Quan Tri Hoc -Ch9 Lanh Dao

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh 1

Chương 9

LÃNH ĐẠOLÃNH ĐẠO

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh2

Mục tiêu nghiên cứu

Định nghĩa về lãnh đạo Nhà lãnh đạo và nhà quản trị Lý thuyết đặc điểm về lãnh đạo Lý thuyết hành vi Lý thuyết tiếp cận lãnh đạo theo tình huống Phong cách lãnh đạo hiện đại và cách thức xây

dựng niềm tin


Định nghĩa về lãnh đạo

Lãnh đạo là sự tác động hoặc gây ra sự ảnh hưởng đến người khác sao cho họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được mục tiêu của tổ chức.


Lý thuyết đặc điểm về lãnh đạo

Nỗ lực Ước muốn lãnh đạo Sự thật thà và chính trực Sự tự tin Sự thông minh Kiến thức liên quan đến công việc

Có những đặc điểm thích hợp nhà lãnh đạo tốt Quá chú trọng về những đặc điểm cá tính và thể chất

Những đặc điểm này liên quan đến khả năng nhận thức về lãnh đạo hơn là sự lãnh đạo thành công

Cung cấp việc lựa chọn đúng người cho cương vị lãnh đạo


Lý thuyết hành vi về lãnh đạo

Nghiên cứu hành vi được sử dụng để xác định hành vi của nhà lãnh đạo có thể đào tạo con người thành nhà lãnh đạo.



Thuyết XThuyết X Thuyết yThuyết yLười biếng, không chịu làm việc

Phải giám sát chặt chẽ

Đưa ra các quy tắc và phần thưởng rõ ràng, trừng phạt và khen thưởng

Nhân viên tự chủ trong công việc

Tạo ra môi trường làm việc để khuyến khích sự sáng tạo

Phân quyền cho nhân viên


Các hành vi lãnh đạo

Chuyên quyền:

Dân chủ Tư vấn dân chủ Tham gia dân chủ

Lãnh đạo tự do/không can thiệp


Các hành vi lãnh đạo

Nhà quản trị xác định

các giới hạn; yêu

cầu nhóm ra quyết

định

Tham giaĐộc đoán Không can thiệp

Sử dụng quyền hành của nhà quản trị

Tư vấn Dân chủ

Vùng tự do đối với nhân viên

Lãnh đạo tập trung vào người chủ

Lãnh đạo chú trọng vào nhân viên

Nhà quản trị ra quyết

định và thông báo

nó

Nhà quản trị ra quyết định và giải

thích cho nhân viên

Nhà quản trị giới thiệu ý

tưởng và yêu cầu

câu trả lời

Nhà quản trị giới

thiệu quyết định thăm

dò tùy thuộc vào

sự thay đổi

Nhà quản trị đưa ra vấn đề,

nhận được gợi ý, ra

quyết định

Nhà quản trị cho phép nhân viên thực hiện

chức năng trong giới

hạn đã xác định



Xác định các loại hành vi Quan tâm đến con người nhà lãnh đạo quan tâm đến nhân

viên Nhân viên là trung tâm

Quan tâm đến công việc nhà lãnh đạo dẫn dắt các bước để công việc thực hiện

Phải thực hiện công việc được phân công, mục tiêu đã đặt ra,…

Định hướng vào công việc Nghiên cứu của Đại học Ohio State

Kiểu lãnh đạo cao-cao thường đem lại kết quả tích cực Nghiên cứu của Đại học Michigan

Nhà lãnh đạo định hướng vào nhân viên sẽ hiệu quả hơn


Lý thuyết hành vi về lãnh đạoThấp Cao

Th

ấpC

ao

Qu

an

tâ

m đ

ến

co

n n

gư

ời

Quan tâm đến công việc

Cao

Thấp

Cao

Cao

Thấp

Cao

Thấp

Thấp


Lưới quản trị

Qu

an

tâm

đến

con

n

gư

ời

Quan tâm đến sản xuất

9

1

1 98765432

2

3

4

5

6

7

8

(5,5) Quản trị trung dungMức độ thành tích tổ chức thỏa đáng có được nhờ sự cân bằng công việc với tinh thần của nhân viên

(9,9) Quản trị nhómCông việc được hoàn tất do tự sự cam kết của mọi người với sự phụ thuộc lẫn nhau thông qua ràng buộc chung về mục tiêu tổ chức dựa tên sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau.

