła, znaczenie i nowoczesność gospodarek
rozwijających się, wiążąca się z tym większa otwartość, wymiana myśli, podobne wyzwania
wpływać mogą zarówno na zwiększenie zainteresowania problemami dotychczas
kojarzonymi wyłącznie z krajami rozwiniętymi, jak i na przejmowanie przywództwa w ich
rozwiązywaniu przez kraje rozwijające się, a w szczególności przez Chiny czy Indie. Te dwa
kraje wydają się mieć największy potencjał do przekształcenia się w światowych liderów,
pojawia się jednak także wiele mniejszych krajów o podobnych perspektywach rozwoju,
które mogą wyznaczać trendy we współczesnym świecie. Dzięki możliwościom otwartej
komunikacji, wymiany myśli sama lokalizacja geograficzna, przynależność do danej kultury i
narodowości przestają mieć zresztą kluczowe znaczenie, natomiast wielkość nowych rynków,
rosnąca liczba wykształconych specjalistów powodują, że proporcjonalnie znaczenie tych
regionów rośnie. Ważne jest nie tylko to, że pojawia się nowa wykształcona klasa średnia w
tych społeczeństwach, ale także to, że klasa ta ma możliwości i umiejętności pozwalające na
inicjowanie komunikacji w ramach globalnych sieci.
43
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
1.2.4 Trendy społeczno-kulturowe
Globalizacja oraz pojawianie się ciągle nowych przełomowych technologii nie pozostają
także bez wpływu na zmiany systemu wartości i zachowań we współczesnym społeczeństwie.
Obszar ten jest źródłem całej grupy megatrendów społeczno-kulturowych, które same w sobie
mogą wpływać na zjawiska ekonomiczne, w tym w szczególności na działania
przedsiębiorstw na współczesnych rynkach. Zrozumienie zachowań współczesnych
konsumentów i pracowników może być kluczem do osiągnięcia sukcesu we współczesnym
świecie.
Jak zauważa Tapscott (2008: 2), rozpoczyna się właśnie okres, kiedy na rynku pojawiają się
konsumenci i pracownicy, którzy całkowicie wzrastali w erze cyfrowej, nie znają świata bez
komputera i internetu – na rynek wchodzi generacja sieci, nazywana także generacją Z (Grail
Research, 2010) lub generacją M (od multitasking – wielozadaniowość) (Wallis, 2006;
Holguin, 2005). Najbardziej charakterystyczna cecha tej generacji to niemal uzależnienie
wręcz od technologii informatycznej, która dostępna jest o każdej porze i w każdym miejscu
dzięki posiadaniu telefonów komórkowych wyposażonych w podłączenie do internetu i
tabletów. To dla odmiany oznacza, że normą staje się ciągłe pozostawanie w kontakcie z
innymi użytkownikami internetu rozsianymi po dowolnych częściach globu oraz czerpanie
wiedzy o wszystkich aspektach świata właśnie z internetu i stworzonych dzięki niemu sieci
społecznych. Charakterystyczne dla przedstawicieli pokolenia Z jest koncentrowanie dużej
części swojego życia właśnie w internecie i uznawanie w wielu wypadkach prymatu
obecności wirtualnej nad rzeczywistą. Pojawia się wręcz hasło „siecioobywatelstwa”
(netizenship), które staje się współczesnym odpowiednikiem obywatelstwa (citizenship)
(Zittrain, 2008: 142) i oznacza przynależność do pewnej społeczności internetowej, skupionej
wokół jakiegoś projektu, przy czym nie jest istotna narodowość tej grupy, a sieci powiązań
mają charakter często globalny. Według badania Millward Brown na kilkunastu tysiącach
dzieci w wieku 8–12 lat w ponad 70 miastach w 15 krajach Europy, Azji oraz obu Ameryk,
ponad 50% badanych jest w internecie codziennie, a 25% ma codzienne kontakty ze
znajomymi poza swoimi państwami (Grail Research, 2010: 9). Takie działanie jest możliwe
dzięki upowszechnianiu się globalnego dostępu do internetu [według Internet World Stats
(2012) na koniec 2011 roku światowa penetracja internetu wynosiła ponad 32%, przy czym
najszybciej ilość użytkowników internetu zwiększała się w regionach słabiej rozwiniętych, a
bezwzględnie najwięcej internautów pochodzi z Azji – niemal połowa ich populacji] (tabela
4) oraz rozrostowi globalnych portali społecznościowych, takich jak najdynamiczniej rosnący
© Rafał MrówkaOrganizacja hiperarchiczna
Facebook (rysunek 12), który
miliard aktywnych użytkowników
Tabela 4 Penetracja internet u na
Region
Populacja (szacunek dla 2011 r. – w mln)
Afryka 1038
Europa 816
Azja 4096
Ameryka Północna 348Ameryka Łacińska i Karaiby
597
Australia i Oceania 35
Świat 6930
Źródło: na podstawie Internet World Stats
Rysunek 12 Wzrost liczby u żytkowników F
Źródło: opracowanie na podstawie danych własnych F
Według Tapscotta (2008) dla pokolenia sieci charakterystyczne s
oraz wynikające z nich zachowania:
• wolność we wszystkim, co robi
wszelkich działań;
© Rafał Mrówka – [email protected] hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
, który według własnych szacunków we wrześniu 2012
ytkowników (Fowler, 2012).
u na świecie
(szacunek
Użytkowni-cy internetu 31.12.2000
(w mln)
Użytkowni-cy internetu 31.12.2011
(w mln)
Penetracja (%
populacji)
Wzrost 2000
w %
1038 5 140 13,5
816 105 501 61,4
4096 117 1094 26,7
348 108 273 78,4
597 18 236 39,5
35 7 24 68,6
6930 360 2268 32,7
World Stats (2012).
ytkowników F acebooka (w mln)
danych własnych Facebooka.
dla pokolenia sieci charakterystyczne są nowe normy i warto
ce z nich zachowania:
we wszystkim, co robią, oznaczająca wolności wyboru, ekspresji,
44
ądzanie
śniu 2012 roku osiągnął
Wzrost 2000–2011
w %
% światowych użytkowni-
ków 2800 6,2
477 22,1
935 48,2
253 12,0
1311 10,4
343 1,1
630 100,0
nowe normy i wartości
ci wyboru, ekspresji, podejmowania
45
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
• skupienie się niemal wyłącznie na sobie, personalizacja wszystkiego – punktu widzenia,
oczekiwań, ale także poszukiwanie spersonalizowanych dóbr i uczestnictwo w ich
współtworzeniu, aby pasowały do indywidualnych gustów;
• sprawdzanie wszystkiego: od informacji do wiarygodności (ludzi, firm, produktów),
oczywiście głównie za pośrednictwem internetu, przy wykorzystaniu wiedzy
zgromadzonej we własnych sieciach społecznych, wymagającej współpracy z innymi
osobami, co dla odmiany wymusza zachowanie uczciwości przez partnerów;
• pogoń za zabawą i rozrywka we wszystkim, co robią: w pracy, edukacji i życiu
społecznym;
• permanentna innowacyjność, ciągłe poszukiwanie nowych rozwiązań, angażowanie się
we wspólne projekty w ramach społeczności internetowych;
• oczekiwanie natychmiastowości, szybkości, reakcji w czasie rzeczywistym;
• multitasking, czyli zdolność jednoczesnego wykonywania wielu czynności, umiejętność
dzielenia uwagi;
• niezadowalanie się logiką tradycyjnych mediów, polegającą na przekazie
jednokierunkowym – chęć współtworzenia przekazu, komentowania, wysyłania własnych
opinii;
• łatwość dzielenia się informacjami, posiadanymi zasobami informatycznymi.
Dodatkowe informacje na temat pokolenia sieci dostarcza opublikowany w 2008 roku raport
Fundacji MacArturów (Ito i in., 2008). Jest on wynikiem zakrojonych na szeroką skalę badań
etnograficznych młodzieży wyrosłej w epoce komunikacji cyfrowej. Główne ustalenia
wynikające z tych badań wskazują, że, po pierwsze, młodzież pokolenia sieci wykorzystuje
nowe media w zupełnie nowy sposób, używając ich do zacieśnienia kontaktów i przyjaźni
nawiązywanych realnie. Nowe media pozwalają zapewnić permanentny kontakt, wymagają,
aby ciągle być podłączonym. Po drugie, część młodych ludzi używa nowych mediów do
pogłębiania wiedzy i zainteresowań, wykorzystując do tego wirtualne społeczności osób
dzielących ich pasje. Po trzecie, w kontaktach młodzież wykorzystuje nowe formy ekspresji i
reguły zachowań. Wszystko oparte jest na wykorzystywaniu różnorodnych form zdobywania
wiedzy, angażowania się w udzielanie informacji zwrotnej i konfrontowaniu swoich opinii z
innymi. Młodzież nie ma problemu z wyrażaniem własnych opinii, odgrywaniem roli
autorytetu.
Pokolenie Z już wkroczyło na rynek jako konsumenci, a obecnie pierwsi przedstawiciele tego
pokolenia zaczynają wchodzić na rynek pracy, stąd można domniemywać, że specyficzne
46
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
wartości i zachowania jego przedstawicieli coraz bardziej wpływać będę na różne sfery
działalności biznesowej. Pokolenie, które nauczyło się współpracować, dzielić pomysłami,
nie ma kompleksów na tle swojej kompetencji, wręcz ją przecenia, może, jak zauważa Shirky
(2008), budować nieformalne „organizacje bez organizacji” – powstające ad hoc grupy, które
tworzą się oddolnie i równie oddolnie się rozpadają i skupiają się nad dowolnym rodzajem
działalności. Tym, co motywuje członków pokolenia Z do pracy w takiej grupie, jest właśnie
zabawa, przyjemność, zaspokojenie własnych ambicji, marzeń. Shirky prorokuje, że typowe
struktury organizacyjne nie wytrzymają zderzenia z tworzącymi się oddolnie przy użyciu
takich narzędzi jak Facebook organizacjami i w związku z tym jesteśmy świadkami nowej
rewolucji w biznesie.
Przytoczone poglądy Shirky’ego ilustrują, jak głębokie konsekwencje może mieć pojawienie
się pokolenia sieci we współczesnym świecie, z jego nowym systemem norm, wartości,
zachowań. Opisany trend związany z rodzącą się samoorganizacją, „cybermentalnością”, jak
pisze Falk (2008: 68), może osłabić wręcz regulacyjną rolę państwa i na społeczności
internetowe przerzucić możliwość inicjowania różnego rodzaju działań, przedsięwzięć
biznesowych i społecznych. W ten sposób można wrócić do wspomnianego już pojęcia
„siecioobywatelstwa” (netizenship).
Opisany trend związany z pojawieniem się w społeczeństwie nowego pokolenia
„siecioobywateli” nie jest oczywiście jedynym w grupie megatrendów społeczno-
-kulturowych, jednak jego znaczenie z punktu widzenia tematyki poruszanej w tej pracy
wydaje się kluczowe. Inne przykładowe megatrendy z tej grupy to choćby rosnące znaczenie
różnych wymiarów bezpieczeństwa ludzi przy jednoczesnym, często przeciwstawnym
wydawałoby się trendzie związanym z wagą przywiązywaną do prywatności, której
zachowanie w dobie sieciowej komunikacji, przy dostępie do wielu źródeł informacji na
temat każdego uczestnika sieci jest bardzo trudne6, rosnąca dbałość ludzi o zachowanie
zdrowia, zdrowy tryb życia, podejmowanie aktywności temu sprzyjających, rozwój w
związku z tym usług medycznych7, czy choćby ciągłe wyrównywanie różnic w traktowaniu
kobiet i mężczyzn8. Wszystkie te megatrendy zyskują jednak globalne znaczenie głównie za
sprawą niezwykle szybkiej komunikacji oferowanej dzięki sieciom komunikacyjnym,
6 Więcej na ten temat w np. w: Solove, 2011; Nissenbaum, 2009; Sultan i in., 2008. 7 Więcej na ten temat w np. w: Garman i in., 2011. 8 Więcej na ten temat np. w raporcie World Economic Forum – The Global Gender Gap Report 2010 (2010).
47
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
tworzonym społecznościom, które dają możliwość nawiązywania dialogu pomiędzy ludźmi
niezależnie od ich miejsca pobytu, kultury, lokalnych uwarunkowań.
1.2.5 Trendy społeczno-demograficzne zmieniające potencjał społeczny krajów i
regionów
Bardzo istotną grupę megatrendów charakteryzujących współczesny świat stanowią zjawiska
związane ze zmianami społeczno-demograficznymi, które oczywiście oddziałują także na
zjawiska gospodarcze.
Najbardziej podstawowy trend demograficzny dotyczy samej wielkości globalnej populacji.
Według danych ONZ (2007) jej gwałtowny wzrost został nieco zahamowany, jednak
zjawisko to dotyczy głównie krajów bardziej rozwiniętych (rysunek 13). W większości
krajów biedniejszych w dalszym ciągu liczba ludności rośnie gwałtownie. Kontynentem o
największym przyroście naturalnym jest dziś bezwzględnie Afryka. Szybko rośnie także
liczba mieszkańców Azji i Ameryki Południowej, natomiast populacja mieszkańców Europy
zaczyna się kurczyć (rysunek 14).
Rysunek 13 Prognoza wzrostu światowej populacji ludno ści (w mld)
Źródło: ONZ, 2007.
48
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Rysunek 14 Globalne trendy demograficzne – liczba l udno ści według prognoz Organizacji Narodów Zjednoczonych
Linia przerywana: trend wyznaczony na podstawie wskaźnika przyrostu naturalnego z 2007 roku
Źródło: Wikipedia, na podstawie danych ONZ, http://esa.un.org/unpp/.
Nakładając ten trend na opisane wcześniej rosnące znaczenie i zamożność przynajmniej
wybranych wschodzących gospodarek światowych, trzeba zauważyć, że znaczenie rynków
krajów rozwiniętych powinno stopniowo maleć. Dzisiaj rynki te mają ciągle niezwykły
potencjał ekonomiczny ze względu na zamożność społeczeństwa, lecz malejąca populacja
oraz relatywne bogacenie się społeczeństw biedniejszych mogą przesuwać zainteresowanie
biznesu w kierunku nowych rynków.
Zmieniają się jednak nie tylko dane dotyczące wielkości populacji, ale także jej struktura
wiekowa. Kolejny bardzo istotny megatrend demograficzny dotyczy starzenia się
społeczeństw głównie w krajach rozwiniętych. Odpowiadają za to dwie przesłanki:
wydłużająca się średnia długość życia ludzi oraz zmniejszająca się liczba urodzeń (PRB,
2007). Średnia długość życia wydłuża się zresztą niemal na całym świecie, również w krajach
mniej rozwiniętych. Tam jednak dzięki wysokim wskaźnikom przyrostu naturalnego struktura
wiekowa społeczeństwa zachowuje kształt tradycyjnej piramidy z najliczniejszymi
najmłodszymi grupami wiekowymi (rysunek 15). Inaczej jest w krajach rozwiniętych, gdzie
liczba urodzeń stopniowo się zmniejsza i w strukturze wiekowej zaczynają dominować osoby
49
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
starsze. Według danych ONZ (2002) już w 2025 roku w regionach rozwiniętych osoby w
wieku powyżej 60 lat będą stanowiły niemal 30% populacji, podczas gdy w regionach mniej
rozwiniętych będzie to jedynie około 12% populacji (rysunek 16).
Rysunek 15 Struktura wiekowa populacji w krajach roz wini ętych i rozwijaj ących si ę (2006, w mln)
Źródło: ONZ, 2007.
Zjawiska te z jednej strony przyczyniają się do osłabienia potencjału krajów rozwijających
się, w których zaczyna brakować młodych ludzi w wieku produkcyjnym, z drugiej strony są
szansą dla krajów biedniejszych, mogących zapewnić młodą dynamiczną siłę roboczą.
Zjawisko to stopniowo się pogłębia. Według szacunków ekspertów amerykańskiego think
tanku Atlantic Council (2007) w 2025 roku tylko w Afryce, części Ameryki Południowej oraz
wybranych krajach Azji (w tym w Indiach) ludność poniżej 30 roku życia będzie stanowiła
około połowę populacji. Wszędzie indziej na świecie będzie to mniejszość, przy czym w
dużej części Europy oraz w Japonii i Korei Płd. grupa ta będzie stanowić poniżej 30%
populacji (rysunek 17). Problem starzenia się społeczeństwa nie ominie zresztą także Chin,
gdzie jego pojawienie się jest skutkiem stosowanej przez rząd polityki jednego dziecka. W
2020 roku będzie tam już ponad 170 mln ludzi w wieku powyżej 60 lat (Shapiro, 2009).
50
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Rysunek 16 Populacja w wieku 60+ (1950–2050, w %)
Źródło: ONZ, 2002: 12.
Najbardziej oczywistą konsekwencją starzenia się społeczeństw zachodnich i niektórych
krajów rozwijających się jest spadek liczby osób aktywnych zawodowo. Jak zauważa
Rybiński (2007: 54), „według badań Banku Światowego w latach 2005–2025 liczba osób
aktywnych zawodowo w krajach rozwiniętych o wysokim dochodzie spadnie o około 20
milionów, zaś liczba osób aktywnych zawodowo w krajach rozwijających się wzrośnie o
prawie miliard”. Konsekwencją takiej sytuacji jest zjawisko rosnącej imigracji – imigranci
mogą bowiem zmniejszyć niedobory na rynku pracy. Według najnowszego raportu
International Organization of Migration (IOM, 2010) na świecie jest dzisiaj więcej
imigrantów niż kiedykolwiek w przeszłości – ich liczba ciągle rośnie już od kilku dekad.
Według szacunków tej organizacji w 2010 roku liczba imigrantów wynosiła 214 mln, przy
czym oznaczało to wzrost o 40 mln w pierwszej dekadzie XXI wieku i podwojenie ich liczby
w stosunku do lat 80. XX wieku. Prognozy pokazują, że w 2050 roku może to być już ponad
400 mln imigrantów. Nie zawsze oznacza to jednak imigrację na stałe – często tylko czasową
i cykliczną. Ten rodzaj imigracji stopniowo się zwiększa.
51
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Rysunek 17 Świat w 2025 roku – prognoza struktury wiekowej popu lacji (w %)
Źródło: Atlantic Council, 2008: 20.
Przepływy ludności nie muszą odbywać się wyłącznie pomiędzy krajami. Jako przyczyny
zwiększonej migracji International Organization of Migration wymienia wiele czynników:
wzrost światowej populacji, urbanizację, zróżnicowanie społeczeństw, zmiany demograficzne
i niezrównoważenie światowego rynku pracy oraz wpływ zmian klimatycznych. Zjawisko
migracji w dzisiejszym świecie dotyczy więc także przepływu ludności pomiędzy obszarami
wiejskimi i zurbanizowanymi. Kolejnym megatrendem społeczno-demograficznym jest
postępująca urbanizacja. Ponad połowa ludzi na świecie mieszka dziś w miastach, natomiast
w 2030 roku ma to być już 60% populacji (PRB, 2007: 10). Ponad 60 mln ludzi rocznie
migruje do miast (Neild, Patterson, 2011). Urbanizacja dotyczy wszystkich kontynentów,
przy czym w największym stopniu występuje w Europie oraz obu Amerykach (rysunek 18).
Najszybciej rośnie grupa najbiedniejszych mieszkańców miast, a największe miasta
zazwyczaj ulokowane są w krajach biedniejszych (PRB, 2007: 10).
52
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Rysunek 18 Ludno ść mieszkaj ąca w miastach (w %)
Źródło: PRB, 2007: 11.
Ten oraz wymienione wcześniej w tym rozdziale problemy demograficzne wywierać będą
istotny wpływ na kwestie społeczno-kulturowe, ale także na gospodarkę, przedsiębiorstwa,
ich sposób konkurowania i wewnętrznej organizacji. Z jednej strony pojawia się wyraźny
rozdźwięk pomiędzy problemami społeczeństw zamożnych oraz biedniejszych, rozwijających
się. Z drugiej jednak strony megatrendy te warto jest powiązać z innymi megatrendami
opisywanymi wcześniej: przecież niezwykle istotne znaczenie we współczesnym świecie ma
globalizacja, rośnie ilość powiązań pomiędzy różnymi regionami globu, zwiększa się
intensywność komunikacji. Trendy demograficzne wskazują, że kraje rozwinięte skazane są
na konieczność korzystania z siły roboczej krajów rozwijających się. Nie musi to oznaczać
wyłącznie opisywanej imigracji – współczesna technologia daje możliwość wykonywania
pracy zdalnie, przy wykorzystaniu globalnego internetu. W wielu przypadkach lokalizacja
geograficzna pracownika nie jest istotna. Ważny jest jednak poziom wykształcenia, dostęp do
internetu i umiejętność posługiwania się nowymi technologiami. Tymczasem, jak pokazano
wyżej, zmianom demograficznym, wzrostowi populacji krajów rozwijających się towarzyszy
także rosnący poziom zamożności nawet najbiedniejszych społeczeństw (co zapewnia dostęp
do i tak taniejących nowych technologii) oraz wzrost poziomu edukacji (co zapewnia
53
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
niezbędną kompetencję w posługiwaniu się nimi). Dodatkowo, rosnący procent ludności
krajów rozwijających się skupiony jest w wielkich aglomeracjach, w których rozwój
infrastruktury technicznej związanej z zapewnieniem dostępu do zasobów globalnego
internetu jest łatwiejszy. Łatwiej jest zbudować taką infrastrukturę na ograniczonym obszarze
aglomeracji niż na rzadko zaludnionych obszarach wiejskich. W ten sposób tworzy się system
umożliwiający zamożniejszym społeczeństwom wykorzystywanie pracy społeczeństw
uboższych zdalnie, przy czym wydaje się to być procesem korzystnym dla obu stron (choć
oczywiście można dyskutować o proporcjach tych korzyści). Praca w sieciach (zdalna praca,
sieci firm świadczących sobie wzajemnie usługi, outsourcing i offshoring) staje się
alternatywą dla imigracji.
Sama imigracja i szerzej migracja również postępuje, co przyczynia się do zwiększenia ilości
sieciowych powiązań pomiędzy różnymi społeczeństwami, upowszechniania się nowych
technologii, wymiany wiedzy, nawiązywania nowych kontaktów biznesowych. Migracja
powoduje, że sieć powiązań staje się gęstsza.
Podsumowując, znaczenie megatrendów społeczno-demograficznych wykracza dzisiaj daleko
ponad tylko bezpośrednie wynikające z nich problemy wiążące się ze wzrostem populacji,
starzeniem się społeczeństw czy migracją. Trendy te mogą być także katalizatorem
postępującego usieciowienia społeczeństw, gospodarek, organizacji. Względny potencjał
społeczny biednych dziś krajów i regionów na tle społeczeństw głównie zachodnich rośnie
dzięki sieciom komunikacyjnym, rodzą się nowe powiązania, nowe możliwości współpracy,
na które społeczeństwa rozwinięte wydają się być skazane. A to przyczynia się do
postępującej globalizacji współczesnego świata, w tym globalizacji kulturowej, choć
niekoniecznie westernizacji.
1.2.6 Inne megatrendy wzmacniane dzięki rosnącemu znaczeniu sieci
komunikacyjnych – przykład rosnącego znaczenie kwestii ekologicznych
Jak zauważono popularyzacja idei megatrendu spowodowała, że identyfikuje się dziś bardzo
dużo grup megatrendów w najróżniejszych obszarach działalności gospodarczej. Znaczenie
wielu z nich rośnie jednak w dużej mierze pod wpływem rozwoju współczesnych możliwości
komunikacyjnych oraz sieciowej wymiany poglądów i idei, mimo że w pierwszej chwili
wydają się one dość odległe od możliwości ulegania tego rodzaju wpływom. Przykładem
może tu być grupa megatrendów wiążąca się z rosnącym zainteresowaniem współczesnego
świata kwestiami ekologicznymi i zrównoważonym rozwojem (Daheim, 2009).
54
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Szybko rozwijający się współczesny świat generuje rosnące zapotrzebowanie na energię i
zasoby naturalne (rysunek 19). Wartość rynków zasobów naturalnych rośnie bardzo szybko, a
kryzysy końca pierwszej dekady XXI wieku tylko chwilowo spowolniły te trendy (Lubin,
Esty, 2010). Wiąże się to nie tylko ze wzrastającym zużyciem zasobów naturalnych, ale także
rosnącymi ich cenami, co bezpośrednio wymusza na przedsiębiorstwach poszukiwanie
alternatywnych rozwiązań, w tym czystych technologii opartych na odnawialnych źródłach
energii. Dotyczy to zresztą nie tylko zachodnich rozwiniętych gospodarek, ale także Chin i
Indii, które borykają się z najszybciej rosnącym zapotrzebowaniem na energię i zasoby
naturalne.
Rysunek 19 Światowy eksport zasobów naturalnych według grup pro duktów (w mld USD)
Źródło: WTO, 2010: 55.
Drugą przyczyną zainteresowania współczesnego biznesu kwestiami ekologicznymi jest
rosnąca presja ze strony otoczenia na zachowanie środowiska naturalnego i stosowanie
czystych technologii. Źródłem tej presji są:
• rządy i organizacje międzynarodowe oraz tworzone przez nie nowe regulacje prawne
(Sultan i in., 2008); zainteresowanie to wynika z analizy obiektywnych wskaźników,
takich choćby jak zwiększająca się emisja CO2, które mają wpływ na zmiany klimatyczne
na Ziemi (rysunek 20); przykładem może tu być Unia Europejska i jej państwa
członkowskie, wymuszające na przedsiębiorstwach stosowanie ostrych norm emisji
zanieczyszczeń, w tym dwutlenku węgla;
55
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
• organizacje ekologiczne (Neild, Patterson, 2011), takie jak Greenpeace czy WWF, które
stosują najróżniejsze metody od lobbingu parlamentarnego poczynając, na organizowaniu
marszów, protestów, blokad wymuszających określone zachowania zgodne z ich misją
działalności kończąc;
• działania samych konsumentów, którzy coraz częściej kierują się w swoich wyborach
oceną działań przedsiębiorstw związanych z ochroną środowiska (Lubin, Esty, 2010;
Neild, Patterson, 2011), przy czym trzeba zauważyć, że konsumenci ci mogą
komunikować się swobodnie między sobą bezpośrednio, dzięki wykorzystywaniu
nowoczesnych technologii, sieci społecznościowych – nie jest w tym zakresie konieczne
pośrednictwo mediów czy organizacji społecznych;
• właściciele przedsiębiorstw, akcjonariusze, którzy analizując znaczenie kwestii
ekologicznych, wymuszają na przedsiębiorstwach sprawozdania dotyczące kosztów
ekologicznych oraz wykorzystania czystych technologii (Lubin, Esty, 2010).
Rysunek 20 Globalna emisja CO 2 w latach 1971–2007 (w mln t)
Źródło: dane International Energy Agency za: WTO, 2010: 50.
Skutkiem rosnącego zainteresowania czystymi technologiami jest niezwykle dynamiczny
wzrost ich rynków. Jeszcze na początku XXI wieku rynki te można było uznać za wyłącznie
niszowe. W pierwszej dekadzie XXI wieku nastąpił jednak radykalny ich rozwój (tabela 5),
którego skutkiem jest pojawianie się ciągle nowych technologii, zainteresowanie nimi
kolejnych nowych branż oraz napływ kapitałów wspierających inwestycje w „zielone”
rozwiązania. Skutkiem tego są prognozy dalszego dynamicznego wzrostu „zielonych”
sektorów gospodarki. Przykładowo, według analityków Clean Edge, branżowej firmy
56
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
doradczej, globalny rynek czystych źródeł energii ma się niemal podwoić w drugiej dekadzie
XXI wieku (rysunek 21).
Tabela 5 Wybrane dane dotycz ące rozwoju rynków czystych technologii w latach 200 0–2010
Wyszczególnienie 2000 2010
Wielkość globalnego rynku elektrowni wiatrowych i solarnych
6,5 mld USD 131,6 mld USD
Średni koszt podłączenia elektrowni solarnej (na 1 W uzyskiwanej mocy)
9 USD 4,82 USD
Liczba hybrydowych samochodów w USA mniej niż 10 tys. ponad 1,4 mln
Liczba modeli hybrydowych samochodów na świecie
2 30
Liczba komercyjnych budynków z certyfikatem LEED (budynki energooszczędne i przyjazne środowisku) na świecie
3 8138
Procent Venture Capitals z USA inwestowanych w czystą technologię
mniej niż 1% ponad 23%
Źródło: Pernick i in., 2007.
Rysunek 21 Wielko ść globalnego rynku czystej energii
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Pernick i in., 2007.
57
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Efektem takiego stanu rzeczy jest wprawdzie ciągle niezahamowana tendencja wzrostu
światowych zanieczyszczeń i emisji gazów cieplarnianych, z drugiej strony jednak widać, że
działania proekologiczne firm i rozwój czystych technologii przynoszą także pozytywny
skutek w postaci zwiększającej się efektywności ekologicznej przedsiębiorstw – relatywnie
wzrost światowego PKB odbywa się w coraz mniejszym stopniu kosztem środowiska
naturalnego (rysunek 22).
Wydaje się jednak, że w świetle dyskusji dotyczącej zmian klimatycznych, działania te są
ciągle niewystarczające. Część globalnych przedsiębiorstw w minionych latach uciekała
zresztą od rzeczywistego rozwiązania swoich problemów ekologicznych, przenosząc
działalność do krajów, w których regulacje prawne w tym zakresie były bardziej liberalne
(Scholte, 2006: 323). Przykładem mogą tu być destrukcyjne działania firm wydobywających
ropę naftową, takich jak Shell, Exxon Mobil i Total, w delcie Nigru w latach 90. XX wieku
(Idemudia, 2009), które praktycznie zniszczyły tamtejszy ekosystem. Według ONZ
oczyszczenie delty Nigru zajmie przynajmniej 30 lat i będzie kosztować co najmniej miliard
USD.
Rysunek 22 Światowa emisja CO 2/PKB oraz emisja CO 2 na mieszka ńca Ziemi
Źródło: dane International Energy Agency za: WTO, 2010: 50.
Podsumowując, trzeba zauważyć, że rosnące znaczenie kwestii ekologicznych we
współczesnym świecie wzmacniane jest poprzez oddziaływanie sieciowych powiązań
pomiędzy organizacjami i jednostkami ludzkimi. Globalne rosnące znaczenie kwestii
ekologicznych, wymuszane przez organizacje międzynarodowe, rządy państwowe, ale przede
wszystkim przez coraz bardziej zainteresowanych tymi sprawami konsumentów
58
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
komunikujących się bezpośrednio między sobą poprzez internet powoduje, że
przedsiębiorstwa, walcząc o klienta, nie mogą pozwolić sobie na bierność w zakresie tych
problemów (Lubin, Esty, 2010). Konsumenci o poglądach proekologicznych zyskali potężny
oręż w walce o swoje idee, który sprawia, że nie znajdują się w słabszej pozycji niż nawet
największe korporacje. Sieci, w tym w szczególności rozwój społeczności internetowych,
nowa cybermentalność powodują, że autorytetem, który może dotrzeć do milionów klientów
firmy za pośrednictwem internetu może być nawet pojedyncza osoba, która wyrazi publicznie
swoje niezadowolenie wobec „nieekologicznych”, „nieodpowiedzialnych społecznie” działań
przedsiębiorstwa. Opinia powielana niczym wirus może zniszczyć reputację i mieć istotne
konsekwencje finansowe dla przedsiębiorstwa.
Dodatkowo, sieci sprzyjają także rozwojowi organizacji pozarządowych – NGO-sów.
Natomiast NGO-sy, które do tej pory głównie wywierały presję na rządy, teraz zaczęły
adresować swoje działania do przedsiębiorstw, wymuszać bardziej proekologiczne działania
(Scherer, Palazzo, 2011).
W odpowiedzi na presję NGOsów oraz pojedynczych aktywistów, aby zapełnić lukę
regulacyjną, organizacje biznesowe zaczęły woluntarystycznie wprowadzać mechanizmy
samoregulacyjne. Powstające programy społecznej odpowiedzialności biznesu (corporate
social responsibility – CSR), w tym te związane dbaniem o zrównoważony rozwój, stają się
orężem w walce o wizerunek przedsiębiorstwa i swoistym zabezpieczeniem na wypadek
coraz bardziej prawdopodobnego kryzysu wizerunkowego. Mogą być jednak skuteczne tylko
wtedy, gdy nie kryje się pod nimi fałsz, gdyż ten w dobie WEB 2.0, sieci społecznościowych
zostanie prawdopodobnie szybko przez kogoś zauważony i nagłośniony w internecie,
przyczyniając się do zniszczenia wizerunku (Szumniak-Samolej, 2012; Roszkowska-Śliż,
2012). Ta ostatnia kwestia powoduje, że w dłuższej perspektywie nie mogą być skuteczne
opisane strategie oparte na pozornych działaniach i zgodzie na różnicowanie działań w
różnych regionach świata. Dodatkowo, bogacące się społeczeństwa krajów rozwijających się
same także coraz bardziej zaczynają interesować się kwestiami ochrony środowiska,
zrównoważonego rozwoju, co dzieje się zresztą pod wpływem wymiany idei w internecie
oraz dzięki zwiększającej się na świecie migracji sprzyjającej wymianie poglądów (Scherer,
Palazzo, 2011).
Zachowania proekologiczne i związaną z nimi społeczną odpowiedzialność wymuszać mogą
na sobie same przedsiębiorstwa (Pohle, Hittner, 2008: 15). Budując sieci powiązań, wpływają
wzajemnie na swój wizerunek. Kryterium doboru partnerów może stać się więc stopień ich
59
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
odpowiedzialności społecznej i w związku z tym mniejsze zagrożenia dla obciążenia
wizerunku partnera.
Opisana grupa megatrendów związanych z popularyzacją kwestii ekologicznych jest tylko
przykładem wśród wielu innych wzmacnianych dzięki obecnej fali globalizacji związanej z
pojawieniem się nowych form komunikacji i połączeń między ludźmi i organizacjami. Na
tym przykładzie widać jednak znaczący wymiar ekonomiczny takiego oddziaływania – o
ekologii nie tylko się dziś mówi jako o modnym zagadnieniu, ale wiążą się z nią znaczące
inwestycje finansowe zmieniające sposób funkcjonowania wielu przedsiębiorstw i całych
branż. Popularność tych kwestii jest natomiast przynajmniej częściowo osiągana dzięki
wzmacniającym ją sieciom komunikacyjnym.
1.3 Podsumowanie – dominacja sieci jako współczesny megamegatrend
Jakie wnioski wyłaniają się z tej analizy wybranych współczesnych megatrendów? Na
początek trzeba zauważyć, że megatrendy przenikają się wzajemnie. Trudno jest mówić tutaj
o jednoznacznych granicach między nimi, ich rozłączności. Można wręcz powiedzieć, że
elementami każdego megatrendu są wszystkie pozostałe. Nie ułatwia to oczywiście ich
analizy, lecz taki wniosek nie może być także zaskoczeniem.
Tym, co wydaje się znajdować w centrum wielu megatrendów, być czynnikiem sprawczym,
który przynajmniej przyspiesza, wzmacnia działanie pozostałych, jest bez wątpienia
pojawienie się globalnych sieci współpracy i zależności pomiędzy jednostkami oraz
organizacjami. Jest to możliwe dzięki nowej technologii, w szczególności internetowi,
przenośnym urządzeniom osobistym stwarzającym nowe możliwości komunikacyjne,
wpływającym na pojawienie się globalnych społeczności, kooperację, upowszechnienie
globalnych problemów, stylów życia, innowacyjności, kultury, która z jednej strony się
unifikuje, z drugiej zaś otwarta jest na niezwykłą różnorodność. Hasło o globalnej wiosce
pojawiało się wprawdzie od lat, dopiero jednak powszechny, nieograniczony, ciągły dostęp
do internetu, stwarzane dzięki niemu możliwości komunikacji i tworzące się sieciowe
zależności sprawiły, że stało się ono udziałem niemal wszystkich podmiotów, na
pojedynczych ludziach wręcz kończąc. Stąd prawa „nowej gospodarki”, jako gospodarki, w
której centrum pozostają informacja i sieci wywierające wpływ na wszystkie dziedziny życia,
niezależnie od opisywanego sporu o aktualność starych praw ekonomii, wydają się dziś być
głównym wyznacznikiem rozwoju ekonomicznego świata. Anderson (2009), redaktor
naczelny miesięcznika „Wired” nazywa to „nową nową gospodarką”, która oparta będzie na
60
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
wykorzystaniu dzięki możliwościom internetu idei i zaangażowania szczególnie małych firm i
pojedynczych osób, freelancerów tworzących wirtualne społeczności, elastyczniejsze, szybsze
w działaniu niż wielkie korporacje, które sukcesy odnosiły jeszcze na początku XXI wieku.
Niezależnie jednak od tego, czy sukces odniosą wielcy, czy też mali, sieci, powiązania
między ludźmi i różnymi podmiotami powinny stać w centrum zainteresowania wszystkich
badaczy analizujących współczesne zjawiska ekonomiczne. Sieciowość staje się
współczesnym megamegatrendem – wzmacnia większość innych współczesnych
megatrendów, dla wielu jest elementem morfogenetycznym, kreującym. Współczesny świat
przypomina w tym zakresie zbiór autokatalityczny z sieciami jako kluczowym katalizatorem9,
przy czym przynajmniej w najbliższym czasie wydaje się, że dzięki potencjałowi
współczesnego globalnego świata, rozwijającym się gospodarkom Wschodu i Południa nie
powinno zabraknąć zasobów, które mogłyby przyspieszać jego dalsze zmiany.
W tym miejscu warto wysnuć pewną refleksję związaną z samą ideą megatrendu i wkładem w
tym obszarze poczynionym przez jej twórcę Naisbitta. Ideę tę oczywiście można krytykować,
podobnie jak krytyce można poddawać dobór pierwszych i każdych następnych zestawów
megatrendów. Wkład Naisbitta w rozwój współczesnej myśli ekonomicznej jest jednak
niepodważalny – dzięki niemu zaczęto zauważać, analizować pojawianie się
ogólnoświatowych trendów mających wpływ na funkcjonowanie każdego podmiotu,
organizacji. Trzeba także zauważyć, że już w pierwszej oryginalnej pracy Naisbitta jako jeden
z megatrendów pojawiła się sieciowość. Na początku lat 80. XX wieku nikt nie mógł jednak
przewidzieć, że znaczenie sieci tak wzrośnie i że staną się one elementem kluczowym dla
rozwoju wielu innych megatrendów. Aby sieci mogły zacząć odgrywać taką rolę, konieczne
było osiągnięcie pewnej masy krytycznej, musiały się one upowszechnić. Rozwój internetu,
pojawienie się mobilnych urządzeń zapewniających dostęp do niego niemal z każdego
miejsca w dowolnym czasie, wywołane tym zmiany zachowań pojedynczych ludzi, a potem
całych społeczeństw, pojawienie się kultury opartej na sieciach – dopiero te zjawiska
zwielokrotniły ich znaczenie. Idee sformułowane przez Naisbitta pozwalają jednak na
pełniejsze i głębsze zrozumienie tego fenomenu.
9 Autokataliza – wzrost szybkości reakcji chemicznej pod wpływem jednego z produktów tej reakcji, który pełni rolę katalizatora. Szybkość reakcji autokatalitycznej wzrasta w miarę jej postępu i związanego z tym wzrostu stężenia produktu będącego katalizatorem, a następnie maleje z powodu spadku stężenia substratów (Podręczny słownik chemiczny, 2004: 45).
61
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Drugi kluczowy wniosek związany z rozwojem współczesnych megatrendów wiąże się z
zakresem, tempem i skalą zmian, jakie dokonują się w otoczeniu społeczno-ekonomicznym.
Dzięki globalizacji, nowym technologiom i przede wszystkim właśnie sieciom zmiany te, ich
zakres i tempo nie mają historycznego odpowiednika. Dzisiejszy świat zmienia się coraz
szybciej i coraz mniej przewidywalnie, co budzi proste skojarzenia z chaosem. A w systemie
chaotycznym nawet najmniejsze zaburzenie, najmniejszy impuls może mieć wielkie,
nieprzewidywalne konsekwencje. Myśl ta stała się zresztą ideą przewodnią książki Taleba
The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable (2009). Taleb mówi o tzw. czarnych
łabędziach (black swans), czyli wydarzeniach pozytywnych lub negatywnych, w pierwszej
chwili nie zawsze zauważalnych, które okazują się mieć niezwykle dalekosiężne
konsekwencje dla otaczającego świata. Znaczenie tych wydarzeń jest możliwe do
oszacowania dopiero wtedy, gdy już się wydarzą. Konkluzja pracy Taleba dotyczy
konieczności obserwowania i wyszukiwania tych słabych sygnałów, czyli przywiązywania
wagi do wydawałoby się mniej znaczących kwestii i badania ich wpływu na strategiczne dla
przedsiębiorstw zagadnienia. Płoszajski (2010: 244) konkretyzuje te zalecenia, twierdząc, że
„przyszłość systemów chaotycznych ujawnia się na krawędziach”, czyli tych słabych
sygnałów należy szukać na obrzeżach własnej technologii, działalności, na styku różnych
dziedzin, dyscyplin, obszarów, gdyż konkurencja i inne zagrożenia pojawią się
najprawdopodobniej poza własną branżą, poza działalnością uznawaną za kluczową.
To twierdzenie może być źródłem kolejnej konkluzji płynącej z analizy wyodrębnionych
megatrendów. Część z nich może wydawać się dla współczesnych organizacji mimo
wszystko dość odległa, niepowiązana z ich podstawową działalnością, z ich perspektywy
znajdować się „na krawędziach” świata wymagającego uwagi. W systemach chaotycznych
jednak (a takim jest bez wątpienia współczesny usieciowiony świat) nawet najodleglejszy
sygnał może okazać się kluczowy dla działalności konkretnego przedsiębiorstwa.
Menedżerowie, a z nimi także teoretycy zarządzania, naukowcy nie mogą więc sobie
pozwolić na ignorowanie megatrendów, mimo że z ich perspektywy mogą wydawać się one
dosyć odległe.
W tym miejscu może pojawić się jednak wątpliwość: na ile megatrendy, biorąc pod uwagę
chaos i nieprzewidywalność współczesnego świata, są rzeczywiście zjawiskami trwałymi. Za
pewien sprawdzian ich trwałości mógł posłużyć kryzys końca pierwszej dekady XXI wieku,
który zweryfikował wiele prognoz dotyczących rozwoju ekonomicznego świata. Interesującą
odpowiedź na to pytanie przynosi raport firmy doradczej Boston Consulting Group (Sander i
62
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
in., 2010). BCG od 2005 roku zidentyfikowała 78 globalnych megatrendów, podzielonych na
pewne grupy, tzw. klastry. Spośród tych 78 megatrendów aż około 80% w dalszym ciągu
kontynuowało swój wzrost w trakcie kryzysu 2008–2009, a 23 zwiększały nawet swoje
znaczenie (szczególnie wzrost nowych rozwijających się gospodarek, megatrendy związane z
rozwojem internetu, w tym społeczności wirtualnych, e-handlu, rozwój nowych technologii,
kwestie związane z zagrożeniem bezpieczeństwa).
Rozwój tych współczesnych megatrendów w „nowej gospodarce”, ze szczególnym
uwzględnieniem megamegatrendu, jakim jest dominacja sieci w obszarze różnych zjawisk
społecznych i ekonomicznych, dynamika i nieprzewidywalność zachodzących zmian, nie
mogą pozostać także bez wpływu na kształt współczesnych modeli organizacji, ich typy, a w
rezultacie także struktury konkretnych organizacji, modele biznesowe, strategie. Kwestie te
będą przedmiotem analizy dalszych rozdziałów rozprawy.
63
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
2 Ewolucja modeli organizacji – od hierarchii do hiperarchii
2.1 Pojęcie organizacji i modelu organizacji
„Organizacja” jest podstawowym pojęciem w dziedzinie organizacji i zarządzania. W polskiej
nauce o organizacji i zarządzaniu pojęcie to definiowane jest głównie z perspektywy
prakseologicznej. Kluczowy wkład w rozwój tej dziedziny wnieśli przede wszystkim
Kotarbiński i Zieleniewski. Z punktu widzenia prakseologii pojęcie organizacji może być
rozumiane w trzech różnych znaczeniach. Organizacja w sensie czynnościowym oznacza
czynność (Kotarbiński, 1965: 107) lub proces (Zieleniewski, 1962: 19) organizowania.
Organizacja w sensie atrybutowym jest pewną poddającą się wartościowaniu cechą ludzkiego
działania określającą poziom zorganizowania. Organizacja w sensie rzeczowym to obiekt
zorganizowany (Kotarbiński, 1965: 107), rzecz zorganizowana (Zieleniewski, 1962: 19), czyli
obiekt, rzecz wyróżniająca się pewną cechą, atrybutem zorganizowania. Kotarbiński (1965:
74) określa organizację jako „[…] pewien rodzaj całości ze względu na stosunek do niej jej
własnych elementów, mianowicie taka całość, której wszystkie składniki współprzyczyniają
się do powodzenia całości”. Zieleniewski (1976) natomiast pisze o organizacji jako o pewnym
szczególnym rodzaju „stosunków części do siebie i do złożonej z nich całości; stosunek ten
polega na tym, iż części współprzyczyniają się do powodzenia całości”. W prakseologii
pojęcia organizacji rzeczowe i atrybutowe traktowane są jako rezultatowe – powstają jako
rezultat procesu organizowania. Organizacja rozumiana rzeczowo jest jednocześnie zawsze
organizacją w sensie atrybutowym (Kurnal, 1982).
Tym, co wyłania się jako podstawowa cecha organizacji jako obiektu, jest jej celowość –
istnieje cel lub cele (ich zestaw), które ten obiekt ma osiągnąć. Kluczowe znaczenie celu
(celów) podkreślają także inne jej definicje (np. Griffin, 1998: 35; Strategor, 1999: 590;
Robbins, 2001: 18; Stoner i in., 1997: 619; Bennis, 1983: 440; Ornarowicz, 2008: 44; Kurnal,
1982: 320). Ten wspólny cel (cele) jest więc spoiwem organizacji, konstytuuje ją.
Dodatkową cechą organizacji w sensie rzeczowym jest jej pewna odrębność od otoczenia, w
którym funkcjonuje. Według Kotarbińskiego (1965: 74) i Zieleniewskiego (1976) ta
odrębność wynika ze stosunku do organizacji „jej własnych elementów”, stosunków części do
siebie i całości. Strategor (1999: 590) pisze wprost o istnieniu pewnych trwałych granic
organizacji, natomiast Kurnal (1982: 320) o odrębności struktury organizacji. Struktury te
64
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
jednak mogą być bardziej lub mniej formalne, co powoduje, że ta odrębność nie zawsze musi
być oczywista, szczególnie z zewnętrznej perspektywy, a granice w wielu, szczególnie
współczesnych, organizacjach mogą być jednak płynne, zatarte.
Kolejną często wymienianą przez teoretyków cechą organizacji jako podmiotu jest pewien jej
określony zawczasu sposób koordynacji (Strategor, 1999: 590), uporządkowania (Griffin,
1998: 35), struktura stosunków (Stoner i in., 1997: 619), pełnionych ról (Robbins, 2001: 18).
Wskazuje to na pewien proces formalizacji w zakresie zorganizowania organizacji. Ten
proces formalizacji ma oczywiście, jak zauważa Ornarowicz (2008: 43), służyć osiąganiu
założonych celów przez organizację. Właśnie ten sposób uporządkowania służący realizacji
celów odróżnia organizacje od pewnych całości, zbiorów niebędących organizacjami.
Potwierdza to konstytutywne znaczenie celu dla organizacji w znaczeniu rzeczowym.
Według słownika języka polskiego (Uniwersalny słownik…, 2003) pojęcie modelu oznacza:
„wzór, według którego coś jest lub ma być wykonane”, „typowy dla jakiegoś okresu, miejsca
lub jakiejś grupy i potem naśladowany sposób realizacji czegoś”, „konstrukcję, schemat lub
opis ukazujący działanie, budowę, cechy, zależności jakiegoś zjawiska lub obiektu”. Pojęcie
modelu organizacji będzie więc związane ze schematycznym przedstawieniem sposobu
funkcjonowania pewnego typu organizacji. Model organizacji zawiera w sobie główne
elementy kształtujące organizację, jest próbą uproszczonego przedstawienia idei organizacji.
W historii nauk o organizacji i zarządzaniu powstawało wiele ogólnych modeli organizacji.
Najbardziej znanym z nich jest sformułowany w latach 60. XX wieku model organizacji
Leavitta, zwany także diamentem Leavitta (1962). Według tego modelu organizacja jest
złożonym systemem składającym się z czterech podstawowych powiązanych ze sobą
elementów: celów i zadań (które muszą być realizowane), technologii (procedur dotyczących
produkcji, świadczenia usług, wiedzy i umiejętności z tym związanych zgromadzonych w
organizacji), struktury (podziału pracy, schematu organizacyjnego, hierarchii) oraz ludzi
(pracowników i współpracowników wraz z ich całym potencjałem fizycznym, wiedzą,
umiejętnościami, twórczością, motywacją i podzielanymi wartościami). Elementy te
pogrupowane są ze względu na ich społeczny i techniczny wymiar (rysunek 23). Elementy te
są od siebie współzależne i zmiana któregokolwiek z nich wpływa na pozostałe, co każe
planować zmiany z uwzględnieniem tych wzajemnych oddziaływań. Całość ściśle powiązana
jest z otoczeniem organizacji, które wpływa na cztery elementy wewnętrzne.
65
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Rysunek 23 Model organizacji według Leavitta
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Leavitt, 1962.
Model ten został następnie rozwinięty przez Petersa i Watermana (2000: 39–40) i nazwany
modelem 7S McKinseya od 7 elementów tworzących organizację (rysunek 24):
• strategia (strategy) – misja i cele strategiczne nadające kierunek organizacji,
• struktura (structure),
• systemy (systems) – procedury, ustalone sposoby działania w określonych sytuacjach,
• wspólne wartości (shared values) – elementy tworzące kulturę organizacji wpływającą
na całokształt podejmowanych przez nią działań, zachowań,
• kadry (staff) – pracownicy i współpracownicy,
• styl zarządzania (style) – rodzaj relacji pomiędzy pracownikami i menedżerami
różnych szczebli,
• umiejętności (skills) – wyróżniające kompetencje organizacji.
Podobnie jak w modelu Leavitta wszystkie wyróżnione elementy są od siebie zależne, mogą
się wzmacniać, ale także ograniczać wzajemnie swój wpływ. W stosunku do poprzedniego
modelu wzmocnione zostało znaczenie strategii jako pewnego kierunku, który musi posiadać
organizacja, oraz elementów „miękkich” związanych z kulturą organizacji, jej wartościami.
Autorzy tego modelu bardzo istotną wagę przywiązują do ludzi, ich kompetencji,
umiejętności, kosztem znaczenia samej technologii.
66
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Rysunek 24 Model organizacji 7S McKinseya
Źródło: Peters, Waterman, 2000: 41.
Bardzo podobne modele organizacji stworzyli Morgan (za: Krzyżanowski, 1999) (rysunek 25)
oraz Bielski (1992). Ich zdaniem organizacja tworzy pewien podsystem w szerszym
otoczeniu, co oznacza, że nie jest ona jasno wydzielona z otoczenia, jej granice mogą być
płynne, nieostre. Organizacja pozyskuje z otoczenia nakłady i przetwarza je w określone
efekty. Oprócz dość podobnych elementów składowych do tych zaznaczonych w poprzednich
modelach (podsystem strategii u Morgana lub celów i wartości u Bielskiego, podsystem
technologii lub techniczny, podsystem struktury, podsystem ludzko-kulturowy lub psycho-
społeczny) w obu modelach pojawia się podsystem zarządzania, który ma kluczowe
znaczenie dla powodzenia organizacji jako całości. Także Krzyżanowski (1999) w swoim
modelu akcentuje znaczenie takiego elementu nazwanego przez niego członem
kierowniczym. Koordynuje on działanie pozostałych systemów wewnątrz organizacji oraz
wyznacza i reguluje zakres relacji z otoczeniem, przystosowuje organizację i jej części do
zmian pojawiających się w otoczeniu (Czermiński, Grzybowski, 1996: 58).
67
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Rysunek 25 Model organizacji Morgana
Źródło: Krzyżanowski, 1999: 35.
Samo pojęcie modelu organizacji poddane zostało bardzo gruntownej krytyce przez
Krzyżanowskiego (1999). Wskazuje on, że większość z wymienionych podejść zawiera błędy
wynikające z traktowania opisywanych członów modeli (podsystemów) jako rzeczywiście
istniejących niezależnych bytów, a nie wyłącznie wzajemnie przenikających się konstruktów
myślowych. To w konsekwencji prowadzi do próby analizy wpływów poszczególnych
podsystemów na siebie. Analiza ta miałaby sens tylko wtedy, jak twierdzi Krzyżanowski,
gdyby nie dotyczyła abstrakcyjnych pojęć, lecz realnych elementów. Trzeba jednak
zauważyć, że modele organizacji z założenia mają przedstawiać uproszczony i w miarę
uniwersalny sposób funkcjonowania organizacji. Cel ich formułowania wiąże się z
wyodrębnieniem kluczowych elementów, pojęć, które powinny stać się przedmiotem analizy
przy opisywaniu organizacji, pozwala analizować i porównywać różne sposoby
funkcjonowania organizacji, założenia będące podstawą ich istnienia na konkretnych rynkach,
w konkretnych sytuacjach, w konkretnym otoczeniu biznesowym. W takim celu pojęcie to
wykorzystywane jest także w tej pracy. Z drugiej jednak strony wynika stąd, że opisując
którykolwiek z wyodrębnionych w modelu jego członów (podsystemów), siłą rzeczy nie
uniknie się odwoływania do pozostałych. Można więc założyć, że ukierunkowując opis
modelu na jeden wybrany podsystem i dokonując analizy na odpowiednim poziomie
głębokości, w rezultacie będzie można uzyskać także wnioski dotyczące innych
podsystemów.
68
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Podsumowując, pojęcie modelu organizacji związane jest ze schematycznym
przedstawieniem sposobu funkcjonowania pewnego typu organizacji. Model organizacji
zawiera w sobie główne elementy kształtujące organizację, w tym (w zależności od
wybranego podejścia) są to ludzie (w tym kierownictwo), technologie, cele i zadania (także
strategia), wartości (kultura) oraz struktura organizacji. W niektórych pracach model
organizacji sprowadza się wręcz do modelu jej struktury (Encyklopedia organizacji i
zarządzania, 1982) (co zresztą w świetle krytyki pojęcia przez Krzyżanowskiego i
wynikającego z niej wniosku o nakładaniu się na siebie członów modelu nie musi istotnie
zubażać opisu), w każdym jednak przypadku struktura organizacyjna i jej model są co
najmniej jednym z kluczowych elementów modelu organizacji (podejścia Leavitta,
Krzyżanowskiego, Bielskiego, Petersa i Watermana, Morgana). W związku z nakładaniem się
na siebie elementów tworzących modele organizacji odpowiednio pogłębiona analiza
podsystemu struktury powinna w rezultacie doprowadzić do sformułowania szerszych
wniosków, dotyczących pozostałych podsystemów analizowanych modeli organizacji. Dalej
w rozdziale drugim autor skupił się głównie na analizie podsystemu struktury w modelach
organizacji, ale sformułowane wnioski i konsekwencje zachodzących w nim zmian dotyczyć
będą także pozostałych elementów modelów organizacji, w tym podsystemu strategii.
Znaczenie struktury organizacyjnej i jej związek ze strategią organizacji jest przedmiotem
naukowych dyskusji od początku rozwoju nauk o zarządzaniu, czyli od ponad 100 lat. Od
wielu lat naukowcy spierają się także, czy struktura organizacyjna powinna być raczej
podporządkowana strategii [takie stanowisko prezentuje np. Chandler (1962)], czy też
powinno być odwrotnie, i to strategia powinna być podporządkowana strukturze organizacji
(np. Mintzberg, 1990; Ansoff, 1985). Pojawia się także trzecie podejście mówiące o
kluczowym wpływie otoczenia na wybór zarówno strategii, jak i struktury organizacji (Child,
1972; Aldrich, 1979; Hrebiniak, Joyce, 1985).
Celem autora nie jest rozstrzyganie tego sporu, jednak ze wszystkich powoływanych prac
jasno wynika istnienie silnego związku między strategią, strukturą oraz otoczeniem
organizacji. Trzeba więc zauważyć, że dynamiczne zmiany w otoczeniu współczesnych
organizacji powinny towarzyszyć zmianom ich struktur i strategii, co może przekładać się
także na zmiany w zakresie pojawiających się modeli organizacji. Szczególnie widać to
zjawisko na przykładzie znaczenia hierarchii w opisach współczesnych modeli organizacji.
69
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
2.2 Tradycyjny model organizacji hierarchicznej – zalety i wady
Modele tradycyjnych organizacji biznesowych, opisujące wiele tych organizacji, które
odnosiły sukcesy w XX wieku, oparte są zazwyczaj na metaforze organizacji jako maszyny
(Morgan, 1999). Pod mechanistyczną koncepcję organizacji położyły podwaliny klasyczna
teoria organizacji i naukowe zarządzanie, czyli koncepcje, które tworzyły naukę o organizacji
i zarządzaniu już od przełomu XIX i XX wieku. Cechami mechanistycznej organizacji są
przede wszystkim ścisłe określenie i względna stałość zadań wynikających z ogólnych celów
organizacji, a co za tym idzie ścisły podział pracy, specjalizacja, powtarzalność i rutynowość
indywidualnych zadań, formalizacja procedur działania we wszystkich obszarach, ścisłe
opisanie ich w odpowiednich dokumentach, istnienie licznych wzorców działania silnie
sformalizowanych w przepisach organizacyjnych. W związku z tym kontakty międzyludzkie
mają przede wszystkim charakter służbowy i hierarchiczny. Dominuje pionowy przepływ
informacji. Wiedza oraz funkcje kontrolne są zazwyczaj scentralizowane na najwyższym
szczeblu organizacji. Koordynacja działań jest zapewniona dzięki formalnie ustanowionej
hierarchii. Władza wynika przede wszystkim z pozycji zajmowanej w strukturze
organizacyjnej i wiąże się także z centralizacją i koncentracją uprawnień decyzyjnych i
odpowiedzialności. Duża waga przywiązywana jest do wewnętrznych reguł i zasad
postępowania, które dominują, kształtując zachowanie ludzi w organizacji w stosunku do
wiedzy i umiejętności pracowników (Walas-Trębacz i in., 2009: 49).
Z tego opisu modeli organizacji opartych na metaforze mechanistycznej wyłania się
dominujące znaczenie hierarchii w ramach organizacji. Występują różne poziomy
hierarchiczne, ściśle określone zależności, podległości służbowe (Kotarbiński, 1965).
Oczywiście struktury mogą być bardziej smukłe lub płaskie, bardziej lub mniej
scentralizowane czy rozproszone, opierają się jednak na zwierzchności wybranych jednostek
w ramach organizacji nad innymi. Przyczyny popularności takich modeli organizacji są
oczywiście jak najbardziej racjonalne i uzasadnione. Należy ich szukać, po pierwsze, w
różnym poziomie kompetencji na różnych szczeblach rzeczywiście działających organizacji
wynikających z wykształcenia, ale także zdobytego doświadczenia (pozycja w hierarchii
zazwyczaj wiąże się doświadczeniem, stażem pracy, formalnym wykształceniem). Wiąże się
to oczywiście z postępująca specjalizacją. Po drugie, w trudnościach w dostępie do
informacji, a co za tym idzie asymetrii w dostępie do niej ze strony różnych grup, osób w
ramach organizacji. To wiąże się z utrudnieniami komunikacyjnymi pomiędzy podmiotami w
ramach organizacji, łatwiejszym dostępem niektórych podmiotów do narzędzi i kanałów
70
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
komunikacji. I właśnie te podmioty, które mają łatwiejszy dostęp do informacji, zgodnie z tą
logiką powinny zachowywać decydujący wpływ na kierunki działania organizacji. Po trzecie,
przyczyn rozbudowanego znaczenia hierarchii należy szukać w konieczności koordynacji
działań, szybkiego podejmowania decyzji, które wspierają jasne definicje zakresów
odpowiedzialności wynikające z hierarchii organizacyjnej.
Wykorzystanie hierarchii w organizacjach ma także niezaprzeczalne zalety dla samych
pracowników organizacji (za: Hopej, Kamiński, 2010: 64). Hierarchie zapewniają motywację
osobom zajmującym w strukturze hierarchicznej wyższą pozycję. Wykorzystywane jest w ten
sposób dążenie ludzi do wyższego statusu – rozwinięta hierarchia pozwala piąć się w
strukturach organizacji poszczególnym pracownikom, dając im poczucie kształtowania
ścieżki swojego rozwoju. W związku z tym nawet organizacjom kwestionującym zasady
hierarchiczne rzadko udaje się zrezygnować ze wszystkich elementów hierarchii. Brak
hierarchii i strukturalizacji prowadzi także do dwuznaczności, kłopotów w realizacji procesów
i w rezultacie nadmiernych kosztów funkcjonowania – hierarchia porządkuje więc
organizację, standaryzuje sposób jej działania, zapewnia motywację pracownikom.
Hopej i Kamiński (2010: 13) za podstawowe przyczyny tworzenia hierarchii organizacyjnych
uznają jednak przede wszystkim konieczność określenia stosunków nadrzędności i
podrzędności wynikającą z podziału pracy różnicującego ważność poszczególnych funkcji i
stanowisk organizacyjnych oraz konieczność ograniczenia rozpiętości kierowania w
organizacjach. Hierarchia, ich zdaniem, nie musi być wprawdzie zorientowana na
wymuszanie określonych działań, może zapewniać ich elastyczność, być zorientowana na
wspieranie procesów organizacyjnego uczenia się, z drugiej jednak strony smukłe hierarchie
wiążą się często z pojawieniem się takich problemów, jak usztywnienie organizacji, tworzenie
barier pomiędzy szczeblami, w tym komunikacyjnych, licznymi problemami we współpracy.
Także zdaniem Fołtyn (2007: 176) wiele organizacji do dzisiaj popełnia pewne błędy przy
projektowaniu struktur hierarchicznych, które ograniczają ich konkurencyjność na rynku.
Jasnemu projektowaniu najwyższych szczebli organizacyjnych nie towarzyszy klarowność
przy projektowaniu szczebli niższych. Brakuje dodatkowo mechanizmów koordynacji
poziomej działań organizacji. Projektujący struktury koncentrują się na formalnych
podległościach, a nie na sposobie podejmowania decyzji w organizacji, co powinno wydawać
się kluczowe. Często brakuje sprecyzowania zakresu odpowiedzialności grup w ramach
organizacji, a nie tylko pojedynczych stanowisk. Zarządzający organizacjami koncentrują się
na strukturach, a nie na rozwoju procesów, systemów zarządzania, komunikacji. Nie bez
71
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
znaczenia jest także fakt, że najpierw tworzy się stanowiska, a potem dopiero szuka się na nie
ludzi, nie wykorzystując w pełni ich indywidualnego potencjału. Trudno jest bowiem znaleźć
pracowników idealnie dopasowanych do zawczasu określonych potrzeb.
Opisane zjawiska wskazują na wiele problemów, które mogą się wiązać z projektowaniem
formalnych hierarchii. Sama hierarchiczność organizacji wynikająca z przyjętego jej modelu
nie musi być więc remedium na problemy i wyzwania, przed którymi stają nawet tradycyjne
organizacje.
Oczywiście już w drugiej połowie XX wieku można było stopniowo obserwować zmiany
związane z ograniczaniem znaczenia hierarchii w modelach organizacji, stopniowym
dążeniem w kierunku decentralizacji struktur, przechodzeniem w kierunku modelu
organicznego organizacji (Burns, Stalker, 1961; Lawrence, Lorsch, 1967). Zauważał to także
Mintzberg (1979), formułując na podstawie licznych studiów empirycznych następujące
wnioski: po pierwsze, im bardziej dynamiczne jest otoczenie, tym bardziej organiczna
powinna być struktura organizacji – ta organiczna struktura powinna ułatwiać adaptację
organizacji do licznych zmian pojawiających się w otoczeniu. Po drugie, im większa
złożoność otoczenia, tym bardziej zdecentralizowana powinna być struktura –
zdecentralizowane działania umożliwiają szybszą reakcję, ale też podejmowanie bardziej
różnorodnych, niezestandaryzowanych działań wymuszanych przez złożoność otoczenia. Po
trzecie, im bardziej zróżnicowane rynki organizacji, tym większa powinna być skłonność do
wydzielania z organizacji wyspecjalizowanych dywizji, które lepiej będą w stanie reagować
na specyficzne potrzeby tych rynków. Po czwarte, skrajna wrogość otoczenia skłania jednak
organizację do czasowej centralizacji, która pozwala organizacji zmobilizować wszystkie
zgromadzone zasoby w obronie swojej pozycji. I po piąte w końcu, duża niejednorodność
otoczenia powinna skłaniać organizację do adaptowania różnych typów struktur organizacji
dla różnych jej części, co wskazuje na możliwość pojawiania się hybrydowych struktur
organizacyjnych.
Przynajmniej część z tych wniosków sformułowanych przez Mintzberga nakazywało
weryfikować poglądy wiążące się z jednoznacznym uwielbieniem dla wszechwładzy i
bezspornej skuteczności struktur hierarchicznych. Także zmiany w otoczeniu organizacji
zachodzące już pod koniec XX wieku, a w szczególności pojawienie się nowych technologii
komunikacyjnych dało pretekst i możliwość poszukiwania nowych modeli organizacji
wolnych od wad organizacji hierarchicznych (Barczak i in., 2009: 57).
72
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
2.3 Kierunki rozwoju modeli organizacji
Najbardziej oczywiste zmiany modeli organizacji mogą dotyczyć właśnie ich struktur
organizacyjnych, które oczywiście oddziaływać będą na pozostałe podsystemy modeli.
Pierwszym wyraźnym trendem stało się spłaszczanie struktur organizacyjnych, gdyż płaskie
struktury miały być bardziej elastyczne, szybciej przepływać miała przez nie informacja, a
ludzie powinni mieć większy wpływ na działania organizacji (Hopej, Kamiński, 2010: 14;
Walas-Trębacz i in., 2009: 51).
Kolejnym postulatem była decentralizacja struktury, która miała także zapewnić elastyczność,
szybkie dostosowanie się do nowych, zmieniających się warunków (Barczak i in., 2009: 57).
Dodatkowymi zaletami decentralizacji miały być: krótszy czas i niższy koszt podejmowania
decyzji, większa trafność decyzji, lepsze wykorzystanie kwalifikacji członków organizacji, a
w rezultacie wzrost satysfakcji pracowników (Hopej, Kamiński, 2010: 16).
Tworzone modele organizacji mogły wykorzystać także pojawiające się ciągle nowe
technologie informacyjne. Dzięki nim stało się możliwe tworzenie luźniejszych, bardziej
elastycznych i wielowymiarowych układów powiązań pomiędzy jednostkami w ramach
organizacji, tworzenie się wielokierunkowych sieci. Pojawiły się wręcz nieograniczone
możliwości komunikowania się, co wpłynęło także na zmniejszenie formalizacji koordynacji
zadań. Stało się możliwe większe wykorzystanie doradztwa i konsultacji ekspertów z wnętrza
i spoza organizacji. Nastąpiło również spłaszczenie hierarchii – ograniczenie szczebli i
zwiększenie rozpiętości kierowania, pojawienie się wymienności funkcji kierowniczych,
zwiększenie zakresu delegowania odpowiedzialności, poszerzenie zakresu uprawnień liderów
mniejszych zespołów. W wielu przypadkach nastąpiła zmiana funkcji kierowników na
gospodarzy procesów, sztywne instrukcje zastąpione zostały przez procedury i standardy
realizacji procesów. Dzięki nowym technologiom komunikacyjnym możliwe stało się także
zwiększenie zakresu i znaczenia pracy zespołowej poprzez przydzielanie zespołom
całościowych zadań (Barczak i in., 2009: 114).
Kluczowym kierunkiem rozwoju współczesnych modeli organizacji łączącym opisane
zjawiska wydaje się przede wszystkim zwiększenie znaczenia w nich zasobów wiedzy
kosztem zasobów rzeczowych. Wiedza organizacji jako podstawowe źródło jej przewagi
organizacyjnej jest wskazywana dziś przez bardzo wielu teoretyków i praktyków zarządzania
(m.in. Senge, 1998; Grudzewski, Hejduk, 2002; Drucker, 1999). Wiedza ta natomiast
tworzona jest nie tyle przez organizację, co przez pojedyncze jednostki stanowiące nośnik i
73
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
źródło wiedzy (Najda-Janoszka, 2010: 63), a zadaniem organizacji jest przede wszystkim
stworzenie warunków do tworzenia tej wiedzy. Strategiczne kierunki zmian struktury
organizacyjnej sprzyjającej tworzeniu wiedzy w organizacji syntetycznie przedstawili
Beliczyński i in. (2009 – zob. tabela 6).
Tabela 6 Kierunki zmian struktur organizacji tworz ących wiedz ę
Cecha Opis kierunków zmian
Hierarchia:
władzy
funkcjonalna
• zmniejszenie znaczenia hierarchii rozkazodawczej (hierarchii władzy) i hierarchii funkcjonalnej
• zmniejszenie znaczenia procesu technologicznego jako czynnika determinującego tworzenie jednostek i relacji
• zmniejszenie liczby szczebli hierarchicznych
• decentralizacja władzy i decentralizacja realizacji funkcji
• wzrost znaczenia hierarchii wynikającej z realizacji funkcji koordynacji
• wprowadzanie ujęcia procesowego
Elementy struktury
• zastępowanie jednostek organizacyjnych przez projekty, zespoły
• powstawanie organizacji sieciowych, w których elementy połączone są głównie za pomocą słabych relacji koordynacyjnych
Zasoby organizacji
• możliwość zwiększenia produktywności
• maksymalizacja oszczędności zasobów – lean management, lean manufacturing, outsourcing, offshoring
Charakter relacji • zastąpienie relacji hierarchicznych i funkcjonalnych przez bardziej elastyczne związki w ramach sieci wewnętrznych i zewnętrznych
Mechanizmy koordynacji
• zmniejszenie znaczenia klasycznych ekonomicznych mechanizmów koordynacji
• wzrost znaczenia relacji społecznych
• bardziej efektywna koordynacja uzyskana dzięki uczeniu się oraz stosowaniu technologii informacyjnych, umożliwiająca oszczędność zasobów (lean management)
Granice organizacji
• rozmycie granic
• zwiększenie siły relacji z elementami otoczenia (klienci i kooperanci)
• zmiana
• wzrost znaczenia relacji międzyorganizacyjnych
Stopień formalizacji
• malejący zakres tradycyjnej formalizacji
• wzrost możliwości kontroli pracowników na skutek rozwoju technologii informacyjnych
Źródło: Beliczyński i in., 2009: 180.
74
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Jeszcze dalej w swoich postulatach dotyczących zmian kierunków rozwoju struktur
organizacyjnych idą Kubrak i in. (2007). Ich zdaniem struktury muszą być elastyczne i
gwarantować, że eksperci nie tylko będą mogli używać swoich umiejętności i doświadczeń,
ale także konkurować w nowych obszarach wbrew tradycyjnym ograniczeniom. To eksperci z
obszarów technicznych i funkcjonalnych, a nie wyżsi menedżerowie powinni koordynować
pracę zespołów, przy czym władza ekspertów powinna być jednak ograniczona do minimum,
aby nie blokowali oni innowacyjności i kreatywności zespołów. Główna aktywność zespołów
powinna być oparta na współpracy i rozmowie. Jednocześnie zmiany w otoczeniu
współczesnych organizacji wymagają zwiększenia zaangażowania pracowników w
zarządzanie, delegowania zadań i odpowiedzialności, rozwoju nowych systemów
komunikacyjnych. To prowadzi do rozwoju nowych struktur macierzowych, wirtualnych i
sieciowych. Następuje przejście od organizacji rozumianej jako maszyna (model
mechanistyczny) w kierunku metafory organicznej (model organiczny) (Morgan, 1999;
Hopej, Kamiński, 2010; Walas-Trębacz i in., 2009). Konsekwencje przyjęcia modelu
organicznego organizacji wiążą się m.in. ze zwiększeniem zaangażowania pracowników w
ustalanie wspólnych zadań (celów) w organizacji, większą zmiennością tych celów ze
względu na ciągły proces ich analizowania i korygowania, zmiennością zadań
indywidualnych, ich elastycznym dostosowaniem do celów organizacji i warunków jej
funkcjonowania. Władza w organizacji opiera się w tej sytuacji bardziej na fachowej wiedzy
niż na pozycji w hierarchii organizacyjnej. Następuje decentralizacja i rozproszenie władzy i
kontroli w strukturze, tworzenie sieci wielostronnych zależności. Problemy są częściej
rozwiązywane grupowo. Informacja w strukturze organicznej płynie jednocześnie w wiele
stron (pionowo w dół i w górę oraz poziomo). Więzi funkcjonalne i informacyjne nabierają
większego znaczenia niż więzi służbowe. Znaczenie wewnętrznych przepisów i reguł
postępowania ulega ograniczeniu, a organizacja i jej członkowie często kierują się
wartościami. Stopień formalizacji, centralizacji i standaryzacji ulega redukcji (Walas-Trębacz
i in., 2009: 49).
Przeświadczenie wielu praktyków i teoretyków zarządzania o konieczności przejścia od
modelu mechanistycznego organizacji do modelu organicznego pod wpływem rosnącej
dynamiki otoczenia ukształtowane zostało przez wiele lat przez liczne badania empiryczne.
Pierwszymi z nich były prace Burnsa i Stalkera jeszcze z lat 60. XX wieku, kontynuowane
potem przez m.in. Lawrence’a i Lorscha (Hopej, Kamiński, 2010: 58). Ustalenia te
podsumowane są w tabeli 7.
75
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Tabela 7 Zmiany wybranych elementów modeli organiza cji zwi ązane ze zmianami charakteru otoczenia organizacji
Otoczenie Stałe (wysoki stopień
pewności) Zmienne (umiarkowana
pewność) Burzliwe (wysoki
stopień niepewności)
Struktura bardzo sformalizowana, scentralizowana, przestrzega się zasad statycznych, system mechanistyczny
umiarkowanie sformalizowana, zdecentralizowana, przestrzega się zasad statycznych i podejścia dynamicznego
nieformalna i niejednoznaczna, stosująca podejście dynamiczne, dynamiczny system rozwiązywania problemów, system organiczny
Zadania – technologia
produkcja masowa i wielkoseryjna, długie łańcuchy procesów konwersji, zaprogramowana, nieliczne odstępstwa od przewidywań
procesy ciągłe, nieliczne odstępstwa od przewidywań, wysoki stopień zaprogramowania
projekty na zamówienie, wytwarzane indywidualnie, mniejszy stopień zaprogramowania, wiele odstępstw od przewidywań, bardzo duża innowacyjność
Uczestnicy organizacji
zachowania zgodne z teorią X
zachowania zgodne z teorią Y
Źródło: Hopej, Kamiński, 2010: 60–61.
Jak się jednak okazuje, pojawiają się także badania, które podważają tę teorię. Na przykład
badania Sine, Mitsuhashi i Kirscha (2006) na próbie 1049 przedsiębiorstw internetowych z lat
1996–2001 wskazują, że przedsiębiorstwa w początkowej fazie swojego istnienia o
strukturach organizacyjnych z wyższym stopniem formalizacji, specjalizacji funkcjonalnej
oraz większą intensywnością administracji (więc bliższe metafory mechanistycznej) są w
stanie zdystansować firmy z niższym poziomem tych atrybutów, bardziej organiczne (za:
Hopej, Kamiński, 2010: 69).
Do podobnych wniosków dochodzi Leilich (za: Hopej, Kamiński, 2010: 65), twierdząc, że
hierarchia czasami nie przeszkadza w inicjatywie, a wręcz sprzyja generowaniu pomysłów.
Kandora (2008) twierdzi natomiast, że wprowadzenie dodatkowych rozwiązań IT we
współczesnych organizacjach sprzyja wręcz standaryzacji i formalizacji tak
charakterystycznej dla modelu mechanistycznego. Hopej i Kamiński (2010: 86) zwracają
dodatkowo uwagę, że nowoczesne organiczne rozwiązania strukturalne nie są powszechnie
stosowane przez współczesne organizacje. Przy rosnącej decentralizacji może nastąpić
dezintegracja organizacji wskutek realizacji partykularnych interesów przez poszczególne
76
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
zdecentralizowane jednostki, a koordynacja działań w takiej strukturze jest bardzo utrudniona
(Hopej, Kamiński, 2010: 16).
Ciągle pojawiają się jednak nowe prace badawcze potwierdzające wnioski Burnsa i Stalkera o
celowości wprowadzania w życie organicznego modelu organizacji przy dzisiejszej
burzliwości otoczenia. Przykładem może być badanie zrealizowane przez Stabryłę z zespołem
na 275 przedsiębiorstwach działających w Polsce. Autorzy wskazują na następujące kierunki
doskonalenia struktur organizacyjnych w gospodarce opartej na wiedzy (Tyrańska, Walas-
-Trębacz, 2009: 451):
• częstsze powoływania jednostek organizacyjnych zajmujących się badaniami i rozwojem,
nawiązanie współpracy w tym zakresie z jednostkami zewnętrznymi, a także
wzmocnienie współdziałania z komórkami wewnętrznymi,
• stymulacja rozwoju powiązań informacyjnych (sieci) z podmiotami zewnętrznymi w
zakresie wprowadzania nowych rozwiązań technologicznych i produktowych,
podejmowanie aliansów o różnym charakterze i okresie ich trwania,
• projektowanie elastycznych i w dużej mierze zdecentralizowanych oraz spłaszczonych
struktur organizacyjnych, umożliwiających delegowanie uprawnień,
• odchodzenie od hierarchicznych rozwiązań na rzecz procesowego modelu organizacji,
• wdrażaniem nowych systemów i metod komunikacji.
Te sprzeczne wnioski z różnych badań dobrze podsumowuje końcowe stwierdzenie Hopeja i
Kamińskiego z ich pracy badawczej na temat zmian struktur organizacyjnych współczesnych
organizacji (2010: 88): „Innowacyjność organizacji zależy nie tylko od jej struktury
organicznej, ale także od innych czynników. […] W związku z tym otoczenie organizacji jest
jednym z wielu czynników strukturotwórczych, nie jedynym”.
Stąd wynika, że model organiczny bez wątpienia nie jest jedynym możliwym modelem
stosowanym we współczesnych organizacjach, ale w niektórych warunkach może okazać się
efektywny. Dodatkowo, nie tyle generalnie technologia informatyczna, co wykorzystanie
sieci, internetu daje możliwość efektywniejszego wykorzystania nowych modeli organizacji
zbliżonych do koncepcji organicznej organizacji. Tezę tę autor będzie jeszcze rozwijał dalej w
rozprawie.
77
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
2.4 Wybrane współczesne modele organizacji
2.4.1 Organizacja sieciowa
Organizacja sieciowa to „długoterminowy nastawiony na zysk związek osobnych organizacji,
które dzięki niemu osiągają przewagę konkurencyjną na rynku” (Jarillo, 1988: 32). Barczak,
Bartusik i Kozina (2009: 60) definiują organizację sieciową jako strukturę „opartą na
wzajemnych relacjach przedsiębiorstw niepowiązanych kapitałowo o charakterze
kooperacyjnym, względnie trwałe zgromadzenie autonomicznych, wyspecjalizowanych,
kooperujących według zasad rynkowych jednostek”. Łobos (2005: 162) natomiast wskazuje
na kluczowe znaczenie synergii osiąganej dzięki „absolutnej dobrowolności” współpracy
partnerów.
Model organizacji sieciowej wydaje się przynajmniej częściowo realizować postulaty
organicznego modelu organizacji. Wskazują na to cechy opisywanej przez niego organizacji.
Zdaniem Fołtyn (2007: 175) elementy charakterystyczne dla struktury sieciowej to przede
wszystkim brak hierarchii organizacyjnej (istnieje ośrodek przywództwa, ale tylko
koordynuje, ułatwia wejście w sieć), brak członu kierowniczego (szef spełnia rolę inicjatora,
koordynatora, moderatora, nie zwierzchnika), tymczasowość ustaleń i zasad obowiązujących
w sieci, specjalizacja oparta na osobistych zainteresowaniach i możliwościach osób
przystępujących do sieci na zasadzie dobrowolności, minimalny stopień formalizacji oraz
daleko idące zaufanie pomiędzy podmiotami tworzącymi sieć. Cechy te wskazują na dużą
elastyczność i niską standaryzację organizacji opisywanej modelem organizacji sieciowej.
Pojęcie organizacji sieciowej nie jest jednak jednoznaczne. Hopej i Kamiński (2010)
wyróżniają dwa podtypy organizacji sieciowej, wyraźnie różniące się od siebie
podstawowymi cechami: intrasieciową i intersieciową. Organizacja intrasieciowa może
stanowić jeden formalnoprawny organizm opierający się jednak na kooperacji wyraźnie
wydzielonych zachowujących duży poziom niezależności jednostek organizacyjnych. Każda
jednostka organizacyjna jest dostawcą świadczącym usługi swoim klientom zarówno
wewnątrz, jak i na zewnątrz sieci. Wewnętrzne jednostki są likwidowane, jeśli nie ma popytu
na ich usługi, więc stale muszą walczyć o klienta. Wszystkie jednostki organizacyjne ponoszą
odpowiedzialność za koszty. W ramach sieci organizacyjnej mogą istnieć tzw. centra
serwisowe, które same finansują się przychodami, jak również centra kosztowe, które mają
charakter wspierający dla innych jednostek, a ich finansowanie na te inne jednostki jest
przenoszone. W sieci każda jednostka jest powiązana z innymi, a zbiór jednostek
78
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
organizacyjnych może się ciągle zmieniać. Kierownik naczelny buduje sieć powiązań,
weryfikuje zasadność istnienia jednostek, powołuje nowe jednostki, ale poza tym
powstrzymuje się od innej ingerencji. Jednostki dodatkowo motywuje do działania
decentralizacja decyzji strategicznych.
Organizacja intersieciowa jest natomiast organizmem skupiającym co najmniej dwie
niezależne z punktu widzenia formalnoprawnego organizacje, podmioty, z których każdy
specjalizuje się w określonych działaniach, ma pewne określone kluczowe kompetencje. W
sieci takiej zazwyczaj pojawia się centrum koordynacyjne – może je stanowić jeden
wyspecjalizowany partner, przez Łobejkę (2010: 9) określany mianem orkiestratora.
Organizacja intersieciowa oparta jest na zaufaniu partnerów i ich otwartej komunikacji.
Stopień formalizacji jest niewielki, dzięki czemu elastyczność jest duża. Partnerzy
współpracując, ograniczają także kosztowną konkurencję na rynku. Sieć łatwo może ulec
przekonfigurowaniu. Problemem takiej organizacji może być jednak skłonność do
nadużywania uprawnień przez koordynatora, która prowadzi do nadmiernego
rozbudowywania kontroli i w rezultacie możliwej utraty elastyczności lub zaufania partnerów.
Sensem istnienia organizacji sieciowej jest natomiast właśnie elastyczność, przystosowanie
do niestabilności otoczenia i dawanie możliwości rozwiązania problemów, których nie można
rozwiązać, angażując wyłącznie specjalistów rozsianych wewnątrz hierarchii organizacyjnej
(Van Alstyne, 1997; Łobejko, 2010).
Miles i Snow (1992) przedstawiają nieco inną typologię organizacji sieciowych. Wyróżniają
oni aż trzy podtypy takich organizacji:
• sieć stabilną (stable network) – niewielka centralnie koordynowana sieć, w której
podmiot koordynujący dobiera partnerów, ściśle określając ich specjalizację, działająca w
stosunkowo stabilnym otoczeniu;
• sieć wewnętrzną (internal network) – podobnie jak w organizacji intrasieciowej
formalnoprawnie jedna organizacja z wydzielonymi i współpracującymi jednostkami o
dużym poziomie autonomii;
• sieć dynamiczną (dynamic network) – tymczasowy alians wielostronny pomiędzy
niezależnymi partnerami dobieranymi okresowo, charakteryzujący się dużą zmiennością i
dynamizmem.
W rzeczywistości tylko sieć wewnętrzna i sieć dynamiczna mogą zapewnić postulowaną
elastyczność działania i mogą być przystosowane do burzliwego otoczenia. Jednak nawet w
79
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
tych przypadkach Miles i Snow dostrzegali zagrożenia dla funkcjonowania organizacji
wykorzystujących taki model, wynikające głównie z nawet nieświadomego ograniczania ich
elastyczności dzięki istnieniu choćby minimalnych (koniecznych jednak) mechanizmów
koordynacyjnych (szczegółowo kwestia ta przeanalizowana jest w tabeli 8).
Tabela 8 Przyczyny nieprawidłowo ści w działaniu ró żnych form organizacji sieciowych
Rodzaj sieci Stabilna Wewnętrzna Dynamiczna
Zasady funkcjonowania
Najczęściej jedna firma stanowi rdzeń sieci i tworzy powiązania o charakterze współpracy na zasadach rynkowych z nieliczną grupą dostawców.
Współpraca sieciowa odbywa się wewnątrz jednego organizmu gospodarczego, pomiędzy jego elementami, przy wykorzystaniu mechanizmów rynkowych.
Niezależne, autonomiczne jednostki gospodarcze zawierają tymczasowe alianse wielostronne z partnerami dobieranymi z szerokiej puli kandydatów.
Podstawowy obszar zastosowania
Dojrzałe sektory wymagające dużych inwestycji kapitałowych. Zróżnicowanie udziałów przedsięwzięciu umożliwia ograniczenie ryzyka i stymuluje zwiększenie zaangażowania kapitałowego.
Dojrzałe sektory wymagające dużych inwestycji kapitałowych. Wykorzystanie mechanizmów rynkowych w wymianie wewnętrznej umożliwia obiektywne oszacowanie wyników i wydajności poszczególnych jednostek wewnętrznych.
Sektory wysokiej techniki, jak również niskiej techniki charakteryzujące się krótkimi cyklami życia produktów.
Nieprawidłowość zastosowania
Nadmierna eksploatacja dostawców doprowadzająca do niekorzystnego uzależnienia ich od firmy stanowiącej rdzeń sieci.
Eliminacja powiązań zewnętrznych uczestniczących w sieci jednostek (uniemożliwienie rynkowej weryfikacji poziomu cen i jakości).
Zbyt daleko idąca wąska specjalizacja skutkuje brakiem jasno zdefiniowanego wkładu w łańcuch wartości określonego produktu/usługi.
Nieprawidłowości modyfikacji
Zbyt ścisłe i rygorystyczne specyfikacje ograniczające kreatywność i innowacyjność partnerów.
