Quản trị marketing

Biên tập bởi:Đại Học Đà Nẵng

Quản trị marketing

Biên tập bởi:Đại Học Đà Nẵng

Các tác giả:Đại Học Đà Nẵng

Phiên bản trực tuyến:http://voer.edu.vn/c/022e4f84

MỤC LỤC

1. Tổng quan về quản trị marketing1.1. Những khái niệm cơ bản của marketting1.2. Quản trị marketing1.3. Tiến trình quản trị marketing1.4. Tóm tắt phần" Tổng quan về quản trị mạng marketing"

2. Hoạch định chiến lược marketing2.1. Tổng quan về hoạch định và chiến lược2.2. Hoạch định chiến lược công ty2.3. Hoạch định chiến lược đơn vị kinh doanh2.4. Hoạch định chiến lược marketing

3. Các chiến lược marketing cạnh tranh4. hệ thống thông tin marketing và nghiên cứu marketing5. Phân tích môi trường marketing6. Thị trường tiêu dùng và hành vi mua của người tiêu dùng7. Thị trường tổ chức và hành vi mua của khách hàng tổ chức8. Hoạch định chính sách sản phẩm

8.1. Khái niệm về sản phẩm8.2. Quyết định về danh mục sản phẩm8.3. Quyết định về loại sản phẩm8.4. Quyết định nhãn hiệu sản phẩm8.5. Quyết định về bao bì và gắn nhãn hiệu8.6. Quyết định về dịch vụ khách hàng8.7. Phát triển sản phẩm mới8.8. Các chiến lược theo chu kì sống của sản phẩm8.9. Câu hỏi phần "hoạch định chính sách sản phẩm"

9. Tổ chức thực hiện và kiểm tra các hoạt động marketing10. Thiết kế và quản trị kênh phân phối

10.1. Vai trò và chức năng của kênh phân phối10.2. Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối10.3. Quyết định thiết kế kênh phân phối10.4. Quyết định về quản trị kênh phân phối10.5. Quản trị hệ thống bán lẻ,bán sỉ và phân phối sản phẩm vật chất10.6. Tóm tắt phần " Thiết kế và quản trị kênh phân phối"

1/353

11. Thiết kế chiến lược truyền thông và cổ động11.1. Quá trình truyền thông11.2. Phát triển chiến lược truyến thông hiệu quả11.3. Thiết kế chương trình quảng cáo11.4. Marketing trực tiếp11.5. Khuyễn mãi11.6. Quan hệ công chúng11.7. Quản trị lực lượng bán hàng11.8. Câu hỏi phần "thiết kế chiến lược truyền thông và cổ động"

Tham gia đóng góp

2/353

Tổng quan về quản trị marketingNhững khái niệm cơ bản của marketting

Marketing là một qúa trình quản lý mang tính xã hội, nhờ nó mà các cá nhân và cácnhóm người khác nhau nhận được cái mà họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra,cung cấp và trao đổi các sản phẩm có giá trị với những người khác.

Định nghĩa này về marketing dẫn chúng ta đến những khái niệm cốt lõi sau: nhu cầu cấpthiết, mong muốn, nhu cầu, sản phẩm, lợi ích, chi phí, sự thỏa mãn, trao đổi, giao dịch,thị trường, marketing và người làm marketing.

Nhu cầu cấp thiết (needs)

Điểm xuất phát của tư duy marketing là những nhu cầu và mong muốn của con người.Người ta cần thức ăn, nước uống, không khí và nơi ở để sống còn. Bên cạnh đó, conngười còn có nguyện vọng mạnh mẽ cho sự sáng tạo, giáo dục và các dịch vụ khác.

Nhu cầu cấp thiết của con người là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà họ cảm nhậnđược. Nhu cầu cấp thiết của con ngưòi rất đa dạng và phức tạp. Nó bao gồm cả nhữngnhu cầu sinh lý cơ bản về ăn, mặc, sưởi ấm và an toàn tính mạng lẫn những nhu cầu xãhội như sự thân thiết gần gũi, uy tín và tình cảm cũng như các nhu cầu cá nhân về trithức và tự thể hiện mình. Nhu cầu cấp thiết là những phần cấu thành nguyên thủy củabản tính con người, không phải do xã hội hay người làm mketing tạo ra.

Nếu các nhu cầu cấp thiết không được thỏa mãn thì con người sẽ cảm thấy khổ sở và bấthạnh. Và nếu các nhu cầu đó có ý nghĩa càng lớn đối với con ngưòi thì nó càng khổ sởhơn. Con người không được thỏa mãn sẽ lựa chọn một trong hai hướng giải quyết : hoặclà bắt tay tìm kiếm một đối tượng có khả năng thỏa mãn được nhu cầu, hoặc cố gắngkìm chế nó.

Mong muốn (wants)

Mong muốn của con người là một nhu cầu cấp thiết có dạng đặc thù, tương ứng với trìnhđộ văn hóa và nhân cách của mỗi người. Mong muốn được biểu hiện ra thành những thứcụ thể có khả năng thỏa mãn nhu cầu bằng phương thức mà nếp sống văn hóa của xã hộiđó vốn quen thuộc.

Khi xã hội phát triển thì nhu cầu của các thành viên cũng tăng lên. Con ngưòi càng tiếpxúc nhiều hơn với những đối tượng gợi trí tò mò, sự quan tâm và ham muốn. Các nhàsản xuất, về phía mình, luôn hướng hoạt động của họ vào việc kích thích ham muốn mua

3/353

hàng và cố gắng thiết lập mối liên hệ thích ứng giữa những sản phẩm của họ với nhu cầucấp thiết của con ngưòi.

Nhu cầu (demands)

Nhu cầu của con người là những mong muốn kèm thêm điều kiện có khả năng thanhtoán. Các mong muốn sẽ trở thành nhu cầu khi được bảo đảm bởi sức mua.

Con người không bị giới hạn bởi mong muốn mà bị giới hạn bởi khả năng thỏa mãn ướcmuốn. Rất nhiều người cùng mong muốn một sản phẩm, nhưng chỉ có số ít là thỏa mãnđược nhờ khả năng thanh toán của họ. Do vậy, trong hoạt động marketing, các doanhnghiệp phải đo lường được không chỉ bao nhiêu người muốn sản phẩm của mình, màquan trọng hơn là bao nhiêu người có khả năng và thuận lòng mua chúng.

Trong quá trình thực thi marketing như một chức năng kinh doanh, những người làmmarketing không tạo ra nhu cầu, nhu cầu tồn tại một cách khách quan. Người làmmarketing cùng với các yếu tố khác trong xã hội tác động đến những mong muốn, nhucầu bằng càch tạo ra những sản phẩm thích hợp, dễ tìm, hấp dẫn và hợp túi tiền chonhững khách hàng mục tiêu của họ. Sản phẩm càng thỏa mãn mong muốn và nhu cầucủa khách hàng mục tiêu bao nhiêu thì người làm marketing càng thành công bấy nhiêu.

Sản phẩm

Những nhu cầu cấp thiết, mong muốn và nhu cầu của con người gợi mở nên sự có mặtcủa sản phẩm.

Sản phẩm là bất cứ những gì có thể đưa ra thị trường, gây sự chú ý, được tiếp nhận,được tiêu thụ hay sử dụng để thỏa mãn một nhu cầu hay mong muốn của con người.

Thông thường thì từ “sản phẩm“ gợi trong trí óc chúng ta một vật thể vật chất như là mộtcái ô tô, một cái ti vi, hay một đồ uống... Và vì thế, chúng ta thường dùng các từ “sảnphẩm“ và “dịch vụ“ để phân biệt các vật thể vật chất và cái không sờ mó được. Nhưngthật ra, suy cho cùng tầm quan trọng của các sản phẩm vật chất không nằm nhiều ở chỗchúng ta có nó mà là ở chỗ chúng ta dùng nó để thỏa mãn mong muốn của chúng ta.Nói cách khác, người ta không mua một sản phẩm, họ mua những lợi ích mà sản phẩmđó đem lại. Chẳíng hạn, người ta không mua một xe máy để ngắm nó mà để nó cungcấp một dịch vụ đi lại. Một hộp trang điểm được mua không phải để chiêm ngưỡng màđể cung cấp một dịch vụ làm cho người ta đẹp hơn. Người phụ nữ không mua một lọnước hoa, chị ta mua “một niềm hy vọng” v.v... Vì thế, các sản phẩm vật chất thực sựlà những công cụ để cung cấp các dịch vụ tạo nên sự thõa mãn hay lợi ích cho chúng ta.Nói một cách khác, chúng là những phương tiện chuyển tải lợi ích.

4/353

Khái niệm sản phẩm và dịch vụ còn bao gồm cả các hoạt động, vị trí, nơi chốn, các tổchức và ý tưởng v.v... Vì vậy, đôi khi người ta dùng những thuật ngữ khác để chỉ sảnphẩm, như là vật làm thỏa mãn (satisfier) nguồn (resource) hay sự cống hiến (offer).

Sẽ là sai lầm nếu các nhà sản xuất chỉ chú trọng đến khía cạnh vật chất của sản phẩmmà ít quan tâm đến những lợi ích mà sản phẩm đó đem lại. Nếu như thế, họ chỉ nghĩ đếnviệc tiêu thụ sản phẩm chứ không phải là giải pháp để giải quyết một nhu cầu. Vì vậy,người bán phải ý thức được rằng công việc của họ là bán những lợi ích hay dịch vụ chứađựng trong những sản phẩm có khả năng thõa mãn nhu cầu hay ước muốn của kháchhàng chứ không phải bán những đặc tính vật chất của sản phẩm.

Khái niệm về sản phẩm và mong muốn dẫn chúng ta đến khái niệm khả năng thỏa mãncủa sản phẩm. Chúng ta có thể diễn đạt một sản phẩm đặc trưng nào đó và một mongmuốn nào đó thành các vòng tròn và diễn tả khả năng thỏa mãn ước muốn của sản phẩmbằng mức độ mà nó che phủ vòng tròn ước muốn.

Ba cấp độ của sự thỏa mãn

Sản phẩm càng thỏa mãn mong muốn càng nhiều càng dễ dàng được người tiêu dùngchấp nhận hơn. Như vậy có thể kết luận rằng, nhà sản xuất cần xác định những nhómkhách hàng mà họ muốn bán, và nên cung cấp những sản phẩm làm thỏa mãn được càngnhiều càng tốt các mong muốn của những nhóm này.

Lợi ích

Thông thường, mỗi người mua đều có một khoản thu nhập giới hạn, một trình độ hiểubiết nhất định về sản phẩm và kinh nghiệm mua hàng. Trong những điều kiện như vậy,người mua sẽ phải quyết định chọn mua những sản phẩm nào, của ai, với số lượng baonhiêu nhằm tối đa hóa sự thỏa mãn hay tổng lợi ích của họ khi tiêu dùng các sản phẩmđó.

Tổng lợi ích của khách hàng là toàn bộ những lợi ích mà khách hàng mong đợi ở mỗisản phẩm hay dịch vụ nhất định, có thể bao gồm lợi ích cốt lõi của sản phẩm, lợi ích từcác dịch vụ kèm theo sản phẩm, chất lượng và khả năng nhân sự của nhà sản xuất, uytín và hình ảnh của doanh nghiệp,...

5/353

Để đánh giá đúng sự lựa chọn mua sản phẩm của khách hàng, ngoài việc xem xét mứcđộ mà một sản phẩm có thể thỏa mãn mong muốn của người mua, tức là những lợi íchmà sản phẩm đó có thể đem lại cho họ, nhà sản xuất cần cân nhắc và so sánh các chi phímà người mua phải chi trả để có được sản phẩm và sự thỏa mãn.

Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng

Chi phí

Tổng chi phí của khách hàng là toàn bộ các chi phí mà khách hàng phải bỏ ra để cóđược sản phẩm. Nó bao gồm các chi phí thời gian, sức lực và tinh thần để tìm kiếm vàchọn mua sản phẩm. Người mua đánh giá các chi phí này cùng với chi phí tiền bạc đểcó một ý niệm đầy đủ về tổng chi phí của khách hàng.

Trong giai đoạn mua -bán sản phẩm, các giải pháp nêu trên tạo thuận lợi cho người muamua được những gì họ muốn và người bán bán được sản phẩm của mình. Nhưng tronggiai đoạn tiêu dùng, người bán cần phải biết được liệu người mua có hài lòng hay khôngso với những gì mà họ trông đợi ở sản phẩm.

Sự thỏa mãn của khách hàng

Sự thỏa mãn của khách hàng chính là trạng thái cảm nhận của một người qua việc tiêudùng sản phẩm về mức độ lợi ích mà một sản phẩm thực tế đem lại so với những gìngười đó kỳ vọng.

6/353

Như vậy, để đánh giá mức độ thỏa mãn của khách hàng về một sản phẩm, người ta đemso sánh kết quả thu được từ sản phẩm với những kỳ vọng của người đó. Có thể xẩy ramột trong ba mức độ thỏa mãn sau: khách hàng không hài lòng nếu kết quả thực tế kémhơn so với những gì họ kỳ vọng; khách hàng hài lòng nếu kết quả đem lại tương xứngvới kỳ vọng và khách hàng rất hài lòng nếu kết quả thu được vượt quá sự mong đợi.

Những kỳ vọng của khách hàng thường được hình thành từ kinh nghiệm mua hàng trướcđây của họ, những ý kiến của bạn bè và đồng nghiệp, những thông tin và hứa hẹn củangười bán và đối thủ cạnh tranh. Bằng các nỗ lực marketing, người bán có thể tác động,thậm chí làm thay đổi kỳ vọng của người mua. Ở đây cần tránh hai xu hướng: một là,người bán làm cho người mua kỳ vọng quá cao về sản phẩm của mình trong khi nókhông xứng đáng, như vậy sẽ làm cho người mua thất vọng; hai là, người bán làm chongười mua có những kỳ vọng thấp hơn khả năng của sản phẩm thì sẽ làm hài lòng ngườimua, nhưng sẽ không thu hút được nhiều người mua. Trong trường hợp này, giải phápmarketing hợp lý mà các doanh nghiệp thành công thường áp dụng là gia tăng kỳ vọngcủa khách hàng đồng thời với việc đảm bảo tính năng của sản phẩm tương xứng vớinhững kỳ vọng đó.

Đối với những doanh nghiệp coi khách hàng là trung tâm thì sự thỏa mãn của kháchhàng vừa là một trong những mục tiêu hàng đầu vừa là một công cụ marketing cực kỳquan trọng. Hãng Honda có kiểu xe hơi Accord được thừa nhận là số một về mức độthỏa mãn khách hàng trong nhiều năm, và việc quảng cáo về thành tích đó đã giúp hãngbán được nhiều xe Accord hơn. Hay Dell Computer’s cũng nhờ vào việc quảng cáo làcông ty được đánh giá số một về phương diện thỏa mãn khách hàng mà đạt được sự tăngtrưởng cao trong ngành máy tính cá nhân.

Khi một doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm và cố gắng tạo ra mức độ thỏa mãncao cho khách hàng, nó gặp một trở ngại là khó có thể tăng tối đa mức độ thỏa mãncủa khách hàng. Điều này được giải thích bằng lý do: Thứ nhất, nếu tăng mức độ thỏamãn khách hàng bằng cách giảm giá bán sản phẩm hay tăng thêm dịch vụ sẽ có thể làmgiảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Thứ hai, vì doanh nghiệp còn có thể tăng khả năngsinh lợi bằng nhiều cách khác,như cải tiến sản xuất hay tăng đầu tư nghiên cứu và pháttriển. Thứ ba là vì doanh nghiệp còn có nghĩa vụ đáp ứng nhu cầu của các nhóm lợi íchkhác nữa, như các nhân viên của doanh nghiệp, các đại lý, những người cung ứng vàcác cổ đông. Việc tăng thêm chi phí để tăng thêm mức độ thỏa mãn của khách hàng sẽlàm giảm bớt kinh phí để tăng thêm lợi ích của các nhóm người này. Cuối cùng, doanhnghiệp phải hành động theo triết lý là cố gắng đảm bảo mức độ thỏa mãn cao cho kháchhàng trên cơ sở vẫn phải đảm bảo một mức độ thỏa mãn có thể chấp nhận được cho cácnhóm lợi ích khác trong khuôn khổ giới hạn các nguồn lực.

7/353

Trao đổi và giao dịch

Hoạt động marketing diễn ra khi người ta quyết định thỏa mãn các mong muốn của mìnhthông qua việc trao đổi.

Trao đổi ( exchange)

Trao đổi là hành vi thu được một vật mong muốn từ người nào đó bằng sự cống hiếntrở lại vật gì đó. Trao đổi là một trong bốn cách để người ta nhận được sản phẩm mà họmong muốn ( tự sản xuất, chiếm đoạt, cầu xin và trao đổi ). Marketing ra đời từ cáchtiếp cận cuối cùng này nhằm có được các sản phẩm.

Trao đổi là khái niệm cốt lõi của marketing. Tuy vậy, để một cuộc trao đổi tự nguyện cóthể được tiến hành thì cần phải thỏa mãn năm điều kiện sau :

1. Có ít nhất hai bên ( để trao đổi ).

2. Mỗi bên có một cái gì đó có thể có giá trị đối với bên kia

3. Mỗi bên có khả năng truyền thông và phân phối.

4. Mỗi bên tự do chấp nhận hoặc từ chối sản phẩm đề nghị của bên kia.

5. Mỗi bên đều tin là cần thiết và có lợi khi quan hệ với bên kia.

Năm điều kiện này tạo thành tiềm năng cho việc trao đổi. Trao đổi có thật sự diễn ra haykhông là tùy thuộc vào việc đi đến một cuộc dàn xếp các điều kiện của những bên thamgia. Nếu họ đồng ý, chúng ta kết luận rằng hành vi trao đổi làm cho mọi người dễ chịu( hoặc ít ra không có gì tệ hại cả ), vì rằng mỗi bên tự do từ chối hay chấp nhận đề nghịcủa bên kia. Theo nghĩa như vậy, trao đổi là một tiến trình sáng tạo - giá trị. Chính sảnxuất tạo ra giá trị, trao đổi cũng tạo ra giá trị bằng cách mở rộng khả năng tiêu thụ.

Trao đổi là một hoạt động đầy phức tạp của con người, là hành vi riêng có của conngười, điều mà không bao giờ có được trong thế giới loài vật. Theo Adam Smith, “conngười có một thiên hướng tự nhiên trong việc hoán vật, giao dịch, trao thứ này để lấythứ khác”.

Giao dịch (transaction)

Nếu hai bên cam kết trao đổi đã đàm phán và đạt được một thỏa thuận,thì ta nói một vụgiao dịch (giao dịch kinh doanh) đã xảy ra. Giao dịch chính là đơn vị cơ bản của traođổi. Một giao dịch kinh doanh là một vụ buôn bán các giá trị giữa hai bên. Ta cóthể nói A giao X cho B để đổi lại nhận được Y. C giao cho D khoản tiền 3 triệu đồng vànhận được một cái ti vi. Đó là một giao dịch kinh doanh bằng tiền.

8/353

Tuy vậy, cũng có các giao dịch kinh doanh không đòi hỏi tiền như là một trong các giátrị thương mại. Một giao dịch hoán vật diễn ra khi C trao cho D một chiếc tivi và nhậnvề mình một cái tủ lạnh. Hay giao dịch hoán vật cũng có thể bao gồm cả việc trao đổidịch vụ thay vì trao đổi hàng hóa,như khi kỷ sư M sữa chữa xe máy cho họa sĩ D và bùlại, được ông này vẽ cho một bức chân dung.

Một giao dịch kinh doanh liên quan đến ít nhất hai vật có giá trị, những điều kiện đượcthỏa thuận, một thời điểm thích hợp, một nơi chốn phù hợp. Thường là có một hệ thốngpháp lý phát sinh để hỗ trợ và ràng buộc các bên giao dịch phải làm đúng theo cam kết.

Sự giao dịch khác với sự chuyển giao (transfer). Trong một vụ chuyển giao, A đưa Xcho B nhưng không nhận lại điều gì rõ rệt. Khi A cho B một món qùa, một sự trợ giúphay một sự phân phối từ thiện thì ta gọi đó là một sự chuyển giao chứ không phải là giaodịch kinh doanh . Đối tượng nghiên cứu của marketing chỉ giới hạn chủ yếu trong kháiniệm trao đổi chứ không phải chuyển giao. Tuy nhiên, hành vi chuyển giao cũng có thểhiểu qua quan điểm trao đổi. Người chuyển giao đưa ra một sản phẩm với hy vọng cóđược một số điều lợi nào đó, như thiện cảm, giảm bớt cảm xúc tội lỗi, hoặc thấy đượcmột hành vi tốt đẹp từ người nhận chuyển giao.

Theo nghĩa rộng, người làm marketing tìm cách làm phát sinh sự đáp ứng trước một sốcống hiến, và sự đáp ứng ấy không chỉ là mua hay bán theo nghĩa hạn hẹp. Marketingbao gồm những hoạt động được thực hiện nhằm gợi mở một đáp ứng cần thiết của phíađối tượng trước một số vật thể. Trong chương trình này chúng ta giới hạn khái niệmmarketing cho các hoạt động giao dịch kinh doanh mà không đề cập đến trao đổi vớinghĩa rộng hơn, như các hoạt động chuyển giao là đối tượng của marketing phi kinhdoanh.

Thị trường

Quan niệm về trao đổi tất yếu dẫn đến quan niệm về thị trường. Thị trường là tập hợpnhững người mua hiện thực hay tiềm năng đối với một sản phẩm.

Qui mô của thị trường phụ thuộc vào số các cá nhân có nhu cầu và có những sản phẩmđược người khác quan tâm đến và sẵn lòng đem đổi những sản phẩm này để lấy cái màhọ mong muốn.

Một thị trường có thể hình thành xung quanh một sản phẩm,một dịch vụ, hoặc bất kỳcái gì khác có giá trị. Chẳng hạn, thị trường lao động bao gồm những người muốn cốnghiến sự làm việc của họ để đổi lấy lượng tiền hay sản phẩm. Thị trường tiền tệ xuất hiệnđể thỏa mãn những nhu cầu của con người sao cho họ có thể vay mượn, để dành và bảoquản được tiền bạc...

9/353

Không nên quan niệm hạn hẹp thị trường như là một địa điểm diễn ra các quan hệ traođổi. Trong các xã hội phát triển, thị trường không nhất thiết phải là những địa điểm cụthể. Với những phương tiện truyền thông và chuyên chở hiện đại, một nhà kinh doanhcó thể quảng cáo một sản phẩm trên chương trình ti vi vào giờ tối, nhận đặt hàng củahàng trăm khách hàng qua điện thoại, và gửi hàng hóa qua đường bưu điện cho kháchhàng trong những ngày sau đó, mà không cần phải có bất kỳ cuộc tiếp xúc trực tiếp nàovới người mua

10/353

Quản trị marketing

Định nghĩa

Theo Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ (1985), quản trị marketing là quá trình lập và thựchiện kế hoạch, định giá, khuyến mãi và phân phối sản phẩm, dịch vụ và ý tưởng để tạora sự trao đổi, thỏa mãn những mục tiêu của khách hàng và tô øchức.

Định nghĩa này thừa nhận quản trị marketing là quá trình phân tích, lập kế hoạch, thựchiện và kiểm tra hoạt động marketing. Nó liên quan đến sản phẩm, dịch vụ và ý tưởng,và dựa trên ý niệm về sự trao đổi, mục đích của nó là tạo ra sự thỏa mãn cho các bêntham gia.

Đó là quá trình tìm cách ảnh hưởng đến mức độ và đặc tính của nhu cầu theo hướng giúpcho tổ chức thành đạt các mục tiêu của nó. Nói một cách đơn giản, quản trị marketinglà quản trị sức cầu ( demand ).

Các nhu cầu có thể tồn tại dưới nhiều trạng thái khác nhau (nhu cầu phủ định, nhu cầusuy thoái...), quản trị marketing phải tìm cách tác động làm biến đổi các trạng thái đótheo cách có lợi nhất cho việc thành đạt các mục tiêu của doanh nghiệp.

Với chức năng chủ yếu đó, quản trị marketing có vị trí và vai trò hết sức quan trọng đốivới các hoạt động quản trị nghiệp vụ khác trong doanh nghiệp : quản trị sản xuất, quảntrị tài chính và quản trị nhân sự. Trên một ý nghĩa nào đó, quản trị marketing có tác dụngđịnh hướng cho các hoạt động quản trị khác qua việc chỉ rõ nhu cầu của các khách hàngmục tiêu, áp lực của cạnh tranh và sự đề nghị cung ứng một hệ thống sản phẩm và dịchvụ thích hợp. Trong bối cảnh nhu cầu thị trường ngày càng phong phú và đa dạng, cạnhtranh ngày càng gia tăng, các nguồn lực kinh doanh ngày càng khan hiếm thì vai trò củaquản trị marketing ngày càng trở nên quan trọng trong nỗ lực duy trì và phát triển củadoanh nghiệp. Không những thế, tầm quan trọng của quản marketing cũng được khẳngđịnh ở các cơ sở phi lợi nhuận như trường học, bệnh viện, hội từ thiện, đoàn thể vv...

Các triết lí quản trị marketing(Marketing management philosophies)

Chúng ta đã mô tả quản trị marketing như là nỗ lực có ý thức để đạt được kết quả traođổi mong muốn với thị truờng mục tiêu. Vậy những triết lý nào chỉ đạo cho những nỗlực đó ?

Có năm triết lý cơ bản, theo đó các tổ chức kinh doanh thực hành công việc marketingcủa họ.

11/353

Triết lý sản xuất (Production Concept)

Triết lý sản xuất chủ trương rằng người tiêu thụ sẽ ưa chuộng những sản phẩm có sẵn đểdùng và được phân phối rộng rãi với giá thấp. Vì vậy, việc quản trị marketing nên tậptrung vào việc đẩy mạnh sản xuất cũng như phân phối sản phẩm.

Quan niệm về việc người tiêu dùng chú trọng trước hết đến tính sẳn có và mức giá thấpcủa sản phẩm thường được giải thích chủ yếu bởi hai lý do. Thứ nhất, khi nhu cầu vềmột sản phẩm vượt quá khả năng cung ứng, như thường thấy ở các nước đang phát triển,người mua sẽ quan tâm nhiều đến việc có được sản phẩm để tiêu dùng hơn là chú trọngđến những thuộc tính tinh tế của chất lượng sản phẩm. Do đó, các nhà sản xuất sẽ tậptrung vào việc gia tăng qui mô sản xuất với mong muốn tăng đưọc khối lưọng bán vàlợi nhuận. Thứ hai là khi giá thành sản phẩm cao và cần phải giảm xuống, các doanhnghiệp tìm cách tăng sản lượng để đạt được hiệu quả kinh tế theo qui mô và nhờ đó màmở rộng thị trường.

Henry Ford là một trong những người đi tiên phong trong quan niệm marketing sản xuất.Từ những năm 1900, ông đã tập trung mọi cố gắng để hoàn thiện việc sản xuất ôtô hàngloạt nhằm hạ thấp chi phí, sao cho nhiều người Mỹ có thể mua được chúng. Sự địnhhướng này cũng đã là một chiến lược then chốt của rất nhiều công ty Nhật Bản.

Tuy nhiên, triết lý này sẽ rất khó thực hiện nếu gặp phải các tình huống mà nhu cầukhông lớn hơn khả năng cung cấp; và giá cả thấp cũng như sự dễ dàng trong mua sắm(do phân phối rộng rãi) không còn là những yếu tố chủ yếu mà người tiêu dùng cần phảicân nhắc khi quyết định mua hàng.

Triết lý sản phẩm (Product Concept)

Những người ủng hộ triết lý này cho rằng người tiêu thụ ưa thích những sản phẩm cóchất lượng tốt, kiểu dáng độc đáo, và do vậy quản trị marketing cần tập trung các nổ lựccủa mình để có được những sản phẩm cải tiến liên tục.

Triết lý sản phẩm có thể dẫn đến sự thiển cận trong việc thực hành quản trị marketing,làm cho ban lãnh đạo chỉ chú trọng đến sản phẩm và cải tiến nó theo quan điểm củamình mà không xem xét một cách đúng mức những nhu cầu và đòi hỏi của khách hàng.

Các nhà sản xuất không nên nghĩ rằng, nếu họ làm ra được những chiếc bẫy chuột tốtnhất thế giới thì cả thế giới sẽ tìm đến họ để mua. Họ quên rằng người mua không muamột chiếc bẫy chuột, mà mua một giải pháp diệt chuột. Họ đã không coi khách hàng làtrung tâm, không xuất phát từ nhu cầu và lợi ích của khách hàng để thiết kế và lựa chọncác giải pháp đáp ứng. Thực ra, ”thành công trong kinh doanh không phải do người sảnxuất, mà chính là do khách hàng” (Peter Drucker).

12/353

Công ty đồng hồ Elgin là một ví dụ điển hình có tính bi kịch về quan điểm coi trọng sảnphẩm hơn là thị trường. Thành lập năm 1864, Elgin nổi tiếng là một nhà sản xuất đồnghô ötốt nhất nước Mỹ với một hệ thống phân phối chọn lọc gồm các cửa hàng bán đồtrang sức và các siêu thị cỡ lớn. Nhưng đến đầu những năm 1960, doanh số của côngty nhanh chóng bị sụt giảm, vị trí dẫn đạo thị trường bị lung lay. Trong khi công ty vẫntrung thành với triết lý của mình và tập trung chế tạo những chiếc đồng hồ đắt tiền cóđộ bền cao, độ chính xác siêu đẳng với những nhãn hiệu nổi tiếng và kiểu dáng truyềnthống, thì nhiều người tiêu dùng đã bắt đầu thay đổi ý niệm về sản phẩm. Theo họ, đồnghồ là một vật để chỉ giờ, không đòi hỏi thật chính xác nhưng hình thức phải thật hấp dẫn,thật chắc chắn (không vào nước, chống được va chạm), thật tiện lợi (không phải lên dâycót mỗi ngày), giá cả không quá cao và dễ dàng mua được qua các kênh phối đại chúng.

Thêm vào đó, trên thị trường xuất hiện những đối thủ cạnh tranh phân phối rộng rãi cácloại đồng hồ giá rẻ. Như vậy, đáng lẽ công ty phải nhanh chóng thích nghi với sự thayđổi nhu cầu và đáp ứng những mong đợi của thị trường thì nó lại chỉ chú trọng vào việccải tiến sản phẩm theo những tiêu chuẩn mà thị trường đã chối bỏ.

Ngoài ra triết lý này sẽ gặp phải khó khăn trong thực hiện khi nào nguy cơ của sản phẩmthay thế tăng lên,vì vậy người tiêu dùng sẽ lựa chon sản phẩm thay thế có công dụng vàlợi ích mang lại tốt hơn thay vì lựa chọn sản phẩm có chất lượng tuyệt hảo nhưng hiệunăng sử dụng kém hơn.

Triết lý bán hàng (Selling Concept)

Những người theo triết lý bán hàng cho rằng người tiêu dùng sẽ không mua hết các sảnphẩm của doanh nghiệp nếu doanh nghiệp thiếu các nổ lực bán hàng và khuyến mãimạnh mẽ.

Triết lý này được áp dụng mạnh mẽ nhất đối với những hàng hóa có nhu cầu thụ động(unsought goods). Đó là những hàng hóa mà bình thường thì người mua không nghĩ đếnviệc mua như bảo hiểm, từ điển bách khoa toàn thư...Trong các ngành công nghiệp nàyđã hoàn thiện các kỷ thuật bán đa dạng để phát hiện những khách hàng có triển vọng vànài ép để bán hàng cho họ bằng cách thuyết phục về những lợi ích của sản phẩm, qua đómà đảm bảo lợi nhuận cho doanh nghiệp. Cách bán hàng nài ép này (hard selling) cũngđược vận dụng đối với các sản phẩm có nhu cầu chủ động (sought goods) như nhà ở,ôtô,...

Triết lý bán hàng được áp dụng cả trong các lĩnh vực phi lợi nhuận, như gây quĩ, tuyểnsinh vào các trường đại học,...

Số đông các doanh nghiệp thường triển khai hoạt động kinh doanh của mình theo triếtlý bán hàng khi họ dư thừa năng lực sản xuất và muốn khai thác hết năng lực đó. Mụcđích của họ là bán được những gì đã làm ra, chứ không phải làm ra những gì có

13/353

thể bán được. Trong những nền kinh tế phát triển, năng lực sản xuất đã đạt tới mức màhầu hết các thị trường là thị trường của người mua (tức là người mua giữ vai trò quyếtđịnh), thì người bán phải cạnh tranh với nhau để có được khách hàng. Những kháchhàng tiềm năng bị bao vây bởi các chương trình quảng cáo, truyền thông, các nhật báo,tạp chí...Bất kỳ lúc nào, ở đâu cũng đang có người cố gắng bán một thứ gì đó. Và kếtquả là công chúng đồng nhất marketing với việc bán hàng và quảng cáo, mà thực ra bánhàng chỉ là một bộ phận, thậm chí không phải là bộ phận quan trọng nhất của hoạt độngmarketing.

Peter Ducker, một trong những nhà quản trị học hàng đầu, đã nói rằng: Ngưòi ta có thểcho là bao giờ cũng có nhu cầu bán một thứ gì đó. Nhưng mục đích của marketing làlàm cho việc bán trở nên không cần thiết,...là biết và hiểu khách hàng tốt đến mức sảnphẩm và dịch vụ cung ứng sẽ phù hợp hoàn toàn với khách hàng và tự nó sẽ được bán.Một cách lý tưởng, marketing sẽ dẫn đến kết quả là có khách hàng đã sẳn sàng mua. Khiđó toàn bộ công việc phải làm là đảm bảo cho sản phẩm hoặc dịch vụ luôn sẳn có.

Như vây, để có thể bán được hàng, người làm marketing phải xác định rõ nhu cầu thịtrường, lựa chọn khách hàng mục tiêu, phát triển những sản phẩm thích hợp, định giáphù hợp, triển khai các hoạt động phân phối và quảng cảo một cách có hiệu quả.

Triết lý marketing (Marketing Concept)

Được hinh thành chủ yếu vào giữa những năm 1950, triết lý marketing nhanh chóngđược chấp nhận và những tư tưởng chủ đạo của nó đã trở thành một trong những nềntảng của các triết lý kinh doanh hiện đại.

Triết lý marketing dựa trên 4 trụ cột chính là thị trường mục tiêu, xu hướng của kháchhàng, marketing phối hợp và khả năng sinh lợi. Triết lý marketing khẳng định rằng, chìakhóa để đạt được các mục tiêu của tổ chức nằm ở việc xác định nhu cầu và mong muốncủa các thị trường mục tiêu, đồng thời phân phối những sự thỏa mãn một cách có kếtquả và hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh.

14/353

Sự khácnhau của triết lý bán hàng và triết lý marketing

Hình trên chỉ ra sự khác biệt cơ bản giữa triết lý bán hàng và triết lý marketing. TheoTheodore Levitt, sự khác nhau cơ bản giữa triết lý bán hàng và triết lý marketing là ở chỗ: Triết lý bán hàng nhằm vào nhu cầu của người bán;nó xuất phát từ doanh nghiệp, tậptrung vào những sản phẩm đang có, đẩy mạnh bán hàng, vận động quảng cáo nhằm tạora lợi nhuận thông qua việc tăng doanh số bán, chú trọng vào việc biến sản phẩm thànhtiền. Còn triết lý marketing định hướng vào nhu cầu của người mua;nó xuất phát từnhu cầu và mong muốn của khách hàng với ý tưởng tìm cách thỏa mãn nhu cầu của họbằng việc phối hợp các nỗ lực marketing và những gì liên quan đến việc tạo ra, phânphối và tiêu dùng sản phẩm, trên cơ sở đó mà đạt được mục tiêu lợi nhuận của mình.

Triết lý marketing xã hội (Societal Marketing Concept)

Đây là một triết lý mới mẻ được hinh thành vào những năm 1970 và gây đưọc nhiều sựchú ý, quan tâm của các tầng lớp xã hội.

Triết lý marketing xã hội chủ trương rằng nhiệm vụ của doanh nghiệp là xác định nhucầu, mong muốn cùng những mối quan tâm của thị trường mục tiêu và phân phối nhữngthỏa mãn mong đợi một cách có kết quả và hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh, theocách cố gắng bảo toàn hoặc nâng cao phúc lợi của người tiêu dùng và xã hội. Trước đâycác doanh nghiệp đặt các quyết định marketing của họ căn bản dựa trên các tính toánvề lợi nhuận trước mắt của mình. Sau đó họ bắt đầu nhận thức được tầm quan trọng lâudài của việc làm thỏa mãn các mong muốn của khách hàng và điều đó đã dẫn đến triếtlý marketing. Ngày nay họ bắt đầu đặt yếu tố lợi ích xã hội vào việc ra quyết định kinhdoanh của doanh nghiệp.

Triết lý marketing xã hội phát sinh từ sự nghi ngại rằng triết lý marketing thuần túy cóthiết lập nên một triết lý kinh doanh thích đáng hay không trong thời buổi có sự ô nhiễmmôi sinh, tài nguyên cạn kiệt, bùng nổ dân số và thiếu vắng các công tác phục vụ xã hội.Trong việc nhận thức, phục vụ và thỏa mãn các nhu cầu, liệu doanh nghiệp có luôn luôn

15/353

dựa trên những lợi ích tốt đẹp lâu dài của người tiêu dùng và xã hội hay không ? Triết lýmarketing thuần túy rất có thể gạt bỏ những xung đột giữa ước muốn trước mắt và hạnhphúc lâu dài của người tiêu dùng.

Triết lý marketing xã hội yêu cầu những người làm marketing phải cân bằng ba mục tiêukhi thiết kế các chính sách marketing : thỏa mãn nhu cầu khách hàng, góp phần đạt lợinhuận của doanh nghiệp và đảm bảo phúc lợi của xã hội. Nhờ vậy, hoạt động marketingsẽ được tiến triển tốt hơn với những lợi ích lâu dài hơn.

Việc lựa chọn một triết lýmarketing nào đó trong thực hành quản trị marketing tùy thuộcrất nhiều yếu tố: vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, đặc điểm sản phẩm và dịch vụ ,nhu cầu thị trường mục tiêu, khả năng đội ngũ marketing của doanh nghiệp v.v... Điềuquan trọng là việc thực hiện triết lý marketing đó phải đem lại sự thỏa mãn cao nhất chokhách hàng, góp phần đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp và không làm thiệt hạiđến lợi ích của xã hội.

Các mục tiêu của hệ thống marketing

Hoạt động marketing ảnh hưởng đến nhiều người theo nhiều cách khác nhau và lợi íchmà marketing đem lại có thể xung đột nhau giữa các đối tượng. Khách hàng bao giờcũng mong muốn được cung cấp các sản phẩm có chất lượng tốt, giá cả phải chăngtại các địa điểm thuận lợi. Họ mong muốn có nhiều mặt hàng theo đặctính và nhãnhiệu,nhân viên bán hàng phải tích cực, trung thực và lịch sự... Người bán luôn đối diệnvới nhiều thách đố khi quyết định đưa ra một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó. Kháchhàng của doanh nghiệp là ai ? Họ có những đặc tính nào ? Nên thiết kế cũng như địnhgiá các sản phẩm như thế nào để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ? Nên sử dụng cáctrung gian phân phối nào cho hợp lý ? Việc quảng cáo, chào hàng, khuyến mãi đượcthực hiện với mức độ nào để có lợi cho việc bán được sản phẩm ?

Công chúng cũng quan tâm đến hoạt động marketing của doanh nghiệp với nhiều gócđộ khác nhau. Các nhà kinh doanh có tạo ra những sản phẩm an toàn và đáng tin cậykhông ? Họ có mô tả đúng sản phẩm của họ trong các chương trình quảng cáo và trênbao bì không ? Việc cạnh tranh có tạo nên những cơ sở để lựa chọn đúng sản phẩm cầnmua hay không ? v.v...

Như vậy, hoạt động marketing ảnh hưởng đến nhiều người theo nhiều cách khác nhaunên khó tránh khỏi việc gây ra các mâu thuẫn. Nhiều người rất ghét hoạt động marketinghiện đại, quy cho nó là phá hoại môi sinh, tấn công công chúng bằng những lối quảngcáo ngu ngốc, gây ra những mong muốn không cần thiết vv... Trong khi đó những ngườikhác lại bảo vệ mạnh mẽ cho hoạt động marketing, cho rằng nó tạo ra những cơ hội đểhạ thấp chi phí, gợi ý và hướng dẫn tiêu dùng, thúc đẩy các nỗ lực cá nhân theo hướngsáng tạo hơn, tạo ra nhiều cơ hội để lựa chọn sản phẩm thích hợp.

16/353

Do đó, chúng ta cần thống nhất các mục tiêu của hệ thống marketing để có thể hiểu rõhơn những lợi ích mà nó đem lại, trước khi đi vào tìm hiểu các nội dung chủ yếu của nó.

Tối đa hóa mức độ tiêu dùng (Maximize Consumption)

Việc xác lập mục tiêu này của marketing dựa trên một giả định là khi con người càngmua sắm và tiêu dùng nhiều hơn thì họ càng cảm thẩy hạnh phúc hơn. Những người làmmarketing cho rằng marketing tạo điều kiện dễ dàng và kích thích tiêu dùng tối đa, nhờđó sẽ thúc đẩy sản xuất, tạo ra nhiều công ăn việc làm và đem lại sự thịnh vượng tối đa.Theo quan điểm này thì “ càng nhiều càng tốt ” (more is better ). Tuy nhiên nhiều ngườitỏ ra nghi ngờ luận điểm tiêu dùng càng tăng có nghĩa là con người càng hạnh phúc hơn.

Tối đa hóa sự thỏa mãn của người tiêu dùng (Maximize Consumer Satisfaction)

Theo quan điểm marketing, doanh nghiệp chỉ có thể thành đạt các mục tiêu kinh doanhcủa mình dựa trên những nỗ lực nhằm gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng. Nhưng trênthực tế,việc gia tăng sự thỏa mãn của khác hàng luôn gặp phải những trở ngại khó vượtqua do bị chi phối bởi nhiều yếu tố tác động trái chiều nhau. Với nguồn lực giới hạn,mỗi doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh phải cố gắng sử dụng hợp lý để đáp ứngyêu cầu của các nhóm lợi ích khác nhau và việc gia tăng sự thỏa mãn của nhóm ngườinày có thể làm phương hại đến lợi ích của nhóm người khác. Ngoài ra, việc gia tănglợi ích của người tiêu dùng đòi hỏi doanh nghiệp phải bỏ thêm chi phí trên cơ sở nângcao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, điều mà không phải bao giờ cũng có thể thực hiệnđược.

Tối đa hóa sự lựa chọn của người tiêu dùng (Maximize Choice)

Mục tiêu này được đưa ra nhằm gia tăng sự đa dạng của sản phẩm và khả năng lựa chọncủa người mua với hàm ý rằng người tiêu dùng có nhiều khả năng hơn để lựa chọn, dođó họ có thể tìm mua đúng loại hàng nào thỏa mãn được ước muốn của họ, làm cho họcảm thấy hài lòng nhất. Tuy nhiên, ở đây vẫn có vấn đề là giá thành của món hàng cóthể tăng lên, phải mất nhiều thời gian hơn để khảo sát, đánh giá các loại sản phẩm cạnhtranh trước khi đi đến một quyết định mua. Và có nhất thiết số loại sản phẩm nhiều hơnsẽ làm tăng khả năng lựa chọn thực tế không? Một số người cho rằng hiện nay trên thịtrường, mỗi loại hàng hóa có quá nhiều nhãn hiệu, song giữa chúng lại có quá ít sự khácbiệt. Thêm vào đó khi người ta có quá nhiều thứ để lựa chọn thì việc lựa chọn sẽ trở nênkhó khăn hơn. Vì thế, công việc của người làm marketing là biết xác định các loại sảnphẩm (product lines) có cấu trúc hợp lý và khéo léo kết hợp chúng trong một danh mụcsản phẩm (product mix) nhằm tạo cơ hội cho khách hàng có thể chọn mua đúng nhữnggì họ mong muốn để thỏa mãn nhu cầu.

17/353

Tối đa hóa chất lượng cuộc sống (Maximize Life Quality)

Nhiều người cho rằng, các vấn đề marketing sẽ được giải quyết một cách toàn diện vàtriệt để hơn nếu người làm marketing đứng trên quan điểm marketing xã hội và hệ thốngmarketing lấy việc nâng cao chất lượng cuộc sống làm mục tiêu cơ bản cho hoạt độngcủa mình. Tuy nhiên, chất lượng cuộc sống là một tiêu chuẩn khó đo lường, bị chi phốibởi số lượng, chất lượng, sự sẳn có và giá cả sản phẩm cũng như chất lượng của khungcảnh văn hóa và môi trường tự nhiên trong đó người ta tiêu dùng sản phẩm.

Khi hoạch định chiến lược marketing, các mục tiêu này sẽ được thể hiện thành các mụctiêu cụ thể hơn : tăng doanh số bán, đa dạng hóa sản phẩm, dẫn đầu chất lượng sảnphẩm, tăng thị phần vv...

Công việc của người quản trị marketing

Người quản trị trong chức năng marketing thực hiện các hoạt động chủ yếu và ra cácquyết định cơ bản sau :

Trong chức năng hoạch định

- Lập kế hoạch nghiên cứu marketing.

- Quyết định lựa chọn thị trường mục tiêu cho doanh nghiệp.

- Hoạch định chiến lược marketing.

- Quyết định danh mục sản phẩm.

- Lập các chương trình phát triển sản phẩm.

- Xây dựng các chính sách định giá.

- Lập các chương trình quảng cáo và khuyến mãi.

- Quyết định về tổ chức kênh phân phối.

- Kế hoạch huấn luyện và đào tạo nhân viên marketing.

Trong chức năng tổ chức

- Tổ chức thực hiện các chương trình nghiên cứu marketing.

- Quyết định về cơ cấu tổ chức của bộ phận marketing (tổ chức theo chừc năng hay sảnphẩm, theo khu vực địa lý hay cấu trúc ma trận ).

18/353

- Phân công trách nhiệm cho mỗi bộ phận hoạt động.

- Tổ chức mạng lưới các trung gian bán hàng và quyết định về các địa điểm bán.

- Thiết lập các quan hệ với chính quyền , các cơ quan truyền thông và công chúng.

-Tuyển dụng, huấn luyện và đào tạo nhân viên marketing.

- Tổ chức mạng lưới kho và hệ thống vận chuyển.

- Tổ chức các hội nghị khách hàng, điều hành việc tham gia hội chợ, triển lãm.

- Quyết định về thay đổi giá, cải tiến sản phẩm, tổ chức hoạt động khuyến mãi.

Trong chức năng lãnh đạo

- Thương lượng đàm phán với các lực lượng liên quan (công chúng, các cơ quan truyềnthông).

- Kích thích và động viên nhân viên bán hàng.

- Kích thích và động viên các trung gian bán hàng.

Trong chức năng kiểm tra

- Kiểm tra ngân sách marketing.

- So sánh chi phí với ngân sách.

- Đánh giá hiệu quả quảng cáo, khuyến mãi.

- Kiểm tra sự thay đổi giá và điều chỉnh giá .

- Kiểm soát hệ thống phân phối, bán hàng.

19/353

Tiến trình quản trị marketing

Theo J. Mc Cathy, quản trị marketing có ba nội dung chủ yếu là:

- Hoạch định chiến lược marketing.

- Thực hiện chiến lược marketing

- Kiểm tra chiến lược và các hoạt động marketing.

Các nội dung này được thực hiện theo một tiến trình liên tục và có quan hệ với nhau mộtcách chặt chẽ. Chức năng hoạch định chiến lược marketing được tiến hành dựa trên cơsở chiến lược chung của doanh nghiệp, nhằm vạch ra đường lối mục tiêu chiến lược, kếhoạch marketing cụ thể của doanh nghiệp, trên cơ sở đó mà tiến hành chức năng thựchiện chiến lược marketing. Việc thực hiện chiến lược marketing có nhiệm vụ triển khaikế hoạch chiến lược marketing vào hoạt động thực tiễn. Chức năng kiểm tra marketingcó vai trò xác định những sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, tìm ra nguyên nhân vàthiết kế các giải pháp nhằm khắc phục các sai lệch, tiến hành những điều chỉnh cần thiết,giúp cho việc thực hiện chiến lược marketing hiệu quả hơn.

20/353

Tiến trình quản trị marketing theo Philip Kotler

Các tác giả Bercowitz, Kerin và Rudelins cũng cho rằng tiến trình quản trị chiến lược làcơ sở cho việc hình thành tiến trình quản trị marketing. Quản trị marketing như vậy sẽbao gồm ba giai đoạn: hoạch định, thực hiện và kiểm tra chiến lược marketing.

Theo quan điểm của Philip Kotler, tiến trình quản trị marketing bao gồm các côngviệc: phân tích các cơ hội thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, hoạch định chiếnlược marketing, triển khai marketing - mix, tổ chức thực hiện và kiểm tra hoạt độngmarketing (hình ).

Phân tích cơ hội thị trường

Các doanh nghiệp đều phải cố gắng tìm ra được những cơ hội thị trường mới. Khôngmột doanh nghiệp nào có thể chỉ trông dựa vào những sản phẩm và thị trường hiện cócủa mình mãi được.

Phân tích các cơ hội thị trường được tiến hành thông qua phân tích các yếu tố trong môimarketing, sự thay đổi của các yếu tố môi trường có thể tạo ra những cơ hội thuận lợicho doanh nghiệp hoặc cũng có thể gây ra những nguy cơ đối với hoạt động marketingcủa doanh nghiệp. Điều cơ bản là phải phân tích và nhận biết được những biến đổi nàocó thể trở thành cơ hội mà doanh nghiệp có thể khai thác, hoặc những tác động nào củamôi trường có thể tạo thành những nguy cơ và nếu độ tác động của các nguy cơ này đốivới doanh nghiệp như thế nào ?

Doanh nghiệp cần phải tổ chức tốt công tác nghiên cứu marketing và hệ thống tình báomarketing để thường xuyên phân tích, đánh giá những đổi thay của môi trường, các xuhướng trong tiêu dùng, thái độ của khách hàng đối với hoạt động marketing của doanhnghiệp vv...

Có rất nhiều phương pháp để xác định các cơ hội thị trường, tùy theo đặc điểm hoạtđộng của mình mà các doanh nghiệp có thể xem xét sử dụng để phân tích thị trường.Chẳng hạn:

-Phương pháp “kẻ hở trên thị trường“ của Richard M.White, theo đó, qua kết quảphân tích thị trường, doanh nghiệp có thể phát hiện các cơ hội, trong đó có những nhucầu của khách hàng chưa được thỏa mãn để triển khai hoạt động marketing của mình.

- Phương pháp phân tích khả năng sinh lời của sản phẩm theo khách hàng củaThomas M.Petro.

Trên ma trận sản phẩm /khách hàng, ở giao điểm của sản phẩm và khách hàng thể hiệnkhả năng sinh lời khi bán sản phẩm cho khách hàng đó. Ở hình sau, khách hàng C1 đemlại nhiều lợi nhuận cho công ty khi mua 3 sản phẩm sinh lời P1, P2 và P4. Khách hàng

21/353

C2 mua một sản phẩm sinh lời P2 và một sản phẩm gây lỗ P4. Khách hàng C3 mua mộtsản phẩm sinh lời P1 và hai sản phẩm gây lỗ P2 và P3.

Dựa trên kết quả phân tích này mà doanh nghiệp đưa ra các quyết định kinh doanh.Doanh nghiệp có thể tăng giá những sản phẩm sinh lời ít lên hoặc loại bỏ chúng ra khỏimặt hàng kinh doanh của mình. Doanh nghiệp cũng có thể cố gắng bán những sản phẩmsinh lời cho những khách hàng không đem lại lợi nhuận cho mình, hoặc khuyến khíchhọ chuyển sang mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

Phân tích khả năng sinh lợicủa sản phẩm theo khách hàng• Phương pháp phân tích bằng mạng mở rộng sản phẩm/ thị trường.Dựa

trên sự phân tích mối quan hệ sản phẩm/thị trưòng đểì đánh giá những lợi thếvà hạn chế cũng như những triển vọng và bế tắc của sản phẩm trên các thitrường mục tiêu, rồi từ kết quả phân tích đó mà định dạng các cơ hội thị trườngđối với sản phẩm.

Định dạng cơ hội thị trường bằng mạng sản phẩm/thị trường

Theo Ansoff có 4 chiến lược được áp dụng để khai thác các cơ hội thị trường (hình trên).

22/353

Thâm nhập thị trường.Mục tiêu của doanh nghiệp là tăng doanh số của sản phẩm hiệncó trên thị trường hiện có bằng cách thu hút thêm khách hàng của đối thủ cạnh tranh nhờvào các biện pháp giảm giá, tăng thêm ngân sách quảng cáo và cải tiến nội dung khuyếnmãi..., trong khi vẫn không mất đi khách hàng đang có.

Mở rộng thị trường.Đây là chiến lược triển khai sản phẩm hiện có của doanh nghiệpsang những phân đoạn thị trường mới với mong muốn gia tăng được khối lượng bán nhờvào việc khuyến mãi những khách hàng mới. Muốn vậy, người làm marketing phải phântích các phân đoạn thị trường theo những đặc trưng cơ bản nhất, như thu nhập, tuổi tác,giới tính, hành vi mua hàng, mục đích sử dụng,...để phát hiện ra những khách hàng tiềmnăng và tiếp cận họ bằng các giải pháp marketing thích hợp, nhằm biến họ thành kháchhàng thực sự của doanh nghiệp.

Phát triển sản phẩm.Để chiếm giữ thị phần và gia tăng mãi lực trên thị truòng hiện có,các nhà quản trị cần phải cân nhắc quyết định đổi mới sản phẩm hoặc đưa ra sản phẩmmới cho khách hàng của mình. Người làm marketing có thể cống hiến cho khách hàngnhững sản phẩm cải tiến có chất lượng cao hơn, chủng loại phong phú hơn, hình thứcđẹûp hơn, bao bì hấp dẫn hơn, dịch vụ hoàn hảo hơn, hoặc đưa ra những sản phẩm mớihứa hẹn những lợi ích mới,... tât cả đều nhằm vào việc câu dẫn khách hàng đến với sảnphẩm của doanh nghiệp.

Đa dạng hóa.Chiến lược đa dạng hóa thường được áp dụûng đối với những ngành kinhdoanh mới trên những thị trường mới, hoàn toàn nằm ngoài những sản phẩm và thịtrường hiện có của doanh nghiệp. Một số người quan niệm rằng một doanh nghiệp cóthể thành công nếu biết lựa chọn nhảy vào những ngành công nghiệp mới có sức hấpdẫn, thay vì cố gắng để đạt hiệu suẩt trong một ngành công nghiệp thiếu sức mua.

- Đánh giá mức độ hấp dẫn của ngành theo phương pháp phân tích danh mục đầutư của nhóm tư vấn Boston ( ma trận BCG ) hoặc của hãng General Electric.

Nhóm tư vấn Boston, một công ty hàng đầu về tư vấn quản trị cho rằng, chỉ tiêu tốt nhấtđể đánh giá mức độ hấp dẫn của một ngành công nghiệp là tốc độ tăng trưởng thị trường.

Michael Porter, trong tác phẩm “Chiến lược cạnh tranh“ đã đưa ra các tiêu chuẩn củamột ngành công nghiệp hấp dẫn. Theo ông, đó là một ngành công nghiệp khó thâm nhập(có nhiều hàng rào cản trở ), có ít người cạnh tranh, ít sản phẩm thay thế, những ngườicung ứng và người tiêu dùng dễ tính.

Trên cơ sở phân tích và phát hiện các cơ hội thị trường, doanh nghiệp cần đánh giá xemcác cơ hội đó có thích hợp đối với hoạt động marketing của mình hay không ? Nhữngcơ hội nào được xem là hấp dẫn nhất đối với doanh nghiệp ? Để đánh giá cơ hội, doanhnghiệp cần phải phân tích, lượng giá mức độ phù hợp của cơ hội đó đối với các mục tiêuchiến lược marketing và các khả năng về nguồn lực của mình.

23/353

Lựa chọn các thị trường mục tiêu

Các doanh nghiệp cần xác định rõ khách hàng của mình là ai ? Họ có những nhu cầu vàmong muốn gì cần được thỏa mãn ? Chiến lược marketing cần được xây dựng khác biệtcho từng nhóm khách hàng hay là chung cho tất cả các khách hàng của doanh nghiệp ?Điều này chỉ có thể trả lời được trên cơ sở phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trườngmục tiêu.

Các cơ hội thị trường cần phải được nghiên cứu kỹ lưỡng hơn trong mối tương quanvới tầm cỡ và cấu trúc của ngành kỹ nghệ tương ứng với cơ hội ấy. Các nguồn lực củadoanh nghiệp luôn hữu hạn trong khi các cơ hội có thể triển khai các hoạt động lại rấtphong phú, vì thế, các doanh nghiệp nhất thiết phải tiến hành lựa chọn các thị trườngmục tiêu để gia tăng hiệu quả các nỗ lực marketing của mình. Việc lựa chọn thị trườngmục tiêu được thực hiện qua 4 bước :

Đo lường và dự báo nhu cầu

Việc đo lường và dự báo nhu cầu thị trường được tiến hành nhằm đảm bảo tính khảthi của các nỗ lực marketing. Để có thể xây dựng các phương án chiến lược marketingthích hợp, cần phải tiến hành dự báo một cách khá toàn diện các vấn đề liên quan đếnthị trường, xu hướng tiêu dùng, tình hình cạnh tranh...

Doanh nghiệp cần ước lượng nhu cầu hiện tại và nhu cầu tương lai của sản phẩm, cũngnhư xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu đó. Vấn đề này có ý nghĩa đặc biệt quantrọng đối với quyết định về quy mô và cách thức thâm nhập thị trường của doanh nghiệp.

Phân đoạn thị trường ( Market Segmentation )

Người tiêu dùng trong thị trường luôn có đặc tính không đồng nhất và có thể phân thànhnhóm theo nhiều cách khác nhau. Tiến trình phân chia khách hàng theo các nhóm để làmrõ sự khác biệt về nhu cầu, hành vi tiêu dùng được gọi là phân đoạn (hay phân khúc) thịtrường. Mỗi một thị trường đều được tạo ra từ những phân đoạn thị trường.

Lựa chọn thị trường mục tiêu

Để xác định thị trường mục tiêu, doanh nghiệp cần đánh giá quy mô của từng phânđoạn cũng như các đặc tính phù hợp của từng phân đoạn thị trường đối với khả năngmarketing của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể chọn lựa để tham gia vào một haynhiều phân đoạn của thị trường nhất định nào đó. Thông thường, các doanh nghiệp thâmnhập vào một thị trường mới bằng cách phục vụ một phân đoạn duy nhất và nếu việclàm này cho thấy thành công, họ sẽ thâm nhập thêm vào các phân đoạn khác, rồi bao trãira theo hàng dọc hoặc hàng ngang. Sự thâm nhập nối tiếp vào các phân đoạn thị trường

24/353

không mang tính chất ngẫu nhiên, mà phải thực hiện theo một kế hoạch chủ động đượchoạch định từ trước.

Việc lực chọn một phân đoạn để thâm nhập trước phải đảm bảo tính hấp dẫn về quy mô,cơ cấu và phù hợp với khả năng marketing của doanh nghiệp.

Định vị thị trường ( Market Positioning )

Doanh nghiệp cũng cần phải tiến hành định vị thị trường để xác định các lợi thế cạnhtranh về sản phẩm so với đối thủ nhằm xây dựng chiến lược marketing có khả năng tạora nhiều lợi thế hơn cho doanh nghiệp trong việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốncủa khách hàng, cũng như góp phần thành đạt các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệpmột cách hiệu quả hơn.

Doanh nghiệp cần xác định vị trí của nhãn hiệu của sản phẩm so với các nhãn hiệu cạnhtranh, có nghĩa là tạo ra sự đánh giá, nhìn nhận và phân biệt rõ ràng của khách hàng vềnhãn hiệu của doanh nghiệp, những lợi thế của sản phẩm trong việc thỏa mãn nhu cầukhách hàng so với các sản phẩm cạnh tranh.

Công việc này được thực hiện dựa trên sự thừa nhận rằng, mọi sản phẩm đều là một tậphợp những thuộc tính được cảm nhận và thị hiếu của khách hàng là hoàn toàn khác biệtđối với cùng một sản phẩm.

Vì vậy doanh nghiệp cần thực hiện các biện pháp để đảm bảo rằng sản phẩm của doanhnghiệp chiếm một vị trí đặc biệt về một hoặc các thuộc tính nào đó trong tâm trí củakhách hàng ở phân đoạn thị trường mà doanh nghiệp hướng đến.

Hoạch định chiến lược marketing

Dựa vào những phân tích ở các bước trên, căn cứ vào chiến lược kinh doanh đã đượcchấp nhận, doanh nghiệp cần xây dựng và lựa chọn một chiến lược marketing thích hợpnhất để định hướng cho toàn bộ hoạt động marketing của mình.

Chiến lược marketing được xây dựng phải bao hàm các nội dung :

- Mục tiêu chiến lược marketing.

- Định dạng marketing -mix (marketing phối hợp).

- Các chiến lược marketing cạnh tranh của doanh nghiệp.

-Ngân sách marketing và phân bổ ngân sách cho các hoạt động marketing.

25/353

Triển khai marketing - mix

Marketing - mix là sự tập hợp các phương thức marketing có thể kiểm soát được màdoanh nghiệp phối hợp sử dụng để tạo nên sự đáp ứng cần thiết trong thị trường mụctiêu nhằm đạt được mục tiêu marketing của mình.

Có nhiều công cụ khác nhau được sử dụng trong marketing - mix, nhưng theo J. McCarthy, có thể nhóm gộp thành 4 yếu tố gọi là 4P : sản phẩm (product), giá cả (price),phân phối (place) và cổ động (promotion). Các doanh nghiệp thực hiện marketing - mixbằng cách phối hợp 4 yếu tố chủ yếu đó để tác động làm thay đổi sức cầu thị trường vềsản phẩm của mình theo hướng có lợi cho kinh doanh.

- Sản phẩm:Là sự kết hợp "vật phẩm và dịch vụ" mà doanh nghiệp cống hiến cho thịtrường mục tiêu gồm có: phẩm chất, đặc điểm, phong cách, nhãn hiệu, bao bì, quy cách(kích cỡ), dịch vụ, bảo hành, ...

-Giá cả:Là số tiền mà khách hàng phải bỏ ra để có được sản phẩm. Giá cả phải tươngxứng với giá trị được cảm nhận ở vật phẩm công hiến, bằng không người mua sẽ tìmmua của nhà sản xuất khác. Giá cả bao gồm : giá qui định, giá chiết khấu, giá bù lỗ, giátheo thời hạn thanh toán, giá kèm theo điều kiện tín dụng...

-Phân phối:Bao gồm những hoạt động khác nhau của doanh nghiệp nhằm đưa sản phẩmđến tay người tiêu dùng mà doanh nghiệp muốn hướng đến, như xác định kênh phânphối, lựa chọn các trung gian, mức độ bao phủ thị trường, bốï trí lực lượng bán theo cáckhu vực thị trường, kiểm kê, vận chuyển, dự trữ .

• Cổ động:Là những hoạt động thông đạt những giá trị của sản phẩm và thuyếtphục được khách hàng mục tiêu mua sản phẩm ấy. Cổ động bao gồm các hoạtđộng quảng cáo, bán trực tiếp, khuyến mãi, quan hệ công chúng.

Cấu trúc của marketing – mix

26/353

Việc thiết kế marketing - mix có liên quan hai quyết định thuộc về ngân sách. Thứ nhất,doanh nghiệp phải quyết định tổng số chi tiêu dành cho các nỗ lực marketing (quyếtđịnh về chi phí marketing). Thứ hai, doanh nghiệp phải xác định mức chi tổng ngân sáchcho các phương tiện thuộc marketing - mix (quyết định về chi phí marketing - mix).

Thứ tự và cấu trúc của marketing - mix được triển khai tùy thuộc vào phương án chiếnlược marketing đã được xác định.

Marketing - mix có thể được triển khai thống nhất hoặc khác biệt theo từng đoạn thịtrường mục tiêu đã lựa chọn. Ngoài ra, những quyết định về marketing - mix chịu ảnhhưởng mạnh mẽ của quyết định định vị thị trường của doanh nghiệp.

Cấu trúc của marketing-mix, sự hổ trợ và liên kết của các thành phần trong marketing -mix phải thể hiện rõ để tránh gây khó khăn trong quá trình thực hiện. Chẳng hạn, mộtchiến dịch quảng cáo mạnh mẽ phải được sự hỗ trợ của việc phân phối rộng rãi, nếukhông khách hàng khó có thể đáp ứng lại chương trình quảng cáo đó.

Cần nhấn mạnh rằng, marketing -mix của mộüt doanh nghiệp tại một thời điểm t nào đóđối với một sản phẩm cụ thể là một sự phối hợp giữa các biến số sản phẩm, giá cả, phânphối và cổ động ( P1, P2, P3, P4 ). Đó chỉ là một sự lựa chọn trong vô số các khả năngphối hợp giữa các biến số nêu trên.

Có thể thiết kế các nội dung của từng biến số trong marketing -mix bằng các chính sáchhoặc các chương trình. Nhưng thông thường thì marketing -mix được triển khai bằngcác chính sách.

Triển khai marketing –mix

Trong hình 1.8 thể hiện quá trình doanh nghiệp triển khai sự phối hợp từ sản phẩm, giácả đến cổ động và phân phối.

27/353

Các biến số trong marketing - mix không phải tất cả đều điều chỉnh được trongmột thờigian ngắn. Thường thì doanh nghiệp có thể thay đổi trong ngắn hạn các biến số như giácả, qui mô lực lượng bán hàng và chi phí quảng cáo. Còn thì phát triển sản phẩm mớihay thay đổi kênh phân phối đòi hỏi phải có thời gian dài hơn. Vì thế trong ngắn hạn,doanh nghiệp thường không thay đổi phương án marketing - mix đã lựa chọn, mà chỉđiều chỉnh một số biến số mà thôi.

Cần lưu ý rằng 4P thể hiện quan điểm của người bán về các yếu tố marketing có thểsử dụng để tác động đến người mua. Còn theo quan điểm người mua thì mỗi yếu tốmarketing đều có chức năng cung ứng một lợi ích cho khách hàng. Robert Lauterborncho rằng 4P tương ứng với 4C (Customer needs and wants, Cost to the customer,Convenience, Communication) của khách hàng.

Do đó, những doanh nghiệp thành công là những doanh nghiệp có thể đáp ứng được cácnhu cầu của khách hàng một cách kinh tế, thuận tiện và có thông tin hữu hiệu.

Tổ chức thực hiện và kiểm tra hoạt động marketing

Chiến lược xây dựng mới chỉ dừng lại ở dạng khởi thảo, thể hiện các dự định cần tiếnhành trong tương lai, vì vậy doanh nghiệp cần phải biến các dự định đó thành hiện thựcbằng cách tổ chức thực hiện chiến lược marketing một cách hữu hiệu.

Nội dung của tổ chức thực hiện chiến lược marketing bao gồm :

- Xây dựng các chương trình hành động cụ thể.

- Tổ chức bộ phận marketing thích hợp với quy mô hoạt động marketing của doanhnghiệp .

- Phát triển hệ thống khen thưởng và quyết định.

- Xây dựng bầu không khí tổ chức tích cực có khả năng động viên toàn bộ nỗ lực củanhân viên trong việc thành đạt mục tiêu.

- Phát triển nguồn nhân lực đủ khả năng thực hiện các chương trình marketing đã thiếtkế.

28/353

-Doanh nghiệp cũng cần phải thực hiện việc kiểm tra các hoạt động marketing để đảmbảo rằng việc thực hiện được tiến triển theo đúng chiến lược đã vạch ra, cũng như có thểtiến hành những sự điều chỉnh cần thiết để đạt được mục tiêu.

29/353

Tóm tắt phần" Tổng quan về quản trị mạng marketing"

TÓM TẮT

Marketing bắt nguồn từ những nhu cầu và mong muốn của con người. Và trong một nềnkinh tế đầy tính cạnh tranh, con người thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của mìnhthông qua trao đổi bằng cách chọn mua và tiêu dùng các sản phẩm do các doanh nghiệpchào bán trên thị trường. Do có nhiều sản phẩm có thể thỏa mãn cùng một nhu cầu, nênviệc lựa chọn của ngườiì tiêu dùng được hướng dẫn bởi các khái niệm lợi ích, chi phí vàmức độ thỏa mãn. Mặc dù con người có nhiều cách để nhận được sản phẩm (tự sản xuất,tước đoạt, cầu xin ...) nhưng trao đổi bao giờ cũng là một phương thức cơ bản mà nhờđó người mua có được thứ mình cần để thỏa mãn nhu cầu và người bán tiêu thụ đượcsản phẩm vì mục tiêu lợi nhuận.

Vì thế, marketing là một hoạt động có ý thức của con người hướng đến sự thỏa mãn cácnhu cầu và mong muốn thông qua các tiến trình trao đổi. Quản trị marketing là một quátrình phân tích, hoạch định, thực hiện và kiểm tra các chương trình marketing nhằm tạodựng, duy trì và phát triển với khách hàng mục tiêu nhằm thành đạt các mục tiêu củatổ chức. Công việc chủ yếu của người làm marketing là tìm cách ảnh hưởng đến mứcđộ, thời điểm và cơ cấu nhu cầu về sản phẩm của thị trường. Nói cách khác, quản trịmarketing chính là quản trị sức cầu.

Có năm triết lý cơ bản định hướng cho các doanh nghiệp thực hành các hoạt đôngmarketing của mình. Triết lý sản xuất khẳng định rằìng người mua ưa chuộng những sảnphẩm có sẳn với giá rẻ, vì vậy nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trị là cải tiến sản xuất,nâng cao hiệu quả phân phối và giảm giá bán. Triết lý sản phẩm cho rằng vì người tiêudùng ưa chuộng những sản phẩm có chất lượng cao, giá cả hợp lý, do đó nên tập trungvào việc hoàn thiện sản phẩm, không cần phải khuyến mãi. Ngược lại, những người theotriết lý bán hàng tin chắc rằng người tiêu dùng sẽ không mua nhiều sản phẩm nếu doanhnghiệp thiếu các nỗ lực bán hàng và quảng cáo. Triết lý marketing nhận thức rằng nhiệmvụ của doanh nhiệp là xác định nhu cầu, mong muốn của khách hàng mục tiêu và đemlại sự thỏa mãn cao hơn và hiệu quả hơn đối thủ cạnh tranh. Bốn trụ cột chính của quanđiểm này là thị trường mục tiêu, nhu cầu của khách hàng, marketing phối hợp và khảnăng sinh lợi. Triết lý marketing xã hội chủ trương rằng sứ mệnh chủ yếu của doanhnghiệp là tạo ra sự thỏa mãn cho khách hàng, đáp ứng lợi ích của xã hội và trên cơ sở đómà thành đạt các mục tiêu của tổ chức.

Quá trình vận hành hệ thống marketing chịu sự chi phối của bốn mục tiêu cơ bản: tối đahóa mức độ tiêu dùng, khả năng lựa chọn mua hàng, sự thỏa mãn của người tiêu dùngvà chất lượng cuộc sống. Nhiều người tin tưởng rằng mục tiêu của marketing nên nhằmvào việc nâng cao chất lượng cuộc sống và phương tiện thích hợp nhất để đạt được điềuđó là quan điểm marketing mang tính xã hội.

30/353

Quản trị marketing được thực hiện theo một tiến trình bao gồm: phân tích cơ hội thịtrường, xác định thị trường mục tiêu ( đo lường và dự báo nhu cầu, phân đoạn thị trường,lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị thị trường ), hoạch định chiến lược marketing, triểnkhai marketing-mix, tổ chức thực hiện và kiểm tra hoạt động marketing. Vì thị trườngluôn thay đổi và không một doanh nghiệp nào có thể tồn tại mà chỉ dựa vào những sảnphẩm và thị trường đang có, nên nó phải điều tra ngiên cứu khách hàng, phân tích nhữngbiến đổi của môi trường, các xu hướng tiêu dùng, thái độ ứng xử của người mua, qua đómà phát hiện các cơ hội và vận dụng vào hoạt động marketing của mình. Doanh nghiệpcần phải đo lường nhu cầu hiện tại, dự báo nhu cầu tương lai của thị trường về sản phẩmđể quyết định qui mô kinh doanh và cách thức thâm nhập thị trường. Doanh nghiệp cũngphải phân đoạn thị trường theo những đặc điểm của khách hàng và chọn thị trường mụctiêu đủ sức hấp dẫn về qui mô, cơ cấu và phù hợp với khả năng marketing của doanhnghiệp. Đối với mỗi thị trường mục tiêu cần xác định vị trí của nhãn hiệu sản phẩm trongtâm trí khách hàng theo những thuộc tính có ưu thế đặc biệt so với đối thủ cạnh tranh.Trên cơ sở đó, hình thành một chiến lược marketing với những mục tiêu và marketing- mix phù hợp, ngân sách tương ứng. Cuối cùng doanh nghiệp cần phải tổ chức thựchiện và kiểm tra hoạt động marketing bằng cách xây dựng các chính sách hỗ trợ, triểnkhai các chương trình hành động cụ thể, các tiêu chuẩn kiểm tra và tiến hành những điềuchỉnh cần thiết nhằm đảm bảo thành đạt các mục tiêu marketing.

CÂU HỎI

1. Hãy phân biệt về sự khác nhau giữa một nhu cầu cấp thiết (need) với một mong muốn(want) được thể hiện trong những chiếc xe máy chẳng hạn. Tại sao sự phân biệt này lạiquan trọng đối với các nhà sản xuất xe máy ?

2. Bạn đang định vào một tiệm ăn để ăn trưa. Hãy vận dụng các khái niệm về sản phẩm,trao đổi, giao dịch và thị trường vào hoàn cảnh này.

3.Làm thế nào để phân biệt được triết lý sản xuất và triết lý sản phẩm ? Hãy lấy ví dụ cụthể để giải thích sự khác biệt đó.

4.Có phải mọi công ty đều cần phải thực hành triết lý marketing hay không ? Theo bạncó những công ty nào không cần theo định hướng này hay không?

5. Marketing là khoa học về việc biến tiềm năng mua của thị trường về một loại sảnphẩm trở thành hiện thực. Định nghĩa này phản ánh triết lý sản phẩm, triết lý bán hànghay triết lý marketing?

6. Trong các chức năng hoạt động sau, marketing bao gồm những chức năng nào, giảithích tại sao:

a) Bán hàng, quảng cáo và quan hệ với công chúng;

31/353

b) Đánh giá nhu cầu và phát triển sản phẩm;

c) Định giá và phân phối;

d) Tất cả các công việc nêu trên ?

7.Vì sao khi thực hành một hệ thống marketing phải đặt các mục tiêu : tối đa hóa mứcđộ tiêu dùng, tối đa hóa sự thỏa mãn của người tiêu dùng, tối đa hóa sự lựa chọn củangười tiêu dùng và tối đa hóa chất lượng cuộc sống ?

8. Marketing - mix là gì ? Giải thích mối quan hệ giữa các yếu tố trong marketing - mix?

32/353

Hoạch định chiến lược marketingTổng quan về hoạch định và chiến lược

Trong chương 1 và 2, chúng ta đã trả lời câu hỏi : Các công ty cạnh tranh với nhau nhưthế nào trong thị trường khu vực và toàn cầu? Một phần của câu trả lời đó chính là sựcam kết thế nào trong thị trường khu vực và toàn cầu? Một phần của câu trả lời đó chínhlà sự cam kết tạo ra và duy trì sự thoả mãn của khách hàng. Bây giờ chúng ta có thểthêm vào một phần thứ hai: Các công ty thành công biết phải làm gì để thích nghi với sựthay đổi liên tục của thị trường. Họ đã thực hành việc hoạch định chiến lược Marketingđịnh hướng thị trường.

Hoạch định chiến lược Marketing định hướng thị trường: là tiến trình quản trị nhằmphát triển và duy trì sự thích ứng giữa những mục tiêu, các kỹ năng và nguồn lực của tổchức với những cơ hội thị trường thay đổi nhanh chóng. Mục tiêu của việc hoạch địnhchiến lược là làm cho các sản phẩm và các đơn vị kinh doanh đạt được lợi nhuận và sựtăng trưởng của chúng.

Các khái niệm và công cụ là nền tảng của việc hoạch định chiến lược đã hình thành vàonhững năm 70 như là kết quả của một loạt cú sốc tác động đến nền công nghiệp Mỹ:khủng hoảng năng lượng, lạm phát hai chữ số, sự trì trệ của nền kinh tế, chiến thắng củangười Nhật trong cạnh tranh ... Các công ty của Mỹ không còn có thể dựa vào các dự ántăng trưởng đơn giản để hoạch định sản phẩm, doanh số và lợi nhuận. Ngày nay, mụctiêu đích của việc hoạch định chiến lược là giúp một công ty lựa chọn và tổ chức cácđơn vị kinh doanh của nó theo cách duy trì sự vững mạnh cho công ty ngay cả khi cácsự kiện không trông đợi tác động làm lệch hướng đối với các đơn vị kinh doanh riêngbiệt hay những dòng sản phẩm của công ty .

Hoạch định chiến lược đòi hỏi các hoạt động ở 3 phạm vi chính yếu: đầu tiên là quản trịcác đơn vị kinh doanh của công ty như là 1 danh mục đầu tư. Phạm vi thứ 2 bao gồmviệc đánh giá sức mạnh của mỗi đơn vị kinh doanh qua việc xem xét tỷ lệ tăng trưởng thịtrường, vị trí công ty và sự thích ứng với thị trường đó. Phạm vi chính yếu thứ 3 chínhlà chiến lược. Đối với mỗi một đơn vị kinh doanh, công ty phải phát triển 1 kế hoạch đểhoàn thành những mục tiêu dài hạn.

Marketing đóng vai trò chính yếu trong tiến trình hoạch định chiến lược. Theo nhà quảntrị việc hoạch định chiến lược tại General Electric: “Nhà quản trị Marketting có chứcnăng quan trọng nhất trong tiến trình hoạch định chiến lược, họ có vai trò lãnh đạotrong việc định ra sứ mệnh kinh doanh doanh; phân tích môi trường, cạnh tranh vànhững tình huống kinh doanh; phát triển các mục tiêu, mục đích và chiến lược; xác địnhsản phẩm, thị trường, kênh phân phối và những kế hoạch chất lượng để thực thi chiến

33/353

lược các đơn vị kinh doanh. Các vai trò này đưa đến việc phát sự phát triển các chươngtrình và những kế hoạch tác nghiệp liên kết đầy đủ với kế hoạch chiến lược”

Để hiểu quản trị Marketing, chúng ta phải hiểu được việc hoạch định chiến lược. Và đểhiểu hoạch định chiến lược, chúng ta phải nhận ra rằng: các công ty thường hoạch địnhtheo 3 cấp độ tổ chức: cấp độ công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp chức năng. Cấpcông ty chịu trách nhiệm thiết kế chiến lược của công ty để định hướng hoạt động chotoàn bộ tổ chức; đưa ra các quyết định phân bổ các nguồn lực cho mỗi bộ phận cũng nhưtừng đơn vị kinh doanh. Mỗi đơn

vị kinh doanh phát triển một chiến lược của mình để đảm bảo khả năng sinh lời trongtương lại. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh sẽ được thực thi bằng một sự phối hơp củacác chiến lược chức năng (marketing, sản xuất, R&D,...), và như vậy mỗi đơn vị kinhdoanh hay mỗi cấp sản phẩm (dòng sản phẩm, thương hiệu) trong 1 đơn vị kinh doanhsẽ phát triển 1 kế hoạch Marketing để đạt được mục tiêu trong thị trường sản phẩm củanó.

Kế hoạch Marketing vận hành ở 2 cấp độ. Kế hoạch chiến lược Marketing đặt ra cácmục tiêu và chiến lược marketing dựa trên cơ sở các phân tích về cơ hội và tình hình thịtrường

hiện tại. Kế hoạch Marketing chiến thuật định ra các chiến lược Marketing chuyênbiệt bao gồm quảng cáo, bán hàng, định giá, kênh phân phối và dịch vụ.

Kế hoạch Marketing là công cụ chính để định hướng và phối hợp các nổ lực Marketing.Ngày nay, ở trong các tổ chức bộ phận Marketing không còn tự mình lập ra các kế hoạchMarketing. Hơn thế, các kế hoạch được phát triển bởi các nhóm, mà trong đó các cánhân tham gia là từ mọi chức năng quan trọng. Sau đó các kế hoạch này được thực thitại cấp độ phù hợp với tổ chức. Kết quả được giám sát, và hành động điều chỉnh sẽ đượcthực thi khi cần.

Khái quát về hoạch định và chiến lược

Thuật ngữ "hoạch định" (plan) có nguồn gốc từ từ "planus" có nghĩa là mức độ, cấp độhay bề mặt của mặt phẳng trong tiếng La Tinh. Trong suốt thể kỷ 17, khi du nhập vàoAnh quốc, nó có ý nghĩa liên quan đến các vật dụng như bản đồ, bản thiết kế hay nhữngbản vẽ cho các bề mặt của mặt phẳng. Trong chiến tranh thế giới thứ hai, khái niệmhoạch định phát triển mạnh mẽ và vào những năm 1950, trong các ngành công nghiệpcủa Mỹ, công tác hoạch định trở thành một hoạt động được tài trợ ngân sách hàng năm.Hoạt động hoạch định đã mở ra các cách thức, các khía cạnh phân tích hoạt động của tổchức nhằm xử lý các vấn đề về tài chính, tăng tỉ lệ lợi nhuận và đạt được các mục tiêutài chính khác. Khía cạnh tiếp theo là tăng cường ngân sách hàng năm phục vụ cho cácdự đoán dài hạn, các kế hoạch 5 năm của tổ chức. Cũng giống như lập ngân sách, hoạch

34/353

định trên cơ sở dự đoán (hoạch định dài hạn) từ các xu hướng trong quá khứ. Thật ra,các dự đoán này đã được sử dụng từ trước đó nhưng chỉ tới những năm 60, các kỹ thuậtdự đoán cao cấp hơn (phân tích xu hướng và các mô hình hồi quy) mới được sử dungmột cách rộng rãi. Ngày nay, hoạch định là một chức năng căn bản và đầu tiên của nhàquản trị và là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu của tổchức và vạch ra các hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu.

Cũng trong thời gian này, tác động của các lực lượng bên ngoài đối với hoạt động củatổ chức được các nhà quản trị quan tâm nhiều hơn. Năm 1957, Selznick đã đưa ra kháiniệm về cạnh tranh phân biệt và nhấn mạnh yêu cầu gắn kết tình hình bên trong vớicác khả năng có thể xảy ra của môi trường bên ngoài trong hoạch định hoạt động của cáctổ chức. Trong những năm 1960, các học giả cùng với trường kinh doanh Harvard đãđưa ra mô hình SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats) nổi tiếng, vàsau đó nó đã trở thành nền móng cho sự phát triển của các lý thuyết về hoạch định chiếnlược. Cũng trong thời kỳ này, thuật ngữ "chiến lược" (Strategy) đã trở thành thuật ngữkinh doanh và xuất hiện trong tác phẩm của A.D. Chandler “Chiến lược và cấu trúc”.Nguồn gốc của thuật ngữ này là từ "Strategos" trong tiếng Hy Lạp cổ có nghĩa là nghệthuật chung, dùng để diễn tả sự phát triển của lực lượng quân đội dưới sự chỉ đạo củamột tướng lĩnh.

Từ thế kỷ thứ 18, từ này đã được sử dụng trở lại bởi các nhà lý luận về quân sự. Cuốnsách nổi tiếng Vom Kriege (Trong cuộc chiến) của Carl Von Clausewitz (1780 - 1831)đã trở thành một cuốn tự điển về chiến lược và có ảnh hưởng sâu sắc đến tư duy về quânsự kể từ khi nó được xuất bản. Clausewitz đã định nghĩa chiến lược như là một cáchthức để đánh trận và kết thúc cuộc chiến. Cuối thế kỷ 19, với việc phát triển theo chiềuhướng khá phức tạp của xã hội, quan niệm về chiến lược được mở rộng. Chiến lược làthuật ngữ để mô tả việc quản lý các chính sách của quốc gia. Đầu thế kỷ 20, các thuậtngữ "Chiến lược chính" (grand strategy) và "Chiến lược được ưu tiên" (higher strategy)được đề cập đến như là nghệ thuật sử dụng các nguồn tài nguyên quốc gia cho sự pháttriển và các mục tiêu cụ thể của quốc gia đó. A.D

Chandler đã xem chiến lược bao gồm việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bảndài hạn của tổ chức và thiết lập một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ cácnguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó.Trong khi đó thì Johnson và Scholesquan niệm: Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằmgiành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực củanó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mongđợi của các bên hữu quan.

Hoạch định chiến lược đã phát triển nhanh chóng như là một khoa học về kinh doanhtrong suốt những năm 1960 và trở thành một "tôn giáo thật sự" theo như lời củaMintzberd. Hoạch định chiến lược đã trở thành một chức năng quan trọng được thựchiện ở cấp cao trong các tổ chức có quy mô lớn và quan điểm hoạch định chiến lược cho

35/353

các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) cũng được hình thành. SBU, một khái niệmđược McKinsey và General Electric phát triển, có thể là một thực thể kinh doanh độclập đối với công ty và cần thoả mãn những tiêu chuẩn sau:

• Có sứ mệnh kinh doanh riêng

• Độc lập với các SBU khác

• Có các đối thủ cạnh tranh cụ thể trên thị trường

• Có khả năng tiến hành việc thống nhất các tiến trình hoạch định với các SBU phụ thuộchoặc các SBU khác có liên quan

• Có khả năng kiểm soát các nguồn lực quan trọng

• Đủ lớn để phát triển đáp ứng mong đợi của nhà quản lý cấp cao và đủ nhỏ để thực hiệnđược chức năng phân phối nguồn lực của công ty.

Tuy nhiên, cần hiểu rằng việc xác định các SBU thông thường là một hành động chủquan, rất nhiều tổ chức đã thiết lập nên các bộ phận hay chi nhánh như là các SBU.

Hoạch định chiến lược là một tiến trình bao gồm (1) xây dựng sứ mệnh và viễn cảnh,(2) phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức, (3) hình thành mục tiêuchung, (4) tạo lập và chọn lựa các chiến lược để theo đuổi, và (5) phân bổ nguồn lực đểđạt được mục tiêu tổ chức. Mục đích chung của hoạch định chiến lược là ứng phó mộtcách hữu hiệu với những cơ hội và rủi ro của môi trường trong mối liên hệ với các cácnguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi của tổ chức.

Các công cụ ra quyết định hoạch định chiến lược, các mô hình phân tích danh mục đầutư đã rất phát triển trong khoảng thời gian từ những năm 1960 đến những năm 1970 đểhỗ trợ cho việc hoạch định các phương án chiến lược trong các tổ chức đa dạng hóa.Hoạch định chiến lược trở thành một công cụ quản lý trong kỷ nguyên này, và nhưMichael Porter đã chỉ ra rằng " Thật sự đã có một khoa học về quản trị mới và rất quantrọng đã được hình thành. Các nhà quản trị điều hành có thể nói rằng họ đã thực hànhviệc hoạch định chiến lược, nhu cầu về đội ngũ lập kế hoạch tăng lên và vai trò củanhững nhà tư vấn chiến lược trở nên quan trọng hơn bao giờ hết"

Năm 1980, Porter đã đưa ra công trình nghiên cứu đầu tiên của ông với nội dung đề cậpđến lý thuyết về lợi thế cạnh tranh. Chiến lược cạnh tranh đóng vai trò như một chất xúctác để khuấy động mối quan tâm của mọi người về hoạch định chiến lược khi khoa họcvề hoạch định chiến lược đã không còn là mối quan tâm lớn. Khái niệm của Porter vềphân tích ngành kinh doanh, các chiến lược cạnh tranh chung và phân tích chuỗi giá trịđã được hoan nghênh rộng rãi và được sử dụng vào các ngành kinh doanh. Đồng thời,đối với các nhà nghiên cứu nó cũng đóng một vai trò rất quan trọng trong việc nghiên

36/353

cứu một cách có hệ thống mối liên hệ giữa một chiến lược hiệu quả và hoạt động kinhdoanh. Tuy nhiên, ảnh hưởng của lý thuyết này càng mạnh mẽ không có nghĩa đây làcách tiếp cận hoạch định chiến lược duy nhất. Tình trạng này đã xảy ra trong suốt nhữngnăm 1980 .

Sự phát triển của các trường phái quản trị chiến lược

Quan điểm về chiến lược đã phát triển qua thời gian và tương ứng là quan điểm hoạchđịnh và quản trị chiến lược cũng đã phát triển theo những chiều hướng khác nhau.Mintzberg đã xác định 10 trường phái lý luận về quản trị chiến lược và chúng được chiathành 3 nhóm chính:

Nhóm 1: Nhóm trư ờ ng phái quy tắc hay c h ỉ thị

Trường phái thiết kế: Trường phái này xuất hiện vào cuối những năm 1950 và đầunhững năm 1960, trong đó, người ta xem chiến lược như là một tiến trình nhận thức.Trường phái này thoát ly khỏi nghiên cứu của Selznick, Chandler và mô hình SWOT đãđược đưa ra trước đó. Mô hình đơn giản của trường phái này đã đưa đến trường pháihoạch định.

Trường phái hoạch định: Trường phái này nổi lên từ năm 1965 với việc xuất bản ấnphẩm Chiến lược công tycủa Ansoff, trong đó nó xem xét việc hoạch định chiến lượcgiống như là một tiến trình được tiêu chuẩn hoá cao dựa trên các mô hình phức tạp, cácgiai đoạn kiểm tra và kỹ thuật bao quát. Trường phái này đã thống trị trong suốt nhữngnăm 70 nhưng vào đầu những năm 80, nó đã bị công kích mạnh mẽ và đến những năm90, nó đã thất bại.

Trường phái định vị: Trường phái này được Porter nêu ra vào những năm 1980 trongbối cảnh có hai luồng quan điểm khác đang tồn tại: các quan điểm về quân sự (chiếnlược kinh doanh dựa trên chiến lược về quân sự của Tôn Tử, Clausewitz and LiddelHart) và quan điểm tư vấn (các mô hình của Nhóm tư vấn Boston và tác động của lợinhuận lên chiến lược marketing - PIMS - được phát triển vào những năm 1960). Ngàynay, trường phái này vẫn được xem trọng và được ứng dụng trong việc phát triển cácmô hình chiến lược mới.

Nhóm 2 : Nhóm trư ờ ng phái mô t ả

Trường phái doanh nhân: Mặc dù trường phái này thịnh hành trong những năm1980, thật ra nó xuất hiện sớm hơn nhiều với sự đóng góp của Schumpeter(1934),Strauss(1944) và Cole(1959). Những người này cho rằng các quan điểm của những nhàlãnh đạo có tầm nhìn là chìa khoá của sự phát triển kinh tế. Đây chính là tiền đề nềntảng cho sự phát triển của các quan niệm về tầm nhìn và tư duy lãnh đạo chiến lược vàonhững năm 1980.

37/353

Trường phái nhận thức: Xuất hiện vào những năm 1980, trường phái này đề cao vaitrò của tâm lý, và cho rằng việc hình thành chiến lược chính là một quá trình thuộc vềtinh thần. Quan điểm này tập trung vào việc làm rõ ảnh hưởng của tâm lý trải nghiệmđến sự hình thành năng lực tri giác (cách thức mà các nhà chiến lược đưa ra quyết định),đến việc hình thành các ý niệm (cách thức chiến lược được phổ biến), đến việc tư duylại nhận thức (chiến lược thay đổi ra sao qua thời gian hay tại sao nó lại không thay đổi)và đến lối tư duy chiến lược (tại sao các nhà chiến lược có các định hướng dựa trên kinhnghiệm khác nhau). Ví dụ, công ty 3M đã đưa ra các sự kiện chiến lược làm cơ sở chocác tiến trình hoạch định kinh doanh của nó. Dựa trên tiền đề "writing is thinking", cáccá nhân tại 3M được cổ vũ để phát triển các kế hoạch kinh doanh theo hình thức tườngthuật. Người ta tin tưởng rằng việc thảo luận chiến lược sẽ mang lại 2 lợi ích: thứ nhất,họ sẽ làm rõ được cơ sở tư duy của kế hoạch chiến lược; thứ hai, người ta sẽ thấy đượcchính bản thân mình trong câu chuyện, từ đó có thể tăng cường tính cam kết của mỗingười nhân viên.

Trường phái học tập: Trong trường phái này, người ta cho rằng chiến lược là một quátrình rất dễ nhận thấy được. Các nhà hoạch định chiến lược tích luỹ học thức qua thờigian, tích luỹ kinh nghiệm, nâng cao hiểu biết về năng lực của tổ chức để thực hiện việcxây dựng chiến lược một cách hiệu quả. Vào những năm 90, lý thuyết này đã rất đượcquan tâm, và cho đến những năm đến đây, trường phái này vẫn có những tác tác độnglớn.

Trường phái chính trị : Trường phái này xuất hiện vào những năm 70 và tiếp tục đượctồn tại trong suốt những năm 90. Theo đó cho rằng sự hình thành chiến lược cũng giốngnhư một tiến trình tạo dựng quyền lực. Trường phái này tập trung làm rõ vai trò củathương lượng, đàm phán đối với sự hình thành chiến lược đặc biệt trong kỷ nguyên củatoàn cầu hoá và sự thay đổi không ngừng của tổ chức.

Trường phái văn hóa: Trường phái này nhất mạnh tầm quan trọng của văn hóa trongviệc duy trì chiến lược. Ảnh hưởng của văn hoá tổ chức xuất hiện vào những năm 80 khicác công ty Nhật Bản đã giành được những thành công lớn trong cuộc đối đầu với côngty của Mỹ . Viện hàn lâm Scandinavian và các nhà chuyên môn đã rất quan tâm nghiêncứu về quan điểm này. Ngày nay người ta vẫn còn đề cao văn hoá của tổ chức, đặc biệttrong lĩnh vực marketing, tạo ra một nền văn hoá tổ chức định hướng theo thị trường.

Trường phái môi trường: Xuất hiện vào cuối những năm 70, cho rằng tính chất củacác tổ chức là bị động và việc hình thành chiến lược chủ yếu nhằm đáp ứng các điềukiện bên ngoài hơn là các tiến trình bên trong tổ chức. Mintzberg cho rằng việc quantâm đến trường phái này thật sự không có ý nghĩa.

Nhóm 3: Trường phái cấu trúc

38/353

Trường phái này đã kết hợp 9 quan điểm trên thành một thể duy nhất. Sự hình thànhchiến lược được xem như là một giai đoạn của tiến trình trong đó các loại cấu trúc vàhình thức của tổ chức được gắn kết với từng môi trường cụ thể và có tiến trình hìnhthành chiến lược cụ thể. Không hề ngạc nhiên khi Mintzberd đã rất tán thành quan điểmnày và cho rằng trường phái này sẽ còn tiếp tục phát triển.

Phân tích của Mintzberf về 10 trường phái trên đã cung cấp cơ sở lý luận để làm rõ cácquan điểm khác nhau về tiến trình hoạch định chiến lược của các nhà hoạch định chiếnlược, các nhà quản lý, các nhà tư vấn, các viện nghiên cứu và các chuyên gia. Khôngcó cách thức nào là duy nhất đúng để hoạch định. Một quá trình hoạch định tốt cần phảithống nhất và thích hợp đối với từng tình hình kinh doanh cụ thể.

Những sự phê bình đối với hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược, đặc biệt là trường phái hoạch định trong những năm 70, là mộtquá trình hoạch định từ trên xuống, được kiểm soát bởi những nhà lập kế hoạch, nhữngngười được coi là cao ngạo và xa rời thực tế kinh doanh của tổ chức và thiếu các kinhnghiệm kinh doanh thực tiễn - đặc biệt là kinh nghiệm quản lý trực tuyến (hầu hết cácthạc sĩ kinh doanh đều học thẳng từ trường college mà không qua thực tiễn kinh doanh),thiếu các kiến thức cụ thể về ngành nghề kinh doanh, quá dựa dẫm vào các kỹ thuậtphân tích mà thiếu đi những kỹ năng sáng tạo. Porter còn cho rằng các kỹ thuật phục vụcho việc hoạch định chiến lược như đường cong kinh nghiệm, lý thuyết về vòng đời sảnphẩm và hoạch định danh mục đầu tư đều dựa trên những luận điểm quá sức giản đơnvề cạnh tranh và và các biện pháp giải quyết có tính chất tình thế. Các quyết định quantrọng liên quan đến sự thành công của công ty đôi khi không được quan tâm đúng mức.

Việc hoạch định chiến lược thực hiện ở các đầu não của công ty mẹ khó mà đúng vớitình hình hoạt động từng ngày và thực tế của các SBU bên dưới. Các nhà quản trị trựctuyến trực tuyến được giao trách nhiệm thực hiện các kế hoạch chiến lược được vạchra ở cấp trên đóng góp khá ít vào tiến trình hình thành chiến lược. Do vậy, họ thườngcảm thấy dần xa lánh và không có tinh thần cam kết thực hiện các chiến lược được đưaxuống.

Trong suốt những năm 70, tiến trình hoạch định đã không quan tâm đến vai trò của tưduy chiến lược. Thay vì xác định rõ và truyền thông về chiến lược, người ta lại nhấnmạnh vào những kế hoạch đồ sộ không có ý nghĩa trong dài hạn. Điều này đã làm giớihạn các hoạt động cũng như bác bỏ các kế hoạch của những nhà quản lý trực tuyến.

Trong tác phẩm Sự trỗi dậy và sụp đổ của Hoạch định chiến lược,Mintzberg thậmchí còn phê phán hoạch định chiến lược dữ dội hơn. Ông cho rằng cần phải có sự phânbiệt rõ ràng giữa hoạch định và chiến lược. Ông cho rằng chiến lược chính là điểm bắtđầu của quá trình hoạch định và ngược lại, hoạch định sẽ "hiện thực hoá chiến lược".Mintzberg cũng đã phân biệt rõ giữa phân tíchvà tổng hợp. Phân tích là một tiến trình

39/353

chia nhỏ tổng thể thành các phần nhỏ để xác định bản chất, tầm quan trọng, chức năngvà mối quan hệ của từng phần với các phần khác. Tổng hợp thì ngược lại. Nó là mộtquá trình gắn kế các phần nhỏ lại thành một thể thống nhất. Mintzberg đã kết luận rằngsai lầm nghiêm trọng của trường phái hoạch định là các đề xướng trong việc nhận biếtsự khác biệt tất yếu giữa hai quá trình này. Ông đã tranh luận mạnh mẽ: Vì tiến trìnhphân tích không thể là một tiến trình tổng hợp nên hoạch định chiến lược không phảilà sự hình thành chiến lược. . Tiến trình phân tích có thể được thực hiện trước là hỗ trợcho sự tổng hợp bằng cách xác định các nhân tố của tổng thể. Phân tích còn có thể thựchiện sau và làm rõ cho tổng hợp bằng cách chia nhỏ và làm rõ các kết quả. Tuy nhiên,tiến trình phân tích không thể thay thể được quá trình tổng hợp. Không có sự chuẩn bịnào khả dĩ cho phép các tiến trình chính thức dự đoán sự ngắt quãng thông tin đến nhàquản lý - những người bị chia cách ra khỏi các hoạt động của họ, tạo ra các chiến lượclạ thường.

Với những chỉ trích trên, không có gì ngạc nhiên khi hoạch định chiến lược đã chịu sựphản ứng ngày càng cao vào cuối những năm 70 và sự tranh cãi còn tiếp tục đến đầunhững năm 80. Vào năm 1983, General Electric, công ty đã đi tiên phong trong việcthiết lập môn học hoạch định chiến lược, đã huỷ bỏ bộ phận hoạch định từng được hoannghênh ở khắp nơi của nó. Từ thời điểm này, hoạch định chiến lược trở nên lỗi thời,những đến cuối những năm 80, nó lại trở lại tuy rằng dưới một hình thức khác. Lúc này,khái niệm hoạch định chiến lược được mở rộng là việc thực hiện và kiểm soát quá trìnhhoạch định. Bên cạnh đó, một thuật ngữ mới ra đời là quản trị chiến lượcgiành đượcquan tâm lớn. Như vậy, quản trị chiến lược cùng với việc thực hiện hoạch định chiếnlược đã trở thành một quá trình đơn nhất.

Các cấp hoạch định và các loại kế hoạch

Trong các công ty lớn được tổ chức phức tạp, thông thường các kế hoạch được xây dựngở ba cấp sau: cấp công ty, cấp SBU và cấp chức năng trong mỗi SBU. Việc hoạch địnhcó thể khác nhau ở các tổ chức khác nhau tuy nhiên nhìn chung việc quản trị chiến lượcđều liên quan đến những cấp hoạch định này:

Cấp công ty: Ở cấp này, việc hoạch định phải đưa ra được các danh mục đầu tư tổngthể của một tổ chức và điều quan trọng nhất là việc xây dựng và duy trì một danh mụccác ngành kinh doanh có hiệu quả cao. Nhìn chung, nó bao gồm những quyết định vềthông báo sứ mệnh của công ty (viễn cảnh của những nhà quản lý về cách thức mà côngty sẽ cạnh tranh trong tương lai); đưa ra các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn (lợi nhuận,thu nhập trên vốn đầu tư ROI, thu nhập trên cổ phiếu EPS, chu chuyển tiền mặt chotừng đơn vị SBU ...); xác định chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả của mỗi SBU; xácđịnh chiến lược để điều phối hiệu quả các SBU có liên quan với nhau; phân phối lại cácnguồn lực (các ưu tiên đầu tư cho những SBU đang tồn tại hay các SBU mới); các quyếtđịnh chiến lược thiết lập và duy trì các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh (ví dụ như

40/353

sức mạnh tài chính); quyết định chiến lược phát triển công ty ( bao gồm hiệu quả kinhdoanh, liên doanh liên kết hay xoá bỏ công ty)

Cấp SUB: Về cơ bản, cấp hoạch định SBU sẽ các định cách thức từng đơn vị kinh doanhcạnh tranh trong ngành hàng của nó. Đặc biệt quan trọng là phát triển các chiến lượcliên quan đến việc xác định vị trí của thị trường-sản phẩm và thiết lập các lợi thế cạnhtranh của bản thân SBU này. Nhìn chung, các chiến lược kinh doanh cấp SBU bao gồmcác nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh; đưa ra những chiến lược để đạt được các mụctiêu, nguồn lực phục vụ cho việc tạo ra lợi thế cạnh tranh (ví dụ như dẫn đạo về chi phíthấp, chiến lược khác biệt hoặc tập trung); phân bổ nguồn lực (cho từng chức năng hoặcđối với mỗi dãy hàng hoá). Một kế hoạch chiến lược đơn vị kinh doanh tốt cần bao gồmchiến lược liên doanh, liên kết.

Cấp tác nghiệp hoặc chức năng: Ở cấp này, chiến lược bao gồm tất cả các hoạt độngchức năng của tổ chức (sản xuất, tài chính, marketing, R&D, nguồn nhân lực). Chiếnlược cần tập trung vào việc phát triển các chức năng và bộ phận nhằm hỗ trợ cho hoạchđịnh chiến lược cấp SBU. Ngoài ra, cần làm rõ sự khác biệt giữa các kế hoạch chiếnlược dài hạn với các kế hoạch chức năng hay kế hoạch hàng năm.

Đối với các tổ chức kinh doanh độc lập, chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp kinhdoanh là một và có ý nghĩa như nhau. Trong khi thuật ngữ "chiến lược công ty" và "kếhoạch chiến lược công ty" được sử dụng một cách thích hợp trong hoạch định chiến lượcở các Tổng công ty phức tạp, thường được sử dụng để mô tả việc hoạch định chiến lượcở cấp cao nhất ở các công ty độc lập. Cho dù được dùng như thế nào đi nữa, mối quanhệ giữa các cấp độ hoạch được có thể được thể hiện theo trật tự cho ở hình sau.

Trong khi thuật ngữ “cơ cấu cấp bậc” được sử dụng để mô tả mối quan hệ giữa các cấphoạch định khác nhau, thì điều này không có nghĩa là nó ám chỉ mô hình hoạch định từtrên xuống dưới rất phổ biến trong những năm 70 của thế kỷ XX. Mặc dù một kế hoạchcông ty cần đưa ra các chỉ dẫn cho toàn bộ tổ chức và các cách thức để đạt được phốihợp linh hoạt, sự phát triển chiến lược vẫn cần được xem xét theo hai tiến trình.

41/353

Hệ thống các cấp bậc hoạch định

+ Chiến lược ở cấp chức năng có thể góp phần khắc hoạ rõ chiến lược chung toàn côngty – ví dụ tiến trình hoạch định kế hoạch marketing có thể cho thấy cơ hội của công tyđối với các thị trường hay sản phẩm mới.

+ Thêm vào đó, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cũng tác động lớn đến sự hình thànhchiến lược tổng thể của công ty - ví dụ, một SBU có thể phát hiện ra lĩnh vực kinh doanhcó liên quan đến lợi thế đặc biệt của nó.

Tóm lại, mối quan hệ theo chiều dọc giữa 3 cấp độ hoạch định chiến lược cần được xemxét trên 2 tiến trình đóng góp vào việc ra quyết định của tổ chức: từ trên xuống và từdưới lên. Mối quan hệ này có thể được mô tả theo cách tiếp cận hoạch định goals-down-plans-up, trong đó những nhà quản trị cấp cao nhất đưa ra các mục tiêu cho từng SBUtrong khi những nhà quản trị cấp SBU được trao trách nhiệm phát triển một kế hoạchchiến lược nhằm đạt được các mục tiêu này. Các kế hoạch này sau đó sẽ được trình lêncác cấp quản lý cao nhất phê chuẩn thông qua.

Cũng cần chú ý rằng có mối quan hệ hoạch định theo chiều ngang giữa các SBU và giữacác cấp chức năng khác nhau ở từng SBU. Ví dụ, các kế hoạch marketing cần xem xétkhả năng tài chính, khả năng sản xuất, nguồn nhân lực ... Các SBU cũng cần liên kết vớinhau để chia xẻ nguồn lực trong nỗ lực nhằm đạt được sự đồng thuận cao. Các mối quanhệ này có thể có được thông qua tiến trình cân nhắc, xem xét rồi đưa ra ý kiến.

42/353

Hoạch định chiến lược công ty

Qua việc chuẩn bị bảng mô tả về sứ mệnh, chính sách, chiến lược và mục tiêu công ty,những người lãnh đạo công ty tạo ra một khuôn khổ mà trong đó các bộ phận và các đơnvị kinh doanh sẽ chuẩn bị những kế hoạch cho riêng mình. Một số công ty phân quyềnmạnh cho các đơn vị kinh doanh để họ tự thiết lập các chiến lược và mục tiêu doanh sốvà lợi nhuận của mình. Những công ty khác thì thiết lập các mục tiêu cho các đơn vịkinh doanh còn để tự đơn vị đó thiết lập chiến lược. Những công ty còn lại thì định ramục tiêu và cả chiến lược cho các đơn vị kinh doanh trong công ty.

Hoạch định chiến lược ở cấp công ty bao gồm các hoạt động

1 Xác định sứ mệnh của công ty

2 Thiết lập các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)

3 Phân bổ các nguồn lực cho mỗi SBU

4 Hoạch định các hoạt động kinh doanh mới, giảm quy mô của các hoạt động kinh doanhcũ.

Xác định sứ mệnh công ty

Một tổ chức tồn tại để thực hiện các công việc như: chế tạo những chiếc xe hơi, chovay tiền, cung cấp chổ ở .v.v… Sứ mệnh hoặc mục đích cụ thể của tổ chức thường đượctuyên bố rõ ràng khi khởi nghiệp. Qua thời gian sưa mệnh có thể mất đi tính thích ứngdo các điều kiện thay đổi của thị trường hoặc trở nên không rõ ràng khi công ty tung rathêm sản phẩm mới hay mở rộng thêm thị trường trong danh mục vốn đầu tư của mình.

Khi nhà quản trị nhận ra tổ chức đang đi chệch khỏi sứ mệnh của mình, họ cần phải đổimới. Theo Peter Druker, đó chính là lúc phải trả lời các câu hỏi cơ bản như: Hoạt độngkinh doanh của tổ chức? Khách hàng là ai? Giá trị nào mà tổ chức mang lại chokhách hàng? Hoạt động kinh doanh của tổ chức sẽ là gì và nên là gì trong tươnglai?Những câu hỏi tưởng như đơn giản này lại là những câu hỏi khó nhất mà tổ chứcphải trả lời. Các công ty thành công luôn phải thường đặt ra các câu hỏi đó và phải nỗlực trả lời một cách thấu đáo và hoàn chỉnh.

Các tổ chức cần công bố sứ mệnh của mình để các nhà quản lý, nhân viên, và (trongnhiều trường hợp) khách hàng cùng chia sẻ. Một bảng tuyên bố sứ mệnh được trình bàyrõ ràng sẽ giúp cho nhân viên nhận rõ và cùng chia sẻ mục đích, định hướng và các cơhội. Bảng tuyên bố sứ mệnh hướng dẫn các nhân viên làm việc phân tán ở các khu vựcđịa lý cách thức làm việc độc lập nhưng có ý thức tập thể đối với việc hoàn thành mục

43/353

tiêu chung của tổ chức. Tuyên bố sứ mệnh được xem là tốt nhất khi nó được định hướngbởi 1 tầm nhìn hay viễn cảnh, chúng cung cấp sự định hướng hoạt động cho công tytrong 10 cho đến 20. Chủ tịch tập đoàn Sony, Akio Morita muốn mọi người có được“Máy nghe nhạc cá nhân xách tay”, vì vậy công ty ông ấy đã tạo ra Walkman và máynghe nhạc CD xách tay. Fred Smith muốn giao thư đến mọi nơi trên đất nước Mỹ trước10:30 a.m vào ngay hôm sau và ông ấy lập ra Federal Express.

Một bảng tuyên bố sứ mệnh tốt có 3 đặc tính. Đầu tiên chúng định rõ một số lượng giớihạn các mục đích. Bảng tuyên bố: “Chúng tôi muốn sản xuất ra những sản phẩm có chấtlượng cao nhất, cung ứng những dịch vụ tốt nhất, phân phối rộng rãi nhất và bán với giáthấp nhất” là đòi hỏi quá nhiều. Thứ 2, bảng tuyên bố sứ mệnh cần nhấn mạnh các giátrị và các chính sách chính yếu mà tổ chức muốn tôn vinh. Các chính sách sẽ định rõcông ty sẽ giải quyết các vấn đề với các cổ đông, nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp,nhà phân phối và các nhóm hữu quan quan trọng khác như thế nào. Các chính sách đặtra những giới hạn về khuôn khổ hành động cho các cá nhân trong tổ chức. Thứ 3 chúngxác định phạm vi cạnh tranh (competitive scopes) chủ yếu của công ty:

? Phạm vi nghành hoạt động: Là phạm vi ngành mà công ty hoạt động. Vài công ty chỉhoạt động trong 1 ngành; một số khác hoạt động trong các ngành có quan hệ với nhau;một số chỉ hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hàng kỹ nghệ, hàng tiêu dùng hay dịch vụ,và số còn lại có thể hoạt động trong bất cứ nền công nghiệp nào. Ví dụ như Dupont hoạtđộng hơn trong thị trường kỹ nghệ trong khi Dow thì hoạt động cả trong thị trường kỹnghệ và thị trường tiêu dùng. 3M thì sẽ tham gia vào bất cứ ngành nào có thể kiếm đượclợi nhuận.

? Phạm vi sản phẩm và ứng dụng: Là một danh mục những sản phẩm mà 1 công ty cungứng.

? Phạm vi năng lực: Bao gồm năng lực công nghệ và các năng lực lõi khác mà một côngty có và sử dụng trong hoạt động của mình. Công ty NEC của Nhật tạo dựng năng lựclõi của họ về máy tính, các thiết bị truyền thông và các bộ phận cấu thành. Những nănglực này hỗ trợ cho việc sản xuất các sản phẩm như Laptop, TV , điện thoại.

? Phạm vi khúc thị trường: Là loại thị trường hay khách hàng mà một công ty sẽ phụcvụ. Một số công ty chỉ phục vụ cho một phân đoạn thị trường. Ví dụ Porsche chỉ sảnxuất ra những chiếc xe hơi đắt tiền, Gerber nhằm chủ yếu vào thị trường trẻ em.

? Phạm vi dọc: Là số lượng các cấp trong kênh kể từ khâu cung cấp nguyên liệu thô đếnsản phẩm mà công ty tham gia.

? Phạm vi địa lý: Là giới hạn về vùng, quốc gia hay nhóm quốc gia mà một công ty sẽhoạt động.

44/353

Bảng tuyên bố sứ mệnh không nên duyệt xét lại trong một ít năm để phản ứng với từngsự thay đổi của nền kinh tế. Tuy nhiên công ty phải xác định lại sứ mệnh của nó nếu sứmệnh đó đánh mất độ tin cậy hay không còn tối ưu cho công ty. Kodak đã định nghĩalại bản thân nó là từ một công ty sản xuất phim đến một công ty chuyên về hình ảnh đếnmức nó có thể thâm vào hình ảnh kỹ thuật số. IBM đã định nghĩa lại từ một nhà sản xuấtphần mềm và phần cứng đến “người tạo dựng hệ thống”.

Xác định các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)

Hầu hết các công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực kinh doanh. Họ thường định nghĩacác hoạt động kinh doanh của mình theo sản phẩm. Nhưng Levitt cho rằng nên địnhnghĩa hoạt động kinh doanh theo thị trường hơn là theo sản phẩm. Một hoạt động kinhdoanh phải được xem như là một tiến trình làm thoả mãn khách hàng, không phải là tiếntrình chế tạo sản phẩm tốt. Sản phẩm thì thường ngắn ngủi, nhưng các nhóm khác hàngvà nhu cầu cơ bản là mãi mãi. Levitt khuyến cáo các công ty nên xác định hoạt động kinhdoanh (các đơn vị kinh doanh) theo nhu cầu, chứ không theo sản phẩm. Bảng3.1cungcấp một vài ví dụ về các công ty đã dịch chuyển định nghĩa hoạt động kinh doanh từ sảnphẩm đến thị trường.

Một hoạt động kinh doanh có thể được xác định trên 3 phương diện: nhóm khách hàng,nhu cầu khách hàng, và công nghệ. Chẳng hạn như một công ty nhỏ xác định việckinh doanh của nó bằng việc thiết kế ra hệ thống đèn sáng ở các phim trường. Nhómkhách hàng của nó là các hãng điện ảnh; nhu cầu khách hàng là ánh sáng; và nếu xácđịnh theo công nghệ thì đó là kỹ thuật phối trí ánh sáng. Công ty có thể phát triển thêmcác hoạt động kinh doanh của mình. Chẳng hạn, họ có thể cung cấp hệ thống ánh sángcho các nhóm khách hàng khác như hộ gia đình, các nhà xưởng hay văn phòng. Công tycũng có thể cung cấp các dịch vụ khác theo nhu cầu của các phim trường như lò sưởi,

45/353

hệ thống thông gió hay điều hoà nhiệt độ. Hay cũng có thể thiết kế những kỹ thuật chiếusáng khác cho các phim trường như sử dụng tia hồng ngoại hay tia cực tím.

Phân bổ nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh

Mục đích của việc xác định đơn vị kinh doanh chiến lược của công ty là phát triển cácchiến lược riêng biệt và phân bổ ngân sách thích hợp cho từng đơn vị kinh doanh chiếnlược. Các nhà quản trị cấp cao cần hiểu rõ danh mục các đơn vị kinh doanh của mộtcông ty thường bao gồm một số đơn vị đã không còn triển vọng phát triển cũng nhưnhững đơn vị kinh doanh chính yếu và đầy tiềm năng phát triển. Vị thế phát triển củatừng đơn vị kinh doanh được xác định không phải dựa trên cảm tính của nhà quản trị màcần sử dụng các công cụ phân tích thích hợp để xác định. Hai mô hình đánh giá danhmục các đơn vị kinh doanh rất nổi tiếng là mô hình của nhóm tư vấn Boston và mô hìnhcủa General Electric.

Phương pháp tiếp cận của nhóm tư vấn Boston (BCG)

Nhóm tư vấn Boston (BCG), một hãng tư vấn hàng đầu về quản trị, đã đề xuất ma trậntăng trưởng - thị phần BCG được trình bày ở Hình dưới. Tám hình tròn thể hiện quymô và vị trí hiện tại của 8 đơn vị kinh doanh của một công ty giả định. Quy mô của mỗiđơn vị kinh doanh (tính theo USD) tỷ lệ với độ lớn của các vòng tròn. Như vậy hai đơnvị kinh doanh nghiệp lớn trong số đó là 5 và 6. Vị trí của mỗi một đơn vị kinh doanhbiểu thị tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối.

Tỷ lệ tăng trưởng thị trường trên trục tung biểu thị tốc độ tăng trưởng hàng năm củathị trường mà đơn vị kinh doanh đó hoạt động. Ở Hình sau chúng nhận giá trị từ 0 đến20%. Sự tăng trưởng thị trường trên 10% được xem là cao. Trục hoành mô tả thị phầntương đối, được xác định dựa trên sự so sánh thị phần của đơn vị kinh doanh với thịphần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất. Đây được xem như là một công cụ đo lường sứcmạnh của doanh nghiệp trên thị trường. Thị phần tương đối của một SBU nào đó là 0.1Xthì có nghĩa là quy mô doanh số của SBU đó chỉ bằng 10% doanh số của người cạnhtranh hàng đứng đầu, và ngược lại, nếu là 10X thì có nghĩa là SBU của doanh nghiệp códoanh số gấp 10 lần doanh số của nhà cạnh tranh đứng kế sau nó. Thị phần tương đốiđược chia thành hai phần trên trục hoành tại mức 1X.

46/353

Ma trận nhóm tăng trưởng thị phần của Boston

Ma trận tăng trưởng - thị phần đựơc chia thành 4 phần, tương ứng là 4 vị thế khác nhaucủa các đơn vị kinh doanh:

DẤU HỎI: những đơn vị kinh doanh hoạt động trong thị trường có tốc độ tăng trưởngmạnh nhưng lại có thị phần tương đối thấp. Hầu hết các hoạt động kinh doanh doanhthường khởi đầu ở ô Dấu hỏi vì các công ty cố gắng thâm nhập vào thị trường có tốcđộ tăng trưởng mạnh, mà trong đó chắc hẳn đã có người dẫn đạo thị trường. Một đơn vịkinh doanh ở vị trí này đòi hỏi một lượng lớn ngân quỹ vì công ty phải đầu tư vào nhàxưởng, thiết bị và nhân lực để đứng vững trong thị trường tăng trưởng nhanh, và bởi vìcông ty cũng còn muốn bắt kịp người lãnh đạo thị trường. Thuật ngữ Dấuhỏiđược sửdụng ở đây là rất thích hợp vì công ty phải suy nghĩ về việc có nên đầu tư quá nhiều tiềnbạc cho các đơn vị kinh doanh có vị trí này hay không. Trên Hình 3.2, 3 đơn vị kinhdoanh ở vị trí này là quá nhiều, và trong trường hợp này công ty có thể dừng đầu tư thêmtiền vào một hay hai trong số những đơn vị kinh doanh đó.

