QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN(TQM – TOTAL QUALITY MANAGEMENT)

CHƯƠNG MỘT : DẪN NHẬP Môi trường kinh doanh nên dạy những gì ?

Câu trả lời là sẽ dạy những kiến thức uyên thâm sâu sắc. Một trường kinh doanh có bổn phận chuẩn bị tương lai, chứ không phải hiện tại hay quá khứ cho sinh viên.

“Hầu hết các trường kinh doanh đã giảng cho sinh viên cách quản trị việc kinh doanh và cách duy trì bền vững hệ thống quản trị hiện tại. Đó là những điều chúng ta không cần. Ngày nay hầu hết thời gian sinh viên ngồi dưới mái trường kinh doanh là chỉ để học kỹ năng chứ chưa phải học kiến thức kinh doanh (triết lý kinh doanh)”.

W.DEMING

Thông thường sinh viên tự hỏi : “Làm thế nào áp dụng điều đã học để nâng cao hoặc cũng cố , cải thiện những điều mà chúng ta đang làm” Thay vì như vậy, nên đặt câu hỏi : “Làm thế nào áp dụng điều đã học để làm cái điều mà chúng ta chưa hề làm”.

I.- VỊ TRÍ CỦA CHẤT LƯỢNG TRONG XU THẾ CẠNH TRANH TOÀN CẦU

Sự phân công sản xuất tinh vi hơn, công nghệ được tận dụng nhiều hơn sức lao động , hàm lượng khoa học trong các sản phẩm sẽ cao hơn , giá thành sẽ thấp hơn . Từ đó cần xem lại , chọn lọc vứt bỏ một số nguyên lý, quan điểm, cách suy luận … theo quản trị cũ. Chắc chắn rằng , cách làm ăn “chụp giựt” sẽ không còn nơi để trú chân nữa vì lúc đó nhà quản trị phải hoạt động trong “môi trường trong vắt” nghĩa là công khai , rõ ràng với những dữ liệu, thông tin mà hầu như ai cũng biết.

Tính chất “phi quốc gia” của sản phẩm kể cả sản phẩm ngành giáo dục sẽ ngày càng tăng lên.

Quá trình toàn cầu hóa làm tăng tính cạnh trạnh, làm thay đổi quy luật của “cuộc chơi” trên thị trường toàn cầu. Chất lượng không còn là một vấn đề kỷ thuật đơn thuần nữa mà nó đã trở thành một vấn đề mang tính chiến lược hàng đầu , mang tính sống còn của tất cả các tổ chức . Do vậy, các tổ chức trên thế giới hiện nay đều phải đối đầu với thách thức “chất lượng”.

Từ sau thế chiến thứ hai các quốc gia và các tổ chức trên toàn thế giới ngày càng quan tâm nhiều hơn đến vấn đề chất lượng. Nổi bậc nhất là Nhật Bản, Nhật đã trở thành nước đi tiên phong trong lĩnh vực chất lượng thuộc các ngành công nghệ cao. Sản phẩm của Nhật được toàn thế giới chấp nhận vì chất lượng tốt, giá hạ.

Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao về chất lượng và đảm bảo chất lượng. Do đó các tổ chức phải cung cấp những sản phẩm có chất lượng đáp ứng và vượt sự mong muốn của họ. Để thu hút khách hàng, các tổ chức phải đưa chất lượng vào nội dung quản lý hệ thống hoạt động của mình.

Trước đây, nhiều nước đã dựa vào hàng rào thuế quan, hàng rào kỹ thuật để bảo vệ nền sản xuất của mình. Ngày nay với xu thế khu vực hóa, toàn cầu hóa về kinh tế mạnh mẽ

1

nên mọi nguồn lực và sản phẩm ngày càng tự do vượt biên giới quốc gia do sự ra đời của tổ chức Thương mại Quốc tế – WTO (The world Trade Organization) và Hiệp định về Hàng rào Kỹ thuật đối với Thương mại – TBT (Agreement on Technical Barriers to Trade).

Sự phát triển mang tính toàn cầu có những đặc điểm sau đây :

Hình thành thị trường tự do ở cấp khu vực và quốc tế.

Phát triển mạnh mẽ các phương tiện chuyên chở với giá rẽ, đáp ứng nhanh.

Các tổ chức và các nhà quản lý năng động hơn.

Hệ thống thông tin đồng nhất và rộng khắp.

Sự bão hòa của nhiều thị trường chủ yếu.

Đòi hỏi chất lượng cao khi sự suy thoái kinh tế là phổ biến.

Phân hóa khách hàng lẻ và khách hàng công nghiệp.

Do các đặc điểm trên nên chất lượng đã trở thành một yếu tố cạnh tranh hàng đầu. Sản phẩm được sản xuất ở bất cứ nước nào và thị trường là toàn cầu. Các nhà sản xuất , phân phối và khách hàng có quyền lựa chọn sản phẩm có chất lượng phù hợp và giải quyết thành công trên thương trường đều đã nhận thức và giải quyết thành công vấn đề chất lượng. Họ đã thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng trong nước và quốc tế. Cuộc cạnh tranh toàn cầu đã và sẽ trở nên mạnh mẽ và quyết liệt hơn với qui mô và phạm vi ngày càng rộng lớn. Sự phát triển của khoa học , công nghệ là đầu mối để các nhà sản xuất đáp ứng nhanh nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, tạo ra lợi thế cạnh tranh.

Những nguồn lực tự nhiên không còn là chìa khóa để đem lại sự phồn vinh ở một số nước. Thông tin , tri thức, con người có văn hóa , kỹ năng và tác phong công nghiệp mới là nguồn lực thực sự mang lại sức cạnh tranh . Một quốc gia không có lợi thế về tài nguyên có thể trở thành quốc gia hàng đầu về chất lượng và quản lý chất lượng. Nhật Bản và Đức là những quốc gia tiêu biểu cho vấn đề này. Hai nước này đều quan tâm và giải quyết thành công vấn đề chất lượng vì họ có nền giáo dục tốt, có hệ thống dạy nghề hoàn hảo.

Theo thống kê , các tổ chức sản xuất và cung cấp sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao sẽ đạt mức lợi nhuận cao hơn các đối thủ khác, những tổ chức này đã thiết lập giá ở mức cao hơn 8% so với đối thủ có vị thế thấp hơn về chất lượng. Họ cũng đạt mức thu hồi vốn cho đầu tư là 30% so với 20% của tổ chức trung bình.

Trong những thập kỷ tới các tổ chức sẽ tham gia nhiều hơn vào vấn đề chất lượng.

II.- TÌNH HÌNH QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI CÁC NƯỚC ĐANG PHÁT TRIỂN

Nền kinh tế toàn cầu hóa đã đặt các nước đang phát triển và các nền kinh tế đang chuyển đổi sang kinh tế thị trường phải đối đầu với hàng loạt thời cơ và thách thức. Nổi bậc nhất trong những đòi hỏi cấp thiết là vấn đề chất lượng, chất lượng vừa là một thách thức vừa là một cơ hội. Thách thức vì chất lượng sản phẩm và dịch vụ của các nước đang phát triển còn ở mức rất thấp so với các nước phát triển, muốn phát triển thì các nước này phải cố gắng lấp khoảng cách trên trong một khoảng thời gian nhất định. Cơ hội vì người tiêu dùng trên toàn thế giới ngày càng quan tâm đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ họ mua , cơ hội vì hệ thống thông tin hiện nay đã phát triển trên toàn thế giới mang tính toàn cầu nên

2

những kinh nghiệm , bài học về quản lý chất lượng được phổ biến rộng rãi, rút ngắn được con đường sẽ đi.

Tại các nước đang phát triển nhận thức của người tiêu dùng về chất lượng sản phẩm chưa đầy đủ do đó nhiều tổ chức còn sử dụng nguyên vật liệu rẻ tiền với chất lượng thấp.

Để bảo vệ nền công nghiệp non trẻ, hầu hết chính phủ của các nước đang phát triển áp dụng chính sách bảo hộ, như hạn chế nhập khẩu và lập hàng rào thuế quan cao. Điều này dẫn đến tính cạnh tranh quốc tế kém, tạo ra sự tự mãn, hiệu quả thấp, ảnh hưởng đến việc xây dựng, phát triển nền văn hóa chất lượng.

Tại các nước đang phát triển sự thành công ở những doanh nghiệp vừa và nhỏ thường phụ thuộc vào một số ít người có kỹ năng và kiến thức. Những kỹ năng này thường không được chia xẻ và không có người đủ kiến thức để theo dõi , giám sát, kiểm soát những biến động của các quá trình , do đó chất lượng sản phẩm thường hổn tạp. Các tổ chức thiếu một nề nếp quản lý công nghiệp, thiếu hệ thống quản lý được tiêu chuẩn hóa. Ngay những doanh nghiệp lớn hoặc có sự tham gia của các Công ty đa quốc gia cũng không tuân thủ các qui định về bản vẽ , hướng dẫn thao tác.

Thiếu phương tiện thông tin , thiếu năng lượng , phương tiện vận tải chậm, hạ tầng cơ sở còn yếu kém, lại bị các yêu cầu về số lượng thúc bách nên chất lượng sản phẩm của các doanh nghiệp ở các nước đang phát triển không đáp ứng được các nhu cầu của khách hàng nhất là hàng xuất khẩu. Do đó giới có thu nhập cao luôn chuộng hàng nhập khẩu. Ngoài ra các chiến dịch quảng cáo rất tốn kém của các công ty đa quốc gia cũng góp phần nào sự tin tưởng quá mức đối với hàng nhập khẩu.

Các nguyên vật liệu, linh kiện, chi tiết được nhập từ nước ngoài thường kiểm tra chiếu lệ vì tin vào chất lượng hàng nhập, lợi dụng điều này cộng với việc thiếu phương tiện kiểm nghiệm, hệ thống qui định nhập khẩu chưa hoàn thiện nên nước ngoài trút vào các nước đang phát triển những sản phẩm , linh kiện có chất lượng thấp, dẫn đến sản phẩm các nước này có chất lượng thấp.

Tại các nước đang phát triển thiếu vốn, nguồn nguyên vật liệu thiếu ổn định, bị chèn ép về giá cả , thiếu thông tin về các quy định của các nước phát triển … nên họ trở thành những miếng mồi ngon cho những doanh nghiệp kém đạo đức kinh doanh ở nước ngoài, thậm chí các nước này nếu chưa gia nhập vào WTO cũng bị chèn ép trắng trợn khi xuất hàng dù hàng hóa có chất lượng tốt.

Hệ thống quản lý lỗi thời, chưa thiết lập được nền văn hóa công nghiệp, kinh tế còn nghèo nàn nên hố ngăn cách vẫn còn sâu so với các nước phát triển . Thị phần các nước này ngày càng bị thu hẹp. Nhưng họ chấp nhận cuộc cạnh tranh. Để giải quyết vấn đề này, các nước đang phát triển phải thay đổi nhận thức của mình về chất lượng cũng như phải học cách quản lý chất lượng.

III.- TÌNH HÌNH QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI VIỆT NAM

Hội nhập với khu vực và thế giới tạo ra những cơ hội to lớn giúp các doanh nghiệp Việt Nam mở rộng thị trường , có cơ hội tiếp thu công nghệ và kỹ năng quản lý mới … nhưng thách thức cũng không ít, đó chính là năng suất và chất lượng sản phẩm.

3

Chất lượng sản phẩm vốn là điểm yếu kém kéo dài nhiều thập kỷ ở nước ta do nền kinh tế nông nghiệp lạc hậu, quản lý bằng cơ chế tập trung quan liêu bao cấp.

Trong nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần hiện nay, cùng với việc hội nhập khu vực và quốc tế, sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt và quyết liệt. Muốn cạnh tranh với hàng ngoại nhập thì các nhà quản lý phải hết sức coi trọng vấn đề bảo đảm và nâng cao chất lượng. Do đó chất lượng đã trở thành vấn đề cơ bản quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp , nói rộng hơn chất lượng quyết định sự thành công hay tụt hậu của nền kinh tế Việt Nam.

Trước tình hình như vậy, Nhà nước ta đã ban hành hàng loạt các văn bản pháp luật trực tiếp liên quan đến quản lý chất lượng sản phẩm . Các cơ quan quản lý Nhà nước về chất lượng thuộc các bộ, ngành, các tỉnh đều ra các văn bản hướng dẫn thi hành quản lý chất lượng. Năm 1995 Hội nghị chất lượng Việt Nam lần thứ nhất được tổ chức , hoạt động quản lý chất lượng bắt đầu chuyển sang giai đoạn mới. Bắt đầu áp dụng bộ tiên chuẩn ISO 9000, quản lý chất lượng toàn diện (TQM).

Chính sách chất lượng của Đảng và Nhà nước ta thể hiện ở những điểm chính như sau :

Cụ thể hóa chính sách chất lượng thành những mục tiêu chất lượng, yêu cầu cho từng thời kỳ phát triển kinh tế xã hội (200-2010, 2010 – 2020) và định hướng về trình độ chất lượng cho những sản phẩm và dịch vụ quan trọng.

Ban hành các văn bản pháp qui của Nhà nước từ luật tới các văn bản dưới luật : các nghị định, chỉ thị, thông tư , qui định … của chính phủ và các cơ quan chức năng về quản lý Nhà nước . Các văn bản trên thường nêu các điểm chính như : mục đích, yêu cầu, nội dung , biện pháp, chức năng, phân công tham gia quản lý chất lượng.

Thể hiện trong các qui định của Nhà nước về các cơ chế và chính sách cụ thể trực tiếp hay gián tiếp tác động đến sản phẩm và dịch vụ , khuyến khích và nâng cao chất lượng : chính sách ưu đãi tín dụng và ưu điểm trong việc sử dụng các nguồn vốn để đầu tư đổi mới công nghệ , mở rộng sản xuất kinh doanh, chính sách miễn giảm thuế đối với hàng xuất khẩu , chính sách cơ cấu lại ngành kinh tế , đẩy mạnh giáo dục và đào tạo nhằm nâng cao kiến thức và kỹ năng cho đội ngũ lao động , chính sách nghiên cứu và triển khai (R&D) nhằm sáng tạo và áp dụng khoa học công nghệ mới tiến bộ để nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

Mấy năm qua ,tình hình quản lý chất lượng của Việt Nam đã có những chuyển biến tiến bộ và tích cực , nhiều sản phẩm và dịch vụ chiếm lĩnh được thị trường trong nước cũng như thế giới, nhưng nhìn chung mặt bằng còn hạn chế. Theo đánh giá của diễn đàn kinh tế thế giới xếp hạng về khả năng các nước cạnh tranh , năm 1999 Việt Nam đứng thứ 48 trong số 59 nước được xem xét. Năm 2000 là 53/58.

Khi lộ trình hội nhập đã diễn ra , các hàng rào bảo hộ thuế quan bị dỡ bỏ thì muốn tồn tại và phát triển các tổ chức Việt Nam chỉ có một lời giải duy nhất đó là cải tiến, nâng cao năng suất và chất lượng . Để giải quyết vấn đề này một cách cơ bản và tận gốc đó là giáo dục về chất lượng ngay từ trong nhà trường để mọi người có nhận thức sâu sắc và hành động có chất lượng.

4

IV.- BÀI TẬP

Lớp được chia thành nhiều tổ , mỗi tổ thảo luận và cử một người đại diện trình bày quan niệm về chất lượng trước lớp trong vòng 3 phút hoặc 5 phút (chất lượng là gì ? học tập như thế nào mới gọi là chất lượng ?).

5

CHƯƠNG II: KHÁI NIỆM VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN

I. KHÁI NIỆM VỀ TQM VÀ LƯỢC SỬ HÌNH THÀNH TQM:

1.1 Khái niệm về quản lý chất lượng toàn diện – TQM :

a. Khái niệm về chất lượng – Quality :

Chất lượng là một phạm trù phức tạp, có hàng trăm định nghĩa về chất lượng. Sau đây là một số định nghĩa về chất lượng:

Theo tiêu chuẩn của Liên Xô: “Chất lượng sản phẩm là tổng thể những thuộc tính của nó quy định tính thích dụng của sản phẩm để thỏa mãn những nhu cầu phù hợp với công dụng của nó”.

Theo tổ chức kiểm tra chất lượng Châu Âu – Eropean Organization for Quality Control – cho rằng: “Chất lượng là mức phù hợp của sản phẩm đối với yêu cầu của người tiêu dùng”.

Philip B. Crosby: “Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu”.

Theo tiêu chuẩn Việt Nam TCVN 5814: 1994: “Chất lượng là tập hợp các đặc tính của một thực thể (đối tượng) tạo cho thực thể đó khả năng thỏa mãn những nhu cầu đã nêu ra hoặc tiềm ẩn”.

Tóm lại chất lượng là sự phù hợp với nhu cầu thị trường được thể hiện qua quy tắc 3P hoặc QCDSS như sau :

6

Sự phù hợpConformity

Giá nhu cầu Price

Hiệu năng Performan

ce

Thời điểm cung cấp

Punctuality (Hình 1)

– Hiệu năng (Performance) :

Hiệu năng của công việc, của quản trị, của sản phẩm. Hiệu năng của sản phẩm phụ thuộc vào chỉ tiêu kỹ thuật như độ tin cậy, độ an toàn, tính thích ứng đối với người sử dụng.

– Giá (Price): Giá thỏa mãn nhu cầu, nhu cầu sử dụng, chi phí cho sử dụng, phụ tùng thay thế.

– Đúng lúc (Punctuality): Quá trình sản xuất (thiết kế, mua nguyên vật liệu, sản xuất…) đúng lúc và giao hàng đúng lúc.

Qui tắc QCDSS:

– Quality: chất lượng

– Cost : chi phí

– Delivery timing : đúng thời hạn

– Service : dịch vụ

– Safety : an toàn

b. Management – Quản trị :

Quản trị bao hàm 4 loại công việc: POLC.

– P – Planning (hoạch định – thiết kế) :

Thiết kế quá trình điều tra Marketing.

Thiết kế các mẫu sản phẩm.

Thiết kế thẩm định chọn mẫu sản phẩm.

Thiết kế quá trình sản xuất thử, bán thử.

Thiết kế công nghệ và sản xuất.

Thiết kế quảng cáo, mạng lưới phân phối.

Thiết kế quá trình bán và dịch vụ sau khi bán.

– O – Organizing (tổ chức): cơ cấu, sơ đồ tổ chức và quan hệ giữa các bộ phận.

– L – Leading (lãnh đạo): Ra quyết định, thực hiện.

7

Chi phí ẩn của sản xuất Shadow costs of production

SCP

Sự không phù hợp

Non–Conformity

Tổn thất hữu hình

Tổn thất vô hình

(Hình 2)

– C – Controlling: Kiểm soát – kiểm soát tất cả các công việc.

c. Total – Tất cả:

– Tất cả con người.– Tất cả công việc.– Sử dụng tất cả mọi phương diện để cải tiến.– Loại bỏ tất cả những điểm không phù hợp.– Thỏa mãn tất cả mọi nhu cầu.

d. Một số định nghĩa về TQM:

Armand V. Feigenbaun – Giáo sư Mỹ (Total Quality Control, Mc GrawHill 1991). “TQM là một hệ thống hữu hiệu nhằm hội nhập những nỗ lực về phát triển, duy trì và cải tiến chất lượng của các tổ, nhóm trong một doanh nghiệp để có thể tiếp thị, áp dụng khoa học kỹ thuật, sản xuất và cung ứng dịch vụ nhằm thỏa mãn hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế nhất”.

Giáo sư Nhật Histosh Kume (TQM Promotion, Guide Book, Japanese Standards Association, 1996): “TQM là một dụng pháp quản trị đưa đến thành công, tạo thuận lợi cho tăng trưởng bền vững của một tổ chức thông qua việc huy động hết tất cả tâm trí của tất cả các thành viên nhằm tạo ra chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu của khách hàng”.

Tiêu chuẩn ISO 8402: 1994: “TQM là cách quản trị một tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của các thành viên của nó nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ việc thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội”

8

1.2 Lược sử hình thành :

Nhìn vào (Hình 3) ta nhận thấy tiến trình phát triển của quản trị chất lượng đưa đến hình thành TQM như sau :

Vào những năm đầu thế kỷ 20, sự phân công lao động và trình độ sản xuất chưa cao, người sản xuất tự lo lấy chất lượng của mình, hàng vẫn tiêu thụ tốt vì cung chưa đáp ứng đủ cầu, với lại người tiêu dùng chưa yêu cầu cao.

Vào những năm sau thế chiến thứ nhất sự cạnh tranh bắt đầu để đạt lợi nhuận tối đa, người công nhân phải làm việc dưới sự giám sát hà khắc của đốc công, cai đội.

Trước thế chiến thứ hai, trình độ sản xuất cao hơn, phân công lao động rõ rệt hơn, chất lượng trong sản xuất được kiểm tra, giám sát bởi các thanh tra viên.

Sau thế chiến thứ hai, vào những năm 1960, ở Mỹ và Châu Âu đã áp dụng kiểm soát chất lượng bằng thống kê – SQC (Statistical Quality Control). Nhật nhập SQC vào và chính SQC là điểm tựa để đẩy chất lượng Nhật đi lên.

9

Công nhân

Cai độiKiểm tra sản

phẩm

Giám sát

Kiểm soát chất lượng

SQC Đảm bảo chất lượng

TQC

Kiểm soát chất lượng toàn diện

Kiểm soát chất lượng đồng bộ và quản trị chất lượng đồng bộ

toàn tổ chứcTQM

Quản lý chất lượng

toàn diện

Sự tiến triển

Thời gian(Hình 3)

Ngu ồ n : ARMAND V. FEIGENBAUM TQC. Mc. GRAWHILL 1991

1900 1918 1937 1960 1980

Hai mươi năm sau chính thức xuất hiện kiểm soát chất lượng toàn diện – TQC (Total Quality Control). Người ta áp dụng nghiêm ngặt TQC trong suốt 3 phân hệ trong vòng đời sản phẩm (thiết kế, sản xuất, tiêu dùng). Công cụ hỗ trợ cho TQC vẫn luôn là SQC.

Sau TQC là sự xuất hiện của TQM. TQM kết hợp TQC và cải tiến. Người Nhật cho rằng TQC cũng chính là TQM.

II. NHỮNG BÀI HỌC VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG:

Do nhận thức chưa đầy đủ về chất lượng và lợi ích do chất lượng mang lại, nên các nước đang phát triển còn những sai lầm được đúc kết dưới dạng các bài học kinh nghiệm dưới đây:

2.1 Quan niệm về chất lượng :

Philip B. Crosby đã viết: “Vấn đề chất lượng không phải mọi người không biết đến nó, mà chính ở chỗ họ cứ tưởng là họ đã biết”.

Có ý kiến cho rằng một sản phẩm có chất lượng là sản phẩm đó tốt nhất, đạt trình độ thế giới. Trong nền kinh tế thị trường quan niệm rằng “chất lượng là sự phù hợp với nhu cầu”.

Một công việc có chất lượng có ý kiến cho rằng đấy là công việc có kết quả tốt, nhưng có ý kiến cho rằng một công việc có chất lượng là công việc được bắt đầu đúng.

Tất cả quan niệm đều do con người. Nếu công việc được quan niệm đúng và thực hiện đúng thì dứt khoát công việc đó có chất lượng.

2..2 Chất lượng không đo được, không nắm bắt được :

Nhiều người nghĩ rằng chất lượng là cái gì tốt nhất, tuyệt vời nhất, khó có được. Thực tế chất lượng có thể đo được thông qua mức độ phù hợp của sản phẩm so với yêu cầu. Nếu ta cố gắng lượng hóa thì chất lượng có thể biểu hiện như sau :

Trong đó: Q: chất lượng; P: đặc tính sử dụng; E: độ mong đợi.

Nếu Q < 1: sản phẩm đó không chất lượng.

Nếu Q = 1: sản phẩm đó có chất lượng vừa đủ.

Nếu Q > 1: sản phẩm đó có chất lượng tốt.

Chất lượng có thể đo bằng chi phí không chất lượng – chi phí ẩn của sản xuất – chi phí không chất lượng có thể chiếm từ 15–40% doanh số hoặc cao hơn.

2.3 Chất lượng cao đòi hỏi chi phí lớn :

Nhiều lãnh đạo cho rằng muốn nâng cao chất lượng thì cần đầu tư chiều sâu thay đổi máy móc, trang thiết bị hiện đại, đổi mới công nghệ… quan niệm này không đúng vì chất

10

lượng không chỉ có hiệu năng của sản phẩm mà còn là do hệ thống quản lý, phương pháp tổ chức sản xuất, phương pháp dịch vụ… những yếu tố này có khi ảnh hưởng đến 70–80% chất lượng sản phẩm.

“Làm đúng, làm tốt ngay từ đầu bảng mô tả công việc bao giờ cũng ít tốn kém nhất”. Làm đúng ngay từ bảng thiết kế đầu tiên cho đến công đoạn cuối cùng thì chi phí ẩn rất nhỏ sẽ có sản phẩm có chất lượng cao. Như vậy đầu tư quan trọng nhất cho chất lượng là đầu tư cho giáo dục.

2..4 Quy lỗi chất lượng kém cho người lao động:

Một sai lầm cho rằng người trực tiếp làm ra sản phẩm chịu trách nhiệm về chất lượng.

Thực chất công nhân chỉ chịu chất lượng trực tiếp tại khâu sản xuất, còn chất lượng sản phẩm còn tùy thuộc vào các khâu thiết kế, thẩm định, kế toán, nguyên vật liệu, nghiên cứu thị trường, dịch vụ bán hàng… cũng có quan niệm cho rằng chất lượng do bộ phận chất lượng chịu trách nhiệm. Thực tế, bộ phận chất lượng có vai trò là thúc đẩy cải tiến chất lượng chứ bộ phận này không thể làm thay công việc cho các bộ phận chuyên môn.

Tổng kết trên thế giới chỉ ra rằng “Chất lượng tốn kém nhất thường bắt đầu từ đầu dây điện thoại”. Có đến 80% sai hỏng là do lỗi của nhà quản lý.

Ở Pháp cho r ằng các cấp chịu trách nhiệm về chất lượng như sau : lãnh đạo: 50%; giáo dục đào tạo: 25%; người thừa hành: 25%. Còn ở Mỹ họ cho rằng 15–20% là do công nhân trực tiếp sản xuất và 80–85% là do hệ thống quản lý.

2.5 Chất lượng được đảm bảo nhờ kiểm tra:

Đây là một sai lầm rất nghiêm trọng, vì KCS chỉ có nhiệm vụ phân loại sản phẩm có chất lượng, sản phẩm thứ cấp và sản phẩm không chất lượng, chứ KCS không tạo ra sản phẩm chứ đừng nói đến sản phẩm có chất lượng. Chất lượng không có được nhờ kiểm tra, chất lượng của sản phẩm có từ khâu nghiên cứu, thiết kế, cung ứng nguyên vật liệu và hệ thống quản lý… các khâu này chiếm tới 70–80% chất lượng sản phẩm.

III. QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Ở CÁC DOANH NGHIỆP TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP VÀO NỀN KINH TẾ TOÀN CẦU :

Môi trường kinh doanh trên thế giới vào đầu thế kỷ 21 có nhiều yếu tố mới.

3.1 Kinh doanh toàn cầu vừa hợp tác, vừa cạnh tranh :

Đầu tư quốc tế (ĐTQT) là một hình thức nổi bậc của kinh doanh toàn cầu, ĐTQT vừa có lợi cho nước đầu tư và cũng vừa có lợi cho nước nhận đầu tư, nước nhận đầu tư sẽ có thêm thu nhập, tạo công ăn việc làm cho người dân, tiếp thu học hỏi được khoa học kỹ thuật tiên tiến, tiếp nhận công nghệ quản lý, sử dụng trang thiết bị hiện đại… Có nhiều hình thức đầu tư liên kết như: khu vực mậu dịch tự do, đồng minh về thuế quan, thị trường chung, đồng minh về kinh tế, đồng minh về tiền tệ.

11

Phát triển kinh tế thị trường là xu thế chủ yếu của các nước đang phát triển. Kinh tế thị trường gắn liền với chính sách mở cửa do đó tính cạnh tranh ngày càng cao, càng gay gắt. Doanh nghiệp Việt Nam phải tự trang bị cho mình lợi thế cạnh tranh tốt hơn. Một trong những lợi thế quan trọng nhất đó là “chất lượng”.

3.2 Các mối tương tác về kinh tế ngày càng phức tạp :

Doanh nghiệp phải tự trang bị cho mình nội lực vững mạnh để phát triển.

12

Doanh nghiệp

Thay đổi: – Quốc tế – Quốc nội

Chính trị, kinh tế, xã hội, văn hoá, công nghệ

Khách hàngNhà cung ứngDoanh nghiệp hỗ trợ

Hình 2–1: Các mối tương tác kinh tế

3.3 Sự thỏa mãn khách hàng được đề cao:

Chất lượng là sự thỏa mãn ngày càng cao nhu cầu của khách hàng (kể cả khách hàng nội bộ). Sự thỏa mãn của khách hàng là chìa khóa của thành công.

3.4 Sự bùng nổ về những tiến bộ khoa học và công nghệ:

Công nghệ thông tin phát triển quá nhanh tạo thế cho các ngành khoa học, kỹ thuật khác cũng như phương tiện sản xuất phát triển theo. Các doanh nghiệp cần phải cập nhật.