Wykorzystywanie poleceń, dyspozycji, nakazów zamiast stymulacji bodźcami, w ramach działań interwencyjnych kierownictwa w obszarze operacyjnym.
Nadmiernie rozbudowane mechanizmy ochrony przed oportunistycznymi zachowaniami partnerów.
Źródło: Miles, Snow, 1992: 64; tłumaczenie za: Najda-Janoszka, 2010: 34.
80
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Inne kryteria wyróżnienia typów organizacji sieciowych proponuje Łobos (2005: 169–173).
Po pierwsze, pisze on o sieciach niesymetrycznych i symetrycznych. W pierwszym przypadku
pojawia się pewien podmiot centralny, który formułuje strategię i koordynuje działalność
całego układu. W drugim przypadku strategia jest formułowana wspólnie, a koordynacja
opiera się na wzajemnych uzgodnieniach. Drugim kryterium wyróżnienia typów organizacji
sieciowych wskazanych przez Łobosa może być pewien sposób formalizowania współpracy –
od nieformalnych relacji interpersonalnych i gotowości do współpracy (sieć społeczna),
poprzez umowy o współpracy (sieć biurokratyczna), po formalne zależności właścicielskie
pomiędzy współpracującymi podmiotami (sieć oparta na prawach własności, bliska koncepcji
organizacji intrasieciowej). Jeszcze innym kryterium wyróżnienia podtypów modelu
organizacji sieciowej może być zasięg działania opisywanych nim organizacji (sieci lokalne,
międzynarodowe i globalne) (Barczak i in., 2009: 62).
W tym momencie może pojawić się pytanie o przyczyny tworzenia organizacji w oparciu o
trudny do koordynacji, nieprecyzyjnie sformułowany model sieciowy, czyli pytanie o
szczegółowe korzyści wynikające ze stworzenia organizacji sieciowej. Barczak, Bartusik i
Kozina (2009: 67) zestawiają zalety koncepcji organizacji sieciowej wskazywane przez
różnych autorów. Sieć organizacyjna jest przede wszystkim bardziej elastyczna. Dzięki
współpracy i wykorzystaniu efektu synergii potrzeby kapitałowe organizacji sieciowej są
mniejsze, a koszty transakcyjne niższe. Możliwe jest wykorzystanie dźwigni zasobów
należących do partnerów, osiąganie efektu skali. Koszty działania są więc niższe. Skutkuje to
większą odpornością na kryzysy zachodzące w otoczeniu, rozłożenie się ryzyka pomiędzy
partnerów tworzących sieć. Różnorodność partnerów i ich szerokie kontakty zapewnia także
łatwiejszy dostęp do informacji i szybszą dyfuzję wiedzy w organizacji (w tym niejawnej),
większy dostęp do zasobów i umiejętności niebędących w posiadaniu danej organizacji,
bliższe kontakty z klientami, łatwiejszy dostęp do lokalnych rynków. W rezultacie zwiększa
się nie tylko niezawodność działania, ale także innowacyjność. Organizacja sieciowa działa
również szybciej, szybciej odpowiada na potrzeby otoczenia lub je tworzy.
Niestety, model organizacji sieciowej nie jest wolny od pewnych wad. Oprócz wspominanych
już patologii, do jakich może prowadzić przede wszystkim nadmierna kontrola ze strony
jednostki koordynującej, można jeszcze wymienić niebezpieczeństwo eliminowania w ramach
sieci rynkowych mechanizmów współpracy, tworzenie barier wejścia dla nowych podmiotów,
uwikłanie w nieformalne układy w ramach sieci, rozmycie odpowiedzialności oraz
81
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
niebezpieczeństwo utraty przez pojedyncze przedsiębiorstwo niezależności na rzecz sieci,
uzależnienie się od niej.
Tym, co nakazuje jednak organizacjom zbliżanie się do modelu sieciowego, są wymagania ze
strony otoczenia, w szczególności konieczność szybszego i łatwiejszego dostępu do wielu
dóbr, zasobów materialnych i niematerialnych (Dworzecki, 2003: 224), konieczność
odpowiedzi na szybkie i gwałtowne zmiany technologiczne, skrócone cykle produkcyjne i, co
za tym idzie, wysokie ryzyko działalności (Najda-Janoszka, 2010: 32). Jedną z ważniejszych
zalet modelu sieciowego jest natomiast właśnie ograniczenie ryzyka. Dzięki temu modelowi
dynamiczny rozwój przedsiębiorstw w coraz mniejszym stopniu może być związany z
inwestycjami w ich aktywa trwałe, zaś w coraz większym stopniu polegać na tworzeniu
międzyorganizacyjnych struktur gwarantujących wykorzystanie aktywów partnerów.
Tworzenie organizacji w oparciu o model sieciowy nie jest jednak w pierwszym momencie
naturalnym kierunkiem, w którym chcą one podążać. Zdaniem Brilmana (2002: 429) proces
dochodzenia do organizacji sieciowej poprzedza wiele innych stadiów, eksperymentów
organizacyjnych, których przejście w pewnym momencie może zaowocować wdrożeniem
sieciowego modelu organizacji. Początkowo organizacje zazwyczaj dążą do centralizacji i
silniejszego zbiurokratyzowania. Dopiero nieskuteczność takiej strategii nakazuje
konieczność eksperymentowania najpierw poprzez stopniową decentralizację i pojawienie się
struktury dywizjonalnej, potem macierzowej. Kolejnym stadium jest pojawienie się
przedsiębiorstwa sieciowego (sieć wewnętrzna) w wyniku rozwoju nowych technologii
informacyjnych i komunikacyjnych oraz postępującej globalizacji. Następnie pojawiają się
procesy outsourcingowe oraz może nastąpić rozwój partnerskich stosunków klient–dostawca i
aliansów z partnerami, prowadzących do powstania przedsiębiorstw rozległych, następnie
federacji przedsiębiorstw, sieci przedsiębiorstw będących skutkiem kooperencji,
współewolucji oraz nawiązywania współpracy (Dworzecki, Krejner-Nowecka, 2002).
Podsumowując, model organizacji sieciowej wydaje się łączyć pozorne sprzeczności (Najda-
-Janoszka, 2010: 35):
• Kooperacja i konkurencja (nazywana właśnie kooperencją) – tworzące sieć organizacyjną
podmioty w ramach sieci współpracują, ale także rywalizują pomiędzy sobą o wzajemnie
świadczone usługi. W ramach sieci pojawiać się mogą bowiem podmioty, których
kompetencje pokrywają się częściowo. Dodatkowo rywalizacja jest możliwa także poza
82
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
siecią, w zakresie działalności niebędącej przedmiotem zainteresowania sieci jako
całości.
• Zależność i autonomia – podmioty tworzące sieć mogą być od siebie zależne w związku
z realizacją konkretnego projektu, zadania, ale z drugiej strony są całkowicie
autonomiczne.
• Hierarchia i heterarchia – formalnie w strukturze sieciowej brakuje hierarchii
poszczególnych podmiotów, przynajmniej nie ma ona stałego charakteru. Mogą jednak
pojawiać się zjawiska heterarchiczne, polegające na przejmowaniu czasowej kontroli nad
siecią przez najbardziej do tego przygotowane, kompetentne jednostki. Zjawisku temu
poświęcony będzie jeden z kolejnych podrozdziałów.
2.4.2 Organizacja wirtualna
Definicja organizacji wirtualnej do dziś nastręcza wielu problemów. Wielu teoretyków i
praktyków używa tego terminu w różnym kontekście. Zestaw wybranych definicji organizacji
wirtualnej przedstawiono w tabeli 9.
Tabela 9 Zestawienie wybranych definicji organizacj i wirtualnej
Charakterystyczny element definicji
Autor Charakterystyka organizacji wirtualnej zawarta w
definicji
Szeroki zakres podejścia, brak formalnej struktury
Davidov, Malone, 1992
Każda nowa forma organizacyjna oparta o współpracy grup i organizacji nietworzących formalnej struktury.
Wąskie rozumienie, tymczasowość, spajający charakter technologii informatycznej, współpraca wielu organizacji
Byrne, 1993 Tymczasowa sieć niezależnych przedsiębiorstw, dostawców, klientów, nawet rywali, połączonych przy użyciu technologii informacyjnej, aby dzielić koszty, umiejętności i dostęp do wybranych rynków. Taka organizacja nie ma centralnego biura, formalnej struktury, hierarchii, nie jest pionowo zintegrowana.
Współpraca zarówno indywidualnych osób, jak i grup oraz całych organizacji
Travica, za: Kasper-Fuehrer, Ashkanasy, 2003: 63
Nowa forma organizacji składająca się z czasowo lub stale powiązanych geograficznie rozproszonych indywidualnych osób, grup, jednostek organizacyjnych (należących lub nie formalnie do tej samej organizacji) lub całych organizacji, które dzięki technologii informacyjnej łączą się w celu tworzenia wspólnego procesu produkcyjnego.
Wewnątrzorganiza-cyjny charakter
Scholz, 1996 Współpraca różnych jednostek organizacyjnych w ramach tej samej organizacji.
Łańcuch wartości Zimniewicz, 1999: 125
Sztuczny twór, który bazuje na indywidualnych kompetencjach kluczowych i integruje niezależne firmy wzdłuż wspólnego łańcucha wartości
83
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
produkcji.
Wykorzystanie zasobów niematerialnych, wirtualność komunikacji
Perechuda, 1997: 7, 80
Nowoczesny model organizacji optymalizujący grę na zasobach niematerialnych. W praktyce przedsiębiorstwo wirtualne charakteryzuje się takimi instrumentami i narzędziami pracy, jak realizacja zadań jednostkowych organizacji gospodarczej przez pracowników w miejscu zamieszkania oraz wykorzystanie środków informatycznych.
Samoorganizacja, płynne granice
Chrobak, 1996: 252
Organizacja wirtualna jest systemem zorientowanym na cel, którego elementy sterują się samodzielnie. Granica systemu dopasowuje się płynnie do aktualnych warunków.
Rozwinięcie organizacji sieciowej
Bleicher, za: Gach, Nowak, 1997: 23
Organizacja wirtualna stanowi rozwinięcie organizacji sieciowej, składającej się z mniejszych jednostek współpracujących ze sobą firm, realizujących wspólne przedsięwzięcie.
Elastyczność działania, szeroka autonomia jednostek
Niedzielska, 1997: 110
Idea wirtualizacji wyraża się w postaci wielopłaszczyznowych i wieloczynnikowych transformacji systemowych, dokonujących się w rozmaitych podmiotach gospodarczych. Mają one na celu eliminowanie niewydolnych kanałów zasileniowych, ograniczanie wydłużonych tras przepływu strumieni informacyjnych oraz prze-kształcanie ociężałych hierarchii w elastyczne jednostki organizacyjne o dużej autonomii i wysokim standardzie działania w zakresie operatywnego zarządzania szeroko rozumianą produkcją i pracą.
Czasowość, wspólny cel, oparcie na zaufaniu, znaczenie kluczowych kompetencji
Sankowska, Wańtuchowicz, 2007
Organizacja wirtualna to forma czasowej współpracy niezależnych firm często dobieranych dynamicznie, zlokalizowanych w różnych miejscach, które łączy wspólny cel – świadczenie usług i/lub dostarczenie produktu na rzecz tego samego klienta. Opiera się bardziej na zaufaniu niż formalnych kontraktach i jest ograniczona czasowo przez czas realizacji zadania, dla którego współpraca została powołana. Każda firma wnosi do współpracy kluczowe kompetencje.
Skupienie wokół integratora, decentralizacja, mała standaryzacja, formalizacja i specjalizacja
Hopej, Kamiński, 2010: 54–56
Inicjatorem organizacji wirtualnej jest tzw. integrator. Organizacja funkcjonuje tak długo, jak długo istnieje zapotrzebowanie na jej usługi. Strukturę wirtualną charakteryzują duża decentralizacja, niewielki zakres specjalizacji, standaryzacji i formalizacji. Jej tworzenie wspiera nowoczesna technologia.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Barczak, Bartusik, Kozina, 2009: 93.
84
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Zapoznając się z tymi definicjami, można dostrzec kilka sprzeczności, dylematów
związanych z rozumieniem tego pojęcia:
• Zakres podejścia do rozumienia organizacji wirtualnej – najszersze rozumienie opiera się
uznawaniu za organizację wirtualną każdej formy współpracy bez formalnej struktury
organizacyjnej (Davidov, Malone, 1992). Większość definicji mówi jednak o sieci
partnerów urzeczywistniających wspólny cel, opartej na wykorzystaniu unikalnych
kluczowych kompetencji poszczególnych podmiotów tworzących sieć.
• Rodzaj formalnych powiązań pomiędzy współpracującymi podmiotami – w tym zakresie
pojawiają się podejścia mówiące o współpracy zarówno w ramach tej samej
formalnoprawnej organizacji (Scholz, 1996), jak i w ramach sieci wykraczającej poza
jedną organizację (np. Sankowska, Wańtuchowicz, 2007; Byrne, 1993). To drugie
podejście wydaje się zdecydowanie powszechniejsze.
• Rodzaj podmiotów współpracujących w sieci – część definicji mówi o współpracy
organizacji (np. Zimniewicz, 1999; Byrne, 1993; Sankowska, Wańtuchowicz, 2007),
część o współpracy pewnych jednostek organizacyjnych (Bleicher, za: Gach, Nowak,
1997), a część wręcz o możliwym zaangażowaniu indywidualnych osób (Travica, za:
Kasper-Fuehrer, Ashkanasy, 2003). Jak twierdzi Najda-Janoszka (2010: 80),
„uczestnikami sieci kooperującej mogą być nie tylko przedsiębiorstwo, czy jednostka
badawcza, ale także pojedyncze jednostki, eksperci, specjaliści. Kluczowe znaczenie
mają kompetencje, które są źródłem dominacji, przy czym dominacja ta jest zmienna w
czasie i zależy także od kompetencji innych osób tworzących wspólnotę, jest względna”.
Wydaje się, że w zakresie doboru rodzaju podmiotów tworzących wirtualną sieć możliwe
jest każde podejście.
• Różne rozumienie samego pojęcia wirtualności – wirtualność może być rozumiana w
znaczeniu wirtualnej komunikacji, czyli komunikacji z wykorzystaniem nowoczesnych
technologii (internet, telefon) (w pewnym zakresie widać to u Perechudy, 1997), lub jako
dynamiczność, niestałość powiązań (Sankowska, Wańtuchowicz, 2007; Hopej, Kamiński,
2010). To drugie rozumienie pojęcia wirtualności wydaje się dominować przy
definiowaniu organizacji wirtualnej, aczkolwiek wiele definicji wprost podkreśla
znaczenie technologii informacyjnej (Hopej, Kamiński, 2010; Byrne, 1993).
• Sposób organizacji samej wirtualnej sieci – część definicji nie precyzuje zupełnie tej
kwestii, część zaś wskazuje na konkretne modele struktur, np. łańcuch wartości
(Zimniewicz, 1999), czy też sieć zintegrowana wokół jednego z elementów (Hopej,
85
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Kamiński, 2010). Wydaje się jednak, że modele organizacji wirtualnej mogą być
tworzone w tym zakresie w oparciu o różne podejścia, co będzie jeszcze przedmiotem
analizy w tym rozdziale.
Warner i Witzel (2005: 14), podsumowując wiele koncepcji, wskazują na pewne wspólne
cechy różnych definicji organizacji wirtualnej, przekładające się na możliwość opisu modelu
takiej organizacji. Po pierwsze, charakterystyczne jest ograniczenie znaczenia materialnych
aktywów i struktury. W organizacji wirtualnej ważniejsza jest wiedza niż materialne aktywa,
które dodatkowo rozproszone są pomiędzy wielu partnerów. Drugim istotnym wyróżnikiem
modelu organizacji wirtualnej jest jego oparcie na wykorzystaniu technologii
komunikacyjnych i wykorzystaniu zdalnej pracy w ramach organizacji. Rozproszenie
geograficzne partnerów wirtualnej sieci wymusza konieczność użycia do zapewnienia
komunikacji technologii informatycznej. Po trzecie, model organizacji wirtualnej opiera się
na opisie hybrydowej formy organizacyjnej zakładającej współpracę przedsiębiorstw i
jednostek biznesowych, o charakterze krótko- lub długookresowym – zmienność partnerów,
ich czasowe zaangażowanie w działania organizacji mają przyczynić się do redukcji ryzyka,
ograniczania kosztów funkcjonowania. Po czwarte, dla organizacji opisywanej modelem
organizacji wirtualnej charakterystyczna jest nieostrość granic, która jest zresztą wynikiem
zmienności wirtualnej sieci. Często trudno jest określić, czy dana jednostka, organizacja jest
tylko poddostawcą, czy też integralną częścią wirtualnej organizacji. Ostatnią
charakterystyczną cechą organizacji opisywanej modelem organizacji wirtualnej jest jej
elastyczność działania. Jest ona rezultatem wszystkich opisanych wyżej zjawisk, a
jednocześnie przyczyną tworzenia nowego modelu organizacji wirtualnej. Taka organizacja
ma być zdecydowanie lepiej dostosowana do zmiennych warunków otoczenia niż tradycyjna
organizacja zbudowana na podstawie modelu hierarchicznego, w którym wykorzystano
strukturę hierarchiczną i formalnoprawne zależności.
Specyficzne wyzwania wiążące się z modelem organizacji wirtualnej można także opisać
przez pryzmat najczęściej podejmowanych badań jego dotyczących (Khan, Azmi, 2005)
(szczegółowo kwestia ta pokazana została w tabeli 10). Istotna część badań dotyczy
technologii informacyjnej jako kluczowego komponentu spajającego organizację wirtualną –
to ona umożliwia komunikację, rozproszenie geograficzne i w rezultacie wpływa na redukcję
kosztów funkcjonowania. Kolejne problemy badawcze związane są z istnieniem
współpracujących jednostek i znaczeniem samej współpracy, która zapewnia możliwość
osiągania celów niedostępnych żadnemu z partnerów osobno. Samo podjęcie współpracy
86
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
niesie za sobą sporo wyzwań dla działających do tej pory niezależnie partnerów. Przyczyną
tworzenia organizacji wirtualnej jest postulowana przez ten model łatwa adaptacyjność i
szybka reakcja na zmiany w otoczeniu. Wiele badań poddaje weryfikacji ten postulat.
Organizacja wirtualna zapewnić ma optymalizację wykorzystywanych zasobów, używanych
zresztą przez partnerów także poza działalnością dla wirtualnej sieci. Chęć ich pełnego
wykorzystania jest właśnie często przyczyną angażowania się w działalność organizacji
wirtualnej. Kwestie te również wymagają pogłębionej analizy. Istotny jest też problem
skupienia się poszczególnych części organizacji na swoich kluczowych kompetencjach – jak
pisali przywoływani wcześniej Hopej i Kamiński (2010: 56), specjalizacja nie jest cechą
organizacji wirtualnej jako całości, jednak że poszczególne podmioty tworzące taką
organizację swój sens angażowania się w nią opierają właśnie na specjalizacji wokół swoich
kluczowych kompetencji. Wiele badań wskazuje, że kluczowy dla organizacji wirtualnej jest
wkład pracowników w jej rozwój: pracownicy, przynajmniej w wielu typach organizacji
wirtualnych, postrzegani są jako główny atut, co wiąże się ze znaczeniem wiedzy w nich.
Tym, co ma spajać organizację wirtualną i łączyć współpracujących partnerów, jest przyczyną
nawiązania przez nich współpracy, jest podzielana wspólna wizja. Stopień jej akceptacji też
wymaga pogłębionej analizy. Aby jednak możliwa była współpraca przy braku formalnej
hierarchii i zewnętrznych systemów kontrolnych, kluczowe znaczenie ma zaufanie między
partnerami. Znaczenie zaufania, sposoby jego uzyskiwania są źródłem wielu analiz
poświęconych organizacji wirtualnej. Ryzyko, ale i zyski w organizacji wirtualnej są dzielone
między partnerów – osiąganie zysków jest warunkiem istnienia każdej organizacji w dłuższej
perspektywie, w tym także organizacji wirtualnej. Współpraca ma umożliwiać jednocześnie
osiąganie zysków przy minimalizacji ryzyka poniesienia straty, wiąże się z optymalizacją
działalności. Te kwestie również są weryfikowane przez badaczy. Khan i Azmi (2005) do tej
listy tematów pojawiających się szczególnie często w badaniach dodają jeszcze jedną cechę
godną analizy: nietrwałość relacji w takiej organizacji, wymuszaną zmiennością celów pod
wpływem zmiennych wymogów otoczenia.
87
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Tabela 10 Szczegółowe kwestie b ędące przedmiotem wybranych bada ń nad modelem organizacji wirtualnej
Badanie
IT ja
ko k
lucz
ow
y ko
mp
on
ent
Istn
ien
ie w
spó
łpra
cującyc
h
jed
no
stek
Nie
trw
ałe
rela
cje
Łat
wa
adap
tacy
jność
i sz
ybka
re
akcj
a n
a o
tocz
enie
Op
tym
aliz
acja
zas
ob
ów
Sku
pie
nie
się n
a kl
ucz
ow
ych
ko
mp
eten
cjac
h
Wkł
ad p
raco
wn
ikó
w
Po
dzi
elan
a w
izja
Zau
fan
ie m
iędzy
par
tner
ami
Dzi
elo
ne
zysk
i i r
yzyk
o
Benjamin i Wigand (1995) + +
Chesborough i Teece (2002) + +
Coutu (1998) +
Czerniawska i Potter (1998) + +
Davenport i Pearlson (1998) + + +
Goldman, Nagel, Preiss (1995) +
Grenier i Metes (1995) + +
Grudzewski i in. (2007) +
Hedberg i in. (1998) +
Hennings (1998) +
Lipnack i Stamps (1998) +
Magretts (1998) + +
Metes, Gundry, Bradish (1998) + +
Najda-Janoszka (2010) + + + +
Oliveira, Camarinha-Matos, Pouly (2010)
+ + +
Pfeffer (1998) + +
Porter (1990) + + +
Potocan i Dabic (2002) + + +
Sankowska (2009) +
Song Liu (2010) + +
Turban, McLean, Wetherbe (1999)
+ + + + +
Upton i McAfee (1996) +
Wheelen i Hunger (2002) + + +
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Khan, Azmi, 2005: 44.
88
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Wśród wymienionych obszarów badań jako pierwsze pojawiło się znaczenie technologii
informacyjnej dla organizacji wirtualnej. Nie jest przypadkiem, że model organizacji
wirtualnej narodził się i rozwinął dopiero wtedy, gdy stworzone zostały techniczne
możliwości ułatwiające dynamiczną komunikację w sieci. Bez nowoczesnych rozwiązań
informatycznych realizacja koncepcji organizacji wirtualnej byłaby niezwykle trudna. Jak
jednak twierdzą Warner i Witzel (2005: 64), „Technologia wytwarza przestrzeń wirtualną,
lecz jej nie definiuje. Jej definiowanie jest zadaniem członków organizacji, zwłaszcza
menedżerów. Są oni odpowiedzialni, po pierwsze, za wybór najlepszej z punktu widzenia
celów przedsiębiorstwa formy organizacyjnej, po drugie, za wybór odpowiedniej klasy
technologii, po trzecie wreszcie, za ich połączenie w systemy umożliwiające wspieranie
organizacji i przystosowanie do użytku jej przestrzeni wirtualnej”.
Stąd wynika, że w model organizacji wirtualnej wpisane są liczne dylematy związane z
zarządzaniem tego typu organizacją (Warner, Witzel, 2005: 45). Pierwszy dotyczy zakresu
koordynacji działań organizacji wirtualnej, który jednocześnie pozwoli na podejmowanie
inicjatywy przez członków takiej organizacji, zapewni im samodzielność działań. Inicjatywa
ta musi być jednak zbieżna z celami organizacji. Z jednej więc strony organizacja wirtualna
potrzebuje nadania pewnego kierunku i jego konsekwentnej realizacji, z drugiej zaś nie może
tracić z oczu pojawiających się w dynamicznym otoczeniu szans. Khan i Azmi (2005) mówią
o organizacji–rzepie w tym kontekście (velcro organization). Ich zdaniem organizacje
wirtualne powinny być łatwo skalowalne, zmienialne, dostosowywalne do zmieniającej się
sytuacji – powinny przypominać mechanizm zapinania i odpinania rzepów.
Z drugiej strony, dla zapewnienia spójności działania organizacji i zapewnienia sytuacji, że
inicjatywy przejawiane przez członków organizacji wirtualnej zbliżają ją do osiągnięcia
wspólnego celu, niektórzy badacze wskazują na konieczność pojawienia się integratora w
organizacji wirtualnej (np. Hopej, Kamiński, 2010: 54). Grudzewski i Hejduk (2002b)
wskazują na typowe zadania takiego integratora, np. sprecyzowanie wspólnego
przedsięwzięcia, czyli określenie celu istnienia organizacji, zidentyfikowanie niezbędnych
kluczowych kompetencji, które będą określać kryteria doboru partnerów, opracowanie map
procesów, pewnych ogólnych schematów działań, które nie mogą jednocześnie zmniejszyć
innowacyjności organizacji, nie mogą stać się dla niej gorsetem, dobór partnerów pod kątem
wyodrębnionych celów oraz kompetencji i przydział im poszczególnych zadań i procesów,
koordynacja i monitoring działań, zapewnianie współpracy, pewna podstawowa kontrola
89
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
urzeczywistnienia celów, rozliczanie transakcji z klientem i między partnerami oraz
zapewnienie każdemu z partnerów warunków do osiągania celów.
Jak twierdzą Warner i Witzel (2005: 68), w organizacjach wirtualnych kierowanie polega na
ciągłym dokonywaniu wyborów między wolnością a koordynacją. Dystrybucja władzy jest
wprawdzie ciągle asymetryczna, jednak asymetria ta jest mniejsza, a wolność większa niż w
tradycyjnych organizacjach.
Jednostki współtworzące wirtualną sieć stają przed wyborem jednego z dwóch kierunków
rozwoju (Najda-Janoszka, 2010: 77): mogą budować strategię rozwoju sieci z perspektywy jej
architekta, integratora (co do całości jej koncepcji lub pewnego fragmentu) lub projektować
moduł dopasowany do zdefiniowanej wcześniej architektury. To wymaga identyfikacji z
celem. Wspólny cel stanowi więc podstawową przesłankę powstawania organizacji wirtualnej
i siłę utrzymującą poszczególne elementy organizacji w spójnej całości.
Kolejny dylemat przy zarządzaniu organizacją wirtualną może dotyczyć kwestii różnic
pomiędzy postrzeganym przez partnerów ją tworzących interesem organizacji jako całości a
interesami samych partnerów (Warner, Witzel, 2005: 47). W organizacji wirtualnej przenikają
się bowiem kooperacja i konkurencja. Uczestnicy sieci wirtualnej współpracują ze sobą,
jednak poza siecią na rynku mogą rywalizować (Najda-Janoszka, 2010: 81). Współpraca w
ramach organizacji musi przynosić korzyści każdej ze stron, opierać się na wzajemnym
zaufaniu. Jedyną strategią, która gwarantuje długotrwały sukces, jest w tej sytuacji strategia
„wygrywający–wygrywający”.
Tworzenie wirtualnej sieci wiąże się jednak także z wieloma niebezpieczeństwami dla
poszczególnych jej partnerów. Główne niebezpieczeństwo może wynikać z dzielenia się
informacjami z partnerami, a co za tym idzie ujawniania tajemnic i kluczowych kompetencji
poza firmą (Doig i in., 2001). Oczywiście partnerzy w ramach sieci powinni respektować
wzajemne interesy, darzyć siebie wzajemnie zaufaniem, ale już sam fakt niestałości
współpracy w modelu organizacji wirtualnej (który wynika przecież z samej jej definicji)
może nasuwać wątpliwości co do dzielenia się kluczowymi kompetencjami. Z drugiej strony,
nadmierne chronienie swoich tajemnic przez poszczególne organizacje tworzące wirtualną
sieć, zamykanie się na współpracę zmniejsza elastyczność i innowacyjność całej sieci.
Podważa to sensowność jej istnienia.
Do ciekawych wniosków z tym związanych doszli Chesbrough i Teece (2002), analizując
dylemat rozwijania innowacji przez organizacje indywidualnie lub w ramach wirtualnej sieci.
90
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Ich zdaniem decyzja ta powinna zależeć od dwóch kryteriów. Pierwszym jest sam rodzaj
innowacji: czy jest to innowacja autonomiczna, czy też systemowa. Innowacja autonomiczna
stanowi wydzielony, niezależny fragment technologii, który może rozwijać się samodzielnie,
nie musi być wiązany z innymi rodzajami innowacji. Innowacja systemowa stanowi natomiast
element jakiegoś systemu rozwiązań technologicznych, tworzących często nowe standardy
rynkowe. Innowacja autonomiczna rzadko może zdecydować o bardziej globalnym sukcesie
organizacji, częściej może zapewnić co najwyżej niszę dla przedsiębiorstwa. Innowacja
systemowa natomiast może wyznaczać przyszłe trendy technologiczne branży i przyczynić
się do wielkiego sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa, które ją wprowadziło.
Drugim kryterium, które powinno być brane pod uwagę przy podejmowaniu decyzji o
rozwijaniu technologii w ramach własnej organizacji lub w ramach wirtualnej sieci, są
możliwości, zasoby, które mogą istnieć już na rynku lub które można rozwijać w ramach
własnego przedsiębiorstwa.
Najczystsze pod względem prostoty dokonania wyboru są sytuacje, gdy projektowana
innowacja jest autonomiczna i istnieją już na rynku odpowiednie możliwości, aby ją
opracować i wdrożyć, oraz sytuacja odwrotna, gdy projektowana innowacja może być
systemowa i nie istnieją, lecz muszą dopiero być stworzone możliwości, zasoby niezbędne do
jej rozwinięcia. W pierwszej z tych dwóch sytuacji należy rozwijać tę innowację w ramach
wirtualnej sieci. Prawdopodobieństwo, że w ramach własnej organizacji zostanie to zrobione
lepiej i taniej oraz że przyniesie przedsiębiorstwu rzeczywistą przewagę konkurencyjną jest
oczywiście niewielkie. Natomiast korzyści płynące z wykorzystania tej technologii mogą być
duże. W drugim przypadku decyzja o rozwijaniu technologii w ramach własnej organizacji
wydaje się jednoznaczna. Całkowicie nowa innowacja systemowa może bowiem przynieść
przedsiębiorstwu przewagę konkurencyjną na najbliższe lata, może też stworzyć nowy
standard technologiczny, któremu będą musieli się podporządkować także konkurenci.
Stworzenie standardu technologicznego może nie udać się wirtualnej sieci przedsiębiorstw,
często również konkurujących między sobą.
Trudniej jest podjąć decyzję o rozwijaniu innowacji w ramach przedsiębiorstwa lub na
zewnątrz w pozostałych dwóch sytuacjach. Pierwsza z nich związana jest z tworzeniem
innowacji systemowej w warunkach, gdy na rynku, na zewnątrz przedsiębiorstwa istnieją
możliwości jej rozwoju, potrzebne ku temu zasoby. Wtedy możliwe jest rozwijanie innowacji
w ramach wirtualnej sieci, ale należy to robić ostrożnie. Gdy istnieje szansa, że rozwiązanie
może stać się standardem technologicznym, ryzyko utraty kontroli nad nim wydaje się zbyt
91
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
duże. Natomiast nawet wtedy, gdy przedsiębiorstwo decyduje się na rozwój innowacji w
wirtualnej sieci, kluczowe jest zachowanie kontroli nad łączeniem tworzących cały system
technologii. Można też część technologii rozwijać na zewnątrz, część w ramach swojej
struktury. Ryzyko związane z niepowodzeniem projektu rozkłada się wtedy, a jednocześnie
jest szansa na zachowanie kontroli nad rozwiązaniem finalnym.
Ostatnia sytuacja dotyczy przypadku, gdy innowacja jest autonomiczna, a do tej pory nie
istnieją możliwości rozwijania jej poza przedsiębiorstwem. W tej sytuacji organizacja zważyć
musi ryzyko związane z niepowodzeniem rozwoju technologii oraz utraty kontroli nad nią
wobec ewentualnych korzyści, które innowacja może przynieść. Możliwe tu są obie strategie
– zarówno rozwoju innowacji w ramach sieci, jak i w ramach własnej struktury.
Opisany problem wskazuje wprost na znaczenie zaufania w organizacji wirtualnej i wiąże się
z kolejnym dylematem dotyczącym zarządzania taką organizacją, związanym z pożądanym
zakresem kontroli w niej nieblokującym innowacyjności i samodzielności partnerów. Już
Handy (1995) za podstawowy element kontroli w organizacji wirtualnej uważał zaufanie,
które musiało wiązać się jednak z przestrzeganiem pewnych zasad. Jego zdaniem owo
zaufanie nie może być ślepe, musi opierać się na znajomości partnerów, musi mieć pewne
granice (nie wszystkie kwestie mogą opierać się wyłącznie na zaufaniu), nie może być
naiwne, wymaga permanentnego pogłębiania wiedzy, jej konsolidacji, wymaga nawiązywania
kontaktów osobistych, wymaga postaci lidera, też nie może być bezwzględne. Fukuyama
(1997: 39) zwracał poza tym uwagę na spójność norm etycznych i wartości kulturowych
partnerów w wirtualnej sieci jako czynników wzmacniających zaufanie. Zaufanie musi
wynikać z wzajemnej lojalności, dojrzałości partnerów, wzajemnego szacunku oraz
świadomości konsekwencji w przypadku nadużycia tego zaufania. Zasady zaufania muszą
być doprecyzowane i przejrzyste, a kontrola ograniczona (Żukowska-Budka, 2006). Zaufanie
w organizacji wirtualnej stanowi substytut tradycyjnych mechanizmów koordynacji kontroli
(Najda-Janoszka, 2010: 65). Kontrola wewnątrz organizacji wyraża się poprzez m.in. wspólne
normy i wartości, samokontrolę. Zaufanie powiązane ze współistniejącą technologią
informatyczną wpływa na procesy wirtualizacji przedsiębiorstwa (Najda-Janoszka, 2010:
193), a jak twierdzą dodatkowo Grudzewski i in. (2007), przy obniżonym stopniu zaufania
ryzyko i niepewność mogą podważyć samą istotę przewag, jakimi dysponuje organizacja
wirtualna. Potwierdzają to Panteli i Tucker (2009), analizując powiązanie zaufania w
organizacji wirtualnej z zakresem władzy, jaką dysponują w ramach wirtualnej sieci
poszczególni partnerzy. Według nich wirtualne organizacje o dużym poziomie zaufania
92
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
charakteryzują się dużym poziomem uzależnienia władzy w nich od posiadanej przez
poszczególnych partnerów wiedzy, zmiennością władzy, jej przepływem, a jednocześnie
niedużymi różnicami w zakresie posiadanej władzy. W organizacjach wirtualnych, w których
poziom zaufania nie jest duży, dochodzi natomiast do walki o władzę, powiązania władzy z
pozycją, nieporozumień, konfliktów interesów.
Zarówno z kwestią wiedzy posiadanej przez partnerów, jak i kwestią zaufania wiąże się
problem dostępu do informacji w ramach organizacji wirtualnej i współtworzenia pewnej
wspólnej wiedzy. Można postawić tezę, że głównym źródłem przewagi konkurencyjnej
organizacji wirtualnej jest wręcz wiedza zgromadzona w organizacji jako całości,
współdzielona przez nią całą, tworzona w jej ramach. Przedsiębiorstwo wirtualne powinno
koncentrować się na pozyskiwaniu aktywów intelektualnych i niematerialnych, podczas gdy
zasoby fizyczne powinny być pozyskiwane z otoczenia (Najda-Janoszka, 2010: 61). Stąd
wynika jednak, że efektywny dostęp do informacji, która jest podstawą tworzenia wiedzy, jest
warunkiem efektywności organizacji wirtualnej. Konieczne staje się dzielenie się wiedzą
pomiędzy partnerami – jak wskazuje Bratnicki (2000a: 275), proces uczenia osiąga wymiar
międzyorganizacyjny. Wątpliwości jednak może budzić kwestia, czy w organizacji wirtualnej
występuje zjawisko pełnej symetrii informacyjnej, czy wszystkie tworzące taką organizację
podmioty mają taki sam pełen dostęp do wszystkich źródeł informacji. Pojawiającą się pewną
asymetrię determinują ukryte informacje i działania (blokowanie informacji przez
poszczególnych partnerów, związane ze wskazanym już problemem różnego postrzegania
własnych interesów i interesów sieci jako całości, niepełne przekazywanie informacji
dotyczących własnych kompetencji trudno weryfikowalnych w trakcie współpracy)
(Chesbrough, Teece, 2002; Najda-Janoszka, 2010: 86). Zakres wymiany informacji musi być
jednak duży, a asymetria nieznaczna, aby optymalizować proces tworzenia wiedzy w takiej
organizacji.
Kolejny dylemat związany z zarządzaniem organizacją wirtualną dotyczy samego kształtu
takiej organizacji i sposobu powiązań pomiędzy tworzącymi ją podmiotami. W ramach
modelu organizacji wirtualnej można wyróżnić pewne jego podtypy (za: Khan, Azmi, 2005):
• Model konsorcjum – każdy z partnerów wnosi podobną ilość zasobów, umiejętności,
wiedzy. Potrzebna jest kompatybilność celów i wartości partnerów, zaufanie między
nimi. Partnerzy mogą pochodzić z bardzo odmiennych, wydawałoby się, niepowiązanych
sektorów (np. współpraca Microsoftu z Lego). Model wykorzystywany jest także do
93
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
podziału ryzyka między partnerów (np. IBM, Sun i HP pracujące wspólnie nad językiem
Java).
• Model atomu – główna organizacja utrzymująca kontakty z organizacjami–satelitami.
Organizacja–lider zarządza wiedzą, zasobami, kontaktami w ramach sieci. Dotyczy to
często organizacji z jednej branży operujących na różnych rynkach geograficznych.
Przykład: Pliva.
• Model łańcucha wartości – jedna organizacja dostarcza wartość klientowi końcowemu,
po drodze współpracując z wieloma organizacjami tworzącymi pewien łańcuch wartości
o bardziej stałym lub zmiennym charakterze. Przykłady: Benneton, Wal-Mart, LPP.
• Model e-sklepu – organizacje wspólnie koordynują marketing, sprzedaż i dystrybucję
różnych produktów w ramach pewnego sklepu internetowego. Kluczowe znaczenie
spajające ma technologia. Przykłady: Amazon.com, Allegro.
Rysunek 26 Podtypy modelu organizacji wirtualnej
Źródło: Khan, Azmi, 2005: 48.
Wybór konkretnego podtypu wykorzystywanego modelu organizacji wirtualnej
determinowany jest oczywiście przez otoczenie. Trzeba jednak pamiętać, że organizacja
wirtualna może dynamicznie zmieniać w czasie swoją strukturę (Hopej, Kamiński, 2010: 56),
że struktura ta ma nietrwały charakter. Stąd można sobie wyobrazić ewolucję struktury
94
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
organizacji wirtualnej uwzględniającą przejścia pomiędzy różnymi podtypami pod wpływem
zmienności wymagań otoczenia.
W tym miejscu warto zastanowić się nad etapami życia organizacji wirtualnej. Jeden z modeli
tworzenia organizacji wirtualnej opisano niżej (rysunek 27). Sam proces tworzenia
organizacji wirtualnej jest często uruchamiany przez klienta, jego konkretne potrzeby (Najda-
-Janoszka, 2010: 60).
Czasami jednak nie tyle klient jest czynnikiem sprawczym, ile raczej działania partnerów
tworzących wirtualną sieć, podejmowane pod wpływem zauważonych przez nich nowych
możliwości stworzenia unikatowej oferty dla klienta, wynikających np. z pojawiającej się
nowej technologii. W tej sytuacji w organizacji wirtualnej najpierw musi się pojawić pomysł,
a dopiero potem pojawia się jej struktura, zasoby (Warner, Winzel, 2005: 32).
Rysunek 27 Cykl życia organizacji wirtualnej
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Najda, Janoszka, 2010: 53 (za: Strader, Lin, Shaw); Brzozowski,
2010: 102.
W obu przypadkach pojawia się szansa na wejście na rynek z unikalną ofertą – etap pierwszy
cyklu życia organizacji wirtualnej dotyczy więc właśnie identyfikacji tej szansy. Inicjatorem
95
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
podjęcia identyfikacji takiej szansy jest często integrator organizacji wirtualnej, czyli pewna
jednostka rozpoczynająca jej tworzenie, skupiająca wokół siebie partnerów (Brzozowski,
2010: 101). Wykorzystanie tej szansy wymaga bowiem zgromadzenia grupy partnerów o
specyficznych, jasno sprecyzowanych kluczowych kompetencjach, czyli specyficznych
trudnych do skopiowania umiejętnościach powiązanych ze zgromadzonymi zasobami, które
budują przewagę konkurencyjną konkretnej organizacji (Hamel, Prahalad, 1990; Bratnicki,
2000: 34; Brzozowski, 2010: 64; Sankowska, 2009: 58). To właśnie wokół tych kluczowych
kompetencji partnerów nastąpi konfiguracja procesów nowego przedsiębiorstwa wirtualnego i
zdefiniowana zostanie wartość dodana, jaką może zapewnić wirtualna sieć. Zachodzi etap
drugi cyklu życia organizacji wirtualnej – jej formowanie. To na tym etapie powstaje także
pierwsza struktura organizacji wirtualnej – następuje wybór jednego z opisanych wyżej
podtypów wykorzystywanego modelu. W tym miejscu może dojść także do modularyzacji
struktury organizacji wirtualnej, czyli jej podziału na pewne części, mniejsze moduły,
związane z realizacją pewnych usług składowych, komponentów. Modularyzacja ma szanse
zwiększyć elastyczność przedsiębiorstwa, innowacyjność (Najda-Janoszka, 2010: 75;
Sankowska, 2009: 64).
Etap trzeci cyklu życia organizacji wirtualnej to realizacja zadania, próba wykorzystania
szansy, jaka została zidentyfikowana na etapie pierwszym. W trakcie realizacji zadania
struktura organizacji wirtualnej może jednak ulegać zmianie, współtworzący sieć partnerzy
mogą się zmieniać, odchodzić, pojawiać się nowi (Brzozowski, 2010: 102).
Ostatni etap cyklu życia organizacji wirtualnej to zakończenie jej funkcjonowania, czyli
podział ewentualnych zysków, wyciągnięcie wniosków. Organizacja wirtualna może jednak
nie tyle ulec całkowitemu rozwiązaniu, ile raczej pewnemu zawieszeniu funkcjonowania i
pod wpływem nowego impulsu rynkowego odrodzić się raz jeszcze – wtedy cykl jej życia
powtarza się (Marshall, McKay, Burn, 2001), przy czym może dojść do rekonfiguracji
dotychczasowych układów współzależności i dopasowania odpowiednich dostawców do
określonych nowych wymagań (Katzy, 1998).
Kolejną kwestią, którą warto zaakcentować, omawiając model organizacji wirtualnej, jest
poziom wirtualności organizacji tworzonej w oparciu o taki model. Jak zauważono już
wcześniej, pojęcie organizacji wirtualnej jest niezwykle złożone i niejednoznaczne. Wynika
to również z faktu, że wirtualność nie jest cechą o charakterze bipolarnym, lecz
stopniowalnym lub nawet ciągłym, więc można mówić, że organizacje wykazują pewne
cechy organizacji wirtualnych, osiągają pewien poziom, stopień wirtualności. Dokładnie
96
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
kwestię tę opisali Venkatraman i Henderson (1998). Powiązali oni poziom wirtualności
organizacji z trzema kluczowymi wskaźnikami: poziomem interakcji z klientami (zakresem
ich zaangażowania w tworzenie produktów – customer interaction), zakresem odejścia od
hierarchicznie zorganizowanej organizacji w kierunku elementów sieciowych (wymiar
nazwany przez nich konfiguracją aktywów – asset configuration) oraz tzw. dźwignią wiedzy
(knowledge leverage), czyli zakresem wykorzystania wiedzy zgromadzonej w ramach
organizacji i poza jej granicami. Ich zdaniem czynnikiem wzmacniającym wirtualność we
wszystkich tych trzech wymiarach jest technologia informacyjna. W stworzonym modelu
określili trzy poziomy wirtualności odnoszące się do każdego z wyróżnionych czynników,
które są jednak współzależne, wzajemnie na siebie oddziałują:
• Poziom pierwszy dotyczy wirtualności w ramach jednostkowych zadań (np. obsługa
klienta, rozwój nowych produktów), zakłada nawiązanie komunikacji z klientem na temat
dostarczanych produktów, modularność działań, tzn. wyodrębnienie niezależnych
jednostek odpowiadających za poszczególne zadania, które gromadzą wiedzę ekspercką z
tym związaną.
• Poziom drugi, organizacyjny dotyczy koordynowania działań w celu tworzenia
optymalnej wartości dodanej. Produkty są dostosowywane do wymagań klientów,
procesy są optymalizowane w ramach organizacji pod względem możliwej współpracy,
następuje wymiana wiedzy pomiędzy jednostkami.
• Poziom trzeci, międzyorganizacyjny dotyczy projektowania i wykorzystywania sieci,
społeczności podnoszących innowacyjność, zapewniających wzrost. Dochodzi do
współpracy z klientami w zakresie tworzenia wymaganych przez nich produktów,
współpraca ta jest stymulowana, organizacja wykracza poza swoje granice, tworzy sieci
współpracujących podmiotów wymieniających się wiedzą, aby podnieść swoją
innowacyjność i zapewnić wzrost.
97
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Tabela 11 Poziomy wirtualno ści organizacji
Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3
Interakcja z klientem
nawiązywanie komunikacji z klientem dotyczącej produktów
dostosowywanie produktów do wymogów klienta (customization)
tworzenie wspólnot z klientami opracowujących produkty (customer communities)
Konfiguracja aktywów
modularność współzależność procesów budowanie koalicji z jednostkami wewnętrznymi i zewnętrznymi
Dźwignia wiedzy
rozproszenie wiedzy pomiędzy jednostkami
wymiana wiedzy pomiędzy jednostkami
wymiana wiedzy w sieci kooperujących organizacji
Obszar jednostki zadaniowe organizacja sieć organizacji
Cel poprawić operacyjną efektywność
podnieść wartość dodaną zwiększyć innowacyjność i wzrost
Źródło: Venkatraman, Henderson, 1998: 34.
Zdaniem autorów tej koncepcji osiąganie wyższych poziomów wirtualności powinno
przyczynić się do sukcesu organizacji. Wniosek ten znajduje potwierdzenie w badaniach
przeprowadzonych przez Najdę-Janoszkę (2010: 192–195) w Polsce. Jej zdaniem istnieje
związek pomiędzy poziomem wirtualności organizacji a osiąganym przez nie poziomem
konkurencyjności – im większy poziom wirtualności, tym większy poziom konkurencyjności.
Większemu poziomowi wirtualności sprzyja także rozwój technologii informacyjnej, przy
czym nie dotyczy to tylko przedsiębiorstw z branży zaawansowanych technologii, więc
implementacja modelu organizacji wirtualnej jest możliwa zarówno w sektorach
tradycyjnych, jak i w sektorach zaawansowanej technologii. Nawet najmniejsze
przedsiębiorstwa są w stanie wdrażać rozwiązania związane z wirtualizacją.
Podsumowując rozważania na temat organizacji wirtualnej, warto zebrać wady i zalety tego
modelu. Ilustruje to tabela 12.
98
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Tabela 12 Wady i zalety modelu organizacji wirtualn ej
Wady Zalety
• Trudności w kształtowaniu kultury organizacyjnej oraz wspólnej tożsamości organizacji
• Problem z identyfikacją partnerów z organizacją jako całością i w rezultacie niski poziom lojalności wobec organizacji
• Niski poziom stabilności i poczucia bezpieczeństwa związane z ciągłą weryfikacją kompetencji i nietrwałością organizacji wirtualnej
• Niejasne zależności mogące prowadzić do walki o wpływy i władzę pomiędzy partnerami
• Trudna koordynacja działań wynikająca z niejasnej i złożonej struktury oraz różnic kulturowych
• Możliwe niejasności i konflikty wiążące się z redystrybucją zysków i kosztów w ramach organizacji
• Ograniczenie działalności partnerów tylko do ich kluczowych kompetencji może stanowić barierą w rozwoju dodatkowych kompetencji i prowadzić do uzależnienia od pozostałych partnerów
• Ryzyko utraty kontroli przez partnerów nad kluczowymi technologiami
• Zagrożenie koncentrowania się na własnych partykularnych interesach przez partnerów tworzących organizację wirtualną kosztem interesu organizacji jako całości
• Niesprawdzone i nieadekwatne kompetencje uczestników organizacji
• Rozmycie odpowiedzialności za działania organizacji
• Sukces organizacji zależny od poziomu zaufania pomiędzy partnerami
• Optymalizacja działalności dzięki integracji indywidualnych kompetencji kluczowych
• Redukcja kosztów działalności – optymalizacja doboru partnerów w tym zakresie
• Łatwa możliwość dynamicznej zmiany struktury organizacji – szybkie dostosowanie rodzaju produktów i skali produkcji do zmieniających się wymogów rynkowych
• Redukcja ryzyka wynikającego ze zmian w otoczeniu poprzez jego redystrybucję pomiędzy partnerów tworzących wirtualną sieć
• Większa skłonność organizacji wirtualnej do podejmowania ryzyka – większa odwaga w działaniach
• Zwiększona elastyczność i innowacyjność organizacji – ograniczenie kontroli hamującej innowacyjność
• Zwiększenie samodzielności działania poszczególnych podmiotów i wynikająca stąd motywacja dla pracowników
• Uzyskanie efektu synergicznego wśród uczestników wynikającego ze zwiększenia skali współpracy i wymiany wiedzy w ramach organizacji
• Dostęp do większej liczby klientów dzięki wykorzystaniu kontaktów poszczególnych partnerów – zwiększenie różnorodności oferty
• Możliwość kompleksowego spełnienia oczekiwań klientów
• Otwartość na zmiany, ciągłość zmian, kultura oczekująca zmian
Źródło: opracowanie własne.
Wady modelu organizacji wirtualnej wynikają w większości z możliwych patologii w
zarządzaniu wykorzystującymi go organizacjami. Biorąc jednak pod uwagę ograniczoną
możliwość kontroli i koordynacji działań takiej organizacji, jak również poziom komplikacji
99
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
jej struktury, pojawienie się tych patologii jest bardzo prawdopodobne. Z drugiej strony
zakres korzyści mogących być rezultatem utworzenia organizacji wykorzystującej taki model
wyjaśnia atrakcyjność i rosnącą popularność tej koncepcji.
2.4.3 Organizacja fraktalna, bioniczna i holarchiczna
Kolejne modele organizacji wyłaniają się z trzech niezwykle podobnych koncepcji
organizacji fraktalnej, bionicznej i holarchicznej. Wszystkie te idee zrodziły się w kontekście
opisu pewnych zjawisk związanych głównie z organizacjami produkcyjnymi (Warnecke,
1999; Clegg, Shaw, 2008; Mella, 2009; Tharumarajah, 2003). Najbardziej kompleksową i
wielowymiarową z tych idei wydaje się model organizacji fraktalnej (Tharumarajah, 2003).
Pojęcie fraktala wywodzi się z matematyki i oznacza „nieregularną, poszarpaną strukturę
geometryczną, mogącą zostać podzieloną na części, które choć w przybliżeniu stanowią
zmniejszoną kopię struktury jako całości” (Mandelbrot, 1982). Najważniejszą cechą fraktalu
jest właśnie samopodobieństwo. Definicja ta nie jest bardzo ścisła – ze względu na
niezliczoną liczbę przykładów fraktali sami matematycy częściej mówią raczej o cechach
fraktala niż o jego ścisłej definicji. Prace nad podobnym strukturami prowadzono już w XVII
wieku, samo jednak pojęcie wywodzące się z łacińskiego fractus, oznaczającego „złamany,
cząstkowy”, stworzone zostało w 1975 roku przez francuskiego informatyka i matematyka
Mandelbrota (Briggs, 1992). Fraktale znalazły liczne zastosowania m.in. w telekomunikacji,
grafice komputerowej, w modelowaniu zjawisk przyrodniczych.
Koncepcja fraktala pojawia się także w naukach o organizacji i zarządzaniu. Pionierem tego
podejścia jest Warnecke (1999), który stworzył jedną z najważniejszych prac na temat
organizacji fraktalnej Rewolucja kultury przedsiębiorstwa – przedsiębiorstwo fraktalne.
Organizacja fraktalna zbudowana jest z jednostek organizacyjnych wyróżniających się
pewnymi specyficznymi cechami – tzw. fraktali, powiązanych w sieć za pomocą wydajnego
systemu komunikacyjnego i informacyjnego. Wyróżniające cechy fraktali to:
• Samopodobieństwo – cecha ta może oznaczać odwzorowanie celów organizacji jako
całości i jej struktury w każdej z tworzących organizację jednostek (Najda-Janoszka,
2010: 41). Binsztok (2005) mówi tu o izomorfizmie organizacji fraktalnej, czyli
równopostaciowości części i całości, jej samoreprodukcji, czyli zdolności do powielania
zespołów i struktur oraz holograficzności, czyli równoważności części i całości.
Tharumarajah (2003) twierdzi, że samopodobieństwo niekoniecznie oznacza
podobieństwo organizacyjne poszczególnych fraktali, lecz raczej sprowadza się do
100
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
podobieństwa celów, wspólnego ich systemu. Inni badacze kwestii tej nie negują,
wskazują jednak także na podobieństwa organizacyjne. Skutkiem samopodobieństwa ma
być lepsza współpraca w ramach organizacji fraktalnej oraz zachowanie większej
elastyczności wobec otoczenia.
• Samoorganizacja, czyli wolność organizowania, regulowania zadań, odpowiedzialność za
wyniki każdego z fraktali. Dotyczy ona kwestii zarówno operacyjnych, związanych z
doborem metod i narzędzi realizacji zadań, jak i taktycznych oraz operacyjnych,
wiążących się z formułowaniem celów i strategii oraz budowaniem relacji z otoczeniem
(Warnecke, 1999: 113). Oznacza to autonomizację fraktali (Binsztok, 2005), które same
decydują o kierunku rozwoju, wdrażanych zmianach, metodach samoregulacji, co może
prowadzić wręcz do rywalizacji pomiędzy poszczególnymi fraktalami. O kierunkach
zmian decyduje wprawdzie sam fraktal, dzieją się one jednak pod wpływem otoczenia.
Często może to oznaczać angażowanie elementów zewnętrznych, np. klientów, do
planowania innowacji, co zapewnia szybkość reakcji na zmiany w otoczeniu,
dopasowanie do nich swojej działalności oraz zwiększenie wartości dodanej zapewnianej
przez organizację swoim klientom.
• Dynamika i witalność, czyli zdolność adaptowania się do zmiennego otoczenia, bez
żadnych utrudnień wynikających ze struktury organizacyjnej (Tharumarajah, 2003), czy
wręcz wyprzedzania tempa zmian w środowisku, w którym funkcjonuje organizacja
(Binsztok, 2005). Kwestie te wiążą się z wypracowaniem odpowiedniej kultury
organizacyjnej fraktala, która będzie wspierała procesy uczenia się, zarządzania wiedzą,
będzie budowała klimat współpracy fraktala z otoczeniem. Zdaniem Tharumarajah
(2003) fraktal jest w stanie zauważać i analizować zmiany w sześciu wymiarach
otoczenia: kulturalnym, strategicznym, społeczno-nieformalnym, finansowym,
informacyjnym i technologicznym. To daje możliwość organizacji fraktalnej zachowania
dużej elastyczności i utrzymywania na rynku wysokiej pozycji konkurencyjnej.
System celów fraktali tworzących organizację jest niesprzeczny i musi służyć osiągnięciu
celów przedsiębiorstwa. Fraktale muszą więc współpracować ze sobą. Fraktale buduje się
oddolnie, tworząc fraktale wyższego poziomu. Jednostki wyższego poziomu przejmują
odpowiedzialność tylko za te procesy, które nie mogą być realizowane na niższym poziomie
(zasada subsydiarności). To gwarantuje pracę zespołową oraz wymusza dystrybucję władzy i
umiejętności (Tharumarajah, 2003). W istocie organizacja fraktalna stale balansuje na
101
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
krawędzi porządku i chaosu (Hopej, Kamiński, 2010: 37), co często prowadzi do konfliktów
pomiędzy jednostkami, z których przynajmniej część może mieć charakter dysfunkcjonalny.
Do listy podstawowych cech organizacji fraktalnej stworzonych jeszcze przez Warnecke
(1999), Binsztok (2005) dodaje jeszcze dwie dodatkowe:
• samooptymalizację, czyli zdolność tworzenia optymalnej całościowej struktury
organizacji odpowiadającej potrzebom klienta, opartą na koordynacji działań
poszczególnych fraktali i minimalizacji redundancji zasobów;
• nawigowanie, czyli ciągłe sprawdzanie, modelowanie i ewentualne korygowanie pozycji
fraktali w przestrzeni celów, przy jednoczesnym zachowaniu ich swobody decyzyjnej,
tworzenie mechanizmów zabezpieczających przed pojawieniem się zbędnej konkurencji
w ramach organizacji fraktalnej.
Wynikiem zastosowania tych zasad jest powstanie modelu wysoce elastycznej organizacji
ustrukturalizowanej poziomo, ukierunkowanej na procesy, z bardzo słabo rozbudowaną
hierarchią (w takiej organizacji pojawia się tylko lider organizacji jako całości, liderzy
poszczególnych fraktali i ewentualnie liderzy zespołów roboczych), wysoce
zdecentralizowanej, ciągle się zmieniającej, o niskim poziomie specjalizacji i formalizacji
(Hopej, Kamiński, 2010: 34–37). Poszczególne fraktale współpracują w niej ze sobą,
świadczą sobie usługi, czasami także konkurują. Jest ona oparta w dużym stopniu na
wykorzystaniu wiedzy i inicjatywy pracowników, kapitał intelektualny jest podstawowym
zasobem (Barczak i in., 2009: 103). Liderzy pełnią w niej funkcję głównie koordynacyjną i
doradczą.
Podobny model organizacji można stworzyć, stosując wprost metaforę organiczną (Morgan,
1999). Zgodnie z nią jednostka organizacyjna (fraktal) niczym żywy organizm ma także
zdolność do samoorganizacji, czyli utrzymania się przy życiu, podnoszenia złożoności i
utrwalania ładu w stopniu, jaki jest niezbędny. Jest ona w stanie reagować inteligentnie na
bodźce wskazujące na potrzebę zmian oraz organizować się (a następnie reorganizować) w
struktury adaptatywne bez zewnętrznie narzuconego planu. Struktury i rozwiązania
problemów mają w nich charakter tymczasowy. Zasoby i ludzie spotykają się w nich, aby
uruchamiać nowe przedsięwzięcia, reagować na nowe ograniczenia i przekształcać
organizacyjne procesy. Struktura jednostki jest płaska. Eksperymentowanie jest regułą.
Rozwiązania problemów tworzone lokalnie pozostają na tym poziomie, a nie muszą być
awansowane do roli nadrzędnych wzorców (Płoszajski, 2000).
102
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Właśnie nawiązanie do organizacji jako systemu biologicznego, organizmu stało się
przesłanką do stworzenia modelu organizacji bionicznej (Tharumarajah, 2003). Organizację
taką cechuje wysoka autonomia jednostek, spontaniczność zachowań oraz społeczna
harmonia hierarchicznie uporządkowanych relacji. Podstawową jednostką systemu
biologicznego jest komórka. Komórki są hierarchicznie powiązane w organizm. Są dwa typy
elementów regulujących – wewnętrzne enzymy i zewnętrzne hormony. Podobnie jest w
modelu organizacji bionicznej – niezależnie operujące autonomiczne komórki otrzymują z
otoczenia niezbędne materiały, przetwarzają je i zwracają do otoczenia produkty. To wymaga
informacji z otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego. Potrzebna jest koordynacja, całość
kontrolowana jest poprzez strategię i procedury, niczym przez system nerwowy. Może istnieć
też scentralizowany system kontroli. Całość może być podzielona na pewne hierarchiczne
struktury (organy). Wzrost odbywa się także jak w organizmie poprzez podział komórek,
wydzielanie poszczególnych zadań i funkcji.
Kluczowe pojęcie w organizacji bionicznej to modelon, który składa się z modelonów
niższego poziomu, operatorów (regulacyjnych aktywności) i wspólnej pamięci (miejsca na
gromadzenie informacji wymienianej pomiędzy modelonami). W modelonie wyższego rzędu
przechowywane są projekty, informacje (niczym DNA) niezbędne do zapoczątkowania
procesów w modelonach niższych rzędów.
Kolejny niezwykle podobny model organizacji to organizacja holarchiczna. Po raz pierwszy
koncepcja holarchii opisana została w 1967 roku przez Koestlera w książce The Ghost in the
Machine. Podstawowym terminem wiążącym się z tym modelem jest pojęcie holonu,
utworzone od greckiego holos, co znaczy „cały”, „zupełny”, oraz końcówki „on” – neutralnej
formy oznaczającej cząstkę (jak proton, neutron). Holon definiowany jest jako struktura o
podwójnej naturze – jest niezależnym elementem składającym się z pewnych części, gdy
spogląda się na niego na pewnym poziomie systemu, oraz jest częścią większej całości w
hierarchicznie uporządkowanym systemie, gdy spojrzy się na niego z poziomu wyższego.
Ginie wtedy jako część pewnej całości.
Cechami holonu według Koestlera (1967) są: autonomiczność (holon może funkcjonować i
przeżyć niezależnie od innych elementów), niezależność (holon sam stanowi, decyduje o
sobie), zależność (holon podlega pewnej formie kontroli z wyższego poziomu, która jednak
nie podważa możliwości decydowania holonu o sobie – sprzeczność z poprzednią cechą jest
pozorna), interaktywność (holon połączony jest pionowo z podmiotem nadrzędnym, holonem
wyższego poziomu oraz podmiotami podrzędnymi, holonami niższego poziomu; ma
103
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
dodatkowo zdolność do współpracy) oraz stabilność (holon potrafi przetrwać silne zaburzenia
zachodzące w otoczeniu, potrafi na nie reagować, ewoluować). Z wymienionych cech
wywnioskować można dwoisty charakter holonu – ma on tendencje zarówno do
autonomiczności (działa samodzielnie, samokontroluje się, sam planuje swoją działalność),
jak i integrowania się z innymi (komunikuje się z innymi, koordynuje zadania, rozwiązuje
konflikty, optymalizuje efektywność) (Tharumarajah, 2003). Każdy holon musi chronić swoją
autonomię, ale jednocześnie musi podlegać pewnej większej strukturze (Mella, 2009).
Wilber (1995) twierdzi wręcz, że świat składa się z holonów, można je dostrzec w wielu
dziedzinach życia. Sam wskazuje na cechy holonu takie jak: samoochrona (chroni on swoją
strukturę jako taką, wzór swojego działania), samoadaptacyjność (łączy się z innymi
holonami i mechanicznie reaguje na impulsy zewnętrzne), samodoskonałość (ma unikatową
budowę, umiejętności, ukształtowane w wyniku kontaktu z otoczeniem) oraz samodestrukcja
(gdy przestaje być potrzebny, rozpada się na tworzące go części). Te cechy nie wydają się być
sprzeczne z cechami zdefiniowanymi przez Koestlera, lecz raczej je doprecyzowują,
uzupełniają, akcentują inne priorytety.
Struktura powiązań pomiędzy holonami to holarchia, która stanowi wielopoziomowy system
przypominający drzewo (Mella, 2009). Holon z danego poziomu koordynuje pracę holonów
niższego poziomu i przesyła informację do holonu wyższego poziomu. Na szczycie
organizacji znajduje się więc jednostka odpowiedzialna za koordynowanie działalności
pozostałych, która też jest holonem zawierającym całą holarchiczną strukturę. Podstawowym
instrumentem koordynacji są samoorganizujące się procesy (samouzgodnienia). Członkowie
organizacji samoorganizują się i planują swoje wielowymiarowe działania, monitorują to, co
robią wzajemnie i się wspierają. Charakterystyczne dla organizacji holarchicznej są niewielka
specjalizacja, standaryzacja i formalizacja działań oraz duża swoboda zachowań (Hopej,
Kamiński, 2010). Stąd wynika, że organizacja holarchiczna to silnie zdecentralizowana i
elastyczna struktura holonów, które równoważą umiejętność autonomicznego działania z
potrzebą współpracy skutkującą integracją działań, aby osiągnąć efektywność i stabilność
(Tharumarajah, 2003). Dostęp do informacji jest szeroko otwarty (Hopej, Kamiński, 2010).
Zdaniem Koestlera (1967) holarchia jest w stanie samodostosowywać się do zmian, ciągle się
doskonalić. Organizacja holarchiczna to makrosystem stworzony do osiągnięcia makrocelu.
Koestler mówi o holarchii jako o „otwartym hierarchicznym systemie” (Open Hierarchic
System) – o maszynie, która rozwija się dwuwymiarowo, od góry i od dołu, ciągle ewoluując
(za: Mella, 2009). Clegg i Shaw (2008) zwracają uwagę, że konsekwencją takiej budowy
104
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
organizacji jest wspieranie holistycznego, abstrakcyjnego myślenia i ciągłego wzbogacania
procesów.
Hopej i Kamiński (2010: 45) zwracają jednak uwagę, że te założenia organizacji
holarchicznej są niezwykle optymistyczne. W rzeczywistości dzięki samodzielności
poszczególnych holonów mogą pojawić się działania odśrodkowe, które przyczynią się do
rozpadu struktury takiej organizacji.
Mówiąc o tych trzech pojęciach organizacji fraktalnej, bionicznej i holarchicznej, można mieć
na myśli pewien specyficzny sposób organizowania, czyli myśleć o organizacji w sensie
czynnościowym. Można jednak także mówić o tych typach organizacji w sensie rzeczowym –
organizacje fraktalna, bioniczna i holarchiczna to pewne obiekty zorganizowane, w których
dominują lub co najmniej odgrywają kluczową rolę sposoby organizowania oparte na
wydzieleniu fraktali, modelonów i holonów o opisanych wyżej cechach. Te organizacje są
więc wdrożeniem modeli organizacji odpowiednio fraktalnej, bionicznej, holarchicznej.
Różnice pomiędzy trzema opisanymi modelami wydają się dość symboliczne. Wynikają one
głównie z (Tharumarajah, 2003):
• różnych źródeł inspiracji ich autorów – matematyczny model w przypadku organizacji
fraktalnej, organizm w organizacji bionicznej oraz pojęcie holonu odpowiadające
bardziej operacyjnej koncepcji w organizacji holarchicznej;
• różnego zakresu zainteresowań autorów – najbardziej wielowymiarowy jest model
organizacji fraktalnej, gdyż tworzenie fraktalu ma kompleksowy charakter i dotyczy
wymiarów technicznych, ludzkich, związanych z kulturą i prowadzi do
samozarządzających struktur; tworzenie modelu organizacji bionicznej wynika z potrzeb
otoczenia, odbywa się ściśle pod jego wpływem; w przypadku modelu organizacji
holarchicznej i pojęcia holonów początkowo koncentrowano się wyłącznie na kwestiach
technicznych, dających się precyzyjnie opisać;
• proponowanego różnego poziomu autonomii jednostek w modelu – najszerszą autonomią
cechują się fraktale, które odwzorowują jedynie główne cele i ewentualnie strukturę
organizacji jako całości, natomiast w organizacji bionicznej i holarchicznej jednostki są
autonomicznymi, ale jednak częściami całości, zaprojektowanymi od góry organizacji;
• różnego sposobu projektowania organizacji – tworzenie organizacji fraktalnej zachodzi
od dołu (bottom-up), holarchicznej i bionicznej od góry (top-down).
105
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Te trzy różne koncepcje spełniają wspólny jednak postulat, że przyszłe przedsiębiorstwa, w
tym przypadku szczególnie produkcyjne, muszą mieć możliwość szybkiego i efektywnego
kosztowo reagowania na zmiany w otoczeniu, powinny być zwinne (agile), czyli elastyczne i
łatwo zmienialne.
2.4.4 Organizacja heterarchiczna
Część teoretyków organizacji idzie jednak dalej, postulując jeszcze istotniejsze ograniczenie
znaczenia hierarchii i zastąpienie jej posthierarchicznymi, horyzontalnymi strukturami
opartymi na modelu heterarchicznym (Płoszajski, 2000). Czym jest heterarchia? Pojęcie
pochodzi od połączenia dwóch greckich słów: hetero – oznaczającego „różny”, „jeden z
wielu” oraz kratos – „reguły”, „władza”. Po raz pierwszy użyte zostało przez biologa
McCullocha (1945). Jego prace dotyczyły analizy funkcjonowania ludzkiego mózgu.
Zauważył on, że mózg nie jest zbudowany hierarchicznie, lecz działa w oparciu o zmienne
pod wpływem sytuacji znaczenie poszczególnych części.
Po raz pierwszy w kontekście nauk społecznych pojęcia tego użył Ogilvy pod koniec lat 70.
XX wieku w swojej książce na temat decentralizacji w dużych korporacjach (Ogilvy, 1979).
Prace McCullocha były dla Ogilvy’ego inspiracją, pozwoliły na stworzenie pewnej metafory
organizacji jako mózgu10. Zdefiniował on pojęcie heterarchii jako złożonej hierarchii, w
której pozycja zależy od wiedzy najbardziej istotnej w danym momencie, sytuacji. Innymi
słowy, w heterarchii brakuje dominującego ogniwa, które stale steruje systemem. Jest on
regulowany dynamicznie, przez różne swoje elementy w różnych momentach czasowych,
często raczej przez sieci oddziaływań między elementami niż przez któryś z nich z osobna.
Heterachia jest więc rozproszonym rodzajem przywództwa, rozproszeniem władzy
organizacyjnej – odpowiedzialność i władza są dzielone przez wszystkich.
Koncepcję heterarchii w latach 80. XX wieku rozwijał Hedlund. Używał on pojęcia
heterarchii w kontekście zarządzania korporacjami międzynarodowymi o zdecentralizowanej
kontroli strategicznej, rozbudowanych równoległych kontaktach pomiędzy poszczególnymi
jednostkami, dużej orientacji na uczenie się (Fairtlough, 2007: 109). Przedsiębiorstwo takie
miało być ustrukturyzowane policentrycznie, a nie monocentrycznie (Hopej, Kamiński, 2010:
10 Rozwiniętej potem przez Morgana (1999).
106
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
40). Poszczególni liderzy mieli ponosić odpowiedzialność za sprawność funkcjonowania
poszczególnych części i za całe przedsiębiorstwo.
Zdaniem Płoszajskiego (2000) heterarchia jako sposób organizowania jest alternatywą
zarówno dla systemu opartego na porządku, jak i chaosie (anarchii). Polega ona „na
«rządach» niektórych elementów rozmieszczonych w różnych punktach”. Jest zaprzeczeniem
przechodniości rozkazodawstwa. Tworzy także nowy model przywództwa dynamicznego,
zmieniającego się w zależności od potrzeb.
Crumley (2001: 24) dodaje, że heterarchia to relacja pomiędzy nieuporządkowanymi
elementami systemu lub elementami w sytuacji, gdy mają one potencjał do bycia
uporządkowanymi na różne sposoby w zależności od warunków otoczenia. Władza w takiej
strukturze opiera się na płynnych i zmiennych wartościach. A więc heterarchie to
samoorganizujące się systemy. Jedną z najistotniejszych kompetencji jest umiejętność
komunikacji w takiej strukturze.
Nieco inne elementy heterarchii akcentuje Stephenson (2009). Jej zdaniem heterarchia składa
się z trzech (lub więcej) osobnych hierarchii, każdej ze swoim powodem istnienia, które
jednak muszą w końcu współpracować między sobą dla osiągnięcia wspólnego dobra w
sposób efektywniejszy, niż każda z hierarchii osobno. Jest to forma zorganizowania pomiędzy
hierarchią i siecią, która zapewnia możliwość horyzontalnej współpracy pomiędzy różnymi
częściami organizacji, przy czym części składowe optymalizują swoje kryteria sukcesu.
Struktura ta pozwala na różne style działania, optymalne wykorzystanie własnej wiedzy i
umiejętności bez narzucania czegokolwiek innym elementom. Warunkiem stworzenia
heterarchii jest współpraca pomiędzy tworzącymi ją podmiotami, a nie konkurencja.
Pojęcie heterarchii do tej pory używane było do opisu pewnego sposobu organizowania
przedsiębiorstwa. Czy można jednak mówić o organizacji heterarchicznej w sensie
rzeczowym? W takim znaczeniu należałoby zdefiniować organizację heterarchiczną jako
pewien wyodrębniony z otoczenia działający celowo obiekt zorganizowany w taki sposób, że
kluczowe znaczenie w sposobie jego działania mają struktury heterarchiczne.
Wszystkie wcześniejsze definicje heterarchii każą spoglądać na model organizacji
heterarchicznej jako na opis pewnej sieci podmiotów o zmiennej strukturze zależności.
Dobrze podsumowuje to Schwaninger (2009: 30), mówiąc, że każda heterarchia jest siecią,
ale nie każda sieć jest heterarchią. Wniosek ten umożliwia zastosowanie do opisu modelu
organizacji heterarchicznej wielu mechanizmów używanych w modelu organizacji sieciowej
107
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
(np. kwestie związane z komunikacją, zaufaniem, wybrane elementy koordynacji działań w
modelu takiej organizacji). Z rozważań tych wyłaniają się pewne podstawowe wyróżniające
cechy modelu organizacji heterarchicznej (Niwiński i in., 2005: 195). Po pierwsze, w modelu
organizacji heterarchicznej charakterystyczny będzie brak centralnego elementu
dominującego – w zależności od sytuacji różne elementy przejmować mogą rolę dominującą.
Po drugie, nie powinny występować, lub ich znaczenie powinno być wtórne, jednoznaczne
stałe szczeble (poziomy) hierarchiczne. Po trzecie, konsekwencją tego jest istnienie wielu
poziomych kanałów komunikacyjnych, dających w skrajnym przypadku konfigurację
umożliwiającą komunikację „każdego-z-każdym” (peer-to-peer).
Hopej i Kamiński (2010: 41) listę cech organizacji opisywanej modelem organizacji
heterarchicznej uszczegółowiają i rozszerzają. Ich zdaniem w modelu tym każdy człon takiej
organizacji może przyjmować na siebie kluczową rolę w rozwiązywaniu określonego
problemu, w zależności od własnych kompetencji, może być przez jakiś czas koordynatorem
działań pozostałych. Pełna informacja na temat sytuacji takiej organizacji gromadzona jest we
wszystkich częściach struktury, zintegrowanych w zależności od sytuacji. Swoboda decyzyjna
liderów na różnych szczeblach jest bardzo duża, natomiast działania na szczeblu całej
organizacji są koordynowane drogą samouzgodnień. Reguł w takiej organizacji jest mało i są
one mało szczegółowe, występuje duża decentralizacja, niewielka standaryzacja, formalizacja
i specjalizacja. Procesy kształtowane są dynamicznie i kreatywnie, są ciągle doskonalone. I w
końcu kultura organizacyjna charakteryzuje się otwartością, brakiem zewnętrznej kontroli
(Schwaninger, 2009: 30), ale bardzo mocno nastawiona jest na cel, wyniki – to właśnie spaja
taką organizację.
Zaletą modelu organizacji heterarchicznej jest to, że realizująca jego postulaty organizacja
cechuje się elastycznością i możliwością efektywnego wykorzystania wiedzy najbardziej w
danym momencie kompetentnego elementu struktury. Dzięki temu heterarchiczne organizacje
bardziej są przystosowane do rozwiązywania problemów w niepewnym, dynamicznym
otoczeniu (Schwaninger, 2009: 30). Wykorzystywanie heterarchii redukuje także
niebezpieczeństwo pojawienia się tyranii – działania organizacji oparte są na dialogu, nie
dyktacie, wspierana jest współpraca i zaangażowanie w osiąganie wspólnych celów,
forsowana jest wspólna ewolucja, praca zespołowa, mechanizmy sprzyjające uczeniu się,
innowacyjności, wspieraniu pluralizmu i różnorodności (Fairtlough, 2009: 41). Dzięki temu
organizacja heterarchiczna jest czymś więcej niż tylko sumą swoich składników, osiąga
lepsze efekty, niż mogłyby osiągnąć tworzące ją człony osobno (Stephenson, 2009).
108
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Model organizacji heterarchicznej ma także liczne wady. Brak jasnej hierarchii może
skutkować np. wydłużeniem czasu podejmowania decyzji (Fairtlough, 2009: 44).
Uzgodnienia pomiędzy partnerami, wymiana informacji są bowiem procesem
czasochłonnym. Dodatkowo problem ten może potęgować się w sytuacji zmiany chwilowego
przywództwa w takiej organizacji. Samo przejmowanie takiego przywództwa może być
zresztą także sytuacją konfliktogenną.
Rozproszenie przywództwa i władzy w organizacji ma wpływ na jeszcze jedną istotną wadę
związaną z podejmowaniem decyzji w takiej organizacji. To rozproszenie powoduje przecież
także brak możliwości ustalenia jasnej lokalizacji przywództwa i władzy, a co za tym idzie
brak ustalenia choćby jasnej odpowiedzialności za podejmowane decyzje. W przypadku
decyzji przekładających się na sukces organizacji problem może być łatwo opanowany.
Gorzej jest jednak, gdy podejmowane są nietrafione decyzje i poszukiwanie „winnych” może
przyczynić się do powstania mechanizmów niszczących.
Wadą tego modelu jest również oparcie działań organizacji na zaufaniu pomiędzy tworzącymi
ją partnerami. Schein (2009) zwraca uwagę, że we współczesnym globalnym i
wielokulturowym świecie organizacje także charakteryzują się wielokulturowością. Nie
ułatwia to współpracy i nie ułatwia osiągania stanu zaufania wewnątrz sieci.
Kolejny problem modelu organizacji heterarchicznej wiąże się z dopuszczalną wielkością
organizacji, która może go wykorzystać. Heterarchiczny sposób organizowania lepiej
sprawdza się w małych organizacjach (Niwiński i in., 2005; Fairtlough, 2007). Barierą w
większych organizacjach mogą być przede wszystkim procesy komunikacyjne oraz
wspomniane już osiąganie stanu zaufania pomiędzy partnerami.
W tym miejscu warto jednak przywołać opinię Fairtlough’a (2007: 29), że każda organizacja
jest mieszanką hierarchii, heterarchii i autonomii. Nawet więc w organizacji, która chce
wdrażać postulaty zawarte w modelu organizacji heterarchicznej, heterarchia nie musi być
wszechobecna, nie musi i nie powinna zastąpić wszystkich mechanizmów hierarchicznej
koordyncji. Fairtlough mówi zresztą, że elementy heterarchiczne można odnaleźć w każdej
organizacji, nawet biurokratycznej, chodzi jednak o ich proporcje w stosunku do elementów
hierarchicznych i autonomicznych. Ideę tę symbolizuje tabela 1311.
11 Oczywiście liczb zawartych w tej tabeli nie należy traktować wiążąco. Mają one raczej symbolizować pewne proporcje.
109
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Tabela 13 Wyst ępowanie elementów hierarchicznych, heterarchicznych i autonomicznych w ró żnych typach organizacji (w %)
Typ organizacji Przykład Hierarchia Heterarchia Autonomia
Biurokratyczna rząd 60 10 30
Mechanistyczna fabryka 75 25 0
Organiczna organizacja badawcza
30 50 20
Prosta małe przedsiębiorstwo
60 40 0
Źródło: Fairtlough, 2007: 49.
Na koniec rozważań o modelu organizacji heterarchicznej może pojawić się jeszcze pytanie,
w jaki sposób można stworzyć organizację spełniającą postulaty tego modelu. Anklam (2009)
pisze o trzech możliwych podejściach:
• Top-down – nakazowe, polegające na odgórnym nakazie zlecającym stworzenie takiej
struktury. Wydaje się to jednak zaprzeczeniem samej idei heterarchii, w której odchodzi
się właśnie od nakazowości. Stąd podejście to jawi się raczej jako nieefektywne.
• Bottom-up – oddolne – to podejście jest oczywiście zgodne z samą ideą heterarchii, ale
wydaje się trudne do realizacji, gdyż wymaga pewnej samoorganizacji podmiotów wokół
jakiejś idei, celu. Jest to jednak możliwe.
• Przez zewnętrznego aktora (agenta, inspiratora), określającego wzorzec działania –
atraktora – to podejście także wydaje się być zgodne z ideą heterarchii. Atraktor w
ogólnej teorii systemów to obszar lub punkt w pewnej przestrzeni stanów, do którego
system zmierza i wokół którego system pozostaje w dowolnie długim czasie (Gleick,
1987). Pojęcie to można także kojarzyć z przywództwem w organizacji (Mrówka, 2010:
21). Atraktor może być w tej sytuacji heterarchicznym przywódcą, którego kompetencja
oparta jest na skupieniu wokół siebie i określonego celu innych podmiotów, organizacji,
które już po stworzeniu heterarchicznej wspólnoty mogą przejmować od niego funkcje
przywódcze. Im atraktor jest bardziej atrakcyjny dla innych podmiotów, tym łatwiej
zbudować sieć.
Wydaje się jednak, że stworzenie organizacji heterarchicznej wymaga pewnych
specyficznych cech, kompetencji od tworzących ją podmiotów. Są to zarówno pewne
wartości kulturowe (preferowanie dialogu, pracy zespołowej, otwartości, szacunku, zaufania),
jak i mechanizmy instytucjonalne (np. wspierania demokratycznego podejmowania decyzji,
odpowiednie struktury podejmowania decyzji, rotacja pracy, niehierarchiczność systemu
110
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
nagród) (Fairtlough, 2007: 78). W rezultacie organizacja heterarchiczna nie może osiągać
bardzo dużych rozmiarów.
2.4.5 Organizacja ucząca się
Model organizacji uczącej się ma nieco inny charakter niż opisane wyżej modele organizacji,
które koncentrowały się głównie na zaprojektowaniu idei nowej struktury współczesnej
organizacji. Model organizacji uczącej się koncentruje się natomiast głównie na procesach
organizowania zogniskowanych na uczeniu się (Stańczyk-Hugiet, 2005: 195) i stworzeniu
kultury organizacji, która potrafi ciągle zwiększać swoją wiedzę i wykorzystywać ją w
działaniu. Cel budowy modelu organizacji uczącej się jest jednak podobny do motywów
tworzenia wspomnianych wcześniej modeli – ma on być odpowiedzią na zmiany w otoczeniu
współczesnych organizacji, ma łatwiej radzić sobie z dynamiką tych zmian, ma ułatwiać
ciągły rozwój organizacji (Senge, 1998; Mikuła i in., 2002; Stańczyk-Hugiet, 2005; Akhtar,
Khan, 2011).
Sam termin „organizacja ucząca się” ( learning organization) oraz całościowa koncepcja
modelu takiej organizacji zostały stworzone przez Senge’a w 1990 roku w jego książce The
Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Koncepcja ta okazała się
modelem ważnym zarówno z perspektywy prac naukowców zajmujących się teorią
organizacji, jak i praktyków, menedżerów organizacji, którzy wdrażali wywodzące się z niej
wybrane postulaty. Sam Senge (1998) definiuje organizację uczącą się jako organizację, która
wykorzystuje zaangażowanie ludzi i ich zdolność do uczenia się na wszystkich swoich
szczeblach. Organizacja taka w związku z tym podlega ciągłym procesom zmian (Pedler i in.,
1997). Garvin (1993) mówi o organizacji uczącej się jako o organizacji, która potrafi
kreować, przejmować i transferować wiedzę oraz zmieniać swoje zachowanie, aby
wykorzystać nową wiedzę i płynące z niej wnioski. Sikorski stwierdza, że organizacja ucząca
się to organizacja „maksymalnie elastyczna, w której rutyna, nawyki i stereotypy nie
zastępują dynamicznej rzeczywistości” (za: Stańczyk-Hugiet, 2005: 195). Odnosząc te
rozważania do klasycznej definicji organizacji, organizacja ucząca się jest więc obiektem
zorganizowanym w taki sposób, aby wywołać, zwielokrotnić i maksymalnie wykorzystać
procesy uczenia się w swoich ramach do osiągania stawianych sobie celów.
Źródeł pojęcia organizacji uczącej się należy szukać jeszcze w latach 60. XX wieku. Wtedy
pojawiły się pierwsze prace dotyczące organizacyjnego uczenia się, czyli tworzenia wiedzy
organizacyjnej poprzez stwarzanie odpowiednich warunków jej rozwoju, wymiany (Stańczyk-
111
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Hugiet, 2005: 201). Potem zresztą pojęcia organizacji uczącej się i organizacyjnego uczenia
się (organizational learning) stosowane były w tym samym kontekście (Tsang, 1997). Cyert i
March (1963) spoglądali na organizację w kontekście jej zachowań i mówili o organizacji
jako o adaptacyjnym systemie opartym na rutynowych działaniach (zasadach, procedurach,
strategiach), o konieczności dostosowywania się do zmian płynących z otoczenia. Congellosi
i Dill (1965), rozwijając te prace, zwracali uwagę na powiązania pomiędzy indywidualnym i
organizacyjnym uczeniem się. Mówili oni o uczeniu się na poziomie jednostki, zespołu i
organizacji. Postulowali, aby związek pomiędzy procesami uczenia się na różnych szczeblach
był silniejszy. Fiol i Lyles (1985) pisali o kulturze organizacyjnej wspierającej organizacyjne
uczenie się, które dla odmiany wpływa na kształt struktury organizacyjnej. Postulowali oni
zachowanie równowagi pomiędzy wprowadzaniem istotnych zmian i prostą kontynuacją
działań, gdyż w tej sytuacji zachodzą procesy organizacyjnego uczenia się.
Tworząc koncepcję organizacji uczącej się, Senge wspierał się w dużej mierze ideami
stworzonymi przez Argyrisa i Schona (1978). Byli oni autorami pojęcia dwupętlowego
(double-loop) uczenia się (zwanego także transformacyjnym, generycznym). Dwupętlowe
uczenie się zakłada, że organizacja podważa stare zasady i zastępuje je nowymi, nie trzyma
się utartych schematów, jest krytyczna wobec własnego postępowania. Natomiast
jednopętlowe (single-loop) uczenie się dla odróżnienia (inaczej adaptacyjne, zachowawcze)
zakłada, że organizacja postępuje zgodnie ze starymi zwyczajami i wypróbowanymi
metodami, pojawiają się jedynie korekty starych reguł. Aby organizacja pozostawała
konkurencyjna na rynku, potrzebuje właśnie uczenia dwupętlowego (rysunek 28).
Rysunek 28 Jedno- i dwup ętlowe uczenie si ę
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Argyris i Schon, 1978.
112
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
De Geus (1988) spoglądał na proces uczenia jak na element planowania. Twierdził, że celem
planowania jest zmienianie modeli myślowych, które ograniczają decydentów, czyli podobnie
jak Argyris i Schon postulował zmianę reguł rządzących organizacją. Szybkość uczenia się
jego zdaniem zależeć miała od kultury i struktury organizacji. Przywiązywał on też kluczowe
znaczenie do pracy zespołowej, wspólnego budowania nowych modeli myślowych.