(9,1) Quản trị phần việcTính hữu hiệu đạt được từ việc sắp xếp các điều kiện làm việc theo tiêu thức ít cản trở đến con người

(1,1) Quản trị nghèo nànSử dụng tối thiểu nỗ lực để thực hiện công việc là thích hợp để duy trì các thành viên tổ chức

(1,9) Quản trị câu lạc bộQuan tâm đến nhu cầu con người để thỏa mãn các mối quan hệ nhằm tạo ra không khí thân thiện, thoải mái


Lý thuyết ngẫu nhiên về lãnh đạo

Mä hçnh cuía Fiedler: laînh âaûo hiãûu quaí tuìy thuäüc vaìo caïc âàûc âiãøm cuía nhaì quaín trë vaì tçnh huäúng. Phong caïch laînh âaûo: Phæång phaïp

äøn âënh vaì âàûc thuì maì nhaì quaín trë sæí duûng âãø laînh âaûo.

Âënh hæåïng vaìo mäúi quan hãû: liãn quan âãún viãûc phaït triãøn caïc mäúi quan hãû täút våïi nhán viãn.

Âënh hæåïng nhiãûm vuû: liãn quan âãún viãûc nhán viãn thæûc hiãûn nhiãûm vuû nhæ thãú naìo



Âàûc âiãøm tçnh huäúng: Mæïc âäü thuáûn låüi cuía tçnh huäúng âäúi våïi viãûc laînh âaûo.

Mäúi quan hãû nhaì laînh âaûo - thaình viãn: xaïc âënh caïc thaình viãn trung thaình vaì tin tæåíng nhaì laînh âaûo cuía hoü nhæ thãú naìo.

Cå cáúu nhiãûm vuû: Xaïc âënh mæïc âäü roî raìng vãö phaûm vi nhiãûm vuû cuía caïc thaình viãn:

Muûc tiãu coï roî raìng hay khäng Caïch thæïc âãø âaût muûc tiãu coï roî raìng vaì cuû

thãø khäng Quyãút âënh coï roî raìng vaì chênh xaïc khäng Quyãút âënh coï cuû thãø vaì coï neït riãng khäng

Quyãön læûc chênh thæïc: khaí nàng âæa ra pháön thæåíng, giao nhiãûm vuû, khaí nàng kiãøm soaït thäng tin

Khi quyãön læûc chênh thæïc maûnh thç cå häüi laînh âaûo tråí nãn thuáûn låüi hån.



Tốt

KémThuận lợi Bất lợiTrung bình

Định hướng công việc

Định hướng quan hệThành tích

Loại I II III IV V VI VII VIII

Quan hệ lãnh đạo- thành viên

Tốt Tốt Tốt Tốt Xấu Xấu Xấu Xấu

Cấu trúc công việc Chặt Lỏng Chặt Lỏng Chặt Lỏng Chặt Lỏng

Quyền lực vị trí Mạnh Yếu Mạnh

Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu

Hình IX-3


Sử dụng mô hình cuả Fiedler

Coï thãø phäúi håüp mäúi quan hãû giæîa nhaì laînh âaûo vaì nhán viãn; cå cáúu nhiãûm vuû; vaì quyãön læûc chênh thæïc âãø xaïc âënh caïc tçnh huäúng laînh âaûo

Phong caïch laînh âaûo naìo trong mäùi tçnh huäúng laì thêch håüp nháút

Thãø hiãûn åí hçnh IX-3. Phong caïch laînh âaûo: laì nhæîng âàûc thuì riãng

biãût maì nhaì quaín trë khäng thãø thay âäøi. Vç váûy, chè coï hai caïch âãø caíi thiãûn tênh hiãûu quaí cuía nhaì quaín trë laînh âaûo:

1) Caïc biãún säú âæåüc sàõp xãúp trong caïc tçnh huäúng laînh âaûo âãø phuì håüp våïi phong caïch laînh âaûo

2) Caïc tçnh huäúng coï thãø âæåüc thay âäøi cho phuì håüp våïi nhaì quaín trë


Lý thuyết đường mục tiêu

Mä hçnh cho ràòng nhaì laînh âaûo hiãûu quaí laì thuïc âáøy âãø nhán viãn âaût âæåüc muûc tiãu, bàòng caïch:

1) Xaïc âënh roî raìng muûc tiãu maì nhán viãn âang cäú gàõng âaût âæåüc.