3.5 Bảo vệ môi trường, an toàn, sức khoẻ:

Đây là yếu tố khách hàng quan tâm, khách hàng quan tâm đến quá trình tạo ra sản phẩm nhiều hơn.

3.6 Chất lượng trở thành vũ khí sắc bén để tạo lợi thế cạnh tranh:

Chỉ có hệ thống quản lý chất lượng tốt mới tạo ra sản phẩm tốt. Chất lượng đã trở thành yếu tố quyết định sự sống còn đối với các doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế cạnh tranh toàn cầu.

IV. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHẤT LƯỢNG:

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng, ta có thể chia làm 2 nhóm:

4.1 Nhóm yếu tố bên ngoài tổ chức

4.1.1 Nhu cầu của nền kinh tế :

Dù ở xã hội nào, trình độ kinh tế ra sao, chất lượng sản phẩm bao giờ cũng bị ràng buộc và chi phối bởi hoàn cảnh kinh tế, xã hội, trình độ phát triển khoa học, kỹ thuật, sản xuất và chính sách kinh tế của nhà nước…

13

Doanh nghiệp

Đối thủ

cạnh tranh

Nguy cơ từ sản

phẩm thay thế

Áp lực từ nhà cung ứng

Yêu cầu mớitừ khách hàng

Môi trường có nhiều thay đổi

Hinh 2–2: Các yếu tố ảnh hưởng lên doanh

nghiệp

Nhu cầu của thị trường: là điểm xuất phát và cũng là mục đích cuối cùng của quá trình quản lý chất lượng. Do đó Marketing là quá trình đầu tiên quan trọng trong toàn bộ quá trình tạo ra sản phẩm. Marketing phải nắm bắt chính xác những yêu cầu chất lượng cụ thể của khách hàng, những thói quen tiêu dùng, sử dụng, phong tục tập quán, văn hoá, lối sống, khả năng thanh toán của khách hàng.

Trình độ kinh tế, trình độ sản xuất: đó là khả năng về nguồn lực bao gồm nhân lực, vật lực và tài lực, tức là trình độ quản lý, máy móc trang thiết bị, công nghệ và tài nguyên, tích lũy, đầu tư…).

Chính sách kinh tế: là thượng tầng kiến trúc của một nền kinh tế do đó CSKT quyết định sự chi phối trực tiếp đến chất lượng sản phẩm. Bởi CSKT có hướng đầu tư, phát triển một số loại sản phẩm nào, ngành nào có tầm quan trọng đặc biệt thì sản phẩm đó, ngành đó sẽ có chất lượng tốt hơn.

4.1.2 Sự phát triển của khoa học kỹ thuật:

Yếu tố này tác động trực tiếp đến hiệu năng và năng suất của sản phẩm. Hướng chính của việc áp dụng kỹ thuật tiến bộ là:

Chế tạo ra vật liệu mới hay vật liệu thay thế: Nhờ sự phát triển của khoa học – kỹ thuật, thời gian gần đây đã chế tạo được nhiều vật liệu mới và vật liệu thay thế làm cho sản phẩm có tính năng ưu việt hơn.

Cải tiến hay đổi mới công nghệ: Công nghệ càng tiến bộ, càng hiện đại thì năng suất càng cao và chất lượng sản phẩm cũng tăng theo.

4.2 Nhóm yếu tố bên trong tổ chức:

Bốn yếu tố cơ bản bên trong tổ chức ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm đó là: (Qui tắc 4M).

Men: con người – tất cả lực lượng lao động trong một tổ chức từ lãnh đạo cao cấp đến nhân viên – công nhân. năng lực, trình độ và phẩm chất của các thành viên trong tổ chức tham gia quyết định trực tiếp đến chất lượng sản phẩm.

Methods: phương pháp là phương pháp về quản lý, tổ chức sản xuất. Nếu có phương pháp công nghệ tốt, khai thác tối đa nguồn lực hiện có sẽ góp phần nâng cao chất lượng.

Machines: máy móc, thiết bị – trình độ công nghệ, máy móc thiết bị có tác dụng trực tiếp nâng cao năng suất và hiệu năng của sản phẩm.

Materials: vật tư , nguyên vật liệu – nguồn vật tư nguyên vật liệu đảm bảo được chất lượng và được cung cấp đúng số lượng, đúng thời hạn sẽ góp phần tạo điều kiện nâng cao chất lượng sản phẩm.

V. CHẤT LƯỢNG KINH TẾ QUỐC DÂN:

Chất lượng kinh tế quốc dân được định nghĩa như sau :

14

“Chất lượng kinh tế quốc dân của sản phẩm là sự phù hợp của cơ cấu mặt hàng và tính đa dạng của mặt hàng sản phẩm đối với nhu cầu tiêu dùng với chi phí xã hội thấp nhất”.

Trong một nền kinh tế, các tổ chức kinh tế cần phải điều chỉnh thường xuyên để tạo ra mặt hàng sản phẩm tối ưu nhằm đảm bảo hiệu quả kinh tế tối đa của xã hội. Cơ cấu của mặt hàng quyết định nhu cầu của thị trường và ngược lại. Hiệu quả kinh tế xã hội cao nhất khi cơ cấu mặt hàng tiệm cận với nhu cầu xã hội. Như vậy cơ cấu và tính đa dạng của mặt hàng nói lên chất lượng kinh tế quốc dân của sản phẩm.

Để nâng cao chất lượng kinh tế quốc dân của sản phẩm, cần tiến hành các biện pháp sau :

1. Hoàn thiện danh mục sản phẩm cho phép thỏa mãn nhu cầu.

2. Tối ưu hóa cơ cấu mặt hàng sản phẩm.

3. Hoàn thiện sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu khách hàng.

VI. NHỮNG LỢI ÍCH CỦA TQM ĐỐI VỚI TỔ CHỨC :

Nhờ TQM mà người Nhật đã có những thành tựu như ngày nay. Áp dụng TQM vào hệ thống quản trị, tổ chức sẽ có những lợi ích như sau :

1. TQM là một dụng pháp quản trị để nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm đáp ứng tốt hơn mọi nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

Sản phẩm ngày càng nhiều và đa dạng trên thị trường, nhu cầu khách hàng ngày cũng càng cao, do đó họ chỉ mua những sản phẩm nào phù hợp với nhu cầu của họ. Vậy chất lượng sản phẩm là vũ khí cạnh tranh tốt nhất để thu hút khách hàng.

2. TQM làm cho việc quản trị tổ chức hiệu quả hơn.

TQM làm cho mỗi thành viên trong tổ chức tự cảm thấy mình là người tham gia nồng cốt trong quản trị tổ chức, họ hành động theo nguyên tắc và mục đích chung của tổ chức và xã hội, do đó họ luôn có trạng thái cân bằng và hoạt động hiệu quả hơn.

Như vậy, muốn cạnh tranh và phát triển lâu dài, tổ chức phải có quan niệm mới về quản trị chất lượng. Sản phẩm không những phù hợp về quy cách, thông số kỹ thuật theo tiêu chuẩn mà cần phải xác định nhu cầu khách hàng để thiết kế và cung cấp sản phẩm ngày càng tốt hơn. Đấy là mục đích và nội dung chính của TQM.

Phương châm hành động của TQM là: Trước hết là chất lượng.

Nhu cầu của khách hàng.

Thông tin bằng sự kiện, dữ liệu.

Ngăn ngừa sai sót và không cho sai sót tái diễn.

Kiểm soát ngay từ đầu nguồn, từ hoạch định thiết kế.

15

Tôn trọng nhân cách con người.

Thực hiện các phương châm trên, tổ chức sẽ có những lợi ích như: Uy tín và hình ảnh của tổ chức tốt đẹp hơn.

Thị trường được mở rộng, thị phần gia tăng và lợi nhuận của tổ chức ngày càng cao.

Khách hàng trong và ngoài tổ chức ngày càng thỏa mãn nhiều hơn.

Lực lượng lao động cam kết thực hiện đúng chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng của tổ chức.

Giảm chi phí trong sản xuất và tiêu dùng.

Cải tiến dịch vụ phục vụ khách hàng.

Câu hỏi:1. Ngoài 5 bài học về quản lý chất lượng, các anh (chị) tìm thêm những bài học mới.

2. Ngoài 3P về khái niệm chất lượng, anh (chị) tìm thêm những P khác.

3. Quan niệm TQM có gì khác so với suy nghĩ từ trước của anh (chị)?

CHƯƠNG BA: CHI PHÍ CHẤT LƯỢNG:Sản xuất một sản phẩm có sức cạnh tranh phải dựa vào

sự cân bằng giữa hai yếu tố: chất lượng và chi phí để đạt được chất lượng đó (chi phí chất lượng). Chi phí chất lượng là thước đo chính xác sự cố gắng về chất lượng.

Chi phí chất lượng được định nghĩa như sau: “Chi phí chất lượng là toàn bộ các chi phí nảy sinh để tin chắc và đảm bảo rằng chất lượng sẽ thỏa mãn nhu cầu, cũng như thiệt hại nảy sinh khi chất lượng không thỏa mãn được nhu cầu”.

16

I. CHI PHÍ PHÒNG NGỪA:

Là loại chi phí gắn liền với công tác thiết kế, sản xuất và duy trì hệ thống quản lý chất lượng. Bao gồm:

Xác định những yêu cầu đối với sản phẩm: thiết kế, cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất.

Hoạch định chất lượng: kế hoạch về chất lượng, độ tin cậy, các khâu thử nghiệm trước khi sản xuất.

Đảm bảo chất lượng: xây dựng và duy trì hệ thống chất lượng từ đầu đến cuối.

Thiết bị kiểm tra: các thiết bị dùng trong công tác kiểm tra sản phẩm.

Đào tạo: đào tạo nhân lực đủ trình độ, kỹ năng để đảm bảo chất lượng sản phẩm.

II. CHI PHÍ KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ:

Là chi phí cho công tác kiểm tra đánh giá trong suốt quá trình tạo sản phẩm và dịch vụ sau khi bán. Bao gồm:

Kiểm tra và thử tính năng của nguyên vật liệu, sản phẩm sản xuất thử.

Thẩm tra chất lượng: chi phí kiểm soát quá trình sản xuất.

Chi phí bảo trì thiết bị kiểm tra.

III.CHI PHÍ SAI HỎNG:

Đây là loại chi phí lớn nhất mà các tổ chức phải gánh chịu. Ở Việt Nam hiện nay có lẽ không nhỏ hơn 35% doanh số. Đây là hàng rào ngăn cản việc nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm. Bao gồm:

17

3.1.Chi phí sai hỏng bên trong: Lãng phí – phế phẩm – gia công lại – kiểm tra các sản

phẩm sau khi sửa chữa – thứ phẩm – dự trữ quá mức – phân tích sai hỏng.

3.2.Chi phí sai hỏng bên ngoài: Sửa chữa sản phẩm bị trả lại – các khiếu nại – hàng bị

trả lại – trách nhiệm pháp lý – chi phí xã hội, môi trường.

Các loại chi phí trên gọi là chi phí ẩn (SCP – Shadow costs of Production), có thể chia thành 2 loại:

– Chi phí ẩn hữu hình: Phế phẩm – Tái chế – Hàng bị trả lại – Thu hồi những

sản phẩm đã tung ra thị trường – Tồn kho – Thất thoát tài sản – Thời gian chết – Chi phí cho kiểm tra chất lượng – Do vi phạm luật – Không sử dụng hết công suất thiết bị – Nguồn vật liệu không thích hợp – Cung cấp hàng không đúng thời điểm.

– Chi phí ẩn vô hình: Thái độ làm việc thụ động – Quản trị kém đưa đến

quyết định sai – Thông tin nội bộ không chính xác kịp thời. Thiếu thông tin bên ngoài – Môi trường làm việc không tốt – Mâu thuẫn nội bộ – Hình thức chủ nghĩa – Không công bằng dân chủ – Khách hàng mất lòng tin vào doanh nghiệp. Những tổn thất khi sử dụng sản phẩm – Những hối tiếc trong kinh doanh.

Những biểu đồ sau thể hiện sự liên quan của SCP:

18

19

Chi phí phòng ngừa Preventim

Costs

Chi phí thẩm định, đánh giá,

kiểm tra Inspectim Costs

Chi phí sai hỏng, rủi ro,

không sử dụng hết tiềm năng Feilune Cost

Chi phí cần thiết

Chi phí bị thất thoát

Chi phí chất lượngQuality costs

Hình 2–3: Các chi phí liên quan đến chất lượng – chi phí ẩn – SCP

IV. ĐO LƯỜNG VÀ BÁO CÁO CHI PHÍ CHẤT LƯỢNG

Có những chi phí chất lượng được xác định trực tiếp & cũng có những chi phí chất lượng rất khó đo lường .

Chi phí về : Đào tạo, kiểm tra thử nghiệm, phế phẩm, giảm cấp sản phẩm, thu hồi sản phẩm, giải quyết khiếu nại, đền bù … những chi phí này thường tính được chính xác . Ngược lại, các loại chi phí: do mất doanh số bán, do khách hàng khiếu nại, do ngưng việc, thu thập thông tin về chất lượng, đặt kế hoạch chất lượng… là những chi phí khó tính toán và báo cáo, những chi phí này thường được ước đoán. Nhiều loại chi phí được thu thập như một phần của qui trình kế toán đã được qui định .

Báo cáo chi phí chất lượng phải có ý nghĩa và dễ hiểu. Thông thường ta dùng các chỉ số, các chỉ số thường được viết dưới dạng tỉ lệ thức giữa số đo chi phí chất lượng so với giá trị cơ bản nào đó. Thí dụ như tỉ lệ giữa chi phí chất

20

A B

C D Độ

lớn

Sự phù hợp

100

1

10

1000

10000

Marketing

Quan niệm,thiết kế

Bắt đầusản xuất

Kết thúc sản xuất

Tiêu dùng, sử dụng

Chi phí phòng ngừa.Chi phí kiểm traChi phí do sai hỏngChi phí chất lượng

Hình 2.4: Mối quan hệ giữa các chi phí

Hình 2.5: Chi phí ẩn các giai đoạn của sản xuất kinh doanh

lượng với tổng doanh số bán hàng. Dùng các chỉ số để so sánh kết quả về quản lý chất lượng giữa các bộ phận trong cùng một tổ chức, giữa các thời kỳ trong năm hoặc giữa các năm…. Bản thân các chỉ số không cung cấp nhiều thông tin trong quản lý, cũng không trực tiếp nói rỏ sản phẩm có chất lượng cao hay thấp. Nhưng các chỉ số này có giá trị thông tin khi đem so sánh với tiêu chuẩn hoặc các chỉ số khác. Một số chỉ số đo thường được sử dụng như sau :

4.1 Chỉ số lao động : Là tỉ lệ giữa chi phí chất lượng với số giờ làm việc trực tiếp ,chỉ số này dễ tính toán (Dựa vào số liệu của kế toán ) , nhưng so sánh trong thời gian dài sẽ ít hiệu quả do tiến bộ công nghệ làm giảm nhu cầu lao động .

4.2 Chỉ số chi phí : Là tỉ lệ giữa chi phí chất lượng và chi phí sản xuất (gồm chi phí trực tiếp và gián tiếp ) ,chi phí này dễ tính toán và không bị ảnh hưởng bởi việc đổi mới công nghệ .

4.3 Chỉ số bán hàng : Là tỉ lệ giữa chi phí chất lượng và doanh thu ,chi phí này dễ tính toán nhưng độ chính xác không cao do giá bán và chi phí hay thay đổi .

4.4 Chỉ số sản xuất :Là tỉ lệ giữa chi phí chất lượng với số thành phẩm ,chỉ số này dễ tính toán nhưng hiệu quả thấp khi có nhiều loại sản phẩm .

Thí dụ 3.1 : Công ty dệt may XYZ , từ năm 1999 đã thiết lập chương trình quản lý chất lượng và đã ghi chép các số liệu về các chi phí trong bốn năm như sau :

21

Công ty muốn đánh giá tác động của chương trình bảo đảm chất lượng & triển khai các chỉ số chất lượng dựa vào doanh số bán hàng & chi phí chế tạo trong giai đoạn 4 năm .

Giải Cũng giống kết quả phổ biến của các công ty khác , chi

phí sai sót thường chiếm từ 50% đến 90% toàn bộ chi phí chất lượng .Công ty XYZ có hơn 85% chi phí sai sót bên trong & bên ngoài trong vòng 4 năm .Trong đó , năm 1999 và 2000 là 89% , năm 2001 là 82% , năm 2002 là 76% . Biện pháp làm giảm tỉ lệ này là tăng cường chi phí phòng ngừa (Năm 2002 so với 1999 là 361% ) , cũng nhờ tăng chi phí phòng ngừa mà chi phí đánh giá giảm dần (năm 2002 so với năm 1999 là 65% ) dẫn dến việc sai sót bên trong giảm một cách đáng kể .mặc dù năm 2000 có cao hơn chút ít so với năm 1999 vì chương trình mới bắt đầu (năm 2002 so với năm 1999 là 50% ) và sai sót bên ngoài cũng giảm rỏ rệt (năm 2002 so với năm 1999 là 42% ) .Chi phí phòng ngừa tăng do nhiều chương trình huấn luyện về chất lượng được thực hiện ,chính nhờ các chương trình này mà sai sót bên trong ( phế phẩm ,thứ phẩm ,tiết kiệm nguyên vật liệu )

Đơn vị tính : triệu đồng 1999 2000 2001 2002

Chi phí chất lượng : Phòng ngừa Đánh giá Sai sót bên trong Sai sót bên ngoài

62 252 1.867 724

1052181.882618

1921841.293438

224165947306

Tổng cộng : 2.905 2.823 2.107 1.642Số liệu kế toán : Doanh số bán hàng Chi phí chế tạo

75.00034.000

88.00041.000

102.00052.000

119.00067.000

22

và sai sót bên ngoài ( bảo hành ,hàng trả lại ,giải quyết khiếu nại ….) giảm đáng kể .

Trong quá trình sản xuất chỉ có một ít khó khăn riêng biệt gây ảnh hưởng chính đến chất lượng mà thôi .

Công ty XYZ tính chỉ số chất lượng –doanh thu & chi số chất lượng –chi phí theo công thức .

Tổng chi phí chất lượng Chỉ số chất lượng = x 100 .

Số liệu dùng để so sánh

Tổng chi phí chất lượng Chỉ số chất lượng chi phí = x100 .

Chi phí chế tạo Như vậy các chỉ số trong 4 năm là :

1999 2000 2001 2002

Chỉ số chất lượng –Doanh số bán 3.87 3.20 2.06 1.38Chỉ số chất lượng – chi phí 8,55 6.88 4.05 2.45

Những chỉ số này hiệu quả thấp đối với chương trình quản lý chất lượng ,nhưng rất cần thiết để so sánh với mục tiêu chất lượng .Rõ ràng là các chỉ số chất lượng của công ty XYZ phản ánh bước cải tiến chất lượng lớn trong vòng 4 năm . Chi phí chất lượng so với doanh thu & chi phí chế tạo được cải thiện đáng kể . Các chỉ số này không trực tiếp cung cấp thông tin để sửa chữa vấn đề chất lượng ,nhưng nó giúp công ty nắm được xu thế chất lượng qua từng thời gian & phản ảnh chất lượng ảnh hưởng như thế nào đến các số liệu kế toán .

V. CHẤT LƯỢNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG SUẤT .

23

5.1 Năng suất : Năng suất là số đo hiệu năng khi biến đầu vào thành đầu ra Năng suất được định nghĩa như sau :

Đầu ra Năng suất =

Đầu vào

Đầu ra là sản phẩm thu được từ một quá trình dịch vụ hay sản xuất ,Đầu vào là những lao động ,vốn ,nguyên vật liệu …..Như vậy ta có thể tính được nhiều loại năng xuất ,tuỳ theo đầu vào và đầu ra của quá trình .

Thí dụ5.1 : Năng suất lao động (đầu ra là giờ lao động ) & năng suất thiết bị (đầu vào là giờ máy ) .

Cải tiến đầu vào (thiết kế sản phẩm ,cải tiến chất lượng nguyên vật liệu ,cải tiến quá trình sản xuất ,cải tiến qui trình công nghệ và hướng dẫn công việc …..) đều có thể nâng cao năng suất và cải tiến chất lượng nhờ đầu ra lớn hơn .

5.2 Sản lượng và năng suất .5.2.1 Sản lượng :Sản lượng là số đo ở đầu ra của một quá trình sản xuất .Sản lượng được tính như sau:

Y =(Ix%G) + I(1-%G)(%R)

Trong đó : I : Số sản phẩm đầu vào của quá trình .%G : Phần trăm các sản phẩm tốt ở đầu ra của quá

trình .%R : Phần trăm các sản phẩm sai sót ở đầu ra có

thể sữa chữa được .Như vậy ,số sản phẩn tốt gia tăng ở đầu ra của quá

trình nhờ cải tiến chất lượng sẽ làm tăng năng suất .

24

Thí dụ 5.2: Công ty ABC sản xuất hàng sơn mài ,mỗi ngày làm được 200 sản phẩm .Tỷ lệ sản phẩm tốt là 90% & phân nữa số còn lại có thể làm lại được .Công ty muốn tính năng suất hàng ngày và hiệu quả là bao nhiêu nếu tăng được sản phẩm tốt lên 95% .

Giải Sản lượng (Y) = (Ix %G) +I(1- %G )(%R)

= (200x0.90) +200 x(1- 0.90)x 0.50 = 190 sản phẩm .

Nếu sản phẩm tốt tăng lên 95% thì sản lượng sẽ là : Y = (200x0.95)+200 (1-0.95)x0.50 = 195 sản phẩm .

Như vậy ,nếu tăng sản lượng tốt lên thêm 5% hiệu quả sẽ làm tăng sản lượng ở đầu ra lên 2.5% . Nếu chi phí chất lượng thấp thì năng suất tăng như vậy là lớn . 5.3. Năng suất & chi phí sản xuất : Chi phí sản xuất sản

phẩm tốt được tính bằng công thức : ( Kd x I ) +(Kr x R)

Chi phí sản phẩm = Y

Trong đó :Kd : chi phí chế tạo trực tiếp .I : Số đơn vị đầu vào .Kr : chi phí làm lại một đơn vị .R : Số đơn vị phải làm lại .Y : Sản lượng .

Thí dụ 5.3: Công ty ABC trong ví dụ 3.2 có chi phí sản xuất một sản phẩm là 250.000đ và chi phí phải làm lại sản phẩm kém chất lượng là 130.000đ. Tất cả các số liệu còn lại giống như thí dụ 3.2. Công ty muốn đánh giá xem ảnh hưởng của việc cải tiến chất lượng lên chi phí trực tiếp của một sản phẩm như thế nào ?

25

Giải : Chi phí sản xuất ban đầu của một sản phẩm tốt :

(KdxI) +(KrxR)Chi phí sản phẩm ( C) =

Y (250.000x200) +(130.000x10)

= 190

= 270.000đ.

Chi phí sản phẩm này không bao gồm các đơn vị bị loại không làm lại được .

Chi phí sản xuất một sản phẩm có cải tiến chất lượng là :

(250.000x200) +(130.000x5)C = = 259.750 đ.

195

Như vậy là nhờ chương trình quản lý chất lượng mà công ty ABC đã giảm chi phí sản xuất một sản phẩm là : 10.250 đ hay 3.8% ,đồng thời nâng cao năng suất mà hầu như không phải đầu tư thêm về thiết bị hay lao động .

Trong thực tế ,chương trình TQM là phải theo dõi chất lượng sản phẩm ở tất cả các giai đoạn của quá trình tạo ra sản phẩm mỗi giai đoạn tạo ra bán thành phẩm. Đối với một quá trình gồm n giai đoạn thì năng suất Y (không kể làm lại ) được tính như sau : Y= Ix%g1 x%g2…x%gn

Trong đó : I : Số lượng đầu vào của quá trình sản xuất .

gi :Bán thành phẩm của từng giai đoạn trong quá trình sản suất .

Thí dụ 5.4 :Công ty ABC sản xuất gạch men phải qua năm giai đoạn trong quá trình sản xuất .Số phần trăm sản

26

phẩm đạt chất lượng trong từng giai đoạn của quá trình như sau :

Giai đoạn Tỉ lệ (%) bán thành phẩm đạt chất lượng .

1 2 3 4 5

99.0 98.0 99.0 98.0 99.0

Công ty muốn biết sản lượng hàng ngày của sản phẩm với mức sản xuất hàng ngày là 5.000 đơn vị là bao nhiêu .Công ty cũng muốn biết lúc đầu nên đưa vào bao nhiêu đơn vị để có được 5.000 đơn vị đảm bảo chất lượng ở đầu ra .Giải

Năng suất Y được tính như sau :Y = I x% g1x%g2x%g3x%g4x%g5.

= 5000x0.99x0.98x0.99x0.98x0.99. = 4659.4 đơn vị sản phẩm tốt .Tỉ lệ sai sót ở 5 giai đoạn chỉ là 1%,2%,1%,2%,1%

nhưng đã làm cho năng suất chỉ đạt có 93.19% .Để xác định đầu vào phải là bao nhiêu để hàng ngày

công ty ABC cho ra được 5000 đơn vị có chất lượng ,ta có :

YI =

%g1x%g2 x %g3 x%g4x%g5 5000

= = 5365.5 đơn vị . 0.99x0.98x0.99x0.98x0.99

Như vậy muốn có 5000 viên gạch men đạt chất lượng tốt trong ngày thì công ty nên bắt đầu quá trình sản xuất với 5366 đơn vị .

27

5.5 Tỉ số chất lượng –năng suất ( Quality _Productivity Ratio) .Tỉ số chất lượng - năng suất là số đo hiệu quả chất lượng đối với năng suất.

Tỉ số này được tính như sau : Các chi tiết có chất lượng QPR = x100

(đầu vào )(chi phí gia công)+(đơn vị sai sót )(chi phí làm lại )Y

QPR = x100(IxKd) +(RsxKr)

Thí dụ: 5.5 : Công ty ABC sản xuất môtơ loại nhỏ ,phí gia công là 30.000đ cho một đơn vị. Môtơ hỏng có thể sửa chữa lại với giá 12.000đ một cái .Mỗi ngày công ty sản xuất 1.000 môtơ với năng suất trung bình là 90% sản phẩm có chất lượng tốt, 50% còn lại có thể sửa chữa lại đạt chất lượng tốt để giao cho khách hàng .Công ty muốn nghiên cứu tác động của : a) Nâng cao sản lượng lên mức 1.500 môtơ mỗi ngày .

b) Giảm chi phí gia công còn 29.000đ và chi phí làm lại còn 10.000 đ một cái .

c) Bằng cải tiến chất lượng nâng cao năng suất của sản phẩm có chất lượng đến mức 99% . d) Phối hợp giữa b) &c).

GiảiChỉ số QPR trong trường hợp ban đầu được tính như

sau : 950

QPR = x100=0.00310.(1000x30.000) +(50x12.000)

(Vì là chỉ số ,ta có thể ghi là : QPR =3.10)a) Tăng khối lượng sản xuất ở đầu vào lên 1.500 đơn vị . 1425

QPR = x100 =3.10

28

(1500x30.000)+(75x12.000)Nếu chỉ tăng sản lượng thì sẽ không có tác dụng đến QPR .

b) Giảm chi phí gia công & chi phí làm lại : 950QPR = x100 =3.22

(1.000x29.000) +(50x10.000)Chi phí giảm làm tăng QPR.

c)Tăng năng suất các đơn vị đạt chất lượng lên 99% . 995

QPR = x100 = 3.31 .(1.000x30.000)+(5x12.000)Khi cải tiến chất lượng thì QPR cũng sẽ tăng .

d) Giảm chi phí và tăng chất lượng sản phẩm .

995 QPR = x100 = 3.42

(10.000x29.000)+(5x10.000)Trị số QPR đạt lớn nhất khi công ty vừa giảm chi phí và nâng cao năng suất

thông qua cải tiến chất lượng .

Bài tập :

Bài số 1: Công ty điện tử XYZ từ năm 1998 đã thiết lập chương trình quản lý chất lượng và đã ghi chép các số liệu về các chi phí trong 5 năm như sau :

Đơn vị tính : triệu đồng 1998 1999 2000 2001 2002Chi phí chất lượng :

Phòng ngừa Đánh giá Sai sót bên trong Sai sót bên ngoài

83 214 1.628 763

117 235 1.681 604

204 186 1.283 429

252 152 914 381

306 138 521 295

Tổng cộng Số liệu kế toán :

Doanh số bán hàng Chi phí sản xuất

67.00038.000

75.00041.000

98.00049.000

114.00054.000

129.00061.000

Công ty muốn đánh giá tác động của chương trình bảo đảm chất lượng và triển khai các chỉ số chất lượng dựa vào doanh số bán hàng và chi phí sản xuất trong giai đoạn 5 năm .

Bài số 2 : Công ty dệt may ABC ,mỗi ngày làm được 1500 sản phẩm ,Tỷ lệ sản phẩm tốt là 92% và 70% còn lại bán với giá 80% so với giá chính thức ,30% bán với giá bằng 50% giá chính thức .Công ty muốn tính năng suất hàng ngày và hiệu quả là bao nhiêu nếu tăng được sản phẩm tốt lên 96% .