Według Goha (1998) organizacyjne uczenie się jest długookresową aktywnością, która
tworzy w rezultacie przewagę konkurencyjną, ale wymaga ciągłej uwagi menedżerów, ich
zaangażowania i starań.
U Senge’a (1998) uczenie się następuje poprzez obserwowanie, wykorzystywanie
indywidualnych doświadczeń, selekcję, nadawanie znaczenia, robienie założeń, wyciąganie
wniosków, wykorzystywanie przeczuć i potem podejmowanie działań wykorzystujących te
przeczucia. Organizacje uczą się poprzez wykorzystanie jednostek – nie ma organizacyjnego
uczenia się bez uczących się jednostek.
Garvin, Edmondson i Gino (2008) zasugerowali trzy bloki wspierające organizacyjne uczenie
się: wspierające uczenie się środowisko (bezpieczeństwo psychologiczne, wspieranie
różnorodności, otwartość na nowe pomysły, czas na refleksję), konkretne procesy i praktyki
uczenia się (w zakresie eksperymentowania, zbierania i analizy danych, edukacji i szkoleń,
transferu wiedzy, w tym jasne procedury dzielenia się wiedzą), wzmacniające zachowania
przywódcze (wspieranie dialogu i debaty). Te trzy bloki wpływają na siebie i wspierają
uczenie się. Kluczowe znaczenie ma kultura organizacyjna i przywództwo.
Tabela 14 Ró żne koncepcje cech organizacji ucz ącej si ę
Autorzy Cechy organizacji uczącej się
K. Zimniewicz • wykorzystanie doświadczenia do kreowania nowej wiedzy
• kultura zorientowana na uczenie się
• otwarte granice między przełożonymi a podwładnym
• kultura „odmiennych zdań"
P. Nesterowicz • mechanizm konstruktywnej konfrontacji
• procesy uczenia się
• otwarty system informacyjny
• kultura organizacyjna
B. Mikuła
• uczenie się na błędach
• ciągły trening personelu oraz planowe szkolenia
• dostosowywanie procedur pracy do sytuacji
• prowadzenie treningu przez kierownictwo i dbanie o rozwój
113
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
personelu
• tworzenie warunków pełnego wykorzystania kompetencji pracowników
• delegowanie uprawnień, pełna decentralizacja zarządzania
• podejmowanie ryzyka
• zachęcanie do eksperymentowania
• rutynowe rewizje procedur działania
• zachęcanie do kwestionowania skuteczności pracy
• zachęcanie personelu do sugerowania rozwiązań
• podejmowanie decyzji na podstawie danych empirycznych
• ścisła współpraca, realizacja zadań łącznie z innymi wydziałami
Ch. Handy
• ciekawość
• przebaczenie
• zaufanie
• zespołowość
M. Bratnicki • uczenie się wytwarzania lepszych produktów
• uczenie się doskonalenia procesów
• uczenie się rozpowszechniania nowych idei, praktyk, procesów i procedur
• uczenie się powiększania żywotnego zasobu wiedzy
• posiadanie mechanizmów promujących nabywanie i rozpowszechnianie wiedzy
• traktowanie każdej działalności jako okazji do uczenia się
• wrażliwość na zjawiska zewnętrzne
• całkowita otwartość na otoczenie
J. Brilman • system zbiorowego uczenia się
• stałe znajdowanie się w stanie czuwania
• tworzenie, gromadzenie i rozpowszechnianie nowej wiedzy oraz umiejętności
• doskonalenie kompetencji swoich pracowników
• dokonywanie samooceny i porównywanie się z najlepszymi
• przekształcanie się, aby osiągać założone cele
R. Kandola, J. Fullerton
• wspólna wizja
• zachęcająca struktura
• wspierająca kultura
• kierownictwo delegujące uprawnienia
• umotywowani pracownicy
• kształcenie
Źródło: Stańczyk-Hugiet, 2005: 196–197.
114
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Sama organizacja ucząca się opisywana jest najczęściej przez pryzmat swoich cech
charakterystycznych, przy czym cechy wymieniane u poszczególnych autorów są różne (kilka
przykładowych koncepcji ilustruje tabela 14). Wydaje się jednak, że elementy wszystkich
cech organizacji uczącej się wymienianych przez różnych autorów odnaleźć można wśród
atrybutów takiej organizacji wymienianych przez Senge’a (1998):
• Myślenie systemowe – atrybut ten Senge traktował jako integrujący wszystkie pozostałe
atrybuty organizacji uczącej się, spajający ją w jeden system. Organizacja jest systemem,
który należy analizować jako całość. Jak pisze Kieżun (1998: 13), „System jest to
wyodrębniona część otaczającej nas rzeczywistości, mająca pewną wewnętrzną strukturę,
a więc składająca się z części wyodrębnionych według ustalonych reguł, określających
ich wzajemne relacje. […] Przedsiębiorstwo to celowy system, którego sposób
uporządkowania polega na tym, że poszczególne części przyczyniają się do powodzenia
całości”. Poszczególne elementy systemu wpływają na siebie wzajemnie poprzez różnego
typu sprzężenia zwrotne i opóźniania (Senge 1998). Skutkiem tego może być efekt, że
całość systemu zapewni wartość przekraczającą prostą sumę wartości poszczególnych
części.
Wykorzystanie ujęcia systemowego w organizacji uczącej się pozwala więc na
identyfikację wszystkich zjawisk wpływających na nią, podejmowane przez nią decyzje,
chroni ją przed pominięciem istotnych kwestii, porządkuje problemy organizacji
działającej w niezwykle turbulentnym otoczeniu (Krupski, 2005: 260).
• Mistrzostwo osobiste – dotyczy zaangażowania jednostki w proces ciągłego uczenia się,
„ciągłego wyjaśniania i pogłębiania osobistej wizji przyszłości, koncentrowania energii,
kształcenia cierpliwości i obiektywnego obserwowania rzeczywistości” (Senge, 1998:
21). Związane jest ze stworzeniem kultury, która sprzyja codziennemu ujawnianiu się
takich zachowań. Organizacja ucząca się opisywana jest jako suma zdolności uczenia się
przez jednostki ją tworzące, muszą jednak pojawić się w niej mechanizmy transferu
wiedzy i przekształcania jej w wiedzę organizacyjną (Wang, Ahmed, 2003).
• Modele myślowe są to głęboko zakorzenione, często nieuświadamiane założenia,
uogólnienia lub wyobrażenia, które wpływają na poszczególne działania członków
organizacji. Członkowie organizacji uczącej się powinni mieć świadomość modeli
myślowych, którymi się kierują, powinni potrafić je analizować i zmieniać, wymieniać
się nimi, wpływać na nie wzajemnie w organizacji (Senge, 1998). To wymaga budowy
kultury otwartości promującej zaufanie (McHugh i in., 1998; O’Keeffe, 2002). Wartości,
115
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
modele myślowe, które nie przyczyniają się do sukcesu organizacji, muszą być
zapominane, co Wang i Ahmed (2003) nazywają trójpętlowym (triple-loop) uczeniem
się, rozszerzając pojęcie dwupętlowego uczenia się wprowadzone przez Argyrisa i
Schona.
• Wspólna wizja – organizacja ucząca się skupia swoich członków wokół wspólnej
podzielanej przez nich wszystkich wizji, która nie musi być narzucana przez lidera
organizacji, lecz często jest współtworzona przez wszystkich członków organizacji.
Wymaga to, jak pisze Senge (1998: 23), „wydobywania na światło dzienne wspólnych
obrazów przyszłości, które generują automatyczne zaangażowanie i oddanie w miejsce
subordynacji”. Wizja taka nie tylko ukierunkowuje więc organizację, lecz ma także
znaczenie motywujące, w tym motywuje do uczenia się. Kluczowe jest jednak, aby była
ona rzeczywiście urzeczywistniana, nie stanowiła pustego hasła.
Wspólne kreowanie wizji, wpływ na nią wszystkich członków organizacji wskazuje także
na spłaszczanie struktur organizacji uczącej się i na pojawiające się w niej zjawiska
decentralizacyjne (Argyris, 1999). Także inne decyzje podejmowane są lokalnie –
uprawnienia, władza i odpowiedzialność rozproszone są w organizacji. Powiązania
pomiędzy zespołami są luźne. Dzięki temu struktura organizacji jest elastyczna (Najda-
Janoszka, 2010: 37).
• Zespołowe uczenie się – Senge wskazywał na znaczenie pracy zespołowej, która jego
zdaniem jest kluczowa dla współczesnych organizacji. Warunkiem efektywnej pracy
zespołowej i zespołowego uczenia się jest usprawnienie komunikacji w ramach
zespołów, procesów wymiany wiedzy, prowadzenia dialogu. Organizacja ucząca się
powinna stworzyć procedury ułatwiające odrzucanie z góry przyjętych założeń,
swobodny przepływ wiedzy w zespole. Temu też sprzyja odpowiednia kultura
organizacyjna nacechowana otwartością (Argyris, 1999).
Wprowadzenie w życie wymienionych zasad wymaga także zupełnie innego przywództwa w
organizacji uczącej się (Mrówka, 2010: 40–42). Niektórzy badacze wskazują wręcz na
specyficzne przywództwo w takiej organizacji jako na warunek powodzenia tej koncepcji na
równi z pięcioma atrybutami wymienionymi przez Senge’a (Garvin i in., 2008; Akhtar, Khan,
2011). Sam Senge (1998) pisał natomiast, że przywódcy odpowiedzialni są za budowanie
organizacji, w której ciągle rozszerzają się możliwości rozumienia złożoności, określają
wizje, ku którym zmierzają organizacje i ulepszają wspólne modele myślowe – to znaczy, że
liderzy są odpowiedzialni za organizacyjne uczenie się. Mają oni też kluczowy wpływ na
116
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
kształt kultury organizacyjnej, bez której kreowanie i wymiana wiedzy byłyby niemożliwe
(Garvin i in., 2008).
Według Senge’a (1998) przywódca powinien być projektantem, tzn. decydować o
możliwościach działania organizacji, o jej projekcie. Powinien jednak także znajdować
satysfakcję w dawaniu innym władzy, w tworzeniu organizacji zdolnych do osiągania
wyników, na których ludziom naprawdę zależy. Przywódca–projektant wyprzedza
pojawiające się kłopoty, projektuje rozwiązania problemów zanim problemy się pojawią.
Projektuje metody i strategie, których nikt inny nie rozumie. Zadaniem przywódcy jest
projektowanie procesów organizacyjnego uczenia się.
W organizacji uczącej się liderzy mogą rozpocząć od przedstawienia własnej wizji, ale w
miarę jak uczą się uważnie słuchać wizji współpracowników, zaczynają widzieć, że ich
osobista wizja jest tylko częścią czegoś znacznie większego. Pogłębia to jednak tylko ich
wizję. Bycie gospodarzem wizji zmienia relację lidera do niej. Nie jest on wtedy posiadaczem
wizji, tylko ona jest jego powołaniem.
Przywódcy sprawujący opiekę nad wizją mogą wzmocnić swoje działanie, jedynie pomagając
ludziom w osiąganiu dokładniejszego, głębszego i dającego poczucie siły postrzegania
rzeczywistości. Jest to jednak rzeczywistość rozumiana jako tworzywo, a nie źródło
ograniczeń. Przywódca jest więc nauczycielem, który nauczy spoglądać na rzeczywistość w
ten sposób.
Przywódcy organizacji uczących się, zdaniem Senge’a, potrafią konceptualizować swoje
poglądy strategiczne tak, że stają się one wiedzą wszystkich w organizacji, otwartą na
krytykę, zmiany i usprawnienia. Jednym z paradoksów przywództwa w organizacjach
uczących się jest to, że ma ono zarówno charakter kolektywny, jak i wysoce indywidualny.
Podsumowując, zwiększanie wiedzy w organizacji uczącej się ma szansę przyczynić się do
zwiększenia konkurencyjności takiej organizacji. Warunkiem ku temu jest ukierunkowanie
procesów uczenia się w taki sposób, aby zdobywana wiedza mogła być wykorzystana do
konkurowania na rynku (Stańczyk-Hugiet, 2005: 224). Wadą modelu organizacji uczącej się
jest jednak jego niska operacyjność, ogólność. Jak zauważa Wielicki (2000: 61), jest to
bardziej filozoficzny wzór niż precyzyjnie zdefiniowany model aplikacyjny. Z drugiej strony
ogromna popularność tej koncepcji, zainteresowanie tym modelem nie tylko ze strony
badaczy, ale także praktyków (Akhtar, Khan, 2011), stworzenie licznych narzędzi
pozwalających na aplikację wybranych postulatów modelu (np. Senge i in., 2002) mogą
117
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
wskazywać na jego dużą użyteczność. Jak podsumowuje Zimniewicz (2003: 108), jest on
„bazą dla wszystkich strategii zarządzania, służących podejmowaniu decyzji, rozwiązywaniu
problemów oraz inicjowaniu zmian”.
2.4.6 Podobieństwa i różnice pomiędzy wskazanymi modelami organizacji
– podsumowanie
Opisane modele organizacji nie mogą być oczywiście traktowane jako modele konkurencyjne
i wzajemnie się wykluczające. Wiele współczesnych organizacji łączy w sobie wybrane
postulaty formułowane nawet przez kilka powyższych modeli. Wręcz można sformułować
wniosek, że modele te są swoim wzajemnym rozwinięciem lub uzupełnieniem.
Jako punkt wyjścia do zrozumienia znaczenia pozostałych wymienionych tu modeli
potraktować można model organizacji uczącej się i leżące u źródeł jego założeń
przeświadczenie o kluczowej roli wiedzy kreowanej przez organizację do uzyskania przez nią
przewagi konkurencyjnej. Model ten w dużej mierze koncentruje się na zapewnieniu
warunków do kreowania wiedzy, w tym w szczególności na stworzeniu przy kluczowym
zaangażowaniu przywódców kultury organizacyjnej sprzyjającej uczeniu się, dzieleniu się
wiedzą i gromadzeniu jej na użytek podejmowanych w przyszłości działań. Model ten w
odróżnieniu do pozostałych nie koncentruje się głównie na analizie struktury organizacji,
poprzestając jedynie na ogólnym stwierdzeniu, że struktura ta powinna sprzyjać otwartości,
budowie zaufania niezbędnej do dzielenia się wiedzą. Zakłada to ograniczenie lub zmianę roli
formalnej hierarchii w organizacji (przejawia się to chociażby w postrzeganiu roli przywódcy
bardziej jako trenera, projektanta, gospodarza), jednak kwestia ta nie znajduje się w centrum
zainteresowania tego modelu.
Postulat stworzenia zdecentralizowanej struktury organizacyjnej sprzyjającej kreowaniu
wiedzy i organizacyjnemu uczeniu się realizowany jest właśnie przez wszystkie pozostałe
wymienione tu modele organizacji. Modelem podstawowym dla pozostałych wydaje się
model organizacji sieciowej, który zaciera granice organizacji, każe patrzeć na organizację
raczej jak na sieć luźno formalnie powiązanych, lecz ściśle współpracujących podmiotów,
koordynowanych ewentualnie przez jeden z nich pełniący rolę orkiestratora. W modelu takiej
organizacji wykorzystywana jest różnorodność partnerów, ich kluczowe kompetencje, dzięki
czemu osiągane są efekty skali, elastyczność, minimalizowane jest ryzyko. W modelu
organizacji sieciowej może nie pojawiać się formalna hierarchia, co ułatwia współpracę i
postulowaną wymianę wiedzy. Również niemal wszystkie pozostałe najważniejsze
118
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
wyznaczniki modelu organizacji sieciowej (zob. tabela 15) odnaleźć można wśród cech
pozostałych opisanych modeli (lub przynajmniej są one z nimi niesprzeczne).
Dość oczywistym rozwinięciem modelu organizacji sieciowej jest model organizacji
wirtualnej. Niektórzy badacze mówią wręcz o wirtualizacji organizacji (przedsiębiorstw)
sieciowych (np. Łobejko, 2010: 76). Różnica pomiędzy modelem organizacji sieciowej i
wirtualnej dotyczy głównie stałości podmiotów współpracujących w wirtualnej sieci. W
modelu organizacji sieciowej, mimo że granice organizacji są płynne, gdyż trudno określić,
które podmioty organizację jeszcze tworzą, a które są tylko jej partnerami, sieć współpracy
jest dość stabilna w czasie. W modelu organizacji wirtualnej sieć współpracy może się
dynamicznie rozszerzać i zmniejszać, organizacja może stawać się większa i znowu mniejsza
– wszystko zależy od możliwości stwarzanych przez otoczenie. To zapewnia jeszcze wyższy
poziom elastyczności, ale jednocześnie potęguje problemy związane z lojalnością partnerów
wobec organizacji, a co za tym idzie budowaniem zaufania w sieci. Można więc wyciągnąć
wniosek, że model organizacji wirtualnej jest bardziej zaawansowany wobec modelu
organizacji sieciowej.
Nieco inaczej idea sieci rozwinięta jest w modelach organizacji fraktalnej, bionicznej i
holarchicznej. W tych modelach, w odróżnieniu od modeli organizacji sieciowej i wirtualnej,
pojawia się pewna hierarchia, poziomy w strukturze organizacji. Modele te opracowane
zostały także głównie z myślą o organizacjach produkcyjnych (takie ograniczenie nie było
formułowane w modelach organizacji sieciowej czy wirtualnej). Specyficzną cechą tych
modeli jest także samopodobieństwo organizacji, czyli odwzorowanie założeń całości
organizacji w jej poszczególnych częściach. Odwzorowanie to jednak dotyczy w dużej mierze
celów, a nie tylko struktury organizacji, co jest już zbieżne z modelami organizacji wirtualnej
i sieciowej (tam też elementem integrującym organizację są wspólne cele partnerów).
Podobnie zresztą dla charakterystycznej dla organizacji fraktalnej zasady subsydiarności
odpowiednik można znaleźć w organizacji sieciowej, która także nie generuje zbędnej
współpracy pomiędzy podmiotami ją tworzącymi, jeśli problemy mogą być rozwiązywane na
poziomie pojedynczych węzłów tworzących sieć. Podobieństw można odnaleźć więcej –
poszczególne fraktale czy holony współpracują ze sobą często niezależnie od tworzonej
hierarchii, tworząc sieć współpracy. Mogą one jednak ze sobą także rywalizować (zob. tabela
15).
Bardziej oczywistym rozwinięciem i uzupełnieniem modelu organizacji sieciowej jest model
organizacji heterarchicznej. Jak zaznaczono już wcześniej, w skład organizacji
119
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
heterarchicznej podobnie jak w organizacji sieciowej wchodzi sieć współpracujących
obiektów. Natomiast nie każda organizacja sieciowa wykorzystuje heterarchię. Elementem
wyróżniającym model organizacji heterarchicznej jest założenie, że organizacja w każdym
momencie potrzebuje przywództwa, jednak przywództwo to może być zmienne, zależne od
kluczowych w danym momencie kompetencji. W efekcie w organizacji heterarchicznej nie
ma jednego stałego (lub nawet kilku stałych) orkiestratorów – każdy węzeł tworzący sieć
może stać się takim orkiestratorem pod wpływem potrzeby chwili. W efekcie idea ta ma
zapewnić jeszcze większą elastyczność organizacji i jeszcze lepiej wykorzystać kompetencje
zgromadzone w niej, choć – jak wskazują niektórzy badacze – jest to możliwe tylko w
mniejszych organizacjach.
Wszystkie wymienione modele organizacji nie mogłyby pojawić się bez rozwoju technologii,
w szczególności technologii informacyjnej i komunikacyjnej. Technologia ta spaja
organizację, ułatwia nawiązanie współpracy, wymianę wiedzy. W modelu organizacji
heterarchicznej pojawia się wręcz postulat umożliwienia dzięki niej komunikacji każdego jej
członka z każdym innym (peer-to-peer). Technologia ta jednak ciągle ewoluuje i przede
wszystkim wywołuje istotne zmiany kulturowe i społeczne.
Opisane w tym rozdziale modele mają ilustrować tylko pewne kierunki myślenia o rozwoju
współczesnych organizacji. Lista wszystkich współczesnych modeli organizacji nie została tu
zresztą wyczerpana. Wskazać można dodatkowo takie modele, jak choćby klasyczna opisana
przez Mintzberga (1979) i Watermana (1990) koncepcja adhokracji, koncepcja Ashkenas i in.
(2002) organizacji bez granic (boundaryless organization), czy też wiele innych. Lista ta
zresztą nie może być zamknięta także z tego powodu, że ciągle tworzone są nowe koncepcje
teoretyczne, próbujące opisywać pojawiające się pod wpływem zmian we współczesnym
otoczeniu fenomeny. Wybranie akurat tych opisanych modeli nie jest oczywiście
przypadkowe – są one modelami pierwotnymi wobec opisanego dalej nowego modelu
organizacji wykorzystującego współczesne możliwości technologiczne, odpowiadającego na
współwystępujące z nimi zmiany kulturowe i społeczne, związane przede wszystkim z
opisanym w pierwszym rozdziale megamegatrendem dotyczącym upowszechniania się
nowych zjawisk sieciowych.
120
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Tabela 15 Wybrane postulaty formułowane przez opisa ne modele organizacji
Element modelu
Model organizacji i wybrane wynikające z niego postulaty (wyróżniono kluczowe zagadnienia odróżniające dany model od pozostałych)
organizacja ucząca się organizacja sieciowa organizacja wirtualna organizacja fraktalna,
bioniczna i holarchiczna organizacja
heterarchiczna
Podsystem strategii
• Źródłem przewagi konkurencyjnej jest wiedza i zdolność jej wykorzystania.
• Ciągła zmiana reguł rządzących organizacją – przełamywanie modeli myślowych.
• Skupienie organizacji i jej członków wokół wspólnej współtworzonej wizji.
• Współpraca pomiędzy różnymi podmiotami – wykorzystanie różnorodności.
• Wykorzystywanie efektów skali dzięki kooperacji.
• Minimalizacja ryzyka.
• Szybkość reakcji.
• Tworzenie unikatowych zindywidualizowanych produktów.
• Zorientowanie na cel.
• Zmienność celów.
• Integracja wokół wspólnego łańcucha produkcji.
• Wykorzystanie zasobów niematerialnych partnerów, ich kluczowych kompetencji.
• Optymalizacja wykorzystania zasobów.
• Dzielone zyski i ryzyko.
• Ograniczoność czasowa kooperacji z poszczególnymi partnerami – skalowalność i zmienność.
• Efekt synergii osiągany dzięki współpracy.
• Wykorzystanie zasobów także poza siecią współpracy.
• Model organizacji produkcyjnej.
• Niesprzeczność celów fraktali (holonów).
• Wzajemne świadczenie sobie usług przez wyspecjalizowane fraktale (holony).
• Możliwość rywalizacji pomiędzy fraktalami.
• Dynamika i witalność – zdolność do adaptowania się do zmian otoczenia.
• Spontaniczność zachowań.
• Ukierunkowanie na procesy.
• Możliwość wykorzystania tej idei głównie przez małe organizacje.
• Podzielany cel jako element przyciągający partnerów.
• Cel uzależniony od zmiennych wymagań otoczenia.
• Duża elastyczność dzięki wykorzystywaniu wiedzy najbardziej kompetentnego elementu struktury w danej sytuacji.
121
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Element modelu
Model organizacji i wybrane wynikające z niego postulaty (wyróżniono kluczowe zagadnienia odróżniające dany model od pozostałych)
organizacja ucząca się organizacja sieciowa organizacja wirtualna organizacja fraktalna,
bioniczna i holarchiczna organizacja
heterarchiczna
Podsystem technologii
• Technologia sprzyjająca wymianie i gromadzeniu wiedzy w organizacjach.
• Możliwość dynamicznej zmiany technologii.
• Wykorzystanie wiedzy i kompetencji partnerów.
• Komunikacja z wykorzystaniem sieci – znaczenie nowoczesnej technologii komunikacyjnej.
• Technologia informacyjna jako kluczowy komponent spajający organizację wirtualną.
• Technologia informacyjna wiąże poszczególne fraktale (holony) we współpracującą sieć.
• Technologia zapewniająca w skrajnym przypadku komunikację każdego z każdym (peer-to-peer).
• Ciągłe doskonalenie procesów.
Podsystem ludzko- -kulturowy
• Kultura sprzyjająca uczeniu się, wymianie wiedzy, wprowadzaniu zmian.
• Dwupętlowe uczenie się – podważanie zasad, jakimi kieruje się organizacja.
• Znaczenie pracy zespołowej – zespołowe uczenie się.
• Kluczowe znaczenie wykorzystania wiedzy jednostek – mistrzostwo osobiste.
• Dopuszczenie błędów.
• Przystąpienie do sieci na zasadzie dobrowolności.
• Tymczasowość ustaleń i zasad.
• Znaczenie zaufania.
• Otwarta komunikacja.
• Kluczowe znaczenie współpracy partnerów przy jednoczesnym dopuszczeniu konkurencji między nimi.
• Znaczenie zaufania.
• Relacja wygrywający– –wygrywający.
• Podzielana wspólna wizja.
• Różnorodne kultury organizacyjne partnerów.
• Ukierunkowanie na wykorzystanie wiedzy i inicjatywy pracowników.
• Duża zdolność do współpracy pomiędzy fraktalami (holonami).
• Szeroki dostęp do informacji.
• Duża zdolność do uczenia się.
• Horyzontalna współpraca.
• Otwarta komunikacja.
• Kultura organizacyjna charakteryzująca się otwartością i brakiem zewnętrznej kontroli.
• Oparcie na dialogu.
• Praca zespołowa.
• Znaczenie zaufania.
122
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Element modelu
Model organizacji i wybrane wynikające z niego postulaty (wyróżniono kluczowe zagadnienia odróżniające dany model od pozostałych)
organizacja ucząca się organizacja sieciowa organizacja wirtualna organizacja fraktalna,
bioniczna i holarchiczna organizacja
heterarchiczna
Podsystem struktury
• Zdecentralizowana struktura ułatwiająca uczenie się i wymianę wiedzy.
• Organizacja intra- i intersieciowa.
• Dość stabilna sieć.
• Luźno powiązane organizacje lub ich działy.
• Ograniczenie znaczenia hierarchii organizacyjnej w sieci.
• Brak formalnej struktury.
• Modularyzacja struktury.
• Zmienna sieć luźno powiązanych organizacji, działów, indywidualnych osób.
• Płynność granic organizacji.
• Duże rozproszenie geograficzne.
• Ograniczenie hierarchii.
• Duża niezależność poszczególnych fraktali (holonów) przy zachowaniu ich hierarchicznej struktury.
• Samopodobieństwo – odwzorowanie celów i struktury cało ści na poziomie części organizacji.
• Zdolność do powielania struktur.
• Samooptymalizacja – tworzenie całościowej optymalnej struktury.
• Zdecentralizowana struktura.
• Samoorganizacja.
• Heterarchia jako sieć.
• Brak szczebli hierarchicznych.
123
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Element modelu
Model organizacji i wybrane wynikające z niego postulaty (wyróżniono kluczowe zagadnienia odróżniające dany model od pozostałych)
organizacja ucząca się organizacja sieciowa organizacja wirtualna organizacja fraktalna,
bioniczna i holarchiczna organizacja
heterarchiczna
Podsystem zarządzania
• Myślenie systemowe.
• Wsparcie procesów uczenia się przez przywódców.
• Kształtowanie przez przywódców odpowiedniej kultury organizacyjnej sprzyjającej uczeniu się – przywódca jako wzorzec i trener.
• Brak członu kierowniczego lub orkiestrator (inicjatywa, koordynacja, moderacja).
• Skupienie organizacji wokół integratora.
• Różne możliwe modele: konsorcjum, atom, łańcuch wartości, e-sklep.
• Istnienie struktur na różnych poziomach.
• Zasada subsydiarności – jednostki wyższego poziomu przejmują odpowiedzialność tylko za te procesy, które nie mogą być realizowane na niższym poziomie.
• Samoorganizacja – wolność organizowania, regulowania zadań, odpowiedzialność za wyniki poszczególnych fraktali.
• Możliwość istnienia scentralizowanej kontroli.
• Zmienna hierarchia zależna od wymaganej w danym momencie kompetencji.
• Dynamiczne przywództwo.
• Możliwość zainicjowania organizacji przez atraktora.
Źródło: opracowanie własne.
124
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
2.5 Nowy model organizacji hiperarchicznej
Takim nowym modelem odpowiadającym na usieciowienie współczesnego świata wydaje się
być model organizacji hiperarchicznej. Inspiracji dla niego, jego źródeł należy szukać w
opisanych wyżej modelach organizacji, w szczególności w modelu organizacji wirtualnej.
Digitalizacja informacji w połączeniu z rozwojem technologii informacyjnych zmieniły
sposób funkcjonowania sieci. Duże odizolowane moduły organizacyjne połączone rzadką
siecią kontaktów zostały zastąpione wieloma połączonymi płynnie w zależności od
problemów do rozwiązania jednostkami, osobami. Nowe sieci mają swoją inteligencję, czyli
zwiększoną zdolność do dystrybucji, przechowywania, dostarczania i modyfikowania
informacji. Dzisiaj zwiększenie użyteczności informacji jest synonimem tworzenia wartości
ekonomicznej – tak dzieje się w tzw. ekonomii informacyjnej. Zdaniem Sawhneya i Parikha
(2001) w świecie współczesnych sieci wartość tworzona jest w zupełnie inny sposób niż
dotychczas. Wymieniają oni cztery zasadnicze trendy. Po pierwsze, większość wartości
tworzona jest w skrajnych punktach sieci, na jej krańcach. W rdzeniu – krańcu najbardziej
oddalonym od użytkownika – generalnie funkcje będą się konsolidować. Na peryferiach –
kraniec najbliższy klientowi – tworzone będą silnie skastomizowane połączenia z klientem.
Sieci pozwalają na zwiększenie tych możliwości generowania wartości dzięki dostępowi do
różnych grup klientów i wykorzystaniu jednocześnie przy zaspokajaniu ich potrzeb
uzupełniających się kompetencji partnerów. Po drugie, wartością w sieciach jest głównie
wspólna infrastruktura – dzięki sieciom elementy infrastruktury rozproszone w strukturze,
różnych jednostkach, organizacjach będą się łączyły i operowały jako jedna całość. To
umożliwia także skalowalność działań. Po trzecie, wartość w sieciach kryje się w ich
modułowości. Organizacje wykorzystujące sieci będą składały się z samoorganizujących się,
dobrze zdefiniowanych części, modułów, mogących w łatwy sposób się łączyć i
współpracować. Wartość będą tworzyć głównie części najłatwiej łączące się z wieloma
innymi tworzącymi łańcuchy wartości. Organizacje i jednostki będą się starały raczej jak
najszerzej dystrybuować swoje usługi, niż chronić swoje zasoby. Ta modułowość zapewnia
większą elastyczność. Po czwarte, wartość tworzona jest dzięki koordynacji (orkiestracji) –
zdolność koordynowania modułów stanie się najcenniejszą umiejętnością biznesową. Duża
część konkurencji w biznesie będzie koncentrowała się na przejęciu roli koordynacyjnej.
Inteligencja w sieciowym świecie jest płynna i modularna. Małe jednostki inteligencji
przepływają swobodnie jak molekuły i gromadzą się czasowo gdziekolwiek, gdzie pojawia
125
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
się interesujący problem do rozwiązania. Dzieje się tak pod wpływem otoczenia i
generowanych przez nie możliwości i potrzeb.
Jako odpowiedź na te zmiany potraktować można właśnie model organizacji hiperarchicznej.
Evans i Wurster (za: Gary, 2004), twórcy pojęcia hiperarchii, mówią o niej jako o „dużej
skali, samoorganizującej się wspólnocie o dużym poziomie energii i zaangażowania mimo
braku jasnego bezpośredniego wynagrodzenia dla uczestników” i dodatkowo, co jest
kluczowe, o wspólnocie, sieci, w której każdy może komunikować się z każdym i wszyscy
mają dostęp do tych samych informacji – czyli występuje symetria informacyjna (Evans,
Wurster, 1997). Sieć hiperarchiczna zapewnia swobodę dostępu, wolność, elastyczność,
zapewnia możliwość płynnej współpracy, opartej na zespołach, interdyscyplinarnej, gdzie
ludzie nie są ograniczani sztywnymi barierami, poziomami hierarchii. Dzięki temu łatwa jest
przede wszystkim wymiana informacji. Schematycznie powiązania w strukturze
hiperarchicznej zilustrowano na rysunku 29.
Rysunek 29 Powi ązania pomi ędzy jednostkami w strukturze hiperarchicznej
Źródło: Evans, Wurster, 1997: 75.
Zdaniem Evansa i Wurstera podstawową zaletą hiperarchii jest przede wszystkim ułatwienie i
przyspieszenie wymiany informacji dzięki brakowi formalnych struktur i wynikających z nich
ograniczeń. Ta wymiana informacji przyczynia się natomiast do generowania wartości,
zgodnie z tym, co opisano wyżej.
126
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Khan i Azmi (2005) wyróżniają następujące cechy hiperarchii:
1) hiperlinki – członkowie hiperarchicznej sieci powiązani są bezpośrednimi relacjami
każdy-z-każdym bez względu na swoją fizyczną lokalizację;
2) hiperczas – członkowie mają dostęp do najważniejszych informacji w czasie
rzeczywistym i mogą ciągle podejmować decyzje na ich podstawie;
3) dzielenie się wiedzą – członkowie swobodnie dzielą się informacjami ze
współpracownikami, zamiast gromadzić informacje, wykorzystują je do współpracy;
4) decentralizacja – struktura biurokratyczna zastąpiona zostaje siecią opartą na zaufaniu bez
sztywnej władzy centralnej;
5) płaska struktura – ma ona ułatwiać interakcję i wymianę opinii;
6) brak granic – granice pomiędzy jednostkami organizacyjnymi są płynne, zmienne,
zacierają się;
7) innowacyjność i wewnętrzna przedsiębiorczość – hiperarchia sprzyja zapewnieniu
kreatywności i innowacyjności, ułatwia wewnętrzną przedsiębiorczość.
Khan i Azmi (2005) traktują pojawienie się hiperarchii jako przejaw szerszego zjawiska
związanego z tworzeniem się nowej współczesnej kultury informacyjnej. Cechami tej kultury
ich zdaniem są natychmiastowość, interaktywność, nieformalność i niedotykalność.
Natychmiastowość (instantaneity) oznacza natychmiastowy dostęp do informacji,
natychmiastowe rozwiązania, kontakt w czasie rzeczywistym. Interaktywność (interactivity)
to zniesienie barier czasu i przestrzeni dzięki wykorzystaniu narzędzi informatycznych,
bezpośrednia wymiana informacji, połączenie między jednostkami i organizacją.
Nieformalność (informality) dotyczy zniesienia hierarchii, rang, reguł, dostęp do informacji
niezależny jest ani od pozycji, ani od miejsca przebywania, ani od czasu. Niedotykalność
(intangibility) oznacza możliwość pracy i komunikacji z ludźmi, których się nigdy
bezpośrednio nie spotkało, z którymi kontakty ograniczają się do kontaktów wirtualnych.
Wszystkie te możliwości powstały dzięki technologiom informacyjnym oraz przede
wszystkim internetowi, jednak zmiany te wykraczają zdecydowanie poza sferę technologii.
Nie przypadkiem mówi się tu o „kulturze informacyjnej” – chodzi o pewne zjawisko
społeczne wykreowane dzięki technologii, ale mające konsekwencje w każdej dziedzinie
związanej z funkcjonowaniem człowieka, grup, społeczeństw, sieci społecznych. Czynnikami
wzmacniającymi nową kulturę informacyjną są płynne hierarchie, otwarta komunikacja,
zwiększone umiejętności komunikacyjne ludzi, rozbudowana infrastruktura techniczna,
nabyta elastyczność działania. Natomiast tym, co osłabia kulturę informacyjną, jest
127
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
wymuszanie struktur piramidalnych, techniczny brak kompetencji ludzi, niekompatybilność
systemów informatycznych, brak zaangażowania członków organizacji oraz przejawiana
sztywność działań i reguł.
Z rozważań tych wynika, że narodzenie się sieci hiperarchicznych było możliwe głównie za
sprawą rozwoju technologii informatycznych, ale także wiążących się z nimi zmian
społecznych, ułatwiających tworzenie nowych modeli komunikacyjnych o zasięgu
globalnym.
Wśród wyodrębnionych wcześniej cech hiperarchii szczególne znaczenie wydają się mieć
trzy wyraźnie odróżniające ją od tradycyjnej biurokratycznej struktury:
1) Symetria informacyjna – każdy członek sieci ma taki sam pełny dostęp do wszelkich
informacji wykorzystywanych w pracy. Nie może się kształtować hierarchia oparta na
preferencjach którejś z jednostek w dostępie do informacji i przez to na uzyskiwaniu
pozycji władczej. Właśnie dzięki tej symetrii informacyjnej każdy z członków takiej sieci
jest w stanie w pełni wykorzystywać swój unikalny potencjał i przyczyniać się do
zwiększania innowacyjności podejmowanych działań. Symetria ta jest możliwa właśnie
dzięki technologii informatycznej zapewniającej każdemu dostęp do wszelkich zasobów
na równych prawach.
2) Komunikacja każdego-z-każdym (peer-to-peer) – warunkiem uzyskania symetrii
informacyjnej jest umożliwienie każdemu członkowi wspólnoty równych
nieograniczonych możliwości komunikowania się z każdym innym jej członkiem. To
również możliwe jest dzięki narzędziom informatycznym i istnieniu sieci łączących ludzi.
3) Realny czas działania – każda informacja związana z podejmowanymi działaniami także
dzięki technologii informacyjnej, w tym rozwiązaniom mobilnym, trafia do wszystkich
współpracujących osób natychmiast, w tym samym czasie. To też jest warunek
zachowania symetrii informacyjnej. Czas dostępu do informacji nie może być źródłem
uzyskiwania przewagi, władzy w takiej wspólnocie.
Opisana definicja hiperarchii, sposób jej zorganizowania, wymienione cechy mogą stać się
fundamentem budowy nowego modelu organizacji ją wykorzystującego i odpowiadającego na
możliwości stworzone dzięki pojawieniu się nowych technologii komunikacyjnych i
wynikających z nich zjawisk społecznych. Organizacja hiperarchiczna (w sensie
podmiotowym) jest obiektem działającym celowo, wykorzystującym w kluczowych
obszarach działalności mechanizmy sieci hiperarchicznej: symetrię informacyjną,
komunikację każdego--z-każdym oraz realny czas działania. Przynajmniej ogólnie nakreślony
128
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
cel działania organizacji, który ma skupiać jej członków, jest niezbędny, aby można ten
hiperarchicznie zorganizowany obiekt nazwać organizacją, przy czym cel ten, często mający
charakter pewnej ogólnej wspólnej misji, może być generowany w różny sposób: być
swoistym atraktorem wyłaniającym się z chaotycznej przestrzeni dość przypadkowo lub może
być ogłaszany przez jednostkę chcącą dzięki zaangażowaniu wokół niego wspólnoty
zrealizować swoje plany, zamierzenia (w rozdziale trzecim problem ten będzie jeszcze
analizowany dokładniej).
Wymienione cechy hiperarchii odróżniają wyraźnie model organizacji hiperarchicznej od
definiowanych wcześniej modeli, dla których nie były one warunkami istnienia, a
jednocześnie określają możliwości dość płynnego, elastycznego i niesformalizowanego
sposobu koordynowania działań. W tym miejscu warto zwrócić uwagę, że zaproponowane
trzy fundamentalne cechy organizacji hiperarchicznej są dokładnym przeciwieństwem
wspominanych wcześniej przesłanek tworzenia organizacji hierarchicznej. Symetria zastępuje
asymetrię, komunikacja każdego-z-każdym w czasie rzeczywistym zastępuje trudność z
dostępem do informacji, szybkość działania zastępuje wpisaną w strukturę hierarchiczną
powolność.
Dzięki dostępowi do informacji w czasie rzeczywistym każdej pojedynczej jednostki każdy
członek organizacji hiperarchicznej może podejmować decyzje błyskawicznie przekładające
się na efekty dostrzegane przez pozostałych, wpływać na działania innych jednostek lub grup.
Posiadanie samej informacji nie może być źródłem władzy i kontroli, na znaczeniu zyskują
wiedza, umiejętności, kwalifikacje jednostki, nie jej formalna pozycja; formalna struktura nie
musi być silniejsza od jednostki. Właśnie owa wiedza, kompetencje mogą być elementem
koncentrującym działania struktury w jakimś określonym czasie, przyczyną wskazywanej
przez Evansa i Wurstera samoorganizacji. W rzeczywistości szczególnie w większych
projektach realizowanych przez organizację hiperarchiczną może tworzyć się quasi-
-hierarchiczna struktura (co będzie opisywane szczegółowo w kolejnym rozdziale tej pracy) z
wydzielonymi osobami odpowiedzialnymi za mniejsze zadania, które podzielone są na
jeszcze mniejsze subprojekty (niczym organizacja fraktalna, bioniczna i holarchiczna), gdzie
decyzja podejmowana jest przez odpowiedni poziom liderów (zasada subsydiarności),
wyłonionych głównie w oparciu o zakres posiadanej wiedzy o projekcie (wykorzystanie
mechanizmów działania organizacji heterarchicznej). Tworzy się więc pewna struktura
merytokratyczna. Jak wskazują jednak Khan i Azmi (2005), nie ma mowy o sztywnej władzy
centralnej. Struktura biurokratyczna zastąpiona zostaje siecią opartą na zaufaniu (jak w
129
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
organizacji sieciowej i wirtualnej), w której członkowie dzielą się wiedzą, wymieniają opinie
(jak w organizacji uczącej się).
W opisie hiperarchii Evansa i Wurstera pojawia się jeszcze jeden niezwykle ważny element.
Wskazują oni na zaangażowanie członków wspólnoty mimo możliwego braku „jasnego
bezpośredniego wynagrodzenia”. Przy braku zewnętrznych motywatorów źródłem
zaangażowania musi więc być motywacja wewnętrzna (intrinsic motivation). Gary (2004)
wskazuje jednak, że hiperarchia sprzyja bardziej wydobyciu niż kreowaniu wewnętrznej
motywacji. Mimo wszystko oznacza to konieczność zapewnienia w organizacji warunków,
które pozwolą na właśnie wydobycie tej wewnętrznej motywacji.
Khan i Azmi (2005) zwracają jeszcze uwagę na niejasne granice organizacji hiperarchicznej.
Do jej tworzenia wykorzystywane są często mechanizmy dostępne w publicznym internecie
dla każdego jego użytkownika. Przystąpienie do wspólnoty urzeczywistniającej dany cel,
realizującej projekt jest możliwe na zasadach wolontarystycznych, a kryterium akceptacji
przez wspólnotę są kompetencje merytoryczne oraz akceptacja zasad rządzących taką
organizacją, w tym otwarta komunikacja.
Niejasność, płynność granic organizacji hiperarchicznej mogłyby poddawać w wątpliwość
uznanie takiego obiektu za organizację w sensie podmiotowym. W przypadku jednak, gdy
odrębność organizacji od otoczenia, mimo płynności jej granic w czasie, jest dostrzegana
przez jej członków lub wynika z ich stosunku do siebie wzajemnie i osiąganego celu, warunki
uznania organizacji hiperarchicznej za wyodrębniony z otoczenia obiekt wynikające z
definicji Kotarbińskiego (1965: 74) i Zieleniewskiego (1976) wydają się spełnione. Podobnie
zresztą można podejść do odrębności hiperarchicznej struktury od otoczenia postulowanej w
definicji organizacji sformułowanej przez Kurnala (1982: 320) – płynność jej granic jest
cechą organizacji hiperarchicznej, ale nie oznacza braku istnienia struktury, choć może mieć
ona (ale wcale nie musi) egalitarny charakter. Natomiast ta płynność granic czyni taką
organizację jeszcze bardziej elastyczną i skalowalną, powoduje, że liczba członków takiej
organizacji może być zmienna w czasie. Cechę rozmycia granic organizacji można zresztą
także zauważyć w opisywanych modelach organizacji sieciowej i wirtualnej, będących
pierwowzorem dla modelu organizacji hiperarchicznej. Jak pisze Łobejko (2010),
współczesne organizacje sieciowe „w coraz większym stopniu wykorzystują możliwości
leżące na zewnątrz. Proces ten wywołuje efekt rozmywania się granic przedsiębiorstw oraz
zlewania się przedsiębiorstwa z jego otoczeniem”.
130
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Podsumowując, model organizacji hiperarchicznej można wyprowadzić z wielu
współczesnych modeli organizacji wykorzystujących jako podstawę swojego istnienia
założenia o znaczeniu wiedzy dla współczesnych organizacji oraz zakładających, że możliwa
jest współpraca pomiędzy luźno powiązanymi podmiotami, jednostkami w ramach stworzonej
sieci organizacyjnej (tabela 16). Organizację hiperarchiczną należy opisać jako
samoorganizującą się wspólnotę, sieć powstałą wokół wspólnego celu–idei–projektu
mającego charakter misji, w której każdy z uczestników ma pełny dostęp do informacji i ma
możliwość komunikacji z każdym innym uczestnikiem wspólnoty w czasie rzeczywistym.
Organizacja taka opiera się na wykorzystaniu twórczego potencjału sieci jednostek.
Pozbawiona jest zazwyczaj sztywnych granic, nie musi mieć formalnych członków, spoiwem
są przyciągające uczestników idee, cel, a także często wartości. Cel wyłania się jako atraktor z
przestrzeni chaotycznej lub jest świadomie generowany przez inicjatora, może jednak
podlegać ewolucji pod wpływem działań wspólnoty, wymyka się spod kontroli, może
ewoluować w nieokreślonym kierunku. W tym nowym typie organizacji podstawą wymiany
nie musi być pieniądz, lecz inne przyciągające członków wartości, przez co możliwości
tradycyjnej kontroli są znikome. Uczestnicy takiej organizacji często charakteryzują się
dużym poziomem energii i zaangażowania mimo częstego braku jasnego bezpośredniego
wynagrodzenia.
131
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Tabela 16 Model organizacji hiperarchicznej – cechy i inspiracje
Podsystem modelu
organizacji
Cecha organizacji hiperarchicznej
Uwagi Modele będące głównym źródłem inspiracji
Strategii integracja wokół wspólnego celu
Cecha charakterystyczna wszystkich modeli organizacji wykorzystujących sieć. Charakterystyczny dla modelu organizacji hiperarchicznej jest jednak zwiększony zakres możliwości wpływu nawet jednostki na cel i jego modyfikację.
organizacja sieciowa, wirtualna, heterarchiczna
innowacyjność dzięki wykorzystaniu wiedzy jednostek, w tym zewnętrznych ekspertów
Znaczenie wiedzy i organizacyjnego uczenia się jest podkreślane przez większość nowoczesnych modeli organizacji. Charakterystyczny dla modelu organizacji hiperarchicznej jest jednak zakres wykorzystania wiedzy zewnętrznej pochodzącej od pojedynczych jednostek, ekspertów, klientów. Efektem tego ma być zwiększona innowacyjność.
organizacja ucząca się, wirtualna
zindywidualizowany, szybko modyfikowalny produkt
Charakterystyczne dla wszystkich modeli organizacji wykorzystujących sieć. Dzięki zwiększonej innowacyjności szybkość reakcji, jaką osiąga organizacja hiperarchiczna, także ma być większa.
organizacja sieciowa, wirtualna, heterarchiczna
Technologii wykorzystanie nowoczesnej technologii komunikacyjnej
Charakterystyczne dla wszystkich modeli organizacji wykorzystujących sieć. Technologia komunikacyjna jest jednak w modelu organizacji hiperarchicznej tylko narzędziem. Innowacyjny sposób jej wykorzystania ma swoje głębokie źródła w zmianach społecznych wiążących się z budową społeczeństwa sieciowego i kultury informacyjnej.
organizacja sieciowa, wirtualna, heterarchiczna
komunikacja każdego-z- -każdym (peer-to-peer) Technologia w modelu organizacji hiperarchicznej powinna umożliwiać
komunikację pomiędzy wszystkimi członkami każdego-z-każdym w czasie rzeczywistym. Są to główne wyróżniki modelu organizacji hiperarchicznej i podstawa jego ewentualnego sukcesu.
w pewnym zakresie organizacja heterarchiczna
realny czas działania, natychmiastowość
w pewnym zakresie organizacja sieciowa, wirtualna, heterarchiczna
132
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Podsystem modelu
organizacji
Cecha organizacji hiperarchicznej
Uwagi Modele będące głównym źródłem inspiracji
Ludzko- -kulturowy
znaczenie wiedzy zgromadzonej w organizacji, otwarta komunikacja Stworzenie kultury wymiany wiedzy i współpracy jest warunkiem sukcesu
w modelu organizacji hiperarchicznej.
organizacja ucząca się
łatwość współpracy organizacja sieciowa, wirtualna, heterarchiczna
wykorzystanie motywacji wewnętrznej uczestników
Motywacja do zaangażowania się jednostek w działalność organizacji hiperarchicznej nie płynie głównie z oczekiwania nagród, wynagrodzenia, lecz raczej z samej atrakcyjności dla nich wykonywanej pracy, chęci samorealizacji, jest więc motywacją wewnętrzną. Jest to cecha wyróżniająca model organizacji hiperarchicznej.
w pewnym zakresie organizacja heterarchiczna
oparcie na zaufaniu Warunkiem nawiązania współpracy pomiędzy członkami organizacji hiperarchicznej jest zaufanie wypracowane między nimi, respektowanie reguł wypracowanych przez organizację.
organizacja sieciowa, wirtualna, heterarchiczna
Struktury brak formalnej struktury lub jej ograniczone znaczenie
Charakterystyczne dla wszystkich modeli organizacji wykorzystujących sieć. Organizacja hiperarchiczna może jednak wypracować nieformalną strukturę opartą na znaczeniu kompetencji jednostek, ich doświadczeniu itp.
organizacja sieciowa, wirtualna, heterarchiczna
organizacja tworzona bardziej przez jednostki, niż grupy
Organizacja hiperarchiczna stworzona jest przez sieć najczęściej nie powiązanych w żaden instytucjonalny sposób jednostek, pojedynczych ekspertów. Nawet jeżeli w prace organizacji hiperarchicznej angażują się jednostki organizacyjne, ich członkowie działają zazwyczaj niezależnie od swoich formalnych struktur.
w pewnym zakresie organizacja wirtualna i heterarchiczna
133
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Podsystem modelu
organizacji
Cecha organizacji hiperarchicznej
Uwagi Modele będące głównym źródłem inspiracji
Struktury (cd.) dobrowolne przystąpienie do organizacji – kryterium kompetencyjne
Przystąpienie do organizacji hiperarchicznej jest dobrowolne, oparte na wewnętrznej motywacji, jednak inni członkowie organizacji mogą weryfikować kompetencje nowych członków.
organizacja sieciowa, wirtualna, heterarchiczna
płynne granice organizacji Organizacja hiperarchiczna może zmieniać swoją wielkość wielokrotnie w trakcie działania – starzy członkowie mogą odchodzić, potem wracać, mogą pojawiać się nowi. Członkami organizacji nierzadko zostają jej klienci, którzy współtworzą produkt w takim zakresie, w jakim go potrzebują. Granice między organizacją i otoczeniem zacierają się.
organizacja sieciowa, wirtualna, heterarchiczna
rozproszenie geograficzne Członkowie organizacji hiperarchicznej mogą pochodzić z różnych regionów, krajów, kultur. Oparcie komunikacji na wykorzystaniu technologii informatycznej powoduje, że fizyczna lokalizacja traci na znaczeniu.
organizacja sieciowa, wirtualna, heterarchiczna
samoorganizacja Członkowie organizacji hiperarchicznej sami decydują o swoim zaangażowaniu w pracę organizacji, jego zakresie. Kryterium wyboru zadania wiąże się z posiadanymi kompetencjami oraz motywacją.
organizacja sieciowa, wirtualna, heterarchiczna, ale także organizacja fraktalna, bioniczna i holarchiczna
modułowość – wyłaniające się subprojekty
Praca w organizacji hiperarchicznej dzielona jest często na subprojekty, moduły, które mogą się wręcz oddzielić od całej organizacji. Można się tu doszukać analogii do organizacji fraktalnej, bionicznej, holarchicznej i wykorzystywanej tam zasady subsydiarności – do realizacji tych subprojektów angażowane są osoby o odpowiednim (ani zbyt wysokim, ani zbyt niskim) poziomie kompetencji.
organizacja sieciowa, wirtualna, heterarchiczna, ale także organizacja fraktalna, bioniczna i holarchiczna
134
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Podsystem modelu
organizacji
Cecha organizacji hiperarchicznej
Uwagi Modele będące głównym źródłem inspiracji
Zarządzania płynna hierarchia – merytokracja
Głównym kryterium wydzielenia ewentualnych struktur decyzyjnych w organizacji hiperarchicznej są kompetencje kluczowe w danym momencie. Powoduje to brak lub ograniczone znaczenie sztywnej hierarchii, ewentualne pojawianie się chwilowych liderów. Było to charakterystyczne także dla modelu organizacji heterarchicznej.
organizacja heterarchiczna
rola inicjatora i koordynatora (orkiestratora)
Przy tworzeniu organizacji hiperarchicznej podobnie jak sieciowej, wirtualnej i heterarchicznej ważna jest rola inicjatora, który jednak potem może stracić na znaczeniu. Ewentualny koordynator (orkiestrator) także może się zmieniać.
organizacja sieciowa, wirtualna, heterarchiczna
symetria informacyjna Dzięki technologii informacyjnej w modelu organizacji hiperarchicznej stworzone są warunki do zachowania symetrii informacyjnej. Posiadanie informacji nie jest więc kryterium wyróżniającym, wyłączne posiadanie informacji nie może być źródłem władzy. Jest to jeden z fundamentów modelu organizacji hiperarchicznej, wyróżniający go od innych modeli organizacji.
w pewnym zakresie organizacja ucząca się, sieciowa, wirtualna, heterarchiczna
Źródło: opracowanie własne.
135
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
2.6 Wady i zalety organizacji hiperarchicznej – podsumowanie
Ze stworzonego opisu modelu organizacji hiperarchicznej wprost wynikają siły, jak również
ograniczenia organizacji utworzonej według jego wytycznych. Do najważniejszych zalet,
które zresztą są przyczyną zainteresowania tą koncepcją, można zaliczyć przede wszystkim
dużą kreatywność i innowacyjność organizacji. Wykorzystanie zaangażowania specjalistów
tworzących hiperarchiczną strukturę może skutkować nieskrępowanym generowaniem dużej
ilości pomysłów, które następnie dzięki brakowi sztywnej hierarchii mogą być poddawane
wnikliwej, opartej niemal wyłącznie na kwestiach merytorycznych weryfikacji.
Elastyczność i skalowalność organizacji hiperarchicznej może się przyczyniać do jej
łatwiejszego dostosowanie do zmian w otoczeniu i redukcji ryzyka związanego z
popełnieniem ewentualnych błędów. Brak sztywnej struktury, zmienne rozmiary takiej
organizacji, brak opierania jej na zasobach materialnych pozwalają dynamicznie zmieniać się
pod wpływem otoczenia, nie generując zbędnych kosztów. W warunkach dużej niepewności
ma to szansę zagwarantować duże bezpieczeństwo, ryzyko w dużej mierze rozkłada się na
członków wspólnoty angażujących swój czas.
Wydaje się także, że sposób działania organizacji hiperarchicznej ma szansę przyczynić się do
wykreowania produktu finalnego cechującego się wysoką jakością. Może to gwarantować
proces szerokiej, wnikliwej weryfikacji wynikający z zaangażowania wspólnoty swobodnie
wymieniającej się uwagami, zachęcającej wręcz członków do konfrontowania opinii.
Analizując pracę Sawhneya i Parikha (2001), można wskazać na jeszcze inne korzyści,
wynikające z czerpania zysków z migracji inteligencji do sieci charakterystycznej dla
organizacji hiperarchicznej. Mechanizmy działania takiej organizacji ułatwiają agregację,
łączenie odizolowanych elementów infrastruktury w całościowe rozwiązania oferowane
poprzez sieć. Organizacja może łączyć enklawy, wyspy inteligencji poprzez infrastrukturę
informatyczną, a następnie przeorganizowywać te jednostki inteligencji z różnych źródeł w
komplementarne, spersonalizowane pakiety dla klientów. Dzięki globalności działań może
łączyć specjalistów z najodleglejszych nawet regionów świata, mających różną wiedzę, ale
także doświadczenia.
Wady organizacji hiperarchicznej mogą się wiązać przede wszystkim z trudnością tworzenia i
zarządzania nią. Podstawowym problemem jest nieprzewidywalność ewolucji rozumienia
celów organizacji oraz związane z tym trudności w koordynacji i kontroli działań. Pod
136
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
wpływem prac wspólnoty cele mogą się zmieniać, ewoluować nawet dość radykalnie. Z
jednej strony jest to siła, zwiększająca elastyczność takiej organizacji. Z drugiej jednak strony
finalny efekt może być odległy od początkowych celów organizacji. Koordynacja działań, ich
ukierunkowywanie musi także opierać się na ogólnej akceptacji, nie na władzy formalnej.
Kolejnym problemem mogą być trudności z utrzymywaniem zaangażowania uczestników
organizacji, które jest jej warunkiem sukcesu. Zaangażowanie to może jednak stopniowo
wygasać, np. pod wpływem ewolucji celów organizacji w kierunku nieakceptowanym przez
część członków.
Innym, nie mniej istotnym problemem jest wpisany w model organizacji hiperarchicznej
szeroki dostęp do wypracowanych rozwiązań i symetria informacyjna. Trudno sobie
wyobrazić stosowanie tego modelu w sytuacji, gdy organizacja chce zachować swoje
działania, rozwiązania w tajemnicy. Postulowana symetria informacyjna może rodzić także
liczne problemy związane z zarządzaniem, szybkością podejmowania decyzji, kontrolą. W
tradycyjnych organizacjach zachowanie asymetrii informacyjnej jest przecież racjonalne,
wiąże się ze stosowaniem licznych instrumentów zarządzania.
Dla organizacji hiperarchicznej charakterystyczne mogą być pewne problemy komunikacyjne
wiążące się z rozproszeniem pracowników organizacji i często ograniczonym kontaktem
fizycznym. Powstanie modelu organizacji hiperarchicznej możliwe było dzięki rozwojowi
sieci społecznych, internetu i współczesnych narzędzi komunikacyjnych. Narzędzia te mają
jednak liczne wady, wiążące się głównie z ograniczaniem fizycznych kontaktów pomiędzy
członkami wspólnoty.
Zestawiając te zalety i wady organizacji hiperarchicznej, można dojść do wniosku, że
wprawdzie bez wątpienia model takiej organizacji nie jest uniwersalnym modelem każdej
organizacji przyszłości, nie ma ambicji zastąpić, wyprzeć tradycyjnych modeli organizacji,
jednak wykorzystanie pewnych charakterystycznych dla niego mechanizmów działania
wydaje się atrakcyjnym uzupełnieniem sposobów działania przynajmniej wybranych
organizacji w środowisku powszechnego usieciowienia. Czy model organizacji
hiperarchicznej rzeczywiście może zostać wdrożony w życie, czy też jest tylko bytem
teoretycznym? Faktycznie funkcjonujących przykładów przedsięwzięć mających cechy takiej
organizacji obecnie można znaleźć bardzo wiele. Najbardziej rozpowszechnionym
przykładem są wszelkiego rodzaju projekty open source, szczególnie związane z tworzeniem
137
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
oprogramowania komputerowego. To właśnie opisując te projekty, można dostrzec wszystkie
z wymienionych wcześniej zalet i wad organizacji hiperarchicznych.
Jednak coraz więcej organizacji także spoza branż związanych z IT zaczyna dostrzegać
korzyści płynące z użycia modeli zbliżonych do modelu organizacji hiperarchicznej.
Budowanie wirtualnych społeczności opracowujących konkretne rozwiązania, projekty
biznesowe może być bowiem przydatne w wielu obszarach. Przykładem mogą być bliskie
wprawdzie branży IT projekty takie jak Wikipedia. Pojawiają się jednak także dużo
odleglejsze zjawiska – nowe hasła w pewien sposób związane z prezentowanym modelem,
takie jak otwarte innowacje (open innovation) (Łobejko, 2010), crowdsourcing (Howe, 2009;
Królak-Wyszyńska, 2011). Część teoretyków widzi zastosowanie dla tego modelu także np. w
nauce (Hessel, 2006), świadczeniu usług prawnych (Jones, 2006) czy generalnie projektach
wymagających współpracy wielu osób o różnych kwalifikacjach (Shah, 2006).
Na koniec tych rozważań trzeba jednak poczynić bardzo istotne zastrzeżenie. Zaproponowany
model organizacji hiperarchicznej, jak każde rozwiązanie modelowe, jest pewnym bytem
abstrakcyjnym, idealnym. Podobnie jak w przypadku wniosku wypływającego z analizy
modelu organizacji heterarchicznej, można mówić tylko o pewnym poziomie
hiperarchiczności organizacji. Jak określono wcześniej, w organizacji hiperarchicznej
mechanizmy charakterystyczne dla hiperarchicznej sieci powinny być w niej stosowane w
kluczowych obszarach działalności, co nie wyklucza pojawiania się w takiej organizacji
lokalnie mechanizmów charakterystycznych dla bardziej tradycyjnych modeli organizacji.
Faktycznie funkcjonujące organizacje mogą raczej w pewnych obszarach wykorzystywać
mechanizmy charakterystyczne dla tego modelu, zbliżać się bardziej lub mniej do wdrożenia
jego postulatów.
W każdym jednak przypadku chęć wykorzystania mechanizmów modelu hiperarchicznej
organizacji wiąże się z przeformułowaniem dotychczasowych zasad zarządzania, wymaga
zdobycia nowych kompetencji przez zarządzających, opracowania nowych strategii. Otwarte
pozostaje pytanie, jak efektywnie można wykorzystać ten model do urzeczywistnienia celów
współczesnych organizacji.
138
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
3 Wyzwania w zarządzaniu organizacją hiperarchiczną – wybrane
aspekty.
W rozdziale trzecim autor postawił sobie za cel wskazanie najistotniejszych nowych wyzwań
wiążących się ze sposobem działania i przede wszystkim możliwością zarządzania
organizacją zbudowaną na podstawie nowego modelu organizacji hiperarchicznej. Wyzwania
te, być może dość paradoksalnie ze względu na współczesność prezentowanych problemów,
pogrupowano według wydzielonych czterech klasycznych funkcji zarządzania, tzn.
planowania, organizowania, przewodzenia – kierowania ludźmi i kontrolowania. Podział ten z
dzisiejszej perspektywy może budzić wiele wątpliwości jako nie uwzględniający
współczesnych wyzwań, przed jakimi stają organizacje i menedżerowie12. To modelowe
(więc z natury rzeczy uproszczone) podejście ułatwia jednak analizę, dzieli ją na łatwiejsze do
identyfikacji podproblemy. Nieprzypadkowo, co może budzić zdziwienie, wiele
współczesnych międzynarodowych, poważnych i nowoczesnych podręczników poświęconych
organizacji i zarządzaniu w swojej strukturze odzwierciedla właśnie podział na te cztery
funkcje zarządzania mimo wymieniania wad tego podejścia (np. Cole, Kelly, 2011; Griffin,
2011; Robbins, Coulter, 2005; Dessler, 2001). Wbrew pozorom, ten klasyczny model stanowi
także dobry punkt wyjścia do opisu wyzwań zarządzania w każdych, w tym także nowych
modelach organizacji, dając szansę przede wszystkim porównania podejść tradycyjnych z
nowatorskimi. To stało się zresztą główną przyczyną wykorzystania go w tym rozdziale.
Trzeba jednak zastrzec, że sam podział na cztery funkcje zarządzania może być źródłem
pewnych niejednoznaczności, gdyż pozostaje podziałem sztucznym, dzielącym pewien spójny
proces, jakim jest zarządzanie organizacją jako całością. Działania związane z realizacją tych
czterech funkcji są ze sobą ściśle powiązane, współzależne, mogą być różnie klasyfikowane
w ich poszczególnych obszarach. Przykładowo, przywództwo w organizacji ściśle wiąże się z
procesem motywowania, budową kultury organizacyjnej (funkcja kierowania ludźmi), ale
także z wytyczaniem celów organizacji, planowaniem (funkcja planowania) i realizacją jej
strategii, sposobem organizowania pracy (funkcja organizowania) oraz jej kontrolowaniem
12 Przykład takiej krytyki można znaleźć choćby w klasycznej już pracy Halesa (1986), który sugerował, że analiza pracy menedżerów powinna być dokonywana nie tyle wyłącznie przez pryzmat funkcji zarządzania, ile przede wszystkim poprzez analizę zachowań menedżerów w konkretnych sytuacjach.
139
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
lub pozostawianiem swobody w zakresie tejże kontroli (funkcja kontrolowania). Autor ma
świadomość tych niejednoznaczności, jednak jego celem nie jest ich przedstawianie.
Zastosowany podział ma przyczynić się do precyzyjniejszego rozumienia wybranych
kluczowych mechanizmów działania organizacji hiperarchicznej i w rezultacie fenomenu jej
funkcjonowania jako całości oraz zrozumienia przede wszystkim konieczności zastosowania
w niej tych nowych mechanizmów zarządzania.
Analiza przez pryzmat funkcji zarządzania zostanie uzupełniona badaniem działań
konkretnych już przykładów organizacji mających cechy organizacji hiperarchicznych.
Analiza ta zostanie dokonana biorąc pod uwagę wykorzystywane przez te organizacje modele
biznesowe, stanowiące operacjonalizację wybranych przedstawionych postulatów związanych
z zarządzaniem nowymi organizacjami, i będzie empiryczną ich ilustracją. Pozwoli to na
przejście od pojęcia modelu organizacji skupiającego się na kluczowych procesach i
aktywnościach do bardziej operacyjnego pojęcia modelu biznesowego organizacji
skupiającego się na kreowaniu wartości i klientach, odbiorcach (Wortmann i in., 2001).
3.1 Planowanie i podejmowanie decyzji
3.1.1 Cele i możliwość ich wytyczania
Jak napisano już wcześniej, organizacja hiperarchiczna jest samoorganizującą się wspólnotą
powstałą wokół wspólnego celu–idei–projektu. Skupienie organizacji wokół celu pojawia się
więc już w samej definicji takiej organizacji – to właśnie ta idea, wizja projektu, wspólna
misja wydaje się ją inicjować i spajać, jest czynnikiem budującym wspólnotę,
ukierunkowującym jej pracę (Goldman, Gabriel, 2005: 92). Głoszona idea ma przede
wszystkim za zadanie przyciągnąć członków wspólnoty, którzy chcieliby zainwestować swój
czas i uwagę w jej tworzenie i rozwój. Początkowo właśnie pozyskanie uwagi interesariuszy,
potencjalnych członków wspólnoty, uwagi jako pożądanego i rzadkiego zasobu (Aluchna i
in., 2008: 22) staje się główną przyczyną konieczności ogłoszenia ogólnej idei projektu.
Nieprzypadkowo jednak mowa jest w tym przypadku raczej o dość rozmytym pojęciu
ogólnego celu lub idei, czasami początkowo przybierającego kształt dość ogólnie
sformułowanego zadania, a nie o jednoznacznym i precyzyjnie sformułowanym celu. Dopiero
pod wpływem działań wspólnoty, w trakcie jej rozwoju ten ogólny cel–idea–projekt może,
choć nie musi, przybrać kształt precyzyjnie określonego celu lub celów, osiąganego poprzez
wypełnianie konkretnych zadań.
140
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Stąd wynika, że tworząca się wspólnota często przynajmniej początkowo działa zupełnie
spontanicznie i często równie spontanicznie przestaje istnieć. Jak określa to Płoszajski (2012:
16), przybiera ona kształt roju, w którym „cele mogą być subiektywnie dorozumiane przez
członków i zmieniać się spontanicznie w różnych etapach działania”. Cele wyłaniać się mogą
zresztą zupełnie przypadkowo z chaotycznej przestrzeni, mieć charakter atraktorów
przyciągających w nieprzewidywany wcześniej sposób jednostki, które wokół nich tworzą
swoistą wspólnotę. Każdy z członków wspólnoty może jednak rozumieć cele w nieco inny,
użyteczny sobie sposób. Jedynym warunkiem spójnego działania jest to, aby sposób
rozumienia tych celów nie generował sprzeczności w zakresie kluczowej aktywności
podejmowanej przez wspólnotę.
Płoszajski (2012: 20–21) analizuje też pewien skrajny przykład wspólnoty rojowej, w której
wspólny cel nie tylko nie jest precyzyjnie sformułowany, ale można mieć wręcz wątpliwość,
czy pojawia się kiedykolwiek. Przykładem tym są zamieszki w Londynie z lata 2011 roku,
podczas których samoorganizujące się (w dużej mierze za pośrednictwem internetu, głównie
Twittera) grupy młodych ludzi łączyły się w imię ogólnie rozumianej walki z policją, przy
czym wydaje się przynajmniej, że przyświecające różnym członkom tej spontanicznej
(ad-hoc) wspólnoty cele ideologiczne były bardzo różne, co uniemożliwiało podjęcie z nią
jakichkolwiek rozmów, rokowań. Nie były zresztą także formułowane żadne postulaty.
Trzeba zauważyć, że podobny charakter ma duża część współczesnych ulicznych protestów,
które potrzebują tylko pewnego hasła, iskry koncentrującej uwagę mas, a następnie
przebiegają w sposób niekontrolowany, choć dość schematyczny: wokół tego hasła tworzą się
spontaniczne wspólnoty zwołujące się do wspólnego działania za pośrednictwem internetu,
ludzie koncentrują się w umówionym punkcie o założonej godzinie, czasami podnosząc
wspólne hasła nawiązujące do owej iskry, idei. Następnie podczas zamieszek wspólnota
rozpada się na wiele mniejszych grupek, których sposób działania, przyjęte metody oraz
ewoluujące wykrzykiwane idee zaczynają się od siebie znacząco różnić, radykalizować poza
kontrolą, często wbrew intencjom początkowych inicjatorów działań (jeśli takowi się
pojawiają). Następnie równie nieoczekiwanie i szybko wspólnota może się rozpaść i już nigdy
w tym samym kształcie nie powstać. Jako dodatkowe przykłady posłużyć mogą demonstracje
w Święto Niepodległości 11 listopada 2011 roku w Warszawie, czy też zamieszki po śmierci
pod kołami radiowozu policyjnego kibica jednej z drużyn żużlowych w Zielonej Górze na
początku października 2011 roku. Podobny charakter miały demonstracje na placu Tahrir w
Kairze w 2011 roku, zamieszki w Syrii w 2011 roku, czy protesty w sprawie ACTA w Polsce
141
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
na początku 2012 roku. W tych trzech ostatnich przypadkach pojawiały się wprawdzie
wydawałoby się wspólne hasła i cele nawołujące do zmiany władzy, odrzucenia
międzynarodowej umowy, jednakże szczegółowy kształt proponowanych postulatów i sposób
ich realizacji w mniemaniu wielu formułujących je grup mógł być drastycznie inny.
Podobny sposób organizowania się wspólnoty wokół jedynie ogólnie sformułowanego celu
lub wręcz nie wokół celu, a jedynie wspólnej aktywności, której cele każdy z członków
wspólnoty musi sobie dookreślić sam, jest wpisany w idee niezwykle popularnych w ostatnich
latach flash mobów. Zgodnie z definicją słownikową, flash mob (2011) to „publiczne
zgromadzenie całkowicie obcych sobie osób, zorganizowanych za pośrednictwem internetu
lub telefonów komórkowych, które wykonują bezcelową aktywność, a następnie rozchodzą
się”. W definicji tej wprost mówi się o braku celu, choć jako ogólny cel przyświecający flash
mobom można rozumieć ideę zabawy13.
Przytoczone przykłady demonstracji ulicznych, czy też flash mobów, jednych i drugich
zwoływanych dzięki wykorzystaniu nowych sieciowych metod komunikacji14, bez wątpienia
mają cechy hiperarchii. Można jednak mieć wątpliwość, czy wspólnoty te można nazwać
organizacjami hiperarchicznymi w rozumieniu rzeczowym organizacji. Kryterium, które
13 Nie należy mylić oryginalnej idei flash mobu jako działalności pozbawionej jakiegokolwiek komercyjnego celu z wymyślonymi później na jej podstawie przez organizacje biznesowe, szczególnie przez agencje PR tzw. smart mobami, których cele nawiązywały do celów wizerunkowych organizacji lub ich produktów. Za smart moby uznać można zresztą także opisane wyżej przykłady demonstracji w Egipcie i Syrii, czy też wiele demonstracji organizowanych przez alterglobalistów.
Oryginalna idea samego flash mobu zrealizowana została po raz pierwszy na Manhatanie w Nowym Jorku 17 czerwca 2003 roku, w godzinach od 19.27 do 19.37, kiedy to tłum około 100 osób skrzykniętych poprzez internet (e-mail i blog) oraz SMS-y otoczył w sklepie należącym do sieci Macy’s dywan z wypisaną ceną 10 000 USD. Członkowie tłumu zostali poinstruowani, żeby mówić sprzedawcy, że są członkami wolnej komuny miłości i chcą kupić „miłosny dywan”. Działania te wzbudziły oczywiście konsternację w otoczeniu (Nicholson, 2005). 14 Wydaje się, że nieprzypadkowy jest fakt, że ilość spontanicznie, dynamicznie, ad hoc organizowanych demonstracji rośnie we współczesnych czasach, wraz z rozwojem internetu, sieci społecznościowych i nowych sieciowych narzędzi komunikacji. Sieć i mechanizmy sieciowej komunikacji są co najmniej skutecznym katalizatorem, jeśli nie czynnikiem sprawczym inicjującym takie wydarzenia. Dodatkowym katalizatorem może być oczywiście specyficzna sytuacja społeczna, polityczna, czy ekonomiczna (np. kryzys finansowy). Znaczenie rosnącej fali protestów, w których bez wyjątku internet był istotnym czynnikiem wzmagającym, zauważył przykładowo opiniotwórczy tygodnik „The Time”, nadając tytuł człowieka roku 2011 „człowiekowi protestującemu”. Uzasadniając ten wybór, Andersen nazywa rewolucje 2011 roku rewolucjami Facebooka, Twittera i YouTube’a i pisze dalej: „media społecznościowe i smart phony nie zastąpiły więzi społecznych i konfrontacji twarzą w twarz, ale pomogły je zintensyfikować, pozwoliły protestującym lepiej się mobilizować i komunikować pomiędzy sobą oraz z całym światem efektywniej niż kiedykolwiek wcześniej” (Andersen, 2011)
142
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
może temu przeczyć, jest bowiem przede wszystkim brak owego celu przyjętego do
osiągnięcia przez wszystkich członków wspólnoty.
Nawet jednak wtedy, gdy wspólnotę łączy w pewnym momencie pewien podzielany przez
wszystkich bardziej lub mniej ogólny rzeczywisty cel ukierunkowujący jej działania i
spajający ją w nieco dłuższej perspektywie niż w przypadku ad hoc zorganizowanych i
niemal natychmiast rozpadających się opisanych tutaj grup, cel taki nie musi być
sformułowany już na etapie tworzenia się wspólnoty i podlegać może ciągłym modyfikacjom
w trakcie jej trwania. We wspólnotach hiperarchicznych cel taki nie przychodzi najczęściej z
góry, nie jest narzucany, lecz członkowie wspólnoty w żmudnym procesie wymiany myśli i
poglądów dyskutują i wypracowują wspólny cel będący ostatecznie twórczym rozwinięciem
idei, misji, która zainicjowała powstanie wspólnoty. Członkowie społeczności mogą składać
propozycje urzeczywistniające dany cel (gdyż często sami chcą skorzystać z proponowanego
rozwiązania), a następnie przekonują do nich innych członków wspólnoty. W pewnym
momencie ktoś może sam lub w stworzonej grupie zająć się ich realizacją. Gdy jednak nie
będzie zainteresowania, nie uda się uzyskać wsparcia dla propozycji, to cel nie będzie
urzeczywistniany. Czasami realizacją propozycji może zająć się pojedyncza osoba i
przekonywać potem wspólnotę przy pomocy już stworzonego rozwiązania. Nowe
rozwiązanie nie jest wprowadzane poprzez przekonywanie, lecz przez demonstrację
(Goldman, Gabriel, 2005: 62).
Kluczowa jest jednak możliwość zabrania głosu w sprawie określenia celów projektu przez
każdego z członków wspólnoty. W ostateczności wspólnota głosuje za danymi ideami, jest to
kryterium ich akceptacji, angażując się w często całkowicie wolontarystyczną pracę nad ich
urzeczywistnieniem (Goldman, Gabriel, 2005: 161).
W tym miejscu warto postawić wprost pytanie, skąd bierze się ten pierwszy cel–idea––projekt
konstytuujący organizację, kto formułuje pierwszą podlegająca potem ewolucji misję
projektu? Jak wspomniano wcześniej, może się zdarzyć, że ta pierwsza idea wyłania się
absolutnie przypadkowo, jest formułowana przez jednostkę upubliczniającą ją w sieciach
komunikacyjnych, natomiast dzięki swojej atrakcyjności idea ta staje się swoistym atraktorem
w chaotycznej przestrzeni, przyciągającym do jej urzeczywistnienia nowych członków
tworzących wokół niej wspólnotę. W tej sytuacji jednostka formułująca tę ideę nie musi
początkowo mieć nawet świadomości, że zainicjuje ona powstanie obiektu, który stanie się
sprawnie działającą organizacją.
143
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Z drugiej jednak strony mechanizm powstania organizacji hiperarchicznej można wyobrazić
sobie także inaczej. Jednostka (działająca samodzielnie lub reprezentująca nawet tradycyjną
hierarchiczną organizację biznesową) może sformułować ogólną misję projektu i umieścić ją
w publicznej przestrzeni komunikacyjnej w internecie, licząc na to, że idea ta swoją
atrakcyjnością przyciągnie internautów i zainicjuje nową organizację. Organizacja taka
miałaby przynajmniej do pewnego stopnia realizować partykularny „interes” swojego
założyciela, inicjatora, przy czym jej członkowie musieliby z jakiegoś powodu postrzegać
realizację tego „interesu” jako korzystną także dla siebie.
W każdym jednak przypadku cele działań organizacji hiperarchicznej mogą podlegać ciągłej
ewolucji pod wpływem działań wspólnoty i w rezultacie osiągnięte wyniki mogą być bardzo
odległe od początkowych założeń inicjatorów projektu. Jedna początkowa ogólna misja może
ewoluować nie tylko w kierunku jednego podzielanego przez wszystkich ogólnego celu, lecz
także w wiązkę semikoherentnych, czyli nie do końca precyzyjnie określonych i w swoim
zbiorze nie zawsze spójnych celów (Krupski, 2009). Możliwe są oba rozwiązania. Ale być
może właśnie na tym mechanizmie opiera się najważniejsza siła organizacji hiperarchicznych
– pojawiają się całkowicie zaskakujące, innowacyjne rozwiązania urzeczywistniające
wybrane, dobrze przemyślane, przeanalizowane i nawet przetestowane wielowymiarowo cele.
To zapewnia zachowywanie dużej elastyczności, pozwala dynamicznie dostosowywać się do
zmian zachodzących w otoczeniu. Organizacja taka ma także łatwość elastycznego
dobierania zasobów pod kątem osiągania tych dynamicznych semikoherentnych celów,
łatwość przeprowadzania zmian, łatwość rozszerzania kompetencji wspólnoty
koncentrowanych wokół wyłaniających się celów. Zmiana staje się elementem całkowicie
naturalnym, nie czymś wyjątkowym, lecz permanentnym. Jak podsumowuje to Płoszajski
(2012: 20), społeczność internetowa „jest znacznie sprawniejsza w reagowaniu na sygnały
otoczenia i dokonywaniu adaptacji niż tradycyjna hierarchiczna [organizacja]”.
Płynność celów organizacji hiperarchicznej może być jednak także jej słabą stroną.
Wytyczanie celów organizacji może być bowiem skutecznym narzędziem zarządzania
organizacją, wpływania na kierunek jej działań (Grudzewski, Hejduk, 2002a). Dla organizacji
biznesowej, która chciałaby wykorzystać współpracę z zainicjowaną przez siebie lub
istniejącą organizacją hiperarchiczną, wywarcie pewnego wpływu na jej kierunek działań
wydaje się kluczowe, aby podjąć ryzyko współpracy z taką organizacją oraz ponieść związane
z tym koszty.
144
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Pewnych wskazówek, które z jednej strony pozwalają na uzyskanie wpływu na kierunek
działań organizacji hiperarchicznej, z drugiej zaś strony nie blokują mechanizmów
zapewniających jej innowacyjność, dostarczają projekty open source rozwijane przez
hiperarchiczne wspólnoty, a inicjowane często przez komercyjne przedsiębiorstwa. Jak
zauważają w swojej pracy na temat zarządzania projektami open source Goldman i Gabriel
(2005: 65), proces tworzenia oprogramowania open source jest procesem ewolucyjnym,
opartym głównie na tworzeniu drobnych usprawnień. Stąd ważne jest, aby został on
zainicjowany wtedy, gdy pojawi się już działający prototyp, który sam w sobie
ukierunkowuje dalsze działania wspólnoty, w pewnym stopniu zawęża zakres możliwych
kierunków rozwoju, modyfikacji celów. Dodatkowo, ich zdaniem, jeżeli rozpoczyna się pracę
od bardziej ogólnej idei, a nie działającego prototypu, nie należy oczekiwać stworzenia
konkretnego rozwiązania, lecz tylko rozwoju tej idei. Oczywiście, we wspólnocie
hiperarchicznej od czasu do czasu ma szansę pojawić się rewolucyjna innowacja, jednak te
skoki są stosunkowo rzadkie. To przypomina proces biologicznej ewolucji. Skoki są
wynikiem eksperymentów, których rezultatów nie można jednak przewidzieć.
Przykładem takiego projektu open source, który został zainicjowany i ukierunkowany już
poprzez działającą pierwszą wersję, jest pierwszy i jeden z najsłynniejszych projektów tego
typu – Linux. W tym przypadku zanim wokół projektu powstała hiperarchiczna wspólnota,
sam Torvalds stworzył jądro nowego systemu operacyjnego, wokół którego powstał cały
system operacyjny oraz narzędzia dodatkowe (Stallman, 1999: 65; Torvalds, 1999: 101). Sam
Torvalds nie zdawał sobie jednak sprawy, co tak naprawdę tworzy i jaki wpływ na rozwój
oprogramowania będzie miał jego projekt15. Przygotowane przez niego rozwiązanie
ukształtowało wprawdzie kierunek rozwoju projektu na wiele lat, jednak cele projektu w
międzyczasie ciągle ewoluowały, zmieniając początkowy system nie do poznania.
Jeszcze dalej w kierunku odgórnego planowania celów we wspólnotach open source idzie
Bacon – praktyk, lider, aktywny uczestnik licznych zakończonych sukcesem projektów open
source wykorzystujących aktywność i zaangażowanie hiperarchicznych wspólnot. W swojej
książce The Art of Community poświęconej zarządzaniu projektami realizowanymi przez
15 W świetle wcześniejszych rozważań na temat źródeł powstania organizacji hiperarchicznej w tym przypadku świadczy to o tym, że projekt rozwoju Linuksa nie tyle spełniał zamierzenia samego Torvaldsa, realizował jego partykularny „interes”, ile raczej projekt stworzonego przez niego jądra Linuksa był swoistym atraktorem w chaotycznej przestrzeni, który przyczynił się do zainicjowania organizacji.
145
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
wspólnoty internetowe sugeruje on, że projekty takie potrzebują nie tylko ogólnego celu, idei,
misji, ale także dość konkretnego planu strategicznego (Bacon, 2009: 44–52). Misja w
projekcie open source, jego zdaniem, jest pojedynczym zdaniem komunikującym główny
ogólny cel projektu, to znaczy określa rodzaj narzędzia, rozwiązania, które ma zostać
stworzone, jego główne funkcje, elementy wyróżniające oraz ogólny sposób realizacji
zadania. Ma być ona, w odróżnieniu od szczegółowych zadań realizowanych w projekcie,
elementem stałym i raczej niepodlegającym zmianom w trakcie realizacji projektu.
Projektowaniu misji powinno towarzyszyć określenie korzyści wynikających z jej realizacji,
możliwych obszarów współpracy oraz potrzebnych do jej realizacji umiejętności, które
wspólnota będzie musiała pozyskać.
Krokiem kolejnym jest stworzenie strategicznego planu projektu, który obejmować będzie
ogólny cel projektu (objective) określający konkretne wyniki do osiągnięcia (cel ten nie może
być nadmiernie rozmyty), szczegółowe cele (goals) z określonymi mierzalnymi kryteriami
sukcesu oraz konkretnym planem realizacyjnym określającym kroki, które powinny być
wykonane. Dodatkowo każdy ze szczegółowych celów powinien mieć swojego „właściciela”,
osobę odpowiedzialną za jego urzeczywistnianie. We wspólnocie hiperarchicznej nie jest to
konieczne, często jednak, zdaniem Bacona, praktykowane. Strategiczny plan projektu
powinien mieć formę dokumentu, który będzie we wspólnocie rozpowszechniony, czytany,
stanie się podstawowym dokumentem określającym wspólnotę, jej kamieniem węgielnym
(Bacon, 2009: 51). Goldman i Gabriel (2005: 140) nazywają taki plan „mapą drogową
projektu” i dodatkowo zwracają uwagę, że powinien on powstawać jako efekt wspólnej pracy
członków społeczności, licznych dyskusji, konsultacji.
Podsumowując te propozycje, można mieć jednak wątpliwości, czy postulowany zakres
planowania, przypominający sposób planowania w tradycyjnych projektach biznesowych
niewykorzystujących zaangażowania wspólnot hiperarchicznych, nie idzie zbyt daleko. Na
problem ten zwracają uwagę także Goldman i Gabriel (2005: 260), pisząc w kontekście
projektów open source, że „zbyt sztywne planowanie, które nie pozwala na wprowadzanie
modyfikacji i zmian, niszczy projekt”. Podobne wątpliwości sygnalizuje Płoszajski (2011:
61), pisząc: „to nie jest problem stworzyć «perfekcyjną» strategię, która będzie
przewidywalna, w pełni kontrolowalna, ale będzie patologią strategii i organizacji także.
Organizacje z taką strategią nie będą wystarczająco ambitne, nie będą miały szansy stworzyć
długo działającej wizji, będą przeregulowane, biurokratyczne i za sukces będą uznawały małe
kroki”.