2) Thæåíng âãø nhán viãn âaût âæåüc muûc tiãu.3) Laìm saïng toí caïch thæïc âãø âaût âæåüc

muûc tiãu Âënh hæåïng muûc tiãu: laì mä hçnh ngáùu

nhiãn vç noï âãö nghë caïc bæåïc nhaì quaín trë nãn thæûc hiãûn âãø thuïc âáøy nhán viãn cuía hoü.

Dæûa trãn cå såí lyï thuyãút Kyì voüng


Các bước dẫn đến mục tiêu

1) Xaïc âënh muûc tiãu cho cáúp dæåïi maì hoü âang cäú gàõng âãø âaût âæåüc.

Coï thãø sàõp xãúp tæì váún âãö tiãön læång, âãún sæû an toaìn trong cäng viãûc hoàûc cäng viãûc thuï vë.

Mäüt khi muûc tiãu âaî âæåüc xaïc âënh cáön âaím baío nhaì quaín trë coï âuí nàng læûc cung cáúp pháön thæåíng.

2) Pháön thæåíng cho cáúp dæåïi âãø hoaìn thaình nhiãûm vuû cao vaì âaût âæåüc muûc tiãu vç caïc pháön thæåíng maì mçnh mong muäún.

3) Chè roî caïch laìm âãø âaût âæåüc muûc tiãu cho nhán viãn, thaïo boí caïc tråí ngaûi trong cäng viãûc vaì thãø hiãûn loìng tin âäúi våïi khaí nàng cuía nhán viãn.


Nhà vi của nhà lãnh đạo theo đường mục tiêu Âæåìng dáùn âãún muûc tiãu xaïc âënh bäún haình vi

laînh âaûo coï thãø sæí duûng:1) Sæû laînh âaûo chè âaûo: xaïc âënh muûc tiãu,

nhiãûm vuû, vaì chè ra caïch thæïc thæûc hiãûn cäng viãûc, cung cáúp sæû hæåïng dáùn.

2) Sæû laînh âaûo häù tråü: quan tám âãún såí thêch cuía nhán viãn

3) Sæû laînh âaûo tham gia: cho pheïp cáúp dæåïi tham gia vaìo nhæîng váún âãö aính hæåíng âãún hoü.

4) Sæû laînh âaûo âënh hæåïng thaình tæûu: âæa ra caïc muûc tiãu mang tênh thaïch thæïc, tin tæåíng vaìo khaí nàng thæûc hiãûn cäng viãûc cuía nhán viãn

Haình vi laînh âaûo naìo nãn âæåüc sæí duûng phuû thuäüc vaìo nhán viãn vaì caïc nhiãûm vuû


Mä hçnh lyï thuyãút âæåìng muûc tiãu

Các nhân tố ngẫu nhiên từ môi trườngCấu trúc công việcHệ thống quyền lực chính thốngNhóm làm việc

Các nhân tố ngẫu nhiên từ môi trườngCấu trúc công việcHệ thống quyền lực chính thốngNhóm làm việc

Các nhân tố về nhân viênNơi kiểm traKinh nghiệmKhả năng nhận thức

Các nhân tố về nhân viênNơi kiểm traKinh nghiệmKhả năng nhận thức

Hành vi nhà lãnh đạoHướng dẫnHỗ trợTham giaĐịnh hướng thành tựu

Hành vi nhà lãnh đạoHướng dẫnHỗ trợTham giaĐịnh hướng thành tựu

Kết quảThành tíchSự hài lòng

Kết quảThành tíchSự hài lòng


Mô hình tham gia của nhà lãnh đạo

Mô hình tham gia lãnh đạo thể hiện: Mối quan hệ mật thiết của hành vi lãnh đạo với sự

tham gia vào việc ra quyết định Lãnh đạo hiệu quả là ra quyết định hiệu quả Xác định hình thức và mức độ tham gia trong việc