29

Bài số 3 : Công ty ABC (như ở bài tập số 2 ) có chi phí sản xuất một sản phẩm là 84.000đ .Công ty đánh giá xem ảnh hưởng của việc cải tiến chất lượng lên chi phí trực tiếp của một sản phẩm như thế nào ?

Bài số 4 : Công ty giàyABC trong quá trình sản xuất phải trải qua 4 giai đoạn chính .Tỉ lệ sản phẩm đạt chất lượng tốt trong từng giai đoạn của quá trình như sau :

Giai đoạn 1 98%Giai đoạn 2 99%Giai đoạn 3 99%Giai đoạn 4 97%

Công ty muốn biết sản lượng hàng ngày của sản phẩm với mức sản xuất hàng ngày 3.000 đơn vị .Công ty cũng muốn biết ban đầu nên đưa vào bao nhiêu đơn vị để có được 3.000 đơn vị có chất lượng tốt ở đầu ra .

Bài số 5 : Công ty ABC sản xuất máy tính cầm tay ,phí gia công là 75.000đ cho một đơn vị .Loại máy bị trục trặc có thể sửa lại với giá 22.000đ một đơn vị . Mỗi ngày công ty sản xuất được 800 cái với năng suất trung bình là 90% sản phẩm có chất lượng tốt ,70% còn lại có thể sửa chữa để đạt chất lượng tốt .Công ty muốn nghiên cứu tác động của :

a) Nâng cao sản lượng lên mức 1.200 cái mỗi ngày .b) Giảm chi phí gia công còn 70.000đ % và chi phí làm lại còn 19.000đ một cái .c) Bằng cải tiến chất lượng nâng cao năng suất sản phẩm có chất lượng đến mức

99% .d) Phối hợp giữa b & c .

CHƯƠNG IV : CÁC NGUYÊN TẮC VÀ ĐẶC ĐIỂM CỦA TQM

A- CÁC NGUYÊN TẮC CƠ BẢN CỦA

I. CHẤT LƯỢNG – SỰ THỎA MÃN MỌI NHU CẦU CỦA KHÁCH HÀNG:

Khái niệm về khách hàng: khách hàng của một tổ chức không chỉ có những người tiêu thụ sản phẩm của tổ chức đó mà còn có cả thành viên của tổ chức (khách hàng nội bộ), các nhà cung ứng, những tổ chức có liên quan và của cả cộng đồng.

Hoạt động của tổ chức không chỉ những làm thỏa mãn nhu cầu của người tiêu thụ sản phẩm mà trước tiên tổ chức phải làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng nội bộ, sau đó mới làm thỏa mãn khách hàng bên ngoài (bao gồm người tiêu thụ sản phẩm, nhà cung ứng, cả cộng đồng) bằng chất lượng của mình. Như vậy chất lượng của một tổ chức bao gồm cả việc bảo vệ môi trường từ khâu sản xuất đến sử dụng sản phẩm.

30

II. MỖI NGƯỜI TRONG TỔ CHỨC PHẢI THỎA MÃN KHÁCH HÀNG NỘI BỘ CỦA MÌNH:

Tất cả các thành viên trong tổ chức đều là khách hàng của nhau. Mỗi người phải thỏa mãn nhu cầu của mọi người, mọi người phải thỏa mãn nhu cầu của mỗi người. Đây là vai trò kép của con người trong nền kinh tế thị trường.

Trước đây, khi nói về khách hàng các lãnh đạo thường chỉ nghĩ tới người tiêu thụ sản phẩm của mình mà quên đi những khách hàng ngay bên họ, những người đang chia ngọt xẻ bùi ngay chính nơi họ làm việc, đó là cả cộng đồng trong tổ chức.

III. LIÊN TỤC CẢI TIẾN CÔNG VIỆC BẰNG CÁCH ÁP DỤNG VÒNG TRÒN DEMING PDCA:

Vòng tròn PDCA (P: Plan; D: Do; C: Check; A: Action) là trình tự cần thiết khi thực hiện bất kỳ công việc nào, như tổ chức cuộc họp, hoạch định chiến lược cho một tổ chức, kể cả lập kế hoạch cho việc học… Giáo sư DEMING người Mỹ đã đặt nền móng cho thời kỳ chất lượng Nhật Bản bắt đầu từ năm 1950 đã nêu ra quy tắc PDCA. Vòng tròn này được mô tả theo hình 3.1 sau đây:

Bốn bước trong vòng tròn này được tiếp diễn liên tục như sau :

3.1.Kế hoạch – Plan:

Xây dựng kế hoạch là khâu quan trọng đầu tiên của một công việc. Kế hoạch phải được lập thành văn bản dựa vào chính sách và mục tiêu chất lượng, đặc điểm của công việc. Kế hoạch được soạn thảo đúng và chi tiết thì kết quả công việc sẽ mang lại hiệu quả cao.

Khi xây dựng kế hoạch công việc ta nên áp dụng quy tắc 5W 1H.

Quy tắc 5W 1H

WHAT – Làm cái gì? WHY – Tại sao? WHO – Ai làm?

1. Làm cái gì?2. Việc gì đang được làm?3. Nên làmviệc gì?4. Việc gì khác nữa có thể

làm được?5. Còn việc gì khác nên

làm?

1. Tại sao làm việc đó?2. Tại sao anh ta làm việc đó?3. Tại sao không phải là

người khác làm việc đó?4. Tại sao làm việc ấy ở đó?5. Tại sao làm việc đó như

vậy?

1. Ai làm việc đó?2. Ai đang làm việc đó?3. Ai nên làm việc đó?4. Ai khác có thể làm việc

đó?5. Còn ai khác nên làm việc

đó?

31

Action Plan

Check Do

Hiệu quả

Thời gian

Hình 3.1

WHEN – Khi nào? WHERE – Ở đâu? HOW – Làm thế nào?

1. Khi nào làm việc đó?2. Việc đó được làm khi nào?3. Việc đó nên làm khi nào?4. Còn lúc nào có thể làm

việc đó?5. Còn lúc nào nên làm việc

đó?

1. Làm việc đó ở đâu?2. Việc đó được làm ở đâu?3. Nên làm việc đó ở đâu?4. Còn nơi nào khác có thể

làm việc đó?5. Còn nơi nào khác nên làm

việc đó.

1. Làm việc đó thế nào?2. Việc đó được làm ra sao?3. Việc đó nên làm thế nào?4. Phương pháp này có thể sử

dụng ở lĩnh vực khác không?

5. Còn cách nào tốt hơn để làm việc đó không?

Trong khi thiết kế kế hoạch nên thực hiện thứ tự theo 5 bước sau :

3.1.1.Điều nghiên: Trước khi xây dựng một kế hoạch cần phải điều tra, và nghiên cứu kỹ mục đích yêu cầu, phạmvi, sự liên quan của kế hoạch. Khi điều nghiên cũng cần áp dụng quy tắc 5W 1H.

3.1.2.Thống kê: Trong khi điều nghiên cần thống kê tất cả các dữ liệu điều nghiên được. Thống kê các dữ liệu phải khoa học và chi tiết, tránh trường hợp bỏ sót chi tiết dữ liệu.

3.1.3.Dự báo: Điều quan trọng không thể quên là khi xây dựng kế hoạch phải dự báo được tất cả những tình huống có thể xảy ra, nhất là những rủi ro để xây dựng các biện pháp phòng ngừa (làm theo quy tác PPM: Planning: lập kế hoạch, Preventive: phòng ngừa, Monitoring: theo dõi).

3.1.4.Viết kế hoạch: Viết kế hoạch cũng phải theo trình tự khoa học, trong kế hoạch cũng cần nêu lên những thuận lợi, khó khăn và biện pháp phòng ngừa rủi ro.

3.1.5.Quyết định – Cách giải quyết: Trình kế hoạch trước hội đồng xét duyệt. Phải có lý luận và chứng cứ để bảo vệ kế hoạch, lắng nghe những đóng góp, sửa đổi kế hoạch trước khi đưa ra thực hiện.

3.2. Thực hiện – Do:

Một công việc đạt hiệu quả cao thì việc đó phải được những người có chuyên môn, kỹ năng và được đào tạo tốt thực hiện. Người thực hiện phải hiểu tường tận mục đích, phạm vi, yêu cầu của công việc; hiểu rõ lưu đồ và thủ tục của công việc đó.

Người thực hiện phải biết họ có cái gì và cần hỗ trợ thêm nguồn lực gì? Họ phải biết chọn phương pháp tối ưu để thực hiện công việc, khi thực hiện cần lưu ý những biện pháp phòng ngừa sự rủi ro, trước khi thực hiện và trong khi thực hiện họ cũng cần phải được đào tạo thêm, họ cần được cung cấp các thông tin, dữ liệu cần thiết.

3.3. Kiểm tra – Check:

Kiểm tra là sự so sánh giữa kế hoạch, thiết kế và thực hiện. Trong khi kiểm tra cần đánh giá thật khách quan hai vấn đề sau :

– Kế hoạch có được thực hiện nghiêm túc không? Độ lệch giữa kế hoạch và thực hiện là bao nhiêu phần trăm?

32

– Bản thân kế hoạch có chính xác không? Nếu không thì tại sao?

Xem hình 3.2.

Hình 3.2: Lưu đồ kiểm tra trong vòng tròn PDCA.

3.4. Hoạt động – Action:

Đây là những hoạt động về phòng ngừa (Preven tive) và khắc phục (Corrective). Sau khi tìm ra những trục trặc, sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, phải áp dụng những công cụ thống kê để tìm ra những nguyên nhân gây nên sự sai lệch đó và lập lưu đồ, thủ tục tìm ra những nguyên nhân gây nên sự sai lệch đó và lập lưu đồ, thủ tục tìm hành động khắc phục bằng cách loại trừ không cho sự sai lệch tái diễn. Ngoài ra hoạt động còn có ý nghĩa đưa ra những hành động cần cải tiến công việc. Như vậy vòng tròn DEMING PDCA là một quá trình cải tiến liên tục.

IV. SỬ DỤNG PHÂN TÍCH THỐNG KÊ SQC và SPC:

– SQC – Statistical Quality Control: kiểm soát chất lượng bằng thống kê.

– SPC – Statistical Process Control: Kiểm soát quá trình bằng thống kê.

(Chi tiết của SQC và SPC sẽ được nói rõ ở Chương V).

Nhờ các công cụ như SQC hay SPC kết hợp với phương pháp chuyên gia, ta có thể tính được các tổn thất chất lượng do những sai sót gây ra hay những chi phí khác (chi phí phòng ngừa, kiểm soát, thanh tra, đánh giá và chi phí do sai hỏng). Đây là phần quan trọng vì nó là mục đích để các tổ chức tấn công vào nhằm hạ giá thành và nâng chất lượng sản phẩm.

V. QUẢN LÝ NGƯỢC DÒNG:

TQM chú trong vào dữ kiện và quá trình nhiều hơn là kết quả, nên TQM khuyến khích đi ngược lại công đoạn đã qua trong suốt quá trình để tìm ra nguồn gốc (nguyên nhân chính) của vấn đề. Muốn thực hiện tốt nguyên tắc này thông thường ta đặt câu hỏi “tại sao” không chỉ một lần mà đến những năm lần như vậy, vì đặt “tại sao” một lần sẽ khó tìm ra nguyên nhân chính của vấn đề cần giải quyết, mà phải “tại sao” đến năm lần mới tìm ra được cội rễ của vấn đề, đấy mới chính là nguyên nhân gốc.

33

Kế hoạch Thực hiện

Kiểm tra Hoạt động

Theo dõi

Cải tiến

Tác động đề phòng tái diễn

Tác động chữa trị diê4n

7

8

43 21

6

5

Ví dụ sau đây hướng dẫn tìm ra nguyên nhân chính đưa đến tình trạng máy ngừng chạy.

Câu hỏi 1 : Tại sao máy ngừng?

Trả lời : Vì cầu chì nổ do quá tải.

CH2 : Tại sao có sự quá tải đó?

TL : Vì vòng bi không đủ nhớt.

CH3 : Tại sao không đủ nhớt?

TL : Vì bộ phận bơmnhớt hoạt động không tốt.

CH4 : Tại sao bộ phận bơm nhớt hoạt động không tốt.

TL : Vì trục bơm bị hỏng.

CH5 : Tại sao nó hỏng?

TL : Vì cặn dầu đọng lại nhiều.

Bằng cách “tại sao” 5 lần, chúng ta đã tìm ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề để giải quyết: gắn một cái lọc vào bộ phận bơm nhớt. Nếu không làm như vậy thì chỉ thay cầu chì.

VI. QUẢN TRỊ THEO QUÁ TRÌNH: (MBP – MANAGEMENT BY PROCESS)

Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) khuyên các nhà quản trị nên áp dụng MBP vào quản trị tổ chức. Trước khi MBP ra đời, trên thế giới đã có phương pháp quản trị MBO (Management By Objective) – quản trị theo mục tiêu (xem hình 3.3).

QUẢN TRỊ THEO QUÁ TRÌNHManagement By Process – MBP

Tôn trọng con người

QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊUManagement By Objective – MBO

Coi trọng mệnh lệnhĐỊNH HƯỚNG P ĐỊNH HƯỚNG O

Ủy quyền Giao nhiệm vụ

Đào tạo Giám sát, kiểm tra

Hỗ trợ, tạo điều kiện Thưởng phạt

PROCESS Hình 3.3 OBJECTIVE

Trong thời đại kinh doanh hiện nay, các tổ chức phải sẵn sàng nhìn lại chính mình và vượt ra khỏi các công đoạn, chức năng bị chia cắt để vươn tới quá trình toàn bộ. Có nghĩa là

34

A B C D O

phải tập hợp toàn bộ các nguồn lực và hoạt động liên quan với nhau để biến đầu vào thành đầu ra.

Nếu quản trị theo mục tiêu (dựa vào kết quả tài chính) và chỉ quan tâm đến chỉ tiêu tài chính thì giống như người lái xe chỉ luôn biết nhìn vào gương chiếu hậu, đến một ngày tổ chức sẽ phá sản.

Hình 3.4: Biểu hiện cách quản trị theo mục tiêu MBO.MỤC TIÊU KẾT QUẢ

Giảm tỷ lệ phế phẩm Tìm sai sót để truy cứu trách nhiệm. Phân hạng sản phẩm Sửa chữa lại hoặc loại bỏ sản phẩm

Tỷ lệ phế phẩm có thể giảm, nhưng chi phí ẩn cao, sai sót vẫn lập lại.

Gây thái độ chống đối. Công nhân tìm cách lãn công hoặc

che dấu sai sót. Năng suất thấp, khó giảm chi phí.

Tăng trưởng nhưng chưa chắc phát triển bền vững.

Hình 3.5: Biểu hiện cách quản trị theo quá trình MBP.MỤC TIÊU KẾT QUẢ

Không chấp nhận có phế phẩm. Tìm nguyên nhân gây sai sót trục trặc

(SPC) Xây dựng lưu đồ cải tiến PDCA. Tiến tới ZD (Zero Deject)

Chi phí ẩn của sản xuất giảm rõ rệt Tạo sắc thái văn hoá chất lượng, thỏa

mãn khách hàng nội bộ. Năng suất, chất lượng tăng, giá thành

giảm. Nâng cao uy tín tổ chức và phát triển

bền vững.

Hình 3.6: Hiệu quả hai phương pháp quản trị.QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU MBO

QUẢN TRỊ THEO QUÁ TRÌNH MBP

Công văn Soạn thảo, tẩy xóa, đánh máy nhiều lần. Cuối cùng không lỗi.

Số lần soạn thảo ít nhất, đánh máy một lần, không lỗi.

Quyết định kinh doanh hiệu quả

Mạnh dạn quyết định. Khi thực hiện sai đâu sửa đó, rút kinh nghiệm, chỉnh lý lại.

Thu thập đầy đủ dữ liệu. Dự đoán có cơ sở. Thận trọng ra quyết định để mang lại hiệu quả cao. Rất coi trọng thiết kế và phòng ngừa PPM.

Tổ chức sản xuất cung ứng dịch vụ

Bố trí dây chuyền sản xuất hợp lý. Tổ chức các trạm dịch vụ, bảo trì và cố vấn kỹ thuật.

Bố trí từng công việc hợp lý trong sản xuất và cung ứng dịch vụ, quan tâm đến phàn nàn của khách hàng. Áp dụng SPC và PDCA.

Quan tâm đến sản phẩm Quan tâm đến quá trình từng công việc

35

cuối cùngTôn trọng mệnh lệnh, kế hoạch do cấp trên đặt ra

Coi trọng sáng tạo, tôn trọng con người, mọi người hiểu rõ kế hoạch và được ủy quyền.

SO SÁNH HAI MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TRONG TỔ CHỨC

QUẢN TRỊ THEO KIỂU CỔ ĐIỂN

QUẢN TRỊ THEO TRIẾT LÝ DEMING

1. Chất lượng là tốn kém.2. Giám sát và kiểm tra là chìa khóa của

chất lượng.3. Các chuyên viên kiểm tra chất lượng

và các giám sát viên có thể đảm bảo chất lượng.

4. Khuyết điểm của sản phẩm do công nhân gây ra.

5. Quá trình chế tạo có thể được tối ưu hóa bởi các chuyên gia bên ngoài, không có sự thay đổi nào trong hệ thống, không có sự đóng góp của công nhân.

6. Đưa ra những tiêu chuẩn định mức, các chỉ tiêu nhằm cải tiến năng suất.

7. Thưởng phạt là cách đúng đắn để tạo động cơ làm việc.

8. Người lao động bị cư xử như hàng hóa mua khi cần và đào thải khi không cần.

9. Thưởng cho những người làm tốt và phạt những người làm không tốt sẽ dẫn đến năng suất cao hơn.

10. Mua nguyên vật liệu với giá thấp11. Tạo ra sự xung đột giữa những nhà

cung ứng với nhau.12. Thường xuyên thay đổi các nhà cung

ứng dựa vào giá cả.13. Lợi nhuận được tạo ra bằng cách tăng

doanh thu và giảm chi phí.14. Lợi nhuận là một chỉ tiêu quan trọng

nhất của tổ chức.

1. Chất lượng dẫn đến chi phí thấp 2. Loại bỏ hẳn giám sát và kiểm tra, công

nhân tự làm và sản xuất không lỗi.3. Chất lượng được đảm bảo từ phòng

giám đốc.4. Hầu hết các khuyết tật do hệ thống

gây ra (80%–90%)5. Quá trình không bao giờ hoàn toàn

tối ưu, cần phải luôn luôn cải tiến quá trình.

6. Cần thiết loại bỏ tất cả các tiêu chuẩn định mức, các chỉ tiêu khống chế.

7. Nỗi lo sợ bị phạt sẽ không còn trong công nhân.

8. Tạo cho người lao động an tâm trong công việc.

9. Hầu hết mọi biến đổi đều do hệ thống tạo ra. Cần xem xét lại hệ thống. Phê phán, phạt, sắp xếp họ dưới trung bình có thể phá hỏng tinh thần đồng đội của tổ chức.

10. Mua nguyên vật liệu dựa trên cơ sở chất lượng.

11. Bàn bạc kỹ với các nhà cung ứng khác nhau.

12. Đầu tư thời gian và kiến thức giúp nhà cung ứng cải tiến chất lượng và chi phí, phát triển mối quan hệ dài hạn với các nhà cung ứng.

13. Lợi nhuận được phát sinh bởi khách hàng trung thành, thường xuyên.

14. Chất lượng là mục tiêu số một, có chất lượng thì lợi nhuận tất phải đến.

Hình 3.7.

Điều tra của Ngân hàng Thế giới (World Bank) giữa Mỹ và Nhật về văn hoá kinh doanh có kết quả như sau: (hình 3.8)

36

MỸ(Tiêu biểu cho phương Tây)

NHẬT(Tiêu biểu cho các quốc gia châu Á)

Theo chủ nghĩa cá nhân Theo chủ nghĩa tập thể Có quan điểm độc lập Có quan điểm phụ thuộc Có quyền đề ra quyết định một cách

độc lập. Có quyền tham gia vào việc ra quyết

định. Đề cao tinh thần cạnh tranh Đề cao tinh thần hợp tác Phong cách: đấu tranh, đối đầu. Phong cách: thỏa hiệp, hòa hoãn Quyết định nhanh, thực hiện chậm. Quyết định chậm, thực hiện nhanh. Quan hệ cá nhân: trực tiếp Quan hệ cá nhân: gián tiếp. Quan điểm toàn cầu, ngắn hạn. Quan điểm toàn cầu, dài hạn. Giao tiếp theo đường chính thống, bí

mật Mở rộng giao tiếp nội bộ, kể cả phi

chính thức. Nhấn mạnh vào hiệu quả cuối cùng Nhấn mạnh vào hiệu quả công việc. Chức năng chính của quản trị là điều

khiển Chức năng chính của quản trị là thỏa

mãn nhu cầu khách hàng. Thường xuyên thay đổi nơi làm việc,

không gắn bó nhiều với tổ chức Làm việc lâu dài, trung thành với tổ

chức Bất tài là một tai họa Xấu hổ, thiếu tự trọng là một tai họa. Xã hội phức tạp, nhiều chủng tộc Xã hội thuần nhất. Thái độ của cá nhân: thỏai mái,

tự do Thái độ của cá nhân: nghiêm túc,

chân thành. Đề cao giỏi một nghề, chuyên môn sâu Đề cao giỏi nhiều nghề và kiến thức

tổng hợp. Tự do và bình đẳng là giá trị cao của cá

nhân và tổ chức. Trật tự, kỷ cương và ủy quyền quản

trị là giá trị cao cả.

Hình 3.8.

Bài tập:1. Anh (chị) hãy nhận rõ “vai trò kép của con người” như thế nào?

2. Trong sáu nguyên tắc trên, có người cho rằng chỉ cần ba nguyên tắc là đủ. Anh (chị) chọn nguyên tắc nào và bỏ nguyên tắc nào?

3. Tại sao Deming gọi PDCA là “vòng tròn”? công cụ kèm theo để thực hiện vòng tròn này là gì?

4. Nếu là giám đốc, anh (chị) quản lý tổ chức của mình theo MBP hay MBO? Tại sao?

B- CÁC ĐẶC ĐIỂM CỦA TQMĐặc điểm cơ bản nhất của TQM là đổi mới nhận thức về quản trị chất lượng.

37

Cách nay hơn nửa thế kỷ người Mỹ, Nhật và Tây Âu họ đã quản trị doanh nghiệp bằng SQC, người Nhật đã xây dựng nhóm chất lượng (Quality Circles – QC) và áp dụng kỷ thuật quản trị PDCA để cải tiến chất lượng. Hiện nay, ở Việt Nam phần lớn các tổ chức vẫn còn tiếp tục giữ quan niệm quản lý cũ, kiểm tra sản phẩm bằng cảm quan, bằng thiết bị, cho nên đầu tư nhiều cho thiết bị thí nghiệm và đào tạo nhân viên KCS, tốn kém nhiều nhưng hiệu quả không cao, thậm chí nhiều tổ chức tư nhân (các doanh nghiệp vừa và nhỏ) không coi trọng việc quản lý chất lượng. Chính những quan niệm bảo thủ, lạc hậu đó đã làm khoảng cách về quản trị chất lượng của ta với các nước tiên tiến ngày càng lớn.

Dựa vào quan niệm mới về TQM, ta có thể đưa ra những đặc điểm của TQM như sau :

I. CHẤT LƯỢNG LÀ SỐ MỘT :

Theo TQM, chất lượng con người là quan trọng nhất, con người phải được đào tạo, huấn luyện để có khả năng thực hiện tốt các vấn đề.

Một tổ chức có các nguồn lực là: nhân lực, vật lực và tài lực, trong đó nhân lực chiếm vị trí quan trọng nhất. Tổ chức nào xây dựng thành công chất lượng của con người xem như đã đạt được 50% kết quả, vì chỉ có con người có chất lượng mới sản xuất ra công việc, sản phẩm có chất lượng. Con người có chất lượng là nhận thức đúng đắn về công việc, có đủ trình độ để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Sự quản lý dựa trên tinh thần nhân văn sẽ tạo ra con người có chất lượng, họ phát triển tinh thần sáng tạo và cải tiến, họ phát huy hết tiềm năng của mình.

Trong một tổ chức chất lượng con người trước tiên là lãnh đạo, lãnh đạo đóng vai trò rất quan trọng, họ là tấm gương để các thành viên khác noi theo, khi người lãnh đạo có chất lượng thì mới đào tạo các thành viên khác có chất lượng.

Một tổ chức sản xuất sản phẩm có chất lượng làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng thì khách hàng sẽ tự động tìm đến tổ chức đó, như vậy nếu quan tâm đến chất lượng thì lợi nhuận sẽ tự đến. Nói cách khác chất lượng là điều duy nhất mà tổ chức cống hiến cho khách hàng.

Bước đầu tổ chức muốn tăng chất lượng thì chi phí tạm thời tăng, nhưng sau đó sản phẩm có chất lượng của tổ chức đã thỏa mãn nhu cầu của khách hàng thì chi phí ẩn sẽ giảm xuống rất nhiều. Do đó khi chất lượng được nâng cao thì sản phẩm tiêu thụ tốt hơn, lợi nhuận cao hơn và chi phí sẽ giảm.

Chất lượng được thể hiện từ khâu hoạch định và thiết kế chiến lược dài hạn và sản phẩm, hoạch định – thiết kế càng chi tiết bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu. Và khi thiết kế đừng quên dự báo các rủi ro xảy ra khi thực hiện kế hoạch.

Chất lượng là số một có nghĩa là khi có trục trặc về chất lượng thì có thể ngừng ngay công việc để tìm nguyên nhân sai sót và đưa ra hành động khắc phục ngay.

Chất lượng là số một sẽ làm giảm đáng kể phế phẩm và những chi phí sửa chữa, làm lại (Rework)… Đây là con đường tốt nhất để hạ giá thành sản phẩm.

II. ĐỊNH HƯỚNG VÀO NGƯỜI TIÊU DÙNG:

38

TQM là nhằm làm thỏa mãn hoàn toàn mọi nhu cầu ngày càng cao của khách hàng: khách hàng nội bộ và khách hàng ngoài tổ chức. TQM đưa ra khẩu hiệu “khách hàng là thượng đế”.

2.1. Khách hàng nội bộ :

Là những người trong cùng một tổ chức, họ tiếp nhận sản phẩm (sản phẩm, dịch vụ, dữ liệu hay thông tin) của nhau, họ tự phục vụ cho nhau và tự làm thỏa mãn nhu cầu của nhau, cũng như cùng nhau làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng bên ngoài. Như vậy người quản trị phải hiểu rõ tâm lý và nhu cầu của mọi người trong cùng một tổ chức và tạo ra những động lực thúc đẩy người lao động làm việc hăng say và sáng tạo.

2..2. Khách hàng bên ngoài :

Là những người tiêu thụ sản phẩm của tổ chức. Để làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng này, tổ chức cần phải đẩy mạnh các hoạt động R & D (Reserch and Development – sách lược và phát triển) và thiết kế cũng như phát triển nhiều sản phẩm mới thích ứng với thị hiếu thay đổi của người tiêu dùng. Tổ chức phải cam kết là không bao giờ chuyển sản phẩm kém chất lượng cho khách hàng. Quan niệm này cũng được áp dụng cho khách hàng nội bộ.

Để đảm bảo giữ được khách hàng ta xem cấu trúc ngôi nhà chất lượng. (Hình 4.1).

Ghi chú:

TQCo: Total Quality Committed – Cam kết chất lượng toàn diện.

CWQI: Company Whole Quality Improve: Cải tiến chất lượng toàn Công ty.

QFD: Quality Function Development: Triển khai các chức năng chất lượng.

JIT: Jut in Time: Đúng thời hạn.

39

Giảm chu kỳ phát triển sản phẩmtăng tính năng lựa chọn – Thỏa mãn khách

hàngR & D – QFD JIT – TQM – TQCo – CWQI

Tăng doanh thu

Giảm chi phíTăng lợi nhuận

Tính cạnh tranh caoGOODWILL

Đúng việc, đúng thời điểmgiảm thiểu hoạt động thừa, thời gian chết

R & D – QFD JIT – TQM – TQCo

Làm đúng ngay từ đầugiảm tỉ lệ phế phẩm, phế thải. Đầu tư, phòng

ngừa PPMTQM – R & D

Thỏa mãn nhu cầu khách hàngTQM – ISO 9000

Hệ thống chất lượng – Phòng ngừa

Giai đoạn 4

Giai đoạn 3

Giai đoạn 2

Giai đoạn 1

Cam kết của lãnh đạo và tổ chức

Cấu trúc hạ tầng – Chính trị – Giáo dục

Hình 4.1: Cấu trúc ngôi nhà chất lượng

III. ĐẢM BẢO THÔNG TIN VÀ KIỂM SOÁT QUÁ TRÌNH BẰNG THỐNG KÊ: (SPC – Statistical – Process – Control):

1. Đảm bảo thông tin gồm thông tin nội bộ và thông tin từ bên ngoài vào phải chính xác, kịp thời, bí mật. Đảm bảo thông tin trong quản trị có ý nghĩa rất lớn đối với việc ra quyết định thực hiện. Nếu thông tin đúng, chính xác và kịp thời sẽ góp 50% thành công của quyết định.