NGÔI SAO: Nếu một đơn vị kinh doanh ở ô Dấu hỏi mà thành công, nó sẽ trở thànhmột Ngôi sao. Một Ngôi sao chính là nhà lãnh đạo trong thị trường có tốc độ tăng trưởngrất mạnh. Công ty cần đầu tư mạnh vào các Ngôi sao để đứng vững trên thị trường cótốc độ tăng trưởng và có khả năng chống đỡ các cuộc tấn công của đối thủ cạnh tranh.Trong Hình trên, có 2 SBU là Ngôi sao. Sẽ rất đáng lo ngại nếu một công ty chẳng cóSBU nào có vị trí Ngôi sao.

BÒ SỮA: Khi tốc độ tăng trưởng thị trường hàng năm rớt xuống dưới 10%, một SBUsẽ từ vị trí Ngôi sao trở thành Bò sữa nếu nó vẫn giữ thị phần tương đối lớn nhất. Một

47/353

Bò sữa có khả năng tạo ra nhiều lợi nhuận cho công ty. Công ty không nên cân nhắc đầutư mở rộng hoạt động của các SBU này bởi vì tốc độ tăng trưởng thị trường đã chậm lại.Vì các đơn vị kinh doanh này đang là nhà dẫn đạo thị trường nên nó đạt được hiệu quảtheo quy mô và lợi nhuận biên cao. Công ty sử dụng lợi nhuận từ các đơn vị kinh doanhBò sữa để trang trải và hỗ trợ cho các đơn vị kinh doanh khác. Trong Hình trênchỉ cómột Bò sữa và vì thế khả năng bị tấn công là rất cao. Nếu như các Bò sửa bắt đầu mất thịphần tương đối, công ty sẽ phải đầu tư tiền ngược lại vào nó để duy trì vị thế thị trường.Nếu không, chúng sẽ bị chuyển thành Con chó.

CON CHÓ: là những đơn vị kinh doanh có thị phần tương đối thấp trong thị trường cótốc độ tăng trưởng chậm chạp. Các SBU ở vị trí này mang lại lợi nhuận thấp hoặc lỗ.Trong Hình trên có 2 SBU ở vị trí Con chó, và điều này có thể là quá nhiều. Công tynên xem xét có nên tiếp tục việc kinh doanh hay không với những lý do xác đáng (nhưhy vọng tốc độ tăng trưởng thị trường cao trở lại hoặc 1 cơ hội mới từ các nhà lãnh đạothị trường).

Sau khi định vị các đơn vị kinh doanh trên ma trận tăng trưởng-thị phần, một công typhải xác định xem danh mục đầu tư của nó có vững mạnh hay không. Một danh mụcđầu tư không cân bằng sẽ có nhiều SBU ở ô Con chó hay Dấu hỏi. Và nhiệm vụ tiếptheo của công ty là phải xác định mục tiêu, chiến lược, và phân bổ ngân sách cho từngđơn vị kinh doanh chiến lược. Có 4 chiến lược có thể cân nhắc, lựa chọn:

? Xây dựng:Mục tiêu là gia tăng thị phần, thậm chí quên đi lợi nhuận trong ngắn hạnđể đạt được mục tiêu này nếu cần thiết. Chiến lược này thích hợp với các SBU ở ô Dấuhỏi, vì muốn trở thành Ngôi sao chúng cần phải được đầu tư để gia tăng thị phần.

? Duy trì:Duy trì: Mục tiêu là giữ vững thị phần của SBU. Chiến lược này thích hợp vớicác SBU Bò sữa khỏe mạnh nếu nó tiếp tục tạo ra nguồn thu nhập lớn.

? Thu hoạch:Ở đây mục tiêu là tăng thu nhập trước mắt của SBU mà không tính đếnhậu quả lâu dài của nó. Chiến lược này áp dụng cho những SBU Bò sữa đang yếu dầnvà ít có cơ hội phát triển lên nữa. Ngoài ra nó cũng có thể áp dụng cho các SBU Dấu hỏivà Con chó.

? Loại bỏ:Ở đây mục tiêu là bán đi hay giải thể SBU vì nó hoạt động kém hiệu quả ,trong lúc nguồn lực có thể sử dụng có hiệu qủa hơn ở các SBU khác. Mục tiêu này phùhợp cho các SBU Con chó và Dấu hỏi.

Các SBU sẽ thay đổi vị trí của mình trên ma trận tăng trưởng - thị phần. Những SBUthành công luôn thường một chu kỳ sống. Chúng bắt đầu ở vị trí Dấu hỏi, trở thành Ngôisao, sau đó là Bò sữa và cuối cùng là Con chó. Vì nguyên nhân này mà các công ty cầnnghiên cứu không chỉ vị trí hiện tại của các SBU trên ma trận tăng trưởng - thị phần, mà

48/353

phải xem xét vị trí dịch chuyển của chúng. Mỗi đơn vị kinh doanh nên xem xét vị trí củamình ở đâu trong quá khứ và có khả năng dịch chuyển đến đâu trong tương lai.

Phương pháp tiếp cận của công ty General Electric (GE)

Phương pháp phân tích danh mục đầu tư do Công ty tư vấn McKinsey đề xuất, lần đầutiên được áp dụng tại Công ty General Electric vào những năm 1970 nên nó còn có têngọi là phương pháp GE. Theo Công ty General Electric, nếu chỉ căn cứ vào vị trí củacác SBU trên ma trận tăng trưởng - thị phần thì khó có thể xác định được mục tiêu phùhợp cho các SBU đó. Vì vậy, General Electric áp dụng một mô hình xác định danh mụcđầu tư đa yếu tố bằng cách đưa thêm vào ma trận tăng trưởng - thị phần của Công ty tưvấn Boston các yếu tố bổ sung (gọi là mạng hoạch định kinh doanh chiến lược: StrategicBusiness - Planning Grid, hay ma trận GE). Hình sau minh họa mạng hoạch định kinhdoanh chiến lược (ma trận GE) và những gợi ý về chiến lược tùy thuộc vị trí của chúngtrên ma trận.

Mỗi SBU đều được đánh giá theo hai chỉ tiêu tổng hợp để xếp hạng và sắp xếp vị trícủa nó trên ma trận GE là sức hấp dẫn của thị trường (trục tung) và sức mạnh cạnhtranh(trục hoành). Mỗi chỉ tiêu này được tổng hợp từ các yếu tố theo tầm quan trọngvà điểm đánh giá của từng yếu tố đó. Số lượng các yếu tố và tầm quan trọng của từngyếu tố được xác định tùy thuộc vào đặc điểm của từng đơn vị kinh doanh. Bảng 3.2 trìnhbày một ví dụ về cách thức xác định vị trí của một đơn vị kinh doanh chiến lược là thịtrường máy bơm nước trên ma trận GE.

49/353

Mạng hoạch định kinh doanh chiến lược (Ma trận GE )- Danh mục phân loại vị trí và chiến lược

Đánh giá các nhân tố trong sức hấp dẫn thị trường và sức mạnh cạnh tranh trong ma trận GE:thị trường máy bơm nước1

.

50/353

Các số liệu trong bảng trên và vị trí của các SBU trong Bảng (a)được xác định như thếnào? Các nhà quản trị sẽ đánh giá mỗi nhân tố từ 1 (Rất không hấp dẫn) đến 5 (Rất hấpdẫn). Đơn vị kinh doanh máy bơm nước được tính là 4 trong đối với nhân tố quy môthị trường, hàm ý rằng qui mô thị trường là khá lớn (5: là rất lớn). Rõ ràng, việc đánhgiá những nhân tố này đòi hỏi phải có các dữ liệu được xử lý từ bộ phận marketing vànhững bộ phận khác của công ty. Việc cân nhắc trọng số đánh giá cho từng yếu tố thểhiện tầm quan trọng tương đối của nó trong toàn bộ các yếu tố xác định mức độ hấp dẫncủa thị trường cũng như đối với sức mạnh cạnh tranh. Trong ví dụ trên về đánh giá đơnvị kinh doanh máy bơm nước nó đạt được giá trị 3.7 (sau khi điều chỉnh trọng số) vềsức hấp dẫn thị trường và 3.4 về sức mạnh cạnh tranh. Như vậy đây là một đơn vị kinhdoanh chiến lược khá hấp dẫn, có vị thế mạnh và do vậy cần được cân nhắc để đầu tưmạnh hơn.

Ma trận GE được phân định trong 9 ô, theo 3 khu vực (Hình b). Ba ô ở góc trên bêntrái phản ánh những đơn vị kinh doanh chiến lược mạnh mà công ty có thể cân nhắc đầutư để tăng trưởng. Những ô nằm trên đường chéo từ bên dưới góc trái đến những ô gócphải bên trên phản ánh những đơn vị kinh doanh chiến lược trung bình về tính hấp dẫnvà cả sức mạnh cạnh tranh. Công ty nên theo đuổi có chọn lọc và kiểm soát lợi nhuậnnhững đơn vị kinh doanh này.

Ba ô ở góc phải bên dưới phản ánh những đơn vị kinh doanh chiến lược kém về tính hấpdẫn, và vì thế công ty cần cân nhắc chiến lược thu hoạch hay loại bỏ những đơn vị kinhdoanh này.

Nhà quản trị cũng cần dự báo vị trí kỳ vọng của từng đơn vị kinh doanh trong tương laikhoản từ 3 đến 5 năm. Việc dự báo này sẽ giúp định hướng đầu tư tương lai đối với từngđơn vị kinh doanh để đạt các vị trí mong đợi.

Một số phê bình đối với phương pháp phân tích danh mục đầu tư

Ngoài mô hình BCG và GE, một số mô hình phân tích danh mục vốn đầu tư khác cũngđã được phát triển như mô hình của Arthur D. Little và mô hình định hướng chính sáchcủa Shell2.

Mô hình phân tích danh mục vốn đầu tư có những lợi ích nhất định. Chúng giúp các nhàquản tư duy một cách chiến lược hơn, hiểu rõ hơn khía cạnh kinh tế của các đơn vị kinhdoanh, cải thiện chất lượng các kế hoạch họ đặt ra, nâng cao khả năng truyền thông giữacác đơn vị kinh doanh với quản trị công ty, xác định rõ những kẻ hở thông tin và nhữngvấn đề quan trọng, loại bỏ những ngành kinh doanh yếu và tăng đầu tư cho những ngànhkinh doanh có triển vọng.

Tuy nhiên, mô hình phân tích danh mục đầu tư cần được sử dụng một cách thận trọng.Nó có thể khiến công ty chú tâm quá nhiều vào tỷ lệ tăng trưởng thị trường và cố gắng

51/353

thâm nhập vào những ngành có tốc độ tăng trưởng cao mà không chú ý đến những ngànhkinh doanh hiện tại. Việc đánh giá cũng rất nhạy cảm qua việc cho điểm và quy địnhtrọng số của các chỉ tiêu (trong ma trận GE) có thể ảnh hưởng đến vị trí của từng SBU.Hơn nữa, vì kết quả đánh giá là có tính bình quân, nên hai hoặc nhiều đơn vị kinh doanhcó thể có cùng một vị trí trên ma trận cho dù điểm đánh giá và trọng số là khác nhau.Nhiều SBU được định vị ở giữa ma trận như là kết quả của một sự thỏa hiệp về điểmsố đánh giá đã gây khó khăn cho nhà quản trị khi định hướng chiến lược thích hợn chochúng. Cuối cùng, phương pháp này cũng thất bại trong việc điều phối giữa hai haynhiều đơn vị kinh doanh, có nghĩa là việc ra quyết định đối với một đơn vị kinh doanhtrong một thời điểm nào đó là rất rủi ro. Có một mối hiểm nguy từ việc kết thúc hoạtđộng của một SBU thua lỗ vì thực sự nó cung cấp năng lực chính yếu cần thiết chonhững đơn vị kinh doanh khác. Tóm lại, mô hình phân tích danh mục đầu tư nó đã giúpnhà quản trị cải thiện khả năng phân tích và hoạch định chiến lược và giúp họ ra quyếtđịnh tốt hơn là so với việc chỉ dựa vào cảm tính.

Các chiến lược tăng trưởng

Phân tích khe hở chiến lược

Những kế hoạch của công ty đối với các đơn vị kinh doanh hiện tại cho phép nó dự tínhtổng doanh số và lợi nhuận. Thông thường thì doanh số và lợi nhuận dự kiến thấp hơnso với những gì mà cấp quản trị công ty muốn có. Nếu có một khe hở trong hoạch chiếnlược giữa doanh số dự kiến và doanh số mong muốn trong tương lai, thì cấp quản trịcông ty sẽ phát triển một ngành hay hoạt động kinh doanh mới để lấp đầy khe hở đó.

Hình sau minh hoạ những khe hở hoạch định chiến lược của một nhà sản xuất băngcassette lớn gọi là Musicale (dấu tên). Đường cong thấp nhất dự kiến doanh số mongmuốn trong 5 năm tới từ danh mục đơn vị kinh doanh doanh hiện tại của công ty. Đườngcong cao nhất mô tả doanh số mong muốn của cấp công ty trong năm 5 năm tới. Điềuhiển nhiên là công ty muốn đạt mức tăng trưởng nhanh hơn so với những gì mà các đơnvị kinh doanh hiện tại có thể. Vậy làm thế nào để công ty lấp được khe hở chiến lượcđó?

Có 3 phương án có thể cân nhắc. Đầu tiên là xác định những cơ hội có thể đạt được mứctăng trưởng cao hơn đối với các đơn vị kinh doanh hiện tại của công ty (những cơ hộităng trưởng tập trung). Thứ hai, là nhận diện những cơ hội để phát triển các hoạt độngkinh doanh có liên quan đến các đơn vị kinh doanh hiện tại của công ty (những cơ hộităng trưởng tích nhập). Và thứ ba, là xác định các cơ hội để phát triển các hoạt độngkinh doanh hấp dẫn mà chúng không liên quan đến các đơn vị kinh doanh hiện tại củacông ty (những cơ hội tăng trưởng đa dạng hóa).

52/353

Lỗ hỏng kế hoạch chiến lược

Các chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược này có ý nghĩa nếu như doanh nghiệp đã không khai thác hết những cơ hộicó trong các sản phẩm và thị trường hiện tại của mình. Ansoff đề xướng một phươngtiện hữu hiệu

để tìm ra các cơ hội phát triển tập trung, được gọi là mạng mở rộng sản phẩm/thị trường(Hình sau). Mạng này vạch rõ 3 dạng cơ hội phát triển tập trungcơ bản sau đây :

- Thâm nhập thị trường:Công ty tìm cách gia tăng thị phần của sản phẩm hiện có trongthị trường hiện tại thông qua nỗ lực marketing năng động.

- Phát triển thị trường:Nỗ lực của công ty để đạt được mức tăng doanh số qua việcđưa các sản phẩm hiện có vào thị trường mới.

-Phát triển sản phẩm: Công ty tìm cách gia tăng doanh số qua việc triển khai nhữngsản phẩm mới có liên quan mật thiết, hoặc cải thiện sản phẩm cho những thị trường hiệntại.

Bằng cách phân tích các cơ hội để triển khai các chiến lược phát triển theo chiều sâunày, ban lãnh đạo doanh nghiệp sẽ tìm thấy con đường phát triển cho doanh nghiệp trongtương lai. Nếu thực thi các chiến lược phát triển chiều sâu mà vẫn chưa đáp ứng đượcyêu cầu tăng trưởng của doanh nghiệp thì cần xem xét các cơ hội phát triển hội nhập.

53/353

Ba chiến lược tăng trưởng tập trung: Mạng mở rộng thị trường- Sản phẩm của Ansoff

Các chiến lược tăng trưởng hội nhập

Phát triển bằng cách hội nhập có ý nghĩa nếu công việc kinh doanh đang mạnh hoặccông ty có thể vươn tới kiểm soát các đơn vị phía sau, đằng trước hay hàng ngang trongngành. Có 3 khả năng để một công ty có thể lựa chọn chiến lược phát triển hội nhập :

- Hội nhập phía sau (Backward Intergration):Công ty tìm cách sở hữu hoặc gia tăngsự kiểm soát các hệ thống cung cấp của mình.

-Hội nhập hàng ngang (Horizotal Intergation):Công ty tìm cách sở hữu hoặc gia tăngsự kiểm soát lên một số đối thủ cạnh tranh của mình.

- Hội nhập phía trước (Forward intergation):Công ty tìm cách sở hữu hoặc gia tăngsự kiểm soát lên những hệ thống phân phối của mình.

Các chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa

Tăng trưởng thông qua việc đa dạng hóa sẽ có ý nghĩa nếu các đơn vị kinh doanh hiệntại cho thấy không có nhiều cơ hội để công ty phát triển xa hơn nữa, hoặc xuất hiệnnhiều cơ hội tốt hơn ở ngoài những ngành kinh doanh hiện tại của công ty. Việc đa dạnghóa không có nghĩa là công ty nên khai thác bất kỳ cơ hội nào, mà cần phải nhận dạngrõ những lĩnh vực nào có khả năng phát huy những điểm mạnh của mình để thành công,hoặc có thể vượt qua được các yếu kém đặc trưng nào đó để duy trì và củng cố vị thếcạnh tranh của mình . Có 3 loại đa dạng hóa :

• Đa dạng hóa đồng tâm: ông ty làm thêm những sản phẩm có cùng chungnguồn lực với các loại sản phẩm hiện có. Xét về mặt marketing cũng như vềmặt kỹ thuật, các sản phẩm này thường sẽ thu hút được những lớp khách hàngmới.

54/353

- Đa dạng hóa hàng ngang:Công ty có thể đưa ra những sản phẩm mới có khả năng lôicuốn được những khách hàng hiện tại của mình dù nó chẳng liên quan gì về mặt côngnghệ với các chủng loại sản phẩm hiện có.

- Đa dạng hóa kết khối (tổng hợp):Công ty có thể đưa ra thêm những sản phẩm mớichẳng liên quan gì đến kỹ thuật, sản phẩm hoặc thị trường hiện tại của mình. Những sảnphẩm này bình thường sẽ thu hút được các lớp khách hàng mới.

Một công ty có thể thường xuyên xác định những cơ hội kinh doanh mới bằng cách sửdụng mô hình phân tích khe hở thị trường để: đầu tiên tìm cách xác định vị trí của mìnhtrên thị trường sản phẩm hiện có, sau đó tính đến cách hội nhập trước, ngang hay sau,và cuối cùng tìm kiếm các cơ hội phát triển ở bên ngoài các ngành kinh doanh hiện tạicủa mình.

Như vậy, chiến lược của công ty chỉ ra những loại hình kinh doanh sẽ tham gia và cácmục tiêu cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU). Công ty cần lập ra các kế hoạchchi tiết hơn cho các SBU, và ở mỗi SBU cần phải chỉ ra nhiệm vụ cho từng bộ phận(marketing, kế toán, tài chính, mua bán, nhân sự,..) nhằm hoàn thành những mục tiêu đãđề ra trong chiến lược công ty.

Giảm quy mô các đơn vị kinh doanh không triển vọng

Các công ty không chỉ phát triển những đơn vị kinh doanh mới mà còn phải cân nhắccẩn thận việc lượt bớt, thu hoạch hoặc lần lượt loại bỏ những đơn vị kinh doanh cũ đãlỗi thời để giải thoát các nguồn lực cần thiết và cắt giảm chi phí. Những đơn vị kinhdoanh yếu kém thường làm các nhà quản trị tốn rất nhiều công sức và thời gian. Vì vậy,họ nên tập trung vào những cơ hội tăng trưởng của công ty chứ không nên phung phínhiều công sức và các nguồn lực để cố gắng cứu vớt những đơn vị kinh doanh khôngcòn triển vọng phát triển.

55/353

Hoạch định chiến lược đơn vị kinh doanh

Khái niệm về chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanhnghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vàonhững thị trường sản phẩm cụ thể.4Vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần giải quyếtkhi lựa chọn chiến lược kinh doanh, đó là: họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm haydịch vụ nào; cách thức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ấy; và làm cách nào đưa các sảnphẩm và dịch vụ đến cho khách hàng. Điều cốt yếu của chiến lược kinh doanh là "lựachọn thực hiện các hành động tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động kháchơn so với đối thủ"

Theo Derek F. Abell, để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải giải quyết bavấn đề chính, đó là: (1) nhu cầu khách hàng, hay điều gì được thoả mãn (What), (2)các nhóm khách hàng hay ai được thoả mãn (Who), và (3) các khả năng khác biệthóa hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thoả mãn (How).6 Ba yếu tố quyết địnhnày xác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanhhay một ngành.

Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, đòi hỏi hay khao khát mà có thể sẽ đượcthoả mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ. Sự khác biệt hóa sản phẩm là quátrình tạo một lợi thế bằng việc thiết kế sản phẩm – hàng hoá hay dịch vụ - để thoả mãnnhu cầu khách hàng. Tất cả các công ty phải tạo sự khác biệt cho các sản phẩm của họsao cho có thể hấp dẫn được khách hàng và ít nhất là thoả mãn nhu cầu.

Quyết định cơ bản ở mọi công ty liên quan đến chiến lược cấp đơn vị kinh doanh,đó làquyết định về thị trường mục tiêu để hướng sự phục vụ của mình vào đó. Để có đượcquyết định như vậy các công ty phải chia khách hàng thành từng nhóm dựa trên các khácbiệt về nhu cầu của họ. Quá trình đó được gọi là quá trình phân đoạn thị trường. Tươngứng với kết quả phân đoạn thị trường và khả năng về nguồn lực của tổ chức mà mộtcông ty có thể quyết định phục vụ toàn bộ thị trường,khi đó không nhất thiết phải nhậnbiết sự khác biệt nhu cầu giữa các nhóm; phục vụ đa đạng,nghĩa là phát triển những sảnphẩm thích ứng với nhu cầu của mỗi phân đoạn; và phục vụ tập trung, nghĩa là côngty chỉ tập trung vào phục vụ một phân đoạn.

Các công ty nên xác định các thị trường mục tiêu và dựa trên các năng lực cốt lõi, cũngnhư cơ hội từ môi trường, xây dựng chiến lược để cung cấp giá trị đến các khách hàngmục tiêu, thoả mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng.

Vấn đề thứ ba trong chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là quyết định theo đuổi các khảnăng tạo sự khác biệt để thoả mãn nhu cầu các khách hàng và các nhóm khách hàng.7

56/353

Thường thì có bốn cách để giành lợi thế cạnh tranh, đó là: vượt trội về hiệu quả, chấtlượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng. Trong việc hình thành các phương án chiến lượckinh doanh, công ty phải quyết định cách thức tổ chức và kết hợp các khả năng tạo sựkhác biệt của nó để giành được lợi thế cạnh tranh.

Tiến trình hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Tiến trình hoạch định chiến lược của một đơn vị kinh doanh gồm 8 bước được thể hiệntrong hình sau:

Tiến trình hoạch định chiến lược đơn vị kinh doanh

Sứ mệnh kinh doanh

Mỗi đơn vị kinh doanh cần định rõ sứ mệnh riêng biệt của nó trong giới hạn sứ mệnhcủa công ty. Chúng phải thể hiện rõ những gì mang lại cho khách hàng và cách thức tạolập lợi thế cạnh tranh.

Phân tích môi trường bên ngoài (nhận thức các cơ hội và đe dọa)

Một cách tổng quát, một đơn vị kinh doanh cần phải xem xét những tác động của cácyếu tố chủ yếu trong môi trường vĩ mô (kinh tế, nhân khẩu học, công nghệ, chính trị- luật pháp, văn hoá - xã hội) và các nhân tố quan trọng của môi trường vi mô (kháchhàng, đối thủ cạnh tranh, nhà phân phối, những người cung cấp) có khả năng ảnh hưởngđến khả năng sinh lời của công ty. Các đơn vị kinh doanh nên thiết lập hệ thống tình báomarketing để giám sát những chiều hướng phát triển quan trọng từ môi trường. Đối vớimỗi khuynh hướng thay đổi từ môi trường, các nhà quản trị cần đánh giá để nhận diện rõsự tác động đó sẽ tạo nên cơ hội hay gây ra những nguy cơ đối với hoạt động của từngđơn vị kinh doanh. Mục đích chính yếu trong việc nghiên cứu môi thị trường là nhằmnhận thức rõ những cơ hội marketing mới.

57/353

?Một cơ hội marketing là một dạng nhu cầu của người mua có thể giúp công ty sinh lờikhi đáp ứng nhu cầu đó.

Các cơ hội có thể được phân loại theo mức độ hấp dẫn của chúng và khả năng khai thácthành công của các công ty. Khả năng tận dụng thành công các cơ hội phụ thuộc khôngchỉ phụ thuộc vào nguồn lực của công ty có tương hợp với những đòi hỏi then chốt chothành công trên thị trường mục tiêu hay không mà còn đòi hỏi phải vượt trội hơn sovới các đối thủ cạnh trạnh. Nếu chỉ có năng lực không thì chưa thể tạo nên lợi thế cạnhtranh. Một công ty thành đạt nhất sẽ là một công ty có thể tạo ra giá trị khách hàng caonhất và duy trì nó qua thời gian.

?Một nguy cơ từ môi trường là một thách thức gây ra bởi một khuynh hướng hay sự pháttriển không thuận lợi có thể làm giảm doanh số hoặc lợi nhuận khi công ty thiếu cáchoạt động marketing phòng vệ.

- Một đơn vị kinh doanh lý tưởngcó những cơ hội chủ yếu cao và những đe doạ chínhlà thấp.

- Một đơn vị kinh doanh khó khănthì đối diện với các cơ hội chủ yếu thấp và các nguycơ chính thì lại cao.

Phân tích bên trong (các khả năng và các nguồn lực)

Khả năng khai thác thành công các cơ hội marketing phụ thuộc vào các nguồn lực vàkhả năng khai thác nguồn lực của tổ chức và từng đơn vị kinh doanh. Việc phân tích bêntrong cũng giúp các nhà quản trị nhận thức rõ các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức.Mỗi đơn vị kinh doanh cần đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của mình một cách địnhkỳ.

Điểm mạnh và điểm yếu

Những điểm mạnh là những gì mà công ty đang làm tốt hay các đặc tính giúp nó nângcao khả năng cạnh tranh. Điểm mạnh có thể tồn tại ở các dạng sau: một kỹ năng haykinh nghiệm quan trọng (chẳn hạn, bí quyết công nghệ); các tài sản vật chất có giá trị(như: nhà xưởng, vị trí hấp dẫn ...); nguồn nhân lực có giá trị; tài sản vô hình (nhãn hiệu,danh tiếng, lòng trung thành của khách hàng) .v.v... Một đơn vị kinh doanh sở hữu nhiềuđiểm mạnh sẽ có cơ may thành công trong việc khai thác các cơ hội thị trường hơn.

Các điểm yếu là những gì mà công ty đang thiếu, kém cỏi hay một điều kiện đặt nó vàotình thế bất lợi. Những điểm yếu nội tại của công ty có có thể biểu hiện: thiếu hụt vềcác kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng; thiếu các tài sản vô hình, tài sản vậtchất, tổ chức, nhân sự, quan trọng có tính cạnh tranh ... Một điểm yếu có thể gây ra tổnthương cho công ty hay không tùy thuộc vào việc nó có thể được khắc chế bằng cácnguồn lực và sức mạnh của công ty.

58/353

Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa (SWOT) có thể là phân tích nên tảng dựatrên lập luận cho rằng các nỗ lực chiến lược phải hướng đến việc tạo ra sự phù hợp tốtnhất giữa các khả năng nguồn lực của công ty và tình thế bên ngoài. Tuy vậy, vấn đề cótầm quan trọng thiết yếu chính là làm cách nào để công ty có thể tạo dựng lợi thế cạnhtranh và duy trì nó một cách bền vững.

Lợi thế cạnh tranh

Theo Porter, lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi nhuận cao hơn) đến với các công ty nàocó thể tạo ra giá trị vượt trội. Và cách thức để tạo ra giá trị vượt trội là hướng đến việcgiảm thấp chi phí kinh doanh hoặc tạo khác biệt sản phẩm, và nhờ thế khách hàng đánhgiá nó cao hơn và sẵn lòng trả một mức giá tăng thêm. Michael Porter đã chỉ ra rằng chiphí thấp và sự khác biệt là hai chiến lược căn bản để tạo giá trị và giành lợi thế cạnhtranh trong một ngành.9

Các lợi thế cạnh tranh được tạo ra từ bốn nhân tố là: hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến vàđáp ứng khách hàng. Chúng là những khối chung của lợi thế cạnh tranh mà một công tycó thể lựa chọn để tạo nên sự vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh.

Năng lực cốt lõi

Như đã nói, các điểm mạnh chưa thể giúp công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội vàbền vững, các lợi thế tạo được đó phụ thuộc vào năng lực cốt lõi của công ty. Một nănglực cốt lõi (năng lực tạo sự khác biệt) là sức mạnh độc đáo cho phép công ty đạt đượcsự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng, do đó tạo ra giá trịvượt trội và đạt được ưu thế cạnh tranh. Công ty có năng lực cốt lõi có thể tạo ra sự khácbiệt cho các sản phẩm của nó hoặc đạt được chi phí thấp hơn so với đối thủ.

Các năng lực cốt lõi (tạo sự khác biệt) của một tổ chức sinh ra từ hai nguồn, đó là: cácnguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó. Các nguồn lực,theo nghĩa rộng, bao gồm mộtloạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự vật chất, tài chính của công ty. Các nguồn lựccó thể chia thành hai loại: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình. Các nguồn lực hữuhình có thể thấy được và định lượng được, bao gồm nguồn lực tài chính, tổ chức, cácđiều kiện vật chất, và công nghệ. Các nguồn vô hình bao gồm nhân sự, khả năng cải tiếnvà danh tiếng.

Nguồn lực tự nó không tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty. Để sinh ra khả năng khácbiệt, các nguồn lực phải độc đáo và đáng giá. Một nguồn lực độc đáo đó là nguồn lựcmà không có công ty nào khác có được.

Khả năng tiềm tànglà khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợpmột cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn. Các khả năngsản sinh theo thời gian thông qua những tương tác giữa các nguồn lực vô hình và hữuhình. Các khả năng này tập trung vào các công việc hàng ngày của tổ chức; đó là, cách

59/353

thức ra các quyết định, quản trị các quá trình bên trong để đạt đến mục tiêu của tổ chức.Khái quát hơn, các khả năng tiềm tàng của một công ty là sản phẩm của cấu trúc tổ chứcvà hệ thống kiểm soát. Chúng xác định các quyết định được làm bằng cách nào và ở đâutrong tổ chức, các hành vi tưởng thưởng, các giá trị và chuẩn mực văn hoá của công ty.

Sự phân biệt giữa nguồn lực và khả năng tiềm tàng chủ yếu để hiểu điều gì đã sản sinhra năng lực tạo sự khác biệt. Một công ty có thể có các nguồn lực độc đáo và đáng giánhưng nếu nó không có khả năng tiềm tàng để sử dụng các nguồn lực đó một cách hiệuquả vẫn không thể tạo ra và duy trì khả năng tạo sự khác biệt. Điều đó cũng rất quantrọng để nhận thức rằng một công ty không nhất thiết phải có các nguồn lực độc đáo vàđáng giá để thiết lập các khả năng khác biệt miễn là nó có những khả năng tiềm tàng màđối thủ cạnh tranh không có.

Các năng lực cốt lõi phải bảo đảm bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững: đánggiá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế. Các khả năng tiềm tàng không thỏa mãnbốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững không phải là năng lực cốt lõi. Như vậy,mỗi năng lực cốt lõi là một khả năng, nhưng không phải khả năng nào cũng trở thànhnăng lực cốt lõi.

Thiết lập mục tiêu

Mục tiêu phản ánh những mong muốn mà một đơn vị kinh doanh kết đạt được, nó làchuẩn đích của hành động. Mục tiêu có thể được diễn đạt cả về định lượng và định tính(điều gì cần phải đạt được, cần đạt được bao nhiêu, và đạt được điều đó khi nào).

Có rất ít đơn vị kinh doanh theo đuổi chỉ một mục tiêu. Hầu hết các đơn vị kinh doanhđều đặt ra một phức hợp các mục tiêu bao gồm lợi nhuận, tăng trưởng về doanh số, cảithiện thị phần, ngăn chặn rủi ro, cải tiến sản phẩm và uy tín của doanh nghiệp. Vì mụctiêu định hướng cho các hành động nên chúng cần phải được xác định đúng. Có cáctiêu chuẩn sau đây cần xem xét khi thiết lập mục tiêu được khái quát thành: S.M.A.R.T(Specific, Measurable, Attainable, Realistic và Timely) có nghĩa là cụ thể, đo lườngđược, có thể đạt tới được, thực tế và ấn định thời gian.

Một khía cạnh quan trọng mà nhà quản trị cần lưu ý khi xác định mục tiêu là lựa chọngiữa lợi nhuận ngắn hạn hay tăng trưởng dài hạn, thâm nhập sâu vào thị trường hiện tạihay phát triển thị trường mới, lợi nhuận hay đáp ứng các mục tiêu phi lợi nhuận, tăngtrưởng cao hay rủi ro thấp ... Mỗi một sự lựa chọn trên sẽ định hướng hình thành cácchiến lược marketing khác nhau.

Tình thành chiến lược

Các mục tiêu chỉ ra những gì mà một đơn vị kinh doanh muốn đạt được, chiến lược làkế hoạch hành động để đạt được các mục tiêu đó. Mỗi đơn vị kinh doanh phải phác thảo

60/353

một chiến lược để đạt được các mục tiêu của mình, bao gồm một chiến lược Marketingvà một chiến lược công nghệ (technology strategy) và chiến lược khai thác nguồn lực(sourcing strategy) tương hợp với nó. Có rất nhiều loại chiến lược Marketing có thể lựachọn cho một đơn vị kinh doanh, và Michael Porter11 đã phân định thành 3 loại chiếnlược: dẫn đạo chi phí, khác biệt và tập trung, chúng cũng tương ứng với 3 cách tiếp cậncơ bản để tạo lập lợi thế cạnh tranh của các đơn vị kinh doanh chiến lược.

? Chiến lược dẫn dạo chi phí: Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành độngnhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhậnvới chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh. Nói cách khác,chiến lược dẫn đạo chi phí dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm haydịch vụ với mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh.

Mục đích của việc theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí là làm tốt hơn các đối thủ cạnhtranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp mọi sản phẩm hay dịch vụ đơn vị kinhdoanh có thể làm đều với thấp hơn đối thủ. Hàm ý của người theo đuổi chiến lược dẫnđạo chi phí là giành được một lợi thế chi phí đáng kể so với các đối thủ khác, để cuốicùng chuyển thành các công cụ hấp dẫn khách hàng giành thị phần lớn hơn.

? Chiến lược tạo sự khác biệt: Mục tiêu của chiến lược tạo sự khác biệt là để đạt đượclợi thế cạnh tranh của đơn vị bằng cách tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ được kháchhàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng. Đơn vị kinh doanh nỗ lực tạosự khác biệt cố thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ cạnh tranhkhông thể làm kèm theo đó là một đòi hỏi mức giá tăng thêm (một mức giá đáng kể trênmức trung bình ngành). Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăngthêm (hơn là việc giảm chi phí như trong trường hợp người dẫn đạo chi phí) cho phépnhững người tạo sự khác biệt làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của nó và giành đượclợi nhuận trên mức trung bình ngành. Mức giá tăng thêm của người tạo sự khác biệt vềthực chất thường cao hơn mức giá mà người dẫn đạo chi phí đòi hỏi, và khách hàng sẵnlòng trả cho điều đó bởi họ tin vào chất lượng được khác biệt hóa của sản phẩm là cógiá trị phân biệt.

? Chiến lược tập trung: Chiến lược tập trung là chiến lược cạnh tranh thứ ba. Sự khácbiệt chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhómhay phân đoạn khách hàng hạn chế. Một chiến lược tập trung sẽ hướng vào khe hở thịtrường cụ thể mà có thể xác định theo địa lý, loại khách hàng, hay bởi phân đoạn củatuyến sản phẩm. Trong khi theo đuổi chiến lược tập trung công ty phải cố gắng bằngcách nào đó thực hiện chuyên môn hoá.

Các công ty trong một ngành có thể theo đuổi nhiều loại chiến lược kinh doanh khácnhau mà sự khác biệt giữa chúng liên quan đến các nhân tố như sự lựa chọn về phânđoạn thị trường để phục vụ, chất lượng sản phẩm, dẫn đạo về công nghệ, phục vụ kháchhàng, chính sách định giá... Như vậy, trong hầu hết các ngành sẽ phát sinh các nhóm

61/353

chiến lược, trong đó các công ty sẽ theo đuổi các chiến lược tương tự nhau. Khi đó cáccông ty có được chiến lược tốt nhất sẽ kiếm được lợi nhuận cao nhất. Các công ty khôngtheo đuổi một chiến lược rõ ràng -“những người đứng giữa ngã ba đường”- thì sẽ thấtbại. “Những người đứng giữa ngã ba đường” thường cố gắng thực thi tốt các dạng chiếnlược, nhưng vì mỗi định hướng chiến lược đòi hỏi những cách thức tổ chức khác nhaucủa các công ty nên cuối cùng các công ty này không đạt được bất kỳ kết quả tốt nào.

Các liên minh chiến lược

Nhiều công ty đã khám phá ra rằng họ cần phải có các đối tác chiến lược nếu muốn hoạtđộng có hiệu quả. Ngay cả những công ty khổng lồ như AT&T, IBM, Philips, Siemenscũng không thể có được vị trí lãnh đạo, cả đối với thị trường quốc gia và toàn cầu, nếukhông hình thành các liên minh chiến lược với các công ty nội địa hay công ty đa quốcgia để bổ sung hay tạo lực đẩy gia tăng các khả năng và nguồn lực của mình. Ví dụ nhưStar Alliance là sự liên kết các hãng Lufthansa, United Airline, Air Canada, SAS, ThaiAirway, Varig, Air New Zealand và Ansett Australia thành một liên minh hàng khôngtoàn cầu khổng lồ cho phép du khách thực hiện những kết nối gần như không có ranhgiới với khoảng 700 điểm đến trên toàn cầu.

Công nghệ mới yêu cầu các tiêu chuẩn toàn cầu và dẫn đến các liên minh toàn cầu.Vídụ, 2 và có khả năng là 3 nhà phát hành thẻ tín dụng lớn nhất thế giới sẽ quên sự tranhđua và gia nhập đội ngũ để phát triển một tiêu chuẩn toàn cầu cho những chiếc thẻ thôngminh. American Express Company và Visa International đã thành lập một liên doanhgọi là Proton World International cùng với 2 công ty cung cấp kỹ thuật thẻ là BanskysSA của Bỉ và ERG. Ltd của Úc. Các đối tác của Proton nói rằng họ sẽ đón chào MasterCard và những công ty khác vào liên doanh thiết lập cơ sở hạ tầng cho hoạt động thươngmại điện tử. Việc kinh doanh của Proton “là một phần của khuynh hướng đi đến nhậnthức rằng liên minh toàn cầu chính là cách thức hoạt động của giới kinh doanh” nhưtheo lời Gerry Hopkinson nói, lãnh đạo phòng đối ngoại của công ty Mondex, cũng làmột công ty cung cấp thẻ thông minh khác.

Nhiều liên minh chiến lược thực hiện hình thức liên minh Marketing. Chúng có thể đượcchia thành 4 loại:

a. Liên minh sản phẩm và dịch vụ

Một công ty cấp giấy phép cho một công ty khác để sản xuất sản phẩm của nó, hay 2công ty cùng gia nhập thị trường các sản phẩm bổ sung của họ hay sản phẩm mới. Vídụ như, Apple liên doanh với Digital Vax để cùng thiết kế, sản xuất và cùng thương mạihóa một sản phẩm mới. H&R Block and HyattLlegal Service- 2 hãng kinh doanh dịchvụ cũng gia nhập cùng nhau trong một sự liên minh Marketing .

b . Liên minh trong hoạt động cổ động

62/353

Một công ty đồng ý cổ động cho sản phẩm, dịch vụ của công ty khác. Ví dụ, McDonaldliên kết với Disney để đưa ra những bức tượng nhỏ Mulan tới ngưòi mua bánh kẹp thịt.Một ngân hàng đã đồng ý cho việc vẽ những bức tranh từ một phòng triễn lãm nghệthuật địa phương lên tường của nó.

c. Liên minh hậu cần

Một công ty thực hiện những dịch vụ hậu cần cho sản phẩm của những công ty khác.Ví dụ, Abbott Laboratories lưu kho và phân phối tất cả thiết bị phẫu thuật và dụng cụ ykhoa của 3M đến các bệnh viện trên toàn nước Mỹ.

d . Sự cộng tác về giá

Một hay nhiều công ty tham gia vào sự thỏa thuận đặc biệt về giá. Các khách sạn vànhững công ty cho thuê xe ô tô thường đặt ra một mức chiết khấu giá như nhau.

Các công ty cần tư duy sáng tạo để tìm kiếm những đối tác có thể bổ sung cho sức mạnhvà bù đắp những điểm yếu của mình. Các liên minh được quản trị tốt cho phép công tyđạt được doanh số bán lớn hơn mà ít tốn kém chi phí hơn. Để duy trì sự phát triển củacác liên minh chiến lược này, những sự hợp tác cần bắt đầu từ việc phát triển những cấutrúc tổ chức hỗ trợ chúng và có khả năng khai thác các kỹ năng cốt lõi từ các đối táctrong liên minh.

Xây dựng chương trình

Một khi đơn vị kinh doanh đã phát triển chiến lược chính cuả mình, nó cần phải chitiết bằng các chương trình hỗ trợ thực thi chiến lược. Vì thế nếu một đơn vị kinh doanhquyết định đạt được vị thế đẫn đạo về công nghệ thì nó cần phải lên một chương trìnhđể nâng cao năng lực của bộ phận R& D, thu thập các tin tức công nghệ, phát triển độcđáo về kỹ thuật, huấn luyện lực lượng bán hàng, và phát triển chương trình quảng cáođể truyền thông về sự dẫn đạo về công nghệ của mình. Và một khi các chương trìnhMarketing dược phác thảo, những người làm Marketing cần phải ước tính ngân sách đểthực thi chúng.

Tổ chức thực thi

Một chiến lựơc rõ ràng và những chương trình hỗ trợ được phác thảo hợp lý có thể trởnên vô ích nếu công ty thất bại trong việc tổ chức thực thi chúng. Theo Mc Kinsey13thì chiến lược chỉ là một trong 7 yếu tố đảm bảo sự thành công của một tổ chức và đượcthể hiện ở hình sau. Trước hết, 3 yếu tố: chiến lược, cấu trúc và hệ thống được xemnhư “phần cứng” và 4 yếu tố tiếp theo: phong cách, kĩ năng, tổ chức đội ngũ và giátrị chia sẻ chính là “phần mềm” của sự thành công của tổ chức.

63/353

Yếu tố đầu tiên của “phần mềm”, phong cách, là sự chia sẻ cách thức chung về suy nghĩvà hành xử của các nhân viên trong công ty. Nhân viên của Mc Donald luôn mỉm cườivới khách hàng và nhân viên IBM thì luôn thể hiện tính chuyên nghiệp trong công việcvới khách hàng. Thứ 2, kĩ năng, bao gồm những kỹ năng cần thiết của nhân viên để thựcthi chiến lược của công ty. Thứ 3, tổ chức đội ngũ, bao gồm việc công ty tuyển ngườicó khả năng, huấn luyện họ thật tốt, và bố trí công việc phù hợp. Thứ 4, giá trị chia sẻ,gồm các giá trị được mọi người cùng chia sẻ có tác dụng định hướng hành động của họ.Khi những nhân tố này được trình bày rõ ràng thì sẽ đảm bảo cho công ty khả năng thựcthi chiến lược thành công hơn.

Các yếu tố thành công (7-S) của McKinsey

Phản hồi và kiểm tra

Trong quá trình thực thi chiến lược, công ty cần phải theo dõi kết quả thực hiện và giámsát những thay đổi từ môi trường bên trong và bên ngoài. Một số yếu tố môi trường làkhá ổn định qua các năm, một số tác nhân khác thay đổi chậm và có thể dự báo được,nhưng cũng có rất nhiều nhân tố biến đổi nhanh chóng và rất khó dự đoán. Có một điềuchắc chắn là các yếu tố môi trường thay đổi nhanh hơn là các yếu tố 7s của công ty, vìvậy ngay cả khi một chiến lược được hoạch định khá thích ứng với môi trường thì sựthực thi cũng không bao giờ đêm lại kết quả như dự tính. Khi những thay đổi từ môitrường diễn ra, công ty cần xem xét và điều chỉnh việc thực thi, hay các chương trình,chiến lược và thậm chí là thay đổi mục tiêu.

Một khi thất bại trong việc phản ứng lại với sự thay đổi của môi trường, công ty sẽ ngàycàng trở nên khó khăn trong việc tạo dựng lại vị trí của mình trong tâm trí của khách

64/353

hàng. Đây là điều đã xảy ra đối với tập đoàn Lotus. Phần mềm 1-2-3 của lotus đã từnglà chương trình phần mềm dẫn đạo thế giới nhưng do chậm chạp trong việc phản ứng lạivới những thay đổi của thị trường đã khiến cho thị phần sụt giảm và gần như nhường lạivị trí thống trị trong hệ điều hành máy tính cho Microsoft.

Những tổ chức lớn thường gặp những khó khăn nhất định đối với việc đáp ứng nhữngthay đổi từ môi trường do sự ì ạch của chúng. Các tổ chức này được thiết lập với một cơchế hiệu quả và do vậy rất khó để thay đổi một phần này đó nếu không điều chỉnh mọithứ. Những tổ chức này có thể thay đổi thông qua tập thể lãnh đạo mạnh mẽ. Chìa khoácho sức mạnh của tổ chức là sự sẵn lòng đối với việc xem xét và đánh giá những thayđổi của môi trường để từ đó tạo sự thích ứng mới về hành vi và mục đích. Các tổ chứcthành đạt thực hiện việc giám sát liên tục các thay đổi của môi trường và nỗ lực thíchứng với những thay đổi đó qua việc thực hiện hoạch định chiến lược một cách linh hoạt.

65/353

Hoạch định chiến lược marketing

Thực hành hoạch định Marketing là phần quan trọng hàng đầu trong lý thuyết marketingđược giới thiệu và ứng dụng trong kinh doanh vào đầu những năm 1950. Khi các nhà lýluận và thực hành mở rộng các khái niệm marketing lên thành triết lý về quản trị thì việchoạch định marketing đã dần tiếp cận với các hoạt động quản trị thiết yếu. Tuy vậy, việchoạch định chỉ được xem như là trách nhiệm của bộ phận marketing. Vì vậy, trong suốtmột thập kỷ từ đầu những năm 50 đến giữa những năm 60, hoạch định marketing đã trởthành phương tiện chính yếu trong quá trình phát triển các chiến lược mở rộng tổ chứctheo hướng hội nhập.

Tuy nhiên, kể từ khi Ansoff xuất bản cuốn sách Chiếnlượccôngtyvào giữa năm 60,hoạch định chiến lược bắt đầu cạnh tranh với marketing về các nguyên tắc phát triểnchiến lược. Thời điểm suốt những năm 70 là thời điểm xuất hiện ngày càng nhiều các bộphận hoạch định chiến lược. Marketing rơi vào vị thế yếu hơn và các kế hoạch marketingtrở nên phụ thuộc vào các kế hoạch chiến lược vốn được những nhà hoạch định chiếnlược ở cấp cao của công ty đưa ra. Và, vào cuối những năm 70, khi hoạch định chiếnlược không còn được tung hô mạnh mẽ, marketing lại trở lại vị trí thống trị của nó.Hoạch định chiến lược marketing lại nhận được sự quan tâm mạnh mẽ, tuy vậy đã cósự phân định rõ ràng hơn vai trò của chiến lược marketing (chiến lược chức năng đượchoạch định cho từng đơn vị kinh doanh), cũng như sự xuất hiện và được quan tâm nhiềuhơn của các quyết định Marketing chiến lược.

Các quyết định Marketing ở các cấp chiến lược

Vai trò của marketing và các lý luận về marketing đã có những thay đổi căn bản quanhiều thập niên. Ngược lại với các khái niệm về marketing trong khoảng những năm50 chỉ nhấn mạnh vào tầm quan trọng của khách hàng, quan điểm marketing hiện đạiđã đưa ra các yếu tố quan trọng khác của marketing như marketing định hướng kháchhàng, các đối thủ cạnh tranh, đến những nhân tố thuộc bản thân nội tại của chính côngty. Nguyên nhâu sâu xa của sự mở rộng quan điểm marketing là sự cần thiết phải hoạchđịnh và đưa ra các quyết định marketing trên cả 3 cấp độ chiến lược, và hoạch địnhmarketing cần bao gồm cả các tiến trình thuộc tổ chức (văn hoá tổ chức, liên kết cácchức năng của từng bộ phận bên trong tổ chức và cách thức đưa ra, phổ biến và thựchiện các quyết định marketing).

Hình sau mô tả việc đưa ra quyết định marketing cần được xem xét ở các cấp độ chiếnlược khác nhau. Ở cấp độ chiến lược công ty "vấn đề chiến lược là việc xác định ngànhnghề kinh doanh, xác định sứ mệnh, phạm vi, trạng thái và cơ cấu của tổ chức". Vì thế,vai trò của marketing được xác định: (1)đánh giá mức độ hấp dẫn của các thị trườngtiềm năng mà công ty có thể gia nhập bao gồm phân tích nhu cầu của khách hàng vàđánh giá khả năng thỏa mãn nhu cầu này của đối thủ cạnh tranh; (2)các chương trình

66/353

truyền thông cổ động hướng đến khách hàng đại chúng nhằm khắc họa văn hoá của tổchức đến đông đảo khách hàng; (3) hỗ trợ vào mục tiêu định vị cạnh tranh phân biệtcủa tổ chức trên cơ sở phản ánh và thoả mãn các mong muốn của khách hàng, đưa cácchương trình truyền thông cổ động nhằm tuyên bố giá trị của công ty.

Quyết định marketing ở các cấp chiến lược

Tất cả các nhiệm vụ marketing cần thực hiện động bộ ở tất cả các cấp. Tuy nhiên, khôngphải bao giờ người chuyên trách của một cấp nào đó đều có kinh nghiệm, kiến thức vềcác đặc tính của thị trường mục tiêu, khi đó, thách thức đặt ra đối với những người làmlà đảm bảo các đặc tính này sẽ không bị bỏ qua khi xem xét các quyết định ở cấp độcông ty.

Ở cấp độ SBU, chiến lược tập trung xác định cách thức mà SBU đó cạnh tranh trongngành kinh doanh của mình. Các quyết định marketing bao gồm việc xác định các phânkhúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường dựa trên việc phântích kỹ lưỡng về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nguồn lực của công ty và chiến thuậtcạnh tranh trên từng khúc thị trường cụ thể. Mặc dù đây thực sự là những quyết địnhmarketing cần thiết, vẫn có những tranh cãi cho rằng các chiến lược marketing là nhữngcông cụ hiệu quả và được đánh giá cao nhất đối với sự phát triển của chiến lược ở cấpnày. Trong những năm 70 và 80, các kế hoạch chiến lược được phát triển bởi những nhàhoạch định chiến lược (theo trường phái hoạch định) tập trung vào việc làm thế nào đểphát triển các phân khúc thị trường và tăng tốc độ phát triển của các thị trường trên cơsở thực thi chiến lược sát nhập hay thâu tóm các công ty khác.

Ở cấp độ chiến lược thấp hơn, chiến lược chức năng hay chiến lược bộ phận, chiến lượcmarketing nhấn mạnh vào các quyết định liên quan đến marketing mix (4P hay 7P) vànhững chiến lược liên quan đến sự duy trì và phát triển mối quan hệ với các khách hàngtrong dài hạn (chiến lược marketing quan hệ). Các quyết định marketing chiến lược kết

67/353

hợp với các chiến lược marketing hỗn hợp và chiến lược marketing quan hệ trong dàihạn (3 hay 5 năm), còn các kế hoạch marketing ngắn hạn (kế hoạch marketing sản phẩmhay nhãn hiệu) được xác định hàng năm nhằm mục tiêu là thực hiện các chiến lược dàihạn của tổ chức.

Hoạch định chiến lược marketing

Chiến lược marketing thường được hoạch định ở cấp SBU hoặc là cấp công ty nếu làcông ty đơn ngành. Có hai vấn đề quan trọng cần quyết định ngay khi bắt đầu tiến trìnhhoạch định chiến lược marketing: phạm vi của kế hoạch và giới hạn thời gian của kếhoạch. Đây là những yêu cầu nền tảng không dễ quyết định được. Có cần thiết phải lậpchiến lược marketing cho mỗi SBU độc lập hay không, hoặc nếu SBU có nhiều dòngsản phẩm, thì chiến lược marketing có được hoạch định cho từng dòng sản phẩm nàyhay không? Câu trả lời tuỳ thuộc vào sản phẩm-thị trường mà mỗi dòng sản phẩm tồntại và cạnh tranh. Nếu chúng có những khác biệt rõ rệt, việc phát triển các chiến lượcmarketing có thể giúp xác định rõ khách hàng và đối thủ cạnh tranh tiềm năng. Ở cấpđộ ngành, hoạch định chiến lược marketing tập trung vào việc phát triển dòng sản phẩm(mở rộng hay xoá bỏ), xác định thị trường mục tiêu cho từng dòng sản phẩm, định vịsản phẩm, liên kết các nhãn hiệu của các dòng sản phẩm với chiến lược marketing mixcho từng dòng sản phẩm này. Các quyết định phối hợp sản phẩm liên quan đến chủngloại và chiều sâu của từng dòng sản phẩm cần được thực hiện trong mối liên quan đếnsự phát triển của chiến lược kinh doanh của từng SBU. Quyết định về giới hạn thời giancủa kế hoạch cũng cần được cân bằng với các quyết đinh khác. Một mặt, thời gian càngkéo dài, các thay đổi của chiến lược càng dựa trên các dự đoán không chính xác. Mặtkhác, nếu không đảm bảo đủ thời gian hoạch định, các rủi ro có thể xảy ra khi nhữngquyết định nhanh chóng trong thời gian ngắn cuối cùng lại làm yếu đi vị thế cạnh tranhcủa tổ chức hay của dòng sản phẩm.

Tiến trình hoạch định chiến lược Marketing

Tiến trình hoạch định chiến lược marketing được thực thi qua 4 giai đoạn:

1- Phân tích và tổng hợp (phân tích tình huống, các thách thức và cơ hội)

2- Phát triển chiến lược (mục tiêu marketing và chiến lược marketing)

3- Phân bổ nguồn lực, phê chuẩn và thực hiện

4- Đánh giá, phản hồi và kiểm soát.

68/353

Giai đoạn 1: Phân tích và tổng hợp

Giai đoạn này bao gồm 2 hoạt động chính: chuẩn bị phân tích tình huống (phân tích tổnghợp hay phân tích từng phần nhỏ riêng biệt) và khái quát hay tổng hợp (kết hợp tất cảcác phân tích riêng rẽ thành hệ thống) từ đó đưa ra được vấn đề cần giải quyết và các cơhội mà công ty có được.

Phân tích tình huống

Như đã được trình bày ở trên, lý thuyết phân tích tình huống và phân tích SWOT đã rấtphát triển trong những năm đầu thập niên 60 với sự cổ vũ của các Hiệp Hội và TrườngKinh Doanh Harvard, đặc biệt phải để đến cuốn sách Khái niệm về Chiến lược công tycủa Andrews. Trong đó, tác giả đã cho rằng các chiến lược thành công là những chiếnlược xác định rõ cơ hội và đe doạ mà công ty có thể gặp phải khi hoạt động trong môitrường của nó. Đó là "Động lực của sự thay đổi". Tuy nhiên, cũng cần chú ý rằng cácyếu tố của mô hình SWOT đôi khi hơi mơ hồ.

Mô hình SWOT miêu tả tiến trình phân tích bên trong (điểm mạnh, điểm yếu) trước khiđịnh hình cơ hội và đe doạ của mô trường bên ngoài. Đây rõ ràng là một sai sót vì mụcđích đầu tiên của việc phân tích tình huống là phát hiện các thách thức mà tổ chức cóthể gặp phải từ đó đưa ra các giải pháp đối đầu với các thách thức này. Để sữa chữa chosai sót này, người ta gợi ý mô hình TOWS ( đe doạ, cơ hội, điểm yếu, điểm mạnh) trêncơ sở sắp xếp lại thứ tự các yếu tố cần phân tích ở mô hình SWOT.

Môi trường bên ngoài bao gồm 2 phần: môi trường vĩ mô và môi trường ngành.

Môi trường vĩ mô

Cũng như mỗi cá nhân, các tổ chức cũng chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài lênđời sống và tương lai phát triển của nó. Có 5 yếu tố thay đổi ở cấp độ vĩ mô như sau:

1- Kinh tế

2- Xã hội

3- Chính trị - Luật pháp

4- Kỹ thuật

5- Môi trường tự nhiên

Mỗi yếu tố chứa đựng các cơ hội và đe doạ đến mỗi tổ chức cụ thể. Vì vậy, nhiệm vụđầu tiên của các nhà hoạch định chiến lược marketing là xác định các thay đổi có thểxảy ra trong tương lai, sau đó xác định tác động của các thay đổi này lên tổ chức, các thị

69/353

trường mà tổ chức đang hoạt động và cạnh tranh (bao gồm các khách hàng và đối thủcạnh tranh) dưới dạng các cơ hội và đe doạ.

Môi trường ngành

Môi trường ngành có ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức hoạt động, đến sự thành cônghoặc thất bại của một tổ chức. Nhiệm vụ của người hoạch định chiến lược marketing làxác định được bản chất và cường độ tác động của từng yếu tố ngành, đồng thời chỉ rađược tác động của các yếu tố ngành lên tổ chức trong tương lai dưới dạng các cơ hội vàđe doạ.

Khi phân tích môi trường ngành kinh doanh, cần làm rõ 5 yếu tố sau:

1. Tổng quan về thị trường: quy mô thị trường/quy mô ngành, giai đoạn phát triển củangành, các đặc điểm về nhu cầu, cấu trúc thị trường/ngành(các phân khúc thị trườnghiện tại và mới)

2. Tổng quan về tình hình cạnh tranh (khái quát về bản chất và cường độ cạnh tranh)

3. Các kênh phân phối và người mua (làm rõ cấu trúc của kênh phân phối bao gồm nhucầu và sở thích của các khách hàng trung gian, xác định sức mạnh của các kênh trunggian khác nhau)

4. Khách hàng (xác định khách hàng cuối cùng của thị trường mục tiêu bao gồm nhu cầuvà sở thích của các khách hàng hiện tại và tương lai)

5. Nhà cung cấp (sức mạnh của nhà cung cấp và tính sẵn có của nguồn lực đầu vào)

Các y ếu tố giới hạn thành công (Critical success factors (CSFs)

Trong tiến trình phân tích môi trường bên ngoài, đặc biệt là phân tích môi trường ngành,các nhà hoặc định chiến lược marketing cần hướng đến một trong những mối quan tâmquan trọng nhất trong tiến trình phát triển chiến lược: xác định các yếu tố giới hạn sựthành công (hay còn gọi là các yếu tố cơ bản của thành công). CSFs là các yếu tố có liênquan đến sự thành công của tổ chức, tương tự như vị thế cạnh tranh của tổ chức, cầnđược thực hiện nếu tổ chức muốn cạnh tranh thành công. CSFs có thể tồn tại ở bất kỳgiai đoạn nào của chuỗi giá trị, từ cung ứng đến marketing, tiêu dùng sản phẩm. Quantrọng nhất, CSFs phải được xác định trước khi thực hiện việc phân tích tình huống: đóchính là đánh giá năng lực nội tại của tổ chức.

Xem xét nguồn lực bên trong

Việc xem xét mội trường bên ngoài sẽ giúp tổ chức xác định được các thách thức mà nócó thể gặp phải. Hơn thế nữa, việc xác định rõ các yếu tố có thể tác động đến sự thành

70/353

công của chiến lược sẽ giúp cho tổ chức cạnh tranh tốt hơn. Bước tiếp theo là đánh giánăng lực của tổ chức trong việc đối đầu với các đe dọa. Việc đánh giá sẽ được thực hiện(1) đối với những bộ phận bên trong tổ chức và năng lực của các bộ phận (vị thế tàichính, quản lý và lãnh đạo, nguồn nhân lực, nghiên cứu phát triển và vị thế cạnh tranh);(2) đối với năng lực marketing của tổ chức (quản lý marketing, chiến lược marketing,thực hiện chiến lược). Trong giai đoạn này các năng lực của tổ chức cần được làm rõ.

Xác định các đe doạ và cơ hội

Việc phân tích tình huống bao gồm phân tích chi tiết các nhân tố bên trong và bên ngoài.Trong giai đoạn này của tiến trình hoạch định chiến lược marketing, cần cẩn thận đốivới việc việc quá tải về thông tin hay nhầm lẫn về kích cỡ và cấu trúc của thị trường. Vìvậy, bước tiếp theo là một phần trong tiến trình tổng hợp: liên kết tất cả những phân tíchnhỏ lại, đánh dấu các mục quan trọng sẽ được đặt vào giai đoạn xác định chiến lược.Tiến trình xác định các đe doạ và cơ hội được làm rõ thông qua: (1) xác định năng lựccủa tổ chức trong mối liên hệ với CSFs; (2) xác định các cơ hội mà tổ chức đang thừakhả năng thực hiện được; (3) xác định các cơ hội mà tổ chức có khả năng tận dụng được;(4) xác định những đe doạ ảnh hưởng mạnh đến thực thi chiến lược marketing

Giai đoạn 2: Phát triển chiến lược

Đây là giai đoạn hình thành và phát triển chiến lược. Thuật ngữ "công thức hoá" khôngnên được sử dụng ở giai đoạn này do cần đề cao tính sáng tạo trong việc hoạch địnhchiến lược, nói cách khác tiến trình này không phải là một hoạt động máy móc đượccông thức hoá. Như Mintzberg đã chỉ ra, sức mạnh của trí tuệ, nắm bắt thông tin, sự liênkết, sự tưởng tượng và khả năng tổng hợp là những yếu tố cần thiết của tiến trình pháttriển chiến lược. Quá trình phát triển chiến lược marketing là một tiến trình tuần hoàncủa việc thiết lập các mục tiêu marketing và đánh giá đúng chiến lược marketing nhằmđạt được các mục tiêu này.

Các mục tiêu và chiến lược marketing

Mục tiêu là đích đến của tiến trình hoạch định và chiến lược chính là cách thức để đạttới đích đến đó. Các mục tiêu marketing thể hiện những yêu cầu cần đạt được trong quátrình hoạt động của tổ chức trong một thời gian cụ thể của chiến lược marketing (3 hay5 năm) và các kế hoạch ngắn hạn khác (các mục tiêu hoạt động hằng năm). Mục tiêumarketing cần cân bằng các yếu tố đầu vào từ trên xuống và từ dưới lên đối với quá trìnhhoạch định chiến lược marketing. Trong rất nhiều trường hợp, ban quản trị thiết lập cácmục tiêu và kế hoạch cho quản trị cấp thấp thực hiện. Lúc nào cũng vậy, những mụctiêu đưa ra cho từng đơn vị kinh doanh hay từng đơn vị hoạch định marketing trong đơnvị kinh doanh đều được đặt trong mối quan hệ với các mục tiêu tài chính. Tuy nhiên,những mục tiêu không phải bao giờ cũng có thể đạt được hay được xác định chắc chắn.Dù thế nào đi nữa, vẫn cần phải kiểm tra thực tế bao gồm cả chiến lược cấp đơn vị kinh

71/353

doanh và chiến lược marketing. Đầu tiên là việc phân tích về tình hình cạnh tranh hiệntại, mức độ hấp dẫn, vị trị của đơn vị kinh doanh hoặc đơn vị hoạch định trên thị trường.Việc phân tích cũng chỉ ra rằng đôi khi phải chấp nhận làm cho vị trí cạnh tranh trở nênyếu đi nhằm đạt được các mục tiêu của cả đơn vị kinh doanh trong dài hạn. Thứ hai, làviệc xác định cách thức đơn vị kinh doanh/đơn vị hoạch định sẽ đạt được các mục tiêuvề lợi nhuận dựa trên các sản phẩm hiện tại và tiềm năng hay dựa trên các thị trườngmới, các phân khúc thị trường hiện tại/ tiềm năng mà nó đang cạnh tranh. Sau khi chiếnlược marketing cấp cao hơn đã được thông qua, việc tiếp theo của tiến trình phát triểnchiến lược marketing là xác định chiến lược marketing mix. Quá trình này bao gồm cáccông việc sau:

(1) Xác định và hướng đến các khúc thị trường mới và thị trường hiện tại

(2) Xác định chiến lược sản phẩm tổng thể dưới dạng các sản phẩm/nhãn hiệu hiện tại/mới nhằm đáp ứng các nhu cầu của các khúc thị trường mục tiêu.

(3) Xác định chiến lược định vị sản phẩm/nhãn hiệu (cách thức mà khách hàng sẽ nhậnthức được sản phẩm/nhãn hiệu)

(4) Phát triển các chiến lược 4P/7P một cách đúng đắn (các chiến lược liên quan đếntừng yếu tố sản phẩm, giá cả, phân phối, truyền thông cổ động) cho từng khúc thị trườngmục tiêu.

Giai đoạn 3: Phân bổ nguồn lực, xem xét và thực hiện

Các chiến lược marketing cần đáp ứng một số chức năng quan trọng. Chúng chính làphương tiện để đưa ra các đề xuất lên cấp lãnh đạo nhằm phân bổ các nguồn lực chocác SBU, phục vụ cho các hoạt động kinh doanh của các SBU này. Giai đoạn tiếp theocủa tiến trình hoạch định chiến lược marketing là cung cấp các chi tiết liên quan đếnnguồn lực đã được đề cập. Ngân sách cần được hoạch định rõ ràng bao gồm các dự đoánvề thị trường, doanh thu, lợi nhuận và thu hồi trên vốn đầu tư. Sau khi ngân sách đượcthông qua, bước công việc tiếp theo là thực hiện chiến lược. Đây chính là giai đoạn màhoạch định chiến lược marketing trở thành quản trị chiến lược marketing. Cho dù mộtchiến lược marketing được xây dựng cẩn thận đến đâu, nó có thể là đồ bỏ nếu khôngđược thực hiện một cách hiệu quả. Các chiến lược marketing cần quan tâm đến sự thíchứng về tổ chức,tức khả năng của SBU trong việc thực hiện một cách hiệu quả công việctheo chiến lược marketing đã vạch ra. Để thực hiện chiến lược một cách hiệu quả cầnxác định rõ nhân sự, trách nhiệm và thời gian thực hiện công việc. Ngoài ra, một vấnđề quan trọng của tiến trình này đó là marketing nội bộ - sự thừa nhận các nhân viên vànhững cá nhân khác thuộc về tổ chức. Ví dụ, các đối tác liên minh chiến lược cần đượchướng đến các hoạt động marketing đặc biệt là truyền thông của tổ chức. Các dịch vụkhách hàng cũng là khía cạnh quan trọng của quá trình thực hiện hiệu quả marketing.

72/353

Giai đoạn 4: Phát sinh thông tin, đánh giá và kiểm soát

Một trong những vai trò quan trọng của việc phát sinh thông tin là sự góp nhặt các thôngtin có giá trị và kịp thời. Đây là điều rất quan trọng trong tiến trình xây dựng kế hoạchmarketing cũng như lường trước được các thay đổi có thể xảy ra đối với môi trường bênngoài. Khi phát hiện thấy sự sai lệch trong việc thực hiện công việc hay cần thiết phảithay đổi các mục tiêu marketing, các biện pháp đúng đắn cần được đưa ra nhằm điềuchỉnh hay sửa đổi chiến lược marketing trước đó. Một hệ thống kiểm soát có tính thíchnghi cao (adaptive control system)sẽ nhận ra được rằng các chiến lược được xây dựngdựa trên nền tảng là các dự đoán trong tương lai. Thông thường, việc dự đoán khôngđược chính xác vì vậy cần thiết phải đưa ra một hệ thống phản hồi nhằm đưa ra các điềuchỉnh trên cơ sở các thông tin được thu thập gần nhất.

Các yếu tố quan trọng cần xem xét khi hoạch định chiến lược marketing

Tiến trình hoạch định chiến lược marketing đòi hỏi tiêu tốn thời gian, tiền bạc và một sốnguồn lực khác. Nó không phải là một hành động nhất thời một sớm một chiều. Vì vậy,trước khi bắt tay vào việc xây dựng một chiến lược marketing, nhà hoạch định chiếnlược cần phải cân nhắc một số các yếu tố sau đây:

1 Tính liên quan: Như đã đề cập ở chương 1, marketing không còn là một hoạt độngriêng biệt của bộ phận marketing nữa. Quá trình hình thành chiến lược marketing baogồm các quyết định liên quan đến nhiều cấp quản trị, xác định mức độ phát triển củachiến lược cạnh tranh. Vì vậy, chắc chắn nó phải có sự tham gia của các nhà quản lý caonhất. Ngoài ra, sự liên quan của marketing đối với các bộ phận khác trong tổ chức cũngcần được làm rõ. Sự liên quan trong tiến trình hoạch định sẽ mở ra các khả năng của tổchức trong việc thấu hiểu các thách thức đang đặt ra, đồng thời tính cam kết, kết hợpgiữa các bộ phận cũng sẽ tăng lên.

2 Chiến lược phát sinh Như Mintzberg đã chỉ ra, có 3 loại chiến lược: thứ 1, chiến lượcđược xây dựng và hiểu biết thấu đáo; thứ 2, chiến lược được xây dựng nhưng khôngđược thực hiện; thứ 3, chiến lược không được chủ tâm xây dựng nhưng dần hiện ra quamột khoảng thời gian (chiến lược phát sinh). Mintzbergs cũng cho rằng chiến lược phátsinh thực sự rất quan trọng vì theo ông, tất cả các chiến lược vĩ đại đều có thể bắt nguồntừ những ý tưởng người ta cho là tầm thường. Những nhà hoạch định chiến lược cầnphải biết rằng không phải tất cả chiến lược mà họ đưa ra đều sẽ hoạt động theo đúngcách thức mà họ đã dự định. Hơn thế nữa, họ cũng phải cần quan tâm đến các ý tưởngsáng tạo tồn tại trong tổ chức và chuyển nó thành chiến lược phát triển.

3 Sự hình thành chiến lược là một quá trình sáng tạo: Thật sai lầm khi nghĩ rằng quátrình hoạch định chiến lược marketing là một chuỗi các bước công việc được thực hiệntheo tuần tự đã vạch ra. Ngược lại, đây là một chuỗi hoạt động mang đầy tính sáng tạo.Mọi người trong tổ chức thử nghiệm chiến lược, thích nghi hoặc thay đổi chiến lược cho

73/353

đến khi họ cảm thấy đúng. Sự hiểu biết về tổ chức là một phần quan trọng trong tiếntrình này và một chiến lược đúng đắn là kết quả của tiến trình đúc kết và sửa chữa cácsai lầm, khuyết điểm.

4 Chiến lược marketing là phương tiện thông tin Chiến lược marketing được sử dụngđể trình bày các yêu cầu về việc phân phối nguồn lực của tổ chức thông qua việc đưa ramột loạt các hoạt động marketing lên các nhà lãnh đạo cấp cao nhất. Nó thực sự là mộtphần quan trọng và cần thiết của tiến trình đề xuất và trình bày quyết định hướng đếnngười nghe mục tiêu của nó.

Lập kế hoạch marketing ở cấp độ sản phẩm

Mỗi một cấp sản phẩm (dòng sản phẩm hay nhãn hiệu) phải phát triển một kế hoạchMarketing nhằm đạt được mục tiêu của mình. Kế hoạch Marketing là một trong nhữngkết quả quan trọng nhất của tiến trình Marketing. Nhưng một kế hoạch Marketing là nhưthế nào? Nó bao gồm những nội dung gì? Các kế hoạch Marketing nói chung thườngbao gồm các nội dung chủ yếu sau:

Bản tóm tắt cho lãnh đạo và mục lục

Kế hoạch Marketing nên mở đầu với một bản tóm tắt ngắn gọn về những mục tiêu chínhvà những đề nghị chính của kế hoạch. Bản tóm tắt cho lãnh đạo cho phép quản trị cấpcao nắm được nội dung cốt yếu của kế hoạch. Sau bản tóm tắt cho lãnh đạo nên trìnhbày mục lục để người đọc dễ theo dõi.

Tình huống Marketing hiện tại

Phần này trình bày các dữ liệu căn bản liên quan đến doanh số, chi phí, lợi nhuận, thịtrường, các đối thủ cạnh tranh, nhà phân phối và tác động của các yếu tố môi trường vĩmô.

Phân tích cơ hội và các vấn đề

Sau khi đánh giá tình hình Marketing hiện tại, nhà quản trị Marketing tiếp tục xác địnhnhững cơ hội và đe doạ chính, các khả năng và nguồn lực cũng như các vấn đề mà mộtdòng sản phẩm phải đương đầu.

Thiết lập các mục tiêu

Ngay khi tổng hợp các vấn đề,các nhà quản trị Marketing phải phải quyết định các mụctiêu marketing và tài chính của kế hoạch.

74/353

Chiến lược Marketing

Nhà quản trị sản phẩm cần phác thảo chiến lược Marketing để đạt được các mục tiêu đềra của kế hoạch. Khi phát triển chiến lược, nhà quản trị sản phẩm cần thương thảo vớibộ phận mua sắm và sản xuất để xác định khả năng cung ứng nguyên liệu và sản xuấtsản phẩm đủ để đáp ứng nhu cầu của thị trường mục tiêu. Nhà quản trị sản phẩm cũngcần phối hợp với nhà quản trị viên bán hàng liên quan đến thúc đẩy nỗ lực của lực lượngbán và với các quản trị viên tài chính để đảm bảo nguồn ngân quỹ cần thiết cho các hoạtđộng quảng cáo và xúc tiến bán.

Chương trình hành động

Kế hoạch Marketing cần phải được cụ thể hóa bằng các chương trình Marketing để đạtđược những mục tiêu kinh doanh. Các chương trình Marketing cần phải được soạn thảokỹ lưỡng để trả lời cho các câu hỏi sau: những gì sẽ làm? khi nào được thực hiện? ai sẽthực hiện và tốn chi phí bao nhiêu?

Dự toán lợi nhuận và chi phí

Các kế hoạch hành động cho phép nhà quản trị sản phẩm hoạch định ngân sách để hậuthuẩn thực thi kế hoạch. Dự toán ngân sách cần phải được chấp thuận, phê chuẩn và nóchính là nền tảng để phát triển những kế hoạch về thu mua nguyên vật liệu, tiến độ sảnxuất, tuyển dụng nhân viên và những hoạt động Marketing.

Kiểm soát

Phần cuối cùng của kế hoạch Marketing là phải phát thảo những phương án kiểm soát đểgiám sát thực thi kế hoạch. Một cách điển hình, thông thường những mục tiêu và ngânquỹ đều được phân tích rõ ràng cho từng tháng hay từng quý. Nhà quản trị cấp cao cóthể xem xét lại kết quả của từng thời kỳ và dự tính những sai số ngẫu nhiên trong quátrình thực thi kế hoạch để điều chỉnh hay ứng phó.

75/353

Các chiến lược marketing cạnh tranhPHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

Sự cần thiết phải nghiên cứu đối thủ cạnh tranh

Ngày nay trong kinh doanh, các doanh nghiệp chỉ mới hiểu được các khách hàng củamình thôi là chưa đủ để thành công. Họ còn phải am hiểu về các đối thủ cạnh tranh củamình nữa, để có thể hoạch định các chiến lược marketing cạnh tranh có hiệu quả.

Trong vài ba thập kỷ trở lại đây, sự phát triển doanh nghiệp ngày càng gặp phải sự cạnhtranh quyết liệt cả trên thị trường trong nước lẫn thị trường ngoài nước. Nhiều nền kinhtế đang điều chỉnh lại và khuyến khích các lực lượng thị trường hoạt động. Thị trườngchung Châu Âu đã hủy bỏ các hàng rào mậu dịch và thống nhất một đồng tiền chungEuro trong phạm vi hầu hết các nước thành viên.Hệ thống kinh tế đa quốc gia đang tiếnđến các thị trường mới mang tính toàn cầu.

Vì thế, doanh nghiệp không có con đường nào khác ngoài việc phải củng cố khả năngcạnh tranh của mình. Họ phải bắt đầu chú ý đến các đối thủ cạnh tranh cũng như cáckhách hàng mục tiêu của họ.

Triết lý marketing chỉ ra rằng để thành đạt mục tiêu kinh doanh, nhà quản trị marketingphải xác định được những nhu cầu, mong muốn của khách hàng mục tiêu, và đem lại sựhài lòng cho họ một cách có kết quả và hiệu quả hơn đối thủ cạnh tranh. Do vậy, chiếnlược marketing chẳng những phải phù hợp với khách hàng mục tiêu mà còn phải thíchnghi với những chiến lược của các đối thủ cạnh tranh, vốn cũng đang phục vụ cho nhữngkhách hàng mục tiêu ấy. Để thành công, nhà quản trị marketing phải thiết lập các chiếnlược định vị một cách mạnh mẽ những cống hiến của mình trong tâm trí của khách hàngchống lại cống hiến của đối thủ cạnh tranh.

Doanh nghiệp phải thường xuyên so sánh sản phẩm, giá cả, phân phối và cổ động bánhàng với đối thủ trực tiếp. Trong cách này, có thể xác định các lĩnh vực cạnh tranh thuậnlợi và bất lợi. Doanh nghiệp có thể tung ra nhiều cuộc tiến công trực diện vào đối thủcũng như chuẩn bị phòng thủ mạnh mẽ hơn chống lại các đợt tấn công của chúng.

Không có chiến lược nào tốt nhất cho mọi doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp phải xácđịnh cái gì có ý nghĩa nhất trong chức năng hoạt động của mình, các cơ hội và các tiềmnăng của mình. Ngay cả trong một doanh nghiệp, các chiến lược có thể được hoạch địnhkhác nhau theo các đơn vị kinh doanh chiến lược hoặc các sản phẩm khác nhau củadoanh nghiệp.

76/353

Những người làm marketing cần biết rõ năm vấn đề về đối thủ cạnh tranh :

- Những ai là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp ?

- Chiến lược của họ như thế nào ?

- Mục tiêu của họ là gì ?

- Các điểm mạnh và điểm yếu của họ như thế nào ?

- Cách thức phản ứng của họ ra sao ?

Xác định đối thủ cạnh tranh

Các doanh nghiệp cần nhận thức đúng các đối thủ cạnh tranh của mình, bao gồm các đốithủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.

Căn cứ vào mức độ thay thế của sản phẩm, có thể phân biệt bốn loại đối thủ cạnh tranh.

Đối thủ cạnh tranh về nhãn hiệu. Một doanh nghiệp có xem đối thủ cạnh tranh là cácdoanh nghiệp khác đưa ra một sản phẩm và các dịch vụ tương tự cho cùng một số kháchhàng ở mức giá tương tự. Ví dụ, Sony có thể xem Matsushita là đối thủ cạnh tranh củamình như một nhãn hiệu danh tiếng về các sản phẩm nghe nhìn điện tử, nhưng khôngthấy mình đang cạnh tranh với Daewoo.

Đối thủ cạnh tranh cùng ngành. Một doanh nghiệp có thể xem đối thủ cạnh tranh của họlà các doanh nghiệp sản xuất cùng một sản phẩm hay các loại sản phẩm trong cùng mộtngành. Trong trường hợp này, Sony coi đối thủ cạnh tranh là tất cả các hãng sản xuấtsản phẩm nghe nhìn điện tử.

Đối thủ cạnh tranh về công dụng. Một doanh nghiệp có thể xem đối thủ cạnh tranh củamình một cách rộng hơn nữa như tất cả các doanh nghiệp cung ứng cùng một dịch vụ.Trường hợp này, Sony nhận thấy mình đang cạnh tranh với tất cả các hãng sản xuất cácsản phẩm khác nhau nhưng đều phục vụ nhu cầu nghe nhìn, như các hãng sản xuất máyvi tính hay thiết bị viễn thông có gắn các thiết bị nghe nhìn.

Đối thủ cạnh tranh chung. Một doanh nghiệp có thể xem các đối thủ cạnh tranh cònrộng hơn nữa khi các doanh nghiệp cùng cạnh tranh để kiếm tiền của cùng một kháchhàng. Như vậy, Sony có thể thấy mình đang cạnh tranh với những công ty sản xuất cácsản phẩm dùng lâu bền, như hàng nội thất, xe máy đến những thứ như lương thực, thựcphẩm hay ca nhạc, thời trang.

77/353

Xác định chiến lược của đối thủ cạnh tranh

Mỗi đối thủ cạnh tranh đều có những chiến lược và mục tiêu riêng của họ, nhằm pháthuy những ưu thế của mình để khai thác tốt nhất những cơ hội thị trường và gia tăng khảnăng cạnh tranh.

Các đối thủ cạnh tranh gần nhất của doanh nghiệp là những người theo đuổi cùng mộtthị trường mục tiêu với cùng một chiến lược marketing. Nhóm chiến lược bao gồm cácdoanh nghiệp áp dụng cùng một chiến lược cạnh tranh giống nhau trên một thị trườngmục tiêu nhất định. Vì vậy doanh nghiệp cần phân tích và tiên lượng các chiến lược củacác đối thủ thông qua việc xem xét các phản ứng chiến lược có thể có khi đối thủ ở trongcùng một nhóm chiến lược nào đó.

Việc phân tích các đặc điểm cạnh tranh của một ngành công nghiệp qua các chỉ tiêu: sốngười tham gia, các hàng rào hội nhập và thoát ly, cơ cấu chi phí, mức độ cạnh tranhtrong các hình thái thị trường,... cũng giúp doanh nghiệp phân tích và xác định chiếnlược của các đối thủ cạnh tranh.

Ngoài ra, doanh nghiệp có thể thông qua hệ thống tình báo và nghiên cứu marketing đểthu thập các thông tin chi tiết hơn về các đối thủ cạnh tranh như: đặc điểm sản phẩm, hệthống dịch vụ, giá bán, phân phối, chương trình quảng cáo, khuyến mãi, hệ thống sảnxuất, nhân sự, tài chính và nghiên cứu phát triển...

Xác định mục tiêu của đối thủ

Sau khi đã xác định các đối thủ quan trọng và chiến lược của họ, cần phải xem xét kỹlưỡng xem mỗi đối thủ định tìm kiếm điều gì trong thị trường? Điều gì chi phối hành vicủa mỗi đối thủ ?...

Khi phân tích các đối thủ cạnh tranh, điều cảm nhận đầu tiên là các đối thủ đều muốntối đa hóa lợi nhuận của mình. Tuy nhiên, trong vấn đề này quan điểm của các doanhnghiệp cũng khác nhau về tầm quan trọng của lợi nhuận trước mắt và lợi nhuận lâu dài.Hơn nữa, một số doanh nghiệp định hướng ở mức độ thỏa mãn mục tiêu lợi nhuận dựkiến hơn là tìm cách tối đa hóa lợi nhuận.

Ngoài ra, mỗi đối thủ cạnh tranh có thể theo đuổi một số mục tiêu. Chúng ta cần biếtđối thủ cạnh tranh đánh giá ở mức độ nào tầm quan trọng tương đối của khả năng sinhlời hiện tại, mức tăng trưởng thị phần, lưu lượng tiền mặt, vị trí dẫn đầu về công nghệhay dịch vụ,... Nhận thức các quan điểm của đối thủ cạnh tranh cho phép chúng ta biếtđối thủ cạnh tranh có hài lòng hay không với kết quả tài chính hiện tại và họ có thể phảnứng như thế nào với các kiểu tấn công cạnh tranh khác nhau của các đối thủ khác.

Một ví dụ điển hình về sự khác biệt lớn giữa các mục tiêu của các công ty Nhật và Mỹ.Các công ty Mỹ thường hoạt động theo mô hình tối đa hóa lợi nhuận trước mắt vì các cổ

78/353

đông đều quan tâm đến kết quả kinh doanh hiện tại của họ, và nếu để mất lòng tin củacác cổ đông và họ bán cổ phiếu của mình đi thì sẽ làm tăng chi phí vốn của công ty. CácCông ty Nhật hoạt động phần lớn theo mô hình tối đa hóa thị phần vì họ cần tạo ra côngăn việc làm cho hơn 100 triệu người ỏ một nước Nhật nghèo tài nguyên thiên nhiên. CácCông ty Nhật có yêu cầu về lợi nhuận thấp hơn, bởi vì phần lớn vốn vay từ các ngânhàng muốn thu tiền lãi đều đặn chứ không muốn thu nhiều lợi nhuận nhưng kèm theorủi ro lớn. Chi phí vốn của các công ty Nhật thấp hơn nhiều so với chi phí vốn của cáccông ty Mỹ, và vì thế họ có thể chịu được thời gian hoàn vốn lâu hơn. Kết quả là cáccông ty Nhật có thể tính giá thấp hơn và kiên trì hơn trong việc thâm nhập thị trường.Điều này cũng có nghĩa là các công ty chấp nhận lợi nhuận thấp hơn sẽ có lợi thế hơncác đối thủ của mình.

Các mục tiêu của đối thủ được hình thành trên cơ sở phân tích một cách có hệ thốngnhiều vấn đề, bao gồm quy mô kinh doanh, quá trình lịch sử, bộ máy quản lý và tìnhtrạng tài chính của họ. Nếu đối thủ là một bộ phận của một doanh nghiệp lớn hơn, chúngta sẽ phải biết nó đang được hoạt động để phát triển hoặc kiếm tiền hay được công tymẹ bao cấp.

Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ

Khả năng thực thi của chiến lược và mức độ thành đạt mục tiêu của các đối thủ khácnhau tùy thuộc rất nhiều vào nguồn lực và khả năng cạnh tranh của mỗi đối thủ. Do vậy,các doanh nghiệp cần xác định điểm mạnh và điểm yếu của mỗi đối thủ để có chiến lượccạnh tranh thích hợp. Doanh nghiệp cần phải thu thập các dữ liệu quan trọng về tình hìnhkinh doanh của mỗi đối thủ, đặc biệt là doanh số, tỷ trọng thị trường, lợi nhuận biên, lợitức trên vốn đầu tư, lượng tiền mặt, đầu tư mới và công suất huy động. Những thôngtin này sẽ giúp doanh nghiệp quyết định tấn công đối thủ nào trong thị trường kiểm soátđược dự tính trước.

Thông thường các doanh nghiệp biết về điểm mạnh và điểm yếu đối thủ của họ qua cácdữ liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và dư luận. Họ có thể tăng cường sự hiểu biết nhờtiến hành nghiên cứu marketing trực tiếp với khách hàng, nhà cung ứng và các đại lýbán hàng của mình.

Ước lượng các kiểu phản ứng của đối thủ

Xuất phát từ mục tiêu, điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ, cần phải dự đoán các phảnứng, hoạt động của đối thủ để doanh nghiệp tiến hành việc cắt giảm giá, hoạt động haygiới thiệu sản phẩm mới. Hơn nữa, mỗi đối thủ cạnh tranh có triết lý kinh doanh riêng,một nền văn hóa nội tại, một niềm tin hướng dẫn tư duy và hành động của mình. Cầnphải hiểu một cách sâu sắc ý đồ của đối thủ để có dự đoán hành động hay phản ứng củađối thủ. Sau đây là một số dạng phản ứng của các đối thủ cạnh tranh.

79/353

Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh.Một số đối thủ không phản ứng nhanh chóng hay mạnh mẽđối với biện pháp của một đối thủ khác. Họ có thể cảm thấy khách hàng của mình trungthành, hoặc thiếu tận tâm với công việc kinh doanh hay chậm phát hiện ra biện pháp đó,hay cũng có thể thiếu kinh phí để phản ứng. Doanh nghiệp phải tìm hiểu các lý do dẫnđến thái độ điềm tĩnh của đối thủ.

Đối thủ cạnh tranh chọn lọc. Đối thủ có thể chỉ phản ứng với một vài kiểu tấn công nhấtđịnh mà không có phản ứng gìvới những kiểu tấn công khác. Họ có thể phản ứng lạibằng cách giảm giá để báo hiệu rằng điều đó chẳng có ý nghĩa gì. Biết được đối thủ phảnứng như thế nào sẽ giúp doanh nghiệp có cơ sở để thiết lập

hệ thống tấn công có tính khả thi.

Đối thủ cạnh tranh phản ứng mạnh mẽ. Doanh nghiệp này phản ứng nhanh chóng vàmạnh mẽ đối với bất cứ cuộc tiến công nào trên phần thị trường của họ. Vít dụ, P&Gkhông để một loại bột giặt mới nào dễ dàng xuất hiện trên thị trường. Đối thủ phản ứngmạnh mẽ là một tín hiệu cho các doanh nghiệp khác biết rằng tốt hơn là đừng nên tấncông, vì người phòng thủ sẽ chiến đấu tới cùng để bảo vệ lợi ích của họ.

Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan.Một số đối thủ không để lộ ra kiểu phản ứng nào có thểđoán trước được. Đối thủ này có thể không trả đũa ở bất cứ trường hợp cụ thể nào, và vìvậy doanh nghiệp khó có thể tiên liệu họ sẽ làm gì và dựa trên cơ sở nào để hành động.

Thiết kế hệ thống tình báo cạnh tranh

Chúng ta đã mô tả các loại thông tin chủ yếu mà người thực hiện quyết định cần biết vềđối thủ của họ. Thông tin này phải được thu thập, diễn giải, phổ biến và sử dụng. Tuychi phí và thời gian để thu thập thông tin tình báo cạnh tranh rất lớn, nhưng cái giá củaviệc không thu thập những thông tin đó còn đắt hơn. Vì vậy, doanh nghiệp phải thiết kếhệ thống tình báo cạnh tranh sao cho có hiệu quả về chi phí. Có bốn bước chính:

Hình thành hệ thống. Bước đầu tiên là cần phải xác định xem loại thông tin cạnh tranhnào là quan trọng, nguồn thu thập tốt nhất các thông tin đó và xác chỉ định người quảnlý hệ thống và dịch vụ liên quan.

Thu thập dữ liệu. Dữ liệu phải được thu thập một cách liên tục trên hiện trường (lựclượng bán hàng, các kênh phân phối, những người cung ứng, các tổ chức nghiên cứu thịtrường, hiệp hội doanh nghiệp và các dữ liệu đã được công bố (các niên giám thống kê,báo cáo tổng kết của ngành, các kết ủa nghiên cứu,...). Doanh nghiệp phải triển khai cácphương pháp hiệu quả để có được các thông tin tức cần thiết về các đối thủ một cáchhợp pháp.

Đánh giá và phân tích. Ở bước này, dữ liệu được kiểm tra về giá trị và độ tin cậy, diễngiải ý nghĩa và sắp xếp theo phương pháp phù hợp.

80/353

Báo cáo và đối ứng. Thông tin chủ yếu được gởi đến những người có trách nhiệm raquyết định và trả lời những yêu cầu của các nhà quản trị về các đối thủ cạnh tranh.

Việc thu thập thông tin tình báo cạnh tranh đã phát triển mạnh mẽ do nhu cầu tìm hiểuđối thủ cạnh tranh của các doanh nghiệp. Một bản tin trong tạp chí Fortune liệt kê hơn20 kỷ thuật mà doanh nghiệp sử dụng để thu thập thông tin. Các kỹ thuật đó gồm 4 loạichủ yếu:

Thu thông tin từ người tập sự, nhân viên của đối thủ. Các doanh nghiệp có thể cóđược thông tin tình báo qua việc phỏng vấn xin việc hay nói chuyện với nhân viên củađối thủ. Các doanh nghiệp gởi kỹ sư đến hội nghị và triển lãm thương mại để hỏi về đốithủ bằng kỹ thuật thông qua công chúng. Đôi khi họ quảng cáo và tổ chức phỏng vấnxin việc không cần thiết để khai thác thông tin của nhân viên đối thủ. Các doanh nghiệpthuê các nhân viên điều hành của đối thủ để tìm hiểu những điều mà họ cần biết.

Thu thập thông tin từ người giao dịch làm ăn với đối thủ. Khách hàng chủ yếu cóthể giữ vai trò cung cấp cho doanh nghiệp các thông tin về đối thủ. Họ có thể sẵn sàngđáp ứng yêu cầu và chuyển giao thông tin về sản phẩm đối thủ. Các doanh nghiệp có thểcung cấp các dịch vụ hỗ trợ quản lý miễn phí cho khách hàng. Mối quan hệ hợp tác gầngũi mà các nhà quản trị đó xây dựng với đội ngũ quản lý của khách hàng thường giúphọ hiểu biết sản phẩm mới nào mà đối thủ đang hướng tới.

Thu thập thông tin từ các tài liệu, sách báo, các ấn phẩm công cộngcó thể trợ giúpcho việc cung cấp thông tin tình báo về đối thủ cạnh tranh. Thu thập thông tin bằng việcquan sát hay phân tích mẫu hiện vật của đối thủ. Các doanh nghiệp mua các sản phẩmcủa đối thủ và mổ xẻ để xác định chi phí sản xuất hay tìm hiểu phương pháp sản xuất.Một số doanh nghiệp còn mua cả rác phế thải của đối thủ cạnh tranh.

Các quan điểm định hướng theo khách hàng và đối thủ cạnh tranh

Trong thực tiễn hoạt động kinh doanh thường gặp những trường hợp doanh nghiệp tậptrung nỗ lực và sự quan tâm của mình vào đối thủ cạnh tranh đến mức sao nhãng việctập trung vào khách hàng, hay ngược lại. Cả hai xu hướng này đều dẫn đến những kếtquả không mấy khả quan. Do vậy, các doanh nghiệp phải đảm bảo sự cân bằng giữađịnh hướng theo khách hàng và định hướng theo đối thủ cạnh tranh.

Doanh nghiệp tập trung vào đối thủ cạnh tranh

Một doanh nghiệp tập trung vào đối thủ cạnh tranh hay lấy đối thủ cạnh tranh làm trungtâm là doanh nghiệp đề ra các giải pháp của mình cơ bản dựa vào những phản ứng vàhành động của đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp đó theo dõi các hoạt động và thị phầncủa đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Cách thức tiến hành của doanh nghiệp này nhưsau :

81/353

Tình hình :

- Đối thủ cạnh tranh X giảm giá bán ở Hà Nội và làm giảm thị phần của ta 3%.

- Đối thủ cạnh tranh Y đang mở rộng mạng lưới phân phối ở thành phố Hồ

Chí Minh và làm giảm doanh số của ta.

- Đối thủ cạnh tranh Z đang tung ra một dịch vụ mới ở Cần Thơ và khách hàng bắt đầudùng thử.

Giải pháp :

- Ta sẽ đáp lại việc hạ giá của đối thủ ở Hà Nội bằng cách giảm giá sản phẩm của mình.

- Ta sẽ tăng thêm ngân sách quảng cáo ở thành phố Hồ Chí Minh.

- Ta sẽ tăng cường chi phí giới thiệu sản phẩm tại Cần Thơ.

Ưu điểm của kiểu hoạch định chiến lược này là giúp cho doanh nghiệp triển khai địnhhướng chống trả. Nó rèn luyện cho những người làm marketing khả năng cảnh giác,luôn sẳn sàng theo dõi sát sao những điểm yếu của doanh nghiệp và của đối thủ để cógiải pháp bảo vệ hay tấn công đối thủ có hiệu quả. Hạn chế là doanh nghiệp đưa ra quánhiều giải pháp của mình dựa trên các giải pháp của đối thủ cạnh tranh và bị chi phốibởi các giải pháp đó của đối thủ. Kết quả là doanh nghiệp không hành động theo hướngđã định trước để hướng về mục tiêu cơ bản là thỏa mãn tốt nhất lợi ích của khách hàng.

Doanh nghiệp tập trung vào khách hàng

Một doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm cho hoạt động của mình sẽ tập trungnhiều hơn vào việc phát triển khách hàng khi hoạch định các chiến lược của mình.Doanh nghiệp sẽ quan tâm đến những hướng phát triển sau đây.

Tình hình :

- Tổng thị trường có mức tăng trưởng hàng năm 5 %.

- Phân đoạn thị trường nhạy cảm với giá cả tăng 10 %.

- Khách hàng mua theo hợp đồng cung ứng định kỳ tăng nhanh , nhưng có xu hướngkhông quan hệ lâu dài với nhà cung cấp nào.

Giải pháp :

82/353

- Ta sẽ tìm cách giảm chi phí để giảm giá nhằm thu hút thêm các khách hàng nhạy cảmvới giá cả.

- Ta cố gắng tranh thủ các hợp đồng có thể ký kết được, nhưng không tập trung nỗ lựcvào nhóm khách hàng không trung thành đó.

Các doanh nghiệp định hướng theo khách hàng thường có vị thế tốt hơn các doanhnghiệp định hướng theo đối thủ cạnh tranh trong việc phát hiện các cơ hội mới và đưa ranhững chiến lược có ý nghĩa lâu dài. Qua việc theo sát khách hàng, doanh nghiệp hiểuđưọc nhóm khách hàng nào và những nhu cầu mới nào của họ cần ưu tiên phục vụ trongkhả năng nguồn lực cho phép và phù hợp với mục tiêu của mình.

Trên thực tế hiện nay thì mỗi doanh nghiệp phải theo dõi cả khách hàng lẫn đối thủ cạnhtranh. Các doanh nghiệp thường triển khai quá trình hoạt động của mình theo bốn cáchđịnh hướng. Trong giai đoạn đầu tiên, các doanh nghiệp ít chú ý đến khách hàng cũngnhư đối thủ cạnh tranh (định hướng theo sản phẩm). Ở giai đoạn thứ hai, họ bắt đầu chúyđến khách hàng (định hướng theo khách hàng). Ở giai đoạn thứ ba họ lại chú ý hơn đếnđối thủ cạnh tranh (định hướng theo đối thủ cạnh tranh). Trong giai đoạn hiện nay họcần chú ý đến cả khách hàng lẫn đối thủ cạnh tranh (định hướng theo thị trường).

CÁC VỊ THẾ CẠNH TRANH

Quy mô và vị thế trong ngành của mỗi doanh nghiệp sẽ xác định chiến lược của doanhnghiệp ấy.Những doanh nghiệp lớn với ưu thế vượt trội trong ngành có thể thực hànhnhững chiến lược mà doanh nghiệp nhỏ không đủ khả năng thực hiện. Nhưng lớn cũngchưa phải là đủ. Có những chiến lược thành công cho những doanh nghiệp lớn, thì cũngcó những chiến lược để đạt được tỷ lệ sinh lời cao hoặc cao hơn các doanh nghiệp lớn.Cả hai loại doanh nghiệp lớn và nhỏ đều phải thiết kế những chiến lược định vị có hiệuquả của mình chống lại đối thủ trên thị trường.

Mục tiêu của hệ thống marketing chỉ ra nhứng gì mà hoạt động marketing của doanhnghiệp phải đạt được thông qua các nỗ lực marketing. Chiến lược marketing của doanhnghiệp phải xác định được các phương tiện và giải pháp nhằm đạt được các mục tiêu

83/353

marketing đã đề ra. Theo Michael Porter, có 3 cách tiếp cận cơ bản làm cơ sở cho tư duychiến lược.

Đứng đầu hẳn về giá

Ở đây, doanh nghiệp tập trung mọi nỗ lực để đạt được phí tổn sản xuất và phân phốithấp nhất, vì vậy có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh và đạt được một phânsuất thị trường lớn. Những doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này phải giỏi về kỷ thuậtcung ứng, sản xuất, phân phối sản phẩm và cần ít kỷ thuật marketing hơn. Tuy nhiên,vấn đề nẩy sinh khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này là thường xuyên xuất hiệnnhững đối thủ cạnh tranh đạt được chi phí sản xuất và phân phối thấp hơn và do đó, gâytrở ngại đáng kể cho những doanh nghiệp định hướng vào việc giảm chi phí để định giábán thấp. Khả năng thực tế để một doanh nghiệp đạt dược chi phí thấp nhất trong số cácđối thủ cạnh tranh là áp dụng chiến lược tạo đặc điểm khác biệt hay chiến lược tập trung.

Tạo đặc điểm khác biệt (nổi bật)

Doanh nghiệp tập trung vào việc tạo ra một loại sản phẩm và chương trình marketingđặc sắc, tạo ra sự thỏa mãn khách hàng trong một lĩnh vực lợi ích quan trọng đưọc thịtrường đánh giá cao. Doanh nghiệp cố gắng để chiếm vị trí dẫn đầu về dịch vụ , chấtlượng, mẫu mã hay công nghệ.... nhưng doanh nghiệp khó có thể đẫn đầu về tất cả cácmặt này. Doanh nghiệp phải phát huy những điểm mạnh nào đó để tạo ra lợi thế cạnhtranh về một hay nhiều lợi ích. Chẳng hạn, muốn dành vị trí đẫn đầu về chất lượng tronglĩnh vực máy photocopy, hãng Canon đã phải chọn chế tạo hay mua những bộ phận tốtnhất, lắp ráp chúng lại với một trình độ kỷ thuật cao, kiểm tra chúng thật kỷ lưỡng,...

Tập trung

Ở đây, doanh nghiệp tập trung nỗ lực vào việc phục vụ một vài phân đoạn thị trườnghơn là theo đuổi toàn bộ thị trường. Doanh nghiệp phải nắm vững nhu cầu riêng biệt củatừng thị trường mục tiêu và cố gắng tạo ra vị trí dẫn đầu về chi phí thấp hay một đặcđiểm nổi bật nào khác trong thị trường mục tiêu đó. Ví dụ, công ty Armstrong Rubberđã chuyên về sản xuất lốp xe chất lượng cao cho các loại máy nông nghiệp và xe giải trívà luôn tìm được chỗ trống thị trường mới để phục vụ.

Để có thể thiết kế các chiến lược marketing thành công, doanh nghiệp cần xem xét cácchiến lược của các đối thủ cạnh tranh. Theo công ty tư vấn Arthur D. Little, một doanhnghiệp có thể chiếm một trong sáu vị thế cạnh tranh trên thị trường mục tiêu :

-Khống chế.Doanh nghiệp khống chế hành vi của các đối thủ cạnh tranh khác và có thểlựa chọn nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau.

84/353

-Mạnh.Doanh nghiệp có thể hành động độc lập mà không gây ra nguy hiểm cho vị thếcạnh tranh lâu dài của mình và có thể duy trì vị thế đóú bất kể hành động nào của đốithủ cạnh tranh.

-Thuận lợi.Doanh nghiệp có một thế mạnh có thể khai thác trong những chiến lược cụthể và có cơ hội khá tốt để phát triển vị thế của mình.

- Có thể trụ được. Doanh nghiệp đạt được những mục tiêu kinh doanh của mình nhưngsự tồn tại của nó là một trỏ ngại đối với doanh nghiệp đang khống chế thị trường và nócó ít cơ hội để cải thiện vị thế của mình.

- Yếu.Doanh nghiệp không đạt được kết quả mong muốn nhưng vẫn có cơ hội tìm cáchthay đổi tình thế, nếu không nó buộc phải rút lui khỏi thị trường.

-Không có khả năng tồn tại.Doanh nghiệp đạt kết quả kinh doanh kém và không có cơhội cải thiện vị thế của mình.

CÁC CHIẾN LƯỢC MARKETING CẠNH TRANH

Tùy thuộc vào vai trò của các doanh nghiệp trên thị trường, có thể phân chia chúng thànhnhững doanh nghiệp đẫn đầu, thách thức, đi theo và lấp chỗ trống thị trường. Giả sủ mộtthị trường có các doanh nghiệp với các thị phần giả định của chúng trong cấu trúc thịtrường như sau: doanh nghiệp dẫn đầu thị trường nắm giữ một thị phần là 40 %, doanhnghiệp thách thức hiện đang kiểm soát 30 % thị trường và muốn tăng hơn nữa, doanhnghiệp đi theo thị trường muốn giữ 20 % thị phần đang có và không muốn thị trường cónhững thay đổi bất lợi, và cuối cùng là doanh nghiệp lấp chỗ trống thị trường chiếm giữ10 % còn lại ở những phân đoạn thị trường nhỏ mà các doanh nghiệp lớn không để ýđến.

Căn cứ vào vị thế và khả năng cạnh tranh cùa mình trên thị trường, các doanh nghiệp cóthể lựa chọn một trong các chiến lược marketing sau đây:

- Chiến lược của người dẫn đầu thị trường.

- Chiến lược của người thách thức thị trường.

- Chiến lược của người đi theo thị trường.

85/353

- Chiến lược lấp chỗ trống thị trường.

Các chiến lược của người dẫn đầu thị trường

Hầu hết các ngành công nghiệp đều có một doanh nghiệp được thừa nhận như ngườidẫn đầu thị trường. Doanh nghiệp này có thị phần lớn nhất trong thị trường sản phẩmtương ứng. Nó thường dẫn đầu các doanh nghiệp khác về thay đổi giá cả, giới thiệu sảnphẩm mới, khối lượng phân phối và cường độ cổ động. Người đẫn đầu thị trường làđiểm chuẩn định hướng đối với các đối thủ cạnh tranh thách thức,theo đuổi hay lấp chỗtrống thị trường. Các công ty dẫn đầu thị trường nổi tiếng như Mercedes-Benz ( ôtô ),IBM ( máy tính ), Microsoft (các giải pháp phần mềm máy tính ), Coca - Cola ( nưócngọt ), Gillette ( lưỡi dao cạo ),...

Các doanh nghiệp dẫn đầu đều muốn giữ vai trò số một của mình. Điều này đòi hỏi sựhoạt động theo 3 hướng :

Thứ nhất, doanh nghiệp phải tìm cách mở rộng toàn bộ thị trường , tức là tăng tổng cầuthị trường lên.

Thứ hai, doanh nghiệp phải bảo vệ thị phần hiện có thông qua các hoạt động phòng vệvà tiến công.

Thứ ba, doanh nghiệp cố gắng phát triển thị phần của mình lớn hơn nữa,ngay cả khi quymô thị trường vẫn giữ nguyên.

? Mở rộng toàn bộ thị trường

Mọi doanh nghiệp trong ngành đều có thể có lợi khi toàn bộ thị trường được mở rộng,nhưng doanh nghiệp đẫn đầu thường được lợi nhiều hơn hết. Nếu người Mỹ thích chụpảnh nhiều hơn thì Kodak được lợi nhiều nhất vì nó bán hơn 80 % lượng phim ở Mỹ. Nóichung người dẫn đầu thị trường nên tìm kiếm nhiều người sử dụng mới, tạo ra nhiềucông dụng mới và khuyến khích dùng nhiều hơn cho các sản phẩm của mình.

Ngưòi tiêu dùng mới. Mỗi loại sản phẩm đều có tiềm năng thu hút những người muamới trong số những người chưa biết đến sản phẩm hay không mua nó vì giá cả hay dosản phẩm thiếu một số đặc tính nào đó theo yêu cầu của họ.Những người sản xuất cóthể tìm kiếm những người mua mới trong ba nhóm khách hàng tiềm năng này.Ví dụ,một hãng mỹ phẩm có thể cố gắng thuyết phục những phụ nữ trước đây không dùng mỹphẩm nay sẽ dùng nó (chiến lược thâm nhập thị trường), hay thuyết phục nam giới bắtđầu dùng dầu thơm (chiến lược mở rộng thị trường theo khách hàng), hoặc tìm cách bándầu thơm sang những khu vực khác (chiến lược mở rộng thị trường theo địa lý).

Công dụng mới.Nhờ vào việc phát hiện và quảng cáo những công dụng mới của sảnphẩm mà doanh nghiệp có thể mở rộng được thị trường. Thông thường, người sản xuất

86/353

khi thiết kế sản phẩm thường xác lập những thuộc tính cơ bản qui định những công dụngchủ yếu của sản phẩm đó nhằm thỏa mãn những mong muốn của người têu dùng. Nhưngtrong quá trình nghiên cứu cải tiến sản phẩm của doanh nghiệp hay trong quá trình sửdụng của người tiêu dùng, người ta có thể phát hiện ra những công dụng mới của sảnphẩm, nhờ đó có thểø làm tăng số lượng và tần suất sử dụng chúng. Mỗi công dụng mớicũng làm cho sản phẩm có chu kỳ sống mới.

Theo các nghiên cứu của Von Hippel thì hầu hết các sản phẩm công nghiệp mới đều donhững người tiêu dùng đề xuất trước tiên, chứ không phải là các phòng nghiên cứu vàphát triển của công ty. Ví dụ, thuốc nở làm bánh của công ty Arm Hammer được mộtnữa số gia đình người Mỹ dùng phổ biến như một chất khử mùi trong tủ lạnh hơn làđể làm bánh. Nhiệm vụ của các doanh nghiệp là theo dõi cách sủ dụng của người tiêudùng, thu thập và xử lý các thông tin về nhu cầu của khách hàng để đề xuất phát triểnsản phẩm mới.

Tăng khối lượng sử dụng.Một ý tưởng nữa của chiến lược mở rộng thị trường là thuyếtphục dân chúng sủ dụng nhiều hơn trong mỗi lần dùng và do đó sẽ làm tăng tổng mứcbán hàng của doanh nghiệp . Hãng Procter & Gamble khuyến cáo khách hàng dùng dầugội đầu Head & Shoulders hai lần sẽ có hiệu quả tốt hơn là dùng một lần. Hay vì muốncác chủ xe người Pháp tăng số kilomet chạy xe và như vậy sẽ dùng nhiều lốp xe hơn,Công ty sản xuất lốp xe Michelin đã nẩy ra ý tưởng giới thiệu các nhà hàng ba sao tuyệtvời ở miền nam nước Pháp kèm theo những cuốn sách hướng dẫn có bản đồ và nhữngcảnh đẹp dọc đường để câu dẫn nhiều người Paris đi nghỉ cuối tuần hay đi du lịch xahơn.

? Bảo vệ thị phần

Trong lúc cố mở rộng quy mô thị trường, doanh nghiệp dẫn đầu thị trường cũng phảithường xuyên bảo vệ mình chống lại sự tấn công của đối thủ canh tranh.

Người dẫn đầu thị trường có thể làm gì để bảo vệ vị thế của mình ? Câu trả lời tốt nhấtlà đổi mới liên tục. Ngườiì dẫn đầu không được bằng lòng với những gì đang có và dẫnđầu ngành về những ý tưởng sản phẩm mới, dịch vụ khách hàng, hiệu năng phân phối vàgiảm giá. Doanh nghiệp phải luôn gia tăng hiệu quả cạnh tranh và nâng cao giá trị phụcvụ khách hàng. Doanh nghiệp cần giành thế chủ động và tìm cách tấn công vào nhữngđiểm yếu của đối phương. Cách phòng thủ hay nhất là tấn công tốt nhất.

Doanh nghiệp dẫn đầu, ngay cả khi không tung ra các cuộc tấn công, ít ra cũng phải bảovệ mọi mặt và không để hở các điểm yếu. Doanh nghiệp phải tìm cách giảm chi phí, vàgiá cả phải phù hợp với giá trị mà khách hàng cảm nhận được từ nhãn hiệu của mìnhvới nhiều kích cỡ và hình thức để đáp ứng được các sở thích đa dạng của khách hàng vàchiếm được nhiều chỗ trên các quầy hàng của các đại lý.

87/353

Chi phí cho việc bảo vệ các điểm yếu là khá tốn kém , nhưng chi phí cho việc từ bỏmột sản phẩm không sinh lời trong một phân đoạn thị trường có thể còn cao hơn. HãngGeneral Motors không muốn mất tiền vào việc sản xuất những loại xe nhỏ, Xerox khôngquan tâm đến việc chế tạo các máy photocopy cỡ nhỏ giờ đây phải chi phí nhiều hơncho các sản phẩm này do các công ty Nhật Bản đã thâm nhập thị trường và đang pháttriển mạnh thị phần của mình trên đất Mỹ.

Ngườiì dẫn đầu thị trường không thể bảo vệ được tất cả các vị trí của mình trên thịtrường, họ phải tập trung nguồn lực vào những điểm trọng yếu. Mục đích của chiến lượcphòng vệ là giảm bớt xác suất bị tấn công và hướng các cuộc tấn công của đối thủ cạnhtranh vào những nơi ít nguy hại hơn. Ngày nay các nhà quản trị quan tâm nhiều đến việcnghiên cứu và vận dụng nghệ thuật quân sự vào lĩnh vực kinh doanh như các nguyên lýcủa binh pháp Tôn Tử ,các tác phẩm của Mushashi, Von Clausewitz và Liđell-Hart.

Có 6 chiến lược phòng vệ mà người dẫn đầu thị trường có thể sử dụng :

Phòng vệ vị thế.

Hình thức phòng vệ căn bản nhất là dựng thành trì chung quanh một vị trí. Tuy nhiên,chỉ đơn thuần bảo vệ vị thế và sản phẩm hiện tại được coi là một hình thức thiển cậntrong thực hành marketing. Nó không đảm bảo chắc chắn rằng sản phẩm hiện có củaCông ty và ưu thế của nó là tuyệt đối trong trường hợp đối thủ cạnh tranh tạo được lợithế và chủ động tấn công. Ngay như Coca-Cola huyền thoại bán gần một nửa số nướcngọt trên thế giới ngày nay cũng đang phải đa dạng hóa sản phẩm sang nước trái cây,thiết bị khử mùi và đồ nhựa.

Phòng vệ bên sườn.

Trong khi bảo vệ vị trí cao của mình, người đẫn đầu thị trường nên đặc biệt chú ý bảovệ những lĩnh vực trọng yếu của mình. Để phòng vệ bên sườn thực sự có ý nghĩa, cầnđánh giá đầy đủ mọi nguy cơ và cần thiết thì phải đầu tư thích đáng để bảo vệ các vị trítrọng yếu đó. Bài học cay đắng của các hãng hàng đầu General Motors và Ford trongviệc thiết kế các loại xe nhỏ kém hiệu năng không cạnh tranh nổi với các hãng ôtô NhậtBản và châu Âu thâm nhập thị trường Mỹ trong những năm 70 là một ví dụ điển hình.

Phòng vệ chặn trước.

Một sự phòng vệ năng nổ hơn chính là chủ động tấn công đối thủ trước khi nó có thể tấncông chống lại doanh nghiệp. Phòng vệ chăn trước có thể tiến hành trên từng thị trườngmục tiêu hay trên phần lớn các thị trường, như Seiko đã thực hiên với 2300 kiểu đồng hồđược phân phối trên khắp thế giới, hay Texas Instruments tiến hành một cuộc tấn cônggiá cả kéo dài. Những chiến lược gây sức ép cao và kéo dài nhằm luôn luôn giữ thế chủđộng và duy trì sự cạnh tranh ở thế phòng thủ. Người dẫn đầu thị trường có nguồn lựcmạnh thường có khả năng chống lại các cuộc tấn công, và trong trường hợp có ưu thế

88/353

tuyệt đối trên thị trường nó có thể nhử đối phương lao vào những cuộc tấn công tốn kémmà không cần phản ứng lại.

Phòng vệ phản công.

Một khi người dẫn đầu thị trường đã bảo vệ bên sườn, hoặc đã triển khai các biện phápngăn ngừa mà vẫn bị tấn công thì nó phải phản công lại. Nó không thể thụ động trướcviệc đối thủ cạnh tranh cắt giảm giá , cải tiến sản phẩm hay tìm cách xâm chiếm thịtrường của mình được. Tuy vậy, kinh nghiệm cho thấy doanh nghiệp dẫn đầu thị trườngkhông nên tiến hành phản công ngay mà tạm thời rút lui để tìm ra chỗ sai lầm, sơ hởtrong chiến thuật của đối phương để đánh đòn phản công quyết định thì mới chắc thànhcông. Cách phản công có hiệu quả là đánh thẳng vào thị trường và sản phẩm sinh lợi caonhất của đối phương buộc nó phải rút lui một phần nguồn lực về để bảo vệ.

Phòng vệ cơ động.

Trên thực tế, phòng vệ cơ động được vận dụng nhiều hơn phòng vệ vị thế hiện có củangười dẫn đầu thị trường. Phòng vệ cơ động bao gồm sự mở rộng thị trường lân cận màngười dẫn đầu thị trường có thể dùng như những cơ sở tương lai cho sự phòng vệ cũngnhư tấn công của mình. Doanh nghiệp cần đầu tư vào các khu vực mới này thông quaviệc mở rộng thị trường và đa dạng hóa sản phẩm. Những chiến lược này có ý nghĩa tạora cho doanh nghiệp khả năng tiến công liên tục hoặc tung ra những đòn trả đũa.

Việc mở rộng thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải chuyển trọng tâm từ sản phẩm hiệntại sang nhu cầu cơ bản chung và tập trung nghiên cứu , phát triển toàn bộ công nghệgắn liền với nhu cầu đó. Doanh nghiệp cũng không nên mở rộng thị trường quá mức sẽlàm phân tán nguồn lực trên thị trường hiện tại. Cần tuân thủ hai nguyên tắc cơ bản lànguyên tắc mục tiêu (theo đuổi một mục tiêu được xác định rỏ ràng và có thể đạt được)và nguyên tắc tập trung (dồn lực lượng vào điểm yếu của đối phương). Armstrong WorkIndustrien tiêu biểu cho công ty thực hành chiến lược mở rộng thị trường thành côngbằng cách xác định lại lĩnh vực kinh doanh của mình từ “vật liệu phủ sàn” sang “vật liệutrang trí phòng” và đạt được sự cân đối chung giữa việc tăng trưởng và phòng thủ.

Phòng vệ co cụm.

Một khi doanh nghiệp không còn bảo vệ được toàn bộ thị trường của mình nữa vì nguồnlực quá dàn trãi và vì đối thủ cạnh tranh đang lấn dần trên một số phân đoạn thị trườngthì cách tốt nhất là nên co cụm lại, tức là rút lui chiến lược. Việc rút lui chiến lược khôngcó nghĩa là từ bỏ thị trường, mà là từ bỏ những phân đoạn thị trường yếu kém và tậptrung nguồn lực sang những phân đoạn thị trường mạnh hơn.

? Mở rộng thị phần

89/353

Những ngườiì dẫn đầu thị trường cũng có thể phát triển bằng cách làm tăng hơn nữa thịphần của mình. Thực tiễn kinh doanh ở các nước phát triển cho thấy rằng giữa thị phầnchiếm lĩnh và khả năng sinh lời có mối quan hệ khá chặt chẽ. Khả năng sinh lời củadoanh nghiệp (được đánh giá bằng tỉ suất lợi nhuận trước thuế trên vốn đầu tư - ROI)tăng tỉ lệ thuận với mức tăng của thị phần tương đối của nó trên thị trường mà doanhnghiệp phục vụ. Điều này đã làm cho nhiều doanh nghiệp theo đuổi các chiến lược mởrộng thị phần và lấy đó làm mục tiêu, bởi vì nó không chỉ tạo ra nhiều lợi nhuận, mà còntạo ra khả năng sinh lời lớn hơn.