146
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
W tym miejscu warto zwrócić uwagę na jeszcze jeden dodatkowy problem wiążący się z
nadmiernym planowaniem, specyficzny tylko i wyłącznie dla organizacji hiperarchicznej. Jak
wspomniano wcześniej, ostateczną weryfikacją akceptacji wspólnoty dla określonych przez
nią celów jest stopień zaangażowania się członków wspólnoty w ich osiąganie. W tradycyjnej
organizacji problem ten nie występuje w tej skali, gdyż w ostatecznej sytuacji, gdy zawodzi
pozytywna motywacja do realizacji danego zadania, menedżerowie mogą odwołać się do
zależności hierarchicznych i pewnego aparatu przymusu. W wielu organizacjach
hiperarchicznych koncentrujących przynajmniej częściowo członków wspólnoty, którzy
mogą, ale nie muszą się angażować w jej pracę, środki przymusu nie mogą odgrywać takiej
roli. W sytuacji, gdy cel nie jest akceptowany przez część członków wspólnoty, mogą oni
czasowo lub na stałe zrezygnować z angażowania się w jego urzeczywistnienie (Goldman,
Gabriel, 2005: 149). Pojawia się jednak także dalej idące niebezpieczeństwo. Niezadowoleni
z wyznaczonego celu członkowie wspólnoty mogą zacząć organizować wspólnotę (obecną,
jej część lub zupełnie nową) wokół swojego nowego celu. Może nastąpić zjawisko
rozczepienia, rozwidlenia projektu (ang. forking) (Goldman, Gabriel, 2005: 63). Równy
dostęp do dotychczas wypracowanych rozwiązań, wpisana w specyfikę organizacji
hiperarchicznej symetria informacyjna, kontakt każdego z każdym oraz realność czasu
działania dają możliwość wyjścia z projektu z wynikami dotychczasowej pracy i pociągnięcia
za sobą członków dotychczasowej wspólnoty lub zbudowania w oparciu o te zasoby nowej, w
pewnym sensie konkurencyjnej wspólnoty (Weber, 2004: 64). Obiektem, o który toczyć się
będzie rywalizacja, nie musi być sam finalny wynik, ale także uwaga członków wspólnoty i
wiążące się z tym ich zaangażowanie, poświęcany czas. Bez tych zasobów trudno jednak
wyobrazić sobie trwanie i rozwój wspólnoty, stąd pojawiająca się konkurencja jest
zagrożeniem. Zjawisko rozczepienia projektu w większości przypadków oznacza porażkę
wspólnoty jako całości, jej osłabienie, uszczuplenie rzadkich zasobów. Stąd krytyczne dla
wspólnoty wydaje się, aby sugestie jej członków dotyczące kształtu stawianego przez
wspólnotę ogólnego celu były brane pod uwagę. Jest to sposób zapobiegania istotnym
problemom.
O ile jednak sytuacja rozczepienia projektu jest jednoznacznie zjawiskiem negatywnym w
organizacji hiperarchicznej, o tyle bardzo podobny proces jest wpisany w jej specyfikę i
wręcz świadczy o zdrowym funkcjonowaniu takiej organizacji. Ten proces polega na
tworzeniu przez wspólnotę w ramach ogólnych jej celów, misji, precyzyjniejszych subcelów
skupiających wokół siebie tylko część członków wspólnoty, realizujących równolegle swoiste
147
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
subprojekty. Te cele zresztą mogą mieć jak najbardziej semikoherentny, a także
konkurencyjny charakter. Wspomniana wcześniej wypracowana przez wspólnotę „mapa
drogowa projektu” powinna także opisywać plan rozwoju poszczególnych jego modułów i
związane z tym subcele (Goldman, Gabriel, 2005: 140). Do ich urzeczywistniania zgłaszają
się właśnie wolontariusze, wybierając subcele, przy których osiąganiu mogą wykorzystać
swoje unikatowe kompetencje i z którymi się utożsamiają. Dzięki temu praca wspólnoty staje
się szybsza, ale też bardziej efektywna. Efektywności działań wspólnoty nie musi ograniczać
wtedy jej wielkość (Bacon, 2009: 34).
Różnica pomiędzy rozczepieniem projektu a podziałem wspólnoty na pracujące równolegle
wokół wyodrębnionych, czasem także konkurencyjnych subprojektów zespoły dotyczy więc
dwóch aspektów. Po pierwsze, subprojekty i związane z nimi subcele służą ciągle
urzeczywistnianiu ustalonych wcześniej i akceptowanych przez całą wspólnotę ogólnych
celów, misji, zasad. W przypadku rozczepienia się projektu różnice mogą dotyczyć już
samych ogólnych zasad, misji projektu (lub zasadniczo innego jej rozumienia). Po drugie, po
osiągnięciu poszczególnych subcelów przez wyodrębnione grupy w ramach wspólnoty
następuje ich połączenie i integracja, ewentualnie wybór lepiej sprawdzającego się w
działaniu rozwiązania. Członkowie wspólnoty, którzy zrealizowali swoje podprojekty, mogą
następnie włączyć się w inne prace wspólnoty. W przypadku rozczepienia się projektu
zjawisko integracji nie następuje, a wspólnota trwale się dzieli. Zazwyczaj na zawsze traci
część swoich cennych zasobów.
Inny problem specyficzny dla planowania w organizacji hiperarchicznej dotyczy określenia
horyzontu czasowego urzeczywistniania poszczególnych celów organizacji, czyli planowania
harmonogramów działania. Wprawdzie, jak zauważono już wcześniej, sama możliwość
precyzyjnego określenia celów budzi wątpliwości, a jednym z jego elementów jest
wyznaczenie horyzontu czasowego osiągania celów, jak się jednak okazuje, są jeszcze inne
przesłanki, które utrudniają nawet w procesie konsultacji w ramach wspólnoty realizację tego
zadania. Jak zauważają Goldman i Gabriel (2005: 148), stworzenie jasnego harmonogramu
jest trudne chociażby ze względu na zaangażowanie wolontariuszy, których czas poświęcany
projektowi jest trudny do oszacowania. Nie oznacza to jednak, że realizując zadania, nie
można posiłkować się żadną presją czasową. Pewnych wskazówek w zakresie wyznaczania
horyzontu czasowego osiągnięcia celów znowu dostarczają informatyczne projekty open
source. W ich przypadku czasową presję na urzeczywistnienie poszczególnych celów
szczegółowych wypracowanych w ramach wspólnoty wywierają terminy wydania kolejnych
148
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
wersji oprogramowania open source (Bacon, 2009: 49). Czasami terminy te ustalane są przez
wspólnotę z odpowiednim wyprzedzeniem, czasami mają charakter periodyczny (np.
półroczny). Fakt wyznaczenia konkretnego terminu wydania kolejnej wersji oprogramowania
i chęć członków wspólnoty, aby zdążyć z osiągnięciem wyznaczonego sobie subcelu i
dołączyć wypracowane rozwiązanie do najbliższej wersji pakietu, pełnią funkcję
motywacyjną i w rezultacie wpływają na przyspieszenie prac. Jak zauważa Bacon (2009: 49),
takie rozwiązanie ma także swoje wady – może zniechęcać do osiągania subcelów, które
wymagają więcej czasu niż okres pomiędzy dwiema kolejnymi edycjami pakietu, daje jednak
możliwość ostatecznego przyspieszania prac. W tym przypadku czas urzeczywistnienia
poszczególnych celów i subcelów wypracowanych przez wspólnotę nie jest jak w tradycyjnej
organizacji hierarchicznej narzucony z góry, lecz jest wynikiem wzbudzonej motywacji
wewnętrznej samych członków wspólnoty. Kwestia ta będzie analizowana szczegółowo dalej
w tym rozdziale.
Podsumowując, trzeba zauważyć, że jedynym niezmiennym elementem w procesie
planowania może być co najwyżej misja projektu rozumiana jako jego najbardziej ogólny cel,
kierunek. Misję tę może także doprecyzowywać pierwsza wersja rozwiązania, które
przedstawione zostaje wspólnocie jako materiał wyjściowy do dalszej pracy i doskonalenia.
Sam plan strategiczny, a w szczególności zawarte w nim cele szczegółowe jak najbardziej są
płynne, mogą ulegać ciągłym modyfikacjom pod wpływem działań wspólnoty i zmian w
otoczeniu, mają też często charakter semikoherentny. Plan ten zresztą przez wspólnotę jest
najczęściej tworzony. Próba jego precyzyjniejszego odgórnego dookreślenia zwiększa
wprawdzie szansę ukierunkowania projektu realizowanego przez organizację hiperarchiczną,
ale także zdecydowanie zwiększa ryzyko, że organizacja szybko się rozpadnie, nie akceptując
narzucanych celów, albo wręcz nawet nie powstanie, gdyż nie uda się stworzyć prawdziwej
wspólnoty, która chciałaby zaangażować się w czysto instrumentalne wykonywanie
szczegółowo wyodrębnionych zadań. W proces wyznaczania celów, łącznie z określaniem
terminów ich osiągnięcia, zaangażowana jest tworząca organizację wspólnota. Jest to cecha
wyróżniająca organizację hiperarchiczną, która z jednej strony stanowi o jej sile, ale z drugiej
strony może być także źródłem jej słabości, ograniczeń.
W tym miejscu warto zadać sobie również pytania, jakie cele mogą być osiągane przez
wspólnotę hiperarchiczną, do realizacji jakich zadań wykorzystywana może być organizacja
hiperarchiczna, kiedy warto wykorzystywać ten model. Trudno tu oczywiście stworzyć
zamkniętą listę aktywności, wydaje się jednak, że w pewnych sytuacjach w większym stopniu
149
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
mają szansę ujawnić się przewagi takiej organizacji. Weber (2006: 362–364) wskazuje w tym
zakresie przede wszystkim na problemy o charakterze wielowymiarowym, wymagające
analizy z wielu pozycji. Taką właśnie możliwość daje wspólnota łącząca ludzi o różnych
kompetencjach i doświadczeniach. Powinny to być problemy złożone, wymagające
zaangażowania większej liczby osób do ich rozwiązania. Powinny one być złożone co do
samej koncepcji, nie tylko w zakresie implementacji, rozwiązania. Nie chodzi o żmudność
działań, a raczej o sposób ich komplikacji i wymagane różnorodne kompetencje do ich
zdefiniowania i rozwiązania. Wiedza na temat tych problemów może być przy tym
rozproszona geograficznie wśród różnych jednostek lub grup. W organizacji hiperarchicznej
fizyczne odległości wydają się nie odgrywać istotnego znaczenia. Dodatkowo wiedza może
być rozproszona w niezależnych od siebie częściach, które nie są ze sobą zintegrowane,
połączone. Właśnie na łączeniu tej wiedzy w dużej mierze opiera się wyjątkowość
hiperarchicznej wspólnoty. Może być ona rozproszona w niezdefiniowanych,
niedookreślonych praktykach, które należą do indywidualnych doświadczeń i w normalnych
warunkach większe grupy nie mają dostępu do ich analizy i testowania. Hiperarchiczna
wspólnota w dużej mierze właśnie tymi doświadczeniami może się dzielić i na tym
koncentrować swoją przewagę.
Na jeszcze inny aspekt działań wspólnoty zwraca uwagę Bacon (2009: 35–36). Cele
wspólnoty mogą być związane tylko z możliwością oceniania konkretnych przedstawianych
jej rozwiązań (wspólnoty skoncentrowane wokół odczytu – read-centered communities) lub
na tworzeniu zupełnie nowych rozwiązań (wspólnoty skoncentrowane wokół zapisu – write-
centered communities). W pierwszym przypadku kluczowym elementem jednoczącym
wspólnotę jest dostęp do informacji i z punktu widzenia osiągnięcia tego celu kluczowe jest,
aby każdy z członków wspólnoty miał dostęp do ocenianego rozwiązania i mógł
komunikować się na jego temat z każdym innym członkiem wspólnoty (są to również
warunki konstytuujące organizację hiperarchiczną). Drugi przypadek wymaga zdecydowanie
bardziej złożonych rozwiązań i wtedy współpraca jest dużo bardziej zaawansowana. Dotyczy
ona udzielania wsparcia innym członkom wspólnoty w kreowaniu nowych rozwiązań, czego
wynikiem jest stworzenie nowych jakościowo produktów finalnych będących wynikiem
podjęcia wspólnego wysiłku i zaangażowania uzupełniających się kompetencji.
Wydaje się także, że szczególnie w przypadku dużych organizacji hiperarchicznych istotna
jest pewna modułowość celów – powinny one dzielić się właśnie na opisywane wyżej subcele
skupiające wokół siebie mniejsze grupy członków wspólnoty (Lerner, Tirole, 2002: 220).
150
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Modułowość pozwala odpowiednio się komunikować, zapewnia możliwość odpowiedniej
samokontroli organizacji (Hofmokl, 2009: 223). Kwestie te będą jeszcze szczegółowo
analizowane dalej w tym rozdziale.
3.1.2 Podejmowanie decyzji
Płynność celów organizacji hiperarchicznej i ich modyfikacja pod wpływem działań
wspólnoty jej członków wskazują, że decyzje co do kierunków rozwoju takiej organizacji
muszą być podejmowane grupowo, kolektywnie. Należy więc oczekiwać, że dominujące
modele podejmowania decyzji w organizacji hiperarchicznej będą modelami grupowymi, co
będzie się wiązać z określonymi pozytywnymi, ale także negatywnymi konsekwencjami.
Organizacja taka najbardziej przypomina w tym zakresie tradycyjne grupy interaktywne, czyli
grupy podejmujące decyzje w procesie otwartej dyskusji, prowadzenia sporów, uzasadniania
swoich rozwiązań (Griffin, 1998: 287). Różnica między tradycyjną grupą interaktywną a
wspólnotą hiperarchiczną wiąże się jednak przede wszystkim z brakiem kontaktu twarzą w
twarz pomiędzy jej uczestnikami. Dyskusja związana z podjęciem decyzji toczy się za
pośrednictwem internetu, a jej uczestnicy mogą być rozsiani po całym świecie.
Siłą każdego grupowego procesu podejmowania decyzji jest przede wszystkim wymiana
informacji pomiędzy różnymi osobami zaangażowanymi w proces decyzyjny. To właśnie
różnorodna ich wiedza, kwalifikacje, doświadczenia sprawiają, że ostateczne decyzje mają
szanse być lepsze, bardziej przemyślane, głębsze (Sosnowska, 1999: 64; Dennis, 1996: 433),
może zostać wypracowanych więcej wariantów decyzyjnych pozwalających w głębszy
sposób zrozumieć problem, którego dotyczy decyzja. Nie bez znaczenia jest także fakt, że
wspólne podejmowanie decyzji, udział w całym procesie wielu członków organizacji ma
szansę zwiększyć ich zaangażowanie, poprawić komunikację oraz zwiększyć stopień
akceptacji podejmowanej decyzji (Griffin, 1998: 289).
Trzeba również zauważyć, że wspomniane korzyści grupowego podejmowania decyzji mogą
zostać osiągnięte tylko w sytuacji, gdy członkowie zespołu podejmującego decyzje
rzeczywiście będą się wymieniać informacjami. Jednak w niektórych przypadkach wymiana
informacji w tradycyjnych grupach interaktywnych jest szczątkowa, wielu członków grup
zatrzymuje ważne informacje dla siebie (Stasser, 1992). Skutkiem tego może być obniżenie
jakości podejmowanych decyzji (Gigone, Hastie, 1993; Stasser, Stewart, 1992).
Dennis (1996: 446) zauważa jednak, że wykorzystanie technologii informacyjnych przy
grupowym podejmowaniu decyzji może fundamentalnie zmienić sposób wymiany informacji
151
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
w grupach. Jego badania dowodzą, że grupy wykorzystujące narzędzia informatyczne
wymieniają więcej informacji niż grupy niekorzystające z takich narzędzi. Wiąże się to z
wykorzystaniem pamięci grupowej (cały proces dyskusji jest spisany i jest do niego pełny
dostęp), równoległą pracą nad wieloma zagadnieniami oraz pewnym poczuciem
anonimowości pojawiającym się dzięki brakowi kontaktu twarzą w twarz. W związku z tym,
że elementy te są charakterystyczne dla sposobów działania organizacji hiperarchicznej,
wniosek ten wprost można rozciągnąć na tego typu organizację. Dyskusja odbywająca się na
poziomie forów dyskusyjnych, do której wszyscy członkowie wspólnoty mają dostęp,
jawność prezentowanych opinii – to wszystko sprzyja wymianie informacji pomiędzy
członkami wspólnoty i w rezultacie podnoszeniu jakości grupowych decyzji.
Grupowe podejmowanie decyzji ma jednak także liczne wady. W literaturze przedmiotu
wskazuje się przede wszystkim na wydłużony czas podejmowania decyzji i straty ponoszone
w toku procesu podejmowania decyzji spowodowane często bezskutecznym przekonywaniem
się wzajemnie członków grupy do określonych racji (Griffin, 1998: 289; Sosnowska, 1999:
64), wspomniane już wyżej problemy z dzieleniem się szczególnie unikatowymi
informacjami i tendencja do poświęcania większej ilości czasu raczej na analizowanie
informacji znanych wszystkim członkom grupy niż informacji znanych tylko niektórym
(Dennis, 1996; Sosnowska, 1999: 64), niebezpieczeństwo niepodejmowania decyzji
optymalnych, lecz kompromisowych (Griffin, 1998: 289), zdominowania grupy przez
jednego z członków (Sosnowska, 1999: 64; Griffin, 1998: 289) oraz myślenie grupowe
(Tyszka, 1999; Sosnowska, 1999: 64; Griffin, 1998: 289; Forlicz, 2008: 126), czyli sposób
myślenia preferujący zachowanie spójności grupy nad jakość decyzji opartą na faktach.
Część z tych problemów bez wątpienia będzie pojawiać się także w organizacjach
hiperarchicznych, choć ich specyficzny sposób działania będzie raczej sprzyjać obniżeniu ich
znaczenia. Rzeczywiście w organizacji hiperarchicznej preferującej grupowy sposób
podejmowania decyzji problemem może pozostawać czas podjęcia decyzji. Dyskusje,
uzgodnienia, konsultacje mogą prowadzić do wydłużania się procesu decyzyjnego. Część
rzeczywiście działających organizacji hiperarchicznych wypracowało rozwiązania
rozwiązujące ten problem, wiążące się z założonym ograniczaniem czasu dyskusji i
następującego potem głosowania w zakresie wyboru opcji, wprowadzenia mechanizmu cichej
zgody (lazy consensus) gwarantującego możliwość działania, jeśli nie pojawi się wyraźni głos
sprzeciwu itp. (Mrówka, 2012).
152
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Jak wspomniano, problem dzielenia się informacjami w organizacji hiperarchicznej udaje się
przynajmniej częściowo zniwelować poprzez wykorzystanie narzędzi informatycznych.
Podobnie zresztą udaje się ograniczyć skłonność do zadowalania się rozwiązaniem
kompromisowym, a nie optymalnym. Z drugiej strony w opisywanym wcześniej badaniu
Dennis (1996) zauważa, że wykorzystanie systemów informatycznych wspomagających
grupowe podejmowanie decyzji nie gwarantuje, że odpowiednia uwaga wspólnoty przy
dzieleniu się informacjami skupiać się będzie na informacjach unikatowych, znanych tylko
niektórym jej członkom. Są jednak także badania (np. Arazy i in., 2006) pokazujące, że
różnorodność grupy (w tym pojawienie się rozproszonych unikatowych informacji) podnosi
jakość finalnego wyniku osiąganego przez wspólnotę hiperarchiczną, czyli te rozproszone
opinie muszą mieć wpływ na finalnie podjętą decyzję (kwestia ta będzie jeszcze bardziej
szczegółowo analizowana w części poświęconej samokontroli organizacji).
Kolejny wskazany wyżej problem związany z grupowym podejmowaniem decyzji dotyczył
niebezpieczeństwa dominacji grupy przez jednego z jej członków. W tym przypadku istnieje
oczywiście też takie niebezpieczeństwo w organizacjach hiperarchicznych, wydaje się jednak,
że w tym przypadku ograniczenie kontaktów twarzą w twarz zmniejsza prawdopodobieństwo
pojawienia się takiego zjawiska. Dominacja grupy przez jednego z członków wiąże się
najczęściej z wykorzystaniem przez niego posiadanej charyzmy (Weber, 2002), a w
organizacji hiperarchicznej, gdzie członkowie są rozproszeni geograficznie i nie mają szansy
spotykać się regularnie osobiście, charyzma wprawdzie może zbudować autorytet, lecz jest to
zdecydowanie rzadsze (O’Mahony, Ferraro, 2007: 1081; Wellman, Gulia, 1999).
Ostatnia z wymienianych wad grupowego podejmowania decyzji dotyczyła
niebezpieczeństwa pojawienia się myślenia grupowego. Jak zauważa Forlicz (2008: 126),
pojawieniu się tego zjawiska sprzyjają pewne okoliczności. Są to, po pierwsze, zwiększona
integracja, sympatia członków grupy. We wspólnocie hiperarchicznej ograniczenie kontaktów
osobistych i zastąpienie ich wirtualnymi nie sprzyja rosnącej integracji. Po drugie,
grupowemu myśleniu sprzyja izolacja od otoczenia i brak możliwości konfrontacji pomysłów
z otoczeniem. To zjawisko dotyczy także wirtualnych sieci społecznych, co potwierdzają
Hinds i Lee (2008: 4), jak jednak zaznaczają, zamkniętych sieci społecznych. Tymczasem
cechą organizacji hiperarchicznej jest jej otwartość, płynność granic, zmieniający się ciągle
skład wspólnoty. W tym więc przypadku są to także zjawiska utrudniające rozwinięcie się
grupowego myślenia. Po trzecie, pojawieniu się grupowego myślenia sprzyja silny stres
wynikający z wagi podejmowanych decyzji, presji czasu. Tego zjawiska rzeczywiście w
153
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
organizacjach hiperarchicznych nie udaje się całkowicie wyeliminować. Po czwarte w końcu,
grupowemu myśleniu sprzyja istnienie silnego przywództwa. Wątek ten będzie analizowany
jeszcze dalej w tym rozdziale, lecz w tym miejscu należy już zauważyć, że przywództwo w
organizacji hiperarchicznej jest raczej rozproszone i trudno je wiązać tylko z jedną osobą, co
także nie wydaje się czynnikiem sprzyjającym pojawienie się grupowego myślenia.
Wydaje się więc, że prawdopodobieństwo pojawienia się grupowego myślenia jest raczej
mniejsze niż w większości organizacji tradycyjnych. Potwierdzają to zresztą także Arazy i in.
(2006), dodatkowo zauważając, że także zróżnicowanie grupy charakterystyczne dla
organizacji hiperarchicznej redukuje destrukcyjne aspekty grupowego podejmowania decyzji,
takie jak właśnie myślenie grupowe czy zjawisko konformizmu.
Podsumowując, wydaje się, że w organizacji hiperarchicznej zalety grupowego
podejmowania decyzji przewyższają zdecydowanie jego wady, zagrożenia, jakie wiążą się z
tym procesem. Nie oznacza to, że zagrożenia te nie mogą stać się w takiej organizacji
realnymi problemami. Należy więc zadać sobie pytanie, jak zwiększyć prawdopodobieństwo
sukcesu decyzji podejmowanych przez wspólnotę.
Podstawowym warunkiem sukcesu grupowego podejmowania decyzji w organizacji
hiperarchicznej wydaje się jawność całego procesu decyzyjnego. Jawność ta zresztą wpisana
jest w cechy organizacji hiperarchicznej. Wiąże się to z nieskrępowanym dostępem do
wszystkich informacji zgromadzonych przez wspólnotę, uzyskiwaną symetrią informacyjną.
Można jednak sobie wyobrazić pojawienie się pewnych sytuacji patologicznych
ograniczających dostęp do informacji. Jak zauważają Goldman i Gabriel (2005: 145),
„zdrowa atmosfera we wspólnocie zostanie zburzona, jeśli wspólnota zauważy, że część
najważniejszych decyzji podejmowana jest potajemnie przez wydzieloną grupę”. Wszyscy
członkowie wspólnoty, niezależnie od motywów zaangażowania w jej pracę, zajmowanej
pozycji poza wspólnotą, powinni mieć więc równy dostęp do informacji i zachowywać wpływ
na podejmowane decyzje. Wszelkie decyzje powinny być podejmowane w sposób otwarty,
przy wykorzystaniu list mailingowych, grup dyskusyjnych, czyli narzędzi zapewniających z
jednej strony zachowanie pamięci grupowej, z drugiej gwarantujących każdemu członkowi
wspólnoty dostęp do historycznych oraz bieżących informacji. Dodatkowo, jak zauważają
Goldman i Gabriel (2005: 78), spisywanie propozycji decyzji przyczynia się także do ich
konkretyzacji i podnosi ich jakość.
154
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Jawność i otwartość całego procesu podejmowania decyzji nie wyklucza jednak pewnej jego
formalizacji. Formalizacja natomiast może być odpowiedzią na wybrane wady grupowego
podejmowania decyzji. Liczne badania wskazują bowiem, że organizacje z bezpośrednimi
demokratycznymi formami partycypacji w proces decyzyjny mają problemy ze spójnością
działań i podejmowaniem decyzji w momencie gwałtownego wzrostu (Rothschild, Whitt,
1986; Whyte, Whyte, 1988). Jak zauważają O’Mahony i Ferraro (2007: 1081), „potrzeba
koordynacji współzależnych działań i integracja wkładu poszczególnych członków wspólnoty
w kontekście finalnego produktu mogą przyspieszyć potrzebę stworzenia akceptowanego
przez wszystkich systemu władzy”. I znowu wskazówką w tym zakresie mogą być faktycznie
działające wspólnoty skupione wokół informatycznych projektów open source, w których
wypracowane zostały formalne procedury podejmowania decyzji. Jak zauważają Goldman i
Gabriel (2005: 62), chociaż całe wspólnoty open source mają nierzadko setki uczestników,
zazwyczaj istnieje grupa mniej niż 10 osób (grupa rdzeniowa – core group), która ma
najwyższy status i koordynuje nieformalną komunikację wspólnoty. Grupa ta pracuje jak
zwykła grupa zarządzająca projektem, tylko jest rozproszona geograficznie i dostaje
natychmiastową informację zwrotną na temat wszystkich podejmowanych decyzji.
Dodatkowo przy dużych projektach open source, mogą być one podzielone na podprojekty, z
których każdy ma swoją grupą rdzeniową.
Podobnie formalne procedury podejmowania decyzji we wspólnotach open source opisuje
Shah (2006a: 1002). Wprawdzie właścicielem kodu w projekcie jest cała wspólnota, istnieje
jednak wyodrębniony podzbiór jej członków, „komitet” podejmujący decyzje dotyczące
projektu.
W organizacjach hiperarchicznych ostateczne decyzje mogą być podejmowane także przez
jednego decydenta (np. wskazanego wcześniej przez wspólnotę w demokratycznych
wyborach) ukierunkowującego działania wspólnoty, tzw. oświeconego dyktatora (benevolent
dictator) (Howe, 2008: 284). Nawet w tym przypadku chodzi o ostateczny akt podjęcia
decyzji, wzięcie za nią odpowiedzialności, zaś cały proces dochodzenia do niej oparty jest na
szeroko zakrojonych konsultacjach w całej wspólnocie. W praktyce szczegółowe procedury
wypracowane w konkretnych projektach mogą istotnie różnić się od siebie. Przykładowo, w
projekcie Apache16 do wprowadzenia decyzji potrzebne są co najmniej 3 pozytywne głosy
16 Serwer HTTP.
155
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
tzw. starszych projektantów przy braku głosu sprzeciwu. Głos przeciw musi być natomiast
zawsze uzasadniony. Takie głosowanie jest także potrzebne przy rekrutacji nowego starszego
projektanta (Goldman, Gabriel, 2005: 162). W projekcie Jini17 natomiast partycypować mogły
dwa rodzaje członków: osoby indywidualne oraz przedsiębiorstwa. Te dwa typy członków
skupione były w dwóch osobnych „domach”. W każdym domu decyzje podejmowano
demokratycznie, ale ważne decyzje wymagały zgody obu domów. Była też komisja, do
której można się było odwołać w razie konfliktu – w niej po trzech przedstawicieli miał każdy
z domów oraz inicjator projektu – Sun Microsystems. Decyzja komisji była ostateczna
(Goldman, Gabriel, 2005: 57).
Jak już wspominano, cechą charakterystyczną wielu projektów realizowanych we
wspólnotach hiperarchicznych jest ich modułowość. To modułowość wiąże się także z
ułatwieniem procesu podejmowania decyzji. Istotną wadą grupowego podejmowania decyzji
jest bowiem wydłużony czas ich podejmowania, który rośnie dodatkowo wraz ze
zwiększaniem się grupy. Modułowość projektu może natomiast prowadzić do naturalnego
ograniczania wielkości grup skupionych wokół poszczególnych modułów. W tym aspekcie
może jednak pojawić się także pewien element formalizacji, związany z pojawieniem się w
wielu wspólnotach stanowiska „właściciela modułu” (modul owner), odpowiedzialnego za
podejmowanie decyzji dotyczących kształtu danego modułu, wprowadzanie w nim zmian itp.
(Goldman, Gabriel, 2005: 149–150). Funkcja takiego właściciela modułu może być pełniona
przez pojedynczą osobę lub, jak wspomniano, przez grupę osób, pewien komitet. Każdy z
członków komitetu może dokonywać drobnych zmian, zaś w sprawach ważniejszych decyzje
podejmowane są wtedy zazwyczaj grupowo.
Władza właściciela modułu, podobnie jak władza „oświeconego dyktatora” związana z
możliwością podejmowania decyzji, jest jednak ciągle bardzo ograniczona. Może on bowiem
podejmować decyzje tylko tak długo, jak długo cieszy się zaufaniem wspólnoty. Jego
autorytet oparty jest na kwestiach merytorycznych. Jeżeli duża część uczestników wspólnoty
nie zgadza się z podjętymi decyzjami, taki lider może zostać odsunięty lub nastąpi opisane
wcześniej zjawisko rozdzielenia się projektu (forking). Rozwiązaniem jest angażowanie
wspólnoty w proces podejmowania decyzji, choćby na zasadzie konsultacji. Jeżeli ludzie
17 Projekt open source zainicjowany przez Sun Microsystems, zestaw technologii i usług sieciowych bazujących na Javie.
156
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
czują się zaangażowani, ich opinie są brane pod uwagę i cenione, wtedy wspólnota generalnie
będzie akceptowała podejmowane decyzje. Jeżeli natomiast wspólnota będzie czuła, że
decyzje są podejmowane wbrew niej, będzie się im sprzeciwiać.
Oznacza to, że mimo pewnej formalizacji procesu decyzyjnego ciągle ważnym czynnikiem
jest zachowanie pewnego konsensusu w kwestii podejmowanych decyzji, co zwiększa
znaczenie umiejętności przekonywania do swoich racji posiadanej przez poszczególnych
członków wspólnoty. Teoretycznie wprawdzie każdy ma taką samą możliwość inicjowania
zmian, w tym zmian strategicznych, nie każdy jednak będzie w stanie wokół swoich
pomysłów zbudować grupę zwolenników, kontynuatorów. Pozycja we wspólnocie oparta jest
więc na wiedzy, doświadczeniu (ale tylko tych elementach wykazanych wcześniej w
działaniu w ramach wspólnoty) oraz na umiejętnościach perswazyjnych.
Delikatność struktury wspólnoty, jej niestałość, fakt, że przynależność do niej opiera się
często na wolontariacie, powoduje, że pojawia się jeszcze jeden problem związany z
decydowaniem, szczególnie gdy decyzje nie są podejmowane przez całą wspólnotę, lecz
przez pewnych jej przedstawicieli, komitety. W wielu przypadkach problemem może być nie
tyle wprowadzenie zmian w wyniku podjęcia konkretnej decyzji, ile raczej ich
niewprowadzenie, odrzucenie sugestii, które zrodzą się we wspólnocie. Ich autorzy mogą się
bowiem poczuć odrzuceni, niedocenieni. W tej sytuacji decydent może poprosić autora
propozycji o dokonanie korekt lub zachęcić do stworzenia oprócz oficjalnego rozwiązania
roboczego, pewnego prototypu, dzięki któremu autor będzie miał jeszcze raz szansę
przekonać pozostałych członków wspólnoty. W ten sposób poszczególni członkowie
wspólnoty uzyskują informację zwrotną i zdobywają doświadczenia (Goldman, Gabriel,
2005: 150).
Jak zauważa jednak Shah (2006a: 1012) w odniesieniu do wspólnot skupionych wokół
informatycznych projektów open source, każde ograniczenie mechanizmów
demokratycznych w zakresie podejmowania decyzji i zwiększenie znaczenia elementów
kontrolnych i ograniczających, w tym formalizacja procesu decyzyjnego, zwiększa
prawdopodobieństwo niespełnienia oczekiwań poszczególnych członków wspólnoty i wiąże
się z ryzykiem ograniczenia wkładu członków wspólnoty w jej pracę. Jak zauważa kluczowe
jest zapewnienie członkom wspólnoty możliwości działania w sposób, który sami uznają za
pożądany, z drugiej jednak strony nieograniczanie możliwości przedstawiania różnych
punktów widzenia, przekazywania sobie informacji zwrotnej itp. Jeszcze raz wskazuje więc to
157
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
na znaczenie pełnego dostępu do informacji we wspólnocie hiperarchicznej i stworzenie
możliwości wymiany poglądów pomiędzy poszczególnymi członkami wspólnoty.
Podsumowując rozważania na temat sposobów podejmowania decyzji we wspólnotach
hiperarchicznych należy zauważyć, że decyzje te rzeczywiście podejmowane są głównie
grupowo. Stopień zaangażowania wspólnoty i wpływ poszczególnych jej członków na
ostateczny kształt decyzji może być jednak różny, podobnie jak zakres formalizacji procesu
decyzyjnego. Sposób podejmowania decyzji zmienia się zresztą często wraz z rozszerzaniem
się wspólnoty. System podejmowania decyzji ewoluuje w trakcie istnienia projektu.
Początkowo rolę głównego decydenta może pełnić inicjator projektu, którego rola może
stopniowo słabnąć na korzyść całej wspólnoty i wypracowanych w niej mechanizmów
demokratycznych (O’Mahony, Ferraro, 2007). Późniejszy rozrost wspólnoty może oznaczać
dla odmiany wprowadzenie elementów formalizacyjnych, biurokratycznych. W pewnym
momencie wypracowana zostaje równowaga pomiędzy mechanizmami biurokratycznymi i
demokratycznymi.
Ta ewolucja może także dotyczyć zaangażowania poszczególnych osób i grup. Tak jest
przykładowo w odnoszących sukces projektach open source, w których w różnych
momentach zaangażowane są różne osoby, grupy. Ich rola zmienia się w czasie –
ograniczenie roli nie oznacza koniecznie porażki, tylko zakończenie danego etapu prac,
rozwiązanie danego problemu. Poszczególne wspólnoty tworzą się, znikają, a potem często
znowu się odradzają (Goldman, Gabriel, 2005: 55).
Mimo wszystko warunkiem powodzenia działań podejmowanych we wspólnocie
hiperarchicznej wydaje się umiejętność wykorzystania potencjału członków takiej wspólnoty,
co wiąże się z koniecznością zaangażowania w proces decyzyjny jak największej grupy osób
wyposażonych w unikalne kompetencje, nawet jeśli to zaangażowanie będzie wiązało się
wyłącznie z konsultowaniem decyzji, wysłuchanym głosem doradczym. Trzeba jednak
pamiętać, że ostatecznym kryterium oceniania decyzji jest stopień utożsamienia się z nimi
wspólnoty, wiążący się z czynnym włączeniem się w dalsze prace nad projektem.
3.1.3 Kluczowe zasoby
W latach 90. XX wieku rozwinęła się zasobowa teoria organizacji (Resources Based View of
the organization – RBV). Źródeł tego podejścia należy szukać w ideach sformułowanych
przez Penrose’a (1959), Wernerfelta (1984) i Barneya (1991). Zasobowa teoria zakłada, że
organizacja jest zbiorem aktywów (zasobów) i umiejętności (capabilities) (Obłój, 2007: 127).
158
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Teoria ta opiera się na założeniu, że przewaga konkurencyjna uzyskiwana jest dzięki
optymalnemu doborowi i alokacji zasobów na niedoskonałym rynku, przy czym istnieje taki
optymalny zbiór zasobów oraz zarządzanie optymalne w danych warunkach rynkowych
(Gospodarek, Krupski, 2010: 221). Zasoby te powinny być rzadkie, cenne, niesubstytucyjne,
odpowiednio dobrane, aby ich wykorzystanie było trudne do naśladowania. Większość
zysków osiąganych przez organizację może wynikać właśnie z wykorzystania tych rzadkich
zasobów (materialnych – tangible i niematerialnych – intangible), czy też jak określają to
Hamel i Prahalad (1999), z wykorzystania zbudowanych przy pomocy posiadanych zasobów i
umiejętności wyróżniających kluczowych kompetencji (core competences). Budowanie i
wykorzystanie tych kluczowych kompetencji i powiązanych z nimi kluczowych zasobów, tzn.
zasobów, które przyczyniają się do uzyskania przewagi konkurencyjnej organizacji, powinno
stać się głównym obszarem aktywności organizacji. Zwłaszcza że, jak podkreślają
Gospodarek i Krupski (2010: 222), narastająca turbulencja otoczenia i niemożność
przewidywania jego zmian powodują, iż strategię organizacji łatwiej jest budować wokół
istniejących w organizacji zasobów lub wokół zasobów, do których organizacja ma dostęp,
poprzez wykorzystywanie okazji stwarzanych dzięki tym zasobom, a nie w oparciu o
prognozy zmian otoczenia. Z perspektywy organizacji hiperarchicznych zapewniających
szeroki i elastyczny dostęp do różnorodnych zasobów dostępnych w sieci, pozwalających
zapełnić ewentualne luki zasobowe, ta perspektywa wydaje się szczególnie obiecująca, choć
specyfika działania takiej organizacji wymagać będzie specyficznego sposobu zarządzania
tymi zasobami. Wydaje się jednak, że organizacja hiperarchiczna stwarza warunki, jak chce
Krupski (2011: 162), do wykorzystania równolegle wielu różnych okazji rynkowych dzięki
szerokiemu dostępowi do zasobów.
Efektem działań organizacji hiperarchicznej jest w większości przypadków powstanie
produktu, dzieła, które wyróżnia się swoimi atrybutami niematerialnymi, intelektualnymi.
Podstawowymi zasobami potrzebnymi organizacjom hiperarchicznym, decydującymi o ich
sukcesie są więc zasoby niematerialne, w szczególności wiedza jej członków potrzebna do
osiągnięcia zdefiniowanego celu. Kluczowa jest więc kwestia przyciągnięcia, wykorzystania i
zatrzymania wiedzy i kompetencji ludzi tworzących wymieniającą się pomysłami wspólnotę.
Sposób zarządzania ludźmi powinien być jednak w organizacji hiperarchicznej odmienny niż
w tradycyjnych organizacjach, choćby ze względu na otwartość wspólnoty, ograniczoną rolę
sztywnych hierarchii, merytokratyczny charakter wspólnoty, często wolontarystyczny w niej
udział. Wydaje się, że znakomicie pasuje tu pogląd Perechudy (2007: 14), że „organizacje
159
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
przyszłości wymuszają krańcową zmianę w podstawach teoretycznych zarządzania kadrami.
Klasyczne narastanie turbulencji otoczenia wpływa negatywnie na trwałość dotychczasowych
procedur poszukiwania, zatrudniania, doskonalenia oraz zwalniania pracowników”. Można
wręcz mieć wątpliwości, czy w organizacji hiperarchicznej można mówić o zatrudnieniu
pracowników i ich zwalnianiu. Pojęcia te sugerują bowiem wpływ na te kwestie osób
trzecich, decydentów, menedżerów. W organizacji hiperarchicznej decyzje o zaangażowaniu
w jej działania podejmuje sam zainteresowany, użyczając swojego czasu organizacji. W
interesujący sposób ujmuje to Shirky (2010), pisząc o tzw. nadwyżce poznawczej (cognitive
surplus), czyli o wolnym czasie ludzi, w tym wolnym czasie wykształconej części populacji,
jako o globalnym zasobie, który stał się dostępny we współczesnym świecie innym, w tym
organizacjom, dzięki połączeniu ludzi w sieci, dzięki możliwości nieskrępowanej wymiany
myśli pomiędzy dowolnymi jednostkami. To o ten wolny czas specjalistów jako o pewien
cenny zasób, który można pozyskać i ukierunkować, zabiegają właśnie organizacje
hiperarchiczne, to on staje się elementem ich przewagi konkurencyjnej. Jak pokazuje Shirky,
dzięki skali zjawiska, ilości dostępnego dzięki współczesnej sieci zasobu, jakim jest wolny
czas specjalistów, nawet wykorzystanie go w minimalnym zakresie może doprowadzić do
spektakularnych efektów. Przykładowo, wszyscy Amerykanie każdego roku poświęcają około
200 mld godzin na oglądanie telewizji. To 2 tys. razy więcej niż czas poświęcony przez
wszystkich twórców na stworzenie Wikipedii (Shirky, 2010).
Stąd wynika, że jednym z najcenniejszych zasobów organizacji hiperarchicznej może być
wolny czas tysięcy połączonych specjalistów zdobyty na potrzeby realizowanego projektu.
Bez wątpienia członków wspólnoty hiperarchicznej można określić mianem pracowników
wiedzy, czyli osób zajmujących się tworzeniem, rozpowszechnianiem i praktycznym
wykorzystaniem wiedzy. Tym, co wyróżnia pracowników wiedzy, jest potrzeba dużej
autonomii, inna motywacja i odmienne podejście do wykonywanych zadań (Davenport, 2007:
33). Jak zauważa Perechuda (2007: 141–142), w nowoczesnych organizacjach (sieciowej,
wirtualnej, fraktalnej, inteligentnej, uczącej się i innych) „ma się do czynienia z
pracownikami oraz agentami wiedzy, którzy nie sprzedają swojej pracy, lecz udostępniają na
okres umowy swoją wiedzę oraz kapitał intelektualny”. I dalej: „Agenci wiedzy są
koczownikami wiedzy, wędrującymi od jednej do drugiej firmy, uczestniczącymi w jednym
lub równolegle wielu projektach. Utrzymywanie długotrwałych kontaktów z agentami wiedzy
jest nader korzystne dla przedsiębiorstwa sieciowego” (Perechuda, 2007: 143). Oznacza to, że
niezwykle trudno jest pozyskać wolny czas członków na wyłączność. Organizacja
160
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
hiperarchiczna powinna wprawdzie dążyć do takiej sytuacji, jednak specyficzna dla
współczesnych pracowników wiedzy jest ich niechęć do trwałego wiązania się, uzależniania
od jednej tylko organizacji. Szczególnie że w organizacji hiperarchicznej w stosunku do
wolontarystycznych jej członków nie ma mowy także o jakiejkolwiek formalnej umowie
wiążącej ich z organizacją.
Taki stan rzeczy nie gwarantuje możliwości stałego utrzymywania tych samych zasobów,
tych samych pracowników. Jest to jednak cecha charakterystyczna takiej organizacji,
wynikająca z jej płynnych granic. Z drugiej strony można zastosować kolejną analogię z
przedsiębiorstwem sieciowym. Jak pisze Perechuda (2007: 226), „Potencjał innowacyjny
przedsiębiorstwa sieciowego jest utrzymywany dzięki ustawicznej rekonfiguracji jego
zasobów wewnętrznych, następującej w trakcie równoległego realizowania wielu projektów i
przedsięwzięć”. W organizacji hiperarchicznej można mówić nie tyle o rekonfigurowaniu
zasobów wewnętrznych, ile o rekonfigurowaniu wewnętrznych i zewnętrznych zasobów.
Elastyczność organizacji, jej zmienność, możliwość równoległego urzeczywistniania różnych
celów użytecznych z punktu widzenia różnych członków jest możliwa właśnie dzięki tej
otwartości granic i nieskrępowanemu dopływowi i odpływowi zasobów.
Trzeba jednak zauważyć, że wiele zadań, szczególnie tych związanych z wykonywaniem
czynności technicznych, może być realizowanych także przez członków zatrudnianych na
tradycyjnych zasadach, otrzymujących za swoją pracę wynagrodzenie, do których stosować
można praktyki zarządzania ludźmi sprawdzone w tradycyjnych organizacjach. Tak dzieje się
choćby w wielu informatycznych projektach open source, gdzie we wspólnocie przy realizacji
wielu różnych zadań współpracują zarówno wolontariusze, jak i opłacani pracownicy
zatrudnieni przy projekcie, najczęściej oddelegowani do niego przez zainteresowane
wynikami przedsiębiorstwa. Goldman i Gabriel (2005: 49), powołując się na projekty open
source, w których zaangażowane były firmy Hewlett-Packard i Intel, piszą, że współczynnik
wolontarystyczny do opłacanych członków wspólnoty może wynosić między 5:1 i 6:1.
Jorgenson (2001), badając wybrane informatyczne wspólnoty open source, oszacował, że
opłacani członkowie wspólnoty stanowią 43% wszystkich członków.
Z podanych przykładów wynika, że liczba wolontariuszy wśród członków różnych
organizacji hiperarchicznych może być bardzo różna. Jednakże nawet jeśli chodzi o
opłacanych członków, to trudno przypuszczać, że ich zaangażowanie w działalność
wspólnoty wynika tylko z powodów finansowych i jest to jedyny utrzymujący ich w niej
czynnik. Kluczową kwestią związaną z zarządzaniem zasobami jawi się więc umiejętność
161
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
pozyskania nowych członków wspólnoty oraz umiejętność utrzymania przez długi czas
przynajmniej pewnej grupy członków, pewnego rdzenia organizacji – liderów i kluczowych
twórców, którzy odpowiadają za gros aktywności organizacji. Kwestie związane z rekrutacją
członków wspólnoty oraz wyzwalaniem ich motywacji i zaangażowania będą dalej
szczegółowo analizowane.
W tym miejscu należy zwrócić uwagę, że z punktu widzenia organizacji hiperarchicznej
znaczenie mają nie tyle sami jej członkowie, ich aktywność, ile przede wszystkim tworzona
przez nich we wspólnocie wiedza, która stanie się podstawą wykreowania rozwiązania
intelektualnego problemu, jaki w większości przypadków formułuje organizacja. Jak zauważa
Perechuda w kontekście działalności współczesnych organizacji sieciowych (2007: 225),
„Podstawowym imperatywem strategicznym jest tworzenie warunków do kreowania wiedzy
niejawnej. Wiedza jawna (zapożyczona, zimna, zewnętrzna) odgrywa rolę wtórną w stosunku
do wiedzy niejawnej. Jest ona konieczna w procesie tworzenia podstaw gospodarowania,
przyspieszenie rozwoju zaś przedsiębiorstwo uzyskuje przez kreowanie własnych,
oryginalnych kompetencji, będących jądrem jego wiedzy niejawnej”. Trudno nie zgodzić się z
tym twierdzeniem w stosunku do organizacji hiperarchicznej, w której efekt końcowy
powstaje jako dzieło wspólnoty, jest wynikiem wzajemnych inspiracji, wydobywania z siebie
posiadanego potencjału. Tworzenie unikatowej wiedzy niejawnej (tacit knowledge),
zarządzanie nią i wykorzystanie jest natomiast w większości organizacji zdecydowanie
trudniejsze niż zarządzanie i wykorzystanie wiedzy jawnej (Nonaka, Takeuchi, 1995).
Wynika to chociażby z faktu, że jest ona trudna do wydobycia, wyartykułowania.
Niedzielenie się tą wiedzą często wynika z niewiedzy członków grupy, jak nią się dzielić
(Weber, 2006: 366). Osobnym problemem może być także motywacja do dzielenia się wiedzą
niejawną i postrzegana tego potrzeba. Wielu pracowników tak bardzo ceni posiadaną wiedzę,
że postrzega w niej źródło swojej pozycji i niechętnie się nią dzieli (Davenport, 2007: 30).
Wiedza może być więc źródłem władzy, a jak zauważa Perechuda (2007: 225), „dotyczy to
zwłaszcza przedsiębiorstw sieciowych, charakteryzujących się heterarchiczną strukturą
organizacyjną”, czyli także hiperarchii, gdzie pozycja budowana jest na zasadach
merytokracji (będzie to jeszcze analizowane dalej w tym rozdziale). Remedium na ten
problem miały być pewne systemy formalnej wymiany wiedzy, ułatwiające jej gromadzenie i
kodyfikowanie. Jednak systemy te rzadko są używane lub używane, często świadomie, w
niewłaściwy sposób, przykładowo zaśmiecane bezwartościowymi informacjami, aby
rzeczywiście unikalną wiedzę jednostki mogły zostawić dla siebie (Weber, 2006: 366).
162
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Problemy z tworzeniem unikalnej wiedzy w sieci mogą wynikać także z faktu, że każdy
członek wspólnoty ma swoistą, niepowtarzalną wiedzę, której zasoby są często
niekompatybilne między sobą. Oznacza to konieczność ciągłego dopasowywania wiedzy
członków do siebie.
Źródłem wiedzy dla współczesnych organizacji mogą być zresztą nie tylko jej członkowie, ale
także klienci. Kwestia ta dotyczy oczywiście także organizacji hiperarchicznych, w których
granica pomiędzy rolą użytkownika/beneficjenta i osoby wspierającej lub twórcy często się
zaciera. Najda-Janoszka (2010: 80) określa to mianem przechodzenia organizacji na ostatni
poziom wirtualizacji, gdzie rośnie zaangażowanie klientów w procesy tworzenia wartości.
Mogą tworzyć się społeczności, wspólnoty klienckie (customer communities). Następuje
przesunięcie zainteresowania przedsiębiorstwa od zdobywania wiedzy o kliencie do
wykorzystywania wiedzy posiadanej przez klienta. Wyzwanie dla organizacji stanowi
zapewnianie sprawnej i skutecznej stymulacji wzrostu zaangażowania klientów w procesy
dzielenia się wiedzą oraz jej efektywnego wykorzystania (Rowley, 2002: 506). Problemem
może być jednak to, że jak zauważa dalej Perechuda (2007: 73–74), następuje przede
wszystkim wzrost ilości informacji napływających do firmy. Zgromadzone informacje
narastają ilościowo, lecz sama wiedza z nich się wywodząca kumuluje się w sposób
jakościowo-skokowy, czyli tylko część informacji może zamienić się w użyteczną dla
organizacji wiedzę, występują pewne przełomy, nieciągłości w jej rozwoju – dopiero po
zgromadzeniu odpowiednich informacji, w wyniku ich analizy, wzajemnego nałożenia
pojawić się może skokowo wiedza. Wiedza powinna być błyskawicznie wykorzystana, gdyż
we współczesnym dynamicznym świecie bardzo szybko się dewaluuje (Perechuda, 2007:
225), traci na znaczeniu, przejmowana choćby przez konkurentów. Natomiast
charakterystyczne dla sieciowej działalności duże „odległości psychologiczne” pracowników
wiedzy opóźniają szybką jej dyfuzję. Problemem staje się więc nie tylko zakres i szybkość
generowania wiedzy, ale przede wszystkim szybkość jej wykorzystania.
Podstawą sukcesu organizacji hiperarchicznej powinno więc być gromadzenie i
wykorzystywanie unikalnej, różnorodnej wiedzy dostarczanej przez różnorodnych ekspertów
będących chwilowo lub trwale zaangażowanych w pracę na rzecz osiągania wybranych celów
organizacji. Z drugiej jednak strony z gromadzeniem i wykorzystaniem tej wiedzy wiąże się
mnóstwo wymienionych wyżej kwestii, z którymi boryka się większość nowoczesnych
organizacji wiedzy. Czy organizacja hiperarchiczna jest w stanie poradzić sobie z tymi
problemami?
163
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Wydaje się, że wiele opisanych problemów związanych z zarządzaniem wiedzą powinno
zostać rozwiązanych za pomocą samych mechanizmów konstytuujących organizację
hiperarchiczną. Jak pisze Shen (2005), wręcz celem takiej wspólnoty jest dzielenie się wiedzą
i współpraca. Właśnie ten ogólny cel pozwolił wypracować tak specyficzne cechy jak
uzyskiwaną symetrię informacyjną, możliwość komunikacji każdego z każdym oraz
umiejętność działania w czasie rzeczywistym.
Większą łatwość w dzieleniu się wiedzą w organizacji hiperarchicznej podkreślają pośrednio
liczni badacze. Donaldson i in. (2005) piszą, że organizacje oparte na wolontariacie lub
organizacje nieformalne poza normalnymi granicami firm mogą lepiej wspierać płynny
przepływ wiedzy na poziomie indywidualnym niż tradycyjne struktury organizacyjne. Kuo-
-Ming (2009: 287) twierdzi, że członkowie wspólnot internetowych są zdolni i skłonni do
dzielenia się wiedzą pomiędzy sobą, gdyż wynika to z ich zaangażowania w pracę takiej
organizacji. Endres i in. (2007: 99), pisząc o wspólnotach open source, twierdzą, że wiedza
ukryta jest chętniej dzielona w nich niż w tradycyjnych organizacjach.
Wnioski takie można wysnuć także bardziej pośrednio, analizując czynniki sprzyjające
wymianie wiedzy w organizacjach. Jak twierdzi Davenport (2007: 77) w swojej monografii
na temat zarzadzania pracownikami wiedzy, „usprawnianie pracy opartej na wiedzy powinno
mieć, w miarę możliwości, charakter partycypacyjny. Pracownicy wiedzy łatwiej zaakceptują
zmiany, jeżeli sami będą uczestniczyć w ich projektowaniu”. Tymczasem w organizacji
hiperarchicznej większość inicjatyw ma charakter oddolny, wynika z aktywności
poszczególnych członków wspólnoty. Dalej Davenport (2007: 171) dodaje: „Pracownicy
wiedzy najlepiej pracują we wspólnotach, menedżerowie powinni więc pomagać im w ich
tworzeniu, nawet jeśli członkowie wspólnot są od siebie bardzo oddaleni pod względem
geograficznym”. Cała organizacja hiperarchiczna jest wspólnotą, a jej powstanie nie wymaga
w tym przypadku nawet specjalnej ingerencji „menedżerów”. „Wykorzystanie nowoczesnych
technologii z pewnością usprawnia pracę opartą na wiedzy, ale najwydajniejsi pracownicy
twierdzą, że najbardziej wartościowych informacji dostarczają im partnerzy z sieci
kontaktów. […] Jeżeli firma pomoże w tworzeniu sieci kontaktów pracownikom wiedzy,
może znacznie zwiększyć ich wydajność. Najlepsi pracownicy wiedzy utrzymują szersze sieci
kontaktów niż przeciętni” (Davenport, 2007: 137). Organizacje hiperarchiczne zapewniają tu
oba wymienione elementy swoim członkom: pojawiają się nowoczesne technologie
pozwalające na dzielenie się, gromadzenie, archiwizowanie, przeszukiwanie, uzupełnianie
zasobów informacyjnych (np. strony internetowe, blogi, fora dyskusyjne, listy mailingowe,
164
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
archiwa informacji, mechanizmy wiki, ułatwiające współużytkowanie dokumentów), ale
przede wszystkim oparte są one na stworzonych sieciach kontaktów, przy czym każdy
członek takiej organizacji dzięki mechanizmom sieci ma możliwość łatwego kontaktu z
każdym innym członkiem wspólnoty, ma zapewnione fizyczne środowisko pracy ułatwiające
bezpośrednią komunikację.
Znaczenie tego mechanizmu podkreśla także Lee (2000), pisząc, że kontakt każdego z
każdym w zakresie wymiany indywidualnej wiedzy niejawnej („tacit-to-tacit, person-to-
person”) jest najbardziej efektywnym sposobem dzielenia się całościową wiedzą niejawną.
Wprawdzie, jak zauważają Bates i Stone (2006: 373), w projektach realizowanych przez
wspólnotę dominuje jednak komunikacja grupowa, w rzeczywistości jednak przenika się tu
wiele mechanizmów: wiedza uzyskiwana jest od grupy, czerpana ze zgromadzonych przez
wspólnotę dokumentów, ale w dużej mierze jest efektem osobistych kontaktów pomiędzy
tworzącymi wspólnotę jednostkami, przy czym dostęp do przebiegu tych kontaktów w dużej
mierze mają inni uczestnicy wspólnoty, grupa (stąd grupowość komunikacji), co pozwala im
na bieżąco uzupełniać powstającą wiedzę, inspirować się wzajemnie. Bates i Stone (2006:
373) zwracają wprawdzie uwagę na efektywność takiej komunikacji tylko w mniejszych
grupach, ale w tym zakresie znowu praktyczną odpowiedzią jest modułowość organizacji
hiperarchicznej, która pozwala jej dzielić się na mniejsze efektywniejsze wspólnoty.
Dlaczego uczestnicy organizacji mają tak chętnie dzielić się swoją wiedzą niejawną, która
przecież, jak zauważono już wcześniej, może przyczyniać się do budowy ich pozycji we
wspólnocie? Odpowiedź na to pytanie częściowo już padła – wynika to z wysokiego poziomu
zaangażowania członków wspólnoty, szczególnie tych pracujących nad projektem
wolontarystycznie. Drugiego i być może nawet istotniejszego powodu dostarcza Perechuda
(2007: 143–144), pisząc, że „pomimo internalizacji w projekcie wiedzy pracowników nie
ulega ona całkowitemu transferowi i utracie, lecz ich wiedza niejawna zostaje
zwielokrotniona. Wiedza tworzy się w działaniu. […] Jest to proces interaktywny
wymagający współdziałania zarówno pracowników, agentów wiedzy oraz klientów firmy”.
Członkowie organizacji, dzieląc się swoją wiedzą niejawną, uzyskują więc osobistą korzyść,
przyczyniają się do jej zwiększania. Im większa różnorodność kompetencji innych członków
organizacji (charakterystyczna przecież dla organizacji hiperarchicznej), tym większe
korzyści można osobiście odnieść z wymiany, czyli także pozyskania nowej wiedzy
niejawnej. Jak dalej zauważa Perechuda (2007: 226), „Zaawansowana wiedza technologiczna
firmy jest czynnikiem powodującym kreowanie nowej, wyższej jakościowo wiedzy. Dzięki
165
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
temu następuje spiralny, cyrkulacyjny przyrost wiedzy”. Przy czym ten spiralny przyrost
wiedzy dotyczy zarówno wiedzy całej organizacji, co buduje jej sukces, jak i indywidualnej
wiedzy poszczególnych zaangażowanych w jej pracę członków. Już sama przynależność do
organizacji hiperarchicznej może więc być postrzegana przez jej uczestników jako korzystna,
a w związku z tym, że pozycja w niej zależy od postrzeganego poziomu kompetencji, stąd
dzielenie się wiedzą i podnoszenie dzięki temu własnych kompetencji staje się najbardziej
oczywistą strategią budowy swojej pozycji w hiperarchicznej, merytokratycznej wspólnocie.
Organizacja hiperarchiczna staje się, jak określa to Perechuda (2007: 58), „siecią przyjazną”,
to znaczy organizacją, która stwarza przestrzeń do samodzielnego generowania wiedzy
niejawnej, w której następuje spontaniczne dzielenie się wiedzą, przenikają się różne
indywidualne projekty mogące być realizowane dzięki zgromadzonej w organizacji wiedzy.
Taka sieć przyjazna nie stwarza blokad wejścia i wyjścia, w dużej mierze opiera się na
chaotycznych (przynajmniej pozornie) procesach, które w rezultacie podnoszą jej
innowacyjność. W organizacji takiej pojawia się wielu integratorów (orkiestratorów),
skupiających wokół siebie różne kluczowe kompetencje.
Podsumowując rozważania nad znaczeniem ludzi i wiedzy w organizacji hiperarchicznej,
trzeba zauważyć, że w dużym stopniu można tu liczyć na mechanizmy samoorganizacyjne.
Kluczowe jest tylko pozyskanie, przyciągnięcie odpowiednich osób wyposażonych w
różnorodne uzupełniające się kompetencje oraz stworzenie odpowiedniej infrastruktury
technicznej, która zapewni możliwość działania organizacji, wymiany myśli i wiedzy, a
następnie zachowania jej w ramach organizacji. I właśnie ta infrastruktura techniczna
ułatwiająca komunikację i wymianę myśli w hiperarchicznej wspólnocie tworzy kluczowe
zasoby materialne organizacji (Butler i in., 2002). Odpowiednie dobranie infrastruktury może
wpłynąć na zmianę jakości, przyspieszenie interakcji we wspólnocie (Kuo-Ming, 2009: 288).
Odpowiednia infrastruktura zapewniająca możliwość dokumentowania i archiwizowania
aktywności wspólnoty zabezpiecza także organizację przynajmniej częściowo na wypadek
odchodzenia istotnych jej członków i utraty wiedzy, którą posiadali (Vujovic, Ulhoi, 2008:
147).
W centrum tej infrastruktury technicznej jest oczywiście internet (Vujovic, Ulhoi, 2008: 151).
Infrastruktura techniczna ma zapewnić wspólnocie najróżnorodniejsze sposoby komunikacji
przy wykorzystaniu wszelkich możliwości stwarzanych przez współczesną sieć, w tym w
szczególności mechanizmy WEB 2.0, związane z dwustronną komunikacją, wspólnym
redagowaniem treści, wymiany myśli w czasie rzeczywistym z osobami znajdującymi się w
166
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
dowolnym miejscu na Ziemi. Wśród typowych rozwiązań, którymi dysponują organizacje
hiperarchiczne, są przede wszystkim dostępne on-line archiwa historycznych prac wspólnoty,
poprzednich wersji stworzonych rozwiązań, w przypadku informatycznych projektów open
source tzw. system kontroli wersji, stworzony do grupowej pracy nad kodem źródłowym
projektu, listy mailingowe, fora dyskusyjne, strony internetowe wspólnoty zawierające
dokumentację projektu, użyteczne dla użytkowników informacje, ewentualne pliki do
pobrania itp. (Vujovic, Ulhoi, 2008: 151). Szczególne znaczenie dla wielu projektów mają
narzędzia pozwalające na jednoczesną pracę wielu osób nad tymi samymi dokumentami,
oparte na mechanizmach wiki (Tay Pei Lyn, 2009). Te narzędzia są kluczowe dla wielu
projektów, z których największym jest oczywiście Wikipedia. Listę dedykowanych
konkretnym wspólnotom rozwiązań uzupełniają dostępne publicznie mechanizmy, takie jak
portale społecznościowe czy serwisy newsowe. Lista wykorzystywanych narzędzi rozszerza
się ciągle wraz z ich rozwojem.
Te software’owe mechanizmy wymagają jednak także często fizycznej infrastruktury
sprzętowej, w szczególności serwerów internetowych, przestrzeni dyskowej itp. W wielu
przypadkach ich właścicielami mogą być zewnętrzni dostawcy usług, lecz większe projekty
(np. Wikipedia) mogą potrzebować na tyle rozbudowanych zasobów sprzętowych, że ich
wynajęcie staje się niemożliwe lub nieopłacalne. Tak czy inaczej, wskazuje to na problem
konieczności posiadania przynajmniej przez niektóre organizacje hiperarchiczne także
zasobów finansowych lub wsparcia rzeczowego (Goldman, Gabriel, 2005: 38). Pewnym
rozwiązaniem w tym zakresie jest możliwość inicjowania takiej organizacji przez
zainteresowane efektami ich prac tradycyjne organizacje, które współtworząc je, zapewniają
jako swój wkład pewną infrastrukturę techniczną, opłacają działania oddelegowanych do prac
we wspólnocie swoich pracowników lub zapewniają bezpośrednie wsparcie finansowe jako
sponsorzy projektu. Przykładem takiej strategii mogą być działania firmy Red Hat,
zarabiającej na jednej z dystrybucji systemu Linux (Goldman, Gabriel, 2005: 48).
W niektórych wspólnotach hiperarchicznych infrastrukturę techniczną, podobnie jak własne
zaangażowanie, mogą przynajmniej częściowo zapewniać członkowie wspólnoty. Przykładem
może być projekt SETI@home – zainicjowany przez Uniwersytet Kalifornijski w Berkeley
projekt poszukiwania cywilizacji pozaziemskich we wszechświecie poprzez analizę
odbieranych sygnałów radiowych. Paczki danych gromadzone przez radioteleskop w Puerto
Rico są dystrybuowane w internecie i analizowane dzięki wspólnocie ochotników
udostępniających wolne moce obliczeniowe swoich komputerów. W rezultacie generowana
167
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
jest moc obliczeniowa nieporównywalna z żadnym pojedynczym komputerem stworzonym na
świecie. W ciągu roku od uruchomienia w projekt zaangażowane było 2 mln ludzi z 226
krajów, co przełożyło się na 280 tys. lat pracy komputera (Sawhney, Parikh, 2001). Obecnie
(2012) analiza ta wykonywana jest przez ponad 150 tys. tworzących wspólnotę członków
projektu (z różnych krajów świata, w tym także z Polski) (SETI@home, 2012).
Zasoby finansowe, jeśli są potrzebne wspólnocie, służą zarówno utrzymywaniu infrastruktury
technicznej, jak i organizacji bieżącej działalności wspólnoty (np. spotkania jej członków),
promowaniu jej działań, ale także, jak wspomniano, opłacaniu niektórych pracowników.
Źródłem tych środków mogą być wspomniane dotacje od zainteresowanych wynikami działań
wspólnoty organizacji oraz wpłaty sponsorów i datki członków wspólnoty zaangażowanych w
pracę nad projektem. Pojawia się nawet nowe pojęcie crowdfunding (Ordanini i in., 2011),
oznaczające finansowanie lub współfinansowanie projektów (innowacji, projektów
artystycznych) przez wspólnoty internetowe. Powstają wręcz specjalistyczne portale
internetowe łączące inicjatywy z grupami potencjalnych indywidualnych sponsorów, takie jak
SellaBand, Trampoline, Kapipal. Znakomitym przykładem podobnej strategii jest Wikipedia i
zarządzająca nią fundacja Wikimedia, gromadzące środki od sponsorów oraz datki od
sympatyków, użytkowników.
Podsumowując, trzeba zauważyć, że kluczowym zasobem organizacji hiperarchicznej są jej
członkowie połączeni siecią i tworzona przez nich wiedza, dzięki której organizacja może
osiągać swoje cele, wykorzystywać nadarzające się okazje rynkowe. Zasoby materialne
umożliwiają głównie wydobycie tej wiedzy, mają znaczenie pomocnicze, choć mają wspierać
nieskrępowaną wymianę myśli dzięki unikalnym możliwościom, które dał współczesnym
organizacjom internet, łączący w nieograniczonej wielkości sieć ludzi rozsianych w
dowolnym miejscu na świecie, dających organizacji unikalną mieszankę kompetencji. To, że
ludzie są w dużej części „darmowym zasobem” (free resource) w organizacji hiperarchicznej
nie oznacza, że zasób ten jest łatwy do wykorzystania. Trudność zarządzania ludźmi i
tworzoną przez nich wiedzą powoduje, że z punktu widzenia zasobowej teorii organizacji ten
darmowy i wydawałoby się ogólnie dostępny zasób może być źródłem unikalnej przewagi
konkurencyjnej organizacji, w rzeczywistości może być zasobem rzadkim (Müller-Lietzkow,
2004). Ważna jest tu także duża łatwość przy zbudowanych mechanizmach pozyskiwania
dodatkowych zasobów, pozwalająca na szybkie i elastyczne uzupełnianie ewentualnych luk
zasobowych.
168
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
3.2 Organizowanie
3.2.1 Konieczność organizowania hiperarchii?
W tradycyjnych organizacjach konieczność organizowania, czyli określonego prowadzonego
z rozmysłem, sterowanego „grupowania działań i zasobów” (Griffin, 1998: 43),
„porządkowania relacji pomiędzy zasobami w ten sposób, aby organizacja mogła realizować
strategię” (Wachowiak, 2008: 72), tworzenia złożonego systemu powiązanych czynników
służących osiągnięciu założonego celu (Gabara, 1982: 331) wydaje się nie podlegać dyskusji,
jest warunkiem ich powodzenia. Nieprzypadkowo jednak w tytule tego podrozdziału pojawia
się znak zapytania, w kontekście procesu organizowania hiperarchii. Skoro, jak zauważa
cytowany już wcześniej Płoszajski, hiperarchiczna społeczność internetowa ma cechy roju, na
podobieństwo chmary ptaków, ławicy ryb, czy też po prostu tłumu, a „interesariusze
indywidualni mogą tworzyć rozproszone społeczności połączone na krótko chwilową
wspólnością interesów, by następnie rozproszyć się do innych społeczności i innych
chwilowych zadań” (Płoszajski, 2012: 15), to czy w hiperarchii jest także miejsce na
świadomie prowadzone procesy jej organizowania? Skoro, jak pisze dalej Płoszajski, cechami
takiego hiperarchicznego roju są:
• doraźność – działanie ad hoc, „społeczność internetowa tworzy się dla realizowania
konkretnych celów, jej członkowie mogą równocześnie należeć do dowolnej liczby
innych społeczności, by po zakończeniu (we własnym rozumieniu) zadania, lub utracie
nim zainteresowania, ją opuścić”. (Płoszajski, 2012: 16 – podkreślenie R.M.);
• „ flash crowd’owość” – szybka i duża zmienności liczby członków;
• skalowalność – „umiejętność akceptowania dużych zmian w obciążeniu zadaniami bez
szkody dla jakości ich realizacji” (Płoszajski, 2012: 16),
to czy cechy te nie stoją w sprzeczności z możliwością prowadzonego z rozmysłem procesu
organizowania? Członkowie wspólnoty decydują bowiem przecież sami o stopniu i rodzaju
zaangażowania we wspólną pracę, wspólnota dowolnie i w sposób ciągły może zmieniać swój
rozmiar, kształt, a nawet rozumienie zadań. Jeżeli pojawiają się tu elementy organizowania, to
wydaje się, że można mówić raczej o samoorganizowaniu wynikającemu z unikalnych cech
hiperarchii.
Z drugiej strony należy zauważyć, że jak wspominano wcześniej, przedmiotem
zainteresowania tego rozdziału jest możliwość zarządzania organizacją hiperarchiczną,
169
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
organizacją w rozumieniu rzeczowym, której elementem wyróżniającym jest wprawdzie
płynny, zmienny, lecz podzielany przez członków wspólnoty, integrujący ją cel lub cele. Już
sam więc ten cel ma znaczenie w kontekście organizowania działań i zasobów. Pojawia się
pytanie, czy proces organizowania nie może pójść dalej. Szczególnie, że proces taki może być
potrzebny. Potrzebę tę znakomicie ilustruje wypowiedziane w kontekście informatycznych
projektów open source, tzw. prawo Brooksa18: „Możliwości programistyczne grupy rosną
proporcjonalnie wraz ze wzrostem liczby członków grupy, ale złożoność projektu rośnie
proporcjonalnie do kwadratu liczby tworzących grupę programistów” (Weber, 2006: 363).
Wzrost złożoności projektu wynika, zdaniem Brooksa (1995), z dwóch czynników. Po
pierwsze, wiąże się to z niezbędnym czasem na adaptację, wdrożenie się nowych osób
przyłączających się do projektu. Po drugie, wraz ze wzrostem liczby uczestników projektu
rosną problemy komunikacyjne, gdyż wzrasta liczba możliwych interakcji, połączeń
pomiędzy członkami projektu, przy czym liczba tych połączeń rośnie wprost proporcjonalnie
do kwadratu liczby członków zespołu.
Wydaje się, że prawo to można uogólnić w odniesieniu do wszystkich organizacji
hiperarchicznych. Ich cechami są bowiem zarówno wspomniana już dynamiczna
skalowalność (czyli ciągłe zmiany liczby członków), jak i występujące połączenia każdego z
każdym, których teoretyczna liczba rzeczywiście jest wprost proporcjonalna do kwadratu
liczby członków wspólnoty. Prawo Brooksa dla organizacji hiperarchicznej brzmiałoby więc:
możliwości działania wspólnoty rosną proporcjonalnie wraz ze wzrostem liczby jej członków,
jednak złożoność działania wspólnoty rośnie proporcjonalnie do kwadratu tej liczby. Przy
małych wspólnotach hiperarchicznych urzeczywistniających konkretny cel można więc liczyć
na mechanizmy samoorganizacyjne, zaś przy większych wspólnotach działania zmierzające
do pewnego uporządkowania organizacyjnego mogłyby okazać się niezwykle pomocne.
W tym miejscu trzeba jednak zachować daleko idącą ostrożność. Procesy organizowania w
tradycyjnych organizacjach wiążą się bowiem z tworzeniem określonej struktury, wynikającej
z niej hierarchii, grupowaniem (często sztywnym) poszczególnych komórek, a w rezultacie
także osób, rozdziałem zadań i obowiązków itp. Wiele z tych działań leży w sprzeczności z
18 Prawo to zostało stworzone przez menedżera projektu systemu operacyjnego OS/360 firmy IBM, tworzonego w latach 60. XX wieku, Brooksa. Projekt ten był jednym z najbardziej skomplikowanych projektów informatycznych swoich czasów. Wnioski z zarządzania tym projektem opisane zostały przez Brooksa w 1975 roku w książce (później zaktualizowanej) The Mythical Man-Month (Brooks, 1995).
170
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
ideą organizacji hiperarchicznej, jej cechami, elastycznością, zmiennością. Wynika więc stąd,
że stosowanie standardowych metod i technik organizatorskich może nie być efektywne. Ich
stosowanie może jednocześnie zniszczyć kluczowe przewagi takiej organizacji lub wręcz
spowoduje, że nie dojdzie do jej powstania. Konieczne wydaje się więc zastosowanie takich
specyficznych technik, które z jednej strony ułatwią zarządzanie mimo problemów
wynikających z prawa Brooksa, z drugiej zaś nie będą stać w sprzeczności z kluczowymi
czynnikami sukcesu organizacji hiperarchicznej.
Oczywiście, wobec zmienności i elastyczności takiej organizacji, trudno jest przypuszczać, że
będą mogły istnieć mechanizmy całkowicie uniwersalne. Wniosek taki można wyciągnąć, już
chociażby analizując wyłącznie sposób działania wspólnot skupionych wokół
informatycznych projektów open source. Nie ma jednego sposobu zarządzania takimi
projektami: niektóre z nich są zarządzane bardziej demokratycznie, inne autorytarnie. Jak
zauważają jednak Goldman i Gabriel (2005: 137), „im więcej konwersacji i interakcji zakłada
projekt, tym większe może przynieść zyski”.
Zmienność otoczenia, w jakim działa organizacja hiperarchiczna, i zmienność zasobów,
którymi dysponuje, mogą oznaczać, że sposób jej zorganizowania powinien być także
zmienny w czasie. W związku z tym, że model organizacji hiperarchicznej można wywodzić
w pewnym zakresie od modelu organizacji wirtualnej, w nim właśnie można szukać
wskazówek co do sposobów organizowania. Jak zauważa Mowshowitz (za: Najda-Janoszka,
2010: 52–53), do tworzenia organizacji wirtualnej można podejść jak do działania
charakteryzującego się cykliczną powtarzalnością inicjowaną zmianą uwarunkowań. Proces
organizowania powinien więc być zainicjowany przez analizę wymagań stawianych
organizacji. W przypadku organizacji hiperarchicznej oznaczać to będzie podporządkowanie
całego procesu aktualnie wypracowanym celom organizacji. Następnie należy zidentyfikować
możliwości spełnienia tych wymagań, urzeczywistnienia celów. Kolejny krok stanowi
rekonfiguracja dotychczasowych układów współzależności i dopasowania odpowiednich
zasobów do określonych wymagań. Później następuje utrzymanie bądź rewizja procedur
alokacyjnych oraz ostatecznie analiza i dopasowanie kryteriów alokacyjnych. Każdorazowa
ewolucja celów może na nowo inicjować ten cykl.
Kluczową kwestią związaną z organizowaniem działań organizacji hiperarchicznej wydaje się
jednak zainteresowanie, rekrutacja i zaangażowanie do pracy odpowiedniej liczby członków
wspólnoty, którzy byliby w stanie współurzeczywistniać określone cele. Ważne jest przy tym,
aby sposób organizowania wspólnoty nie zniechęcił do niej osób o różnych kwalifikacjach.
171
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Jak zauważa Bacon (2009: 28), „przyciągnąć członków do wspólnoty to jedno zadanie, ale
przyciągnąć grupę różnych osób, to zupełnie inna kwestia. Choć nie ma to znaczenia
krytycznego, jednak różnorodność ma wielką wartość: różne umiejętności, kultury,
perspektywy, postawy i doświadczenia tworzą bogatszą wspólnotę”. Dodatkowo, stworzone
środowisko musi sprzyjać osiąganiu właśnie założonych celów, musi mieć charakter
inspirujący, ale i ukierunkowujący.
W świetle opisanego prawa Brooksa, rosnącej złożoności działania wspólnoty wraz ze
wzrostem liczby członków, chcąc przyciągnąć jak najwięcej potencjalnych różnorodnych
członków wspólnoty i zachować korzyści współpracy w jak największej wspólnocie, przy
jednoczesnym przyspieszeniu pracy i ograniczeniu problemów komunikacyjnych, od
początku tworzenia wspólnoty konieczne wydaje się myślenie o pracy w ramach
wyodrębnionych zespołów (Lerner, Tirole, 2002: 220; Bacon, 2009: 57). Wynika to zresztą z
sygnalizowanej już wcześniej modularności celów osiąganych przez organizacje
hiperarchiczne, czyli naturalnej możliwości dzielenia ich na subcele i subzadania.
Przedmiotem procesu organizowania będzie więc przede wszystkim identyfikacja możliwości
i sposobów podziału wspólnoty na zespoły, zapewnienie możliwości efektywnej komunikacji
i koordynacji prac poszczególnym zespołom w ich ramach, ale także komunikacji,
współpracy i koordynacji działań pomiędzy zespołami. Kluczowe jest również stworzenie
mechanizmów, dzięki którym członkowie poszczególnych zespołów będą w stanie zrozumieć
dokładnie zakres stawianych przed nimi oczekiwań. A to wymaga, jak twierdzi Bacon
(Bacon, 2009: 57), stworzenia pewnego formalnego kodu postępowania, czyli pojawienia się
pewnych procesów formalizacyjnych. Procesy te muszą uwzględniać wolność wyboru pracy
nad określonym zadaniem lub równolegle kilkoma zadaniami poszczególnym członkom
wspólnoty, jak również zakładać możliwość płynnego przemieszczania się członków
wspólnoty pomiędzy poszczególnymi podzespołami.
Ostatecznie, procesy organizowania powinny doprowadzić do tego, aby organizacja
hiperarchiczna miała ciągłą możliwość ewolucji, zmiany swojego działania. Powinna być
otwarta zarówno na dialog wewnętrzny, jak i z otoczeniem, gdyż izolacja wspólnoty
oderwałaby ją od rzeczywistych problemów i zamknęła na dopływ nowych idei. Tym, co
zapewnia innowacyjność, jest możliwość łączenia starej i nowej, ciągle dopływającej wiedzy.
Cechą wspólnot hiperarchicznych jest także to, że zapewniają one potencjalnym członkom
możliwość zróżnicowanego poziomu uczestnictwa, przy różnym stopniu zaangażowania we
wspólnotę, różnej ilości poświęcanego czasu, przy czym ten poziom uczestnictwa może
172
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
zmieniać się również w czasie. Sposób jej zorganizowania powinien to gwarantować.
Powinien także zapewnić możliwość komunikacji, przy czym zarówno publicznej, jak i
prywatnej, indywidualnej, gdyż nie wszystkie informacje wymieniane pomiędzy członkami
wspólnoty muszą być publiczne. Organizacja powinna być zogniskowana na wartości
kreowanej dla członków wspólnoty. To powinno zapewnić odpowiedni poziom partycypacji
w projekcie, przyczynić się do przyciągania nowych członków. Celowe wydaje się też
stworzenie pewnego rytmu, procedur, gdyż całkowita nieprzewidywalność może prowadzić
do spadku zaangażowania członków organizacji (Weber, 2006: 365).
Podsumowując te rozważania, należy wyciągnąć wniosek, że zakres procesu organizowania
hiperarchicznej organizacji może dotyczyć tylko pewnych ogólnych reguł, możliwości,
stworzenia pewnej infrastruktury, wyodrębnienia pewnych subzadań, natomiast w
zdecydowanie większym stopniu niż tradycyjne organizacje, organizacje hiperarchiczne
podlegają procesom samoorganizacji, o sposobie organizowania decydują sami ich
członkowie. Organizacja hiperarchiczna częściej niż tradycyjna musi umieć się zmieniać,
przeorganizowywać wraz z ewolucją definiowanych w ramach wspólnoty celów, zachowując
jednocześnie zdolność koncentrowania uwagi swoich obecnych i potencjalnych członków.
Otwartą kwestią pozostaje natomiast problem konieczności istnienia pewnych elementów
koordynujących działania takiej organizacji.
3.2.2 Orkiestracja działań
W zakresie koordynacji działań organizacji hiperarchicznej pojawić się może podobny
wyjściowy problem: czy potrzebne jest formalizowanie procesu koordynacji, wiązanie go z
jakimś nadanym stanowiskiem, pozycją, menedżerem wspólnoty, czy też można liczyć na
samoorganizację i w związku z tym koordynacja działań odbywać się będzie dynamicznie,
dokonywana będzie przez działania całej wspólnoty pod wpływem zjawisk zewnętrznych i
wewnętrznych.
Jak zauważają chociażby Goldman i Gabriel (2005: 269), brak menedżera wspólnoty lub
koordynatora jest charakterystyczny dla bardzo wielu projektów open source. Również
Płoszajski (2012: 16) podkreśla, że wspólnota internetowa w formie roju może działać bez
formalnej hierarchii, kierownictwa, podejmowane w niej działania są spontaniczne, oddolnie
inspirowane.
Z drugiej jednak strony trzeba zauważyć, że wiele istniejących dziś organizacji
hiperarchicznych, np. wspólnot skupionych wokół informatycznych projektów open source,
173
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
wspólnota wikipedystów, wykształciło pewne mechanizmy koordynacyjne oparte na
formalnych stanowiskach. Cytowani przed chwilą Goldman i Gabriel (2005: 259) widzą
wprawdzie możliwość braku istnienia menedżera wspólnoty, zauważają jednak, że
szczególnie w większych wspólnotach istnienie stanowiska koordynującego jest niezwykle
przydatne, gdyż pozwala chociażby na eliminację wielu problemów związanych z dostępem
do istniejących zasobów, wsparciem działań wspólnoty, rekrutacją nowych członków.
W tym miejscu warto szukać wskazówek, odwołując się do modelu organizacji sieciowej w
wielu aspektach podobnego do modelu organizacji hiperarchicznej. Istnienie pewnych
formalnych mechanizmów koordynacyjnych w takiej organizacji wydaje się jak najbardziej
wskazane. Jak zauważają Sawhney i Parikh (2001: 81), w „sieciowym świecie” to zdolność
koordynacji, orkiestracji działań współpracującej sieci może decydować o jej sukcesie i w
głównej mierze budować jej wartość. Jeszcze dalej idzie Łobejko (2010: 9), pisząc, że w
organizacji sieciowej „proces zarządzania zostaje zastąpiony procesem orkiestracji
realizowanym przez przedsiębiorstwo pełniące rolę orkiestratora. Klasyczne funkcje
zarządzania, do jakich należą kierowanie, kontrolowanie, organizowanie w przedsiębiorstwie
sieciowym, zostają zastąpione orkiestracją prowadzącą do koordynacji poszczególnych
działań, podmiotów, a także osób indywidualnych współpracujących w realizacji przyjętego
wspólnego celu strategicznego. […] Zarządzanie w sieci nabiera innego wymiaru związanego
z dużą samodzielnością podmiotów tworzących sieć i potrzebą koordynacji ich działania”.
Wobec istniejącej dużej samodzielności członków organizacji hiperarchicznej w niej także z
tych samych powodów celowe jest więc pojawienie się funkcji orkiestratora, koordynującego
współpracę nad urzeczywistnianiem wspólnego celu, z uwzględnieniem jednak specyfiki
organizacji, zakładającej pewną zmienność nawet samego celu strategicznego.
Jakie szczegółowe zadania stają przed orkiestratorem? W organizacji sieciowej orkiestrator
ma koordynować działalność, doprowadzać do współdziałania przypominającego „bardziej
współpracę, porozumienie, ciągłą komunikację, negocjacje niż konkurencję” (Sokołowska,
2005: 247). W organizacji hiperarchicznej te zadania wydają się dość podobne. Tu także
chodzi o koordynację oddolnej aktywności, jej synchronizację, nawiązywanie współpracy,
szukanie porozumienia pomiędzy ścierającymi się argumentami, które posuwać będzie
jednocześnie pracę w kierunku nakreślonych w danym momencie celów, usprawnianie
komunikacji oraz rozwiązywanie pojawiających się potencjalnie konfliktów.
Łobejko (2010: 75) wskazuje na trzy funkcje, które ma wypełniać orkiestrator w organizacji
sieciowej. Pierwsza, funkcja projektowania sieci, polega na definiowaniu roli uczestników
174
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
sieci. W organizacji hiperarchicznej wydaje się, że sami uczestnicy definiują swoje role we
wspólnocie. Z drugiej jednak strony orkiestrator może mieć na nich wpływ poprzez sugestie
wyodrębnienia poszczególnych subprojektów w ramach organizacji. Wpływ ten jest w wielu
aspektach ograniczony (muszą znaleźć się chętni do pracy nad danym subprojektem
członkowie wspólnoty), nie jest wyłączny (sama wspólnota może wyodrębniać subprojekty),
bezspornie jednak istnieje, jest to możliwość ukierunkowywania prac wspólnoty.
W obrębie funkcji projektowania sieci przez orkiestratora organizacji sieciowej można
wyróżnić inne zadania, które będą istotne także w organizacji hiperarchicznej. Batering i in.
(2010:69) zwracają jeszcze uwagę na konieczność zachowania heterogeniczności sieci. W
organizacji hiperarchicznej wydaje się to szczególnie istotne, gdyż jej siłą ma być
różnorodność uczestników przejawiająca się w zwiększonym poziomie innowacyjności. Z
punktu widzenia orkiestratora kluczowe więc jest wyodrębnianie takich subprojektów, które
zintegrowałyby członków wspólnoty o różnych, uzupełniających się kompetencjach
(Nambisan, Sawhney, 2011: 43).
W zakresie tej funkcji Batering i in. (2010:69) zwracają uwagę na rolę orkiestratora w
organizacji sieciowej w inicjowaniu zmian w zakresie sposobów formalnego zorganizowania
wspólnoty, wprowadzania nowych reguł i procedur. W tym zakresie w organizacji
hiperarchicznej w dużej mierze można liczyć na mechanizmy samoorganizacji, inicjatywę
członków wspólnoty, jednak pewną rolę może odgrywać także orkiestrator.