Quản lý thông tin trong một tổ chức bao gồm:

Việc lựa chọn các chỉ số thông tin, phạm vi và việc sử dụng chúng.

Thu thập và tổng hợp các chỉ số thông tin thành dữ liệu đầy đủ.

Việc lựa chọn và sử dụng các dữ liệu và thông tin so sánh chủ yếu.

Phân tích thông tin, dữ liệu về hoạt động của tổ chức bao gồm kết quả kinh doanh và các mục tiêu chiến lược chủ yếu.

Phương pháp để truyền đạt thông tin trong toàn tổ chức.

Bảo đảm tính toàn vẹn, tin cậy, chính xác, kịp thời và bảo mật của thông tin.

2. Phần lớn các tổ chức ở Việt Nam chưa áp dụng công cụ kiểm soát quá trình bằng thống kê – SPC. Thậm chí chưa kiểm soát quá trình mà chủ yếu là kiểm soát kết quả cuối cùng về tài chính. SPC là công cụ chủ yếu (được nói rõ hơn ở chương V) để kiểm soát các quá trình hoạt động của một tổ chức. Nếu các quá trình được kiểm soát chặt chẽ, tất cả sự việc đều nằm trong tầm kiểm soát của quá trình thì sản phẩm cuối cùng sẽ có chất lượng tốt.

IV. CON NGƯỜI – YẾU TỐ SỐ MỘT TRONG QUẢN LÝ:

Với TQM có 3 khía cạnh chính về con người trong quản trị.

4.1 Ủy quyền: Đây là xu thế lãnh đạo mới.

Bước vào thế kỷ 21, thông tin không còn là độc quyền của một ai. Do đó lãnh đạo không còn độc quyền ra quyết định nữa mà ủy quyền cho cấp cơ sở tự ra quyết định. Cách ủy quyền này sẽ nâng cao tính tin cậy của các quyết định. Việc ủy quyền mang tính nhân văn cao, và thúc đẩy năng lực của tất cả thành viên trong tổ chức cùng tham gia vào việc thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức.

40

4.2 Đào tạo để ủy quyền:

Mỗi thành viên trong tổ chức từ lãnh đạo cấp cao cho đến nhân viên, tạp vụ muốn hoàn thành tốt công việc và công việc có chất lượng cao không gì tốt hơn là phải được đào tạo, đào tạo về chuyên môn, về quản trị để được ủy quyền. Khi lập kế hoạch đào tạo, các tổ chức nên chọn nội dung đào tạo. Về TQM thì thành phần được đào tạo như sau :

4.2.1 Lãnh đạo cấp cao nên tham gia các khoá đào tạo về triết lý, quan niệm, nhận thức TQM và ISO 9000.

4.2.2 Cán bộ lãnh đạo cấp trung và cấp thấp cũng như cán bộ thừa hành nên được đào tạo về nhận thức TQM và ISO, áp dụng vòng tròn Deming PDCA trong quản trị, sử dụng các công cụ quản lý chất lượng.

4.2.3 Các nhân viên tạp vụ khác cũng cần phải được đào tạo về các khái niệm đơn giản nhưng cơ bản của TQM và ISO 9000.

41

4.3 Làm việc theo nhóm:

Phương pháp làm việc này mang lại hiệu quả cao, nó gắn liền với ủy quyền và cơ cấu tổ chức hàng ngang của đơn vị. (sẽ nói rõ hơn trong chương V).

V. TÁM NGUYÊN TẮC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG:

Đây là các nguyên tắc được đóng góp bởi kinh nghiệm và kiến thức của các chuyên gia quốc tế tham gia vào ủy ban kỹ thuật ISO/TC176.

5.1. Nguyên tắc 1: Hướng vào khách hàng

Mọi tổ chức đều phụ thuộc vào khách hàng của mình và vì thế cần hiểu các nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, cần đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và cố gắng vượt cao hơn sự mong đợi của họ.

Để thực hiện tốt nguyên tắc này các tổ chức cần phải:

Nghiên cứu và hiểu những nhu cầu, mong đợi của khách hàng. Đảm bảo rằng các mục tiêu của tổ chức liên kết với những nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Đo lường sự thỏa mãn khách hàng, có biện pháp thích hợp và quản lý quan hệ với khách hàng một cách có hệ thống.

5.2. Nguyên tắc 2: Tính lãnh đạo.

Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất giữa mục đích và phương hướng của tổ chức. Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì môi trường nội bộ để có thể hoàn toàn lôi cuốn mọi người tham gia để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Lãnh đạo phải xem xét các nhu cầu của tất cả các bên quan tâm bao gồm: khách hàng, chủ đầu tư, công nhân, nhà cung ứng, cộng đồng địa phương và toàn xã hội. Lãnh đạo cũng cần phải thiết lập viễn cảnh của tổ chức thật rõ ràng; đặt ra những chính sách, mục tiêu và mục đích thách thức; tạo ra và duy trì cùng chia xẻ sự công bằng; cung cấp nguồn lực theo yêu cầu và đào tạo nhân viên được ủy quyền để tự do hành động có trách nhiệm theo công việc được giao; động viên và công nhận sự đóng góp của mọi người.

5.3. Nguyên tắc 3: Sự tham gia của mọi người.

Mọi người ở tất cả các cấp là yếu tố của một tổ chức và việc huy động họ tham gia đầy đủ sẽ giúp cho việc sử dụng được năng lực của họ vì lợi ích của tổ chức.

Vận dụng nguyên tắc này mọi người sẽ hiểu được tầm quan trọng về sự đóng góp và vai trò của họ trong tổ chức. Mọi người sẽ nhận trách nhiệm và có cách giải quyết. Mọi người năng động tìm kiếm cơ hội để nâng cao năng lực, kiến thức và kinh nghiệm và chia xẻ với nhau. Mọi người có thể thảo luận các vấn đề một cách công khai.

5.4. Nguyên tắc 4: Cách tiếp cận quá trình.

Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu quả khi các nguồn lực và các hoạt động có liên quan được quản lý như một quá trình.

42

Trong một tổ chức cần xác định một cách có hệ thống những hoạt động cần thiết để đạt được kết quả mong muốn, phải thiết lập trách nhiệm và nhiệm vụ rõ ràng đối với việc quản lý những hoạt động chính, phân tích và đo lường các hoạt động chính, xác định quan hệ của những hoạt động chính bên trong và giữa các chức năng của tổ chức. Tập trung vào các yếu tố như nguồn lực, phương pháp để cải tiến các quá trình.

5.5. Nguyên tắc 5: Cách tiếp cận theo hệ thống đối với quản lý.

Việc xác định, hiểu và quản lý các quá trình có liên quan lẫn nhau như một hệ thống sẽ đem lại hiệu lực và hiệu quả của tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu đề ra.

Cần xây dựng trong tổ chức một hệ thống quản lý để đạt được mục tiêu theo cách hiệu quả nhất. Cần tìm hiểu mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau giữa các quá trình của hệ thống, cách tiếp cận cấu trúc sẽ làm hài hòa và thống nhất các quá trình. Tìm hiểu các năng lực của tổ chức và thiết lập nguồn lực bắt buộc trước khi hành động. Đặt ra mục tiêu và xác định cách vận hành của các hoạt động trong hệ thống. Liên tục cải tiến hệ thống thông qua sự đo lường và lượng giá.

5.6. Nguyên tắc 6: Cải tiến liên tục.

Cải tiến liên tục các kết quả thực hiện phải là mục tiêu thường xuyên của tổ chức.

Tổ chức phải huấn luyện cho mọi người về phương pháp và công cụ cải tiến liên tục, sử dụng cách tiếp cận nhất quán toàn tổ chức đối với sự cải tiến liên tục thành quả của tổ chức. Đặt ra mục tiêu cho mỗi cá nhân trong tổ chức là cải tiến liên tục sản phẩm, quá trình và hệ thống. Cần thiết lập mục tiêu để hướng dẫn và đo lường để xác định cải tiến liên tục cũng như nhận ra và tiếp nhận các cải tiến.

5.7. Nguyên tắc 7: Ra quyết định dựa trên sự kiện.

Mọi quyết định có hiệu lực được dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin. Tổ chức cần phải đảm bảo rằng dữ liệu và thông tin đủ chính xác và độ tin cậy cao, đào tạo nguồn nhân lực đủ năng lực để tra cứu dữ liệu, phân tích dữ liệu và thông tin bằng những phương pháp tốt nhất. Lãnh đạo cũng như nhân viên ra quyết định và chọn biện pháp dựa trên dữ liệu và sự kiện có căn cứ thêm kinh nghiệm và trực quan.

5.8. Nguyên tắc 8: Quan hệ hợp tác cùng có lợi với nhà cung ứng.

Tổ chức và nhà cung ứng phụ thuộc lẫn nhau và mối quan hệ cùng có lợi sẽ nâng cao năng lực của cả hai bên để tạo ra giá trị.

Tổ chức cần thiết lập mối quan hệ có cân đối những lợi ích ngắn hạn và dài hạn cũng như tập hợp các kỹ năng và nguồn lực với các nhà cung ứng. Phải xác định và lựa chọn những nhà cung ứng chính (nhà cung ứng ưu tiên), có thông tin rõ ràng, công khai, cùng chia xẻ thông tin và các kế hoạch tương lai với nhà cung ứng. Cần thiết lập hoạt động cùng phát triển, cùng cải tiến và gợi ý, khuyến khích, công nhận những cải tiến và thành tựu của nhà cung ứng.

Bài tập:

43

1. Cấu trúc ngôi nhà chất lượng gồm 4 giai đoạn. Hãy giải thích từng giai đoạn và phân biệt sự khác nhau giữa chúng.

2. Ngoài tám nguyên tắc về quản lý chất lượng, theo anh (chị) có còn nguyên tắc nào khác không?

44

CHƯƠNG V : CÁC PHƯƠNG PHÁP – KỸ THUẬT VÀ CÔNG CỤ CỦA TQM

I. KHÁI NIỆM:

Các phương pháp – kỹ thuật và công cụ của TQM rất cần thiết và không thể thiếu trong quá trình áp dụng TQM vào tổ chức, bao gồm các công cụ thống kê đơn giản, một số phương pháp để kiểm soát và cải tiến quá trình.

Kiểm soát quá trình bằng thống kê – SPC (Statistical Process Control) hay SQC (Statistical Quality Control) nhằm mục đích tập hợp số liệu dễ dàng, xác định được vấn đề, phỏng đoán và nhận biết các nguyên nhân, loại bỏ nguyên nhân gây sai lỗi và xác định hiệu quả của cải tiến. Nguyên nhân gây sai lỗi có thể chia làm 2 loại :

Do biến đổi ngẫu nhiên của quá trình, loại này bình thường không cần điều chỉnh.

Do những nguyên nhân không ngẫu nhiên, dị thường, loại này cần tìm hiểu kỹ và loại trừ ra khỏi các quá trình.

II. CÁC CÔNG CỤ THỐNG KÊ ĐƠN GIẢN:

1. Phiếu kiểm tra :1.1. Khái niệm : Phiếu kiểm tra là biểu mẫu để thu thập và ghi chép các dữ liệu một cách

nhất quán để hành động.

1.2. Tác dụng : Sử dụng phiếu kiểm tra để :- Kiểm tra sản phẩm bị trả lại- Kiểm tra vị trí bị khuyết tật- Tìm nguyên nhân gây ra khuyết tật- Kiểm tra lại sự phân bố của dây chuyền sản xuất- Phúc tra công việc kiểm tra cuối cùng

1.3. Các bước căn bản để sử dụng phiếu kiểm tra : Bước 1 : Xác định dạng phiếu. Xây dựng biểu mẫu để ghi chép dữ liệu cung cấp các thông tin về:

- Người kiểm tra- Địa điểm, thời gian và cách thức kiểm tra ( phải đồng nhất trong toàn tổ chức)

Bước 2 : Thử nghiệm trước biểu mẫu bằng việc thu thập và lưu trữ một số dữ liệuBước 3 : Xem xét lại và chỉnh sửa dổi biểu mẫu nếu thấy cần thiết.

1.4. Vài thí dụ về phiếu kiểm tra:

a. Phiếu kiểm tra sự phân bố của giá trị đặc tính:

Bảng 1.4.1. độ lệch tâm của bánh răng.

Độ lệch tâm 1/10 2/10 3/10 4/10 5/10 6/10 7/10 8/10 9/10 10/1 11/1 Cộn

45

(mm) 0 0 g0,010,02

.

.

.Cộng :

Ngoài ra ta còn có phiếu kiểm tra sai sót theo chủng loại và phiếu kiểm tra chỗ xảy ra sai sót. Các mẫu phiếu này cũng giống như mẫu Bảng 1.4.1.

b. Mẫu kiểm tra các dạng sai sót rời rạc của xe ôtô (bản 1.3.2):PHIẾU KIỂM TRA

Số chi tiết:Tên chi tiết:Quá trình: kiểm tra cuối cùng Loại sai sót: Xước, móp, méo…Số chi tiết được kiểm tra: 2500Ghi chú : 100%

Ngày tháng…Tên Xí nghiệp của Công ty :Tên phân xưởng, phòng ban :Tên kiểm tra viên :Số lô hàng : 03–10–7Số đơn hàng : 03–10–1

Loại Kết quả kiểm tra CộngXước mặt ngoàiLỗ hỏngSai sót cuối cùngSai sót hình dángNhững cái khác

c. Phiếu kiểm tra cho các dữ liệu liên tục:Bảng 1.4.3: Mẫu kiểm tra trọng lượng.

PHIẾU KIỂM TRATên chi tiết:Tiêu chuẩn: 2,1kg đến 2,50kgSố chi tiết được kiểm tra: 70Tổng số chi tiết: 700Người cung cấp:Đơn vị đo lường: 10kg

Ngày tháng…Tên Xí nghiệp của Công ty :Tên phân xưởng, phòng ban :Tên kiểm tra viên :Số lô hàng : 03–10–6Ngày giao hàng :

Trọng lượng (kg) Kết quả kiểm tra Tần số1,92,0

//// Tiêu chuẩn

13

46

2,12,22,3

2,352,42,5

////////// ///////// ///// /////// ///// ///// ///////// //// /////// // Tiêu chuẩn

591219127

2,6 // 2Tổng số 70

2. Biểu đồ Pareto:

2.1. Khái niệm : Biểu đồ Pareto là một dạng biểu đồ hình cột được sắp xếp từ cao xuống thấp. Mỗi cột đại diện cho một cá thể ( đặc tính, lỗi, nguyên nhân gây lỗi…) chiều cao mỗi cột biểu thị mức đóng góp tương đối của mỗi cá thể vào kết quả chung. Đường tần số tích luỹ được sử dụng để biểu thị sự đóng góp tích luỹ của cá thể.

Tác dụng : Cho thấy sự đóng góp của mỗi cá thể đến hiệu quả chung theo thứ tự quan trọng, giúp phát hiện cá thể quan trọng nhất.

Xếp hạng những cơ hội cải tiến. ( ta có thể thu được sự cải tiến lớn nhất với chi phí ít nhất )

2.2. Các bước cơ bản để sử dụng biểu đồ Pareto- Xác định cách phân loại và thu thập dữ liệu ( đơn vị đo )- Sắp xếp dữ liệu theo số lượng từ lớn nhất đến nhỏ nhất- Tính tần số tích luỷ- Vẽ biểu đồ Pareto

Kẻ hai trục tung, một ở đầu và một ở cuối trục hoành. Thang bên trái được định cỡ theo đơn vị đo, chiều cao của nó phải bằng tổng số độ lớn của tất cả cá thể. Thang bên phải có cùng chiều cao và được định cở từ 0 đến 100 %. Trên mỗi cá thể vẽ hình chữ nhật có chiều cao biểu thị lượng đơn vị đo cho cá thể đó. Lập đường tần số tích luỹ.

- Xác định các cá thể quan trọng nhất để cải tiến chất lượng- Cái lợi của biểu đồ Pareto là ta có thể biểu thị bằng đồ thị hiệu quả của bất kỳ cải tiến

được thực hiện nào và nhờ đó động viên được tinh thần, trách nhiệm của công nhân viên trong cải tiến đó. Việc này giúp làm giảm tổng số sai sót và tác động tích cực lên tinh thần làm việc của mọi người

Do tính hiệu quả của biểu đồ nên một mặt người ta hay dùng để báo cáo cấp trên về thực chất của vấn đề hiện hữu và các sai sót cùng biện pháp khắc phục chúng, mặt khác nó giúp nâng cao tinh thần nhân viên khi đặt biểu đồ ở những nơi nghỉ giải lao. Ví dụ : kiểm tra 3.000 cái máng thành phẩm, số sai sót như sau :

STT Sai sót Số sai sót Số sai sót luỹ tích % Số phần trăm

tích luỹ01 Sai sót do dập 40 40 36,4 36,4

47

0203040506

Sai sót do hànSai sót do sơnDo đầu nhựaDo dây điệnDo lắp ráp

241614124

648094106110

21,814,512,711,03,6

58,272,785,496,4100

Tổng cộng 110 100

Trước cải tiến Sau cải tiến

3. Biểu đồ nhân quả :

3.1. Khái niệm : Biểu đồ nhân quả là một công cụ được sử dụng để suy nghĩ và trình bày mối quan hệ giữa kết quả và nguyên nhân tiềm tàng, cách trình bày giống như xương cá. Đây là một công cụ rất hữu hiệu được dùng trong nhiều trường hợp, nhất là trong nhà máy, xưởng xản xuất

3.2. Tác dụng : - Liệt kê và phân tích các mối liên hệ nhân quả, đặc biệt là những nguyên nhân làm

quá trình quản lý biến động vượt ra ngoài giới hạn qui định trong tiêu chuẩn hoặc qui trình

- Tạo điều kiện thuận lợi để giải quyết vấn đề từ triệu chứng, nguyên nhân tới giải pháp. Định rõ những nguyên nhân cần giải quyết trước và thứ tự công việc cần xử lý nhằm duy trì sự ổn định của quá trình, cải thiện quá trình.

- Có tác dụng tích cực trong việc đào tạo, huấn luyện các cán bộ kỹ thuật, kiểm tra và công nhân viên.

- Nâng cao sự hiểu biết, tư duy logic và sự gắn bó giữa các thành viên. 3.3. Cách sử dụng :

Bước 1 : Xác định rõ và ngắn gọn chỉ tiêu chất lượng (CTCL) cần phân tích. Viết CTCL đó bên phải và vẽ mũi tên từ trái sang phải

48

CTCL cần phân tích

12010080604020

Số sa

i sót

1 2 3 4 5 6

100 %80604020

12010080604020

Số sa

i sót

1 2 3 4 5 6

100 %80604020

Bước 2: Thông thường, người ta chia thành 4 nguyên nhân chính ( 4 M : (men) con người, ( Machine) máy móc, ( Material) nguyên nhân vật liệu, ( Method ) phương pháp), ngoài ra còn có : ( Measurement) đo lường.

Biểu diễn những nguyên nhân chính lên sơ đồBước 3 : Phát triển biểu đồ gắng các liệt kê những nguyên nhân ở cấp thấp hơn. Tiếp

tục thủ tục này cho đến cấp thấp nhấtBước 4 : Sau khi phác thảo xong biểu đồ nhân quả, cần hội thảo với những người có

liên quan, nhất là những người trực tiếp sản xuất để tìm ra một cách đầy đủ nhất các nguyên nhân gây ra trục trặc, ảnh hưởng đến chất lượng cần phân tích.

Bước 5 : Điều chỉnh các yếu tố và thiết lập biểu đồ nhân quả để xử lýBước 6 : Lựa chọn và xác định một số lượng nhỏ ( từ 3 đến 5 ) nguyên nhân chính có

thể ảnh hưởng lớn đến CTCL cần phân tích. Sau đó có thể cần thêm những hoạt động như thu thập số liệu, nỗ lực kiểm soát…

Ví dụ : Chất lượng Photocopy.

49

4. Lưu đồ :

4.1. Khái niệm : Biểu đồ tiến trình được xây dựng với các ký hiệu dễ nhận raNhững ký hiệu thường sử dụng

Nhóm 1 :

Điểm xuất phát, kết thúc

Mỗi bước quá trình

Ra quyết định

Đường đi, vận chuyển

Nhóm 2 : Nguyên công

Kiểm tra, phân tích kết quả

Chậm trễ, trì hoãn

4.2. Tác dụng:- Mô tả quá trình hiện hành. Giúp người tham gia hiểu rõ quá trình. Qua đó xác định

công việc cần cải tiến, thiết kế lại quá trình.- Giúp cải tiến thông tin

50

Điều kiện cuốn

CL giấy Chất lượng

PHOTOCOPY

Xử lý vận hành Mực Giấy

Môi trường

Bản gốc Máy photo

Mức độ thể hiện

Bảo quản

Bắt đầu

Bước quá trình

Quyết định

Lưu kho có kiểm soát

- Thiết kế quá trình mới

4.3. Các bước thực hiện biểu đồ tiến trình:- Xác định sự bắt đầu và kết thúc của quá trình- Xác định các bước trong quá trình ( hoạt động, quyết định, đầu vào, đầu ra )- Thiết lập dự thảo biểu đổ tiến trình để trình bày quá trình đó- Cùng với những người có liên quan xem xét dự thảo biểu đồ tiến trình - Thẩm tra, cải tiến biểu đồ- Đề ngày lập biểu đồ để tham khảo

5. Biểu đồ mũi tên (Sơ đồ Gantt) :Biểu đồ này thường được sử dụng trong kỹ thuật đánh giá và xem xét chương trình

và phương pháp tới hạn để lập kế hoạch và trình bày các bước thực hiện kế hoạch

Ví dụ : sửa chữa một cái máy

Sơ đồ Gantt Lược đồ mũi tên

6. Biểu đồ kiểm soát :

6.1. Khái niệm : Biểu đồ kiểm soát là công cụ chủ yếu dùng trong SPC để xác định coi quá trình có nằm trong tầm kiểm soát hay không. Biểu đồ kiểm soát gồm một đường tâm để chỉ giá trị trung bình của quá trình và hai đường song song trên và dưới đường tâm biểu hiện giới hạn kiểm soát trên và kiểm soát dưới của quá trình được xác định theo thống kê

6.2. Tác dụng : Biểu đồ kiểm soát cho thấy sự biến động của quá trình sản xuất hoặc tác nghiệp trong suốt một chu kỳ thời gian nhất định. Do đó nó được sử dụng để :

- Dự đoán, đánh giá sự ổn định của quá trình- Kiểm soát, xác định khi nào cần điều chỉnh quá trình- Xác định sự cải tiến của một quá trình.

6.3. Phân loại :Đặc tính giá trị Tên gọi

Biểu đồ kiểm soát thuộc tính Biểu đồ p (Phần trăm sai sót)Biểu đồ c (số sai sót)

51

Bậc cầu daoCúp cầu dao

Thay chi tiết

Chạy thử

Sửa máy 1 2 3 4 5

Cúp cầu dao

Sửa máy

Thay chi tiết

Chạy thử

Bậc cầu dao

1 2

4

3

5

Biểu đồ kiểm soát biến số Biểu đồ đường trung bình xBiểu đồ khoảng sai lệch R

6.4. Các bước cơ bản để sử dụng biểu đồ kiểm soát:Bước 1 : Lựa chọn đặc tính để áp dụng biểu đồ kiểm soátBước 2 : Lựa chọn loại biểu đồ kiểm soát thích hợpBước 3 : Quyết định cở mẫu và tần số lấy mẫuBước 4 : Thu thập và ghi chép dữ liệu trên ít nhất là 20 mẫuBước 5 : Tính các giá trị thống kê đặc trưng cho mỗi mẫuBước 6 : Tính giới hạn kiểm tra dựa trên các giá trị thống kê tính từ các mẫuBước 7 : Xây dựng biểu đồ và đánh dấu trên biểu đồ các giá trị thống kê mẫuBước 8 : Kiểm tra trên biểu đồ đối với các điểm ở ngoài giới hạn kiểm soát và đối với kiểu dáng chỉ ra sự hiện có của các nguyên nhân có thể nêu trên ( cụ thể, đặc biệt )Bước 9 : Quyết định về tương lai

6.5. Cách đọc biểu đồ kiểm soát :Điều quan trọng nhất trong kiểm soát quá trình là nhìn vào biểu đồ kiểm soát ta có

thể đọc đuợc sự biến động của quá trình một cách chính xác và có hành động khắc phục kịp thời khi phát hiện được điều bất thường trong quá trình

Quá trình sản xuất ở trạng thái ổn định khi :- Toàn bộ các điểm trên biểu đồ đều nằm trong hai đường giới hạn kiểm soát của biểu

đồ- Các điểm liên tiếp trên biểu đồ có sự biến động nhỏ

Quá trình sản xuất ở trạng thái không ổn định khi:- Một số điểm vượt ra ngoài các đường giới hạn của biểu đồ kiểm soát - Các điểm trên biểu đồ có những dấu hiệu bất thường, mặc dù chúng đều nằm trong

hai đường giới hạn kiểm soát- Các dấu hiệu bất thường biểu hiện ở các dạng sau:+ Dạng 1 bên đường tâm : khi trên biểu đồ xuất hiện trên 7 điểm liên tiếp chỉ ở một bên

đường tâm+ Dạng xu thế : khi các điểm liên tiếp trên biểu đồ có xu hướng tăng hoặc giảm một

cách liên tục+ Dạng chu kỳ : khi các điểm trên biểu đồ cho thấy cùng kiểu loại thay đổi qua các

khoảng thời gian bằng nhau+ Dạng kề cận với đường giới hạn kiểm soát : khi các điểm trên biểu đồ kiểm soát

nằm kề cận các đường kiểm soát

6.6 : Biểu đồ p:Cách lấy mẫu theo biểu đồ p là theo từng chu kỳ – Dựa theo phân bổ chuẩn để tính

giới hạn kiểm soát trên ( upper control limit – UCL ) và giới hạn kiểm soát dưới( lower control limit – UCL ) cho biểu đồ p

UCL = p+Zp LCL = p-Zp

52

Trong đó : Z số sai lệch chuẩn cách đường trung bình của quá trình p: tỉ lệ sai sót trong tổng số đop : sai lệch chuẩn của mẫu đoSai lệch chuẩn của mẫu đo :

Trong đó : n là kích thước chuẩnTa dùng Z = 3.00 tương ứng với xác suất chuẩn bằng 99,74% Thí dụ : Công ty ABC sản xuất máng đèn, Cty muốn lập biểu đồ kiểm soát p để theo

dõi phần cắt phôi thép và duy trì chất lượng cao. Cty tin rằng 99,74% các biến động trong quá trình sản xuất ( tương đương với Z = 3.00) là ngẫu nhiên và như vậy sẽ nằm trong các giới hạn kiểm soát , trong lúc đó có 0,26% biến động của quá trình là không ngẫu nhiên và cho là quá trình vượt ngoài tầm kiểm soát. Cty chọn 20 mẫu ( mỗi ngày 1 mẫu trong 20 ngày ), mỗi mẫu chứa 100 phôi thép ( n = 100 ) và tiến hành kiểm tra sai sót, kết quả cho như sau :

Số mẫu

Số sai sót

Tỉ lệ sai sót

Số mẫu

Số sai sót

Tỉ lệ sai sót

Số mẫu

Số sai sót

Tỉ lệ sai sót

Số mẫu

Số sai sót

Tỉ lệ sai sót

12345

604106

0,060,000,040,100,06

678910

41210810

0,040,120,100,080,10

1112131415

12101486

0,120,100,140,080,06

1617181920

1612142018

0,160,120,140,200,18

Ta không biết tỉ lệ sai sót trong tổng số các phôi thép được cắt. Cty muốn lập biểu đồ p để xác định xem quá trình sản xuất có bị vượt ra ngoài tầm kiểm soát không

GiảiVì không viết được p nên ta tính p thay p

p = = =0,10

Các giới hạn kiểm soát được tính như sau :

53

Tổng số sai sót

Tổng số lần quan sát

200

20 x 100

Biểu đồ p, với các điểm mẫu đo được như sau.

Quan sát quá trình ta thấy mẫu đo số 2 nằm dưới giới hạn kiểm soát, sự kiện này được coi như “ tốt” nhưng cũng báo cho các nhà quản trị biết có cái gì đó sai trong quá trình kiểm tra cần được xem lại trong ngày đó. Nếu quá trình kiểm tra không sai thì hãy quan tâm đến nguyên nhân tại sao chất lượng của quá trình đó được cải tiến .

Quá trình vượt ra khỏi giới hạn trên trong ngày thứ 19. Điều đó chỉ ra rằng quá trình không nằm trong tầm kiểm soát và ta cần tìm ra nguyên nhân.

Từ ngày thứ 16 quá trình có xu hướng tăng lên, cũng không tốt.