Tuy nhiên ,các doanh nghiệp không đưọc nghĩ rằng cứ tăng được thị phần trên thị trườngmà mình phục vụ là đương nhiên sẽ tăng khả năng sinh lời. Điều này còn tùy thuộcnhiều vào chiến lược tăng thị phần của doanh nghiệp đó. Đôi khi chi phí cho việc tăngthị phần có thể vượt quá giá trị thu nhập của nó. Mercedes đạt được lợi nhuận cao vì nólà một công ty có thị phần lớn trên thị trường xe cao cấp mà nó phục vụ, cho dù công tynày có thị phần thấp trên toàn bộ thị trường ôtô. Ngoài ra, Mercedes đạt đưọc thị phầnlớn trên thị trường mà nó phục vụ còn vì nó đã thực hiện tốt những việc khác, như tạo rasản phẩm chất lượng cao và đạt được tốc độ quay vòng vốn nhanh cũng như kiểm soátđược giá thành sản phẩm.

Theo các tác giả Buzzel và Wiersema , những công ty giành được mức tăng thị phần lớnhơn các đối thủ cạnh tranh là do họ đã thành công trong ba lĩnh vực: Tạo được sản phẩmmới, nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng chi phí marketing một cách hợp lý.

Những chiến lược của người thách thức thị trường

Những doanh nghiệp chiếm hàng thứ hai, thứ ba hay thấp hơn trong một ngành côngnghiệp có thể áp dụng một trong hai chiến lược canh tranh. Họ có thể tấn công vàodoanh nghiệp dẫn đầu và các đối thủ khác trong một cố gắng năng nổ để tăng thêm thịphần (những người thách thức thị trường), hoặc họ có thể hợp tác với các đối thủ vàkhông đụng chạm đến ai cả (những người theo đuổi thị trường).

Có những trường hợp những người thách thức thị trường đã đuổi kịp hay vượt quanhững ngườiì dẫn đầu thị trường. Canon chỉ có qui mô khoảng một phần mười Xeroxvào những năm 1970, ngày nay đã sản xuất một lượng máy photocopy nhiều hơn cảXerox. Toyota ngày nay sản xuất nhiều xe hơn General Motors, British Airway đã vậnchuyển khách quốc tế nhiều hơn Pan Am .

Sau đây chúng ta sẽ khảo sát những chiến lược cạnh tranh có thể có đối với những ngườithách thức thị trường.

? Xác định mục tiêu chiến lược và đối thủ canh tranh

Người thách thức thị trường trước hết phải xác định mục tiêu chiến lược của mình. Phầnlớn những người thách thức thị trường tìm cách tăng khả năng sinh lợi nhờ vào việc tăng

90/353

thị phần. Thế nhưng, mục tiêu chiến lược đó lại tùy thuộc vào đối thủ là ai. Trong hầuhết các trường hợp, doanh nghiệp có thể chọn đểî thách thức những đối thủ nằm trongsố ba loại sau đây :

- Doanh nghiệp có thể tấn công vào người dẫn đầu thị trường. Đây là một chiến lượccó nhiều rủi ro, nhưng có khả năng thành công nếu ngườiì dẫn đầu thị trường khôngthực sự mạnh và không phục vụ tốt thị trường. Cơ sở để kiểm tra điều này là nhu cầuhay mức độ thỏa mãn của người tiêu dùng. Người thách thức thị trường có thể tấn côngvào những phân đoạn thị trường mà người đẫn đầu không phục vụ hay phục vụ khôngtốt, hoặc đổi mới một cách mạnh mẽ hơn đối thủ trên toàn bộ phân đoạn thị trường đó.

- Doanh nghiệp có thể tấn công vào những doanh nghiệp cùng tầm cỡ với mình nếunhững doanh nghiệp đó có những điểm yếu, như đang gặp khó khăn về tài chính haykhông hoàn thành được những mục tiêu dự kiến của mình .

- Doanh nghiệp có thể tấn công vào các doanh nghiệp nhỏ ở địa phương nếu các doanhnghiệp đó cũng đang gặp phải những khó khăn về tài chính hay không có khả năng hoànthành được mục tiêu đề ra.

Việc lý giải để chọn đối thủ cạnh tranh và mục tiêu chiến lược là cần thiết cho sự phântích cạnh tranh có hệ thống vì hai vấn đề này có liên quan chặt chẽ với nhau. Mỗi doanhnghiệp phải thu nhập thông tin về các đối thủ cạnh tranh, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu,qui mô và năng lực cạnh tranh của họ, trên cơ sở đó mà xác định mục tiêu tấn công chophù hợp. Nếu doanh nghiệp tấn công đi sau người đẫn đầu thị trường, thì mục tiêu củanó là giành lấy một thị phần nhất định. Như Bic không có ảo tưởng giành vị trí số mộtcủa Gillette trên thị trường dao cạo râu, mà chỉ muốn kiếm một thị phần lớn hơn mức đãcó. Nếu doanh nghiệp tấn công đi sau một doanh nghiệp nhỏ hơn, thì mục tiêu của nó cóthể là đánh bại doanh nghiệp này. Nguyên tắc cơ bản ở đây vẫn là: mọi cố gắng tháchthức thị trường đều phải nhằm vào một mục tiêu được xác định rỏ ràng, dứt khoàt và cóthể đạt được.

? Chọn chiến lược tấn công

Bằng cách nào người thách thức thị trường có thể tấn công một cách tốt nhất vào đối thủđã chọn và đạt được các mục tiêu chiến lược ? Nguyên tắc tập trung của chiến lược đòihỏi doanh nghiệp phải tập trung những lục lượng quan trọng nhất vào thời điểm quyếtđịnh và ưu tiên cho mục tiêu quyết định. Doanh nghiệp thách thức thị trường có thể vậndụng năm chiến lược tấn công sau đây.

Tấn công trực diện

Doanh nghiệp có thể tung ra một cuộc tấn công trực diện bằng cách tập trung các điểmmạnh của mình của mình để chống lại các điểm mạnh của đối thủ. Và để cho một cuộctấn công trực diện giành thắng lợi, người tấn công phải có ưu thế về sức mạnh so với đối

91/353

thủ cạnh tranh. Thông thường người thách thức sẽ tấn công trực diện đối thủ bắng cácưu thế về sản phẩm, giá cả và quảng cáo...Nếu người tấn công trực diện có lực lượngyếu hơn thì hầu hết các cuộc tấn công trực diện đều không thành công. General Motorsvà Xerox đã thất bại khi tung ra những đòn tấn công trực diện vào IBM mà coi thườngkhả năng phòng thủ vững chắc của công ty này.

Tấn công bên sườn.

Đối thủ thường tập trung tiềm lực bảo vệ những vị thế mạnh nhất mà theo dự đoán củahọ là sẽ bị tấn công. Do đó sẽ ít có khả năng bảo vệ tốt những điểm yếu khác. Chínhnhững điểm yếu này sẽ là đối tượng cho những người thách thức tấn công. Người tháchthức có thể tấn công vào điểm mạnh của đối thủ để phân tán bớt nguồn lực của nó , rồisau đó sẽ tấn công thực sự vào điểm yếu sơ hở của đối thủ. Chiến thuật này thường làmcho người phòng thủ mất cảnh giác và nó đặûc biệt có ý nghĩa quan trọng đối với cácdoanh nghiệp có nguồn lực ít hơn đối thủ cạnh tranh.

Tấn công bao vây.

Tấn công bên sườn đòi hỏi việc tìm ra những sơ hở trên thị trường hiện tại của đối thủ.Tấn công bao vây, ngược lại, bao hàm việc tung ra một cuộc tấn công trên nhiều trậntuyến, do đó đối thủ phải bảo vệ phía trước, bên cạnh và đắng sau ngay lập tức. Để thựchiện chiến lược này thành công người tấn công phải có ưu thế về nguồn lực hơn, có khảnăng cung ứng cho thị trường tốt hơn và nhiều lợi ích hơn đối thủ cạnh tranh , sao chocó thể thuyết phục khác hàng rắng sản phẩm và dịch vụ của nó đem lại cho họ nhiều sựthỏa mãn hơn đối thủ.

Tấn công đường vòng.

Cuộc tấn công đường vòng là một chiến lược cạnh tranh gián tiếp, tránh được việc phảiđương đầu trực tiếp với đối thủ. Người thách thức tấn công vòng qua đối thủ và nhằmvào những thị trường dễ hơn để mở rộng cơ sở nguồn lực của mình. Chiến lược này cóthể triển khai theo ba hướng: Đa dạng hóa sang những sản phẩm không liên quan đếnnhững sản phẩm hiện có; đa dạng hóa sang những thị trường mới; nhảy vào những lĩnhvực công nghệ mới để tạo ưu thế mới và loại bỏ những sản phẩm hiện có.Như trườnghợp Colgate đầu những năm 1970 đã thực hiện chiến lược tấn công đường vòng đối vớiP & G có nguồn lực lớn gấp ba lần bằng cách tăng cường vị trí dẫn đầu của mình về xàphòng và chất tẩy cứng ở nước ngoài và đa dạng hóa sang các thị trường không phải thếmạnh của P & G ở trong nước như các sản phẩm dệt, sản phẩm phục vụ bệnh viện, mỹphẩm, thực phẩm và dụng cụ thể thao để tăng qui mô kinh doanh từ một nữa lên ba phầntư so với P & G.

Tấn công du kích.

92/353

Tấn công theo kiểu du kích là sự lựa chọn khác có thể có được đối với người thách thứcthị trường, đặc biệt đối với doanh nghiệp nhỏ và yếu kém tài chính.

Nhà thách thức thực hiện những cuộc tấn công nhỏ, định kỳ để quấy rối làm suy yếu lựclượng và tinh thần đối thủ, hy vọng rằng dần dần sẽ xây dựng được chỗ đứng ổn địnhtrên thị trường.

Các cuộc tấn công du kích thường do một doanh nghiệp nhỏ hơn sủ dụng để chống lạimột doanh nghiệp lớn hơn và thường tập trung vào những thị trường nhỏ hẹp hay cácnguồn cung ứng của đối thủ, hướng họ vào những cuộc tấn công không có khả năng sinhlời và buộc họü phải dàn trãi nguồn lực. Các phương tiện được sử dụng phổ biến là cắtgiảm giá có chọn lọc, tăng cường các đợt khuyến mãi chớp nhoáng,...Triết lý ở đây làngười tấn công có thế lực yếu hơn đối thủ nếu tấn công nhiều trận nhỏ sẽ có tác dụngtích lũy lớn hơn là tấn công một vài trận lớn. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là tấncông du kích liên tục là ít tốn kém, mặc dù nó có thể ít tốn kém hơn tấn công trực diệnhay tấn công bao vây.

Những chiến lược của người đi theo thị trường

Có nhiều doanh nghiệp đứng hàng thứ hai chủ trương chiến lược đi theo hơn là tháchthức người đứng đầu thị trường. Theo Levit, một chiến lược bắt chước hay cải tiến sảnphẩm của người đi theo thị trường có thể đạt mức sinh lời không kém hay thậm chí còncao hơn chiến lược phát triển sản phẩm mới của người dẫn đầu thị trường cho dù qui môkinh doanh có thể nhỏ hơn, bởi vì họ không phải chịu gánh nặng chi phí để nghiên cứu,phát triển và thương mại hóa sản phẩm mới như người đẫn đầu thị trường.

Chiến lược đi theo thị trường được áp dụng phổ biến trong những ngành có sản phẩmđồng nhất như sắt thép, phân bón, hóa chất là nơi ít có cơ hội tạo sự khác biệt về sảnphẩm, hình ảnh hay chất lượng dịch vụ, nhưng có sự nhạy cảm về giá rất cao.

Một người đi theo thị trường phải biết làm cách nào để giữ các khách hàng hiện có vàđạt được thêm một số khách hàng mới. Mỗi ngườiì đi theo thị trường đều cố gắng mangđến cho khách hàng mục tiêu của mình những lợi điểm riêng về địa điểm, dịch vụ, tàichính. Người đi theo thị trường phải biết giữ cho chi phí sản xuất của mình thấp, chấtlượng sản phẩm cao, và dịch vụ tốt. Doanh nghiệp cũng phải nhảy vào những thị trườngmới, khi những thị trường này mở rộng. Đi theo thị trường không phải là thụ động làmgiống theo, cũng không phải là bản sao của ngườiì dẫn đầu thị trường. Người đi theothị trường phải xác định con đường phát triển, nhưng là một con đường không tạo ra sựtrả đũa có tính cạnh tranh. Có thể phân biệt 3 chiến lược phổ biến của người đi theo thịtrường :

93/353

-Sao chép.Ở đây, người đi theo thị trường làm giống theo ngườiì dẫn đầu cả về sảnphẩm lẫn cách phân phối và quảng cáo...mà không có một sự sáng tạo hay khác biệt nào.Thực chất đây là một kiểu ăn bám theo đầu tư của người dẫn đầu thị trường.

-Nhái kiểu.Người đi theo thị trường cố gắng duy trì một số điểm khác biệt về bao gói,quảng cáo... nhưng vẫn đi theo người dẫn đầu trong phạm vi những đổi mới về thị trườngvà sản phẩm, mức giá cơ bản và phân phối.

-Cải tiến.Doanh nghiệp này theo sát ngườiì dẫn đầu ở một vài điểm, và đôi khi theocách thức riêng của mình, họ cải tiến sản phẩm mang tính đổi mới hoàn toàn, nhưngtránh cạnh tranh trực tiếp bằng cách bán chúng trên các thị trường khác. Người đi theothị trường này thường trở thành người thách thức tương lai.

Những chiến lược của người lấp chỗ trống thị trường

Hầu như trong mọi ngành đều có những doanh nghiệp nhỏ chuyên hóa vào những phầnthị trường mà ở đó họ tránh được sự đụng chạm với các doanh nghiệp lớn. Những doanhnghiệp nhỏ này cố tìm lấy một hoặc nhiều chỗî an toàn và có lợi trên thị trường, chiếmnhững chỗ trống của thị trường mà họ có thể phục vụ một cách có hiệu quả thông quasự chuyên môn hóa mà những doanh nghiệp lớn ít hoặc không quan tâm đến. Họ phảicố gắng hiểu rõ khách hàng để có thể phục vụ tốt hơn những người tình cờ cho khoảngtrống thị trường đó. Người lấp chỗ trống thị trường thường đạt lợi nhuận cao, trong khingười bán đại trà đạt được khối lượng lớn.

Mỗi chỗ trống lý tưởng ở thị trường có những đặc điểm sau :

- Chỗ trống ấy có quy mô và mãi lực đủ để có thể sinh lời.

- Chỗ trống ấy có tiềm năng tăng trưởng.

- Chỗ trống ấy không được những người dẫn đầu thị trường để ý đến.

- Doanh nghiệp có những kỹ năng cần thiết và nguồn lực để phục vụ chỗ trống ấy củathị trường một cách có hiệu quả.

- Doanh nghiệp có thể phòng vệ chống lại một cuộc tấn công của đối thủ mạnh hơnthông qua sự mến chuộng của khách hàng mà doanh nghiệp đã gây dựng lên.

Tư tưởng then chốt trong nghệ thuật lấp chỗ trống thị trường là sự chuyên môn hóa.Doanh nghiệp phải chuyên môn hóa theo các phân đoạn thị trường, khách hàng, sảnphẩm, marketing -mix. Người lấp chỗ trống thị trường có thể thực hiện chuyên môn hóatrong các lĩnh vực sau đây.

94/353

Chuyên môn hóa theo khách hàng sử dụng cuối cùng. Doanh nghiệp chuyên môn hóatrong việc phục vụ một loại khách hàng sử dụng cuuó cùng nào đó. Ví dụ, một doanhnghiệp pháp lý có thể chuyên hóa trong các thị trường luật hình sự, dân sự, hay thươngmại.

Chuyên môn hóa theo chuỗi giá trị sản xuất - phân phối sản phẩm. Doanh nghiệpchuyên hóa theo các giai đoạn trong chu kỳ sản xuất - phân phối.

Chuyên môn hóa theo qui mô khách hàng. Doanh nghiệp tập trung vào việc bán chonhững khách hàng quy mô nhỏ, trung bình hay lớn. Nhiều người lấp chỗ trống thị trườngchuyên hóa vào việc phục vụ loại khách hàng nhỏ mà các doanh nghiệp lớn không quantâm.

Chuyên môn hóa theo khách hàng đặc biệt. Doanh nghiệp giới hạn việc bán cho mộthoặc vài khách hàng lớn chủ yếu nào đó.

Chuyên môn hóa theo địa lý. Doanh nghiệp chỉ bán hàng trong phạm vi một địaphương, một miền hay một khu vực nào đó của thị trường.

Chuyên môn hóa theo sản phẩm hay nhóm sản phẩm. Doanh nghiệp chỉ sản xuấtloại một sản phẩm hay một nhóm sản phẩm.

Chuyên môn hóa theo đặc tính sản phẩm.Doanh nghiệp chuyên hóa vào việc sản xuấtmột loại sản phẩm nhất định hay một sản phẩm có đặc tính nhất định.

Chuyên môn hóa theo đặt hàng chuyên biệt. Doanh nghiệp sản xuất những sản phẩmthay đổi cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng.

Chuyên môn hóa theo giá cả/ chất lượng.Doanh nghiệp hoạt động ở đầu cao hoặc đầuthấp của thị trường theo chất lượng sản phẩm và mức giá tương ứng.

Chuyên môn hóa theo dịch vụ.Doanh nghiệp cung cấp một hoặc nhiều dịch vụ mà ởdoanh nghiệp khác không thực hiện.

Chuyên môn hóa theo kênh phân phối.Doanh nghiệp chuyên phục vụ một kênh phânphối duy nhất.

Không có một chỗ trống thị trường nào là an toàn tuyệt đối và không có đối thủ cạnhtranh tiềm tàng. Chiến lược lấp chỗ trống thị trường có thể gặp phải những rủi ro do thịtrường hết nhu cầu hay bị đối thủ tấn công. Vì thế, doanh nghiệp cần phải không ngừngcủng cố vị thế của chỗ trống thị trường hiện có, đồng thời khai thác thêm những chỗtrống mới trên thị trường để giảm bớt nguy cơ và duy trì khả năng sống còn của mình.

TÓM TẮT

95/353

Để thành công, các doanh nghiệp không chỉ phải hiểu khách hàng, mà còn phải am hiểuvề các đối thủ cạnh tranh. Không có chiến lược nào tốt nhất cho mọi doanh nghiệp.Doanh nghiệp phải thường xuyên so sánh sản phẩm, giá cả, phân phối và cổ động bánhàng với đối thủ trực tiếp và xác định cái gì có ý nghĩa nhất trong chức năng hoạt độngcủa mình nhằm thiết lập các chiến lược định vị những cống hiến của mình trong tâm trícủa khách hàng chống lại đối thủ.

Những người làm marketing cần xác định rõ năm vấn đề về đối thủ cạnh tranh: họ là ai,chiến lược của họ như thế nào, mục tiêu của họ là gì, các điểm mạnh và điểm yếu củahọ, và cách thức họ phản ứng ra sao.

Căn cứ vào mức độ thay thế của sản phẩm, có thể phân biệt bốn loại đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh về nhãn hiệu ( sản phẩm và các dịch vụ tương tự cho cùng một sốkhách hàng ở mức giá tương tự ), đối thủ cạnh tranh cùng ngành ( sản xuất cùng một sảnphẩm hay các loại sản phẩm trong một ngành ), đối thủ cạnh tranh về công dụng ( cungứng cùng một dịch vụ ), và đối thủ cạnh tranh chung ( kiếm tiền của cùng một kháchhàng ).

Doanh nghiệp cần xác định các chiến lược marketing và mục tiêu của các đối thủ cạnhtranh, bằng cách phân tích các phản ứng của các đối thủ trong cùng một nhóm chiếnlược, phân tích các đặc điểm cạnh tranh của ngành ( số người tham gia, các hàng rào hộinhập và thoát ly, cơ cấu chi phí, mức độ cạnh tranh trong các hình thái thị trường ), tiếnhành nghiên cứu marketing để thu thập các thông tin về đặc điểm sản phẩm cạnh tranh,hệ thống dịch vụ, giá bán, phân phối, chương trình quảng cáo, khuyến mại, hệ thống sảnxuất, nhân sự, tài chính và nghiên cứu phát triển của các đối thủ, các mục tiêu của họ (lợi nhuận trước mắt hay lâu dài, lợi nhuận dự kiến hay tối đa hóa lợi nhuận ) và tầm quantrọng tương đối của khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng trưởng thị phần, lưu lượng tiềnmặt, vị trí dẫn đầu về công nghệ hay dịch vụ,... trên cơ sở đó mà xác định điểm mạnh vàđiểm yếu của mỗi đối thủ để có chiến lược cạnh tranh thích hợp.

Doanh nghiệp cũng cần tiên lượng các phản ứng của đối thủ trước những quyết định củamình, như việc cắt giảm giá, hoạt động hay giới thiệu sản phẩm mới. Các dạng phản ứngchủ yếu của các đối thủ là : phản ứng với thái độ điềm tĩnh, phản ứng có chọn lọc, phảnứng nhanh chóng và mạnh mẽ .

Doanh nghiệp phải đảm bảo sự cân bằng giữa định hướng theo khách hàng và địnhhướng theo đối thủ cạnh tranh, bằng cách triển khai hoạt động của mình theo bốn địnhhướng : định hướng theo sản phẩm (trong giai đoạn đầu), định hướng theo khách hàng( ở giai đoạn thứ hai ), định hướng theo đối thủ cạnh tranh (ở giai đoạn thứ ba), và địnhhướng theo thị trường, tức là chú ý đến cả khách hàng lẫn đối thủ cạnh tranh (trong giaiđoạn hiện nay).

96/353

Các doanh nghiệp phải thiết kế những chiến lược định vị có hiệu quả chống lại các đốithủ trên thị trường. Có 3 cách tiếp cận cơ bản làm cơ sở cho tư duy chiến lược : Đứngđầu hẳn về giá(tập trung nỗ lực đạt phí tổn sản xuất và phân phối thấp để định giáthấp hơn các đối thủ cạnh tranh ),tạo đặc điểm khác biệt( tạo ra một loại sản phẩm vàchương trình marketing đặc sắc đem sự thỏa mãn khách hàng trong một lĩnh vực lợi íchquan trọng, như dịch vụ , chất lượng, mẫu mã hay công nghệ ), tập trung phục vụ mộtvài phân đoạn thị trường mục tiêu và cố gắng tạo ra vị trí dẫn đầu về chi phí thấp haymột đặc điểm nổi bật nào khác.

Việc xây dựng chiến lược marketing phụ thuộc rất nhiều vào vị thế mà doanh nghiệpđang chiếm giữ. Với một trong sáu vị thế cạnh tranh : khống chế, mạnh, thuận lợi, có thểtrụ được, yếu, và không có khả năng tồn tại, mà doanh nghiệp sẽ đóng vai trò là ngườidẫn đầu, người thách thức, người đi theo hay là người lấp chỗ trống thị trường.

Người dẫn đầu thị trường có thể lựa chọn ba chiến lược marketing: mở rộng toàn bộ thịtrường, bảo vệ thị phần và mở rộng thị phần. Chiến lược mở rộng toàn bộ thị trườngnhằm tăng khối lượng bán, và trên cơ sở đó tăng khả năng kiểm soát thị trường. Để mởrộng thị trường ngưởi dẫn đầu thị trường tìm thêm những người sử dụng mới, phát hiệnnhững công dụng mới của sản phẩm và khuyến khích sử dụng nhiều hơn. Để bảo vệ thịphần hiện có người dẫn đầu thị trường thực hiện các chiến lược phòng vệ vị thế, phòngvệ bên sườn, phòng vệ chặn trước, phòng vệ phản công, phòng vệ cơ động, phòng vệ cocụm. Người dẫn đầu thị trường cũng có thể bảo vệ vị thế bằng cách tăng thị phần chiếmlĩnh, do đó tăng được khả năng sinh lời.

Người thách thức thị trường tìm cách mở rộng thị trường và xác lập vị thế mới của mìnhbằng cách triển khai chiến lược tấn công vào doanh nghiệp dẫn đầu thị trường, doanhnghiệp cùng tầm cỡ và các doanh nghiệp nhỏ hơn. Các chiến lược marketing mà ngườithách thức thị trường có thể sử dụng là: tấn công trực diện, tán công bên sườn, tấn côngbao vây, tấn công đường vòng và tấn công du kích.

Trong các ngành sản xuất những sản phẩm tương đối đồng nhất như sắt thép, phân bónvà hóa chất, người đi theo thị trường thường không lựa chọn chiến lược đối đầu vớingười dẫn đầu hay người thách thức thị trường do tiềm lực thua kém của mình, mà họthường chọn cách đi theo người dẫn đầu thị trường với ba mức độ:sao chép hoàn toàn,nhái kiểu và cải tiến.

Những doanh nghiệp nhỏ thường phải cạnh tranh với những doanh nghiệp lớn hơn bằngchiến lược lấp chỗ trống thị trường, tức là mhắm vào những thị trường nhỏ có qui môđảm bảo sinh lời và tiềm năng phát triển mà những doanh nghiệp lớn ít hoặc không quantâm.. Ý tưởng chủ đạo trong chiến lược lấp chỗ trống thị trường là chuyên môn hóa theochuỗi giá trị sản xuất - phân phối sản phẩm, theo đối tượng, mục đích sử dụng hay quimô khách hàng, theo địa lý, theo sản phẩm, nhóm sản phẩm hay đặc tính sản phẩm, theođặt hàng chuyên biệt, theo giá cả/ chất lượng, dịch vụ hay kênh phân phối. Để tránh rủi

97/353

ro, doanh nghiệp cần phải không ngừng củng cố vị thế của chỗ trống thị trường hiện có,đồng thời khai thác thêm những chỗ trống mới trên thị trường.

CÂU HỎI

1. Những cơ sở nào mà để xây dựng các chiến lược marketing cạnh tranh ?

2. Vì sao khi xây dựng các chiến lược marketing, doanh nghiệp cần phân tích các đốithủ cạnh tranh ? Những gì doanh nghiệp cần biết về đối thủ và điều đó thể hiện như thếnào trong tiến trình hoạch định chiến lược marketing cạnh tranh ?

3. Thế nào là quan điểm marketing định hướng theo đối thủ cạnh tranh ? Hãy lấy ví dụvề một doanh nghiệp mà bạn biết đã thực hiện marketing theo quan điểm này ?

4. Thế nào là quan điểm marketing định hướng theo khách hàng ? Lấy ví dụ về mộtdoanh nghiệp mà bạn biết đã thực hiện marketing theo quan điểm này ?

5. Thế nào là quan điểm marketing định hướng theo thị trường ? Ý nghĩa của nó tronghoạch định chiến lược marketing cạnh tranh ? Cho ví dụ minh họa ?

6. Vị thế cạnh tranh là gì ? Vì sao nói mục đích của hoạch định chiến lược marketingcạnh tranh là nhằm xây dựng vị thế cạnh tranh ? Điều đó có đúng không? Vì sao ?

7. Những điểm khác nhau cơ bản giữa các chiến lược dẫn đầu thị trường, thách thức thịtrường, đi theo thị trường và lấp chỗ trống thị trường ?

8. Những cách thức mở rộng thị trường của “ người dẫn đầu” thị trường ?

9. Các giải pháp bảo vệ thị phần của “người dẫn đầu” thị trường ?

10. Vì sao những “người thách thức” thị trường lựa chọn các chiến lược tấn công đối thủ? Những chiến lược tấn công nào có thể được sử dụng để thách thức đối thủ cạnh tranh?

11. Thế nào là một chỗ trống thị trường lý tưởng ? Những định hướng để chuyên mônhóa hoạt động của những “ người lấp chỗ trống” thị trường ?

98/353

hệ thống thông tin marketing và nghiên cứumarketingĐể quản trị tốt một doanh nghiệp thì phải quản trị được tương lai của nó, mà muốnquản trị tương lai của nó thì phải quản trị thông tin. Cũng như vậy, chừng nào màdoanh nghiệp chưa quản trị tốt thông tin marketing thì nó không thể quản trị hoạt độngmarketing một cách có hiệu quả.

Ngày nay, nhu cầu thông tin về khách hàng và đối thủ cạnh tranh đã trở thành một nhucầu tất yếu phải có để có thể đưa ra các quyết định marketing có tính khả thi. Các doanhnghiệp cần phải biết được những thông tin về hành vi mua sắm của khách hàng, như họlàm gì, ở đâu, mua khi nào, mua như thế nào và tại sao mua. Ví dụ, Coca - Cola biếtrằng có một triệu người Mỹ uống Coke hàng ngày vào bữa ăn sáng, và họ thích loại hộpkhi mở có tiếng nổ bốp. Mỗi người Mỹ trong một năm ăn hết 156 suất hamburger, 95cái xúc xích, 283 quả trứng, 4 kg ngũ cốc, mỗi ngày bỏ ra 90 phút để nấu ăn và 40 phútđể ăn, và tất cả họ đã chi ra 650 triệu USD mỗi năm để mua thuốc giảm axít giúp tiêuhóa những thứ đã ăn. 38 % số người Mỹ thà chịu đi nhổ răng còn hơn phải đưa xe củamình đi sửa chữa, 51 % số đàn ông khi mặc quần xỏ chân trái trước và 65 % số phụ nữthì làm điều ngược lại là xỏ chân phải trước, và nếu để cho ông chồng và bà vợ đi muabia riêng lẽ, thì có đến 90 % số trường hợp là họ chọn những nhãn hiệu khác nhau.

Trong bối cảnh mà các doanh nghiệp ngày càng mở rộng phạm vi địa lý của thị trường,đòi hỏi ngày càng cao và đa dạng của người tiêu dùng, và các doanh nghiệp chuyển từcạnh tranh giá cả sang cạnh tranh phi giá cả, bằng cách đặt nhãn hiệu, tạo đặc điểm khácbiệt cho sản phẩm, quảng cáo và khuyến mãi, thì hơn bao giờ hết, họ cần có những thôngtin marketing về các khu vực địa lý, hành vi khách hàng, đối thủ cạnh tranh để hoạchđịnh và thực thi các chiến lược marketing của mình.

HỆ THỐNG THÔNG TIN MARKETING

Các doanh nghiệp đều phải nghiên cứu những nhu cầu thông tin của các nhà quản trị vàthiết kế các hệ thống thông tin marketing đáp ứng những nhu cầu đó.

Hệ thống thông tin marketing(MIS) bao gồm con người, phương tiện thiết bị

và qui trình thu thập, xử lý, phân loại, phân tích, đánh giá và phân phối những thôngtin cần thiết, kịp thời, chính xác và đáng tin cậy cho những người có thẩm quyền ra cácquyết định marketing.

99/353

Hệ thống thông tin marketing

Để tiến hành phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra, những người quản trịmarketing cần những thông tin diễn biến của môi trường marketing. Vai trò của MIS làxác định nhu cầu thông tin của người quản trị, phát triển những thông tin cần thiết vàcung cấp thông tin đó kịp thời cho những người quản trị marketing.

Thông tin cần thiết được phát triển thông qua hệ thống ghi chép nội bộ trong doanhnghiệp, hoạt động tình báo marketing, nghiên cứu marketing và phân tích hỗ trợ quyếtđịnh marketing

HỆ THỐNG BÁO CÁO NỘI BỘ

Hệ thống thông tin cơ bản được những người quản trị marketing sử dụng là hệ thốngbáo cáo nội bộ. Chúng gồm có các báo cáo về đặût hàng, bán hàng, giá cả, mức dự trữ,những khoản phải thu, những khoản phải trả,... Phân tích các thông tin này, những ngườiquản trị có thể nhận thức được những cơ hội và những vấn đề marketing quan trọng.

Hệ thống hóa đơn - vận chuyển - đặt hàng

Trung tâm của hệ thống báo cáo nội bộ là chu kỳ hóa đơn - vận chuyển - đặt hàng. Cácđại diện bán hàng, các đại lý và khách hàng gửi đơn đặt hàng cho doanh nghiệp. Bộphận đặt hàng làm hóa đơn và chuyển cho các bộ phận khác nhau. Danh mục những sảnphẩm bán hết được đặt lại. Hàng vận chuyển đi kèm theo chứng từ gửi hàng và vận đơn,những giấy tờ này cũng được sao chụp và gửi cho các bộ phận khác.

100/353

Ngày nay các doanh nghiệp đang cố gắng thực hiện nhanh chóng và chính xác các bướcnày. Những doanh nghiệp năng động đang thực hiện những chương trình cải tiến chấtlượng tổng hợp nhằm nâng cao tốc độ và sự chính xác trong việc giải quyết các côngviệc giữa các bộ phận, và nhiều báo cáo đã đạt được mức hiệu quả cao.

Hệ thống báo cáo bán hàng

Sau khi hàng đã được bán đi, những người quản trị marketing sẽ nhận được các báo cáovề tình hình bán hàng. Những người quản trị marketing mong muốn các báo cáo xuấtkho được cập nhật thường xuyên. Việc nắm chắc và kịp thời tình hình bán hàng và đơnđặt hàng sẽ giúp cho doanh nghiệp nhanh chóng xử lý các đơn hàng, giảm được lượnghàng dự trữ, cải tiến tốt hơn các dịch vụ phục vụ khách hàng và nhận được những điềukiện tốt hơn từ phía những người cung ứng.

Thiết lập hệ thống báo cáo theo yêu cầu của người sử dụng

Việc thiết lập một hệ thống báo cáo đáp ứng được đúng những yêu cầu của người sửdụng là hết sức cần thiết nhưng đồng thời cũng là một công việc hết sức khó khăn.Những người quản trị marketing cần nên tránh những sai lầm có thể xẩy ra làm hạn chếhiệu quả hoạt động của hệ thống thông tin marketing. Thứ nhất là, tạo ra một hệ thốngcung cấp quá nhiều thông tin, dẫn đến sự quá tải buộc những người quản trị hoặc là phảibỏ qua, hoặc là phải mất nhiều thời gian để đọc và phân tích các số liệu thống kê về tìnhhình bán hàng. Thứ hai là tạo ra một hệ thống cung cấp quá nhiều thông tin cụ thể vàvụn vặt về tình hình bán hàng làm cho những người quản trị phải tập trung sự quan tâm,thời gian và công sức vào những vấn đề chi tiết quá mức cần thiết.

Hệ thống thông tin marketing của một doanh nghiệp cần phải được thiết kế sao cho cóthể cung cấp đầy đủ những gì mà những người quản trị marketing thực sự cần thiết vàkhả thi về mặt hiệu quả kinh tế. Muốn vậy, những người thiết kế hệ thống thông tin nàycần tham khảo ý kiến của tất cả những người quản trị marketing, như những người quảntrị sản phẩm, những người quản trị bán hàng và các đại diện bán hàng của doanh nghiệpđể tìm hiểu những nhu cầu thông tin của họ. Mặt khác, những người thiết kế hệ thốngthông tin nội bộ, về phía mình, cần xác định xem những thông tin nào là cần thiết vàhữu ích cho những người quản trị trong việc đưa ra các quyết định marketing. Chẳnghạn, cần xác định xem những người quản trị sản phẩm cần biết những thông tin gì đểxác định qui mô ngân sách khuyến mãi. Chắc chắn là họ cần phải biết nhu cầu thị trườngvề những sản phẩm của doanh nghiệp, thị phần và khả năng tiêu thụ tối đa những sảnphẩm đó, mức tăng doanh thu khi thực hiện các công cụ khuyến mãi với mức ngân sáchcho trước, các giải pháp khuyến mãi và chi phí dành cho khuyến mãi của đối thủ cạnhtranh. Tóm lại, hệ thống thông tin marketing cần phải được tổ chức sao cho có thể đảmbảo cung cấp những số liệu cần thiết đủ để đưa ra những quyết định marketing chủ yếu.

101/353

HỆ THỐNG TÌNH BÁO MARKETING

Khác với hệ thống báo cáo nội bộ cung cấp những số liệu về các kết quả, hệ thống tìnhbáo marketing cung cấp những thông tin về tình hình đang diễn ra trong môi trườngmarketing.

Hệ thống tình báo marketing là tập hợp những cách thức và những nguồn cung cấp dữliệu mà những người quản trị marketing sử dụng để có được những thông tin cần thiếtvề diễn biến thường ngày của môi trường marketing.

Có bốn cách thức chủ yếu mà những người quản trị marketing thường sử dụng để nghiêncứu môi trường marketing :

- Xem xét thông tin không có chủ đích. Tiếp xúc chung với những thông tin mà nhàquản trị không có mục đích rõ ràng nào trong suy nghĩ của mình.

- Xem xét thông tin có chủ đích. Tiếp xúc có định hướng, không cần phải tìm kiếmnhiều, những lĩnh vực hay loại thông tin ít nhiều đã được xác định rõ ràng.

-Tìm kiếm thông tin không chính thức.Một nỗ lực mang tính hạn chế và không có chủđịnh trước để có được một thông tin xác định hay một thông tin phục vụ cho một mụcđích nhất định.

- Tìm kiếm thông tin chính thức.Một nỗ lực có chọn lọc, thường là tiếp theo sau mộtkế hoạch, một trình tự hay một phương pháp đã xây dựng trước, để có được một thôngtin nhất định.

Các nguồn thông tin tình báo marketing mà những người quản trị marketing thường sửdụng là : sách báo, các ấn phẩm thương mại, trao đổi với khách hàng, những người cungứng, những người phân phối, những người quản trị khác và các nhân viên của doanhnghiệp.

Tuy nhiên, hệ thống thu thập thông tin này có hạn chế là những thông tin có giá trị cóthể bị thất lạc hay nhận được quá trễ so với yêu cầu cần thiết cho việc ra các quyết địnhmarketing. Chẳng hạn như những người quản trị marketing nhận được những thông tinvề hành động của đối thủ cạnh tranh hay sự thay đổi trong hành vi của khách hàng quámuộn nên đã không thể đưa ra những quyết định phản ứng kịp thời và có hiệu quả.

Để nâng cao chất lượng của việc cung cấp những thông tin kịp thời và có giá trị, nhiềudoanh nghiệp đã tiến hành một số cải tiến hệ thống cung cấp thông tin của họ. Nhữngcải tiến chủ yếu là :

102/353

- Huy động và huấn luyện lực lượng bán hàng phát hiện và cung cấp nhanh những thôngtin về diễn biến của tình tình thị trường, khách hàng theo những mẫu báo cáo cho trướcvà phân loại những thông tin nào thì cần gửi cho nhà quản trị nào.

- Động viên những người phân phối, những người bán lẻ và những người trung giankhác cung cấp những thông tin tình báo quan trọng cho doanh nghiệp; cử người tìm hiểucác đối thủ cạnh tranh thông qua việc mua các sản phẩm của các đối thủ, dự khai trươngcác cửa hàng và các cuộc triển lãm thương mại, đọc các tài liệu được công bố của cácđối thủ cạnh tranh, dự đại hội các cổ đông của họ, nói chuyện với những nhiên viên cũvà những người đang làm việc cho họ, các đại lý, những người phân phối, những ngườicung ứng và các đại lý vận tải của họ,...

- Mua thông tin của những người cung cấp từ bên ngoài, như các công ty tư vấn, cáctrung tâm nghiên cứu marketing,... Do tính chất chuyên nghiệp của mình, những tổ chứcnày có thể thu thập những số liệu điều tra nghiên cứu về các doanh nghiệp và người tiêudùng với chi phí rẻ hơn nhiều so với việc từng doanh nghiệp

tự làm lấy.

- Thành lập trung tâm marketing nội bộ để thu thập và cung cấp tin tức tình báomarketing. Chức năng chính của bộ phận này là duy trì và nâng cao mức độ chínhxác, đầy đủ kịp thời và đáng tin cậy của các thông tin phục vụ cho việc ra quyết địnhmarketing. Về phương thức hoạt động, trung tâm này cần phải nghiên cứu, thu thập cácdữ liệu sơ cấp, xử lý và lưu trữ một cách có hệ thống những thông tin marketing cầnthiết, giúp cho những người quản trị marketing tra cứu những thông tin hiện có một cáchnhanh chóng và phân tích, đánh giá những thông tin mới. Những công việc này đã gópphần nâng cao chất lượng và hiệu quả các thông tin cung cấp cho những người quản trịmarketing của doanh nghiệp.

HỆ THỐNG NGHIÊN CỨU MARKETING

Trong rất nhiều trường hợp,để đưa ra được những quyết định marketing có tính khả thinhững người quản trị marketing cần phải thực hiện hoặc đặt hàng nghiên cứu những vấnđề marketing mà họ quan tâm, chẳng hạn như điều tra nghiên cứu thị trường, thử nghiệmmức độ chấp nhận hay ưa thích sản phẩm, dự báo khả năng tiêu thụ theo khu vực thịtrường, thử nghiệm mức độ tác động của các công cụ khuyến mãi hay nghiên cứu hiệuquả quảng cáo. Những người quản trị marketing thường không có đủ thời gian và nhânlực để trực tiếp tổ chức việc thu thập những thông tin đó, vì thế họ thường đặt nghiêncứu marketing đối với các cơ sở nghiên cứu marketing chuyên nghiệp.

Nghiên cứu marketing là thiết kế và tổ chức thực hiện một cách có hệ thống tiến trìnhnghiên cứu các vấn đề marketing, từ việc phát hiện vấn đề, xác định mục tiêu, phạm vivà nội dung nghiên cứu, cho đến việc lựa chọn phương pháp thu thập dữ liệu, thiết kế

103/353

bảng câu hỏi, tổ chức thu thập, xử lý dữ liệu, phân tích, đánh giá thông tin và đề xuấtcác giải pháp giải quyết những vấn đề marketing đặt ra.

Những nguồn cung ứng nghiên cứu marketing

Mỗi doanh nghiệp có thể xúc tiến nghiên cứu marketing theo nhiều cách khác nhau.Những doanh nghiệp nhỏ có thể đặt hàng cho các giáo sư và sinh viên các trường đạihọc tại địa phương để thiết kế và thực hiện các chương trình nghiên cứu marketing, hoặchợp đồng với một công ty nghiên cứu marketing để tiến hành các nghiên cứu theo yêucầu của mình. Người quản trị nghiên cứu marketing thường làm việc dưới quyền mộtphó giám đốc phụ trách marketing và là người chỉ đạo, quản trị công việc nghiên cứu vàcố vấn của doanh nghiệp.

Chi phí cho nghiên cứu marketing thường được phân bổ căn cứ vào doanh thu bán hàngcủa doanh nghiệp.

Các công ty nghiên cứu marketing chuyên nghiệp gồm ba loại :

-Những công ty nghiên cứu phục vụ chung. Những công ty này thu thập định kỳnhững thông tin thương mại và những thông tin về người tiêu dùng để bán cho nhữngkhách hàng là các doanh nghiệp.

-Những công ty nghiên cứu theo yêu cầu của khách hàng. Những công ty này đượcthuê để thực hiện những đề án nghiên cứu cụ thể nào đó. Họ tham gia vào việc thiết kếchương trình nghiên cứu, và bản báo cáo kết quả nghiên cứu thuộc về sở hữu của kháchhàng.

-Những công ty nghiên cứu marketing chuyên đề. Những công ty này cung cấp dịchvụ nghiên cứu chuyên đề cho các công ty khác nhau.

Phạm vi nghiên cứu marketing

Nghiên cứu marketing không những giúp cho nhà quản trị đưa ra được những quyếtđịnh marketing có tính chiến lược hay chiến thuật, mà còn có thể giúp cho việc xác địnhhoặc giải đáp một vấn đề marketing cụ thể, chẳng hạn tìm hiểu thái độ của người tiêudùng đối với một loại nhãn hiệu nào đó, hoặc phản ứng của họ đối với một chương trìnhquảng cáo, hành vi ứng xử của họ trước sự điều chỉnh giá bán của doanh nghiệp ...

Nghiên cứu marketing được ứng dụng phổ biến trong các lĩnh vực cụ thể sau:

-Nghiên cứu thị trường.Việc nghiên cứu thị trường nhằm xác định các vấn đề: đặcđiểm của thị trường, phân tích thị phần, dự báo tiềm năng thương mại của thị trường;sự phân bố thị trường theo lãnh thổ, tác động của các yếu tố đến chiều hướng biến độngcủa thị trường,...

104/353

- Nghiên cứu khách hàng. Theo quan điểm marketing, khách hàng tạo nên thị trường.Vì vậy, ngoài việc nghiên cứu khía cạnh địa lý của thị trường, thì nghiên cứu marketingcòn tập trung vào việc tìm hiểu các dạng khách hàng cùng với quan điểm, thị hiếu, tháiđộ và phản ứng của ho,cũng như xem xét tiến trình quyết định mua hàng của họ diễnra như thế nào... Nội dung quan trọng nhất khi nghiên cứu khách hàng chính là nghiêncứu động cơ, nó liên quan đến những sự phân tích sâu xa suy nghĩ và thái độ của ngườimua để khám phá ra những lý do tiềm ẩn thực sự đã thúc đẩy người mua mua những sảnphẩm nhất định nào đó, và những nhãn hiệu đặc biệt nào đó.

-Nghiên cứu sản phẩm. Nghiên cứu sản phẩm bao gồm nghiên cứu những cách sửdụng, tập quán và sự ưa chuộng của người tiêu thụ để giúp cho việc thiết kế, cải tiến sảnphẩm. Nghiên cứu sản phẩm còn bao gồm việc tìm hiểu những khác biệt hoặc những lợithế so với sản phẩm cạnh tranh, chiều hướng phát triển sản phẩm,...

-Nghiên cứu phân phối.Nghiên cứu phân phối tập trung tìm hiểu và phân tích hệ thốngphân phối hiện tại trên thị trường, cấu trúc kênh phân phối, các loại trung gian và cácphương thức phân phối sản phẩm,...

-Nghiên cứu chi phí và giá cả sản phẩm.Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc hìnhthành chi phí sản xuất và phân phối sản phẩm, kết cấu chi phí và giá thành sản phẩm,các yếu tố ảnh hưởng đến việc định giá và điều chỉnh giá cả,...

-Nghiên cứu quảng cáo và hoạt động bán hàng. Nghiên cứu quảng cáo nhằm phântích mức độ đạt được mục tiêu đề ra của các chương trình quảng cáo, phân tích tác độngcủa quảng cáo đến sự nhận thức, suy nghĩ, tình cảm và thái độ của khách hàng, hiệu quảsử dụng của loại phương tiện quảng cáo đối với doanh nghiệp và sản phẩm của doanhnghiệp,...

Nghiên cứu bán hàng nhằm đánh giá hoạt động của lực lượng bán hàng, mà nội dungchủ yếu tập trung vào việc so sánh khối lượng bán thực tế với kế hoạch; phân tích việcbán hàng theo sản phẩm, theo lãnh thổ, theo phân đoạn thị trường, theo cửa hàng và theonhân viên bán hàng; xác định thị phần của doanh nghiệp; phân tích lợi nhuận theo sảnphẩm,...

-Nghiên cứu cạnh tranh.Nghiên cứu cạnh tranh dựa trên cơ sở tìm hiểu mục tiêu, chiếnlược, hoạt động của đối thủ cạnh tranh nhằm tạo ra một lợi thế cạnh tranh mạnh nhấtcó thể có trong những điều kiện cụ thể của các nguồn lực của doanh nghiệp, cũng nhưtrong điều kiện của môi trường cạnh tranh luôn biến động.

-Nghiên cứu và dự báo xu hướng thay đổi và phát triển. Hướng nghiên cứu này nhằmđánh giá toàn diện ảnh hưởng của các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội đến khách hàngvà hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Những thay đổi về thị hiếu kháchhàng, về công nghệ sản xuất, sự xuất hiện của các vật liệu mới... đòi hỏi những cải tiến

105/353

mới về sản phẩm, về cách thức chế tạo, lựa chọn phương án đầu tư hợp lý nhằm giữvững vị thế cạnh tranh và nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Nhờ kết quảcủa nghiên cứu dự báo, doanh nghiệp luôn luôn có khả năng chủ động xây dựng chiếnlược marketing hợp lý và chuẩn bị tốt mọi điều kiện để thích ứng với những đổi thaytrong tương lai của môi trường. Nghiên cứu dự báo vì vậy là nội dung quan trọng khôngthể thiếu được trong nghiên cứu marketing.

Tiến trình nghiên cứu marketing

Tiến trình nghiên cứu marketing bao gồm các giai đoạn chủ yếu: Xác định vấn đề cầnnghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu, lập kế hoạch nghiên cứu (xác định loại dữ liệu cầnthu thập, xác định nguồn gốc dữ liệu, quyết định phương pháp thu thập dữ liệu), tổ chứcthu thập và xử lý dữ liệu, phân tích và diễn giải các dữ liệu đã xử lý, trình bày và báocáo kết quả cho người ra quyết định (hình).

Xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu

Bước đầu tiên đòi hỏi người quản trị marketing và người nghiên cứu marketing phải xácđịnh vấn đề một cách thận trọng và thống nhất với nhau về mục tiêu nghiên cứu. Tụcngữ xưa có câu "Xác định rõ được vấn đề là đã giải quyết được một nửa".

Ban lãnh đạo phải cân nhắc để tránh xác định vấn đề quá rộng hay qúa hẹp. Việc xácđịnh vấn đề quá rộng có thể sẽ dẫn đến tình trạng nhận được nhiều thông tin không cầnthiết, tốn kém và gây khó khăn cho việc ra quyết định của người quản trị marketing.Ngược lại, việc xác định vấn đề quá hẹp có thể làm cho người quản trị marketing khôngnhận được những thông tin cần thiết để đưa ra những quyết định phù hợp.

Việc xác định mục tiêu nghiên cứu phải rõ ràng, xuất phát từ những yêu cầu giải quyếtvấn đề marketing. Những những người quản trị marketing khi xác định mục tiêu nghiêncứu cũng phải cân nhắc về thời gian, nhân sự và kinh phí tài trợ cho cuộc nghiên cứuvới yêu cầu về mức độ tin cậy và chính xác của thông tin thu thập. Không thể đặt ra quánhiều mục tiêu và yêu cầu cho cuộc nghiên cứu, nếu thời gian, nhân lực và kinh phí hạnchế.

Không phải tất cả các đề án nghiên cứu đều có thể thực hiện theo các mục tiêu nghiêncứu cụ thể. Có thể phân ra thành ba loại đề án nghiên cứu. Có một số đề án thuộc loạinghiên cứu thăm dò, tức là thu thập những dữ liệu sơ bộ để làm sáng tỏ bản chất thựcsự của vấn đề và đề xuất những giả thiết có thể hay những ý tưởng mới. Một số đề ánthuộc loại nghiên cứu mô tả,tức là xác định những đại lượng nhất định, ví dụ như quan

106/353

sát xem có bao nhiêu người sẽ gọi điện thoại tại các máy điện thoại công cộng trongphòng chờ lên máy bay. Một số đề án thuộc loại nghiên cứu nguyên nhân, tức là kiểmnghiệm mối quan hệ nhân quả, như là hành khách sẽ gọi điện nhiều hơn nếu điện thoạiđược lắp đạt tại những vị trí thuận tiện trong phòng đợi của sân bay.

Xây dựng kế hoạch nghiên cứu

Giai đoạn thứ hai của công tác nghiên cứu marketing đòi hỏi phải xây dựng một kếhoạch có hiệu quả nhất để thu nhập những thông tin cần thiết. Người nghiên cứumarketing phải có kỹ năng thiết kế phương pháp nghiên cứu. Người quản trị marketingcần có đủ trình độ hiểu biết về nghiên cứu marketing để có thể đánh giá kế hoạch nghiêncứu và những kết quả thu được.

Ngườiì quản trị marketing cần biết yêu cầu kinh phí của kế hoạch nghiên cứu trước khithông qua nó. Giả sử công ty điện thoại đánh giá việc cung ứng dịch vụ điện thoại côngcộng trong phòng đợi của các sân bay khi không nghiên cứu marketing sẽ đem lại lợinhuận là 500 triệu đồng. Nhà quản trị tin chắc rằng việc nghiên cứu sẽ đưa đến một kếhoạch khuyến mãi hoàn hảo hơn và lợi nhuận lâu dài là 900 triệu đồng. Trong trườnghợp này, nhà quản trị phải sẵn sàng chi tới 400 triệu đồng cho việc nghiên cứu đó. Nếunghiên cứu tốn hơn 400 triệu đồng thì không đáng để tiến hành.

Việc thiết kế một kế hoạch nghiên cứu đòi hỏi phải quyết định nguồn số liệu, phươngpháp nghiên cứu, công cụ nghiên cứu, kế hoạch lấy mẫu và phương pháp tiếp xúc.

Nguồn dữ liệu

Kế hoạch nghiên cứu có thể đòi hỏi phải thu thập những dữ liệu thứ cấp, những dữ liệusơ cấp hay cả hai loại. Dữ liệu thứ cấp bao gồm những thông tin đã có trong tài liệu nàođó, đã được thu thập cho một mục đích khác. Dữ liệu sơ cấp bao gồm những thông tingốc được thu thập cho mục đích nhất định.

-Dữ liệu thứ cấp.Những người nghiên cứu thường bắt đầu điều tra từ việc xem xét códữ liệu thứ cấp để xem vấn đề của mình có thể giải quyết một phần hay toàn bộ màkhông phải tốn kém để thu thập những dữ liệu sơ cấp không.

107/353

Dữ liệu thứ cấp là điểm xuất phát để nghiên cứu và có ưu điểm là đỡ tốn kém và có sẵn.Mặt khác, những dữ liệu mà người nghiên cứu cần lại có thể không có, hay có, nhưng đãlỗi thời, không chính xác, không hoàn chỉnh, hay không tin cậy. Trong trường hợp này,người nghiên cứu phải thu thập dữ liệu sơ cấp với chi phí tốn kém hơn và kéo dài thờigian hơn, nhưng chắc chắn phù hợp và chính xác hơn dữ liệu thứ cấp. Hầu hết các đề ánnghiên cứu đề đòi hỏi phải thu thập dữ liệu sơ cấp. Phương pháp bình thường là phỏngvấn trực tiếp từng người hay nhóm để có được một ý niệm sơ bộ về vấn đề nghiên cứu,rồi sau đó phát triển một công cụ nghiên cứu chính thức, loại bỏ những sai sót của nórồi đưa ra áp dụng trong thực tế.

Phương pháp nghiên cứu

Những dữ liệu sơ cấp có thể thu thập theo bốn cách là : quan sát, nhóm tập trung, điềutra và thực nghiệm.

-Nghiên cứu quan sát.Những dữ liệu mới có thể thu thập bằng cách quan sát các đốitượng nghiên cứu và khung cảnh tương ứng.

-Nghiên cứu nhóm tập trung.Nhóm tập trung là một cuộc họp mặt của từ sáu đến mườingười được mời đến trong một vài giờ để cùng với một người chủ trì khôn khéo trao đổivới nhau về sản phẩm, dịch vụ, tổ chức hay một thực thể marketing khác. Người chủtrì cần có thái độ khách quan, hiểu biết vấn đề và hiểu biết những động thái của nhómvà hành vi của những người tiêu dùng. Những người tham dự thường được nhận mộtsố tiền nhỏ vì đã dành thời gian đến dự. Cuộc họp mặt thường diễn ra trong không khíthoải mái và có đồ giải khát để tăng thêm không khí thân mật.

Người chủ trì khuyến khích trao đổi ý kiến tự do thoải mái và hy vọng là động lực tậpthể sẽ bộc lộ những tình cảm, ý nghĩ sâu kín. Đồng thời người chủ trì phải hướng cuộctrao đổi ý kiến tập trung vào trọng điểm. Cuộc trao đổi được ghi lại dưới hình thức biênbản hay băng ghi âm, ghi hình để sau này nghiên cứu tìm hiểu niềm tin, thái độ và hànhvi của người tiêu dùng.

Việc nghiên cứu nhóm tập trung là một bước thăm dò bổ ích được tiến hành trước khithiết kế một cuộc điều tra quy mô lớn. Nó giúp nhìn sâu hơn mức độ nhận thức, thái độvà sự thõa mãn của người tiêu dùng, nhờ vậy có thể xác định được những vấn đề cầnnghiên cứu một cách đúng đắn hơn. Tuy phương pháp này bổ ích như vậy, những ngườinghiên cứu phải tránh khái quát hóa những cảm giác đã bộc lộ của người tham gia nhómtập trung cho toàn bộ thị trường, vì quy mô mẫu quá nhỏ và mẫu đó không được chọnmột cách ngẫu nhiên.

-Nghiên cứu điều tra. Nghiên cứu điều tra nằm giữa một bên là nghiên cứu quan sátnhóm tập trung và một bên là nghiên cứu thực nghiệm. Các phương pháp quan sát vànhóm tập trung phù hợp với các cuộc nghiên cứu thăm dò, còn nghiên cứu điều tra lại

108/353

thích hợp nhất với nghiên cứu nguyên nhân. Các công ty tiến hành để nắm được trình độhiểu biết, niềm tin, sở thích, mức độ thõa mãn,...của công chúng và lượng định các đạilượng đó. Vì dụ, những người nghiên cứu của công ty có thể điều tra xem có bao nhiêungười biết về công ty, ưu thích công ty này, vv...

Công cụ nghiên cứu

Những người nghiên cứu marketing có thể lựa chọn một trong hai công cụ nghiên cứuchính để thu thập số liệu ban đầu : Bảng câu hỏi và dụng cụ cơ khí.

Bảng câu hỏi.Bảng câu hỏi là công cụ phổ biến nhất để thu thập những số liệu ban đầu.Bảng câu hỏi bao gồm những câu hỏi để cho người được hỏi trả lời chúng. Bảng câu hỏirất linh hoạt vì có thể sử dụng mọi cách nêu ra các câu hỏi. Bảng câu hỏi cần được soạnthảo một cách thận trọng, thử nghiệm và loại trừ những sai sót.

Khi chuẩn bị bảng câu hỏi người nghiên cứu marketing chuyên nghiệp lựa chọn rất thậntrọng nội dung hỏi và hình thức hỏi, từ ngữ sử dụng và thứ tự các câu hỏi.

Kiểu sai lầm phổ biến xuất hiện trong các câu hỏi được đặt ra là có những câu hỏi khôngthể hay không cần thiết phải trả lời, đồng thời lại bỏ sót những câu hỏi cần có câu trảílời. Mỗi câu hỏi cần được kiểm tra kỹ xem nó có đóng góp gì cho mục tiêu nghiên cứukhông. Cần loại bỏ những câu hỏi chỉ vì tò mò, vì chúng làm mất thời gian và sự nhẫnnại của những người trả lời.

Hình thức câu hỏi có thể ảnh hưởng đến cách trả lời. Những người nghiên cứu marketingcần phân biệt các câu hỏi đóng (câu hỏi có các câu trả lời sẵn) và câu hỏi mở (câu hỏikhông có câu trả lời sẵn). Những câu hỏi đóng là những câu hỏi có kèm theo nhữngphương án trả lời có thể có và người được hỏi chỉ cần lựa chọn một trong những câu hỏiđã cho sẵn.

Câu hỏi mở là những câu hỏi để cho người được hỏi trả lời bằng những lời lẽ của mình.Những câu hỏi này có nhiều hình thức khác nhau. Nói chung các câu hỏi mở thường cókhả năng khám phá nhiều hơn vì người trả lời không bị hạn chế trong các câu trả lờicủa của mình. Những câu hỏi mở đặc biệt có ích trong giai đoạn nghiên cứu thăm dò,khi người nghiên cứu đang muốn tìm hiểu sâu hơn những suy nghĩ của công chúng chứkhông phải là lượng định xem có bao nhiêu người suy nghĩ theo một cách nhất định nàođó. Mặt khác những câu hỏi có trả lời sẵn lại cho những câu trả lời để giải nghĩa và mãhóa dễ dàng hơn.

Cần thận trọng cách sử dụng từ ngữ trong câu hỏi. Người nghiên cứu phải sử dụngnhững ngôn từ đơn giản, trực tiếp, không thiên lệch. Các câu hỏi cần được thử nghiệmvới một mẫu gồm những người trả lời, để loại trừ các sai sót và đảm bảo phù hợp, trướckhi đem ra sử dụng.

109/353

Cũng cần thận trọng trong việc xếp sắp thứ tự các câu hỏi. Các câu hỏi phải xếp theomột trình tự lôgic. Câu hỏi đầu tiên cần cố gắng tạo ra được sự hưng phấn và quan tâmcủa người trả lời. Những câu hỏi khó hay riêng tư nên để xuống cuối phiếu câu hỏi đểlàm sao cho những người trả lời không cảm thấy cần phải dè dặt. Những câu hỏi về nhânkhẩu của người trả lời nên để cuối cùng, vì chúng có tính chất riêng tư , và ít gây đượchứng thú đối với người trả lời.

-Phương tiện kỷ thuật.Có thể sử dụng các phương tiện kỷ thuật trong nghiên cứumarketing, như máy điện kế dùng để đo mức độ quan tâm hay xúc cảm của đối tượngtrước một bản quảng cáo, mẫu sản phẩm, máy đo tri giác ghi nhận trí nhớ về nhữnghình ảnh quảng cáo được xem trong một khoảng thời gian ngắn, máy nghe gắn vào máytruyền hình tại gia đình tham gia thí nghiệm để ghi lại thời gian mở máy truyền hình vàcác kênh đã xem.

Kế hoạch lấy mẫu

Người nghiên cứu phải thiết kế kế hoạch lấy mẫu và để làm việc này cần thông qua baquyết định sau :

1. Đơn vị mẫu.Quyết định này trả lời câu hỏi: Ai là đối tượng điều tra? Người nghiêncứu marketing phải xác định công chúng mục tiêu sẽ được chọn làm mẫu. Sau khi đãxác định đơn vị mẫu, phải xây dựng khung lấy mẫu sao cho mọi người trong số côngchúng mục tiêu đều có khả năng ngang nhau được chọn vào mẫu.

2. Quy mô mẫu. Quyết định này trả lời câu hỏi: Cấn điều tra bao nhiêu người?Cácmẫu lớn cho kết quả đáng tin cậy hơn các mẫu nhỏ. Tuy nhiên không nhất thiết phải lấytoàn bộ hay một phần lớn công chúng mục tiêu làm mẫu thì mới có được những kết quảđáng tin cậy. Những mẫu dưới 1% số công chúng thường đã cho kết quả khá tin cậy,miễn là quy trình lấy mẫu có thể tin cậy được.

3. Quy trình lấy mẫu.Quyết định này trả lời câu hỏi: Phải lựa chọn những người trảlời như thế nào ?Để có một mẫu có tính đại diện, phải lấy mẫu xác suất trong côngchúng. Việc lấy mẫu xác suất cho phép tính toán những giới hạn tin cậy cho sai số lấymẫu. Khi việc lấy mẫu xác suất đòi hỏi chi phí và thời gian quá lớn, thì người nghiêncứu marketing sẽ lấy mẫu phi xác suất. Một người nghiên cứu marketing cảm thấy rằngtrong nhiều trường hợp, ngay cả khi sai số lấy mẫu không thể đo được, các mẫu phi xácsuất có thể rất hữu ích.

Mẫu xác suất Mẫu đơn ngẩu nhiên: Mọi thành viên trong công chúng đều có một khảnăng được chọn vào vào mẫu ngang nhau

Mẫu phân lớp ngẫu nhiên: Công chúng được phân thành những nhóm loại trừ nhau (vídụ nhóm tuổi) và ngẫu nhiên được lấy từ những nhóm đó.

110/353

Mẫu theo nhóm (khu vực): Công chúng được chia thành những nhóm loại trừ nhau (như các khối ) rồi người nghiên cứu sẽ lấy mẫu từ các nhóm để phỏng vấn.

Mẫu phi xác suất

Mẫu thuận tiện: Người nghiên cứu chọn những người dễ tiếp cận nhất để khai thác thôngtin.

Mẫu phán đoán: Người nghiên cứu dựa vào phán đoán để chọn những người có nhiềutriển vọng cung cấp thông tin chính xác.

Mẫu theo nhóm: Người nghiên cứu tìm hiểu và phỏng vấn một số người thuộc từng loạitrong một số loại

Phương pháp tiếp xúc

Vấn đề này trả lời câu hỏi : Phải tiếp xúc với đối tượng như thế nào?Có thể chọn cáchphỏng vấn bằng thư, điện thoại hay trực tiếp.

Bảng câu hỏi gửi qua bưu điện là cách tốt nhất để tiếp cận với những cá nhân khôngchấp nhận phỏng vấn trực tiếp hay nội dung trả lời của họ có thể bị người phỏng vấnlàm thiên vị hay sai lệch đi. Song bảng câu hỏi phải đơn giản, rõ ràng và việc nhận đượctrả lời thường đạt được tỷ lệ thấp và chậm trễ.

Phỏng vấn qua điện thoại là phương pháp tốt nhất để thu thập thông tin nhanh chóngvà người phỏng vấn cũng có khả năng giải thích rõ hơn các câu hỏi nếu người đượcphỏng vấn không hiểu. Tỷ lệ trả lời câu hỏi cao hơn so với trường hợp gửi phiếu qua bưuđiện. Hai nhược điểm chính là chỉ có thể phỏng vấn được những người có điện thọai, vàcuộc phỏng vấn phải ngắn gọn cũng như không đi quá sâu vào chuyện riêng tư.

Phỏng vấn trực tiếp là phương pháp linh hoạt nhất trong số ba phương pháp. Ngườiphỏng vấn có thể đưa ra nhiều câu hỏi hơn và có thể ghi lại những điều quan sát đượcvề người trả lời, chẳng hạn như cách ăn mặc, vóc dáng. Phỏng vấn trực tiếp là phươngpháp tốn kém nhất và đòi hỏi phải có kế hoạch thực hiên và kiểm tra kỹ lưởng. Nó cũngcó thể bị người phỏng vấn làm thiên lệch hay méo mó câu trả lời.

Phỏng vấn trực tiếp có hai dạng, phỏng vấn có thỏa thuận trước và phỏng vấn chặnđường. Trong trường hợp phỏng vấn có thỏa thuận trước, những người trả lời được lựachọn một cách ngẫu nhiên rồi sau đó gọi điện hay đến nhà hoặc cơ quan để xin phỏngvấn. Thường có trả một số tiền nhỏ hay một món quà tặng cho người trả lời vì đã mấtthời gian. Phỏng vấn chặn đường là chặn những người bắt gặp ở một khu thương mạihay một góc phố đông người để xin phỏng vấn. Phỏng vấn chặn đường có nhược điểmlà mẫu sẽ là mẫu phi xác suất và cuộc phỏng vấn phải rất ngắn gọn.

111/353

Thu thập dữ liệu

Đây là giai đoạn khá tốn kém về chi phí và dễ bị sai sót nhất. Có bốn vấn đề thường phátsinh trong gia đoạn này : Một số người trả lời không có ở nhà và phải liên hệ lại haythay đổi địa điểm tiếp xúc; một số người trả lời từ chối hợp tác; thiên lệch hay khôngtrung thực; những người phỏng vấn có thể thiên vị hay không trung thực trong công việccủa mình. Tùy theo mỗi loại vấn đề phát sinh trên đây, mà những người phụ trách việcthu thập dữ liệu cần có biện pháp xử lý thích hợp để đảm bảo yêu cầu điều tra trong khảnăng kinh phí và thời gian cho phép.

Phân tích dữ liệu

Bước tiếp theo trong quá trình nghiên cứu marketing là phân tích dữ liệu đã thu thập đểcó được những kết quả thích hợp. Người nghiên cứu tiến hành bảng hóa các số liệu rồidựng các phân bố tần suất một chiều, tính giá trị trung bình và độ phân tán cho nhữngbiến số chính. Người nghiên cứu cũng áp dụng một số phương pháp thống kê và môhình ra quyết định tiên tiến với hy vọng phát hiện thêm được những kết quả bổ sung.

Trình bày các kết quả thu được

Người nghiên cứu phải trình bày những kết quả chủ yếu đã thu được liên quan đếnnhững quyết định marketing quan trọng mà ban lãnh đạo đang phải thông qua. Côngtrình nghiên cứu sẽ có ích khi nó cung cấp những luận cứ xác đáng cho ban lãnh đạoquyết định những giảp pháp khả thi nhằm giải quyết vấn đề đặt ra.

Những yêu cầu đối với tổ chức công tác nghiên cứu marketing

Theo Philip Kotler, tổ chức tốt công tác nghiên cứu marketing cần phải đáp ứng nhữngyêu cầu chủ yếu sau đây:

-Sử dụng phương pháp khoa học.Nghiên cứu marketing có hiệu quả cần sử dụngnhững nguyên tắc của một phương pháp khoa học: Quan sát kỹ lưỡng, xây dựng các giảthiết, dự đoán, và kiểm nghiệm.

-Thử nghiệm nhiều phương pháp.Những người nghiên cứu marketing không nên quátin tưởng vào một phương pháp, rồi cố gắng là cho phương pháp đó thích ứng với vấnđề. Họ nên thử nghiệm nhiều phương pháp để có thể lựa chọn được phương pháp nghiêncứu phù hợp, mặt khác để kiểm chứng độ tin cậy của kết quả nghiên cứu. Họ cũng cầnthu thập thông tin từ nhiều nguồn để đảm bảo có độ tin cậy cao.

-Sáng tạo trong nghiên cứu.Nghiên cứu marketing phải cố gắng đưa ra được nhữngcánh thức mới để giải quyết một vấn đề. Sau đây là một ví dụ kinh điển :

112/353

Khi lần đầu tiên cà phê hòa tan được tung ra thị trường, các bà nội trợ đã phàn nàn rằngvị của nó không giống cà phê thực. Dù vậy, trong các lần kiểm nghiệm có bịt mắt, cácbà nội trợ đã không thể phân biệt được tách cà phê hòa tan với tách cà phê thực. Điềunày cho thấy rằng phần lớn các trường hợp phản đối chỉ là do tác động tâm lý. Một thửnghiệm được tiến hành bằng cách đưa ra hai sổ ghi chép mua hàng, trong đó một sổ ghicà phê thường đưa cho một nhóm các bà nội trợ, còn sổ kia ghi cà phê hòa tan đượcđưa cho một nhóm khác tương tự. Cả hai nhóm đều được yêu cầu đoán nhận những đặcđiểm xã hội và cá nhân của người phụ nữ có sổ mua hàng mà họ được xem. Những lờinhận xét gần như hoàn hoàn giống nhau, chỉ có một điểm khác biệt lớn: Phần lớn cácbà nội trợ xem sổ mua hàng ghi cà phê hòa tan đều mô tả đối tượng là "một người vợlười biếng, hoang phí và kém cỏi, không biết thu xếp công việc gia đình ". Hiển nhiênlà những người phụ nữ này đã gán cho bà nội trợ hư cấu kia những nỗi băn khoăn vànhững ý nghĩ xấu của chính mình về chuyện dùng cà phê hòa tan. Biết được thực chấtcủa sự phản đối đó, công ty cà phê hòa tan có thể triển khai một chiến dịch nhằm làmthay đổi hình ảnh của một bà nội trợ sử dụng cà phê hòa tan.

- Mô hình hóa vấn đề và cấu trúc của nó một cách rõ ràng.Việc mô hình hóa vấn đềvà cấu trúc của nó một cách rõ ràng sẽ giúp cho việc nhận thức một cách đầy đủ và cóhệ thống vấn đề nghiên cứu, các mối quan hệ nguyên nhân và kết quả, cũng như giúptìm kiếm đễ dàng những thông tin cần thiết để giải quyết vấn đề đặt ra.

-Giá trị và chi phí của thông tin.Những người nghiên cứu marketing cần quan tâm đếnviệc xác định giá trị của thông tin so với chi phí để có thông tin đó. Tỷ số giá trị/chi phígiúp bộ phận nghiên cứu marketing xác định nên thực hiện đề án nghiên cứu nào, nênsử dụng phương thức nghiên cứu nào và có nên thu thập thêm thông tin nữa không saukhi đã có những kết quả ban đầu. Chi phí nghiên cứu thường dễ định lượng, song giá trịthì khó dự đoán hơn. Giá trị phụ thuộc và độ tin cậy và tính có căn cứ của những kết quảnghiên cứu thu được và mức độ ban lãnh đạo sẵn sàng chấp nhận và hành động theo cáckết quả thu được đó.

-Thái độ hoài nghi lành mạnh.Những người nghiên cứu có trình độ đều có thái độ hoàinghi lành mạnh đối với những giả định nghe rất xuôi tai do những người quản trị đưa ravề hoạt động của thị trường.

-Đạo đức marketing.Hầu hết các công tác nghiên cứu marketing đều có lợi cho cả côngty bảo trợ lẫn khách hàng của nó. Thông qua nghiên cứu marketing các công ty hiểunhiều hơn những nhu cầu của người tiêu dùng và có khả năng cung ứng những sản phẩmvà dịch vụ thỏa mãn đầy đủ hơn. Tuy nhiên, việc lạm dụng nghiên cứu marketing cũngcó thể gây thiệt hại hay khó chịu cho người tiêu dùng.

113/353

HỆ THỐNG HỖ TRỢ QUYẾT ĐỊNH MARKETING

Ngày càng có nhiều tổ chức bổ sung thêm dịch vụ thông tin thứ tư, hệ thống hỗ trợquyết định marketing (MDSS), để giúp những nhà quản trị marketing của mình thôngqua những quyết định đúng đắn hơn.

Little đã định nghĩa MDSS như sau : một bộ dữ liệu có phối hợp, các hệ thống, công cụvà phương pháp cùng với phần mềm và phần cứng hỗ trợ mà một tổ chức sử dụng đểthu thập và giải thích những thông tin hữu quan phát ra từ doanh nghiệp và môi trườngrồi biến nó thành cơ sở để đề ra biện pháp marketing.

Hình dưới minh họa khái niệm về MDSS. Giả sử một người quản trị marketing cần phântích một vấn đề và thông qua một biện pháp. Người quản trị đặt các câu hỏi cho mô hìnhtương ứng trong MDSS. Mô hình đó rút ra những số liệu đã được phân tích thống kê.Sau đó nhà quản trị có thể sử dụng một chương trình để xác định cách triển khai biệnpháp một cách tối ưu. Nhà quản trị thi hành biện pháp đó và biện pháp đó cùng với cáclực lượng khác sẽ tác động lên môi trường và cho kết quả là những số liệu mới.

Hệ thống hỗ trợ quyết định Marketing

Những công cụ định lượng chủ yếu được sử dụng trong hệ thống hỗ trợ quyết địnhmarketing gồm có :

Công cụ thống kê

1. Hồi quy bội.Một phương pháp thống kê để xác định một phương trình "phù hợp nhấtthể hiện cách biến thiên giá trị của một biến phụ thuộc khi giá trị của một số biến độclập biến thiên. Công ty có thể ước tính mức tiêu thụ đơn vị sản phẩm chịu ảnh hưởngnhư thế nào của việc thay đổi mức chi phí cho quảng cáo, quy mô lực lượng bán hàngvà giá của công ty.

114/353

2. Phân tích phân biệt.Một phương pháp thống kê để phân loại sự vật hay con ngườithành hai hay nhiều loại. Ví dụ, một cửa hàng lớn của hệ thống bán lẻ có thể xác địnhnhững yếu tố phân biệt giữa cửa hàng thành công và không thành công.

3. Phân tích yếu tố.Một phương pháp thống kê được dùng để xác định một số chiều cơbản của một tập lớn hơn của các biến có tương quan giữa các phần tử. Ví dụ, một mạnglưới truyền thông có thể rút gọn một tập lớn các chương trình truyền hình thành một tậpnhỏ các kiểu chương trình cơ bản.

4.Phân tích theo nhóm. Một phương pháp thống kê dùng để tách các sự vật ra thànhmột số nhất định những nhóm loại trừ lẫn nhau sao cho các nhóm đó tương đối đồngnhất. Ví dụ , người nghiên cứu của Marketing có thể muốn phân loại một tập dị tạp cácthành phố thành bốn nhóm các thành phố tương tự.

5. Phân tích hợp nhất.Một phương pháp thống kê dùng để đánh giá mức độ ưu thíchcủa người trả lời đối với những mặt hàng khác nhau từ đó xác định hàm ích lợi suy racủa một người đối với từng chất và tầm quan trọng tương đối của từng tính chất. Chẳnghạn, một hãng hàng không có thể xác định tổng ích lợi cho những phương án kết hợpcác dịch vụ hành khách khác nhau tạo ra.

6. Dựng đồ thị nhiều chiều. Có nhiều phương pháp để biểu diễn các sự việc bằng nhữngđiểm trong một không gian nhiều chiều của các tính chất trong đó khoảng cách giữa cácđiểm là số đo mức độ không giống nhau. Ví dụ, một hãng sản xuất máy tính muốn thấyvị trí nhãn hiệu của mình so với nhãn hiệu cạnh tranh.

Mô hình

1. Mô hình quá trình Markov. Mô hình này thể hiện xác suất để chuyển từ một trạngthái hiện tại sang một trạng thái mới bất kỳ. Ví dụ, một hãng sản xuất hàng đóng gói cógắn nhãn hiệu có thể xác định các tỷ lệ thay đổi và giữ nguyên nhãn hiệu của mình trongtừng thời kỳ và nếu xác suất ổn định thì nhãn hiệu đó đã có một thị phần giới hạn.

2. Mô hình xếp hàng.Mô hình này thể hiện thời gian chờ đợi và chiều dài xếp hàng cóthể dự kiến trong bất kỳ hệ thống nào, khi đã cho thời gian đến và thời gian phục vụ vàsố kênh phục vụ. Ví dụ, một siêu thị có thể sử dụng mô hình này để dự đoán chiều dàixếp hàng tại thời điểm khác nhau trong ngày khi đã xác định số kênh phục vụ và tốc độphục vụ.

3. Mô hình thử nghiệm trước sản phẩm mới. Mô hình này ước tính những quan hệhàm giữa các trạng thái biết đến, dùng thử và mua lại của người mua căn cứ vào mức độưu thích và hành động của người tiêu dùng trong tình huống thử nghiệm trước hàng hóavà chiến dịch marketing.

115/353

4. Mô hình mức tiêu thụ phản ứng. Đó là một tập các mô hình ước tính có quan hệhàm số giữa một hay nhiều biến marketing, như quy mô lực lượng bán hàng, chi phíquảng cáo, chi phí khuyến mãi, v.v... và mức cầu được tạo ra.

Chương trình con tối ưu hóa

1. Tính vi phân.Phương pháp này cho phép tìm giá trị cực đại và cực tiểu của một hàmsố được sử dụng trong nghiên cứu marketing.

2. Lập trình toán học. Phương pháp này cho phép tìm những giá trị tối ưu hóa một hàmmục tiêu nào đó phải với một tập hợp những điều kiện ràng buộc.

3. Lý thuết quyết định thống kê.Phương pháp này cho phép xác định quá trình tácđộng của các yếu tố ảnh hưởng tạo ra giá trị cực đại mong đợi.

4. Lý thuyết trò chơi.Phương pháp này cho phép xác định quá trình tác động trước hànhvi của một hay nhiều đối thủ cạnh tranh, hay tính chất sẽ giảm lỗ đến mức tối thiểu cựcđại của người ra quyết định.

TÓM TẮT

Quản trị được những thông tin cần thiết cho doanh nghiệp là quản trị tương lai của nó.Các doanh nghiệp cần phải biết được những thông tin về hành vi mua sắm của kháchhàng, như làm gì, ở đâu, khi nào, như thế nào và tại sao.

Hệ thống thông tin marketing(MIS) bao gồm con người, phương tiện thiết bị và quitrình thu thập, xử lý, phân loại, phân tích, đánh giá và phân phối những thông tin cầnthiết, kịp thời, chính xác và đáng tin cậy cho những người có thẩm quyền ra các quyếtđịnh marketing. Vai trò của MIS là xác định nhu cầu thông tin của những người quản trịmarketing, phát triển những thông tin cần thiết và cung cấp những thông tin đó cho họmột cách kịp thời và khả thi về mặt hiệu quả kinh tế.

Thông tin cần thiết được phát triển thông qua hệ thống ghi chép nội bộ trong doanhnghiệp (gồm các báo cáo về đặût hàng, bán hàng, giá cả, mức dự trữ, những khoản phảithu, những khoản phải trả,...), hoạt động tình báo marketing, nghiên cứu marketing vàphân tích hỗ trợ quyết định marketing.

Hệ thống tình báo marketing là tập hợp những cách thức và những nguồn cung cấp dữliệu mà những người quản trị marketing sử dụng để có được những thông tin cần thiết vềtình hình đang diễn ra trong môi trường marketing. Những cách thức chủ yếu được sửdụng để nghiên cứu môi trường marketing là : nghiên cứu thông tin có chủ đích hoặc cókhông chủ đích, thông tin chính thức hoặc thông tin không chính thức.Các nguồn thôngtin tình báo marketing thường được sử dụng là : sách báo, các ấn phẩm thương mại, trao

116/353

đổi với khách hàng, những người cung ứng, những người phân phối, những người quảntrị khác và các nhân viên của doanh nghiệp.

Nghiên cứu marketing là thiết kế và tổ chức thực hiện một cách có hệ thống tiến trìnhnghiên cứu các vấn đề marketing, từ việc phát hiện vấn đề, xác định mục tiêu, phạm vivà nội dung nghiên cứu, cho đến việc lựa chọn phương pháp thu thập dữ liệu, thiết kếbảng câu hỏi, tổ chức thu thập, xử lý dữ liệu, phân tích, đánh giá thông tin và đề xuấtcác giải pháp giải quyết những vấn đề marketing đặt ra.

Nghiên cứu marketing được ứng dụng phổ biến trong các lĩnh vực nghiên cứu thị trường(đặc điểm, thị phần, dự báo tiềm năng thương mại của thị trường; sự phân bố thị trườngtheo lãnh thổ, tác động của các yếu tố đến chiều hướng biến động của thị trường ),nghiên cứu khách hàng (động cơ, quan điểm, thị hiếu, thái độ, phản ứng và tiến trìnhquyết định mua hàng của họ ), nghiên cứu sản phẩm (cách thức sử dụng, tập quán vàsự ưa chuộng của người tiêu dùng để thiết kế, cải tiến sản phẩm, những khác biệt hoặcnhững lợi thế so với sản phẩm cạnh tranh, chiều hướng phát triển sản phẩm), nghiên cứuphân phối ( các kênh phân phối và cấu trúc kênh, các loại trung gian và các phương thứcphân phối sản phẩm ), nghiên cứu chi phí và giá cả sản phẩm ( các yếu tố hình thànhchi phí sản xuất và phân phối sản phẩm, kết cấu chi phí và giá thành sản phẩm, các yếutố ảnh hưởng đến việc định giá và điều chỉnh giá cả ), nghiên cứu quảng cáo và hoạtđộng bán hàng, nghiên cứu và dự báo xu hướng thay đổi và phát triển của môi trườngvà doanh nghiệp.

Tiến trình nghiên cứu marketing bao gồm các giai đoạn chủ yếu: Xác định vấn đề vàmục tiêu nghiên cứu (theo các loại đề án nghiên cứu : nghiên cứu thăm dò, nghiên cứumô tả, nghiên cứu nguyên nhân), lập kế hoạch nghiên cứu (xác định loại dữ liệu cần thuthập, nguồn gốc dữ liệu, phương pháp thu thập), tổ chức thu thập và xử lý dữ liệu, phântích và diễn giải các dữ liệu đã xử lý, trình bày và báo cáo kết quả cho người ra quyếtđịnh.

Để tổ chức tốt công tác nghiên cứu marketing cần đáp ứng các yêu cầu : phương phápnghiên cứu phải khoa học; thử nghiệm nhiều phương pháp để kiểm chứng độ tin cậy củakết qua;í phải sáng tạo trong nghiên cứu, mô hình hóa vấn đề và cấu trúc của nó mộtcách rõ ràng, cân nhắc giữa giá trị và chi phí của thông tin,...

Hệ thống hỗ trợ quyết định marketing (MDSS) là một bộ dữ liệu có phối hợp, các hệthống, công cụ tính toán, phương pháp và phần mềm hỗ trợ được sử dụng để thu thập vàgiải thích thông tin giúp cho việc đề ra các giải pháp marketing.

Trong đó, các công cụ chủ yếu gồm có : ngân hàng thống kê (phân tích hồi quy, phântích tương quan, phân tích yếu tố, phân tích phân biệt, phân tích theo nhóm, phân tíchhợp nhất), ngân hàng mô hình (mô hình thiết kế sản phẩm, mô hình đánh giá, mô hìnhchọn địa điểm, mô hình kết hợp phương tiện, mô hình ngân sách quảng cáo).

117/353

CÂU HỎI

1. Vai trò của hệ thống thông tin marketing trong việc đề ra các quyết định marketingcủa doanh nghiệp ?

2. Những thông tin nào về khách hàng và đối thủ cạnh tranh mà doanh nghiệp cần phảinghiên cứu ?

3. Vì sao trong nghiên cứu marketing phải nghiên cứu và dự báo xu hướng thay đổi vàphát triển của thị trường ? Nội dung của việc nghiên cứu đó là gì ?

4. Tại sao khi xây dựng kế hoạch nghiên cứu marketing, người ta phải xác định phươngpháp nghiên cứu trước khi lựa chọn các công cụ nghiên cứu ?

5. Để tổ chức tốt công tác nghiên cứu marketing, những yêu cầu nào cần đặt ra đối vớingười quản trị nghiên cứu marketing ?

6. Hệ thống hỗ trợ quyết định marketing là gì ? Những công cụ nào thường đưọc sửdụng trong việc phân tích hỗ trợ cho việc ra quyết định tốt hơn ?

118/353

Phân tích môi trường marketingSự thành công về marketing tùy thuộc vào việc xây dựng chiến lược và các chính sáchmarketing đúng đắn (các biểu số có thể kiểm soát được) phù hợp với những thay đổi củamôi trường marketing (các biểu số không thể kiểm soát được). Môi trường marketingtiêu biểu cho một loạt các thế lực không chỉ kiểm soát được mà doanh nghiệp phải dựavào đó để xây dựng chiến lược và chính sách marketing thích hợp.

Theo P. Kotler, môi trường marketing của một doanh nghiệp bao gồm những tác nhânvà những lực lượng nằm ngoài chức năng quản trị marketing của doanh nghiệp và tácđộng đến khả năng quản trị marketing, trong việc phát triển cũng như duy trì các traođổi có lợi đối với các khách hàng mục tiêu.

Các tác nhân chủ yếu của môi trường marketing

Việc phân tích môi trường marketing sẽ giúp doanh nghiệp phát hiện các cơ hội và đedọa đối với hoạt động marketing, vì vậy doanh nghiệp cần phải vận dụng các khả năngnghiên cứu của mình để dự đoán những thay đổi của môi trường. Môi trường marketingđược phân tích theo hai nhóm yếu tố : môi trường vi mô và môi trường vĩ mô

119/353

MÔI TRƯỜNG VI MÔ

Mục tiêu phổ biến của mọi doanh nghiệp là phục vụ quyền lợi và thỏa mãn nhu cầu củathị trường mục tiêu đã lựa chọn. Để đạt được điều đó, doanh nghiệp phải liên kết với cácnhà cung cấp và các trung gian marketing để tiếp cận khách hàng mục tiêu.

Các nhà cung cấp - doanh nghiệp - trung gian marketing tạo nên hệ thống marketing cốtyếu của doanh nghiệp. Ngoài ra, hoạt động marketing của doanh nghiệp còn chịu sự tácđộng của các đối thủ cạnh tranh và công chúng.

Như vậy, môi trường vi mô của hoạt động marketing là tổng thể các tác nhân ảnh hưởngtrực tiếp đến hoạt động marketing của doanh nghiệp, bao gồm : doanh nghiệp, các nhàcung cấp, các đối thủ cạnh tranh, các trung gian marketing, các khác hàng và côngchúng.

Doanh nghiệp

Phân tích doanh nghiệp với tư cách một tác nhân thuộc môi trường vi mô, nhà quản trịmarketing sẽ xem xét vai trò của bộ phận marketing trong doanh nghiệp, mối quan hệ vàtác động hỗ trợ của các bộ phận sản xuất, tài chính, nhân sự đối với bộ phận marketing.

Bộ phận marketing của doanh nghiệp có trách nhiệm hoạch định và triển khai thực hiệnchiến lược, các kế hoạch, chính sách và chương trình marketing thông qua các hoạt độngquản trị như nghiên cứu marketing, quản trị nhãn hiệu, quản trị lực lượng bán,...

Các nhà qủan trị marketing cũng phải phối hợp hoạt động với các bộ phận chức năngkhác như bộ phận tài chính để đảm bảo ngân sách cần thiết cho việc thực thi các kếhoạch marketing, phân bổ ngân sách cho các sản phẩm, nhãn hiệu khác nhau và các hoạtđộng marketing khác; bộ phận nghiên cứu và phát triển để nghiên cứu cải tiến hay thiếtkế sản phẩm mới thành công; bộ phận sản xuất nhằm huy động năng lực sản xuất (thiếtbị, nhân lực) đáp ứng yêu cầu sản xuất theo kế hoạch; bộ phận kế toán để hạch toán chiphí và thu nhập giúp cho việc điều hành hoạt động marketing có hiệu quả.

Ngoài ra, cần phải đánh giá khả năng marketing, những điểm mạnh và điểm yếu củahoạt động marketing của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh để lựa chọn chiếnlược marketing cạnh tranh và thiết kế các chính sách marketing phù hợp.

Các nhà cung cấp

Nhà cung cấp là tổ chức hoặc cá nhân kinh doanh cung cấp nguyên vật liệu cần thiết choviệc sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh.

120/353

Để quyết định mua các yếu tố đầu vào, doanh nghiệp cần xác định rõ đặc điểm củachúng, tìm kiếm nguồn cung cấp, chất lượng và lựa chọn nhà cung cấp tốt nhất về chấïtlượng, uy tín giao hàng, độ tin cậy và đảm bảo giá hạ.

Những biến đổi trong môi trường cung cấp có thể tác động quan trọng đến hoạt độngmarketing của doanh nghiệp. Các nhà quản trị marketing cần theo dõi các thay đổi vềgiá cả của những cơ sở cung cấp chính yếu của mình. Việc tăng giá phí cung cấp có thểbuộc phải tăng giá cả, điều sẽ làm giảm sút doanh số dự liệu của doanh nghiệp. Các nhàquản trị marketing cần phải quan tâm đến mức độ có thể đáp ứng của các nhà cung cấpvề nhu cầu các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp. Sự khan hiếm nguồn cung cấp sẽ ảnhhưởng đến tính đều đặn trong kinh doanh, và do vậy ảnh hưởng đến khả năng phục vụkhách hàng của doanh nghiệp.

Nhiều doanh nghiệp thích mua từ nhiều nguồn cung cấp để tránh lệ thuộc vào một nhàcung ứng có thể dễ dàng nâng giá và cung cấp hạn chế. Doanh nghiệp cần xây dựngmối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp chủ yếu. Trong những thời kỳ khan hiếm,doanh nghiệp cũng cần phải làm marketing đối với các nhà cung cấp để mua được nguồnnguyên liệu cần thiết.

Các trung gian marketing

Các trung gia marketing là những cơ sở kinh doanh hỗ trợ doanh nghiệp trong việc cổđộng, bán hàng và giao hàng của doanh nghiệp đến tận tay người tiêu dùng. Họ bao gồm:

- Các trung gian phân phối sản phẩm: các nhà buôn ( bán sỉ và lẻ ), đại lý, môi giới.Các trung gian phân phối tạo nên sự tiện lợi về địa điểm ( tồn trữ sản phẩm gần nơikhách hàng cư trú tạo nên sự sẳn có cho việc mua sắm), tiện lợi về thời gian (bằng cáchmở cửa nhiều giờ hơn để khách hàng mua thuận tiện ), tiện lợi về chủng loại ( chuyênmôn hóa cửa hàng hay sắp xếp, bố trí các quầy bày sản phẩm tiện cho việc lựa chọn củangười mua ), tiện lợi về sở hữu ( bằng cách chuyển sản phẩm đến khách hàng theo cáchình thức thanh toán dễ dàng như trả bằng thẻ tín dụng ).

- Các cơ sở hỗ trợ hoạt động phân phối, bao gồm hệ thống các doanh nghiệp kinhdoanh kho bãi và bảo quản; các cơ sở vận chuyển...giúp cho doanh nghiệp tồn trữ vàvận chuyển sản phẩm từ điểm gốc đến nơi tiêu thụ. Các doanh nghiệp phải quyết địnhlựa chọn hình thức và phương tiện vận chuyển nào cho hiệu quả nhất trong sự so sánhvề chi phí, giao hàng, tốc độ và an toàn.

- Các cơ sở dịch vụ marketingnhư các cơ quan nghiên cứu marketing, các công tyquảng cáo, các hãng truyền thông và các hãng tư vấn về marketing hỗ trợ cho doanhnghiệp trong việc hoạch định và và cổ động sản phẩm đến đúng ngay thị trường.

121/353

- Các trung gian tài chính:ngân hàng, các cơ sở tín dụng, các công ty bảo hiểm và cáctổ chức tài chính khác có góp phần trong những cuộc giao dịch về tài chính, bảo hiểmcho các rủi ro liên quan đến công việc mua và bán sản phẩm.

Doanh nghiệp cần phân tích đặc điểm và tình hình hoạt động của các trung gian để cóchính sách thích hợp nhằm thiết lập và duy trì các quan hệ tích cực, đồng thời doanhnghiệp cũng có thể có các phản ứng cần thiết nhằm điều chỉnh, thay đổi chính sách phânphối sản phẩm thích hợp với các thay đổi trong hoạt động của các giới trung gian.

Khách hàng

Doanh nghiệp cần phải nghiên cứu thị trường khách hàng của mình một Cách kỹ lưỡng.Doanh nghiệp có thể hoạt động trong 5 loại thị trường khách hàng :

- Thị trường người tiêu dùng,,gồm những cá nhân và gia đình mua hàng hóa và dịchvụ để tiêu dùng cho chính họ.

- Thị trường kỹ nghệ hay thị trường doanh nghiệp sản xuất,bao gồm những tổ chứcmua hàng hóa và dịch vụ cho công việc sản xuất của họ để kiếm lời, hoặc để hoàn thànhcác mục tiêu khác.

- Thị trường người bán lại,gồm những tổ chức mua hàng hóa và dịch vụ để ,.

- Thị trường chính quyền và các tổ chức phi lợi nhuận,gồm có các cơ quan Nhà nướcvà các tổ chức phi lợi nhuận mua hàng hóa và dịch vụ để tạo các dịch vụ công ích, hoặcđể chuyển nhượng những hàng hóa và dịch vụ này cho những người cần đến chúng.

- Thị trường quốc tế, là những người mua ở nước ngoài gồm người tiêu dùngû, ngườisản xuất, người bán lại, các cơ quan Nhà nước ở nước ngoài.

Các đối thủ cạnh tranh

Phân tích cạnh tranh là một trong những nội dung quan trọng và là cơ sở của hoạch địnhchiến lược. Khi phân tích cạnh tranh, doanh nghiệp cần xác định :

- Ai là đối thủ cạnh tranh chủ yếu ?

Quan điểm để hiểu được thực chất của cạnh tranh là tìm cách phân tích đối thủ trongmối quan hệ với khách hàng.Người bán cần biết được quan điểm của khách hàng về nhucầu, ước muốn, đặûc tính của sản phẩm và nhiều điều khác nữa trong sự giới hạn về khảnăng mua sắm của họ. Có nhiều loại đối thủ cạnh tranh, bao gồm các đối thủ cạnh tranhvề ước muốn( như phương tiện đi lại, du lịch, nhà ở ...), đối thủ về chủng loại(xe hơi,xe máy,...), đối thủ về hình thức(xe máy đua, xe máy thông dụng,...), đối thủ về nhãn

122/353

hiệu(Yamaha, Honda, Suzuki,...). Trên hình mô tả sự phân tích cạnh tranh theo quanđiểm lựa chọn của khách hàng.

- Điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ là gì ?

Sản phẩm, hệ thống phân phối, giá bán, quảng cáo...

- Đặc điểm thị trường cạnh tranh(cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh có độc quyềnv.v...).

Để cạnh tranh có hiệu quả, doanh nghiệp phải giữ bốn mức độ cơ bản trong tư duy, đượcgọi là 4 C của việc định vị thị trường. Phải xem xét đặc tính của người tiêu dùng, các hệthống và việc cạnh tranh, cả đặc điểm riêng của nó như một doanh nghiệp. Marketingthành công chính là vấn đề phối hợp một cách hoàn hảo và hiệu quả của doanh nghiệpvới khách hàng, hệ thống và các đối thủ cạnh tranh.

Công chúng

Doanh nghiệp không chỉ cần phải hiểu các đối thủ và tìm cách cạnh tranh thành côngvới họ để đáp ứng đồi hỏi của thị trường mục tiêu, mà còn phải nhận thức hàng loạt cácvấn đề về lợi ích công cộng liên quan đến công chúng.

Một giới công chúng (publics) là bất kỳ nhóm người nào có liên quan thực sự hay tiềmtàng, hoặc có tác động đến khả năng của một tổ chức trong việc thành đạt các mục tiêucủa tổ chức ấy.

Doanh nghiệp cần chuẩn bị các kế hoạch marketing đối với các giới công chúng cũngnhư đối với các thị trường người tiêu dùng. Mỗi doanh nghiệp thường có các giới côngchúng sau :

Công chúng tài chính.Các tổ chức tài chính, ngân hàng, nhà đầu tư, công ty chứngkhoán, công ty bảo hiểm ảnh hưởng đến khả năng vay vốn của doanh nghiệp.

123/353

Công luận ( Media publics).Doanh nghiệp phải gieo được lòng tin của các tổ chứccông luận, đặc biệt là báo chí, tạp chí, truyền thanh, truyền hình.

Công chúng chính quyền (Government publics).Các doanh nghiệp cần chú ý đếnnhững ý kiến của chính quyền khi hình thành kế hoạch marketing như quảng cáo đúngsự thật, sản xuất an toàn, các luật lệ chống cạnh tranh.

Giới hoạt động xã hội (Citizen action publics). Các hoạt động marketing của doanhnghiệp có thể bị các tổ chức người tiêu dùng, tổ chức môi trường và các tổ chức khácchất vấn. Ví dụ, một số nhà chuyên nghiên cứu khách hàng đã tấn công kẹo, cho làchúng ít giá trị dinh dưỡng, làm sâu răng v.v...

Công chúng địa phương (Local publics).Mọi doanh nghiệp đều phải giao tiếp với giớiđịa phương như các tổ chức ở địa phương, những người láng giềng.

Nhiều doanh nghiệp lớn thường bổ nhiệm một chuyên viên giao tiếp với địa phươngnhằm giữ mối quan hệ, tham dự các cuộc họp, trả lời những câu hỏi và đóng góp vàocác công việc từ thiện.

Công chúng tổng quát (General publics).Các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến tháiđộ của công chúng đối với các hoạt động và sản phẩm của mình. Mặc dù công chúngkhông tác động đến doanh nghiệp như một lực lượng có tổ chức, nhưng ấn tượng củacông chúng đối với doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến khách hàng của doanh nghiệp.

Công chúng nội bộ (Internal publics).Công chúng nội bộ của một doanh nghiệp baogồm số công nhân lao động và làm việc trí óc, các nhà quản trị và hội đồng quản trị. Khingười nhân viên cảm thấy thoải mái với doanh nghiệp của họ, thì thái độ tích cực này sẽlan sang cả các giới bên ngoài doanh nghiệp.

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

Ngoài các tác nhân thuộc môi trường vi mô đã trình bày, doanh nghiệp cần phải phântích những tác động và xu hướng của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô để đảm bảocác kế hoạch và chiến lược marketing thích ứng với các tác động và sự biến đổi của môitrường.

Môi trường dân số học

Yếu tố môi trường vĩ mô đầu tiêu mà quản trị marketing cần quan tâm là dân số, vì dânsố tạo nên thị trường. Người làm marketing cần chú ý khi nghiên cứu phân bố dân cưtheo khu vực địa lý và mật độ dân cư; xu hướng di dân, phân bổ dân số theo độ tuổi, tìnhtrạng hôn nhân, tỷ lệ sinh đẻ, tỷ lệ tử vong, chủng tộc, cấu trúc tôn giáo.

124/353

Có những xu hướng biến đổi trong môi trường dân số học có tác động đặc biệt quantrọng đối với doanh nghiệp, do tác động đến lượng cầu về sản phẩm và làm thay đổihành vi của người mua như : sự thay đổi về cơ cấu độ tuổi của dân cư, sự thay đổi vềđặc điểm gia đình, những thay đổi trong phân bố dân cư về đại lý, cơ cấu về trình độ họcvấn của dân cư...

Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế bao gồm các nhân tố tác động đến sức mua của khách hàng và cáchthức tiêu dùng. Thị trường cần có sức mua cũng như người mua. Tổng sức mua tùy thuộcvào thu nhập hiện tại, giá cả, tiền tiết kiệm và tín dụng. Những người làm marketingphải lưu ý các xu hướng chính trong thay đổi thu nhập và các động thái thay đổi tiêudùng của khách hàng. Các thay đổi trong những biến số kinh tế chủ yếu như thu nhập, tỉtrọng thu nhập dành cho tiêu dùng, cơ cấu chi tiêu, tiền tiết kiệm hay vay mượn có mộttác động rất lớn trên thị trường. Các doanh nghiệp có các sản phẩm giá trị lớn hoặc mứcsinh lợi cao cần nghiên cứu kỷ lưỡng những xu hướng biến động của môi trường kinhtế để chủ động có những điều chỉnh thích ứng. Trong trường hợp nền kinh tế gặp khủnghoảng,các nhà quản trị marketing cần tiến hành các bước cần thiết để thay thế sản phẩm,giảm chi phí và vượt qua những trở ngại.

Môi trường tự nhiên

Các điều kiện xấu đi của môi trường tự nhiên là một trong các vấn đề chủ yếu mà cácdoanh nghiệp phải đối phó trong thập niên 1990.

Các nhà quản trị marketing cần xem xét các cơ hội và đe dọa có liên quan đến các xuhướng chính trong sự biến đổi của môi trường tự nhiên. Cụ thể là :

Sự khan hiếm các nguồn nguyên liệu

- Tài nguyên có tính chất vô tận, như không khí, nước đang có nguy cơ bị hủy hoại vàtrở thành vấn nạn ở một số nơi tên thế giới.

- Tài nguyên có hạn nhưng tái tạo được, như tài nguyên rừng và thực phẩm cũng đanggặp phải những thách thức lớn : nạn tàn phá rừng, đất canh tác ngày càng bị thu hẹp vàkém màu mỡ, có nơi bị sa mạc hóa, trong khi nhu cầu lương thực ngày càng tăng lên.Vấn đề an ninh lương thực đã trở thành vấn đề toàn cầu.

- Tài nguyên có hạn và không thể tái tạo được, như dầu mỏ, than, kim loại và cáckhoáng sản khác đang cạn kiệt.

Về phương diện marketing, các vấn đề trên đặt ra cho các nhà quản trị marketing nhiềuthách thức, đòi hỏi phải tư duy và tìm ra những định hướng phù hợp cho hoạt độngmarketing của mình.

125/353

Mức độ ô nhiễm ngày càng gia tăng

Tại nhiều thành phố trên thế giới, sự ô nhiễm không khí và nước đã đến mức nguy hiểm.Mối lo ngại về các chất thải công nghiệp như chất hoá học, phóng xạ, độ thủy ngân trongnước biển, lượng thuốc DDT và các hóa chất khác trong đất và các nguồn thực phẩm,các loại bao bì không phân hủy... đã tạo lỗ thủng trên tầng ozone có thể tạo nên tác độngxấu làm hủy hoại màu xanh của môi trường sống và hiểm họa làm trái đất nóng lên.

Các công ty nhạy cảm với các vấn đề về ô nhiễm môi trường sẽ tìm thấy cơ hội cho mộtthị trường rộng lớn về các giải pháp kiểm soát ô nhiễm như máy lọc nước, xử lý chấtthải, tái sinh nguyên liệu, sản xuất bao bì dễ phân hủy không gây hại cho môi trường.

Chi phí về năng lượng ngày càng gia tăng

Trong khi chờ đợi tìm được những nguồn năng lượng mới thay thế có tính hiệu năng -chi phí hơn, dầu mỏ với đặc điểm không thể tái tạo đang và sẽ vẫn là nguồn nhiên liệuquan trọng nhất cung cấp năng lượng cho hầu hết các ngành sản xuất công nghiệp. Vìvậy, sự lên xuống của giá cả dầu mỏ sẽ ảnh hưởng đến sự biến động chi phí sản xuất vàdo đó, đến giá bán sản phẩm của các doanh nghiệp. Điều này mở ra triển vọng ứng dụngnăng lượng mặt trời vào lĩnh chế tạo xe hơi và phục vụ đời sống.

Sự can thiệp mạnh mẽ của chính quyền trong việc quản lý tài nguyên thiên nhiên

Các doanh nghiệp có thể gặp phải sự kiểm soát của chính quyền và các tổ chức chính trịxã hội khác. Thay vì chống đối tất cả các hình thức điều tiết, doanh nghiệp nên giúp đỡviệc triển khai những giải pháp có thể chấp nhận được trong các vấn đề về nguyên liệuvà năng lưọng đang đặt ra cho đất nước.

Môi trường công nghệ

Sức mạnh mãnh liệt nhất tác động đến cuộc sống con người là công nghệ. Công nghệ đãtạo ra những điều kỳ diệu như Penicilin, giải phẩu tim mạch,... Nó cũng đã đem lại sựkhủng khiếp như bơm khinh khí, hơi độc... Đồng thời cũng cung ứng các tiện ích như xehơi, video, bánh mì v.v... Thái độ của một người đối với công nghệ tùy theo việc họ bịtác động bởi những điều kỳ diệu của nó, hay là chịu sự chi phối bởi những điều sai lầmcủa nó.

Môi trường công nghệ tác động đến quản trị marketing rất đa dạng, tùy thuộc khả năngcông nghệ của doanh nghiệp mà các tác động này có thể đem lại các cơ hội hoặc gây racác mối đe dọa đối với việc đổi mới, thay thế sản phẩm; chu kỳ sống sản phẩm; chi phísản xuất v.v... của doanh nghiệp. Khi phân tích môi trường công nghệ cần lưu ý một sốxu hướng sau đây:

126/353

Sự thay đổi theo nhịp gia tốc của công nghệ

Ngày nay có rất nhiều sản phẩm thông thường mà chúng ta sử dụng trong cuộc sống,như máy vi tính cá nhân, đồng hồ đeo tay hiện số, máy fax hay điện thoại có hình,.. cáchđây vài ba chục năm là niềm mơ ước không tưởng của nhiều người. Alvin Toffler trongtác phẩm “Cú sốc tương lai” (Future Shock) đẫ nhìn thấy có sự tăng tốc trong việc phátminh, ứng dụng và truyền bá các công nghệ mới. Ngày càng có nhiều ý tưởng đem lạikết quả, và khoảng cách về thời gian giữa các ý tưởng mới đến việc áp dụng chúng thànhcông, cũng như giữa thời điểm giới thiệu đến thời điểm đỉnh cao của sản phẩm đang rútngắn lại.

Các cơ hội để phát minh, cải tiến là vô hạn

Hiện nay các nhà khoa học đang tập trung nghiên cứu nhiều công nghệ mới nhằm tạora một cuộc cách mạng đối với các sản phẩm và quá trình sản xuất nhằm phục vụ chocuộc ssống của chúng ta, như trong lĩnh vực công nghệ sịnh học, điện tử chất rắn, robothọc và các khoa học vật liệu. Ngày càng có nhiều công trình nghiên cứu cách chữa bệnhAIDS, thuốc trường sinh, robot làm việc nhà, thuốc tránh thai tuyệt đối an toàn, và cácthực phẩm ngon, bổ dưỡng không gây béo. Trong mọi trường hợp, thách thức không chỉvề mặt kỷ thuật, mà cả về mặt thương mại, tức là phải phát triển được những sản phẩmhợp với túi tiền của đa số người tiêu dùng.

Chi phí dành cho việc nghiên cứu và phát triển ngày càng gia tăng

Nước Mỹ dẫn đầu thế giới về ngân sách hàng năm dành cho nghiên cứu và phát triển(74 tỉ USD), trong đó có đến 60% dành cho quốc phòng, phần còn lại chủ yếu đầu tưcho việc nghiên cứu trong các lĩnh vực vật liệu mới, vi cơ khí và công nghệ sinh học.Trong khi đó Nhật Bản đang tăng chi phí cho nghiên cứu và phát triển với tốc độ ngàycàng tăng và hiện nay đã lên đến 30 tỉ USD, và phần lớn dành cho nghiên cứu thăm dònhững vấn đề cơ bản trong vật lý, lý sinh và khoa học máy tính.

Ngoài ra, ngày càng có nhiều công trình nghiên cứu tạo ra những bước đột phá quantrọng trong khoa học công nghệ là do các tập đoàn công ty thực hiện chứ không phảitừng công ty riêng lẻ.

Xu hướng tập trung vào những cải tiến thứ yếu

Mặc dù có nhiều cơ hội để cho việc phát minh, sáng chế và mức độ thành công của cácý tưởng mới tăng lên, chi phí dành cho nghiên cứu và phát triển cũng ngày càng tăng,nhưng ngày càng hiếm các sản phẩm mới về nguyên tắc, mà chủ yếu là các sản phẩmcải tiến hoặc hoàn thiện dựa trên sản phẩm nguyên mẫu.

127/353

Sự điều tiết của chính quyền ngày càng gia tăng

Công chúng và người tiêu dùng ngày càng đòi hỏi cao hơn về sự an toàn trongviệc tiêudùng các sản phẩm và dịch vụ. Các cơ quan chính quyền đưa ra các qui định pháp lý vềcác tiêu chuẩn sản xuất, thương mại và sử dụng sản phẩm và dịch vụ, đồng thời kiểmsoát chặt chẽ việc thực hiện các qui định đó nhằm bảo vệ lợi ích của người tiêu dùng vàxã hội.

Những người làm marketing cần hiểu rõ những thay đổi trong môi trường công nghệ,phối hợp chặt chẽ với các chuyên gia nghiên cứu và phát triển để khuyến khích việcnghiên cứu có tính chất định hướng vào thị trường nhiều hơn, đồng thời cảnh báo bấïtkỳ sự đổi mới nào làm phương hại đến lợi ích chính đáng của người tiêu dùng.

Môi trường chính trị và pháp luật

Các quyết định marketing chịu tác động mạnh mẽ của những biến đổi trong môi trườngchính trị và pháp luật. Môi trường này được tạo ra từ hệ thống luật phápû, các tổ chứcchính quyền và gây ảnh hưởng cũng như ràng buộc các hành vi của tổ chức lẫn cá nhântrong xã hội.

Có một số điểm khi phân tích môi trường chính trị cần được các nhà quản trị marketingquan tâm :

Hệ thống pháp luật tác động đến doanh nghiệp ngày càng gia tăng

Việc điều tiết đối với hoạt động của doanh nghiệp bằng pháp luật là nhằm :

- Bảo vệ giữa các doanh nghiệp với nhau.Ví dụ, chống độc quyền.

- Bảo vệ người tiêu dùng tránh các giao dịch buôn bán không công bằng.

- Bảo vệ các lợi ích của xã hội, ngăn cản các hành vi kinh doanh trái pháp luật (chốnggian lận thương mại, buôn lậu...).

Sự phát triển của các nhóm bảo vệ lợi ích công cộng

Chẳng hạn, các Hội bảo vệ người tiêu dùng, Hội bảo vệ sức khỏe... buộc các hoạt độngmarketing ngày càng phải quan tâm hơn và có trách nhiệm hơn đối với an toàn sảnphẩm, quảng cáo trung thực và có văn hóa v.v...

128/353

Môi trường văn hóa

Xã hội, trong đó đó người ta sinh ra và lớn lên, là môi trường hình thành các niềm tin cơbản, các giá trị và những tiêu chuẩn của chính họ cũng như những tiêu chuẩn được xãhội thừa nhận. Chính những điều đó sẽ xác định mối quan hệ của họ với người khác.

Những đặc điểm văn hóa sau đây có thể ảnh hưởng đến các quyết định marketing:

Tính bền vững của những giá trị văn hóa cốt lõi

Dân chúng trong một xã hội nào đó đều gìn giữ một số giá trị và niềm tin cốt lõi có tínhbền vững. Những niềm tin ấy khuôn định và lý giải cho thái độ và cách thức ứng xửđặc thù, diễn ra trong cuộc sống thường ngày của họ. Những niềm tin và giá trị cốt lõiấy được truyền từ đời này sang đời khác, và được củng cố thêm qua các định chế quantrọng của xã hội như trường học, công sở, các tổ chức xã hội và doanh nghiệp,...

Các niềm tin và giá trị thứ yếu của con người thì dễ đổi thay hơn. Vì thế, những ngườilàm marketing thường tìm cách làm thay đổi các niềm tin và giá trị thứ yếu của conngười, nhưng khó có thể làm thay đổi các niềm tin và giá trị cốt lõi của họ. Tin vào địnhchế hôn nhân là một niềm tin cốt lõi, tin vào việc lập gia đình sớm là niềm tin thứ yếu.Những người làm marketing về kế hoạch hóa gia đình có thể thuyết phục có hiệu quảrằng người ta nên kết hôn muộn, hơn là thuyết phục họ đừng nên kết hôn.

Các văn hóa đặc thù (Subculture)

Ngoài những giá trị văn hóa chung, trong mỗi xã hội đều có những văn hóa đặc thù, tứcnhững nhóm dân chúng cùng chia xẻ các hệ thống giá trị nảy sinh từ hoàn cảnh và kinhnghiệm sống trong cộng đồng của họ. Những người cùng một tầng lớp xã hội, nhữngngười ở cùng một lứa tuổi, tất cả đều tiêu biểu cho những văn hóa riêng biệt mà cácthành viên của nó cùng chia xẻ những niềm tin, sở thích, cách cư xử như nhau. Nhữngngười làm marketing cần nhận thức được những xu hướng thay đổi trong văn hóa và vănhóa đặc thù để nhận dạng được các cơ hội và các đe dọa mới.

TÓM TẮT

Môi trường marketing của một doanh nghiệp bao gồm những tác nhân và những lựclượng tác động đến khả năng quản trị marketing, trong việcphát triển cũng như duy trìcác trao đổi có lợi đối với các khách hàng mục tiêu. Việc phân tích môi trường marketingsẽ giúp doanh nghiệp phát hiện các cơ hội và đe dọa đối với hoạt động marketing củanó.

129/353

Môi trường vi mô của hoạt động marketing là tổng thể các tác nhân ảnh hưởng trực tiếpđến hoạt động marketing của doanh nghiệp, bao gồm doanh nghiệp, các nhà cung cấp,các đối thủ cạnh tranh, các trung gian marketing, các khác hàng và công chúng.

Nhà quản trị marketing phải xác định rõ vai trò của bộ phận marketing trong doanhnghiệp, mối quan hệ và tác động hỗ trợ của các bộ phận cung ứng, sản xuất, tài chính,nhân sự đối với bộ phận marketing, cũng như phối hợp với các bộ phận chức năng đóđể đảm bảo cho việc điều hành hoạt động marketing có hiệu quả.

Doanh nghiệp cần xác định rõ đặc điểm các yếu tố đầu vào và lựa chọn nhà cung cấp tốtnhất về chất lượng, uy tín giao hàng, sự tin cậy, đảm bảo giá ha; thường xuyên theo dõicác thay đổi về giá cả và mức độ có thể đáp ứng nhu cầu cho doanh nghiệp của nhữngcơ sở cung cấp chính yếu và tìm cách xây dựng mối quan hệ lâu dài với họ.

Các nhà quản trị marketing cũng cần tổ chức sự phối hợp với các trung gian marketinglà những cơ sở kinh doanh hỗ trợ doanh nghiệp trong việc cổ động, bán hàng và giaohàng của doanh nghiệp đến tận tay người tiêu dùng, bao gồm: các trung gian phân phốisản phẩm, các doanh nghiệp kinh doanh kho bãi, bảo quản và vận chuyển, các cơ sở dịchvụ marketing (nghiên cứu, tư vấn, quảng cáo), các trung gian tài chính hỗ trợ giao dịchvề tài chính, bảo hiểm cho các rủi ro liên quan đến công việc mua và bán sản phẩm.

Doanh nghiệp có thể hoạt động trong 5 loại thị trường khách hàng: thị trường người tiêudùng, thị trường kỹ nghệ, thị trường người bán lại, thị trường chính quyền và thị trườngquốc tế.

Doanh nghiệp cần phân tích những đối thủ cạnh tranh chủ yếu theo quan điểm của kháchhàng về nhu cầu, ước muốn, đặûc tính của sản phẩm để định rõ các đối thủ cạnh tranhvề ước muốn, chủng loại, hình thức và nhãn hiệu.

Tác động đến khả năng thành đạt của doanh nghiệp còn có các giới công chúng, baogồm: công chúng tài chính, công luận, chính quyền, giới hoạt động xã hội, công chúngđịa phương,...

Để đảm bảo các kế hoạch marketing thích ứng với các tác động và sự biến đổi của môitrường, việc phân tích những tác động và xu hướng của các yếu tố thuộc môi trường vĩmô, như môi trường dân số học (phân bố dân cư theo khu vực địa lý và theo độ tuổi,mật độ dân cư, xu hướng di dân, tình trạng hôn nhân, học vấn,tỷ lệ sinh đẻ, tỷ lệ tửvong), môi trường kinh tế (các nhân tố tác động đến sức mua và cách thức tiêu dùng,như giá cả, thu nhập và tỉ trọng dành cho tiêu dùng, tiết kiệm, cơ cấu chi tiêu, vay nợ),môi trường tự nhiên (sự khan hiếm các nguồn nguyên liệu, mức độ ô nhiễm tăng lên, chiphí về năng lượng ngày càng tăng), môi trường công nghệ (xu hướng thay đổi theo nhịpgia tốc của công nghệ, các cơ hội phát minh và cải tiến, chi phí R & D ngày càng cao,tập trung vào những cải tiến thứ yếu), môi trường chính trị và pháp luật ( hoàn thiện hệû

130/353

thống pháp luật kinh doanh), môi trường văn hóa (tính bền vững của những giá trị vănhóa cốt lõi, tính dễ thay đổi của niềm tin và giá trị thứ yếu, các văn hóa đặc thù).

CÂ U HỎI

1. Môi trường marketing là gì ? Vì sao khi vận dụng marketing vào kinh doanh phảiphân tích môi trường marketing ?

2. Phân tích vai trò và mối quan hệ của ba lực lượng quan trọng của môi trường vi môtrong việc thiết kế chiến lược marketing: doanh nghiệp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh?

3. Vì sao người làm marketing phải nghiên cứu môi trường dân số học ? Những xuhướng chủ yếu nào trong môi trường dân số ảnh hưởng đến sự lựa chọn chín sáchmarketing của doanh nghiệp ?

4. Thế nào là văn hóa cốt lõi và văn hóa đặc thù ? Nghiên cứu môi trường văn hóa có ýnghĩa gì đối với hoạt động marketing của doanh nghiệp ?

5. Một người làm marketing rượu đang xem xét việc giới thiệu một loại nước giải khátcho người lớn để có thể được xã hội chấp nhận. Các yếu tố văn hóa nào có thể ảnh hưởngđến quyết định giới thiệu và marketing - mix về loại nước giải khát đó ?