đưa ra các quyết định Mô hình là một cây quyết định liên quan đến 12

biến ngẫu nhiên và năm hành vi lãnh đạo



Mức độ tham

gia của

cấp dưới

Ký

hiệuPhong cách lãnh đạo

KHÔNG

RẤT ÍT

ÍT

NHIỀU

RẤT NHIỀU

AI

AII

CI

CII

GII

NGƯỜI LÃNH ĐẠO ĐỐC ĐOÁN

Nhà lãnh đạo tự mình ra quyết định trên cơ sở thông tin hiện có, và dựa vào chính những kiến

thức, kỹ năng và kinh nghiệm của chính mình, với sự yêu cầu cấp dưới thự hiện nghiêm

túc và sự kiểm tra chặt chẽ

Nhà lãnh đạo thu thập thông tin từ cấp dưới, cấp dưới chỉ như là người cung cấp thông tin bởi

trong lúc thu thập thông tin nhà lãnh đạo có thể truyền đạt hoặc không về vấn đề mà ông

đang muốn giải quyết sau đó ra quyết định.

NGƯỜI LÃNH ĐẠO THAM VẤN

Người lãnh đạo trao đổi từng vấn với những cá nhân liên quan, lắng nghe những ý kiến của

họ. Sau đó ra quyết định mà trong quyết định có thể có ý kiến hoặc không có những ý

kiến của cấp dưới được thể hiện.

Người lãnh đạo tập trung toàn nhóm lại, trình bày vấn đề, lắng nghe ý kiến của họ. Sau đó ra

quyết định mà trong quyết định có thể phản ánh hoặc không ý kiến của cấp dưới.

NHÓM LÃNH ĐẠO

Nhà lãnh đạo và nhóm cũng nhau bàn bạc tìm cách để giải quyết vấn đề trong một nỗ lực là sự

thống nhất ý tưởng của toàn nhóm, nhà lãnh đạo lúc này không tìm cách gây ra sự ảnh

hưởng để giải pháp phải của mình được chấp nhận mà sẵn sàng chấp nhận và thực hiện

bất kỳ giải pháp nào mà toàn nhóm thống nhất.


Mô hình tham gia của nhà lãnh đạoQR: Chất lượng của quyết định Có cần một quyết định có chất lượng cho vấn đề cần giải quyết hay không?

LI: Thông tin nhà lãnh đạo Nhà lãnh đạo có đủ thông tin để ra quyết định có chất lượng cao hay không?

ST: Cấu trúc vấn đề Vấn đề cần giải quyết có được cấu trúc chặt hay không?

CR: Sự cam kết về quyết định của cấp dưới Cấp dưới chấp nhận quyết định là quan trọng cho việc thực hiện có hiệu quả

quyết định hay không?

CP: Xác suất cam kết Nhà lãnh đạo tự mình ra quyết định có cơ sở để chắc chắn rằng nhân viên sẽ

cam kết thực hiện quyết định không?

GC: Sự phù hợp mục tiêu Cấp dưới có cùng chung mục tiêu với tổ chức trong việc giải quyết vấn đề

không?

CO: Sự xung đột của nhân viên Giải pháp được chọn để giải quyết vấn đề có tạo ra mâu thuẫn giữa các

nhân viên hay không?

SI: Thông tin của nhân viên Nhân viên có đủ thông tin cần thiết để ra các quyết định chất lượng cao?

TC: Ràng buộc thời gian Ràng buộc về thời gian có giới hạn khả năng của nhà lãnh đạo trong việc lôi

kéo cấp dưới thực hiện quyết định không?

GD: Sự phân tán về địa lý Để cho cấp dưới ở các vùng địa lý khác nhau tham gia vào trong việc giải

quyết vấn đề có làm cho chi phí quá cao không?

MT: Thời gian động viên Việc tối thiểu hóa thời gian cần thiết để ra quyết định quan trọng như thế

nào?

MD: Động viên-phát triển Tối đa hóa cơ hội phát triển của nhân viên quan trọng như thế nào?