54

0,200,180,160,140,120,100,08

2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

LCL = 0,010

UCL = 0,190

Mẫu Số Đo

6.7 Biểu đồ c:Biểu đồ c được dùng khi ta không thể tính được tỉ lệ sai sót và thay vào đó ta dùng số

sai sót. Ví dụ khi ta kiểm tra cái máng, ta có thể đếm được các khuyết tật về sơn trên máng chứ không tính được tỉ lệ khuyết tật – các công thức sau đây được dùng để tính độ lệch chuẩn ( tính các giới hạn kiểm soát )

UCL = c + Z c LCL = c - Z c

Thí dụ : Cty ABC sản xuất máng đèn, khách hàng yêu cầu máng phải được sơn tĩnh điện, nhưng sơn vẫn có khuyết tật. Trong 15 ngày liên tục kiểm tra viên kiểm tra 15 lô hàng được sơn và có được kết quả như sau :

Mẫu đo

Số sai sót

Mẫu đo

Số sai sót

Mẫu đo

Số sai sót

Mẫu đo

Số sai sót

Mẫu đo

Số sai sót

123

12816

456

141011

789

91413

101112

151210

131415

141715

Cty tin rằng khoảng chừng 99,74 % các sai sót ( tương ứng với giới hạn 3 Sigma ) là do các biến thiên ngẩu nhiên sinh ra trong quá trình sơn, chỉ có 0.26 % là do nguyên nhân không ngẫu nhiên. Cty muốn lập biểu đồ c để theo dõi quá trình sơn

GiảiVì ta không tính được c, độ trung bình của tổng số tham gia quá trình nên ta thay

bằng trung bình của mẫu đo:

Các giới hạn kiểm soát được dùng Z = 3.00 để tính như sau :

Biểu đồ c bao gồm các điểm đo được cho ở hình dươi đây :

55

2421181512963

2 4 6 8 10 12 14 16

Ta thấy tất cả những điểm đo đều nằm trong các giới hạn kiểm soát, như vậy là quá trình sơn nằm trong tầm kiểm soát .

6.8 Biểu đồ kiểm soát biến số :

Biểu đồ trung bình

Vẽ biểu đồ thì cứ mỗi lần lấy một mẫu đo, người ta tiến hành tính và ghi số đo

trung bình lên trên biểu đồ. Số mẫu đo thường từ 4 hoặc 5. Đường tâm của biểu đồ là đường trung bình của toàn bộ quá trình

Ta giả thuyết là độ trung bình của quá trình và độ lệch chuẩn dùng trong công thức trên đã được biết. Trường hợp này độ lệch chuẩn được tính như sau:

Khi chưa biết độ trung bình của quá trình , ta có thể thay thế bằng cách tính độ trung bình của giá trị trung bình của mẫu đo.

Thí dụ : Cty ABC sản xuất Ballat, có cắt thép làm Fe với chiều dài là 5cm và sai lệch chuẩn bằng 0,04cm. Cty muốn lập một biểu đồ trung bình cho quá trình cắt này sao cho bao gồm 99,74 % ( tức bằng 3 sai lệch chuẩn ) biến động của quá trình, dùng các số đo có kích thước 20. Giải.

Các giơi hạn kiểm soát được tính như sau :

Ta lấy một mẫu từ quá trình ra và xem mẫu đo trung bình có nằm ra ngoài các giới hạn kiểm soát không, nếu nó vượt ra ngoài tức là quá trình vượt ra ngoài tầm kiểm soát, ta phải tiến hành điều tra nguyên nhân.

6.9. Biểu đồ khoảng sai lệch R: Trong biểu đồ R, khoảng sai lệch là hiệu số giữa các giá trị lớn nhất và các giá trị nhỏ

nhất của mẫu đo. Khoảng sai lệch này phản ánh tính hay thay đổi của quá trình thay vì khuynh hướng hướng tới giá trị trung bình như ở biểu đồ . Nhưng sự phân bố các mẫu đo theo khoảng cách sai lệch không được coi là phân bố bình thường như ở biểu đồ , mặc dù công thức xác định các giới hạn kiểm soát về mặt nào đó nhìn cũng hơi giống.

Trong các công thức trên, là khoảng sai lệch trung bình của mẫu đo, D3 và D4 là các giá trị lấy trong bảng 6.9.1 dùng để xác định các giới hạn kiểm tra. Các công thức này

56

cho ta các giới hạn kiểm soát tương ứng với ba sai lệch chuẩn cho các kích thước mẫu đo khác nhau.

Kích

thước

mẫu đo

D3 D4

Kích

thước

mẫu đo

D3 D4

Kích

thước

mẫu đo

D3 D4

Kích

thước

mẫu đo

D3 D4

2 0 3,27 8 0,14 1,86 14 0,33 1,67 20 0,41 1,593 0 2,57 9 0,18 1,82 15 0,35 1,65 21 0,42 1,584 0 2,28 10 0,22 1,78 16 0,36 1,64 22 0,43 1,575 0 2,11 11 0,26 1,74 17 0,38 1,62 23 0,44 1,566 0 2,00 12 0,28 1,72 18 0,39 1,61 24 0,45 1,557 0,08 1,92 13 0,31 1,69 19 0,40 1,60 25 0,46 1,54

Bảng 6.9.1: Các giá trị của D3, D4 đối với các mẫu đo có kích thước từ 2 đến 25

Thí dụ: Nhà máy ABC chuyên sản xuất vòng bi có đường kính lồng trục là 5cm. Nhà máy đã chọn ra 10 mẫu đo (trong 10 ngày), mỗi mẫu gồm 5 vòng bi (n=5). Kết quả đo được như sau :

Mẫu số

Đường kính đo được (cm)1 2 3 4 5 R

12345678910

5,025,014,995,034,954,975,055,095,145,01

5,015,035,004,914,925,065,015,105,104,98

4,945,074,935,015,035,065,105,004,995,08

4,994,954,924,985,054,964,964,995,085,07

4,964,964,994,895,015,034,995,085,094,99

4,985,004,974,964,995,015,025,055,085,03

0,080,120,080,140,130,100,140,110,150,10

50,09 1,15

Nhà máy tin rằng biến động của quá trình bằng ba sai lệch chuẩn.

Nhà máy muốn triển khai biểu đồ R để theo dõi biến động của quá trình.

Giải :

Để tính ta phải xác định khoảng sai lệch bằng cách lấy hiệu số giữa giá trị lớn nhất và nhỏ nhất của các giá trị trên từng mẫu đo. Đem những khoảng sai lệch này cộng với nhau rồi chia cho mẫu số K, ta có:

57

Theo bảng 6.4.1, với n=5 thì D3=0; D4=2,11

Như vậy các giới hạn kiểm soát được tính như sau :

UCL = D4. = 2,11 x 0,115 = 0,243

LCL = D3. = 0 x 0,115 = 0

Các giới hạn kiểm soát này xác định biểu đồ R theo hình vẽ sau :

7. Biểu đồ phân bố tần số: (biểu đồ cột)

7.1.Khái niệm:

Biểu đồ phân bố tần số hay còn gọi là biểu đồ cột là một công cụ thống kê họa pháp giúp ta mô tả phân bố của những số liệu, xem xét quy trình lấy mẫu có được phân tầng đúng hay không và xem xét quy trình sản xuất có đúng quy định kỹ thuật hay không.

7.2. Tác dụng:

Tạo điều kiện thuận lợi để:

– Trình bày kiểu biến động.

– Tìm nguyên nhân sai sót nhờ hình dạng đặc trưng nhìn thấy được.

– Kiểm tra đánh giá quá trình và kết quả sản xuất.

7.3. Cách thiết lập biểu đồ: Có 3 bước cơ bản:

7.3.1. Thu thập các số liệu, lượng số liệu (n) phải lớn hơn 50 mới chuẩn.

7.3.2. Tính toán các đặc trưng thống kê.

7.3.3. Thiết lập biểu đồ phân bố tần số.

Ví dụ: Nhà máy xi măng XYZ đóng hàng vào bao bằng máy tự động với trọng lượng chuẩn mỗi bao là 50kg. Dù số hàng vào bao được qua cân điện tử nhưng trọng lượng các bao đều có sự biến động. Nhà máy muốn lập biểu đồ phân bố tần số để kiểm tra và đánh giá quá trình cân.

Giải :

58

0,240,200,160,120,080,04

Khoảng sai lệch

0

UCL = 0,243

LCL = 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Nhà máy thu thập các số liệu bằng cách kiểm tra lấy mẫu trong 10 ngày, mỗi ngày 10 bao có kết quả như sau :

Đơn vị : kgMin của

dòng

Max của

dòng49,9 49,5 49,9 49,6 49,8 49,8 50,2 49,7 49,9 50,2 49,5 50,250,6 49,5 49,9 50,1 49,9 49,6 50,4 49,5 50,4 50,2 49,5 50,649,8 50,4 49,9 50,0 49,9 50,2 49,8 50,2 49,8 50,2 49,8 50,449,4 50,3 50,2 50,7 50,4 49,8 50,5 50,0 49,6 50,0 49,4 50,749,9 49,6 49,9 49,9 49,9 50,4 50,3 50,0 50,5 50,1 49,6 50,549,6 49,8 50,3 49,7 49,8 49,9 49,5 49,7 50,1 50,1 49,5 50,350,4 50,4 49,6 49,7 49,8 49,8 50,1 50,0 50,3 49,9 49,6 50,449,3 50,0 49,7 50,1 50,3 49,9 50,3 49,8 50,0 49,8 49,3 50,349,9 50,7 50,6 50,2 49,9 50,3 50,2 50,0 50,0 50,2 49,9 50,749,9 49,8 50,2 49,5 49,8 49,6 49,5 49,9 50,4 49,8 49,5 50,4

Số dữ liệu nhân tố N = 100Giá trị lớn nhất L = 50,7Giá trị nhỏ nhất S = 49,3

Trị số

min

Trị số

max49,3 50,7

Bảng 7.1.

Chỉ nhìn vào các dữ liệu của bảng 7.1, ta chưa có một quan niệm nào về ý nghĩa của chúng. Do đó ta biến đổi chúng thành một biểu đồ phân bố tần số.

– Số lượng dữ liệu nhân tố N = 100

– Trị số lớn nhất L = 50,7; trị số nhỏ nhỏ S = 49,3

– Xác định số K (thông thường ) lấy tròn số K = 10

– Xác định chiều rộng của khoảng (C).

Tâm của C:

– Xác định giới hạn giá trị của khoảng:

Lmin = (L + S)/2 – [(L+S)/2]x

Lmin = 50 – (50x ) = 45 ; Lim max = 50+5 = 55

– Xác định các giá trị tiếp theo: 45 + 0,2 …

– Xác định tâm của các giá trị tiếp theo:

59

Bảng 7.2.Số TT Giá trị giới hạn Giá trị

nằm giữaKết quả kiểm tra Tần số

123456789

49,2 – 49,449,4 – 49,649,6 – 49,849,8 – 50,050,0 – 50,250,2 – 50,450,4 – 50,650,6 – 50,850,8 – 51,0

49,349,549,749,950,150,350,550,750,9

/////// ///// //////// ///// ///// ////////// ///// ///// ///// ///// /////// ///// ///// /////// ///// ///////////

2132027171452

100

– Cách thiết lập biểu đồ phân bố tần số.

Nhìn vào bảng 7.2 ta đã phần nào hình dung được biểu đồ phân bố tần số, khi ta lấy các dữ liệu này trình bày lại thành các cột thì ta có biểu đồ phân bố tần số (biểu đồ cột). Ta nên đưa tất cả các thông tin vào biểu đồ cột và tính giá trị trung bình cùng giá trị tiêu chuẩn để đọc dễ hiểu hơn (hình 7.3).

Hình 7.3

7.4.Cách đọc biểu đồ: Có 2 cách cơ bản để đọc biểu đồ phân bố tần số :

VII.4.1. Dựa vào dạng phân bố.

VII.4.1.1. Phân bố đối xứng hay không đối xứng.

VII.4.1.2. Có một hay nhiều đỉnh.

VII.4.1.3. Có cột nào bị cô lập không.

VII.4.1.4. Phân bố ngang, phân tán.

VII.4.2. So sánh các giá trị tiêu chuẩn với phân bố của biểu đồ.

VII.4.2.1. Tỷ lệ phế phẩm so với tiêu chuẩn.

VII.4.2.2. Giá trị trung bình có trùng với đường tâm của hai giới hạn tiêu chuẩn không?

60

30

25

20

15

10

5

0

Giới hạn dưới tiêu chuẩn

Giới hạn trên tiêu chuẩn

45… 49,3 49,5 49,7 49,9 50,1 50,3 50,5 50,7 … 55

7.5.Các dạng biểu đồ phân bố tần số :

Các dạng biểu đồ trên, chỉ có biểu đồ a) là tốt, còn lại các biểu đồ b, c, d, e, g đều không tốt, cần phải phân tích tìm hiểu nguyên nhân.

8. Biểu đồ tán xạ:

8.1. Khái niệm:

Biểu đồ tán xạ là một kỹ thuật đồ thị để nghiên cứu mối quan hệ giữa hai hoặc nhiều loại dữ liệu cùng một lúc.

Trong biểu đồ tán xạ trục tung thường được biểu thị cho những đặc trưng chúng ta muốn khảo cứu (y), trục hoành biểu thị biến số mà chúng ta đang xét (x).

61

SL SU SL SU

SL SU SL SU

SL SU SL SU

a) b)

c) d)

e) g)

8.2. Tác dụng:

Phát hiện và trình bày các mối quan hệ giữa hai bộ số liệu (x, y) có liên hệ với nhau:

– Nhân tố và đặc tính: Mối liên hệ giữa nhiệt độ và độ cứng.

– Đặc tính này với đặc tính kia: Liên hệ giữa chiều dài và chiều ngang.

– Hai nhân tố cho cùng một đặc tính: Liên quan giữa độ bền và độ cứng.

8.3. Cách sử dụng :

– Chọn mẫu: Mẫu nên có ít nhất 30 cặp (x, y) trở lên.

– Vẽ biểu đồ: Vẽ 2 trục tung (y) và hoành (x), ghi điểm giao nhau của các cặp số liệu (x, y).

– Kiểm tra hình dạng tổng thể của các điểm giao nhau để phát hiện ra loại và mức độ của các mối quan hệ đó.

8.4. Cách đọc biểu đồ: Có 5 dạng thường hay xảy ra :

62

Gía trị khác thường

y

x

y

x

Hình 8.1: Quan hệ thuận mạnh.x tăng thì y tăng theo tỉ lệ thuận.Nếu kiểm soát được x thì kiểm soát được y (cần xem kỹ cặp (x,y) có giá trị khác thường)

Hình 8.2: Quan hệ nghịch mạnh.x tăng thì y giảm theo tỉ lệ nghịch.Nếu kiểm soát được x thì kiểm soát được y.y

x

Hình 8.3: Quan hệ thuận yếu.x tăng thì y tăng, nhưng hình như y còn phụ thuộc những nguyên nhân khác.

9. Những định luật phân bố thống kê : Chúng ta sẽ nghiên cứu những định luật phân bố thống kê sau đây :

Định luật siêu bội . Định luật nhị thức . Định luật Poisson. Định luật chuẩn .

Các định luật siêu bội ,Nhị thức và Poisson là những định luật gián đoạn , vì nó dùng để tính xác suất theo những đơn vị và để mô tả phân bố của những trị số chẵn . Định luật chuẩn là một định luật liên tục , vì nó dùng để tính xác suất của một số đo và để mô tả phân bố của những trị số chẵn cũng như lẽ .Khi có rất nhiều đơn vị chúng ta có thể coi số những đơn vị đó như là xấp xỉ của một trị số liên tục .

9.1 . Định luật siêu bội :Định luật siêu bội được dùng khi tập hợp số liệu có số đơn vị giới hạn và những mẫu

được tính ra mà không được thay thế .

Ví dụ: Một kiện sản phẩm có N đơn vị trong đó có D đơn vị không phù hợp . Nếu chúng la trích một mẫu có n đơn vị và đếm số đơn vị không phù hợp trong mẫu đó thì xác suất có d đơn vị không phù hợp được tính theo công thức siêu bội :

P(d) =

Công thức trên bao gồm bởi ba tổ hợp : Tổ hợp tất cả những đơn vị Cn

N . Tổ hợp những đơn vị không phù hợp Cd

D . Tổ hợp những đơn vị phù hợp Cn-d

N-D .Định luật siêu bội được xác định bởi ba thông số N,n và p =D/N.Như vậy phân bố siêu bội có trung bình và phương sai được tính theo công

thức :

Trung bình : =

Phương sai : 2 = n

63

y

x

y

xHình 8.4: Quan hệ nghịch yếu.x tăng sẽ làm y giảm, nhưng hình như y còn phụ thuộc những nguyên nhân khác.

Hình 8.5: Không có mối quan hệ. Không có mối quan hệ giữa x và y.

9.2 ) Định luật nhị thức : Định luật nhị thức được sử dụng khi :

Tập hợp có rất nhiều số liệu . Có một số lượng sản phẩm xuất ra đều đặn từ nơi sản xuất .Nếu chúng ta trích một mẫu có n đơn vị từ một lô sản phẩm có tỉ số đọn vị không

phù hợp trong mẫu đó thì xác suất có d đơn vị không phù hợp trong mẫu sẽ được tính theo định luật nhị thức :

P(d) = pd(1 – p)n – d

Trong đó phân bố nhị thức có trung bình và phương sai được tính theo những công thức sau đây :

Trung bình : = n . p Phương sai : 2 = n . p (1 – p)

Định luật siêu bội có thể được tính xấp xỉ bằng định luật nhị thức nếu số đơn vị

trong mẫu ít hơn nhiều so với số đơn vị trong tập hợp : 0,1 hay khi mẫu được

trích ra từ một quá trình còn đang diễn biến .

9.3 Định luật poisson : Định luật Poisson được dùng khi cần đếm những hiện tượng phát phát hiện ra trong

một đơn vị đo (khoảng cách thời gian , diện tích ,chiều dài …) .Những đơn vị đo có tỷ số khuyết tật trung bình p . Nếu trích ra một mẫu có n đơn vị và đếm số khuyết tật trong mẫu đó thì xác suất có d khuyết tật sẽ được tính theo định luật poisson như sau :

P(d) = exp (–np)

Chúng ta có thể viết định luật Poisson đơn giãn hơn khi dùng ký tự : = n p

P(d) = exp(–)

Trong đó phân bố Poisson có trung bình và phương sai được tính theo những công thức sau :

Trung bình : = = n p Phương sai : 2 = = n p

Định luật nhị thức có thể được tính xấp xỉ bằng định luật Poisson nếu số đơn vị trong mẫu ít hơn nhiều so với số đơn vị trong tập hợp và số đơn vị không phù hợp trong mẫu là rất

ít : 0,1 hay là khi mẫu được trích ra từ một qui trình đang diễn biến và = n p 5

9.4 ) Định luật chuẩn : Định luật chuẩn còn gọi là định luật Gauss hay định luật Gauss _Laplace .Do định lý giới hạn trung tâm đại đa số biến thiên của tạo hoá hay trong kỹ nghệ đều được phân bố theo định luật này .

Mật độ xác suất một trị số bằng x phân bố theo định luật chuẩn là :

64

f(x) =

Xác suất một trị số x ở giữa khoảng cách [x1,x2] là tích phân :

P(x1 < x < x2) =

Định luật này được xác định bởi hai thông số và . Nếu chúng ta có = 0 và =1 ,thì những công thức trên trở thành :

f(t) = (Hàm φ(x))

và P (t1 < t < t2) =

Vì định luật này rất thông dụng ,người ta đã lập thành bảng trong những sách thống kê .Nhiều khi người ta lập bảng xác suất P (t t0) những trị số t nhỏ hơn hay bằng t0 .Vì định luật phân bố này cân xứng ,người ta không lập bảng cân xứng cho t0 bằng số âm .

Để chuyển từ trường hợp 0 và 1 thì chỉ cần dùng công thức biến đổi:

t =

Khi đổi biến số như vậy chúng ta nói rằng định luật chuẩn này đã thực hiện thu gọn và tâm điểm .

Định luật nhị thức có thể được tính xấp xỉ bằng định luật chuẩn trong những trường hợp :

Nếu tỷ số đơn vị không phù hợp gần bằng 0.5 và số đơn vị không phù hợp trong mẫu lớn ,nghĩa là khi p=0.5 và np 10.

Hay nếu số đơn vị không phù hợp trong mẫu lớn , nghĩ là khi np 50 Trong trường hợp đó định luật có = n p và = tuy nhiên điều kiện đễ có thể tính xấp xỉ với định luật chuẩn là tỉ số đơn vị không phù hợp phải 50% hay số đơn vị trong mẫu lớn .Nếu gặp trường hợp tỷ số đơn vị không phù hợp lớn như vậy thì phải tìm nay giải pháp giảm tỉ số đó (chương trình cải tiến chất lượng ) chứ không nên lấy mẫu để kiểm tra nữa .

Định luật Poisson cũng có thể được tính xấp xỉ bằng định luật chuẩn trong những điều kiện trên hay là khi rất lớn ,nghĩa là khi 50

Trong trường hợp này định luật chuẩn có : = n p và =

Hay là: = và =

Định luật nhị thức và định luật Poisson là những định luật gián đoạn còn định luật chuẩn là định luật liên tục .Vậy khi muốn tính xác suất có d đơn vị trong mẫu xấp xỉ với định luật chuẩn thì chúng ta tính xác suất một trị số ở khoảng cách

[d-0.5 ; d+0.5] ,nghĩa là :

P(d) = P(d) = P (t1 < x < t2) =

và P (x d) =

65

với t1 = và t2 =

III.CÁC PHƯƠNG PHÁP & KỸ THUẬT CỦA TQM 3.1) Phương pháp 5 S:

.3.1.1.Khái niệm:

5S là một phương pháp đơn giản nhưng hiệu quả để huy động tất cả mọi người nâng cao năng suất và chất lượng.

3.1.2.Tác dụng:

Phương pháp 5S tạo không khí làm việc thân thiện hơn nhờ không gian làm việc sạch sẽ, gọn gàng, ngăn nắp. Do đó hiệu quả công việc sẽ tốt hơn. Phương pháp này áp dụng đối với mọi loại hình tổ chức ở bất kỳ lĩnh vực nào.

Thực hiện tốt 5S, tổ chức sẽ xây dựng ý thức cải tiến Kaizen cho mọi người tại nơi làm việc và xây dựng cơ sở để giới thiệu các kỹ thuật cải tiến.

3.1.3. Các bước áp dụng 5S:

. Seiri – Sàng lọc.Bước 1 : Quan sát kỹ nơi làm việc của mình. Lựa chọn và loại bỏ những thứ không

cần thiếtBước 2 : Nếu không thể quyết định ngay một thứ gì đó, đánh dấu “ sẽ huỷ” kèm theo

ngày tháng sẽ huỷ và để riêng ra một nơiBước 3 : Sau một thời gian, kiểm tra lại xem có ai cần đến cái đó không, nếu không

tức là cái đó không còn cần cho công việc nữa – hãy loại bỏ. Nếu không thể tự mình quyết định, hãy đề ra một thời hạn để xử lý

Chú ý : - Khi sàng lọc không được quên những gì để trong ngăn kéo, tủ .- Việc huỷ bỏ những cái không cần thiết có thể bằng những cách sau đây :

+ Bán đồng nát+ Giao cho các đơn vị khác nếu họ cần+ Vứt bỏ

Khi huỷ những thứ thuộc tài sản cơ quan, nên báo cáo cho người có thẩm quyền biết.Nên thông báo cho những nơi đã cung cấp những nguyên vật liệu, tài liệu thừa đó.

– Khi quan sát xung quanh để tìm ra những thứ không cần thiết, hãy tìm mọi nơi, mọi ngóc ngách.

. Seiton – Sắp xếp.

66

Bước 1 : Khẳng định mọi thứ không cần thiết phải được loại bỏ khỏi nơi làm việc. Việc còn lại là suy nghĩ xem để cái gì ở đâu là thuận tiện cho qui trình làm việc, đồng thời phải đảm bảo thẩm mỹ và an toàn

Bước 2 : Trao đổi với các đồng nghiệp về cách sắp xếp bố trí trên quan điểm thuận tiện cho thao tác. Một nguyên tắc cần chú ý là cái gì thường xuyên sử dụng phải đặt ở gần người sử dụng để đỡ phải đi lại. Phác thảo cách bố trí và trao đổi với đồng nghiệp, sau đó thực hiện.

Bước 3 : Làm sao cho các đồng nghiệp của mình đều biết được là cái gì để ở chỗ nào để tự họ sử dụng mà không phải hỏi ai. Tốt nhất nên lập một danh mục các vật dụng và nơi lưu giữ. Hãy ghi chú trên từng ngăn kéo, ngăn tủ, cặp tài liệu để mọi người biết cái gì được lưu giữ ở đâu.

Bước 4 : Áp dụng nguyên tắc này để chỉ rõ nơi đặt bình cứu hỏa và những chỉ dẫn cần thiết khác.

Lưu ý : - Mục đích của Seiton – Sắp xếp là làm cho nơi làm việc được an toàn, hiệu quả. Vì

vậy, những vật như rèm, màn che để giấu những vật dụng ở phía sau là không cần thiết

- Cần có tiêu chuẩn qui định mức tối thiểu và tối đa lưu giữ vật liệu, tài liệu.

Seiso – Sạch sẽ.Có một quan hệ mật thiết giữa chất lượng sản phẩm và sự sạch sẽ ở nơi làm việc, nơi

chế tạo ra sản phẩm. Như vậy, Seiso (Sạch sẽ) phải được thực hiện hàng ngày, đôi khi là trong suốt cả ngày. Sau đây là một vài gơi ý về Seiso :

- Đừng đợi đến lúc dơ bẩn mới làm vệ sinh. Hãy quét dọn, vệ sinh nơi làm việc, kể cả máy móc thiết bị, dụng cụ, đồ đạc,…một cách thường xuyên làm cho những thứ trên đây không còn cơ hội để dơ bẩn.

- Dành 3 phút mỗi ngày để làm vệ sinh- Mọi người có trách nhiệm đối với môi trường xung quanh nơi làm việc. Những

người làm vệ sinh chuyên nghiệp chỉ chịu trách nhiệm ở những nơi công cộng. Nếu muốn làm việc trong một môi trường sạch sẽ và an toàn, tốt nhất hãy tạo ra môi trường đó.

- Đừng bao giờ tạo thói quen vứt rác bừa bãi.

Chú ý :Ngoài 3 phút hàng ngày cho Seiso nên có thời gian làm Seiso trong tuần, trong tháng.

Cái lợi do Seiso đem lại sẽ lớn hơn nhiều lần so với thời gian bỏ ra.

Seiketshu – Săn sóc.Để không lãng phí những nỗ lực đã bỏ ra, không nên dùng lại sau khi đã thực hiện 3

S. Sau đây là những gợi ý cho Seiketshu :- Tạo ra một hệ thống nhằm duy trì sự sạch sẽ ngăn nắp ở nơi làm việc, cần có lịch làm

vệ sinh

67

- Phong trào thi đua giữa các phòng ban, phân xưởng cũng rất quan trọng và có hiệu quả trong việc lôi kéo, cuốn hút mọi người tham gia 5S

Chú ý :- Cần nêu rõ tên người chịu trách nhiệm về nơi làm việc hay máy móc.- Việc kiểm tra và đánh giá thường xuyên sẽ do thành viên tổ 5S của đơn vị thực hiện.- Đừng chỉ tìm chỗ xấu, kém để phê bình mà phải chú ý tìm ra cái hay, cái tốt để khen

thưởng, động viên Shitsuke – Sẵn sàng.

Cần làm cho mọi người thực hiện 4 S nói trên một cách tự giác như một thói quen hay lẽ sống. Không có cách nào thúc ép thực hiện 5S tốt hơn là thường xuyên thực hành nó cho tới khi mọi người đều yêu 5S.

Cần tạo ra một bầu không khí làm việc lành mạnh để mọi người thấy không thể thiếu 5S, muốn vậy cần phải chú ý:

- Xem nơi làm việc như là ngôi nhà thứ hai của mình- Nếu ta mong muốn và thường xuyên làm cho ngôi nhà của mình sạch sẽ, vệ sinh,

ngăn nắp, tại sao lại không cố gắng làm cho nơi làm việc sạch sẽ, thoải mái, dễ chịu như ở nhà.

4 Yếu tố cơ bản để thực hiện thành công chương trình 5S- Ban lãnh đạo luôn cam kết và hỗ trợ- Thực hiện 5S bắt đầu bằng đào tạo và huấn luyện.- Mọi người cùng tự nguyện tham gia thực hiện 5S- Lặp lại vòng 5S với tiêu chuẩn cao hơn.

3.2) Xây dựng nhóm chất lượng : (QC – Quality Circles).

3.2.1 .Định nghĩa:

Nhóm chất lượng gồm một số ít nhân viên, công nhân tự nguyện tập trung tham gia vào các hoạt động TQM của tổ chức để cải tiến chất lượng.

Triết lý của QC là:

Khai thác mọi tiềm năng vô tận của các thành viên.

Tạo môi trường làm việc thoải mái, cuộc sống phong phú.

Kích thích mọi người phát huy sáng kiến để cải tiến chất lượng thường xuyên và liên tục.

3.2.2. Mục tiêu của QC:

QC phải xây dựng mục tiêu chủ yếu và thứ yếu, ngắn hạn và dài hạn, chủ yếu tập trung vào các mục tiêu sau :

68

3.2.3. Tạo môi trường làm việc thân thiện; Cải thiện hành vi giao tiếp, xây dựng nền văn hoá tổ chức, xây dựng tinh thần đồng đội và hỗ trợ nhau cùng phát triển, mở rộng hợp tác và liên kết tất cả các cấp của tổ chức.