Szczególną rolę w zakresie funkcji projektowania sieci orkiestrator może odegrać w
początkowej fazie istnienia organizacji hiperarchicznej, w momencie jej inicjacji. Za
pierwszego orkiestratora można uznać właśnie inicjatora projektu, który wokół pewnego celu,
zadania próbuje utworzyć wspólnotę (Bacon, 2009: 23). Oprócz wskazanego już zadania
związanego z przyciągnięciem nowych różnorodnych członków wspólnoty, w organizacji
sieciowej liczni autorzy (np. Battering i in., 2010: 69; Nambisan, Sawhney, 2011: 43;
Łobejko, 2010: 231) zwracają uwagę na zapewnienie odpowiedniej infrastruktury
ułatwiającej współpracę i wymianę informacji. Według Łobejki (2010: 231) to orkiestrator
ma być centralnym punktem komunikacji i wymiany informacji, centralnym archiwum
informacji o wynikach członków organizacji, organem utrzymującym standardy zachowań w
ramach sieci. Wydaje się, że w organizacji hiperarchicznej funkcja zapewnienia wspólnocie
platformy wymiany informacji, która zresztą jest przecież czynnikiem warunkującym jej
istnienie, jest także kluczowa i przynajmniej w pierwszej chwili wymaga zaangażowania
inicjatora–orkiestratora (Goldman, Gabriel, 2005: 79). Stopniowo jednak po rozpoczęciu
175
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
działania organizacji znowu można liczyć na jej mechanizmy samoorganizacji, oddolną
inicjatywę nowych członków, a przede wszystkim wykorzystać stworzoną infrastrukturę
informatyczną, która sama w sobie przejmuje pewne zadania orkiestracji, takie jak
gromadzenie informacji, bycie pamięcią organizacji.
Druga z funkcji orkiestratora to zarządzanie siecią, oznaczające synchronizację działań
uczestników sieci. Ta funkcja wydaje się absolutnie kluczowa w organizacji hiperarchicznej.
Modularność działalności może bowiem sprawiać, że wypracowywane przez poszczególne
grupy rozwiązania nie będą do siebie pasowały. Członkowie organizacji mają wprawdzie
pełny dostęp do informacji na temat wypracowywanych rozwiązań, jednak dla odmiany ilość
informacji może powodować, że pewne istotne elementy umkną uwadze poszczególnych osób
lub zespołów. W tym zakresie rola pewnego koordynatora byłaby więc szczególnie pożądana.
Inicjowałby on kontakty, koncentrował uwagę wspólnoty na wybranych aspektach,
doprowadzał do wymiany informacji, a także naprowadzał wspólnotę na urzeczywistnianie
założonego, zaakceptowanego celu, gdy cel ten byłby gubiony, np. w trakcie jałowej dyskusji
(Goldman, Gabriel, 2005: 148).
Nambisan i Sawhney (2011: 44) zwracają uwagę na jeszcze jeden problem związany z
komunikacją w organizacji sieciowej, który wydaje się wspólny z organizacją hiperarchiczną.
Wiele problemów komunikacyjnych zarówno w globalnych sieciach przedsiębiorstw, jak i w
transgranicznych, międzykulturowych wspólnotach hiperarchicznych wynikać może z
niespójności używanych pojęć, schematów interpretacyjnych czy problemów kulturowych. W
tym zakresie orkiestrator też może odegrać pewną rolę związaną z ułatwianiem komunikacji i
redukcją tych problemów.
Ostatnia, trzecia funkcja orkiestratora w organizacji sieciowej to dostrajanie sieci, czyli ocena
poszczególnych działań, zarządzanie konfliktami. Wydaje się, że w organizacji
hiperarchicznej funkcja oceny działań może być scedowana na całą wspólnotę, która
ostatecznie podejmuje decyzję co do akceptacji jakiegoś rozwiązania. Z drugiej jednak strony
może to być także pewna odpowiedzialność przekazana orkiestratorowi. W tym drugim
przypadku niezwykle trudne może być odrzucenie wypracowanej we wspólnocie propozycji,
przekazanie negatywnej informacji zwrotnej w taki sposób, aby nie utracić zaangażowania jej
twórców.
Drugi aspekt funkcji związanej z dostrajaniem sieci, zarządzanie konfliktami we wspólnocie,
wydaje się niezwykle istotny. Wobec stosunkowo luźnego związania członków ze wspólnotą,
176
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
każdy większy konflikt może grozić podzieleniem się wspólnoty i rozdzieleniem się projektu
(opisywane wcześniej zjawisko forkingu). Stąd pewna funkcja facylitatora, mediatora lub
nawet arbitra wydaje się istotna i pożądana.
Kolejny problem związany z koordynacją, czy też orkiestracją działań organizacji
hiperarchicznej wiąże się z odpowiedzią na pytanie, kto może pełnić funkcję tegoż
orkiestratora. Jak wspomniano, w pierwszej fazie istnienia organizacji, w momencie jej
powstawania, funkcję orkiestratora pełni najczęściej inicjator projektu. Jego pomysł,
zaprezentowany cel, wokół którego gromadzona jest wspólnota, ukierunkowuje jej działania.
W tym momencie kluczowe jest jednak także otwarcie organizacji na pomysły
przyłączających się do niej nowych członków, którzy nie muszą już być związani ani z osobą
inicjatora projektu, ani z organizacją, która ewentualnie może za nim stać. Szybko może się
okazać, że to te nowe osoby coraz bardziej zaczynają wpływać na kierunek działania
organizacji (Goldman, Gabriel, 2005: 167). Pozycja we wspólnocie może być związana z
konkretną aktywnością członków, a nie z pozycją czy znaczeniem organizacji, które te osoby
ewentualnie reprezentują – liczy się jednostka, jej wiedza, kompetencje, zaangażowanie w
pracę wspólnoty, a nie stojąca za nią organizacja. Może utworzyć się struktura
merytokratyczna (Elliott, Scacchi, 2008: 15). Jak pisze Bacon (2009: 37), jest to „system
zarządzania, w którym przekazywana członkom wspólnoty odpowiedzialność i uznanie oparte
są na ich osiągnięciach, wkładzie merytorycznym i talencie”.
Nie w każdej organizacji hiperarchicznej musi wykształcić się taki merytokratyczny system.
Można sobie również wyobrazić organizację, w której rolę orkiestratora pełni niezmiennie
inicjator projektu. Nie musi to być sprzeczne z ideą merytokracji, gdyż zazwyczaj inicjator
projektu, skoro był w stanie stworzyć ideę konstytuująca wspólnotę, a często także stworzyć
pewien szkielet rozwiązania postawionego problemu, sam wyróżnia się posiadaniem
kluczowych z punktu widzenia projektu kompetencji i zyskuje szacunek innych członków
wspólnoty. Za przykłady posłużyć tu mogą osoby Torvaldsa i jego pozycja w społeczności
twórców Linuksa, czy też Walesa i jego wpływ na społeczność wikipedystów.
Mimo wszystko jednak pojawienie się otwartego systemu merytokratycznego wydaje się
celowe. Ta merytokracja ma zapewnić wspólnocie większą otwartość, jej członkom poczucie
równości i przynależności (Bacon, 2009: 37). Sama orkiestracja może przebiegać zresztą też
równolegle na wielu poziomach. Wynika to z modułowości organizacji hiperarchicznej.
Występuje rodzaj specyficznej hierarchii skoncentrowanej wokół poszczególnych modułów,
rodzaj merytokracji, gdzie pozycja zależy od zaprezentowanych umiejętności związanych z
177
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
rozwojem poszczególnych modułów. Jak wspominano wcześniej, może się wyodrębnić
pewna funkcja właściciela modułu. Każde zadanie, podprojekt może posiadać swojego
orkiestratora odpowiedzialnego za doprowadzenie do stworzenia rozwiązania – często osobę,
która postawiła problem. Powinna to być osoba z dużymi umiejętnościami w zakresie
zarządzania projektami, potrafiąca wysłuchać propozycji członków zespołu (Goldman,
Gabriel, 2005: 218).
Jak stąd wynika, orkiestratorów w organizacji hiperarchicznej może być wielu, a swoje
funkcje mogą oni pełnić tylko czasowo, tak długo, jak długo w ocenie innych członków
wspólnoty ich poziom merytoryczny, kompetencje są przydatne w danym momencie we
wspólnocie lub w jej fragmencie. W tym zakresie organizacja hiperarchiczna ma więc cechy
heterarchii, w której w różnych momentach jej działania koordynowane są przez różne osoby,
podmioty.
Trzeba jeszcze zauważyć, że pełnienie przez wielu członków organizacji funkcji związanych
z jej orkiestracją może wynikać z jeszcze jednej przyczyny. W niektórych organizacjach
hiperarchicznych rola orkiestratora może być bowiem pełniona kolegialnie. Funkcję taką
mogą spełniać pewne komitety, rady, a nie pojedyncze osoby. Daje to możliwość większej
liczbie członków uzyskanie bezpośredniego wpływu na koordynację działań podejmowanych
przez wspólnotę, pozwala zachować większą bezstronność decyzji, bardziej uniezależnia je
od indywidualnych uprzedzeń. Same zadania rady pokrywają się jednak dość ściśle z
zadaniami indywidualnych orkiestratorów. Należą do nich przykładowo akceptowanie
członkostwa we wspólnocie, gdy wymaga tego jej sposób działania, rozwiązywanie
ewentualnych konfliktów we wspólnocie, projektowanie wartości wspólnoty, idei projektu,
kierunków działania, inicjowanie ważniejszych zmian we wspólnocie, ustalanie ewentualnych
reguł działania w niej (Bacon, 2009: 228–229). Pierwszymi członkami rady mogą być osoby
związane z utworzeniem projektu oraz osoby związane z organizacjami sponsorującymi
projekt. W drugim przypadku wpływ ten nie powinien być jednak decydujący i oparty tylko
na „kupowaniu” pozycji. W tej sytuacji rola takiego orkiestratora zostałaby szybko odrzucona
przez wspólnotę lub też mogłaby doprowadzić do dekompozycji wspólnoty (Bacon, 2009:
233).
W miarę rozwoju wspólnoty kryteria wejścia do rady mogłyby stawać się coraz bardziej
oparte na systemie merytokratycznym, podobnie jak pełnienie funkcji orkiestratorów przez
pojedyncze osoby. Bacon (2009: 234–235) zwraca dodatkowo uwagę na tak istotne cechy
członka rady, jak umiejętność słuchania, bezstronność i obiektywizm, zorientowanie na
178
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
szczegóły, odpowiedzialność, umiejętność przestrzegania ustalonych zasad. Członkowie rady
mogą być wybierani przez całą wspólnotę, nominowani przez jej członków spełniających
określone kryteria, wskazywani przez dotychczasowych członków rady. Każde z tych
rozwiązań ma swoje wady i zalety, przy czym istotne jest, aby w ramach wspólnoty
wypracowane zostało jasne rozwiązanie tej kwestii akceptowane przez całą wspólnotę i
niezamykające jej na potencjalnych nowych wartościowych członków.
Podsumowując, należy zauważyć, że sposoby koordynacji działań organizacji hiperarchicznej
mogą być dość różnorodne. W tym zakresie można liczyć zarówno na mechanizmy w pełni
oparte na samoorganizacji, niewymagające projektowania systemu z góry, istnienia
formalnych mechanizmów, najczęściej związane z decydującym charakterem istotnych w
danym momencie czynników merytorycznych, dynamicznie zmieniającymi sposób działania
organizacji w czasie, jak i na bardziej formalne mechanizmy koordynacyjne. W tym
przypadku ważne jest, aby sposób zarządzania wspólnotą był jasno zakomunikowany,
czytelny dla wszystkich jej członków (Goldman, Gabriel, 2005: 10). Tak czy inaczej, wydaje
się, że organizacja hiperarchiczna będzie podlegać raczej pewnej orkiestracji niż procesowi
ścisłego kierowania. Orkiestracja ta w większości przypadków polegać będzie na koordynacji
działań w zdecydowanie mniejszym stopniu niż w większości tradycyjnych organizacji
hierarchicznych.
3.2.3 Role członków organizacji
W tradycyjnych organizacjach funkcja organizowania związana jest w dużej mierze z
tworzeniem formalnych struktur organizacyjnych opartych na wielopoziomowej hierarchii.
Pojawienie się orkiestratorów, często nawet istnienie wielu poziomów orkiestracji, możliwość
pojawienia się formalnych stanowisk z tym związanych może sugerować, że także w
organizacji hiperarchicznej wykształci się pewna rozbudowana struktura organizacyjna. Jak
twierdzi Weber (2004: 64) w odniesieniu do wspólnot skupionych wokół informatycznych
projektów open source, w rzeczywistości szczególnie w większych projektach może tworzyć
się bardzo hierarchiczna struktura z wydzielonymi osobami odpowiedzialnym za mniejsze
zadania, które podzielone są na jeszcze mniejsze subprojekty, gdzie decyzja o akceptacji
danej zmiany, danego rozwiązania, może być podejmowana przez odpowiedni poziom
liderów, wyłonionych głównie na podstawie zakresu posiadanej wiedzy o projekcie i
umiejętności. Może więc tworzyć się pewnego rodzaju hierarchiczna struktura
merytokratyczna, oparta na pewnych poziomach, zagłębionych w sobie wzajemnie kołach.
179
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Przejście na wyższy poziom wiąże się ze swoistym awansem, przy czym w niektórych
projektach regulowane jest to formalnymi procedurami (np. decydują o tym jednogłośnie
wszystkie osoby z danego poziomu hierarchii), w innych nie.
Wspólnota hiperarchiczna wcale nie musi więc być płaską i homogeniczną organizacją.
Wspólnoty internetowe są podzbiorem intencjonalnych wspólnot, grup sformowanych przez
ludzi o wspólnych interesach poszukujących podobnie myślących znajomych i
wykorzystujących niskie koszty komunikacji przez internet. Te organizacje mogą mieć w
rzeczywistości i strukturę, i hierarchię. Mogą być mniej bazarem w rozumieniu Raymonda19,
a bardziej plemieniem (Bates, Stone, 2006: 395) zorganizowanym według pewnych reguł, z
członkami o różnej pozycji we wspólnocie.
Za przykład może posłużyć tu wspólnota Slashdot20. Tworzy ją grupa osób o pewnym
kontinuum możliwych uprawnień – od szeregowego anonimowego użytkownika, który może
czytać i komentować, poprzez zarejestrowanych użytkowników, których aktywność jest
monitorowana, dalej moderatorów i metamoderatorów wybieranych spośród
zarejestrowanych użytkowników, opłacaną kadrę mającą dostęp zarówno do postów, jak i
historii aktywności użytkowników, po grupę o najwyższym autorytecie, władzy, która
decyduje o tym, co umieszczane jest na głównej stronie serwisu. System oparty jest na
posiadanym poziomie uprawnień i ciągłej ocenie podejmowanych aktywności. Nikt nie
posiada jednak pełnej władzy. Następuje rotacja uprawnień – po pewnym czasie, wypełnieniu
zadania uprawnienia przechodzą na inną osobę (Bates, Stone, 2006: 396). System ten ma
cechy heterarchii i merytokracji. O posiadanej pozycji decydują względy merytoryczne,
dowody dotychczasowych dokonań, przy czym nie ma gwarancji zachowania pozycji w
dłuższym czasie przy braku ciągłego zaangażowania.
Przykład wspólnoty Slashdot nie jest odosobniony. Wiele organizacji hiperarchicznych, nawet
tych zaczynających bez żadnych hierarchicznych, z góry określonych struktur
19 Metafora hiperarchicznej wspólnoty internetowej jako bazaru dokładniej opisana zostanie w części poświęconej modelom biznesowym open source. 20 Slashdot.org to popularny serwis internetowy o tematyce naukowo-technicznej, na który składają się krótkie informacje o wybranych stronach w Internecie wraz z linkami do tych stron. Internauci czytający daną informację mogą ją komentować i uzupełniać. Zarys informacji jest zazwyczaj dostarczany przez użytkowników odwiedzających serwis Slashdot, a jej akceptacja do umieszczenia na stronach serwisu zależy od redaktorów. Slashdot posługuje się złożonym systemem moderacji i oceny komentarzy przez moderatorów serwisu, rekrutowanych spośród czytelników. Moderatorzy wystawiają każdemu z komentarzy ocenę (w skali od -1 do 5) i dzięki temu czytelnicy mogą wybrać, które komentarze mają być domyślnie widoczne (Slashdot, 2012; Slashdot Moderation, 2012).
180
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
organizacyjnych, w pewnym momencie takie struktury wypracowuje. Mechanizmy
samoorganizacyjne skuteczne w mniejszych społecznościach zaczynają zawodzić w
większych wspólnotach. Bacon (2009: 261–262) ostrzega jednak, że kolejne szczeble
zarządzania powinny powstawać tylko wtedy, gdy jest to absolutnie konieczne, tzn. obecne
struktury nie radzą sobie z bieżącymi zadaniami. Może o tym świadczyć kilka zjawisk.
Pierwsze wiąże się z powstaniem pewnych zatorów wynikających z przeciążenia zadaniami i
pracą osób pełniących formalne funkcje we wspólnocie, przeciąganiem w związku z tym
podejmowania decyzji, wstrzymywaniem innych prac wspólnoty.
Drugim zjawiskiem wskazującym na konieczność rozbudowy formalnej struktury
organizacyjnej jest potrzeba wydzielenia podprojektu w ramach wspólnoty, wymagającego
zupełnie nowych unikalnych kompetencji, których brakuje dotychczas członkom formalnych
struktur. Konieczność uzupełnienia tych kompetencji w formalnej strukturze wiąże się z
funkcją oceny pracy w ramach tego subprojektu. W tym zakresie można jednak w wielu
przypadkach także scedować to zadanie na samą wspólnotę lub jej podgrupę.
Kolejnym zjawiskiem wskazującym na potrzebę wyodrębnienia w ramach wspólnoty kolejnej
formalnej komórki jest pojawianie się bardzo wielu podobnych problemów, które zaczynają
w zbyt dużym stopniu angażować uwagę dotychczasowych struktur, wymagają dodatkowej
uwagi, skupienia i dodatkowych kompetencji, doświadczeń. Przykładowo, duża ilość
problemów i zapytań technicznych może wskazywać na konieczność wydzielenia komórki
zajmującej się tym.
Ostatnie ze zjawisk wskazujących na potrzebę wydzielenia nowych struktur w ramach
organizacji dotyczy pojawiania się lokalnych subwspólnot, operujących na danym terytorium
geograficznym, tworzących rozwiązanie o unikalnych cechach ważnych tylko dla pewnej
części społeczności, czy też posługujących się swoim językiem narodowym. Przykładem
mogą być tu lokalne wersje Wikipedii, które powstają w ramach wydzielonych organizacyjnie
struktur, części całej wspólnoty wikipedystów.
Stąd wynika, że organizacje hiperarchiczne są wprawdzie egalitarne, dają możliwość
wypowiedzenia się, nawiązania komunikacji z pozostałymi członkami każdemu, lecz nie
muszą być one demokratyczne, gdyż nie każdy członek organizacji ma taki sam wpływ na
końcowy efekt (Bates, Stone, 2006: 396). Unikalny jest jednak egalitaryzm. Przy
odpowiedniej umiejętności przekonywania, zbudowania wokół głoszonego poglądu koalicji
181
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
członków wspólnoty, niezależnie od pozycji w formalnych strukturach, każdy ma szansę
wywarcia wpływu na działania organizacji, a nawet zmiany jej kierunku działania.
Nie może więc dziwić, że pojawiają się organizacje, które chcąc zabezpieczyć się przed
ewolucją w niepożądanym kierunku, a jednocześnie wyciągnąć korzyści modelu organizacji
hiperarchicznej, w pewnym sensie wpływają na jej rozwój poprzez zamknięcie wspólnoty,
dopuszczanie do niej tylko wybranych osób. Organizacje takie działają identycznie jak
otwarte wspólnoty, w szczególności zapewniają te same mechanizmy wymiany informacji,
dostępu do zasobów, możliwości awansu opartego na kryteriach merytorycznych itp., stawiają
jednak bariery w zakresie dostępu do nich nowych nieautoryzowanych członków. Przykładem
są projekty tzw. Internal Open source (IOS), czyli wspólnoty tworzone przykładowo spośród
pracowników jednego przedsiębiorstwa, w których tworzony kod źródłowy jest otwarty,
udostępniany wszystkim pracownikom. Projekty takie w ostatnich latach cieszą się rosnącą
popularnością. Wykorzystują je m.in. takie firmy, jak Cisco Systems, Hewlett-Packard, IBM,
Lucent Technologies, Phillips Healthcare, SAP (Vitharana i in., 2010: 278). Wykorzystanie
IOS ma na celu zwiększenie efektywności pracy, eliminację wykonywania tych samych
czynności przez różnych pracowników i różne komórki organizacyjne, zwiększenie
innowacyjności – podobne korzyści, które mają być osiągane w standardowych otwartych
projektach open source (Goldman, Gabriel, 2005: 71). W tym przypadku istnienie
służbowych zależności poza projektem pomiędzy członkami tej samej w końcu organizacji
hierarchicznej, tradycyjnej może zniwelować korzyści modelu. Przykład ten wskazuje jednak,
że organizacje o pewnych cechach hiperarchii mogą być nie tylko niedemokratyczne, czy
nawet autorytarne, ale także zamknięte, posiadać sztywne granice.
Wydaje się, że dobrym sposobem opisania zależności w organizacji hiperarchicznej jest
raczej określenie możliwych ról pełnionych we wspólnocie przez jej członków, a nie
budowanie formalnego modelowego schematu organizacyjnego (który w konkretnych
przypadkach mogłyby istotnie różnić się od zastosowanych rzeczywiście rozwiązań,
dodatkowo podlegających ciągłej ewolucji). Schematycznie przedstawiono to na rysunku 30.
182
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Rysunek 30 Role członków organizacji hiperarchiczne j
Źródło: opracowanie własne.
Pierwszą rolę można określić mianem inicjatora organizacji (Sturmer, 2005: 19). Jest to
osoba lub osoby, które jako pierwsze angażują się w projekt, formułują lub inspirują
sformułowanie problemu do rozwiązania, cel organizacji, kierunek jej działań, misję, często
są autorami pierwszej wersji rozwiązania i przede wszystkim inicjują powstanie wspólnoty
wokół tego problemu lub rozwiązania.
W przypadku projektów zainicjowanych przez formalne organizacje inicjatorem może być nie
tyle osoba, co właśnie organizacja. Wtedy przedsiębiorstwo angażując się w projekt lub go
inicjując, zapewnia mu ekspertów, członków wspólnoty, a często także pewną podstawową
przynajmniej infrastrukturę techniczną do działania (strona www, mechanizm wiki, forum
dyskusyjne itp.). Celem tego jest wyzwolenie i wspomożenie zaangażowania wolontariuszy
(Goldman, Gabriel, 2005: 7). Trzeba jednak pamiętać, że dla innych członków wspólnoty
ważna jest nie tyle przynależność organizacyjna poszczególnych członków wspólnoty, stojące
za nimi formalne organizacje, ile raczej osobiste kompetencje, wpływ na wspólnotę związany
z wypełnianą w tej wspólnocie rolą.
Po zainicjowaniu projektu jest mnóstwo pracy związanej z utrzymywaniem efektywności
wspólnoty. Nie wystarczy tylko określić kierunek, dać dostęp do wyjściowego rozwiązania i
obserwować, co robi tłum. Konieczne jest współtworzenie i rozwijanie wizji projektu,
zapewnianie wspólnocie zasobów, aktywne pozyskiwanie nowych członków wspólnoty,
183
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
utrzymywanie infrastruktury technicznej, zapewnienie transparentnej komunikacji. Zadania te
są stopniowo przejmowane przez nowych członków wspólnoty, często dzięki mechanizmom
samoorganizacji, jednakże inicjatorzy organizacji ciągle mogą odgrywać tu kluczową rolę, w
dużej mierze dzięki zdobytemu wcześniej autorytetowi we wspólnocie, swojej pozycji
merytokratycznej. Ich wpływ na projekt może niekiedy zmniejszać się w miarę rozwoju
projektu i dołączania do niego kolejnych osób, co wynika z samej świadomie podejmowanej
przez inicjatorów decyzji.
Z grupy inicjatorów oraz pierwszych członków wspólnoty stopniowo po osiągnięciu pewnego
krytycznego stanu objawiającego się osiągnięciem określonych celów lub liczbą
zaangażowanych współpracowników formuje się zazwyczaj grupa osób tworzących swoistą
radę nadzorczą lub zarząd, koordynującą i kontrolującą dalszy rozwój projektu – grupa
swoistych właścicieli projektu (Sturmer, 2005: 19) lub członków zarządzających (governing
members) (Bacon, 2009: 277). Ta grupa orkiestratorów ma bezpośredni dostęp do platformy,
na której tworzony jest projekt, może bezpośrednio ingerować w kształt tworzonego
rozwiązania i w ten sposób wpływać na pracę wspólnoty. Jest to szczególnie pożądane w
dużych wspólnotach, w których trudno liczyć wyłącznie na mechanizmy samoorganizacyjne i
dynamiczne pojawianie się orkiestratorów. W przypadku projektów zainicjowanych przez
formalne organizacje przynajmniej część właścicieli wywodzi się zazwyczaj z takich
organizacji. Trzeba jednak zaznaczyć, że określenie „właściciel projektu” odnosi się nie tyle
do formalnej własności prawnej rozwiązania (te kwestie regulowane są zazwyczaj na etapie
tworzenia organizacji poprzez publikację na stronach internetowych wspólnoty zasad, według
których korzystać będzie można z tworzonego rozwiązania), ile raczej przejęcia
odpowiedzialności za rozwój projektu.
Skład formalnych ciał zarządzających organizacją hiperarchiczną może z czasem podlegać
zmianom i niekoniecznie muszą w nich utrzymywać swoją pozycję inicjatorzy projektu.
Czasami wynika to z osobistej potrzeby ograniczenia przejmowanych na siebie zobowiązań.
Pozycja inicjatorów we wspólnocie opiera się jednak nie tyle na pełnieniu formalnych funkcji,
ile raczej na zyskanym autorytecie. Stąd nawet przy ograniczeniu zaangażowania czasowego
w pracę wspólnoty możliwość wpływania na jej działania poprzez sugestie, rady może
pozostawać bardzo duża. Stopniowo spośród inicjatorów, właścicieli projektu, a także
opisanych niżej kluczowych twórców i liderów wyłaniać się może kolejna grupa, określana
mianem starszyzny (Kim, 2000). Są to cieszący się szacunkiem, autorytetem długoletni
członkowie wspólnoty, w pewnym momencie jej istnienia bardzo zaangażowani w pracę,
184
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
którzy pełnią rolę mentorów, nauczycieli, doradców, będący wzorcem dla nowych członków
wspólnoty. Często mogą już nie pełnić aktywnej roli w projekcie, ale służą swoim
doświadczeniem i radą. Ich wiedza jest na tyle cenna dla innych członków organizacji, że
nawet wtedy, gdy chcą oni ograniczyć swoje zaangażowanie w pracę wspólnoty, ważne jest,
aby skłonić ich do dalszej jakiejkolwiek partycypacji w projekcie. W tym celu warto doceniać
ich, choćby podkreślając ich status w komunikacji z innymi członkami wspólnoty (Goldman,
Gabriel, 2005: 240).
Wydaje się, że te trzy typy ról: inicjatorzy organizacji, właściciele projektu i starszyzna
wywierają kluczowy wpływ na kształt projektu, decydują o kierunku jego rozwoju, stanowią
najwyższy poziom zarządzania w organizacji. Wpływ ten nie musi wynikać z zajmowania
formalnych stanowisk (to dotyczy tylko właścicieli projektu, którzy stanowią najwyższy
poziom orkiestratorów), lecz z autorytetu, jaki posiadają pełniący te role członkowie
wspólnoty (starszyzna, ale także większość inicjatorów i właścicieli). Wpływ inicjatorów jest
szczególny, gdyż to oni formułują pierwszy kierunek organizacji, nadają sens jej istnieniu,
mają kluczowy wpływ na definicje jej misji i wizji.
Osoby pełniące te trzy role często zachowują wpływ na bardziej operacyjne działania
organizacji (np. w informatycznych projektach open source na zmianę kodu programu, we
wspólnocie wikipedystów – na akceptowanie zmian haseł), nie zawsze jednak z tych
możliwości korzystają, nie to jest kluczowe w ich roli.
Kolejne dwa typy ról wypełnianych przez członków organizacji hiperarchicznej wiążą się z
jej bardziej operacyjnymi zadaniami, orkiestracją działań na bardziej operacyjnym poziomie.
Kluczowi twórcy (core developers) (Sturmer, 2005:19) to grupa osób najbardziej
zaangażowanych w osiąganie bieżących celów organizacji, będących autorami większości
proponowanych rozwiązań, o dużej wiedzy i znajomości historii projektu, co zwiększa
możliwość wpływania na całą wspólnotę. Są to osoby nie tylko same tworzące rozwiązania,
ale także orkiestrujące, koordynujące pod kątem merytorycznym pracę innych członków
organizacji. Ta uprzywilejowana pozycja może być formalnie usankcjonowana określonym
stanowiskiem, posiadaniem większych uprawnień we wspólnocie (np. w zakresie możliwości
bezpośredniego ingerowania w kształt wypracowywanego rozwiązania) lub może być
bardziej nieformalna, oparta wyłącznie na autorytecie. Autorytet wśród innych członków
wspólnoty wydaje się konieczny do pełnienia tej roli. Jego brak groziłby rozpadem wspólnoty
lub jej części.
185
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Drugą z operacyjnych, w pewnym sensie uprzywilejowanych ról we wspólnocie
hiperarchicznej jest rola liderów (leaders, community managers) (Sturmer, 2005:19; Bacon,
2009: 277). Liderzy to osoby bardziej skoncentrowane na członkach wspólnoty niż na
wypracowywaniu samego rozwiązania, dbające o komunikację, współpracę, promocję
projektu i budowę wspólnoty wokół niego, podtrzymujące i zwiększające zaangażowanie
uczestników organizacji. Goldman i Gabriel (2005: 157) nazywają ich ewangelistami lub
koordynatorami wspólnoty. Osoby te mają przede wszystkim przyczyniać się do działania i
rozwoju wspólnoty. Ważne jest, aby liderzy mogli wywodzić się także spośród
zrekrutowanych do wspólnoty wolontariuszy. Nie powinni tej roli pełnić wyłącznie
inicjatorzy organizacji, choć w pierwszej fazie istnienia organizacji wydaje się to
nieuniknione. Bycie liderem nie musi się wiązać (choć może) z żadną formalną pozycją we
wspólnocie. Nie chodzi tu o formalne mianowanie, lecz raczej o zapewnienie liderom
możliwości prowadzenia swojej aktywności, wykorzystanie ich naturalnego potencjału.
Przykładowe operacyjne zadania, które realizują liderzy, to m.in. (Kim, 2000): opieka nad
nowych uczestnikami organizacji i odpowiadanie na ich pytania, odpowiadanie na techniczne
i proceduralne pytania, kierowanie dyskusją, aby prowadziła ona do konkluzji, selekcja
materiału na stronę internetową wspólnoty, koordynacja działań, takich jak spotkania
wspólnoty, zapewnienie cywilizowanego poziomu dyskusji, rozwiązywanie lokalnych
konfliktów i pomoc w podejmowaniu decyzji, współtworzenie wizji i kierunku rozwoju
projektu lub pomoc w tym zakresie innym członkom wspólnoty.
Role kluczowych twórców i liderów mogą, choć nie muszą być pełnione przez te same osoby.
Gdy nie są pełnione przez tych samych członków wspólnoty, konieczna jest współpraca
pomiędzy nimi. Jeśli zaś role te pełnione są przez osoby niemające formalnej pozycji we
wspólnocie, istotne jest, aby uzyskiwały one wsparcie ze strony właścicieli projektu,
inicjatorów organizacji, cieszącej się autorytetem starszyzny.
Drugą możliwością jest stworzenie w ramach wspólnoty pewnych formalnych stanowisk
(Goldman, Gabriel, 2005: 157–158), które przewidziane będą do objęcia właśnie przez
kluczowych twórców lub liderów, rekrutowanych spośród członków wspólnoty
wyróżniających się kompetencjami merytorycznymi lub społecznymi, i stanowić będą
bardziej sformalizowany sposób orkiestracji działań organizacji. Przykładowymi formalnymi
stanowiskami tworzącymi się we wspólnotach hiperarchicznych mogą być właściciele
modułów (odpowiedzialni za kształt poszczególnych modułów, podprojektów, zmiany w nich
zachodzące), menedżerowie wersji (osoby odpowiedzialne za stworzenie w założonym czasie
186
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
kolejnej wersji rozwiązania), osoby formalnie odpowiedzialne za opiekę nad określoną
częścią infrastruktury technicznej, za realizację jakiejś specyficznej części rozwiązania (np. za
dokumentację) itp.
Kolejną rolą, którą mogą pełnić członkowie wspólnoty hiperarchicznej, jest rola twórców
(developers) (Sturmer, 2005: 18). Twórcą jest każda osoba aktywnie pracująca przy projekcie
nad urzeczywistnianiem jego celów. Rola twórców jest ściśle związana z ich indywidualnymi
umiejętnościami. To na twórcach w dużej mierze opiera się siła organizacji, na ich unikalnych
różnorodnych kompetencjach, na ich woli i umiejętności współpracy, wymiany myśli.
Kluczowe jest, aby każdy z twórców miał dostęp do pełnej informacji na temat
wypracowywanego rozwiązania, aby mógł w sposób nieskrępowany dzielić się swoimi
opiniami na temat projektu. To właśnie głównie do tej grupy odnosi się wcześniejsza uwaga
mówiąca, że organizacja hiperarchiczna nie zawsze musi cechować się pełną demokracją, ale
jej cechą musi być egalitaryzm – każdy twórca angażując się w pracę na rzecz organizacji, ma
szansę uzyskać wpływ na jej kształt. Spośród twórców rekrutować się będą kluczowi twórcy i
liderzy – będą to osoby, które wypracują swoją pozycję dzięki autorytetowi i zaangażowaniu,
zgodnie z zasadami merytokracji.
Kim (2000) wyróżnia w grupie twórców jeszcze trzy podgrupy ze względu na ich
doświadczenie i zakres zaangażowania w projekt. Pierwszą stanowią tzw. normalni
członkowie organizacji – twórcy od pewnego czasu zaangażowani już w pracę nad projektem,
którzy sprawnie poruszają się we wspólnocie. Drugą stanowią nowicjusze, czyli osoby, które
przystąpiły dopiero do wspólnoty, są zainteresowane projektem, ale muszą nauczyć się, jak
funkcjonuje wspólnota i zrozumieć, co mogą dla wspólnoty zrobić oraz jak powinni się w niej
zachować. Kim twierdzi, że nowicjusze potrzebują specjalnej opieki we wspólnocie,
wprowadzenia. Jest to kluczowe, aby zbudować ich trwały związek ze wspólnotą.
Ostatnią grupę stanowią goście. Pojawienie się tej grupy wynika z braku granic organizacji
hiperarchicznej, która ciągle może być zasilana nowymi członkami. Goście to osoby, które
początkowo przyglądają się tylko efektom pracy wspólnoty, chcą łatwo odnaleźć interesujące
ich informacje, nie identyfikują się ze wspólnotą. Ich uczestnictwo w projekcie odbywa się
anonimowo, ewentualny wkład jest bardzo ograniczony, punktowy. Główne zadanie wobec
tej grupy polega na skłonieniu gości do przystąpienia do wspólnoty, uczynienia z nich
najpierw nowicjuszy, a potem normalnych członków. Kwestia ta będzie jeszcze analizowana
dalej.
187
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Ostatnia spośród wyodrębnionych ról wiążących się z zaangażowaniem w pracę wspólnoty to
rola osób wspierających (contributors) (Sturmer, 2005: 18). Są to osoby znajdujące się na
granicy przynależności do organizacji hiperarchicznej. Angażują się one w projekt
organizacji, jednakże nie w czynne tworzenie rozwiązania, wytyczanie i osiąganie celów
organizacji, budowanie wspólnoty, lecz bardziej pośrednio, np. dyskutując o projekcie,
odkrywając błędy w kolejnych wersjach rozwiązania, a także przekazując datki na cele
realizacji projektu. Motywem takiego zaangażowania może być przede wszystkim chęć
skorzystania z wyników realizacji projektu, osiągania założonego celu oraz utożsamianie się z
misją organizacji, jej wartościami, członkami, podzielanie podobnych wartości.
Na zewnątrz wspólnoty hiperarchicznej znajdują się użytkownicy/beneficjenci rozwiązań
wypracowanych przez organizację. Choć znajdują się oni formalnie poza wspólnotą, granica
ta jest niezwykle płynna. Celowo sposób aktywności członków organizacji hiperarchicznej
określono tu mianem roli, gdyż określenie to ma sugerować właśnie zmienność i płynność
sytuacji. Już samo wejście zewnętrznego użytkownika/beneficjenta do organizacji może być
chwilowe, związane z urzeczywistnianiem pewnego krótkookresowego celu. Zaangażowanie
w pracę może się zwiększać i zmniejszać, wygasać, po czym może następować kolejna
aktywacja. Podobnie jest z każdą z pełnionych w organizacji ról. Nie ma tu stałości,
wolontarystyczny udział wielu członków organizacji w jej pracy oznacza także wolność od
zobowiązań. Wprawdzie im ważniejsza jest pełniona rola, tym większa szansa na bardziej
długookresowe zaangażowanie danego uczestnika organizacji, nie można jednak w tym
zakresie mówić o niepodważalnej regule. Pojęcie „roli” sugeruje więc charakterystyczny dla
organizacji hiperarchicznej duży dynamizm.
Należy zauważyć, że wyodrębnione przy pomocy opisanych ról grupy zawierają się w sobie.
Spośród grupy użytkowników/beneficjentów rekrutuje się podzbiór osób wspierających
organizację. Część z tego wsparcia przejawia się w czynnej pracy na rzecz wspólnoty w roli
twórców. Najaktywniejsi i najlepsi twórcy stają się kluczowymi twórcami i/lub liderami.
Niektórzy z nich mając szansę wejścia w skład grup właścicieli i/lub starszyzny organizacji,
przy czym trzon tych grup stanowią pierwsi twórcy – inicjatorzy organizacji.
To zawieranie się w sobie opisanych grup świetnie ilustruje przykład wspólnoty stworzonej
na potrzeby wspomnianego już wcześniej projektu Jini. Rok po rozpoczęciu projektu około 40
tys. ludzi ściągnęło kod programu (użytkownicy/beneficjenci). Około 4 tys. osób zapisało się
na listę mailingową użytkowników (osoby wspierające). Około 400 spośród nich wysyłało
okazjonalnie wiadomości (twórcy), przy czym zdecydowana większość z nich pochodziła od
188
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
około 40 osób (kluczowi twórcy/liderzy). 4 osoby uznawane były za najważniejsze
(starszyzna) (Goldman, Gabriel, 2005: 160).
Opisane role mogą być także pełnione równolegle. Ta sama osoba może finansowo wspierać
projekt, być kluczowym twórcą, a jednocześnie pełnić formalną funkcję w komitecie
zarządzającym i być uznawana za jeden z głównych autorytetów we wspólnocie. O przyjęciu
danej roli decyduje sam konkretny członek wspólnoty, przejawiając określony poziom
zaangażowania, rola ta jest dostosowana do jego własnych oczekiwań. Odbywa się to
oczywiście przy akceptacji wspólnoty, dana osoba musi wypracować swoją pozycję, ma
jednak decydujący wpływ na tę sytuację.
Istotną kwestią, która warto poruszyć jeszcze w kontekście ról pełnionych w organizacji
hiperarchicznej i pewnej ogólnej struktury takiej organizacji, jest możliwość wpływu
poszczególnych ról na kształt rozwiązania wypracowanego przez organizację. Jak zauważają
Goldman i Gabriel (2005: 52), wielu autorów opisujących sposób działania wspólnot
skupionych wokół projektów open source twierdzi, że tworzone rozwiązanie znajduje się w
centrum wspólnoty, co sugeruje, że wpływ na nie ma przede wszystkim grupa zarządzająca
organizacją (formalnie lub nie). Oni natomiast sugerują, że wprawdzie grupa ta ma kluczowy
wpływ na zapis rozwiązania, decyduje o jego zmianie, lecz dzieje się to za sprawą działań
całej wspólnoty, pośredni wpływ na rozwiązanie wywierają wszystkie inne grupy członków.
Stąd na rysunku 30 wypracowane rozwiązania, produkty organizacji przedstawione są u dołu.
Wpływ na nie ma każda grupa członków organizacji, a wypracowane rozwiązanie nie jest
homogeniczne, umożliwia osiągnięcie rozmaitych celów, poszczególne jego fragmenty mają
kluczową wartość dla różnych członków organizacji. Jest to spójne z opisywanym wcześniej
odmiennym postrzeganiem celów organizacji hiperarchicznej, ich semikoherentnym
charakterem.
3.2.4 Rekrutacja członków wspólnoty
Jak zauważa Davenport (2007: 171), jednym z najważniejszych zadań dla menedżerów
organizacji opartych na wiedzy jest rekrutacja pracowników wiedzy. Większość organizacji
hiperarchicznych koncentruje swoje cele na rozwiązaniu problemów wymagających
zgromadzenia interdyscyplinarnej, wielowymiarowej wiedzy. W organizacjach tych
rekrutacja nowych członków dostarczających nowej wiedzy jest więc także kluczowa.
Z drugiej strony, przy płynności celów rekrutacja członków wspólnoty następuje ad hoc, w
zależności od jej potrzeb w danym momencie. Elementem przyciągającym nowych członków
189
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
organizacji, najczęściej wolontariuszy, jest ciekawa idea, chęć zaangażowania się w osiąganie
określonego atrakcyjnego celu, możliwość jego modyfikacji, ewentualnie rozbudzona
potrzeba przynależności do wspólnoty ludzi posiadających określone kompetencje,
urzeczywistniających określony cel lub z innych powodów atrakcyjnych dla nowego
uczestnika (Kim, 2000). Ewentualna możliwość zdobycia pewnych zasobów materialnych,
nagród wydaje się mieć mniej istotne znaczenie w większości przypadków. Kluczowe jest
więc rozbudzenie motywacji wewnętrznej przyciąganych osób oraz wyzwolenie ich
zaangażowania w realizację określonych zadań wspólnoty. Kwestie te będą jeszcze
szczegółowo analizowane dalej.
Skoro elementem przyciągającym głównie członków wspólnoty ma być głoszony najpierw
przez inicjatorów wspólnoty, a potem przez dotychczas powstałą wspólnotę wspólny jej cel,
idea konstytuująca wspólnotę, kluczowymi kwestiami związanymi z przyciąganiem nowych
członków organizacji wydają się być sposób sformułowania owej idei oraz jej wypromowania
w otoczeniu organizacji. Już sama nazwa projektu może być elementem przyciągającym do
niego potencjalnych twórców (Goldman, Gabriel, 2005: 227), choć kluczowe jest przede
wszystkim sformułowanie w początkowym etapie tworzenia organizacji przez jej inicjatorów
pewnego rodzaju wezwania (call) (Wexler, 2011), przesłania projektu (message) (Goldman,
Gabriel, 2005: 225) lub po prostu jego misji (mission statement) (Bacon, 2009: 148).
Sformułowanie to może mieć bardzo ogólny, szeroki charakter, aby przyciągnąć do projektu
masy potencjalnych uczestników, stanowić pewną historię opisującą projekt, ale może też być
bardzo ograniczone, wąskie, nastawione na pozyskanie konkretnych kompetencji. Ma ono
zapraszać do udziału w projekcie. Powinno także określać zestaw reguł lub oczekiwań
związanych z udziałem w projekcie. Przesłanie powinno nawiązywać do wspólnego celu,
kierunku wytyczanego przez projekt. Powinno być atrakcyjne dla ludzi, którzy podzielają tę
wizję i chcą ją urzeczywistniać. Goldman i Gabriel (2005: 225) porównują przesłanie do
pojęcia toposu w literaturze. Topos to „(gr. tópos koinós – miejsce wspólne) powtarzający się
motyw, który często występuje w obrębie literatury i sztuki danej kultury, cywilizacji.
Wskazuje na jedność kulturową danego kontynentu czy na istnienie pierwotnych wzorców
myślenia człowieka” (Topos, 2012). Topos projektu pozwala jego uczestnikom tworzyć
własne historie na temat swojego zaangażowania w projekt – ukierunkowuje sposób
myślenia, ale pozwala na szeroki zakres autonomii. Przykładowo, za topos Wikipedii można
uznać ideę wspólnego tworzenia darmowej encyklopedii, która zapewni każdemu
człowiekowi dostęp do nieograniczonych pokładów współtworzonej przez wielu ekspertów
190
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
wiedzy. Ta idea powtarza się we wszelkich publikacjach poświęconych fenomenowi
Wikipedii – entuzjastycznych i krytycznych – to ona jednoczy też całą wspólnotę.
Jak zauważają Goldman i Gabriel (2005: 165), podstawowy wybór polega na biernym
czekaniu na przyłączenie się nowych członków wspólnoty lub aktywnym ich poszukiwaniu i
promowaniu organizacji. Ta druga strategia w większości przypadków wydaje się oczywiście
lepsza. Potrzebne jest jednak stworzenie pewnego planu komunikacji, który, jak twierdzi
Bacon (2009: 149), przypomina komunikację związaną ze zdobywaniem poparcia przez partię
polityczną w demokratycznym społeczeństwie.
Punktem wyjścia powinno być określenie celów promocji projektu (Bacon, 2009: 163). Wiąże
się to z ustaleniem wielkości grupy, która powinna zostać zaangażowana do projektu, oraz
rodzaju potrzebnych kompetencji. Konieczne jest zdefiniowanie grupy docelowej
poszukiwań, wskazanie, jakie osoby powinny uczestniczyć w pracy nad projektem w danym
jego momencie (może to zmieniać się w czasie). Następnie celowa wydaje się analiza
mediów, kanałów komunikacji, które mogą zostać wykorzystane w kontaktach z
wyodrębnioną grupą. Potencjalni członkowie organizacji mogą być rozproszeni w globalnej
sieci, ale można też poszukiwać miejsc, w których następuje koncentracja pożądanych z
punktu widzenia tworzącej się wspólnoty kompetencji. Mogą być to określone wortale
branżowe, istniejące już w globalnym internecie podobne projekty i ich strony internetowe.
Innym źródłem nowych członków wspólnoty mogą być komercyjne przedsiębiorstwa i ich
pracownicy. Jeżeli przedsiębiorstwa zainteresują się ideą projektu, mogą być skłonne
oddelegować do pracy nad nim swoich opłacanych pracowników. Jeszcze innym źródłem
członków mogą być kadry akademickie, które może przyciągnąć zainteresowanie
rozwiązywanym problemem, a także perspektywa uzyskania grantów na pracę nad
unikatowym przedsięwzięciem (Goldman, Gabriel, 2005: 166–167).
Jednakże w pierwszym kroku pracy nad wieloma projektami realizowanymi przez organizacje
hiperarchiczne kluczowe jest zainteresowanie nimi przede wszystkim potencjalnych
użytkowników/beneficjentów projektu. To spośród nich wywodzić się mogą członkowie
organizacji. Przykładowo, większość aktywnych wikipedystów tworzących kolejne hasła
Wikipedii początkowo była wyłącznie jej użytkownikami.
Pomiędzy zewnętrznymi użytkownikami/beneficjentami i aktywnymi członkami organizacji
angażującymi się w jej prace pojawia się dodatkowa kategoria osób rozważających
rozpoczęcie aktywności we wspólnocie – wspomniana już wcześniej kategoria gości. Z
191
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
punktu widzenia przyciągnięcia ich do pracy, zaangażowania w działania wspólnoty
kluczowe jest ułatwienie im uzyskania wszelkich informacji na interesujące ich tematy,
wyjaśnienie korzyści i wymogów wiążących się z wejściem do wspólnoty. Pomocne w tym
mają być oczywiście narzędzia informatyczne – opisana wyżej infrastruktura techniczna.
Najważniejsze informacje, jakich w pierwszej chwili poszukują owi goście, to informacje na
temat idei projektu, jej celów, misji, a także ogólnych sposobów ich osiągnięcia. Dodatkowo
przydatne są opracowane odpowiedzi na najczęściej zadawane pytania, instrukcje na temat
możliwości wykorzystania efektów pracy wspólnoty, dokumentacja, informacje prasowe na
temat projektu, informacje na temat zawartości strony internetowej, przewodniki dotyczące
uczestnictwa we wspólnocie.
Projekt wymaga promocji zarówno przy użyciu konwencjonalnych kanałów
komunikacyjnych, tradycyjnych mediów, jak i internetu. Jest to potrzebne przy inicjacji
projektu oraz w trakcie jego trwania, w związku z osiąganymi etapami, sukcesami. Wśród
typowych narzędzi używanych do promocji działań organizacji hiperarchicznych można więc
wymienić zarówno budowanie relacji z mediami (np. prasą branżową), aktywność
kluczowych członków wspólnoty w mediach, organizowanie konferencji i innych wydarzeń,
jak i aktywność w mediach społecznościowych, tworzenie blogów i mikroblogów,
wykorzystywanie podkastów, kanałów wideo itp. Jak zauważa jednak Bacon (2009: 148),
promocję organizacji hiperarchicznych wyróżnia fakt, że komunikacja w tym przypadku nie
musi być scentralizowana. Nie jest konieczne tworzenie formalnych stanowisk menedżerskich
związanych z działaniami marketingowymi, lecz raczej budowanie w ramach wspólnoty
powszechnej kompetencji kreowania zainteresowania projektem. Najbardziej odpowiednimi
osobami do promocji projektu są wdrożeni już weń ludzie, którzy swój entuzjazm,
zaangażowanie mogą przekazać nowym potencjalnym członkom wspólnoty. Muszą oni w
związku z tym być dumni z przynależności do projektu, identyfikować się z jego ideą
(toposem), mieć satysfakcję z członkostwa we wspólnocie i poczucie swojego wkładu w
rozwój projektu. W dużej mierze promocja projektu odbywa się więc dzięki marketingowi
wirusowemu, szeptanemu, w którym dużą rolę odgrywają historie sukcesów projektu, ale
także oparte na toposie projektu historie opisujące zaangażowanie i jego przyczyny
poszczególnych członków wspólnoty, zwłaszcza jej bohaterów, znanych medialnych postaci,
inicjatorów organizacji (np. Torvalds w Linuksie, Wales w Wikipedii).
Najlepszym wskaźnikiem skuteczności strategii promocyjnej organizacji hiperarchicznej jest
wielkość wspólnoty, którą udaje się zbudować wokół idei organizacji, oraz rodzaj
192
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
pozyskanych kompetencji w odniesieniu do zdefiniowanych wcześniej celów. Różne
organizacje wymagać mogą różnych strategii w tym zakresie – wielkość aktywnej grupy
twórców w różnych projektach może wahać się od kilku osób nawet do milionów, jak w
przypadku największych projektów, takich jak Wikipedia.
3.3 Przewodzenie (kierowanie ludźmi)
3.3.1 Przywództwo
Jednoznaczne zdefiniowanie przywództwa nie jest łatwe ani oczywiste. W literaturze można
znaleźć kilkadziesiąt różnych definicji przywództwa, przy czym nie zawsze są one spójne21.
Na potrzeby rozważań zawartych w tym rozdziale przyjęto definicję przywództwa
opracowaną na podstawie pojęcia atraktora wywodzącego się z teorii chaosu, opisanego przez
Gleicka (1987). Trzeba jednak zastrzec, że definicji tej nie należy traktować jako uniwersalnej
i rozstrzygającej wszelkie dylematy związane z pojęciem przywództwa. Mimo to ta definicja
wydaje się dość pojemna i dobrze oddająca współczesny charakter zjawiska oraz jego
specyfikę w organizacjach hiperarchicznych: „Przywództwo to zdolność do podejmowania
pewnych działań lub tworzenia idei w określonej grupie (organizacji, społeczeństwie), które
przyciągają i skupiają członków owej grupy przez dłuższy czas” (Mrówka, 2010: 21).
Sama potrzeba przywództwa w tradycyjnych organizacjach nie jest dziś raczej
kwestionowana – większość autorów dostrzega potrzebę pojawienia się przywództwa (np.
Day, 2001; O'Toole, 2001; Beinacke, 2009; Mrówka, 2010; Dalakoura, 2010). W przypadku
organizacji hiperarchicznych kwestia ta nie jest już tak oczywista. Niedookreślenie i płynność
celów wielu wspólnot, płynność i zmienność ich granic mogą wskazywać na chaotyczny dryf,
z którym nie wiąże się skupienie na jakimkolwiek stałym elemencie w dłuższym czasie. Gdy
jednak mowa o organizacji hiperarchicznej, którą konstytuuje pewien modyfikowalny,
rozmyty i zmienny, lecz ukierunkowujący działania wspólnoty cel–idea–projekt, te
wątpliwości wydają się być mniej istotne. Pojawiają się jednak inne – w organizacji
hiperarchicznej może brakować formalnej hierarchii, stanowisk menedżerskich, podległości.
Tu należy wrócić do sformułowanej definicji przywództwa. Wynika z niej między innymi
wniosek, że przywództwo nie musi wiązać się z zajmowaniem formalnej pozycji na szczycie
21 Szersza dyskusja na ten temat znajduje się w monografii autora Przywództwo w organizacjach – analiza najlepszych praktyk (Mrówka, 2010).
193
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
organizacji lub gdziekolwiek w jej wnętrzu, lecz potrzebne jest do tego, aby ukierunkowywać
działania organizacji lub grupy w jej ramach, koncentrować uwagę i zaangażowanie
członków. Stąd nawet brak formalnych struktur w żadnej mierze nie wiąże się z brakiem
możliwości wyłonienia się przywództwa. W rzeczywistości autorzy zajmujący się już
konkretnie różnymi typami organizacji hiperarchicznych wskazują, że organizacje takie także
potrzebują przywództwa i przywódcy w nich się pojawiają (np. Lerner, Tirole, 2002;
Fleming, Waguespack, 2007; Karatzogianni, Michaelides, 2009; De Noni i in., 2011). Brak
przywództwa wobec rosnącej złożoność technologicznej i współzależności członków
wspólnoty może skutkować chociażby opisywanym już zjawiskiem rozdzielenia się projektu
(forking) lub jego „bałkanizacją” (balkanization)22. Przywódcy zapewniają natomiast
niezbędną integrację, która może zapobiec tej ewentualności (Fleming, Waguespack, 2007:
178).
Skąd pojawiają się przywódcy w organizacjach hiperarchicznych? Jak zauważają O’Mahony i
Ferraro (2007: 1081), „w nowoczesnych kolektywnych formach produkcji nie wystarczy
liczyć na jeden wyizolowany bazowy czynnik władzy (tradycja, prawo, charyzma) wskazany
w teorii Webera”. Organizacje hiperarchiczne nie wykształciły żadnych lub wykształciły
bardzo nieliczne tradycje związane ze swoim zarządzaniem. Tylko w części z nich pojawiają
się formalnie uregulowane zasady zajmowania pewnych stanowisk menedżerskich. W tych
przypadkach przynajmniej w części organizacji można liczyć na pewne wypracowane
mechanizmy, które mogłoby ułatwić wyłanianie się przywódców. Najciekawsze jest to, że jak
zauważają O’Mahony i Ferraro (2007: 1081), także posiadanie charyzmy nie musi być
czynnikiem istotnie ułatwiającym budowanie autorytetu przez przywódcę. Jej wpływ
znacząco ogranicza specyficzne dla takich organizacji rozproszenie geograficzne członków,
fakt, że tradycyjna komunikacja twarzą w twarz jest wprawdzie zastąpiona w dużej części
komunikacją każdego-z-każdym (peer-to-peer), ale jednak przy użyciu elektronicznych
kanałów: internetu i wszelkich związanych z nim narzędzi (Wellman, Gulia, 1999; Wellman i
in., 1996).
22 Pojęcie zaczerpnięte z politologii, oznaczające proces rozpadania się państw, w wyniku którego powstają nowe, często wrogo wobec siebie nastawione państwa. Nazwa pochodzi od Bałkanów, gdzie w XX wieku takie procesy miały miejsce dwukrotnie: przed i w trakcie I wojny światowej oraz w latach 90. (Bałkanizacja, 2012). Pojęcia tego używa się także w odniesieniu do organizacji hiperarchicznych (np. informatyczne projekty open source, projekty open innovation). W tym przypadku oznacza ono proces rozpadu wspólnoty i następnie koncentracji w licznych mniejszych wspólnotach, organizacjach, urzeczywistniających swoje własne cele, a wobec siebie często nastawionych wrogo.
194
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Czynników odpowiedzialnych za wyłanianie się przywódców należy więc szukać gdzie
indziej. Bez wątpienia przynajmniej czasowe przywództwo w organizacjach hiperarchicznych
sprawują w większości przypadków inicjatorzy idei takiej organizacji, jej założyciele, osoby,
które były w stanie sformować wokół siebie i swojego pomysłu pierwszą wspólnotę (Lerner,
Tirole, 2002: 221). Osoby te w pełni odpowiadają przytoczonej definicji mówiącej o
„przyciąganiu i skupianiu członków grupy przez dłuższy czas”. Stopniowo jednak coraz
mniejszego znaczenia nabiera historyczna rola inicjatora, a najważniejszą rolę zaczynają
odgrywać inne czynniki. Fleming i Waguespack (2007: 165) wskazują na znaczeniu
wyrabianej we wspólnocie reputacji: „choć przywództwo pozostaje nieformalne, musi być
wypracowywane dzięki przenikliwości technicznej i umiejętnościom kierowniczym
wybranych jednostek”. Pojawia się więc tu opisywana już wcześniej merytokracja, cechująca
się tym, że rola jednostki jako osoby ukierunkowującej działania wspólnoty w dłuższym
czasie wynika z postrzeganych przez innych członków wspólnoty jej kompetencji
merytorycznych, które przykładowo w wielu informatycznych projektach open source mogą
oznaczać techniczną kompetencję i wynikający z niej wkład w realizację projektu (Fleming,
Waguespack, 2007: 175). Nieco inną perspektywę przedstawiają badania O’Mahony i Ferraro
(2007). Kryterium awansu (formalnego, ale i nieformalnego) we wspólnocie nie są ich
zdaniem wyłącznie techniczne umiejętności i wysiłek wkładany w wykonanie technicznych
zadań, ale przede wszystkim nieformalna praca związana z łączeniem efektów zaangażowania
innych członków wspólnoty, ułatwianiem współpracy między nimi, nawiązywaniem
komunikacji.
Zaskakujący wniosek płynący z ich badań mówi, że w środowisku osób niezwykle biegłych
technicznie liczą się rzadsze umiejętności społeczne, związane z budowaniem wspólnoty.
O’Mahony i Ferraro wskazują, że jest to także rodzaj merytokracji, należy jednak szerzej
spojrzeć na znaczenie tego pojęcia.
Przywództwo w organizacji hiperarchicznej zależy więc bardziej od zaufania i umiejętności
mobilizacji innych członków wspólnoty niż od pełnienia formalnej funkcji. Jak wskazywano
już wyżej, członkowie takiej organizacji, w dużej mierze wolontariusze, osoby oferujące
organizacji swoje zaangażowanie nie mogą być przecież klasycznie zatrudniane i zmuszane
do uczestniczenia w jakichkolwiek działaniach (Fleming, Waguespack, 2007: 166), stąd
uzyskiwany na nich wpływ musi opierać się na bardziej nieformalnym oddziaływaniu,
inspirowaniu przez przywódców niż na systemie formalnych zależności. Jak podsumowują to
Lerner i Tirole (2002: 222), przywódcy zamiast formalnego autorytetu mają „rzeczywisty
195
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
autorytet” – ich „rekomendacje” są wskazówką dla większości członków organizacji. Te
rekomendacje zawierają pewną wizję, plan, kamienie milowe, ciągle aktualizowane cele,
zapewniają skupienie wspólnoty i zapobiegają jej podziałowi.
Konsekwencją niekoniecznego związania przywódców z formalnymi stanowiskami jest
możliwość pojawiania się równolegle wielu przywódców. To zjawisko jest obecne także w
tradycyjnych współczesnych organizacjach i nie jest elementem wyraźnie wyróżniającym
organizację hiperarchiczną. Tezę, że współczesne organizacje, które chcą przeżyć i osiągnąć
sukces w turbulentnym, niezwykle konkurencyjnym otoczeniu biznesowym, powinny
rozwijać przywództwo na wszystkich szczeblach organizacji, wspiera wiele współczesnych
badań i opracowań na temat przywództwa (np. Day, 2001; Tichy, Cardwell, 2002; Ulrich,
Smallwood, 2003; Leskiw, Singh, 2007; Dalakoura, 2010). Senge (1997) zbudował nawet
pewną typologię poziomów przywództwa, odnosząc ją do organizacji uczących się (learning
organizations). Wyróżnił on następujące poziomy przywódców:
1) Liderów zarządzających (executive leaders) – osoby odpowiedzialne za kształt
organizacji, wspomagające komunikację, dbające o wytyczanie celów, realizację strategii,
tworzenie kultury lub subkultury organizacyjnej.
2) Lokalnych liderów liniowych (local line leaders) – osoby przewodzące jednostce
organizacyjnej lub większemu zespołowi, który jest wystarczająco duży, aby stanowić
ważny element większej całości, przy czym lider liniowy jest wystarczająco
autonomiczny, by móc wprowadzać istotne zmiany niezależnie od organizacji jako
całości. Nierzadko tworzy on również organizacyjne subkultury mogące różnić się od
głównego nurtu kultury organizacyjnej. Rola liderów liniowych polega na
sankcjonowaniu eksperymentów praktycznych i angażowaniu załogi do uczestniczenia w
nich.
3) Konstruktorów wspólnoty (community leaders) – tzw. promotorzy wartości kultury
organizacyjnej, swobodnie poruszający się wewnątrz organizacji w poszukiwaniu tych,
którzy nie potrafią wprowadzić zmian, pomagają w przeprowadzeniu eksperymentów
organizacyjnych i angażują się w rozprzestrzenianie nowej wiedzy. Mają oni dostęp do
wielu działów organizacji. Czasami stają na czele mniejszych zespołów w organizacji.
Generalnie można mówić o dwóch kluczowych pozornie sprzecznych, a jednak zachodzących
równolegle zjawiskach dotyczących współczesnego przywództwa. W wielu współczesnych
tradycyjnych organizacjach część funkcji przywódczych (m.in. związanych z zarządzaniem
ludźmi, budowaniem subkultury organizacyjnej, przekazywaniem informacji o zmianie,
196
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
łagodzeniem oporów wobec zmian, wykorzystaniem władzy eksperckiej, pobudzaniem do
uczenia się w ramach organizacji, zarządzaniem częścią innowacji) ulega rozproszeniu,
podczas gdy pozostałe (np. związane z budową strategii i podstawowych założeń kultury
organizacji, w tym sieci organizacyjnych) poddaje się dodatkowej centralizacji, skupieniu w
rękach jednego przywódcy. Szerzej kwestie te przeanalizowane są w wymienianej monografii
autora poświęconej przywództwu (Mrówka, 2010).
Wobec specyfiki organizacji hiperarchicznej konieczne wydaje się postawienie pytania, czy
podobne mechanizmy centralizowania i rozpraszania funkcji przywódczych oraz w rezultacie
wyłaniania się poziomów przywództwa będą dotyczyły także takiej organizacji. Jak
stwierdzono już wyżej, należy spodziewać się dynamicznego pojawiania się równolegle wielu
głównie nieformalnych przywódców w różnych częściach wspólnoty, ukierunkowujących
działania wybranych grup lub całej wspólnoty. Widać więc, że przywództwo w organizacji
hiperarchicznej może być rozproszone. Pojawia się jednak pewna wątpliwość. Jak będą
wyglądały relacje pomiędzy tymi rozproszonymi przywódcami i jakie konsekwencje może
mieć ich pojawianie się? Punktem wyjścia tych rozważań powinna być analiza specyficznych
zadań, jakie powinni realizować przywódcy i wymaganych w związku z tym kompetencji.
Bacon (2009: 217) wskazuje na trzy główne obszary związane z przywództwem we
wspólnotach internetowych. Pierwszy obszar dotyczy wpływu na pewne najważniejsze
kwestie związane z samym funkcjonowaniem wspólnoty, czyli przykładowo sposób
pozyskiwania nowych członków wspólnoty, wpływ na sposób korzystania z zasobów
wspólnoty, zarządzanie zmianą, wpływ na powstanie procedur. Drugi obszar związany jest z
uzyskiwaniem wpływu na kierunek merytorycznych działań wspólnoty, jej cele, strategię,
ambicje. Trzeci obszar może pojawić się tylko w wybranych większych wspólnotach i wiąże
się z wydzieleniem się specjalistycznego przywództwa odpowiedzialnego za realizację
pewnych wyodrębnionych specyficznych zadań we wspólnocie, które nie muszą dotyczyć jej
całej, mogą też dotyczyć pewnych funkcji pomocniczych z punktu widzenia wspólnoty. W
ramach każdego z tych obszarów konieczna jest realizacja pewnych konkretnych zadań.
Najważniejszymi z nich jawią się: budowa kultury organizacyjnej sprzyjającej wymianie
informacji i otwartości pomiędzy członkami organizacji, prowadzeniu debaty i dyskusji,
angażującej członków wspólnoty, usprawnianie komunikacji we wspólnocie, inspirowanie,
motywowanie, porywanie wspólnoty w kierunku realizacji przyszłych zadań, ale przy
zapewnieniu otwartości na oddolne inicjatywy, wsparcie przy rozwiązywaniu ewentualnych
197
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
konfliktów i kwestii spornych oraz wyprowadzanie wspólnoty z ewentualnych klinczów
decyzyjnych (Bacon, 2009: 221).
Trzeba jednak pamiętać, że wobec przeważnie braku formalnego autorytetu, przywódcy mogą
oddziaływać na otoczeniu głównie poprzez modelowanie odpowiednich zachowań. Jak
wspomniano, ich pozycja wynikająca z posiadanych kompetencji (technicznych lub
społecznych) sprawia, że ich działania są często śledzone przez istotne grupy w ramach
wspólnoty, mogą więc być naśladowane, mogą inspirować. A te zainspirowane i licznie
powielane we wspólnocie zachowania budują poczucie przynależności do wspólnoty,
jedności, odróżniają członków wspólnoty od otoczenia i mogą być kluczowe dla utrzymania
jej w całości. Stąd też wartości, jakimi kierują się przywódcy poszczególnych grup, są w
naturalny sposób przejmowane przez otoczenie, kształtują kulturę organizacji, pod
warunkiem, że sami przywódcy celebrują te wartości, ujawniają je swoimi zachowaniami
(Aniszewska, 2007: 18; Bacon, 2009: 220) oraz że kierowanie się tymi wartościami i
reprezentujące je zachowania są postrzegane przez członków grupy jako korzystne dla nich,
zgodne z ich interesem (Lerner, Tirole, 2002: 222).
Z punktu widzenia organizacji hiperarchicznej kluczowe jest zachowanie jej otwartości na
nowe pomysły, idee, ale także na przenikanie do organizacji nowych członków angażujących
się w pracę wspólnoty. Li (2010: 212) mówi, że aby zapewnić otwartość organizacji, to
przywódca powinien pełnić rolę pewnego katalizatora otwartości. Tradycyjne przywództwo
powinno być w tym celu zastąpione przywództwem otwartym (open leadership) (tabela 17).
198
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Tabela 17 Porównanie tradycyjnego przywództwa z przy wództwem otwartym ( open leadership)
Tradycyjny przywódca Otwarty przywódca
jako katalizator otwartości organizacji hiperarchicznej
Przywiązuje ograniczoną wagę do autentyczności i byciu transparentnym.
Dba o to, aby być autentycznym i transparentnym w celu budowania relacji.
Tworzy strategię oraz zasady kontroli wykorzystując hierarchię.
Wpływa na strategię i wzbudza zaangażowanie, wykorzystując wspólną podzielaną wizję, którą współtworzy i promuje ją we wspólnocie.
Komunikuje się, aby przekazywać wizję i strategię.
Wykorzystuje sieć, aby dzielić się wizją i strategią.
Wierzy, że przywództwo jest rzadkie i cenne. Wierzy, że potencjał przywódczy znajduje się w każdej osobie – nie ogranicza wpływu innych.
Angażuje się głównie w zadania strategiczne. Angażuje się na różnych poziomach organizacji, zarówno wewnątrz niej, jak i poza jej płynnymi granicami.
Kupuje zaufanie. Wytwarza zaufanie dzięki zaangażowaniu.
Ściśle kontroluje informacje, bojąc się ich wycieku.
Współtworzy kulturę opartą na zaufaniu, szacunku i dzieleniu się informacjami.
Ma zapewnić zgodność działań organizacji z zasadami i spójność działań.
Ma zapewnić możliwość podejmowania ryzyka, eksperymentowania, zakłada istnienie wielu sposobów osiągania celu i wielu celów.
Głównym kryterium pozwalającym ocenić jego skuteczność jest osiągnięcie założonych celów.
Głównym kryterium pozwalającym ocenić jego skuteczność jest zaangażowanie w urzeczywistanianie idei projektu licznej grupy otaczających go członków wspólnoty-ekspertów
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Li, 2010: 213.
Otwarty przywódca:
• Bazuje na swojej autentyczności i transparentności przy budowaniu relacji z otoczeniem
(Li, 2010: 212), ale jednocześnie posiada rozbudowane naturalne umiejętności
komunikacyjne, pozwalające mu na porozumiewanie się w naturalny sposób z różnymi
członkami wspólnoty, wyposażonymi w różny poziom kompetencji, ekspertami i
nowicjuszami (Goldman, Gabriel, 2005: 199).
199
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
• Wpływa na działania organizacji poprzez współkreowaną wizję projektu, którą promuje
we wspólnocie poprzez otwartą sieć. Akceptuje jednak zmienność organizacji, w tym
także pewną zmienność, płynność jej celów (Bacon, 2009: 187). Powinien być pewnym
arbitrem (Weber, 2006: 368), otwartym na nowe idee i sprawiedliwym w ich ocenie, to
znaczy potrafić w sposób niestronniczy działać w imieniu wspólnoty, nawet gdy nie w
pełni utożsamia się ze wszystkimi wypracowanymi w grupie rozwiązaniami (Goldman i
Gabriel, 2005: 199), oceniać działania innych osób nie na podstawie ich wizerunku, lecz
rzeczywistego znaczenia (Weber: 2006: 369).
• Umie współpracować z innymi przywódcami, których pojawianie się akceptuje i wspiera
(Li, 2010: 212). Przyciągnięcie nowych członków wspólnoty i praca z obecnymi zostawia
miejsce dla wielu działających równolegle lokalnych przywódców, którzy dla najbliżej z
nimi związanych (skomunikowanych) osób mają szansę stać się mentorami, trenerami.
Dotyczy to w szczególności opieki nad nowymi członkami wspólnoty (Goldman,
Gabriel, 2005: 167).
• Może wychodzić ze swoimi działaniami poza płynne zresztą granice organizacji,
promując w globalnej sieci jej działania (Li, 2010: 212); dobrze jest, gdy jest osobą znaną
w i poza wspólnotą – gdy projekt osiągnie sukces, ma szansę stać się znany poza
wspólnotą (Goldman, Gabriel, 2005: 199).
• Swoją pozycję opartą na zaufaniu buduje dzięki zaangażowaniu i posiadanym
kompetencjom (technicznym i społecznym) (Li, 2010: 212). Aby wykazać się
zaangażowaniem, mimo pewnej możliwości delegowania zadań, celowe jest ciągłe
wykazywanie się aktywnym uczestnictwem w pracach zespołu (Goldman, Gabriel, 2005:
233). Ważne jest służenie radą, pełnienie funkcji konsultanta wobec innych członków
wspólnoty (Bacon, 2009: 349), a także posiadanie równolegle kompetencji technicznych
(uznawanych za podstawowe we wspólnocie) i społecznych, pozwalających budować i
utrzymywać wspólnotę (Goldman, Gabriel, 2005: 199).
• Poprzez swoje zachowania wpływa na stworzenie kultury otwartości i szacunku, kultury
zapewniającej innowacyjność, zachęcającej do eksperymentowania, akceptującej ryzyko i
błędy, zachęca do zmian. Niezwykle istotny jest styl komunikacji podczas pierwszego
kontaktu z daną osobą – wpływa on na dalszy sposób budowy relacji w projekcie. Nie
można jednak tu liczyć na standardowe recepty ze względu na różnorodność członków
wspólnoty, ich doświadczeń, kompetencji (Goldman, Gabriel, 2005: 232). Przy
otwartości na ryzyko i błędy nie wystarczy komunikat, że są one akceptowalne – ich
200
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
popełnianie jest wręcz pożądane i zrozumiałe (Li, 2010: 15). Nie wolno błędów
jednocześnie łączyć z konkretnymi osobami, trzeba o nich rozmawiać, wyciągać z nich
wnioski. Zadaniem przywódcy jest umożliwienie członkom organizacji najlepiej
wykorzystać własny potencjał, zrealizować własne ambicje, wspomóc ich pracę z innymi
osobami, pozwalając na urzeczywistnianie zarówno celów osobistych, jak i celów
organizacji (Bacon, 2009: 14). Ważne jest także zapewnienie możliwości dokonywania
zmian, a nie tylko zachowywania status quo, a więc wspieranie, inicjowanie lub nawet
wymuszanie pewnych zmian (np. poprzez określanie ostatecznego czasu podjęcia
decyzji) (Weber, 2006: 369).
Opisane modelowanie otwartości organizacji hiperarchicznej poprzez otwarte przywództwo
mogłoby wskazywać na uniwersalność takiego stylu przywódczego. Wniosek taki zdaniem
autora wydaje się jednak nieco przedwczesny. Rzeczywistość pokazuje, że mogą pojawiać się
także inne scenariusze. Przykładowo Weber (2004: 90–91) zwraca uwagę, że liderów–
–inicjatorów różnych informatycznych projektów open source cechują czasami skrajnie różne
style – od autokratycznego, aż po styl delegujący, czy wręcz wycofujący się. Weber dochodzi
do wniosku, że wskazuje to na możliwość realizacji z sukcesem różnych strategii
przewodzenia projektom open source.
Trudno więc w tym zakresie o uniwersalne rozwiązania, choć z drugiej strony pojawienie się
przywódcy–dyktatora jest wbrew pozorom bardzo prawdopodobne. Źródłem jego wpływu
staje się oczywiście autorytet merytoryczny powiązany z umiejętnościami społecznymi
(wskazywanymi wcześniej przez O’Mahony i Ferraro). Stąd osoba takiego autorytarnego
przywódcy, jak wskazywano już wcześniej, określana jest przez licznych autorów
zajmujących się różnymi typami organizacji hiperarchicznych mianem „oświeconego
dyktatora” (benevolent dictator) (Goldman, Gabriel, 2005: 161; Bacon, 2009: 223; Howe,
2009: 284). Wprawdzie oświecony dyktator może przyczyniać się do ograniczenia
przejrzystości działań organizacji, za jego sprawą organizacja może tracić z oczu pewne
okazje dostrzegane przez wspólnotę i być mniej elastyczna (Bacon, 2009: 223), ale z drugiej
strony jego działalność przyspiesza zdecydowanie proces decyzyjny i zmusza organizację do
podjęcia pewnych ukierunkowanych działań (Howe, 2009: 285). Szczególnie więc w
sytuacjach wymagających szybkiego działania, podejmowania szybkich decyzji pojawienie
się takiego przywództwa wydaje się pożądane. Nawet jednak w tej sytuacji należy pamiętać,
że ostatecznym kryterium oceniania skuteczności przywództwa w organizacji hiperarchicznej
niezależnie od przyjętego stylu jest, poza stopniem osiągania celów organizacji utrzymanie
201
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
zaangażowanej wspólnoty członków dysponującej różnorodnymi kompetencjami
przydatnymi z punktu widzenia urzeczywistniania celów wspólnoty.
Podsumowując, wydaje się, że w organizacjach hiperarchicznych ma szanse pojawić się wiele
typów i poziomów przywództwa. Źródłem inspiracji mogą być tutaj opisywane wcześniej
rozważania Senge’a na temat poziomów przywództwa w organizacjach uczących się. W
organizacji hiperarchicznej, analogicznie, można wskazać pewne poziomy przywództwa:
1) Lider zarządzający (strażnik wizji). Szczególnie projekty zainicjowane przez organizacje
biznesowe, stworzone do urzeczywistniania z góry określonego celu, wydaje się
potrzebują jasnego kierunku rozwoju. Może im więc być potrzebny przywódca–inicjator,
„oświecony dyktator”, „twarz” projektu, odpowiedzialny za realizację wizji projektu jako
całości. Trzeba jednak pamiętać, że przywódca taki rzadko wyposażony jest w
jakiekolwiek atrybuty władzy formalnej, a nawet gdy tak jest, nadmiernie często
odwołując się do nich, mógłby zniszczyć wspólnotę. Musi on wykorzystywać inne źródła
władzy – władzę ekspercką, czy też pewną umiejętność budowania relacji w wirtualnej
grupie tworzącej wspólnotę wokół projektu, umiejętność zarażania wizją projektu. Jest to
właśnie ten specyficzny rodzaj merytokracji opisywany przez O’Mahony i Ferraro (2007).
2) Liderzy lokalni. Wydaje się także, że organizacje hiperarchiczne ze względu na swoją
modułowość oraz często duży rozmiar rozrastającej się wspólnoty mogą potrzebować
przywódców odpowiedzialnych za poszczególne moduły projektu. Charakterystyczne jest
jednak, że często będą to osoby nie tyle formalnie wyznaczane przez jakieś struktury
decyzyjne, ile raczej budujące swoją pozycję, opierając się na merytorycznej wiedzy o
projekcie, doświadczeniu, zaangażowaniu w pracę, osoby często spoza formalnej
organizacji inicjującej projekt. Mogą one zresztą pełnić także rolę nie tyle decydentów, ile
koordynatorów działań, facylitatorów wymiany myśli, organizatorów, a nawet mentorów
dla innych mniej doświadczonych członków wspólnoty (Sawhney, Parikh, 2001).
3) Konstruktorzy wspólnoty. W przypadku, gdy kryterium wyróżnienia przez wspólnotę
osób jako nieformalnych liderów są nie tyle kwestie związane z ich wiedzą merytoryczną
i doświadczeniem, ile raczej związane z umiejętnościami tzw. miękkimi,
komunikacyjnymi, nastawionymi na utrzymywanie, motywowanie i przyciąganie nowych
członków do wspólnoty, można mówić o dodatkowym typie przywódców–konstruktorów
wspólnoty. Rola konstruktora wspólnoty może zresztą, choć nie musi, przenikać się z
rolami lidera zarządzającego i liderów lokalnych. Z drugiej strony mogą to być osoby
przemieszczające się pomiędzy poszczególnym modułami i zespołami w ramach
202
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
wspólnoty, spajające wspólnotę w całość, budujące pewne poczucie więzi, otwarci
przywódcy promujący otwartość wspólnoty.
Należy jednak pamiętać, że wyodrębnienie tych poziomów przywódców, jak pokazał
cytowany już wcześniej Weber, nie oznacza uniwersalności jakiegoś stylu przywódczego.
Różne style gwarantować mogą sukces, a dodatkowo, jak wskazują w swoim opracowaniu
O’Mahony i Ferraro (2007), style mogą ewaluować w miarę rozwoju projektu. Przywództwo
w organizacjach hiperarchicznych jest więc dynamiczne, zmienne i wymyka się
uniwersalnym klasyfikacjom.
Bez wątpienia w przypadku organizacji hiperarchicznej można obserwować zjawisko
rozpraszania się przywództwa. Dotyczy to zresztą nie tylko pojawiania się równolegle wielu
oddolnych współpracujących ze sobą przywódców odpowiedzialnych za realizację
wyodrębnionych zdefiniowanych przez siebie zadań w ramach wspólnoty, ale także
zmienności tego przywództwa. Vanourek i Vanourek (2009: 13) nazywają to „zbiorowym
przywództwem” (plural leadership), które musi zakładać, że żadna osoba nie może liczyć na
bycie przywódcą przez cały czas. Przywództwo powinno do danej osoby przypływać i
odpływać, w zależności od bieżących potrzeb wspólnoty. Przywództwo jest efektem
dynamiki grupy, oddziaływania na siebie zaangażowanych, kompetentnych członków
wspólnoty tworzących kulturę otwartości. Dawny monopol przywództwa w wielu
tradycyjnych organizacjach z jednym silnym, naznaczonym liderem w organizacji
hiperarchicznej zastąpiony zostaje wolnym rynkiem przywództwa, gdzie chwila określa
potrzebne w danym momencie kompetencje, styl, a wspólnota, zgadzając się poddać
wpływowi danej jednostki, wybiera tę potrzebną właśnie mieszankę, dostosowaną do jej
potrzeb. Potencjalni przywódcy rywalizują ciągle o wpływy, wykorzystując swoje
kompetencje techniczne i społeczne23.
Z drugiej strony w organizacji hiperarchicznej można dostrzec, przynajmniej w określonych
momentach jej istnienia, w sytuacjach zwrotnych, potrzebę większej centralizacji działań,
narzucenia określonego kierunku. Za każdym razem pojawienie się takiej sytuacji zwiększa
niebezpieczeństwo rozczepienia organizacji (forking), jej dekonstrukcji, jednakże pojawienie
się dyktatora może zmusić organizację skoncentrowaną na debacie, wymianie myśli, dialogu
do podjęcia rzeczywistych działań. Ważne jest, aby ta dyktatura miała charakter dyktatury
23 Zjawisko to wiąże się wprost z opisaną wcześniej etymologią pojęcia hiperarchii jako nadmiaru przywództwa.
203
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
oświeconej, respektującej dokonania wspólnoty, otwartej na rodzące się idee. Oświecony
dyktator może zresztą oddziaływać na organizację mniej poprzez narzucanie decyzji, a
bardziej poprzez promowanie pewnych wartości, kultury organizacji, odpowiednie wzorce
zaangażowania, symboliczne zachowania.
Pomiędzy tymi dwoma zjawiskami, centralizacją i rozproszeniem przywództwa, nie musi
występować sprzeczność – koegzystować może oświecony dyktator stanowiący punkt
odniesienia dla organizacji z wolnym rynkiem przywództwa i wieloma przywódcami w
ramach wspólnoty. Rola oświeconego dyktatora też zresztą może się zmieniać pod wpływem
bieżących uwarunkowań. Rola oświeconego dyktatora może być jedną z ról, którą w
konkretnym momencie wspólnota wybiera na owym wolnym rynku przywództwa.
3.3.2 Motywowanie członków organizacji
Motywowanie członków organizacji hiperarchicznej wydaje się jednym z kluczowych
wyzwań związanych z zarządzaniem taką organizacją. Jak wskazywano już wcześniej, ludzie
i kreowana dzięki nim wiedza są tu najistotniejszym zasobem. Stąd umiejętność
zmotywowania członków wspólnoty i wyzwolenie ich zaangażowania są tak ważne. Trudność
motywowania w takiej organizacji wynika z dwóch najistotniejszych czynników. Po
pierwsze, już samo motywowanie w wirtualnej strukturze, w wirtualnej sieci jest trudne
(Warner, Witzel, 2005: 75) – brak lub rzadki fizyczny kontakt w takiej organizacji, brak lub
bardzo ograniczone formalne podległości, płynność granic organizacji, dynamicznie
zmieniający się kształt wspólnoty – to wszystko nie ułatwia zbudowania spójnego systemu
motywacyjnego, stosowania wielu narzędzi motywacyjnych. Po drugie i ważniejsze,
większość członków organizacji hiperarchicznych nie jest z nią związana formalnymi
umowami, angażuje swój wolny czas, działa wolontarystycznie. To ogranicza choćby
możliwość stosowania i znaczenie materialnych bodźców motywacyjnych. Na zjawiska te
dodatkowo należy nałożyć specyfikę współczesnego pracownika, przedstawiciela pokolenia
Y lub Z (tacy ludzie głównie angażują się w pracę organizacji hiperarchicznych,
wykorzystując swoją biegłość w posługiwaniu się siecią internet), niechętnie poddającego się
jakimkolwiek regułom, chcącego szybko się rozwijać, wykorzystywać swoją kreatywność, co
do której posiadania jest przekonany, skupionego na sobie, źle znoszącego krytykę, mającego
trudności w nawiązywaniu relacji społecznych i przede wszystkim szukającego w pracy
przede wszystkim przyjemności (Espinoza i in., 2010: 35–36).
204
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Wolontarystyczny charakter współpracy sprawia, że inspiracji co do sposobów motywowania
członków można szukać w organizacjach społecznych, pozarządowych, nienastawionych na
zysk (Non-Governmental Organizations – NGOs) (Bacon, 2009: 105). Co więc motywuje do
pracy członków takich organizacji? Czynników jest bardzo wiele. Można wyróżnić cztery
główne ich grupy. Po pierwsze, bezinteresowna chęć pomocy, motywy humanitarne. Po
drugie, motywy związane z realizacją własnych interesów, przykładowo zdobywanie
doświadczenia potrzebnego do rozwoju własnej kariery, budowanie własnego poczucia
ważności, pozycji w grupie. Po trzecie, powody społeczne, związane z praktykowaniem
prospołecznych zachowań, postrzeganiem własnej roli i wynikających z niej zobowiązań,
podporządkowaniem się presji otoczenia. Po czwarte w końcu, powody wolontarystycznej
aktywności mogą być kombinacją trzech pierwszych przyczyn (Chacon i in., 2007; Haug,
Gaskins, 2012). Matschke i in. (2012) zwracają dodatkowo uwagę, że w sytuacji, gdy
wolontarystyczna praca ma wiązać się z dzieleniem się swoją wiedzą, szczególnie gdy
wykorzystywane są do tego mechanizmy Web 2.0, ważne są przy tym zaufanie do innych
członków organizacji oraz silna identyfikacja z organizacją. Znajomość innych członków
wspólnoty oraz ich oczekiwań wpływa na podniesienie skłonności do dzielenia się swoją
wiedzą – a o taki poziom motywacji i zaangażowania w dużej mierze chodzić będzie w
organizacji hiperarchicznej.