131/353

Thị trường tiêu dùng và hành vi mua củangười tiêu dùngThị trường tiêu dùng bao gồm tất cả các cá nhân và hộ gia đình mua sắm hàng hóa haydịch vụ để tiêu dùng cho bản thân và gia đình.

Mục đích của marketing là thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của các khách hàngmục tiêu. Nhưng khách hàng rất khác biệt nhau về độ tuổi, thu nhập, trình độ học vấn,nhu cầu và thị hiếu. Và việc hiểu được khách hàng là không hề đơn giản. Khách hàng cóthể nói ra những nhu cầu và mong muốn của mình, nhưng lại hành động theo một cáchkhác. Họ cũng có thể không hiểu được động cơ sâu xa của chính mình và có thể chịu sựtác động của các tác nhân marketing làm thay đổi suy nghĩ, quyết định và hành vi củahọ. Vì thế, người làm marketing phải tìm hiểu những mong muốn, nhận thức ,sở thích,sự lựa chọn và hành vi mua sắm của các nhóm khách hàng mục tiêu khác nhau. Trêncơ sở đó mà doanh nghiệp triển khai những sản phẩm, dịch vụ thích ứng với nhu cầucủa họ, quyết định việc phát triển sản phẩm mới và các tính năng của chúng, xác địnhgiá cả , lựa chọn các kênh phân phối và kiểm soát thông tin và những yếu tố khác trongmarketing - mix.

Việc phân tích thị trường tiêu dùng được tiến hành qua việc phân tích hành vi mua củangười tiêu dùng. Chúng ta sẽ xem xét mô hình hành vi của người tiêu dùng, các yếu tốảnh hưởng đến hành vi và tiến trình ra quyết định mua của người tiêu dùng được thựchiện như thế nào ?

MÔ HÌNH HÀNH VI MUA CỦA NGƯỜI TIÊU DÙNG

Sự phát triển về quy mô của các doanh nghiệp và thị trường đã tạo ra khoảng cách giữanhững người quản trị marketing và các khách hàng của họ. Họ ít có cơ hội hơn để giaotiếp trực tiếp với khách hàng. Các nhà điều hành đã phải cố gắng hướng đến việc tìmhiểu người tiêu dùng để biết được :

Ai mua ? (Khách hàng) Họ mua gì? (Sản phẩm)

Tại sao họ mua ? (Mục tiêu) Những ai tham gia vào việc mua ? (Tổ chức)

Họ mua như thế nào ? (Hoạt động) Khi nào họ mua ? (Cơ hội)

Họ mua ở đâu ? (Nơi bán).

Vấn đề cốt yếu là hiểu được người tiêu dùng hưởng ứng như thế nào trước những tácnhân marketing khác nhau mà doanh nghiệp có thể sử dụng đến ? Doanh nghiệp nào

132/353

hiểu được đích thực người tiêu dùng sẽ đáp ứng ra sao trước các đặc trưng của sản phẩm,giá cả, thông điệp quảng cáo, là có được lợi thế hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh của mình.

Mô hình hành vi của người tiêu dùng

Trên hình trình bày mô hình phân tích hành vi người tiêu dùng. Các yếu tố marketing(sản phẩm, giá cả, phân phối, cổ động) và các tác nhân khác (kinh tế, công nghệ, chínhtrị, văn hóa) tác động vào “hộp đen” của người mua, tức là tác động vào những đặc điểm(văn hóa, xã hội, cá tính và tâm lý) cũng như tiến trình quyết định của người mua (nhậnthức vấn đề, tìm kiếm thông tin, đánh giá, quyết định, hành vi mua), ở đây chúng gây ranhững đáp ứng cần thiết từ phía người mua và kết quả là đưa đến một quyết định muasắm nhất định (loại sản phẩm, nhãn hiệu, số lượng, lúc mua và nơi mua).

Công việc chủ yếu của người làm marketing là tìm hiểu các tác nhân được chuyển thànhnhững đáp ứng ra sao ở bên trong "hộp đen" của người mua. Hộp đen có hai nhóm yếutố. Thứ nhất, những đặc tính của người mua, tác động đến việc người đó đã cảm nhậnvà phản ứng ra sao trước các tác nhân. Thứ hai, tiến trình quyết định của người mua tựảnh hưởng đến các kết quả.

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HÀNH VI MUA CỦA NGƯỜI TIÊUDÙNG

Việc mua sắm của người tiêu dùng chịu tác động mạnh mẽ của những yếu tố văn hóa,xã hội, cá nhân và tâm lý. Những yếu tố này được trình bày trong hình 6.2. Đối với nhàquản trị, đa số những yếu tố này là không thể kiểm soát được, nhưng chúng cần phảiđược phân tích cẩn thận và xem xét những ảnh hưởng của chúng đến hành vi của ngườimua.

133/353

Mô hình cácyếu tố ảnh hưởng đến hành vi mua của người tiêu dùng

Các yếu tố văn hóa

Các yếu tố văn hóa có tác động rộng rãi và sâu xa nhất đến hành vi của người tiêu dùng.Quản trị marketing cần tập trung phân tích các yếu tố văn hóa sau đây.

Văn hóa

Văn hóa là yếu tố cơ bản nhất quyết định ý muốn và hành vi của một người. Không nhưnhững loài thấp kém hơn hầu hết đều bị bản năng chi phối, phần lớn cách thức ứng xửcủa con người đều mang tính hiểu biết. Đứa trẻ lớn lên trong xã hội thì học được nhữnggiá trị, nhận thức, sở thích và cách ứng xử cơ bản thông qua gia đình và những định chếquan trọng khác. Người Việt Nam khi mua hàng bao giờ cũng bị chi phối bở các yếu tốvăn hóa mang bản sắc dân tộc tác động đến các giá trị lựa chọn. Người làm marketingcần quan tâm đến các yếu tố này khi thiết kế chiến lược marketing hay các thông điệpquảng cáo, màu sắc và kiểu dáng sản phẩm, thái độ của nhân viên bán hàng...

Văn hóa đặc thù

Mỗi nền văn hóa chứa đựng những nhóm nhỏ hơn hay là các văn hóa đặc thù(subcultures), là những nhóm văn hóa tạo nên những nét đặc trưng riêng biệt và mức độhòa nhập với xã hội cho các thành viên của nó. Các nhóm văn hóa đặûc thù bao gồmcác dân tộc, chủng tộc, tôn giáo và tín ngưõng, các vùng địa lý. Các dân tộc (nationalitygroups), như dân tộc Việt Nam bao gồm người Việt nam trong nước hay cộng đồngngười Việt Nam ở nước ngoài ít nhiều đều thể hiện những thị hiếu cũng như thiên hướngdân tộc đặc thù. Các nhóm chủng tộc (racical groups) như người da đen và người damàu, đều có những phong cách và quan điểm tiêu dùng khác nhau. Các nhóm tôn giáo(religioups groups) như Công giáo, Phật giáo đều tượng trưng cho những nhóm văn hóađặc thù và đều có những điều ưa chuộng và cấm kỵ riêng biệt của họ. Những vùng địa

134/353

lý (geographical areas) như các vùng phía Bắc và các vùng phía Nam đều có những nétvăn hóa đặc thù và phong cách sống tiêu biểu đặc trưng của mỗi vùng đó.

Tầng lớp xã hội

Về cơ bản, tất cả các xã hội loài người đều có sự phân tầng xã hội. Việc phân tầng xã hộicó thể mang hình thức một hệ thống đẳng cấp (caste system), là hệ thống mà các thànhviên trong những đẳng cấp khác nhau đều cùng gắn bó với nhau trong những vai trò nàođó, và không hề có sự thay đổi từ đẳng cấp này sang đẳng cấp khác. Thông thường hơn,sự phân tầng xã hội mang hình thức là những tầng lớp xã hội.

Tầng lớp xã hội (social class) là những giai tầng (division) tương đối đồng nhất và bềnvững trong một xã hội, được sắp xếp theo trật tự tôn ti, và các thành viên trong nhữngthứ bậc ấy đều cùng chia xẻ những giá trị, mối quan tâm và cách ứng xử giống nhau.

Tầng lớp xã hội không chỉ dựa vào một yếu tố duy nhất như thu nhập, mà cả sự kết hợpcủa nghề nghiệp, thu nhập, học vấn, của cải, và những yếu tố khác nữa. Trong cuộc đời,người ta vẫn có thể vươn lên một tầng lớp xã hội cao hơn, hoặc tuột xuống một tầng lớpthấp hơn. Những người làm marketing cần quan tâm nghiên cứu tầng lớp xã hội vì dânchúng thuộc một tầng lớp xã hội có xu hướng thể hiện cách cư xử tương đối giống nhau,kể cả hành vi mua sắm.

Các tầng lớp xã hội có những sở thích về nhãn hiệu và sản phẩm khác nhau trong cáclãnh vực như quần áo, đồ đạc trong nhà, hoạt động giải trí và phương tiện đi lại. Một sốngưòi làm marketing tập trung nỗ lực của họ vào một tầng lớp xã hội nhất định. Chẳnghạn, những cửa hàng nào đó thì thu hút những người thuộc tầng lớp cao; còn những cửahàng khác thì chuyên phục vụ những người ở tầng lớp thấp hơn, v.v....

Các yếu tố xã hội

Hành vi của một người tiêu dùng cũng chịu sự tác động của những yếu tố xã hội như giađình, vai trò và địa vị xã hội, nhóm tham khảo.

Các nhóm tham khảo

Hành vi của một người tiêu dùng chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của nhiều nhóm người. Cácnhóm tham khảo (reference groups) là những nhóm có ảnh hưởng trực tiếp hoặc giántiếp đến quan điểm và cách thức ứng xử của một hay nhiều người khác.

Những nhóm có ảnh hưởng trực tiếp đến một người được gọi là những nhóm thànhviên(membership groups), tức là nhóm mà người đó tham gia và có tác động qua lại vớicác thành viên khác trong đó. Nhóm thành viên bao gồm những nhóm sơ cấp(primarygroups), có tính chất không chính thức mà những thành viên của chúng có quan hệ thânmật và có sự tác động qua lại thường xuyên như gia đình, bạn bè, láng giềng và người

135/353

đồng sự; những nhóm thứ cấp(secondary groups), có có tính chất chính thức hơn vàít có sự tác động qua lại với nhau hơn, như các tổ chức xã hội, các hiệp hội thuộc cácngành nghề và công đoàn.

Người ta cũng chịu ảnh hưởng của những nhóm mà bản thân họ không ở trong nhữngnhóm đó. Nhóm ngưỡng mộ(aspirational group) là nhóm mà người ta mong muốn đượccó mặt trong đó. Chẳng hạn, một cầu thủ đá bóng trẻ có thể hy vọng một ngày nào đómình sẽ có mặt trong đội bóng Thể công, và anh ta đồng nhất mình với nhóm này, mặcdù không có sự giao tiếp trực tiếp.

Những người làm marketing cố gắng hiểu rõ những nhóm tham khảo của thị trường mụctiêu mà họ đang muốn giao dịch. Các nhóm tham khảo ảnh hưởng đến một người ít ratheo ba cách: hướng người ta đi theo cách ứng xử và phong cách sống mới; ảnh hưởngđến quan điểm và ý thức của một người vì người đó thường muốn được hòa nhập vàođó; tạo ra các áp lực buộc tuân theo chuẩn mực chung và có thể ảnh hưởng đến sự chọnlựa sản phẩm và nhãn hiệu của người đó.

Anh hưởng của nhóm tham khảo cũng thay đổi theo chu kỳ sống của sản phẩm. Tronggiai đoạn giới thiệu sản phẩm mới, quyết định mua chịu ảnh hưởng của rất nhiều ngườikhác, nhưng đối với nhãn hiệu đã chọn thì ít chịu ảnh hưởng của người khác. Trong giaiđoạn phát triển của sản phẩm, ảnh hưởng của nhóm khá mạnh đối với cả việc lựa chọnsản phẩm lẫn việc lựa chọn nhãn hiệu. Trong giai đoạn bảo hòa của sản phẩm , chỉ cóviệc lựa chọn nhãn hiệu chứ không phải việc lựa chọn nhãn hiệu chịu ảnh hưởng củangười khác. Trong giai đoạn suy thoái, ảnh hưởng của nhóm khá yếu trong cả việc lựachọn sản phẩm lẫn việc lựa chọn nhãn hiệu.

Những doanh nghiệp mà những sản phẩm và nhãn hiệu của chúng chịu ảnh hưởng mạnhcủa các nhóm tham khảo thì các doanh nghiệp đó phải tìm cách tiếp cận và ảnh hưởngđến những người hướng dẫn dư luận trong các nhóm đó. Những người hướng dẫn dưluận có ở trong mọi tầng lớp xã hội và một người hướng dẫn dư luận trong lĩnh vực sảnphẩm nào đó có thể là người chịu ảnh hưởng của dư luận trong một lĩnh vực khác. Kinhnghiệm cho thấy rằng thường những sản phẩm chịu ảnh hưởng mạnh của nhóm thamkhảo khi người hướng dẫn dư luận của nhóm đó được người mua kính trọng. Người làmmarketing xác định người hướng dẫn dư luận căn cứ vào những đặc điểm dân số học vàtâm lý gắn liền với vai trò hướng dẫn dư luận, tìm hiểu các phương tiện truyền thông mànhững người hướng dẫn dư luận thường sử dụng để hướng thông tin vào những ngườiđó.

Gia đình

Các thành viên trong gia đình của người mua có thể tạo nên một ảnh hưởng mạnh mẽlên hành vi của người mua đó. Chúng ta có thể phân biệt thành hai loại gia đình củangười mua.

136/353

Gia đình định hướng(the family of orientation) bao gồm cha mẹ của người đó. Từ chamẹ, một người nào đó nhận được sự định hướng về chính trị, kinh tế và ý nghĩa củamong ước cá nhân, tình yêu và phẩm hạnh. Ngay cả những người mua không còn quanhệ nhiều với cha mẹ mình, thì ảnh hưởng của cha mẹ lên hành vi của người mua vẫncó thể rất đáng kể. Ở những gia đình mà cha mẹ vẫn tiếp tục sống chung với con cái đãtrưởng thành thì ảnh hưởng của họ mang tính chất quyết định.

Gia đình riêng(procreation family), bao gồm vợ hoặc chồng và con cái của người mua,có ảnh hưởng trực tiếp hơn đến hành vi mua sắm hàng ngày. Gia đình là tổ chức mua- tiêu dùng quan trọng bậc nhất trong xã hội và nó đã được nghiên cứu khá rộng rãi.Những người làm marketing cần chú ý đến vai trò và sự ảnh hưởng tương đối của vợ,chồng và con cái đối với việc mua sắm các loại hàng hóa và dịch vụ khác nhau.

Sự can dự của chồng hay vợ thay đổi rất nhiều tùy theo loại sản phẩm. Người vợ, từxưa, đã là người mua sắm chính yếu trong gia đình, đặc biệt trong những lãnh vực nhưthực phẩm, quần áo và các đồ gia dụng khác. Điều này hiện đang thay đổi, khi mà ngàycàng có nhiều phụ nữ đi làm và người chồng thì muốn chăm sóc đến gia đình nhiều hơn.Những người làm marketing những sản phẩm thuộc loại thiết yếu sẽ sai lầm, nếu cứ tiếptục nghĩ rằng phụ nữ vẫn là những khách hàng chủ yếu hoặc duy nhất mua các sản phẩmcủa mình.

Trong trường hợp các sản phẩm và dịch vụ thuộc loại đắt tiền, thường là chồng và vợcùng trao đổi để đưa ra quyết định chung. Người làm marketing cần phải xác định xemthường thì thành viên nào có ảnh hưởng lớn hơn đến việc mua sắm những sản phẩmhoặc dịch vụ khác nhau. Điều đó có thể do vai trò, thói quen hay sự thông thạo của họtrong mua sắm quyết định.

Vai trò và địa vị

Một người đều có mặt trong nhiều loại nhóm: gia đình, câu lạc bộ, tổ chức. Vị trí củangười ấy trong mỗi nhóm có thể xác định trong khuôn khổ vai trò và địa vị. Mỗi vai tròđều sẽ ảnh hưởng đến hành vi mua của họ.

Mỗi vai trò đều gắn liền với một địa vị (status) phản ảnh sự kính trọng nói chung của xãhội, phù hợp với vai trò đó. Vì vậy, người mua thường lựa chọn các sản phẩm nói lênvai trò và địa vị của họ trong xã hội. Người làm marketing cần nhận thức rõ khả năngthể hiện địa vị xã hội của các sản phẩm và nhãn hiệu. Tuy nhiên, các biểu tượng địa vịkhông chỉ thay đổi tùy theo các tầng lớp xã hội, mà còn khác nhau theo các vùng địa lýnữa.

137/353

Các yếu tố cá nhân

Quyết định của người mua còn chịu ảnh hưởng bởi những đặc điểm cá nhân, đáng kể làtuổi tác, nghề nghiệp, hoàn cảnh kinh tế, phong cách sống, cá tính và sự tự quan niệmcủa người đó.

Tuổi tác

Dân chúng thay đổi hàng hóa và dịch vụ mà họ mua qua các giai đoạn của cuộc đời họ.Họ ăn thức ăn trẻ em ở tuổi ấu thơ, ăn hầu hết các loại thực phẩm lúc lớn lên và trưởngthành và ăn những món ăn kiêng lúc già yếu. Sở thích của họ về thời trang, xe máy vàgiải trí cũng cũng tùy theo tuổi tác.

Những người làm marketing thường chọn các nhóm khách hàng theo chu kỳ sống vàhoàn cảnh sống của họ làm thị trường mục tiêu của mình.

Nghề nghiệp

Nghề nghiệp của một người cũng ảnh hưởng đến việc mua sắm và tiêu dùng hàng hóavà dịch vụ. Một người công nhân sẽ mua những quần áo và giày dép lao động, hộp thứcăn trưa và tìm cách ngủ một giấc lấy sức vào giờ nghỉ trưa. Chủ tịch của một công ty thìmua những quần áo đắt tiền, du lịch bằng máy bay và làm hội viên câu lạc bộ quần vợt.

Những người làm marketing cố gắng định dạng những nhóm nghề nghiệp có nhiều quantâm đến các sản phẩm và dịch vụ của mình. Một doanh nghiệp thậm chí có thể chuyênhóa vào việc sản xuất các sản phẩm mà một nhóm nghề nghiệp đặc thù nào đó cần đến.

Hoàn cảnh kinh tế

Hoàn cảnh kinh tế của một người sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn sản phẩm củangười đó. Hoàn cảnh kinh tế của một người bao gồm số thu nhập dành cho tiêu dùng(mức độ, tính ổn định và kết cấu thời gian của số thu nhập đó), số tiền gởi tiết kiệm vàtài sản, kể cả khả năng vay mượn và thái độ đối với việc chi tiêu và tiết kiệm.

Những người làm marketing đối với những nhóm sản phẩm thuộc loại nhạy cảm với thunhập (income - sensitive goods) cần thường xuyên chú ý đến các xu hướng thay đổi củathu nhập cá nhân, tiết kiệm và lãi suất. Nếu các chỉ số kinh tế cho thấy đang có sự suythoái, những người làm marketing có thể áp dụng những biện pháp như thiết kế hoặcđịnh vị lại, định giá lại sản phẩm của mình, giảm mức sản xuất và tồn kho, và nhiều việckhác nữa để chúng tiếp tục đảm bảo giá trị dành cho các khách hàng mục tiêu.

138/353

Phong cách sống

Người tiêu dùng tuy cùng nhóm văn hóa đặc thù hoặc tầng lớp xã hội như nhau và thậmchí cùng nghề nghiệp giống nhau, cũng vẫn có thể có sự khác biệt trong phong cáchsống.

Phong cách sống (life style) của một người là sự tự biểu hiện của người đó được thể hiệnra thành những hoạt động, mối quan tâm và quan điểm của người ấy trong cuộc sống.Phong cách sống mô tả sinh động toàn diện một người trong sự tác động qua lại giữangười ấy với môi trường sống. Phong cách sống hàm chứa nhiều nét đặc trưng hơn làtầng lớp xã hội và cá tính của riêng người đó. Nếu chúng ta biết một người nào đó thuộctầng lớp xã hội gì, chúng ta có thể suy luận ra một số biểu hiện chung về cách ứng xửcủa người đó; nhưng chúng ta không thể thấy được người đó trong tư cách một cá nhân.Và nếu biết được cá tính của một người nào đó thuộc loại gì, chúng ta cũng có thể suyra một số đặc điểm tâm lý đặc trưng của người đó, nhưng chúng ta sẽ không suy ra đượcđiều gì nhiều về hành động, mối quan tâm và quan điểm của người đó. Phong cách sốngcố gắng thiết lập cấu trúc toàn thể về hành động và sự ảnh hưởng qua lại trong cuộc sốngcủa một người.

Khái niệm phong cách sống, khi được sử dụng thận trọng, có thể giúp cho người làmmarketing có được sự hiểu biết về các giá trị luôn thay đổi của người tiêu dùng và ảnhhưởng của các giá trị đó đến hành vi mua sắm của họ.

Nhân cách và ý niệm về bản thân

Mỗi người đều có một nhân cách khác biệt ảnh hưởng đến hành vi và cách cư xử củangười đó. Nhân cách thể hiện những đặc điểm tâm lý đặc trưng của một người dẫn đếnnhững phản ứng tương đối nhất quán và lâu bền với môi trường của mình. Những đặcđiểm tâm lý đặc trưng hình thành nên nhân cách thường là tính tự tin, tính độc lập, lòngtôn trọng, tính dễ hòa đồng, tính kín đáo, tính dễ thích nghi,... Nhân cách có thể là mộtbiến số hữu ích trong việc phân tích hành vi người tiêu dùng, vì nó có thể phân loại cáckiểu nhân cách và có mối tương quan chặt chẽ giữa các kiểu nhân cách nhất định vớicách lựa chọn sản phẩm và nhãn hiệu của người tiêu dùng.

Một khái niệm khác gắn liền với khái niệm nhân cách là sự ý niệm về bản thân hayhình ảnh về cá nhân theo cách quan niệm của chính người đó. Đây là một khái niệm kháphức tạp, cần đưọc hiểu trong mối quan hệ giữa một người với những người khác. Ýniệm thực tế về bản thân (một người nghĩ về mình như thế nào) có thể khác ý niệm lýtưởng về bản thân (một người muốn nghĩ về mình như thế nào) và cũng có thể khác ýniệm về bản thân ở người khác (điều mà người đó nghĩ người khác ý niệm về mình nhưthế nào). Điều quan trọng là người làm marketing phải hiểu được khách hàng của mìnhmuốn thỏa mãn ý niệm bản thân nào khi chọn mua một sản phẩm hay nhãn hiệu cụ thể.

139/353

Các yếu tố tâm lý

Sự lựa chọn mua sắm của người tiêu dùng còn chịu ảnh hưởng của bốn yếu tố tâm lýquan trọng là động cơ, nhận thức, kiến thức, niềm tin và quan điểm. Chúng ta sẽ tìmhiểu vai trò của từng yếu tố ấy trong tiến trình mua.

Động cơ

Một người có thể có nhiều nhu cầu ở vào bất kỳ thời kỳ nào trong cuộc sống của họ. Mộtsố nhu cầu có tính chất bản năng. Chúng phát sinh từ những trạng thái căng thẳng vềsinh lý của cơ thể như đói, khát, mệt mỏi. Một số khác lại có nguồn gốc tâm lý. Chúngphát sinh từ những trạng thái căng thẳng tâm lý như nhu cầu được công nhận, ngưỡngmộ, hay kính trọng. Hầu hết những nhu cầu này sẽ không có cường độ đủ mạnh để thúcđẩy người đó hành động vào một thời điểm nhất định nào đó trong cuộc đời. Mọi nhucầu chỉ trở thành động cơ khi nó được tăng lên đến một cấp độ đủ mạnh. Một động cơ(motive), hay sự thúc đẩy (a drive), là một nhu cầu đang gây sức ép đủ để hướng ngườita tìm cách thỏa mãn nhu cầu đó. Và việc thỏa mãn nhu cầu làm giảm đi sự căng thẳng.

Các nhà tâm lý học đã phát triển nhiều lý thuyết về động cơ của con người. Sau đây làba lý thuyết phổ biến nhất :

· Lý thuyết về động cơ của S. FREUD

Sigmund Freud cho rằng những lực lượng tâm lý thực tế định hình các hành vi của conngười phần lớn là vô thức. Ông nhìn thấy con người trong quá trình lớn lên đã cố gắngđè nén những ham muốn của mình và chấp nhận những qui tắc của xã hội. Những hammuốn này chưa bao giờ mất đi hay bị kiểm soát hoàn toàn; chúng hiện lên trong giấcmơ, trong sự lỡ lời, trong những hành vi bột phát. Như vậy, con người ta không hề hiểuhết được những động cơ của chính mình.

Người vận dụng thành công lý thuyết động cơ của Freud trong lĩnh vực marketing làErnest Dichter, người mà ba thập niên vừa qua đã giải thích các hoàn cảnh mua và sựlựa chọn sản phẩm theo khuôn khổ những động cơ vô thức.

E. Dichter gọi phương pháp của mình là phép nghiên cứu về động cơ thúc đẩy, bao hàmviệc thu thập "các cuộc phỏng vấn chiều sâu" qua vài chục người tiêu dùng để khámphá ra những động cơ sâu xa mà sản phẩm gợi nên. Ông sử dụng "các kỹ thuật ánh xạ"(projective techniques) khác nhau, như liên kết từ, bổ túc câu cho trọn vẹn, giải thíchhình ảnh và đóng vai.

Có khá nhiều dẫn chứng lý thú về những gì có thể nẩy sinh trong đầu người mua khi họxem xét các sản phẩm nhất định. Có ngưòi cho rằng, người tiêu dùng phản đối mua quảkhô vì nó nhăn nheo và gợi cho người ta liên tưởng đến tuổi già. Đàn ông hút xì gà vìthay cho việc mút tay khi đã lớn. Nam giới hút thuốc lá để chứng tỏ tính cách đàn ông

140/353

của họ. Phụ nữ ưa thích dầu thực vật hơn vì mỡ động vật gợi cho họ cảm giác tội lỗi vìsát sinh.

· Lý thuyết về động cơ của A. MASLOW

Abraham Maslow đã tìm cách lý giải việc tại sao vào những thời điểm khác nhau, ngườita lại bị thúc đẩy bởi những nhu cầu khác nhau. Tại sao một người nào đó lại dành khánhiều thời gian và công sức vào sự an toàn cá nhân, còn người kia thì muốn được ngườikhác trọng vọng ? Câu trả lời của ông là nhu cầu của con người được sắp xếp theo mộttrật tự thứ bậc, từ nhu cầu có tính chất cấp thiết nhất đến nhu cầu ít cấp thiết nhất. Môhình phân cấp nhu cầu của Maslow được mô tả qua hình

Phân cấp nhu cầu theo A. Maslow

Theo thứ tự tầm quan trọng của các nhu cầu là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhucầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự khẳng định (seft - actualization needs).Người ta sẽ cố gắng thỏa mãn những nhu cầu quan trọng nhất trước tiên. Khi một ngườithành công trong việc thỏa mãn được nhu cầu quan trọng, nhu cầu đó sẽ không còn làmột động lực thúc đẩy trong hiện tại nữa, và người ấy sẽ bị thúc đẩy để thỏa mãn nhucầu quan trọng tiếp theo.

Ví dụ, một người đang sắp chết đói (nhu cầu sinh lý) sẽ không quan tâm đến nhữnggì đang xẩy ra trong lĩnh vực công nghệ tin học (nhu cầu tự khẳng định) hay nhữngngười xung quanh nhìn mình hay tôn trọng mình như thế nào (nhu cầu được tôn trọng),hay thậm chí không khí anh ta đang hít thở có trong lành hay không (nhu cầu an toàn).Nhưng khi mỗi nhu cầu được thõa mãn, thì nhu cầu quan trọng tiếp theo sẽ nổi lên hàngđầu.

141/353

Lý thuyết của A. Maslow giúp cho những người làm marketing hiểu được các sản phẩmkhác nhau phù hợp như thế nào với ý muốn, mục đích và cuộc sống của những ngườitiêu dùng tiềm năng.

· Lý thuyết về động cơ của F. HERZBERG

Frederick Herzberg đã xây dựng lý thuyết động cơ “hai yếu tố“ để phân biệt những nhântố gây nên sự không hài lòng và những nhân tố tạo nên sự hài lòng. Lý thuyết động cơnày có hai hàm ý. Thứ nhất, người bán phải hết sức tránh những nhân tố gây nên sựkhông hài lòng, như sách hướng dẫn sử dụng sơ sài hay chính sách đảm bảo dịch vụkém cỏi. Những điều này không giúp bán được sản phẩm nhưng chúng có thể làm chosản phẩm không bán được. Thứ hai là nhà sản xuất cần xác định được những nhân tố hàilòng chủ yếu hay những động cơ mua sắm trên thị trường sản phẩm của mình để đảmbảo việc cung ứng chúng. Những nhân tố tạo nên sự hài lòng này sẽ tạo ra sự khác biệtchủ yếu để khách hàng cân nhắc xem nên mua nhãn hiệu nào của sản phẩm đó.

Nhận thức

Một người đã có động cơ thì sẵn sàng hành động và hành động này chịu ảnh hưởng bằngcách này hay cách khác bởi sự nhận thức về hoàn cảnh của người đó. Hai người đều cócùng trạng thái thúc đẩy và hoàn cảnh khách quan như nhau vẫn có thể hành động hoàntoàn khác nhau, vì rằng nhận thức của họ về hoàn cảnh hoàn toàn khác nhau.

Tại sao người ta lại có những nhận thức khác biệt nhau trước những tình huống giốngnhau ? Tất cả chúng ta đều nắm bắt một tác nhân nào đó thông qua những cảm giáctruyền qua năm giác quan của chúng ta : thị giác, thính giác, khứu giác, xúc giác và vịgiác. Tuy nhiên, mỗi chúng ta đều đón nhận, tổ chức, và lý giải những thông tin cảmnhận này theo một phương cách riêng của mình. Theo B. Berelson và G. Steiner thì nhậnthức (perception) có thể định nghĩa như là "tiến trình mà từ đó một cá nhân lựa chọn, tổchức, và giải thích các thông tin nhận được để tạo nên một bức tranh có ý nghĩa về thếgiới".

Nhận thức không chỉ tùy thuộc vào đặc điểm cá nhân của con người, vào sự tác độngcủa các nhân tố ảnh hưởng, mà còn tùy thuộc vào mối tương quan giữa nhân tố ấy vớihoàn cảnh chung quanh và với đặc điểm cá nhân của người đó.

Người ta có thể có những nhận thức khác nhau đối với cùng một nhân tố tác động do cóba quá trình nhận thức: sự quan tâm có chọn lọc, sự bóp méo có chọn lọc và sự ghi nhớcó chọn lọc.

Sự quan tâm có chọn lọc. Do phải tiếp xúc với vô số các nhân tố tác động hàng ngày,trong đó một số có vai trò ảnh hưởng mạnh đến sự lựa chọn và quyết định mua củangười tiêu dùng, số khác mức độ ảnh hưởng ít hơn, do đó người tiêu dùng phải tìm cáchsàng lọc chúng. Điều quan trọng đối với người làm marketing là phải hiểu những nhân

142/353

tố tác động nào thực sự gây được sự chú ý của người tiêu dùng và vì sao chúng gây đượcsự chú ý đối với họ, để từ đó thiết kế các giải pháp marketing nhằm thu hút sự chú ý vàquan tâm của người tiêu dùng. Các kết quả nghiên cứu cho thấy, người tiêu dùng có xuhướng chú ý đến những nhân tố kích thích có liên quan đến một nhu cầu hiện có, nhữngnhân tố kích thích mà họ đang mong đợi hay những nhân tố kích thích có những điểmkhác biệt hẳn với những nhân tố thông thường. Ví dụ, một người đang có nhu cầu muamột xe gắn máy chắc chắn sẽ chỉ chú ý đến những quảng cáo về xe máy mà không mấyđể ý đến những quảng cáo về thờìi trang, và hẳn nhiên là người đó sẽ tập trung sự chú ýcủa mình vào quảng cáo chào bán xe máy nhãn hiệu Super Dream giá 2000 USD trongcác đợt khuyến mãi hơn là 2160 USD như giá bán thường ngày.

Sự bóp méo có chọn lọc. Ngay cả những nhân tố kích thích đã được chú ý đến cũngkhông nhất thiết đưọc tiếp nhận đúng như dự kiến. Mọi người đều cố gò ép những thôngtin nhận đưọc vào khuôn khổ những ý nghĩ sẳn có của mình. Sự bóp méo có chọn lọcmô tả xu hướng con người muốn gán cho thông tin mhững ý nghĩ của cá nhân mình. Giảsử một người tiêu dùng có nhiều thiện cảm với Hãng Honda và xe máy Super Dreamcủa nó sẽ gạt bỏ những điều khẳng định xấu để biện minh cho việc mua một xe máySuper Dream. Người ta giải thích thông tin theo cách ủng hộ chứ không phải thách thứcnhững quan niệm có sẵn.

Ghi nhớ có chọn lọc.Người ta có xu hướng quên đi nhiều cái mà họ đã học được và chỉgiữ lại những gì ủng hộ niềm tin và thái độ của mình. Người tiêu dùng sẽ chỉ nhớ nhữngđiểm tốt về xe máy Super Dream mà quên đi những điểm tốt đã được nhắc đến về cácxe máy khác của các hãng cạnh tranh.

Tìm hiểu sự đa dạng của các yếu tố nhận thức nêu trên, những người làm marketingcó những thông tin cần thiết để thiết kế và chuyển tải chúng đến đúng đối tượng kháchhàng mục tiêu của mình.

Kiến thức

Khi người ta hành động, họ đồng thời cũng lĩnh hội được những kiến thức. Kiến thứcdiễn tả những thay đổi trong hành vi của một người phát sinh từ kinh nghiệm.

Các nhà lý luận về kiến thức cho rằng kiến thức của một người có được từ sự tương táccủa những thôi thúc, tác nhân kích thích, những tình huống gợi ý, những phản ứng đáplại và sự củng cố. Sự thôi thúc là một nhân tồ kích thích nội tại thúc đẩy hành động. Mộtngười tiêu dùng có thể có một thôi thúc là muốn chủ động về phương tiện đi lại. Sự thôithúc của anh ta đã trở thành một động cơ khi nó hướng vào một nhân tố kích thích cụthể có khả năng giải tỏa sự thôi thúc, trong trường hợp này là chiếc xe máy. Phản ứngđáp lại của anh ta về ý tưởng mua một chiếc xe máy bắt nguồn từ những tình huốnggợi ý xung quanh như sự ủng hộ của người vợ, những chiếc xe máy của đồng nghiệp vàbạn bè, những quảng cáo về xe máy hay những thông báo về giảm giá ... tất thảy đều

143/353

là những gợi ý có thể ảnh hưởng đến phản ứng đáp lại của anh ta đối với sự quan tâmcủa anh ta về việc mua một chiếc xe máy. Giả sử anh ta quyết định mua xe máy và chọnmua một chiếc của hãng Honda. Nếu kinh nghiệm của anh ta là bổ ích, thì phản ứng đáplại của anh ta đối với xe máy sẽ được củng cố. Giả sử sau này anh ta lại muốn mua mộtđộng cơ bơm nước, rất có thể anh ta lại chọn mua một động cơ trong số những nhãn hiệucủa Honda. Trường hợp này ta nói người tiêu dùng đã khái quát hóa phản ứng đáp lạicủa mình cho những tác nhân kích thích tương tự. Ngược lại, khi xem xét các tiêu chuẩnkỷ thuật của các động cơ bơm nưóc cùng loại của hãng Kubota, anh ta thấy chúng đạthiệu năng cao hơn. Trường hợp này ta nói người tiêu dùng đã phân biệt hóa phản ứngđáp lại của mình, tức là anh ta đã học được cách nhận biết những điểm khác nhau trongtập hợp những tác nhân kích thích tương tự và có thể điều chỉnh phản ứng đáp lại củamình cho phù hợp.

Ý nghĩa thực tiễn của lý luận về kiến thức đối với những người làm marketing là ở chỗhọ có thể tạo ra nhu cầu đối với một sản phẩm bằng cách gắn liền sản phẩm ấy với nhữngthôi thúc mạnh mẽ, sử dụng những gợi ý có tính chất thúc đẩy và đảm bảo sự củng cốcó tính chất tích cực.

Niềm tin và quan điểm

Thông qua hoạt động và kiến thức tích lũy được, người ta có được những niềm tin vàquan điểm. Những điều này, đến lượt chúng lại có ảnh hưởng đến hành vi mua sắm củahọ.

Niềm tin (belief) là ý nghĩ khẳng định mà con người có được về những sự việc nào đó.Niềm tin có thể dưạ trên cơ sở những hiểu biết, dư luận hay sự tin tưởng và có thể chịuảnh hưởng hay không chịu ảnh hưởng của yếu tố tình cảm.

Các nhà sản xuất, dĩ nhiên, cần hết sức quan tâm đến những niềm tin mà công chúngcó trong đầu về những sản phẩm và dịch vụ nào đó. Những niềm tin này làm nên hìnhảnh về sản phẩm hoặc hình ảnh của nhãn hiệu, và dân chúng hành động dựa trên nhữngniềm tin của họ. Nếu một số niềm tin đó là không đúng và gây trở ngại cho việc muahàng, nhà sản xuất cần tiến hành một chiến dịch để điều chỉnh lại các niềm tin ấy.

Thái độ (attitude) mô tả những đánh giá tốt hay xấu dựa trên nhận thức, những cảmxúc và những xu hướng hành động của một người về một đối tượng hoặc một ý tưởngnào đó. Người ta đều có thái độ về hầu hết mọi thứ : tôn giáo, chính trị, quần áo, thứcăn,v.v... Thái độ dẫn người ta đến quyết định ưa hay ghét một đối tượng, hướng đến hayrời xa nó. Thái độ của một người được hình thành theo một khuôn mấu thống nhất, dođó làm cho người ta xử sự khá nhất quán đối với những sự vật tương tự và rất khó thayđổi. Muốn thay đổi một thái độ nào đó có thể phải thay đổi luôn cả những thái độ khácnữa.

144/353

Một doanh nghiệp sẽ được lợi rất nhiều từ việc nghiên cứu các thái độ khác nhau củacông chúng về các sản phẩm và nhãn hiệu của mình. Doanh nghiệp tốt nhất là nên làmcho các sản phẩm của mình phù hợp với những thái độ hiện có, hơn là cố gắng để sửađổi các thái độ của công chúng. Dĩ nhiên là có những ngoại lệ, với mức phí tổn phải trảcó thể rất lớn, cho việc cố gắng thay đổi các thái độ.

Như vậy, chúng ta có thể đánh giá được những lực lượng tác động đến hành vi củangười tiêu dùng. Việc lựa chọn của một người là kết quả từ sự tác động qua lại phứctạp của những yếu tố văn hóa, xã hội và tâm lý. Có nhiều yếu tố trong số này nhữngngười làm marketing không thể gây ảnh hưởng được. Tuy nhiên, chúng có ích cho việcnhận dạng được những người mua đang rất quan tâm đến sản phẩm. Những yếu tố khácnhững người làm marketing có thể chi phối và cung cấp cho họ những gợi ý về việc nêntriển khai sản phẩm, định giá, phân phối và quảng cáo ra sao đê thu hút được sự đáp ứngmạnh mẽ của người tiêu dùng.

TIẾN TRÌNH QUYẾT ĐỊNH MUA CỦA NGƯỜI TIÊU DÙNG

Định dạng người mua và tiến trình quyết định mua

Nhiệm vụ chính yếu của người làm marketing là nhận biết đúng những khách hàng mụctiêu của một sản phẩm. Người làm marketing cần phải biết những ai có liên quan đếnquyết định mua và mỗi người trong số đó có một vai trònhư thế nào.

Các vai trò trong việc mua

Đối với nhiều sản phẩm, việc nhận biết người là khá dễ dàng. Phụ nữ thường mua sonmôi, đàn ông mua dao cạo râu. Nhưng trong nhiều trường hợp, nhất là khi mua các loạihàng đắt tiền, sử dụng lâu bền, thì việc tham gia vào quyết định mua có thể bao gồm mộtsố người. Khi đó, cần phải xác định vai trò của những người khác nhau tham gia quyếtđịnh mua, bao gồm :

? Người đề xuất(Initiator). Người đề xuất là người đầu tiên đề nghị hoặc có ý nghĩ vềviệc mua một sản phẩm hay dịch vụ đặc thù nào đó.

? Người ảnh hưởng(Influencer). Người ảnh hưởng là người mà quan điểm hoặc lờikhuyên của họ có ảnh hưởng đến quyết định mua.

? Người quyết định(Dicider). Người quyết định là người sau chót xác định nên mua,hoặc bất kỳ phần nào trong quyết định ấy: mua hay không, mua cái gì, mua như thế nàohay mua ở đâu.

? Người mua(Buyer). Người mua là người đích thực đi mua sắm.

145/353

? Người sử dụng(User). Người sử dụng là người tiêu dùng hay sử dụng sản phẩm haydịch vụ.

Doanh nghiệp cần nhận dạng ra những vai trò này, vì chúng chứa đựng những hàm ý đốivới việc thiết kế sản phẩm, xác định nội dung quảng cáo và phân bổ ngân sách quảngcáo.

Việc tìm hiểu thành phần những người tham dự và những vai trò chính yếu của họ trongquá trình quyết định mua của người tiêu dùng sẽ giúp cho người quản trị marketing điềuchỉnh thích hợp các chương trình marketing của mình.

Các dạng hành vi mua

Việc đưa ra quyết định mua của người tiêu dùng thay đổi tùy theo các dạng hành vi mua.Có những khác biệt rất lớn giữa việc mua một ống kem đánh răng, một vợt chơi tennis,một máy chụp ảnh đắt tiền, và một chiếc xe máy mới. Các quyết định càng phức tạp thìhầu như số lượng tham gia và sự cân nhắc của người mua càng nhiều hơn. Về cơ bản cóbốn dạng hành vi mua của người tiêu dùng căn cứ vào mức độ tham gia của người muavà sự khác biệt của các nhãn hiệu, được trình bày ở hình.

Các dạng hành vi mua của người tiêu dùng

· Hành vi mua phức tạp

Người tiêu dùng có hành vi mua phức tạp khi họ tham gia nhiều vào việc mua sắm và ýthức rõ những khác biệt lớn giữa các nhãn hiệu. Hành vi mua phức tạp thường phổ biếnđối với những loại sản phẩm đắt tiền, ít khi mua, có nhiều rủi ro và có khả năng tự biểuhiện cao. Người tiêu dùng ít có kiến thức về những sản phẩm như vậy và họ phải mấtnhiều công sức tìm kiếm. Ví dụ, một người có nhu cầu mua một máy tính cá nhân cóthể không hiểu biết các tính năng cơ bản nào cần xem xét khi chọn mua, thế nào là “16OMB RAM”, “độ phân giải màn hình”,...

Người mua đó phải tìm kiếm thông tin để có kiến thức về sản phẩm và xây dựng niềm tinvề nó, rồi hình thành thái độ, và sau đó mới tiến hành lựa chọn sản phẩm cần mua. Đốivới những sản phẩm mà người mua tham gia vào tiến trình mua với mức độ cao, ngườilàm marketing phải cố gắng tìm hiểu người mua để biết được những đánh giá, niềm tin,thái độ và hành vi của họ, và trên cơ sở đó mà xây dựng các chiến lược marketing nhằm

146/353

giúp cho người mua tìm hiểu những tính năng của loại sản phẩm đó, tầm quan trọngtương đối của chúng và những đặc trưng khác biệt có ưu thế của nhãn hiệu của công tymình, và động viên nhân viên bán hàng và người quen của người mua tác động đến việclựa chọn nhãn hiệu của công ty.

· Hành vi mua hài hòa

Nếu khi tham gia nhiều vào việc mua sắm những loại sản phẩm đắt tiền, ít khi mua, cónhiều rủi ro mà các nhãn hiệu lại ít có sự khác biệt, kể cả giá bán cũng nằm trong mộtkhoảng nhất định, thì người mua không mất nhiều thời gian khảo sát và nhanh chóngquyết định mua. Cơ sở cho sự cân nhắc của họ chủ yếu là giá bán nhãn hiệu nào rẻ hơnvà điều kiện mua thuận lợi hơn mà thôi. Tuy nhiên không chắc rằng mọi quyết định muatheo nhãn hiệu đã lựa chọn của người mua là hoàn toàn đúng đắn. Người mua có thể tựnhận thấy món hàng mình mua không thật hài hòa do cảm nhận một vài tính chất nàođó của sản phẩm còn đáng băn khoăn, hay nghe thấy dư luận tốt về các nhãn hiệu khác.Người mua cũng sẽ rất nhạy cảm đối với những thông tin biện minh cho quyết định củamình. Ở đây, người tiêu dùng đã hành động trước, rồi sau đó mới có những niềm tin vàsau cùng mới đi đến một thái độ. Vì thế, các thông tin marketing hướng vào người muaphải nhằm tạo dựng niềm tin và đưa ra những đánh giá để giúp người tiêu dùng yên tâmvới cách lựa chọn của mình.

· Hành vi mua tìm kiếm sự đa dạng

Có những trường hợp mua sắm người tiêu dùng ít để ý nhưng các nhãn hiệu của cùngmột loại sản phẩm có sự khác nhau rất lớn. Trong trường hợp này, người tiêu dùngthường thay đổi nhãn hiệu rất nhiều lần. Họ dựa vào niềm tin đã có sẳn của mình đểchọn mua một nhãn hiệu nào đó mà không cần cân nhắc nhiều, rồi khi tiêu dùngmớiđánh giá nó. Ở những lần mua sau, người tiêu dùng có thể mua nhãn hiệu khác để cảmnhận một đặc trưng nào đó khác của nhãn hiệu mới chọn mua. Việc thay đổi nhãn hiệuchỉ là để tìm kiếm sự đa dạng chứ không phải vì không hài lòng.

Người làm marketing cho những sản phẩm thuộc vào loại này phải hiểu được các hoạtđộng tìm kiếm thông tin và đánh giá của người mua, trên cơ sở đó mà tạo điều kiệnthuận lợi cho người mua tìm hiểu các thuộc tính của loại hàng, tầm quan trọng tươngđối của chúng, và vị trí hay đặc điểm riêng biệt của nhãn hiệu của mình.

· Hành vi mua thông thường

Đây là loại hành vi mua đơn giản nhất trong trường hợp mua các món hàng loại giá rẻ,mua thường xuyên và không có sự tham gia của người tiêu dùng và không có sự khácnhau lớn giữa các nhãn hiệu. Người ta rất ít phải đưa ra quyết định vì họ quá quen vớiloại sản phẩm, người mua không phải mất công suy nghĩ, nghiên cứu, hoặc mất thời giờcho việc mua. Như trường hợp mua dầu lửa, muối ăn, người ta đến cửa hàng và mua

147/353

một nhãn hiệu bắt gặp, không bận tâm đến việc lựa chọn. Nếu họ cố tìm nhãn hiệu cũthì đó chỉ là do thói quen, chứ không phải một sự trung thành nhãn hiệu.

Trường hợp này, người tiêu dùng không phải trãi qua trình tự thông thường niềm tin -thái độ - hành vi. Họ không bỏ công tìm kiếm thông tin về các nhãn hiệu, đánh giá cácđặc điểm của chúng, rồi đi đến quyết định mua nhãn hiệu nào. Sự cạnh tranh quảng cáochỉ tạo ra sự quen thuộc với nhãn hiệu chứ không tạo ra sự tin tưởng vào nhãn hiệu.Người tiêu dùng không hình thành một thái độ rõ ràng về một nhãn hiệu, mà lựa chọn nóchỉ vì nó quen thuộc. Như vậy, quá trình mua sắm xuất phát từ niềm tin vào nhãn hiệuđược hình thành theo kiến thức được lĩnh hội thụ động, tiếp đến là hành vi mua hàng,rồi sau đó có thể là việc đánh giá sản phẩm đã được mua.

Đối với những sản phẩm ít có sự tham gia của người tiêu dùng và các nhãn hiệu ít cósự khác biệt, cách tốt nhất có thể chấp nhận được là ngưòi làm marketing sử dụng giácả và các biện pháp thúc đẩy việc mua hàng để kích thích việc dùng thử sản phẩm, vìngười mua không gắn bó chặt chẽ với bất kỳ nhãn hiệu nào. Khi quảng cáo chỉ nên nhấnmạnh một vài đặc điểm chủ yếu của sản phẩm và tập trung vào biểu tượng và hình ảnh vìchúng dễ nhớ và gắn liền với nhãn hiệu. Truyền hình là phương tiện thích hợûp nhất, vìnó không đòi hỏi chăm chú nhiều nên rất phù hợp với việc lĩnh hội kiến thức thụ động.Việc lập các chương trình quảng cáo phải dựa trên cơ sở lý thuyết quyết định cổ điển,theo đó người mua học được cách nhận diện một sản phẩm nhất định qua nhiều lần tiếpnhận biểu tượng gắn liền với sản phẩm đó.

Ngưòi làm marketing cũng cần phải đem lại sự thỏa mãn tích cực cho khách hàng hiệntại bằng cách duy trì sự ổn định về phẩm chất, dịch vụ và giá cả. Ngoài ra, họ cũng phảicố gắng thu hút những người mua mới bằng cách đưa ra những tính năng, đặc điểm mớicủa sản phẩm hay gắn nó với những vấn đề liên quan được nhiều người quan tâm, nhưthuốc đánh răng ngoài các tinh năng cơ bản là vệ sinh răng người ta còn bổ sung thêmvào nó tác dụng chống sâu răng và làm thơm miệng, bổ sung các vitamin vào nước uốngđóng chai. Thêm vào đó, có thể sử dụng các cách trưng bày hấp dẫn khơi động ý nghĩmua sắm, những dịp khuyến mãi về giá và quà tặng.

Tiến trình quyết định mua của người tiêu dùng

Tiến trình quyết định mua của người tiêu dùng có thể được mô hình hóa thành năm giaiđoạn: Ý thức về nhu cầu, tìm kiếm thông tin, đánh giá các phương án, quyết định muavà hành vi sau khi mua. Như vậy, tiến trình quyết định mua của người tiêu dùng đã bắtđầu trước khi việc mua thực sự diễn ra và còn kéo dài sau khi mua.

Tiến trình quyết định mua của người tiêu dùng

148/353

Mô hình về tiến trình quyết định mua của người tiêu dùng trên đây bao quát đầy đủnhững vấn đề nẩy sinh khi một người tiêu dùng cần lựa chọn mua sắm các sản phẩm vànhãn hiệu, nhất là khi đứng trước một việc mua sắm mới cần để tâm nhiều. Tuy nhiên,trong trường hợp những sản phẩm hay nhãn hiệu mà người tiêu dùng thường xuyên mua,ít cần để tâm, thì người mua có thể bỏ qua hay đảo lại một số giai đoạn trong tiến trìnhđó.

Ý thức về nhu cầu

Tiến trình mua khởi đầu với việc người mua ý thức được nhu cầu. Người mua cảm thấycó sự khác biệt giữa trạng thái thực tế và trạng thái mong muốn. Nhu cầu có thể bắtnguồn từ các tác nhân kích thích bên trong và bên ngoài của chủ thể. Trong trường hợpcác tác nhân bên trong, một trong số những nhu cầu bình thường của người ta như đói,khát, tính dục tăng dần lên đến một mức độ nào đó và trở thành một niềm thôi thúc. Dokinh nghiệm có trước đó, người ta hiểu được cách thức giải quyết sự thôi thúc này vàđộng cơ của nó sẽ hướng đến những phương tiện có thể thỏa mãn được sự thôi thúc.

Hoặc một nhu cầu có thể phát sinh từ một tác nhân kích thích từ bên ngoài, chẳng hạn từbáo chí, quảng cáo, bạn bè, xã hôi, v.v...Một người đi ngang qua tiệm phở và cảm nhậnđược hương vị thơm ngon bốc lên của phở đã kích thích làm cho người đó cảm thấy đói.Một người phụ nữ nhìn thấy một chiếc váy đẹp của cô hàng xóm hay xem một chươngtrình quảng cáo về một loại nước hoa mới,...Tất cả những tác nhân kích thích đó có thểgợi mở một vấn đề hay nhu cầu.

Người làm marketing ở giai đoạn này cần xác định được các hoàn cảnh thường làm chongười tiêu dùng nhanh chóng hiểu rõ vấn đề. Họ nên nghiên cứu người tiêu dùngû đểtìm ra những dạng cảm giác đã làm phát sinh vấn đề hay nhu cầu, lý giải xem cái gì tạora chúng, và làm thế nào chúng tác động làm cho người tiêu dùng đi đến lựa chọn muamột sản phẩm nhất định.

Tìm kiếm thông tin

Một người tiêu dùng đã có nhu cầu, thì bắt đầu tìm kiếm thông tin. Nếu sự thôi thúc củangười tiêu dùng mạnh, và sản phẩm vừa ý nằm trong tầm tay, người tiêu dùng rất có thểsẽ mua ngay. Nếukhông, người tiêu dùng đơn giản chỉ lưu giữ nhu cầu trong tiềm thức.Người tiêu dùng có thể không chịu tìm hiểu thêm thông tin, tìm hiểu thêm một số thôngtin, hoặc rất tích cực tìm kiếm thông tin liên quan đến nhu cầu. Trong trường hợp họmuốn tìm kiếm các thông tin, thường có các nguồn thông tin sau :

? Nguồn thông tin cá nhân thu nhận được từ gia đình, bạn bè, hàng xóm và người quen.

? Nguồn thông tin thương mại thu thập được qua quảng cáo, nhân viên bán hàng, nhàbuôn, bao bì hay các cuộc trưng bày sản phẩm.

149/353

? Nguồn thông tin công cộng thu nhận được từ các phương tiện truyền thông đại chúngvà các tổ chức.

? Nguồn thông tin từ kinh nghiệm bản thân có được qua tiếp xúc, khảo sát hay sử dụngsản phẩm.

Ảnh hưởng tương đối của những nguồn thông tin này đến quyết định mua sắm của ngườitiêu dùng thay đổi tùy theo loại sản phẩm và các đặc điểm của người mua. Nói chung,người tiêu dùng tiếp nhận hầu hết những thông tin về các sản phẩm từ các nguồn thôngtin thương mại, tức là các nguồn thông tin mà người làm marketing có thể chi phối được.Tuy nhiên những biểu hiện hiệu quả nhất có xu hướng đến từ các nguồn thông tin cánhân. Vì nguồn thông tin thương mại thường thực hiện chức năng thông báo, còn nguồnthông tin cá nhân thì thực hiện chức năng đánh giá và khẳng định. Ví dụ, các chuyên gialập trình tin học thường biết về các sản phẩm phần mềm tin học qua các nguồn thông tinthương mại, nhưng lại đi trao đổi với các các chuyên gia lập trình khác về những thôngtin đánh giá về các sản phẩm phần mềm đó.

Người làm marketing cần định dạng thận trọng các nguồn thông tin của người tiêu dùngvà tầm quan trọng của mỗi nguồn thông tin đó. Nên phỏng vấn người tiêu dùng xem họnghe nói đến nhãn hiệu sản phẩm lần đầu tiên ra sao, họ đã nhận được thông tin gì, vàtầm quan trọng mà họ dành cho các nguồn thông tin khác nhau ấy. Thông tin này rất cầnthiết trong việc soạn thảo nội dung truyền đạt một cách có hiệu quả cho các thị trườngmục tiêu của mình.

Đánh giá các phương án lựa chọn

Người làm marketing cần phải tìm hiểu xem người tiêu dùng đã xử lý thông tin ra saođể lựa chọn nhãn hiệu cần mua trong số các nhãn hiệu của loại sản phẩm mà họ quantâm.

Khi lựa chọn sản phẩm để mua và tiêu dùng, người tiêu dùng muốn thỏa mãn ở mức độcao nhất nhu cầu của mình bằng chính sản phẩm đó. Họ tìm kiếm trong giải pháp củasản phẩm những lợi ích nhất định. Người tiêu dùng xem mỗi sản phẩm như một tập hợpcác thuộc tính với những khả năng đem lại những lợi ích mà họ mong muốn có được vàthỏa mãn nhu cầu của họ ở những mức độ khác nhau. Những thuộc tính mà người tiêudùng quan tâm thay đổi tùy theo sản phẩm. Đối với máy thu hình là độ nét của hình ảnh,chất lượng của âm thanh, độ trung thực của màu sắc, tính dễ sử dụng và giá cả hợp lý.Đối với xe hơi là mức độ an toàn, sự tiện nghi, kiểu dáng hợp thời và độ bền sử dụng.

Ngay cả khi đánh giá về một sản phẩm, sự nhìn nhận của họ về những thuộc tính mà họcho là quan trọng nhất hay nổi bật nhất cũng không hoàn toàn giống nhau. Cũng cần lưuý rằng, những thuộc tính nổi bật nhất không phải bao giờ cũng là những thuộc tính quantrọng nhất. Một số thuộc tính nỏi bật lên vì người tiêu dùng bị ảnh hưởng của một quảng

150/353

cáo có nhấn mạnh về thuộc tính ấy. Ngưọc lại, một thuộc tính nào đó không thật sự nổibật có thể do người tiêu dùng đã lãng quyên nó, nhưng khi được nhắc đến thì được thừanhận là quan trọng.

Điều thực sự khó khăn cho những người làm marketing là tất cả các khách hàng, hoặcngay cả một khách hàng trong tất cả các tình huống mua, đều không sử dụng một tiếntrình quyết định mua đơn giản và duy nhất. Có nhiều tiến trình đánh giá để đi đến mộtquyết định mua. Tuy nhiên, hầu hết các tiến trình đánh giá của người tiêu dùng đều địnhhướng theo nhận thức, tức là khi hình thành những nhận xét về sản phẩm, người tiêudùng chủ yếu dựa trên cơ sở ý thức và tính hợp lý. Người tiêu dùng có xu hướng xâydựng cho mình một tập hợp những niềm tin vào các nhãn hiệu, trong đó chúng đượcđánh giá theo những thuộc tính riêng biệt. Những niềm tin về nhãn hiệu tạo nên hình ảnhvề nhãn hiệu. Niềm tin vào nhãn hiệu của người tiêu dùng sẽ thay đổi theo kinh nghiệmcủa họ và tác động của nhận thức có chọn lọc, bóp méo có chọn lọc hay ghi nhớ có chọnlọc. Người tiêu dùng hình thành các thái độ (nhận xét, ưa thích) đối với các nhãn hiệuqua một quá trình đánh giá.

Một phương pháp đánh giá phổ biến là cân nhắc nhiều tiêu chuẩn cho từng nhãn hiệu vàtổng hợp bằng cách cho điểm để đánh giá. Ví dụ sau đây mô tả cách đánh giá của ngườitiêu dùng đối với các nhãn hiệu khác nhau có thể chọn mua khi quyết định mua một máythu hình (hình).

Đánh giá của người tiêu dùng về các nhãn hiệu của máy thu hình

Máy thu hình A : 0,4 (9) + 0,3 (8) + 0,2 (7) + 0,1 (6) = 8,1

Máy thu hình B : 0,4 (8) + 0,3 (10) + 0,2 (6) + 0,1 (4) = 7,8

Máy thu hình C : 0,4 (7) + 0,3 (8) + 0,2 (9) + 0,1 (4) = 7,4

Máy thu hình D : 0,4 (6) + 0,3 (4) + 0,2 (6) + 0,1 (9) = 5,7

Để tác động đến những người mua, làm cho họ quan tâm hơn đến một nhãn hiệu nào đócủa doanh nghiệp, người làm marketing có thể tiến hành các giáp pháp sau:

151/353

- Cải tiến sản phẩm, bằng cách nâng cao chất lượng của các thuộc tính đã có hay bổsung thêm những thuộc tính mới cho sản phẩm mà người mua mong muốn.

- Thay đổi niềm tin về nhãn hiệu của công ty bằng cách xác định lại vị trí sản phẩm vềmặt tâm lý cho khách hàng, tức là nhấn mạnh những thuộc tính chủ yếu của sản phẩmđó.

- Thay đổi niềm tin về các nhãn hiệu của các đối thủ cạnh tranh.Người làmmarketing có thể tác động vào người tiêu dùng để làm cho họ nhận thức và đánh giálại một cách đúng đắn hơn những thuộc tính nào đó của nhãn hiệu sản phẩm của đốithủ cạnh tranh, nhờ đó mà thuyết phục họ thay đổi niềm tin vào nhãn hiệu của đối thủ.Trong khuôn khổ luật quảng cáo cho phép, cách làm phổ biến trong trường hợp này làtiến hành quảng cáo so sánh.

- Thay đổi hệ số tầm quan trọng của các thuộc tính đánh giá. Người làm marketingcố gắng thuyết phục người mua đánh giá cao hơn tầm quan trọng của thuộc tính mà nhãnhiệu của mình vượt trội hơn đối thủ.

-Thu hút sự chú ý đến những thuộc tính bị bỏ qua.Người làm marketing có thể làmcho những người mua quan tâm đến những thuộc tính bị bỏ qua nhưng quan trọng đốivới việc thỏa mãn lợi ích mong muốn của bản thân những người mua đó.

-Thay đổi quan niệm lý tưởng của người mua.Người làm marketing tìm cách làm chongười mua tin rằng cần thay đổi những mức lý tưởng của của một hay nhiều thuộc tínhđối với các tiêu chuẩn của ho.

Quyết định mua

Trong giai đoạn đánh giá, người mua sắp xếp các nhãn hiệu trong nhóm nhãn hiệu đưavào để lựa chọn theo các thứ bậc và từ đó bắt đầu hình thành ý định mua nhãn hiệu đượcđánh giá cao nhất. Bình thường, người tiêu dùng sẽ mua nhãn hiệu được ưu tiên nhất.Nhưng có hai yếu tố có thể dẫn đến sự khác biệt giữa ý định mua và quyết định mua. Đólà:

- Thái độ của những người khác, như gia đình, bạn bè, đồng nghiệp ...

- Các yếu tố của hoàn cảnh, như hy vọng về thu nhập gia tăng, mức giá dự tính, sảnphẩm thay thế...

Hai yếu tố này có thể làm thay đổi quyết định mua, hoặc không mua hoặc mua một nhãnhiệu khác mà không phải là nhãn hiệu tốt nhất như đã đánh giá.

152/353

Hành vi sau khi mua

Sau khi đã mua sản phẩm, trong quá trình tiêu dùng người tiêu dùng sẽ cảm nhận đượcmức độ hài lòng hay không hài lòng về sản phẩm đó. Người làm marketing cần tìm hiểuvà phân tích hành vi của người tiêu dùng sau khi mua cũng như những phản ứng đáp lạicủa họ đối với trạng thái hài lòng hay không hài lòng về sản phẩm để có các giải phápmarketing đáp ứng và điều chỉnh kịp thời nhằm cải thiện tình hình. Như vậy, công việccủa người làm marketing không kết thúc khi sản phẩm đã được mua, mà kéo dài cả đếngiai đoạn sau khi mua.

Sự hài lòng sau khi mua

Điều gì quyết định trạng thái hài lòng hay không hài lòng của người mua đối với sảnphẩm đã mua ? Câu trả lời nằm trong mối quan hệ giữa những kỳ vọng (expectations)của người tiêu dùng và tính năng sử dụng của sản phẩm mà họ cảm nhận được(perceived performance). Nếu những tính năng sử dụng của sản phẩm không tương xứngvới những kỳ vọng của người mua thì người mua đó sẽ không hài lòng. Nếu sản phẩmthỏa mãn được các kỳ vọng đó của người mua thì họ cảm thấy hài lòng, và nếu nó đápứng được nhiều hơn thế nữa, người mua sẽ rất hài lòng. Những cảm giác này của ngườimua sẽ dẫn đến hai hệ quả đối lập, hoặc là người mua sẽ tiếp tục mua sản phẩm đó vànói tốt về nó, hoặc là thôi không mua sản phẩm đó nữa và nói những điều không tốt vềnó với những người khác.

Vì người tiêu dùng hình thành những kỳ vọng của mình dựa vào những thông tin nhậnđược từ người bán, bạn bè và những người khác, do đó người bán không nên quá đềcao những lợi ích của sản phẩm hơn những gì nó thực sự xứng đáng để người tiêu dùngkhông bị thất vọng và tránh được trạng thái không hài lòng khi mua và tiêu dùng sảnphẩm. Khoảng cách giữa những kỳ vọng của người mua và tính năng sử dụng của sảnphẩm càng lớn thì mức độ không hài lòng càng cao.

Những điều phân tích trên đây hàm ý rằng, người bán phải quảng cáo trung thực vềnhững tính năng sử dụng thực sự của sản phẩm để người mua có thể quyết định mua mộtcách đúng đắn và đạt được trạng thái hài lòng sau khi mua. Kinh nghiệm cho thấy rằngnhiều người bán đã chủ động hạ thấp mức độ của các tính năng sử dụng của sản phẩmkhi giới thiệu nó cho người mua để người mua cảm thấy hài lòng hơn những gì họ mongđợi ở sản phẩm. Bằng cách đó mà người bán có thể tạo uy tín cho sản phẩm và bán nómột cách dễ dàng hơn.

Những việc làm sau khi mua

Sự hài lòng hay không hài lòng về sản phẩm sẽ ảnh hưởng đến hành vi mua sau này.Một người tiêu dùng đã hài lòng thì rất có thể mua sản phẩm đó trong lần tới, và sẽ nói

153/353

tốt sản phẩm đó với những người khác. Theo những người làm marketing, "một kháchhàng đã hài lòng là quảng cáo tốt nhất của chúng ta".

Người tiêu dùng bất mãn về sản phẩm có những thái độ đáp ứng lại khác nhau. Ngườitiêu dùng không được hài lòng sẽ lựa chọn một trong hai tình huống hành động. Họ cóthể cố gắng giảm sự khó chịu bằng cách từ bỏ hoặc trả lại sản phẩm, hoặc họ có thể cốgắng giảm sự khó chịu bằng cách tìm kiếm thông tin nào có thể xác nhận giá trị cao củanó hoặc tránh những thông tin có thể xác nhận giá trị kém của sản phẩm.

Người tiêu dùng có nhiều cách để xư ílý trường hợp không hài lòng của mình. Họ cóthể khiếu nại trực tiếp với công ty hay kiện ra tòa án để dòi hỏi sự đền bù, khiếu nại vớicác tổ chức khác có thể giúp người mua được hài lòng. Hoặc người mua có thể đơn giảnlà thôi không mua sản phẩm đó nữa, hoặc thông báo cho bạn bè và những người khácvề những hạn chế của sản phẩm. Trong tất cả các trường hợp, người bán đều chịu nhiềuthiệt thòi.

Những người làm marketing có thể thực hiện một số giải pháp để giảm thiểu mức độkhông hài lòng sau khi mua của người tiêu dùngû và giúp khách hàng cảm thấy dễ chịuvới việc đã mua của mình. Các hãng sản xuất xe máy có thể gởi thư đến những ngườimới mua xe để chúc mừng họ đã chọn được một chiếc xe tuyệt hảo. Họ có thể gởi cácquảng cáo trong đóï kể về những chủ xe hài lòng khi sử dụng những chiếc xe mới ấy,hoặc gợi ý khách hàng bằng cách đưa ra các đề nghị cải tiến và liệt kê những địa điểmcung cấp các dịch vụ xe máy của mình, tổ chức việc tiếp nhận các khiếu nại và giảiquyết nhanh chóng những kiến nghị của khách hàng. Hoặc nữa, họ có thể soạn nhữngcuốn sổ tay hướng dẫn giúp làm giảm bớt sự khó chịu. Nhưng trên tất cả những điều đólà công ty cần nghiêm túc rút kinh nghiệm, kịp thời cải tiến và không ngừng hoàn thiệnsản phẩm để đem lại sự thỏa mãn cao nhất cho người tiêu dùng.

TIẾN TRÌNH QUYẾT ĐỊNH CỦA NGƯỜI MUA ĐỐI VỚI SẢN PHẨMMỚI

Chúng ta đã khảo sát các giai đoạn mà người mua đã tiến hành khi cố gắng thỏa mãnmột nhu cầu. Người mua có thể trãi qua các giai đoạn đó nhanh hay chậm, thậm chí cóthể bỏ qua một số giai đoạn trong tiến trình quyết định mua. Điều đó tùy thuộc vào bảnchất của người mua, sản phẩm, và tình huống mua.

Sản phẩm mới là một vật phẩm, dịch vụ, hoặc ý nghĩ được số khách hàng tiềm tàng cảmnhận là mới. Điều mà những người làm marketing quan tâm là người tiêu dùng biết đếncác sản phẩm lần đầu tiên như thế nào, và quyết định chọn dùng chúng hay không rasao.

Sự chọn dùng một sản phẩm mới là sự quyết định của một cá nhân để trở thành ngườidùng thường xuyên sản phẩm đó.

154/353

Các giai đoạn trong quá trình chọn dùng sản phẩm mới

Người tiêu dùng thường trải qua một số giai đoạn của quá trình chọn dùng một sản phẩmmới, bao gồm :

1. Biết.Người tiêu dùng bắt đầu biết đến sản phẩm mới, nhưng thiếu thông tin về sảnphẩm đó.

2. Để ý. Người tiêu dùng bị thúc đẩy đến việc tìm kiếm thông tin về sản phẩm mới đó.

3. Đánh giá. Người tiêu dùng xem xét xem sản phẩm mới có đáng dùng thử hay không.

4. Thử.Người tiêu dùng thử dùng sản phẩm mới trong một chừng mực giới hạn để điềuchỉnh sự ước lượng của mình về giá trị của sản phẩm mới đó.

5. Chọn dùng.Người tiêu dùng quyết định dùng sản phẩm mới, nếu việc dùng thử sảnphẩm đem lại cho họ sự hài lòng.

Điều quan trọng là những người chào bán sản phẩm mới phải biết tìm ra những cáchthức phù hợp để giúp người tiêu dùng trãi qua trọn vẹn tất cả các giai đoạn của tiến trìnhchọn dùng.

Ảnh hưởng của các đặc tính sản phẩm lên tốc độ chọn dùng

Các đặc tính của sản phẩm mới ảnh hưởng đến tốc độ người ta chọn dùng nó. Một sốsản phẩm hầu như được ưa chuộng ngay (đĩa nhựa dùng để ném trong trò chơi ném đĩa),trong khi các sản phẩm khác thì phải mất một thời gian dài mới đạt được sự chấp nhận(xe hơi chạy bằng Diesel). Có năm đặc tính đặc biệt quan trọng trong việc tác động đếntốc độ chọn dùng một sản phẩm mới. Chúng ta sẽ xem xét những đặc tính nầy trong mốitương quan với tốc độ chọn dùng máy vi tính cá nhân.

Đặc tính thứ nhất là lợi thế tương đối của sản phẩm mới, tức là mức độ vượt trội củanó so với những sản phẩm hiện có. Lợi thế tương đối được cảm nhận của máy vi tính cánhân càng lớn, thì máy vi tính cá nhân sẽ càng nhanh chóng được chọn dùng hơn.

Đặc tính thứ hai là tính tương hợp của sản phẩm mới, tức là mức độ mà sản phẩm mớiphù hợp với các giá trị và những kinh nghiệm của các cá nhân trong cộng đồng. Cácmáy vi tính cá nhân chẳng hạn, tương hợp khá cao với các phong cách sống trong nhữnggia đình có mức sống khá cao.

Đặc tính thứ ba là tính phức tạp của sản phẩm mới, biểu thị mức độ khó khăn tươngđối trong tìm hiểu hoặc sử dụng. Các máy vi tính cá nhân thì phức tạp và dĩ nhiên phảimất một thời gian dài để thâm nhập vào các gia đình.

155/353

Đặc tính thứ tư là tính phân tích được(divisibility) của sản phẩm mới, thể hiện khảnăng có thể dùng thử nó ở một mức độ hạn chế. Trong chừng mực người ta không cầnphải mua mà có thể thuê các máy vi tính cá nhân để dùng thử và trắc nghiệm được nhữnglợi ích và sự cần thiết phải có chúng, thì tốc độ chọn dùng sản phẩm sẽ tăng lên.

Đặc tính thứ năm là khả năng thông đạt(communicability), tức là mức độ mà các kếtquả có thể quan sát thấy được hoặc mô tả được cho người khác cảm nhận được. Vì ngườita sản xuất ra các máy tính cá nhân là để hỗ trợ cho việc biểu thị và mô tả, nên điều nầysẽ giúp chúng được phổ biến nhanh chóng trong xã hội.

Ngoài ra còn có những đặc tính khác cũng ảnh hưởng đến tốc độ chọn dùng, như giá cảsản phẩm chào bán lần đầu, giá cả hiện tại, sự may rủi và sự không chắc chắõn, độ tincậy về mặt khoa học và sự chấp nhận của xã hội. Những người làm marketing đối vớisản phẩm mới phải nghiên cứu tất cả những yếu tố này và chú trọng đến những yếu tốchủ yếu khi triển khai sản phẩm mới và chương trình marketing sản phẩm mới.

TÓM TẮT

Thị trường tiêu dùng gồm các cá nhân và hộ gia đình mua sắm hàng hóa hay dịch vụđể tiêu dùng cho bản thân và gia đình họ. Người làm marketing cần tìm hiểu người tiêudùng để biết được họ mua gì, lý do mua, những ai tham gia vào việc mua, mua như thếnào, mua khi nào và mua ở đâu,...

Hành vi của người tiêu dùng chịu ảnh hưởng của các yếu tố chủ yếu là văn hóa (văn hóa,văn hóa đặc thù và tầng lớp xã hội), xã hội (nhóm tham khảo, gia đình, vai trò và địa vịxã hội), cá nhân (tuổi tác và các giai đoạn của cuộc sống, nghề nghiệp, hoàn cảnh kinhtế, phong cách sống, nhân cách và ý niệm về bản thân) và tâm lý (động cơ, nhận thức,kiến thức, niềm tin và thái độ). Có nhiều lý thuyết được áp dụng để nghiên cứu hành vitiêu dùng như lý thuyết về động cơ con người của S. Freud ( các hành vi do những độngcơ vô thức ), lý thuyết phân cấp nhu cầu của A. Maslow ( nhu cầu được sắp xếp theothứ tự quan trọng từ nhu cầu cấp thiết đến nhu cầu ít cấp thiết : sinh lý, an toàn, xã hội,được tôn trọng và tự khẳng định ), lý thuyết động cơ “hai yếu tố“ của F. Herzberg ( cácyếu tố gây nên sự không hài lòng và các yếu tố tạo nên sự hài lòng ). Nắm vững nhữngyếu tố này sẽ giúp chúng ta tiếp cận và phục vụ người tiêu dùng hiệu quả hơn.

Có nhiều người tham gia vào quyết định mua của người tiêu dùng : người đề xuất, ngườiảnh hưởng, người quyết định, người mua, người sử dụng. Việc tìm hiểu thành phầnnhững người tham dự và những vai trò chính yếu của họ trong quá trình quyết địnhmua của người tiêu dùng sẽ giúp cho người quản trị marketing điều chỉnh thích hợp cácchương trình marketing của mình.

Người làm marketing cũng phải có những kế hoạch phù hợp cho các dạng hành vi muacủa người tiêu dùng căn cứ vào mức độ tham gia của người mua và sự khác biệt của các

156/353

nhãn hiệu : hành vi mua phức tạp (người tiêu dùng tham gia nhiều vào việc mua sắmvà ý thức rõ những khác biệt lớn giữa các nhãn hiệu ), hành vi mua hài hòa (mua sắmnhững loại sản phẩm đắt tiền, ít khi mua, có nhiều rủi ro và các nhãn hiệu ít có sự khácbiệt ),hành vi mua tìm kiếm sự đa dạng (thay đổi nhãn hiệu để tìm kiếm sự đa dạng ),hành vi mua thông thường (mua thường xuyên các món hàng giá rẻ, không có sự khácnhau lớn giữa các nhãn hiệu).

Bằng cách tìm hiểu xem người mua trải qua các giai đoạn của tiến trình quyết định mua,từ việc ý thức được nhu cầu, tìm kiếm thông tin, đánh giá các phương án lựa chọn, quyếtđịnh mua cho đến những hành vi sau khi mua, người làm marketing có thể xây dựngđược những giải pháp marketing phù hợp để đáp ứng tốt nhu cầu của người mua và đemlại cho họ sự hài lòng về sản phẩm và nhãn hiệu của doanh nghiệp.

Quá trình chọn dùng sản phẩm mới của người tiêu dùng thường trải qua một số giaiđoạn, bao gồm : biết ( biết đến sản phẩm mới, nhưng thiếu thông tin về nó ), để ý (tìmkiếm thông tin về sản phẩm mới đó ), đánh giá (xem xét xem sản phẩm mới có đángdùng thử không ), thử (dùng thử sản phẩm mới trong một chừng mực giới hạn để điềuchỉnh sự ước lượng của mình về giá trị của nó ), chọn dùng (quyết định dùng sản phẩmmới, nếu việc dùng thử sản phẩm đem lại sự hài lòng ). Những người chào bán sản phẩmmới phải biết tìm ra những cách thức phù hợp để giúp người tiêu dùng trãi qua trọn vẹntất cả các giai đoạn của tiến trình chọn dùng.

Các đặc tính của sản phẩm mới ảnh hưởng đến tốc độ chọn dùng là : lợi thế tương đối( mức độ vượt trội của nó so với những sản phẩm hiện có ), tính tương hợp ( mức độphù hợp với các giá trị và kinh nghiệm của các cá nhân trong cộng đồng ), tính phứctạp ( mức độ khó khăn trong tìm hiểu hoặc sử dụng), tính phân tích được (khả năng cóthể dùng thử ở một mức độ hạn chế ), khả năng thông đạt (mức độ mà các kết quả cóthể quan sát được hoặc mô tả được cho người khác cảm nhận được ). Những người làmmarketing phải nghiên cứu những đặc điểm chủ yếu này khi triển khai sản phẩm mới vàchương trình marketing cho sản phẩm mới đó.

CÂ U HỎI

1. Phân tích các mối liên hệ giữa các nhóm yếu tố trong trong mô hình hành vi mua củangười tiêu dùng. Có hay không các mối liên hệ ngược trong mô hình đó ? Hãy giải thíchtại sao ?

2. Sử dụng mô hình hành vi mua của người tiêu dùng để giải thích thái độ khách hàngtrong các trường hợp sau:

a) Một số khách hàng thích mua sắm trong các cửa hàng lớn, có nhiều loại sản phẩm,trong khi số khác lại thích mua sắm trong các cửa hàng nổi tiếng chuyên doanh một vàiloại sản phẩm ?

157/353

b) Có một số sản phẩm được mua sau khi tìm kiếm và cân nhắc kỷ, một số sản phẩmkhác lại được mua chỉ trong giây lát ?

c) Hai người được giới thiệu cùng một chương trình quảng cáo, nhưng một người thìchú ý theo dõi, còn người kia thì không ?

3. Quyết định mua một chiếc xe máy của bạn có bị tác động bởi các “nhóm tham khảo“ hay không ? Các nhóm này bao gồm những ai ? Họ ảnh hưởng thế nào đến quyết địnhmua xe máy của bạn ?

4. Khi mua một loại sản phẩm, một người tiêu dùng có xu hướng mua với nhãn hiệu cóhình ảnh thích hợp nhất với cá nhân người đó. Có phải hình ảnh cá nhân là yếu tố quantrọng để lựa chọn nhãn hiệu không ?

5. Hãy lấy ba loại sản phẩm cụ thể để minh họa cho ba dạng hành vi mua: mua phức tạp,mua đảm bảo sự hài hòa và mua tìm kiếm sự đa dạng ?

6. Anh ( chị ) có dự định mua một máy vi tính để phục vụ cho việc thiết kế các côngtrình xây dựng dân dụng, hãy phân tích tiến trình quyết định mua máy vi tính đó ?

158/353

Thị trường tổ chức và hành vi mua củakhách hàng tổ chứcTHỊ TRƯỜNG TỔ CHỨC

Các loại thị trường tổ chức

Chúng ta sẽ khảo sát ba loại thị trường tổ chức: thị trường doanh nghiệp mua tư liệu sảnxuất (còn gọi là thị trường doanh nghiệp sản xuất), thị trường người mua bán lại và thịtrường chính quyền.

Thị trường doanh nghiệp sản xuất

Thị trường doanh nghiệp sản xuất bao gồm những người mua hàng hóa và dịch vụ nhằmsản xuất ra những sản phẩm và dịch vụ khác để bán, cho thuê hoặc cung cấp cho nhữngngười khác. Họ là các doanh nghiệp sản xuất từ nhiều loại hình như sản xuất - chế biến,xây dựng, giao thông vận tải, truyền thông, ngân hàng, tài chính, bảo hiểm, dịch vụ,nông lâm ngư nghiệp, khai khoáng và các ngành phục vụ công cộng. Thị trường doanhnghiệp sản xuất là thị trường tổ chức lớn nhất và đa dạng nhất.

Thị trường người bán lại

Thị trường người bán lại (reseller market) bao gồm tất cả những người mua sản phẩmvà dịch vụ nhằm mục đích bán lại hoặc cho cho những người khác thuê để kiếm lời, hayđể để phục vụ cho các nghiệp vụ của họ.

Nếu các doanh nghiệp trong thị trường sản xuất mua tư liệu sản xuất để sản xuất ranhững ích dụng về vật phẩm, thì những người bán lại sản xuất ra ích dụng về thời gian,nơi chốn và sở hữu. Trong vai trò là những đại diện mua cho các khách hàng của mình,những người bán lại mua và sở hữu các loại sản phẩm để bán lại, ngoại trừ một số ít sảnphẩm các nhà sản xuất bán trực tiếp cho khách hàng.

Thị trường chính quyền

Thị trường chính quyền (Government market) bao gồm các tổ chức chính quyền trungương và địa phương mua hoặc thuê mướn hàng hóa và dịch vụ để thực hiện những chứcnăng chính của chính quyền.

159/353

Đặc điểm của thị trường tổ chức

Xét theo những phương diện nào đó, các thị trường tổ chức cũng giống như các thịtrường tiêu dùng, cả hai thị trường đều bao gồm những người đóng các vai trò mua vàđưa ra những quyết định mua để thỏa mãn các nhu cầu. Nhưng trên nhiều phương diệnkhác, các thị trường tổ chức khác hẳn với những thị trường tiêu dùngû. Những khác biệtchủ yếu nằm trong cấu trúc thị trường và các đặc tính về nhu cầu, bản chất của tổ chứcmua và các loại quyết định mua cũng như tiến trình quyết định mua.

Kết cấu thị trường và đặc điểm của nhu cầu

-Trong thị trường tổ chức số lượng người mua ít hơn, nhưng khối lượng mua lớn hơnso với thị trường tiêu dùng.

- Có tính tập trung về mặt địa lý hơn.

- Nhu cầu của thị trường tổ chức là nhu cầu có tính phát sinh(derived demand), về cơbản nó bắt nguồn từ nhu cầu về sản phẩm tiêu dùng cho người tiêu dùng cuối cùng. Nếunhu cầu của những người tiêu dùng cuối cùng giảm xuống thì nhu cầu về tư liệu sản xuấtcần thiết để làm ra chúng cũng giảm theo.

- Trong các thị trường tổ chức, nhu cầu không có tính co dãn (hệ số co dãn của cầutheo giá thấp).

- Trong các thị trường tổ chức, nhu cầu có tính biến động mạnh. Nhu cầu đối với tưliệu sản xuất có xu hướng dễ biến động hơn so với nhu cầu về hàng hóa và dịch vụ tiêudùng. Một tỉ lệ phần trăm nhỏ của sự gia tăng nhu cầu của người tiêu dùng có thể dẫnđến một tỉ lệ gia tăng lớn trong nhu cầu tư liệu sản xuất. Các nhà kinh tế học gọi điềunày là nguyên lý gia tốc (acceleration principle).

Bản chất của khách hàng tổ chức

- Người mua ở thị trường tổ chức có tính chuyên nghiệp hơn so với người tiêu dùng,quyết định mua của họ liên quan đến nhiều bên tham gia hơn.

- Quyết định mua hàng thường phức tạp, quá trình quyết định lâu hơn.

- Trong tiến trình mua của khách hàng tổ chức, người mua và người bán thường phụthuộc khá nhiều vào nhau.

Ngoài ra còn một số đặc điểm khác của khách hàng tổ chức, như xu hướng mua trực tiếptừ người sản xuất hơn là qua trung gian; xu hướng thuê mướn thay vì mua ngày càngtăng...

160/353

MÔ HÌNH HÀNH VI MUA CỦA KHÁCH HÀNG TỔ CHỨC

Webster và Wind định nghĩa việc mua của tổ chức như một “tiến trình quyết định theođó các tổ chức chính thức hình thành nhu cầu đối với những sản phẩm và dịch vụ đượcmua và định dạng, đánh giá, lựa chọn trong số các nhãn hiệu sản phẩm và các nhà cungcấp khác nhau”.

Trong việc cố gắng tìm hiểu hành vi mua của tổ chức, những người làm marketing phảitìm ra những giải đáp cho một số vấn đề phức tạp. Các tổ chức đưa ra những loại quyếtđịnh mua nào ? Họ lựa chọn như thế nào trong số các nhà cung cấp khác nhau ? Ai làngười đưa ra các quyết định ? Tiến trình quyết định mua của tổ chức là gì ? Những yếutố nào ảnh hưởng đến các quyết định mua của tổ chức ?

Ở mức độ cơ bản nhất, những người làm marketing đều muốn biết những khách hàng tổchức sẽ đáp ứng ra sao trước những tác nhân marketing khác nhau. Mô hình đơn giản vềhành vi mua của tổ chức được trình bày trong hình.

Mô hình hành vi mua của tổ chức

Mô hình hành vi mua của tổ chức cho thấy rằng các tác nhân marketing và các tác nhânkhác ảnh hưởng đến tổ chức và tạo ra những đáp ứng của người mua. Những tác nhânmarketing bao gồm 4P: sản phẩm, giá cả, phân phối và cổ động. Những tác nhân khácbao gồm các lực lượng quan trọng thuộc môi trường của tổ chức như kinh tế, kỹ thuật,chính trị và văn hóa. Tất cả những tác nhân này tác động vào tổ chức và tạo ra các đápứng của tổ chức đó, như chọn sản phẩm hay dịch vụ, chọn nhà cung cấp, khối lượng đặthàng, thời gian và điều kiện giao hàng, điều kiện dịch vụ và điều kiện thanh toán.

Để thiết kế được những phối thức marketing hiệu quả, những người làm marketing phảitìm hiểu những gì xảy ra bên trong tổ chức trong việc chuyển các tác nhân kích thíchthành những phản ứng đáp lại của tổ chức mua.

161/353

Dựa trên mô hình này, chúng ta sẽ khảo sát những yếu tố khác nhau về hành vi mua củakhách hàng tổ chức.

HÀNH VI MUA CỦA DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT

Các tình huống mua của doanh nghiệp sản xuất

Mua lại không có thay đổi.Trong việc mua lại không có sự thay đổi, người mua đặthàng lại những gì mà họ đã mua và không có bất kỳ sự điều chỉnh nào. Điều này thườngđược bộ phận cung ứng đặt hàng lại như thường lệ. Người mua lựa chọn các nhà cungcấp trong “bảng danh sách” của mình, dựa trên mức độ hài lòng về các nhà cung cấpkhác nhau trong những lần mua trước đây. Các nhà cung cấp “được chọn” cố gắng duytrì chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Họ đề xuất những hệ thống đặt hàng lại, sao chocác đại diện mua sẽ đỡ mất thì giờ trong việc đặt hàng lại. Những nhà cung cấp “khôngđược chọn” thì cố gắng chào một mặt hàng mới hoặc khai thác sự không vừa lòng củangười mua đối với các nhà cung cấp khác để họ xem xét đến việc mua một số lượng nàođó của mình, để rồi sau đó tìm cách mở rộng “phần được đặt mua” của mình lên theothời gian.

Mua lại có thay đổi.Trong việc mua lại có thay đổi, người mua muốn thay đổi các chitiết kỹ thuật của sản phẩm, giá cả và các điều kiện khác, hoặc thay đổi các nhà cung cấp.Việc mua lại có thay đổi thường có nhiều người tham gia hơn vào quyết định mua. Cácnhà cung cấp đã được chọn trước đây phải cố gắng giữ khách hàng của mình. Các nhàcung cấp chưa được chọn thì xem đây như một cơ hội để đề xuất những đơn chào hàngcó lợi hơn nhằm có được một khách hàng mới.

Mua mới.Mua mới của một doanh nghiệp là việc mua một sản phẩm hoặc dịch vụ lầnđầu tiên để phục vụ cho công việc mới (ví dụ, mua để sản xuất sản phẩm mới). Mứcgiá cả và mức độ rủi ro càng lớn thì số lượng người tham gia vào quyết định mua càngđông,khối lượng thông tin cần thu thập về càng lớn và thời gian để hoàn tất quyết địnhcàng dài hơn.

Trong tình huống mua mới, người mua phải xử lý thông tin về các sản phẩm và các nhàcung cấp khác nhau. Họ phải xác định những chi tiết kỹ thuật về sản phẩm, các mức giácả, điều kiện và thời hạn giao hàng, điều kiện thanh toán, khối lượng đặt hàng, các nhàcung cấp nào có thể lựa chọn và nhà cung cấp nào được chọn. Tất cả những công việcđó được tiến hành theo một tiến trình bao gồm các giai đoạn: biết đến, quan tâm, đánhgiá, dùng thử và chấp nhận mua.

162/353

Những người tham gia tiến trình mua của doanh nghiệp sản xuất

Có thể gọi đơn vị mua của một tổ chức là trung tâm mua (buying center), bao gồm cáccá nhân và các nhóm có tham dự vào tiến trình quyết định mua, cùng chia sẻ một số mụctiêu chung và những rủi ro phát sinh từ các quyết định mua.

Trung tâm mua bao gồm các thành viên của tổ chức giữ những vai trò sau:

? Người sử dụng..Những người sử dụng là những thành viên của tổ chức sẽ sử dụng sảnphẩm hay dịch vụ được mua về. Trong nhiều trường hợp, những người sử dụng đề nghịmua và giúp xác định các chi tiết kỹ thuật của sản phẩm.

? Người ảnh hưởng.Những người ảnh hưởng là những người tác động đến quyết địnhmua. Họ thường giúp xác định các chi tiết kỹ thuật và cung cấp thông tin để đánh giá,lựa chọn các phương án. Những nhân viên kỹ thuật là những người ảnh hưởng đặc biệtquan trọng.

? Người mua.Những người mua là những người có thẩm quyền chính thức trong việclựa chọn nhà cung cấp và dàn xếp các điều kiện mua bán. Những người mua có thể giúpđịnh hình các chi tiết kỹ thuật, nhưng vai trò chính của họ là lựa chọn những người bánvà tiến hành thương lượng. Trong những quyết định mua phức tạp hơn, có thể gồm cảnhững nhà quản trị cấp cao tham gia thương lượng.

? Người quyết định.Những người quyết định là những người có quyền hành chính thứchoặc bán chính thức để chọn hoặc chấp thuận chọn các nhà cung cấp. Trong việc muatheo lệ thường, họ thường là những người quyết định, hoặc ít ra cũng là những ngườichấp thuận.

? Người bảo vệ(gatekeeper). Những người bảo vệ là những người kiểm soát dòng thôngtin đi đến những người khác. Chẳng hạn các nhân viên kỹ thuật, nhân viên cung ứng vàthư ký thường có thể ngăn không cho các nhân viên bán được gặp những người sử dụnghoặc những người quyết định.

Trung tâm mua không phải là một đơn vị cố định và chính thức bên trong tổ chức mua;đó là tập hợp các vai trò mua do những người khác nhau đảm nhận cho những côngviệc mua khác nhau. Trong tổ chức, quy mô và thành phần của trung tâm mua sẽ thayđổi theo những loại sản phẩm khác nhau và tình huống mua khác nhau. Đối với một sốtrường hợp mua theo thường lệ, một người (một nhân viên cung ứng chẳng hạn) có thểđảm nhiệm tất cả các vai trò của trung tâm mua và là người duy nhất có liên quan đếnquyết định mua. Đối với một số trường hợp mua phức tạp, trung tâm mua có thể baogồm những người từ các cấp và các phòng ban khác nhau của tổ chức

163/353

Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua của doanh nghiệp sản xuất

Những người mua là doanh nghiệp sản xuất chịu sự chi phối của nhiều yếu tố khi đưara các quyết định mua. Một số người làm marketing chú trọng đến những yếu tố kinhtế như: nhà cung cấp nào chào hàng với giá thấp nhất, hoặc chào bán sản phẩm nào tốtnhất hoặc những dịch vụ nào hoàn hảo nhất. Quan điểm này cho rằng những người làmmarketing sản xuất nên tập trung vào việc đáp ứng những lợi ích kinh tế cho các doanhnghiệp mua tư liệu sản xuất.

Những người làm marketing khác thì coi trọng những yếu tố cá nhân trong các tìnhhuống mua như thiện chí của người mua, sự chu đáo hay an toàn trong khi mua.

Các yếu tố ảnh hưởng tới quyết định mua của doanh nghiệp sản xuất

Các doanh nghiệp mua tư liệu sản xuất thường đáp ứng với tất cả những yếu tố kinhtế lẫn những yếu tố cá nhân. Trong những trường hợp sản phẩm của những người cungứng tương tự như nhau, tức là có thể đáp ứng nhu cầu của người mua ởí mức độ giốngnhau, người mua tư liệu sản xuất thường có xu hướng chú trọng đến cách cư xử cá nhânhơn. Trong trường hợp mà các sản phẩm cạnh tranh có sự khác biệt cơ bản, các doanhnghiệp mua tư liệu sản xuất phải chịu trách nhiệm về sự lựa chọn của mình hơn, họ cóchiều hướng quan tâm hơn đến những yếu tố kinh tế..

Các yếu tố môi trường

Các doanh nghiệp mua tư liệu sản xuất chịu ảnh hưởng sâu đậm của những yếu tố thuộcmôi trường kinh tế hiện tại và tương lai, như mức cầu cơ bản, triển vọng kinh tế và giátrị của đồng tiền. Khi mức độ không ổn định của kinh tế tăng lên, các doanh nghiệp mua

164/353

tư liệu sản xuất có xu hướng thu hẹp đầu tư mới về dây chuyền công nghệ, thiết bị vàtìm cách giảm bớt mức tồn kho của mình lại. Trong những hoàn cảnh như vậy, nhữngngười làm marketing tư liệu sản xuất chỉ có thể kích thích việc đầu tư thêm ở mức độ rấthạn chế.

Ngoài ra, các doanh nghiệp mua tư liệu sản xuất cũng chịu những tác động của sự pháttriển công nghệ, chính trị và cạnh tranh. Những người làm marketing tư liệu sản xuấtphải tiên liệu những yếu tố ấy, xác định xem chúng sẽ tác động đến người mua ra sao vàcố gắng biến chúng thành những cơ hội kinh doanh.

Các yếu tố tổ chức

Những tổ chức mua tư liệu sản xuất đều có những mục tiêu, chính sách, thủ tục, cơcấu tổ chức và các hệ thống riêng của mình. Người làm marketing tư liệu sản xuất phảicố gắng tìm hiểu chúng. Họ cần biết những ai tham gia vào quyết định mua của doanhnghiệp ? Những tiêu chuẩn đánh giá của họ là gì? Các chính sách và hạn chế của doanhnghiệp đối với người mua như thế nào ? Có một số xu hướng phổ biến hiện nay trong tổchức lĩnh vực mua tư liệu sản xuất mà những người làm marketing tư liệu sản xuất cầnlưu ý:

· Tăng cường và hoàn thiện bộ phận cung ứng.Thường thì bộ phận cung ứng chiếm vịtrí thấp trong cấp bậc quản trị của các doanh nghiệp. Gần đây do sức ép của cạnh tranh,nhiều doanh nghiệp đã nhận thức đầy đủ hơn tầm quan trọng và vai trò của bộ phận cungứng nên đã tăng cường, hoàn thiện bộ phận này lên. Từ vai trò một bộ phận cung ứngtheo kiểu cũ, chỉ chú trọng đến việc mua được rẻ nhất thành bộ phận mua sắm có nhiệmvụ tìm kiếm giá trị tốt nhất từ số người cung cấp ít hơn nhưng tốt hơn.

· Cung ứng tập trung.Trong các công ty có nhiều chi nhánh, thay vì cung ứng riêng lẻtại các chi nhánh do nhu cầu của chúng có khác nhau, thì nay người ta chú trọng việccung ứng tập trung hơn. Ngoại trừ một số ít các yếu tố sản xuất đặc thù sẽ mua tại chinhánh nếu ở đó có thể ký được hợp đồng mua tốt hơn, còn thì hầu hết công việc mua docông ty đảm nhận. Nói chung việc cung ứng tập trung sẽ tiết kiệm được nhiều hơn chocông ty, nhưng cũng đòi hỏi những người cung ứng có trình độ giỏi hơn và nỗ lực lậpkế hoạch marketing cao hơn.

· Hợp đồng dài hạn.Trong trường hợp có những ngưòi cung cấp tin cậy, người mua tưliệu sản xuất thường chọn hình thức mua theo hợp đồng dài hạn để chủ động về nguồncung ứng nếu những điều kiện cung cấp đáp ứng được yêu cầu mua của họ.

Các yếu tố quan hệ cá nhân

Có nhiều người tham gia vào quá trình mua sắm của doanh nghiệp sản xuất với nhữngchức vụ, thẩm quyền, sự đồng cảm và sức thuyết phục khác nhau. Mỗi người đều có khả

165/353

năng tác động đến người khác và chịu sự ảnh hưởng trở lại của họ. Đây là nhóm yếu tốrất khó kiểm soát, vì trong nhiều trường hợp, người làm marketing tư liệu sản xuất sẽkhông biết được những biến động về hành vi tập thể nào xẩy ra trong suốt tiến trình muasắm, mặc dù họ có thể có được đầy đủ thông tin về nhân cách và những yếu tố quan hệcá nhân của những người tham gia mua sắm.

Các yếu tố cá nhân

Mỗi người có tham gia trong tiến trình quyết định mua đều có những động cơ, nhậnthức, xu hướng riêng của riêng họ. Những điều này chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố nhưtuổi tác, thu nhập, trình độ học vấn, bằng cấp chuyên môn, cá tính, thái độ đối với rủi rovà văn hóa của người tham gia, và do đó hình thành nên những phong cách mua khácnhau của những người mua.

Tóm lại, những người làm marketing tư liệu sản xuất phải biết rõ những khách hàng củamình và điều chỉnh chính sách cho phù hợp với các ảnh hưởng của môi trường, tổ chức,quan hệ cá nhân và ảnh hưởng cá nhân đối với các tình huống mua.

Tiến trình quyết định mua của doanh nghiệp sản xuất

Việc mua tư liệu sản xuất của các doanh nghiệp thường phải trãi qua một số giai đoạncần thiết. Có thể phân chia ước lệ tiến trình quyết định mua để thực hiện yêu cầu mớicủa doanh nghiệp sản xuất thành tám giai đoạn. Một số giai đoạn trong đó có thể bỏ quakhi mua sắm trong những tình huống mua khác.

Các giai đoạn của tiến trình mua của doanh nghiệp sản xuất trong các tình huống mua khácnhau

Nhận thức vấn đề

Tiến trình mua khởi đầu khi có ai đó trong doanh nghiệp nhận ra một vấn đề hoặc mộtnhu cầu có thể giải quyết được bằng cách mua một sản phẩm hay một dịch vụ. Cácvấn đề có thể xảy ra như là kết quả của những tác nhân kích thích bên trong hay bên

166/353

ngoài doanh nghiệp. Các vấn đề bên trong doanh nghiệp như: quyết định sản xuất mộtsản phẩm mới và cần đến trang bị và nguyên liệu mới; cần thay thế máy hỏng, thay đổinguyên liệu cung cấp ... Có thể vấn đề xảy ra do các tác nhân kích thích bên ngoài, nhưý tưởng mới về một cuộc triển lãm thương mại, quảng cáo hoặc một đơn chào hàng nàođó...

Phác họa tổng quát nhu cầu

Từ việc đã nhận biết một nhu cầu, người mua tiến tới việc xác định khối lượng và đặcđiểm về sản phẩm cần mua. Đối với những sản phẩm thông thường, giai đoạn này khônggặp phải trở ngại gì nhiều. Đối với những sản phẩm phức tạp, người mua sẽ phải làmviệc với các kỹ sư, người sử dụng, cố vấn chuyên môn để định ra những đặc điểm chonhững sản phẩm cần mua, căn cứ vào tầm quan trọng và mức độ tin cậy, độ bền, giá cảvà những đặc điểm khác cần phải có ở sản phẩm.

Xác định qui cách của sản phẩm

Sau khi phác họa tổng quát nhu cầu, doanh nghiệp bắt đầu xác định qui cách của sảnphẩm, tức là các chi tiết kỹ thuật của sản phẩm. Để giải quyết vấn đề này, người tathường sử dụng phương pháp phân tích giá trị (value analysis) do hãng General Electricáp dụng lần đầu vào cuối thập niên bốn mươi. Đây là phương pháp làm giảm chi phítrong đó các bộ phận được nghiên cứu cẩn thận để xác định xem có thể thiết kế lại, tiêuchuẩn hóa, hoặc chế tạo chúng bằng những cách thức sản xuất rẻ hơn hay không.

Tìm kiếm nhà cung cấp

Sau khi đã xác định qui cách của sản phẩm, người mua cần tìm chọn ra những nhà cungcấp phù hợp nhất. Người mua có thể xem xét các chỉ dẫn về doanh nghiệp, tham khảothông tin qua mạng internet hoặc điện thoại đến các doanh nghiệp khác để tham khảo.Một số nhà cung cấp qua xem xét sẽ bị loại khỏi danh sách lựa chọn này vì họ không đủlớn để cung cấp được khối lượng cần thiết, hoặc vì họ phục vụ và giao hàng chưa thậttốt. Cuối cùng, người mua sẽ lựa chọn ra được một danh sách các nhà cung cấp có khảnăng cung ứng theo tiêu chuẩn của doanh nghiệp.

Công việc mua càng mới, sản phẩm càng phức tạp và đắt giá thì cần càng nhiều thờigian cho việc tìm kiếm và xác định các nhà cung cấp. Nhiệm vụ của nhà cung cấp là códanh sách trong các tài liệu chỉ dẫn quan trọng và tạo được danh tiếng tốt trên thị trường.Các nhân viên bán hàng cần theo dõi các doanh nghiệp trong quá trình tìm kiếm các nhàcung cấp và để tin chắc rằng doanh nghiệp của mình đang được lưu ý.

Yêu cầu chào hàng

Đến đây, người mua sẽ đề nghị các nhà cung cấp có khả năng cung ứng theo tiêu chuẩncủa mình đưa ra các bản chào hàng. Một số nhà cung cấp sẽ chỉ gửíi một catalog hoặc

167/353

một đại diện bán hàng đến. Một khi sản phẩm phức tạp hoặc đắt giá, người mua sẽ đòihỏi các đề nghị bằng bản chào hàng chi tiết từ phía mỗi nhà cung cấp có khả năng đápứng. Người mua sẽ xét duyệt những nhà cung cấp còn lại khi những người này đưa racác giới thiệu chính thức của họ.

Những người làm marketing phải khéo léo trong việc nghiên cứu, viết và giới thiệu cácbản chào hàng. Các các bản chào hàng của họ cần được trình bày như những tài liệumarketing tạo được lòng tin ở người mua, chứ không chỉ là những tài liệu kỹ thuật. Họcần định vị khả năng và tiềm lực của doanh nghiệp mình sao cho nó nổi bật hẳn so vớicác đối thủ cạnh tranh trong tâm trí và nhận thức của khách hàng.

Lựa chọn nhà cung cấp

Trong giai đoạn này, các thành viên của trung tâm mua sẽ xem xét các bản chào hàng,phân tích đặc điểm và khả năng của người bán và cuối cùng đi đến việc lựa chọn nhàcung cấp. Họ không chỉ xem xét những khả năng kỹ thuật của các nhà cung cấp khácnhau, mà còn cả khả năng giao hàng đúng hẹn và cung cấp các dịch vụ cần thiết. Trungtâm mua thường sẽ thảo ra một bảng kê các tiêu chuẩn mong muốn được các nhà cungcấp đáp ứng và tầm quan trọng tương đối của những tiêu chuẩn ấy ( khả năng kỷ thuậtvà sản xuất, khả năng tài chính, độ tin cậy của sản phẩm và giao hàng, khả năng đảmbảo các dịch vụ,...). Trên cơ sở đánh giá các nhà cung cấp theo những tiêu chuẩn đó màlựa chọn họ làm nhà cung cấp chính thức cho doanh nghiệp.

Những người mua có thể có quan điểm khác nhau trong việc lựa chọn các nhà cung cấp.Có doanh nghiệp thích sử dụng đồng thời nhiều nhà cung cấp để họ phải cạnh tranhnhau tạo ra sự đáp ứng tốt nhất cho doanh nghiệp dựa trên các ưu thế về giá bán, điềukiện thanh toán và dịch vụ,... Những doanh nghiệp khác thì xem xét giá cả và kết quảthực hiện của các nhà cung cấp cạnh tranh. Người mua thường dồn phần lớn đơn đặthàng cho nhà cung cấp tốt nhất. Ví dụ, một doanh nghiệp có thể mua 60 % giá trị đơnđặt hàng của nhà cung cấp tốt nhất, 30 % và 10 % tương ứng của những nhà cung cấpkhác.

Làm thủ tục đặt hàng

Sau khi đã chọn được các nhà cung cấp tốt nhất tốt nhất, người mua giờ đây sẽ thươnglượng với các nhà cung cấp được chọn đó về đơn đặt hàng cuối cùng, đưa ra các chi tiếtkỹ thuật, khối lượng cần dùng, thời hạn giao hàng, các chính sách về trả lại hàng, bảohành...

Đánh giá kết quả thực hiện

Trong giai đoạn này, người mua xem xét lại kết quả đã thực hiện của nhà cung cấp.Người mua có thể tiếp xúc với người sử dụng để hỏi về sự đánh giá mức hài lòng của họ.Việc đánh giá kết quả thực hiện giúp cho người mua cân nhắc đến việc mua tiếp, mua

168/353

có lại có thay đổi, hoặc từ chối người bán. Côngviệc của người bán là tiên liệu nhữngtiêu chuẩn tương tự như của người mua đã sử dụng, để tin chắc rằng mình đang đem lạisự hài lòng đúng như mong đợi của người mua.

Chúng ta đã mô tả các giai đoạn mua sẽ được tiến hành trong tình huống mua mới. Trongtình huống mua lại hoặc mua lại có thay đổi, một số giai đoạn trong số những giai đoạnấy sẽ được bỏ qua. Qua mỗi giai đoạn, số lượng các nhà cung cấp được xem xét để lựachọn sẽ giảm dần. Người bán cần cố gắng để trãi qua được tất cả các giai đoạn và càngở vào giai đoạn cuối cùng của tiến trình quyết định mua càng tốt.

HÀNH VI CỦA NGƯỜI MUA BÁN LẠI

Nói chung, hành vi của người mua để bán lại (reseller buyer) tương tự như hành vi củangười mua tư liệu sản xuất để thực hiện quá trình sản xuất sản phẩm. Các tổ chức bánlại có trung tâm mua với số lượng người tham gia khác nhau, những người này tác độnglẫn nhau tạo ra nhiều quyết định mua khác nhau. Họ có một tiến trình quyết định muamà khởi đầu bằng việc nhận thức vấn đề và kết thúc với các quyết định mua những sảnphẩm nào, từ những nhà cung cấp nào và với điều kiện mua như thế nào. Người muachịu ảnh hưởng của hàng loạt các yếu tố của môi trường, tổ chức, sự tác động qua lạigiữa các cá nhân và của từng cá nhân.

Tuy nhiên, cũng có một số khác biệt quan trọng giữa hành vi mua của doanh nghiệp sảnxuất và hành vi mua của người bán lại. Những người bán lại khác về các dạng quyếtđịnh mua và về cách thức đưa ra quyết định mua.

Các quyết định mua của doanh nghiệp mua bán lại

Người bán lại đối diện với ba loại quyết định mua. Trong tình huống mua mới, ngườibán lại được giới thiệu một loại sản phẩm mới, và tùy vào việc sản phẩm mới đó có thểđáp ứng như thế nào những yêu cầu của người mua bán lại mà nó sẽ được lựa chọn vàquyết định mua hay không. Điều này khác với tình huống mua mới mà các nhà sản xuấtgặp phải, họ vốn phải mua những sản phẩm cần thiết của một trong số những nhà cungcấp nào đó.

Trong tình huống cần chọn nhà cung cấp tốt nhất (the best - vendor situation), người bánlại cần mua một loại sản phẩm và phải xác định nhà cung cấp nào đáp ứng yêu cầu củahọ tốt nhất. Tình huống này xảy ra khi người mua không có chỗ để trưng bày tất cả cácnhãn hiệu hiện có, hoặc khi người mua đang tìm kiếm một nhà sản xuất nào đó để chếtạo ra nhãn hiệu riêng.

Trong tình huống cần chọn các điều kiện mua tốt nhất (the best - terms situation), ngườibán lại muốn có được những điều kiện có lợi hơn từ phía các nhà cung cấp hiện tại.

169/353

Những người tham gia tiến trình mua của người bán lại

Trong các tổ chức bán sỉ và bán lẻ, ai sẽ là người làm công việc mua ? Trung tâm muacủa doanh nghiệp bán lại có thể gồm một hoặc nhiều người tham gia đảm nhận các vaitrò người sử dụng, người ảnh hưởng, người mua, người quyết định, hoặc người bảo vệ.Một trong số đó sẽ có trách nhiệm mua chính thức và một số khác sẽ là những ngườiảnh hưởng đến quyết định mua.

Trong những doanh nghiệp nhỏ, người chủ sở hữu thường trực tiếp quyết định việc mua.Trong những doanh nghiệp lớn, chức năng mua được chuyên môn hóa và do một bộphận chính thức thường xuyên đảm nhận. Trung tâm mua và các hoạt động của nó thayđổi tùy theo sự khác nhau của các tổ chức bán lại và các đặc điểm khác có ảnh hưởngđến quyết định mua.

Đặc điểm quyết định mua của người bán lại

Đối với những sản phẩm mới, người bán lại cũng áp dụng tiến trình mua đã được môtả ở phần khách mua là doanh nghiệp sản xuất. Đối với những sản phẩm thông thường,người mua chỉ đơn giản đặt hàng lại khi lượng hàng tồn còn ít. Việc đặt mua lại cũnggiao cho những nhà cung cấp ấy, chừng nào mà người mua vẫn còn hài lòng về hànghóa, sự phục vụ, các điều kiện bán hàng và các dịch vụ liên quan. Người mua sẽ tìmcách thỏa thuận lại về giá cả, nếu mức lời của họ bị sút giảm do chi phí hoạt động tănglên.

Ngoài giá cả, những người bán lại còn phải xem xét đến nhiều yếu tố khác khi lựa chọnsản phẩm và nhà cung cấp, chẳng hạn các giới thiệu về sản phẩm, quảng cáo hợp tác,chiết khấu giá và bớt giá, tài trợ tín dụng mua hàng và các dịch vụ sau khi bán ...

Các nhà bán lẻ cần hoàn thiện những kỹ năng mua hàng, nắm vững các nguyên tắc vềdự báo nhu cầu, lựa chọn sản phẩm, kiểm tra tồn kho, điều phối khoảng không gian bàyhàng và cách thức trưng bày sản phẩm. Họ phải ý thức được sự cần thiết phải sử dụngmáy vi tính để quản lý việc bán hàng, từ việc xác định khối lượng đặt hàng hiệu quả,soạn thảo các đơn đặt hàng, kiểm soát khối lượng bán và tính toán tồn kho, hạch toáncác chi phí cho sản phẩm cũng như người bán.

Về phía những nhà cung cấp cũng cần phải hiểu được các yêu cầu đang thay đổi củangười bán lại và đưa ra được những cống hiến hấp dẫn giúp cho người bán lại phục vụkhách hàng của họ ngày càng tốt hơn.

170/353

HÀNH VI MUA CỦA CÁC TỔ CHỨC CHÍNH QUYỀN

Tiến trình mua của các tổ chức chính quyền và các doanh nghiệp mua tư liệu sản xuất cónhiều điểm giống nhau. Nhưng cũng có những điểm khác biệt mà những doanh nghiệpcó mong muốn bán sản phẩm và dịch vụ cho những tổ chức chính quyền cần phải biết.

Để đạt được sự thành công trong thị trường các tổ chức chính quyền, những người bánphải tìm hiểu những người chủ chốt có vai trò ra quyết định việc mua, nhận dạng nhữngyếu tố ảnh hưởng đến hành vi của người mua và hiểu được tiến trình quyết định mua.

Các tổ chức mua của chính quyền bao gồm các cơ quan Trung ương và chính quyền địaphương mua các sản phẩm và dịch vụ để phục vụ cho nhu cầu hoạt động của các cấpchính quyền và lợi ích chung của cộng đồng.

Nhìn chung, tiến trình mua của các tổ chức chính quyền chịu ảnh hưởng của nhiều yếutố và luôn chịu sự chi phối và giám sát của công chúng thông qua Quốc hội và Hội đồngnhân dân các cấp. Do vậy, mặc dù chính quyền là khách hàng mua với khối lượng lớn vàđa dạng, nhưng thường quyết định mua diễn ra lâu, phức tạp với sự tham gia của nhiềungười, nhiều bộ phận liên quan.

TÓM TẮT

Thị trường tổ chức gồm ba loại: thị trường doanh nghiệp mua tư liệu sản xuất (gồmnhững người mua hàng hóa và dịch vụ nhằm sản xuất ra những sản phẩm và dịch vụkhác để bán, cho thuê hoặc cung cấp cho những người khác), thị trường doanh nghiệpmua bán lại (gồm những người mua sản phẩm và dịch vụ nhằm mục đích bán lại hoặccho cho những người khác thuê để kiếm lời) và thị trường chính quyền (gồm các tổ chứcchính quyền trung ương và địa phương mua hoặc thuê hàng hóa và dịch vụ để thực hiệnnhững chức năng hoạt động của chính quyền).

Thị trường tổ chức có các đặc điểm : a) Kết cấu thị trường và đặc điểm của nhu cầu : sốlượng người mua ít, nhưng khối lượng mua lớn, tập trung về mặt địa lý; nhu cầu có tínhphát sinh, kém co dãn và có tính biến động mạnh; b) Bản chất của khách hàng tổ chức :có tính chuyên nghiệp, quyết định mua của họ phức tạp, có nhiều người tham gia, ngườimua và người bán thường phụ thuộc nhiều vào nhau; xu hướng mua trực tiếp từ ngườisản xuất hơn là qua trung gian; xu hướng thuê mướn thay vì mua ngày càng tăng...

Các doanh nghiệp sản xuất thường mua trong ba tình huống sau: mua lại không có thayđổi, mua lại có thay đổi và mua mới, và được thiện theo một tiến trình mua gồm các giaiđoạn: nhận thức vấn đề, phác họa tổng quát nhu cầu, xác định qui cách của sản phẩm,tìm kiếm nhà cung cấp, yêu cầu chào hàng, lựa chọn nhà cung cấp và làm thủ tục đặthàng.

171/353

Các doanh nghiệp sản xuất chịu sự chi phối của nhiều yếu tố khi đưa ra các quyết địnhmua như yếu tố kinh tế (giá chào hàng thấp, sản phẩm tốt hoặc những dịch vụ hoàn hảo),yếu tố cá nhân ( thiện chí của người mua, sự chu đáo hay an toàn trong khi mua).

Hành vi của doanh nghiệp mua bán lại được thực hiện trong các tình huống mua mới,chọn nhà cung cấp tốt nhất hay chọn các điều kiện mua tốt nhất, theo một tiến trìnhquyết định mua tương tự như hành vi của khách hàng mua tư liệu sản xuất, với sự thamgia của một số người nhằm đưa ra các quyết định mua những sản phẩm nào, từ nhữngnhà cung cấp nào và với điều kiện mua ra sao. Người mua bán lại chịu ảnh hưởng củahàng loạt các yếu tố của môi trường, tổ chức, sự tác động qua lại giữa các cá nhân vàcủa từng cá nhân.

Để đạt được sự thành công trong thị trường các tổ chức chính quyền, những người bánphải tìm hiểu những người chủ chốt có vai trò ra quyết định mua, nhận dạng những yếutố ảnh hưởng đến hành vi của người mua và hiểu được tiến trình quyết định mua. Hànhvi mua của các tổ chức chính quyền chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố và luôn chịu sựchi phối và giám sát của công chúng thông qua Quốc hội và Hội đồng nhân dân các cấp.Do đó, mặc dù là khách hàng mua với khối lượng lớn và đa dạng, nhưng quyết địnhmua của các tổ chức chính quyền thường diễn ra lâu, phức tạp với sự tham gia của nhiềungười và nhiều bộ phận.

CÂU HỎI

1. Phân tích những đặc điểm chung của thị trường tổ chức (doanh nghiệp sản xuất, ngườimua bán lại, tổ chức chính quyền) ?

2. Trình bày những khác biệt chủ yếu của thị trường tổ chức so với thị trường tiêu dùng.Tại sao nói, cầu sản phẩm trong thị trường tổ chức thường ít có tính co dãn (đàn hồi)hơn so với cầu sản phẩm trong thị trường tiêu dùng.

3. Có sự khác nhau cơ bản nào giữa hành vi mua của một doanh nghiệp sản xuất và mộttổ chức chính quyền ?

4. Để giải thích cho kết luận ở câu hỏi 2, hãy nêu ra những điểm khác nhau khi mua mộthệ thống máy vi tính của một công ty chế tạo động cơ và một trường đại học kỷ thuậtcông lập ?

5. Hãy chọn một loại nguyên vật liệu làm ví dụ và giải thích sự khác nhau giữa các tìnhhuống mua của doanh nghiệp sản xuất ? Các tình huống mua khác nhau có ảnh hưởngnhư thế nào đến quyết định mua của doanh nghiệp ?

6. Phân tích những yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến quyết định mua của doanh nghiệp sảnxuất ?

172/353

7. Phân tích mối liên hệ giữa các giai đoạn của tiến trình quyết định mua của doanhnghiệp sản xuất ?

173/353

Hoạch định chính sách sản phẩmKhái niệm về sản phẩm

Định nghĩa sản phẩm

Sản phẩm và cấu trúc của sản phẩm

Sản phẩm

Sản phẩm (product) là bất cứ cái gì có thể đưa vào thị trường để tạo sự chú ý, mua sắm,sử dụng hay tiêu dùng nhằm thỏa mãn một nhu cầu hay ước muốn. Nó có thể là nhữngvật thể, dịch vụ, con người, địa điểm, tổ chức và ý tưởng.

Cấu trúc của sản phẩm

Phần lớn các sản phẩm được cấu trức ở năm mức độ: lợi ích cốt lõi, sản phẩm chung,sản phẩm mong đợi, sản phẩm hoàn thiện và sản phẩm tiềm ẩn.