3.2.4. Huy động nguồn nhân lực thông qua việc thu hút mọi người vào công việc, nâng cao tinh thần làm việc, phát triển ý thức về chất lượng và cải tiến, tạo cơ hội cho các nhóm viên phát huy tài năng của mình, QC tạo cơ hội vô hạn cho nhóm viên giải quyết khó khăn, đồng thời khiến họ cảm thấy mình là một phần hữu cơ của tổ chức.

3.2.5.Nâng cao trình độ làm việc của nhóm viên thông qua đào tạo các phương pháp giải quyết vấn đề. Đào tạo, huấn luyện là công tác chủ yếu của QC, các nhóm viên phải được đào tạo về các kỹ thuật giải quyết khó khăn như: biểu đồ Pareto, sơ đồ nhân quả, phiếu kiểm tra… phương pháp hoạt động của QC là thảo luận nhóm, kích thích sáng tạo của mọi người.

3.2.6.Nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn tổ chức thông qua cải tiến chất lượng sản phẩm, giảm phiền hà cho khách hàng. QC liên kết tất cả mọi người trong nhóm để giải quyết vấn đề đặt ra về chất lượng sản phẩm nhằm tránh được phiền hà của khách hàng. QC là một trong những nguyên tố tối ưu nhất để giải quyết các khó khăn và cải thiện hình ảnh về chất lượng. Nhờ có QC mà lãng phí giảm và năng suất lao động tăng cao.

3.3.3. Tổ chức hoạt động của QC:

QC hoạt động tự nguyện sau khi học xong khóa huấn luyện dành cho nhóm viên. Quá trình hoạt động của QC bao gồm các bước sau :

- Đưa ra các vấn đề: Ở cuộc họp đầu tiên, mỗi nhóm cần chọn một tên gọi, chọn một nhóm trưởng và một thư ký. Nhóm chuẩn bị một số vấn đề cần giải quyết, QC thu thập dữ liệu, xem xét nêu thứ tự ưu tiên giải quyết vấn đề nào trước (nên sử dụng biểu đồ Pareto để giải quyết).

- Phân tích các vấn đề: Sau khi đã chọn vấn đề cần giải quyết, các nhóm viên thu thập thêm thông tin, dữ liệu, lập phiếu kiểm tra, sơ đồ nhân quả và biểu đồ Pareto để giải quyết vấn đề. Có khi phải tiến hành nhiều lần mới tìm ra đúng nguyên nhân để giải quyết xong một vấn đề.

- Triển khai cách giải quyết: Khi nguyên nhân đã được xác định, QC cùng nhau dành hết tâm trí để giải quyết vấn đề. Cần sắp xếp trình tự các vấn đề để giải quyết (Biểu đồ Pareto), không nên đặt áp lực cho các nhóm viên bằng quy định thời gian, mà động viên nhau cùng làm việc, nếu giải quyết chưa được cần đào tạo thêm.

- Báo cáo với lãnh đạo: QC cần được sự đồng ý chấp nhận của lãnh đạo về mặt pháp lý cũng như kết quả làm việc. Trong quá trình giải quyết vấn đề QC nếu gặp khó khăn về nguồn lực thì báo cáo với lãnh đạo để hội lĩnh những ý kiến ủy quyền hoặc được cung cấp thêm nguồn lực.

- Xem xét và theo dõi của lãnh đạo: Lãnh đạo phải chấp nhận hoạt động của QC và xem xét kỹ các đề nghị và cách giải quyết của QC cũng như cần cung cấp thêm nguồn lực để QC giải quyết tốt vấn đề.

69

- Đánh giá hoạt động QC: Để đánh giá chất lượng hoạt động của QC, tổ chức có thể dùng một hoặc nhiều hơn các tiêu chí sau:

Cải tiến chất lượng Sự tham gia Giảm chi phí Sử dụng máy móc An toàn Năng suất Bảo dưỡng máy móc.

Thông tin Cải tiến sản phẩm Thái độ Sự bất bình, phàn nàn Sự thỏa mãn của khách hàng Sự hài lòng về công việc Vắng mặt không lý do.

3.3.4. Những bài học kinh nghiệm:

Sử dụng phương pháp thống kê.

Động cơ thúc đẩy của nhóm tác động lên các nhóm viên.

Sự an tâm với công việc.

Tôi sẵn sàng lắng nghe ý kiến của bạn để công việc tốt đẹp hơn.

3.3.5. Tấn công não:

3.3.5.1. Khái niệm:

Tấn công não là một phương pháp thường được sử dụng trong sinh hoạt QC, dùng để động viên những suy nghĩ và sáng tạo của mọi người nhằm cải tiến và nâng cao chất lượng của tổ chức.

3.3.5.2. Tác dụng: Tấn công não được sử dụng để:

Lựa chọn chủ đề để cải tiến.

Xác định nguyên nhân của vấn đề.

Tìm biện pháp giải quyết vấn đề và các cơ hội tiềm tàng để cải tiến chất lượng.

3.3.5.3. Các bước cơ bản để tấn công não:

Thông báo chủ đề cho các nhóm viên: Bước này thực hiện trước cuộc họp khoảng 2–3 ngày để các nhóm viên có thời gian đề xuất vấn đề.

Thu thập các ý kiến: Trưởng nhóm tạo ra không khí nhẹ nhàng thoải mái và khuyến khích tất cả nhóm viên đưa ra ý kiến, thư ký ghi chép.

Đánh giá các ý kiến và tìm ra giải pháp cho vấn đề: nhóm sẽ đánh giá tất cả ý kiến và sơ kết bằng ý kiến của cả nhóm.

3.3.5.4 .Nguyên tắc tấn công não:

Tạo cơ hội để mọi người được phát biểu ý kiến của mình.

Không phê bình, chỉ trích bất cứ ý kiến nào.

70

3.3) Kaizen:

3.3.1 .Khái niệm:

Kaizen là một phương thức quản lý chất lượng. Kaizen là từ tiếng Nhật có nghĩa là “cải thiện” hay “cải tiến”. Như vậy Kaizen là những cải tiến đạt được nhờ những nổ lực liên tục của tất cả mọi thành viên trong tổ chức. Kaizen khuyến khích và thừa nhận nổ lực của con người trong quá trình làm việc để cải tiến chất lượng.

Kaizen là phương pháp quan trọng nhất, là chìa khóa thành công trong quản lý của Nhật. Kaizen bao gồm:

Định hướng khách hàng TQC Khoa học về người máy Nhóm quản lý chất lượng Tự động hóa Kỹ luật nơi làm việc Bảo trì nguồn lực sản xuất

Kamban Cải tiến chất lượng JIT Zero khuyết điểm Quan hệ hợp tác giữa người lao

động và quản lý. Genba.

3.3.2. Tác dụng:

Kaizen sẽ nâng dần chất lượng của một tổ chức lên từ từ. Kaizen động viên tất cả mọi người cùng tham gia vào việc cải tiến chất lượng một cách vững chắc nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng.

Kaizen đặc trưng cho các tổ chức Nhật, đổi mới đặc trưng cho các tổ chức phương Tây (bảng 3.1).

CẢI TIẾN ĐỔI MỚI1. Hiệu quả Dài hạn, lâu dài, không tác động đột

ngộtNgắn hạn, tác động đột ngột

2. Tốc độ Những bước đi nhỏ Những bước đi lớn 3. Khung thời gian Liên tục và tăng lên dần Gián đoạn và không tăng dần4. Thay đổi Từ từ và liên tục Thình lình và thay đổi 5. Liên quan Mọi người Lựa chọn một số người xuất

sắc6. Cách tiến hành Nỗ lực của cả tập thể, có hệ thống Chủ nghĩa cá nhân, ý kiến và

nỗ lực cá nhân7. Tính chất Kỹ thuật thường và hiện đại Đột phá kỹ thuật mới, sáng

kiến và lý thuyết mới.8. Cách thức Duy trì và cải tiến Phá bỏ và xây dựng lại 9. Điều kiện Đầu tư ít nhưng cần nỗ lực lớn để

duy trìCần đầu tư lớn nhưng nổ lực ít

10. Hướng nổ lực Vào con người Vào công nghệ 11. Tiêu chuẩn Quá trình và cố gắng để có kết quả Kết quả nhắm vào lợi nhuận

71

đánh giá tốt12. Lợi thế Có thể đạt kết quả tốt với nền kinh

tế kém phát triển Thích hợp với nền kinh tế công nghiệp phát triển.

Bảng 3.1: Những đặc trưng cơ bản của Kaizen và đổi mới.

Kaizen được thực hiện trong một tổ chức thì hiệu quả mang lại như hình 12.1. Đổi mới sẽ mang lại tiến bộ như một bậc thang (hình 12.2), nhưng thực tế như hình 12.3. Nếu kết hợp đổi mới với Kaizen, có nghĩa là khi đổi mới có hàng loạt các biện pháp cải tiến đi kèm để mang lại sự tiến bộ như hình 12.4.

3,3,3. Quá trình thực hiện Kaizen:

Trên thực tế không có một công việc nào không cần đến sự cải tiến, vì nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng cao. Do vậy, cải tiến (Kaizen) là quá trình rất cần thiết cho công việc hàng ngày. Nguyên tắc cơ bản trong cơ cấu tạo ra Kaizen gồm 4 yếu tố:

– Chu trình đi lên của TQM.– Chức năng TQM và chức năng nghề nghiệp.– Phối hợp từ trên xuống và từ dưới lên.– Quản lý 3 chiều.

72

Hiệu quả

Thời gian

Hình 12.2:Hiệu quả lý tưởng của đổi mới.

Hiệu quả

Thời gian

Hình 12.3:Hiệu quả thực tế của đổi mới.

Hiệu quả

Thời gian

Hình 12.1:Hiệu quả của Kaizen.

Hiệu quả

Thời gian

Hình 12.4:Hiệu quả của đổi mới kết hợp với Kaizen.

Cải tiến đạt đến tầm cao mỗi khi vấn đề được giải quyết và cải tiến cũng đòi hỏi tiêu chuẩn hóa. Như vậy, Kaizen cũng phải được tiêu chuẩn hóa.

Một trong những công cụ quan trọng nhất của Kaizen là chu trìnhh phối hợp vòng tròn PDCA và SDCA. PDCA là một quá trình, qua đó khi quá trình lần trước hoàn thành thì quá trình lần sau tiếp tục và phải cao hơn lần trước, muốn vậy P lần sau cần phải có S (Standardize) – Tiêu chuẩn hóa – thay thế mới tốt hơn. Tuy nhiên, trước khi áp dụng PDCA, cần phải ổn định các tiêu chuẩn sẵn có. Quá trình ổn định tiêu chuẩn được gọi là chu trình SDCA. Chu trình SDCA hoạt động, công việc sẽ tiến xa hơn để nâng cao các tiêu chuẩn sẵn có thông qua chu trình PDCA. Việc phối hợp giữa PDCA và SDCA sẽ giúp thực hiện Kaizen tốt hơn (hình 12.5).

Để thực hiện được sự phối hợp chu trình PDCA và SDCA, từng bước tiến đến tiêu chuẩn hóa như sau :

1. Chọn đề tài PLAN

2. Lý do việc chọn đề tài STANDAR DIZE

3. Phân tích tình huống hiện tại.

4. Đặt mục tiêu Kaizen (tiêu chuẩn hóa) và chương trình hành động.

5. Thực hiện DO

6. Kiểm tra, xác nhận kết quả CHECK

7. Các vấn đề còn tồn tại và kế hoạch tới ACTION

Những vấn đề còn tồn tại cần được nhận diện để tiếp tục phát động chu trình PDCA mới. Sau đó cần phải đặt ra tiêu chuẩn mới để thực hiện và duy trì thành quả Kaizen đã đạt được (SDCA). Nói cách khác, các tiêu chuẩn mới và được xét lại tạo ra cơ sở để áp dụng chu trình PDCA tiếp theo. Từ ngữ tiêu chuẩn hoặc tiêu chuẩn hóa trong TQM cần được hiểu là nó không những được áp dụng trong các tiêu chuẩn kỹ thuật và công nghệ mà còn trong quá trình, luật lệ và các quy tắc chung trên các lĩnh vực phi sản xuất.

73

A SC D

A PC D

A SC D

A PC D

Duy trì tiêu chuẩn

Soát xét tiêu chuẩn(cải tiến)

Hình 12.5: Sự phối hợp chu trình PDCA và SDCA

Chức năng TQM và chức năng nghề nghiệp cần phải hợp nhất lại với nhau để tạo ra Kaizen. Ví dụ: muốn xác định được đặc tính của biểu đồ Pareto chẳng hạn thì phải biết sử dụng nó (TQM) và phải có hiểu biết, kinh nghiệm của ngành nghề (nghề nghiệp).

Bảng 12.2: Thể hiện cách giải quyết vấn đề theo PDCA do Kaizen nêu ra:

Giai đoạn

Số

TT

Bước Kỹ thuật QC

P

1 Tìm ra vấn đề. Chọn đề tài (chiến lược)

Biểu đồ Pareto Biểu đồ phân bố (cột) Biểu đồ kiểm soát

2 Tìm nguyên nhân cho vấn đề.

Lý do tại sao chọn đề tài.

Sơ đồ nhân quả.

3 Nghiên cứu yếu tố nào gây ảnh hưởng nhất.

Phân tích tình huống hiện tại

Biểu đồ Pareto Biểu đồ phân tán

4 Tìm biện pháp sửa chữa Áp dụng “5W 1H” (What) cái gì? – mục tiêu (Why) tại sao? – sự cần thiết (Who) ai? – người nào (Where) ở đâu? – địa điểm (when) khi nào? – giới hạn thời gian (How) thế nào? – phương pháp

D

5 Áp dụng biện pháp khắc phục

Kế hoạch cần được áp dụng Cần phải thông báo cho những người

có liên quan biết biện pháp khắc phục.

C6 Kiểm tra kết quả

Mục tiêu thực tế đạt được Biểu đồ Pareto Biểu đồ phân bố Biểu đồ kiểm soát

A

7 Đề phòng tái phạm vấn đề cũ.

Các vấn đề chưa được giải quyết khác.

Phản ánh trong giai đoạn tới của kế hoạch.

Tiêu chuẩn hóa. Thiết lập và xét lại tiêu chuẩn tác nghiệp, tiêu chuẩn kiểm tra và các luật lệ.

Được phản ảnh trong giai đạon kế tiếp.

74

Thể hiện phương pháp 5W 1H để dựa vào tiếp cận hệ thống tạo ra Kaizen như bảng 12.3 sau :

Sinh ra Kaizen 5W 1HPhương pháp hệ thống

Cái gì?

Tại sao?

Ai? Ở đâu?

Khi nào?

Như thế nào?

Quản lý chiến lược: Phát triển chiến lược Xác định mục tiêu Kế hoạch hành động Điểm kiểm tra Chẩn đoán Câu chuyện Kaizen.

xxxxxx

x

x

xxxx

xxxx

xxxxx

x

xKiểm tra quá trình: Phân tích quá trình Thiết kế Khả năng, hiệu năng Giới hạn kiểm tra

x

xx

xx

x x xx

Phát triển nhân viên: Đào tạo Động viên Công nhân tham gia bằng 5S,

góp ý, nhóm QC.

x xxx

xx

xx

xx

3.4. Phương pháp đúng lúc JIT – Just In Time:

3.4.1 .Khái niệm:

Trong thập niên 50 của TK 20 ngành ôtô Nhật Bản chỉ sản xuất khoảng 30.000 chiếc/năm, không bằng sản lượng trong một ngày ở Mỹ vì các nguyên tắc ở Mỹ không áp dụng được ở Nhật. Hơn nữa Nhật thiếu vốn, thiếu kho bãi. Chủ tịch hãng Toyota đã lập ra một bước ngoặc: “chống lãng phí”. Đấy là ý tưởng đầu tiên tạo ra phương pháp JIT.

3.4.2. Tác dụng: Áp dụng phương pháp JIT là :

– Sản xuất và cung ứng các sản phẩm đúng thời điểm.

– Cung ứng nguyên liệu đúng thời điểm.

Như vậy JIT sẽ chống lãng phí trong các hoạt động tác nghiệp như sau :

Chờ đợi trong khi máy chạy.

Chờ đợi chi tiết đến.

Mất thời gian đếm chi tiết.

75

Tồn kho do cất giữ.

Lục tìm dụng cụ. Máy móc hư

hỏng.

Sản xuất dư thừa.

Vận chuyển sản phẩm trên quảng đường dài.

Để chống lãng phí JIT bao gồm các nhân tố cơ bản như sau :

Tài nguyên linh động:Là công nhân đa năng và máy vạn năng. Công nhân có thể sử dụng nhiều máy và

máy có nhiều công dụng nếu thay một số chi tiết, bộ phận. Hai điều kiện trên là nhân tố hàng đầu của JIT. Máy có thể sắp xếp theo hình chữ U hay chữ L. Giữa thời gian tác nghiệp của máy và thời gian tác nghiệp của thợ là khác nhau. Do vậy máy bây giờ không còn cùng một kiểu nữa mà được bố trí từng nhóm theo quá trình làm ra một cơ phận (mặt bằng phân từng ô). Vì các nguyên công khác nhau được làm trên nhiều máy nên phải đào tạo thêm cho công nhân và đặt nhiều kế hoạch luân phiên.

Mặt bằng phân từng ô:Bố trí lại mặt bằng một cách linh động tạo nên hiệu quả căn bản cho JIT. Nhóm theo

ô bao gồm nhiều máy khác nhau được tập hợp lại theo quá trình chế tạo ra cơ phận có hình dáng tương tự hoặc yêu cầu chế tạo giống nhau tạo ra một ô là một đường dây lắp ráp nhỏ và thường có hình chữ L hay chữ U. Vật làm sẽ di chuyển bên trong ô này, người thợ sẽ di chuyển từ quá trình này sang quá trình khác theo một lộ trình định sẵn. Như thế vừa tiết kiệm được thời gian vật di chuyển vừa tiết kiệm được công nhân.

Hệ thống kéo:Hầu hết các hoạt động sản xuất từ kế hoạch đến xưởng ở Việt Nam đều thực hiện

theo hệ thống đẩy. Trong hệ thống đẩy, người ta đặt ra một kế hoạch trước cho một loạt các bộ phận, các bộ phận này sẽ đẩy công việc làm xong (vật làm xong) đã hoàn thành sang chỗ làm việc tiếp theo. Với cách làm việc này sẽ có sự tồn kho quá mức, sinh ra lảng phí.

Hệ thống kéo là bộ phận sẽ nhận lấy công việc của bộ phận trước khi cần. Khi đầu ra của mình được lấy đi thì họ tự biết rằng họ cần làm thêm để điền đủ công việc bù vào, không làm quá cái người sau cần. Hệ thống này bắt các nguyên công phải phối hợp với nhau, tránh sản xuất quá nhiều, cũng như quá ít, mà chỉ sản xuất với số lượng cần thiết. Sự cần thiết này không phải do kế hoạch quy định mà do nhu cầu khách hàng quy định (đầu ra cuối cùng quy định). Muốn thực hiện tốt hệ thống kéo phải đưa Kanban vào để tăng cường kiểm soát quá trình kéo trong sản xuất.

Hệ thống kiểm tra sản xuất Kanban:Kanban đọc theo âm Hán Việt là “Khán bản” tức là tấm thẻ. Trong hệ thống kéo mỗi

Kanban tương ứng với một số lượng sản xuất tiêu chuẩn hoặc kích thước của một thùng chứa. Trên Kanban ghi rõ các thông tin cơ bản như số chi tiết, loại thùng chứa, đơn vị được chứa, chỗ làm việc trước đó và chỗ làm việc kế đó. Nhiều khi Kanban được mã hóa bằng màu sắc hoặc kích cỡ để chỉ rõ nguyên vật liệu hay số lượng. Thông tin trên Kanban không thay đổi trong quá trình sản xuất.

Dưới đây là một Kanban mẫu:

76

Sản xuất loạt nhỏ:Sản xuất loại nhỏ chỉ cần ít không gian và ít vốn đầu tư. Nhờ sản xuất khối lượng nhỏ

nên có thể di chuyển quá trình gần lại nhau và đơn giản việc vận chuyển cũng như vấn đề chất lượng dễ bị phát hiện và công nhân ít có xu hướng cho qua các chi tiết kém chất lượng. Mức tồn kho thấp khiến các quá trình phụ thuộc lẫn nhau nhiều hơn nó giúp phát hiện ra nhanh chóng các sai sót và các điểm ứ đọng, tạo cơ hội cho công nhân giải quyết các khó khăn phát sinh.

Điều chỉnh nhanh:Là điều chỉnh kế hoạch sản xuất và điều chỉnh máy – có nhiều phương pháp kết hợp,

ta nghiên cứu một loại cơ bản nhất.

Tách riêng điều chỉnh trong và điều chỉnh ngoài. Điều chỉnh trong được tiến hành khi máy ngừng chạy, ta chỉ có thể thực hiện điều chỉnh khi đã xong nguyên công trước. Điều chỉnh ngoài thì ngược lại, ta có thể thực hiện trước trong khi máy đang hoạt động. Khi máy đã thực hiện xong nguyên công thì người thợ phải làm xong việc điều chỉnh ngoài và sẵn sàng thực hiện việc điều chỉnh trong cho nguyên công kế tiếp. Chỉ cần áp dụng khái niệm này cũng có thể giảm thời gian điều chỉnh từ 30% đến 50%.

Sản xuất đều đặn:

Có những nhà máy sản xuất nhiều loại sản phẩm nhưng máy móc không đủ cho từng loại sản phẩm, mà các nhu cầu của khách hàng là đa dạng, do đó tổ chức phải thực hiện kế hoạch thật khớp với nhu cầu của khách bằng cách điều tra nhu cầu khách hàng từng quý, từng tháng, từng tuần và san bằng nhu cầu quy hoạch dài hạn.

Chất lượng từ nguồn:

Mục tiêu của TQM là sai hỏng bằng không (cũng như mục tiêu tồn kho bằng không theo JIT). Muốn đạt mục tiêu này chính công nhân có trách nhiệm kiểm tra chất lượng sản phẩm chứ không phải là kiểm tra viên (KCS), công nhân có quyền ngưng máy nếu phát hiện thấy sản phẩm kém chất lượng, loại ngay sản phẩm kém chất lượng ra ngoài, dứt khoát không để sản phẩm kém chất lượng đến tay khách hàng.

Mạng lưới nhà cung ứng:Tổ chức cần phải có mạng lưới nhà cung ứng đáng tin cậy và các nhà cung ứng ưu

tiên. Các nhà cung ứng chỉ cung ứng nguyên vật liệu đúng ngày, đúng giờ quy định để tránh tồn kho nguyên liệu quá nhiều gây tổn phí về kho và tài chính.

3.4.3. Lợi ích của JIT: Giảm mức tồn kho. Quan hệ tốt hơn với nhà cung ứng

77

Chi tiết số: XYZMô tả: vòng bi

Sức chứa của thùng: 25Từ : Đến:

Số phát ra: 2/7

Máy : M2Lắp ráp: L4

Nâng cao chất lượng

Chi phí thấp

Giảm không gian cần thiết

Thời gian đặt hàng ngắn

Nâng cao năng suất

Độ linh động cao

Đơn giản việc lập kế hoạch và kiểm soát các hoạt động.

Nâng cao khả năng.

Sử dụng nguồn nhân lực hợp lý hơn.

Đa dạng hóa sản phẩm hơn.

3.5) So sánh theo chuẩn mức – Benchmarking:

3.5.1. Khái niệm:

So sánh theo chuẩn mức là tiến hành so sánh các quá trình, chất lượng sản phẩm… của mình với các quá trình, sản phẩm… đang dẫn đầu được công nhận.

So sánh chuẩn là phương pháp để cải tiến chất lượng một cách có hệ thống, có trọng điểm bằng cách tìm hiểu xem người khác làm điều đó như thế nào mà có kết quả tốt hơn mình, sau đó áp dụng vào tổ chức mình.

3.5.2. Tác dụng:

Phân tích vị thế cạnh tranh của chính mình so với đối thủ tốt nhất.

Xác định các mục tiêu và thiết lập thứ tự ưu tiên cho việc chuẩn bị các kế hoạch nhằm học hỏi kinh nghiệm, cải tiến để đạt lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

3.5.3. Các loại chuẩn đối sánh:

Có nhiều loại chuẩn đối sánh:

Chuẩn đối sánh nội bộ: Là sự so sánh trong cùng một tổ chức.

Chuẩn đối sánh với bên ngoài: Là sự so sánh với các tổ chức khác tương tự.

Chuẩn đối sánh chức năng: Là sự so sánh về chức năng và quá trình trong các ngành khác nhau.

Chuẩn đối sánh về tính cạnh tranh: Là sự so sánh với bên ngoài bao gồm cả so sánh về chức năng, quá trình, sản phẩm với các đối thủ cạnh tranh.

Chuẩn đối sánh về quá trình: Là sự so sánh các quá trình có hiệu quả nhất từ nhiều tổ chức có quá trình tương tự.

Chuẩn đối sánh về kết quả hoạt động: Là sự so sánh vị trí cạnh tranh của mình với đối thủ tốt nhất thông qua sản phẩm và kết quả hoạt động.

Chuẩn đối sánh chiến lược: Là sự so sánh hiệu quả của chiến lược của mình với đối thủ tốt nhất nhằm đem lại sự thành công cho mình.

Chuẩn đối sánh tổng quát: Là sự so sánh toàn diện hoạt động của tổ chức mình với đối thủ cạnh tranh tốt nhất. Đây là một hình thức so sánh có hiệu quả nhất, nhưng mất nhiều thời gian và công sức và không phải lúc nào cũng đủ điều kiện để thực hiện.

78

3.5.4, Các bước cơ bản thực hiện chuẩn đối sánh:

Muốn tiến hành so sánh chuẩn, trước tiên phải hiểu đúng mình trên mọi mặt hoạt động trong tổ chức mình, lựa chọn đúng tiêu chí, chọn đúng chuẩn, cử đúng người, so sánh đúng thời điểm, nghiên cứu có phương pháp, áp dụng có hiệu quả vào tổ chức của mình. Trên thực tế không có một quá trình cố định cho việc chuẩn đối sánh, chỉ có thể nêu một số bước cơ bản sau đây trong quá trình so sánh chuẩn:

* Chuẩn bị: Xác định nhu cầu cần so sánh, cam kết của lãnh đạo.

Xác định các mục tiêu để so sánh chuẩn: Xem xét các tiêu chí nào, quá trình nào, quyết định phạm vi so sánh.

Thành lập nhóm công tác, tiến hành đào tạo.

Xác định tổ chức để so sánh chuẩn.

* Thực hiện: Thu thập và phân tích thông tin về quá trình của tổ chức, về nhu cầu của khách hàng. Xác định mức chất lượng của đối thủ và không phải là đối thủ. Xác định cơ hội để cải tiến chất lượng dựa trên nhu cầu của khách hàng.

Thực hiện kế hoạch, báo cáo tiến độ thực hiện với lãnh đạo.

* Kiểm tra: Đánh giá độ lệch giữa thực hiện và kế hoạch cũng như độ lệch giữa tổ chức mình với đối thủ cạnh tranh.

Hoạt động: Lập chuẩn đối sánh là một hoạt động không ngừng, đòi hỏi những nỗ lực liên tục, thường xuyên, cập nhật các phương pháp tốt nhất để không ngừng cải tiến công việc nhằm bắt kịp và dẫn đầu trong môi trường kinh doanh.

BÀI TẬP CHƯƠNG NĂM Bài 1 ) Thiết lập Biểu đồ nhân quả về chất lượng một cái áo .

Bài 2 ) Thiết lập Biểu đồ nhân quả về chất lượng một cuộc hợp .Bài 3 ) Thiết lập Biểu đồ nhân quả về chất lượng một tiết học trong lớp .Bài 4 ) Công ty đường AB dùng máy vào bao tự động ,mỗi bao đựng 1kg đường cát .

Điều kiện yêu cầu mỗi bao nặng không dưới 1kg và không quá 1.040 kg . Số liệu kỷ thuật của máy có độ sai lệch chuẩn là 0.003 kg .Kích thước mỗi nhóm kiểm tra là n = 0.5.

Hãy tính các giới hạn kiểm soát của quá trình vô bao đường . Hãy tính các giới hạn kiểm soát của khoảng sai lệch R .

Bài 5 ) Công ty đường AB (với các dữ liệu như bài 4 ) đã chọn mẫu trong 20 ngày và có kết quả như sau :

1.008 1.014 1.020 1.038 1.024 1.021 1.018 1.020 1.019 1.0121.020 1.022 1.019 1.015 1.025 1.037 1.032 1.029 1.009 1.0331.007 1.038 1.012 1.032 1.020 1.034 1.016 1.021 1.019 1.0231.032 1.016 1.017 1.019 1.020 1.021 1.029 1.031 1.033 1.0141.012 1.008 1.035 1.024 1.021 1.018 1.016 1.026 1.028 1.023

79

1.021 1.037 1.033 1.016 1.007 1.012 1.017 1.019 1.021 1.0251.020 1.022 1.024 1.008 1.036 1.032 1.029 1.025 1.023 1.0191.018 1.021 1.023 1.017 1.016 1.012 1.032 1.029 1.027 1.0221.033 1.031 1.026 1.029 1.019 1.015 1.010 1.011 1.017 1.0261.027 1.020 1.018 1.023 1.036 1.009 1.017 1.020 1.028 1.031

Hãy lập Biểu đồ khoảng sai lệch R . Hãy lập Biểu đồ trung bình x= ,biết rằng công ty tin khoảng chừng 99.74% số

sản phẩm nằm trong tầm kiểm soát (tương ứng với giới hạn 3 Sigma ) .Bài 6 ) Xí nghiệp gỗ XYZ cưa rồi bào bằng máy một loại thanh gỗ có bề dày 6cm và

sai lệch chuẩn 0.1cm .Xí nghiệp muốn triển khai một biểu đồ trung bình cho quá trình sản xuất này sao cho bao gồm 99.74% biến động của quá trình, dùng các mẫu đo có kích thước 20.