AI AI

GII

AIAI

GIII

CIII

CI

CII

AIIAII

CII

CII

GII

GII

CII

No

Yes

N

Y

N

N

N

Y

Y

N

Y

N

Y

Y

Y

YN

N

N

N

YY

N

N

Y

Y

Y

N

QR LI ST CR CP GC CO


Mô hình lãnh đạo của Hersey và Blanchart Mô hình này thể hiện nhà lãnh đạo nên điều chỉnh

cung cách lãnh đạo như thế nào để đáp ứng những điều cấp dưới cần. Tập trung vào cấp dưới Hành vi lãnh đạo thay đổi theo mức độ sẵn sàng

của cấp dưới Sự sẵn sàng có khả năng và mức độ sốt sắng để

hoàn thành công việc


Mô hình lãnh đạo của Hersey và Blanchart Nhân viên có sự sẵn sàng thấp

Định hướng công việc cao Định hướng mối quan hệ cao

Nhân viên có sự sẵn sàng cao Nhà lãnh đạo không cần thực hiện nhiều


Mô hình lãnh đạo của Hersey và Blanchart

Mối quan hệ caocông việc thấp

Mối quan hệ caocông việc cao

Mối quan hệ thấpcông việc thcao

Mối quan hệ thấpcông việc cao

S1

S2

S4

S3

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh 27

Cách tiếp cận hiện đại về lãnh đạo


Lý thuyết lãnh đạo uy tín

Tự tin. Nhà lãnh đạo uy tín hoàn toàn tự tin vào sự đánh giá và khả năng của họ

Tầm nhìn. Họ có một mục tiêu lý tưởng đề ra mục đích cho tình trạng tương lai tốt hơn bây giờ. Sự khác biệt giữa mục tiêu lý tưởng với tình trạng hiện tại càng nhiều, cấp dưới sẽ nhìn nhận nhà lãnh đạo có tầm nhìn phi thường

Khả năng tuyên bố tầm nhìn. Họ có khả năng gạn lọc và tuyên bố tầm nhìn theo cách dễ hiểu cho người khác. Khả năng tuyên bố rõ ràng này thể hiện việc am hiểu sâu sắc mong muốn của cấp dưới và vì vậy, hành động như tác nhân động viên

Sự thuyết phục mạnh mẽ về tầm nhìn. Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhận là cam kết cao và sẵn sàng chấp nhận rủi ro cao, gánh chịu chi phí cao và chấp nhận sự hy sinh để đạt được tầm nhìn, viễn cảnh của họ

Hành vi khác thường. Hành vi của nhà lãnh đạo uy tín được xem như là mới lạ, khác thường, và đối ngược với thông thường. Khi thành công, những hành vi này gợi lên sự ngạc nhiên và khâm phục ở cấp dưới.

Thể hiện như là tác nhân của sự thay đổi. Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhận như là tác nhân của những thay đổi triệt để hơn là như người giữ nguyên hiện trạng

Nhạy cảm với môi trường. Họ có khả năng đánh giá lực thế về điều kiện môi trường và nguồn lực cần thiết cho sự thay đổi.


Lãnh đạo nhìn xa trông rộng

Khả năng tạo ra và truyền tải, tuyên bố một viễn cảnh thực tế, đáng tin và hấp dẫn về tương lai cho một tổ chức

Kỹ năng nhà lãnh đạo nhìn xa trông rộng biểu lộ Kỹ năng giải thích viễn cảnh cho người khác Kỹ năng truyền thông viễn cảnh bằng hành vi Kỹ năng mở rộng viễn cảnh sang một nội dung

lãnh đạo khác


Lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo chuyển đổi Lãnh đạo giao dịch

Hướng dẫn cấp dưới theo định hướng mục tiêu Xác định vai trò và yêu cầu công việc

Lãnh đạo chuyển đổi Quan tâm đến các vấn đề liên quan và nhu cầu phát

triển của cấp dưới Thay đổi nhận thức của cấp dưới bằng một cách

nhìn mới Khuyến khích, khuấy động và truyền cảm hứng

cho cấp dưới


Tạo dựng sự tin cậy

Tạo dựng sự tin cậy là yếu tố cốt lõi của lãnh đạo Các tiêu thức ẩn chứa đằng sau sự tin cậy:

Tính chính trực Năng lực Tính nhất quán Sự trung thành Sự cởi mở

Quan Tri Hoc -Ch9 Lanh Dao

Education

Transcript of Quan Tri Hoc -Ch9 Lanh Dao