Interesującym zagadnieniem z perspektywy organizacji korzystającej z pracy wolontariuszy
jest kwestia związana z uzyskiwaniem przez pracowników satysfakcji z pracy. W
organizacjach tradycyjnych, nastawionych na zysk, zatrudniających pracowników na umowy i
oferujących im w zamian za pracę bodźce materialne, konieczność zapewnienia pracownikom
satysfakcji z pracy niezależnie od rodzaju wykonywanej pracy jest dyskusyjna. Pojawiają się
zarówno badania wskazujące, że satysfakcja pracowników nie przekłada się bezpośrednio na
ich produktywność, jest pasywnym czynnikiem, który sam w sobie nie musi
współwystępować z zaangażowaniem, powinna być uzupełniana innymi czynnikami
(Hayday, 2003; Stern, 2003), jak i badania pokazujące pozytywny wpływ satysfakcji (choć
specyficznie definiowanej – jako możliwość spełnienia się pracownika – employee
fullfillment) na wydajność jednostkowej pracy (Leimbach, 2006). Niezależnie od wyników
rozstrzygnięcia tego sporu, w organizacji korzystającej z pracy wolontariuszy nie ma
wątpliwości co do przydatności osiągania satysfakcji z pracy. Uzyskiwana satysfakcja z
pracy, w tym w dużej mierze satysfakcja wynikająca z prospołecznej działalności, filantropii,
pomocy innym, jest nierozerwalnie związana z pracą dla takich organizacji (Chacon i in.,
205
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
2007). Dodatkowo, co ważniejsze, niska satysfakcja z pracy wolontariusza skutkuje bardzo
szybko utratą tego wolontariusza, zerwaniem przez niego związków z organizacją (Huck i in.,
2011). Dbanie o podtrzymywanie satysfakcji z pracy pracowników–wolontariuszy staje się
więc dla zatrudniających ich organizacji koniecznością. A jak udowadnia Leimbach (2006) na
podstawie 14 prowadzonych przez siebie niezależnie badań poświęconych kreowaniu
satysfakcji z pracy, główny wpływ na jej uzyskiwanie przez pracowników mają
menedżerowie i przywódcy dzięki zapewnianiu jasnych, realistycznych celów grupie,
zapewnianiu pracownikom informacji zwrotnej na temat wykonywanej przez nich pracy,
docenianiu ich wysiłków, udzielaniu wsparcia, a przede wszystkim poprzez zapewnianie im
samodzielności, uprawomocnienie (empowerment) i eliminację związanych z tym barier. Ta
ostatnia uwaga dostarcza więc kolejnego argumentu wskazującego na wagę, konieczność
pojawienia się przywództwa w organizacjach opartych na wykorzystaniu pracy
wolontariuszy, w tym więc w dużej mierze w organizacjach hiperarchicznych.
Podsumowując rozważania na temat organizacji wykorzystujących pracę wolontariuszy,
można sformułować wniosek, że członkowie tego typu organizacji motywowani są zarówno
czynnikami zewnętrznymi, jak i wewnętrznymi, przy czym znaczenie motywacji wewnętrznej
wydaje się zdecydowanie większe niż w organizacjach niewykorzystujących wolontariatu. To
motywacja wewnętrzna (intrinsic motivation) jest kluczowych czynnikiem warunkującym
wkład w pracę, wiąże się z dzieleniem się wiedzą w organizacji, a przede wszystkim podnosi
zaangażowanie w pracę (Matschke i in., 2012; Rich, 2006). Czym jest więc motywacja
wewnętrzna? Pojęcie motywacji wewnętrznej pochodzi z psychologii i jest definiowane jako
„wykonywanie czynności dla satysfakcji wynikającej z samego jej wykonywania, a nie dla
jakichś innych konsekwencji. Osoba wewnętrznie zmotywowana działa dla przyjemności lub
samego wyzwania, a nie z powodu jakiegoś zewnętrznego nakazu, presji lub nagrody” (Ryan,
Deci, 2000: 56). Uzupełniając tę definicję, Penc (2010: 76) pisze, że motywacja wewnętrzna
obejmuje „czynniki pochodzące z wnętrza człowieka («duszy»), które wpływają na to, że
ludzie zachowują się w określony sposób lub postępują w konkretnym kierunku. Czynniki te
to ogólnie odpowiedzialność, poczucie, że praca jest ważna i że ma się nad nią kontrolę,
swoboda działania, pole do wykorzystania i rozwijania technik i umiejętności, interesująca i
stawiająca wyzwanie praca oraz możliwości awansu”. Jak dodaje Żuchowski (2004: 29),
„Motywacja zewnętrzna oddziałuje bezpośrednio na zachowanie człowieka, jednak słabnie
nie podtrzymywana motywacją wewnętrzną i trwa [tylko] tak długo, jak długo dostarczany
206
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
jest bodziec ją podtrzymujący”. Motywacja wewnętrzna osiągana jest więc bardziej
pośrednio, jednak jej wpływ na działania członka organizacji można uznać za trwalszy.
Wydaje się, że wnioski dotyczące znaczenia uzyskiwania satysfakcji z pracy oraz
zwiększonego znaczenia motywacji wewnętrznej w organizacjach wykorzystujących pracę
wolontariuszy z powodzeniem można także odnieść do organizacji hiperarchicznych. Wynika
to z faktu, że organizacje takie również są oparte na wykorzystaniu wolnego czasu członków
wspólnoty zbudowanej w globalnej sieci, użyczających tego wolnego czasu nawet jeśli
niecałkowicie nieodpłatnie, to jednak niezwykle rzadko motywowanych do pracy tylko
bodźcami materialnymi. Dodatkowo, można znaleźć jeszcze jeden dodatkowy argument
mówiący o znaczeniu satysfakcji z pracy w tym przypadku. Organizacje hiperarchiczne,
chcąc zmaksymalizować efekt uzyskiwany z pracy swoich pracowników, powinny dążyć do
zwiększania ich zaangażowania w pracę (employee engagement). Jak definiuje to pojęcie
Juchnowicz (2012: 7), zaangażowanie wiąże się ze współwystępowaniem jednocześnie trzech
zjawisk. Pracownicy organizacji muszą się, po pierwsze, identyfikować z jej celami i
wartościami, po drugie, muszą pragnąć przynależeć do niej, po trzecie, muszą podejmować
działania wykraczające poza standardy. Zaangażowanie jest więc szczególnie ważne wtedy,
gdy jak w większości organizacji hiperarchicznych trudno jest w ogóle zdefiniować
jakiekolwiek standardy, standardowe oczekiwania, w sytuacji, gdy potrzebne jest dzielenia się
wiedzą (Davenport, 2007: 29), zwłaszcza wiedzą niejawną. Jak natomiast zauważa
Juchnowicz (2012: 34), warunkiem koniecznym (choć niewystarczającym) zaangażowania się
jest pojawienie się satysfakcji, zadowolenia z pracy. W rzeczywistości, jak twierdzą Goldman
i Gabriel (2005: 234), większość kontaktów we wspólnocie hiperarchicznej pochodzi od kilku
najbardziej zaangażowanych osób, które powinny być filarami rozbudowy i angażowania
całej wspólnoty. Pokazuje to, jak wielkie znaczenie ma rozbudzenie zaangażowania
przynajmniej kluczowych członków wspólnoty. Stąd wyłania się fundamentalne pytanie, co
jeszcze wpływa na zaangażowanie członków organizacji hiperarchicznych? Interesujące jest
także, czy ta lista możliwych czynników sprawczych zaangażowania będzie przypominała
listę czynników motywujących do pracy członków organizacji społecznych, nienastawionych
na zysk, pozarządowych, które wcześniej zostały wskazane tu jako pewien punkt odniesienia.
Oczywiście indywidualne motywy zaangażowania się w pracę mogą być rozmaite i różnić się
w zależności od rodzaju konkretnej organizacji. Tu też można wyróżnić pewne ich typy
(tabela 18). Grupą czynników zaangażowania, które wydają się szczególnie wyróżniać
organizację hiperarchiczną, są czynniki związane z odczuwaną przez jej członków
207
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
przyjemnością, która wynika z aktywności w działaniach wspólnoty. Motywy te mogą także
przyświecać zaangażowaniu w pracę członków innych tradycyjnych typów organizacji
zatrudniających wolontariuszy, lecz wydaje się, że w tym przypadku czynniki te są absolutnie
kluczowe. Przyjemność, zabawa, pragnienie kreowania i usprawniania to dominujące
motywacje przy kontynuacji zaangażowania w dłuższej perspektywie w projekty open source,
open innovation. Członkowie wspólnoty hiperarchicznej wybierają, wyszukują najczęściej
właśnie te części projektu, które są dla nich najbardziej interesujące, nad którymi praca jest
dla nich najbardziej atrakcyjna. To oni sami decydują najczęściej o rodzaju i obiekcie
swojego zainteresowania (Goldman, Gabriel, 2005: 72; Lerner, Tirole, 2002: 213).
208
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Tabela 18 Czynniki wpływaj ące na zaanga żowanie w prac ę członków organizacji hiperarchicznych
Grupa czynników podstawowych wpływających
na zaangażowanie w pracę w organizacji hiperarchicznej
Powiązane czynniki motywacyjne wskazane w badaniach źródłowych
Autorzy potwierdzający znaczenie tych czynników
Własna przyjemność • zabawa i przyjemność von Hippel i von Krogh (2003), Nov (2007), Torvalds i Diamond (2001), Goldman i Gabriel (2005), Antikainen i in. (2010), Lerner i Tirole (2002)
• odpoczynek Ridings i Gefen (2004)
Bezinteresowna chęć pomocy • altruizm Zeityln (2003)
• uznanie dla projektu Jeppesen i Frederiksen (2006)
Powody społeczne (związane z praktykowaniem prospołecznych zachowań, postrzeganiem własnej roli i wynikających z niej zobowiązań, podporządkowaniem się presji otoczenia)
• ideologia Nov (2007), Goldman i Gabriel (2005)
• dbałość o wspólnotę i związanie się z grupą
Kollock (1999), Goldman i Gabriel (2005)
• przyjaźń, relacje, wsparcie społeczne
Hagel i Armstrong (1997), Rheingold (1993), Ridings i Gefen (2004)
• poczucie obowiązku kontrybucji
Bryant i in. (2005), Lakhani i Wolf (2005), Goldman i Gabriel (2005)
Rea
lizac
ja w
łasn
ych
inte
resó
w
budowanie własnej pozycji w grupie
• wzajemne docenianie Lerner i Tirole (2002), Hargadon i Bechky (2006), Goldman i Gabriel (2005)
• poczucie skuteczności, możliwość wpływu
Bandura (1995), Constant i in. (1994), Kollock (1999)
• wzrost reputacji i statusu Bagozzi i Dholakia (2002), Hargadon i Bechky (2006), Lakhani i Wolf (2005), Lerner i Tirole (2002), Wasko i Faraj (2005), Goldman i Gabriel (2005)
zdobywanie nowych kompetencji, wiedzy
• interesujące cele, intelektualne wyzwanie
Ridings i Gefen (2004), Wasko i Faraj (2000)
• wymiana wiedzy, możliwość uczenia się, kapitał społeczny
Antikainen (2007), Gruen i in. (2005), von Hippel i von Krogh (2003), Wasko i Faraj (2000), Wiertz i Ruyter (2007), Goldman i Gabriel (2005), Lerner i Tirole (2002)
• wzajemność (wymiana) korzyści
Kollock (1999), Wasko i Faraj (2000)
zaspokajanie potrzeb materialnych
• nagrody finansowe Antikainen i Vaataja (2008a, b), Wasko i Faraj (2000), Lerner i Tirole (2002)
• potrzeba produktu, jego usprawnienia
Ridings i Gefen (2004), Jeppesen i Frederiksen (2006), Kollock (1999), Goldman i Gabriel (2005)
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Antikainen i in., 2010: 105.
209
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Podobnie jak w innych typach organizacji wykorzystujących zaangażowanie wolontariuszy,
także w organizacjach hiperarchicznych mogą pojawić się motywy związane z
bezinteresowną chęcią pomocy w osiąganiu celów organizacji. W tym przypadku szczególnie
istotny jest dobry wizerunek organizacji w oczach potencjalnych jej członków (Jeppesen,
Frederiksen, 2006). Oznacza to, że niezwykle ważnym zagadnieniem z perspektywy
motywowania staje się budowanie określonego wizerunku, dbanie o jego spójność,
nieskazitelność. Wiąże się to warunkującą zaangażowanie identyfikacją z celami i
wartościami organizacji (Juchnowicz, 2012: 7).
Istotną grupę czynników wpływających na zaangażowanie członków organizacji
hiperarchicznych stanowią powody społeczne, związane z praktykowaniem prospołecznych
zachowań, postrzeganiem własnej roli i wynikających z niej zobowiązań lub
podporządkowaniem się pewnej presji otoczenia. Wielu członków wspólnot internetowych
postrzega swoją do nich przynależność przez pryzmat przywiązania do i walki o pewne
ideały, wartości. Przykładowo, wielu aktywnych członków wspólnot skupionych wokół
informatycznych projektów open source mówi o sobie jako o bojownikach walczących z
systemem, korporacjami, zachowuje się niczym wyznawcy pewnej ideologii wolnego
oprogramowania (Goldman, Gabriel, 2005: 72).
W tej grupie czynników znajdują się także powody związane z chęcią zbudowania związku z
grupą podobnie myślących ludzi oraz chęć spłaty pewnego mentalnego długu zaciągniętego
wobec danej organizacji poprzez wykorzystanie efektów jej pracy – w zamian oferowany jest
własny czas, wysiłek, zaangażowanie.
Wszystkie te motywacje w grupie powodów społecznych wydają się dość typowe także dla
innych organizacji wykorzystujących pracę wolontariuszy. Dla wielu nowych członków
organizacji hiperarchicznej nowym odkryciem może być fakt, że poszukiwanie podobnie
myślących osób, wyznających te same wartości może się odbywać dzięki mechanizmom
sieci. To stwarza nową jakość, jeśli chodzi o podejmowanie wspólnych inicjatyw, łączenia
całkowicie rozproszonych jednostek, które bez możliwości sieci nie były świadome
wzajemnie swojego istnienia i siły24.
24 To zjawisko wykorzystują zresztą nie tylko organizacje hiperarchiczne, ale także nieformalne rojowe struktury tworzone dzięki możliwościom sieci – przykładem jest powstanie całkowicie oddolnego, spontanicznego ruchu anty-ACTA, który przynajmniej na początku 2012 roku osiągnął spektakularny sukces w Polsce.
210
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Ostatnią grupę czynników motywujących członków organizacji hiperarchicznej do
angażowania się w jej pracę stanowią czynniki związane z realizacją własnych
indywidualnych interesów. Można tu wyróżnić trzy podgrupy:
• czynniki związane z zaspokajaniem własnych potrzeb społecznych, budowaniem własnej
pozycji w grupie, przyjmowaniem określonej roli, posiadaniem prestiżu, możliwością
oddziaływania na dużą grupę odbiorców, ich zachowania;
• czynniki związane z rozwojem, uczeniem się, zdobywaniem nowej wiedzy,
zdobywaniem doświadczenia potrzebnego do rozwoju własnej kariery, wynikające z
możliwości uczenia się od innych członków wspólnoty, opisywanego wcześniej
kreowania nowej wiedzy dzięki interakcji z innymi osobami, możliwości uzyskiwania
informacji zwrotnej we wspólnocie;
• czynniki materialne, związane z uzyskiwanymi nagrodami, gratyfikacjami, ale także z
możliwością korzystania z efektów pracy wspólnoty.
Szczególnej analizy wymaga ta ostatnia podgrupa – są to jedyne czynniki, które można
zakwalifikować do grupy motywatorów zewnętrznych. Wszystkie wcześniej wymienione
związane były raczej z motywacją wewnętrzną, której źródłem był sam członek organizacji.
Bez wątpienia zaangażowanie w działalność wspólnoty hiperarchicznej daje możliwość
wpłynięcia na kształt produktu i w rezultacie zbudowanie rozwiązania siłami własnymi, ale i
obcymi, rozwiązania, które będzie dostosowane do indywidualnych potrzeb danej jednostki
lub organizacji biznesowej, którą ta jednostka reprezentuje25. Potrzeba ta może być kluczowa
w momencie podejmowania decyzji co do wejścia do organizacji, stopniowo jednak może być
uzupełniana i wręcz zastępowana innymi opisanymi wyżej czynnikami decydującymi o
pojawianiu się zaangażowania, wynikającymi z rozbudzanych stopniowo indywidualnych
potrzeb jednostki, związanych z jej motywacją wewnętrzną (Goldman, Gabriel, 2005: 72).
Niektóre organizacje hiperarchiczne mogą chcieć stosować także pewne materialne
motywatory w postaci gratyfikacji finansowych za pewne zrealizowane rozwiązania, oferty
pracy dla wyróżniających się członków wspólnoty (w samym projekcie lub w firmach
partnerów projektu), czy nawet w postaci udziałów w firmach, które powstaną dzięki efektom
ich pracy (Lerner, Tirole, 2002: 213; Howe, 2009: 283). Te zewnętrzne bodźce motywacyjne
25 Jak wspominano już wyżej, jest to przyczyna choćby finansowego angażowania się w pracę organizacji hiperarchicznej jej partnerów biznesowych.
211
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
mają jednak dość ograniczone znaczenie dla rozbudzania zaangażowania i mogą stanowić
jedynie uzupełnienie dla innych czynników. Ważniejsze wydaje się zapewnienie dobrego
wsparcia oraz odpowiednich narzędzi ułatwiających współpracę (Antikainen i in., 2010).
Czynniki z ostatniej grupy związanej z realizacją indywidualnych interesów przez jednostki
mogą się pojawić również w innych organizacjach opartych na wykorzystaniu pracy
wolontariuszy. Dwa zjawiska wyróżniają jednak wyraźnie organizację hiperarchiczną. Po
pierwsze, znaczenie podgrupy czynników związanych z możliwością zdobywania i wymiany
wiedzy, rozwojem własnych kompetencji wydaje się zdecydowanie większe. Wynika to z
faktu zaangażowania się w pracę we wspólnocie jednostek pochodzących z bardzo różnych,
oddalonych od siebie, niepowiązanych środowisk, cechujących się posiadaniem bardzo różnej
wiedzy, a jednocześnie wbudowania w organizację mechanizmów ułatwiających dzielenie się
tą wiedzą – to czyni możliwości uczenia się zdecydowanie większymi niż w tradycyjnych
organizacjach i może rozbudzać dodatkowe zaangażowanie. Po drugie, organizacja
hiperarchiczna daje niezwykle szerokie możliwości budowania własnej pozycji we
wspólnocie każdej aktywnej jednostce – wiąże się to z opisywaną już wyżej
merytokratycznością.
Oczywiście motywy, które skłaniają konkretne jednostki do zaangażowania w pracę, mogą
być kombinacją wszystkich wymienionych czynników. W rzeczywistości rzadko konkretna
jednostka kierować się będzie tylko jednym z opisanych czynników. Najczęściej jednostka
będzie próbowała zarówno zaspokoić pewne swoje potrzeby społeczne, urzeczywistnić
szczytną ideę, zdobyć nowe doświadczenia, jak i odnaleźć w pracy przyjemność dającą jej
satysfakcję. Jak zwracają uwagę Lerner i Tirole (2002: 213), tylko część z tych potrzeb będzie
zaspokojona natychmiast – część korzyści pojawi się dopiero po pewnym czasie – w
szczególności tych związanych ze zdobywaniem wiedzy, nabywaniem doświadczenia.
Wydaje się jednak, że nie powinno to być przeszkodą dla potencjalnych członków organizacji
hiperarchicznej przy angażowaniu się w jej działalność.
Jak już wspomniano, o poziomie motywacji i zaangażowania w pracę członków organizacji
hiperarchicznej decyduje w dużej mierze ich motywacja wewnętrzna. Nie oznacza to, że na
pojawienie się tej motywacji nie mogą mieć wpływu zewnętrzne działania podejmowane
przez organizację, czy też, ściślej mówiąc, w przeważającej mierze inspirowane przez osoby
odpowiedzialne za budowanie i rozwój wspólnoty, przez różne typy przywódców organizacji.
Właśnie wskazanie działań, które będą sprzyjać pojawieniu się motywacji członków, a w
rezultacie wyzwoleniu ich zaangażowania wydaje się kluczowym zadaniem z punktu
212
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
widzenia zarządzania taką organizacją. Przykładowe działania z podziałem na możliwość
wpływu na określoną grupę podstawowych czynników wpływających na wyzwolenie
zaangażowania pokazano w tabeli 19.
Niezwykle istotne jest zapewnienie członkom organizacji poczucia osiągania przyjemności,
zabawy wynikających z zaangażowania w pracę wspólnoty. To wymaga przede wszystkim
zapewnienia satysfakcji z przynależności do wspólnoty, która dodatkowo, jak zauważa Shih-
Wei (2010), jest ściśle powiązana z chęcią dzielenia się wiedzą przez członków wspólnoty.
Stąd niezwykle istotne jest zapewnienie przyjaznej atmosfery we wspólnocie, rozwiązywanie
pojawiających się konfliktów, wspólne świętowanie sukcesów. Wirtualność środowiska pracy
powoduje jednak, że nie zawsze można liczyć na nawiązywanie fizycznych kontaktów.
Antikainen i in. (2010) postulują wprawdzie, aby wspólnoty hiperarchiczne próbowały także
takie kontakty nawiązywać, lecz w wirtualnym środowisku kluczowa jest komunikacja
poprzez sieć. Niezwykle istotnego znaczenia w aspekcie wyzwalania zaangażowania
członków wspólnoty nabiera więc łatwość komunikacji, dostęp do informacji, dostęp do
innych członków – kluczowe jest, aby mechanizmy te wpisane były w wykorzystywaną
infrastrukturę techniczną.
Wspólnota hiperarchiczna opiera się, jak już wielokrotnie to podkreślano, na wykorzystaniu
wolnego czasu swoich członków. Bacon (2009: 295) zwraca uwagę, że w takiej wspólnocie
również może pojawić się syndrom wypalenia, wynikający z poświęcania wspólnocie przez
poszczególnych członków całego swojego wolnego czasu i niezachowywania równowagi
pomiędzy pracą i życiem osobistym. Stąd niezwykle istotne jest, aby chcąc utrzymać
poczucie przyjemności wiążące się z pracą dla wspólnoty, nie obciążać nadmiernie zadaniami
pojedynczych jej członków.
213
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Tabela 19 Przykładowe działania zwi ększaj ące motywacj ę i zaanga żowanie członków organizacji hiperarchicznych
Grupa czynników podstawowych wpływających
na zaangażowanie w pracę organizacji hiperarchicznej
Przykładowe działania zwiększające motywację i zaangażowanie członków wspólnoty związane z daną grupą czynników
Własna przyjemność • dbanie o atmosferę we wspólnocie, rozwiązywanie konfliktów (Shih-Wei, 2010)
• organizowanie spotkań wspólnoty (wirtualnych i realnych) (Antikainen i in., 2010)
• wspólne świętowanie sukcesów
• łatwość korzystania z systemu komunikacyjnego, dostępnych usług itp. (Antikainen i in., 2010)
• zapewnienie różnego poziomu aktywności we wspólnocie (Li, 2010: 59-61; Antikainen i in., 2010)
• nieobciążanie nadmiernie zadaniami poszczególnych osób, zachowanie równowagi pomiędzy pracą i życiem osobistym (Bacon, 2009: 298)
Bezinteresowna chęć pomocy • dbanie o wizerunek projektu (Jeppesen, Frederiksen, 2006)
• informowanie o działaniach wspólnoty, jej wartościach, misji (Bacon, 2009)
• inspirowanie publikacji na temat projektu
• obecność liderów projektu w mediach
• inicjowanie wspólnoty dopiero w momencie, gdy można zademonstrować istotną część rozwiązania, wokół którego tworzy się wspólnota (Goldman, Gabriel, 2005: 65)
Powody społeczne (związane z praktykowaniem prospołecznych zachowań, postrzeganiem własnej roli i wynikających z niej zobowiązań, podporządkowaniem się presji otoczenia)
• regularne opisywanie efektów pracy wspólnoty i wywoływanie wokół tych informacji dyskusji (Bacon, 2009: 157)
• odpowiadania na zadawane pytania (Bacon, 2009: 157)
• zapewnienie wsparcia technologii, która ułatwia komunikację, nawiązywanie relacji (Shih-Wei, 2010)
• nagradzanie raczej grup niż jednostek (Antikainen i in., 2010)
• organizowanie spotkań wspólnoty (wirtualnych i realnych), aranżowanie burz mózgów (Antikainen i in., 2010)
• aktywność liderów wspólnoty (Antikainen i in., 2010)
• zapewnienie informacji na temat członków wspólnoty (Antikainen i in., 2010)
• witanie nowych członków wspólnoty (Kim, 2000; Goldman, Gabriel, 2005: 237)
• wyjaśnianie korzyści i wymogów wiążących się z wejściem do wspólnoty (Kim, 2000; Goldman, Gabriel, 2005: 236)
214
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Grupa czynników podstawowych wpływających
na zaangażowanie w pracę organizacji hiperarchicznej (cd.)
Przykładowe działania zwiększające motywację i zaangażowanie członków wspólnoty związane z daną grupą czynników
Rea
lizac
ja w
łasn
ych
inte
resó
w
budowanie własnej pozycji w grupie
• oparcie formalnego awansu na kryteriach merytokratycznych
• regularne podziękowania za wkład, komentarze, informacja zwrotna (Bacon, 2009: 157; Goldman, Gabriel, 2005: 153)
• upublicznienie znaczenia osobistego wkładu poszczególnych osób (Kim, 2000; Goldman, Gabriel, 2005: 237–238)
• proszenie o udzielenie informacji zwrotnej (Bacon, 2009: 157)
• pozostawianie pytań do odpowiedzi przez członków wspólnoty – szansa na zaangażowanie (Goldman, Gabriel, 2005: 145)
• zapewnienie możliwości wpływu na cele projektu
• zapewnienie narzędzi pozwalających na ocenianie i rangowanie konkretnych działań (Antikainen i in., 2010)
• zaangażowanie członków wspólnoty w informowanie na temat działań wspólnoty (Kim, 2000; Goldman, Gabriel, 2005: 237–238)
• zaproszenie wybranych członków wspólnoty do reprezentowania wspólnoty na forum publicznym (Kim, 2000; Goldman, Gabriel, 2005: 237–238)
zdobywanie nowych kompetencji, wiedzy
• pokazywanie znaczenia poszczególnych zadań, rozwiązań
• każdorazowe natychmiastowe udzielanie informacji zwrotnej (Bacon, 2009: 157; Goldman, Gabriel, 2005: 152)
• zapewnienie wsparcia technologii, która ułatwia dzielenie się wiedzą (Shih-Wei, 2010; Antikainen i in., 2010)
zaspokajanie potrzeb materialnych
• nagradzanie osób regularnie angażujących się w pracę (Bacon, 2009: 157)
• nagrody za wybitne osiągnięcia (Antikainen i in., 2010)
• formalne zatrudnianie w projekcie lub firmie partnera najistotniejszych członków wspólnoty (Goldman, Gabriel, 2005: 238)
• dzielenie projektu na mniejsze części (moduły), co pozwala na szybkie osiąganie efektów (Hofmokl, 2009: 223)
Źródło: opracowanie własne.
Z wykorzystywaniem wolnego czasu członków wspólnoty wiąże się jeszcze jedna kwestia –
wspólnota musi akceptować różny poziom wkładu w jej pracę poszczególnych osób – od
wyłącznie przyglądania się pracy wspólnoty, poprzez dzielenie się wybranymi pomysłami w
odpowiedzi na konkretnie pojawiające się pytania, sporadyczne komentowanie prac z własnej
inicjatywy, aktywny stały udział w procesie twórczym, aż po pełny poziom zaangażowania
wiążący się uczestnictwem w zarządzaniu wspólnotą, poświęcaniu jej większości swojego
215
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
czasu itp. Jak wskazuje Li (2010: 61), tylko poniżej 1% członków wspólnot internetowych
jest skłonnych do angażowania się w jej pracę na tym najwyższym poziomie. Nie oznacza to,
że wkład pozostałych osób jest nieistotny – organizacje hiperarchiczne muszą jednak
stworzyć mechanizmy pozwalające na wyzwalanie zaangażowania na różnym poziomie,
wykorzystać i docenić każdy element „nadwyżki poznawczej”, który zostanie im
zaoferowany.
Z punktu widzenia przyciągnięcia do wspólnoty członków, którzy kierują się przede
wszystkim wiarą w misję wspólnoty, chęcią wsparcia szczytnej idei, kluczowe jest dbanie o
wizerunek i czynne go kreowanie wszelkimi możliwymi metodami (Jeppesen, Frederiksen,
2006). W tym celu można wykorzystywać narzędzia i techniki public relations, w
szczególności dbać o wizerunek medialny projektu. Kluczową rolę mają tu do odegrania
liderzy wspólnoty, jej inicjatorzy, zwłaszcza gdy ich wyjściowa pozycja w środowisku
potencjalnych członków wspólnoty jest i tak wysoka. Jak zauważają Goldman i Gabriel
(2005: 65), dla możliwości przyciągnięcia nowych członków do wspólnoty chcących
nieodpłatnie użyczać swojego czasu, ważne jest, aby już w momencie tworzenia organizacji
mogła się ona pochwalić przynajmniej szkieletem tworzonego rozwiązania. Ma to dotyczyć
szczególnie takich sytuacji, gdy organizacja chce koncentrować się bardziej na tworzeniu
drobnych, ale konsekwentnie realizowanych usprawnień niż na tworzeniu spektakularnych
przełomowych rozwiązań. Tak dzieje się chociażby w wielu informatycznych projektach open
source, tak doskonalona jest Wikipedia. Istnienie pierwszej wersji programu lub pierwszej
bardzo ogólnej nawet wersji encyklopedii daje potencjalnym członkom organizacji pewien
dowód, demonstrację tego, co ma być tworzone i w ten sposób rozbudzana jest motywacja.
Aby dać możliwość rozbudzenia czynników z grupy powodów społecznych wyzwalających
zaangażowanie, kluczowe jest zapewnienie wspólnocie ciągłych konsekwentnych działań
sprzyjających utrzymywaniu jej w całości, zapewnieniu jej zwartości. Ważne w tym zakresie
jest zapewnienie zarówno odpowiednich narzędzi informatycznych ułatwiających
komunikację, wymianę informacji (Shih-Wei, 2010), jak i podejmowanie regularnych działań
przez osoby odpowiedzialne za budowanie wspólnoty związanych z zapewnianiem informacji
zwrotnej, podtrzymywaniem kontaktu z członkami wspólnoty, upublicznianiem informacji na
temat działań wspólnoty, jej zasad, członków itp. (Antikainen, 2010; Kim, 2000; Goldman,
Gabriel, 2005; Bacon, 2009). Jak zauważa Antikainen (2010), ma to służyć bardziej
zwiększeniu współpracy w ramach wspólnoty niż tylko uczestnictwu w niej – a to wymaga
216
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
wspierania zachowań grupowych, więc proponuje np. nagradzać raczej zespoły wspólnie
wypracowujące dane rozwiązania, a nie tylko jednostki.
Wielu członków organizacji hiperarchicznych dzięki pracy w nich realizuje swoje osobiste
interesy. Pokaźną ich grupę stanowią te związane z budowaniem własnej pozycji we
wspólnocie. Z motywacyjnego punktu widzenia kluczowe jest oparcie zasad awansu we
wspólnocie na opisywanych wcześniej zasadach merytokracji. To wymaga jednak chociażby
tego, aby wspólnota mierzyła, może nawet rangowała efekty pracy swoich członków (Bacon,
2009: 188; Antikainen i in., 2010), co może wpłynąć na większy obiektywizm procesu.
Z punktu widzenia motywacji członków wspólnoty istotne jest, aby zachowali oni możliwość
wpływania na cele wspólnoty. W przeciwnym razie mogłoby to skutkować ich
wycofywaniem się z angażowania w prace organizacji.
Ważne jest także, aby członkowie organizacji na bieżąco mieli poczucie, że ich wkład jest
zauważany – stąd wielkie znaczenie zapewniania dostarczania informacji zwrotnej, ale także
w niektórych przypadkach jej upubliczniania. Istotne jest też stopniowe „wciąganie”
członków organizacji w jej działania, zapewniające budowanie pozycji w niej (np. poprzez
odpowiadanie na pytania innych członków wspólnoty, zachęcanie do udzielania innym
informacji zwrotnej) (Bacon, 2009; Goldman, Gabriel, 2005; Kim, 2000). Budowanie i
podkreślanie znaczenia poszczególnych członków wspólnoty może być również osiągane
poprzez stwarzanie możliwości wyróżniającym się osobom reprezentowania wspólnoty,
zachęcania do jej promowania itp. (Kim, 2000; Goldman, Gabriel, 2005: 237–238).
Wspomniane znaczenie udzielania informacji zwrotnej wiąże się z procesem uczenia się
członków organizacji, zdobywaniem przez nich nowej wiedzy, własnym rozwojem. Jak
wspominano, jest to jeden z istotniejszych motywatorów. Z punktu widzenia zarządzania
organizacją kluczowe jest więc zapewnienie nie tylko samego udzielania informacji zwrotnej,
ale także zapewnienie jej natychmiastowości oraz odpowiedniej szczegółowości, głębokości i
powszechności (Bacon, 2009; Goldman, Gabriel, 2005).
Podsumowując, trzeba zauważyć, że organizacje hiperarchiczne opierają swój sukces na
przyciąganiu członków–wolontariuszy, którzy motywowani są do pracy w tego typy
organizacjach głównie dzięki motywacji wewnętrznej. Znaczenie zewnętrznych motywatorów
w postaci nagród rzeczowych lub finansowych, a nawet możliwości wykorzystywania
efektów pracy organizacji wydają się mieć znaczenie co najwyżej wspomagające. Sukces
opiera się przede wszystkim na wyzwoleniu zaangażowania członków, w którego wyniku
217
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
dochodzi do stosunkowo łatwego dzielenia się wiedzą między nimi oraz tworzenia nowej
wiedzy. Procesy te są kluczowe dla organizacji hiperarchicznych. Warunkiem pojawienia się
zaangażowania członków, a w rezultacie przyciągnięcia członków organizacji jest utworzenie
jej wokół idei, która daje szansę utożsamienia się z nią, daje możliwość osiągania
przyjemności przy osiąganiu celów, wykorzystania kompetencji eksperckich i społecznych
członków, zapewnienia im realizacji własnych ambicji związanych z pracą w zespole oraz
zdobywaniem nowej wiedzy i umiejętności. Organizacja hiperarchiczna stwarza warunki do
urzeczywistnienia tych celów poprzez mechanizmy ułatwiające wymianę informacji i
dzielenie się wiedzą, dające szansę wpływania na szczegółowe cele projektu oraz pozwalające
na wypracowywanie swojej pozycji we wspólnocie na podstawie własnej wiedzy i poziomu
zaangażowania. Kluczowe jest jednak, aby w procesach formalizowania się organizacji nie
zatracić tych cech, nie zmniejszyć satysfakcji członków–wolontariuszy – skutkiem tego
mogłoby być ich odchodzenie z organizacji i w rezultacie jej rozpad. Stąd z punktu widzenia
zarządzania organizacją kluczowa wydaje się rola osób odpowiadających za rozwój
wspólnoty, różnych poziomów przywódców organizacji, którzy powinni zapewniać warunki
pozwalające na ujawnienie się motywacji wewnętrznej i powstanie zaangażowania.
3.3.3 Kultura organizacyjna – znaczenie i możliwości kształtowania
Znaczenie kultury organizacyjnej dla współczesnych organizacji może być wielorakie. Jak
zauważa Aniszewska (2007: 25), „kultura pełni w organizacji rolę adaptacyjną (zewnętrzną) –
pozwalającą na dostosowanie działań firmy do wymagań otoczenia oraz integracyjną
(wewnętrzną) – jednoczącą pracowników wokół wspólnych wartości i pozwalającą na
redukcję kosztów komunikacji”. To pierwsze zjawisko oznacza, że kultura organizacyjna
może stać się elementem przewagi konkurencyjnej organizacji – tym ważniejszej, że
niezwykle trudnej do skopiowania ze względu na długotrwałość i złożoność procesu
tworzenia kultury organizacyjnej. Tak może się zdarzyć również w przypadku organizacji
hiperarchicznej, choć tu znaczenia nabiera przede wszystkim rola integracyjna, wewnętrzna.
Dzieje się tak ze względu na nietrwałość, płynność granic, zmienność takiej organizacji –
kultura organizacyjna ma szansę stać się najistotniejszym spoiwem wspólnoty (Goldman,
Gabriel, 2005: 5). Znaczenie kultury jako spoiwa potęguje się już w modelu organizacji
wirtualnej (Warner, Witzel, 2005: 43), będącego swego rodzaju inspiracją do budowy modelu
organizacji hiperarchicznej. Kulturę organizacji hiperarchicznej wyróżniają jednak pewne
specyficzne cechy, a jej znaczenie dla organizacji także jest wyjątkowe. Jak piszą Goldman i
Gabriel (2005: 65), dzięki właściwościom sieci można łatwo stać się członkiem wspólnoty
218
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
hiperarchicznej, zaś to, czy dana jednostka pozostanie we wspólnocie dłużej, warunkowane
jest przez kulturę wspólnoty. Według Bacona (2009: 5) kultura ta powinna doprowadzić do
powstania poczucia przynależności do wspólnoty (belonging). Właśnie siła tego poczucia
przynależności jest miarą siły całej wspólnoty. Musi to oznaczać wiarę członków wspólnoty
w pewne wspólne dla niej wartości, komunikowanie tych wartości, utożsamianie się z nimi.
Źródłem tych wartości powinni być sami członkowie organizacji. Przeszkodą do powstania
kultury organizacyjnej spajającej organizację nie są różnice pomiędzy członkami wspólnoty
wynikające z pochodzenia z różnych kultur narodowych, różnych ras, różnej płci (mieszanka
najróżniejszych cech jest charakterystyczna dla globalnych, ponadgranicznych organizacji
hiperarchicznych zbudowanych dzięki sieci i wzbogaca taką organizację), ale mogłoby nią
być kierowanie się różnymi (sprzecznymi) wartościami, pojawianie się w związku z tym
różnych sprzecznych postaw w konkretnych sytuacjach (Bacon, 2009: 40).
Trudno mówić o uniwersalnych cechach kultur organizacyjnych różnych organizacji
hiperarchicznych – kultury te mogą się diametralnie różnić od siebie w zależności od celu
organizacji, sposobu jej powstania, osobowości założycieli i późniejszych przywódców
organizacji, sposobu rozwoju wspólnoty itp. Z drugiej jednak strony tym, co wydaje się
wyróżniać kultury takich organizacji, jest oparcie ich na idei kultury daru (gift culture),
określanej też, być może nieco na wyrost, mianem ekonomii (gospodarki) daru (gift
economy). Pojęcie kultury daru wywodzi się z antropologii i tam oznacza kulturę
społeczności, w której „status społeczny i relacje zależności między partycypującymi
tworzone są w oparciu o bezinteresowną wymianę dóbr. Innymi słowy, kultura darów to
kultura, w której uczestniczący przekazują dobra posiadające wartość na poczet kształtowania
dobrobytu swojej społeczności” (Kultura darów, 2012). Początkowo antropolodzy opisywali
przejawy kultury darów przede wszystkim w wybranych prymitywnych społeczeństwach i
odbywanych w nich rytuałach26. Dzisiaj pojęcie to znajduje zastosowanie przy opisie wielu
współczesnych zjawisk socjologicznych, w tym związanych z rozwojem technologii
informacyjnych i internetu (np. Zawojski, 2006; Hofmokl, 2007).
Jak zauważa Mauss (1973) w swojej klasycznej pracy na temat ekonomii daru, przekazanie
daru nie jest działaniem całkowicie bezinteresownym. Obdarowany, przyjmując dar,
26 Najbardziej znane opisane przez antropologów rytuały związane z kulturą darów to rytuał kula, odbywający się w obrębie archipelagu Wysp Triobriandzkich, opisany przez Bronisława Malinowskiego (1981) oraz rytuał potlaczu, charakterystyczny dla niektórych plemion Indian północnoamerykańskich (Harris, 1974).
219
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
zobowiązuje się do przekazania w rewanżu własnego daru o porównywalnej lub wyższej
wartości. W wyniku przekazania daru rodzi się więc pewnego rodzaju relacja społeczna.
Powstaje zobowiązanie, z którego każda ze stron czerpie pewną korzyść. Bezinteresowność
wymiany dóbr jest więc pozorna. Rheingold (1994: 58) opisuje w związku z tym ekonomię
daru jako „małżeństwo altruizmu i własnego interesu”. Rodzi się kultura łącząca kolektywizm
i indywidualizm – przekazywanie daru wspólnocie buduje indywidualną pozycję w niej, która
dla odmiany przekłada się na możliwość wywierania wpływu na działania wspólnoty
(Bergquist, Ljungberg, 2001: 319).
Kulturę daru z ruchem otwartego oprogramowania jako jeden z pierwszych skojarzył
Raymond (2000a), podkreślając charakterystyczny dla ekonomii daru brak wymiany
pieniądza lub towaru, za to tworzenie i utrzymywanie relacji społecznych opartych na
wymianie darów. Castels (2003: 59), odnosząc dla odmiany swoje rozważania do wspólnoty
hakerów, podkreślał opisywane już przez Maussa korzyści wiążące się z przekazywaniem
darów, które we wspólnotach internetowych oznaczają wzmacnianie pozycji jednostki we
wspólnocie: „Wolność wiąże się ze współpracą przez praktykowanie kultury daru, która z
kolei prowadzi do ekonomii daru. Haker udostępni swój program w sieci, jeśli ma nadzieję na
rewanż. Kultura daru w świecie hakerów jest specyficzna na tle innych takich kultur. Prestiż,
reputacja i szacunek biorą się ze znaczenia daru dla społeczności. Nie chodzi więc tylko o
oczekiwany rewanż za szczodrość, ale także o natychmiastową nagrodę, jaką jest
zademonstrowanie wszystkim talentu hakera. […] Uznanie zdobywa się nie tylko dlatego, że
się coś podarowało, ale i dlatego, że się stworzyło coś cennego (nowatorski program)”.
Znaczenie kultury daru nie ogranicza się tylko do wspólnoty hackerskiej lub wspólnoty
programistów realizujących projekty open source. W rzeczywistości założenia kultury daru
obecne są niemal w każdej wspólnocie internetowej, w tym w każdej organizacji
hiperarchicznej zbudowanej w globalnej sieci. Jak zauważa Zawojski (2006), „W
cyberkulturze ekonomia i kultura daru ma szczególne znaczenie, jest bez wątpienia jednym z
podstawowych czynników konstytuujących cyberprzestrzeń jako fenomen społeczny”.
Fenomen pojawienia się organizacji hiperarchicznej jest więc w dużej mierze wywołany
możliwością rozwoju we współczesnej sieci internetowej kultury daru. Tym, co wręcz
odróżnia ją od tradycyjnej organizacji, jest zastąpienie relacji opartych na wymianie pieniądza
i dóbr relacjami opartymi na wymianie darów i uzyskiwany dzięki temu prestiż we
wspólnocie. Barbrook (2005) nazywa to zjawisko „hi-tech gift economy”: „Wi ększość
użytkowników internetu współpracuje ze sobą bez bezpośredniej mediacji za pośrednictwem
220
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
pieniędzy i polityki. Nie przejmując się prawami autorskimi, ofiarowują oni i otrzymują
informacje, nie myśląc o formie zapłaty” (tłum. za: Zawojski, 2006). W organizacjach
hiperarchicznych wymienianymi darami są przede wszystkim właśnie informacja, wiedza,
doświadczenie lub ewentualnie zasoby obliczeniowe komputerów (Hofmokl, 2009: 225).
Współczesna hiperarchiczna kultura daru różni się zasadniczo od kultur daru pierwotnych
społeczeństw jeszcze w innych aspektach. Jak zauważa Kollock (1999), uczestnicy wspólnot
internetowych nie muszą działać na rzecz grupy znanych sobie i bliskich osób, a dar
podarowany jednej osobie może być odwzajemniony nie przez odbiorcę daru, ale przez
jakiegokolwiek innego członka wspólnoty. Od członków organizacji hiperarchicznej wymaga
to większej hojności, gdyż dzielenie się darem wiąże się dla nich w pewnym sensie z dużym
ryzykiem – może bowiem się zdarzyć, że dar nie zostanie przyjęty, doceniony. W tej sytuacji
przekazanie daru nie przyczyni się do budowy pozycji jednostki we wspólnocie. W
hiperarchicznej kulturze daru wartość daru rośnie tym bardziej, im bardziej dar jest przez
wspólnotę używany, im dłużej znajduje się w obiegu (Hofmokl, 2009: 225). W tym aspekcie
ekonomia daru działa w sposób wyraźnie odmienny niż ekonomia klasyczna, opisywana
chociażby przez Hardina (1968) za pomocą tzw. dylematu wspólnego pastwiska, w którym
indywidualny zysk jednego z uczestników społeczności prowadzi do strat dla społeczności
jako całości (Hofmokl, 2009: 228). W internetowej, hiperarchicznej kulturze daru sukces i
zysk jednostki w postaci osiągniętej pozycji w społeczności oparty jest na sukcesie i zysku
wspólnoty, która obdarza jednostkę zaufaniem w zamian za uzyskany dar w postaci
informacji, wiedzy i osiągniętym dzięki nim celom.
Co oznacza jednak dla zarządzania organizacją hiperarchiczną fakt, że funkcjonuje ona w
ramach kultury daru? Goldman i Gabriel (2005: 218) podkreślają konieczność zbudowania w
związku z tym bardziej wspólnoty dawców niż biorców, wspólnoty opartej na
odwzajemnianiu pozytywnych zachowań. Interakcje oparte na darze nie utrzymają się długo,
jeśli nie będą stale powtarzane, a wkład wniesiony przez partnerów interakcji nie zostanie w
odpowiedni sposób odwzajemniony (Hofmokl, 2009: 224). Zasada ta musi być jasna dla
wszystkich potencjalnych członków organizacji. Powinni mieć oni świadomość
współtworzenia organizacji opartej na dzieleniu się. Wartości i normy takiej organizacji
powinny być powiązane z procesem dzielenia się i budowaniem indywidualnej pozycji w
rodzącej się w organizacji formalnej lub nieformalnej hierarchii właśnie na podstawie oceny
darów w społeczności (Bergquist, Ljungberg, 2001: 319). Buduje to kulturowe uzasadnienie
opisywanej wcześniej merytokracji. Oczywiście w jakimś zakresie możliwe jest
221
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
koegzystowanie obok siebie ekonomii daru i ekonomii rynkowej. Jak twierdzi Zawojski
(2006), „te dwa typy społecznej kooperacji mogą się wzajemnie uzupełniać, wbrew pozorom
nie są to wykluczające się paradygmaty, ale w warunkach ponowoczesnych mogą one
synergicznie współtworzyć zupełnie nową […] płaszczyznę dla wypracowywania nowego
porządku ekonomicznego rządzącego w sieciowej rzeczywistości”. Stąd organizacja
hiperarchiczna może dopuszczać funkcjonowanie części opłacanych pracowników, lecz nie
powinien to być kluczowy czynnik decydujący o pozycji we wspólnocie.
Kultura daru stymuluje wartości takie jak współpraca, zaufanie, lojalność (Hofmokl, 2009:
228), które powinny stać się fundamentalnymi wartościami głoszonymi i przestrzeganymi
przez organizację hiperarchiczną, elementami jej kultury organizacyjnej. Wartości te właśnie
mają szansę doprowadzić do rozwoju wspólnoty, scalić organizację, a to w świetle
wcześniejszych rozważań jest warunkiem sukcesu. Jak twierdzą Goldman i Gabriel (2005:
64), w związku z tym organizacje hiperarchiczne często bardziej przypominają rodzinę niż
przedsięwzięcie biznesowe. Ważniejsze są w nich relacje pomiędzy osobami niż relacje
pomiędzy jakimikolwiek grupami (np. nie powinna mieć znaczenia przynależność do
jakiejkolwiek innej organizacji, formalne zatrudnienie w firmie sponsora). A relacje te tworzą
się w wyniku ciągłych interakcji pomiędzy współpracującymi partnerami.
Jak podkreśla Bacon (2009: 40), kultura organizacji hiperarchicznej powinna być także
kulturą opartą na szacunku. Pozwala to członkom organizacji czuć się w niej komfortowo,
niezależnie od poziomu posiadanych kompetencji i zakresu własnego wkładu (daru)
przekazywanego wspólnocie. Szczególnie ważne jest okazywanie szacunku nowym osobom
dołączającym do wspólnoty, które w pierwszej chwili mogą czuć się onieśmielone sposobem
jej funkcjonowania. Tymczasem wobec dynamizmu wspólnoty niezwykle istotne jest, aby
starzy jej członkowie ciągle byli zastępowani nowymi i stare kompetencje ciągle uzupełniane
były nowymi pozyskiwanymi do wspólnoty.
Dla wielu organizacji hiperarchicznych kluczowe wydaje się stworzenie kultury
eksperymentu – kultury dopuszczającej możliwość nieskrępowanego tworzenia nowych
eksperymentalnych rozwiązań i demonstrowania ich wspólnocie (Bacon, 2009: 79). Tu także
wykorzystywana jest unikalność kultury daru, która łączy indywidualizm z kolektywizmem –
przy wsparciu wspólnoty jednostka w sposób nieskrępowany ma możliwość tworzenia
własnego rozwiązania, które przekazuje jako dar wspólnocie. Wspólnota poddaje to
rozwiązanie ocenie, przekazuje informację zwrotną i, w zależności od oceny, przyjmuje,
adaptuje lub odrzuca dar. Pozytywna reakcja przyczynia się do wzmocnienia pozycji
222
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
jednostki. Kluczowe jest jednak, aby członkowie organizacji promującej taką kulturę
eksperymentu stwarzali jednostce warunki do jego przeprowadzania, nie hamowali
kreatywności, nie przyczyniali się do zbyt wczesnego unicestwienia pomysłów. Niezwykle
pomocna w tym zakresie jest przejrzystość działań, która z jednej strony wynika z cech
organizacji hiperarchicznej (symetrii informacyjnej, możliwości komunikacji każdego z
każdym), z drugiej zaś musi stać się ważnym wyróżnikiem jej kultury, promowanym przez
członków, podkreślanym w komunikacji.
Podobnych istotnych dla wielu organizacji hiperarchicznych wartości, norm można wymienić
jeszcze więcej, z zastrzeżeniem, że nie muszą one być uniwersalne. Trudno tu zresztą mówić
nawet o uniwersalności jednej kultury dla całej organizacji przez cały okres jej
funkcjonowania. Nawet w tradycyjnej organizacji mogą pojawiać się wątpliwości, czy
występuje w niej jedna zintegrowana kultura organizacyjna (Aniszewska, 2007: 19). Często,
szczególnie w większych, bardziej rozbudowanych strukturach, pojawiają się subkultury
mniej lub bardziej spójne z tzw. kulturą dominującą. W organizacji hiperarchicznej ze
względu na jej ciągłe zmiany, rozproszenie geograficzne, nieostre granice zjawisko to tylko
może się potęgować. W rzeczywistości, jak sugeruje Bacon (2009: 32–33), organizację
hiperarchiczną można porównać do pnia drzewa: poszczególne grupy członków dołączając do
niej, tworzą pewnego rodzaju generacyjne słoje, każdy ze swoimi historiami, liderami,
wartościami, a więc ze swoją subkulturą. Oczywiście co do podstawowych norm i wartości te
generacje, subkultury powinny być zgodne, mogą jednak pojawiać się także pewne różnice.
Z punktu widzenia zarządzania organizacją istotne jest przede wszystkim wskazanie, jak
kultura organizacyjna może być rozwijana, aby była w stanie zachować spójność
przynajmniej z zakresie podstawowych norm i wartości. Cechą organizacji hiperarchicznej
jest brak albo niezwykle ograniczony fizyczny kontakt pomiędzy jej członkami. Czy te
uwarunkowania mogą okazać się barierą utrudniającą kreowanie odpowiedniej spójnej
kultury organizacyjnej charakteryzującej się przynajmniej niektórymi z opisywanych norm i
wartości? Trzeba w końcu zauważyć, że wartości te koncentrują się wokół dzielenia się,
zaufania, pracy zespołowej itp., czyli obszarów, gdzie fizyczny kontakt wydaje się bardzo
ważny.
Z drugiej jednak strony organizacje hiperarchiczne mogą niedostatek osobistego kontaktu
pomiędzy swoimi członkami rekompensować innymi mechanizmami charakterystycznymi
tylko dla siebie. Komunikacja z wykorzystaniem sieci i dostępnych w niej narzędzi zapewnia
nieskrępowany dostęp do wszelkich zasobów organizacji, jej dokonań, historii każdemu
223
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
członkowi organizacji. Ważne jest także, że źródłem informacji dla pozostałych członków (w
tym nowicjuszy we wspólnocie) mogą być wszyscy inni członkowie wspólnoty, a nie tylko
wybrane wskazane osoby. To wszystko sprzyja budowaniu atmosfery wzajemnego zaufania,
otwarcia, zachęca do przekazywania swoich „darów”. W rzeczywistości nośnikami kultury
hiperarchicznej wspólnoty mogą być: wykorzystywany język, obyczaje i praktyki, pewna
etyka cechująca członków przejawiająca się w tych praktykach, legendy, historie dotyczące
poszczególnych etapów pracy wspólnoty (Goldman, Gabriel, 2005: 5). W związku z tym, że
informacje na ten temat są dostępne dla każdego członka wspólnoty w sieci, są spisane, pełnią
funkcję pamięci organizacji, nowi członkowie wspólnoty dość łatwo mogą przejmować
wyłaniające się stąd normy i wartości. Szczególnie istotny jest tu język, jakim posługuje się
wspólnota – mimo że składa się on na poziom artefaktów kulturowych, czyli najbardziej
widocznych, ale jednocześnie najpłytszych przejawów kultury organizacyjnej w modelu
Scheina (1985: 14), jego opanowanie we wspólnotach hiperarchicznych często staje się
niemal niezbędne, aby wspólnota przyjęła i zaakceptowała danego nowego członka, a
jednocześnie język ten buduje unikatowość wspólnoty, jest w wielu przypadkach bardzo
wyróżniający dla niej i przede wszystkim jest przejawem wartości charakterystycznych dla
danej organizacji i przyczynia się do ich promocji (Goldman, Gabriel, 2005: XX).
Kluczowy wpływ na kształtowanie kultury organizacji hiperarchicznej mają jej przywódcy.
Wprawdzie wpływ przywódców różnych poziomów na pozostałych członków organizacji
zmniejsza się ze względu na brak możliwości lub ograniczoną możliwość fizycznego
kontaktu, jednak, jak wskazano wcześniej, jest istotny. Z punktu widzenia kreowania
określonej kultury organizacyjnej, promowania pewnych norm i wartości najistotniejszy jest
przykład, jaki przywódcy dają pozostałym uczestnikom organizacji. Właśnie przykładowe,
mające symboliczne znaczenie zachowania są jednym z najefektywniejszych sposobów
kreowania określonej kultury w organizacji hiperarchicznej (Bacon, 2009: 75). Zadaniem
przywódców w tym zakresie staje się przede wszystkim inspirowanie wspólnoty swoimi
zachowaniami i w ten sposób skłanianie jej do określonych działań, które, powtarzane,
przyczyniają się do tworzenia organizacyjnych historii i stopniowo mają szansę wpłynąć na
kształt trwalszych norm i wartości, przyczynić się do stopniowego kreowania określonej
kultury organizacji. Właśnie owa symboliczność zachowań i uzyskiwany trwały wpływ na
wspólnotę kreują w dużej mierze także samych przywódców. Z tej perspektywy jednak
przywódcy muszą mieć przede wszystkim świadomość symboliczności swoich działań,
224
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
powinni widzieć cel dla nich w postaci budowy określonych, przemyślanych wartości
kulturowych.
Z punktu widzenia rozwoju i szybkiego upowszechnienia się kultury organizacyjnej we
wspólnocie ograniczoność bezpośredniego fizycznego kontaktu między członkami organizacji
hiperarchicznej może być pewną przeszkodą. Jak zauważa Schein (1985: 41) w swoim
klasycznym dziele na temat kultury organizacyjnej Organizational Culture and Leadership:
„Doświadczenia w zakresie organizacji spotkań grupowych uczą nas wszystkich, jak szybko
kultura organizacyjna formuje się nawet w ciągu kilku takich spotkań. Grupa tworzy swój
własny język, nadaje własne znaczenie wydarzeniom i tworzy założenia dotyczące samej
siebie oraz otoczenia, które zaczynają funkcjonować jako ciche filtry jej percepcji”.
Możliwość bezpośredniego kontaktu, spotykania się, wymiany poglądów, integracja
przyspieszają więc przede wszystkim tworzenie się kultury. Wprawdzie, jak akcentowano już
wcześniej, specyficzny język wspólnoty może narodzić się także dzięki kontaktom
wykorzystującym narzędzia elektroniczne, internet, z drugiej jednak strony przynajmniej dla
części członków ograniczoność bezpośrednich interakcji może być problemem. Pojawiają się
pomysły wskazujące na możliwość aranżowania spotkań, pewnych wydarzeń (eventów)
integrujących wspólnotę i upowszechniających wartości kulturowe także w hiperarchicznych
wspólnotach wirtualnych. Działania te mają usprawnić komunikację we wspólnocie, co
wydaje się mieć istotny wpływ na osiągany przez nią sukces (Weber, 2006: 365). Bacon
(2009: 304) wskazuje na dwa typy wydarzeń (eventów), które mogą odegrać taką integrującą,
kulturotwórczą rolę: eventy online oraz fizyczne eventy. Ich funkcje są dość podobne:
możliwość nawiązania bardziej nieformalnych interakcji, przełamywanie rutyny, rozpoznanie
nastrojów panujących we wspólnocie, a także możliwość w ich trakcie ukierunkowania uwagi
wspólnoty na konkretne obszary, łatwiejszego wyłonienia się przywódców organizacji
podczas wspólnych spotkań. W rozproszonej geograficznie, globalnej organizacji
hiperarchicznej łatwiejsze jest zapewnienie wyższej frekwencji w trakcie wydarzeń
wirtualnych. Współczesna technologia daje możliwości aranżowania spotkań wirtualnych
przy wykorzystaniu internetowych komunikatorów, czatów, kanałów IRC oraz w wirtualnych
światach, takich jak chociażby środowisko gry Second Life. Spotkania te mogą mieć mniej
lub bardziej formalny charakter i różne cele szczegółowe. Przykładowo, celem tzw. tutorial
week jest edukacja uczestników wspólnoty, dzielenie się najlepszymi praktykami działania,
celem focused activity day lub online discussion meeting jest rozwiązanie lub
przedyskutowanie w trakcie intensywnej sesji wymiany poglądów jakiegoś konkretnego
225
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
problemu związanego z realizacją zadań wspólnoty, ale celem online party jest już tylko
świętowanie sukcesu wspólnoty, możliwość nieformalnej dyskusji, nawiązania nieformalnych
znajomości (Bacon, 2009: 333; Cothrel, Williams, 1999). Każda z tych form przyczynia się
jednak pośrednio do promowania pewnych wartości we wspólnocie, sprzyja otwartości,
dzieleniu się pomysłami, nawiązywaniu relacji, ma więc kulturotwórczy charakter.
Wielu autorów, w tym praktyków zajmujących się tworzeniem hiperarchicznych organizacji,
postuluje uzupełnianie wydarzeń odbywających się w wirtualnej sieci wydarzeniami
fizycznymi (Goldman, Gabriel, 2005: 172; Bacon, 2009: 304; Cothrel, Williams, 1999). Listy
mailingowe, strony internetowe, fora dyskusyjne są ważne dla tworzenia wspólnoty, ale
istotne wydają się także spotkania twarzą w twarz. Połączenie twarzy z nazwiskiem, słuchanie
głosu partnera, oglądanie jego ekspresji w grupie – te czynniki pozwalają widzieć także
innych członków wspólnoty jako jednostki. Fizyczne spotkania pomagają wspólnocie
zbudować swoją kulturę, pomagają zdefiniować własną tożsamość i zbudować silniejsze
związki pomiędzy członkami, wypracować wspólne wartości, filozofię opartą na
osobowościach kluczowych członków, ujawniających się wtedy przywódców. Spotkania te
mogą mieć oczywiście także bardzo merytoryczne cele, nawiązujące wprost do celów
stawianych sobie przez całą organizację, lecz znaczenie ich jest również kulturotwórcze.
Pretekstem do ich organizacji może być dyskusja nad wybranymi problemami wspólnoty,
prezentacja dokonań wspólnoty na szerszym forum (np. przy okazji środowiskowej
konferencji), spotkanie z interesującą osobą. Nawiązane w trakcie takich wydarzeń kontakty,
wypracowane relacje będą miały przede wszystkim istotny wpływ na dalsze funkcjonowanie
wspólnoty. Należy lednak liczyć się z tym, że ze względu na globalne rozproszenie
organizacji szansa na zebranie w jednym miejscu i czasie wszystkich jej członków jest
minimalna.
Analizując znaczenie kultury organizacyjnej w organizacji hiperarchicznej warto zwrócić
uwagę na jeszcze jeden nieporuszany do tej pory problem. Jak już wielokrotnie wspominano,
otwarta konstrukcja organizacji skutkuje tym, że jej członkami mogą stawać się najrozmaitsze
osoby, różniące się od siebie pod każdym względem – zarówno pewnych cech
demograficznych (takich jak wiek, płeć, rasa), jak i funkcjonalnych (doświadczenie,
posiadana wiedza, sposób postrzegania zadań) – ta różnorodność stanowi pewną cechę
226
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
wyróżniającą, źródło potencjalnej przewagi konkurencyjnej27. Badania pokazują jednak, że
takie zróżnicowanie członków organizacji skutkować może częstszym występowaniem
konfliktów wewnątrzorganizacyjnych, przy czym różnorodność w zakresie cech
demograficznych zwiększa prawdopodobieństwo pojawienia się konfliktów relacyjnych, a
różnorodność cech funkcjonalnych zwiększa prawdopodobieństwo pojawienia się konfliktów
związanych z realizacją zadań (Pelled, 1996; Chuang i in., 2004). W świetle współczesnej
nauki o organizacji i zarządzaniu samo pojawienie się konfliktu nie jest oczywiście niczym
niepożądanym – zależy to od rodzaju konfliktu. Konflikty relacyjne częściej mają negatywny
wpływ na organizację, natomiast związane z realizacją zadań – pozytywny (np. Moore, 1996;
Janssen i in., 1999). I tu pojawia się kluczowa rola kultury organizacyjnej. Jak udowadniają
Chuang i in. (2004), negatywne skutki konfliktów powstających w warunkach demograficznej
różnorodności mogą być zmniejszane pod wpływem odpowiedniej kultury organizacyjnej,
która opierać się będzie na poszanowaniu ludzi, orientacji na pracę zespołową. Organizacja
hiperarchiczna może więc zarządzać różnorodnością, wzmacniając jej pozytywne efekty i
osłabiając negatywne poprzez odpowiednią kulturę organizacyjną. Kultura taka powinna
wzmacniać świadomość zróżnicowania funkcjonalnego członków, wartością powinno być
podkreślanie tych różnic, a z drugiej strony kultura nie powinna koncentrować się na cechach
demograficznych członków, powinna zacierać te różnice. Sam konflikt w kulturze organizacji
powinien być zjawiskiem cenionym, katalizatorem ułatwiającym rozwiązywanie problemów
organizacyjnych oraz merytorycznych, tworzenie nowej wiedzy w organizacji (Karatzogianni,
Michaelides, 2009: 146–147), wymianę myśli, kreatywność (Maier, Branzei, 2010: 271).
Oczywiście konflikt, aby mógł taką rolę pełnić, powinien być kontrolowany, zarządzany – i tu
pojawia się kolejna rola dla przywódców. Oczywiście specyfika organizacji hiperarchicznej
dostrzegalna jest także w samym przebiegu konfliktu i możliwości zarządzania nim.
Pozytywnym, ułatwiającym zarządzanie konfliktem czynnikiem jest bez wątpienia ciągła
możliwość jego dokumentowania. W związku z tym, że komunikacja między członkami
internetowej wspólnoty odbywa się przede wszystkim w sieci, niemal po każdej wypowiedzi,
27 Pokazując znaczenie różnorodności, można się tu odwołać do prawa niezbędnej różnorodności Ashbiego wywodzącego się z cybernetyki, które określa, że aby system był stabilny, liczba stanów jego mechanizmu kontrolnego musi być większa lub równa liczbie stanów systemu (Ashby, 1956: 207). Przekładając to prawo na obszar zarządzania, w kontekście zmienności i poziomu skomplikowania współczesnego otoczenia gospodarczego, różnorodność wiedzy, postaw, poglądów członków organizacji powinna przyczyniać się do zwiększania prawdopodobieństwa stworzenia organizacji, która będzie w stanie poradzić sobie z tą zmiennością, odnieść sukces w takim otoczeniu.
227
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
komentarzu pozostaje ślad. To pozwala na dotarcie do źródeł konfliktu, wyjaśnienie
wątpliwości, weryfikacji faktów. Właśnie z punktu widzenia lidera zarządzającego konfliktem
ważne jest często przywołanie faktów, skonfrontowanie obecnej dyskusji z historycznymi
danymi (Bacon, 2009: 284). Jeszcze ważniejsza z punktu widzenia przywódcy organizacji jest
umiejętność identyfikowania konfliktu lub wręcz sytuacji konfliktowej, zanim doprowadzi
ona do wybuchu. Przywódca może pełnić rolę pewnego facylitatora, mediatora w sytuacji
konfliktowej. Znowu jednak musi zostać uwzględniona specyfika organizacji hiperarchicznej.
Konflikt we wspólnocie wolontariuszy musi być zarządzany z większą ostrożnością i
powściągliwością – nadmierna ingerencja, opowiedzenie się po jednej ze stron lub
niewłaściwa reakcja mogą skutkować tym, że jedna ze stron odejdzie z organizacji (Bacon,
2009: 270). Z punktu widzenia przywódcy kluczowe jest więc nie tyle merytoryczne
ingerowanie w problem, ile raczej utrzymywanie dyskusji na odpowiednim poziomie,
niedopuszczenie do tego, aby konflikt związany z realizacją zadań przerodził się w konflikt
relacyjny (Goldman, Gabriel, 2005: 218). Wymaga to od niego w szczególności rozumienia
zachowań ludzi we wspólnocie i powodujących nimi motywów, umiejętności identyfikacji
osobowości członków wspólnoty, usprawniania komunikacji pomiędzy członkami wspólnoty,
umiejętności udzielania informacji zwrotnej, tonowania emocji we wspólnocie. I znowu w
tym wypadku pomocna jest odpowiednia kultura wspólnoty, która nie dopuszcza
personalnych osobistych ataków, do której wartości można się odwołać w momencie, gdy
emocje wywołane konfliktem narastają i powodują niebezpieczeństwo przerodzenia się
konfliktu merytorycznego w konflikt relacyjny.
Podsumowując rozważania na temat kultury organizacji hiperarchicznej, trzeba zauważyć
doniosłość tego pojęcia z wielu powodów. Samo oparcie kultury takiej organizacji na
założeniach kultury (ekonomii) daru powoduje wyróżnienie spośród innych typów
organizacji. Znaczenie kultury jako spoiwa wydaje się większe niż w tradycyjnych
organizacjach, gdyż otwartość takiej organizacji i wolontarystyczny w niej udział nie dają
praktycznie alternatywy, która mogłaby spajać ją w całość. Wirtualny charakter komunikacji
(który zresztą w pewnym zakresie może być uzupełniany formami tradycyjnymi) w pewnych
aspektach utrudnia upowszechnianie się kultury, promowanie jej wartości, z drugiej strony
stwarza nowe możliwości ich upowszechniania, przy czym kluczowa rola w tym procesie
ciągle związana jest z pełnieniem funkcji przywódczych. Sama kultura może być jednak
ważnym narzędziem wspierającym możliwość bieżącego zarządzania chociażby w sytuacjach
konfliktowych. Stąd proces budowy kultury organizacyjnej wydaje się jednym z
228
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
najistotniejszych czynników związanych z tworzeniem osiągających sukces organizacji
hiperarchicznych.
3.4 Kontrolowanie
3.4.1 Od kontroli zewnętrznej do samokontroli
Podobnie jak w przypadku pozostałych funkcji zarządzania, także w zakresie kontroli można
oczekiwać, że unikalne cechy organizacji hiperarchicznej prowadzące do płynności jej granic,
niestałości celów, wolontarystycznej aktywności członków będą źródłem dodatkowych
wyzwań. Pierwsze wyzwanie może wynikać już z samej najbardziej podstawowej definicji
pojęcia kontroli. Skoro kontrola oznacza „proces zapewniający, aby rzeczywiste działania
były zgodne z planowanymi” (Stoner i in., 1997: 538), „regulację działań organizacji w taki
sposób, by ułatwić osiąganie jej celów” (Griffin, 1998: 584), to z punktu widzenia
podejmowania działań kontrolnych wyzwaniem jest sama płynność, zmienność, różnorodność
celów. Jeśli podstawowe cele są bardzo ogólne, a pozostałe ulegają ciągłym modyfikacjom,
trudno jest zapewnić punkt odniesienia dla podejmowanych działań kontrolnych. Z tej
perspektywy można zadać sobie pytanie, czy w ogóle możliwe i celowe jest podejmowanie
sformalizowanej kontroli. Wsparciem dla takich wątpliwości może być choćby opinia
Płoszajskiego, który twierdzi, że „kontrola ma sens w tradycyjnych organizacjach–
–maszynach. W organizacjach zorientowanych na procesy próby nałożenia kontroli przez
sztywne stałe struktury prowadzą w dłuższej perspektywie takie organizacje do upadku”
(Płoszajski, 2011: 54–55). Podobne wątpliwości wyrażają Goldman i Gabriel (2005: 8) w
odniesieniu do informatycznych projektów open source. Ich zdaniem w przypadku tych
projektów zbyt silna kontrola jest wielkim błędem. Poziom kontroli akceptowany w
projektach open source jest zdecydowanie niższy niż w projektach tradycyjnych.
Milczeniem nie można pominąć także rodzących się wątpliwości wynikających z braku
jakiejkolwiek kontroli. Jak piszą Warner i Witzel (2005: 67–68), odnosząc swoją uwagę do
będącego inspiracją dla modelu organizacji hiperarchicznej modelu organizacji wirtualnej,
„Członków organizacji nie można na ogół pozostawić samym sobie, by robili, co im się
żywnie podoba. Bez jakiejś formy ukierunkowania lub koordynacji większość ich wysiłków
zostanie zmarnowana i roztrwoniona na działania, które nie służą celom organizacji. Niektóre
z tych działań mogą nawet okazać się szkodliwe, niezależnie od tego, czy ich szkodliwość jest
zamierzona, czy nie”. Z drugiej jednak strony, czy właśnie owo „marnowanie wysiłków” nie
229
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
jest źródłem przewagi organizacji hiperarchicznej? W danym momencie niezrozumiałe
działania mogą w rzeczywistości okazać się źródłem kluczowej innowacji. Właśnie owe
eksperymenty podejmowane przez nierozumiejących ograniczeń entuzjastów powodują, że
organizacje takie rozwijają się w kierunku nieoczekiwanym przez otoczenie. Parafrazując
Webera (2006: 372), siła takiej organizacji polega na umiejętności koncentrowania
rozproszonej we wspólnocie wiedzy w celu rozwiązania praktycznego problemu poprzez
połączenie fragmentów tej wiedzy w taki sposób, aby liczba dobrych pomysłów lub
poprawianych błędów przewyższała liczbę złych pomysłów lub błędów popełnianych i aby
dzięki temu zapewnić trwanie organizacji i jej rozwój wokół procesu rozwiązywania
nakreślonego ogólnie problemu.
Podsumowując te rozważania, można sformułować następujący wniosek: realizacja funkcji
kontrolnej w organizacji hiperarchicznej powinna wyglądać inaczej niż w większości
tradycyjnych organizacji. Należy odchodzić od sformalizowanych procedur kontrolnych w
kierunku akceptowanych przez członków organizacji działań, których celem będzie z jednej
strony nieograniczanie innowacyjności takiej organizacji, z drugiej zaś zapewnienie
koncentracji na urzeczywistnianiu założonego ogólnego celu.
Aby precyzyjniej móc określić sposób realizacji takiej funkcji, warto przybliżyć jeszcze różne
możliwe sposoby podchodzenia do samej kontroli. Jak zauważają Grudzewski i in. (2007:
66), można wyróżnić dwa podstawowe podejścia: kontrola zewnętrzna, formalna oparta jest
na pomiarach i procesach, formalnych zasadach, procedurach, polityce, natomiast kontrola
wewnętrzna, nieformalna, społeczna oparta jest na wartościach społecznych, normach
organizacyjnych, preferowanych zachowaniach, kulturze organizacyjnej. Ich zdaniem, kiedy
zarówno mierzalność, jak i programowalność zadań są niskie (a tak dzieje się właśnie w
większości organizacji hiperarchicznych), efektywna okazuje się kontrola społeczna, która
„pozwala na uczestnictwo w ustalaniu i realizacji celów. Kontrola społeczna ma na celu
redukcję rozbieżności w preferencjach członków organizacji odnośnie do celów poprzez
powszechnie uznaną kulturę i system wartości” (Grudzewski i in., 2007: 67). W kontroli
społecznej ani pożądane zachowania, ani wyniki nie są ściśle określone od początku, nie ma
precyzyjnie ustalonych granic działań, cele są ustalane w sposób zdecentralizowany,
rozwijający się w czasie. „Mechanizmy kontroli społecznej to eksponowanie i rozwijanie
kultury poprzez rytuały, ceremonie, współpracę celem ustanowienia wspólnych norm i
przekonań” (Grudzewski i in., 2007: 68). Oznacza to, że w organizacji hiperarchicznej
kontrola może przybrać bardziej nieformalny, społeczny charakter, a znaczenia jako element
230
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
systemu kontroli nabiera kultura organizacji, jej normy, wartości i wynikające z nich
preferowane zachowania. Kontrola jest więc sprawowana nie tyle przez jakieś formalne
struktury, przy użyciu formalnych procedur, lecz sprawuje ją w dużej mierze sama wspólnota,
odbywa się ona poprzez udzielanie informacji zwrotnej w jej ramach (Goldman, Gabriel,
2005: 259). Zamiast tradycyjnej kontroli powinno pojawić się pozytywne przywództwo:
wypracowanie celów, na które wszyscy się zgodzą (Goldman, Gabriel, 2005: 263). Nie
wyklucza to wprawdzie pojawienia się pewnych elementów formalnej kontroli sprawowanej
chociażby przez osobę uczynioną przez wspólnotę odpowiedzialną za pewną część
rozwiązania, tzw. właściciela modułu, jednakże wobec braku precyzyjnego punktu
odniesienia prawdopodobieństwo pojawienia się takich mechanizmów jest mniejsze. Rolą
właściciela modułu jest tylko zagwarantowanie jakości modułu poprzez monitorowanie i
przesiewanie proponowanych poprawek, przy czym jego odpowiedzialność może być
dzielona z innymi członkami wspólnoty. Zbytnia centralizacja decyzji w rękach właściciela
modułu, chęć zwiększania kontroli, niechęć do zmian mogą prowadzić do wymuszania przez
wspólnotę dzielenia odpowiedzialności, a w ostateczności do rozdzielenia się projektu, czyli
porażki organizacji jako całości (Goldman, Gabriel, 2005: 180). Możliwa jest wprawdzie
budowa pewnych formalnych procedur działania, lecz istotne znaczenie kontrolne mają
przede wszystkim kultura i wynikające z niej działania wspólnoty.
Oczywiście na kulturę można w pewien sposób oddziaływać i w ten sposób sprawować
pewną kontrolę nad działaniami wspólnoty. Problem ten analizowali w swoich badaniach
Dahlander i Wallin (2006), którzy zastanawiali się, jak przedsiębiorstwa mogą
wykorzystywać działania podejmowane przez hiperarchiczne wspólnoty, skoro nie mogą być
ich właścicielami i sprawować w nich hierarchicznej kontroli. Przedsiębiorstwo może jednak
oddziaływać na jednostki, sponsorując ich działalność we wspólnocie (jest to częsta praktyka
chociażby w informatycznych projektach open source). Z tych badań wynika, że jednostki
takie są bardziej aktywne we wspólnocie i częściej nawiązują relacje z osobami kluczowymi
dla działań wspólnoty. W ten sposób pośrednio można „kontrolować” przynajmniej w
wybranych aspektach działania wspólnoty, a w dłuższej perspektywie przyczyniać się do
wypracowywania pewnych norm i wartości we wspólnotach, bardziej trwale wpływając na
zachowania jej członków.
Generalnie jednak w organizacjach hiperarchicznych widać przesuwanie się funkcji
kontrolnej od formalnych systemów, od kontroli zewnętrznej do samokontroli wspólnoty i jej
członków. Rozwiązanie takie, choć mało precyzyjne, wydaje się niezwykle korzystne ze
231
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
względu na możliwość zwiększania zaangażowania w działania organizacji większej liczby
jej członków. Przy tworzeniu systemu zarządzania i podejmowania decyzji jest wprawdzie
wybór: zachowanie kontroli przez pewne jednostki, inicjatorów organizacji i
minimalizowanie wpływu wspólnoty lub ograniczenie kontroli i zaangażowanie wspólnoty w
podejmowanie decyzji. W tym drugim przypadku wykorzystywany jest jednak dopiero
prawdziwy potencjał wspólnoty. W tej sytuacji jakakolwiek organizacja zewnętrzna (np.
sponsorująca działania wspólnoty, będąca mecenasem organizacji hiperarchicznej, inspirująca
jej powstanie) traci możliwość nieograniczonej kontroli nad jej działaniami (Goldman,
Gabriel, 2005: 233). Jak zauważa Bugdol (2011: 176), samokontrola ma pewną przewagę nad
tradycyjną formą kontroli: nie jest ona wybiórcza, pojawiające się problemy nie są ukrywane
przed kontrolującymi, jak często zdarza się przy formalnej kontroli, co zapewnia
organizacjom choćby możliwość szybszej reakcji na problemy. W procesie samokontroli
członkowie organizacji sami ustalają własne cele i są wewnętrznie motywowani do realizacji
zadań, sami monitorują i oceniają własne działania (Grudzewski i in., 2007: 65). Płoszajski
nazywa to pewnym paradoksem: „Im więcej wolności w samoorganizacji, tym większy w niej
porządek: wolność i porządek stają się partnerami tworzącymi dobrze uporządkowane,
samoregulujące się autonomiczne systemy” (Płoszajski, 2011: 54). Alternatywą dla formalnej
kontroli stają się więc samoorganizujące się struktury oparte na zainteresowaniach i
możliwościach twórców. Potrzebne są tylko zasoby umożliwiające taką kontrolę (czyli wraca
w tym momencie problem rekrutacji, pozyskiwania odpowiednich członków wspólnoty) oraz
pewna infrastruktura zapewniająca możliwość nieskrępowanej wymiany myśli, poglądów,
wiedzy, przekazywania informacji zwrotnej (zapewniona w organizacji hiperarchicznej dzięki
możliwościom sieci) (Kim, 2000: XV–XVI).
W rzeczywistości ta rozbudowana samokontrola wykorzystująca motywację wewnętrzną,
zaangażowanie wielu członków wspólnoty ma szansę stać się kolejnym źródłem przewagi
konkurencyjnej organizacji hiperarchicznej. Jak zauważa Raymond, jedna z czołowych
postaci ruchu open source, „przy odpowiedniej ilości oczu wszystkie błędy stają się płytkie”
(za: Weber, 2006: 366). Siła wspólnoty objawia się więc w nieskoordynowanym, oddolnym
procesie samokontroli, który wykorzystując różnorodność kompetencji członków wspólnoty,
skupienie ich uwagi na problemach rozwiązywanych przez innych członków wspólnoty,
zapewnia możliwość wielostronnego przetestowania generowanych rozwiązań i odkrycia
nieuchronnych błędów na etapie, zanim staną się one źródłem istotnych problemów dla
organizacji.
232
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
3.4.2 Znaczenie zaufania
Dobrowolne poddanie się takiej samokontroli w ramach wspólnoty wymaga dużej dozy
zaufania pomiędzy jej członkami (Bugdol, 2011: 177). Wydaje się więc, że pojęcia kontroli w
organizacji hiperarchicznej oraz wypracowywanego w niej zaufania są nierozerwalnie ze sobą
powiązane. Z drugiej strony, jak zwracają uwagę Grudzewski i in. (2007: 63–64), mimo
istnienia związku pomiędzy zaufaniem i ogólnie kontrolą, nie jest oczywiste, czy pojęcia te są
względem siebie substytucyjne, suplementarne, komplementarne, czy antagonistyczne, czy
istnienie zaufania wyklucza mechanizmy kontrolne, wzmacnia je, zastępuje, czy też
współistnieje z nimi. Sama kontrola społeczna, wewnętrzna, samokontrola jest jednak
najbliżej powiązana z zaufaniem, a mechanizmy kontroli społecznej są elementami budowy
zaufania (Grudzewski i in., 2007: 68). Potwierdzałoby to tezę, że w organizacjach
hiperarchicznych zaufanie musi współistnieć przynajmniej z kontrolą społeczną, może być
czynnikiem ją wspierającym.
Czym jest zaufanie, jak można je zdefiniować? Pojęcie to funkcjonuje bardzo długo w wielu
dyscyplinach naukowych (m.in. psychologia, socjologia, zarządzanie, marketing, public
relations). W związku z tym definicji zaufania pojawia się w opracowaniach naukowych
bardzo wiele (np. zob.: Grudzewski i in., 2007: 33–35). Zaufanie nabiera znaczenia wtedy,
gdy osoby nim obdarzające i obdarzane są współzależne, muszą działać w warunkach
niepewności i ryzyka, gdy pojawia się zagrożenie ataku ze strony partnera, a
przewidywalność jego działań byłaby zjawiskiem niezwykle pożądanym (Grudzewski i in.,
2007: 35). Sroka (2012: 114), zbierając wnioski z wielu definicji zaufania, definiuje to pojęcia
jako „wiarę zaangażowanych stron, że każda strona będzie się zachowywać zgodnie ze
wspólnym interesem wszystkich partnerów”. Ta definicja wskazuje więc na pozytywne
aspekty zaufania dla partnerów wielostronnej relacji, ale jednocześnie wskazuje, że jest ono
oparte w przeważającej mierze na dobrej woli, wewnętrznej motywacji partnerów do
działania korzystnego dla nich wszystkich.
Zaufanie pomiędzy członkami wspólnoty wydaje się mieć szersze znaczenie niż tylko element
wspomagający kontrolę społeczną. Wskazówek co do znaczenia zaufania dla organizacji
hiperarchicznej można szukać w analizie bliskiego jej modelu organizacji wirtualnej. Jak
pokazano w poprzednim rozdziale, wielu autorów poddawało analizie znaczenie zaufania w
organizacji wirtualnej. Przede wszystkim zaufanie wydaje się warunkiem możliwości
osiągnięcia sukcesu przez organizację wirtualną (Warner, Witzel, 2005: 75; Najda-Janoszka,
2010: 43), gdyż bez pewnego poziomu zaufania współpraca pomiędzy partnerami w takiej
233
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
organizacji jest niezwykle trudna lub wręcz niemożliwa – strony muszą mieć poczucie
uzyskiwania wzajemnych korzyści ze współpracy. Podobnie jest w organizacji
hiperarchicznej, która także wymaga współpracy pomiędzy partnerami, uzyskiwania
wzajemnych korzyści: grupa ludzi ma wspólny, podzielany cel (lub grupę celów, kierunek),
tworzy wspólnotę, a wspólnota ta opiera się na zaufaniu. Jak twierdzą Goldman i Gabriel
(2005: 60), zainteresowani celem ludzie, wspólny cel (kierunek) oraz zaufanie są niezbędne –
gdy zabraknie któregokolwiek elementu, organizacja upada. Zaufanie pomiędzy członkami
wspólnoty jednoczy więc organizację, zapewnia możliwość współpracy.
Inna korzyść z istnienia zaufania we wspólnocie wiąże się z procesem wymiany wiedzy. Jak
wspominano już wcześniej, relacje oparte na zaufaniu ułatwiają wymianę wiedzy (jej
przekazywanie i słuchanie) między partnerami (Matschke i in., 2012; Levin, Cross, 2004), w
szczególności wiedzy ukrytej (Perechuda, 2007: 225). Tu znaczenie ma głównie wiara, że
wiedza ta przyczyni się do osiągnięcia wspólnych celów organizacji, w tym jej wymiana
przyniesie korzyść osobie udostępniającej własne zasoby wiedzy ukrytej.
Zaufanie może być też pewnym narzędziem wykorzystywanym do budowy pozycji jednostek
we wspólnocie. Jak zauważa Bacon (2009: 14), dla liderów wspólnoty zaufanie jest
kluczowym elementem w zdobywaniu poparcia jej członków. Wobec zredukowanego
znaczenia formalnych stanowisk, hierarchii, większe zaufanie do danej jednostki objawia się
często jej wyższą pozycją we wspólnocie. W tym przypadku zaufanie wypracowywane jest
najczęściej poprzez ukazywanie, udowadnianie własnych kompetencji (technicznych lub
społecznych).
Podsumowując, trzeba zauważyć, że różnorodność znaczenia zaufania w organizacji
hiperarchicznej wynika stąd, że nie tylko pełni ono funkcję koordynacyjną we wspólnocie,
jest mechanizmem ułatwiającym współpracę, wzmagającym wykorzystanie potencjału
wspólnoty, ale także daje możliwość budowania pozycji we wspólnocie jej przywódcom.
Wracając do znaczenie zaufania dla realizacji funkcji kontrolnej organizacji, jeszcze raz warto
powołać się na opracowania dotyczące organizacji wirtualnej. Jak twierdzi Ring (2002:
117–118, za: Sroka, 2012: 113), „Przez normy i sankcje [zaufanie] może oddziaływać jako
substytut wobec systemu formalnej kontroli, a także jest czynnikiem ułatwiającym tworzenie
sieci zarządzających wymianą ekonomiczną”. Grudzewski i in. (2007: 217) dodają, że
„zaufanie powinno istnieć nieprzerwanie, cały czas podczas tworzenia, a następnie
funkcjonowania organizacji wirtualnej. Jest ono niezbędne na każdym etapie życia organizacji
234
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
wirtualnej. Z kolei kontrola powinna dotyczyć tylko i wyłącznie ostatniego etapu, gdy
oceniamy końcowe etapy funkcjonowania organizacji wirtualnej. Pojawienie się kontroli we
wcześniejszych etapach oznacza, iż istnieją w danej organizacji problemy z zapewnieniem
zaufania”. Zaufanie na pewnych etapach wyklucza więc mechanizmy formalnej kontroli, ma
wobec nich charakter substytucyjny. Oznacza bowiem wiarę, że pozostali członkowie
wspólnoty zaangażują się w realizację powierzonego im zadania, wykorzystają do tego
dostępne im kompetencje. Z drugiej strony zaufanie w organizacji hiperarchicznej nie stoi w
sprzeczności z możliwością przekazywania informacji zwrotnej, oceną tworzonych na
bieżąco rozwiązań przez pozostałych członków wspólnoty wyposażonych w inne
kompetencje. W tym przypadku zaufanie oznacza także wiarę w wykorzystanie tych
kompetencji i udzielenie na ich podstawie obiektywnej informacji zwrotnej. W tym miejscu
wraca pojęcie kontroli społecznej, opierającej się na wspólnych wartościach, celach, kulturze,
systemach przekonań, preferencjach, która jest elementem wzmacniającym silne wzajemne
zrozumienie, a tym samym zaufanie (Grudzewski i in., 2007: 69). Wskazuje to znowu na
kluczową rolę odpowiedniej kultury organizacyjnej w procesie kreowania zaufania w
organizacji (Sroka, 2012: 113).