Bài 7 ) Xí nghiệp gỗ XYZ (với các giữ liệu như bài 6 ) .Xí nghiệp đã chọn ra 10 mẫu đo (trong 10 ngày), mỗi mẫu gồm 5 thanh gỗ (n=50). kết quả đo được như sau:

Mẫu số Chiều dày đo được (cm) 1 6.08 6.05 5.92 5.98 6.01 2 6.12 6.02 5.88 5.95 5.97 3 5.89 6.07 5.96 6.03 6.09 4 6.04 5.91 6.09 5.93 6.01 5 5.98 5.87 6.13 6.02 5.98 6 6.14 5.92 6.04 5.97 6.07 7 6.06 6.01 5.98 5.92 5.87 8 5.92 6.02 6.08 5.99 6.12 9 6.09 6.00 5.99 5.98 5.90 10 5.97 6.03 6.09 6.12 5.91

Nhà máy muốn triển khai biểu đồ R để theo dõi biến động của quá trình .Bài 8 ) Công ty gốm sứ GS sản xuất lọ đựng hoa, công ty chọn 20 mẫu (cuối ngày một

mẫu trong 20 ngày ), mỗi mẫu có 40 lọ (n=40) và tiến hành kiểm tra sai soát, kết quả cho như sau :

Mẫu số

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Số sai soát

1 3 0 4 2 6 5 4 3 1 0 1 2 4 6 3 2 4 1 5

Công ty tin rằng gần 99.74% các biến động trong quá trình sản xuất là ngẫu nhiên .Công ty muốn lập biểu đồ p để xác định quá trình sản xuất .

Bài 9 ) Công ty GS (như bài tập số 8 ), kiểm tra viên không biết số lượng mẫu đo, nhưng đếm được số lỗi như kết quả bài ập 8. Công ty tin rằng 99.74% các biến động trong

80

quá trình sản xuất là ngẫu nhiên. Công ty muốn lập biểu đồ c để xác định quá trình sản xuất.

Bài 10 ) Một hãng làm làm văn phòng phẩm bằng nhựa thử một qui trình sản xuất. Người ta lấy 20 mẫu, mỗi mẫu có 220 đơn vị và tiến hành kiểm tra số sai soát, kết quả như sau :

Mẫu số

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Số sai soát

7 2 2 2 12 3 6 9 12 6 4 5 8 2 10 2 2 2 10 4

Hãng này tin rằng hơn 99% các biến động của quá trình là ngẫu nhiên .Hãng muốn lập biểu đồ p để kiểm soát quá trình .

Bài 11 ) Lấy các số liệu của bài tập 10 ,giả sử rằng nhân viên kiêm tra không biết số liệu của mẫu đo .hãng tin rằng 99.74% các biến động của quá trình là nhẫu nhiên .Hãng muốn lập biểu đồ c để kiểm soát quá trình .

Bài 12 ) Một người đi làm từ nhà đến công sở theo lý thuyết hết 30 phút , nhưng trên thực tế người đó đi có kết quả như sau :

I 29 25 29 26 28 28 32 27 29 32 II 36 25 29 31 29 26 34 25 34 32 III 28 34 29 30 29 32 28 32 28 32 IV 24 33 32 37 34 28 35 30 26 30 V 29 26 29 29 29 34 33 30 35 31 VI 26 28 33 27 28 29 25 27 31 31 VII 34 34 26 27 28 28 31 30 33 29 VIII 23 30 27 31 33 29 33 28 30 28 IX 29 37 36 32 29 33 32 30 30 32 X 29 28 32 25 28 26 25 29 34 28

a) Hãy lập biểu đồ tần số .b) Nếu người đó muốn có mặt ở công sở để làm việc lúc 7h30p ,hãy nhận xét.c) Hãy nhận xét giữa việc lập biểu đồ cột chỉ có I và II và biểu đồ cột cả 10 mẫu .

Bài 13 ) Một cơ quan nhà nước mỗi tuần nhận 30 hồ sơ xin đầu tư ,trong đó có 12 hồ sơ cần phải nghiên cứu kỹtrước khi ra quyết định .để hồ sơ không bị ứ động ,mỗi ngày cơ quan phải xét trung bình 5 hồ sơ ,với khả năng xét kỹ 2 hồ sơ mỗi ngày thì sẽ ó sự ứ động vì mỗi tuần làm việc 5 ngày .Nhưng cũng không cần tăng thêm nhân lực để xét 6 hồ sơ mỗi ngày .Vì có trung bình 28 hồ sơ không cần phải xét kỹ cũng đủ ra quyết định .

a) Hãy tính xác suất số hồ sơ cần phải nghiên cứu kỹ trong 1 ngày .b) Cơ quan này sẽ bảo đảm với doanh nhân trong vòng mấy ngày sẽ nhận được

quyết dịnh đầu tư ? Bài 14 ) Một nhà máy sản xuất có 3% đơn vị không phù hợp .Người ta trích mỗi mẫu

đo có 15 đơn vị . Hãy tính xác suất có d đơn vị không phù hợp trong mẫu .Bài 15 ) Một lô hàng có 500 đơn vị sản phẩm ,trong đó có 25% đơn vị không phù hợp.

Kiểm tra viên trích ra 15 đơn vị .Hãy tính xác suất có d đơn vị bị từ chối trong mẫu đo đó .

81

Bài 16 ) Một gram giấy có trung bình 1,2 tờ bị nhàu .Kiểm tra viên lất ra 40 gram. Hãy tính xác suất có d tờ giấy bị nhàu trong mẫu đó .

Bài 17 ) Một qui trình sản xuất liên tục tạo ra 1,2 % đơn vị không phù hợp , người ta trích ra một mẫu có 50 đơn vị . Hãy tính xác suất có d đơn vị bị từ chối trong mẫu đo.

Bài 18 ) Trọng lượng của một loại vỏ chai nặng trung bình là 435g và độ lệch chuẩn là 25g .Tính xác suất một vỏ chai nhẹ hơn 450g .

Bài 19 ) Độ bền một Môtơ bơm nước lá 3000 giờ và độ lệch chuẩn là 125 giờ.Tính xác suất một máy chạy tốt ít nhất 3210 giờ .

Bài 20 ) Một xe Môtô chạy 100km trung bình tiêu thụ hết 2.2 lít xăng và độ lệch chuẩn là 0.16 lít .Tính xác suất xe đó có thể chạy được 300 km với bình 6 lít xăng .

82

CHƯƠNG VI : ÁP DỤNG TQM VÀO TỔ CHỨC

Các nước đã áp dụng thành công TQM, tiêu biểu có Nhật Bản bao gồm các công việc sau:

I. ĐÀO TẠO VỀ CHẤT LƯỢNG:

Đào tạo và giáo dục trong kinh doanh mang lại hiệu quả cao nhất vì thường đầu tư 20% mang lại lợi nhuận 80%. Triết lý của TQM rất đơn giản là làm đúng ngay từ đầu và coi trọng phòng ngừa, nhưng để thực hiện được không đơn giản như ta tưởng vì làm đúng ngay từ đầu là đúng ngay từ ý tưởng để thiết kế, xây dựng công việc; làm đúng ngay từ nguyên nhân sinh ra ý tưởng đúng chứ không phải làm công việc đúng ngay từ đầu.

TQM không chỉ ra những công việc nhỏ để áp dụng vào vì mỗi công việc dù nhỏ đến đâu nó cũng có những tính đặc thù riêng. Vậy muốn áp dụng tốt TQM, tổ chức cần phải biết tổ chức đào tạo, đào tạo từ cấp lãnh đạo đến các cấp thừa hành và nhân viên, công nhân, phục vụ… cũng như phải biết học cái gì? Ai giảng dạy?

1. Chương trình đào tạo về TQM:Trong tổ chức áp dụng TQM công tác đào tạo thường được chia làm 5 giai đoạn:

1.1.Đào tạo tổng quát cho tất cả mọi người:

– Triết lý cơ bản của TQM.

– Các thuật ngữ về chất lượng.

– Sơ lược về các công cụ kiểm soát chất lượng.

– Ích lợi khi áp dụng TQM vào tổ chức.

1.2.Đào tạo về nhóm cải tiến chất lượng:

Dành cho cấp lãnh đạo nhóm cải tiến chất lượng ở các phòng ban, sản xuất, kinh doanh…

– Cải tiến chất lượng bằng vòng tròn PDCA.

– Các công cụ thống kê để kiểm soát chất lượng và giải quyết vấn đề.

– Cách xây dựng và phát triển nhóm cải tiến chất lượng.

1.3.Đào tạo về kỹ thuật kiểm soát chất lượng:

Dành cho các kỹ sư thiết kế, kỹ sư sản xuất và chế biến.

– Những Nguyên tắc và Đặc điểm của TQM.

– Quản trị theo quá trình, cơ cấu tổ chức chéo.

– Áp dụng PDCA để cải tiến chất lượng.

– Áp dụng SPC để kiểm soát.

– Xác định chi phí không chất lượng.

1.4.Đào tạo các cấp thừa hành:

83

Dành cho các trưởng phòng, ban, các quản đốc, tổ trưởng.

– Các nguyên lý của TQM.

– Các đặc điểm của TQM.

– Phương pháp quản trị công việc thường nhật.

– Công cụ SPC kiểm soát chất lượng.

1.5.Đào tạo cấp quản trị cấp cao:

Dành cho Ban giám đốc và các cấp tương đương

– Các triết lý của TQM.

– Các đặc điểm của TQM.

– Cách giải quyết vấn đề dựa vào các công cụ thống kê (SPC).

– Cơ cấu tổ chức chéo – chức năng và nhóm cải tiến chất lượng.

2. Các hình thức và phương pháp đào tạo:– Phương pháp đào tạo TQM tốt nhất là vừa học vừa thực tập, học viên phải biết

phản biện, đặt nhiều câu hỏi liên quan đến công việc cụ thể của mình để giảng viên trả lời, có như thế mới rõ được vấn đề và học viên cũng phải biết tự đào tạo, phát huy tư duy của mình.

– Có 3 hình thức đào tạo chính:

2.1.Vừa học vừa làm thường xuyên:

Tự tìm tài liệu, cử người giảng dạy trong tổ chức. Hình thức này tiết kiệm và sát thực tế công việc trong tổ chức nhưng kéo dài thời gian và hiệu quả thấp.

2.2.Tổ chức các lớp đào tạo trong tổ chức:

Các tổ chức lập chương trình đào tạo dài hạn. Hợp đồng giáo viên đến giảng bài. Cách này tốn kém nhưng mang lại hiệu quả cao và toàn thể các thành viên trong tổ chức có tầm nhìn rộng, học được các kinh nghiệm của các đơn vị khác.

2.3.Cử người đi đào tạo ở các trường:

Cách này góp phần mở rộng tầm nhìn cho lãnh đạo. Người được cử đi học phải báo cáo lại tất cả những gì học được cho toàn thể tổ chức biết và áp dụng vào tổ chức.

II. QUẢN TRỊ CÔNG VIỆC THƯỜNG NHẬT:Khi áp dụng vòng tròn Deming PDCA liên tục thì công việc ngày càng hoàn hảo và

đi vào nề nếp, tiêu chuẩn, toàn bộ thành viên sẽ có tập quán mới. Công việc thường nhật trong doanh nghiệp gồm có:

1. Huấn luyện theo tiêu chuẩn.

2. Kiểm soát những biến động trục trặc nhờ thống kế, dữ liệu.

3. Bảo trì thường xuyên các phần cứng trong doanh nghiệp.

84

4. Tìm nguyên nhân của những trục trặc và lập lưu đồ, thủ tục để sửa chữa và phòng ngừa tái diễn.

5. Xác định rõ những cải tiến hàng ngày và tuyên dương, khen thưởng kịp thời những công trạng của mọi người.

Cụ thể hóa các công việc trên như sau:

Kiểm tra nơi làm việc (số lượng người có mặt, môi trường làm việc, an toàn lao động, số lượng phương án cải tiến của nhân viên).

Kiểm tra công việc (tỉ lệ đạt được so với kế hoạch, tỉ lệ phế phẩm, tình trạng khiếm khuyết trong sản xuất, công tác đào tạo thành viên mới, đánh giá kỹ năng của công nhân).

Kiểm tra nguyên vật liệu (số lượng, chất lượng, thời gian cung ứng, lượng tồn kho, số lượng sẽ nhập…)

Quản trị phương tiện (kiểm tra tỉ lệ phương tiện hoạt động, phương tiện bảo trì, kỹ thuật bảo trì, vệ sinh phương tiện).

Kiểm soát việc đo lường (kiểm tra thiết bị đo lường, kết quả đo lường, đo lường thông số môi trường, đào tạo kỹ năng đo lường).

Cải tiến quá trình sản xuất (nghiên cứu khả năng và quy trình sản xuất, thực hiện cải tiến sản xuất theo PDCA đối với từng công đoạn).

III. QUẢN TRỊ CHÍNH SÁCH CHẤT LƯỢNG:Theo dõi sát sao diễn biến và cải tiến mọi hoạt động trong tổ chức để nâng cao chất

lượng nhằm tăng vị thế cạnh tranh trên thương trường, đáp ứng mọi nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Như vậy phải áp dụng có hệ thống và liên tục vòng tròn PDCA vào tổ chức.

Quản trị chính sách chất lượng theo PDCA như sau :

1. Đề ra chính sách chất lượng (Plan):Đây là nhiệm vụ của những người lãnh đạo và cấp trưởng phó phòng, ban. Chính sách bao

gồm:

a. Nội dung chính về chất lượng: Là những hoạt động của từng phòng ban, từng bộ phận để đem lại chất lượng cao nhất trong công việc và sản phẩm cuối cùng.

b. Mục tiêu: Là kết quả của hoạt động nội dung chính về chất lượng được ghi chép bằng các con số cụ thể.

c. Chiến lược: Là những phương pháp, sách lược để thực hiện nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra.

2. Thực hiện (DO):Khi thực hiện các kế hoạch cần tính đến con người, phương tiện, thông tin, dữ liệu, tài

chính và nhu cầu nội bộ tạo sự gắn bó giữa các thành viên, các nhóm. Trong khi thực hiện cũng cần tính đến sự đào tạo tại chỗ qua các công việc đang làm.

3. Kiểm tra (Check):

85

Phải kiểm tra liên tục, kiểm tra từng công đoạn, kiểm tra kết quả một công việc, kiểm tra định kỳ hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng, hàng quý và hàng năm.

Kiểm tra nhằm mục đích tuyên dương kết quả tốt, loại trừ những sản phẩm xấu, ngăn ngừa rủi ro tái xuất hiện. Xem thực hiện tới đâu so với biểu đồ và chuẩn bị lập kế hoạch cho thời gian tới.

4. Sửa chữa và hoạt động phòng ngừa (Action):Nếu việc làm bị lỗi thì phải tìm nguyên nhân gây ra lỗi, lập lưu đồ, thủ tục để sửa lỗi và

đưa ra biện pháp để phòng ngừa lỗi lập lại.

Vòng tròn PDCA trong quản trị chính sách chất lượng được lập đi lập lại nhiều lần, lần sau phải cao hơn, tốt hơn lần trước nhằm thích ứng cao nhất với yêu cầu của khách hàng nội bộ và những biến đổi nhanh nhạy của nhu cầu xã hội.

IV. QUẢN TRỊ CHÉO CHỨC NĂNG:

Hay còn gọi là cơ cấu nằm ngang, cơ cấu ma trận. Ở Việt Nam các tổ chức theo cơ cấu trực tuyến, có nghĩa là cấp quản lý có nhiều tầng từ cao đến thấp: Tổng giám đốc, giám đốc, trưởng phòng, ban, quản đốc xưởng, quản đốc phân xưởng, tổ trưởng sản xuất, công nhân… Cơ cấu này làm phiền hà đến khách hàng, mất nhiều thời gian và cán bộ dễ nhũng nhiễu. Quản trị chéo chức năng chỉ có Ban giám đốc và các phòng ban rồi giao thẳng sản phẩm cho khách hàng. Các phòng ban phải biết tự kiểm soát mình, kiểm soát hàng ngang với nhau và cùng nhau chịu trách nhiệm trước giám đốc chất lượng. Các nước tiên tiến đều áp dụng cơ cấu chéo trong tổ chức (Hình 4.1).

Các chức năng dọc

Các chức năng ngang

Lập kế hoạch

SP

Thiết kế sản

phẩm

Chuẩn bị sản xuất

Cung ứng

Sản xuất Bán hàng

Kế hoạch

kỹ thuật kế

hoạch sản

phẩm

T.kế công

nghiệp T.kế thử nghiệm

Kế hoạch

sản xuất kỹ thuật sản xuất

Kiểm soát mua hàng cung ứng

Xưởng A

Xưởng B

Trong nước ngoài nước

Chất lượng

Chi phí

Số lượng

Thời hạn

86

Cải tiến

quản lý

chức năng

ngang

Cải tiến quản lý bộ phận chức năng

Hình 4.1: Quan hệ giữa chức năng dọc và chức năng ngang.

Nhìn vào hình 4.1 ta dễ dàng nhận thấy mỗi một bộ phận, phòng ban nào cũng chịu trách nhiệm về chất lượng, chi phí, số lượng và thời hạn. Nếu quản lý theo chức năng dọc thì mỗi phòng ban như một “ốc đảo”, tự giành lấy quyền lợi và lo cho mình, không quan tâm tới bộ phận khác. Quản lý theo chức năng ngang được củng cố bởi hội đồng chức năng, một cơ chế đảm bảo sự hoạt động của tổ chức trên cơ sở những mối quan hệ đan chéo nhau. Số thành viên trong hội đồng này thông thường ít hơn 7 người, không nhất thiết ai cũng làm việc ở phòng chất lượng. Hội đồng này không trực tiếp chịu trách nhiệm về chất lượng. Nhiệm vụ của hội đồng là kết hợp cơ cấu dọc và cơ cấu ngang để hoàn thiện hoạt động của toàn bộ tổ chức.

Một số bài học kinh nghiệm.

Nếu coi hội đồng chức năng là phụ là sai lầm. Hội đồng này phải được hoạt động thường xuyên và tổ chức chặt chẽ.

Hội đồng chức năng và các phòng ban hoạt động song song.

Hội đồng chức năng cũng thu thập thông tin, dữ liệu đầy đủ về kết quả hoạt động của tổ chức.

Hội đồng chức năng là luôn tìm cách cải tiến, hoàn thiện hoạt động của tổ chức cả chiều ngang lẫn chiều dọc.

87

V. QUÁ TRÌNH CẢI TIẾN LIÊN TỤC TRONG TỔ CHỨC: Bao gồm 8 bước:

1. Xác định vấn đề chất lượng cần cải tiến:

Trong toàn bộ quá trình thiết kế, sản xuất và dịch vụ của tổ chức, cần xem xét quá trình nào là quan trọng nhất, quá trình nào yếu nhất, quá trình nào cần cải tiến trước để cho đồng bộ, từ đó nâng dần toàn bộ chất lượng lên cao.

Muốn tìm ra vấn đề trên cần xem xét kỹ :

Quá trình nào làm nhiệm vụ gì?

Ai chịu trách nhiệm của quá trình?

Đầu vào và đầu ra của quá trình?

Mục tiêu của quá trình?

Quá trình phục vụ cho nhiệm vụ gì?

Như vậy mục tiêu là: Xác định vấn đề và quá trình cần cải tiến chất lượng – Xác định nhà cung ứng và khách hàng của quá trình – Cần tham khảo các tiêu chuẩn của tổ chức, phát huy sáng kiến, xây dựng nhóm QC và nhóm kỹ thuật để cải tiến chất lượng.

Mô hình cải tiến liên tục trong tổ chức

88

Kiểm soát đánh giá tiến độ và kết quả

Xác định vấn đề chất lượng cần giải quyết

Xây dựng quá trình mới, tiêu chuẩn hóa và áp dụng quá trình

Xác định quá trình để cải tiến

Định vị công việccần cải tiến

Tìm nguyên nhân gốc rễ của vấn đề

Tiến trình hoạt động khắc phục và phòng ngừa

Đo lường tiến độ và kết quả

1

2

3

4

8

7

6

5

2. Xây dựng quá trình để cải tiến:

Trước khi đưa ra phương pháp để cải tiến chất lượng một quá trình chúng ta cần lập lưu đồ để hoạch định chất lượng cần cải tiến – Phải xác định mục tiêu để cải tiến, từ đó đề ra những hoạt động cơ bản và dùng những công cụ, phương pháp nào để cải tiến – Như vậy chúng ta cần phải :

Tìm hiểu các quá trình: Xác nhận chủ quá trình, vai trò của các thành viên trong thực hiện quá trình, xác định cách đo hiệu năng của quá trình.

Xác định đầu vào, đầu ra, nhà cung ứng, khách hàng của quá trình.

Xác định nhu cầu và biện pháp nhằm làm thỏa mãn nhu cầu của nhà cung ứng và khách hàng.

Sử dụng vòng tròn PDCA.

Áp dụng các công cụ thống kê – SPC.

3. Định vị công việc cần cải tiến:Cần phải xác định rõ công việc nào yếu kém nhất trong hệ thống, yếu kém ở khâu

nào? Liên quan đến công việc đó? trước và sau? trong và ngoài? từ đó thu thập dữ liệu, rà soát lại để tìm ra khâu cần cải tiến. Lập lưu đồ kiểm soát, dùng phương pháp thống kê – SPC.

4. Tìm nguyên nhân gốc rễ của vấn đề:Từ lâu nay thường các tổ chức khi sản xuất có phế phẩm thì bỏ hoặc sửa chữa lại,

nhưng với TQM thì không phải thế mà là tìm hiểu tận gốc rễ của nguyên nhân sinh ra phế phẩm để khắc phục, không còn phế phẩm – Tìm nguyên nhân có nhiều cách như: Tìm sai sót từ bản thiết kế, quá trình kiểm tra hệ thống chất lượng, đầu vào của sản phẩm, nguyên vật liệu, trang thiết bị máy móc, tay nghề của công nhân… Như vậy là phân tích các điểm yếu, thiết lập mục tiêu cải tiến – Thu thập dữ liệu, xác định các tiềm năng cải tiến bằng phương pháp PDCA, phân tích lưu đồ…

5. Hoạch định và tiến hành các hoạt động khắc phục và phòng ngừa:Sau khi tìm ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề ta phải hoạch định biện pháp để tiến

hành các hoạt động khắc phục và phòng ngừa. Khi hoạch định biện pháp cần lưu ý:

Những cải tiến sắp tới phải mang lại chất lượng cao hơn, đáp ứng nhu cầu cao hơn của khách hàng.

Không làm xáo trộn đến tổ chức chung.

Hoạt động khắc phục và phòng ngừa nhằm làm giảm sản phẩm xấu, giảm phế phẩm đến mức thấp nhất và lỗi không tái xuất hiện; nhằm huy động tất cả chất xám trong tổ chức.

6. Đo lường và thử nghiệm thực hiện:Trong quá trình cải tiến chúng ta cần phải đo lường và thử nghiệm kết quả từng công

đoạn và cả quá trình. Dùng kỹ thuật PDCA và áp dụng công cụ SPC thông qua các nhóm kiểm soát chất lượng để biết hiệu quả tới mức nào, đạt được tỉ lệ bao nhiêu phần trăm so với

89

kế hoạch đề ra – Thăm dò khách hàng cũng là một phương pháp để đo lường việc cải tiến chất lượng.

7. Xây dựng quá trình mới để cải tiến:Theo TQM thì tổ chức cần phải cải tiến liên tục và cải tiến không ngừng nhằm làm

thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Do đó sau khi hoàn thành một mức cải tiến về chất lượng thì lập tức xây dựng quy trình, mục tiêu chất lượng mới cao hơn để cải tiến – Ngay trong quy trình cũng cần phải cải tiến, cải tiến mục tiêu, cải tiến quy trình nhằm làm giảm thiểu tối đa các chi phí và làm tăng chất lượng hệ thống quản trị và sản phẩm làm ra – Khi làm các công đoạn này ta cần thủ tục hóa các công đoạn bằng văn bản.

8. Đánh giá để cải tiến liên tục:Chức năng quan trọng của TQM là kiểm tra và kiểm soát – Mặc dù các quy trình đã

được soạn sẵn, nhưng những trục trặc luôn xảy ra, dù phòng ngừa bằng những biện pháp tốt nhất vẫn xảy ra rủi ro. Cho nên kiểm tra và đánh giá là để định rõ chất lượng thực hiện đạt tỉ lệ bao nhiêu so với thiết kế, kế hoạch nhằm đưa ra những cải tiến mới nâng cao chất lượng quy trình, nâng cao chất lượng sản phẩm. Công việc này thường do người thực hiện tự kiểm tra công việc của mình. Đôi khi cần phải nhờ đến chuyên gia đánh giá chất lượng nội bộ tiến hành đánh giá cho khách quan.

Bài tập :

1. Làm thế nào để đánh giá được chất lượng đào tạo trong TQM?

2. Các anh (chị) hãy tự hoạch định kế hoạch cải tiến việc học của mình?

90

CHƯƠNG VII : HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN

I. BỘ ISO 9000 :

1. ISO là một tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa.

ISO viết tắt từ chữ: International Organization for Standardization. Tổ chức ISO được thành lập năm 1946 trên toàn thế giới, tổ chức ISO có trên 200 ủy ban làm việc. ISO hoạt động trên nhiều lĩnh vực như văn hoá, giáo dục, y tế, khoa học, kỷ thuật, kinh tế, môi trường… Trụ sở chính đặt tại Genève (Thụy Sĩ), ngôn ngữ sử dụng là tiếng Anh, Pháp, Tây Ban Nha. ISO có trên 120 thành viên từ các nước trên thế giới.

Việt Nam chính thức gia nhập tổ chức ISO từ năm 1977, nhưng đến năm 1995 mới có đơn vị đầu tiên đạt tiêu chuẩn ISO 9000.

Như vậy: ISO là bộ tiêu chuẩn được quốc tế công nhận về hệ thống quản trị chất lượng.

2. Ủy Ban Kỷ Thuật 176 (Technical Committee) và bộ tiêu chuẩn ISO 9000 :

Uy ban kỹ thuật 176 của ISO về quản trị chất lượng được thành lập năm 1979 và công bố Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 vào năm 1987 , đến nay đã sữa chữa 2 lần, lần 1 năm 1994 và lần 2 năm 2000 – Kể từ khi công bố Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 đã được sự quan tâm của rất nhiều quốc gia và nhận được sự đóng góp tích cực của nhiều tổ chức thành viên .

3. Các đặc điểm chủ yếu của bộ tiêu chuẩn ISO 9000.

Có thể tóm lược Bộ ISO 9000 có 4 đặc điểm chủ yếu như sau:

1/- Phương hướng tổng quát của bộ ISO 9000 là nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng nhằm thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng thông qua hệ thống quản trị của tổ chức.

2/- Các thông số kỷ thuật không thể đưa lại sự phù hợp của sản phẩm và dịch vụ đối với khách hàng. ISO 9000 sẽ bổ sung thêm vào các thông số kỷ thuật để đảm bảo sản phẩm và dịch vụ thỏa mãn tốt nhất nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

3/- Bộ ISO 9000 chỉ đưa ra những hướng dẫn đối với hệ thống chất lượng, nó không phải là hệ thống chất lượng chuẩn cho mọi loại hình tổ chức.

4/- Hệ thống chất lượng một tổ chức bị chi phí bởi nhận thức, văn hóa cách quản trị, loại sản phẩm, loại hình tổ chức… Mỗi loại hình tổ chức sẽ có hệ thống chất lượng đặc trưng phù hợp trong từng trường hợp cụ thể.

4. Một số thuật ngữ quan trọng về chất lượng :

Đảm bảo chất lượng (Quality Assurance):

91

“Là toàn bộ các hoạt động có kế hoạch và hệ thống được tiến hành trong hệ thống chất lượng và được chứng minh là đủ mức cần thiết để tạo sự tin tưởng thỏa đáng rằng người tiêu dùng sản phẩm hay dịch vụ sẽ thỏa mãn đầy đủ những yêu cầu chất lượng”.

Kiểm soát chất lượng (Quality Control) :

“Là những hoạt động kỹ thuật có tính tác nghiệp được sữ dụng nhằm đáp ứng các yêu cầu chất lượng .”

Hệ thống chất lượng (Quality System):

“Là cơ cấu tổ chức, trách nhiệm, thủ tục, quá trình và nguồn lực cần thiết để thực hiện quản lý chất lượng.”

Chính sách chất lượng: (Quality Policy):

“Là ý đồ định hướng chung về chất lượng của một tổ chức do lãnh đạo cao nhất đề ra.”