Mức cơ bản là lợi ích cốt lõi, chính là dịch vụ hay lợi ích cơ bản mà khách hàng mua.Chẳng hạn đối với một chiếc áo đi mưa, khách hàng mua “sự khô ráo”; đối với một lọnước hoa, khách hàng mua “một niềm hy vọng”; đối với một chuyến du lịch thiên nhiên,khách hàng mua “sự thư giãn và bầu không khí trong lành”. Nhà kinh doanh phải xemmình là người cung ứng lợi ích.

Nhà kinh doanh phải biến lợi ích cốt lõi thành sản phẩm chung, chính là dạng cơ bảncủa sản phẩm đó. Vì thế một khách sạn phải là một tòa nhà có các phòng để cho thuê.Tương tự như vậy, ta có thể nhận ra những sản phẩm khác như một chiếc ôtô, một lầnkhám bệnh, một buổi hòa nhạc,...

Tiếp theo, nhà kinh doanh phải chuẩn bị một sản phẩm mong đợi, tức là tập hợp nhữngthuộc tính và điều kiện mà người mua thường mong đợi và chấp thuận khi họ mua sảnphẩm đó. Ví dụ, khách đến khách sạn mong có được một cái giường sach sẽ, xà phòngvà khăn tắm, điện thoại, tủ để quần áo và một mức độ yên tĩnh tương đối. Vì đa số cáckhách sạn đều có thể đáp ứng được mong muốn tối thiểu này, nên khách du lịch khôngthiên vị đối với khách sạn nào mà sẽ vào bất kỳ khách sạn nào thuận tiện nhất.

Mức độ thứ tư, nhà kinh doanh chuẩn bị một sản phẩm hoàn thiện thêm, tức là mộtsản phẩm bao gồm cả những dịch vụ và lợi ích phụ thêm làm cho sản phẩm của doanhnghiệp khác với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Ví dụ khách sạn có thể hoàn thiện

174/353

thêm sản phẩm của mình bằng cách trang bị máy thu hình, bổ sung dầu gội đầu và hoatươi, dịch vụ đăng ký và trả phòng nhanh chóng,...

Ở các nước phát triển ngày nay cạnh tranh chủ yếu diễn ra ở mức độ hoàn thiện sảnphẩm. Theo Levitt, cuộc cạnh tranh mới không phải là giữa những gì các công ty sảnxuất ra, mà là giữa những thứ họ bổ sung cho sản phẩm của mình dưới hình thức baobì, dịch vụ, quảng cáo, tư vấn cho khách hàng, tài trợ, thỏa thuận giao hàng, lưu kho vànhững thứ khác mà mọi người coi trọng.

Tuy nhiên, việc hoàn thiện sản phẩm kéo theo việc tiêu tốn thêm chi phí của nhà kinhdoanh. Cho nên nhà kinh doanh cần phải cân nhắc liệu khách hàng có chấp nhận trảthêm tiền để nhận đượüc sản phẩm hoàn thiện và doanh nghiệp trang trãi được chi phíphụ thêm không. Hơn nữa, những lợi ích hoàn thiện thêm sẽ nhanh chóng trở thành lợiích mong đợi. Các khách nghỉ tại khách sạn đều mong đợi có máy thu hình, dầu gội đầuvà các tiện nghi khác. Vì thế, doanh nghiệp phải tìm kiếm thêm những tính chất và lợiích mới để bổ sung cho sản phẩm của mình. Ngoài ra, trong khi các công ty nâng giásản phẩm đã hoàn thiện của mình thì các đối thủ cạnh tranh có thể trở lại bán sản phẩmở mức cơ bản.

Năm mứcđộ sảnphẩm

Ở mức độ thứ năm là sản phẩm tiềm ẩn, tức là những sự hoàn thiện và biến đổi mà sảnphẩm đó có thể có được trong tương lai. Trong khi sản phẩm hoàn thiện thể hiện nhữnggì đã được đưa vào sản phẩm hiện nay, thì sản phẩm tiềm ẩn chỉ nêu ra hướng phát triểncó thể của nó. Vì thế các doanh nghiệp tích cực tìm kiếm những cách thức mới để thỏamãn khách hàng và tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm của mình.

Như vậy, sản phẩm bao gồm nhiều thuôûc tính cung ứng sự thỏa mãn nhu cầu khác nhaucủa khách hàng. Hay nói cách khác, khi mua một sản phẩm người mua mong muốn thỏa

175/353

mãn cho cả một chuỗi nhu cầu, và các nhu cầu đó có quan hệ tác động qua lại chặt chẽvới nhau trong quá trình quyết định mua của khách hàngü.

Hệ thống thứ bậc của sản phẩm

Các sản phẩm đều có quan hệ với nhau và tạo thành một hệ thống thứ bậc trải ra từnhững nhu cầu cơ bản đến những mặt hàng cụ thể dùng để thỏa mãn những nhu cầu đó.

1. Họ nhu cầu.Nhu cầu cơ bản là nền tảng của họ sản phẩm.

2. Họ sản phẩm,bao gồm tất cả các lớp sản phẩm có thể thỏa mãn một nhu cầu cốt lõivới hiệu quả nhất định.

3. Lớp sản phẩm, là một nhóm sản phẩm trong cùng một họ sản phẩm đưọc thừa nhậnlà có quan hệ gắn bó nhất định về mặt chức năng.

4. Loại sản phẩm, là một nhóm sản phẩm trong cùng một lớp sản phẩm có quan hệ chặtchẽ với nhau vì chúng hoạt động giống nhau hay được bán cho cùng một nhóm kháchhàng, hoặc đượüc bán tại cùng một kiểu thị trường, hay nằm trong cùng một thang giá.

5. Kiểu sản phẩm, là những mặt hàng trong một loại sản phẩm có một trong số dạng cóthể có của sản phẩm.

6. Nhãn hiệu, là tên gắn liền với một hay nhiều mặt hàng trong loại sản phẩm đó, đượcsử dụng để nhận biết nguồn gốc hay tính chất của mặt hàng.

7. Mặt hàng, là một đơn vị riêng biệt trong một nhãn hiệu hay loại sản phẩm có thểphân biệt được theo kích cỡ, giá cả, hình thức hay thuộc tính nào đó. Mặt hàng còn đượcgọi là đơn vị lưu kho hay một phương án sản phẩm.

Ví dụ, nhu cầu “hy vọng” làm xuất hiện một họ sản phẩm là đồ trang điểm và một lớpsản phẩm trong họ sản phẩm đó là mỹ phẩm. Trong lớp mỹ phẩm có một loại sản phẩmlà son môi với nhiều kiểu khác nhau, như son có ánh nhũ và không có ánh nhũ, trong đócó nhãn hiệu Chanel với năm mặt hàng khác nhau về màu sắc.

Phân loại sản phẩm

Có nhiều cách phân loại sản phẩm, ở đây giới thiệu hai cách phân loại chủ yếu: theo độbền của sản phẩm (hàng bền, hàng không bền và các dịch vụ) và mục đích sử dụng sảnphẩm ( hàng tiêu dùng, hàng tư liệu sản xuất ).

Hàng bền, hàng không bền và các dịch vụ

- Hàng bền,là những hàng hóa cụ thể thường được sử dụng rất nhiều lần.

176/353

Ví dụ như máy móc, quần áo, xe máy...Hàng bền thường đòi hỏi bán trực tiếp và dịchvụ nhiều hơn, sinh lời cao hơn và đòi hỏi người bán phải đảm bảo nhiều hơn.

- Hàng không bền,là những hàng hóa cụ thể thường chỉ qua được một vài lần sử dụng.Ví dụ như bia, xà phòng....Do đặc điểm tiêu hao nhanh và phải mua sắm thường xuyên,nên người bán phải đảm bảo cho người mua có thể kiếm được chúng ở nhiều nơi, tiếnhành quảng cáo mạnh mẽ để khuyến khích khách hàng dùng thử và tạo sở thích.

- Các dịch vụ,là những hoạt động hay cách thỏa mãn nhu cầu khác nhau được đưa rachào bán. Các dịch vụ có tính đa năng, dễ thay đổi, không cụ thể, không phân chia được,sản xuất và tiêu dùng diễn ra cùng một lúc. Ví dụ như sửa chữa, hớt tóc... Đối với loạihàng này đòi hỏi phải kiểm tra chất lượng nhiều hơn, người cung cấp phải có tín nhiệmvà khả năng thích ứng cao hơn.

Hàng tiêu dùng

Căn cứ vào thói quen mua sắm của người tiêu dùng, có thể chia hàng tiêu dùng thànhcác loại: hàng dễ mua, hàng mua có lựa chọn, hàng đặc biệt và hàng mua theo nhu cầuthụ động.

- Hàng dễ mua,là những thứ hàng mà người tiêu dùng thường hay mua, không cần đắnđo suy mghĩ và mất ít thời gian để so sánh chúng. Bao gồm: hàng sử dụng thườngxuyênđược mua đều đặn để thõa mãn nhu cầu thiết yếu (lương thực.thực phẩm,...); hàngmua ngẩn hứngkhông có kế hoạch trước và thường được bán ở nhiều nơi, người tiêudùng không bao giờ phải để công tìm kiếm (thuốc lá, các loại báo, tạp chí...); hàng muakhấn cấpkhi xuẩt hiện nhu cầu cấp bách (ô dù hay áo đi mưa,...).

- Hàng mua có lựa chọn,là những thứ hàng mà trong quá trình lưạ chọn và mua sắmngười tiêu dùng thường so sánh mức độ phù hợp, cân nhắc các chỉ tiêu công dụng, chấtlượng, giá cả và kiểu dáng...Ví dụ như đồ trang trí nội thất, quần áo, xe máy...Người bánphải đảm bảo có nhiều chủng loại đa dạng để đáp ứng những thị hiếu cá nhân khác nhauvà cần có những nhân viên bán hàng được huấn luyện tốt để cung cấp thông tin và tưvấn cho khách hàng.

-Hàng đặc biệt,là loại hàng có tính độc đáo hay nhãn hiệu đặc biệt mà mgười mua sẵnsàng bỏ công sức tìm kiếm nó. Ví dụ như các kiểu hàng thời thượng, dàn âm thanhnổi,thiết bị nghề ảnh,...Hàng đặc biệt thường không làm cho người mua phải so sánh màhọ chỉ tìm đến những người bán có thứ hàng đó. Vì vậy, người bán phải tìm cách dể chongười mua tương lai biết được địa điểm của mình.

- Hàng mua theo nhu cầu thụ động,là những thứ hàng mà người tiêu dùng không biếttới, hay biết nhưng không nghỉ tới việc mua. Ví dụ: bảo hiểm nhân thọ, đất lập mộ, Từđiển Bách khoa,...

177/353

Hàng tư liệu sản xuất

Phân loại hàng tư liệu sản xuất đúng đắn sẽ giúp cho việc thiết kế các chiến lượcmarketing thích hợp trên thị trường tư liệu sản xuất. Hàng tư liệu sản xuất có thể phânloại theo sự tham gia của chúng vào quá trình sản xuất và giá trị tương đối của chúng.Bao gồm: vật tư và các bộ phận rời, trang thiết bị, vật tư phụ và dịch vụ.

- Vật tư và các bộ phận rời là các hàng hóa tham gia toàn bộ vào sản phẩm của nhàsản xuất. Chúng gồm hai loại: nguyên liệu, vật liệu và phụ tùng. Đối với các nguyên liệunông sản thường được mua qua các trung gian marketing làm công việc thu gom, phânloại, bảo quản, vận chuyển và bán ra. Các nguyên liệu là khoáng sản và các vật liệu phụtùng thường được mua trực tiếp từ nhà sản xuất với khối lượng lớn, giá thấp. Giá cả vàsự phân phối có tín nhiệm là những yếu tố chính để người mua lựa chọn.

-Trang thiết bị là những loại hàng có thời gian sử dụng dài phục vụ cho quá trình sảnxuất sản phẩm hay quản lý thành phẩm (máy phát điện, máy đục lỗ, máy tính, thangmáy...).

- Vật tư phụ và dịch vụ là những thứ hàng không đi vào sản phẩm hoàn thành. Các vậttư phụ như các chất bôi trơn, giấy in và mực in,... thường đưọc bán qua trung gian vànhà sản xuất thường mua theo cách đặt hàng lại. Các dịch vụ như bảo trì và sửa chữa, tưvấn về luật pháp và tư vấn về quản lý thường được thực hiện theo hợp đồng.

178/353

Quyết định về danh mục sản phẩm

Danh mục sản phẩm(productmix),hay còn gọi là phối thức sản phẩm, là tập hợp tất cảnhững loại sản phẩm và mặt hàng của một người bán đưa ra để bán cho người mua.

Chẳng hạn, danh mục sản phẩm của NEC (Nhật Bản) gồm những sản phẩm truyền thôngvà máy tính. Danh mục sản phẩm của Kodak (Mỹ) có hai loại chính là sản phẩm thôngtin và hình ảnh.

Danh mục sản phẩm của một doanh nghiệp có thể được mô tả bằng chiều rộng, chiềudài, chiều sâu và tính thống nhất của nó.

· Chiều rộng danh mục sản phẩm cho biết doanh nghiệp có bao nhiêu loại sản phẩm. Vídụ, danh mục sản phẩm của hãng Avon có 4 loại sản phẩm: mỹ phẩm, đồ nữ trang, thờitrang và hàng gia dụng.

· Chiều dài danh mục sản phẩm là tổng số mặt hàng có trong tất cả các loại sản phẩmcủa doanh nghiệp, được tập hợp theo từng loại sản phẩm khác nhau.

·Chiều sâu danh mục sản phẩm biểu thị số lượng những mặt hàng khác nhau có trongtừng nhãn hiệu của từng loại sản phẩm của danh mục sản phẩm.

· Tính đồng nhất của danh mục sản phẩm thể hiện mối quan hệ mật thiết đến mức độnào giữa các loại sản phẩm có trong danh mục sản phẩm xét theo cách sử dụng cuốicùng, các công nghệ sản xuất, các hệ thống phân phối, giá cả hay các mặt liên quankhác. Những loại sản phẩm có tính đồng nhất thấp thì chúng có những công dụng khácnhau đối với người mua.

Chiềurộngcủadanhmụcsảnphẩmvàchiềudàicủaloạisản phẩm của Procter & Gamble (kèm theonăm ra đờisảnphẩm)

179/353

Trong hình trên trình bày danh mục sản phẩm tiêu dùng chọn lọc của hãng Procter &Gamble (P & G) với chiều rộng danh mục sản phẩm gồm 5 loại sản phẩm: các chất tẩyrửa, kem đánh răng, xà phòng bánh, tả lót bằng giấy và khăn giấy. Chiều dài danh mụcsản phẩm gồm 26 mặt hàng, hay chiều dài trung bình của loại sản phẩm là 5,17 mặthàng, được tính bằng cách đem chia chiều dài của danh mục sản phẩm cho chiều rộngdanh mục sản phẩm (số loại sản phẩm ). Chiều sâu của nhãn hiệu Crest trong loại kemđánh răng là 6 mặt hàng vì có hai hình thức (thông thường và bạc hà) và mỗi hình thứccó ba kích cỡ. Chiều sâu trung bình của danh mục sản phẩm của P & G có thể tính đượcbằng cách đem tổng số mặt hàng trong tất cả các nhãn hiệu thuộc tất cả các loại sảnphẩm trong danh mục sản phẩm chia cho tổng số nhãn hiệu. Tính đồng nhất của danhmục sản phẩm của P & G khá cao vì chúng đều là hàng tiêu dùng và được phân phối quacùng những kênh như nhau.

Bốn chiều trên của danh mục sản phẩm tạo ra cơ sở để hoạch định chiến lược sản phẩmcủa doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của mình theobốn hướng : Doanh nghiệp có thể đưa ra thêm những loại sản phẩm mới để mở rộngdanh mục sản phẩm, trong đó những loại sản phẩm mới này lợi dụng được danh tiếngcủa các loại sản phẩm hiện có của doanh nghiệp. Hay doanh nghiệp có thể kéo dài nhữngloại sản phẩm đang có để trở thành một doanh nghiệp có mặt hàng hoàn chỉnh. Hoặcnữa, doanh nghiệp có thể bổ sung thêm những mặt hàng khác nhau cho từng sản phẩmvà tăng chiều sâu của danh mục sản phẩm. Sau cùng doanh nghiệp có thể cố gắng giữtính đồng nhất nhiều hay ít tùy theo họ muốn có uy tín vững chắc trong một lĩnh vựchay tham gia nhiều lĩnh vực khác nhau.

180/353

Quyết định về loại sản phẩm

Danh mục sản phẩm của một doanh nghiệp được hình thành từ nhiều sản phẩm khácnhau được nhóm gộp trong các loại sản phẩm.

Loại sản phẩm(productline)là một nhóm những sản phẩm có liên hệ mật thiết với nhau,hoặc vì chúng thực hiện một chức năng tương tự, được bán cho cùng một nhóm kháchhàng, được đưa vào thị trường theo cùng những kênh phân phối như nhau, hay được xếpchung một mức giá bán nào đó...

Quyết đinh về chiều dài loại sản phẩm

Trong mỗi loại sản phẩm thường có một số mặt hàng. Doanh nghiệp có thể tăng lợinhuận bằng cách bổ sung thêm một số mặt hàng nữa vào trong loại sản phẩm nếu nó quángắn, hoặc bỏ bớt đi mộüt số mặt hàng ra khỏi loại sản phẩm nếu cảm thấy nó quá dài.Tuy nhiên việc xác định độ dài tối ưu của một loại sản phẩm lại tùy thuộc vào rất nhiềuyếu tố.

Trước hết vấn đề quyết định chiều dài của loại sản phẩm phụ thuộc vào những mục tiêucủa doanh nghiệp. Những doanh nghiệp muốn có mặt hàng đầy đủ hay đang tìm kiếm thịphần và sức tăng trưởng thị trường cao sẽ có loại sản phẩm dài hơn. Họ ít quan tâm khicó một số mặt hàng không đóng góp nhiều vào lợi nhuận chung. Những doanh nghiệpmuốn có khả năng sinh lợi cao sẽ giữ chiều dài hệ sản phẩm ngắn hơn bao gồm nhữngmặt hàng được chọn lọc kỹ.

Loại sản phẩm có xu hướng dài ra theo thời gian. Khả năng sản xuất tăng nhanh tạo áplực khiến cho nhà quản trị phải mở thêm những mặt hàng mới. Lực lượng bán hàng vàcác đại lý phân phối cũng tạo áp lực để có được mặt hàng phong phú hơn,thỏa mãn đượcnhu cầu của khách hàng. Người quản trị loại sản phẩm sẽ muốn có thêm những mặt hàngmới để đạt doanh số và lợi nhuận cao hơn. Nhưng khi tăng thêm những mặt hàng mới,một số chi phí cũng tăng theo: vẽ kiểu, thiết kế, lưu kho, quảng cáo cho mặt hàng mới,thay đổi dây chuyền sản xuất, xử lý đơn đặt hàng, chuyên chở...

Một doanh nghiệp có thể gia tăng một cách hệ thống chiều dài của loại sản phẩm theohai cách: dãn rộng hoặc bổ sung loại sản phẩm.

Quyết định dãn rộng loại sản phẩm

Việc dãn rộng loại sản phẩm (product line streching) được thực hiện khi doanh nghiệpkéo dài mặt hàng hơn mức hiện tại. Doanh nghiệp có thể dãn lên, dãn xuống hoặc theocả hai chiều.

181/353

Việc dãn rộng loại sản phẩm xuống dưới thường được thực hiện bởi các doanh nghiệptrước đây đã chiếm lĩnh vị trí trên cùng của thị trường. Ví dụ IBM trước đây chuyên sảnxuất máy tính cỡ lớn, nay để tăng thêm thị phần đã mở rộng sang cả các loại máy tínhcỡ trung và máy tính các nhân.

Một doanh nghiệp có thể dãn xuống trong các trường hợp: Bị đối thủ cạnh tranh tấncông ở đầu trên và quyết định phản công bằng cách thâm nhập đầu dưới của đối thủ cạnhtranh; ở đầu trên của loại sản phẩm của doanh nghiệp có mức tăng trưởng chậm; doanhnghiệp muốn bổ sung mặt hàng để bịt lỗ hổng của thị trường để ngăn chặn sự thâm nhậpcủa đối thủ cạnh tranh mới.

Một doanh nghiệp cũng có thể dãn rộng loại sản phẩm lên phía trên để thâm nhập thịtrường, nếu ở đó có tỉ lệ tăng trưởng cao hơn , mức sinh lời cao hơn hay vì doanh nghiệpmuốn trở thành người có mặt hàng đầy đủ.

Một cách nữa để mở rộng thị trường của các doanh nghiệp phục vụ phần giữa của thịtrường là dãn rộng loại sản phẩm của mình ra cả hai phia. Tuy nhiên cũng giống nhưcác trường hợp dãn xuống dưới hay lên trên, việc dãn rộng loại sản phẩm về hai phíađều chứa đựng những rủi ro. Các doanh nghiệp càn xem xét kỹ lưỡng những khả năngcủa mình và tiên lượng phản ứng có thể có của đối thủ cạnh tranh để việc dãn rộng loạisản phẩm đạt được thành công.

Quyết định bổ sung loại sản phẩm

Một loại sản phẩm cũng có thể kéo dài bằng cách thêm vào những mặt hàng mới trongphạm vi hiện tại của loại đó. Có một số yếu tố thúc đẩy việc bổ sung loại sản phẩm: tăngthêm lợi nhuận, thỏa mãn phần nào các đại lý phàn nàn doanh thu bị giảm sút do thiếumột số mặt hàng trong loại sản phẩm hiện có, tận dụng năng lực sản xuất, cố gắng trởthành doanh nghiệp hàng đầìu có mặt hàng đầy đủ, và cố gắng lấp chỗ trống thị trườngđể ngăn ngừa cạnh tranh.

Các doanh nghiệp cần lưu ý không nên bổ sung loại sản phẩm quá mức, nếu nó đưa đếntình trạng các mặt hàng trongloại sản phẩm triệt tiêu lẫn nhau hay khiến khách hàng dễnhầm lẫn khi chọn mua. Mỗi mặt hàng phải có sự khác biệt dễ nhận biết. Theo định luậtWeber, khách hàng dễ đánh đồng những khác biệt tương đối hơn là khác biệt hoàn toàn.

Quyết định hiện đại hóa sản phẩm

Trong một số trường hợp, ngay cả khi loại sản phẩm đã có độ dài thích hợp, nó vẫncần được hiện đại hoá. Vấn đề đặt ra ở đây là nên điều chỉnh từng phần hay thay đổiđồng loạt các mặt hàng có trong loại sản phẩm. Cách thay đổi từng phần cho phép doanhnghiệp nhận xét khách hàng và các đại lý phản ứng ra sao trước sự đổi mới này trước khithay đổi toàn bộ loại sản phẩm, nó cũng tránh cho doanh nghiệp không gặp khó khăn về

182/353

tài chiïnh. Điểm bất lợi chủ yếu của cách này là các đối thủ cạnh tranh có thể nhận ra sựthay đổi và họ cũng bắt đầu cải tiến mặt hàng của mình.

Việc hiện đại hóa sản phẩm diễn ra thường xuyên ở những thị trường mà sản phẩmnhanh chóng bị lạc hậu. Điều chủ yếu là doanh nghiệp cần xác định thời điểm thích hợpcho việc cải tiến sản phẩm. Nếu tiến hành cải tiến sản phẩm quá sớm sẽ ảnh hưởng đếnviệc tiêu thụ những loại sản phẩm hiện có. Ngược lại, nếu quá muộn sẽ gặp nhiều khókhăn do đối thủ cạnh tranh đã củng cố vị trí của mình đối với chủng loại sản phẩm màdoanh nghiệp dự kiến sẽ hiện đại hóa.

Quyết định khuếch trương và loại bỏ sản phẩm

Doanh nghiệp có thể chọn để khuếch trương một vài mặt hàng trong loại sản phẩm củamình đối với khách hàng với mục đích đẩy mạnh việc tiêu thụ chúng hoặc tạo điều kiệncho việc kích thích tiêu dùng các mặt hàng khác. Ví dụ Rolls Royce khuếch trương mộtkiểu xe tiết kiệm được bán với giá chỉ có 178.000 USD so với kiểu xe đầu trên với giá310.000 USD nhằm thu hút những khách hàng mới. Doanh nghiệp cũng có thể khuếchtrương các mặt hàng ở đầu trên của loại sản phẩm để tạo uy tín cho sản phẩm của mình.

Doanh nghiệp cũng cần rà soát lại những mặt hàng hiện có của mình và loại bỏ nhữngmặt hàng bán chậm khả năng sinh lời kém, để có điều kiện tập trung vào những mặthàng sinh lời cao hơn hay để bổ sung thêm những mặt hàng mới có triển vọng hơn.

183/353

Quyết định nhãn hiệu sản phẩm

Người tiêu dùng cảm nhận nhãn hiệu sản phẩm như một phần thực chất của sản phẩmvà việc đặt nhãn hiệu có thể làm tăng giá trị cho sản phẩm. Ví dụ, hầu hết khách hàngđều xem một lọ Chanel số 5 như một loại nước hoa đắt tiền chất lượng cao, nó đã từnglà niềm mơ ước của nhiều người phụ nữ. Nhưng cũng nưóc hoa đó đóng trong một lọkhông nhãn sẽ được ít người để ý đến cho dù mùi hương vẫn y như thế. Như vậy, việcquyết định về nhãn hiệu là một công việc quan trọng của chiến lược sản phẩm.

Tuy nhiên, việc đặt nhãn hiệu cho một sản phẩm không đơn giản là đặt cho nó một cáitên, mà để cho nhãn hiệu trở thành một danh tiếng còn nhiều công việc khác phải làmnhư đầu tư dài hạn, quảng cáo, khuyến mãi... đòi hỏi rất nhiều chi phí tiền bạc và côngsức. Vì thế, một số nhà sản xuất làm ra sản phẩm cho người khác gắn nhãn. Chẳn hạnnhư các doanh nghiệp Đài Loan sản xuất ra nhiều quần áo, hàng điện tử dân dụng vàmáy tính nhưng không gắn nhãn hiệu của mình mà bán cho những người khác đặt nhãnhiệu. Những người mua để gắn nhãn, rốt cuộc có thể thay đổi nguồn cung cấp Đài Loannếu họ tìm được những nhà sản xuất khác rẻ hơn. Ngược lại, các nhà sản xuất Nhật Bảnvà Hàn Quốc tự mình tạo lập danh tiếng cho các sản phẩm của họ. Họ đã phải đầu tư rấtnhiều để thế giới biết đến và mơ ước về Sony, Toyota, Goldstar và Samsung...

Khái niệm về nhãn hiệu sản phẩm

Theo định nghĩa của Hiệp hội Marketing Mỹ, nhãn hiệu là một tên gọi, thuật ngữ, dấuhiệu, biểu tượng hay kiểu dáng, hoặc một sự kết hợp những cái đó nhằm xác địnhnhững hàng hóa hay dịch vụ của một người hay nhóm người bán và phân biệt chúng vớisản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.

Tên hiệu (Brand Name) là phần đọc được của nhãn hiệu, như Biti’s, Chervolet, Disney,Hải vân, Halida....

Dấu hiệu (Brand mark) là một phần của nhãn hiệu nhưng không đọc được, như mộtbiểu tượng, một mẫu vẽ hoặc một kiểu chữ và màu sắc riêng biệt, như ngôi sao ba cánhtrong một vòng tròn của Medcedes là sự cách điệu vô - lăng xe hơi, cánh đại bàng và nétchữ in đậm có chân màu đỏ của Honda, hay chữ BP màu vàng trên nền xanh lá cây củaBritish Petrolium,...

Nhãn hiệu thương mại (Trademark),gọi tắt là thương hiệu, là nhãn hiệu hay một phầncủa nhãn hiệu được luật pháp bảo vệ để tránh việc làm giả. Nhãn hiệu thương mại bảovệ quyền lợi hợp pháp của người bán trong việc sử dụng tên hiệu hay dấu hiệu đã đăngký của người bán đó.

184/353

Nhãn hiệu là một sự hứa hẹn của người bán bảo đảm cung cấp cho người mua một tậphợp nhất định những tính chất, lợi ích và dịch vụ. Những nhãn hiệu danh tiếng bao hàmmột sự đảm bảo về chất lượng. Nhãn hiệu là một biểu tượng phức tạp. Những người làmmarketing đưa ra sáu cấp độ ý nghĩa của nhãn hiệu:

Thuộc tính. Ví dụ như Medcedes gợi cho ta những thuộc tính rất đăc trưng như đắt tiền,sang trọng, uy tín, thiết kế hoàn hảo và dùng lâu bền,...

Lợi ích. Khách hàng không mua những thuộc tính mà mua những lợi ích do chúng đemlại. Các thuộc tính cần phải có khả năng chuyển thành các lợi ích. Ví dụ, thuộc tính bềncho ta ý nghĩa về tiết kiệm, thuộc tính thiết kế hoàn hảo cho ta cảm nhận sự an toàn sautay lái.

Giá trị. Chẳng hạn, nhãn hiệu Medcedes nói lên những giá trị mà nhiều người mua tìmkiếm, đó là sự hoàn hảo, an toàn, uy tín.

Văn hóa. Nhãn hiệu của nhà sản xuất thể hiện một nền văn hóa nhất định. Medcedes đạidiện cho nền văn hóa Đức: có tổ chức, hiệu quả và chất lượng cao.

Tính cách. Nhãn hiệu biểu đạt một tính cách nhất định. Medcedes cho ta hình ảnh vềmột người chủ không phải kém cỏi.

Người sử dụng. Nhãn hiệu còn thể hiện khách hàng mua hay sử dụng một sản phẩm,nếu người sử dụng biết tôn trọng giá trị, văn hóa và phong cách mà sản phẩm đó thểhiện.

Cần nhận thức rằng, người mua quan tâm đến các cấp độ ý nghĩa của nhãn hiệu với mứcđộ khác nhau. Họ thường coi trọng lợi ích, giá trị và tính cách hơn các thuộc tính củasản phẩm. Hơn nữa, cùng với thời gian các thuộc tính sẽ mất dần giá trị được đề cao củanó.

Một nhãn hiệu có uy tín cao, thì sự trung thành của khách hàng đối với nó càng cao,mức độ được biết đến và chất lượng được đánh giá càng cao hơn. Với tính cách là mộttài sản, nhãn hiệu cần được quản lý cẩn thận. Điều này đòi hỏi phải duy trì hay khôngngừng nâng cao mức độ biết đến nhãn hiệu, chất lượng đưọc thừa nhận và công dụngcủa nó. Những công việc này cũng đòi hỏi phải đầu tư liên tục vào nghiên cứu phát triển,quảng cáo thật hiệu quả, đảm bảo những dịch vụ thương mại và tiêu dùng tuyệt hảo.

Sự cần thiết phải đặt nhãn hiệu cho sản phẩm

Trước hết, doanh nghiệp phải quyết định xem có nên đặt nhãn hiệu cho sản phẩm củamình không. Trong lịch sử hầu hết các sản phẩm ban đầu đều không có nhãn hiệu. Ngườisản xuất và trung gian bán hàng trực tiếp và không có gì để xác định người cung cấp là

185/353

ai. Những hình thức lập nhãn hiệu xuất hiện đầu tiên là do mnỗ lực của các phường hộitrung cổ buộc người thợ đóng các nhãn hiệu chế tạo vào sản phẩm của mình để tự bảovệ và để người tiêu dùng tránh mua phải loại hàng chất lượng kém.

Việc đặt nhãn hiệu ngày nay đã trở nên phổ biến đến nổi khó mà có sản phẩm nào khôngcó nhãn hiệu. Muối cũng được đóng vào gói riêng của người sản xuất, cam được đóngdấu riêng của người trồng, bù -loong con tán thông thường cũng đóng trong giấy bóngkính có nhãn hiệu của đại lý phân phối, những phụ tùng xe hơi như bugi, săm lốp, bộlọc... đều mang tên hiệu khác với tên hãng xe hơi.

Có một số vấn đề đặt ra khi xem xét việc lập nhãn hiệu cho sản phẩm: tại sao phải đặthiệu ? Nó có lợi cho ai ? Chi phí để đặt hiệu ?...Để làm rõ các vấn đề này cần xem xétcác quan điểm của các bên có liên quan đến việc đặt nhãn hiệu.

Quan điểm người mua

Một số người mua cho rằng việc đặt nhãn hiệu là một công cụ để người bán tăng giá.Nhưng hầu hết người mua đều muốn sản phẩm có nhãn hiệu vì nó có lợi.

-Nhãn hiệu giúp cho người mua biết được phần nào về chất lượng sản phẩm.

-Nhãn hiệu giúp gia tăng hiệu quả của người mua.

-Nhãn hiệu giúp người mua nhận biết các sản phẩm mới có thể có ích cho ho.

Quan điểm của người bán

Tại sao người bán phải nghĩ đến việc đặt nhãn hiệu khi biết chắc là nó sẽ làm tăng chiphí: bao bì, dán nhãn, đăng ký bảo hộ ?...Thực tế việc đặt nhãn hiệu đem lại cho ngườibán nhiều ích lợi :

- Nhãn hiệu giúp người bán dễ dàng xử lý các đơn đặt hàng và tìm ra các vấn đề nhanhchóng.

- Nhãn hiệu và nhãn hiệu thương mại của nhà sản xuất đảm bảo một sự bảo hộ của luậtpháp đối với các đặc điểm độc đáo của sản phẩm, vốn là thứ dễ bị các đối thủ cạnh tranhbắt chước.

- Việc lập nhãn hiệu giúp người bán có cơ hội thu hút được những khách hàng trungthành và có lợi. Sự trung thành với nhãn hiệu cũng bảo vệ người bán trong cạnh tranhvà có thể kiểm soát tốt hơn việc hoạch định marketing - mix.

186/353

- Nhãn hiệu giúp người bán phân đoạn thị trường. Hãng P & G thay vì chỉ bán một loạibột giặt, nó đã có thể tung ra mười loại,mỗi loại có công thức khác nhau và nhằm vàonhững thị trường riêng biệt.

- Những nhãn hiệu tốt giúp doanh nghiệp có được hình ảnh tốt trong tâm trí khách hàng.Nếu sản phẩm mang nhãn hiệu của chính doanh nghiệp, nó giúp cho việc quảng cáo chấtlượng và qui mô doanh nghiệp đó.

Quan điểm xã hội

Xã hội có hai loại ý kiến khác nhau về vấn đề đặt nhãn hiệu. Những người ủng hộ việcđặt nhãn hiệu cho rằng :

- Việc đặt nhãn hiệu sẽ yêu cầu chất lượng sản phẩm phải cao hơn và phù hợp hơn. Nhãnhiệu là một sự hứa hẹn với khách hàng về việc thỏa mãn được các ước muốn của họ. Nóđặt ra yêu cầu đối với người bán phải quan tâm hơn đến việc nâng cao chất lượng củanhãn hiệu.

- Việc đặt nhãn hiệu thúc đẩy các nhà sản xuất tăng cường cải tiến, tìm kiếm những đặcđiểm mới để hoàn thiện sản phẩm, đồng thời tạo ra nhiều mặt hàng hơn, đa dạng hóa sựlựa chọn của khách hàng.

- Nhãn hiệu gia tăng hiệu suất của người mua, vì nó cung cấp cho họ nhiều thông tin vềsản phẩm và cho biết phải tìm mua ở đâu.

Một số người khác phê phán rằng :

- Việc lập nhãn hiệu sinh ra sự phân biệt giả tạo và không cần thiết giữa các hàng hóa,nhất là loại hàng thuần nhất.

- Việc đặt nhãn hiệu làm tăng giá cả, vì tăng chi phí quảng cáo, bao bì và các chi phíkhác là gánh nặng người tiêu dùng phải gánh chịu.

- Việc đặt nhãn hiệu đào sâu thêm ý thức về địa vị của người dân, họ mua một số nhãnhiệu nào đó chỉ để “làm oai“ với người khác.

Tóm lại, vấn đề nào cũng có hai mặt, nhưng từ sự phân tích trên đây, ta thấy việc đặtnhãn hiệu là hết sức cần thiết do các lợi ích của nó đem lại cho người bán, người muavà xã hội.

Quyết dịnh về người đứng tên nhãn hiệu

Trong việc quyết định đặt nhãn hiệu,người sản xuất có ba cách lựa chọn về người đứngtên nhãn hiệu. Sản phẩm có thể được tung ra với nhãn hiệu của người sản xuất. Hoặc

187/353

người sản xuất có thể bán sản phẩm cho một trung gian, người này sẽ đặt một nhãn hiệuriêng (còn được gọi là nhãn hiệu của nhà phân phối). Hoặc người sản xuất có thể để mộtphần sản lượng mang nhãn hiệu của mình và một số khác mang nhãn hiệu riêng của nhàphân phối. Tuy vậy, trong thời gian gần đây ở các nước phát triển, những nhà bán buônvà bán lẻ lớn đã triển khai những nhãn hiệu riêng của họ.

Hàng mang nhãn hiệu của nhà phân phối thường có giá thấp hơn so với hàng mang nhãnhiệu của nhà sản xuất, nhờ vậy thu hút được những khách hàng ít tiền, nhất là trong thờikỳ lạm phát. Những người trung gian rất quan tâm đến việc quảng cáo và trưng bày hàngmang nhãn hiệu của mình. Kết quả là ưu thế trước đây của nhãn hiệu nhà sản xuất bị suyyếu.

Quyết đinh chọn tên nhãn hiệu

Người sản xuất khi đặt nhãn hiệu cho sản phẩm của mình còn phải cân nhắc cách đặt tênnhãn hiệu. Có bốn chiến lược về tên nhãn hiệu có thể xem xét để lựa chọn :

- Tên nhãn hiệu cá biệt.

- Tên họ chung cho tất cả các sản phẩm.

- Tên họ riêng cho tất cả các sản phẩm.

- Tên nhãn hiệu thương mại của doanh nghiệp đi kèm với tên cá biệt của sản phẩm.

Mỗi một chiến lược về tên nhãn hiệu đều có những lợi ích và bất lợi khác nhau đối vớinhà sản xuất, vì vậy cần căn cứ vào đặc điểm của doanh nghiệp, thị trường mục tiêu vàđặc điểm cạnh tranh để có quyết định đúng.

Việc lựa chọn một tên nhãn hiệu cụ thể cho sản phẩm là công việc hết sức khó khănvà phức tạp do tầm quan trọng của tên nhãn hiệu trong kinh doanh, marketing và cạnhtranh. Vì vậy, phải thận trọng và hết sức nghiêm túc khi quyết định tên nhãn hiệu.

Doanh nghiệp có thể tham khảo cách làm sau đây của các hãng lớn ở các nước phát triểnkhi lựa chọn tên nhãn hiệu cho sản phẩm :

- Xác định mục tiêu và tiêu chuẩn cho tên nhãn hiệu.

- Đề nghị một danh sách tên nhãn hiệu có thể sử dụng được.

- Chọn ra một số tên nhãn hiệu để thực hiện thử nghiệm ( từ 10 - 20 ).

- Thực hiện thử nghiệm và thu thập các phản ứng của khách hàng về các tên nhãn hiệuđược xác lập này.

188/353

- Nghiên cứu xem các tên nhãn hiệu đã chọn lọc có thể đăng ký và được pháp luật bảovệ không.

- Chọn một trong những tên đã được sàng lọc làm tên nhãn hiệu cho sản phẩm.

Các yêu cầu đối với một tên nhãn hiệu tốt:

- Nó phải nói lên được điều gì đó về lợi ích và chất lượng của sản phẩm.

- Dễ đọc, dễ nhận biết và dễ nhớ.

- Nó phải độc đáo.

- Dịch được sang tiếng nước ngoài dễ dàng.

- Có thể đăng ký và được pháp luật bảo vệ.

Quyết định về chất lượng nhãn hiệu

Trong khi triển khai một nhãn hiệu sản phẩm, nhà sản xuất phải lựa chọn một mức chấtlượng và những thuộc tính khác để hổ trợ cho việc định vị nhãn hiệu trong thị trường đãchọn.

Chất lượng là một trong những công cụ định vị chủ yếu của người làm marketing, biểuhiện khả năng của một nhãn hiệu có thể thực hiện vai trò của nó.

Chất lượng chính là sự tổng hợp của tính bền, độ tin cậy, dễ sử dụng, dễ sửa chữa, độchính xác và các thuộc tính giá trị khác của sản phẩm . Một số trong những thuộc tínhnầy có thể đo lường một cách khách quan. Theo quan điểm marketing, chất lượng phảiđược đo lường theo những cảm nhận của người mua.

Hầu hết các nhãn hiệu, khởi đầu đều được xác lập trên một trong bốn mức chất lượngsau : thấp, trung bình ,cao và hảo hạng. Thực tế cho thấy mức lời tăng theo chất lượngcủa nhãn hiệu, và hiệu quả nhất là ở mức chất lượng cao. Tuy nhiên, nếu mọi hãng cạnhtranh đều nhắm vào chất lượng cao, thì chiến lược này cũng kém hữu hiệu. Chất lượngphải được lựa chọn phù hợp với từng phân đoạn thị trường mục tiêu nhất định.

Quyết định chiến lược nhãn hiệu

Chiến lược nhãn hiệu đòi hỏi phải đưa ra các quyết định phù hợp về mở rộng loại sảnphẩm, mở rộng nhãn hiệu, sử dụng nhiều nhãn hiệu và nhãn hiệu mới.

189/353

Bốn chiến lược nhãn hiệu

Mở rộng loại sản phẩm

Một doanh nghiệp có thể mở rộng loại sản phẩm bằng cách bổ sung thêm vào trongloại sản phẩm những mặt hàng mới dưới cùng một tên nhãn hiệu, như mặt hàng có hìnhthức mới, màu sức mới, hương vị mới, thành phần mới hay kích thước bao bì mới,... Đasố hoạt động phát triển sản phẩm mới thực chất là là mở rộng loại sản phẩm. Do nănglực sản xuất còn thừa nên một số doanh nghiệp tìm cách bổ sung thêm những mặt hàngmới, đồng thời tạo được điều kiện đáp ứng mong muốn của khách hàng về sự đa dạngvề chủng loại sản phẩm. Hay một số doanh nghiệp mở rộng loại sản phẩm của mình đểcạnh tranh với các đối thủ đang thành công về mở rộng loại sản phẩm của họ.

Việc mở rộng loại sản phẩm cũng có thể gặp phải những rủi ro, như có thể làm chotên nhãn hiệu mất đi ý nghĩa đặc biệt của nó, hay là việc mở rộng loại sản phẩm có thểkhông đảm bảo đủ trang trãi chi phí phát triển và khuyến mãi chúng hay làm giảm mứctiêu thụ các mặt hàng khác cùng loại, do đó có thể gây thiệt hại về mặt kinh doanh.

Mở rộng nhãn hiệu

Quyết định mở rộng nhãn hiệu làì bất kỳ nổ lực nào nhằm sử dụng một nhãn hiệu đãthành công để tung ra những sản phẩm mới hay những sản phẩm cải tiến.

Ví dụ như Honda dùng tên công ty của mình để khuếch trương những sản phẩm khácnhau từ ôtô, xe gắn máy đến máy xén cỏ, động cơ tàu thuyền và máy bơm nước. Việcmở rộng nhãn hiệu tiết kiệm cho nhà sản xuất khoản chi phí tốn kém khi phải quảngcáo cho một nhãn hiệu mới, đồng thời sản phẩm mới đó vẫn được thị trường chấp nhậnnhanh chóng do nhãn hiệu đã được biết đến.

Tuy nhiên, nếu sản phẩm mới mang tên một nhãn hiệu đã thành công mà không làmthỏa mãn được khách hàng thì sẽ làm mất thiện cảm của khách đối với các sản phẩmkhác có cùng nhãn hiệu.

190/353

Chiến lược nhiều nhãn hiệu là việc triển khai hai hoặc nhiều nhãn hiệu trong cùng mộtloại sản phẩm (chẳng hạn hãng P & G thực hiện đổi với sản phẩm xà phòng của họ).

Nhà sản xuất dùng chiến lược này vì một số lý do. Thứ nhất, họ có thể chiếm nhiều chổtrên quày bày hàng hơn, khiến nhà bán lẻ sẽ lệ thuộc hơn vào những nhãn hiệu của họ.Thứ hai, ít có khách hàng nào trung thành với một nhãn hiệu đến nổi họ không muốndùng thử một nhãn hiệu khác. Cách duy nhất để thu hút được những khách hàng ưa thayđổi này là tung ra nhiều nhãn hiệu. Thứ ba, đặt ra nhiều nhãn hiệu sẽ kích thích tăngnăng suất và tính năng động giữa những người tham gia sản xuất và phân phối nhữngnhãn hiệu khác nhau của doanh nghiệp. Thứ tư, chiến lược nhiều nhãn hiệu định vịđược những lợi ích và mức độ hấp dẫn khác nhau, trong đó mỗi nhãn hiệu có thể thu hútmột số người ủng hộ khác nhau.

Sử dụng nhãn hiệu mới

Trong trường hợp doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm mới nhưng không có nhãn hiệunào trong số những nhãn hiệu đang sử dụng thích hợp với chúng, thì cần phải đặt nhãnhiệu mới. Khác với khi đặt nhãn hiệu lần đầu tiên cho sản phẩm của mình, doanh nghiệpđặt nhãn hiệu mới cho loại sản phẩm mới cần xem xét số lượng các nhãn hiệu sản phẩmđang có đã đủ lớn hay chưa, đã khai thác hết các nhãn hiệu hiện có hay chưa, liệu chiphí để lập một nhãn hiệu mới có khả năng được bù đắp và mức tiêu thụ có khả năng sinhlời hay không,...

Quyết đinh tái định vị nhãn hiệu

Cùng với những thay đổi trong nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng và hành vi ứng xửcủa doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh, một nhãn hiệu sản phẩm dù đã được địnhvị tốt như thế nào trong thị trường thì sau đó nhà sản xuất cũng cần phải tái định vị chonó. Những người cạnh tranh có thể đã tung ra một nhãn hiệu tương tự và thâm nhậpvào thị phần của doanh nghiệp. Hoặc là sở thích của khách hàng đã thay đổi, khiến mứccầu nhãn hiệu đó không còn cao nữa. Những người làm marketing phải nghĩ tới việc táiđịnh vị những nhãn hiệu hiện có trước khi đưa ra những nhãn hiệu mới. Trong cách này,họ có thể khai thác sự thừa nhận đối với với nhãn hiệu hiện có và mức trung thành củakhách hàng đã tạo được bằng những nổ lực marketing trước đây.

Việc tái định vị nhãn hiệu có thể đòi hỏi sự thay đổi cả sản phẩm lẫn hình ảnh của nó,hoặc có thể chỉ bằng cách thay đổi hình ảnh của nó mà thôi.

Khi tái định vị một nhãn hiệu sản phẩm, nhà quản trị marketing phải cẩn thận, đừng làmmất lòng tin của những khách hàng đang trung thành với nhãn hiệu của mình, như thếhọ giữ được khách hàng cũ trong khi vẫn thu hút thêm khách hàng mới. Một ví dụ điểnhình về tái định vị nhãn hiệu thành công là Seven - Up, một thứ nước giải khát có hươngvị chanh dành cho người già. Seven - Up được tái định vị như một thứ nước giải khát

191/353

trẻ trung và tươi mát không có cola (uncola) để đối lại với thứ nước có cola. Như vậySeven - Up đã tạo ra một cách nhìn mới cho người tiêu dùng về nước giải khát và dẫnđầu trong phần không cola.

192/353

Quyết định về bao bì và gắn nhãn hiệu

Quyết định về tạo bao bì

Rất nhiều sản phẩm phải được đóng gói trước khi đưa vào thị trường. Bao bì có thểcó vai trò nhỏ đối với những mặt hàng kim loại rẻ tiền, hoặc có vai trò rất lớn như đốivới hàng mỹ phẩm. MôÜt số loại bao bì, như chai Coca -Cola và thùng chứa L’eggsđã nổi tiếng khắp thế giới. Nhiều người làm marketing đã gọi bao bì là chữ P thứnăm - Package, đứng cùng với Price (giá cả), Product (sản phẩm), Place (phân phối),Promotion (quảng cáo). Tuy nhiên, hầu hết những người làm marketing đều coi bao bìlà một yếu tố của chiến lược sản phẩm .

Việc tạo bao bì (packaging) là những hoạt động nhằm vẽ kiểu và sản xuất hộp đựng haygiấy gói cho một sản phẩm. Hộp đựng hay giấy gói này được gọi là bao bì. Bao bì cóthể gồm hai hoặc ba lớp chất liệu. Bao bì lớp đầu là cái trực tiếp chứa sản phẩm. Ví dụchai nhựa đựng nước uống tinh khiết La Vie, hay lọ đựng nước hoa Chanel số 5. Bao bìlớp thứ hai là vật liệu bảo vệ bao bì lớp đầu và sẽ bị bỏ đi khi ta sắp dùng sản phẩm đó.Hộp giấy đựng lọ nước hoa nói trên là bao bì lớp thứ hai, nó vừa có tác dụng bảo vệ bổsung vừa là chổ để quảng cáo thêm. Bao bì vận chuyển là lớp thứ ba, cần thiết cho việclưu kho, nhận dạng và vận chuyển sản phẩm. Hộp carton đựng 24 chai nước La Vie, hayhộp giấy chứa 6 lọ nước hoa nói trên là bao bì vận chuyển. Phía ngoài bao bì có in nhãnhiệu và những chi tiết nằm trên hoặc cùng với bao bì để mô tả sản phẩm.

Trước đây việc tạo bao bì thường được coi như yếu tố marketing thứ yếu. Những quyếtđinh về bao bì chủ yếu dựa trên chi phí và những cân nhắc trong sản xuất, vai trò đầutiên của bao bì là chứa đựng và bảo vệ sản phẩm. Thời gian gần đây, nhiều yếu tố khácnhau đã góp phần làm tăng việc sử dụng bao bì như một công cụ marketing quan trọng.Những yếu tố đó là :

Triển khai một bao bì hữu hiệu cho một sản phẩm đòi hỏi nhiều quyết định. Công việcthứ nhất là xây dựng khái niệm về bao bì. Khái niệm về bao bì là việc định nghĩa baobì đó phải là gì hay làm được gì cho sản phẩm. Chẳng hạn nhiệm vụ chủ yếu của bao bìphải là bảo vệ sản phẩm, giới thiệu một kiểu phân phối mới, gợi ra những phẩm chất củasản phẩm của doanh nghiệp, giúp cho người tiêu dùng dễ nhận biết sản phẩm và nhãnhiệu, tạo ra cho họ sự tin tưởng và an tâm khi lựa chọn sản phẩm và nhãn hiệu của doanhnghiệp.

Phải quyết định về những yếu tố đặc biệt của bao bì như kích cở, hình dạng, chất liệu,màu sắc, kiểu chữ và dấu hiệu. Những yếu tố này phải hài hòa để làm nổi bật giá trị bổsung của sản phẩm cho khách hàng nhận thấy và hổ trợ cho việc định vị sản phẩm vàchiến lược marketing. Bao bì phải phù hợp với việc quảng cáo, định giá, phân phối vàcác chiến lược marketing khác.

193/353

Sau khi chọn và tung ra bao bì mới, doanh nghiệp phải đều đặn đánh giá lại để xem nócòn có hiệu quả về mặt thu hút sự ưa thích của khách hàng và đạt được những tiến bộ kỹthuật không...Trước đây, một mẫu bao bì có thể đứng vững khoảng mười lăm năm rồimới cần cải tiến. Trong môi trường thay đổi rất nhanh chóng ngày nay, đa số các doanhnghiệp phải xét lại bao bì của mình sau hai hoặc ba năm.

Chi phí vẫn là chi tiết quan trọng phải cân nhắc sau vấn đề lập bao bì. Triển khai bao bìhữu hiệu cho một sản phẩm mới, hay hoàn thiện một mẫu bao bì mới hoặc đổi sang mộtmẫu bao bì mới có thể tốn kém chi phí và phải mất rất nhiều thời gian. Những ngườilàm marketing phải cân nhắc chi phí bao bì này so với những cảm nhận của khách hàngvề các giá trị tăng thêm do bao bì đem lại và so với vai trò của bao bì trong việc hổ trợđể đạt những mục tiêu marketing. Khi đưa ra những quyết định về bao bì, doanh nghiệpcũng phải chú ý đến mức quan tâm ngày càng tăng của xã hội về bao bì, và có nhữngquyết định đáp ứng được những quan tâm của xã hội cũng như của cáckhách hàng vàcác mục tiêu của doanh nghiệp.

Quyết đinh về gắn nhãn hiệu

Người bán cũng phải vẽ kiểu cho nhãn dán ngoài sản phẩm, nó có thể chỉ là một tờ giấygắn vào sản phẩm hay một hình vẽ cẩn thận là một phần của bao bì. Nhãn ngoài có thểchỉ mang tên nhãn hiệu hay kèm thêm nhiều thông tin hơn. Cho dù người bán thích kiểunhãn hiệu đơn giản, nhưng luật pháp có thể yêu cầu có thông tin thêm vào đó.

Nhãn ngoài giữ một số vai trò nhất định,và người bán phải quyết định nên sử dụng vaitrò nào của nó là chính yếu. Ở mức độ thấp nhất, nhãn ngoài dùng để xác định sản phẩmhay nhãn hiệu. Nhãn hiệu cũng có thể định hạng của sản phẩm, như dấu đóng trên vỏhộp hay trên nhãn xếp hạng A,B và C.

Nhãn hiệu còn có thể cho biết một số thông tin về sản phẩm: ai sản xuất, sản xuất ở đâu,khi nào, chứa cái gì, sử dụng như thế nào và sử dụng sao cho an toàn. Sau cùng, nhãnhiệu có thể quảng cáo cho sản phẩm nhờ những hình vẽ hấp dẫn của nó. Một số tác giảđã phân biệt thành nhãn xác định, nhãn xếp hạng, nhãn mô tả và nhãn quảng cáo.

194/353

Quyết định về dịch vụ khách hàng

Dịch vụ cho khách hàng cũng là một yếu tố trong chiến lược sản phẩm. Một mặt hàngcủa doanh nghiệp đưa ra thị trường thường kèm theo một số dịch vụ. Hệ thống dịch vụcó thể là một phần quan trọng hay thứ yếu trong toàn bộ hàng hóa của doanh nghiệp.

Khái niệm về dịch vụ

Dịch vụ là những hoạt động và kết quả mà một bên (người bán) có thể cung cấp cho bênkia (người mua) và chủ yếu là vô hình không mang tính sở hữu. Dịch vụ có thể gắn liềnhay không gắn liền với một sản phẩm vật chất.

Trong thực tế, sản phẩm chào bán của một doanh nghiệp có thể trải rộng từ một mặthàng thuần túy cho đến một dịch vụ thuần túy.

Với mặt hàng cụ thể thuần túy như xà phòng, kem đánh răng hay muối ăn, thì khôngcần có dịch vụ đi kèm.

Một mặt hàng cụ thể kèm dịch vụ là mặt hàng cộng thêm một hay nhiều dịch vụ đểtăng khả năng thu hút khách mua, nhất là đối với các sản phẩm hữu hình có công nghệchế tạo và sử dụng phức tạp. Ví dụ, nhà sản xuất xe hơi bán xe hơi kèm theo dịch vụ bảohành, chỉ dẫn sử dụng và bảo trì, giao hàng theo ý khách mua ,... Các dịch vụ này có thểdo nhà sản xuất cung cấp hay thuê qua một trung gian chuyên kinh doanh dịch vụ đó.

Một mặt hàng gồm một dịch vụ chính kèm theo những mặt hàng và dịch vụ nhỏhơn.Ví dụ, khách đi máy bay là mua một dịch vụ chuyên chở. Nhưng chuyến đi còn baohàm một số món hàng cụ thể, như thức ăn, đồ uống và một tạp chí của hãng hàng không.

Sau cùng một mặt hàng có thể là một dịch vụ thuần túy. Ví dụ một cuộc tâm lý trị liệuhay uốn tóc. Nhà tâm lý trị liệu chỉ cung cấp một dịch vụ đơn thuần,và những thứ cụ thểduy nhất là phòng mạch hay một cái máy xoa bóp.

Như vậy sản phẩm của một doanh nghiệp có thể là mặt hàng cụ thể hay dịch vụ, có thểcó cả những dịch vụ bổ sung. Người làm marketing phải đưa ra rất nhiều quyết đinh vềcác dịch vụ cho khách hàng: Những dịch vụ nào cần đưa vào phối thức dịch vụ (services-mix) cho khách hàng ? Dịch vụ đó sẽ ở cấp độ nào ? Dịch vụ đó sẽ được cung cấp dướihình thức nào ? Dịch vụ đó do ai cung cấp ?

195/353

Những đặc điểm của dịch vụ

Dịch vụ có các đặc trưng cơ bản khác với sản phẩm hữu hình khác, như tính vô hình,tính không thể tách rời khỏi nguồn gốc, tính không ổn định về chất lượng, tínhkhông lưu giữ được.

Trong hầu hết các ngành kỷ nghệ sản xuất, sản phẩm được bao gói và chuyên chở quacác trung gian, các đại lý, đến những người bán buôn, các cửa hàng bán lẻ rồi đến tayngười tiêu dùng cuối cùng. Đối với dịch vụ, người tiêu dùng có thể phải đến nơi mà ởđó dịch vụ được “ tạo ra”. Nghĩa là, dịch vụ được bán hay cung cấp cho khách hàngtrước khi họ cảm nhận được lợi ích thực sự của nó. Chính điều này làm cho kháchhàng cảm thấy liều lĩnh khi mua những dịch vụ, do vậy để mua một dịch vụ hay mộtsản phẩm kèm theo dịch vụ, khách hàng phải được thông tin đầy đủ những gì mà họ sẽcó trong toàn bộ các giai đoạn của quá trình mua và sử dụng sản phẩm hay dịch vụ. Vìthế, việc tuyên truyền, quảng cáo đóng vai trò rất quan trọng để câu dẫn khách hàng đếnquyết định mua một dịch vụ.

Dịch vụ về cơ bản là không cụ thể,do vậy nó rất dễ bắt chước. Điều này làm cho việccạnh tranh trở nên gay gắt hơn và đó cũng chính là thách thức chủ yếu của marketingdịch vụ.

Một dịch vụ có thể do nhiều tổ chức cung ứng, do đó các giải pháp marketing - mixcũng chịu tác động bởi các chính sách của các tổ chức mà doanh nghiệp sản xuất liênkết để cung cấp dịch vụ cho khách hàng.

Một đặc trưng rất cơ bản của dịch vụ là tính không tách rời được. Trong đa số cáctrường hợp, dịch vụ được sản xuất và tiêu dùng đồng thời, và chỉ được hoàn thành cùngvới sự hoàn thành tiêu dùng của khách hàng. Nếu chưa có khách hàng, chưa có hệthống tạo ra dịch vụ.

Do dịch vụ được thực hiện bởi những người cung cấp khác nhau, ở những thời gian vàđịa điểm khác nhau và có cả sự can thiệp của khách hàng trong quá trình tạo ra dịch vụđã tạo ra tính không ổn định của dịch vụ. Vì thế khó có thể kiểm tra trước chất lượngdịch vụ và điều này gây khó khăn trong quản lý chất lượng của dịch vụ.

Một đặc điểm rất quan trọng nữa là phối thức dịch vụ (services-mix) có cấu trúc phứctạp đòi hỏi tính tổng hợpvà tính đồng bộ cao, là một tập hợp có kết cấu hợp lý bao gồmnhiều dịch vụ liên quan mật thiết với nhau và tác động qua lại với nhau,bổ sung chonhau trong quá trình tạo ra lợi ích cho khách hàng. Việc phối hợp các dịch vụ này vớinhau ở những mức độ và kết cấu khác nhau sẽ hình thành nên những phối thức dịch vụkhác nhau. Vấn đề là mỗi doanh nghiệp cần phải biết khéo léo kết hợp các loại dịch vụkhác nhau đó để tạo ra cho mình một tập hợp dịch vụ tương đối hoàn chỉnh phù hợp vớinhững thế mạnh của mình, đồng thời đáp ứng tốt nhất nhu cầu có tính đặc thù của từng

196/353

thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp đã lựa chọn. Mặt khác, do thị trường luôn thay đổi,đòi hỏi doanh nghiệp phải thiết thế một cấu trúc dịch vụ sao cho có thể điều chỉnh linhhoạt theo sự thay đổi nhu cầu và thị hiếu của khách hàng để tránh lãng phí vì chi phíthiết kế dịch vụ mới thường rất tốn kém.

Dịch vụ hỗ trợ sản phẩm

Trong các ngành sản xuất sản phẩm vật chất, có nhiều doanh nghiệp muốn chủ độngcung ứng các dịch vụ cho khách hàng của mình. Như các nhà sản xuất trang thiết bị,máy văn phòng, máy tính, ... đều phải đảm bảo dịch vụ hỗ trợ sản phẩm cho người mua.Ngay cả khi sản phẩm của họ thực sự tốt, nhưng nếu họ làm dịch vụ hỗ trợ cho sản phẩmđó không tốt, thì vẫn khó có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh. Còn nếu doanh nghiệp đảmbảo tốt dịch vụ hỗ trợ sản phẩm thì có thể kiếm được nhiều lợi nhuận.

Các doanh nghiệp cần hiểu rõ nhu cầu của khách hàng một cách thận trọng khi thiết kếsản phẩm cũng như hệ thống dịch vụ hỗ trợ sản phẩm. Khách hàng thường quan tâmđến ba yếu tố: Thứ nhất, tần suất hỏng hóc, tức là số lần sản phẩm bị hỏng hóc trongmột thời gian nhất định. Đó là số đo mức độ tin cậy của sản phẩm . Thứ hai là thời gianngừng việc. Thời gian ngừng việc càng lâu thì chi phí của người sử dụng càng cao. Thứba là chi phí bảo trì và sửa chữa quá cao có thể làm tăng chi phí sử dụng sản phẩm. Mộtngười mua khôn ngoan sẽ xem xét tất cả các yếu tố đó khi lựa chọn người bán và sảnphẩm của họ. Người mua sẽ ước tính giá trọn đời dự kiến của sản phẩm đó. Giá trọn đờidự kiến của một sản phẩm là giá mua cộng với chi phí bảo trì và sửa chữa đã chiết khấutrừ đi giá trị tận dụng đã chiết khấu. Như vậy, tầm quan trọng của độ tin cậy của sảnphẩm, độ tin cậy của dịch vụ và việc bảo trì sẽ tùy theo sản phẩm khác nhau và ngườisử dụng sản phẩm đó.

Ngoài ra, người sản xuất phải tìm hiểu xem khách hàng coi trọng dịch vụ nào nhâït vàtầm quan trọng tương đối của các dịch vụ đó. Đối với với những thiết bị đắt tiền, ngườisản xuất còn phải đảm bảo cả những dịch vụ hỗ trợ như lắp đặt thiết bị, huấn luyện ngườisử dụng, các dịch vụ bảo trì, sửa chữa và tài trợ. Cấc doanh nghiệp cần lên kế hoậchchung về thiết kế sản phẩm và những quyết định về danh mục dịch vụ hỗ trợ cho kháchhàng.

Người bán phải đảm bảo trách nhiệm pháp lý thực hiện những mong đợi của khách hàngbằng cách đưa cho người mua phiếu bảo hành với hàm ý rằng người bán chịu tráchnhiệm thực hiện việc bảo hành sản phẩm cho khách hàng một cách đương nhiên theocông năng của sản phẩm như sử dụng được, an toàn và sẽ có tuổi thọ hợp lý, hay đảmbảo với khách hàng tính phù hợp của sản phẩm với một mục đích sử dụng nhất định.Nhiều doanh nghiệp còn đảm bảo cả điều kiện có thể trả lại sản phẩm, nếu những lợi íchmà sản phẩm đem lại không làm khách hàng thỏa mãn. Việc đảm bảo trả lại sản phẩmlà một công cụ quan trọng nhằm tiêu thụ sản phẩm.

197/353

Khi quyết định đưa ra những đảm bảo đặc biệt, với tính cách là một công cụ marketing,doanh nghiệp phải cân nhắc giải quyết một số vấn đề: sự đảm bảo đó phải làm cho sảnphẩm của doanh nghiệp khác với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh; sự đảm bảo phải cósức thuyết phục và hấp dẫn; sự đảm bảo phải khẳng định rõ ràng cách thức giải quyếtnhững trục trặc có thể xẩy ra như sửa chữa, thay thế, đổi lại hay hoàn lại tiền cho kháchhàng.

Cuối cùng, nhà sản xuất phải quyết định xem mình muốn đảm bảo dịch vụ sau khi báncho khách hàng như thế nào, trong đó có dịch vụ bảo trì và sửa chữa, dịch vụ huấn luyệnngười sử dụng,... Họ có bốn cách để lựa chọn:

- Người sản xuất có thể cung ứng những dịch vụ này thông qua một bộ phận phục vụkhách hàng của mình. Lý do của việc lựa chọn này có thể là do người sản xuất muốntheo dõi những vấn đề nẩy sinh trong qúa trình sử dụng những thiết bị do mình sản xuất,hay cho rằng việc huấn luyện cho những người khác vừa tốn kém vừa mất thời gian,hoặc nữa họ cảm thấy rằng có thể kiếm lời nhiều hơn nếu tự mình kinh doanh phụ tùngthay thế và dịch vụ cho khách hàng. Trong trường hợp thứ ba này, người sản xuất sẽ địnhgiá bán thiết bị thấp, để rồi bù lại sẽ tính giá cao cho các phụ tùng thay thế và dịch vụ.Việc này không phải bao giờ cũng thành công, vì ngay cả khi họ là người duy nhất cungcấp phụ tùng thay thế cho thiết bị của mình thì vẫn có khả năng xuất hiện những đối thủcạnh tranh sản xuất những phụ tùng thay thế cùng loại hay tương tự rồi bán chúng chokhách hàng hay những người trung gian với giá thấp hơn.

- Người sản xuất có thể thỏa thuận với các trung gian phân phối và các đại lý được ủyquyền để họ cung ứng những dịch vụ này. Người sản xuất sẽ kiếm lời trong việc cungcấp phụ tùng thay thế và dành việc kinh doanh dịch vụ cho các trung gian phân phối vàđại lý vì họ gần với khách hàng hơn, hoạt động ở nhiều nơi hơn và có thể cung ứng dịchvụ nhanh hơn.

- Người sản xuất có thể để cho các doanh nghiệp chuyên cung ứng dịch vụ độc lập đảmnhận những dịch vụ sau khi bán hàng. Để thành công trong việc phục vụ khách hàng,những người cung ứng dịch vụ độc lập thường lấy giá thấp hơn và cố gắng phục vụnhanh hơn những người sản xuất và đại lý được ủy quyền.

- Người sản xuất có thể để cho khách hàng tự phục vụ những thiết bị của họ sau khi muavà trong suốt quá trình sử dụng những thiết bị đó. Những khách hàng lớn cần qui môphục vụ lớn có thể cho rằng nếu họ có lực lượng dịch vụ riêng thì việc phục vụ sẽ chủđộng, đáp ứng yêu cầu nhanh hơn và ít tốn kém hơn. Họ thường đòi hỏi các nhà sản xuấtbán giá thấp hơn vì họ sẽ tự đảm nhận các dịch vụ của mình.

198/353

Chiến lược marketing dịch vụ

Tạo ra sự khác biệt của dịch vụ

Mặc dù trong lĩnh vực dịch vụ khó tạo ra sự khác biệt hơn so với sản phẩm vật chất donhững đặc điểm có tính đặc trưng đã phân tích trên đây. Nhưng càng ngày những ngườilàm marketing càng nhận thức đầy đủ hơn vai trò của dịch vụ trong chuỗi nhu cầu củakhách hàng, vì thế họ đang cố gắng tạo cho các dịch vụ của mình có những khác biệt đểhỗ trợ cho việc tiêu thụ sản phẩm.

Để hỗ trợ cho việc cạnh tranh về giá cả, các doanh nghiệp chú trọng đến việc tạo ra sảnphẩm hay dịch vụ khác biệt, cách giao hàng khác biệt và hình ảnh khác biệt.Yếu tốđầu tiên là làm cho sản phẩm hay dịch vụ của mình có những nét khác biệt so với củađối thủ cạnh trạnh. Người làm marketing tìm cách bổ sung vào phần dịch vụ cơ bản (tứclà những gì khách hàng mong đợi) những tính chất dịch vụ phụ. Như trong ngành hàngkhông, trên các máy bay người ta trang bị thêm dịch vụ chiếu phim, các chương trìnhca nhạc tự chọn, các mặt hàng chào bán như nước hoa, tặng phẩm,... Phần lớn nhữngđổi mới về dịch vụ đều rất dễ sao chép, nên chỉ có một số ít là tạo được lợi thế cạnhtranh trong thời gian nhất định. Ví dụ ngày nay hầu hết các máy bay tuyến đường dàiđều cung cấp dịch vụ chiếu phim, các chương trình ca nhạc tự chọn và chào bán cácmặt hàng tặng phẩm. Vì thế, các doanh nghiệp cần tìm cách đổi mới liên tục dịch vụ vànghiên cứu đưa ra những dịch vụ mới để thu hút và giữ chân khách hàng.

Các doanh nghiệp có thể tạo ra sự khác biệt trong cung ứng dịch vụ của mình theo bacách là thông qua con người, môi trường vật chất và qui trình cung ứng dịch vụ ( 3Ptrong marketing dịch vụ). Họ có thể tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách đào tạo và sử dụngđội ngũ nhân viên tiếp khách giỏi và đáng tin cậy hơn so với đối thủ. Họ có thể tạo ramôi trường vạt chất hấp dẫn hơn ở nơi cung ứng dịch vụ. Và họ cũng có thể thiết kế mộtqui trình cung ứng dịch vụ tốt hơn về chất lượng, nhanh hơn về thời gian và đa dạng hơnvề khả năng lựa chọn cho khách hàng.

Các doanh nghiệp cũng có thể tạo ra sự khác biệt về hình ảnh của họ và dịch vụ của họtrong tâm trí khách hàng thông qua các hoạt động quảng cáo và đảm bảo chất lượng dịchvụ mà họ cung cấp và các nỗ lực khác nhằm định vị trí dịch vụ trên thị trường mục tiêu.

Đảm bảo chất lượng dịch vụ

Chất lượng dịch vụ là một trong những yếu tố hàng đầu tạo nên sự khác biệt có ưu thếtrong cạnh tranh. Vì vậy, các doanh nghiệp thường cố gắng để cung ứng dược nhữngdịch vụ chất lượng cao hơn các đối thủ của mình. Điều quan trọng là đáp ứng đượcđòi hỏi hay cao hơn những mong đợi về chất lượng dịch vụ của khách hàng mục tiêu.Những mong muốn của khách hàng về dịch vụ được hình thành từ sự hiểu biết của họ vềdịch vụ đó, những kinh nghiệm của họ trong quá khứ, những lời truyền miệng và quảng

199/353

cáo của doanh nghiệp. Để đảm bảo và nâng cao chất lượng dịch vụ cung ứng cho kháchhàng, các nhà nghiên cứu marketing khuyến các các doanh nghiệp nên tìm cách để rútngắn khoảng cách giữa những mong đợi của khách hàng và nhận thức của ban lãnh đạodoanh nghiệp, khoảng cách giữa nhận thức của ban lãnh đạo và yêu cầu cụ thể về chấtlượng dịch vụ, khoảng cách giữa yêu cầu chất lượng dịch vụ và kết quả thực hiện dịchvụ, khoảng cách giữa nhận thức của khách hàng về của người cung ứng dịch vụ và dịchvụ mà khách hàng mong đợi.

Theo các nhà nghiên cứu thì có năm yếu tố chủ yếu quyết định chất lượng dịch vụ. Cácyếu tố này được xếp thứ tự theo tầm quan trọng được khách hàng đánh giá.

1. Mức độ tin cậy.Khả năng đảm bảo dịch vụ đã hứa hẹn một cách chắc chắn và chínhxác.

2. Thái độ nhiệt tình.Sẵn sàng giúp đỡ khách hàng và đảm bảo dịch vụ nhanh chóng.

3. Sự đảm bảo.Trình độ chuyên môn, thái độ ứng xử của nhân viên và khả năng của họtạo nên được tín nhiệm và lòng tin ở khách hàng.

4. Sự thông cảm. Thái độ quan tâm và đồng cmr với khách hàng.

5. Yếu tố hữu hình, như các phương tiện vật chất, trang thiết bị, con người và tài liệuthông tin.

Những doanh nghiệp đảm bảo dịch vụ tốt thường phải có cái nhìn chiến lược về dịch vụvà cung ứng dịch vụ, đảm bảo về chất lượng dịch vụ, luôn đặt ra những tiêu chuẩn caovề dịch vụ để theo đuổi, thường xuyên theo dõi kết quả thực hiện dịch vụ và giaií quyếtđầy đủ những khiếu nại của khách hàng cũng như thỏa mãn lợi ích của khách hàng vànhân viên.

200/353

Phát triển sản phẩm mới

Sản phẩm mới và các vấn đề đặt ra đối với việc phát triển sản phẩm mới

Với những thay đổi rất nhanh chóng của thị hiếu người tiêu dùng, công nghệ sản xuất vàcạnh tranh thị trường, một doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào những sản phẩm hiện cócủa mình được. Khách hàng luôn mong muốn và chờ đợi những sản phẩm mới và hoànthiện hơn. Các đối thủ sẽ làm hết sức mình để tung ra những sản phẩm có khả năng cạnhtranh cao. Vì vậy mỗi doanh nghiệp cần có một chương trình phát triển sản phẩm mới.

Doanh nghiệp có thể có được một sản phẩm mới bằng hai cách: một là thông qua việcmua lại (asquisition), bằng cách mua cả một doanh nghiệp, một bằng sáng chế, hay mộtgiấy phép để sản xuất sản phẩm của người khác. Cách thứ hai là thông qua việc pháttriển sản phẩm mới, bằng cách thành lập bộ phận nghiên cứu và phát triển riêng củamình hay ký hợp đồng với các cá nhân và tổ chức nghiên cứu và phát triển để thực hiện.Chúng ta sẽ tập trung vào việc phân tích tiến trình phát triển sản phẩm mới.

Vậy thế nào là một sản phẩm mới ? Sản phẩm mới xem xét ở đây bao gồm sản phẩmmới hoàn toàn, sản phẩm cải tiến, những cách hoàn chỉnh sản phẩm và nhãn hiệu mớimà doanh nghiệp đang triển khai thông qua các nỗ lực nghiên cứu và phát triển của riêngmình.

Theo các tác giả Booz, Allen và Hamilton thì có sáu loại sản phẩm mới đối với doanhnghiệp và thị trường.

Sản phẩm mới đối với thế giới, tức là những sản phẩm mới tạo ra một thị trường hoàntoàn mới.

Loại sản phẩm mới. Những sản phẩm mới cho phép doanh nghiệp thâm nhập lần đầutiên một thị trường đã có sẵn.

Bổ sung loại sản phẩm hiện có. Những sản phẩm mới bổ sung thêm vào các loại sảnphẩm hiện có của doanh nghiệp (kích cỡ, hương vị,...).

Cải tiến sản phẩm hiện có. Những sản phẩm mới có những tính năng tốt hơn hay giátrị nhận được cao hơn và thay thế những sản phẩm hiện có.

Sản phẩm được định vị lại. Những sản phẩm hiện có được nhằm vào thị trường haynhững phân đoạn thị trường mới.

Sản phẩm giảm chi phí.Những sản phẩm mới có những tính năng tương tự nhưng vớichi phí thấp hơn.

201/353

Ngày nay ở các nước phát triển chỉ có khoảng 10% số sản phẩm mới là thực sự mới đốivới thế giới. Những sản phẩm này có chi phí và rủi ro rất lớn, vì chúng mới cả đối vớidoanh nghiệp lẫn thị trường. Do đó, phần đông các doanh nghiệp thường tập trung cốgắng của mình vào việc nghiên cứu cải tiến các sản phẩm hiện có thay vì nghiên cứuphát triển sản phẩm hoàn toàn mới. Ví dụ hãng Sony dành 80% hoạt động về sản phẩmmới cho công việc cải tiến các sản phẩm hiện có của mình.

Việc phát triển sản phẩm mới thường gặp nhiều thất bại hơn là thành công. Tại sao cónhiều sản phẩm mới bị thất bại ? Có nhiều lý do. Một nhà quản trị cấp cao có thể đã ủnghộ ý tưởng mà ông ta ưa thích, bất chấp những kết quả marketing cho thấy là bất lợi.Hoặc ý tưởng thì tốt, nhưng người đã đánh giá quá cao qui mô thị trường của nó. Hoặcsản phẩm đã không được chế tạo hoàn hảo đúng mức. Hoặc nó đã bị định vị sai trongthị trường, hay không được quảng cáo chu đáo, hay do định giá quá cao. Đôi khi nhữngchi phí cho việc triển khai lại cao hơn dự kiến, hoặc các đối thủ cạnh tranh đã phản ứngmạnh hơn mức doanh nghiệp dự tính.

Càng ngày việc triển khai sản phẩm mới sẽ khó thành công hơn vì những lý do sau :

- Thiếu những ý tưởng hay về sản phẩm mới.

- Thị trường ngày càng manh mún và cạnh tranh gay gắt.

- Những đòi hỏi của xã hội và chính quyền về an toàn trong tiêu dùng và bảo vệ môitrường ngày càng cao hơn.

- Quá trình triển khai sản phẩm mới quá tốn kém do áp lực về chi phí nghiên cứu pháttriển và marketing.

- Thiếu vốn đầu tư cho nghiên cứu triển khai những ý tưởng tốt có triển vọng.

- Chu kỳ sống của các sản phẩm ngày càng rút ngắn lại làm tăng nguy cơ khó thu hồivốn đầu tư cho nghiên cứu phát triển sản phẩm mới.

Như thế các doanh nghiệp gặp phải tình trạng tiến thoái lưỡng nan, họ phải triển khaisản phẩm mới nhưng không chắc gì thành công. Các doanh nghiệp có thể hạn chế rủiro bằng việc lập kế hoạch có tính hệ thống hơn và thiết lập một tiến trình phát triển sảnphẩm mới có hiệu quả hơn.

Tiến trình phát triển sản phẩm mới

Tiến trình phát triển sản phẩm mới thường bao gồm các giai đoạn sau :

202/353

Hình thành ý tưởng

Việc phát triển sản phẩm mới bắt đầu bằng việc tìm kiếm những ý tưởng mới. Một doanhnghiệp thường phải hình thành được nhiều ý tưởng để tìm ra những ý tưởng tốt nhất.Việc tìm kiếm ý tưởng mới phải được tiến hành một cách có hệ thống chứ không thể làmột sự ngẫu nhiên.

Để hình thành những ý tưởng mới về sản phẩm, doanh nghiệp phải tích cực nghiên cứutừ rất nhiều nguồn khác nhau.

-Khách hàng.Theo quan điểm marketing, những nhu cầu và mong muốn của kháchhàng là xuất phát điểm cho mọi ý tưởng về sản phẩm mới. Thông qua việc nghiên cứunhững nhóm khách hàng chủ yếu sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp bằng các cuộcthăm dò, phỏng vấn và trắc nghiệm cá nhân hay trao đổi nhóm tập trung và qua nhữngthư góp ý, khiếu nại của họ, doanh nghiệp có thể tìm hiểu những yêu cầu cải tiến sảnphẩm mà họ đặt ra cho nhà sản xuất và các nhà nghiên cứu phát triển sản phẩm có thểphát hiện ra những ý tưởng hay cho nguồn cảm hứng sáng tạo sản phẩm mới.

- Những chuyên gia đầu ngành.Các doanh nghiệp cũng có thể dựa vào những ý kiếncủa các nhà khoa học đầu ngành, các kỷ sư, các nhà thiết kế giỏi trong và ngoài doanhnghiệp để hình thành nên những ý tưởng về sản phẩm mới.

- Đối thủ cạnh tranh. Tìm hiểu ý định của đối thủ cạnh tranh và nghiên cứu các sảnphẩm của họ cũng như lý do khách hàng chọn dùng sản phẩm của đối thủ là một cáchrất tốt để đưa ra những cải tiến sản phẩm hơn hẳn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

- Những nhà cung ứng và phân phối sản phẩmlà một nguồn cung cấp thông tin quantrọng giúp cho việc hình thành nên những ý tưởng có tính khả thi cao. Họ luôn là nhữngngười gần gủi khách hàng, hiểu rõ những ý kiến khen ngợi hay phàn nàn về sản phẩmcủa doanh nghiệp từ phía khách hàng, do đó có thể có những ý tưởng hay trong việc thiếtkế cải tiến sản phẩm nhằm thỏa mãn tốt hơn những đòi hỏi và mong muốn của kháchhàng.

- Ban lãnh đạo doanh nghiệpcũng là một nguồn chủ yếu phát sinh các ý tưởng mới vềsản phẩm. Họ có thể đề xuất và tổ chức thực hiện đến cùng ý tưởng về sản phẩm mớicủa mình hay ủng hộ một ý tưởng mà họ cho là có triển vọng thành công, hay khôngchấp nhận một ý tưởng có thể tốt nhưng không được họ đánh giá cao.

Trong giai đoạn này, để khắc phục những sai sót có thể xảy ra, các doanh nghiệp có thểáp dụng các phương pháp hình thành ý tưởng như phương pháp liệt kê các thuộc tính(phân tích, đánh giá các thuộc tính đang có, từ đó thiết kế các giải pháp hoàn thiện vàtạo ra sản phẩm mới), phương pháp phân tích hình thái học (phát hiện các cấu trúc, khảosát các mối quan hệ giữa chúng và tìm ra những cách kết hợp mới), phương pháp pháthiện nhu cầu và vấn đề qua ý kiến của khách hàng, hay phương pháp động não trong

203/353

nhóm sáng tạo (khuyến khích đưa ra càng nhiều ý tưởng càng tốt, chưa cần phê phán,khuyến khích kết hợp và phát triển các ý tưởng).

Sàng lọc ý tưởng

Mục đích của việc hình thành ý tưởng là tạo ra được thật nhiều ý tưởng. Mục đích củacác giai đoạn tiếp theo là chắt lọc bớt các ý tưởng đó để chỉ giữ lại những ý tưởng cótriển vọng thành công.

Trong giai đoạn sàng lọc này, doanh nghiệp cần tránh hai loại sai lầm. Sai lầm bỏ sót(drop -error) là khi doanh nghiệp gạt bỏ đi một ý tưởng hay. Nếu một doanh nghiệpphạm quá nhiều sai lầm bỏ sót, tức là những tiêu chuẩn của họ quá bảo thủ.

Sai lầm để lọt lưới (go-error) xảy ra khi doanh nghiệp chấp nhận một ý tưởng dở và đưanó vào triển khai, tung ra thị trường. Điều này dẫn đến những hao tốn vô ích, hoặc lợinhuận kém.

Mục đích của việc sàng lọc là nhằm chỉ ra và loại bỏ những ý tưởng kém cỏi càng sớmcàng tốt. Chi phí cho việc phát triển sản phẩm mới qua mỗi giai đoạn càng tăng lên. Khisản phẩm đi đến những giai đoạn cuối, các nhà quản trị cảm thấy họ đã đầu tư quá nhiềunên cần phải tung sản phẩm ra, mong thu hồi lại phần nào vốn đầu tư. Nhưng một sựnóng vội như vậy sẽ làm giảm hiệu quả của phần vốn đầu tư thêm. Vì thế, các doanhnghiệp cần phải có phương pháp sàng lọc có hiệu quả.

Trước hết doanh nghiệp cần xác định rõ mục tiêu của việc phát triển sản phẩm mới (lợinhuận, doanh số, tốc độü tăng trưởng doanh thu, tăng thêm uy tín) thị trường mục tiêucủa nó và tình hình cạnh tranh, ước tính qui mô thị trường, giá bán dự kiến, thời gian vàchi phí nghiên cứu phát triển và chi phí sản xuất, khả năng sinh lời.

Để đánh giá và chắt loûc các ý tưởng, doanh nghiệp cần đưa ra những tiêu chuẩn làmcơ sở cho việc so sánh chúng. Các tiêu chuẩn thường được sử dụng phổ biến là: mức

204/353

độ đáp ứng nhu cầu của khách hàng, mức độ của tính năng sản phẩm cho phép định giácạnh tranh, khả năng khuếch trương những đặc điểm khác biệt,...

Có thể sử dụng phương pháp chỉ số có trọng số để đánh giá từng ý tưởng sản phẩm. Ởcột thứ nhất là các yếu tố cần đánh giá về khả năng thành công của một sản phẩm mớitrên thị trường. Cột thứ hai thể hiện hệ số chỉ tầm quan trọng của mỗi yếu tố đánh giá.Trong cột thứ ba biểu thị khả năng của doanh nghiệp. Điểm đánh giá tổng hợp các yếutố (tổng cộng các tích số của cột thứ hai và cột thứ ba) cho chúng ta một tiêu chuẩn đểđánh giá khả năng thành công của một ý tưởng sản phẩm. Trong ví dụ trên ý tưởng vềsản phẩm mới đạt 0,635 điểm, tức là được xếp vào loại có khả năng thành công trungbình.

Phát triển và thử nghiệm khái niệm

Những ý tưởng đứng vững sau khi sàng lọc giờ đây phải được phát triển thành nhữngquan niệm về sản phẩm. Có sự khác biệt giữa ý tưởng sản phẩm và quan niệm sản phẩm.Một ý tưởng sản phẩm là ý nghĩ về một sản phẩm có thể có để doanh nghiệp tung vàothị trường. Quan niệm sản phẩm là sự chuyển đạt khéo léo một ý tưởng bằng ngôn ngữcho khách hàng có thể hiểu được. Hình ảnh sản phẩm là một bức tranh cụ thể của mộtsản phẩm mà khách hàng có trong đầu về một sản phẩm thực tế hay tiềm năng.

Phát triển quan niệm

Mọi ý tưởng sản phẩm đều có thể chuyển thành những quan niệm sản phẩm. Từ những ýtưởng sản phẩm mới đã qua sàng lọc, ngườiì làm marketing phải triển khai chúng thànhnhững quan niệm sản phẩm, đánh giá mức hấp dẫn đối với khách hàng của từng quanniệm sản phẩm đó và lựa chọn quan niệm sản phẩm thích hợp nhất. Ví dụ, một hãng sảnxuất kem đánh răng có ý tưởng phát triển một loại chế phẩm để pha vào kem đánh răngnhằm tạo khả năng chống sâu răng và đem lại hương vị hấp dẫn. Có thể xuất hiện nhữngcâu hỏi đầu tiên là : ai sẽ dùng sản phẩm đó ? Sản phẩm đó có thể nhằm vào cả ngườilớn lẫn trẻ em, những người đang sâu răng và những người chưa bị sâu răng. Cần tạo lợiích chủ yếu nào cho sản phẩm ? Hương vị dễ chịu hay khả năng chống sâu răng, hay cảhai lợi ích ?... Trả lời cho các câu hỏi này, nhà sản xuất có thể hình thành một số quanniệm:

Quan niệm 1. Một loại kem có hương vị dịu ngọt dành cho trẻ em để khuyến khíchchúng đánh răng đều đặn mỗi ngày, nhờ vậy có thể tăng cường khả năng chống sâu răngcho trẻ em.

Quan niệm 2. Một loại kem có khả năng tuyệt vời chống sâu răng cho những người đangbị sâu răng, kể cả người lớn và trẻ em.

205/353

Những người nghiên cứu và phát triển sản phẩm phải đánh giá hai quan niệm này mộtcách thận trọng theo những tiêu chuẩn bao quát được nhiều khía cạnh của vấn đề, từ khảnăng công nghệ sản xuất của doanh nghiệp, nguồn kinh phí có thể đầu tư, các giải phápmarketing và thị trường, mức độ chấp nhận của khách hàng và phản ứng có thể có củađối thủ cạnh tranh v.v...để lựa chọn và quyết định thử nghiệm quan niệm sản phẩm mới.

Thử nghiệm quan niệm

Thử nghiệm quan niệm sản phẩm là đưa những quan niệm sản phẩm đó ra thử nghiệm ởmột nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp đang muốn hướng tới. Các quan niệmcó thể trình bày bằng biểu trưng hay bằng hiện vật. Ơí giai đoạn này, việc diễn đạt bằnglời hay bằng hình vẽ cũng đủ, tuy rằng sự gợi ý cho khách hàng càng cụ thể và càng sinhđộng thì độ tin cậy của thử nghiệm càng cao.

Người làm marketing phải đưa ra những câu hỏi cho nhóm khách hàng mục tiêu để tìmhiểu xem quan niệm sản phẩm mới có hấp dẫn và phù hợp với họ không và phù hợp đếnmức độ nào theo quan niệm của khách hàng và khách hàng còn kỳ vọng gì thêm nữa đốivới sản phẩm mới của doanh nghiệp. Từ đó mà tiên lượng mức độ khả thi của sản phẩmmới. Đây là một giai đoạn rất quan trọng.

Các nhà quản trị không nên nghĩ rằng có được ý tưởng độc đáo tuyệt vời vế sản phẩmmời là đủ để có thể nhanh chóng tiến hành sản xuất sản phẩm vật chất và bán nó đi. Đúngnhư Theodore Levitt đã nói, “ mọi người đều bán những cái vô hình trên thị trường, bấtkể cái gì đã được làm ra trong nhà máy”. Họ quên rằng bán tất cả mọi thứ là bán nhữngquan niệm. Sau này sản phẩm đó sẽ phải đương đầu với tất cả mọi vấn đề trên thị trườngmà đáng lẽ đã tránh được nếu doanh nghiệp đã làm tốt việc phát triển và thử nghiệmquan niệm về sản phẩm mới.

Hoạch định chiến lược marketing

Giả sử quan niệm về sản phẩm mới qua thử nghiệm cho thấy là tốt nhất. Bước kế tiếplà phải triển khai khái quát chiến lược marketing nhằm giới thiệu sản phẩm này cho thịtrường.

Kế hoạch chiến lược marketing gồm có ba phần.

- Phần một mô tả quy mô, cấu trúc và cách ứng xử (behavior) của thị trường mục tiêu,kế hoạch định vị và tiêu thụ sản phẩm, tỉ trọng chiếm lĩnh thị trường và mức lợi nhuậndự kiến trong những năm đầu tiên.

- Phần thứ hai trong kế hoạch chiến lược marketing dự kiến giá bán, chiến lược phânphối và ngân sách marketing cho năm đầu tiên.

206/353

- Phần thứ ba của kế hoạch chiến lược marketing trình bày doanh số dự tính về lâu dài,mục tiêu lợi nhuận phải đạt và chiến lược marketing - mix theo thời gian.

Phân tích kinh doanh

Một khi các nhà quản trị đã quyết định về quan niệm sản phẩm và phác họa những néttổng quát của chiến lược marketing , họ có thể đánh giá mức độ hấp dẫn về mặt kinhdoanh của sản phẩm mới này. Các nhà quản trị phải xem xét lại các dự toán về doanhsố, chi phí và mức lợi nhuận để xác định xem nó có thỏa mãn các mục tiêu của doanhnghiệp không. Nếu thỏa mãn được mục tiêu lợi nhuận hay chí ít là có thể tiêu thụ đượcmột số lượng sản phẩm đủ hòa vốn, doanh nghiệp có thể quyết định bước sang giai đoạnphát triển sản phẩm.

Phát triển sản phẩm

Nếu sản phẩm qua được cuộc thử nghiệm về mặt kinh doanh, nó sẽ được chuyển tới bộphận nghiên cứu và phát triển hay bộ phận kỹ thuật để triển khai thành một sản phẩm cụthể. Cho đến nay, nó chỉ là sự mô tả bằng ngôn ngữ hay bản vẽ hoặc mô hình sơ thảo.Giai đoạn này đòi hòi đầu tư tăng vọt lên, vượt xa những chi phí trong các giai đoạntrước. Giai đoạn này sẽ cho thấy ý tưởng sản phẩm có thể biến thành một sản phẩm khảthi xét về mặt kỹ thuật và thương mại được hay không. Nếu không được, mọi đầu tư củadoanh nghiệp sẽ mất đi, ngoại trừ một số thông tin có ích nào đó thu nhận được trongquá trình phát triển sản phẩm.

Khi mô hình sản phẩm đã được thiết kế và chế tạo, chúng phải được thử nghiệm. Thửnghiệm về chức năng được tiến hành trong phòng thí nghiệm lẫn ngoài thực tế đối vớikhách hàng để đảm bảo rằng chúng hoạt động an toàn và hiệu quả. Thử nghiệm sảnphẩm mới đối với khách hàng là yêu cầu khách hàng sử dụng thử rồi đánh giá từng đặctính cũng như toàn bộ sản phẩm. Nếu giai đoạûn này kết thúc thành công, sản phẩm mớiđược chuyển sang giai đoạûn thử nghiêm thị trường.

Thử nghiệm thị trường

Thử nghiêm thị trường là cấp độ thử nghiệm thứ ba sau khi sản phẩm mới vượt qua đượcnhững thử nghiệm về chức năng và thử nghiệm đối với khách hàng.

Thử nghiệm thị trường là giai đoạn sản phẩm mới được xác định nhãn hiệu, bao bì vàmột chương trình marketing sơ bộ để đưa vào điều kiện thực tế của thị trường.

Thử nghiệm thị trường cho phép những người làm marketing thu được kinh nghiệmtrong các hoạt động marketing cho sản phẩm mới, rút ra được những vấn đề cần tiếp tụcxử lý và tìm hiểu nguồn thông tin sâu rộng hơn, trước khi tiến hành tung sản phẩm ra thịtrường ở quy mô lớn và tốn kém hơn nhiều.

207/353

Mục đích chủ yếu của thử nghiệm thị trường là thử nghiệm chính sản phẩm đó trong cáchoàn cảnh thực tế của thị trường. Những thử nghiệm này cũng cho phép doanh nghiệpkiểm nghiệm toàn bộ kế hoạch marketing cho sản phẩm đó, bao gồm chiến lược địnhvị sản phẩm, quảng cáo, phân phối, định giá, lập nhãn hiệu, làm bao bì và ngân sáchmarketing. Doanh nghiệp sử dụng thử nghiệm thị trường để tìm hiểu phản ứng của ngườitiêu dùng cũng như của các trung gian phân phối trong vấn đề xử lý, sử dụng và mua lạisản phẩm. Các kết quả của thử nghiệm thị trường có thể sử dụng để tiên lượng doanh sốvà khả năng sinh lời chính xác hơn.

Cần lưu ý rằng số lần thử nghiệm thị trường cần thiết thay đổi tùy theo mỗi sản phẩm.Quyết định thử nghiệm hay không và số lần thử nghiệm là bao nhiêu, một mặt tùy thuộcvào kinh phí đầu tư và xác suất gánh chịu phí tổn khi giới thiệu sản phẩm, mặt khác còntùy vào chi phí thử nghiệm và áp lực thời gian. Các phương pháp thử nghiệm thị trườngđều có ưu khuyết điểm riêng nên cần đưọc lựa chọn cho phù hợp với từng loại sản phẩmvà tình hình thị trường.

Thương mại hoá sản phẩm

Việc thử nghiệm sản phẩm mới trên thị trường giúp cho ban lãnh đạo có đủ dữ liệu để đitới quyết định cuối cùng là nên tung sản phẩm mới đó ra thị trường hay không ? Tronggiai đoạn thương mại hoá sản phẩm mới, doanh nghiệp phải quyết định 4 vấn đề:

- Khi nào ?(thời điểm).

Quyết định đầu tiên là xem vào lúc nào tung sản phẩm mới cần được tung ra thị trường.Có thể phân chia ước lệ ba thời điểm cần thương mại hoá sản phẩm mới là: tung sảnphẩm ra thị trường trước tiên, tung sản phẩm ra đồng thời với các đối thủ cạnh tranh,tung sản phẩm ra thị trường muộn hơn.

- Ở đâu ?(khu vực địa lý).

Doanh nghiệp phải quyết định sẽ tung sản phẩm mới ra ở một địa điểm duy nhất, ở mộtvùng, ở nhiều vùng, trong toàn quốc hay trên thị trường quốc tế.

- Cho ai ?thị trường mục tiêu).

Trong những thị trường ngày càng mở rộng, doanh nghiệp phải hướng hoạt động phânphối và quảng cáo vào những nhóm khách hàng tương lai tốt nhất.

- Như thế nào ?(chiến lược tung ra thị trường).

Doanh nghiệp phải triển khai một kế hoạch hành động nhằm giới thiệu sản phẩm mớivào thị trường ngày càng được mở rộng. Họ phải phân bổ ngân sách marketing cho cácyếu tố của marketing-mix và nối kết các hoạt động khác với nhau.

208/353

Các chiến lược theo chu kì sống của sản phẩm

Sau khi tung sản phẩm mới ra thị trường, ban lãnh đạo doanh nghiệp muốn sản phẩm cóđược một chu kỳ sống lâu dài và tốt đẹp. Tuy không thể có ảo tưởng rằng sản phẩm sẽbán được mãi mãi nhưng các nhà quản trị mong muốn đạt mức doanh số cao trong thờigian dài và thu được mức lợi nhuận tương đối đủ để trang trải cho mọi cố gắng và rủi rogặp phải. Họ hiểu rằng mỗi sản phẩm sẽ có một chu kỳ sống (the life -cycle) của riêngnó, tuy không thể biết chắc chắn hình dáng và mức độ kéo dài của nó sẽ như thế nào.

Chu kỳ sống của sản phẩm

Chu kỳ sống của sản phẩm (the typical product life - cycle, viết tắc là PLC) là một kháiniệm quan trọng của marketing. Nó giúp cho các nhà quản trị marketing hiểu rõ hơn quátrình vận động và biến đổi của sản phẩm trên thị trường, những động thái cạnh tranh củađối thủ và cách thức tiếp cận cần thiết của doanh nghiệp đối với những giai đoạn khácnhau của chu kỳ sống sản phẩm.

Chu kỳ sống của sản phẩm mô tả sinh động các giai đoạn trong quá trình tiêu thụ củamột sản phẩm. Tương ứng với những giai đoạn này là những cơ hội và những vấn đềcần giải quyết đối với chiến lược marketing và khả năng sinh lời.

Các sản phẩm khác nhau có chu kỳ sống khác nhau và các giai đoạn của chu kỳ sốngcó độ dài hay ngắn khác nhau, mức tiêu thụ và lợi nhuận ở những giai đoạn khác nhaucũng khác nhau. Điều đó cũng đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược marketing, tàichính, sản xuất, cung ứng và nhân sự khác nhau trong mỗi giai đoạn thuộc chu kỳ sốngcủa mỗi sản phẩm.

Doanh số và lợinhuận theo chu kỳ sống của sản phẩm

Chu kỳ sống điển hình của một sản phẩm có dạng hình sin và chia thành bốn giai đoạnrõ rệt:

209/353

1. Giới thiệu là giai đoạn sản phẩm đang được đưa vào thị trường. Trong giai đoạn nàydoanh số tăng trưởng chậm, chưa có lợi nhuận vì phải chi phí nhiều cho việc giới thiêusản phẩm ra thị trường.

2. Phát triển là giai đoạn sản phẩm được thị trường tiếp nhận nhanh chóng và lợi nhuậntăng lên đáng kể.

3. Sung mãn là giai đoạn doanh số tăng chậm lại, vì sản phẩm đã được hầu hếtkhách hàng tiềm năng chấp nhận. Lợi nhuận ổn định hoặc giảm xuống vì tăng chi phímarketing để bảo vệ sản phẩm chống lại các đối thủ cạnh tranh.

4. Suy tàn là giai đoạn doanh số có xu hướng giảm sút và lợi nhuận giảm dần. Kháiniệm chu kỳ sống có thể diễn đạt qua các khái niệm loại sản phẩm(xe hơi chạy xăng)kiểu sản phẩm(xe hơi có mui dở được), hay nhãn hiệu sản phẩm (xe hơi Mustang).Khái niệm chu kỳ sống có cấp độ áp dụng khác nhau trong mỗi trường hợp.

Loại sản phẩm (product class) có chu kỳ sống dài nhất. Doanh số của nhiều loại của sảnphẩm có thể đứng lâu dài ở giai đoạn sung mãn, vì chúng có liên quan đến rất nhiều thứ(xe hơi, nước hoa, tủ lạnh, sắt thép).

Các kiểu sản phẩm (product form), trái lại có xu hướng thể hiện chu kỳ sống một cáchtrung thực hơn các loại sản phẩm. Những kiểu sản phẩm như điện thoại quay số thườngtrải qua một tiến trình bình thường từ giới thiệu, phát triển, sung mãn rồi suy tàn, cácthế hệ kế tiếp của nó, điện thoại bấm phím, điện thoại không dây có bộ nhớ, cũng đã trảiqua những giai đoạn này.

Còn đối với các nhãn hiệu, quá trình doanh số có thể thất thường, vì sự cạnh tranh luônbiến đổi.

Khái niệm chu kỳ sống sản phẩm (PLC) còn có thể áp dụng cho những thứ như phongcách (style), kiểu thời trang (fashion), hay mốt nhất thời (fad).

Các dạng chu kỳ sống của sản phẩm

Không phải tất cả các sản phẩm đều có chu kỳ sống hình sin. Các nhà nghiên cứu sảnphẩm đã phát hiện ra hàng chục dạng chu kỳ sống khác nhau. Có ba dạng phổ biến đượctrình bày trong hình.

Dạng “ phát triển - giảm đột ngột -bảo hòa” (hình a) đặc trưng cho những sản phẩm códoanh số tăng nhanh khi mới tung ra thị trường rồi sau đó sụt giảm rất nhanh chóng donhững người sớm chấp nhận sản phẩm nay thay thế chúng,sau đó doanh số chững lại donhững người chấp nhận muộn bắt đầu mua sản phẩm.

210/353

Dạng “chu kỳ - chu kỳ lặp lại” (hình b) biểu thị chu kỳ sống của những sản phẩm (vídụ như dược phẩm mới) mà thời gian đầu nhờ quảng cáo mạnh mẽ nên doanh số tăngnhanh, điều này đã tạo ra chu kỳ thứ nhất. Sau đó doanh số bắt đầu giảm và doanhnghiệp lại tiếp tục mở một đợt quảng cáo sản phẩm đó một lần nữa làm xuất hiện chu kỳthứ hai thường có qui mô nhỏ hơn và thời gian ngắn hơn.

Dạng PLC hinh sóng (hình c) tiêu biểu cho những sản phẩm mà doanh số của chúng trảiqua một chuỗi chu kỳ sống do phát hiện ra những đặc tính mới của sản phẩm, nhữngcông dụng mới hay những người sử dụng mới. Ví dụ nilon có chu sống dạng hình sóng,vì nó có thêm nhiều công dụng mới như làm dù, bít tất, đồ lót, áo sơmi, thảm... đượcphát hiện dần qua thời gian.

Các dạng chủ yếu chu kỳ sống của sản phẩm

Khi tung sản phẩm mới ra thị trường, doanh nghiệp cần dự báo hình dáng của chu kỳsống sản phẩm dựa trên những yếu tố ảnh hưởng đến độ dài từng giai đoạn.

Đối với các sản phẩm thông thường, thời gian phát triển ngắn hơn và ít tốn kém hơn sovới các sản phẩm công nghệ cao.

Sản phẩm mới sẽ có thời gian giới thiệu và phát triển ngắn nếu nó không đòi hỏichuẩn bị cơ sở vật chất mới cho các kênh phân phối, vận chuyển hay thông tin liên lạc,hay nếu các trung gian phân phối đã sẳn sàng tiếp nhận và khuếch trương sản phẩm,hoặc người tiêu dùng quan tâm đến sản phẩm mới, sẽ sớm chấp nhận và khuyến cáonhững người khác cùng mua sản phẩm.

Sản phẩm mới sẽ có thời gian sung mãn kéo dài nếu thị hiếu của người tiêu dùng, côngnghệ sản xuất sản phẩm khá ổn định và doanh nghiệp vẫn duy trì được vị trí dẫn đầutrên thị trường. Các doanh nghiệp thường thu hồi vốn đầu tư và kiếm lời trong giai đoạnsung mãn của sản phẩm.

Thời gian suy tàn sẽ kéo dài ra nếu thị hiếu của người tiêu dùng và công nghệ của sảnphẩm thay đổi chậm.

211/353

Các chiến lược marketing theo chu kỳ sống của sản phẩm

Trong phần này chúng ta sẽ khảo sát các đặc điểm chủ yếu của từng giai đoạn trong chukỳ sống của sản phẩm và các chiến lược marketing tương ứng với từng giai đoạn đó.

Giai đoạn giới thiệu

Giai đoạn này bắt đầu khi có sản phẩm mới lần đầu tiên được đem ra bán trên thị trường.Việc giới thiệu phải mất một số thời gian nên mức tăng doanh số sẽ rất chậm. Tronggiai đoạn này, mức lãi có thể là âm hoặc rất thấp vì doanh số ít mà chi phí phân phối vàquảng cáo lại cao.

Ở giai đoạn này, chỉ có một số ít đối thủ cạnh tranh và họ có thể sản xuất những mặthàng về cơ bản giống với mặt hàng mới vì thị trường lúc này chưa thích hợp cho nhữngcải tiến sản phẩm. Doanh nghiệp tập trung vào những khách hàng sẵn sàng mua nhất,thường là những khách hàng có thu nhập cao. Giá cả có xu hướng cao bởi vì: phí tổncao do sản lượng tương đối thấp; các vấn đề kỹ thuật trong sản xuất có thể vẫn chưa giảiquyết xong; cần có mức lãi cao để bù đắp chi chi phí quảng cáo lớn đến mức cần thiếtđể đạt được sự phát triển”.

Khi giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường, các nhà quản trị marketing có thể đặt ra cácđộ khác nhau cho các yếu tố marketing, như giá cả, phân phối, cổ động. Nếu xem xéthai yếu tố giá cả và cổ động thì có bốn phương án chiến lược có thể theo đuổi.

Các chiến lược marketing trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm

Chiến lược hớt váng nhanh là chiến lược tung sản phẩm mới ra thị trường với mức giában đầu cao và mức độ cổ động cao. Doanh nghiệp tính giá cao để đảm bảo

lãi gộp tính trên đơn vị sản phẩm ở mức cao nhất. Doanh nghiệp chi phí nhiều cho cáchoạt động cổ động như quảng cáo, khuyến mãi,...để thuyết phục khách hàng về lợi íchcủa sản phẩm và để tăng cường tốc độ thâm nhập thị trường. Chiến lược này thườngđược áp dung trong những trường hợp phần lớn thị trường tiềm năng chưa biết đến sản

212/353

phẩm; những người đã biết đến sản phẩm mong muốn có được sản phẩm và sẳn sàng trảgiá cao để mua được sản phẩm đó; doanh nghiệp đứng trước sự cạnh tranh tiềm tàng; vàkhi doanh nghiệp muốn tạo ra sự ưa thích nhãn hiệu.

Chiến lược hớt váng chậm là chiến lược tung sản phẩm mới ra thị trường với mức giában đầu cao và mức độ cổ động thấp. Doanh nghiệp tin rằng giá cao sẽ tạo ra mức lãigộp cao trên đơn vị sản phẩm , còn mức cổ động thấp sẽ giữ cho chi phí marketing ởmức thấp, và do đó sẽ hớt được nhiều lợi nhuận trên thị trường. Chiến lược này được ápdụng khi thị trường có qui mô hạn chế; phần lớn thị trường đã biết đến sản phẩm; ngườimua sẳ sàng trả giá cao ; và cạnh tranh tiềm tàng chưa có khả năng xẩy ra.

Chiến lược thâm nhập nhanh là chiến lược tung sản phẩm mới ra thị trường với mứcđộ cổ động cao và mức giá ban đầu thấp, với hy vọng đạt được tốc độ thâm nhập nhanhvà thị phần lớn nhất. Chiến lược này chỉ phù hợp khi thị trường lớn và chưa biết đến sảnphẩm; hầu hết mọi người mua đều nhạy cảm đối với giá cả; thị trường tiềm ẩn khả năngcạnh tranh gay gắt; doanh nghiệp có thể đạt được hiệu quả kinh tế theo qui mô và tíchlũy được kinh nghiệm sản xuất.

Chiến lược thâm nhập chậm là chiến lược tung sản phẩm mới ra thị trường với mứcgiá ban đầu thấp và mức độ cổ động thấp. Giá thấp sẽ khuyến khích khách hàng nhanhchóng chấp nhận sản phẩm, chi phí cổ động thấp nhằm đạt mức lãi ròng cao. Chiến lượcnày thích hợp với thị trường có nhu cầu co dãn mạnh theo giá, nhưng ít co dãn theo cácyếu tố cổ động; thị trường có qui mô lớn,đã biết rõ sản phẩm; và có khả năn tranh tiềmtàng.

Giai đoạn phát triển

Nếu một sản phẩm mới đáp ứng được sự mong đợi của thị trường, doanh số sẽ bắt đầutăng lên nhanh chóng. Những người hưởng ứng sớm nhất sẽ tiếp tục mua thêm, cáckhách hàng khác sẽ bắt đầu mua theo, nhất là khi họ nghe được những lời khen ngợi sảnphẩm đó. Những đối thủ cạnh tranh mới sẽ thâm nhập vào thị trường để tìm kiếm cơ hộisản xuất và thu lợi nhuận cao. Họ sẽ giới thiệu những sản phẩm có bổ sung thêm nhữngđặc tính mới, xây dựng thêm nhiều điểm bán hàng, và điều này sẽ làm cho thị trườngđược mở rộng. Số người cạnh tranh tăng cũng làm tăng số đầu mối bán lẻ và sản lượngcủa doanh nghiệp cũng phải tăng vọt theo để mong cung cấp đủ hàng.

Lợi nhuận tăng suốt trong giai đoạn phát triển, khi mà chi phí quảng cáo được tính trênkhối lượng lớn, chi phí sản xuất tính trên mỗi đơn vị cũng giảm nhờ “kinh nghiệm tíchlũy”. Cuối giai đoạn phát triển, mức độ tăng tưởng chậm dần và các doanh nghiệp chuẩnbị những chiến lược mới cho gai đoạn tiếp theo.

Trong giai đoạn phát triển, doanh nghiệp có thể triển khai một số chiến lược marketingđể kéo dài thêm mức độ phát triển nhanh chóng của thị trường.

213/353

- Chiến lược cải tiến chất lượng sản phẩm, tăng cường thêm những đặc tính mới và mẫumã mới cho sản phẩm.

- Chiến lược thâm nhập vào những phân đoạn thị trường mới.

- Chiến lược mở rộng phạm vi phân phối hiện có và tham gia vào những kênh phân phốimới.

- Chiến lược chuyển mục tiêu quảng cáo từ giới thiệu mặt hàng sang tạo niềm tin và sựưa thích sản phẩm.

- Chiến lược giảm giá đúng lúc để thu hút những khách hàng nhạy cảm với giá cả.

Giai đoạn sung mãn

Đến một thời điểm nào đó, mức tăng doanh số của sản phẩm sẽ chậm dần lại và sảnphẩm bước vào giai đoạn sung mãn tương đối. Giai đoạn sung mãn này thường kéo dàihơn những giai đoạn trước đó, đặt ra những thử thách gay go đối với các nhà quản trịmarketing. Đa số các sản phẩm đều đang trong giai đoạn sung mãn của chu kỳ sống vàgần như toàn bộ công việc quản trị marketing đều nhằm vào giải quyết những vấn đềcủa sản phẩm trong giai đoạn sung mãn đó.

Giai đoạn sung mãn có thể phân thành ba thời kỳ. Thời kỳ thứ nhất là sung mãn tăngtrưởng, có tốc độ tăng trưởng doanh số bắt đầu giảm sút; không có kênh phân phối mớiđể tăng cường, mặc dù một số người chấp nhận muộn vẫn còn mua sản phẩm. Thời kỳthứ hai là sung mãn ổn định,doanh số bán tính trên đầu người không thay đổi vì thịtrường đã bảo hòa. Đa số những khách hàng tiềm năng đã dùng thử sản phẩm đó và mứctiêu thụ tương lai phụ thuộc vào mức tăng dân số và nhu cầu thay thế. Thời kỳ thứ ba làsung mãn suy tàn,có qui mô doanh số giảm dần, khách hàng chuyển sang dùng nhữngsản phẩm khác và những sản phẩm thay thế.

Nhịp độ tăng trưởng doanh số chậm lại tạo ra tình trạng dư thừa năng lực sản xuất trongngành và làm cho cạnh tanh ngày càng gay gắt. Các đối thủ cạnh tranh rất thường dùngcách bán giảm giá. Họ đẩy mạnh quảng cáo và tăng cường quan hệ với các trung gianphân phối và khách hàng, bổ sung thêm kinh phí nghiên cứu và phát triển để tạo ranhững mẫu mã tốt hơn cho sản phẩm. Rốt cuộc, những công việc này sẽ làm cho lợinhuận sụt giảm. Một số đối thủ cạnh tranh yếu bắt đầu rút khỏi thị trường. Trong ngànhchỉ còn lại những doanh nghiệp vững chắc mà xu thế chủ yếu của họ là cố gắng giànhưu thế cạnh tranh.

Trong giai đoạn sung mãn, các doanh nghiệp thường tìm cách loại bỏ những sản phẩmyếu kém và tập trung nguồn lực vào các sản phẩm có lời nhiều hơn, và đôi khi xemthường tiềm năng to lớn của những sản phẩm cũ hiện có của mình. Những người làm

214/353

marketing cần phải xem xét một cách có hệ thống các chiến lược thị trường, sản phẩmvà cải tiến marketing – mix.

- Đổi mới thị trường

Doanh nghiệp cố gắng làm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm hiện có theo hai hướng:tăng số người sử dụng sản phẩm và tăng mức sử dụng của mỗi người.

Tăng số người sử dụng sản phẩm có thể bằng cách tìm kiếm những khách hàng mới (tácđộng làm thay đổi thái độ của những người không sử dụng sản phẩm đó); thâm nhập vàonhững phân đoạn thị trường mới; hay giành lấy khách hàng cuả các đối thủ cạnh tranh.

Tăng mức độ sử dụng của những khách hàng hiện có bằng cách thuyết phục họ sử dụngthường xuyên hơn; mỗi lần sử dụng với số lượng nhiều hơn; phát hiện ra những côngdụng mới và khuyến khích mọi người sử dụng sản phẩm theo nhiều cách đa dạng hơn.Những người làm marketing cũng có thể định vị lại nhãn hiệu sản phẩm nhằm thu hútmột phân đoạn thị trường lớn hơn hoặc có khả năng phát triển mạnh hơn.

- Đổi mới sản phẩm

Các nhà quản trị marketing cũng có thể đổi mới các thuộc tính của sản phẩm như chấtlượng, đặc tính, kiểu dáng để thu hút thêm khách hàng mới và có được công dụng nhiềuhơn.

Chiến lược tăng cường chất lượng nhắm nâng cao hiệu năng của sản phẩm như độ bền,độ tin cậy, hương vị, tốc độ. Chiến lược này có hiệu quả chừng nào mà chất lượng còncó thể cải tiến được, người mua còn tin lời tuyên bố về chất lượng đã cải tiến và còn cónhiều người mua mong muốn có chất lượng cao hơn.

Chiến lược tăng cường đặc tính nhằm tăng thêm những tính chất đặc trưng mới (nhưkích cỡ, trọng lượng, vật liệu chế tạo, phụ tùng kèm theo) để làm tăng thêm công dụng,sự đa dạng, mức độ an toàn hoặc sự thuận tiện của sản phẩm. Chiến lược tăn cường đặctính của sản phẩm có khả năng tạo nên hình ảnh và tinh thần đổi mới doanh nghiệp vàtranh thủ được sự trung thành của một số phân đoạn thị trường coi trọng các đặc tính đó.Tuy nhiên chiến lược này có đặc điểm là bị đôiú thủ cạnh tranh bắt chước.

Chiến lược cải tiến kiểu dáng nhằm làm tăng tính hấp dẫn về thẩm mỹ của sản phẩm.Việc định kỳ tung ra thị trường những sản phẩm có kiểu dáng mới được xem là cạnhtranh về hình thức sản phẩm, chứ không phải là cạnh tranh về chất lượng hay đặc tínhcủa sản phẩm. Thực chất của chiến lược cải tiến kiểu dáng là tạo ra đặc điểm độc đáovề hình thức, cấu trúc và màu sắc bao bì để khách hàng dễ nhận biết nhằm thu hút thêmkhách hàng mới đồng thời vẫn tranh thủ được những khách hàngû trung thành với nhãnhiệu sản phẩm.

215/353

- Cải tiến marketing

Các nhà quản trị marketing cũng có thể kích thích doanh số bằng cách cải tiến một vàiyếu tố trong phối thức marketing (marketing - mix).

Giá cả.Doanh nghiệp cần cân nhắc những khả năng có thể giảm giá bán để thu hút kháchhàng mới và khách hàng của các hãng cạnh tranh. Đưa ra các quyết định liên quan đếngiảm giá chính thức, hay giảm giá thông qua cách qui định giá đặc biệt, chiết khấu theokhối lượng, định giá bao gồm cưóc phí vận chuyển hay không kèm cưóc phí vận chuyển.Kể cả khả năng có thể tăng giá để khẳng định chất lượng cao hơn.

Phân phối. Doanh nghiệp cần tìm cách tranh thủ được sự hỗ trợ sản phẩm và khả năngtrưng bày nhiều hơn ở các trung gian bán lẻ, hay có thể hướng sang những kênh phânphối quy mô lớn, nhất là những trung gian phân phối cực lớn, nếu kênh phân phối đóđang phát triển.

Cổ động. Doanh nghiệp cần xem xét những cơ hội quảng cáo hiệu quả hơn, phân tíchkhả năng thay đổi nội dung và hình thức của thông điệp quảng cáo,cách thức và phươngtiện truyền đạt, tần suất, thời điểm quảng cáo, cũng mức mức độ đáp ứng ngân sáchquảng cáo cho những thay đổi đó. Doanh nghiệp cũng nên sử dụng những công cụ vàhình thức khuyến mãi năng động hơn, như mức hoa hồng cao, điều kiện tín dụng ưu đãihơn, giải thưởng hoặc tặng quà kèm theo,...

Dịch vụ.Doanh nghiệp cũng có thể cung ứng những dịch vụ mới và chất lượng dịch vụtốt hơn cho khách hàng.

Tùy theo tình trạng cụ thể của marketing - mix của mỗi doanh nghiệp mà thực hiện việccải tiến các yếu tố cho phù hợp với những thay đổi của thị trường. Điều cần lưu ý là việccải tiến marketing - mix rất dễ bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước, nhất là việc giảmgiá và tăng thêm dịch vụ cho khách hàng. Chính vì thế, doanh nghiệp cần phân tích đầyđủ các yếu tố của thị trường, cấu trúc marketing - mix của doanh nghiệp và của đối thủcạnh tranh để có những cải tiến mang tính khả thi và hiệu quả.

Giai đoạn suy tàn

Sau một thời gian có mặt trên thị trường, hầu hết các sản phẩm và nhãn hiệu sẽ giảmdần doanh số bán của mình. Sự suy giảm doanh số có thể nhanh hay chậm, hoặc ổn địnhở một mức thấp trong thời gian khá dài, nhưng về cơ bản không còn khả năng sinh lờinhư trướoc nữa. Đó là biểu hiện của giai đoạn suy tàn.