Z przedstawionych rozważań wynika, że w organizacji hiperarchicznej redukcja formalnych
procedur kontroli zewnętrznej i jej zastąpienie samokontrolą jednostek i wspólnoty możliwa
jest w dużej mierze właśnie dzięki wypracowaniu we wspólnocie odpowiedniego poziomu
zaufania, rozumianego jako wzajemna wiara w dobre intencje pozostałych członków
wspólnoty, chęć pełnego wykorzystania różnych kompetencji zarówno w procesie tworzenia
rozwiązań, jak i ich oceny, udzielania informacji zwrotnej. Ten ostatni element oznacza, że
nawet wtedy, gdy pojawiają się pewne formalne procedury kontrolne, istnienie zaufania we
wspólnocie jest korzystne i wzmacnia je (Vryza, Fryxell, 1997).
W jaki sposób tworzy się więc zaufanie pomiędzy członkami wspólnoty hiperarchicznej?
Generalnie, zaufanie tworzy się w procesie wzajemnej interakcji, jest wynikiem nawiązania
komunikacji pomiędzy osobami. Sroka (2012: 113) wskazuje na pewne fazy tworzenia
zaufania w organizacji. W pierwszej fazie pojawia się zaufanie psychologiczne oparte na
postrzeganiu zachowań partnerów w organizacji. W perspektywy nowego członka wspólnoty,
który początkowo obserwuje jej pracę, kluczowa jest więc ocena dotychczasowych działań
wspólnoty, historii jej pracy. Typowe dla wspólnoty zachowania są przejmowane i powielane,
stąd jeśli dotychczasowe relacje oparte były na zaufaniu, zaufanie cechować będzie także
działania nowych członków wspólnoty. Kluczowa jest tu znowuż rola inicjatora organizacji,
235
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
który staje się źródłem wzorcowych zachowań dla pierwszych jej uczestników, przyczynia się
do kreowania pewnej kultury organizacji, której cechą powinien być duży poziom zaufania.
Faza druga budowania zaufania wiąże się z pojawieniem się zaufania społecznego. Jest to
zaufanie psychologiczne wsparte wynikami ciągłej interakcji z partnerami, oparte na
długookresowych personalnych kontaktach, doświadczeniu. Zaufanie jest relacją wzajemną,
więc pojedyncza osoba zyskuje respekt, sugerując zmiany, poprawiając błędy, biorąc udział w
dyskusji. Dopiero po zademonstrowaniu umiejętności może zyskać pewne uprawnienia we
wspólnocie. To gwarantuje, że dopiero zaufana osoba uzyskuje wpływ na ostateczne
rozwiązanie (Goldman, Gabriel, 2005: 64).
Faza trzecia budowania zaufania wiąże się z pojawieniem się zaufania instytucjonalnego,
bardziej związanego z przynależnością do organizacji niż osobistymi relacjami. Zaufanie staje
się pewną cechą kultury organizacji, definiuje organizację. Tu do ciekawych wniosków w
kontekście globalności i międzykulturowości organizacji hiperarchicznej dochodzą
Grudzewski i in. (2007: 56). Analizowali oni skłonność do przejawiania zaufania w
zależności od kultury poszczególnych krajów. Ta skłonność do zaufania może się radykalnie
różnić w różnych kulturach, przy czym dominujący przedstawiciele krajów o wysokim
wskaźniku zaufania potrafią „nasycić” zaufaniem osoby pochodzące z krajów o niższym
stopniu zaufania. Oznacza to, że w organizacjach hiperarchicznych wypracowany wysoki
poziom zaufania może być łatwo przejmowany przez przystępujące do tej organizacji osoby
nawet wtedy, gdy je same początkowo cechuje niska skłonność do zaufania wynikająca z
przynależności do określonej kultury narodowej. Zaufanie instytucjonalne, wiążące się z
przynależnością do organizacji, zmienia więc sposób działania jednostki.
Podsumowując należy pamiętać, że w organizacji hiperarchicznej zaufanie buduje się
pomiędzy konkretnymi jednostkami. Różne jednostki mogą się cechować różnym poziomem
zaufania wobec pozostałych i u pozostałych. Zaufanie jednak jest stanem pożądanym, ułatwia
działanie, zastępuje lub co najmniej uzupełnia formalne mechanizmy kontrolne. Stąd
jednostki o wysokim poziomie zaufania są premiowane przez pozostałych członków
organizacji wyższą pozycją w jej strukturach (formalnych lub nieformalnych), a zaufanie
powinno być generalnie promowane w organizacji hiperarchicznej, stać się częścią jej
kultury.
236
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
3.4.3 Od innowacyjności i jakości do sukcesu
Dowodem skuteczności mechanizmów kontrolnych wypracowanych w organizacji
hiperarchicznej byłaby wysoka jakość finalnych produktów tworzonych przez taką
organizację oraz innowacyjność generowanych rozwiązań (która nie została ograniczona
nadmiernymi mechanizmami kontrolnymi). Na priorytet tego drugiego czynnika wskazuje
Kelly (1999, za: Płoszajski, 2011: 61), pisząc: „Zdrowie organizacji […] płynie wprost z
innowacji, nie optymalizacji. Zdrowie nie oznacza perfekcyjnego usprawniania znanego, lecz
niedoskonałe tworzenie nieznanego”. Współczesne dynamiczne otoczenie wymusza na
organizacjach tworzenie zupełnie nowych produktów, szybsze odpowiadanie na działania
konkurencji, wykorzystywanie zupełnie nowych modeli biznesowych. W zakresie
innowacyjności organizacja hiperarchiczna może natomiast wykorzystać swoje naturalne
przewagi. Uzasadnienie tego stwierdzenia można znaleźć w książce Page’a (2007) The
Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools, and
Societies, który opisanymi w niej badaniami udowodnił, że „losowo wyselekcjonowana grupa
osób rozwiązujących wspólnie problem jest efektywniejsza niż grupa nawet
najwybitniejszych pracujących osobno jednostek rozwiązujących ten problem” (za: Howe,
2009: 132), przy czym, jak zauważył Page, nawet współpraca pomiędzy wybitnymi, ale dość
homogenicznymi pod względem kompetencji i innych cech jednostkami nie zapewnia
lepszych efektów niż współpraca grupy cechującej się wysokim poziomem różnorodności. Do
podobnych wniosków dochodzi Surowiecki w swojej słynnej książce The wisdom of crowds:
„Jeśli zebrana zostanie wystarczająco duża i zróżnicowana grupa osób i poproszona zostanie,
aby «podjąć decyzję dotyczącą wspólnego interesu», decyzja tej grupy po pewnym czasie
będzie intelektualnie przewyższała decyzję podjętą przez jakąkolwiek odizolowaną jednostkę,
bez względu na to, jak mądra i dobrze poinformowana ta jednostka będzie” (Surowiecki,
2005: XVII). Biorąc pod uwagę jakość decyzji i jej innowacyjność ważna jest więc przede
wszystkim różnorodność grupy. Tymczasem właśnie tę różnorodność członków wspólnoty
zapewnia organizacja hiperarchiczna, budująca często bardzo dużą wspólnotę, rekrutująca
uczestników globalnie, dopuszczająca udział w swoich pracach osób o najróżniejszych
kompetencjach, najróżniejszym poziomie, w której mechanizmy awansu nie są oparte na
formalnych tytułach, lecz wykazanym w działaniu poziomie kompetencji, wypracowanym
zaufaniu. Właśnie na siłę organizacji hiperarchicznej w zakresie otwartej innowacyjności
wskazują praktycy budujący takie organizacje (np. Bacon, 2009: 52; Goldman, Gabriel, 2005:
66).
237
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Pojawiają się też opinie sugerujące, że organizacja hiperarchiczna może zapewnić nie tylko
wysoki poziom innowacyjności, ale także wyróżniający poziom jakości produktów finalnych.
Przykładowo, Goldman i Gabriel (2005: 29) twierdzą, że wspólna praca (projektantów i
użytkowników) przyczynia się do podniesienia funkcjonalności oraz jakości finalnego
produktu. W informatycznych projektach open source jakość nie jest niższa, gdyż wielu
zaangażowanych członków wspólnoty przy otwartości kodu również na weryfikację
gwarantuje wyłapanie błędów na dość wstępnym etapie tworzenia produktu (Bergquist,
Ljungberg, 2001: 306).
Najszerzej problem jakości produktu badany był w przypadku innego projektu mającego
cechy organizacji hiperarchicznej – Wikipedii, szczególnie jej anglojęzycznej wersji.
Wprawdzie Anderson (2008) podkreśla, że w tym projekcie inne czynniki są ważniejsze niż
jakość: „Wikipedia jest bez wątpienia najlepszą encyklopedią na świecie: większą, bardziej
aktualną i w wielu przypadkach głębszą niż nawet Britannica”. Wskazuje więc przede
wszystkim na przewagi związane z innowacyjnością, w tym przypadku oznaczającą szybkość
aktualizacji. Dla wielu zaskakujące wyniki przyniosły badania jakości Wikipedii. Pierwsze
takie badania opublikował w 2005 roku „Nature”. Po porównaniu około 40 haseł z Wikipedii i
encyklopedii Britannica okazało się, że wprawdzie w obu źródłach pojawiło się wiele
błędów, jednak liczba tych błędów jest porównywalna (w Wikipedii średnio cztery błędy na
hasło, w encyklopedii Britannica – trzy) (Giles, 2005). Potem podobne badania prowadzono,
porównując wybrane hasła z Wikipedii z internetowymi zasobami American National
Biography Online i Encarta – Wikipedia okazała się wprawdzie mniej wszechstronna niż
American National Biography, ale bardziej niż Encarta (Rosenzweig, 2006). Nieco gorzej dla
Wikipedii wypadły badania prowadzone przez Rector (2008), gdzie stopień dokładności
Wikipedii oszacowano na poziomie 80%, podczas gdy dokładność innych tradycyjnie
tworzonych źródeł danych (w tym encyklopedii Britannica) wahała się na poziomie 95–96%.
Jednakże zestawiając z tym fakt, że na początku 2007 roku (czyli w przybliżeniu w okresie, w
którym przeprowadzane były te badania) Wikipedia zatrudniała formalnie tylko 5 osób,
podczas gdy encyklopedia Britannica pisana była przez ponad 4 tys. opłacanych autorów, a
około 100 edytorów zatrudnionych było na pełny etat (Howe, 2009: 109), wydaje się, że
osiągnięty poziom dokładności w stosunku do włożonych nakładów jest imponujący.
Dodatkowo, jak zwracają uwagę Halavais i Lackaff (2008), wartość Wikipedii nie leży w jej
dokładności, lecz w obszerności, zakresie pojęć, które opisuje. Siłą rzeczy pewne pojęcia
opisane są więc w sposób mniej dokładny. Tezę tę potwierdzają swoimi badaniami West i
238
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Williamson (2009), udowadniając, że choć generalnie artykuły w Wikipedii są obiektywne,
tematy są jasno zaprezentowane, na zadowalającym poziomie dokładności, kompletne,
zdarzają się jednak artykuły źle napisane, zawierające niesprawdzone informacje i dość
płytko prezentujące temat. W tym kontekście ciekawsze jest zidentyfikowanie czynników,
które podnoszą jakość prezentowanych artykułów. Wskazówek w tym zakresie dostarczają
badania Wilkinsona i Hubermana (2007), którzy pokazali, że artykuły w Wikipedii cechujące
się wyższą jakością wyróżniają się od pozostałych większą liczbą edycji i zaangażowaniem
różnych redaktorów. Do podobnych wniosków dochodzą Arazy i in. (2006), pokazując, że
liczba osób zaangażowanych w tworzenie poszczególnych haseł zwiększa ich jakość
rozumianą jako zmniejszenie liczby pojawiających się w nich błędów. Im większa grupa
zaangażowanych redaktorów i wiążąca się z tym jej różnorodność, tym lepsza osiągana
jakość. Większa liczba osób zainteresowanych redagowaniem danego artykułu wiązać może
się głównie z jego popularnością. Popularność artykułów wpływa więc na większy stopień
samokontroli ze strony wspólnoty. Oznacza to, że wspólnota samoistnie koncentruje swoją
uwagę na obszarach o większym znaczeniu, w tym przypadku mierzonym popularnością
wśród użytkowników.
Przykład Wikipedii wskazuje, że jakość produktu finalnego wypracowanego przez
hiperarchiczną wspólnotę może w pewnych obszarach pozostawiać nieco do życzenia,
wspólnota jednak w naturalny sposób może dokonywać także selekcji obszarów o większym
znaczeniu, których jakość utrzymywana jest na wyższym poziomie dzięki intensyfikacji
działań wspólnoty. Wydaje się to racjonalną strategią.
Ostatecznie o sukcesie organizacji hiperarchicznych decyduje nie tyle subiektywnie
definiowana jakość produktów finalnych, ile raczej popularność tych produktów na rynku. W
przypadku Wikipedii sama liczba zarejestrowanych imiennych kont szacowana jest na ponad
16,5 mln, podczas gdy większość użytkowników korzysta z Wikipedii, nie rejestrując się
(Wikipedians, 2012). Wikipedia.org jest według rankingu monitorującej ruch w internecie
firmy Alexa szóstą najpopularniejszą stroną internetową w globalnej sieci (dane z marca 2012
roku) (Alexa, 2012).
Przykłady sukcesów innych projektów realizowanych przez organizacje mające pewne cechy
hiperarchii są równie spektakularne. Firma InnoCentive zajmująca się rozwiązywaniem na
potrzeby innych organizacji konkretnych zleconych problemów (problemy mogą być
rozwiązywane przez pojedynczych naukowców oraz ich grupy, w tym grupy współpracujące
w hiperarchicznych wspólnotach), dzięki użyciu mechanizmu tworzenia otwartych innowacji,
239
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
zgromadziła wokół siebie ponad 250 tys. ekspertów z ponad 200 krajów świata
zaangażowanych w realizację zleceń. Partnerzy InnoCentive, organizacje zlecające projekty
od początku jej istnienia, od 2001 roku przyznali ponad 1100 nagród na kwotę ponad 35 mln
USD dla zespołów, których pracę doceniono. Szacowany przez InnoCentive współczynnik
sukcesu w podejmowanych projektach (często niezwykle trudnych, których zleceniodawcy
nie potrafili rozwiązać samodzielnie) to ponad 50% (InnoCentive, 2012).
Całą grupę udanych przedsięwzięć stanowią informatyczne projekty open source. Jednym z
najbardziej znanych jest system operacyjny Linux, który jest dziś (dane za listopad 2011
roku) zainstalowany na 91% największych 500 superkomputerów na świecie (dla porównania
system Windows tylko na jednej takiej maszynie) (Top500, 2012) oraz na około 5%
komputerów osobistych i stacjonarnych (dla porównania Windows na 84% takich
komputerów – dane za luty 2012 roku) (W3Schools, 2012). Inny kluczowy projekt open
source, serwer Apache, w marcu 2012 roku dominował na rynku z udziałem ponad 65%
wobec około 14% największego konkurenta Microsoftu (Netcraft, 2012).
Tym, co może świadczyć o sukcesie organizacji hiperarchicznych i wypracowanych przez nie
mechanizmów zarządczych, jest nie tylko liczba generowanych innowacji i ich jakość, ale
także czynniki związane z kreowaniem samej wspólnoty oraz odbiór jej działań poprzez
rynek. Organizacje hiperarchiczne warto więc jest oceniać przez pryzmat wielkości
wspólnoty, liczby zaangażowanych w nią twórców, stopnia ich zaangażowania (mierzonego
np. liczbą wykrytych błędów, ilością i jakością zamieszczonych komentarzy), liczby
współpracujących z nimi komercyjnych partnerów i sponsorowanych przez nich członków
wspólnoty, liczby użytkowników produktów, reakcji na nie konkurentów, liczby publikacji w
mediach, ale także liczby stworzonych standardów rynkowych (Goldman, Gabriel, 2005:
101).
3.5 Nowe wyzwania zarządzania – podsumowanie
Podsumowując analizę wybranych aspektów związanych z funkcjami zarządzania organizacją
hiperarchiczną, jednoznacznie trzeba zauważyć, że organizacja taka musi być zarządzana w
wielu aspektach zdecydowanie inaczej niż większość tradycyjnych organizacji
hierarchicznych. Zmiany we współczesnym otoczeniu biznesowym sprawiły, że mógł pojawić
się nowy, całkowicie odmienny model organizacji, który wymaga zastosowania nowych
postulatów, wzorców, zasad zarządzania. W świetle przedstawionej analizy widać wyraźnie,
240
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
że dotyczy to zarówno obszaru zarządzania strategicznego, związanego z konkurowaniem
organizacji na rynku, jak i zasad związanych z realizacją bardziej operacyjnych funkcji,
codziennego sposobu działania przynajmniej niektórych organizacji. Konsekwencje
połączenia nieograniczonej liczby ludzi w sieci zapewniającej równość pozycji wyjściowej
zmieniają nie tylko sposób komunikacji, ale także sposób myślenia, postrzegania sukcesu,
marzenia ludzi, kulturę całych generacji i społeczeństw – elementy te muszą więc mieć
wpływ na zarządzanie, sposoby działania organizacji, które wykorzystują te nowe
możliwości. W organizacji hiperarchicznej inaczej tworzone są cele, inaczej podejmowane
decyzje, inaczej dokonują się procesy organizacji, inne zasoby mają kluczowe znaczenie.
Przywództwo nie musi opierać się na tradycyjnych przesłankach, czynnikach, zawsze
działające w tradycyjnych organizacjach motywatory nie muszą się sprawdzać. Także
mechanizmy kontrolne i rozumienie ostatecznego sukcesu organizacji pod wpływem nowej
sieciowej logiki działania zorganizowanych grup muszą zostać przedefiniowane.
Najważniejsze wzorce zmian opisane w tym rozdziale zostały zebrane i podsumowane w
tabeli 20. Jak twierdzi jednak Płoszajski (2011: 65): „Współczesne zarządzanie bardziej niż
kiedykolwiek polega na znajdowaniu granicy i odpowiedniej równowagi pomiędzy:
hierarchią i spontanicznością, koniecznością kontroli i miejscem na eksperymenty,
korzyściami standaryzacji i pozostawieniem miejsca na odchylenia, zamkniętymi i otwartymi
innowacjami, użyteczną integracją pracowników i ochroną kreatywnego «niedostosowania»”.
Nie ma jednego typu organizacji hiperarchicznej, nie ma jednego możliwego sposobu jej
działania. W rzeczywistości opisane nowe zasady zakładają zdecydowanie większą
elastyczność organizacji – elastyczność także w zakresie stosowanych technik i metod
zarządzania. Nowe postulaty, zasady oznaczają nie tyle odrzucenie tradycyjnych sposobów
działania organizacji, ile raczej możliwość ich uzupełnienia, splecenia z nowymi
możliwościami. Te nowe możliwości powstałe dzięki współczesnej technologii, która
zmieniła sposób działania i myślenia ludzi tworzących organizacje, mogą zostać
wykorzystane przez współczesne organizacje biznesowe, przyczynić się do stworzenia wielu
nowych modeli biznesowych wykorzystujących specyficzne zasady zarządzania
organizacjami hiperarchicznymi.
241
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Tabela 20 Porównanie wybranych najwa żniejszych zasad zarz ądzania w organizacji hiperarchicznej oraz w tradycy jnej biznesowej organizacji hierarchicznej F
unkc
ja
Postulat w tradycyjnej biznesowej organizacji
hierarchicznej
Nowy postulat w organizacji
hiperarchicznej Opis, wybrane konsekwencje przyjęcia nowego postulatu
Pla
now
anie
i po
dejm
owa
nie
decy
zji
Cele organizacji powinny być sformułowane precyzyjnie (np. zasada SMART) – pozwala to na ukierunkowanie działań organizacji, zachowanie spójności.
Cele organizacji mogą być sformułowane bardzo ogólnie i mimo to organizacja może osiągać sukcesy, działać spójnie.
• Czynnikiem spajającym organizację jest ogólna idea projektu przez nią realizowana.
• Ostateczne wyniki mogą być odległe od założeń inicjatorów organizacji.
• Precyzyjniejsze dookreślenie celów szczegółowych zwiększa możliwość ukierunkowania działań organizacji, ale zwiększa też ryzyko jej rozpadu.
• Czas urzeczywistniania poszczególnych celów i subcelów wypracowanych przez wspólnotę nie jest jak w tradycyjnej organizacji hierarchicznej narzucony z góry, lecz jest wynikiem wzbudzonej motywacji wewnętrznej samych członków wspólnoty.
Cele organizacji zmieniają się rzadko, a każda zmiana poprzedzona jest żmudnymi analizami i wywołuje opór.
Zmiana celów jest zjawiskiem naturalnym, cele organizacji nie muszą być stałe nawet w krótkim okresie – mogą ulegać częstym spontanicznym zmianom i modyfikacjom.
• Przynajmniej na pewnych etapach brakuje spójnej strategii działań organizacji, strategia zmienia się dynamicznie.
• Pojawia się ciągła twórcza rywalizacja o wywarcie wpływu na kierunek działań wspólnoty.
• Sposobem ukierunkowania działań wspólnoty może być stworzenie prototypu rozwiązania i skupienie wokół niego działań wspólnoty.
• Jedynym niezmiennym elementem w procesie planowania może być co najwyżej misja projektu rozumiana jako jego najbardziej ogólny cel, kierunek. Misję tę może także doprecyzowywać pierwsza wersja rozwiązania, które przedstawione zostaje wspólnocie jako materiał wyjściowy do dalszej pracy i doskonalenia.
Cele organizacji są tworzone od góry hierarchii i warunkują działania wszystkich członków organizacji.
Cele organizacji są tworzone oddolnie przez wspólnotę – przynajmniej część celów może być różna dla różnych członków organizacji, mieć semikoherentny charakter.
• Organizacja przypomina rój, w którym nieprecyzyjne cele są subiektywnie dorozumiane przez członków – cele szczegółowe nie muszą być spójne – wystarczy, że są ze sobą niesprzeczne.
• Każdy członek wspólnoty ma możliwość zabrania głosu w sprawie celów projektu.
• Kryterium akceptacji celu jest uzyskanie wsparcia wspólnoty dla jego urzeczywistniania.
• Praca prowadzona jest równoległe nad wieloma konkurencyjnymi subprojektami.
• Z integracji subprojektów może się wyłonić całkowicie zaskakujące, innowacyjne rozwiązanie służące urzeczywistnieniu dobrze przemyślanych, przeanalizowanych i nawet przetestowanych wielowymiarowo celów.
• Porażką całej organizacji jest jej rozdzielenie się (forking) i wyłonienie się konkurencji z wnętrza organizacji – walka toczy się o skupienie uwagi członków organizacji.
242
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Fun
kcja
Postulat w tradycyjnej biznesowej organizacji
hierarchicznej
Nowy postulat w organizacji
hiperarchicznej Opis, wybrane konsekwencje przyjęcia nowego postulatu
Pla
now
anie
i po
dejm
owa
nie
decy
zji (
cd.)
Decyzje podejmowane są przez odpowiednich menedżerów i nie muszą być konsultowane z podlegającymi im innymi członkami organizacji.
Dominują grupowe modele podejmowania decyzji – najważniejsze decyzje są przynajmniej konsultowane ze wszystkimi członkami organizacji.
• Szeroka wymiana informacji, zaangażowanie członków organizacji eliminują lub ograniczają wiele niebezpieczeństw wiążących się z grupowym podejmowaniem decyzji.
• Proces podejmowania decyzji jest jawny i otwarty.
• Jeżeli we wspólnocie wyłania się autorytarny lider, dyktator, jego decyzje i tak weryfikuje wspólnota, angażując się w ich realizację.
• Decyzje oparte są na konsensusie.
• Trudne jest odrzucenie propozycji ze względu na niebezpieczeństwo odejścia autora propozycji ze wspólnoty.
• Wytwarza się samoistna równowaga pomiędzy mechanizmami biurokratycznymi i demokratycznymi.
Organizacja powinna dysponować własnymi zasobami pozwalającymi na osiągnięcie założonych celów.
Zasoby organizacji mogą w dużej części pochodzić z zewnątrz.
• Organizacja hiperarchiczna często jest finansowana oraz wyposażana w niezbędne zasoby rzeczowe zewnętrznie lub przez swoich członków (pracowników).
• Organizacja hiperarchiczna może nie zatrudniać formalnie żadnych pracowników, a mimo to dysponować ich pracą.
Pracownicy organizacji i posiadana przez nich wiedza są pozyskiwani przy wykorzystaniu posiadanych przez organizację zasobów finansowych.
Podstawowym zasobem organizacji jest wolny czas udostępniany przez jej członków i pozyskiwana dzięki temu wiedza.
• Wolny czas tysięcy specjalistów nie jest sprzedawany organizacji, lecz udostępniany na potrzeby realizowanego projektu.
• Celem promocji organizacji jest głównie pozyskanie nowych aktywnych członków wspólnoty.
• Członków wspólnoty przyciąga przede wszystkim ogłoszony cel organizacji – rekrutacja uczestników przypomina sposób zdobywania poparcia przez partię polityczną w demokratycznym społeczeństwie.
• Kluczowa jest wiedza członków organizacji potrzebna do osiągnięcia zdefiniowanego celu – znaczenie ma przyciągniecie, wykorzystanie i zatrzymanie tej wiedzy.
• Zasoby rzeczowe i finansowa służą głównie możliwości wydobycia tej wiedzy, mają znaczenie pomocnicze.
• Nie można zakładać przejęcia pracownika na wyłączność.
243
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Fun
kcja
Postulat w tradycyjnej biznesowej organizacji
hierarchicznej
Nowy postulat w organizacji
hiperarchicznej Opis, wybrane konsekwencje przyjęcia nowego postulatu
Org
aniz
owan
ie
Granice organizacji są określone dość precyzyjnie.
Organizacja nie ma sztywnych, precyzyjnie określonych granic.
• Wspólnota dowolnie i w sposób ciągły może zmieniać swój rozmiar, kształt pod wpływem potrzeby chwili, możliwa jest cykliczność zmian – skalowalność organizacji jest łatwa.
• Organizacja otwarta jest w ponadstandardowy sposób zarówno na dialog wewnętrzny, jak i z otoczeniem.
• Następuje ciągła rekonfiguracja wewnętrznych i zewnętrznych zasobów.
• Możliwe są zróżnicowane poziomy uczestnictwa w organizacji.
Sposób zorganizowania organizacji musi zostać z góry określony przez jej twórców lub decydentów.
W organizacji mogą występować bardzo liczne mechanizmy samoorganizacyjne wokół możliwych do wydzielenia subzadań, subprojektów.
• Zakres procesu organizowania hiperarchicznej organizacji może dotyczyć tylko pewnych ogólnych reguł, możliwości, stworzenia pewnej infrastruktury, wyodrębnienia pewnych subzadań.
• Przedmiotem procesu organizowania będzie więc przede wszystkim identyfikacja możliwości i sposobów podziału wspólnoty na zespoły, zapewnienie możliwości efektywnej komunikacji poszczególnym zespołom w ich ramach, ale także komunikacji i współpracy pomiędzy zespołami.
• Procesy organizowania powinny doprowadzić do tego, aby organizacja hiperarchiczna miała ciągłą możliwość ewolucji, zmiany swojego działania.
• Członkowie organizacji mają wolność wyboru pracy nad określonym zadaniem lub równolegle kilkoma zadaniami, sami decydują o stopniu i rodzaju zaangażowania we wspólną pracę.
244
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Fun
kcja
Postulat w tradycyjnej biznesowej organizacji
hierarchicznej
Nowy postulat w organizacji
hiperarchicznej Opis, wybrane konsekwencje przyjęcia nowego postulatu
Org
aniz
owan
ie (
cd.)
Kluczowe znaczenie dla sposobu zarządzania organizacją ma określenie formalnych hierarchii i podległości.
Organizacja może działać bez formalnej hierarchii, określonych podległości – proces zarządzania zostaje zastąpiony dynamicznym procesem orkiestracji (koordynacji).
• Organizacja hiperarchiczna może działać wyłącznie w oparciu o mechanizmy samoorganizacyjne bez menedżera wspólnoty.
• Orkiestracja dotyczy koordynacji oddolnej aktywności przy wykorzystaniu nakreślonych w danym momencie celów, nawiązywania współpracy, szukania porozumienia pomiędzy ścierającymi się argumentami, usprawniania komunikacji.
• Funkcje orkiestratora to: projektowanie sieci (definiowanie roli uczestników, zachowanie heterogeniczności, inicjowanie zmian, przyciągnięcie uczestników, zapewnienie wymiany informacji), zarządzanie siecią (synchronizacja działań, ułatwianie komunikacji), dostrajanie sieci (ocena działań, zarządzanie konfliktami).
• O wyłonieniu orkiestratora decydują jego kompetencje, osiągnięcia, talent – występuje więc merytokracja.
• Organizacja hiperarchiczna ma cechy heterarchii, w której w różnych momentach jej działania koordynowane są przez różne osoby, podmioty.
• Nawet z zajmowaniem formalnego stanowiska we wspólnocie nie wiąże się posiadanie pełni władzy.
• Komunikacja z otoczeniem jest zdecentralizowana.
Pracownicy przypisani są do konkretnych grup, struktur, realizujących określone zadania, do których realizacji zostali zatrudnieni.
Członkowie organizacji nie są przypisani do konkretnych grup, struktur – czasowo pełnią tylko określone w dużej mierze przez siebie role.
• Istnieje możliwość płynnego przemieszczania się członków wspólnoty pomiędzy poszczególnymi podzespołami.
• Organizacji hiperarchicznej nie można precyzyjnie opisać poprzez jej strukturę, a raczej poprzez zmienne role pełnione przez jej członków – o rodzaju pełnionej roli decyduje w dużej mierze sam członek organizacji.
245
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Fun
kcja
Postulat w tradycyjnej biznesowej organizacji
hierarchicznej
Nowy postulat w organizacji
hiperarchicznej Opis, wybrane konsekwencje przyjęcia nowego postulatu
Prz
ewod
zeni
e (k
iero
wan
ie lu
dźm
i)
O pełnieniu funkcji przywódcy decydują (wyizolowane lub ich kombinacja) bazowe czynniki władzy (tradycja, prawo, charyzma).
Czynnikiem powodującym wyłanianie się przywódców nie jest żaden wyizolowany bazowy czynnik władzy (tradycja, prawo, charyzma), lecz zaufanie – pojawia się merytokracja oparta na kompetencjach technicznych lub społecznych.
• Wywierany na członków wspólnoty wpływ musi opierać się bardziej na rekomendacjach, nieformalnym oddziaływaniu, inspirowaniu przez przywódców, modelowaniu zachowań niż na systemie formalnych zależności.
• Nie ma formalnej umowy wiążącej pracowników z organizacją.
• Głównym kryterium pozwalającym ocenić skuteczność przywódcy jest zaangażowanie w urzeczywistnianie idei projektu licznej grupy otaczających go członków wspólnoty– –ekspertów.
Przywództwo globalne, w całej organizacji wiąże się zazwyczaj z zajmowaniem pozycji na jej szczycie – lokalni przywódcy rozproszeni w organizacji podlegają, uznają zwierzchnictwo przywódcy globalnego lub go eliminują i zastępują lub odchodzą z organizacji.
Powstaje wolny rynek przywódców, przywództwo jest dynamiczne, może pojawiać się wielu równorzędnych przywódców, przywództwo może mieć charakter zbiorowy.
• Równolegle funkcjonować może wielu przywódców na różnych poziomach organizacji – ich hierarchia jest nieokreślona.
• Pojawienie się otwartego przywództwa (opartego na transparentności, współtworzeniu, propagowaniu, dopuszczaniu wpływu innych, zaufaniu, dzieleniu się, eksperymentowaniu) jest katalizatorem otwartości organizacji.
• W organizacji jako przywódca może pojawić się „oświecony dyktator”, który tak długo sprawuje tę funkcję, jak długo potrafi skupić wokół siebie wspólnotę.
• W organizacji hiperarchicznej koegzystować może oświecony dyktator stanowiący punkt odniesienia dla organizacji z wolnym rynkiem przywództwa i wieloma przywódcami w ramach wspólnoty.
• Występuje ponadprzeciętna dynamika i zmienność przywództwa w organizacji hiperarchicznej.
246
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Fun
kcja
Postulat w tradycyjnej biznesowej organizacji
hierarchicznej
Nowy postulat w organizacji
hiperarchicznej Opis, wybrane konsekwencje przyjęcia nowego postulatu
Prz
ewod
zeni
e (k
iero
wan
ie lu
dźm
i) (c
d.)
Pracownicy muszą być motywowani czynnikami zewnętrznymi – pojawienie się motywacji wewnętrznej jest pożądane, ale rzadsze.
Kluczowe znaczenie ma motywacja wewnętrzna, bez której członkostwo w organizacji jest mało prawdopodobne.
• Występuje prymat motywacji wewnętrznej nad zewnętrznymi motywatorami.
• Członkowie organizacji angażują się w jej pracę wolontarystycznie, co przypomina członkostwo w organizacjach społecznych.
• Pojawienie się motywacji wewnętrznej wymaga pozytywnego postrzegania wizerunku organizacji hiperarchicznej.
• Kluczowe znaczenie ma satysfakcja z pracy i pojawiające się zaangażowanie – wpływ na nie ma odczuwana przyjemność z pracy, a także bezinteresowna chęć pomocy, chęć budowy związku ze wspólnotą oraz chęć realizacji własnych interesów (zaspokajanie potrzeb społecznych, uczenie się, czynniki materialne).
• Sukces organizacji hiperarchicznej opiera się na wyzwoleniu zaangażowania jej członków, w którego wyniku dochodzi do stosunkowo łatwego dzielenia się wiedzą między nimi oraz tworzenia nowej wiedzy.
Kultura organizacyjna zazwyczaj sprzyja upodobnieniu postaw oraz zachowań i dzięki temu zachowaniu integralności oraz spójności organizacji.
Kultura organizacji nastawiona jest na poszanowanie różnorodności – różnorodność (członków, postaw, kompetencji) jest wartością nadrzędną decydującą o sukcesie.
• Mimo to znaczenie kultury jako spoiwa wydaje się w organizacji hiperarchicznej większe niż w tradycyjnych organizacjach, gdyż otwartość organizacji i wolontarystyczny w niej udział nie dają praktycznie żadnej innej alternatywy.
• Dopuszczalne jest współistnienie wielu subkultur w organizacji.
• Im więcej konwersacji i interakcji zakłada projekt, tym większe może przynieść zyski.
• Wirtualny charakter komunikacji w organizacji hiperarchicznej (który zresztą w pewnym zakresie może być uzupełniany formami tradycyjnymi) w pewnych aspektach utrudnia upowszechnianie się kultury, promowanie jej wartości, z drugiej jednak strony stwarza nowe możliwości ich upowszechniania, przy czym kluczowa rola w tym procesie ciągle związana jest z pełnieniem funkcji przywódczych w organizacji.
• Dla upowszechniania wartości kultury cechującej się poszanowaniem różnorodności kluczowe są relacje nawiązywane pomiędzy pojedynczymi osobami we wspólnocie, komunikacja każdego z każdym.
247
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Fun
kcja
Postulat w tradycyjnej biznesowej organizacji
hierarchicznej
Nowy postulat w organizacji
hiperarchicznej Opis, wybrane konsekwencje przyjęcia nowego postulatu
Prz
ewod
zenie
(k
iero
wan
ie lu
dźm
i) (c
d.)
Organizacja opiera się wewnętrznie na realizowanych transakcjach, wymianie pieniądza.
Organizacja opiera się wewnętrznie na wymianie darów – kultura daru.
• Tym, co wydaje się wyróżniać kultury organizacji hiperarchicznych, jest oparcie ich na idei kultury daru – brak wymiany pieniądza lub towaru, za to tworzenie i utrzymywanie relacji społecznych opartych na wymianie darów.
• Dar podarowany jednej osobie nie musi być odwzajemniony przez odbiorcę daru, lecz przez jakiegokolwiek innego członka wspólnoty.
• W internetowej, hiperarchicznej kulturze daru sukces i zysk jednostki w postaci osiągniętej pozycji w społeczności oparty jest na sukcesie i zysku wspólnoty, która obdarza jednostkę zaufaniem w zamian za uzyskany dar w postaci informacji, wiedzy i osiągniętych dzięki nim celom.
Kon
trol
owan
ie
Niezwykle istotna jest standaryzacja działań zapewniająca m.in. wysoką jakość produktu finalnego rozumianą jako jego powtarzalność.
Siła organizacji nie opiera się na standaryzacji, powtarzalności, lecz na spontaniczności, eksperymencie, różnorodności.
• Działania służące osiągnięciu różnych celów, które w wielu organizacjach byłyby uznane za marnowanie wysiłków, mogą podnosić innowacyjność i stać się źródłem przewagi konkurencyjnej.
• Organizacja musi pozwolić swoim członkom na nieskrępowane przeprowadzanie eksperymentów.
• Popełnianie błędów jest dopuszczalne, wręcz pożądane.
248
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Fun
kcja
Postulat w tradycyjnej biznesowej organizacji
hierarchicznej
Nowy postulat w organizacji
hiperarchicznej Opis, wybrane konsekwencje przyjęcia nowego postulatu
Kon
trol
owan
ie (
cd.)
Konieczne są formalne mechanizmy kontrolne zapewniające zachowanie zgodności działań z określonym wzorcem.
Możliwe jest odejście od sformalizowanej kontroli na rzecz samokontroli i kontroli społecznej.
• Siła wspólnoty objawia się w nieskoordynowanym, oddolnym procesie samokontroli, który wykorzystując różnorodność kompetencji członków wspólnoty, skupienie ich uwagi na problemach rozwiązywanych przez innych członków wspólnoty, zapewnia możliwość wielostronnego przetestowania generowanych rozwiązań i odkrycia nieuchronnych błędów zanim staną się one źródłem istotnych problemów dla organizacji.
• Możliwe jest takie działanie organizacji, które z jednej strony nie będzie ograniczać innowacyjności członków, a z drugiej zapewni ich koncentrację na osiąganiu założonego ogólnego celu.
• W kontroli społecznej ani pożądane zachowania, ani wyniki nie są ściśle określone od początku, nie ma precyzyjnie ustalonych granic działań, cele są ustalane w sposób zdecentralizowany, rozwijający się w czasie.
• Znaczenia jako element systemu kontroli nabiera kultura organizacji, jej normy, wartości i wynikające z nich preferowane zachowania.
• Kontrolę sprawować może w dużej mierze wspólnota poprzez udzielanie informacji zwrotnej przez jej członków.
Istnieje ograniczone zaufanie pomiędzy członkami organizacji i stąd nie odgrywa ono istotniejszej roli jako substytut kontroli.
Zaufanie uzupełnia mechanizmy samokontroli i jest substytutem kontroli formalnej.
• W organizacji hiperarchicznej redukcja formalnych procedur kontroli zewnętrznej i jej zastąpienie samokontrolą jednostek i wspólnoty możliwe jest w dużej mierze właśnie dzięki wypracowaniu we wspólnocie odpowiedniego poziomu zaufania, rozumianego jako wzajemna wiarę w dobre intencje pozostałych członków wspólnoty, chęć pełnego wykorzystania uzupełniających się kompetencji zarówno w procesie tworzenia rozwiązań, jak również ich oceny, udzielania informacji zwrotnej.
• Zaufanie jest stanem pożądanym dla organizacji hiperarchicznej, ułatwia jej działanie, zastępuje lub co najmniej uzupełnia formalne mechanizmy kontrolne.
• Jednostki o wysokim poziomie zaufania są premiowane przez pozostałych członków organizacji hiperarchicznej wyższą pozycją w jej strukturach (formalnych lub nieformalnych).
• Zaufanie powinno być promowane w organizacji hiperarchicznej, stać się częścią jej kultury.
249
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Fun
kcja
Postulat w tradycyjnej biznesowej organizacji
hierarchicznej
Nowy postulat w organizacji
hiperarchicznej Opis, wybrane konsekwencje przyjęcia nowego postulatu
Kon
trol
owan
ie (
cd.)
Podstawowym kryterium sukcesu organizacji są osiągane przez nią wyniki finansowe (w krótszym i dłuższym okresie).
Kryterium sukcesu organizacji nie jest wyłącznie przychód i zysk generowany bezpośrednio przez tę organizację.
• Sukces organizacji można oceniać przez pryzmat takich czynników jak: wielkość wspólnoty, liczba zaangażowanych w nią twórców, stopień ich zaangażowania (mierzony np. liczbą wykrytych błędów, liczbą i jakością zamieszczonych komentarzy), liczba współpracujących z organizacją komercyjnych partnerów i sponsorowanych przez nich członków wspólnoty, liczba użytkowników produktów, reakcja na nie konkurentów, liczba publikacji w mediach na temat wspólnoty, ale także liczba stworzonych standardów rynkowych.
• Im większa współpracująca wspólnota i jej różnorodność, tym lepsza osiągana jakość.
• Jakość produktu finalnego wypracowanego przez hiperarchiczną wspólnotę może w pewnych obszarach być niższa niż produktu organizacji tradycyjnej, jednak wspólnota w naturalny sposób może dokonywać także selekcji obszarów o większym znaczeniu, których jakość utrzymywana jest na wyższym poziomie dzięki intensyfikacji działań wspólnoty.
Źródło: opracowanie własne.
250
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
3.6 Nowa organizacja w działaniu – przykładowe modele biznesowe
3.6.1 Pojęcie modelu biznesowego i charakteryzujące je elementy
Pojęcie modelu biznesowego od niedawna wyraźnie zaczęło przykuwać uwagę naukowców
zajmujących się zarządzaniem organizacjami. Wprawdzie termin ten został użyty po raz
pierwszy w pracy naukowej już w 1957 roku (Bellman i in., 1957), został jednak
spopularyzowany dopiero na przełomie XX i XXI wieku wraz z rozwojem technologii
informatycznych i internetowych (Osterwalder i in., 2005; Zott i in., 2010). Popularyzacja
tego pojęcia, jak można przypuszczać, wiązała się przede wszystkim z nowymi
możliwościami prowadzenia działalności biznesowej i osiągania celów finansowych
organizacji, wynikających z nowych metod zdobywania, rozpowszechniania i
wykorzystywania informacji. Pojęcie to wydaje się atrakcyjne także z tego powodu, że ma
szansę przełożyć się na sformułowanie konkretnych operacyjnych wskazówek dla
menedżerów zarządzających organizacjami, stąd, jak twierdzi Nogalski (2011: 447),
„[…] problematyka modeli biznesowych i ich wykorzystania może w najbliższym czasie stać
się priorytetem naukowego rozpoznania, w sferze pomocy nauki o zarządzaniu dla
współczesnych przedsiębiorstw”.
Jak rośnie zainteresowanie pojęciem modelu biznesowego, można prześledzić, analizując
pojawienie się tego określenia w bazach danych prac naukowych. Przykład takiej analizy
pokazany jest na rysunku 31.
251
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Rysunek 31 Liczba publikacji ze zwrotem business model w bazie EBSCO pomi ędzy 1975 i 2009 rokiem
Źródło: Zott i in., 2010: 3.
Jak zauważają Osterwalder i in. (2005), różni autorzy używają pojęcia „model biznesowy” w
różnych znaczeniach:
1) Model biznesowy może być rozumiany jako ogólna koncepcja opisująca wszystkie
możliwe sposoby prowadzenia biznesu oraz elementy składające się na opis prowadzenia
przedsiębiorstwa.
2) Część autorów mówi raczej o różnych typach modeli biznesowych opisujących pewne
specyficzne sposoby prowadzenia biznesu, odróżniające jedne od drugich.
3) Niektórzy mówią wręcz o modelu biznesowym jako o pojęciu opisującym sposób
prowadzenia biznesu przez konkretne pojedyncze przedsiębiorstwo.
Widać, że pojęcie to funkcjonuje na trzech różnych poziomach, przy czym kolejne poziomy
zawierają się w poprzednich.
Niejasne wydaje się również rozgraniczenie pojęć „model biznesowy” i „strategia”. Wydaje
się, że strategia opisuje także konkurencję na danym rynku oraz przede wszystkim raczej
implementację modelu biznesowego (np. Magretta, 2002; Teece, 2010). W związku z tym
wiele firm realizujących swoją strategię może wykorzystywać do tego założenia pewnego
konkretnego modelu biznesowego.
252
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Celem zasygnalizowania tych problemów jest tylko pokazanie zainteresowania, jakie
wywołuje pojęcie modelu biznesowego oraz ukazanie wątpliwości, jakie generuje. W tej
pracy nie wydaje się jednak celowe ich rozstrzyganie – dyskusje na te tematy można znaleźć
w niezwykle bogatej literaturze przedmiotu. Na potrzeby tego opracowania jako bazę
rozumienia pojęcia modelu biznesowego można przytoczyć trzy wybrane opisy. Pierwsza
definicja, opisana przez Afuah i Tucciego (2003: 20), brzmi: „Model biznesowy to przyjęta
przez przedsiębiorstwo metoda powiększania i wykorzystywania zasobów w celu
przedstawienia klientom oferty produktów i usług, której wartość przewyższa ofertę
konkurencji i która jednocześnie zapewnia przedsiębiorstwu dochodowość”. Druga definicja
autorstwa Osterwaldera i Pigneura (2012: 18), jest sformułowana następująco: „Model
biznesowy opisuje przesłanki stojące za sposobem, w jaki organizacja tworzy wartość oraz
zapewnia i czerpie zyski z tej wytworzonej wartości”. Nogalski (2011: 451) opisuje natomiast
model biznesowy jako „rozwiniętą, współczesną […] formę modelu organizacyjnego
zarządzania przedsiębiorstwem i przedstawiającego usystematyzowane wyobrażenie o
pożądanym kierunku rozwoju przedsiębiorstwa (jego strategii) i uwarunkowaniach tego
procesu”. Pierwsza z definicji podkreśla znaczenie powiększania i wykorzystywania zasobów
w procesie uzyskiwania przewagi nad konkurencją. W przypadku organizacji
hiperarchicznych, o których sukcesie decyduje także wielkość i aktywność tworzonej
wspólnoty, to powiększanie zasobów (ludzkich, wiedzy) wydaje się mieć niezwykle istotne
znaczenie. Druga definicja mówi o celach organizacji jako o „zapewnieniu i czerpaniu
zysków”. Zysk może tu być rozumiany nie tylko w kontekście wartości finansowej, ale także
w kontekście korzyści, urzeczywistniania innych specyficznych celów organizacji, jakimi
może być stworzenie określonego standardu, osiągnięcie celów społecznych – dla wybranych
organizacji hiperarchicznych może mieć to znaczenie. Trzeci opis wskazuje na łatwość
operacjonalizacji opisu modelu biznesowego i możliwość przełożenia go na stworzenie
konkretnej strategii organizacji (nie tylko przedsiębiorstwa) – jest to główna przesłanka próby
stworzenia tu opisu modeli biznesowych przykładowych organizacji mających cechy
organizacji hiperarchicznych. Ze wszystkich tych definicji wynika, że może istnieć wiele
typów wyraźnie różniących się modeli biznesowych, które prowadzić będą do sukcesu
organizacji w otoczeniu.
Wprowadzenie modelu biznesowego zdaniem Osterwaldera i in. (2005) składa się z trzech
podstawowych etapów:
253
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
1) projektowania modelu biznesowego – zarządzający organizacją definiują i projektują
pomysł na biznes będący reakcją na wyzwania rynkowe;
2) finansowania modelu biznesowego – zarządzający organizacją opracowują strukturę
finansową modelu (np. wewnętrzne finansowanie, venture capital, akcje);
3) implementacji modelu biznesowego – model biznesowy jest wdrażany, włączany w
strukturę biznesową, procesy, działania organizacji.
Zdaniem tych autorów model biznesowy składa się z dziewięciu elementów przedstawionych
w tabeli 21. Schemat ten daje możliwość stosunkowo pełnego i uniwersalnego opisania
sposobów działania na rynku także organizacji hiperarchicznych, stąd użyty został dalej do
przedstawienia ich przykładowych modeli biznesowych.
Tabela 21 9 składowych modelu biznesowego
Filar Element budujący model
biznesowy Opis
Produkt propozycja wartości Ogólne spojrzenie na zestaw produktów i usług przedsiębiorstwa.
Interfejs klienta klient docelowy Opisuje segment klientów, którym przedsiębiorstwo chce zaoferować wartość.
kanał dystrybucji Opisuje różne środki, dzięki którym przedsiębiorstwo pozostaje w kontakcie z klientami.
relacje Wyjaśnia rodzaj połączeń, jakie przedsiębiorstwo nawiązuje pomiędzy sobą i różnymi rodzajami klientów.
Zarządzanie infrastrukturą
konfiguracja wartości Opisuje zestaw aktywności i zasobów.
kluczowa kompetencja Opisuje kompetencje niezbędne do realizacji modelu biznesowego.
sieć partnerska Opisuje sieć porozumień z innymi organizacjami niezbędnych do stworzenia oferty i komercjalizacji jej.
Aspekt finansowy
struktura kosztów Podsumowuje finansowe konsekwencje zaangażowania różnych zasobów w modelu.
model przychodów Opisuje sposób, w jaki przedsiębiorstwo zarabia pieniądze za pomocą różnych operacji.
Źródło: Osterwalder i in., 2005: 18.
254
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
3.6.2 Modele biznesowe informatycznych projektów open source
Pierwotnych korzeni idei open source należy szukać w tzw. ruchu wolnego oprogramowania
(free software), mającym swojej źródła jeszcze w latach 80. XX wieku. Pionierem ruchu
programistów i użytkowników komputerów zaangażowanych w działania na rzecz wolnego
dostępu do oprogramowania przez ogół użytkowników był Stallman, haker z Massachusetts
Institute of Technology. Był on założycielem organizacji Free Software Foundation (FSF) –
fundacji zajmującej się głównie promocją wolnego oprogramowania oraz rozwijaniem
projektu GNU – systemu operacyjnego podobnego do UNIX.
Według Free Software Foudation definicja wolnego oprogramowania jest następująca (Free
Software, 2010): „«Wolne oprogramowanie» to kwestia wolności, nie ceny. By zrozumieć tę
koncepcję, powinniście myśleć o «wolności słowa», a nie «darmowym piwie»28. Wolne
oprogramowanie to kwestia wolności użytkowników do uruchamiania, kopiowania,
rozpowszechniania, analizowania, zmian i ulepszania programów”.
Zgodnie z tą definicją użytkownikom programu przysługują cztery podstawowe wolności
wymieniane przez Free Software Foundation, numerowane od 0 do 3. Oprogramowanie
nazywane jest wolnym, jeśli jego użytkownicy mogą skorzystać ze wszystkich poniższych
wolności (Free Software, 2010):
• „Wolność do uruchamiania programu, w dowolnym celu (wolność 0)”.
• „Wolność do analizowania, jak działa program, i dostosowywania go do swoich potrzeb
(wolność 1). Warunkiem koniecznym jest dostęp do kodu źródłowego”.
• „Wolność do rozpowszechniania kopii, byście mogli pomóc innym ludziom (wolność 2)”.
• „Wolność do udoskonalania programu i publicznego rozpowszechniania własnych
ulepszeń, dzięki czemu może z nich skorzystać cała społeczność (wolność 3). Warunkiem
koniecznym jest tu dostęp do kodu źródłowego”.
Oryginalna definicja ze stycznia 1989 roku miała tylko 2 punkty:
1) wolności kopiowania programu i dzielenia się nim ze swoimi przyjaciółmi i
współpracownikami;
28 Angielskie free znaczy najczęściej „wolny”, „swobodny”, ale może też oznaczać „darmowy”.
255
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
2) wolności modyfikowania programu wedle własnego uznania, dzięki pełnemu dostępowi
do kodu źródłowego (Definicja wolnego oprogramowania, 2010).
Potem stopniowo definicja ta była uzupełniana.
Nazwa open source powstała dopiero w 1998 roku wraz z rozpowszechnieniem przez
Netscape Communications Corporation kodu źródłowego przeglądarki Netscape Navigator na
licencji gwarantującej każdemu prawa do dowolnego użytku, modyfikacji, redystrybucji
kodu. Wydarzenie to stało się początkiem całego ruchu open source. Ruch otwartego
oprogramowania, w przeciwieństwie do ruchu wolnego oprogramowania, kładzie większy
nacisk na kwestie techniczne i organizacyjne związane z wolnością kodu, odsuwając na nieco
dalszy plan kwestie ideologiczne. W praktyce każde oprogramowanie typu free software jest
jednocześnie open source, ale nie każde oprogramowanie typu open source jest zarazem free
software.
Teza o tym, że należy promować wolne oprogramowanie wyłącznie na gruncie jego
wyższości technicznej, sformułowana została przez Raymonda w słynnym eseju pt. The
Cathedral and the Bazaar (2000), zaprezentowanym po raz pierwszy podczas Linux Congress
27 maja 1997 roku (Open source, 2010). Raymond (2000) przeciwstawia w nim dwa różne
modele tworzenia oprogramowania:
1) Model katedry, gdzie kod źródłowy jest udostępniany wraz z każdą nową wersją
programu, ale opracowany kod zna i tworzy jedynie wąska grupa programistów.
2) Model bazaru, gdzie kod tworzony jest w internecie na oczach wszystkich i przy
współudziale chętnych. Według Raymonda metodę tę stworzył Torvalds, koordynator
projektu jądra Linuksa.
Open source miał być w swoim założeniu koncepcją łatwiej akceptowalną dla biznesu niż
free software. Idea wolnego oprogramowania wyrosła zresztą z opozycji użytkowników
wobec korporacji tworzących oprogramowanie i żądających za jego użytkowanie
wynagrodzenia. Ruch open source nie odrzucał idei komercjalizacji oprogramowania, lecz
raczej kładł nacisk na jego tworzenie.
Wokół ruchu powstała organizacja pożytku publicznego Open source Initiative (OSI)
promująca jego idee. Miarą sukcesu tej koncepcji było zaangażowanie się w projekty open
source oprócz samych programistów także wielu firm, m.in. General Electric, Sun
256
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Microsystems, IBM, Apple, HP, SGI, Oracle, Cisco, Intel, Symbian (Goldman, Gabriel, 2005:
4).
Mimo że ruch open source wyrósł z ruchu wolnego oprogramowania, dziś istnieją silne
ideologiczne antagonizmy pomiędzy grupami free i open software. Występuje jednak także
wiele łączących ruchy elementów. Wspólnie oprogramowanie obu nurtów określa się jako
FLOSS (Free/Libre Open source Software).
W pierwszej chwili może się wydawać, że open source nie może zostać wykorzystany jako
komercyjny model biznesowy. Projekty open source wiążą się bowiem z darmowym
udostępnianiem oprogramowania o otwartym kodzie, czyli takiego, które nie jest chronione
przed zmianami, kopiowaniem, rozpowszechnianiem. Na pozór wyklucza to możliwość
tworzenia wartości z takiego procesu dla organizacji.
Kluczowe dla wykorzystania idei open source jako elementu modelu biznesowego jest
przynajmniej ogólne zrozumienie zasad licencji, według których może być udostępniane
oprogramowanie open source. Dwa skrajne przypadki opisane są poniżej (za: Nojszewski,
Rubach, 2010):
1) Licencją zawierającą największe ograniczenia jest GNU General Public License. Zawiera
ona zakaz sprzedawania oprogramowania, jak również konieczność stosowania podobnej
licencji na wszystkie produkty wykorzystujące dany kod źródłowy. Powoduje to, że
możliwość komercyjnego wykorzystania produktów z tą licencją jest bardzo ograniczona.
2) Najbardziej liberalne licencje to BSD License i MIT X License. Te dwa typy są do siebie
niezwykle podobne. Zapewniają one dowolność w zakresie modyfikowania kodu
źródłowego i włączania go do komercyjnych produktów.
Pomiędzy tymi dwoma skrajnościami jest kilka pośrednich typów licencji.
Różnorodność licencji na oprogramowanie open source, w tym wiele liberalnych, jeśli chodzi
o możliwość komercjalizacji zapisów, daje możliwość czerpania wartości z projektów open
source. Najpopularniejsze modele działania to według Nojszewskiego i Rubacha (2010):
1) Optymalizacja oprogramowania pod kątem sprzętu – koszty rozwoju oprogramowania
ponoszą firmy produkujące sprzęt, dla którego oprogramowanie jest tworzone. To
przyczynia się do popularyzacji tego sprzętu. Jednocześnie przychody uzyskiwane są ze
sprzedaży sprzętu, a nie oprogramowania.
257
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
2) Budowanie wartości na bazie oprogramowania open source – projekty open source są
bazą, uzupełnieniem komercyjnych produktów, przyczyniając się jednak do popularyzacji
tych produktów, lepszego ich dostosowania do konkretnych oczekiwań klientów.
3) Czerpanie zysków z usług dodanych – zyski nie są czerpane ze sprzedaży
oprogramowania, lecz raczej instalacji, konfiguracji oraz wsparcia technicznego
związanego z użyciem tego oprogramowania (także dodatkowe elementy freemium).
Popyt na tego rodzaju usługi dodane przy dużej komplikacji samego produktu
podstawowego jest wystarczający.
4) Model patrona – dzięki wsparciu patrona dla oprogramowania open source osłabia on
konkurencję i ma możliwość zwiększania sprzedaży swoich powiązanych usług lub
produktów. Ze strony patrona potrzebne jest wtedy pewne koordynowanie, wytyczanie
celów dla projektu.
5) Świadczenie usług za pomocą sieci internet – sprzedawana jest usługa wykonywana za
pomocą tego oprogramowania za pośrednictwem internetu, a nie samo oprogramowanie.
6) Oprogramowanie wbudowane w urządzenie – program open source staje się częścią
sprzętu, który jest sprzedawany (np. telefon komórkowy, odtwarzacz MP3).
7) Podwójne licencjonowanie – sprzedawane są różne typy licencji na oprogramowanie.
Przyczynia się to do popularyzacji standardu, zbudowania pewnej masy krytycznej
użytkowników.
8) Wykupywanie projektów open source przez firmy komercyjne – projekty mogą być
wykupione w celu likwidacji i ograniczenia konkurencji lub rozwoju i np. komercjalizacji.
Podsumowując, w każdym z tych modeli oprogramowanie open source pojawia się jako jeden
z istotnych elementów przyczyniających się do osiągania zysków przez organizację.
Oprogramowanie to daje organizacji wykorzystującej dany model przewagą nad konkurencją
niekorzystającą z open source dzięki mobilizacji dodatkowych zasobów. Według definicji
modelu biznesowego opisane wyżej podejścia spełniają więc warunki modelu biznesowego.
Należy jednak zauważyć, że można mówić nie tyle o jednym typie modelu biznesowego open
source, ile o wielu podtypach takiego modelu, które łączą wspólne cechy. Cechy te opisane są
w tabeli 22.
258
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Tabela 22 9 składowych modelu biznesowego open source
Filar Element budujący model biznesowy
Opis w modelu open source (wspólne dla wszystkich podtypów)
Produkt propozycja wartości
Oprogramowanie lub sprzęt, który w całości lub w części związany jest z oprogramowaniem open source, przy czym oprogramowanie to zwiększa atrakcyjności całości.
Interfejs klienta klient docelowy Różne segmenty użytkowników sprzętu lub oprogramowania, specjalne znaczenie użytkowników, którzy chcą poprawiać/dostosowywać kod do własnych potrzeb.
kanał dystrybucji Główny kanał – sieć internet.
relacje Klient–prosument – bierze aktywny udział w tworzeniu elementów produktu/usługi. Sieć komunikujących się podmiotów. Cechy organizacji hiperarchicznej:
• komunikacja każdego-z-każdym,
• symetria informacyjna,
• realny czas działania.
Zarządzanie infrastrukturą
konfiguracja wartości
Kluczowe znaczenie osób spoza organizacji zaangażowanych w tworzenie oprogramowania open source.
kluczowa kompetencja
Umiejętność przyciągania i utrzymania zaangażowanych współpracowników spoza organizacji.
Nadawanie kierunku rozwojowi oprogramowania open source.
sieć partnerska Sieć składająca się w dużej mierze z pojedynczych osób, a nie z formalnych organizacji.
Aspekt finansowy
struktura kosztów Ponoszenie kosztów przez organizację–patrona. Część zasobów (współpracowników) nie generuje kosztów. Koszty generuje głównie utrzymanie platformy komunikacyjnej.
model przychodów Przychody uzyskiwane w większości z elementów dodatkowych (usług dodanych, sprzętu, dodatkowego oprogramowania itp.), a nie z samego oprogramowania open source. Zyski (korzyści) nie tylko dla organizacji, ale także dla zaangażowanych członków wspólnoty.
Źródło: opracowanie własne.
3.6.3 Model biznesowy Wikipedii
Źródeł projektu Wikipedii należy szukać w projekcie darmowej internetowej encyklopedii
tworzonej przez ekspertów – Nupedii (Wikipedia, 2012). Projekt ten został zainicjowany
przez Walesa i Sangera w 2000 roku i początkowo finansowany był przez internetową firmę
259
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Bomis, której Wales był dyrektorem generalnym. Bomis miał odzyskać zainwestowane środki
dzięki planowanemu umieszczaniu na stronie Nupedii reklam. Nupedia miała być wysokiej
jakości encyklopedią tworzoną, edytowaną, weryfikowaną wyłącznie przez ekspertów, którzy
mieli udostępniać projektowi swój czas. Proces recenzowania artykułu miał składać się aż z 7
etapów gwarantujących właśnie zapewnienie wysokiej jakości treści. Następnie encyklopedia
miała być udostępniana odbiorcom w sieci za darmo.
Projekt początkowo okazał się porażką. Rekrutacja wolontariuszy do projektu odbywała się
bardzo powoli. Proces tworzenia artykułów był także niezwykle powolny. Przełomem dla
projektu okazał się pomysł użycia w nim tzw. mechanizmu wiki. Pierwsze wiki zostało
stworzone w 1995 roku przez Cunninghama (Shirky, 2008: 111). Nazwa tego rozwiązania
wywodzi się z języka hawajskiego i oznacza „szybko”. Mechanizm wiki pozwala na
równoległą pracę nad tym samym tekstem wielu edytującym go osobom – każdy ma dostęp
do edycji tekstu. Poprawki są widoczne natychmiast po wprowadzeniu bezpośrednio na
stronie internetowej. Jednocześnie poprzednie wersje edytowanego tekstu są zapisywane, co
pozwala na ich szybkie przywrócenie, jeśli wprowadzone zmiany okazały się nieadekwatne.
Mechanizm wiki nie został dodany do samej Nupedii, lecz w styczniu 2001 roku stworzona
została nowa inicjatywa pod adresem Wikipedia.com, do której zaproszono dotychczasową
wspólnotę Nupedii. Inicjatywa ta była otwarta na możliwość edycji przez każdą
zainteresowaną osobę, także przez osoby dotychczas niezwiązane z Nupedią. Fundamentalną
zasadą Wikipedii miało być zachowanie tzw. neutralnego punktu widzenia (Wikipedia, 2012).
Tym razem projekt rozwinął się niezwykle szybko – do końca 2001 roku powstało ponad 15
tys. artykułów w wersji angielskiej (Shirky, 2008: 113). Równolegle zaczęły powstawać także
wersje Wikipedii w innych językach. 100 tys. haseł w wersji angielskiej Wikipedia osiągnęła
w styczniu 2003 roku, milion w marcu 2006 roku, a w sierpniu 2009 roku 3 mln (Wikipedia,
2012). Obecnie na świecie istnieje (dane z kwietnia 2012 roku) niemal 300 wersji językowych
Wikipedii z łączną liczbą ponad 21,5 mln artykułów (List of Wikipedias, 2012). Największa
anglojęzyczna Wikipedia ma ponad 3,9 mln artykułów, cztery edycje przekroczyły milion
artykułów, a czterdzieści edycji przekroczyło 100 tys. artykułów (wersja polska jest na 6.
miejscu z niemal 900 tys. artykułów).
Od 2002 roku Wikipedia przeniosła się spod adresu wikipedia.com pod adres wikipedia.org,
co miało sugerować niekomercyjny charakter przedsięwzięcia. Nupedia została ostatecznie
zlikwidowana w 2003 roku. Także w tym roku powołana została Fundacja Wikimedia, która
260
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
przejęła zarządzanie Wikipedią i innymi siostrzanymi projektami jako organizacjami non-
-profit. Wikipedia finansowana jest przez tę fundację, przy czym środki pochodzą całkowicie
z dobrowolnych datków. Przykładowo, w 2009 roku Wales, założyciel Wikipedii, zaapelował
do społeczności internetowej o finansowe wsparcie, licząc na zebranie 6 mln USD. Cel ten
udało się osiągnąć. W Polsce Fundacja Wikimedia działa jako organizacja pożytku
publicznego, co pozwala chętnym przekazywać 1% swoich podatków na jej działalność.
Sposób tworzenia artykułów do Wikipedii był wielokrotnie krytykowany i podważany.
Krytycy wątpili w możliwość zagwarantowania wysokiej jakości artykułów w Wikipedii,
wskazywali na zagrożenie aktami wandalizmu. Cytowane już wcześniej badania wskazują
jednak, że wprawdzie jakość wszystkich artykułów nie musi być wysoka, lecz mechanizmy
działania Wikipedii gwarantują wysoką jakość przynajmniej najpopularniejszych,
najistotniejszych artykułów. Shirky (2008: 119) przyczyn tego pozytywnego fenomenu
dopatruje się w następującym zjawisku: „Artykuł w Wikipedii jest procesem, nie produktem i
w efekcie nigdy nie jest ukończony. Dla poprawy artykułu w Wikipedii konieczne jest tylko,
aby liczba wysokiej jakości edycji przeważyła nad liczbą złych edycji”. I dalej (Shirky, 2008:
139–140): „Jeśli wystarczająca liczba ludzi chce czytać dany artykuł, wtedy wystarczająca
liczba ludzi chce dbać także o jego doskonalenie i w rezultacie po pewnym czasie
doprowadza to do powstania danego artykułu i zapewnienia jego wysokiej jakości, a w
rezultacie cała Wikipedia jest doskonalona przez miliony użytkowników”. Sukces Wikipedii
mierzony jej popularnością wskazuje na skuteczność takiej strategii.
Model biznesowy Wikipedii opiera się na finasowaniu przez darczyńców. Niektórzy jednak
krytykują taki sposób działania, wskazując na niewykorzystane możliwości. Osterwalder
(2009) twierdzi, że taki model nie gwarantuje stabilnego rozwoju. On sam sugeruje oparcie
finansowania organizacji na wykorzystaniu jej kluczowych kompetencji. Wskazuje na
możliwość licencjonowania technologii Wikipedii dla wykorzystujących ją organizacji
nastawionych na zysk, odpłatnego udostępniania wypracowanego mechanizmu wiki,
wprowadzenie opłat członkowskich. Innym pomysłem jest udostępnianie powierzchni
reklamowych (podobnie jak czyni to przykładowo Google). Wikipedia, jej autorytety, w tym
sam Wales, odrzucają te pomysły. Wales (2011) twierdzi, że zmiany nie są potrzebne, gdyż
obecny model finasowania się sprawdza. Dodatkowo, analizując historię Wikipedii, widać, że
wcześniej już same obawy części członków wspólnoty co do pewnych możliwości
komercjalizacji prowadziły do zjawiska rozdzielenia się organizacji (forking) – tak stało się
na krótko w 2002 roku z hiszpańską wersją Wikipedii (Wikipedia, 2012).
261
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Szczegółowo model biznesowy Wikipedii opisany jest w tabeli 23. Podstawą sukcesu tego
modelu jest zgromadzenie wokół organizacji zaangażowanej wspólnoty wikipedystów,
współpracującej nad doskonaleniem artykułów–procesów. W tym przypadku nie można
mówić o zyskach finansowych (jest to model organizacji non-profit), ale raczej o zyskach
jako korzyściach związanych z trwaniem i rozwojem organizacji oraz korzyściach w postaci
dostępu do wiedzy osiąganych przez wikipedystów tworzących organizację.
262
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Tabela 23 9 składowych modelu biznesowego Wikipedii
Filar Element budujący model biznesowy
Opis w Wikipedii
Produkt propozycja wartości
Artykuł jest procesem, artykuły mają różną jakość, im popularniejszy artykuł, tym osiągana jakość jest wyższa, największa szybkość aktualizacji (liczona nawet w minutach po wydarzeniu); niezwykle szeroki zakres (niemal 4 mln haseł w anglojęzycznej wersji).
Interfejs klienta klient docelowy Użytkownicy internetu o różnym poziomie kompetencji oraz wykorzystujące wiedzę organizacje.
kanał dystrybucji Dostęp poprzez sieć internet (wikipedia.org), marginalne znaczenie wersji wydanych na DVD-ROM.
relacje Klient–prosument – bierze aktywny udział w tworzeniu treści. Sieć komunikujących się podmiotów – wspólnota wikipedystów. Cechy organizacji hiperarchicznej:
• komunikacja każdego-z-każdym,
• symetria informacyjna,
• realny czas działania.
Zarządzanie infrastrukturą
konfiguracja wartości
Kluczowe znaczenie społeczności wikipedystów i generowanej przez nią wiedzy.
kluczowa kompetencja
Umiejętność przyciągania i utrzymania wolontariuszy.
Stworzone mechanizmy umożliwiające wspólną pracę (głównie mechanizm wiki).
sieć partnerska Wszyscy użytkownicy globalnej sieci.
Aspekt finansowy
struktura kosztów Część zasobów (wspólnota wikipedystów) nie generuje kosztów. Koszty generuje głównie utrzymanie platformy komunikacyjnej, sprzęt IT, eventy integrujące środowisko.
model przychodów Całkowite finansowanie przez darczyńców za pomocą fundacji non-profit. Crowdfunding: datki od społeczności wikipedystów. Korzyści nie tylko dla organizacji, ale także dla zaangażowanych członków wspólnoty.
Źródło: opracowanie własne.
3.6.4 Model biznesowy GuruStorms
GuruStorms jest inicjatywą firmy Melior Technologies, której siedziba mieści się w Austin w
Teksasie (GuruStorms, 2012). GuruStorms jest platformą łączącą przedsiębiorstwa (w
większości małe i średnie) z ekspertami (każdy ekspert określany jest jako „guru”) z
najróżnorodniejszych dziedzin związanych z nauką, technologią, biznesem. Platforma
263
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
wykorzystuje mechanizm crowdsourcingu. Klient (przedsiębiorstwo) określa problem, który
ma zostać rozwiązany w trakcie interaktywnej burzy mózgów. Do rozwiązania problemu
wytypowana jest przez GuruStorms grupa ekspertów, których profil odpowiada rodzajowi
problemu. Klient stawiający problem funduje nagrodę za jego rozwiązanie w wysokości od
tysiąca do 5 tys. USD. 30% tej kwoty uzyskuje dziesięciu ekspertów (po 3% każdy), którzy
pierwsi zgłoszą pomysły rozwiązania. Pomysły te (oraz dodane nowe) są następnie przez
kilka dni omawiane, dyskutowane w trakcie odbywającej się on-line burzy mózgów między
ekspertami, wykorzystującej specjalnie stworzoną technologię CrowdStorming. Po
zakończeniu burzy mózgów klient wybiera trzy osoby, których pomysły, wkład w pracę
grupy chciałby nagrodzić – pierwsza nagroda stanowi 40% bazowej kwoty, druga – 20%,
trzecia – 10%. Pomysły wygenerowane w trakcie burzy mózgów stają się własnością klienta.
Klient zobowiązany jest do zapłacenia także niewielkiej kwoty (295 USD) za umieszczenie
pomysłu na platformie GuruStorms – kwota ta stanowi główny przychód platformy (Perez,
2009). Eksperci biorący udział w sesji burzy mózgów nie dostają żadnego wynagrodzenia
poza zdobytymi nagrodami. Są oni rekrutowani w sieci – mogą zgłosić się do GuruStorms,
sami wypełniając aplikację on-line, która jest potem weryfikowana i analizowana zgodnie z
określoną procedurą, mogą zostać poleceni przez innych ekspertów, ale są także aktywnie
rekrutowani przez GuruStorms. Szczegółowe elementy modelu biznesowego GuruStorms
zaprezentowane są w tabeli 24.
GuruStorms jest jedną z wielu już dzisiaj firm wykorzystujących mechanizmy
crowdsourcingu (czyli rozwiązywania problemów przez tłum, wspólnotę osób znajdujących
się poza organizacją) oraz open innovation (możliwości zdobycia wiedzy, generowania
innowacyjnych pomysłów poza formalnymi strukturami firmy, przy wykorzystaniu
zewnętrznych ekspertów). Podobne mechanizmy wykorzystują np. InnoCentive, FellowForce,
Philoptima.org. Przedsięwzięcia te opierają się na łączeniu poszukujących rozwiązań
przedsiębiorstw i w niektórych przypadkach organizacji non-profit z wiedzą, którą posiadają
eksperci rozsiani po świecie i którą są oni w stanie przekazać, wykorzystując często swój
wolny czas. W tym przypadku działania ekspertów nie są całkowicie wolontarystyczne, liczy
się także potencjalna nagroda, nie jest ona jednak bez wątpienia jedynym motywatorem –
zbyt małe jest prawdopodobieństwo jej zdobycia.
GuruStorms wykorzystuje pewne mechanizmy charakterystyczne dla organizacji
hiperarchicznej. Grupy tworzone do rozwiązania poszczególnych problemów powstają ad
hoc, granice organizacji są przynajmniej częściowo otwarte, eksperci rozwiązując problemy,
264
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
sami decydują o swoim zaangażowaniu, dzielą się między sobą wiedzą, pomysłami, w grupie
występuje komunikacja każdego z każdym, każdy ma dostęp do wszystkich informacji
(symetria informacyjna), generowane pomysły są natychmiast widoczne dla wszystkich.
Oczywiście sama platforma łącząca klientów–poszukiwaczy rozwiązań z ekspertami ma już
charakter zbliżony do bardziej tradycyjnych modeli organizacji.
265
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Tabela 24 9 składowych modelu biznesowego GuruStorms
Filar Element budujący model biznesowy
Opis w GuruStorms
Produkt propozycja wartości
Dla firm: pomysły rozwiązań konkretnych problemów zdefiniowanych każdorazowo przez klienta – pomysły zaproponowane przez zewnętrznych ekspertów są wolne od mimowolnie stawianych w firmie ograniczeń. Firmy uzyskują dostęp do zewnętrznej wiedzy, oryginalnych pomysłów.
Dla ekspertów: dostęp do wyzwań i możliwość docenienia, zdobycia nagrody.
Interfejs klienta klient docelowy Poszukiwacze rozwiązań: przedsiębiorstwa (głównie małe i średnie).
Eksperci.
kanał dystrybucji Dostęp poprzez sieć internet – GuruStorms.com.
relacje Klient–prosument. Zweryfikowana baza informacji o ekspertach. Wykorzystanie sieci komunikujących się podmiotów. Cechy organizacji hiperarchicznej (podczas burzy mózgów):
• Komunikacja każdego-z-każdym,
• Symetria informacyjna,
• Realny czas działania.
Zarządzanie infrastrukturą
konfiguracja wartości
Kluczowe znaczenie społeczności ekspertów i generowanej przez nią wiedzy; konieczna weryfikacja kompetencji ekspertów.
kluczowa kompetencja
Umiejętność przyciągania i utrzymania ekspertów oraz umiejętność przyciągnięcia klientów – platforma łącząca te dwie grupy.
Stworzone mechanizmy umożliwiające burzę mózgów on-line (technologia CrowdStorming).
sieć partnerska Firmy i eksperci.
Aspekt finansowy
struktura kosztów Koszty związane z utrzymaniem platformy, poszukiwaniem ekspertów i zleceniodawców. Utrzymanie ekspertów nie generuje kosztów.
model przychodów Aktywność ekspertów finansowana przez poszukujących rozwiązań, przychody osiągane z opłaty za publikację problemu.
Źródło: opracowanie własne.
266
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
3.6.5 Modele biznesowe wykorzystujące mechanizmy działania organizacji
hiperarchicznych – podsumowanie
Przedstawione w rozdziale trzecim modele biznesowe wykorzystujące mechanizmy działania
organizacji hiperarchicznych mają oczywiście przykładowy charakter. Pokazują one jednak,
że możliwości wyboru stwarzane przez takie organizacje są dość różnorodne. Oczywiście
modele biznesowe powinny wykorzystywać siłę organizacji – w przypadku organizacji
hiperarchicznej siłą ją wyróżniającą jest przede wszystkim zgromadzona wokół niej
wspólnota różnorodnych ekspertów oraz nieograniczone wręcz możliwości dzielenia się
wiedzą i generowania nowej wiedzy w tej wspólnocie. Stąd też wynika specyfika produktów
tworzonych przez takie organizacje – wartość ma głównie ich charakter intelektualny, nie
poddają się standaryzacji, wykazują się dużym poziomem innowacyjności, mogą być
dostosowane do indywidualnych oczekiwań odbiorców. Ważne jest także, że zacierają się
granice organizacji, co powoduje płynny przeskok pomiędzy rolami partnera organizacji, jej
członka, klienta, użytkownika produktów. Te i inne wspólne elementy modeli biznesowych
wykorzystujących mechanizmy działania organizacji hiperarchicznych podsumowane zostały
w tabeli 25.
267
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Tabela 25 Wspólne elementy modeli biznesowych wykor zystuj ących mechanizmy działania organizacji hiperarchicznych
Filar
Element budujący
model biznesowy
Wspólne w większości modeli biznesowych wykorzystujących mechanizmy działania organizacji hiperarchicznych
Produkt propozycja wartości
Przewaga konkurencyjna organizacji i jej produktów opiera się na wykorzystaniu wiedzy wygenerowanej dzięki współpracy wspólnoty zewnętrznych ekspertów. Produkt może istnieć w wielu wersjach – powstaje na potrzeby konkretnego odbiorcy lub może być łatwo przez odbiorcę do własnych potrzeb dostosowany. Produkt jest podzielny zazwyczaj na części, moduły, co ułatwia równoległą pracę nad nimi w mniejszych grupach.
Interfejs klienta klient docelowy
Role klienta, pracownika/członka organizacji i partnera zlewają się ze sobą. Klientów jest wielu, klientem może być niemal każdy użytkownik internetu (indywidualny i instytucjonalny). Klient może być umiejscowiony w dowolnym miejscu na świecie, jednak musi mieć dostęp do internetu.
kanał dystrybucji
Najważniejszym, a wielu przypadkach jedynym kanałem dystrybucji jest sieć internet.
relacje Utrzymywane są bliskie relacje z klientem, który jest jednocześnie prosumentem aktywnie mogącym komunikować się we wspólnocie. Bliskie związki osiągane są dzięki wykorzystaniu wyróżniających cech organizacji hiperarchicznej, tzn.:
• Komunikacji każdego-z-każdym,
• Symetrii informacyjnej,
• Realnego czas działania.
Zarządzanie infrastrukturą
konfiguracja wartości
Kluczowe znaczenie dla organizacji ma zgromadzona wokół niej społeczność i generowana dzięki niej wiedza. Członkowie społeczności użyczają organizacji swojego wolnego czasu.
kluczowa kompetencja
Kluczową kompetencją jest przyciągnięcie, wykorzystanie i utrzymanie członków wspólnoty i posiadanej przez nich wiedzy. Ważna jest także umiejętność orkiestracji działań wspólnoty. Wszystko to wymaga stworzenia wspierającej komunikację infrastruktury informatycznej.
sieć partnerska
Partnerem może być każda organizacja i osoba mająca dostęp do sieci. Partnerzy mogą wspierać organizację różnymi zasobami.
Aspekt finansowy
struktura kosztów
Utrzymanie dominującej części wspólnoty nie jest źródłem kosztów lub koszty są stosunkowo niskie. Najważniejszym źródłem kosztów jest utrzymanie infrastruktury zapewniającej możliwości wspólnej pracy – platformy internetowej.
model przychodów
Charakterystyczne jest finansowanie przynajmniej części działalności przez partnerów zainteresowanych efektami pracy organizacji. Produkty organizacji rzadko generują przychody bezpośrednio – powinny być w tym celu obudowane usługami dodanymi. Bezpośrednie generowanie przychodów mogłoby zniechęcać do współpracy wspólnotę wolontariuszy.
Źródło: opracowanie własne.
268
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Wskazano tu także na istotną wadę organizacji hiperarchicznych. Produkty tworzone przez
takie organizacje niezwykle trudno jest komercjalizować. Dzieje się tak nie tylko ze względu
na ich niewielką standaryzację (to w wielu przypadkach jest atutem), lecz przede wszystkim
ze względu na specyficzne motywy zaangażowania w pracę organizacji jej członków – są oni
często niechętni wykorzystaniu ich aktywności do celów komercyjnych. Wskazują na to
chociażby konflikty pomiędzy środowiskami free i open software, czy opisana niechęć do
zamieszczania reklam w Wikipedii (fork hiszpańskojęzycznej Wikipedii w 2002 roku). Z
drugiej jednak strony przykłady wielu informatycznych projektów open source i powiązanych
z nimi organizacji biznesowych wskazują, że stworzenie zarabiającego modelu biznesowego
wykorzystującego pracę hiperarchicznej wspólnoty jest możliwe. Te przykłady, jak również
przykład GuruStorms wskazują na pewne szersze zjawisko – organizacja hiperarchiczna nie
musi istnieć samodzielnie, może być ściśle wpleciona w model biznesowy innej komercyjnej,
bardziej tradycyjnej partnerskiej organizacji lub można mówić raczej o organizacji mającej
pewne cechy organizacji hiperarchicznej, a nie pełnym wdrożeniu modelowego rozwiązania.
Organizacja partnerska może wykorzystywać pewne mechanizmy działania organizacji
hiperarchicznej, oferując w zamian chociażby finansowanie infrastruktury, uzupełnienie
zasobów (np. oddelegowując do pracy nad danym projektem własnych opłacanych
pracowników).
W rzeczywistości tworzy się pewna struktura hybrydowa, której elementem jest związana z
organizacją–partnerem silniej lub słabiej hiperarchiczna sieć. Interesująco opisuje to
Płoszajski (2011: 65): „W erze Petabyte29 tylko hybrydowe firmy mają szansę przetrwać
poprzez umiejętność łączenia dwóch przeciwieństw: korporacyjnego rygoru i «garażowego»
wigoru”. Ów „korporacyjny rygor” to porządek, hierarchia, przewidywalność, procedury,
jasno określone źródła przychodów zapewniane przez tradycyjne struktury hierarchiczne, a
„garażowy wigor”30 w tym przypadku może oznaczać nieskrępowaną ograniczeniami,
hierarchiami, procedurami innowacyjną, hiperarchiczną, zewnętrzną wspólnotę partnerską dla
korporacji. Jak dalej twierdzi Płoszajski (2011: 62), „W następnych latach umiejętność
29 Tym mianem Płoszajski określa sytuację, kiedy największym wyzwaniem dla organizacji jest mierzenie się z turbulencją otoczenia wynikającą z dostępu do niezwykle wielu źródeł danych, informacji, wiedzy: „Największym wyzwaniem ery Petabyte będzie nie gromadzenie danych, lecz znajdowanie w nich sensu” (Płoszajski, 2011: 62). 30 „Garażowy wigor” jest nawiązaniem do początków historii tak innowacyjnych firm, jak HP czy Apple, które przez pewien okres tuż po założeniu miały siedziby w garażach założycieli.
269
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
tworzenia sieciowych wspólnot w celu stworzenia, rozwoju i wspierania produktów
przestanie być działalnością niszową, a stanie się częścią głównego nurtu biznesowego”. Nie
chodzi więc o to, czy warto adaptować hiperarchiczne sposoby działania w
przedsiębiorstwach, czy warto inicjować zewnętrzne hiperarchiczne organizacje, lecz jak to
robić. To, że wiele firm już dziś wykorzystuje takie mechanizmy, pokazują zresztą także
badania – „McKinsey Quaterly” we wrześniu 2009 roku opublikował wyniki internetowego
badania przeprowadzonego w czerwcu tego roku na próbie około 1700 menedżerów z
różnych regionów świata i branż, z których aż około 70% twierdzi, że ich firmy regularnie
kreują wartość, wykorzystując wspólnoty internetowe (Bughin i in., 2009). Nawet jeśli nie
można uznać tego badania za reprezentatywne dla wszystkich światowych firm, wskazuje ono
na istotne znaczenie tego zjawiska.
Współpraca nad produktem z internetową wspólnotą ma także wiele innych dodatkowych
zalet poza wykorzystaniem zewnętrznej wiedzy takiej wspólnoty. Pojawiają się nowe
internetowe kanały komunikacji z interesariuszami, którzy dodatkowo utożsamiają się z
produktem, zapewniają natychmiastową informację zwrotną na jego temat, ułatwiają
promocję, kreowanie standardów; pracownicy firmy, wymieniając wiedzę z klientami,
podnoszą swoje kwalifikacje, przy czym współpraca z zewnętrznymi ekspertami uniezależnia
firmę od własnych pracowników, zewnętrzni eksperci mogą być źródłem nowych
zatrudnianych kadr dla firmy, firma zyskuje wizerunkowo, wspierając zewnętrzną wspólnotę
internetową (Goldman, Gabriel, 2005: 76–94).
Trzeba jednak zauważyć, że potencjał organizacji hiperarchicznych może być wykorzystany
nie tylko do realizacji przedsięwzięć czysto biznesowych. Ta inteligencja sieciowa może być
również wykorzystywana w sektorze publicznym, przez organizacje nienastawione na zysk, w
edukacji (Sawhney, Parikh, 2001). Poza opisaną Wikipedią interesującym, choć bardzo
odmiennym przykładem spoza głównej sfery biznesu jest portal Wikileaks, publikujący tajne
dokumenty dyplomatyczne, wojskowe, wywiadowcze. Ich źródłem są anonimowi
„wolontariusze”, partnerzy, którzy z różnych pobudek postanowili podzielić się za
pośrednictwem Wikileaks materiałami znajdującymi się w ich posiadaniu (zresztą nie zawsze
legalnie).
Na podsumowanie tych rozważań warto przytoczyć jeszcze interesujący pogląd Kelly’ego
(2009). Nazywa on ten nowy trend oparty na współpracy ludzi w ramach internetowych
wspólnot, ludzi pracujących często wolontarystycznie, dla wspólnego celu „nowym
270
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
socjalizmem”. „Kiedy masy ludzi, którzy posiadają środki produkcji, pracują nad
urzeczywistnianiem wspólnego celu i dzielą się swoim produktem, kiedy angażują się,
pracując bez wynagrodzenia, i cieszą się owocami pracy bez pobierania za to opłat, bez
wątpienia można to nazwać socjalizmem. […] Nowy socjalizm pojawia się dzięki internetowi
działającemu bez granic, dzięki zintegrowanej globalnej gospodarce. Został on stworzony,
aby wzmocnić indywidualną autonomię i walczyć z centralizacją”. Interesujące jest jednak, że
ten „nowy socjalizm” może stać się sojusznikiem bardziej tradycyjnego biznesu we
współczesnym świecie, choć widać także, że jego wykorzystanie wymaga od organizacji
biznesowych nowego podejścia, nowych technik, wzorców, praktyk zarządzania.