Lập kế hoạch chất lượng (Quality Planning):

“Là các hoạt động thiết lập mục tiêu và yêu cầu chất lượng cũng như yêu cầu về việc áp dụng các yếu tố của hệ thống chất lượng”.

5. Vai trò của bộ ISO 9000 trong hội nhập kinh tế quốc tế:

5.1. Hiệp định rào cản kỹ thuật trong thương mại quốc tế TBT (Agreement On Technical Barriers To International Trade).

Dưới đây là bảng giới thiệu nội dung của TBT (Bằng tiếng Anh) của tổ chức thương mại thế giới (WTO) đối với các nước đang phát triển, trong đó nêu rõ các loại rào cản kỷ thuật trong thương mại.

92

The World Trade Organization (WTO) Agreementon Technical Barriers to Trade (TBT)implications for developing countries

Chú thích:Standards: Các tiêu chuẩn, trong đó chủ yếu là Bộ ISO 9000 và các tiêu chuẩn về an

toàn, về vệ sinh, về môi trường …

Specifications: Các hồ sơ về thông số kỷ thuật, các đặc điểm của sản phẩm.

Technical Regalations Methods (PPMs): Qúa trình và các phương pháp sản xuất.

Inspection: Thanh tra.

Testing: Thử nghiệm.

Product Certification : Chứng nhận sản phẩm –

System Certification : Chứng nhận hệ thống –

Trong xu thế khu vực hoá, toàn cầu hoávề kinh tế, tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) đưa ra Hiệp định Rào cản Kĩ thuật trong Thương mại (TBT) nhằm tạo điều kiện

93

STANDARDSSPECIFICATIONS

TECHNICAL REGULATIONSPROCESSES AND PRDUCTION

METHODS (PPMs)INSPECTION

TESTINGPRODUCT CERTIFICATION

SYSTEM CERTIFICATION

flow of products

TERMINOLOGYSYMBOLS

MARKSLABELLING

PACKAGING

STANDARDSSPECIFICATIONSTECHNICAL REGULATIONSPROCESSES AND PRDUCTIONMETHODS (PPMs)INSPECTIONTESTINGPRODUCT CERTIFICATIONSYSTEM CERTIFICATION

flow of products

TERMINOLOGYSYMBOLSMARKSLABELLINGPACKAGING

CUST

OM

S –

DO

UAN

E -

ADUA

NA

- ZO

LL

COUNTRY A

COUNTRY B

The TBT Agreement provides a framework for reducing or eliminating technical barriers to trade

thuận lợi cho các quốc gia có nền kinh tế khác nhau có thể hội nhập được. Với bảng trên là những chuẩn mực ngôn ngữ kinh tế trên phạm vi toàn thế giới và cho từng khu vực. Những chuẩn mực ngôn ngữ ấy hầu hết đều nằm trong Bộ tiêu chuẩn ISO 9000.

Như vậy, vai trò của Bộ ISO 9000 là công cụ để vượt các rào cản kỷ thuật trong thương mại quốc tế.

5.2. TBT có hiệu lực trên toàn thế giới từ ngày 01/01/1980, gồm các điều khoản chính như sau:

a- Các điều khoản chung (Điều 1) trong đó điều 1.3 có ghi:

“Tất cả mọi sản phẩm công nghiệp và nông nghiệp đều bị chi phối bởi các điều khoản của Hiệp định này.”

b- Các tiêu chuẩn và qui định kỷ thuật (Điều 2,3,4,5 và 6) của sản phẩm nhằm đảm bảo đúng các tiêu chuẩn và qui định kỷ thuật, không làm trở ngại cho thương mại quốc tế. Trong đó, điều 2.7 có ghi:

“Các bên bảo đảm rằng tất cả các qui định kỷ thuật và tiêu chuẩn để chấp nhận phải được công bố nhanh chóng để các bộ phận hữu quan kịp thời biết khi xử lí”.

c- Các hệ thống chứng nhận (Điều 7,8,9), bao gồm:

Các hệ thống chứng nhận của các tổ chức chính quyền trung ương.

Các hệ thống chứng nhận của các tổ chức chính quyền địa phương và phi chính phủ.

Các hệ thống chứng nhận của cấp vùng và cấp quốc tế.

Những giấy chứng nhận có liên quan đến một điều khoản nào đó của TBT chính là “giấy thông hành giao thương” trong quan hệ kinh tế quốc tế.

d- Thông tin hỗ trợ (Điều 10,11,12), bao gồm:

Những thông tin về các qui định kỷ thuật, tiêu chuẩn và hệ thống chứng nhận.

Những qui định về cách hỗ trợ kỷ thuật giữa các bên.

Những cách đối xử đặc biệt đối với các nước đang phát triển.

e- Các định chế, tham khảo ý kiến và giải quyết tranh chấp (Điều 13,14), bao gồm:

Thành lập uỷ ban TBT để điều phối việc áp dụng TBT trong các nước sao cho tạo được điều kiện thuận lợi thúc đẩy sự phát triển kinh tế của mỗi nước.

Gợi ý những phương pháp để mỗi bên có thể tham khảo ý kiến lẫn nhau và cách giải quyết khi có tranh chấp liên quan đến TBT.

94

g- Điều khoản cuối cùng (Điều 15): Qui định về việc chấp nhận và tham gia Hiệp định. Các nước đã tham gia tổ chức thương mại thế giới (WTO) đều có nghĩa vụ thực hiện hiệp định TBT .

h- Các quá trình và phương pháp sản xuất ( PPMs ) của TBT:

Nhìn vào bảng nội dung của TBT ở trên ta thấy PPMs là rất quan trọng của TBT. Hai tổ chức, hai quốc gia muốn giao thương với nhau thì phải có sự tương đồng về các tiêu chuẩn, đặc trưng sản phẩm, quá trình và phương pháp sản xuất, thanh tra, thử nghiệm … đây chính là nội dung chủ yếu của Bộ tiêu chuẩn ISO 9000.

53. Chứng minh thư chất lượng Giao thương Quốc tế :

Trên thế giới có nhiều tổ chức phi chính phủ được nhiều nước công nhận trong việc cấp chứng nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9001, ISO 9002, HACCP, SA 8000, ISM code … đó là các tổ chức BVQI ( Châu Au ), TV (Đức ), MMVB( Bỉ), AFAQ ( Pháp ), ABS ( Mỹ) … cấp cho các doanh nghiệp, giấy chứng nhận này là chứng minh thư chất lượng khi buôn bán trong giao thương quốc tế, nó tạo ra “ Hệ thống mua bán tin cậy “.

6. Triết lý của bộ ISO 9000 :

6.1. Hệ thống chất lượng quản trị quyết định chất lượng sản phẩm :

Triết lý này theo quy luật “nhân – quả”, nó có thể áp dụng ở mọi nơi, mọi lúc, ở mọi loại hình doanh nghiệp.

Hệ thống chất lượng quản trị đề cập đến chất lượng của ba giai đoạn vòng đời sản phẩm ( thiết kế , sản xuất và sử dụng ).

6.2 Làm đúng ngay từ đầu, chất lượng nhất, tiết kiệm nhất, chi phí thấp nhất:

Làm đúng ngay từ khâu thiết kế ( thiết kế toàn bộ quá trình kinh doanh trong một vòng đời sản phẩm ).

Chọn chất lượng là số một, chất lượng đặt lên hàng đầu, đấy là yêu cầu của Bộ ISO 9000.

6.3. Đề cao quản trị theo quá trình và quyết định dựa trên sự kiện , dữ liệu :

Tổ chức thương mại thế giới (WTO) khuyên các nhà quản trị nên áp dụng MBP ( Managemant By Process ) vào quản trị doanh nghiệp với mô hình:

Định hướng Uy quyền Đào tạo Hỗ trợ tạo điều kiện

6.4. Chiến thuật hành động - phòng ngừa là chính :

Phòng ngừa rủi ro và phòng ngừa rủi ro tái diễn là một trong những mục tiêu quan trọng nhất của Bộ ISO 9000 .

Để quản trị chất lượng tốt ta theo quy tắc PPM . P: Planning - hoạch định, thiết ke. P : Prevention - phòng ngừa.

95

M : Monotoring - kiểm tra, giám sát, theo dõi. Quy tắc PPM là mô tả cách áp dụng PDCA để cải tiến chất lượng quản trị, tập trung

chủ yếu vào R&D, lấy phòng ngừa làm chiến thuật chính trong quản trị.

7. TCVN ISO 9001 : 2000 :ISO 9001 : 2000

Có phụ lục kèm theo.

II. HỆ THỐNG PHÂN TÍCH MỐI NGUY VÀ ĐIỂM KIỂM SOÁT TỚI HẠN – HACCP:

Hệ thống HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point) bắt đầu hình thành từ năm 1960 do yêu cầu của cơ quan Hàng không vũ trụ Mỹ (NASA) – tất cả các sản phẩm, thực phẩm sử dụng trong không gian phải đảm bảo tuyệt đối an toàn. Cho đến nay HACCP đã trở thành một hệ thống đảm bảo chất lượng lương thực thực phẩm được thừa nhận và phổ biến trên thế giới. EU từ 1997, Mỹ 1997. Ở Việt Nam HACCP được áp dụng từ năm 2000.

HACCP là công cụ để đánh giá các mối nguy và lập các hệ thống tập trung vào các biện pháp phòng ngừa thay cho việc chỉ thử nghiệm thành phẩm. Giá trị của HACCP có thể được áp dụng trong suốt dây chuyền chế biến thực phẩm, từ người sản xuất ban đầu đến người sử dụng cuối cùng.

Theo hướng dẫn chung của Tổ chức Nông nghiệp và Lương thực thế giới (FAO), HACCP bao gồm 7 nguyên tắc cơ bản sau:

1. Phân tích mối nguy hại (Hazard Analysis – HA): Nhằm xác định mối nguy hại tiềm ẩn ở mọi giai đoạn có thể ảnh hưởng tới an toàn thực phẩm. Từ đó đánh giá khả năng xuất hiện và đề ra các biện pháp kiểm soát chúng.

2. Xác định các điểm kiểm soát tới hạn (Critical Control Point – CCP): Nhằm xác định các điểm cần phải được kiểm soát tại các công đoạn chế biến để loại bỏ hoặc hạn chế khả năng xuất hiện của các mối nguy hại.

3. Xác lập các ngưỡng tới hạn: Nhằm xây dựng các ngưỡng mà quá trình sản xuất không vượt quá để đảm bảo khống chế có hiệu quả các điểm kiểm soát tới hạn.

4. Thiết lập hệ thống giám sát các điểm kiểm soát tới hạn: Nhằm xây dựng một hệ thống các chương trình thử nghiệm, quan sát để giám sát các điểm kiểm soát tới hạn.

5. Xác định các hoạt động khắc phục: Nhằm xác định các hoạt động khắc phục cần phải tiến hành khi hệ thống giám sát cho thấy có một điểm tới hạn nào đó không được kiểm soát đầy đủ.

6. Xác định các thủ tục thẩm định: Nhằm khẳng định rằng hệ thống HACCP đang hoạt động có hiệu quả.

7. Thiết lập hệ thống hồ sơ tài liệu: Nhằm thiết lập một hệ thống tài liệu liên quan đến mọi thủ tục, hoạt động của chương trình HACCP.

Có thể thấy rằng các điều kiện đảm bảo an toàn của HACCP là rất khắc khe.

96

Một tổ chức chế biến lương thực thực phẩm được chứng nhận HACCP sẽ đem đến:

Cơ hội gia nhập vào các quốc gia áp dụng Đạo luật an toàn thực phẩm.

Sự tự tin của khách hàng về sự vệ sinh của thực phẩm được sản xuất.

Giảm chi phí qua việc giảm sự giám sát của khách hàng, giảm lãng phí và tái sản xuất, gia tăng hiệu quả của Hệ Thống Quản Lý.

Gia tăng quan hệ với chính quyền phụ trách về An Toàn Thực Phẩm.

III. HỆ THỐNG THỰC HÀNH SẢN XUẤT TỐT – GMP:Hệ thống thực hành sản xuất tốt (GMP – Good Manufacturing Practices) là một hệ

thống đảm bảo chất lượng, vệ sinh, an toàn được áp dụng đối với các cơ sở sản xuất, chế biến thực phẩm và dược phẩm.

GMP đưa ra các yêu cầu sau :

1. Nhà xưởng: Khi thiết kế hoặc sử dụng những nhà xưởng đã có, phải chú ý đến các yêu cầu về vị trí, diện tích, độ thoáng, vật liệu xây dựng, thiết kế… để đảm bảo không gây nhiễm bẩn vào sản phẩm.

2. Phương tiện chế biến: Bao gồm các yêu cầu đối với phương tiện vệ sinh, phương tiện chiếu sáng, phương tiện thông gió, hệ thống máy móc, thiết bị, dụng cụ dùng cho sản xuất, hệ thống thiết bị đảm bảo an toàn.

3. Yêu cầu về sức khoẻ người lao động: Có chế độ khám sức khoẻ thường xuyên để phát hiện, điều trị và cách ly những công nhân mắc bệnh truyền nhiễm hoặc lây lan. Có chế độ vệ sinh cụ thể đối với công nhân để đảm bảo không bị nhiễm bẩn sản phẩm.

4. Vệ sinh: Bao gồm các yêu cầu về xử lý chất thải, bảo quản hóa chất độc hại, kiểm soát sinh vật gây hại, đồ dùng cá nhân.

5. Quá trình sản xuất (chế biến): Bao gồm quá trình về kiểm soát nguyên vật liệu và kiểm soát các hoạt động sản xuất (chế biến).

6. Bảo quản và phân phối: Bao gồm các yêu cầu về kiểm soát các điều kiện, phương tiện bảo quản, phân phối.

GMP đưa ra những yêu cầu chung, cơ bản và đó là những điều kiện tiên quyết để đảm bảo vệ sinh và an toàn đối với thực phẩm, dược phẩm.

Đối với các nước phát triển, các yêu cầu về GMP đã được quy định trong luật thực phẩm của các nước đó. Các thị trường lớn như Mỹ, EU, Nhật, Úc, New Zealand đều yêu cầu các sản phẩm thực phẩm nhập khẩu vào nước họ phải được công nhận là đã áp dụng GMP hoặc HACCP.

Ở Việt Nam, Bộ Y Tế quy định đến năm 2005 nếu doanh nghiệp Dược phẩm nào không đạt GMP của ASEAN thì sẽ không được cấp sổ đăng ký sản xuất thuốc.

IV. HỆ THỐNG QUẢN LÝ MÔI TRƯỜNG THEO ISO 14000 – EMS:(Environmental Management Systems)

97

Sự phát triển nhanh chóng của công nghiệp và sự bành trướng của các đô thị đã tác động xấu đến thiên nhiên, nguồn nước bị ô nhiễm, tầng ozon bị thủng, đất rừng càng ngày càng bị thu hẹp. Các tai họa do thiên nhiên gây ra ngày càng nhiều, lúc này con người mới ý thức được rằng tất cả đều do mình gây ra. Từ đó, các tổ chức “xanh” ra đời để bảo vệ môi trường. Đến đầu những năm 1970, thị trường các nước tiên tiến bắt đầu không mua hàng của các đơn vị hoặc quốc gia sản xuất hàng hóa không tôn trọng và không bảo vệ môi trường.

Những năm gần đây vấn đề môi trường được nhiều người và nhiều quốc gia quan tâm. Hệ thống quản lý môi trường – EMS – theo ISO 14000 là một cách tiếp cận để bảo vệ môi trường.

Bộ tiêu chuẩn ISO 14000 được tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hóa ban hành vào năm 1996. Tiêu chuẩn này có thể áp dụng cho mọi tổ chức, có thể thích ứng về hoàn cảnh địa dư, văn hoá và xã hội.

Bộ tiêu chuẩn ISO 14000 đề cập đến hai lĩnh vực: Xem xét khía cạnh môi trường của tổ chức và của sản phẩm. Mỗi lĩnh vực được chia thành những nhóm vấn đề, mỗi nhóm gồm các tiêu chuẩn cụ thể như (hình 4.1).

Các yêu cầu của ISO 14000 bao gồm:

4.1. Hệ thống môi trường.4.2. Chính sách môi trường 4.3. Tổ chức và nhân sự.4.4. Ảnh hưởng môi trường.4.5. Các mục tiêu và mục đích môi trường4.6. Chương trình quản lý môi trường

4.7. Sổ tay và tài liệu môi trường 4.8. Kiểm tra hoạt động môi trường4.9. Hồ sơ quản lý môi trường .4.10. Đánh giá quản lý môi trường .4.11. Xem xét môi trường.

V. TIÊU CHUẨN TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI – SA 8000 (SOCIETY ASPECT):

98

BỘ TIÊU CHUẨN ISO 14000 VỀ QUẢN LÝ MÔI TRƯỜNG

TỔ CHỨCHệ thống quản lý môi

trường(EMS–Environmental

Management Systems).Đánh giá môi trường

(EA–Environmental Auditing)Đánh giá kết quả hoạt động

môi trường (EPE–Environmental Performance Evaluation)

SẢN PHẨM Các khía cạnh môi trường

trong các tiêu chuẩn về sản phẩm (EAPS–Environmental Aspects in Product Standards).Ghi nhãn môi trường

(EL–Environmental Lebelling).Đánh giá chu trình sống của

sản phẩm (LCA–Life Cycle Assessment)

Bên cạnh việc quản lý về môi trường tự nhiên, còn có những quan tâm về môi trường xã hội – tuân thủ theo luật pháp của mỗi quốc gia, công bằng xã hội, không phân biệt đối xử, bảo vệ trẻ em. Đến năm 1997 tiêu chuẩn trách nhiệm xã hội SA 8000 được ban hành nhằm cải thiện điều kiện làm việc của người lao động trên toàn thế giới. SA 8000 là tiêu chuẩn quốc tế dựa trên ý tưởng của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 và kết hợp với nội dung của một số công ước Quốc tế của tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), của công ước Liên hiệp quốc về Quyền của Trẻ em và Tuyên ngôn Nhân quyền của con người.

Phạm vi và mục đích của SA 8000 nêu rõ các yêu cầu về trách nhiệm để tổ chức có khả năng phát triển, duy trì và củng cố các chính sách và thủ tục để quản lý về các vấn đề mà tổ chức kiểm soát.

Các yêu cầu của SA 8000 bao gồm:

Lao động trẻ em Lao động cưỡng bức. Sức khoẻ và an toàn Tự do của đoàn thể

Kỷ luật Thời gian làm việc Bồi thường Quản lý hệ thống

Sự phân biệt đối xử.

Khi tổ chức được chứng nhận SA 8000 thì tổ chức đó nói với Thế giới rằng:

Lao động trẻ em không nằm trong hoạt động dân sự của tổ chức.

Tổ chức đối xử tốt với công nhân của mình.

Sự cam kết của tổ chức về hoạt động xã hội và đạo đức của mình. Và Tổ chức có những lợi ích như sau:

Lợi thế trong việc tiếp thị thị trường, đặc biệt tại Tây Âu và Bắc Mỹ, hai thị trường này luôn mua hàng của những nhà cung ứng và sản xuất có trách nhiệm xã hội.

Phát triển quan hệ với cộng đồng, chính quyền và các tổ chức phi chính phủ, và có thể giảm bớt sự kiểm tra của khách hàng nên giảm được chi phí và thời gian quản lý.

Uy tín gia tăng trong thị trường lao động, hấp dẫn nhân viên lành nghề và khéo léo vì hình ảnh “Trách nhiệm xã hội” của tổ chức.

Nâng cao hiệu quả công việc với sự gắn bó của nhân viên và sự gia tăng cam kết của họ đối với tổ chức cũng như nhận thức được sự chăm sóc của tổ chức cho lợi ích của nhân viên, họ sẽ nâng cao quan hệ với kHách hàng với thời gian lâu dài sẽ tạo ra nhiều khách hàng trung thành.

Ngoài các Hệ thống quản lý chất lượng thông dụng trên, còn có một số Hệ thống quản lý chất lượng như sau :

Xe ôtô có hệ thống tiêu chuẩn : QS 9000

V DA 6.1

ISO/TS 16949

Hàng không không gian có : AS 9000

Phần mềm vi tính có : TICHIT

99

Thiết bị y tế có : EN 46001

Viễn thông có : TL 9000

Câu hỏi:1. Anh (chị) hãy cho biết vai trò và tác dụng của hệ thống quản lý chất lượng đối với

hoạt động của một tổ chức.

2. Anh (chị) hãy chọn một công việc nào đó mà mình hiểu biết sâu sắc nhất rồi thử viết thủ tục cho công việc đó.

3. Trong các yêu cầu của Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000, theo anh (chị) những yêu cầu nào là quan trọng nhất.

Đây là phần cuối cùng của loạt bài viết về việc vận dụng triết lý quản trị của Bộ Tiu chuẩn ISO 9000' target='_blank' class='dictionaryreplace' title='click vào để xem nghĩa của từ'>ISO 9000 để cải tiến các hoạt động liên quan đến chất lượng – chi phí – hiệu quả trong quản trị doanh nghiệp của tác giả Nguyễn Hữu Long - một chuyn gia quản trị cao cấp đ từng giữ nhiều chức vụ quan trọng tại cc cơng ty lớn trong v ngồi nước.

Bản quyền bài viết thuộc về Business World Portal. Xin trân trọng giới thiệu cùng bạn đọc.

QUY TẮC 4 M ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHẤT LƯỢNG NHƯ THẾ NÀO?

Chi phí Khi niệm về chi phí

Trong bất kỳ tổ chức kinh doanh nào, chi phí cũng là một trong những yếu tố được quan tâm hàng đầu bởi các nhà quản trị. Việc quản lý chi phí hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp giảm giá thành sản xuất hay dịch vụ. Về bản chất, chi phí là những khoản đóng góp vào giá thành sản phẩm hay dịch vụ. Chi phí càng ít thì gi thnh cng thấp, chi phí cng cao thì gi thnh cng

100

cao. Tuy vậy, cũng cĩ những khoản chi phí gần như vô hình nhưng lại ảnh hưởng không nhỏ đến sự sống cịn của doanh nghiệp - chi phí ẩn.

Phn loại chi phí

Chi phí có thể được phân chia thành nhiều loại theo nhiều cách khác nhau:

• Phân theo chức năng hoạt động:

-Chi phí sản xuất, bao gồm:

+Chi phí nguyên liệu trực tiếp +Chi phí lao động trực tiếp +chi phí sản xuất chung

-Chi phí ngoài sản xuất, bao gồm:

+Chi phí lưu thông và tiếp thị +Chi phí quản lý

• Phân theo cách ứng xử của chi phí

-Biến phí -Định phí -Chi phí hỗn hợp

• Cách phân loại khác nhằm mục đích ra quyết định.

-Chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp. -Chi phí kiểm soát được và chi phí không sản xuất được. -Chi phí chênh lệch. -Chi phí cơ hội. -Chi phí chìm.

Chi phí ẩn (SCP)

• Khi niệm về chi phí ẩn

Khi niệm chi phí ẩn (SCP) hiện cịn rất mới mẻ đối với nhiều nhà lnh đạo trong các doanh nghiệp Việt Nam. SCP thực chất là một loại “chi phí không chất lượng” (Unquality Costs) hay giá chất lượng ( Quality Price)

Điều 4, ISO 8402 có ghi:

4.2 Chi phí nảy sinh để tin chắc và đảm bảo rằng chất lượng sẽ phải thỏa mn nhu cầu, cũng như thiệt hại nảy sinh khi chất lượng không thỏa mn được nhu cầu 4.3 Các thiệt hại do không sử dụng hết tiềm năng của các nguồn lực trong quá trình v cc

101

hoạt động.

Đó là những chi phí không chất lượng hay chi phí ẩn.

• Phân loại chi phí ẩn

Chi phí ẩn có thể được phân loại theo nhiều cách khác nhau. Dự vào tính chất dễ thấy và khó thấy hoặc không thể thấy được của chi phí, người ta chia chi phí ẩn làm hai loại hữu hình v vơ hình. Dựa vo sự phn loại chi phí trong doanh nghiệp, SCP cĩ thể được chia thành các loại chi phí phịng ngừa, chí phí thẩm định, kiểm tra, cc chi phí khắc phục sai hỏng...

SCP hữu hình v vơ hình:

+SCP hữu hình:

-Thiệt hại do sản phẩm bị loại bỏ, sửa chữa, khắc phục... -Thiệt hại do lng phí nguyn vật liệu, nhn cơng, tiền lương -Lng phí thời gian, điện nước, điện thoại, văn phịng phẩm -Thiệt hại do hàng tồn kho -Thất thoát tiền bạc, tài sản, hàng hóa... -Tổn thất do máy móc, thiết bị bị trục trặc, hỏng hóc, hiệu suất thấp. -Chi phí cho việc kiểm tra chất lượng sản phẩm -Những tổn thất do vi phạm luật lệ (tiền phạt, tiền bồi thường...) -Tổn thất do cháy, nổ vì bất cẩn...

+SCP vơ hình:

-Cơng ty mất uy tín, mất khch hng, mất nh cung cấp -Nhn vin lm việc uể oải, lười biếng, thiếu tinh thần trách nhiệm -Đội ngũ nhân sự cồng kềnh, kém hiệu quả -Chất lượng quản trị kém, quyết định sai trong kinh doanh -Thiếu nhạy bén với thị trường, công tác tiép thị kém -Mâu thuẫn, mất đoàn kết nội bộ, tranh giành chức quyền, kiện cáo... -Lừa dối, tham nhũng, tiêu cực, vụ lợi. -Môi trường làm việc, không khí làm việc xấu, nhân viên hay bỏ việc -Yếu kém trong quản trị nhân sự. Bố trí người không đúng vị trí, không phù hợp nguyện vọng và sở trường. -Chính quyền, các cơ quan hữu quan nghi ngờ, không hỗ trợ, không hợp tác...

102

Phn loại SCP theo chi phí trong doanh nghiệp

+Chi phí phịng ngừa: -Chi phí cho thẩm định, rà soát thiết kế. -Chi phí xác định các đ0ặc trưng của sản phẩm và tính phù hợp của chúng đối với khách hàng. -Chi phí cho các hoạt động hướng tới chất lượng như đào tạo, tổ chức hội thảo, các phong trào cải tiến chất lượng -Chi phí bảo quản nguyên vật liệu...

+Chi phí đánh giá, kiểm tra

-Chi phí thiết lập quy trình, phương pháp đánh giá -Chi phí cho công tác đánh giá -Chi phí kiểm tra, thử nghiệm -Chi phí cho các giấy chứng nhận chất lượng sau kiểm tra.

+Chi phí khắc phục sai hỏng, trục trặc

-Chi phí sửa chữa -Chi phí thay thế phục tùng hư hỏng -Chi phí thay thế sản phẩm bị trả lại -Tổn thất do phế phẩm, tồn kho -Tổn thất do mất khách hàng, bạn hàng -Rủi ro trong kinh doanh (hỏa hoạn, trộm cắp, tai nại, lừa đảo...)

103

Cách tính chi phí ẩn +Phương pháp trực tiếp:

Theo di v tính toán từng loại trong cácloại chi phí ẩn và tổng kết lại. Phương pháp này thường gặp khó khăn hơn là phương pháp gián tiếp.

+Phương pháp gián tiếp: Dựa theo công thức:

hay:

Trong đó, CONFORMITY (sự phù hợp) có thể được lượng hóa bằng các hệ số:

-Hệ số mức chất lượng : MQ -Hệ số hiệu quả sử dụng : -Hệ số hữu dụng tương đối : -Hệ số phân hạng thực tế : Ktt -Độ tin cậy của sản phẩm : Đtc

104

Quan hệ giữa chất lượng và chi phí

* Quan niệm cổ điển

Trong đó: Gtd : Chi phí sử dụng Gsx: Chi phí sản xuất

* Quan niệm hiện đại

105

Như vậy, có thể thấy rằng,việc nâng cao chất lượng không có nghĩa là sẽ làm tăng chi phí mà ngược lại. Lý do l vì chất lượng được kiểm soát chặt chẽ từ đầu sẽ giúp giảm chi phí khắc phục sai hỏng, giảm thiểu chi phí ẩn, đặc biệt là chi phí ẩn vô hình - những thiệt hại khơng thể lường trước được do khách hàng mất lịng tin vo doanh nghiệp.

Vấn đề chất lượng và chi phí trong quản trị doanh nghiệp lúc nào cũng có quan hệ mật thiết với nhau. Tăng chất lượng, đồng thời với việc giảm chi phí luôn là mục tiêu hàng đầu trong bất kỳ doanh nghiệp no. Chỉ cĩ hiểu r được bản chất của vấn đề chi phí và chất lượng theo quan điểm hiện đại thì mới cĩ thể từng bước phấn đấu đạt được mục tiêu đó.

Các triết lý quản trị của Bộ ISO 9000' target='_blank' class='dictionaryreplace' title='click vào để xem nghĩa của từ'>ISO 9000 và vấn đề chí phí, chất lượng luôn có quan hệ mật thiết với nhau. ISO đề cao vai trị của cơng tc quản trị khơng ngồi mục đích giúp các doanh nghiệp không ngừng nâng cao chất lượng và giảm bớt chi phí, đặc biệt là chất lượng quản trị và chi phí ẩn.

Doanh nghiệp với việc quản lý chất lượng (Phần cuối)Thanh Bình

106