Doanh số sụt giảm có thể vì nhiều lý do khác nhau, như sự đổi mới về công nghệ, sựthay đổi sở thích của khách hàng, sự cạnh tranh ngày càng tăng lên. Tất cả đều dẫn tớitình trạng dư thừa năng lực sản xuất, giá cả sản phẩm ngày càng giảm xuống kéo theosự suy giảm nhanh chóng của lợi nhuận. Khi doanh số và lợi nhuận suy giảm, một số

216/353

doanh nghiệp rút lui khỏi thị trường, những doanh nghiệp còn lại có thể giảm bớt sảnlượng, từ bỏ những phân đoạn thị trường nhỏ và thu hẹp mạng lưới phân phối sản phẩm.Họ cũng có thể cắt giảm chi phí quảng cáo và giảm giá bán xuống thấp hơn nữa.

Tóm tắt các đặc điểm, mục tiêu và chiến lược marketing theo chu kỳ sống của sản phẩm.

Việc lựa chọn chiến lược marketing trong giai đoạn suy tàn của sản phẩm phụ thuộcrất nhiều vào mức độ hấp dẫn tương đối của ngành và sức mạnh cạnh tranh của doanhnghiệp trong ngành đó.

Doanh nghiệp cần phải xem xét lại những sản phẩm yếu kém của mình không còn đượcthị trường ưa chuộng nữa. Công việc trước hết là xác định những sản phẩm đó đã đếngiai đoạn suy tàn hay chưa bằng cách thường xuyên xem lại doanh số, thị phần, chi phívà chiều hướng lợi nhuận của từng sản phẩm.

217/353

Với mỗi sản phẩm đang ở giai đoạn suy tàn, các nhà quản trị phải quyết định xem nênthực hiện chiến lược marketing nào: duy trì, thu hoạch vét hay loại bỏ nó. Thứ nhất,doanh nghiệp có thể quyết định duy trì hiệu quả của nó bằng cách đầu tư thêm với hyvọng các đối thủ cạnh tranh sẽ từ bỏ ngành này. Thứ hai, doanh nghiệp có thể quyếtđịnh thu hoạch nốt sản phẩm nghĩa là cắt giảm các loại chi phí (cơ sở và thiết bị, bảotrì, R&D, quảng cáo, số lượng nhân viên bán hàng) và hy vọng rằng doanh số vẫn đứngvững trong một thời gian nữa. Nếu thành công, giải pháp này cũng làm tăng lợi nhuậncho doanh nghiệp trong một thời gian ngắn. Cuối cùng, doanh nghiệp cũng có thể loại bỏhẳn sản phẩm ra khỏi danh mục sản phẩm của mình hay bán nó cho một doanh nghiệpkhác.

Trong hình trên trình bày tóm tắt các đặc điểm, mục tiêu marketing và các chiến lượcmarketing theo chu kỳ sống của sản phẩm.

218/353

Câu hỏi phần "hoạch định chính sách sản phẩm"

TÓM TẮT

Sản phẩm là bất cứ cái gì - những vật thể, dịch vụ, con người, địa điểm, tổ chức và ýtưởng - có thể đưa vào thị trường để tạo sự chú ý, mua sắm, sử dụng hay tiêu dùng nhằmthỏa mãn một nhu cầu hay ước muốn.

Cấu trúc của sản phẩm gồm năm mức độ: lợi ích cốt lõi, sản phẩm chung, sản phẩmmong đợi, sản phẩm hoàn thiện và sản phẩm tiềm ẩn. Lợi ích cốt lõi cho ta biết dịch vụhay lợi ích cơ bản mà khách hàng muốn mua. Sản phẩm chung thể hiện dạng cơ bản củasản phẩm. Sản phẩm mong đợi là tập hợp những thuộc tính và điều kiện mà người muamong muốn và chấp thuận khi mua sản phẩm. Sản phẩm hoàn thiện bao gồm những dịchvụ và lợi ích phụ thêm (dưới hình thức bao bì, dịch vụ, quảng cáo, tư vấn cho kháchhàng, tài trợ, thỏa thuận giao hàng, lưu kho) phân biệt sản phẩm của doanh nghiệp vớiđối thủ cạnh tranh. Những lợi ích hoàn thiện thêm dần dần sẽ trở thành lợi ích mong đợi.Vì thế, doanh nghiệp phải tìm kiếm thêm những tính chất và lợi ích mới để bổ sung chosản phẩm của mình. Sản phẩm tiềm ẩn thể hiện những sự hoàn thiện và biến đổi mà sảnphẩm đó có thể có được trong tương lai.

Như vậy, sản phẩm bao gồm nhiều thuôc tính cung ứng sự thỏa mãn nhu cầu khác nhaucủa khách hàng.

Các sản phẩm đều có quan hệ với nhau và tạo thành một hệ thống thứ bậc trải ra từnhững nhu cầu cơ bản đến những mặt hàng cụ thể dùng để thỏa mãn những nhu cầu đó,bao gồm: Họ nhu cầu, họ sản phẩm,lớp sản phẩm, loại sản phẩm, kiểu sản phẩm, nhãnhiệu và mặt hàng.

Các sản phẩm được phân loại theo độ bền (hàng bền,hàng không bền và các dịch vụ) vàmục đích sử dụng (hàng tiêu dùng, hàng tư liệu sản xuất).

Căn cứ vào thói quen mua sắm của người tiêu dùng, có thể chia hàng tiêu dùng thànhcác loại: hàng dễ mua, hàng mua có lựa chọn, hàng đặc biệt và hàng mua theo nhu cầuthụ động.

Hàng tư liệu sản xuất có thể phân loại theo sự tham gia của chúng vào quá trình sản xuấtvà giá trị tương đối của chúng, bao gồm: vật tư và các bộ phận rời, trang thiết bị, vật tưphụ và dịch vụ.

Nghiên cứu cách phân loại sản phẩm giúp cho doanh nghiệp hiểu rõ hơn hành vi củangười tiêu dùng cũng như đặc điểm các yếu tố đầu vào mà doanh nghiệp mua để sảnxuất.

219/353

Các doanh nghiệp phải xác định cho mình một danh mục sản phẩm phù hợp, tức là tậphợp những loại sản phẩm và mặt hàng để bán cho người mua, và quyết định bốn yếutố đặc trưng của danh mục sản phẩm để làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược sảnphẩm, như chiều rộng (có bao nhiêu loại sản phẩm), chiều dài (tổng số mặt hàng cótrong tất cả các loại sản phẩm), chiều sâu (số lượng những mặt hàng có trong từng nhãnhiệu của từng loại sản phẩm của danh mục sản phẩm ) và tính thống nhất (mức độ quanhệ giữa các loại sản phẩm xét theo cách sử dụng cuối cùng, các công nghệ sản xuất, cáchệ thống phân phối, giá cả...).

Từ đó, doanh nghiệp có thể đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của mình theo bốn hướng:đưa ra thêm những loại sản phẩm mới để mở rộng danh mục sản phẩm, kéo dài nhữngloại sản phẩm đang có để trở thành một doanh nghiệp có mặt hàng hoàn chỉnh, bổ sungthêm mặt hàng cho từng sản phẩm để tăng chiều sâu của danh mục sản phẩm và giữ tínhđồng nhất nhiều hay ít tùy theo họ muốn có uy tín vững chắc trong một lĩnh vực haytham gia nhiều lĩnh vực khác nhau.

Tiếp theo doanh nghiệp phải quyết định loại sản phẩm, tức là lựa chọn xem những sảnphẩm nào cần thực hiện một chức năng tương tự, được bán cho cùng một nhóm kháchhàng, được đưa vào thị trường theo cùng những kênh phân phối như nhau, hay được xếpchung một mức giá bán nào đó...

Quyết đinh về chiều dài loại sản phẩm phụ thuộc vào những mục tiêu của doanh nghiệpNhững doanh nghiệp muốn có mặt hàng đầy đủ hay thị phần và sức tăng trưởng thịtrường cao sẽ có loại sản phẩm dài hơn, còn nếu muốn có khả năng sinh lợi cao sẽ có độdài loại sản phẩm ngắn hơn bao gồm những mặt hàng được chọn lọc kỹ.

Loại sản phẩm có xu hướng dài ra theo thời gian do khả năng sản xuất tăng nhanh, áp lựccủa lực lượng bán hàng và các đại lý phân phối muốn mặt hàng phong phú hơn,...Doanhnghiệp có thể gia tăng một cách hệ thống độ dài của loại sản phẩm theo hai cách: dãnrộng (dãn lên, dãn xuống hay dãn cả hai chiều) hoặc bổ sung loại sản phẩm.

Ởí những thị trường mà sản phẩm nhanh chóng bị lạc hậu, các doanh nghiệp cần phảiquyết định hiện đại hóa sản phẩm bằng cách điều chỉnh từng phần hay thay đổi đồngloạt các mặt hàng có trong loại sản phẩm.

Doanh nghiệp cần chọn để khuếch trương một vài mặt hàng trong loại sản phẩm củamình nhằm đẩy mạnh việc tiêu thụ, rà soát lại những mặt hàng hiện có và loại bỏ nhữngmặt hàng bán chậm, khả năng sinh lời kém, để có điều kiện tập trung vào những mặthàng sinh lời cao hơn hay để bổ sung thêm những mặt hàng mới có triển vọng hơn.

Nhãn hiệu là một sự hứa hẹn của người bán bảo đảm cung cấp cho người mua một tậphợp nhất định những tính chất, lợi ích và dịch vụ. Những nhãn hiệu danh tiếng bao hàmmột sự đảm bảo về chất lượng, sự trung thành của khách hàng.

220/353

Với tính cách là một tài sản, nhãn hiệu cần được quản lý chặt chẽ nhằm nâng cao mứcđộ biết đến nhãn hiệu, chất lượng đưọc thừa nhận và công dụng của nó. Cần phải đầutư liên tục vào nghiên cứu phát triển, quảng cáo thật hiệu quả, đảm bảo những dịch vụthương mại và tiêu dùng tuyệt hảo.

Doanh nghiệp cũng cần xem xét các quan điểm của khách hàng, người bán và xã hội khiquyết định về lập nhãn hiệu và chất lượng nhãn hiệu. Chất lượng là một trong nhữngcông cụ định vị chủ yếu của người làm marketing, biểu hiện khả năng của một nhãn hiệucó thể thực hiện vai trò của nó. Chất lượng tổng hợp tính bền, độ tin cậy, dễ sử dụng,dễ sửa chữa, độ chính xác và các thuộc tính giá trị khác của sản phẩm. Theo quan điểmmarketing, chất lượng phải được đo lường theo những cảm nhận của người mua và lựaphải phù hợp với từng phân đoạn thị trường mục tiêu nhất định.

Chiến lược nhãn hiệu của doanh nghiệp được triển khai theo bốn hướng: mở rộng loạisản phẩm (bổ sung thêm những mặt hàng mới về hình thức, màu sức, hương vị, thànhphần hay kích thước bao bì dưới cùng một tên nhãn hiệu), mở rộng nhãn hiệu (sử dụngmột nhãn hiệu đã thành công để tung ra những sản phẩm mới hay cải tiến), sử dụngnhiều nhãn hiệu trong cùng một loại sản phẩm và nhãn hiệu mới cho sản phẩm mới.

Do thay đổi trong nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng và hành vi ứng xử của các đốithủ cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải tái định vị nhãn hiệu bằng cách khai thác sự thừanhận đối với với nhãn hiệu hiện có hay thay đổi cả sản phẩm lẫn hình ảnh của nó, hoặcchỉ thay đổi hình ảnh của sản phẩm.

Bao bì là một yếu tố của chiến lược sản phẩm, doanh nghiệp cần thiết kế để nó khôngchỉ làm được nhiệm vụ chủ yếu là bảo vệ sản phẩm, mà còn giới thiệu một kiểu phânphối mới, gợi ra những phẩm chất của sản phẩm, giúp cho người tiêu dùng dễ nhận biếtsản phẩm và nhãn hiệu, tạo ra cho họ sự tin tưởng và an tâm khi lựa chọn sản phẩm vànhãn hiệu của doanh nghiệp.

Người làm marketing còn phải quyết định về các dịch vụ cho khách hàng: loại hình dịchvụ, cấp độ của dịch vụ, hình thức cung dịch vụ, người cung ứng dịch vụ,...Họ có bốncách để lựa chọn: tự mình cung ứng những dịch vụ này thông qua một bộ phận phục vụkhách hàng; thỏa thuận với các trung gian phân phối và các đại lý để họ cung ứng nhữngdịch vụ này; để cho các doanh nghiệp chuyên cung ứng dịch vụ độc lập đảm nhận nhữngdịch vụ sau khi bán hàng; hoặc để cho khách hàng tự phục vụ những thiết bị của họ saukhi mua và trong quá trình sử dụng.

Doanh nghiệp cần hiểu rõ khách hàng quan tâm đến ba yếu tố: tần suất hỏng hóc (số đomức độ tin cậy của sản phẩm), thời gian ngừng việc, chi phí bảo trì và sửa chữa (làmtăng chi phí sử dụng sản phẩm). Đối với với những thiết bị đắt tiền, người sản xuất cònphải đảm bảo cả những dịch vụ hỗ trợ như lắp đặt thiết bị, huấn luyện người sử dụng,các dịch vụ bảo trì, sửa chữa và tài trợ.

221/353

Để hỗ trợ cho việc tiêu thụ sản phẩm, các doanh nghiệp cần tạo ra các đặc điểm khácbiệt về sản phẩm hay dịch vụ, cách giao hàng và hình ảnh nhãn hiệu trong tâm trí kháchhàng thông qua các hoạt động quảng cáo và đảm bảo chất lượng dịch vụ mà họ cung cấpvà các nỗ lực khác nhằm định vị trí dịch vụ trên thị trường mục tiêu.

Với những thay đổi rất nhanh chóng của thị hiếu người tiêu dùng, công nghệ sản xuất vàcạnh tranh thị trường, các doanh nghiệp cần có chương trình phát triển sản phẩm mới.Doanh nghiệp có thể phát triển sản phẩm mới bằng hai cách: thông qua việc mua lạidoanh nghiệp, bằng sáng chế, hay giấy phép để sản xuất sản phẩm của người khác,hoặcthông qua việc phát triển sản phẩm mới.

Sản phẩm mới bao gồm: sản phẩm mới hoàn toàn (tạo ra thị trường mới), loại sản phẩmmới(thâm nhập lần đầu tiên một thị trường sẵn có), bổ sung loại sản phẩm hiện có (thêmvào kích cỡ, hương vị,...), sản phẩm cải tiến (có những tính năng tốt hơn hay giá trị nhậnđược cao hơn), sản phẩm được định vị lại (sản phẩm hiện có nhằm vào thị trường mới)và sản phẩm giảm chi phí (sản phẩm có những tính năng tương tự nhưng với chi phíthấp hơn).

Phát triển sản phẩm mới được tiến hành theo một tiến trình bao gồm các giai đoạn: 1)Hình thành ý tưởng ( khuyến khích tạo ra nhiều ý tưởng dộc đáo khác thường theo cácphương pháp liệt kê các thuộc tính, phân tích hình thái học, phát hiện nhu cầu và vấnđề qua ý kiến của khách hàng, động não trong nhóm sáng tạo); 2) Sàng lọc ý tưởng (chắt lọc ý tưởng có triển vọng thành công theo các tiêu chuẩn: mức độ đáp ứng nhucầu của khách hàng, mức độ của tính năng sản phẩm cho phép định giá cạnh tranh, khảnăng khuếch trương những đặc điểm khác biệt); 3) Phát triển và thử nghiệm khái niệm(chuyển ý tưởng sản phẩm thành những quan niệm sản phẩm, đánh giá các quan niệmtheo những tiêu chuẩn bao quát được khả năng công nghệ sản xuất, nguồn kinh phí cóthể đầu tư, các giải pháp marketing và thị trường, mức độ chấp nhận của khách hàngvà phản ứng có thể có của đối thủ cạnh tranh để quyết định thử nghiệm quan niệm sảnphẩm mới ở một nhóm khách hàng mục tiêu nhằm kiểm chứng mức độ phù hợp vớiquan niệm của khách hàng); 4) Hoạch định chiến lược marketing nhằm giới thiệu sảnphẩm này cho thị trường); 5) Phân tích kinh doanh (đánh giá mức độ hấp dẫn về mặtkinh doanh của sản phẩm mới về doanh số, chi phí và mức lợi nhuận); 6) Phát triển sảnphẩm (thiết kế và chế tạo mô hình sản phẩm mới và thử nghiệm về chức năng hoạt độngtrong phòng thí nghiệm và đối với khách hàng); 7) Thử nghiệm thị trường (giai đoạn sảnphẩm mới được xác định nhãn hiệu, bao bì và một chương trình marketing để đưa vàohoàn cảnh thực tế của thị trường); 8) Thương mại hoá sản phẩm ( quyết định thời điểm,địa điểm, thị trường mục tiêu, và chiến lược giới thiệu sản phẩm ra thị trường).

Cuối cùng doanh nghiệp phải thiết kế và triển khai các chiến lược marketing theo chu kỳsống của sản phẩm (PLC) nhằm tìm hiểu quá trình vận động và biến đổi của sản phẩmtrên thị trường, những động thái cạnh tranh của đối thủ và xác định cách thức tiếp cậncần thiết của doanh nghiệp đối với những giai đoạn khác nhau của PLC.

222/353

Giai đoạn giới thiệu (sản phẩm được đưa vào thị trường, doanh số tăng chậm, lợi nhuậnâm, có ít đối thủ cạnh tranh, giá cả có xu hướng cao, có thể áp dụng các chiến lược hớtváng nhanh với mức giá ban đầu cao và mức độ cổ động cao, chiến lược hớt váng chậmvới mức giá ban đầu cao và mức độ cổ động thấp, chiến lược thâm nhập nhanh với mứcđộ cổ động cao và mức giá ban đầu thấp, và chiến lược thâm nhập chậm với mức giában đầu thấp và mức độ cổ động thấp).

Giai đoạn phát triển ( sản phẩm được thị trường tiếp nhận, doanh số và lợi nhuận tănglên, xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới, có thể triển khai các chiến lược cải tiến chất lượngsản phẩm, tăng cường thêm những đặc tính mới và mẫu mã mới cho sản phẩm, chiếnlược thâm nhập những phân đoạn thị trường mới, chiến lược mở rộng phạm vi phân phốihiện có và tham gia vào những kênh phân phối mới, chiến lược chuyển mục tiêu quảngcáo từ giới thiệu mặt hàng sang tạo niềm tin và sự ưa thích sản phẩm, và chiến lược giảmgiá đúng lúc để thu hút nhóm khách hàng nhạy cảm với giá cả).

Giai đoạn sung mãn (mức tăng doanh số chậm dần, thị trường đã bảo hòa, xuất hiện tìnhtrạng dư thừa năng lực sản xuất và cạnh tanh ngày càng gay gắt, khách hàng bắt đầuchuyển sang dùng những sản phẩm khác và những sản phẩm thay thế, các doanh nghiệptìm cách loại bỏ những sản phẩm yếu kém, cần triển khai các chiến lược đổi mới thịtrường, tức là tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm hiện có bằng cách tăng số người sử dụngsản phẩm và tăng mức sử dụng của mỗi người, chiến lược đổi mới sản phẩm bằng cáchtăng cường chất lượng và đặc tính sản phẩm, hay cải tiến kiểu dáng sản phẩm, và cảitiến marketing - mix theo hướng giảm giá bán, hướng sang những kênh phân phối quymô lớn, quảng cáo hiệu quả hơn, khuyến mãi năng động hơn, dịch vụ mới và chất lượngdịch vụ tốt hơn).

Giai đoạn suy tàn (doanh số và lợi nhuận suy giảm, các doanh nghiệp giảm bớt sảnlượng, thu hẹp mạng lưới phân phối, cắt giảm chi phí quảng cáo và giảm giá bán, có thểthực hiện chiến lược duy trì, chiến lược thu hoạch vét hay chiến lược loại bỏ sản phẩmyếu kém).

CÂU HỎI

1. Nghiên cứu cấu trúc sản phẩm có ý nghĩa gì đối với việc hoạch định chính sách sảnphẩm của doanh nghiệp ?

2. Định nghĩa lợi ích cốt lõi của những sản phẩm sau đây: a) xe máy; b) tiểu thuyết viễntưởng; c) từ điển bách khoa; d) máy vi tính cá nhân; e) điện thoại di động ?

3. Một hãng sản xuất đồng hồ đã thay đổi từ quảng cáo những sản phẩm của họ là đồnghồ chính xác và sang trọng thành sự cổ động những sản phẩm như là đồ trang sức có chỉgiờ. Để thành công, hãng này cần đưa ra những thay đổi gì về năm mức độ trong cấutrúc sản phẩm ?

223/353

4. Vì sao phải phân loại sản phẩm ? Có phải phân loại sản phẩm giúp cho việc phân tíchhành vi khách hàng tốt hơn không ? Tại sao ?

5. Sự khác biệt khi thiết kế phối thức marketing được thể hiện như thế nào đối với hailoại hàng bền và không bền ?

6. Phân loại sản phẩm theo thói quen mua sắm của người tiêu dùng. Sự khác biệt khithiết kế phối thức marketing được thể hiện như thế nào đối với các loại hàng này ?

7. Lấy một ví dụ về danh mục sản phẩm của một doanh nghiệp mà bạn biết để giải thíchcác khái niệm chiều chiều rộng, chiều dài, chiều sâu và tính đồng nhất của danh mục sảnphẩm ?

8. Lấy ví dụ về một loại sản phẩm của doanh nghiệp mà bạn biết để minh họa cho cácquyết định về loại sản phẩm ?

9. Lấy các ví dụ cụ thể về những doanh nghiệp mà bạn biết để trình bày các chiến lượcnhãn hiệu: mở rộng loại sản phẩm, mở rộng nhãn hiệu, sử dụng nhiều nhãn hiệu, và sửdụng nhãn hiệu mới ?

10. Chứng minh nhận định :” Trong kinh doanh hiện đại, bao bì là người bán hàng imlặng”.

11. Những đặc điểm của dịch vụ ảnh hưởng như thế nào đến việc lựa chọn các dịchvụ hỗ trợ sản phẩm cho khách hàng ? Những căn cứ chủ yếu để xây dựng chiến lượcmarketing dịch vụ ?

12. Hãng xe máy Honda muốn thiết kế một loại xe máy cho thị trường Việt nam. Bạnhãy giúp hãng này tiến hành các bước của tiến trình triển khai loại xe máy mới đó ?

13. Trọng tâm của nghiên cứu marketing ở mỗi giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm làgì ?

14. Chọn một loại dầu gội đầu mà theo bạn đang ở trong giai đoạn sung mãn của chu kỳsống sản phẩm. Phân tích những chiến lược cạnh tranh về nhãn hiệu trong loại sản phẩmnày ? Những chiến lược đó có đem lại hiệu quả như nhau không ? Vì sao ?

15. Phân tích những thay đổi vê ömức độ sản phẩm, giá cả, phân phối, quảng cáo vàkhuyến mãi trong các giai đoạn của chu kỳ sống của một nhãn hiệu máy vi tính cá nhânmà bạn biết ?

16. Phân tích các biến số của marketing - mix trong mỗi giai đoạn của chu kỳ sống củamáy thu hình màu Sony ?

224/353

Tổ chức thực hiện và kiểm tra các hoạtđộng marketingTỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC VÀ CHƯƠNG TRÌNHMARKETING

Tổ chức thực hiện marketing là tiến trình chuyển các chiến lược và chương trìnhmarketing thành những hoạt động marketing trên thực tế nhằm thành đạt các mục tiêumarketing đã đề ra một cách có hiệu quả. Trong khi việc phân tích và hoạch định chiếnlược marketing là xác định một cách rõ ràng cái gì và tại sao của những hoạt độngmarketing, thì việc thực hiện nhắm tìm câu trả lời: ai, ở đâu, khi nào, và làm thế nàođể biến các ý tưởng chiến lược trở thành hiện thực.

Chiến lược và việc thực hiện có quan hệ mật thiết với nhau. Thứ nhất, chiến lược xácđịnh những hoạt động thực thi nào là cần thiết. Chẳng hạn, quyết định "thu hoạch" mộtsản phẩm nào đó phải được chuyển thành những việc làm cụ thể như phân phối ngânsách ít hơn cho sản phẩm đó, chỉ thị cho nhân viên bán có thể tăng giá lên, và tập trungcác nỗ lực quảng cáo cho những sản phẩm khác. Thứ hai, sự lựa chọn chiến lược tùythuộc rất nhiều vào khả năng đảm bảo các nguồn lực của doanh nghiệp để thực thi chiếnlược. Thành tích nghèo nàn có thể là kết quả từ những chiến lược nghèo nàn, hoặc từnhững chiến lược tốt nhưng được thực hiện một cách kém cỏi.

Nguyên nhân dẫn đến việc thực thi kém hiệu qủa

Việc thực hiện chiến lược kém hiệu quả là do những nguyên nhân sau đây.

-Việc hoạch định biệt lập.Kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp thường do "cácchuyên viên kế hoạch" cấp doanh nghiệp thảo ra, mà những người này có thể không liênhệ chặt chẽ với những người quản trị marketing vốn phải thực thi chiến lược.

-Những cân nhắc chọn lựa giữa các mục tiêu lâu dài và trước mắt.Các doanh nghiệpthiết kế chiến lược marketing nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh dài hạn. Thế nhưng nhữngngười quản trị marketing, những người thực thi các chiến lược đó thường được thưởngvì doanh số, sự phát triển, hoặc lợi nhuận ngắn hạn. Khi đối diện với sự chọn lựa giữachiến lược dài hạn và thành tích trước mắt, những người quản trị marketing thường thiênvề lợi ích ngắn hạn. Có thể họ đã đáp ứng được những mục tiêu thành tích ngắn hạn vàđã nhận được những sự đánh giá cao, nhưng việc làm của họ sẽ làm tổn hại đến chiếnlược dài hạn và vị thế của doanh nghiệp.

225/353

-Chống lại sự thay đổi.Những hoạt động hiện tại của doanh nghiệp đều được phải đượcthiết kế nhằm đảm bảo thực thi thành công các chiến lược. Thế nhưng ở nhiều doanhnghiệp, những chiến lược mới không phù hợp với các khuôn mẫu và tập quán đã có củanó sẽ bị chống lại. Và chiến lược càng khác biệt nhiều với cái cũ, sự chống lại việc thựcthi nó càng lớn. Đối với những chiến lược mới, việc thực thi có thể phá vỡ các mô hìnhtổ chức truyền thống trong doanh nghiệp và cả những cấu trúc hoạt động đã có của cácnhà cung cấp và các tổ chức khác của kênh phân phối.

-Thiếu những kế hoạch thực hiện cụ thể.Một số chiến lược được thực thi nghèo nàn làdo những người lập kế hoạch không triển khai các kế hoạch thực thi chi tiết và thiếu sựkết hợp đồng bộ các kế hoạch bộ phận thành một chương trình toàn diện triển khai theokế hoạch tiến độ để đạt những mục tiêu chuyên biệt, và phân công trách nhiệm không rõràng cho những người thực hiện.

Tiến trình thực hiện

Mọi người ở tất cả các cấp của hệ thống marketing đều phải phối hợp với nhau để thựcthi các chiến lược marketing. Bên trong bộ phận marketing, những người làm quảngcáo, bán hàng, nghiên cứu thị trường, và triển khai sản phẩm đều phải thực hiện các hoạtđộng hỗ trợ cho kế hoạch chiến lược. Những nhân viên marketing này phải phối hợpcông việc của mình với những người ở các bộ phận khác trong doanh nghiệp - nghiêncứu và phát triển, sản xuất, thu mua, tài chính,... Các cá nhân và tổ chức thuộc hệ thốngmarketing bên ngoài doanh nghiệp như những người cung cấp, nhữn người bán sỉ vàbán lẻ, các cơ sở quảng cáo, những nhóm bảo vệ lợi ích công chúng, chính quyền đềucó thể hỗ trợ hay gây trở ngại cho những cố gắng thực thi các chiến lược marketing củadoanh nghiệp. Doanh nghiệp phải triển khai những cấu trúc và hệ thống hiệu quả nhằmphối hợp tất cả những hoạt động này lại với nhau thành một phương án hành động hiệuquả.

Tiến trình thực thi được trình bày trong hình 9.1, bao gồm năm hoạt động tương tác:Triển khai chương trình hành động, xây dựng cơ cấu tổ chức, thiết kế các hệ thống quyếtđịnh và tưởng thưởng, phát triển nguồn lực con người, và thiết lập một bầu không khíquản trị cũng như phong cách của doanh nghiệp.

Triển khai chương trình hành động

Để thực thi các chiến lược marketing, mọi thành viên ở tất cả các cấp của hệ thốngmarketing đều phải đưa ra những quyết định và hoàn thành những nhiệm vụ nhất định.Những người quản trị marketing cộng tác với những người quản trị khác của doanhnghiệp để đảm bảo nguồn lực cần thiết và ưu tiên cho những sản phẩm mới có nhiềutriển vọng thành công. Họ thảo luận với bộ phận nghiên cứu và phát triển về thiết kế sảnphẩm, với bộ phận sản xuất về cấp độ chất lượng, sản xuất và lưu kho, với bộ phận tài

226/353

chiïnh về kinh phí, với bộ phận pháp lý về đăng ký phát minh và những vấn đề an toànsản phẩm, với bộ phận nhân sự về việc huấn luyện và bố trí nhân viên.

227/353

KẾT QUẢ MARKETINH

228/353

Để thực hiện thành công các chiến lược, doanh nghiệp phải triển khai một chương trìnhhành động chi tiết. Chương trình này định rõ những quyết định và công việc chủ yếu cầnthiết để biến các chiến lược marketing thành những hoạt động thực tế trên thị trường.Chương trình hành động cũng phân công trách nhiệm về việc quyết định và công việccho các bộ phận và thành viên của doanh nghiệp. Cuối cùng,chương trình hành độngcòn bao gồm một kế hoạch tiến độ chỉ rõ khi nào thì phải đưa ra các quyết định, khi nàothì phải thực hiện các công việc và khi nào thì những điểm mốc chiếc lược phải đượcthực hiện, ai sẽ làm điều đó và các quyết định cũng như hành động sẽ được phối hợp rasao để đạt được những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

Xây dựng cơ cấu tổ chức hiệu quả

Cơ cấu tổ chức chính thức của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc thựchiện chiến lược marketing. Cơ cấu tổ chức xác định và phân chia nhiệm vụ cho từng bộphận và nhân viên cụ thể, thiết lập những tuyến thẩm quyền và mối liên hệ, phối hợpcác quyết định cũng như công việc trong doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp với những chiến lược khác nhau thì cần đến các cơ cấu tổ chức khácnhau. Doanh nghiệp cần thiết kế một cơ cấu tổ chức phù hợp với việc triển khai ý đồchiến lược, các đặc điểm của doanh nghiệp, khách hàng mục tiêu và đối thủ cạnh tranh.Cơ cấu tổ chức phân chia nhiệm vụ của doanh nghiệp thành những công việc được xácđịnh rõ ràng và có thể quản lý được cho các bộ phận và nhân viên nhằm tạo được hiệuquả thông qua việc chuyên môn hoá chức năng hoạt động của họ. Cơ cấu tổ chức còntạo nên sự phối hợp những quyết định và hoạt động chuyên môn hoá này bằng cách xácđịnh các mối quan hệ chính thức giữa các nhân viên và các bộ phận, cũng như nhữngmối quan hệ quyền hạn và hệ thống thông tin quản trị.

Thiết kế hệ thống ra quyết định và động lực thúc đẩy

Doanh nghiệp cũng phải thiết kế những hệ thống quyết định và động lực thúc đẩy hỗ trợcho các chiến lược marketing của mình. Các hệ thống ấy bao gồm những thể thức hoạtđộng chính thức và bán chính thức có tác dụng hướng dẫn và tiêu chuẩn hoá những hoạtđộng như lập kế hoạch, thu thập và sử dụng thông tin, dự tính các nguồn lực vật chất vàcon người, tuyển chọn và huấn luyện, đo lường và kiểm tra thành tích, đánh giá và độngviên, thúc đẩy nhân viên.

Phát triển nguồn lực con người

Các chiến lược marketing được thực hiện bởi nhiều người trong và ngoài doanh nghiệp.Việc thực thi thành công đòi hỏi phải hoạch định cẩn thận nguồn lực con người. Ở tất cảcác cấp, doanh nghiệp cần bố trí vào cấu trúc và các hệ thống của mình những người cókhả năng, động cơ và phẩm chất cần thiết cho việc thực thi chiến lược.

229/353

Doanh nghiệp cũng phải quyết định về tỷ lệ các nhà quản trị và nhân viên ở các cấp quảntrị. Nhiều doanh nghiệp tiến hành cắt giảm các chức vụ ở cấp doanh nghiệp và bộ phậnkhác, để giảm bớt chi phí hành chính và đưa quyết định đến những người trực tiếp thihành. Sự tuyển lựa và phát triển các nhà quản trị có tính chất quyết định đặc biệt đối vớiviệc thực thi chiến lược. Những chiến lược khác nhau đòi hỏi phải có những nhà quảntrị khác nhau với những phẩm chất và kỹ năng khác nhau. Những chiến lược mạo hiểmcần những quản trị viên có kỹ năng nhạy bén, những chiến lược duy trì đòi hỏi các nhàquản trị phải có các kỹ năng về tổ chức và quản lý, và những chiến lược phòng ngự đòihỏi các nhà quản trị kỹ năng về cắt giảm chi phí. Thế nên doanh nghiệp phải biết bố trícác nhà quản trị phù hợp với các yêu cầu của chiến lược đang được thực hiện.

Thiết lập bầu không khí và nền văn hoá của doanh nghiệp

Bầu không khí và nền văn hoá của doanh nghiệp có ảnh hưởng rất quan trọng đến tưduy và hành động và cách thức ứng xử của những người ra quyết định và thực thi chiếnlược.

Bầu không khí của tổ chức thể hiện cách thức mà các nhà quản trị hợp tác với nhữngngười khác trong công việc chung. Một số nhà quản trị có phong cách độc đoán, họ ralệnh, ít chịu ủy quyền, kiểm soát chặt chẽ và chú trọng đến sự liên lạc - báo cáo thôngqua những kênh thông tin chính thức. Những người khác thì có phong cách dân chủ hơn,họ giao nhiệm vụ và quyền hạn, cộng tác hơn là ra lệnh, khuyến khích các cộng sự cósáng kiến và liên lạc một cách thân mật không câu nệ nghi thức. Không có phong cáchquản trị nào tốt nhất cho tất cả mọi tình huống. Những chiến lược khác nhau có thể cầnđến những phong cách lãnh đạo khác nhau, và nó thay đổi tuỳ vào cấu trúc, nhiệm vụ,con người và hoàn cảnh của doanh nghiệp và môi trường.

Nền văn hoá của doanh nghiệp là một hệ thống những giá trị và niềm tin mà mọi ngườitrong một tổ chức cùng chia xẻ. Nó thể hiện bản sắc, triết lý kinh doanh và ý nghĩa cộngđồng trong doanh nghiệp. Nền văn hoá định hướng cách thức ứng xử sự của mọi ngườitrong tất cả các cấp của doanh nghiệp.

Phong cách quản trị và nền văn hoá của doanh nghiệp là những chuẩn mực giá trị đượccác thành viên của doanh nghiệp thừa nhận và chia xẻ, nó định hướng và thúc đẩy họtrong việc ra quyết định và thực hiện nhiệm vụ. Những chiến lược không phù hợp vớiphong cách quản trị và văn hoá của doanh nghiệp sẽ khó có khả năng thực thi một cáchthành công.

Các mối quan hệ giữa nhiệm vụ, cơ cấu, hệ thống, nhân sự và nền văn hoá

Để thực hiện có hiệu quả, tất cả các hoạt động của hệ thống đều phải hỗ trợ cho chiếnlược mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Những chương trình hành động, cơ cấu tổ chức,các hệ thống quyết định và động lực thúc đẩy, phong cách quản trị và nền văn hoá của

230/353

doanh nghiệp phải thống nhất với nhau. Nhân sự của doanh nghiệp phải có những kỹnăng cần thiết để ra quyết định và hoàn thành các nhiệm vụ cần cho việc thực thi chiếnlược. Các động lực thúc đẩy phải động viên được nhân viên nỗ lực hoàn thành nhiệmvụ của chiến lược. Nhân sự sẽ làm việc hiệu quả hơn nếu họ đồng nhất với phong cáchquản trị và nền văn hoá của doanh nghiệp.

TỔ CHỨC MARKETING

Sự phát triển của bộ phận marketing

Trong qúa trình phát triển của mình, marketing đã từ một chức năng bán hàng đơn giảntrở thành một nhóm các hoạt động phức tạp, mà không phải bao giờ cũng kết hợp tốt vớinhau và với các bộ phận khác của doanh nghiệp.

Bộ phận marketing ngày nay là sản phẩm của cả một quá trình phát triển lâu dài, trải quanăm giai đoạn với các hình thức tổ chức khác nhau.

231/353

Những giai đoạn phát triển của bộ phận marketing

Bộ phận bán hàng đơn giản

Trong doanh nghiệp, hoạt động kinh doanh được tiến hành với năm chức năng cơ bản.Phải có người nào đó dứng ra quản lý vốn (tài chính), thuê người (nhân sự), sản xuấtra sản phẩm hay dịch vụ (sản xuất), bán nó đi (tiêu thụ), và ghi chép sổ sách (kế toán).Chức năng bán hàng được đặt dưới quyền chỉ đạo của một phó giám đốc tiêu thụ. Khicần nghiên cứu marketing hay quảng cáo, phó giám đốc tiêu thụ thực hiện luôn nhữngchức năng đó (hình).

Bộ phận bán hàng kiêm các chức năng marketing

232/353

Khi doanh nghiệp cần mở rộng để phục vụ những khách hàng mới hay địa bàn mới, nócần tăng cường những chức năng marketing nhất định, không liên quan đến việc bánhàng, như nghiên cứu marketing để tìm hiểu nhu cầu khách hàngvà tiềm năng thị trường,quảng cáo và đảm bảo dịch vụ cho khách hàng,... Phó giám đốc tiêu thụ sẽ cần phải thuêcác chuyên gia để hoàn thành các chức năng marketing khác này, hay thuê một ngườiquản trị marketing để quản trị những chức năng đó (hình).

Bộ phận marketing riêng biệt

Sự phát triển liên tục của doanh nghiệp đẫ làm tăng khả năng đầu tư có hiệu quả vàocác chức năng khác của marketing như nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm mới,quảng cáo và khuyến mãi, dịch vụ khách hàng, có liên quan với hoạt động của lực lượngbán hàng. Lúc này doanh nghiệp sẽ thấy cần thiết lập một bộ phận marketing riêng biệt,đặt dưới quyền chỉ đạo của một phó giám đốc marketing. Ở giai đoạn này, bán hàng vàmarketing là hai chức năng tách riêng trong tổ chức đó, nhưng vẫn yêu cầu phối hợpchặt chẽ với nhau (hình).

Bộ phận marketing hiện đại

Mặc dù hai phó giám đốc tiêu thụ và marketing cần làm việc ăn ý với nhau, nhưng đôikhi quan hệ giữa họ trở nên căng thẳng và có những biểu hiện trục trặc. Phó giám đốctiêu thụ muốn bộ phận bán hàng có vị trí quan trọng hơn trong marketing -mix , và mọinỗ lực đều tập trung cho việc gia tăng mức tiêu thụ hiện tại. Phó giám đốc marketing lạimuốn có quyền hạn và ngân sách nhiều hơn cho các hoạt động không phải của lực lượngbán hàng, và mọi cố gắng đều nhằm vào việc hoạch định đúng đắn chiến lược marketingđể dáp ứng được những nhu cầu lâu dài của khách hàng. Để giải quyết mâu thuẫn, giámđốc công ty có thể chỉ thị cho phó giám đốc điều hành xử lý những mâu thẫn phát sinh,hay giao hoạt động marketing trở lại cho phó giám đốc tiêu thụ, hoặc giao cho phó giámđốc marketing phụ trách tất cả các chức năng, kể cả lực lượng bán hàng.Cách giải quyếtcuối cùng này tạo cơ sở cho việc tổ chức bộ phận marketing hiện đại đặt dưới quyềnlãnh đạo của phó giám đốc điều hành marketing và tiêu thụ với những người quản trịriêng từng chức năng marketing, kể việc quản trị tiêu thụ (hình).

Công ty marketing hiện đại

Một công ty có thể có một bộ phận marketing hiện đại mà chưa hoạt động như mộtcông ty marketing hiện đại. Khi các quan niệm về marketing phát triển, coi marketing làmột quá trình trọn vẹn của những nỗ lực của tất cả các bộ phận của công ty nhằm đápứng những nhu cầu đa dạng của thị trường, lúc đó công ty mới trở thành một công tymarketing hiện đại.

233/353

Những hình thức tổ chức bộ phận marketing

Các bộ phận marketing hiện đại có thể được tổ chức theo nhiều hình thức khác nhau.Mỗi hình thức tổ chức phải cho phép bộ phận marketing phục vụ được theo bốn chiềucơ bản của hoạt động marketing: các chức năng, khu vực địa lý, sản phẩm và thị trườngkhách hàng.

Tổ chức theo chức năng

Hình thức phổ biến nhất của cách tổ chức marketing là tổ chức theo chức năng, theo đónhững chuyên gia về các chức năng marketing trực thuộc một phó giám đốc marketing,người có trách nhiệm phối hợp các hoạt động của họ. Các chuyên gia marketing có thểlàm việc trong các lĩnh vực quản trị hành chính marketing, quảng cáo và khuyến mãi,tiêu thụ, nghiên cứu marketing, sản phẩm mới. Có thể có thêm các chuyên gia phụ tráchcác lĩnh vực dịch vụ khách hàng, hoạch định marketing, phân phối sản phẩm vật chất.

Tổ chức bộ phận marketing theo chức năng

Lợi thế chủ yếu của việc tổ chức theo chức năng là sự đơn giản về mặt hành chính, songhình thức này sẽ mất đi tính hiệu quả khi sản phẩm và thị trường của doanh nghiệp tănglên. Trước hết là việc hoạch định đối với những sản phẩm và thị trường cụ thể khôngsát với thực tê,ú không có ai trách nhiệm về bất kỳ sản phẩm và thị trường nào. Thứ haimỗi nhóm chức năng đều muốn tranh giành nhau để có được ngân sách nhiều hơn cũngnhư địa vị cao hơn so với những chức năng khác. Phó giám đốc marketing luôn phải cânnhắc những yêu cầu và khiếu nại của chuyên gia chức năng cạnh tranh nhau và phải đốidiện với một vấn đề phối hợp rất khó khăn.

Tổ chức theo địa lý

Một doanh nghiệp bán hàng trong thị trường cả nước thường tổ chức lựa chọn lực lượngbán của mình (và đôi khi những chức năng khác) theo các khu vực địa lý. Người quảntrị bán hàng toàn quốc có thể giám sát những người quản trị bán hàng theo khu vực. Mỗingười quản trị bán hàng khu vực điều khiển các quản trị bán hàng theo từng địa bàn nhỏhơn, mỗi người quản trị địa bàn điều khiển nhiều nhân viên bán hàng. Phạm vi kiểm tratăng dần lên khi chúng ta đi từ người quản trị bán hàng toàn quốc đến quản trị bán hàngtheo địa bàn. Phạm vi kiểm tra hẹp hơn cho phép các nhà quản trị dành nhiều thời gian

234/353

hơn cho cấp dưới vì công việc bán hàng rất phức tạp, nhân viên bán hàng được trả lươngcao hơn và tác động của người bán hàng lên lợi nhuận rất lớn.

Tổ chức theo sản phẩm

Những doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm hay nhãn hiệu thường thành lập tổchức quản trị theo sản phẩm hay nhãn hiệu. Tổ chức quản trị theo sản phẩm không thaythế cho tổ chức quản trị theo chức năng, nhưng đóng vai trò như một cấp quản trị khác.Tổ chức quản trị theo sản phẩm được đặt dưới quyền một người quản trị sản phẩm.Người quản trị sản phẩm giám sát những người quản trị loại sản phẩm, và những ngườiquản trị loại sản phẩm này lại giám sát những người quản trị sản phẩm và nhãn hiệu cụthể.

Vai trò của người quản trị sản phẩm là triển khai các kế hoạch sản phẩm, xem xét việcthực hiện chúng, dự báo các kết quả, và hiệu chỉnh. Người quản trị triển khai một chiếnlược cạnh tranh cho sản phẩm, soạn thảo một kế hoạch marketing và tiên đoán mức tiêuthụ, cộng tác với các cơ sở quảng cáo để triển khai những chiến dịch quảng cáo, khích lệlực lượng bán hàng và nhà phân phối ủng hộ sản phẩm, phân tích tình hình sản phẩm vàđề xuất những cải tiến sản phẩm để đáp ứng các nhu cầu đang thay đổi của thị trường.

Cách tổ chức quản trị theo sản phẩm tạo ra nhiều lợi điểm. Thứ nhất, người quản trị sảnphẩm có thể tập trung vào việc xây dựng một marketing - mix cos hiệu quả về chi phícho sản trước phẩm đó. Thứ hai, người quản trị sản phẩm có thể phản ứng nhanh chónghơn đối với những vấn đề trên thị trường, so với một ban chức năng gồm các chuyêngia. Thứ ba, các nhãn hiệu nhỏ ít bị xem nhẹ vì chúng có một người bảo vệ sản phẩm.Thứ tư, việc quản trị theo sản phẩm là một cơ sở huấn luyện tuyệt vời cho những cán bộđiều hành trẻ, vì nó buộc họ phải tham gia vào hầu hết các lĩnh vực hoạt động của doanhnghiệp.

Tổ chức theo thị trường

Các doanh nghiệp thường bán sản phẩm của mình trên các thị trường khác nhau. Và nếunhững người tiêu dùng thuộc những nhóm người sử dụng khác nhau với những sở thíchvà thói quen mua hàng khác nhau, thì nên tổ chức bộ phận marketing theo thị trường. Tổchức quản trị theo thị trường tương tự như việc tổ chức quản trị theo sản phẩm. Ngườiquản trị các thị trường giám sát một số người quản trị một thị trường (cũng được gọi lànhững người quản trị phát triển thị trường, các chuyên gia thị trường, hay những chuyêngia theo ngành). Những người quản trị thị trường có trách nhiệm triển khai các kế hoạchdài hạn và kế hoạch hằng năm về doanh số và lợi nhuận trong thị trường của mình.Họ phải phối hợp sự trợ giúp từ phía nghiên cứu marketing, quảng cáo, bán hàng, cùngnhững phần việc khác. Họ phải phân tích xem thị trưòng của mình đang hướng đến đâuvà doanh nghiệp cần chào bán trên thị trường những sản phẩm nào. Thành tích của họthường được đánh giá theo mức độ đóng góp làm gia tăng thị phần, chứ không phải vào

235/353

khả năng sinh lời hiện tại trên thị trường. Hệ thống này cũng có những ưu điểm và nhưọcđiểm giống như các hệ thống quản trị theo sản phẩm. Lợi thế chính của hệ thống này làhoạt động marketing được tổ chức để đáp ứng những nhu cầu của các nhóm khách hàngkhác nhau, chứ không tập trung vào bản thân các chức năng marketing, các khu vực haycác sản phẩm.

Tổ chức theo sản phẩm/thị trường

Các doanh nghiệp sản xuất nhiều sản phẩm để bán ra trên nhiều thị trường có hai cáchđể lựa chọn. Họ có thể sử dụng một hệ thống quản trị theo sản phẩm, vốn đòi hỏi ngườiquản trị sản phẩm phải am hiểu những thị trường có sự khác biệt rất lớn. Hoặc, họ cóthể sử dụng một hệ thống quản trị theo thị trường, có nghĩa là những người quản trị thịtrường cũng phải rất am hiểu các sản phẩm khác biệt nhau mà những thị trường của họđã mua. Hoặc có thể kết hợp cả hai loại lại thành một tổ chức ma trận. Tuy nhiên, điềutrở ngại là hệ thống này khá tốn kém và thường phát sinh sự mâu thuẩn.

KIỂM TRA HOẠT ĐỘNG MARKETING

Công việc của bộ phận marketing là lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra hoạt độngmarketing. Một kế hoạch marketing dù được thiết kế hoàn hảo đến đâu, trong quá trìnhthực hiện vẫn có thể nẩy sinh nhiều vấn đề cần giải quyết, vì thế bộ phận marketingphải thường xuyên theo dõi và kiểm tra các hoạt động marketing. Các hệ thống kiểm tramarketing nếu hoạt động tốt sẽ đảm bảo cho hoạt động marketing nói riêng và hoạt độngkinh doanh của doanh nghiệp nói chung đạt được mục tiêu với hiệu quả cao.

Kiểm tra marketing có thể phân thành bốn loại: Kiểm tra kế hoạch năm, kiểm tra khảnăng sinh lời, kiểm tra hiệu quả và kiểm tra chiến lược (hình).

Kiểm tra kế hoạch năm là việc kiểm tra quá trình thực hiện và kết quả đạt được củanhững người làm marketing dựa trên kế hoạch năm và tiến hành những điều chỉnh cầnthiết nhằm đảm bảo hoàn thành kế hoạch đề ra. Kiểm tra khả năng sinh lời bao gồmnhững nỗ lực xác định khả năng sinh lợi đích thực của các sản phẩm, các khu vực, cácthị trường, và các kênh phân phối khác nhau. Kiểm tra hiệu suất nhằm đánh giá và tìmcách nâng cao hiệu suất của chi phí marketing thông qua các hoạt động bán hàng, quảngcáo, phân phối và khuyến mãi. Kiểm tra chiến lược bao gồm việc khảo sát định kỳ đểbiết những chiến lược cơ bản của doanh nghiệp khai thác như thế nào những cơ hộimarketing.

236/353

Các loại kiểm tra marketing

Kiểm tra kế hoạch năm

Mục đích của việc kiểm tra kế hoạch năm là nhằm đảm bảo chắc chắn rằng doanh nghiệpsẽ đạt được những chỉ tiêu về mức doanh số, lợi nhuận và những chỉ tiêu khác đã đềra trong kế hoạch năm của mình. Việc này gồm bốn bước: Thứ nhất, ban lãnh đạo phảiấn định các mục tiêu marketing cho từng tháng hay từng quý. Thứ hai, theo dõi kết quảthực hiện các chỉ tiêu đó trên thị trường. Thứ ba, xác định những nguyên nhân không đạtđược chỉ tiêu đề ra. Thứ tư là tiến hành những biện pháp điều chỉnh để thu hẹp khoảngcách giữa chỉ tiêu và kết quả thực hiện (hình ). Điều này có thể đòi hỏi phải thay đổichương trình hành động, hoặc thậm chí thay đổi các chỉ tiêu. Mô hình kiểm tra này đượcáp dụng cho tất cả các cấp tổ chức.

Những người quản trị sử dụng năm công cụ chủ yếu để kiểm tra kết quả thực hiện kếhoạch: Phân tích mức tiêu thụ, phân tích thị phần, phân tích chi phí marketing trên doanhthu bán hàng, phân tích tài chính và theo dõi mức độ hài lòng của khách hàng.

Tiền trình kiểm tra kế hoạch năm

Phân tích mức tiêu thụ

237/353

Phân tích mức tiêu thụ là lượng định và đánh giá mức tiêu thụ thực tế so với chỉ tiêu vềmức tiêu thụ dự kiến. Phương pháp này sử dụng hai cộng cụ là phân tích độ chênh lệchcủa mức tiêu thụ và phân tích mức tiêu thụ của từng địa bàn.

Phân tích độ chênh lệch của mức tiêu thụ là đo phần đóng góp tương đối của các yếutố khác nhau vào khoản chênh lệch của kết quả tiêu thụ. Giả sử kế hoạch năm đòi hỏiphải bán được 500 sản phẩm với giá 1triệu đồng mỗi sản phẩm hay 500 triệu đồng. Đếncuối năm chỉ bán được 400 sản phẩm với giá 0,9 triệu đồng mỗi sản phẩm, hay 360 triệuđồng. Độ chênh lệch của kết quả tiêu thụ là 160 triệu đồng hay 32% mức tiêu thụ dựkiến. Người quản trị marketing cần tìm hiểu xem trong phần không đạt chỉ tiêu này cóbao nhiêu phần là do giảm giá và bao nhiêu phần là do giảm khối lượng sản phẩm ? Cóthể giải thích vấn đề này bằng kết quả tính toán sau:

Phần lớn của khoản chênh lệch mức tiêu thụ là do không đạt chỉ tiêu khối lượng. Doanhnghiệp cần tìm hiểu nguyên nhân vì sao không đạt được khối lượng tiêu thụ dự kiến.

Phân tích mức tiêu thụ của từng địa bàn có thể giải thích vấn đề này. Thông qua việcphân tích khối lượng tiêu thụ thực tế của từng địa bàn so với khối lượng tiêu thụ dự kiếntại mỗi địa bàn đó, doanh nghiệp có thể biết được tổng khối lượng tiêu thụ bị giảm sútchủ yếu là do địa bàn nào. Giả sử doanh nghiệp bán hàng trên hai địa bàn A và B vớimức tiêu thụ dự kiến tương ứng là 300 sản phẩm và 200 sản phẩm. Khối lượng tiêu thụthực tế ở địa bàn A là 270 sản phẩm và ở địa bàn B là 130 sản phẩm. Như vậy, ở địa bànA thiếu 10% so với mức tiêu thụ dự kiến của nó, còn ở địa bàn B thiếu đến 35%. Địabàn B là nguyên nhân gây ra sự thiếu hụt về mức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.

Phân tích thị phần

Mức tiêu thụ của doanh nghiệp chưa thể hiện được sự thành công của doanh nghiệptrong mối quan hệ so sánh với đối thủ cạnh tranh. Để đạt được mục đích này, doanhnghiệp cần theo dõi thị phần của mình. Nếu thị phần của doanh nghiệp tăng, có nghĩa làdoanh nghiệp đang thành công hơn đối thủ, nếu thị phần của doanh nghiệp giảm tức làdoanh nghiệp đang kém hơn đối thủ cạnh tranh.

Việc so sánh thị phần của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh cần tiến hành theo bốnloại: thị phần tổng quát(tỉ lệ phần trăm mức tiêu thụ của doanh nghiệp trên tổng mứctiêu thụ của thị trường tính bằng đơn vị sản phẩm hay bằng tiền), thị phần mục tiêu(tỉlệ phần trăm mức tiêu thụ của doanh nghiệp trong tổng mức tiêu thụ của thị trường mụctiêu), thị phần tương đối so với ba đối thủ cạnh tranh lớn nhất (tỉ lệ phần trăm mức tiêu

238/353

thụ của doanh nghiệp trên tổng mức tiêu thụ của ba đối thủ cạnh tranh lớn nhất), và thịphần tương đối so với đối thủ cạnh tranh dẫn đầu thị trường (tỉ lệ phần trăm mức tiêuthụ của doanh nghiệp trên tổng mức tiêu thụ của đối thủ cạnh tranh dẫn đầu).

Phân tích tỉ lệ chi phí marketing trên doanh thu bán hàng

Việc kiểm tra kế hoạch năm đòi hỏi phải đảm bảo chắc chắn rằng doanh nghiệp khôngchi phí quá mức để đạt được chỉ tiêu về mức tiêu thụ. Chỉ số chủ yếu cần theo dõi là tỉlệ chi phí marketing trên doanh thu bán hàng, gồm năm tỉ lệ chi phí thành phần: chi phícho lực lượng bán hàng trên doanh thu bán hàng, chi phí quảng cáo trên doanh thu bánhàng, chi phí khuyến mãi trên doanh thu bán hàng, chi phí nghiên cứu marketing trêndoanh thu bán hàng, và chi phí hành chính cho việc tiêu thụ trên doanh thu bán hàng.Những tăng giảm qua các thời kỳ của từng chỉ số vượt ra ngoài giới hạn khống chế cầnphải được nghiên cứu để tìm ra nguyên nhân và biện pháp điều chỉnh.

Phân tích tài chính

Các tỉ số chi phí trên doanh thu bán hàng cần được phân tích trong một khung cảnh tàichính chung để xác định xem doanh nghiệp thu được tiền như thế nào và ở đâu. Nhữngngười làm marketing sử dụng phương pháp phân tích tài chính để tìm ra những chiếnlược tạo ra lợi nhuận chứ không chỉ những chiến lược tạo ra mức tiêu thụ. Ban lãnh đạosử dụng phân tích tài chính để phát hiện những yếu tố tác động đến mức lợi nhuận trêngiá trị ròng của doanh nghiệp. Trên hình 13.6 trình bày những dữ liệu minh họa nhữngyếu tố chính ảnh hưởng đến việc hình thành lợi nhuận của một doanh nghiệp. Doanhnghiệp được 11,8% lợi nhuận trên giá trị ròng. Lợi nhuận trên giá trị ròng là tích củahai tỉ số lợi nhuận trên tài sản và tỉ suất vốn vay. Để tăng lợi nhuận trên giá trị ròng củamình, doanh nghiệp phải hoặc là tăng tỉ số lãi ròng trên tài sản của mình, hoặc là tăng tỉsố tài sản trên giá trị ròng. Doanh nghiệp cần phải phân tích thành phần tài sản của mình(tiền mặt, nợ phải thu, hàng tồn kho, máy móc thiết bị) và xem có thể cải tiến việc quảntrị tài sản được không ?

Mô hình tài chính của lợi nhuận trên giá trị ròng

239/353

Lợi nhuận trên tài sản là tích của hai tỉ số mức lợi nhuận trên giá trị ròng hàng bán vàlượng quay vòng tài sản. Người làm marketing có thể cải thiện tình hình bằng hai cách:tăng lợi nhuận bằng cách tăng mức tiêu thụ hay cắt giảm chi phí; và tăng lượng quayvòng tài sản bằng cách tăng mức tiêu thụ hay giảm các tài sản kém hiệu quả (hàng tồnkho quá mức, nợ phải thu) có ảnh hưởng đến mức tiêu thụ đã xác định.

Theo dõi mức độ hài lòng của khách hàng

Những biện pháp kiểm tra trên đây mang nặng tính chất tài chính và định lượng. Ngoàira cần phải có những chỉ tiêu định lượng báo động sớm cho ban lãnh đạo biết nhữngbiến động thị phần sắp xảy ra. Một số doanh nghiệp đã thành lập những hệ thống theodõi thái độ và mức độ hài lòng của khách hàng, đại diện bán hàng và những người đầutư khác. Nhờ theo dỗi sự biến động về mức độ ưa chuộng và hài lòng của khách hàngtrước khi chúng kịp tác động đến mức tiêu thụ, ban lãnh đạo có thể chủ động thi hànhsớm hơn các biện pháp điều chỉnh của mình.

Kiểm tra khả năng sinh lời

Ngoài việc kiểm tra kế hoạch năm ra, các doanh nghiệp còn phải đo lường khả năng sinhlời của các sản phẩm, địa bàn, nhóm khách hàng, kênh phân phối và quy mô đặt hàngkhác nhau của họ. Thông tin này sẽ giúp ban lãnh đạo xác định những sản phẩm hoặchoạt động marketing nào cần được mở rộng, thu hẹp hay loại bỏ.

Việc phân tích khả năng sinh lời của marketing có thể tiến hành theo các bước sau đây:

- Phân tích báo cáo lời-lỗ theo sản phẩm, địa bàn, nhóm khách hàng, kênh phân phối vàquy mô đặt hàng (doanh thu bán hàng, chi phí hàng bán, chi phí khác, lãi ròng).

- Giải trình các loại chi phí (tổng chi phí, trong đó: lương, tiền thuê, vật tư phụ) theo cáchoạt động marketing chức năng (quảng cáo, bán hàng,...).

- Phân bổ chi phí các hoạt động marketing chức năng theo các kênh phân phối.

- Chuẩn bị báo cáo lời-lỗ cuả từng kênh phân phối (doanh thu bán hàng, chi phí hàngbán, chi phí khác, lãi ròng).

- Xác định các biện pháp điều chỉnh cần thiết nhằm nâng cao khả năng sinh lời, trên cơsở các kết quả phân tích ở các bước trên.

Để giúp thẩm định các hoạt động marketing, một số doanh nghiệp đã lập ra một chức vụngười kiểm tra marketing. Những người kiểm tra marketing được huấn luyện cả về mặttài chíïnh lẫn marketing, và có thể thực hiện những công việc phân tích tài chính phứctạp về các khoản chi phí marketing đã thực hiện và theo kế hoạch.

240/353

Kiểm tra hiệu suất

Nhiều doanh nghiệp khi phân tích khả năng sinh lời của mình nhận thấy rằng họ thuđược rất ít lợi nhuận từ các sản phẩm, địa bàn hay thị trường mục tiêu. Vấn đề đặt ra làcần tìm kiếm những phương thức quản trị hiệu quả hơn lực lượng bán hàng, quảng cáo,khuyến mãi và phân phối sản phẩm. Việc phân tích hiệu suất của các yếu tố marketingđó cho phép tìm ra những điểm yếu kém của chúng để thiết kế những giải pháp có tínhkhả thi nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động marketing của doanh nghiệp.

Hiệu suất của lực lượng bán hàng

Những người quản trị bán hàng cần theo dõi những chỉ tiêu quan trọng sau đây về hiệusuất của lực lượng bán hàng trên địa bàn họ phụ trách:

- Số lần tiếp xúc khách hàng của một nhân viên bán hàng trong một ngày.

- Thời gian trung bình của một lần tiếp xúc.

- Doanh thu trung bình tính trên một lần tiếp xúc.

- Chi phí trung bình của một lần tiếp xúc.

- Tỉ lệ phần trăm đơn đặt hàng trên 100 cuộc tiếp xúc.

- Số khách hàng mới trong một kỳ.

- Số khách hàng bị mất đi trong một kỳ.

- Chi phí của lực lượng bán hàng tính bằng tỉ lệ phần trăm của tổng doanh thu bán hàng.

Trên cơ sở phân tích các chỉ tiêu về hiệu suất của lực lượng bán hàng, có thể phát hiệnra những vấn đề cần cải tiến của hoạt động marketing này.

Hiệu suất quảng cáo

Trên thực tế rất khó đo lường chính xác kết quả thu được bằng số tiền quảng cáo đãbỏ ra. Nhưng ít nhất thì những người quản trị marketing cũng cần đánh giá các số liệuthống kê sau đây:

- Chi phí quảng cáo trên 1000 khách hàng mục tiêu trong phạm vi bao quát của phươngtiện truyền thông.

- Tỷ lệ phần trăm số công chúng chú ý, nhìn thấy / liên tưởng và đọc phần lớn nội dungquảng cáo.

241/353

- Dư luận người tiêu dùng về nội dung quảng cáo và hiệu quả quảng cáo.

- Thái độ của người tiêu dùng đối với sản phẩm trước và sau khi quảng cáo.

- Yêu cầu của người tiêu dùng tìm hiểu thông tin do quảng cáo kích thích.

- Chi phí trên một yêu cầu.

Ban lãnh đạo có thể thi hành một số biện pháp để nâng cao hiệu suất quảng cáo, nhưlàm tốt hơn việc xác định vị trí sản phẩm, xác định mục tiêu của quảng cáo, thử nghiệmtrước thông điệp, sử dụng máy tính để lựa chọn phương tiện quảng cáo thích hợp và cóhiệu quả, và tiến hành kiểm tra sau quảng cáo.

Hiệu suất khuyến mãi

Có rất nhiều công cụ khuyến mãi để kích thích người mua quan tâm và dùng thử sảnphẩm. Để nâng cao hiệu suất khuyến mãi, ban lãnh đạo cần theo dõi những chi phí vàmức độ tác động đến mức tiêu thụ của từng biện pháp khuyến mãi. Ban lãnh đạo cầnxem xét những số liệu thống kê:

- Tỷ lệ phần trăm khối lượng hàng đã bán theo hợp đồng.

- Chi phí trưng bày hàng tính trên một ngàn đồng doanh số bán.

- Tỷ lệ phần trăm phiếu mua hàng thu về.

- Số yêu cầu tìm hiểu thông tin do trình diễn đem lại.

Người quản trị khuyến mãi cần phân tích các kết quả của những biện pháp khuyến mãikhác nhau và tư vấn cho những người quản trị sản phẩm sử dụng những biện phápkhuyến mãi có hiệu quả chi phí cao nhất.

Hiệu suất phân phối

Phân phối là một hoạt động cực kỳ quan trọng nhằm đưa sản phẩm đến đúng địa điểm,đúng thời gian và đúng khách hàng. Do đó, doanh nghiệp cần phân tích các yếu tố ảnhhưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm để phát hiện vấn đề, làm cơ sở cho việc thiếtkế các giải pháp khả thi nhằm nâng cao hiệu quả phân phối. Có một số công cụ để tăngcường kiểm tra dự trữ, cải thiện cách bố trí địa điểm kho hàng và phương thức vậnchuyển. Một vấn đề thường hay gặp phải là hiệu suất phân phối có thể giảm khi doanhnghiệp tăng mạnh mức tiêu thụ. Mức tiêu thụ tăng vọt có thểî làm cho doanh nghiệpkhông đảm bảo được việc giao hàng đúng thời hạn. Tình hình đó đã làm cho khách hànglan truyền tin đồn xấu về doanh nghiệp. Và cuối cùng mức tiêu thụ lại tụt xuống. Banlãnh đạo đối phó bằng cách tăng mức khen thưởng cho lực lượng bán hàng để đảm bảo

242/353

có được nhiều đơn hàng hơn. Lực lượng bán hàng đã làm được điều đó, thế nhưng mộtlần nữa doanh nghiệp lại không đảm bảo được ngày giao hàng như đã hứa. Ban lãnh đạocần thấy được khâu bị ách tắc và đầu tư thêm vào năng lực sản xuất và phân phối. Tìnhhuống đó được thể hiện trên hình 13.7. Vòng tròn bên trái thể hiện trường hợp mức tiêuthụ tăng vọt đã chuyển thành mức tiêu thụ giảm sút do giao hàng chậm trễ. Vòng trònbên phải thể hiện vấn đề chủ yếu là ban lãnh đạo không đầu tư để tăng năng lực sản xuấtvà phân phối nhằm đáp ứng mức tiêu thụ tăng vọt.

Quan hệ tác động giữa mức tiêu thụ và hiệu suất phân phối

Kiểm tra chiến lược marketing

Marketing là một lĩnh vực chức năng, trong đó các mục tiêu, chiến lược và chương trìnhluôn phải thích ứng với những thay đổi nhanh chóng của thị trường. Sau mỗi thời giannhất định các doanh nghiệp cần đánh giá lại quan điểm chiến lược, mục tiêu và hiệu quảcủa các hoạt động marketing để có những điều chỉnh cần thiết.

Có hai công cụ cụ thể là đánh giá hiệu quả marketing và kiểm tra marketing.

Đánh giá hiệu quả marketing

Hiệu quả marketing không nhất thiết được thể hiện ra bằng kết quả mức tiêu thụ vàlợi nhuận hiện tại. Kết qủa tốt của một chi nhánh cũng có thể là do chi nhánh đó đượcđặt đúng chỗ và đúng lúc, chứ không hẳn là có một ban lãnh đạo marketing giỏi. Việccải tiến marketing ở các chi nhánh này có thể cho phép nâng kết quả của hoạt độngmarketing. Chi nhánh cũng có thể có kết quả kém, mặc dù có kế hoạch marketing hoànhảo.

Hiệu quả marketing của một doanh nghiệp hay chi nhánh được phản ánh qua mức độnó thể hiện năm nội dung chủ yếu của định hướng marketing: triết lý về khách hàng,tổ chức các phối thức marketing (marketing-mix), thông tin marketing chính xác, địnhhướng chiến lược và hiệu suất công tác. Các nội dung đánh giá hiệu quả marketing đượctrình bày cụ thể như sau:

243/353

Triết lý về khách hàng

- Nhận thức của ban lãnh đạo về tầm quan trọng của việc cần có một tổ chức doanhnghiệp có khả năng đáp ứng tốt nhất những nhu cầu và mong muốn của các thị trườngmục tiêu.

- Quan điểm của ban lãnh đạo về thực hiện marketing có phân đoạn thị trường (pháttriển những sản phẩm khác nhau và triển khai những kế hoạch marketing khác nhau chonhững phân đoạn thị trường khác nhau).

- Quan điểm toàn diện của ban lãnh đạo về hệ thống marketing (những người cung ứng,các kênh, các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, môi trường) khi lập kế hoạch kinh doanhcủa mình.

Tổ chức marketing-mix

- Mức độ kết hợp marketing và kiểm tra những chức năng marketing chủ yếu.

- Mức độ hợp tác của những người quản trị marketing với những người quản trị nghiêncứu, sản xuất, cung ứng, phân phối và tài chính.

- Tổ chức quá trình phát triển sản phẩm mới.

Thông tin marketing chính xác

- Mức độ hiểu biết về khách hàng, ảnh hưởng việc mua sắm, các kênh phân phối và đốithủ cạnh tranh thông qua các cuộc nghiên cứu marketing.

- Mức độ am hiểu về tiềm năng tiêu thụ, khả năng sinh lời của các phân đoạn thị trường,các khách hàng, địa bàn, sản phẩm, kênh phân phối và quy mô đơn hàng.

- Những hoạt động đã triển khai để nâng cao hiệu quả chi phí của các khoản chi phímarketing khác nhau.

Định hướng chiến lược

- Mức độ và phạm vi triển khai việc lập kế hoạch marketing chính thức.

- Tình trạng hiện tại của chiến lược marketing.

- Mức độ chủ động xây dựng và thực hiện kế hoạch đối phó với những tình huống bấttrắc trong quá trình thực hiện chiến lược marketing.

Hiệu suất công tác

244/353

- Tình hình quán triệt và thực hiện chiến lược marketing.

- Mức độ sử dụng có hiệu quả những nguồn tài nguyên marketing.

- Khả năng phản ứng nhạy bén và có hiệu quả của ban lãnh đạo đối với những biến độngdiễn ra trong các hoạt động marketing.

Kiểm tra marketing

Những doanh nghiệp phát hiện thấy những điểm yếu kém trong hoạt động marketingkhi áp dụng công cụ đánh giá hiệu quả marketing cần tiến hành nghiên cứu kỹ hơn bằngcách kiểm tra marketing.

Kiểm tra marketing là việc kiểm tra định kỳ, độc lập, có hệ thống, toàn diện môi trườngmarketing, mục tiêu, chiến lược và hoạt động của một doanh nghiệp, hay đơn vị kinhdoanh, nhằm xác định những lĩnh vực có vấn đề và những cơ hội, đề xuất kế hoạch hànhđộng nhằm nâng cao thành tích marketing của doanh nghiệp.

Đặc điểm của kiểm tra marketing

- Toàn diện.Kiểm tra marketing bao quát tất cả mọi hoạt động marketing chủ yếu củamột doanh nghiệp, chứ không chỉ đơn thuần kiểm tra các chức năng marketing riênglẻ như kiểm tra lực lượng bán hàng, định giá hay các hoạt động marketing khác. Mặcdù kiểm tra chức năng là bổ ích, đôi khi nó làm cho ban lãnh đạo hiểu nhầm nguyênnhân của vấn đề. Ví dụ, tình trạng biến động nhân sự quá mức trong lực lượng bán hàngcó thể là một triệu chứng của tình trạng sản phẩm và khuyến mãi yếu kém của doanhnghiệp, chứ không phải của tình trạng huấn luyện chưa chu đáo hay thù lao thấp đối vớilực lượng bán hàng. Kiểm tra marketing toàn diện thườìng có hiệu quả hơn trong việcxác định nguyên nhân thực tế của vấn đề marketing của doanh nghiệp.

- Hệ thống.Kiểm tra marketing bao gồm một chuỗi những bước chẩn đoán theo mộttrình tự nhất định, bao quát toàn bộ môi trường marketing vĩ mô và vi mô của tổ chức,các mục tiêu và chiến lược marketing, các hệ thống và những hoạt động marketing cụthể. Kết quả chẩn đoán chỉ ra những cải tiến cần thiết nhất. Chúng được thể hiện thànhmột kế hoạch các biện pháp chấn chỉnh, cả ngắn hạn lẫn dài hạn, để nâng cao hiệu quảmarketing chung của tổ chức.

-Độc lập.Kiểm tra marketing có thể được tiến hành theo sáu cách: tự kiểm tra, kiểm trachéo, kiểm tra từ trên xuống, bộ phận kiểm tra của doanh nghiệp, lực lượng đặc nhiệmkiểm tra của doanh nghiệp, và thuê kiểm tra từ bên ngoài. Tự kiểm tra, tức là nhữngngười quản trị sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn kiểm tra để đánh giá các hoạt độngcủa chính mình, có thể có ích, nhưng phần lớn các chuyên gia đều nhất trí rằng tự kiểmtra thiếu tính khách quan và độc lập., nói chung kiểm tra tốt nhất là do cố vấn thuê từbên ngoài thực hiện để đảm bảo tính khách quan cần thiết, có kinh nghiệm sâu rộng về

245/353

một số ngành, có hiểu biết nhất định về ngành cụ thể đó, và dành toàn bộ thời gian vàtâm trí vào việc kiểm tra.

- Định kỳ.Thông thường kiểm tra marketing chỉ tiến hành sau khi nhận thấy mức tiêuthụ giảm xuống, tinh thần của lực lượng bán hàng sa sút, và có những vấn đề khác củadoanh nghiệp phát sinh. Có khá nhiều doanh nghiệp bị lâm vào tình trạng khủng hoảngmột phần là vì họ không rà soát lại các hoạt động marketing của mình trong một thờigian khá dài. Kiểm tra marketing định kỳ có thể có ích cho cả những doanh nghiệp lànhmạnh cũng như những doanh nghiệp gặp rắc rối. Theo A. Shuchman, “Không có hoạtđộng marketing nào lại luôn luôn tốt đến mức là không thể cải tiến thêm được nữa. Ngaycả hoạt động tốt nhất cũng có thể làm tốt hơn. Trong thực tế, ngay cả cái tốt nhất cũngcần phải tốt hơn nữa. Chỉ đối với một vài hoạt động marketing, nếu có, là có thể vẫn tiếptục thành công trong nhiều năm liền mà không cần cải tiến gì".

Ban lãnh đạo doanh nghiệp cần định rõ mục tiêu, phạm vị, chiều sâu, nguồn số liệu,biểu mẫu báo cáo và thời gian tiến hành việc kiểm tra marketing. Cần có một kế hoạchchi tiết về các đối tượng sẽ phỏng vấn, thiết kế bảng câu hỏi, thời gian và địa điểm tiếnhành,... để đảm bảo thời gian và chi phí kiểm tra ở mức tối thiểu. Một nguyên tắc cơ bảntrong kiểm tra marketing là không được phép chỉ dựa vào những số liệu và ý kiến donhững người quản trị của doanh nghiệp cung cấp, mà phải phỏng vấn khách hàng, đạidiện bán hàng và các nhóm công chúng khác.

Nội dung của kiểm tra marketing

Kiểm tra marketing bao gồm sáu vấn đề chủ yếu: kiểm tra môi trường marketing, chiếnlược marketing, tổ chức marketing, hệ thống marketing, hiệu quả marketing, và chứcnăng marketing.

Kiểm tra môi trường marketing

Môi trường vĩ mô

-Nhân khẩu học.Những diễn biến và xu hướng chủ yếu tạo ra những cơ hội,đe dọa đốivới doanh nghiệp. Những biệp pháp để đối phó với những diễn biến và xu hướng đó.

-Kinh tế.Những thay đổi chủ yếu về thu nhập, giá cả, tiết kiệm và tín dụng tác động đếndoanh nghiệp. Những biệp pháp để đối phó với những thay đổi đó.

-Sinh thái.Xu hướng thay đổi về chi phí và mức độ sẵn có của các nguồn tài nguyênthiên nhiên và năng lượng cần thiết cho doanh nghiệp. Mức độ quan tâm của doanhnghiệp đến tình trạng ô nhiễm và các biện pháp đã áp dụng để bảo vệ môi trường.

-Công nghệ.Những thay đổi chủ yếu trong công nghệ sản xuất, và vị trí của doanhnghiệp về công nghệ đó cũng như những sản phẩm có thể thay thế của nó.

246/353

-Chính trị.Những thay đổi về luật pháp và các qui định về kiểm soát ô nhiễm, đảm bảocơ hội kiếm việc làm, an toàn sản phẩm, quảng cáo, kiểm soát giá cả,...có thể tác độngđến chiến lược và chương trình marketing.

-Văn hóa.Thái độ của công chúng đối với doanh nghiệp và sản phẩm của nó. Nhữngthay đổi nào về lối sống và quan niệm giá trị của khách hàng có thể tác động đến doanhnghiệp.

Môi trường vi mô

-Thị trường.Những thay đổi của thị trường về qui mô, mức độ tăng trưởng, phân bố địalý và mức lợi nhuận. Các phân đoạn thị trường chủ yếu của doanh nghiệp.

-Khách hàng.Những nhu cầu và tiến trình mua sắm của các nhóm khách hàng khácnhau. Đánh giá của khách hàng hiện có và khách hàng tiềm năng đối với doanh nghiệpvà các đối thủ cạnh tranh về danh tiếng, chất lượng sản phẩm, dịch vụ, lực lượng bánhàng và giá cả.

-Đối thủ cạnh tranh.Những đối thủ cạnh tranh chủ yếu và mục tiêu, chiến lược, điểmmạnh, điểm yếu, qui mô và thị phần của họ. Những üxu hướng ảnh hưởng đến tình hìnhcạnh tranh và những sản phẩm thay thế.

- Phân phối.Những kênh phân phối chính, hiệu suất và tiềm năng phát triển của chúng.

-Người cung ứng.Khả năng của những người cung ứng về các yếu tố sản xuất chủ yếu,và xu hướng thay đổi của họ trong tương lai.

-Các dịch vụ hỗ trợ.Xu hướng thay đổi về chi phí và mức độ sẵn có của dịch vụ vậntải, cơ sở kho bãi và các nguồn tài chính. Mức hiệu quả nghiên cứu marketing và quảngcáo của doanh nghiệp.

-Công chúng.Ảnh hưởng của các nhóm công chúng và các biện pháp của doanh nghiệpnhằm giao dịch có hiệu quả với các nhóm công chúng khác nhau đó.

Kiểm tra chiến lược marketing

-Nhiệm vụ của doanh nghiệp.Hoạt động marketing của doanh nghiệp có định hướngtheo thị trường hay không, và mức độ khả thi của nhiệm vụ đó.

-Mục tiêu marketing và các chỉ tiêu.Những mục tiêu và chỉ tiêu marketing làm cơ sởcho việc hoạch định kế hoạch marketing và đo lường kết quả. Mức độ phù hợp của cácmục tiêu marketing với vị trí cạnh tranh, nguồn lực và cơ hội của doanh nghiệp.

247/353

-Chiến lược.Mức độ rõ ràng và thuyết phục của chiến lược marketing. Mức độ phù hợpcủa chiến lược với các giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm. Các tiêu chuẩn đánh giá vàlựa chọn thị trường mục tiêu, và các đặc điểm của các thị trường mục tiêu đó. Phân bổcác nguồn lực cho các yếu tố của marketing -mix và hiệu quả của chúng.

Kiểm tra tổ chức marketing

-Cơ cấu tổ chức.Mức độ phân quyền và giao trách nhiệm cho người phụ tráchmarketing phù hợp đến đâu với yêu cầu thỏa mãn tốt nhất mong muốn của khách hàng.Hình thức tổ chức bộ phận marketing (theo chức năng, sản phẩm , địa bàn, thị trườnghay người sử dụng cuối cùng)

- Hiệu suất theo chức năng.Mối quan hệ thông tin và hợp tác giữa các bộ phậnmarketing và tiêu thụ. Hình thức lập kế hoạch trong quản trị sản phẩm (lập kế hoạch lợinhuận hay lập kế hoạch tiêu thụ).

- Hiệu suất giao tiếp.Những vấn đề cần quan tâm giữa các chức năng marketing và sảnxuất, nghiên cứu và phát triển, cung ứng, tài chính, kế toán và pháp lý.

TÓM TẮT

Tổ chức thực hiện marketing là tiến trình chuyển các chiến lược và chương trìnhmarketing thành những hoạt động thực tế nhằm thành đạt các mục tiêu marketing mộtcách có hiệu quả. Thực chất, là trả lưòi các câu hỏi : ai, ở đâu, khi nào, và làm thế nàođể biến các ý tưởng chiến lược marketing trở thành hiện thực.

Tiến trình thực chiến lược và chương trình marketing bao gồm năm hoạt động tương tác:Triển khai chương trình hành động (xác định các công việc và trách nhiệm, lập kế hoạchtiến độ công việc ), xây dựng cơ cấu tổ chức hiệu quả (xác định và phân chia nhiệm vụcho từng bộ phận và nhân viên cụ thể, thiết lập những tuyến thẩm quyền và mối liên hệ,phối hợp các quyết định và hoạt động của các bộ phận), thiết kế các hệ thống quyết địnhvà tưởng thưởng (thủ tục và tiêu chuẩn hoá các quyết định và công việc thực hiện), pháttriển nguồn lực con người (tuyển mộ, phát triển, phân công và động viên nhân viên),thiết lập một bầu không khí quản trị và văn hóa của doanh nghiệp (phong cách lãnh đạohay cách thức hợp tác trong công việc chung, hệ thống các giá trị và niềm tin mà mọingười cùng chia xẻ ).

Trong qúa trình phát triển, bộ phận marketing đã trải qua năm giai đoạn : Bộ phận bánhàng đơn giản, bộ phận bán hàng kiêm các chức năng marketing, bộ phận marketingriêng biệt, bộ phận marketing hiện đại,công ty marketing hiện đại.

248/353

Những hình thức tổ chức bộ phận marketing hiện đại cho phép bộ phận marketing phụcvụ được theo bốn chiều cơ bản của hoạt động marketing: tổ chức theo chức năng, tổchức theo khu vực địa lý, tổ chức theo sản phẩm và tổ chức theo thị trường.

Công việc của bộ phận marketing là lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra hoạt độngmarketing. Kiểm tra marketing có thể phân thành bốn loại: Kiểm tra kế hoạch năm, kiểmtra khả năng sinh lời, kiểm tra hiệu quả và kiểm tra chiến lược .

Kiểm tra kế hoạch năm là việc kiểm tra quá trình thực hiện và kết quả đạt được dựa trênkế hoạch năm ( thông qua việc phân tích tài chính, mức tiêu thu, thị phần, tỉ số doạnh thutrên chi phí, theo dõi mức độ hài lòng của khách hàng ), xác định những nguyên nhânkhông đạt được mục tiêu và tiến hành những điều chỉnh cần thiết nhằm đảm bảo hoànthành kế hoạch đề ra.

Kiểm tra khả năng sinh lời bao gồm những nỗ lực xác định khả năng sinh lợi đích thựccủa các sản phẩm, các khu vực, các thị trường, và các kênh phân phối khác nhau quaviệc phân tích báo cáo lời-lỗ (doanh thu, chi phí hàng bán, chi phí khác, lãi ròng), đánhgiá các loại chi phí (tổng chi phí, trong đó: lương, tiền thuê, vật tư phụ) theo các hoạtđộng marketing chức năng và phân bổ chi phí các hoạt động marketing chức năng theocác kênh phân phối, và xác định các biện pháp chấn chỉnh nhằm nâng cao khả năng sinhlời.

Kiểm tra hiệu suất của lực lượng bán hàng, quảng cáo, phân phối và khuyến mãi.. Trêncơ sở, có thể phát hiện ra những vấn đề cần cải tiến để nâng cao hiệu suất chi phí củacác hoạt động marketing này.

Kiểm tra chiến lược bao gồm việc khảo sát định kỳ để biết những chiến lược cơ bảncủa doanh nghiệp khai thác như thế nào những cơ hội marketing ( bằng các công cụđánh giá hiệu quả marketing thể hiện ở triết lý về khách hàng, tổ chức các phối thứcmarketing, thông tin marketing chính xác, định hướng chiến lược và hiệu suất công tác),và kiểm tra marketing gồm sáu vấn đề chủ yếu: kiểm tra môi trường marketing, chiếnlược marketing, tổ chức marketing, hệ thống marketing, hiệu quả marketing, và chứcnăng marketing.).

CÂU HỎI

1. Để thực thi chiến lược marketing một cách có hiệu quả, doanh nghiệp cần phải tiếnhành những công việc gì ?

2. Ưu, nhược điểm và các điều kiện để tổ chức bộ phận marketing :

a) theo chức năng;

b) theo địa lý;

249/353

c) theo sản phẩm;

d) theo thị trường ?

3. Mục đích và nội dung của kiểm tra kế hoạch marketing hàng năm ?

4. Nội dung của kiểm tra khả năng sinh lời của các hoạt động marketing ?

5. Nội dung kiểm tra hiệu suất của lực lượng bán hàng, quảng cáo, khuyến mãi, kênhphân phối ?

6. Phân tích quan điểm đánh giá hiệu quả marketing của doanh nghiệp qua năm nộidung chủ yếu của định hướng marketing: triết lý về khách hàng, tổ chức các phối thứcmarketing, thông tin marketing chính xác, định hướng chiến lược và hiệu suất công tác.

7. Khái niệm và đặc điểm của kiểm tra marketing ?

8. Trình bày những nội dung chủ yếu của kiểm tra marketing: môi trường marketing,chiến lược marketing, tổ chức marketing ?

250/353

Thiết kế và quản trị kênh phân phốiVai trò và chức năng của kênh phân phối

Ngày nay hầu hết những người sản xuất đều cung cấp sản phẩm của mình cho thị trườngthông qua các trung gian phân phối. Những trung gian phân phối hợp thành một hệ thốngkênh phân phối (còn được gọi là kênh marketing hay kênh thương mại).

Kênh phân phối là tập hợp những cá nhân hay những cơ sở kinh doanh phụ thuộc lẫnnhau liên quan đến quá trình tạo ra và chuyển sản phẩm hay dịch vụ từ người sản xuấtđến người tiêu dùng.

Vai trò của các trung gian phân phối

Có nhiều lý do để những người sản xuất sản chuyển giao một phần công việc tiêu thụcho những ngưòi trung gian phân phối. Việc chuyển giao này cũng có nghĩa là từ bỏ mộtsố quyền kiểm soát đối với sản phẩm dược bán như thế nào và bán cho ai. Tuy nhiên ,việc bán sản phẩm của mình qua trung gian đem lại cho nhà sản xuất nhiều lợi thế.

- Nhiều nhà sản xuất không có đủ nguồn lực tài chính để phân phối trực tiếp sản phẩmcủa mình đến tận người tiêu dùng cuối cùng, vì việc phân phối trực tiếp đòi hỏi đầu tưrất nhiều tiền bạc và nhân lực.

- Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm bảo đượcviệc phân phối rộng khắp và đưa được sản phẩm đến các thị trường mục tiêu một cáchnhanh chóng.

- Việc marketing trực tiếp có thể đòi hỏi nhiều nhà sản xuất trở thành người trung gianbán các sản phẩm bổ sung của những nhà sản xuất khác để đạt được việc tiết kiệm nhờphân phối đại trà. Ngay cả khi người sản xuất có đủ điều kiện để thiết lập riêng kênhphân phối của mình, nhưng có khả năng đạt nhiều lợi nhuận hơn bằng cách tăng thêmvốn đầu tư vào hoạt động kinh doanh chính của mình, thì họ vẫn lựa chọn cách phânphối sản phẩm thông qua các trung gian. Nếu một doanh nghiệp đạt được tỉ suất lợinhuận là 20% từ việc sản xuất, và chỉ có thể đạt tỉ suất lợi nhuận 10% từ việc phân phối,thì họ sẽ không đảm nhận việc bán lẻ sản phẩm.

Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và qui mô hoạt động, các trunggian phân phối sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn là khi những người sản xuất tựđảm nhận việc phân phối sản phẩm của chính mình.

251/353

- Sự xuất hiện các trung gian làm giảm bớt các giao dịch trong trao đổi xét trên phạm vitòan xã hội.

Trên quan điểm hệ thống kinh tế, vai trò cơ bản của các trung gian phân phối là biếnnhững nguồn cung ứng khác nhau trong thực tế thành những loại sản phẩm mà ngườimua muốn mua. Sở dĩ có sự khác biệt như vậy là vì những người sản xuất thường tạo ramột chủng loại sản phẩm nhất định với số lượng lớn, trong khi người tiêu dùng thườnglại chỉ mong muốn có một số lượng nhất định sản phẩm với chủng loại thật phong phú.

Chức năng của kênh phân phối

Một kênh phân phối làm công việc chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng.Họ lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa người tiêu dùngvới các sản phẩm (hay dịch vụ) Những thành viên của kênh phân phối thực hiện một sốchức năng chủ yếu sau :

- Thông tin. Thu thập thông tin cần thiết để họach định marketing và tạo thuận tiện chosự trao đổi sản phẩm và dịch vụ.

- Cổ động. Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản phẩmnhằm thu hút khách hàng.

- Tiếp xúc.Tìm ra và truyền thông đến khách hàng tương lai.

- Cân đối.Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu của kháchhàng. Việc này bao gồm những họat động như sản xuất, xếp hàng, tập hợp và đóng gói.

- Thương lượng.Cố gắng để đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả và những điềukiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyềnsử dụng sản phẩm.

- Phân phối vật phẩm.Vận chuyển và tồn kho hàng hóa.

- Tài trợ.Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán hàng vàthanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối.

- Chia sẻ rủi ro.Chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động của kênhphân phối.

Năm chức năng đầu nhằm thực hiện được những giao dịch, ba chức năng sau nhằm hoànthiện những giao dịch đã thực hiện.

252/353

Số lượng các cấp của kênh phân phối

Các kênh phân phối có thể được mô tả bằng số lượng các cấp trung gian của nó. Mỗingười trung gian sẽ thực hiện một số công việc nhất định nhằm đem sản phẩm tới gầnngười tiêu dùng hơn và tạo thành một cấp trong kênh phân phối. Vì nhà sản xuất vàngười tiêu dùng là điểm đầu và điểm cuối của mỗi kênh phân phối, nên họ cũng là nhữngbộ phận của kênh. Chúng ta sẽ dùng số cấp trung gian để chỉ độ dài của một kênh phânphối. Do đặc điểm khác nhau của sản phẩm và dịch vụ mà các kênh phân phối cũngđược thiết kế khác nhau, bao gồm kênh phân phối hàng tiêu dùng, kênh phân phối tưliệu sản xuất và kênh phân phối dịch vụ.

Các kênh phân phối hàng tiêu dùng và tư liệu sản xuất

Kênh không cấp (còn được gọi là kênh phân phối trực tiếp) gồm người sản xuất bánhàng trực tiếp cho khách hàng cuối cùng. Những hình thức của marketing trực tiếp chínhlà bán hàng lưu động, bán hàng dây chuyền, đặt hàng qua bưu điện, marketing qua điệnthoại, bán hàng qua internet và các cửa hàng của người sản xuất. Kênh một cấp (kênh

253/353

phân phối gián tiếp) có một người trung gian, như người bán lẻ. Kênh hai cấp có haingười trung gian. Trên các thị trường hàng tiêu dùng thì đó thường là người bán sỉ vàmột người bán lẻ. Kênh ba cấp có ba người trung gian. Giữa người bán sỉ và người bánlẻ có thể có thêm một người bán sỉ nhỏ. Ngoài ra có thể có kênh phân phối nhiều cấphơn. Tuy nhiên số cấp của kênh tăng lên thì việc thu nhận thông tin về những người sửdụng cuối cùng và thực hiện việc kiểm soát các trung gian sẽ khó khăn hơn.

Trong các kênh phân phối tư liệu sản xuất, người sản xuất có thể sử dụng lực lượngbán hàng của mình để bán hàng trực tiếp cho khách hàng mua tư liệu sản xuất để sảnxuất sản phẩm. Họ cũng có thể bán hàng cho những người phân phối tư liệu sản xuất đểnhững người này bán lại cho khách hàng sản xuất hay bán qua những người đại diện,và qua các chi nhánh tiêu thụ của mình trực tiếp cho khách hàng sản xuất. Những kênhphân phối không cấp, một cấp và hai cấp rất phổ biến trên thị trường tư liệu sản xuất.

Khái niêm về kênh phân phối không chỉ giới hạn trong lĩnh vực phân phối sản phẩm vậtchất. Những người cung ứng dịch vụ và ý tưởng cũng cần phải đảm bảo việc đưa hàngcủa mình đến với các khách hàng mục tiêu của mình.

Các bệnh viện phải được phân bố về mặt địa lý sao cho có thể đảm bảo chăm sóc y tếđầy đủ cho nhân dân, và trường học phải được xây dựng gần nơi cư trú của trẻ em cần đihọc. Các đội cứu hỏa phải được bố trí làm sao để có thể nhanh chóng đến đượoc nơi cóthể xảy ra hỏa hoạn. Hay những điểm bầu cử phải đượoc bố trí làm soa cho dân chúngthuận lợi trong việc bỏ phiếu mà không mất quá nhiều thời gian v.v...

Những dòng lưu chuyển trong kênh phân phối

Những bộ phận trong kênh phân phối kết nối với nhau bằng nhiều dòng lưu chuyển.Quan trọng nhất là những dòng lưu chuyển vật chất, lưu chuyển sở hữu, lưu chuyểnthanh toán, lưu chuyển thông tin và lưu chuyển cổ động.

- Lưu chuyển vật chất(physical flow) là việc chuyển sản phẩm vật chất từ khi còn lànguyên liệu thô cho đến khi chế biến thành sản phẩm thích hợp cho việc tiêu dùng củakhách hàng.

- Lưu chuyển sở hữu(litle flow) là việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ một bộ phậnnày sang một bộ phận khác trong kênh phân phối.

- Lưu chuyển thanh toán(payment flow) là quá trình khách hàng thanh toán hóa đơnqua ngân hàng hoặc các cơ sở tài chính khác cho những người phân phối, những ngườiphân phối thanh toán cho người sản xuất, người sản xuất thanh toán cho các nhà cungứng.

254/353

- Lưu chuyển thông tin(information flow) là quá trình các bộ phận trong kênh phânphối trao đổi thông tin với nhau ở các giai đoạn của tiến trình đưa sản phẩm và dịch vụtừ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng.

- Lưu chuyển cổ động(promotion flow) là những dòng ảnh hưởng có định hướng(quảng cáo, bán hàng cá nhân, khuyến mãi, tuyên truyền) từ bộ phận này đến bộ phậnkhác trong kênh phân phối.

255/353

Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối

Những kênh phân phối không chỉ là sự tập hợp thụ động các cá nhân và tổ chức có liênquan với nhau bằng những lưu chuyển khác nhau, mà chúng là những hệ thống hoạtđộng phức tạp, trong đó những cá nhân và tổ chức tác động lẫn nhau để hoàn thành mụctiêu riêng của mình. Một số hệ thống kênh phân phối chỉ có những quan hệ tác độngkhông chính thức giữa các cơ sở kinh doanh kết nối với nhau một cách lỏng lẻo, hệthống kênh phân phối khác thì lại có những quan hệ chính thức giữa các tổ chức đượcchuyên môn hóa rất cao. Và các hệ thống kênh phân phối cũng không cố định : nhữngcơ sở, bộ phận mới sẽ xuất hiện và cả những hệ thống kênh phân phối mới được hìnhthành theo.

Tổ chức kênh phân phối

Kênh marketing truyền thống

Một kênh marketing truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ độclập, trong đó, mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đalợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống. Không có thành viênnào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thànhviên khác. Những kênh marketing truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểmlà hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp.

Kênh marketing truyền thống

Hệ thống marketing dọc

Một trong những bước tiến có ý nghĩa trong thời gian gần đây là sự xuất hiện nhữnghệ thống marketing dọc thách thức với các kênh marketing truyền thống.Một hệ thốngmarketing dọc (VMS), bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ hoạt động nhưmột thể thống nhất. Hoặc một thành viên này là chủ sở hữu của các thành viên khác,hoặc trao cho họ độc quyền kinh tiêu, hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viênkia phải hợp tác. Hệ thống marketing dọc có thể đặt dưới quyền kiểm soát của mộütngười sản xuất, một người bán sỉ hay một người bán lẻ. Hệ thống marketing dọc là mộtmạng lưới kế hoạch hóa tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn, được thiết kếvới ý đồ đảm bảo tiết kiệm trong khai thác và đạt mức tối đa ảnh hưởng của thị trường.Hệ thống marketing dọc đang tiến tới kiểm soát hành vi của kênh và loại trừ mâu thuẫnphát sinh do các thành viên độc lập của kênh theo đuổi những mục tiêu riêng của mình.

256/353

Nó tiết kiệm được là nhờ qui mô, khả năng thương lượng và loại trừ được những dịchvụ trùng lặp.

Hệ thống marketing dọc

Hệ thống marketing ngang

Một bước phát triển nữa về mặt tổ chức kênh là sự sẵn sàng của hai hay nhiều doanhnghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội marketing mới xuất hiện. Mỗidoanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực sản xuất và các nguồnlực marketing để kinh doanh độc lập, hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc vì nhìn thấy tác dụngto lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác. Các doanh nghiệp có thể làm việc vớinhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng. Adler gọi đó làmarketing cộng sinh.

Hệ thống marketing đa kênh

Trước đây, nhiều doanh nghiệp bán hàng cho một thị trường duy nhất thông qua mộtkênh phân phối duy nhất. Ngày nay cùng với sự phát triển và cấu trúc đa dạng hơn củacác nhóm khách hàng và khả năng phục vụ của kênh phân phối, có nhiều doanh nghiệpđã chấp nhận marketing đa kênh. Marketing đa kênh là cách thức phân phối , theo đómột doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàngkhác nhau.

Bằng cách bổ sung thêm nhiều kênh phân phối, các doanh nghiệp có thể tăng được phạmvi bao quát thị trường, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối và gia tăng khả năngthỏa mãn theo ý muốn khách hàng. Các doanh nghiệp thường bổ sung thêm một kênhphân phối nhằm tiếp cận được một nhóm khách hàng mà kênh phân phối hiện có chưavươn tới được. Chẳng hạn như đưa thêm những nhân viên bán hàng về một vùng nôngthôn để có thể bán được hàng cho những người nông dân ở phân tán. Doanh nghiệp cóthể bổ sung thêm kênh phân phối mới để giảm chi phí bán hàng của mình cho một nhómkhách hàng hiện có, ví dụ như bán hàng qua điện thoại mà không trực tiếp viếng thămnhững khách hàng nhỏ. Doanh nghiệp cũng có thể bổ sung thêm kênh phân phối có khảnăng bán hàng phù hợp với yêu cầu của khách hàng hơn, như sử dụng lực lượng bánhàng có kỷ thuật để bán những thiết bị tương đối phức tạp.

Tuy nhiên, những kênh phân phối mới cũng gây nên những khó khăn nhất định trongviệc quản trị hệ thống kênh. Chúng có thể làm nẩy sinh những mâu thuẫn khi các kênhphân phối tranh giành nhau cùng một số khách hàng, và việc kiểm soát cũng trở nên

257/353

phức tạp hơn khi những kênh phân phối mới mang tính độc lập hơn. Vì thế các doanhnghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng những vấn đề lợi hại nảy sinh để thiết kế và vận hành cóhiệu quả hệ thống phân phối với cấu trúc đa kênh.

Hoạt động của kênh phân phối

Một số kênh phân phối là sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích chung, mỗi thànhviên trong kênh đều dựa vào các thành viên khác. Mỗi thành viên trong kênh giữ mộtvai trò riêng và chuyên thực hiện một hay nhiều chức năng.

Một cách lý tưởng, vì sự thành công của mỗi thành viên tùy thuộc và thành công chungcủa cả kênh, nên mọi tổ chức trong kênh đều phải hiểu và chấp thuận phần việc riêngcủa mình, phối hợp mục tiêu và hoạt động của mình với mục tiêu và hoạt động của thànhviên khác, và phối hợp để hoàn thành mục tiêu của cả kênh, Bằng sự hợp tác, họ có thểnắm bắt nhu cầu, cung ứng và thỏa mãn thị trường mục tiêu tốt hơn.

Nhưng mỗi thành viên thường không có cái nhìn toàn cục như thế. Kênh phân phối dùđược thiết kế và quản trị tốt đến đâu thì vẫn có một số mâu thuẫn vì quyền lợi của cácthành viên trong kênh,với tư cách là những thực thể kinh doanh độc lập, không phải baogiờ cũng trùng hợp với nhau. Họ thường quan tâm nhiều hơn tới những mục tiêu ngắnhạn của mình và những giao dịch với thành viên kế cận trong kênh phân phối. Việc hợptác để đạt những mục tiêu chung của kênh đôi khi lại có nghĩa là từ bỏ những mục tiêucá nhân. Họ thường không đồng ý về vai trò mỗi thành viên phải làm, về vấn đề ai phảilàm gì và nhận được lợi ích gì. Những bất đồng về vai trò và mục tiêu như thế làm nẩysinh những mâu thuẫn trong kênh.

Các loại mâu thuẫn trong kênh phân phối

Mâu thuẫn chiều dọc tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong kênh phânphối. Ví dụ, General Motors đã có thời kỳ mâu thuẫn với các đại lý của mình khi cốgắng thực hiện chính sách áp đặt về dịch vụ, định giá và quảng cáo theo ý mình. Coca-Cola cũng có mâu thuẫn với những người đóng chai sản phẩm của mình khi họ thỏathuận đống chai cho cả sản phẩm của Dr. Pepper.

Mâu thuẫn chiều ngang là những mâu thuẫn là nẩy sinh giữa các thành viên cùng mộtcấp của kênh phân phối. Một số đại lý độc quyền của Pizza Inn đã than phiền về đạilý độc quyền khác của Pizza Inn đã không theo đúng công thức pha chế, đảm bảo dịchvụ tồi và làm tổn hại đến hình ảnh chung của Pizza Inn. Hay Benetton đã bị kiện vềviệc cấp đặc quyền cho quá nhiều cửa hàng gần nhau làm giảm lợi nhuận của họ. Trongnhững trường hợp như thế này người phụ trách kênh phân phối phải xây dựng nhữngchính sách rõ ràng có tính khả thi và áp dụng ngay những biện pháp khẩn cấp để kiểmsoát và giải quyết mâu thuẫn.

258/353

Mâu thuẫn đa kênh thường xẩy ra khi người sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh cạnhtranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường. Khi Zenith chấp thuận việcbán máy thu hình của mình qua các của hàng tổng hợp đã làm cho các cửa hàng bánthiết bị thu thanh và thu hình độc lập nổi điên lên. Hay khi Levi Strauss đồng ý phânphối áo quần jeans của mình thông qua hệ thống siêu thị Sears và Penny ngoài kênh cửahàng chuyên doanh bình thường của mình, đã làm cho các cửa hàng chuyên doanh đótức giận. Mâu thuẫn đa kênh có thể trở nên gay gắt hơn khi các thành viên của kênhphân phối hoặc là hưởng giá thấp hơn do mua số lượng lớn, hoặc là sẵn sàng bán với giáđạt mức lợi nhuận thấp hơn.

Các nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh phân phối

Nguyên nhân chủ yếu là sự xung khắc về mục đích. Chẳng hạn, trong khi người sản xuấtmuốn gia tăng khối lượng bán để gia tăng thị phần bằng một chính sách định giá thấp,thì các đại lý lại muốn có mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trước mắt.Đây là loại mâu thuẫn khó giải quyết.

Mâu thuẫn có thể sinh ra do vai trò và quyền hạn của các thành viên được xác địnhkhông rõ ràng. IBM bán máy tính cá nhân cho những khách hàng lớn thông qua lựclưọng bán của mình, nhưng cũng đồng thời khuyến khích các đại lý cố gắng bán hàngcho những khách hàng lớn. Phạm vi lãnh thổ của thị trường, các điều kiện tín dụng bánhàng,... là những yếu tố gây nên mâu thuẫn.

Mâu thuẫn có thể phát sinh từ những khác biệt về nhận thức. Các đại lý có thể có cáinhìn lạc quan về triển vọng kinh tế sắp tới và muốn được dự trữ nhiều hàng hơn, nhưngngười sản xuất lại không muốn do đánh giá tình hình kinh tế không được khả quan.

Mâu thuẫn còn nẩy sinh do lợi ích của các trung gian phân phối phụ thuộc quá nhiềuvào người sản xuất.Những đại lý đọc quyền thường chịu ảnh hưởng của những may rủido những quyết định về mẫu mã, mặt hàng và giá cả của người sản xuất.

Giải quyết mâu thẫn trong kênh phân phối

Những mâu thuẫn trong kênh phân phối thường gây ra những trở ngại cho việc vận hànhcó hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Nhưng cũng có một sốmâu thuẫn tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động của kênh. Chúng có thể đòihỏi phải cải tiến kênh phân phối, làm cho nó năng động và thích ứng linh hoạt hơn vớimôi trường đã thay đổi. Vấn đề không chỉ là loại bỏ mâu thuẫn, mà là quản lý tốt hơnmâu thuẫn đó.

Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận những mụctiêu cơ bản. Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được với nhau về mụctiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi. Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gai tăng thị phần nâng

259/353

cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng.Điều này thường xẩy ra khi kênhphân phối phải đương đầu với sự đe dọa từ bên ngoài, như có một kênh cạnh tranh kháccó hiệu quả hơn, có những qui định pháp lý bất lợi hơn cho việc phân phối sản phẩm,hay mong muốn của người tiêu dùng đẫ thay đổi.

Một cách khác nữa để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi người giữa hai haynhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này(ví dụ như người sản xuất )có thể làm việc ở một cấp khác (ví dụ như đại lý độc quyền) hay ngược lại. Như vậy họcó thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác.

Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phân phối có thểphải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử. Biện phápngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm người để gặp gỡ đại diệncủa phía bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm tìm ra giải pháp cho vấn đề mà haibên quan tâm. Trung gian hòa giải là sử dụng một bên thứ ba trung lập đứng ra hòa giảiquyền lợi của hai bên. Đưa ra trọng tài phân xử khi hai bên đồng ý trình bày những luậnđiểm của mìnhcho một bên thứ ba (một hay nhiều trọng tài viên) và chấp nhận quyếtđịnh phân xử của trọng tài.

Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò củatừng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả. Sự hợp tác,chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh phân phối chỉ thực hiện đượcnếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh. Kênh phân phối sẽ hoạt động tốt hơnnếu có một bộ máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong kênh, cóquyền phân công nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn.

260/353

Quyết định thiết kế kênh phân phối

Việc thiết kế hệ thống kênh phân phối đòi hỏi phải phân tích nhu cầu khách hàng, xácđịnh những mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh, xây dựng và đánh giá nhữngphương án chính của kênh và lựa chọn kênh phân phối để áp dụng vào hoạt động phânphối sản phẩm.

Phân tích yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ

Việc đầu tiên khi thiết kế kênh phân phối là tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu muanhững sản phẩm nào, mua ở đâu, tại sao họ mua và mua như thế nào.Người làmmarketing phải hiểu được những yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụmà họ muốn có. Các chỉ tiêu chủ yếu dùng để đánh giá mức độ đảm bảo dịch vụ là:

- Qui mô lô hàng. Qui mô lô hàng là số lượng sản phẩm mà kênh phân phối cho phépmột khách hàng mua trong một đợt. Ví dụ các cửa hàng bán xe máy muốn một kênhđảm bảo mua được một số lượng lớn xe máy trong mỗi đợt đặt hàng, còn người mua đểsử dụng chỉ cần có một kênh cho phép họ mua được chiếc xe máy mà họ mong muốn.Qui mô lô hàng càng nhỏ thì mức độ dịch vụ mà kênh đảm bảo càng cao.

-Thời gian chờ đợi. Thời gian chờ đợi là khoảng thời gian trung bình mà khách hàngcủa kênh phân phối phải chờ đợi để nhận được hàng. Khách hàng có xu hướng chọnnhững kênh phân phối giao hàng nhanh. Thời gian giao hàng càng nhanh thì mức độđảm bảo dịch vụ càng cao.

- Địa điểm thuận tiện.Địa điểm mua hàng thuận tiện thể hiện mức độ kênh phân phốitạo điều kiện dễ dàng cho người mua sản phẩm. Cách bố trí các điểm bán hàng rộngkhắp trên các khu vực thị trường sẽ thuận lợi cho người mua hơn vì họ tiết kiệm đượcthời gian và chi phí đi lại tìm kiếm và sửa chữa, nhưng đồng thời cũng làm tăng chi phícủa người bán nếu khả năng bán hàng của mỗi điểm bán là khá nhỏ.

-Sản phẩm đa dạng.Nếu kênh phân phối đảm bảo được chiều rộng của loại sản phẩmcàng lớn thì sản phẩm càng đa dạng, và do đó nó làm tăng khả năng đáp ứng đúng nhucầu mà khách hàng đòi hỏi. Mức độ thuận tiện về địa điểm sẽ càng tăng thêm nữa khisử dụng marketing trực tiếp.

-Dịch vụ hỗ trợ.Đây là những dịch vụ phụ thêm (tín dụng ưu đãi, giao hàng tận nhà, lắpđặt, sửa chữa) mà kênh phân phối đảm nhận. Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều thì công việcmà kênh phải thực hiện càng nhiều hơn.

Trong việc cạnh tranh bằng cách tăng thêm mức độ đảm bảo dịch vụ, những người quảntrị kênh hy vọng khối lượng hàng bán và doanh thu qua kênh phân phối của mình tăng

261/353

lên trang trải được những chi phí phụ thêm và còn đem lai nhiều lợi nhuận hơn. Ngườilàm marketing phải hiểu đúng mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng yêu cầu, vàkhông nhất thiết là phải cao hơn mức độ mà khách hàng đòi hỏi. Bởi vì mức độ đảm bảodịch vụ càng cao thì chi phí cho kênh phân phối càng lớn và giá tính cho khách hàng sẽcàng cao. Thành công của các cửa hàng bán giá thấp cho thấy rằng khách hàng sẵn sàngchấp nhận mức đảm bảo dịch vụ thấp hơn để mua được sản phẩm với giá thấp hơn.

Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối

Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vươn tới thị trường nàovới mục tiêu nào. Những mục tiêu có thể là mức phục vụ khách hàng tới đâu và cáctrung gian phải hoạt động thế nào. Mỗi nhà sản xuất triển khai những mục tiêu của mìnhtrong những điều kiện ràng buộc từ phía khách hàng, sản phẩm, các trung gian phânphối, các đối thủ cạnh tranh, chính sách của doanh nghiệp và môi trường kinh doanh.

Đặc điểm người tiêu dùng.Khi doanh nghiệp muốn vươn tới số khách hàng sống rảirác thì cần kênh dài. Nếu khách hàng thường mua đều đặn từng lượng hàng nhỏ cũngcần những kênh phân phối dài vì đáp ứng nhu cầu ít và đều đặn là rất tốn kém.

Đặc điểm sản phẩm.Việc thiết kế kênh chịu ảnh hưởng lớn do đặc điểm của kháchhàng. Những sản phẩm cồng kềnh,như vật liệu xây dựng hay bia rượu và nước giải khátđòi hỏi kênh phân phối đảm bảo đến mức thấp nhất cự ly vận chuyển và số lần bốc xếptrong quá trình lưu thông từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Những sản phẩm phitiêu chuẩn, như máy móc chuyên dụng thì các đại diện bán hàng của người sản xuất phảibán trực tiếp, vì những người trung gian không có đủ kiến thức chuyên môn cần thiết.Những thiết bị cần lắp đặt và dịch vụ bảo trì thường do người sản xuất hay đại lý độcquyền bán và bảo trì. Những sản phẩm có giá trị lớn thường do lực lượng bán hàngcủangười sản xuất đảm nhận, mà không phải qua các trung gian phân phối.

Đặc điểm của các trung gian phân phối.Việc thiết kế kênh phải phản ánh được nhữngđiểm mạnh và điểm yếu của các trung gian phân phối trong việc thực hiện các công việccủa họ. Ví dụ như số khách hàng mà một đại diện bán hàng có thể tiếp xúc được trongmột thời gian nhất định và trong số đó có bao nhiêu khách hàng thuận lòng mua sảnphẩm, hay chi phí tính trên một khách hàng có thể khác nhau ở các trung gian phân phối.

Đặc điểm về cạnh tranh.Doanh nghiệp cần phân tích những ưu thế và những hạn chếchủ yếu của kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh để thiết kế kênh phân phối của mìnhcó khả năng cạnh tranh cao.

Đặc điểm về doanh nghiệp. Đặc điểm của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trongviệc lựa chọn kênh. Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định quy mô đáp ứng thị trườngvà khả năng lựa chọn những trung gian phân phối thích hợp. Nguồn tài chiïnh của doanh

262/353

nghiệp sẽ quyết định nó có thể thực hiện chức năng marketing nào và chức năng nào sẽphải nhường lại cho các trung gian.

Đặc điểm môi trường kinh doanh.Khi nền kinh tế đang suy thoái, người sản xuất muốnđưa sản phẩm vào thị trường theo cách nào ít tốn kém nhất. Điều này có nghĩa là họ sẽsử dụng các kênh ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết làm giá bán tăng lên.Ngoài ra những quy định và những điều kiện bắt buộc về mặt buộc pháp lý cũng ảnhhưởng tới việc lựa chọn kênh phân phối.

Xác định những phương án chính của kênh phân phối

Một khi doanh nghiệp đã định được thị trường mục tiêu và định vị trí cho sản phẩm củamình, thì công việc tiếp theo là phải xác định những phương án chính của kênh phânphối. Mỗi phương án của kênh được mô tả bằng ba yếu tố : các loại trung gian, số lượngtrung gian, các điều kiện và trách nhiệm của mỗi thành viên trong kênh phân phối.

Các loại trung gian

Doanh nghiệp có thể xác định các loại trung gian có sẵn trên thị trường để tạo thànhkênh phân phối cho mình. Ngoài lực lượng bán hàng trực tiếp của doanh nghiệp, có thểxem xét để đưa vào kênh phân phối các trung gian như đại lý của những người sản xuấtkhác, những người phân phối độc quyền, đại lý bán lẻ phụ tùng, những người bán lẻ vàthị trường đặt hàng qua bưu điện hay internet v. v... Các doanh nghiệp cũng phải tìmkiếm những kênh phân phối mới, nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng nhiều hơn sovới kênh phân phối hiện có.

Đôi khi doanh nghiệp lại chọn phát triển một kênh khác thường vì lý do khó khăn hayquá tốn kém khi sử dụng kênh thông thường, và đạt được thành công. Ưu điểm của kênhkhác thường là ở chỗ doanh nghiệp sẽ gặp phải một mức độ cạnh tranh yếu hơn do mớinhảy vào kênh này. Chẳng hạn như hãng mỹ phẩm Avon đã chọn cách bán hàng lưuđộng do không thể thâm nhập được vào các cửa hàng bách hóa tổng hợp. Họ khôngnhững làm chủ được phương thức bán hàng lưu động, mà còn kiếm được nhiều lợi nhuậnhơn hầu hết các công ty mỹ phẩm khác bán hàng qua các cửa hàng bách hóa tổng hợp.

Số lượng trung gian

Doanh nghiệp phải quyết định số lượng những nhà trung gian cần có ở mỗi cấp. Có baphương thức phân phối sau :

Đại lý độc quyền. Một số nhà sản xuất tình cách hạn chế số lượng trung gian bán hàngcủa mình khi họ muốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dịchvụ và khối lượng dịch vụ do người bán thực hiện. Hình thức cực đoan nhất của việc nàylà đại lý độc quyền hay phân phối độc quyền (exclusive distribution), với một số rất ít

263/353

người bán được giao đặc quyền phân phối sản phẩm của người sản xuất trong mỗi khuvực thị trường của họ. Việc này thường đi đôi với đòi hỏi độc quyền kinh doanh, tức làngười bán không được bán hàng của các đối thủ cạnh tranh. Nó cũng đòi hỏi sự hợp tácchặt chẽ giữa người bán và người bán lại. Phân phối độc quyền có xu hướng đề cao hìnhảnh của người sản xuất và cho phép tính phụ giá cao hơn. Phương thức phân phối độcquyền thường được áp dụng trong lĩnh vực ôtô, các máy móc thiết bị quan trọng và thờitrang cao cấp.

Phân phối chọn lọc(selective distribution). Phân phối chọn lọc sử dụng một số chứkhông phải là tất cả những người trung gian nào chấp thuận việc bán sản phẩm củangười sản xuất. Cách này thường được dùng ở các doanh nghiệp đã ổn định hay nhữngdoanh nghiệp mới đang tìm cách thu hút các trung gian bằng cách hứa hẹn áp dụng chínhsách phân phối chọn lọc. Ưu điểm của phương thức phân phối chọn lọc là doanh nghiệpkhông phải phân tán nguồn lực của mình cho quá nhiều cửa hàng, giúp cho doanh nghiệpxây dựng được mối quan hệ làm việc tốt với các trung gian đã được tuyển chọn và trôngđợi một mức bán hàng trên mức trung bình. Phân phối chọn lọc còn cho phép doanhnghiệp bao quát thị trường một cách thích đáng mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn và chiphí ít hơn so với phương thức phân phối rộng rãi.

Phân phối rộng rãi.Các nhà sản xuất hàng tiện dụng như thuốc lá, xăng dầu, xà phòng,thực phẩm, nước ngọt và bánh kẹo và các loại nguyên liệu thông thường vẫn sử dụngcách phân phối rộng rãi. Đặc điểm của phương thức phân phối rộng rãi là người sản xuấttìm cách đưa sản phẩm và dịch vụ vào càng nhiều cửa hàng càng tốt. Vì khi người tiêudùng đòi hỏi địa điểm mua hàng phải hết sức thuận tiện, thì điều quan trọng là phải đảmbảo phân phối với cường độ lớn hơn.

Nhiều nhà sản xuất cố gắng chuyển từ phân phối độc quyền hay phân phối chọn lọc sangphân phối rộng rãi nhằm tăng cường phạm vi bao quát thị trường và mức tiêu thụ củamình. Điều này có thể cho phép họ đạt được kết quả trước mắt, nhưng về lâu dài sẽ bịthiệt hại. Chẳng hạn một hãng thời trang cao cấp vì muốn tăng mức tiêu thụ của mìnhđã chuyển từ phân phối chọn lọc với một số người bán lẻ rất giỏi sang phân phối rộngrãi với nhiều người bán hơn thì nó có thể mất đi một mức độ đáng kể quyền kiểm soátviệc trưng bày sản phẩm, dịch vụ kèm theo và định giá. Mặt khác khi có nhiều ngườibán lẻ hơn với các mức chi phí khác nhau, họ có thể tìm cách hạ giá của mình thấp hơnđể cạnh tranh với những người bán lẻ khác trong cùng một kênh phân phối. Kết quả làtạo ra mâu thẫn trong kênh, và khách hàng sẽ thấy hàng thời trang của hãng này ít sangtrọng hơn.

Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh phân phối

Ngườiì sản xuất phải định rõ các điều kiện và trách nhiệm của các thành viên tham giakênh phân phối, bao gồm việc cân nhắc các yếu tố chủ yếu : chính sách giá cả, điều kiện

264/353

bán hàng, quyền hạn theo lãnh thổ, trách nhiệm về dịch vụ hỗ trợ mà mỗi thành viêntrong kênh phải thực hiện.