271
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Zakończenie
Cechą wyróżniającą współczesny świat „nowej gospodarki” jest rosnące znaczenie, prymat
sieci, wszelkiego rodzaju sieciowych powiązań. Dzisiejsza „nowa gospodarka” to
„gospodarka sieciowa”. Owa sieciowość staje się współczesnym megamegatrendem
wzmacniającym większość zjawisk zachodzących w otoczeniu współczesnych organizacji.
Mówiąc o sieciowości, można mieć na myśli wzrost powiązań i zależności pomiędzy
podmiotami operującymi na rynkach i w ich otoczeniu, tworzenie się globalnych sieci
komunikacyjnych, społecznych pomiędzy jednostkami, nawiązywanie sieci współpracy
pomiędzy przedsiębiorstwami, rozwój technologii informatycznych ułatwiających wymianę
informacji, w tym szczególnie internetu, mobilnej komunikacji, tzw. WEB 2.0 [internetu
opartego na interakcjach, wymianie komunikatów każdego-z-każdym (peer-to-peer) w czasie
rzeczywistym, symetrii informacyjnej]. Można w tym zakresie mieć na myśli rozwój wielu
sieci, wyodrębnionych pod kątem różnych kryteriów, ale można też sprowadzić to wszystko
do idei jednej globalnej sieci o wielu cechach i wymiarach – charakterystyczne dla otwartej
sieci jest bowiem to, że dzięki jej cechom rozwiązania pojawiające się w jednej jej części
mogą niemal natychmiast być asymilowane w całości. Stąd zresztą logiczne jest również
zjawisko wzmacniania pojawiających się megatrendów dzięki sieci – dzięki natychmiastowej
komunikacji, występującym powiązaniom, jak pokazano w tej pracy, szybciej
upowszechniają się i rozwijają nowe technologie (w tym te zapewniające dalsze
upowszechnienie sieciowej komunikacji i powiązań). Stąd rozwój sieci nie tylko się nie
zakończył, ale ciągle ma szansę przyspieszać na zasadzie autokatalizy. Dzięki sieci w nową
fazę wchodzi globalizacja – dotyczy już nie tylko państw, organizacji, ale także ludzi,
jednostek, wiąże się z respacjalizacją, przenikaniem się kultur i społeczeństw, tworzeniem się
globalnych powiązań pomiędzy pojedynczymi osobami. Dotyczy to w jeszcze większym
stopniu nowych pokoleń, w szczególności opisanej w pracy tzw. generacji Z – ludzi, którzy
nie wyobrażają sobie życia bez sieci, dla których internet, w tym internet mobilny, sieci
społecznościowe były zawsze, jak długo potrafią sięgnąć pamięcią. Ludzie ci myślą inaczej,
inaczej działają, podejmują inne działania, m.in. charakterystyczna jest dla nich
wielozadaniowość, szukanie wyzwań i przyjemności w sieciowej współpracy, sprzeciw
wobec tradycyjnych struktur i mechanizmów działania.
272
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Ważne jest także, że te zjawiska społeczne dotyczą zarówno krajów tzw. zachodnich, w coraz
większym stopniu wschodzących gospodarek i społeczeństw, mieszkańców Azji (z Chinami i
Indiami na czele), Ameryki Południowej, jak i w pewnej perspektywie czasowej dziś
zapóźnionej jeszcze rozwojowo Afryki, która zresztą wydaje się cechować największym
potencjalnym kapitałem społecznym dzięki zjawiskom demograficznym, nieubłaganemu
starzeniu się społeczeństw bardziej rozwiniętych wobec utrzymującego się ciągle młodego
średniego wieku społeczeństw krajów dziś biedniejszych. Istotne jest, że sieciowe
powiązania, sieciowa kultura dzięki rozwojowi technologii, spadającym jej cenom oraz
większej mobilności globalnych siecioobywateli mają szansę upowszechniać się nawet w
społeczeństwach dziś biedniejszych. Ich potencjał zapewnić może rozwój (dzięki
potencjalnemu zapleczu intelektualnemu, społecznemu, posiadanej energii) sieci jeszcze
przez wiele lat, mimo nawet pewnego nią nasycenia społeczeństw wysoko rozwiniętych.
Te zjawiska związane z ciągłym rozwojem sieci i jej wpływem na zjawiska gospodarcze,
społeczne i kulturowe przyczyniły się do stworzenia nowych możliwości rozwoju organizacji
lub szerzej nowych modeli organizacji, nowych sposobów ich działania, wzorców
zarządzania, nowych struktur, strategii czy modeli biznesowych. Celem poznawczym tej
pracy była właśnie identyfikacja kluczowych zjawisk w otoczeniu współczesnych organizacji,
które mogą kreować możliwości tworzenia nowych modeli organizacji, oraz pokazanie, czy i
jak te zjawiska mogą być świadomie przez współczesne organizacje w ramach tych modeli
wykorzystywane. Cel ten udało się w pełni osiągnąć – bez wątpienia takimi czynnikami są
przede wszystkim upowszechnienie się sieci i sieciowego sposobu myślenia we
współczesnym świecie oraz powiązane z tym i wzmacniane dzięki sieci wymienione
megatrendy. Opisując wybrane modele organizacji, w szczególności model organizacji
hiperarchicznej, pokazano, że zjawiska te stwarzają nowe możliwości działania organizacjom,
ale wymagają także innej filozofii działania, zaakceptowania nowych zasad dotyczących
tworzenia struktur organizacyjnych, strategii, wykorzystania technologii, zarządzania ludźmi,
kulturą organizacyjna, czy też pojawienia się dodatkowych nowych zasad zarządzania.
Jednocześnie wskazano, że opisany model organizacji hiperarchicznej nie jest modelem tylko
teoretycznym, jest przynajmniej w kluczowych obszarach aplikacyjny. Istnieją już dziś
organizacje lub podmioty posiadające ich pewne cechy, takie jak informatyczne projekty open
source, Wikipedia, organizacje realizujące postulaty idei otwartych innowacji (open
innovation), np. GuruStorms, które wykorzystują wprost mechanizmy działania postulowane
w modelu organizacji hiperarchicznej i wykorzystują możliwości stworzone przez rozwój
273
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
sieci, globalnych społeczności, nowe możliwości komunikacji, nowe kulturowe wzorce
zachowań i wynikającą z nich dostępność nowych zasobów, takich jak choćby wolny czas
globalnych siecioobywateli.
Opisanie modelu organizacji hiperarchicznej, związanych z jego wykorzystaniem nowych
zasad zarządzania oraz możliwości adaptacji jego postulatów w konstrukcji, modelach
biznesowych i strategiach konkretnych organizacji przyczyniło się także do urzeczywistnienia
celu metodycznego pracy. Rozprawa stanowi pierwszy tak pełny opis tego modelu,
uwzględniający najważniejsze nowe wyzwania zarządzania organizacją hiperarchiczną –
organizacją powstałą na podstawie jego postulatów. Organizacja hiperarchiczna to, jak
opisano w pracy, samoorganizująca się wspólnota, sieć powstała wokół wspólnego celu–idei–
projektu mającego charakter misji i konstytuującego tę wspólnotę jako organizację, w której
każdy z uczestników ma pełny dostęp do informacji i ma możliwość komunikacji z każdym
innym uczestnikiem wspólnoty w czasie rzeczywistym. Organizacja taka opiera się na
wykorzystaniu twórczego potencjału sieci jednostek. Pozbawiona jest zazwyczaj sztywnych
granic, nie musi mieć formalnych członków, spoiwem są przyciągające uczestników idee, cel,
misja, a także często wartości. Cel jednak może podlegać ewolucji pod wpływem działań
wspólnoty, może być przez jej członków różnie interpretowany, wymyka się spod kontroli,
może ewoluować w nieokreślonym kierunku. W tym nowym typie organizacji podstawą
wymiany nie musi być pieniądz, lecz inne przyciągające członków wartości, przez co
możliwości tradycyjnej kontroli są znikome. Uczestnicy takiej organizacji na ogół
charakteryzują się dużym poziomem energii i zaangażowania, często mimo braku
bezpośredniego wynagrodzenia.
Opisując model organizacji hiperarchicznej i nowe zasady zarządzania organizacją realizującą
jego postulaty, udowodniono główną tezę pracy dotyczącą możliwości pojawienia się nowych
modeli organizacji, które są odpowiedzią na zachodzące zmiany technologiczne (szczególnie
pojawienie się nowych możliwości komunikacji) oraz towarzyszące im zmiany społeczne i
kulturowe, objawiające się w sposobie myślenia i działania ludzi, kreujące wspólnie nowe
możliwości sieciowej współpracy. Model organizacji hiperarchicznej jest przykładem takiego
nowego modelu organizacji, który mógł powstać dzięki zmianom, jakie zaszły we
współczesnym otoczeniu ekonomiczno-społecznym.
W rozprawie udowodniono także wszystkie tezy szczegółowe:
274
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
1) Pierwsza teza szczegółowa zakładała, że wyzwaniem dla współczesnych organizacji jest
nie tylko pojawianie się licznych nowych technologii, ale także ich wzajemne
oddziaływanie i wzmacnianie się, które zmienia sposób działania i myślenia współcześnie
żyjących ludzi, w szczególności klientów i członków organizacji, rozsianych w globalnym
świecie, komunikujących się z organizacją i między sobą w ramach stworzonych sieci.
Organizacje chcąc adaptować postulaty modelu organizacji hiperarchicznej,
wykorzystywać szanse stwarzane przez zmiany w sieciowym świecie, powinny nie tyle
wykorzystywać pojedyncze wyizolowane technologie, ile raczej stosować je jednocześnie,
wykorzystywać fakt ich wzajemnego wzmacniania się. Przykładowo, choćby walcząc o
wolny czas klientów, którzy mogą stać się łatwo potencjalnymi członkami organizacji,
tego czasu udzielając, konieczne jest nie tylko wykorzystanie technologii informatycznej,
nie tylko obecność w internecie, ale także szybkość reakcji wykorzystująca technologie
mobilne, umiejętność tworzenia społeczności dzięki mediom społecznościowym,
wykorzystanie mechanizmów pracy zespołowej dzięki narzędziom typu wiki – to
wszystko stanowi tę pożądaną mieszankę wykorzystywanych technologii.
2) Druga teza szczegółowa zakładała ciągłą ewolucję modeli organizacji. W pracy pokazano,
że opisany model organizacji hiperarchicznej należy traktować jako twórcze rozszerzenie,
rozwinięcie, właśnie ewolucję wielu wcześniejszych modeli organizacji (np. sieciowej,
wirtualnej, heterarchicznej i innych). Nie należy także zakładać, że opisany model nie
może podlegać dalszym zmianom, rozszerzeniom, uzupełnieniom – szczególnie w
sytuacji, gdy ciągle w otoczeniu pojawiają się nowe technologie, możliwości, zjawiska
społeczne itp., a jak wspomniano wyżej, również rozwój sieci postępuje autokatalitycznie.
Trudno jest określić możliwe dalsze kierunki ewolucji modeli organizacji, choć trzeba
przyjąć, że ewolucja ta, tak jak do tej pory, będzie przebiegać w sposób ciągły.
3) Teza trzecia dotyczyła możliwości zacierania się granic współczesnych organizacji, tego
chociażby, że przynajmniej w niektórych przypadkach trudno jest określić różnice
pomiędzy klientem organizacji i jej członkiem, współpracownikiem, partnerem. W
organizacji hiperarchicznej zjawiska te widać wyjątkowo wyraźnie, co pokazano w pracy,
opisując role członków takiej organizacji, ich zmienność, ewolucję – od użytkowników–
–beneficjentów do osób wspierających (pracą, ale także zasobami finansowymi czy
rzeczowymi), przy czym zakres tego wsparcia może mieć też różną intensywność. W tej
sytuacji trudno jest mówić o stałych granicach organizacji pod kątem jakiegokolwiek
kryterium (np. własność produktów, pochodzenie kapitału na działalność, własność
275
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
wykorzystywanych zasobów, umowy formalnoprawne wiążące pracowników),
szczególnie w dłuższym czasie.
4) Teza czwarta dotyczyła konieczności przedefiniowania w organizacji hiperarchicznej
sposobów realizacji funkcji zarządzania. Jak wykazano, wykorzystanie modelu
organizacji hiperarchicznej wymusza przedefiniowanie lub uzupełnienie przynajmniej
wybranych zasad zarządzania – związanych choćby z nowymi wyzwaniami przy
formułowaniu celów organizacji, podejmowaniu decyzji, organizowaniu jej działań,
pełnieniu zadań przywódczych, motywowaniu członków, kontrolowaniu realizacji zadań.
Te postulaty wprost nawiązują do funkcji zarządzania (szczegółowo opisano to w tabeli
20). Model ten, jak zresztą każde rozwiązanie modelowe, definiuje oczywiście jedynie
pewne kierunki działania organizacji, może być przez nie twórczo adaptowany (czego
dowodem są opisane przykładowe modele biznesowe wykorzystujące wybrane
specyficzne sposoby działania organizacji hiperarchicznych).
5) Piąta teza szczegółowa dotyczyła możliwości pojawienia się nowych sposobów
konkurowania na rynku wykorzystujących nowe rozwiązania modelowe, pojawienia się
nowych modeli biznesowych wykorzystujących potencjał i wiedzę rozproszonych w sieci
członków–współpracowników, którzy tylko czasowo mogą być związani z organizacją,
możliwości wykorzystania twórczej energii osób znajdujących się w otoczeniu organizacji
i włączenia ich w pracę (często wolontarystyczną) na rzecz zainicjowanego projektu.
Takie możliwości potwierdzają opisane w pracy przykładowe modele biznesowe
wykorzystujące wybrane specyficzne sposoby działania organizacji hiperarchicznych,
oparte głównie na wykorzystaniu czasu wolnego współpracowników tworzących
wspólnotę, jako zasobu rzadkiego (podsumowanie ich dotyczące znajduje się w tabeli 25).
6) Ostatnia, szósta teza szczegółowa dotyczyła możliwości adaptowania wybranych
sposobów działania organizacji hiperarchicznych, pewnych elementów ich modelu przez
organizacje stworzone zgodnie z założeniami tradycyjnych modeli oraz możliwości
współpracy (korzystnej dla obu stron) organizacji hierarchicznych i hiperarchicznych.
Dowodami na takie wykorzystanie sposobów działania są opisany w pracy mechanizm
Internal Open Source, wykorzystanie przez tradycyjne organizacje mechanizmu
otwartych innowacji (np. z wykorzystaniem działań opisanej firmy GuruStorms).
Przykładem działania korzystnego dla obu stron jest natomiast przedstawiona w rozprawie
współpraca firmy Red Hat (oferująca jedną z dystrybucji systemu Linux) ze wspólnotą
skupioną wokół projektu Linux.
276
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
W nawiązaniu do tej ostatniej tezy należy nadmienić, że opisany w pracy typ organizacji, jej
model i wiążące się z nim nowe wyzwania zarządzania nie oznaczają w dzisiejszym świecie
zupełnego odejścia od modeli tradycyjnych, opartych choćby na zależnościach
hierarchicznych i powiązanych z nimi tradycyjnych zasad zarządzania – ciągle współistnieją i
współistnieć będą organizacje realizujące postulaty modeli tradycyjnych i nowoczesnych.
Stworzony w rozprawie opis organizacji hiperarchicznej, wynikające z niego sformułowane
nowe postulaty dotyczące zasad zarządzania nią, a także możliwości dalszej ewolucji tego
modelu otwierają bardzo szeroki obszar badawczy dla współczesnej nauki o organizacji i
zarządzaniu. Konieczne wydają się prace nad dalszym rozwojem teorii organizacji, która
powinna przynajmniej nadążać, jeśli nie wyprzedzać zjawiska dziejące się w świecie
rzeczywistym. Organizacje hiperarchiczne są dziś ciągle jeszcze fenomenem dość
wyjątkowym i w większości przypadków funkcjonującym niezależnie od tradycyjnych
organizacji. Dalsze możliwości ich współpracy z tradycyjnym biznesem, możliwości
wykorzystania ich modelu w kolejnych branżach, sposoby konkurowania na rynku, dalsza
ewolucja ich modelu – wszystko to może i powinno stać się przedmiotem istotnej części
współczesnych badań.
W centrum tych obszarów badawczych pozostaje jednak sieć oraz możliwości współpracy i
komunikacji dzięki niej osiągane. Dalszy rozwój sieci może przyczyniać się zarówno do
ewolucji koncepcji modelu organizacji hiperarchicznej, jak i do pojawienia się nowych
modeli organizacji, co powinno stać się przedmiotem dalszych badań akademickich.
277
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Bibliografia
Aburdene P. (2007), Megatrends 2010: The Rise of Conscious Capitalism, Hampton Roads Publ., Charlottesville
Afuah A., Tucci C. L. (2003), Biznes internetowy. Strategie i modele, Oficyna Ekonomiczna, Kraków
Akhtar N., Khan A. (2011), Exploring the Paradox of Organizational Learning and Learning Organization, „Interdisciplinary Journal Of Contemporary Research In Business” January, Vol. 2, No. 9, s. 257–270
Aldrich H.E. (1979), Organizations and Environments, Englewood Cliffs, New York
Alexa (2012), http://www.alexa.com/topsites (27.03.2012)
Aluchna M., Mrówka R., Obłój T., Pindelski M. (2008), Koncepcje zarządzania uwagą, [w:] Strategie zarządzania uwagą na współczesnym rynku, red. M. Aluchna, M. Pindelski, P. Płoszajski, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa, s. 11–38
Andersen K. (2011), Person of The Year: The Protester, „The Time”, December 14
Anderson C. (2008), The Long Tail: Why the Future of Business is Selling Less of More, Hyperion, New York
Anderson C. (2009), The New New Economy: More Startups, Fewer Giants, Infinite Opportunity, „Wired”, May 22
Anderson C., Wolff M. (2010), The Web Is Dead. Long Live the Internet, „Wired”, September
Aniszewska G. (2007), Kultura organizacyjna – istota zjawiska, [w:] Kultura organizacyjna w zarządzaniu, red. G. Aniszewska, PWE, Warszawa
Anklam P. (2009), What Happens Next?, „People & Strategy” Vol. 32, Iss. 1, s. 11
Ansoff H.I. (1985), Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa
Antikainen M. (2007), The attraction of company online communities – a multiple case study, Academic dissertation, Department of Management Studies, University of Tampere, Tampere
Antikainen M., Mäkipää M., Ahonen M. (2010), Motivating and supporting collaboration in open innovation, „European Journal of Innovation Management” Vol. 13, Iss. 1, s. 100–119
Antikainen M., Vaataja H. (2008a), Innovating is fun – motivations to participate in online open innovation communities, [w:] Proceedings of the First ISPIM Innovation Symposium Singapore: Managing Innovation in a Connected World, red. K.R.E. Huizingh, M. Torkkeli, S. Conn, I. Bitran, Singapore, December 14–17
Antikainen M., Vaataja H. (2008b), Rewarding in open innovation communities – how to motivate members?, [w:] Proceedings of the XIX ISPIM Annual Conference, Open Innovation: Creating Products and Services through Collaboration, red. K.R.E. Huizingh, M. Torkkeli, S. Conn, I. Bitran, Tours, June 15–18
Arazy O., Morgan W., Patterson R.A. (2006), Wisdom of the Crowds: Decentralized Knowledge Construction in Wikipedia, „16th Annual Workshop on Information Technologies & Systems (WITS) Paper”, December 8, http://ssrn.com/abstract=1025624 (06.01.2012)
Argyris C. (1999), On Organizational Learning, 2nd ed., Blackwell Publ., Oxford
Argyris C., Schön D. (1978), Organizational learning: A theory of action perspective, Addison-Wesley, Reading
Argyris C., Schön D. (1996), Organizational learning II: Theory, method and practice, Addison-Wesley, Reading
Artus P., Virard M. (2010), Wielki kryzys globalizacji, Instytut Wydawniczy Książka i Prasa, Warszawa
Ashby W.R. (1956), An Introduction to Cybernetics, Chapman & Hall, London
Ashkenas R., Ulrich D., Jick T., Kerr S. (2002), The Boundaryless Organization. Breaking the Chains of Organizational Structure, Jossey-Bass, San Francisco
Atlantic Council (2008), Global Trends 2025: A Transformed World, Atlantic Council, National Intelligence Council, November
278
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Bacon J. (2009), The Art of Community, O’Reilly, Beijing, Cambridge, Farnham, Köln, Sebastopol, Taipei, Tokyo
Bagozzi R.P., Dholakia U.M. (2002), Intentional social action in virtual communities, „Journal of Interactive Marketing” Vol. 16, No. 2, s. 2–21
Bałkanizacja (2012), Wikipedia, http://pl.wikipedia.org/wiki/Ba%C5%82kanizacja (22.02.2012)
Bandura A. (1995), Self-Efficacy in Changing Societies, Cambridge University Press, Cambridge
Barbrook R. (2005), The Hi-Tech Gift Economy, „First Monday” Special Issue #3: internet banking, e-money, and internet gift economies, December 5, http://firstmonday.org/htbin/cgiwrap/bin/ojs/index.php/fm/rt/printerFriendly/1517/1432#author (13.03.2012)
Barczak B., Bartusik K., Kozina A. (2009), Modele strukturalne organizacji uczącej się, [w:] Doskonalenie struktur organizacyjnych przedsiębiorstw w gospodarce opartej na wiedzy, red. A. Stabryła, C.H. Beck, Warszawa
Barney J.B. (1991), Firm Resource and Sustained Competitive Advantage, „Journal of Management” Vol. 17, No. 1, s. 99–120
Bates J., Stone M. (2006), Communicating Many to Many, [w:] Open Source 2.0. The Continuing Revolution, red. Ch. DiBona, D. Cooper, M. Stone, O’Reilly, Beijing, Cambridge, Köln, London, Paris, Sebastopol, Taipei, Tokyo, s. 373–396
Batterink M.H., Wubben E.M., Klerkx L., Omta S.F. (2010), Orchestrating innovation networks: The case of innovation brokers in the agri-food sector, „Entrepreneurship & Regional Development” 22 (1), s. 47–76
Beinecke R. H. (2009), Introduction: Leadership for Wicked Problems, „Innovation Journal” 14 (1), s. 1–17
Beliczyński J., Mesjasz Cz., Stabryła A. (2009), Podstawy teoretyczne gospodarki opartej na wiedzy, [w:] Doskonalenie struktur organizacyjnych przedsiębiorstw w gospodarce opartej na wiedzy, red. A. Stabryła, C.H. Beck, Warszawa
Bellman R., Clark C., Malcolm D.G., Craft C.J., Ricciardi F.M. (1957), On the Construction of a Multi-Stage, Multi-Person Business Game, „Operations Research” 5 (4), s. 469–503
Benjamin R., Wigand R. (1995), Electronic Markets and Virtual Value Chains on the Information Superhighway, „Sloan Management Review” Winter, s. 62–72
Benkler Y. (2008), Bogactwo sieci. Jak produkcja społeczna zmienia rynki i wolności, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa
Bennis W. G. (1983), Rozwój organizacji i losy biurokracji, [w:] Zachowania człowieka w organizacji, red. W.E. Scott, Jr., L.L. Cummings, PWE, Warszawa, s. 440–456
Bergquist M., Ljungberg J. (2001), The power of gifts: organizing social relationships in open source communities, „Information Systems Journal” 11, s. 305–320
Binsztok A. (2005), Organizacja fraktalna, [w:] Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, red. R. Krupski, PWE, Warszawa
Boyett J.H., Boyett J.T. (2001), The Guru Guide to the Knowledge Economy, Wiley & Sons, New York
Brand S. (1999), The Clock of the Long Now, Basic Books, New York
Bratnicki M. (2000), Kompetencje przedsiębiorstwa. Od określenia kompetencji do zbudowania strategii, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa
Bratnicki M. (2000a), Zaproszenie do medytacji o granicach przedsiębiorstwa, „Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu” nr 851, Wrocław
Briggs J. (1992), Fractals: The Patterns of Chaos, Thames and Hudson, London
Brilman J. (2002), Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa
Brooks F.P. Jr. (1995), The Mythical Man–Month, anniversary ed., Addison-Wesley, Reading, Mass.
Bryant S., Forte A., Bruckman A. (2005), Becoming Wikipedian: transformation of participation in a collaborative online encyclopaedia, Proceedings of the 2005 International ACM SIGGROUP Conference on Supporting Group Work, Sanibel Island
279
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Brzozowski M. (2010), Organizacja wirtualna, PWE, Warszawa
Bugdol M. (2011), Zarządzanie pracownikami – klientami wewnętrznymi w organizacjach projakościowych, Difin, Warszawa
Bughin J., Chui M., Miller A. (2009), How companies are benefiting from Web 2.0: McKinsey Global Survey Results, „McKinsey Quaterly” September
Burns T., Stalker G.M. (1961), The management of innovation, Tavistock Publ., London
Butler B., Sproull L., Kiesler S., Kraut R. (2002), Community effort in online groups: who does the work and why?, [w:] Leadership at a Distance, red. S. Weisband, L. Atwater, http://web.archive.org/web/20040719160444/http://opensource.mit.edu/papers/butler.pdf (08.02.2012)
Buttelle (2010), 2011 Global R&D Funding Forecast, „R&D Magazine” December, http://www.battelle.org/aboutus/rd/2011.pdf (20.09.2011)
Byrne J. A. (1993), The Virtual Corporation, „Business Week” February 8, s. 98–103
Cangelosi V.E., Dill W.R. (1965), Organizational Learning: Observation towards a theory, „Administrative Science Quarterly” 10 (2), s. 175–203
Castells M. (2003), Galaktyka internetu. Refleksje nad internetem, biznesem i społeczeństwem, Rebis, Poznań
Castells M. (2007), Społeczeństwo sieci, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
Chacon F., Vecina M.L., Davila M.C. (2007), The three-stage model of volunteers' duration of service, „Social Behavior and Personality” 35 (5), s. 627–642
Chandler A.D. Jr. (1962), Strategy and Structure. Chapters in the History of the Industrial Enterprise, MIT Press, Cambridge, Mass.
Chesbrough H.W., Teece D.J. (2002), Organizing for Innovation: When Is Virtual Virtuous?, „Harvard Business Review” August
Child J. (1972), Organizational Structure, Environment and Performance: The Role of Strategic Choice, „Sociology” No. 6
Chrobak R. (1996), Virtuelle Organisation, „Zeitschrift Fuhrung + Organisation” No. 2
Chuang Y., Church R., Zikic J. (2004), Organizational culture, group diversity and intra-group conflict, „Team Performance Management” Vol. 10, Iss. 1/2, s. 26–34
Clegg B., Shaw D. (2008), Using process-oriented holonic (PrOH) modelling to increase understanding of information systems, „Information Systems Journal” September, Vol. 18, Iss. 5, s. 447–477
Cole G.A., Kelly Ph. (2011), Management Theory abd Practice, 7th ed., Cengage Learning EMEA
Constant D., Kiesler S., Sproull L. (1994), What’s mine is ours, or is it? A study of attitudes about information sharing, „Information Systems Research” Vol. 5, No. 4, s. 400–421
Cothrel J., Williams R.L. (1999), On-line communities: helping them form and grow, „Journal of Knowledge Management” Vol. 3, Iss. 1, s. 54–60
Coutu D.L. (1998), Organising: Trust in Virtual teams, „Harvard Business Review” Vol. 76, No. 3, s. 20–21
Crumley C. (2001), Communication, Holism, and the Evolution of Sociopolitical Complexity, [w:] From Leaders to Rulers, red. J. Haas, Kluwer Academic/Plenum Publishers, New York, s. 19–36
Cyert R.M., March J.G. (1963), A Behavioral Theory of the Firm, Englewood Cliffs, Prentice Hall, New York
Czermiński A., Grzybowski M. (1996), Wybrane zagadnienia z organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Administracji i Biznesu w Gdyni, Gdynia
Czerniawska F., Potter G. (1998), Business in a Virtual World, Macmillan, London
Daheim C. (2009), Six Key Trends Shaping Future Society, Z_punkt GmbH, OECD: TIP Workshop on Future Orientations for STI Policy, December 14, Paris, http://www.benchmarkingpartnerships.com.au/GBNglobalMegatrends.pdf (19.08.2011)
Dahlander L., Wallin M.W. (2006), A man on the inside: unlocking communities as complementary assets, „Research Policy” Vol. 35, No. 8, s. 1243–1259
280
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Dalakoura A. (2010), Differentiating leader and leadership development: A collective framework for leadership development, „Journal of Management Development” Vol. 29, Iss. 5, s. 432–441
Davenport T.H. (2007), Zarządzanie pracownikami wiedzy, Wolters Kluwer Polska, Kraków
Davenport T.H., Pearlson K. (1998), Two Cheers for the Virtual Office, „Sloan Management Review” Summer, Vol. 39, No. 4, s. 51–65
Davidow W.H., Malone M.S. (1992), The Virtual Corporation, Harper, New York
Day D.V. (2001), Leadership development: a review in context, „Leadership Quarterly” Vol. 11, s.581–613
De Geus A.P. (1988), Planning as Learning, „Harvard Business Review” March–April
De Noni I., Ganzaroli A., Orsi L. (2011), The governance of open source software communities: an exploratory analysis, „Journal of business systems, governance and ethics” 6 (1), April, s. 1–18
Definicja wolnego oprogramowania (2010), Wikipedia, http://pl.wikipedia.org/wiki/Definicja_Wolnego_Oprogramowania (22.09.2010)
Dennis A.R. (1996), Information Exchange and Use in Group Decision Making: You Can Lead a Group to Information, but You Can't Make It Think, „MIS Quarterly” December, Vol. 20, Iss. 4, s. 433–457
Dessler G. (2001), Management: Leading People and Organizations in the 21st Century, 2nd ed., Prentice Hall, New York
Doig S.J., Ritter R.C., Speckhals K., Woolson D. (2001), Has outsourcing gone too far?, „The McKinsey Quarterly” No. 4
Donaldson A., Lank E., Maher J. (2005), Connecting through communities: how a voluntary organization is influencing healthcare policy and practice, „Journal of Change Management” Vol. 5, No. 1, s. 71–85
Drucker Ph.F. (1999), Społeczeństwo pokapitalistyczne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
Dworzecki Z. (2003), Strategiczne sieci przedsiębiorstw, [w:] Przedsiębiorstwo – Przedsiębiorczość – Rynek, red. A. Skowronek-Mielczarek, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa, s. 223–235
Dworzecki Z., Krejner-Nowecka A. (2002), Sposoby tworzenia organizacji sieciowych, [w:] Przedsiębiorstwo kooperujące, red. Z. Dworzecki, Euro Expert Grupa Doradcza Sp. z o.o., Warszawa, s. 102–114
Elliott M.S., Scacchi W. (2008), Mobilization of software developers: the free software movement, „Information Technology & People” Vol. 21, Iss. 1, s. 4–33
Encyklopedia organizacji i zarządzania (1982), pr. zb., PWE, Warszawa
Endres M.L., Endres S.P., Chowdhury S.K., Alam I. (2007), Tacit knowledge sharing, self-efficacy theory, and application to the Open Source community, „Journal of Knowledge Management” Vol. 11, Iss. 3, s. 92–103
Espinoza Ch., Ukleja M., Rusch C. (2010), Managing the Millennials, Wiley & Sons, Hoboken, New Jersey
Evans Ph., Wurster Th. S. (1997), Strategy and the New Economics of Information, „Harvard Business Review”, September/October, Vol. 75, Iss. 5, s. 70–82
Fairtlough G. (2007), The Three Ways of Getting Things Done. Hierarchy, Heterarchy & Responsible Autonomy in Organizations, Triarchy Press, International Edition
Falk R. (2008), Achieving Human Rights, Routledge, New York
Fiol C.M., Lyles M.A. (1985), Organizational Learning, „Academy of Management Review” 10 (4), s. 803–813
Flash mob (2011), Oxford English Dictionaries Online, Oxford University Press, http://oxforddictionaries.com/definition/flash+mob (14.12.2011)
Fleming L., Waguespack D.M. (2007), Brokerage, Boundary Spanning, and Leadership in Open Innovation Communities, „Organization Science” 18 (2), s. 165–180
Fołtyn H. (2007), Klasyczne i nowoczesne struktury organizacji, Key Text, Warszawa
Forlicz S. (2008), Informacja w biznesie, PWE, Warszawa
Fowler G.A. (2012), Facebook Tops Billion-User Mark, „The Wall Street Journal (Dow Jones)” October 4
Free Software (2010), http://www.gnu.org/philosophy/free–sw.pl.html (22.09.2010)
281
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Friedman T.L. (2000), The Lexus and the Olive Tree, Random House, New York
Friedman T.L. (2006), Świat jest płaski. Krótka historia XXI wieku, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań
Fukuyama F. (1995), The Great Disruption: Human Nature and the Reconstitution of Social Order, The Free Press, New York
Fukuyama F. (1997), Zaufanie. Kapitał społeczny a droga do dobrobytu, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
Gabara W. (1982), Organizowanie, [w:] Encyklopedia organizacji i zarządzania, red. L. Pasieczny i in., PWE, Warszawa, s. 331–332
Gach D., Nowak O. (1997), Firma wirtualna – model przyszłościowy, „Przegląd Organizacji” nr 12
Garman A.N., Johnson T.J., Royer T.C. (2011), The Future of Healthcare: Global Trends Worth Watching, Health Administration Press
Garvin D. (1993), Building a learning organization, „Harvard Business Review” 71 (4), s. 78–92
Garvin D., Edmondson A.C., Gino F. (2008), Is Yours a Learning Organization, „Harvard Business Review” March
Gary L. (2004), The Rise of Hyperarchies, „Harvard Management Update” 9 (3), s. 3
Gigone D., Hastie R. (1993), The Common Knowledge Effect: Information Sharing and Group Judgment, „Journal of Personality and Social Psychology” 65, s. 959–974
Giles J. (2005), Internet encyclopaedias go head to head, „Nature” 438, December 15, http://www.nature.com/nature/journal/v438/n7070/full/438900a.html (26.03.2012)
Gleick J. (1987), Chaos: Making a New Science, Viking Penguin Inc., New York
Goh S.C., Richards G. (1997), Benchmarking the Learning Capability of Organizations, „European Management Journal” 15 (5), s. 575–583
Goldman R., Gabriel R.P. (2005), Innovation Happens Elsewhere. Open Source as Business Strategy, Morgan Kaufmann Publ., San Francisco
Goldman S.L., Nagel R.N., Preiss K. (1995), Agile Competitors and Virtual Organisations: Strategies for Enriching the Customer, Van Nostrand Reinhold, New York
Gospodarek T., Krupski R. (2010), Teoretyczne podstawy i rola szkoły zasobowej zarządzania strategicznego, [w:] Zmiana warunkiem sukcesu. Odnowa przedsiębiorstw – czego nauczył nas kryzys?, red. J. Skalik, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław, s. 218–224
Grail Research (2010), Consumers of Tomorrow. Insights and Observations About Generation Z, Grail Research, June, http://grailresearch.com/pdf/ContenPodsPdf/Consumers_of_Tomorrow_Insights_and_Observations_About_Generation_Z.pdf (15.09.2011)
Grenier R., Metes G. (1995), Going Virtual: Moving Your Organisation into the 21st Century, Prentice Hall, New Jersey
Griffin R.W. (1998), Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
Griffin R.W. (2011), Management Principles and Practices, 10th ed., South–Western, Cengage Learning
Grudzewski W.M., Hejduk I.K. (2002), Kreowanie systemów zarządzania wiedzą podstawą dla osiągania przewagi konkurencyjnej współczesnych przedsiębiorstw, [w:] Przedsiębiorstwo przyszłości – wizja strategiczna, red. W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, Difin, Warszawa
Grudzewski W.M., Hejduk I.K. (2002a), Projektowanie systemów zarządzania, Difin, Warszawa
Grudzewski W.M., Hejduk I.K. (2002b), Przedsiębiorstwo wirtualne, Difin, Warszawa
Grudzewski W.M., Hejduk I.K., I. K., Sankowska A., Wańtuchowicz M. (2007), Zarządzanie zaufaniem w organizacjach wirtualnych, Difin, Warszawa
282
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Gruen T.W., Osmonbekov T., Czaplewski A.J. (2005), How e-communities extend the concept of exchange in marketing: an application of the motivation, opportunity, ability (MOA) theory, „Marketing Theory” Vol. 5, No. 1, s. 33–49
GuruStorms (2012), http://www.gurustorms.com/ (11.04.2012)
Hagel J., Armstrong A. (1997), Net Gain: Expanding Markets through Virtual Communities, McKingsey & Comp., Boston
Halavais A., Lackaff D. (2008), An analysis of topical coverage of Wikipedia, „Journal of Computer-Mediated Communication” Vol. 13, No. 2, s. 429–440
Hales C.P. (1986), What Do Managers Do? A Critical Review of the Evidence, „Journal of Management” January, s. 88–115
Hamel G., Prahalad C.K. (1990), The core competence of the Corporation, „Harvard Business Review” May–June
Hamel G., Prahalad C. K., (1999), Przewaga konkurencyjna jutra, Business Press, Warszawa
Hampten-Turner Ch., Trompenaars A. (1998), Siedem kultur kapitalizmu, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa
Handy Ch. (1995), Trust and the Virtual Organization, „Harvard Business Review” May/June, Vol. 73 (3), s. 40–50
Hardin G. (1968), The Tragedy of the Commons, „Science” December 13, Vol. 162, No. 3859, s. 1243–1248
Hargadon A., Bechky B. (2006), When collections of creatives become creative collective – a field study of problem solving at work, „Organization Science” Vol. 17, No. 4, s. 484–500
Harris M. (1974), Cows, Pigs, Wars, and Witches: The Riddles of Culture, Random House, New York
Haug J.Ch., Gaskins J.N. (2012), Recruiting & Retaining Volunteer EMTs: From Motivation to Practical Solutions, „International Journal of Sociology and Social Policy” Vol. 32, Iss. 3/4
Hawksworth J., Cookson G. (2008), World in 2050. Beyond the BRICs: a broader look at emerging market growth prospects, PricewaterhouseCoopers, March, http://www.pwc.com/en_GX/gx/world-2050/pdf/world_2050_brics.pdf (08.09.2011)
Hayday S. (2003), Staff Commitment is the Key to an Improved Performance, „Personnel Today” June 10
Hedberg B., Dahlgren G., Hansson J., Olve N. (1994), Virtual Organisations and Beyond: Discover Imaginary Systems, Wiley, Chichester
Henning K. (1998), The Digital Enterprise: How Digitisation is Redefining Business, Random House, London
Hessel A. (2006), Open Source Biology, [w:] Open Source 2.0. The Continuing Revolution, red. Ch. DiBona, D. Cooper, M. Stone, O’Reilly, Beijing, Cambridge, Köln, London, Paris, Sebastopol, Taipei, Tokyo, s. 281–296
Hinds D., Lee R.M. (2008), Social Network Structure as a Critical Success Condition for Virtual Communities, 41st Hawaii International Conference on System Sciences, http://www.computer.org/comp/proceedings/hicss/2008/3075/00/30750323.pdf (06.01.2012)
Hofmokl J. (2009), Internet jako nowe dobro wspólne, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa
Holguin J. (2005), Generation M: Natural Multitaskers, „CBS News” May
Hopej M., Kamiński R. (2010), Struktury organizacyjne współczesnych organizacji, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław
Howe J. (2008), Crowdsourcing. Why the power of the crowd is driving the future of business, Three Rivers Press, New York
Hrebiniak L.G., Joyce W.F. (1985), Organizational Adaptation: Strategic Choice and Environmental Determinism, „Administrative Science Quarterly” IX
Huck J., Al R., Rathi D. (2011), Finding KM solutions for a volunteer-based non-profit organization, „VINE” Vol. 41, Iss. 1, s. 26–40
Idemudia U. (2009), Oil Extraction and Poverty Reduction in the Niger Delta: A Critical Examination of Partnership Initiatives, „Journal of Business Ethics” May Suppl. 1, Vol. 90, s. 91–116
283
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
InnoCentive (2012), https://www.innocentive.com/about–innocentive/facts–stats (27.03.2012)
Internet of Things – An action plan for Europe (2009), Commission Of The European Communities, June 18, COM(2009) 278 final, Brussels, http://ec.europa.eu/information_society/policy/rfid/documents/commiot2009.pdf (20.09.2011)
Internet World Stats (2012), Internet Usage Statistics, http://www.internetworldstats.com/stats.htm (25.05.2012)
IOM (2010), World Migration Report 2010 – The Future of Migration: Building Capacities for Change, International Organization of Migration
Ito M., Heather A.H., Bittanti M. i in. (2008), Living and Learning with New Media: Summary of Findings from the Digital Youth Project, The John D. and Catherine T. MacArthur Foundation Reports on Digital Media and Learning, http://digitalyouth.ischool.berkeley.edu/report (17.09.2011)
ITU (2010), Key Global Telecom Indicators for the World Telecommunication Service Sector, International Telecommunication Union, http://www.itu.int/ITU–D/ict/statistics/at_glance/KeyTelecom.html (20.09.2011)
Janssen O., Van de Vliert E., Veenstra C. (1999), How task and person conflict shape the role of positive interdependence in management teams, „Journal of Management” Vol. 25, s. 117–141
Jarillo C. (1988), On Strategic Networks, „Strategic Management Journal” No. 9, s. 31–41
Jeppesen L., Frederiksen L. (2006), Why do users contribute to firm-hosted user communities? The case of computer-controlled music instruments, „Organization Science” Vol. 17, No. 1, s. 45–63
Jones P. (2006), Extending Open Source Principles Beyond Software Development, [w:] Open Source 2.0. The Continuing Revolution, red. Ch. DiBona, D. Cooper, M. Stone, O’Reilly, Beijing, Cambridge, Köln, London, Paris, Sebastopol, Taipei, Tokyo, s. 273–280
Jorgensen N. (2001), Putting it all in the trunk: incremental software development in the FreeBSD Open Source Project, „Information Systems Journal” Vol. 11, No. 4, s. 321–336
Juchnowicz M. (2012), Zaangażowanie pracowników. Sposób oceny i motywowania, PWE, Warszawa
Kandora M. (2008), Systemy ERP a struktury organizacyjne przedsiębiorstw, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław
Karatzogianni A., Michaelides G. (2009), Cyberconflict at the Edge of Chaos: Cryptohierarchies and Self-organization in the Open Source, „Capital and Class” Spring, Iss. 97, s. 143–157
Kasper-Fuehrer E.C., Ashkanasy N.M. (2003), The Interorganizational Virtual Organization, „International Studies of Management & Organization” Winter, Vol. 33, Iss. 4, s. 34–64
Katzy B.R. (1998), Design and Implementation of Virtual Organisations, „HICSS '98 Proceedings of the Thirty-First Annual Hawaii International Conference on System Sciences” Vol. 4, IEEE Computer Society Washington, D.C.
Kelly K. (1999), New rules for the new economy: 10 radical strategies for a connected world, Penguin Books, New York
Kelly K. (2009), Global Collectivist Society Is Comming Online, „Wired” May
Khan M.N., Azmi F.T. (2005), Reinventing business organizations: the information culture framework, „Singapore Management” July 1, s. 37–62
Kieżun W. (1998), Sprawne zarządzanie organizacją, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa
Kim A.J. (2000), Community Building on the Web: Secret Strategies for Successful Online Communities, Peachpit Press, Berkeley
Koestler A. (1967), The ghost in the machine, Arkana, London
Kollock P. (1999), The economies of online cooperation: gifts and public goods in cyberspace, [w:] Communities in Cyberspace, red. M. Smith, P. Kollock, Routledge, London
Kołodko G.W. (2002), „Nowa gospodarka” i stare problemy, referat z konferencji: „’Nowa gospodarka’ i stare problemy. Perspektywy szybkiego wzrostu w krajach posocjalistycznych”, WSPiZ, 14–15 marca, http://www.tiger.edu.pl/kolodko/kolodko/referaty/pl/nowa_gosp_pol.pdf (09.08.2011)
Kołodko G.W. (2008), Wędrujący świat, Pruszyński i S-ka, Warszawa
284
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Kopaliński W. (2012), Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych, I wyd. w internecie, De Agostini Polska, Sp. z o.o., Warszawa, http://www.slownik–online.pl/index.php (13.11.2012)
Kotarbiński T. (1965), Traktat o dobrej robocie, Ossolineum, Wrocław
Koźmiński A.K. (2002), Jak zbudować gospodarkę opartą na wiedzy?, [w:] Rozwój polskiej gospodarki. Perspektywy i uwarunkowania, red. G.W. Kołodko, WSPiZ, Warszawa
Królak-Wyszyńska K. (2011), Mądrość tłumów – dobre praktyki w crowdsourcingu, „e-mentor” 2 (39), s. 64–68
Krupski R. (2005), Powrót do koncepcji systemowych, [w:] Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, red. R. Krupski, PWE, Warszawa
Krupski R. (2009), Problemy z celami strategicznymi, „Zeszyty Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości” Nr 13 (2), Wałbrzych, s. 4–10
Krupski R. (2011), Szkoła zasobowa – strategia w języku rynków i produktów, czy zasobów?, [w:] Przełomy w zarządzaniu. Kontekst strategiczny, red. Z. Dworzecki, B. Nogalski, TNOiK, Toruń, s. 159–168
Krzyżanowski L. (1999), O podstawach kierowania organizacjami inaczej, PWN, Warszawa
Kubrak A., Koval K., Kavaliauskas V., Sakalas A. (2007), Organizational Structure Forming Problems in Modern Industrial Enterprise, „Engineering Economics” No. 1 (51)
Kultura darów (2012), Wikipedia, http://pl.wikipedia.org/wiki/Kultura_dar%C3%B3w (12.03.2012)
Kuo-Ming Chu (2009), A study of members' helping behaviors in online community, „Internet Research” Vol. 19, Iss. 3, s. 279–292
Kurnal J. (1982), Organizacja, [w:] Encyklopedia organizacji i zarządzania, red. L. Pasieczny i in., PWE, Warszawa, s. 320–321
Kwasek A. (2011), Identyfikacja stanu wiedzy dotyczącej powstawania nowego modelu gospodarki, http://www.wsz-pou.edu.pl/biuletyn/index.php?nr=26&p=&strona=biul_kwroz_cz11 (09.08.2011)
Lachowski S. (2005), Nowa ekonomia – mit czy rzeczywistość, 18 marca, http://www.slawomirlachowski.pl/wyklady/Wyklad_3_UL.pdf (11.08.2011)
Lakhani K., Wolf B. (2005), Why hackers do what they do: understanding motivation and effort in free/open source software projects, [w:] Perspectives on Free and Open Source Software, red. J. Feller, B. Fitzgerald, S. Hissam, K. Lakhani, MIT, Cambridge
Lawrence P.R., Lorsch J.W. (1967), Organization and environment: managing differentiation and integration, Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, Boston
Leavitt H.J. (1962), Applied organizational change in industry: structural, technological and humanistic approaches, Carnegie Institute of Technology, Graduate School of Industrial Administration in Pittsburgh, Pittsburgh
Lee L.L. (2000), Knowledge sharing metrics for large organizations, [w:] Knowledge Management: Classic and Contemporary Works, red. D. Morey, M. Maybury, B. Thuraisingham, MIT Press, Cambridge
Leimbach M. (2006), Redefining Employee Satisfaction: Business Performance, Employee Fulfillment and Leadership Practices, Wilson Learning Worldwide, Edina, http://wilsonlearning.com/images/uploads/pdf/employee_satisfaction_en.pdf (28.02.2012)
Lerner J., Tirole J. (2002), Some Simple Economics of Open Source, Blackwell, „The Journal of Industrial Economics” Vol. 50, No. 2, s. 197–234
Leskiw S.L., Singh P. (2007), Leadership development: learning from best practice, „Leadership & Organization Development Journal” Vol. 28, s. 444–464
Levin D.Z., Cross R. (2004), The strength of weak ties you can trust: the mediating role of trust in effective knowledge transfer, „Management Science” Vol. 50, No. 11
Li Ch. (2010), Open Leadership. How Social Technology Can Transform The Way You Lead, Jossey-Bass, San Francisco
Liberska B. (2002), Globalizacja. Mechanizmy i wyzwania, PWE, Warszawa
Lipnack J., Stamps J. (1997), Virtual Teams, Wiley & Sons, New York
285
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
List of Wikipedias (2012), Wikimedia Foundation, http://meta.wikimedia.org/wiki/List_of_Wikipedias (11.04.2012)
Łobejko S. (2010), Przedsiębiorstwo sieciowe, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa
Łobos K. (2005), Organizacje sieciowe, [w:] Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, red. R. Krupski, PWE, Warszawa
Lubin D.A., Esty D.C. (2010), The sustainability imperative, „Harvard Business Review” May, Vol. 88, Iss. 5, s. 42–50
Magretta J. (2002), Why Business Models Matter, „Harvard Business Review” May, s. 3–8
Magretts J. (1998), The Power of Virtual Integration: An Interview with Dell Computer’s Michael Dell, „Harvard Business Review” March/April, s. 73–84
Maier E., Branzei O. (2010), Creative conflict in digital imaging communities, [w:] Emotions and Organizational Dynamism (Research on Emotion in Organizations), red. W.J. Zerbe, Ch.E.J. Härtel, N.M. Ashkanasy, Vol. 6, Emerald Group Publ. Ltd, s. 333–377
Malinowski B. (1981), Argonauci zachodniego Pacyfiku. Relacje o poczynaniach i przygodach krajowców z Nowej Gwinei, [w:] B. Malinowski, Dzieła, t. III, PWN, Warszawa
Mandelbrot B.B. (1982), The Fractal Geometry of Nature, W.H. Freeman and Comp., New York
Marshall P., McKay J., Burn J. (2001), Structure, strategy and success factors for the Virtual Organization, [w:] E-commerce and V-business. Business Models for Global Success, red. S. Barnes, B. Hunt, Butterworth-Heinemann, Oxford
Matschke Ch., Moskaliuk J., Cress U. (2012), Knowledge exchange using Web 2.0 technologies in NGOs, „Journal of Knowledge Management” Vol. 16, Iss. 1, s. 159–176
Mauss M. (1973), Szkic o darze. Forma i podstawa wymiany w społecznościach archaicznych, [w:] M. Mauss, Socjologia i antropologia, PWN, Warszawa
McCulloch W.S. (1945), A heterarchy of values determined by the topology of nervous nets, „Bull. Math. Biophysics” Vol. 7, s. 89–93
McHugh D., Groves D., Alker A. (1998), Managing learning: what do we learn from a learning organization?, „The Learning Organization” 5 (5), s. 209–220
Mella P. (2009), The Holonic Perspective in Management and Manufacturing, „International Management Review” Vol. 5, No. 1, s. 19–29
Metes G., Gundry J., Bradish P. (1998), Agile Networking: Competing Through the Internet and Intranets, Prentice Hall, New Jersey
Mikuła B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A. (2002), Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku. Wybrane koncepcje i metody, Difin, Warszawa
Miles R.E., Snow Ch.C. (1992), Causes of Failure in Network Organizations, „California Management Review” Summer, Vol. 34, Iss. 4, s. 53–72
Mintzberg H. (1979), The Structuring of Organisation, Englewood Cliffs, Prentice Hall, New Jersey
Mintzberg H. (1990), The Design School: Reconsidering the Basic Premises of Strategic Management, „Strategic Management Journal” March
mobiThinking (2011), Global mobile statistics 2011: all quality mobile marketing research, mobile Web stats, subscribers, ad revenue, usage, trends…, mobiThinking, June, http://mobithinking.com/mobile–marketing–tools/latest–mobile–stats#subscribers (20.09.2011)
Moore Ch. (1996), The Mediation Process: Practical Strategies for Resolving Conflict, Jossey-Bass, San Francisco
Morgan G. (1999), Obrazy organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
Mrówka R. (2010), Przywództwo w organizacjach. Analiza najlepszych praktyk, Wolters Kluwer Polska, Warszawa
286
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Mrówka R. (2012), Decision-making in the process of implementation of open source projects, „Business Systems and Economics” No. 2 (2), Mykolas Romeris University, Vilnius, s. 39–49
Müller-Lietzkow J. (2004), Free Resources and the resource-based view, [w:] Informatik 2004 – Informatik verbindet, Vol. 1, red. P. Dadam, M. Reichert, GI Jahrestagung (2), Bonn, s. 493–498
Naisbitt J. (1982), Megatrends: Ten New Directions Transforming Our Lives, Warner Books, New York
Naisbitt J. (1997), Megatrends Asia, Simon & Schuster, New York
Naisbitt J., Aburdene P. (1990), Megatrends 2000: ten new directions for the 1990's, Avon Books, New York
Naisbitt J., Naisbitt D. (2010), China's Megatrends: The 8 Pillars of a New Society, HarperBusiness, New York
Najda-Janoszka M. (2010), Organizacja wirtualna: teoria i praktyka, Difin, Warszawa
Nalepka A., Kozina A. (2007), Podstawy badania struktury organizacyjnej, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków
Nambisan S., Sawhney M. (2011), Orchestration Processes in Network-Centric Innovation: Evidence From the Field, „Academy Of Management Perspectives” 25 (3), s. 40–57
Neild J., Patterson S. (2011), Global mega trends for 2011 and beyond, QRi Consulting, April, http://www.qriconsulting.com/blog/wp–content/uploads/Global-Mega-Trends-for-2011-and-Beyond-QRi-Consulting2.pdf (13.09.2011)
Netcraft (2012), http://news.netcraft.com/ (26.03.2012)
Nicholson J.A. (2005), Flash! Mobs in the Age of Mobile Connectivity, Fibreculture Publications/Open Humanities Press, Iss. 6
Niedzielska E. (1997), Wirtualne organizacje gospodarcze, [w:] Zarządzanie przedsiębiorstwem w teorii i praktyce, red. M. Przybyła, „Prace Naukowe AE we Wrocławiu” nr 754, Wrocław
Nissenbaum H. (2009), Privacy in Context: Technology, Policy, and the Integrity of Social Life, Stanford Law Books, Stanford
Niwiński J., Solak M., Szysz R., Wilczyński M., Woszczyk A. (2005), Hierarchia czy heterarchia?, [w:] Przerażony kameleon. Eseje o przyszłości zarządzania, red. P. Płoszajski, Fundacja Rozwoju Edukacji Menedżerskiej SGH, Warszawa
Nogalski B. (2011), Modele biznesu jako narzędzia reorientacji strategicznej przedsiębiorstw, [w:] Krytycznie i twórczo o zarządzaniu. Wybrane zagadnienia, red. W. Kieżun, Wolters Kluwer Polska, Warszawa, s. 445–460
Nojszewski D., Rubach P. (2010), Modele biznesowe firm produkujących oprogramowanie open source, http://www.swo.ae.katowice.pl/_pdf/190.pdf (22.09.2010)
Nonaka I., Takeuchi H. (1995), The Knowledge-Creating Company. How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press, New York
Norberg J. (2006), Spór o globalizację. Kto zyskuje, kto traci, ile i dlaczego?, Fijorr Publ., Warszawa
Nov O. (2007), What motivates Wikipedians?, „Communications of the ACM” Vol. 50, No. 11, s. 60–64
O’Keeffe T. (2002), Organizational Learning: a new perspective, „Journal of European Industrial Training” 26 (2), s. 130–141
O’Mahony S., Ferraro F. (2007), The emergence of governance in an open source community, „Academy of Management Journal” Vol. 50, No. 5, s. 1079–1106
O’Neill J. (2001), Building Better Global Economic BRICs, „Global Economics Paper” No. 66, November 30, Goldman Sachs
Obłój K. (2007), Strategia organizacji, PWE, Warszawa
OECD (2010), OECD Science, Technology and Industry Outlook 2010, http://www.nauka.gov.pl/fileadmin/user_upload/ministerstwo/Wspolpraca_miedzynarodowa/OECD/20110617_STI_Outlook.pdf (08.09.2011)
Ogilvy J. (1979), Many Dimensional Man, HarperCollins, New York
287
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Oliveira A.I., Camarinha-Matos L.M., Pouly M. (2010), Agreement negotiation support in virtual organisation creation-an illustrative case, „Production Planning & Control” March, Vol. 21, Iss. 2, s. 160–180
ONZ (2002), World Population Ageing: 1950–2050, Department of Economic and Social Affairs, Population Division, http://www.un.org/esa/population/publications/worldageing19502050/ (12.09.2011)
ONZ (2007), World Population Prospects: The 2006 Revision, Department of Economic and Social Affairs, Population Division, http://www.un.org/esa/population/publications/wpp2006/WPP2006_Highlights_rev.pdf 12.09.2011)
Open source (2010), Wikipedia, http://pl.wikipedia.org/wiki/Open_source (22.09.2010)
Ordanini A., Miceli L., Pizzetti M., Parasuraman A. (2011), Crowdfunding: transforming customers into investors through innovative service platforms, „Journal of Service Management” Vol. 22, Iss. 4, s. 443–470
Ornarowicz U. (2008), Organizacja, [w:] Podstawy zarządzania, red. M. Strużycki, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa, s. 39–52
Osterwalder A. (2009), Wikipedia needs a business model not donations – plead-for-business model, http://www.businessmodelalchemist.com/2009/01/wikipedia-needs-business-model-not.html (11.04.2012)
Osterwalder A., Pigneur Y. (2012), Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Wydawnictwo Helion, Gliwice
Osterwalder A., Pigneur Y., Tucci C.L. (2005), Clarifying Business Models: Origins, Present, and Future of the Concept, „Communications of AIS” Vol. 15, Art. 1
O'Toole J. (2001), When leadership is an organizational trait, [w:] The Future of Leadership, red. W. Bennis, G.M. Spreitzer, T.G. Cummings, Jossey-Bass, San Francisco, s. 158–174
Page S.E. (2007), The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools, and Societies, Princeton University Press, Princeton
Panteli N., Tucker R. (2009), Power and Trust in Global Virtual Teams, „Communications of the ACM” December, Vol. 52, Iss. 12, s. 113–115
Pedler M., Burgogyne J., Boydell T. (1997), The Learning Company: A strategy for sustainable development, 2nd ed., McGraw-Hill, London
Pelled L.H. (1996), Demographic diversity, conflict, and work group outcomes: an intervening process theory, „Organization Science” Vol. 7, s. 615–631
Penc J. (2010), Komunikacja i negocjowanie w organizacji, Difin, Warszawa
Penrose E. (1959), The theory of the growth of the firm, Oxford University Press, Oxford
Perechuda K. (1997), Organizacja wirtualna, Ossolineum, Wrocław
Perechuda K. (2007), Dyfuzja wiedzy w przedsiębiorstwie sieciowym. Wizualizacja i kompozycja, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław
Pereira E. (2011), World Bank: The Rise of the BRIICS A Harbinger Of A New World Economic Order, „Fortune” May 17, http://www.forbes.com/sites/evapereira/2011/05/17/world-bank-the-rise-of-the-briics-a-harbinger-of-a-new-world-economic-order/ (08.09.2011)
Perez S. (2009), GuruStorms: Brainstorm with the World's Experts, http://www.readwriteweb.com/archives/gurustorms_brainstorm_with_the_worlds_experts.php 11.04.2012)
Pernick R., Wilder C., Winnie T., Sosnovec S. (2011), Clean Energy Trends 2011, Clean Edge, March, http://www.cleanedge.com/reports/pdf/Trends2011.pdf (13.09.2011)
Peters T.J., Waterman R.H. Jr. (2000), Poszukiwanie doskonałości w biznesie, Wydawnictwo Medium, Warszawa
Pfeffer J. (1998), The Human Equation, Harvard Business School Press, Boston
Płoszajski P. (2000), Organizacja przyszłości: wirtualny splot kontraktów, [w:] Przedsiębiorstwo przyszłości, red. W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, Difin, Warszawa
Płoszajski P. (2010), Zarządzanie w XXI wieku: Wyzwania menedżerskie ery petabyte, Akademia Menedżerska – Nowoczesna Praktyka Zarządzania Firmą, Katedra Teorii Zarządzania, SGH, Warszawa, masz. pow.
288
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Płoszajski P. (2011), Management on the Edge of Chaos: Challenges of the Petabyte Age, „Journal of Management and Financial Sciences” April, Vol. IV, Iss. 5, Warsaw School of Economics, Collegium of Management and Finance, s. 54–67
Płoszajski P. (2012), Wstęp. Ruchomy cel: o konieczności redefinicji teorii i praktyki społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw w warunkach nowej gospodarki, [w:] Społeczna odpowiedzialność biznesu w nowej gospodarce, red. P. Płoszajski, Wydawnictwo OpenLinks, Warszawa, s. 11–27
Podręczny słownik chemiczny (2004), red. R. Hassa, J. Mrzigod, J. Nowakowski, Videograf II, Katowice
Pohle G., Hittner J. (2008), Attaining sustainable growth through corporate social responsibility, IBM Global Business Services, http://www–304.ibm.com/easyaccess/fileserve?contentid=131474 (19.09.2011)
Polak E. (2009), Globalizacja a zróżnicowanie społeczno-ekonomiczne, Difin, Warszawa
Porter M. (1990), Competitive Advantage of Nations, Free Press, New York
Potocan V., Dabic M. (2002), The Virtual Organisation from the Viewpoint of Informing, „Informing Science” June, s. 1267–1275
PRB (2007), World Population Highligths. Key Findings From PRBs 2007 World Population Data Sheet, Population Bulletin, „Publication of the Population Reference Bureau” September, Vol. 62, No. 3
Raymond E.S. (2000), The Cathedral and the Bazaar, http://www.catb.org/~esr/writings/cathedral-bazaar/cathedral-bazaar/ (22.09.2010)
Raymond E.S. (2000a), Homesteading the Noosphere, http://catb.org/~esr/writings/homesteading/homesteading/ (12.03.2012)
Rector L.H. (2008), Comparison of Wikipedia and other encyclopedias for accuracy, breadth, and depth in historical articles, „Reference Services Review” Vol. 36, Iss. 1, s. 7–22
Reich R.B. (2001), The Future of Success, Knopf, New York
Rheingold H. (1993), The Virtual Community: Homesteading on the Electronic Frontier, Addison-Wesley, New York
Rheingold H. (1994), Virtual Community, Minerva, London
Rich B.L. (2006), Job engagement: Construct validation and relationships with job satisfaction, job involvement, and intrinsic motivation, University of Florida, http://gradworks.umi.com/32/28/3228825.html (02.03.2012)
Ridings C., Gefen D. (2004), Virtual community attraction: why people hang out online, „Journal of Computer-Mediated-Communication” Vol. 10, No. 1, Art. 4
Rifkin J. (2000), The Age of Access, Penguin Putnam, New York
Ring P.S. (2002), Process facilitating reliance on trust in inter–organizational networks, [w:] The formation of inter-organizational networks, red. M. Ebers, Oxford University Press, New York
Robbins S.P. (2001), Zasady zachowania w organizacji, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań
Robbins S.P., Coulter M. (2005), Management, 8th ed., Pearson, Prentice Hall
Rock J.F. (2010), Green Building: Trend or Megatrend?, „Dispute Resolution Journal” May–Jul, Vol. 65, Iss. 2/3, s. 72–77
Rodrik D. (2011), The Globalization Paradox: Democracy and the Future of the World Economy, W.W. Norton & Comp., New York
Rosenzweig R. (2006), Can history be open source? Wikipedia and the future of the past, „Journal of American History” Vol. 93, No. 1, s. 117–146
Roszkowska-Śliż M. (2012), CSR 2.0, czyli społeczna odpowiedzialność biznesu w czasach WEB 2.0, [w:] Społeczna odpowiedzialność biznesu w nowej gospodarce, red. P. Płoszajski, Wydawnictwo OpenLinks, Warszawa, s. 77–95
Rothschild J., Whitt J.A. (1986), The cooperative workplace: Potentials and dilemmas of organizational democracy and participation, Cambridge University Press, New York
289
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Rowley J. (2002), Eight questions for customer knowledge management in e-business, „Journal of Knowledge Management” Vol. 6, No. 5
Rutkowski K. (2002), Między motorem technologicznych wyzwań e-biznesu a kowadłem możliwości jego logistycznej obsługi, [w:] Logistyka on-line. Zarządzanie łańcuchem dostaw w dobie gospodarki elektronicznej, PWE, Warszawa
Ryan E., Deci R. (2000), Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions, „Contemporary Educational Psychology” 25, s. 54–67
Rybiński K. (2007), Globalizacja w trzech odsłonach. Offshoring – globalne nierówności – polityka pieniężna, Difin, Warszawa
Sander A., Haanaes K., Daimler M. (2010), Megatrends. Tailwinds for Growth in a Low-Growth Environment, The Boston Consulting Group, http://www.bcg.com/documents/file47063.pdf (12.08.2011)
Sankowska A. (2009), Organizacja wirtualna: koncepcja i jej wpływ na innowacyjność, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa
Sankowska A., Wańtuchowicz M. (2007), Korzyści z zastosowania koncepcji organizacji wirtualnej w świetle teorii i badań własnych, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa” nr 6
Santucci G. (2010), The Internet of Things: Between the Revolution of the Internet and the Metamorphosis of Objects, European Research Cluster on the Internet of Things, http://ec.europa.eu/information_society/policy/rfid/documents/iotrevolution.pdf (20.09.2011)
Sawhney M., Parikh D. (2001), Where Value Lives in a Networked World, „Harvard Business Review” January, s. 79–86
Schein E.H. (1985), Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Publ., San Francisco, Washington, London
Schein E.H. (2009), Concrete Examples Needed, „People & Strategy” Vol. 32, Iss. 1, s. 8
Scherer A.G., Palazzo G. (2011), The New Political Role of Business in a Globalized World: A Review of a New Perspective on CSR and its Implications for the Firm, Governance, and Democracy, „Journal of Management Studies” June, Vol. 48, Iss. 4, s. 899–931
Scholte J. A. (2006), Globalizacja, Oficyna Wydawnicza „Humanitas”, Sosnowiec
Scholz C. (1996), Virtuelle Organisation: Konzeption und Realisation, „ZFO Zeitschrift für Organisation” Vol. 65 (4), s. 204–210
Schwaninger M. (2009), Intelligent Organizations: Powerful Models for Systemic Management, Springer Verlag, Berlin, Heidelberg
Semantic Web (2011), Wikipedia, http://pl.wikipedia.org/wiki/Sieci_semantyczne (20.09.2011)
Senge P.M. (1997), Kierowanie organizacjami uczącymi się, [w:] Lider przyszłości, red. F. Hesselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard, Business Press, Warszawa
Senge P.M. (1998), Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa
Senge P.M., Kleiner A., Roberts Ch., Ross R.B., Smith B.J. (2002), Piąta dyscyplina. Materiały dla praktyka. Jak budować organizację uczącą się, Oficyna Ekonomiczna, Kraków
SETI@home (2012), Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/SETI@home (10.02.2012)
Shah S.K. (2006), Open Beyond Software, [w:] Open Source 2.0. The Continuing Revolution, red. Ch. DiBona, D. Cooper, M. Stone, O’Reilly, Beijing, Cambridge, Köln, London, Paris, Sebastopol, Taipei, Tokyo, s. 339–360
Shah S.K. (2006a), Motivation, Governance, and the Viability of Hybrid Forms in Open Source Software Development, „Management Science” 52 (7), INFORMS, s. 1000–1014
Shapiro C., Varian H. (1999), Information Rules: A Strategic Guide to the Network Economy, Harvard Business School Press, Boston
Shapiro R. (2009), Futurecast: How Superpowers, Populations, and Globalization Will Change Your World by the Year 2020, St. Martin's Griffin, New York
290
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Shen X. (2005), Developing country perspectives on software: intellectual property and open source – a case study of Microsoft and Linux in China, „International Journal of IT Standards and Standardization Research” Vol. 3, No. 1, s. 21–43
Shih-Wei Chou (2010), Why do members contribute knowledge to online communities?, „Online Information Review” Vol. 34, Iss. 6, s. 829–854
Shirky C. (2008), Here Comes Everybody: The Power of Organizing Without Organizations, Penguin Press, New York
Shirky C. (2010), Cognitive Surplus: Creativity and Generosity in a Connected Age, Penguin Press, New York
Sine W.D., Mitsuhashi H., Kirsch D.A. (2006), Revisiting Burns and Stalker: formal structure and new venture performance in emerging economic sectors, „Academy of Management Journal” Vol. 49, No. 1, s. 121–132
Slashdot (2012), Wikipedia, http://pl.wikipedia.org/wiki/Slashdot (01.02.2012)
Slashdot Moderation (2012), http://slashdot.org/moderation.shtml (01.02.2012)
Sokołowska A. (2005), Organizacja sieciowa – cechy, przestrzeń gospodarcza, problemy metodologii badań, [w:] Modele i metody zarządzania informacją i wiedzą, red. V. Galant, K. Perechuda, „Prace Naukowe AE we Wrocławiu”, Wrocław
Solove D.J. (2011), Nothing to Hide: The False Tradeoff between Privacy and Security, Yale University Press, New Haven
Song Liu (2010), Dynamic Profits Sharing Mechanism for a High–Tech Virtual Enterprise, „International Journal of Business & Management” September, Vol. 5, Iss. 9, s. 196–202
Sosnowska H. (1999), Klasyfikowanie reguł decyzyjnych, [w:] Grupowe podejmowanie decyzji. Elementy teorii, przykłady zastosowań, red. H. Sosnowska, Wydawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa, s. 63–80
Sroka W. (2012), Sieci aliansów. Poszukiwanie przewagi konkurencyjnej przez współpracę, PWE, Warszawa
Stallman R. (1999), The GNU Operating System and the Free Software Movement, [w:] Open Source. Voices from the Open Source Revolution, red. Ch. DiBona, S. Ockman, M. Stone, O’Reilly, Sebastopol, s. 53–70
Stańczyk-Hugiet E. (2005), Organizacja ucząca się, [w:] Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, red. R. Krupski, PWE, Warszawa
Stasser G. (1992), Information Salience and the Discovery of Hidden Profiles by Decision-Making Groups: A Thought Experiment, „Organizational Behavior and Human Decision Processes” 52, s. 156–181
Stasser G., Stewart D. (1992), Discovery of Hidden Profiles by Decision-making Groups: Solving a Problem versus making a Judgment, „Journal of Personality and Social Psychology” 63, s. 426–434
Stephenson K. (2009), Neither Hierarchy nor Network: An Argument for Heterarchy, „People & Strategy” Vol. 32, Iss. 1, s. 4–7
Stern S. (2003), Is Job Satisfaction a Good Measure of Staff Effectiveness?, „Human Resources” June 19
Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R. Jr. (1997), Kierowanie, PWE, Warszawa
Strategor (1999), Zarządzanie firmą, PWE, Warszawa
Sturmer M. (2005), Open Source Community Building, University of Bern, http://www.climateknowledge.org/openclimate/Sturmer_Open_Source_Community_PhD_2005.pdf (23.09.2010)
Sultan M.F., Mantese J.V., Ulicny D.A., Brown A. Jr. (2008), Defogging the crystal ball, „Research Technology Management” May/Jun, Vol. 51, Iss. 3, s. 28–34
Surowiecki J. (2005), The wisdom of crowds, Random House, New York
Szumniak-Samolej J. (2012), Druga generacja społecznej odpowiedzialności biznesu, [w:] Społeczna odpowiedzialność biznesu w nowej gospodarce, red. P. Płoszajski, Wydawnictwo OpenLinks, Warszawa, s. 55–76
Taleb N.N. (2010), The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable, 2nd ed., Random House Trade Paperbacks, New York
291
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Tapscott D. (1996), The Digital Economy, McGraw-Hill, New York
Tapscott D. (2008), Grown Up Digital: How the Net Generation is Changing Your World, McGraw-Hill, New York
Tay Pei Lyn Grace (2009), Wikis as a knowledge management tool, „Journal of Knowledge Management” Vol. 13, Iss. 4, s. 64–74
Teece D.J. (2010), Business Models, Business Strategy and Innovation, „Long Range Planning” April–June, Vol. 43, Iss. 2–3, s. 172–194
Tharumarajah A. (2003), From Fractals and Bionics to Holonics, [w:] Agent-based manufacturing: advances in holonic approach, red. S.M. Deen, Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, s. 11–30
The Global Gender Gap Report 2010 (2010), red. R. Hausmann, L.D. Tyson, S. Zahidi, World Economic Forum, Geneva, Switzerland
Tichy N.M., Cardwell N. (2002), The Cycle of Leadership: How Great Leaders Teach Their Companies to Win, HarperCollins Publ. Inc., New York
Toffler A. (1984), Future Shock, Bantam, New York
Top500 (2012), http://i.top500.org/stats (26.03.2012)
Topos (2012), Wikipedia, http://pl.wikipedia.org/wiki/Topos_(teoria_literatury) (15.02.2012)
Torvalds L. (1999), The Linux Edge, [w:] Open Source. Voices from the Open Source Revolution, red. Ch. DiBona, S. Ockman, M. Stone, O’Reilly, Sebastopol, s. 101–111
Torvalds L., Diamond D. (2001), Just for Fun: The Story of an Accidental Revolutionary, Harper Business, New York
Tsang E.W.K. (1997), Organizational Learning and the Learning Organization: A dichotomy between descriptive and prescriptive research, „Human Relations” 50 (1)
Turban E., McLean E., Wetherbe J. (1999), Information Technology for Management, Wiley, New York
Tyszka T. (1999), Psychologiczne pułapki oceniania i podejmowania decyzji, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk
Ulrich D., Smallwood N. (2003), Why the Bottom Line Isn't: How to Build Value through People and Organization, Wiley, Hoboken, N.J.
Uniwersalny słownik języka polskiego (2003), PWN, Warszawa
Upton D. M., McAfee A. (1996), The Real Virtual Factory, „Harvard Business Review” July–August, s. 123–133
Van Alstyne M. (1997), The State of Network Organization: A Survey in Three Frameworks, „Journal of Organizational Computing” 7 (3), s. 88–151
Vanourek B., Vanourek G. (2009), The false search for great leaders, „Leader To Leader” 53, s. 8–14
Vermesan O. i in. (2011), Internet of Things Strategic Research Roadmap, European Research Cluster on the Internet of Things (IERC), http://www.internet-of-things-research.eu/pdf/IoT_Cluster_Strategic_Research_Agenda_2011.pdf (20.09.2011)
Vitharana P., King J., Chapman H. (2010), Impact of Internal Open Source Development on Reuse: Participatory Reuse in Action, „Journal Of Management Information Systems” 27 (2), s. 277–304
von Hippel E., von Krogh G. (2003), Open source software and the ‘private–collective’ innovation model: issues for organization science, „Organization Science” Vol. 14, No. 2, s. 208–223
Vryza M., Fryxell G.E. (1997), The interaction of trust and control mechanism in the management of succesful international joint ventures, Academy of Management, Boston
Vujovic S., Ulhoi J.P. (2008), Online innovation: the case of open source software development, „European Journal of Innovation Management”, Vol. 11, Iss. 1, s. 142–156
W3Schools (2012), http://www.w3schools.com/browsers/browsers_os.asp (26.03.2012)
292
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Wachowiak P. (2008), Zarządzanie organizacją, [w:] Podstawy zarządzania, red. M. Strużycki, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa, s. 71–84
Walas-Trębacz J., Tyrańska M., Stabryła A. (2009), Koncepcja sformalizowanej struktury organizacyjnej, [w:] Doskonalenie struktur organizacyjnych przedsiębiorstw w gospodarce opartej na wiedzy, red. A. Stabryła, C.H. Beck, Warszawa
Wales J. (2011), Wikipedia: Should Wikipedia change its business model?, http://www.quora.com/Wikipedia/Should-Wikipedia-change-its-business-model (11.04.2012)
Wallis C. (2006), genM: The Multitasking Generation, „Time Magazine” March 27
Wang C.L., Ahmed P.K. (2003), Organizational learning: a critical review, „The Learning Organization” 10 (1), s. 8–17
Warner M., Witzel M. (2005), Zarządzanie organizacją wirtualną, Oficyna Ekonomiczna, Kraków
Wasko M., Faraj S. (2000), It is what one does: why people participate and help others in electronic communities of practice, „Journal of Strategic Information Systems” Vol. 9, No. 2/3, s. 155–173
Wasko M., Faraj S. (2005), Why should I share? Examining social capital and knowledge contribution in electronic networks of practice, „MIS Quarterly” Vol. 29, No. 1, s. 35–58
Waterman R.H. Jr. (1990), Adhocracy: The Power to Change, Whittle Direct Books, Knoxville
Weber M. (2002), Gospodarka i społeczeństwo, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
Weber, S. (2004), The Success Of Open Source, Harvard University Press, Cambridge, Mass., London
Weber S. (2006), Patterns of Governance in Open Source, [w:] Open Source 2.0. The Continuing Revolution, red. Ch. DiBona, D. Cooper, M. Stone, O’Reilly, Beijing, Cambridge, Köln, London, Paris, Sebastopol, Taipei, Tokyo, s. 361–372
Wellman B., Gulia M. (1999), Net surfers don’t ride alone: Virtual communities as communities, [w:] Networks in the global village, red. B. Wellman, Boulder, CO, Westview, s. 167–194
Wellman B., Salaff J., Dimitrova D., Garton L., Gulia M., Haythornthwaite C. (1996), Computer networks as social networks: Collaborative work, telework and virtual community, „Annual Review of Sociology” Vol. 22, s. 213–238
Wernerfelt B. (1984), A resource based view of the firm, „Strategic Management Journal” Vol. 5, No. 1, s. 171–180
West K., Williamson J. (2009), Wikipedia: friend or foe?, „Reference Services Review” Vol. 37, Iss. 3, s. 260–271
Wexler M.N. (2011), Reconfiguring the sociology of the crowd: exploring crowdsourcing, „International Journal of Sociology and Social Policy” Vol. 31, Iss. 1/2, s. 6–20
Wheelen T.L., Hunger J.D. (2002), Strategic Management and Business Policy, Pearson Education, New Delhi
Wheeler D., Colbert B., Freeman R.E. (2003), Focusing on Value: Reconciling Corporate Social Responsibility, Sustainability and a Stakeholder Approach in a Network World, „Journal of General Management” Spring, Vol. 28, No. 3
Whyte W.F., Whyte K.K. (1988), Making Mondragon: The growth and dynamics of the worker cooperative complex, Ithaca, ILR Press, New York
Wielgosz P. (2010), Zwyczajny kapitalizm, [w:] Wielki kryzys globalizacji, P. Artus, M. Virard, Instytut Wydawniczy Książka i Prasa, Warszawa, s. 154–165
Wiertz C., de Ruyter K. (2007), Beyond the call of duty: why customers contribute to firm-hosted commercial online communities, „Organization Studies” Vol. 28, No. 3, s. 347–376
Wikipedia (2012), Wikipedia, http://pl.wikipedia.org/wiki/Wikipedia (11.04.2012)
Wikipedians (2012), Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Wikipedians (27.03.2012)
Wilber K. (1995), Sex, ecology, spirituality: The spirit of evolution, Shambhala Publ., Boston
293
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Wilkinson D., Huberman B. (2007), Cooperation and quality in Wikipedia, WikiSym’07, October 21–23, Montreal, Quebec, Canada, http://www.hpl.hp.com/research/scl/papers/wikipedia/wikipedia07.pdf (26.03.2012)
Wilson D., Kelston A.L., Swarnali A. (2010), BRICs Monthly, „Goldman Sachs Global Economy, Commodities and Strategy Research” May 20, Iss. 10/03
WIPO (2010), World Intellectual Property Indicators 2010, World Intellectual Property Organization, http://www.wipo.int/export/sites/www/ipstats/en/statistics/patents/pdf/941_2010.pdf (20.09.2011)
Wortmann J.C., Hegge H.M.H., Goossenaerts J.B.M. (2001), Understanding Enterprise Modeling from Product Modeling, „International Journal of Production Planning and Control” 12 (3), s. 234–244
WTO (2010), World Trade Report 2010. Trade in natural resources, World Trade Organization, Geneva
Zawojski P. (2006), Cyberkulturowa rewitalizacja ekonomii daru, „Opcje” nr 3
Zeityln D. (2003), Gift economies in the development of open source software: anthropological reflections, „Research Policy” Vol. 32, s. 1287–1291
Zieleniewski J. (1962), Organizacja i działanie na tle niektórych innych pojęć ogólnych, [w:] Wybrane zagadnienia prakseologiczne, PAN, Warszawa
Zieleniewski J. (1976), Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa
Zimniewicz K. (1999), Współczesne koncepcje i metody zarządzania, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
Zimniewicz K. (2003), Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa
Zittrain J.L. (2008), The future of the internet and how to stop it, Yale University Press, New Haven, London
Zorska A. (2007), Korporacje transnarodowe. Przemiany, oddziaływania, wyzwania, PWE, Warszawa
Zott C., Amit R., Massa L. (2010), The Business Model: Theoretical Roots, Recent Developments, and Future Research, WP-862, IESE, June, http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0862-E.pdf (28.03.2012)
Żelazny R. (2011), Nowa gospodarka: mity i rzeczywistość. Od fascynacji do naukowego poznania, http://mikro.univ.szczecin.pl/bp/pdf/5/8.pdf (09.08.2011)
Żuchowski J. (2004), Narzędzia i metody doskonalenia jakości, Wydawnictwo Politechniki Radomskiej, Radom
Żukowska-Budka J. (2006), Inne ujęcie funkcji motywacji i kontroli w organizacji wirtualnej, [w:] Wybory strategiczne firm, red. P. Płoszajski, G. Bełz, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa
294
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Spis tabel
Tabela 1 Porównanie wybranych aspektów „starej” i „nowej gospodarki” 21
Tabela 2 Szacowana wielkość relatywna gospodarek w latach 2007 i 2050 (USA = 100) 36
Tabela 3 Zmiana PKB w stosunku do poprzedniego roku w wybranych krajach (ceny stałe, w %) 37
Tabela 4 Penetracja internetu na świecie 44
Tabela 5 Wybrane dane dotyczące rozwoju rynków czystych technologii w latach 2000–2010 56
Tabela 6 Kierunki zmian struktur organizacji tworzących wiedzę 73
Tabela 7 Zmiany wybranych elementów modeli organizacji związane ze zmianami charakteru otoczenia
organizacji 75
Tabela 8 Przyczyny nieprawidłowości w działaniu różnych form organizacji sieciowych 79
Tabela 9 Zestawienie wybranych definicji organizacji wirtualnej 82
Tabela 10 Szczegółowe kwestie będące przedmiotem wybranych badań nad modelem organizacji
wirtualnej 87
Tabela 11 Poziomy wirtualności organizacji 97
Tabela 12 Wady i zalety modelu organizacji wirtualnej 98
Tabela 13 Występowanie elementów hierarchicznych, heterarchicznych i autonomicznych w różnych
typach organizacji (w %) 109
Tabela 14 Różne koncepcje cech organizacji uczącej się 112
Tabela 15 Wybrane postulaty formułowane przez opisane modele organizacji 120
Tabela 16 Model organizacji hiperarchicznej – cechy i inspiracje 131
Tabela 17 Porównanie tradycyjnego przywództwa z przywództwem otwartym (open leadership) 198
Tabela 18 Czynniki wpływające na zaangażowanie w pracę członków organizacji hiperarchicznych 208
Tabela 19 Przykładowe działania zwiększające motywację i zaangażowanie członków organizacji
hiperarchicznych 213
Tabela 20 Porównanie wybranych najważniejszych zasad zarządzania w organizacji hiperarchicznej
oraz w tradycyjnej biznesowej organizacji hierarchicznej 241
Tabela 21 9 składowych modelu biznesowego 253
Tabela 22 9 składowych modelu biznesowego open source 258
Tabela 23 9 składowych modelu biznesowego Wikipedii 262
Tabela 24 9 składowych modelu biznesowego GuruStorms 265
Tabela 25 Wspólne elementy modeli biznesowych wykorzystujących mechanizmy działania organizacji
hiperarchicznych 267
295
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Spis rysunków
Rysunek 1 Wyłonienie się modelu organizacji hiperarchicznej i wynikające z niego nowe wyzwania
zarządzania – zastosowany model badawczy 14
Rysunek 2 Światowe wydatki na B+R 24
Rysunek 3 Wzrost liczby wniosków patentowych na świecie 24
Rysunek 4 Zmiana sposobów korzystania z internetu w latach 1990–2010 (w %) 26
Rysunek 5 Obszary współczesnej globalizacji 30
Rysunek 6 Istota procesów globalizacji 32
Rysunek 7 Szacowana wielkość relatywna gospodarek na podstawie PKB według szacunków parytetu siły
nabywczej (w mld USD, w cenach stałych z 2006 r.) 38
Rysunek 8 Wzrost eksportu w branżach high-tech i branżach o średnim zaawansowaniu technologicznym
w wybranych krajach i grupach państw – średnie roczne wzrosty w latach 1998–2008 (w %) 39
Rysunek 9 Prognoza wzrostu populacji klasy średniej i wyższej we wschodnich Chinach w latach
2010–2020 40
Rysunek 10 Wzrost klasy średniej i wyższej w krajach BRIC i G7 (w mln mieszkańców) 40
Rysunek 11 Publikacje naukowe i wspólne artykuły – mapa powiązań, lata 1998 i 2008 42
Rysunek 12 Wzrost liczby użytkowników Facebooka (w mln) 44
Rysunek 13 Prognoza wzrostu światowej populacji ludności (w mld) 47
Rysunek 14 Globalne trendy demograficzne – liczba ludności według prognoz Organizacji Narodów
Zjednoczonych 48
Rysunek 15 Struktura wiekowa populacji w krajach rozwiniętych i rozwijających się (2006, w mln) 49
Rysunek 16 Populacja w wieku 60+ (1950–2050, w %) 50
Rysunek 17 Świat w 2025 roku – prognoza struktury wiekowej populacji (w %) 51
Rysunek 18 Ludność mieszkająca w miastach (w %) 52
Rysunek 19 Światowy eksport zasobów naturalnych według grup produktów (w mld USD) 54
Rysunek 20 Globalna emisja CO2 w latach 1971–2007 (w mln t) 55
Rysunek 21 Wielkość globalnego rynku czystej energii 56
Rysunek 22 Światowa emisja CO2/PKB oraz emisja CO2 na mieszkańca Ziemi 57
Rysunek 23 Model organizacji według Leavitta 65
Rysunek 24 Model organizacji 7S McKinseya 66
Rysunek 25 Model organizacji Morgana 67
Rysunek 26 Podtypy modelu organizacji wirtualnej 93
Rysunek 27 Cykl życia organizacji wirtualnej 94
Rysunek 28 Jedno- i dwupętlowe uczenie się 111
296
© Rafał Mrówka – [email protected] Organizacja hiperarchiczna – czynniki kreujące, geneza modelu, zarządzanie
Rysunek 29 Powiązania pomiędzy jednostkami w strukturze hiperarchicznej 125
Rysunek 30 Role członków organizacji hiperarchicznej 182
Rysunek 31 Liczba publikacji ze zwrotem business model w bazie EBSCO pomiędzy 1975 i 2009 rokiem 251
Top Related