Chính sách giá đòi hỏi người sản xuất phải xây dựng một bảng giá và bảng chiết khấumà những người bán hàng trung gian thừa nhận là công bằng và đầy đủ.

Điều kiện bán hàng bao gồm những điều kiện thanh toán ( tín dụng mua hàng, các khoảnchiết khấu tiền mặt, chiết khấu theo số lượng, giảm giá khi hàng rớt giá...) và tráchnhiệm bảo hành của người sản xuất (đổi hàng có khuyết tật, đảm bảo chất lượng quiđịnh,...)

Quyền hạn theo lãnh thổ của nhà phân phối cũng là một yếu tố quan trọng trong quanhệ giữa người sản xuất và các trung gian phân phối. Các trung gian phân phối cần biếtrõ phạm vi lãnh thổ thị trường mà họ được giao quyền bán hàng.

Ngoài ra người sản xuất cũng cần phải làm rõ trách nhiệm giữa mình và các trung gianphân phối về các dịch vụ hỗ trợ như quảng cáo hợp tác, tư vấn quản trị, huấn luyện nhânviên,...

Đánh giá các phương án chính của kênh phân phối

Sau khi đã xây dựng được một số phương án kênh phân phối, nhà sản xuất sẽ chọn ramột kênh phân phối thỏa mãn tốt nhất những mục tiêu dài hạn của mình. Mỗi kênh phânphối cần được đánh giá theo những tiêu chuẩn kinh tế, kiểm soát và thích nghi.

Tiêu chuẩn kinh tế

Mỗi phương án kênh phân phối đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau. Dođó, doanh nghiệp cần so sánh mức tiêu thụ và chi phí của việc phân phối trực tiếp bằnglực lượng bán hàng của doanh nghiệp và phân phối (gián tiếp) qua trung gian. Đa sốcác nhà quản trị marketing đều cho rằng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp sẽ bánđược nhiều hơn. Vì nhiều khách hàng thích quan hệ trực tiếp với doanh nghiệp. Và đạidiện bán hàng của doanh nghiệp chỉ tập trung vào việc bán những sản phẩm của doanhnghiệp và được huấn luyện kỹ hơn để bán những sản phẩm đó. Họ năng động hơn vìquyền lợi và tương lai của họ phụ thuộc vào thành công của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, các đại lý bán hàng cũng có thể bán được nhiều hơn lực lượng bán hàng củadoanh nghiệp, vì các lý do: họ có số lượng nhiều hơn; họ cũng có thể là những ngườibán năng động; một số khách hàng thích quan hệ với những đại lý làm việc cho một sốhãng sản xuất chứ không phải những nhân viên bán hàng của một hãng sản xuất; cácđại lý bán hàng có quan hệ với khách hàng và am hiểu thị trường, trong khi lực lượngbán hàng của doanh nghiệp phải xây dựng những quan hệ đó từ đầu, một công việc khókhăn, tốn kém và đòi hỏi một thời gian dài.

265/353

Tiếp theo doanh nghiệp cần so sánh chi phí tiêu thụ sản phẩm tại các mức tiêu thụ (doanhsố) dự kiến tại giữa các kênh phân phối khác nhau để lựa chọn kênh phân phối thích hợpcủa doanh nghiệp. Trên đò thị ở hình 11.3, ta thấy chi phí cố định cho việc hợp đồngvới một đại lý bán hàng thấp hơn chi phí cố định để tổ chức bán hàng bằng lực lượngbán của doanh nghiệp. Nhưng tổng chi phí bán hàng của đại lý sẽ tăng nhanh (do chi phíbiến đổi tăng, trong đó có thể vì họ được hưởng mức hoa hồng cao hơn). Có một mứctiêu thụ ở đó chi phí bán hàng của hai kênh đều như nhau. Như vậy đại lý bán hàng làkênh phân phối thích hợp nếu doanh số bán dưới mức Sb, còn nếu trên mức Sb thì lựclượng bán hàng của doanh nghiệp sẽ được ưa chuộng hơn.

So sánh chi phí tại các mức tiêu thụ của đại lý bán hàng và lực lượng bán của doanh nghiệp

Tiêu chuẩn kiểm soát

Một trong những tiêu chuẩn quan trọng đánh giá kênh phân phối mức độ kiểm soát cácthành viên của kênh. Nếu sử dụng đại lý bán hàng trong kênh phân phối thì nẩy sinhvấn đề kiểm soát. Đại lý bán hàng là một cơ sở kinh doanh độc lập thường chỉ quan tâmđến việc nâng cao lợi nhuận của chính nó. Các nhân viên của đại lý có thể tập trung vàonhững khách hàng mua nhiều nhất, nhưng không nhất thiết là sản phẩm của nhà sản xuấtđó. Ngoài ra, các nhân viên của đại lý có thể không nắm vững các chi tiết kỹ thuật vềsản phẩm hay không xử lý có hiệu quả các tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp.

Tiêu chuẩn thích nghi

Trong mỗi kênh phân phối các thành viên đều cam kết với nhau về một thời hạn hoạtđộng của kênh. Nhưng những cam kết đó có thể dẫn đến tình trạng làm giảm bớt khảnăng đáp ứng của người sản xuất dối với một thị trường luôn biến đổi. Trên những thịtrường thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay sản phẩm không chắc chắn, người sảnxuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát vàđiều chỉnh nhanh chóng chiến lược marketing.

266/353

Quyết định về quản trị kênh phân phối

Sau khi đã lựa chọn được kênh phân phối của mình, doanh nghiệp phải tiến hành việcquản trị hoạt động của kênh một cách có hiệu quả. Việc quản trị kênh phân phối đòi hỏiphải tuyển chọn, động viên các trung gian và đánh giá hoạt động của họ qua thời gian.

Tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối

Mỗi người sản xuất đều có khả năng khác nhau trong việc thu hút các trung gian đủ tiêuchuẩn cho kênh phân phối đã chọn của mình. Một số nhà sản xuất không gặp khó khăngì trong việc tuyển chọn trung gian phân phối. Trong một số trường hợp,việc hứa hẹn vềkiểu phân phối độc quyền hay chọn lọc cũng thu hút được đủ số người có nguyện vọngtham gia vào kênh phân phối.

Ngược lại cũng có nhiều nhà sản xuất phải khó khăn lắm mới tìm được đủ số trung gianđáp ứng tiêu chuẩn mong muốn.

Dù dễ dàng hay khó khăn trong việc tuyển chọn trung gian, những người sản xuất cũngphải xác định được các trung gian tốt phải có những đặc điểm nổi bật nào. Họ có xuhướng đánh giá các trung gian về thâm niên trong nghề, những mặt hàng họ bán, mứclợi nhuận và phát triển, khả năng trả nợ, khả năng hợp tác và uy tín.

Kích thích các thành viên của kênh phân phối

Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốt công việcđược giao. Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân phối cũng tạo ramột sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát vàkhuyến khích. Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ bán hàng thông qua cáctrung gian, mà còn bán hàng cho các trung gian nữa.

Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phải bắt đầu từ việchiểu được nhu cầu và ước muốn của những người trung gian. McVey đã chỉ ra một sốđặc điểm của những người trung gian: Người trung gian thường hành động như mộtngười mua hàng thay cho khách hàng của mình rồi sau đó mới là người bán hàng thaycho người cung ứng của mình, do đó họ quan tâm đến việc bán những sản phẩm màkhách hàng muốn mua. Người trung gian gắn tất cả các mặt hàng của mình thành mộtloại sản phẩm (prodct line) để có thể bán kèm với nhau như một bộ trọn gói cho từngkhách hàng, chứ không phải riêng từng mặt hàng.

Người trung gian sẽ không ghi chép số liệu tiêu thụ nếu không được khuyến khích, mànhững thông tin này rất cần thiết để người sản xuất phát triển sản phẩm, định giá, cảitiến bao bì hay xây dựng chương trình cổ động.

267/353

Trên thực tế, những người sản xuất không xử lý các quan hệ với các trung gian giốngnhư nhau. Thường có ba kiểu quan hệ đối với các trung gian dựa trên cơ sở hợp tác,cộng tác và lập kế hoạch phân phối.

Phần lớn các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với các trung gian thực chất làvấn đề tìm kiếm sự hợp tác. Họ có thể áp dụng chính sách củ cà rốt và cây gậy. Họ sẽ sửdụng những động lực thúc đẩy tích cực như mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiềnthưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng. Đôi lúchọ lại áp dụng những kiểu trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậmhoặc chấm dứt quan hệ. Hạn chế của chính sách này là người sản xuất không nghiên cứuđầy đủ những vấn đề, yêu cầu, điểm mạnh và điểm yếu của người trung gian.

Những doanh nghiệp khôn khéo hơn thì cố gắng tạo dựng quan hệcộng tác(partnership) lâu dài với các nhà phân phối. Người sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõràng về những gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị trường,đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn và dịch vụ kỹ thuật,và thông tin thị trường. Người sản xuất sẽ lựa chọn những người phân phối chấp thuậnnhững chính sách đó và có chế độ thù lao thích đáng cho những người thực hiện tốt cácchính sách của mình.

Lập kế hoạch phân phối là một cách quan hệ tiến bộ nhất với các trung gian. Đó làviệc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch được quản trị theo đúng chứcnăng và kết hợp được những nhu cầu của người sản xuất lẫn người phân phối. Người sảnxuất lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung gian phân phối, công việc của nólà xác định các nhu cầu của người phân phối và xây dựng những chương trình bán hàngđể giúp những người phân phối hoạt động ở mức tốt nhất. Bộ phận này và những ngườiphân phối cùng nhau dự kiến các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, các mặt hàng và kếhoạch trưng bày hàng, các yêu cầu trong việc huấn luyện bán hàng, các kế hoạch quảngcáo vàkhuyến mãi. Mục tiêu chủ yếu là biến các nhà phân phối từ cách nghĩ rằng họ làmăn ở phía người mua (trong một quan hệ đối đầu với nhà sản xuất) chuyển sang cáchnghĩ họ làm ăn ở phía người bán vì họ cũng là một bộ phận trong hệ thống marketingdọc tinh vi đó.

Đánh giá các thành viên của kênh phân phối

Người sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của những người trung gian theo nhữngtiêu chuẩn như mức doanh số đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng chokhách, xử lý hàng hư hỏng hoặc mất mát, mức độ hợp tác trong các chương trình quảngcáo và huấn luyện của doanh nghiệp, và những dịch vụ của người trung gian dành chokhách hàng.

Người sản xuất phải xác định các mức chiết khấu chức năng và theo đó mà thanh toáncho từng dịch vụ đã thỏa thuận mà kênh phân phối đã thực hiện. Những trung gian làm

268/353

việc kém hiệu quả cần được góp ý, đôn đốc và huấn luyện thêm hay chấm dứt quan hệvới họ.

269/353

Quản trị hệ thống bán lẻ,bán sỉ và phân phối sản phẩm vậtchất

Bán lẻ

Bán lẻ bao gồm những hoạt động liên quan đến việc bán sản phẩm hay dịch vụ trực tiếpcho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng vào mục đích cá nhân. Mọi tổ chức làmcông việc bán hàng này, dù là người sản xuất, người bán sỉ hay người bán lẻ, đều làmcông việc bán lẻ, bất kể những sản phẩm hay dịch vụ đó đưọc bán như thế nào (trực tiếp,qua bưu điện, qua internet hay qua máy tự động bán hàng) hay chúng được bán ở đâu(tại cửa hàng, ngoài phố hay tại nhà người tiêu dùng). Mặt khác, người bán lẻ hay cửahàng bán lẻ là những doanh nghiệp có khối lượng hàng bán ra chủ yếu dưới hình thứcbán lẻ.

Các hinh thức bán lẻ

Các tổ chức bán lẻ rất đa dạng và những hình thức mới vẫn tiếp tục xuất hiện. Chúng tasẽ xem xét các hình thức bán lẻ chủ yếu: bán lẻ tại cửa hàng, bán lẻ không qua cửa hàngvà các tổ chức bán lẻ.

Cửa hàng bán lẻ

Cửa hàng chuyên doanh.Cửa hàng chuyên doanh bán một chủng loại hẹp sản phẩm,nhưng rất đa dạng. Ví dụ như các cửa hàng quần áo, cửa hàng dụng cụ thể thao, cửahàng đồ gỗ, cửa hàng sách, cửa hàng bán hoa,...

Cửa hàng bách hóa tổng hợp.Cửa hàng bách hóa tổng hợp bán một số loại sản phẩm,thường là quần áo, giày dép, mỹ phẩm, đồ trang sức, đồ gia dụng và đồ đạc trang bị nộithất, trong đó mỗi loại được bán ở những gian hàng riêng biệt do chuyên viên thu muahay bán hàng quản lý.

Siêu thị.Đây là một loại cửa hàng tự phục vụ, qui mô tương đối lớn, có chi phí bán hàngthấp và mức lời thấp, được thiết kế để phục vụ tất cả mọi nhu cầu của người tiêu dùngvề thực phẩm, bột giặt, các sản phẩm bảo trì nhà cửa,... Ở các nước phát triển, mỗi siêuthị bán khoảng chừng từ 10 đến 15 nghìn mặt hàng.

Cửa hàng hạ giá. Cửa hàng hạ giá bán những sản phẩm tiêu chuẩn (không phải sảnphẩm kém phẩm chất) thường xuyênvới giá thấp hơn do chấp nhận mức lời thấp hơnvà bán với khối lượng lớn hơn. Để giảm chi phí họ sử dụng những cơ sở ở những khuvực tiền thuê nhà rẻ, nhưng đông người qua lại. Họ cắt giảm mạnh mức giá, quảng cáorộng rãi và bán những loại sản phẩm có chiều rộng và chiều sâu vừa phải.

270/353

Cửa hàng bán giá thấp.Khác với những người bán hạ giá thường xuyên mua hàng vớigiá sỉ và chấp nhận mức lời thấp để giữ giá bán lẻ ở mức thấp, những người bán giá thấpthường xuyên mua hàng với giá thấp hơn giá sỉ và bán cho người tiêu dùng với giá thấphơn giá bán lẻ bình quân trên thị trường. Hình thức phổ biến nhất của cửa hàng bán giáthấp là cửa hàng của nhà máy thuộc quyền sở hữu của người sản xuất và do người sảnxuất điều hành, thường bán các loại sản phẩm dư thừa, mặt hàng đã chấm dứt sản xuấthay sai qui cách.

Phòng trưng bày catalog.Phòng trưng bày catalog cho người mua xem và lựa chọnmua sản phẩm qua catalog. Họ bán với giá hạ rất nhiều các loại sản phẩm có nhãn hiệu,lưu thông nhanh, giá trị cao như đồ kim hoàn, dụng cụ điện, máy ảnh, túi xách, thiết bịnhỏ, đồ thể thao,... Họ kinh doanh theo cách cắt giảm chi phí và mức lời để có thể bánđược giá thấp hơn nhưng khối lượng bán lớn hơn.

Các hình thức cửa hàng bán lẻ trên đây có thể chọn một trong bốn mức độ dịch vụ để đadạng hóa sự lựa chọn và thỏa mãn khách hàng :

- Bán lẻ tự phục vụ đối với nhữn sản phẩm thông dụng và trong chừng mực nào đó dốivới sản phẩm mua có lựa chọn. Tự phục vụ là yếu tố cơ bản của các cửa hàng hạ giá.Nhiều khách hàng muốn tự mình lựa chọn, so sánh tại chỗ để tiết kiệm chi phí.

-Bán lẻ tự chọn,trong đó khách hàng tham gia tìm kiếm sản phẩm và hoàn tất việc muabán của mình sau khi thanh toán tiềnhang cho nhân viên bán hàng.

- Bán lẻ phục vụ hạn chế có mức độ hỗ trợ bán hàng cao hơn, kể cả các dịch vụ bán trảgóp và nhạn lại hàng đã mua.

-Bán lẻ phục vụ đầy đủ có nhân viên bán hàng sẵn sàng giúp đỡ trong quá trình lựachọn, so sánh tại chỗ. Bán lẻ phục vụ đầy đủ có chi phí cao để duy trì nhân viên phụcvụ, và thường áp dụng cho những sản phẩm có nhu cầu đặc biệt (hàng thời thượng, đồkim hoàn, máy ảnh,...) vói chính sách cho phép trả lại hàng đã mua, bán trả góp, giaohàng tại nhà miễn phí, phục vụ tại chỗ đối với hàng lâu bền, và những tiện nghi dànhcho khách hàng như phòng ngồi nghỉ và giải khát không mất tiền.

Bán lẻ không qua cửa hàng

Loại hình bán lẻ không qua cửa hàng ngày càng phát triển nhanh chóng và chiếm tỉ trọngngày càng tăng trong doanh số bán lẻ. Những hình thức chủ yếu của bán lẻ không quacửa hàng bao gồm:

Bán trực tiếp.Hình thức bán trực tiếp ra đời cách đây nhiều thế kỷ do những ngườibán hàng rong thực hiện, và ngày nay vẫn còn được sử dụng khá phổ biến, nhất là đốivới hàng tiêu dùng. Một cách bán hàng trực tiếp được gọi là marketing nhiều cấp hayhình thức “bán hàng hình tháp”, theo đó một doanh nghiệp tuyển mộ những người kinh

271/353

doanh đọc lập làm người phân phối các sản phẩm của mình, những người này lại tuyểnmộ và bán hàng cho những người phân phối phụ, rồi những người cuối cùng sẽ tuyểnmộ những người khác để bán sản phẩm của mình, thường là tại nhà khách hàng. Tiềnthù lao của người phân phối bao gồm một tỉ lệ phần trăm doanh thu của toàn bộ nhómbán hàng do người phân phối tuyển mộ cũng như số tiền kiếm được trong mọi trườnghợp bán trực tiếp cho các khách hàng bán lẻ. Trong cách bán hàng này không loại trừtrường hợp những người khởi xướng dùng thủ đoạn lừa đảo để kiếm tiền còn sản phẩmthì ít khi đến được tay và thỏa mãn được người tiêu dùng cuối cùng. Bán trực tiếp làhình thức bán hàng rất tốn kếm và phải chi phí vào những việc thuê, huấn luyện, quảnlý và động viên lực lượng bán hàng.

Marketing trực tiếp.Marketing trực tiếp xuất phát từ marketing đơn hàng qua bưu điện,nhưng ngày nay cách tiếp cận công chúng đã khác đi, chứ không phải viếng thăm tạinhà hay công sở, và bao gồm marketing qua điện thoại, marketing giải đáp trực tiếptrên truyền hình và mua hàng qua hệ thống internet. Vấn đề này sẽ được trình bày trongchương XII.

Bán hàng tự động.Hình thức bán hàng tự động đã dược áp dụng cho những loại sảnphẩm khác nhau từ những sản phẩm thông dụng mua ngẫu hứng (thuốc lá, nước giảikhát, đồ uống nóng, bánh kẹo,đồ điểm tâm, báo chí) và những sản phẩm và dịch vụ khác(đồ lót, áo phông, sơ mi, sách vở, anbum nhạc, băng hình, đổi và rút tiền tự động,...).Máy bán hàng tự đông được lắp đặt tại nhà máy, công sở, khách sạn, nhà hàng, cây xăng,ga tàu xe và sân bay, và phục vụ suốt ngày đêm. Bán hàng tự động là một hình thức bánhàng tiện lợi nhưng khá tốn kém và giá hàng thường cao vì phải thường xuyên nạp hàngở những địa điểm phân tán, tỉ lệ mất cắp cao, và không phải bao giờ cũng làm hài lòngngười mua, vì một thực tế là họ không thể trả lại hàng.

Dịch vụ mua hàng. Đây là hình thức người bán lẻ không có kho hàng, phục vụ nhữngkhách hàng đặc biệt, thường là nhân viên của các tổ chức lớn như trường học, bệnh viện,các tổ chức của nhà nước. Những thành viên của dịch vụ mua này được quyền mua theomột danh sách chọn lọc nào đó của người bán lẻ với giá chiết khấu. Chẳng hạn mộtngười cần mua một máy vi tính cá nhân sẽ nhận được một phiếu ở cơ sở làm dịch vụmua này, đem đến người bán lẻ đã hợp đồng trước đó và mua với giá chiết khấu. Ngườibán lẻ sẽ trả một khoản một khoản lệ phí nhỏ cho cơ sở dịch vụ mua hàng.

Các tổ chức bán lẻ

Ngoài các cửa hàng bán lẻ thuộc quyền sở hữu độc lập, còn có các tổ chức bán lẻ nhưmạng lưới bán lẻ của doanh nghiệp, hợp tác xã tiêu thụ,...

272/353

Các quyết định marketing của người bán lẻ

Người bán lẻ phải đưa ra những quyết định quan trọng về thị trường mục tiêu, danh mụcsản phẩm và việc mua hàng, dịch vụ và bầu không khí của cửa hàng, giá cả, cổ động vàđịa điểm bán hàng.

Quyết định về thị trường mục tiêu

Quyết định quan trọng nhất của người bán lẻ là về thị trường mục tiêu, tức là lựa chọnnên phục vụ nhóm khách hàng nào với đặc điểm như thế nào về nhu cầu, khả năng muasắm, hành vi tiêu dùng...Nhiều người bán lẻ đã không xác định rõ khách hàng mục tiêucủa mình hay cố gắng thỏa mãn quá nhiều thị trường, nhưng không đáp ứng tốt một thịtrường quan trọng nào đó. Chỉ khi nào định rõ khách hàng mục tiêu của mình, ngườibán lẻ mới có thể xác định đúng danh mục sản phẩm, giá cả, địa điểm và các biện phápkhuyến mãi có tính khả thi và hiệu quả.

Quyết định danh mục sản phẩm và mua hàng

Danh mục sản phẩm của người bán lẻ phải tương xứng với những kỳ vọng của kháchhàng mục tiêu. Trên thực tế nó trở thành yếu tố then chốt trong cuộc cạnh tranh giữanhững người bán lẻ. Người bán lẻ phải quyết định chiều rộng (nhiều hay ít loại sản phẩm) và chiều sâu (nhiều hay ít mặt hàng, nhãn hiệu trong mỗi loại sản phẩm ) của danhmục sản phẩm. Một yếu tố quan trọng nữa của danh mục sản phẩm là chất lượng hàng.Người tiêu dùng thường quan tâm đến chất lượng sản phẩm cũng như mức độ phongphú của sản phẩm.

Sau khi đã lựa chọn danh mục sản phẩm, người bán lẻ phải tạo đặc điểm khác biệt có ưuthế cho sản phẩm để có thể cạnh tranh thành công với những người bán lẻ khác. Sau đâylà một số cách tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm của người bán lẻ: Tạo nét đặc trưngbằng một số nhãn hiệu độc quyền mà người bán lẻ khác không có; quảng cáo mạnh mẽnhững sản phẩm đặc biệt; giới thiệu những sản phẩm mới lạ hay thường xuyên thay đổimặt hàng để kích thích khách hàng luôn đến cửa hàng; chào bán đàu tiên những sảnphẩm mới và tối tân nhất; đảm bảo dịch vụ theo ý muốn của khách hàng,...

Tiếp theo người bán lẻ còn phải quyết định về nguồn, chính sách và thủ tục mua hàng.Trong những doanh nghiệp nhỏ, người chủ thường nắm việc lựa chọn và mua hàng.Ở những doanh nghiệp lớn, mua hàng được xem là một chức năng chuyên môn và donhững người chuyên trách đảm nhận. Chẳng hạn như trong các cửa hàng bách hóa lớnthường sử dụng các chuyên gia mua hàng chuyên trách về từng loại sản phẩm và cóquyền hạn rất lớn đối với việc lựa chọn sản phẩm để tạo nét đặc trưng cho cửa hàng.Những người bán lẻ cần nắm vững các kỷ thuật dự báo nhu cầu, lựa chọn sản phẩm,kiểm tra tồn kho, tính toán qui mô đặt hàng tối ưu, xử lý đơn hàng và kích thích tiêu thụ

273/353

để có thể đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của thị trường mục tiêu và chủ động thích ứngvới những thay đỏi của thị trường và đối thủ cạnh tranh.

Quyết định về dịch vụ và bầu không khí của cửa hàng

Người bán lẻ cũng phải quyết định danh mục những dịch vụ cần đảm bảo cho kháchhàng. Những cửa hàng tạp phẩm trước kia đã thực hiện những dịch vụ như giao hàng tậnnhà, bán chịu và tiếp xúc với khách hàng, mà những siêu thị ngày nay đã hoàn toàn loạibỏ. Danh mục dịch vụ ûlà một trong những công cụ trọng yếu tạo nên đặc điểm khácbiệt để cạnh tranh. Các dịch vụ chủ yếu bao gồm: Dịch vụ trước khi bán hàng (tiếp nhậnđơn hàng, quảng cáo hợp tác, trưng bày, giờ bán hàng thuận tiện, trình diễn thời trang,đổi cũ lấy mới), dịch vụ sau khi bán hàng (giao hàng tận nhà, bao gói tặng phẩm, lắpđặt, hiệu chỉnh, đổi hàng, trả lại hàng), dịch vụ phụ trợ (cung cấp thông tin, đổi tiền, bánhàng tín dụng, sửa chữa, phòng ngồi nghỉ, nhà hàng,...).

Bầu không khí của cửa hàng là một yếu tố cạnh tranh nữa của người bán lẻ. Mỗi cửahàng đều có một dáng vẻ riêng, một cách bố trí mặt bằng riêng, có thể gây khó khăn haytạo thuận lợi cho khách lựa chọn và mua hàng. Nói chung, cửa hàng cần có một một bầukhông khí được thiết kế phù hợp với khách hàng mục tiêu và hấp dẫn họ đến với cửahàng.

Quyết định giá bán

Giá cả cửa người bán lẻ là một yếu tố chủ yếu xác định vị trí trên thị trường và nó phảiđược quyết định phù hợp với thị trường mục tiêu, danh mục sản phẩm và dịch vụ, vị thếcạnh tranh của người bán lẻ. Tất cả những người bán lẻ đều thích tính phụ giá cao và bánđược khối lượng lớn. Nhưng thường hai mục tiêu này không đi liền với nhau. Nhữngngười bán lẻ tính phụ giá cao thường bán được khối lượng nhỏ (các cửa hàng chuyêndoanh, hàng chất lượng cao), còn những người bán lẻ tính phụ giá thấp thường bán đượckhối lượng lớn (những người bán hàng đại trà, các cửa hàng hạ giá). Họ cũng cần phảichú ý đến các chính sách định giá. Hầu hết những người bán lẻ định giá thấp cho mộtsố mặt hàng để câu dẫn khách hàng. Họ tính hạ giá đối với những sản phẩm lưu thôngtương đối chậm. Ví dụ, một người bán giày dự kiến bán 50% số giày của mình với mứcphụ giá thông thường là 20%, 25% với mức phụ giá 30%, và 25% còn lại bán theo giágốc.

Quyết định cổ động

Người bán lẻ có thể sử dụng các công cụ truyền thông như truyền hình, tạp chí, mạnginternet để quảng cáo hay các công cụ khuyến mãi khác, hoặc tuyển chọn những nhânviên bán hàng giỏi để có thể thỏa mãn tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng đối vớiviệc chọn mua và sử dụng sản phẩm.

Quyết định địa điểm

274/353

Đối với các sản phẩm tiêu dùng phục vụ cho cuộc sống hàng ngày của dân chúng, địađiểm mua hàng là một trong những yếu tố quan trọng nhất chi phối sự lựa chọn củakhách hàng. Người tiêu dùng thường chọn mua thực phẩm, bình ga và đổ xăng ở nhữngđiểm bán nào gần nhất và thuận tiên nhất. Một trong những vấn đề phải giải quyết củangười bán lẻ là việc nên bố trí một số cửa hàng nhỏ ở nhiều địa điểm hay bố trí nhữngcửa hàng lớn ở một số ít địa điểm. Nói chung, người bán lẻ nếu có điều kiện thì nên bốtrí một số cửa hàng đủ bao quát được một khu vực địa lý của thị trường để tiết kiệm chiphí cổ động và phân phối sản phẩm.

Ở những nơi mật độ giao thông cao, người qua lại nhộn nhịp thường là những địa điểmthuận lợi cho việc bố trí điểm bán hàng, nhưng cũng là nơi có giá thuê nhà đất cao. Đểlựa chọn địa điểm thích hợp, người bán có thể sử dụng các phương pháp khác nhau trongviệc đánh giá các địa điểm như thống kê lưu lượng xe qua lại, điều tra thói quen muasắm của người tiêu dùng, phân tích những địa điểm cạnh tranh,...

Người bán lẻ có thể đánh giá hiệu quả bán hàng của một cửa hàng cụ thể bằng các chỉtiêu : số người đi qua cửa hàng trung bình trong một ngày, tỉ lệ số người vào cửa hàngtrong tổng số người đi qua cửa hàng, tỉ lệ số người có mua hàng trong tổng số người vàocửa hàng, số tiền trung bình đã chi tiêu cho một lần mua hàng của một khách hàng.

Một cửa hàng yếu kém có thể vì nằm ở vị trí không thuận lợi, hay ít người qua lại chịughé vào cửa hàng, hay có nhiều người vào cửa hàng chỉ để lướt xem chứ không mua,hay người mua không mua nhiều hàng lắm. Tất cả những vấn đề này có thể khắc phụcđược. Vấn đề mật độ giao thông được khắc phục bằng cách chọn địa điểm thích hợphơn, số người vào cửa hàng có thể tăng lên bằng cách quảng cáo hấp dẫn hơn và trưngbày hàng trong các quầy kính thật đẹp để thu hút sự chú ý và quan tâm của khách hàng,còn số người mua hàng và số hàng được mua chủ yếu là vấn đề của chất lượng, giá cảsản phẩm và nghệ thuật bán hàng.

Bán sỉ

Khái niệm

Bán sỉ bao gồm mọi hoạt động liên quan đến việc bán sản phẩm hay dịch vụ cho nhữngngười mua để bán lại hay sử dụng vào mục đích kinh doanh. Nó không bao gồm nhữngngười sản xuất bởi vì họ là những người đầu tiên tham gia vào quá trình sản xuất, vàcũng không bao gồm những người bán lẻ.

Những người bán sỉ (còn gọi là những người phân phối) khác với những người bán lẻở một số điểm. Thứ nhất là những người bán sỉ ít quan tâm hơn đến việc cổ động bánhàng, đến bầu không khí và địa điểm bán, vì họ quan hệ với những khách hàng kinhdoanh, chứ không phải người tiêu dùng cuối cùng. Thứ hai là qui mô những vụ giao dịchbán sỉ lớn hơn qui mô những vụ giao dịch bán lẻ, và người bán sỉ bao quát địa bàn rộng

275/353

hơn người bán lẻ. Thứ ba là các chế định luật pháp và mức thuế của Nhà nước đối vớingười bán sỉ và người bán lẻ thường khác nhau.

Về nguyên tắc những người sản xuất có thể bán thẳng sản phẩm của mình cho nhữngngười bán lẻ hay người tiêu dùng cuối cùng. Nhưng trên thực tế thì họ vẫn sử dụngnhững người bán sỉ trong các kênh phân phối, đó chính là do vai trò của những ngườibán sỉ trong việc gia tăng hiệu qủa tiêu thu. Thứ nhất là những người sản xuất nhỏ vớinguồn tài chính có hạn không thể đủ để phát triển những cơ sở bán hàng trực tiếp. Thứhai là ngay cả những người sản xuất có đủ vốn cũng có thể thích sử dụng tiền của mìnhđể mở rộng sản xuất chứ không phải để tiến hành các hoạt động bán sỉ. Thứ ba là hiệuquả kinh doanh của những người bán sỉ thường cao hơn do tầm hoạt động có quan hệvới khách hàng rộng hơn và có trình độ nghiệp vụ chuyên môn cao hơn. Thứ tư là nhữngngười bán lẻ kinh doanh nhiều loại sản phẩm thường hay thích mua toàn bộ các mặthàng của một nhà bán sỉ chứ không mua trực tiếp của từng người sản xuất. Vì vậy mànhững người bán lẻ và những người sản xuất đều có những lý do để sử dụng nhữngngười bán sỉ.

Những người bán sỉ có thể thực hiện có hiệu quả hơn một hay nhiều chức năng sau đây:

- Bán hàng và khuyến mãi.Những người bán sỉ có một lực lượng bán hàng có thể giúpcác nhà sản xuất vươn tới được những khách hàng nhỏ với phí tổn tương đối thấp. Ngườibán sỉ có nhiều quan hệ kinh doanh và thường được khách hàng tin tưởng hơn so vớingười sản xuất ở xa.

- Thu mua và hình thành các loại sản phẩm.Người bán sỉ có khả năng lựa chọn cácmặt hàng và hình thành những loại sản phẩm mà khách hàng cần, nhờ vậy khách hàngđỡ mất công tìm kiếm từ nhiều nguồn khác nhau.

- Phân lô các loại hàng hóa.Ngưòi bán sỉ tiết kiệm đưọc tiền cho khách hàng của mìnhnhờ mua những lô hàng lớn rồi phân ra thành những lô nhỏ.

- Lưu kho.Người bán sỉ bảo quản hàng dự trữ, nhờ vậy giảm được chi phí lưu kho vàrủi ro cho những người cung ứng và khách hàng.

- Vận chuyển.Người bán sỉ đảm bảo giao hàng nhanh hơn cho người mua, bởi vì họ ởgần khách hàng hơn so với những người sản xuất.

- Tài trợ.Người bán sỉ tài trợ cho các khách hàng của mình khi bán chịu cho họ, đồngthời cũng tài trợ cho cả những người cung ứng cho mình khi đặt hàng trước và thanhtoán kịp thời.

- Gánh chịu rủi ro.Người bán sỉ phải gánh chịu rủi ro ở một mức độ nào đó khi tiếpnhận quyền sở hữu và chịu các tổn thất do mất cắp, hư hỏng và lỗi thời.

276/353

- Cung cấp thông tin về thị trường.Người bán sỉ cung cấp cho người cung ứng vàkhách hàng của mình những thông tin về hoạt động của các đối thủ cạnh tranh, về sảnphẩm mới, về tình hình biến động giá cả v.v...

- Dịch vụ quản lý và tư vấn.Ngưòi bán sỉ thường giúp những người bán lẻ hoàn thiệnhoạt động kinh doanh bằng cách huấn luyện nhân viên bán hàng của họ, giúp bố trí mặtbằng của cửa hàng và trưng bày hàng, cải tiến công tác thống kê kế toán và kiểm tramức dự trữ sản phẩm. Họ có thể giúp các khách hàng công nghiệp bằng cách đảm bảocác dịch vụ huấn luyện và kỹ thuật.

Các hình thưc bán sỉ

Ngưòi bán sỉ đưọc phân ra thành bốn nhóm: Người bán sỉ thương mại, người môi giớivà đại lý, các chi nhánh và văn phòng của người sản xuất và ngưòi bán lẻ, và người bánsỉ chuyên doanh khác.

Người bán sỉ thương mại

Người bán sỉ thương mại là những doanh nghiệp thương mại độc lập mua quyền sở hữuhàng hóa mà họ kinh doanh. Trong các lĩnh vực thương mại khác nhau họ có tên gọilà người buôn bán sỉ, người phân phối hay người cung ứng. Người buôn bán sỉ gồm cóngười bán sỉ phục vụ đầy đủ và người bán sỉ phục vụ hạn chế.

Người bán sỉ phục vụ đầy đủ. Người bán sỉ phục vụ đầy đủ đảm bảo những dịch vụnhư bảo quản hàng dự trữ, duy trì một lực lượng bán hàng cho trả góp, giao hàng tận nơivà hỗ trợ việc quản lý. Họ có hai loại: người bán sỉ hàng tiêu dùng và người bán sỉ tưliệu sản xuất.

-Người bán sỉ hàng tiêu dùng có thể bán cho người bán lẻ một số loại sản phẩm haymột vài loại sản phẩm với chiều sâu tương đối lớn.

-Người bán sỉ tư liệu sản xuất chuyên bán tư liệu sản xuất cho những người sản xuấtvới đủ các loại sản phẩm, một loại sản phẩm hay một phần của loại sản phẩm. Họ có thểtập trung vào những loại sản phẩm hay những mặt hàng nhất định để thuận tiện cho việcbảo trì, sửa chữa và khai thác, những mặt hàng phụ tùng của các thiết bị đặc chủng, nhưbạc đạn, động cơ điện, hay trang thiết bị như các dụng cụ điện cầm tay, xe nâng hàng.

Ngưòi bán sỉ phục vụ hạn chế.Người bán sỉ phục vụ hạn chế đảm bảo cho người cungứng và khách hàng của mình một số ít dịch vụ. Họ gồm có: người bán sỉ tại cửa hàng,người bán sỉ giao mối, người bán sỉ giao hàng trực tiếp, người bán sỉ ký gửi, người bánsỉ qua bưu điện, và hợp tác xã sản xuất.

-Người bán sỉ tại cửa hàng chỉ có một loại sản phẩm hạn chế nhưng bán chạy và bánhàng cho những người bán lẻ nhỏ lấy tiền mặt và thường là không giao hàng tận nơi.

277/353

-Người bán sỉ giao mối chủ yếu thực hiện chức năng bán và giao hàng tận nơi. Họ kinhdoanh một loại sản phẩm giới hạn và thường là dễ hư hỏng, khó bảo quản (như sữa tươi,bánh mì, món ăn điểm tâm nhẹ), bán lấy tiền mặt khi đi giao hàng cho các siêu thị, cáccửa hàng thực phẩm nhỏ, bệnh viện, nhà hàng, quán ăn của các nhà máy và khách sạn.

-Người bán sỉ giao hàng trực tiếp thường kinh doanh các mặt hàng cồng kềnh khôngđóng thùng để vận chuyển như than đá, gỗ xẻ và các thiết bị lớn. Họ không mua và dựtrữ hàng, mà sau khi nhận được đơn đặt hàng của khách họ lựa chọn người sản xuất đểngười này sẽ gửi hàng trực tiếp cho khách hàng với những điều kiện và thời gian giaohàng đã thỏa thuận. Người bán sỉ giao hàng trực tiếp chỉ nắm quyền sở hữu hàng vàgánh chịu mọi rủi ro từ khi tiếp nhận đơn hàng cho đến khi giao hàng cho khách.

- Ngưòi bán sỉ ký gửi thường phục vụ các cửa hàng bán lẻ thực phẩm và dược phẩm,chủ yếu là kinh doanh những mặt hàng không phải thực phẩm. Họ cho xe chở hàng đếntận nơi các cửa hàng, cử người đến trưng bày đồ chơi, sách, hàng kim khí, dược phẩmvà mỹ phẩm, v.v... Họ định giá bán ,thường xuyên bổ sung hàng mới, tổ chức trưng bàyhàng tại nơi mua và theo dõi hàng dự trữ. Họ kinh doanh theo điều kiện ký gửi, có nghĩalà vẫn giữ nguyên sở hữu hàng hóa và chỉ đảm bảo những dịch vụ như vận chuyển, trưngbày hàng, duy trì hàng dự trữ và tài trợ. Họ hầu như không khuyến mãi, vì kinh doanhnhiều mặt hàng có nhãn hiệu đã được quảng cáo rộng rãi.

- Người bán sỉ qua bưu điện gửi catalog về đồ trang sức, mỹ phẩm, món ăn đặc sảnvà những mặt hàng lặt vặt khác cho các khách hàng trong khu vực bán lẻ, sản xuất côngnghiệp và các cơ quan khác nằm ở những vùng lân cận. Không có lực lượng bán hàngđể viếng thăm các khách hàng. Đơn đặt hàng được thực hiện rồi gửi cho khách qua bưuđiện, giao hàng bằng ô tô hay một phương tiện vận tải khác có hiệu quả.

- Hợp tác xã sản xuất thuộc quyền sở hữu của các xã viên và thực hiện việc thu muasản phẩm của nông dân để bán trên thị trường địa phương. Cuối năm lợi nhuận của hợptác xã được chia cho xã viên. Họ thường cố gắng nâng cao chất lượng sản phẩm và tuyêntruyền nhãn hiệu của hợp tác xã để thu hút được nhiều người mua sản phẩm.

Những người môi giới và đại lý

Những người môi giới và đại lý khác với những người bán sỉ thương mại ở chỗ họ khôngsở hữu hàng hóa và chỉ thực hiện một số ít chức năng. Họ thường chuyên môn hóa theoloại hàng hóa hay loại khách hàng, và thực hiện chức năng chủ yếu là tạo điều kiện thuậnlợi cho việc mua bán, và hưởng một tỉ lệ phần trăm tiền hoa hồng trong giá bán.

Người môi giới.Chức năng chính của người môi giới là đưa người mua đến với ngườibán và giúp họ thỏa thuận với nhau. Bên thuê họ sẽ phải trả cho họ một khoản tiền. Họkhông dự trữ hàng, không tham gia vào việc tài trợ hay gánh chịu rủi ro. Ví dụ điển hìnhnhất là những người môi giới bảo hiểm và những người môi giới chứng khoán.

278/353

Đại lý.Đại lý đại diện cho người mua hay người bán trên cơ sở lâu dài,gồm một số hìnhthức sau đây:

-Đại lý của nhà sản xuất đại diện cho hai hay nhiều nhà sản xuất những loại sản phẩmbổ sung cho nhau. Họ ký kết những văn bản thỏa thuận chính thức với từng nhà sản xuấtvề chính sách giá cả, địa bàn hoạt động, thủ tục, loại sản phẩm của nhà sản xuất và dựavào những quan hệ rộng rãi của mình để tiêu thụ sản phẩm của nhà sản xuất đó. Phươngthức đại lý của nhà sản xuất đưọc sử dụng cho những loại sản phẩm như quần áo, đồ gỗvà đồ điện. Hầu hết các đại lý của nhà sản xuất đều là những doanh nghiệp thương mạinhỏ với một số ít nhân viên là những người bán hàng giỏi. Hình thức này cũng đưọc sửdụng trong những trường hợp nhà sản xuất nhỏ không có đủ khả năng tài chính để duytrì lực lượng bán hàng riêng của mình và nhà sản xuất lớn muốn sử dụng đại lý để thâmnhập vào những thị trường mới hay đại diện cho họ ở những thị trường mà họ không thểsử dụng nhân viên bán hàng làm việc thường xuyên được.

-Đại lý tiêu thụ theo hợp đồng đã ký kết có quyền tiêu thụ toàn bộ sản phẩm của nhàsản xuất. Nhà sản xuất hoặc là không muốn bận tâm đến việc tiêu thụ hoặc là cảm thấykhông đủ điều kiện. Đại lý tiêu thụ hoạt động như phòng tiêu thụ của nhà sản xuất và cóảnh hưởng lớn đến giá cả, thời hạn và điều kiện bán hàng và thưòng có mặt trong cáclĩnh vực như sản phẩm dệt, chế tạo thiết bị công nghiệp, than đá, hóa chất và sắt thép.

-Đại lý thu mua nói chung có quan hệ lâu dài với những người mua của mình và thumua cho họ những mặt hàng cần thiết, tiếp nhận, kiểm tra, nhập kho rồi chuyển đến chongười mua. Một trong những hình thức của đại lý thu mua là những người thu mua đạiphương, tìm kiếm những mặt hàng thích hợp mà những người bán lẻ nhỏ có thể kinhdoanh. Họ hiểu biết và cung cấp cho khách hàng của mình những thông tin bổ ích về thịtrường cũng như tìm kiếm cho họ những nguồn hàng tốt với giá hời.

-Người bán sỉ ủy thác là đại lý trực tiếp nắm nguồn hàng và đứng ra thỏa thuận về việctiêu thụ chúng. Họ thưòng không hoạt động trên cơ sở những hợp đồng lâu dài. Thưònghay sử dụng họ nhiều nhất là những người nông dân không muốn bỏ công đi bán sảnphẩm của mình và không phải là xã viên hợp tác xã sản xuất. Người bán sỉ ủy thác sẽchở nông sản đến một chợ trung tâm, bán toàn bộ hàng, trừ đi các khoản chi phí và tiềnhoa hồng rồi giao toàn bộ số tiền còn lại cho người nông dân đã sản xuất ra số nông sảnđó.

Chi nhánh và văn phòng của người sản xuất và người bán lẻ

Hình bán sỉ cơ bản thứ ba là người bán hay người mua tự xúc tiến các hoạt động muabán chứ không thông qua những người bán sỉ độc lập. Có hai loại: văn phòng giao dịchvà chi nhánh bán hàng, văn phòng thu mua.

279/353

Văn phòng giao dịch và chi nhánh bán hàng. Những nhà sản xuất thưòng tổ chứcnhững văn phòng giao dịch và chi nhánh bán hàng riêng của mình để quản lý chặt chẽhơn việc dự trữ, bán hàng và khuyến mãi. Các chi nhánh bán hàng đảm bảo dự trữ hàngvà thường có mặt trong những ngành như chế biến gỗ, sản xuất thiết bị và phụ tùng xemáy. Các văn phòng giao dịch bán hàng không dự trữ hàng và thường có mặt trong cácngành hàng dệt may và tạp hóa.

Văn phòng thu mua.Nhiều người bán lẻ có văn phòng thu mua riêng của mình tạinhững trung tâm thị trường chính. Những văn phòng thu mua này đóng vai trò tươngtự như những người môi giới và đại lý, nhưng là một bộ phận thuộc tổ chức của ngườimua.

Những người bán sỉ khác

Trong những lĩnh vực kinh tế nhất định còn có một số hình thức bán sỉ chuyên doanhnhư những cơ sở thu mua nông sản với khối lượng lớn để chuyên chở đến các cơ sở chếbiến, những đại lý đầu mối xăng dầu bán và giao hàng đến từng cây xăng, những côngty bán sỉ đấu giá những lô hàng lớn.

Quyết định marketing của người bán sỉ

Để có thể đáp ứng tốt hơn những yêu cầu ngày càng cao của khách hàng, sự đổi mớicủa công nghệ,û những cố gắng mua hàng trực tiếp của người sản xuất và những áp lựctừ phía người bán lẻ, những người bán sỉ phải hoàn thiện những quyết định chiến lượccủa mình về thị trường mục tiêu, chủng loại sản phẩm và dịch vụ, giá cả, cổ động và địađiểm.

Quyết định thị trường mục tiêu

Người bán sỉ cần xác định thị trường mục tiêu của mình, chứ không nên cố phục vụ tấtcả các thị trường. Họ có thể chọn nhóm khách hàng mục tiêu theo tiêu chuẩn về quy mô(ví dụ, những nguời bán lẻ lớn), loại hình khách hàng (ví dụ, cửa hàng bách hóa), theoyêu cầu phục vụ (ví dụ, những khách hàng cần mua chịu) hay những tiêu chuẩn khác.Trong khuôn khổ nhóm mục tiêu họ có thể xác định những khách hàng có lợi nhất chomình, có kế hoạch chào hàng tích cực hơn và thiết lập quan hệ tốt hơn với những kháchhàng đó, xây dựng hệ thống hỗ trợ việc huấn luyện quản lý và tư vấn. Họ có thể loại bỏnhững khách hàng ít có lợi hơn bằng cách yêu cầu khối lượng đặt hàng lớn hơn hay tínhtăng thêm giá đối với những đơn hàng nhỏ.

Quyết định về danh mục và sản phẩm dịch vụ

“Sản phẩm “ của người bán sỉ là danh mục sản phẩm, bao gồm các loại sản phẩm vàmặt hàng mà họ bán. Người bán sỉ chịu sức ép rất lớn buộc họ phải bán đầy đủ các loạisản phẩm và mặt hàng, và đảm bảo đủ lượng dự trữ để có thể cung ứng ngay khi cần

280/353

thiết. Nhưng điều đó có thể làm giảm lợi nhuận của họ. Ngày nay người bán sỉ đang suytính lại xem nên bán bao nhiêu loại sản phẩm và mặt hàng và chỉ chọn ra những loại sảnphẩm và mặt hàng nào có lợi hơn cho mình. Họ phân hạng các mặt hàng của mình thànhcác nhóm A, B và C, trong đó nhóm A là những mặt hàng có lợi nhất, nhóm C là nhữngmặt hàng ít có lợi nhất. Mức dự trữ hàng thay đổi tùy theo ba nhóm này. Người bán sỉcũng cân nhắc xem những dịch vụ nào góp phần nhiều nhất vào việc thiết lập quan hệchặt chẽ với khách hàng và những dịch vụ nào cần loại bỏ hay tính tiền. Vấn đề cơ bảnlà phải xác định được một số hình thức dịch vụ được khách hàng đánh giá cao.

Quyết định về giá cả

Để trang trải những chi phí của mình, những ngưòi bán sỉ thường tính thêm vào giá gốccủa sản phẩm một khoản phụ giá theo một tỷ lệ phần trăm thông thường, chẳng hạn là20%. Chi phí có thể chiếm 17% và như vậy còn lại khoảng 3% là lợi nhuận. Họ có thểchịu giảm bớt tỉ lệ lợi nhuận ở một số mặt hàng để giành được những khách hàng quantrọng nhất. Họ cũng có thể yêu cầu những người cung ứng tính giá đặc biệt khi họ muamột khồi lượng lớn sản phẩm của người cung ứng.

Quyết định về cổ động

Những nguời bán sỉ thường ít chú tâm đến việc cổ động. Họ dựa chủ yếu vào lực lượngbán hàng của mình để đạt được những mục tiêu cổ động. Và hầu hết những người bánsỉ đều xem việc bán hàng như là việc thương lượng của một nhân viên bán hàng vớimột khách hàng, chứ không phải là nỗ lực tập thể để bán, tạo ra và phục vụ những lợiích quan trọng của khách hàng. Về việc quảng cáo, những người bán sỉ có thể áp dụngkỷ thuật tạo hình ảnh mà những người bán lẻ vẫn sử dụng. Họ cần triển khai một chiếnlược cổ động toàn diện bao gồm: tuyên truyền, quảng cáo, khuyến mãi và chào hàng. Họcũngcó thể sử dụng rộng rãi các chương trình và tư liệu quảng cáo của người cung ứng.

Quyết định cổ động

Người bán sỉ thường bố trí cơ sở của mình ở những địa bàn có giá thuê nhà rẻ, mức thuếthấp và chi một mức tối thiểu vào việc hoàn thiện mặt bằng và trang bị nội thất. Thườngthì các hệ thống xử lý hàng và đơn hàng đều lạc hậu so với trình độ kỹ thuật hiện tại.Một số người bán sỉ đã tìm cách giảm chi phí bằng việc tự động hóa các hệ thống xử lýhàng và đơn hàng. Đơn đặt hàng được nạp vào máy tính và các mặt hàng lập tức đượccác thiết bị cơ khí chọn ra và chuyển lên băng để đưa đến khu vực giao hàng, ở đó chúngđược tập hợp lại cho khách. Hiện nay hầu hết những người bán sỉ đều sử dụng máy tínhđể làm các công việc thống kê, kế toán, lập hóa đơn, quản lý hàng dự trữ và dự báo.Điều này giúp giảm bớt khá nhiều thời gian trả lời khách hàng và tăng được khối lượnghàng bán.

281/353

Những người bán sỉ thành công thường đảm bảo những sản phẩm và dịch vụ của mìnhthích ứng với những nhu cầu luôn thay đổi của những người cung ứng và khách hàngmục tiêu của mình. Họ nhận thức được rằng lý do cơ bản để họ tồn tại là làm tăng giátrị và hiệu quả cho kênh phân phối. Họ không ngừng hoàn thiện danh mục sản phẩm cácdịch vụ của mình và tìm cách giảm chi phí hoạt động để có thể đáp ứng những tháchthức của cạnh tranh.

Những quyết định phân phối sản phẩm vật chất

Việc thu hút và thỏa mãn khách hàng chịu ảnh hưởng rất nhiều vào khả năng phân phốisản phẩm của người sản xuất. Vì thế cần khảo sát khía cạnh vật chất của việc phân phối,tức là nghiên cứu xem làm thế nào để các doanh nghiệp lưu kho, xử lý và vận chuyểnsản phẩm vật chất đến đúng địa điểm và đúng thời gian cho khách hàng của mình vớimột mức hiệu quả mong muốn. Ở đây, chúng ta sẽ xem xét bản chất, các mục tiêu, cáchệ thống phân phối sản phẩm vật chất.

Bản chất của việc phân phối sản phẩm vật chất

Phân phối sản phẩm vật chất (physical distribution) là việc lập kế hoạch, thực hiện vàkiểm tra các dòng lưu chuyển nguyên liệu và thành phẩm từ nơi sản xuất đến nơi sửdụng nhằm đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng và đạt được lợi nhuận. Mục đíchcủa phân phối sản phẩm vật chất là quản trị các mạng lưới cung ứng, tức là các dòng giatăng giá trị từ người cung ứng đến người sử dụng cuối cùng.

Phân phối sản phẩm vật chất bao gồm một số hoạt động. Trước hết là dự báo mức tiêuthụ, căn cứ vào đó doanh nghiệp lên lịch tiến độ sản xuất và xác định mức dự trữ sảnphẩm . Kế hoạch sản xuất chỉ rõ những vật tư mà bộ phận mua hàng phải đặt mua.Những vật tư này được vận chuyển đến nhà máy, đi vào khu tiếp nhận và được bảo quảntrong kho dự trữ nguyên liệu. Nguyên liệu qua quá trình sản xuất sẽ biến thành thànhphẩm. Kho dự trữ thành phẩm là cầu nối giữa đơn đặt hàng của khách hàng và hoạt độngsản xuất của doanh nghiệp. Việc thực hiện đơn đặt hàng sẽ làm giảm mức dự trữ thànhphẩm, còn hoạt động sản xuất thì lại làm tăng mức dự trữ đó. Dòng thành phẩm rời khỏidây chuyền lắp ráp đi qua phân xưởng đóng gói, nhập vào kho của nhà máy, xử lý tại bộphận gửi hàng, vận chuyển đi, nhập vào kho trung chuyển, rồi giao cho khách hàng vàthực hiện các dịch vụ. Những hoạt động phân phối sản phẩm vật chất một khi không ănkhớp, sẽ dẫn đến chi phí cao và không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.

Mạng lưới phân phối sản phẩm vật chất

282/353

Các nhà quản trị rất quan tâm đến chi phí phân phối. Ở Mỹ nó chiếm tới 30 - 40% giáthành sản phẩm. Những yếu tố chính trong tổng chi phí phân phối sản phẩm vật chất làvận chuyển (37%), dự trữ hàng (22%), lưu kho (21%) và xử lý đơn hàng, phục vụ kháchhàng, quản lý phân phối (20%). Các chuyên gia tin rằng có thể tìm thấy những khoảntiết kiệm lớn trong lĩnh vực phân phối sản phẩm vậût chất, vốn được coi như "giới hạncuối cùng cho các tiết kiệm chi phí". Tren thực tế vẫn còn tình trạng chưa khai thác hếtnăng lực trong việc phối hợp các quyết định về lưu kho, phương thức vận tải, địa điểmcủa nhà máy, kho bãi và cửa hàng.

Phân phối sản phẩm vậût chất không chỉ là chi phí mà còn là một công cụ hữu hiệu tạosức cầu. Nhiều doanh nghiệp có thể thu hút thêm khách hàng nhờ đưa ra được nhữngdịch vụ tốt hơn, giá cả thấp hơn nhờ việc cải tiến phân phối. Nhiều doanh nghiệp bị mấtkhách vì không cung ứng được hàng đúng lúc. Mùa hè 1976, Kodak tung ra chiến dịchquảng cáo toàn quốc cho loại máy chụp ảnh lấy liền của mình trước khi giao đủ số máycho các cửa hàng. Khách hàng không thấy có bán Kodak nên đã mua Paloroid.

Tư tưởng truyền thống về phân phối vật chất bắt đầu từ sản phẩm ở nhà máy và cố gắngtìm ra những giải pháp ít tốn kém nhất để đưa chúng đến cho khách hàng. Những ngườilàm marketing lại đề cao tư tưởng hậu cần của thị trường bắt đầu từ nhu cầu của thịtrường và đi ngược lại đến quyết định sản xuất ở nhà máy.

Mục tiêu của việc phân phối sản phẩm vật chất

Nhiều doanh nghiệp cho rằng mục tiêu của họ là cung cấp đúng mặt hàng vào đúng địađiểm, đúng thời gian với chi phí phân phối thấp nhất. Tuy nhiên quan niệm này chẳnghướng dẫn hoạt động thực tiễn được bao nhiêu. Không một hệ thống phân phối hàng nàolại có thể đồng thời tăng tối đa sự phục vụ cho khách hàng và giảm tới mức tối thiểu chiphí phân phối. Phục vụ khách hàng tối đa nghĩa là lưu kho lớn hơn, vận chuyển cực tốt,có nhiều kho bãi... tất cả những thứ đó đều làm tăng chi phí. Còn mức chi phi tối thiểunghĩa là vận tải rẻ tiền, ít tồn kho, ít kho bãi. Để đảm bảo dung hòa được các hoạt độngphân phối vật chất, các quyết định phải được cân nhắc trên cơ sở chung toàn hệ thống.

Điểm xuất phát để thiết kế hệ thống phân phối vật chất là xem khách hàng yêu cầunhững gì và các đối thủ cạnh tranh có thể đáp ứng những gì. Khách hàng quan tâm đếnviệc giao hàng kịp thời, người cung ứng sắn sàng đáp ứng những nhu cầu độüt xuất, vậnchuyển sản phẩm cẩn thận, nhận lại hàng có khuyết tật, nhanh chóng đổi lại hàng khácvà đảm nhận việc dự trữ hàng cho khách.

Tầm quan trọng tương đối của những yêu cầu về dịch vụ của khách hàng tùy thuộc vàođặc điểm sản phẩm và mục đích sử dụng của khách hàng. Tuy nhiên khách hàng nàocũng mong muốn được phục vụ tốt với mức chi phí chấp nhận được.

283/353

Doanh nghiệp phải tính đến những tiêu chuẩn dịch vụ của đối thủ cạnh tranh và ít racũng đảm bảo mức độ dịch vụ ngang bằng với họ. Nếu mục tiêu là tăng tối đa lợi nhuậnchứ không phải doanh thu, thì doanh nghiệp phải tính toán chi phí để có thể đảm bảodịch vụ ở mức cao hơn. Thực tế thì một số doanh nghiệp đảm bảo ít dịch vụ hơn và tínhgiá thấp hơn, số khác lại đảm bảo nhiều dịch vụ hơn và tính giá cao hơn.

Về cơ bản doanh nghiệp phải xây dựng được những mục tiêu của việc phân phối sảnphẩm vật chất để hướng dẫn cho việc lập kế hoạch của mình và triển khai việc phân phốimột cách hiệu quả. Chẳng hạn Coca-Cola muốn “đảm bảo Coke luôn ở trong tầm taykhi muốn có”, hay IBM muốn “mọi trục trặc được khắc phục trong vòng ba tiếng đồnghồ ở bất cứ nơi nào trên thế giới”.

Xử lý đơn đặt hàng

Việc phân phối sản phẩm vật chất bắt đầu từ đơn đặt hàng của khách hàng. Ngày naycác doanh nghiệp đang cố gắng rút ngắn chu kỳ đặt hàng-chuyển tiền, tức là khoảng thờigian từ khi đưa đơn đặt hàng đến khi thanh toán. Chu kỳ này bao gồm nhiều bước, nhânviên bán hàng chuyển đơn hàng, đăng ký đơn đặt hàng và đối chiếu công nợ của kháchhàng, lên kế hoạch dự trữ và tiến độ sản xuất, gửi hàng và hóa đơn tính tiền, nhận tiềnthanh toá. Chu kỳ này càng kéo dài thì mức độ hài lòng của khách hàng và lợi nhuận củadoanh nghiệp càng thấp.

Lượng hàng đặt thêm tối ưu có thể xác định được bằng cách xem xét tổng chi phí xử lýđơn đặt hàng và thực hiện lưu kho ở mỗi mức đặt hàng khác nhau.

Lưu kho

Mọi doanh nghiệp đều phải tồn trữ và bảo quản hàng trong khi chờ bán. Việc lưu khosản phẩm là cần thiết vì các chu kỳ sản xuất và tiêu thụ ít khi trùng khớp với nhau. Nhiềuloại nông sản được sản xuất theo mùa, nhưng nhu cầu thì liên tục. Việc lưu kho sẽ khắcphục được những sai lệch về số lượng và thời gian mong muốn.

Doanh nghiệp phải quyết định số lượng và qui mô những địa điểm cần thiết để bảo quảnsản phẩm. Có nhiều địa điểm bảo quản nghĩa là có thể đưa hàng tới cho khách hàngnhanh hơn. Tuy nhiên, nó lại làm tăng chi phí lưu kho. Số lượng địa điểm bảo quản phảiđảm bảo cân đối giữa mức độ phục vụ khách hàng và chi phí phân phối.

Hàng tồn kho

Mức dự trữ hàng là mộ quyết định quan trọng về phân phối vật chất và nó có ảnh hưởngtới việc thỏa mãn khách hàng. Các nhân viên bán hàng muốn doanh nghiệp của họ luôntồn trữ đủ hàng để đáp ứng được ngay các đơn đặt hàng của khách hàng. Tuy nhiên về

284/353

mặt chi phí sẽ kếm hiệu quả nếu doanh nghiệp dự trữ hàng quá nhiều. Chi phí dự trữhàng tăng lên với tốc độ nhanh dần khi mức độ phục vụ khách hàng tiến gần đến 100%.

Việc thông qua quyết định dự trữ hàng đòi hỏi phải biết khi nào thì cần đặt thêm hàngvà đặt thêm bao nhiêu. Khi mức dự trữ cạn dần, ban lãnh đạo cần phải biết nó giảm tớimức nào thì phải đặt thêm hàng mới. Mức tồn kho đó gọi là điểm đặt hàng hay (tái đặthàng). Điểm đặt hàng là 50 có nghĩa là phải tái đặt hàng khi lượng tồn kho còn 50 đơnvị sản phẩm. Điểm đặt hàng phải càng cao nếu thời gian chờ thực hiện đơn hàng càngdài, tốc độ sử dụng càng lớn và tiêu chuẩn dịch vụ càng cao. Nếu thời gian chờ đợi thựchiện đơn hàng và tốc độ tiêu hao của khách hàng thay đổi, thì phải xác định điểm đặthàng cao hơn để đảm bảo lượng tồn kho an toàn. Điểm đặt hàng cuối cùng phải đảm bảocân đối rủi ro cạn nguồn hàng dự trữ với chi phí dự trữ quá mức.

Một quyết định tồn kho khác nữa là đặt thêm bao nhiêu hàng. Mỗi lần đặt hàng khốilượng càng lớn thì số lần đặt hàng càng ít. Doanh nghiệp cần cân đối chi phí xử lý đơnđặt hàng và chi phí dự trữ hàng. Chi phí xử lý đơn đặt hàng gồm chi phí chuẩn bị và chiphí quản lý của mặt hàng đó. Nếu chi phí chuẩn bị thấp, thì nhà sản xuất có thể sản xuấtmặt hàng đó thường xuyên và chi phí cho mặt hàng đó hoàn toàn ổn định và bằng chiphí quản lý. Nếu chi phí chuẩn bị cao, thì người sản xuất có thể giảm bớt chi phí trungbình tính trên đơn vị sản phẩm bằng cách sản xuất và duy trì lượng hàng dự trữ dài ngàyhơn.

Chi phí xử lý đơn đặt hàng cần được so sánh với chi phí dự trữ. Mức dự trữ bình quâncàng lớn thì chi phí dự trữ càng cao. Những chi phí dự trữ hàng này gồm phí lưu kho,phí vốn, thuế và bảo hiểm, khấu hao và hao mòn vô hình. Chi phí dự trữ có thể chiếmđến 30% giá trị hàng dự trữ. Điều này có nghĩa là những người quản trị marketing muốndoanh nghiệp của mình dự trữ nhiều hàng phải chứng minh được rằng lượng hàng dựtrữ lớn hơn sẽ đem lại phần lợi nhuận gộp tăng thêm lớn hơn phần chi phí dự trữ tăngthêm.

Xác định lượng đặt hàng tối ưu

285/353

Lượng đặt hàng tối ưu có thể xác định bằng cách theo dõi tỏng chi phí xử lý đơn hàngvà chi phí dự trữ hàng tương ứng với các mức đặt hàng khác nhau. Hình trên cho thấychi phí xử lý đơn hàng trên một đơn vị sản phẩm sẽ giảm xuống khi số đơn vị sản phẩmđặt mua tăng lên vì chi phí đặt hàng chia đều cho nhiều đơn vị sản phẩm hơn. Chi phídự trữ trên một đơn vị sẽ tăng lên khi số đơn vị đặt mua tăng lên vì mỗi đơn vị sẽ tồn tạitrong số dự trữ lâu hơn. Hai đường cong chi phí này cộng lại theo phương thẳng đứng sẽcho đường cong tổng chi phí trên một đơn vị sản phẩm. Điểm thấp nhất trên đường congtổng chi phí trên một đơn vị sản phẩm chiếu thẳng xuống trục hoành sẽ cho số lượng đặthàng tối ưu.

Ngày nay càng có nhiều doanh nghiệp chuyển từ mạng lưới cung ứng đón đầu sangmạng lưới cung ứng theo yêu cầu. Mạng lưới đầu liên quan đến những doanh nghiệp sảnxuất với khối lượng sản phẩm theo dự báo mức tiêu thụ. Doanh nghiệp tạo ra và dự trữtại các điểm cung ứng khác nhau, như tại nhà máy, tại các thị trường phân phối và cáccửa hàng bán lẻ. Mỗi điểm cung ứng đều tự động tái đặt hàngkhi đạt tới điểm đặt hàng.Nếu tình hình tiêu thụ chậm hơn dự kiến, doanh nghiệp sẽ tìm cách giảm bớt lượng dựtrữ hàng bằng cách bảo trợ cho các hợp đồng và các biện pháp khuyến mãi.

Mạng lưới cung ứng theo yêu cầu do khách hàng chủ động trong đó có phần sản xuấtliên tục và phần dự trữ khi có đơn hàng về. Ví dụ các nhà sản xuất ôtô Nhật Bản tiếpnhận các đơn đặt hàng mua ôtô, sản xuất rồi gửi đi trong vòng bốn ngày. Benetton, mộtnhà thời trang Italia, kinh doanh theo hệ thống đáp ứng nhanh, nhuộm những chiếc áolen của mình theo những màu đang bấn chạy thay vì cố gắng dự đoán trước những màusắc mà công chúng sẽ ưa thích. Việc sản xuất theo đơn hàng chứ không phải theo dự báođẫ giảm được rất nhiều chi phí dự trữ và rủi ro.

Vận chuyển

Những người làm marketing cần quan tâm đến những quyết định của doanh nghiệp vềvận chuyển sản phẩm. Việc lựa chọn phương tiện vận chuyển sẽ ảnh hưởng đến việcđịnh giá sản phẩm, việc bảo đảm giao hàng đúng hẹn hay không và tình trạng của sảnphẩm khi tới nơi, tất cả những yếu tố đó sẽ ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn của kháchhàng.

Trong việc vận chuyển hàng đến các kho của mình, cho các đại lý và khách hàng, doanhnghiệp có thể chọn trong năm phương tiện vận chuyển: đường sắt, đường thủy, đườngbộ, đường ống và đường hàng không. Người gửi hàng phải xem xét các tiêu chuẩn nhưtốc độ, tần suất, độ tin cậy, năng lực vận chuyển, khả năng sẳn có, đặc điểm sản phẩmvà chi phí để chọn phương tiện vận chuyển thích hợp, kể cả phương tiện riêng hay hợpđồng thuê vận chuyển.

286/353

Tóm tắt phần " Thiết kế và quản trị kênh phân phối"

TÓM TẮT

Phần lớn những người sản xuất đều cung cấp sản phẩm của mình cho thị trường thôngqua các trung gian phân phối. Kênh phân phối là tập hợp những cá nhân hay những cơsở kinh doanh phụ thuộc lẫn nhau trong quá trình tạo ra và chuyển sản phẩm hay dịchvụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Kênh phân phối có vai trò rất quan trọng giúpcác doanh nghiệp giải quyết khó khăn về tài chính và nhân sự, đẩy nhanh tốc độ tiêu thụsản phẩm, giảm bớt đầu mối giao dịch. Thông qua việc thực thi các chức năng thông tin,cổ động, tiếp xúc, cân đối, thương lượng, phân phối vật phẩm, tài trợ và chia sẻ rủi ro,lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu của người tiêu dùng đốivới các sản phẩm và dịch vụ.

Các kênh phân phối cũng được thiết kế theo các đặc điểm khác nhau của sản phẩm vàdịch vụ, gồm có kênh phân phối hàng tiêu dùng, kênh phân phối tư liệu sản xuất và kênhphân phối dịch vụ, và được tổ chức thành kênh trực tiếp (người sản xuất bán thẳng chokhách hàng) hay gián tiếp (thông qua các trung gian). Những bộ phận trong kênh phânphối kết nối với nhau bằng các dòng lưu chuyển vật chất, lưu chuyển sở hữu, lưu chuyểnthanh toán, lưu chuyển thông tin và lưu chuyển cổ động.

Theo dòng thời gian, đã có bốn cách tổ chức hoạt động của kênh phân phối là: kênhtruyền thống (tập hợp ngẫu nhiên các cơ sở kinh doanh độc lập), hệ thống marketing dọc(các thành viên của kênh tìm cách sở hữu một phần cuả thành viên khác để kiểm soáthoạt đông của nhau), hệ thống marketing ngang (hợp tác giữa các thành viên cùng cấp),hệ thống marketing đa kênh (một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phốicho những nhóm khách hàng khác nhau).

Những người làm marketing cần phải xem xét các nguyên nhân gây mâu thuẫn trongkênh phân phối như sự xung khắc về mục đích, sự khác biệt về nhận thức, vai trò vàquyền hạn của các thành viên không rõ ràng, sự lệ huộc lợi ích của các trung gian vàongười sản xuất, trên cơ sở đó xử lý các loại mâu thuẫn chiều dọc giữa các cấp khác nhautrong kênh, mâu thuẫn chiều ngang giữa các thành viên cùng một cấp của kênh, mâuthuẫn đa kênh giữa hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trên cùng một thị trường củacùng một người sản xuất.

Việc thiết kế kênh phân phối đòi hỏi phải phân tích nhu cầu khách hàng về mức độ đảmbảo dịch vụ (qui mô lô hàng, thời gian chờ đợi, địa điểm thuận tiện, sản phẩm đa dạng,dịch vụ hỗ trợ); xác định những mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh (mứcđộ phục vụ khách hàng tới đâu, các trung gian phải hoạt động thế nào căn cứ vào đặcđiểm khách hàng, sản phẩm, đối thủ cạnh tranh, chính sách của doanh nghiệp và môitrường kinh doanh); xây dựng và đánh giá các phương án chính của kênh và lựa chọn

287/353

kênh phân phối (các loại trung gian, số lượng trung gian, các điều kiện và trách nhiệmcủa mỗi thành viên trong kênh, đánh giá các kênh theo các tiêu chuẩn kinh tế, kiểm soátvà thích nghi).

Việc quản trị kênh phân phối một cách có hiệu quả đòi hỏi phải tuyển chọn các trunggian (theo thâm niên trong nghề, những mặt hàng đang bán, mức lợi nhuận và phát triển,khả năng trả nợ, khả năng hợp tác và uy tín), động viên các trung gian (theo kiểu hợptác, quan hệ cộng tác hay lập kế hoạch phân phối).

Tiếp theo, doanh nghiệp phải đưa ra các quyết định quản trị để kiểm soát hệ thống bánlẻ, bán sỉ và phân phối sản phẩm vật chất.

Bán lẻ là việc bán sản phẩm hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng đểhọ sử dụng vào mục đích cá nhân, bằng các hình thức: cửa hàng bán lẻ (chuyên doanh,bách hóa tổng hợp, siêu thị, cửa hàng hạ giá, cửa hàng bán giá thấp,phòng trưng bàycatalog) theo bốn mức độ dịch vụ để đa dạng hóa sự lựa chọn và thỏa mãn khách hàng:bán lẻ tự phục vụ, bán lẻ tự chọn, bán lẻ phục vụ hạn chế, bán lẻ phục vụ đầy đủ; bán lẻkhông qua cửa hàng (bán hàng trực tiếp, marketing trực tiếp, bán hàng tự động, dịch vụmua hàng); các tổ chức bán lẻ (mạng lưới bán lẻ của doanh nghiệp, hợp tác xã tiêu thụ).Người bán lẻ phải đưa ra những quyết định về thị trường mục tiêu; chiều rộng (nhiềuhay ít loại sản phẩm ) và chiều sâu (nhiều hay ít mặt hàng, nhãn hiệu trong mỗi loại sảnphẩm) của danh mục sản phẩm và việc mua hàng; danh mục dịch vụ và bầu không khícủa cửa hàng; giá cả (mức phụ giá), cổ động và địa điểm bán hàng. Tất cả những yếu tốđó phải tương xứng với những kỳ vọng của khách hàng mục tiêu.

Bán sỉ là việc bán sản phẩm hay dịch vụ cho những người mua để bán lại hay sử dụngvào mục đích kinh doanh. Những người bán sỉ có đặc điểm là quan hệ với những kháchhàng kinh doanh chứ không phải người tiêu dùng cuối cùng, qui mô giao dịch lớn baoquát địa bàn rộng, có vai trò quan trọng trong việc gia tăng hiệu qủa tiêu thụ của ngườisản xuất. Người bán sỉ thực hiện các chức năng: bán hàng và khuyến mãi, thu mua vàhình thành các loại sản phẩm, lưu kho, vận chuyển sản phẩm, tài trợ cho khách hàngngười cung ứng, gánh chịu rủi ro, cung cấp thông tin về thị trường, dịch vụ quản lý và tưvấn. Có bốn hình thưc bán sỉ chủ yếu: Người bán sỉ thương mại (người bán sỉ hàng tiêudùng, người bán sỉ tư liệu sản xuất, người bán sỉ tại cửa hàng, người bán sỉ giao mối,người bán sỉ giao hàng trực tiếp, ngưòi bán sỉ ký gửi, người bán sỉ qua bưu điện, hợptác xã sản xuất), người môi giới và đại lý (người môi giới, đại lý của nhà sản xuất, đạilý tiêu thụ, đại lý thu mua, người bán sỉ ủy thác), các chi nhánh và văn phòng của ngườisản xuất và ngưòi bán lẻ, và người bán sỉ chuyên doanh khác. Để có thể đáp ứng tốt hơnnhững yêu cầu ngày càng cao của khách hàng, sự đổi mới của công nghệ, những cố gắngmua hàng trực tiếp của người sản xuất và những áp lực từ phía người bán lẻ cũng nhưnhững thách thức của cạnh tranh, những người bán sỉ phải hoàn thiện những quyết địnhchiến lược của mình về thị trường mục tiêu, chủng loại sản phẩm và dịch vụ, giá cả, cổđộng và địa điểm.

288/353

Cuối cùng, doanh nghiệp phải đưa ra quyết định về phân phối sản phẩm vật chất,tức làcác quyết định về lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các dòng lưu chuyển nguyên liệuvà thành phẩm từ nơi sản xuất đến nơi sử dụng nhằm đáp ứng được nhu cầu của ngườitiêu dùng và đạt được lợi nhuận.

Phân phối sản phẩm vật chất bao gồm một số hoạt động: dự báo mức tiêu thụ, lập kếhoạch sản xuất và xác định mức dự trữ sản phẩm, đặt mua và dự trữ vật tư, sản xuất vàdự trữ thành phẩm, xử lý đơn đặt hàng, vận chuyển đến khách hàng và thực hiện cácdịch vụ. Tư tưởng truyền những giải pháp ít tốn kém nhất để đưa chúng đến cho kháchhàng. Những người làm marketing lại đề cao tư tưởng hậu cần của thị trường bắt đầu từnhu cầu của thị trường và đi ngược lại đến quyết định sản xuất ở nhà máy.

Khi xác định mục tiêu của việc phân phối vật chất doanh nghiệp cần phân tích nhữngmục đích sử dụng sản phẩm và yêu cầu về dịch vụ của khách hàng, đặc điểm sản phẩmvà tiêu chuẩn dịch vụ của đối thủ cạnh tranh. Trong việc xử lý đơn đặt hàng cần tìm cáchrút ngắn chu kỳ đặt hàng-chuyển tiền, tức là khoảng thời gian từ khi đưa đơn đặt hàngđến khi thanh toán trong mối quan hệ với chi phí xử lý đơn hàng và chi phí lưu kho.Doanh nghiệp phải giải quyết vấn đề lưu kho (số lượng và qui mô những địa điểm cầnthiết để bảo quản sản phẩm), tồn kho (mức dự trữ hàng) và mức đặt hàng tối ưu, nhằmđảm bảo cân đối giữa mức độ phục vụ khách hàng và chi phí phân phối. Vì vận chuyểnảnh hưởng đến việc định giá sản phẩm, việc bảo đảm giao hàng đúng hẹn cho kháchhàng, nên doanh nghiệp cần xem xét các tiêu chuẩn như tốc độ, tần suất, độ tin cậy, nănglực vận chuyển, khả năng sẳn có, đặc điểm sản phẩm và chi phí của các phương tiện vậnchuyển để lựa chọn phương án vận chuyển thích hợp, kể cả phương tiện riêng hay hợpđồng thuê vận chuyển.

CÂU HỎI

1. Vì sao phải phân phối qua trung gian ? Vai trò của các trung gian trong việc phân phốisản phẩm ?

2. Thế nào là kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp? Việc lựa chọn kênhvà xác định số lượng các cấp trung gian trong kênh phân phối gián tiếp có phụ thuộc vàoloại sản phẩm cần phân phối hay không ?

3. Có sự khác nhau cơ bản nào giữa các kênh marketing truyền thống, hệ thốngmarketing dọc, hệ thống marketing ngang và hệ thống marketing đa kênh ?

4. Phân tích các mâu thuẫn chủ yếu trong hệ thống kênh phân phối, nguyên nhân và cáchthức giải quyết các mâu thuẫn đó ?

5. Những yêu cầu nào của khách hàng mà doanh nghiệp phải đảm bảo khi quyết địnhthiết kế kênh phân phối ?

289/353

6. Những đặc điểm nào doanh nghiệp cần lưu ý khi xác định mục tiêu phân phối ?

7. Ưu điểm và nhược điểm của các phương thức phân phối : đại lý độc quyền, phân phốichọn lọc và phân phối rộng rãi ? Điều kiện áp dụng của mỗi phương thức phân phối trên?

8. Những tiêu chuẩn nào thường được sử dụng để lựa chọn phương án kênh phân phốichính ?

9. Người quản trị marketing phải đưa ra những quyết định nào để tăng cường kiểm soátcũng như kích thích và động viên các thành viên trong kênh phân phối ?

10. Bán lẻ là gì ? Chức năng của người bán lẻ ? Các hình thức bán lẻ chủ yếu ? Nhữngquyết định marketing của người bán lẻ ?

11. Bán sỉ là gì ? Chức năng của người bán sỉ ? Các hình thức bán sỉ chủ yếu ? Nhữngquyết định marketing của người bán sỉ ?

12. Doanh nghiệp cần đưa ra những quyết định nào trong việc phân phối sản phẩm vậtchất ?

290/353

Thiết kế chiến lược truyền thông và cổ độngQuá trình truyền thông

Khái niệm truyền thông

Ngoài việc triển khai một sản phẩm tốt, định giá hấp dẫn và đưa được đến khách hàngmục tiêu, các doanh nghiệp còn phải truyền thông cho khách hàng mục tiêu của họ. Tuynhiên, thông tin cần được truyền đạt đến khách hàng mục tiêu phải trãi qua nhiều giaiđoạn bằng những phương tiện truyền thông khác nhau dưới những hình thức thông đạtkhác nhau bởi những người truyền thông khác nhau.

Hệ thống truyền thông marketing của một doanh nghiệp được mô tả trên hình sau.Doanh nghiệp thông tin tới những người trung gian, người tiêu dùngû, và các nhóm côngchúng khác nhau của mình. Những người trung gian đó lại thông tin đến các khách hàngvà các nhóm công chúng khác nhau của họ. Người tiêu dụng thông tin truyền miệng vớinhau và công chúng. Đồng thời, mỗi nhóm lại cung cấp thông tin phản hồi cho các nhómkhác.

Hệ thống truyền thông marketing

Hệ thống truyền thông marketing (marketing communication mix), còn được gọi là hệthống cổ động (promotion mix) , bao gồm năm công cụ chủ yếu :

Quảng cáo(advertising) là bất kỳ một hình thức giới thiệu gián tiếp và khuếch trươngcác ý tưởng, sản phẩm hoặc dịch vụ, do một người (tổ chức) nào đó muốn quảng cáo chitiền ra để thực hiện.

291/353

Marketing trực tiếp(direct marketing) là hình thức sử dụng thư tín, điện thoại và nhữngcông cụ liên lạc gián tiếp khác để thông tin cho những khách hàng hiện có và kháchhàng tiềm năng hay yêu cầu họ có phản ứng đáp lại.

Khuyến mãi(sales promotion) là những khích lệ ngắn hạn dưới hình thức thưởng đểkhuyến khích dùng thử hoặc mua một sản phẩm hay dịch vụ.

Quan hệ công chúng và tuyên truyền(public relation and publicity) bao gồm cácchương trình khác nhau được thiết kế nhằm đề cao hay/và bảo vệ hình ảnh một doanhnghiệp hay những sản phẩm và dịch vụ nhất định nào đó.

Bán hàng trực tiếp(personal selling) là hình thức giao tiếp trực tiếp với khách hàngtương lai nhằm mục đích bán hàng.

Những công cụ truyền thông -cổ độngphổ biến

Một số công cụ của các hình thức cổ động được trình bày trên hình 12.2. Đồng thời việcthông tin cũng vượt ra ngoài phạm vị của những công cụ truyền thông/ cổ động cụ thểđó. Kiểu dáng của sản phẩm, giá cả của nó, hình thức bao bì và màu sắc, cách cư xử và

292/353

trang phục của nhân viên bán hàng, địa điểm kinh doanh, đồ dùng văn phòng của doanhnghiệp, tất cả những thứ này đều cùng thông tin một điều gì đó cho người mua. Toànbộ marketing-mix, chứ không chỉ có phối thức cổ động, phải được phối hợp với nhau đểtạo được tác dụng tối đa của thông tin.

Chương này sẽ nghiên cứu ba vấn đề chủ yếu: Hoạt động của hệ thống truyền thông;tiến trình xây dựng chương trình truyền thông marketing; quản trị các công cụ cổ độngtrong truyền thông marketing.

Quá trình truyền thông

Những người làm marketing cần hiểu rõ hoạt động của hệ thống truyền thông. Mô hìnhtruyền thông giải đáp: ai, nói gì, trong kênh nào, cho ai, hiệu quả như thế nào.Truyềnthông có liên quan đến chín yếu tố được trình bày trong hình 8.3. Hai yếu tố thể hiện cácbên chủ yếu tham gia truyền thông là người gửi và người nhận. Hai yếu tố khác là nhữngcông cụ truyền thông chủ yếu, tức là thông điệp và phương tiện truyền thông. Bốn yếutố khác nữa là những chức năng truyền thông chủ yếu, gồm mã hóa, giải mã, phản ứngđáp lại và thông tin phản hồi. Yếu tố cuối cùng là nhiễu trong hệ thống đó. Các yếu tốnày được định nghĩa như sau:

-Người gửi(sender) là bên gửi thông điệp cho bên còn lại (còn được gọi là nguồn truyềnthông).

-Mã hóa(encoding) là tiến trình chuyển ý tưởng thành các biểu tượng.

-Thông điệp(message) : Tập hợp các biểu tượng mà bên gởi truyền đi.

-Phương tiện truyền thông(media) gồm các kênh truyền thông qua đó thông điệptruyền đi từ người gửi đến người nhận.

-Giải mã(decoding) là tiến trình người nhận quy ý nghĩa cho các biểu tượng do ngườigửi truyền đến.

-Người nhận(receiver) là bên nhận thông điệp do bên kia gửi đến.

-Đáp ứng(response) là tập hợp những phản ứng mà người nhận có được sau khi tiếpnhận thông điệp.

-Phản hồi(feeback) là một phần sự đáp ứng của người nhận được thông tin trở lại chongười gửi.

-Nhiễu tạp(noise) là những yếu tố làm sai lệch thông tin trong quá trình truyền thông,dẫn đến kết quả là người nhận nhận được một thông điệp không giống thông điệp đượcgửi đi.

293/353

Các yếu tố trong quá trình truyền thông

Mô hình này nhấn mạnh những yếu tố then chốt trong hệ thống truyền thông có hiệuquả. Người gửi phải truyền đạt thông tin đến công chúng mục tiêu và định rõ xem mìnhmuốn có những phản ứng đáp lại nào từ phía công chúng. Họ phải mã hóa thông điệpcủa mình theo cách có tính đến quá trình giải mã thông điệp thông thường của côngchúng mục tiêu. Người gửi phải lựa chọn những phương tiện truyền thông thích hợp vàphải thiết kế những kênh thông tin phản hồi để có thể biết phản ứng đáp lại của ngườinhận đối với thông điệp đó.

Để đảm bảo việc truyền thông có hiệu quả, quá trình mã hóa của người gửi phải ăn khớpvới quá trình giải mã của người nhận. Thông điệp về cơ bản phải là những tín hiệu quenthuộc đối với người nhận thì thông điệp đó mới có hiệu quả. Điều này đòi hỏi nhữngngười truyền đạt thông tin từ một nhóm xã hội (ví dụ những người qủang cáo) phải amhiểu những đặc điểm và thói quen của một nhóm xã hội khác (ví dụ những người nộitrợ) trong cách tiếp nhận, tư duy và đáp ứng trước những thông tin gửi đến cho họ.

Công việc của người gửi là đưa được thông điệp của mình đến người nhận. Nhưng trongbối cảnh bị tác động của hàng trăm thông điệp thương mại mỗi ngày, công chúng mụctiêu có thể không nhận được thông điệp gửi đến vì một trong ba lý do. Thứ nhất là sựchú ý có chọn lọc, nghĩa là họ chỉ nhớ được một phần nhỏ thông điệp truyền đến họ.Người truyền thông phải thiết kế thông điệp làm sao để nó vẫn thu hút được sự chú ýmặc dù xung quanh có nhiều tác nhân làm phân tán. Sự chú ý có chọn lọc giải thích tạisao quảng cáo với tiêu đề đậm nét hứa hẹn một điều gì đó, chẳng hạn như “Làm thế nàođể trẻ mãi” cùng với minh họa hấp dẫn và một vài lời ngắn gọn, lại có rất nhiều khảnăng được chú ý đến.

Đối với sự bóp méo có chọn lọc, người nhận có thái độ làm cho họ kỳ vọng về cái màhọ muốn nghe hay thấy. Họ sẽ nghe thấy những cái phù hợp với hệ thống niềm tin củamình. Kết quả là người nhận thường thêm vào thông điệp những điều không có (phóngđại) và không nhận thấy những điều khác thực có (lược bớt). Nhiệm vụ của người truyềnđạt là cố gắng đảm bảo thông điệp đơn giản, rõ ràng, lý thú và lặp lại nhiều lần để truyềnđạt được những điểm chính đến công chúng.

294/353

Đối với sự ghi nhớ có chọn lọcngười truyền đạt phải cố làm cho thông điệp lưu lại lâudài trong trí nhớ của người nhận, nơi lưu giữ tất cả những thông tin đã được xử lý. Khiđi vào trí nhớ lâu dài của người nhận thông điệp có thể cải biến niềm tin và thái độ củangười nhận. Nhưng trước tiên thông điệp phải lọt vào được trí nhớ ngắn của người nhận,nơi xử lý những thông tin đến với dung lượng lưu trữ có hạn, và từ đó nó được chuyểnsang trí nhớ lâu dài của họ tùy thuộc vào số lần người nhận nhớ lại thông điệp đó và chitiết hóa ý nghĩa của thông tin. Nếu thái độ lúc đầu của người nhận đối với sự vật là tíchcực và người đó nhớ lại những luận cứ ủng hộ, thì thông điệp đó sẽ tiếp nhận và ghi nhớkỹ. Nếu thái độ lúc đầu của người nhận là tiêu cực và người đó nhớ lại những lý lẽ phảnbác, thì thông điệp bị từ chối, nhưng vẫn lưu lại trong trí nhớ lâu dài. Lập luận phản bácức chế việc thuyết phục bằng cách đưa ra một thông điệp chống lại đã có sẵn. Phần lớnviệc thuyết phục đòi hỏi người nhận phải nhớ lại những suy nghĩ của mình. Phần lớnnhững trường hợp gọi là thuyết phục thật ra là tự thuyết phục.

Qua nghiên cứu người ta thấy những đặc điểm của công chúng có mối tương quan vớikhả năng bị thuyết phục của họ. Những người có trình độ học vấn cao hay có tri thứcđược xem là khó bị thuyết phục, tuy nhiên điều này chưa có bằng chứng xác đáng. Phụnữ được xem là dễ bị thuyết phục hơn đàn ông. Những người phụ nữ coi trọng vai trògiới tính truyền thống dễ bị ảnh hưởng hơn những phụ nữ không muốn chấp nhận vai tròtruyền thống. Những người lấy chuẩn mực bên ngoài làm định hướng cho hành động vàkhông có quan điểm riêng của mình thường có vẻ dễ bị thuyết phục hơn. Nhữîng ngườithiếu tự tin cũng được xem là dễ bị thuyết phục. Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu của Coxvà Bauer đã chứng tỏ rằng giữa lòng tự tin và khả năng bị thuyết phục có mối liên hệphi tuyến và những người có lòng tự tin vừa phải lại là những người dễ bị thuyết phụcnhất. Người truyền đạt cần tìm kiếm những đặc điểm của công chúng có mối tương quanvới khả năng bị thuyết phục và sử dụng chúng trong khi thiết kế thông điệp và sử dụngphương tiện truyền thông.

Fiske và Hartley đã vạch ra những yếu tố làm giảm hiệu quả của thông tin:

- Nguồn thông tin có mức độ độc quyền càng lớn đối với người nhận, thì hiệu quả tácđộng của nó đối với người nhận càng lớn.

- Hiệu quả của thông tin lớn nhất khi thông điệp phù hợp với ý kiến hiện tại, niềm tin vàtính cách của người nhận.

- Thông tin có thể tạo ra những chuyển biến hiệu quả nhất trong những vấn đề mới lạ, ítcảm thấy, không nằm ở trung tâm của hệ thống giá trị của người nhận.

-Thông tin chắc chắn sẽ có hiệu quả hơn nếu nguồn thông tin đó được coi là có trìnhđộ tinh thông, địa vị cao, khách quan hay được ưa thích, và đặc biệt là nguồn tin đó cóquyền lực và có thể đồng cảm được.

295/353

- Bối cảnh xã hội, nhóm xã hội hay nhóm sở thích sẽ làm môi trường trung gian chothông tin và ảnh hưởng cho dù nó có được chấp nhận hay không.

296/353

Phát triển chiến lược truyến thông hiệu quả

Để phát triển một chiến lược truyền thông hiệu quả, người truyền thông phải thực hiệnmột tiến trình bao gồm các bước chủ yếu sau đây: định dạng công chúng mục tiêu, xácđịnh mục tiêu truyền thông, thiết kế thông điệp, lựa chọn kênh truyền thông, xác địnhngân sách cổ động, quyết định về hệ thống cổ động, đánh giá kết quả truyền thông.

Định dạng công chúng mục tiêu

Người truyền thông muốn thực hiện công việc truyền thông thì trước hết phải xác địnhrõ đối tượng mà mà cần truyền thông tin là ai. Công chúng có thể là những khách muatiềm tàng các sản phẩm của doanh nghiệp, những người sử dụng hiện thời, những ngườiquyết định, hoặc những người gây ảnh hưởng. Công chúng mục tiêu có thể là những cánhân, những nhóm người nào đó. Công chúng mục tiêu sẽ ảnh hưởng quan trọng đếnnhững quyết định của người truyền thông về : nói cái gì, nói như thế nào, nói khi nào,nói ở đâu và nói với ai.

Xác định mục tiêu truyền thông

Một khi đã xác định được công chúng mục tiêu và những đặc điểm của nó, thì ngườitruyền thông marketing phải quyết định về những phản ứng đáp lại mong muốn của côngchúng. Tất nhiên phản ứng đáp lại là làm cho người mua mua hàng và hài lòng. Nhưnghành vi mua hàng là kết quả cuối cùng của một quá trình rất dài để thông qua quyết địnhcủa người tiêu dùng. Người truyền thông marketing cần biết cách làm thế nào để đưacông chúng mục tiêu lên trạng thái sẵn sàng mua cao hơn.

Người làm marketing có thể tìm kiếm ở công chúng mục tiêu phản ứng đáp lại về nhậnthức, cảm thụ hay hành vi. Nghĩa là người làm marketing có thể muốn khắc sâu vào tâmtrí người tiêu dùng một điều gì đó thay đổi thái độ của họ hay thúc đẩy người tiêu dùngđến chỗ hành động. Có những mô hình khác nhau về các giai đoạn phản ứng đáp lại củangười tiêu dùng. 12.4 trình bày bốn mô hình về mức độ phản ứng đáp lại quen thuộcnhất.

Tất cả những mô hình trên đây đều giả thiết rằng phần lớn người mua trải qua các giaiđoạn nhận thức, cảm thụ và hành vi theo đúng trật tự logic này. Đây là chuỗi “nhận thức-cảm thụ -hành vi” và thích hợp khi công chúng để tâm rất nhiều đến một loại sản phẩmđã nhận thức là có nhiều điểm khác biệt, như khi mua một chiếc xe máy. Một chuỗi kháclà “hành vi -cảm thụ -nhận thức”, khi công chúng để tâm rất nhiều, nhưng nhận thứcđược ít hay không nhận thức thấy có sự khác biệt trong loại sản phẩm đó, như khi muamột chai nước tinh khiết. Còn một chuỗi thứ ba là “nhận thức -hành vi -cảm thụ”, khicông chúng ít để tâm và nhận thức ít có sự khác biệt trong loại sản phẩm, như khi mua

297/353

muối ăn. Khi hiểu được chuỗi thích hợp người làm marketing có thể thực hiện tốt hơnviệc lập kế hoạch truyền thông.

Các mô hình mứcđộ đáp ứng của người tiêu dùng

Ở đây ta sẽ giả thiết rằng người mua để tâm rất nhiều vào loại sản phẩm và nhận thứcrõ sự khác biệt trong loại sản phẩm đó. Vì vậy ta sẽ sử dụng mô hình “mức độ của hiệuquả” (nhận thức, cảm thụ, hành vi) và mô tả sáu trạng thái sẵn sàng của người mua -biết, hiểu, thích, chuộng, tin chắc và mua.

Biết (awareness). Người truyền thông trước hết phải nắm được việc công chúng mụctiêu biết đến sản phẩm hay tổ chức của mình như thế nào. Nếu đa số họ chưa biết gì vềdoanh nghiệp và sản phẩm của nó, thì công việc của người truyền thông là tạo cho họbiết, ít nhất cũng là tên doanh nghiệp. Điều này có thể làm được bằng một thông điệpđơn giản có sự lặp đi lặp lại tên này. Tuy vậy việc tạo cho công chúng biết được thôngtin đơn giản cũng đòi hỏi có thời gian.

Hiểu(knowledge). Công chúng mục tiêu có thể biết về sản phẩm hay doanh nghiệpnhưng có thể chưa thực sự hiểu về chúng. Làm cho công chúng hiểu được doanh nghiệpvà sản phẩm của nó là mục tiêu tiếp theo của người truyền thông.

Thích(liking). Nếu công chúng đã hiểu về sản phẩm, liệu họ có cảm nghĩ gì về sản phẩmấy. Nếu công chúng tỏ ra không có thiện cảm với sản phẩm, thì doanh nghiệp cần triểnkhai một chiến dịch truyền thông nhằm gây dựng mối thiện cảm. Và nếu điều này khôngđem lại kết quả do sản phẩm còn nhiều khiếm khuyết, thì doanh nghiệp trước hết phảitìm cách cải tiến sản phẩm. Việc quan hệ với công chúng đòi hỏi phải “hành động tốt đitrước lời nói tốt”.

298/353

Chuộng(preference). Công chúng mục tiêu có thể thích sản phẩm nhưng lại không ưachuộng nó hơn những sản phẩm khác. Trường hợp này cần khuếch trương những đặctính nổi bật của sản phẩm như giá cả, chất lượng và các tính năng khác để thuyết phụccông chúng và làm tăng mức độ ưa chuộng sản phẩm của họ.

Tin chắc(conviction). Công chúng mục tiêu có thể ưa chuộng một sản phẩm nhưngkhông tin chắc rằng mình sẽ mua nó. Công việc của người truyền thông là thiết lập mộtniềm tin vững chắc rằng quyết định mua sản phẩm đó là đúng dắn.

Mua (purchase). Một số trong công chúng mục tiêu có thể đã tin, nhưng không hẳn tínhngay đến việc mua. Họ có thể chờ đợi có thêm thông tin, hoặc dự định để làm việc đósau. Người truyền thông phải dẫn những khách hàng tiềm năng này đi đến bước cuốicùng là mua hàng.

Sáu trạng thái trên được tập hợp trong ba giai đoạn : nhận thức(biết, hiểu), cảmthụ(thích, chuộng và tin chắc), và hành vi(mua). Ngưòi tiêu dùng có thể đang ở bấtkỳ một trong số sáu trạng thái sẵn sàng mua đó. Công việc của ngườiì truyền thông làxác định xem đa số người tiêu dùng đang ở giai đoạn nào, và triển khai một chiến dịchtruyền thông để đưa họ đến giai đoạn tiếp theo.

Thiết kế thông điệp

Sau khi đã xác định được đáp ứng mong muốn của người mua, tiếp theo cần thiết kế mộtthông điệp có hiệu quả. Một cách lý tưởng, theo mô hình AIDA một thông điệp phảigây được sựchú ý(attention), tạo được sự quan tâm (interest), khơi dậy được mongmuốn(desire) và thúc đẩy được hành động(action). Trong thực tế, ít có thông điệp nàođưa người tiêu dùng đi trọn vẹn từ trạng thái biết đến hành vi mua, nhưng cấu trúc AIDAđưa ra được những tiêu chuẩn đáng mong muốn.

Việc tạo thành một thông điệp sẽ đòi hỏi giải quyết bốn vấn đề : nói cái gì(nội dungthông điệp), nói thế nào cho hợp lý(cấu trúc thông điệp), nói thế nào cho diễn cảm(hình thức thông điệp) và ai nói cho có tính thuyết phục (nguồn thông điệp).

Nội dung thông điệp

Người truyền thông phải hình dung được những điều sẽ nói với công chúng mục tiêu đềtạo được sự đáp ứng mong muốn. Quá trình này được gọi bằng những cách khác nhaulà soạn thảo lời mời chào, chủ đề hay ý tưởng. Tựu trung lại là nêu lên một số lợi ích,động cơ, đặc điểm hay lý do tại sao công chúng cần nghĩ đến hay nghiên cứu sản phẩm.Chủ đề lý tínhliên hệ tới những lợi ích riêng của người mua, rằng sản phẩm sẽ đem lạinhững gì mà người mua mong đợi: chất lượng, tính kinh tế, giá trị hay các tính năngđặc biệt khác của sản phẩm. Nhiều người tin rằng những người mua tư liệu sản xuất đápứng nhiệt tình nhất với các thông điệp có chủ đề lý tính. Họ đều biết rõ về các nhóm sản

299/353

phẩm, được huấn luyện để nhận biết giá trị và chịu trách nhiệm trước những người khácvề việc lựa chọn của mình. Những người tiêu dùng khi mua những mặt hàng đắt tiềncũng có xu hướng đáp ứng các thông điệp đề cập dến chất lượng, tính kinh tế, giá trị vàcác tính năng của sản phẩm. Chủ đề tình cảmkhơi dậy những tình cảm tích cực hay tiêucực đúng mức để đưa đến việc mua. Chẳng hạn gợi nên tình cảm yêu thương, bao dung,tự hào, khôi hài,... Hay nhắc đến nguy cơ bệnh tật, những thói quen xấu, khiến người taphải làm việc cần làm là khám sức khỏe định kỳ, hay ngừng làm những việc không nênlàm là bỏ thuốc lá, thôi uống rượu, bỏ thói ăn tham. Chủ đề đạo đứchướng người ta đếnsự ý thức về cái thiện, thúc dục sự ủng hộ các mục tiêu có tính chất xã hội như bảo vệmôi trường, giúp đỡ người tàn tật,...

Cấu trúc thông điệp

Hiệu quả của một thông điệp phụ thuộc rất nhiều vào cấu trúc cũng như nội dung của nó.Người truyền thông phải quyết định có nên đưa ra kết luận rõ ràng, hay để công chúngtự rút ra kết luận. Thực tế cho thấy đưa ra kết luận rõ ràng thì thường hiệu quả hơn. Hayphải quyết định nên đưa những luận chứng đanh thép vào đầu hay cuối thông điệp. Giớithiệu luận chứng đanh thép vào đầu thông điệp thì tạo sự chú ý mạnh, nhưng có thể dẫnđến một kết thúc có tính chất giảm dần.

Hình thức thông điệp

Hình thức biểu đạt một thông điệp phải thật sinh động để cuốn hút sự chú ý, quan tâmvà dễ thuyết phục người mua. Đốïi với một ấn phẩm quảng cáo, người truyền thông phảiquyết định về tiêu đề, lời lẽ, minh họa, màu sắc và thể hiện theo cách đề cao tính lạthường và tương phản, hình ảnh và tiêu đề lôi cuốn, hình thức khác thường, kích cỡ vàvị trí gây được sự chú ý, hình ảnh sống động,... Nếu truyền qua radio phải chọn từ ngữ,cách phát âm và chất lượng giọng đọc (tốc độ đọc, nhịp điệu, cao độ và mức độ rõ ràngvà sức truyền cảm của giọng đọc). Nếu thông điệp được thực hiện trên truyền hình haygiao tiếp trực tiếp, thì phải cộng thêm những yếu tố khác nữa là ngôn ngữ của hình thểvà phong cách (những gợi ý không lời), như vẽ đẹp và sự biểu lộ của nét mặt, dáng vẽvà sự vận động của thân thể, trang phục, kiểu tóc,...

Nếu thông điệp được truyền qua sản phẩm hay bao bì thì cần lưu ý đến cách xếp đặt,hương thơm, màu sắc, kích thước và kiểu dáng của sản phẩm và bao bì.

Nguồn thông điệp

Sự tác động của thông điệp đối với người tiêu dùng còn chịu ảnh hưởng bởi việc họ cảmnhận về người gửi như thế nào. Các thông điệp được gởi đi từ những nguồn đáng tin cậythì có tính thuyết phục cao.

300/353

Có ba yếu tố thường được thừa nhận là làm tăng mức độ đáng tin cậy của nguồn: Tínhchuyên môn, tính đáng tin, và tính khả ái. Tính chuyên môn biểu thị mức độ mà ngườitruyền thông có được thẩm quyền để ủng hộ một luận điểm. Các bác sĩ, nhà khoa học,các chuyên gia được đánh giá cao về tính chuyên môn trong lĩnh vực tương ứng của họ.Tính đáng tin liên quan tới việc nguồn được cảm nhận có mức độ khách quan và trungthực ra sao. Bạn thân thì đáng tin cậy hơn người lạ hay người bán hàng. Tính khả ái thểhiện mức hấp dẫn của nguồn truyền tải thông điệp đối với công chúng. Tính thật thà, hàihước và tự nhiên làm cho người truyền tải thông điệp trở nên khả ái hơn. Vì vậy, nguồnhữu hiệu nhất là nguồn đạt mức độ cao trong cả ba yếu tố nói trên.

Chọn lựa phương tiện truyền thông

Người truyền thông giờ đây phải chọn lựa các kênh truyền thông hữu hiệu. Các kênhtruyền thông có hai loại: kênh trực tiếp và kênh gián tiếp.

Kênh truyền thông trực tiếp

Trong kênh này, hai hay nhiều người sẽ trực tiếp truyền thông với nhau. Họ có thể truyềnthông qua tiếp xúc trực tiếp nhân viên với đối tượng, qua điện thoại, hoặc qua thư từtrên cơ sở giao tiếp cá nhân. Các kênh truyền thông trực tiếp tạo ra hiệu quả thông quanhững cơ hội cá nhân hóa việc giới thiệu và thông tin phản hồi.

Các kênh truyền thông trực tiếp có thể chia nhỏ thành các kênh giới thiệu, kênh chuyênviên và kênh xã hội. Kênh giới thiệu gồm các nhân viên bán hàng của doanh nghiệptiếp xúc trực tiếp với người mua trên thị trường mục tiêu. Kênh chuyên viên gồm nhữngchuyên viên độc lập phát biểu ý kiến của mình với khách hàng mục tiêu. Kênh xã hộigồm những người láng giềng, bạn bè, các thành viên trong gia đình và những ngườiđồng sự nói chuyện với khách hàng mục tiêu.

Anh hưởng của vai trò cá nhân đối với công chúng mục tiêu đặc biệt quan trọng trongcác trường hợp họ cần mua những sản phẩm đắt tiền, có nhiều rủi ro hay không muathường xuyên, hay những sản phẩm nói lên địa vị hoặc thị hiếu của người sử dụng.

Kênh truyền thông gián tiếp

Những kênh truyền thông gián tiếp chuyển các thông điệp đi mà không cần có sự tiếpxúc hay giao tiếp trực tiếp. Chúng bao gồm các phương tiện truyền thông đại chúng, bầukhông khí và các sự kiện.

Các phương tiện truyền thông đại chúng bao gồm những phương tiện truyền thông dướidạng ấn phẩm (thư trực tiếp, báo và tạp chí), những phương tiện truyền thông quảng bá(truyền thanh, truyền hình), những phương tiện truyền thông điện tử (băng ghi âm vàghi hình, đĩa ghi hình, internet) và những phương tiện trưng bày (panô, bảng hiệu, áp

301/353

phích). Hầu hết các thông điệp gián tiếp đều được chuyển tải qua các phương tiện truyềnthông có trả tiền.

Bầu không khí là những khung cảnh có chủ tâm nhằm tạo ra hay củng cố xu hướng muavà tiêu dùng sản phẩm. Một khách sạn có tiền sảnh cao rộng với những hàng cột đá hoacương và được trang trí bằng những đèn chùm theo phong cách cổ điển và một ít câyxanh tạo nên sự sang trọng và ấm cúng.

Các sự kiện là những công việc có chủ tâm, nhằm chuyển tải các thông điệp đặc biệt đếncông chúng mục tiêu, như tổ chức các buổi họp báo, lễ khai trương và bảo trợ hoạt độngthể thao,...

Mặc dù có ít hiệu quả hơn truyền thông trực tiếp, các phương tiện truyền thông đạichúng có thể là công cụ chủ yếu kích thích truyền thông trực tiếp. Truyền thông đạichúng tác động đến thái độ và hành vi cá nhân thông qua một quá trình truyền dòngthông tin hai cấp. Thông thường dòng ý tưởng được phát đi từ đài truyền thanh, truyềnhình và các ấn phầm đến những người hướng dẫn dư luận rồi từ những người đó đượctruyền đến những bộ phận dân cư kém tích cực hơn.

Xây dựng ngân sách cổ động

Một trong những quyết định khó khăn nhất đặt ra trước doanh nghiệp là cần chi baonhiêu cho cổ động. John Wanamaker, người phụ trách một cửa hàng bách hóa tổng hợp,đã phát biểu: “Tôi biết rằng một nửa số quảng cáo của mình là không có tác dụng gì,nhưng không biết đó là nửa nào”.

Vì thế không có gì đáng ngạc nhiên là các ngành và các doanh nghiệp chi cho cổ độngnhững khoản tiền chênh nhau khá nhiều. Ở Mỹ, chi phí cổ động có thể chiếm từ 30 đến50% doanh số trong ngành mỹ phẩm, nhưng chỉ chiếm từ 10 đến 20% trong ngành thiếtbị công nghiệp. Trong phạm vi một ngành nhất định cũng có thể thấy có những doanhnghiệp chi ít và những doanh nghiệp chi rất nhiều cho cổ động. Hãng Philip Morris làhãng chi rất nhiều. Sau khi hãng này thôn tính công ty bia Miller rồi tiếp đến là công tynưóc giải khát Seven-up, nó đã tăng đáng kể chi phí cổ động và làm tăng được thị phầncủa Miller từ 4 lên đến 19% trong vài năm.

Có bốn phương pháp phổ biến được sử dụng để xác định ngân sách cổ động.

Phương pháp căn cứ vào khả năng ngân sách dành cho cổ động

Nhiều doanh nghiệp xác định ngân sách cổ động ở mức mà họ có thể dành cho hoạtđộng này. Một giám đốc marketing đã giải thích phương pháp này như sau: “ Rất đơngiản, trước tiên là tôi gặp kế toán trưởng và hỏi xem trong năm nay có khả năng tríchcho chúng tôi bao nhiêu tiền. Kế toán trưởng trả lời là một trăm rưỡi triệu đồng. Ít lâu

302/353

sau Giám đốc gặp tôi và hỏi chúng tôi cần chi bao nhiêu tiền và tôi đã trả lời “ Dạ thưakhoảng một trăm rưỡi triệu đồng”.

Phương pháp xác định ngân sách này hoàn toàn bỏ qua vai trò của cổ động như mộtkhoản đầu tư và ảnh hưởng tức thời của cổ động đến khối lượng tiêu thụ. Nó dẫn đếnmột ngân sách cổ động hàng năm không xác định, gây khó khăn cho việc lập kế hoạchtruyền thông dài hạn.

Phương pháp tính tỷ lệ phần trăm theo doanh thu

Nhiều doanh nghiệp xác định chi phí cổ động của mình bằng tỷ lệ phần trăm trên doanhthu (trong năm hay dự kiến) hay của giá bán.

Phương pháp này có ưu điểm: Thứ nhất, nó có nghĩa là chi phí cổ động sẽ thay đổi tùytheo khả năng của doanh nghiệp. Điều này thỏa mãn được những người quản trị tài chínhcó quan điểm “chi phí phải gắn chặt với biến động mức tiêu thụ của doanh nghiệp trongchu kỳ kinh doanh”. Thứ hai, nó khuyến khích ban lãnh đạo nghĩ đến mối liên hệ giữachi phí cổ động, giá bán và lợi nhuận trên đơn vị sản phẩm. Thứ ba, nó khuyến khíchổn định cạnh tranh ở mức độ mà các doanh nghiệp chi cho cổ động một tỷ lệ phần trămdoanh thu của mình xấp xỉ ngang nhau.

Mặc dù vậy, phương pháp này cũng có một số nhược điểm. Nó dẫn đến chỗ xác địnhngân sách căn cứ vào ngân quỹ hiện có chứ không phải theo những cơ hội của thị trường.Nó không khuyến khích việc tiến hành cổ động không theo chu kỳ hay chi phí tiến công.Sự phụ thuộc của ngân sách cổ động vào biến động của mức tiêu thụ hàng năm sẽ gâytrở ngại cho việc lập kế hoạch dài hạn. Phương pháp này không tạo ra một căn cứ logicđể lựa chọn một tỉ lệ phầm trăm cụ thể, ngoại trừ những gì đã làm được trong quá khứhay những gì mà đối thủ cạnh tranh đang làm.

Cuối cùng nó không khuyến khích xây dựng ngân sách cổ động trên cơ sở xác định xemmỗi sản phẩm và thị trường xứng đáng chi bao nhiêu.

Phương pháp cân bằng cạnh tranh

Một số doanh nghiệp xác định ngân sách cổ động của mình theo nguyên tắc đảm bảongang bằng với chi phí của các đối thủ cạnh tranh. Họ tin chắc rằng bằng cách chi một tỷlệ phần trăm doanh thu bán hàng cho quảng cáo ngang bằng với các đối thủ cạnh tranhhọ sẽ duy trì được thị phần của mình.

Quan điểm này cho rằng, mức chi phí của các đối thủ cạnh tranh thể hiện sự sáng suốttập thể của ngành, và việc duy trì cân bằng cạnh tranh giúp ngăn chặn các cuộc chiếntranh cổ động. Tuy nhiên, không có cơ sở nào để tin rằng các đối thủ cạnh tranh biết rõ

303/353

hơn cần phải chi bao nhiêu cho cổ động. Bởi vì các doanh nghiệp rất khác nhau về danhtiếng, nguồn lực, cơ hội và mục tiêu marketing.

Phương pháp căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ

Phương pháp này đòi hỏi những người làm marketing phải xây dựng ngân sách cổ độngcủa mình trên cơ sở xác định mục tiêu cụ thể và những nhiệm vụ cần phải hoàn thànhđể đạt được mục tiêu rồi ước tính chi phí để thực hiện những nhiệm vụ đó. Tổng các chiphí này là dự toán ngân sách cổ động.

- Xác định chỉ tiêu thị phần.

- Xác định số phần trăm thị trường mà việc quảng cáo cần đạt tới.

- Xác định số phần trăm khách hàng tiềm năng biết đến cần thuyết phục dùng thử nhãnhiệu.

- Xác định ấn tượng quảng cáo tính trên một phần trăm số người dùng thứ i.

- Xác định số điểm chỉ số tổng hợp cần đạt được. Một điểm chỉ số tổng hợp là một lầntiếp xúc trên 1% công chúng mục tiêu. Ví dụ nếu doanh nghiệp muốn đạt được 30 lầntiếp xúc cho 70% công chúng thì nó cần 3500 điểm chỉ số tổng hợp.

- Xác định ngân sách quảng cáo cần thiết căn cứ vào chi phí bình quân cho một điểm chỉsố tổng hợp. Ví dụ, để đảm bảo 1% công chúng mục tiêu tiếp xúc với ấn tượng quảngcáo phải chi trung bình là 50 000 đồng thì chi phí để có 3500 điểm chỉ số tổng hợp là 17500 000 đồng.

Phương pháp này có ưu điểm là đòi hỏi ban lãnh đạo phải trình bày rõ những giả thiếtcủa mình về mối quan hệ giữa tổng chi phí, mức độ tiếp xúc, tỉ lệ dùng thử và mức sửdụng thường xuyên.

Vấn đề chủ yếu là cần dành cho cổ động trọng số bằng bao nhiêu trong toàn bộmarketing mix (so với cải tiến sản phẩm, hạ giá, tăng dịch vụ, v.v..). Câu trả lời còn tùythuộc vào chỗ sản phẩm của doanh nghiệp đang ở giai đoạn nào trong chu kỳ sống củanó, chúng có phải là hàng tiêu dùng thông thường không hay là những sản phẩm khácbiệt, chúng có nhu cầu thường xuyên không hay cần phải “bán” đi, và nhiều vấn đề khácnữa. Về lý thuyết, tổng ngân sách cổ động phải được xác định ở mức đảm bảo lợi nhuậnbiên tế từ một đồng cổ động phải bằng lợi nhuận biên tế của một đồng dùng vào các mụcđích không phải cổ động. Tuy nhiên việc thực hiện nguyên tắc này không hề dễ dàng.

304/353

Quyết định về hệ thống cổ động (promotion - mix)

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn các công cụ cổ động. Mỗi công cụ cổ độnglại có những điểm đặc thù riêng và chi phí của nó. Người làm marketing phải nắm đượcnhững đặc điểm này khi lựa chọn chúng.

Đặc điểm của các công cụ cổ động

Quảng cáo

Do có nhiều hình thức và cách sử dụng quảng cáo, nên khó có thể khái quát hóa đầy đủnhững điểm đặc thù của nó với tính cách là một yếu tố cấu thành của hệ thống cổ động.Nhưng dù sao thì cũng có thể nêu lên một số những đặc điểm của hệ thống cổ động nhưsau:

- Tính đại chúng. Quảng cáo là một hình thức truyền thông mang tính đại chúng rấtcao. Bản chất đại chúng của nó khẳng tính chính thức của sản phẩm và cũng tạo nênmột tiêu chuẩn cho sản phẩm. Vì nhiều người nhận được một thông điệp như nhau, nênngười mua biết rằng mọi người cũng sẽ hiểu được động cơ mua sản phẩm đó của họ.

- Tính sâu rộng.Quảng cáo là một phương tiện truyền thông rất sâu rộng, cho phépngười bán lặp lại một thông điệp nhiều lần. Nó cũng cho phép người mua nhận và sosánh thông điệp của các đối thủ cạnh tranh. Quảng cáo với quy mô lớn cũng nói lên mộtđiều tốt về qui mô, khả năng và sự thành đạt của người bán.

- Tính biểu cảm.Quảng cáo tạo ra những cơ hội để giới thiệu doanh nghiệp và sản phẩmcủa nó bằng cách sử dụng khôn khéo hình ảnh, âm thanh và màu sắc. Tuy nhiên đôi khitác dụng biểu cảm rất mạnh của công cụ này có thể làm mờ nhạt hay đánh lạc hướng sựchú ý đến thông điệp.

- Tính chung.Quảng cáo không thể có tính chất ép buộc như trường hợp đại diện bánhàng của doanh nghiệp. Công chúng không cảm thấy mình có bổn phận phải chú ý hayhưởng ứng. Quảng cảo chỉ có thể thực hiện độc thoại, chứ không phải đối thoại với côngchúng.

Quảng cáo có thể sử dụng để tạo ra một hình ảnh lâu bền cho một sản phẩm (quảng cáoCoca-cola),hay để kích thích tiêu thụ nhanh (quảng cáo của các siêu thị đối với đợt bánhàng cuối tuần). Quảng cáo là một phương thức có hiệu quả để vươn tới nhiều ngườimua phân tán về địa lý với chi phí thấp cho một lần tiếp xúc. Những hình thức quảngcáo nhất định, như quảng cáo trên truyền hình, có thể đòi hỏi một ngân sách lớn, songcũng có những hình thức quảng cáo khác, như quảng cáo trên báo chí, lại có thể thựchiện được với một ngân sách nhỏ. Quảng cáo có thể có tác dụng chỉ vì sự hiện diện củanó. Người tiêu dùng có thể tin là một nhãn hiệu được quảng cáo nhiều phải có “giá trị

305/353

lớn”, nếu không thì tại sao người quảng cáo lại chi nhiều tiền cho việc giới thiệu sảnphẩm đó như vậy ?

Khuyến mãi

Mặc dù công cụ khuyến mãi, như phiếu thưởng, cuộc thi, phần thưởng,... rất đa dạng,chúng đều có ba đặc điểm chủ yếu sau:

- Truyền thông.Chúng thu hút sự chú ý và thường cung cấp thông tin có thể đưa ngườitiêu dùng đến với sản phẩm.

- Khuyến khích.Chúng kết hợp việc nhân nhượng, khích lệ hay hỗ trợ nào đó có giá trịđối với người tiêu dùng.

- Mời chào.Chúng chứa đựng lời mời chào thực hiện ngay việc mua bán.

Các doanh nghiệp sử dụng công cụ khuyến mãi để tạo ra phản ứng đáp lại mạnh mẽhơn và nhanh hơn. Có thể sử dụng các công cụ khuyến mãi để chào hàng có hiệu quảvà phục hồi mức tiêu thụ đang sa sút. Tuy nhiên hiệu quả của khuyến mãi thưòng mangtính chất ngắn hạn và không có tác dụng tạo dựng sự ưa thích lâu dài đối với nhãn hiệuđó.

Marketing trực tiếp

Marketing trực tiếp bao gồm một số hình thức như thư gửi trực tiếp, marketing qua điệnthoại, marketing điện tử v.v.., với một số đặc điểm khác biệt là:

- Không công khai. Thông điệp thường đưọc chuyển đến một người cụ thể và khôngđến với những người khác.

- Theo ý khách hàng. Thông điệp có thể được soạn thảo theo ý khách hàng để hấp dẫncá nhân người nhận.

- Cập nhật. Có thể soạn thảo và gửi thông điệp rất nhanh cho người nhận.

Quan hệ công chúng và tuyên truyền

Sức hấp dẫn của các quan hệ công chúng xuất phát từ ba đặc điểm sau:

- Tín nhiệm cao. Nội dung và tính chất của thông tin có vẻ xác thực và đáng tin cậy hơnđối với người đọc so với quảng cáo.

306/353

- Không cần cảnh giác. Quan hệ công chúng có thể tiếp cận đông đảo khách hàng tiềmnăng mà họ thường né tránh tiếp xúc với nhân viên bán hàng và quảng cáo. Thông điệpđến với người mua dưới dạng tin sốt dẻo.

- Giới thiệu cụ thể.Giống như quảng cáo, quan hệ công chúng có khả năng giới thiệucụ thể doanh nghiệp hay sản phẩm.

Những người làm marketing có xu hướng đánh giá thấp quan hệ công chúng, hay sửdụng nó như một công cụ sau cùng. Tuy vậy, một chương trình quan hệ công chúng cósuy tính kỹ lưỡng phối hợp vói các yếu tố khác của hệ thống cổ động có thể đạt đượchiệu quả rất to lớn.

Bán hàng trực tiếp

Bán hàng trực tiếp là một công cụ có hiệu quả nhất về chi phí trong những giai đoạncuối của quá trình mua sắm, đặc biệt là trong việc tạo dựng sự ưa thích của người mua,niềm tin và dẫn đến hành động mua hàng. Nguyên do là so với quảng cáo thì bán hàngtrực tiếp có ba đặc điểm khác biệt sau:

- Trực diện.Bán hàng trực tiếp đòi hỏi mối quan hệ sinh động, trực tiếp và qua lại giữahai hay nhiều người. Mỗi bên tham dự có thể nghiên cứu trực tiếp những nhu cầu và đặcđiểm của nhau và có những điều chỉnh tức thời.

- Xây dựng quan hệ.Bán hàng trực tiếp cho phép thiết lập nhiều mối quan hệ, từ quanhệ mua bán thông thường đến quan hệ bạn bè thân thiết. Những người đại diện bán hànggiỏi thường phải thực lòng quan tâm đến khách hàng, nếu họ muốn có quan hệ lâu dài.

- Phản ứng đáp lại.Bán hàng trực tiếp làm cho người mua thấy có bổn phận lắng nghelời chào hàng. Người mua cần phải chú ý nghe và đáp lại, cho dù chỉ là một lời cảm ơnlịch sự.

Tuy nhiên, để có được những lợi thế đó, lực lượng bán hàng đòi hỏi một khoản chi phílâu dài lớn hơn so với quảng cáo. Quảng cáo có thể bắt đầu và kết thúc, nhưng quy môcủa lực lượng bán hàng thì rất khó thay đổi.

Những yếu tố quyết định cơ cấu của hệ thống cổ động

Khi xây dựng hệ thống cổ động của mình các doanh nghiệp thưòng chú ý đếïn một sốyếu tố có ảnh hưởng quyết định đến hiệu quả hoạt động của hệ thống này.

Kiểu thị trường sản phẩm

Tầm quan trọng của các công cụ cổ động rất khác nhau trên thị trường hàng tiêu dùng vàthị trường tư liệu sản xuất. Các doanh nghiệp hàng tiêu dùng đánh giá theo thứ tự quảng

307/353

cáo, khuyến mãi, bán hàng trực tiếp và quan hệ công chúng. Các doanh nghiệp hàng tưliệu sản xuất đánh giá theo thứ tự bán hàng trực tiếp, khuyến mãi, quảng cáo và quan hệcông chúng. Nói chung bán hàng trực tiếp được sử dụng nhiều đối với những sản phẩmphức tạp, đắt tiền và nhiều rủi ro mà trên những thị trường có ít người bán và người báncó qui mô lớn.

Trong khi trên thị trường tư liệu sản xuất quảng cáo không quan trọng bằng viếng thămchào hàng, nó vẫn giữ một vai trò đáng kể. Quảng cáo có thể thực hiện những chức năngsau:

- Tạo sự biết đến.Các khách hàng tiềm năng chưa biết đến doanh nghiệp hay sản phẩmcó thể từ chối không tiếp đại diện bán hàng. Ngoài ra đại diện bán hàng có thể mất nhiềuthời gian để giới thiệu doanh nghiệp và sản phẩm của nó.

- Tạo sự hiểu biết đầy đủ.Nếu sản phẩm có những tính chất mới, thì quảng cáo có thểđảm nhận việc giải thích những tính chất đó một cách có kết quả.

- Nhắc nhở có hiệu quả.Nếu khách hàng tiềm năng biết về sản phẩm nhưng chưa sẵnsàng mua thì quảng cáo nhắc nhở sẽ kinh tế hơn là viếng thăm chào hàng.

- Hướng dẫn.Những quảng cáo có phân phát những cuốn sách nhỏ và có ghi số điênthoại của doanh nghiệp là một phương thức hướng dẫn có hiệu quả đối với người đạidiện bán hàng.

- Chính thức hóa.Các đại diện bán hàng có thể sử dụng những tờ quảng cáo về doanhnghiệp trong những tạp chí hàng đầu (có thể lấy rời ra) để chính thức hóa doanh nghiệpvà sản phẩm của mình.

- Cam đoan một lần nữa. Quảng cáo có thể nhắc nhở khách hàng về cách sử dụng sảnphẩm và cam đoan một lần nữa với họ về món hàng mà họ đã mua.

Morrill trong công trình nghiên cứu của mình về marketing hàng tư liệu sản xuất đãchứng minh rằng quảng cáo kết hợp với bán hàng trực tiếp đã tăng mức tiêu thụ lên 23%so với khi không quảng cáo. Tổng chi phí cổ động tính bằng phần trăm trên doanh thuđã giảm đi 20%.

308/353

Tầm quan trọng tương đốicủa các công cụ cổ động trên thịtrường hàng tiêu dùng và tư liệusảnxuất

Trái lại, bán hàng trực tiếp có thể có đòng góp to lớn trong marketing hàng tiêu dùng.Có một số người làm marketing hàng tiêu dùng hạ thấp vai trò của lực lượng bán hàng,chỉ sử dụng họ chủ yếu để thu nhận hàng tuần đơn đặt hàng của các đại lý và kiểm traxem lượng hàng còn lại trên giá trưng bày có đủ không. Cảm giác chung là “nhân viênbán hàng bày sản phẩm lên giá rồi quảng cáo sẽ bán chúng đi”. Ngay cả trong trườnghợp này lực lượng bán hàng đưọc huấn luyện tốt vẫn có thể có đóng góp quan trọng:

- Nâng mức dự trữ hàng ở các trung gian phân phối. Các đại diện bán hàng có thểthuyết phục các đại lý dự trữ nhiều hàng hơn và dành cho nhãn hiệu của doanh nghiệpnhiều chỗ trưng bày trên giá hơn.

- Tạo sự phấn khởi. Các đại diện bán hàng có thể tạo cho đại lý sự phấn khởi đối vớisản phẩm mới bằng cách giới thiệu ý đồ quảng cáo và hỗ trợ khuyến mãi.

- Bán hàng ký gửi. Các đại diện bán hàng có thể huy động nhiều đại lý hơn để bánnhững nhãn hiệu của doanh nghiệp.

Chiến lược kéo và đẩy

Hệ thống cổ động chịu ảnh hưởng chủ yếu vào việc doanh nghiệp chọn một trong haichiến lược trái ngược nhau là chiến lược đẩy hay kéo để tạo ra mức tiêu thụ. (hình 12.6)

Chiến lược đẩy và kéo

Chiến lược đẩy đòi hỏi hoạt động marketing của nhà sản xuất (chủ yếu là lực lượng bánhàng và khuyến mãi những người phân phối) hướng vào những người trung gian củakênh để kích thích họ đặt hàng cũng như bán sản phẩm đó và quảng cáo nó cho ngườisử dụng cuối cùng.

Chiến lược kéo đòi hỏi hoạt động marketing (chủ yếu là quảng cáo và khuyến mãi đốivới người tiêu dùng) hướng vào người sử dụng cuối cùng để kích thích họ yêu cầu nhữngngười trung gian cung ứng sản phẩm và nhờ vậy kích thích những người trung gian đặthàng của nhà sản xuất.

309/353

Các doanh nghiệp trong cùng một ngành có thể khác nhau ở chỗ coi trọng chiến lượcđẩy hay chiến lược kéo. Ví dụ, công ty ZLever Brothers dựa chủ yếu vào chiến lược đẩycòn Procter & Gamble thì dựa chủ yếu vào chiến lược kéo.

Giai đoạn sẵn sàng của người mua

Các công cụ cổ động có hiệu quả chi phí khác nhau trong các giai đoạn sẵn sàng khácnhau của người mua. Hình 12.7 trình bày hiệu quả chi phí tương đốï của ba công cụ cổđộng

Hiệu quả của chi phí các công cụ cổ động trong các giai đoạn sẳn sàng của người mua

Quảng cáo và tuyên truyền giữ những vai trò quan trọng nhất trong giai đoạn biết đến,lớn hơn so với những cuộc “viếng thăm đột xuất” của các đại diện bán hàng hay khuyếnmãi. Sự hiểu biết đầy đủ của khách hàng chịu tác độüng chủ yếu của quảng cáo và bánhàng trực tiếp. Bán hàng trực tiếp và một phần nhỏ hơn là của quảng cáo và khuyến mãicó tác động đáng đến việc củng cố niềm tincủa khách hàng. Việc tái đặt hàngcũng chịutác động chính của bán hàng trực tiếp và khuyến mãi, và một phần nào đó của quảng cáonhắc nhở. Rõ ràng là quảng cáo và tuyên truyền có hiệu quả của chi phí lớn nhất trongnhững giai đoạn đầu của quá trình thông qua quyết định của người mua, còn bán hàngtrực tiếp và khuyến mãi thì có hiệu quả nhất trong các giai đoạn cuối.

Giai đoạn trong chu kì sống của sản phẩm

Các công cụ khuyến mãi cũng có hiệu quả của chi phí khác nhau trong những giai đoạnkhác nhau của chu kỳ sống của sản phẩm. Hình 12.8 là đồ thị suy đoán hiệu quả tươngđối của chúng

310/353

Hiệu quả của chi phí các công cụ khuyến mãi trong các giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm

Trong giai đoạn giới thiệu, quảng cáo và tuyên truyền có hiệu quả chi phí cao nhất, sauđó đến kích thích tiêu thụ để kích thích dùng thử và bán hàng trực tiếp để chiếm lĩnh địabàn phân phối.

Trong giai đoạn phát triển, tất cả các công cụ đều có thể có hiệu quả giảm đi, bởi vì nhucầu đã có đòn bẩy riêng của nó là lời đồn.

Trong giai đoạn sung mãn kích thích tiêu thụ, quảng cáo và bán hàng trực tiếp đều cótầm quan trọng tăng lên theo thứ tự đó.

Trong giai đoạn suy thoái kích thích tiêu thụ vẫn tiếp tục có tác dụng mạnh, quảng cáovà tuyên truyền thì giảm đi và nhân viên bán hàng chỉ thu hút được sự chú ý tối thiểuđến sản phẩm.

Hạng bậc trên thị trường của daonh nghiệp

Những nhãn hiệu thượng hạng được lợi nhiều từ quảng cáo hơn là từ khuyến mãi. Đốivới những nhãn hiệu thượng hạng tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư tăng lên khi tỷ số chiphí cho quảng cáo trên khuyến mãi tăng. Còn đối với những nhãn hiệu được xếp hạngthấp hơn thì khả năng sinh lời giảm đi khi tăng thêm mức độ quảng cáo.

Đánh giá kết quả cổ động

Sau khi thực hiện kế hoạch cổ động người truyền thông phải đo lường tác động của nóđến công chúng mục tiêu. Việc này đòi hỏi phải khảo sát công chúng mục tiêu xem họcó nhận thấy hay ghi nhớ thông điệp đó không, họ đã nhìn thấy nó bao nhiêu lần, họ ghinhớ được những điểm nào, họ cảm thấy như thế nào về thông điệp đó, thái độ trước kiavà hiện nay của họ đối với sản phẩm đó và doanh nghiệp. Người truyền thông cũng cầnthu thập những số đo hành vi phản ứng đáp lại của công chúng, như có bao nhiêu ngườiđã mua sản phẩm, thích nó và nói chuyện với những người khác về nó

311/353

Hiệntrạng của người tiêu dùng đối với hai nhãn hiệu

Hình 12.9 là một ví dụ đo lường thông tin phản hồi. Nhìn vào nhãn hiệu A ta thấy rằng70% toàn bộ thị trường biết đến nhãn hiệu A, 60% của số này đã dùng thử nó và chỉ có20% số ngưỡi đã dùng thử hài lòng với nó. Điều này cho thấy rằng chương trình truyềnthông đã có tác dụng tăng mức độ biết đến, thế nhưng sản phẩm không đáp ứng đượcnhững mong đợi của người tiêu dùng. Mặt khác, chỉ có 40% toàn bộ thị trường biết đếnnhãn hiệu B và trong số này chỉ có 30% đã dùng thử nó, nhưng có đến 80% những ngườiđã dùng thử nó hài lòng. Trong trường hợp này chương trình truyền thông cần được tăngcường thêm để tận dụng ưu thế đảm bảo thỏa mãn khách hàng của nhãn hiệu.

312/353

Thiết kế chương trình quảng cáo

Quảng cáo là những hình thức trình bày gián tiếp và khuếch trương ý tưởng, sản phẩmhay dịch vụ được người bảo trợ nhất định trả tiền. Người chi tiền cho quảng cáo khôngchỉ có các doanh nghiệp, mà còn có các tổ chức của Nhà nước và các tổ chức xã hộiquảng cáo sự nghiệp của mình. Quảng cáo là một trong năm công cụ chủ yếu mà cácdoanh nghiệp sử dụng để hướng thông tin thuyết phục vào người mua và công chúngmục tiêu. Quảng cáo là một hình thức truyền tải thông điệp có hiệu quả về chi phí.

Các doanh nghiệp làm quảng cáo theo nhiều cách khác nhau. Ở những doanh nghiệpnhỏ, việc quảng cáo được giao cho một người trong bộ phận kinh doanh, người nàycó trách nhiệm làm việc với hãng quảng cáo. Những doanh nghiệp lớn thì có bộphận chuyên về quảng cáo, phụ trách bộ phận này trực thuộc quyền phó giám đốc vềmarketing. Công việc của bộ phận quảng cáo là lập dự toán ngân sách, trợ giúp việchoạch định chiến lược quảng cáo, xét duyệt các nội dung quảng cáo và các chiến dịchdo hãng quảng cáo đề xuất, và trực tiếp thực hiện việc quảng cáo bằng thư tín, trưng bàyở các đại lý và các hình thức quảng cáo khác mà thường các hãng quảng cáo không làm.Đa số các doanh nghiệp đều sử dụng hãng quảng cáo ở bên ngoài để giúp họ triển khaicác chiến dịch quảng cáo, lựa chọn và mua phương tiện truyền thông.

Khi xây dựng các chương trình quảng cáo, các nhà quản tri marketing phải bắt đầu từviệc xác định thị trường mục tiêu và động cơ của người mua. Sau đó họ phải thông quanăm quyết định quan trọng là:

- Mục tiêu quảng cáo là gì ? (mission)

- Có thể chi bao nhiêu tiền ? (money)

- Cần sử dụng phương tiện truyền thông nào ? (media)

- Cần phải gửi thông điệp như thế nào ? (message)

- Cần đánh giá kết quả ra sao ? (measurement)

313/353

Những quyết định chủ yếu về quảng cáo

Xác định mục tiêu quảng cáo

Bước đầu tiên trong quá trình thiết kế chương trình quảng cáo là xác định các mục tiêuquảng cáo. Những mục tiêu này phải xuất phát từ những quyết định trước đó về thịtrường mục tiêu, định vị trí trong thị trường và marketing-mix. Có thể sắp xếp mục tiêuquảng cáo thành các nhóm mục tiêu thông tin, thuyết phục hay nhắc nhở.

Mục tiêu thông tin

- Thông báo cho thị trường biết về một sản phẩm mới

- Nêu ra những công dụng mới của sản phẩm

- Thông báo cho thị trường biết việc thay đổi giá

- Giải thích nguyên tắc hoạt động của sản phẩm

- Mô tả những dịch vụ hiện có

- Điều chỉnh lại những ấn tượng không đúng

- Giảm bớt nỗi lo ngại của người mua

- Tạo dựng hình ảnh của doanh nghiệp

Quảng cáo thông tin được dùng nhiều trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm khi mục tiêuchủ yếu là tạo nên nhu cầu ban đầu.

314/353

Mục tiêu thuyết phục

- Hình thành sự ưa thích nhãn hiệu

- Khuyến khích chuyển sang nhãn hiệu của mình

- Thay đổi nhận thức của người mua về các tính chất của sản phẩm

- Thuyết phục người mua mua ngay

- Thuyết phục người mua tiếp người chào hàng và mở giao dịch

Quảng cáo thuyết phục trở nên quan trọng ở giai đoạn cạnh tranh, khi mục tiêu củadoanh nghiệp là tạo nên nhu cầu có chọn lọc đối với một nhãn hiệu cụ thể. Hầu hết cácquảng cáo đều thuộc loại này. Một số quảng cáo thuyết phục được thực hiện dưới hìnhthức so sánh, tức là bằng cách so sánh với một hay nhiều sản phẩm cùng loại để nêu bậtđược tính ưu việt của một nhãn hiệu. Khi sử dụng quảng cáo so sánh, doanh nghiệp cầnđảm bảo chắc chắn rằng mình có thể chứng minh được điều khẳng định về tính ưu việtcủa sản phẩm và không thể bị phản công lại trong một lĩnh vực mà sản phẩm khác mạnhhơn.

Mục tiêu nhắc nhở

- Nhắc nhở người mua là sắp tới họ sẽ cần sản phẩm đó

- Nhắc nhở người mua về địa điểm có thể mua sản phẩm đó

- Nhắc nhở người mua về sự có mặt của sản phẩm trong thời kỳ trái mùa vụ

- Duy trì sự biết đến sản phẩm ở mức độ cao

Quảng cáo nhắc nhở vô cùng quan trọng đối với những sản phẩm ở thời kỳ sung mãncủa chu kỳ sống. Ngày nay Coca - Cola quảng cáo không phải để thông tin hay thuyếtphục nữa, mà là để nhắc nhở mọi người mua Coca - Cola. Một hình thức gần với loạiquảng cáo này là quảng cáo củng cố nhằm cam đoan với những người mua hiện tại rằnghọ đã lựa chọn đúng.

Việc lựa chọn mục tiêu quảng cáo cần căn cứ vào kết quả phân tích kíỹ lưỡng tình hìnhmarketing hiện tại. Chẳng hạn, nếu một nhóm sản phẩm đang ở thời kỳ sung mãn vàdoanh nghiệp đang là người dẫn đầu thị trường, và nếu mức độ sử dụng nhãn hiệu thấp,thì mục tiêu thích hợp là phải kích thích sử dụng nhãn hiệu đó nhiều hơn. Mặt khác,nếu nhóm sản phẩm đó là mới và doanh nghiệp không phải là người dẫn đầu thị trường,nhưng nhãn hiệu của nó tốt hơn của người dẫn đầu, thì mục tiêu thích hợp là thuyết phụcthị trường về tính ưu việt của nhãn hiệu đó.

315/353

Quyết định về ngân sách quảng cáo

Sau khi đã xác định mục tiêu quảng cáo, các doanh nghiệp sẽ phải tiến hành xây dựngngân sách quảng cáo cho từng loại sản phẩm của mình. Vai trò của quảng cáo là đẩymạnh việc tiêu thụ sản phẩm. Nhưng khó khăn cử các nhà quản trị là làm sao xác địnhđúng số tiền cần thiết cho hoạt động quảng cáo. Và mặc dù quảng cáo được xem như làmột khoản chi phí lưu động, thực ra một phần chi phí đó là vốn đầu tư để tạo nên giá trịvô hình gọi là uy tín (hay vốn ban đầu của nhãn hiệu). Khi doanh nghiệp bỏ ra 15 triệuđồng để mua một máy vi tính thì nó được xem như một tài sản cố định được khấu haotrong năm năm chẳng hạn. Còn khi chi ra 15 triệu đồng cho quảng cáo để tung ra mộtsản phẩm mới, thì toàn bộ chi phí đó phải được tính hết ngay trong năm đầu. Quan điểmxem quảng cáo như một khoản chi phí khấu trừ toàn bộ như vậy đã hạn chế sản phẩmmới mà doanh nghiệp có thể tung ra thị trường trong một năm.

Có thể xác định ngân sách quảng cáo bằng bốn phương pháp chủ yếu đã trình bày ở mụcII.5 của chương này là: căn cứ vào khả năng, ấn định tỉ lệ phần trăm trên doanh thu,cân bằng cạnh tranh, căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ. Trong đó, theo chúng tôi nênáp dụng phương pháp căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ , vì nó đòi hỏi người quảng cáophải xác định những mục tiêu cụ thể của chiến dịch quảng cáo rồi sau đó ước tính chiphí của những hoạt động cần thiết để đạt được những mục tiêu đó. Sau đây là một sốyếu tố cụ thể cần xem xét khi xác định ngân sách quảng cáo:

- Các giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm. Những sản phẩm mới thường dòi hỏi ngânsách quảng cáo lớn để tạo sự biết đến và khuyến khích dùng thử, những sản phẩm sungmãn chỉ được hỗ trợ bằng ngân sách nhỏ hơn theo tỉ lệ với doanh thu bán hàng.

- Thị phần và điều kiện sử dụng. Những nhãn hiệu có thị phần lớn thường đòi hỏi chiphí quảng cáo ít hơn tính theo doanh thu bán hàng để duy trì thị phần của mình. Để tạothị phần bằng cách tăng qui mô thị trường đòi hỏi chi phí quảng cáo lớn hơn. Ngoài ranếu tính chi phí trên ấn tượng thì việc tiếp cận những người tiêu dùng một nhãn hiệuđược sử dụng rộng rãi ít tốn kém hơn là tiếp cận những người tiêu dùng nhiều nhãn hiệuít được sử dụng.

- Cạnh tranh.Trên một thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh và chi phí quảng cáo lớn,một nhãn hiệu phải được quảng cáo mạnh mẽ hơn để loại trừ những thông tin nhiễu tạpcủa thị trường.

- Tần suất quảng cáo. Số lần lặp lại cần thiết để dưa thông điệp của nhãn hiệu đến đượcngười tiêu dùng cũng góp phần quyết định ngân sách quảng cáo.

- Khả năng thay thế của sản phẩm. Những nhãn hiệu thuộc loại thông thường (chẳnghạn như bia, nước ngọt bột giặt,...) đòi hỏi phải quảng cáo mạnh để tạo nên sự khác biệt.

316/353

Quảng cáo cũng rất quan trọng khi nhãn hiệu có thể cung ứng những lợi ích vật chất haytính năng độc đáo.

Quyết định thông điệp quảng cáo

Đã có mục tiêu và ngân sách, bây giờ phải có một chiến lược sáng tạo. Mức độ sáng tạocủa các thông điệp quảng cáo là một yếu tố cực kỳ quan trọng quyết định sự thành côngcủa một chiến dịch quảng cáo. Các thông điệp khác nhau thì có mức độ sáng tạo khácnhau và không nhất thiết phải tương xứng với số tiền bỏ ra. Một chiến dịch quảng cáocó thể được chi ít tiền hơn nhưng đem lại hiệu quả cao hơn do tác dụng của yếu tố sángtạo trong thông điệp quảng cáo.

Người làm quảng cáo phải trải qua ba bước: Thiết kế thông điệp, tuyển chọn và đánh giáthông điệp, và thực hiện thông điệp.

Thiết kế thông điệp

Theo nguyên tắc, thông điệp của sản phẩm cần được quyết định như một bộ phận củaquá trình phát triển khái niệm sản phẩm. Nó biểu hiện lợi ích chủ yếu mà nhãn hiệu đóđem lại. Và sau một thời gian thông điệp có thể phải thay đổi nhưng sản phẩm có thểkhông thay đổi, nhất là khi người tiêu dùng đang tìm kiếm những lợi ích khác của sảnphẩm hay khi họ hoặc doanh nghiệp phát hiện ra những công dụng mới của sản phẩmđó.

Những người sáng tạo dùng nhiều cách để tạo các ý tưởng hấp dẫn diễn tả được mụcđích quảng cáo. Nhiều người tiến hành theo phương pháp quy nạp, tức là đi tìm nguồncảm hứng sáng tạo từ những cuộc nói chuyện với khách hàng, các đại lý, các chuyên giavà đối thủ cạnh tranh. Người tiêu dùng là một nguồn chủ yếu cung cấp những ý tưởnghay. Những cảm nhận của họ về những ưu việt và hạn chế của nhãn hiệu hiện có sẽ lànhững gợi ý quan trọng để hoạch định chiến lược sáng tạo. Một số khác thì làm theokiểu suy diễn để tạo những nội dung cần truyền đạt trong các thông điệp quảng cáo. Ởđây cần lưu ý là càng nhiều phương án quảng cáo được thiết kế độc lập thì xác suất tìmđược một quảng cáo hay và hiệu quả càng lớn, tuy nhiên điều này cũng đòi hỏi chi phíthời gian, sức lực và tiền bạc nhiều hơn.

Đánh giá và lựa chọn thông điệp

Người làm quảng cáo cần đánh giá các phương án thông điệp khác nhau. Một quảng cáohay thường tập trung vào một vấn đề cốt lõi của việc bán hàng. Twedt đã đề nghị rằngcác nội dung thông điệp có thể được đánh giá dựa trên tính phù hợp với mong muốn,tính độc đáo và tính trung thực.Nội dung truyền đạt trước hết phải nói điều gì đó đángđược mong ước hay quan tâm về một sản phẩm. Nó còn phải nói điều gì đó độc đáo,đặc biệt, không thể dùng cho các nhãn hiệu khác được. Sau cùng nội dung truyền đạt

317/353

phải trung thực hay có bằng chứng xác thực. Làm cho một quảng cáo thuyết phục đượcngười mua về tính trung thực của những điều mà nó truyền tải là không đơn giản. Cónhiều người mua hoài nghi về tính trung thực của quảng cáo nói chung.

Thực hiện thông điệp

Tác dụng của thông điệp không chỉ tùy thuộc vào điều nó nói cái gì(nội dung truyềnđạt), mà còn ở cách nói ra sao nữa (cách truyền đạt).

Một số quảng cáo nhằm xác định vị trí lý trí, còn số khác thì nhằm xác định vị trí tìnhcảm. Điều này còn tùy thuộc vào đặc điểm của đối tượng nhận thông điệp, họ rất khácnhau về tính cách, lối sống, các chuẩn mực về giá trị văn hóa,... Các quảng cáo ở Mỹthường giới thiệu tính chất hay lợi ích nổi bật để hấp dẫn những người nặng về lý trí:“Nnanh chóng làm dứt cơn đau”, “Làm cho quần áo sạch hơn”... Còn những quảng cáoở Nhật có tính chất gián tiếp hơn và nhằm gợi lên những suy nghĩ về tình cảm.

Việc lựa chọn tiêu đề, nội dung, v.v... có thể làm cho quảng cáo có những tác dụngkhác nhau.Ví dụ Lalita Manrai đã đưa ra hai mẫu quảng cáo cho cùng một kiểu xe. Mẫuquảng cáo thứ nhất mang tiêu đề “Một kiểu xe mới”, mấu thứ hai với tiêu đề “Kiểu xedành cho bạn chăng ?”. Tiêu đề thứ hai đã sử dụng một chiến lược quảng cáo gọi làchiến lược gắn nhãn, nghĩa là người tiêu dùng được gắn nhãn là một kiểu người quantâm đến mẫu sản phẩm đó. Hai quảng cáo này khác nhau ở chỗ là quảng cáo thứ nhấtmô tả các tính chất của xe, còn quảng cáo thứ hai thì quảng cáo ích lợi của xe. Qua thửnghiệm, quảng cáo thứ hai hơn hẳn quảng cáo thứ nhất về ấn tượng chung đối với sảnphẩm và mức độ quan tâm đến việc mua sản phẩm đó của khách hàng.

Việc thực hiện thông điệp có thể mang tính quyết định đối với các sản phẩm tương tựnhau như bột giặt, dầu gội đầu, sữa, cà phê và bia. Người làm quảng cáo phải thể hiệnthành công một thông điệp bằng cách nào đó để chiếm được sự chú ý và quan tâm củathị trường mục tiêu. Khi chuẩn bị một chiến dịch quảng cáo, những người quảng cáothường phải chuẩn bị một đề cương trình bày rõ mục tiêu, nội dung, luận cứ và vănphong của quảng cáo mong muốn.

Bất kỳ một thông điệp quảng cáo nào cũng có thể trình bày theo nhiều phong cách thểhiện khác nhau, chẳng hạn như :

-Một mẩu đời.Trình bày một hay nhiều người đang sử dụng sản phẩm trong một bốicảnh bình thường.

-Lối sống.Cho thấy sản phẩm thích hợp đến mức nào với một lối sống.

-Trí tưởng tượng.Tạo một sự mới lạ ly kỳ chung quanh sản phẩm hay việc sử dụng nó.

318/353

-Tâm trạng hoặc hình ảnh. Kiểu này xây dựng một tâm trạng hay hình ảnh khơi gợiquanh một sản phẩm, chẳng hạn như cái đẹp, tình yêu, hay sự thanh thản. Không nói rađiều gì về sản phẩm cả mà chỉ có sự gợi ý để người xem tự cảm nhận.

- Âm nhạc.Cho một hay nhiều nhân vật hoặc hình hoạt họa hát một bài hát nói về sảnphẩm.

-Biểu tượng nhân cách.Tạo một nhân vật làm biểu tượng cho sản phẩm.

-Chuyên môn kỷ thuật.Mô tả trình độ chuyên nghiệp của doanh nghiệp hoặc kinhnghiệm trong việc làm ra sản phẩm.

-Bằng chứng khoa học.Trình bày kết quả khảo sát hay bằng chứng khoa học cho thấysản phẩm được ưa chuộng hay xuất sắc hơn các sản phẩm khác cùng loại.

- Bằng chứng xác nhận.Đặc tả một nguồn đáng tin cậy hoặc dễ mến xác nhận sản phẩm.

Văn phong của quảng cáo phải thích hợp với sản phẩm cần quảng cáo, công chúng mụctiêu và phong cách của doanh nghiệp. Ví dụ, Proter & Gamble luôn giữ một văn phongnghiêm túc, muốn nói lên điều gì đó một cách nghiêm chỉnh về sản phẩm của mìnhnhằm tập trung sự chú ývào nội dung thông điệp. Ngược lại, các quảng cáo của hãngVolkswagen cho kiểu xe Beetle nổi tiếng của mình thường sử dụng văn phong hài hướcvà dí dỏm.

Cần tìm được những lời lẽ dễ nhớ và thu hút được sự chú ý. Ví dụ như chủ đề “7-Upkhông phải là Cola” có thể diễn đạt sáng tạo thành “Không Cola” (The Un- Cola), chủđề ”Mua hàng qua niên giám điện thoại” có thể diễn đạt thành “Hãy để cho những ngóntay của bạn dạo chơi”, hay chủ đề “Loại bia Shaefer uống rất ngon” diễn đạt là “Mộtloại bia mà khi bạn đã uống một lon, lại muốn uống thêm nữa”.

Khi đặt tiêu đề cho quảng cáo cũng cần có sự sáng tạo. Các nhà quảng cáo đã đưa ra sáukiểu tiêu đề cơ bản là: tin tức, câu hỏi, tường thuật, mệnh lệnh, hướng dẫn và giải thích.

Yếu tố hình thức như kích cỡ, màu sắc, hình minh họa cũng ảnh hưởng đến mức độ tácdụng và chi phí của quảng cáo. Kích thước quảng cáo càng lớn thì càng dễ thu hút sựchú ý hơn, mặc dù không nhất thiết tăng chi phí quảng cáo lên một cách tỷ lệ. Minh họabốn màu thay vì hai màu trắng đen sẽ làm tăng hiệu quả và chi phí của quảng cáo.

Bằng cách bố trí nổi bật tương đối các yếu tố khác nhau của quảng cáo có thể đạt đượchiệu quả tối ưu. Theo các nhà nghiên cứu quảng cáo trên báo chí thì tầm quan trọng củacác yếu tố được sắp xếp theo trình tự là: hình ảnh, tiêu đề, bài viết. Người đọc nhìn thấyhình ảnh trước tiên nên nó phải đủ mạnh để thu hút sự chú ý. Sau đó tiêu đề phải hấpdẫn để thúc đẩy người đó đọc bài viết. Và cuối cùng nội dung bài viết phải thú vị đểngười ta đọc hết bài viết đó. Ở Mỹ theo thống kê, một quảng cáo thực sự nổi bật cũng

319/353

chỉ có khoảng 50% công chúng tiếp xúc lưu ý đến, 30% số người tiếp xúc có thể ghi nhớnhững điểm chính của tiêu đề và 25% có thể nhớ tên người quảng cáo và chưa đến 10%đọc gần hết bài viết.

Những quảng cáo có số điểm trên trung bình về mức độ ghi nhớ và công nhận thường cónhững đặc điểm : đổi mới (sản phẩm mới hay công dụng mới), có “cốt chuyện”, minhhọa trước và sau , trình diễn, cách giải quyết vấn đề, và có những nhân vật trở thành biểutượng của nhãn hiệu đó (những nhân vật trong phim hoạt hình, truyền thuyết, cổ tích,người thực, kể cả những người nổi tiếng).

Một điều nữa là các quảng cáo ‘’sáng tạo” của những người làm quảng cáo và các hãngquảng cáo phải phù hợp với các chuẩn mực đạo đức xã hội và luật pháp.

Lựa chọn phương tiện quảng cáo

Công việc tiếp theo của người làm quảng cáo là lựa chọn phương tiện quảng cáo. Quátrình này gồm các bước: quyết định về phạm vi, tần suất và cường độ tác động; lựa chọnnhững phương tiện truyền thông chủ yếu; quyết định lịch trình sử dụng phương tiệntruyền thông; và phân bố phương tiện truyền thông theo địa lý.

Quyết định về phạm vi, tần suất và cường độ tác động

Vấn đề của việc lựa chọn phương tiện truyền thông là tìm kiếm những phương tiệntruyền thông có hiệu quả về chi phí cao nhất để đảm bảo số lần tiếp xúc mong muốn vớicông chúng mục tiêu. Để chọn phương tiện truyền thông, người quảng cáo cần biết rõmình muốn quảng cáo với phạm vi nào, tần suất lặp lại là bao nhiêu, và cường độ tácđộng đến mức nào để đạt được những mục tiêu quảng cáo.

Phạm vi quảng cáo(R) biểu thị số người hay hộ gia đình tiếp xúc được với mục quảngcáo cụ thể trên phương tiện truyền thông ít nhất một lần trong một khoảng thời gian nhấtđịnh. Người quảng cáo phải định rõ chiến dịch quảng cáo của mình sẽ đến được với baonhiêu người trong thị trường mục tiêu trong một thời hạn nào đó. Ví dụ, doanh nghiệpmuốn quảng cáo đến được với 70% khách trong thị trường mục tiêu trong vòng năm đầutiên.

Tần suất quảng cáo(F) là số lần mà một người hay hộ gia đình tiếp xúc với thông điệpquảng cáo trong một khoảng thời gian nhất định. Người quảng cáo cũng phải định rõxem một người hay hộ gia đình trong thị trường mục tiêu, trong thời hạn nào đó, sẽ nhậnđược quảng cáo mấy lần. Cần phân biệt số lần tiếp xúc với quảng cáo của người tiêudùng và số lần xuất hiện của quảng cáo trên các phương tiện truyền thông.

Cường độ tác động(I) là giá trị định lượng của một lần tiếp xúc qua một phương tiệntruyền thông nhất định. Người quảng cáo cũng phải quyết định mức độ tác động mà

320/353

quảng cáo phải có được mỗi khi đến được với khách hàng mục tiêu. Quảng cáo trêntruyền hình thường có tác động mạnh hơn qua truyền thanh, vì truyền hình vừa có âmthanh vừa có hình ảnh.

Mối quan hệ giữa phạm vi, tần suất và cường độ tác động được sử dụng trong các chỉtiêu sau:

- Tổng số lần tiếp xúc(E) là tích số của phạm vi và tần suất trung bình, tức là E = R ×F. Ví dụ nếu lịch sử dụng phương tiện bao quát được 80% số khách hàng mục tiêu vớitần suất tiếp xúc trung bình là 3, thì tổng số điểm đánh giá là 240 (= 80 × 3). Nhưng tachưa thể nói trọng số đó được phân chia như thế nào cho yếu tố phạm vi và yếu tố tầnsuất.

- Số lần tiếp xúc có trọng số(WE) là tích số của phạm vi với tần suất trung bình vàcường độ tác động trung bình, tức là WE = R × F × I.

Với một ngân sách nhất định, người làm quảng cáo phải biết khéo léo kết hợp phạm vi,tần suất và cường độ tác động để việc sử dụng các phưong tiện quảng cáo đạt hiệu quảcao nhất. Phạm vi là quan trọng hơn khi tung ra những sản phẩm mới, những nhãn hiệuphòng vệ bên sườn, những nhãn hiệu nổi tiếng, những nhãn hiệu mua thường xuyên, haykhi theo đuổi một thị trường mục tiêu mới. Tần suất quan trọng hơn khi có những đốithủ cạnh tranh, sự phản đối mạnh của người tiêu dùng, hay mua theo chu kỳ.

Lựa chọn phương tiện quảng cáo

Người lựa chọn phương tiện quảng cáo phải biết khả năng của các loại phương tiệntruyền thông có thể đạt đến phạm vi, tần suất và cường độ tác động nào. Những loạiphương tiện chính, theo cường độ quảng cáo được xếp theo thứ tự là báo chí, truyềnhình, thư trực tiếp, truyền thanh, tạp chí và quảng cáo ngoài trời. Mỗi phương tiện cómột số ưu thế và hạn chế

321/353

Ngoài các đặc điểm của các loại phương tiện truyền thông, người lựa chọn phương tiệncần lưu ý đến một số yếu tố quan trọng khác nữa. Đó là:

-Thói quen sử dụng phương tiện truyền thông của công chúng mục tiêu.Ví dụ,truyền thanh và truyền hình là phương tiện dễ tiếp cận thanh thiếu niên.

-Sản phẩm.Chẳng hạn, trang phục phụ nữ trình bày đẹp nhất là trên các tạp chí. Mỗiphương tiện truyền thông có tiềm năng khác nhau trong việc trình diễn, tạo hình ảnh,giải thích, đảm bảo chính xác và màu sắc.

-Thông điệp.Một thông điệp về một đợt bán hàng vào ngày mai tất cần đến truyền thanhhay nhật báo. Một thông điệp quảng cáo chứa đựng nhiều dữ kiện kỹ thuật cần phải cónhững tạp chí chuyên môn hoặc dùng thư trực tiếp.

-Chi phí. Quảng cáo trên truyền hình rất đắt, nhưng bằng báo chí thì rẻ hơn. Điều phảitính là chi phí cho một ngàn lần tiếp xúc, chứ không phải tổng chi phí.

Vì có nhiều loại phương tiện truyền thông có đặc điểm cũng như mức độ ảnh hưởngvà chi phí khác nhau, nên người lập kế hoạch sử dụng phương tiện phải lựa chọn dùngphương tiện cụ thể nào và quyết định phân bổ ngân sách cho mỗi loại phương tiện đóbao nhiêu. Căn cứ để làm việc này là kết quả ước tính qui mô và thành phần công chúng,cũng như chi phí sử dụng mỗi loại phương tiện truyền thông.

322/353

Quyết định lịch trình sử dụng phương tiện truyền thông

Phần lớn các doanh nghiệp quyết định lịch trình quảng cáo trên các phương tiện truyềnthông theo thời vụ hay theo chu kỳ kinh doanh, chứ không rãi đều trong năm. Tiếp theonó phải quyết định nên quảng cáo trước hay đúng vào thời vụ bán hàng; quảng cáo phảimạnh hơn, tương ứng hay yếu hơn doanh số của mỗi thời vụ đó. Người quảng cáo cònphải lựa chọn nên quảng cáo liên tục, đều đặn trong một thời gian nhất định, hay quảngcáo ngắt quảng, dồn dập trong một thời hạn ngắn của khoảng thời gian đó.

Lịch trình quảng cáo có hiệu quả phụ thuộc vào các mục tiêu truyền thông, đặc điểm củasản phẩm, khách hàng mục tiêu, kênh phân phối và những yếu tố marketing khác.

Khi tung một sản phẩm mới ra thị trường, người quảng cáo phải lựa chọn giữa các loạiquảng cáo liên tục, quảng cáo tập trung, quảng cáo lướt qua và quảng cáo từng đợt.

Quảng cáo liên tục là đảm bảo lịch trình quảng cáo đều đặn trong suốt thời gian nhấtđịnh. Chi phí cho kiểu quảng cáo này thường cao và không nên áp dụng cho những sảnphẩm mua sắm theo thời vụ, mà chỉ áp dụng trong trường hợp cần mở rộng thị trườngvà những sản phẩm mua thường xuyên.

Quảng cáo tập trungđòi hỏi phải chi toàn bộ kinh phí quảng cáo trong một thời kỳ, vàchỉ phù hợp với những sản phẩm mua theo thời vụ.

Quảng cáo lướt qua là kiểu quảng cáo chỉ phát trong một thời gian nào đó, tiếp đến làngừng quảng cáo, và lại tiếp tục vào thời gian tiếp theo. Kiểu này được sử dụng trongtrường hợp kinh phí quảng cáo có hạn.

Quảng cáo từng đợt là kiểu quảng cáo liên tục với cường độ thấp nhưng được củngcố bằng những đơût có cường độ cao. Quảng cáo từng đợt khai thác được điểm mạnhcủa quảng cáo liên tục và quảng cáo lướt qua để tạo ra một sự dung hòa trong lịch trìnhquảng cáo. Những người ủng hộ quảng cáo từng đợt cho rằng công chúng sẽ hiểu đượcthông điệp thấu đáo hơn mà vẫn tiết kiệm được chi phí.

Quyết định về phân bố đị lý của phương tiện truyền thông

Doanh nghiệp phải quyết định phân bổ ngân sách quảng cáo theo không gian và thờigian. Doanh nghiệp có thể quyết định quảng cáo toàn quốc khi nó đăng quảng cáo trênmạng truyền hình toàn quốc hay trong các tạp chí và báo chí phát hành toàn quốc. Doanhnghiệp cũng có thể quảng cáo trong phạm vi một vài địa phương khi nó đăng tải cácchương trình quảng cáo trên kênh truyền hình hay tạp chí và báo chí của địa phương đó.

323/353

Đánh giá hiệu quả của quảng cáo

Quảng cáo cần được đánh giá liên tục. Các nhà nghiên cứu dùng nhiều kỹ thuật để đolường hiệu quả truyền thông và doanh số do tác động của quảng cáo.

Nghiên cứu hiệu quả truyền thông

Nghiên cứu hiệu quả truyền thông nhằm tìm cách xác định một quảng cáo có truyền đạthiệu quả hay không. Phương pháp gọi là trắc nghiệm văn bản quảng cáo được thực hiệntrước và sau khi đưa văn bản đó vào phương tiện truyền thông thực sự. Có ba phươngpháp chính để trắc nghiệm trước:

- Đánh giá trực tiếp, tức là đề nghị người tiêu dùng đánh giá các phương án quảng cáokhác nhau. Các kết quả đánh giá này được sử dụng để đánh giá mức độ chú ý, đọc hết,nhận thức, tác động và dẫn đến hành động của quảng cáo. Mặc dù cách lượng định nàyvề tác dụng thực tế của quảng cáo ít tin cậy hơn những bằng chứng cụ thể, nhưng sốđiểm đánh giá cao hơn vẫn cho biết một quảng cáo có khả năng đạt hiệu quả cao hơn.

- Trắc nghiệm tập quảng cáo(portfolio tests) yêu cầu người tiêu dùng xem hay nghemột loạt các quảng cáo trong một thời gian cần thiết, sau đó đề nghị họ nhớ lại các quảngcáo đó và nội dung của chúng. Mức độ ghi nhớ của họ cho thấy khả năng một quảng cáođược để ý đến và thông điệp có dễ hiểu và dễ nhớ hay không.

- Trắc nghiệm trong phòng thí nghiệm. Một số nhà nghiên cứu đã dùng các thiết bị đểghi nhận phản ứng tâm sinh lý của người tiêu dùng đối với quảng cáo: nhịp tim, huyếtáp, sự dãn nở đồng tử, hiện tượng đổ mồ hôi... Trắc nghiệm này đo lường được khả năngthu hút của quảng cáo chứ không đo được niềm tin, thái độ và dự định của khách hàng.

Nghiên cứu hiệu quả doanh số

Nghiên cứu hiệu quả truyền thông cho phép người quảng cáo nhận ra hiệu quả truyềnthông của quảng cáo, nhưng chưa phản ánh được gì về tác động của nó đối với doanhsố. Một quảng cáo đã làm tăng số người biết đến sản phẩm lên 20% và tăng sở thích đốivới nhãn hiệu lên 30% thì đã kéo doanh số lên được bao nhiêu ?

Hiệu quả của quảng cáo về doanh số thường khó đo lường hơn hiệu quả truyền thông.Doanh số chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố ngoài quảng cáo, như đặc điểm sản phẩm,giá cả, mức độ sẵn có của sản phẩm, ảnh hưởng của các sản phẩm cạnh tranh,... Nhữngyếu tố này càng ít và dễ kiểm soát thì việc đo lường hiệu quả của quảng cáo về doanhsố càng dễ dàng. Tác động về doanh số dễ đo lường nhất là khi bán theo thư đặt hàng vàkhó đo lường nhất khi quảng cáo cho nhãn hiệu hoặc kèm theo ý đồ xây dựng hình ảnhdoanh nghiệp. Các nhà nghiên cứu cố gắng đo lường doanh số bằng những phân tíchthực nghiệm lẫn phân tích quá trình lịch sử.

324/353

Marketing trực tiếp

Khái niệm

Trước đây, marketing trực tiếp được hiểu là một hình thức marketing trong đó sản phẩmhay dịch vụ được chuyển từ người sản xuất đến người tiêu dùng, không phải qua ngườitrung gian nào. Theo cách hiểu này, các doanh nghiệp sử dụng lực lượng bán hàng trựctiếp cho người sử dụng cuối cùng hay tổ chức ra các cửa hàng bán lẻ đều là marketingtrực tiếp. Ngày nay cùng với sự phát triển của kỷ thuật truyền thông, marketing trực tiếpphải được hiểu là một hệ thống tương tác marketing có sử dụng một hay nhiều phươngtiện quảng cáo để tác động đến một phản ứng đáp lại đo lường được và/hay việc giaodịch tại bất kỳ địa điểm nào. Như vậy, marketing trực tiếp được thực hiện nhằm thuđược một đáp ứng đo lường được, thường là một đơn đặt hàng của người mua (còn gọilà marketing đơn hàng trực tiếp).

Những người làm marketing trực tiếp sử dụng các phương tiện quảng cáo trả lời trựctiếp để bán hàng và tìm hiểu về các khách hàng có tên và các đặc điểm chủ yếu đã đượcnhập vào cơ sở dữ liệu khách hàng nhằm thiết lập mối quan hệ thường xuyên. Các hãnghàng không, các khách sạn và các doanh nghiệp khác đang thiết lập những quan hệ chặtchẽ với khách hàng thông qua những hình thức thưởng vì có tần suất sử dụng cao và sửdụng cơ sở dữ liệu về khách hàng để chào hàng đến từng khách hàng, gồm các kháchhàng hiện có và cả những khách hàng tiềm năng.

Các hình thức phổ biến của marketing trực tiếp là: marketing bằng catalog, marketingbằng thư trực tiếp, marketing đáp ứng trực tiếp trên truyền hình, truyền thanh, báo vàtạp chí, mua hàng điện tử, mua hàng bằng máy đặt hàng tại các cửa hàng, sân bay...

Marketing trực tiếp đem lại cho khách hàng nhiều lợi ích, như tiết kiệm thời gian vàcông sức, có thể ngồi tại nhà chọn mua qua catalog hay mạng vi tính, đặt mua quà vàgửi thẳng đến người thân, có thể tìm hiểu về nhiều sản phẩm và dịch vụ mà không bịràng buộc về thời gian gặp gỡ nhân viên bán hàng.

Những quyết định chủ yếu của marketing trực tiếp

Người làm marketing trực tiếp phải đưa ra các quyết định về mục tiêu và khách hàngmục tiêu, chiến lược chào hàng, trắc nghiệm các yếu tố marketing trực tiếp và đo lườngmúc độ thành công của nó.

Mục tiêu

Mục tiêu của marketing trực tiếp là làm cho khách hàng tiềm năng mua ngay sản phẩm.Sự thành công của nó được đánh giá bằng mức độ phản ứng đáp lại của khách hàng. Mức

325/353

độ phản ứng đáp lại bằng 2% được coi là khá trong chiến dịch bán hàng bằng marketingtrực tiếp, nhưng cũng nói rằng 98% nỗ lực của chiến dịch là vô ích. Các mục tiêu kháccủa marketing trực tiếp có thể là tạo ra sự biết đến và ý định mua sau này. Lợi ích chủyếu của marketing trực tiếp là lập được danh sách khách hàng tiềm năng cho lực lượngbán hàng, phát đi thông tin để củng cố hình ảnh của nhãn hiệu và doanh nghiệp.

Khách hàng mục tiêu

Những ngưòi làm marketing trực tiếp cần hình dung ra những đặc điểm của khách hànghiện có và khách hàng tiềm năng có nhiều triển vọng mua nhất.Nkh mục tiêu tốt nhất lànhững người mới mua gần đây nhất, mua thường xuyên và mua nhiều. Cũng có thể sửdụng những tiêu chuẩn phân đoạn thị trường để xác định khách hàng mục tiêu (tuổi tác,giới tính, học vấn, nghề nghiệp, thu nhập, hoàn cảnh gia đình và lý do mua hàng,...). Kếtquả về thị trường mục tiêu là cơ sở để lập danh sách những khách hàng có triển vọngnhất trên thị trường mục tiêu đó.

Chiến lược chào hàng

Người làm marketing trực tiếp cần xây dựng một chiến lược chào hàng có hiệu quả đểđáp ứng những nhu cầu của thị trường mục tiêu. Chiến lược chào hàng gồm năm yếu tốlà sản phẩm, chào hàng (bằng thư hay lời nói), phương tiện truyền thông, phương phápphân phối và ứng xử sáng tạo.

Trắc nghiệm các yếu tố marketing trực tiếp và đo lường kết quả

Một trong những lợi thế của marketing trực tiếp là có thể trắc nghiệm tính hiệu quả củacác yếu tố khác nhau của chiến dịch chào hàng trong điều kiện của thị trường. Có thểtrắc nghiệm tính chất của sản phẩm, văn bản quảng cáo, giá bán, các phương tiện truyềnthông, danh sách gủi thư,... Mặc dù mức độ đáp ứng của marketing trực tiếp chỉ ở mộtcon số, việc trắc nghiệm các yếu tố này có thể làm tăng đáng kể số người biết đến sảnphẩm và số người hình thành ý định mua trong tương lai, từ đó có thể mở rộng khả năngsinh lời cho doanh nghiệp.

Người làm marketing trực tiếp cần phân tích các hoạt động đã triển khai và mức độ đápứng lại của khách hàng một cách kỹ lưỡng để đảm bảo hòa vốn.

326/353

Khuyễn mãi

Khái niệm

Khuyến mãi(sales promotion) bao gồm rất nhiều công cụ cổ động nhằm kích thích thịtrường đáp ứng mạnh hơn và nhanh chóng hơn. Những công cụ này là kích thích kháchhàng (tặng hàng mẫu, phiếu thưởng, trả lại tiền, bán đại hạ giá, phần thường, tổ chứccuộc thi, phiếu tặng hàng, trình diễn) kích thích thương mại(trợ cấp mua, quà miễn phí,trợ cấp bằng hàng, quảng cáo hợp tác, thi đua doanh số các đại lý) và kích thích nhânviên bán hàng (tiền thưởng, thi đua, so sánh doanh số).

Hầu hết các doanh nghiệp sản xuất, phân phối, bán lẻ, tổ hợp thương mại đều sử dụngnhững công cụ khuyến mãi.

Có nhiều yếu tố góp phần làm cho việc khuyến mãi tăng lên mạnh mẽ, nhất là trong thịtrường hàng tiêu dùng. Các ban lãnh đạo hiện nay đã nhận nhận khuyến mãi là một côngcụ hữu hiệu, nhiều nhà quản trị sản phẩm đã được phép sử dụng các công cụ khuyến mãivà họ chịu áp lực phải tăng doanh số lên. Những yếu tố khác là: số lượng nhãn hiệu sảnphẩm tăng lên, các đối thủ cạnh tranh quảng cáo nhiều hơn, các trung gian phân phốigây áp lực đối với người sản xuất nhiều hơn, hiệu năng quảng cáo suy giảm vì chi phíquảng cáo cao, có nhiều người cùng sử dụng một kênh truyền thông v.v ...

Những quyết định chủ yếu về khuyến mãi

Khi sử dụng các công cụ khuyến mãi, doanh nghiệp phải xác lập các mục tiêu, lựa chọncông cụ, triển khai chương trình, thử nghiệm trước, tiến hành, và kiếm tra hoạt động vàđánh giá kết quả.

Xác lập các mục tiêu khuyến mãi

Những mục tiêu khuyến mãi được thiết lập từ những mục tiêu truyền thông chủ yếu, màchúng vốn cũng được xây dựng căn cứ vào những mục tiêu marketing chủ yếu đã đượctriển khai cho mỗi sản phẩm. Những mục tiêu riêng biệt của khuyến mãi sẽ thay đổi tuỳtheo loại thị trường mục tiêu đã chọn. Đối với người tiêu dùng, mục tiêu là thúc đẩytiêu dùng nhiều hơn, khuyến khích người chưa sử dụng dùng thử sản phẩm, và thu hútnhững người đang sử dụng sản phẩm của hãng cạnh tranh. Đối với người bán lẻ, mụctiêu là khuyến khích họ bán những mặt hàng mới và dự trữ hàng nhiều hơn, thúc đẩymua hàng vòa thời kỳ trái vụ, khuyến khích tồn trữ những mặt hàng có liên quan vớinhau và tìm cách thâm nhập các kênh phân phối mới. Với lực lượng bán hàng, mục tiêulà khuyến khích họ ủng hộ những sản phẩm hay mặt hàng mới, cố gắng tìm kiếm kháchhàng nhiều hơn và kích thích bán hàng trong mùa vắng khách.

327/353

Lựa chọn công cụ khuyến mãi

Có nhiều công cụ có thể sử dụng nhằm đạt những mục tiêu khuyến mãi. người làmmarketing phải xem xét loại thị trường, mục tiêu khuyến mãi, điều kiện của cạnh tranh,và hiệu quả của chi phí của từng công cụ. Những công cụ chính gồm có:

- Hàng mẫu, quà tặng, phiếu thưởng, phần thưởng cho khách hàng thường xuyên haymua nhiều, gói hàng chung, quà tặng, phiếu đổi hàng, dùng thử miễn phí.

- Trưng bày và trình diễn tại nơi bán hàng.

- Kích thích thương mại. Các nhà sản xuất sử dụng một số kỹ thuật để tạo dựng quanhệû hợp tác của những người bán lại. Họ có thể tài trợ mua hàng, là những khoản tiềnđược trừ bớt hay chiết giảm giá mỗi khi những người bán buôn mua hàng trong một thờihạn nhất định. Cách này khuyến khích người bán lại mua một khối lượng lớn hoặc chịubán một mặt hàng mới mà bình thường thì họ không mua, người bán lại có thể dùngkhoản tiền tài trợ này như một khoản tiền lãi trực tiếp, hay để quảng cáo hoặc giảm giábán. Các doanh nghiệp có thể tài trợ cổ động, như tài trợ quảng cáo để bù đắp chi phíquảng cáo do người bán thực hiện; tài trợ trưng bày để khuyến khích người bán trưngbày hay trình diễn sản phẩm. Nhà sản xuất có thể tặng hàng miễn phílà những lô hàngtặng thêm cho người bán khi họ mua đến một khối lượng nào đó. Họ có thể động viênbằng khoản tiền mặt hay quà tặng cho những người bán buôn hay lực lượng bán củahọ khi những người này cố gắng tiêu thụ hàng của họ. Họ cũng có thể tài trợ những đồquảng cáo đặc biệt có in tên của doanh nghiệp như bút viết, lịch, đồ chặn giấy, bật lửa,sổ ghi, gạt tàn hay thước đo.

- Tổ chức hội nghị khách hàng và các buổi triển lãm thương mại.

- Triển khai chương trình khuyến mãi.

Xây dựng chương trình khuyến mãi

Những người làm marketing phải có thêm một số quyết định nữa để định rõ toàn bộchương trình khuyến mãi, như xác định qui mô kích thích, đối tượng và điều kiện thamgia quảng cáo cho việc khuyến mãi, thời gian và chi phí cho chương trình khuyến mãi.

Quy mô kích thích phải đạt một mức tối thiểu nào đó để có thể triển khai chương trìnhthành công. Kích thích càng nhiều thì kết quả doanh số càng tăng nhưng với tốc độ giảmdần.

Hình thức phổ biến chương trình khuyến mãi cũng cần được lựa chọn thích hợp.Những phiếu thường trừ bớt một khoản cước phí nhỏ có thể được phân phối tại cửahàng, qua bưu điện , gói trong món hàng hay qua phương tiện quảng cáo. Mỗi hình thức

328/353

phổ biến chương trình khuyến mãi sẽ đòi hỏi những khoản chi phí khác nhau và tác dụngđem lại cũng khác nhau.

Thời hạn khuyến mãi nếu quá ngắn, nhiều khách hàng tương lai sẽ không kịp tham gia.Vì có thể lúc đó họ chưa cần phải mua sắm hay mua lại mặt hàng ấy. Nếu thời hạn quádài, thì chương trình sẽ mất dần tính thúc đầy "làm ngay".

Thời điểm khuyến mãi cũng sẽ chi phối đến hoạt động của các bộ phận sản xuất, bánhàng và phân phối. Một số chương trình ngoài kế hoạch có thể cũng cần có và đòi hỏisự hợp tác lẫn nhau trong thời hạn ngắn.

Tổng kinh phí cho chương trình khuyến mãi có thể tính bằng hai cách. Những ngườilàm marketing có thể chọn những hoạt động đẩy mạnh tiêu thụ và đánh giá tổng chi phícủa nó. Cách thông thường hơn là trích một tỷ lệ phần trăm quy định từ tổng kinh phí đểchi cho hoạt động khuyến mãi.

Thử nghiệm trước các công cụ khuyến mãi là rất cần thiết để xác định mức độ phù hợpvà quy mô cần khuyến mãi.

Tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá kết quả khuyến mãi

Để các chương trình khuyến mãi thực thi một cách hưữ hiệu, cần chuẩn bị các kế hoạchthực hiện và kiểm tra cho từng biện pháp. Kế hoạch thực hiện phải tính cả thời gianchuẩn bị và thời gian bán hàng.

Các nhà sản xuất có thể sử dụng bốn phương pháp đánh giá hiệu quả khuyến mãi.Phương pháp thông thường nhất là so sánh doanh số trước, trong và sau khi áp dụngbiện pháp khuyến mãi. Cần nhấn mạnh rằng các biện pháp khuyến mãi chỉ làm thay đổitạm thời dạng nhu cầu chứ không thay đổi tổng nhu cầu. Khuyến mãi có thể trang trảiđược hết các chi phí của nó, nhưng phần nhiều là không.

Nghiên cứu dữ liệu về nhóm kháchhàng sẽ cho thấy những loại khách hàng nào đápứng với chương trình khuyến mãi và họ đã làm gì sau khi kết thúc chương trình đó. Nếucần nhiều thông tin hơn, thì những cuộc khảo sát khách hàng có thể được tiến hành đểbiết có bao nhiêu người nhớ tới chương trình, họ nghì gì về nó, bao nhiêu người đượclợi từ chương trình khuyến mãi, và nó có tác động gì đến quyết định chọn mua hàng củahọ sau này không. Các chương trình khuyến mãi cũng có thể được đánh giá qua nhữngthử nghiệm với sự thay đổi về mức độ kích thích, thời gian tiến hành và cách phổ biếnchương trình.

329/353

Quan hệ công chúng

Khái niệm

Doanh nghiệp không những phải có quan hệ tốt với khách hàng, người cung ứng vàngười phân phối của mình, mà còn phải có quan hệ với đông đảo công chúng có quantâm.

Công chúng là mọi nhóm người có quan tâm hoặc ảnh hưởng thực tế hay tiềm tàng đếnkhả năng của doanh nghiệp trong việc thành đạt những mục tiêu của mình. Công chúngcó thể tạo thuận lợi hay gây khó khăn cho hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp.Vì thế các doanh nghiệp cần có những biện pháp cụ thể để giải quyết các quan hệ vớicông chúng chủ yếu. Bộ phận quan hệ với công chúng của doanh nghiệp có trách nhiệmlập kế hoạch, theo dõi thái độ của công chúng thuộc các tổ chức, dàn xếp và xử lý dưluận, phân phối thông tin và giao tiếp để tạo dựng uy tín cho doanh nghiệp. Có năm hoạtđộng cơ bản mà bộ phận quan hệ với công chúng phải thực hiện:

- Quan hệ với báo chí, mà mục đích là đăng tải các thông tin có giá trị trên các phươngtiện truyền thông đại chúng để thu hút sự chú ý đến con người, sản phẩm, dịch vụ haytổ chức.

-Tuyên truyền sản phẩm.Tiến hành những nỗ lực khác nhau nhằm công bố về nhữngsản phẩm cụ thể.

-Truyền thông của doanh nghiệp,bao gồm truyền thông đối nội và đối ngoại nhằm làmcho mọi người hiểu biết sâu hơn về tổ chức đó.

-Vận động hành lang.Làm việc với các nhà lập pháp và các quan chức chính phủ để cổđộng việc ủng hộ hay hủy bỏ một đạo luật hay một qui định nào đó.

-Tham mưu.Đề xuất với ban lãnh đạo những kiến nghị về các vấn đề có liên quan đếncông chúng và về vị trí và hình ảnh của doanh nghiệp.

Trên thực tế thì những người làm marketing thường quan tâm đến kết quả cuối cùng,trong khi những người làm công tác quan hệ công chúng lại xem nhiệm vụ của mìnhlà chuẩn bị và phân phối thông tin. Hiện nay nhiều doanh nghiệp đang hình thành bộphận marketing quan hệ công chúng(MPR). MPR không chỉ là tuyên truyền, tức là cónhiệm vụ đảm bảo chỗ đăng tải (chứ không phải chỗ phải trả tiền) trên các phương tiệnin ấn, truyền thanh và truyền hình để cổ động hay giới thiệu một sản phẩm, một địa điểmhay một con người, mà còn có các nhiệm vụ :

- Hỗ trợ việc giới thiệu sản phẩm mới;

330/353

- Hỗ trợ việc xác định lại vị trí của một sản phẩm sung mãn;

-Tạo nên sự quan tâm đến một loại sản phẩm;

-Ảnh hưởng đến những nhóm mục tiêu nhất định;

-Tạo dựng hình ảnh của doanh nghiệp bằng cách tạo nên những ý nghĩ tốt đẹp về cácsản phẩm của nó.

MPR đặc biệt có hiệu quả trong việc tạo sự biết đến và hiểu biết nhãn hiệu đối với nhữngsản phẩm mới lẫn những sản phẩm hiện có.

Những quyết định chủ yếu của marketing quan hệ với công chúng

Người quản trị marketing quan hệ với công chúng (MPR) phải đưa ra các quyết định vềmục tiêu MPR, lựa chọn thông điệp và phương tiện quan hệ với công chúng, tổ chứcthực hiện và đánh giá kết quả của MPR.

Xác định mục tiêu MPR

- Tạo ra sự biết đến. Đăng tải các tư liệu trên phương tiện truyền thông để thu hút sựchú ý đến sản phẩm, dịch vụ, con người, tổ chức hay ý tưởng.

-Tạo dựng uy tín.Truyền thông điệp qua các bài báo nhằm nâng cao uy tín.

- Kích thích lực lượng bán hàng và những người phân phối. Những tư liệu viết vềsản phẩm mới trước khi nó được tung ra sẽ giúp lực lượng bán hàng tiêu thụ được sảnphẩm đó cho những người bán lẻ.

-Giảm bớt chi phí cổ động.Chi phí của quan hệ công chúng ít hơn gửi thư trực tiếpvà quảng cáo trên các phương tiện truyền thông. Ngân sách cổ động của doanh nghiệpcàng nho,í thì càng nên sử dụng quan hệ với công chúng để tranh thủ phần tâm trí củahọ dành cho sản phẩm và doanh nghiệp.

Lựa chọn thông điệp và phương tiện quan hệ với công chúng

Các phương tiện quan hệ với công chúng thường được sử dụng là các xuất bản phẩm(các bài báo, cuốn sách nhỏ, tư liệu nghe nhìn, bản tin doanh nghiệp và các tạp chí); tổchức các sự kiện đặc biệt (hội nghị báo chí, hội thảo chuyên đề, triển lãm, thi và hộithao, lễ kỷ niệm, bảo trợ các hoạt động thể thao và văn hóa); tìm kiếm và sáng tác ranhững tin tức về doanh nghiệp, những sản phẩm và con người của nó; các bài nói chuyệnvới công chúng; các hoạt động xã hội; những phương tiện nhận biết doanh nghiệp (logo,bảng hiệu, danh thiếp,...).

331/353

Mỗi phương tiện trên đây đòi hỏi một cách truyền tải thông tin khác nhau, do đó để sửdụng chúng một cách có hiệu qủa, người quản trị MPR cần thiết kế thông điệp cho thíchhợp với việc sử dụng từng loại phương tiện đó. Việc thiết kế thông điệp thường bắt đầutừ những câu chuyện lý thú về doanh nghiệp hay sản phẩm và con người của nó. Ngườilàm marketing quan hệ với công chúng phải tìm kiếm những tin tức, hay nhiều trườnghợp phải sáng tạo ra tin tức. Ví dụ đề xuất cho doanh nghiệp tổ chức những cuộc hộithảo chuyên đề, họp báo về tài trợ các hoạt động đền ơn đáp nghĩa,... Mỗi sự kiện là mộtcơ hội để phát triển thành rất nhiều câu chuyện nhằm vào những nhóm công chúng khácnhau. Việc sáng tạo ra sự kiện là một kỷ năng đặc biệt quan trọng trong việc tuyên truyềnvề doanh nghiệp và thu hút sự quan tâm của công chúng đến sản phẩm và dịch vụ củanó. Chẳng hạn, hãng Fuji của Nhật đã thả một quả khí cầu của mình ở phía trên tượngNữ thần tự do vừa được tu sửa xong trong suốt thời gian tổ chức lễ hội quần chúng, nhờvậy đã vượt được đối thủ Kodak, vì hãng này chỉ tổ chức triển lãm ảnh thường xuyên tạichỗ đó.

Tổ chức thực hiện và đánh giá kết quả của MPR

Trong việc triển khai marketing quan hệ với công chúng không phải bao giờ các thôngđiệp (tư liệu, bài báo,...) cũng được những người biên tập của các phương tiện truyềnthông chấp nhận. Vì thế, để chuyển tải được thông điệp đến công chúng mục tiêu, nhữngngười làm MPR phải xem những người biên tập của các phương tiện truyền thông nhưmột thị trường cần thỏa mãn. Công tác tuyên truyền cần phải rất thân trọng khi nó liênquan đến việc tổ chức những sự kiện đặc biệt, như hội nghị báo chí, tiệc chiêu đãi, cáccuộc thi tranh giải toàn quốc. Những người làm MPR cũng phải tháo vát, có khả năngxử lý khéo léo các tình huống trục trặc nhằm nâng cao hiệu năng hoạt động của MPR.

Do MPR được thực hiện cùng với các công cụ cổ động khác, nên việc đo lường hiệu quảcủa nó không dễ dàng.Số đo hiệu quả của MPR đễ thực hiện nhất là số lần tiếp xúc vớicác thông tin mà các phương tiện truyền thông đảm bảo. Nhưng số đo mức độ tiếp xúckhông cho biết có bao nhiêu người đã thực sự đọc, nghe hay nhớ được thông điệp đó vàsau đó họ nghĩ gì. Mặt khác, các ấn phẩm có thể có số độc giả trùng lặp, mà chỉ tiêu củacông tác tuyên truyền là mức độ bao quát, nên cần biết số lần tiếp xúc không trùng lặp.Một số đo có giá trị hơn là sự thay đổi mức độ biết đến, hiểu biết đầy đủ hay thái độcủa công chúng sau chiến dịch MPR. Phần đóng góp vào mức tiêu thụ và lợi nhuận,nếu đo được sẽ là số đo thỏa mãn nhất để đánh giá hiệu quả MPR.

332/353

Quản trị lực lượng bán hàng

Khái niệm

Từ khi con người biết sống bằng phương thức trao đổi, bán hàng là một trong nhữngnghề lâu đời nhất thế giới. Đúng như Robert Stevenson đã nói, “mọi người sống bằngcách bán một cái gì đó”.

Công việc bán hàng bao gồm rất nhiều chức năng do những người khác nhau thực hiện.Theo McMurry, gồm có:

- Người giao hàng.Với cương vị này, nhân viên bán hàng có nhiện vụ chủ yếu là đi giaosản phẩm cho khách hàng.

-Người tiếp nhận đơn đặt hàng. Ở vị trí này nhân viên bán hàng chủ yếu là người tiếpnhận đơn hàng tại chỗ (nhân viên bán hàng ở cửa hàng, đứng sau quầy) hay người tiếpnhận đơn hàng dã ngoại (nhân viên bán dầu gội đầu đi chào hàng giám đốc siêu thị).

- Người giao hàng.Ở chức vụ này, nhân viên bán hàng không có nhiệm vụ tiếp nhậnđơn hàng, mà chỉ có nhiệm vụ tạo dựng uy tín hay giới thiệu, hướng dẫn người sử dụng(ví dụ, trình dược viên của một công ty dược phẩm giới thiệu một loại thuốc đặc chủngchữa bệnh xơ cứng động mạch) .

- Kỷ thuật viên. Chức vụ này yêu cầu nhân viên bán hàng phải có kiến thức kỷ thuật đểcó thể cố vấn cho các khách hàng tổ chức.

- Người tạo nhu cầu.Chức vụ này đòi hỏi phải có sự sáng tạo trong việc bán các sảnphẩm vật chất có sự khác biệt (các sản phẩm phần mềm vi tính, máy hút bui chânkhông,...) hay các dịch vụ (các loại hình bảo hiểm, quảng cáo,...).

Trong các chức vụ nêu trên, những chức vụ đầu đòi hỏi phục vụ khách hàng và tiếp nhậnđơn đặt hàng mới, những chức vụ sau đòi hỏi phải tìm kiếm các khách hàng tiềm năngvà tác động đến họ để họ mua hàng.

Nội dung chủ yếu của quản trị lực lượng bán hàng là: Thiết kế lực lượng bán hàng vàquản trị hoạt động của lực lượng bán hàng.

Thiết kế lực lượng bán hàng

Nhân viên bán hàng là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng. Đại diện bán hàng làngười thay mặt doanh nghiệp quan hệ với các khách hàng và thu thập các thông tin cầnthiết về khách hàng. Hiệu quả kinh doanh tùy thuộc rất nhiều vào việc doanh nghiệp tổ

333/353

chức lực lượng bán hàng của mình như thế nào. Thiết kế lực lượng bán hàng bao gồm:Xây dựng mục tiêu, chiến lược, cấu trúc, qui mô và các chính sách khuyến khích lựclượng bán hàng.

Mục tiêu của lực lượng bán hàng

Căn cứ vào đặc điểm của thị trường mục tiêu và vị trí mong muốn của doanh nghiệptrên thị trường đó mà xác định mục tiêu của lực lượng bán hàng. Có thể nói phương thứcbán hàng trực tiếp cho khách hàng là một công cụ tiếp xúc và giao tiếp đắt tiền nhất màmột doanh nghiệp có thể sử dụng. Tuy nhiên, bán hàng trực tiếp có thể là một công cụcó hiệu quả cao trong những giai đoạn nhất định của quá trình mua hàng, như giai đoạnhuấn luyện người mua, thương lượng và hoàn tất giao dịch kinh doanh.

Các đại diện bán hàng thực hiện một trong các nhiệm vụ sau đây:

- Thăm dò, tức là tìm kiếm và gây dựng quan hệ để có những khách hàng mới.

- Cung cấp thông tincho khách hàng về các sản phẩm và dịch vụ.

- Bán hàng, là tiếp xúc, giới thiệu, giải đáp thắc mắc, hoàn tất vụ giao dịch.

- Thực hiện dịch vụ cho khách hàng như tư vấn, hỗ trợ kỷ thuật, thỏa thuận về việc tàitrợ, đảm bảo giao hàng nhanh chóng.

- Thu thập thông tin về khách hàng.

- Phân bổ sản phẩm cho khách hàng trong những lúc khan hiếm.

Các doanh nghiệp thường đưa ra những mục tiêu khác nhau cho lực lượng bán hàng củamình. Các mục tiêu phải thật cụ thể, như dành 75% thời gian cho những khách hànghiện có và 25% cho những khách hàng tiềm năng, 80% cho những sản phẩm đã ổn địnhvà 20% cho những sản phẩm mới. Ngày nay các doanh nghiệp chủ trương phát triểnhệ thống marketing định hướng theo thị trường, vì thế các lực lượng bán hàng cần tậptrung vào thị trường và hướng đến khách hàng nhiều hơn. Quan điểm truyền thống chorằng công việc của nhân viên bán hàng phải bán được thật nhiều hàng, còn bộ phậnmarketing chịu trách nhiệm về chiến lược marketing và khả năng sinh lời. Quan điểmhiện đại thì cho rằng nhân viên bán hàng cần phải biết phân tích số liệu tiêu thụ, ướclượng tiềm năng của thị trường, thu thập thông tin, xây dựng các chiến lược và chươngtrình marketing.

Chiến lược của lực lượng bán hàng

Các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau để dành được đơn đặt hàng của khách hàng.Họ phải bố trí lực lượng bán hàng của mình theo một ý đồ chiến lược sao cho có thể tiếp

334/353

xúc đúng khách hàng, đúng lúc và đúng cách. Các đại diện bán hàng có thể làm việc vớitừng khách hàng, nhóm khách hàng, hay qua hội thảo và hội nghị khách hàng để giaotiếp với các khách hàng tổ chức (người cung ứng, người mua). Như vậy người đại diênbán hàng hành động như một người quản trị khách hàng””, thu xếp những cuộc tiếp xúcvới những người trong các tổ chức mua hàng và bán hàng. Việc bán hàng càng đòi hỏisự hợp tác và ủng hộ của những người khác, như ban lãnh đạo, khách hàng qui mô lớn,các nhân viên kỷ thuật, những người cung cấp thông tin và dịch vụ cho khách hàng trongvà sau khi mua hàng.

Sau khi đã quyết định một phương thức bán hàng, doanh nghiệp có thể sử dụng lựclượng bán hàng trực tiếp của doanh nghiệp (nhân viên bán hàng tại chỗ và nhân viên bánhàng dã ngoại) hay lực lượng bán hàng theo hợp đồng (đại diện của người sản xuất, đạilý tiêu thụ hay những người môi giới, hưởng hoa hồng theo doanh thu bán hàng).

Cấu trúc lực lượng bán hàng

Chiến lược của lực lượng bán hàng đã hàm ý về sự hình thành cấu trúc của nó. Nếumột doanh nghiệp bán một loại sản phẩm cho những người sử dụng cuối cùng nằm phântán ở nhiều địa điểm thì nó phải cấu trúc lực lượng bán hàng theo lãnh thổ. Nếu doanhnghiệp bán nhiều loại sản phẩm cho nhiều loại khách hàng khác nhau thì nó cần cấu trúclực lượng bán hàng theo sản phẩm hay thị trường.

Lực lượng bán hàng theo cấu trúc lãnh thổ

Trong một tổ chức bán hàng đơn giản nhất, mỗi đại diện bán hàng được phân công phụtrách một địa bàn riêng biệt, ở đó họ được toàn quyền giới thiệu chủng loại sản phẩmcủa doanh nghiệp. Cấu trúc tổ chức bán hàng kiểu này có một số ưu điểm. Thứ nhất,trách nhiệm của người bán hàng được xác định rõ ràng. Nếu có sự khách biệt trong kỹthuật bán hàng của mỗi cá nhân, thì người bán hàng đó sẽ được tín nhiệm hay bị khiểntrách về doanh thu bán hàng trên địa bàn đó. Thứ hai là trách nhiệm theo lãnh thổ thúcđẩy người bán chăm lo vun đắp những quan hệ kinh doanh và quan hệ cá nhân tại địaphương. Những mối quan hệ này sẽ góp phần vào hiệu quả bán hàng của người đại diệnbán hàng và ảnh hưởng tới thu nhập cá nhân của người đó. Thứ ba, chi phí đi lại sẽ thấpvì mỗi đại diện bán hàng chỉ di chuyển trong một địa bàn nhỏ.

Lưc lượng bán hàng theo cấu trúc sản phẩm

Do sự cần thiết phải am hiểu về sản phẩm của các đại diện bán hàng cùng với sự pháttriển của các loại sản phẩm và hệ thống quản trị sản phẩm, nhiều doanh nghiệp đãlựa chọn cấu trúc lực lượng bán hàng của mình theo loại sản phẩm (product lines). Sựchuyên môn hoá theo sản phẩm có thể là cần thiết khi doanh nghiệp kinh doanh nhiềuloại sản phẩm có kỹ thuật phức tạp, hay những loại sản phẩm này quá khác biệt, ít cóliên hệ với nhau. Hạn chế của kiểu cấu trúc này là có thể xẩy ra trường hợp có nhiều đại

335/353

diện bán hàng của cùng một doanh nghiệp đến chào hàng cùng một khách hàng trongcùng một thời điểm. Điều này có nghĩa là chi phí tăng lên và gây nên sự bực mình chokhách hàng.

Lực lượng bán hàng theo cấu trúc khách hàng

Các doanh nghiệp thường chuyên môn hoá lực lượng bán hàng của mình theo ngànhhay theo loại khách hàng. Họ có thể tổ chức những lực lượng bán hàng riêng rẽ cho cácngành khác nhau, thậm chí cho các khách hàng khác nhau. Lợi ích rõ nhất của sự chuyênhoá theo khách hàng là mỗi nhân viên bán hàng có thể hiểu biết căn kẽ về những nhucầu đặc biệt của khách hàng. Nhược điểm chủ yếu của lực lượng bán hàng cấu trúc theokhách hàng là khi doanh nghiệp có nhiều loại khách khác nhau phân tán khắp nước, đòihỏi nhân viên bán hàng phải đi lại nhiều hơn.

Lực lượng bán hàng có cấu trúc hỗn hợp

Khi một doanh nghiệp bán nhiều loại sản phẩm khác biệt nhau cho nhiều loại kháchhàng trên một địa bàn rộng lớn, nó thường kết hợp nhiều kiểu cấu trúc khác nhau cholực lượng bán hàng của mình. Người đại diện bán hàng có thể được chuyên hoá theolãnh thổ -sản phẩm, lãnh thổ -thị trường , sản phẩm -thị trường... Khi đó các đại diệnbán hàng có thể trực thuộc một hay nhiều người quản trị chủng loại sản phẩm và quảntrị nhân viên.

Qui mô lực lượng bán hàng

Một số doanh nghiệp áp dụng phương pháp khối lượng công việc để xác định quy môcho lực lượng bán hàng. Phương pháp này bao gồm những bước sau:

- Phân nhóm khách hàng theo quy mô dựa trên khối lượng tiêu thụ hằng năm.

- Xác định tần suất tiếp xúc (số lần tiếp xúc trực tiếp khách hàng trong một năm) chotừng nhóm khách hàng. Nó phản ánh cường độ tiếp xúc mà doanh nghiệp cần có so vớicác đổi thủ cạnh tranh.

- Xác định tổng khối lượng công việc trong một năm bằng cách nhân số khách hàngtrong mỗi nhóm qui mô với tần suất tiếp xúc tương ứng.

- Xác định số lần tiếp xúc trung bình mà một đại diện bán hàng có thể thực hiện đượctrong một năm.

- Xác định số đại diện bán hàng cần có bằng cách chia tổng số lần tiếp xúc cần thiếttrong một năm cho số lần tiếp xúc trung bình hàng năm mà một đại diện bán hàng có thểthực hiện.

336/353

Giả sử doanh nghiệp ước tính rằng có 1000 khách hàng thuộc nhóm qui mô A và 2000khách hàng thuộc nhóm qui mô B; và các khách hàng nhóm A cần 36 lần tiếp xúc trongmột năm và nhóm B cần 12 lần tiếp xúc trong một năm. Như vậy, doanh nghiệp cần mộtlực lượng bán hàng đủ để thực hiện 60.000 lần tiếp xúc trong năm. Nếu một đại diệnbán hàng trung bình thực hiện được 1000 lần tiếp xúc trong một năm thì doanh nghiệpsẽ cần 60 đại diện bán hàng làm việc trọn thời gian.

Chế độ thù lao của lực lượng bán hàng

Để thu hút các đại diện bán hàng, doanh nghiệp phải có một chế độ thù lao hấp dẫn. Cácđại diện bán hàng muốn có thu nhập ổn định, được thưởng nếu hoàn thành nhiệm vụ trênmức trung bình, và được trả lương cao hơn khi có kinh nghiệm và thâm niên trong nghề.Mặt khác, ban lãnh đạo muốn đảm bảo quyền kiểm soát, tiết kiệm và đơn giản. Nhữngmục tiêu của ban lãnh đạo, như tiết kiệm chẳng hạn, sẽ mâu thuẫn với mục tiêu của đạidiện bán hàng vốn muốn được bảo đảm về mặt tài chính. Vì vậy có sự khác biệt rất lớntrong mức thù lao giữa các ngành khác nhau và giữa các doanh nghiệp trong cùng mộtngành.

Doanh nghiệp phải xác định mức độ và thành phần của chế độ thù lao có hiệu quả. Mứcthù lao phải gắn với “giá thị trường hiện hành”đối với loại hình công việc bán hàng vànăng lực cần thiết. Tuy nhiên, giá thị trường của nhân viên bán hàng khó có thể xác địnhđược rõ ràng. Vì các chế độ thù lao bán hàng khác nhau về tầm quan trọng của các phầnlương cố định, phần lương thay đổi, phúc lợi phụ thêm và công tác phí. Ngoài ra nó cònchịu ảnh hưởng của thâm niên trong nghề và trình độ năng lực của nhân viên bán hàng.

Phần lương cố định có thể là tiền lương thoả mãn nhu cầu thu nhập ổn định của đại diệnbán hàng. Phần lương thay đổi có thể là tiền hoa hồng, tiền thưởng, phần chia tiền lãi,dùng để kích thích và tưởng thưởng những nỗ lực của người bán. Công tác phí để đảmbảo cho các đại diện bán hàng trang trải những chi phí liên quan đến việc đi lại, ăn ởtrong khi thực hiện cong việc bán hàng. Phúc lợi phụ thêm gồm nghỉ phép có hưởnglương, trợ cấp ốm đau hay tai nạn, trợ cấp hưu trí, bảo hiểm nhân thọ,... nhằm bảo đảmcho cuộc sống và sự thoả mãn nghề nghiệp. Ban lãnh đạo cần quyết định tầm quan trọngtương đối của các thành phần trong thu nhập từ việc bán hàng của nhân viên. Thôngthường phần lương cố định chiếm tỉ trọng lớn nhất, rồi mới đến các thành phần còn lại.

Quản trị lực lượng bán hàng

Quản trị lực lượng bán hàng bao gồm các công việc: tuyển mộ và lựa chọn, huấn luyện,hướng dẫn, kích thích và đánh giá các đại diện bán hàng.

337/353

Tuyển mộ và lựa chọn người đại diện bán hàng

Vấn đề cốt lõi của một hoạt động bán hàng thành công là việc tuyển chọn người bánhàng có hiệu quả. Sự chênh lệch thành tích giữa những người bán hàng có thể rất lớn,và việc tuyển chọn kỷ lưỡng có thể gia tăng đáng kể khả năng hoàn thành nhiệm vụ củalực lượng bán hàng.

Những đặc điểm cơ bản của một đaị diện bán hàng giỏi

Việc tuyển chọn đại diện bán hàng sẽ rất dơn giản nếu người ta biết phải tìm kiếm nhữngkhả năng nào. Căn cứ đàu tiên là ý kiến của khách hàng. Hầu hết các khách hàng đềunói rằng họ muốn các đại diện bán hàng phải là người trung thực, đáng tin cậy, hiểu biếtnhiều và có thái độ ân cần. Doanh nghiệp càn phải tìm kiếm những đặc điểm này khituyển chọn các ứng viên.

Một phương pháp khác là tìm kiếm những đặc điểm chung của những nhân viên bánhàng thành công nhất trong các doanh nghiệp. Theo Charles Garfield, những đại diệnbán hàng xuất sắc đều có những đặc điểm như dám chấp nhận rủi ro, mạnh dạn trongcông việc, biết cách giải quyết vấn đề và quan tâm đến khách hàng. Đại diện bán hàngcó thể là nam hay nữ, cao hay thấp, hoạt bát hay không, ăn mặc chải chuốt hay xềnhxoàng... và đều có thể là một đại diện bán hàng thành công.

Robert Mc Murry viết: "Tôi tin chắc người có khả năng bán hàng tuyệt vời là người cótài thuyết phục bẩm sinh, người luôn có nhu cầu phải giành được và chiếm giữ cảm tìnhcủa người khác". Mc Murry liệt kê năm đức tính bổ sung cho một người bán hàng siêuhạng: "một sinh lực tràn trề, thừa thãi lòng tự tin, thèm khát tiền bạc kinh niên, một thóiquen cần cù và một thói quen tinh thần nhìn những trở ngại, chống đối hay cự tuyệt nhưlà những thử thách". Còn Mayer và Groenberg thì cho rằng một nhân viên bán hàng giỏicó hai phẩm chất cơ bản là khả năng đồng cảm với khách hàng và lòng tự ái cao với mộtnhu cầu cá nhân mạnh mẽ cần phải hoàn thành được chỉ tiêu bán hàng.

Thủ tục tuyển mộ

Sau khi đã có những tiêu chuẩn để tuyển chọn, việc tiếp theo là tuyển mộ. Phòng nhânviên có thể tìm kiếm những người có nguyện vọng xin việc bằng nhiều cách khác nhau,như đề nghị những đại diện bán hàng của mình giới thiệu, sử dụng các tổ chức giới thiệuviệc làm, đăng quảng cáo, tiếp xúc với sinh viên đại học. Có người cho rằng bán hàng làmột công việc chứ không phải là một nghề. Để thu hút nhiều người tham gia tuyển mô,ücần đưa ra một mức lương khởi điểm thỏa đáng, những cơ hội tăng thu nhập, và nhấnmạnh một thực tế có tính thuyết phục là ở Mỹ có đến một phần tư các chủ tịch công tyđã trưởng thành từ marketing và bán hàng.

Cách đánh giá ứng viên

338/353

Thủ tục tuyển mộ, nếu thành công sẽ thu hút nhiều người muốn được làm việc. Doanhnghiệp sẽ cần chọn những người tốt nhất. Cách tuyển lựa có thể thay đổi từ một cuộcphỏng vấn không chính thức đến những thử thách kéo dài và không chỉ ở người xin việcmà còn với gia đình họ nữa.

Nhiều doanh nghiệp đã làm những cuộc kiểm tra chính thức cho các nhân viên bán hàng.Tuy điểm kiểm tra chỉ là một phần thông tin trong rất nhiều thông tin như đặc điểm cánhân, sự giới thiệu, quá trình làm việc hay phản ứng khi được phỏng vấn, nhưng nó cũngrất được coi trọng.

Huấn luyện các đại diện bán hàng

Một số doanh nghiệp đã cử những đại diện bán hàng mới cùa minh đi chào hàng ngaysau khi vừa tuyển dụng. Họ được cung cấp những mẫu hàng, sách hướng dẫn, sổ đặthàng và những chỉ dẫn cần thiết về địa bàn hoạt động của họ. Phần lớn trong số đó bánhàng không hiệu quả vì chưa được huấn luyện kỹ lưỡng. Tuy nhiên là các chương trìnhhuấn luyện rất tốn kém. Huấn luyện nghĩa là phải chi phí cho người dạy, tài liệu, mặtbằng, trả lương cho những người học mà bản thân họ chưa tạo ra thu nhập cho công ty.

Chương trình huấn luyện đại diện bán hàng có nhiều mục tiêu:

-Làm cho các đại diện bán hàng hiểu rõ và hòa đồng với doanh nghiệp. Hầu hếtcác doanh nghiệp đều dành phần đầu tiên của chương trình huấn luyện để giới thiệuquá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp, mục tiêu, cơ cấu tổ chức và nhữngngười lãnh đạo chủ chốt, cấu trúc tài chính và cơ sở vật chất, những sản phẩm chủ yếuvà khối lượng tiêu thụ.

- Tạo sự hiểu biết về những sản phẩm của doanh nghiệp. Các học viên sẽ được giớithiệu về quá trình sản xuất sản phẩm và tính năng hoạt động của chúng theo những cáchsử dụng khác nhau.

- Cung cấp những thông tin cần thiết về đặc điểm của khách và đối thủ cạnhtranh.Đại diện bán hàng được tìm hiểu về các loại khách hàng khác nhau và nhu cầu,động cơ và tập quán mua sắm của họ. Họ cũng được trang bị những hiểu biết về chiếnlược và chính sách của doanh nghiệp và của đổi thủ cạnh tranh.

- Huấn luyện cách chào hàng hiệu quả. Các đại diện bán hàng được học những nguyêntắc cơ bản của nghệ thuật bán hàng. Ngoài ra, doanh nghiệp còn giới thiệu những luậncứ chủ yếu khi chào bán mỗi sản phẩm cụ thể và đôi khi cung cấp cả mẫu hướng dẫnchào hàng.

- Hướng dẫn những thủ tục qui định và trách nhiệm của người chào hàng dã ngoại.Các đại diện bán hàng được học phương cách phân chia thời gian làm việc với kháchhàng, cách sử dụng công tác phí, làm báo cáo và hoạch định lộ trình có hiệu quả nhất.

339/353

Hướng dẫn các đại diện bán hàng

Ngoài việc được huấn luyện và được giao một địa bàn hoạt động, các đại diện bán hàngcòn phải chịu sự giám sát. Thông qua việc giám sát, nhà quản trị hy vọng sẽ hướng dẫnvà động viên lực lượng bán hàng làm việc tốt hơn.

Các doanh nghiệp giám sát lực lượng bán hàng của họ với mức độ chặt chẽ khác nhau.Với những đại diện bán hàng có thu nhập chủ yếu là tiền hoa hồng và phải tự tìm kiếmkhách hàng thì ít chịu sự giám sát hơn. Với những người được trả lương và có tráchnhiệm phục vụ một số khách hàng nhất định thì cần được giám sát chặt chẽ hơn.

Việc hướng dẫn các đại diện bán hàng gồm các công việc chủ yếu la: xây dựng địnhmức tiếp xúc trực tiếp với khách hàng hiện có và khách hàng tiềm năng trên cơ sở phânloại khách hàng theo khả năng tiêu thụ, tiềm năng sinh lời và triển vọng phát triển củahọ; sử dụng có hiệu quả thời gian bán hàng bằng cách lập lịch trình tiếp xúc với kháchhàng một cách hợp lý, phân tích thời gian dành cho các nhiệm vụ khác nhau (đi lại, ănuống, nghỉ ngơi, chờ đợi, bán hàng, hội họp, làm báo cáo,...).

Kích thích các đại diện bán hàng

Một số đại diện bán hàng sẽ làm tốt công việc của mình mà không cần nhà quản trị đônđốc. Đối với họ, bán hàng là một nghề thực sự quyến rũ, họ có nhiều tham vọng và rấtnăng động. Nhưng phần lớn các đại diện bán hàng cần sự khuyến khích và động viênđặc biệt thì mới làm việc hết sức mình. Điều này là cần thiết do bản tính của con ngườilà muốn được động viên , khích lệ bằng vật chất và tinh thần cho những nỗ lực cống hiếncủa mình, hơn nữa còn do bản chất của công việc bán hàng là tiếp xúc nhiều người,không chủ động về thời gian và hay gặp chuyện bực mình.

Ban lãnh đạo có thể động viên tinh thần và mức hoàn thành công việc của đại diện bánhàng thông qua bầu không khí của doanh nghiệp, xây dựng định mức bán hàng hợp lývà những khích lệ tích cực khác như khoản tiền thưởng do bán vượt định mức doan số,các khoản phúc lợi.

Đánh giá các nhân viên bán hàng

Nguồn thông tin

Ban lãnh đạo thu nhận thông tin về các đại diện bán hàng bằng nhiều cách. Nguồn quantrọng nhất là những báo cáo bán hàng. Thông tin bổ sung có thể qua sự quan sát trựctiếp, thư từ và đơn khiếu nại của khách, thăm dò dư luận khách hàng, và nói chuyện vớicác đại diện bán hàng khác.

Đánh giá chính thức thành tích

340/353

Ngoài báo cáo của lực lượng bán hàng cùng với những kết quả quan sát khác cung cấpchính thức tư liệu để đánh giá các thành viên của lực lượng bán hàng, có thể sử dụngcác phương pháp đánh giá khác nữa.

So sánh các nhân viên bán hàng với nhau.Thực chất của phương pháp đánh giá nàylà so sánh và xếp hạng mức hoàn thành công việc (thành tích) giữa những nhân viên bánhàng với nhau. Tuy nhiên, những so sánh như vậy có thể dẫn ta đến sai lầm. Mức độhoàn thành tương đối thì chỉ có ý nghĩa nếu không có những nhân tố biến thiên khác nhưtiềm năng thị trường của mỗi địa bàn, khối lượng công việc, mức độ cạnh tranh và nỗlực quảng cáo của doanh nghiệp nữa.

So sánh doanh số hiện tại với quá khứ. Phương pháp đánh giá này so sánh mức độhoàn thành công việc hiện nay với quá khứ. Nó cung cấp một tín hiệu trực tiếp về sựphát triển.

Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng.Ngoài việc đánh giá mức độ hài lòng củakhách hàng về sản phẩm và các dịch vụ hỗ trợ, các doanh nghiệp cần đánh giá mức độhài lòng của khách hàng về các nhân viên bán hàng nữa.

Đánh giá phẩm chất của nhân viên bán hàng. Sự đánh giá thường bao gồm kiến thứccủa người bán hàng về doanh nghiệp, sản phẩm, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, địa bànvà trách nhiệm. Những đặc tính cá nhân cũng có thể được xếp hạng, như thái độ tổngquát, bề ngoài, lời nói, tính khí. Người quản lý tiêu thụ cũng có thể xem xét thêm mộtvài vấn đề về động cơ hay mức độ hài lòng của nhân viên bán hàng. Người quản lý tiêuthụ phải kiểm tra để chắc rằng nhân viên bán hàng am hiểu luật pháp. Mỗi doanh nghiệpphải quyết định xem nhân viên bán hàng cần biết những gì để họ hiểu phương thức đánhgiá mức hoàn thành công việc của mình và hiểu phải làm sao để nâng cao thành tích đó.

341/353

Câu hỏi phần "thiết kế chiến lược truyền thông và cổđộng"

TÓM TẮT

Hệ thống truyền thông marketing có năm công cụ chủ yếu là quảng cáo (giới thiệu giántiếp và khuếch trương các ý tưởng, sản phẩm hoặc dịch vụ do một người bảo trợ chitiền), marketing trực tiếp (sử dụng thư tín, điện thoại và các công cụ liên lạc gián tiếpkhác để thông tin cho khách hàng hay yêu cầu họ có phản ứng đáp lại), khuyến mãi(những khích lệ ngắn hạn dưới hình thức thưởng để khuyến khích dùng thử hoặc muamột sản phẩm hay dịch vụ), quan hệ công chúng (các chương trình đề cao và bảo vệhình ảnh một doanh nghiệp hay những sản phẩm và dịch vụ), bán hàng trực tiếp (giaotiếp trực tiếp với khách hàng tương lai nhằm mục đích bán hàng).

Việc thiết kế hệ thống truyền thông nhằm lựa chọn ai, nói gì, trong kênh nào, cho ai,hiệu quả như thế nào. Hệ thống truyền thông gồm có người gửi và người nhận, thôngđiệp và phương tiện truyền thông, mã hóa, giải mã, phản ứng đáp lại và thông tin phảnhồi.

Để phát triển một chiến lược truyền thông hiệu quả, doanh nghiệp phải cần phải địnhdạng công chúng mục tiêu (khách hàng hiện có và tiềm năng), xác định mục tiêu truyềnthông, thiết kế thông điệp, lựa chọn kênh truyền thông, xác định ngân sách cổ động,quyết định về hệ thống cổ động, đánh giá kết quả truyền thông.

Người làm marketing tìm hiểu phản ứng đáp lại của công chúng mục tiêu về nhận thức,cảm thụ hay hành vi theo bốn mô hình “AIDA” (chú ý, quan tâm, mong muốn), “ Mứcđộ của hiệu quả” (biết, hiểu, thích, chuộng, tin, mua), “Chấp nhận đổi mới” (biết đến,quan tâm, đánh giá), và “Truyền thông” (tiếp xúc, tiếp nhận, phản ứng đáp lại về nhậnthức, thái độ, ý định).

Việc thiết kế thông điệp đòi hỏi giải quyết ba vấn đề : nói cái gì (nội dung thông điệp- các chủ đề lý tính, tình cảm và đạo đức), nói thế nào cho hợp lý (cấu trúc thông điệp- đưa ra kết luận rõ ràng hay để công chúng tự kết luận, đưa những luận chứng đanhthép vào đầu hay cuối thông điệp), nói thế nào cho diễn cảm (hình thức thông điệp -thể hiện tính lạ thường và tương phản, hình ảnh và tiêu đề lôi cuốn, màu sắc, hình thứckhác thường, kích cỡ và vị trí gây được sự chú ý, hình ảnh sống động; từ ngữ, cách phátâm và chất lượng giọng đọc; ngôn ngữ của hình thể và phong cách), ai nói cho có tínhthuyết phục (nguồn thông điệp - những người có trình độ chuyên môn, tin cậy và khảái).

342/353

Phương tiện truyền thông gồm kênh trực tiếp (các nhân viên bán hàng, chuyên viên,người láng giềng, bạn bè, thành viên trong gia đình và người đồng sự),và kênh gián tiếp(các phương tiện truyền thông đại chúng, bầu không khí và các sự kiện).

Để xác định ngân sách cổ động có thể sử dụng bốn phương pháp phổ biến là: căn cứ vàokhả năng doanh nghiệp, tỷ lệ phần trăm theo doanh thu bán hàng, cân bằng cạnh tranh,căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ.

Mỗi công cụ cổ động lại có những điểm đặc thù riêng và chi phí của nó. Người làmmarketing phải nắm được những đặc điểm đó để lựa chọn các công cụ cổ động phù hợp.Ngoài ra, họ cũng cần tìm hiểu rõ những đặc điểm của các yếu thuộc hệ thống cổ độngvà những yếu tố quyết định cơ cấu của hệ thống cổ động (kiểu thị trường sản phẩm,chiến lược đẩy và kéo, các giai đoạn sẵn sàng của người mua, hạng bậc trên thị trườngcủa doanh nghiệp).

Đánh giá kết quả cổ động là một công việc rất cần thiết để biết được mức độ tác độngcủa các yếu tố truyền thông, thái độ và hành vi phản ứng đáp lại của công chúng mụctiêu.

Quảng cáo là một trong năm công cụ chủ yếu để hướng thông tin thuyết phục vào ngườimua và công chúng mục tiêu. Quảng cáo có được thực hiện bởi bộ phận marketing củadoanh nghiệp hay thuê các hãng quảng cáo. Việc xây dựng các chương trình quảng cáophải phù hợp với thị trường mục tiêu và động cơ của người mua. Doanh nghiệp phải đưara các quyết định về mục tiêu quảng cáo (thông tin, thuyết phục hay nhắc nhở), ngânsách quảng cáo, thông điệp quảng cáo, phương tiện truyền thông và đánh giá kết quả.Người quảng cáo phải xác định những mục tiêu cụ thể của quảng cáo rồi và ước tínhchi phí của những hoạt động cần thiết để đạt được những mục tiêu đó. Một số yếu tốcụ thể cần xem xét khi xác định ngân sách quảng cáo là: các giai đoạn của chu kỳ sốngsản phẩm, thị phần và điều kiện sử dụng, cạnh tranh, tần suất quảng cáo, khả năng thaythế của sản phẩm. Việc quyết định thông điệp quảng cáo đòi hỏi phải có sự sáng tạo.Người làm quảng cáo phải trải qua ba bước: Thiết kế thông điệp, tuyển chọn và đánh giáthông điệp, thực hiện thông điệp. Có thể tạo ra các ý tưởng hấp dẫn cho nội dung thôngđiệp bằng phương pháp quy nạp hay phương pháp suy diễn. Đánh giá và lựa chọn thôngđiệp thường dựa trên tính phù hợp với mong muốn, tính độc đáo và tính trung thực. Việcthực hiện thông điệp có thể nhằm xác định vị trí lý trí hay tình cảm, tùy theo đặc điểmcủa đối tượng nhận thông điệp và loại sản phẩm. Người quảng cáo cần chuẩn bị một đềcương trình bày rõ mục tiêu, nội dung, luận cứ và văn phong của quảng cáo mong muốn.Lời lẽ phải dễ nhớ và thu hút được sự chú ý, tiêu đề quảng cáo phải có sự sáng tạo, cácyếu tố hình thức như kích cỡ, màu sắc, hình minh họa phải nổi bật tạo nên sự quan tâm.Ngoài ra, các quảng cáo ‘’sáng tạo” phải phù hợp với các chuẩn mực đạo đức xã hội vàluật pháp. Tiếp theo cần phải lựa chọn phương tiện quảng cáo (quyết định về phạm vi,tần suất và cường độ tác động; lựa chọn những phương tiện truyền thông chủ yếu; quyếtđịnh lịch trình sử dụng phương tiện truyền thông; và phân bố phương tiện truyền thông

343/353

theo địa lý) và đánh giá hiệu quả quảng cáo (đo lường hiệu quả truyền thông và doanhsố do tác động của quảng cáo).

Marketing trực tiếp là một hệ thống tương tác marketing có sử dụng một hay nhiềuphương tiện quảng cáo để tác động đến phản ứng đáp lại hay việc giao dịch tại bất kỳđịa điểm nào với khách hàng. Marketing trực tiếp sử dụng các phương tiện quảng cáotrả lời trực tiếp để bán hàng và tìm hiểu về các khách hàng và các đặc điểm chủ yếuđã được nhập vào cơ sở dữ liệu khách hàng nhằm thiết lập mối quan hệ thường xuyên.Các hình thức phổ biến của marketing trực tiếp là: marketing bằng catalog, marketingbằng thư trực tiếp, marketing đáp ứng trực tiếp trên truyền hình, truyền thanh, báo và tạpchí, mua hàng điện tử, mua hàng bằng máy đặt hàng tại các cửa hàng, sân bay...Ngườilàm marketing trực tiếp phải đưa ra các quyết định về mục tiêu và khách hàng mục tiêu,chiến lược chào hàng, trắc nghiệm các yếu tố marketing trực tiếp và đo lường múc độthành công của nó.

Mục tiêu của marketing trực tiếp là làm cho khách hàng tiềm năng mua ngay sản phẩm,tạo ra sự biết đến và ý định mua sau này. Khách hàng mục tiêu tốt nhất là những ngườimới mua gần đây nhất, mua thường xuyên và mua nhiều. Chiến lược chào hàng gồmnăm yếu tố là sản phẩm, chào hàng (bằng thư hay lời nói), phương tiện truyền thông,phương pháp phân phối và ứng xử sáng tạo. Mặc dù mức độ đáp ứng của marketing trựctiếp chỉ ở một con số, việc trắc nghiệm các yếu tố này có thể làm tăng đáng kể số ngườibiết đến sản phẩm và số người hình thành ý định mua trong tương lai.

Khuyến mãi gồm những công cụ kích thích khách hàng (tặng hàng mẫu, phiếu thưởng,trả lại tiền, bán đại hạ giá, phần thường, tổ chức cuộc thi, phiếu tặng hàng, trình diễn)kích thích thương mại (trợ cấp mua, quà miễn phí, trợ cấp bằng hàng, quảng cáo hợptác, thi đua doanh số các đại lý) và kích thích nhân viên bán hàng (tiền thưởng, thi đua,so sánh doanh số). Những quyết định chủ yếu về khuyến mãi là xác định mục tiêu, lựachọn công cụ, xây dựng chương trình, thử nghiệm trước, tiến hành, kiếm tra hoạt độngvà đánh giá kết quả.

Quan hệ với công chúng có năm hoạt động cơ bản là: quan hệ với báo chí, tuyên truyềnsản phẩm, truyền thông, vận động hành lang, tham mưu. cho ban lãnh đạo về các vấnđề có liên quan đến công chúng và về vị trí và hình ảnh của doanh nghiệp. Bộ phậnmarketing quan hệ công chúng (MPR) ngoài việc tuyên truyền, còn có nhiệm vụ hỗ trợviệc giới thiệu sản phẩm mới và xác định lại vị trí của một sản phẩm sung mãn, tạo nênsự quan tâm đến sản phẩm, và tạo dựng hình ảnh của doanh nghiệp.

Bán hàng là một trong những nghề lâu đời nhất thế giới. Nội dung chủ yếu của quản trịlực lượng bán hàng là: thiết kế lực lượng bán hàng (xây dựng mục tiêu, chiến lược, cấutrúc, qui mô và các chính sách khuyến khích lực lượng bán hàng) và quản trị hoạt độngcủa lực lượng bán hàng. Bán hàng trực tiếp là một công cụ có hiệu quả cao trong nhữnggiai đoạn huấn luyện người mua, thương lượng và hoàn tất giao dịch kinh doanh. Theo

344/353

quan điểm truyền thống, công việc của nhân viên bán hàng phải bán được thật nhiềuhàng, còn theo quan điểm hiện đại thì nhân viên bán hàng cần phải biết cả phân tích sốliệu tiêu thụ, ước lượng tiềm năng của thị trường, thu thập thông tin, xây dựng các chiếnlược và chương trình marketing. Lực lượng bán hàng cũng phải được bố trí theo một ýđồ chiến lược sao cho có thể tiếp xúc đúng khách hàng, đúng lúc và đúng cách. Có thểcấu trúc lực lượng bán hàng theo lãnh thổ, sản phẩm, khách hàng, và cấu trúc hỗn hợp.Doanh nghiệp có thể xác định xác định quy mô lực lượng bán hàng theo phương phápkhối lượng công việc. Để thu hút các đại diện bán hàng, doanh nghiệp phải xác địnhmức độ và thành phần của chế độ thù lao có hiệu quả (phần lương cố định, phần lươngthay đổi, phúc lợi phụ thêm và công tác phí). Mức thù lao phải gắn với “giá thị trườnghiện hành”, thâm niên trong nghề và trình độ năng lực của nhân viên bán hàng. Hiệu quảcủa quản trị bán hàng tùy thuộc rất nhiều vào các công việc tuyển mộ và lựa chọn, huấnluyện, hướng dẫn, kích thích và đánh giá các đại diện bán hàng. Theo ý kiến của kháchhàng, các đại diện bán hàng phải là người trung thực, đáng tin cậy, hiểu biết nhiều và cóthái độ ân cần.

CÂU HỎI

1. Hãy lấy ví dụ minh họa về những công cụ truyền thông phổ biến ?

2. Để nghiên cứu phản ứng đáp lại của người tiêu dùng về nhận thức, cảm thụ và hànhvi, có thể sử dụng bốn mô hình khác nhau : “AIDA”, “ mức độ của hiệu quả”, “chấpnhận đổi mới”, “truyền thông”. Hãy chỉ ra những đặc điểm chung và những khác biệtchủ yếu của các mô hình này ?

3. Những yêu cầu đặt ra khi thiết kế một thông điệp quảng cáo (nội dung, cấu trúc, hìnhthức ,nguồn thông điệp) ?

4. Có gì khác nhau trong việc lựa chọn phương tiện truyền thông trong kênh truyềnthông trực tiếp và kênh truyền thông gián tiếp ?

5. Phân tích các phương pháp xác định ngân sách cổ động và trường hợp áp dụng chúng?

6. Phân tích các đặc điểm của quảng cáo, khuyến mãi, marketing trực tiếp, quan hệ côngchúng và tuyên truyền, bán hàng trực tiếp ?

7. Quảng cáo là gì ? Phân biệt quảng cáo và tuyên truyền. Trình bày các mục tiêu củaquảng cáo ?

8. Những cách thức thể hiện một thông điệp quảng cáo. Hãy mô tả một thông điệp quảngcáo mà bạn biết rõ và trình bày tính phù hợp của đặc điểm sản phẩm với cách thể hiệnthông điệp quảng cáo đó ?

345/353

9. Các chỉ tiêu và phương pháp đánh giá, lựa chọn một thông điệp quảng cáo ?

10. Hãy lấy những ví dụ thực tế mà bạn biết để trình bày những phong cách thể hiệnthông điệp quảng cáo ?

11. Trình bày những ưu thế và hạn chế của các phương tiện truyền thông chủ

yếu được sử dụng để quảng cáo ?

12. Marketing trực tiếp là gì ? Vai trò của marketing trực tiếp trong kinh doanh hiện đại? Những hình thức phổ biến của marketing trực tiếp ? Những quyết định trong marketingtrực tiếp ?

13. Định nghĩa khuyến mãi. Những căn cứ để quyết định quy mô khích lệ của mộtchương trình khuyến mãi ?

14. Quan hệ công chúng là gì ? Có thể sử dụng những phương pháp nào để tạo sự kiệntrong quan hệ công chúng ?

15. Những mục tiêu chủ yếu của một chương trình huấn luyện nhân viên bán hàng ?Theo bạn, thế nào được coi là một nhân viên bán hàng giỏi ?

346/353

Tham gia đóng góp

Tài liệu: Quản trị marketing

Biên tập bởi: Đại Học Đà Nẵng

URL: http://voer.edu.vn/c/022e4f84

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Những khái niệm cơ bản của marketting

Các tác giả: Đại Học Đà Nẵng

URL: http://www.voer.edu.vn/m/b1f413fe

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Quản trị marketing

Các tác giả: Đại Học Đà Nẵng

URL: http://www.voer.edu.vn/m/96a49827

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Tiến trình quản trị marketing

Các tác giả: Đại Học Đà Nẵng

URL: http://www.voer.edu.vn/m/ba906ea6

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Tóm tắt phần" Tổng quan về quản trị mạng marketing"

Các tác giả: Đại Học Đà Nẵng

URL: http://www.voer.edu.vn/m/a7ef36b6

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Tổng quan về hoạch định và chiến lược

Các tác giả: Đại Học Đà Nẵng

URL: http://www.voer.edu.vn/m/4d29cd56

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Hoạch định chiến lược công ty

Các tác giả: Đại Học Đà Nẵng

URL: http://www.voer.edu.vn/m/3d0c6a99

347/353

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Hoạch định chiến lược đơn vị kinh doanh

Các tác giả: Đại Học Đà Nẵng

URL: http://www.voer.edu.vn/m/9d14e014

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Hoạch định chiến lược marketing

Các tác giả: Đại Học Đà Nẵng

URL: http://www.voer.edu.vn/m/fe4d795e

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Các chiến lược marketing cạnh tranh

Các tác giả: Đại Học Đà Nẵng

URL: http://www.voer.edu.vn/m/f0acbd3d

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: hệ thống thông tin marketing và nghiên cứu marketing

Các tác giả: Đại Học Đà Nẵng

URL: http://www.voer.edu.vn/m/05d55021

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Phân tích môi trường marketing

Các tác giả: Đại Học Đà Nẵng

URL: http://www.voer.edu.vn/m/8b988587

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Thị trường tiêu dùng và hành vi mua của người tiêu dùng

Các tác giả: Đại Học Đà Nẵng

URL: http://www.voer.edu.vn/m/d7bfebeb

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Thị trường tổ chức và hành vi mua của khách hàng tổ chức

Các tác giả: Đại Học Đà Nẵng

URL: http://www.voer.edu.vn/m/99d83aa8

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

348/353

Module: Khái niệm về sản phẩm

Các tác giả: Đại Học Đà Nẵng

URL: http://www.voer.edu.vn/m/acb65ac3

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Quyết định về danh mục sản phẩm

Các tác giả: Đại Học Đà Nẵng

URL: http://www.voer.edu.vn/m/f886b771

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Quyết định về loại sản phẩm

Các tác giả: Đại Học Đà Nẵng

URL: http://www.voer.edu.vn/m/f028a7a8

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Quyết định nhãn hiệu sản phẩm

Các tác giả: Đại Học Đà Nẵng

URL: http://www.voer.edu.vn/m/ea616b8b

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Quyết định về bao bì và gắn nhãn hiệu

Các tác giả: Đại Học Đà Nẵng

URL: http://www.voer.edu.vn/m/bd6abb56

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Quyết định về dịch vụ khách hàng

Các tác giả: Đại Học Đà Nẵng

URL: http://www.voer.edu.vn/m/2c3c58b2

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Phát triển sản phẩm mới

Các tác giả: Đại Học Đà Nẵng

URL: http://www.voer.edu.vn/m/602e52a6

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Các chiến lược theo chu kì sống của sản phẩm

349/353

Các tác giả: Đại Học Đà Nẵng

URL: http://www.voer.edu.vn/m/6c5485f9

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Câu hỏi phần "hoạch định chính sách sản phẩm"

Các tác giả: Đại Học Đà Nẵng

URL: http://www.voer.edu.vn/m/128ac029

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Tổ chức thực hiện và kiểm tra các hoạt động marketing

Các tác giả: Đại Học Đà Nẵng

URL: http://www.voer.edu.vn/m/b8f10f01

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Vai trò và chức năng của kênh phân phối

Các tác giả: Đại Học Đà Nẵng

URL: http://www.voer.edu.vn/m/f4237852

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối

Các tác giả: Đại Học Đà Nẵng

URL: http://www.voer.edu.vn/m/0c484732

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Quyết định thiết kế kênh phân phối

Các tác giả: Đại Học Đà Nẵng

URL: http://www.voer.edu.vn/m/2a68ff94

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Quyết định về quản trị kênh phân phối

Các tác giả: Đại Học Đà Nẵng

URL: http://www.voer.edu.vn/m/1cb9fba2

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Quản trị hệ thống bán lẻ,bán sỉ và phân phối sản phẩm vật chất

Các tác giả: Đại Học Đà Nẵng

350/353

URL: http://www.voer.edu.vn/m/18170349

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Tóm tắt phần " Thiết kế và quản trị kênh phân phối"

Các tác giả: Đại Học Đà Nẵng

URL: http://www.voer.edu.vn/m/62973929

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Quá trình truyền thông

Các tác giả: Đại Học Đà Nẵng

URL: http://www.voer.edu.vn/m/50871d55

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Phát triển chiến lược truyến thông hiệu quả

Các tác giả: Đại Học Đà Nẵng

URL: http://www.voer.edu.vn/m/5ff4238c

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Thiết kế chương trình quảng cáo

Các tác giả: Đại Học Đà Nẵng

URL: http://www.voer.edu.vn/m/6614ad45

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Marketing trực tiếp

Các tác giả: Đại Học Đà Nẵng

URL: http://www.voer.edu.vn/m/07e6e402

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Khuyễn mãi

Các tác giả: Đại Học Đà Nẵng

URL: http://www.voer.edu.vn/m/3c2867dc

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Quan hệ công chúng

Các tác giả: Đại Học Đà Nẵng

URL: http://www.voer.edu.vn/m/48638867

351/353

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Quản trị lực lượng bán hàng

Các tác giả: Đại Học Đà Nẵng

URL: http://www.voer.edu.vn/m/0915e6c8

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Câu hỏi phần "thiết kế chiến lược truyền thông và cổ động"

Các tác giả: Đại Học Đà Nẵng

URL: http://www.voer.edu.vn/m/5c78c9e7

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

352/353

Chương trình Thư viện Học liệu Mở Việt Nam

Chương trình Thư viện Học liệu Mở Việt Nam (Vietnam Open Educational Resources– VOER) được hỗ trợ bởi Quỹ Việt Nam. Mục tiêu của chương trình là xây dựng khoTài nguyên giáo dục Mở miễn phí của người Việt và cho người Việt, có nội dung phongphú. Các nội dung đểu tuân thủ Giấy phép Creative Commons Attribution (CC-by) 4.0do đó các nội dung đều có thể được sử dụng, tái sử dụng và truy nhập miễn phí trướchết trong trong môi trường giảng dạy, học tập và nghiên cứu sau đó cho toàn xã hội.

Với sự hỗ trợ của Quỹ Việt Nam, Thư viện Học liệu Mở Việt Nam (VOER) đã trở thànhmột cổng thông tin chính cho các sinh viên và giảng viên trong và ngoài Việt Nam. Mỗingày có hàng chục nghìn lượt truy cập VOER (www.voer.edu.vn) để nghiên cứu, họctập và tải tài liệu giảng dạy về. Với hàng chục nghìn module kiến thức từ hàng nghìntác giả khác nhau đóng góp, Thư Viện Học liệu Mở Việt Nam là một kho tàng tài liệukhổng lồ, nội dung phong phú phục vụ cho tất cả các nhu cầu học tập, nghiên cứu củađộc giả.

Nguồn tài liệu mở phong phú có trên VOER có được là do sự chia sẻ tự nguyện của cáctác giả trong và ngoài nước. Quá trình chia sẻ tài liệu trên VOER trở lên dễ dàng nhưđếm 1, 2, 3 nhờ vào sức mạnh của nền tảng Hanoi Spring.

Hanoi Spring là một nền tảng công nghệ tiên tiến được thiết kế cho phép công chúng dễdàng chia sẻ tài liệu giảng dạy, học tập cũng như chủ động phát triển chương trình giảngdạy dựa trên khái niệm về học liệu mở (OCW) và tài nguyên giáo dục mở (OER) . Kháiniệm chia sẻ tri thức có tính cách mạng đã được khởi xướng và phát triển tiên phongbởi Đại học MIT và Đại học Rice Hoa Kỳ trong vòng một thập kỷ qua. Kể từ đó, phongtrào Tài nguyên Giáo dục Mở đã phát triển nhanh chóng, được UNESCO hỗ trợ và đượcchấp nhận như một chương trình chính thức ở nhiều nước trên thế giới.

353/353